1 Uvod u upravljanje projektima

1.1 Osnovni pojmovi upravljanja projektima

1.1.1 Projekt

Projekt je vremenski određeno nastojanje da se proizvede jedinstven proizvod, usluga ili neki
drugi rezultat. Svaki projekt mora imati jasno određen početak i kraj. Projekt završava kada
postane jasno da su ciljevi projekta dostignuti ili kada se zaključi da ciljevi projekta ne mogu ili
neće biti dostignuti. Projekt također može biti završen ako klijent (kupac, sponzor) želi obustaviti
projekt. Neovisno o tome jesu li projekti kratki ili traju godinama, projekti imaju svoj kraj.
Projekt se odnosi na rad na nečemu što prije nije postojalo i što se razlikuje od rezultata nastalih
sličnim projektima. Iako ponavljajući elementi mogu biti prisutni u različitim projektima, to ne
mijenja njihovo svojstvo jedinstvenosti. Na primjer: zgrade - iako slične, razlikuju se prema
vlasniku, konstrukciji, lokaciji i izvođaču radova itd.
1.1.2 Progresivna razrada
Svaki projekt započinje kao koncept s vizijom što bi trebao biti rezultat projekta. Projekt se od
koncepta uz postupnu doradu do rezultata razvija kroz progresivnu razradu (progressive
elaboration).
Progresivna razrada podrazumijeva neprekidno poboljšavanje i detaljiziranje plana kroz niz
ponavljanja u kojima prikupljene informacije postaju sve detaljnije, a procjene sve preciznije.
Kako se projekt razvija, tako se potrebe projekta revidiraju.
Na sljedećoj slici se može vidjeti kako se od koncepta projekta razvija plan projekta s
jedinstvenim isporukama. Moguće je i ponavljanje, primjerice povratak u rafiniranje koncepta
projekta iz studije izvodljivosti. Na sličan način plan projekta dalje se razrađuje tokom izvršenja
projekta.
Slika 1. Progresivna razrada kao usavršavanje koncepta projekta do plana projekta

1.1.3 Rezultati projekta

Rezultat(i) projekta mogu biti:
 Proizvod ili artefakt - koji se može kvantitativno odrediti, a koji može biti krajnji proizvod ili
sastavna komponenta. Proizvodi su uobičajeno materijal ili roba.
3
 Sposobnost obavljanja usluge - kao što su poslovne funkcije podrške proizvodnje ili
distribucije. Korisni rad koji ne proizvodi opipljivi proizvod ili rezultat.
 Rezultat, u vidu ishoda ili dokumenta. Na primjer, ishod može biti integrisani sistem
revidirani proces, restrukturirana organizacija ili podučeno osoblje. Dokumenti mogu biti
pravilnici, planovi, studije, definisane procedure, specifikacije, izvještaji i drugo.
 Znanje (istraživački projekti) - potrebno ga je adekvatno opisati. Rezultat može biti i saznanje
da nešto nije moguće napraviti!

1.1.4 Primjeri projekata

 Primjeri projekata su općenito:
Projektiranje novog proizvoda (npr.

