p

ISPITNA PITANJA:

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE
MALIM PREDUZEĆEM
 1. Razvoj teorije preduzetništva i pojam preduzetništva

Preduzetništvo predstavlja posobnost korišćenja faktora proizvodnje (zemlje, rada i kapitala) za

proizvodnju novih proizvoda ili pružanje novih usluga.

Zapravo, preduzetništvo definišemo kao proces u čijoj osnovi se nalaze:

 Kreiranje i definisanje biznis ideje

 Ocena opravdanosti biznis ideje (biznis plan)
 Realizacija biznis ideje i upravljanje biznisom
 Stalno traganje za novim šansama i stalna potreba za promenama

Preduzetnik je osoba koja uočava mogućnosti koje drugi ne uočavaju ili im ne pridaju značaj. Neki
preduzetnici koriste informacije koje su raspoložive široj javnosti - primer H. Forda ili A. Morite.
Preduzetništvo se često povezuje sa osnivanjem novih pereduzeća.

Potrebno je praviti razliku između termina ''preduzetništvo'' i termina ''preduzetnik'', jer je u prvom slućaju
reč o organizacionoj veštini, a u drugom slučaju o licu koje sopstvenim kapitalom započinje samostalan
posao. Međutim, i pored prethodno navedenih definicija preduzetništva, potrebno je napomenuti da još
uvek ne postoji jedinstvena i opšte prihvaćena definicija preduzetništva

Pojam ''preduzetništvo'' potiče iz francuskog jezika i u bukvalnom prevodu značio je ''uhvatiti izmedju'' ili
''ići izmedju''. Glagol ENTREPRENDRE je složenica glagola PRENDRE (uzeti, izuzeti, držati, ... ) i
predloga ENTRE (između, među; od, na, u).
Osnovna značenja: poduzeti, preuzeti nešto (okomiti se, progoniti, navaljivati, zadirkivati). Praćen
predlogom DE znači: započeti, pokušati. U ekonomskom smislu: preduzeti, preuzeti, preduzimati,
poduhvatiti se, pokušati.

Najranije značenje pojma ''preduzetništvo'' bilo je trgovac-avanturista (Marko Polo). U srednjem veku
preduzetnicima se nazivaju osobe koje veode velike proizvodne projekte (sveštenici), dok se u 17 veku
preduzetnicima nazivaju osobe koje preuzimaju rizik dobitka (ili gubitka) u ugovorima sa fiksnom cenom
zaključenim sa državom.

Kada je u pitanju razvoj teorije preduzetništva možemo govoriti o različitim teorijama:

1725.god. : Ričard Kantilon - U pitanju je jedna od od prvih teorija preduzetništva koja polazi od toga da
preduzetnik preuzima rizik “kupujući po izvesnoj ceni i prodajući po neizvesnoj ceni, poslujući tako sa
rizikom”.

1803.god. : Žan Baptis Sej - Žan Baptis Sej odvaja profit od preduzetništva od profita na kapital.

1876.god. : Frensis Voker - Frensis Voker pravi razliku izmedju onih koji obezbedjuju kapital i primaju
kamatu i onih koji ostvaruju profit na osnovu upravljačkih sposobnosti.
1934.god. : Jozef Šumpeter - Prema Jozefu Šumpeteru, preduzetnik je inovator koji razvija
neisprobane tehnologije. Preduzenik uništava postojeći ekonomski poredak uvodjenjem novih proizvoda i
usluga, kreiranjem novih organizacija i kreiranjem novih materijala.

1964.god. : Piter Draker - Prema Piteru Drakeru, preduzetnik maksimizira mogućnosti.

1975.god. : Albert Šapero - Prema Albertu Šaperou, preduzetnik preduzima inicijative, organizuje
društvene i ekonomske mehanizme i prihvata rizik neuspeha.

2
1983.god. : Giford Pinčot - Prema Gifordu Pinčotu, interni preduzetnik je preduzetnik u okviru već
osnovanih organizacija

1985.god. : Robert Hisrič - Prema Robertu Hisriču, preduzetništvo je proces kreiranja nečeg različitog
što ima vrednost, posvećujići vreme i energiju, prihvatajući finansijski, psihološki i društveni rizik i
dobijajući rezultirajuću finansisjku nagradu i lično zadovoljstvo.

1994.god. : H. Stevenson, M. J. Roberts, H.I. Grousberg - Prema H.S, M.J.R, i H.I.G, preduzetništvo je
način upravljanja (menadžmenta) koji nastoji da iskoristi mogućnosti nezavisno od resursa koje trenutno
kontroliše.
Dakle, za preduzetnika kažemo da je osoba koja uočava mogućnosti za nove proizvode ili nove usluge
koje drugi ne uočavaju ili im ne pridaju značaj.

Preduzetništvo je uvek vezano za promene. Tipovi promena su:

1. promene originalni proizvod ili usluga
2 . promene u obimu proizvodnje
3. promene u ponudi i delotvornost faktora proizvodnje

 finansijska sredstva - novi izvori sredstava i nove forme finansiranja

 materijali - materijali iz novih izvora ili novi materijali
 rad - produktivnost rada, novi izvori radne snage i sl.

4. promene u procesu proizvodnje

 tehnološke promene (unapređenje tehnologije)

 organizacione promene ( promene u načinu rada)

5. promene u veličini i karakteristikama tržišta.

Glavni faktori koji su uticali (inicirali) promene u 20. veku su:

 Globalna konkurencija
 Rast životnog standarda
 Dolazi do diversifikacije potreba kupaca

2.Strategije ulaska - kupovina franšize

Franšiza je oblik marketinga ili distribucije u kojem matično preduzeće (davaoc franšize) daje pojedincu
ili malom preduzeću (primaocu fransize) pravo, ili privilegiju, da posluje na određeni način za određeni
period vremena na specifičnom mestu. Primaoc franšize plaća nadoknadu: fiksnu+učešća u prodaji,
nekada ti ugovori mogu imati i 150 do 200 strana što ukazuje na to da su jako detaljni.

Privilegija može biti: prodaja proizvoda matičnog preduzeća; korišćenje njegovog metoda poslovanja;
korišćenje njegovih simbola, trgovinske marke, arhitekture ili svih ovih prava.

3
Primeri: restorani brze hrane, rent a car, prodavci automobila, različiti tipovi prodavnica, agencije za
nekretnine i sl. Pretpostavka za otpočinjanje posla je plaćanje ili preuzimanje obaveze plaćanja nadoknade
davaocu franšize i ulaganje u opremanje korisnika franšize.

Prednosti:
 Ne zahteva prethodno iskustvo (primaoci franšize imaju obuku, pruža im se pomoć na početku)
 Koristi prepoznatljiviju marku
 Raspodela troškova reklame (po pravilu primaoci i davaoci dele tr. reklame)

Rizici:
 Netačne informacije o stvarnoj uspešnosti franšize.
 Neispunjenje ugovorene podrške od strane davaoca franšize.
 Primalac franšize ulazi u posao sa premalo kapitala da bi mogao održavati poslovanje do ulaska u
zonu rentabilnosti (svaki ulazak podrazumeva postepeni ulazak u zonu rentabiliteta, rast prodaje,…)
Franšizer i franšizant funkcionišu kao vertikalno integrisana kompanija. Nosilac franšiznog sistema
motivisan je da:
 Ostvari mogućnost tržišnog rasta
 Zadovoljavajući obim proizvodnje
 Da postane poznat u međunarodnim razmerama

Ftanšizer je preduzeće koje ima poslovni ugled, znanje i iskustvo, i nikada ne može biti početnik u biznisu
i tržišnom poslovanju. Franšizanti su likalni tržišni korisnici i realizatori određenog franšiznog sistema.

3.Pojam, namena i značaj poslovnog plana

1. Faktori preduzetništva i značaj preduzetništva

70-tih godina 20. veka preduzetništvo dobija na značaju a 90-tih naglo dobija na veličini. Faktori
preduzetništva mogu biti:

1. EKONOMSKI FAKTORI

 Tržišni podsticaji
( bitno je da ne postoji monopol i slobodna konkurencija da bi se razvilo preduzece)

 Kapital, tržište kapitala i institucije

( najveci problem MSP je kapital i uslovi dobijanja od banaka pa država formira brojne
institucije kako bi pomogla maloj privredi ... npr. Fond za razvoj male privrede)

2.NEEKONMSKI FAKTORI
 Zakonski propisi
(propisuje ih drzava, u EU postoji osnovna povelja o malim preduzecima sto se tice
zakonskih propisa)
 Društvene vrednosti koje afirmišu preduzetništvo
( sistem vrednosti je takav da vrednuje preduzece što je dobro)
 Politicka situacija u zemlji

4
Značaj preduzetništva ogleda se u sledecem:

 Ekonomski rast i obogaćivanje privredne strukture

 Kreiranje novih radnih mesta
 Rast produktivnosti (može da raste ako preduzeće dobro posluje)
 Inovacije i sl.

Intra preduzetnistvo je ono koje se razvija u okviru velikih sistema. Karakter preduzetnistva su:
 inovativnost
 ambicija
 spremnost na rizik

2.Strategije ulaska - eksploatacija postojećeg proizvoda (usluge)

Od značaja u situacijama kada su mogućnosti za ostvarenje profita uslovljeni događajima koji su izvan
kontrole preduzetnika, kao što su:

1. Premeštanje na novu lokaciju

2. Dopunjavanje manjka ponude i

3. Kapitalizacija neiskorišćenih resursa

 Premeštanje na novu lokaciju :

 Od značaja za poslovne lance kao što su: restorani, prodavnice, benzinske pume, istant foto
radnje, kopi centri i sl.

 Princip - isti tip posla neophodan je na više mesta

 Za već osnovana preduzeća postoji mogućnost transfera istog posla na više drugih mesta

Rizici:

 Nedostatak resursa (kapital i ljudi) za prostorno širenje posla (npr. Ne možemo da nađemo dobrog
kuvara na novoj lokaciji pa je zato restoran lošiji, bez obzira što je identičan tip restorana)

 Dopunjavanje manjka ponude:

Rizici:

 Vremenom manjak ponude nestaje-barijere ulaska su sve manje

 Kapitalizacija neiskorišćenih resursa :

 Od značaja za delatnosti kao što su: prikupljanje i prerada sirovina koje se mogu reciklirati,
šumarstvo, rudarstvo i sl.

5
  Pretpostavka uspeha je vezana za otkrivanje resursa i utvrđivanje kako se mogu komercijalno
eksploatisati.Ovi resursi se po pravilu ne mogu u potpunosti kontrolisati.

Rizici:

 Najveci rizik je uložiti kapital i vreme za sticanje kontrole nad resursima za koje se može
ispostavit da se uopšte ne mogu prodati sa profitom

 Vremenska ograničenost prava korišćenja resursa npr. koncesija.

3.Proces pripreme poslovnog plana – (knjiga)

1. Doprinos malih i srednjih preduzeća povećanju zaposlenosti

Iako i ranije tradicionalni izvor zapošljavanja, 80 -ih i 90 -ih godina u razvijenim privredama MSP postaju
osnovni kreatori novih radnih mesta. Do transfera radne snage iz velikih preduzeća u MSP dolazi:

1) u razvijenim zemljama, zbog strukturnih prilagođavanja privrede i sve intenzivnije primene

strategija fragmentalizacije i eksternalizacije velikih preduzeća.
2) u zemljama u tranziciji, pored ovih razloga, i usled privatizacije, odnosno “otkrivanja”
prikrivene nezaposlenosti.

Doprinos MSP povećanju zaposlenosti ilustruju brojni podaci:

1) Iako su najveće kompanije iz SAD tokom 80 - ih godina smanjile broj zaposlenih za 3,5
miliona u istom periodu u američkoj privredi otvoreno je 21 milion novih radnih mesta,
u čemu je samo 5% najpropulzivnijih MSP učestvovalo sa 77%.
2) U EU u sektoru MSP zaposleno je preko 100 miliona ljudi, odnosno oko 80% ukupno
zaposlenih.
3) U Japanu u sektori MSP zaposleno je oko 41,5 miliona ljudi, odnosno oko 76,5% ukupno
zaposlenih.

2. Strategije ulaska - obezbeđenje pokroviteljstva

Da bi smanjili zavisnost od okruženja, rešili probleme nabavke retkih i neravnomerno raspoloživih

resursa koristimo ovu strategiju.

Strategija se svodi na korišćenje nečije spremnosti da pomogne osnivanje i početak rada novog preduzeća.
Njačešće sponzori su: kupci, dobavljači i investitori.

Kupci - značajne narudžbine, ugovorno obavezivaje na nabavke tokom vremena ili avansne isplate (da će
neko vreme kupovati od preduzeća in a taj način ohrabruju preduzeće za osnivanje)

Dobavljači - unapred obezbeđenjem neophodnih zaliha materijala, rezervnih delova i sl. (da će npr. sa
odloženim plaćanjem da nam daju resurse za početak rada)

Investitori - unapred investiranjem finansijskih sredstava u preduzeće u osnivanju

6
Osnovno pitanje kod svih sponzorstava je kako se procenjuje bonitet, odnosno potencijalna uspešnost
preduzeća u osnivanju, u čemu su od presudnog značaja reputacija preduzetnika i kvalitet ideje na kojoj
počiva preduzeće. Često se oslanjaju na ličnu reputaciju osnivača preduzeća.

3.Ciljne karakteristike poslovnog plana - (knjiga)

1. Doprinos malih i srednjih preduzeća rastu drustvenog proizvoda

MSP predstavljaju značajan izvor inovacija u svakoj privredi. To je posledica: cinjenice da inovacije
predstavljaju prirodni instrument preduzetništva, tako da mnoga MSP nastaju kao oblik komercijalizacije
određenih inovacija ali i vece fleksibilnosti, dinamičnosti i osetljivosti na promene tražnje MSP u odnosu
na velika preduzeća. Stvarni značaj MSP kao nosioca inovacija zavisi od dominatnog modela otpočinjanja
preduzetničke aktivnosti.

MSP doprinose diversifikovanju privredne strukture:

1. novim proizvodima i uslugama kojim obogaćuju ponudu jedne privrede i

2. stupanjem u različite poslovne odnose sa velikim preduzećima ili međusobno.

Značaj MSP je i u tome što ova preduzeća predstavljaju prirodni način otpočinjanja preduzetničke
aktivnosti, a uspešna MSP jezgro iz koga se razvijaju velika preduzeća.
Šire društvene uloge MSP ogledaju se, u najkraćem, u ispoljavaju u afirmaciji preduzetničkog duha, rada,
stvaralaštva i svih drugih vrednosti kojima se napaja preduzetnička aktivnost.

Svesne značaja preduzetničkih jedinica za razvoj sopstvenih privreda vlade mnogih zemalja tokom
poslednje decenije usvojile su nacionalne strategije razvoja preduzetništva i preduzimaju brojne aktivnosti
na realizaciji ovih strategija.

Svakako jedan od najvažnijih dokumenata za razvoj preduzetničke kulture na evropskom kontinetu je

Evropska povelja o malim preduzećima. Povelja, prihvaćena u junu 2000.g. od strane lidera zamalja EU,
istice značaj malih preduzeća i preduzetnika za rast, konkurentnost i povećanje zaposlenosti u EU.

U Povelji je istaknuto šta zemlje članice EU i Evropska komisija treba da učine kako bi poboljšali
okružzenje za poslovanje malih preduzeća. U tom smislu Povelja se zalaže za veću podršku i ohrabrivanja
malih preduzeća u brojnim oblastima od presudnog značaja za ova preduzeća, kao što su:

 obrazovanje za preduzetništvo
 jeftinije i brže osnivanje novih preduzeća
 bolja legislativa i regulacija, razvoj veština
 poboljšanje online pristupa bazama podataka i državnoj administraciji
 lakši pristup tržištu
 porezi i finansiranje
 jačanje tehničkih kapaciteta
 e- business
 razvoj snažnijeg i efektivnijeg predstavljanja interesa malih preduzeća pred EU i na nacionalnom
nivou

Radi implermentacije ciljeva određenih nacionalnih strategija razvoja preduzetnštva i malih preduzeća u
različitim zemljama, pripremljeni su brojni programi i osnovane različite institucije za pružanje podrške
osnivanju novih i razvoju postojećih malih i srednjih preduzeća.

7
Najčešćce programi podrške se odnose na:

1. edukaciju potencijalnih i postojećih preduzetnika

2. finansijsku podršku (krediti, garancije i sl. )
3. posebne programe unapredjenja pojedinih oblika poslovanja (nastup na
inostranom tržištu, uvođenje sistema kvaliteta itd.)

Ovu podršku najčešće realizuju:

1. specijalizovane vladine agencije za podršku razvoju preduzetništva

2. mreža lokalnih agencija za razvoj preduzetništva
3. garancijski fondovi
4. specijalizovani fondovi za finansiranje malih preduzeca i sl.

Pored iznetog, u razvijenim zemljama za razvoj preduzetničke kulture od velikog značaja je bila
privatizacija javnih službi, počev od zdravstvene zaštite i transporta, pa sve do telekomunikacije i
energetike.

Razvoju preduzetništva doprinelo je i funkcinisanje nekih stalnih državnih službi po tržišnom modelu
poslovanja.

 Specijalizovane vladine agencije koje posluju po tržišnim principima

(eksplatacija i održavanje putne mreže, naplata poreza i carina i sl.)

 Nevladine organizacije koje vrše neka javna ovlašćenja prenose na nevladine organizacije
(komore, profesionalna ili interesna udruženja i sl.).

 Neke usluge, koje su ranije pružale javne ustanove, danas pružaju privatna preduzeća, kao
sto su npr. briga o starima ili deci.

Prema index-u razvoijenosti MSPP u 2006.g. (1.221 US$/c) Srbija je dostigla nivo razvijenosti MSPP
Mađarske, Poljske i Slovačke iz 2003.g., ali je još uvek zaostaje za Hrvatskom (1.821 US$/c) i Slovenijom
(2.535 US$/c).
Uporedna analiza dinamike rasta index-a razvijenosti i rasta BDP/stanovniku ukazuje na sve veći doprinos
sektora MSPP rastu BDP-a.

Razvijenost i značaj sektora MSPP u Srbiji

  MSPP Učešće MSPP u privredi

2004 2005 2006 2004 2005 2006
Broj privrednih
285.139 276.695 268.515 99,7 99,7 99,8
subjekata
Broj zaposlenih 752.740 810.862 870.979 54,7 59,0 63,1
Promet (mld.
2.497 2.772 3.589 68,2 65.5 67.1
Din.)

8
 BDV (mld. Din.) 357 467 592 51,8 54,1 56,9

Broj MSPP u 2006.g. u Srbiji

Učešće MSPP u
  MSPP Velika Privreda
privredi
Broj preduzeca 268.515 638 269.153 99,8

Struktura preduzeća u 2006. u privredi Srbije

Ukupno
Mikro Mala Srednja Velika
privreda
Broj % Broj % Broj % Broj % Broj %
256.988 95,5 9.027 3,4 2.500 0,9 638 0,2 269.153 100

U Evropskoj uniji u 2003. g. od 19,31 milona preduzeća bilo je:

 19,1 miliona malih preduzeća ili 98.86% ukupnog broja preduzeća

 Od tog broja 17, 8 milona su bila mikro preduzeća (92,33% od ukupnog broja preduzeća), a
malih preduzeća je bilo 1,3 miliona (6,53%)

 Preduzeća srednjie veličine bilo je 180 hiljada ili 0,93% od ukupnog broja preduzeća, a velikih 40
hiljada ili 0,21% od ukupnog broja preduzeća

80-tih godina dolazi do diversifikacije preduzeća kao i do psiholoskih promena i promena tržišta. Javlja se
strah od gubitka posla jer dolazi do otpuštanja, nesigurnost, ljudi postaju svesni da je nemoguće doživotno
zaposlenje i sve to vodi ka tome da se smanjuju oportunitetni troškovi otpočinjanja sopstvenog posla.
Takođe, rast obrazovanja doprinosi razvoju.

 Strategije ulaska - kupovina postojećeg preduzeća

Preduzece se može shvatiti kao skup navika - kupci kupuju, dobavljači snabdevaju, radnici rade itd. U
postojećem preduzeću te navike već postoje.

Dva značajne problema moraju se rešiti prilikom sticanja postojećeg preduzeća:

9
Stručnost - Da li u preduzeću postoji dovoljno akumuliranog znanja, ili se mora obezbediti pomoć ranijeg
vlasnika? ( hoce li odlaskom starog vlasnika preduzeće izgubiti osnivački duh tj. ono zbog čega je
uspešno poslovalo ili ne)

Potreba za kapitalom – Pomoć ranijeg vlasnika u finansiranju kupovine (odloženo plaćanje, zaloga i
sl.). Pregovaranje o ceni i uslovima prodaje je veoma važno. Postavlja se pitanje da li novi vlasnik
raspolaže sa dovojno kapitala da bi mogao da investira u nove mašine, proširi delatnost preduzeća, da
rekonstruiše preduzeće.

Prodaja preduzeća zahteva dobru procenu preduzeća. Kupovinom preduzeća novi vlasnik zapravo ne
kupuje samo preduzeće već i kupce postojećeg preduzeća, ali i tržište na kome je dato preduzeće bilo
prisutno.

3.Plan prodaje - Analiza i procena promocije, distribucije i cene - (knjiga)

 Preduzetnički proces – promena sadašnjeg stila (načina) života

Preduzetnicki proces obuhvata sve funkcije i aktivnosti povezane sa opažanjem mogućnosti i kreiranjem
organizacije (preduzeća - poslovnog poduhvata) neophodne za realizaciju uočenih mogućnosti.

Preduzetnički proces je veoma intenzivan - procenjuje se da se samo u SAD svake godine osniva izmedju
1,1 i 1,9 miliona novih preduzeća. Iako se svako od ovih novih preduzeća osniva na osoben, jedinstven
način izvesne karakteristike zajedničke su svim preduzećima.

Kao i svaki proces, preduzetnički proces podrazumeva promenu od nečega ka nečemu - od postojećeg
stila života ka osnivanju novog preduzeća.

Svaki preduzetnik na različit način prolazi kroz mentalni proces u kome se donose različite odluke ali
ipak postoje neke zajedničke karakteristike.

Promena sadašnjeg stila (načina) života

Radno okruženje
Životni prelomi

10
 Faktori koji doprinose da ljudi savladaju inerciju:

1. Odluka da se napusti postojeća karijera ili stil života nije jednostavna.

2. Dva elementa radnog okruženja su od naročitog značaja za rađanje novog preduzeća:

 istraživanje i razvoj – (to može biti i sakupljanje informacija a ne samo rad u

laboratoriji) , neprihvaćene ideje od strane poslodavaca, i

 marketing - nezadovoljene potrebe kupaca i klijenata.

3. Verovatno još jači podsticaj da se prevaziđe inercija postojećeg stila (načina) života i da se
osnuje novo preduzeće je u negativnim silama - životnim prelomima (gubitak posla).

4. Značajan broj novih preduzeća osnovali su ljudi koji su doživeli značajne životne prelome
tako što su bili otpušteni, penzionisani i sl. Međutim, često nemaju dobru ideju ili
kompetentnost pa lako propadaju.

 Oblici organizovanja poslovnih aktivnosti malog biznisa

Poslovanje bez posebnog registrovanja (tu se radi o različitim poslovima koji se periodično obnavljaju i
obično imaju karakteristike dodatnih aktivnosti i imaju obično ulogu da potpomognu porodični biznis):

 Kućna radinost

 Poljoprivredne delatnosti

 Sakupljanje sekundarnih sirovina, plodova i sl.

 Honorarni rad, autorski i umetnički rad i sl.

Regulisani oblici obavljanja poslovnih aktivnosti:

1.Preduzetnik:

 zanatske radnje

 proizvodne radnje

 ugostiteljske radnje

 agencije, biroi i sl.

2.Preduzeće (privredno društvo):

 ortačko društvo

11
  komanditno društvo

 društvo sa ograničenom odgovornošću, i

 akcionarsko društvo

Drugi oblici organizovanja:

1.Zadruge ( u nekim zemljama po definiiji spadaju u mala preduzeća)

 zemljoradničke

 zanatske

 omladinske

2.Asocijacije:

 društvene, sportske i humanitarne organizacije

 udruženja gradjana

 poslovna udruženja preduzeća i građana

3.Fondacije, fondovi i sl.

4.Predstavništva stranih firmi
Poslovanje bez posebnog registrovanja

Kućna radinost:

 Izrada različitih kućnih proizvoda i pružanje usluga za krug poznatih osoba

 Izrada različitih artikala (odevni predmeti, suveniri, bižuterija i sl.) koji se prodaju preko
komisinih i sličnih prodavnica

 Rad za proizvodne firme po sistemu “SIC”(siva, neregistrovana delatnost-pojedinac

obavlja pomoćnu aktivnost za preduzeće a nije registrovan za tu delatnost)

 Izdavanje soba i sl. za turiste

Ograničeni dometi - štedi ili dopunjuje kućni budžet.

Poljoprivredna delatnost:

 Ratarstvo, povrtarstvo, gajenje industrijskog i drugog bilja

 Proizvodnja mleka i mlečnih proizvoda, jaja i drugih poljoprivrednih proizvoda

 Pčelarstvo

 Uzgajanje gljiva i sl.

12
Poljoprivredno gazdinstvo - identifikuje se prijavom katarstarskog prihoda ili potvrdom organa lokalne
uprave da se lice bavi proizvodnjom. U kombinaciji sa zadrugama ova delatnost se može razviti do
značajnih razmera. Mogu se zapošljavati radnici.

Sakupljanje sekundarnih sirovina, plodova i sl.:

 Prikupljanje sekundarnih sirovina - hartije, stakla, metala i sl.

 Sakupljanje šumskih sirovina.

Ograničeni dometi i uglavnom štedi ili dopunjuje kućni budžet.

Honorarni rad, autorski i umetnički rad:

 Rad na privremenim i povremenim poslovima

 Rad po ugovoru o delu

 Autorski rad - inovacije, unapređenja, elaborati i sl.

 Umetničko stvaralaštvo

Ograničeni dometi i uglavnom štedi ili dopunjuje kućni budžet, ali u razvijenoj formi može doseći
razmere osnovne delatnosti.
Regulisani oblici obavljanja poslovne aktivnosti

Preduzetnik (on je fizičko a NE pravno lice) koje:

 Obavljanje privredne delatnosti (proizvodnja, promet i usluge) bez registrovanja firme

kao pravnog lica.

 Oblici:

 zanatske radnje

 proizvodne radnje

 ugostiteljske radnje

 trgovinske radnje

 agencije, biroi, studija i sl.

Registruje se u Agenciji za registraciju privrednih subjekata. Imovina firme nije razdvojena od lične
imovine vlasnika. Neograničena odgovornost vlasnika za obaveze firme.
Pogodna forma zbog mogućnosti:

 paušalnog oporezivanja

 manjih obaveza vođenja poslovnih knjiga

13
  obavljanja delatnosti u ličnom prostoru i sl.

Preduzeće (privredno drustvo):

1. ortačko društvo
2. komanditno društvo
3. društvo sa ograničenom odgovornošću
4. akcionarsko društvo

Prema novoj EU definiciji preduzeća “preduzeće je ekonomski entite uključen u ekonomske aktivnosti,
nezavisno od njegove pravne forme”
Ova definicija koristi terminologiju Evropskog suda pravde i po ovoj definiciji preduzeće je i
samozaposleni pojedinac, porodična firma, ortačka firma, asocijacije i sl. koje redovno obavljaju
ekonomsku aktivnost.

3. Forma i sadržina poslovnog plana – (knjiga)

1. Preduzetnički proces – osnivanje novog preduzeća

Osnivanje novog preduzeća

Poželjno
1.Kultura
2.Podkultura
3.Porodica
4.Obrazovanje
5.Drugi preduzetnici
Moguće
1.Vlada
2.Predispozicije
3.Tržište
4.Finansije
5.Ugledanje

Odluka da se osnuje novo preduzeće donosi se kada potencijalni preduzetnik smatra da je to poželjno i
moguće. Percepcija poželjnosti osnivanja novog preduzeća od strane pojedinca zavisi od: kulture,
podkulture, porodice, nastavnika i drugova itd. Sve to doprinosi razvoji preduzetništva.

 Podsticajna kultura

Predstavlja skup vrednosti, stavova i verovanja jedne kulture koji podstiču na samostalnost (individualne
kulture)), “biti svoj gazda”, imati sopstvene mogućnosti, biti uspešan, zaraditi itd. Odnosi se na percepciju
ljudi da postoje nezadovoljene potrebe i da kroz taj nesklad pronađu prostor za sebe.

14
  Podkultura:

Preduzetnički aktivnija sredina, USA - Silicijumska dolina, Put 128 (Boston), Trougao Severne Karoline,
Italija - “Treca Italija”(Torino, od Đenove – Milano – Venecija), Kina- Guandong,
Srbija - Čačak, N. Pazar, Pazova, Sopot itd.

 Porodica

Poreklo iz preduzetničkih porodica, prvorodjeno dete u porodici i sl. Smatra se bitnim i redosled radjanja,
odnosn da su uspešne žene preduzetnici prvorodjene.

 Obrazovanje

Značaj obrazovanja i lični uticaj nastavnika (Harvar je blizu Puta 128, Stendford je blizu Silicijumske
doline). Ovo govori da postoji veza između univerziteta i preduzetničke akcije.

 Drugi preduzetnici

Područja sa većim brojem preduzetnika i preduzetničkih interesnih organizacija (npr. klubova

preduzetnika) imaju višu stopu osnivanja novih preduzeća.

Faktori mogucnosti osnivanja novog preduzeca su:

 Vlada

Treba da obezbedi neophodnu infrastrukturu za pomoć i podršku osnivanju novih preduzeća tj. treba da
stvori ambijent koji treba da bude podsticaj bez prepreka. Dakle, vlada treba da bude regulatorno telo i
neko ko će ohrabriti ljude da osnivaju preduzeća. Tokom 2001,2002,2003. te predispozicije su bile
usmerene na otklanjanje barijera ulaska i izlaska.

