p

ISPITNA PITANJA: PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

1. Razvoj teorije preduzetništva i pojam preduzetništva Preduzetništvo predstavlja posobnost korišćenja faktora proizvodnje (zemlje, rada i kapitala) za proizvodnju novih proizvoda ili pružanje novih usluga. Zapravo, preduzetništvo definišemo kao proces u čijoj osnovi se nalaze:

• Kreiranje i definisanje biznis ideje
• • • Ocena opravdanosti biznis ideje (biznis plan) Realizacija biznis ideje i upravljanje biznisom Stalno traganje za novim šansama i stalna potreba za promenama

Preduzetnik je osoba koja uočava mogućnosti koje drugi ne uočavaju ili im ne pridaju značaj. Neki preduzetnici koriste informacije koje su raspoložive široj javnosti - primer H. Forda ili A. Morite. Preduzetništvo se često povezuje sa osnivanjem novih pereduzeća. Potrebno je praviti razliku između termina ''preduzetništvo'' i termina ''preduzetnik'', jer je u prvom slućaju reč o organizacionoj veštini, a u drugom slučaju o licu koje sopstvenim kapitalom započinje samostalan posao. Međutim, i pored prethodno navedenih definicija preduzetništva, potrebno je napomenuti da još uvek ne postoji jedinstvena i opšte prihvaćena definicija preduzetništva Pojam ''preduzetništvo'' potiče iz francuskog jezika i u bukvalnom prevodu značio je ''uhvatiti izmedju'' ili ''ići izmedju''. Glagol ENTREPRENDRE je složenica glagola PRENDRE (uzeti, izuzeti, držati, ... ) i predloga ENTRE (između, među; od, na, u). Osnovna značenja: poduzeti, preuzeti nešto (okomiti se, progoniti, navaljivati, zadirkivati). Praćen predlogom DE znači: započeti, pokušati. U ekonomskom smislu: preduzeti, preuzeti, preduzimati, poduhvatiti se, pokušati. Najranije značenje pojma ''preduzetništvo'' bilo je trgovac-avanturista (Marko Polo). U srednjem veku preduzetnicima se nazivaju osobe koje veode velike proizvodne projekte (sveštenici), dok se u 17 veku preduzetnicima nazivaju osobe koje preuzimaju rizik dobitka (ili gubitka) u ugovorima sa fiksnom cenom zaključenim sa državom. Kada je u pitanju razvoj teorije preduzetništva možemo govoriti o različitim teorijama: 1725.god. : Ričard Kantilon - U pitanju je jedna od od prvih teorija preduzetništva koja polazi od toga da preduzetnik preuzima rizik “kupujući po izvesnoj ceni i prodajući po neizvesnoj ceni, poslujući tako sa rizikom”. 1803.god. : Žan Baptis Sej - Žan Baptis Sej odvaja profit od preduzetništva od profita na kapital. 1876.god. : Frensis Voker - Frensis Voker pravi razliku izmedju onih koji obezbedjuju kapital i primaju kamatu i onih koji ostvaruju profit na osnovu upravljačkih sposobnosti. 1934.god. : Jozef Šumpeter - Prema Jozefu Šumpeteru, preduzetnik je inovator koji razvija neisprobane tehnologije. Preduzenik uništava postojeći ekonomski poredak uvodjenjem novih proizvoda i usluga, kreiranjem novih organizacija i kreiranjem novih materijala. 1964.god. : Piter Draker - Prema Piteru Drakeru, preduzetnik maksimizira mogućnosti.

2

1975.god. : Albert Šapero - Prema Albertu Šaperou, preduzetnik preduzima inicijative, organizuje društvene i ekonomske mehanizme i prihvata rizik neuspeha. 1983.god. : Giford Pinčot - Prema Gifordu Pinčotu, interni preduzetnik je preduzetnik u okviru već osnovanih organizacija 1985.god. : Robert Hisrič - Prema Robertu Hisriču, preduzetništvo je proces kreiranja nečeg različitog što ima vrednost, posvećujići vreme i energiju, prihvatajući finansijski, psihološki i društveni rizik i dobijajući rezultirajuću finansisjku nagradu i lično zadovoljstvo. 1994.god. : H. Stevenson, M. J. Roberts, H.I. Grousberg - Prema H.S, M.J.R, i H.I.G, preduzetništvo je način upravljanja (menadžmenta) koji nastoji da iskoristi mogućnosti nezavisno od resursa koje trenutno kontroliše. Dakle, za preduzetnika kažemo da je osoba koja uočava mogućnosti za nove proizvode ili nove usluge koje drugi ne uočavaju ili im ne pridaju značaj. Preduzetništvo je uvek vezano za promene. Tipovi promena su: 1. promene originalni proizvod ili usluga 2 . promene u obimu proizvodnje 3. promene u ponudi i delotvornost faktora proizvodnje • finansijska sredstva - novi izvori sredstava i nove forme finansiranja • materijali - materijali iz novih izvora ili novi materijali • rad - produktivnost rada, novi izvori radne snage i sl. 4. promene u procesu proizvodnje

• tehnološke promene (unapređenje tehnologije) • organizacione promene ( promene u načinu rada)
5. promene u veličini i karakteristikama tržišta. Glavni faktori koji su uticali (inicirali) promene u 20. veku su: • Globalna konkurencija • Rast životnog standarda • Dolazi do diversifikacije potreba kupaca

2.Strategije ulaska - kupovina franšize

Franšiza je oblik marketinga ili distribucije u kojem matično preduzeće (davaoc franšize) daje pojedincu ili malom preduzeću (primaocu fransize) pravo, ili privilegiju, da posluje na određeni način za određeni period vremena na specifičnom mestu. Primaoc franšize plaća nadoknadu: fiksnu+učešća u prodaji, nekada ti ugovori mogu imati i 150 do 200 strana što ukazuje na to da su jako detaljni.

3

Fond za razvoj male privrede) 2.NEEKONMSKI FAKTORI • Zakonski propisi (propisuje ih drzava. Faktori preduzetništva mogu biti: 1.…) Franšizer i franšizant funkcionišu kao vertikalno integrisana kompanija. • • • Prednosti: Ne zahteva prethodno iskustvo (primaoci franšize imaju obuku. pruža im se pomoć na početku) Koristi prepoznatljiviju marku Raspodela troškova reklame (po pravilu primaoci i davaoci dele tr. Franšizanti su likalni tržišni korisnici i realizatori određenog franšiznog sistema... korišćenje njegovih simbola. različiti tipovi prodavnica. trgovinske marke.Privilegija može biti: prodaja proizvoda matičnog preduzeća. npr. prodavci automobila. Primeri: restorani brze hrane. EKONOMSKI FAKTORI • Tržišni podsticaji ( bitno je da ne postoji monopol i slobodna konkurencija da bi se razvilo preduzece) • Kapital. rent a car. Nosilac franšiznog sistema motivisan je da: • Ostvari mogućnost tržišnog rasta • Zadovoljavajući obim proizvodnje • Da postane poznat u međunarodnim razmerama • Ftanšizer je preduzeće koje ima poslovni ugled. korišćenje njegovog metoda poslovanja. tržište kapitala i institucije ( najveci problem MSP je kapital i uslovi dobijanja od banaka pa država formira brojne institucije kako bi pomogla maloj privredi . reklame) Rizici: Netačne informacije o stvarnoj uspešnosti franšize. • Neispunjenje ugovorene podrške od strane davaoca franšize.Pojam. u EU postoji osnovna povelja o malim preduzecima sto se tice 4 . znanje i iskustvo. Faktori preduzetništva i značaj preduzetništva 70-tih godina 20. 3. namena i značaj poslovnog plana 1. i nikada ne može biti početnik u biznisu i tržišnom poslovanju. arhitekture ili svih ovih prava. agencije za nekretnine i sl. Pretpostavka za otpočinjanje posla je plaćanje ili preuzimanje obaveze plaćanja nadoknade davaocu franšize i ulaganje u opremanje korisnika franšize. veka preduzetništvo dobija na značaju a 90-tih naglo dobija na veličini. rast prodaje. • Primalac franšize ulazi u posao sa premalo kapitala da bi mogao održavati poslovanje do ulaska u zonu rentabilnosti (svaki ulazak podrazumeva postepeni ulazak u zonu rentabiliteta.

Karakter preduzetnistva su: • inovativnost • ambicija • spremnost na rizik 2. Kapitalizacija neiskorišćenih resursa • Premeštanje na novu lokaciju : radnje.eksploatacija postojećeg proizvoda (usluge) Od značaja u situacijama kada su mogućnosti za ostvarenje profita uslovljeni događajima koji su izvan kontrole preduzetnika. istant foto • Princip . Premeštanje na novu lokaciju 2. kopi centri i sl. Intra preduzetnistvo je ono koje se razvija u okviru velikih sistema. prodavnice. benzinske pume. bez obzira što je identičan tip restorana) • Dopunjavanje manjka ponude: Rizici: • Vremenom manjak ponude nestaje-barijere ulaska su sve manje 5 . kao što su: 1. • Od značaja za poslovne lance kao što su: restorani.Strategije ulaska . Ne možemo da nađemo dobrog kuvara na novoj lokaciji pa je zato restoran lošiji.• • zakonskih propisa) Društvene vrednosti koje afirmišu preduzetništvo ( sistem vrednosti je takav da vrednuje preduzece što je dobro) Politicka situacija u zemlji Značaj preduzetništva ogleda se u sledecem: • Ekonomski rast i obogaćivanje privredne strukture • • • Kreiranje novih radnih mesta Rast produktivnosti (može da raste ako preduzeće dobro posluje) Inovacije i sl.isti tip posla neophodan je na više mesta • Za već osnovana preduzeća postoji mogućnost transfera istog posla na više drugih mesta Rizici: • Nedostatak resursa (kapital i ljudi) za prostorno širenje posla (npr. Dopunjavanje manjka ponude i 3.

Doprinos MSP povećanju zaposlenosti ilustruju brojni podaci: 1) Iako su najveće kompanije iz SAD tokom 80 . zbog strukturnih prilagođavanja privrede i sve intenzivnije primene strategija fragmentalizacije i eksternalizacije velikih preduzeća. Doprinos malih i srednjih preduzeća povećanju zaposlenosti Iako i ranije tradicionalni izvor zapošljavanja. 3.Proces pripreme poslovnog plana – (knjiga) 1.značajne narudžbine. odnosno “otkrivanja” prikrivene nezaposlenosti. u čemu je samo 5% najpropulzivnijih MSP učestvovalo sa 77%. 2) U EU u sektoru MSP zaposleno je preko 100 miliona ljudi. šumarstvo. i usled privatizacije. pored ovih razloga.Ovi resursi se po pravilu ne mogu u potpunosti kontrolisati. Njačešće sponzori su: kupci. odnosno oko 80% ukupno zaposlenih. rešili probleme nabavke retkih i neravnomerno raspoloživih resursa koristimo ovu strategiju. Strategije ulaska . 2.• Kapitalizacija neiskorišćenih resursa : • Od značaja za delatnosti kao što su: prikupljanje i prerada sirovina koje se mogu reciklirati.5 miliona ljudi. Strategija se svodi na korišćenje nečije spremnosti da pomogne osnivanje i početak rada novog preduzeća. dobavljači i investitori. koncesija.5% ukupno zaposlenih. odnosno oko 76. Rizici: • Najveci rizik je uložiti kapital i vreme za sticanje kontrole nad resursima za koje se može ispostavit da se uopšte ne mogu prodati sa profitom • Vremenska ograničenost prava korišćenja resursa npr. Kupci . Do transfera radne snage iz velikih preduzeća u MSP dolazi: 1) u razvijenim zemljama.obezbeđenje pokroviteljstva Da bi smanjili zavisnost od okruženja. ugovorno obavezivaje na nabavke tokom vremena ili avansne isplate (da će neko vreme kupovati od preduzeća in a taj način ohrabruju preduzeće za osnivanje) 6 . 3) U Japanu u sektori MSP zaposleno je oko 41. 2) u zemljama u tranziciji. 80 -ih i 90 -ih godina u razvijenim privredama MSP postaju osnovni kreatori novih radnih mesta.5 miliona u istom periodu u američkoj privredi otvoreno je 21 milion novih radnih mesta. rudarstvo i sl. • Pretpostavka uspeha je vezana za otkrivanje resursa i utvrđivanje kako se mogu komercijalno eksploatisati.ih godina smanjile broj zaposlenih za 3.

g.unapred obezbeđenjem neophodnih zaliha materijala. To je posledica: cinjenice da inovacije predstavljaju prirodni instrument preduzetništva. (da će npr. sa odloženim plaćanjem da nam daju resurse za početak rada) Investitori . istice značaj malih preduzeća i preduzetnika za rast.Ciljne karakteristike poslovnog plana . u najkraćem. Povelja.Dobavljači . Šire društvene uloge MSP ogledaju se. u čemu su od presudnog značaja reputacija preduzetnika i kvalitet ideje na kojoj počiva preduzeće. MSP doprinose diversifikovanju privredne strukture: 1. Svakako jedan od najvažnijih dokumenata za razvoj preduzetničke kulture na evropskom kontinetu je Evropska povelja o malim preduzećima. a uspešna MSP jezgro iz koga se razvijaju velika preduzeća.business • jeftinije i brže osnivanje novih preduzeća • jačanje tehničkih kapaciteta 7 . dinamičnosti i osetljivosti na promene tražnje MSP u odnosu na velika preduzeća.(knjiga) 1. odnosno potencijalna uspešnost preduzeća u osnivanju. rada. stvaralaštva i svih drugih vrednosti kojima se napaja preduzetnička aktivnost. U tom smislu Povelja se zalaže za veću podršku i ohrabrivanja malih preduzeća u brojnim oblastima od presudnog značaja za ova preduzeća.unapred investiranjem finansijskih sredstava u preduzeće u osnivanju Osnovno pitanje kod svih sponzorstava je kako se procenjuje bonitet. 3. Stvarni značaj MSP kao nosioca inovacija zavisi od dominatnog modela otpočinjanja preduzetničke aktivnosti. U Povelji je istaknuto šta zemlje članice EU i Evropska komisija treba da učine kako bi poboljšali okružzenje za poslovanje malih preduzeća. u ispoljavaju u afirmaciji preduzetničkog duha. tako da mnoga MSP nastaju kao oblik komercijalizacije određenih inovacija ali i vece fleksibilnosti. razvoj veština poboljšanje online pristupa bazama podataka i državnoj administraciji lakši pristup tržištu porezi i finansiranje e. rezervnih delova i sl. Značaj MSP je i u tome što ova preduzeća predstavljaju prirodni način otpočinjanja preduzetničke aktivnosti. prihvaćena u junu 2000. kao što su: • • • • • • obrazovanje za preduzetništvo bolja legislativa i regulacija. konkurentnost i povećanje zaposlenosti u EU. novim proizvodima i uslugama kojim obogaćuju ponudu jedne privrede i 2. Doprinos malih i srednjih preduzeća rastu drustvenog proizvoda MSP predstavljaju značajan izvor inovacija u svakoj privredi. Svesne značaja preduzetničkih jedinica za razvoj sopstvenih privreda vlade mnogih zemalja tokom poslednje decenije usvojile su nacionalne strategije razvoja preduzetništva i preduzimaju brojne aktivnosti na realizaciji ovih strategija. od strane lidera zamalja EU. Često se oslanjaju na ličnu reputaciju osnivača preduzeća. stupanjem u različite poslovne odnose sa velikim preduzećima ili međusobno.

g. počev od zdravstvene zaštite i transporta. Najčešćce programi podrške se odnose na: 1. kao sto su npr. • Specijalizovane vladine agencije koje posluju po tržišnim principima (eksplatacija i održavanje putne mreže. u razvijenim zemljama za razvoj preduzetničke kulture od velikog značaja je bila privatizacija javnih službi. Uporedna analiza dinamike rasta index-a razvijenosti i rasta BDP/stanovniku ukazuje na sve veći doprinos sektora MSPP rastu BDP-a. Razvoju preduzetništva doprinelo je i funkcinisanje nekih stalnih državnih službi po tržišnom modelu poslovanja. mreža lokalnih agencija za razvoj preduzetništva 3. Poljske i Slovačke iz 2003.821 US$/c) i Slovenijom (2.• razvoj snažnijeg i efektivnijeg predstavljanja interesa malih preduzeća pred EU i na nacionalnom nivou Radi implermentacije ciljeva određenih nacionalnih strategija razvoja preduzetnštva i malih preduzeća u različitim zemljama. koje su ranije pružale javne ustanove. specijalizovani fondovi za finansiranje malih preduzeca i sl. finansijsku podršku (krediti. specijalizovane vladine agencije za podršku razvoju preduzetništva 2. Pored iznetog. posebne programe unapredjenja pojedinih oblika poslovanja (nastup na inostranom tržištu.. Neke usluge. edukaciju potencijalnih i postojećih preduzetnika 2. briga o starima ili deci.). ali je još uvek zaostaje za Hrvatskom (1. • • Prema index-u razvoijenosti MSPP u 2006. profesionalna ili interesna udruženja i sl. naplata poreza i carina i sl. ) 3.221 US$/c) Srbija je dostigla nivo razvijenosti MSPP Mađarske. garancijski fondovi 4. Razvijenost i značaj sektora MSPP u Srbiji MSPP Učešće MSPP u privredi 8 .) Ovu podršku najčešće realizuju: 1.g. uvođenje sistema kvaliteta itd. garancije i sl. pa sve do telekomunikacije i energetike. (1. danas pružaju privatna preduzeća. pripremljeni su brojni programi i osnovane različite institucije za pružanje podrške osnivanju novih i razvoju postojećih malih i srednjih preduzeća.535 US$/c).) Nevladine organizacije koje vrše neka javna ovlašćenja prenose na nevladine organizacije (komore.

500 % 0.139 276.589 592 2004 99.1 67.7 59.988 % 95. Javlja se strah od gubitka posla jer dolazi do otpuštanja.53%) • Preduzeća srednjie veličine bilo je 180 hiljada ili 0.862 2.2004 Broj privrednih subjekata Broj zaposlenih Promet (mld. Takođe.7 68.2 Ukupno privreda Broj % 269. Din.153 Učešće MSPP u privredi 99.4 Srednja Broj 2.979 3.9 Velika Broj 638 % 0.9 285. u Srbiji MSPP Broj preduzeca 268. Din.1 56.8 63.g.8 2005 99.695 752.86% ukupnog broja preduzeća • Od tog broja 17. od 19.0 65.33% od ukupnog broja preduzeća).7 54.772 467 Broj MSPP u 2006. 8 milona su bila mikro preduzeća (92.1 miliona malih preduzeća ili 98.3 miliona (6. rast obrazovanja doprinosi razvoju.kupovina postojećeg preduzeća Preduzece se može shvatiti kao skup navika .5 Mala Broj 9. nesigurnost.kupci kupuju. a velikih 40 hiljada ili 0.027 % 3.2 51. u privredi Srbije Mikro Broj 256. 9 . U postojećem preduzeću te navike već postoje. g. • Strategije ulaska . radnici rade itd. a malih preduzeća je bilo 1.1 2006 99.515 870. ljudi postaju svesni da je nemoguće doživotno zaposlenje i sve to vodi ka tome da se smanjuju oportunitetni troškovi otpočinjanja sopstvenog posla.) BDV (mld.21% od ukupnog broja preduzeća 80-tih godina dolazi do diversifikacije preduzeća kao i do psiholoskih promena i promena tržišta.5 54.93% od ukupnog broja preduzeća.515 Velika 638 Privreda 269.497 357 2.) 2005 2006 268.8 Struktura preduzeća u 2006.153 100 U Evropskoj uniji u 2003.740 810.31 milona preduzeća bilo je: • 19. dobavljači snabdevaju.

procenjuje se da se samo u SAD svake godine osniva izmedju 1.Plan prodaje . preduzetnički proces podrazumeva promenu od nečega ka nečemu . Pregovaranje o ceni i uslovima prodaje je veoma važno. da rekonstruiše preduzeće.(knjiga) • Preduzetnički proces – promena sadašnjeg stila (načina) života Preduzetnicki proces obuhvata sve funkcije i aktivnosti povezane sa opažanjem mogućnosti i kreiranjem organizacije (preduzeća . proširi delatnost preduzeća. Promena sadašnjeg stila (načina) života 10 . jedinstven način izvesne karakteristike zajedničke su svim preduzećima.Da li u preduzeću postoji dovoljno akumuliranog znanja. ili se mora obezbediti pomoć ranijeg vlasnika? ( hoce li odlaskom starog vlasnika preduzeće izgubiti osnivački duh tj. Kao i svaki proces. 3.Dva značajne problema moraju se rešiti prilikom sticanja postojećeg preduzeća: Stručnost . Postavlja se pitanje da li novi vlasnik raspolaže sa dovojno kapitala da bi mogao da investira u nove mašine.Analiza i procena promocije. zaloga i sl.).od postojećeg stila života ka osnivanju novog preduzeća. Kupovinom preduzeća novi vlasnik zapravo ne kupuje samo preduzeće već i kupce postojećeg preduzeća. distribucije i cene . Prodaja preduzeća zahteva dobru procenu preduzeća. Iako se svako od ovih novih preduzeća osniva na osoben.poslovnog poduhvata) neophodne za realizaciju uočenih mogućnosti. ono zbog čega je uspešno poslovalo ili ne) Potreba za kapitalom – Pomoć ranijeg vlasnika u finansiranju kupovine (odloženo plaćanje. ali i tržište na kome je dato preduzeće bilo prisutno.9 miliona novih preduzeća. Preduzetnički proces je veoma intenzivan . Svaki preduzetnik na različit način prolazi kroz mentalni proces u kome se donose različite odluke ali ipak postoje neke zajedničke karakteristike.1 i 1.

Odluka da se napusti postojeća karijera ili stil života nije jednostavna. Verovatno još jači podsticaj da se prevaziđe inercija postojećeg stila (načina) života i da se osnuje novo preduzeće je u negativnim silama . plodova i sl. neprihvaćene ideje od strane poslodavaca. • Regulisani oblici obavljanja poslovnih aktivnosti: 1.nezadovoljene potrebe kupaca i klijenata. • Oblici organizovanja poslovnih aktivnosti malog biznisa Poslovanje bez posebnog registrovanja (tu se radi o različitim poslovima koji se periodično obnavljaju i obično imaju karakteristike dodatnih aktivnosti i imaju obično ulogu da potpomognu porodični biznis): • • • Kućna radinost Poljoprivredne delatnosti Sakupljanje sekundarnih sirovina. Međutim.Radno okruženje Životni prelomi Faktori koji doprinose da ljudi savladaju inerciju: 1. 4. autorski i umetnički rad i sl. Dva elementa radnog okruženja su od naročitog značaja za rađanje novog preduzeća: • istraživanje i razvoj – (to može biti i sakupljanje informacija a ne samo rad u • marketing . 2. i 3. Značajan broj novih preduzeća osnovali su ljudi koji su doživeli značajne životne prelome tako što su bili otpušteni. laboratoriji) . biroi i sl. često nemaju dobru ideju ili kompetentnost pa lako propadaju. penzionisani i sl. 11 .Preduzetnik: • • • • zanatske radnje proizvodne radnje ugostiteljske radnje agencije. Honorarni rad.životnim prelomima (gubitak posla).

Predstavništva stranih firmi Poslovanje bez posebnog registrovanja Kućna radinost: • • • • Izrada različitih kućnih proizvoda i pružanje usluga za krug poznatih osoba Izrada različitih artikala (odevni predmeti. Poljoprivredna delatnost: • Ratarstvo. i • akcionarsko društvo Drugi oblici organizovanja: 1. fondovi i sl. suveniri. povrtarstvo. gajenje industrijskog i drugog bilja 12 . bižuterija i sl.Asocijacije: • • društvene.) koji se prodaju preko komisinih i sličnih prodavnica Rad za proizvodne firme po sistemu “SIC”(siva.Zadruge ( u nekim zemljama po definiiji spadaju u mala preduzeća) • zemljoradničke • • zanatske omladinske 2.štedi ili dopunjuje kućni budžet. neregistrovana delatnost-pojedinac obavlja pomoćnu aktivnost za preduzeće a nije registrovan za tu delatnost) Izdavanje soba i sl.Preduzeće (privredno društvo): • ortačko društvo • komanditno društvo • društvo sa ograničenom odgovornošću. sportske i humanitarne organizacije udruženja gradjana • poslovna udruženja preduzeća i građana 3. 4.Fondacije. za turiste Ograničeni dometi .2.

hartije. Oblici: • • • • • zanatske radnje proizvodne radnje ugostiteljske radnje trgovinske radnje agencije. elaborati i sl. Ograničeni dometi i uglavnom štedi ili dopunjuje kućni budžet. Sakupljanje šumskih sirovina.• • • Proizvodnja mleka i mlečnih proizvoda. autorski i umetnički rad: • • Rad na privremenim i povremenim poslovima Rad po ugovoru o delu Autorski rad . 13 . stakla. Honorarni rad. studija i sl. Sakupljanje sekundarnih sirovina.inovacije. plodova i sl. jaja i drugih poljoprivrednih proizvoda Pčelarstvo Uzgajanje gljiva i sl.identifikuje se prijavom katarstarskog prihoda ili potvrdom organa lokalne uprave da se lice bavi proizvodnjom. ali u razvijenoj formi može doseći razmere osnovne delatnosti. unapređenja. biroi. Umetničko stvaralaštvo • • Ograničeni dometi i uglavnom štedi ili dopunjuje kućni budžet. U kombinaciji sa zadrugama ova delatnost se može razviti do značajnih razmera. Poljoprivredno gazdinstvo . metala i sl. Regulisani oblici obavljanja poslovne aktivnosti Preduzetnik (on je fizičko a NE pravno lice) koje: • • Obavljanje privredne delatnosti (proizvodnja.: • • Prikupljanje sekundarnih sirovina . Mogu se zapošljavati radnici. promet i usluge) bez registrovanja firme kao pravnog lica.

Registruje se u Agenciji za registraciju privrednih subjekata.Obrazovanje 5.Tržište 4.Kultura 2. asocijacije i sl. porodična firma. • • Preduzeće (privredno drustvo): 1. koje redovno obavljaju ekonomsku aktivnost. nezavisno od njegove pravne forme” Ova definicija koristi terminologiju Evropskog suda pravde i po ovoj definiciji preduzeće je i samozaposleni pojedinac. Preduzetnički proces – osnivanje novog preduzeća Osnivanje novog preduzeća Poželjno 1. Imovina firme nije razdvojena od lične imovine vlasnika. ortačko društvo 2.Vlada 2.Drugi preduzetnici Moguće 1. akcionarsko društvo Prema novoj EU definiciji preduzeća “preduzeće je ekonomski entite uključen u ekonomske aktivnosti. Pogodna forma zbog mogućnosti: • paušalnog oporezivanja manjih obaveza vođenja poslovnih knjiga obavljanja delatnosti u ličnom prostoru i sl.Predispozicije 3. komanditno društvo 3.Ugledanje 14 . Neograničena odgovornost vlasnika za obaveze firme.Finansije 5.Porodica 4.Podkultura 3. Forma i sadržina poslovnog plana – (knjiga) 1. 3. društvo sa ograničenom odgovornošću 4. ortačka firma.

iskustvo.Čačak. Faktori mogucnosti osnivanja novog preduzeca su: • Vlada Treba da obezbedi neophodnu infrastrukturu za pomoć i podršku osnivanju novih preduzeća tj.Guandong.Odluka da se osnuje novo preduzeće donosi se kada potencijalni preduzetnik smatra da je to poželjno i moguće.“Treca Italija”(Torino. • Obrazovanje Značaj obrazovanja i lični uticaj nastavnika (Harvar je blizu Puta 128. Put 128 (Boston). kanali distribucije i promocija. Sve to doprinosi razvoji preduzetništva. veštine (Preduzetnici se ne rađaju . Trougao Severne Karoline. • Porodica Poreklo iz preduzetničkih porodica. te predispozicije su bile usmerene na otklanjanje barijera ulaska i izlaska. vlada treba da bude regulatorno telo i neko ko će ohrabriti ljude da osnivaju preduzeća. USA . • Podsticajna kultura Predstavlja skup vrednosti. Pazova. • Drugi preduzetnici Područja sa većim brojem preduzetnika i preduzetničkih interesnih organizacija (npr. 15 . klubova preduzetnika) imaju višu stopu osnivanja novih preduzeća.2003. Stendford je blizu Silicijumske doline). Percepcija poželjnosti osnivanja novog preduzeća od strane pojedinca zavisi od: kulture. Sopot itd. treba da stvori ambijent koji treba da bude podsticaj bez prepreka. nastavnika i drugova itd. • Predispozicije preduzetnika Formalno obrazovanje. prvorodjeno dete u porodici i sl. • Podkultura: Preduzetnički aktivnija sredina. Tokom 2001. Dakle. odnosn da su uspešne žene preduzetnici prvorodjene.oni se razvijaju) – ovo je delimično tačno jer se neke sposobnosti mogu razviti i podstaći. od Đenove – Milano – Venecija). bez platežno sposobne tražnje nema ni preduzetništva. Odnosi se na percepciju ljudi da postoje nezadovoljene potrebe i da kroz taj nesklad pronađu prostor za sebe. porodice. cena. Smatra se bitnim i redosled radjanja. • Tržište Tržište dovoljne veličine. biti uspešan. “biti svoj gazda”. Srbija .2002. podkulture. Kina. ali i znanje o tržišnom poslovanju kako bi se uspešno kombinovala svojstva proizvoda. kao što je obrazovanje. Pazar. zaraditi itd. N. Ovo govori da postoji veza između univerziteta i preduzetničke akcije. Italija . stavova i verovanja jedne kulture koji podstiču na samostalnost (individualne kulture)). imati sopstvene mogućnosti.Silicijumska dolina.