mobitela) ili usluge (npr. prepaid)
 Izrada računarskih aplikacija (npr. Informacioni sistem visokih ustanova - ISVU, ...)
 Izgradnja pogona (npr. vjetroelektrane), skladišta ili trgovačkog objekta
 Preseljenje (npr. FER-a u novi campus)
 Organizacija političke kampanje
1.1.5 Upravljanje projektima
Upravljanje projektima ili rukovođenje projektom (project management) je primjena znanja,
vještina, alata i tehnika u projektnim aktivnostima da bi se ispunili projektni zahtjevi.
Upravljanje projektima ostvaruje se kroz odgovarajuće primjene i integracije niza procesa
upravljanja projektima (više o tome u narednim poglavljima).
Interesni učesnici projekta – dionici (stakeholders) su svi članovi projektnog tima, kao i svi
drugi zainteresovani subjekti unutar ili izvan organizacije. To su,:
 Sponzor projekta (project sponsor) - osoba ili grupa koja osigurava (finansijske) resurse za
projekt
 Projektni tim, ekipa (project team)
 Potporno, prateće osoblje (support staff)
 Naručitelj, klijent, mušterija (customer) i krajnji korisnici (users)
4
 Dobavljači (suppliers), poslovni partneri
 Drugi dionici, uključujući oponente
Za upravljanje projektom odgovoran je upravitelj projekta (project manager). Budući da on
vodi projekt, naziva se i voditelj projekta.
Upravljanje projektom uključuje identifikaciju zahtjeva; identifikaciju potreba i očekivanja
nosioca projekta; identifikaciju potencijala, rasporeda, proračuna, resursa i rizika projekta;
pokretanje, održavanje i provedbu komunikacije među dionicima itd.
Sljedeća slika oslikava vezu između projekta i subjekata. Upravitelj portfelja, upravitelj
programa i ured
za upravljanje projektom bave se projektom. S druge strane, menadžeri operacijama i funkcijski
upravitelji bave se poslovanjem. Operacije obuhvataju proizvodnju projektovanje, istraživanje i
razvoj, a funkcije upravljanje kadrovima, računovodstvo i nabavu. Unutar projektne ekipe uz
upravnika može postojati ekipa za upravljanje projektom (Project Management Team na slici),
kao "upravljački odbor" projekta.

Slika 2. Dionici projekta (PMBOK)

Neformalno, projekt može biti vođen prema stanovištu voditelja projekta, to jest na temelju
iskustva, znanja i intuitivne procjene voditelja projekta.
Formalno, projekt može biti postavljen "na papiru" i prije nego što bude započet, kreiranjem
detaljnog plana te izvršenjem prema planu. U tom slučaju upravnik projekta mora slijediti
prethodno definisane procedure i prakse, kao što su one koje definiše PMI. Prednosti formalnog
upravljanja projektima su:
 Bolji nadzor finansijskih, fizičkih i ljudskih resursa
 Poboljšani odnosi s naručiteljem (jedinstveno komunikacijsko „sučelje” prema naručitelju)
 Kraće vrijeme izvođenja projekta
 Niži troškovi
 Veća kvaliteta i poboljšana pouzdanost
 Veća profitabilnost projekta
 Poboljšana produktivnost
 Poboljšana unutrašnja koordinacija
 Veći radni moral

