STRATEŠKE TEHNIKE

STRATEŠKE TEHNIKE

BCG PORTFOLIO MATRICA

I. Kvadrant BCG Matrice (Upitnici)

• U prvome su smeštene strateške poslovne jedinice koje su definisane kao poslovi pod
upitnikom. U terminima konkurentnosti, ovi su poslovi slabi, jer imaju niski tržišni udeo.

Ali, oni se nalaze na tržištu koje je u visokom rastu, pa imaju povoljne prilike za rast i dugoročnu
profitabilnost.

• Poslovi pod »upitnikom« mogu postati »zvezde«, ako se uloži dovoljno gotovine, a posebno,
ako na tržištu već postoji lider.

• Budući da su to poslovi pod upitnikom, preduzeće mora razmotriti potencijalne mogućnosti

svakog takvog posla i odlučiti da li ulagati u više takvih poslova, ili samo u jedan do dva, kako ne bi
raspršilo svoja ulaganja.

II. Kvadrant BCG Matrice (Zvezde)

• Zvezde imaju visoki relativni tržišni udeo i deluju na tržištu visokih stopa rasta. Ovi poslovi
imaju povoljne prilike za rast i mogućnost za stvaranje konkurentske prednosti.

• Zvezde koje su već dugo na tržištu visoko su profitabilni poslovi, i mogu generisati dovoljno
gotovine za svoj dalji razvoj.

• Zvezde koje tek nastaju zahtevaju velika ulaganja gotovine kako bi se održale u skladu s brzim
rastom tržišta ili čak postigle lidersku poziciju.

• Preduzeća moraju da razvijaju zvezde, jer one kasnije mogu postati profitabilni poslovi koji će
doneti gotovinu.

III. Kvadrant BCG Matrice (Krave muzare)

• SPJ sa visokim tržišnim udelom na tržištu niskih stopa rasta.

• Njihova konkurentska prednost proizlazi iz ekonomije obima, pa su oni niskih troškova po

jedinici proizvoda i viših profitnih stopa.

• Preduzeće ne mora više trošiti na proširenje kapaciteta SPJ –krava muzara, pa gotovinu koju
one stvaraju može ulagati u nove poslove ili zaostala dugovanja.
• BCG smatra da ova pozicija u matrici omogućava SPJ da ostane vrlo profitabilna. Ipak, postoji
opasnost da u slučaju prevelikoga iskorišćavanja, krave muzare počnu gubiti svoj tržišni udeo, pa čak
pređu u pse.

IV. Kvadrant BCG Matrice (Psi)

• Psi su strateške poslovne jedinice s malenim udelom na tržištu koje imaju niske stope rasta.

• Njihova je konkurentska pozicija veoma slaba i uglavnom ne stvaraju gotovinu već gubitke, pa
rukovodioci moraju odlučiti da li ove poslove zadržati ili ne.

• Iako se psi često zadržavaju zbog sentimentalnih razloga, oni traže previše investiranja, pa ih
je potrebno ukinuti.

Prednosti BCG Matrice

• BCG Matrica prati tok gotovine na način da se usmerava u različite tipove poslovanja
(odnosno SPJ) kako bi se optimizirala ukupna vrednost portfolia preduzeća.

Nedostaci BCG Matrice

• Pojednostavljenost modela zbog korišćenja samo dve dimenzije (tržišnog udela i rasta tržišta)
Npr. Rolls Royce proizvođač automobila bi u BCG matrici bio pozicioniran kao “Pas”, jer deluje na
tržištu koje je niskih stopa rasta i ima niski tržišni udeo.

• BCG matrica smatra da veći tržišni udeo daje konkurentsku prednost, što nije uvek slučaj
(npr. mala specijalizirana preduzeća u tržišnim nišama).

• Visoki tržišni udeo na tržištu niskog rasta ne mora uvek donositi visok nivo gotovine.

Nova BCG matrica

Nova BCG matrica ima zamenjenu koordinatu relativnog tržišnog učešća sa "veličinom prednosti koja
će biti kreirana u odnosu na druge konkurente", a stopa rasta tržišta je zamenjena sa "brojem
jedinstvenih načina kojima se mogu kreirati prednosti“.

• Poslove sa “kompleksnim obimom” imaju organizacije sa kompleksnim proizvodom i

opremom i one mogu računati na sticanje velikih prednosti, ali sa malim brojem mogućnosti za
sticanje tih prednosti. Profitabilnost ovih poslova je u korelaciji sa tržišnim učešćem. Kao tipičan
primer navodi se automobilska industrija.