Prema kriterijumima Americkog komiteta za privreddni razvoj malo preduzeće je ono koje ispunjava najmanje dva od sledeca četiri uslova: . vrednost sredstava) Relativni ( tržišno učešće preduzeća) • Klasifikacija preduzeća prema veličini nije samo akademsko pitanje. različite su granične vrednosti. Tako da se problem izbora kriterijuma rešava u zavisnosti od delatnosti. Malo preduzeće – kriterijumi klasifikacije Kriterijumi klasifikacije preduzeca prema veličini: • Apsolutni ( Ph. Prema Bollton Coommittee (V. Britanija) malo preduzeće – I PRISTUP rešavanju problema • • • • u proizvodnji je ono koje zapošljava do 200 radnika u trgovini koje ostvaruje prihod do 50.II PRISTUP rešavanju problema • vlašnistvo i kontrola nad preduzećem su u rukama vlasnika koji samostalno upravlja i rukovodi preduzećem 16 . Mala preduzeća u nekim zemljama imaju brojne privilegije.• Ugledanje “Ako on to može . Međutim. različita prava i obaveze od velikih. Klasifikacija u zavisnosti od dva problema: • • Kriterijum klasifikacije (šta treba da bude granična vrednost) Vrednost kriterijuma (kolika treba da bude granična vrednost) Kriterijumi klasifikacije moraju uvažavati specifičnosti delatnosti. srednja i velika jeste od praktičnog značaja.000 b. već i pitanje od velikog praktičnog značaja. čak iako su isti kriterijumi. tehnologije i druge karakteristike preduzeća.mogu i ja”. • Finansije Raspoloživa finansijska sredstva ( nastaju specijalni fondovi za pomoć). Tako da podela preduzeća na mala. funti u gradjevinarstvu koje zapošljava do 50 radnika u transportu koje ima do 5 vozila Ovo je prvi pristu koji uvažava različite kriterijume za različite delatnosti. dobitak. 2.

g. Preporukama EU 1996. Ovo je nov pristup i on je kombinacija više kriterijuma.) mikro. kao i menadžeri žive u istom geografskom prostoru • prema osnovnim merilima (broj zaposlenih.5. zajedno sa Evropskom investicionom bankom (EIB) i Evropskim investicionim fondom (EIF) ohrabruju zemlje članice da definiciju malih preduzeća koriste što više. vrednost sredstava. 6. Evropska Komisija prihvatila je novu definiciju mikro. Preporuke EK se razlikuju od našeg zakona po tome što naš zakon dozvoljava bilo koja 2 od 3 kriterijuma klasifikacije.• kapital za poslovanje preduzeća nabavlja pojedinac ili mala grupa ljudi • poslovi preduzeća su. Prema Zakonu o računovodstvu i reviziji u kategoriju srednjih preduzeća svrstavaju se ona preduzeća koja na dan bilansa ispunjavaju najmanje dva od sledecih kriterijuma: • • Prosečan broj zaposlenih od 50 do 250 Ukupan godišnji prihod od 2.g. i koja se primenjuje od 1. ali Komisija. a radnici. g. prihod i sl. po svom karakteru. a preduzeca koja imaju više vrednosti indikatora kod najmanje dva od navedena tri kriterijuma razvrstavaju se u velika preduzeća. Ova definicija primenjuje se na sve programe i mere podrške MSP.) preduzeće je malo u poređenju sa drugim preduzećima koja posluju u istoj oblasti. lokalni. Nova definicija MMSP uvažava: • • • Rast cena i produktivnosti Promoviše mikro preduzeća Potrebu lakšeg pristupa kapitalu i sl.5 do 10 miliona evra u dinarskoj protivvrednosti Prosečna vrednost imovine od 1 do 5 miliona evra u dinarskoj protivrednosti • Preduzeće koje ima niže vrednosti indikatora kod najmanje dva od navedena tri kriterijuma razvrstavaju se u mala preduzeća. maja 2003. Prema preporukama Evropske komisije (Officiala Journa of the European Union. Primena ove definicije dobrovoljno za sve članice EU. malo i srednje prduzeće su preduzeća koja: • • zapošljavaju do 250 osoba ostvaruju godišnji prihod je do 50 miliona € ili/i (1996: 40 miliona) 17 .2003. malih i srednjih preduzeća. od strane Evropske Komisije prihvaćena je prva zajednička definicija malih preduzeća. januara 2005. 20. koja je uvažavala ekonomski razvoj posle 1996.

univerzitetski i neprofitni istraživački centri. Kod partnerskog preduzeća dodaje srazmerni deo (procenat učešća ili prava glasa.3*15. Nova definicija MMSP EU uvodi tri različite kategorije preduzeća. Partnerska preduzeća (učešće u kapitalu od 25% i više i pravo upravljanja ne veće od 50%) 3. nisu bila definisana) • Zapošljavaju do 10 lica Godišnji prihod i/ili vrednost ukupnih sredstava nisu veći od 2 miliona € • Zapošjavaju do 50 lica Godišnji prihod i/ili vrednost ukupnih sredstava nisu veći od 10 miliona € (1996: do 7 miliona prihod i do 5 milona vrednost sredstava) • Mala preduzeća: • Ako vrednosti kriterijuma tokom poslovne godine prelaze granične vrednosti preduzeće zadržava status MMSP koje je imalo na početku godine. 1. autonomni organi vlasti isl. Ako ima više od 25% onda: 10radnika+0.• je vrednost njihovih sredstava do 43 miliona € (1996: 27 miliona) Mikro preduzeća (1996. (10 zaposlenih+0. Autonomna preduzeća : potpuno nezavisna ili imaju jednog ili više manjinskih partnerstava (svaki sa manje od 25% vlasništva ili prava glasa. koje je veće) sa drugim preduzećima. poslovni anđeli. u zavisnosti šta je veće) broja zaposlenih i finasijkih podataka podacima samog preduzeća. PRIMER: Preduzeće A: 10 zaposlenih (A u vlasništvu ima 30% preduzeća B (30mil ph) Preduzeće B: 15 zaposlenih Kako da utvrdimo da li se radi o mikro preduzeću? Kada bi t o preduzeće imalo u vlasništvu manje od 25% onda bi spadalo u mikro prema indikatoru o broju zaposlenih. Povezana preduzeća (preko 50% vlasništva ili prava upravljanja) U zavisnosti od kategorije preduzeća u izračunavanje vrednosti pojedinačnih kriterijuma moraju se uzeti u obzir podaci drugih preduzeća. 2.2mil+0.g. odnosno tada se vrednost indikatora uvećava za vrdnost indikatora partnerskih preduzeća. Dodaje se srazmerni deo % učešća ili prava glasa od broja zaposlenih i finansijskih podataka preduzeća koji su povezani sa partnerskim preduzećem.3*15 zaposlenih =15) Kod povezanih preduzeca dodaju se 100% podaci povezanih preduzeca (10+15=25).3*30mi • Formalno nezaobilazni delovi poslovnog plana 18 . Izuzetak su (do 50%): javni investicioni fondovi. smeli kapital. Status MMSP gubi se ako u dve uzastopne poslovne godine vrednost kriterijuma prelazi utvrđdjene vrednosti.

2 Okruzenje Mogucnosti Ugledanje Kreativnost 2 DOGAĐAJ KOJI POKREĆE 2. 2. a u nekima ih ima mnogo.struktura.odnosno da se prilagodi specifičnim zahtevima. Karakteristike malih preduzeća Prednosti malih preduzeća obično su nedostaci velikih preduzeća. • Ograničeno tržište (tržišna niša ili međuprostor) –ograničenje kao posledica visokih transakionih toškova. kultura. Model preduzetničkog procesa MODEL PREDUZETNICKOG PROCESA: Drustveni Mreze Timovi Roditelji Porodica Ugledanje Licni Prezimanje rizika Sposobnost postizanja rezultata Lokus kontrole Obarazovanje Licne vrednosti Iskustvo 1 INOVACIJA1. Prednosti malih preduzeća su: • Oblast ličnih usluga (personalni karakter usluga) – jer može bolje da zadovolji želju potrošača. • Proizvodnja luksuznih proizvoda 19 .3 Okruzenje Konkurencija Resursi Inkubatori Politika vlade ORGANIZACIONI (4) tim.strategija. ali ljudi mogu biti ”gurnuti” u biznis jer 2/3 njih se dobrovoljno bavi preduzetništvom.4 Okruzenje Konkurencija Potrosaci Dobavljaci Investitori Politika vlade Važno je pomenuti ugledanje na ostale preduzetnike u razvijenim zemljama.1.proizvodi 3 4 IMPLEMENTACIJA RAST 3. U nekim zemljama nema prinuđenih preduzetnika. a nedostaci malih preduzeća obično su prednosti velikih preduzeća. a 1/3 iz nužde okreće biznis i to žene mnogo više.

Teže dobijaju kredite nego velika preduzeća i to po lošijim uslivima (veće kamatne stope. • Zbog veće fleksibilnosti su manje efikasna. • Velika zavisnost od jednog ili malog broja proizvoda – mali asortiman. spremnost za prekovremeni rad. Tehničko-tehnološka analiza 1. • Mala su manje efikasna od velikih jer ne mogu kontrolisati efekte od ekonomije veličine. • Viši troškovi po jedinici proizvoda.Jedno novije istraživanje u V. Lični atributi uspešnog preduzetnika Osobine uspešnog preduzetnika: • Visoki interni lokus kontrole (ne veruju mnogo u sreću. veća lojalnost. Nedostaci malih preduzeća su: • Velika zavisnost od jednog ili malog broja ljudi – pa zato odlazak ključnih ljudi može označiti početak krize. 3. • Prednost u oblasti ULJR . lična kontrola (npr.neposredni. • Problemi u obezbeđenju finansijskih sredstava – nisu im dostupni svi izvori finansiranja.već u sebe) • Motivisanost da se ostvari uspeh • Preuzimanje rizika (skloniji su riziku nego obični ljudi-kalkulišu rizik) Primer. precizni instrumenti ili muzučki instrumenti) – kontrola je značajna za završetak proizvodnih procesa. Britaniji pokazalo je da: 20 . • Problemi u odnosima sa okruženjem – npr.državu. kraći period otplate. motivisanost. a ne specijalizovana znanja – od njih se očekuje da pokrivaju više poslova. zbog čega nastaju institucije koje finansiraju MSP. • Zaposleni moraju imati univezalna. mala preduzeća imaju više problema sa poreskim organima jer nemaju ljude koji ažurno prate sve propise. lični kontakti zaposlenih u malom preduzeću.• Neposredna (raspon kontrole je uzak). • Manje je efikasna univerzalna od specijalne opreme. • Fleksibilnost i adaptivnost –obično imaju organizacione structure koje nisu formalizovane pa su zato adaptivne i koriste univerzalnu opremu.

MIT: Od kraja Drugog svetskog rata do 1988. • 13 regionalnih centara za razvoj MSP u Srbiji Regionalni centri za razvoj: • Pružaju podršku potencijalnim preduzetnicima u osnivanju preduzeća 21 .) Jedno novije istraživanje (na uzorku od 121 preduzetnika) u Rusiji pokazalo je da je za više od 80% ispitanika osnovni motiv otpočinjanja sopstvenog posla “biti svoj gazda”. okruženje je u vezi sa ličnim atributima uspešnog preduzetnika.5 do 3 godine i ako su uspešna izlaze iz inkubacije i osposobljena su za rad. To je obično industrijska zona. sa preko 300. Vrlo su dobri podsticajuni faktori u Silicijumskoj dolini. 636 preduzeća. i sl. • Oko 200 klastera u Italiji Klasteri su skupovi povezanih preduzeća i institucija za podršku njihovom poslovanju (instituti. univerziteti) u određenoj delatnosti. koji ukazuju da se ovde mogu naći svi oni koji podržavaju i od kojih zavisi uspeh malih preduzeća. Silicijumska dolina (ima visoku koncentraciju uspešnih preduzeća) 1) “smeli” (venture) kapitalisti koji znaju da izaberu visokopotencijalne firme 2) bankari koji znaju da posluju sa malim preduzećima 3) advokati specijalisti za industrijsku svojinu 4) trgovci nekretninama specijalizovani za industrijske objekte i sl. Babson koledž. Inkubatori treba da pomognu preduzeću u osnivanju tako što će po veoma povoljnim uslovima obezbediti neki poslovni prostor i svu tehničku pomoć. vise od polovina studenata Preduzetništva dolaze iz preduzetničkih porodica. sekretarske usluge. Primeri: 1. Do prošle godine u Srbiji nije postojao nijedan. koncentrisani na određenoj teritoriji.g. 2. Takođe.• Za vise od 50% preduzetnika motiv otpočinjanja sopstvenog posla je nezavisnost • Samo 18% navelo je novac kao glavni motiv otpočinjanja posla. fax. izazov. Da bi bila priznata kao klaster treba da postoji 1 do 2 podržavajuće institucije PR: škole ili fakulteti koji sarađuju sa članovima klastera i pomažu unapređenje posla. Broj klastera i teritorijalna koncentracija MSP uglavnom su čvrsto povezani. Primeri: • Preko 400 inkubatora u SAD Preduzća često ostanu u inkubatoru. kreativnost i sl. • Za 10% to su ostali motivi (samozaposlenje. 1. Takođe. treba pomenuti i značaj društvenih faktora.000 radnih mesta i ukupnim prihodom od 10 milijardi USD osnovali su diplomci MIT.

Razlikujemo 3 osnovna tipa novih preduzeća i to su: • • Firme životnog stila Utemeljena kompanija • Visoko potencijalna preduzeća (“gazele”) Firme žvotnog stila • • • Mala preduzeća u privatnom vlasništvu Umereni rast usled prirode posla. kvalitet je zadovojavajući.40 radnika Postoje primarno da bi podrzali vlasnika i imaju male mogućnosti za značajniji rast i razvoj Utemeljena kompanija • • • • • Počiva na rezultatima istraživačko razvojne aktivnosti Često predstavlja začetak novih poslovnih područja 5 .400 zaposlenih Retko se “otvara” na finansijskom tržištu Visoko potencijalna preduzeća (“gazele”)-visoko profitabilna preduzeća • Visoke stope rasta 22 . nema pomoć države KLASTERI VINA U KALIFORNIJI – Danas se smatraju za jedan od nekonvencionalnih oblika poboljšavanja nonkurentske prednosti.• • • • Bave se edukacijom preduzetnika Pružaju informacije Pružaju pomoć u izradi biznis plana Povezuju konsultantske firme sa MSP HOLIVUD .10 godina od osnivanja može narasti na 40 .Najveći klaster na svetu KOD NAS .džins (Novi Pazar). Tipovi novih preduzeća Tipovi novih predzeća se razlikuju u zavisnosti od njihovoh potencijala da rastu i razvijaju se. ciljeva preduzetnika i ograničenih finansijskih sredstava namenjenih istraživanju i razvoju Posle više godina zapošljavaju 30 . 2.

Porodično preduzeće – pojam. dobro imati prvorazrednu ideju za novi posao. medjunarodni proizvodjač vina iz Španije. Ford. čiji početak rada se vezuje za 1551. koristi se za operatinvo vođenje preduzeća. Njujork tajms. kao npr. Istrazivanja pokazuju da će u budućnosti 40 – 50% porodičnih preduzeća voditi braća i sestre koji su suvlasnici. Porodično preduzeće odlikuje vlasništvo ili angažovanje dva ili više članova jedne porodice. ciljevi i karakteristike Porodično preduzeće posluje kao osobena (jedinstvena) institucija. U Severnoj Americi i Zapadnoj Evropi: 23 . čiji članovi porodice aktivno učestvuju u vođenju posla.Većina porodičnih preduzeća su mala. Proces identifikovanja. Grupa Kodornija. godinu i koja sada vodi osamnaesta generacija. Porema Džordžu Doriotu. 2. Hajneken. Pokretačke sile osnivanja novog preduzeća-preduzetnik Na prethodnom slajdu prikazana su tri kritične komponente uspeha novog preduzeća: • Mogućnosti • • Preduzetnik Resursi Moraju se dobro slagati. jer nije npr.… Neka porodična preduzeća su veoma stara. ocu Američke industrije smelog kapitala. kao i prelazak iz ruku jedne generacije u ruke druge generacije.• Nakon 5 . a drugorazredni tim koji će je realizovati. kreiranja i vođenja poslovnog poduhvata može se podeliti na četiri faze: I Identifikovanje i ocena mogućnosti II. bolje je imati prvorazredan tim i drugorazrednu ideju.10 godina od osnivanja mogu zapošljavati oko 500 radnika • Analiza organizacionih i kadrovskih aspekata 1. ali neke zajedničke karakteristike odlikuju i velika porodična preduzeća kao sto su: Levi Straus. dok je su ostala preduzeća vodili pojedinačni lideri (uglavnom muškarci). Razvoj poslovnog plana (često sredstvo za dobijanje finansijskih sredstava.radi radi provere uspešnosti njegovog poslovanja) III Određivanje potrebnih resursa IV Upravljanje poslovanjem tako nastalog preduzeća.Vasington post. Pre 25 godina u SAD samo 5-10% preduzeća su vodili timovi koji su bili sastavljeni od braće i sestara. Dzonson i sinovi.

• u dva od pet preduzeca vode dve generacije jedne porodice.proizvodnja i distribucija proizvoda / usluga.Istorijski posmatrano gotovo polovina od ukuponog broja porodičnih preduzeća ne uspeva da preživi do sledeće generacije. vrednosti. motivisani i zaintersovani za posao kao što su bili njihovi roditelji – oni koji su rođeni u izobilju često ne znaju da održe a kamoli da razviju nasleđeno. druga uživa u njemu. Najčeši razlozi za propadanje porodičnih preduzeća u vlasništvu narednih generacija su: • Naslednici osnivača nisu dovoljno pripremljeni. • Okruženje koje je stvorila jedna generacija stvara poteškoće za članove sledeće generacije – umanjuje njihovu sposobnost da rešavaju probleme. zaoštrava medjusobne sukobe ili ih u toj meri guši da dobijaju želju da odu. Od čakšira do čakšira u tri generacije”. Članovi porodice se otudjuju. 24 . • Kako se porodica širi različiti članovi porodice razvijaju različita interesovanja. a trećoj ne preostaje ništa i mora da krene sve iz početka. Dolazi do sukoba članova porodice. • To znači da 40% kompanija prolazi ili se očekuje da prodje kroz proces sukcesije. Prva generacija stvara preduzeće koje cveta. poslovanja .briga i podizanje članova porodice. ciljeve. Primarna funkcija: • • Cilj: porodice . Španski Padre Bodeguero Hilo Millionario Nieto Pordiocero (Vlasnik taverne) (Milioner) (Prosjak) Portugalski Pai Rico Filho Nobre Neto Pobre (Bogat seljak) (Sin plemića) (Siromašni unuk) Italijanski Dalle Stalle Alle Stelle Alle Stalle (Od štale) (Do zvezda) (Do štale) Nemački Erwerben Vererben Verderben (Stvara) (Nasledjuje) (Uništava) Svega dvadesetak posto porodičnih preduzeća živi duže od 60 godina u rukama iste porodice. Porodično preduzeće odlikuje koegzistencija porodice i posla. a u ostalim delovima sveta broj porodičnih preduzeća je veći.

Pošto preduzetnik nikada ne kontroliše sve neophodne resurse iskorišćavanje mogućnosti uvek znači “premošcavanje gepa (jaza) resursa”. Otuda se preduzetnik može shvatiti i kao osoba koja pronalazi načine da premosti jaz između resursa koje ima i resursa koji su mu potrebni da realizuje mogućnost. obezbeđenje jednakih mogućnosti i nagrade za sve članove. posla . Potencijalni preduzetnik treba da odredi minimalni set bitnih resursa. Kultura porodičnog preduzeća 25 . nemilosrdna konkurencija 3. procena resursa kojim raspolaže preduzetnik 2. Pristup potrebnim resursima. za poizvodjače novih prozvoda visoke tehnologija kritični resurs su stručnjaci za tehniku i tehnologiju 2.• • porodice .Analiza lokacije 1. Postojeći resursi preduzetnika 2. Nedostajući resursi i načini njihovog pribavljanja 3. razdvajanje kritrtičnih resursa za uspeh poslovnog poduhvata od resursa koji su samo korisni za uspeh Neophodno je obratiti pažnju da se ne preceni iznos i raznorodnost potrebnih resursa.profitabilnost i opstanak – traženje. Kritični resursi zavise od planirane delatnosti : 1. bez obzira na ograničenja i sposobnosti.što potpuniji razvoj svakog člana. za maloprodaju kritični faktor je lokacija 2. Važni su: 1. Osobe koje već imaju resurse pod ličnom kontrolom su bliže pojmu “investitor” nego pojmu “preduzetnik”. Pokretačke sile osnivanja novog preduzeća-resursi Proces utvrdjivanja potrebnih resursa: 1.

zadržati.) 26 .Porodični i poslovni ciljevi mogu biti harmonični ili konfliktni. motivisati i nagraditi ključne menadđere koji nisu članovi porodice? Nagradjivanje uopšte.Kome dozvoliti da udje u kompaniju i pod kojim uslovima? • • • • Prednosti porodičnog preduzeća: • Primarne prednosti proističu iz čvrstine porodičnih veza.U kratkom roku. ono što je dobro za porodicu ne mora biti dobro za preduzeće. porodične sreće i sl. dobrobiti porodice. Porodica Preduzeće Emotivna U osnovi socijalističko Članstvo je trajno Racionalno i objektivno U osnovi kapitalističko Članstvo je dobrovoljno i po sopstvenom nahodjenju • • • • Zajednički problemi porodičnih preduzeća: Pitanje nasledjivanja – Kako prepustiti kontrolu? Kako birati koje će dete biti naslednik? Kako finasirati prenos poslovnog vlasništva na decu? Kako finansirati rast kompanije i likvidnost porodice? Kako privući.porodica ili firma. profesionalizacija upravljanja vs. Preklapanje porodične prokupacije i poslovnih odnosa može značajno komplikovati proces poslovnog upravljanja (nagrađivanje.Odnosi među članovima porodice u preduzeću mogu biti mnogo osetljiviji nego među nepovezanim licima. neposrednom . porodično vođenje i sl. • Lakše konkurentsko diferenciranje (povezivanje porodičnog preduzeća sa većom predanošću poslu. ukuljučujući i članove porodice. višim etičkim standardima. prioriteti .).) Uspeh i opstanak porodičnog preduzeća zahteva balansiranje poslovnih i porodičnih interesa. što naročito dolazi do izražaja u uslovima krize (spremnost da se podnese žrtva radi: porodičnog imena.ličnom uključenošću u posao i spremnošću da se služi interesima komintenata preduzeća i sl. Zapošljavanje članova porodice . ali nikada nisu identični.

Ovaj poseban način ponašanja i verovanja često se naziva organizaciona kultura. U istom košu – u preduzeću se nalaze finansijska sredstva porodice. po cenu mnogih žrtava). • Isticanje kvaliteta (tradicija porodičnih preduzeća u održavanju kvaliteta i vrednosti za potrošače). porodicu. Uticaj osnivača na kulturu: • Distinktivne vrednosti koje su motivisale i vodile osnivača prilikom osnivanja preduzeća mogu kasnije pomoći u kreiranju konkurentskih vrednosti (npr. Nedostaci porodičnog preduzeća: • • • • • Mogućnost izbijanja ličnog sukoba. • Usresređenost na dug rok (nasuprot korporativnog menadžmenta koji se obično procenjuje na osnovu godišnjih rezultata). Skup kulturnih obrazaca primenjenih na tri aspekta porodičnog preduzeća: • • • postojeći biznis. Kultura porodičnog preduzeća . • Način da se vrednosti prenesu na decu. Ranjivost na kritiku koja dolazi od nekog van porodice.izvestan način obavljanja poslova (poslovanja) i izvesni prioriteti jedinstveni za svaku određenu firmu. Mogućnost razočaranja kada se ne ostvare lični ciljevi. • U porodičnom preduzeću ključne vrednosti osnivača mogu postati deo poslovne kulture i porodične tradicije. • Veći uticaj od uticaja izolovanog pojedinca. • Mogućnost zajedničkog rada. i upravu (odbor direktora) 27 .• Humaniji odnosi na radnom mestu. Gubitak privatnosti usled veće vidljivosti u zajednici. novo preduzeće može ići dalje u odnosu na uobičajene praksu u nastojanju da zadovolji kupce.

Proces prenosa vođstva sa jedne na drugu generaciju između ostalog podrazumeva promene u porodičnoj poslovnoj kulturi. kao osnivač. da motivišem decu? Kakvo obrazovanje i iskustvo da im obezbedim?…. sposobnosti. 4. Prema tome.Međutim.ne sme podržati nekopetentne članove porodice . od dobre upravljačke prakse može samo oslabiti porodično preduzeće. poštenje. Značajnije odstupanje. i odbor “otirač”.stvaraju sveukupnu kulturnu konfiguraciju porodičnog preduzeća .pravo da se izabere sopstvena karijera). Radi dobrobiti porodice i preduzeća tri upravljačka koncepta su od posebnog značaja: • Porodično preduzeće mora biti sposobno da se osloni na konkurenciju prilikom izbora svog profesionalnog i upravljačkog kadra . 3.osnivači. da je osnivač bezpogovorna glava porodice i da odbor automatski podržava odluke osnivača. Parovi u poslu . zbog porodičnih razloga. patrijahalnu porodičnu kulturu.patrijahalnu konfiguraciju kulture po kojoj roditelj “uvek sve zna najbolje”.kao npr. U ranim stadijumima razvoja porodičnog preduzeća uobičajena kulturna konfiguracija uključuje: • • • paternalističku poslovnu kulturu.supružnici. rast preduzeća i promene u vođstvu čine neophodnim izvesne kulturne promene.Braća ili sestre Spacifične karakteristike upravljanja porodičnim preduzećem Složenost odnosa u porodičnom preduzeću stvara potrebu za prosvetljenim upravljanjem . Tako npr. što jednostavno znači da su porodične veze mnogo važnije od profesionalnih sposobnosti.Preklapanje porodice i poslovanja u porodičnom preduzeću čini upravljanje ovim preduzećem izuzetno teškim. planiraju da prenesu posao na sinove ili kćeri. izvesne vrednosti treba da budu večite i nepromenjene. Sukcesor (nastavljač) obično predstavlja inicijatora i nosioca tih promena.Majka ili otac . Porodične uloge i odnosi: 1. sin ili ćerka sa diplomom poslovne škole mogu slabiti paternalističko . temperament? Lična sloboda .u značajnoj meri to znači dobar profesionalni menadžment. 28 . (Kakvi su njihovi stavovi. predanost i sl. (Da li moja deca imaju temperament ili sposobnosti za vođenje poslovanja? Kako. Sinovi i kćeri.) 2.

uodređenim slučajevima 29 . koji su resursi neophodni za to.Pokretačke sile osnivanja novog preduzeća-mogućnosti Poslovne mogućnosti – ciljevi: • Razumeti dimenzije mogućnosti kako bi se došlo do zaključka o njenoj atraktivnosti ili neatraktivnosti • Razumeti razmere napora neophodnog da bi se eksploatisala mogućnost • Definisati pravac akcije – strategiju – kako bi se izbegle sve prepreke i rizici inherentni poslovnom poduhvatu Identifikovanje mogućnosti je proces u kome preduzetnik dolazi do mogućnosti za osnivanje novog preduzeća. Analiza zaštite životne sredine i zaštite na radu 1. koliki će biti troškovi i. faze profesionalnog razvoja i namere za izmenu vlasništva treba razviti i prodiskutovati otvoreno. Dobra poslovna mogućnost (kriterijumi za izbor): 1. koliki deo vrednosti će ostati preduzetniku.• • Mora se izbeći pristrasnost prilikom odlučivanja o osoblju . Ograničenja su uslovljena brojem članova porodice aktivnih u poslu i brojem upravljačkih i profesionalnih pozicija u preduzeću. 3.po mogućstvu procenu članova porodice treba prepustiti osobama izvan porodice. konačno. Zavise i od potreba za kompetentnošću. kao i nastojanjem da se održi fer atmosfera u preduzeću. već su : • rezultat intenzivnog mentalnog procesa traganja za poslovnim prilikama ili. Nečlanovi porodice u porodičnom preduzeću: • • • U nekim okolnostima njihove šanse za unapređenje su oslabljene favorizovanim statusom članova porodice. Plan sukcesije. Predstavlja buduće stanje koje je poželjno i • Mora biti ostvariva Koliko je neka mogućnost poželjna nije moguće utvrditi sve dok se ne utvdi poslovna strategija za iskorišćenje mogućnosti. Većina poslovnih mogućnosti ne nastaju iznenada i same od sebe.

