Lean Six Sigma Yellow Belt

LEAN SIX SIGMA – YELLOW
BELT
Zoran Spasić
Certification and Business Enhancement
Business Development Coordinator
UMESTO UVODA ...
“If I had an hour to solve a

problem I'd spend 55
minutes thinking about the
problem and 5 minutes
thinking about solutions.”
Albert Einstein (?)
UMESTO UVODA ...
Simptomi
VIDLJIVI!
11%
Problem
(Ključni) uzroci
NEVIDLJIVI!
89%
1
REŠAVANJE PROBLEMA
Rešavanje problema je proces:

Utvrđivanje problema,
Utvrđivanje uzroka problema,
Utvrđivanje, prioritetizacija i izbor između alternativnih
rešenja,
Primena izabranog rešenja
REŠAVANJE PROBLEMA
SADRŽAJ OBUKE
Procesni pristup – ISO 9001:2015 (12)

Lean Six Sigma pristup (41)
Lean
Six Sigma
Lean Six Sigma
Rešavanje problema – Metode (57)
PDCA
DMAIC
KAIZEN
A3
8Ds
Rešavanje problema – Alati (42)
Lean Toolbox
• 5S
• Value Stream Mapping
Seven “Old” QC Tools
5WHY, Brainstorming, Seven “New” QC Tools, ...
Rešavanje problema
ISO 9001:2015 PROCESNI

PRISTUP
2
ISO 9001:2015 PROCESNI PRISTUP
UVOD
Ovo poglavlje ...

trebalo bi da objasni procesni pristup u ISO 9001:2015,
utvrđeno je na osnovu:
• A paper on the Process Approach in ISO 9001:2015
• A presentation on the Process Approach in ISO 9001:2015

ŠTA JE PROCES?
Proces je skup međusobno povezanih ili međusobno

delujućih aktivnosti koje koriste ulazne elemente radi
ostvarivanja nameravanih rezultata.

ŠTA JE PROCESNI PRISTUP?
Procesni pristup je sistematično upravljanje procesima

i njihovim međusobnim vezama radi ostvarivanja
nameravanih rezultata.
Sve organizacije primenjuju procese radi:
utvrđivanja međusobno povezanih ili međusobno delujućih
aktivnosti,
transformacije ulaznih u izlazne elemente i
utvrđivanja praćenja radi ispunjavanja ciljeva i promocije
stalnog poboljšavanja.
Napomena: Za procese koji su povezani sa kontekstom
organizacije mogu se detaljno utvrditi i dokumentovati
planirane postavke i upravljačke mere, ako odgovara.
...
3
ŠTA JE PROCESNI PRISTUP?
Procesni pristup može primeniti svaka organizacija bez

obzira na njenu vrstu, veličinu ili složenost.
Procesni pristup integriše procese i mere koje se
preduzimaju u sveobuhvatni sistem radi ispunjavanja
strateških i operativnih ciljeva.
10

KAKO PRIMENITI PROCESNI PRISTUP?
Radi primene procesnog pristupa, organizacija bi trebalo

da:
razume i utvrdi procese koje bi trebalo primeniti radi
ispunjavanja ciljeva,
prepozna procese koji su povezani sa njenim kontekstom,
integriše sve procese i njihove međusobne veze u sistem
radi primene “razmišljanja zasnovanog na riziku” u planiranju i
primenjivanju procesa sistema menadžmenta (kvalitetom, ...)
11

PROCESNI PRISTUP I “RAZMIŠLJANJE ZASNOVANO
NA RIZIKU”
Koncepti “razmišljanje zasnovano na riziku”, PDCA i

procesni pristup zajedno čine integralni deo standarda
ISO 9001:2015.
Rizicima koji mogu uticati na ispunjavanje ciljeva i
ostvarivanje nameravanih rezultata mora se upravljati u
okviru sistema menadžmenta.
“Razmišljanje zasnovano na riziku” obezbeđuje da se rizici
razmatraju tokom uspostavljanja, primenjivanja i
održavanja sistema menadžementa, svakog procesa i
svake aktivnosti.
...
12
4
PROCESNI PRISTUP I “RAZMIŠLJANJE ZASNOVANO
NA RIZIKU”
Procesni pristup uključuje “razmišljanje zasnovano na

riziku” radi:
odlučivanja, tokom uspostavljanja procesa, kako će se
upravljati rizicima (pozitivnim ili negativnim) radi
poboljšavanja performansi procesa i sprečavanja neželjenih
efekata,
efektivnog utvrđivanja, zasnovanog na rizicima, obima
planiranih postavki i upravljačkih mera,
• Kojih?
poboljšavanja efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom,
efektivnog održavanja i upravljanja sistemom čije su
neodvojivi deo upravljanje rizicima i ispunjavanje ciljeva
13

PROCESNI PRISTUP I PDCA
Radi upravljanja procesima, organizacija može primenjivati PDCA

ciklus stalnog poboljšavanja.
Koncept “razmišljanja zasnovanog na riziku” primenjuje se u svakoj
fazi PDCA ciklusa.
Plan Uspostavite ciljeve i utvrdite procese

neophodne za ostvarivanje nameravanih
rezultata
Do Primenjujte i upravljajte utvrđenim
procesima u skladu sa planiranim
postavkama
Check Pratite i merite primenjene procese i
njihove rezultate u odnosu na
uspostavljene politike, ciljeve i zahteve i
izveštavajte o rezultatima
Act Preduzimajte mere radi poboljšavanja
performansi procesa
14

PROCESNI PRISTUP I PDCA
15
5
ŠTA SU MOGUĆE KORISTI?
Stvaranje dodatne vrednosti za organizaciju:

usredsređivanje na ključne (visoko rizične) procese i njihove
rezultate,
poboljšavanje razumevanja, utvrđivanja i primenjivanja
međusobno zavisnih procesa,
sistematično upravljanje planiranjem, primenom, praćenjem i
poboljšavanjem pojedinačnih procesa u području primene
sistema menadžmenta i sistema menadžmenta kao celine,
efektivna i efikasnija integracija procesa u području primene
sistema menadžmenta,
doslednije ispunjavanje politika i ciljeva, ostvarivanje
nameravanih rezultata i poboljšavanje performansi
poboljšavanje efikasnosti i prihvatanja odgovornosti,
efikasnija primena bilo kog sistema menadžmenta,
veće zadovoljenje kupca
veće poverenje kupca u organizaciju.
16
Rešavanje problema
LEAN SIX SIGMA PRISTUP
17
LEAN SIX SIGMA PRISTUP
18
6
ISTORIJAT
19
Rešavanje problema – Lean Six Sigma pristup
LEAN
20
LEAN
ŠTA JE LEAN?
Jedna od mnogih definicija (mnogo literature, mnogo

konsultanata) je ... poštovanje ljudi ... uz istovremeno
uklanjanje 3M ... muri (overburdening) ... mura
(uneveness) ... muda (non value added activity)
malo strpljenja ...
nažalost, kada izostavite poštovanje ljudi, lean
manufacturing postaje mean manufacturing.
LEAN metodologija je modelirana na osnovu Toyota
Production System (TPS)
Termin „lean manufacturing” se prvi put pojavio 80-ih
godina XX veka
MIT researchers, lead by Dr. James Womack tokom priprema
za izdavanje knjige “The Machine that Changed the World.”
21
7
LEAN PRINCIPI
14 PRINCIPLES OF TOYOTA WAY (1/2)
1. “Base your management decisions on a long-term

philosophy, even at the expense of short-term financial
goals.”
2. “Create a continuous process flow to bring problems to
the surface.”
3. Use ‘pull’ systems to avoid overproduction.”
4. “Level out the workload (work like the tortoise, not the
hare).”
5. “Build a culture of stopping to fix problems, to get quality
right the first time.”
6. “Standardized tasks and processes are the foundation for
continuous improvement and employee empowerment.”
7. “Use visual controls so no problems are hidden.”
22
LEAN PRINCIPI
14 PRINCIPLES OF TOYOTA WAY (1/2)
8. “Use only reliable, thoroughly tested technology that serves

your people and process.”
9. “Grow leaders who thoroughly understand the work, live the
philosophy, and teach it to others.”
10. “Develop exceptional people and teams who follow your
company’s philosophy.”
11. “Respect your extended network of partners and suppliers by
challenging them and helping them improve.”
12. “Go and see for yourself to thoroughly understand the
situation.”
13. “Make decisions slowly by consensus, thoroughly
considering all options; implement decisions rapidly.”
14. “Become a learning organization through relentless reflection
and continuous improvement.”
23
LEAN PRINICIPI
LEAN ENTERPRISE INSITUTE
1. Specify value from the standpoint of the end customer by

product family.
2. Identify all the steps in the value stream for each product
family, eliminating whenever possible those steps that do
not create value.
3. Make the value-creating steps occur in tight sequence so
the product will flow smoothly toward the customer.
4. As flow is introduced, let customers pull value from the
next upstream activity.
5. As value is specified, value streams are identified, wasted
steps are removed, and flow and pull are introduced,
begin the process again and continue it until a state of
perfection is reached in which perfect value is created with
no waste.
24
8
LEAN
TPS KUĆA
25
LEAN
TPS KUĆA
Jedan stub kuće predstavlja

