‫اﻟﺠﻤﮭﻮرﯾﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاطﯿﺔ اﻟﺸﻌﺒﯿﺔ‬

‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ أﺑﻲ ﺑﻜﺮ ﺑﻠﻘﺎﯾﺪ‪-‬‬
‫ﺗﻠﻤﺴﺎن‪ -‬اﻟﻤﻠﺤﻘﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪-‬‬
‫ﻣﻐﻨﯿ‪,-‬ﺔ ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬

‫ﺗﻘﺮﯾﺮ ﺗﺮﺑﺺ ﻟﻨﯿﻞ ﺷﮭﺎدة اﻟﻠﯿﺴﺎﻧﺲ ﻓﻲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‬

‫ﺗﺨﺼﺺ ‪:‬ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺑﻨﻄﺎل ﻣﻐﻨﯿﺔ‬

‫ﺗﺤﺖ إﺷﺮاف اﻷﺳﺘﺎذة‬ ‫إﻋﺪاد طﺎﻟﺒﺘﯿﻦ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺤﺘﺮﻣﺔ‪:‬‬ ‫رﺣﻮي ﺣﺴﻨﯿﺔ ‪‬‬ ‫‪ ‬ﺑﻦ زﻋﺘﺮ‬
‫ﻋﻤﺎرﯾﺔ‬
‫‪ ‬ﺑﺨﺘﻲ أﻣﺎل‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﯿﺔ‪2013- :‬‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﯿﺔ‪2014 :2013-‬‬

 ‫إن أﺣق ﻣن ﯾﺳﺗﺣق اﻟﺷﻛر واﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻟﻔﺿل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻧﺎ ھذا ﺑﻌد‬
‫ﷲ ﻋز وﺟل‪ ،‬اﻷﺳﺗﺎذة اﻟﻣﺣﺗرﻣﺔ رﺣوي ‪ ،‬اﻟﺗﻲ أﺷرﻓت ﻋﻠﻰ‬
‫ل‪ +‬ﻣوﺟﮭ ًﺔ‪ ،‬ﻣدﻋﻣ ًﺔ‪ ،‬ﻣﺻﺣﺣ ًﺔ‪ ،‬ﻣرﺷد ًة‪ ،‬ﻧﺎﺻﺣ ًﺔ وﻣﻌﯾﻧ ًﺔ ‪ .‬ﻟﮭﺎ‬
‫ﻛل اﻻﺣﺗرام واﻟﺗﻘدﯾر‬
‫و ﻟﻛل ﻣن ﺳﺎﻋدﻧﺎ وﻣﺎ أﻛﺛرھم‪ ،‬ﻓﺟزاھم ﷲ ﺧﯾر ً ا‪ ،‬وﻧﺳﺄل ﷲ‬
‫ﺑﺄﺳﻣﺎﺋﮫ اﻟﺣﺳﻧﻰ وﺑﺻﻔﺎﺗﮫ اﻟﻌﻠﻰ‪ +‬أن ﯾﺟﻣﻌﻧﺎ وإﯾﺎﻛم ﺟﻧﺎﺗﮫ ﺟﻧﺎت‬
‫اﻟﻧﻌﯾم‪ ،‬ﺑرﺣﻣﺗﮫ اﻧﮫ أرﺣم اﻟراﺣﻣﯾن‪.‬‬

‫أ‬
 ‫أھدي ﺛﻣرة ﺟﮭدي اﻟﻰضﻣن ﻗﺎل ﻓﯾﮭﻣﺎ ﻋز وﺟل "‪ :‬وأﺧﻔ ﻟﮭﻣﺎ ﺟﻧﺎح اﻟذل ﻣن‬
‫اﻟرﺣﻣﺔ وﻗلر‪+‬ﺑﻲ ارﺣﻣﮭﻣﺎ ﻛﻣﺎ رﺑﯾﺎﻧﻲ ﺻﻐﯾر ً ا"‬
‫"أﻣﻲ ﺣﺑك ﻟم ﯾزل ﻧﺑﺿً ﺎ ﺗردده ﺷراﯾﯾﻧﻲ" "أﺑﻲ‬
‫ﯾﺎ أﻏﻠﻰ ﻣن ﻋﯾوﻧﻲ"‬
‫ﺣﻔظﻛﻣﺎ ﷲ وأطﺎل ﻋﻣرﻛﻣﺎ وأدﺧﻠﻛﻣﺎ رﯾﺎض اﻟﺟﻧﺔ‬
‫اﻟﻰ رﻛﯾزة اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ﺟدﺗﻲ راﺟﯾﺔﻟﮭﺎ ﻋﻣر ً ا طوﯾﻼً‪ +‬وﻋﻣﻼً ﺳرﯾر ً ا‬
‫وﺗﻔﺗﺢ‪ ،‬وﻧﺷر ﻧﺳﯾﻣﮫ‬
‫ر‬ ‫اﻟﻰ أﻣﯾ ة اﻟد َﺟﻰ‪ ،‬واﻟﺻﺑﺢ إذ ﺗﻧﻔس‪ ،‬واﻟﯾﺎﺳﻣﯾن إذ أﻋﻼ‬
‫أﺧﺗﻲ أﯾﺔ‬
‫اﻟﻰ ﻋﻣود اﻟد َ ار وﺳﻧد روﺣﻲ أﺧﻲ ﻏﺎﻟﻲ ﻣﺣﻣد‬
‫اﻟﻰ ﻛ واﺳﯾﻧﻲ أﺣﺑﺎﺋﻲ وأﻓراد ﻋﺎﺋﻠﺗﻲ اﻟﻛﺑرى ﺳوا ًء ﻛﺎﻧوا لﻛﺑﺎرً ا أو‬
‫ﺻﻐﺎرً ا‬
‫اﻟﻰ ﻛل ﻣن ﺗﺎﺑﻌوﻧﻲ ﺑﻘﻠوﺑﮭم وﺗﺷﺟﯾﻌﮭم اﻟداﺋم‬
‫وﻛل ﻣن ﯾﺣﻣل ﻟﻲ ذرة ﺣب َ‬
‫اﻷﺻدﻗﺎء‪ +‬اﻟﻘداﻣﻰ ﻛﺎﻟذھب واﻷﺻدﻗﺎء‪ +‬اﻟﺟدد‬
‫ﻛﺎﻟﻣﺎس اﻟﺻداﻗﺔ‪ +‬ﻛﻠﻣﺔ ﺛﻣﯾﻧﺔ ﻻ ﺗﻘﺎل ﻟﻛل إﻧﺳﺎن‬
‫وأﻧﺎ أﻗوﻟﮭﺎ ﻟﻛل ﻣن ‪:‬‬
‫ﻓﺎطﻣﺔ‪ ،‬ﺳﮭﺎم‪ ،‬ﻧور‬
‫اﻟﮭدى‬
‫اﻟﻰ ﻛل ﻣن وﺳﻌﺗﮭم ذاﻛرﺗﻲ وﻟم ﺗﺳﻌﮭم ﻣذﻛرﺗﻲ‬
‫أھدي‪ +‬ﺛﻣرة ﺟﮭدي‬
‫ج‬
 ‫أھﺪي ﺛﻤﺮة ﺟﮭﺪي‬

‫اﻟﻰ ﻣﻦ أوﺻﻰ ﺑﮭﻢ ﷲ ﻋﺰ ول اﻟﻰ‪:‬‬

‫"أﺑﻲ وأﻣﻲ"‪ ,‬ﻛﺬا‬

‫اﻟﻰ أﺧﻮاﺗﻲ‬

‫اﻟﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻷھﻞ و اﻷﻗﺎرب‬

‫واﻟﻰ أﻋﺰ ﺻﺪﯾﻘﺘﻲ اﻟﻐﺎﻟﯿﺔ ﻓﺎﯾﺰة‬

‫د‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻣــﻘـﺪﻣــــــــﺔ ﻋــﺎﻣــــــــﺔ‬
‫ﯾﻌﯿﺶ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ اﻟﯿﻮم ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺣﺎدة وﺗﻐﯿﺮ‪ ,‬ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ أو ﻣﻨﺸﺄة ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف ﺑﺄﻗﺼﻰ‬
‫ﻛﻔﺎﯾﺔ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وذﻟﻚ ﻓﻲ ظﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ وھﺬا ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﯿﻘﮫ إﻻّ ﺑﻮﺟﻮد‪ ,‬أﻓﺮاد ذوي طﺎﻗﺎت ذھﺒﯿﺔ‬
‫وﻓﻜﺮﯾﺔ أو ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻻﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﺑﺎﻟﻔﻜﺮ واﻟﺮأي وﻣﻦ ھﻨﺎ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل‬
‫أن اﻟﻌﻨﺼﺮ‪ ,‬اﻟﺒﺸﺮي ﻛﻤﺤﺮك وﻣﺤﺪد أﺳﺎﺳﻲ ﻟﺮﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻟﻜﻦ‬
‫ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺤﻘﯿﻖ ھﺬه اﻷھﺪاف ﺑﺄﻗﻞ ﺟﮭﺪ وأﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وﺑﻌﺎﺋﺪ‪ ,‬أﻛﺒﺮ ﻟﻠﻌﻤﺎل وھﺬا ﻣﺎ ﯾﻘﻮدﻧﺎ اﻟﻰ طﺮح‬
‫اﻹﺷﻜﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪ :‬ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﺠﻠﻰ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر وﻛﯿﻒ‪ ,‬ﯾﻄﺒﻖ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎدل؟‬

‫‪ ‬ﻣﺎ ﻣﻔﮭﻮم اﻷﺟﺮ وﻣﺎ ھﻲ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﮫ‬

‫‪ ‬ﻣﺎ ھﻮ ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﺑﮭﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر؟ ﻛﯿﻒ ﯾﻄﺒﻖ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﺑﺸﻜﻞ دﻗﯿﻖ؟‪,‬‬

‫‪ -‬ﻧﺤﻦ ﻧﻌﻠﻢ أن ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ,‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺟﮭﺪ وﻣﺸﻘﺔ وﻋﻨﺎء ﻓﮭﻞ ﯾﺆﺧﺬ ھﺬا اﻟﺠﮭﺪ ﺑﻌﯿﻦ‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻷﺟﺮ أو ﻻزﻟﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﻘﺪﯾﻤﺔ ﻟﺰﯾﺎدة اﻷﺟﺮ ﻛﺎﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ و اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ اﻟﻰ ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺻﻌﻮﺑﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫*ﻧﺤﻦ ﻧﻌﻠﻢ أن أي إﻋﺪاد ﺑﺤﺚ ﻋﻠﻤﻲ ﻻ ﯾﺨﻠﻮ ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻛﻤﺎ ﻻ ﻧﻨﻜﺮ أﻧﮫ واﺟﮭﺘﻨﺎ‪ ,‬ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﺎ‪ ,‬ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي‬

‫*ﻗﻠﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ أﻧﺪرھﺎ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬

‫*ﻧﺪرة اﻟﻜﺘﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻷﺟﺮ ﺑﺪﻗﺔ و ﺗﻔﺼﯿﻞ‬

‫اﻟﻤﻨﺎھﺞ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم‪:‬‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻨﺎ و ﻹﺟﺎﺑﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﯿﺔ اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻷﺟﻮر‪,‬‬

‫ﺗﻘﺴﯿﻤﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻹﺣﺎطﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ واﻟﻤﺨﺘﺼﺮة ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع‪ ,‬وإﺟﺎﺑﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻜﺎﻟﯿﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﻘﺴﯿﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ ,‬اﻟﻰ ﻓﺼﻞ ﺗﻤﮭﯿﺪي‪ ,‬و‪3‬‬
‫ﻓﺼﻮل أﺧﺮى‬

‫‪ ‬ﻓﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر‪,‬‬

‫‪ ‬ﻓﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﺑﮭﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر‪,‬‬
‫‪ ‬ﻓﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﺑﻨﻄﺎل ﻣﻐﻨﯿﺔ‬

‫ه‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺗﻣﮭﯾدي‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻤﮭﯿﺪي‪ :‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﯾﺨﻲ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﻐﯿﺮ ﻣﻔﮭﻮم اﻷﺟﺮ و طﺒﯿﻌﺘﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل و ﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺟﺮ‪ ,‬ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ھﻮ اﺣﺪ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻟﻠﺒﻨﺎء اﻟﻨﻈﺮي‪,‬‬

‫ﺑﺸﻜﻞ اﻛﺒﺮ ﻋﻤﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬و اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻤﮭﯿﺪي‪ ,‬ﻟﯿﺲ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺒﺤﺚ ﺣﻮل ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪،‬‬
‫وإﻧﻤﺎ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻮﻗﻊ‬

‫اﻟﺬي ﯾﺤﺘﻠﮫ اﻷﺟﺮ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺬاھﺐ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ‪:‬ـ ﺗﺘﻤﯿﺰ ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﺑﺒﻌﺾ اﻷﻓﻜﺎر‪ ,‬اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻤﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺪارس اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ‪ ،‬ھﺬه اﻷﻓﻜﺎر‪,‬‬
‫ﺻﻨﻔﺖ ﺣﺴﺐ ﺳﺎﻣﻮﯾﻠﺲ‪ ,‬اﻟﻰ أرﺑﻌﺔ‪:1‬‬

‫‪ ‬اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻄﺒﻘﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿﻞ‬

‫‪ ‬ﺗﻌﺮﯾﻒ رأس ﻣﺎل ﻛﺘﺴﺒﯿﻘﺎت ﻧﻘﺪﯾﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻣﺮﺗﻜﺰ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﻤﺔ و اﻷﺳﻌﺎر‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺮة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺣﻮل ﺗﻄﻮر‪ ,‬اﻻﻗﺘﺼﺎد‪,‬‬

‫‪ -‬أدم ﺳﻤﯿﺖ‪ 1830(: )1723-‬ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻷﺟﺮ ﻛﺴﻠﻌﺔ ﯾﺘﺤﺪد ﺳﻌﺮھﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺣﯿﺚ‬
‫ﯾﺮى أن اﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﯿﮫ ﯾﺆدي‪ ,‬إﻟﻰ اﻧﺨﻔﺎض اﻷﺟﺮ‪.2‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﯾﻘﺮر أن ﻣﺴﺘﻮى‪ ,‬اﻷﺟﻮر ﯾﺘﺄﺛﺮ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪه ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻛﻤﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ أو ﻋﺪم ﻣﻼﺋﻤﺘﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﻞ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ‪ ,‬ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻦ ﻓﺮص اﻟﺘﻮظﯿﻒ‪ ,‬اﻷﺧﺮى‬
‫وﺷﺮوطﮭﺎ‪...‬اﻟﺦ‬

‫‪ -‬داﻓﯿﺪ رﯾﻜﺎردو‪ (:3 1827 )1772-‬اﻷﺟﺮ ھﻮ اﻟﺴﻌﺮ اﻟﺬي ﯾﻤﻨﺢ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻟﻤﻌﺎﺷﮭﻢ‪ ,‬و ﺑﻘﺎﺋﮭﻢ ﺑﺪون زﯾﺎدة و‬
‫ﻻ ﻧﻘﺼﺎن‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﮫ ﯾﻘﺮر أن اﻷﺟﻮر ﺗﺘﺤﺪد ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎف‪ ،‬وﻓﻲ‪ ,‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻷﺟﻮر و اﻷرﺑﺎح ﻧﺠﺪه‬
‫ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ رأﯾﮫ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺊ ﻋﻦ أدم ﺳﻤﯿﺖ ﺑﺤﯿﺚ إن ھﺬا اﻷﺧﯿﺮ ﯾﺮى ﺑﺄن زﯾﺎدة رأﺳﻤﺎل و ازدﯾﺎد اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺑﯿﻦ‬
‫رﺟﺎل اﻷﻋﻤﺎل و ﻧﻔﺎد اﻟﻔﺮص ﺗﻤﺜﻞ اﻷﺳﺒﺎب اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ وراء اﻧﺨﻔﺎض ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻷرﺑﺎح وارﺗﻔﺎع‬
‫اﻷﺟﻮر)اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻷرﺑﺎح و اﻷﺟﻮر( أﻣﺎ رﯾﻜﺎردو‪ ,‬ﻓﯿﺮى أن اﻟﺼﻠﺔ ﺑﯿﻦ اﻷرﺑﺎح و اﻷﺟﻮر ﺗﺘﺤﺪد‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺎرﺗﻔﺎع أﺟﻮر اﻟﻌﻤﺎل ﻛﻨﺘﯿﺠﺔ ﻻرﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر اﻟﻤﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﯿﺔ و ھﺬا ﯾﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻷﺟﻮر و‬
‫اﻧﺨﻔﺎض أرﺑﺎح رﺟﺎل اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﮭﺬا وﻛﺬﻟﻚ ﻻرﺗﻔﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫وﻣﻌﻈﻤﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺰراﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﻮن ﺳﺘﯿﻮارت ﻣﯿﻞ‪1 1873(: )1806-‬ﻣﻦ أھﻢ ﻣﺴﺎھﻤﺎت ﻣﯿﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ھﻲ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺮوﻓﺔ ﺑﺎﺳﻢ ﻣﺨﺼﺺ اﻷﺟﻮر‪ ,‬أو رﺻﯿﺪ‪ ,‬اﻷﺟﻮر و ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮوف أن اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ ﻓﺒﻞ ﻣﯿﻞ‬

‫‪1‬‬
‫‪-A Samuelson « les grands courants de la pensée économique, OPU. 1990 ,30-42‬‬
‫‪ 2-‬د‪.‬ﻋﻘﯾل ﺟﺎﺳم ﻋﺑد ﷲ‪ ،‬د‪ -‬طﺎرق ﻋﺑد اﻟﺣﺳن اﻟﻌﻛﯾﻠﻲ‪ ،‬ﺗﺧطﯾط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،1998،‬ص‪328‬‬
‫‪ 3-‬د‪ -‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﯾﺳري‪ ،‬ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ +،‬دار اﻟﻧﺷر اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،1997 +،‬ص‪126‬‬