• Poslovi u “pat poziciji” su one industrije gde je profitabilnost niska za sve takmičare
(konkurente) i nije vezana za veličinu organizacije. Veličina prednosti je mala, a i mogućnosti za
sticanje prednosti su male. Razlika između najprofitabilnijih i najmanje profitabilnih organizacija je
relativno mala. Kao ilustrativan primer za poslove u “pat poziciji” industriju čelika u Americi.
• “Fragmentirane” poslove imaju organizacije koje imaju malu veličinu prednosti, ali veliki broj
mogućnosti za sticanje prednosti. To su poslovi (delatnosti) sa niskim uslovima ulaska i profi
tabilnošću koja nije u korelaciji sa tržišnim učešćem. Dobri efekti nezavisni su od veličine organizacije.
Performanse takvih organizacija zavise od sposobnosti sticanja dinstinktivnih prednosti. Kao tipičan
primer navode se restorani.

• “Specijalizovane” poslove imaju one firme koje su orijentisane da prave “vrednosti” za

potrošače na specijalizovanim tržišnim segmentima. Veličina prednosti je velika. Kao primer
“specijalizovanih” poslova navodi se japanska automobilska industrija i strategija njenog ulaska u
automobilsku industriju Amerike.

Koncept životnog ciklusa proizvoda

Faze razvoja proizvoda su:

1. Uvođenje ili rana faza

2. Faza rasta ili industrijskog poleta

3. Faza zrelosti

4. Faza zasićenja proizvoda

Prikaz faza razvoja proizvoda

• se maksimizira profit

• Svaka faza životnog veka proizvoda je povezana i sa promenama u tržišnoj situaciji i utiče na
marketing strategiju i na marketing miks aktivnosti:

 U fazi uvođenja, embrionskoj fazi, nastoji se uvesti proizvod i izgraditi tržište za taj proizvod;

 U fazi rastan preduzeće traži da gradi preferense marke i poveća tržišno učešće;

 U fazi sazrevanja umanjuje se veličina rasta prodaje, konkurenti se mogu javljati sa sličnim
proizvodima, pa je primarni cilj odbrana tržišnog učešća dok se maksimizira profit

 U fazi opadanja preduzeće ima nekoliko ozbiljnih opcija da:

- Održi proizvod, poboljša ga, doda nove karakteristike,

- Izvrši redukovanje troškova i proizvode nudi na tržišni segment,

- Prestanak proizvodnje proizvoda.

Adižesov model životnog ciklusa preduzeća

 Svaka organizacija prolazi kroz sledeće faze:

faze rasta:
 udvaranje,

 doba povoja,

 “go -go”,

 adolescencija

 top forma.a

faze starenja:

 stabilna organizacija,

 aristokratija,

 rana birokratija,

 birokratija,

 smrt organizacije.

 Udvaranje. U ovoj fazi organizacija još uvek nije rođena, ona postoji samo kao ideja kod
osnivača. Osnivač “prodaje priču” drugima o svom budućem poslovanju i ova faza je praćena
preuzimanjem rizika, rešenosti osnivača da otpočne sa poslovanjem.

 Doba povoja je vreme kada dolazi do pravih iskušenja. Fokus se pomera od ideje do kreiranja
rezultata, prikazanih u vidu prodaje i sve veće prodaje.

 "Go–go“. Prodaja raste brzim tempom, te sve izgleda idealno, bez problema, sa mnogo
mogućnosti. U ovom periodu organizacija ima reaktivnu prodajnu strategiju, koja je okrenuta ka
tržištu.

 Adolescencija je faza životnog ciklusa u kojoj dolazi do ponovnog rađanja preduzeća. U ovoj
fazi dolazi do delegiranja autoriteta, promene u stilu rukovođenja i promene ciljeva.

 Top-formu karakteriše funkcionalni sistem i organizaciona struktura, orijentisanost ka

rezultatima zadovoljenjem potreba kupaca, organizacija definiše planove koje sledi, organizacija
postaje sve bolja, ona može da postiže porast i prodaje i profita...

 Stabilna organizacija karakteriše organizaciju koja postepeno počinje da stari.

 Aristokratija. Puno novca se troši na kontrolu i nagrade, dosta se vodi računa o fizičkom
izgledu i načinu oblačenja, naglasak je na tome kako se radi, a ne zašto i šta se radi, inovacija je malo i
promene se izbegavaju, preduzeće raspolaže velikom količinom keša tako da su laka meta za nove
investitore...