1.1.6 Područja upravljanja projektom

Procesi upravljanja projektom (njih 47 - PMBOK® Guide) su grupisani u 10 područja. Svako
područje predstavlja skup koncepata, terminologiju i aktivnosti iz područja neke profesije,
područja upravljanja projekta ili područja specijalizacije. Područja upravljanja projektom su
sljedeća (Error! Reference s ource not found.):
(1) Upravljanje integracijom projekta (Project Integration Management) - razvoj i izvršenje
plana projekta
(2) Upravljanje potencijalom projekta (Project Scope Management) - planiranje, izrada,
očuvanje i ispunjenje potencijala projekta
(3) Upravljanje vremenskim rasporedom projekta (Project Time Management) - definisanje
aktivnosti i njihovog uklapanja u raspored projekta
(4) Upravljanje troškovima projekta (Project Cost Management) - planiranje, procjena,
budžetiranje i kontrola troškova
(5) Upravljanje kvalitetom projekta (Project Quality Management) - Planiranje, osiguranje i
kontrola kvalitete
(6) Upravljanje ljudskim resursima projekta (Project Human Resource Management) - Planiranje
organizacije projekta, angažman osoblja i razvoj ekipe
(7) Upravljanje razmjenom informacija u projektu (Project Communications Management) -
Razmjena informacija unutar projekta i s okolinom projekta
(8) Upravljanje rizicima projekta (Project Risk Management) - Planiranje, analiza, nadzor i
kontrola rizika
(9) Upravljanje nabavkom za potrebe projekta (Project Procurement Management) - Planiranje i
traženje sredstava, administracija ugovora
(10) Upravljanje dionicima projekta (Project Stakeholder Management)
1.2.2 Parametri projekta
Kapacitet, kvalitet, trošak, vrijeme i resursi su parametri koji direktno i snažno utiču na uspjeh ili
neuspjeh projekta.
7
Kapacitet,potencijal projekta (scope) definiše granice projekta. To je izjava o granicama
projekta, odnosno o tome što će biti napravljeno ali i o tome što neće biti napravljeno projektom.
U inženjerstvu se ta izjava uopšte naziva izjava o poslu (statement of work). Taj dokument je
baza za sav budući posao na projektu i od kritične je važnosti da bude definisan ispravno.
Kvalitet projekta (quality) dijeli se na dva dijela koja su sastavni dio svakog projekta: kvalitet
proizvoda (product quality) i kvalitet procesa (process quality). Kvalitet proizvoda odnosi se na
kvalitet isporuke projekta. Kvalitet procesa odnosi se na kvalitetu samog procesa upravljanja i
njeno poboljšanje. Kvalitet je prvenstveno parameter projekta koji ne bi trebao podlijegati
kompromisu. Kvalitetan proizvod rezultira uspješnom završetku projekta i zadovoljstvu klijenta.
Trošak projekta (cost) može se poistovjetiti s proračunom (budžetom) projekta. Ovaj parametar
je posebno važan za projekte koji stvaraju isporuku za prodaju bilo komercijalnu ili za vanjskog
kupca.
Dogovara se s klijentom i na početku projekta se sastavlja prijedlog kao temelj odluke o
pokretanju projekta. Kasnije su moguće/potrebne promjene (rebalans) što može predstavljati
problem.
Vrijeme (time), raspored (schedule) je vremenski okvir unutar kojeg projekt mora biti završen.
Rok je definisan raspoloživim vremenom, a uobičajeno ga određuje naručitelj. Vrjeme teče
neovisno o (ne) obavljaju aktivnosti. Obrnuto je proporcionalno trošku: Trajanje projekta može
biti skraćeno, ali to uobičajno povećava trošak.
Resursi, sredstva (resources) su osoblje (najvažniji resurs), oprema, uređaji, nekretnine koji
imaju ograničeni kapacitet. Oni su ključne komponente kod raspoređivanja projektnih aktivnosti
i završetka projekta.
Rizik nije sastavni dio parametara projekta, ali utiče na svih pet navedenih parametara.
Odnos parametara prikazuje se trostrukim ograničenjem (triple constraint). Projekt je
dinamički mehanizam koji treba biti u ravnoteži (što uopće nije lako!) - u kojem treba postojati
ravnoteža zahtjeva na trajanje, troškove i resurse uz očuvanje potencijala i kvaliteta. Trostruko
ograničenje ilustrira tzv.
Dempsterov trokut ili trokut okvira (scope triangle), kao na sljedećoj slici. Promjena bilo kojeg
parametra izbacuje projekt iz ravnoteže (slika 4). Površina trokuta predstavlja okvir i kvalitet
projekta. Stranice trokuta predstavljaju vrijeme, trošak i dostupnost resursa.
Dostupnost resursa
Okvir,
kvaliteta
Dostupnost resursa
Okvir,
kvaliteta