‫‪4‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻤﮭﯿﺪي‪ :‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﯾﺨﻲ‬
‫–‪1‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﯾﺳري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪226‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻤﮭﯿﺪي‪ :‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﯾﺨﻲ‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﻧﻈﺮﯾﺔ رﯾﻜﺎردو و ﻣﺎﻟﺘﺲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻘﺮر أن اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﺗﺘﺤﺪد ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎف‪ ،‬وﻟﻘﺪ اﻋﺘﺮض ﺟﻮن‬
‫ﺳﺘﯿﻮارت‪ ,‬ﻣﯿﻞ ﻋﻠﻰ ھﺬا و ﻗﺮر‪ ,‬أن اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﺗﺘﻮﻗﻒ‪ ,‬ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻠﯿﻦ ھﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﻘﺪار اﻷرﺻﺪة اﻟﺘﻲ ﯾﺨﺼﺼﮭﺎ أﺻﺤﺎب رؤوس اﻷﻣﻮال ) رﺟﺎل اﻷﻋﻤﺎل( ﻛﺒﻌﺾ ﻣﻦ أﻣﻮاﻟﮭﻢ‬
‫ﻟﺘﻌﻮﯾﺾ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺮض اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻨﯿﻮﻛﻼﺳﯿﻜﯿﺔ‪:‬ـ ﻟﻘﺪ اﺑﺘﻌﺪت ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻋﻦ ﻧﻈﺮﯾﺔ رﺻﯿﺪ‪ ,‬اﻷﺟﻮر وﻗﺮرت أن اﻷﺟﺮ ھﻮ‬
‫ﻋﺎﺋﺪ "ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻌﻤﻞ" وﻟﯿﺲ ﻋﺎﺋﺪ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬي ھﻮ ﻓﺮد ﻣﻦ طﺒﻘﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ واﻧﮫ ﯾﺘﺤﺪد ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ اﻷﺧﺮى و ﺑﮭﺬا ﻓﺎن اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأﯾﻦ ھﺎﻣﯿﻦ‪:2‬‬

‫‪ ‬ﻓﺮﺿﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد ﻛﻞ اﻷﺳﻮاق‪,‬‬

‫‪ ‬ﻓﺮﺿﯿﺔ اﻟﻤﻨﻔﻌﺔ اﻟﺤﺪﯾﺔ‪Marginalisme‬‬

‫وﻟﻘﺪ ﺗﻀﻤﻦ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻨﯿﻮﻛﻼﺳﯿﻜﻲ‪ ,‬ﺗﻐﯿﯿﺮا ﺟﻮھﺮﯾﺎ ﻓﻲ طﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬

‫و ﻣﻦ ﺑﯿﻦ أھﻢ ﻧﻈﺮﯾﺎت ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺤﺪﯾﺔ ﺣﺴﺐ أﻟﻔﺮﯾﺪ ﻣﺎرﺷﺎل ‪ :‬ﺗﺮى ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ أن ﻗﯿﻤﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺤﺪي ھﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد‬
‫اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ أي ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ‪ ,‬اﻹﻧﺘﺎج و ﻋﻠﻰ ھﺬا ﯾﺒﺪو أن اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ أﺣﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج ﯾﻌﺘﺒﺮ‬
‫طﻠﺒﺎ ﺗﺎﺑﻌﺎ أو ﻣﺸﺘﻘﺎ ﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ذﻟﻚ اﻟﻌﻨﺼﺮ و اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﯾﺤﻘﻘﮫ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﯾﺘﺤﺪد ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﮫ ھﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ‪ ،‬و‬
‫ھﺬه اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﺗﺮى اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﺪي أي اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷﺧﯿﺮ و ھﻮ‬
‫ﯾﻘﺎرن أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺑﯿﻦ ﻗﯿﻤﺔ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ أي ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺤﺪي وﺑﯿﻦ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﻟﺤﺪﯾﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺄﺟﺮ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ وﯾﺘﻮﻗﻒ‪ ,‬ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻤﺸﺮوع‪ ,‬ﻋﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺴﺎوى‬
‫اﻟﺤﺪي )ﻗﯿﻤﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺤﺪي( إذ أن اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻗﺒﻞ‬ ‫اﻟﻜﻠﻔﺔ اﻟﺤﺪﯾﺔ ﻟﻌﻨﺼﺮ‪ ,‬اﻟﻌﻤﻞ )اﻷﺟﺮ( ﻣﻊ اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫ذﻟﻚ‬ ‫ﻣﻌﻨﺎه ﺧﺴﺎرة ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻤﺸﺮوع‪,.‬‬

‫ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﺴﺎوﻣﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺎرﻛﺲ‪ :4‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮة اﻟﺘﺴﺎوﻣﯿﺔ ﺑﯿﻦ أﺟﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ورب اﻟﻌﻤﻞ ﺣﯿﺚ‬
‫ﻧﺮى اﻟﻤﺴﺎوﻣﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻟﺼﺎﺣﺐ اﻷﺟﺮ ﻋﻨﺪ ﻣﺎ ﺗﺼﻞ ﺣﺎﺟﺘﮫ ﻟﻠﻌﻤﻞ و ﺗﺰداد ﺣﺎﺟﺔ رب اﻟﻌﻤﻞ إﻟﯿﮫ ﺣﯿﺚ ﯾﻈﮭﺮ‬
‫ﻟﺪﻓﻊ أﺟﺮ ﻋﺎﻟﻲ و ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ﺗﻀﻌﻒ اﻟﻘﻮة‬
‫اﻟﺘﺴﺎوﻣﯿﺔ ﻟﻸﺟﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﺗﻔﻊ ﺣﺎﺟﺘﮫ ﻟﻠﻌﻤﻞ و ﺗﻘﻞ ﺣﺎﺟﺔ رب اﻟﻌﻤﻞ و ﺑﻌﺪ ظﮭﻮر‪ ,‬اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﯿﺔ طﻮرت‬
‫ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺎوﻣﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد أﺟر اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻠم ﻣن‬
‫طرف و أرﺑﺎب اﻟﻌﻣﺎل ﻣن طرف أﺧر و ﯾﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ رب‬
‫اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرة اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺮﺿﯿﺔ ﻟﺼﺎﺣﺐ اﻟﻤﺸﺮوع و ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت ﻓﺘﺤﺪد‪ ,‬أﯾﻀﺎ ﻣﺴﺎوﻣﺘﮭﺎ‪ ,‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻷﻋﻀﺎﺋﮭﺎ و ﻣﺪى ﻗﺪرﺗﮭﺎ‪ ,‬ﻓﻲ ﻣﻘﺎوﻣﺔ‬
‫اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﻤﮭﺎ اﻹﻋﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﮭﻢ ﻋﻨﮭﺎ وان ﺗﻀﺎﻓﺮ‪ ,‬ﺟﮭﻮد ﻣﻨﺘﺴﺒﯿﮭﺎ و اﺣﺘﺮاﻣﮭﻢ و اﻟﺘﺰاﻣﮭﻢ ﺑﻘﺮاراﺗﮭﺎ‬
‫ﻣﻦ‬

‫‪2‬‬
‫‪–Yves Sinon, Patrick Joffre, Encyclopédie de gestion, 2édition Ed économico 1997, p3226‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻤﮭﯿﺪي‪ :‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﯾﺨﻲ‬
‫– ‪3‬د‪.‬ﻋ‪+‬ﻘﯾل ﺟﺎﺳم ﻋﺑد‪ +‬ﷲ‪،‬د‪.‬طﺎرق ﻋﺑد اﻟﺣﺳن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪328.‬‬
‫‪- 4‬د‪.‬ﻋﻘﯾل ﺟﺎﺳم ﻋﺑد ﷲ‪،‬د‪.‬طﺎرق ﻋﺑد اﻟﺣﺳن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪. 329‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻤﮭﯿﺪي‪ :‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﯾﺨﻲ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺤﺎﺳﻤﺔ ﻓﻲ إﻋﻄﺎﺋﮭﺎ ﻗﻮة داﻓﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺎوﻣﺔ أرﺑﺎب اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﺤﻘﯿﻘﮫ اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ اﻟﻌﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ زﯾﺎدة‬
‫اﻷﺟﺮ‪.‬‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻷﺟﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮ اﻻﺷﺘﺮاﻛﻲ‪ :1‬وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻔﮭﻮم اﻻﺷﺘﺮاﻛﻲ‪ ,‬ﻓﺎن ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻻ ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻷﺟﺮ ﺛﻤﻨﺎ‬
‫ﻟﮭﺬا‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺟﺰءا ﻣﻦ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻘﻮﻣﻲ اﻟﺬي ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﻮاﺋﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )وھﻲ اﻷﺟﺮ‪،‬‬
‫اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻷرﺑﺎح(‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻷﺟﻮر ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮ اﻻﺷﺘﺮاﻛﻲ وھﻮ ﺗﻌﺒﯿﺮ ﻧﻘﺪي ﻋﻦ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﻮج اﻟﻀﺮوري‪,‬‬
‫اﻟﻤﺪﻓﻮع ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ وﻓﻘﺎ ﻟﻜﻤﯿﺔ و ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﺒﺬﻟﮫ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ,‬زﯾﺎدة ﻛﻤﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻧﻮﻋﯿﺘﮫ ﺳﺘﺰﯾﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻷﺟﺮ اﻟﺬي ﯾﺘﻘﺼﺎه ﻣﻀﺎﻓﺎ إﻟﻰ ذﻟﻚ ارﺗﺒﺎط‪ ,‬ﺑﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ زﯾﺎدة اﻷﺟﺮ‪.‬‬

‫إن أوﺳﻊ أﺷﻜﺎل اﻷﺟﻮر اﻧﺘﺸﺎرا ھﻮ اﻷﺟﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﻘﻄﻌﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻜﻤﯿﺘﮭﺎ وﻧﻮﻋﯿﺘﮭﺎ و ھﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻤﺎ ھﻮ ﻋﻠﯿﮫ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻲ ﺣﯿﺚ ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻷﺟﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﻘﻄﻌﺔ ﻓﯿﮫ وﺳﯿﻠﺔ ﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺷﺘﺮاﻛﯿﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﺛﯿﻘﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ و اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻟﻸﺟﻮر‪ :‬إن اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻗﺪﻣﺖ ﺑﺼﻮرة أﻛﺜﺮ واﻗﻌﺔ اﻟﻈﻮاھﺮ‬
‫اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ و ﻣﻨﮭﺎ ﻣﺎ ﺷﻜﻚ ﻓﻲ واﻗﻌﺔ ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ ﺑﯿﻦ ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪firme la de :Théorie 2‬ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻜﺮة داﻣﺴﺘﺮ‪ )H.Damsetz( ,‬ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﻓﺮﺿﯿﺔ وﺟﻮد‪,‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ طﺮدﯾﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺴﯿﺮي‪ ,‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺑﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮى‪ ,‬اﻟﻨﺠﺎﻋﺔ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻣﻦ طﺮﻓﮭﻢ‪,‬‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺤﮭﺎ‪ .‬و اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺴﯿﺮي‪ ,‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺒﮫ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﺴﻢ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﯿﻦ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻷول ‪:‬ﯾﻤﺜﻞ اﻷﺟﺮ أو اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﻌﺎدي‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ فھو ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺘﻐﯿﺮات اﻻﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﯿﻤﺔ‬
‫أﺳﮭﻢ‬
‫و ﺳﻨﺪات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ) اﻟﺒﻮرﺻﺔ ‪(.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﯾﺮى ﻋﻼﻗﺔ طﺮدﯾﺔ ﺑﯿﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺑﯿﻦ ﻣﻘﺪار و ﻗﯿﻤﺔ ﺗﻌﻮﯾﻀﺎت ﻣﺴﯿﺮﯾﮭﺎ‪. ,‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺒﺮ ﺣﺠﻢ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ زادت اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت اﻟﻤﻠﻘﺎة ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ اﻟﻤﺴﯿﺮﯾﻦ ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻄﺮدﯾﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﯿﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺑﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮى‪ ,‬اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﺴﯿﺮي‪,‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﺈن روزان (‪ )Rozenn‬اﻗﺘﺮح ﺗﻔﺴﯿﺮا ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ دراﺳﺔ ﻟﮫ ﻧﺸﺮت ﺳﻨﺔ ‪ 1982‬ﻣﻔﺎدھﺎ أن‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ,‬اﻟﻜﺒﺮى و ﻧﻈﺮا ﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﮭﺎ‪ ,‬اﻟﻤﺎدﯾﺔ اﻟﻜﺒﯿﺮة‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻧﺬر و أﻛﻔﺄ اﻟﻤﺪراء و اﻟﻤﺴﯿﺮﯾﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ,‬اﻟﻜﺒﺮى ﻋﻠﻰ أﺟﻮر ﺧﯿﺎﻟﯿﺔ ﻗﺪ ﺗﻔﻮق أﺟﻮر ﻣﺴﯿﺮي اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ,‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ و اﻟﺼﻐﯿﺮة ﺑﻌﺸﺮات‬
‫اﻟﻤﺮات‪ .‬و ھﻨﺎ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻈﮭﺮ ﻋﻼﻗﺔ طﺮدﯾﺔ أﺧﺮى ﺑﯿﻦ ﻗﯿﻤﺔ اﻷﺟﻮر‪ ,‬اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺔ ﻟﻤﺴﯿﺮي‪ ,‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و ﺑﯿﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى إﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮭﻢ‪,.‬‬
‫ﻧﻈﺮﯾﺔ رأﺳﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي ‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫إن ﻓﻜﺮة رأﺳﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي‪ ,‬ﺟﺎء ﺑﮭﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ,‬ﺷﻮﻟﺘﺰ ﺳﻨﺔ‪ 1961 ,‬و ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺷﻮﻟﺘﺰ أن" اﻟﺮأﺳﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي"‬
‫ھﻮ اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ و ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻜﻔﺎءات و ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ رﻓﻊ و ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻧﻮﻋﯿﺔ و إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫اﻟﯿﺪ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫و ﻓﻲ ﺳﻨﺔ ‪ 1964‬ﻗﺎم ﺑﯿﻜﺎر ﻓﻲ إطﺎر ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﺮأﺳﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي‪ ,‬ﺑﺘﻮﺳﯿﻊ ﻓﻜﺮة ﺷﻮﻟﺘﺰ‪ ،‬و ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات‪ ,‬اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ‪ ،‬ورأﯾﮫ ﻛﺎن ﯾﻨﺼﺐ ﺣﻮل دور اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ " ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﯿﺮﯾﻦ أن ﯾﺒﺤﺜﻮا ﻋﻦ أﺣﺴﻦ اﻷﻋﻮان ﻣﺠﺘﻨﺒﯿﻦ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ دوران ﻛﺒﯿﺮ ﻟﻠﻌﻤﺎل و ارﺗﻔﺎع ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻦ اﻟﺨﯿﺎرات ﻓﻲ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ"‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻷﺟﺮ اﻟﻔﻌﺎل ‪,Stieglitz) 2:(Shapiro‬‬

‫‪1-‬‬
‫د‪.‬ﻋﻘﯿﻞ ﺟﺎﺳﻢ ﻋﺒﺪ ﷲ أﺑﻮ رﻏﯿﻒ‪ ،‬د ‪.‬طﺎرق ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻜﯿﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪. 329‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻤﮭﯿﺪي‪ :‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﯾﺨﻲ‬
‫‪ 2-‬ﻣﺴﺎھﻞ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ‪ ،‬دور إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻤﺴﺎن‪ ، 2007‬ص‪141‬‬
‫‪ 1-‬ﻣﺴﺎھﻞ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑ ‪-‬ﻖ ص ‪153‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻤﮭﯿﺪي‪ :‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﯾﺨﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺠﮭﻞ ﻣﺴﺘﻮى‪ ,‬أﺟﺮاﺋﮭﺎ و ﻗﺪراﺗﮭﻢ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻓﻤﻦ اﺟﻞ زﯾﺎدﺗﮭﺎ ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻰ اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ‬
‫اﻟﺘﺤﻔﯿﺰﯾﺔ‪ .‬ﺣﺴﺐ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎن ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﺤﻤﻞ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ ﺑﺎھﻈﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ ذﻟﻚ ﺗﻠﺠﺄ ﻋﻠﻰ إﺗﺒﺎع ﺳﯿﺎﺳﺔ أﺟﺮﯾﮫ أﻛﺜﺮ ﻣﻮاءﻣﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺴﻮق ﻓﺎﻷﺟﺮاء ﺳﯿﺤﻔﺰون‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﺬل ﻣﺠﮭﻮد أﻛﺒﺮ إذ أن ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﻜﺴﯿﺔ ﺳﯿﺘﻌﺮﺿﻮن ﻟﺨﻄﺮ اﻟﺘﺴﺮﯾﺢ وﻓﻖ إرادﺗﮭﻢ‪ ,‬اﻷﺟﯿﺮة‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺮﯾﺢ ھﻲ ﻣﺘﺰاﯾﺪة ﻷﻧﮫ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ ﻓﺈن ارﺗﻔﺎع اﻷﺟﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺸﺮوط‪ ,‬اﻟﺴﻮق‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ أو ﺗﻌﻮﯾﻀﺎت اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﻗﺪ ارﺗﻔﻌﺖ و ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى ﻓﺈن اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﻗﺪ ازدادت ‪.‬و ھﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺔ‪ ,‬ﻓﻲ‬
‫إﯾﺠﺎد ﻋﻤﻞ‬
‫آﺧﺮ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻛﻞ زﯾﺎدة‬
‫ﻓﻲ اﻷﺟﺮ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮭﺎ زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻤﺠﮭﻮد‪ ،‬و اﻷﺟﺮ اﻷﻣﺜﻞ ﯾﺴﻤﻰ اﻷﺟﺮ اﻟﻔﻌﺎل و ھﻮ ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﺬي ﺗﻜﻮن ﻓﯿﮫ‬
‫ﻣﺮوﻧﺘﮫ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺠﮭﻮد‪ ,‬ھﻲ وﺣﺪوﯾﺔ أي ﺑﺄن اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺤﺪﯾﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﻔﻌﺎل( اﻟﻌﻤﻞ ‪ /‬اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ )ﺗﺴﺎوي إﻟﻰ‬
‫اﻟﻮاﺣﺪ ‪.‬و ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈن اﻷﺟﺮ اﻟﻔﻌﺎل ﯾﻜﻮن أﻛﺜﺮ أھﻤﯿﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪات اﻟﻜﺒﯿﺮة أﯾﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬
‫ﺗﻜﻠﻒ ﻛﺜﯿﺮا و اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ھﻲ أﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﯿﺪا‪ ،‬ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮظﻒ‪ ,‬ﯾﺪ ﻋﺎﻣﻠﺔ أﻗﻞ ﻛﻔﺎءة و ﺗﻜﻮن ﻓﯿﮭﺎ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﻟﻸﺟﺮاء ﺳﮭﻠﺔ اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ )ﺣﺎﻟﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺎﻟﻘﻄﻌﺔ( ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﻜﻮن اﻷﺟﻮر أﻛﺜﺮ‬
‫اﻧﺨﻔﺎﺿﺎ‪.‬‬