JIT (Just In Time).
Istražujemo i obezbeđujemo
efektivne i efikasne tokove
proizvoda
Usredsređujemo se na
kupca i proizvodimo samo
ono što kupac traži tj.
dozvoljavamo kupcu da
„pull“ vrednost umesto da
organizacija „push“
proizvode ka njemu
Na kraju, nikada
„overproduce“ što je jedan
od 7 (ili 8+) deadly wastes.
26
LEAN
TPS KUĆA
Drugi stub kuće je Jidoka

Obezbeđujemo kvalitetan
proizvod i uklanjamo, u
najvećoj mogućoj meri,
mogućnosti za proizvodnju
neusaglašenih proizvoda
Lean proizvodnja je
usredsređena na
sposobnost procesa
27
9
LEAN
TPS KUĆA
U temeljima TPS kuće je

Heijunka.
Poboljšavanje,
uklanjanje svega što na
bilo koji način ometa,
proizvodnju radi
efikasnijekorišćenja
resursa.
Na kraju, primena principa
Standard work i Kaizen je
ključna za organizaciju
koja želi da ostavri lean
proizvodnju.
28
LEAN
TPS – 3M – MURI
MURI – Preopterećenje može se pojaviti kada se zahteva

više od 100% iskorišćenje zaposlenih ili opreme.
Ovo dovodi do otkaza opreme ili absentizma
(odsustvovanja) zaposlenih.
Može biti rezultat MURA ili uklanjanja previše MUDA iz
procesa.
MURI se može smanjiti:
optimizacijom iskorišćenja i doslednom raspoloživošću
opreme primenom preventivnog i autonomnog održavanje
usredsređivanjem na projekte procesa i standarde rada radi
sprečavanja preopterećenja zaposlenih.
29
LEAN
TPS – 3M – MURA
MURA - Nedoslednost može se pojaviti kao fluktuacija

zahteva korisnika, procesnog vremena po jedinici
proizvoda, ciklusnog vremena po radniku ...
U proizvodnjama koje karakteriše mali obim proizvodnje
velikog broja proizvoda, fleksibilnost je važnija nego u
proizvodnjama koje karakteriše veliki obim proizvodnje
malog broja proizvoda.
Ako ne smanjimo MURA, raste verovatnoća pojavljivanja
MURI i sledstveno MUDA.
MURA se može smanjiti:
fleksibilnim supply chain-om,
izmenom projekta proizvoda i
standardizovanjem rada svakog zaposlenog.
30
10
LEAN
TPS – 3M – MUDA
MUDA – gubici su
Defects
• korekcije/ispravke neusaglašenih proizvoda ili informacija
Overproduction
• proizvodnja većeg obima od potrebnog
Waiting
• zaposleni, oprema ili proizvodi „na čekanju“
Non-used Talent
• nisu iskorišćene veštine zaposlenih
• jedini od 8 gubitaka koji nije u Toyota-inoj originalnoj listi gubitaka
Transport
• kretanje materijala koje nije u vezi sa koracima koji dodaju vrednost
Inventories
• zalihe
Motion
• kretanje zaposlenih i opreme koje nije u vezi sa koracima koji dodaju vrednost
Excess processing
• bilo koji proces/operacija koja ne dodaje vrednost
DOWNTIME!!!
MUDA se može smanjiti
Poke Yoke, Kanban, Takt Time, SMED, One-Piece flow...
31
LEAN
LEAN JE UKLANJANJE GUBITAKA!
Dodata Dodata
vrednost vrednost
• Vreme obavljanja aktivnosti je najčešće 10% glavnog

vremena.
• Iz perspektive kupca, manje od 30% aktivnosti u procesu
stvara dodatnu vrednost.
32
LEAN
DODATA VREDNOST
Dodata vrednost (Value Added)

Bilo koja aktivnost koja poboljšava
položaj na tržištu ili funkciju proizvoda ili
usluge.
Kupac je spreman da plati za dodatu
vrednost!
Gubitak (Non-Value Added)
Bilo koja aktivnost koja ne poboljšava
položaj na tržištu ili funkciju proizvoda ili
usluge ili nije neophodna.
Ove aktivnosti trebalo bi ukloniti,
uprostiti ili smanjiti njihov broj.
Zahtevani gubitak (Required Waste)
Bilo koja aktivnost koja predstavlja
gubitak ali se zahteva njena primena
npr. regulatorni zahtevi, priprema za
value added aktivnost..
33
11
LEAN
MUDA - DEFECTS
DEFECTS su proizvodi li usluge koji se

oslobođeni za sledeće korake u procesu
a nisu usaglašeni sa specifikacijama
npr.
proizvod koji ne ispunjava funkconalne
zahteve,
nekompletiran proizvod isporučen kupcu,
greška u IT sistemu koja sprečava
nastavak procesa,
poslata elektronska pošta sa pogrešnm
prilogom
DEFECTS najčešće uzrokuju doradu radi
obezbeđenja da će kupac primiti
proizvod/uslugu koji je poručio. Ovaj
proces zahteva povratnu spregu između
(internog) kupca i (internog) isporučioca i
vreme za rešavanje problema što
negativno utiče na glavno vreme i tok
procesa i povećava troškove.
Za sprečavanje pojavljivanja DEFECTS
mogu se koristiti npr. Poke Yoke i
Standard work.
34
LEAN
MUDA - OVERPRODUCTION
OVERPRODUCTION je proizvodnja
koja je u tom trenutku veća od potreba
kupca.
OVERPRODUCTION je gubitak jer su
u operaciji/operacijama korišćeni
resursi za izradu proizvoda koji neće
biti dalje procesirani npr.
proizvodnja komponenti za koje znamo
da će biti korišćene u daljem toku
procesa ali ne znamo kada
OVERPRODUCTION se često naziva
„majkom svih gubitaka“ jer sve ostale
vrste gubitaka , uzrokuje sve ostale
MUDA usled kretanja proizvoda/usluge
kroz ceo proces bez stvaranja dodate
vrednosti.
Za sprečavanje pojavljivanja
OVERPRODUCTION mogu se koristiti
npr. SMED i KANBAN.
35
LEAN
MUDA - WAITING
WAITING je gubitak koji uključuje delove,

elektronsku poštu isl. koji čekaju da budu
procesirani u proizvodnji, nečijem inbox-u
itd. kao i zaposlene koji čekaju na početak
sastnaka.
WAITING je vreme u procesu tokom kog
se ne dodaje vrednost, koje povećava
glavno vreme ili sprečava dalji tok
procesa.
U nekim procesima ... do 90% glavnog
vremena.
WAITING može biti povezano sa
INVENTORY npr. delovi na zalihama
čekaju da budu procesirani.
Ovo je razlog zašto se u VALUE STREAM
MAP zalihe mere vremenom čekanja.
Za utvrđivanje WAITING mogu se koristiti
npr. Time Studies, Takt Time i Line
Balancing.
36
12
LEAN
MUDA – NON-USED TALENT
NON-USED-TALENT je svaka situacija