Slika 4. Trokut dosega

2.1 Timski rad
Projektni tim je grupa međuzavisnih pojedinaca koji zajedno rade na ostvarivanju zajedničkog
cilja te djele odgovornost za dodijeljeni im posao. Projektni tim čine menadžer projekta i članovi
tima koji rade na projektu. U većim projektima (timovima), ovaj sastav može biti proširen na
osoblje za upravljanje projektom (project management staff) te druge učesnike.
Članovi tima mogu biti iz različitih organizacija ili dielova organizacije (odjel informatike,
marketing,inženjering, razvoj, finansije). Svaki član ima specifičnu ulogu (ili uloge) i
odgovornost(i) na projektu.
Na primjer:
 projektno osoblje - zaduženo za stvaranje isporuka projekta;
 osoblje za upravljanje projektima - zaduženo za finansije, izvještavanje, administraciju;
 podupirući stručnjaci – savjetništvo za ugovaranje, finansije, logistiku, kontrolu kvaliteta itd.
 korisnici ili predstavnici naručitelja - zaduženi za koordinaciju saradnje i sertifikaciju rezultata;
 dobavljači - pružanje usluga ili komponenti;
 poslovni partneri i njihovi predstavnici – certificiranje, prilagođavanje korisniku
(customization), poduka, podrška.
Sastav tima je obično privremen, kao i projekt na kojem tim radi.
Timski rad je proces rada u grupi kako bi se postigao neki cilj. Timski rad je često ključni dio
poslovanja. Često je potrebno da kolege dobro funkcionišu kao tim, pokušaju što bolje sarađivati,
koristeći svoje individualne vještine i pružaju konstruktivne povratne informacije, bez obzira
postoji li između pojedinaca neki lični sukob. Timski rad donosi mnoge prednosti i projektu i
pojedincima
članovima tima. Tzv. brainstorming ideja potiče kreativnost i brže učenje, a različite ideje i
sposobnosti u timu potiču ostale članove tima. Rad u timu također uči pojedince povjerenju,
toleranciji i razrješavanju sukoba. Tim bude u stanju samostalno donositi odluke ("ne treba nam
soliti
pamet"), pripadnost timu bude motivirajuća ("zajedno smo jači"), timski rad povećava
inovativnost
("dvoje zna više nego jedan") a sve skupa može imati sinergijski učinak.
Obaveze tima su:
 temeljito razumjeti doseg i rokove
 reagirati na promjene i dojaviti ih upravitelju projekta
18
 provoditi osobne i timske procjene
 izvještavati upravitelja projekta o napretku i troškovima
 komunicirati interno i eksterno
 Probleme treba učiniti vidljivima i raditi na njihovom rješavanju!
Razvoj tima
Često se događa da je projektni tim sastavljen od ljudi koji se međusobno ne poznaju ili nisu na
taj
način surađivali. U takvom slučaju, u pravilu, članovi nisu niti dobro upoznati s ciljevima
projekta. Čak
ni upravitelj ne mora poznavati članove tima. Stoga je uobičajeno da razvoj (novo formiranog)
tima
prođe faze razvoja tima: formiranje, previranje odnosa i ideja, normiranje i izvođenje.
 Formiranje (forming) - početna faza u kojoj se tim stvaranja, upoznaje međusobno i upoznaje
s ciljevima projekta. Ovu fazu obilježava ljubaznost, nesklonost iznošenju stavova,
prepuštanje vođenju.
 Previranje odnosa i ideja (storming) je aktivna faza, članovi su svjesniji statusu na projektu
(pozicije, razine kontrole). Ovu fazu obilježava “jurišanje" – nesloga, sukob osobnosti,
grupiranje/strančarstvo, pomanjkanje kvalitetne komunikacije, nesposobnost dogovaranja.
 Normiranje (norming) je faza smirivanja odnosa. Članovi se sada već poznaju i okreću se
problemima projekta. Ovu fazu obilježava određivanje normi – uviđanje dobrih strana
zajedničkog rada, uvažavanje.
 Izvođenje (performing) je faza djelovanja - u kojoj tim postaje produktivan i efektivan. Članovi
imaju povjerenja jedni prema drugima i povezuju se u učinkovitu operativnu grupu.
Različiti timovi prolaze ove faze različitim tempom. U slučaju da se novi član priključuje timu,
tim opet
prolazi ove četiri faze.