 Predispozicije preduzetnika

Formalno obrazovanje, iskustvo, veštine (Preduzetnici se ne rađaju - oni se razvijaju) – ovo je delimično
tačno jer se neke sposobnosti mogu razviti i podstaći, kao što je obrazovanje.

 Tržište

Tržište dovoljne veličine, ali i znanje o tržišnom poslovanju kako bi se uspešno kombinovala svojstva
proizvoda, cena, kanali distribucije i promocija, bez platežno sposobne tražnje nema ni preduzetništva.

 Ugledanje

“Ako on to može - mogu i ja”.

 Finansije

Raspoloživa finansijska sredstva ( nastaju specijalni fondovi za pomoć).

15
 2. Malo preduzeće – kriterijumi klasifikacije

Kriterijumi klasifikacije preduzeca prema veličini:

 Apsolutni ( Ph, dobitak, vrednost sredstava)

 Relativni ( tržišno učešće preduzeća)

Klasifikacija preduzeća prema veličini nije samo akademsko pitanje, već i pitanje od velikog praktičnog
značaja.

Klasifikacija u zavisnosti od dva problema:

 Kriterijum klasifikacije (šta treba da bude granična vrednost)

 Vrednost kriterijuma (kolika treba da bude granična vrednost)

Kriterijumi klasifikacije moraju uvažavati specifičnosti delatnosti, tehnologije i druge karakteristike

preduzeća. Mala preduzeća u nekim zemljama imaju brojne privilegije, različita prava i obaveze od
velikih. Tako da podela preduzeća na mala, srednja i velika jeste od praktičnog značaja.

Prema Bollton Coommittee (V. Britanija) malo preduzeće – I PRISTUP rešavanju problema

 u proizvodnji je ono koje zapošljava do 200 radnika

 u trgovini koje ostvaruje prihod do 50.000 b. funti

 u gradjevinarstvu koje zapošljava do 50 radnika

 u transportu koje ima do 5 vozila

Ovo je prvi pristu koji uvažava različite kriterijume za različite delatnosti. Međutim, čak iako su isti
kriterijumi, različite su granične vrednosti. Tako da se problem izbora kriterijuma rešava u zavisnosti od
delatnosti.

Prema kriterijumima Americkog komiteta za privreddni razvoj malo preduzeće je ono koje ispunjava
najmanje dva od sledeca četiri uslova: - II PRISTUP rešavanju problema

 vlašnistvo i kontrola nad preduzećem su u rukama vlasnika koji samostalno upravlja i rukovodi
preduzećem

 kapital za poslovanje preduzeća nabavlja pojedinac ili mala grupa ljudi

 poslovi preduzeća su, po svom karakteru, lokalni, a radnici, kao i menadžeri žive u istom
geografskom prostoru

 prema osnovnim merilima (broj zaposlenih, vrednost sredstava, prihod i sl.) preduzeće je malo u
poređenju sa drugim preduzećima koja posluju u istoj oblasti.

Ovo je nov pristup i on je kombinacija više kriterijuma.

Prema Zakonu o računovodstvu i reviziji u kategoriju srednjih preduzeća svrstavaju se ona preduzeća
koja na dan bilansa ispunjavaju najmanje dva od sledecih kriterijuma:

16
  Prosečan broj zaposlenih od 50 do 250

 Ukupan godišnji prihod od 2,5 do 10 miliona evra u dinarskoj protivvrednosti

 Prosečna vrednost imovine od 1 do 5 miliona evra u dinarskoj protivrednosti

Preduzeće koje ima niže vrednosti indikatora kod najmanje dva od navedena tri kriterijuma razvrstavaju se
u mala preduzeća, a preduzeca koja imaju više vrednosti indikatora kod najmanje dva od navedena tri
kriterijuma razvrstavaju se u velika preduzeća.

Preporukama EU 1996. g. od strane Evropske Komisije prihvaćena je prva zajednička definicija

malih preduzeća.
6. maja 2003. Evropska Komisija prihvatila je novu definiciju mikro, malih i srednjih preduzeća, koja je
uvažavala ekonomski razvoj posle 1996.g. i koja se primenjuje od 1. januara 2005.g. Nova definicija
MMSP uvažava:

 Rast cena i produktivnosti

 Promoviše mikro preduzeća

 Potrebu lakšeg pristupa kapitalu i sl.

Preporuke EK se razlikuju od našeg zakona po tome što naš zakon dozvoljava bilo koja 2 od 3 kriterijuma
klasifikacije.

Ova definicija primenjuje se na sve programe i mere podrške MSP. Primena ove definicije dobrovoljno za
sve članice EU, ali Komisija, zajedno sa Evropskom investicionom bankom (EIB) i Evropskim
investicionim fondom (EIF) ohrabruju zemlje članice da definiciju malih preduzeća koriste što više.

Prema preporukama Evropske komisije (Officiala Journa of the European Union, 20.5.2003.) mikro, malo
i srednje prduzeće su preduzeća koja:

 zapošljavaju do 250 osoba

 ostvaruju godišnji prihod je do 50 miliona € ili/i (1996: 40 miliona)

 je vrednost njihovih sredstava do 43 miliona € (1996: 27 miliona)

Mikro preduzeća (1996.g. nisu bila definisana)

 Zapošljavaju do 10 lica

 Godišnji prihod i/ili vrednost ukupnih sredstava nisu veći od 2 miliona €

Mala preduzeća:
 Zapošjavaju do 50 lica

17
  Godišnji prihod i/ili vrednost ukupnih sredstava nisu veći od 10 miliona € (1996:
do 7 miliona prihod i do 5 milona vrednost sredstava)

Ako vrednosti kriterijuma tokom poslovne godine prelaze granične vrednosti preduzeće zadržava status
MMSP koje je imalo na početku godine. Status MMSP gubi se ako u dve uzastopne poslovne godine
vrednost kriterijuma prelazi utvrđdjene vrednosti.

Nova definicija MMSP EU uvodi tri različite kategorije preduzeća.

1. Autonomna preduzeća : potpuno nezavisna ili imaju jednog ili više manjinskih partnerstava (svaki sa
manje od 25% vlasništva ili prava glasa, koje je veće) sa drugim preduzećima. Izuzetak su (do 50%): javni
investicioni fondovi, smeli kapital, poslovni anđeli, univerzitetski i neprofitni istraživački centri,
autonomni organi vlasti isl.

2. Partnerska preduzeća (učešće u kapitalu od 25% i više i pravo upravljanja ne veće od 50%)

3. Povezana preduzeća (preko 50% vlasništva ili prava upravljanja)

U zavisnosti od kategorije preduzeća u izračunavanje vrednosti pojedinačnih kriterijuma moraju se uzeti u

obzir podaci drugih preduzeća. Kod partnerskog preduzeća dodaje srazmerni deo (procenat učešća ili
prava glasa, u zavisnosti šta je veće) broja zaposlenih i finasijkih podataka podacima samog preduzeća,
odnosno tada se vrednost indikatora uvećava za vrdnost indikatora partnerskih preduzeća. Dodaje se
srazmerni deo % učešća ili prava glasa od broja zaposlenih i finansijskih podataka preduzeća koji su
povezani sa partnerskim preduzećem. (10 zaposlenih+0,3*15 zaposlenih =15)

Kod povezanih preduzeca dodaju se 100% podaci povezanih preduzeca (10+15=25).

PRIMER:
Preduzeće A: 10 zaposlenih (A u vlasništvu ima 30% preduzeća B (30mil ph)
Preduzeće B: 15 zaposlenih
Kako da utvrdimo da li se radi o mikro preduzeću?
Kada bi t o preduzeće imalo u vlasništvu manje od 25% onda bi spadalo u mikro prema indikatoru o
broju zaposlenih. Ako ima više od 25% onda: 10radnika+0,3*15;2mil+0,3*30mi

 Formalno nezaobilazni delovi poslovnog plana

1. Model preduzetničkog procesa

MODEL PREDUZETNICKOG PROCESA:

Drustveni
Mreze
Timovi
Roditelji
Porodica
Ugledanje
Licni
Prezimanje rizika

18
Sposobnost postizanja rezultata
Lokus kontrole
Obarazovanje ORGANIZACIONI (4)
Licne vrednosti tim,strategija,struktura,
Iskustvo kultura,proizvodi

1 2 3 4
INOVACIJA- DOGAĐAJ KOJI POKREĆE - IMPLEMENTACIJA - RAST

1,2 2,3 3,4

Okruzenje Okruzenje Okruzenje
Mogucnosti Konkurencija Konkurencija
Ugledanje Resursi Potrosaci
Kreativnost Inkubatori Dobavljaci
Politika vlade Investitori
Politika vlade

Važno je pomenuti ugledanje na ostale preduzetnike u razvijenim zemljama, ali ljudi mogu biti ”gurnuti”
u biznis jer 2/3 njih se dobrovoljno bavi preduzetništvom, a 1/3 iz nužde okreće biznis i to žene mnogo
više. U nekim zemljama nema prinuđenih preduzetnika, a u nekima ih ima mnogo.

2. Karakteristike malih preduzeća

Prednosti malih preduzeća obično su nedostaci velikih preduzeća, a nedostaci malih preduzeća obično su
prednosti velikih preduzeća.

Prednosti malih preduzeća su:

 Oblast ličnih usluga (personalni karakter usluga) – jer može bolje da zadovolji želju
potrošača,odnosno da se prilagodi specifičnim zahtevima.

 Ograničeno tržište (tržišna niša ili međuprostor) –ograničenje kao posledica visokih transakionih
toškova.

 Proizvodnja luksuznih proizvoda

 Neposredna (raspon kontrole je uzak), lična kontrola (npr. precizni instrumenti ili muzučki
instrumenti) – kontrola je značajna za završetak proizvodnih procesa.

 Fleksibilnost i adaptivnost –obično imaju organizacione structure koje nisu formalizovane pa su

zato adaptivne i koriste univerzalnu opremu.

 Prednost u oblasti ULJR - neposredni, lični kontakti zaposlenih u malom preduzeću, veća
lojalnost, motivisanost, spremnost za prekovremeni rad.

Nedostaci malih preduzeća su:

19
  Velika zavisnost od jednog ili malog broja ljudi – pa zato odlazak ključnih ljudi može označiti
početak krize.

 Velika zavisnost od jednog ili malog broja proizvoda – mali asortiman.

 Zaposleni moraju imati univezalna, a ne specijalizovana znanja – od njih se očekuje da pokrivaju

više poslova.

 Viši troškovi po jedinici proizvoda.

 Mala su manje efikasna od velikih jer ne mogu kontrolisati efekte od ekonomije veličine.

 Manje je efikasna univerzalna od specijalne opreme.

 Zbog veće fleksibilnosti su manje efikasna.

 Problemi u obezbeđenju finansijskih sredstava – nisu im dostupni svi izvori finansiranja. Teže
dobijaju kredite nego velika preduzeća i to po lošijim uslivima (veće kamatne stope, kraći period
otplate, zbog čega nastaju institucije koje finansiraju MSP.

 Problemi u odnosima sa okruženjem – npr. mala preduzeća imaju više problema sa poreskim
organima jer nemaju ljude koji ažurno prate sve propise.

3. Tehničko-tehnološka analiza

1. Lični atributi uspešnog preduzetnika

Osobine uspešnog preduzetnika:

 Visoki interni lokus kontrole (ne veruju mnogo u sreću,državu,već u sebe)

 Motivisanost da se ostvari uspeh
 Preuzimanje rizika (skloniji su riziku nego obični ljudi-kalkulišu rizik)

Primer- Jedno novije istraživanje u V. Britaniji pokazalo je da:

 Za vise od 50% preduzetnika motiv otpočinjanja sopstvenog posla je nezavisnost

 Samo 18% navelo je novac kao glavni motiv otpočinjanja posla,
 Za 10% to su ostali motivi (samozaposlenje, izazov, kreativnost i sl.)

Jedno novije istraživanje (na uzorku od 121 preduzetnika) u Rusiji pokazalo je da je za više od 80%
ispitanika osnovni motiv otpočinjanja sopstvenog posla “biti svoj gazda”.

Takođe, okruženje je u vezi sa ličnim atributima uspešnog preduzetnika, Primeri:

1. Silicijumska dolina (ima visoku koncentraciju uspešnih preduzeća)

1) “smeli” (venture) kapitalisti koji znaju da izaberu visokopotencijalne firme

2) bankari koji znaju da posluju sa malim preduzećima

20
 3) advokati specijalisti za industrijsku svojinu
4) trgovci nekretninama specijalizovani za industrijske objekte i sl.

Vrlo su dobri podsticajuni faktori u Silicijumskoj dolini, koji ukazuju da se ovde mogu na ći svi oni koji
podržavaju i od kojih zavisi uspeh malih preduzeća.

2. Babson koledž, vise od polovina studenata Preduzetništva dolaze iz preduzetničkih porodica.

MIT:

Od kraja Drugog svetskog rata do 1988.g. 636 preduzeća, sa preko 300.000 radnih mesta i ukupnim
prihodom od 10 milijardi USD osnovali su diplomci MIT.

Takođe, treba pomenuti i značaj društvenih faktora, Primeri:

 Preko 400 inkubatora u SAD

Preduzća često ostanu u inkubatoru, 1,5 do 3 godine i ako su uspešna izlaze iz inkubacije i osposobljena
su za rad. Inkubatori treba da pomognu preduzeću u osnivanju tako što će po veoma povoljnim uslovima
obezbediti neki poslovni prostor i svu tehničku pomoć, fax, sekretarske usluge, i sl. Do prošle godine u
Srbiji nije postojao nijedan.

 Oko 200 klastera u Italiji

Klasteri su skupovi povezanih preduzeća i institucija za podršku njihovom poslovanju (instituti,

univerziteti) u određenoj delatnosti, koncentrisani na određenoj teritoriji.
To je obično industrijska zona. Broj klastera i teritorijalna koncentracija MSP uglavnom su čvrsto
povezani. Da bi bila priznata kao klaster treba da postoji 1 do 2 podržavajuće institucije PR: škole ili
fakulteti koji sarađuju sa članovima klastera i pomažu unapređenje posla.

 13 regionalnih centara za razvoj MSP u Srbiji

Regionalni centri za razvoj:

 Pružaju podršku potencijalnim preduzetnicima u osnivanju preduzeća

 Bave se edukacijom preduzetnika
 Pružaju informacije
 Pružaju pomoć u izradi biznis plana
 Povezuju konsultantske firme sa MSP

HOLIVUD - Najveći klaster na svetu

KOD NAS - džins (Novi Pazar), kvalitet je zadovojavajući, nema pomoć države
KLASTERI VINA U KALIFORNIJI – Danas se smatraju za jedan od nekonvencionalnih oblika
poboljšavanja nonkurentske prednosti.

2. Tipovi novih preduzeća

21
Tipovi novih predzeća se razlikuju u zavisnosti od njihovoh potencijala da rastu i razvijaju se.
Razlikujemo 3 osnovna tipa novih preduzeća i to su:

 Firme životnog stila

 Utemeljena kompanija

 Visoko potencijalna preduzeća (“gazele”)

Firme žvotnog stila

 Mala preduzeća u privatnom vlasništvu

 Umereni rast usled prirode posla, ciljeva preduzetnika i ograničenih finansijskih sredstava
namenjenih istraživanju i razvoju

 Posle više godina zapošljavaju 30 - 40 radnika

 Postoje primarno da bi podrzali vlasnika i imaju male mogućnosti za značajniji rast i

razvoj

Utemeljena kompanija

 Počiva na rezultatima istraživačko razvojne aktivnosti

 Često predstavlja začetak novih poslovnih područja

 5 - 10 godina od osnivanja može narasti na 40 - 400 zaposlenih

 Retko se “otvara” na finansijskom tržištu

Visoko potencijalna preduzeća (“gazele”)-visoko profitabilna preduzeća

 Visoke stope rasta

 Nakon 5 - 10 godina od osnivanja mogu zapošljavati oko 500 radnika

 Analiza organizacionih i kadrovskih aspekata

1. Pokretačke sile osnivanja novog preduzeća-preduzetnik

22
Na prethodnom slajdu prikazana su tri kritične komponente uspeha novog preduzeća:

 Mogućnosti
 Preduzetnik
 Resursi

Moraju se dobro slagati, jer nije npr. dobro imati prvorazrednu ideju za novi posao, a drugorazredni tim
koji će je realizovati. Porema Džordžu Doriotu, ocu Američke industrije smelog kapitala, bolje je imati
prvorazredan tim i drugorazrednu ideju.
Proces identifikovanja, kreiranja i vođenja poslovnog poduhvata može se podeliti na četiri faze:

I Identifikovanje i ocena mogućnosti

II. Razvoj poslovnog plana (često sredstvo za dobijanje finansijskih sredstava,

koristi se za operatinvo vođenje preduzeća,radi
radi provere uspešnosti njegovog poslovanja)

III Određivanje potrebnih resursa

IV Upravljanje poslovanjem tako nastalog preduzeća.

2.Porodično preduzeće – pojam, ciljevi i karakteristike

Porodično preduzeće posluje kao osobena (jedinstvena) institucija, čiji članovi porodice aktivno učestvuju
u vođenju posla. Porodično preduzeće odlikuje vlasništvo ili angažovanje dva ili više članova jedne
porodice, kao i prelazak iz ruku jedne generacije u ruke druge generacije.Većina porodičnih preduzeća su
mala, ali neke zajedničke karakteristike odlikuju i velika porodična preduzeća kao sto su: Levi Straus,
Ford, Hajneken,Vasington post, Dzonson i sinovi, Njujork tajms,…
Neka porodična preduzeća su veoma stara, kao npr. Grupa Kodornija, medjunarodni proizvodjač vina iz
Španije, čiji početak rada se vezuje za 1551. godinu i koja sada vodi osamnaesta generacija.
Pre 25 godina u SAD samo 5-10% preduzeća su vodili timovi koji su bili sastavljeni od braće i sestara,
dok je su ostala preduzeća vodili pojedinačni lideri (uglavnom muškarci). Istrazivanja pokazuju da će u
budućnosti 40 – 50% porodičnih preduzeća voditi braća i sestre koji su suvlasnici.

U Severnoj Americi i Zapadnoj Evropi:

 u dva od pet preduzeca vode dve generacije jedne porodice,

 a u ostalim delovima sveta broj porodičnih preduzeća je veći.

To znači da 40% kompanija prolazi ili se očekuje da prodje kroz proces sukcesije.Istorijski posmatrano
gotovo polovina od ukuponog broja porodičnih preduzeća ne uspeva da preživi do sledeće generacije. Od
čakšira do čakšira u tri generacije”.
Prva generacija stvara preduzeće koje cveta, druga uživa u njemu, a trećoj ne preostaje ništa i mora da
krene sve iz početka.

Španski
Padre Bodeguero Hilo Millionario Nieto Pordiocero
(Vlasnik taverne) (Milioner) (Prosjak)
Portugalski
Pai Rico Filho Nobre Neto Pobre

23
 (Bogat seljak) (Sin plemića) (Siromašni unuk)
Italijanski
Dalle Stalle Alle Stelle Alle Stalle
(Od štale) (Do zvezda) (Do štale)
Nemački
Erwerben Vererben Verderben
(Stvara) (Nasledjuje) (Uništava)
Svega dvadesetak posto porodičnih preduzeća živi duže od 60 godina u rukama iste porodice.

Najčeši razlozi za propadanje porodičnih preduzeća u vlasništvu narednih generacija su:

 Naslednici osnivača nisu dovoljno pripremljeni, motivisani i zaintersovani za posao kao što su bili
njihovi roditelji – oni koji su rođeni u izobilju često ne znaju da održe a kamoli da razviju
nasleđeno.

 Kako se porodica širi različiti članovi porodice razvijaju različita interesovanja, vrednosti, ciljeve.
Dolazi do sukoba članova porodice. Članovi porodice se otudjuju.

 Okruženje koje je stvorila jedna generacija stvara poteškoće za članove sledeće generacije –
umanjuje njihovu sposobnost da rešavaju probleme, zaoštrava medjusobne sukobe ili ih u toj meri
guši da dobijaju želju da odu.

Porodično preduzeće odlikuje koegzistencija porodice i posla.

Primarna funkcija:

 porodice - briga i podizanje članova porodice.

 poslovanja - proizvodnja i distribucija proizvoda / usluga.

Cilj:
 porodice - što potpuniji razvoj svakog člana, bez obzira na ograničenja i sposobnosti,
obezbeđenje jednakih mogućnosti i nagrade za sve članove,

 posla - profitabilnost i opstanak – traženje, nemilosrdna konkurencija

3.Analiza lokacije

1. Pokretačke sile osnivanja novog preduzeća-resursi

24
Proces utvrdjivanja potrebnih resursa:

1. procena resursa kojim raspolaže preduzetnik

2. razdvajanje kritrtičnih resursa za uspeh poslovnog poduhvata od resursa koji su
samo korisni za uspeh

Neophodno je obratiti pažnju da se ne preceni iznos i raznorodnost potrebnih resursa. Potencijalni

preduzetnik treba da odredi minimalni set bitnih resursa.
Pošto preduzetnik nikada ne kontroliše sve neophodne resurse iskorišćavanje mogućnosti uvek znači
“premošcavanje gepa (jaza) resursa”.
Otuda se preduzetnik može shvatiti i kao osoba koja pronalazi načine da premosti jaz između resursa
koje ima i resursa koji su mu potrebni da realizuje mogućnost.

Važni su:

1. Postojeći resursi preduzetnika

2. Nedostajući resursi i načini njihovog pribavljanja
3. Pristup potrebnim resursima.

Osobe koje već imaju resurse pod ličnom kontrolom su bliže pojmu “investitor” nego pojmu
“preduzetnik”.

Kritični resursi zavise od planirane delatnosti :

1. za poizvodjače novih prozvoda visoke tehnologija kritični resurs su stručnjaci

za tehniku i tehnologiju

2. za maloprodaju kritični faktor je lokacija

2. Kultura porodičnog preduzeća

Porodični i poslovni ciljevi mogu biti harmonični ili konfliktni, ali nikada nisu identični.U kratkom roku,
ono što je dobro za porodicu ne mora biti dobro za preduzeće.Odnosi među članovima porodice u
preduzeću mogu biti mnogo osetljiviji nego među nepovezanim licima.
Preklapanje porodične prokupacije i poslovnih odnosa može značajno komplikovati proces poslovnog
upravljanja (nagrađivanje, prioriteti - porodica ili firma, profesionalizacija upravljanja vs. porodično
vođenje i sl.)
Uspeh i opstanak porodičnog preduzeća zahteva balansiranje poslovnih i porodičnih interesa.
Porodica Preduzeće

Emotivna Racionalno i objektivno

U osnovi socijalističko U osnovi kapitalističko

Članstvo je trajno Članstvo je dobrovoljno i po sopstvenom nahodjenju

 Zajednički problemi porodičnih preduzeća:

25
  Pitanje nasledjivanja – Kako prepustiti kontrolu? Kako birati koje će dete biti naslednik?
Kako finasirati prenos poslovnog vlasništva na decu?

 Kako finansirati rast kompanije i likvidnost porodice?

 Kako privući, zadržati, motivisati i nagraditi ključne menadđere koji nisu članovi
porodice?

 Nagradjivanje uopšte, ukuljučujući i članove porodice.

 Zapošljavanje članova porodice - Kome dozvoliti da udje u kompaniju i pod kojim

uslovima?

 Prednosti porodičnog preduzeća:

 Primarne prednosti proističu iz čvrstine porodičnih veza, što naročito dolazi do izražaja u
uslovima krize (spremnost da se podnese žrtva radi: porodičnog imena, dobrobiti porodice,
porodične sreće i sl.).

 Lakše konkurentsko diferenciranje (povezivanje porodičnog preduzeća sa većom predanošću

poslu, višim etičkim standardima, neposrednom - ličnom uključenošću u posao i spremnošću da se
služi interesima komintenata preduzeća i sl.)

 Humaniji odnosi na radnom mestu.

 Usresređenost na dug rok (nasuprot korporativnog menadžmenta koji se obično procenjuje na

osnovu godišnjih rezultata).

 Isticanje kvaliteta (tradicija porodičnih preduzeća u održavanju kvaliteta i vrednosti za potrošače).

 Mogućnost zajedničkog rada.

 Način da se vrednosti prenesu na decu.

 Veći uticaj od uticaja izolovanog pojedinca.

Nedostaci porodičnog preduzeća:

 Mogućnost izbijanja ličnog sukoba.

 Mogućnost razočaranja kada se ne ostvare lični ciljevi.

26
  U istom košu – u preduzeću se nalaze finansijska sredstva porodice.

 Gubitak privatnosti usled veće vidljivosti u zajednici.

 Ranjivost na kritiku koja dolazi od nekog van porodice.

Kultura porodičnog preduzeća - izvestan način obavljanja poslova (poslovanja) i izvesni prioriteti
jedinstveni za svaku određenu firmu. Ovaj poseban način ponašanja i verovanja često se naziva
organizaciona kultura.

Uticaj osnivača na kulturu:

 Distinktivne vrednosti koje su motivisale i vodile osnivača prilikom osnivanja preduzeća mogu
kasnije pomoći u kreiranju konkurentskih vrednosti (npr. novo preduzeće može ići dalje u odnosu
na uobičajene praksu u nastojanju da zadovolji kupce, po cenu mnogih žrtava).

 U porodičnom preduzeću ključne vrednosti osnivača mogu postati deo poslovne kulture i
porodične tradicije.

Skup kulturnih obrazaca primenjenih na tri aspekta porodičnog preduzeća:

 postojeći biznis,

 porodicu, i

 upravu (odbor direktora)

stvaraju sveukupnu kulturnu konfiguraciju porodičnog preduzeća .

U ranim stadijumima razvoja porodičnog preduzeća uobičajena kulturna konfiguracija uključuje:

 paternalističku poslovnu kulturu,

 patrijahalnu porodičnu kulturu, i

 odbor “otirač”,

što jednostavno znači da su porodične veze mnogo važnije od profesionalnih sposobnosti, da je osnivač
bezpogovorna glava porodice i da odbor automatski podržava odluke osnivača.
Proces prenosa vođstva sa jedne na drugu generaciju između ostalog podrazumeva promene u porodičnoj
poslovnoj kulturi.

Sukcesor (nastavljač) obično predstavlja inicijatora i nosioca tih promena. Tako npr. sin ili ćerka sa
diplomom poslovne škole mogu slabiti paternalističko - patrijahalnu konfiguraciju kulture po kojoj roditelj
“uvek sve zna najbolje”.
Prema tome, rast preduzeća i promene u vođstvu čine neophodnim izvesne kulturne promene.Međutim,
izvesne vrednosti treba da budu večite i nepromenjene- kao npr. poštenje, predanost i sl.Preklapanje
porodice i poslovanja u porodičnom preduzeću čini upravljanje ovim preduzećem izuzetno teškim.

Porodične uloge i odnosi:

27
1.Majka ili otac - osnivači, planiraju da prenesu posao na sinove ili kćeri.
(Da li moja deca imaju temperament ili sposobnosti za vođenje poslovanja? Kako, kao osnivač, da
motivišem decu? Kakvo obrazovanje i iskustvo da im obezbedim?….)

2. Parovi u poslu - supružnici.

3. Sinovi i kćeri.
(Kakvi su njihovi stavovi, sposobnosti, temperament? Lična sloboda - pravo da se izabere sopstvena
karijera).

4.Braća ili sestre

Spacifične karakteristike upravljanja porodičnim preduzećem

Složenost odnosa u porodičnom preduzeću stvara potrebu za prosvetljenim upravljanjem - u značajnoj

meri to znači dobar profesionalni menadžment.
Značajnije odstupanje, zbog porodičnih razloga, od dobre upravljačke prakse može samo oslabiti
porodično preduzeće.

Radi dobrobiti porodice i preduzeća tri upravljačka koncepta su od posebnog značaja:

 Porodično preduzeće mora biti sposobno da se osloni na konkurenciju prilikom izbora

svog profesionalnog i upravljačkog kadra - ne sme podržati nekopetentne članove
porodice .

 Mora se izbeći pristrasnost prilikom odlučivanja o osoblju - po mogućstvu procenu

članova porodice treba prepustiti osobama izvan porodice.

 Plan sukcesije, faze profesionalnog razvoja i namere za izmenu vlasništva treba razviti i
prodiskutovati otvoreno.

Nečlanovi porodice u porodičnom preduzeću:

 U nekim okolnostima njihove šanse za unapređenje su oslabljene favorizovanim statusom

članova porodice.

 Ograničenja su uslovljena brojem članova porodice aktivnih u poslu i brojem upravljačkih

i profesionalnih pozicija u preduzeću.

 Zavise i od potreba za kompetentnošću, kao i nastojanjem da se održi fer atmosfera u

preduzeću.

3. Analiza zaštite životne sredine i zaštite na radu

1.Pokretačke sile osnivanja novog preduzeća-mogućnosti

28
Poslovne mogućnosti – ciljevi:

 Razumeti dimenzije mogućnosti kako bi se došlo do zaključka o njenoj atraktivnosti ili

neatraktivnosti

 Razumeti razmere napora neophodnog da bi se eksploatisala mogućnost

 Definisati pravac akcije – strategiju – kako bi se izbegle sve prepreke i rizici inherentni
poslovnom poduhvatu

Identifikovanje mogućnosti je proces u kome preduzetnik dolazi do mogućnosti za osnivanje novog

preduzeća. Dobra poslovna mogućnost (kriterijumi za izbor):

1. Predstavlja buduće stanje koje je poželjno i

 Mora biti ostvariva

Koliko je neka mogućnost poželjna nije moguće utvrditi sve dok se ne utvdi poslovna strategija za
iskorišćenje mogućnosti, koji su resursi neophodni za to, koliki će biti troškovi i, konačno, koliki deo
vrednosti će ostati preduzetniku.

Većina poslovnih mogućnosti ne nastaju iznenada i same od sebe, već su :

 rezultat intenzivnog mentalnog procesa traganja za poslovnim prilikama ili, uodređenim

slučajevima

 utvrđenog mehanizma (postupka) identifikovanja potencijalnih mogućnosti

Ideja, sama po sebi, nije često mnogo bitna. Razviti ideju, implementirati je i stvoriti uspešni poslovni
poduhvat je to što je zaista bitno.