Kompetentnost zavisi i od prilika da se ona ispolji i razvije. sama po sebi. koji ga je osnovao ili kupio ili kontroliše njegove akcije. zbog: • pravičnosti prema članovima porodice • potrebe očuvanja celine poslovanja. Proces sukcesije Proces pripreme članova porodice za zauzimanje liderske pozicije u preduzeću može biti težak i frustrirajući posao. Razviti ideju. • 2. Pitanje konpetentnosti može biti kritično i veoma delikatno pitanje. kada generacija rodjaka preuzima preduzeće. Umesto toga ovaj proces se može protegnuti na niz godina ili često decenija. Sinovi i kćeri obično ne zauzimaju lidersku poziciju u preduzeću u određenom periodu vremena. preduzeće je u rukama partnera – dece osnivača (partnerstvo braće i/ili sestara) ili većinskog vlasnika. implementirati je i stvoriti uspešni poslovni poduhvat je to što je zaista bitno. Podele preduzeće medju sobom Prenesu vlasništvo na sve ili mnoge rodjake u sledećoj genraciji Braća i sestre mogu biti: • • Parneri koji zajednički upravljaju Jedno dete ima vlasničku kontrolu (“kućepazitelj”). što je bolje.• utvrđenog mehanizma (postupka) identifikovanja potencijalnih mogućnosti Ideja. nije često mnogo bitna. mesto staratelja ili zlatnu akciju. Treća faza. Transfer vlasništva je jedno od najtežih pitanja. Druga faza. U drugoj fazi braća i sestre mogu da: • • • • Prodaju preduzeće Konsoliduju svoje vlasnišvo u jednu granu porodice. Uspešnost ovog posla zavisi i od kvaliteta liderskog talenta koji obezbeđuje porodica. u drugom preduzeću. U slučaju nedostatka talenta osnivač treba da ga obezbedi sa strane. Najprihvatljiviji pristup je da se prizna pravo članova porodice da se dokažu. ostala deca obično ravnopravno učestvuju u rezultatima poslovanja 30 . Uobičajene faze u razvoju porodičnog preduzeća su: Prva faza.Testiranje se može izvršiti u porodičnom preduzeću. kada preduzeće poseduje i vodi jedan čovek. ili.

Procena poslovne mogućnosti Njakritičnija aktivnost/ faza preduzetničkog procesa je procena poslovne mogućnosti. Na ovaj način se: • Obezbedjuje nezavisnost članova preduzeća u operativnom vodjenju preduzeća. porodično preduzeće postaje osnivač nekoliko vrsta zavisnih preduzeća i sada koliko dece tolik zavisnih preduzeća.• Investitori (“investiciono partnerstvo”) koji nisu zaposleni u preduzeću. na taj način roditelji pripremaju biznis za svako dete a kapital ostaje celina. a postoji profesionalni menadžer porodične firme Saradnja rodjaka: • Porodična holding kompanija. Plan prodaje – Analiza i procena tražnje (postupak analize i izvori informacija) 1. Podela preduzeća medju sobom podrazumeva da su roditelji na vreme osnovali neku vrstu holding kompanije.članovi porodice se ohbrabruju da zajedničkim sredstvima osnivaju nove kompanije.pojedini članovi porodice dobrovoljno upravljaju porodičnim preduzećem na dobrobit porodice. Ona zahteva odgovore na sledeća pitanja: 1. rezultati se obično dele i koriste za nove investicije. Na primer može se predvideti pravo prvenstva članova porodice da otkupe akcije onih koji odlaze. Kojim tržišnim potrebama odgovara poslovna mogućnost? 31 . a u strateškim odlukama i dalje odlučuje porodica • Podela preduzeća kada je to moguće po proizvodima i teritorijalna • Prenos vlasništva za sve 3.Aspekti preduzetničkog procesa Aspekti preduzetničkog procesa su: • Procena poslovne mogućnosti • Razvoj poslovnog plana • • Potrebni resursi Upravljanje poslovanjem 1. • Kao da je otvoreno društvo – vlasnici akcija mogu po nahodjenju da prodaju ili zadrže svoje akcije. • Porodični “smeli” kapital .

Marketing plan.2. Potrebni resursi Proces utvrđivanja potrebnih resursa podrazumeva: 32 . Razvoj poslovnog plana Dobar poslovni plan je sredstvo za eksploataciju utvrđenih poslovnih mogućnosti. Na osnovu kojih informacija (tržišnih istraživanja) se mogu objasniti tržišne potrebe? 5. Finansijski plan 5. 2. Kakvo je međunarodno tržište? 8. Proizvodni plan 6. Operacioni plan .Dodaci 3. Kakva su lična zapažanja preduzetnika u pogledu tržišnih potreba? 3. Finansijski plan Poslovni plan nije samo sredstvo daljeg razvoja poslovne mogućnosti već je neophodan za definisanje potrebnih resursa. Kolika su finasijska sredstvia raspoloživa za ove aktivnosti? Ova pitanja nam mogu biti značajna za ocenu poslovnih mogućnosti. suštinski . Koji su mogući načini zadovoljavanja tržišnih potreba? 6. Marketing plan 4. Kakva je konkurencija na tržišu? Kako se može opisati ponašanje konkurenata na tržištu? 7.Naslovna strana . Delovi poslovnog plana mogu biti: 1. 2. Koje društvene okolnosti podstiču tržišne potrebe? 4. Plan proizvodnje/operacija i 3. Kakva je konkurencija na međunarodnom tržištu? 9. Organizacioni plan 7. Opis industrijske grane 3. formalni 2. njihovo pribavljanje i uspešno upravljanje preduzećem. Glavni delovi poslovnog plana su: 1.Sadržaj .Rezime 1. Opis posla 2.

Osobe koje već imaju resurse pod ličnom kontrolom su bliže pojmu “investitor” nego pojmu “preduzetnik”. procenu resursa kojim raspolaže preduzetnik 2. podrazumeva implementaciju određenog stila upravljanja i strukture. Potencijalni preduzetnik treba da odredi minimalni set bitnih resursa. Stil upravljanja 2. Kontrolni sistem se mora postaviti kako bi se identifikovale problemi i oni uspešno nadgledali: 1. U ovoj fazi moraju se proceniti operacioni problemi funkcionisanja i rasta preduzeća / poslovnog poduhvata. između ostalog. kao i utvrđivanje ključnih faktora uspeha. Postojeći resursi preduzetnika 2. za maloprodaju kritični faktor je lokacija 4.1. Specifičnosti marketinga malog preduzeća Koncept marketinga: 33 . Identifikovanje problema i potencijalnih problema 4. Klučni faktori uspeha 3. razdvajanje kritrtičnih resursa za uspeh poslovnog poduhvata od resursa koji su samo korisni za uspeh Neophodno je obratiti pažnju da se ne preceni iznos i raznorodnost potrebnih resursa. Upravljanje poslovanjem Pošto su resursi obezbeđeni preduzetnik ih može uposliti implementirajući poslovni plan. za proizvođače novih prozvoda visoke tehnologija kritični resurs su stručnjaci za tehniku i tehnologiju 2. Nedostajući resursi i načini njihovog pribavljanja 3. Otuda se preduzetnik može shvatiti i kao osoba koja pronalazi načine da premosti jaz između resursa koje ima i resursa koji su mu potrebni da realizuje mogućnost. Treba obratiti pažnju na: 1. Pošto preduzetnik nikada ne kontroliše sve neophodne resurse iskorišćavanje mogućnosti uvek znači “premošćavanje gepa (jaza) resursa”. To. Kritični resursi zavise od planirane delatnosti : 1. Pristup potrebnim resursima. Inplementacija sistema kontrole 2.

Bitni principi marketinga: • • • Marketing firme stavlja u središte svoje misije određeni tj.Za primenu u praksi malih preduzeća nije potrebno opširno savladjivanje teorije marketinga. Mala preduzeća osim što nemaju priliku nemaju ni potrebe za diversifikacijom funkcije marketinga. Za marketing važno je razumeti ili identifikovati potrebe svojih potencijalnih kupaca i zadovoljiti ih bolje od konkurencije. • • Retka su mala preduzeća koja mogu da obezbede specijaliste i izvršioce za sve navedene podfunkcije marketinga. Jedna do dve ogranizacione jedinice i jedan ili mali broj ljudi. na pravom mestu i u pravo vreme. uz cenu koja im odgovara. ciljani segment potrošača U konceptu marketinga potrošač i njegove potrebe su u centru aktivnosti preduzeća Marketing je najbolji način da se ostvari željeni profit U oblasti upravljanja malim preduzećima marketing se ne može praktikovati na isti način kao u velikim preduzećima.Marketing je poslovni proces kojim se nastoji zadovoljiti potreba kupaca na najbolji mogući način. Mali privrednik koji je marketinčki aktivno orjentisan može osmišljeno uspostaviti sledeći redosled svog nastupa na tržištu: Redosled aktivnosti na tržištu: 34 . Neke marketinške aktivnosti se poveravaju profesionalnim kućama ili savetnicima za marketing. Sadržina funkcije marketinga: Funkcija marketinga obuhvata: • • • • praćenje i istraživanje tržišta prodaju nabavku distribuciju promociju određivanje cena i sl. ali duh i filozofija marketinga moraju da vladaju poslovnom prakasom malog privrednika. i poslovna funkcija. Marketing se može posmatrati kao: • • koncept.

kupcima i konkurenciji preduzeća. Istraživanje tržišta je sistematsko prikupljanje. U složenijim okolnostima kada se radi o regionalnom. Krajnji cilj segmetacije tržišta je da preduzeće otkrije grupu potrošača čije bi potrebe želelo ili moglo da zadovolji svojim proizvodom ili uslugom. Individualizovani marketing predstavlja prikupljanje podataka o pojedinačnim. Odrasli ili deca Seosko ili gradsko stanovništvo i sl. Stvara se visok stepen familijarnosti izmedju prodavca i kupaca (poslovna familijarnost) što uvećava mogućnosti zadovoljavanja potreba kupaca uz ostvarivanje ciljeva prodavca.Istraživanje tržišta: Istraživanje tržišta je način da se utvrde potrebe i želje potrošača i karakteristike konkurencije. ukusima i preferencijama. nacionalnom ili stranom tržištu mali preuzetnik može da koristi usluge konsultanta ili agencije za marketing.Istraživanje tržišta u smislu brzog i jednostavnog utvrdjivanja tražnje u lokalnim okvirima može da obavi i sam preduzetnik. Takodje se mogu koristiti različite strategije: • Da se koncentriše samo na jedan segment • Na različite segmente i na različite načine • Na jedinstven način na svim segmentima (Coca-Cola) Ciljne tržišne grupe: Definisanje grupe potrošača čije potrebe preduzeće želi ili može da zadovolji svojim proizvodima ili uslugama. Segmentiranje tržišta: Cilj segmentiranja tržišta je da se u okviru heterogenog tržišta identifikuju homogeni delovi na osnovu nekog obeležja koje je relevantno za potrošače). ciljnim kupcima malog preduzeća i razvoju marketing programa koji odgovara njihovim potrebama. analiza i interpretiranje podataka o tržištu. Segmentacija tržišta omogućava preduzeću da odredi pravi marketing mix. Odnos prema konkurenciji: Konkurentske prednosti preduzeća: • • kvalitet usluga 35 . Ono ne mora da bude skup i dugotorajan proces.: ( vrši se • • • Muški ili ženski potrošači. Specijalizacija preduzeća za odredjeni proizvod (uslugu) ili model proizvoda je veoma važno. Segmenti tržišta su npr.

marka. srenje i duge kanale distribucije. Pozicija učesnika u kanalu distribucije: Trgovina na veliko mora kreirati: • • kanale nabavke i kanale prodaje.• • • • • cena postprodajne usluge dubina asortimana brzina isporuke rešavanje reklamacije kupaca itd.uticaj prodaje jednih proizvoda u asortimanu na prodaju drugih Kanali prodaje: Mali privrednici najčešće komuniciraju direktno sa svojim kupcima.broj proizvodnih linija dubina . Preduzetnik obično svoje tržišne napore usmerava ka tržišnim nišama (tržišni medjuprostor). usluge. pakovanje . sigurnost. (malo duži kanal) Kanali prodaje zavise od delatnosti preduzeća. Mnoga preduzeća mogu istovremeno da koriste kratke. kvalitet. a tek onda od njegove marketing strategije i poslovnih ciljeva. Obeležja proizvoda (proizvodni mix): dizajn. a naročito njegovu fleksibilnost. mada neka mala. Metode konkurencije treba da istaknu konkurentske prednosti malog preduzeća. a naročito srednja preduzeća komuniciraju i preko posrednika. garancija. U tom smislu trgovina na veliko razvija višedimenzionalni marketing bitan za: • • proizvodjače druge velike kupce i trgovinu na malo. 36 .broj proizvoda u okviru proizvodnih linija povezanost . Asortiman: (mala nemaju veliki asortiman) • • • širina . Proizvod i asortiman: Izbor ciljne grupe najsnažnije dimenzionira izbor asortimana. ka potrebama kupaca koji su drugi proizvodjači zanemarili ili delovima tržišta gde konkurencija još uvek nije stigla.

Preduzetnik treba da za sebe pridobije što veći broj institucija (državni ograni.Ako je preduzetnik u trgovini na malo on mora da posveti glavnu pažnju potrošačima. informativne kuće i sl. kulturne institucije. a da se u nabavci orjentiše na trgovinu na veliko. već i podrazumeva i njegovu društvenu ulogu. Slabosti marketinga u MSP: 37 . Može biti i viša od konkurentskih cena ako je u njoj sadžan kvalitet i marketinški napori korisni za kupca. Cene: Kupci za svoj novac očekuju vrednost a cena mora biti prihvatliva kako za kupca tako i za proizvodjača odnosno prodavca. Dobar odnos s javnošću ne podrazumeva samo ekonomsku korist za preduzeće. da li je cilj maksimizirati katkotrajnu dobit ili dugoročnu poziciju i diferenciranost cena. Ne mora biti ispod konkurentskih. Strategijsko pravilo: kupcu isporučiti maksimalno prihvatljivu korisnost. Treba saznati kakva je politika cena koju vodi preduzeće tj.) i provocira poznatost i publicitet svog preduzeća. Publicitet doprinosi poslovnoj stabilnosti preduzeća i njegovom ugledu u okruženju. Cenovni mix: • • • cena popusti bonifikacije i • rok plaćanja Promocija: Promocija: • • predmeta poslovanja i podizanjem opšte vrednosti i ugleda u okruženju Promocioni mix: • propaganda • unapređenje prodaje • lična prodaja • odnosi s javnošću Odnosi s javnošću: Odnose s javnošću zanemaruje veliki broj malih preduzeća.

Neorganizovanost i nedovoljna obuka kadrova na marketinškim poslovima. Konkurentska prednost stvara se: (na bazi sledećih strategija) • • orjentacijom (fokusom) na kupce. Zanemarivanje savremenih vidova promocije i prenaglašavanje uloge klasičnih formi prodaje (komercijalna tehnika). Neadekvatna i diskontinuelna analiza tržišta. Preduzeće ima konkurentsku prednost kada su proizvodi i usluge tog preduzeća u očima kupaca superiorniji u odnosu na proizvode i usluge konkurencije. • • • • 1. inovacijama. Jedno istraživanje pokazuje da će u slučaju brzog rešavanja po njihovoj žalbi 95% kupaca nastaviti da bude klijent preduzeća. posvećenošću uslugama i zadovoljstvu potrošača. a kako bi znali da postoji nezadovoljstvo oni ohrabruju kupce da otvoreno iznesu svoje nezadovoljstvo jer je to pretopstavka za uočavanje i rešavanje problema. razvojem pogodnosti. U nastojanju da se zadrže postojeći kupci od koristi mogu biti sledeći principi: • Reagovanje na pritužbe . 38 . povećanjem brzine i sl. jer su troškovi zadržavanja manji od troškova pridobijanja novih kupaca. • • • Tržišna (martketing) strategija: Konkurentske prednosti su od suštrinske vaznosti za poslovnu uspešnost preduzeća. razvojem kvaliteta.Orjentacija na kupce: Preduzeće treba da bude orijentisano na pridobijanje novih kupaca ali i na zadržavanje postojećih.u slučaju nezadovoljstva kupca treba što pre rešiti problem.Marketig je često slaba strana MSP • • • Nedovoljno obrazovanje iz područja primene marketinga. Zanemarivanje formalizacije marketing plana. Nedostatak marketinškog iskustva kod početnika u poslu.

Uobičajeno potrošači procenjuju kvalitet sa stanovišta: • pouzdanosti (prosečno vreme između dva kvara proizvoda) • dugotrajnosti • lakoće upotrebe • afirmisanosti robne marke i • cene U povećanju kvaliteta od pomoći mogu biti sledeći principi: • Ugraditi kvalitet u procese. • • 39 . • Povremeno omogućiti neposredna kontakt kupaca i menadžera preduzeća. brzina i efikasnost obavljanja transakcija i sl. Visina cene ne sme biti dominantan kriterijum prilikom izbora dobavljača • Obezbediti obuku za zaposlene i menadžere kako bi aktivno doprineli povećanju kvaliteta • Povećati odgovornost i autoritet zaposlenih na svim nivoima kako bi mogli uticati na kvalitet 3. Razvoj kvalitata: Suština upravljanja ukupnim kvlitetom (TQM) je uvažavanje potreba i zahteva potrošača. a ne oslanjati se previše na povremene kontrole tokom procesa • Uspostaviti dugoročne odnose sa odabranim dobavljačima. kako bi razumeli • Obučiti zaposlene za odnose sa kupcima itd. Razvoj pogodnosti za kupce: Razvoju pogodnosti pogoduju: • • • Blizina lokacije preduzeća Prilagođenost radnog vremena potrebama i navikama kupaca Usluge isporuke Mogućnost kupovne na kredit i mogućnost bezgotovinskog plaćanja Ljubaznost. 2. potrebe kupaca i rešili probleme.• Zahtevati od zaposlenih (iz prodaje) povratne informacije o unapređenju odnosa sa kupcima. Jedno istraživanje pokazuje da su u skoro 90% slučajeva zaposleni koji su u neposrednom odnosu sa kupcima u stanju da predvide pritužbe kupaca.

4. rokovi dostave. Marketing strategije: Najvažnije marketing strategije za mala preduzeća su: 40 . Tako npr. i • Skraćenje administrativnog vremena narudžbe. Inovacije ne moraju da znače trošenje milionskih suma novca na istraživanje i razvoj. • Skraćenje vremena potrebnog proizvodnji i isporuci da odgovori zahtevima kupaca. kako bi se identifikovali propusti u procesu pružanja usluga Zapošljavanjem pravih ljudi. Ključ uspeha u budućnosti su inovacije. • dok proizvodi koji na vreme dospevaju na tržište uprkos "probijanju" budžeta za 50% ostvaruju samo za 4% manji profit od planiranog. do kojih se dolazi intervjuom. koja im omogućava brzio i lako prilagođavanje izmenjenim okolnostima na tržištu. jedno istraživanje pokazuje da : • proizvodi koji po predviđenim troškovima izlaze na tržište sa zakašnjenjem od 6 meseci ostvaruju 33% manji profit od planiranog. • Korišćenjem tehnike i tehnologije radi unapređenja usluga • Nagrađivanjem superiornih usluga itd. Osnovno sredstvo za obezbeđenje fleksibilnosti malih preduzeća je njihova veličina i blizina kupcima. telefonskim intrevjuom itd.Inovacije: Od sitnih poboljšanja do značajnih novena. 6. 5. analizom fokus grupa. • Određivanjem standarda i merenjem performansi. istraživanjem. Povećanje brzine: Brzina sve više postaje jedno od glavnih sredstava konkurentske borbe. kao npr. vreme usluživanja i sl. Povećanje brzine podrazumeva barem tri skupa aktivnosti: • Ubrzanje izlaska novih proizvoda na tržište. Posvećenost uslugama i zadovoljstvu potrošača: Ostvarenju ovih ciljeva preduzeća mogu doprineti: • Uvažavanje stavova i mišljenje kupaca. • • Analizom ciklusa pružanja usluga. obukom zaposlenih i sl.

kao strategija kojom se nastoji povećanje prodaju postojećih proizvoda na postojećim tržištima. i sl.Potrebno je imati uvid u način njihovog poslovanja. kvalitet.Identifikovanje i ocena mogućnosti – izvori ideja Iako većina preduzetnika nema formalne postupke traganja za potencijalnim mogućnostima neki izvori mogu biti od koristi: 1. šta se uvozi. ali nije identifikovao tržišne potrebe.Poslovna udruzenja (prednosti u sagledavanju celine grane/delatnosti) Tu spadaju različita poslovna granska udruženja nekog proizvoda (npr. kao strategija podele tržišta na manje. 3.Potrošaci (“Kada bi samo postojao proizvod koji …”) Potencijalni preduzetnik koji ne moze da imenuje svoje potencijalne kupce nije spreman da otpočne svoj posao – on ima ideju. 4. Prednost je to što imaju jedan opšti pogled na jednu industrijsku granu.• Penetracija tržišta. 2. registar kase) 41 . pa se na taj način mogu uskladiti određeni neskladi. publicitet.Vladine agencije i aktrivnosti (npr. Plan prodaje – Analiza i procena tražnje (postupak analize i izvori informacija) 1. Bitno je da znamo ko su kupci naših proizvoda. kao strategija povećanja prodaje uvođenjem postojećeg proizvoda na nova tržišta. kao strategija povećanja prodaje preduzeća uvođenjem novih proizvoda na postojeća tržišta. raspolažu podacima o svim proizvođačima nekog proizvoda. Udruženje crne metalurgije). • Razvoj tržišta. homogenije celine (tržišne niše) Marketing mix (4P): U zavisnosti od izabrane martketing strategije kombinuju se instrumenti marketinga (marketing mix): • Proizvod (upotrebna vrednost. lična prodaja) 3.Postojeća preduzeća . o njihovim kapacitetima. o tome šta se traži. njihove stavove. Često postoji nesklad između onoga što ljudi očekuju i onoga što im se nudi. i • Segmentacija tržišta. konkurenciju i potencijalnu konkurenciju. Neophodno je poznavati potrebe i želje potrošača. Zavod za intelektualnu svojinu. • Razvoj proizvoda. asortiman) • Cena • Kanali distribucije (put proizvoda od proizvodjača do potrošača – direktno ili posredstvom veleprodaje i/ili maloprodaje) • Promocija (privredna propaganda.

Bez odgovarajući sredstava malo preduzeće neće nikada “uzleteti”.. veći senzibilitet za potrebe kupaca. nepristupačno. • Novčani tok i gotovina – novčani tok je jako bitan preduzetničkih finsija. a ne prinos po akciji. nedostatka sredstava) • Tržište kapitala – nesavršeno.. Ideja sama po sebi cesto nije bitna koliko implementacija (stvoriti dobar poslovni poduhvat polazeći od ideje). • Vreme i rokovi – vreme je kritična dimenzija. to je takođe indikator nekih promenjenih poslovnih mogućnosti. pravila berze. neorganiozovano. Ako vlada najavljuje liberalizaciju spoljno trgovinskog režima u nekoj oblasti. Novac koji je neophodan za otpočinjanje posla naziva se “semenski” novac. kreativnom dopunjavanju i uglavnom se bave razvojem i primenjenim istraživanjem.Ako vlada najavljuje uvođenje fiskalnih kasa i oštriju politiku naplate. pa ideje mogu da dobiju jedino od učesnika u distribuciji. ona neće uspeti. Menadžeri gledaju kako da uposle resurse. 6. Tako da preduzetnici vrlo često osluškuju šta vlade rade.najavljuju. ma koliko ideja bila dobra.Ucesnici u lancu distribucije (prednosti blizeg kontakta sa krajnjim kupcima) Oni imaju više informacija. • Akcenat za propulzivna mala preduzeća know-how. poresko zakonodavstvo. (sve se dešava mnogo brže zbog problema likvidnosti.Vrste kapitala: • Fiksni kapital • Obrtni kapital Preduzetničke finansije • Preduzetničke finansije vs.pod pretpostavkom da su vlade ozbiljne i da će uraditi to što najavljuju. dok se veliki bave fundamentalnim istraživanjem. Ukoliko nismo izabrali pravo vreme za nastup na tržištu kao i kanale distribucije . pustolovni kapital ili uštrcani kapital. mnogo “sabijenije” i sa izrazitijim promenama. dok su proizvođači koji ne prodaju direktno daleko od ideje za poboljšanje prodaje. a predudetnici nisu vodjeni resursima kojima raspolažu). pravila regulatornih organa i sl. imaju nekad veći značaj od finansijskih sredstava • Strategija prikupljanja kapitala – strategija “postepenog uklučivanja u finansiranje” (malo po malo dokazujući se preduzeće dobija kreditna sredstva). to su ljudi koji mogu sugerisati dobre ideje) 7.Istrazivanje i razvoj Mali broj proizvođačamože sebi da priušti sistematsko bavljenje I&D. Tehnicari (obicno konceptualizuju poslovne mogucnosti radeci na drugim projektima. 42 . mnogo je kraće.Preduzetničke finansije Biti uspešan preduzetnik između ostalog znači biti uspešan u obezbeđenju finansijskih sredstava. korporativne (administrativne) finansije. 2. Zato ona najčešće pribegavaju: korišćenju rezultata velikih preduzeća. pomoć i sl. onda je to preduzeću signal da se time ostvaruju značajne poslovne mogućnosti. 5.

Fokus grupe U pitanju je način prikupljanja informacija u strukturiranom obliku.razvija osecaj žeđi 43 . Ali.Identifikovanje i ocena mogućnosti – metodi generisanja ideja Metodi generisanja ideja su: 1. • Metod evaulacije preduzeća – manji značaj metoda diskonovanog novčanog toka. Plan prodaje-Analiza i procena tražnje(relevantni faktori tražnje i tržišna segment.glad . to bolje 3) što veći broj ideja to bolje 4) kombinacije i unapredjivanje ideja su dobrodošli 3. Metod koristi pojednca na način sličan korišćenju fokus grupe u dobijanju ideja za nove proizvode. • Konvencionalni finansijski pokazatelji – (koji se obično koriste za procenu likvidnosti.jos uvek gladan nakon jela. potrošaču se daje lista problema opšte kategorije proizvoda sa molbom da identifikuju i prodiskutuje pojedinačni proizvod date kategoriji koji ima određeni problem.) 1. • 3. Breinstorming – zasniva se na činjenici da se ljudska kreativnost može podstaci njihovim učešćem u organizovanom grupnom dogadjaju /iskustvu. Analiza skupa (popisa) problema (Problem Inventory Analysis) – metod dobijanja novih ideja i resenja fokusiranjem na probleme. ali ovde ne mora biti tako. 2. Pravila koja treba slediti su: 1) kritika je zabranjena 2) što šira ideja.žeđj-ne gasi žeđ.osecaj gladi. diskusiju o suštini problema. stimulisani komentarima drugih članova grupe kreativno doprinose konceptualizaciji ideja za nove proizvode (ili testiranju ideja). Ciljevi – kreiranje dugoročne vrednosti. pa su samim tim i finansijski izveštaji manje pouzdani 2) ne podležu obaveznoj reviziji 3) mnogi vlasnici imaju više preduzeća i bave se seljenjem kapitala iz poreskih razloga iz jednog u drugo preduzeće. Manji značaj zbog računovodstenog izveštavanja: 1) računovodstveni izveštaji imaju manji značaj jer su manje pouzdanih iz razloga što mala preduzeća ne podležu tako oštroj finansijskoj kontroli kao velika.Npr. velikih preduzeća).• Odnos rizik – nagrada . Moderator vodi grupu (8-14 učesnika) kroz otvorenu. rentabilnosti. Poteškoću predstavlja sastavljanje iscrpne liste problema. nasuprot maksimiziranja kvartalnih rezultata. Učesnici.obično viši rizik podrazumeva višu nagradu. za prehrambenu industriju lista problema može biti: • Psiholoski: težina (gojaznost). umesto da sam generise ideje. za razliku od velikih preduzeća gde je značaj veliki.