Izvođenje
Previranje Normiranje
Formiranje
Napor
Efikasnost
tima
Slika 11. Faze formiranja tima
Rad u timu
Najčešći problemi rada u timu su neučinkovito vodstvo, nedostatak suradnje i kompromisa,
neravnopravni angažman članova, nedostatak povjerenja, loša kvaliteta rezultata rada,
neadekvatna
provjera odvijanja posla. Posljedica problema su disfunkcionalni timovi. Za razliku od
efikasnog tima,
disfunkcionalni tim zahtjeva puno energije a malo daje zauzvrat. To se očituje u na primjer
19
sastancima koji se pretvaraju u „sjednice zapomaganja”, nedostatku motivacije, apatiji,
defetizmu,
nezadovoljstvu poslom, lošom komunikacijom, nedostatku uvažavanja prema su članovima i
nedostatku poštovanja prema voditelju. Ako je pak nemoguće iznova formirati tim, savjet je
odvesti
tim na team-building i ostvariti razne kanale komunikacije među članovima. Nije isključeno ni
da tim
treba usavršavanje, pripremu, nove resurse (računala ili sl.) nužne za obavljanje posla. Ako se
članovi
ne osjećaju pripremljeni za izvršavanje zadataka projekta ili se ne osjećaju vrijednima na
projektu,
vjerojatno će zauzeti stav da ih nije briga za projekt. Takav stav jednog pojedinca može se brzo
proširiti na ostatak tima (kao virus prehlade) i dovesti do disfunkcionalnog tima.
S druge strane u efikasnom timu je užitak raditi, on je inspirirajuć i kreativan. Efikasan tim
funkcionira
u fazi normiranja i izvođenja. Zajedničko dobrim, uspješnim timovima je:
 Zajednička, inspirirajuća vizija ili cilj - cilj koji se postavlja mora biti inspirirajući, a posao
izazovan.
 Snažan identitet tima i osjećaj pripadnosti timu – radni uspjeh povećava samopouzdanje,
koje motivira na veći angažman članova koji povećava produktivnost, a samosvijest o
sposobnostima se pretvara osjećaj nadmoći gdje ni jedan problem nije nesavladiv a
komparativna prednost nad konkurencijom postane neupitna (elitizam)
 Struktura orijentirana na povećanje produktivnosti (zarade) - jasne uloge, argumentirane
odluke, objektivno nagrađivanje.
 Kompetentni članovi – podrazumijeva se da članovi imaju tehničke kompetencije
(metodologije, tehnologije, pomagala, …), angažman i doprinos projektu, te komunikacijske
sposobnosti.
 Predanost timu i organizaciji (commitment) - poticaji: vizija, izazov, identitet tima ili
karizmatični vođa. Predanost je moguća samo ako je osoba rasterećena problema u radnoj
okolini (radna atmosfera, financijska stabilnost).
 Međusobno povjerenje i međuzavisnost članova tima - iskrenost, otvorenost, dosljednost i
uvažavanje.
 Učinkovita komunikacija - verbalna, elektronička, pisana, uz povratnu informaciju.
 Efikasno djelovanje - kreativno rješavanje problema, zajedničko donošenje odluka, uspješno
razrješavanje konflikata.
 Mali broj članova - pravilo 7±2 – četiri osobe nisu dovoljne za stvaranje grupnog identiteta,
deset i više je teško koordinirati. Veći timovi mogu biti podijeljeni u podtimove.
 Uživanje u poslu - članovi dobrih timova vole biti produktivni, a ako rade posao koji vole,
napravit će još više posla, može se povećati uz (ograničenu) zabavu i humor.
Upravitelj projekta upravlja očekivanjima korisnika, dosegom projekta, rezultatima projekta,
kvalitetom rezultata projekta, kvalitetom projekta, promjenama, rizikom, rokovima,
implementacijom i resursima.
Upravitelj projekta treba imati vještine i osobine važne za djelotvorno upravljanje projektom i
timom.
Poželjne vještine upravitelja su, sažeto:
 Komunikacijske - slušanje, poticanje (naročito novih ideja), pregovaranje i utjecanje.
 Organizacijske - planiranje, postavljanje ciljeva, organizacija timova, sastanaka, …
 Vještine izgradnje tima - empatija (razumijevanje drugih, uživljavanje) i motiviranje radi
podizanja morala tima.
20
 Vještine vođenja - vođenje primjerom, energičnost, delegiranje, odlučnost pri donošenju
odluka, preuzimanje odgovornosti, pozitivan stav, objektivnost.
 Vještine suočavanja sa stresom - fleksibilnost, strpljivost, dosljednost.
 Tehnološke vještine - tehnička kompetencija, iskustvo, znanje o projektima.

