‫برنامهریزی استراتژیک‬

‫دکتر مجتبی لشکر بلوکی‬

‫زمستان‪ -94‬بهار ‪95‬‬
‫نگارنده‪ :‬محمّد قربانیان‬
‫با تشکر از سجّاد احمدی‬
 ‫به نام خداوند جان و خرد‬

‫فهرست‬
‫تعریفها و مقدمات استراتژی ‪1 ...............................................................................................‬‬

‫تعریف اول استراتژی ‪1 .....................................................................................................‬‬

‫تعریف دوم استراتژی ‪1 .....................................................................................................‬‬

‫ترکیب تعریف ‪1 .............................................................................................................‬‬

‫خاطرهای از آینده ‪2 .........................................................................................................‬‬

‫پرسشهای اساسی برنامهریزی استراتژیک ‪2 ............................................................................‬‬

‫تعریف آغازین برنامهریزی استراتژیک ‪3 ..................................................................................‬‬

‫استراتژیک چیست؟ ‪3 ......................................................................................................‬‬

‫فرق مدیریت با مدیریت استراتژیک چیست؟ ‪6 .........................................................................‬‬

‫سواالت استراتژیک در سطح شرکت مادر‪7 ............................................................................. :‬‬

‫مدیریت فاکتورهای مشترک ‪7 ............................................................................................‬‬

‫بیانیهی مأموریت ‪8 .............................................................................................................‬‬

‫طراحی و اجرای اقدامات استراتژیک و تحقق تغییرات استراتژیک ‪8 .................................................‬‬

‫چگونگی تدوین مأموریت ‪10 ..............................................................................................‬‬

‫گام اول‪ :‬تعیین مقصود بنیادی ‪10 ....................................................................................‬‬

‫گام دوم‪ :‬تعیین و تحلیل نیاز ‪10 ......................................................................................‬‬

‫گام سوم‪ :‬تعیین قلمرو ‪11 ..............................................................................................‬‬

‫گام چهارم‪ :‬تدوین بیانیه مأموریت ‪11 ................................................................................‬‬

‫گام پنجم‪ :‬ارزیابی و بازتدوین بیانیه مأموریت ‪12 ...................................................................‬‬

‫چشمانداز (‪12 ........................................................................................................ )Vision‬‬

‫گام اول‪ :‬پردازش مأموریت ‪14 .............................................................................................‬‬

‫گام دوم‪ :‬شناسایی پی ‏‬

‫شرانها و روندها ‪15 ...............................................................................‬‬
‫گام سوم‪ :‬تحلیل روندها ‪15 ................................................................................................‬‬

‫گام چهارم‪ :‬تعیین ‏‬

‫مهمترین محورهای تغییر‪( .‬جمع بندی) ‪15 ......................................................‬‬

‫گام پنجم‪ :‬تدوین هدف بمب و توصیف چشم انداز ‪15 .................................................................‬‬

‫گام ششم‪ :‬ارزیابی چشم انداز‪16..........................................................................................‬‬

‫گام هفتم‪ :‬نهایی سازی و مشروعیت بخشی ‪17 .........................................................................‬‬

‫تحلیل داستان ویکتور فرانکال‪17 ........................................................................................ :‬‬

‫‏‬
‫چشمانداز‪19 .......................................................................................... :‬‬ ‫اشتباهات رایج در‬

‫‏‬
‫ارزش ‪20 .........................................................................................................................‬‬

‫حرفهای آقای کالینز‪20 ................................................................................................. :‬‬

‫‏‬
‫ارزشها در سازمان‪21 ........................................................................................... :‬‬ ‫کارکرد‬

‫‏‬
‫ارزشهای چند شرکت‪22 ....................................................................................... :‬‬ ‫بررسی‬

‫‏‬
‫ارزشها‪22 .......................................................................................................... :‬‬ ‫کشف‬

‫‏‬
‫ارزشها‪23 ..................................................................................................... :‬‬ ‫سواالتی از‬

‫‏‬
‫ارزشها‪23 ........................................................................... :‬‬ ‫‏‬
‫مشخصکردن‬ ‫اشتباهات رایج در‬

‫استراتژیهای اصلی ‪24 ........................................................................................................‬‬

‫استراتژیهای فراشرکتی ‪ -‬بین شرکتی (همکارانه) ‪27 ....................................................................‬‬

‫استراتژی توافق محور ‪27 ..................................................................................................‬‬

‫استراتژی قرارداد محور ‪27 .................................................................................................‬‬

‫استراتژی سهام محور ‪28 ...................................................................................................‬‬

‫همکاریهای استراتژیک ‪29 ...............................................................................................‬‬

‫استراتژیهای بین الملل ‪29 ...............................................................................................‬‬

‫روش های تدوین استراتژی ‪30 ...............................................................................................‬‬

‫‪31 ................................................................................................ Maxi Max Strategy‬‬

‫‪31 .................................................................................................Mini Max Strategy‬‬

‫‪31 ................................................................................................. Mini Min Strategy‬‬

‫‪31 .................................................................................................Maxi Min Strategy‬‬

‫نقاط ضعف‪31 ..................................................................................................... SWOT‬‬

‫مزایا ‪32 ............................................................................................................ SWOT‬‬

‫طراحی استراتژی با رویکرد عوامل کلیدی موفقیت (‪32 ........................................................ )KSF‬‬

‫تحلیل رقابتی عوامل کلیدی موفقیت ‪34 ............................................................................‬‬

‫رویکرد موقعیتیابی)‪35 ................................................................................. (positioning‬‬

‫طراحی استراتژیک با رویکرد منابع ‪46....................................................................................‬‬

‫استراتژی اقیانوس آبی ‪50 .....................................................................................................‬‬

‫استراتژیهای پورتفولیو ‪60.....................................................................................................‬‬

‫مدل مکنزی یا مدل ‪62.................................................................................................... GE‬‬

‫تحلیل موفقیت استراتژیک یک شرکت فعال در صنعت پوشاک ‪63......................................................‬‬

‫بررسی کیس سند شرکت تراکتور سازی ‪67.................................................................................‬‬

‫دستیابی به موفقیت پایدار ‪71 ................................................................................................‬‬

 ‫‪1‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫هر چیزی که در عالم هست‪،‬‬

‫دو بار خلق میشود‪ :‬یک بار‬ ‫تعریفها‏و‏مقدمات‏استراتژی‬
‫‏‬
‫خلق ذهنی و یک بار خلق‬ ‫یه موقعی هست که یک پارک جلوی خونتون هست و یک جوی هم جلوش که می خواهید از روی آن رد‬
‫عینی‪.‬‬ ‫شوید‪ .‬اگر حوصله داشته باشید‪ ،‬یک پول چوبی با چهارتا تیر و تخته می سازید و رد می شوید‪ .‬یه موقع هم‬
‫ممکن است که یک پل طراحی کنید که بتوانید با آن با ماشیتان از روی آن رد شوید‪ .‬تفاوت ها در این دو پل‬
‫چیست؟ شکوه متفاوت؟ متریال متفاوت؟ پلهای سادهی اولیه اگر خراب شود‪ ،‬ممکن است که پای ما پیچ‬
‫بخورد یا نهایتا کثیف شویم‪ .‬ولی خراب شدن پلهای قویتر‪ ،‬ریسکهای بزرگتری را دنبال خواهد داشت‪ .‬مثال‬

‫برنامهریزی استراتژیک‪ ،‬یعنی‬ ‫ممکن است که یک نفر سکته کند و آمبوالنس آن طرف پل باشد‪.‬‬

‫خلق ذهنی جمعی آینده‪.‬‬

‫برای ساختن یک چنین پلی‪ ،‬یک تیم مهندسی ممکن است که مقدار زیادی پول از ما بگیرد و بعد یک مشت‬
‫کاغذ پاره به ما تحویل بدهد و بگوید این هم طراحی پل در صورتی که برای پل کوچیکه ممکن است که اصال‬
‫خلق عینی جمعی آینده‪ ،‬یعنی‬
‫پیادهسازی استراتژی‪.‬‬
‫سه ساعت بیشتر وقت الزم نباشد‪.‬‬

‫تعریف اول استراتژی‬

‫تفاوت این دو پل در مفهوم «خلق ذهنی» است‪ .‬هر چیزی که در عالم هست دو بار خلق می شود‪ .‬یک بار خلق‬
‫ذهنی و یک بار خلق عینی‪ .‬دانشکدهی مدیریت و اقتصاد‪ ،‬یک بار در ذهن خالقش خلق می شود و بعد از آن‬
‫خلق عینی می شود‪ .‬برنامه ریزی استراتژیک یعنی خلق ذهنی جمعی آینده‪ .‬چرا جمعی؟ به این خاطر که ما‬
‫یک نفر نداریم که از پس همه چیز بر آید و جواب همه ی سواالت را داشته باشد‪ .‬پس باید با همدیگر آینده را‬
‫خلق کنیم‪ .‬خلق عینی جمعی آینده‪،‬پیاده سازی استراتژی می شود‪ .‬در این درس راجع به خلق ذهنی جمعی‬
‫آینده صحبت میشود‪.‬‬

‫تعریف دوم استراتژی‬

‫مدیریت استراتژیک پل زدن بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب است‪ .‬زمانی از برنامه ریزی استراتژیک‬
‫اگر وضعیت مطلوب با وضعیت‬
‫کنونی یک جوی کوچک‬ ‫استفاده میکنیم که فاصلهی بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب زیاد باشد‪.‬‬
‫فاصله داشته باشد‪ ،‬از مدیریت‬
‫ترکیب تعریف‬
‫استراتژیک استفاده نمی کنیم‪.‬‬
‫دو بار پل بین وضعیت حال و وضعیت مطلوب زده میشود‪ :‬یک بار ذهنی‪ ،‬یک بار هم عینی‪ .‬مثال در برنامهی‬
‫ششم توسعه‪ ،‬یک پل شش ساله می زنند‪ .‬می گوید می خواهم رشد سه درصدی را هشت درصد کنم‪ .‬این پل‬
‫یک پل ذهنی است‪ .‬چرا واقعا نیاز به خلق ذهنی داریم؟‬

‫داستان عمارت وینچستر‪ :‬خانمی بعد از فوت شوهرش و بعد از مشاوره با رمالها به این نتیجه میرسد که تا‬
‫زمانی زنده است که ساخت و ساز در آن خانه در جریان باشد‪ .‬سی و هشت سال بعد از مرگ شوهرش زنده بود‬
‫و توسعهی حلزونی ساختمانش را ادامه داد‪ .‬بعد از سیوهشت سال‪ ،‬با ‪ 160‬اتاق‪ ،‬یک خانهی ارواح ساخته شد‪.‬‬
‫درها به هوا باز میشد‪ .‬پلهها به بنبست میخورد‪ .‬پنچرههای مسدود داشت‪ .‬یک اتاق‪ ،‬هم داشت که ورودی اش‬
 ‫‪2‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫برای ساختن آینده‪ ،‬یا خلق‬

‫از سقف بود‪ .‬اتفاقی که رخ داده است‪ ،‬خلق عینی رخ داده است ولی خلق ذهنی رخ نداده است‪ .‬این در‬
‫عینی بدون خلق ذهنی رخ‬
‫سازمانهای ایرانی زیاد است‪ .‬اکثر کارهایی که در سازمان رخ می دهد‪ ،‬همگی درستاند ولی خلق عینی رخ‬
‫میدهد یا خلق عینی مبتنی بر‬
‫داده است‪ .‬خلق ذهنی با کیفیت نبوده است‪.‬‬
‫خلق ذهنی‪.‬‬

‫برای ساختن آینده دو راه حل وجود دارد‪ -1 :‬خلق عینی بدون خلق ذهنی ‪ -2‬خلق عینی مبتنی بر خلق‬
‫ذهنی‪ .‬برای پدیدهی پیچیدهتر‪ ،‬نیاز به خلق ذهنی قویتری وجود دارد‪ .‬تفاوت‪ ،‬مثل تفاوت دو پل گفته شده‬
‫هر چه قدر یک پدیده‬
‫است‪ .‬مثال یک موقع راجع به یک گروه سه چهار نفری صحبت میشود و یک موقع راجع به یک سازمان سه‬
‫پیچیدهتر باشد‪ ،‬نیاز به خلق‬
‫هزار نفره‪ .‬وقتی راجع به یک کتابخانه ای بزرگی مانند استکهلم سوئد صحبت میشود‪ ،‬دیگر نمیتوان گفت‬
‫ذهنی بیشتر میشود‪.‬‬
‫برویم جلو ببینیم چی می شود‪.‬‬

‫آیا می توان دید این تعاریف را در سازمان هایتان استفاده کنید؟‬

‫فیلم‪ :‬راجع به میزهای خاص مایکروسافت که عکس روی آن ها قابلیت بزرگ و کوچک شدن دارند‪ .‬یک خلق‬
‫ذهنی که بخشی از آن به واقعیت پیوسته است‪.‬‬

‫فیلم‪ :‬یک خلق ذهنی آینده که هنوز محقق نشده است‪ ،‬یک خودرو به طور کلی جمع می شود‪.‬‬
‫ذهنی‪،‬‬ ‫خلق‬ ‫محصول‬ ‫به‬
‫خاطرهای از آینده‬
‫خاطرهای از آینده میگویند‪.‬‬
‫به محصول خلق ذهنی‪ ،‬خاطرهای از آینده میگویند و نوعی پارادوکس هم دارد‪ .‬خاطره‪ ،‬یعنی تصویری که در‬
‫ذهن باقی مانده است‪ .‬این تصویر میتواند از گذشته و یا از آینده باشد‪ .‬در مثال‪ ،‬میتوان گفت که جلو میرویم‬
‫یک خاطره از آینده‪ ،‬ممکن‬
‫است چندگانه باشد‪ ،‬مثال بسته‬ ‫و بر میگردیم و میگوییم که در سال فالن‪ ،‬چه اتفاقی خواهد افتاد‪ .‬مثال دیگر‪ ،‬یک فرد میگوید‪ :‬من آن موقع‬
‫به شرایط با تاکسی یا مترو‬ ‫مدرکم را گرفتهام و سه سال سابقه شغل دارم و‪ . ...‬همهی اینها حاصل از خاطرهی آینده است‪ .‬یک فرد‪ ،‬هر‬
‫سفر شود‪.‬‬ ‫روز که از خواب بیدار میشود‪ ،‬در رختخواب حداقل تا شب خاطرههایی از آینده دارد‪ .‬حتی بعضی از این‬
‫خاطرهها چندگانه است‪ .‬مثال با موتور بروم سر کار و یا با چیز دیگر‪ .‬این هنری نیست‪ ،‬چون به طور خودکار این‬
‫مکانیزم در همه وجود دارد‪ .‬به همین فرد اگر بگویند که سه روز دیگر‪ ،‬چه خاطره ای دارد‪ ،‬یه چیزهای‬
‫مختصری می گوید و راجع به سال های دور‪ ،‬کامال این خاطره کم رنگ می شوند‪ .‬آدمهای بلنداندیش‪ ،‬معموال‬
‫تا ده سال خاطره از آینده دارند‪ .‬همین امر در حوزهی جمعی هم وجود دارد‪ .‬مثال وقتی سه نفر با همدیگر‬
‫شرکت دارند‪ ،‬خاطره آینده از سازمان وجود دارد که جمعی است‪ .‬اگر از اعضای شرکت راجع به سه ماه آینده‬
‫پرسیده شود‪ ،‬خاطره ها تقریبا مشترک است ولی وقتی بلند مدت شود‪ ،‬این خاطره از آینده بسیار کم رنگ‬
‫میشود‪ .‬درس برنامه ریزی استراتژیک‪ ،‬این وظیفه دارد که یک خاطرهی بلند مدت از سازمان را مشخص کند‬
‫که سازمان به کدام سمت برود؟ کدام مشتری؟ کدام بخش؟ در این جا‪ ،‬نقشهی فنی سازمان مشترک است و‬
‫اگر یکی از افراد شرکت حضور نداشت‪ ،‬بقیه همان مسیری که باید جلو برود را جلو ببرند‪.‬‬

‫پرسشهای اساسی برنامهریزی استراتژیک‬

‫در برنامه ریزی استراتژیک‪ ،‬سه پرسش اساسی داریم‪:‬‬

 ‫‪3‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫‪ -1‬ما کجا هستیم؟ چه منابعی داریم؟ نقاط قوت و ضعف ما چیست؟ (نقطه ی آغاز پل)‬

‫وقتی می خواهیم برنامهریزی‬ ‫‪ -2‬ما کجا میخواهیم باشیم؟ نقطهی مطلوب از نظر ما چیست؟ ما میخواهیم بر اساس چه چیزی‬
‫کنیم‪ ،‬یکی از تصمیمات این‬ ‫انتخاب شویم؟ (نقطه ی انتهای پل)‬
‫است که افق برنامهریزی چند‬ ‫‪ -3‬ما چه طور می توانیم به آن جا برسیم؟ (خود پل)‬
‫ساله باشد‪ .‬این تصمیم بر‬
‫چه طور به این سه سوال پاسخ می دهیم؟ چشمانداز طراحی میکنیم‪ .‬اهداف میگذاریم‪ .‬نظارت میکنیم‪.‬‬
‫اساس تجربه است و افراد بر‬
‫اساس تجربه و شهود‪ ،‬به این‬ ‫بازخورد میگیریم‪.‬‬
‫نتیجه میرسند که چه افقی‬ ‫اکثر کتاب ها معموال‪ ،‬یه سری مدل هایی دارند که معموال هم تکرار می شود‪ .‬مسیر این درس هم تقریبا‬
‫برایشان قابل درک است‪.‬‬ ‫همین شکل است‪ .‬اسامی ممکن است که متفاوت باشد ولی تقریبا همین مسیر است‪.‬‬

‫تعریف آغازین برنامهریزی استراتژیک‬

‫یک تعریف کالسیک و آغازین از برنامه ریزی استراتژیک بدین شرح است‪« :‬مدیریت استراتژیک‪ ،‬فرآیند اتخاذ‬
‫تصمیمات استراتژیک‪ ،‬اجرای اقدامات و تغییرات استراتژیک‪ ،‬برای کسب نتایج و منافع استراتژیک‪ ،‬میباشد‪».‬‬

‫به جزئیات این تعریف پرداخته نمیشود‪ .‬بر کلمهی «فرآیند» تأکید شده است‪ ،‬چون یادآوری شود که‬
‫تصمیمات استراتژیک‪ ،‬پیوسته‬
‫تصمیمات استراتژیک‪ ،‬پیوسته است و این طور نیست که هر چند وقت بار‪ ،‬یک تصمیم رخ دهد‪.‬‬
‫میباشند‪.‬‬

‫استراتژیک چیست؟‬

‫استراتژیک‪ ،‬ده ویژگی دارد که ویژگی اول قطعی است‪ .‬نه ویژگی باقی مانده‪ ،‬با توجه به کیسها‪ ،‬ممکن است‬
‫که معنا دهند‪:‬‬

‫‪ -1‬تأثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد دارد‪:‬‬

‫برای یک شرکت خصوصی مثل بوتان‪ ،‬حجم فروش‪ ،‬سهم بازار‪ ،‬کیفیت‪ ،‬خود محصول‪ ،‬رضایت‬
‫مشتریان‪ ،‬رضایت کارمندان میتواند از جمله عوامل کلیدی عملکرد باشند‪.‬‬

‫نتایج کلیدی عملکرد برای یک شرکت خصوصی شامل سه به اضافه یک‪ ،‬ویژگی می باشند‪:‬‬

‫اول‪ ،‬بقا‪ .‬مثال رستوران اردک آبی پلمب شد‪ .‬رضایت مشتریان این رستوران مناسب بود ولی ماندگار نبود‪ .‬اول از‬
‫همه باید ماندگار بماند‪.‬‬
‫دوم‪ ،‬سودآوری‪ .‬من نه عاشق چشم و ابروی مشتریانم‪ ،‬نه عاشق نوآوری ام‪ .‬بلکه سودآوری مهم است‪.‬‬
‫سوم‪ ،‬رشد که عمال همان افزایش سودآوری است‪.‬‬
‫این سه فاکتور در «سودآوری‏پایدار» خالصه می شود‪.‬‬
‫یک فاکتور دیگر مانده است که بعدا گفته می شود‪.‬‬

‫برای یک سازمان عمومی‪ ،‬مثل پست یا سازمان آب و فاضالب‪ ،‬نتایج کلیدی عملکرد به این شرح است‪:‬‬
 ‫‪4‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫اول‪ public value ،‬که تولید میشود‪ .‬مثال نیروی انتظامی امنیت تولید می کند‪ .‬دوم‪ ،‬ماندگار و سوم‪ ،‬بقا هم‬

‫وقتی گفته می شود که یک‬
‫مشتری‪ ،‬استراتژیک است‬
‫بر‬ ‫اساسی‬ ‫تأثیر‬
‫سودآوری پایدار دارد‪ .‬وقتی‬
‫گفته می شود که یک‬
‫برای این سازمان ها مهم است‪ .‬یک فاکتور دیگر هم می ماند که بعدا‪ ،‬به آن پرداخته می شود‪.‬‬
‫برای یک صندوق قرض الحسنه خانوادگی‪ ،‬فرد مسئول ممکن است که ادعا کند‪« :‬من قرعه کشی را اینترنتی‬
‫یعنی‬
‫کردم‪ .‬اپلیکشین مبتنی بر آندروید درست کردم و‪ ». ...‬آخر کار‪ ،‬شاخص گسترش خدمات‪ ،‬تعداد وام داده شده‪،‬‬
‫و کارهایی که راه افتاده است شاخص کار او است‪ .‬میتواند بگوید موقعی که صندوق را گرفتم‪ ،‬پنجاه میلیون‪،‬‬

‫مذاکره استراتژیک است‪،‬‬ ‫داخلش بود و اآلن صد میلیون شده است‪ .‬تمام اون کارها‪ ،‬مثل تلگرام و‪ ...‬بازی است‪ ،‬بلکه نتیجه مهم است‪.‬‬
‫یعنی تأثیرات مستقیم بر‬
‫در مورد کشور‪ ،‬آقای حسن روحانی بعد از چهارسال یا هشت سال‪ ،‬می خواهد گزارش بدهد که چه کاری کرده‬
‫سودآوری پایدار دارد‪.‬‬
‫است‪ .‬می تواند از میزان جادههای ایجاد شده بگوید‪ ،‬میزان سرمایهگذاری خارجی را بگوید و‪ . ...‬آخر کار چه‬
‫چیزی مهم است؟ رفاه‪ ،GDP ،‬تورم‪ ،‬بیکاری؟ اگر هزاران‪ ،‬قرارداد هم بسته شود‪ ،‬آن چه سنجیده میشود‪ ،‬میزان‬
‫شاخصها را خودمان مشخص‬ ‫عدالت است‪ ،‬تفاوت اقلیت مذهبی با اکثریت مذهبی چه قدر است؟ کرامت انسان ها تغییر کرده است؟ چه قدر‬
‫میکنیم‪ KPI .‬با الهام از این‬ ‫آزادی بیان داریم؟ چه قدر آزادی بعد از بیان داریم؟ چه قدر آزادی فعالیت احزاب داریم؟ وقتی گفته می شود‬
‫شاخصها مشخص میشود‪.‬‬ ‫که حفظ نظام از اوجب واجبات است‪ ،‬یعنی یک متغیر کلیدی عملکرد مشخص شده است‪ .‬وقتی گفته میشود‬
‫به نوعی ‪ KPI‬یک ایندیکیتور‪،‬‬ ‫که سفر آقای روحانی‪ ،‬استراتژیک است‪ ،‬باید اثبات شود که باعث سودآوری پایدار می شود‪ .‬بهار عربی‪ ،‬روی چه‬
‫برای شاخصهایی که ما‬
‫چیزی تأثیر می گذارد؟ مثال ممکن است که روی عدالت اثر بگذارد‪.‬‬
‫مشخص کردهایم میباشند‪.‬‬
‫‪ -2‬مستلزم بازتخصیص جدی منابع است‪ .‬مثال فردی کارخانه ای در اراک داشته است ولی چون وضعیت‬
‫کسب و کار مناسب نیست و بازار هم اشباع شده است‪ ،‬مجبور است که مهاجرت کند و در ارمنستان‬
‫اگر دهتا خواسته وجود داشته‬ ‫سرمایه گذاری کند‪ .‬فرد یک منابع محدودی دارد‪ ،‬می تواند همین پول را از بانک بگیرد که خرج‬
‫باشد‪ ،‬در صورتیکه فقط پنج‬
‫سرمایهی در گردش کند یا در ارمنستان‪ ،‬تجهیزات جدید بخرد‪ .‬یک مدیرعامل خوب دارد‪ ،‬باید‬
‫تا پاسخ به خوستهها وجود‬
‫مشخص کند که او را در ایران نگه دارد یا به ارمنستان ببرد‪ .‬مشکل این جاست که فرد ده تا‬
‫دارد‪ ،‬در واقع بازتخصیص‬
‫میخواهد ولی پنج تا دارد‪ .‬اگر قبال‪ ،‬روزانه شانزده ساعت برای این واحد وقت می گذاشته است‪ ،‬اآلن‬
‫جدی منابع‪ ،‬مستلزم شده‬
‫است‪.‬‬ ‫به خاطر واحد ارمنستان وقت کم تری را می گذارد و می پذیرد که بخشی از کسب و کار‪ ،‬حتی‬
‫تحلیل رود‪ .‬در واقع فرد منابع را می کند و برای استفاده در جای دیگر میبرد‪.‬‬
‫‪ -3‬محتاج تصمیمات و پشتیبانی ذینفعان ذینفوذ است‪ .‬ذینفع‪ ،‬کسی است که سازمان روی آن تأثیر‬
‫می گذارد یا او روی سازمان تأثیر میگذارد‪ .‬مثال برای یک داروسازی‪ ،‬مشتریان‪ ،‬پزشکان‪ ،‬داروخانهها‪،‬‬
‫بسته به تصمیم و تغییری که‬ ‫کارمندان‪ ،‬اداره محیط زیست‪ ،‬اداره بهداشت‪ ،‬تأمین کنندگان‪ ،‬سهامداران‪ ،‬مدیران‪ ،‬رقبا‪ ،‬بیمارستان‪،‬‬
‫میخواهد انجام شود‪ ،‬هر یک‬
‫اعتباردهندگان‪ ،‬شرکت های بیمه‪ ،‬افراد خیابان ناصرخسرو و ادارهی مالیات ذینفعان میباشند‪ .‬بسته‬
‫از این ذینفعان میتواند‪،‬‬
‫به تصمیم و تغییری که میخواهد انجام شود‪ ،‬هر یک از این ذی نفعان می تواند‪ ،‬ذینفع ذینفوذ‬
‫ذینفعِ ذینفوذ باشد‪.‬‬
‫باشد‪ .‬اگر تصمیم گرفته شود که کارخانه از بوشهر به تهران جابه جا شود‪ ،‬ذینفع ذینفوذ کارمندان‬
‫می باشند‪ .‬اگر بخواهد یک محصولی که تاکنون وارد می شد را تولید کنید‪ ،‬افراد ناصرخسرو ذینفع‬
‫ذی نفوذ میباشند و باید ابتدا با آن ها صحبت کرد‪ .‬اگر سهام داران خرد نباشند‪ ،‬برای‬
 ‫‪5‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫‏‬
‫سرمایهگذاری شرکت‪ ،‬حتما باید با آنها صحبت شود‪ .‬فقط بخشی از ذینفعان‬ ‫تصمیم ‏‬
‫گیریهای‬
‫مهماند و آن وابسته به این است که چه تصمیمی گرفته میشود‪ .‬مثال وقتی یک شرکتی مثل شل‪،‬‬
‫اقیانوس را آلوده میکند‪ ،‬به خاطر رسانهها‪ ،‬افت سهام خواهد داشت‪.‬‬
‫چرا بعضی از آدم ها مثل آقای عظیم زاده‪ ،‬میلیاردر میشوند ولی ما که این قدر درس میخوانیم به‬
‫چیزی نمیرسیم؟ مدیریت استراتژیک یک فرآیند فنی و سیاسی است که سیاسی آن خیلی مهم‬
‫است‪ .‬استراتژی خیلی وقتها حاصل البی است‪ .‬آن ها این کار را خوب بلدند‪ .‬پس برخالف تصویری‬
‫که کتابها و کالسهای مدیریت استراتژیک ارائه میدهند‪ ،‬مدیریت استراتژیک صرفا تکنیکال نیست‬
‫بلکه فرآیندی است که بخش های سیاسی و بده و بستان و مذاکره دارد‪.‬‬
‫مدیریت استراتژیک‪ ،‬یک‬ ‫‪ -4‬کم سابقه و غیر روتین است‪ .‬سالهای سال است که یک نفر پفک تولید یا همبرگر تولید میکند‪.‬‬
‫فرآیند فنی‪ ،‬سیاسی و روانی‬ ‫نتایج روند جامعه نشان می دهد که این محصول در آینده آینده دار است یا خیر‪ .‬ممکن است که فرد‬
‫است‪.‬‬ ‫تصمیم بگیرد از آمریکا وارد بازار هند شود و فرد با یک دنیای کامال نشناخته رو به رو است‪ .‬فرد یک‬
‫بار برای همیشه وارد این دنیای ناشناخته می شود‪ .‬ولی بعضی از کارها هستند که تکرار می شوند‬
‫مثل استخدام نیروی انسانی که فرد بررسی می کند کجا آگهی دهد‪ ،‬چه تعداد رزومه می آید و‪. ....‬‬
‫این مسائل ساختار یافته و روتین است‪( .‬؟؟؟؟) مسائل ناشناخته همراه با ترس است‪( .‬وقتی کوچک‬
‫هستیم با ترس گریه می کردیم‪ .‬اآلن که بزرگتر می شویم‪ ،‬یاد نگرفته ایم که نترسیم‪ ،‬بلکه یاد گرفته‬
‫ایم که گریه نکنیم)‪ .‬اآلن وقتی که بترسیم بهانه میآوریم‪ .‬چون مدیریت استراتژیک با مسائل کم‬
‫سابقه و غیرروتین سر و کار دارد‪ ،‬مدیریت استراتژیک عالوه بر فنی و سیاسی بودن‪ ،‬روانی هم‬
‫میباشد‪ .‬اگر سازمان آمادگی پذیرش برای خروج از منطقهی آرامش را نداشته باشد‪ ،‬ممکن است که‬
‫شکست بخورد‪.‬‬
‫وقتی گفته میشود استراتژی‬ ‫‪ -5‬معموالً (و نه لزوماً) بلند مدت است‪ .‬چون تأثیر اساسی نتایج کلیدی عملکرد زمانبر است‪ .‬بازتخصیص‬
‫بلند مدت‪ ،‬مثال سه ساله‬
‫منابع هم نیازمند زمان است‪ .‬موارد قبلی‪ ،‬همگی به نوعی زمانبر است‪.‬‬
‫است‪ ،‬منظور از اآلن تا سه‬
‫مثال برای نه لزوماً‪ :‬شرکت بیمه ایران‪ ،‬تقریبا پنجاه درصد بازار بیمه را بر عهده دارد‪ .‬این به خاطر‬
‫سال دیگر است‪.‬‬
‫قرارداد با آموزش و پرورش است که یک قرارداد ضررده است‪ .‬وقتی قراردادش را با آموزش و پرورش‬

‫اگر استراتژی طراحی کردید‬ ‫تمدید نکرد‪ ،‬سودش زیاد شد‪ .‬این یک تصمیم استراتژیک بود که تأثیر سریع داشت‪.‬‬
‫و خیلی خوشحال بودید‪،‬‬ ‫‪ -6‬معموال با بده بستان (موازنه) (‪ )Tradeoff‬همراه است‪ .‬شما ‏‬
‫نمیتوانید همه چیزهای خوب را با هم‬
‫استراتژی‬ ‫استراتژیتان‬ ‫‏‬
‫همهی مشتریان را راضی نگه دارید‪ ،‬همهی سگمنتها را داشته باشید‪ .‬به طور مثال‬ ‫داشته باشید‪.‬‬
‫نیست‪ .‬باید احساس درد کنار‬ ‫بیامو‪ ،‬بیک بخش بزرگی از بازار را از دست می دهند و می گویند که فقط بر بخشی از بازار تمرکز‬
‫گذاشتن گزینهها را احساس‬ ‫میکنند‪ .‬باید دست به انتخاب زد‪ .‬اصوال استراتژی زمانی معنا پیدا می کند که شما بگویید نه و‬
‫استراتژی‬ ‫گرنه‬ ‫و‬ ‫کنید‬
‫بتوانید از مزایای ناشی از تمرکز استفاده کنید‪.‬‬
‫میشود لیست آرزوها‪.‬‬
‫‪ -7‬در کنش و واکنش با رقبا اخذ و اجرا می شود‪ .‬شما با دیوار تنیس بازی نمیکنید‪ .‬شما میزنید و‬
‫طرف مقابل جای دیگر میزند‪ .‬مثال‪ :‬یک شرکت جین تصمیم گرفت که محصوالتش را از طریق‬
 ‫‪6‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫اینترنت عرضه کند و توزیع کنندگان سنتی شرکت‪ ،‬شرکت را وادار به متوقف کردن چنین کاری‬
‫کردند‪ .‬درسهایی مثل تئوری بازیها در این حوزه میتواند بسیار کمک کند چون تا چند گام جلو را‬
‫در یک بازی میبیند‪.‬‬
‫‪ -8‬معموال‪ /‬قطعا با ریسک‪ ،‬عدم قطعیت‪ ،‬عدم اطالعات رو بروست‪ .‬ریسک‪ ،‬عدم قطعیت و عدم اطالعات‬
‫تعاریف مختلفی دارند‪ .‬ریسک‪ ،‬یعنی من محیط را میدانم و میتوانم به آن احتمال تخصیص دهم‪.‬‬
‫مثال در وضعیت آبوهوا سه حالت در نظر گرفته میشود‪ :‬آفتابی‪ ،‬بارانی و برفی که احتماالت آنها‬
‫مشخص است‪ .‬این یک محیط ریسکی است‪ .‬عدم قطعیت‪ ،‬یعنی این که میتوان سه حالت را مشخص‬
‫کرد ولی نمیتوان به آنها احتمال تخصیص داد‪ .‬بازی دربی‪ ،‬حالت های مساوی‪ ،‬برد استقالل و برد‬
‫پرسپولیس و بازی ناتمام‪ ،‬عدم شروع بازی داشته باشد‪ .‬به این حاالت نمی توان احتمال تخصیص داد‪.‬‬
‫مثال دیگر‪ :‬یک قطعه در ایران تولید میشود و شرکت میخواهد در ترکیه هم بفروشد‪ .‬با خبرگان‬
‫حوزه صحبت میشود و خبرگان یک میزان فروش در ترکیه را با احتماالت بیان میکنند‪ .‬این حالت‪،‬‬
‫یک محیط ریسکی است‪ .‬حالت عدم قطعیت زمانی است که تعرفه ورودی ترکیه معلوم نیست و‬
‫نمیتوان احتماالتی برای آن مشخص کرد‪ .‬برای حالت ریسکی‪ ،‬امیدریاضی بررسی می شود و‬
‫میتوان تصمیم گیری کرد‪ .‬برای عدم قطعیت هم تحلیل حساسیت میشود و تصمیمگیری میشود‪.‬‬
‫در حالت عدم اطالعات‪ ،‬زمانی است که در ترکیه یک مافیا وجود دارد که مانع فروش محصول در‬
‫ترکیه میشود و اصال مشخص نیست که چه طور میشود این مافیا را شناخت‪.‬‬
‫به طور قطع میتوان گفت که مدیریت استراتژیک‪ ،‬با ریسک و عدم قطعیت و عدم اطالعات همراه‬
‫است‪ .‬اصال هم نمیتوان منتظر ماند تا اطالعات ما کامل شود‪ ،‬بکله بعضی از اطالعات در کنش به‬
‫عمل های ما کامل می شوند‪.‬‬
‫استراتژی چون تیغ دو لبه است‪،‬‬ ‫‪ -9‬همچون تیغ دو لبه است‪ .‬یک لبه این است که اگر بشود‪ ،‬چه میشود! مثال میتوانم به عنوان‬
‫مکانیزم های هج کردن و‬ ‫صادرکنندهی نمونه معافیت مالیاتی بگیرم‪ .‬اگر شکست خورده شود‪ ،‬فرد کلی هزینههایش به باد‬
‫بیمهای برایش در نظر میگیرند‪.‬‬ ‫میرود‪ .‬هزینه هایی مانند البی کردن و ریش گرو گذاشتن‪ ،‬کار کم سابقه و روتین انجام دادن و‪. ...‬‬
‫‪ -10‬ممکن است که تعهد بازگشت ناپذیر ایجاد کند‪ .‬مثال‪ :‬پارس جنوبی یک سرمایهگذاری استراتژیک‬
‫است‪ .‬حال اگر سرمایه گذاریهای زیادی آن جا شود و ناگهان پارس جنوبی خشک شد‪ ،‬تجهیزات را‬
‫نمیتوان برای حراج گذاشت و یا آن را به کارخانهی شیرپاستوریزه تبدیل کرد‪ .‬اگر یک برند را برای‬
‫لباس های لوکس در نظر گرفتید و شکست خورد‪ ،‬نمی توان آن را برای لباس عادی در نظر گرفت‪.‬‬

‫فرق مدیریت با مدیریت استراتژیک چیست؟‬

‫مدیریت ‪ +‬بیرحمی‪ :‬مدیریت‬ ‫مدیریت بر اساس وظایفش تعریف میشود‪ :‬برنامهریزی‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬تجهیز منابع‪ /‬انسانی‪ ،‬رهبری و انگیزش‪،‬‬
‫استراتژیک‬
‫کنترل‪ .‬هم مدیریت‪ ،‬هم مدیریت استراتژیک تمامی این موارد را دارند‪ .‬مدریت ‪ +‬بی رحمی= مدیریت‬
‫استراتژیک‪ .‬مثال‪ :‬در شرکت پتروشیمی در ایران‪ ،‬مدیر عامل عوض میشود‪ .‬زیر نظر مدیر عامل‪ ،‬چند مدیر‬
‫دیگر مثل مدیر مجمتع وجود دارد‪ .‬زیر مدیر مجمتع چند بخش وجود دارد که در نهایت‪ ،‬یک کمیته خوراک‬
 ‫‪7‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫وجود دارد‪ .‬مدیرعامل جدید‪ ،‬همه را رها کرد و همیشه در کمیتهی خوراک وجود دارد‪ .‬می پرسدند مدیرعامل‬
‫کجاست؟ میگفتند در کارگروه خوراک‪ .‬و به طور مزاح می گفتند که ایشان مدیرعامل نیست که بلکه‪ ،‬جزء‬
‫عدل بدل کارگروه خوراک است‪ .‬همه پیشبینی میکردند که سود شرکت کمشود ولی دقیقا بر عکس شد‪ .‬چون‬
‫حساب کرده بود که ‪ 85‬درصد از کل این محصول‪ ،‬به خوراک وابسته است‪ .‬به این نتیجه رسید که این بخش‬
‫حتما باید درست شود تا نسبت به رقبا برتری پیدا کند‪ .‬مدیرعامل معتقد بود که از بین همهی متغیرهایی که‬
‫می تواند تغییر دهد‪ ،‬باید روی خوراک تمرکز کند‪ .‬بنابراین حوزههای دیگر را با بیرحمی هر چه بیشتر‪ ،‬کنار‬
‫گذاشت و روی یک موضوع متمرکز شد‪ .‬این فرد‪ ،‬می توانست مدیریت هم بکند‪ .‬در مدیریت استراتژیک‪ ،‬ممکن‬
‫استراتژی چون تیغ دو لبه است‪،‬‬ ‫است که در سازمان بتوان هزاران متغیر را کنترل کند ولی فقط روی سه متغیر تمرکز کند‪ .‬موهاتیر محمد‬
‫و‬ ‫کردن‬ ‫هج‬ ‫مکانیزمهای‬
‫روزانه برای بینالمللی کردن فرودگاه مالزی‪ ،‬گزارش تعداد مسافران را بررسی میکرد‪ .‬فیدل کاسترو که یک‬
‫نظر‬ ‫در‬ ‫برایش‬ ‫بیمهای‬
‫رهبر کاریزماتیک بود‪ ،‬تمرکزش را روی بخش بایو گذاشته بود‪ .‬در مدیریت استراتژیک روی چند حوزه تمرکز‬
‫میگیرند‪.‬‬
‫می شود و بقیه به دست دیگر مدیران سازمان‪ ،‬سپرده میشود‪ .‬مایکل دل‪ ،‬در شرکت دل‪ ،‬تصمیم میگیرد که‬
‫فروش محصوالتش را از طریق اینترنت انجام دهد در زمانی که اکثر رقبا‪ ،‬تنها آدرس شعبههایشان را روی سایت‬
‫اگر آدم دلسوزی باشید‪ ،‬در‬ ‫هایشان داشتند‪.‬‬
‫مدیریت استراتژیک به جایی‬
‫سواالت استراتژیک در سطح شرکت مادر‪:‬‬
‫نمیرسید‪.‬‬
‫معموال سوال این است که چه کار کنم که سطح رضایت مشتریان زیاد شود یا اینکه‪ ،‬چگونه رقبا را کنار بگذارم‪.‬‬

‫تیپ سواالت در شرکتهای مادر و چند کسب و کاره متفاوت است‪( :‬با توجه به اسالیدها)‬