 Ranu birokratiju ukratko karakteriše to da se sazna ko je izazvao određeni problem, a ne šta

treba učiniti da bi se taj konkretni problem rešio.

 Birokratska organizacija ima mnogo sistema i procedura, a funkcionalnost je slabašna, znaju

se sva pravila, ali ne znaju zašto postoje.
 Smrt organizacije nastaje kada više niko nije zainteresovan da ona preživi.

Promene stila menadžmenta kroz razvojne faze preduzeća

• Adižes ističe da treba da postoje četiri uloge menadžmenta koje generišu uspeh svake
organizacije, a to su:

 postizanje rezultata, proizvodnja proizvoda ili usluga – “P”,

 administriranje – “A”,

 preduzetništvo – “E”,

 integrisanje – “I”.

 Da bi svako preduzeće raslo i razvijalo se, potrebno je da se stilovi menadžmenta iz faze u

fazu životnog ciklusa preduzeća menjaju i prilagođavaju određenoj fazi.

 Idealan bi bio onaj menadžer koji poseduje četiri uloge menadžmenta (PAEI).

 U stvarnom životu, takav menadžer ne postoji i ne može da postoji, jer jedan pojedinac ne
može da ispuni očekivano.

 Rešenje je u timskom radu, sinergetskom delovanju grupe pojedinaca, koji zajedno daju
idealan stil menadžmenta.

Promene stila menadžmenta kroz različite faze životnog ciklusa preduzeća po Isaku Adižesu

MCKINSEY/GENERAL ELECTRIC MATRICA

General Electric koristeći usluge konsultativne kuće "McKinsey and Company" razvili su popularan i
snažan portfolio pristup: atraktivnost industrije / snaga preduzeća matrica.

Pozicija SBU portfolija organizacije, tekuća i buduća, utvrđuje se, prema Haxu i Majlufu putem
sledećih koraka.

GLAVNI KORACI IMPLEMENTACIJE

"ATRAKTIVNOST - SNAGA" MATRICE

MATRICA POLITIKE USMERAVANJA (SHELL MATRICA)

Matrica politike usmeravanja posmatra dva parametra perspektivu poslovnog sektora i poziciju
preduzeća.
ADL MATRICA

ADL uzima četiri faze životnog ciklusa (zrelosti) industrije: embrionalna, rast, zrelost i starenje, a u
okviru "konkurentske pozicije preduzeća razlikuje sledeće pozicije: dominantna, jaka, povoljna,
održiva (branljiva), slaba i nesposobna za život.

METOD SCENARIJA

Prvi put upotrebljena reč 1967. godine od strane Kahnn i Wiener “The year 2000”

U poslovnoj ekonomiji na scenario se gleda kao na sistemski napor stvaranja kompleksnog stava o
budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće.

Scenario planiranje pokušava da specifikuje opcije sa dometima mogućih budućih scenarija.

Scenariji mogu biti kvantificirani i precizni (hard - čvrst pristup) ili mogu biti kvalitativni i deskriptivni
(soft - mek pristup), a najčešće se koristi njihova kombinacija.

Scenario opisuje (slika) neka stanja budućnosti “naizgled prihvatljiva” ili “verovatna”. Za preduzeće je
od interesada ima više scenarija koji slikaju više alternativnih budućnosti

Svaki od scenarija (slika budućnosti) kvantitativno i kvalitativno objašnjava buduća dešavanja i

njihove implikacije na poslovanje.

U scenarijima se budućnost opisuje:

- sa više ili manje verovatnoće dešavanja,

- sa različitim ocenama šansi i opasnosti,

- sa različitim stavovima prema budućnosti (optimistički-pesimistički)

Analiziranje potrebe za scenario planiranjem može se videti iz matrice čije su koordinate nivo
intenziteta u kapitalu (može biti visok i nizak), i vodeće vreme za razvoj proizvoda (može biti veliko i
malo).

Tabelarni prikaz metode scenarija

Ne postoji opšteprihvaćena metodologija za stvaranje scenarija.