 2. Proces sukcesije

Proces pripreme članova porodice za zauzimanje liderske pozicije u preduzeću može biti težak i
frustrirajući posao. Uspešnost ovog posla zavisi i od kvaliteta liderskog talenta koji obezbeđuje porodica.
U slučaju nedostatka talenta osnivač treba da ga obezbedi sa strane. Pitanje konpetentnosti može biti
kritično i veoma delikatno pitanje. Kompetentnost zavisi i od prilika da se ona ispolji i razvije.

Najprihvatljiviji pristup je da se prizna pravo članova porodice da se dokažu.Testiranje se može izvršiti u

porodičnom preduzeću, ili, što je bolje, u drugom preduzeću. Sinovi i kćeri obično ne zauzimaju lidersku
poziciju u preduzeću u određenom periodu vremena. Umesto toga ovaj proces se može protegnuti na niz
godina ili često decenija.

Transfer vlasništva je jedno od najtežih pitanja, zbog:

 pravičnosti prema članovima porodice

 potrebe očuvanja celine poslovanja.

29
Uobičajene faze u razvoju porodičnog preduzeća su :

Prva faza, kada preduzeće poseduje i vodi jedan čovek, koji ga je osnovao ili kupio ili kontroliše njegove
akcije.
Druga faza, preduzeće je u rukama partnera – dece osnivača (partnerstvo braće i/ili sestara) ili većinskog
vlasnika.
Treća faza, kada generacija rodjaka preuzima preduzeće.

U drugoj fazi braća i sestre mogu da:

 Prodaju preduzeće

 Konsoliduju svoje vlasnišvo u jednu granu porodice,

 Podele preduzeće medju sobom

 Prenesu vlasništvo na sve ili mnoge rodjake u sledećoj genraciji

Braća i sestre mogu biti:

 Parneri koji zajednički upravljaju

 Jedno dete ima vlasničku kontrolu (“kućepazitelj”), mesto staratelja ili zlatnu akciju,
ostala deca obično ravnopravno učestvuju u rezultatima poslovanja

 Investitori (“investiciono partnerstvo”) koji nisu zaposleni u preduzeću, a postoji

profesionalni menadžer porodične firme

Saradnja rodjaka:

 Porodična holding kompanija- pojedini članovi porodice dobrovoljno upravljaju porodičnim

preduzećem na dobrobit porodice.

 Porodični “smeli” kapital - članovi porodice se ohbrabruju da zajedničkim sredstvima osnivaju

nove kompanije, rezultati se obično dele i koriste za nove investicije.

 Kao da je otvoreno društvo – vlasnici akcija mogu po nahodjenju da prodaju ili zadrže svoje
akcije. Na primer može se predvideti pravo prvenstva članova porodice da otkupe akcije onih koji
odlaze.

Podela preduzeća medju sobom podrazumeva da su roditelji na vreme osnovali neku vrstu holding
kompanije, porodično preduzeće postaje osnivač nekoliko vrsta zavisnih preduzeća i sada koliko dece
tolik zavisnih preduzeća, na taj način roditelji pripremaju biznis za svako dete a kapital ostaje celina. Na
ovaj način se:

 Obezbedjuje nezavisnost članova preduzeća u operativnom vodjenju preduzeća, a u strateškim

odlukama i dalje odlučuje porodica

 Podela preduzeća kada je to moguće po proizvodima i teritorijalna

 Prenos vlasništva za sve

30
3. Plan prodaje – Analiza i procena tražnje (postupak analize i izvori informacija)

1.Aspekti preduzetničkog procesa

Aspekti preduzetničkog procesa su:

 Procena poslovne mogućnosti

 Razvoj poslovnog plana
 Potrebni resursi
 Upravljanje poslovanjem

1. Procena poslovne mogućnosti

Njakritičnija aktivnost/ faza preduzetničkog procesa je procena poslovne mogućnosti. Ona zahteva
odgovore na sledeća pitanja:

1. Kojim tržišnim potrebama odgovara poslovna mogućnost?

2. Kakva su lična zapažanja preduzetnika u pogledu tržišnih potreba?
3. Koje društvene okolnosti podstiču tržišne potrebe?
4. Na osnovu kojih informacija (tržišnih istraživanja) se mogu objasniti tržišne
potrebe?
5. Koji su mogući načini zadovoljavanja tržišnih potreba?
6. Kakva je konkurencija na tržišu? Kako se može opisati ponašanje konkurenata
na tržištu?
7. Kakvo je međunarodno tržište?
8. Kakva je konkurencija na međunarodnom tržištu?
9. Kolika su finasijska sredstvia raspoloživa za ove aktivnosti?

Ova pitanja nam mogu biti značajna za ocenu poslovnih mogućnosti.

2. Razvoj poslovnog plana

Dobar poslovni plan je sredstvo za eksploataciju utvrđenih poslovnih mogućnosti.

Glavni delovi poslovnog plana su:

1. Marketing plan,
2. Plan proizvodnje/operacija i
3. Finansijski plan

Poslovni plan nije samo sredstvo daljeg razvoja poslovne mogućnosti već je neophodan za definisanje
potrebnih resursa, njihovo pribavljanje i uspešno upravljanje preduzećem.

Delovi poslovnog plana mogu biti:

31
1. formalni
2. suštinski

- Naslovna strana
- Sadržaj
- Rezime

1. Opis posla
2. Opis industrijske grane
3. Marketing plan
4. Finansijski plan
5. Proizvodni plan
6. Organizacioni plan
7. Operacioni plan

- Dodaci

3. Potrebni resursi

Proces utvrđivanja potrebnih resursa podrazumeva:

1. procenu resursa kojim raspolaže preduzetnik

2. razdvajanje kritrtičnih resursa za uspeh poslovnog poduhvata od resursa koji su
samo korisni za uspeh

Neophodno je obratiti pažnju da se ne preceni iznos i raznorodnost potrebnih resursa. Potencijalni

preduzetnik treba da odredi minimalni set bitnih resursa.
Pošto preduzetnik nikada ne kontroliše sve neophodne resurse iskorišćavanje mogućnosti uvek znači
“premošćavanje gepa (jaza) resursa”.
Otuda se preduzetnik može shvatiti i kao osoba koja pronalazi načine da premosti jaz između resursa koje
ima i resursa koji su mu potrebni da realizuje mogućnost.

Treba obratiti pažnju na:

1. Postojeći resursi preduzetnika

2. Nedostajući resursi i načini njihovog pribavljanja
3. Pristup potrebnim resursima.

Osobe koje već imaju resurse pod ličnom kontrolom su bliže pojmu “investitor” nego pojmu
“preduzetnik”.

Kritični resursi zavise od planirane delatnosti :

1. za proizvođače novih prozvoda visoke tehnologija kritični resurs su stručnjaci

za tehniku i tehnologiju

2. za maloprodaju kritični faktor je lokacija

4. Upravljanje poslovanjem

32
Pošto su resursi obezbeđeni preduzetnik ih može uposliti implementirajući poslovni plan.
U ovoj fazi moraju se proceniti operacioni problemi funkcionisanja i rasta preduzeća / poslovnog
poduhvata. To, između ostalog, podrazumeva implementaciju određenog stila upravljanja i strukture, kao i
utvrđivanje ključnih faktora uspeha.

Kontrolni sistem se mora postaviti kako bi se identifikovale problemi i oni uspešno nadgledali:

1. Stil upravljanja
2. Klučni faktori uspeha
3. Identifikovanje problema i potencijalnih problema
4. Inplementacija sistema kontrole

2. Specifičnosti marketinga malog preduzeća

Koncept marketinga:

Marketing je poslovni proces kojim se nastoji zadovoljiti potreba kupaca na najbolji mogući način. Bitni
principi marketinga:

 Marketing firme stavlja u središte svoje misije određeni tj. ciljani segment potrošača

 U konceptu marketinga potrošač i njegove potrebe su u centru aktivnosti preduzeća

 Marketing je najbolji način da se ostvari željeni profit

U oblasti upravljanja malim preduzećima marketing se ne može praktikovati na isti način kao u velikim
preduzećima.Za primenu u praksi malih preduzeća nije potrebno opširno savladjivanje teorije marketinga.
Za marketing važno je razumeti ili identifikovati potrebe svojih potencijalnih kupaca i zadovoljiti ih bolje
od konkurencije, uz cenu koja im odgovara, na pravom mestu i u pravo vreme.

Marketing se može posmatrati kao:

 koncept, i

 poslovna funkcija.

Sadržina funkcije marketinga:

Funkcija marketinga obuhvata:

 praćenje i istraživanje tržišta

 prodaju

33
  nabavku

 distribuciju

 promociju

 određivanje cena i sl.

Retka su mala preduzeća koja mogu da obezbede specijaliste i izvršioce za sve navedene podfunkcije
marketinga. Mala preduzeća osim što nemaju priliku nemaju ni potrebe za diversifikacijom funkcije
marketinga. Jedna do dve ogranizacione jedinice i jedan ili mali broj ljudi.

Neke marketinške aktivnosti se poveravaju profesionalnim kućama ili savetnicima za marketing, ali duh i
filozofija marketinga moraju da vladaju poslovnom prakasom malog privrednika.
Mali privrednik koji je marketinčki aktivno orjentisan može osmišljeno uspostaviti sledeći redosled svog
nastupa na tržištu:

Redosled aktivnosti na tržištu:

Istraživanje tržišta:

Istraživanje tržišta je način da se utvrde potrebe i želje potrošača i karakteristike konkurencije. Istraživanje
tržišta je sistematsko prikupljanje, analiza i interpretiranje podataka o tržištu, kupcima i konkurenciji
preduzeća. Ono ne mora da bude skup i dugotorajan proces.Istraživanje tržišta u smislu brzog i
jednostavnog utvrdjivanja tražnje u lokalnim okvirima može da obavi i sam preduzetnik.
Individualizovani marketing predstavlja prikupljanje podataka o pojedinačnim, ciljnim kupcima malog
preduzeća i razvoju marketing programa koji odgovara njihovim potrebama, ukusima i preferencijama.
U složenijim okolnostima kada se radi o regionalnom, nacionalnom ili stranom tržištu mali preuzetnik
može da koristi usluge konsultanta ili agencije za marketing.

Segmentiranje tržišta:

Cilj segmentiranja tržišta je da se u okviru heterogenog tržišta identifikuju homogeni delovi ( vrši se
na osnovu nekog obeležja koje je relevantno za potrošače). Segmenti tržišta su npr.:

 Muški ili ženski potrošači,

 Odrasli ili deca

 Seosko ili gradsko stanovništvo i sl.

Segmentacija tržišta omogućava preduzeću da odredi pravi marketing mix. Krajnji cilj segmetacije tržišta
je da preduzeće otkrije grupu potrošača čije bi potrebe želelo ili moglo da zadovolji svojim proizvodom
ili uslugom. Takodje se mogu koristiti različite strategije:

 Da se koncentriše samo na jedan segment

34
  Na različite segmente i na različite načine

 Na jedinstven način na svim segmentima (Coca-Cola)

Ciljne tržišne grupe:

Definisanje grupe potrošača čije potrebe preduzeće želi ili može da zadovolji svojim proizvodima ili
uslugama. Specijalizacija preduzeća za odredjeni proizvod (uslugu) ili model proizvoda je veoma važno.
Stvara se visok stepen familijarnosti izmedju prodavca i kupaca (poslovna familijarnost) što uvećava
mogućnosti zadovoljavanja potreba kupaca uz ostvarivanje ciljeva prodavca.

Odnos prema konkurenciji:

Konkurentske prednosti preduzeća:

 kvalitet

 usluga

 cena

 postprodajne usluge

 dubina asortimana

 brzina isporuke

 rešavanje reklamacije kupaca itd.

Metode konkurencije treba da istaknu konkurentske prednosti malog preduzeća, a naročito njegovu
fleksibilnost.

Proizvod i asortiman:

Izbor ciljne grupe najsnažnije dimenzionira izbor asortimana. Preduzetnik obično svoje tržišne napore
usmerava ka tržišnim nišama (tržišni medjuprostor), ka potrebama kupaca koji su drugi proizvodjači
zanemarili ili delovima tržišta gde konkurencija još uvek nije stigla.
Obeležja proizvoda (proizvodni mix): dizajn, kvalitet, marka, usluge, sigurnost, garancija, pakovanje .

Asortiman: (mala nemaju veliki asortiman)

 širina - broj proizvodnih linija

 dubina - broj proizvoda u okviru proizvodnih linija

 povezanost - uticaj prodaje jednih proizvoda u asortimanu na prodaju drugih

Kanali prodaje:

35
Mali privrednici najčešće komuniciraju direktno sa svojim kupcima, mada neka mala, a naročito srednja
preduzeća komuniciraju i preko posrednika. (malo duži kanal) Kanali prodaje zavise od
delatnosti preduzeća, a tek onda od njegove marketing strategije i poslovnih ciljeva. Mnoga preduzeća
mogu istovremeno da koriste kratke, srenje i duge kanale distribucije.

Pozicija učesnika u kanalu distribucije:

Trgovina na veliko mora kreirati:

 kanale nabavke i

 kanale prodaje.

U tom smislu trgovina na veliko razvija višedimenzionalni marketing bitan za:

 proizvodjače

 druge velike kupce i trgovinu na malo.

Ako je preduzetnik u trgovini na malo on mora da posveti glavnu pažnju potrošačima, a da se u nabavci
orjentiše na trgovinu na veliko.

Cene:

Kupci za svoj novac očekuju vrednost a cena mora biti prihvatliva kako za kupca tako i za proizvodjača
odnosno prodavca. Ne mora biti ispod konkurentskih. Može biti i viša od konkurentskih cena ako je u njoj
sadžan kvalitet i marketinški napori korisni za kupca. Strategijsko pravilo: kupcu isporučiti maksimalno
prihvatljivu korisnost.
Treba saznati kakva je politika cena koju vodi preduzeće tj. da li je cilj maksimizirati katkotrajnu dobit ili
dugoročnu poziciju i diferenciranost cena.

Cenovni mix:

 cena

 popusti

 bonifikacije i

 rok plaćanja

Promocija:

Promocija:

 predmeta poslovanja i

 podizanjem opšte vrednosti i ugleda u okruženju

36
Promocioni mix:

 propaganda

 unapređenje prodaje

 lična prodaja

 odnosi s javnošću

Odnosi s javnošću:

Odnose s javnošću zanemaruje veliki broj malih preduzeća. Preduzetnik treba da za sebe pridobije što veći
broj institucija (državni ograni, kulturne institucije, informativne kuće i sl.) i provocira poznatost i
publicitet svog preduzeća. Publicitet doprinosi poslovnoj stabilnosti preduzeća i njegovom ugledu u
okruženju. Dobar odnos s javnošću ne podrazumeva samo ekonomsku korist za preduzeće, već i
podrazumeva i njegovu društvenu ulogu.

Slabosti marketinga u MSP:

Marketig je često slaba strana MSP

 Nedovoljno obrazovanje iz područja primene marketinga,

 Nedostatak marketinškog iskustva kod početnika u poslu,

 Zanemarivanje formalizacije marketing plana,

 Zanemarivanje savremenih vidova promocije i prenaglašavanje uloge klasičnih formi

prodaje (komercijalna tehnika),

 Neadekvatna i diskontinuelna analiza tržišta,

 Neorganizovanost i nedovoljna obuka kadrova na marketinškim poslovima.

Tržišna (martketing) strategija:

Konkurentske prednosti su od suštrinske vaznosti za poslovnu uspešnost preduzeća. Preduzeće ima

konkurentsku prednost kada su proizvodi i usluge tog preduzeća u očima kupaca superiorniji u odnosu na
proizvode i usluge konkurencije.
Konkurentska prednost stvara se: (na bazi sledećih strategija)

   orjentacijom (fokusom) na kupce,

   razvojem kvaliteta,

   razvojem pogodnosti,

   inovacijama,

37
  posvećenošću uslugama i zadovoljstvu potrošača,

 povećanjem brzine i sl.

1.Orjentacija na kupce:

Preduzeće treba da bude orijentisano na pridobijanje novih kupaca ali i na zadržavanje postojećih, jer su
troškovi zadržavanja manji od troškova pridobijanja novih kupaca. U nastojanju da se zadrže postojeći
kupci od koristi mogu biti sledeći principi:

 Reagovanje na pritužbe - u slučaju nezadovoljstva kupca treba što pre rešiti problem. Jedno
istraživanje pokazuje da će u slučaju brzog rešavanja po njihovoj žalbi 95% kupaca nastaviti da
bude klijent preduzeća, a kako bi znali da postoji nezadovoljstvo oni ohrabruju kupce da otvoreno
iznesu svoje nezadovoljstvo jer je to pretopstavka za uočavanje i rešavanje problema,

 Zahtevati od zaposlenih (iz prodaje) povratne informacije o unapređenju odnosa sa kupcima.

Jedno istraživanje pokazuje da su u skoro 90% slučajeva zaposleni koji su u neposrednom odnosu
sa kupcima u stanju da predvide pritužbe kupaca,

 Povremeno omogućiti neposredna kontakt kupaca i menadžera preduzeća, kako bi razumeli

potrebe kupaca i rešili probleme.

 Obučiti zaposlene za odnose sa kupcima itd.

2. Razvoj kvalitata:

Suština upravljanja ukupnim kvlitetom (TQM) je uvažavanje potreba i zahteva potrošača. Uobičajeno
potrošači procenjuju kvalitet sa stanovišta:

 pouzdanosti (prosečno vreme između dva kvara proizvoda)

 dugotrajnosti

 lakoće upotrebe

 afirmisanosti robne marke i

 cene

U povećanju kvaliteta od pomoći mogu biti sledeći principi:

 Ugraditi kvalitet u procese, a ne oslanjati se previše na povremene kontrole tokom procesa

 Uspostaviti dugoročne odnose sa odabranim dobavljačima. Visina cene ne sme biti dominantan
kriterijum prilikom izbora dobavljača

 Obezbediti obuku za zaposlene i menadžere kako bi aktivno doprineli povećanju kvaliteta

38
  Povećati odgovornost i autoritet zaposlenih na svim nivoima kako bi mogli uticati na kvalitet

3. Razvoj pogodnosti za kupce:

Razvoju pogodnosti pogoduju:

 Blizina lokacije preduzeća

 Prilagođenost radnog vremena potrebama i navikama kupaca

 Usluge isporuke

 Mogućnost kupovne na kredit i mogućnost bezgotovinskog plaćanja

 Ljubaznost, brzina i efikasnost obavljanja transakcija i sl.

4.Inovacije:

Od sitnih poboljšanja do značajnih novena. Ključ uspeha u budućnosti su inovacije. Inovacije ne moraju
da znače trošenje milionskih suma novca na istraživanje i razvoj. Osnovno sredstvo za obezbeđenje
fleksibilnosti malih preduzeća je njihova veličina i blizina kupcima, koja im omogućava brzio i lako
prilagođavanje izmenjenim okolnostima na tržištu.

5. Posvećenost uslugama i zadovoljstvu potrošača:

Ostvarenju ovih ciljeva preduzeća mogu doprineti:

 Uvažavanje stavova i mišljenje kupaca, do kojih se dolazi intervjuom, istraživanjem, analizom

fokus grupa, telefonskim intrevjuom itd.

 Određivanjem standarda i merenjem performansi, kao npr. rokovi dostave, vreme usluživanja i sl.

 Analizom ciklusa pružanja usluga, kako bi se identifikovali propusti u procesu pružanja usluga

 Zapošljavanjem pravih ljudi, obukom zaposlenih i sl.

 Korišćenjem tehnike i tehnologije radi unapređenja usluga

 Nagrađivanjem superiornih usluga itd.

6. Povećanje brzine:

Brzina sve više postaje jedno od glavnih sredstava konkurentske borbe. Tako npr. jedno istraživanje
pokazuje da :

 proizvodi koji po predviđenim troškovima izlaze na tržište sa zakašnjenjem od 6 meseci ostvaruju

33% manji profit od planiranog,

39
  dok proizvodi koji na vreme dospevaju na tržište uprkos "probijanju" budžeta za 50% ostvaruju
samo za 4% manji profit od planiranog.

Povećanje brzine podrazumeva barem tri skupa aktivnosti:

 Ubrzanje izlaska novih proizvoda na tržište,

 Skraćenje vremena potrebnog proizvodnji i isporuci da odgovori zahtevima kupaca, i

 Skraćenje administrativnog vremena narudžbe.

Marketing strategije:

Najvažnije marketing strategije za mala preduze ća su:

 Penetracija tržišta, kao strategija kojom se nastoji povećanje prodaju postojećih proizvoda na
postojećim tržištima,

 Razvoj tržišta, kao strategija povećanja prodaje uvođenjem postojećeg proizvoda na nova tržišta,

 Razvoj proizvoda, kao strategija povećanja prodaje preduzeća uvođenjem novih proizvoda na
postojeća tržišta, i

 Segmentacija tržišta, kao strategija podele tržišta na manje, homogenije celine (tržišne niše)

Marketing mix (4P):

U zavisnosti od izabrane martketing strategije kombinuju se instrumenti marketinga (marketing mix):

 Proizvod (upotrebna vrednost, kvalitet, asortiman)

 Cena

 Kanali distribucije (put proizvoda od proizvodjača do potrošača – direktno ili posredstvom

veleprodaje i/ili maloprodaje)

 Promocija (privredna propaganda, publicitet, lična prodaja)

3. Plan prodaje – Analiza i procena tražnje (postupak analize i izvori informacija)

1.Identifikovanje i ocena mogućnosti – izvori ideja

Iako većina preduzetnika nema formalne postupke traganja za potencijalnim mogućnostima neki izvori
mogu biti od koristi:

1.Potrošaci (“Kada bi samo postojao proizvod koji …”)

40
Potencijalni preduzetnik koji ne moze da imenuje svoje potencijalne kupce nije spreman da otpočne svoj
posao – on ima ideju, ali nije identifikovao tržišne potrebe. Neophodno je poznavati potrebe i želje
potrošača, njihove stavove, i sl. Često postoji nesklad između onoga što ljudi očekuju i onoga što im se
nudi. Bitno je da znamo ko su kupci naših proizvoda.

2.Postojeća preduzeća - Potrebno je imati uvid u način njihovog poslovanja, konkurenciju i

potencijalnu konkurenciju.

3.Poslovna udruzenja (prednosti u sagledavanju celine grane/delatnosti)

Tu spadaju različita poslovna granska udruženja nekog proizvoda (npr. Udruženje crne metalurgije).
Prednost je to što imaju jedan opšti pogled na jednu industrijsku granu, raspolažu podacima o svim
proizvođačima nekog proizvoda, o njihovim kapacitetima, o tome šta se traži, šta se uvozi, pa se na taj
način mogu uskladiti određeni neskladi.

4.Vladine agencije i aktrivnosti (npr. Zavod za intelektualnu svojinu, registar kase)

Ako vlada najavljuje uvođenje fiskalnih kasa i oštriju politiku naplate, onda je to preduzeću signal da se
time ostvaruju značajne poslovne mogućnosti. Ako vlada najavljuje liberalizaciju spoljno trgovinskog
režima u nekoj oblasti, to je takođe indikator nekih promenjenih poslovnih mogućnosti. Tako da
preduzetnici vrlo često osluškuju šta vlade rade,najavljuju,pod pretpostavkom da su vlade ozbiljne i da će
uraditi to što najavljuju.

5.Ucesnici u lancu distribucije (prednosti blizeg kontakta sa krajnjim kupcima)

Oni imaju više informacija, veći senzibilitet za potrebe kupaca, dok su proizvođači koji ne prodaju
direktno daleko od ideje za poboljšanje prodaje, pa ideje mogu da dobiju jedino od učesnika u distribuciji.

6. Tehnicari (obicno konceptualizuju poslovne mogucnosti radeci na drugim projektima, to su

ljudi koji mogu sugerisati dobre ideje)

7.Istrazivanje i razvoj Mali broj proizvođačamože sebi da priušti sistematsko bavljenje I&D. Zato ona
najčešće pribegavaju: korišćenju rezultata velikih preduzeća, kreativnom dopunjavanju i uglavnom se
bave razvojem i primenjenim istraživanjem, dok se veliki bave fundamentalnim istraživanjem.

Ideja sama po sebi cesto nije bitna koliko implementacija (stvoriti dobar poslovni poduhvat polazeći od
ideje). Ukoliko nismo izabrali pravo vreme za nastup na tržištu kao i kanale distribucije ... ma koliko ideja
bila dobra, ona neće uspeti.

2.Preduzetničke finansije

Biti uspešan preduzetnik između ostalog znači biti uspešan u obezbeđenju finansijskih sredstava. Bez
odgovarajući sredstava malo preduzeće neće nikada “uzleteti”. Novac koji je neophodan za otpočinjanje
posla naziva se “semenski” novac, pustolovni kapital ili uštrcani kapital.Vrste kapitala:

 Fiksni kapital

 Obrtni kapital

Preduzetničke finansije

 Preduzetničke finansije vs. korporativne (administrativne) finansije.

41
  Novčani tok i gotovina – novčani tok je jako bitan preduzetničkih finsija, a ne prinos po akciji,
poresko zakonodavstvo, pravila berze, pravila regulatornih organa i sl.

 Vreme i rokovi – vreme je kritična dimenzija, mnogo je kraće, mnogo “sabijenije” i sa izrazitijim
promenama. (sve se dešava mnogo brže zbog problema likvidnosti, nedostatka sredstava)

 Tržište kapitala – nesavršeno, nepristupačno, neorganiozovano.

 Akcenat za propulzivna mala preduzeća know-how, pomoć i sl. imaju nekad veći značaj od
finansijskih sredstava

 Strategija prikupljanja kapitala – strategija “postepenog uklučivanja u finansiranje” (malo po

malo dokazujući se preduzeće dobija kreditna sredstva). Menadžeri gledaju kako da uposle
resurse, a predudetnici nisu vodjeni resursima kojima raspolažu).

 Odnos rizik – nagrada - obično viši rizik podrazumeva višu nagradu, ali ovde ne mora biti tako.

 Metod evaulacije preduzeća – manji značaj metoda diskonovanog novčanog toka, za razliku od
velikih preduzeća gde je značaj veliki.

 Konvencionalni finansijski pokazatelji – (koji se obično koriste za procenu likvidnosti,

rentabilnosti, velikih preduzeća). Manji značaj zbog računovodstenog izveštavanja:

1) računovodstveni izveštaji imaju manji značaj jer su manje pouzdanih iz razloga što mala
preduzeća ne podležu tako oštroj finansijskoj kontroli kao velika, pa su samim tim i finansijski
izveštaji manje pouzdani 2) ne podležu obaveznoj reviziji 3) mnogi vlasnici imaju više preduzeća
i bave se seljenjem kapitala iz poreskih razloga iz jednog u drugo preduzeće.
 Ciljevi – kreiranje dugoročne vrednosti, nasuprot maksimiziranja kvartalnih rezultata.

3. Plan prodaje-Analiza i procena tražnje(relevantni faktori tražnje i tržišna segment.)

1.Identifikovanje i ocena mogućnosti – metodi generisanja ideja

Metodi generisanja ideja su:

1.Fokus grupe

U pitanju je način prikupljanja informacija u strukturiranom obliku. Moderator vodi grupu

(8-14 učesnika) kroz otvorenu, diskusiju o suštini problema. Učesnici, stimulisani
komentarima drugih članova grupe kreativno doprinose konceptualizaciji ideja za nove
proizvode (ili testiranju ideja).

2. Breinstorming – zasniva se na činjenici da se ljudska kreativnost može podstaci njihovim učešćem u

organizovanom grupnom dogadjaju /iskustvu. Pravila koja treba slediti su:

1) kritika je zabranjena

42
 2) što šira ideja, to bolje
3) što veći broj ideja to bolje
4) kombinacije i unapredjivanje ideja su dobrodošli

3. Analiza skupa (popisa) problema (Problem Inventory Analysis) – metod dobijanja novih
ideja i resenja fokusiranjem na probleme.

Metod koristi pojednca na način sličan korišćenju fokus grupe u dobijanju ideja za nove proizvode. Ali,
umesto da sam generise ideje, potrošaču se daje lista problema opšte kategorije proizvoda sa molbom da
identifikuju i prodiskutuje pojedinačni proizvod date kategoriji koji ima određeni problem. Poteškoću
predstavlja sastavljanje iscrpne liste problema.Npr. za prehrambenu industriju lista problema može biti:

 Psiholoski: težina (gojaznost),glad - osecaj gladi,jos uvek gladan nakon jela,žeđj-ne

gasi žeđ,razvija osecaj žeđi

 Zdravlje: loše za zube,nesanica

 Aktivnosti: planiranje obroka-zaboraviti, zamor-dosada

 Čuvanje : ostati bez zaliha, kvarljivost

 Pripremanje: komplikovano, previse sudova

 Čišćenje: prlja pecnicu, mirisi u frižideru

Ovaj metod treba koristiti prvenstveno za identifikovanje ideja o prozvodima koje će se dalje procenjivati.

2. Mogući izvori finansiranja malog preduzeća

U zavisnosti od Faze životnog ciklusa razlikuju se i izvori finansiranja koje preduzeću stoje na
raspolaganju.

 NASTANAK – U fazi nastanka prvenstveno treba koristiti individualne investicije, smeli kapital,
poklone i poreske olakšice. Pored ovih takodje treba koristiti i: korporacije za investiranje u mala
preduzeća, poslovna udruženja, komercijalne banke, agencije za razvoj malih i srednjih
preduzeća, privatne fondove i zajednička ulaganja.

 POČETAK RADA – U ovoj fazi prvenstveno treba koristiti: individualne investicije, smeli
kapital, korporacije za investiranje u mala preduzeća, poslovna udruženja, komercijalne banke,
agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća, pokloni, privatni fondovi, zajednička ulaganja.
Pored ovih mogu se koristiti i sl. izvori finansiranja: privatna partnerstva, poreske olakšice i
penzioni fondovi. ---------------

 RAST – U fazi rasta najverovatniji izvor finansiranja su: javna ponuda akcija, komercijalne
banke, agencije za razvoj malih i srednjih preduzeća, lokalne razvojne komore. Pored ovih mogu
se koristiti i: individualne invisticije, korporacije, ESOP-indirektni oblik svojine zaposlenih, smeli
kapital, korporacije za investicije u mala preduzeća, poslovna udruženja, osiguravajuće
kompanije, privatna partnerstva, pokloni, poreske olakšice, privatni fondovi, zajednička ulaganja,
penzioni fondovi.