u kojoj se znjanja i veštine zaposlenog
ne koriste u najvećoj mogućoj meri.
Primeri su angažovanje visoko stručnh
zaposlenih za „firefighting“ aktivnosti
stalno ili povremeno umesto da se isti
usredsrede na stalno poboljšavanje.
Firefighting je po svoj prirodi gubitak
(EXCESSIVE PROCESSING) ako se
problem zaista ne reši.
Za smanjivanje NON-USED-TALENT
može se koristiti obuka:
5S, Standard Work, Team Boards i
Kaizen, 5 Whys ...
37
LEAN
MUDA – TRANSPORT
TRANSPORT uključuje svako

kretanje proizvoda između radnih
stanica, dokumenata između
odeljenja ...
... proizvod se kreće ali se ne
procesira što povećava glavno
vreme bez stvaranja dodate
vrednosti za kupca.
Za smanjivanje TRANSPORT
mogu se koristiti:
5S, Spaghetti diagrams,
Production lines, Work Cells ...
38
LEAN
MUDA – INVENTORIES
INVENTORIES su proizvodi koji čekaju

na radnoj stanici, dokumenti u Inbox-
u...
Postji jasna veza ovih gubitaka sa
WAITING zato što proizvodi na
zalihama čekaju dalje procesiranje.
Što više proizvoda čeka na obavljanje
iste operacije, to će pojedinačni
proizvod više čekati na procesiranje.
Takođe, INVENTORIES povećavaju
troškove i glavno vreme.
Povećavanjem glavnog vremena
smanjuje se brzina odgovora na
zahteve kupca.
Za smanjivanje INVENTORIES mogu
se koristiti:
Work cells, Kanban, 5S, One-Piece-
Flow ...
39
13
LEAN
MUDA - MOTION
MOTION uključuje svako kretanje ljudi i

opreme ...
... bez procesiranja proizvoda ili usluga
što povećava glavno vreme bez
stvaranja dodate vrednosti za kupca.
npr. traženje pravog dela ili alata ili
dokumenta po odeljenju ...
MOTION može biti povezan sa MURI
npr. alat je visoko na polici što može biti
ergonomski problem
MOTION ne bi trebalo uvek svoditi na
0.
nedostatak kretanja može utiati na
zaposlene
Za smanjivanje MOTION mogu se
koristiti:
Standard Work, 5S, Spaghetti diagram
...
40
LEAN
MUDA – EXCESSIVE PROCESSING
EXCESS PROCESSING je svaka

situacija u kojoj obavljate aktivnosti
koje kupac nije tražio
npr. karakteristike ili dodatna oprema
koja kupcu nije potrebna, dorada,
pakovanje radi internog transporta koje
se uklanja u sledećoj fazi procesiranja,
korišćenje skupe opreme i metoda kada
to nije potrebno ...
Alat koji se može upotrebiti za
smanjivanje EXCESSIVE
PROCESSING sistematskIm
utvrđivanjem aktivnosti koje ne dodaju
vrednost je Process Map.
Process Map je vrsta dijagrama toka
koja uključuje 6 simbola (korak u
procesu, zadržavanje, skladištenje,
odluka, merenje, transport)
41
OFFICE MUDA
42
14
SIX SIGMA
43
SIX SIGMA
ŠTA JE SIX SIGMA?
Statistika sposobnosti procesa (Six Sigma ~ 3,4 DPMO)

DPMO – Defects per Million Opportunities
Dokazano efektivan skup alata i taktika za smanjivanje

varijacije
Dokazano uspešna poslovna strategija (npr. GE,

Motorola, ...)
Metodologija (DMAIC) kao nadogradnja postojećih alata
Metodologija koja obezbeđuje usredsređivanje na

zadovoljenja korisnika, poboljšavanje sposobnosti
procesa i uključivanje zaposlenih na nivou cele
organizacije
44
SIX SIGMA
KADA DA?
Trebalo bi da rešite izazovan problem ili da ispunite

izazovan cilj
Postoji tim sa neophodnim iskustvom sposoban da

zajednički radi na utvrđivanju i/ili rešavanju problema ili
ispunjavanju cilja
Zahteva se kreativnije i/ili robustnije rešenje
Želite da ohrabrite protok ideja i izgradite timski duh
Želite da uvedete „vlasništvo“ nad

procesima/preduzimanjem mera
45
15
SIX SIGMA
KADA NE?
Samo želite da prenesete informacije
Trebalo bi da se obavi „progress check“
Ne postoji specifičan izazov ili jasan problem/cilj
Već je utvrđeno rešenje problema odnosno akcioni plan
46
SIX SIGMA
NORMALNA RASPODELA
47
SIX SIGMA
PRIMER ...
Kuglični ležaj ...
Prečnik je CTQ
Critical To Quality Parameter
Nominalna vrednost / Target = 2.5 mm
Donja granica specifikacije (LSL) = 2.25 mm
Gornja granica specifikacije (USL) = 2.75mm
48
48
16
SIX SIGMA
PRIMER ...
LSL Target 2.5 mm USL
Zahtev/Očekivanje kupca je
2.5 mm
Proizvođač dozvoljava
varijaciju u okviru
specifikacije.
ne manje od 2,25 mm ne više od 2,75 mm
49
49
SIX SIGMA
PRIMER ...
Manufactured Roller Bearing Diameter
Actual Micrometer Measurements
50
50
SIX SIGMA
PRIMER ...
Reducing Variation is Clearly the Key to

Improving Process Capability
2S
51
51
17
SIX SIGMA
PRIMER ...
Reducing Variation is Clearly the

Key to Improving Process
Capability
4s
52
SIX SIGMA
PRIMER ...
Reducing Variation is Clearly the

Key to Improving Process
Capability
6S
53
SIX SIGMA
NORMALNA RASPODELA
Approximate
Expected Fraction of
Expected Approximate Frequency for Daily
Range Population Inside
Frequency Event
Range
Outside Range
µ±σ 0.682689492137086 1 in 3 Twice a week
µ ± 2σ 0.954499736103642 1 in 22 Every three weeks
µ ± 3σ 0.997300203936740 1 in 370 Yearly
µ ± 4σ 0.999936657516334 1 in 15787 Every 43 years (twice in a lifetime)
Every 4776 years (once in recorded

µ ± 5σ 0.999999426696856 1 in 1744278
history)
Every 1.38 million years (twice in

µ ± 6σ 0.999999998026825 1 in 506.797.346
history of humankind)
1 Every 1.07 billion years (a quarter of

µ ± 7σ 0.999999999997440
in 390682215445 Earth's history)
54
18
SIX SIGMA
DPMO
Sigma
Sigma Percent Percentag Short-term Long-term
(with 1.5σ DPMO
level defective e yield Cpk Cpk
shift)
1 −0.5 691,462 69% 31% 0.33 −0.17
2 0.5 308,538 31% 69% 0.67 0.17
3 1.5 66,807 6.7% 93.3% 1.00 0.5
4 2.5 6,210 0.62% 99.38% 1.33 0.83
5 3.5 233 0.023% 99.977% 1.67 1.17
6 4.5 3.4 0.00034% 99.99966% 2.00 1.5
0.0000019 99.999998
7 5.5 0.019 2.33 1.83
% 1%
55
SIX SIGMA
99%
99% Good (3.8 Sigma) 99.99966% Good (6 Sigma)

20,000 lost articles of mail per 7 articles lost per hour
hour (based on 2,000,000/hr)
Unsafe drinking water for almost 1 unsafe minute every 7 months
15 minutes each day
5,000 incorrect surgical 1.7 incorrect operations per week
operations per week
2 short or long landings daily at 1 short or long landing every 5
an airport with 200 flights/day years
2,000,000 wrong drug 680 wrong prescriptions per year
prescriptions each year
No electricity for almost 7 hours 1 hour without electricity every 34
each month years
56
LEAN SIX SIGMA
57
19
LEAN SIX SIGMA
ŠTA JE LEAN SIX SIGMA?
Metod koji primenjujemo radi istovremenog poboljšavanja:

efektivnosti – Six Sigma
efikasnosti – LEAN
Metod je zasnovana na podacima (činjenicama) koji se
sistematski prikupljaju i statistički obrađuju.
Efektivan i efikasna primena LEAN SIX SIGMA zahteva:
aktivno učešće najvišeg rukovodstva,
osposobljene profesionalce sa iskustvom u različitim
oblastima unutar organizacije.
58
LEAN SIX SIGMA