1. Patrick B. McNamee navodi da se scenario planiranje sastoji iz niza sekvencijalnih koraka:

Korak 1: Razvoj baze podataka (za organizaciju i njeno okruženje)

Korak 2: Razvoj strategijskih mogućnosti (profila) organizacije

Korak 3: Razvoj mogućnosti (profila) okruženja organizacije

Korak 4: Testiranje verovatnog uticaja svakog elementa (faktora) okruženja na svaki organizacioni
element (faktor)

Korak 5: Unapređivanje analize ključnih organizacionih i ključnih faktora okruženja organizacije

Korak 6: Testiranje verovatnih uticaja ključnih faktora okruženja i ključnih faktora organizacije koji su
bili identifikovani u prethodnom koraku

Korak 7: Implementacija izabrane strategije

ANALIZA JAZA (GEP-A)

Analiza jaza (gepa) predstavlja koncept, odnosno jednu od tehnika strategijskog upravljanja za
utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća.

Igor Ansoff, analizu jaza posmatrao je kroz dva jaza: konkurentski jaz i diverzifikacioni (portfolio) jaz.

Konkurentski jaz predstavlja gep između linije ekstrapoliranih podataka iz prošlosti preduzeća i linije
koja predstavlja maksimalizaciju (povećavanje) tekućih potencijala preduzeća. Konkurentski jaz može
se popuniti:

 povećanjem tržišnog učešća postojećeg proizvoda na postojećem tržištu;

 širenjem postojećeg proizvoda na nova tržišta;

 kreiranjem novih proizvoda na postojećem tržištu.

 Portfolio (diverzifikacioni) jaz predstavlja razliku između sadašnje potencijalne linije i linije
ambicija top menadžmenta datih u projektovanim globalnim ciljevima (prodaja, profi t, i sl.).
Diverzifikaciona analiza obuhvata pronalaženje nedostataka sadašnjeg poslovnog portfolia preduzeća
i identifikovanje novih poslovnih oblasti kojima će se firma baviti. Novi proizvodi sa novim misijama
firme čine izvore za popunu diverzifikacionog jaza.

Benčmarking

 Benčmarking predstavlja kontinuirani proces merenja i upoređivanja sopstvenih proizvoda i

/ili usluga kao i celokupnog poslovnog procesa i/ili nekog od njegovih delova u odnosu na
najznačajnije konkurente ili one kompanije koje su priznate kao industrijski lideri.

 Benčmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumevanja i prilagođavanja proizvoda,

usluga, opreme i postupaka kompanije s najboljom praksom u cilju poboljšavanja vlastitog
poslovanja.

 Proces benčmarking

Šta (ni)je benčmarking?

• Nije sredstvo za ocenjivanje zaposlenih

• Nije aktivnost kopiraj i zalepi (engl. copy and paste)

• Nije jednokratni čin

• Nije industrijska špijunaža

• Jeste planirano istraživanje sa viskom stopom prinosa na ulaganja (troškovi benčmarkinga od

5.000$ do 100.000$)

• Jeste koristan metod gde i na koji način unaprediti poslovni proces

• Jeste potencijalni izvor ideja, informacija, metoda, praksi

• Jeste deo kulture “stremljenja najboljem”

• Jeste fundamentalna promena u filozofiji konkurentskih odnosa – saradnja se pretpostavlja

Zašto benčmarkovati?

• Deo kulture unapređenja

• Prečica unapređenja

• Olakšano postavljanje ciljeva i zadataka

• Faktor motivacije unapređivanja procesa

• Rešenje konkretnih problema

• Mnogi modeli poslovne izvrsnosti podrazumevaju benčmarking

• Testiranje ideja

• Pronalaženje slabih strana konkurenata

KORACI PROCESA BENČMARKINGA

Vrste benčmarkinga

U zavisnosti od cilj a i prirode stvari koje organizacije kompariraju, kao i načina kompariranja, moguće
je u suštini razlikovati dve vrste benčmarkinga:

 interni i

 eksterni

Eksterni benčmarking delimo na:

 konkurentski benčmarking
 nekonkurentski benčmarking:

1. industrijski ili funkcionalni benčmarking

2. generički benčmarking

Komparacija vrstea benčmarkinga

Karakteristike benčmarkinga

 Akciono orijentisano istraživanje (engl. Action science) – istraživanje inspirisano rešenjem

konkretnog problema

 Projektno orijentisana disciplina – razvojni alat koji služi za primenu postojećih naučnih
saznanja

 Naučni karakter benčmarkinga: interpretacija i zauzimanje kritičnog stava prema konkretnim

rešenjima i istraživanje drugih mogućnosti pronalaženja rešenja.