Mogući izvori finansiranja malog preduzeća U zavisnosti od Faze životnog ciklusa razlikuju se i izvori finansiranja koje preduzeću stoje na raspolaganju. korporacije za inveisticije u mala preduzeća. korporacije. komercijalne • INICIJALNA ZRELOST – U ovoj fazi preduzeće će najviše koristiti sledeće izvore: korporacije. 44 . izvori finansiranja: privatna partnerstva. privatna partnerstva. Pored ovih takodje treba koristiti i: korporacije za investiranje u mala preduzeća. previse sudova • Čišćenje: prlja pecnicu. komercijalne banke. Pored ovih. pokloni. • POČETAK RADA – U ovoj fazi prvenstveno treba koristiti: individualne investicije. poreske olakšice. U zavisnosti od Faze u životnom ciklusu se rezlikuju sledeći vidovi finansiranja: (vlasnički/dužnički) • Start up – Od vlasničkih sredstava treba koristiti: ulog vlasnika. korporacije za investiranje u mala preduzeća. --------------banke.• Zdravlje: loše za zube. Pored ovih mogu se koristiti i sl. 2. smeli kapital. • RAST – U fazi rasta najverovatniji izvor finansiranja su: javna ponuda akcija. poslovne andjele. agencije za razvoj malih i srednjih preduzeća. novac od porodice i prijatelja. poklone i poreske olakšice. komercijalne banke. zamor-dosada • Čuvanje : ostati bez zaliha. smeli kapital.nesanica • Aktivnosti: planiranje obroka-zaboraviti. lokalne razvojne komore. Od dužničkih lizing. zajednička ulaganja. poslovna udruženja. privatni fondovi. kratkoročni krediti. osiguravajuće kompanije. privatne fondove i zajednička ulaganja. Pored ovih mogu se koristiti i: individualne invisticije. smeli kapital. javna ponuda akcija. privatni fondovi. kao verovatan izvor finansiranja se javljaju: poreske olakšice i penzioni fondovi. poslovna udruženja. komercijalne banke. • NASTANAK – U fazi nastanka prvenstveno treba koristiti individualne investicije. smeli kapital. pokloni. poslovna udruženja. agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća. poreske olakšice i penzioni fondovi. kvarljivost • Pripremanje: komplikovano. korporacije za investicije u mala preduzeća. zajednička ulaganja. ESOP-indirektni oblik svojine zaposlenih. osiguravajuće kompanije. lokalne razvojne komore. A od dužničkih: dobavljače (trgovački krediti) dobavljači • Razvoj – Od vlasničkih:poslovni andjeli. ESOP-indirektni oblik svojine zaposlenih. penzioni fondovi. mirisi u frižideru Ovaj metod treba koristiti prvenstveno za identifikovanje ideja o prozvodima koje će se dalje procenjivati. agencije za razvoj malih i srednjih preduzeća.

pošto ivestitor podnosi primarni rizik za uložena sredstva u slučaju neuspeha poslovnog poduhvata. 2. 1. u korist drugih. lizing. kratkoročni krediti.• Ekspanzija – Od vlasničkih: smeli kapital. kako ne bi inhibirao reakcije dugih članova. Proces počinje tako što preduzetnik navodi opšti koncept povezan sa problemom. Grupa odgovara iznoseći brojne ideje. što može biti značajno. zajedno sa povezanim konceptima. Problem ne treba definisati ni previše široko. Od dužničkih dugoročni krediti. Gordonov metod – je način razvoja novih ideja. 3. To obezbeđuje da rešenje nije zamagljeno ličnim. s tim da je kritikovanje dozvoljeno. kratkoročni Vlasničko finansiranje nastaje ličnim investiranjem vlasnika i ponekad se naziva rizični kapital. davanje dela kontrole nad preduzećem može biti opasno za preduzetnika. lizing. 3. Metod kontrolne liste – je metod kojim se razvija nova ideja kroz list povezanih pitanja ili sugestija. dobavljači krediti. 4.Identifikovanje i ocena mogućnosti – kreativno rešavanje problema Kreativnost se može podstaći korišćenjem različitih tehnika rešavanja kreativnih problema. unapred formiranim idejama i načinom ponašanja.Breinstorming -nestrukturirani metod prikupljanja mogućih ideja o problemu u ograničenom vremenskom periodu spontanom doprinosom učesnika. u slučaju uspeha poslovnog poduhvata vlasnici učestvuju u koristima. Osnovni nedostatak vlasničkog finansiranja je u tome što se time preduzetnik odriče dela vlasništva . Obrnuti breinstorming – sličan je breinstormingu. Od dužničkih dugoročni krediti. Međutim. Osnovna prednost ovakvog finansiranja je u tome da se vlasnički ulozi ne moraju vraćati. tako što se postavlja pitanje tipa “na koliko načina ideja može da propadne?” Obrnuti breinstorming može se koristiti pre ostalih kreativnih tehnika radi stimulisanja kreativnog razmišljanja. a ceo proces vodi preduzetnik. ni previše usko. Sesija počinje definisanjem problema. Plan prodaje – Analiza i procena ponude 1. Najveće šanse odustajanje od dela vlasništva nad preduzećem su u početnoj fazi rasta i razvoja preduzeća. što omogućava grupi da iznese predloge za primenu ili oplemenjivanje finalnog rešenja. za razliku od finansiranja iz kredita. Preduzretnik može koristi listu pitanja ili stavova za usmeravanje razvoja potpuno novih ideja. akcijski kapital. 45 . Proces identifikovanja mana određenih ideja obično je praćen diskusijom načina da se uočene mane otklone. Iako je 50% od nečega veće od 100% od ničega. Zapravo. Zatim se koncept razvija.često većinskog. Sastav grupe treba da bude takav da obezbedi što širi spektar znanja. ali ni jedan član grupe ne treba da bude priznati ekspert. Stvarni problem se tada obelodanjuje. dobavljači • Zrelost – Od vlasničkih: akcijski kapital. suština metoda je u traženju nedostataka (mana) ideje. a da članovi grupe nisu svesni prave prirode problema.

9. Varijanta tehnike podrazumeva da učesnici beleže svoje ideje u zajedničku beležnicu koju predaju koordinatoru. zatim. Krajem meseca sastavlja se lista najboljih ideja. Potrebno je dogovoriti sve detalje unapred. oni posmatraju sa različitih stanovišta. Izvori vlasničkog kapitala za mala preduzeća Izvori vlasničkog kapitala: • Lična štednja – To je najpovoljniji i najjeftiniji izvor sredstava ali obično su to nedovoljna sredstva . Učesnici u procesu razmatraju problem i moguća rešenja. Aranžmani treba da budu striktno poslovni.godišnjaka sa godišnjom zaradom od 100. zajedno sa predlozima. Naučni metod . 6. Nedostatak: Kako naći “andjela”. 2.5. razvija i testira potencijalna rešenja i bira najbolje rešenje. 000 USA $ i neto imovinom vrednom 1 mili. Navođenje atributa – je tehnika dolaženja do ideja. USA $. koji investiraju u preduzetničke firme u početnom stadijumu razvoja u zamenu za suvlasništvo. Počinje tako što se reč ili fraza u vezi sa problemom zapiše. često i sami preduzetnici. koji sumira ideje. Kao opšte pravilo očekuje se od preduzetnika da obezbedi barem 50% sopstvenih sredstava u strukturi osnivačkog kapitala.ali često imaju nerealna očekivanja i loše procenjeni rizici usled lošeg razumevanja. koja sadrži formulaciju problema. Slobodne asocijacije – jedan od najednostavnijih metoda. kao bogati pojedinci. prikuplja i analizra podatke. a poželjno je tri puta na dan. U ovom procesu originalno nepovezani objekti mogu se povezati i formirati nove kombinacije koje bolje zadovoljavaju potrebe. U SAD tipični “andjeo” je 47 . • Prijatelji i rodjaci – Oni su obično najstrpljiviji medju eksternim investitorima. Pretpostavlja da preduzetnik definiše problem. 8. pri čemu svaka nova reč nastoji da doda nešto novo prethodnoj u lancu ideja koji se završava idejom o novom proizvodu. Prisilna međuzavisnost – kao što ime ukazuje ovaj metod nastoji da nametne odnose između izvesnih kombinacija proizvoda. beleže ideje barem jednom. Tehnika se sastoji u postavljanju niza pitanja o cilju ili ideji u procesu razvoja nove ideje.sastoji se od principa i procesa. Najčešći izvor sredstava za osnivanje novih preduzeća je pul ličnih ušteda . Zajednička beležnica – mala sveska (pogodna za nošenje). Mnogi imaju značajno poslovno islustvo i preferiraju investicije u preduzeća u početnom stadijumu razvoja. ---- • “Poslovni andjeli” – Su privatni investitori. a zatrim se zapisuju nove reči. posmatranja i zaključivanja i dokazivanja hipoteza. Zahteva da se navedu atributi nekog proizvoda ili problema i da se. Nova kombinacija i eventualno koncept se razvijaju u procesu koji ima sledećih pet koraka: 1) Izolovati elemente problema 2) Pronaći odnose između tih elemenata 3) Zabeležiti odnose 4) Analizrati utvrdjene odnose kako bi se utvrdile pravilnosti 5) Razviti ideje iz utvrđenih pravilnosti 7. Savet je da se razmotri uticaj investicija na sve koji su uključeni u finansiranje. Uobičajeno 46 . (često se koristi prilikom analize stavova potrošacča).

prihvataju 30% od investicionih mogućnosti i u proseku investiraju 2 puta svake tri godine. Prednosti: idealni su strpljivi investitori , spremni da čekaju 7 i više godina da bi unovčili svoje investicije. Zaradjuju svoj prinos kroz porast vrednosti, a ne preko dividendi ili kamate.Teže godišnjem prinosu od 35 - 50%. Savet: Preduzetnicima kojima treba relativno mali iznos kapitala za otpočinjanaje posla idealni investitori su “andjeli.

• Partneri - Stupanjem u partnerski odnos vlasnik se udružuje sa drugim licima šireći tako bazu
kapitala preduzeća. Ova lica postaju suvlasnici preduzeća i patneri (ortaci) vlasniku u poslu. Pre odluke o zaključenju partnerskog sporazuma vlasnik mora razmotriti posledice prepuštanja dela lične kontrole nad poslovanjem preduzeća i deljenja profita sa jednim i više patnera.

• Korporacije - Velike korporacije u novije doba ulaze u posao finansiranja malih preduzeća.
Danas više od 100 velikih korpracija imaju svoje fondove “smelog” kapital radi finansiranja projekata malih preduzeća. Ove kompanije traže mala preduzeća koja im mogu obezbediti nove proizvode ili sisteme koji će učiniti njihove poslove efikasnijim. Često su korporacije koje obezbedjuju finansiranje malih preduzeća kupci njihovih 3. SWOT analiza

1.Identifikovanje i ocena mogućnosti – procena poslovnih mogućnosti Svaka potencijalna poslovna mogućnost mora biti pažljivo procenjena. Procena poslovnih mogućnosti je verovatno najkritičniji element preduzetničkog procesa jer zahteva utvrđivanje da li prinosi opravdavaju zahtevane resurse. Procena poslovnih mogućnosti obuhvata sagledavanje: 1) Dužine trajanja mogućnosti (Ako poslovna mogućnost kratko traje, da bi bila prihvatljiva ona mora odmah da obezbedi značajne rezultate da bi se povratila ulaganja. 2) Njene realne i uočene vrednosti (Nekad, uočena vrednost će se bitno promeniti ako se promeni neki faktor. Ono što sada uočimo kao mogućnost može se izgubiti u nekom periodu. Stopa razvojne mogućnosti bitna je za sagledavanje njene realne i uočene vrednosti.) 3) Njene rizike i prinose 4) Njeno slaganje sa ličnim ciljevima i sposobnostima preduzetnika 5) Njene prednosti u konkurentskom okruženju Dimenzije mogućnosti: 1) Sirova (početna) veličina ( nerazrađena mogućnost npr. nebrušeni dijamant) 2) Vremenski period tokom koga mogućnost postoji

Stopa po kojoj se očekuje rast mogućnosti tokom vremena (neka mogućnost će stagnirati a neka brže rasti)

Ako smo loše procenili tj. ako smo izabrali loš portfolio budućih aktivnosti i ukoliko smo poslovne aktivnosti usmerili u lošem pravcu onda aktivnosti neće dati željeni rezultat.

47

Za preduzetnika je važno da razume uzročnike mogućnosti, kao npr.: 1) tehnološke promene 2) promene na tržištu 3) vladina regulative 4) konkurencija i sl. Različiti faktori nastanka mogućnosti imaju različitu veličinu tržišta i različitu vremensku dimenziju. Za određivanje rizika i prinosa poslovne mogućnosti najveći značaj imaju:

• veličina tržišta i • raspoloživ vremenski period za kreiranje novog preduzeća / korišćenje mogućnosti (window of
opportunity). Rizici se odnose na: tržište, konkurenciju, tehnologiju, neophodni kapital i sl., dok se na neophodnog kapitala određuje zahtevani profit. osnovu

Mogućnosti moraju odgovarati i ličnim sposobnostima i ciljevima preduzetnika. Od posebnog je značaja da preduzetnik može da uloži trud i vreme neophodne za uspeh poslovnog poduhvata. Analiza mogućnosti, kako se najčešće naziva plan procene mogućnosti, razlikuje se od poslovnog plana. U poredjenju sa poslovnim planom plan procene mogućnosti je kraći i fokusiran je na mogućnosti, a ne na celo preduzeće. Plan analize mogućnosti uključuje: 1. Opis proizvoda i usluga 2. Procenu mogućnosti 3. Procenu preduzetnika i njegovog tima 4. Specifikaciju svih aktivnosti i resursa neophodnih da se poslovna ideja prevede u poslovni poduhvat 5. Izvore kapitala iz kojih će se finansirati preduzeće u inicijalnoj fazi, kao i rast preduzeća 2. Fondovi “smelog kapitala „ (Venture Capital Funds) Fondovi smelog kapitala (Venture Capital Funds) su privatni fondovi koji investiraju prvenstveno u propulzivne delatnosti, odnosno konjukturne industrijke grane, koje će ostvarivati visoku stopu rasta u narednih nekoliko godina (energetika, genetski inženjering, računarska oprema, multimediji, telekomunikacije, računarski programi, razvoju Internet mreže i sl.). Ulaganja "smelog" kapitala nisu dugoročna i prvenstveno su usmerena na finansiranje infrastrukture rasta preduzeća - ulaganje u proizvodnju, marketing i sl. i ulaganja sa ciljem da se poboljša finansijska situacija preduzeća (finansijska struktura, likvidnost i rentabilnost). Ideja je da se takvom strukturom ulaganja obezbedi dovoljan rast preduzeća i poboljšanje boniteta preduzeća, kako bi ono što laše moglo izaći na institucionalno javno tržište kapitala ili kako bi se što lakše moglo prodati korporacijama i tako obezbedio povraćaj investiranih sredstava uz visoke prinose. Stoga se može reći da "smeli" kapitalisti u suštini kupuju udeo u preduzetničkom poduhvatu, "prihranjuju" ga odredjeno vreme i onda ga napuštaju uz pomoć investicionih bankara. Procenjuje se da se oko 80% “smelog” kapitala investira u infrastrukturu rasta preduzeća.

48

Javna prodaja akcija (“izlazak u javnost” - otvaranje) je prikupljanje kaptala prodajom akcija na berzi. Nije za svako malo preduzeće, pošto ovaj oblik finansiranja može biti skup i dugotrajan proces. Inicijalna javna ponuda akcija preduzeća je složen i skup proces koji angažuje brojne učesnike, a posledice ovog procesa ne mogu se predvideti sa izvesnošću. Uspešno okončanje ovog procesa podrazumeva da preduzeće ispuni niz veoma preciznih zahteva i kriterijuma. Tipični preduzetnik ne može samostalno uspešno okončati proces otvaranje svog preduzeća na tržištu kapitala, već taj proces zahteva koordinirani rad tima profesionalaca koji pored preduzetnika menadžera i "smelog" kapitaliste obično čine investicioni bankar, pravnici, računovodje, revizori i drugi stručnjaci. Osnovne faze procesa otvaranja su: • • Razmatranje odluke o IPO Izbor investicionog bankara (Investicione banke) Pripremna zahteva i dokumentacije za odobravanje emisije Promocija preduzeća i pridobijanje finansijskih posrednika Odredjivanje cene po kojoj će se akcije ponuditi na tržištu kapitala Posledice 3. Plan nabavke

• • •

Preduzetnik – pojam, preduzetnik i lider, preduzetnik i menadžer

Postoje različite definicije i shvatanja preduzetnika i njegove uloge u preduzetničkim procesima:

49

Za Kirznera preduzetnik je osoba spremna na profitabilne mogućnosti za promene. (J. Preduzetnik identifikuje ponuđače i korisnike i deluje kao posrednik u njihovim odnosima. Sa jačanjem svesti o značaju MSP njihovi stavovi dobjali su na značaju. s tim da se ta uloga ne smatra naročito značajnom. stvarnjem novih organizacionih oblika ili korišćenjem novih sirovih materijala. Posedovanje dodatnog znanja stvara mogućnosti za 50 . Ideja o značaju preuzetnika za ekonomski razvoj razvijena je od ekonomista koji su bili izvan opšte prihvaćenih tokova ekonomske misli. Za Seja preduzetnik obezbeđuje komercijalnu fazu u procesu reprodukcije. što mu daje prednost nad njima. I za Seja preduzetnik je stožer privrede i katalizator ekonomskih promena i razvoja. Prepoznajući mogućnosti za promene preduzetnik ostvaruje koristi kao posrednik koji podstiče promene. Autor Sej Kantilijon Kirzner Šumpeter Najt Kason Šakle Sumarni pregled najznačajnijih teorija preduzetništva: Uloga preduzetnika Dodatno objasnjenje Organizator faktora proizvodnje Organizator faktora proizvodnje Sposobnost korišćenja mogućnosti Inovator Osoba koja preuzima rizik Organizator resursa Kreativnost Pokretač ekonomskih promena Pokretač ekonomskih promena Ključna sposobnost preduzetnika je “kreativno” odsustvo opreznosti Preduzetnik kao “heorojska” osoba Profit je nagrada za preuzimanje rizika Ključni uticaj na okruzenje Neizvesnost stvara morućnosti za profit Kantilijon je bio prvi koji je prepoznao ključnu ulogu preduzetnika za ekonomski razvoj. Šumpeter) Bygrave) • Osoba koja uočava mogućnost i stvara organizaciju kojom teži da iskoristi mogućnosti. a koje drugi ne uoćavaju. Za Kirznera preduzetnik je pripravan za mogućnosti u oblasti razmene. Od tri ekonomske klase (preduzetnici. • Preduzetnik je osoba koja uočava mogućnosti za nove proizvode ili uluge koje drugi ne uočavaju ili im ne pridaju značaj. Preduzetnik ima više informacija od drugih. Preduzetnik ne mora posedovati resurse.• Osoba koja uništava postojeći ekonomski poredak uvođenjem novih proizvoda i usluga.D. (W. već profit proizilazi iz same funkcije posrednika. • U dominantnoj neoklasičnoj teoriji preduzetnik je osoba koja koordinira različite faktore proizvodnje. Informacije su besplatne – uočavanje mogućnosti koje postoje. postoje zbog nesavršene informisanosti. zasnovan na individualnim vlasničkim pravima. po Kirzneru. zemljoposednici i radnici) za Kantiliona preduzetnici su bili najznačajniji ekonomski akteri. Mogućnosti za profitabilnu ramenu.

Te osobine omogućavaju preduzetniku da vrši procene (na osnovu kojih vrši realokaciju ili organizovanje resursa) i koordinira retke resurse. Prteduzetnik i menadžer : Preduzetnik povezuje elemente prozvodnje da bi inicirao (pokrenuo) promene u proizvodnji. U prvi plan ističe preduzetnike kao ljude postojeće ravnoteže i to se po njemu naziva “Kreativna destrukcija”. Stoga o preduzetniku. dok za Kirznera preduzetnik koristi mogućnosti koje stvaraju nove tehnologije. Prema tome. Kason nastoji da spoji neke atrubuta preduzetnika i koncepte drugih autora. Za Najta preduzetnik je svako ko je spreman da preuzme rizik i pokrene svoj posao. a naročito ulogu vlasnika i menadžera. kreiraju novine (npr. bilo ko može posedovati dodatno znanje i iskoristiti mogućnosti za profitabilnu razmenu. Nizvesnost i nesavršena informisanost su od ključnog značaja za shvatanje uloge preduzetnika. odnosno od lokalne privrede i okruženja. a u nekim ne. Strikno diferenciranje preduzetnika. Za Šumpetera preduzetnik je izuzetna (specijalna) osoba. koja dovodi do izuzetnih promena uvođenjem novih tehnoloških promena i proizvoda. Menadžer kontinelno (neprekidno) kombinuje elemente proizvodnje. menadžera i lidera je teško jer ista ličnost može biti istovremeno nosilac ove tri funkcije. Najčešće oni upravljaju novoosnovanim preduzećem. Preduzetnik je innovator. njegova je i Teorija privrednog razvoja. On govori o dinstikciji između rizika i neizvesnosti. Pošto je obavio svoju ulogu preduzetnik se povlači. Za Šaklea preduzetnik je krativna i stvaralačka osoba. pa su stoga oni i menadžeri preduzeća. čak ni licnost sa izrazitim sklonostima za promene ne obavlja neprekidno ulogu preduzetnika. Za razliku od Šumpeterovog shvatanja. Henri Ford ili Akio Morita). Za Šumpetera preduzetnik razvija nove tehnologije. neki preduzetnici koriste raspoložive resurse i. Ove mogućnosti se porede sa raspoloživim resursima što može voditi odluci da se pokrene preduzetnički poduhvat. odnosno kreator novina. Dok Kirznerov preduzetnik uočava mogućnosti. Kreativnost je od značaja za identifikovanje potencijala mogućnosti. dok preduzetnik diskontinuelno (sa prekidima) inicira promene u proizvodnom procesu. 51 . Šakleov preduzetnik stvara (kreira) mogućnosti. ali i ljudi koji su primarno vlasnici ili menadžeri mogu povremeno imati ulogu preduzetnika. Ponuda preduzetnika zavisi od njihovog pristupa retkim resursima. kombinujući ih. Šakleov preduzetnik je kreativan i originalan. Široko prihvaćeno stanovište o preduzetniku koji proračunato prihvata rizik potiče od Najta. Kason uočava da preduzetnik ima osobine različite od drugih ljudi. a menadžer kombinuje elemente proizvodnje kako bi nešto proizveo. kao kompenzaciju za prihvatanje rizika. menadžeru ili lideru govorimo kao o osobama koje dominantno obavljaju neku od ovih funkcija. Prilike za profit nastaju u vezi sa neizvesnošću promena. Neizvesnost stvara mogućnost za neke osobe da kreiraju mogućnost za sticanje profita. Preduzenici su pokretači novih poslovnih poduhvata i stoga su često osnivači i vlasnici novih preduzeća. Po Najtu preduzetnik prihvata rizik i nagradu. Preduzetnik ne mora nužno da bude inovator. Takođe. Tako.kreativna otkrića. da bi se iznenada ponovo pojavio i inicirao novu promenu. Preduzetnici često imaju i druge uloge. Njegova analiza olakšava razumevanje zašto u nekim privredama cveta preduzetništvo.

Lider je osoba koja ima sposobnosti i ideje da bez prisile utiče na druge ljude da ostvare ciljeve preduzeća. planirajući da otpočne proizvodnju nove generacije računara. Brojni izvori pozajmnjenih sredstava. šarm. ako preduzetnik nama dovoljno upravljačkog znanja. lični stil. kada se traže nove ideje i ljudi sposobni da ih realizuju. a efektivnost domen lidera. liderstvo je upravljanje ljudskim resursima i svodi se na uticaj na ponašanje ljudi kako bi se ostvarili određeni ciljevi. Te sposobnosti lidera zasnivaju se na nekim osobinama. cena pozajmljenih sredstava je niža od cene vlastitog kapitala. lider obavlja poslove preko ljudi. Sa rastom i razvojem preduzeća.menadžere. Preduzetnik i lider: Slično odnosu preduzetnika i menadžera. Zadatak menadžera je da obezbede što racionalniju upotrebu resursa. utiče na promenu ponašanja ljudi i slično. samopouzdanje i slično. Menadžeri uvek deluju u okviru formalizovane organizacione strukture. a lidera da realizuju promene. Slično kao i menadžer. Stiv Džobs (Stive Jobs) osnivač poznatne kompanije za proizvodnju personalnih računara Apple prodao svoj udeo u kompaniji i osnovao novu kompaniju. Zbog manjeg rizika. upravljanje postaje složenije i. dešava da preduzetnici upravljaju preduzećem koje su osnovali samo dok je ono malo po veličini. Dok upravljanje podrazumeva korišćenje svih resursa preduzeća. Samo kada je to neophodno.Često se. preduzetnik.4 puta veći od iznosa kredita) 52 . Za razliku od lidera. Zato lideri i ne moraju da budu menadžeri. od kojih su samo neki specifični za MSP: • Komercijalne banke i druge depozitne finansijske organizacije • Trgovački krediti • Kreditne kompanije MSP i sl. S druge strane. odnosno vlasnik preduzeća. a da ipak ostvaruju lidersku funciju. menadžer treba da preuzima ulogu lidera. Liderima. nije ni neophodno da svi menadžeri budu lideri niti da menadžer stalno bude lider. Lider poseduje sposobnosti da uoči promene. međutim. Zato se kaže da je efikasnost domen menadžera. između lidera i menadžera postoji čvrsta povezanost. Liderstvo (vođstvo) je sastavni deo procesa menadžmeneta. nije neophodna formalizovana struktura.3. Lideri dolaze do izražaja u periodima krize. 2. izgled. kao što su: harizma. angažovaće profesionalne upravljače . Tako je na primer. veštine ili sklonosti za upravljanje. menadžeri dolaze do izražaja u stabilnim uslovima poslovanja. Glavne prepreke za dobijanje kredita su: • Nedostatak odgovarajućih sredstava obezbedjenja (kolateral je obično 2. ali tako što uspeva da utiče na ljude da dele iste vrednosti i stavove o tome šta i kako treba uraditi. kreira viziju. hijerarhija i naredbodavni odnosi. nametne drugim ljudima svoje mišljenje. a to je obično u periodu kada se dešavaju značajnije promene. obratno. odnosno procesa upravljanja. Problem kreditiranja malih i srednjih preduzeća Pozajmljena sredstava su sredstva koja mala preduzeća moraju vratiti o roku dospeća i za čije korišćenje moraju platiti kamatu.

Međutim.odnosno psihološkog pristupa jeste ta da se u nekim posebnim karakteristikama ličnosti preduzetnika zapravo nalazi objašnjenje za preduzetničko delovanje. što još uvek nije sličaj kod nas. 3. Uslovi koje sredstva obezbedjenja treba da zadovoljavaju su: • • • • Vlasništvo mora biti moguće lako dokazati (U Srbiji utvrdjivanje vlasništva nad svojinom zajmoprimca može predstavljati značajnu poteškoću) Jednostavno konvertovanje u gotovinu (putem prodaje) ili neki drugi oblik Jednostavno čuvanje i upravljanje Relativno fiksna vrednost tokom vremena Sredstava obezbedjenja niske novčane vrednosti moraju imati visoku i konstantnu posebnu vrednost za zajmoprimca • Prinudna naplata potraživanja. kao što su: 53 .• Nedostatak dokumentacije o poslovnom poduhvatu i preduzeću. pogotovo od siromašnih preduzetnika. Procena malih kredita zahteva specifična znanja i poznavanje malog biznisa. radnog iskustva i sl. kao i znanja u vezi prezentiranja potrebnih podataka kreditorima • Kreditori koji su većinom usmereni na finansiranje srednjih i velikih preduzeća nemaju razvijene metode za ocenu malih projekata. ne pojedinačno nego kao portfolio kredita. pa je postupak ocenjivanja skup i previše komplikovan u poredjenju sa malim iznosom kredita Iako u svetu postoje tehnike procene koje se zasnivaju na verodostojnosti i koje posmatraju kredite malih preduzeća. na samom početku važno je istaći da postoje dva osnovna pristupa preduzetnicima: • Prvi pristup se odnosi na shvatanje uloge preduetnika u ekonomskim procesima • Drugi pristup se svodi na isticanje određenih psiholiških karakteristika preduzetnika Suština drugog. Samo mali broj mikro/malih i srednjih preduzeća i preduzetnika u Srbiji može da ponudi zajmodavcu sredstva obezbedjenja koja ispunjavaju navedene uslove. porodične situacije. gde se uspesi jednih balansiraju sa uspesima drugih i gde su procedure ocene kreditnih zahteva jednostavnije. Ulaganja u stalnu imovinu 1. različitog su obrazovanja. ima socijalne i političke implikacije. većina uspešnih preduzetnika imaju izvesne zajedničke osobine. polazeći od njihovih osobina može se reći da ne postoji nešto što se može nazvati “pravi ili tipični profil preduzetnika”. Pa ipak .Osobine preduzetnika Naime. Preduzetnici dolaze iz različitih društvenih slojeva.