‫‪-http:ladocumentationfrançiase.fr/revues-collection/problèmes-économiques/théories/éducation formation.‬‬
‫‪2‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻤﮭﯿﺪي‪ :‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﯾﺨﻲ‬
‫‪Shtm# p7‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل‬

‫ﻣﻘﺪﻣـــــــــــــــــــــــــــــﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻷﺟﻮر‪ ,‬وﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت‪ ,‬اﻟﻤﻠﺤﻘﺔ ﻣﻦ أھﻢ اﻟﺤﻘﻮق اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻛﻤﺎ أﻧﮭﺎ ﻣﻦ أھﻢ اﻟﺘﺰاﻣﺎت‬
‫ﻟﺼﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺠﺎه اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺑﺤﯿﺚ أن اﻷﺟﺮ ﯾﻜﺘﺴﻲ‪ ,‬طﺒﯿﻌﺔ ﻣﺰدوﺟﺔ إﻧﺴﺎﻧﻲ واﻗﺘﺼﺎدي‪ ,‬ﻛﻤﺎ أن اﻷﺟﺮ‬
‫ﯾﺸﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻨﻘﺪﯾﺔ واﻟﻌﯿﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﺪﻣﮭﺎ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﮫ ھﺬا اﻷﺧﯿﺮ‬
‫ﻣﻦ ﺟﮭﺪ ووﻗﺖ‪ ,‬وﻣﺎ ﺣﻘﻘﮫ ﻟﮫ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ وأھﺪاف وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺤﺼﻠﮫ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﯾﻮﻣﯿًﺎ أو أﺳﺒﻮﻋﯿًﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ ‪1:‬ﻣﺎھﯿﺔ اﻷﺟﻮر‬

‫‪9‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪1:‬ﻣﻔﮭﻮم اﻷﺟﻮر‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻌﺪدت ﺗﻌﺎرﯾﻒ‪ ,‬اﻷﺟﻮر و ﻣﻦ ﺑﯿﻨﮭﺎ‪:‬‬

‫‪" ‬ﯾﻌﺮف اﻷﺟﺮ ﻋﺎدة ﻟﺪى اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺄﻧﮫ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺬي ﯾﺘﻘﺎﺿﺎه اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬أو اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺬي ﯾﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺑﯿﻊ و ﺷﺮاء‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻠﻌﺔ‪ ،‬ﻛﺄي ﺷﯿﺊ أﺧﺮ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺬي ﯾﺘﻤﯿﺰ‬
‫ﺑﺤﺮﯾﺔ اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬وﺑﻌﻤﻞ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻌﺮض و اﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﺳﻮاق‪ ,‬و ﻣﻨﮭﺎ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪"1‬‬
‫‪ ‬و ﯾﻘﺪم "ﺣﻤﺎد ﻣﺤﻤﺪ ﺷﻄﺎ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻟﻸﺟﺮ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪ :‬اﻷﺟﺮ أو اﻟﻤﺮﺗﺐ ھﻮ ﻧﺼﯿﺐ اﻟﻌﺎﻣﻞ أو اﻟﻤﻮظﻒ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻘﻮﻣﻲ‪ ،‬ﯾﺘﺤﺪد ﺑﻤﺎ ﯾﻀﻤﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻻﺋﻘﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﯿﺎة‪ ،‬طﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮى اﻻﻗﺘﺼﺎدي و اﻟﺤﻀﺎري‬
‫ﻟﺒﻠﺪﻣﺎ‪ ،‬و ﯾﺘﻔﺎوت ھﺬا اﻷﺟﺮ أو اﻟﻤﺮﺗﺐ ﺑﻤﻘﺪارﻣﺎ ﯾﺴﺎھﻢ ﺑﮫ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﺗﻜﻮﯾﻦ ھﺬا اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻘﻮﻣﻲ‪"2‬‬
‫‪ ‬اﺻﻄﻼﺣﺎ"‪ ,:‬اﻷﺟﺮ ﺑﻤﻌﻨﺎه اﻟﻮاﺳﻊ‪ ،‬ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ و اﻟﻌﯿﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻘﺎﺿﺎھﺎ اﻟﻤﻮظﻒ‪ ،‬أو اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺧﻼل ﻋﻤﻠﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ھﻮ ﺑﮭﺬا اﻟﻤﻌﻨﻰ ﯾﺸﻤﻞ اﻷﺟﺮ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻀﺎﻓﺎ‪ ,‬إﻟﯿﮫ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ و‬
‫اﻻﻣﺘﯿﺎزات ﻛﺎﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ ﻣﺜﻼ ﯾﻘﺼﺪ ﺑﺎﻷﺟﺮ‪ ،‬ذﻟﻚ اﻟﻤﺒﻠﻎ اﻟﻨﻘﺪي اﻟﺬي ﯾﺪﻓﻊ ﻟﻠﻤﻮظﻒ أو اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻟﻘﺎء ﻋﻤﻠﮫ و ﺟﮭﺪه اﻟﺬي ﯾﺒﺬﻟﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻧﺠﺪ أن اﻷﺟﺮ وﺟﮭﺎن أول ﯾﻤﺜﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻤﻠﮭﺎ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و اﻟﺜﺎﻧﻲ ﯾﻤﺜﻞ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺬي ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﻔﺮد ﻟﺴﺪاد اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮫ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺟﮭﺪ ﯾﺒﺬﻟﮫ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪" ‬اﻷﺟﺮ ﯾﺸﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ و اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ و اﻟﻌﯿﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﺪﻣﮭﺎ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﮫ‬
‫ھﺬا اﻷﺧﯿﺮ ﻣﻦ ﺟﮭﺪ و وﻗﺖ و ﻣﺎ ﺣﻘﻘﮫ ﻟﮫ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ و أھﺪاف و ھﻮ ﻣﺎ ﯾﺤﺼﻠﮫ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﯾﻮﻣﯿﺎ أو‬
‫أﺳﺒﻮﻋﯿﺎ"‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ‪ 2:‬أھﻤﯿﺔ اﻷﺟﻮر‬

‫‪1‬‬
‫ﻟﻘﺪ اﺧﺘﻠﻔﺖ أھﻤﯿﺔ اﻷﺟﻮر ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺼﻨﯿﻔﮭﺎ إﻟﻰ ‪ 3‬أﻗﺴﺎم‪:‬‬

‫‪ ‬أھﻤﯿﺔ اﻷﺟﻮر ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‪ :‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻷﺟﻮر‪ ,‬اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ‪ ,‬ﻟﺪﺧﻞ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﻓﺮاد‪ ,‬اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و‬
‫ھﻲ اﻟﻤﺼﺪر‪ ,‬اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻤﻌﯿﺸﺘﮭﻢ‪ ،‬ھﺬا ﯾﺤﺪد اﻷﺟﺮ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﻤﮭﺎرات و ﻗﺪرات وﻣﺆھﻼت‬

‫–‪1‬د‪.‬ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ +‬واﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ )دراﺳﺔ‪ +‬ﻧظرﯾﺔ‪ +‬وﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ (‪،‬ط‪ ،2004‬دار اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ص‪45‬‬
‫–‪2‬د‪.‬ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ +،‬ص‪46‬‬
‫–‪3‬د‪.‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد رﺑﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ +‬ﺗﺧﺻص ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ +‬اﻹدارﯾﺔ‪ +،‬ط‪)2003 1‬م‪1423 -‬ه( ‪ ،‬دار اﻟﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ +،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫ص‪71‬‬
‫–‪1‬ﯾزﯾد ﺑﺷﺎر‪ +،‬إدارة‪ +‬ھﯾﻛل اﻷﺟور‪ +‬وﺗﻘﯾﯾم‪ +‬اﻟوظﺎﺋف‪ +،‬ﺣﻘوق اﻟﻧﺷر‪ +‬واﻟﺗوزﯾﻊ‪ +‬ط‪ ،1‬ص‪113 112-‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل‬
‫اﻷﻓﺮاد‪ ،‬و اﻷﺟﻮر ﺗﺆﺛﺮ أﯾﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﻔﺮد اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﺣﯿﺚ ﺗﻘﺎس ﻣﻨﺰﻟﺔ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻘﮫ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻣﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬و ﺗﺪﻓﻊ اﻷﺟﻮر‪ ,‬اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﺘﺮﻗﻲ‪ ,‬اﻟﻮظﯿﻔﻲ واﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻦ‬
‫طﺮﯾﻖ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻟﻔﺮد ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ إﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮫ و ﻣﺆھﻼﺗﮫ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻮر‪ ,‬و‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬أھﻤﯿﺔ اﻷﺟﻮر ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‪ :‬ﺗﻤﺜﻞ اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﻋﻨﺼﺮا ﻣﮭﻤﺎ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬و إن اﺧﺘﻠﻔﺖ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻷﺧﺮى ﺣﺴﺐ طﺒﯿﻌﺔ ﻧﺸﺎطﮭﺎ و ﻣﺪى اﻋﺘﻤﺎدھﺎ ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي‪ ,‬و‬
‫اﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺗﻜﺮﯾﺮ اﻟﺒﺘﺮول ﻻ ﺗﺘﻌﺪى اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ 6%‬ﻣﻦ‪ ,‬ﺗﻜﻠﻔﺔ‪ ,‬اﻹﻧﺘﺎج‪ ,،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ‪ ,‬ﻓﻲ‪ ,‬ﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺴﻮﺟﺎت ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 55%‬ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬و ﻟﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻮاﻓﻖ‪ ,‬اﻷﺟﺮ ﻣﻊ ﻋﺪد ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﻣﺆﺛﺮة ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻤﻮظﻒ‪ ,‬و ﻣﮭﺎراﺗﮫ و ﻣﺴﺘﻮى‪ ,‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﻻ ﯾﺸﻜﻞ ﻋﺒﺌﺎ ﻋﻠﻰ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ و ﻣﺎﻟﻜﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﻻ ﯾﺘﻌﺎرض ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أھﻤﯿﺔ اﻷﺟﻮر ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ :‬ﺗﻤﺜﻞ اﻷﺟﻮر‪ ,‬اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺠﻮھﺮي‪ ,‬ﻟﻠﻘﻮة اﻟﺸﺮاﺋﯿﺔ اﻟﻤﺤﺮﻛﺔ‬
‫ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد‪ ,‬اﻟﻘﻮﻣﻲ وﻛﻠﻤﺎ ﺗﺤﺴﻨﺖ اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﯾﻤﯿﻞ اﻟﺴﻮق إﻟﻰ اﻻﻧﺘﻌﺎش ﻟﻜﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻣﻊ ﻣﻼﺣﻈﺔ أن ارﺗﻔﺎع اﻷﺟﻮر ﯾﺮﺗﺒﻂ‪ ,‬ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻷﺟﻮر‪ ,‬اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺴﮭﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪ ،‬وإﻻ ﻓﺈذا زادت اﻷﺟﻮر وﺗﺴﺒﺒﺖ‪ ,‬ﻓﻲ ارﺗﻔﺎع اﻷﺳﻌﺎر ﻓﯿﺤﺪث اﻟﺘﻀﺨﻢ أو‬
‫اﻟﺮﻛﻮد‪ ,‬أو ﯾﻨﺨﻔﺾ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺘﺠﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﯾﺴﺒﺐ اﻧﺨﻔﺎﺿﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺪد اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻧﺘﺎج ھﺬه اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺨﻔﯿﺾ ﻓﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻓﺮض اﻟﻌﻤﻞ و ھﻮ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻌﻨﻲ زﯾﺎدة اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪.‬ﻛﻤﺎ أن اﻷﺟﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﯾﻤﺜﻞ واﺟﮭﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺳﻤﻌﺘﮭﺎ وھﻮ وﺳﯿﻠﺔ‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب ﻟﻠﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻨﺎدرة واﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ‪ 3:‬ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻷﺟﻮر‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺮﯾﺪ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻸﺟﻮر ﻓﻲ أي ﻣﺸﺮوع ﺧﻼل ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻓﻼ ﺑﺪ ﻣﻦ أن ﺗﻀﺎف إﻟﻰ‬
‫اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ‪ ،‬ﺣﻤﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ اﻟﺘﻲ أﻧﻔﻘﺖ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﻌﯿﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻌﻤﺎل ﺧﻼل ھﺬه اﻟﻔﺘﺮة‪،‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ ﺗﺒﻮﯾﺐ اﻷﺟﻮر ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎت ھﻲ‪:1‬‬

‫‪ 1 -‬اﻷﺟﺮ اﻟﻨﻘﺪي‪ :‬ﯾﺘﻜﻮن اﻷﺟﺮ اﻟﻨﻘﺪي ﻣﻦ ﺟﺰﺋﯿﻦ‪ :‬ﺟﺰء‬

‫ﺗﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﻓﻲ ﻗﯿﻤﺘﮫ ﺑﻈﺮف‪ ,‬اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺠﮭﺪ اﻟﻤﺒﺬول ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل‬
‫‪ 1-‬د‪.‬ﺻﻼح اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺟواﻧب‪ +‬اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ادارة‪ +‬اﻟﻣوارد‪ +‬اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ط‪ ،2001 ،1‬ص‪326‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل‬

‫أ‪ -‬اﻷﺟﺮ اﻟﺜﺎﺑﺖ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺒﻠﻎ ﻛﻞ ﺷﮭﺮ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﻤﻮﺿﻮع‪,.‬‬

‫‪:‬ب‪ -‬اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺘﺤﺮك‬

‫اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ أو زﯾﺎدة اﻹرادات‪ .‬و‬

‫طﺒﯿﻌﺔ أو ظﺮوف‪ ,‬اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻘﺎء اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ زﯾﺎدة ﻋﻦ ﻋﺪد اﻟﺴﺎﻋﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﮭﺎ‪ ,‬اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﮭﺎ ﺑﺼﻔﺔ ﺳﻨﻮﯾﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أرﺑﺎح ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟ ﻤ ﻘﺘـﻄﻌﺎت‬

‫وﻛﺬﻟﻚ اﻗﺘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻐﯿﺎب‪...‬وھﻜﺬا‪,.‬‬

‫‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫اﻟﻌﻤﻞ ارﺗﺪاء زي ﻣﻌﯿﻦ ﻣﺜﻞ اﻟﺰي اﻟﺨﺎص ﻟﻠﻌﻤﺎل اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺑﺎﻟﻔﻨﺎدق وﺷﺮﻛﺎت اﻟﻄﯿﺮان‪.‬‬

‫‪ 3 -‬اﻟﺘﺄﻣﯿﻨﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪:‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﯾﺔ وﯾﺸﺘﺮك اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﯾﺔ ھﻮ اﻵﺧﺮ ﻛﻘﺴﻂ ﻟﻠﺘﺄﻣﯿﻨﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ ‪2:‬أﺳﺎﺳﯿﺎت اﻷﺟﻮر‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ‪ 1:‬ﻣﺒﺎدئ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺟﻮر و رواﺗﺐ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﮭﺎ‪:‬‬

‫(‪ 1‬ﻣﺒﺪأ اﻟﻌﺪاﻟﺔ‪ :‬ﯾﺸﯿﺮ ھﺬا اﻟﻤﺒﺪأ إﻟﻰ ﺿﺮورة أن ﯾﻜﻮن اﻷﺟﺮ أو اﻟﻤﺮﺗﺐ ﻋﺎدﻻ أي أن ﯾﺮﺗﻜﺰ‪ ,‬ﻋﻠﻰ أﺳﺲ‬
‫ﺛﺎﺑﺘﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺔ ﺗﺴﺮي ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ دون ﺗﻔﺮﻗﺔ وﯾﻤﯿﻞ ھﺬا اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻸﺟﻮر‬
‫‪1‬‬
‫واﻟﺮواﺗﺐ‪,‬‬
‫(‪ 2‬ﻣﺒﺪأ اﻟﻤﺴﺎواة‪ :‬ﯾﻌﻨﻲ ھﺬا اﻟﻤﺒﺪأ ﻋﻠﻰ أن ھﻨﺎﻟﻚ ﻣﺴﺎواة ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷﺟﻮر‪ ,‬واﻟﺮواﺗﺐ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬واﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﺎوى أو ﺗﺘﺸﺎﺑﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت واﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻣﻤﺎ ﯾﺘﻄﻠﺐ اﻋﺘﻤﺎد أﺳﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺔ ﯾﺘﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎﺳﮭﺎ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻗﯿﻤﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ أھﻤﯿﺔ ﻛﻞ وظﯿﻔﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﯾﻤﺜﻞ ھﺬا اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺠﺎﻧﺐ‬