ŠTA JE LEAN SIX SIGMA?
59
5 LAWS OF LEAN SIX SIGMA (1/2)
1. 0th Law – The Law of the Market – Customer Critical to

Quality defines quality and is the highest priority for
improvement, followed by ROI (Return on Investment) and
Net Present value
2. 1st Law – The Law of Flexibility – The velocity of any
process is proportional to the flexibility of the process
Interpretation: the more the process is receptive and flexible
to adopt changes, the better the progress of the project
implementation
3. 2nd Law – The Law of Focus – 20% of the activities in a
process cause 80% of the delay
Interpretation: main causes of delay of activities originating
from just 20% of activities thus enables a faster refocus
during the reorientation phase
60
20
5 LAWS OF LEAN SIX SIGMA (2/2)
4. 3rd Law – The Law of Velocity – The velocity of any process is

inversely proportional to the amount of WIP
This is also called “Little’s Law”. This explains how the inertia of WIP,
‘Work in Progress’, bears heavily on the velocity of project
implementation
Higher the number of works in progress (read unfinished tasks) the lower
is the speed of progress due to various ground level handicaps
5. 4th Law – The complexity of the service or product offering adds
more non-value, costs and WIP than either poor quality (low Sigma)
or slow speed (un-Lean) process problems
The bulky nature of products is against the foundation of Lean
Manufacturing principles
The bulk, complex manufacturing process and product and service
specifications contributes to render the offerings redundant
As an illustration to this 4th Law of lean Six Sigma, you can try and
reason out why passenger cars are more and more becoming driver
friendly despite their complex engineering features and functions
61
LEAN SIX SIGMA

OSNOVNE KOMPONENTE
Menadžment poslovnog procesa

Odgovornost izvršnog menadžmenta
Identifikacija i utvrđivanje procesa
radi stvaranja preduslova za poboljšavanje efektivnosti i
efikasnosti
Poboljšavanje poslovnih procesa
poboljšavanje efektivnosti i efikasnosti
62
LEAN SIX SIGMA

ZAŠTO LEAN SIX SIGMA?
Smanjivanje troškova usled ...

poboljšavanja efektivnosti i efikasnosti.
smanjivanja varijacije procesa
upravljanja varijacijom procesa
Primena LEAN SIX SIGMA za zaposlene znači ...
veću sigurnost zadržavanja radnog mesta usled povećane
produktivnosti (profitabilnosti),
mogućnost za sticanje novih znanja i veština i poboljšavanje
kompetentnosti.
63
21
Rešavanje problema
METODE
64
Rešavanje problema - Metode
LEAN TOOLBOX
65
LEAN TOOLBOX
1. Standardized Work and Operator Balance (ISO 9001,

ISO/TS 16941, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO/IEC
27001:2013, ISO 55001:2014; RISK – ISO 31000:2009, ...
2. Quality at the Source (APQP, PPAP, FMEA, MSA, SPC)
3. Workplace Organization (5S) Tehnološko projektovanje,
Označavanje , Visual Controls and Management
4. People Involvement (Benchmarking, Brainstorming,
Delphy)
5. Batch Reduction or Elimination (Value Stream Map)
6. Poka Yoke
7. Pull Systems
8. Equipment Reliability (TPM ...)
9. Leveling, Management, Timeframe and Tact Image
10. Problem solving (KAIZEN, PDCA, 8D ,A3)
66
22
LEAN TOOLBOX
TOYOTA
Doing it all for the Customer

Levelled production
Pull system
Continuous-flow production
Tact time
Multi-skilling
TQM
TPM
Poka Yoke
SPC
Standardised work
Kaizen
67
Rešavanje problema – Lean Toolbox
5S
68
5S
Jedan od najkorisnijih LEAN alata i „ugaoni kamen“ svake uspešne

primene LEAN filozofije je 5S (5 STEPS):
Seiri; Sort, Clearing, Classify
Seiton; Straighten, Simplify, Set in order, Configure
Seiso; Sweep, shine, Scrub, Clean and Check
Seiketsu; Standardize, stabilize, Conformity
Shitsuke; Sustain, self discipline, custom and practice
Cilj nije samo „estetika“ već ispunjavanje zahteva za uvođenje
standardizovanog rada radi obezbeđivanja efikasnog,
ponovljivog i bezbednosg obavljanja aktivnosti.
Takođe, radno mesto postaje pregledno (visual workplace) što
olakšava trenutno uočavanje problema.
5S zahteva timski rad, angažovanje zaposlenih u oblasti u kojoj
se 5S primenjuje.
5S ne može primeniti outsider koji ne poznaje aktivnosti, tokove
mataerijala, tokove podataka i informacija isl. u oblasti koja je predmet
primene 5S
69
23
5S
PROCES
5S je proces organizovanja radnog mesta i načina

obavljanja posla.
Aktivnosti u 5S procesu su:
1. Seiri/Sort – Uklonite sve što nije potrebno
2. Seiton/Straighten – Organizujte sve što je ostalo/potrebno
3. Seiso/Shine – Očistite radno mesto
4. Seiketsu/Standardize – Planirajte redovno čišćenje i
održavanje
5. Shitsuke/Sustain – Učinite 5S načinom života/rada
70
5S
PRE I POSLE
71
Rešavanje problema – Lean toolbox
VALUE STREAM MAP (VSM)
72
24
VSM
MISLIMO – STVARNO – IDEALNO
Uklonite gubitke i
aktivnosti koje ne
dodaju vrednost
Mislimo ... Stvarno ... Idealno ...
73
VSM
JE ...
Prikaz toka, kroz organizaciju:

materijala od isporučioca do kupca
podataka i informacija.
VSM omogućava uvid u
WAITING,
TRANSPORT,
MOTION,
INVENTORIES,
...
VSM postojećeg stanja je prvi korak u transformaciji iz
MISLIMO u IDEALNO
74
VSM
PROCES
1. Izbor (familije) proizvoda koju ćemo mapirati

2. Simboli VSM
3. Utvrđivanje granica procesa
4. Koraci u procesu
5. Tok informacija
6. Podaci o procesu/iz procesa
7. Izračunavanje vremenske linije
8. Više isporučilaca i kupaca
9. Interpretacija podataka
10. VSM idealnog i budućeg stanja
75
25
VSM
KORAK 1. IZBOR (FAMILIJE) PROIZVODA
Product family Analysis

Pareto Analysis
76
VSM
KORAK 2. SIMBOLI VSM
Nisu standardizovani ...

Usredređenost na proces, ne
na simbole!
77
VSM
KORAK 3. UTVRĐIVANJE GRANICA PROCESA
Top-Down Flow Chart

High Level
Low Level
Swim-Lane Flow Chart
78
26
VSM
KORAK 4. KORACI U PROCESU
Koraci u procesu su operacije

koje se obavljaju na proizvodu.
Najčešće se obavljaju na jednom
mestu i sa po jednom tačkom
INVENTORY IN i INVENTORY
OUT.
79
VSM
KORAK 4. KORACI U PROCESU - SIPOC
80
VSM
KORAK 4. KORACI U PROCESU
81
27
VSM
KORAK 5. TOK INFORMACIJA
...
82
VSM
KORAK 6. PODACI O PROCESU/IZ PROCESA
Najčešće:
Inventory
Ciklusno vreme (vreme za izradu
jednog proizvoda)
Broj izvršilaca
Broj smena
Radno vreme (neto)
Udeo škarta
Veličina pakovanja
Veličina šarže
...
83
VSM
KORAK 7. IZRAČUNAVANJE VREMENSKE LINIJE
Glavno vreme i Procesno vreme

ali i ..i
INVENTORY i dnevni zahtev
84
28
VSM
KORAK 7. IZRAČUNAVANJE VREMENSKE LINIJE
85
VSM
KORAK 8. VIŠE ISPORUČILACA I KUPACA
Jedan kupac i jedan isporučilac

jedna VSM
više isporučilaca i kupaca
za svakog po jedna VSM
86
VSM
KORAK 9. VSM IDEALNOG I BUDUĆEG STANJA
Analizirajte VSM radi utvrđivanja problema, npr.