8.kako: komunicirati.1. 54 .Interni lokus kontrole (uspešni preduzetnici ne veruju u sreću već u sebe) Preduzetnici imaju naglašen interni lokus kontrole što zapravo znači da oni ne veruju mnogo u sreću. U principu.Značaj nenovčanih vrednost Takođe u njihovoj skali vrednosti nenovčani ciljev često zauzimaju visoko mesto. 7. motivisati i voditi ljude) 9. Obzirom da je preduzetništvo ekonomska aktivnost bilo bi sasvim logično očekivati das u preduzetnici prvenstveno motivisani zaradom ali istraživanja pokazuju da novčani motive nisu primarni.Želja i potreba da se ostvare veliki rezultati (samo 10-13% populacije je veoma motivisano da ostvari uspeh) Želju i potrebu da se ostvare veliki rezultati karakterišu: • lična odgovrnost da se nađe rešenje za probleme • • sklonost preuzimanja umerenih rizika želja za neposrednom povratnom informacijom o uspehu 10.Tolerancija na neuspeh (neuspeh . 2. 4. odnosno sposobni da vide problem u osnovnim crtama uočavajuči šta je bitno a šta ne. Pri tome po pravilu oni su dugoročno orijentisani. S tim u vezi za preduzetnike se može reći das u generalisti.Orjentacija na budućnost 11.Inicijativa u rešavanju problema i spremnost da se prihvati odgovornost za uspeh ili neuspeh Preduzetnici imaju inicijativu u rešavanju problema i spremnost da se prihvati odgovornost za uspeh ili neuspeh. već veruju u sebe.Ciljna orjenacija prilikom realizacije mogućnosti Preduzetnici su orijentisani na budućnost što ukazuje na njihovu ciljnu orijentisanost. oni su vrlo društveno odgovorni odnosno imaju osećaj odgovornosti prema ljudima koje zapošljavaju i prema društvenoj zajednici.Inegritet i pouzdanost (osnova uspešnih ličnih i poslovnih odnosa) 6. u druge ljude.Veština odnosa sa ljudima (oni znaju kako postupati sa drugima . 3.Tehnička sposobnost (znaju to čime se bave) Preduzetnici imaju određene tehničke sposobnosti u smislu da oni znaju čime se bavi njihovo preduzeće. 5.izvor iskustva) Ova osobina preduzetnika je važna zbog činjenice da statistički podaci ukazuju na to da je tek neki treći ili četvrti poslovni poduhvat preduzetnika uspešan tako da mnogi uspešni preduzetnici imaju iza sebe nekoliko neuspeha koji ih nisu obeshrabrili nego sui z njih nešto korisno naučili. već želja da ispolje neke svoje vrednosti. državu i sl. odnosno sposobni su da definišu cilj id a idu ka njegovoj realizaciji. Najčešće je to posledica činjenice das u mnogi preduzetnici sami otpočeli posao id a sun a samim početcima prošli kroz sve faze rada u poslovanju preduzeća. u smislu da imaju znanja da razumeju i definišu problem pronađu određena rešenja. da budu nezavisni id a sami kontrolišu svoju budućnost.Mentalne sposobnosti (kapacitet da se zna i razume) Preduzetnici se karakterišu nekim mentalnim sposobnostima.

• sinteza. regionalnom i lokalnom nivou. Uzima garancijsku proviziju. Gfsmanjuju potrebna sredstva za kolateral kredita. regionalnom i lokalnom nivou. • dupliranje . a u njima funkcioniše ukupno 146 šema.12. Načini osnivanja GF-ova: 55 . kopiranje ideje Rej Kroka osnivača McDonald’s-a u industriji brze hrane). Garancijski fondovi – koncept osnivanja i funkcionisanja Zvanični GF postoje više od 100 godina. • produžetak . taj kredit vraća GF. a u nekim zemljama paralelno funkcioniše više garancijskih shema.kombinovanje ideja iz više izvora i njihovo povezivanje na nov. diskontne prodavnice). Zemlje OECD i sl. originalne i smisaone rezultate. Broj zemalja Broj šema 27 32 CentralnoIstočna Evropa 11 12 Zemlje bivšeg SSSR 15 2 Bliski Istok 17 3 Latinska Amerika 21 37 Karibi Azija Afrika Ukupno 10 6 31 22 45 32 117 146 Kada je u pitanju osnivanje i pravna forma poslovanja važno je napomenuti da se GF osnivaju na nacionalnom. Ukupno postoji 117 zemalja u kojima se primnjuju GF.“ako ne možeš da budeš originalan. kao osobina koja se vezuje za uspešne preduzetnike navodi se kreativnost kao sposobnost obrade informacija na način koji obezbeđuje nove . Osnovna funkcija je da pruže garanciju bankama ili drugim finansijskim organizacijama za deo kredita koje one daju malim i srednjim preduzećima. kopiraj dobre ideje” 2. koristan način (npr.širenje postojećih granica primenom ideja koje funkcionišu na jednom području na drugo područje (npr. kreativnost može imati više aspekata: • inovacije .Kreativnost I na kraju.originalne misli i ideje. U slučaju da mala i srednja preduzeća ne mogu ili neće da vrate kredit. Pri tome. Takodje GF može biti osnovan na više načina: • Deo javnog sektora GF se osnivaju na nacionalnom.

Kao deo javnog sektora • GF je jedinica u okviru Centralne banke (kao npr. invalidi. privredne komore. Tunis) – to je slučaja kada GF postoji bez kapitala ali iza njega stoji bzdžet Eksterni faktori uspeha GF su: • • Postojanje dobrih projekata Postojanje pouzdanih preduzetnika • Značajno prethodno iskustvo kreditora u poslovanju sa GF (bez kvalitetne ocene projekata i zajmoprimaca stopa neuspeha je visoka. Koreja) • Bankarskih i nebankarskih institucija koje participiraju u šemi. ministarstva. Pakistan) • GF je deo Vladine institucionalne infrastrukture pod nadležnošću resornog ministarstva (kao npr.1. Velika Britanija) • Kao deo šireg programa namenjenog • specifičnim socijalnim grupama (nezaposleni. uključujući i privatni i javni sektor. pri tom se taj kapital može obezbediti iz različitih izvora) • • Centralne banke (Filipini) Komercijalnih banaka koje participiraju u šemi (J. što može da dovede u pitanje opstanak GF) kreditiranja) • Postojanje nezadovoljene tražnje za kreditima (uzimajući u obzir i uticaj neformalnih izvora Interni faktori uspeha GF: 56 . kada se budžet u celini javlja kao kapital garantnog fonda (Alžir. raseljena lica) • specifičnim regionima • specifičnim aktivnostima (granski pristup) • Kao samostalno pravno lice Dve bazične šeme kapitalizacije fonda su: • Šema sa kapitalizacijom iz izvora (GF raspolaže odredjenim kapitalom i njime plaća kompenzaciju bankama. • Privatne i javne institucije od nacionalnog i/ili lokalnog značaja • Šema bez kapitalizacije. asocijacije MSP i preduzetnika i sl.

razvojnih banaka. da bi GF bio uspešan ne sme da ulazi u aranžmane koji su preterano rizični. Takav kreditni zahtev u formi BP šalje se GF koji u skladu sa svojim kriterijumima procenjuje da li će dati garanciju ili ne. i GF. ne sme imati veći deo pokrića nego što je stimulativno zbog pojave moralnog hazarda. Kreditori nemaju pravo da proširuju garantovani kredit pre odobrenja GF. 57 . • Individualni model – Banka i GF ocenjuju zahtev za kredit. Banka najčešće procenjuju zahtev. U ovom slučaju GF mogu da posluju i bez zasebnih fondova • Samostalni GF kao zasebni pravni subjekti imaju sopstvenu misiju. zajmoprimca i GF • U GF moraju biti zaposleni i njime moraju upravljati iskusni bankarski eksperti Tipovi GF su: • GF mogu biti osnovani u okviru drugih tela (ministarstava. Medju interne faktore ubrajamo sledeće: • Nivo garancijskog pokrića odražava stepen rizika • Visina garancijske provizije odvraća banke od korišćenja garancija za zajmove za koje nisu neophodni. • Svaki pojedinačni zahtev za kredit i garancije ocenjuje. organe upravljanja i sredstva -------------------------- • Zajednički (mutual) GF. pored kreditora. donosi uslovnu odluku o odobravanju kredita. Centralne banke). medjunarodnih donatorskih organizacija. ali stimuliše zajmoprimce • Garancijske provizije i investicioni prihodi treba da pokriju troškove poslovanja fonda i gubitke neuspelih projekata način • Poverenje kreditora: brza isplata garancija pod jasno definisanim okolnostima i na jasno odredjen • Odgovarajuća podela rizika izmedju kreditora. čiji članovi mogu biti mikro/MSP i druge organizacije koje učestvuju sa dodatnim sredstvima Modeli garancijskih fondova: Modeli garancijskih fondova su: (Individualni vs Automatski / Portfolio) Razlika je u ulozi GF u proceni kreditnih zahteva.Da se kapital ne bi istopio tj. nevladinih organizacija.

ako drugačije nije odredjeno ugovorom o garancijama • Ishitrene isplate dovele su do neuspeha mnogih GF. + Solventnost kreditora Kvalitet kreditnog portfolia Procedure za ocenu rizika koje kreditor primenjuje Procedure odobravanja kredita Prikupljanje ponovnih uplata Administrativne procedure Reputacija kreditora (bonitet) Ocena kreditnih zahteva (kreditor vs kreditor + GF): Strana koja preuzima veći rizik treba više da vodi računa o oceni kreditnih zahteva. • GF prenosi ovlašćenja kreditoru da pruža garancije za sve kredite koji ispunjavaju ranije dogovorene kriterijume. stiču status saradnika GF. Kriterijumi za ocenu kreditora su: 1. sa kojima će GF saradjivati pri odobravanju garancija. Uslovi koji treba da se steknu pre podnošenja zahteva za prinudnu naplatu zavise od zemlje do zemlje. Procedura za naplatu garancija obuhvata: • Ukupan iznos potraživanja obuhvata glavnicu i pripadajuće kamate. 5. U slučaju neuspeha GF isplaćuje obavezu banci za garantovani kredit. 2.• Automatski / Portfolio model – Banka donosi odluku o kreditu. Banka ponekad može da odstupi od kriterijuma koje je propisao GF. Ceo proces obavlja kreditor. • Blagovremena isplata odobrenog zahteva od izuzetne je važnosti za izgradnju poverenja kreditora u GF Isplata potraživanja treba da bude jasno uredjena u ugovoru izmedju GF i kreditora : • • Jednokratna isplata Avans u visini od 50% po podnošenju zahteva sudu i ostatak nakon presude 58 . GF pre isplate garancija treba da se uveri da se kreditor u potpunosti pridržavao i poštovao --------sve zakonske i ugovorene obaveze. 6. 3. bez zatezne kamate. ali i takva odluka obavezuje GF čime se GF izlaže višem stepenu učešća Funkcionisanje GF: Obično se raspisuje godišnji konkurs na koji se finansijske organizacije javljaju i ukoliko ispune odredjene kriterijume. Banka posle odluke obaveštava GF o odluciuglavnom 1 mesečno. 4.

Oni doprinose razvoju osobina preduzetnika. Ulaganja u trajna obrtna sredstva 1. ostatak nakon okončanja sudskog spora i prinudne naplate potraživanja Ako pravni sistem nije brz i efikasan. pod identičnim uslovima • Isplata po okončanju sudskog spora ili nakon prinudne naplate potraživanja • Avans od 30% po podnošenju zahteva sudu. što snižava i operativne troškove. mora se o tome sačiniti poseban ugovor izmedju zajmoprimca i GF. Porodično okruženje podrzumeva: • • Redosled rođenja • • žene rukovdioci po pravilu su prvorođena deca u porodici Zanimanje roditelja i socijalni status • po pravilu preduzetnici potiču iz preduzetničkih porodica 59 . iskustva. iskustvo i okruženje faktori su razvoja preduzetničkog duha. Stroži kriterijumi GF su: • • finansijske institucije manje doprinose MSP. pre svega u detinjstvu ima veliki uticaj ka podsticaju na bavljenje preduzetništvom. kreditor i GF izvršiće njihovu podelu prema ranijem dogovoru. obrazovanja i okruženja Poreklo. I u njih ubrajamo sledeće faktore: • • • • Detinjstvo i porodica Obrazovanje Starost Radno iskustvo Lične vrednosti (motivacija) Detinjstvo i porodica Porodica. Ukoliko GF pruža 100% garancija. GF treba da se odluči za samo jednu mogućnost.• Preuzimanje obaveza zajmoprimca od kreditora. Pokrivanje gubitka: Ako obaveza zajmoprimca da otplati svoja dugovanja GF nije definisana zakonom. a sa druge strane institucija za podršku MSP 3. Preduzetnik – značaj porekla.

godine života.• ohrabrenje i podrška roditelja potencijalnim preduzetnicima Obrazovanje Obrazovanje je značajno iz više razloga: • Značaj obrazovanja za otpočinjanje sopstvenog posla • Značaj za rast i razvoj preduzeća • Evropska povelja o malim preduzećima Posebno treba istaći značaj za rast i razvoj preduzeća. i 45. frustacija i sl. Generalno.) najčešće motivišu potencijalne preduzetnike. Od posebnog značaja je iskustvo u sledećim oblastima: • • • • • finansije razvoj proizvoda ili usluge proizvodnja razvoj kanala distribucije priprema marketing plana Pošto je osnovano novo preduzeće i ono počelo da raste i razvija se menadžerska znanja i veštine postaju sve značajniji. profit ili novac (drugi po redu motiv za muškarce) 60 . Radno iskustvo Nezadovoljsvo poslom (nedostatak izazova. Starost Većina preduzetnika započinju svoj poslovni poduhvat između 22. nerealizovane ideje. muškarci preduzetnici započinju svoj poslovni poduhvat (u ranim 30-im) ranije od žena preduzetnika (srednje 30-e). nepravda. Motivacija Iako se motivi za otpočinjanje sopsvenog posla razlikuju najčešće se ističu: • • želja za nezavisnošću (podjednako za žene i muškarce) zarada. Evropska povelja o malim preduzećima takođe ističe značaj za rast i razvoj preduzeća. ali tehničko iskustvo i poznavanje tržišta najčešće dovode do osnivanja novog preduzeća.

u vlasništvu i upravljanju GF trebalo da učestvuju svi ključni stejkholderi. Vlasnici mnogih garancijskih fondova su donatori. 61 . a obično su to: • • • • • • vlada donatori investitori banke i druge finansijske organizacije asocijacije finansijskih organizacija preduzetnici i njihove asocijacije i sl. Upravljanje garancijskim fondovima Da li će Garancijski fond ispuniti planirane ciljeve i očuvati svoj kapital u velikoj meri zavisi od toga kako se upravlja njegovim poslovanjem Ili konkretnije od toga kako se: • • • • organizuje GF i kako se upravljanje ljudskim resursima upravlja rizikom upravlja investicijama kontroliše i nadgleda poslovanje i sl. Stoga je jedna od pretpostavki obezbedjenja dugoročno dobrih performansi garancijskog fonda promena vlasničke strukture smanjenjem učešća u kapitalu vlade. a zatim dostignuće i novac) Jedan od naznačajnijih faktora koji utiče na izbor preduzetničke karijere je ugledanje. nevladine organizacije i vlade. u praksi se često dešava da medju osnivačima GF nema svih ključnih stejkholdera. što slabi njihovu zainteresovanost da se dugoročnije angažuju u radu fonda i doprinesu boljem upravljanju garancijskim fondom.vlasnici biraju upravni odbor. I pored formalne sličnosti upravljanje garancijskim fondom se suštinski razlikuje od upravljanja drugim privrednim organizacijama. Medjutim. 2.• zadovoljstvo poslom (drugi po redu motiv za žene. donatora i drugih "kvazi" vlasnika. a upravni odbor bira direktora garancijskog fonda. Time se povećava uloga u upravljanju garancijskim fondom onih vlasnika koji su spremni da efektivno nadziru njegovo poslovanje. Zbog specifične misije i ciljeva. organizacije koje svoje uloge u garancijskom fondu ne smatraju pravom investicijama. a kao suvlasnici i za finansijske rezultate i druge performanse GF. Ovaj stav pravda se činjenicom da su ključni stejkholderi zainteresovani za usluge koje im pruža GF. Formalno struktura upravljanja garancijskim fondom je slična strukturi u većini privrednih organizacija . pre svega po tome što često nema jasnu vlasničku strukturu.

sam koncept garancijske šeme podrazumeva prenos rizika sa banaka na GF.sam GFumanjuje rizik izborom banaka sa kojim ć raditi. Individualna garancijska šema podrazumeva složeniju organizacionu strukturu i veći broj zaposlenih. koristeći pri tom jasne kriterijume. od kojih su najznačajnija: • Izbor strategija upravljanja rizikom • Podela rizika izmedju GF i kreditora. praćenje i realizaciju garancija • Računovodja i • Knjigovodja Organizaciona struktura garancijskog fonda (grafički prikaz): Upravljanje rizikom Upravljanje rizicima sa kojima se sreće GF podrazumeva adekvatno rešavanje nekoliko pitanja.jedan od načina da se smanji moralni hazard • Podela prihoda od zaloge – čime se smanjuju rizici • Odredjivanje visine garancijske provizije – jer ona u sebi sadrži i premiju za rizik • Moguće strategije upravljanja rizikom: • Prenos rizika . 62 . tako što svaka strana preuzima deo rizika za odobreni kredit. Tipični poslovi u Garancijskom fondu: • Direktor Fonda • Pomoćnik direktora • • Savetnik za opšte i normativno . čime se u slučaju neuspeha smanjuje gubitak svake strane. selekcijom projekata za koje će izdati garancije.pravne poslove Savetni za razvoj informacionog sistema • Savetnik za izdavanje. • Umanjenje rizika .Organizacija i kadrovi Organizaciona struktura i broj zaposlenih u GF prevashodno zavisi od modela garancijske šeme fonda.GF deli rizik sa bankama. • Podela rizika .

po kome kreditor moga najpre pokušati da naplati svoje potraživanje od zajmoprimca. takvim redosledom naplate potraživanja već na samom početku pokreće se pravna procedura za prinudnu naplatu u kojoj sud utvrdjuje osnovanost zahteva.kao strategija. Prednosti ovog rešenja: • kreditor je stimulisan da svoja potraživanja realizuje naplatom od zajmoprimca ili njegovih jemaca. visinu duga i druga relevantna pitanja. Dobro je jer: • • • • GF se oslobadja obaveze utvrdjivanja činjenica relevantnih za garantovani kredit. Visina garancijske provizije se obično obračunava kao % u odnosu na vrednost izdate garancije i kreće se u rasponu od 0.5%. u individualnom modelu garancije učešće GF u ukupnom riziku obično se kreće u intervalu 60-80%. imanentna je samoj misiji GF koji se i osnivaju da bi. a ne od GF. Obično se kreće u nekom intervalu. celo postupak je verodostojniji. Kod podele rizika važi načelno pravilo da svi akteri u garancijskoj šemi učestvuju u podeli rizika kako bi se aktivirali podsticajni mehanizmi za minimiziranje rizika od nastanka gubitka. Visina garancijske provizije utrvrdjuje se u visini koja omogućava pokrivanje: • • cene kapitala operativnih troškova i 63 .5-1. različite provizije. svesno preuzimajući deo rizika. Osnovni izvor prihoda iz redovnog poslovanja GF. značajna uštedu za GF. • Za upravljanje rizikom važno je da kreditor i GF imaju jasan dogovor o redosledu naplate potraživanja od korisnika kredita.• Zadržavanje rizika . manje potencijalnih problema do kojih bi moglo da dodje u neposrednom odnosu GF i kreditora • • Garancijska provizija Garancijska provizija je cena koju garancijski fond naplaćuje za izdate garancije. • Dogovor o podeli rizika mora uzeti u obzir model garancije: • • u automatskoj (portfolio) šemi rizik izmedju garancijskog fonda i kreditora obično se deli u srazmeri 50%:50%. za različite vrste kredita. podstakli razvoj preduzetništva.

ukupni operativni troškovi ameriškog programa koji vodi Small Business Administration iznose 8. po pravilu. kod banaka sa kojima GF saradjuje u garancijskoj šemi • U zemljama u kojima dolazi do značajnijeg smanjenja vrednosti nacionalne valute GF treba da drži deo svog kapitala (do 50%) u stranoj valuti Najvažniji specifični pokazateljii uspešnosti GF su: • • • • • Leveridž Multiplikator Portfolio u riziku Aditivnost i Održivost 1.3% početne sume za obezbedjenje garancija i ne mogu se pokriti prihodom od garancijske provizije. Tako na primer. Iskustva drugih zemalja ukazuju da je nerealno očekivati da operativni troškovi GF budu u potpunosti pokriveni garancijskom provizijom. Leveridž se može definisati kao odnos vrednosti izdatih garancija i kapitala GF. Visina leveridža ukazuje na uspešnost GF .veći leveridž ukazuje na veću uspešnost GF. nepokretnosti. kao npr. su najvažniji izvor prihoda GF. ma koliko sigurne bile takve investicije ----- • Novčana sredstva treba deponovati samo kod visoko rangiranih banaka i. Ukoliko je leverdž GF manji od 1 64 . zajedno sa garancijskom provizijom. Prihodi od investicija. Treba da budu što: • • stabilniji i predvidljiviji • sa zadovoljavajućom tačnošću Smernice za investicionu politiku GF: • Izmedju 20% i 30% kapitala GF treba da investira u kratkoročne državne ili druge sigurne dužničke hartije od vrednosti • Treba izbegavati investicje u imovinu koja ne donosi prihod.• premije za rizik.

osnivača. Aditivnost izražava doprinos GF kreditnoj aktivnosti i mže se izraziti brojem klijenata koji su dobili kredite zahvaljujući GF. 3. Preduzetnici u Srbiji 90. 4. Multiplikator predstavlja odnos odobrenih kredita i iznosa datih garancija. Kreditne kompanije su specijalizovne kreditne institucije MSP u privatnoj svojini. Uz garancije GF kreditne kompanije obezbejduju srednjoročne i dugoročne kredite MSP.fond ne ispunjava svoju misiju. Izračunava se kao odnos ukupnog garantovanog portfelja dospelog za naplatu i ukupnog garantovanog portfelja.tri nivoa: • osnovna operativna održivost GF ostvaruje se kada provizije ostvarene različitim aktivnostima GF pokrivaju ukupne operativne troškove fonda. ili brojem kredita ili iznosom kredita koji su odobreni zahvaljujući postojanju GF. ali i manja visina leveridža od 2-3 može ukazivati na visoku stopu neuspeha GF. U odrdjenom procentu od investiranih sopstvenih sredstava lokalne razvojne kompanije dobijati kredite od specijalizovanih (državnih) fondova za razvoj MSP. 2. 5. Investicione kompanije MSP su specijalizovane finansijske institucije u privatnoj svojini. Obično se osnivaju pod pokroviteljstvom specijalizovanih institucija za podršku MSP.tih godina su heterogena socijalna grupacija. Održivost . Osnivaju se ličnim sredstvima gradjana . Portfolio u riziku predstavlja maksimalni ukupni gubitak koji GF može podneti u odredjenom vremenskom trenutku. Kako visina potencijalnog gubitka zavisi od zakašnjenja u naplati kredita to se portfolio u riziku može izračunati kao zbir mogućih gubitaka različite delove portfelja prema stepenu zakašnjenja njihove naplate. • finansijska održivost ostvaruje se kada su ukupni troškovi GF potpuno pokriveni svim prihodima fonda. Troškovi vezani za izvore finansiranja i kreditne faze 1. Lokalne razvojne kompanije su privatne kororacije koje osnivaju gradjani na odredjenoj teritoriji sa primarnim ciljem da potpomognu finansiranje razvoja MSP na odredjenoj teritoriji. 3. Veličina: 65 . Karakteristike preduzetnika u Srbiji U pitanju su starija Istraživanja Instituta za socioloska istraživanja Filozofskog fakulteta na oko 1300 ispitanika. • globalna operativna održivost ostvaruje se kada provizije pokrivaju operativne troškove poslovanja i gubitke po osnovu izdatih garancija. U finansiranju MSP koriste sopstveni (privatni) kapital i kredite garantovane od GF.

a 95% nemaju više od 30 zaposlenih. Obrazovanje: • 55% srednje stručno obrazovanje • • 15% više obrazovanje 27% visoko obrazovanje Poreklo: • 60% dolaze iz doskorašnjih društvenih preduzeća • • • 25% regrutuju se iz redova nezaposlenih 8% su radili u inostranstvu 36% su ranije bili rukovodioci (“pozicioni” kapital) Preduzetničko poreklo: • 1/3 potiču iz porodica koje su se ranije bavile “poslom” Kapital: • • • 1/3 bez kapitala 1/3 iz kredita 1/3 iz drugih izvora Uspešnost: • 53% ocenjuje svoje firme kao “veoma uspešne”.• 2/3 preduzeća nemaju više od 5 zaposlenih. ili “uspešne” • 37% smatraju da njihove firme “zadovoljavajuće posluju” • 8% smatra da njihove firme “slabo posluju” Demografska obeležja: • 4% stariji od 55 godina • 38% između 36 i 45 godina • 40% izneđu 26 i 35 godina • 7% mlađi od 26 godina Lična matrica preduzetnika (u proseku): 66 .

Razlike između preduzetničkog i menadžerskog stila mogu se pratiti preko sledećih pet poslovnih dimenzija: • Strateška orjentacija Realizacija mogućnosti Korišćenje resursa Kontrola resursa Upravljačka (menadžerska) struktura • • • • 67 .• • • radni ljudi (24%) uporni ljudi (21%) ljudi sa samopouzdanjem ( 10%) • ljudi posvećeni vlastitoj ideji (6%) • • • • • • ljudi spremni da prihvate rizike (5%) ljudi koji lako sklapaju kontakte (5%) ljudi sa “dobrim nervima” (3. preduzetnički stil upravljanja Veliki broj preduzeća vođen je na drugačiji način u odnosu na menadžerski. namena.Menadžrski vs.Poslovni plan – pojam. vrednost i značaj 3. Izmirenje obaveza prema izvorima finansiranja 1.5%) optimisti (3%) druželjubivi ljudi (2%) ljudi skloni lepim stvarima (1%) 2.

Oni su vođeni pre svega resursima kojima raspolažu.Tok opadajućih mogućnosti 2. Karakteriše ga diskontinuitet u ponašanju tj.Društveni ugovori 2.Merenje performansi 3. To je zato što menadžeri nagrađuju merenjem ostvarenih performansi (kratkoročan).Oni uočavaju promene koje su posldeica tehnologije.Društv. društvene vrednosti i političkih pravila. U većini slučajeva oni imaju samo deo sredstava: nisu vođeni željom da što bolje uposle resurse. kratkim rokovima za donošenje odluka. Administrativni domen: 68 . vrednosti . i kratkim rokom za ralizaciju mogućnosti. političkim pravilima i sl.Sistem planiranja i kontrole Ključne poslovne dimenzije Vođen percepcijom mogućnosti STRATEŠKA ORJENTACIJ A Vođen trenutno kontrolisanim resursima Realizacija mogućnosti Preduzetnički domen: Preduzetnički domen je vođen: potrebom za akcijom.Menadžerski stil u sledećim tabelama označen je kao administrativni domen. Njihova motivacija se svodi na što bolju alokaciju resursa i to u područja gde obezbeđuju najveći prinos. Preduzeća ne raspolažu sredstvima. Preduzetnički domen Pritisci pema ovoj strani 1. Od posebnog značaja kada ostale mogućnosti imaju opadajuće prinose. Performanse se utvrđuju godišnje ili u kraćim periodima. Strateška orjentacija Preduzetnički domen: Zavisi od percepcije mogućnosti. pa su orijentisani na kratkoročne ciljeve-menadžeri su kratkoročno orijentisani. Preduzetnički domen je vođen percepcijom mogućnosti.Tehnologije . ono je revolucionarno u kratkom roku. najčešće su to neke promene. spremnošću da se preuzme rizk.Kriterijumi za merenje performansi 4. Pa je njihova orijentacija uslovljena percepcijom mogućnosti koje ove omogućavaju. Administrativni domen: Kada je korišćenje sistema planiranja i merenje performansi za kontrolu tekućih resursa strateška orjentacija. praćene naglim promenama u tehnologiji. socijalnim vrednostima.Nagle promene . Menadžerski domen je vođen trenutno kontrolisanim resursima. tada je izrazitiji administrativni (menadžerski) domen. malim brojem elemenata na osnovu kojih se donose odluke.Politička pravila Administrativni domen Pritisci pema ovoj strani 1.

što prisiljava preduzetnike da ostvaruju ciljeve koristeći veoma malo resursa. nepostojanje dugoročne kontrole.Administrativni (menadžerski) domen je spor u delovanju i dugoročno orjentisan.Upravljanje rizikom 4. Preduzetnički domen Pritisci pema ovoj strani Ključne poslovne dimenzije Administrativni domen Pritisci pema ovoj strani 1. Ukoliko uspeju u I fazi. Preduzetnički domen se odvija višefazno sa minimalnim izlaganjem riziku u svakoj fazi.Akciona orjentacija 2. Menadžerski domen se odvija jednofazno sa potpunim korišćenjem po donošenju odluke.Organičeni elementi odlučivanja 1. Preduzetnički domen: Preduzetnički domen karakteriše: nedostatak predvidivih potreba za resursima.Smanjenje rizika Revolucionarno u kratkom roku REALIZAZACIJA MOGUĆNOSTI Evolutivno u dugom roku Korišćenje resursa: Preduzetnik poseduje resurse u periodičnim intervalima. a u mogućnosti su da pažljivo prate ostvarene rezultate. Stoga se snabdevači resursima (npr.Kratkoročni vremenski okvir 3. Administrativni domen: Administrativni (menadžerski) domen karakteriše: smanjenje ličnog interesa. Karakteriše ga evolutivnost u ponašanju u dugom roku. Menadžerski dpmen se odvija u jednoj fazi sa potpunim korišćenjem po donošenju odluke. dobiće sredstva za drugu fazu. jer postoji velika odbojnost prema takvim poduhvatima. Ovi resursi se najčešće teško pribavljaju. Oni po pravilu raspolažu svim resursima u trenutku kada 69 . simulativno nagrađivanje. Finansijeri su spremni d aim samo delimično izađu u susret (dajući im taman dovoljno sredstava). formalni sistem planiranja. Preduzetnici nikada nemaju sve potrebne resurse.Pregovaranje o strategiji 3. investitori ili “smeli” kapitalisti) izlažu minimalno rizicima u svakoj fazi razvoja preduzetničke firme. Karakteriše ga potvrda više elemenata.Potvrda više elemenata 2. najčešće za ostvarenje određenog cilja. tako da oni stalno moraju da se dokazuju. međunarodni pritisci za efikasnije korišćenje resursa. smanjenje rizika. sistem alociranja kapitala. pregovaranje o strategiji. društvene potrebe za više mogućnosti po jedinici resursa.