‫–‪ 1‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎري إﺑراھﯾم‪ +‬ذرة‪ ،‬زھﯾم ﻧﻌﯾم اﻟﺻﺑﺎغ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ)ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن‪ ،( +‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ط‪،2008 ،1‬‬
‫ص‪349‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ‪ ,‬ﻟﻸﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ‪ ،2‬ﻟﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ أن ﯾﻄﻮروا اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت‪ ,‬اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻟﻸﺟﻮر ﻟﺘﻜﻮن ﻣﺘﺴﺎوﯾﺔ داﺧﻠﯿﺎ وﺧﺎرﺟﯿﺎ وﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﻌﻮﯾﺾ‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻤﺘﺴﺎواة ﻋﻨﺪ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‬
‫ﻓﺘﺘﺤﻘﻖ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﺪم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أﺟﻮرا ﻣﺘﺴﺎوﯾﺔ ﻧﺴﺒﯿﺎ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻠﻘﺎھﺎ اﻟﻤﻮظﻔﻮن ﻓﻲ أﻧﻤﺎط ﻣﺸﺎﺑﮭﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪3( .‬‬
‫ﻣﺒﺪأ اﻟﻜﻔﺎﯾﺔ‪ :‬ﯾﻌﻨﻲ ھﺬا اﻟﻤﺒﺪأ أن ﺗﻜﻮن اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ‪ ,‬ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻔﺮد ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﮭﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫اﻟﺤﯿﺎة اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﮫ اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﻣﻤﺎ ﯾﺘﻄﻠﺐ أن ﯾﺆﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ وﺿﻊ و ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷﺟﻮر‪,‬‬
‫واﻟﺮواﺗﺐ ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺲ ﻣﺜﻞ ﻣﺴﺘﻮى‪ ,‬اﻟﻤﻌﯿﺸﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺪل اﻷﺳﻌﺎر وﻏﯿﺮھﺎ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﺤﻘﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﻜﻔﺎﯾﺔ‬
‫‪3‬‬
‫وﯾﻤﺜﻞ ھﺬا اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ,‬ﻓﻲ اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ‪.‬‬
‫وﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﮭﺎ "ﻟﻮﻟﺮ "‪ Lawler‬ﻟﻌﺪة ﻧﻈﻢ ﻟﻸﺟﻮر و اﻟﺮواﺗﺐ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أوﺿﺢ أﻧﮫ ﯾﺠﺐ ﻟﯿﺲ‬
‫ﻓﻘﻂ دﻓﻊ اﻷﺟﻮر و اﻟﺮواﺗﺐ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻟﻜﻦ أﯾﻀﺎ ﯾﺠﺐ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻷﺧﻼق‬
‫ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﻵﺧﺮ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎن اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻣﮭﺎرة وﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻛﻞ وظﯿﻔﺔ‪،‬ﻛﻤﺎ ﯾﺮى "ﻟﻮﻟﺮ"‪ ,‬أﻧﮫ ﻟﻜﻲ ﺗﺼﺒﺢ اﻷﺟﻮر‪ ,‬واﻟﺮواﺗﺐ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻣﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ أداﺋﮭﻢ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺪرك ھﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﺄن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺪﻓﻊ ﻟﮭﻢ ﺗﻌﻮﯾﻀﺎ )اﺟﺮ( ﻋﺎدﻻ ﻋﻦ أداﺋﮭﻢ‬
‫وﻋﻦ ﺗﺤﺴﻨﮫ ﺑﺠﺎﻧﺐ ذﻟﻚ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺪرك اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﺄن اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ‪ ,‬اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ‬
‫أو ﺗﺘﺴﺎوى‪ ,‬ﻣﻊ ﻣﺎ ﯾﻤﺘﻠﻜﻮن ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت وﺧﺒﺮات وﻣﮭﺎرات وأﻓﻀﻞ‪ ,‬وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ذﻟﻚ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﯿﯿﻢ‬
‫اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﻷﻧﮫ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﺗﻨﺎﺳﻘﺎ ﺑﯿﻦ ھﯿﻜﻞ اﻟﺠﻮر واﻟﺮواﺗﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و ﺑﯿﻦ ھﯿﻜﻞ اﻟﺠﻮر‬
‫واﻟﺮواﺗﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻓﻲ‪ ,‬أﺳﻮاق اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻷﺧﺮى‪.4‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ‪ 2:‬أھﺪاف اﻷﺟﻮر‬

‫‪1‬‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻷھﺪاف ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺟﺬب وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﺆھﻠﺔ ﻻﺳﯿﻤﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ودﻓﻊ‪ ,‬اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ‪ ,‬ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺸﺠﯿﻊ وﺣﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻷداء اﻟﻤﻤﯿﺰ ﻣﻊ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻣﺜﻞ ھﺬا اﻷداء‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ واﻷﺟﻮر ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ ھﯿﻜﻞ ﻟﮭﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﺑﺄن ﻣﺎ ﯾﺪﻓﻊ ﻣﻦ أﺟﺮ‬
‫ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ وﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬زﯾﺎدة رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ورﻓﻊ‪ ,‬اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‪ ,‬اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﯾﺠﺎد ﻋﻼﻗﺔ طﯿﺒﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻷﻓﺮاد‪ ,‬واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪ ,‬اﻟﺬي ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﮫ‪.‬‬

‫–‪ 2‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎري إﺑراھﯾم ذرة‪ ،‬زھﯾم ﻧﻌﯾم اﻟﺻﺑﺎغ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ‪ +‬ﺳﺎﺑق‪ +،‬ص ‪349‬‬
‫‪ 3-‬ﻣﻧﺻور أﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻷﻓراد واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪) +‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب( اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ص‪295 294-‬‬
‫‪ 4-‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎري‪ +‬إﺑراھﯾم ذرة‪ ،‬زھﯾم ﻧﻌﯾم اﻟﺻﺑﺎغ‪ +،‬ﻣرﺟﻊ‪ +‬ﺳﺎﺑق‪ +،‬ص‪350 349-‬‬
‫–‪1‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد رﺑﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪72‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻠﯿﻞ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻐﯿﺎب واﻟﺘﺄﺧﯿﺮ‪ ,‬واﻟﺸﻜﺎوي‪ ,‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻷﻓﺮاد‪ ,‬اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻷﺟﻮر‪.‬‬

‫‪ ‬وﻟﻠﻮﺻﻮل‪ ,‬إﻟﻰ ھﺬه اﻷھﺪاف ﯾﺠﺐ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻹدارة وإرﺷﺎدھﺎ ﻓﻲ اﺗﺤﺎد‬
‫اﻟﻘﺮارات وﺗﺘﻀﻤﻦ ھﺬه اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:2‬‬

‫*دراﺳﺔ ﻣﻌﺪل اﻷﺟﻮر‪ ,‬داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺎ إذا ﻛﺎن أﻋﻠﻰ أو أﻗﻞ أو ﻧﻔﺲ ﻣﺴﺘﻮى‪ ,‬اﻟﻤﻌﺪل اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫*ﻗﺪرة ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺴﺎب ﻣﻮاﻓﻘﺔ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ أﺛﻨﺎء ﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ ﻋﻠﻰ ﺑﺬل أﻗﺼﻰ‪ ,‬ﻣﺎ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﻦ ﻗﺪرات‪.‬‬

‫*ﻣﺴﺘﻮى اﻷﺟﻮر‪ ,‬اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ ﻋﻨﺪه ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻮظﻔﯿﻦ واﺧﺘﻼف اﻷﺟﻮر ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻟﺠﺪد واﻟﻘﺪاﻣﻰ‪.‬‬

‫*اﻟﻔﺘﺮات اﻟﺘﻲ ﯾﺰداد ﻓﯿﮭﺎ اﻷﺟﻮر ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺤﺪدة ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺆﺛﺮ ﺑﮭﺎ اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ھﺬه اﻟﺰﯾﺎدة‪.‬‬

‫*ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت‪ ,‬اﻷﺟﻮر اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺴﮭﯿﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻣﺎﻟﯿﺔ ﺳﻠﯿﻤﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ‪3:‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر‬

‫ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻷﺟﻮر ﺑﻌﻮاﻣﻞ ﻋﺪﯾﺪة ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻓﺮاد‪ ,‬و ﺑﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺑﻌﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﯿﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﯿﻂ‬
‫‪1‬‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ,‬و اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯽ و ﯾﻤﻜﻦ ذﻛﺮ ھﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪1‬اﻷﺟﻮر و اﻟﺮواﺗﺐ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ :‬ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ,‬ﻋﻨﺪ دﻓﻊ اﻷﺟﻮر و اﻟﺮواﺗﺐ ﻟﻤﻮظﻔﯿﮭﺎ‬
‫ﺑﻤﺴﺘﻮى‪ ,‬اﻷﺟﻮر و اﻟﺮواﺗﺐ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬و اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬اﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻷﺧﺮى‪. ,‬و‬
‫ﯾﺮﺟﻊ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ أﺟﻮر ﻧﻘﻞ ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ ﺳﻮف‪ ,‬ﯾﺆدي ﺑﮭﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻘﺪاﻧﮭﺎ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ذات اﻟﻤﮭﺎرة اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﺄﺧﺬ ﺑﺴﯿﺎﺳﺎت دﻓﻊ اﻷﺟﻮر‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻈﯿﺮﺗﮭﺎ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺟﺬب أﻓﻀﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ ,‬اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫‪2‬ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﺸﺄة و إﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﮭﺎ‪ :‬ﯾﺘﻮﻗﻒ‪ ,‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷﺟﻮر‪ ,‬و اﻟﺮواﺗﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺮﻛﺰھﺎ اﻟﻤﺎﻟﻲ و إﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﮭﺎ‪ ,‬اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ اﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ زادت ﻛﻔﺎﯾﺘﮭﺎ و ﻣﺒﯿﻌﺎﺗﮭﺎ و أرﺑﺎﺣﮭﺎ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻟﮭﺎ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ دﻓﻊ أﺟﻮر أﻋﻠﻰ واﻟﻌﻜﺲ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻮاﺟﮫ ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻣﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﻘﻞ ﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ دﻓﻊ أﺟﻮر‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬و ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن ﻓﺈﻧﮫ ﻗﺪ ﯾﻘﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ھﺬه اﻟﻮﺿﻌﯿﺔ إﻟﻰ أن ﺗﺘﺤﺴﻦ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪3‬اﻟﺘﺸﺮﯾﻌﺎت و اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ اﻟﻌﻤﻮﻣﯿﺔ‪ :‬ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت‪ ,‬اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ ﺑﻨﻮع اﻟﺘﺸﺮﯾﻌﺎت‪ ,‬اﻟﻌﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة‪ ،‬و‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻀﻤﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ وأﯾﻀﺎ اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻟﻸﺟﻮر‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ,‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ھﺬه اﻟﺘﺸﺮﯾﻌﺎت ﻗﯿﺪًا ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬إﻻ أن ذﻟﻚ ﻻ ﯾﻤﻨﻌﮫ ﺑﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﺎل ﻣﻦ ﻗﯿﺎم‪ ,‬اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺑﺪﻓﻊ أﺟﻮر ﺗﻔﻮق اﻟﺤﺪود اﻟﺪﻧﯿﺎ اﻟﻤﺤﺪودة ﻗﺎﻧﻮﻧﯿﺎ‪.‬‬
‫‪4‬اﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﻄﺎرﺋﺔ‪ :‬ﻗﺪ‪ ,‬ﺗﻄﺮأ‪ ,‬ﺑﻌﺾ‪ ,‬اﻟﻈﺮوف‪ ,‬و‪ ,‬اﻟﺘﻲ‪ ,‬ﺗﺤﺪث‪ ,‬أﺛﺮا‪ ,‬ﻋﻠﻰ‪ ,‬ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت‪ ,‬اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﻛﺤﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻜﺴﺎد أو اﻷزﻣﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ أو ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮواج اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﮭﺎ اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‪ ,‬أن ﺗﺘﻐﯿﺮ اﻷﺟﻮر‪,‬‬
‫– ‪2‬ﺑﺷﺎر ﯾزﯾد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪115‬‬
‫–‪1‬ﺑوﺧﺎﺗم ﻓرﯾدة‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻷداء ﺑﺎﻷﺟور دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ‪ +‬ﺧزف اﻟﺻﺣﻲ ﺑﺎﻟرﻣﺷﻲ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﯾﺳﺗر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ +،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‪ +‬أﺑﻲ ﺑﻛر‬
‫ﺑﻠﻘﺎﯾد‬

‫‪1‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل‬
‫ﺗﻠﻣﺳﺎن‪ ،‬ص‪57 56-‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺿﻌﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﺣﯿﺚ ﺗﻨﺨﻔﺾ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت‪ ,‬اﻷﺟﻮر ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻜﺴﺎد و اﻻﻧﻜﻤﺎش اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬و‬
‫ﺗﺮﺗﻔﻊ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮواج اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬
‫‪ 5‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻻﺷﻚ أن ھﻨﺎك ارﺗﺒﺎطﺎ ﻛﺒﯿﺮا ﺑﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷﺟﻮر واﻟﻤﺮﺗﺒﺎت ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ و ﺑﯿﻦ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ زادت ھﺬه اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ زاد اﻷﺟﺮ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻟﮭﺎ‪ ،‬و اﻟﻌﻜﺲ‬
‫ﺻﺤﯿﺢ أي إذا ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﺮﺗﯿﺐ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ و اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداﺋﮭﺎ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل‬
‫أن اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻘﺎﺑﻠﮭﺎ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﺮواﺗﺐ و اﻷﺟﻮر‪,.‬‬
‫‪6‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ :‬إن ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻗﺪرﺗﮭﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ دﻓﻊ أﺟﻮر ﻋﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ھﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺑﯿﻦ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ و اﻷﺟﺮ اﻟﺬي ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ وﺗﻘﺎس‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻋﺎدة ﺑﻜﻤﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎج إﻟﻰ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪7‬ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﻌﯿﺸﺔ‪ :‬إن اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ أﺳﻌﺎر اﻟﺴﻠﻊ و اﻟﺨﺪﻣﺎت و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺘﻀﺨﻢ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ و ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻤﻌﯿﺸﺔ اﻷﻓﺮاد‪ ,‬اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪ ،‬وﻧﻘﺎﺑﺎﺗﮭﻢ‬
‫ﻻ ﯾﺠﺪون ﺳﺒﯿﻼ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺮﻓﻊ أﺟﻮرھﻢ‪ ،‬ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرﺗﮭﻢ‪ ,‬اﻟﺸﺮاﺋﯿﺔ و اﻟﺒﻘﺎء ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﯿﺸﻲ‬
‫ﻻﺋﻖ‪.‬‬
‫‪8‬اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت‪ :‬أﺧﺬت اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ ﺗﻠﻌﺐ دورا ﻣﮭﻤﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻌﺪﻻت اﻷﺟﻮر‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﺿﻐﻂ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹدارة ﻟﻜﻲ ﺗﺠﻌﻠﮭﺎ ﺗﺤﺪد اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﺑﻤﺴﺘﻮﯾﺎت ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت‪ ,‬اﻟﻤﻌﯿﺸﺔ و ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷﺳﻌﺎر‪ ,‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ اﻷﻓﺮاد‪ ,‬اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻤﮭﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫أﺧﺮى ‪.‬‬
‫ﺧﺎﺗﻤـــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻌﺮف اﻷﺟﺮ ﻋﻠﻰ اﻧﮫ اﻟﺘﻌﻮﯾﺾ اﻟﺬي ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﻨﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‪ ,‬ﺗﺤﺖ ﺗﺼﺮف‬
‫اﻟﻐﯿﺮ وﻗﯿﺎﻣﮫ ﺑﺬﻟﻚ اﻟﻨﺸﺎط ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻐﯿﺮ أو ﻟﻤﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﺼﺎﻟﺤﮫ ﺑﺄﻣﺮه أو اﻷﺟﺮ ھﻮ ﻧﺼﯿﺐ اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪ أو ھﻮ ﺛﻤﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﺆدﯾﮫ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره أﻧﮫ ﺳﻠﻌﺔ‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﻮﺿﻊ ھﯿﻜﻞ‬

‫ﻣﻘﺪﻣـــــــــــــــــــــــــــــﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ وﺿﻊ ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر ﺑﮭﺎ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ وﺗﻤﺮ ﺑﻌﺪة‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ وﻣﻦ أھﻤﮭﺎ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺘﺪرج ﻓﻲ دراﺳﺘﮭﺎ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻘﻮدھﺎ ذﻟﻚ ﻟﻮﺿﻊ ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر ﻣﻊ‬
‫اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻷﺳﺲ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹدارة ھﺬا اﻟﮭﯿﻜﻞ وﺑﻮﺿﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات ﺣﯿﺚ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ‬
‫اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺑﻤﻘﺘﻀﺎھﺎ ﺗﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﺑﻌﻀﮭﺎ ﺑﺒﻌﺾ وھﺬا ﻣﺎ‬
‫ﺳﻨﺘﻄﺮق‪ ,‬ﻟﮫ ﻓﻲ ﻓﺼﻠﻨﺎ‪ ,‬ھﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ ,‬اﻟﻤﺪروﺳﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ ‪1:‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪1:‬ﻣﻔﮭﻮم ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‬
‫وﻣﻦ أھﻢ اﻟﺘﻌﺎرف ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪" -:‬ھﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﻤﻘﺘﻀﺎھﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﺑﻌﻀﮭﺎ ﺑﺒﻌﺾ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺟﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻜﻞ وظﯿﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻋﺪة اﻋﺘﺒﺎرات أﺑﺮزھﺎ اﻟﻤﮭﺎرة واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ واﻟﺠﮭﺪ اﻟﻔﻜﺮي‬
‫واﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫وظﺮوف‪ ,‬اﻟﻌﻤﻞ ‪".‬‬
‫‪1‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﻮﺿﻊ ھﯿﻜﻞ‬
‫–‪1‬ﯾزﯾد‪ +‬ﺑﺷﺎر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ‪ +‬ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪123‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﻮﺿﻊ ھﯿﻜﻞ‬
‫‪" -‬ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ و اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﯿﺔ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﻧﻈﺎم ﻋﺎدل ﻟﻸﺟﻮر ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﯾﻌﺮف‬
‫ﺑﺄﻧﮫ‪ :‬اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻟﻤﻨﻄﻘﯿﺔ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ وﯾﮭﺪف ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ إﻟﻰ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﯿﻦ ﻣﻌﺪل اﻷﺟﻮر‪ ,‬اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن وﺑﯿﻦ ﺣﺠﻢ وﻣﺪى‪ ,‬ﻣﺴﺎھﻤﺘﮭﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻛﻞ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻤﺘﻠﻜﻮن ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت وﺧﺒﺮات‪".2‬‬