KAKO OBEZBEDITI KVALITET NA PROJEKTU?

Kada govorimo o projektnom menadžmentu, u većini slučajeva je fokus na obimu projekta,
poštovanju vremenskog ograničenja i budžeta projekta. Međutim, ne treba zaboraviti i četvrtu
podjednako važnu komponentu uspešno realzovanog projekta, a to je kvalitet. Dešava se da se
zbog nedostatka vremena, pojedini menadžeri projekta ne bave dovoljno kvalitetom projekta što
zahteva kasnije popravke. To će sa druge strane rezultirati dodatnim utroškom vremena, broja
radnih sati i novca. To znači da je potrebno kvalitet projekta posmatrati ravnomerno sa obimom,
vremenom i budžetom kako bi u startu radili na prevenciji problema, a ne, kasnije, na njegovom
rešavanju.
Kao dobar menadžer projekta potrebno je da definišete i izvršite proces upravljanja kvalitetom.
Implementacijom procesa kvaliteta u okviru vašeg projekta, ne samo da ćete moći da kontrolišete
nivo rezultata svojih isporuka, već ćete takođe moći da obezbedite svom klijentu sigurnost da će
projekat rezultirati rešenjem koje ispunjava njegova očekivanja.

Kad je reč o obezbeđivanju kvaliteta izlaza projekta, pokušaćemo da damo odgovore na neka
pitanja koja ova tema nameće:

 Koje korake može da preduzme menadžer projekta da se kvaltet ne zanemari?

 Koje su neke od tehnika i ideja za održavanje kvaliteta tokom čitavog životnog
ciklusa projekta, a ne samo posmatranje kvaliteta kao nešto što treba razmotriti
tokom poslednjih faza predstavljanja projekta?
 Šta je potrebno da se obezbedi kvalitet na projektu?
8 KORAKA KOJE SVAKI PROJEKT MENADŽER MORA DA ZNA DA BI
OBEZBEDIO KVALITET PROJEKTA
Kako bi lakše upravljali kvalitetom, odnosno planirali, osigurali i pratili kvalitet na projektu,
potrebno je preduzeti određene korake. Zato je u nastavku prikazano osam koraka koje svaki
projekt menadžer mora da preduzme kako bi na pravi način upravljao kvalitetom svog projekta.
1. Plan kvaliteta projekta
Imati dobro definisan plan kvaliteta projekta neophodno je da biste osigurali da krajnji rezultat
bude na nivou koji maksimizira unapređenja i minimizira bilo koja pitanja. Stvarni plan kvaliteta
projekta trebalo bi da bude deo većeg plana upravljanja projektima i treba da definiše unapred
kako će se upravljati kvalitetom tokom trajanja životnog ciklusa projekta. To znači zakazivanje
kontrole i testova kvaliteta, definisanje resursa kvaliteta i odredjivanje plana reagovanja ukoliko
se pojave problemi većeg obima. Sve bi trebalo biti sadržano u planu kvaliteta projekta.