Preduzetnički domen Pritisci pema ovoj strani • Ključne poslovne dimenzije Administrativni domen Pritisci pema ovoj strani Nedostatak predvidivih potreba za resursima Nepostojanje dugoročne kontrole Društvene potrebe za više mogućnosti po jedinici resursa Međunarodni pritisci za efikasnije korišćenje resursa • • Višefazno sa minimalnim izlaganjem riziku u svakoj fazi Jednofazno sa potpunim korišćenjem po donošenju odluke • Smanjenje ličnog rizika Stimulativno nagrađivanje Sistem alociranja kapitala Formalni sistem planiranja • • KORIŠĆENJE RESURSA • • Kontrola resursa: Preduzetnički domen: Preduzetnik koji je pod pritiskom ograničnih resursa. Moć i. već da naju koji su im potrebni i odakle će ih pribaviti. inercija i troškovi promene. Veliki broj transakcija se dešava unutar preduzeća. potrebe za fleksibilnošću nastoji da iznajmi ili na drugi način obezbedi periodično korišćenje resursa po potrebi. merenje efikasnosti. struktura industrije. Transakcije su veoma internalizovane . status i finansijsko nagrađivanje.ehanizme (da na taj način obezbeđuje neophodne resurse. Ne oslanjaju se na tržišne m. Oni resurse ne moraju i realno da poseduju. koordinacija. Administrativni domen: Pošto su administratori (menadžeri) nagrađeni za efikasno korišćenje resursa. oni su motivisani da poseduju ili akumuliraju što više resursa. rizika zastarevanja. Veliki broj transakcija se dešava izvan njih posredstvom tržišta. Karakteristike menadžerskog domena su: moć. Karakteriše ga: dug životni vek resursa u poređenju sa potrebama. neflksibilno u permanentnom korišćenju resursa. status ili finansijsko nagrađivanje navode menadžera da izbegava iznajmljivanje ili drugo povremeno korišćenje resursa. tako što oni kupuju ili dugoročno uspostavljaju veze sa dobavljačima neophodnih resursa. rizik svojstven bilo kom novom poslovnom poduhvatu. već ih obezbeđuju uglavnom ugovorom o zapošljavanju). Menadžeri kontrolišu transakcije. Preduzetnički domen Administrativni domen 70 . Resursi su u preduzeću ili su upošljeni.donose odluke o njihovom upošljavanju. Transakcioni troškovi su kod preduzetničkog domena uglavnom veći nego kod menadžerski vođenih preduzeća. rizik zastarevanja.

Linije autoriteta nisu tako jasno definisane kao kod menadžerskih. dominiraju neformalne mreže. organizaciona kultura. Upravljačka struktura je formalizovana hijerarhija.Pritisci pema ovoj strani Ključne poslovne dimenzije Pritisci pema ovoj strani • Dug životni vek resursa u poređenju sa potrebama Rizik zastarevanja Rizik svojstven bilo kom novom pos. pravila. Postoje formalne veze. Karakteriše ga: potreba za jasno definisanim linijama autoriteta i odgovornosti. Na vrhu piramide se nalazi autoritet koji delegira odgovornost na niže. Administrativni domen: U administrativnom domenu organizaciona struktura je fomalizovana i hijerarhijska po prirodi. teorija menadžmenta. teorija menadžmenta. Mnogo je manje procedura. tačno se zna ko šta radi. pravila. Povratne informacije idu odozdo na gore. Nema mnogo liderskih nivoa. i oni se stalno redefinišu. Preduzetnički domen Pritisci pema ovoj strani Ključne poslovne dimenzije Administrativni domen Pritisci pema ovoj strani 71 . puno procedura. Radna mesta su jasno definisana. Dominira timski rad i horizontalne veze između zaposlenih. Postoje vertikalne linije komunikacije. želja zaposlenih za nezavisnošću . status i finansijsko nagrađivanje Koordinacija Merenje efikasnosti Inercija i troškovi promene Struktura industrije • • • • • KONTROLA RESURSA • • Preduzetnički domen: Preduzetnik u svojoj želji za nezavisnošću koristi “plitku” organizacionu strukturu sa neformalnim mrežama. Radni zadaci između zaposlenih nisu precizno definisani. Autoritet se može javiti bilo gde u firmi. Najviše vlasti imaju oni na vrhu. izrazavajući potrebu za jasno definisanim linijama autoriteta i odgovornosti zasnovane na teoriji menadžmenta i sistemu nagrađivanja. poduhva. Organizaciona struktura je ravna (“plitka”) sa višestrukim neformalnim mrežama. Nefleksibilno u permanentnm korišćenju resursa Upravljačka struktura: Povremeno korišćenje ili iznajmljivanje zahtevanih resursa Vlašnistvo ili zapošljavanje neophodnih resursa • Moc. sistem nagrađivanja. Karakteristike su koordinacija ključnih nekontrolisanih resursa.

boljem planiranju i kontroli novčanih tokova. • Eliminisanje monotonije u radu – niz dosadnih. čime se oslobadja vreme i energija za kreativnije poslove.upravljanje informacionim sistemom Informaciona tehnologija i konkurentska prednost malog preduzeća: Malo preduzeće koje efektivno prikuplja i koristi vredne informacije ima konkurentsku prednost koja se obično ispoljava i višoj produktivnosti. To nužno ne znači više informacija. Prednosti koririšćenja računara : • Bolje informacije – računari obezbedjuju menadžerima (donosiocima odluka) bolje informacije za poslovno odlučivanje. ****** • Tačnije informacije – što doprinosi kvalitetnijim odlukama i boljem rešavanju problema. • Ažurnije informacije – sa računarima se povećava brzina obrade podataka. boljoj kontroli i nižim troškovima zaliha. efikasnijoj proizvodnji i pružanju usluga. rutinskih poslova koji su pre korišćenja računara angažovali značajan deo radnog vremena korišćenjem računara može se obaviti za veoma kratko vreme. pošto su mnogi menadžeri “zatrpani”informacijama. 72 . a time i poslovnom odlučivanju. Specifičnosti upravljanja mp . Dobro koncipiran informacioni sistem filtrira i kondenzuje relevantne informacije za potrebe poslovnog odlučivanja. anticipiranju problema i mogućnosti i sl.• Kordinacija ključnih nekontrolisanih resursa Želja zaposlenih za nezavišnošću Teorija menadžmenta Ravna (“plitka”) sa višestrukim neformalnim mrežama UPRAVLJAČ KA STRUKTURA Formalizova na hijerarhija • Potreba za jasno definisanim autoritetom i odgovornošću Organizaciona kultura Sistem nagrađivanja Teorija menadžmenta • • • • • 2. kao dve najvažnije oblasti u malim preduzećima) elektronskim sistemima kontrole. ----- • Poboljšanje interne kontrole – zamenom manuelnih sistema kontrole (naročito kontrole novčanih tokova i zaliha. Većina prednosti korišćenja računara u malom preduzeću proistiže iz doprinosa računara prikupljanju i obradi informacija. a to doprinosi i većoj ažurnosti informacija.

Po nekim istraživanjima troškovi računara i programa predstavljaju samo 28 – 36% ukupnih troškova. • Pomoć menadžerima – neki menadžeri se previše oslanjaju na računare. Uvodjenje računara u poslovanje preduzeća: 73 . Nedostaci korišćenja računara su: • Troškovi – kupovine ili iznajmljivanja računara. tako što npr. ------------------ • Zabrinutost za zdravlje . održavanja itd. Zato ne iznenadjuje da neki kupci smatraju da su preduzeća koja koriste računare previše bezlična. • Povećanje produktivnosti – računari olakšavaju rad i doprinose bržem radu. dok troškovi obuke zaposlenih čine 40 – 50% ukupnih troškova. očekujući da oni umesto njih donose odluke! -------- • Otudjenje kupaca – računari mogu dovesti do grešaka koje su često nerazumljive kupcima.često računari zastarevaju pre nego što preduzeće dobije maksimum vrednosti njihovim korišćenjem. • Testiranje odluka – računari omogućavaju lakšu simulaciju efekata odluka i terstiranje pre definitih odluka.• Poboljašanje usluga kupcima – računari mogu da povećaju sposobnost malih preduzeća da pruže usluga kupcima i unaprede svoje odnose sa njima. kupovine programa. • Poboljšanje proizvodnje i kontrole zaliha – računari i različiti računarski programi omogućavaju efikasnije vodjenje procesa proizvodnje. • Zastarevanje . Informacije koje generiše računar su tačne onoliko koliko su tačni podaci na kojima se one zasnivaju (GIGO). pružaju veće pogodnosti kupcima i sl. obuke. --------- • Rano uočavanje problema – obezbedjujući informacije na vreme računari mogu povećati sposobnost menadžera da rano uoče simptome problema i na vreme pristupe njihovom rešavanju. • Zabrinutost zaposlenih – neki zapsleni osećaju strah da će izgubiti posao usled uvodjenja računara u preduzeće. olakšavaju prikupljanje i prezentirtaciju informacija korisnih za kupovinu. skraćuju vreme pružanja usluga. strah od oštećenja vida i sl. ------------------ • Greške – greške u programima (“bugs”) veoma često dovode do grešaka u odlučivanju.starh od zračenja.

). RAM. kompatibilnost i sl. a ne samo troškove nabavke računara i programa. predvidjanje. • Odrediti informacione potreba aktivnosti koje će biti automatizovane – tip. Budžetom treba obuhvatiti sve troškove. su od najvećeg značaja. • Odabrati koje oblasti i u kojoj meri treba automatizovati uz pomoć računara – u početku treba izbegavati oblasti u kojima se preduzeće sreće sa problemima.Ključna pitanja sa kojima se sreće preduzetknik koji reši da uvede računare u poslovanje svog preduzeća su: • • Kada to uraditi? Koliko na to potrošiti? Koje funkcije najpre automatizovati uz pomoć računara? Koji program (software) koristiti? Koju opremu (hardware) kupiti? Gde (kako) kupiti opremu? • • • • Faze procesa uvodjenja računara u poslovanje malog preduzeća su: • Razviti listu tekućih aktivnosti –tekuće aktivnosti preduzeća razlažu se na detaljnije aktivnosti koje se mogu automatizovati uz pomoć računara. • Izbor računara – izborom programskog paketa sužava se izbor računara. ali snaga procesora. Prilikom izbora aktivnosti koje najpre treba automatizovati preduzetnik treba da razmotri sledeća pitanja: Koje su aktivnosti kritične za uspeh preduzeća? Koje će aktivnosti postati kritične sa rastom preduzeća? Koje će aktivnosti biti kritične za održanje konkurentske prednosti? Koje od tih aktivnosti će imati najviše koristi od povećanja brzine. telekomunikacije i sl. --------------- • Izbor i nabavka programskog paketa koji će najbolje podržati izabrane aktivnosti – zavisi od funkcije koja se automatizuje. Byte i sl. finansijska analiza . količina. računovodstvo. upravljanje vremenom. ali ne bi trebala da bude od presudnog značaja za izbor računara. Cena je važna. arhiviranje. PC World. trening. obrada teksta. kao što su npr. tok i korisnici informacija. kontrola zaliha. Takodje. Krajnji izbor zavisi od niza faktora. Prilikom izbora programa od pomoći mogu biti testovi i prikazi program koje objavljuju specijalizovani časopisi (Računari. ne kupovati 74 . već treba početi sa dobro uhodanim funkcijama. tačnosti i ažurnosti? • Odrediti budžet – budžet zavisi od izabranih aktivnosti koje se žele automatizovati.

) 75 . može doprineti većoj pouzdanosti novog sistema i njegovom lakšem prihvatanju. narezuju diskove. životno osiguranje. Zaposlenima treba pružiti priliko da se upoznaju sa novim sistemom pre nego što počne da se primenjuje.najskuplji računar ukoliko nije neophodan. Raspitati se za garancije za sistem i komponente. takodje.pojavom računara stvorene su mogućnosti za preduzeća koja popravljaju računare. mikrotalasna pećnica. kao i uslove servisiranja. prikupljaju informacije za druge i sl. radio. takodje. Neki novi proizvodi stvaraju nove “industrije” . 3. ali preduzeća koja su ih uvela na tržište više ne postoje (džepni kalkulator . svi proizvodi koji danas postoje nekada su bili novi za tržište. TV. može doprineti uspešnom integrisanju novog informacionog sistema u poslovanje. bili su sasvim novi proizvodi. Postepeno (fazno) uvodjenje. Međutim. Osnivanje preduzeća oko novog proizvoda pretpostavlja da se utvrdi “presek” tržišta za nove proizvode i načina da se kreiraju novi proizvodi. računar i sl. odabrati pogrešni kanali prodaje. Nove proizvode mogu plasirati postojeća ili nova preduzeća. pogrešan način promocije i sl. Prilikom izbora prodavca zatražiti referenc listu i proceniti ugled firme. ova strategija ipak ima neke rizike: • Zadatak može biti praktično neostvariv za preduzetnika u određenom vremenu (postoji ideja ili proizvod ali iz nekog razloga nije momenat za proizvodnju) • Preduzetnik može pogrešiti prilikom dizajniranja svog poslovnog poduhvata (može se odabrati pogrešan segment. Zapravo. avion. Prvi automobil.razvoj novog proizvoda / usluge Ova strategija podrazumeva sasvim nov proizvod. Za visoku pouzdanost – poznata marka. ------- • Integracija sistema u poslovanje .Strategije ulaska .Paralelno fukcionisanje starog i novog sistema u početku.Prelazak poslovanja sa manuelnog na automatsko je proces koji zahteva trud i vreme. Odgovarajuća obuka je od presudnog značaja za uspešnu primenu novog sistema. Preporučuje se poredjenje rezultata fukcionisanja starog i novog sistema prvih 1-2 meseca. Mendžeri moraju biti sigurni da sistem ne dovodi do grešaka pre nego što sistem udje u fazu pune primene. Neki novi proizvodi ostali su na tržištu.Bomar). Računovodstveni tretman obaveza prema kreditorima i projekcija obaveza po osnovu spoljnih izvora finansiranja 1.

na vremenu i na željenom mestu. Poznavanje tržišta i karakteristika roba omogućiće predvidjanje najverovatnijeg obrasca kupovine pojedinih roba. ----------------- • Naučiti zaposlene kako funkcioniše sistem kako bi mogli da doprinesu upravljanju zalihama. vlasnik malog preduzeća treba da se usresredi na uspostavljanje sistema za nadgedanje i kontrolu zaliha. -- • Koristiti najprecizniji i najažurniji informacioni sistem dostupan preduzeću. su najznačajnija stavka troškova. Tri su osnovna sistema kontrole zaliha: • • • Neprekidni Vizuelni Parcijalni 76 . Sistemi kontole zaliha : “Pravilom 80/20”. • Utvrditi stvarne troškove zaliha. ili po dovoljno visokoj ceni kako bi ostvarilo profit 2. -------- • Razviti odnose sa najznačajnijim dobavljačima kako bi se obezbedilo snabdevanje na odgovarajući način.• Moćnije preduzeće može slediti i “uništiti” preduzeće u nastajanju (preduzeće čeka oštra konkurencija koja može unistiti preduzeće u nastajanju) • Preduzeće ne može navesti dovoljno ljudi da kupe njegove proizvode ili usluge dovoljno brzo. • Postaviti realistični plan obrta zaliha. pored troškova rada. aktivnosti i to: • Precizno predvideti obim prodaje. Upravljanje zalihama uključuje niz. kako bi se obezbedile adekvatne informacije o zalihama.Specifičnosti upravljanja malim preduzećem . jednom kada definiše odgovarajuće procedure nabavke i izabere najboljeg dobavljača. • Razviti plan kako učiniti da zalihe budu dostupne kupcima u željenom iznosu. Stoga. po kome 80% prihoda preduzeća potiče od prodaje 20% stavki zaliha. medjusobno povezanih. Informisati dobavljače o svojim specifičnim potrebama. kao i o načinu prodaje njihovih proizvoda.Upravljanje zalihama Za mnoga mala preduzeća troškovi zaliha.

u kojima je vlasnik u neposrednom kontaktu sa zalihama. a svaka prodata (utrošena) količina se evidentira u posebnoj koloni i oduzima od zbira. Prvi korak u uvodjenju ABC sistema kontrole zaliha je da se izračuna godišnja nabavna vrednost po pozicijama zaliha Drugi korak je da se po opadajućoj vrednosti urede podaci o vrednosti godišnje nabavke različitih pozicija zaliha Nakon toga različite pozicije zaiha mogu se podeliti po sledećem kriterijumu A pozicija Blisko praćenje i neposredna kontrola Zasnovno na predvidjanjima potreba Detaljni zapisi o prispeću i izdatku B pozicija Umerena kontrola Zasnovano na nabavci ekonomične količine i pro{lom isksustvu Koristi periodičnu kontrolu i kontrolne procedure C pozicija Labava kontrola Kada padne nivo zaliha. Osnovna varijanta ovog sistema koristi obrazac koji sadrži podatke o nazivu robe. Kada stigne nova količina robe na zalihe ona se evidentira u odgovarajućoj koloni i doda ukupnom broju. Parcijalni sistem kontrole – od značaja u uslovima kada su ograničeni vreme i novac. Zasniva se na primeni “pravila 80/20”.Neprekidni sistem kontrole– Postoji više varijanti ovog sistema. Vizuelni sistem kontrole – najrasprostranjeniji metod kontrole zaliha medju malim preduzećima. opis. inventarskom broju. ponovo se naručuje Ne zahteva zapise 77 . iznos nabavki i podatak o tome kada se naručuje nova količina. • Prednosti – preciznost u evidentiranju zaliha u svakom trenutku • Nedostaci – visoki troškovi. ABC metod kontrole usresredjuje napor kontrole na manji deo zaliha koji doprinose nave ćem delu prodaje. Ovaj sistem se najčešće i najuspešnije koristi za kontrolu najvredijih zaliha. Najznažajniji medju njima su kompjuterizovana prodajna mesta (point -of-sale) i univerzalni proizvodni kod (bar code). Sastoji se od periodičnih vizuelnih kontrola u cilju utvrdjivanja količine različitih roba koje treba ponovo naručiti. broj različitih pozicija zaliha je relativno mali i roba se relatino brzo može dobiti od dobavljača. ali je svima zajedničko da kontinuirano registruju svaku jedinicu koja se dodaje ili oduzima ukupnim zalihama. mogućnost greške. Nove tehničke mogućnosti doprinose prevazilaženju iznetih nedostataka. • • Prednosti – najednostavniji i najbrži sistem kontrole zaliha Nedostaci – najnepouzdaniji sistem kontrole zaliha Ovaj sistem ostvaruje najbolje rezultate u preduzećima čija je dnevna struktura prodaje relativno konzistentna.

Prostor za greške i učenje je mali jer male greške mogu dovesti do neprihvatanja. U kotroli C pozicija može se koristiti sistem dve posude.) na skoro istoj lokaciji. naročito u početnim fazama) • Navike kupovine od postojećih preduzeća ( dati proizvod mora da bude dovoljno bolji da bi se promenile navike u kupovini) 78 . za kontrolu A pozicije može koristiti neprekidni sistem kontrole. ali sa različitom ponudom ili strukturom cena. Rizici: • Finansijska sredstva novoosnovanog preduzeća mogu biti nedovoljna za konkurentsku borbu sa postojećim preduzećima koja imaju uhodane aktivnosti i poznato ime na tržištu (imaju već svoje mesto.promocijom. (boja. izgled ili dizajn.Razvoj sličnog proizvoda / usluge Da bi ova strategija bila uspešna proizvodnja mora biti dovoljno diferencirana kako bi se proizvod dovoljno razlikovao od konkurencije. Ova strategija je dosta rizična zbog oštre konkurencije.Obračun rezultata poslovanja 1.po definiciji uključuje preduzeća koja se teško mogu diferencirati.Nizak nivo sigurnosnih zaliha Često praćenje izmena Umereni nivo sigurnosnih zaliha Periodične provere promena u zahtevima Visok nivo sigurnosnih zaliha Nema provera zahteva A – grubo prvih 15% rangiranih pozicija B – grubo sledećih 35% C – grubo preostalih 50% Svrha klasifikacije je da se uspostavi odgovarajući stepen kontrole nad svakom pozicijom zaliha. tj. i sl. uslugama. IBM kompatibilni računari itd. kupce. što obično podrazumeva cenovnu konkurenciju.) Stvara se paralelna konkurencije razvojem sličnog proizvoda gde i dalje egzistiraju posojeći proizvodi ali se javljaju i slični. Primer: osnivanje novog restorana (reklamne agencije. To nisu sasvim novi proizvodi. Uspeh u ovoj strategiji zahteva izvesno difernciranje preduzeća. vec dovoljno različititi u odnosu na postojeće proizvode da bi uspeli na tržištu. servisa i sl. odnosima sa klijentima i sl. Tako se npr. Paralelna konkurencija je obično oštra . već su pozicionirani na tržištu dok nova nemaju kredibilitet) • Odsustvo kredibiliteta novih preduzeća (mogu biti kritika. 3. dezen. a time i obaranje stope profita.

usluga. Zavisno od vrste delatnosti iznos potrošen na nabavku je izmedju 0.Upravljanje nabavkom Nabavka je bitna funkcija u svakom preduzeću jer opredeljuje sposobnost preduzeća da prodaje kvalitetne proizvode ili usluge po razumnim (prihvatljivim) cenama. A ulaganja u zalihe nisu profitabilna jer ne obezbedjuju prinos. po razumnim (prihvatljivim) cenama. povećanju tržišnog učešća. Plan nabavke treba da identifikuje potrebe preduzeća u pogledu kvaliteta. Uobičajena predstava iz tog vremena bila je da su kvalitetni proizvodi previše skupi. a ne nužnošću. višem moralu zaposlenih i povećanju kvaliteta procesa rada. Pažljiva nabavka doprinosi ne samo minimiziranju cene koštanja prodatih proizvoda već i troškova snadevanja. u odgovarujuće vreme. Osnovni cilj je pribaviti dovoljne (ne prevelike) zalihe kako bi se obezbedila kontinuirana proizvodnja ili pružanje usluga. To znači obezbediti da sve bude sasvim u redu od nabavke pa dalje.2. rezervnih delova. koji su samo neki mogli sebi da priušte. kvalitet doprinosi manjoj fluktuaciji zaposlenih. Plan nabavke mora da ukaže na ove interakcije i pomogne da se funkcija nabavke integriše u ukupnu organizaciju. već i nižim troškovima. Pored toga. od pravog dobavljača. Otuda je primarni cilj plana nabavke da obezbedi adekvatni obrt robe kupujući odgovarajuće količine. Danas je opšte poznato da kvalitet doprinosi ne samo manjem škartu proizvoda. prodajom. Plan nabavke malog preduzeća treba da se usresredi na sledećih pet elemenata: • Kvalitet • Količinu • • Cene Vreme • Analizu dobavljača Kvalitet – Ne tako davno kvalitet se smatrao luksuzom. Količina – Najveća ulaganja tipičnog malog privrednika su u zalihe.25% i 0. Plan nabavke je neposredno povezan sa ostalim funkcionalnim područjima upravljanja malim i srednjim preduzećem – proizvodnjom. u odgovarajućoj količini. marketingom. usluga i opreme željenog kvaliteta. skraćenju vremena proizvodnje. Po jednoj studiji 1% uštede u nabavci doprinosi povećanju profita isto kao povećanje prodaje za 10%. 79 . U sistemu upravljanja ukupnim kvalitetom (TQM) kvalitet proizvoda i usluga se definiše kao kvalitet koji je konstantno blizu besprekornom kvalitetu u najvećoj mogućoj meri. isporuke i spremnosti na saradnju. većoj produktivnosti. Proces nabavke – podrazumeva pribavljanje potrebnih materijala.85 % od svakog dinara ostvarenog prodajom. visine troškova i kriterijume za odredjivanje najboljeg snabdevača polazeći od pouzdanosti. finansijama i sl. višoj stopi ponovne kupovine i većem zadovoljstvu kupaca.

D – godišnje potrebe. jer česte nabavke povećavaju ukupne troškove zaliha. Analitička tehnika da se utvrdi nabavka ekonomične količine omogućiće vlasniku (menadžeru) malog preduzeća da utvrdi količinu robe koju treba da nabavi u svakoj narudžbi. troškovi analize i izbora dobavljača. Često preduzetnik može pregovarati o ceni sa potencijalnim dobavljačom u kontekstu učestalosti i veličine nabavke. Osim toga. troškovi opreme. Nabavka ekonomične količine . kako bi minimizirao ukupne troškove zaliha. • Popusti na količinu (količinski rabat) – nekumulativni (pojedinačna nabavka) i kumulativni. kao i gubitak reputacije za preduzeće. maloprodaja i potrošači). Zajednička kupovina više preduzetnika ili koperativna kupovina. niže zalihe od tražnje znače propuštenu zaradu. kvarenje. Ukupni troškovi zaliha sastoje se od: • Troškova nabavljene količine Troškovi nabavljene količine = D x C. ili da proizvede u svakom ciklusu proizvodnje. držanje nedovoljnih zaliha može biti izuzetno skupo. troškovi prihvatanja i provere. depresijacija. troškovi obrade. • Popust za plaćanje (npr. ali i troškove držanja zaliha uključujući i prostor koji bi se mogao iskoristiti za držanje kurentnije robe.) Nabavka ekonomišne kolišine = Cene – za tipišnog vlasnika malog preduzeća cena uvek predstavlja znašajan faktor prilikom odlučivanaj o nabavci zaliha. troškovi evidentiranja i sl. ali ne toliko velike da su troškovi skladištenja i angažovanog kapitala previsoki. C – troškovi (cena) po jedinici • Troškovi držanja zaliha (troškovi skladištenja.) Troškovi držanja zaliha= (Q / 2) x H Q – naručena količina zaliha H – godišnji troškovi držanja zaliha po jedinici Q/2 – prosečne zalihe • Troškovi naručivanja (troškovi pripreme narudžbine.Malo preduzeće mora imati dovoljne zalihe da izadje u susret zahtevima kupaca. kamate. zastarevanje i sl. Cena ne treba uvek da bude presudan faktor za izbor dobavljača – najbolja cena je najniža cena po kojoj preduzetnik može da dobije prihvatljiv kvalitet. S druge strane. Popusti na cenu: • Popusti za različite kategorije kupaca (veleprodaja. osiguranja. avansno) 80 .Višak zaliha povećava troškove angažovanog kapitala.

Prilikom planiranja nabavke mora se uzeti i obzir vreme isporuke. Pronalaženje izvora snabdevanja – mnogi vlasnici malih preduzeća imaju problem da identifikuju dobavljače materijala i drugih elemenata od značaja za otpočinjanje posla. uključujući naglašenu potrebu prenosa ovlašćenja na zaposlene i prilagodjavanje stila vodjenja • Strategijski izazovi kojima se mora odgovoriti na tržištu koje raste • Izazovi u operativnom poslovanju koji obično nastaju usled naglog rasta preduzeća i • Značaj obezbedjenja / očuvanja kreativnog okruženja u preduzeću. U rešavanju tog problema mogu pomoći: konkurencija. saveti. Rast skoro uvek menja prirodu upravljačkih problema sa kojima se preduzeće susreće. lokalna (regionalana) privredna komora i sl.Vreme – je bitan element plana nabavke. Najvažniji izazovi upravljanju koji nastaju sa rastom preduzeću su: • Potreba da se redefiniše uloga upravljanja.Sintetički finansijski izveštaji – Bilans stanja i ekonomski tok • Upravljanje rastom i razvojem Uspeh dobro vodjenog malog preduzeća normalno se mora odraziti na način njegovog rasta. Analiza dobavljača – izborom adekvatnog dobavljača mogu se ostvariti značajne uštede. Važno je sledeće: • Organizaciona struktura takvih preduzeća je jednostavna 81 .) 3. opšta udruženja. Većina novih preduzeća počinju poslovanje kao poslovni poduhvati skriomnih dimenzija u kojima je vlasnik pojedinac istovremeno i jedini menadžer preduzeća. pomoć u planiranju zaliha i sl. a često i izvršilac pojedinih aktivnosti. kao i znanja i veštine neophodne da bi se preduzeće izborilo sa nastalim problemima. Izbor dobavljača podrazumeva utvrdjivanje sledećeg: • Jedan ili više dobavljača • Pouzdanost (spsobnost da se na vreme u dovoljnim količinama obezbedi nabavka robe visokog kvaliteta) • Udaljenost (transprni troškovi) • Usluge (poprvke.