Interni benčmarking

 Unutar organizacije (porede se organizacione jedinice)

 Na primer: unutar HP porede se divizije na različitim lokacijama sa različitim proizvodnim

programom (San Diego, Greeley, Roseville, Loveland, Boise, Vancouver, Cupertino, Lake Stevens)

 Dobre strane: saglasnost benčmarka se podrazumeva, merila su obično usaglašena, prenos

odličnih praksi olakšan (voditi računa o različitosti kultura i okruženja)

 Slabe strane: moguće “čuvanje” informacija, potencijal učenja nizak (osim kada je reč o
liderskoj organizacionoj jedinici u grani – na svetu...)

Konkurentski benčmarking

 Tip eksternog benčmarkinga

 Koristan ukoliko postoji visok stepen uporedivosti subjekata (najveća korist je po osnovu
analize benčmarkovih performansi ako pripada istoj strategijskoj grupi)

 Od najprostijeg (obrnutog inženjeringa) do najsloženijeg (analize procesa i generičkih

aktivnosti)

 Problemi se pojavljuju u slučaju direktnih konkurenata sa istim (simetričnim) ciljevima (na

primer, ako je cilj i jednih i drugih tržišna penetracija istog tržišnog segmenta)

 “igra sa neprijateljem”

Funkcionalni benčmarking
• Tip eksternog i nekonkurentskog benčmarkinga

• Reč je o poređenju različitih funkcija nezavisno od pripadnosti grani ili sektoru

• Učesnici nisu direktni konkurenti i spremni su za razmenu podataka

• Na primer, benčmarking funkcije distribucije, logistike, šalterskih usluga, konstrukcije novih

proizvoda, direktnog marketinga i sl.

Generički benčmarking

 Tip eksternog i nekonkurentskog benčmarkinga

 Reč je o poređenju koje obuhvata više funkcija (poređenje multifunkcionalnih procesa).

 Preduzeća mogu da dolaze iz jedne ili iz različitih grana

 Na primer, poređenje multifunkcionalnih procesa u preduzećima u elektronskoj industriji, a

koji nisu neposredni konkurenti: Westinghouse, General Electric, Xerox, Motorola, IBM, Texas
Instruments, Digital Equipment Corporation

Delfi metoda

• Ova metoda je jedno metedološko, organizovano i sistemsko prikupljanje pojedinačnih

predviđanja grupe eksperata s ciljem da se dobiju tražene prognoze, predviđanja budućeg stanja.

• Ona se sprovodi bez vođenja diskusija i konfrontiranja ljudi i mišljenja na način da se

određenoj grupi eksperata dostave dve grupe upitnika:

- Onih koji se odnose na neophodne informacije koje trebaju biti osnova prognoze eksperata, i

- Onih koji nose proračunate proseke i mere preciznosti prognoza sa zahtevom da ih

preispitaju i omoguće da koriguju svoje prognoze.

Metoda simulacije

• Simuliranje ponašanja realnog sistema s mogućnošću praćenja određenih parametara i

uticaja ovih promena na ponašanja elemenata sistema, i sistema u celini, predstavlja metodu
simulacije, koja veoma često koristi brojne matematičke modele.

• Složenost današnjih poslovnih sistema zahteva primenu metoda simulacije koje koriste
računare.

Metoda strateških klinova

• Ova metoda je proširena SWOT analiza, uz isticanje izdvojenih pozitivnih i negativnih faktora,
a može se uspešno primeniti na području tehnologije i inovacija.

• Uspešnost analize izdvojenih pozitivnih i negativnih faktora doprinosi kvalitetu strategije i

realnosti njene implementacije.

• U pozitivne faktore ubrajamo sadašnji uspeh i slabosti konkurenata.

• Sadašnji uspeh predstavlja sadašnju sposobnost preduzeća za postizanje efektivnosti u
inoviranju.

• Indikator je mogućnosti preduzeća da identificira i koristi tehnološke šanse, prilike koje se

javljaju i snage s kojima raspolaže.

• Slabosti konkurenata omogućuju neke buduće šanse, i to na području gde su konkurenti

slabi, sporiji, ili nereaguju na konkurentska kretanja.

• U negativne faktore ubrajamo sadašnji neuspeh i snage konkurenata.

• Sadašnji neuspeh preduzeća je njegova neuspešnost da prevaziđe slabosti primenom

tehnologija, kao i neuspešnost u vezi sa analiziranjem najznačajnijih uzroka.

• Snage konkurenata rezultiraju u stvaranju teškoća u primeni nove tehnologije u preduzeću i

reagovanju na eksterne faktore.