43
  INICIJALNA ZRELOST – U ovoj fazi preduzeće će najviše koristiti sledeće izvore:
korporacije, ESOP-indirektni oblik svojine zaposlenih, korporacije za inveisticije u mala
preduzeća, javna ponuda akcija, komercijalne banke, osiguravajuće kompanije, lokalne razvojne
komore. Pored ovih, kao verovatan izvor finansiranja se javljaju: poreske olakšice i penzioni
fondovi.

U zavisnosti od Faze u životnom ciklusu se rezlikuju slede ći vidovi finansiranja: (vlasnički/dužnički)

 Start up – Od vlasničkih sredstava treba koristiti: ulog vlasnika, novac od porodice i prijatelja,
poslovne andjele. A od dužničkih: dobavljače (trgovački krediti)

 Razvoj – Od vlasničkih:poslovni andjeli, smeli kapital. Od dužničkih lizing, kratkoročni krediti,

dobavljači

 Ekspanzija – Od vlasničkih: smeli kapital, akcijski kapital. Od dužničkih dugoročni krediti,

lizing, kratkoročni krediti, dobavljači

 Zrelost – Od vlasničkih: akcijski kapital. Od dužničkih dugoročni krediti, lizing, kratkoročni

krediti, dobavljači

Vlasničko finansiranje nastaje ličnim investiranjem vlasnika i ponekad se naziva rizični kapital, pošto
ivestitor podnosi primarni rizik za uložena sredstva u slučaju neuspeha poslovnog poduhvata. Međutim, u
slučaju uspeha poslovnog poduhvata vlasnici učestvuju u koristima, što može biti značajno. Osnovna
prednost ovakvog finansiranja je u tome da se vlasnički ulozi ne moraju vraćati, za razliku od finansiranja
iz kredita. Osnovni nedostatak vlasničkog finansiranja je u tome što se time preduzetnik odriče dela
vlasništva - često većinskog, u korist drugih. Iako je 50% od nečega veće od 100%
od ničega, davanje dela kontrole nad preduzećem može biti opasno za preduzetnika. Najveće šanse
odustajanje od dela vlasništva nad preduzećem su u početnoj fazi rasta i razvoja preduzeća.

3. Plan prodaje – Analiza i procena ponude

1.Identifikovanje i ocena mogućnosti – kreativno rešavanje problema

Kreativnost se može podstaći korišćenjem različitih tehnika rešavanja kreativnih problema.

1.Breinstorming -nestrukturirani metod prikupljanja mogućih ideja o problemu u ograničenom

vremenskom periodu spontanom doprinosom učesnika. Sesija počinje definisanjem problema. Problem ne
treba definisati ni previše široko, ni previše usko. Sastav grupe treba da bude takav da obezbedi što širi
spektar znanja, ali ni jedan član grupe ne treba da bude priznati ekspert, kako ne bi inhibirao reakcije
dugih članova.

44
2. Obrnuti breinstorming – sličan je breinstormingu, s tim da je kritikovanje dozvoljeno. Zapravo,
suština metoda je u traženju nedostataka (mana) ideje, tako što se postavlja pitanje tipa “na koliko načina
ideja može da propadne?” Obrnuti breinstorming može se koristiti pre ostalih kreativnih tehnika radi
stimulisanja kreativnog razmišljanja. Proces identifikovanja mana određenih ideja obično je praćen
diskusijom načina da se uočene mane otklone.

3. Gordonov metod – je način razvoja novih ideja, a da članovi grupe nisu svesni prave prirode problema.
To obezbeđuje da rešenje nije zamagljeno ličnim, unapred formiranim idejama i načinom ponašanja.
Proces počinje tako što preduzetnik navodi opšti koncept povezan sa problemom. Grupa odgovara
iznoseći brojne ideje. Zatim se koncept razvija, zajedno sa povezanim konceptima, a ceo proces vodi
preduzetnik. Stvarni problem se tada obelodanjuje, što omogućava grupi da iznese predloge za primenu ili
oplemenjivanje finalnog rešenja.

4. Metod kontrolne liste – je metod kojim se razvija nova ideja kroz list povezanih pitanja ili sugestija.
Preduzretnik može koristi listu pitanja ili stavova za usmeravanje razvoja potpuno novih ideja.

5. Slobodne asocijacije – jedan od najednostavnijih metoda. Počinje tako što se reč ili fraza u vezi sa
problemom zapiše, a zatrim se zapisuju nove reči, pri čemu svaka nova reč nastoji da doda nešto novo
prethodnoj u lancu ideja koji se završava idejom o novom proizvodu.

6. Prisilna međuzavisnost – kao što ime ukazuje ovaj metod nastoji da nametne odnose između izvesnih
kombinacija proizvoda. Tehnika se sastoji u postavljanju niza pitanja o cilju ili ideji u procesu razvoja
nove ideje. Nova kombinacija i eventualno koncept se razvijaju u procesu koji ima sledećih pet koraka:

1) Izolovati elemente problema

2) Pronaći odnose između tih elemenata
3) Zabeležiti odnose
4) Analizrati utvrdjene odnose kako bi se utvrdile pravilnosti
5) Razviti ideje iz utvrđenih pravilnosti

7. Zajednička beležnica – mala sveska (pogodna za nošenje), koja sadrži formulaciju problema. Učesnici
u procesu razmatraju problem i moguća rešenja, beleže ideje barem jednom, a poželjno je tri puta na dan.
Krajem meseca sastavlja se lista najboljih ideja, zajedno sa predlozima. Varijanta tehnike podrazumeva da
učesnici beleže svoje ideje u zajedničku beležnicu koju predaju koordinatoru, koji sumira ideje. (često se
koristi prilikom analize stavova potrošacča).

8. Naučni metod - sastoji se od principa i procesa, posmatranja i zaključivanja i dokazivanja hipoteza.

Pretpostavlja da preduzetnik definiše problem, prikuplja i analizra podatke, razvija i testira potencijalna
rešenja i bira najbolje rešenje.

9. Navođenje atributa – je tehnika dolaženja do ideja. Zahteva da se navedu atributi nekog proizvoda ili
problema i da se, zatim, oni posmatraju sa različitih stanovišta. U ovom procesu originalno nepovezani
objekti mogu se povezati i formirati nove kombinacije koje bolje zadovoljavaju potrebe.

2. Izvori vlasničkog kapitala za mala preduzeća

Izvori vlasničkog kapitala:

45
  Lična štednja – To je najpovoljniji i najjeftiniji izvor sredstava ali obično su to nedovoljna
sredstva . Najčešći izvor sredstava za osnivanje novih preduzeća je pul ličnih ušteda . Kao opšte
pravilo očekuje se od preduzetnika da obezbedi barem 50% sopstvenih sredstava u strukturi
osnivačkog kapitala.

 Prijatelji i rodjaci – Oni su obično najstrpljiviji medju eksternim investitorima,ali često imaju
nerealna očekivanja i loše procenjeni rizici usled lošeg razumevanja. Savet je da se razmotri uticaj
investicija na sve koji su uključeni u finansiranje. Aranžmani treba da budu striktno poslovni.
Potrebno je dogovoriti sve detalje unapred. ----

 “Poslovni andjeli” – Su privatni investitori, kao bogati pojedinci, često i sami preduzetnici, koji
investiraju u preduzetničke firme u početnom stadijumu razvoja u zamenu za suvlasništvo.
Nedostatak: Kako naći “andjela”. U SAD tipični “andjeo” je 47 - godišnjaka sa godišnjom
zaradom od 100. 000 USA $ i neto imovinom vrednom 1 mili. USA $. Mnogi imaju značajno
poslovno islustvo i preferiraju investicije u preduzeća u početnom stadijumu razvoja. Uobičajeno
prihvataju 30% od investicionih mogućnosti i u proseku investiraju 2 puta svake tri godine.
Prednosti: idealni su strpljivi investitori , spremni da čekaju 7 i više godina da bi unovčili svoje
investicije. Zaradjuju svoj prinos kroz porast vrednosti, a ne preko dividendi ili kamate.Teže
godišnjem prinosu od 35 - 50%. Savet: Preduzetnicima kojima treba relativno mali iznos kapitala
za otpočinjanaje posla idealni investitori su “andjeli.

 Partneri - Stupanjem u partnerski odnos vlasnik se udružuje sa drugim licima šireći tako bazu
kapitala preduzeća. Ova lica postaju suvlasnici preduzeća i patneri (ortaci) vlasniku u poslu. Pre
odluke o zaključenju partnerskog sporazuma vlasnik mora razmotriti posledice prepuštanja dela
lične kontrole nad poslovanjem preduzeća i deljenja profita sa jednim i više patnera.

 Korporacije - Velike korporacije u novije doba ulaze u posao finansiranja malih preduzeća.
Danas više od 100 velikih korpracija imaju svoje fondove “smelog” kapital radi finansiranja
projekata malih preduzeća. Ove kompanije traže mala preduzeća koja im mogu obezbediti nove
proizvode ili sisteme koji će učiniti njihove poslove efikasnijim. Često su korporacije koje
obezbedjuju finansiranje malih preduzeća kupci njihovih

3. SWOT analiza

1.Identifikovanje i ocena mogućnosti – procena poslovnih mogućnosti

Svaka potencijalna poslovna mogućnost mora biti pažljivo procenjena. Procena poslovnih mogućnosti je
verovatno najkritičniji element preduzetničkog procesa jer zahteva utvrđivanje da li prinosi opravdavaju
zahtevane resurse.

Procena poslovnih mogućnosti obuhvata sagledavanje:

1) Dužine trajanja mogućnosti (Ako poslovna mogućnost kratko traje, da bi bila prihvatljiva
ona mora odmah da obezbedi značajne rezultate da bi se povratila ulaganja.
2) Njene realne i uočene vrednosti (Nekad, uočena vrednost će se bitno promeniti ako se
promeni neki faktor. Ono što sada uočimo kao mogućnost može se izgubiti u nekom periodu.

46
 Stopa razvojne mogućnosti bitna je za sagledavanje njene realne i uočene vrednosti.)
3) Njene rizike i prinose
4) Njeno slaganje sa ličnim ciljevima i sposobnostima preduzetnika
5) Njene prednosti u konkurentskom okruženju

Dimenzije mogućnosti:

1) Sirova (početna) veličina ( nerazrađena mogućnost npr. nebrušeni dijamant)

2) Vremenski period tokom koga mogućnost postoji

 Stopa po kojoj se očekuje rast mogućnosti tokom vremena

(neka mogućnost će stagnirati a neka brže rasti)

Ako smo loše procenili tj. ako smo izabrali loš portfolio budućih aktivnosti i ukoliko smo poslovne
aktivnosti usmerili u lošem pravcu onda aktivnosti neće dati željeni rezultat.

Za preduzetnika je važno da razume uzročnike mogućnosti, kao npr.:

1) tehnološke promene
2) promene na tržištu
3) vladina regulative
4) konkurencija i sl.

Različiti faktori nastanka mogućnosti imaju različitu veličinu tržišta i različitu vremensku dimenziju. Za
određivanje rizika i prinosa poslovne mogućnosti najveći značaj imaju:

 veličina tržišta i
 raspoloživ vremenski period za kreiranje novog preduzeća / korišćenje mogućnosti (window of
opportunity).

Rizici se odnose na: tržište, konkurenciju, tehnologiju, neophodni kapital i sl., dok se na osnovu
neophodnog kapitala određuje zahtevani profit.

Mogućnosti moraju odgovarati i ličnim sposobnostima i ciljevima preduzetnika.

Od posebnog je značaja da preduzetnik može da uloži trud i vreme neophodne za uspeh poslovnog
poduhvata. Analiza mogućnosti, kako se najčešće naziva plan procene mogućnosti, razlikuje se od
poslovnog plana. U poredjenju sa poslovnim planom plan procene mogućnosti je kraći i fokusiran je na
mogućnosti, a ne na celo preduzeće.

Plan analize mogućnosti uključuje:

1. Opis proizvoda i usluga

2. Procenu mogućnosti
3. Procenu preduzetnika i njegovog tima
4. Specifikaciju svih aktivnosti i resursa neophodnih da se poslovna ideja prevede u
poslovni poduhvat
5. Izvore kapitala iz kojih će se finansirati preduzeće u inicijalnoj fazi, kao i rast
preduzeća

2. Fondovi “smelog kapitala „ (Venture Capital Funds)

47
Fondovi smelog kapitala (Venture Capital Funds) su privatni fondovi koji investiraju prvenstveno u
propulzivne delatnosti, odnosno konjukturne industrijke grane, koje će ostvarivati visoku stopu rasta u
narednih nekoliko godina (energetika, genetski inženjering, računarska oprema, multimediji,
telekomunikacije, računarski programi, razvoju Internet mreže i sl.).

Ulaganja "smelog" kapitala nisu dugoročna i prvenstveno su usmerena na finansiranje infrastrukture rasta
preduzeća - ulaganje u proizvodnju, marketing i sl. i ulaganja sa ciljem da se poboljša finansijska situacija
preduzeća (finansijska struktura, likvidnost i rentabilnost).
Ideja je da se takvom strukturom ulaganja obezbedi dovoljan rast preduzeća i poboljšanje boniteta
preduzeća, kako bi ono što laše moglo izaći na institucionalno javno tržište kapitala ili kako bi se što
lakše moglo prodati korporacijama i tako obezbedio povraćaj investiranih sredstava uz visoke prinose.
Stoga se može reći da "smeli" kapitalisti u suštini kupuju udeo u preduzetničkom poduhvatu, "prihranjuju"
ga odredjeno vreme i onda ga napuštaju uz pomoć investicionih bankara.
Procenjuje se da se oko 80% “smelog” kapitala investira u infrastrukturu rasta preduzeća.

Javna prodaja akcija (“izlazak u javnost” - otvaranje) je prikupljanje kaptala prodajom akcija na berzi.
Nije za svako malo preduzeće, pošto ovaj oblik finansiranja može biti skup i dugotrajan proces. Inicijalna
javna ponuda akcija preduzeća je složen i skup proces koji angažuje brojne učesnike, a posledice ovog
procesa ne mogu se predvideti sa izvesnošću.

Uspešno okončanje ovog procesa podrazumeva da preduzeće ispuni niz veoma preciznih zahteva i
kriterijuma. Tipični preduzetnik ne može samostalno uspešno okončati proces otvaranje svog preduzeća
na tržištu kapitala, već taj proces zahteva koordinirani rad tima profesionalaca koji pored preduzetnika -
menadžera i "smelog" kapitaliste obično čine investicioni bankar, pravnici, računovodje, revizori i drugi
stručnjaci.

Osnovne faze procesa otvaranja su:

 Razmatranje odluke o IPO

 Izbor investicionog bankara (Investicione banke)
 Pripremna zahteva i dokumentacije za odobravanje emisije

48
  Promocija preduzeća i pridobijanje finansijskih posrednika
 Odredjivanje cene po kojoj će se akcije ponuditi na tržištu kapitala
 Posledice

3. Plan nabavke

 Preduzetnik – pojam, preduzetnik i lider, preduzetnik i menadžer

Postoje različite definicije i shvatanja preduzetnika i njegove uloge u preduzetničkim procesima:

 Osoba koja uništava postojeći ekonomski poredak uvođenjem novih proizvoda i usluga, stvarnjem
novih organizacionih oblika ili korišćenjem novih sirovih materijala. (J. Šumpeter)

 Osoba koja uočava mogućnost i stvara organizaciju kojom teži da iskoristi mogućnosti. (W.D.
Bygrave)

 Preduzetnik je osoba koja uočava mogućnosti za nove proizvode ili uluge koje drugi ne uočavaju
ili im ne pridaju značaj.

 U dominantnoj neoklasičnoj teoriji preduzetnik je osoba koja koordinira različite faktore

proizvodnje, s tim da se ta uloga ne smatra naročito značajnom.

Ideja o značaju preuzetnika za ekonomski razvoj razvijena je od ekonomista koji su bili izvan opšte
prihvaćenih tokova ekonomske misli. Sa jačanjem svesti o značaju MSP njihovi stavovi dobjali su na
značaju.

Sumarni pregled najznačajnijih teorija preduzetništva:

Autor Uloga preduzetnika Dodatno objasnjenje

Sej Organizator faktora proizvodnje Pokretač ekonomskih promena

Kantilijon Organizator faktora proizvodnje Pokretač ekonomskih promena

Kirzner Sposobnost korišćenja mogućnosti Ključna sposobnost preduzetnika je

“kreativno” odsustvo opreznosti
Šumpeter Inovator Preduzetnik kao “heorojska” osoba

Najt Osoba koja preuzima rizik Profit je nagrada za preuzimanje rizika

Kason Organizator resursa Ključni uticaj na okruzenje

Šakle Kreativnost Neizvesnost stvara morućnosti za profit

49
Kantilijon je bio prvi koji je prepoznao ključnu ulogu preduzetnika za ekonomski razvoj, zasnovan na
individualnim vlasničkim pravima. Od tri ekonomske klase (preduzetnici, zemljoposednici i radnici) za
Kantiliona preduzetnici su bili najznačajniji ekonomski akteri.

I za Seja preduzetnik je stožer privrede i katalizator ekonomskih promena i razvoja.

Za Seja preduzetnik obezbeđuje komercijalnu fazu u procesu reprodukcije.

Za Kirznera preduzetnik je osoba spremna na profitabilne mogućnosti za promene. Prepoznajući

mogućnosti za promene preduzetnik ostvaruje koristi kao posrednik koji podstiče promene. Za Kirznera
preduzetnik je pripravan za mogućnosti u oblasti razmene. Preduzetnik identifikuje ponuđače i korisnike i
deluje kao posrednik u njihovim odnosima. Preduzetnik ne mora posedovati resurse, već profit proizilazi
iz same funkcije posrednika.

Mogućnosti za profitabilnu ramenu, po Kirzneru, postoje zbog nesavršene informisanosti. Preduzetnik ima
više informacija od drugih, što mu daje prednost nad njima. Informacije su besplatne – uočavanje
mogućnosti koje postoje, a koje drugi ne uoćavaju. Posedovanje dodatnog znanja stvara mogućnosti za
kreativna otkrića. Za razliku od Šumpeterovog shvatanja, bilo ko može posedovati dodatno znanje i
iskoristiti mogućnosti za profitabilnu razmenu.

Za Šumpetera preduzetnik je izuzetna (specijalna) osoba, koja dovodi do izuzetnih promena uvođenjem
novih tehnoloških promena i proizvoda. Preduzetnik je innovator. Za Šumpetera preduzetnik razvija nove
tehnologije, dok za Kirznera preduzetnik koristi mogućnosti koje stvaraju nove tehnologije. U prvi plan
ističe preduzetnike kao ljude postojeće ravnoteže i to se po njemu naziva “Kreativna destrukcija”.
Takođe, njegova je i Teorija privrednog razvoja.

Široko prihvaćeno stanovište o preduzetniku koji proračunato prihvata rizik potiče od Najta.
Po Najtu preduzetnik prihvata rizik i nagradu, kao kompenzaciju za prihvatanje rizika. Prilike za profit
nastaju u vezi sa neizvesnošću promena. Za Najta preduzetnik je svako ko je spreman da preuzme rizik i
pokrene svoj posao. On govori o dinstikciji između rizika i neizvesnosti.

Za Šaklea preduzetnik je krativna i stvaralačka osoba. Dok Kirznerov preduzetnik uočava mogućnosti,
Šakleov preduzetnik stvara (kreira) mogućnosti.
Nizvesnost i nesavršena informisanost su od ključnog značaja za shvatanje uloge preduzetnika.
Neizvesnost stvara mogućnost za neke osobe da kreiraju mogućnost za sticanje profita.
Šakleov preduzetnik je kreativan i originalan. Kreativnost je od značaja za identifikovanje potencijala
mogućnosti. Ove mogućnosti se porede sa raspoloživim resursima što može voditi odluci da se pokrene
preduzetnički poduhvat.

Kason nastoji da spoji neke atrubuta preduzetnika i koncepte drugih autora. Kason uočava da preduzetnik
ima osobine različite od drugih ljudi. Te osobine omogućavaju preduzetniku da vrši procene (na osnovu
kojih vrši realokaciju ili organizovanje resursa) i koordinira retke resurse. Ponuda preduzetnika zavisi od
njihovog pristupa retkim resursima, odnosno od lokalne privrede i okruženja. Njegova analiza olakšava
razumevanje zašto u nekim privredama cveta preduzetništvo, a u nekim ne.

Strikno diferenciranje preduzetnika, menadžera i lidera je teško jer ista ličnost može biti istovremeno
nosilac ove tri funkcije. Stoga o preduzetniku, menadžeru ili lideru govorimo kao o osobama koje
dominantno obavljaju neku od ovih funkcija.
Preduzetnik ne mora nužno da bude inovator, odnosno kreator novina. Tako, neki preduzetnici koriste
raspoložive resurse i, kombinujući ih, kreiraju novine (npr. Henri Ford ili Akio Morita).

Prteduzetnik i menadžer :

50
Preduzetnik povezuje elemente prozvodnje da bi inicirao (pokrenuo) promene u proizvodnji, a menadžer
kombinuje elemente proizvodnje kako bi nešto proizveo. Menadžer kontinelno (neprekidno) kombinuje
elemente proizvodnje, dok preduzetnik diskontinuelno (sa prekidima) inicira promene u proizvodnom
procesu.

Pošto je obavio svoju ulogu preduzetnik se povlači, da bi se iznenada ponovo pojavio i inicirao novu
promenu. Prema tome, čak ni licnost sa izrazitim sklonostima za promene ne obavlja neprekidno ulogu
preduzetnika.

Preduzetnici često imaju i druge uloge, a naročito ulogu vlasnika i menadžera, ali i ljudi koji su primarno
vlasnici ili menadžeri mogu povremeno imati ulogu preduzetnika. Preduzenici su pokretači novih
poslovnih poduhvata i stoga su često osnivači i vlasnici novih preduzeća. Najčešće oni upravljaju
novoosnovanim preduzećem, pa su stoga oni i menadžeri preduzeća.

Često se, međutim, dešava da preduzetnici upravljaju preduzećem koje su osnovali samo dok je ono malo
po veličini. Sa rastom i razvojem preduzeća, upravljanje postaje složenije i, ako preduzetnik nama
dovoljno upravljačkog znanja, veštine ili sklonosti za upravljanje; preduzetnik, odnosno vlasnik
preduzeća, angažovaće profesionalne upravljače - menadžere. Tako je na primer, Stiv Džobs (Stive Jobs)
osnivač poznatne kompanije za proizvodnju personalnih računara Apple prodao svoj udeo u kompaniji i
osnovao novu kompaniju, planirajući da otpočne proizvodnju nove generacije računara.

Preduzetnik i lider:

Slično odnosu preduzetnika i menadžera, između lidera i menadžera postoji čvrsta povezanost. Liderstvo
(vođstvo) je sastavni deo procesa menadžmeneta, odnosno procesa upravljanja. Dok upravljanje
podrazumeva korišćenje svih resursa preduzeća, liderstvo je upravljanje ljudskim resursima i svodi se na
uticaj na ponašanje ljudi kako bi se ostvarili određeni ciljevi.

Lider je osoba koja ima sposobnosti i ideje da bez prisile utiče na druge ljude da ostvare ciljeve preduzeća.
Slično kao i menadžer, lider obavlja poslove preko ljudi, ali tako što uspeva da utiče na ljude da dele iste
vrednosti i stavove o tome šta i kako treba uraditi.
Lider poseduje sposobnosti da uoči promene, kreira viziju, nametne drugim ljudima svoje mišljenje, utiče
na promenu ponašanja ljudi i slično. Te sposobnosti lidera zasnivaju se na nekim osobinama, kao što su:
harizma, lični stil, izgled, šarm, samopouzdanje i slično.

Lideri dolaze do izražaja u periodima krize, kada se traže nove ideje i ljudi sposobni da ih realizuju. Za
razliku od lidera, menadžeri dolaze do izražaja u stabilnim uslovima poslovanja. Zadatak menadžera je da
obezbede što racionalniju upotrebu resursa, a lidera da realizuju promene. Zato se kaže da je efikasnost
domen menadžera, a efektivnost domen lidera.

Menadžeri uvek deluju u okviru formalizovane organizacione strukture. Liderima, obratno, nije
neophodna formalizovana struktura, hijerarhija i naredbodavni odnosi. Zato lideri i ne moraju da budu
menadžeri, a da ipak ostvaruju lidersku funciju. S druge strane, nije ni neophodno da svi menadžeri budu
lideri niti da menadžer stalno bude lider. Samo kada je to neophodno, a to je obično u periodu kada se
dešavaju značajnije promene, menadžer treba da preuzima ulogu lidera.

2. Problem kreditiranja malih i srednjih preduzeća

51
Pozajmljena sredstava su sredstva koja mala preduzeća moraju vratiti o roku dospeća i za čije korišćenje
moraju platiti kamatu. Zbog manjeg rizika, cena pozajmljenih sredstava je niža od cene vlastitog kapitala.
Brojni izvori pozajmnjenih sredstava, od kojih su samo neki specifični za MSP:

 Komercijalne banke i druge depozitne finansijske organizacije

 Trgovački krediti

 Kreditne kompanije MSP i sl.

Glavne prepreke za dobijanje kredita su:

 Nedostatak odgovarajućih sredstava obezbedjenja (kolateral je obično 2,3,4 puta veći od iznosa
kredita)

 Nedostatak dokumentacije o poslovnom poduhvatu i preduzeću, kao i znanja u vezi prezentiranja

potrebnih podataka kreditorima

 Kreditori koji su većinom usmereni na finansiranje srednjih i velikih preduzeća nemaju razvijene
metode za ocenu malih projekata, pa je postupak ocenjivanja skup i previše komplikovan u
poredjenju sa malim iznosom kredita 

Iako u svetu postoje tehnike procene koje se zasnivaju na verodostojnosti i koje posmatraju kredite malih
preduzeća, ne pojedinačno nego kao portfolio kredita, gde se uspesi jednih balansiraju sa uspesima drugih
i gde su procedure ocene kreditnih zahteva jednostavnije. Procena malih kredita zahteva specifična znanja
i poznavanje malog biznisa, što još uvek nije sličaj kod nas.

Uslovi koje sredstva obezbedjenja treba da zadovoljavaju su:

 Vlasništvo mora biti moguće lako dokazati (U Srbiji utvrdjivanje vlasništva nad svojinom
zajmoprimca može predstavljati značajnu poteškoću)

 Jednostavno konvertovanje u gotovinu (putem prodaje) ili neki drugi oblik

 Jednostavno čuvanje i upravljanje

 Relativno fiksna vrednost tokom vremena

 Sredstava obezbedjenja niske novčane vrednosti moraju imati visoku i konstantnu

posebnu vrednost za zajmoprimca

Prinudna naplata potraživanja, pogotovo od siromašnih preduzetnika, ima socijalne i političke implikacije.
Samo mali broj mikro/malih i srednjih preduzeća i preduzetnika u Srbiji može da ponudi zajmodavcu
sredstva obezbedjenja koja ispunjavaju navedene uslove.

3. Ulaganja u stalnu imovinu

52
 1.Osobine preduzetnika

Naime, na samom početku važno je istaći da postoje dva osnovna pristupa preduzetnicima:

 Prvi pristup se odnosi na shvatanje uloge preduetnika u ekonomskim procesima

 Drugi pristup se svodi na isticanje određenih psiholiških karakteristika preduzetnika

Suština drugog,odnosno psihološkog pristupa jeste ta da se u nekim posebnim karakteristikama ličnosti

preduzetnika zapravo nalazi objašnjenje za preduzetničko delovanje.
Međutim, polazeći od njihovih osobina može se reći da ne postoji nešto što se može nazvati “pravi ili
tipični profil preduzetnika”. Preduzetnici dolaze iz različitih društvenih slojeva, različitog su obrazovanja,
porodične situacije, radnog iskustva i sl. Pa ipak , većina uspešnih preduzetnika imaju izvesne zajedničke
osobine, kao što su:

1.Tehnička sposobnost (znaju to čime se bave)

Preduzetnici imaju određene tehničke sposobnosti u smislu da oni znaju čime se bavi njihovo preduzeće.
Najčešće je to posledica činjenice das u mnogi preduzetnici sami otpočeli posao id a sun a samim
početcima prošli kroz sve faze rada u poslovanju preduzeća.

2.Mentalne sposobnosti (kapacitet da se zna i razume)

Preduzetnici se karakterišu nekim mentalnim sposobnostima, u smislu da imaju znanja da razumeju i
definišu problem pronađu određena rešenja. S tim u vezi za preduzetnike se može reći das u generalisti,
odnosno sposobni da vide problem u osnovnim crtama uočavajuči šta je bitno a šta ne.

3.Ciljna orjenacija prilikom realizacije mogućnosti

Preduzetnici su orijentisani na budućnost što ukazuje na njihovu ciljnu orijentisanost, odnosno sposobni su
da definišu cilj id a idu ka njegovoj realizaciji. Pri tome po pravilu oni su dugoročno orijentisani.

4.Inicijativa u rešavanju problema i spremnost da se prihvati odgovornost za uspeh ili neuspeh

Preduzetnici imaju inicijativu u rešavanju problema i spremnost da se prihvati odgovornost za uspeh ili
neuspeh. U principu, oni su vrlo društveno odgovorni odnosno imaju osećaj odgovornosti prema ljudima
koje zapošljavaju i prema društvenoj zajednici.

5.Inegritet i pouzdanost (osnova uspešnih ličnih i poslovnih odnosa)

6.Tolerancija na neuspeh (neuspeh - izvor iskustva)

Ova osobina preduzetnika je važna zbog činjenice da statistički podaci ukazuju na to da je tek neki treći ili
četvrti poslovni poduhvat preduzetnika uspešan tako da mnogi uspešni preduzetnici imaju iza sebe
nekoliko neuspeha koji ih nisu obeshrabrili nego sui z njih nešto korisno naučili.

7.Interni lokus kontrole (uspešni preduzetnici ne veruju u sreću već u sebe)

Preduzetnici imaju naglašen interni lokus kontrole što zapravo znači da oni ne veruju mnogo u sreću, u
druge ljude, državu i sl. već veruju u sebe.

8.Veština odnosa sa ljudima (oni znaju kako postupati sa drugima - kako: komunicirati, motivisati i
voditi ljude)

9.Želja i potreba da se ostvare veliki rezultati

(samo 10-13% populacije je veoma motivisano da ostvari uspeh) Želju i potrebu da se ostvare veliki
rezultati karakterišu:

53
  lična odgovrnost da se nađe rešenje za probleme

 sklonost preuzimanja umerenih rizika

 želja za neposrednom povratnom informacijom o uspehu

10.Orjentacija na budućnost

11.Značaj nenovčanih vrednost

Takođe u njihovoj skali vrednosti nenovčani ciljev često zauzimaju visoko mesto. Obzirom da je
preduzetništvo ekonomska aktivnost bilo bi sasvim logično očekivati das u preduzetnici prvenstveno
motivisani zaradom ali istraživanja pokazuju da novčani motive nisu primarni, već želja da ispolje neke
svoje vrednosti, da budu nezavisni id a sami kontrolišu svoju budućnost.

12.Kreativnost
I na kraju, kao osobina koja se vezuje za uspešne preduzetnike navodi se kreativnost kao sposobnost
obrade informacija na način koji obezbeđuje nove , originalne i smisaone rezultate. Pri tome, kreativnost
može imati više aspekata:

 inovacije - originalne misli i ideje,

 sinteza- kombinovanje ideja iz više izvora i njihovo povezivanje na nov, koristan način (npr.
diskontne prodavnice),

 produžetak - širenje postojećih granica primenom ideja koje funkcionišu na jednom području na
drugo područje (npr. kopiranje ideje Rej Kroka osnivača McDonald’s-a u industriji brze hrane),

 dupliranje - “ako ne možeš da budeš originalan, kopiraj dobre ideje”

2. Garancijski fondovi – koncept osnivanja i funkcionisanja

Zvanični GF postoje više od 100 godina, a u nekim zemljama paralelno funkcioniše više garancijskih
shema. Ukupno postoji 117 zemalja u kojima se primnjuju GF, a u njima funkcioniše ukupno 146 šema.
Osnovna funkcija je da pruže garanciju bankama ili drugim finansijskim organizacijama za deo kredita
koje one daju malim i srednjim preduzećima. U slučaju da mala i srednja preduzeća ne mogu ili neće da
vrate kredit, taj kredit vraća GF. Gfsmanjuju potrebna sredstva za kolateral kredita. Uzima garancijsku
proviziju.

54
 Zemlje Centralno- Zemlje Bliski Latinska Karibi Azija Afrika Ukupno
OECD Istočna bivšeg Istok Amerika
i sl. Evropa SSSR
Broj
27 11 15 17 21 10 31 45 117
zemalja
Broj
32 12 2 3 37 6 22 32 146
šema

Kada je u pitanju osnivanje i pravna forma poslovanja važno je napomenuti da se GF osnivaju na

nacionalnom, regionalnom i lokalnom nivou. Takodje GF može biti osnovan na više načina:
 Deo javnog sektora

GF se osnivaju na nacionalnom, regionalnom i lokalnom nivou. Načini osnivanja GF-ova:

1. Kao deo javnog sektora

 GF je jedinica u okviru Centralne banke (kao npr. Pakistan)

 GF je deo Vladine institucionalne infrastrukture pod nadležnošću resornog ministarstva (kao npr.
Velika Britanija)

 Kao deo šireg programa namenjenog

 specifičnim socijalnim grupama (nezaposleni, invalidi, raseljena lica)

 specifičnim regionima

 specifičnim aktivnostima (granski pristup)

 Kao samostalno pravno lice

Dve bazične šeme kapitalizacije fonda su:

 Šema sa kapitalizacijom iz izvora (GF raspolaže odredjenim kapitalom i njime plaća

kompenzaciju bankama, pri tom se taj kapital može obezbediti iz različitih izvora)

 Centralne banke (Filipini)

 Komercijalnih banaka koje participiraju u šemi (J. Koreja)

 Bankarskih i nebankarskih institucija koje participiraju u šemi, uključujući i privatni i javni sektor,
ministarstva, privredne komore, asocijacije MSP i preduzetnika i sl.

55
  Privatne i javne institucije od nacionalnog i/ili lokalnog značaja

 Šema bez kapitalizacije, kada se budžet u celini javlja kao kapital garantnog fonda (Alžir, Tunis) –
to je slučaja kada GF postoji bez kapitala ali iza njega stoji bzdžet

Eksterni faktori uspeha GF su:

 Postojanje dobrih projekata

 Postojanje pouzdanih preduzetnika

 Značajno prethodno iskustvo kreditora u poslovanju sa GF (bez kvalitetne ocene projekata i

zajmoprimaca stopa neuspeha je visoka, što može da dovede u pitanje opstanak GF)

 Postojanje nezadovoljene tražnje za kreditima (uzimajući u obzir i uticaj neformalnih izvora

kreditiranja)

Interni faktori uspeha GF:

Da se kapital ne bi istopio tj. da bi GF bio uspešan ne sme da ulazi u aranžmane koji su preterano rizični,
ne sme imati veći deo pokrića nego što je stimulativno zbog pojave moralnog hazarda. Medju interne
faktore ubrajamo sledeće:

 Nivo garancijskog pokrića odražava stepen rizika

 Visina garancijske provizije odvraća banke od korišćenja garancija za zajmove za koje nisu
neophodni, ali stimuliše zajmoprimce

 Garancijske provizije i investicioni prihodi treba da pokriju troškove poslovanja fonda i gubitke
neuspelih projekata

 Poverenje kreditora: brza isplata garancija pod jasno definisanim okolnostima i na jasno odredjen
način

 Odgovarajuća podela rizika izmedju kreditora, zajmoprimca i GF

 U GF moraju biti zaposleni i njime moraju upravljati iskusni bankarski eksperti

Tipovi GF su:

 GF mogu biti osnovani u okviru drugih tela (ministarstava, razvojnih banaka, nevladinih
organizacija, medjunarodnih donatorskih organizacija, Centralne banke). U ovom slučaju GF
mogu da posluju i bez zasebnih fondova

 Samostalni GF kao zasebni pravni subjekti imaju sopstvenu misiju, organe upravljanja i sredstva
--------------------------

56
  Zajednički (mutual) GF, čiji članovi mogu biti mikro/MSP i druge organizacije koje učestvuju sa
dodatnim sredstvima

Modeli garancijskih fondova:

Modeli garancijskih fondova su: (Individualni vs Automatski / Portfolio) Razlika je u ulozi GF u proceni
kreditnih zahteva.

 Individualni model – Banka i GF ocenjuju zahtev za kredit.

 Svaki pojedinačni zahtev za kredit i garancije ocenjuje, pored kreditora, i GF. Banka
najčešće procenjuju zahtev, donosi uslovnu odluku o odobravanju kredita. Takav kreditni
zahtev u formi BP šalje se GF koji u skladu sa svojim kriterijumima procenjuje da li će
dati garanciju ili ne. Kreditori nemaju pravo da proširuju garantovani kredit pre odobrenja
GF.

 Automatski / Portfolio model – Banka donosi odluku o kreditu.

 GF prenosi ovlašćenja kreditoru da pruža garancije za sve kredite koji ispunjavaju ranije
dogovorene kriterijume. Ceo proces obavlja kreditor. Banka posle odluke obaveštava GF
o odluciuglavnom 1 mesečno. Banka ponekad može da odstupi od kriterijuma koje je
propisao GF, ali i takva odluka obavezuje GF čime se GF izlaže višem stepenu učešća

Funkcionisanje GF:

Obično se raspisuje godišnji konkurs na koji se finansijske organizacije javljaju i ukoliko ispune odredjene
kriterijume, stiču status saradnika GF, sa kojima će GF saradjivati pri odobravanju garancija. Kriterijumi
za ocenu kreditora su:

1.      Solventnost kreditora

2.      Kvalitet kreditnog portfolia
3.      Procedure za ocenu rizika koje kreditor primenjuje
4.      Procedure odobravanja kredita
5.      Prikupljanje ponovnih uplata
6.      Administrativne procedure
+ Reputacija kreditora (bonitet)

Ocena kreditnih zahteva (kreditor vs kreditor + GF):

Strana koja preuzima veći rizik treba više da vodi računa o oceni kreditnih zahteva. Uslovi koji treba da se
steknu pre podnošenja zahteva za prinudnu naplatu zavise od zemlje do zemlje. U slučaju neuspeha GF
isplaćuje obavezu banci za garantovani kredit.

57
Procedura za naplatu garancija obuhvata:

 Ukupan iznos potraživanja obuhvata glavnicu i pripadajuće kamate, bez zatezne kamate, ako
drugačije nije odredjeno ugovorom o garancijama

 Ishitrene isplate dovele su do neuspeha mnogih GF. GF pre isplate garancija treba da se uveri da
se kreditor u potpunosti pridržavao i poštovao sve zakonske i ugovorene obaveze.
---------

 Blagovremena isplata odobrenog zahteva od izuzetne je važnosti za izgradnju poverenja kreditora

u GF

Isplata potraživanja treba da bude jasno uredjena u ugovoru izmedju GF i kreditora :

 Jednokratna isplata

 Avans u visini od 50% po podnošenju zahteva sudu i ostatak nakon presude

 Preuzimanje obaveza zajmoprimca od kreditora, pod identičnim uslovima

 Isplata po okončanju sudskog spora ili nakon prinudne naplate potraživanja

 Avans od 30% po podnošenju zahteva sudu, ostatak nakon okončanja sudskog spora i prinudne
naplate potraživanja

Ako pravni sistem nije brz i efikasan, GF treba da se odluči za samo jednu mogućnost, što snižava i
operativne troškove.
Pokrivanje gubitka: Ako obaveza zajmoprimca da otplati svoja dugovanja GF nije definisana zakonom,
mora se o tome sačiniti poseban ugovor izmedju zajmoprimca i GF. Ukoliko GF pruža 100% garancija,
kreditor i GF izvršiće njihovu podelu prema ranijem dogovoru.

Stroži kriterijumi GF su:

 finansijske institucije manje doprinose MSP, a sa druge strane

 institucija za podršku MSP

3. Ulaganja u trajna obrtna sredstva

1. Preduzetnik – značaj porekla, iskustva, obrazovanja i okruženja

Poreklo, iskustvo i okruženje faktori su razvoja preduzetničkog duha. Oni doprinose razvoju osobina
preduzetnika. I u njih ubrajamo sledeće faktore:

 Detinjstvo i porodica

 Obrazovanje

 Starost

 Radno iskustvo

58
  Lične vrednosti (motivacija)

Detinjstvo i porodica

Porodica, pre svega u detinjstvu ima veliki uticaj ka podsticaju na bavljenje preduzetništvom.
Porodično okruženje podrzumeva:

 Redosled rođenja

 žene rukovdioci po pravilu su prvorođena deca u porodici

 Zanimanje roditelja i socijalni status

 po pravilu preduzetnici potiču iz preduzetničkih porodica

 ohrabrenje i podrška roditelja potencijalnim preduzetnicima

Obrazovanje

Obrazovanje je značajno iz više razloga:

 Značaj obrazovanja za otpočinjanje sopstvenog posla

 Značaj za rast i razvoj preduzeća

 Evropska povelja o malim preduzećima

Posebno treba istaći značaj za rast i razvoj preduzeća. Evropska povelja o malim preduzećima takođe
ističe značaj za rast i razvoj preduzeća.

Starost

Većina preduzetnika započinju svoj poslovni poduhvat između 22. i 45. godine života.
Generalno, muškarci preduzetnici započinju svoj poslovni poduhvat (u ranim 30-im) ranije od žena
preduzetnika (srednje 30-e).

Radno iskustvo

Nezadovoljsvo poslom (nedostatak izazova, nerealizovane ideje, nepravda, frustacija i sl.) najčešće
motivišu potencijalne preduzetnike, ali tehničko iskustvo i poznavanje tržišta najčešće dovode do
osnivanja novog preduzeća.
Od posebnog značaja je iskustvo u sledećim oblastima:

 finansije

 razvoj proizvoda ili usluge

 proizvodnja

59
  razvoj kanala distribucije

 priprema marketing plana

Pošto je osnovano novo preduzeće i ono počelo da raste i razvija se menadžerska znanja i veštine postaju
sve značajniji.

Motivacija

Iako se motivi za otpočinjanje sopsvenog posla razlikuju najčešće se ističu:

 želja za nezavisnošću (podjednako za žene i muškarce)

 zarada, profit ili novac (drugi po redu motiv za muškarce)

 zadovoljstvo poslom (drugi po redu motiv za žene, a zatim dostignuće i novac)

Jedan od naznačajnijih faktora koji utiče na izbor preduzetničke karijere je ugledanje.

2. Upravljanje garancijskim fondovima

Da li će Garancijski fond ispuniti planirane ciljeve i očuvati svoj kapital u velikoj meri zavisi od toga kako
se upravlja njegovim poslovanjem Ili konkretnije od toga kako se:

 organizuje GF i kako se upravljanje ljudskim resursima

 upravlja rizikom

 upravlja investicijama

 kontroliše i nadgleda poslovanje i sl.

Zbog specifične misije i ciljeva, u vlasništvu i upravljanju GF trebalo da učestvuju svi ključni stejkholderi,
a obično su to:

 vlada

 donatori

 investitori

 banke i druge finansijske organizacije

 asocijacije finansijskih organizacija

 preduzetnici i njihove asocijacije i sl.

60
Ovaj stav pravda se činjenicom da su ključni stejkholderi zainteresovani za usluge koje im pruža GF, a
kao suvlasnici i za finansijske rezultate i druge performanse GF. Medjutim, u praksi se često dešava da
medju osnivačima GF nema svih ključnih stejkholdera. Formalno struktura upravljanja garancijskim
fondom je slična strukturi u većini privrednih organizacija - vlasnici biraju upravni odbor, a upravni odbor
bira direktora garancijskog fonda.

I pored formalne sličnosti upravljanje garancijskim fondom se suštinski razlikuje od upravljanja drugim
privrednim organizacijama, pre svega po tome što često nema jasnu vlasničku strukturu. Vlasnici mnogih
garancijskih fondova su donatori, nevladine organizacije i vlade, organizacije koje svoje uloge u
garancijskom fondu ne smatraju pravom investicijama, što slabi njihovu zainteresovanost da se
dugoročnije angažuju u radu fonda i doprinesu boljem upravljanju garancijskim fondom.

Stoga je jedna od pretpostavki obezbedjenja dugoročno dobrih performansi garancijskog fonda promena
vlasničke strukture smanjenjem učešća u kapitalu vlade, donatora i drugih "kvazi" vlasnika. Time se
povećava uloga u upravljanju garancijskim fondom onih vlasnika koji su spremni da efektivno nadziru
njegovo poslovanje.

Organizacija i kadrovi

Organizaciona struktura i broj zaposlenih u GF prevashodno zavisi od modela garancijske šeme fonda.
Individualna garancijska šema podrazumeva složeniju organizacionu strukturu i veći broj zaposlenih.
Tipični poslovi u Garancijskom fondu:

 Direktor Fonda

 Pomoćnik direktora

 Savetnik za opšte i normativno - pravne poslove

 Savetni za razvoj informacionog sistema

 Savetnik za izdavanje, praćenje i realizaciju garancija

 Računovodja i

 Knjigovodja

Organizaciona struktura garancijskog fonda (grafički prikaz):

Upravljanje rizikom

Upravljanje rizicima sa kojima se sreće GF podrazumeva adekvatno rešavanje nekoliko pitanja, od kojih
su najznačajnija:

 Izbor strategija upravljanja rizikom

 Podela rizika izmedju GF i kreditora- jedan od načina da se smanji moralni hazard

 Podela prihoda od zaloge – čime se smanjuju rizici

61
  Odredjivanje visine garancijske provizije – jer ona u sebi sadrži i premiju za rizik

 Moguće strategije upravljanja rizikom:

 Prenos rizika - sam koncept garancijske šeme podrazumeva prenos rizika sa banaka na GF.

 Umanjenje rizika - sam GFumanjuje rizik izborom banaka sa kojim ć raditi, selekcijom
projekata za koje će izdati garancije, koristeći pri tom jasne kriterijume.

 Podela rizika - GF deli rizik sa bankama, tako što svaka strana preuzima deo rizika za odobreni
kredit, čime se u slučaju neuspeha smanjuje gubitak svake strane.

 Zadržavanje rizika - kao strategija, imanentna je samoj misiji GF koji se i osnivaju da bi, svesno
preuzimajući deo rizika, podstakli razvoj preduzetništva.

Kod podele rizika važi načelno pravilo da svi akteri u garancijskoj šemi učestvuju u podeli rizika kako bi
se aktivirali podsticajni mehanizmi za minimiziranje rizika od nastanka gubitka.

 Dogovor o podeli rizika mora uzeti u obzir model garancije:

 u automatskoj (portfolio) šemi rizik izmedju garancijskog fonda i kreditora obično se deli
u srazmeri 50%:50%.

 u individualnom modelu garancije učešće GF u ukupnom riziku obično se kreće u

intervalu 60-80%.

 Za upravljanje rizikom važno je da kreditor i GF imaju jasan dogovor o redosledu naplate

potraživanja od korisnika kredita, po kome kreditor moga najpre pokušati da naplati svoje
potraživanje od zajmoprimca. Prednosti ovog rešenja:

 kreditor je stimulisan da svoja potraživanja realizuje naplatom od zajmoprimca ili

njegovih jemaca, a ne od GF.

 takvim redosledom naplate potraživanja već na samom početku pokreće se pravna

procedura za prinudnu naplatu u kojoj sud utvrdjuje osnovanost zahteva, visinu duga i
druga relevantna pitanja. Dobro je jer:

 GF se oslobadja obaveze utvrdjivanja činjenica relevantnih za garantovani kredit,

 značajna uštedu za GF,

 celo postupak je verodostojniji,

62
  manje potencijalnih problema do kojih bi moglo da dodje u neposrednom odnosu
GF i kreditora

 Garancijska provizija

Garancijska provizija je cena koju garancijski fond naplaćuje za izdate garancije. Osnovni izvor prihoda iz
redovnog poslovanja GF. Visina garancijske provizije se obično obračunava kao % u odnosu na vrednost
izdate garancije i kreće se u rasponu od 0.5-1.5%. Obično se kreće u nekom intervalu, za različite vrste
kredita, različite provizije. Visina garancijske provizije utrvrdjuje se u visini koja omogućava pokrivanje:

 cene kapitala

 operativnih troškova i

 premije za rizik.

Iskustva drugih zemalja ukazuju da je nerealno očekivati da operativni troškovi GF budu u potpunosti
pokriveni garancijskom provizijom. Tako na primer, ukupni operativni troškovi ameriškog programa koji
vodi Small Business Administration iznose 8,3% početne sume za obezbedjenje garancija i ne mogu se
pokriti prihodom od garancijske provizije.
Prihodi od investicija, zajedno sa garancijskom provizijom, su najvažniji izvor prihoda GF.
Treba da budu što:

 stabilniji i

 predvidljiviji

 sa zadovoljavajućom tačnošću

Smernice za investicionu politiku GF:

 Izmedju 20% i 30% kapitala GF treba da investira u kratkoročne državne ili druge sigurne
dužničke hartije od vrednosti

 Treba izbegavati investicje u imovinu koja ne donosi prihod, kao npr. nepokretnosti, ma koliko
sigurne bile takve investicije -----

 Novčana sredstva treba deponovati samo kod visoko rangiranih banaka i, po pravilu, kod banaka
sa kojima GF saradjuje u garancijskoj šemi

 U zemljama u kojima dolazi do značajnijeg smanjenja vrednosti nacionalne valute GF treba da

drži deo svog kapitala (do 50%) u stranoj valuti

Najvažniji specifični pokazateljii uspešnosti GF su:

63
  Leveridž

 Multiplikator

 Portfolio u riziku

 Aditivnost i

 Održivost

1. Leveridž se može definisati kao odnos vrednosti izdatih garancija i kapitala GF. Visina leveridža
ukazuje na uspešnost GF - veći leveridž ukazuje na veću uspešnost GF. Ukoliko je leverdž GF manji od 1
fond ne ispunjava svoju misiju, ali i manja visina leveridža od 2-3 može ukazivati na visoku stopu
neuspeha GF.

2. Multiplikator predstavlja odnos odobrenih kredita i iznosa datih garancija.

3. Portfolio u riziku predstavlja maksimalni ukupni gubitak koji GF može podneti u odredjenom
vremenskom trenutku. Izračunava se kao odnos ukupnog garantovanog portfelja dospelog za naplatu i
ukupnog garantovanog portfelja. Kako visina potencijalnog gubitka zavisi od zakašnjenja u naplati kredita
to se portfolio u riziku može izračunati kao zbir mogućih gubitaka različite delove portfelja prema stepenu
zakašnjenja njihove naplate.

4. Aditivnost izražava doprinos GF kreditnoj aktivnosti i mže se izraziti brojem klijenata koji su dobili
kredite zahvaljujući GF, ili brojem kredita ili iznosom kredita koji su odobreni zahvaljujući postojanju
GF.

5. Održivost - tri nivoa:

 osnovna operativna održivost GF ostvaruje se kada provizije ostvarene različitim aktivnostima GF

pokrivaju ukupne operativne troškove fonda,

 globalna operativna održivost ostvaruje se kada provizije pokrivaju operativne troškove

poslovanja i gubitke po osnovu izdatih garancija,

 finansijska održivost ostvaruje se kada su ukupni troškovi GF potpuno pokriveni svim prihodima
fonda.

Investicione kompanije MSP su specijalizovane finansijske institucije u privatnoj svojini. Obično se

osnivaju pod pokroviteljstvom specijalizovanih institucija za podršku MSP. U finansiranju MSP koriste
sopstveni (privatni) kapital i kredite garantovane od GF.

Lokalne razvojne kompanije su privatne kororacije koje osnivaju gradjani na odredjenoj teritoriji sa
primarnim ciljem da potpomognu finansiranje razvoja MSP na odredjenoj teritoriji. Osnivaju se ličnim
sredstvima gradjana - osnivača. U odrdjenom procentu od investiranih sopstvenih sredstava lokalne
razvojne kompanije dobijati kredite od specijalizovanih (državnih) fondova za razvoj MSP.

64
Kreditne kompanije su specijalizovne kreditne institucije MSP u privatnoj svojini. Uz garancije GF
kreditne kompanije obezbejduju srednjoročne i dugoročne kredite MSP.

3. Troškovi vezani za izvore finansiranja i kreditne faze

1. Karakteristike preduzetnika u Srbiji

U pitanju su starija Istraživanja Instituta za socioloska istraživanja Filozofskog fakulteta na oko 1300
ispitanika. Preduzetnici u Srbiji 90- tih godina su heterogena socijalna grupacija.

Veličina:

 2/3 preduzeća nemaju više od 5 zaposlenih, a 95% nemaju više od 30 zaposlenih.

Obrazovanje:

 55% srednje stručno obrazovanje

 15% više obrazovanje

 27% visoko obrazovanje

Poreklo:

 60% dolaze iz doskorašnjih društvenih preduzeća

 25% regrutuju se iz redova nezaposlenih

 8% su radili u inostranstvu

 36% su ranije bili rukovodioci (“pozicioni” kapital)

Preduzetničko poreklo:

 1/3 potiču iz porodica koje su se ranije bavile “poslom”

Kapital:

 1/3 bez kapitala

 1/3 iz kredita

 1/3 iz drugih izvora

Uspešnost:

 53% ocenjuje svoje firme kao “veoma uspešne”, ili “uspešne”

 37% smatraju da njihove firme “zadovoljavajuće posluju”

 8% smatra da njihove firme “slabo posluju”

65
Demografska obeležja:

 4% stariji od 55 godina

 38% između 36 i 45 godina

 40% izneđu 26 i 35 godina

 7% mlađi od 26 godina

Lična matrica preduzetnika (u proseku):

 radni ljudi (24%)

 uporni ljudi (21%)

 ljudi sa samopouzdanjem ( 10%)

 ljudi posvećeni vlastitoj ideji (6%)

 ljudi spremni da prihvate rizike (5%)

 ljudi koji lako sklapaju kontakte (5%)

 ljudi sa “dobrim nervima” (3,5%)

 optimisti (3%)

 druželjubivi ljudi (2%)

 ljudi skloni lepim stvarima (1%)

2.Poslovni plan – pojam, namena, vrednost i značaj

3. Izmirenje obaveza prema izvorima finansiranja

1.Menadžrski vs. preduzetnički stil upravljanja

Veliki broj preduzeća vođen je na drugačiji način u odnosu na menadžerski. Razlike između
preduzetničkog i menadžerskog stila mogu se pratiti preko sledećih pet poslovnih dimenzija:

66
  Strateška orjentacija

 Realizacija mogućnosti

 Korišćenje resursa

 Kontrola resursa

 Upravljačka (menadžerska) struktura

Menadžerski stil u sledećim tabelama označen je kao administrativni domen.

Strateška orjentacija

Preduzetnički domen:
Zavisi od percepcije mogućnosti. Od posebnog značaja kada ostale mogućnosti imaju opadajuće prinose,
praćene naglim promenama u tehnologiji, socijalnim vrednostima, političkim pravilima i sl. Preduzeća ne
raspolažu sredstvima. U većini slučajeva oni imaju samo deo sredstava: nisu vođeni željom da što bolje
uposle resurse.Oni uočavaju promene koje su posldeica tehnologije, društvene vrednosti i političkih
pravila. Pa je njihova orijentacija uslovljena percepcijom mogućnosti koje ove omogućavaju, najčešće su
to neke promene. Preduzetnički domen je vođen percepcijom mogućnosti.

Administrativni domen:
Kada je korišćenje sistema planiranja i merenje performansi za kontrolu tekućih resursa strateška
orjentacija, tada je izrazitiji administrativni (menadžerski) domen. Oni su vođeni pre svega resursima
kojima raspolažu. Njihova motivacija se svodi na što bolju alokaciju resursa i to u područja gde
obezbeđuju najveći prinos. Menadžerski domen je vođen trenutno kontrolisanim resursima. To je zato što
menadžeri nagrađuju merenjem ostvarenih performansi (kratkoročan). Performanse se utvrđuju godišnje
ili u kraćim periodima, pa su orijentisani na kratkoročne ciljeve-menadžeri su kratkoročno orijentisani.

Preduzetnički Administrativni
domen domen
Pritisci pema ovoj Ključne Pritisci pema ovoj
strani poslovne strani
dimenzije
1.Tok opadajućih 1.Društveni ugovori
mogućnosti 2.Merenje performansi
2.Nagle promene 3.Kriterijumi za
- Tehnologije merenje performansi
- Društv. vrednosti Vođen 4.Sistem planiranja i
Vođen STRATEŠKA
- Politička pravila trenutno kontrole
percepcijom ORJENTACIJ
kontrolisanim
mogućnosti A
resursima

67
 Realizacija mogućnosti

Preduzetnički domen:
Preduzetnički domen je vođen: potrebom za akcijom, kratkim rokovima za donošenje odluka, spremnošću
da se preuzme rizk, malim brojem elemenata na osnovu kojih se donose odluke, i kratkim rokom za
ralizaciju mogućnosti. Karakteriše ga diskontinuitet u ponašanju tj. ono je revolucionarno u kratkom roku.

Administrativni domen:
Administrativni (menadžerski) domen je spor u delovanju i dugoročno orjentisan. Karakteriše ga potvrda
više elemenata, pregovaranje o strategiji, smanjenje rizika. Karakteriše ga evolutivnost u ponašanju u
dugom roku. Menadžerski dpmen se odvija u jednoj fazi sa potpunim korišćenjem po donošenju odluke.

Preduzetnički Administrativni
domen domen

Pritisci pema ovoj Ključne poslovne Pritisci pema ovoj

strani dimenzije strani

1.Akciona 1.Potvrda više

orjentacija elemenata
2.Kratkoročni 2.Pregovaranje o
vremenski okvir strategiji

3.Upravljanje 3.Smanjenje rizika

rizikom Revolucionarno REALIZAZACIJA Evolutivno u
u kratkom roku MOGUĆNOSTI dugom roku
4.Organičeni
elementi odlučivanja

Korišćenje resursa:

Preduzetnik poseduje resurse u periodičnim intervalima, najčešće za ostvarenje određenog cilja. Ovi
resursi se najčešće teško pribavljaju, što prisiljava preduzetnike da ostvaruju ciljeve koristeći veoma malo
resursa.
Preduzetnici nikada nemaju sve potrebne resurse, jer postoji velika odbojnost prema takvim poduhvatima.
Finansijeri su spremni d aim samo delimično izađu u susret (dajući im taman dovoljno sredstava). Ukoliko
uspeju u I fazi, dobiće sredstva za drugu fazu, tako da oni stalno moraju da se dokazuju.
Stoga se snabdevači resursima (npr. investitori ili “smeli” kapitalisti) izlažu minimalno rizicima u svakoj
fazi razvoja preduzetničke firme, a u mogućnosti su da pažljivo prate ostvarene rezultate.

Preduzetnički domen:

68
Preduzetnički domen karakteriše: nedostatak predvidivih potreba za resursima, nepostojanje dugoročne
kontrole, društvene potrebe za više mogućnosti po jedinici resursa, međunarodni pritisci za efikasnije
korišćenje resursa. Preduzetnički domen se odvija višefazno sa minimalnim izlaganjem riziku u svakoj
fazi.

Administrativni domen:
Administrativni (menadžerski) domen karakteriše: smanjenje ličnog interesa, simulativno nagrađivanje,
sistem alociranja kapitala, formalni sistem planiranja. Menadžerski domen se odvija jednofazno sa
potpunim korišćenjem po donošenju odluke. Oni po pravilu raspolažu svim resursima u trenutku kada
donose odluke o njihovom upošljavanju. Oni resurse ne moraju i realno da poseduju, već da naju koji su
im potrebni i odakle će ih pribaviti.

Preduzetnički domen Administrativni domen

Pritisci pema ovoj strani Ključne Pritisci pema ovoj strani
poslovne
dimenzije
 Nedostatak  Smanjenje
predvidivih potreba ličnog rizika
za resursima
 Stimulativno
 Nepostojanje nagrađivanje
dugoročne kontrole Višefazno sa Jednofazno sa
 Sistem
minimalnim potpunim
 Društvene potrebe KORIŠĆENJE alociranja
izlaganjem korišćenjem
za više mogućnosti RESURSA kapitala
riziku u svakoj po donošenju
po jedinici resursa fazi odluke  Formalni sistem
 Međunarodni planiranja
pritisci za
efikasnije
korišćenje resursa

Kontrola resursa:

Preduzetnički domen:
Preduzetnik koji je pod pritiskom ograničnih resursa, rizika zastarevanja, potrebe za fleksibilnošću nastoji
da iznajmi ili na drugi način obezbedi periodično korišćenje resursa po potrebi. Transakcioni troškovi su
kod preduzetničkog domena uglavnom veći nego kod menadžerski vođenih preduzeća. Veliki broj
transakcija se dešava izvan njih posredstvom tržišta. Karakteriše ga: dug životni vek resursa u poređenju
sa potrebama, rizik zastarevanja, rizik svojstven bilo kom novom poslovnom poduhvatu, neflksibilno u
permanentnom korišćenju resursa.

Administrativni domen:
Pošto su administratori (menadžeri) nagrađeni za efikasno korišćenje resursa, oni su motivisani da
poseduju ili akumuliraju što više resursa.

69
 Moć i, status ili finansijsko nagrađivanje navode menadžera da izbegava iznajmljivanje ili drugo
povremeno korišćenje resursa. Resursi su u preduzeću ili su upošljeni. Transakcije su veoma
internalizovane , tako što oni kupuju ili dugoročno uspostavljaju veze sa dobavljačima neophodnih
resursa. Ne oslanjaju se na tržišne m,ehanizme (da na taj način obezbeđuje neophodne resurse, već ih
obezbeđuju uglavnom ugovorom o zapošljavanju). Karakteristike menadžerskog domena su: moć, status i
finansijsko nagrađivanje, koordinacija, merenje efikasnosti, inercija i troškovi promene, struktura
industrije. Menadžeri kontrolišu transakcije. Veliki broj transakcija se dešava unutar preduzeća.

Preduzetnički domen Administrativni

domen
Pritisci pema ovoj Pritisci pema ovoj
strani Ključne strani
poslovne
dimenzije
 Dug životni  Moc, status i
vek resursa u finansijsko
poređenju sa nagrađivanje
potrebama
 Koordinacija
 Rizik Povremeno Vlašnistvo ili
zastarevanja korišćenje ili zapošljavanje  Merenje
iznajmljivanje neophodnih efikasnosti
 Rizik svojstven zahtevanih KONTROLA resursa
bilo kom resursa RESURSA  Inercija i
novom pos. troškovi
poduhva. promene

 Nefleksibilno u  Struktura
permanentnm industrije
korišćenju
resursa

Upravljačka struktura:

Preduzetnički domen:
Preduzetnik u svojoj želji za nezavisnošću koristi “plitku” organizacionu strukturu sa neformalnim
mrežama. Karakteristike su koordinacija ključnih nekontrolisanih resursa, želja zaposlenih za
nezavisnošću , teorija menadžmenta. Organizaciona struktura je ravna (“plitka”) sa višestrukim
neformalnim mrežama. Nema mnogo liderskih nivoa, dominiraju neformalne mreže. Mnogo je manje
procedura, pravila. Dominira timski rad i horizontalne veze između zaposlenih. Radni zadaci između
zaposlenih nisu precizno definisani, i oni se stalno redefinišu. Linije autoriteta nisu tako jasno definisane
kao kod menadžerskih. Autoritet se može javiti bilo gde u firmi.

Administrativni domen:
U administrativnom domenu organizaciona struktura je fomalizovana i hijerarhijska po prirodi,
izrazavajući potrebu za jasno definisanim linijama autoriteta i odgovornosti zasnovane na teoriji
menadžmenta i sistemu nagrađivanja.
Karakteriše ga: potreba za jasno definisanim linijama autoriteta i odgovornosti, organizaciona kultura,
sistem nagrađivanja, teorija menadžmenta. Na vrhu piramide se nalazi autoritet koji delegira odgovornost
na niže. Upravljačka struktura je formalizovana hijerarhija. Najviše vlasti imaju oni na vrhu. Povratne

70
informacije idu odozdo na gore. Postoje vertikalne linije komunikacije, puno procedura, pravila. Postoje
formalne veze, tačno se zna ko šta radi. Radna mesta su jasno definisana.

Preduzetnički domen Administrativni domen

Pritisci pema ovoj strani Ključne Pritisci pema ovoj strani

poslovne
dimenzije
 Kordinacija  Potreba za jasno
ključnih definisanim
nekontrolisanih autoritetom i
resursa odgovornošću
Ravna
 Želja zaposlenih (“plitka”) sa UPRAVLJAČ Formalizova  Organizaciona
za nezavišnošću višestrukim KA na kultura
neformalnim STRUKTURA hijerarhija
 Teorija  Sistem
mrežama
menadžmenta nagrađivanja

 Teorija
menadžmenta

2. Specifičnosti upravljanja mp - upravljanje informacionim sistemom

Informaciona tehnologija i konkurentska prednost malog preduzeća:

Malo preduzeće koje efektivno prikuplja i koristi vredne informacije ima konkurentsku prednost koja se
obično ispoljava i višoj produktivnosti, boljoj kontroli i nižim troškovima zaliha, boljem planiranju i
kontroli novčanih tokova, efikasnijoj proizvodnji i pružanju usluga, anticipiranju problema i mogućnosti i
sl.

Većina prednosti korišćenja računara u malom preduzeću proistiže iz doprinosa računara prikupljanju i
obradi informacija, a time i poslovnom odlučivanju.
Prednosti koririšćenja računara :

 Bolje informacije – računari obezbedjuju menadžerima (donosiocima odluka) bolje informacije

za poslovno odlučivanje. To nužno ne znači više informacija, pošto su mnogi menadžeri
“zatrpani”informacijama. Dobro koncipiran informacioni sistem filtrira i kondenzuje relevantne
informacije za potrebe poslovnog odlučivanja.

 Ažurnije informacije – sa računarima se povećava brzina obrade podataka, a to doprinosi i većoj

ažurnosti informacija. ******

 Tačnije informacije – što doprinosi kvalitetnijim odlukama i boljem rešavanju problema.

71
  Eliminisanje monotonije u radu – niz dosadnih, rutinskih poslova koji su pre korišćenja
računara angažovali značajan deo radnog vremena korišćenjem računara može se obaviti za
veoma kratko vreme, čime se oslobadja vreme i energija za kreativnije poslove. -----

 Poboljšanje interne kontrole – zamenom manuelnih sistema kontrole (naročito kontrole

novčanih tokova i zaliha, kao dve najvažnije oblasti u malim preduzećima) elektronskim
sistemima kontrole.

 Poboljašanje usluga kupcima – računari mogu da povećaju sposobnost malih preduzeća da

pruže usluga kupcima i unaprede svoje odnose sa njima, tako što npr. skraćuju vreme pružanja
usluga, olakšavaju prikupljanje i prezentirtaciju informacija korisnih za kupovinu, pružaju veće
pogodnosti kupcima i sl. ---------

 Rano uočavanje problema – obezbedjujući informacije na vreme računari mogu povećati

sposobnost menadžera da rano uoče simptome problema i na vreme pristupe njihovom rešavanju.

 Testiranje odluka – računari omogućavaju lakšu simulaciju efekata odluka i terstiranje pre
definitih odluka.

 Poboljšanje proizvodnje i kontrole zaliha – računari i različiti računarski programi

omogućavaju efikasnije vodjenje procesa proizvodnje.

 Povećanje produktivnosti – računari olakšavaju rad i doprinose bržem radu.

Nedostaci korišćenja računara su:

 Troškovi – kupovine ili iznajmljivanja računara, kupovine programa, obuke, održavanja itd. Po
nekim istraživanjima troškovi računara i programa predstavljaju samo 28 – 36% ukupnih
troškova, dok troškovi obuke zaposlenih čine 40 – 50% ukupnih troškova.

 Zastarevanje - često računari zastarevaju pre nego što preduzeće dobije maksimum vrednosti
njihovim korišćenjem. ------------------

 Greške – greške u programima (“bugs”) veoma često dovode do grešaka u odlučivanju.

Informacije koje generiše računar su tačne onoliko koliko su tačni podaci na kojima se one
zasnivaju (GIGO).

 Pomoć menadžerima – neki menadžeri se previše oslanjaju na računare, očekujući da oni

umesto njih donose odluke! --------

 Otudjenje kupaca – računari mogu dovesti do grešaka koje su često nerazumljive kupcima. Zato
ne iznenadjuje da neki kupci smatraju da su preduzeća koja koriste računare previše bezlična.

72
  Zabrinutost zaposlenih – neki zapsleni osećaju strah da će izgubiti posao usled uvodjenja
računara u preduzeće.
------------------

 Zabrinutost za zdravlje - starh od zračenja, strah od oštećenja vida i sl.

Uvodjenje računara u poslovanje preduzeća:

Ključna pitanja sa kojima se sreće preduzetknik koji reši da uvede računare u poslovanje svog preduzeća
su:

 Kada to uraditi?

 Koliko na to potrošiti?

 Koje funkcije najpre automatizovati uz pomoć računara?

 Koji program (software) koristiti?

 Koju opremu (hardware) kupiti?

 Gde (kako) kupiti opremu?

Faze procesa uvodjenja računara u poslovanje malog preduzeća su:

 Razviti listu tekućih aktivnosti –tekuće aktivnosti preduzeća razlažu se na detaljnije aktivnosti
koje se mogu automatizovati uz pomoć računara, kao što su npr. računovodstvo, arhiviranje,
kontrola zaliha, upravljanje vremenom, finansijska analiza , predvidjanje, obrada teksta, trening,
telekomunikacije i sl.

 Odabrati koje oblasti i u kojoj meri treba automatizovati uz pomoć računara – u početku
treba izbegavati oblasti u kojima se preduzeće sreće sa problemima, već treba početi sa dobro
uhodanim funkcijama. Prilikom izbora aktivnosti koje najpre treba automatizovati preduzetnik
treba da razmotri sledeća pitanja: Koje su aktivnosti kritične za uspeh preduzeća? Koje će
aktivnosti postati kritične sa rastom preduzeća?

Koje će aktivnosti biti kritične za održanje konkurentske prednosti? Koje od tih aktivnosti će imati
najviše koristi od povećanja brzine, tačnosti i ažurnosti?

 Odrediti budžet – budžet zavisi od izabranih aktivnosti koje se žele automatizovati. Budžetom
treba obuhvatiti sve troškove, a ne samo troškove nabavke računara i programa.

 Odrediti informacione potreba aktivnosti koje će biti automatizovane – tip, količina, tok i
korisnici informacija. ---------------

73
  Izbor i nabavka programskog paketa koji će najbolje podržati izabrane aktivnosti – zavisi
od funkcije koja se automatizuje. Prilikom izbora programa od pomoći mogu biti testovi i prikazi
program koje objavljuju specijalizovani časopisi (Računari, PC World, Byte i sl.).

 Izbor računara – izborom programskog paketa sužava se izbor računara. Krajnji izbor zavisi od
niza faktora, ali snaga procesora, RAM, kompatibilnost i sl. su od najvećeg značaja. Cena je
važna, ali ne bi trebala da bude od presudnog značaja za izbor računara. Takodje, ne kupovati
najskuplji računar ukoliko nije neophodan. Za visoku pouzdanost – poznata marka. Prilikom
izbora prodavca zatražiti referenc listu i proceniti ugled firme. Raspitati se za garancije za sistem i
komponente, kao i uslove servisiranja. -------

 Integracija sistema u poslovanje - Prelazak poslovanja sa manuelnog na automatsko je proces

koji zahteva trud i vreme. Zaposlenima treba pružiti priliko da se upoznaju sa novim sistemom pre
nego što počne da se primenjuje. Mendžeri moraju biti sigurni da sistem ne dovodi do grešaka pre
nego što sistem udje u fazu pune primene. Odgovarajuća obuka je od presudnog značaja za
uspešnu primenu novog sistema.

Postepeno (fazno) uvodjenje, takodje, može doprineti uspešnom integrisanju novog

informacionog sistema u poslovanje.Paralelno fukcionisanje starog i novog sistema u početku,
takodje, može doprineti većoj pouzdanosti novog sistema i njegovom lakšem prihvatanju.
Preporučuje se poredjenje rezultata fukcionisanja starog i novog sistema prvih 1-2 meseca.

3. Računovodstveni tretman obaveza prema kreditorima i projekcija

obaveza po osnovu spoljnih izvora finansiranja
1.Strategije ulaska - razvoj novog proizvoda / usluge

Ova strategija podrazumeva sasvim nov proizvod. Zapravo, svi proizvodi koji danas postoje nekada su bili
novi za tržište.

Prvi automobil, avion, radio, životno osiguranje, TV, mikrotalasna pećnica, računar i sl. bili su sasvim
novi proizvodi. Nove proizvode mogu plasirati postojeća ili nova preduzeća. Neki novi proizvodi ostali su
na tržištu, ali preduzeća koja su ih uvela na tržište više ne postoje (džepni kalkulator - Bomar).

Neki novi proizvodi stvaraju nove “industrije” - pojavom računara stvorene su mogućnosti za preduzeća
koja popravljaju računare, narezuju diskove, prikupljaju informacije za druge i sl.

Osnivanje preduzeća oko novog proizvoda pretpostavlja da se utvrdi “presek” tržišta za nove proizvode i
načina da se kreiraju novi proizvodi. Međutim, ova strategija ipak ima neke rizike:

 Zadatak može biti praktično neostvariv za preduzetnika u određenom vremenu

(postoji ideja ili proizvod ali iz nekog razloga nije momenat za proizvodnju)

74
  Preduzetnik može pogrešiti prilikom dizajniranja svog poslovnog poduhvata

(može se odabrati pogrešan segment, odabrati pogrešni kanali prodaje, pogrešan način promocije
i sl.)

 Moćnije preduzeće može slediti i “uništiti” preduzeće u nastajanju

(preduzeće čeka oštra konkurencija koja može unistiti preduzeće u nastajanju)

 Preduzeće ne može navesti dovoljno ljudi da kupe njegove proizvode ili

usluge dovoljno brzo, ili po dovoljno visokoj ceni kako bi ostvarilo profit

2.Specifičnosti upravljanja malim preduzećem - Upravljanje zalihama

Za mnoga mala preduzeća troškovi zaliha, pored troškova rada, su najznačajnija stavka troškova. Stoga,
jednom kada definiše odgovarajuće procedure nabavke i izabere najboljeg dobavljača, vlasnik malog
preduzeća treba da se usresredi na uspostavljanje sistema za nadgedanje i kontrolu zaliha.

Upravljanje zalihama uključuje niz, medjusobno povezanih, aktivnosti i to:

 Precizno predvideti obim prodaje.

 Razviti plan kako učiniti da zalihe budu dostupne kupcima u željenom iznosu, na vremenu i na
željenom mestu. --------

 Razviti odnose sa najznačajnijim dobavljačima kako bi se obezbedilo snabdevanje na

odgovarajući način. Informisati dobavljače o svojim specifičnim potrebama, kao i o načinu
prodaje njihovih proizvoda.

 Postaviti realistični plan obrta zaliha. Poznavanje tržišta i karakteristika roba omogućiće
predvidjanje najverovatnijeg obrasca kupovine pojedinih roba. --

 Utvrditi stvarne troškove zaliha.

 Koristiti najprecizniji i najažurniji informacioni sistem dostupan preduzeću, kako bi se obezbedile

adekvatne informacije o zalihama. -----------------

 Naučiti zaposlene kako funkcioniše sistem kako bi mogli da doprinesu upravljanju zalihama.

Sistemi kontole zaliha :

“Pravilom 80/20”, po kome 80% prihoda preduzeća potiče od prodaje 20% stavki zaliha.
Tri su osnovna sistema kontrole zaliha:

75
  Neprekidni

 Vizuelni

 Parcijalni

Neprekidni sistem kontrole– Postoji više varijanti ovog sistema, ali je svima zajedničko da kontinuirano
registruju svaku jedinicu koja se dodaje ili oduzima ukupnim zalihama. Osnovna varijanta ovog sistema
koristi obrazac koji sadrži podatke o nazivu robe, inventarskom broju, opis, iznos nabavki i podatak o
tome kada se naručuje nova količina. Kada stigne nova količina robe na zalihe ona se evidentira u
odgovarajućoj koloni i doda ukupnom broju, a svaka prodata (utrošena) količina se evidentira u posebnoj
koloni i oduzima od zbira.

 Prednosti – preciznost u evidentiranju zaliha u svakom trenutku

 Nedostaci – visoki troškovi, mogućnost greške.

Ovaj sistem se najčešće i najuspešnije koristi za kontrolu najvredijih zaliha. Nove tehničke mogućnosti
doprinose prevazilaženju iznetih nedostataka. Najznažajniji medju njima su kompjuterizovana prodajna
mesta (point -of-sale) i univerzalni proizvodni kod (bar code).

Vizuelni sistem kontrole – najrasprostranjeniji metod kontrole zaliha medju malim preduzećima. Sastoji
se od periodičnih vizuelnih kontrola u cilju utvrdjivanja količine različitih roba koje treba ponovo naručiti.

 Prednosti – najednostavniji i najbrži sistem kontrole zaliha

 Nedostaci – najnepouzdaniji sistem kontrole zaliha

Ovaj sistem ostvaruje najbolje rezultate u preduzećima čija je dnevna struktura prodaje relativno
konzistentna, u kojima je vlasnik u neposrednom kontaktu sa zalihama, broj različitih pozicija zaliha je
relativno mali i roba se relatino brzo može dobiti od dobavljača.

Parcijalni sistem kontrole – od značaja u uslovima kada su ograničeni vreme i novac. Zasniva se na
primeni “pravila 80/20”.

ABC metod kontrole usresredjuje napor kontrole na manji deo zaliha koji doprinose nave ćem delu
prodaje.

Prvi korak u uvodjenju ABC sistema kontrole zaliha je da se izračuna godišnja nabavna vrednost po
pozicijama zaliha
Drugi korak je da se po opadajućoj vrednosti urede podaci o vrednosti godišnje nabavke različitih
pozicija zaliha
Nakon toga različite pozicije zaiha mogu se podeliti po sledećem kriterijumu

A pozicija B pozicija C pozicija

76
 Blisko praćenje i neposredna
kontrola
Zasnovno na predvidjanjima
potreba
Detaljni zapisi o prispeću i
izdatku
Nizak nivo sigurnosnih zaliha
Često praćenje izmena
Umerena kontrola
Zasnovano na nabavci
ekonomične količine i
pro{lom isksustvu
Koristi periodičnu kontrolu i
kontrolne procedure
Umereni nivo sigurnosnih
zaliha
Periodične provere promena
u zahtevima
Labava kontrola
Kada padne nivo zaliha, ponovo
se naručuje
Ne zahteva zapise
Visok nivo sigurnosnih zaliha
Nema provera zahteva

A – grubo prvih 15% rangiranih pozicija

B – grubo sledećih 35%
C – grubo preostalih 50%

Svrha klasifikacije je da se uspostavi odgovarajući stepen kontrole nad svakom pozicijom zaliha. Tako se
npr. za kontrolu A pozicije može koristiti neprekidni sistem kontrole. U kotroli C pozicija može se
koristiti sistem dve posude.

3.Obračun rezultata poslovanja

1.Razvoj sličnog proizvoda / usluge

Da bi ova strategija bila uspešna proizvodnja mora biti dovoljno diferencirana kako bi se proizvod
dovoljno razlikovao od konkurencije. Ova strategija je dosta rizična zbog oštre konkurencije.

To nisu sasvim novi proizvodi, vec dovoljno različititi u odnosu na postojeće proizvode da bi uspeli na
tržištu. (boja, dezen, izgled ili dizajn, i sl.) Stvara se paralelna konkurencije razvojem sličnog proizvoda
gde i dalje egzistiraju posojeći proizvodi ali se javljaju i slični. Primer: osnivanje novog
restorana (reklamne agencije, servisa i sl.) na skoro istoj lokaciji, ali sa različitom ponudom ili strukturom
cena; IBM kompatibilni računari itd.

Uspeh u ovoj strategiji zahteva izvesno difernciranje preduzeća- promocijom, uslugama, odnosima sa
klijentima i sl. Paralelna konkurencija je obično oštra - po definiciji uključuje preduzeća koja se teško
mogu diferencirati, što obično podrazumeva cenovnu konkurenciju, a time i obaranje stope profita. Prostor
za greške i učenje je mali jer male greške mogu dovesti do neprihvatanja.

Rizici:

77
  Finansijska sredstva novoosnovanog preduzeća mogu biti nedovoljna za konkurentsku borbu sa
postojećim preduzećima koja imaju uhodane aktivnosti i poznato ime na tržištu (imaju već svoje
mesto, kupce, tj. već su pozicionirani na tržištu dok nova nemaju kredibilitet)

 Odsustvo kredibiliteta novih preduzeća (mogu biti kritika, naročito u početnim fazama)

 Navike kupovine od postojećih preduzeća ( dati proizvod mora da bude dovoljno bolji da bi se
promenile navike u kupovini)

2.Upravljanje nabavkom

Nabavka je bitna funkcija u svakom preduzeću jer opredeljuje sposobnost preduzeća da prodaje kvalitetne
proizvode ili usluge po razumnim (prihvatljivim) cenama. Zavisno od vrste delatnosti iznos potrošen na
nabavku je izmedju 0,25% i 0,85 % od svakog dinara ostvarenog prodajom. Pažljiva nabavka doprinosi ne
samo minimiziranju cene koštanja prodatih proizvoda već i troškova snadevanja. Po jednoj studiji 1%
uštede u nabavci doprinosi povećanju profita isto kao povećanje prodaje za 10%.

Proces nabavke – podrazumeva pribavljanje potrebnih materijala, rezervnih delova, usluga i opreme
željenog kvaliteta, u odgovarajućoj količini, po razumnim (prihvatljivim) cenama, u odgovarujuće vreme,
od pravog dobavljača. Osnovni cilj je pribaviti dovoljne (ne prevelike) zalihe kako bi se obezbedila
kontinuirana proizvodnja ili pružanje usluga.

Plan nabavke treba da identifikuje potrebe preduzeća u pogledu kvaliteta, visine troškova i kriterijume za
odredjivanje najboljeg snabdevača polazeći od pouzdanosti, usluga, isporuke i spremnosti na saradnju.
Plan nabavke je neposredno povezan sa ostalim funkcionalnim područjima upravljanja malim i srednjim
preduzećem – proizvodnjom, marketingom, prodajom, finansijama i sl. Plan nabavke mora da ukaže na
ove interakcije i pomogne da se funkcija nabavke integriše u ukupnu organizaciju.

Plan nabavke malog preduzeća treba da se usresredi na sledećih pet elemenata:

 Kvalitet

 Količinu

 Cene

 Vreme

 Analizu dobavljača

Kvalitet – Ne tako davno kvalitet se smatrao luksuzom, koji su samo neki mogli sebi da priušte, a ne
nužnošću. Uobičajena predstava iz tog vremena bila je da su kvalitetni proizvodi previše skupi. Danas je
opšte poznato da kvalitet doprinosi ne samo manjem škartu proizvoda, već i nižim troškovima, većoj
produktivnosti, skraćenju vremena proizvodnje, povećanju tržišnog učešća, višoj stopi ponovne kupovine i
većem zadovoljstvu kupaca. Pored toga, kvalitet doprinosi manjoj fluktuaciji zaposlenih, višem moralu
zaposlenih i povećanju kvaliteta procesa rada.

78
U sistemu upravljanja ukupnim kvalitetom (TQM) kvalitet proizvoda i usluga se definiše kao kvalitet koji
je konstantno blizu besprekornom kvalitetu u najvećoj mogućoj meri. To znači obezbediti da sve bude
sasvim u redu od nabavke pa dalje.
Količina – Najveća ulaganja tipičnog malog privrednika su u zalihe. A ulaganja u zalihe nisu profitabilna
jer ne obezbedjuju prinos. Otuda je primarni cilj plana nabavke da obezbedi adekvatni obrt robe kupujući
odgovarajuće količine.
Višak zaliha povećava troškove angažovanog kapitala, ali i troškove držanja zaliha uključujući i prostor
koji bi se mogao iskoristiti za držanje kurentnije robe. S druge strane, držanje nedovoljnih zaliha može
biti izuzetno skupo, jer česte nabavke povećavaju ukupne troškove zaliha. Osim toga, niže zalihe od
tražnje znače propuštenu zaradu, kao i gubitak reputacije za preduzeće.

Nabavka ekonomične količine - Malo preduzeće mora imati dovoljne zalihe da izadje u susret
zahtevima kupaca, ali ne toliko velike da su troškovi skladištenja i angažovanog kapitala previsoki.
Analitička tehnika da se utvrdi nabavka ekonomične količine omogućiće vlasniku (menadžeru) malog
preduzeća da utvrdi količinu robe koju treba da nabavi u svakoj narudžbi, ili da proizvede u svakom
ciklusu proizvodnje, kako bi minimizirao ukupne troškove zaliha.

Ukupni troškovi zaliha sastoje se od:

 Troškova nabavljene količine

Troškovi nabavljene količine = D x C,

D – godišnje potrebe,
C – troškovi (cena) po jedinici

 Troškovi držanja zaliha (troškovi skladištenja, osiguranja, kamate, depresijacija, kvarenje,

zastarevanje i sl.)

Troškovi držanja zaliha= (Q / 2) x H

Q – naručena količina zaliha
H – godišnji troškovi držanja zaliha po jedinici
Q/2 – prosečne zalihe

 Troškovi naručivanja (troškovi pripreme narudžbine, troškovi analize i izbora dobavljača,

troškovi obrade, troškovi opreme, troškovi prihvatanja i provere, troškovi evidentiranja i sl.)

Nabavka ekonomišne kolišine =

Cene – za tipišnog vlasnika malog preduzeća cena uvek predstavlja znašajan faktor prilikom odlučivanaj
o nabavci zaliha. Često preduzetnik može pregovarati o ceni sa potencijalnim dobavljačom u kontekstu
učestalosti i veličine nabavke. Cena ne treba uvek da bude presudan faktor za izbor dobavljača – najbolja
cena je najniža cena po kojoj preduzetnik može da dobije prihvatljiv kvalitet.

Popusti na cenu:

 Popusti za različite kategorije kupaca (veleprodaja, maloprodaja i potrošači).

79
  Popusti na količinu (količinski rabat) – nekumulativni (pojedinačna nabavka) i kumulativni.
Zajednička kupovina više preduzetnika ili koperativna kupovina.

 Popust za plaćanje (npr. avansno)

Vreme – je bitan element plana nabavke. Prilikom planiranja nabavke mora se uzeti i obzir vreme
isporuke.

Analiza dobavljača – izborom adekvatnog dobavljača mogu se ostvariti značajne uštede.

Pronalaženje izvora snabdevanja – mnogi vlasnici malih preduzeća imaju problem da identifikuju
dobavljače materijala i drugih elemenata od značaja za otpočinjanje posla. U rešavanju tog problema
mogu pomoći: konkurencija, opšta udruženja, lokalna (regionalana) privredna komora i sl. Izbor
dobavljača podrazumeva utvrdjivanje sledećeg:

 Jedan ili više dobavljača

 Pouzdanost (spsobnost da se na vreme u dovoljnim količinama obezbedi nabavka robe visokog

kvaliteta)

 Udaljenost (transprni troškovi)

 Usluge (poprvke, saveti, pomoć u planiranju zaliha i sl.)

3.Sintetički finansijski izveštaji – Bilans stanja i ekonomski tok

 Upravljanje rastom i razvojem

Uspeh dobro vodjenog malog preduzeća normalno se mora odraziti na način njegovog rasta. Rast skoro
uvek menja prirodu upravljačkih problema sa kojima se preduzeće susreće, kao i znanja i veštine
neophodne da bi se preduzeće izborilo sa nastalim problemima.

Najvažniji izazovi upravljanju koji nastaju sa rastom preduze ću su:

 Potreba da se redefiniše uloga upravljanja, uključujući naglašenu potrebu prenosa ovlašćenja na

zaposlene i prilagodjavanje stila vodjenja

 Strategijski izazovi kojima se mora odgovoriti na tržištu koje raste

 Izazovi u operativnom poslovanju koji obično nastaju usled naglog rasta preduzeća i

 Značaj obezbedjenja / očuvanja kreativnog okruženja u preduzeću.

80
Većina novih preduzeća počinju poslovanje kao poslovni poduhvati skriomnih dimenzija u kojima je
vlasnik pojedinac istovremeno i jedini menadžer preduzeća, a često i izvršilac pojedinih aktivnosti. Važno
je sledeće:

 Organizaciona struktura takvih preduzeća je jednostavna

 Odnosi sa zaposlenim su neposredni, često lični

 Upravljački problemi ovih preduzeća su tekući i neposredni po svojoj prirodi

 Donošenje odluka sasvim je koncentrisano na osnivače, odnosno preduzetnike - menadžere.

Sa rastom i razvojem ovih preduzeća menja se:

 priroda upravljačkih problema, kao i

 neophodna znanja i veštine da bi se usprešno rešili ovi problemi.

Rast preduzeća nužno se odražava na sve aspekte njegovog poslovanja i to: raste prodaja, raste broj
zaposlenih, povećavaju se zalihe, povećavaju se proizvodni kapaciteti, organizacina struktura postaje
složenija, dolazi do permanentne oskudice kapitala i sl.
Time raniji problemi postaju sve složeniji, a nastaju i brojni novi problemi. Istovremeno što je brži rast
preduzeća to su veće mogućnosti nastanka ovih problema usled različitih pritisaka, žurbe, nesnalaženja,
gubitka kontrole i sl. Da bi se rešili ovi problemi neophodno je izvršiti promene u upravljanju
preduzećem. Medju naznačajnije promene ove vrste spadaju:

 Promene uloge menadžmenta

 Promene uloge lidera

 Potrebu proširenja ovlašćenja zaposlenih, kao i

 Niz promena u posebnim područjima upravljanja preduzećem, kao što su marketing,

prozvodnja i sl.

2.Najvažniji elementi strategije razvoja malih i srednjih p- ća

Strategija razvoja:

16. januara 2003. g. Vlada Republike Srbije usvojila je “Strategiju razvoja malih i srednjih preduze ća i
preduzetništva u Republici Srbiji 2003 – 2008. godine” . Stretegija je najvažniji dokument u kojem su
definisani pravci budućeg delovanja Vlade Republike Srbije i organa državne uprave u cilju stvaranja
povoljnog ambijnta i pružanja podrške razvoju sektora malih i srednjih preduzeća i preduzetništva
(MSPP).

81
Evropska povelja o malim preduzećima :

I Evropska povelja o malim preduzećima (The European Charter for Small Enterprises, Enterprise
publications, European Commission, Luxembourg, 2002), prihvaćena u junu 2000.g. od strane lidera
zamalja EU, ističe značaj malih preduzeća i preduzetnika za rast, konkurentnost i povećanje zaposlenosti u
EU. Predstavlja najvažniji dokument Evropske komisije u oblasti politike preduzeća.

U Povelji je istaknuto šta zemlje članice EU i Evropska komisija treba da učine kako bi poboljšali
okruženje za poslovanje malih preduzeća. U tom smislu Povelja se zalaže za veću podršku i ohrabrivanja
malih preduzeća u brojnim oblastima od presudnog značaja za ova preduzeća, kao što su:

 Obrazovanje za preduzetništvo

 Jeftinije i brže osnivanje novih preduzeća

 Bolja legislativa i regulacija, razvoj veština

 Poboljšanje online pristupa bazama podataka i državnoj administraciji

 Lakši pristup tržištu

 Porezi i finansiranje

 Jačanje tehničkih kapaciteta

 E- business i

 Razvoj snažnijeg i efektivnijeg predstavljanja interesa malih preduzeća pred EU i na nacionalnom

nivou.

Prihvatajući Povelju EU se obavezala na primenu principa “razmišljati prvo o malima” (“Thinking small
first) prilikom kreiranja mera ekonomske politike.

3.Sintetički finansijski izveštaji – Bilans stanja i ekonomski tok

1.Faze rasta i razvoja

Propuštanje da se upravlja rastom preduzeća karakteristično je za mnoga preduzeća, kako u početnim,

tako i u kasnijim fazama njegovog životnog ciklusa.
U toku svog životnog ciklusa poslovni poduhvat (preduzeće) prolazi uobičajeno sledeće faze:

 faza istraživanja i razvoja (pre pojave preduzeća)

 faza pokretanja (najčešće 1 - 3 godine od početka rada)

82
  faza ranog rasta (4 - 10 g.)

 faza zrelosti (10 - 15 g.) i

 faza stabilnosti.

Najmanje upravljačkih problema preduzeće ima u početnim fazama - fazi istraživanja i razvoja i fazi
pokretanja, iako razvoj preduzeća i u tim fazama nailazi na brojne prepreke.

U fazi pokretanja:
 Preduzeće mora ulagati napore da se probije na tržištu čak i onda kada uvodi sasvim originalan
proizvod.

 Preduzetnik neposredno kontroliše poslovanje preduzeća i blizak je problemima koji nastaju u

poslovanju, tako da može brzo da reaguje na pojavu problema.

U fazi ranog rasta:

 Rast preduzeća se ubrzava

 Time se ubrzava i nastanak problema, uz istovremeno skraćivanje raspoloživog vremena za

njihovo rešavanje

 Nepripremljen preduzetnik često ne može da drži korak sa ovim problemima, pa ih često ne

rešava već ih zaobilazi.

 Do problema najčešće dolazi u vezi sa:

1) likvidnošću
2) kontrolom visine troškova
3) kvalitetom proizvoda
4) vremenom isporuke proizvoda i sl.

 Zaoštrava se konkurencija preduzeću na tržištu, usled toga prihod preduzeća počinje da stagnitra,
pa čak i da opada.

Da bi zaustavili ove tendencije mnogi preduzetnici prinudjeni su da zapošljavaju stru čnjake za pojedina
područja poslovanja. Time preduzeće ponovo stiču fleksibilnos koju je izgubilo još u fazi ranog rasta,
prihod ponovo počinje da raste, a preduzeće ulazi u fazu zrelosti.

2.Neophodnost i institucionalni okviri za pružanje podrške razvoju MSP

83
RAZVOJ MREZE REGIONALNIH CENTARA
MREZA REGIONALNIH CENTARA
REGIONALNI
CENTRI

Kikinda

Vrsac

Central
agency for Zrenjanin
SME Pancevo
Central Belgrade
location
Ministry of
economy and
privatization

Bor Negotin
Kragujevac
Uzice
Zajecar

Krusevac
Sokobanja

Cacak
Kraljevo Nis

Paracin
Leskovac

REGIONAL
NI CENTRI
Zrenjanin Subotica
Beograd Novi Sad
Kragujevac Novi Pazar
Kruševac
Niš
Zaječar
Užice

84
Druge institucije za podršku MSP:

Pored navedenih, podršku osnivanju i razvoju MSP pružaju i sledeće institucije:

 Garancijski fond

 Poslovni inkubatori

 Klasteri

 Klubovi preduzetnika itd.

3.Diskontna stopa
1. Krize rasta i njihovo rešavanje

Činjenica da mnogi poslovni poduhvati, iako uspešni u početku svog životnog ciklusa doživljavaju
neuspeh u kasnijim stadijumima razvoja upućuje na zaključak da kvaliteti preduzetnika koji su potrebi za
uspeh preduzeća na početku njihovog rasta nisu dovoljni da preuzeću obezbede uspeh u kasnijim fazama
rasta.

Stoga preduzetnici moraju promeniti svoj pristup upravljanju i na činu rada tako što će:

 angažovati specijaliste za različite aspekte poslovanja

 usklade veštine tih stručnjaka na efikasan način,

 uz korišćenje savremenih principa i metoda poslovnog upravljanja

Upravljačka uloga nije u suprotnosti sa ulogom preduzetnika, tako da preduzenik, koji je istovremeno i
mendžer, ne treba da odustaje od svojih preduzetničkih sklonosti. Naprotiv, preduzetnik treba da nastavi
da traga za novin mogućnostima kako se ne bi desilo da njegovo preduzeće izgubi izglede za budući rast.

Istrživanja procesa upravljanja malim preduzećima koja imaju visoku stopu rasta pokazala su da jedan od
najvažnijih i, istovremeno najtečih, zahteva, koji se postavlja procesa upravljanja da bi preduzeće bilo
uspešno, jeste ostvariti stalno prilagodjavanje procesa upravljanja izmenjenim potrebama preduzeća
tokom njegovog rasta.

Iako ova prilagodjavanja zavise od niza faktora, počev od delatnosti preduzeća, pa sve do individualnog
stila upravljanja i sposobnosti preduzetnika, može se istaći opšti obrazac ovih prilagodjavanja, što ilustruje
sledeća slika.

85
Kod relativno jednostavnih poslovnih poduhvata preduzetnik naveći deo svog vremena posvećuje
neposrednom obavljanju niza funkcija.

Kako se složenost preduzeća povećava:

 Preduzetnik je sve manje upoznat sa svim detaljima neophodnim za vodjenje poslova,

 Problemi koji se moraju rešavati postaju sve složeniji

 Broj odluka koje se moraju doneti sve je veći,

 Broj aktivnosti koje se moraju obaviti se značajno povećava

 U oskudici vremena i nedostatku znanja i sposobnosti da se sve aktivnosti obave preduzetnik se

mora sve više oslanjati na druge ljude

 Preduzetnik sve veći deo svog vremena mora posvetiti izboru, obuci, motivisanju i oceni svojih
saradnika, kao i naporima da se njihove aktivnosti usklade i povežu kako bi delovali kao skladan
tim

 Preduzetnik sve manje izvršava konkretne poslove, a sve više upravlja, odnosno upravlja
mrenadžerima

 Istovremeno sa ovim promenama, sa porastom složenosti sve veća pažnja mora se posvetiti
strategijskom planiranju, a na značaju dobijaju i ostale aktivnosti.

Da bi formirao efikasan tim saradnika preduzetnik mora biti spreman da se prenese deo svojih ovlašćenja
na podredjene, a prvenstveno ovlašćenja za donošenje odluka.

Ukoliko preduzetnik odluči da rast njegovog preduzeća bude veći od tržišne stope rasta, a nije spreman na
promene u svom pristupu upravljanju, javlja se potencijalno visok rizik neuspeha. Tada se preduzeće
susreće sa opasnošću neuspeha izazvanom nemogućnošću preduzetnika da donese pravovremene odluke,
kao i njegovomo nesposobnošću da reši izmenjene i sve složenije probleme. Osim toga, sa rastom neki
ranije neznatni nedostatci preduzeća sve izrazitije se ispoljavaju, tako da njihovo otklanjanje postaje
dodatni zadatak preduzetnika.

86
Kako sa složenošću preduzeća i raste potreba za strategijskim planiranjem, sa rastom preduzeća dolazi do
izražaja i potreba za uspostavljanjem ravnoteže izmedju aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera.
Delegiranjem autoriteta na zaposlene menadžer oslobadja svoje vreme i energiju za mnogo značajnije
poslove, a istovremenio se stvaraju pretpostavke za kvalitetnije obavljanje operativnih poslova.

2.Specifični metodi procene vrednosti malih p-ća

Procena vrednosti malih preduzeća predstavlja specifičan problem u oblasti procene. Specifičnost procene
vrednosti kapitala malih preduzeća proističe iz ograničene upotrebljivosti standarnih metoda procene
vrednosti kapitala, što je posledica ograničenosti podataka ili karakteristika samih standardnih metoda.

Stoga se u proceni vrednosti kapitala malih preduzeća, pored standardnih metoda procene vrednosti
kapitala, koriste i specifične metode razvijene specijalno za potrebe procene vrednosti kapitala malih
preduzeća.

Utvrđivanje vrednosti kapitala malih preduzeća, kao i bilo kojih drugih preduzeća, značajno je za vlasnike
i potencijalne kupce radi utvrđivanja prodajne cene. Pored toga, utvrđivanje vrednosti preduzeća značajno
je i za :

 Investitore, kako bi se pravilno utvrdila visina njihovog vlasničkog udela,

 Kreditore, kako bi mogli proceniti visinu rizika finansiranja,

 Vlasnike i menadžere, kako bi se mogle pratiti performase menadžera itd.

Pored toga, za mala preduzeća značajno je utvrditi vrednost kapital kako bi preduzetnik - vlasnik mogao
proceniti da li je pravi trenutak za primenu neke od strategija ubiranja plodova od vlasništva nad
preduzećem, prilikom otkupa udela u partnerskim preduzećima, za obračun poreza na poklon i nasledstvo
i sl.

Vrednost preduzeća uslovljena je kombinacijom brojnih faktora, među kojima sledeći imaju poseban
zančaj:

 Istorijat i priroda posla

 Ekonomski izgledi preduzeća, kao i delatnosti (privredne grane) kojoj preduzeće pripada

 Knjigovodstvena vrednost kapitala i finansijski uslovi poslovanja

 Zaradjivački kapacitet preduzeća

 Kapacitet isplate dividendi

 Vrednost neopipljivih sredstava, kao što je npr. goodwill

 Ranije prodaje akcija preduzeća

87
  Tržišna vrednost preduzeća u istoj ili sličnoj delatnosti čijim se akcijama aktivno i slobodno
trguje na postojećem tržištu i

 Većinskim ili manjinskim učešćem interesa u preduzeću.

Pristupi proceni vrednosti preduzeća mogu se klasifikovati u četiri osnovne grupe. To su pristupi
zasnovani na:

 Sredstvima

 Tržišnoj vrednosti

 Kapitalizovanom dobitku i

 Sadašnjoj vrednosti budućeg novčanog toka

Za MSP značajni su i sledeći specifični metodi:

 Granske formule - predstavljaju tržišno ili kvazi tržišno određene pokazatelje, obično u formi
procenta ili multiplikatora, kojima se uspostavlja određeni odnos između tržišne cene koju je
uporedivo preduzeće ostvarilo na tržištu i nekog od operativnih rezultata poslovanja ili sredstava,
odnosno dela sredstava preduzeća čija se vrednost kapitala procenjuje.

Izbor pokazatelja, odnosno oblika rezultata ili sredstava zavisi od delatnosti malog preduzeća. Tako se
npr. :

 Vrednost male pekare može proceniti kao 15% od njenog godišnjeg prihoda uvećanog za
procenjenu vrednost opreme i zaliha,

 Picerije u visini četvorostrukog mesečnog bruto prihoda uvećanog za vrednost zaliha,

 Reklamne agencije u visini 75% godišnjeg prihoda itd.

Metoda diskrecionog novčanog toka vlasnika je dopunska metoda procene vrednosti malih preduzeća i
predstavlja kombinaciju prinosnog i tržišnog pristupa u proceni vrednosti preduzeća. Koristi se za procenu
vrednosti sasvim malih preduzeća u kojima preduzetnik ima dvojni status - status vlasnika i status jedinog
ili ključnog zaposlenog. Dvojni status preduzetniku omogućava ostvarenje koristi po dva osnova - po
osnovu vlasništva i po osnovu rada u preduzeću.
Ovaj metod polazi od pretpostavke da kupac stiče preduzeće, tj. sredstva, i posao, tj. uhodanu delatnost,
kupce, poslovne partnere i sl.

U skaldu sa iznetim, postupak procene vrednosti preduzeća pretpostavlja da se najpre utvrdi diskrecioni
novčani tok vlasnika, kao zbir normalizovanog neto dobitka pre oporezivanja, shvaćen kao realno ostvariv
nivo operativnog dobitka očišćen od svih neposlovnih prihoda i rashoda, uvećan za sva novčna primanja i
beneficije vlasnika (plate, bonusi, osiguranje, reprezentacija i sl.) kao i finansijske rashode i negotovinske
rashode i umanjen za investicije u stalna sredstva. Množenjem tako utvrćenog diskrecionog novčanog toka
vlasnika tržišno utvrđenim multiplikatorom, koji se obično kreće u rasponu 1 - 5, dobija se vrednost
preduzeća.

88
3. Dinamički pokazatelji efikasnosti - Neto sadašnja vrednost i indeks
rentabilnosti

1. Strategijski izazovi rastućeg tržišta

Uspeh preduzeća teško može ostati neprimećen od strane konkurencije. Stoga preduzeće može očekivati,
sem u retkim slučajevima kada je njegova pozicija na tržištu zaštićena, da će doći do rasta konkurencije -
u obliku istih proizvoda ili supstituta.

Zbog toga, preduzeće mora doneti niz strateških odluka kako bi neutralisalo ili smanjilo negativne efekte
izazvane pojavom novih konkurenata. Da bi u tome uspelo preduzeće, u principu, treba da razvije neke
konkurentske prednosti, kao npr. :

 Da na osnovu efekata ekonomije obima i učenja smanji troškove proizvodnje i distribucije,

 Da premesti fokus aktivnosti sa uvodjenja proizvoda i kreiranja vrednosti za kupce na stvarana

identiteta marke i razvoj lojalnosti kupaca, -------------------------------------------------

 Da uspostavi saradnju sa najefikasnijim i najznačajnijim distrubuterima na području na kome

posluje, kao i

 Da uspostavljanje dugoročne, po mogućstvu ekskluzivne, odnose sa dobavljačima vitalnih i retkih

resursa, kako bi otežao pristup konkurenciji vitalnim resursima.

Sa rastom tržišta dolazi i do pojave velikih kupaca, koji mogu predstavljati poseban izazov za preduzeće
koje se ubrzano razvija jer je to istovremeno praćeno: šansama za preduzeće (povećana realizacija
proizvoda i povećanje mogućnosti rasta profita), ali i odredjenim opasnostima (naročiti kada je se
ostvaruje tako što preduzeće preusmerava svoje proizvode od dotadašnjih malih kupaca ka velikom
kupcu).

Naime ova strategija dugoročno smanjuje fleksibilnost preduzeća i slabi njegovu pregovaračku poziciju u
odnosu na velikog kupca. Zanemarivši svoje predjašnje male kupce, preduzeće se lako može naći u
situaciji da njegov veliki i moćan kupac počne da uslovljava naredne porudžbine snižavanjem cena. U oba
slučaja preduzeće će se naći u nezavidnoj situaciji - ili da prihvatiti isporuke za velikog kupca uz sasvim
mali ili nikakav profit, ili da se odjednom suoči sa viškom kapaciteta i ranije odbijenim kupcima.

Zaoštravanje konkurencije na prodajnom tržištu nužno se odražava i na odnose preduzeća na nabavnom

tržištu. U uslovima kada je ponuda resursa ograničena, porast tražnje na nabavnom tržištu nužno dovodi
do rasta cena resursa i drugih problema u snabdevanju. Stoga su preduzeća koja se brzo

89
razvijaju veoma osetljiva na promene do kojih dolazi na nabavnom tržištu i moraju preduzeti mere
strategijskog karaktera kako bi mogla u što većoj meri da kontrolišu :

 količinu,

 kvalitet i

 cene kritičnih, retkih resursa.

U tom cilju preduzeće treba na vreme, pre ispoljavanja problema u snabdevanju resursima, da stupi u
strategijske alijanse sa dobavljačima ovih resursa, sklopi dugorčne ugovore o snabdevanju, izvrši
zajednička ulaganja sa dobavljačima ili na drugi način spreči negativne efekte porasta tražnje za
resursima.

Značaj ovih aranžmana je veći što je preduzeće više zavisno od resursa, odnosno što su resursi redji,
vredniji i nepravilnije distribuirani.

2. Specifičnosti upravljanja malim preduzećem - Upravljanje rizikom

Različita značenja pojma rizik:

 Mogućnost nastanka štetnog dogadjaja

 Sam štetni dogadjaj

 Predmet osiguranja

Vrste rizika:

 Spekulativni i čisti rizici

 Objektivni i subjektivni

 Konstantni i vartijabilni

 Osnovni i dopunski i …

Upravljanje rizikom je opšta upravljačka funkcija koja nastoji da identifikuje, proceni i pripremi
organizaciju (preduzeće) na uzroke i efekte neizvesnosti i rizika. Upravljanje rizikom je usmereno na sve
rizike - čiste i spekulativne.

Faze procesa upravljanaj rizikom su:

 Identifikovane misije – odredjivanje misije i ciljeva upravljanja rizikom. Nužna uskladjenost sa

poslovnim ciljevima preduzeća. Značaj ciljeva za kontrolu uspešnosti aktivnosti upravljanja
rizikom.

90
  Odredjivanje rizika i neizvesnosti – tri povezane podfaze (skupa aktivnosti)
----------

 Identifikovanje rizika i neizvesnosti – obuhvata identifikovanje izvora rizika, faktore rizika i

hazarde, lica ili/i objekte ili/i situacije izložene riziku itd.

 Analiza – utvdjivane prirode rizika, načine nastanka, uzročno - posledične veze i sl.

 Merenje rizika – kvantitativne mere (veličina i frekfencija) i kvalitativne ocene.

 Kontrola rizika – aktivnosti usmerene na izbegavanje, prevenciju, smanjenje i prenošenje rizika.

Obuhvata veoma različite aktivnosti u zavisnosti od vrste rizika i podrazumeva korišćenje brojnih
tehnika kontrole rizika.

 Finansiranje rizika – aktivnosti od značaja za obezbedjenje finansijskih sredstava za nadoknadu

šteta i podsticanje (stimulisanje) napora u kontroli rizika. ----------------

 Program upravljanja rizikom – definisanje pravila, postupaka i procedura upravljanja rizicima.

3. Dinamički pokazatelji efikasnosti – Interna stopa rentabilnosti i

diskontovani period povraćaja

1. Značaj liderstva

Pozicija vlasnika ili menadžera ne obezbedjuje sama po sebi preduzetniku lidersku ulogu u preduzeću -
lider mora biti dobrovoljno i svesno prihvaćen od zaposlenih.

U ulozi lidera preduzetnik mora imati specifičan odnos prema svakom podredjenom, prilagodjavajući taj
stil specifičnim okolnostima i osobenostima zaposlenih. Stoga, neuspeh preduzetnika kao lidera obično
ukazuje na odsustvo raznolikosti stilova vodjenja ili nespremnost preduzetnika da svoj stil vodjenja
prilagodi specifičnim situacijama i osobenostima podredjenih.

U navodjenju zaposlenih na realizaciju ciljeva preduzeća neophodno je da preduzetnik stalno vodi brigu o
individualnim motivima zaposlenih. Česta greška mnogih preduzetnika je što, pogrešno pretpostavljajući
da su svi motivisani kao i oni sami, preduzimaju veoma malo kako bi motivisali ljude u svom preduzeću.
Mnogi preduzetnici pogrešno pretpostavljaju da će motivisani ljudi na početku karijere i kasnije biti
motivisani.

Vodjenje podrazumeava odredjenu veštinu, što od preduzetnika zahteva odgovaraju ći:

 Stil vodjenja

 Veštinu komuniciranja

91
  Tehnička znanja, kao i

 Niz ličnih osobina preduzetnika kao nosioca aktivnosti vodjenja.

2. Specifičnosti upravljanja malim preduzećem - poslovni prostor

Pošto je odredjena lokacija predstoji da se izabere zgrada u kojoj će biti lociran poslvni prostor i da se
dizajnira poslovni prostor. Pritom preduzetnik morada odluči o:

 Izgradnji, kupovini ili iznajmljivanju poslovnog prostora

 Poslovnoj zgradi

 Prostornom rasporedu opreme

Izgradnja, kupovina ili iznajnljivanje poslovnog prostora:

 Izgradnja poslovnog prostora – ukoliko preduzetnik nema budžetskih ograničenje dizajniranje i

izgradnja željenog poslovnog prostora je idealno rešenje. Medjutim, retki su preduzetnici koji
nemaju organičena sredstva.

Prednosti su:

 Doprinosi pozitvnom imidžu kod kupaca (moderan, efikasan, visokog kvaliteta i sl.)

 Niži operativni troškovi

 Rešenje problema na lokacijama na kojima nema slobodnog poslovnog prostora

Nedostatak:
 Visoki troškovi – moraju se pažljivo proceniti u odnosu na sposobnost novog prostora da
doprinese porastu prihoda i smanjenju oprerativnih troškova.

 Ograničena mobilnost

 Kupovina poslovnog prostora

Prednosti:

 Jednostavniji postupak od izgradnje

92
  Nepromenjenost lokacije

Nedostaci:

 Značajna finansijska ulaganja, ali je iznos poznat i ne menja se kao u slučaju iznajmljivanja

 Renoviranje i prilagodjavanje potrebama može predstavljati značajan izdatak

 Ograničena mobilnost

 Gubitak vrednosti pod uticajem faktora izvan kontrole preduzetnika

 Iznajmljivanje poslovnog prostora

Prednosti:

 Ne zahtva značajnija ulaganja na početku

Nedostaci:

 Nespremnost vlasnika da renovira ili adaptira poslovni prostor

 Nestalnost lokacije – preseljenje na novu lokaciju u nekim poslovima skoro da znači novi početak

 Rast zakupnina - uspeh u poslu može podstaći vlasnika prostora da povisi zakupninu

Izbor zgrade:

Prilikom izbora zgrade u kojoj če biti poslovni prostor treba voditi računa o:

 Veličini – zgrada treba da bude dovoljno prostrana za normalno funkcionisanje preduzeća

(kretanje kupaca, držanje zaliha, razmeštaj mašina i opreme, da ima dovoljno prostora za rad, da
obezbedi kancelarijski i pomoćni prostor itd.). Prilikom izbora zgrade mora se voditi računa o
planovima razvoja preduzeća.

 Konstrukcija i spoljni izgled – fasada, ulaz u zgradu, arhitektonski stil i sl. Za trgovinu na malo
posebno je značajan izgled glavne fasade sa izlozima (ravna fasada, ugaona fasada ili fasada sa
arkadama). ------------------------------------

 Znaci – jedna od najefikasnijih i nejefektivnijih načina komuniciranja sa kupcima.

Prednosti:

 Emituju poruke 24 sata dnevno, 7 dana nedeljno

 Lako prenošenje poruke. Ljudi često nesvesno čitaju znake.

93
  Jeftino sredstvo komunikacije.

 Lako se koriste i lako se menjaju.

Kao sredstvo komunikacije znaci treba da budu vidljivi (danju i noću), jednostavni i jasni.

 Enterijer zgrade – prilikom uredjenja poslovnog prostora moraju se poštovati principi

ergonomije. Istraživanja pokazuju da pomene u poslovnom prostoru pozitivno utiču na perforanse
zaposlenih i doprinose zadovoljstvu na radu. Uredjenje poslovnog prostora mora da uvažava
karakteristike posla (npr. posao koji zaheva česte komunikacije izmedju zaposlenih mora da
olakšava timski rad).

 Osvetljenje – značajno doprinosi efikasnosti rada.

---------------------------------------

 Boje – ne samo da ulepšavaju poslovni prostor već boje mogu doprineti stvaranju zeljenog utiska.
Uopšteno, hladne boje doprinose opuštanju i formalnoj atmosferi, dok tople boje stimulišu i
doprinose stvaranju neformalne atmosfere. Skuplji proizvodi se bolje prodaju kada dominiraju
plava, zelena i crna boja; dok se jeftiniji proizvodi bolje prodaju kad dominiraju žuta, narandžasta,
crvena i bela boje

Prostorni raspored:

Prostorni raspored je raspored fizičke opreme koji omogućava efiksno funkcionisanje preduzeća.

 Prostorni raspored trgovine na malo

 Prostorni raspored proizvodnje

Prostorni raspored trgovine na malo

U trgovini prostorni raspored se odnosi na raspored trgovačke robe i načine njenog izlaganja. Mesto na
kome se izlaže roba u trgovačkoj radnji bitno je uslovljeno tipom robe koja se prodaje. U sledećoj tabeli
prikazano je mesto izlaganja različitih tipova robe u maloj trgovačkoj radnji.

Ko kupuje i kako
Tip robe Mesto u radnji
kupuje
 Mala radnja –
Roba koja se impulsivno Kao rezultat atraktivne blizu ulaza
kupuje vizuelne izloženosti robe
 Velika radnja
– na glavnom
prolazu

 Lako
Svakodnevne sitnice Često u malim dostupna,

94
 količinama locirana duž
glavnog
prolaza

 Retko u
Potrepštine ili važniji Zbog potrebe radnjama na
artikli jednom nivou,
na višim
spratovima

Tip robe Ko kupuje i kako kupuje
Kućne potrepštine Za kućnu upotrebu - npr.
metle, lopatica za smeće i sl.
Luksuzna roba ili skuplji Posle pažljivog planiranja i
artikli značajnog obilaska radnji
Mesto u radnji
Kao roba koja se impulsivno
kupuje, u prednjem delu
radnje ili duž glavnog prolaza
Na izvesnom rastojanju od
ulaza

Osnovni oblici rasporeda prostora u trgovini na malo su:

 Rešetkasta – paralelne police; dobra kontrola tokova kupaca; najefektivnije koristi raspoloživi
prostor; podstiče kupovinu standardizovanom lokacijom artikala. Tipična forma organizacije
prostora u samoposlugama.

 Slobodna forma – neformalna; koristi različite oblike i veličine (površine); opuštena atmosfera za
kupovinu što podstiče duže zadržavanje u radnji i impulsivnu kupovinu; otežava efikasno
korišćenje prostora i može dovesti do problema sigurnosti. -------------

 Butik – prostor radnje se deli na više prodajnih oblasti svaka sa svojom osobenim asortimanom.
Neformalna forma koja može stvoriti jedinstvenu atmosferu za kupce.

Vrednost prodajnog prostora – za odredjivanje vrednosti prodajnog prostora od zna čaja su sledeće
činjenice:

 Što je udaljeniji prodajni prostor od ulaza to je njegova vrednost manja

 Većina kupaca kreće u obilazak radnje tako što skreće desno od ulaza i nastavlja da se kreće u
smeru suprotnom od kretanja skazaljke na satu -----------------

95
  Oko četvrtina kupaca ne prelazi više od pola puta po ulasku u radnju.

Razumevanje vrednosti prodajnog prostora doprinosi pravilnom rasporedu robe u trgovini. Polazeći od
ovih karakteritika u nastavku je prikazana vrednost prostora u trgovini na malo.

18% 18% 12%

14% 12% 10%

5% 6% 5%

Opadanje vrednosti prodajnog prostora može se prikazati pomoću pravila 40 – 30 – 20 – 10, po kome 40%
očekivanog prihoda treba ostvariti prodajom robe smeštene u prvoj (od ulaza) četvrtini radnje, 30%
prihoda prodajom robe iz druge četvrtine radnje, itd.

Prostorni raspored proizvodnje:

U proizvodnji prostornim rasporedom elemenata proizvodnje želi se osbezbediti nesmetan tok

proizvodnje. Prostorni raspored ima ogroman uticaj na rukovanje materijalima, proces proizvodnje i
proizvodni program. Faktori od kojih zavisi prostorni raspored, odnosno na čin rasporedjivanja elementa
prozvodnje su:

 Tip proizvoda – dizajn proizvoda, standardi kavaliteta, da li je proizvod proizveden za zalihe ili
po narudžbini, fizičke karakteristike (veličina, specijalno rukovanje, osetljvost na oštećenja itd.).

 Tip proizvodnog procesa – tehnologija koja se koristi, materijali, načini obezbedjivanja usluga i
zahtevi procesa, kao što su broj operacija i stepen interakcije organizacionih delova preduzeća.
-------------------

 Ekonomska razmatranja – obim proizvodnje, troškovi proizvodnje, način promene tražnje,

dozvoljena zakašnjenja itd.

Tipovi fizičkor rasporeda su :

 Linijski rasored – radnici i sredstva za rad su rasporedjeni prema redosledu obavljanja operacija
na proizvodu. Proizvodni tok je kontinuiran, od ulaska sirovog materijala u proizvodni proces do
izlaska gotovih proizvoda. Koristi se kod nefleksibilnih procesa proizvodnje, velikog obima
proizvoda (kontinuelna ili masovna proizvodnja), kada je proizvod visoko standardizovan.

Prednost: visok stepen podele rada (pojednostavljeni zadaci), niži zahtevi u pogledu kvalifikovanosti
radne snage, niži toškovi rukovanja materijalima, smanjenje zaliha proizvodnje u toku itd.

96
 Nedostaci: nefleksibilnost, monotonost radnih zadataka, velika ulaganja u specijalizovna sredstva za
rad, visoka medjuzavisnost radnih operacija.

 Smaknuti (procesni, radionički) raspored – sredsva za rad su grupisan prema svojoj funkciji.
Ovaj način rasporeda sredstava se koristi u kraćim procesima rada, kada tražnja za proizvodima
značajnije varira, kada su troškovi zaliha gotovih proizvoda visoki i sl.

Prednosti: flaksibilnost.
Nedostaci: viši troškovi rukovanja materijslom, viša zahtevana kvalifikovanost radne snage, niza
produktivnost, kompleksnija kontrola itd.

 Fiksirani raspored – materijal se ne kreće po liniji odvijanja tehnološkog procesa već se zbog
veličine ili težine finalnog proizvoda montaža svih komponenti vrši na jednom mestu, kao npr.
prilikom proizvodnje brodova ili aviona.

3.Statistički pokazatelji efikasnosti

1. Upravljanje rastom i razvojem - operativni izazovi

Iako sa rastom i razvojem preduzeća preduzetnik postaje sve više odgovoran za rešavanje opštih,
strategijskih pitanja, a sve manje za rešavanje neposrednih operativnih problema preduzeća, neophodno je
obezbediti povezanost izmedju odluka i njihovog sprovodjenja. U protivnom odluke koje donosti
preduzetnik biće nekonzistentne, a realizacija operativnih planova aktivnosti izazivaće zabunu i imaće za
rezultat kontradiktorne postupke i procedure.

Kako bi se izbegli ovi problemi preduzetnik prilikom donošenja odluka mora da ima u vidu prirodu
problema koji se rešava kao i uslove realizacije odluke u praksi.

Da bi se obezbedila konzistentnost strategijskih i operativnih aktivnosti preduzetnik treba da formuliše

sistem pokazatelja efektivnosti i efikasnosti poslovanja preduzeća na osnovu kojih će periodično moći da
utvrdjuje uspešnost u realizaciji strategijskih opredeljenja.

2.Strategije izlaska

Steven Covey - The Seven Habits of Highly Effective People:

 “ Počni imajući kraj na umu.”

Ubiranje plodova je strategija kojom vlasnik ili investitor ostvaruju završni novčani tok posle
oporezivanja. Strategija ubiranja plodova ne mora da znači napuštanje preduzeća od strane preduzetnika.
Strategijom ubiranja plodova određuje se kako “izvući” (“iscediti”) deo ili sav novčani tok iz neke
investicije.

Ubiranje plodova može značiti:

 prodaju preduzeća za gotovo, ali i

97
  namerno ne razvijati preduzeće i koristiti sredstva preduzeća za lične potrebe.

Za preduzetnika kome je jedini cilj zarada za život strategija ubiranja plodova nije relevantna. Ali ako je
cilj stvaranje vrednosti za vlasnike i druge stejkholdetre onda je strategija ubiranja plodova apsolutno
značajna. U tom slučaju izlazak je mnogo više od napuštanja preduzeća - to je poslednji deo neophodan za
kreiranje krajnje vrednosti za sve učesnike u poslovnom poduhvatu, posebmo za vlasnike, menadžere i
zaposlene.

Strategija ubiraja plodova od značaja je i za spoljne investitore obzirom na to da oni obično imaju a priori
očekivanja u pogledu njihovih investicija u smislu da će se preduzeće “otvoriti” na finansijskom tržištu ili
biti preuzeto od drugog preduzeća.

Opcije ubiranja plodova:

 Povećati slobodni novčani tok,

 Spajanje i pripajanje,

 Interno akcionarstvo (MBO i ESOP), i

 Inicijalna javna ponuda akcija.

3.Ocena u uslovima neizvesnosti – Metod praga rentabilnosti

1. Upravljanje rastom i razvojem - potreba za preduzetništvom

Paradoksalno je da mnoga mala preduzeća, koja svoj uspeh zasnivaju na preduzetničkom ponašanju, sa
rastom i razvojem sve više gube te karaktristike kojima, upravo, duguju svoj uspeh.

Rastom i razvojem mala preduzeća se:

 birokratizuju,

 postaju sve konzervatinija,

 tako da u svom ponašanju sve više ispoljavaju odbojnost prema riziku

Stoga je za ova preduzeća od izuzretnog značaja da povrate preduzetnički stil rada, stvarajući atmosferu
koja će ohrabrivati, podsticati i nagradjivati nesputanu kreativnost.

Da bi podstakao i razvilo preduzetnički stil poslovanja, preduzeća koja se ubrzano razvijaju treba da:

 Afirmišu primat i vodeću ulogu kreativnog, inovativnog pristupa u svakodnevno poslovanju,

98
  Stvore formalni sitem koji će podsticati traganje za superiornim rešenjima, ---------

 Obezbede vreme i resurse za istraživaćki, eksperimentalni rad,

 Prikupljaju i distribuiraju zaposlenim informacije o tome kako je eksperimentalni, kreativni rada

doprineo boljim rezultatima poslovanja drugih preduzeća, --------------

 Stvaraju organizacionu kulturu koja će afirmisati kreativne pojedince i pozitivne primere iz

prošlosti preduzeća, kao i

 Svedu na najmanju meru formalnu kontrolu kreativnog delovanja, evidentiranje neuspeha u

inovatinom delovanju i apsolutno izbegavaju kažnjavanje za neuspehe u tom radu.

2.Specifičnosti upravljanja malim preduzećem - upravljanje proizvodnjom

(operacijama)

Proizvodni proces je skup aktivnosti neophodnih da se obavi proizvodnja, odnosno da se obavi proces
rada i stvori upotrebna vrednost proizvoda. Proces proizvodnje se odnosi na:

 Opipljiva dobra kao što su proizvodi

 Neopipljive usluge.

Procesi proizvodnje se razlikuju za proizvod i usluge, razlikuju se prema vrsti proizvoda ili usluge, ali u
osnovi predstavlja proces konverzije input-a u optput-e. Upravljanje proizvodnjom (operacijama)
podrazumeva planiranje i kontrolu procesa konverzije input-a u output-e.

Najvažnije razlike izmedju proizvodnje i pružanja usluga su:

 Pružaoci usluga generalno imaju kontakt sa korisnikom usluga, dok proizvodjač proizvoda retko
kontaktira sa korisnikom proizvoda. Marketing (prodaja) usluge i pružanje usluge se često
preklapaju

 Produktivnost se mnogo lakše meri u prozvodnom nego u uslužnom preduzeću

-----

 Standardi kvaliteta se mnogo teže odredjuju, a kvalitet se teže procenjuje u uslužnom preduzeću

 Proces proizvodnje može doprineti povećanju ili smanjenju zaliha gotovih proizvoda u zavisnosti
od tražnje za proizvodima. Usluge se, po pravilu, ne mogu lagerovati

99
 PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE PROIZVODNIH OPERACIJA

U proizvodnji kontrolne procedure su tako dizajnirane da obezbede redovan sled toka proizvodnje po stopi
koja odgovara planiranoj isporuci proizvoda kupcima. Da bi se taj cilj ostvario moraju se izbeći uska grla i
obezbediti efikasno korišćenje raspoloživih proizvodnih potencijala (materijalnih i ljudskih kapaciteta). U
malim preduzećima obično se koriste jednostavne, neformalne procedure.

Prilikom planiranja procesa proizvodnje mora se voditi ra čuna o:

 Potrebnim materijalima i drugim delovima

 Redosledu proizvodnih operacija

 Broju, vrstama i kapacitetima sredstava za rad

 Redosledu i trajanju svake radne operacije

 Broju i kvalifikacionoj strukturi zaposlenih i sl.

PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE USLUŽNIH OPERACIJA

Kako se usluge ne mogu lagerovati obim aktivnosti uslužnog preduzeća uslovljen je sposobnošću
organizovanja neposrednog kontakta sa korisnicima usluga. Značajan deo plana aktivnosti uslužne firme
odnosi se na plan radnog vremena zaposlenih (npr. restorani uskladjuju radno vreme sa navikama
konzumiranja hrane).

Ostale strategije vremenskog rasporeda aktivnosti fokusiraju se na korisnike usluga:

 Zakazivanje usluga (zubari, frizerski saloni i sl.)

 Prihvatanje zahteva za usluge kada se iskažu, a pružanje usluga prema mogućnostima (npr.
usluge hemijskog čišćenja)

 Fiksni raspored pružanja usluga i tolerisanje viška kapaciteta (banke, pozorišta i sl.)

 Podsticanje korisnika usluga da koriste usluge u periodu izvanvršnog opterećenja (npr. niža
cene ulaznica za matine).

Održavanje – poslovi održavanja zavise od tipa procesa proizvodnje (operacija) i sredstava za rad koja se
koriste.Vrste održavanja su:

 Preventivno održavanje – pregled, čišćenje, podmazivanje i sl. Aktivnosti sa ciljem da se

predupredi lom, kvar i drugi oblici oštećenja sredstrava za rad.

 Korektivno održavanje – manje i veše intervencije neophodne za vraćanje sredstava u stanje

upotrebljivosti. ------------

 Tekuće i

100
  Investiciono

3.Ocena u uslovima neizvesnosti – Analiza osetljivost

1.Specifičnosti strategijskog upravljanja malim i srednjim preduzećem

Rezulatati brojnih empirijskih istraživanja pokazuju da je strategijsko upravljanje ključna pretpostavka

uspeha malih preduzeća i da je u uspešnim malim preduzećima veoma zastupljeno planiranje, zbog čega
ova preduzeća pokazuju visoku sposobnost vrednovanja alternativnit pravaca delovanja. Pored toga,
empirijska istraživanja pokazuju da je zapostavljanje planiranja i sistematskog pristupa donošenju odluka
jedan od osnovnih uzroka neuspeha malih preduzeća.

U vreme kada se uslovi konkurentske borbe dramatično menjaju preduzetniku (vlasniku MSP) je
potrebno efikasno sredstvo da bi mogao da se izbori sa naglim i nesistematskim promenama koje se
ubrzano zbivaju u okruženju.

Strategijsko upravljanje je način da se preduzetnik izbori sa promenama omogućavajući preduzetniku da

razvije plan koji će voditi njegovo preduzeće ka realizaciji postavljenih ciljeva na željeni način.
Strategijskim upravljanjem malim preduzećem preduzetnik uskladjuje prednosti i nedostatke preduzeća sa
šansama i opasnostima u okruženju.

Kako se jedno od najznačajnijih područja upravljanja malim preduzećem odnosi na osnivanje i

otpočinjanje rada preduzeća, to je značajno područje strategijskog upravljanja malim preduzećem vezano
za strategije započinjanja poslovanja.

Niz strategijskih pitanja na koja preduzetnik mora da odgovori prilikom osnivanja preduzeća i
započinjanja poslovanja u osnovi se grupišu oko šest mogućih strategija započinjanja poslovanja
preduzeća:

 razvoj novog proizvoda ili usluge,

 razvoj sličnog prizvoda ili usluge,

 kupovina franšize,

 iskorišćavanje postojećeg proizvoda ili usluge,

 sponzorisanje preduzeća koje nastaje i

 preuzimanje (kupovina) postojećeg preduzeća.

Mala preduzeća imaju niz prirodnih potencijalnih prednosti u odnosu na svoje velike konkurente:

101
  manji broju proizvodnih linija

 jasnije identifikovanje potrošača i kupca

 preciznije odredjeno georgafsko područje delovanja

 neposredniji kontakt sa tržištem i sl.

U realizaciji tih potencijalnih prednosti malih preduzeća strategijsko upravljanje ima presudnu ulogu.
Strategijsko upravljanje omogućava malom preduzeću da kreira svoje konkurentske prednosti, kao skup
atributa koji ga diferenciraju od konkurencije. Prilikom razvoja strategije malog preduzeća moraju se
uvažavati specifičnosti ove vrste preduzeća, zbog čega se tehnike razvoja strategijskih planova nastale u
velikim preduzećima ne mogu neposredno koristiti u malim preduzećima.

Specifičnosti malog preduzeća od značaja za strategijsko upravljanje su:

 Ograničenost resursa

 Fleksibilni stil upravljanja

 Neformalna organizaciona struktura i

 Izražena adaptivnost.

Stoga strategijsko upravljanje malim preduzećem zahteva drugačiji pristup od pristupa strategijskog
upravljanja velikim preduzećem. U osnovi, strategijsko upravljanje malim preduzečem treba da uvažava:

 Relativno kratak vremenski horizont, obično dve godine ili kraće

 Neformalan i ne naročito struktuiran proces strategijskog upravljanja ---------

 Potrebu podsticanje zaposlenih i drugih zainteresovanih da učestvuju u procesu strategijskog

upravljanja i tako daju svoj doprinos realnosti i kreativnosti strategijskih planova

 Nastojanje da se izbegne odredjivanje ciljeva na početku procesa strategijskog planiranja zbog

mogućih negativnih uticaja ekstenzivno odredjenih ciljeva na kreativnost u ostalim fazama
strategijskog upravljanja, i --

 Usmerenost na strategijsko razmišljanje, a ne samo na planiranje, povezivanjem dugoročnih

ciljeva sa svakodnevnim poslovima.

Mala preduzeća imaju i odredjene nedostatke koji predstavljaju organičenje u primeni koncepta
strategijskog upravljanja. Ovi nedosatatci se prvenstveno ispoljavaju kod sasvim malih preduzeća i
ogledaju se u:

102
  Ograničenosti upravljačkih sposobnosti (poslovanjem sasvim malih preduzeća najčešće upravlja
preduzetnik, čije su pojedinačne upravljačke sposobnosti manje od sposobnosti dobro sastavljenog
menadžerskog tima)

 Ograničenosti ostalih resursa neophodnih za implementaciju usvojene strategije, kao i --

 Činjenici da su sasvim mala preduzeća često preokupirana problemima opstanka, tako da nemaju
vremena da se sistematski pozabave pitanjima budućnosti.

Ograničenost upravljačkih i materijalnih resursa kod sasvim malih preduzeća znači da ova preduzeća često
nemaju elementarne pretpostavke za uspešno formulisanje i primenu strategije. Sve su to razlozi zbog
kojih sasvim mala preduzeća često ni u najosnovnijim crtama nemaju razvijen postupak strategijskog
upravljanja. Iznete prednosti i nedostaci malih preduzeća bile su osnov su za tvrdnju da koncept
strategijskog upravljanja nije najpogodniji za mala, već za preduzeća srednje veličine.

Preduzeća srednje veličine ispoljavaju prednosti kako u odnosu na velika, tako i u odnosu na mala
preduzeća jer:

 Raspolažu sa dovoljno resursa da bi aktivno delovala na tržište i dovoljno upravljačkih

sposobnosti da kreiraju strategijski plani i da ga primene u praksi, a da sa druge strane

 Nisu toliko velika, niti imaju toliko formalizovanu strukturu da oni koji odlučuju o ciljevima
preduzeća ne bi mogli neposredno da učestvuju u njihovoj realizaciji. --

 Preciznije, prednosti preduzeća srednje veličine

 U odnosu na mala preduzeća su u veličini tržišnog učešća, raspolozivim resursima i neposrednim

upravljačkim sposobnostima ---- ---------

 A u odnosu na velika preduzeća u mogućnosti neposrednog korišćenja upravljačkih sposobnosti.

2. Specifičnosti upravljanja malim preduzećem - upravljanje ljudskim

resursima

Za velika preduzeća propuštanje prilike da se zaposli prava osoba može da bude veoma skupo i
frustrirajuće, ali za mala preduzeća to može biti od presudne važnosti. Ključni ljudi imaju veći značaj za
uspeh malog preduzeća nego velikog preduzeća. Proces upravljanja ljudskim resursima sastoji se iz:

 Planiranja ljudskih resursa

 Regrutovanja

 Izbora

103
  Orijentacije i treninga

 Nagradjivanja

 Ocene performansi

 Otpuštanja

Planiranje ljudskih resursa:

 Analizu posla – predstavlja sistematičnu evaulaciju svih činjenica vezanih za neki posao. U
malim preduzećima analiza posla se obavlja pomalno neformalno u saradnji sa ljudima koji
obavljaju taj posao.

 Opis posla – obuhvata opis zaduženja i odgovornosti posla, uslove u kojima se posao obavlja, kao
i druge činjenice od značaja za uspešno obavljanje posla (mesto, način obavljanja i sl.)

 Utvrdjivanje zahteva posla – predstavlja opis zahteva, u smislu znanja, iskustva, veština i
drugih karakteristika, koje osoba mora da zadovolji da bi uspešno obavljala neki posao.

Regrutovanje:

 Regrutovanje iz samog preduzeća

 Prednosti: poznavanje kandidata, niži troškovi, poremećaj u tekućim aktivnostima je najmanji,

motiviše i druge zaposlene da se pripremaju za buduće prilike

 Nedosci: ne podstiče priliv novih ideje

Mora počivati na kompetentnosti, a ne na vremenu provedenom u preduzeću.

 Regutovanje od konkurencije

 Prednosti: kompetentnost kandidata, informacije o konkurenciji

 Nedostaci: slične reakcije konkurencije što dovodi do rasta troškova

Ponekad se preduzetnici obavezuju da neće kontaktirati zaposlene u konkurentskim preduzećima.

 Regrutovanje iz spoljnih izvora

 Na osnovu preporuke zaposlenih

 Ranije zaposleni

 Na osnovu neposredne inicijative nazaposlenih

104
  Nacionalna služna zapošljavanja

 Privatne agencije za zapošljavanje

 Regrutovanje iz škola

 Praksa

 Sporazumi sa obrazovnim institucijama

Izbor :

 Prijavljivanje - Da bi se mogao izabrati najbolji kandidat neophodno je obezbediti odgovarajuđe

informacije o svakom kandidatu. Stoga se prilikom prijavljivanja kandidata moraju prikupiti sve
relevantne informacije o kandidatu, kao što su informacije o: obrazovanju, radnom iskustvu,
veštinama, posebnim obukama, upravljačkom iskustvu itd.

 Testiranje – značajan izvor dodatnih informacija o kandidatu. U testirsanju najčešće se koriste :

 Testovi performasi – nastoje da utvrde sposobnost kandidata da obave zadatke od kojih se sastoji
posao

 Testovi opšte inteleligencije – sposobnost snalaženja u nepoznatim okolnostima na osnovu

mišljenja

 Testovi sposobnosti – sposobnost kandidata u različitim oblastima (manuelna, verbalana,

numerička spretnost i psihomotorne sposobnosti)

 Intrvju

Orjentacija i trening:

Cilj orjentacije je omogući novoprimljenom radniku da se lakše prilagodi novoj sredini, da upozna svoje
kolege, da bolje razume preduzeće i svoju ulogu u njemu. Program orjentacije treba da pomogne
novozaposlenom da lakše shvati ciljeve preduzeća, aktivnosti koje treba da doprinesu realizaciji tih
ciljeva, prednosti i nedostatke preduzeća i sl. Umesto da informiše o svakodnevnim, rutinskim poslovima,
kao što to tipični orjentacioni program čini, program treba da olakša novozaposlenom da shavati svoju
ulogu u procesu rada i značaj nejgovog posla za realizaciji ciljeva preduzeća.

105
Efektivni trening doprinosi povećanju produktivnosti, radnom moralu zaposlenih i osećaju
samopouzdanja i, u dugom roku, smanjenju troškova poslovanja. Metodi treninga su:

 Na radu – tradicionalni metod od značaja za mala preduzeća je regrutovanje

 Van rada – dnevni ili večernji kursevi u obrazovnim institucijama (škole, radnički univerziteti,
centri za razvoj malih i srednjih preduzeća, fakulteti i sl.)

Nagradjivanje (kompenzacija):

Javljaju se u vidu:
 Plate

 Koristi za zaposlene – penziono, zdravstveno i socijalno osiguranje

Ocena performansi može biti:

 Tekuća ocena performansi i

 Godišnja ocena performansi

Ocena performansi:

Ocena peformansi omogućava mendžeru da nagradi radnike za dobro obavljen posao ili, ako je potrebno,
da im pomogne da koriguju svoj rad i odnos prema radu. Na osnovu rezultata godišnje ocene performansi
odlučuje se o povećanju (smanjenju) plate, o unapredjenju i potrebi za treningom.
Otpuštanje:

Otpuštanje nije nužna faza procesa upravljanja ljudskim resursima. Otpuštanje je posledica radnih
performansi koji su ispod standarda. Ukoliko se treningom ne mogu popraviti performanse radnik se mora
otpustiti. Preporučljivo je da odluka o otpuštanju bude dokumentovana performansama radnika,
zahtevanim performansama i svim merama preduzetim u cilju poboljšanja performansi radnika.

3.Valuta, vrsta cene i vremenski period u kojem se poslovni plan izradjuje

1. Preduzetničko i profesionalno upravljanje

Preduzetničko upravljanje, izmedju ostalog, odlikuje:

 Centralizovano donošenje odluka

 Neformalna kontrola

Preduzetnikova sposobnost da prikupi informacije, donosi odluke i nadzire njihovu primenu smanjuje
potrebu za formalnim strukturama, politikama i procedurama.

Profesionalno upravljanje, izmedju ostalog, odlikuje:

106
  Delegiranje odgovornosti donošenja odluka

 Upotreba formalnog sistema kontrole (zato što generalni direktor lično ne donosi odluke postoji
potreba za sistemom koji će usmeravati i ocenjivati performanse onih koji donose odluke. Ovaj
sistem obično podrazumeva mehanizam za odredjivanje ciljeva, nadgledanje performansi i
nagradjivanje željenih performansi)

Kao što preduzeće ima strategiju na tržištu tako isto ima i internu strategiju koordiancije svojih napora
(“strategija koordinacije”). Postoje dve osnovne dimenzije strategije koordinacije:

 Delegiranje odgovornosti

 Korišenje formalnog sistema kontrole

i ove dve dimenzije objašnjavaju širok skup pristupa koordinaciji aktivnosti preduzeća.

KORIŠĆENJE FORMALNOG SISTEMA KONTROLE:

Preduzetničko upravljanje – oslanja se na centralizovano donošenje odluka i neformalnu, ličnu kontrolu.

Profesionalno upravljanje – oslanja se delegiranje odgovornosti za donošenje odluka i široko koristi
formalnu kontrolu.
Lese fer upravljanje – odgovornost je delegirana, ali je kontrola neformalna.
Birokratsko upravljanje – centralizovano dono{enje odluka je podržano formalnom kontrolom.

Odluke koje se odnose na delegiranje i kontrolu u preduzeću utiču na njegovu:

 efikasnost i

 efektivnost

na suprotan način:

 delegiranje povećava efektivnost, ali istovremeno smanjuje efikasnost,

 fomalna kontrola povećava efikasnost, a smanjuje efektivnost.

Proces tranzicije od preduzetničkog u profesionalno upravljanje podrazumeva:

 Prepoznavanje potreba za promenama - često je teško uočiti potrebu za promenama. Signali:

odsustva aktivnost koje slede odluke (follow-up), preduzetnik je stalno izložen stresu,
nesredjenost preduzeća i sl. U uočavanju potreba za promenama mogu pomoći obrazovani ljudi
sa strane (iskusni članovi upravnog odbora, konsultanti isl.). Kada je se uoči poteba za
promenama mora se odlučiti o tome šta treba menjati. U osnovi mora se preći sa osećaja ličnog
zadovoljstva da se neposredno nešto radi na situaciju da se dostignuća ostvaruju kroz rezultate
drugih.

107
  Razvoj ljudskih resursa – preduzetnik mora da razvije ljudske resurse neophodne za
implementaciju izabranog modela. Obično takvi ljudi ne postoje u preduzetničkoj firmi. g

 Delegiranje odgovornosti – snaga profesionalnog upravljanja je u lociranju odgovornosti blizu

izvora informacija neophodnih za donošenje odluka (obično blizu kupaca, dobavljača,
konkurencije i sl.). Delegiranje ne znači odustajanje od odgovornosti za ključne odluke, kao ni
gubitak mogućnosti da preduzetnik utiče na proces donošenja odluka.

 Razvoj sistema formalne kontrole – Težište sistema kontrole je na performansama, a ne na

ponašanju.

2. Specifičnosti upravljanja malim preduzećem - Lokacija

Prilikom izvora lokacije vlasnik malog preduzeća obično ne gleda mnogo dalje izvan neposrednog
horizonta, zbog čega može prevideti superiornu lokaciju za svoju delatnost. Zbog toga u izboru lokacije
treba početi od najšireg ekonomskog prostora zemlje i postepeno sužavati izbor na region, grad (naselje) i
konkretno mesto. Otuda je izbor lokacije serija odluka, pri čemu svaka odluka omogućava preduzetniku
da suzi izbor, kako bi pronašao najbolju lokaciju za svoj posao.

Izbor regiona:

Prilikom izbora regiona važno je utvrditi najvažnije indikatore privrednog razvoja regiona. U tome mogu
pomoći brojni izvori podataka, kao što su npr. Srpski barometar (Republički zavod za razvoj).

Najvažniji kriterijumi za izbor regiona obično su:

 Blizina tržišta – posebno ukoliko su troškovi transporta veliki u odnosu na vrednost prozvoda. Za
uslužna preduzeća blizina tržišta je od presudnog značaja za posao.

 Blizina potrebnih materijala – posebno ukoliko se potrebni materijalai teško transportuju.

---

 Ponuda neophodne radne snage – prlikom razmatranja raspoložive radne sange mora se uzeti u
obzir:

 Broj raspoložive radne sange i

 Kvalifikovanost, obučenost, iskustvo i sl.

 Poslovna klima – sveukupno stanje privrednog života (aktivnosti, regulativa, očekivanja i sl.)

Jedno istraživanje u SAD ističe kao najvažnije sledeće kriterijume za izbor lokacije:

108
 %
Kriterijumi za izbor mesta odgovo
ra
Blizina komunikacija 96,8
Troškovi rada 93,5
Raspoloživost energije i
93,4
troškovi
Raspoloživost obučene radne
91,9
snage
Državni i lokalni podsticaji 89,3
Kriterijumi
% odgovora
kvaliteta života
Stopa kriminala 87,2
Zdarvstvene
81,4
ustanove
Škole 76,8
Troškovi
76,3
stanovanja
Raspoloživost
stambenog 75,0
prostora

Izbor grada (naselja):

Prilikom izbora grada obično su od značaja sledeći kriterijumi:

 Demografski podaci i trendovi – broj stanovnika, gustina naseljenosti, pol, veličina porodice,
nivo prihoda, obrazovanje, religija i sl.

 Jedan od klasičnih načina analize potencijalnih lokacije je njihovo poredjenje sa index-om

saturacije maloprodaje koji meri potencijalnu prodaju po jedinici površine maloprodajnog
prostora odredjenog proizvoda u odredjenoj trgovačkoj oblasti. ----------

 Index predstavlja racio prodajnog potencijala odredjene oblasti i kapaciteta prodaje:

IRS = (CxRE) / RF

gde simboli imaju sledeća značenja:

IRS - index saturacije maloprodaje,

C – broj kupaca u trgovačkoj oblasti,

RE – izdaci za maloprodaju – prosečni izdaci po osobi za odredjeni proizvod

u trgovačkoj oblasti

109
 RF – ukupna površina maloprodajnih objekata po odredjenom proizvodu u
jednoj trgovačkoj oblasti

Lokalna regulative: gradski i opštinski propisi (odluke, prostorni planovi, lokalni porezi i doprinosi i sl.)

Konkurencija: ponekad je dobro locirati preduzeće pored konkurencije (povećanje protoka kupaca za
sve), mada takva odluka ima i svoje nedostatke.

Kompatibilnost sa zajednicom : npr. troškovi osnivanja preduzeća u elitnom delu grada su visoki. Da li
priroda posla opravdava takve troškove?

Transport: posebno značajni za proizvodna preduzeća i trgovinu na veliko.

Komunalne i javne usluge : poslicijska i vatrogasna zaštita, čistoća itd.

Reputacija lokacije:

Analiza mesta:

Finalni korak u izboru lokacije je izbor konkretnog mesta.

Trgovina na malo: od primarnog značaja za trgovinu na malo je odrediti veličinu trgovačke oblasti, kao
oblasti iz koje trgovina može očekivati kupce u nekom vremenskom periodu. Primarni faktor koji
odredjuje širinu trgovačke oblasti je tip i obim (veličina) delatnosti (specijalizovane radnje mogu očekivati
kupce sa veće udaljenosti). Važi opšte pravilo: što veća radnja i što veći izbor, to veća trgovačka oblast.

Sledeći faktori okruženja determinišu veličinu trgovačke oblasti:

 Broj, veličina i tip ostalih radnji lociranih u oblasti,

 Priroda konkurentskog posla,

 Karakteristike transportne mreže.

Ostali faktori od značaja za lociranje trgovinskih i uslužnih preduzeća su:

 Adekvatni parking

 Prostor za širenje delatnosti

 Uočljivost

Proizvodnja: prostorni plan od značaja za delatnosti koje izazivaju buku, dovode do otpadnih voda,
emisije štetnih gasova i sl. Priroda proizvodne delatnosti često uslovljava potrebu lociranja pored
odredjenih saobraćajnih komunikacija.

110
 Poslovni inkubatori:

Dobra lokacija za preduzeća u početnim fazama osnivanja i razvoja.

3. Koncept vremenske vrednosti novca

111