Najvažniji elementi strategije razvoja malih i srednjih p-ća Strategija razvoja: 16. Evropska povelja o malim preduzećima : I Evropska povelja o malim preduzećima (The European Charter for Small Enterprises. povećavaju se zalihe. prihvaćena u junu 2000. 2002). • • 2. Da bi se rešili ovi problemi neophodno je izvršiti promene u upravljanju preduzećem. gubitka kontrole i sl. Sa rastom i razvojem ovih preduzeća menja se: • priroda upravljačkih problema. Stretegija je najvažniji dokument u kojem su definisani pravci budućeg delovanja Vlade Republike Srbije i organa državne uprave u cilju stvaranja povoljnog ambijnta i pružanja podrške razvoju sektora malih i srednjih preduzeća i preduzetništva (MSPP). Istovremeno što je brži rast preduzeća to su veće mogućnosti nastanka ovih problema usled različitih pritisaka. Time raniji problemi postaju sve složeniji. prozvodnja i sl. povećavaju se proizvodni kapaciteti. g.menadžere. kao što su marketing. Rast preduzeća nužno se odražava na sve aspekte njegovog poslovanja i to: raste prodaja. odnosno preduzetnike . Vlada Republike Srbije usvojila je “Strategiju razvoja malih i srednjih preduzeća i preduzetništva u Republici Srbiji 2003 – 2008. European Commission. godine” . organizacina struktura postaje složenija.g. od strane lidera 82 . Enterprise publications. često lični • Upravljački problemi ovih preduzeća su tekući i neposredni po svojoj prirodi • Donošenje odluka sasvim je koncentrisano na osnivače.• Odnosi sa zaposlenim su neposredni. Luxembourg. nesnalaženja. a nastaju i brojni novi problemi. kao i Niz promena u posebnim područjima upravljanja preduzećem. dolazi do permanentne oskudice kapitala i sl. januara 2003. raste broj zaposlenih. kao i • neophodna znanja i veštine da bi se usprešno rešili ovi problemi. žurbe. Medju naznačajnije promene ove vrste spadaju: • • Promene uloge menadžmenta Promene uloge lidera Potrebu proširenja ovlašćenja zaposlenih.

kako u početnim.Sintetički finansijski izveštaji – Bilans stanja i ekonomski tok 1. U Povelji je istaknuto šta zemlje članice EU i Evropska komisija treba da učine kako bi poboljšali okruženje za poslovanje malih preduzeća. U toku svog životnog ciklusa poslovni poduhvat (preduzeće) prolazi uobičajeno sledeće faze: • • • faza istraživanja i razvoja (pre pojave preduzeća) faza pokretanja (najčešće 1 . 3. U tom smislu Povelja se zalaže za veću podršku i ohrabrivanja malih preduzeća u brojnim oblastima od presudnog značaja za ova preduzeća. razvoj veština Poboljšanje online pristupa bazama podataka i državnoj administraciji Lakši pristup tržištu Porezi i finansiranje • Jačanje tehničkih kapaciteta • E.Faze rasta i razvoja Propuštanje da se upravlja rastom preduzeća karakteristično je za mnoga preduzeća.3 godine od početka rada) faza ranog rasta (4 . tako i u kasnijim fazama njegovog životnog ciklusa. ističe značaj malih preduzeća i preduzetnika za rast. Prihvatajući Povelju EU se obavezala na primenu principa “razmišljati prvo o malima” (“Thinking small first) prilikom kreiranja mera ekonomske politike.10 g. kao što su: • Obrazovanje za preduzetništvo • Jeftinije i brže osnivanje novih preduzeća • • • • Bolja legislativa i regulacija.) 83 . Predstavlja najvažniji dokument Evropske komisije u oblasti politike preduzeća.zamalja EU.business i • Razvoj snažnijeg i efektivnijeg predstavljanja interesa malih preduzeća pred EU i na nacionalnom nivou. konkurentnost i povećanje zaposlenosti u EU.

U fazi pokretanja: • Preduzeće mora ulagati napore da se probije na tržištu čak i onda kada uvodi sasvim originalan proizvod. Da bi zaustavili ove tendencije mnogi preduzetnici prinudjeni su da zapošljavaju stručnjake za pojedina područja poslovanja. tako da može brzo da reaguje na pojavu problema.Neophodnost i institucionalni okviri za pružanje podrške razvoju MSP 84 . pa čak i da opada. Najmanje upravljačkih problema preduzeće ima u početnim fazama . • Zaoštrava se konkurencija preduzeću na tržištu. U fazi ranog rasta: • Rast preduzeća se ubrzava • Time se ubrzava i nastanak problema. 2. iako razvoj preduzeća i u tim fazama nailazi na brojne prepreke.• • faza zrelosti (10 .15 g. • Preduzetnik neposredno kontroliše poslovanje preduzeća i blizak je problemima koji nastaju u poslovanju. usled toga prihod preduzeća počinje da stagnitra. prihod ponovo počinje da raste. pa ih često ne rešava već ih zaobilazi. a preduzeće ulazi u fazu zrelosti.) i faza stabilnosti. • Do problema najčešće dolazi u vezi sa: 1) likvidnošću 2) kontrolom visine troškova 3) kvalitetom proizvoda 4) vremenom isporuke proizvoda i sl. uz istovremeno skraćivanje raspoloživog vremena za njihovo rešavanje • Nepripremljen preduzetnik često ne može da drži korak sa ovim problemima.fazi istraživanja i razvoja i fazi pokretanja. Time preduzeće ponovo stiču fleksibilnos koju je izgubilo još u fazi ranog rasta.

RAZVOJ MREZE REGIONALNIH CENTARA MREZA REGIONALNIH CENTARA REGIONALNI CENTRI Kikinda Vrsac Central agency for S E M C entral location Zrenjanin Pancev o B elgrade M inistry of econom and y privatization K ragujevac Uzice K rusevac Cacak Kraljev o Bor Negotin Zajecar Sokobanja N is Paracin Leskovac REGIONAL NI CENTRI Zrenjanin Beograd Kragujevac Kruševac Niš Zaječar Užice Subotica Novi Sad Novi Pazar Druge institucije za podršku MSP: 85 .

preduzetnik treba da nastavi da traga za novin mogućnostima kako se ne bi desilo da njegovo preduzeće izgubi izglede za budući rast. jeste ostvariti stalno prilagodjavanje procesa upravljanja izmenjenim potrebama preduzeća tokom njegovog rasta. 86 . iako uspešni u početku svog životnog ciklusa doživljavaju neuspeh u kasnijim stadijumima razvoja upućuje na zaključak da kvaliteti preduzetnika koji su potrebi za uspeh preduzeća na početku njihovog rasta nisu dovoljni da preuzeću obezbede uspeh u kasnijim fazama rasta. Naprotiv. istovremeno najtečih. može se istaći opšti obrazac ovih prilagodjavanja. zahteva. podršku osnivanju i razvoju MSP pružaju i sledeće institucije: • • • • Garancijski fond Poslovni inkubatori Klasteri Klubovi preduzetnika itd.Diskontna stopa 1. Iako ova prilagodjavanja zavise od niza faktora. Stoga preduzetnici moraju promeniti svoj pristup upravljanju i načinu rada tako što će: • • • angažovati specijaliste za različite aspekte poslovanja usklade veštine tih stručnjaka na efikasan način. pa sve do individualnog stila upravljanja i sposobnosti preduzetnika. što ilustruje sledeća slika. tako da preduzenik. koji je istovremeno i mendžer. Krize rasta i njihovo rešavanje Činjenica da mnogi poslovni poduhvati. koji se postavlja procesa upravljanja da bi preduzeće bilo uspešno. počev od delatnosti preduzeća. ne treba da odustaje od svojih preduzetničkih sklonosti. Istrživanja procesa upravljanja malim preduzećima koja imaju visoku stopu rasta pokazala su da jedan od najvažnijih i. 3.Pored navedenih. uz korišćenje savremenih principa i metoda poslovnog upravljanja Upravljačka uloga nije u suprotnosti sa ulogom preduzetnika.

Problemi koji se moraju rešavati postaju sve složeniji • Broj odluka koje se moraju doneti sve je veći. sa rastom neki 87 . Da bi formirao efikasan tim saradnika preduzetnik mora biti spreman da se prenese deo svojih ovlašćenja na podredjene. Ukoliko preduzetnik odluči da rast njegovog preduzeća bude veći od tržišne stope rasta. a sve više upravlja. Kako se složenost preduzeća povećava: • • Preduzetnik je sve manje upoznat sa svim detaljima neophodnim za vodjenje poslova. sa porastom složenosti sve veća pažnja mora se posvetiti strategijskom planiranju. a prvenstveno ovlašćenja za donošenje odluka. motivisanju i oceni svojih saradnika. a na značaju dobijaju i ostale aktivnosti. kao i njegovomo nesposobnošću da reši izmenjene i sve složenije probleme. kao i naporima da se njihove aktivnosti usklade i povežu kako bi delovali kao skladan tim • Preduzetnik sve manje izvršava konkretne poslove. Osim toga. odnosno upravlja mrenadžerima • Istovremeno sa ovim promenama. a nije spreman na promene u svom pristupu upravljanju. • Broj aktivnosti koje se moraju obaviti se značajno povećava • U oskudici vremena i nedostatku znanja i sposobnosti da se sve aktivnosti obave preduzetnik se mora sve više oslanjati na druge ljude • Preduzetnik sve veći deo svog vremena mora posvetiti izboru.Kod relativno jednostavnih poslovnih poduhvata preduzetnik naveći deo svog vremena posvećuje neposrednom obavljanju niza funkcija. obuci. javlja se potencijalno visok rizik neuspeha. Tada se preduzeće susreće sa opasnošću neuspeha izazvanom nemogućnošću preduzetnika da donese pravovremene odluke.

Stoga se u proceni vrednosti kapitala malih preduzeća. 2. kako bi se pravilno utvrdila visina njihovog vlasničkog udela. Vrednost preduzeća uslovljena je kombinacijom brojnih faktora. Pored toga. goodwill 88 . Utvrđivanje vrednosti kapitala malih preduzeća. kako bi se mogle pratiti performase menadžera itd. što je posledica ograničenosti podataka ili karakteristika samih standardnih metoda.ranije neznatni nedostatci preduzeća sve izrazitije se ispoljavaju. za obračun poreza na poklon i nasledstvo i sl. prilikom otkupa udela u partnerskim preduzećima. Delegiranjem autoriteta na zaposlene menadžer oslobadja svoje vreme i energiju za mnogo značajnije poslove. značajno je za vlasnike i potencijalne kupce radi utvrđivanja prodajne cene. • Vlasnike i menadžere. tako da njihovo otklanjanje postaje dodatni zadatak preduzetnika.vlasnik mogao proceniti da li je pravi trenutak za primenu neke od strategija ubiranja plodova od vlasništva nad preduzećem. za mala preduzeća značajno je utvrditi vrednost kapital kako bi preduzetnik . koriste i specifične metode razvijene specijalno za potrebe procene vrednosti kapitala malih preduzeća. kako bi mogli proceniti visinu rizika finansiranja. kao i delatnosti (privredne grane) kojoj preduzeće pripada • Knjigovodstvena vrednost kapitala i finansijski uslovi poslovanja • Zaradjivački kapacitet preduzeća • • Kapacitet isplate dividendi Vrednost neopipljivih sredstava. kao što je npr. a istovremenio se stvaraju pretpostavke za kvalitetnije obavljanje operativnih poslova. Kako sa složenošću preduzeća i raste potreba za strategijskim planiranjem. utvrđivanje vrednosti preduzeća značajno je i za : • Investitore. • Kreditore. Specifičnost procene vrednosti kapitala malih preduzeća proističe iz ograničene upotrebljivosti standarnih metoda procene vrednosti kapitala.Specifični metodi procene vrednosti malih p-ća Procena vrednosti malih preduzeća predstavlja specifičan problem u oblasti procene. Pored toga. pored standardnih metoda procene vrednosti kapitala. sa rastom preduzeća dolazi do izražaja i potreba za uspostavljanjem ravnoteže izmedju aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera. među kojima sledeći imaju poseban zančaj: • Istorijat i priroda posla • Ekonomski izgledi preduzeća. kao i bilo kojih drugih preduzeća.

shvaćen kao realno ostvariv nivo operativnog dobitka očišćen od svih neposlovnih prihoda i rashoda. Izbor pokazatelja. Množenjem tako utvrćenog diskrecionog novčanog toka 89 .) kao i finansijske rashode i negotovinske rashode i umanjen za investicije u stalna sredstva. tj. U skaldu sa iznetim. Metoda diskrecionog novčanog toka vlasnika je dopunska metoda procene vrednosti malih preduzeća i predstavlja kombinaciju prinosnog i tržišnog pristupa u proceni vrednosti preduzeća. i posao. Pristupi proceni vrednosti preduzeća mogu se klasifikovati u četiri osnovne grupe. reprezentacija i sl. poslovne partnere i sl.po osnovu vlasništva i po osnovu rada u preduzeću. kojima se uspostavlja određeni odnos između tržišne cene koju je uporedivo preduzeće ostvarilo na tržištu i nekog od operativnih rezultata poslovanja ili sredstava. tj. kupce. kao zbir normalizovanog neto dobitka pre oporezivanja. Tako se npr. odnosno oblika rezultata ili sredstava zavisi od delatnosti malog preduzeća. osiguranje. odnosno dela sredstava preduzeća čija se vrednost kapitala procenjuje. • Picerije u visini četvorostrukog mesečnog bruto prihoda uvećanog za vrednost zaliha. • Reklamne agencije u visini 75% godišnjeg prihoda itd. bonusi.status vlasnika i status jedinog ili ključnog zaposlenog.predstavljaju tržišno ili kvazi tržišno određene pokazatelje. Koristi se za procenu vrednosti sasvim malih preduzeća u kojima preduzetnik ima dvojni status . Dvojni status preduzetniku omogućava ostvarenje koristi po dva osnova . obično u formi procenta ili multiplikatora. : • Vrednost male pekare može proceniti kao 15% od njenog godišnjeg prihoda uvećanog za procenjenu vrednost opreme i zaliha. Ovaj metod polazi od pretpostavke da kupac stiče preduzeće.• Ranije prodaje akcija preduzeća • Tržišna vrednost preduzeća u istoj ili sličnoj delatnosti čijim se akcijama trguje na postojećem tržištu i aktivno i slobodno • Većinskim ili manjinskim učešćem interesa u preduzeću. To su pristupi zasnovani na: • • • Sredstvima Tržišnoj vrednosti Kapitalizovanom dobitku i • Sadašnjoj vrednosti budućeg novčanog toka Za MSP značajni su i sledeći specifični metodi: • Granske formule . sredstva. uvećan za sva novčna primanja i beneficije vlasnika (plate. postupak procene vrednosti preduzeća pretpostavlja da se najpre utvrdi diskrecioni novčani tok vlasnika. uhodanu delatnost.

Sa rastom tržišta dolazi i do pojave velikih kupaca.vlasnika tržišno utvrđenim multiplikatorom. 90 . koji se obično kreće u rasponu 1 . kako bi otežao pristup konkurenciji vitalnim resursima. preduzeće se lako može naći u situaciji da njegov veliki i moćan kupac počne da uslovljava naredne porudžbine snižavanjem cena. Zanemarivši svoje predjašnje male kupce. sem u retkim slučajevima kada je njegova pozicija na tržištu zaštićena. treba da razvije neke konkurentske prednosti. Dinamički pokazatelji efikasnosti .Neto sadašnja vrednost i indeks rentabilnosti 1. • Da premesti fokus aktivnosti sa uvodjenja proizvoda i kreiranja vrednosti za kupce na stvarana identiteta marke i razvoj lojalnosti kupaca. dobija se vrednost preduzeća. preduzeće mora doneti niz strateških odluka kako bi neutralisalo ili smanjilo negativne efekte izazvane pojavom novih konkurenata.5. po mogućstvu ekskluzivne. u principu. 3. ------------------------------------------------- • Da uspostavi saradnju sa najefikasnijim i najznačajnijim distrubuterima na području na kome posluje. Zbog toga. kao i • Da uspostavljanje dugoročne. ali i odredjenim opasnostima (naročiti kada je se ostvaruje tako što preduzeće preusmerava svoje proizvode od dotadašnjih malih kupaca ka velikom kupcu). kao npr. U oba slučaja preduzeće će se naći u nezavidnoj situaciji . Naime ova strategija dugoročno smanjuje fleksibilnost preduzeća i slabi njegovu pregovaračku poziciju u odnosu na velikog kupca. Stoga preduzeće može očekivati.ili da prihvatiti isporuke za velikog kupca uz sasvim mali ili nikakav profit. ili da se odjednom suoči sa viškom kapaciteta i ranije odbijenim kupcima. Da bi u tome uspelo preduzeće. : • Da na osnovu efekata ekonomije obima i učenja smanji troškove proizvodnje i distribucije. odnose sa dobavljačima vitalnih i retkih resursa. da će doći do rasta konkurencije u obliku istih proizvoda ili supstituta. koji mogu predstavljati poseban izazov za preduzeće koje se ubrzano razvija jer je to istovremeno praćeno: šansama za preduzeće (povećana realizacija proizvoda i povećanje mogućnosti rasta profita). Strategijski izazovi rastućeg tržišta Uspeh preduzeća teško može ostati neprimećen od strane konkurencije.

vredniji i nepravilnije distribuirani. U tom cilju preduzeće treba na vreme. Upravljanje rizikom je usmereno na sve rizike . Specifičnosti upravljanja malim preduzećem . odnosno što su resursi redji. • kvalitet i • cene kritičnih. proceni i pripremi organizaciju (preduzeće) na uzroke i efekte neizvesnosti i rizika. Faze procesa upravljanaj rizikom su: 91 . Značaj ovih aranžmana je veći što je preduzeće više zavisno od resursa. U uslovima kada je ponuda resursa ograničena. Stoga su preduzeća koja se brzo razvijaju veoma osetljiva na promene do kojih dolazi na nabavnom tržištu i moraju preduzeti mere strategijskog karaktera kako bi mogla u što većoj meri da kontrolišu : • količinu.čiste i spekulativne. da stupi u strategijske alijanse sa dobavljačima ovih resursa.Zaoštravanje konkurencije na prodajnom tržištu nužno se odražava i na odnose preduzeća na nabavnom tržištu. izvrši zajednička ulaganja sa dobavljačima ili na drugi način spreči negativne efekte porasta tražnje za resursima.Upravljanje rizikom Različita značenja pojma rizik: • Mogućnost nastanka štetnog dogadjaja • • Sam štetni dogadjaj Predmet osiguranja Vrste rizika: • Spekulativni i čisti rizici • • • Objektivni i subjektivni Konstantni i vartijabilni Osnovni i dopunski i … Upravljanje rizikom je opšta upravljačka funkcija koja nastoji da identifikuje. porast tražnje na nabavnom tržištu nužno dovodi do rasta cena resursa i drugih problema u snabdevanju. retkih resursa. sklopi dugorčne ugovore o snabdevanju. 2. pre ispoljavanja problema u snabdevanju resursima.

faktore rizika i hazarde. načine nastanka. pogrešno pretpostavljajući da su svi motivisani kao i oni sami. postupaka i procedura upravljanja rizicima. 3. Značaj ciljeva za kontrolu uspešnosti aktivnosti upravljanja rizikom. smanjenje i prenošenje rizika. 92 .posledične veze i sl. lica ili/i objekte ili/i situacije izložene riziku itd. preduzimaju veoma malo kako bi motivisali ljude u svom preduzeću. ---------------- • Program upravljanja rizikom – definisanje pravila. prevenciju. neuspeh preduzetnika kao lidera obično ukazuje na odsustvo raznolikosti stilova vodjenja ili nespremnost preduzetnika da svoj stil vodjenja prilagodi specifičnim situacijama i osobenostima podredjenih. • Finansiranje rizika – aktivnosti od značaja za obezbedjenje finansijskih sredstava za nadoknadu šteta i podsticanje (stimulisanje) napora u kontroli rizika. U navodjenju zaposlenih na realizaciju ciljeva preduzeća neophodno je da preduzetnik stalno vodi brigu o individualnim motivima zaposlenih. • Merenje rizika – kvantitativne mere (veličina i frekfencija) i kvalitativne ocene.• Identifikovane misije – odredjivanje misije i ciljeva upravljanja rizikom. • Odredjivanje ---------• rizika i neizvesnosti – tri povezane podfaze (skupa aktivnosti) Identifikovanje rizika i neizvesnosti – obuhvata identifikovanje izvora rizika. uzročno . • Kontrola rizika – aktivnosti usmerene na izbegavanje. Značaj liderstva Pozicija vlasnika ili menadžera ne obezbedjuje sama po sebi preduzetniku lidersku ulogu u preduzeću lider mora biti dobrovoljno i svesno prihvaćen od zaposlenih. Obuhvata veoma različite aktivnosti u zavisnosti od vrste rizika i podrazumeva korišćenje brojnih tehnika kontrole rizika. • Analiza – utvdjivane prirode rizika. Mnogi preduzetnici pogrešno pretpostavljaju da će motivisani ljudi na početku karijere i kasnije biti motivisani. Dinamički pokazatelji efikasnosti – Interna stopa rentabilnosti i diskontovani period povraćaja 1. U ulozi lidera preduzetnik mora imati specifičan odnos prema svakom podredjenom. Stoga. Nužna uskladjenost sa poslovnim ciljevima preduzeća. Česta greška mnogih preduzetnika je što. prilagodjavajući taj stil specifičnim okolnostima i osobenostima zaposlenih.

Pritom preduzetnik morada odluči o: • Izgradnji. efikasan. • Ograničena mobilnost 93 . retki su preduzetnici koji nemaju organičena sredstva. što od preduzetnika zahteva odgovarajući: • • Stil vodjenja Veštinu komuniciranja • Tehnička znanja. Prednosti su: • • • Doprinosi pozitvnom imidžu kod kupaca (moderan. visokog kvaliteta i sl. 2. kupovini ili iznajmljivanju poslovnog prostora • Poslovnoj zgradi • Prostornom rasporedu opreme Izgradnja. Medjutim.poslovni prostor Pošto je odredjena lokacija predstoji da se izabere zgrada u kojoj će biti lociran poslvni prostor i da se dizajnira poslovni prostor. kupovina ili iznajnljivanje poslovnog prostora: • Izgradnja poslovnog prostora – ukoliko preduzetnik nema budžetskih ograničenje dizajniranje i izgradnja željenog poslovnog prostora je idealno rešenje. kao i • Niz ličnih osobina preduzetnika kao nosioca aktivnosti vodjenja.) Niži operativni troškovi Rešenje problema na lokacijama na kojima nema slobodnog poslovnog prostora Nedostatak: • Visoki troškovi – moraju se pažljivo proceniti u odnosu na sposobnost novog prostora da doprinese porastu prihoda i smanjenju oprerativnih troškova.Vodjenje podrazumeava odredjenu veštinu. Specifičnosti upravljanja malim preduzećem .

• Konstrukcija i spoljni izgled – fasada. razmeštaj mašina i opreme. da ima dovoljno prostora za rad.). ali je iznos poznat i ne menja se kao u slučaju iznajmljivanja • Renoviranje i prilagodjavanje potrebama može predstavljati značajan izdatak • Ograničena mobilnost • Gubitak vrednosti pod uticajem faktora izvan kontrole preduzetnika • Iznajmljivanje poslovnog prostora Prednosti: • Ne zahtva značajnija ulaganja na početku Nedostaci: • Nespremnost vlasnika da renovira ili adaptira poslovni prostor • Nestalnost lokacije – preseljenje na novu lokaciju u nekim poslovima skoro da znači novi početak • Rast zakupnina . arhitektonski stil i sl.uspeh u poslu može podstaći vlasnika prostora da povisi zakupninu Izbor zgrade: Prilikom izbora zgrade u kojoj če biti poslovni prostor treba voditi računa o: • Veličini – zgrada treba da bude dovoljno prostrana za normalno funkcionisanje preduzeća (kretanje kupaca. ------------------------------------ • Znaci – jedna od najefikasnijih i nejefektivnijih načina komuniciranja sa kupcima. ugaona fasada ili fasada sa arkadama). Za trgovinu na malo posebno je značajan izgled glavne fasade sa izlozima (ravna fasada.• Kupovina poslovnog prostora Prednosti: • • Jednostavniji postupak od izgradnje Nepromenjenost lokacije Nedostaci: • Značajna finansijska ulaganja. Prilikom izbora zgrade mora se voditi računa o planovima razvoja preduzeća. da obezbedi kancelarijski i pomoćni prostor itd. 94 . ulaz u zgradu. držanje zaliha.

• • Prostorni raspored trgovine na malo Prostorni raspored proizvodnje Prostorni raspored trgovine na malo U trgovini prostorni raspored se odnosi na raspored trgovačke robe i načine njenog izlaganja. Mesto na kome se izlaže roba u trgovačkoj radnji bitno je uslovljeno tipom robe koja se prodaje. jednostavni i jasni. Ljudi često nesvesno čitaju znake. Kao sredstvo komunikacije znaci treba da budu vidljivi (danju i noću). crvena i bela boje Prostorni raspored: Prostorni raspored je raspored fizičke opreme koji omogućava efiksno funkcionisanje preduzeća. • Osvetljenje – značajno --------------------------------------- doprinosi efikasnosti rada. dok se jeftiniji proizvodi bolje prodaju kad dominiraju žuta. Tip robe Ko kupuje i kako kupuje Mesto u radnji 95 . Uredjenje poslovnog prostora mora da uvažava karakteristike posla (npr. Istraživanja pokazuju da pomene u poslovnom prostoru pozitivno utiču na perforanse zaposlenih i doprinose zadovoljstvu na radu. • • Jeftino sredstvo komunikacije. U sledećoj tabeli prikazano je mesto izlaganja različitih tipova robe u maloj trgovačkoj radnji. • Enterijer zgrade – prilikom uredjenja poslovnog prostora moraju se poštovati principi ergonomije. Uopšteno. Skuplji proizvodi se bolje prodaju kada dominiraju plava. dok tople boje stimulišu i doprinose stvaranju neformalne atmosfere. zelena i crna boja. 7 dana nedeljno • Lako prenošenje poruke. • Boje – ne samo da ulepšavaju poslovni prostor već boje mogu doprineti stvaranju zeljenog utiska. Lako se koriste i lako se menjaju.Prednosti: • Emituju poruke 24 sata dnevno. narandžasta. hladne boje doprinose opuštanju i formalnoj atmosferi. posao koji zaheva česte komunikacije izmedju zaposlenih mora da olakšava timski rad).

locirana duž glavnog prolaza Retko u radnjama na jednom nivou. ------------- 96 . dobra kontrola tokova kupaca. na višim spratovima Svakodnevne sitnice Često u malim količinama • Potrepštine ili važniji artikli Zbog potrebe • Tip robe Kućne potrepštine Ko kupuje i kako kupuje Za kućnu upotrebu . u prednjem delu radnje ili duž glavnog prolaza Na izvesnom rastojanju od ulaza Luksuzna roba ili skuplji artikli Osnovni oblici rasporeda prostora u trgovini na malo su: • Rešetkasta – paralelne police. opuštena atmosfera za kupovinu što podstiče duže zadržavanje u radnji i impulsivnu kupovinu. otežava efikasno korišćenje prostora i može dovesti do problema sigurnosti. metle. • Slobodna forma – neformalna. lopatica za smeće i sl. koristi različite oblike i veličine (površine). najefektivnije koristi raspoloživi prostor. podstiče kupovinu standardizovanom lokacijom artikala.npr. Posle pažljivog planiranja i značajnog obilaska radnji Mesto u radnji Kao roba koja se impulsivno kupuje. Tipična forma organizacije prostora u samoposlugama.Roba koja se impulsivno kupuje Kao rezultat atraktivne vizuelne izloženosti robe • • Mala radnja – blizu ulaza Velika radnja – na glavnom prolazu Lako dostupna.