INVENTORY
DEFECTS
...
Stalno poboljšavanje
eliminišite MUDA,
• Problem solving
• DoE
• ...
87
29
VSM
PRIMER – KUPAC ZAHTEVA “ZAHEFTANA”
DOKUMENTA
Info: Locate Stapler Info: Where to place staple
Pick Up Paper Walk to Stapler Staple Paper
Time: 1 sec.
Time: 5 sec. Time: 2 sec.
Distance: 0
Distance: 20 ft. Distance: 0
Excess Travel
Walk to Desk Put Down Paper Total Time: 14 sec.

Total Dist: 40 ft.
Time: 5 sec. Time: 1 sec. Value Added Time: 4 sec.
Distance: 20 ft. Distance: 0 Value Added Dist: 0
Value Added Time: 28%

88
Rešavanje problema – Metode
PDCA
89
PDCA
PDCA je akronim od Plan – Do – Check – Act

Planirajte – Uradite – Proverite – Delujte
Istorijat ...
Shewhart cycle, 1939.
Deming wheel, 1950.
Japanese PDCA cycle, 1951.
Japanese PDCA Cycle, 1985. (Ishikawa)
Shewhart Cycle, 1986. (Deming)
• “Shewhart Cycle for learning and improvement”
PDS(tudy)A Cycle, 1993. (Deming)
• ... he [Deming] warned audiences that the plan, do, check, and
act version is inaccurate because the English word “check”
means “to hold back.”
• “… be sure to call it PDSA, not the corruption PDCA.”
90
30
PDCA
OPDCA je akronim od Observe – Plan – Do – Check –

Act
Lean manufacturing/Toyota Production System
91
PDCA
Iterativna metoda koja uključuje 4 koraka radi upravljanja,

rešavanja problema i stalnog poboljšavanja procesa i
proizvoda.
92
PDCA
CIKLUS
Ciklus
Plan •Uspostavite zahteve/ciljeve i procese neophodne za njihovo ispunjavanje.
Do •Primenite PLAN: primenite procese, realizujte proizvod.

•Prikupite podatke za vizuelizaciju (dijagrame) i analizu tokom CHECK i ACT.
Check/Study •Analizirajte podatke prikupljene tokom DO i uporedite ih sa zahtevima/ciljevima
utvrđenih tokom PLAN.
•Proverite da li je tokom DO došlo do odstupanja od PLAN.
•Vizuelizujte podatke radi utvrđivanja mogućih trendova i transformacije podataka u
informacije.
•Informacije su ulaz u ACT.
Act •Ako rezultat CHECK ukazuje da je PLAN primenjen tokom DO doveo do poboljšavanja
postojeće prakse (standarda), utvrđeni PLAN postaje nova praksa (standard).
•Ako rezultat CHECK ukazuje da PLAN primenjen tokom DO nije doveo do
poboljšavanja postojeće prakse (standarda), nastavljamo sa njenom primenom.
•U oba slučaja, ako rezultat CHECK ukazuje da je došlo do bilo kakve promene (na
bolje ili na gore), trealo bi nastaviti sa STUDY ... što će ukazati na nove moguće PDCA
cikluse.
•Napomena: ACT može uključiti preduzimanje korektivnih mera ali ... logika PDCA je da
se izmene ne predlažu ili preduzimaju bez efektivne primene celog PDCA ciklusa.
93
31
PDCA
OBRAZAC
PDCA Obrazac
94
PDCA I OSTALE METODE ...
PDCA DMAIC A3 8D
Background Plan
Define
Team Info
Problem Statement Describe Problem
Measure
Goal Statement Containment Actions
Plan
Root Cause Analysis Find and Verify Root Causes
Analyse Define and Verify

Countermeasures, establish
Permanent Corrective
Actions
Implement and Validate
Do Improve Countermeasures, take Permanent Corrective
Actions
Check Effect Confirmation Prevent Systematic Problem
Control
Act Follow Up Action Recognize Team Effort
95
DMAIC
96
32
DMAIC
DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve, Control) je

strukturisan metod rešavanja problema i stalnog
pobljšavanja, optimizovanja i stabilizacije poslovnih
procesa i proizvoda zasnovan na podacima.
DMAIC ciklus je osnovni alat u okviru Six Sigma projekata
ali može se koristiti, kao okvir, i van njih.
Lean Six Sigma ...
97
DMAIC
PROCES
DMAIC
• Utvrdite šampiona/vlasnika
Define - Utvrdite • Ocenite postojeće stanje
• Utvrdite područje primene i cilj projekta
• Mapirajte proces
Measure - Merite • Validirajte sistem merenja
• Utvrdite sposobnost procesa
• Utvrdite izvore varijacije
Analyze - Analizirajte • Utvrdite moguće uzroke varijacije
• Verifikujte utvrđene uzroke varijacije
• Projektujte rešenje
Improve – Poboljšajte • Utvrdite novu mapu procesa
• Cost / Benefit analiza
• Standardizujte
Control – Upravljajte • Održavajte
• Razvijte strategiju upravljanja
98
DMAIC
FUNNEL – MILESTONES – Y = f(X)
Define Izabran projekat Koje Y bi trebalo poboljšati?
Utvrđena je “osnova” za Koje su trenutne

Measure
projekat performanse Y?
Utvrđeni su i verifikovani Šta su mogući X?

Analyze
ključni uzroci Šta su stvarni X?
Ispitana i izmerena Kako možemo upravljati ili

Improve
poboljšanja ukloniti stvarne X?
Kako upravljati X da bismo

Control Utvrđen proces održali poboljšane
performanse Y?
99
33
DMAIC
FUNNEL – KPIVS I KPOVS – ŠTA – KAKO
Brainstorming, Affinity
Diagram, FMEA, Process Flow
Define 30 – 50 KPIV Ideje Chart, Value Stream Analysis,
...
Histogram, MSA, Pareto, SPC,

Measure 10 – 15 KPIVs Podaci, informacije Trend Chart, ...
5-Why Analysis, DoE,

Fishbone (Ishikawa) Diagram,
Analyze 8 – 10 KPIVs Ključni uzroci Regression Analysis,
Statistics Handbook, ...
5S Tool, A3 Report,
DoE, upravljanje Brainstorming, Error-Proofing,
Improve 3 – 6 Critical KPIVs Kaizen, ...
izmenama
CHECK Process, Control Plan,

Dokumentacija, Standardized Work, SPC, ...
Control Optimizovan proces
upravljanje
100
DMAIC
DEFINE
Utvrdite problem
ostanite usredsređeni na problem
tokom cele faze
Utvrdite cilj i koristi od projekta
Utvrdite plan projekta
101
DMAIC
MEASURE
„Merite što je merljivo a ono što

nije učinite merljivim“
Utvrdite “As Is” proces
VSM/Dijagram toka procesa
Validirajte sistem merenja
Kvantifikujte proces
Istražite stabilnost i sposobnost
procesa
102
34
DMAIC
ANALYZE
Utvrdite moguće uzroke problema (KPIV)

Istražite značajnost KPIV
prikupite podatke o KPIV
Grafičke/Kvantitativne analize
• Pareto Chart
• Fishbone Diagram (uzrok – posledica)
• Chi Square Test
• Regresiona analiza
• Failure Mode and Effects Analysis
• ...
Utvrdite značajne KPIV (KPOV=f(KPIV))

Ocenite uticaj KPIV na KPOV
Rezultat analize su:
kritični faktori „dobrog“ izlaza
ključni uzroci „lošeg“ izlaza
103
DMAIC
IMPROVE
Utvrdite moguća rešenja

Izaberite i testirajte rešenja
Utvrdite plan primene rešenja
104
DMAIC
CONTROL
Utvrdite plan upravljanja i praćenja

„Mistake proof“ proces
Utvrdite KPIV kojima ćete upravljati i metode upravljanja
Utvrdite KPOV koje ćete pratiti i metode praćenja
Primenite rešenje u punom obimu
Izmenite/Razvijte proces
Primenite i vrednujte rešenje
Finalizujte tranziciju
Napravite plan tranzicije
Predajte proces „vlasniku“ procesa
105
35
KAIZEN
106
KAIZEN
OPŠTE
107
KAIZEN
OPŠTE
Osnovni cilj primene KAIZEN procesa je uklanjanje iz procesa

svih aktivnosti koje ne stvaraju dodatnu vrednost ali stvaraju
dodatne troškove.
Osnovni principi KAIZEN su:
“Dobri” procesi realizuju “dobre” proizvode/usluge
Lični uvid u postojeće stanje
Pričajte o podacima, upravljajte na osnovu činjenica
Uklanjajte ključne uzroke problema
Radite kao tim
Kaizen je odgovornost/ovlašćenje savakog od nas
Usredsredite se na vreme
Brzo i jednostavno, trenutni rezultati (izmenjen proces utvrdđen
do kraja nedelje)
Neophodni resursi su raspoloživi u svakom trenutku
5S
...
108
36
KAIZEN
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM – TPS
109
KAIZEN
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM – STANDARDs
110
KAIZEN
PROCES REŠAVANJA PROBLEMA
1. Utvrdite problem.
Jasno i nedvosmisleno utvrdite problem.
Jasno i nedvosmisleno utvrdite merljiv cilj koji bi trebalo postići.
Uključite rukovodstvo radi obezbeđivanja podrške
2. Analizirajte problem
Utvrdite moguće uzroke problema.
Prikupite podatke u vezi sa mogućim uzrocima problema.
Time consuming step!!!
3. Utvrdite moguća rešenja
Utvrdite ključne uzroke problema.
Utvrdite mere za uklanjanje ključnih uzroka problema.
Proverite izvodljivost svakog od rešenja.
4. Preduzmite mere
Proverite izabrana rešenja u “maloj razmeri”
5. Potvrdite efektivnost preduzetih mera
Ako preduzete mere nisu bile efektivne, vratite se na početak procesa.
6. Standardizujte efektivne preduzete mere
Standardizujte rešenje tako da ga je lako efektivno primeniti.
111
37
A3
112
A3
A3 je strukturisan metod rešavanja problema i stalnog

pobljšavanja.
A3 metodu je prvo primenila Toyota,
Najčešće se koristi u okviru Lean inicijativa.
Rezultat primene A3 su korektivne mere zasnovane na
utvrđivanju ključnih uzroka problema dokumentovane na
jednoj strani papira formata ISO A3 .
A3 je poznata i kao SPS
Systematic Problem Solving
A3 je razrada PDCA ciklusa.
113
A3
DIJAGRAM TOKA
Više različitih
varijanti npr. 8
koraka, više različitih
termina ...
... zavisno od izvora
114
38
A3
OBRAZAC - OPŠTI
A3
Title: Owner/Date
1. Background 5. Countermeasures
Business Case – Zašto je izabran određeni problem? Jasno i nedwosmisleno (5W + 2H: ko, šta, gde, kada,
Kako proizvod utiče na strateške i operativne ciljeve, zašto, kako i koliko.) utvrdite korektivne mere radi
kupce, procese itd. uklanjanja ključnih uzroka problema i ispunjavanja cilja.
Utvrdite detaljan plan preduzimanja korektivnih mera.
2. Problem Statement 6. Effect Confirmation

Jasno i nedvosmisleno utvrdite problem. Uključite Verifikujte efekte preduzimanja korektivnih mera.
detalje o veličini problema, gde i kada se problem
pojavio itd.
3. Goal Statement 7. Follow Up Action

Jasno i nedvosmisleno utvrdite (SMART) šta se želi Utvrdite detaljan plan (5W + 1H) ko, šta, gde, kada,
postići A3 projektom. zašto, kako) izmena i izmenite sisteme, prakse,
dokumentaciju radi sprečavanja ponavljanja istog ili
4. Root Cause Analysis sličnih problema u vašoj ili drugim funkcijama.
Jasno i nedvosmisleno utvrdite ključne uzroke
problema.
115
A3
OBRAZAC - DETALJAN
A3 obrazac -
detaljan
116
Rešavanje problema - Metode
EIGHT DISCIPLINES (8DS)
117
39
8Ds je strukturisan metod rešavanja problema i stalnog

pobljšavanja.
Metodu je razvio i 1987. standardizovao Ford Motor
Company.
8Ds se primenjuje radi utvrđivanja, rešavanja i sprečavanja
ponovnog pojavljivanja problema.
Rezultat primene 8Ds su korektivne mere zasnovane na
statističkoj analizi problema i utvrđivanju ključnih uzroka
problema.
Danas se pored 8 originalnih faza (8 Disciplines)
primenjuje i faza D0 (Plan).
8Ds je razrada PDCA ciklusa.
8Ds se smatra standardnim metodom rešavanja problema
u automobilskoj industriji.
118

DIJAGRAM TOKA
Više različitih
varijanti, više
različitih termina ...
... zavisno od izvora
119

OBRAZAC
8Ds - Obrazac
120
40
ALATI
Ishikawa aka Cause and Effect aka Fishbone diagrams

Pareto Charts aka Pareto Diagrams
5 WHYS Root cause analysis
5W and 2H (Who, What, Where, When, Why, How, How
often/many/...)
Statistical Process Control
Scatter plots
Design of Experiments
Check Sheets
Histograms
FMEA
Flowcharts or Process Maps
121
Rešavanje problema
ALATI
122
Rešavanje problema - alati
7 “OLD” QC TOOLS
123
41
124
1. Check Sheets
2. Graphs
3. Pareto Analysis
4. Cause-and-Effect Diagrams
5. Histograms
6. Scatter Diagrams
7. Control Charts
125
CHECK SHEETS
Kako prikupljati podatke?

Zašto prikupljamo podatke?
• Podatke prikupljamo radi:
Praćenja i efektivnog upravljanja procesom,
Analize neusaglašenosti,
Kontrolisanja i ispitivanja.
• Prikupljanje podataka mora praditi preduzimanje mera
utvrđenih na osnovu analize prikupljenih podataka!
...
126
42
CHECK SHEETS
Kako ćemo obrađivati podatke?

• Utvrdite (statističku) metodu koju ćete koristiti za analizu
prikupljenih podataka
Kontrolne karte?
Dijagram rasipanja?
...
...
127
CHECK SHEETS
Da li su podaci pouzdani?
• MSA, ...
128
CHECK SHEETS
Kako ćemo zapisivati podatke?

• Obezbedite:
Sledljivost
KISS (Keep It Simple, Stupid!) ali ...
... Ostanite usredsređeni na (statističku) metodu koju ćete koristiti za
analizu prikupljenih podataka
129
43
PARETO DIAGRAMS
Istorija i još nešto

1897., Pareto - teorija
1907., Lorenz - dijagram
1941., Juran
• Primena Lorenz-ovog dijagrama ...
• ... radi klasifikovanja problema kvaliteta (gubitaka,
neusaglašenih proizvoda, ...) na ...
• ... nekoliko značajnih (vital/significant few) i ...
• ... mnogo beznačajnih (trivial/insignificant many).
mnogo korisnih (useful many)
Dve vrste (opšte)

Pareto dijagram pojava
Pareto dijagram uzroka
130
PARETO DIAGRAMS
131
CAUSE-AND-EFFECT DIAGRAMS
1953., Kaoru Ishikawa

Ishikawa diagram, Fishbone diagram ...
JIS (Japanese Industrial Standard) terminology of Quality
Control :
dijagram koji pokazuje veze između karakteritike kvaliteta i
faktora
132
44
Može se upotrebiti za vizuelni prikaz rezultata primene 5

WHY.
Uzroci se klasifikuju prema kategorijama ...
... 5 M (Toyota klasifikacija)
Machine (tehnologija)
Method (proces)
Material (uključuje sirovine, komponente, potrošne materijale,
informacije)
Man Power (fizički rad)/Mind Power (misaoni rad)
Measurement (kontrolisanje i ispitivanje)
... Prošireno na 6 M ...
Milieu/Mother Nature(radna sredina)
... 8M itd.
133
ZAŠTO DA?
Radi utvrđivanja ključnih uzroka problema

Radi usredsređivanja na problem i uzroke problema, ne na
simptome
Radi utvrđivanja oblasti u kojima ne posedujemo dovoljno
znjanja
Radi organizacije i grafičkog prikaza sistema uzroka iza
nekog problema
Radi boljeg razumevanja procesa na osnovu utvrđivanja
međusobnih (hijerarhijskih) veza između pojedinih
uzroka/faktora/promenljivih u procesu
134
ZAŠTO NE?
Kod složenih problema, grafički prikaz postaje praktično

nemoguć za analizu (veličina dijagrama, mnoštvo linija, ...)
Tree diagram može biti pogodniji za primenu zbog svoje
linijske strukture.
135
45
Primer ...
136
Tree diagram ...
137
HISTOGRAMS
Varijacija, distibucija, specijalni uzroci varijacije, ...
Histogram of Napon
Normal
198 200 205 210 215 220 225 230

231
20 20 Mean 219,4
StDev 3,227
N 150
15 15
Frequency
10 10
5 5
0 0
200 205 210 215 220 225 230
Napon
138
46
SCATTER DIAGRAMS
Veza između dve promenljive i ...
Fitted Line Plot

Y=Electricity Demand = - 408,1 + 6,608 X=Temperature
Regression
200 95% CI
95% PI
S 10,4163
Y=Electricity Demand
R-Sq 93,6%
R-Sq(adj) 92,9%
150
100
50
70 75 80 85 90
X=Temperature
139
CONTROL CHARTS
Stabilnost procesa (specijalni i slučajni uzroci varijacije) i ...
Xbar-R Chart of GAP, DIM A

1
UC L=0,8163
0,80 5
Sa mple Me an
0,75 _
_
X=0,7208
0,70
0,65
LC L=0,6253
1
0,60
1
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Sample
1
0,4
UC L=0,3500
Sample Ra nge
0,3
0,2 _
R=0,1655
0,1
0,0 LC L=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Sample
140
CONTROL CHARTS
... preduslov za sposobnost procesa
Process Capability Report for Diameter
LSL USL
Process Data Overall
LSL 73,95 Within
Target *
USL 74,05 Overall Capability
Sample Mean 74,0012 Pp 1,63
Sample N 125 PPL 1,67
StDev(Overall) 0,0101989 PPU 1,60
StDev(Within) 0,0100509 Ppk 1,60
Cpm *
Potential (Within) Capability
Cp 1,66
CPL 1,70
CPU 1,62
Cpk 1,62
50 65 80 95 ,0
10 25 40
,9 ,9 ,9 ,9 ,0 ,0
73 73 73 73 74 74 74
Performance
Observed Expected Overall Expected Within
PPM < LSL 0,00 0,26 0,18
PPM > USL 0,00 0,85 0,59
PPM Total 0,00 1,11 0,77
141
47
Rešavanje problema - Alati
5 WHY, BRAINSTORMING, 7
“NEW” QC TOOLS, ...
142
5 WHY
5 Why je iterativna metoda za istraživanje uzročno-

posledičnih veza iza neke pojave/problema.
1930-e, Sakichi Toyoda, osnivač Toyota Industries Co.,
Ltd.
Taiichi Ohno, otac TPS (Toyota Production System)
The basis of Toyota's scientific approach is to ask why five times
whenever we find a problem … By repeating why five times,
the nature of the problem as well as its solution becomes
clear.
The solution, or the how-to, is designated as ‘1H.’
Thus, ‘Five whys equal one how’ (5W=1H).
143
5 WHY
JEFF BEZOS
... During a visit the Amazon.com Fulfillment Centers, Jeff Bezos

learned of a safety incident during which an associate had damaged
his finger.
He walked to the whiteboard and began to use the Five Whys
technique.]
Why did the associate damage his thumb?
Because his thumb got caught in the conveyor.
Why did his thumb get caught in the conveyor?
Because he was chasing his bag, which was on a running conveyor.
Why did he chase his bag?
Because he had placed his bag on the conveyor, which had then started
unexpectedly.
Why was his bag on the conveyor?
Because he was using the conveyor as a table.
And so, the root cause of the associate’s damaged thumb is that
he simply needed a table. There wasn’t one around and he had
used the conveyor as a table...
144
48
5 WHY
KAKO?
Osnovni cilj primene 5 Why metode je utvrđivanje ključnih

uzroka problema ponavljanjem pitanja “Zašto?”.
Svako “Zato!” je tema za sledeće “Zašto?”
I tako 5(±) puta ...
"5" u nazivu nije pravilo.
U okviru TPS, veruje se da je postaviti pitanje “Zašto?” 5 puta
dovoljno da se zaključi o ključnim uzrocima.
Koliko puta ćete postaviti pitanje “Zašto?” zavisi od složenosti
problema.
145
5 WHY
KO?
Zaposleni koji su obavili određeni posao ili učestvovali u

projektu.
146
5 WHY
KADA?
Svaki dan, svaki put ...

Posebno, kada problemi uključuju zaposlene i/ili veze
između zaposlenih.
147
49
5 WHY
ZAŠTO DA?
Jednostavno,
Efektivno,
Sveobuhvatno,
Fleksibilno,
Motivišuće,
Jeftino,
utvrđivanje ključnih uzroka problema!
148
5 WHY
ZAŠTO NE?
Brainstorming zahteva vreme.

Rezultati analize ne mogu se reprodukovati.
Ne garantuje uspeh.
Pretpostavka da postoji jedan ključni uzrok.
149
5 WHY
PROCES
Formirajte tim
Obezbedite znanje o problemu!
Iskaz problema
Jasan i nedvosmislen.
• Porast broja reklamacija na proizvod XYZ za 65% u prethodnih 6
meseci.
• Mesečni troškovi održavanja opreme za varenje su XYZ veći od
planiranih
Tokom analize, izmenite iskaz o problemu na osnovu znanja
stečenog istraživanjem.
Prilikom utvrđivanja iskaza o problemu izbegnite:
• Opisivanje rešenja,
• Kombinovanje više problema u jedan.
...
150
50
5 WHY
PROCES
Postavljajte pitanja “Zašto?”

Jedno po jedno ... “Preko preče, naokolo bliže!”
Svako “ZATO!” možete preispitati pitanjem: “Ako uklonim
uzrok na ovom nivou, da li ću ukloniti polsedicu na
prethodnom nivou?”
Ako ne možete da odgovorite na “Zašto?”, neophodno je da
dodatno proučite problem ili prikupite nove podatke.
• Često se 5 WHY ne može primeniti tokom samo jedne sesije.
151
5 WHY
PROCES
Nakon prvog kruga istraživanja, vratite se na odgovor na

prvo postavljeno pitanje “Zašto?” i postavite sledeća
pitanja:
Postoje li dokazi da je ovo realan uzrok?
Postoje li dokazi da će ovaj uzrok doveti do utvrđene
posledice?
Postoje li dokazi da je ovaj uzrok zaista izazvao problem?
Postoje li drugi uzroci koji, pored utvrđenog, mogu izazvati
problem? (I)
Postoje li drugi uzroci koji, zajedno sa utvrđenim, mogu
izazvati problem? (ILI)
Postavite navedena pitanja u vezi sa odgovorima na
svakom nivou.
...
152
5 WHY
PROCES
Svrha postavljanja napred navedenih pitanja

Potvrđivanje postojanja, značajnosti i kompletnosti analize
uzroka problema.
Možete otkriti nove uzroke na pojedinim nivoima.
Sve odgovore možete prikazati “dijagramom stabla”
Neki odgovori “ZATO!” mogu biti manje važni ali svi
zajedno doprinose kompletnosti analize.
Na kraju ali ne najmanje važno, izbeći ćete zamku
"straight-line causation”.
153
51
5 WHY
PROCES
Završetak procesa
Obezbedite saglasnost svih članova sa rezultatima 5 WHY
Utvrdite i preduzmite korektivne mere, ne korekcije!
Ponavljanje procesa
Ako uklanjanjem ključnih uzroka (odgovora “ZATO!” na
poslednjim nivoima) ne rešite problem, ponovite proces.
154
BRAINSTORMING
“[Brainstorming is] a conference technique by which a

group attempts to find a solution for a specific problem by
amassing all the ideas spontaneously by its members“
1948 book Your Creative Power, Alex F. Osborn
Dodatno ...
Affinity Diagram,
Nominal Group Technique,
...
155
BRAINSTORMING
PROCES
156
52
BRAINSTORMING
PRINCIPI I PRAVILA
2 principa
odložite, zadržite sud o idejama
težite kvantitetu
6 pravila
smanjite društvene inhibicije članova grupe
• Svaki član grupe i svaka ideja su podjednako važni.
stimulišite generisanje ideja
povećavajte ukupnu kreativnost grupe
• Težite kvantitetu: Što više generisanih ideja verovatnije je
utvrđivanje radikalnog i efektivnog rešenja.
• Uzdržite se od kritike: Usredsredite se na proširivanje i generisanje
ideja do kasnijih faza u procesu. Uzdržavanjem od kritike, ohrarijete
članove grupe da generišu nekonvencionalne ideje.
• Ohrabrujte nekonvecionalne ideje: Posmtrajte problem iz različitih
perspektiva. Odbacit e predrasude. Ovakav postupak povećava
verovatnoću utvrđivanja radikalnog i efektivnog rešenja.
• Kombinujte i poboljšavajte ideje:"1+1=3".
157
BRAINSTORMING
ODLOŽITE SUD O IDEJAMA
Obezbedićete kvantitet,
Obezbedićete originalnost ideja,
Obezbedićete kombinovanje ideja,
Obezbedićete poboljšavanje ideja,
...
158
BRAINSTORMING
OHRABRUJTE NEKONVENCIONALNE IDEJE
Nekonvencionalne ideje stimulišu generisanje novih

(nekonvencionalnih) ideja,
Lakše je :
nekonvencionalna ideja -> efektivno rešenje nego
konvencionalna ideja -> originalno rešenje
159
53
BRAINSTORMING
TEŽITE KVANTITETU
Ideje formulišite kratko, jasno, bez suvišnih detalja.

Dozvoljena su kratka objašnjenja.
Što je broj ideja veći, veća je verovatnoća generisanja

originalnih i efektivnih ideja.
Lakše je kombinovati ideje ako ih je mnogo.
Kratko zadržavanje na svakoj od ideja smanjuje
pritisak na učesnike i inhibiciju učesnika.
160
BRAINSTORMING
KOMBINUJTE I POBOLJŠAVAJTE IDEJE
“Irelevantne” ideje mogu biti transformisane u

prihvatljive ili nekovencionlane ideje
Stimuliše članove tima da generišu ideje
161
BRAINSTORMING
SMANJITE INHIBICIJE
Ideje, nakon što su izrečene, pripadaju grupi ne

pojedincu koji ih je izrekao.
Kvantitet ne kvalitet:
Svako ima svoje viđenje problema i rešenja.
Uključujete veći broj ljudi što vodi generisanju
većeg broja ideja.
Problem se sagledava iz više uglova.
Što je više ideja, veća je verovatnoća efektivnog
kombinovanja i poboljšavanja ideja.
162
54
BRAINSTORMING
RIZICI ...
Težnja da se bude deo grupe sprečava stvaranje

originalnih ideja,
Neefektivan rezultat
Ekstrovertni vs. Introvertni učesnici,
Prevelika očekivanja,
Nema podrške za realizaciju ideja,
Gubitak usredsređenosti,
...
163
7 “NEW” QC TOOLS
Quality planning & project management tools

1. Affinity Diagrams
2. Relations Diagrams
3. Tree Diagrams
4. Matrix Diagrams
5. Matrix Data Analysis
6. Arrow Diagrams
7. Process Decision Program Charts
164
UMESTO ZAKLJUČKA ...
165
55
UMESTO ZAKLJUČKA...
“We cannot solve our

problems with the same
thinking we used when we
created them.”
Albert Einstein (?)
166
UMESTO ZAKLJUČKA...
167
56

Lean Six Sigma Yellow Belt

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Lean Six Sigma Yellow Belt

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

LEAN SIX SIGMA – YELLOW

UMESTO UVODA ...

“If I had an hour to solve a

UMESTO UVODA ...

Rešavanje problema je proces:

Procesni pristup – ISO 9001:2015 (12)

ISO 9001:2015 PROCESNI

Ovo poglavlje ...

ISO 9001:2015 PROCESNI PRISTUP

Proces je skup međusobno povezanih ili međusobno

ISO 9001:2015 PROCESNI PRISTUP

Procesni pristup je sistematično upravljanje procesima

Procesni pristup može primeniti svaka organizacija bez

ISO 9001:2015 PROCESNI PRISTUP

Radi primene procesnog pristupa, organizacija bi trebalo

ISO 9001:2015 PROCESNI PRISTUP

Koncepti “razmišljanje zasnovano na riziku”, PDCA i

Procesni pristup uključuje “razmišljanje zasnovano na

ISO 9001:2015 PROCESNI PRISTUP

Radi upravljanja procesima, organizacija može primenjivati PDCA

Plan Uspostavite ciljeve i utvrdite procese

ISO 9001:2015 PROCESNI PRISTUP

Stvaranje dodatne vrednosti za organizaciju:

LEAN SIX SIGMA PRISTUP

LEAN SIX SIGMA PRISTUP

Rešavanje problema – Lean Six Sigma pristup

Jedna od mnogih definicija (mnogo literature, mnogo

1. “Base your management decisions on a long-term

8. “Use only reliable, thoroughly tested technology that serves

1. Specify value from the standpoint of the end customer by

Jedan stub kuće predstavlja

Drugi stub kuće je Jidoka

U temeljima TPS kuće je

MURI – Preopterećenje može se pojaviti kada se zahteva

MURA - Nedoslednost može se pojaviti kao fluktuacija

• Vreme obavljanja aktivnosti je najčešće 10% glavnog

Dodata vrednost (Value Added)

DEFECTS su proizvodi li usluge koji se

WAITING je gubitak koji uključuje delove,

NON-USED-TALENT je svaka situacija

TRANSPORT uključuje svako

INVENTORIES su proizvodi koji čekaju

MOTION uključuje svako kretanje ljudi i

EXCESS PROCESSING je svaka

Statistika sposobnosti procesa (Six Sigma ~ 3,4 DPMO)

Dokazano efektivan skup alata i taktika za smanjivanje

Dokazano uspešna poslovna strategija (npr. GE,

Metodologija (DMAIC) kao nadogradnja postojećih alata

Metodologija koja obezbeđuje usredsređivanje na

Trebalo bi da rešite izazovan problem ili da ispunite

Postoji tim sa neophodnim iskustvom sposoban da

Zahteva se kreativnije i/ili robustnije rešenje

Želite da ohrabrite protok ideja i izgradite timski duh

Želite da uvedete „vlasništvo“ nad

Samo želite da prenesete informacije

Trebalo bi da se obavi „progress check“

Ne postoji specifičan izazov ili jasan problem/cilj

Već je utvrđeno rešenje problema odnosno akcioni plan

Kuglični ležaj ...

Nominalna vrednost / Target = 2.5 mm

Donja granica specifikacije (LSL) = 2.25 mm

Gornja granica specifikacije (USL) = 2.75mm

LSL Target 2.5 mm USL

ne manje od 2,25 mm ne više od 2,75 mm