2. Definisanje pojma kvaliteta

Da bi se obezbedio kvalitet na projektu potrebno je pre svega definisati pojam kvaliteta, odosno
prihvatiti jedinstveno značenje kvaliteta od strane projektnog tima i klijenta. Važo je da projektni
tim i klijent na isti način definišu kvalitet i metrike na osnovu kojih se sprovodi kontrola
kvaliteta.
3. Definisanje zahteva kvaliteta
Projektni tim treba da je u potpunosti upoznat sa zahtevima kvaliteta za svaku od aktivnosti na
projektu. Treba definisati na kom nivou se vrši provera kvaliteta i koji je očekivani nivo
performansi produkta. Neke organizacije imaju potrebu da nadmaše očekivanja svojih klijenata.
U takvim situacijama je potrebno biti oprezan jer dodavanjem funkcija koje klijent nije zahtevao,
povećavamo potencijal za kašnjenje u rasporedu, nepotrebnu složenost i veće troškove.

Cilj upravljanja kvalitetom je da isporučimo investitoru/sponzoru tačno ono što je tražio na

projektu. Ništa manje. Ali i ništa više.

4. Rad sa timom na definisanju praktičnog pristupa upravljanju i kontroli kvaliteta

Da bi se obezbedio zahtevani kvalitet projekta neophodna je kontinuirana saradnja projekt
menadžera sa projektnim timom na definisanju odgovora na pitanja kao što su:

 Na koji način obezbediti neprestano poboljšanje procesa?

 Kako osigurati da isporučeni proizvodi ispunjavaju uslove kvaliteta?
5. Sprovođenje osiguranja kvaliteta
Da biste obezbedili kvalitet na projektu već smo pomenuli da je potrebno imati plan upravljanja
kvalitetom. Takođe je važno obaviti reviziju kvaliteta da biste procenili koliko projektni tim sledi
definisani plan. Dakle, potrebno je da odgovrite na sledeća pitanja:

 Da li ispunjavate očekivanja klijenta?

 Da li radite po planu?
 Da li koristite standarde i procese definisane u planu?
6. Poboljšanje procesa prikupljanja zahteva
Upravljanje zahtevima i upravljanje kvalitetom su neraskidivo povezani. Zahtevi su ulaz u
planiranje kvaliteta. Jasni, dobro definisani zahtevi dovode do mnogo manjeg odlaganja i
kašnjenja. Potrebno je fokusirati se na poboljšanje procesa zahteva – postavljanje zahteva,
analiziranje zahteva, dokumentovanje zahteva i proveru zahteva.

7. Poboljšanje procesa upravljanja projektima

Neki projektni timovi ne uspevaju da razviju efikasne i efektivne projektne procese što dovodi do
toga da se neke grške u procesima iznova ponavljaju. Iz tog razloga potrebno je vršiti procenu
procesa kao što su proces zahteva, proces dizajniranja, proces razvoja i proces testiranja izlaza
projekta.

8. Alati kvaliteta
Kao i u mnogim drugim stvarima, često smo dobri onoliko koliko i alati ili metodologije koje
koristimo za obavljanje naših poslova. I kvalitet nije izuzetak od ovog pravila. Na raspolaganju
su razni alati kako bi se pomoglo članovima tima i projektnom menadžeru da kontinuirano prate
i potvrđuju kvalitet projekta tokom njegove realizacije.

Sami alati mogu uključivati i stvarne alate za testiranje kvaliteta, poput testnih rezova, sisteme
praćenja i sistema grešaka, alate za analizu, kao i alate za merenje ili koncepte koji su takođe
dostupni.