‫سبد کسب و کارهای شرکت چه باید باشد؟ با چه هدفی؟‬

‫چه کسب و کارهایی باید اضافه شوند؟‬

‫چه کسب و کارهایی باید فروخته شوند؟‬

‫تنوع همگون‪ .‬نا همگون‪.‬‬

‫مزیت مادری (سرپرستی) شرکت مادر چیست؟ یک شرکت تابعه دوست دارد که استقالل پیدا کند یا ترجیح‬
‫می دهد که زیر مجموعهی شرکت مادر بماند‪.‬‬

‫بین کسب و کارهای خودم چه ارتباطی باید برقرار کنم؟‬

‫مدیریت فاکتورهای مشترک‬

‫سواالت سطح شرکت کسب و کار‪ ،‬با سواالت شرکت های مادر متفاوت است‪ .‬در این درس به سواالت سطح‬
‫شرکت های کسب و کار پرداخته می شود‪.‬‬
 ‫‪8‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫در سطح استراتژی های وظیفهای‪ ،‬به دو سوال پاسخ داده می شود‪:‬‬

‫چگونه میتوان استراتژی سطح شرکت را پشتیبانی کنم؟‬

‫چگونه میتوان نتایج کلیدی عملکرد سطح وظیفهای را بهبود بخشم؟ (در این درس وارد این حوزه هم‬
‫نمیشویم)‬

‫بیانیهی‏مأموریت ‏‬
‫‏‬

‫طراحی و اجرای اقدامات استراتژیک و تحقق تغییرات استراتژیک‬

‫مستقیم نمیتوان سودآوری را باال برد‪ ،‬بنابراین از طریق اقدامات و تغییرات استراتژیک‪ ،‬سعی میشود که به‬
‫منافع استراتژیک دسترسی پیدا کنیم‪.‬‬

‫در یک سازمان‪ ،‬اگر پرسیده شود‪ ،‬چرا بین همهی کارهایی که میتوانست انجام شود‪ ،‬یک فروشگاه جدید زده‬
‫شد؟ یا برند سونی ثبت شد؟ یا گلدستون برند را به ال جی تغییر داد؟ کاله چرا این محصوالت جدید را به بازار‬
‫ارائه میکند؟‬

‫پاسخ این است که یک سری اهداف و استراتژی وجود داشته است که منجر میشود بین این همه کارها‪ ،‬یک‬
‫کار خاص انجام شود‪.‬‬

‫سوال بعدی این است که چرا این استراتژی انتخاب شد؟ چرا استراتژی بازارهای بین الملل را انتخاب کردهای؟‬
‫این هدف بر اساس این استراتژی روی چه حسابی انتخاب شده است؟ جواب مبتنی بر این است که این کار‬
‫مبتنی بر یک سری تحلیل است که رقبا را دیده است‪ ،‬ذینفعان بررسی ‏‬
‫شدهاند‪ .‬محیط درونی نیز بررسی شده‬
‫سه مفهوم بیانیهی مأموریت‪،‬‬
‫است‪.‬‬
‫ارزشها‪،‬‬ ‫و‬ ‫چشمانداز‬
‫جهتگیری استراتژیک سازمان‬ ‫تا این جا پرسیده میشود که چرا فروشگاه‪ ،‬پاسخ داده میشود استراتژی توسعه بازار بوده است و بعد پرسیده‬
‫را مشخص میکنند‪ .‬این مفاهیم‬ ‫می شود چرا توسعه بازار و جواب داده می شود که بر اساس تحلیل است‪ .‬سپس گفته میشود که به نظر‬
‫ژلهای می باشند و تعریف‬
‫میرسد اقدامات منطقی باشد ولی سوال اینجاست که از بین متغیرهایی که در بازار وجود دارد‪ ،‬چه طور به این‬
‫کردن آنها سخت است و‬
‫نتیجه رسیدهاید که باید (مثال) میزان مصرف لبنیات طبقهی متوسط را تحلیل کنید؟ وقتی سازمان بررسی‬
‫عالوه بر آن قراردادی میباشند‬
‫میشود‪ ،‬تعداد متغیرها بسیار زیاد است‪ .‬سوال این جاست که بر چه اساسی متغیرها انتخاب می شوند؟‬
‫و افرادی در یک تشکل‪ ،‬راجع‬
‫به تعریف آن‪ ،‬تصمیم گیری‬ ‫انتخاب این متغیرها بر اساس جهتگیری استراتژیک سازمان (مأموریت‪ ،‬چشم انداز‪ ،‬ارزش ها) مشخص میشود‪.‬‬
‫می کنند‪.‬‬
‫مثال اپل‪ ،‬بر اساس نوآوری است و وال مارت بر اساس کاهش قیمت‪.‬‬

‫بیانیه جهت گیری سازمان‪:‬‬

 ‫‪9‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫وقتی یک فرد از سه مفهوم‪،‬‬ ‫مأموریت‪ ،‬دو بخش دارد‪:‬‬

‫به عنوان ‪ vision‬یاد می کند‪،‬‬ ‫مقصود بنیادین‪ :‬ما چرا وجود داریم؟ چه نیازی را پاسخ می دهیم؟‬
‫سازمان‬ ‫دیدگاه‬ ‫منظورش‬ ‫محدودهی کسب و کار‪ :‬ما چه چیزی را برای چه کسی فراهم می کنیم؟‬
‫است‪.‬‬
‫ارزش‏ها‪ :‬ما به چه چیزهایی پایبندیم؟‬

‫چشم‏انداز‪ :‬نقطهی مطلوب ما کجاست؟ کجا میخواهیم برویم؟‬

‫یک مقصود بنیادی خوب‪ ،‬به‬
‫جای اینکه به محصوالت و‬ ‫مقصود بنیادی در مأموریت یک سازمان‪ ،‬کوتاه مدت نیست که برای یک ماه و یک سال باشد و ‏‬
‫سالهای سال‬
‫خدمات توجه کند به ارزشی‬
‫پایدار است‪ .‬به طور مثال والمارت سالهاست که میخواهد هزینهی محصوالت را برای خانوارها کم کند‪ .‬در‬
‫که برای مشتری یا نیازی که‬
‫قلمرو کسب و کار‪ ،‬قلمرو جغرافیایی‪ ،‬قلمرو کسب و کار و ‪ ....‬نقطهی مزیتی حساب ‏‬
‫میآید‪ .‬مقصود بنیادی‬
‫از او رفع می کند‪ ،‬توجه می‬
‫هیچگاه به طور کامل محقق نمیشود‪ .‬به طور مثال‪ ،‬صلیب سرخ جهانی میخواهد که کاری کند که هیچ کس‬
‫کند‪.‬‬
‫محتاج کمک نباشد ولی در واقعیت امکان پذیر نیست ولی به این سمت حرکت می کند‪ .‬یک مقصود بنیادی‬
‫خوب‪ ،‬به جای اینکه به محصوالت و خدمات توجه کند به ارزشی که برای مشتری یا نیازی که از او رفع‬
‫میکند‪ ،‬توجه می‏کند‪ .‬به طور مثال اگر گفته شود که من میخواهم چرتکه تولید کنم‪ ،‬با از بین رفتم چرتکه‬
‫من هم از بین ‏‬
‫میرفتم‪ .‬ولی وقتی گفته میشود که هدف رفع نیاز محاسبات افراد است‪ ،‬وضعیت جور دیگر‬
‫میشود‪ .‬دانشمندان مختلف‪ ،‬با واژههای مختلفی روی این موضوع کار کردهاند‪ .‬به طور مثال در تحقیق آقای‬
‫پاسکال روی شرکتهای موفق ژاپنی به این نتیجه رسیدهاند که این شرکتها یک سری اهدافی غیر از پولی و‬
‫مالی و افزایش فروش دارند که یک هدف معنادار است‪ .‬به طور مثال‪ ،‬در یک شرکت دارویی یک فیلم راجع به‬
‫زندگی دختری که بسیار دچار تشنج میشد‪ ،‬درست کرده بودند‪ .‬این شرکت دارویی این داروی خودش را ارائه‬

‫یک روش تعیین هدف بنیادی‪،‬‬ ‫میکند و این دارو نتیجه میدهد و دختر به زندگی عادی بر میگردد‪ .‬این فیلم برای کسایی پخش میشود که‬
‫پرسیدن چراهای متوالی از‬ ‫روز اول کاریاشان است‪ .‬این فیلم بسیار تأثیرگذار است که افراد به این خاطر اشک میریختند و مدیر شرکت‬
‫هدف‪/‬محصول اعالم میشود‪.‬‬ ‫میگفت که ما میخواهیم از طریق این داروها‪ ،‬زندگی را به افراد بازگردانیم‪ .‬یک هدف بزرگی در نظر گرفته‬
‫میشود که میخواهد معنا بخشد‪.‬‬
‫کوکاکوال‪،‬‬ ‫بنیادی‬ ‫مقصود‬
‫طراوت بخشیدن جهانی و‬ ‫یکی از اشتباهات استراتژیک بزرگ‪ ،‬میتواند نوشتن ‪ mission statement‬باشد‪ .‬تجربههای جهانی و‬
‫و‬ ‫اندیشی‬ ‫مثبت‬ ‫دمیدن‬ ‫توصیههای آکادمیک تأکید بر نوشتن بیانهی مأموریت دارند ولی مشکل این است که بیانیهی مأموریت بدون‬
‫شادابیاست‪.‬‬ ‫توجه به کارکرد نوشته میشود‪.‬‬

‫اگر به این مرحله رسیدید که بیانیه مأموریت فواید زیر را ندارد‪ ،‬آن را ننویسید‪:‬‬

‫ایجاد حس یک رسالت خطیر و ایجاد انگیزه فعالیت‬ ‫‪‬‬

‫کسب مشروعیت از جامعه‬ ‫‪‬‬
 ‫‪10‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫تعیین موضوعات و چالشهای استراتژیک‪ :‬بیانیهای که واقعا بیانیه باشد‪ ،‬منبع الیزال برای رسیدن به‬ ‫‪‬‬
‫هدف سازمان است‪ .‬ممکن است که یک بار به ذهن رسیده شود که جشنواره گذاشته شود‪ .‬یک بار‬

‫سازمانهای آرمانی‪ ،‬فرهنگ‬
‫فرهنگ‬ ‫دارند‪.‬‬ ‫شبهمذهبی‬
‫مذهبی‪ ،‬دافعه و جاذبه دارد‪.‬‬
‫مثال اگر دروغ بگویی تو‬
‫مسلمان نیستی‪ .‬در واقع مرز‬
‫دارد‪ .‬سازمانهای آرمانی‪ ،‬هم‬
‫میگویند اگر این تیپی هستی‪،‬‬
‫با ما هستی و اگر نیستی آدم‬
‫خوبی هستی ولی با ما نیستی‪.‬‬
‫اسباب بازی و ‪ . ...‬اگر بیانیه درست باشد‪ ،‬این سوال را می توان پرسید که فارغ از محصول چه کاری‬
‫میتوان کرد که بیانیه بهتر انجام شود‪.‬‬
‫یکی کردن کار و زندگی‬ ‫‪‬‬
‫‏‬
‫وسیلهای برای بستن ذهنها ( نمونهی موردی گوگل)‬ ‫تسخیر قلب ها نه‬ ‫‪‬‬
‫شرکت های موفق‪ ،‬مدیرانی دارند که فقط دنبال پول نمیباشند و یک چیز دیگری آنها را انگیزش میدهد که‬
‫هر روز ساعت شش صبح از خواب بیدار شوند و سر کار بروند در صورتیکه به اندازهی کافی هم پولدار هستند‪.‬‬
‫آقای خلیلی بوتان و آقای سلیمانی کاله علیرغم وضعیت مالی مناسب‪ ،‬هر روز ساعت شش صبح از خواب بیدار‬
‫می شوند تا کار کنند و پول دیگر برایشان مهم نیست‪.‬‬

‫چگونگی تدوین مأموریت‬

‫نفس‬ ‫هدفش‬ ‫فردی‬ ‫هیچ‬

‫گام اول‪ :‬تعیین مقصود بنیادی‬
‫کشیدن نیست ولی برای‬
‫فکر میکنید اساسیترین دلیل وجودی شرکت چیست؟‬
‫زندگی الزم است که نفس‬
‫بکشیم‪ .‬صلیب سرخ‪ 3M ،‬و‬ ‫چه انگیزه کاری ماوراء پول‪ ،‬اعضای شرکت را دور هم جمع کرده تا کاری را که به تنهایی نمی توانستند انجام‬
‫دیگر شرکت ها یک سری‬
‫دهند‪ ،‬با هم انجام دهند؟‬
‫‏‬
‫هدفهایی دارند که برای‬
‫رسیدن به آن هدفها‪ ،‬الزم‬ ‫تصور کنید از امروز تا پایان دوران بازنشستگی و همچنین برای تأمین آیندهای عالی برای فرزندانتان‪ ،‬پول کافی‬
‫است که سودآور هم باشند‪.‬‬ ‫در اختیار دارد؛ با چه مقصد و مقصود متعالی (فراتر از جذابیتهای عادی و معمولی مثل پول و شهرت و قدرت)‬
‫به کار و تالش در این شرکت ادامه میدهید؟ به طور مثال‪ ،‬شرکت مکنزی‪ ،‬به قزاقستان کمک کرده است که‬
‫یک برنامه برای توسعهی خود بنویسد و وقتی قزاقستان پیشرفت کند‪ ،‬مکنزی لذت می برد‪.‬‬

‫اگر اکنون محصول و خدمتی تولید ‏‬

‫میکنید از خود بپرسید چرا؟ بعد از شنیدن پاسخ چهار بار دیگر تکرار‬
‫کنید‪.‬‬

‫گام دوم‪ :‬تعیین و تحلیل نیاز‬

‫بر اساس مقصود بنیادین خود‪ ،‬مشتریان و برخی ذینفعان فعلی و احتمالی خود را بنویسید‪.‬‬
‫هر کدام چه نیازهایی دارند؟‬
‫گفتوگوی رو در رو‬

‫برای هر نیاز مشخص کنید‪ :‬آیا سازمان یا نهادهای دیگری در حال حاضر به پاسخگویی نیاز می پردازند؟ آنها‬
‫‏‬
‫سازمانهایی هستند؟‬ ‫چه‬
 ‫‪11‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫برای یک شرکت نوپا‪ ،‬ممکن‬ ‫‪WHAT‬‬

‫است به جای استراتژیک پلن‪،‬‬ ‫‪HOW‬‬

‫بیزینس پلن کافی باشد‪.‬‬
‫‪WHY‬‬

‫بیانیهی مأموریت معموال توسط‬

‫افراد محدودی تعیین می شود‬
‫و بعد با دیگر کارکنان‪ ،‬ارتباط‬ ‫دلیل موفقیت شرکتی مثل ‪ Apple‬این است که از ‪ Why‬شروع میکند‪.‬‬
‫برقرار میکند‪ .‬این بیانیه به‬
‫گام سوم‪ :‬تعیین قلمرو‬
‫نوعی یک فیلتر هم هست که‬
‫افراد بدانند که می خواهند در‬ ‫آیا این بازار‪ ،‬قلمرو سنگین دارد؟ حجم بازار چه قدر است؟ رشد پایدار و حاشیه سود را کنار هم بگذاریم‪،‬‬
‫چه محیطی کار کنند و به‬ ‫سودآوری معلوم می شود‪.‬‬
‫نوعی شبیه یک آهنربا میباشد‬
‫در واقع یک ‪ why‬انتخاب شده است و میخواهیم تعیین کنیم که برای این چرایی‪ ،‬کدام قلمرو بیشترین سود‬
‫و بعضا به آن جذب میشوند و‬
‫را میدهد‪ .‬به طور مثال یک شرکت سالمت‪ ،‬حوزهی دیابت را انتخاب کردهاست و کنار آن‪ ،‬فقط چند کار‬
‫بعضا دفع می شوند‪.‬‬
‫کوچک انجام داده است‪.‬‬

‫در واقع حوزه هایی وجود دارد که سودآوری پایین است و آن حوزهها مرتبط با ‪ CSR‬میباشد‪.‬‬

‫بین مأموریت و سودآوری‬ ‫ممکن است که با یک گفت و گوی ساده‪ ،‬قلمرو مشخص شود و ممکن است که یک پروژهی سنگین شش ماهه‬
‫تضاد پیش نمی آید ولی ممکن‬ ‫انجام شود تا قلمرو مشخص شود‪ .‬در تعیین قلمرو هم میتوان ‪ qualitative‬عمل کرد و هم ‪ quantitative‬که‬
‫است که بین ارزشها و‬
‫به نوعی بستگی به شرایط دارد‪ .‬در مثال‪ ،‬وقتی مشخص شود که اآلن و آینده چه کاری قرار است انجام شود‪،‬‬
‫سودآوری تضاد پیش بیاید‪.‬‬
‫به نوعی قلمرو را مشخص میکند‪ .‬مثال برای مونتاژ و عمده فروشی وسایل نقلیه‪ ،‬به این موضوع میتوان‬
‫پرداخت‪.‬‬

‫گام چهارم‪ :‬تدوین بیانیه مأموریت‬

‫اول‪ ،‬مقصود بنیادی به صورت زیبا نوشته شده باشد‪ .‬سازمان شما برای پاسخگویی به نیازها چه مأموریتهایی‬
‫(محصوالت و خدمات اصلی و کالن) را باید انجام دهد؟ (تا حد امکان کلی تر نوشته شود)‪ .‬برای هر نیاز به طور‬
‫مستقل فهرست پاسخها را مشخص بنویسید‪.‬‬

‫مأموریت بخش شوینده های ‪ p&g‬در اروپا‪:‬‬

‫‏‬
‫شویندههای‪ P&G‬تولیدکننده محصوالت با کیفیت و ارزش برتر به مشتریان خود بر اساس‬ ‫شرکت‬ ‫‪‬‬
‫اصول درستکاری و انجام اقدامات صحیح میباشد‪.‬‬
 ‫‪12‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫شرکت‪ P&G‬به عنوان رهبر عرضهکننده محصوالت پاککننده‪ ،‬نرمکننده‪ ،‬پودر ماشین‏های ظرفشویی‬ ‫‪‬‬
‫و پاککنندگان خانگی در همه جای اروپا خواهد بود‪ .‬‏ ‏‬
‫هدفهای شرکت از طریق ایجاد یک محیط‬
‫سازمانی و کاری که قادر به جذب کیفیترین نیروهاست ممکن خواهدشد‪.‬‬
‫شرکت ‪ P&G‬متعهد به حفظ محیط زیست در محصوالت‪ ،‬بسته ‏‬
‫بندیها و فرآیندهای تولید خود‬ ‫‪‬‬
‫میباشد‪.‬‬

‫بیانیهی اول و دوم به نوعی به ‪ what‬و ‪ how‬میپردازد وبیانیهی سوم‪ ،‬ارزشها را بیان میکند‪ .‬به طور کلی این‬
‫مأموریت‪ ،‬با قسمت ‪ why‬خیلی ارتباط برقرار نکرده بود ولی قلمرو را تا حدود زیادی مشخص کردهاست‪.‬‬

‫گام پنجم‪ :‬ارزیابی و بازتدوین بیانیه مأموریت‬

‫‏‬
‫انسانها‪ ،‬معنایی زیبا و غرور آفرین بخشیده‬ ‫آزمون معنابخشی‪ :‬آیا مقصود بنیادی باعث ‏‬
‫میشود به کار‬ ‫‪‬‬
‫شود؟ و کار و زندگی یکی شوند؟‬
‫آزمون جامعیت و مانعیت‪ :‬آیا ماموریت به گونهای طراحی شده است که هم محدوده فعالیت را‬ ‫‪‬‬
‫مشخص کند و هم افق های جدیدی را پیش رو نهد؟‬
‫آزمون جذابیت و تازگی‪ :‬آیا متن به ‏‬
‫گونهای جذاب و با عباراتی تازه و شیرین و غیر تکراری نوشته‬ ‫‪‬‬
‫شده است؟‬
‫آزمون منابع و موفقیت‪ :‬آیا میتوان از بیانیه معیارهایی برای تخصیص منابع و ارزیابی موفقیت سازمان‬ ‫‪‬‬
‫آساسنوری بودن‪ ،‬مربوط به‬
‫استخراج کرد؟‬
‫مقصود بنیادی است‪.‬‬
‫آزمون مشروعیت‪ :‬آیا بیانیه در ذهن ذینفعان مشروعیت ایجاد و ادامه حیات برای سازمان ایجاد‬ ‫‪‬‬
‫‏‬
‫میکند؟‬
‫آزمون آسانسوری بودن‪ :‬آیا مقصود بنیادی سازمان به ‏‬
‫گونهای است که بتوان به گونهای صریح‪ ،‬سریع‬ ‫‪‬‬

‫مأموریت باید به‬ ‫بیانیهی‬ ‫و قاطع آن را بیان کرد؟ مثال‪ :‬وقتی شما به عنوان مدیرعامل در یک آسانسور با یک نفر همراه‬
‫گونهای باشد‪ ،‬که همه بتوانند‬ ‫میشوید‪ ،‬میتوانید در همان زمان رسیدن آساسنسور به مقصد‪ ،‬بیانیهی شرکت را به طرف مقابل‬
‫آن را بخوانند‪ .‬مثال در بیانیهی‬ ‫انتقال دهید؟‬
‫شرکت مائده‪ ،‬کلمه ریزمغذی‪،‬‬ ‫آزمون شفافیت و وضوح‪ :‬آیا توضیحات قلمرو کسب وکار به گونهای است که بتوان با خواندن آن به‬ ‫‪‬‬
‫یک کلمهی ناآشنا است‪.‬‬
‫راحتی پیبرد که سازمان چه محصولی را برای چه کسانی تولید و در کجا عرضه میکند؟ در یک افق‬
‫مشخص و برای حال و آینده‬

‫چشمانداز‏(‪ )Vision‬‏‬
‫‏‬
‫تصویری از آیندهی مطلوب که ما میخواهیم بهش برسیم‪ .‬همان خاطرهای از آینده که قبالً گفته شد که‬
‫میتواند رویای صادقه باشد‪ .‬مثالً چشمانداز خانم مرکل دربارهی آلمان‪« :‬کشوری که لیاقت‪ ،‬ابتکار و تولید را‬
‫مورد تشویق قرار میدهد»‪ .‬در عمل میگوید که بخشی از اقتصاد سرمایهداری را قبول میکند‪.‬‬
‫‪13‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫ویژن آلمان‪« :‬کشوری که از نسلهای آیندهاش وام نمیگیرد»‪« .‬کشوری که در آن بروکراسی کمترین اهمیت را‬
‫خواهد داشت»‪( .‬این حرف در حالی گفته میشود که آلمان مهد بروکراسی است»‪( .‬از روی سایت جامجم)‬

‫ویژن بیلگیتس‪« :‬ما کاری میکنیم که یک کامپیوتر بر روی هر میز در هر خانهای باشد»‪ .‬اآلن ویژن جدید‬
‫مایکروسافت این است که محصوالتش روی همهی سیستمعاملها باشد‪ .‬بر روی هر پلتفرمی و هر ‪device‬ای‬
‫نرمافزارهایش قابل اجرا باشد‪.‬‬

‫ویژن‪ ،‬قله ای است در آینده‪ .‬بخشی از آرزوهای ماست‪ .‬کلیگویی نباید کرد‪ .‬به طور مثال گفتن «ما میخواهیم‬
‫بهترین باشیم» نمیتواند یک ویژن باشد‪.‬‬

‫چهار دلیل استفاده از چشمانداز‪:‬‬

‫تغییر رویکرد از پیشبینی آینده به ساخت آینده‬ ‫‪‬‬

‫همجهت شدن خرده اقدامات ما در جاهای مختلف‬ ‫‪‬‬
‫انگیزهآفرینی‪ :‬آدمها را به هیجان آورد‬ ‫‪‬‬
‫ایجاد همافزایی و همجهتی بین تصمیمات‪ .‬چون تک تک تصمیمات همجهت میشوند‪ ،‬همافزایی رخ‬ ‫‪‬‬
‫میدهد‪ .)2+2<4( .‬به طور مثال‪ ،‬دپارتمان تبلیغات ‪ ،R&D‬تبلیغات و‪ ...‬همگی باید مثال روی‬
‫محصوالت خاص تأکید کنند‪.‬‬

‫دنیای کتاب و آکادمی خط کشیده شده است ولی دنیای واقعی خط خطی است‪ .‬در دنیای واقعی بسیار‬
‫بینظمی وجود دارد و ما برای حذف بی نظمیها‪ ،‬معوال خطکشی میکنیم‪ .‬در دنیای واقعی چشمانداز را حدود‬
‫پنجاه درصدری مشخص میکنیم و سپس به مراحل بعدی میرویم و دوباره به مرحله قبل بر میگردیم‪ .‬در‬
‫زمان وارد شدن به چشم انداز‪ ،‬معموال یک تحلیلی وجود دارد‪ .‬در دنیای واقعی‪ ،‬میآیم ارزشها و ‪core‬‬
‫‪ purpose‬را که احتیاج به تحلیل ندارد‪ ،‬مینویسیم‪ .‬ولی چشمانداز و بیزینس اسکوپ را انعطافپذیر و پنجاه‬
‫درصدی مینویسیم و وقتی وارد تحلیل میشویم‪ ،‬ممکن است ان دو را عوض کنیم‪.‬‬

‫برای تعیین چشمانداز‪ ،‬سه حالت ممکن است رخ دهد‪:‬‬

‫اول‪ ،‬یک ذینفع ذینفوذ که می تواند سهامدار‪ ،‬شرکت باال دستی و یا سرمایهگذار باشد‪ ،‬وجود دارد‪ .‬در گفتگو‬
‫گفت ‏وگوی انتقادی و وارد شدن به دیالوگ به یک همفکری میرسیم‪.‬‬
‫با این شخص‪ ،‬نظرات فرد گرفته میشود‪ .‬‏‬
‫اگر چند ذینفع وجود داشته باشد‪ ،‬باید ابتدا بین آن ها یک همفکری رخ دهد‪ .‬به طور مثال‪ ،‬بانک صنعت و‬
‫معدن سه ذینفع دارد (بانک مرکزی‪ ،‬وزارت صنعت و معدن و وزارت اقتصاد) و با صحبت با آنها‪ ،‬به یک‬
‫چشماندازی از آینده میرسد‪.‬‬
 ‫‪14‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫دوم‪ ،‬رهبران‪ ،‬مدیران ارشد‪ ،‬کارآفرین و یا مالک که عِرق نسبت به سازمان دارد و ایدههای اصلی شرکت تا کنون‬
‫بر اساس این فرد شکل گرفته است‪ .‬باید یک سری داده جمع شود و به این افراد داده شود و این افراد بر اساس‬
‫قرار نیست که ‪ mission‬به‬
‫‏‬
‫چشمانداز مشخص میشود‪ .‬مثال‪،‬‬ ‫دادهها‪ ،‬یک تصویری میسازند و یک گفتگوی انتقادی شکل میگیرد و یک‬
‫‪ vision‬کمک کند‪ .‬ویژن‬
‫معیاری برای موفقیت است‪.‬‬ ‫یک بار مدیران فعلی گلرنگ یک بار رفته بودند پیش موسس گلرنگ و به او گفته بودند که ان شاهلل صد سال‬
‫مثال گلرنگ میگوید که من‬ ‫زنده باشی‪ .‬موسس پاسخ داد که این هدف مناسبی نیست که من صد سال زنده باشم و گفت باید یک هدف‬
‫شرکت‬ ‫یک‬ ‫به‬ ‫اگر‬ ‫دیگر بگذاریم که گلرنگ یک شرکت صدهزار نفره شود و افراد استقبال کردند و قرار شد که برنامهی عملیاتی‬
‫شوم‪،‬‬ ‫تبدیل‬ ‫صدهزارنفری‬ ‫مشخص شود‪ .‬سپس برنامه به طور مداوم رصد میشود‪ .‬این تصویر برگرفته از چندین سال تجربهی موسس‬
‫موفقام‪.‬‬ ‫چشمانداز را میتوان نقد کرد مثال ‏‬
‫میتوان گفت که صد هزار نفر زیاد باشد‪.‬‬ ‫‏‬ ‫است‪ .‬این‬

‫سوم‪ ،‬جستجو و طراحی کارشناسانه‪ .‬وقتی ذینفع و یا مالک وجود ندارد‪ .‬روش های مختلفی برای رسیدن به‬
‫چشم انداز وجود دارد‪ .‬یکی از ‏‬
‫راهها پرسیدن سواالتی از مأموریت است تا تصاویری از آینده در ذهن شکل گیرد‪.‬‬
‫‏‬
‫چالشها میگردیم‪ .‬به طور مثال والمارت‪ ،‬این چالش را دارد که بعضی از تأمین کنندگان‬ ‫در مأموریت‪ ،‬به دنبال‬
‫‏‬
‫اندازهی کافی پایین نباشد‪ .‬اگر‬ ‫قیمت باالیی دارند یا این که هزینهی حمل و نقل باعث ‏‬
‫میشود که قیمت به‬
‫این دو چالش حل شود‪ ،‬یک تصویر از آینده به دست میآید‪.‬‬

‫گام اول‪ :‬پردازش مأموریت‬

‫پرسش اول‪ ،‬راجع به چالشها است‪ .‬پرسش دیگر‪ :‬پرسش از عوامل کلیدی‪ ،‬عوامل کلیدی موفقیت برای تحقق‬
‫مأموریت چیست؟ بهترین شدن در این عوامل چه دورنمایی را رقم میزند؟ به طور مثال برای وال مارت‬
‫دسترسی مشتری کمتر از بیست دقیقه مهم است‪.‬‬

‫سوال سوم‪ :‬پرسش از معنای تحقق مأموریت است؟ اکنون تحقق مأموریت به چه معنا است؟ به چه هدفی‬
‫برسیم می گوییم مأموریت ما در این برهه از زمان محقق شده است؟ به طور مثال صلیب سرخ ‏‬
‫میگوید که اگر‬
‫من صد هزار نفر را در پنج سال از مرگ نجات دهم‪ ،‬مأموریت تحقق یافته است‪.‬‬

‫مثال‪ :‬مقصود بنیادی‪ :‬مشارکت در ایجاد یک جامعه سالم با ارائه غذای رژیمی اما خوشمزه‬

‫چالش ها‪ :‬فرهنگ استفاده از غذاهای رژیمی‬

‫شوت کردن توپ به سمت‬ ‫یک نکته قبل از گام دوم‪ :‬اشتباه بسیار بزرگی که در برنامه استاژیک رخ می دهد این است که توپ را به سمت‬
‫دروازهای که در حال حرکت‬
‫دروازه شوت ‏‬
‫میکنند‪ .‬در چه صورتی ایراد دارد که توپ را به سمت دروازه رقیب شوت کرد؟ شوت کردن توپ‬
‫است‪ ،‬اشتباه است‪.‬‬
‫به سمت دروازهای که در حال حرکت است‪ ،‬اشتباه است‪ .‬به طور مثال نباید برای ‪ 1395‬چشم انداز نوشت‪ .‬شاخ‬
‫داخل عکس‪ ،‬همان چشم انداز برای سال ‪ 1395‬است‪ .‬در این حالت فکر میکنیم که دنیا به همین شکلی که‬
‫‏‬
‫چشمانداز را باید‬ ‫در ایران‪،‬‬
‫برای سه چهار سال دیگر‬
‫اآلن است‪ ،‬خواهد بود‪.‬‬
‫نوشت‪.‬‬
‫‪15‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫‏‬
‫پیشرانها و روندها‬ ‫گام دوم‪ :‬شناسایی‬

‫دنیا سه سال دیگر‪ ،‬چهار سال دیگر چه شکلی است؟ باید روندها را شناخت‪.‬‬

‫گام سوم‪ :‬تحلیل روندها‬

‫روند بر سازمان چگونه تأثیر ‏‬

‫میگذارد؟ معنی روندها برای سازمان چیست؟ پیام روند برای سازمان چیست؟‬

‫شرکتهای مشاوره دنیا برای ‪ 2020‬و ‏‬

‫سالهای بعدی گزارش روند دارند‪ .‬به طور مثال یک شرکت مشاوره‪،‬‬ ‫‏‬ ‫اکثر‬
‫هشت روند بزرگ را برای دنیا در نظر گرفته است‪ .‬یکی از ‏‬
‫آنها روند ساختار جمعیتی است‪.‬‬

‫سرمایهگذاران بزرگ‪ ،‬پول می‏گیرد و به نیابت از‬

‫‏‬ ‫به طور مثال‪ ،‬شرکت آموندی یک شرکت بزرگ است که از‬
‫‏‬
‫آیندهی دنیا به سمت ایست‬ ‫ایهگذاری ‏‬
‫میکند‪ .‬این شرکت تحلیل کرده است که‬ ‫آنها‪ ،‬در جاهای مختلف سرم ‏‬
‫‏‬
‫آدمهای پیر باشد و تمام ‏‬
‫روندهای دنیا را تأیید می کند‪ .‬ولی چون‬ ‫نگهداشت ‏‬
‫حوزهی سالمت‪ ،‬بهداشت و ‏‬
‫‏‬ ‫که‬
‫معلوم نیست که کدام شرکت در این حوزه برنده خواهد شد‪ ،‬یک صندوق سالمت (‪ )health‬ایجاد کرده است‪.‬‬
‫ممکن است که یک فرد دیگر هم این روند را بخواند ولی به راحتی از کنار آن رد شود‪.‬‬

‫در این گام هم‪ ،‬تا حدودی به تصویری از آینده ‏‬

‫میرسیم‪.‬‬

‫گام چهارم‪ :‬تعیین ‏‬

‫مهمترین محورهای تغییر‪( .‬جمع بندی)‬

‫تصاویری که از گام‏های قبلی به دست آمده است‪ ،‬باید جمع بندی شود‪ .‬این جمع بندی ‏‬
‫میتواند کوآنتیتو و یا‬
‫کوآلیتیو باشد‪ .‬به طور مثال شرکت ثبت‪ ،‬سه حوزه را در نظر می‏گیرد‪ :‬طرح ثنا‪ :‬ثبت نوین الکترونیک‪ ،‬نظام‬
‫جامع مالکیت و طرح هوش‪.‬‬

‫گام پنجم‪ :‬تدوین هدف بمب و توصیف چشم انداز‬

‫هدف بمب‪ ،‬باید یک هدف بزرگ مورد نظر به صورت کمی یا کیفی در نظر گرفته شود‪ .‬مثال ‏‬
‫پیادهسازی انسان‬
‫بر روی کُ ‏‬
‫رهی ماه‪.‬‬

‫سپس تحول درونی به سوی سازمانی بزرگ و موفق انجام شود‪.‬‬

‫میشویم و متحول کردن این شرکت به طوری که توانایی‏های یک شرکت‬

‫به طور مثال‪ ،‬در هر بازاری که وارد ‏‬
‫بزرگ را همراه با چابکی یک شرکت کوچک داشته باشیم‪ .‬به طور مثال جنرال الکتریک ‏‬
‫میگوید که من وقتی‬
‫‏‬
‫میخواهم وارد یک صنعت شوم‪ ،‬باید اول یا دوم باشم‪ .‬شرکت بزرگ باشد ولی مختصات شرکت چابک را داشته‬
‫باشد‪.‬‬

‫روش دیگر‪ :‬جلو زدن از یک رقیب‬

‫روش دیگر‪ :‬یک مدل شاخص‬

 ‫‪16‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫تیپولوژی تدوین هدف بمب‪:‬‬

‫شهر تهران‪ ،‬بهبود شاخص کیفیت زندگی از یه مقداری به مقدار دیگر تا سال فالن‪.‬‬

‫شاخص کیفیت زندگی بهتر از استانبول و جده‬

‫شهری به زیبایی توکیو‪ ،‬به جذابیت پاریس و پیشرفتگی وبی‬

‫تهران‪ 1404 ،‬شهری جوان است‪.‬‬

‫چشم انداز بهتر است به شکل اولی باشد‪ .‬‏‬

‫زماندار باشد تا تعهد ایجاد کند‪.‬‬
‫زمان‬ ‫بهترین‬ ‫ایران‬ ‫در‬
‫چشمانداز‪ ،‬سه تا پنج سال است‪.‬‬
‫نمونه موردی‪ :‬سونی ‪:1950‬‬
‫هدف بنیادی سونی‪ :‬تجربه شادی پیشرفت تکنولوژی و کاربرد آن‬
‫‏‬
‫چشمانداز هنری فورد‪ ،‬قیمت‬ ‫هدف بمب‪ :‬تبدیل شدن به شرکت که بتواند تصور مردم سراسر جهان را از کیفیت نامطلوب کاالهای ژاپنی‬
‫ارزان اتوموبیل برای توده‏ی‬ ‫عوض کند‪.‬‬
‫مردم بوده است‪.‬‬
‫چشم انداز معموال یک انتخاب دردناک است‪ .‬به طور مثال‪ ،‬فورد می توانست خودروهای لوکس برای قشر مرفه‬
‫تولید کند‪.‬‬

‫گام ششم‪ :‬ارزیابی چشم انداز‬

‫یادمان باشد‪....‬‬
‫‏‬
‫چشمانداز خوبی نیست‪.‬‬ ‫آزمون نمایش‪ :‬مثال اگر بگوید من می خواهم ‪ ........‬را نابود کنم‪،‬‬
‫‏‬
‫واژههای‬ ‫مشتی‬ ‫‏‬
‫چشمانداز‬
‫خوشگل و کلی و انگیزاننده‬ ‫آزمون جذابیت ‪ /‬انگیزش‬
‫نیست‪.‬‬
‫چشم انداز باید بین واقعیت و‬ ‫آزمون پابرجایی‪ :‬باید مقبولیت داشته باشد‪ .‬مثال چشم انداز ‪ 1404‬خیلی پابرجایی ندارد‪.‬‬
‫رویا سیر کند‪.‬‬
‫آزمون چالش برانگیزی‪:‬‬

‫چشم انداز باید ‪ robust‬باشد و بتوان با آن کار انجام داد‪.‬‬

‫آزمون تفاهم‪ :‬آیا همه فهمیدنی است؟‬

‫آزمون منفعت شخصی‬

‫آزمون سنجش پذیری (خط پایان مشخص)‪ :‬باید چیزی باشد که خط پایان مشخص داشته باشد‪ .‬به طور مثال‬
‫‏‬
‫تولیدکنندهی کفش باشم‪ ،‬خط پایان چیست؟‬ ‫میگوییم ‏‬
‫میخواهیم بهترین‬ ‫وقتی ‏‬
 ‫‪17‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫گام هفتم‪ :‬نهایی سازی و مشروعیت بخشی‬

‫چشم انداز ابالغی نیست‪ .‬یا باید تولید مشترک باشد یا اگر هم توسط پنج نفر تولید شد‪ ،‬باید به پانصد نفر دیگر‬
‫بفروشیم و به دیگران انتقال پیدا کند‪.‬‬

‫تحلیل داستان ویکتور فرانکال‪:‬‬

‫برداشت دکتر لشکربلوکی از فیلم و داستان ویکتور فرانکال‪ :‬داشتن هدف مهم است به ویژه در شرایط بحرانی‪.‬‬
‫ممکن است که شما ‏‬
‫کمتر چنین بحران هایی را پشت سر گذاشته باشید ولی از این جا به بعد این طور نیست‪.‬‬
‫در زندگی آدم‏ها‪ ،‬یکی دو تا بحران یا امتحان الهی وجود دارد‪ .‬داشتن چشم‏انداز وقتی همه چیز خوب است‪،‬‬
‫هنر نیست بلکه هنر این است که تمام ‏‬
‫چکهایتان برگشت خورده باشد‪ ،‬رسوایی اخالقی برایتان ساخته باشند و‬
‫‏‬
‫نشستهاید‪ ،‬رهن بانک باشد‪ .‬آن وقت‪ ،‬تنها چیزی که‬ ‫همه شما را ترک کرده باشند و حتی ‏‬
‫خانهای که در آن‬
‫برایتان مانده است‪ ،‬فردا است و این جاست که چشم‏اندازتان باید به کمک‏تان بیاید‪.‬‬

‫بررسی جمله‏ی «افکارم‏را‏به‏زور‏به‏دیگری‏سوق‏ ‏‬

‫میدهم»‪:‬‬

‫مثبت‬

‫منفی‬
‫اکنونی‬ ‫ملموس‬
‫آینده‬
‫نا ملموس‬

‫ویژن مربوط به آینده است‪.‬‬ ‫‏‬

‫برنامهریزی استراتژیک‪ ،‬معموالً‬ ‫ملموسها‪ ،‬اکنون و منفی‏ها دارد‪ .‬به طور مثال در‬
‫‏‬ ‫ذهن ما گرایش ‏‬
‫بیشتری به‬
‫ناملموس و مثبت است‪.‬‬ ‫فرصتها خیلی ‏‬
‫کمتر از لیست تهدیدها است‪ .‬گرانیگاه ذهن ما‪ ،‬مبدأ مختصات است‪.‬‬ ‫‏‬ ‫لیست‬

‫برنامهریزی استراتژیک‪ ،‬موضوع به سمت «مشکالت اجرایی روزمره» ‏‬

‫میرود که منفی و‬ ‫‏‬ ‫خیلی از وقت‏ها‪ ،‬در‬
‫کنونی است‪.‬‬

‫‏‬
‫آیندهگرا‬ ‫جمله ی « افکارم‏را‏به‏زور‪،‬‏به‏دیگری‏سوق‏می‏دادم»‪ ،‬یک ویژن است که هم ناملموس‪ ،‬مثبت و‬
‫رفاه تابع شرایط و شخصیت‬
‫‏‬
‫کلمهی «به زور»‪ :‬دو نفر در شرایط یکسان در اتوبان رانندگی می کنند و در شرایط‬ ‫است‪ .‬داستان راجع به‬
‫است‪.‬‬
‫میدهد و دیگری هیچ ‏ ‏‬
‫عکسالعملی‬ ‫میشود و قتل غیر عمد انجام ‏‬
‫تصادف یکسانی قرار می‏گیرند‪ ،‬یکی درگیر ‏‬
‫نمیدهد و به زندگی ادامه ‏‬
‫میدهد‪.‬‬ ‫نشان ‏‬

‫در واقع رفاه ‪ /‬لذت‪ ،‬تابع شرایط و شخصیت است‪ .‬شرایط در کوتاه مدت تحمیلی است و در بلند مدت ‏‬
‫میتواند‬
‫تغییر کند‪ .‬در داستان باال‪ ،‬دو فرد به خاطر شخصیت متفاوت‪ ،‬سرنوشت متفاوتی را ایجاد کردند‪.‬‬

‫شخصیت‪ ،‬را مجموع عادات رفتاری‪ ،‬فکری و زبانی تعریف ‏‬

‫میکنیم‪ .‬زبانی‪ ،‬مثل دروغ گفتن‬
 ‫‪18‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫شرایط که قابل تغییر نیست و چیزی که ‏‬

‫میتوان تغییر داد‪ ،‬شخصیت است‪ .‬یعنی تغییر عادت و عادت یعنی‬
‫در استراتژی شما می‏خواهید‬ ‫تکرار یک رفتار‪ .‬با تمرکز کردن روی رفتار‪ ،‬عادات تغییر می کند و در نتیجه شخصیت و در نهایت لذت‪/‬رفاه‬
‫افراد را از گرانیگاهشان‪ ،‬به‬
‫میکند‪ .‬به طور خالصه‪ ،‬منظور «افکارم را به زور به دیگری سوق می‏دادم» این است که من داشتم‬
‫تغییر ‏‬
‫و‬ ‫مثبت‬ ‫ناملموس‪،‬‬ ‫سمت‬
‫‏‬
‫حوزهی استفاده در استراتژی این‬ ‫متمرکز ‏‬
‫میشدم روی رفتار جدید‪ ،‬عادت جدید و در نهایت شخصیت جدید‪.‬‬
‫‏‬
‫آیندهنگر سوق دهید‬
‫است که شما می خواهید ذهن افراد را از گرانیگاهشان‪ ،‬به سمت مثبت ناملموس و آینده نگر سوق دهید‪ .‬نکته‬
‫این است که نباید همزمان بر سه محور تمرکز کرد‪ ،‬بلکه باید یک محور را در نظر گرفت و پس از موفقیت در‬
‫آن‪ ،‬دیگر محورها را هم تغییر دهیم‪.‬‬

‫تفاوت‏چشم‏انداز‏با‏امید‪،‬‏آرزو‪،‬‏شعار‪،‬‏ارزش‏و‏هدف‪ :‬‏‬

‫چشم انداز باید بعد از امید‪،‬‬ ‫آرزو حاصل تخیل خالق است و ‏‬
‫مادهی خام چشم انداز است‪ .‬مثال کسی می گوید می خواهم بهترین نجار شوم‪،‬‬
‫بازاریابی شود تا افراد در‬
‫یا معلم شیمی برای مناطق محروم شوم یا نماینده شوم‪.‬‬
‫سازمان آن را بپذیرند‪.‬‬
‫میشود و کمک می‏کند که فیلتر کند‪ .‬به طور مثال اگر کسی‬
‫ارزش به خطوط قرمز یا راهنمای ما عرضه ‏‬
‫ارائهی نوشابه است‪ ،‬انجام ‏‬
‫نمیدهد‪.‬‬ ‫میخواهد یک فست فود بزند و ارزشش مخالف ‏‬
‫‏‬

‫همهی ‏‬
‫اینها را با‬ ‫نمیتواند ‏‬
‫میخواهد نماینده شود و هم معلم شود و هم همسر خوب و‪ ،....‬‏‬
‫وقتی هم فرد‪ ،‬هم ‏‬
‫‏‬
‫اولویتبندی می کند‪.‬‬ ‫هم شود‪ .‬در نتیجه‬

‫ایده ‏‬
‫آلهای منسجم شکل می گیرد‪.‬‬ ‫مجموعهای تصاویر و ‏‬
‫‏‬ ‫پس در چشم انداز‪،‬‬

‫سپس بر اساس آن امیدهای منفی و مثبت شکل ‏‬

‫میگیرد‪.‬‬

‫دانشآموزان‪ ،‬وقتی تنها گفته ‏‬

‫میشود‪ ،‬که دانشگاه جای خوبی است و‬ ‫‏‬ ‫مثال در فیلم مربوط به بینش‪ ،‬در رابطه با‬
‫باید به آنجا بروید‪ ،‬امید شکل نمی‏گیرد ولی وقتی گفته ‏‬
‫میشود که من هم اینجا بودم‪ ،‬دیگران هم اینجا بودند و‬
‫میدهم‪ ،‬امید شکل ‏‬
‫میگیرد‪.‬‬ ‫فاینانس مالی هم ‏‬

‫‏‬
‫چشمانداز حتما باید امید را با خود داشته باشد تا‬ ‫‏‬
‫چشماندازی که به آن امید تعلق نگیرد‪ ،‬عمل وجود ندارد و‬ ‫در‬
‫عمل مؤثر شکل بگیرد‪.‬‬

‫وقتی امید شکل گرفت‪ ،‬چشم انداز از کاغذی بودن‪ ،‬به یک چشم انداز واقعی منشأ اثر‪ /‬محرک عمل می گیرد‪.‬‬
‫این چشم انداز می تواند به صورت داستان‪ ،statement ،‬شعار‪ film ،‬و موسیقی ارائه شود‪.‬‬

‫شعار می تواند حاوی چشم انداز باشد مثل صاایران (هر روز بهتر از دیروز) و می تواند نباشد مثل (هیمالیا بر‬
‫‏‬
‫زیباییها)‬ ‫قل ‏هی‬
 ‫‪19‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫اهداف در دو نوع کوتاه مدت و بلند مدت وجود دارند‪ .‬وظیفه ای یا سازمانی‪ ،‬کمی یا کیفی و‪ ....‬از دیگر تقسیم‬
‫چشمانداز نوعی خاصی از اهداف است‪ .‬چشم‏انداز از جنس اهداف بلند مدت سازمانی است‪.‬‬
‫‏‬ ‫‏‬
‫بندیها است‪.‬‬

‫داستان‬
‫ارزش (خطوط قرمز)‬
‫فیلم‬

‫امید ‪+‬‬
‫آرزوها‬ ‫‏‬
‫چشمانداز کاغذی‬ ‫‏‬
‫چشمانداز واقعی‬ ‫شعار‬

‫امید ‪-‬‬ ‫موسیقی‬

‫اولویت بندی‬

‫‏‬
‫کوتاهمدت‏چیست؟ ‏‬ ‫تأثیر‏داشتن‏اهداف‏بلند‏مدت‏بر‏تصمیمات‏‬

‫‏‬
‫چشمانداز‪ ،‬باعث تعریف‬ ‫همافزا می‏کند‪ .‬داشتن یک اهداف بلندمدت و‬
‫میکند و ‏‬
‫میکند‪ ،‬تسریع ‏‬
‫هم جهت ‏‬
‫‏‬
‫چشمانداز وجود‬ ‫‏‬
‫کتابهای تصمیم گیری‪ ،‬اولین مرحله‪ ،‬تعریف مسئله است‪ .‬وقتی‬ ‫مسئله ‏‬
‫میشود‪ .‬در تمامی‬
‫تصمیمگیری شکل ‏‬
‫میگیرد‪.‬‬ ‫‏‬ ‫داشته باشد‪ ،‬تعریف مسئله رخ می‏دهد و نقطه آغاز‬

‫چشم‏انداز‏باید‏مختصر‏باشد‏و‏جامع‪،‬‏چه‏کار‏باید‏کرد؟ راهکار این است که یک هدف بمب ‏‬

‫میگذاریم و‬
‫یک توصیفی از ویژن ‏‬
‫میگذاریم‪.‬‬

‫‏‬
‫چشمانداز‪:‬‬ ‫اشتباهات رایج در‬

‫‪ .1‬عدم تصویر سازی‪ :‬به جای این که خشن صحبت کنیم و فقط عدد و رقم بگوییم‪ ،‬باید تصویر ایجاد‬
‫کنیم‪.‬‬
‫کلی گویی‪ :‬گفتن ‏‬
‫میخواهیم بهترین باشیم‪ ،‬قابل پیچوندن است‪ .‬اگر یک چیزی قابل پیچوندن‬ ‫‪.2‬‬
‫چشمانداز است‪ .‬وقتی بدانیم که ‏‬
‫میخواهیم یک انسان را روی کره ما پیاده کنیم‪ ،‬تمامی‬ ‫‏‬ ‫باشد‪،‬‬
‫‏‬
‫بهانهها قابل قبول نیست‪ .‬اگر مجبور شدید که کلی گویی کنید‪ ،‬بالفاصله یک پیوست برای چشم‬
‫انداز مشخص کنید‪.‬‬
‫روندها در نظر گرفته ‏‬
‫نمیشود و به جایی که دروازه وجود‬ ‫نگاه کوتاه‏مدت‪ :‬اگر نگاه کوتاه مدت باشد‪ ،‬‏‬ ‫‪.3‬‬
‫ندارد شوت زده ‏‬
‫میشود‪.‬‬
‫سنتها‪ :‬مثال اگر بگوییم تا حاال خودروسازی ‏‬
‫بودهایم باید تا همیشه خودروسازی باید باشیم‪ .‬به طور‬ ‫‏‬ ‫‪.4‬‬
‫‏‬
‫سنتها ذهن ما را برای نوشتن‬ ‫مثال جنرال الکتریک‪ ،‬بخشی زیادی از درآمدش از لیزینگ است‪.‬‬
‫چشم اندازهای جدید ‏‬
‫میبندند‪.‬‬
 ‫‪20‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫نگاه و نوشتار قالبی‪ :‬بدون روح باشد‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫جوگیر شدن‪ :‬مثال یک شرکت که کل اروپا را بگیرد‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫بسیار بلند مدت‪ :‬منظور از بلند مدت را باید از افراد بپرسیم که چند سال به بعد برای دیگران معنا‬ ‫‪.7‬‬
‫ندارد‪ .‬به طور مثال در ایران بیش از پنج سال معنا ندارد‪ .‬اگر خواستید با آدم ها صحبت کنید‪،‬‬
‫‏‬
‫پنجساله نگاه کنید‪.‬‬
‫‪ .8‬بسنده کردن به متن نوشتاری‪ :‬چشم انداز از جنس تصویر است‪ .‬ویژن کاغذی به درد ‏‬
‫نمیخورد و‬
‫برای تبدیل به ویژن واقعی‪ ،‬باید ‪ communicate‬کرد‪.‬‬
‫اولیتبندی حذف شود‪ ،‬چشم انداز به ‪ wish list‬تبدیل ‏‬
‫میشود‪.‬‬ ‫‏‬ ‫‪ .9‬لیست آرزوها‪ :‬اگر بخش‬

‫‪value‬‬ ‫در‬ ‫‪Integrity‬‬

‫‪statement‬ها زیاد استفاده‬ ‫‏‬
‫ارزش ‏‬
‫‏‬
‫میشود‪.‬‬ ‫یکپارچگی (‪ )integrity‬به معنای یکسان بودن حرف و عمل است‪ .‬شرکت ‪ P&G‬مأموریتش این است که‬
‫زندگی انسان‏ ها را توسعه دهد‪ .‬به طور مثال وقتی از پودر لباسشویی استفاده می‏کنند‪ ،‬زندگی آن‏ها را ‪touch‬‬
‫میکنم‪ .‬چشم‏انداز آن این است سه میلیون بار می‏خواهد زندگی افراد را ‪ touch‬کند و‬
‫می کنم و ‪ improve‬‏‬
‫بین ویژن و ارزشها تفاوت‬
‫است‪ :‬در ویژن آینده را خلق‬ ‫وقتی می‏گوید موفق است که این کار رخ دهد‪( .‬با تعداد فروش اندازه‏گیری می‏کنند)‪ .‬سوال این‏جاست که به‬
‫میکنیم ولی ارزش ها کشف‬ ‫چه چیزی پایبندی است؟ می‏گوید که به یکپارچگی معتقد است‪ .‬عالوه بر این می‏گوید به متن و روح قانون‬
‫میشوند‪ .‬حاضری به خاطر چه‬ ‫پایبند است‪ .‬مثال نمی‏آید کاری بکند که ظاهر قانون رعایت شده باشد ولی روح آن رعایت نشده باشد‪.‬‬
‫چیزی از سودت بگذری؟ به‬
‫شرکت سامسونگ می‏گوید که ما می‏خواهیم رقابت جوان‏مردانه بکنیم‪ .‬برای این بازی جوان‏مردانه دو شرط‬
‫خاطر چی ضرر میکنی؟‬
‫قانون و اخالق را می‏گذارد‪.‬‬
‫تفاوت ارزش با ‪ policy‬در این‬
‫حرفهای آقای کالینز‪:‬‬
‫است که اگر بین سود و‬
‫ارزشهای نیاز به توجیه ندارد‪ .‬صادق‏بودن نیازی به توجیهی ندارد‪.‬‬
‫‏‬
‫سیاست تعارض ایجاد شود‪،‬‬
‫‏‬
‫ارزشهای بنیادین‪ ،‬اهمیت ذاتی دارند نه توجیه اقتصادی‪.‬‬
‫سیاست را کنار میگذاریم ولی‬
‫حتی در بروز ضرر ترک نمی‏شوند‪( .‬این جمله تا حدودی برای همه‏ی شرکت‏ها شک‏برانگیز است و ممکن است‬
‫اگر بین سود و ارزش تعارض‬
‫ایجاد شود‪ ،‬برای ارزشها‬ ‫که نتوانند پایبند بمانند)‬
‫هزینه پرداخت میکنیم و از‬ ‫ارزشهایی را اعالم کنید که واقعا به آن‏ها ایمان دارید‪ .‬حداقل در حوزه‏ی ارزش‏ها خالی‏بندی نکنید‪ .‬ارزش‏ها‬
‫‏‬
‫سود میگذریم‪.‬‬ ‫چیزی نیست که پنج سال دیگر به آن‏ها نرسید‪ .‬به زودی مشخص می‏شود که شما این کاره نیستید‪.‬‬
‫یشتر از پنج عدد نمی‏تواند باشد‪ .‬چون فارغ از مکان و زمان و چگونگی است‪،‬‬
‫ارزشهای اصلی (‪ )core values‬ب ‏‬
‫‏‬
 ‫‪21‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫معموال تغییر نمی‏کند و اگر بخواهد تغییر کند‪ ،‬بیش‏تر بازتفسیر می‏شود تا تغییر کند‪ .‬در ضمن بین ‪ values‬و‬
‫سیاستهای کاری تفاوت است‪ .‬مثال بعضی وقت‏ها مد می‏شود که رضایت مشتریان خوب است و ای ‏‬
‫نها بعضا‬ ‫‏‬
‫خوب است‪.‬‬

‫چند شرکت در دنیا هستند که واقعا ارزش دارند و پای آن‏ها می سوزند و به آن‏ها پایبند هستند؟‬

‫یک سری سازمان وجود دارد (سازمان‏های با شخصیت) که موسسان آن‏ها واقعا به ارزش‏ها اهمیت می‏دهند و‬
‫انها کم هستند‪ .‬یک سری سازمان‏ها مثل‬
‫وجود دارند گرچند ممکن است که معروف نباشند‪ .‬این سازم ‏‬
‫سازمانهای در حال شکل‏گیری یا سازمان‏ ها با کارآفرینانی که فقط پول برایشان مهم است‪ ،‬معموالً خیلی دارای‬
‫‏‬
‫ارزش نیستند‪.‬‬

‫کارکرد ارزش‏ها در سازمان‪:‬‬

‫ارزشها چون باعث کنترل رفتار می‏شوند‪ ،‬در نتیجه رفتار ما قاعده‏مند می‏شود‪ ،‬بنابراین رفتار ما قابل پیش‏بینی‬
‫‏‬
‫و اعتمادپذیر می‏شود‪ .‬به طور مثال‪ ،‬وقتی با سامسونگ کار می‏کنم‪ ،‬می‏دانم چون به قانون پایبند است‪ ،‬من‬
‫راحت می‏توانم با او کار کنم و هزینه‏ی معامالتی کاهش پیدا می‏کند‪.‬‬

‫جاذبه آشوب (در ‪ ،)chaos theory‬ممکن است که به خاطر تغییر شرایط‪ ،‬ویژن مبهم شود و نمی‏دانیم که‬
‫نتیجهی تصمیمات چگونه می‏شود‪ .‬در این فضا تصمیمی گرفته می‏شود که به ارزش‏ها نزدیک‏تر باشد‪ .‬به طور‬
‫‏‬
‫کتا ‏‬
‫بهای آقای کالنیز‪ ،‬توصیه‬ ‫مثال یک شرکت ممکن است که نداند چه کار کند ولی اگر نوآوری ارزش‏هایش باشد‪ ،‬تصمیم‏گیری را با توجه‬
‫‏‬
‫میشود‪.‬‬ ‫به نوآوری بدون در نظر گرفتن سود می‏گیرد که حداقل به خاطر ارزش‏ها احساس خوبی داشته باشد‪.‬‬

‫تعیین خطوط قرمز‪ :‬مثل ده فرمان حضرت موسی (ع)‪ .‬دروغ نگو‪ ،‬دزدی نکن و‪ . ....‬نمی‏گوید که چه کارهایی را‬
‫انجام بده‪ ،‬بلکه می‏گوید چه کارهایی را انجام بده‪( .‬نظریات کالیز)‬

‫اهرم کنترل می‏باشند‪ .‬به واسطه‏ی تعیین خطوط قرمز و پالریزه کردن‪ ،‬باعث می‏شود که سازمان‪ ،‬قابل‬
‫پیشبینی باشد‪ .‬همه می‏دانند که این کار نباید انجام نباشد‪ .‬به طور مثال در جامعه‏ی خودمان‪ ،‬ممکن است‬
‫‏‬
‫شما یک چیز را قبول نداشته باشید‪ ،‬ولی یاد گرفته‏اید که نباید آن‏ها را بگویید‪.‬‬

‫حاال یا سازمان با شخصیت است یا بی‏شخصیت است‪ .‬در سازمان‏های باشخصیت‪ ،‬حرف‏های آقای کالینز‪ ،‬مطرح‬
‫است‪ .‬که در این حالت سعی می‏شود که ارزش‏های بنیادین کشف شود و با افراد برای کشف ارزش‏ها گفت‏وگو‬
‫موسس گوگل میگوید‪ :‬اگر ما‬
‫میشود‪ .‬کاربرد این موضوع‪ ،‬فیلتر کردن است‪ .‬در هدف‏گذاری و تدوین استراتژی می‏توانیم فیلتر انجام دهیم‪.‬‬
‫‏‬
‫دنبال پول بودیم‪ ،‬همه چیز را‬
‫در سازمان‏های بی‏شخصیت (که افراد معتقدند تنها وظیفه‏اشان‪ ،‬خلق ثروت است) سعی می‏کنیم که برای آن‏ها‬
‫فروخته بودیم و اآلن در سواحل‬
‫نمیباشند‪ .‬این‏ها از جنس ارزش‏های ایجادی (نه کشفی)‬
‫اصول اخالقی در بیاوریم‪ .‬این‏ها ‪ core values‬‏‬
‫لذت میبردیم‪.‬‬
‫میباشند‪ .‬این ارزش‏های ایجادی اول‪ ،‬برای تحقق چشم‏انداز و مأموریت الزم به نظر می‏رسند‪ .‬تا بتوان بعضی از‬
‫‏‬
‫آن ها را به عنوان خط قرمز استفاده کرد‪ .‬آقای سایمونز (استاد دانشگاه هاروارد)‪ ،‬در این مورد می‏گوید‪ :‬شما برو‬
‫‏‬
 ‫‪22‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫ریسکهای مهم کسب‏وکار را پیدا کن و ببین چه چیزی باعث می‏شود که کسب‏وکار شما از بین می‏رود و آن‏ها‬
‫‏‬
‫اینکه بتوان برای آن‏ها ضمانت اجرایی تعیین کرد‪ .‬به طور مثال اگر‬
‫را به عنوان خطوط قرمز تعریف کن‪ .‬بعد ‏‬
‫شما برایتان کرامت انسانی مهم است‪ ،‬آیا ضمانت اجرایی وجود دارد یا صرفا یک شعار است؟‬

‫بررسی ارزش‏های چند شرکت‪:‬‬

‫مثال والمارت می‏گوید ما دوست و همسایه هستیم‪ .‬سامسونگ می‏گوید که ما در عرصه‏ی سیاست وارد‬
‫نمیشویم‪ .‬والمارت می‏گوید هر هدیه از تأمین‏ کنندگان ممنوع است و یکی از معاونان به خاطر پذیرش غذای‬
‫‏‬

‫ارزشها در حوزه‏ی مسئولیت‬

‫‏‬ ‫مجانی‪ ،‬اخراج شد‪( .‬از جنس خطوط قرمز است)‪ .‬مثالً وقتی بوش رئیس جمهور شد و کلینتون نشد‪،‬‬
‫می‏شوند‪:‬‬ ‫تدوین‬ ‫سازمان‪،‬‬ ‫عکسالعملی نشان نمی‏دهد‪ ،‬چون این یک ریسک بزرگ است‪ .‬شرکت دارویی مرک می‏گوید‪ :‬سود در جایی که‬
‫‏‬
‫اقتصادی‪ ،‬اجتماعی‪ ،‬قانونی و‬ ‫به نفع بشریت است‪ .‬که این ارزش از جنس ارزش‏های بنیادی است‪ .‬ارزش‏های شرکت سونی‪ :‬ارتقای فرهنگ و‬
‫‏‬
‫زیستمحیطی‬ ‫جایگاه ملی ژاپن (به نظر می‏رسد که حداقل زمانی جزء ‪ core value‬سونی بوده است)‪ .‬پیشگامی نه دنباله‏رویی‬
‫(این هم جزء ‪ core value‬است‪ ).‬خط قرمز مکنزی این است‪ ،‬که افشای اطالعات مشتریان حتی برای همسر‪،‬‬
‫یا‬ ‫ایجادی‬ ‫یا‬ ‫‏‬
‫ارزشهای‬
‫ممنوع است‪ .‬گوگل‪ :‬هیچ درآمد کوتاه مدتی نباید اعتماد کارکنان را مخدوش کند‪ .‬شرکت‏هایی مثل فیسبوک‬
‫‏‬
‫ارزشهای‬ ‫در‬ ‫‏‬
‫بنیادیاند‪.‬‬
‫که پروفایل آدم‏ها را دارند‪ ،‬خیلی‏ها می‏گذارند که اطالعات شما را مورد سوء استفاده قرار نمی‏دهیم‪.‬‬
‫بنیادی با کندی تفسیر مجدد‬
‫می شوند ولی ارزش‏های‬ ‫ارزشها در حوزه‏ی مسئولیت سازمان تدوین می‏شوند‪ .‬حوزه‏های مسئولیت سازمان‪ ،‬اقتصادی‪ ،‬اجتماعی‪ ،‬قانونی‬
‫‏‬
‫ایجادی حتی ممکن است کنار‬ ‫و زیست‏ محیطی است‪ .‬یعنی یک شرکت در قبال این چهار موضوع مسئولیت دارد که مهم‏ترین آن‏ها اقتصادی‬
‫گذاشته شوند‪.‬‬
‫‏‬
‫ارزشها هم مانند ویژن‪ ،‬دو نوع کاغذی و واقعی دارند‪ .‬داشتن یک ارزش کاغذی به این معنا نیست که‬ ‫است‪.‬‬
‫ارزش هم وجود دارد‪.‬‬
‫ارزش ذاتا از جنس تعهد‬
‫(‪ )commitment‬است که‬ ‫کشف ارزش‏ها‪:‬‬
‫میتواند بیانیه (‪)statement‬‬ ‫برای پیدا کردن ارزش‏های بنیادی دو راهکار وجود دارد‪:‬‬
‫شود‪ .‬همانطور که ویژن از‬
‫جنس تصویر است و میتواند‬ ‫روش اول‪ ،‬استفاده از روش سواالت راهنما‪ ،‬این سواالت را می‏توان پرسید‪:‬‬
‫بیانیه شود‪.‬‬
‫چه ارزش‏هایی را مستقل از دستاورد مالی در نظر می‏گیرم؟ مثال آقای سلیمانی کاله‪ ،‬نوآوری برایش‬ ‫‪‬‬
‫مهم است که حتی ممکن است برای آن‏ها ضرر هم بدهد‪.‬‬
‫چه ارزش‏هایی برای شما‪ ،‬حتی صد سال دیگر هم مهم است؟‬ ‫‪‬‬
‫چه ارزش‏هایی که حتی اگر شما را از رقابت حذف کند‪ ،‬برایتان مهم است؟‬ ‫‪‬‬
‫چه ارزش‏هایی را اگر در یک حوزه ی کاری دیگر ایجاد کنید‪ ،‬حفظ خواهید کرد؟ ارزش بنیادین به‬ ‫‪‬‬
‫فرد وابسته است نه به مکان و زمان و چگونگی‪.‬‬
‫چه ارزش‏هایی را به فرزندانتان منتقل می‏کنید‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪23‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫روش دوم‪ ،‬تکنیک به نام سفیره سیاره است‪ .‬فرض کنید می خواهید یک سری آدم‏ها را می‏خواهید برای زدن‬
‫شعبه در ماه بفرستید‪ ،‬آن‏ها چه ویژگی‏هایی را دارند که شما به آن‏ها اعتماد می‏کنید‪ .‬این ویژگی و کارهایی که‬
‫می کنند و نمی‏کنند‪ ،‬بیانگر ارزش است‪.‬‬

‫برای ارزش‏ های ایجادی‪ ،‬باید پرسید چه چیزی بقا و شهرت شرکت را دچار خطر جدی می‏کند و مرز و خط‬
‫قرمز چیست؟ مثال مکنزی افشای اطالعات‪ ،‬را خط قرمز می‏کند‪.‬‬

‫‏‬
‫رزشها‪:‬‬ ‫سواالتی از ا‬

‫آیا برگه‏ی ارزش‏ها برای ذی‏نفعان اعتمادآفرین می‏باشد؟‬ ‫‪‬‬

‫متن به گونه‏ی جذاب و غیر تکراری تدوین شده‏است؟‬ ‫‪‬‬
‫آیا حاضرید بهترین کارمندتان را به خاطر عدم رعایت ارزش‪ ،‬شدیدا توبیخ کنید؟‬ ‫‪‬‬
‫سازمان پتانسیل تحقق و تعهد به ارزش‏ها را دارد؟‬ ‫‪‬‬
‫آیا می‏تواند در شرایط بحرانی و عدم قطعیت‪ ،‬جاذب آشوب باشد؟‬ ‫‪‬‬
‫آیا این ارزش می‏تواند مبنای دافعه و جاذبه‏ی سازمان باشد؟‬ ‫‪‬‬
‫آیا با مقصود بنیادی سازمان و چشم‏انداز‪ ،‬هم‏افزایی دارد؟‬ ‫‪‬‬

‫اشتباهات رایج در مشخص‏کردن ارزش‏ها‪:‬‬

‫شعارها و حرف‏های تبلیغاتی و آرمانی‪ :‬وقتی شما حرفی را می‏زنید و عمل نمی‏کنید این طور برداشت‬ ‫‪‬‬
‫تعداد ارزش‏ها نباید بیش ‏از‬
‫میشود که هم حرف‏تان و خودتان بی‏ارزش است‪.‬‬
‫‏‬
‫پنج عدد باشد‪.‬‬
‫پیشنهاد می‏شود که تعداد ارزش‏ها سه عدد باشد و بیش‏تر از پنج نباشد‪ .‬اگر تیتری می‏نویسد باید‬ ‫‪‬‬
‫تیتر قابل به خاطرسپردن باشد و برای تیتر‏ها توضیحات بدهید‪.‬‬
‫سها برایشان مهم است‪ .‬باید با مثال‏ها و شواهد‬
‫عدم درک اهمیت ارزش‏ها‪ :‬مدیران اجرایی ذاتا‪ ،‬ملمو ‏‬ ‫‪‬‬
‫مختلف نشان داد که اگر سازمان ارزش داشته باشد‪ ،‬چه کمکی می‏تواند به سازمان بکند‪ .‬اگر روش به‬
‫آدمها منتقل شود و مفهوم منتقل نشود‪ ،‬کمکی نمی‏تواند بکند‪.‬‬
‫‏‬
‫کار با نوشتن ارزش‏ها به پایان نمی‏رسد و ضمانت اجرایی می‏خواهد‪ .‬اگر فرد می‏گوید صداقت برای‬ ‫‪‬‬
‫مشتریان مهم است و انجام نشد‪ ،‬جریمه مشخص شود‪( .‬منشوری شدن)‬

‫اگر بخواهیم‪ ،‬ارزش‏ها واقعا ارزش باشد‪ ،‬باید راجع به ارزش‏ها زیاد صحبت کنیم‪ .‬اول‪ ،‬ارزش‏ها باید شفاف و قابل‬
‫فهم باشد‪ .‬دوم‪ ،‬در زمان‏ها و مکان‏های مختلف تکرار کنیم‪ .‬سوم‪ ،‬مبنای رشد در سازمان باشد‪ ،‬معلوم باشد چه‬
‫افرادی در سازمان رشد می‏کنند‪ .‬چهارم‪ ،‬مبنای پاداش و عدم پاداش باشد‪ .‬شما به راحتی می‏توانید بعضی از‬
‫ارزشها را سیستم ارزیابی کارمندان بیاورید‪ .‬پنجم‪ ،‬توجه به زمینه‏های سازمانی و بسترهای معیشت‪ ،‬برای‬
‫‏‬
‫گیریهای غیر ارزشی‪ .‬ششم‪ ،‬ارزش‏ها با مسائل روز و ملموس بیان شود‪.‬‬
‫تصمیم ‏‬
‫‏‬
 ‫‪24‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫استراتژیهای‏اصلی ‏‬
‫‏‬
‫علت صحبت دربارهی این موضوع این است که به زودی درس وارد برنامهریزی استراتژیک میشود و هدف این‬
‫است که از برنامهریزی استراتژیک و مصادیق استراتژی وجود داشته باشد‪ .‬برخی هستند که مواردی که در این‬
‫درس گفته میشود را استراتژی نمیدانند بلکه‪ ،‬اقدام استراتژیک میدانند که در ادامه تفاوت دیدگاهها بررسی‬
‫خواهد شد‪.‬‬

‫در چهار سطح‪ ،‬استراتژی را تدوین می کنند‪:‬‬

‫سطح کسب و کار‪ :‬یک شرکت است که مثال ماژیک تولید می کند‪.‬‬

‫سطح‪ : functional‬مثل مدیریت دانش‪ ،‬مدیریت برند‪ .‬استراتژیهای ‪ functional‬از استراتژیهای سطح‬
‫کسب و کار رنگ می پذیرند‪ .‬این استراتژی ها‪ ،‬در دو سطح باالتر هم قابل استفاده است‪.‬‬
‫استراتژیهایی که در این درس‬
‫گفته میشود‪ ،‬بیشتر در سطح‬ ‫سطح ‪ :corporate‬یک شرکت مادر وجود دارد‪ ،‬که در شرکتهای تابع‪ ،‬ماژیک و تخت پاککن تولید میکند‪.‬‬
‫کسبوکار است‪.‬‬ ‫این سطح‪ ،‬سطح ‪ corporate‬میباشد‪ .‬استراتژیهایی که در اینجا گفته میشود‪ ،‬بیشتر در سطح کسب و کار‬
‫است‪ ،‬که بعضا در سطح ‪ corportate‬هم قابل استفاده است‪ .‬در سطح کسب و کار‪ ،‬بیشتر سوال راجع به‬
‫افزایش سود و کسب بیشتر بازار است‪ .‬همین طور مزیت رقابتی مطرح است‪ .‬در صورتی که در سطح شرکت‬
‫مادر‪ ،‬این طور نیست‪ .‬اصال بازار و مشتری وجود ندارد‪ .‬این جا مزیت مادری مطرح است‪ .‬منظور این است که‬
‫من اگر بچه هایم را رها کنم آیا آن ها حاضراند باز هم در این مجموعه بمانند؟ تیپ استراتژی‪ ،‬این است که چه‬
‫در سطح کسبوکار‪ ،‬مزیت‬ ‫نوع شرکتی را به شرکتی خودم اضافه کنم و چه نوع شرکتی را حذف کنم و در ضمن چگونه بین اینها رابطه‬
‫رقابتی و در سطح ‪corporate‬‬ ‫بقرار کنم تا به هم افزایی برسم؟‬
‫مزیت مادری‪ ،‬مهم است‪.‬‬
‫سطح باالتر از این سطحی است به نام ‪ .network level‬استراتژیهایی که در این سطح وجود دارد‪ ،‬برای سطح‬
‫‪corporate‬و ‪ business‬قابل استفاده است‪.‬‬

‫اآلن یک محصول تولید میشود‪ ،‬برای یک مشتری (مثال مدارس ابتدایی تهران)‪ .‬تحقیق میکنیم که این بازار‬
‫حاالحاال جا دارد و بازار هنوز اشباع نشده است و این بازار افق جدید ندارد‪ .‬زمانی که در یک محصول مسلط‬
‫باشیم و افقهای روشنی برای این بازار باشد و ریسکی هم نباشد‪ ،‬استراتژی (‪( )market penetration‬نفوذ)‬
‫است‪.‬‬

‫سپس این کاال برای مدارس ابتدایی تهران تولید میشود ولی بعد از آن همین نیاز را میخواهیم برای مدارس‬
‫ابتدایی شهرستان های بزرگ دیگر هم بفروشیم‪ .‬این استراتژی ‪ market development‬است‪ .‬این استراتژی‬
‫وقتی انجام میشود که کاال را خوب بلدیم تولید کنیم‪ ،‬نیاز در جاهایی دیگر دیده می شود و کاال ‪scabale‬‬
‫است یعنی میتوان یک دفعه‪ ،‬به جای ‪ 50‬عدد ‪ 200‬عدد تولید کرد‪ .‬یک مثال‪ ،‬برای‪ scalable‬خدمات است‪.‬‬
 ‫‪25‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫استراتژی سوم‪ :‬کاال به مدارس تهران فروش میرود و به آنها گفته میشود ما همدیگر را میشناسیم و یک‬
‫کانال بین ما وجود دارد و با توجه به این کانال‪ ،‬عالوه بر ماژیک تخته پاککن هم فروش میرود‪ .‬در واقع به‬
‫همان مشتری‪ ،‬محصوالت دیگر هم میفروشم‪( .‬نیازی نیست که محصول دوم‪ ،‬حتما تولید شود)‪ .‬این استراتژی‬
‫‪ product development‬است‪ .‬برای این موضوع‪ ،‬مصداق بازار شرکتهای کامپیوتری است‪ .‬مثال‬
‫مایکروسافت ویندوز‪ ،‬آفیس و‪ ....‬میفروشد‪ .‬اپل هم‪ ،‬همین طور است که محصوالت سخت افزاری و نرم افزاری‬
‫میفروشد‪.‬‬

‫حال اگر به همان مشتری‪ ،‬یک محصولی از یک صنعت دیگر فروخته شود (مثل سرویس رفت و برگشت‬
‫دانشآموزان) استراتژی ‪ horizontal diversification‬است‪ .‬مثال اپل‪ ،‬به مشتریان موسیقی میفروشد‪.‬‬

‫حال در تولید ماژیک‪ ،‬شما قطعات مختلف آن را از جاهای مختلف میخرید‪ .‬اگر مغزی ماژیک‪ ،‬حاشیه سود آن‬
‫خوب باشد و قدرت چانهزنی تأمین کننده زیاد باشد‪ .‬در این حالت یا ممکن است که خودمان برویم‪ ،‬مغزی‬
‫تولید کنیم یا این که برویم شرکت تأمینکننده را بخریم یا در آن نفوذ مدیریتی (سهام باالی ‪ 50‬درصد) ایجاد‬
‫کنیم‪ .‬این استراتژی ‪ backward intergration‬است‪.‬‬

‫اگر من یک شرکت کامپیوتری باشم که بعد از من یک سری واسطه باشد که محصوالت را از من میخرند و با‬
‫سود خوبی میفروشند‪ .‬یا اگر فروشنده خودرو باشند‪ ،‬نمایندههای خودرو این حالت دارند‪ .‬جنرال موتورز‪،‬‬
‫میگوید که من عالوه بر ایجاد الیسنس‪ ،‬باید سهامدار نمایندگان هم باشم‪ .‬وقتی شرکت من بخواهد واسطهها را‬
‫پنجرههای‬ ‫وقتها‪،‬‬ ‫بعضی‬
‫حذف کند و یا خودش وارد آن شود‪ ،‬استراتژی ‪ foreward integration‬است‪.‬‬
‫که‬ ‫میشود‬ ‫ایجاد‬ ‫فرصتی‬
‫شرکتهای دیگری وارد آن‬
‫اگر رقیب را خریداری کنیم و دوتایی با همدیگر یکسان شویم‪ .‬مثال اگر یک بانک برود یک موسسه اعتباری را‬
‫میشوند ولی برای شرکت‬
‫خرید کند‪ .‬این استراتژی ‪ horizontal integration‬است‪ .‬این استراتژی چه موقعی جذاب است؟ یک) وقتی‬
‫بزرگ‪ ،‬زمان مناسب وارد شدن‬
‫که ‪ economic of scale‬وجود داشته باشد‪ .‬مثال می خواهد یک نرم افزار فروش بلیط بخرد‪ ،‬حاال چه ‪1000‬‬
‫به آن فرصت نیست‪ ،‬برای همین‬
‫برای عقب نماندن از آن فرصت‪،‬‬
‫بلیط بخواهد بفروشد یا ‪ 1000000‬فرقی نمیکند‪ .‬دو) ممکن است شرکت بزرگی‪ ،‬نقاط ضعفی داشته باشد‪،‬‬

‫با خریدن شرکتهای دیگر می‬ ‫یکی از راهکارها این است که خودش توسط ‪ R&D‬انها را رفع کند و روش دیگر این است که برود شرکتهای‬
‫تواند وارد پنجرهی فرصت شود‪.‬‬ ‫کوچک را برای رفع نقاط ضعف بخرد‪ .‬سه) حذف عدم قطعیت‪ :‬به طور مثال وقتی فیس بوک‪ ،‬واتس آپ را‬
‫خرید دیگر عدم قطعیت و نگرانی برای بزرگ شدن بیش از حد واتس آپ ندارد‪.‬‬

‫هفت استراتژی‪ ،‬در سطح صنعت (کسب و کار) گفته شد‪.‬‬

‫در سطح‪ corporate ،‬هم‪ ،‬ممکن است که این استراتژیها‪ ،‬مفید باشد‪ .‬به طور مثال‪ ،‬در سطح شرکت مادر‬
‫ممکن است‪ ،‬ما به این نتیجه برسیم که اگر فالن بانک با بانک شرکت ما‪ ،‬مرج شود‪ ،‬مفید باشد‪ .‬در سطح‬
‫‪ corporate‬داستان کمی متفاوت است و میخواهیم مجموعه کسبوکارهای خوبی قرار بگیرد‪.‬‬
 ‫‪26‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫در سطح ‪ corporate‬مثال ایران خودرو هم سابکو که خدمات را ارائه میدهد‪ ،‬ایساکو و آپکو و‪ ....‬می زند‪.‬‬
‫همهی اینها مرتبط با یک صنعت است‪( .‬صنعت خودروسازی است)‪ .‬اگر برود لیزینگ خودرو هم باشد که‬
‫صنعت دیگری است ولی مرتبط است‪ ،‬استراتژی ‪ related diversifaction‬رخ داده است‪ .‬استراتژی‬
‫‪ unrelated diversification‬هم وجود دارد‪.‬‬

‫بعضی از شرکتها مثل هولدینگ غدیر‪ ،‬وجود دارد که همه کاری انجام میدهد و هیچ گونه دلبستگی به آنها‬
‫ندارد‪ .‬استراتژی ‪ unrelated diversifcaiton‬شرکت را از شرکت مادر به هولدینگ تبدیل میکند‪.‬‬
‫شرکتهایی هم وجود دارند که مثال پنجاه درصد آن روی یک موضوع متمرکز است و پنجاه درصد دیگر آن‪،‬‬
‫روی حوزههای مختلف است‪.‬‬

‫تا این جا‪ ،‬نه استراتژی گفته شده است‪.‬‬

‫مصداق برای تک تک استراتژیهای بانک اقتصاد نوین‪:‬‬

‫‪ :market penetration‬این بانک‪ ،‬یک بانک تجاری است و با عموم جامعه در ارتباط است‪ .‬افزایش سهم بازار‪،‬‬
‫استراتژی ‪ market penetraion‬است‪ .‬بازاریابی‪ ،‬باشگاه مشتریان و به طور کلی ‪ marketing‬و بازی کردن با‬
‫‪ ،4P‬استراتژی ‪ market penetration‬است‪ .‬بانکداری الکترونیک‪ ،‬مصداق پنتریشن است‪.‬‬

‫‪ :product development‬صندوق امانات‬

‫‪ :backward integration‬تولید‪ ATM‬ها توسط خودش‪ .‬ارائهی نرمافزارهای بانک‪ .‬مثال بانک ملی شرکت‬
‫توسن را بخرد‪ .‬بانک ملی یک شرکت تولیدکنندهی میز و صندلی را بخرد‪ .‬بانک ملی‪ ،‬موسسهی آموزشی بانکها‬
‫را بخرد‪ .‬اگر با هدف تأمین ساختمانهای خود بانک باشد‪ ،‬یک شرکت ساختمانی را بخرد‪( .‬در غیر این صورت‪،‬‬
‫قبال گفته شد که استراتژیک‪،‬‬
‫‪unrelated diversification‬است)‬
‫یعنی بر متغیرهای کلیدی‬
‫عملکرد موثر باشد‪ .‬مواردی‬ ‫‪ :foreward integration‬تعریف این است که یک قدم به سمت مشتریان نزدیک شود‪ .‬شرکتهایی که ‪ pos‬را‬
‫گفته شد و یکی باقیماند که‬ ‫به شرکتها میفروشند‪ ،‬معموال از بانک مستقل است‪ .‬اگر این شرکتها را خریداری کند‪ ،‬یک قدم به مشتریان‬
‫آن‪ ،‬همان ‪vision ،mission‬‬ ‫خودش (منظور از مشتریان‪ ،‬فروشندگان و صاحبان کسبوکارها هستند) نزدیک میشود‪.‬‬
‫و ‪ values‬میباشد‪ .‬یعنی با‬
‫انجام کار‪ ،‬این موارد ثبیت‬ ‫‪ :related diversification‬اگر مرز را ‪ banking‬تعریف کنیم‪ ،‬کارگزاری و صرافی می تواند ‪related‬‬
‫میشوند‪.‬‬ ‫‪ diversification‬باشد‪.‬‬

‫‪ :unrelated diversification‬زدن شرکت ساختمانی یا شرکت پتروشیمی‬

 ‫‪27‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫استراتژیهای‏فراشرکتی‏‪-‬‏بین‏شرکتی‏(همکارانه) ‏‬
‫‏‬
‫وقتی یک شرکت دو بیزینس را انتخاب کرد‪ ،‬به سطح شرکت مادر رسیده است و استراتژیها در سطح‬
‫‪ corporate‬است‪ .‬در سالیان اخیر‪ ،‬استراتژیهایی در سطح همکارانه‪( ،‬فراشرکتی) (بین شرکتی) شکل گرفته‬
‫است‪ .‬این استراتژیها دستهبندیها و اسمهای مختلف دارد‪ .‬بدیهی است که تقسیمبندی این استراتژی توسط‬
‫افراد مختلف‪ ،‬متفاوت باشد‪.‬‬

‫در تقسیمبندی اولیه سه تیپ استراتژی وجود دارد‪:‬‬

‫استراتژی سهام محور‪ :‬سهام رد و بدل می شود‬

‫استراتژی قرارداد‪ :‬یک قرارداد بین افراد وجود دارد‬

‫توافق محور‪ :‬ممکن است که قراردادی امضاء نشود و توافق حقوقی نباشد و توافق زبانی پشت قضیه وجود دارد‬

‫استراتژی توافق محور‬

‫در استراتژی توافق محور‪ ،‬چند تیپ وجود دارد‪:‬‬

‫یک کارتل ایجاد شود‪ .‬تیپ توافق محور است چون قانونی انجام نمیشود‪ .‬مثال چند شرکت با همدیگر توافق‬
‫کارتل یک توافق ‪unofficial‬‬
‫ضمنی میکنند که مثال یک نوع مشابه قیمتگذاری کنند‪ .‬یکی از مهمترین کارکردهای استراتژی این است که‬
‫است که هیچ کجا ثبت‬
‫بازار آزاد را به بازار انحصاری تبدیل کند چون سود اقتصادی با در نظر گرفتن هزینهی فرصت‪ ،‬صفر است‪.‬‬
‫نمیشود‪.‬‬
‫استراتژی کارتل‪ ،‬باعث میشود که سود اقتصادی را باال ببرد‪ .‬کارتل یک توافق ‪ unofficial‬است که هیچ کجا‬
‫ثبت نمیشود‪ .‬این کار مثال در شرکتهای نفتی بزرگ انجام میشود‪.‬‬

‫دومین تیپ استراتژی‪ ،‬استانداردگذاری است‪ .‬ممکن است که مجموعهای از شرکت ها با هم هماهنگ کنند که‬
‫یک استاندارد را برای یک صنعت ثبت کنند‪ .‬به طور مثال مایکروسافت و اینتل‪ ،‬به طور توافقی نه قراردادی‬
‫استاندارد ‪ wintel‬را ست کردند‪ .‬اینها در واقع ست کردند که اگر ما این دو با هم این کار را بکنیم‪ ،‬به نفع‬
‫تولید کنندگان کامپیوتر است که از این استاندارد استفاده کنند‪ .‬در صنعت خودرو‪ ،‬ممکن است که شرکتها با‬
‫همدیگر استانداردی ثبت کنند و مانع از ورود شرکتهای دیگر به این صنعت شوند‪.‬‬

‫استراتژی قرارداد محور‬

‫در استراتژیهای قرارداد محور‪ ،‬این تیپهای استراتژی وجود دارد‪:‬‬

‫قراددهای خرید‪ /‬فروش‪ /‬برون سپاری‪ :‬به طور مثال‪ ،‬وقتی یک شرکت ژاپنی نمایندهی انحصاری در ایران ایجاد‬
‫میکند‪ ،‬این استراتژی را در پیش گرفته است‪ .‬این جا قرارداد شکل میگیرد که طرف دیگر قرار نیست با کس‬
‫دیگری کار کند‪ .‬مثال‪ ،‬شرکت سیفخودرو نمایندگی انحصاری سوبارو ژاپن‬
 ‫‪28‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫استراتژی قراردادهای لیسانس و فرانچایز‪ ،‬نوع دیگری استراتژی است‪ .‬به شرکت دیگری اجازه داده می شود که‬
‫از برند شرکت اولیه استفاده کند در یک محدودهی جغرافیایی مشخص که یک سری استاندارهایی را باید‬
‫رعایت کند‪ .‬مثل مک دونالد‪ .‬شرکتها وقتی معروف میشوند به خاطر عدم تمایل به تحمل ریسک و منابع مالی‬
‫محدود‪ ،‬امکان فرانچایز ایجاد میکنند‪ .‬گفته میشود که شما میتوانید بر سر درتان اسم برند ما را بزنید و‬
‫استاندارهای ما را رعایت کنید‪ .‬در قراردادهای فرانچایز عالوه بر حق اولیه و سهمی از درآمد‪ ،‬منبع درآمد‬
‫دیگری هم وجود دارد‪ :‬مواد اولیه فقط باید از شرکتی که فرانچایز میدهد یا شرکتی که آن می گوید‪ ،‬خریداری‬
‫شود‪ .‬در قراردادهای لیسانس‪ ،‬معموال یا پتنت تکنولوژی یا روش تولید خریده میشود‪ .‬گفته میشود که شما‬
‫تکنولوژی را به من بده و من با برند خودم تولید میکند و لزوما از نام تجاری استفاده نمیشود و اگر بخواهد از‬
‫نام تجاری استفاده کند باید اجازه در قرارداد گرفته شود‪.‬‬

‫نوع سوم این نوع استراتژیها‪ ،‬قراردادهای کنسرسیوم یا سندیکایی است‪ .‬وقتی یک کار را نتوان به تنهایی انجام‬
‫سندیکاییها در بخش تأمین‬
‫داد با چند شرکت دیگر قرارداد شکل میگیرد که با همدیگر انجام دهند‪ .‬ممکن است خیلی موقت یا خیلی بلند‬
‫مالی ممکن است رخ دهد‪.‬‬
‫مدت باشد‪ .‬سندیکاییها در بخش تأمین مالی ممکن است رخ دهد‪ .‬نمیخواهند یک سازمان مالی‪ ،‬تمام ریسک‬
‫را تحمل کند‪ seed money .‬در جاهای مختلف می تواند مفید باشد‪ ،‬مثال یک شرکت ‪ 5‬درصد پول را خودش‬
‫می گذراد و بقیه میگویند چون خودش هم پول گذاشته است‪ ،‬می آیند سرمایهگذاری میکنند‪.‬‬

‫نوع چهارم‪ ،‬قراردادهای فعالیت مشترک یا متقابل (تحقیق و توسعه) است‪ .‬مثال قرارداد بسته میشود که من به‬
‫فالن قسمت از تکنولوژی شما دسترسی داشته باشم و شما به فالن قسمت شرکت من‪ .‬مثال ‪ GM‬یک قرارداد‬
‫همکاری مشترک با تویوتا بسته بود تا بفهمد چه طور تویوتا ‪ lean management‬را اجرا میکند و تعداد‬
‫محصوالت معیوبش کم است‪ .‬کتاب های ‪ lean management‬و‪ ...‬در پی این قرارداد مشترک ایجاد شد‪.‬‬

‫استراتژی سهام محور‬

‫در استراتژیهای سهام محور‪ ،‬چهار حالت مختلف ممکن است رخ دهد‪:‬‬

‫حالت اول‪ ،‬تبادل سهام است‪ .‬یعنی من ‪ 5‬درصد سهام را از شما میخرم و ‪ 5‬درصد سهامم را به شما میفروشم‪.‬‬
‫اگر این تبادل سهام رخ نمیداد‪ ،‬همیشه دو رقیب نگران عمل به تعهدات بودند ولی وقتی سهام دار شوند‪ ،‬خود‬
‫به خود بدبینی رقابتی تبدیل به یک منفعت مشترک برای رشد میشود‪ .‬منفعت دیگر این است که اگر یکی از‬
‫دو شرکت دچار مشکل شد‪ ،‬دیگری بتواند به فرد دیگر‪ ،‬وام مشارکتی بدهد‪.‬‬

‫حالت دوم‪ joint venture ،‬یا سرمایهگذاری جسورانهی مشترک است‪ .‬دو یا بیش از دو شرکت (اکثرا دو تایی‬
‫است) یک شرکت ایجاد میکنند و هر کدام بخشی از سهام شرکت را دارند‪ .‬به طور مثال‪ ،‬شرکت ‪Changan‬‬
‫‪ Ford Mazda‬از این نوع است‪ .‬اکثر شرکتها میخواهند عیناً مساوی از منافع شرکت مشترک استفاده کنند‪.‬‬
‫مثال هر دو میخواهند از تکنولوژی جدید به دست آمده مساوی استفاده کنند‪ .‬این شرکتها دارای تعداد‬
 ‫‪29‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫سهامداران زیادی اند‪ .‬وقتی که تعداد سهامداران زیاد باشد‪ ،‬ممکن است که به این شرکت ها کنسرسیوم هم‬
‫گفته شود‪.‬‬

‫حالت سوم‪ ،‬خرید محدود است‪ .‬مثال انگیزهی یک شرکت ورود به بازار است ولی آن بازار برایش ناشناخته است‬
‫یا میخواهد ریسک را پایین آورد یا سرعت را باال ببرد‪ .‬مثال یک شرکت دانمارکی می خواهد بخشی از یک‬
‫شرکت دارویی ایرانی را بخرد‪ ،‬در این حالت کلی فرصت برایش ایجاد می شود و سریعتر می تواند وارد بازار‬
‫شود‪ .‬در این حالت نیازی به کنترل مدیریتی نیست‪ ،‬فقط کافی است که بخش پارتنری داشته باشد‪.‬‬

‫حالت چهارم‪ ،‬که ته همکاری است این است که دو شرکت با هم یکی شوند‪ .‬در ایران‪ ،‬ادغام نداریم‪ .‬مثال این‬
‫در‬ ‫‪takeover‬‬ ‫استراتژی‬
‫استراتژیهای همکارانه نیست‬ ‫حالت‪ ،‬ادغام جی پی موگان و کیس است‪ .‬استراتژی ‪ takeover‬در استراتژیهای همکارانه نیست چون شرکت‬
‫چون شرکت از سر ناچاری این‬ ‫از سر ناچاری این کار را انجام می دهد‪ .‬این دو از لحاظ حقوقی یک فرآیند را دارند ولی اگر هر دو شرکت مایل‬
‫کار را انجام می دهد‪.‬‬ ‫باشند‪ ،‬این کار خرید نام دارد و در غیر این صورت‪ takeover ،‬است‪.‬‬

‫همکاریهای استراتژیک‬

‫همکاریهای استراتژیک‬
‫‪Contract‬‬ ‫‪M&A‬‬
‫قراردادها و‪...‬‬ ‫سلطه‏یک‏شرکت‏بر‏دیگری‬

‫استراتژیهای همکارانه‬

‫استراتژیهای بین الملل‬

‫چهار تیپ استراتژی وجود دارد که مانعالجمعاند و فقط باید یکی را انتخاب کرد چون ذاتا متفاوتاند‪ .‬باید‬
‫تصمیمگیری کرد که چه قدر میخواهید خودتان را با شرایط اقتصادی کشورهای دیگر‪ ،‬تطبیق دهید؟ کم یا‬
‫زیاد‪ .‬سوال دیگر هم این است که چه قدر می خواهید‪ ،‬استاندارد عمل کنید‪ .‬در واقع‪ ،‬این دو سوال‪ ،‬دو محور‬
‫نمودار برای تعیین استراتژیها هستند‪.‬‬

‫وقتی شما نگاه بینالمللی نداشتهاید و استاندارد خیلی زیادی ندارید‪ ،‬استراتژی صادرات (‪ )export‬است‪ .‬نگاه‬
‫یکپارچه به دنیا در این استراتژی وجود ندارد‪ .‬مثال شما ماکارونی تولید میکردهاید‪ ،‬ظرفیت اضافی را میخواهید‬
‫صادر کنید‪ .‬در واقع همان محصول داخلی برای عرضه به بازار جهانی گسترش مییابد‪.‬‬

‫وقتی که همهی دنیا برای یک شرکت کشور میشود و مرزهای جغرافیایی رفع شود و همهی دنیا را یک مارکت‬
‫ببینند‪ ،‬استراتژی ‪ global strategy‬شکل میگیرد‪ .‬شرکتهایی که استراتژیاشان هزینه است و میخواهند با‬
‫هزینهی پایین تولید کنند‪ ،‬سراغ این استراتژی میروند‪ .‬مثل نفت‪ ،‬فوالد‪ ،‬رولزرویس‪ ،‬بیک و اینتل‪.‬‬
 ‫‪30‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫استراتژی دیگر ‪ multi-domestic‬است‪ .‬محصوالت و روشهای بازاریابی و فروش متناسب با بازار میشود‪.‬‬
‫محصول‪ ،‬جوری نیست که همه جا بشود فروخت‪ .‬مثال یک محصولی که در هند ارائه میشود را نمیتوان با‬
‫همان شکل و بازاریابی همان گونه‪ ،‬در آگوندا ارائه داد‪ .‬صنایع غذایی و پوشیدنی این طور است‪.‬‬
‫یک‬ ‫قبال‬ ‫دونالد‪،‬‬ ‫مک‬
‫دستورالعمل غذایی برای دنیا‬ ‫استراتژی دیگر‪ ،‬استراتژی فرا ملی )‪ (Transnational‬ترکیبی از دو استراتژی قبلی است‪ .‬سعی میشود که‬
‫داشت ولی بعد از آن‪ ،‬برای هر‬ ‫چیزهایی را که می توان استاندارد کرد را استاندارد کرد و غیر از آن را اجازه داده میشود به واحدهای محلی تا‬
‫کشور‪ ،‬دستورالعمل خاص آن‬ ‫خودشان انجام دهند‪ .‬مثال استارباکس در شهرهایی که درجه حرارت باال است (حتی در خود آمریکا)‬
‫کشور را ارائه میدهد‪.‬‬ ‫محصوالتی مرتبط با قهوه ارائه میدهد که به آنها یخ اضافه میشود‪ .‬استارباکس‪ ،‬مثال در عربستان‪ ،‬دو بخش‬
‫آقایان و خانوادگی دارد و اگر با خانواده رفتید اطراف شما یک پرده میکشند که این را مخصوص عربستان ارائه‬
‫میدهد‪.‬‬
‫فورد و ‪ GM‬خیلی از محصوالت‬
‫استاندارد دارند ولی ممکن‬ ‫قاعدتا در استراتژی ‪ efficeincy ، Global vertically integrated‬باال میرود و در حالت ‪global‬‬
‫است که روشهای بازاریابی و‬ ‫‪ responsiveness ،horzontally integrated‬باال میرود‪ .‬استراتژی ‪ globally integrated‬در روی کاغذ‬
‫کشورهای‬ ‫در‬ ‫فروششان‬
‫خیلی قشنگ است ولی در عمل کار سختی است‪.‬‬
‫مختلف دنیا متفاوت باشد‪.‬‬

‫روش‏های‏تدوین‏استراتژی ‏‬
‫پشت ابزار سوآت‪ ،‬منطقی وجود دارد که از خودش مهمتر است‪ .‬در مدیریت استراتژیک‪ ،‬مفهومی به نام تناسب‬
‫استراتژیک )‪ (strategic fit‬وجود دارد‪ .‬این مفهوم میگوید که در جنگل‪ ،‬هزاران بذر ریخته میشود ولی فقط‬
‫تعدادی از آنها به درخت تنومند تبدیل میشوند‪ .‬این بذرها از لحاظ استراتژیک‪ ،‬تنومندتر هستند و با محیط‬
‫مناسبتر اند‪ .‬یعنی اگر شما با محیط مناسب باشید‪ ،‬میتوانید دوام بیاورید و زنده بمانید و در غیر این صورت از‬
‫بین میروید‪ .‬یک سازمان هم‪ ،‬برای این که بتواند زنده بماند‪ ،‬باید با محیطش تناسب داشته باشد‪ .‬مثال اگر شما‬
‫در محیطی باشید که برند مهم است ولی شما از برند‪ ،‬بهره نبرده باشید‪ ،‬برایتان مشکل ایجاد میشوید‪ .‬اگر در‬
‫محیطی رانتی زندگی میکنید‪ ،‬هر چه قدر هم قوی باشید ولی رانت نداشته باشید‪ ،‬در آن محیط از بین‬
‫میروید‪ .‬مختصات محیطی شما‪ ،‬باید بتواند کامال با شرایط سازمان شما‪ ،‬ترجمه شود‪ .‬به این داروینسم‬
‫اجتماعی میگویند‪ .‬ژنی میتواند تداوم داشته باشد که بهترین پاسخ را به محیط بدهد‪ .‬این منطق در سازمانها‬
‫و صنعت حاکم است که به آن داروینسم اجتماعی می گویند‪ .‬با نگاه داروینسم اجتماعی میتوان گفت که چرا‬
‫بسیاری از سازمانها علیرغم داشتن بهترین مدیران و مهندسان‪ ،‬از بین رفتهاند‪ .‬باید سازمان را با محیط وفق‬
‫داد‪ .‬یعنی چه کار کنیم؟ به محیط بیرون و محیط درون خودت نگاه کن‪ .‬از محیط بیرون‪ ،‬فرصت و تهدید و از‬
‫محیط درون‪ ،‬قدرت و ضعف را پیدا کن‪ .‬این منطق پشت ‪ SWOT‬است‪.‬‬
 ‫‪31‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫واژهی‬ ‫شدن‬ ‫تکرار‬ ‫علت‬ ‫در تحلیل محیط بیرونی از ‪ PESTER‬استفاده میکنیم‪ .‬یا ممکن است که چرخهی عمر صنعت را نگاه کنیم‪.‬‬
‫«کلیدی» در تحلیل ‪: SWOT‬‬ ‫مثال بگوییم چون در مرحلهی افول صنعت هستیم‪ ،‬میگوییم جنگ رقابتی شکل گرفته است‪ .‬جایگزینها را‬
‫قرار نیست که برنامهریزی‬ ‫نگاه میکنیم‪ .‬همهی این کارها را که انجام دهیم‪ ،‬فرصتها و تهدیدها بیرون میزند‪.‬‬
‫جایگزین‬ ‫استراتژیک‬
‫باید پرسیده شود برای تحقق چشم انداز‪ ،‬چه گیرهای اصلی وجود دارد و کجاهاست که اگر اهرم شود‪ ،‬می توان‬
‫برنامهریزی معمول سازمان‬
‫شود‪ .‬سازمانی که چهل تا‬ ‫باالتر رفت‪ .‬وقتی تعداد زیاد باشد‪ ،‬موارد مهم با موارد غیر مهم ترکیب می شوند و ارزش مدیریت استراتژیک از‬
‫نقطهی ضعف دارد‪ ،‬باید درش‬ ‫بین می رود و ما در برنامه ریزی استراتژیک‪ ،‬دنبال نقاط مهم هستیم‪.‬‬
‫را گل گرفت‪ .‬نقاط کلیدی‬
‫‪Maxi Max Strategy‬‬
‫ضعف نباید بیش از سیتا باشد‬
‫حداکثر کردن نقاط قوت برای بهره بردن حداکثر از فرصت‬
‫که درستش بین پنج و هفت‬
‫است‪.‬‬ ‫‪Mini Max Strategy‬‬
‫چگونه با استفاده از فرصتها نقاط ضعف را از بین ببرم یا با کمینه کردن نقاط ضعف از فرصتها بیشترین‬
‫بهره را ببرم‬

‫‪Mini Min Strategy‬‬

‫چگونه نقاط ضفعم را کم کنم که کمترین خسارت به من وارد شوم‬

‫‪Maxi Min Strategy‬‬

‫استفاده از نقاط قوت‪ ،‬برای اینکه با تهدیدها بهتر مقابله کرد‬

‫استراتژیهای گفته شده‪ ،‬استراتژی نیستند بلکه ‪ strategic idea‬میباشند‪ .‬اگر برای هر کدام از نقاط ضعف‪،‬‬
‫قوت‪ ،‬تهدید و فرصت پنج مورد داشته باشیم‪ .‬استراتژیک آیدیاهای زیادی وجود دارد‪ .‬بین ‪ 4‬تا ‪100‬؟ ‪ .‬اینها را‬
‫می توان وارد ‪ QSPM‬کنیم‪ .‬ضریب اهمیت را برای تمامی نقاط قوت و ضعف و تهدید و فرصت مشخص‬
‫میکنیم‪ .‬می توان جمع ضرایب قوت و ضعف را کاری کنیم که صد شود یا این که کاری کنیم که مجموع‬
‫تمامی ضرایب صد شود‪ .‬در این ماتریس‪ ،‬منطق ‪ strategic fit‬است‪ .‬چون خود استراتژی از بررسی نقاط درون‬
‫و بیرون است و ارزیابی آن هم بر همین اساس است‪.‬‬

‫نقاط ضعف ‪SWOT‬‬

‫مفهوم مزیت رقابتی در آن کم است‪ .‬هر ابزاری یک مدل است که ممکن است باعث شود شما بعضی از چیزها‬
‫را نبینید‪.‬‬

‫راجع به عوامل کلیدی موفقیت صحبت نمیکند‪.‬‬

‫تأکید دارد که حتما باید از ترکیب دو فاکتور به یک استراتژی برسیم‪ .‬ممکن است مدیر بر اساس یک فاکتور‪ ،‬یا‬
‫چند فاکتور به یک استراتژی برسد‪ .‬اینکه حتما باید یک به یک با هم بررسی شود‪ ،‬منطق قابل دفاعی ندارد‪.‬‬
 ‫‪32‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫تعداد زیاد خطوط استراتژیک تولید میکند‪ .‬چون اصوال استقرایی به دست میآید و از چیزهای مختلفی به‬
‫دست میآید‪ ،‬ممکن است به این خطوط استراتژیک‪ ،‬رابطهای وجود نداشته باشد‪ .‬مثال ممکن است که یک خط‬
‫استراتژی‪ ،‬تولید برای افراد متوسط و دیگری برای محصوالت الکشری باشد و هر دو از ‪ SWOT‬به دست آمده‬
‫در مقالهی گریهامل‪ ،‬منظور از‬ ‫است‪.‬‬
‫استراتژیک فیت‪ ،‬برای منابع‬
‫است و با استراتژیک فیت گفته‬ ‫مزایا ‪SWOT‬‬
‫شده در این جا متفاوت است‪.‬‬ ‫ساده و کاربردی‬

‫بسیار معروف است‬

‫اگر مفروض این است که‬

‫قابل استفاده در هر سطح‪ :‬برای همه نوع صنعت قابل استفاده است‪.‬‬
‫استراتژی از ابزارهای فرموله‬
‫دست‬ ‫به‬ ‫استراتژی‬ ‫کردن‬ ‫از لحاظ روانی برای مدیران بهتر است‪ .‬چون قبال همه جا شنیدهاند‪.‬‬
‫میآید و اولین بار است که برای‬
‫عناصر آن ملموس است‪ .‬چون نقاط قوت و ضعف و تهدید و فرصت‪ ،‬برای همه تا حدودی شناخته شده است‪.‬‬
‫یک شرکت‪ ،‬استراتژی تدوین‬
‫می شود‪ ،‬ابزار ‪ SWOT‬برای‬
‫برای هر نوع شرکتی قابل استفاده است‪.‬‬
‫شروع‪ ،‬مفید است‪.‬‬
‫مشاوران خارج از یک شرکت‪ ،‬این مزیتها را دارند‪:‬‬

‫نگاه مستقل دارند و در مرزهای شرکت وابسته نیستند‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫یک پایگاه داده قوی دارند‪ .‬به طور مثال‪ ،‬برای تحلیل بانک‪ ،‬از بانکهای دیگر هم‪ ،‬داده دارند‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫سرعت دهنده‪ ،‬باعث میشوند که برای برنامهریزی استراتژیک‪ ،‬سریعتر به یک جمعبندی برسند‪.‬‬ ‫‪)3‬‬

‫طراحی استراتژی با رویکرد عوامل کلیدی موفقیت (‪)KSF‬‬

‫این ابزار هم به صورت تحلیلی قابل استفاده است هم میتواند کمک کند که به تنهایی استراتژی تدوین کرد‪ .‬در‬
‫روش قبلی‪ ،‬منطق پشت سر ‪ SWOT‬و ‪ ، Strategic Fit‬همان داروینسم اجتماعی بود‪ .‬وقتی پرسیده شود که‬
‫وقتی برخی شرکتها از بین میروند و وقتی میمانند‪ ،‬دلیلش چه بوده است‪ ،‬میگویند شرکتهایی که‬

‫هر یک از روشهای تدوین‬ ‫میتوانند ویژگیهایی متناسب با محیط ایجاد کنند‪ ،‬میمانند و ما بقی از بین میروند‪.‬‬
‫استراتژی‪ ،‬یک عینک میباشند‪.‬‬
‫هر یک از روشهای استراتژی‪ ،‬یک عینک می باشند و وقتی یکی از آنها را به چشم میگذاریم‪ ،‬بعضی از‬
‫چیزها را میبینیم و بعضی از چیزها را نمیبینیم‪ .‬مثالً وقتی عینک ‪ SWOT‬را میزنیم‪ ،‬خیلی از چیزها در‬
‫محیط وجود دارد ولی ما فقط قدرت‪ ،‬ضعف‪ ،‬فرصت و تهدید میبینیم‪.‬‬

‫منطق این روش این است که در هر کسب و کاری‪ ،‬هر فعالیتی و ‪ ،...‬بین سه تا هفت عامل وجود دارد که اگر‬
‫شما این عوامل محدود را داشته باشید و آنها را تأمین کنید در این کار موفقید ولی اگر نتوانید به این عوامل‬
 ‫‪33‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫به خوبی پاسخ دهید‪ ،‬باید خداحافظی کنید‪ .‬اینها قوانین بازی هستند که اگر شما این موارد را داشتید با‬
‫احتمال هشتاد در دصد موفق هستید و اگر نداشتید‪ ،‬صد در صد شکست خوردهاید‪.‬‬

‫در یک شهر‪ ،‬ممکناست که دهها و یا صدها دبیر شیمی وجود داشته باشد‪ ،‬ولی فقط دو یا سه دبیر مطرح‬
‫وجود دارد‪ .‬ممکن است که یک دبیر‪ ،‬هیچ کاری نداشته باشد و فقط درس معمولی ارائه میدهد ولی یک دبیر‬
‫دیگر هر شب تا دیر وقت مشغول تحصیل است و پول پارو میکند‪ .‬فرق این دو دبیر در چیست؟ ‪ -1‬دبیر موفق‪،‬‬
‫کنکوری درس میدهد که کنکوری درس دادن یک هنر است‪ -2 .‬مهارت تدریسیاش بیشتر است‪ .‬راحتتر‬
‫ارتباط برقرار میکند‪ ،‬راحتتر برندینگ انجام میدهد ‪ -3‬متأهل باشد تا نصف جامعه را از دست ندهد‪ .‬همین‬
‫سه مورد است که برای دبیر کارنامه موفق ایجاد میکند و موفقیت موفقیت ایجاد میکند و ‪. ...‬‬

‫در تهران بنگاههایی (امالک) وجود دارد که درآمدهای باالیی دارند و بنگاههایی هم وجود دارند که هیچ‬
‫درآمدی ندارند و افراد در آن فقط برای این که بیکار نباشند‪ ،‬کار میکنند‪ .‬در این صنعت هم بیش از دو سه‬
‫مورد نمیتوان گفت‪ -1 :‬توانایی ایجاد اعتماد در مشتری و خریدار‪ .‬چون وقتی فرد خرید میخواهد انجام بدهد‪،‬‬
‫اگر حتی مهندس عمران هم باشد‪ ،‬نمیتواند راجع به ساختمان نظری جامع بدهد‪ ،‬پس این فرآیند نیازمند‬
‫اعتمادسازی قوی است‪ -2 .‬موقعیت مکانی مناسب و ‪ Database‬مناسب‪ ،‬که منجر به داشتن گزینههای زیاد‬
‫می شود‪.‬‬

‫چگونه می توان به عوامل کلیدی موفقیت رسید؟‬

‫سوال اول‪ :‬مشتری بر اساس چه فاکتوری یک محصول‪/‬شرکت را به دیگری برتری میدهد؟ مثال چرا وقتی یک‬
‫فرد رُب میخواهد بخرد‪ ،‬چرا باید بین این همه رب‪ ،‬رب تبرک را انتخاب کند‪ .‬چرا برای سپردهگذاری‪ ،‬مثال‬
‫مدیر یکی از شرکتهای‬
‫بانک دِی را انتخاب میکند؟ مشتری چه فاکتوری در ذهنش میگذرد‪ ،‬کمک میکند که ما بتوانیم عوامل‬
‫آرایشی میگفت این که همهی‬
‫تخم مرغها را در یک سبد‬ ‫کلیدی موفقیت را بشناسیم‪ .‬سگمنتهای مختلف ممکن است که عوامل کلیدی مختلف را مد نظر قرار دهد‪.‬‬

‫نباید گذاشت در صنعت ما‪،‬‬

‫معنا ندارد و همهی تخممرغ ها‬
‫را باید در سبد تبلیغات‬
‫گذاشت‬
‫مدیران اجرایی اگر ندانند که‬
‫بر روی چه عواملی تمرکز‬
‫کنند‪ ،‬تواناشان روی تمام کارها‬
‫تقسیم میشود‪.‬‬
‫کنید‪ ،‬تصمیمها شما را میگیرند‪ .‬وقتی تمرکز میکند روی چند موارد‪ ،‬سواالتی در ذهنش ایجاد می شود که‬
‫سوال دوم‪ :‬تفاوت برندهها و بازندهها در این کسبوکار چیست؟‬
‫مثال در صنعت محصوالت آرایشی بهداشتی روزمره‪ ،‬تفاوت برنده و بازنده چیست؟ ‪ -1‬تبلیغات است‪ -2 .‬در‬
‫دسترس بودن است‪ .‬اگر در درسترس نباشد‪ ،‬ممکن است که مصرف کننده شما را جایگزین کند‪ -3 .‬قیمت هم‪،‬‬
‫در بعضی از بازارها مهم است‪ .‬این جا هم تعداد عوامل موفقیت کم است‪.‬‬
‫این به شما این طور کمک میکند که وقتی عوامل موفقیت کلیدی را شناختید‪ ،‬توانتان را آگاهانه روی سه‬
‫موضوع اصلی قرار میدهید و به بقیه موارد کمتر اهمیت میدهید‪ .‬اگر نتوانید فاکتورهای اصلی را در کارتان‬
‫تشخیص دهید‪ ،‬آن کار شما را میخورد و این قدر موارد زیاد وجود دارد که به جای این که شما تصمیمگیری‬
 ‫‪34‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫مثال در مورد تبلیغات سواالت زیادی میپرسد و به تبلیغات موجود‪ ،‬اهمیت بیشتری میدهد‪ .‬مغز اطالعات‬
‫زیادی را فیلتر میکند ولی وقتی سوال پرسیده میشود‪ ،‬تمام اطالعات مرتبط با آن در ذهن وارد می شود‪.‬‬

‫سوال سوم‪ :‬برای موفقیت در این صوت باید چه ویژگی هایی داشته باشم؟‬

‫مثالً شهرت و‪....‬‬

‫تحلیل رقابتی عوامل کلیدی موفقیت‬

‫اولین سوال این است که عوامل عمومی موفقیت چیست؟ این عوامل موفقیت را به دو دسته تقسیم میکنیم؟‬
‫عواملی که دستیابی به آنها آسان است و عواملی که دستیابی به آنها سخت است‪ .‬باید روی عواملی که‬
‫استراتژی به دنبال انحصار‬ ‫دستیابی به آنها سخت است متمرکز شویم‪ ،‬دلیلش این است که آسانها را دیگران هم میتوانند انجام دهند و‬
‫است‪.‬‬ ‫ما میخواهیم تأثیر اساسی و پایدار انجام بدهیم‪ .‬یعنی در واقع ما کاری بلدیم که دیگران بلد نیستند‪ .‬اگر در‬
‫یک صنعت‪ ،‬موانع ورود وجود نداشته باشد و همه بتوانند آن کار را انجام دهند‪ ،‬سود اقتصادی صفر میشود‪.‬‬
‫استراتژی به دنبال انحصار است‪ ،‬مثال اپل به نوعی انحصار ایجاد کرده است‪ .‬همین طور بنز‪ ،‬در بیزینس خودش‬
‫یک چیز انحصاری ایجاد کرد‪ .‬سپس در بین عواملی که دستیابی به آنها سخت است‪ ،‬این سوال را میپرسیم‪،‬‬
‫که چه عوامل کلیدی میباشد و چه عواملی غیرکلیدی میباشد‪ .‬سپس میپرسیم که آیا سازمان ما این عوامل‬
‫کلیدی را دارد یا ندارد؟ همین طور برای رقبا هم میپرسیم‪ .‬اپل شایستگی ‏استراتژیک دارد‪ ،‬چون عامل‬
‫کلیدی دارد که دیگران ندارند‪ .‬موقع دیگری هست که هم ما داریم و هم رقبا دارند‪ ،‬در این حالت‪ ،‬الزامات‏‬
‫اسراتژیک وجود دارد‪ .‬مثالً ممکن است که در صنعت داروسازی دو شرکت به طور مستقل به فرمولهای‬
‫خاص برای یک دارو رسیده باشند‪ ،‬و در اینجا می شود الزامات استراتژیک‪ .‬اگر هم ما و هم رقبا نداشته باشند‪،‬‬
‫حالت پتانسیل ‏استراتژیک وجود دارد‪ .‬و اگر ما نداشته باشیم ولی رقبا داشته باشند‪ ،‬در اینجا گلوگاه‏‬
‫استراتژیک وجود دارد‪.‬‬

‫در حالتی که شایستگی استراتژیک داریم‪:‬‬

‫باید مانع از دسترسی دیگران به این عامل کلیدی شویم‪ .‬اگر این شایستگی استراتژیک‪ ،‬عامل انسانی است باید‬
‫با قراردادها سعی کنیم که او در سازمان بماند‪ .‬اگر مبحث تکنولوژیکی است‪ ،‬باید آن را پتنت کرد‪ .‬تبلیغ کردن‬
‫این ویژگی‪ ،‬نیز از دیگر کارها است که این ویژگی را مرتب در چشم مشتری به او نشان دهیم‪.‬‬

‫اگر یک چیزی الزام استراتژیک بود‪:‬‬

‫اگر از نقطهی اوج فاصله داریم‪ ،‬باید روی آن سرمایهگذاری کنیم که فاصله را حفظ کنیم‪ .‬باید فاصله را با رقبا‬
‫حفظ کرد‪ .‬ممکن است که برای من و سه رقبا این الزام باشد و برای بقیه رقبا‪ ،‬یک شایستگی باشد‪ ،‬پس باید‬
‫سعی کرد که آن ها وارد این موضوع نشوند‪.‬‬
 ‫‪35‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫در حالت گلوگاه استراتژیک‪:‬‬

‫اولین و راحت ترین کار‪ ،‬خروج از بازار است‪ .‬مثال من معلم شیمیام‪ ،‬نه بلدم کنکوری درس بدهم نه مهارت‬
‫ارتباطی خوبی دارم‪ ،‬چه کاری است که در این کسب و کار بمانم؟ کار دیگر این است که وارد ‪niche market‬‬
‫شوم‪ .‬مثال اگر در زمینهی بانکداری الکترونیک ضعیف هستم‪ ،‬روی ‪ corporate banking‬تمرکز کنم که کمتر‬
‫عوامل کلیدی موفقیت به دست‬ ‫نیاز به بانکداری الکترونیک دارد‪ .‬حالت سوم این است که به هر روشی‪ ،‬این موضوع را به دست آورم‪ .‬آخرین‬
‫شرکت‬ ‫یک‬ ‫برای‬ ‫آمده‬
‫استراتژی‪ ،‬جایگزین کردن است‪ .‬یعنی جایگزین کردن‪ ،‬یک عامل کلیدی موفقیت با عامل کلیدی موفقیت دیگر‪.‬‬
‫هلدینگ سیمانی‪ :‬تحقیق و‬
‫در مورد کوماتسو و کاترپیالر‪ ،‬یکی از عامل کلیدی موفقیت‪ ،‬خدمات پس از فروش بود‪ .‬بازار خدمات پس از‬
‫توسعه محصوالت جانبی سیمان‪،‬‬
‫فروش شکل گرفته بود‪ .‬کاتر پیالر‪ ،‬روی طراحی محصوالت‪ ،‬کار کرد و با عدد و رقم نشان داد که محصوالت ما‬
‫بهرهوری انرژی‪ ،‬شبکهی حمل و‬
‫با نرخ کمتری خراب می شود و کمتر نیاز به خدمات پس از فروش دارد و در نتیجه‪ ،‬یک عامل را با عامل دیگر‬
‫نقل و‪.....‬‬
‫جایگزین کرد‪.‬‬
‫همهی استراتژیها هم درون را‬
‫عوامل آسان را به مدیران عملیاتیامان‪ ،‬میسپاریم‪ .‬در مدیریت استراتژیک باید به این توانایی برسید که بیش از‬
‫میبینند و هم برون را‪ .‬بنابراین‬
‫‪ 95‬درصد کارها را تفویض کنید‪.‬‬
‫هر دوی استراتژی گفته شده‬
‫هم درون را میبینند و هم برون‬
‫را که البته با عینک های‬ ‫تناسب با محیط (رویکرد ‪)SWOT‬‬ ‫سودآوری پایدار‬
‫متفاوت می باشد‪.‬‬

‫تأمین و پاسخگویی به قواعد بازی (‪)KSF‬‬

‫رویکرد مایکل پورتر‪................ + ........ :‬‬

‫رویکرد موقعیتیابی)‪(positioning‬‬
‫مایکل پورتر‪ ،‬این رویکرد را معرفی کرده است‪ .‬مایکل پورتور معتقد است که دو فاکتور منجر به سودآوری پایدار‬
‫می شود‪.‬‬

‫فیلم‪ :‬پنج نیروی رقابتی شکل دهنده ی استراتژی‪ .‬سوال از این فیلم این است که این پنج نیروی رقابتی چه‬
‫هستند و چگونه بر سودآوری پایدار مؤثر اند؟‬
‫‪ -1‬تهدید تازه واردان‬
‫‪ -2‬قدرت چانهزنی تأمینن کنندگان‬
‫‪ -3‬قدرت چانهزنی خریداران‬
‫‪ -4‬تهدید محصوالت و خدمات جایگزین‬
‫‪ -5‬رقبا‬
 ‫‪36‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫مثالً برای شرکت هنواپیمایی‪ ،‬این صنعت از کمترین میزان سوددهی برخوردار است‪ .‬ایجاد تمایز در این رقابت‬
‫همیشه سخت بوده است‪ .‬جذابیت و مواردی از این نظیر بر سودآوری تأثیری ندارند‪ .‬صنایعی وجود دارد که‬
‫همهی نیروهای آن قوی هستند‪ .‬مثل صنعت نوشیدنیهای غیرالکلی‬
‫این مفاهیم میتوانند تقریبا در هر صنعتی به کار روند‪.‬‬
‫رقابت مثبت‪ :‬در رقابت مثبت‪ ،‬شرک ها می توانند در گزینههای متفاوتی رقابت کنند و کیک را بزرگ می کنند‬
‫(نه تنها بر روی قیمت)‬
‫چگونه میتوان استراتژی به بخشی از کار یک مدیر پرکار تبدیل کرد؟ این یک چیز ذهنی است و هدف اول‬
‫استراتژی‪ ،‬این است که بعضی از کاراه انجام شود و بعضی نشود‪ .‬کارمندان و شبکههای توزیع باید استراتژی شما‬
‫را بدانند‪.‬‬

‫چرا پورتر میگوید‪ ،‬نیروهای رقابتی و مثالً نمیگوید فشار صنعت‪ ،‬فشار بازار‪ ،‬عوامل بازار و‪....‬؟‬

‫ما فقط با رقبا رقابت نمیکنیم‪ .‬عالوه بر رقبا با چهار مورد دیگر هم رقابت میکنیم؟ در مورد این چهار مورد‬
‫سوال این است که سر چه موضوعی رقابت میکنیم؟ چون با رقبا که معلوم است که سر مثالً سهم بازار رقابت‬
‫می کنیم‪.‬‬

‫مایکل پورتر معتقد است که در استراتژی سهم بازار و میزان فروش مهم نیست‪ .‬بلکه سهم سود مهم است و‬
‫ممکن است که من صد در صد از سهم بازار را داشته باشم ولی یک شرکت ضررده باشم‪ .‬برای بهتر کردن سهم‬
‫سود‪ ،‬پنج نیرو وجود دارد که بر آن مؤثر است‪ .‬اگر قدرت مشتریان باال برود و توانایی چانهزنی داشته باشند و‬
‫محصول را بخرند و بعداً پول پرداخت کنند‪ ،‬فشار رقابتی بر شرکت زیاد میشود‪ .‬اگر تأمین کنندگان هم قدرت‬
‫زیادتری داشته باشند‪ ،‬میتوانند قدرت چانهزنی داشته باشند‪ ،‬محصول را دیر بدهند و در نتیجه فشار رقابتی‬
‫ایجاد کنند و سهم سود کمتر شود‪ .‬اگر رقبا‪ ،‬قیمت را پایین بیاورند و سرویس بهتری بدهند‪ ،‬فشار رقابتی کم‬
‫مشاورهی مدیریتی‪ ،‬موانع ورود‬
‫و خروج کمی دارد‪ ،‬و نیروهای‬ ‫می کنند و سهم سود را کم میکنند‪ .‬اگر من تنها نوشیدنی در عالم بودم و اسمم دوغ بود و میتوانستم مقداری‬
‫رقابتیاش زیاد است‪ ،‬برای‬ ‫پول به ازای هر سیسی شارژ کنم‪ ،‬یک وضعیت بود ولی وقتی تعداد زیادی رقیب وارد شود‪ ،‬فشار وارد میشود‬
‫همین کسی توش میلیاردر‬ ‫و سهم سود کم میشود‪ .‬بنابراین ما مجبوریم که به خاطر وجود جایگزینها‪ ،‬فشار رقابتی را کم کنیم‪.‬‬
‫نشده است‪.‬‬
‫مایکل پورتر معتقد است که بعضی از صنایع هستند که ساخته شدهاند برای پولسازی‪ .‬مثالً نوشیدنیهای‬
‫غیرالکلی ساخته شدهاست برای پول درآوردن‪ .‬مثال شما اگر کوکاکوال هستید‪ ،‬تأمینکنندگان شما آب و شکر‬
‫‪south‬‬ ‫شرکت هواپیمایی‬ ‫و‪ ...‬هستند و تمامی اینها ‪ comodity‬هستند و کسی نمیتواند به شما فشار وارد کند‪ .‬یک موقعی هست که‬
‫‪ ،west‬توانسته است در این‬ ‫یک آیسی خاصی وجود دارد و فقط یک نفر در دنیا میزند و شما مجبورید که طبق قوانین او عمل کنید ولی‬
‫صنعت موفق باشد و حتی از‬ ‫در مورد این نوشیدنیها این طور نیست‪ .‬بر عکس نوشیدنیهای غیرالکلی‪ ،‬شرکتهای هواپیمایی برعکس‬
‫شرکتهای دارویی که صنعت‬ ‫هستند‪ .‬این صنعت یک صنعت پولسازی نیست و شرکتهای آمریکایی را مشاهده میکنیم که متوسط‬
‫است‪،‬‬ ‫سودآوری‬ ‫بسیار‬
‫سودآوری آنها منفی است‪ .‬این مورد بیش از ده سال است که منفی است‪ .‬مایکل پورتر میگوید که اینها‬
‫سودآورتر باشد‪ .‬که از عامل‬
‫دوم این رویکرد استراتژی‬
‫استفاده کردهاست‪.‬‬
 ‫‪37‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫مشتریانشان به خاطر این که ‪ switch cost‬کم است به راحتی سوئیچ میکنند‪ .‬عالوه بر این برای مشتری زمان‬
‫که‬ ‫است‬ ‫این‬ ‫واقعیت‬
‫مهم است که در این زمان هواپیما وجود دارد یا نه‪ .‬پس از ناحیهی مشتریان همیشه به آنها فشار وارد میشود‪.‬‬
‫تصمیمهای آدمها بر اساس‬
‫از لحاظ تأمین کننده و فرودگاهها و جاهایی که خدمات میدهند‪ ،‬بسیار محدوداند و میتوانند به شرکتهای‬
‫حساب و کتاب و منطق نیست‪،‬‬
‫به خصوص برای آدمهایی که‬ ‫هواپیمایی فشار آورند‪ .‬جایگزینهای زیادی دارند‪ :‬قطار‪ ،‬اتوبوس و‪ . ....‬برای تازه واردها (به خصوص در آمریکا)‬
‫روحیهی کارآفرینی دارند این‬ ‫مانعی وجود ندارد‪ .‬وضعیت رقبای موجود هم‪ ،‬معلوم است که عقالیی است که حتی زیان بدهند تا ضرر را‬
‫طور نیست‪ .‬ممکن است که‬ ‫کمینه کنند‪ .‬پس این صنعت‪ ،‬فضای سود بسیار کم است‪.‬‬
‫وارد یک صنعت با ساختار‬
‫وقتی موانع ورود و خروج کم باشد‪ ،‬افراد زیادی وارد میشوند و ‪ overcapacity‬رخ میدهد و سود اقتصادی‬
‫نامناسب شد و پولدار هم شد‪.‬‬
‫صفر میشود‪ .‬مورد دیگری هم وجود دارد که اگر وارد یک صنعت با ساختار نامناسب شدیم‪ ،‬باید روی آن‬
‫تمرکز کنیم تا سهم سود را باال ببریم‪.‬‬
‫اپل میخواهد وارد صنعت‬
‫مایکل پورتر میگوید قبل از این که وارد بحث استراتژی شوید‪ ،‬ابتدا چک کنید که وضعیت صنعت مناسب‬
‫خودرو شود‪.‬‬
‫است یا خیر‪ .‬یعنی چک کنید که طبق این پنج نیرو‪ ،‬فشار کم است یا نه‪ .‬اگر کم باشد خوب است‪ .‬چون نگاه‬
‫مایکل پورتر به محیط است او را محیط گرا یا ‪ outsidein‬نگاه می کند‪ .‬وقتی گفته میشود‪ ،‬صنعت نوشیدنی‬
‫غیر الکلی‪ ،‬به این معنی نیست که پنج نیروی این صنعت برای اینها یکی باشد‪ .‬مثال کسی که خود نوشیدنی را‬
‫تولید میکند و کسی که قوطی نوشیدنی را تولید می کند با این که هر دو در یک صنعت وجود دارند‪5 force ،‬‬
‫هیچ کدام از ‪approach‬های‬ ‫مختلف دارند‪ .‬بسته به این که ما کجای حلقهی زنجیره هستیم‪ 5 force،‬میتواند متفاوت باشد و با جابهجا‬
‫استراتژی نیست که فقط به‬ ‫شدن یک حلقه میتواند سود تغییر کند‪ .‬این دلیلی است که بعضی از شرکتها ‪ forward‬یا ‪backward‬‬
‫درون یا برون نگاه کند‪ .‬ولی‬
‫‪ integration‬انجام میدهند‪ ،‬چون در یک حلقه (که حلقهی کناری است) سودآوری بیشتر است‪.‬‬
‫تفاوت در این است که نقطهی‬
‫آغاز کجاست (درون یا برون) و‬ ‫‪ 5 force‬کمیتگرا است )‪ . (qualititative‬به گذشته بر اساس دادههای ‪ historical‬نگاه میکنیم و پنج نیروی‬
‫تفاوت دیگر این است که‬ ‫رقابتی را برای آینده در نظر میگیریم‪.‬‬
‫تمرکز بیشتر بر درون است‬
‫یا برون‪.‬‬ ‫نکاتی از تمرین ‪:KSF‬‬
‫باید ‪ vision‬سازمان را ببینید که چی هست و متناسب با آن بگویید الزام یا شایستگی یا ‪ ...‬وجود دارد‪.‬‬
‫اگر ‪ leader‬هستید و ‪ vision‬هم این است که ‪ leader‬بمانید‪ ،‬باید خود را با ‪ best practice‬مقایسه کنید‪.‬‬
‫اگر ‪ challenger‬هستید و میخواهید ‪ leader‬شوید باید با ‪ average‬خود را مقایسه کنید‪ .‬اگر ‪me too‬‬
‫هستید‪ ،‬باید خودتان را بایک رقیب که یک سطح باالتر است‪ ،‬مقایسه کنید‪.‬‬

‫مایکل پورتر میگفت که اگر دو اتفاق رخ بدهد‪ ،‬سودآوری پایدار رخ میدهد‪ .‬اول این که یک صنعت چه قدر‬
‫جذاب است‪ .‬راجع به این نیروها صحبت شد‪ .‬به این ها میگویند نیروهای رقابتی چون ما فقط با رقبا‪ ،‬رقابت‬
‫نمی کنیم‪.‬‬

‫چه مواقعی باعث میشود که یک نیروی رقابتی بیشتر اثر بگذارند؟‬

 ‫‪38‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫اگر تعداد ‏رقبا زیاد شود و چه قیمت را کم کنند و یا کیفیت را باال ببرند‪ ،‬به ما فشار وارد میکنند و سود را‬
‫کم میکنند‪ .‬اگر رقبا ‪ agressive‬باشند‪ ،‬فشار رقابتی را زیاد میکنند‪ .‬ممکن است که یک صنعت رقبا‪ ،‬رقابت‬
‫بین افراد تهاجمی نباشد ولی اگر یک رقیبی وجود داشته باشد که برایش سهم بازار مهم است‪ ،‬حاضر است که‬
‫با یک قیمت پایین تر‪ ،‬محصول را ارائه دهد و ما را مجبور میکند که قیمت را کم کنیم‪ .‬مثالً یک هتل کیفیت‬
‫وقتی ضریب نفوذ اینترنت‬
‫تخت را باال میبرد و بقیه مجبور میشوند که این کار را انجام بدهند‪.‬‬
‫فیکس شد‪ ،‬دیگر ورود هر‬
‫رقیب جدیدی‪ ،‬سهم بازار بقیه‬
‫رشد‏اندک بازار‪ ،‬باعث میشود که نیروی رقابتی زیاد شود‪ .‬وقتی یک بازار در حال رشد است‪ ،‬بازیگران جدید‬
‫را کم میکند نه این که بازار‬
‫که می آیند‪ ،‬میتوانند بمانند ولی وقتی رشد اندک باشد فشار وجود دارد‪.‬‬
‫بسازد‪.‬‬
‫وقتی موانع ‏خروج ‏باال باشد و نتوان به راحتی از صنعت بیرون رفت‪ ،‬فشار رقابتی زیاد میشود‪ .‬طرف حساب‬
‫میکند که کسی شرکت من را نمیخرد و اگر بخواهند بخرند به قیمت آهن قراضه میخرند یا من به خاطر یک‬
‫قرارداد ده ساله نمیتوانم از این صنعت بیرون شوم‪ .‬در این حالت ممکن است که صنعت ‪ overcapacity‬شود و‬
‫مجبور میشوند که با قیمت کمتری ارائه دهند‪.‬‬

‫محصول‬ ‫یک‬ ‫وقتی‬ ‫اگر محصولی که ما در حال تولید هستیم‪ ،‬قابلیت تمایزپذیری نداشته باشد‪ ،‬مثالً نفت را نمیتوان ویژگیهای‬
‫فشار‬ ‫باشد‪،‬‬ ‫‪commodity‬‬
‫خاصی به آن اضافه کرد‪ .‬همین طور شکر‪ ،‬ولی ممکن است که یک محصول را بتوان ویژگیهای مختلفی را به‬
‫رقابتی زیاد میشود‪.‬‬
‫آن اضافه کرد‪.‬‬

‫هزینهی جایگزینی‪ ،‬یعنی این که من چه قدر راحت میتوانم سوئیچ کنم‪ .‬مثالً وقتی گچ میخواهیم بخریم‪ ،‬به‬
‫حالمان فرق ندارد که چه برندی را خریداری کنیم‪ .‬ولی مثالً وقتی شما یک وایمکس خریداری کردید‪ ،‬بخواهید‬
‫سوئیچ کنید‪ ،‬مدم قبلی به دردتان نمیخورد و هزینه دارید‪ .‬هر چه قدر این هزینه کمتر باشد‪ ،‬فشار رقابتی‬
‫زیادتر است‪.‬‬

‫وقتی یک رقیبی به دالیلی افزایش ظرفیت بدهد‪ ،‬فشار رقابتی زیاد میشود‪ ،‬چون برای بازگشت هزینه ثابت‬
‫حاضرند با قیمت کم تر ارائه دهند‪.‬‬

‫فشار رقابتی جایگزینهای قوی است وقتی که‪:‬‬

‫آمادگی برای جایگزین وجود دارد‪ ،‬مثالً سینمای خانگی برای سینما‬
‫قیمت جذاب جایگزین‬
‫باور به داشتن عملکرد قابل مقایسه یا بهتر‬
‫هزینه جایگزینی اندک برای مشتری‪ ،‬وقتی بخواهیم از سینما به سینمای خانگی سوئیچ کنیم‪ ،‬هزینهای وجود‬
‫ندارد‪.‬‬
‫هر کدام از چهارحالت باال رخ دهد‪ ،‬محصوالت جایگزین می تواند‪ ،‬فشار رقابتی را زیاد کند‪.‬‬
 ‫‪39‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫فشار رقابتی خریداران‪:‬‬

‫بتواند‬ ‫شرکت‬ ‫یک‬ ‫اگر‬ ‫جایی که خیلی فشار میآورد این است که خریدار بزرگ باشد و خریدهای بزرگ انجام دهد‪ .‬اگر خریدار بزرگتر‬
‫‪backward integration‬‬
‫باشد و بتواند خریدهای بزرگتری انجام دهد‪ ،‬فشار زیادتری را وارد میکند‪ .‬مثالً جاهایی که دولت خریدار‬
‫انجام دهد‪ ،‬باز هم میتواند به‬
‫است‪ ،‬فشار زیادی وارد میکند و این باعث میشود که ‪ net value‬کم شود‪.‬‬
‫ما فشار بیاورد و دیگر به جای‬
‫خرید از ما‪ ،‬خودش تولید کند‪.‬‬
‫فشار تأمین کنندگان‪ :‬مانند حالت قبل‬

‫تازه‏واردها‪ :‬‏‬

‫موانع ورود‪:‬‬

‫اگر موانع ورود پایین باشد‪ ،‬دیگر افراد که حتی بازیگر صنعت نیستند‪ ،‬می توانند به ما فشار بیاورند‪ .‬اگر حاشیه‬
‫سود ما باالست و موانع ورود پایین است‪ ،‬افراد میتوانند به راحتی وارد شوند و قیمت پایینتری ارائه دهند‪.‬‬
‫بنابراین ما هم نمیتوانیم از یک حدی قیمت را باالتر ببریم‪.‬‬

‫موانع ورود عبارتند از‪:‬‬

‫‪ -1‬مزیت مقیاس‪ :‬فرض کنید که در یک شهر ‪ 200‬هزارنفری بیمارستان ‪ 400‬تختی زدهاید‪ ،‬برای‬
‫دیگران به صرفه نیست که وارد شوند‪ ،‬چون مگر چند نفر وارد مریض میشوند؟ یا در بحث ماشین‪،‬‬
‫گفته میشود که زیر ‪ 100‬هزار خودرو‪ ،‬به صرفه نیست که تولید شود‪ ،‬اگر یک خودروساز وجود دارد‪،‬‬
‫اگر کسی بخواهد وارد شود باید هزینهی زیادی را برای این سطح تولید سرمایهگذاری کند‪.‬‬
‫‪ -2‬تمایز محصول‪ :‬در یک سری از بازارها برند خودش مانع ورود دیگران میشود‪.‬‬
‫استراتژی ژنریک (پورتر) برای‬ ‫‪ -3‬نیاز به سرمایه‬
‫چرخندان سازمان کافی نیست‪.‬‬
‫‪ -4‬هزینه تغییر (سوئیچ)‬
‫ممکن است شما به خاطر‬
‫‪ -5‬دسترسی به کانال توزیع‪ :‬یک سری شرکتها هستند که خودشان کانال توزیع دارند و یک قرارداد‬
‫تضمین حاشیه سود‪ ،‬یک‬
‫بستهاند که فقط مال ما را توزیع کن‪ .‬شما میتوانید وارد آن بازار شوید ولی نمیتوانید توزیع کنید‪.‬‬
‫قرارداد انحصاری میبندید که‬
‫دیگران نتوانند وارد شوند‬ ‫یک کانال توزیع وجود دارد که رقیب آن را قبالً باش قرارداد بسته است‪.‬‬
‫‪ -6‬فناوری انحصاری تولید‪ :‬من کاری می توانم بکنم انجام دهم که هیچ کس دیگر نمی تواند انجام دهد‪.‬‬
‫خیلی مهم است که وقتی شما‬ ‫‪ -7‬موقعیت مکانی مناسب‬
‫وارد یک بازار می شوید‪ ،‬راهها‬ ‫‪ -8‬فناوری انحصاری تولید‪ :‬مثل اپل‬
‫را پشت سرتان ببندید‬ ‫‪ -9‬منحنی یادگیری و یا تجربه‪ :‬منحنی یادگیری و مزیت مقیاس ‪ -‬منظور از صرفهجویی مقیاس این‬
‫است که بیشتر تولید کنیم تا هزینه ثابت سرشکن شود‪ .‬در منحنی یادگیری گفته میشود که من‬
‫هر چه بیشتر تولید کنم‪ ،‬مهارتم در تولید زیاد میشود و همه چیز را بر اثر تجربه به دست میآورم و‬
 ‫‪40‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫نه بر اساس تعداد خاص‪ .‬ممکن است که شما و یک رقیب ‪ fix cost‬ثابتی داشته باشید و به یک اندازه‬
‫تولید کنید‪ ،‬ولی چون شما بیش تر تجربه دارید‪ ،‬حاشیه سود بهتری دارید‪.‬‬

‫وقتی موانع ورود پایین باشد و موانع خروج آسان به نظر برسد (الزم نیست که آسان باشد) باعث میشود که‬
‫فشار تازه واردها زیادتر شود و فشار رقابتی زیاد شود‪.‬‬

‫از دید این تحلیل‪ ،‬اوضاع‬ ‫از نظر آقای مایکل پورتر‪ ،‬یک صنعت جذاب‪ ،‬صنعتی است که پنج نیروی گفته شده نتوانند فشاری به ما‬
‫پزشکان بسیار خوب و اوضاع‬ ‫بیاورند‪.‬‬
‫مشاوران مدیریتی داغون است‪.‬‬
‫فضای رقابتی برای سودآوری ایده آل است وقتی که‪:‬‬
‫ایرانیها به جز بحث سالمت‪،‬‬
‫برای‬ ‫که‬ ‫نیستند‬ ‫حاضر‬
‫رقابت معمولی باشد‬ ‫‪‬‬
‫‪ professional service‬پول‬
‫موانع ورود زیاد باشند و کسی میلی به ورود به صنعت نداشته باشد‬ ‫‪‬‬
‫پرداخت کنند‪.‬‬
‫جایگزین های خوبی موجود نباشد‬ ‫‪‬‬
‫تأمین کنندگان و خریداران از قدرت چانه زنی برخوردار نباشند‬ ‫‪‬‬

‫یک عدهای گفتند که یک عامل ششم را به پنج نیرو اضافه کردند به عنوان تکمیل کنندهها‬
‫)‪ (Complementors‬که به خصوص در صنعت ‪ ICT‬محسوس است‪ .‬مثالً وقتی که یک سیستم عامل داشته‬
‫باشید ولی کسی روی آن برنامه ننویسد‪ .‬این که آیا تکمیل کنندهها سود را محدود می کنند یا خیر‪ ،‬جای شک‬
‫است‪.‬‬

‫ممکن است که پرسیده شود آیا میتوان در صنعتی که ‪ 5 force‬نافُرمی دارد ثروتمند شد؟ جواب بله است‪.‬‬
‫آیا تمام کسانی که در یک صنعت وجود دارند به یک اندازه از وضعیت ‪ 5 force‬بهره میبرند؟‬

‫عامل دومی که مایکل پورتر اشاره میکند ‪ competitive advantage‬است‪ .‬به میزانی که شما مزیت رقابتی‬
‫داشته باشید‪ ،‬می توانید بهتر از متوسط صنعت سودآوری داشته باشید‪.‬‬

‫مزیت رقابتی چیست؟ مایکل پورتر می گوید‪ ،‬مواردی نظیر قیمت‪ ،first mover ،‬سرعت سریع تر و ‪ ...‬باعث‬
‫مزیت رقابتی نمی شوند‪.‬‬

‫ایشان سه سطح استراتژیک معرفی می کند‪ .‬سه ‪ source‬برای مزیت رقابتی پایدار مطرح میکوند و می گوید‬
‫‪ :Broad‬از لحاظ جغرافیایی‬ ‫اگر یکی از این سه استراتژی را به درستی انتخاب کنید و به درستی اجرا کنید می توانید در ‪ 5 force‬تأثیر‬
‫وسیع عمل میکنیم‬ ‫بگذارید و در صنعت باالتر از متوسط سودآوری داشته باشید‪ .‬و سقف و کف این صنعت را زیاد میکند‪ .‬مثالً‬
‫‪ :Narrow‬از لحاظ جغرافیایی‬ ‫ساوث وست سقف بلندتری در این صنعت دارد‪.‬‬
‫کوچک عمل میکنیم‪.‬‬
‫استراتژی ‪:Cost Leadership‬‬
 ‫‪41‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫شرکتهای ‪ price leader‬ممکن است که بر اساس یک استراتژی مارکتینگ‪ ،‬قیمت را کم کنند و سود را کم‬
‫‪cost leadership # Price‬‬ ‫کنند و حتی سود اقتصادی منفی باشد‪ cost leadership .‬ساختار هزینهها را به شدت کم میکند و در عوض‬
‫‪leadership‬‬
‫حاشیه سود باالیی دارد‪ .‬سودی که می برد از حجم فروش است‪ .‬مثالً ساوث وست که قیمت ‪ 100‬دالر ارائه‬
‫‪cost‬‬ ‫استراتژی‬ ‫بیک‪،‬‬ ‫میدهد (در صورتی که رقبا ‪ 200‬دالر ارائه می دهد) برای این که جایگزینش استفاده از قطار و خودرو است‪.‬‬
‫‪ leadership‬دارد‪ .‬شعار آن هم‬ ‫اینجا ساوث وست هزینهها را کم کرده است و ‪ cost leadership‬است‪ cost leadership .‬در بلندمدت به‬
‫این است که بخر‪ ،‬مصرف کن و‬ ‫دست میآید‪ .‬ساوث وست‪ ،‬فاصله بین صندلیها را کم کرده است‪ ،‬غذا نمیدهد‪ ،‬تمام ناوگان یک نوع است‪ ،‬از‬
‫بنداز دور‪.‬‬
‫فرودگاههای اصلی استفاده نمیکند‪ part to part .‬است‪ .‬همهی کارها از نظافت و موارد دیگر را تیم آنها انجام‬
‫میدهد‪ .‬قراردادهای صنفی نمیبندد بلکه قراردادهای فردی میبند تا بتواند قیمت خودش را ارائه دهد‪ .‬بین ده‬
‫تا پانزده درصد از طریق حذف آژانسها کاهش هزینه ایجاد کرده است‪ .‬ساختار سازمانی بسیار ساده دارد‪ .‬تمام‬
‫این کارها را کرده است که ‪ cost structure‬را پایین بیاورد و حتی با این کار می تواند ‪ price leadership‬هم‬
‫انجام دهد‪.‬‬

‫یک شرکت خودرویی که تند تند تولید میکند‪ ،‬تمام آپشنها را میتواند داشته باشد به شرطی که رنگش‬
‫مشکی باشد‪ .‬فورد آپشن نگذاشت‪ ،‬تولید کارگاهی را به خط تولید تبدیل کرد‪ ،‬کارگرهای ساده را جایگزین‬
‫کارگرهای تخصصی کرد‪.‬‬

‫با ‪ cost leadership‬حاشیه سود باال می رود و ضرب در حجم فروش می شود و سود باال می رود‪ .‬در این‬
‫حالت میتوان بر تأمینکنندگان با حجم سفارش باال‪ ،‬فشار آورد‪ .‬به خریداران میتوان با ارائه قیمت پایین فشار‬
‫آورد‪ .‬در ‪ cost leadership‬به ‪ economic of scale‬و یادگیری رسیدیم‪ .‬پس به این راحتی تازهواردها‬
‫نمیتوانند وارد شوند‪.‬‬
‫‪cost leadership # junk‬‬ ‫رقبا چون در حد قیمتی ما نیستند‪ ،‬به آن ها فشار وارد میکنیم‪.‬‬
‫باز هم‪ ،‬چون مطلوبیتی که از قیمت داریم‪ ،‬میتوانیم جایگزین ها را به عقب ببریم‪.‬‬

‫کسانی که جنس نامرغوب با قیمت کم ارائه می دهند‪ ،‬نمیتوانند در بلندمدت باقی بمانند‪ .‬بیک و ساوثوست‪،‬‬
‫محصوالت استاندارد ارائه میدهند‪ cost leadership .‬به معنای دادن محصول بنجل به مشتری نیست‪.‬‬

‫در مقاله استراتژی چیست مایکل پورتر گفته میشود که اگر شما بخواهید مطلوبیتی که رقبا ارائه میدهند‪،‬‬
‫شما هم ارائه دهید‪ ،‬شما مثل رقبا انجام میشوید و این سود را کم میکند‪ .‬شبیه رقبا شدن هم به ضرر خودم‬
‫می باشد و هم به ضرر رقبا‪.‬‬

‫موانع ورد برای ساوث وست‪ ،‬سخت است‪ .‬چون فرهنگی که در این ساوث وست ایجاد شده است‪ ،‬کار را برای‬
‫تازه واردها سخت کرده است‪ .‬تکرار کردن این موضوع سخت است‪.‬‬
 ‫‪42‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫سورس دوم که آقای مایکل پورتر برای ‪ compettive advantage‬میگوید‪ ،‬این است که شما کاری بکنید که‬
‫مشتری با اطمینان خاطر‪ ،‬قیمتی باالتر از متوسط به شما بدهد و ‪ cost structure‬خیلی مهم نیست‪ .‬مثالً واقعا‬
‫محصول بنز این قدری نیست که به مشتری شارژ میشود ولی مشتری حاضر است که بیشتر شارژ کند‪.‬‬

‫چگونه این کار انجام می شود؟‬

‫یک اشتباه بزرگ این است که‬ ‫مثالً جاگوار از محصول ‪ 299‬نوع محصول تولید میکند و فرد میداند که جزئی از این ‪ 299‬نفر است که این‬
‫‪differentiation‬‬ ‫=‬ ‫محصول را دارد‪.‬‬
‫‪ dfiierent‬است‪.‬‬
‫آقای مایکل پورتر اسم این را ‪ differentiation‬گذاشته است‪.‬‬

‫دو چیز سورس مزیت رقابتی است‪ .‬یا شما باید هزینهی کمتر داشته باشی یا قیمت بیشتر داشته باشید‪ .‬برای‬
‫داشتن هزینهی کمتر باید ‪ cost leader‬باشید و برای این که قیمت بیشتری شارژ کنی باید‬
‫‪ differentiation‬ارائه دهید‪.‬‬

‫‪ price leader‬شاید یک تاکتیک مارکتینگ باشد و بلند مدت نیست ولی ‪ cost leader‬بودن یک چیز‬
‫بلندمدت است‪ .‬والمارت سی سال است که ‪ cost leader‬میباشد‪ .‬والمارت هتلهایی که برای مدیرانش‬
‫میگیرد‪ ،‬به شدت اتاقها ساده است و ممکن است که یک اتاق را به چهار مدیر بدهد‪ .‬محصوالت والمارت‬
‫استاندارد است و افراد زیادی از آن می خرند‪.‬‬

‫زنجیره ارزش مایکل پورتر‪:‬‬

‫کسب و کار برای خلق ارزش برای مشتری‪ ،‬یک سری قدمهایی را بر میدارد‪ .‬هر کدام از این قدمها یک ارزشی‬
‫برای مشتری ایجاد میکند‪ .‬یک سری فعالیتهای پشتیبانی مثل ‪ HR‬وجود دارد که کمک میکنند ارزش برای‬
‫مشتری خلق شود‪ value chain .‬برای ‪ cost leader‬و ‪ differentaion‬متفاوت است و عملیات آنها فرق‬
‫دارد‪ .‬در ‪ cost leader‬وقتی یک تولیدکننده میخواهد یک چیز بخرد‪ ،‬دنبال تخفیف گرفتن زیاد است و در‬
‫حجم زیاد تولید میکند‪ .‬شرکتهایی که ‪ cost leadership‬میباشند‪ ،‬سعی میکنند که فرآیندهایشان را‬
‫به این‬ ‫‪differentiation‬‬
‫استاندارد کنند‪ .‬مثالً در طراحی لپتاپ‪ ،‬گفته میشود که فقط از یک نوع پیچ استفاده شود تا فقط یک نوع پیچ‬
‫معنا نیست که برای همهی‬
‫آدمها یک ارزش ‪unique‬‬ ‫سفارش داده شود‪ .‬در ‪ cost leadership‬دنیا برای خرید تجهیزات با ‪ differentiation‬متفاوت است‪.‬‬
‫و‬ ‫باشید‬ ‫داشته‬ ‫مکدونالد یک دستگاه خاص را سفارش میدهد که کامالً به صورت استاندارد تولید کند‪ .‬مک دونالد‪ ،‬همچنان‬
‫‪ differentiation‬به معنای‬ ‫مک دونالد تولید میکند‪.‬‬
‫‪mass‬‬ ‫‪customization‬‬
‫نیست‪.‬‬ ‫در برخی از بازارها امکان ‪ differentiate‬کردن وجود ندارد‪ .‬در بعضی از بازارها امکان این که یک نفر‬
‫‪ differentiate‬باشد و دیگری ‪ cost leader‬وجود ندارد‪ .‬در بعضی از بازارها هر دو ممکن است که وجود‬
‫داشته باشند‪.‬‬
 ‫‪43‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫چرا ‪ differentiation‬به معنای ‪ different‬بودن نیست؟‬

‫شرکت دل این امکان را فراهم میکند که شما به جای رفتن به فروشگاه و کامپیوترهای از قبل همبندی شده را‬
‫هر گردی گردو نیست‪ .‬هر‬
‫بخرید‪ ،‬بروید روی سایت و هزارنوع ترکیب را بتوانید انتخاب کنید‪ .‬و همچنین راهنماییهای فنی را حین‬
‫‪different‬ای‬
‫سفارش میدهد‪ .‬موقعی شرکت دل این خدمت را ارائه داد که دیگر شرکتهای کامپیوتری روی وبسایت‬
‫‪ differentiatiion‬نیست‪.‬‬
‫ماکزیمم اطالعات فروشگاههایشان را داشتند‪ .‬این ‪ different‬بودن است‪.‬‬

‫در ساوثوست‪ ،‬افراد که در آن جا کار میکنند خیلی متفاوت میباشند‪ ،‬این ‪ different‬بودن است و‬
‫‪ differentiation‬نیست‪.‬‬

‫رستورانی که در هوا است‪ different ،‬است یا‪ differentiation‬؟ باید نگاه کرد که مشتریان چه قیمتی را‬
‫پرداخت میکنند؟ اگر مشتریان با خیال راحت پول زیادتری پرداخت میکنند‪ differentiation،‬رخ داده است‪.‬‬
‫شرط الزم و کافی برای ‪ differentiation‬قیمت باالتر از متوسط بازار است‪ .‬اپل حتماً چیزی دارد که قیمت‬
‫باالتری میدهد‪ .‬در واقع سود این شرکت میبایست از ‪ price‬زیادش باشد‪ ،‬نه سود به خاطر ‪cost structure‬‬
‫باشد‪.‬‬

‫آقای مایکل پورتر جوان میگوید که این دو مانعهالجمعاند‪ .‬یعنی نمیشود هم ‪ cost leader‬بود و هم‬
‫‪ .differentiation‬خیلیها رفتند مواردی مثل کیس دل را پیدا کردهاند و میگویند این مثال نقض این موضوع‬
‫است‪ .‬در صورتی که دل ‪ diiferent‬بودن دارد نه‪. differentiation‬‬

‫پورتر پیر سر این موضوع کوتاه آمده است ولی استاد نظرش به پورتر جوان نزدیکتر است‪.‬‬

‫فورد یک چیز را میلیون بار در ثانیه تولید میکند و این ‪ different‬است‪ .‬کمیابی است که باعث‬
‫‪ differentiation‬میشود نه چیزی که در ثانیه میلیون بار تولید شود‪ .‬مثالً جگوار خیلی کمیاب است و این‬
‫‪ differentiation‬است‪.‬‬

‫آقای مایکل پورتر میگوید که در آن واحد نمیتوانید هر دو را پیگیری کنید‪ .‬اول دنبال یک خرگوش بدو‬
‫بگیرش و بعد برو دنبال دیگری‪ .‬میگوید شما ابتدا مثالً ‪ cost leader‬بشو و بعد برو به سمت‬
‫‪ .differentiation‬در این حالت سود این شرکت بسیار باال است‪ .‬تویوتا با روشهایی مثل ‪lean production‬‬
‫قیمت را پایین آورده است و محصوالت خوبی را ارائه میدهد و به نوعی میتوان گفت که هم ‪ cost leader‬و‬
‫هم ‪ differentiator‬است‪.‬‬

‫باید بتوان از ‪ unique value‬شرکت‪ price premium ،‬به مشتری شارژ کرد‪ .‬در ‪،differentiation‬‬
‫‪ product innovation‬مهم است‪ creativity .‬و آزادی عمل در ‪process innovation ،cost leadership‬‬
‫مهم است‪ .‬در هر دو حالت ‪ Brand‬وجود دارد ولی ممکن است که ‪ position‬آن متفاوت باشد‪ .‬مثالً در گوگل‬
‫‪44‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫شما ‪ 15‬درصد وقت را آزاد هستید که در جاهای دیگر کار کنید ولی در حالت ‪ cost structure‬شما هشت‬
‫ساعت خود را کامل درگیر کار هستید‪.‬‬

‫در بازار ‪ commodity‬ممکن است که بازار اجازه ‪ differentiate‬بودن به شما ندهد‪ .‬در مورد چایی شما خیلی‬
‫نمیتوانید با محصول بازی کنید و تفاوت ایجاد کنید‪ .‬در صورتی که میتوان روی نبات کارهای زیادی کرد‪.‬‬

‫اول‪ ،‬باید دید که آیا بازار به شما اجازه ‪ differentiate‬شدن میدهد یا خیر‪ .‬دوم این که آیا شما توانمندی‬
‫کافی دارید یا خیر؟ اگر این دو موضوع باشد‪ ،‬ممکن است که شما استراتژی ‪ differentiation‬را بتوانید داشته‬
‫باشید‪ .‬پس محیط و توانمندی میتواند بگوید که شما میتوانید ‪ differentiate‬انجام دهید یا خیر؟ مثالً‬
‫شرکتهای مهندسی یک محصول خاصی را تولید میکنند و خودشان برای آن قیمت میگذارند‪ .‬یک کتری‬
‫میسازند که تانک از روی آن رد شود‪ ،‬طوریاش نشود و ‪ 500‬دالر ارائه میدهد‪ .‬این جا استراتژی‬
‫‪ differentiation‬به خاطر عوامل محیطی که کسی نمیخرد‪ ،‬شکست میخورد‪.‬‬

‫فرض کنیم که استراتژی ‪ differnetiation‬است‪ .‬چگونه میتوان پنج نیرو را به عقب راند؟‬

‫در مورد رقبا‪ ،‬یک ‪ unique value‬ارائه میشود که دیگری نمیتواند ارائه کند و عمالً با رقبا وارد رقابت‬
‫نمیشود‪ .‬اگر تعداد رقبا زیاد باشند و با ما هم سطح شوند‪ ،‬یا وارد جنگ قیمتی و یا وارد جنگ کیفیتی‬
‫میشویم که در هر دو حالت‪ ،‬به ضرر ما است و در هر دو صورت این به نفع مشتری است‪.‬‬

‫در مورد تأمینکنندهها‪differentiate ،‬بودن‪ ،‬چون ما در بازار برند داریم‪ ،‬ممکن است که تأمینکنندهها‬
‫عالقهمند باشند که با ما کار کنند‪ .‬مثالً شرکت نرمافزاری میگوید که من حاضرم با تو با قیمت کمتری کار کنم‬
‫که در ‪ vendor list‬باقیبمانم‪.‬‬

‫تازه واردها به این خاطر نمیتوانند وارد شوند‪ ،‬چون دستیابی به ‪ unique value‬خیلی است‪ .‬ممکن است که با‬
‫یک ابزاری بتوان با ‪ cost leadership‬جنگید ولی به دست آوردن ‪ unique value‬خیلی سخت است‪ .‬مثالً‬
‫ممکن است که یک عطر تبلیغ کند که من گرانترین عطر دنیا میباشم‪ ،‬چون عطر معموالً به عنوان هدیه‬
‫خریداری میشود فردی که برایش عطر خریده میشود‪ ،‬میداند که گرانترین عطر دنیا را برایش خریدهاند‪.‬‬

‫در ‪ cost leadership‬تازهواردها میتوانند به صورت کوتاه مدت ضربه بزند و این کار را با ‪cost leadership‬‬
‫انجام دهند‪ ،‬ولی به دست آوردن ارزش ویژه‪ ،‬کار هر کسی نیست‪.‬‬

‫در مورد محصوالت جایگزین‪ loyalty ،‬باعث میشود که جایگزینها عقب بروند‪.‬‬

‫در مورد مشتریان‪ ،‬هزینهی روانی برای سوئیچ کردن مشتری که به ما عادت کرده است‪ ،‬باال است و ‪unique‬‬
‫‪ value‬به گونهای است که با خواستههای مشتری ‪ match‬شده است‪.‬‬
 ‫‪45‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫مایکل پوتر‪:‬‬

‫‪ -1‬ساختار صنعت‪ :‬همان پنج نیرو است‪.‬‬

‫‪ -2‬مزیت رقابتی)‪ . (cost leadership & differentiation‬که اینها میتوانند در یک بازار ‪ narrwo‬یا‬
‫بزرگ باشند‪.‬‬

‫بدیهی است که ‪ cost leadership‬و ‪ differentiation‬دو سر یک طیف میباشند‪ .‬در یک بازار میتواند ‪n‬‬
‫سازمان وجود داشته باشد که استراتژی آنها ‪ differentiation‬باشد‪.‬‬
‫یک انتقادی که به آقای مایکل‬
‫جدا از اینکه استراتژیِ من ‪ differentiation‬هست یا نیست‪ .‬در بلند مدت میتوان کارهایی کرد که متناسب‬
‫پورتر وجود دارد‪ ،‬این است که‬
‫خیلی محیطگرا است ولی این‬
‫با استراتژی باشد و در ضمن ساختار صنعت را تغییر دهد‪ .‬مثالً با یک رقیب‪ ،‬یک ادغام افقی انجام بدهم و به‬
‫انتقاد خیلی وارد نیست‪ .‬انتقاد‬ ‫نسبت ساپالیر ‪ bargaining offer‬بهتری داشته باشیم‪ .‬می توان ‪ backward integration‬انجام داد و‪. ...‬‬
‫دیگر به مایکل پورتر در مورد‬
‫یکی از اشتباهاتی که در ‪ force 5‬و زنجیره تأمین وجود دارد این است که صرفاً از اینها نقاط ضعف و تهدید‬
‫‪ force 5‬این است که این‬
‫بیرون میآورند و بعد از طریق ‪ SWOT‬برنامهریزی میکنند‪ .‬مایکل پورتر میگوید که من اینها را ارائه میدهم‬
‫خیلی ‪ qualitive‬میباشد‪ .‬اما‬
‫این ماهیت پنج نیرو میباشد‪.‬‬ ‫که با ساختار صنعت آشنا شوید و ‪ generic strategy‬ارائه دهید‪.‬‬

‫آقای مایکل پورتر یک ‪ process model‬خاص ندارد‪ .‬ممکن است خود شما یک ‪ process model‬پیدا کنید‪.‬‬
‫یک‪ process model‬ای به دست میآید که خود فردی که استراتژی تدوین میکند به دست آورده است نه‬
‫این که مایکل پورتر ارائه داده باشد‪.‬‬

‫آقای ‪ hacks‬مدل مثلثی را ارائه میدهد‪ .‬دیدگاه آقای مایکل پورتر خیلی پذیرفته شدهتر است‪ .‬آقای مایکل‬
‫پورتر بیس اقتصاد خرد بهتری دارد‪ .‬آقای مایکل پورتر به خاطر این که اقتصاد خوانده است‪ ،‬توانسته است‬
‫مسائل اقتصاد را وارد استراتژی کند‪ .‬این نگاه‪ ،‬یعنی نگاه آقای ‪ hacks‬این طور است که در بعضی از موارد‬
‫میتوان بهتر موفقیت شرکتها را بررسی کرد‪.‬‬

‫دانش مدیریت استراتژیک بررسی میکند که بگوید چرا شرکتهای موفق‪ ،‬موفقاند و چرا بعضی شرکتها پول‬
‫در نمیآورند‪ .‬همچنین دنبال این است که به ما بگوید که چگونه سودآور باشیم‪.‬‬

‫در بعضی از کسبوکارها‪ KSF ،‬خیلی بهتر میتواند دالیل موفقیت را توجیه کند‪.‬‬

‫این قدر از کلمه ‪ competetive advantage‬استفاده شده است که هیچ مرز روشنی اکنون برای آن وجود‬
‫ندارد‪ .‬ممکن است مواردی مثل ‪ learning‬و‪ ...‬مزیت رقابتی نباشد‪ .‬اکنون یک دیدگاه وجود دارد که بر خالف‬
‫نظر پورتر میگویند که ‪ sustainable cometitive advantage‬وجود ندارد و مزیت رقابتی کوتاه مدت وجود‬
‫دارد‪ .‬ولی مثال نقض این موارد ‪ BMW‬و والمارت میباشد که سالها سر مزیت رقابتی خود ماندهاند‪ .‬یک مزیت‬
‫‪46‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫رقابتی وجود دارد که خیلی شفاف است ولی یک مزیت رقابتی وجود دارد که در کتابهای مدیریتی و بازاریابی‬
‫وجود دارد که خیلی مخدوش است‪.‬‬

‫طراحی استراتژیک با رویکرد منابع‬

‫در تمام رویکردهایی که گفته میشود‪ ،‬همیشه دو نگاه وجود دارد‪ -1 :‬نگاه به درون ‪ -2‬گاه به برون‪ .‬عمالً در‬
‫تمام این رویکردها استراتژی کمک میکند که درون و برون با همدیگر ارتباط برقرار کنند‪ .‬در ‪ KSF‬از قواعد‬
‫بازی که به محیط بر میگردد‪ ،‬شروع میکنیم‪ .‬پورتر مشخصاً نقطه آغاز از بیرون دارد‪ .‬در صورتی که‬
‫‪ Resource Based View‬مشخصاً از درون نگاه میکند ولی برای رسیدن به استراتژی به برون نگاه میکند‪.‬‬

‫شرط مایکل پورتر‪ ،‬اول پنج نیرو بود و سپس این که من در هر کانتکستی که هستم‪ ،‬آیا مزیت استراتژیک دارم‬
‫یا خیر؟‬

‫روهی دیگری از دانشمندان و محققان‪ ،‬میگویند که ریشهی مزیت رقابتی از منابع ارزشمند کمیابی است که‬
‫شما دارید و دیگران ندارند‪ .‬شما به یک لوکیشینی دسترسی دارید که دیگران ندارند‪ .‬شما تکنولوژی‪ ،‬برند‪،‬‬
‫منابع مالی دارید که دیگران ندارند‪ .‬ممکن است که شما رابطهی خوبی با دولت داشته باشید و بتوانید‬
‫پروژههایی را بگیرید که دیگران نمیتوانند‪ .‬شما و رقبا ممکن است که استراتژی یکسانی داشته باشید‪ .‬یک‬
‫پوزیشن داشته باشید‪ .‬در یک صنعتی باشید‪ .‬اما آنچه تفاوت را ایجاد میکند‪ ،‬منابع است‪ .‬این ادعا هم شواهد‬
‫تجربی و هم شواهد آماری دارد‪ .‬بنابراین هم از نظر آماری و هم از نظر تئوریک‪ make sense ،‬میکند‪ .‬به این‬
‫افراد ‪RBVian‬ها یا ‪ Insideout‬میگویند‪.‬‬

‫این منابع یا ‪ asset‬ها به سه دسته تقسیم میشوند‪ .‬یا ملموس یا غیرملموس‪ .‬یا انسانی‪ .‬ملموس‪ ،‬داراییهای‬
‫فیزیکی مانند تجهیزات و کارخانه میباشد‪ .‬داراییهای ناملموس‪ ،‬مثل تکنلوژی‪ ،‬ارتباط میباشد‪ .‬مثالً من به‬
‫خاطر چندین سال تجربه در بازار فرش‪ ،‬به راحتی میتوانم هر اطالعاتی که خواستم را به دست آورم در صورتی‬
‫که ممکن است یک شرکت مشاوره باید هزینه و زمان پرداخت کند‪ .‬بعضیهایی که کریدت باالتری دارند‪ ،‬ابتدا‬
‫جنس را می خرند و بعد پولش را پرداخت میکنند و سودش را از قبل گرفتهاند‪ .‬این ‪Relational capital‬‬
‫است‪ .‬داراییهای انسانی‪ ،‬مجموعه دانش و مهارت و نظام انگیزشی که پشت آدمها وجود دارد‪ .‬چیزی که باعث‬
‫می شود که گوگل میشود کارخانه ایده و گوگل دارایی انسانی دارد که مایکروسافت ندارد‪.‬‬

‫آیا اینها به تنهایی میتواند ما را به مزایای استراتژیک برساند‪.‬‬

‫قابلیتهای سازمانی‪ :‬توانمندی است که بتواند داراییها را به عنوان وردی بگیرد و به ارزش تبدیل کند‪ .‬از‬
‫جنس دستور العمل نیستند و این قدر تکرار شده اند که درون وجود سازمان رفتهاند‪ .‬ممکن است که نمود‬
‫فیزیکی ‪ process map‬باشد ولی واقعیت کارهایی است که به صورت روزمره توسط سازمان به بهترین شکل‬
‫انجام میشود‪.‬‬
 ‫‪47‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫مثالً شرکتهای خودروسازی یکی از مهم ترین فرآیندهایشان ‪ New Product Development‬اشان است که‬
‫قبالً پنج سال بود و اآلن به هجدهماه رسیده است‪ .‬یکی از این شرکتها‪ ،‬این فرآیندش را کتاب کرد و بیرون داد‬
‫جنس‬ ‫از‬ ‫‪،Capability‬‬
‫ولی ‪ capability‬از جنس ‪ practice‬میباشد‪ .‬برای این که به نتایج استراتژیک تبدیل شود باید برای مشتری‬
‫به‬ ‫که‬ ‫است‬ ‫فرآیندهایی‬
‫عادی‬ ‫و‬ ‫روزمره‬ ‫صورت‬ ‫خلق ارزش کند‪ .‬مثالً داشتن یک استخر خوب و داشتن توانمندی برای استفاده بهینه از استخر‪ ،‬برای مشتری‬
‫‪ Practice‬میشوند‪.‬‬ ‫خلق ارزش نمیکند‪ .‬اگر به خلق ارزش رسید‪ ،‬آیا نتیجهی استراتژیک حاصل شده است؟ اگر من بهتر از رقبا‬
‫خلق ارزش کنم‪ ،‬به نتیجه استراتژیک رسیده است‪.‬‬

‫مختصات وریسا‪ :‬تقلیدپذیر‪ ،‬جایگزینپذیر و انتقالپذیر بودن تواناییها و مالکیتپذیر نبودن باعث میشود که‬
‫نتایج استراتژیک حاصل نشود‪ .‬در صورتی که اینها مناسب باشند‪ ،‬به ‪ competitive advantage‬میرسیم‪.‬‬
‫سپس با توجه به ‪ otherfactors‬به نتایج استراتژیک میرسیم‪.‬‬

‫قرار نیست که در همه زنجیره کسب و کار‪ ،‬اول باشیم‪ .‬باید در یک جا مثل مارکتینگ تاپ باشیم و بقیه در حد‬
‫استاندارد باشیم‪ .‬شرکتهای مهندسی اکثرا توانمندی فنی دارند ولی توانمندی بازاریابی ندارند‪ .‬همیشه یک‬
‫سری قابلیتهای مکمکل کنار قابلیتهای متمایز نیاز است و این میتواند ما را به نتایج استراتژیک برساند‪.‬‬

‫توانایی ‪ +‬داراییها (اولی از جنس تونستن و دومی از جنس داشتن)‬

‫‪ RBVian‬ها در مجموع شش ویژگی دارند‪:‬‬

‫‪ -1‬آن چیز باید ارزش برای مشتری خلق کند‪ .‬اگر ایران خودرو منبع طال داشته باشد‪ ،‬برای مشتری‬
‫خلق ارزش نمیکند‪.‬‬
‫‪ -2‬باید کمیاب باشد‪ .‬چون به یک میزان با مال رقبا ارزش ایجاد میکند‪ ،‬به درد نمیخورد‪.‬‬
‫‪ -3‬مالکیتپذیری‪ :‬یک چیز ممکن است که هزینههایش از ارزشی که خلق میکند بیشتر باشد‪.‬‬
‫‪ -4‬قابلیت تقلید نداشته باشد‪ .‬اگر سالن رنگ ایران خودرو توسط رقبا بتواند تقلید شود‪ ،‬در درازمدت به‬
‫درد نمیخورد‪.‬‬
‫‪ -5‬جایگزینپذیری‪ :‬مثال کوماتسو که قبالً گفته شد‪.‬‬
‫‪ -6‬نیروی انسانی‪ :‬بهترین نیروی انسانی را هم اگر داشته باشم‪ ،‬ممکن است که نیروی انسانی جا به جا‬
‫شوند‪ .‬نیروی انسانی‪ ،‬دانش فنی یا ‪ ...‬نباید‪ ،‬قابل انتقال باشد‪.‬‬

‫مالکیت پذیری‪:‬‬

‫مثال‪Asset Manager ،‬ها و ‪Private Banking‬ها است‪ .‬چه کسی برای مشتری خلق ارزش میکند؟ همان‬
‫اکانت منیجر که برای شما سرمایهگذاری میکند؟ همیشه بین این شرکتها دعوا است‪ .‬بنابراین همیشه سهم‬
‫بیشتری از سازمان را مطالبه میکنند‪ .‬بنابراین هم برای شرکت و هم برای مشتری ارزش خلق میکنند‪ .‬شما‬
‫ممکن است که پیمانکار خوبی داشته باشد و برای شما ارزش خلق کند ولی مبلغی که شارژ میکند‪ ،‬این است‬
 ‫‪48‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫که مالکیتپذیری به سمت او باشد‪ .‬اگر روبرتوکارلوس را به یاد آورید‪ .‬خلق ارزشی برای تیم میکرد و شوتها و‬
‫گلهایی میزد که دیگران نمیزدند‪ .‬این فرد منافعش مالکیت پذیر نیست‪ .‬چون همیشه دعوا میکند که مثالً‬
‫بنابراین ممکن است که یک‬
‫من باید به اندازه دیوید بکام حقوق بگیرم‪ .‬در نهایت باشگاه میگوید که من این منبع را دارم و برایم خلق ارزش‬
‫دارایی همهی پنج ویژگی را به‬
‫می کند ولی برایم در نهایت سودی نمیماند‪.‬‬
‫خوبی داشته باشد‪ ،‬ولی چون‬
‫ندارد‪،‬‬ ‫مالکیتپذیری‬ ‫در استراتژی یک مفهومی به نام ‪ Competency‬و ‪ Core Competency‬وجود دارد‪ .‬شرکتهایی که چند‬
‫سودآوری نداشته باشد‪.‬‬
‫کسبوکاره و چند محصوله میباشند ممکن است که یک ‪ core competency‬داشته باشند‪ .‬مثال این موضوع‬
‫هوندا است که در بخشهای مختلف ‪ core competency‬اش دیده میشود‪ .‬در قایق موتوری دیده میشود‪ .‬در‬
‫ماشین چمنزنی دیده میشود‪ core competency .‬یک توانمندی وجود دارد که در بخشهای مختلف دیده‬
‫شود‪ .‬عدهای مانند همل‪ ،‬معتقداند که ‪ competency‬همان ‪ capability‬است‪ .‬عدهای میگویند که این دو‬
‫متفاوتاند و یکی از جنس دانش و دیگری از جنس مهارت است‪.‬‬

‫سوال این است که ‪ copmetency‬و ‪ cpability‬با چیزی که آقای پورتر در مقاله ی "استراتژی چیست" چه‬
‫فرقی دارد؟‬

‫عالوه بر این که مایکل پورتر اعتقاد دارد که کسب و کار را باید به صورت جامع دید‪ .‬آقای مایکل پورتر میگوید‬
‫که برای موفقیت یک سازمان‪ ،‬مجموع اکتیوتیها باید با همدیگر همافزایی داشته باشند و با همدیگر خلق ارزش‬
‫کنند‪ .‬در ‪ copmetency‬این دیده نمیشود‪.‬‬

‫نگاه ‪ RBV‬میگوید که سود ریشه در دارایی دارد که وریسا باشد‪ .‬دیدگاه ‪ RBV‬هم از لحاظ تجربی و هم منطقی‬
‫قانع کننده است‪ .‬آقای گرنت‪ ،‬مدلی برای این موضوع طراحی کرده است‪.‬‬

‫یک بار گفتیم که مدیریت استراتژیک یک فرآیند است و یک بار گفته شد که دانش مدیریت استراتژیک به چرا‬
‫و چگونگی موفقیت کسب و کارها پاسخ میدهد‪ .‬تئوریهایی مثل ‪ KSF‬و ‪ RBV‬و ‪ Strategic fit‬و ‪BOS‬‬
‫میگویند که چرا سازمانها موفق میشوند و عالوه بر این جنبهی تجویزی هم دارند‪ .‬یکی از مشکالتی که ‪RBV‬‬
‫دارد‪ ،‬قسمت تجویزی از قسمت توصیفیاش‪ ،‬ضعیفتر است‪ .‬مثالً سوآت با همگی سادگیاش‪ ،‬یک منطق روشن‬
‫یک مقدار در پل زدن از‬ ‫برای تجویز دارد‪ .‬ولی یک ابزار رادست که بتواند به خوبی توسط مشاوران‪ ،‬برنامهریزان و کارشناسان استفاده‬
‫چرایی به چگونگی ‪RBV‬‬
‫شود در ‪ RBV‬وجود ندارد‪ .‬یک چارچوب وریسا وجود دارد ولی با این چه میتوان کرد؟‬
‫ضعیف است‪.‬‬
‫مدلی که آقای گرنت پیشنهاد می کند این است که منابع و قابلیتهای سازمانی را بشناسید‪ .‬وقتی آقای گرنت‬
‫میگوید ‪ ، Resource‬منظورش ‪ capability‬است‪ capability .‬از جنس توانمندی است‪ .‬هر دوی اینها را‬
‫گرنت یکی حساب کرده است‪ .‬مدلی که گرنت پیشنهاد میکند‪ ،‬شامل چهار مرحله است‪:‬‬

‫گام اول‪ :‬شناخت این تواناییها است‪.‬‬

‫‪49‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫گام دوم‪ :‬دیدن ارتباط بین این است که رابطههای بین‪ Asset‬ها و ‪ capability‬چگونه است‪ .‬مثالً ایران‬
‫پتانسیل گردشگری خوبی دارد ولی نمیتواند استفاده کند‪ .‬آیا از این منابع میتوان به خوبی استفاده کرد؟ این‬
‫مرحله در واقع کمک میکند که سازمان را بهتر شناسایی کرد‪ .‬آیا از سرمایهها میتوان به خوبی استفاده کرد؟‬

‫گام سوم‪ :‬در این گام‪ ،‬دو سوال پرسیده می شود‪ :‬اول‪ ،‬این قابلیتی که ما داریم در این صنعت چه قدر مهم‬
‫است؟ چه قدر با‪ KSF‬های صنعت ‪ match‬میشود‪ .‬دوم اینکه من چه قدر نسبت به رقبا بهترم‪ .‬این که چه قدر‬
‫دارایی مهم است‪ ،‬بستگی به محیط دارد‪.‬‬

‫گام چهارم‪ :‬با توجه به دو سوال قبلی به یک ماتریس میرسیم و بسته به این که در کدام از این چهارخانههای‬
‫می افتد‪ ،‬ممکن است که تصمیم گرفته شود که یک چیز برونسپاری شود یا اهرم شود‪ .‬این جاست که وارد‬
‫حوزههای استراتژی میشویم‪.‬‬

‫اگر شرایط در حالت ‪ key weaknesses‬بود‪ ،‬باید این مسئله را به گونهای حل کرد‪ .‬ممکن است که سراغ‬
‫‪ merge and acquisiton‬رفت‪ .‬جایی هست که یک حوزه مهم است و من هم توش قوی هستم‪.‬‬

‫برای جاهایی که قوی هستیم‪ ،‬یا میتوان منابع را خرید‪ .‬یا قرض گرفت‪ :‬مثالً بانک صنعت و معدن شعبه برایش‬
‫خیلی مهم نیست‪ ،‬ولی باید همهجا خدمات بدهد‪ .‬پس با بانک ملی قرارداد میبندد که این خدمات را برای من‬
‫انجام بده و یک درصدی را بگیرم که این میشود‪ ،‬شراکت استراتژیک‪ .‬یکی از روشهای پایدار کردن منابع‪،‬‬
‫انتشار منابع است‪ ،‬به خصوص در حوزهی دانش‪ .‬یکی دیگر از چیزهایی که میتوان انجام داد‪ ،‬حفظ و تثبیت‬
‫منبع است‪ .‬کار دیگر ایجاد پلتفرم مشترک است‪ .‬فرض کنید شما در خودروسازی بدنه ماشین را عوض میکنی‬
‫ولی داخل ماشین را عوض نمیکنی‪ .‬این پلتفرم میشود‪ .‬اولین بار که ماشینهای ‪ SUV‬میخواست بیاید‪ ،‬دو‬
‫سه شرکت با هم ‪ joint‬شدند و زیرماشین را با هم ساختند ولی بدنه را هر کس برای خودش میساخت‪ .‬مثالً‬
‫در لباسشویی مهمترین چیز‪ ،‬موتور آن است‪ .‬آن را فیکس نگه میدارند و ظاهرش را تغییر میدهند‪ .‬در واقع‬
‫شما یک منبع مهمی دارید‪ ،‬ولی آن را چند جا استفاده میکنید‪ .‬شرط پلتفرم بودن این است که در یک‬
‫بیزینس باشد‪ .‬آمازون ابتدا در حوزهی کتاب بود و سپس وارد حوزهی غذای حیوانات خانگی شد‪ ،‬چون به این‬
‫‪50‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫نتیجه رسیده بود که اکثر کتابخوانها‪ ،‬حیوان خانگی دارند‪ .‬مثالً والت دیزنی شهربازی زد تا برای نسل قبل‬
‫نوستالژیک باشد و بچه هایشان را هم بیاورند‪.‬‬

‫فروش منبع‪ :‬مثالً شما آبمیوه گلشن تولید میکنید‪ ،‬سی در صد ظرفیت خالی است‪ .‬میتوانید برند را در هفتاد‬
‫درصد تولید کنید و بقیه ظرفیت را برای رقیب تولید کنید‪.‬‬

‫تکمیل منبع‪ :‬یک منبع کنار منبع قبلی اضافه میکنید‪ .‬مثالً من توانمندی مهندسی خوبی دارم ولی مشکل‬
‫مارکتینگ دارم‪ ،‬یک تیم مارکتینگ اضافه میکنم تا تیم تکمیل شود‪.‬‬

‫وقتی از نگاه ‪ RBV‬و یا پنج نیرو نگاه میکنیم‪ ،‬ممکن است که به نتایج متفاوتی برسیم‪ .‬همچنین ممکن است‬
‫که به یک نتیجه برسیم ولی استداللهای مختلفی وجود داشته باشد‪.‬‬

‫اما وقتی از ‪ positioning‬نگاه میکنیم مستعد این هستم که از دیدگاه رقابت و درون صنعتی نگاه کنیم ولی در‬
‫حالت ‪ RBV‬خودمان را درگیر یک صنعت نمیکنیم‪ .‬مثالً یک شرکت پخش کپسولهای گاز که لجستیک قوی‬
‫داشت‪ ،‬از این قابلیت در دیگر صنعتها استفاده کرد‪ .‬وقتی از ‪ RBV‬نگاه میکنیم‪ ،‬ممکن است که وارد‬
‫صنعتهای دیگر شویم ولی از دید ‪ positioning‬نهایتا به سمت ‪ backward foreward integration‬برویم و‬
‫آن هم به خاطر مسائل رقابتی است‪ .‬شرکت جنرالالکتریک‪ ،‬شرکت ‪ GE Capital‬میزند و وقتی دیگر مشتریان‬
‫از او خرید میکنند به آنها میگوید که برو تا ‪ GE Capital‬برایت فایننس کند‪ .‬بخش درآمد زیادش از بخش‬
‫مالیاش است‪.‬‬

‫در مثال فروشگاه رفاه از دیدگاه پنج نیرو این است که با نود و پنج درصد خرده فروش سنتی‪ ،‬رقابت کنیم‪.‬‬
‫‪ positioning‬عینکش در یک صنعت است ولی ‪ RBV‬خودش را به هیچ صنعتی محدود نمیکند‪.‬‬

‫علیرغم این که هر کدام از این دو دیدگاه میتواند ما را به راههای مختلف هدایت کند‪ .‬از‪ ، KSF‬و ‪ SWOT‬و‬
‫‪Positioning‬و ‪ RBV‬ممکن است که به نتایج مشابه برسیم ولی روش رسیدن به اینها بسیار مختلف است‪.‬‬

‫در ‪ RBV‬مستعد ‪ Diversification‬میشویم‪ .‬مثل کارهای متنوع آمازون و ‪ GE‬که در صنایع کامالً جدیدی وارد‬
‫میشوند‪ .‬ا ین پتانسیل هست که به صنایع جدید برویم‪ .‬ذات دیدش این است که میگوید اگر قابلیتی وجود‬
‫دارد‪ ،‬باید آن را ‪ leverage‬کرد و در صنایع جدید استفاده کرد‪.‬‬

‫استراتژی‏اقیانوس‏آبی ‏‬
‫دو محقق بررسی کردند که شرکتهایی که در بازه زمانی پنج ساله یک رشد زیادی داشتند‪ ،‬چه وجه مشترکی‬
‫داشتند‪ .‬به مفهوم اقیانوس آبی رسیدند و دو کتاب هم ارائه کردند که اآلن جزء دیدگاههای پذیرفته شده در‬
‫مدیریت استراتژیک است‪ .‬ادبیات مدیریت استراتژیک در این شرکتها به یک سبک دیگر پیدا کردند‪ .‬در نگاه‬
 ‫‪51‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫سنتی‪ ،‬همیشه به دنبال رقابت در بازارهای سابق هستیم ولی در شرکتهای بررسی شده (اقیانوس آبی) بازار‬
‫جدیدی خلق میشود‪ .‬در بازارهای سنتی یک تقاضای جدیدی را ارائه میکنند‪ ،‬یعنی چیزی ارائه میکنند که‬
‫طبق مقاله استراتژی چیست‪،‬‬
‫پورتر دو محور مد نظر است‪،‬‬ ‫تا کنون ارائه نمیشده است‪.‬‬
‫مطلوبیت ناشی ار ارزش ویژه و‬
‫در نگاه سنتی‪STP ،‬مطرح است و با سگمنتیشن شروع میشود ولی در اقیانوس آبی خلق بازار مطرح است و‬
‫بعد مطلبویت ناشی از قیمت می‬
‫مفهوم‪ non-customer‬ها مطرح است و خود به خود وقتی در بازار فعلی‪ ،‬مشتریان فعلی تقسیمبندی میکنم‪،‬‬
‫شود‪ .‬در نگاه سنتی‪ ،‬گفته‬
‫در یک جنگم که یکی جنگ قیمتی و یکی جنگ کیفیت است‪ .‬این جا یک جنگ است و خون ریخته میشود‪،‬‬
‫میشود که بین این دو بعد باید‬
‫یک ترید آف ایجاد کرد‪.‬‬ ‫در نتیجه اقیانوس قرمز است ولی در نگاه جدید‪ ،‬این حالت وجود ندارد و همه چیز آرام است و اقیانوس آبی‬
‫است‪.‬‬

‫این دو بزرگوار که اقیانوس آبی را معرفی کردند‪ ،‬به نگاه پورتر طعنه میزنند‪ .‬یکی از کیسهایی که اینها مطرح‬
‫میکنند‪ ،‬ساوثوست است‪ .‬میگویند که ساوث وسط غیرمشتریها را به مشتری تبدیل کرده است‪ .‬میگوید‬
‫کسانی بودهاند که تاکنون از هواپیما استفاده نمیکردند ولی قیمت را این قدر پایین آورده است که اینها هم از‬
‫هواپیما استفاده نمیکننند‪ .‬ساوثوست کالً یک مسیری متفاوت از دیگران خلق کرده است‪ .‬در واقع رقباش‪،‬‬
‫کسانی هستند که از اتوبوس با کیفیت مثال استفاده میکردند ولی ساوثوست با سرعت بیشتری خدمات ارائه‬
‫میدهد‪.‬‬

‫گام اول‪ :‬باید بفهمید که وضعیت چه جوری است؟ تو کجایی؟ رقبا کجا هستند؟‬

‫چه جوری بفهمیم؟ بوم استراتژی‪ .‬تمام پارامترها را نورماالیز کن و خودت و رقبایت را روی نمودار بیار‪ .‬این‬
‫باعث میشود که بفهمیم آیا شرکت من و رقبا در اقیانوس قرمز گیر افتاده ایم یا نه؟ اگر الگوی به دست آمده‬
‫شبیه هم باشد‪ ،‬می شود فهمید که در اقیانوس قرمز هستیم‪.‬‬

‫دو‪ :‬صنعت چه قدر جای رشد وجود دارد؟ چه قدر صنعت واگراست و چه قدر همگرا است‪.‬‬

‫سه‪ :‬کجاها جای خالی وجود دارد و میشود بازی کرد‪.‬‬

‫گام دوم‪ :‬شناسایی مطلوبیت آلترناتیو‬

‫برای رسیدن به یک سری امکان و رفتن به سمت دریایی که کسی بازی نمیکند‪ ،‬شش مسیر پیشنهاد شده‬
‫است‪:‬‬

‫‪ -1‬اولین مسیری که پیشنهاد میشود‪ :‬به جای این که رقبایتان را تحلیل کنید‪ ،‬بروید صنایع جایگزین‬
‫خودتان را تحلیل کنید‪ .‬برای سینما‪ ،‬پخش خانگی‪ ،‬تئاتر میتواند صنایع جایگزین باشد‪ .‬به جای‬
‫متمرکز شدن روی رقبا‪ ،‬روی جایگزینها تمرکز کنم‪ .‬به جای بنچمارک کردن خودمان با رقبا‪ ،‬سراغ‬
‫صنایع جایگزین برویم و بعد بپرسیم که چه چیزی در جایگزین وجود دارد که افراد به جای انتخاب‬
 ‫‪52‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫من و رقبا‪ ،‬سراغ جایگزین میآیند‪ .‬نه سینمای من میآیند و نه سینمای رقبا‪ .‬نه ماشین من را‬
‫میخرند نه ماشین رقبا‪ .‬چه فاکتوری وجود دارد‪.‬‬

‫مثال‪ :‬باشگاه ورزشی کروز‪ :‬در باشگاه سنتی‪ ،‬تعداد وسایل ورزشی زیاد ‪ ،‬ساعت ورزشی منعطف‪ ،‬مربیهای‬
‫ورزشی زیاد‪ ،‬جو انگزیشی خیلی خوب‪ .‬یک صنعت جایگزین هم وجود دارد که کاالهای ورزشی خریده شود و‬
‫در خانه ورزش کرد‪ .‬خوبیاش این هست که انعطاف دارد‪ ،‬زمان رفت و آمد ندارد‪ .‬مشکلش این است که تنوع‬
‫ندارد و تعداد کمی دستگاه دارد‪ .‬مشکل دیگری هم وجود دارد‪ ،‬که طرف بعد از یک مدت انگیزهاش را از دست‬
‫می دهد و مربی و حریف وجود ندارد‪ .‬مشکلی هم که برای خانمها وجود دارد‪ ،‬این است که محیط این باشگاه‬
‫ها معموالً مردانه بود‪ .‬یک فرد‪ ،‬یک باشگاه را کامالً زنانه طراحی کرد و ورودی سگ و آقایان را ممنوع کرد‪ .‬تنوع‬
‫وسایل ورزشی را محدود کرد و باشگاه را در جاهایی با هزینه کمتر تأسیس کرد‪ .‬قیمت خیلی مناسب میشد‬
‫چون تعداد مربیان‪ ،‬دستگاهها کمتر بود و در جای گران شهر هم نبود‪ .‬محیط انگیزشیتر بود‪.‬‬

‫کروز در واقع یک ترکیب جدیدی از پارامترهای رقابت را ارائه کرد و خانمهایی هم که ورزش نمیکردند سراغ‬
‫ورزش کردن آمدند‪.‬‬

‫‪ -2‬بعضی وقتها هست که شما صنعت جایگزین نداری یا داری ولی به نتیجه خاصی نرسیدهای‪ .‬اینجا‬
‫باید رفت سراغ گروههای استراتژی‪ .‬گروههای استراتژیک‪ ،‬گروهی داخل یک صنعت هستند که معموالً‬
‫اسراتژیهای مشابه دارند‪ .‬مثالً در صنعت خودرو‪ ،‬مرسدس بنز‪ ،‬بیامو‪ ،‬جگوار در بخش خودروهای‬
‫لوکس تشکیل گروه استراتژیک را میدهند‪.‬‬

‫مثال‪ :‬اگر شما یک بیزینسمن باشید و بخواهید سفر کنید‪ ،‬آپشن این است که از بیزینسکلس استفاده کنید‪.‬‬
‫مشکل بیزینسکلس چیست؟ شرکت ‪ Netjets‬برای این موضوع راهکار ارائه داده است‪ .‬خوبی بیزینسکلس این‬
‫است که خدمات بهتری دریافت میکنید‪ .‬به مالتی مدیا دسترسی دارید‪ .‬آپشنی خوبی برای کسانی هستند که‬
‫میخواهند یا بخوابند یا کار کنند‪ .‬مشکلش این است که قبل و بعد شما مشکالت بازرسی وجود دارد‪ .‬فرودگاه‬
‫ها محدوداند و جابهجا شدن بین فرودگاهها خیلی وقت شما را میگیرد‪ .‬یک آپشن شما این است که از‬
‫بیزینس کلس استفاده کنید‪ ،‬حالت دیگر این است که یک جت پنج شش نفره شخصی بخرید و هر جا خواستید‬
‫واکمن‪ ،‬یک اقیانوس آبی‬ ‫بروید‪ .‬نتجتز میگوید‪ ،‬که نیازی نیست شما بروید جت شخصی بخرید‪ .‬نتجتز میگوید که شما فقط یک‬
‫برای رادیو ضبطهای خانگی‬ ‫ششم هواپیما را بخر‪ ،‬من تمامی دردسرهایی که وجود دارد برای جابه جا شدن را حل میکنم‪ .‬زمان کوتاه سفر‬
‫کوچک و دستگاه های ضبط‬ ‫به وجود میآید‪ .‬در این حالت سفر بیدردسر میشود و چون هواپیما کوچک است‪ ،‬هر فرودگاهی میتواند فرود‬
‫بزرگ (صدا با کیفیت باال)‬
‫بیاید‪ .‬این شرکت این قدر رشد خوبی داشت که وارن بافت همهی شرکت را خریداری کرد‪.‬‬
‫بود‪.‬‬
‫معموالً گروه استراتژیک چون سرگرم رقابت با خودشان هستند‪ ،‬کاری با گروه استراتژیک دیگری ندارند‪.‬‬
‫‪53‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫‪ -3‬فرآیند خرید مشتری را دنبال کنید‪ ،‬و ببینید چه کسانی تأثیر گذارند‪ ،‬چه کسانی میخرند؟ چه‬
‫کسانی مصرف کنندهاند؟ کاربر نهایی‪ ،‬تأثیرگذاران‪ ،‬واسطه‬

‫مثالً در صنعت لوازم صوتی‪ ،‬والدین خریداری میکنند ولی این که چه چیزی خریده شود‪ ،‬را بچهها‬
‫تصمیمگیری می کنند‪.‬‬

‫نمونه موردی‪ :‬نوو نوردیسک‪ :‬متمرکز بر دیابت هستند‪ .‬نگاه سنتی متمرکز بود بر روی دکترها که اگر دکترها‬
‫محصوالت ما را تجویز کنند‪ ،‬ما سود میکنند‪ .‬اینها گفتند که ما چه کار میتوانیم بکنیم که انسولین زدن را‬
‫برای بیماران جذاب کنند‪ .‬اینها دستگاهی درست کردند که تزریق را راحت میکند‪ ،‬دوزش قابل تنظیم است و‬
‫در چند وعده میتوان آن را تزریق کرد‪ .‬این فارغ از این است که دکترها چه میگویند‪ .‬در واقع مشتریان تبدیل‬
‫به کسانی شدهاند که برایشان مهم است که از چه کسی خریداری کنند‪.‬‬

‫‪ -4‬فرآیند خرید محصول را در نظر بگیرید که بببینید قبل از خرید محصول‪ ،‬هنگام استفاده از محصول و‬
‫بعد از استفاده محصول چه اتفاقی میافتد و چگونه میتوان‪ ،‬ارزشی خلق کرد‪.‬‬

‫قبل از استفاده محصول برای محصول رفتن به سینما‪ :‬چه فیلمی ببینیم؟ دوستان را چه جوری جمع کنیم؟‬

‫هنگام استفاده از محصول‪ :‬بچه امان را کجا بذاریم؟‬

‫بعد از استفاده از محصول‪ :‬چه شامی بخوریم؟‬

‫صنعت سینما‪ ،‬صنعت رو به افول است‪ ،‬چون جایگزینهای جدی دارد‪ .‬در اروپا‪ ،‬یک سرمایهگذاری سنگینی‬
‫شکل گرفت و چندین سالن سینما در یک مکان شکل میگرفت‪ .‬در اینجا به راحتی جای پارک برای ماشین‬
‫پیدا میشد و همهی مسائلی که ممکن بود‪ ،‬حل شد‪ .‬همین تالش را پردیس ملت انجام داده است (چه قدر‬
‫گرفته است؟)‬

‫‪ -5‬تغییر تمرکز از کارکرد ‪ -‬احساس یا برعکس‪ :‬شرکتها هر از گاهی به سمت رقابت به سمت قیمت یا‬
‫‪ functionality‬میروند یا به سمت سانتیمانتالیست و حال دادن به مشتری میروند‪.‬‬

‫موقعی که ساعتهای چینی‪ ،‬بازار را گرفته بودند‪ ،‬سوآچ فضا را عوض کرد و گفت که ساعت نشانهی شخصیتی‬
‫شما است و بخشی از استایل شماست و خالصه اینها نشانهی شخصیت است و خرج کنید‪ .‬در واقع از وضعیت‬
‫کارکرد‪/‬ی به سمت احساسی برد‪.‬‬

‫مثال دیگر‪ :‬در ژاپن‪ ،‬فرآیند اصالح و کوتاه کردن مو‪ ،‬یک فرآیند عجیب و غریبی بود‪ .‬وقتی میرفتید‪ ،‬ازتون‬
‫حسابی پذیرایی میشد و ماساژ میدادند و چندین مرحله طول میکشید و وقتی کسی میرفت اصالح باید برای‬
‫‪54‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫خانواده شیرینی میگرفت‪ .‬یک جایی آمد و گفت دیگر این از بازیها نداریم)‪ . (QB House‬یک مسیر جدید‬
‫ارائه میکرد و به عبارتی تعداد غیرمشتریان به مشتریان تبدیل شدند‪.‬‬

‫‪ -6‬روندهای قطعی‪ :‬مثال ‪ Itunes‬زده میشود و گفته میشود آیتیونز از یک روند قطعی استفاده کرده‬
‫که پس از آن که مفهوم ‪ MP3‬ارائه شد‪ ،‬با توجه به وضعیت اینترنتی که آن زمانها وجود داشت‪ ،‬این‬
‫امکان وجود داشت که افراد موسیقی را به اشتراک بگذارند‪ .‬این وضعیت باعث شده بود که آدمها به‬
‫سمت دانلود غیرقانونی محصوالت موسیقی روی بیاورند‪ .‬شرکت اپل‪ ،‬ایدهی جدیدی ارائه داد که از‬
‫این طریق هم سخت افزار خودش را فروخت و هم فرصتی برای دانلود قانونی با قیمت مناسب ایجاد‬
‫کرد‪ .‬میشد تک آهنگ دانلود کرد و حتی بخشی از آهنگ را قبل از دانلود گوش کرد‪ .‬آیتیونز خیلی‬
‫سودآور بود و این مبتنی بر یک روند قطعی بود‪.‬‬
‫‪ -7‬این مسیر توسط آن افراد گفته نشد ولی مفهومش در کتاب آن ها وجود دارد‪ :‬غیر مشتریان را تحلیل‬
‫کنید‪ .‬سه نوع غیرمشتری وجود دارد‪:‬‬

‫غیر مشتری الیهی یک‪ :‬مشتریان آماده پروازاند‪ .‬روی لبهی صنعت ما نشستند و منتظراند که بروند‪ ،‬چون‬
‫آپشنی ندارند این جا ماندهاند‪( .‬مشتریان ناراضی)‬

‫غیر مشتری الیهی دوم‪ :‬آگاهانه صنعت را درک کردهاند‪ ،‬تحلیل کردهاند‪ ،‬تجربه کردهاند و به صنعت دیگری‬
‫رفتهاند‪ .‬مثال سینما را کامل تست کردهاند و دیگر سینما نمیروند‪.‬‬

‫غیر مشتری الیهی سوم‪ :‬نه آنها به صنعت ما فکر کردهاند و نه ما به صنعت آنها فکر کردهایم‪ .‬مثالً بنز هیچ‬
‫وقت به آفریقاییها فکر نکردهاند و آفریقاییها هم به بنز فکر نکردهاند‪.‬‬

‫مثالً کشتیهای تفریحی به طبقه متوسط فکر نمیکنند و برعکس‪ .‬حال باید به این موارد فکر کرد و دیده شود‬
‫که آیا میشود که ‪ value‬برای مشتریان قبلی‪ ،‬قابل استفاده شود‪.‬‬

‫مثال‪ :‬ورزش گلف‪ ،‬اکثر خریداران آقایان در یک سنی هستند‪ .‬از جایی پایینتر یا باالتر‪ ،‬کمتر چوب گلف‬
‫نمیخریدند‪ .‬رفتند بررسی کردند که اندازه چوب استاندارد‪ ،‬وزنی که دارد ممکن است برای افراد مناسب نیست‪.‬‬
‫در نتیجه مدلی ارائه کردند که غیرمشتریها‪ ،‬برایشان معنا پیدا کرد که بیایند از این ورزش استفاده کنند‪ .‬مثالً‬
‫کشتی تفریحی‪ ،‬به جای این که یک ماه باشد‪ ،‬یک روز باشد‪.‬‬

‫چند ویژگی وجود دارد که بررسی کرد که آیا یک ایده اقیانوس آبی می باشد یا خیر‪:‬‬

‫‪ -1‬برای جمع کثیری از مردم‪ ،‬قابل خرید باشد‪.‬‬

‫‪ -2‬همزمان افزایش ارزش و کاهش هزینه رخ داده باشد‪.‬‬
‫‪ -3‬مطلوبیت واگرا داشته باشد‪ .‬یعنی سبد مطلبوبیت با دیگران متمایز و متفاوت باشد‪.‬‬
‫‪55‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫‪ -4‬تبدیل غیر مشتریان به مشتریان‬

‫آیا کیس ایرانی داریم که اقیانوس آبی باشد؟‬

‫دیجیکاال‪ ،‬مجموع هزینهی مشتری کاهش مییابد‪ .‬قابل خرید توسط جمع کثیری از مردم میباشد‪ .‬ولی روی‬
‫غیر مشتریان‪ ،‬جای بحث است‪.‬‬

‫اسنپ‪ ،‬تقریبا‪ ،‬تمامی چهار مورد گفته شده‪ ،‬را شامل میشود‪.‬‬

‫هایپر استار‪ ،‬غیرمشتریان را مشتری نکرده است‪.‬‬

‫بیپ تیونز‪ ،‬همهی موارد فوق را دارد‪.‬‬

‫ایرانسل‪ ،‬یک تجربهی موفق در اقیانوس آبی بوده است‪.‬‬

‫هایپر استار و ایرانسل‪ ،‬از سرمایهگذاری خارجی بوده است و چه قدر سرریز تکنولوژی داشته است‪.‬‬

‫نیازمندیهای همشهری‪ ،‬یک مثال خوب از اقیانوس آبی است‪ .‬همهی چهار ویژگی گفته شده را دارد‪.‬‬

‫پیام نور‪ ،‬یک مثال خوب دیگر‪ ،‬برای اقیانوس آبی است‪ .‬مجموع هزینهها برای مشتری کاهش مییابد‪ .‬در پیام‬
‫نور‪ ،‬نه هزینهی رفت و آمد و نه زمان رفت و آمد وجود دارد‪ .‬هزینهی تمام شدهاشان خیلی کم است‪ .‬قابل خرید‬
‫توسط جمع کثیری از مردم میباشد‪.‬‬

‫ادعایی مایکل پورتر و اقیانوس قرمزیها این است که شما باید دست به یک تریدآف بزنید‪ .‬نمیشود هم‬
‫مطلوبیت ناشی از ارزش را باال برد و مطلبویت ناشی از ‪ cost‬را و در بهترین حالت شما در مرز ‪productivity‬‬
‫قرار دارید‪ .‬اما اقیانوس آبی‪ ،‬معتقد است که جاهای زیادی وجود دارد که ارزش بیشتری به مشتری ارائه داد و‬
‫‪ cost‬را کم کرد‪ .‬این کار را با ‪ Value innovation‬انجام میدهد‪ Value innovation .‬یعنی افزایش ارزش‬
‫همزمان با کاهش هزینه‪ .‬چگونه این کار را باید انجام داد؟ اگر شما دنبال ‪ Value innovation‬میباشید باید‬
‫یک سری موارد را حذف کرد و یک سری موارد را زیاد کرد‪ .‬این باعث میشود که ‪ Value‬باال رود و هزینه کم‬
‫شود‪ .‬مثال ساوث وست‪ ،‬فاصله بین صندلی ها را کم کرده است و غذا و امکان خرید از آژانس را حذف کرده‬
‫است که منجر به کاهش هزینه میشود‪ .‬سرعت را بسیار باالبرده است که ارزش بیشتری ارائه میدهد‪ .‬مجموع‬
‫چیزهایی که کم و یا حذف می کنم و مجمع چیزهایی که زیاد یا اضافه میکنم‪ ،‬منجر میشود که یک ارزش‬
‫خلق شود و هزینه کم شود‪.‬‬

‫مثال سیرک آفتاب‪ :‬یک سری چیزها را مثل مجریهای مشهور و نمایش حیوانات را حذف کرده است و یک‬
‫سری چیزهایی را اضافه کرده است‪.‬‬
 ‫‪56‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫وقتی به یک چیزی رسیدیم که به نظرمان اقیانوس آبی است باید چندین سوال از خودمان بپرسیم‪:‬‬

‫‪ -1‬آیا این مطلوبیت است ثنایی برای خریدار ایجاد می کند یا خیر؟ نسبت به چیزهای مشابه‪ ،‬آیا مطلوبیت‬
‫مردم»‪،‬‬ ‫از‬ ‫کثیری‬ ‫«جمع‬ ‫استثنایی برای خریدار ارائه میکنم یا خیر؟‬
‫‪ subjective‬میباشد‪.‬‬ ‫‪ -2‬آیا برای جمع کثیری از مردم قابل خرید است؟‬
‫‪ -3‬نکته این است که این قیمتی که به مردم میدهم‪ ،‬آیا میتوانم حجم تولیدم را به گونهای بچینم که‬
‫بتوانم در این قیمت هدف‪ ،‬محصول را ارائه دهم؟‬
‫‪ -4‬موانع پذیرش را چک کنم و آیا میتوانم بر موانع پذیرش دیگر بیایم یا خیر‪.‬‬

‫آیا اقیانوس آبی‪ ،‬همیشه باقی میماند؟ وقتی همه این صنعت را سودده ببینند‪ ،‬بقیه هم وارد میشوند و‬
‫اقیانوس قرمز میشود‪ .‬چه سازوکارهایی وجود دارد که اقیانوس آبی‪ ،‬دیرتر قرمز شود؟ مثالً ده سال‪ ،‬برای اینکه‬
‫ما بارمان را ببندیم‪ ،‬کافی است‪ .‬موانع چیست‪:‬‬

‫‪ -1‬نوآوری در ارزش بر اساس منطق متدوال شرکتها‪ ،‬معنا دار نیست‪ .‬دل و رودهی استراتژی ساوث‬
‫وست بیرون است‪ ،‬ولی کسی نمیتواند آن را تقلید کند‪ .‬این جا نمیتوانم سوئیچ کنم‪ .‬استراتژی‬
‫ممکن است که با وجهه شرکت ها و تصویری که جامعه از شرکت دارد‪ ،‬متفاوت باشد‪ .‬مثالً یک سری‬
‫شرکتهای لباس شکل گرفتهاند که برای خانمها و آقایان باالی چهل سال‪ ،‬محصول تولید میکنند و‬
‫سود زیادی تولید میکند ولی یک شرکتی که محصول فشن میزند‪ ،‬نمیتواند این کار را انجام دهد‪،‬‬
‫چون ‪ mindset‬مشتریان‪ ،‬به شما اجازه نمیدهد که سوئیچ کنید‪ .‬اگر بخواهد یک برند جدید ایجاد‬
‫کند‪ ،‬پس از شهرت قبلیاش نمیتواند استفاده کند‪.‬‬
‫‪ -2‬انحصار طبیعی‪ :‬بعضی وقتها وقتی شما وارد بازار میشوید‪ ،‬خود به خود ورود شما باعث میشود که‬
‫دیگری برایش معنا نداشته باشد که وارد شود‪ .‬مثالً وقتی شما در یک شهر صدهزار نفری یک‬
‫کسبوکار خاصی را بزنی‪ ،‬دیگری برایش معقول نیست که وارد شود‪.‬‬
‫‪ -3‬حقوق انحصاری و مجوزهای قانونی‪ .‬مثالً شرکتی که محصوالت برای دیابتیها ارائه میداد‪ ،‬اگر‬
‫محصولش را ‪ patent‬کند تا ده سال کسی از این روش استفاده نکند‪.‬‬
‫‪ -4‬تولید در حجم باال‪ .‬مثال شرکت فورد با طرح تولید ‪ T‬است‪ .‬هم افزایش ارزش وجود داشت‪ ،‬چون‬
‫محصول استاندارد بود‪ .‬وقتی فورد با حجم باال تولید میکند‪ ،‬برای فرد دیگر به صرفه نیست که‬
‫بخواهد وارد شود‪.‬‬
‫‪ :Network Effect -5‬یکی از چیزهایی که باعث آبی بودن اقیانوس آبی میشود‪network effect ،‬‬
‫است‪ .‬مثالً در ‪ ebay‬اگر یک نفر بخواهد یک چیز را بفروشد‪ ،‬حتماً میداند که یک مشتری برایش‬
‫پیدا میشود‪ .‬و اگر کسی هم بخواهد چیزی را بخرد‪ ،‬میداند که حتماً یک فروشندهای وجود دارد‪.‬‬
‫روزنامه همشهری‪ ،‬اقیانوس آبی است و از ‪ network effect‬استفاده میکند‪ .‬من به عنوان فروشنده‬
‫ماشین یا جویای شغل به این جا مراجعه میکنم‪ ،‬چون میدانم که میتوانم کسی را پیدا کنم‪.‬‬
‫‪57‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫‪ -6‬عدم باور منجر به تقلید دیر هنگام میشود‪ .‬وقتی اقیانوس آبی دارد شکل میگیرد‪ ،‬مطمئن نیستم که‬
‫این کسبوکار موفق خواهد شد‪ .‬مثالً وقتی ‪ CNN‬میخواست‪ ،‬به طور بیستوچهار ساعته اخبار‪،‬‬
‫پخش کند‪ ،‬دیگران مسخرهاش میکردند ولی این کار را کرد و رشد شد‪ .‬دیگران موقعی میروند سراغ‬
‫تقلیدش که ‪ CNN‬بازار را گرفته است‪.‬‬
‫‪ -7‬وفاداری‪ :‬ورود یک آدمی به یک حوزه و کشف کردن یک اقیانوس آبی‪ ،‬باعث ایجاد یک سری‬
‫مشتریان وفادار میشود که مشتریان به راحتی به دیگری سوئیچ نمیکنند‪.‬‬

‫کیسهای ایرانی‪:‬‬

‫اکبرجوجه‪ :‬غیر مشتریان‪ ،‬مشتری شدند؟‬

‫مزمز‪ :‬ابتدا با بادامزمینی شروع کرد‪ .‬مجموع هزینه که برای مصرفکننده دارد‪ ،‬کاهش پیدا کرده است‪ .‬چون‬
‫محصول استاندارد است‪ ،‬هزینه روانی ندارد‪ .‬هزینه خریداریاش کم است‪ ،‬چون نیازی نیست که به آجیلفروشی‬
‫رفت‪ .‬مجموع هزینهها کاهش پیدا کرده است و در هر سوپری وجود دارد و میتوان از آن استفاده کرد‪ .‬ممکن‬
‫است که هزینهی هر دانه بادام‪ ،‬اگر بخواهید از آجیلفروشی بخرید کمتر از این باشد‪ ،‬ولی مجموع هزینهها‬
‫کاهش مییابد‪ .‬قابل خرید توسط تعداد کثیری از مردم نیز میباشد‪.‬‬

‫مستر دیزی‪ :‬اقیانوس آبی هست یا نیست؟ (مستر دیزی‪ ،‬غذای سنتی را به صورت پک میآورد و ظروف را از‬
‫شما پس نمیگیرد)‬

‫آیس پک‪ :‬غیرمشتریان را به مشتریان تبدیل نکرده است‪ .‬کاهش هزینه نداشته است‪ .‬قابل خرید توسط جمع‬
‫کثیری از مردم نیز میباشد‪.‬‬

‫فست فود‪ :‬آیا کسی توانسته است اقیانوس آبی ایجاد کند؟ اگر کسی این کار را کرده باشد‪ ،‬میگوییم که‬
‫اقیانوس آبی تشکیل داده است‪ .‬مثالً پدر خوب‪ ،‬میگوید که روغن نمیزند ولی این اتفاق در مورد پدر خوب‬
‫نیفتاده است‪ .‬یک نوآوری است ولی به آن اقیانوس آبی نمیگوییم‪.‬‬

‫در این فضا که مردم در سفرها بیشتر از غذای بیرون استفاده میکنیم‪ ،‬اکبرجوجه میتواند گین خوبی داشته‬
‫باشد‪ .‬چون بین راهی معتبر کم داریم‪ .‬به نظر میرسد که اکبرجوجه غیر مشتریان را مشتری کرده است‪.‬‬

‫تمرین‪ :‬دو کیس مزمز و اکبر جوجه را در نظر بگیرد و نمودار ارزش آن را ترسیم کنید‪.‬‬

‫اکبرجوجه اآلن سودآور است‪ .‬اگر این امکان را داشت که جلوی فعالیت رستورانهایی که اسم مشابه اکبرجوجه‬
‫را دارند‪ ،‬بگیرد‪ ،‬سود اکبرجوجه باالتر می رفت‪ .‬اقیانوس آبی‪ ،‬ناقص است و همه چیز را مبنای رقابت میبیند و‬
‫میگوید که ما سعی می کنیم که از رقابت مستقیم پرهیز کنیم که عمالً این حرف را مایکل پورتر میزند‪ .‬در‬
‫اصل‪ ،‬حرف مایکل پورتر هم به معنای بیمعنا کردن رقابت است ولی در اصل یک تفاوت وجود دارد‪ ،‬مایکل‬
 ‫‪58‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫پورتر می گوید که سودآوری نه فقط به خاطر رقابت مستقیم‪ ،‬بلکه ممکن است به خاطر تازهواردها مثل‬
‫اکبرجوجه یا فشار تأمینکنندهها مثل مزمز‪ ،‬سود آوری شما کاهش پیدا کند‪ .‬ولی اقیانوس آبی‪ ،‬یک سری‬
‫ایدههای جدید به ما یاد میدهد مثل شش مورد گفته شد‪ .‬با اینکه تئوری ارزشمندی است‪ ،‬اصالً نگاه جالبی به‬
‫رقابت ندارد و اگر ما دنبال سودآوری هستیم‪ positioning ،‬میتواند بهتر از اقیانوس آبی پاسخگو باشد تا ما به‬
‫درک عمیق تری از صنعت مدّ نظر برسیم‪ .‬ما به دنبال سودآوری هستیم حاال بخشی به دنبال بیمعنا کردن‬
‫رقابت باشیم‪ ،‬یا به روش پورتر‪ ،‬یا اقیانوس آبی یا‪. ...‬‬

‫صرف به کاربردن یک ابزار و‬ ‫ولی این فقط یک بعد از مسیر است و ما باید‪ ،‬چهار بعد دیگر را در نظر بگیریم‪ ،‬برای اینکه مطمئن شویم به‬
‫رویکرد در پروژه برنامهریزی‬ ‫سودآوری میرسیم و آیا چیزی سودآوری را محدود میکند یا خیر‪ .‬اکبرجوجه در همین ‪ ،Value‬میتوانست‬
‫استراتژیک برای یک سازمان‬ ‫سودآوری بیشتری داشته باشد و مزمز هم در همین ‪ Value‬میتوانست سودآوری کمتری داشته باشد‪ .‬این را‬
‫به این معنا نیست که برای آن‬ ‫کدام تئوری میتواند به ما کمک کند؟ ‪.positioning‬‬
‫برنامهریزی‬ ‫سازمان‪،‬‬
‫استراتژیک انجام دادیم‪.‬‬ ‫صرف به کاربردن یک ابزار و رویکرد در پروژه برنامهریزی استراتژیک برای یک سازمان به این معنا نیست که‬
‫برای آن سازمان‪ ،‬برنامهریزی استراتژیک انجام دادیم‪.‬‬

‫قالب پروژههای مدیریت استراتژیک که رخ میدهد به صورت مسئله محور نیست‪ .‬فکر میکنیم که برنامهریزی‬
‫استراتژیک یک سری گامها و ابزارهای استاندارد و مشخص است و در کالسها گفته میشود‪ .‬مثالً وقتی وارد‬
‫شرکت میشویم ابتدا میپرسیم ‪ mission‬دارین؟ بعد همین طور ادامه میدهیم که با یکی از ابزارها‪،‬‬
‫برنامهریزی کنیم‪.‬‬

‫پروژههایی که در ده سال اخیر رخ داده است‪ ،‬اکثراً این شکلی میباشند‪ .‬خیلی از دانشگاهها برنامهریزی‬
‫استراتژیک انجام دادهاند و اکثراً شبیه هم میباشند و از ‪ SWOT‬استفاده کردند‪ .‬اکثر کارخانهها از ‪QSPM‬‬
‫استفاده کردند‪ .‬اگر یک مشاوری برنامهریزی استراتژیک انجام دهد و از این ابزارها استفاده نکند ممکن است که‬
‫از طرف سازمان متهم این شود که شما برای ما برنامهریزی استراتژیک انجام ندادهاید‪.‬‬

‫واقعاً ممکن است که برنامهریزی استراتژیک انجام شود ولی از ‪ mission‬و ‪ vission‬شروع نشود‪ .‬ممکن است‬
‫که باید یک سری تصمیمگیریها انجام شود (چون مأموریت معلوم نبود) و بعد از آن‪ mission ،‬مشخص شود‪.‬‬

‫مدلهایی در برنامهریزی استراتژیک وجود دارد که ‪ mission‬آخر کار مشخص میشود‪ .‬حتی بعضاً شما باید‬
‫ابتدا استراتژی را مشخص کنی و سپس هدف را مشخص کنید‪ .‬باید دید که من به کجا میرسم‪.‬‬

‫خالصه اینکه‪ ،‬هیچ مدل از پیش تعریف شدهای برای برنامهریزی استراتژیک وجود ندارد‪ .‬با توجه به ساختار‬
‫سازمان و توانمندیهای سازمان و این که چه میخواهد‪ ،‬باید اصول برنامهریزی استراتژیک را رعایت کرد ولی‬
‫غرق در مدلها نشد‪.‬‬

‫تمام‬ ‫باید برای لحظهای‬
‫مواردی که در مدیریت‬
‫استراتژیک گفته شده است را‬
‫فراموش کنیم و از سازمان‬
‫بپرسیم تو جواب چه سوالی را‬
‫پیدا کنی‪ ،‬خوشحال میشوی؟‬
‫مرگت چیه؟ چرا می خوای‬
‫برنامهریزی‬ ‫سراغ‬
‫استراتژیک؟ چرا نرفتی سراغ‬
‫سیستمها؟‬
‫اگر فقط دیوید بلد باشید‪،‬‬
‫تمامی مسائل را ‪ SWOT‬حل‬
‫میکنید‪.‬‬
‫اگر در جعبه ابزارتان فقط‬
‫چکش داشته باشید‪ ،‬همهی‬
‫مشکالت را میخ میبینید‪.‬‬
‫‪59‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫پروژههای برنامهریزی استراتژیک ناکارآمدند به این خاطر که معموالً چندین فاز تعریف میشود و سپس ناظر‬
‫تأیید میکند و کارفرما پول را میپردازد در تحلیل گامهای بعدی به این نتیجه میرسید که ‪ mission‬به دست‬
‫آمده خیلی تخیلی بوده است ولی چون تحویل دادهاید‪ ،‬دیگر به آن دسترسی ندارید و نمیتوانید آن را تغییر‬
‫دهید‪.‬‬
‫اگر وارد یک سازمان شدید و خواستید برای سازمان‪ ،‬برنامهریزی استراتژیک کنید‪ .‬اولین کار این است که‬
‫مسئلهی اصلی سازمان‪ ،‬پرسش اصلی سازمان را پیدا کنید‪ .‬شاید مسئلهی سازمان ‪ mssion , vission‬نباشد‪.‬‬
‫سازمان میگوید که من به یک دو راهی رسیدهام که مثالً با یک سازمان دیگر مرج شوم‪ ،‬بروم یا نروم؟ من وارد‬
‫گلوبال مارکت شوم یا نشوم؟ کدام کشور را انتخاب کنم؟‬
‫بعد از شناخت مسئلهی اصلی‪ ،‬سراغ ابزارهای مدیریت استراتژیک میروم‪ .‬اگر به جواب رسیدم از آن استفاده‬
‫می کنم اگر نرسیدم باید جرأت کافی داشته باشم تا سراغ دیگر ابزارها بروم‪.‬‬
‫مثالً من یک شرکت سرمایهگذاری هستم‪ ،‬اآلن در شرایط پس از تحریم این فرصت وجود دارد که در خارج از‬
‫کشور سرمایهگذاری کنم‪ .‬برای برنامهریزی استراتژیک‪ ،‬از مأموریت استفاده میکنم‪ ،‬تمامی ابزارها را استفاده‬
‫بیای‬
‫میکنم‪ ،‬و یک سری کلیاتی میگویم که به هیچ دردی نمیخورد‪.‬‬
‫حاال ممکن است بگوید که من از بین هزاران جایی که ممکن است سرمایهگذاری کنم‪ ،‬چه صنعتی وارد شوم؟‬
‫کدام کشور؟‬
‫بعد‪ ،‬سپس تمامی ابزارها را بررسی میکنیم‪ ،‬که آیا میتواند پاسخ مسئله را بدهد یا خیر؟‬
‫اگر جواب پیدا نکردم‪ ،‬باید بروم سراغ جعبه ابزار بزرگتری‪ .‬جعبه ابزار مدیریت‪ ،‬جعبه ابزار تصمیمگیری‬
‫میآیم‪ ،‬معیارهایی را مشخص میکنم و سپس یک تصمیمگیری انجام شود که به سازمان گفته میشود که مثالً‬
‫شما باید وارد آلمان شوید و یک شرکت دارویی بزنید‪.‬‬
‫برای رسیدن به مسئله‪ ،‬از سازمان پرسیده میشود که مشکل شما چیست و چندین جلسه گفت و گو شکل‬
‫میگیرد تا به یک نتیجه محسوس برسند‪.‬‬
‫من در سازمانی هستم که در هفت هشت رشته فعالیت دارد‪ .‬ممکن است من مزمز باشم که بادام زمینی و‬
‫مشتقاتش را میزنم و با برند دیگری که بقیه خبر ندارند‪ ،‬یک محصول دیگر میزنم‪ .‬یک حالت دیگر هم ممکن‬
‫است که چند شرکت زیر مجموعهی خودم دارم که یکی برنج گلستان‪ ،‬چای گلستان و ‪ ...‬میدهد‪.‬‬
‫در این حالت‪ ،‬چه گلرنگ باشم که چند خط تولید دارم چه این که چند شرکت داشته باشم‪ .‬مسئله این است‬
‫که کدام یک از اینها را بفروشم؟ کدام را رویش سرمایهگذاری کنم؟ اگر چنین سوالی پیش بیاید‪ ،‬با هیچ یک از‬
‫‪60‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫ابزارهای گفته شده‪ ،‬نمیشود حل کرد چون آنها‪ ،‬برای تک بیزینس هستند نه چند کسب و کار کنار هم‪ .‬در‬
‫چنین حالتی سراغ ابزارهای دیگری میرویم که به ابزارهای ‪ portfolio‬معروف است‪.‬‬

‫استراتژیهای‏پورتفولیو ‏‬
‫‏‬
‫اولین تکنیک‪ ،‬تنیک ‪ BCG‬است‪ .‬این ماتریس‪ ،‬میگوید که شما دو متغیر را در نظر بگیر که بر اساس این دو‬
‫متغیر‪ ،‬کسب و کار شما را به چهار گروه تقسیم میکند‪ .‬ابتدا بگو‪ ،‬سهم بازارت نسبت به رقبا چه قدر است؟ دوم‬
‫این که آیا‪ ،‬بازار در حال رشد است‪ .‬اگر بازار در حال رشد است و سهم بازار نسبت به رقبا خوب است‪ ،‬وضعیت‬
‫ستاره است و بهترین اوضاع است‪ .‬اگر بازار رشدش را کرده است و به حالت اشباعش رسیده است‪ .‬مثل خط‬
‫تلفن‪ ،‬که مردم همگی دیگر سیم کارت خریدهاند‪ .‬در این حالت سهم بازارم نسبت به رقبا خوب است ولی بازار‬
‫در حال رشد نیست‪ .‬این حالت‪ ،‬گاو شیرده میباشد‪ .‬بیزینیسی باید در کسب و کار باقی بماند که یا نقدینگی یا‬
‫رشد تولید کند‪ .‬رشد هم در اصل‪ ،‬نقدینگی فردا است‪ .‬گاو شیرده به این دلیل گفته میشود که نقدینگی تولید‬
‫میکند‪ .‬ستاره‪ ،‬هم امروز نقدینگی تولید میکند و هم در آینده هم برایش متصور است که نقدینگی تولید کند‪.‬‬
‫حالت مسئله دار این است‪ ،‬که سهم بازار نسبت به رقبا کم است‪ ،‬اما بازار رو به رشد است‪ .‬به این دلیل گفته‬
‫می شود مسئله دار که اگر خوب سرمایهگذاری شود‪ ،‬به یک ستاره تبدیل شود‪ .‬مسئلهدار‪ ،‬فقط رشد تولید‬
‫میکند ولی نقدینگی تولید نمیکند‪ .‬سگ بدبخت هم نه نقدینگی تولید میکند نه رشد‪.‬‬

‫یکی از ایرادهای این مدل این است که اسمهای مناسبی ندارد‪ .‬شما در هلدینگ باید به هر یک از شرکتها‬
‫بگویید که شما گاوید‪ ،‬سگید یا ‪. ...‬‬

‫ستاره در بلندمدت به گاو تبدیل میشود‪ .‬روی گاو شیرده‪ ،‬برای آینده نباید سرمایهگذاری کرد بلکه باید روی‬
‫عالمت سوال سرمایهگذاری کرد تا به ستاره تبدیل شود‪ .‬عدهای از عالمت سوالها‪ ،‬ستاره میشوند و عدهای از‬
‫آنها‪ ،‬هم تبدیل به سگ بدبخت میشوند‪.‬‬

‫نقدینگی گاو را روی خودش سرمایهگذاری نکن و به جاهای دیگر ببر‪ .‬سگ را باید ‪ diverse‬کرد‪ .‬مثالً خودش‬
‫را بفروشم‪ .‬یا تجهیزاتش را بفروشم و نیروی انسانیاش را در جاهای دیگر استفاده کنم‪.‬‬

‫ایرادی که ممکن است به این موضوع گرفته شود این است که از بین تمام متغیرهای محیطی روی ‪market‬‬
‫‪ share‬دست گذاشته است و بین تمام متغیرهای بیرونی روی ‪ Growth rate‬دست گذاشته است‪ .‬برای همین‬
‫خیلی از متغیرها دیده نمیشود‪.‬‬

‫مسئله بعدی این است که این مرزها چگونه مشخص شود؟ باالی چند باشد میگویم که این بچه مسئلهدار‬
‫است؟ مرز اینها چگونه است؟‬
‫‪61‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫معموالً متوسط رشد بازار با در نظر گرفتن همهی صنایع‪ ،‬مرز گرفته میشود که میزان رشد اینها را مرکز آمار‬
‫میتواند بگوید‪ .‬مرز ‪ market share‬هم عدد یک است‪ .‬اگر من نسبت به بزرگترین رقیبم‪ ،‬همان اندازه از سهم‬
‫بازار را داشتم‪ ،‬عدد یک میشود‪.‬‬

‫موقع تحلیل (پس از حساب کردن اعداد) باید به صورت منطق فازی عمل کرد‪.‬‬

‫مشکل دیگر این است که موقعی که میخواهیم تصمیمگیری استراتژیک انجام دهیم‪ ،‬باقی مسائل را نبینیم‪.‬‬
‫مثالً ممکن است که ببینیم رشد خرید سیم کارت متوقف شده است ولی یک فرد از طریق ‪ VAS‬محصول‬
‫جدیدی ارائه دهد که بازار سیم کارتهای جدیدی را بخرد‪ .‬یا بازار نوشیدنیهای گرم مبتنی بر قهوه اشباع شده‬
‫باشد ولی یک فرد‪ ،‬نوشیدنی سرد مبتنی بر قهوه ارائه دهد که در این حالت بازار ‪ take off‬میکند‪.‬‬

‫چرا بین متغیرهای مختلف‪ ،‬سهم بازار مبنا انتخاب شده است؟ اگر شما سهم بازار باالیی داشته باشید‪ ،‬به خاطر‬
‫اقتصاد مقیاس و اقتصاد یادگیری‪ ،‬برایتان سود دارد و در نهایت شما نقدینگی مازاد دارید‪.‬‬

‫در تحلیل این مسئله‪ ،‬دایره نسبت به حجم فروشتان بکشید تا ‪ sense‬ایجاد کند و نگویید که این سگ را‬
‫بفروشم پولش را بگذاریم در ستاره ای که چند ده برابرش است‪ .‬این تجویز اثری ندارد‪ .‬جاهایی که نزدیک خط‬
‫مرجع است را باید با احتیاط تحلیل و تجویز کرد‪.‬‬

‫روشهای دینامیک کردن ‪ BCG‬در طول زمان‪:‬‬

‫‪ -1‬ماتریس برای سالهای مختلف بکشید‪ ،‬روی یک ماتریس چند سال را تصویر کنید‪.‬‬
‫‪ -2‬رشد تاریخی بازار و فروش را در طی پنج سال گذشته بدانید‪.‬‬

‫خط ثبات سهم بازار = رشد فروش تقسیم بر رشد تاریخی‪.‬‬

‫بعد می بینید در بیزینیسی که در سگ افتاده‪ ،‬من از خط ثبات سهم بازار فراتر هم رفتهام‪ ،‬این یعنی چه؟‬
‫احتماالً رقبا دارند خارج میشوند و ما داریم میمانیم و بیخودی خوشمان است که نسبت به بازار رشد‬
‫کردهایم‪.‬‬

‫موقعی که میخواهید تجویز کنید‪ ،‬باید از هر صنعت‪ ،‬اطالعات دقیقتر به دست آورد و با ‪fact‬های بیشتر‬
‫تجویز کرد‪.‬‬
‫‪62‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫مدل‏مکنزی‏یا‏مدل‏‪ GE‬‏‬
‫ابتدا ‪ BCG‬برای مدل های پورتفولیو ارائه شد و دارای ایراداتی بود‪ .‬از جمله اینکه تمام متغیرها را در نظر‬
‫نمیگرفت‪ .‬مزیت ‪ BCG‬این است که تحلیلی دربارهی چرخش نقدینگی بین بیزینسها میگوید که هیچ مدل‬
‫دیگری ارائه نمیدهد‪.‬‬

‫مدل‪ ،GE‬اولین بار توسط مکنزی برای ‪ GE‬ارائه شد‪.‬‬

‫دو محور در نظر گرفته میشود‪ -1 :‬قابلیت‪ /‬موقعیت رقابتی‪ :‬وضعیت داخلی ما ‪ -2‬جذابیت بازار‪ :‬وضعیت محیط‬

‫این مدلهم مانند سایر محیطها‪ ،‬هم محیط درون را میبیند و هم محیط بیرون را‪.‬‬

‫پنج نیروی پورتر‪ ،‬خودش را نهایتاً در میانگین سودآوری صنعت نشان میدهد‪.‬‬

‫جذابیت بازار را چگونه بفهمم‪ :‬از دید ‪ 5‬نیرو‪ ،‬جذابیت بازار را سودآوری میانگین صنعت از گذشته تا کنون‬
‫میگذاریم و آن را بیس قرار میدهیم‪.‬‬

‫همین منطق در مورد جذابیت و قابلیت است‪ .‬از گذشته تا به حال‪ ،‬همهی توانمندی من و توانمندی رقبا با هم‬
‫زد و خورد کرده است و ما به یک سهم بازار و یک حاشیه سود رسیده ایم و اآلن سهم هرکسی مشخص است‪.‬‬
‫سود هر فرد هم مشخص است‪ .‬از این جا به بعد را عوامل ‪ KSF‬مشخص میکند و از ‪ KSF‬مشخص میکنم که‬
‫من یک چیز را چه قدر دارم و چه قدر ندارم‪ .‬این جا باید از خودم بپرسم که من یک چیز را دارم یا ندارم‪ .‬اگر‬
‫من داشتم و رقبا نداشتند‪ ،‬می توانم پیشبینی کنم که شرایط من رو به پیش رفت است‪ .‬در واقع اینجا‬
‫میتوان پیشبینی انجام داد‪.‬‬

‫در جذابیت‪ ،‬آنچه از گذشته تا کنون رخ داده است‪ ،‬رشد بازار‪ ،‬حجم بازار و سودآوری میانگین صنعتی را‬
‫مشخص میکند‪.‬‬

‫اینها برای صنایع و کیسهای مختلف‪ ،‬متفاوت است و لیست از پیش تعیین شده نداریم‪ .‬ممکن است که در‬
‫یک صنعت‪ ،‬برند ‪ KSF‬باشد و در یک صنعت کانال ‪ KSF‬باشد‪.‬‬

‫این چارت را باید بدهیم‪ ،‬مدیرهای سازمان پر کنند‪ .‬بخشی از این را نیاز نیست که به طور ذهنی پر کنیم‪ ،‬مثالً‬
‫سهم بازار را میتوان اندازهگیری کرد‪ .‬اینها را عدد میدهند و نرماالیز میکنند‪ .‬مواردی مثل شهرت و اعتبار را‬
‫که نمی توان اندازهگیری کرد‪ ،‬میدهیم به مدیران عدد بدهند‪ .‬این جا عالوه بر میانگین‪ ،‬واریانس را اندازهگیری‬
‫میکنیم‪ .‬اگر واریانس یک مقدار باالیی باشد‪ ،‬نشان دهندهی این است که یا مدیران درک مناسبی از این‬
‫موضوع ندارند یا در دو دنیای متفاوت سیر میکنند‪ .‬اگر واریانس زیاد بود‪ ،‬باید این موضوع را به گفتگو بکشانیم‪.‬‬
 ‫‪63‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫وقتی یک مدل را روی چشم میگذاریم‪ ،‬یک چیزهایی را میبینیم و یک سری چیزهایی را نمیبینیم‪ .‬این مدل‬
‫هم همین طور است‪ .‬ابتدا یک عینک میگذاریم و دنیا را برایمان ساده میکند و سپس کم کم سعی میکنیم‬
‫که تعداد متغیرها را زیاد کنیم‪ .‬مثالً اگر بخواهیم صنعت دریایی را کنار بگذاریم‪ ،‬ممکن است یک سری مجوز‬
‫اساسی را دیگر به ما ندهند پس باید آن را نگه داریم‪ .‬مدل جی ای‪ ،‬ابتدا کاری میکند که اول‪ ،‬یک سری‬
‫چیزها برایمان راحتتر شود و سپس با افزودن یک سری متغیرها برایمان فضا بزرگتر میشود‪.‬‬

‫تحلیل‏موفقیت‏استراتژیک‏یک‏شرکت‏فعال‏در‏صنعت‏پوشاک ‏‬
‫توضیح مهم‪ :‬معرفی یک شرکت به معنای تأیید آن شرکت و تصمیمات مالکان و مدیران و محتوای آن صنعت‬
‫نمیباشد‪.‬‬

‫یادآوری میشود که موفقیت استراتژیک یک شرکت به معنای خوب بودن آن شرکت نیست‪ .‬خوب بودن آن‬
‫شرکت یک مفهوم ارزشی است و یعنی این که مسئولیتهای اقتصادی را به خوبی ایفا کند‪ .‬مسئولیت اقتصادی‪،‬‬
‫مسئولیت اجتماعی و مسئولیت های قانونی‪ ،‬از جمله مواردی است که به خوب بودن شرکت منجر میشود‪.‬‬

‫اینجا راجع به خوب بودن یا خوب نبودن صحبت نمیشود‪.‬‬

‫صنعتی که در پوشاک است‪ ،‬ممکن است از نظر بعضیها خوب نباشد چون باعث میشود‪ ،‬جامعه مصرفی شود‪.‬‬
‫شرکت که اینجا مطرح است‪ ،‬بر خالف صنعت مد که طراحان بسیار برجسته انتخاب میکنند‪ ،‬این شرکت‬
‫نمیکند‪ .‬در صنعت پوشاک‪ ،‬خیلیها تولید را به آسیاییها سپردهاند ولی این شرکت این کار را نکرده است‪ .‬رقبا‬
‫زمان زیادی را روی طراحی لباس میگذارند ولی این شرکت به طور متوسط یک دوازدهم‪ ،‬وقت روی طراحی‬
‫میگذارد‪ .‬این صنعت به تبلیغات وابسته است ولی هزینه تبلیغات این شرکت تقریباً صفر است‪ .‬در صنعت فشن‪،‬‬
‫حاشیه سود لباسها باال است ولی این شرکت این کار را هم نمیکند‪ .‬در این صنعت بیست درصد پوشاک‬
‫فروش نمیرود ولی در این شرکت‪ ،‬کم تر از ده درصد است‪ .‬در زمان ‪ OFF‬در شرکتهای رقیب‪ ،‬به طور متوسط‬
‫میزان ‪ 35‬درصد میباشد ولی در این شرکت کم تر از ‪ 20‬درصد است‪ .‬صاحب این شرکت‪ ،‬دومین ثروتمند دنیا‬

‫ایندیتکس سال ‪14 ،2012‬‬ ‫است و جزء معدود اروپاییها است که جزء ده نفر ثروتمند دنیا است‪.‬‬
‫بیلیون درآمد داشته است‪.‬‬
‫آقای ارتگا که صاحب زارا و مجموعه بزرگتر از زارا ایندیتکش است‪ ،‬چگونه این کار را انجام داده است؟‬

‫نکته اول‪ ،‬این که قبالً فشن این گونه بوده است که خانواده سلطنتی یک سری لباسهایی میپوشیدهاند و بقیه‬
‫به این لباسها عالقهمند میشدند و از روی آنها کپی پیست میکردهاند‪ .‬بعد از آن یک سری دیزاینرهایی‬
‫بودهاند که میگفتهاند امسال‪ ،‬رنگ و تم این است و مردم بر اساس آنها خریداری میکردند‪ .‬بعد از تلویزیون‪،‬‬
‫هالیوود و فیلمهای تلویزیونی خیلی تأثیر داشت‪ .‬سال ‪ 2000‬به بعد‪ ،‬شبکههای اجتماعی خیلی نقش دارند و‬
‫سریعاً باعث میشود که یک مد یا هر چیز دیگر‪ ،‬سریعاً فراگیر شود‪.‬‬
‫‪64‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫واقعیت دوم این است که‪ ،‬در این صنعت ‪ unique‬بودن خیلی مهم است‪ .‬اگر شما یک لباس بپوشید که در‬
‫جای دیگر‪ ،‬کسی بپوشد‪ ،‬خبرها سریع میپیچد و وجههی خوبی ندارد‪.‬‬

‫زارا چه میکند؟ و چه چیزی ارائه می دهد؟‬

‫به جای این که خودش‪ trend ،‬مشخص کند‪ ،‬میایستد و میبیند که مزهی بازار چیست و بازار به چه سمتی‬
‫گرایش پیدا کرده است و بالفاصله لباس و کفش و کیفهای آن تیپی طراحی میکند و به بازار ارائه میدهد‪.‬‬
‫برای هر فروشگاهی که میفرستد‪ ،‬تعداد خیلی کمی میفرستد‪ .‬به خاطر همین به نوعی کمیابی مصنوعی ایجاد‬
‫میکند و به همین خاطر شما مجبورید که در لحظه تصمیمگیری کنید‪ .‬شما اگر میگویید که ‪ 2000‬تا باشد‪،‬‬
‫میگویید هفتهی دیگر میآیم میخرم ولی در تعداد کم این طور نیست‪ .‬در طول سال‪ ،‬دوازده هزار مدل‬
‫مختلف ارائه میکند‪.‬‬

‫نسبت به بقیهی بازیگرهای عرصهی مد‪ ،‬قیمت پایینتری ارائه میکند‪ .‬قیمتهایش به لباسهای پایه نزدیکتر‬
‫است‪ .‬از لباسهایی که توسط صنعت فشن ارائه میشود‪ ،‬قیمت پایینتر دارد‪.‬‬

‫وقتی وارد زارا میشوید‪ ،‬میدانید که با یک محصول جدید و سبک جدید مواجه میشوید‪ .‬دوم اینکه محصوالت‬
‫خیلی کمیاباند و قیمت پایین هم دارد‪ .‬در عین حال طراحی‪ ،‬رنگ آمیزی و ‪ ....‬باعث میشود که وقتی شما‬
‫خرید میکنید‪ ،‬احساس میکنید که برند خریدهاید‪.‬‬

‫به طور مثال‪ ،‬یک کفش مشابه را گوچی با قیمت حدود نه برابر زارا میدهد‪.‬‬

‫در این صنعت‪ ،‬خیلی وقتها به خاطر این که بین طراحی و روند بازار‪ ،‬ارتباط برقرار شود‪backward ،‬‬
‫‪ integration‬رخ میدهد‪ .‬مثالً تولید کنندهی پارچه را خریداری میکنند‪.‬‬

‫زارا چگونه به همچین توانمندی رسیده است؟‬

‫هزینه کارگر اسپانیانی‪ ،‬هشت برابر کارگر چینی است‪ .‬اما زارا به خاطر هزینههای حمل و نقل و هزینهی زمان‪،‬‬
‫‪ 40‬درصد را در اسپانیا تولید میکند‪ .‬اگر زمان را در نظر نگیرد‪ ،‬نمیتواند یک دنبال کنندهی قوی باشد‪H&M .‬‬
‫در مقابل‪ ،‬حدود ‪ 75‬درصد را در آسیا شرقی تولید میکند‪.‬‬

‫بستههای کوچک تولید میکند‪ .‬چون حس کمیابی ایجاد میکند و تعداد هر بچ کم است و سریع فروش میرود‬
‫و چون طبق روند فعلی است‪ ،‬سریع فروش میرود‪ .‬سیستم تولید ‪ JIT‬است و این را از تویوتا الگوبرداری کرده‬
‫است‪.‬‬

‫بیش از ‪ 50‬درصد پارچهها را به صورت رنگ نشده خریداری میکند که بتواند سریعا به روند بازار پاسخگو باشد‪.‬‬
‫یک تصمیم جدی که گرفته است این است که تولید درون فصلی انجام میدهد‪ .‬برخالف رقبا که معموالً دو‬
‫‪65‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫فصل قبل از فصل جاری تولید میکنند‪ .‬مثالً محصوالت تابستان اآلن را در پاییز و زمستان گذشته تولید‬
‫میکند‪ .‬ولی زارا همگی را در یک فصل تولید میکند‪.‬‬

‫هر دو هفته یک بار‪ ،‬وقتی شما از روبه روی مغازه زارا رد میشوید‪ ،‬شما کامالً ترقیب میشوید که خرید انجام‬
‫دهید‪ .‬به خاطر تغییرات سریع‪ ،‬مراجعات مکرر مشتریان وجود دارد‪ .‬مراجعه به رقبا ‪ 4‬بار در سال ولی به زارا‪،‬‬
‫‪ 17‬بار است‪ .‬در تبلیغات‪ ،‬سه دهم درصد از درآمد است ولی برای رقبا ‪ 5/3‬درصد است‪ .‬از ویترینهای بزرگ در‬
‫جاهای شلوغ استفاده میکند تا بتواند تازگی را نشان دهد‪.‬‬

‫از نظر بحث اختیار‪ ،‬مدیران فروشگاه این اختیار را دارند که چه محصولی را بفروشند و تصمیمگیری فقط توسط‬
‫مرکز انجام نمیشود و یک رابطهی رفت و برگشتی بین مدیران فروشگاهها وجود دارد‪.‬‬

‫طراحیهای داخل فروشگاه‪ ،‬بسیار حرفهای انجام شده است‪.‬‬

‫متوسط مقداری که برای آف زده میشود‪ ،‬چون تعداد محصوالت کم است و قیمت پایینتر است‪ ،‬به طور‬
‫متوسط کمتر است‪ .‬به خاطر اینکه بتواند چنین کاری انجام دهد که سریع و تازه و کمیاب و پرتنوع باشد و‬
‫خیلی سریع پاسخ دهد‪ ،‬در طول زمان آقای اورتگا سعی کرده است که سیستمی طراحی کند که بتواند این‬
‫موارد را پیاده سازی کند‪.‬‬

‫یکی از کارهایی که انجام شد‪ ،‬بین مدیران فروشگاه و مدیران مرکزی یک سیستم تبادل اطالعات مرکزی قوی‬
‫شکل گرفت‪ .‬هر چیزی که به ذهنشان برسد را سریعاً میتوانند به اشتراک بگذارند‪ .‬هیئتی که محصول را النچ‬
‫می کند‪ ،‬اتاق خاصی ندارد و در دسترس هم دیگر وجود دارند‪ .‬یک فضای ‪ openness‬وجود دارد‪ .‬در خود‬
‫فضای طراحی‪ ،‬یک فضای نمایشگاه مانند وجود دارد و بقیه میببینند که محصوالت در چه وضعی از طراحی‬
‫میباشند‪.‬‬

‫برای اینکه کار را به صورت تخصصیتر انجام دهند‪ ،‬سه واحد را از هم جدا کرده اند‪ :‬لباس مردانه‪ ،‬لباس زنانه و‬
‫لباس بچهگانه‪ .‬خود فروشگاه به صورت جداگانه برای این واحدها هماهنگی انجام میدهد‪ .‬این کار‪ ،‬انعطاف‬
‫پذیری را باال میبرد‪.‬‬

‫اینها با توجه به این که خودشان طراحی کنندهی اصلی نمیباشند و کپی میکنند‪ ،‬بنابراین فضایی را طراحی‬
‫کردهاند که بتوانند به انواع کاتالوگها و مجالت دسترسی داشته باشند و همه بتوانند ایدهها را تکمیلتر کنند‪.‬‬
‫یک سیستم ‪ CAD‬دارند و سیستمها به گونهای طراحی شده است که چرخهی تولید‪ ،‬بسیار سریعتر از رقبا‬
‫انجام شود‪.‬‬

‫هر کدام از تفکرات استراتژیک‪ ،‬این کیس را ‪ justify‬میکنند‪.‬‬

‫‪66‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫رویکرد موقعیتیابی‪:‬‬

‫در صنعت‪ ،‬فشن‪ low cost ،‬ارائه میکند‪ .‬بنابراین استراتژی‪ cost leadership ،‬میباشد‪ .‬از نظر پنج نیروی‬
‫پورتر‪ ،‬چون جایی بازی میکند‪ ،‬رقبا به او فشار وارد نمیکند‪ .‬تأمینکنندهها هم جای بازی خاصی ندارند‪.‬‬
‫محصوالت جایگزین برای این صنعت وجود ندارد‪ .‬خریدارها نمیتوانند فشار بیاورند چون دارند یک محصول مد‬
‫و فشن را با قیمت مطلوب خریداری میکنند‪ .‬تازه واردان نمیتوانند به راحتی زارا را کپی کنند‪ .‬چون احتمال‬
‫این که شما بخواهید در صنعت فشن وارد شوید و با بچ کم بخواهید بفروشید‪ ،‬احتمال موفقیت کم است‪.‬‬
‫بنابراین زارا در جایی ایستاده است که نیروی خاصی از رقبا به او وارد نمیشود‪ .‬سبکی که زارا کار میکند‬
‫متفاوت است‪ .‬روی آدمهای بین ‪ 18‬تا ‪ 40‬متمرکز است‪ .‬ولی ‪ Uniqlo‬برند ژاپنی حتی برای بچهی پنج ساله‬
‫محصول دارد‪ .‬در نهایت‪ ،‬کسی که زارا میخرد احساس میکند که یک محصول خاص خریده است ولی‬
‫‪Uniqlo‬این طور نیست‪ .‬هر کدام می توانند محصوالت متفاوت تولید کنند ولی قیمت هر کدام متفاوت است‪.‬‬
‫شما زارا که خریداری میکنید‪ ،‬قرار نیست که دو سال و نیم آن را بپوشید‪ .‬شخصیتی که از ‪ uniqlo‬خریداری‬
‫میکند‪ ،‬آدم منطقی است ولی زارا یک فرد ‪ trendy‬است‪.‬‬

‫رویکرد مبتنی بر منابع‪:‬‬

‫منابع مجموع دارایی و تواناییها و داراییها میباشند که برای مشتری خلق ارزش میکنند‪ ،‬کمیاب هستند و‬
‫نمیتوان آن را در بازار خرید‪ .‬جایگزین ناپذیراند‪ ،‬منافع آن تملک ناپذیر است و مجموعه هزینههایی که به‬
‫سیستم شارژ میکنند از منافع آنها‪ ،‬کمتر است‪.‬‬

‫توانایی یک فست فشن‪ ،‬چیزی است که کسی دیگری در دنیا به غیر از زارا نمیتواند خوب اجرا کند‪ .‬ارزشمند‬
‫است‪ ،‬تقلیدناپذیر است‪ ،‬این قابلیت بعد از ‪ 10‬سال‪ 15 ،‬سال به وجود آمده است‪ .‬صنعت پوشاک‪ ،‬صنعت مهمی‬
‫است‪ .‬خود جامعه پوشاک متنوعی میپوشد‪ .‬بعضی از صنایع‪ ،‬در برخی از کشورها یک مزیت ذاتی دارند‪ .‬مثالً‬
‫چاقو در زنجان مزیت ذاتی دارند و بعد از سالها به توانمندی رسیدهاند که نه قابل کپیبرداری است‪ .‬یا مثالً‬
‫ایتالیا در صنعت چرم به یک مزیت ذاتی رسیده است‪ .‬آمریکا در حوزهی ‪ innovation‬یک توانمندی ذاتی دارد‪.‬‬
‫آلمانیها بر عکس آمریکاییها خیلی منظماند و به اندازهی آمریکاییها خطرپذیر نبودهاند و در صنایع ماشینی‬
‫قوی هستند‪ .‬مثالً ممکن است که ما هیچ وقت آلمان نشویم ولی شاید ایتالیا شویم‪.‬‬

‫رویکرد اقیانوس آبی‪:‬‬

‫زارا در جایی رفتار میکند که با بقیه متفاوت است و در ضمن جوری عمل میکند که دیگران ندارند‪ .‬کیفیت‬
‫طراحی به اندازهی فست فشن است ولی کیفیت پارچه به اندازهی جورجی آرمانی نیست‪ .‬پریستیژ هست ولی‬
‫در حد متوسط‪ .‬بنابراین اگر به اقیانوس آبی هم نگاه کنیم‪ ،‬مختصات اقیانوس آبی را دارد‪ .‬غیرمشتریان را‬
‫مشتری کرده است و خیلی از افراد که به سمت محصوالت فشن نمیرفته اند‪ ،‬از زارا خریداری کردهاند‪.‬‬
 ‫‪67‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫رویکرد تناسب استراتژیک‪:‬‬

‫یک سری چیزهایی در محیط بیرونی وجود داشت که فیت شد‪ .‬فشن وجود داشت ولی با قشر متوسط فیت‬
‫نبود که زارا آن را فیت کرد‪ .‬قبالً مردم منتظر این بودند که یک طراحی انجام شود و بعد در فشنشوها ببینند و‬
‫بعد خریداری کنند‪ ،‬ولی زارا این را فیت کرد‪.‬‬

‫رویکرد عوامل کلیدی موفقیت‪:‬‬

‫فشن پنج عامل کلیدی موفیت دارد‪ :‬تنوع‪ ،‬تناسب محصول با سالیق مشتری‪ ،‬کمیابی‪ ،‬مدیریت هزینههای‬
‫انبارداری و محصوالت فروش نرفته‪ ،‬شهرت و اعتبار و تصویر ذهنی‬

‫برای تنوع محصول‪ 10000 ،‬طرح ساالنه جدید ارائه می دهد‪ .‬برای شهرت و برند از فروشگاههای بزرگ و‬
‫بازاریابی سینه به سینه استفاده کرده است‪ .‬مهمترین نکته این است که‪ :‬دانش مدیریت استراتژیک میخواهد‬
‫بگوید که چرا بعضی از سازمانها موفقاند و بعضی نیستند‪ .‬و دوم این که چه کنیم تا موفق شویم‪.‬‬

‫آقای اورتگو‪ ،‬نیامده است که یک روز یکی از این رویکردهای استراتژیک را شناساییکرده باشد و از یکی از این‬
‫روشها استفاده کرده باشد‪.‬دانش مدیریت استراتژیک به ما این توانمندی را میدهد که اگر شرکتی موفق شد‪،‬‬
‫بدانیم چگونه موفق شده است‪ .‬اما در مورد این که دانش مدیریت استراتژیک به ما میگوید‪ ،‬چگونه موفق شویم‪،‬‬
‫در آن تردید وجود دارد‪.‬‬

‫بررسی‏کیس‏سند‏شرکت‏تراکتور‏سازی ‏‬
‫این سند‪ ،‬شبیه برنامهریزی استراتژیکی است که در کشور به طور متدوال انجام میشود‪ .‬مقایسه این سند با‬

‫اعتبار سند‪ ،‬به مدیران ارشد‬ ‫دیگر سندها که در حوزهی استراتژی وجود دارد‪ ،‬این است که معموالً در سندها بعد از جلد پیشگفتار مدیرعامل‬
‫وابسته است‪.‬‬ ‫و هیئت مدیره است و این نشانهی اهیمت سند است ولی این سند این گونه نمیباشد‪ .‬ما صرفا سند نمینویسیم‬
‫که سند نوشته باشیم ‪ ،‬بلکه میخواهیم اجرا کنیم‪.‬‬

‫اکثر آدمها فرصت نمیکنند که یک گزارش ‪ 170‬صفحهای بخوانند و معموالً چند صفحهی اول و آخر را‬
‫میخوانند که ببینند شما چه طور وارد شدهاید و چه طور نتیجه گرفتهاید‪ .‬ممکن است که ترغیب شوند تا وسط‬
‫را بخوانند‪.‬‬

‫ترجیاً حرفهای خوب اول بزنید و خالصه مدیریتی بگذارید‪ .‬روضههایی نظیر این که پنجاه سال است که از عمر‬
‫برنامهریزی استراتژیک میگذرد به درد نمیخورد و اول باید محکم وارد شد‪ .‬مطالب اول و آخر خیلی مهم است‪.‬‬
‫این نکته در سخنرانی نیز مهم است‪ .‬مخصوصاً برای کسانی که سخنران حرفهای نیستند‪ ،‬به آنها توصیه‬
‫میشود که اول و آخر سخنرانی را از قبل به صورت کلمه به کلمه‪ design ،‬کنید‪.‬‬
‫‪68‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫تاریخ بهرهبرداری یک سند‪ ،‬از لحاظ تاریخ دقیق و شمارهی نامهها اطالعات اضافه برای سند است و این‬
‫سیگنال میفرستد که این حرفهای درست و حسابی نیست‪.‬‬

‫اسامی مدیران‪ ،‬لزومی ندارد که در گزارش استراتژیک بیاید‪ ،‬مگر این که گفته شود اینها حامی بودهاند‪.‬‬

‫جانمایی کارخانه‪ ،‬در استراتژی هیچ تأثیری ندارد که در این سند آورده شده است‪ .‬یک راهکار برای بررسی سند‬
‫این است چند صفحه را به طور رندم خارج کرد‪ ،‬آیا خلل جدی وارد می شود؟ در غیر این صورت آب بستهایم‪.‬‬
‫هر چیزی که اضافه است‪ ،‬را میتوان پیوست کرد‪.‬‬

‫اگر یک شرکت تعداد زیادی زیر مجموعه دارد‪( ،‬که این سند دارد) باید به این سوال پاسخ دهد که با این‬
‫شرکتها میخواهد چه کند‪.‬‬

‫در سند استراتژی قرار نیست که شما کتاب بنویسید‪ .‬نیازی نیست که نه تعریف از استراتژی آورد‪ .‬بعد اگر هم‬
‫این نظرات آورده میشود‪ ،‬باید گفت که نظر سند به کدام نظر نزدیکتر است‪( .‬المصب)‬

‫حداقل در دو دههی اخیر‪ ،‬حداقل ‪ 90‬درصد پروژههای ایران‪ ،‬بر اساس مدل آقای دیوید میباشد و دلیلش این‬
‫است که تنها کتابی که در زمانهای قبلتر‪ ،‬به خوبی ترجمه شده بود کتاب دیوید بوده است‪.‬‬

‫مدل‪ ، GSF‬را خود دکتر لشکر بلوکی ارائه داده است که در این سند استفاده شده است‪.‬‬

‫در این سند‪ 14 ،‬عامل کلیدی موفق آمده است‪ .‬اگر این تعداد عامل موفقیت وجود دارد که دیگر کلیدی نیست‪.‬‬
‫رهبری و سازماندهی که ‪ KSF‬نیست و باید چیزی که در بازار وجود دارد‪ ،‬را در نظر گرفت‪.‬‬

‫مشکلی که در پروژههای استراتژی وجود دارد‪ ،‬ما یاد گرفتهایم که باید برویم تحلیل محیط بیرونی‪ ،‬درونی و‪....‬‬
‫بکنیم‪ .‬به ما یاد ندادهاند که هر چیزی که مینویسیم یا نتیجهی نهایی باشد که بگوید این کار را بکن یا نکن یا‬
‫این که نتیجهی میانی باشد و این که بگوید در آینده یکجا از این موضوع استفاده میتوان کرد‪ .‬میخواهیم‬
‫‪KSF‬را تحلیل کنیم که اتفاقی بیفتد‪.‬‬

‫اشکال دیگر این است که ‪ 5 force‬را آورده است ولی هیچ استفادهای از آن نکرده است‪ .‬مایکل پورتر در آپدیت‬
‫کردن مقالهاش میگوید که این اشتباه است که ‪ 5 force‬را انجام میدهند تا از آن نقاط قوت و ضعف را به‬
‫دست آورند‪ .‬در حقیقت باید از پنج نیرو استفاده کرد تا ساختار صنعت را به دست آورد‪.‬‬

‫در این سند ‪ ،‬این همه حرف زده شده است در نهایت فقط گفته است که هزینه را کم کنیم و‪ . ....‬بدون تحلیل‬
‫هم میشد این حرف ها را زد‪.‬‬

‫قسمت قوت این سند این است که جسارت به خرج داده است و خودش را در بحث قیمت و تقاضا‪ ،‬محدود به‬
‫مدلهای کالسیک مدیریت استراتژیک نکرده است‪ .‬این که تشخیص داده است که در این سند باید تقاضا را‬
 ‫‪69‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫بررسی کند و ابزار دیگری را استفاده کرده است‪ ،‬کار درستی کرده است و به خوبی مسئله را تشخیص داده‬
‫است‪.‬‬

‫در حوزهی سند‪ ،‬راجع به دیگران تعیین و تکلیف نمیکنیم‪ .‬به تو چه مربوط که دولت باید چی کار بکند؟ باید‬
‫محیط را پیشفرض قرار دهد‪.‬‬

‫مدلهای ‪ EFE‬و ‪ IFE‬را دکتر لشکر بلوکی مخالفاند و پرهیز میکنند که از این روشها استفاده کنند‪ .‬چند ایراد‬
‫دارد‪ :‬اول این که این همه دادهی مهم و ارزشمند را در چرخ گوشت یک ماتریس میاندازد و فقط به یک عدد‬
‫میرسد‪ .‬این جا اگر در محاسبات یک خطای کوچک رخ دهد‪ ،‬سرنوشت سازمان تغییر میکند‪ .‬این اشتباه است‬
‫که سرنوشت یک سازمان را به یک عدد بسپاریم‪ .‬این را دیوید معرفی کرده است و در ایران به شدت از این‬
‫ماتریس استفاده میکنند ولی در شرکتهای بینالمللی معموالً از این روش استفاده نمیشود‪.‬‬

‫حس مدیریتی میگوید که چه‬ ‫مشکالت صادرات گفته شده است‪ .‬ولی هیچ راه حلی ارائه نشده است و در آخر باید راه حل ارائه داده شود‪.‬‬
‫کارهایی خوب است و چه‬ ‫ماتریسهای گفته شده‪ ،‬نهایتاً میگوید که استراتژی تهاجمی استفاده کن‪ .‬حاال سوال این است که با این‬
‫کارهایی بد است‪.‬‬ ‫استراتژی تهاجمی چه باید کرد؟‬

‫یکی از مدیران‪ ،‬به یکی از اساتید دانشگاه که ‪ 700‬میلیون برای برنامهریزی استراتژیک گرفته بود گفت‪« :‬من‬
‫این سند را با خودم در جلسات میبرم و هر چه بخواهم میگویم و میگویم در این سند هست ‪»‬‬

‫اگر میخواهید برنامهریزی استراتژیک انجام بدهید که پول دربیاورید بروید با همین ابزارها انجام دهید‪ .‬ولی اگر‬
‫میخواهید مدیریت استراتژیک مؤثر انجام دهید‪ ،‬سوالهای اصلی سازمان را به دست آورید و بروید خارج از‬
‫مدلهای گفته شده حل کنید‪ .‬بدیهی است که مدلهای گفته شده‪ ،‬کمک میکنند‪.‬‬

‫در این سند‪ ،‬استفاده از نسبتهای مالی مفید است‪ .‬زبان تجارت حسابداری است و اگر بلد نباشی گولت‬
‫میزنند‪ .‬باید تحلیل نسبتهای مالی بلد باشید و گرنه گولت می زنند‪ .‬باید برنامهریزی بودجه بلد باشید و گرنه‬
‫گولت میزنند‪ .‬منتها در این سند‪ ،‬مصاحبه کرده است ولی تحلیل وجود ندارد‪ .‬باید گفت که مثالً از سال ‪1384‬‬
‫این اتفاق افتاده است و این روند شکل گرفته است و تحلیل نسبتهای مالی خوب است ولی نباید صرفاً عدد در‬
‫آورد و باید تحلیل کرد‪.‬‬

‫در این گزارش آرمان را معادل ‪ Vision‬گرفته است و گفته است دست یافتنی نیست‪ .‬آرمان و ‪Core purpose‬‬
‫را قاطی کرده است و ‪ vision‬باید کمی باشد و در یک زمان قابل دست یافتنی باشد‪.‬‬

‫مأموریت شرکت‪ ،‬نه دلیل وجودی شرکت است و نه آسانسوری میباشد‪ .‬بهتر بود که «توسعه مکانیزم‬
‫کشاورزی » را ابتدا میآورد‪.‬‬

‫ارزشها‪:‬‬
‫‪70‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫ارزش معموالً خط قرمز است‪ .‬ولی اینجا بعضی از ارزشها‪ ،‬اقدام است‪ .‬مشارکت و کار تیمی ممکن است ارزش‬
‫باشد ولی باالبردن آن‪ ،‬ارزش نیست‪.‬‬

‫سوال این است که این اهداف از کجا در آمده است؟ چون تمام مسیر را میآییم و بر اساس آن هدفگذاری‬
‫میکنیم‪ .‬مثالً شرکت را میشناسیم که محصوالت فصلی است و درآمد مشکل دارد‪ .‬در نتیجه گفته میشود که‬
‫به خاطر درآمد این کار را باید انجام داد‪.‬‬

‫ولی در این سند‪ ،‬اهداف هیچ ربطی به ‪ 125‬صفحهی قبل ندارد و این جا باید ردش را دید‪ .‬بنابراین مشکلی که‬
‫دارد این است که تحلیل زیاد کرده است ولی آنها را کنار گذاشته است و اهداف کلی گذاشته است‪ .‬هدفی که‬
‫سر آن دعوا نشود‪ ،‬هدف نیست‪ .‬افزایش رضایت مشتری چیزی است که همه قبول دارند ولی اگر گفته شود که‬
‫مثالً روی این بخش از بازار تمرکز کنیم‪ ،‬ممکن است که تعدادی مخالفت کنند و بحث انتخاب پیش بیاید‪.‬‬

‫تدوین استراتژیها‪:‬‬

‫شرکتهایی مثل مکنزی‪ ،‬به جای عدد از شکل و دایره استفاده میکنند تا افراد درگیر اعداد نشوند و بتوانند‬
‫تحلیل کنند‪.‬‬

‫جدولهایی کشیده است ولی هیچ توضیحی راجع به این جدولها نیامده است‪.‬‬

‫هر کس بتواند در امتحان پایان ترم‪ ،‬اثبات کند که ‪ space‬منطقی پشت آن وجود دارد‪ ،‬استاد بیست میدهد‪.‬‬

‫این کارها که یک ماتریس بزرگ کشیده میشود ولی هیچ نتیجه ندارد‪ ،‬اصالً علمی نیست‪.‬‬

‫هر کدام از این استراتژیها چه معنایی دارد؟ تنوع همگون برای یک مدیر یعنی چه؟‬

‫نقشه استراتژی را میکشیم تا استراتژی را بهتر بهفمیم‪ .‬نقشه استراتژی در این سند‪ ،‬خیلی خیلی پیچیده است‪.‬‬

‫مفروضات اصلی تدوین برنامه راهبردی‪ ،‬کار مناسبی است و باید همیشه این کار را انجام داد‪ .‬باید گفت که‬
‫مفروضات من این است‪ .‬پس اگر مفروضات تغییر کند‪ ،‬برنامهریزی دوباره باید شکل بگیرد‪.‬‬

‫اینکه برنامهها‪ ،‬به برنامههای عملیاتی شکسته شده است‪ ،‬مفید است‪ .‬زمانبندی کردن نیز مهم است‪ .‬اینکه‬
‫همه چیز را باید در سال ‪ 86‬انجام داد‪ ،‬نشان میدهد که سازمان نسبت به ظرفیت خودش‪ ،‬شناسایی ندارد‪.‬‬

‫در صفحه ‪ 173‬سند به پایان میرسد و ما نفهمیدم که باید نسبت به پنج نیرو‪ ،‬چه کار کرد؟ برای تنوع همگون‬
‫و رهبری هزینه باید چی کار کرد؟ کدام بخش از مشتریان را باید کنار گذاشت؟‬

‫این پروژه مانند خیلی از پروژههای دیگر‪ ،‬پول برایش خرج میشود و زمان مدیران برایش گذاشته میشود و‬
‫چیزی جزء ناامیدی از علم و برنامه ریزی استراتژیک نمیماند‪.‬‬
 ‫‪71‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫در موارد عددیکردن جاهایی که چرخگوشت کردن اعداد رخ میدهد مثل ماتریسهای ‪ IEI‬به درد نمیخورد‪ .‬یا‬
‫مثالً بعضی از افراد میآیند‪ ،‬مثالً پنج نیرو را عددی میکنند ولی این کار‪ ،‬بیخود است‪ .‬چون یک فاکتور تغییر‬
‫بکند‪ ،‬ممکن است که این اعداد منجر به ‪ mislead‬شود‪.‬‬
‫مهم این است که استراتژی بر‬
‫اساس مسائل واقعی کسب و‬ ‫استراتژی مجموعهای از اهداف و اقدامات پیوسته است که برای این مجموعه اقدامات و اهداف پیوسته‪ ،‬یک اسم‬
‫کار باشد نه آن چه در کتابها‬ ‫میگذاریم‪ .‬مثالً به جای گفتن مجموعهی در و دیوار و پنجره و ‪ ، ...‬بگوییم اتاق‪ .‬در برنامهریزی استراتژیک ابتدا‬
‫نوشته شده است‪.‬‬ ‫باید اقدامات ملموس را برای مدیر مشخص کرد و به مجموع این اقدامات‪ ،‬یک اسم بگذاریم و به مدیر بگوییم‪.‬‬
‫مثالً بگوییم رهبری هزینه‪ .‬در اینجا مدیر باید بداند که رهبری هزینه چیست‪.‬‬

‫دستیابی‏به‏موفقیت‏پایدار ‏‬
‫نکته اول‪ :‬دانش مدیریت استراتژیک قرار بود که به دو سوال جواب بدهد‪ :‬چرا بعضی از شرکتها موفقاند و‬
‫بعضی چرا شکست خوردهاند؟ چگونه موفق باشیم؟‬

‫شش رویکرد در رابطه با این دو سوال گفته شد‪.‬‬

‫نکته دوم‪ :‬شما بخشی از مدیریت استراتژیک را آموختهاید که بخشی از مدیریت استراتژیک است‪ .‬مثالً راجع به‬
‫برنامهریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی صحبت نشده است‪ .‬درس پیادهسازی استراتژی و‬
‫کنترل ارائه میشود که سعی میشود به دیگر ابعاد استراتژی بپردازد‪.‬‬

‫این ترم را با این جمله می توان پایان داد‪:‬‬

‫"‪"Strategic planning is dead‬‬

‫نتایج جستجوی گوگل راجع به این عبارت‪ ،‬زیادتر میشود‪.‬‬

‫پس چرا این درس را میخوانیم؟‬

‫چرایی انتقاد به برنامهریزی استراتژیک‪:‬‬

‫انتقاد‪ :‬در برنامهریزی استراتژیک حرفهای کلی به دست میآید ولی در کسب و کار به دنبال نتایج ملموس‬
‫هستیم‪.‬‬

‫کیس زاپوس‪ :‬بازگرداندن رایگان کفش! این ایده اجرایی شد بعد از آن رشد نمایی کرد و موفق شد و آمازون‪،‬‬
‫زاپوس را خرید‪ .‬این تصمیم از برنامهریزی استراتژیک به دست نیامده است و اصالً معلوم نیست که چه کسی‬
 ‫‪72‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫این ایده را داده است و کامالً بی در و پیکر به دست آمده است‪ .‬حاال اگر از روشهای برنامهریزی استراتژیک‬
‫نظیر دیوید میخواستیم انجام بدهیم‪ ،‬چه میشد؟‬

‫برنامهریزی استراتژیک پویایی ندارد‪ .‬ما یک استراتژی مینویسیم‪ .‬حاال اگر فردا دالر سه برابر شد‪ ،‬چه کنیم‪،‬‬
‫وقتی این استراتژی دیگر به درد نمیخورد؟‬

‫وقتی در دنیای امروزه‪ ،‬تغییرات زیاد است‪ ،‬برنامه ریزی استراتژیک خیلی به درد نمیخورد‪.‬‬

‫برنامه ریزی استراتژیک از یک فرآیند تحلیلی رد میشود‪ .‬مثالً به خودت امتیاز بده و به رقبا بده و کالً دو دوتا‬
‫چهارتا میکردیم و آنالیز میکردیم و در نهایت به یک تصمیم میرسیدیم‪ .‬ولی خیلی وقتها دیده میشود که‬
‫دنیای استراتژی از یک مسئله که سازمان باید راجع به آن تصمیمگیری کند‪ ،‬به دست میآید‪ .‬مثل ایده اجاره‬
‫موتور هواپیما رولزرویس به شرکتهای هواپیمایی‪ .‬خرید موتور برای شرکتهای هواپیمایی هم گران بود و هم‬
‫عدم قطعیت برای آنها وجود داشته است‪ .‬به این خاطر‪ ،‬موتور را اجاره میدادند که این از یک ایده آمده است و‬
‫از روند برنامهریزی استراتژیک به دست نیامده است‪.‬‬

‫انتقاد چهارم‪ :‬هیچ یک از شرکتهای موفق که ما میشناسیم مثل اپل و ‪ ،...‬گزارشی به دست نیامده است که‬
‫این شرکتها از ماتریس ‪ IFE‬و‪ ...‬استفاده کردهاند که اگر وجود داشت‪ ،‬تا حاال حتماً در یکی از کتابهای‬
‫استراتژی آمده بود‪.‬‬

‫حاال چه باید بکنیم؟‬

‫جواب این است که آن چیزی که مرده است‪ ،‬برنامهریزی استراتژیک سنتی است‪ .‬یعنی برنامهریزی استراتژیک‬
‫که بر اساس آن‪ ،‬عدهای یک پروژه تعریف میکنند و می دهند به یک سری دانشمند خارج از سازمان و بعد بر‬
‫اساس روش ماتریس و‪ ....‬حساب کتاب میکنند و در آخر عددها را با هم جمع میکنند و به یک استراتژی‬
‫میرسند‪ .‬این نوع برنامهریزی استراتژیک مرده است‪.‬‬

‫اما در طول زمانی که گذشته است‪ ،‬برنامهریزی استراتژیک‪ ،‬خودش را از نو شکل داده است‪ .‬این برنامهریزی‬
‫استراتژی از دل ایدهها به‬
‫استراتژیک‪ ،‬به جای اینکه پروژهمحور باشد‪ ،‬همیشه در سازمان جاری است و همیشه افراد راجع به این‬
‫دست میآید و بهترین راهکار‬
‫استراتژی صحبت میکنند و سیگنالها را بررسی میکنند‪.‬‬
‫این است که از گفت و گو به‬
‫دست آید‪.‬‬ ‫این نوع برنامهریزی استراتژیک محدود به این نیست که در یک زمان خاصی به دست بیاید و فقط وابسته به‬
‫تحلیل نیست‪ .‬فضایی را فراهم میکند از ایدهها و اشتباهات و رقبا به استراتژی برسیم‪ .‬در نتیجه منابع مختلف‬
‫جوشش استراتژی باز است‪.‬‬

‫از استراتژی سنتی میتوان پول درآورد ولی در استراتژی جدید‪ ،‬به این راحتی نمیتوان پول درآورد‪ .‬به همین‬
‫خاطر است که هنوز است که هنوز است شرکتهای مشاوره‪ ،‬طرفدار استراتژی قبلی میباشند‪.‬‬
‫‪73‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫حاال این ابزارهایی که آموخته ایم به چه دردی میخورد؟‬

‫‪ .1‬ممکن است که نشود از این ابزارها در مدیریت استراتژیک استفاده کنیم ولی میتوان از منطق پشت‬
‫آن استفاده کرد‪ .‬من از ‪ RBV‬و ‪ KSF‬استفاده میکنم اما نه مانند مدلهای مرسوم‪ .‬وقتی میخواهم به‬
‫سازمان مشاوره بدهم از مفهوم غیر مشتریان استفاده میکنم‪ .‬از منطق پشت پنج نیرو استفاده‬
‫میکنم‪ .‬یک منطقی پشت این ابزارها وجود دارد که در هر کیس واقعی به درد ما میخورد‪.‬‬
‫‪ .2‬مدیران کسب و کار مبتنی بر یک قضاوت و شهود مدیریتی تصمیمگیری میکنند ولی کارشناسان‬
‫باید ساختارمند و تحلیلی تصمیمگیری کنند‪ .‬مثالً به یک مدیری گفته میشود که اکنون یک فرصت‬
‫خوب معدنی در یک مکان هست که چون طرف پول الزم است‪ ،‬فرصت خوبی است که این را بخریم‪.‬‬
‫این نگاه یک مدیر کسب و کار است که نگاه شکارچی فرصتهاست‪ .‬حس مدیریتی هم این موضوع‬
‫را ثابت میکند‪ .‬این به کارشناس گفته میشود که باید بر اساس تحلیل جواب دهید‪ .‬هر مسئلهای در‬
‫هر حوزه مثل مارکتینگ و‪ ...‬باشد‪ ،‬نباید صرفاً از دید شهودی نگاه کرد‪ ،‬باید یک لحظه دست نگه‬
‫داشت و از ابزارها استفاده کرد‪ .‬مثالً وقتی مورد باال گفته شد‪ ،‬میگوییم که ابتدا اجازه بده من ابتدا‬
‫پنج نیرو را بررسی کنم‪ .‬سپس بعد از آن‪ ،‬روند را بررسی میکنید و مثالً به نظر میرسید که در پنج‬
‫ساله روند به این گونه است که درآمد معدن رو به کاهش است‪ .‬سپس میگویید که در نهایت من‬
‫اگر بخواهم تصمیمگیری کنم باید ببینیم که جریان مالی و سرمایهگذاری چگونه است و در نهایت‪،‬‬
‫ببینیم سرمایهگذاری درست است یا اشتباه است‪.‬‬
‫‪ .3‬از همین ابزارهایی که یاد گرفتهایم‪ ،‬استفاده میکنیم که راجع به یک ایده قضاوت کنیم و آن ایده را‬
‫یاد بگیریم‪ .‬بستگی دارد که مسئله چی باشد؟ یک ابزار را استفاده میکنیم‪.‬‬

‫این ابزارها‪ ،‬به سوال اول که مدیریت استراتژیک باید پاسخگو باشد‪ ،‬به خوبی جواب میدهد‪ .‬میتوانیم‬
‫عینکهای مختلف را به چشم بزنیم و منطق پشت موفقیت را بشناسیم‪.‬‬

‫اما در مورد سوال دوم که چگونه به موفقیت برسیم‪ ،‬ابزارهای ماتریسی و تحلیلی کافی نیستند‪ .‬میشود از این‬
‫ابزارها استفاده کرد‪ ،‬ولی کافی نیستند‪.‬‬

‫تعریف عامیانه از استراتژی‪ :‬راه رسیدن به اهداف!‬

‫در این درس تاکنون راجع به تعریف استراتژی‪ ،‬حرفی نزده شده است‪ .‬این تعریف عامیانه از استراتژی است‪ ،‬که‬
‫مثالً من میخواهم به مشهد بروم‪ ،‬بعد مسیر تهران مشهد‪ ،‬استراتژی است‪ .‬این یک تعریف مبهم است‪.‬‬

‫آقای چندلر که جزء متقدمین استراتژی است‪ ،‬در تعریف نگاه استراتژیک فیت را دارد‪ .‬مینتزبرگ‪ ،‬الگوی به‬
‫جریان انداختن تصمیمات را به عنوان استراتژی تعریف کرده است‪.‬‬

‫انتقادات وارد به تعاریف‪:‬‬

 ‫‪74‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫خیلی از این تعاریف نگاه به سطح سازمان دارند ولی استراتژی در سطح فانکشنال‪ ،‬سازمان و ‪Corporate‬‬
‫کاربرد دارد‪ .‬خیلی از اینها‪ ،‬بین استراتژی و هدف تفکیک قائل شدهاند‪ .‬ولی روی کاغذ شاید بتوان اینها را جدا‬
‫کرد ولی در عمل به هم پیوستهاند‪ .‬بحث دینامیک بودن استراتژی کم رنگ است‪ .‬خیلی وقتها استراتژی از‬
‫جنس مسیر نیست‪ ،‬بلکه از جنس انتخاب است‪.‬‬

‫تعریف‏منتخب‪ :‬‏‬

‫انتخابهای‏دردناک‏است‏که‏با‏بازتخصیص‏منابع‏‬
‫‏‬ ‫تعریف دکتر لشکربلوکی‪ :‬استراتژی‏مجموعه‏ای‏پویا‏از‏‬
‫محدود‏در‏جستجوی‏تأثیرگذاری‏اساسی‏بر‏نتایج‏کلیدی‏عملکرد‏است‪ .‬‏‬

‫استراتژیهای ژنریک پورتر‪،‬‬ ‫مجموعهای‪ :‬استراتژی یک تصمیم واحد نیست‪ .‬بلکه شبکهای به هم پیوسته از تصمیمات است‪ .‬فکر میکنیم‬
‫هیچ تضادی با «استراتژیهای‬ ‫چون یک استراتژی را به صورت یک جمله میگوییم‪ ،‬پس یک تصمیم است‪ .‬مثالً استراتژی تمرکز‪ .‬مثالً گفتن‬
‫اختصاصی» ندارد‪ .‬مثالً ممکن‬
‫استراتژی اقیانوس آبی فقط یک اسم است و نمیتوان گفت که یک تصمیم بوده است‪ ،‬بلکه مثالً برای جت نتز‪،‬‬
‫است که استراتژی رهبری هزینه‬
‫چندین تصمیم گیری بوده است‪.‬‬
‫باشد ولی برود شرکتهای دیگر‬
‫را بخرد‪.‬‬ ‫پویا‪ :‬استراتژی از چشمههای مختلف به دست میآید‪ .‬یک بازی فوتبال چند نفره است که هر فرد ممکن است‬
‫که پوزیشن مختلف در هر لحظه داشته باشد‪ .‬شما با دیوار‪ ،‬بازی نمیکنید‪ .‬شرایط تغییر میکند‪.‬‬

‫انتخابهای دردناک‪ :‬تریدآف‪ ،‬ویژگی استراتژی است‪ .‬بیک دوست دارد که سود ناشی از آدمهای ثروتمند را در‬
‫جیب خودش بگذارد ولی این کار را نمیکند‪ ،‬بلکه میخواهد از مردم با درآمد متوسط کسب درآمد کند‪ .‬ساوث‬
‫وست میتواند خدمات ‪ first class‬ارائه کند ولی اینها را کنار میگذارد‪ .‬ممنوعیت‪ ،‬محدودیت و اولویت از‬
‫ویژگیهای استراتژی است‪ .‬وقتی یک سری چیزهایی را میدانیم و به طور عامدانه کنار میگذاریم و دردناک‬
‫است‪ ،‬نشان میدهد که استراتژی داریم‪.‬‬

‫بازتخصیص منابع محدود‪ :‬منابع محدوداند‪ .‬مثالً من یک شهرتی در بازار دارم‪ ،‬از این یک بار میتوانم استفاده‬
‫کنم‪ .‬اینها محدوداند و باید چیزهایی که محدوداند را بر روی انتخابهای دردناک بگذارم حتی اگر منابع مالی‪،‬‬
‫انسانی و فیزیکی نامحدود باشند‪ ،‬دیگر بیش تر از ‪ 24‬ساعت که در روز وقت ندارم‪ .‬در این ‪ 24‬ساعت با چه‬
‫کسانی مذاکره کنم؟ باید بروم سراغ تأمینکنندگان بروم؟ کدوم تأمینکننده؟ کدام محصول را انتخاب کنم؟‬

‫نتایج کلیدی عملکرد‪ :‬سودآوری پایدار باید در سازمانهای خصوصی باید اثر داشته باشد‪.‬‬

‫اساسی‪ :‬تأثیر قابل توجه پایدار داشته باشد‪.‬‬

‫انتخابهای دردناک زارا‪ :‬به جای طراحهای معروف‪ ،‬سراغ طراحهای گمنام میرود‪ .‬به جای این که همهی‬
‫سنین را در نظر بگیرد‪ ،‬جوانها را در نظر میگیرد‪ .‬تبلیغات محیطی را در نظر نمیگیرد‪ .‬تولید پیش فصلی‬
‫انجام نمیدهد و درون فصلی انجام میدهد‪ .‬زارا غیرقابل تقلید است‪ ،‬چون در یک مسیر‪ ،‬انتخابهایی را انجام‬
‫‪75‬‬ ‫برنامه ریزی استراتژیک‬

‫داده است که همگی با هم چفت شدهاند‪ .‬اآلن همه‪ ،‬همه چیز زارا را میدانند‪ .‬مجموعه انتخابهای دردناک و‬
‫مجموعه مسیر او باعث شده است که دیگر برای دیگران قابل تقلید نباشد‪ .‬پویا است‪ ،‬چون از اول در بازار‬
‫آمریکا نبود و بعد وارد شد‪ .‬نقدینگی محدود را به خرید مغازه بزرگ در خیابانهای شلوغ تخصیص داده است‪.‬‬
‫تأثیر اساسی بر نتایج کلیدی عملکرد داشته است که بر سودآوری و ارزش سهام اثر مثبت داشته است‪.‬‬

‫حرف اشتباه‪ :‬مدیر استراتژیک پل زدن بین حال و آینده است‪.‬‬

‫چون در پل زدن‪ ،‬ما شناخت دقیقی از وضعیت اول و آخر داریم‪ .‬ولی واقعیت این است که نه امروز را میدانیم‬
‫چگونه است و نه نقطهی مطلوب را‪ .‬چون امروز هر روز تغییر میکند و نقطه مطلوب تغییر میکند‪ .‬نقطه‬
‫مطلوب سونی اآلن سرمایهگذاری روی موبایل و بازی است ولی پنج سال پیش‪ ،‬چیز دیگر بود‪.‬‬

‫پس‪ ،‬استراتژی از جنس پل نیست‪ .‬از جنس رودخانه است‪ .‬بلکه پویا است‪ .‬یک بستر رودخانه وجود دارد و به‬
‫مرور زمان یک سری چیزهایی به آن اضافه شده است‪ .‬رودخانه ورودی دارد‪ ،‬خروجی دارد‪ ،‬و مسیرش میتواند‬
‫تغییر کند‪.‬‬

‫پایان ‏‬

‫برنامهریزی‏استراتژیک‏–‏دکتر‏لشکر‏بلوکی‏–‏زمستان‏‪-94‬‏بهار‏‪ 95‬‏‬
‫‏‬

‫محمّد‏قربانیان ‏‬

‫‪www.narenjiman.ir‬‬

‫‏‬