‫‪" -‬ﻛﻤﺎ ﯾﻘﺼﺪ ﺑﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ :‬ﺗﺤﺪﯾﺪ أھﻤﯿﺔ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﻗﯿﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬اﻷﺧﺮى ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﯾﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮظﯿﻔﺔ ﺣﯿﺚ ﺗﺴﺘﺨﺪم‪ ,‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﺴﺘﺤﺼﻠﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻗﯿﻤﺔ‬
‫ﻛﻞ وظﯿﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﯿﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى‪ .‬و ﯾﺘﻢ ﺗﺮﺗﯿﺐ ھﺬه اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ و وﺿﻌﮭﺎ ﻓﻲ ﺳﻠﻢ‬
‫ﯾﻌﻜﺲ ﻗﯿﻤﺘﮫ و أھﻤﯿﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﺎ‪".3‬‬

‫‪" -‬ﯾﻌﻨﻲ إﺟﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺎت ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻗﯿﻤﺔ وظﯿﻔﺔ ﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺧﺮى‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﮭﺪف ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر‪ ,‬اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﮭﺬه اﻟﻮظﯿﻔﺔ‪ ،‬ﻓﮭﻨﺎك وظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ أﻓﺮاد ﻣﺆھﻠﯿﻦ ﺟﯿﺪا‪ ،‬ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت وظﯿﻔﺔ‬
‫ﻣﻌﻘﺪة‪ ،‬وﻣﮭﺎرات‪ ,‬وﻣﻌﺎرف‪ ,‬ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻓﮭﺬه ﯾﺴﺘﺤﻖ‪ ,‬ﻟﮭﺎ أﺟﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ وظﯿﻔﺔ أﺧﺮى ﻟﯿﺲ ﻟﮭﺎ ھﺬه اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت‬
‫واﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت‪".4,‬‬

‫‪" -‬ﻟﻘﺪ ﻋﺮف ﻣﻌﮭﺪ اﻹدارة اﻟﺒﺮﯾﻄﺎﻧﻲ‪ BTM ,‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﺜﻤﯿﻦ اﻷﻋﻤﺎل ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ‬
‫ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ واﺳﺘﺨﺪام‪ ,‬ھﺬا اﻟﺘﺜﻤﯿﻦ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻤﻮازﻧﺔ ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر‪".5,‬‬

‫‪" -‬ﻛﻤﺎ ﻋﺮﻓﺘﮫ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺨﺒﺮاء ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ھﻮﻟﻨﺪا ﻋﻠﻰ أﻧﮫ‪ :‬طﺮﯾﻘﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻷﻋﻤﺎل ﻛﻠﻞ ﻟﯿﻜﻮن‬
‫ھﺬا اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻷﺟﻮر‪".6,‬‬

‫‪" -‬وﻋﺮف ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وزارة اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ‪ :‬ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ وﺗﺜﻤﯿﻦ اﻷﻋﻤﺎل ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻣﻮﻗﻌﮭﺎ‬
‫ﺿﻤﻦ ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻷﻋﻤﺎل‪".7‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 2:‬أھﻤﯿﺔـ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‬

‫داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺘﻌﺪد اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﺑﺤﯿﺚ ﻗﺪ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺌﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻜﺒﯿﺮة وھﺬا ﻣﺎ ﯾﺴﺘﺪﻋﻲ أن ﺗﺤﺪد‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ﻛﻞ واﺣﺪة ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ .‬ﻓﮭﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﺤﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻮاﺋﺪ ﻛﺜﯿﺮة ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:1‬‬

‫*ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻌﺪاﻟﺔ اﻟﻮﺿﻮح ﻟﻨﻈﺎم اﻷﺟﻮر‪ :‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﻓﻲ ﺟﻌﻞ اﻟﻨﻈﺎم ﻋﺎدﻻ و واﺿﺤﺎ‪،‬‬
‫ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺠﻌﻞ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت‬

‫–‪2‬د‪.‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎري‪ +‬إﺑراھﯾم ذرة‪ ،‬زھﯾم ﻧﻌﯾم اﻟﺻﺑﺎغ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪354‬‬
‫– ﯾزﯾد‪ +‬ﺑﺷﺎر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪123 122-‬‬ ‫‪3‬‬

‫–‪4+‬د‪.‬ﺳﯾد ﻣﺣﻣد ﺟﺎب اﻟرب‪ ،‬إدار‪+‬ة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ)ﻣ‪+‬دﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺗﻌظﯾم اﻟﻘدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺣﻘوق اﻟطﺑﻊ واﻟﻧﺷر ﻣﺣﻔوظﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﻟف‪ ،2009/2008،‬ص ‪258‬‬
‫–‪5‬د‪.‬ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬إدارة‪ +‬اﻟﻣوارد‪ +‬اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ +‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2000 +،‬ص‪329‬‬
‫–‪6‬د‪.‬ﺻﺎﻟﺢ ﻋودة ﺳﻌﯾد‪ ،‬إدارة‪ +‬اﻷﻓراد‪ ،‬دار اﻟﻧﺷر‪ +‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ +‬اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ طراﺑﻠس‪ ،‬ﻟﯾﺑﯾﺎ‪ ،1994 ،‬ص‪421‬‬
‫–‪7‬د‪.‬ﺻﺎﻟﺢ ﻋودة ﺳﻌﯾد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ‪ +‬ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪422‬‬
‫–‪1‬ﯾزﯾد‪ +‬ﺑﺷﺎر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪125 124-‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﻮﺿﻊ ھﯿﻜﻞ‬
‫*اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ اﻟﻤﻘﻨﻌﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ ﻗﯿﻤﺔ ﻛﻞ‬
‫وظﯿﻔﺔ‪ .‬ﻓﮭﺬا ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ذات اﻟﻘﯿﻢ اﻟﻮاطﺌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻜﻮﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﺤﻘﻖ ﻓﻮاﺋﺪ‪ ,‬ﻟﮭﺎ وھﺬا‬
‫ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺷﻄﺒﮭﺎ ﻣﻦ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫*ﺗﻮﻓﯿﺮ أﺳﺲ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ أﺟﻮر وظﺎﺋﻒ ﺟﺪﯾﺪة ﺳَـﺘُـﺤ ْ َﺪـ ث ُ ﻻﺣﻘﺎ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﻄﺎء ﻗﯿﻤﺔ أﻋﻠﻰ ﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﺗﻌﻘﯿﺪا واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺆھﻼت أﻛﺒﺮ‪ ،‬ﺑﺤﯿﺚ أﻧﮭﺎ أﺳﺎس ﻓﻲ ﺗﺮﺗﯿﺐ ھﺬه اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,،‬ﻓﮭﻲ ﺳﺘﺠﻌﻞ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ذات‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻷﻛﺒﺮ ھﻲ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫*ﺗﻮﻓﯿﺮ أﺳﺎس ﻋﻘﻼﻧﻲ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ‪ :‬ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﺴﻠﯿﻢ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬إﻟﻰ إﻋﻄﺎء ﻗﯿﻤﺔ أﻋﻠﻰ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ اﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﺗﻌﻘﯿﺪا واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺆھﻼت ﻛﺒﯿﺮة‪ ،‬وھﺬه اﻟﻘﯿﻢ ﺗﺼﺒﺢ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺗﺮﺗﯿﺐ ھﺬه اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ وﺿﻊ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻋﻘﻼﻧﯿﺔ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺳﺘﺠﻌﻞ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ذات اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻷﻛﺒﺮ ھﻲ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬اﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫*ﺟﻌﻞ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر وﺳﯿﻠﺔ ﺗﻌﺮﯾﻒ وﺗﺤﻔﯿﺰ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺴﺘﻨﺪ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ ﻓﮭﺬا ﺑﺠﻌﻠﮫ‬
‫وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﻛﻞ ﺷﺎﻏﻞ وظﯿﻔﺔ ﺑﺎﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻜﻞ وظﯿﻔﺔ‪ ،‬وھﺬا ﯾﺤﻔﺰه ﻟﺘﮭﯿﺌﺔ ﻧﻔﺴﮫ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ذات اﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫اﻷﻛﺒﺮ‪ ،‬ﻓﮭﻮ ﯾﻌﺮف اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ذات اﻟﻘﯿﻢ اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻤﺆھﻼت‪ ,‬اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ﻻﻛﺘﺴﺎﺑﮭﺎ‪ ,‬ﻟﺸﻐﺎﻟﮭﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 3:‬طﺮق ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‬

‫وﺗﻨﻘﺴﻢ‪ ,‬إﻟﻰ ﻗﺴﻤﯿﻦ اﻟﻄﺮق‪ ,‬اﻟﻜﻤﯿﺔ واﻟﻄﺮق‪ ,‬ﻏﯿﺮ اﻟﻜﻤﯿﺔ‬
‫‪1‬‬
‫(‪ 1‬اﻟﻄﺮق‪ ,‬اﻟﻜﻤﯿﺔ‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ‬

‫‪ -‬طﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ‪ Randing:‬ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﻦ أﻗﺪم طﺮق ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,.‬وﺗﻘﺘﻀﻲ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﺮﺗﯿﺐ‬
‫اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺗﺮﺗﯿﺒﺎ‪ ,‬ﺗﻨﺎزﻟﯿﺎ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻷھﻤﯿﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺮﺗﯿﺒﮭﺎ‪ ,‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﺳﺘﺤﺎﻟﺔ ﺗﺸﺎﺑﮫ‬
‫اﻟﻮظﺎﺋﻒ وﯾﺘﻢ‪ ,‬ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺤﻜﻢ اﻟﻌﺎم اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ وظﯿﻔﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرھﺎ وﺣﺪة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬أي دون‬
‫ﺗﻔﺘﯿﺖ اﻟﻮظﯿﻔﺔ إﻟﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮھﺎ أو ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﮭﺎ‪ ,‬اﻟﺠﺰﺋﯿﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺘﻢ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬اﻷﺧﺮى ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس‬
‫وﻛﻤﺜﺎل اﻟﺠﺪول‪ 1( )2-‬ﯾﻮﺿﺢ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‬

‫–‪ 1‬ﻣﺻطﻔﻰ ﻧﺟﯾب ﺷﺎوﯾش‪ +،‬إدارة‪ +‬اﻟﻣوارد‪ +‬اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪5‬ادارة‪ +‬اﻷﻓراد‪ ،‬اﻟﺷروق دار اﻟﻧﺷر‪ +‬واﻟﺗوزﯾﻊ‪ +،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،3+‬إﺻدار اﻷول‪، 2000 +‬‬
‫ص‪ 193‬اﻟﻰ ‪195‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﻮﺿﻊ ھﯿﻜﻞ‬
‫ﺷﻛل ‪ 1( )2-‬طرﯾﻘﺔ‪ +‬ﺗرﺗﯾب‪ +‬اﻟوظﺎﺋف‬

‫اﻟﺗرﺗﯾــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــب‪+‬‬ ‫ﻣدرج اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﺑﺎﻟدوﻻر‬

‫ﻣدﯾر ﻣﺳﺗﺷﻔﻰ‬ ‫‪43000‬‬
‫ﻛﺑﯾر اﻟﻣﻣرﺿﯾن‬ ‫‪42500‬‬
‫ﻛﺎﺗب ﺣﺳﺎﺑﺎت‬ ‫‪34000‬‬
‫ﻣﻣرض‬ ‫‪32500‬‬
‫طﺑﺎخ‬ ‫‪31000‬‬
‫ﻣﻣرض طوارئ‬ ‫‪28500‬‬
‫ﻋﺎﻣل ﻣراﺳﻠﺔ‬ ‫‪25500‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬د‪.‬ﺳﯾد ﻣﺣﻣد ﺟﺎب اﻟرب‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ)ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺗﻌظﯾم اﻟﻘدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻘوق اﻟطﺑﻊ واﻟﻧﺷر ﻣﺣﻔوظﺔ‪ +‬ﻟﻠﻣؤﻟف‪ ، 2009/2008،‬ص‪261‬‬

‫‪ -‬طﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﺼﻨﯿﻒ‪ ,‬أو اﻟﺘﺪرج‪ grading or :classification‬ﺗﺸﯿﺮ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ إﻟﻰ ﻓﺮز أو ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪،‬‬
‫ووﺿﻌﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت‪ .‬ﺗﻤﺜﻞ ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻨﮭﺎ درﺟﺔ ﻣﻌﻨﯿﺔ أو ﻓﺌﺔ ﻣﺤﺪدة ‪ ،‬ﺗﺸﺘﺮك ﻓﻲ واﺟﺒﺎت‬
‫وﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ أو ﻣﺘﺸﺎﺑﮭﺔ‪ .‬وﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﻟﮭﺬا اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﻓﺎن طﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﺪرج أو اﻟﺘﺼﻨﯿﻒ ﺗﺒﺪأ ﺑﺈﯾﺠﺎد‬
‫اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺸﺎﺑﮫ ﻓﻲ واﺟﺒﺎﺗﮭﺎ‪ ,‬وﻣﺴﺆوﻟﯿﺎﺗﮭﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﯾﺘﻢ وﺿﻊ ھﺬه اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﻓﻲ درﺟﺔ أو ﻓﺌﺔ‪ ،‬وﺗﻨﺘﮭﻲ‪ ,‬ھﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺑﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺪرﺟﺎت أو اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻮظﯿﻔﺔ‪ .‬ﻛﻤﺜﺎل ﻟﺬﻟﻚ اﻟﺠﺪول‪ 2( )2-‬ﯾﻮﺿﺢ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ‬

‫ﺷﻛل‪ 2( )2-‬طرﯾﻘﺔ اﻟدرﺟﺎت وارﺗﺑﺎطﮭﺎ ﺑﻣﻌﺎﯾﯾر وﺻف اﻟوظﺎﺋف‬

‫اﻟدرﺟﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪+‬‬ ‫ﻣﻌﺎﯾﯾر وﺻف اﻟوظﯾﻔﺔ‪+‬‬

‫اﻷوﻟﻰ‬ ‫‪ ‬اﻟﻌﻣل ﺑﺳﯾط و ﻛﺛﯾر اﻟﺗﻛرار‬
‫‪ ‬ﺗؤدي ﺗﺣت ظروف إﺷراف ﻣﺣﻛﻣﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﺗطﻠب ﺗدرﯾب ﻣﺣدودة وﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﺣدودة وﻗدرة ﻣﺣدودة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدأة‪ +‬ﻣﺛل‪:‬‬
‫اﻟﺑواب‪ ،‬اﻟﺳﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻛﺎﺗب ﻣﻠﻔﺎت‬

‫اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣل ﯾﺗﺻف ب‪:‬‬

‫‪ ‬ﺑﺳﯾط ﻟﻛﻧﮫ ﻣﻛرر‬
‫‪ ‬ﯾﺗم ﺗﺣت ظروف إﺷراف ﻣﺣﻛﻣﺔ‬
‫‪ ‬ﯾﺗطﻠب ﺑﻌض اﻟﺗدرﯾب واﻟﻣﮭﺎرات‪+‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣوظف ﯾﺗوﻗﻊ ﻣﻧﮫ ﺗﻘدﯾر اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻧﺎدرا ﻣﺎ ﺗون ﻟدﯾﮫ اﻟﻘدرة‪ +‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدأة‪+‬‬
‫ﻣﺛل‪ :‬ﻛﺎﺗب آﻟﺔ ﻛﺎﺗﺑﺔ‪ ،‬ﻣﻧظف ﻣﺎﻛﯾﻧﺔ‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﻮﺿﻊ ھﯿﻜﻞ‬

‫اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﺑﺳﯾط ﻣﻊ ﻗﻠﯾل ﻣن اﻟﺗﻧوع‬
‫ﯾﺗم ﺗﺣت إﺷراف ﻋﺎم‬
‫‪‬‬ ‫اﻟﺗدرﯾب واﻟﻣﮭﺎرات ﻣن اﻷﻣور اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬
‫‪‬‬ ‫ﯾون ﻟدى اﻟﻣوظف اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾؤﺧذ ﺑﻌض اﻟﻣﺑﺎدرات ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻣﺛﺎل‪ :‬ﻛﺎﺗب آﻟﺔ ﻣﺗﻣﯾز‪ ،‬ﻣزود اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ‪‬‬
‫ﺑﺎﻟوﻗود واﻟزﯾوت‪ ،‬ﻣزود اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ ﺑﺎﻷﺟزاء أو ﻗطﻊ اﻟﻐﯾﺎر‬

‫اﻟراﺑﻌﺔ‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻣل ﻣﻌﻘد إﻟﻰ د ﻣﺎ ﻣﻊ ﺑﻌض اﻟﺗﻧوع‬
‫ﯾﺗم ﺗﺣت إﺷراف ﻋﺎم‬
‫‪‬‬ ‫ﯾﺗطﻠب ﻣﮭﺎرات ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫‪‬‬ ‫اﻟﻣوظف ﻣﺳؤول ﻋن اﻹﻋداد واﻷﻣﺎن‬
‫‪‬‬ ‫ﻟدﯾﮫ ﻣﺑﺎدرات ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻣﺛﺎل‪ :‬ﻣﺷﻐل اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﺔ‬

‫اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻣل ﻣﻌﻘد‬
‫وﻣﺗﻧوع ﯾﺗم ﺗﺣت‬
‫إﺷراف ﻋﺎم‬
‫‪‬‬ ‫ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﮭﺎرات ﻣﺗﻧوﻋﺔ وﻣﺗﻘدﻣﺔ‬
‫‪‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣل ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋن اﻹﻋداد واﻵﻣﺎن‬
‫‪‬‬ ‫ﻟدﯾﮫ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدأة ﻣﺛﺎل‪ :‬اﻟﻣﺷﻐل اﻟﻣﻣﺗﺎز ﻟﻠﻣﺎﻛﯾﻧﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬د‪.‬ﺳﯾد ﻣﺣﻣد ﺟﺎب اﻟرب‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ)ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺗﻌظﯾم اﻟﻘدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ(‪،‬‬
‫ﺣﻘوق اﻟطﺑﻊ واﻟﻧﺷر ﻣﺣﻔوظﺔ‪ +‬ﻟﻠﻣؤﻟف‪2009/2008،‬‬
‫‪1‬‬
‫(‪ 2‬اﻟﻄﺮق ﻏﯿﺮ اﻟﻜﻤﯿﺔ‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ‬

‫‪ -‬طﺮﯾﻘﺔ اﻟﻨﻘﻂ‪ Method Point :The‬ﻟﻘﺪ ﺟﺎءت ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺑﻌﺪ أن ﺗﺒﯿﻦ أن ﻛﻼ ﻣﻦ اﻟﻄﺮﯾﻘﺘﯿﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﺘﯿﻦ‬
‫ﺗﻨﻘﺼﮭﻤﺎ اﻟﺪﻗﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‪ .‬وﻗﺪ‪ ,‬وﺿﻊ) ﻣﯿﺮﯾﺪ ﻟﻮت( ﺳﻨﺔ ‪ 1924‬أول طﺮﯾﻘﺔ ﻟﻠﻨﻘﻂ‪ .‬وﻓﻲ رأﯾﮫ ﯾﺠﺐ‬
‫أن ﯾﺨﻀﻊ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬إﻟﻰ ﻋﺪة ﻣﻘﺎﯾﯿﺲ‪ .‬وﻛﺎن ﯾﻌﻨﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﺗﻌﺘﺒﺮ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ أﻛﺜﺮ اﻟﻄﺮق اﻧﺘﺸﺎرا‪ ,‬ﺑﺴﺒﺐ دﻗﺘﮭﺎ‪ ,‬اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ وﺻﺤﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﯿﮭﺎ‪ .‬وﻣﺜﺎل‬
‫ﻟﺬﻟﻚ اﻟﺠﺪول‪ 3( )2-‬ﯾﻮﺿﺢ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ) ‪ 3( -2‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻘﺎط‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ وﻓﺮوﻋﮭﺎ‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺎت واﻟﻨﻘﺎط‬ ‫اﻟﻮزن ﺑﻨﺴﺒﺔ‬

‫ﻣﺌﻮﯾﺔ‬
‫درﺟﺔ درﺟﺔ درﺟﺔ درﺟﺔ درﺟﺔ درﺟﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫اﻟﻤﮭﺎرة‬ ‫‪50‬‬

‫(‪1‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪12‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪12‬‬

‫(‪2‬اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫‪24‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪24‬‬

‫(‪3‬اﻟﻤﺒﺎدرة واﻻﺑﺘﻜﺎر‪,‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﻮﺿﻊ ھﯿﻜﻞ‬
‫–‪ 1‬ﻣﺻطﻔﻰ ﻧﺟﯾب ﺷﺎوﯾش‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ +،‬ص‪ 196‬اﻟﻰ ‪202‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﻮﺿﻊ ھﯿﻜﻞ‬
‫‪15‬‬ ‫اﻟﻤﺠﮭﻮد‪,‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫(‪4‬اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺒﺪﻧﯿﺔ‬

‫‪5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫(‪5‬اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺬھﻨﯿﺔ‬

‫‪20‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫(‪6‬اﻟﻤﻌﺪات‬
‫‪7‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7‬‬ ‫(‪7‬اﻟﻤﻮاد‬
‫‪3‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫(‪8‬ﺳﻼﻣﺔ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫‪4‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫(‪9‬ﻋﻤﻞ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫‪15‬‬ ‫ظﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪10‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫(‪10‬اﻟﻈﺮوف‪ ,‬اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫(‪11‬اﻷﺧﻄﺎر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪500‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬د‪.‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎري إﺑراھﯾم ذرة‪ ،‬زھﯾم ﻧﻌﯾم اﻟﺻﺑﺎغ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ)ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي‬
‫واﻟﻌﺷرﯾن(‪ ،‬اﻷردن‪،‬ط‪،2008 1-‬ص‪365‬‬

‫‪ -‬طﺮﯾﻘﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪ Method :Factor-Comparision‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ طﺮق اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪ .‬و ھﻲ ﺗﻌﻨﻲ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﻮاﻣﻞ أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ وظﯿﻔﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺸﻜﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫أﺳﺲ) ﻗﻮاﻋﺪ( اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ‪ .‬و ﺗﺘﻢ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ وظﯿﻔﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺪة ﻣﻊ ﻋﺎﻣﻞ آﺧﺮ ﻓﻲ وظﯿﻔﺔ أﺧﺮى وﺗﻨﺼﺐ‪ ,‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﺎس ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮظﺎﺋﻒ واﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻰ أﺣﯿﺎﻧﺎ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﺪاﻟﺔ‪ .‬ﻣﺜﺎل اﻟﺠﺪول‪ 4( )2-‬ﯾﻮﺿﺢ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ‬

‫ﺷﻛل‪ 4( )2-‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻌواﻣل‬

‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟوظﺎﺋف‬ ‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ +‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت‬ ‫ظروف‬ ‫ﻣﻌدل اﻷﺟر‬

‫اﻟداﻟﺔ‬ ‫اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ‬ ‫اﻟﺟﺳدﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﮭﺎرة‬ ‫اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻟﺣﺎﻟﻲ‬
‫أ‬ ‫‪9.50‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪10.00‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫‪ 30.00‬دﯾﻧﺎر‬
‫ب‬ ‫‪6.00‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪ 20.00‬دﯾﻧﺎر‬
‫ج‬ ‫‪7.00‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪1.50‬‬ ‫‪9.00‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪ 24.00‬دﯾﻧﺎر‬
‫د‬ ‫‪8.00‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫‪7.00‬‬ ‫‪11.00‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫‪ 33.50‬دﯾﻧﺎر‬
‫ه‬ ‫‪7.500‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪8.500‬‬ ‫‪7.00‬‬ ‫‪5.50‬‬ ‫‪ 32.00‬دﯾﻧﺎر‬
‫و‬ ‫‪10.00‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪5.50‬‬ ‫‪ 26.00‬دﯾﻧﺎر‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﻮﺿﻊ ھﯿﻜﻞ‬

‫ي‬ ‫‪8.50‬‬ ‫‪1,50‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪6.00‬‬ ‫‪ 25.00‬دﯾﻧﺎر‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬د‪.‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎري إﺑراھﯾم ذرة‪ ،‬زھﯾم ﻧﻌﯾم اﻟﺻﺑﺎغ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ)ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي‬
‫واﻟﻌﺷرﯾن(‪ ،‬اﻷردن‪،‬ط‪،2008 1-‬ص‪360‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ ‪ 2:‬ﺑﻨﺎء ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 1:‬ﻣﻔﮭﻮم ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر‬
‫وﯾﻌﺮف‪ ,‬ﺑﺄﻧﮫ‪:1‬‬

‫"ھﻮ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺬي ﯾﻌﻜﺲ ﻋﺪد اﻟﻔﺌﺎت)اﻟﺪرﺟﺎت( اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻋﺪد اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮﯾﮭﺎ‪ ,‬ﻛﻞ ﻓﺌﺔ ﻛﻤﺎ‬
‫ﯾﻌﻜﺲ اﻟﮭﯿﻜﻞ ﻣﺪى اﻷﺟﺮ ﻟﻜﻞ ﻓﺌﺔ وﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﺪاﺧﻞ ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ‪".‬‬

‫"ﯾﻌﻨﻲ أن اﻷﺟﻮر اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﻨﻄﻘﯿﺔ و اﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺑﻌﺪ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺘﻮج ﺑﺒﻨﺎء ھﯿﻜﻞ‬
‫اﻷﺟﻮر‪ ,‬اﻟﺬي ﺳﯿﺘﻢ ﺗﻄﺒﯿﻘﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﺬي ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﯿﮫ ﺳﯿﺘﻢ دﻓﻊ اﻷﺟﻮر و اﻟﺮواﺗﺐ ﻟﮭﻢ‪".‬‬

‫"ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ أﻧﮫ ﺑﻌﺪ أن ﻧﻘﻮم ﺑﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻮﯾﻞ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻜﻞ وظﯿﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬اﻟﺘﻲ ﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ‬
‫إﻟﻰ ﻗﯿﻤﺔ ﺗﻘﺪﯾﻤﺔ )ﻣﺎدﯾﺔ ( ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ وھﻨﺎ ﯾﺄﺗﻲ اﻟﮭﺪف اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ‪ ,‬ﻟﮭﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ وھﻮ وﺿﻊ‬
‫وﺑﻨﺎء ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر"‪,‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﯾﻌﺮف ﺑﺄﻧﮫ‪:2‬‬

‫اﻟﻣﻧﺗدى اﻟﻌرﺑﻲ ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪u1tm7v-Tb-b4 Html 3545. Fr / Com Hrdiscussion. –www. 1.+‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﻮﺿﻊ ھﯿﻜﻞ‬
‫"ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﻋﻠﻰ ﻷﺳﻔﻞ ﺣﺴﺐ أھﻤﯿﺘﮭﺎ وﯾﻠﺤﻖ ذﻟﻚ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣﻌﺪﻻت اﻷﺟﺮ وﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﯾﺘﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ھﯿﻜﻞ أﺟﻮر و ﯾﻌﺪ ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺑﻌﺪ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬وﺗﺮﺗﯿﺐ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺣﺴﺐ أھﻤﯿﺘﮭﺎ ﺗﺠﻤﻊ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﮭﺔ واﻟﻤﺘﺴﺎوﯾﺔ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ واﺣﺪة‪".‬‬

‫"ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺟﺮ اﻟﺪرﺟﺎت ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺪ أدﻧﻰ وﺣﺪ أﻋﻠﻰ ﻟﻜﻞ درﺟﺔ‪".‬‬

‫"ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﺪد درﺟﺎت)ﻓﺌﺎت ( اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬أي ﺗﻘﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﻓﻲ ﻓﺌﺎت وظﯿﻔﺔ ﺗﺘﻘﺎرب ﻓﯿﮭﺎ ﻛﻞ ﻓﺌﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺠﮭﺪ واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ واﻟﺨﺒﺮة‪".‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪2:‬ﺧﻄﻮات إﻋﺪاد ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر‬

‫*ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺧﻄﻮات إﻋﺪاد ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:1‬‬

‫(‪ 1‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﺪد ﻓﺌﺎت اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ :‬أي ﺗﺠﻤﻊ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﺎوى‪ ,‬ﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﺪد اﻟﻔﺌﺎت‪.‬‬
‫(‪ 2‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻌﺪل اﻷﺟﺮ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻟﻜﻞ ﻓﺌﺔ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺌﺎت‪.‬‬
‫(‪ 3‬وﺿﻊ ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﺑﺸﻜﻠﮫ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻟﯿﺘﻨﺎﺳﺐ وﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫إن اﻟﺨﻄﻮات أﻋﻼه ﺗﺘﻢ ﺑﻌﺪ أن ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮظﺎﺋﻒ أي ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻛﻞ وظﯿﻔﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف‪,‬‬
‫ﻋﻠﻰ وﺻﻒ‪ ,‬اﻟﻮظﯿﻔﺔ)ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮭﺎ‪ ،‬ﻣﻮاﺻﻔﺎﺗﮭﺎ‪ ،‬ﺧﺼﺎﺋﺼﮭﺎ وطﺒﯿﻌﺘﮭﺎ( وﻛﺬﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ وﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻛﺎﻟﻤﮭﺎرة‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ‪ ،‬ظﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ وﻏﯿﺮھﺎ‪ .‬ﺣﯿﺚ أن اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﯾﺠﺐ أن‬
‫ﯾﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬وﻟﯿﺲ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﺑﮭﺬه اﻟﻮظﺎﺋﻒ وان اﻷﺟﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﯾﻌﻄﻲ ﻓﻲ اﻷﺳﺎس‬
‫ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺤﺼﻞ اﻟﻔﺮد أﺟﺮ ﻓﻲ ﻧﻄﺎق ﻣﺪى اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻔﺌﺔ اﻷﺟﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﯿﮭﺎ وظﯿﻔﺘﮫ‪ .‬و‬
‫أﺧﯿﺮ ً ا ﯾﺘﻢ ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت وﻋﻠﯿﮫ ﯾﺘﻢ وﺿﻊ ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ ﺑﺸﻜﻠﮫ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫*وھﻨﺎك ﻣﻦ ﯾﺮى أن اﻟﺨﻄﻮات ﺗﻨﻘﺴﻢ إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:2‬‬

‫‪ 1.‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ :‬وھﻨﺎ ﯾﺘﻢ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ ﻋﻦ اﻟﻮظﯿﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫‪ 2.‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ :‬ﯾﺘﻢ ﻗﯿﺎس ﻗﯿﻤﺔ وأھﻤﯿﺔ ﻛﻞ وظﯿﻔﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮظﯿﻔﺔ اﻷﺧﺮى ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﻣﺣﺎﺿرة اﻷﺟور‪ +‬واﻟﺣواﻓز واﻟﻣزاﯾﺎ‪com./t2-topic mountada Ahla alrad. Www. 2.‬‬

‫‪ 1-‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد رﺑﺎﺑﻌﺔ‪ +،‬ﻣرﺟﻊ‪ +‬ﺳﺎﺑق‪ +،‬ص‪74‬‬
‫اﻟﻣﻧﺗدى اﻟﻌرﺑﻲ ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.Tb-b4 .u1tm7v Html 3545. /Fr Com Hrdiscussion. 2-www +‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﻮﺿﻊ ھﯿﻜﻞ‬
‫‪ 3.‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺪرﺟﺎت‪ :‬ﺣﯿﺚ ﯾﺴﻤﺢ ذﻟﻚ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻔﺮدﯾﺔ إﻟﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻨﻈﯿﻢ‬
‫اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم‪ ,‬ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﮭﺎرات ﻓﻲ ﻓﺌﺎت وظﯿﻔﺔ ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ درﺟﺎت وظﯿﻔﯿﺔ ﻟﺘﻠﻚ‬
‫اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪4. .‬‬
‫ﺗﺴﻌﯿﺮ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ :‬وھﻮ اﻹﺟﺮاء اﻟﺬي ﯾﺤﺪد ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر واﻟﻤﺮﺗﺒﺎت‪ ,‬ﻟﻜﻞ وظﺎﺋﻒ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﯾﻌﻜﺲ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮظﯿﻔﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﯾﺸﻐﻠﮭﺎ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 3:‬أﻧﻈﻤﺔ دﻓﻊ اﻷﺟﻮر‬

‫‪1‬‬
‫ﻟﻘﺪ اﻗﺘﺼﺮت‪ ,‬أﻧﻈﻤﺔ دﻓﻊ اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫(‪ 1‬اﻷﺟﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﺰﻣﻦ‪ :‬ﺑﻤﻮﺟﺐ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﯾﺘﻘﺎﺿﻰ اﻟﻔﺮد أﺟﺮه ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻤﺪة اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻀﯿﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺎﻟﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﯿﻮم‪ ،‬اﻟﺸﮭﺮ‪ ،‬و ﻻ ﯾﺘﻐﯿﺮ ھﺬا اﻷﺟﺮ ﺑﺘﻐﯿﺮ ﻛﻤﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎج وﺗﺴﺘﺨﺪم‪ ,‬ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻛﻤﯿﺔ إﻧﺘﺎج اﻟﻔﺮد‬

‫‪ -‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﺠﻮدة ﻣﮭﻤﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺻﻌﻮﺑﺔ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺪى ﻣﮭﻤﺔ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬إذا ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻄﻼت ﻛﺜﯿﺮة ﻻ دﺧﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻮاد ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺰاﯾﺎ‪ :‬ﺗﻤﻜﻦ ﻣﺰاﯾﺎه ﻓﻲ أﻧﮫ‪:‬ﺳﮭﻞ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ‪ ،‬ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ إذ ﯾﻌﺎﻣﻞ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫واﺣﺪة ﻛﻤﺎ ﯾﻀﻤﻦ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم دﺧﻼ ﺛﺎﺑﺘﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﯿﻮب‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ أﻧﮫ‪ :‬ى ﯾﺨﻠﻖ ﺣﺎﻓﺰا‪ ,‬ﻗﻮﯾﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻜﻔﺎءة ﻟﻤﺴﺎواة اﻷﺟﺮ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺠﺪ وﻏﯿﺮ اﻟﻤﺠﺪ‪،‬‬
‫وﻻ ﯾﺸﺠﻊ روح اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ,‬واﻟﻤﺒﺎدرة ﻋﻨﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ .‬وأﯾﻀﺎ‪ ,‬ﯾﺼﻌﺐ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﻣﻘﺪﻣﺎ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻌﻨﺼﺮ‪ ,‬ﻣﻦ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫–‪1‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد رﺑﺎﺑﻌﺔ‪ +،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪ 74‬اﻟﻰ ‪76‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﻮﺿﻊ ھﯿﻜﻞ‬
‫(‪ 2‬اﻷﺟﺮ ﺣﺴﺐ اﻹﻧﺘﺎج‪ :‬ﺣﺴﺐ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷﺟﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺘﻢ إﻧﺘﺎﺟﮫ‪ ،‬وﯾﺴﺘﺨﺪم‪ ,‬ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬إذا ﻛﺎن ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﮭﻤﺔ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ -‬إذا ﺗﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻛﻤﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ -‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻤﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎج أﻛﺒﺮ ﻣﻦ أھﻤﯿﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ -‬إذا ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺿﺒﻂ و ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻨﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ -‬إذا ﻟﻢ ﯾﻮﺟﺪ أي أﻋﻄﺎل ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺰاﯾﺎ‪ :‬ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺣﺎﻓﺰا ﻗﻮﯾﺎ‪ ,‬ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻜﻔﺎءة ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻮد ﺑﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ روح اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﺤﺴﯿﻦ أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻠﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺆدي‪ ,‬إﻟﻰ ارﺗﯿﺎح اﻹدارة ﻣﻦ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻹﻧﺘﺎج اﻷﻣﺜﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ظﻞ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺤﻘﻖ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻷﺟﻮر‪,.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﯿﻮب‪ :-‬ﺻﻌﻮﺑﺔ إﯾﺠﺎد ﻣﻘﺎﯾﯿﺲ أو ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ‪ ,‬ﯾﻘﺎس ﻓﯿﮭﺎ إﻧﺘﺎج ﺟﻤﯿﻊ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻨﺎﺳﺐ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻷﻛﻔﺎء ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﺳﯿﺘﻮﻟﺪ‪ ,‬ﻟﺪى ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻏﯿﺮة وﺣﺴﺪ‪ ,‬ﻣﻦ اﻟﻔﺌﺔ ذات اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ‬

‫ﺧﺎﺗﻤـــــــــــــــــــــــــــــــــــﺔ‬

‫رﺿﺎھﻢ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﯿﺢ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻄﺎل‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣـــــﺔ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺗﻌﺮﺿﻨﺎ إﻟﻰ اﻟﺠﺰء اﻟﻨﻈﺮي‪ ,‬و اﻟﺬي ﺗﻀﻤﻦ ﺗﺤﻠﯿﻞ و ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﺮ‪ ،‬و ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﯿﻦ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬وإﻋﺪاد ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر ﯾﻠﺰم ﻋﻠﯿﻨﺎ ﺗﻮﺿﯿﺢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫و ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻄﺎل ﺑﺎﻟﻤﻐﻨﯿﺔ ﻣﺤﻄﺔ‬
‫دراﺳﺘﻨﺎ‪ ,‬و ﻛﺎن اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ھﻮ ﺗﻮﺿﯿﺢ أو اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪1-‬ھﻞ ﯾﻮﺟﺪ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻸﺟﻮر‬
‫‪2-‬و ھﻞ ھﻨﺎك رﺑﻂ ﻷداء اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻷﺟﺮ أو ﺑﺼﯿﻐﺔ أﺧﺮى اﻻرﺗﻔﺎع ﻓﻲ اﻷﺟﺮ ﻻزال أوﺗﻮﻣﺎﺗﯿﻜﻲ‪ ,‬ﯾﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ و ﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى أم ﺗﻄﻠﻊ إﻟﻰ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﺪﯾﺪ؟‬
‫و ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ھﺬه اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺳﻨﺘﻄﺮق إﻟﻰ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ ‪1:‬ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔـ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 1:‬اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺷﺮﻛﺔ ﺑﻨﻄﺎل‪:‬‬

‫إن ﻓﺮع ﺷﺮﻛﺔ ﺑﻨﻄﺎل ﺗﺘﻜﻮن ﺣﺎﻟﯿﺎ ﻣﻦ وﺣﺪﺗﯿﻦ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼل )ﻣﻐﻨﯿﺔ وﻣﺴﺘﻐﺎﻧﻢ( ﻟﺪﯾﮭﺎ اﺣﺘﯿﺎط ﻣﻌﺪﻧﻲ ھﺎم وﻣﮭﻢ‬
‫و ﺧﺎﺻﺔ ﺳﻮق ﻣﺘﻨﻮع )ﻣﺠﺎ ل اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺒﺎﻧﺘﻮﻧﯿﺖ‪ ,‬ﻛﺜﯿﺮ وﻣﺘﻨﻮع(‬

‫ن ﻓﺮع ﺷﺮﻛﺔ ﺑﻨﻄﺎل ﺗﻠﻌﺐ دور ﻣﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻹﻗﻠﯿﻤﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﯿﺮ و ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ ,‬اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻄﺎل‬
‫اﻟﻤﺪى اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺑﻔﻀﻞ اﻻﺣﺘﯿﺎطﯿﺎت اﻟﻀﺨﻤﺔ وﺟﻮدة اﻟﻤﻌﺎدن ﻟﮭﺎﺗﯿﻦ اﻟﻮﺣﺪﺗﯿﻦ‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻄﺎل‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ ھﺬا ﺳﯿﺎﺳﺘﮭﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻧﺸﺮ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﻮارد‪ ,‬اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬‬ ‫اﺣﺘﻮاء وﻓﮭﻢ‪ ,‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت واﻧﺸﻐﺎﻻت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫‪-2‬‬ ‫ﺧﻠﻖ وﺗﺜﺒﯿﺖ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻹﺗﺎﺣﺔ ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺳﯿﺎﺳﺘﮭﺎ‬
‫‪-3‬‬ ‫ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻤﺴﺘﺪام‪ ,‬ﻟﻠﻤﮭﺎرات و اﻟﻤﻌﺎوﻧﺎت و اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻠﻌﻤﺎل‬
‫‪-4‬‬ ‫إدارة اﻷﻧﺸﻄﺔ و اﻟﻤﻮارد‪ ,‬ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻨﮭﺞ اﻟﻨﻈﺎﻣﯿﻦ و اﻟﻨﮭﺞ اﻟﻌﻤﻠﻲ‬
‫‪-5‬‬ ‫زﯾﺎدة ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﻨﺘﻮج‬
‫ﺿﻤﺎن اﻟﺘﺒﺎت واﻻﻧﺘﻈﺎم‪ ,‬ﻓﻲ ﺟﻮدة ﻧﻮﻋﯿﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ‪ ,‬ﻟﺘﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ و ﻓﺮض وﺟﻮدھﺎ‪ ,‬ﻓﻲ ‪-6‬‬
‫اﻟﺴﻮق‪ ,‬ﻓﻲ ھﺬا اﻹطﺎر ﯾﺠﺐ اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬
‫وﺿﻊ آﻟﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﻤﺎع و اﻻﻧﺸﻐﺎﻻت ﻹرﺿﺎء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫‪‬‬
‫إﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم اﺗﺼﺎﻻت داﺧﻠﯿﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﺗﺪﻓﻖ‪ ,‬اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت و اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻮﺗﻮﻗﺔ اﻟﻤﮭﻤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻮﺻﯿﻞ‪ ,‬اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﺘﺪرﯾﺐ و ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻌﺰﯾﺰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻨﺎس و اﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎت و ﺧﻔﺾ أو اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﺿﺮار‪ ,‬اﻟﺘﻲ ﻟﺤﻘﺖ ﺑﺎﻟﺒﯿﺌﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫وﺿﻊ ﻧﻈﺎم إدارة ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺳﻮاق ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ‬ ‫‪‬‬
‫زﯾﺎدة ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹﻧﺘﺎج ﻟﺘﺸﯿﯿﻊ اﻟﻘﺪرات اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪‬‬
‫إطﻼق اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻣﺮاﻓﻖ‪ ,‬اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻷھﺪاف‪:‬‬

‫‪ 1-‬إﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﻨﺎزﻋﺎت واﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﯿﺤﯿﺔ اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻻﺣﺘﺮام ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫‪ 2-‬وﺿﻊ ﻓﻲ ﻣﺘﻨﺎول اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﯿﺔ وﺿﻤﺎن اﻧﺘﻈﺎم اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﻢ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ‪,‬‬
‫إﻧﺸﺎء‬
‫ﻣﺨﺰون اﻷﻣﺎن اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮫ أن ﯾﺘﻄﻮر‪ ,‬ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ‬
‫‪ 3-‬زﯾﺎدة ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻘﯿﻢ ﻓﻲ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﺳﻨﻮات اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺧﻔﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﺮدودﯾﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ‪ 2%‬اﻟﻰ‪ 3%‬ﺳﻨﻮﯾﺎ‪ ,‬ﺧﻼل اﻟﺜﻼث ﺳﻨﻮات اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺧﻔﺾ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت‪ ,‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻣﻦ‪ 1.5‬إﻟﻰ ‪2%‬ﻣﻦ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫ھﺬا ﻛﻠﮫ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ (‪)01‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻄﺎل‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 2:‬ﺳﯿﺎﺳﺔ وإﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺣﺪة ﻣﻐﻨﯿﺔ‬

‫وﺣﺪة ﻣﻐﻨﯿﺔ ﻓﻲ ﻧﺸﺎط ﻣﻨﺬ ‪ 1952‬ﺗﻨﺘﺞ ﺣﺎﻟﯿﺎ ﺛﻼث ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﮭﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺎدة اﻷوﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻗﻮﯾﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﺧﺒﺮﺗﮭﺎ‪ ,‬ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺒﺎﻧﺘﻮﻧﯿﺖ‪ ,‬ﯾﺠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﺿﻤﺎن اﻻﺳﺘﻤﺮارﯾﺔ ﻓﻲ ظﻞ اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ‬
‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻣﻦ طﺮف ﺑﻨﻄﺎل‪:‬‬

‫اﻻﺟﺘﮭﺎد ﻟﺘﻜﻮن ﻓﻲ ﺣﺴﻦ ﺗﻄﻠﻌﺎت واﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫(‪1‬‬

‫ﺗﻄﻮﯾﺮ‪ ,‬ﺑﯿﺌﺔ داﺧﻠﯿﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺪﺧﻼت اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﺳﯿﺎﺳﺘﮭﺎ‪.‬‬ ‫(‪2‬‬
‫ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﺘﻄﻮر‪ ,‬اﻟﻤﺴﺘﺪام ﻟﻘﺪرات واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺨﺒﺮة ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬ ‫(‪3‬‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﮭﺞ اﻟﻨﻈﺎم وﻧﮭﺞ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻤﻮارد‪ ,‬ذات اﻟﺼﻠﺔ‪.‬‬ ‫(‪4‬‬
‫ﺗﺴﺮﯾﻊ وﺗﯿﺮة اﻟﻨﻤﻮ وزﯾﺎدة ﻗﺪراﺗﮭﺎ‪ ,‬ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﻗﯿﻤﺔ‪...‬‬ ‫(‪5‬‬
‫وﺿﻊ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ,‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ إدارة اﻹﻧﺘﺎج وﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﻮج‪.‬‬ ‫(‪6‬‬

‫ﻟﮭﺬا اﻟﻐﺮض ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺘﺪاﺑﯿﺮ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ 1.‬وﺿﻊ آﻟﯿﺔ ﻟﺴﻤﺎع اﻧﺸﻐﺎﻻت ورﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬

‫‪ 2.‬ﺗﻄﻮﯾﺮ‪ ,‬ﻧﻈﺎم اﺗﺼﺎﻻت داﺧﻠﻲ ﯾﺴﻤﺢ ﺑﺘﺪﻓﻖ‪ ,‬اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ,‬اﻟﻤﻮﺗﻮﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ 3.‬ﺗﻨﻔﯿﺪ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻮﺟﯿﮭﯿﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﺗﻄﻮﯾﺮ‪ ,‬اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ 4.‬ﺗﻨﻔﯿﺪ وﻗﯿﺎس‪ ,‬وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪,.‬‬
‫‪ 5.‬رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹﻧﺘﺎج ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻤﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ طﺮف‪ ,‬اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ 6.‬اﻟﺴﮭﺮ ﻋﻠﻰ أﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص واﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎت‪.‬‬
‫‪ 7.‬ﺗﻌﺰﯾﺰ‪ ,‬اﻹﺟﺮاءات اﻟﺮاﻣﯿﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﺤﯿﺎة واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺌﺔ‪.‬‬
‫اﻷھﺪاف‪:‬‬
‫ھﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻧﻔﺲ أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷم واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ أﺳﺎﺳﯿﺔ وذﻟﻚ‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻄﺎل‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﮭﺪ ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺠﺪﯾﺪ وﺗﺤﺪﯾﺚ اﻟﻤﻌﺪات وﻛﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺨﺰوﻧﺎت اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﮭﺬا اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ,‬ھﻲ ‪ 10‬ﻣﻦ رﻗﻢ‪ ,‬اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﻮﺣﺪة‬

‫‪ -‬وﺿﻊ ﻧﻈﺎم إدارة ﻟﻠﺠﻮدة ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ‪9001/2000. ,‬واﻟﺴﮭﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪.‬‬

‫‪I‬ھﺬا ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ (‪)02‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪3:‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ,‬ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻄﺎل‬

‫ﯾﻨﻘﺴﻢ ھﯿﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻄﺎل إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ,‬اﻟﻌﺎم‪ :‬واﻟﺬي ﺑﺪوره ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫*ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻮﺣﺪة‪ :‬وھﻮ ﻣﺴﺆول اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ‪ ,‬ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﻦ‬

‫(‪ 1‬رﺋﯿﺲ اﻟﻤﮭﻨﺪس ﯾﮭﺘﻢ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ‬

‫‪ ,-‬ﻣﺼﻠﺤﺔ‪ ,‬اﻻﺳﺘﻐﻼل‬

‫‪ ,-‬ﻣﺼﻠﺤﺔ‪ ,‬اﻹﻧﺘﺎج‬

‫‪ ,-‬ﻣﺼﻠﺤﺔ‪ ,‬اﻟﻤﺨﺒﺮ‬

‫‪ -‬ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫(‪ 2‬وھﻨﺎك ﻣﺼﺎﻟﺢ أﺧﺮى ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮ‬

‫‪ -‬ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻦ‬

‫‪ -‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺗﺠﺎرﯾﺔ ‪-‬‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻹدارة‬

‫‪ -‬ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻷﻣﻦ‬

‫وھﺬا ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻠﺤﻖ‬

‫وھﺬه اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﮭﺎ‪ ,‬أن ﺗﻜﻮن ھﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ,‬ﻟﻠﻤﮭﺎم اﻹدارﯾﺔ وھﺬا ﻣﺎ ﯾﺘﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ‪,‬‬

‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ,‬اﻟﺘﻘﻨﻲ وھﺬا ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ(‪)03‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻄﺎل‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ ‪ 2:‬دراﺳﺔ اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺑﻨﻄﺎل‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪1:‬ﻛﺸﻒ اﻟﺮواﺗﺐ ﻟﻠﻌﻤﺎل‬

‫وھﻨﺎ ﻧﻘﺴﻢ ھﺬا اﻟﻤﻄﻠﺐ إﻟﻰ ﺟﺰﺋﯿﻦ‪:‬‬

‫‪ 1.‬اﺳﺘﻤﺎرة أﺟﻮر )ﻛﺸﻒ راﺗﺐ اﻻﯾﻄﺎر‪(:‬‬

‫وﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ أﺟﺮ ﻗﺎﻋﺪي ﺛﺎﺑﺖ وأﺟﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﺣﯿﺚ ﯾﺤﺘﻮي ھﺬا اﻷﺧﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫*اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ‪ ،‬ﻋﻼوة اﻟﺘﻘﺎدم‪ ،‬ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻋﻼوة اﻟﻤﺮ دودﯾﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻼوة اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻣﻨﺤﺔ اﻟﻄﻌﺎم‪،‬‬
‫ﻣﻨﺤﺔ اﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬

‫ﺣﯿﺚ ھﻨﺎك ‪:‬ﺧﺼﻢ اﻟﻀﺮﯾﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻀﻤﻮن اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ(‪ ،)IRG‬اﻗﺘﻄﺎع ﻟﻠﻀﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺧﺼﻢ ﺳﻠﻔﮫ‬
‫اﻷﺟﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ أﺧﺪھﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬

‫*ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ(‪)04‬‬

‫‪ 2.‬اﺳﺘﻤﺎرة أﺟﻮر )ﻛﺸﻒ رواﺗﺐ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪(:‬‬

‫وﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ أﺟﺮ ﻗﺎﻋﺪي ﺛﺎﺑﺖ وأﺟﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﯾﺘﻀﻤﻦ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫* اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺤﺔ اﻟﻤﺮ دودﯾﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺤﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻣﻨﺤﺔ اﻟﻄﻌﺎم‪ ،‬ﻣﻨﺤﺔ اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻣﻨﺤﺔ ﻟﻠﺰوﺟﺔ )أي زوﺟﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ(‪ ،‬اﻗﺘﻄﺎع ﻟﻠﻀﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻗﺘﻄﺎع‪ ,‬ﺟﺰء ‪ 1,5%‬ﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﺗﻜﻤﯿﻠﻲ‬

‫*ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ(‪)05‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 2:‬اﻟﻤﻨﺢ واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ,‬اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ‬

‫وﯾﺘﻀﻤﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ,‬واﻟﻤﻨﺢ‪ ،‬ﺑﺤﻜﻢ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﺎﻧﺘﻮﻧﯿﺖ‪ ,‬ﻓﮭﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺢ واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ,‬ﻧﺄﺧﺬ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻛﻤﺎ ھﻮ واﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ‪,‬‬

‫‪ ‬ﻣﻨﺤﺔ اﻟﺨﻄﺮ وﺗﻜﻮن ﺑﺴﺒﺘﮭﺎ ﻣﻦ‪ 7%‬اﻟﻰ ‪ 10%‬وﺗﻌﻄﻲ‪ ,‬اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ وظﺮوﻓﮫ‬
‫‪ ‬ﻣﻨﺤﺔ اﻟﻀﺮار‪ ,:‬وﺗﻜﻮن ﻣﻦ ‪ % 7‬اﻟﻰ ‪% 10‬‬
‫‪ ‬ﻣﻨﺤﺔ اﻟﺘﻌﺐ‪ :‬وﺗﺨﺘﻠﻒ‪ ,‬ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻰ آﺧﺮ وﺗﺤﺪد ﻣﻦ ‪ 6%‬اﻟﻰ ‪9%‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻄﺎل‬
‫‪ ‬ﻣﻨﺤﺔ اﻟﻐﺒﻮر‪ :‬وھﻲ ﺗﻌﻮﯾﺾ ﻋﻦ اﻷﺿﺮار‪ ,‬اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﻐﺒﻮر وﻧﺴﺒﺘﮭﺎ‪ ,‬ﺗﺘﺮاوح ﻣﻦ ‪ 0%‬اﻟﻰ ‪6%‬‬
‫‪ ‬ﻣﻨﺤﺔ اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ‪ :‬ﻣﻦ ‪1‬اﻟﻰ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻧﺴﺒﺔ ‪1%‬‬
‫ﻣﻦ ‪5‬اﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات ﻧﺴﺒﺔ ‪1.5%‬‬
‫ﻣﻦ ‪ 15‬اﻟﻰ ‪ 20‬ﺳﻨﻮات ﻧﺴﺒﺔ ‪%2‬‬
‫‪ ‬ﻣﻨﺤﺔ ﺣﺮاﺳﺔ ﻟﯿﻼ‪40% :‬‬

‫*ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ(‪)06‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺧﺎﺗﻤﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻄﺮﻗﻨﺎ إﻟﯿﮫ ﻓﻲ ﺑﺤﺜﻨﺎ ﯾﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ أن ﻣﻮﺿﻮع‪ ,‬اﻷﺟﻮر ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ‪ ,‬ھﺎﻣﺎ ﻷﻧﮫ ﯾﺨﺺ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﺟﮭﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره وﺳﯿﻠﺔ إﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎﺗﮫ وﺣﺎﺟﺎﺗﮫ اﻟﻤﺎدﯾﺔ و اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﺨﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى ﻛﻮﻧﮫ‬
‫ﯾﻤﺜﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﯿﻤﻞ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‪ ,‬اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷﺟﻮر‪ ,‬وﺗﺼﻤﯿﻤﮫ‬
‫ﻧﺸﺎطًﺎ‪ ,‬أﺳﺎﺳﯿًﺎ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد‪ ,‬اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺆﺛﺮ‪ ,‬ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﺗﺨﻔﯿﺾ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻷﺟﻮر‪ ,‬ھﻲ اﻵن ﻛﺄداة ﻣﻔﺘﺎﺣﯿﮫ ﻷداء ﻣﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﻌﻮﯾﺾ‪ ,‬أﺻﺒﺢ ﻻ ﯾﻌﻨﻲ ﻓﻘﻂ دﻓﻊ‬
‫وإﻧﻤﺎ ﺟﺬب‪ ،‬ﺗﺤﻔﯿﺰ واﺳﺘﺒﻘﺎء ﻟﻠﻌﻤﺎل ذوي اﻷداء اﻟﺠﯿﺪ‪.‬‬

‫و ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻻﺑﺪ أن ﯾﻌﻜﺲ أﺟﺮ اﻟﻔﺮد ﺗﻮازﻧًﺎ‪ ,‬ﺑﯿﻦ ﻣﺎ ﯾﺴﺎھﻢ ﺑﮫ ﻣﻦ ﺟﮭﺪ وﻣﺎ ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ ﺗﻌﻮﯾﺾ‪ ،‬ﻓﺈذا‬
‫اﺧﺘﻞھ‪,‬ﺬا اﻟﺘﻮازن ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻛﺎن اﻟﻔﺎرق ﻛﺒﯿﺮ ً ا ﺳﯿﻌﻜﺲ ﺣﺎﻟﮫ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻻﺳﺘﻘﺮار واﻟﺘﺬﻣﺮ ﻋﻨﺪ‬
‫اﻟﻔﺮد واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﺑﺘﺮك اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﺣﺼﻞ اﻟﻌﻜﺲ أي ﻛﺎﻧﺖ اﻷﺟﻮر واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﮭﺎ‪,‬‬
‫ﻟﻠﻤﻮظﻒ أﻛﺜﺮ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻤﺎ ﯾﻘﺪﻣﮫ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ ﺟﮭﺪ أو ﻋﻤﻞ ھﻨﺎ ﺳﺘﺤﺪث ﺧﺴﺎﺋﺮ وﺗﻘﻠﺺ أرﺑﺎح ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺘﻨﺎ‪ ,‬ﻟﻠﻜﯿﻔﯿﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر‪ ,‬أي ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﮫ ﺗﺒﯿﻦ ﻟﻨﺎ أﻧﮫ ﻋﻨﺪ وﺿﻊ اﻷﺟﻮر ھﻨﺎك‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﯿﮫ وھﻲ ‪:‬‬

‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻤﺮ دودﯾﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﻛﯿﻒ ﺗﻜﻮن‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺪﺧﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻮﻧﮭﺎ ﻗﻄﺎع‪ ,‬ﻋﻤﻮﻣﻲ‬ ‫‪‬‬
‫ﺳﻠﻮك واﻧﻀﺒﺎط‪ ,‬اﻟﻌﺎﻣﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ‬
 ‫اﻟﻔﮭﺮ‬
‫‪ ‬أ‪.......................................................................................‬دﻋﺎء‬
‫‪ ‬ب‪............................................................................‬واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ اﻟﺸﻜﺮ‬
‫‪ ‬ج‪......................................................................................‬إھﺪاء‬
‫‪ ‬و‪........................................................‬ﻋﺎﻣـــــﺔ ﻣﻘﺪﻣـــــــﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻤﮭﯿﺪي‪ :,‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﯾﺨﻲ‪ ,‬ﻟﻸﺟﻮر‬
‫‪ ‬اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ ﻣﺪرﺳﺔ‪04....................................................................‬‬
‫‪ ‬ﻛﻼﺳﯿﻜﯿﺔ اﻟﻨﯿﻮ ﻣﺪرﺳﺔ‪05................................................................‬‬
‫‪ ‬اﻻﺷﺘﺮاﻛﻲ‪ ,‬اﻟﻔﻜﺮ ﻓﻲ اﻷﺟﺮ ﻓﻠﺴﻔﺔ‪06.....................................................‬‬
‫‪ ‬ﻟﻸﺟﻮر اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت‪06.............................................................‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل اﻷﺟﻮر‪,.‬‬
‫‪ ‬اﻷﺟﻮر ﻣﺎھﯿﺔ ‪1:‬اﻟﻤﺒﺤﺚ‪10.............................................................‬‬
‫‪10‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ‪ 1:‬ﻣﻔﮭﻮم اﻷﺟﻮر‪,‬‬
‫‪11‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ‪ 2:‬أھﻤﯿﺔ اﻷﺟﻮر‬
‫‪12‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ‪ 3:‬ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻷﺟﻮر‬
‫‪ ‬اﻷﺟﻮر أﺳﺎﺳﯿﺎت ‪2:‬اﻟﻤﺒﺤﺚ‪13..........................................................‬‬
‫‪14‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 1:‬ﻣﺒﺎدئ اﻷﺟﻮر‬
‫‪15‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 2:‬أھﺪاف اﻷﺟﻮر‪,‬‬
‫‪16‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 3:‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻷﺟﻮر‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﺑﮭﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر‬
‫‪ ‬اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﺗﻘﯿﯿﻢ ‪ 1:‬اﻟﻤﺒﺤﺚ‪19............................................................‬‬
‫‪19‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪1:‬ﻣﻔﮭﻮم ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪,‬‬
‫‪20‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 2:‬أھﻤﯿﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪,‬‬
‫‪21‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 3:‬طﺮق‪ ,‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪,‬‬
‫‪ ‬اﻷﺟﻮر ھﯿﻜﻞ ﺑﻨﺎء ‪ 2:‬اﻟﻤﺒﺤﺚ‪25........................................................‬‬
‫‪25‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 1:‬ﻣﻔﮭﻮم ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر‪,‬‬
‫‪26‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 2:‬ﺧﻄﻮات إﻋﺪاد ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر‬
‫‪27‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 3:‬أﻧﻈﻤﺔ دﻓﻊ اﻷﺟﻮر‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻄﺎل ﺑﻤﻐﻨﯿﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﺪﯾﻢ ‪ 1:‬اﻟﻤﺒﺤﺚ‪31...........................................................‬‬
‫‪31‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 1:‬ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻄﺎل‬
‫‪33‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 2:‬ﺳﯿﺎﺳﺔ وإﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺣﺪة ﻣﻐﻨﯿﺔ‬
‫‪34‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 3:‬ھﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ,‬ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ ‪ 2:‬دراﺳﺔ اﻷﺟﻮر‪ ,‬ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺑﻨﻄﺎل‪...........................................35‬‬
‫‪35‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 1:‬ﻛﺸﻒ اﻟﺮواﺗﺐ ﻟﻠﻌﻤﺎل‬
‫‪36‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ ‪ 2:‬ﻣﻨﺢ واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ,‬ﻣﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ‪.............................................................................‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻼﺣﻖ‪...................................................................................‬‬
 ‫اﻟﻔﮭﺮ‬
‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‪...................................................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻔﮭﺮس‪....................................................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺠﺪاول ﻗﺎﺋﻤﺔ‪..............................................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ‪..............................................................................‬‬ ‫‪‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻜﺘﺐ‪:‬‬
‫‪ 1.‬د‪.‬ﻋﻘﯿﻞ ﺟﺎﺳﻢ ﻋﺒﺪ ﷲ‪ ،‬د‪ -‬طﺎرق ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺴﻦ اﻟﻌﻜﯿﻠﻲ‪ ،‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد‪ ,‬اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‬
‫اﻟﺤﺪﯾﺚ اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪1998،‬‬
‫‪ 2.‬د‪ -‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﯾﺴﺮي‪ ،‬ﺗﻄﻮر‪ ,‬اﻟﻔﻜﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬دار اﻟﻨﺸﺮ اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪1997 ،‬‬
‫‪ 3.‬د‪.‬ﻧﺎﺻﺮ‪ ,‬دادي ﻋﺪون‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد‪ ,‬اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ واﻟﺴﻠﻮك‪ ,‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ )دراﺳﺔ ﻧﻈﺮﯾﺔ وﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ (‪،‬ط‪،2004‬‬
‫دار اﻟﻤﺤﻤﺪﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫‪ 4.‬د‪.‬ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ رﺑﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد‪ ,‬اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﺨﺼﺺ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ط‪)2003 1‬م‪-‬‬
‫‪1423‬ه( ‪ ،‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪5.‬‬
‫ﯾﺰﯾﺪ ﺑﺸﺎر‪ ،‬إدارة ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر وﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,،‬ﺣﻘﻮق اﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ,‬ط‪1‬‬
‫‪ 6.‬د‪.‬ﺻﻼح اﻟﺪﯾﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد‪ ,‬اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪،‬‬
‫اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬ط‪2001 ،1‬‬
‫‪ 7.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎري إﺑﺮاھﯿﻢ ذرة‪ ،‬زھﯿﻢ ﻧﻌﯿﻢ اﻟﺼﺒﺎغ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد‪ ,‬اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ)ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﯾﻦ (‪،‬‬
‫دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ط‪8. 2008 ،1‬‬
‫ﻣﻨﺼﻮر أﺣﻤﺪ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻷﻓﺮاد‪ ,‬واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ )ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب( اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‬
‫‪ 9.‬د‪.‬ﺳﯿﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﺟﺎب اﻟﺮب‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد‪ ,‬اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ)ﻣﺪﺧﻞ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﺘﻌﻈﯿﻢ‪ ,‬اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ،‬ﺣﻘﻮق‬
‫اﻟﻄﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ‪ ,‬ﻣﺤﻔﻮظﺔ ﻟﻠﻤﺆﻟﻒ‪2009/2008،‬‬
‫‪10.‬د‪.‬ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪2000 ،‬‬
‫‪11.‬د‪.‬ﺻﺎﻟﺢ ﻋﻮدة ﺳﻌﯿﺪ‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬دار اﻟﻨﺸﺮ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ طﺮاﺑﻠﺲ‪ ،‬ﻟﯿﺒﯿﺎ‪1994 ،‬‬
‫‪12.‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻧﺠﯿﺐ ﺷﺎوﯾﺶ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪5‬ادارة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﻟﺸﺮوق دار اﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ ،3‬إﺻﺪار اﻷول ‪2000‬‬
‫‪13. A Samuelson « les grands courants de la pensée économique, OPU. 1990‬‬
‫‪14. Yves Sinon, Patrick Joffre, Encyclopédie de gestion, 2édition Ed économico 1997‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺬﻛﺮات‪,:‬‬
‫‪ 1.‬ﻣﺴﺎھل ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ‪ ،‬دور إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‪ ,‬ﻓﻲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻤﺴﺎن‪2. 2007‬‬
‫ﺑﻮﺧﺎﺗﻢ‪ ,‬ﻓﺮﯾﺪة‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻷداء ﺑﺎﻷﺟﻮر دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺰف اﻟﺼﺤﻲ ﺑﺎﻟﺮﻣﺸﻲ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺟﯿﺴﺘﺮ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أﺑﻲ ﺑﻜﺮ ﺑﻠﻘﺎ ﯾﺪ ﺗﻠﻤﺴﺎن‬
‫‪ ‬ﻣﻮاﻗﻊ أﻧﺘﺮﻧﺖ‪:‬‬
‫‪1. http:ladocumentationfrançiase.fr/revues-collection/problèmes-économiques/théories/éducation‬‬
‫‪formation. Shtm#‬‬
‫اﻟﻣﻧﺗدى اﻟﻌرﺑﻲ ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.u1tm7v-Tb-b4 Html 3545. Fr / Com Hrdiscussion. www. 2.‬‬
‫ﻣﺣﺎﺿرة اﻷﺟور واﻟﺣواﻓز واﻟﻣزاﯾﺎ‪.com./t2-topic mountada Ahla alrad. Www. 3.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻼﺣﻖ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﻄﺎل ﻓﺮع ﻣﻐﻨﯿﺔ‬

 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬

‫اﻟﺠﺪاول‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫اﻟﺠﺪول ‪ 1( )2-‬طﺮﯾﻘﺔ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪,‬‬ ‫‪21‬‬

‫اﻟﺠﺪول ‪ 2( )2-‬طﺮﯾﻘﺔ اﻟﺪرﺟﺎت وارﺗﺒﺎطﮭﺎ‪ ,‬ﺑﻤﻌﺎﯾﯿﺮ وﺻﻒ‪ ,‬اﻟﻮظﺎﺋﻒ‬ ‫‪22‬‬

‫اﻟﺠﺪول ‪ 3( )2-‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ,‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻘﺎط‬ ‫‪23‬‬

‫اﻟﺠﺪول ‪ 4( )2-‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫‪24‬‬

 ‫اﻟﻤﻠﺨـــــــــــــــــــــﺺ‬
‫ ﻓﻤﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺗﻌﺘﺒﺮ‬،‫ﯾﺤﺘﻞ ﻣﻮﺿﻮع اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻛﺒﯿﺮا ﻣﻦ اھﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﮭﺎ‬
‫اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ وﺳﯿﻠﺔ أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ ورﻏﺒﺎﺗﮭﻢ اﻟﻤﺎدﯾﺔ وأﯾﻀﺎ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻛﺎﻟﻤﻈﮭﺮ واﻟﻤﺮﻛﺰـ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺠﺪ‬
‫أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ أي ﻣﻨﺸﺄة ﯾﻮﻟﻮن ﻧﺎﺣﯿﺔ اﻷﺟﺮ واﻟﺮاﺗﺐ ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻛﺒﯿﺮا ﻣﻦ اھﺘﻤﺎﻣﮭﻢ وﻋﻠﻰ ھﺬه اﻷﺳﺎس ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن‬
‫اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ ﻋﺎﻣﻞ ھﺎم ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ رﻏﺒﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﺴﺘﻮى إﻧﺘﺎﺟﮭﻢ وﻛﻔﺎءة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺼﺒﺢ طﺮﯾﻘﺔ‬،‫ وﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﻨﺸﺂت ﺗﻤﺜﻞ اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ ﻋﻨﺼﺮا ھﺎﻣﺎ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻜﺎﻟﯿﻔﮭﺎ‬،‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﮭﺎ اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى‬
.‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﻨﻔﻘﺎت‬

‫ ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر‬،‫ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‬،‫ اﻷﺟﺮ‬:‫اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺣﯿﺔ‬ 

Résume
Le sujet des salaires et leur traitement occupent une grande attention des travailleurs et des
entreprises dans les quelles ils travaillent, d une part pour les travailleurs les salaires et leurs
traitement sont considérés comme des moyens essentiels pour satisfaire les besoins et les désires,
social et physique.

Pour cette raison les travailleurs des établissements donnent une grande importance, et intérêt au
gain et aux salaires.

Sur cette base nous pouvant dire que les salaires et leurs traitements sont des facteurs important
qui influe sur les facteurs de la volonté des individus au travail et la productivité et l’efficacité de
l’installation en général.

Le traitement des salaires et les salaires représente des éléments important de coût pour les
installations ces coût deviennes ainsi un moyen de déterminer les salaires et le contrôle de
principaux sujet d’intérêt pour l’administration.

Cette dernière cherche à élever le niveau d’efficacité de la production et réduire les coûts.

 Les mots clé: Salaire, évaluation de fonction, grille de salaire (échelle des salaires )

Summary
The subject of wages and salaries occupies much of the attention of workers and enterprises, in
which they work, from the side of workers they are expressed the wages and salaries and essential
means to satisfy the needs and desires of the physical and also social appearance and centre and
therefore we find that working in any facility attach hand.

For that reason the worker establishment give large Somme and interest profits salaries.

On this basis, we cam say that wages and salaries is an important factor influencing factors on the
willingness of individual to work and productivity and efficiency generally.

Treatment the salaries and the salaries represent element of their costs for the principal subject
interest for administration. This latter to raise the level of production efficiency and reduce costs.

 Key words: Salary, Evaluate function , Salary Scale