Sedam osnovnih alata kvaliteta su:

 Pareto metoda,
 Ishikava dijagram,
 Flowchart – mape procesa,
 Kontrolne liste,
 Histogram,
 Kontrolnu kartu i
 Sketer dijagram.
Kroz upravljanje kvalitetom projekta dolazi do preplitanja projektnog menadžmenta i sistema
za upravljanje kvalitetom. Recimo, ceo sistem ISO standarda je baziran na principima koji
omogućavaju kompanijama da obezbede kvalitet proizvoda i usluga, a dobijanje ISO sertifikata
je dokaz posvećenosti kompanije upravljanju sistemom kvaliteta. Među ISO standardima, kada
je reč o kvalitetu, treba posebno istaći ISO 9001 međunarodni standard koji se bavi kvalitetom
poslovanja. Tačije, definiše zahteve koje kompanija treba da primeni i implementira u praksi.
U daljem tekstu pomenućemo neke od alata za lakše upravljanje kvalitetom.

 Kontrolna karta
Kontrolna karta se može koristiti za definisanje prihvatljivih granica. Ako se neke funkcije
projekta ponavljaju, statističke kontrole procesa mogu se koristiti za prepoznavanje trendova i
održavanje procesa u granicama kontrole. Deo planiranja kontrole kvaliteta ponavljajućih
procesa je odrediti šta su kontrolne granice i kako će se proces uzorkovati.

 Ishikava dijagram – dijagram uzroka i posledica

Dijagram uzroka i posledica (Ishikawa dijagram) može vam pomoći u otkrivanju problema.
Kada kontrolna karta ukazuje na uzročni problem varijacije, nije uvek lako utvrditi uzrok
problema. Rasprave koje imaju za cilj da otkriju uzrok mogu se olakšati dijagramom uzroka i
posledica ili Ishikava dijagramom, gde se učesnici podstiču da utvrde moguće uzroke oštećenja.

 Kontrolne liste, histogram i Pareto metoda

Kontrolne liste, histogram i Pareto metoda koriste se za rešavanje nekoliko problema u vezi sa
kvalitetom. Kada dođe do problema sa kontrolom kvaliteta, menadžer projekta mora prvo da
izabere koji će problem rešiti. Jedan od načina da se postave prioriteti među problemima sa
kvalitetom je utvrditi koji se najčešće problemi javljaju. Ti se podaci mogu prikupiti pomoću
kontrolne liste, što je osnovni obrazac na kojem korisnik može izvršiti potvrdu u odgovarajućem
polju svaki put kada se problem pojavi ili automatizacijom procesa prikupljanja podataka
koristeći odgovarajuću tehnologiju.
Jednom kada se podaci prikupe, oni se mogu analizirati kreiranjem vrste grafikona raspodele
frekvencija koji je poznat kao histogram. Histogram je grafikon stupaca gde širine stupaca
ispunjavaju raspoloživi prostor i proporcionalne su vrednosti kategorije prikazane na toj osi, dok
je visina stupaca proporcionalna učestalosti pojava. Histogram koristi jednu širinu kolone da
predstavi kategoriju, dok vertikalna osa predstavlja frekvenciju pojava.

Varijacija na histogramu je grafikon raspodele frekvencija koji je izumeo ekonomista Vilfredo

Pareto, poznatija kao Pareto metoda, u kojem su stupci raspoređeni u padajućem rasporedu, a
najčešće postoji i linija koja prikazuje kumulativni zbir. Kombinacija stupaca i linija omogućava
korisniku jednostavan uvid u probleme koji su najčešći, kao i koji deo ukupnog broja
predstavljaju.

Jednom kada imate svoj plan kvaliteta znate i svoje smernice za upravljanje kvalitetom na

projektu, Vaše strategije za praćenje kvaliteta projekata treba da budu uključene u plan, kao i
razlozi svih koraka koje preduzimate. Važno je da svi u timu razumeju obrazloženje metrika koje
se koriste za procenjivanje uspeha ili neuspeha projekta.
Sve to dovodi do boljeg projekta i lakše potvrde investitora/sponzora da ste mu na projektu
isporučili tačno ono što je tražio da mu isporučite.