Polazeći od ovih karakteritika u nastavku je prikazana vrednost prostora u trgovini na malo.). načini obezbedjivanja usluga i zahtevi procesa. da li je proizvod proizveden za zalihe ili po narudžbini. Faktori od kojih zavisi prostorni raspored.• Butik – prostor radnje se deli na više prodajnih oblasti svaka sa svojom osobenim asortimanom. standardi kavaliteta. specijalno rukovanje. ------------------- 97 . kao što su broj operacija i stepen interakcije organizacionih delova preduzeća. odnosno način rasporedjivanja elementa prozvodnje su: • Tip proizvoda – dizajn proizvoda. itd. proces proizvodnje i proizvodni program. Razumevanje vrednosti prodajnog prostora doprinosi pravilnom rasporedu robe u trgovini. 18% 18% 12% 14% 5% 12% 6% 10% 5% Opadanje vrednosti prodajnog prostora može se prikazati pomoću pravila 40 – 30 – 20 – 10. Prostorni raspored proizvodnje: U proizvodnji prostornim rasporedom elemenata proizvodnje želi se osbezbediti nesmetan tok proizvodnje. po kome 40% očekivanog prihoda treba ostvariti prodajom robe smeštene u prvoj (od ulaza) četvrtini radnje. materijali. Prostorni raspored ima ogroman uticaj na rukovanje materijalima. osetljvost na oštećenja itd. fizičke karakteristike (veličina. Neformalna forma koja može stvoriti jedinstvenu atmosferu za kupce. • Tip proizvodnog procesa – tehnologija koja se koristi. 30% prihoda prodajom robe iz druge četvrtine radnje. Vrednost prodajnog prostora – za odredjivanje vrednosti prodajnog prostora od značaja su sledeće činjenice: • Što je udaljeniji prodajni prostor od ulaza to je njegova vrednost manja • Većina kupaca kreće u obilazak radnje tako što skreće desno od ulaza i nastavlja da se kreće u smeru suprotnom od kretanja skazaljke na satu ----------------- • Oko četvrtina kupaca ne prelazi više od pola puta po ulasku u radnju.

operativni izazovi Iako sa rastom i razvojem preduzeća preduzetnik postaje sve više odgovoran za rešavanje opštih. Prednosti: flaksibilnost. 2. • Smaknuti (procesni. monotonost radnih zadataka. način promene tražnje. niza produktivnost.• Ekonomska razmatranja – obim proizvodnje. velika ulaganja u specijalizovna sredstva za rad. viša zahtevana kvalifikovanost radne snage. Nedostaci: viši troškovi rukovanja materijslom. Proizvodni tok je kontinuiran. Prednost: visok stepen podele rada (pojednostavljeni zadaci).Statistički pokazatelji efikasnosti 1.Strategije izlaska 98 . strategijskih pitanja. troškovi proizvodnje. Kako bi se izbegli ovi problemi preduzetnik prilikom donošenja odluka mora da ima u vidu prirodu problema koji se rešava kao i uslove realizacije odluke u praksi. niži toškovi rukovanja materijalima. prilikom proizvodnje brodova ili aviona. visoka medjuzavisnost radnih operacija. neophodno je obezbediti povezanost izmedju odluka i njihovog sprovodjenja. smanjenje zaliha proizvodnje u toku itd. kompleksnija kontrola itd. niži zahtevi u pogledu kvalifikovanosti radne snage. od ulaska sirovog materijala u proizvodni proces do izlaska gotovih proizvoda. a realizacija operativnih planova aktivnosti izazivaće zabunu i imaće za rezultat kontradiktorne postupke i procedure. kada tražnja za proizvodima značajnije varira. kao npr. 3. Da bi se obezbedila konzistentnost strategijskih i operativnih aktivnosti preduzetnik treba da formuliše sistem pokazatelja efektivnosti i efikasnosti poslovanja preduzeća na osnovu kojih će periodično moći da utvrdjuje uspešnost u realizaciji strategijskih opredeljenja. dozvoljena zakašnjenja itd. • Fiksirani raspored – materijal se ne kreće po liniji odvijanja tehnološkog procesa već se zbog veličine ili težine finalnog proizvoda montaža svih komponenti vrši na jednom mestu. Tipovi fizičkor rasporeda su : • Linijski rasored – radnici i sredstva za rad su rasporedjeni prema redosledu obavljanja operacija na proizvodu. velikog obima proizvoda (kontinuelna ili masovna proizvodnja). Koristi se kod nefleksibilnih procesa proizvodnje. kada su troškovi zaliha gotovih proizvoda visoki i sl. Nedostaci: nefleksibilnost. Upravljanje rastom i razvojem . U protivnom odluke koje donosti preduzetnik biće nekonzistentne. Ovaj način rasporeda sredstava se koristi u kraćim procesima rada. radionički) raspored – sredsva za rad su grupisan prema svojoj funkciji. kada je proizvod visoko standardizovan. a sve manje za rešavanje neposrednih operativnih problema preduzeća.

Interno akcionarstvo (MBO i ESOP).” Ubiranje plodova je strategija kojom vlasnik ili investitor ostvaruju završni novčani tok posle oporezivanja. Strategija ubiranja plodova ne mora da znači napuštanje preduzeća od strane preduzetnika. koja svoj uspeh zasnivaju na preduzetničkom ponašanju. Upravljanje rastom i razvojem . Spajanje i pripajanje. i Inicijalna javna ponuda akcija.Ocena u uslovima neizvesnosti – Metod praga rentabilnosti 1. Strategijom ubiranja plodova određuje se kako “izvući” (“iscediti”) deo ili sav novčani tok iz neke investicije. posebmo za vlasnike. Za preduzetnika kome je jedini cilj zarada za život strategija ubiranja plodova nije relevantna.Steven Covey . duguju svoj uspeh. Ali ako je cilj stvaranje vrednosti za vlasnike i druge stejkholdetre onda je strategija ubiranja plodova apsolutno značajna. sa rastom i razvojem sve više gube te karaktristike kojima. menadžere i zaposlene.The Seven Habits of Highly Effective People: • “ Počni imajući kraj na umu. Rastom i razvojem mala preduzeća se: 99 . U tom slučaju izlazak je mnogo više od napuštanja preduzeća . Opcije ubiranja plodova: • • • • Povećati slobodni novčani tok. ali i namerno ne razvijati preduzeće i koristiti sredstva preduzeća za lične potrebe. Ubiranje plodova može značiti: • • prodaju preduzeća za gotovo.potreba za preduzetništvom Paradoksalno je da mnoga mala preduzeća. 3. Strategija ubiraja plodova od značaja je i za spoljne investitore obzirom na to da oni obično imaju a priori očekivanja u pogledu njihovih investicija u smislu da će se preduzeće “otvoriti” na finansijskom tržištu ili biti preuzeto od drugog preduzeća.to je poslednji deo neophodan za kreiranje krajnje vrednosti za sve učesnike u poslovnom poduhvatu. upravo.

preduzeća koja se ubrzano razvijaju treba da: • Afirmišu primat i vodeću ulogu kreativnog. Najvažnije razlike izmedju proizvodnje i pružanja usluga su: 100 . Procesi proizvodnje se razlikuju za proizvod i usluge. tako da u svom ponašanju sve više ispoljavaju odbojnost prema riziku Stoga je za ova preduzeća od izuzretnog značaja da povrate preduzetnički stil rada. odnosno da se obavi proces rada i stvori upotrebna vrednost proizvoda. podsticati i nagradjivati nesputanu kreativnost. ---------------------- • Stvaraju organizacionu kulturu koja će afirmisati kreativne pojedince i pozitivne primere iz prošlosti preduzeća.• • • birokratizuju. • Obezbede vreme i resurse za istraživaćki. • Prikupljaju i distribuiraju zaposlenim informacije o tome kako je eksperimentalni. postaju sve konzervatinija. 2. Proces proizvodnje se odnosi na: • • Opipljiva dobra kao što su proizvodi Neopipljive usluge. Da bi podstakao i razvilo preduzetnički stil poslovanja. evidentiranje neuspeha u inovatinom delovanju i apsolutno izbegavaju kažnjavanje za neuspehe u tom radu. eksperimentalni rad.Specifičnosti upravljanja malim preduzećem . • Stvore formalni sitem koji će podsticati traganje za superiornim rešenjima. kreativni rada doprineo boljim rezultatima poslovanja drugih preduzeća. stvarajući atmosferu koja će ohrabrivati.upravljanje proizvodnjom (operacijama) Proizvodni proces je skup aktivnosti neophodnih da se obavi proizvodnja. inovativnog pristupa u svakodnevno poslovanju. razlikuju se prema vrsti proizvoda ili usluge. Upravljanje proizvodnjom (operacijama) podrazumeva planiranje i kontrolu procesa konverzije input-a u output-e. ali u osnovi predstavlja proces konverzije input-a u optput-e. kao i • Svedu na najmanju meru formalnu kontrolu kreativnog delovanja.

Marketing (prodaja) usluge i pružanje usluge se često preklapaju • Produktivnost se mnogo lakše meri u prozvodnom nego u uslužnom preduzeću ----- • Standardi kvaliteta se mnogo teže odredjuju. a pružanje usluga prema mogućnostima (npr. restorani uskladjuju radno vreme sa navikama konzumiranja hrane). U malim preduzećima obično se koriste jednostavne. Da bi se taj cilj ostvario moraju se izbeći uska grla i obezbediti efikasno korišćenje raspoloživih proizvodnih potencijala (materijalnih i ljudskih kapaciteta). dok proizvodjač proizvoda retko kontaktira sa korisnikom proizvoda. Ostale strategije vremenskog rasporeda aktivnosti fokusiraju se na korisnike usluga: • Zakazivanje usluga (zubari. po pravilu. ne mogu lagerovati PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE PROIZVODNIH OPERACIJA U proizvodnji kontrolne procedure su tako dizajnirane da obezbede redovan sled toka proizvodnje po stopi koja odgovara planiranoj isporuci proizvoda kupcima. vrstama i kapacitetima sredstava za rad Redosledu i trajanju svake radne operacije Broju i kvalifikacionoj strukturi zaposlenih i sl. frizerski saloni i sl. Usluge se. a kvalitet se teže procenjuje u uslužnom preduzeću • Proces proizvodnje može doprineti povećanju ili smanjenju zaliha gotovih proizvoda u zavisnosti od tražnje za proizvodima.• Pružaoci usluga generalno imaju kontakt sa korisnikom usluga.) Prihvatanje zahteva za usluge kada se iskažu. PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE USLUŽNIH OPERACIJA Kako se usluge ne mogu lagerovati obim aktivnosti uslužnog preduzeća uslovljen je sposobnošću organizovanja neposrednog kontakta sa korisnicima usluga. neformalne procedure. Prilikom planiranja procesa proizvodnje mora se voditi računa o: • • • • • Potrebnim materijalima i drugim delovima Redosledu proizvodnih operacija Broju. usluge hemijskog čišćenja) • 101 . Značajan deo plana aktivnosti uslužne firme odnosi se na plan radnog vremena zaposlenih (npr.

Vrste održavanja su: • Preventivno održavanje – pregled.• Fiksni raspored pružanja usluga i tolerisanje viška kapaciteta (banke.Ocena u uslovima neizvesnosti – Analiza osetljivost 1. čišćenje. empirijska istraživanja pokazuju da je zapostavljanje planiranja i sistematskog pristupa donošenju odluka jedan od osnovnih uzroka neuspeha malih preduzeća. • Održavanje – poslovi održavanja zavise od tipa procesa proizvodnje (operacija) i sredstava za rad koja se koriste. zbog čega ova preduzeća pokazuju visoku sposobnost vrednovanja alternativnit pravaca delovanja. kvar i drugi oblici oštećenja sredstrava za rad.) Podsticanje korisnika usluga da koriste usluge u periodu izvanvršnog opterećenja (npr. Pored toga. pozorišta i sl. to je značajno područje strategijskog upravljanja malim preduzećem vezano za strategije započinjanja poslovanja. Aktivnosti sa ciljem da se predupredi lom. • Korektivno održavanje – manje i veše intervencije neophodne za vraćanje sredstava u stanje upotrebljivosti. Kako se jedno od najznačajnijih područja upravljanja malim preduzećem odnosi na osnivanje i otpočinjanje rada preduzeća. Strategijsko upravljanje je način da se preduzetnik izbori sa promenama omogućavajući preduzetniku da razvije plan koji će voditi njegovo preduzeće ka realizaciji postavljenih ciljeva na željeni način. Strategijskim upravljanjem malim preduzećem preduzetnik uskladjuje prednosti i nedostatke preduzeća sa šansama i opasnostima u okruženju.Specifičnosti strategijskog upravljanja malim i srednjim preduzećem Rezulatati brojnih empirijskih istraživanja pokazuju da je strategijsko upravljanje ključna pretpostavka uspeha malih preduzeća i da je u uspešnim malim preduzećima veoma zastupljeno planiranje. niža cene ulaznica za matine). podmazivanje i sl. U vreme kada se uslovi konkurentske borbe dramatično menjaju preduzetniku (vlasniku MSP) je potrebno efikasno sredstvo da bi mogao da se izbori sa naglim i nesistematskim promenama koje se ubrzano zbivaju u okruženju. 102 . ------------ • Tekuće i • Investiciono 3.

Niz strategijskih pitanja na koja preduzetnik mora da odgovori prilikom osnivanja preduzeća i započinjanja poslovanja u osnovi se grupišu oko šest mogućih strategija započinjanja poslovanja preduzeća: • razvoj novog proizvoda ili usluge. obično dve godine ili kraće 103 . • kupovina franšize. U realizaciji tih potencijalnih prednosti malih preduzeća strategijsko upravljanje ima presudnu ulogu. Stoga strategijsko upravljanje malim preduzećem zahteva drugačiji pristup od pristupa strategijskog upravljanja velikim preduzećem. • iskorišćavanje postojećeg proizvoda ili usluge. zbog čega se tehnike razvoja strategijskih planova nastale u velikim preduzećima ne mogu neposredno koristiti u malim preduzećima. Prilikom razvoja strategije malog preduzeća moraju se uvažavati specifičnosti ove vrste preduzeća. kao skup atributa koji ga diferenciraju od konkurencije. Specifičnosti malog preduzeća od značaja za strategijsko upravljanje su: • Ograničenost resursa • • • Fleksibilni stil upravljanja Neformalna organizaciona struktura i Izražena adaptivnost. Strategijsko upravljanje omogućava malom preduzeću da kreira svoje konkurentske prednosti. strategijsko upravljanje malim preduzečem treba da uvažava: • Relativno kratak vremenski horizont. • razvoj sličnog prizvoda ili usluge. U osnovi. Mala preduzeća imaju niz prirodnih potencijalnih prednosti u odnosu na svoje velike konkurente: • manji broju proizvodnih linija • jasnije identifikovanje potrošača i kupca • preciznije odredjeno georgafsko područje delovanja • neposredniji kontakt sa tržištem i sl. • sponzorisanje preduzeća koje nastaje i • preuzimanje (kupovina) postojećeg preduzeća.

• Neformalan i ne naročito struktuiran proces strategijskog upravljanja
upravljanja i tako daju svoj doprinos realnosti i kreativnosti strategijskih planova

---------

• Potrebu podsticanje zaposlenih i drugih zainteresovanih da učestvuju u procesu strategijskog

• Nastojanje da se izbegne odredjivanje ciljeva na početku procesa strategijskog planiranja zbog
mogućih negativnih uticaja ekstenzivno odredjenih ciljeva na kreativnost u ostalim fazama strategijskog upravljanja, i --

• Usmerenost na strategijsko razmišljanje, a ne samo na planiranje, povezivanjem dugoročnih
ciljeva sa svakodnevnim poslovima. Mala preduzeća imaju i odredjene nedostatke koji predstavljaju organičenje u primeni koncepta strategijskog upravljanja. Ovi nedosatatci se prvenstveno ispoljavaju kod sasvim malih preduzeća i ogledaju se u:

• Ograničenosti upravljačkih sposobnosti (poslovanjem sasvim malih preduzeća najčešće upravlja
preduzetnik, čije su pojedinačne upravljačke sposobnosti manje od sposobnosti dobro sastavljenog menadžerskog tima)

• Ograničenosti ostalih resursa neophodnih za implementaciju usvojene strategije, kao i

--

Činjenici da su sasvim mala preduzeća često preokupirana problemima opstanka, tako da nemaju vremena da se sistematski pozabave pitanjima budućnosti.

Ograničenost upravljačkih i materijalnih resursa kod sasvim malih preduzeća znači da ova preduzeća često nemaju elementarne pretpostavke za uspešno formulisanje i primenu strategije. Sve su to razlozi zbog kojih sasvim mala preduzeća često ni u najosnovnijim crtama nemaju razvijen postupak strategijskog upravljanja. Iznete prednosti i nedostaci malih preduzeća bile su osnov su za tvrdnju da koncept strategijskog upravljanja nije najpogodniji za mala, već za preduzeća srednje veličine. Preduzeća srednje veličine ispoljavaju prednosti kako u odnosu na velika, tako i u odnosu na mala preduzeća jer:

• Raspolažu sa dovoljno resursa da bi aktivno delovala na tržište i dovoljno upravljačkih
sposobnosti da kreiraju strategijski plani i da ga primene u praksi, a da sa druge strane

• Nisu toliko velika, niti imaju toliko formalizovanu strukturu da oni koji odlučuju o ciljevima
preduzeća ne bi mogli neposredno da učestvuju u njihovoj realizaciji. --

• Preciznije, prednosti preduzeća srednje veličine

104

• U odnosu na mala preduzeća su u veličini tržišnog učešća, raspolozivim resursima i neposrednim
upravljačkim sposobnostima ---- ---------

• A u odnosu na velika preduzeća u mogućnosti neposrednog korišćenja upravljačkih sposobnosti.

2. Specifičnosti upravljanja malim preduzećem - upravljanje ljudskim resursima Za velika preduzeća propuštanje prilike da se zaposli prava osoba može da bude veoma skupo i frustrirajuće, ali za mala preduzeća to može biti od presudne važnosti. Ključni ljudi imaju veći značaj za uspeh malog preduzeća nego velikog preduzeća. Proces upravljanja ljudskim resursima sastoji se iz: • • • • • • • Planiranja ljudskih resursa Regrutovanja Izbora Orijentacije i treninga Nagradjivanja Ocene performansi Otpuštanja Planiranje ljudskih resursa:

• Analizu posla – predstavlja sistematičnu evaulaciju svih činjenica vezanih za neki posao. U
malim preduzećima analiza posla se obavlja pomalno neformalno u saradnji sa ljudima koji obavljaju taj posao.

• Opis posla – obuhvata opis zaduženja i odgovornosti posla, uslove u kojima se posao obavlja, kao
i druge činjenice od značaja za uspešno obavljanje posla (mesto, način obavljanja i sl.)

• Utvrdjivanje zahteva posla – predstavlja opis zahteva, u smislu znanja, iskustva, veština i
drugih karakteristika, koje osoba mora da zadovolji da bi uspešno obavljala neki posao. Regrutovanje:

• Regrutovanje iz samog preduzeća • Prednosti: poznavanje kandidata, niži troškovi, poremećaj u tekućim aktivnostima je najmanji,
motiviše i druge zaposlene da se pripremaju za buduće prilike

105

• Nedosci: ne podstiče priliv novih ideje
Mora počivati na kompetentnosti, a ne na vremenu provedenom u preduzeću. • • Regutovanje od konkurencije Prednosti: kompetentnost kandidata, informacije o konkurenciji

• Nedostaci: slične reakcije konkurencije što dovodi do rasta troškova
Ponekad se preduzetnici obavezuju da neće kontaktirati zaposlene u konkurentskim preduzećima. • Regrutovanje iz spoljnih izvora • • • • • • • • Na osnovu preporuke zaposlenih Ranije zaposleni Na osnovu neposredne inicijative nazaposlenih Nacionalna služna zapošljavanja Privatne agencije za zapošljavanje Regrutovanje iz škola Praksa Sporazumi sa obrazovnim institucijama

Izbor :

• Prijavljivanje - Da bi se mogao izabrati najbolji kandidat neophodno je obezbediti odgovarajuđe
informacije o svakom kandidatu. Stoga se prilikom prijavljivanja kandidata moraju prikupiti sve relevantne informacije o kandidatu, kao što su informacije o: obrazovanju, radnom iskustvu, veštinama, posebnim obukama, upravljačkom iskustvu itd.

• Testiranje – značajan izvor dodatnih informacija o kandidatu. U testirsanju najčešće se koriste :

106

• Testovi performasi – nastoje da utvrde sposobnost kandidata da obave zadatke od kojih se sastoji posao • Testovi opšte inteleligencije – sposobnost snalaženja u nepoznatim okolnostima na osnovu mišljenja • Testovi sposobnosti – sposobnost kandidata u različitim oblastima (manuelna. rutinskim poslovima. numerička spretnost i psihomotorne sposobnosti) • Intrvju Orjentacija i trening: Cilj orjentacije je omogući novoprimljenom radniku da se lakše prilagodi novoj sredini. radnički univerziteti. fakulteti i sl. Umesto da informiše o svakodnevnim. da bolje razume preduzeće i svoju ulogu u njemu.) Nagradjivanje (kompenzacija): Javljaju se u vidu: • Plate • Koristi za zaposlene – penziono. u dugom roku. Efektivni trening doprinosi povećanju produktivnosti. radnom moralu zaposlenih i osećaju samopouzdanja i. kao što to tipični orjentacioni program čini. smanjenju troškova poslovanja. prednosti i nedostatke preduzeća i sl. program treba da olakša novozaposlenom da shavati svoju ulogu u procesu rada i značaj nejgovog posla za realizaciji ciljeva preduzeća. da upozna svoje kolege. aktivnosti koje treba da doprinesu realizaciji tih ciljeva. zdravstveno i socijalno osiguranje Ocena performansi može biti: • Tekuća ocena performansi i • Godišnja ocena performansi Ocena performansi: 107 . centri za razvoj malih i srednjih preduzeća. Program orjentacije treba da pomogne novozaposlenom da lakše shvati ciljeve preduzeća. verbalana. Metodi treninga su: • Na radu – tradicionalni metod od značaja za mala preduzeća je regrutovanje • Van rada – dnevni ili večernji kursevi u obrazovnim institucijama (škole.

Valuta. vrsta cene i vremenski period u kojem se poslovni plan izradjuje 1. izmedju ostalog. Profesionalno upravljanje. Otpuštanje: Otpuštanje nije nužna faza procesa upravljanja ljudskim resursima. KORIŠĆENJE FORMALNOG SISTEMA KONTROLE: Preduzetničko upravljanje – oslanja se na centralizovano donošenje odluka i neformalnu. Ovaj sistem obično podrazumeva mehanizam za odredjivanje ciljeva. Preduzetničko i profesionalno upravljanje Preduzetničko upravljanje. 3. odlikuje: • Delegiranje odgovornosti donošenja odluka • Upotreba formalnog sistema kontrole (zato što generalni direktor lično ne donosi odluke postoji potreba za sistemom koji će usmeravati i ocenjivati performanse onih koji donose odluke. ali je kontrola neformalna. Profesionalno upravljanje – oslanja se delegiranje odgovornosti za donošenje odluka i široko koristi formalnu kontrolu. politikama i procedurama. Preporučljivo je da odluka o otpuštanju bude dokumentovana performansama radnika. Lese fer upravljanje – odgovornost je delegirana. ličnu kontrolu. odlikuje: • • Centralizovano donošenje odluka Neformalna kontrola Preduzetnikova sposobnost da prikupi informacije. ako je potrebno. donosi odluke i nadzire njihovu primenu smanjuje potrebu za formalnim strukturama. nadgledanje performansi i nagradjivanje željenih performansi) Kao što preduzeće ima strategiju na tržištu tako isto ima i internu strategiju koordiancije svojih napora (“strategija koordinacije”). izmedju ostalog. Ukoliko se treningom ne mogu popraviti performanse radnik se mora otpustiti. zahtevanim performansama i svim merama preduzetim u cilju poboljšanja performansi radnika. da im pomogne da koriguju svoj rad i odnos prema radu. Otpuštanje je posledica radnih performansi koji su ispod standarda. Na osnovu rezultata godišnje ocene performansi odlučuje se o povećanju (smanjenju) plate. Postoje dve osnovne dimenzije strategije koordinacije: • • Delegiranje odgovornosti Korišenje formalnog sistema kontrole i ove dve dimenzije objašnjavaju širok skup pristupa koordinaciji aktivnosti preduzeća. 108 . o unapredjenju i potrebi za treningom.Ocena peformansi omogućava mendžeru da nagradi radnike za dobro obavljen posao ili.

Specifičnosti upravljanja malim preduzećem .često je teško uočiti potrebu za promenama. Proces tranzicije od preduzetničkog u profesionalno upravljanje podrazumeva: • Prepoznavanje potreba za promenama . Kada je se uoči poteba za promenama mora se odlučiti o tome šta treba menjati. konsultanti isl. Otuda je izbor lokacije serija odluka. • fomalna kontrola povećava efikasnost. kao ni gubitak mogućnosti da preduzetnik utiče na proces donošenja odluka. Zbog toga u izboru lokacije treba početi od najšireg ekonomskog prostora zemlje i postepeno sužavati izbor na region. Izbor regiona: 109 . 2. dobavljača. grad (naselje) i konkretno mesto.). • Razvoj sistema formalne kontrole – Težište sistema kontrole je na performansama. Odluke koje se odnose na delegiranje i kontrolu u preduzeću utiču na njegovu: • • efikasnost i efektivnost na suprotan način: • delegiranje povećava efektivnost. g • Delegiranje odgovornosti – snaga profesionalnog upravljanja je u lociranju odgovornosti blizu izvora informacija neophodnih za donošenje odluka (obično blizu kupaca.Lokacija Prilikom izvora lokacije vlasnik malog preduzeća obično ne gleda mnogo dalje izvan neposrednog horizonta. pri čemu svaka odluka omogućava preduzetniku da suzi izbor. konkurencije i sl. Signali: odsustva aktivnost koje slede odluke (follow-up). preduzetnik je stalno izložen stresu. ali istovremeno smanjuje efikasnost. nesredjenost preduzeća i sl. Obično takvi ljudi ne postoje u preduzetničkoj firmi.). a smanjuje efektivnost. zbog čega može prevideti superiornu lokaciju za svoju delatnost. • Razvoj ljudskih resursa – preduzetnik mora da razvije ljudske resurse neophodne za implementaciju izabranog modela. kako bi pronašao najbolju lokaciju za svoj posao. Delegiranje ne znači odustajanje od odgovornosti za ključne odluke. U osnovi mora se preći sa osećaja ličnog zadovoljstva da se neposredno nešto radi na situaciju da se dostignuća ostvaruju kroz rezultate drugih.Birokratsko upravljanje – centralizovano dono{enje odluka je podržano formalnom kontrolom. U uočavanju potreba za promenama mogu pomoći obrazovani ljudi sa strane (iskusni članovi upravnog odbora. a ne na ponašanju.

očekivanja i sl. Najvažniji kriterijumi za izbor regiona obično su: • Blizina tržišta – posebno ukoliko su troškovi transporta veliki u odnosu na vrednost prozvoda. U tome mogu pomoći brojni izvori podataka.8 93. • Blizina potrebnih materijala – posebno ukoliko se potrebni materijalai teško transportuju.Prilikom izbora regiona važno je utvrditi najvažnije indikatore privrednog razvoja regiona. kao što su npr.2 Zdarvstvene 81. regulativa. iskustvo i sl.) Jedno istraživanje u SAD ističe kao najvažnije sledeće kriterijume za izbor lokacije: Kriterijumi za izbor mesta Blizina komunikacija Troškovi rada Raspoloživost energije i troškovi Raspoloživost obučene radne snage Državni i lokalni podsticaji Kriterijumi % odgovora kvaliteta života Stopa kriminala 87.4 ustanove Škole 76. --- • Ponuda neophodne radne snage – prlikom razmatranja raspoložive radne sange mora se uzeti u obzir: • Broj raspoložive radne sange i Kvalifikovanost. Za uslužna preduzeća blizina tržišta je od presudnog značaja za posao.9 89.5 93.3 stanovanja Raspoloživost stambenog 75. • • Poslovna klima – sveukupno stanje privrednog života (aktivnosti. Srpski barometar (Republički zavod za razvoj).4 91.8 Troškovi 76.3 110 . obučenost.0 prostora % odgovo ra 96.

Reputacija lokacije: Analiza mesta: Finalni korak u izboru lokacije je izbor konkretnog mesta. gustina naseljenosti. • Jedan od klasičnih načina analize potencijalnih lokacije je njihovo poredjenje sa index-om saturacije maloprodaje koji meri potencijalnu prodaju po jedinici površine maloprodajnog prostora odredjenog proizvoda u odredjenoj trgovačkoj oblasti. lokalni porezi i doprinosi i sl. 111 . ---------- • Index predstavlja racio prodajnog potencijala odredjene oblasti i kapaciteta prodaje: IRS = (CxRE) / RF gde simboli imaju sledeća značenja: IRS . pol. RE – izdaci za maloprodaju – prosečni izdaci po osobi za odredjeni proizvod u trgovačkoj oblasti RF – ukupna površina maloprodajnih objekata po odredjenom proizvodu u jednoj trgovačkoj oblasti Lokalna regulative: gradski i opštinski propisi (odluke. veličina porodice. mada takva odluka ima i svoje nedostatke.index saturacije maloprodaje. C – broj kupaca u trgovačkoj oblasti. nivo prihoda.) Konkurencija: ponekad je dobro locirati preduzeće pored konkurencije (povećanje protoka kupaca za sve). Kompatibilnost sa zajednicom : npr. obrazovanje. prostorni planovi. Komunalne i javne usluge : poslicijska i vatrogasna zaštita. troškovi osnivanja preduzeća u elitnom delu grada su visoki.Izbor grada (naselja): Prilikom izbora grada obično su od značaja sledeći kriterijumi: • Demografski podaci i trendovi – broj stanovnika. čistoća itd. religija i sl. Da li priroda posla opravdava takve troškove? Transport: posebno značajni za proizvodna preduzeća i trgovinu na veliko.

Trgovina na malo: od primarnog značaja za trgovinu na malo je odrediti veličinu trgovačke oblasti. Ostali faktori od značaja za lociranje trgovinskih i uslužnih preduzeća su: • • Adekvatni parking Prostor za širenje delatnosti • Uočljivost Proizvodnja: prostorni plan od značaja za delatnosti koje izazivaju buku. Važi opšte pravilo: što veća radnja i što veći izbor. 3. dovode do otpadnih voda. veličina i tip ostalih radnji lociranih u oblasti. emisije štetnih gasova i sl. Primarni faktor koji odredjuje širinu trgovačke oblasti je tip i obim (veličina) delatnosti (specijalizovane radnje mogu očekivati kupce sa veće udaljenosti). • • Priroda konkurentskog posla. Koncept vremenske vrednosti novca 112 . Sledeći faktori okruženja determinišu veličinu trgovačke oblasti: • Broj. Poslovni inkubatori: Dobra lokacija za preduzeća u početnim fazama osnivanja i razvoja. kao oblasti iz koje trgovina može očekivati kupce u nekom vremenskom periodu. Karakteristike transportne mreže. to veća trgovačka oblast. Priroda proizvodne delatnosti često uslovljava potrebu lociranja pored odredjenih saobraćajnih komunikacija.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful