Visoka strukovna škola organizacionih studija Eduka – Beograd

SEMINARSKI RAD
PREDMET: Upravljanje porodičnim biznisom
TEMA: Profil porodničnog preduzetnika

Profesor: Student:
Radmila Marković Dubravka Jovičić
Broj Ind.:10/20MIB

Beograd, 28.01.2023.godine
SADRŽAJ
UVOD....................................................................................................3
ASPEKTI PORODIČNOG BIZNISA......................................................4
Planiranje..........................................................................................5
Organizovanje biznisa.......................................................................5
Realizovanje biznisa..........................................................................5
Valorizacija biznisa............................................................................6
PROFIL SAMOSTALNOG PREDUZETNIKA........................................8
RAZVOJ EFIKASNOSTI.....................................................................11
ZAKLJUČAK.......................................................................................13
LITERATURA......................................................................................14

2
 UVOD
Preduzetništvo danas predstavlja jedinstvenu mogućnost povezivanja
rastućih potreba tržišta sa osnovnom čovekovom potrebom za radom tj.
privređivanjem. Naime, velika potreba tržišta za novim proizvodima i
uslugama prouzrokuje u kvalitetnom biznis okruženju otvaranje porodičnih
firmi koje su sposobne da dovoljno brzo stave na raspolaganje svoje
znanje i proizvodne kapacitete i proizvedu proizvod ili uslugu po meri
današnjeg potrošača / kupca.
Kao motor razvoja privrednih aktivnosti privrednici imaju veliki uticaj na
ekonomije jedne zemlje. Pored stvaranja kapitala i generisanja dohodka u
državi u kojoj privređuju, oni generišu i pregršt radnih mesta te i na taj
način doprinose boljitku.
Nažalost i pored toga što je privatni preduzetnik izuzetan generator
razvoja i faktor stzabilnosti privrede u državi, on nema dovoljnu podršku od
organa te iste države. Ti organi nisu sposobni da bez povoljne klime prema
privatnom porodičnom biznisu stvoje okruženje koje bi bilo podrška
privrednicima u svim segmentima njihovog posla. Da bi se ostvarilo i
analitički potkrepilo povećanje dohodka po glavi stanovnika neke zemlje,
nije dovoljno samo stvoriti klimu podrške porodičnom biznisu već mu treba i
omogućiti da unapredi metode svoje proizvodnje uz pokretanje novih linija i
činjenje promena u strukturi poslovanja svoje firme.
S obzirom da svi živimo u vremenu koje je izuzetno zahtevno za
privređivanje svih oblika privrednih delatnosti, sam preduzetnički proces
zavisi od efikasnosti proizvodnje, dovođenja troškova na optimalni nivo i
primeni inovativnih rešenja u vođenju firme i procesu proizvodnje.
Ako želimo rast i napredak porodičnog biznisa potrebno je dobro
poznavati sve segmente privredne klime koja taj biznis okružuje. Pa tako
se moraju poznavati svi elementi posticaja koji postoje u privrednoj agendi
države ali i sve zamke koje vrebaju na tržištu (počev i od negativnih uticaja
koji se generišu zbog prirode samog biznisa, tj. uticaja koji dolaze iz
porodice).

3
 ASPEKTI PORODIČNOG BIZNISA
Možda i najbitnija karakteristika koja određuje profil porodičnog
preduzetnika je da on samostalno vodi svoj biznis. S obzirom da sam
obavlja ulogu koju u većim firmama obavljaju timovi ljudi, da bi uspeo
uspešno da vodi posao, on mora poznavati osnovne aspekte malog biznisa
u koje spadaju sledeće činjenice:
- svaki proizvod ili usluga ima ograničeni životni vek,
- ispunjenje svih faza biznis plana tokom životnog veka proizvoda.
Analizirajući navedene aspekte mora se poći od činjenice da svaki
proizvod ili usluga ima svoj životni vek na tržištu. Taj životni vek je
ograničen stalnim promenama tržišta dok same faze biznisa po strukturi ne
odstupaju od standardnih opcija.

Slika 1 - Planiranje privređivanja u malom biznisu

Vremenom se kroz praksu došlo do četiri osnovne faze biznis
privređivanja tokom životnog veka proizvoda. To su:
 planiranje,
 organizovanje,
 realizacija i
 valorizacija.

4
 Planiranje
Ovo je polazna, prva i osnovna faza procesa koji prati životni vek
nekog proizvoda ili usluge. Karakteriše je da se realizuje različitim načinima
pristupa samom problemu. Najčešće se koriste:
- memorijski i
- projektni pristup.
Memorijski pristup se svodi na zamiso preduzetnika i on se kao takav
tretira kao izuzetno nesiguran. zbog toga se i ne preporučuje u praksi.
Projektni pristup podrazumeva daleko složeniji skup aktivnosti koje
takođe počinju od preduzetnikove ideje. Ali se dalje ta ideja razrađuje i
analizira i kroz projekat se utvrđuje njena poslovna isplativost. Sam proces
planiranja ne bi trebao da bude ograničen nekim strogim vremenskim
okvirom, ali granice se svakako moraju postaviti.
Organizovanje biznisa
Karakteristično za ovu fazu je da se na osnovu projekta i usvojenog
biznis plana pripremaju svi potrebni resursi za otpočinjanje procesa
proizvodnje. Obezbeđuju se potrebne finansije (daju se garancije ili uzimaju
kreditni proizvodi ako preduzetnik nema dovoljno svog obrtnog kapitala),
kreće se u nabavku potrebnih osnovnih sredstava i potrošnih materijala,
kao i edikacija i (ako je potrebno) zapošljavanje nedostajućeg kadra.
Normalno, mora se uzeti u obzir i period uhodavanja proizvodnje (tzv.
probna proizvodnja). I opet nije zahvalno procenjivati vremensko trajanje
ove faze jer zavisi od mnogo imputa. Ako se desi da sve aktivnosti u sklopu
ove faze preduzetnik ne može samostalno reaslizovati, moguće je da za to
angažuje stručni kadar.
Realizovanje biznisa
Realizovanje biznisa kao treća faza predstavlja samo odvijanje
proizvodnje. od vitalnog značaja je da preduzetnik ima dovoljno znanja i
sposobnosti da prati sve aspekte nove proizvodnje i da usmerama
zaposlene da bi uspešno ostvarili projektovani proces.
Za ovu fazu su karakteristične i dve podfaze:

5
 Prva podfaza se bavi internim funkcijama tj. privrednik nadgleda sve
što se odnosi na proizvodnju a unutar njegove firme je (kvalitet proizvoda,
količina škarta itd.).
Druga podfaza naziva se i eksterna jer privrednik u njoj nadgleda sve
što se dešava van firme i vezano je za plasman proizvoda (marketing
proizvoda i analiza tržišta).

Slika 2 - Faze biznis plana

Ova faza nema neki određeni vremenski okvir i zavisi od uspeha
proizvoda na tržištu. Moguće je da se uradi i njena revizija (čak i da je bude
više) ukoliko se želi produžiti životni vek proizvoda (npr. redizajn,
dodavanje novih funkcionalnosti itd.) odnosno do momenta kada
samostalni preduzetnik uoči stagnaciju tražnje za njegovim proizvodima
uslugama i kada pristupa menjanja postojećeg ili pokretanju novog
biznisa. Razume se da samostalni preduzetnik mora imati određene
sposobnosti i poznavati sve poslovne funkcije realizacije svog biznisa, kako
bi mogao uspešno da ih prati i usmerava.
Valorizacija biznisa
Valorizacija biznisa se bavi preduzetnikovim ocenjivanjem ostvarenih
poslovnih rezultata. U suštini, analiza ekonomskih rezultata se svodi na
analiziranje dostignutog u smislu poređenja planiranih i ostvarenih prihoda i
rashoda. Ovo se u suštini odnosi na bilans uspeha sa jedne strane, a sa
druge strane i poređenje planirane i ostvarene strukture poslovne aktive i
pasive tj. bilans stanja.

6
 Obe vrste valorizacije je poželjno raditi što češće da bi se na vreme
zapazilo odstupanje od predviđenog biznis plana tj. pada tražnje za
proizvodom ili uslugom. Kada konačno i dođe taj moment, tj uoči se
polagani dolazak kraja životnog veka proizvoda, mora se planirati neko od
ranije planiranih "osveženja! proizvoda ili pristupiti izlasku iz tog biznisa.
Trajanje ove faze se praktično poklapa sa projektovanim trajanjem
biznisa unutar biznis plana.

Slika 3 - Elementi biznis plana

7
 PROFIL SAMOSTALNOG PREDUZETNIKA
Naravno, za očekivati je da uspeh u biznisu porodičnog preduzetnika
predstavlja odraz njegovih znanja i menadžerskih sposobnosti.
Dakle, ako je neko već kroz ranije projekte sebe legitimisao kao
uspešan menadžer, podrazumeva se da on vlada potrebnim znanjem iz
oblasti menadžerstava. Naravno, glupo je da takav perspektivan porodični
preduzetnik bude uljuljkan svojim uspesima zato što tržište ne miruje.
Potrebno je konstatno širiti svoja znanja i unapređivati sposobnosti kroz
razne vrste treninga.

Slika 4 - Uspešnog menadžera i preduzetnicu karakteriše dobar profil

Ako se sve ovo ima na umu, važno je predpostaviti da unutar
stručnosti samog preduzetnika, menadžmentske sposobnosti predstavljaju
nezavisnu, dok menadžmentska znanja karakterišu zavisnu varijablu.
Konsultujući literaturu iz oblasti menadžmenta dolazi se do zaključka da
poznati teoretičari na različite načine klasifikuju njene elemente [5]. Neke
analize daju tek nekoliko elemenata dok opet neke proizvode mnoštvo (i do
20).
Međutim, ako se pažljivo pristupi analizi svih klasifikacija, dolazi se do
osam elemenata menadžmentskih sposobnosti.
8
 To elementi su:
 rešavanje poslovnih problema,
 lidersko delovanje,
 uočavanja poslovnih šansi,
 prihvatanje poslovnog rizika,
 umešnost ogranizovanja poslovanja,
 sposobnost poslovnog komuniciranja,
 kreativno vođenja timova i
 umešnost u regulisanju međuljudskih odnosa.
I po strukturi elemenata menadžmentskih znanja se beleže velika
neslaganja među vodećim svetskim naučnicima iz oblasti menadžmenta.
Neki od njih se bave samo klasifikacijom opštih znanja dok drugi u tu
klasifikaciju uključuju i specifična znanja. Ali, najbolje analize se dobijaju
kombinovanjem obe metode. Iz svega proizilazi da se potrebna znanja
klasifikuju u saglasnosti sa fazama životnog veka biznisa [6.] na:
 planiranje,
 organizovanje,
 realizacije i
 valorizacije biznisa.
Ako se bavimo savremenom teorijom, menadžmetska znanja delimo
na 8 klasa:
 identifikacija ideja za razvoj biznisa,
 pravovremeno planiranje razvoja biznisa,
 umešnost obezbeđenja materijalne osnove biznisa,
 obezbeđenje potrebne kadrovske strukture,
 upravljanje sturkturom zaposlenih,
 upravljanje tehnologijom biznisa,
 valorizacija ostvarenog rejtinga biznisa i
 valorizacija ekonomskih rezultata biznisa.
Upravo sublimacija sposobnosti i znanja prikazuje stupanj
menadžmentske kompetentnosti samostalnog preduzetnika. Navedena

9
kompetentnost se dobija razvojem i negovanjem navedenih
menadžmentskih sposobnosti pojedinca [Porter, 1995, str 112-132].
Merenje stupnja dostignute menadžmentske kompetentnosti može se
izvršiti samostalnim testiranjem. Da bi se ta testiranja sprovela razvijeni
razni modeli ocenjivanja. U Tabeli 1 je ocenjena sposobnosti porodničnog
preduzetnika po njegovim konstutivnim elementima. U tabeli 2 je prikazan
analogni model testiranja menadžerskih znanja porodičnih preduzetnika.
Potrebni Lični
Elementi menadžmentske sposobnosti bodovi (1-5) bodovi
(1,2,3,4,5)

1. Sposobnost rešavanja poslovnih problema 4-5

2. Sposobnost liderskog delovanja 4-5

3. Sposobnost uočavanja poslovnih šansi 4-5

4. Sposobnost prihvatanja poslovnog rizika 4-5

5. Sposobnost organizovanja poslovanja 3-5

6. Sposobnost poslovnog komuniciranja 3-5

7. Sposobnost kreativnog vođenja timova 3-5

8. Sposobnost rešavanja međuljudskih odnosa 3-5

 28-40

Potrebni Lični
Elementi menadžmentskih znanja bodovi (1-5) bodovi
(1,2,3,4,5)

1. Znanja iz identifikacije ideja za razvoj biznisa 4-5

2. Znanja iz planiranja razvoja biznisa 4-5

3. Znanja iz obezbeđ. materij. osnove biznisa 4-5

4. Znanja iz obezbeđenja strukture zaposlenih 4-5

5. Znanja iz vođenja strukture zaposlenih 3-5

6. Znanja iz vođenja tehnologije biznisa 3-5

7. Znanja iz valoriz. ostvarenog rejtinga biznisa 3-5

10
 8. Znanja iz valorizacije ekonomskog rezultata biznisa 32-5

 28-40

RAZVOJ EFIKASNOSTI
Usled aktuelnih svedskih dešavanja na makro ekonomskom planu ali i
zbog naših unutrašnjih dešavanja, realno je očekivati da će u narednom
vremenskom okviru porodični biznisi u čitavoj ekonomiji na lokalnom i
globalnom planu, funkcionisati u značajno teškim uslovima privređivanja
koji proističu iz zajedničkog dejstva internih i eksternih poteškoća.

Slika 5 - "Zidanje" porodične firme

Samo se nameće ključno pitanje. Kako mali privrednici da se
suprostave negativnim elementima koji se nalaze svugde u svetu oko njih
(ili barem da smanje posledice)?
Upravo se za ključne amortizacione mere mogu se uzeti dizanje nivoa
menadžmentske kompetentnosti porodičnog preduzetnika uz redukovanje
svih vrsta troškova i racionalizaciju predviđenog razvoja.

11
 Slika 6 - Edukovanje porodičnik preduzetnika
Navedene mere podrazumevaju hitno edukovanje naših biznis
preduzetnika sa podizanjem njihovog nivoa znanja iz teorije i prakse
preduzetničke kompetentnosti. To je ujedno i najjeftiniji i najefektivniji način
za postizanje veće vitalnosti i žilavosti porodičnog biznisa.
Inicijator takvih mera može da bude država ali i razna udruženja
privrednika i nevladine organizacije. Naravno, podrazumeva se da bi
navedeno država i na razne načine finansijski podržala.
Većina preduzetnika je i na osnovu svoje intuicije svesna da moraju da
insistiraju na smanjenju svih vrsta troškova uz racionalizaciju razvoja
biznisa. Na predloženi način porodični preduzetnici mogu efikasno da
zaštite svoj biznis u otežanim uslovima privređivanja.

Slika 7 - Finansijska mera podrške države

12
 Naravno, podrazumeva se da se masovnom primenom predloženih
edukacija preduzetnika na najbolji način smanji kritično dejstvo kriznih
uslova privređivanja na čitav privredni sistem.
.

13
 ZAKLJUČAK
Nakon analize poslovanja porodičnih malih firmi u danjašnje vreme u
Srbiji i sličnim privrednim okruženjima, došla sam do nekih zaključaka.
Male privredne subjekte (recimo porodični preduzetnici) u Srbiji i u
sličnom okruženju, očekuju ozbiljne poteškoće u poslovanju koje nastaju
kao posledica teških internih uslova privređivanja (socijalističkog nasleđa i
problematičnog završetka ekonomske tranzicije), sa jedne, i delovanja
svetske ekonomske krize i tekućih globalnih kretanja i ratova na našu i
svetsku privredu, sa druge strane. Sve analize govore da se biznis nalazi u
silaznoj putanji i ne predviđaju se skorašnja ekonomska poboljšanja (barem
ne u narednih 2 do 3 godine) u svedskim biznis trendovima.
Ako se ima na umu ključna uloga porodičnog preduzetnika u
poslovnim rezultatima njegovog porodičnog preduzeća, lako je za shvatiti
da dalji razvoj takvih privrednih subjekata je u zavisnosti od nivoa
menadžmentske kompetentnosti njihovih vlasnika. Zato sam u radu
akcenat stavila na otkrivanje sastavnih elemenata i karaktera
menadžmentske kompetentnosti preduzetnika, pri čemu sam konstatovala
da se posmatrani elementi moraju vezivati za faze biznisa tokom životnog
veka proizvoda kao njegovog finalnog produkta. Takođe, naglasila sam
potrebu za zamenu tržišno „potrošenog“ proizvoda (biznisa) novim. Iz tog
razloga sam i dokazivala da menadžmentska kompetentnost preduzetnika
čini sublimat njegovih menadžmentskih sposobnosti sa znanjem i da se sve
to može lepo meriti i unapređivati.
U nastavku rada predložila sam mere za suzbijanje nepovoljnog
dejstva novonastalih otežanih uslova privređivanja na mali biznis. Trudila
sam se da usled kriznog smanjenja privrednih aktivnosti i nestašice
kapitala, kao glavnu meru predstavim potrebu podizanja menadžmentske
kompetentnosti porodičnih preduzetnika. Naglasila sam da je neophodno
insistirati na što sadržajnijim obukama preduzetnika iz oblasti
menadžmentske kompetentnosti. Mislim da svi shvatamo da se tako može
najefikasnije dići poslovna vitalnost malih firmi i smanjiti dejstvo tekuće
ekonomske krize.

14
 LITERATURA
[1 Radovanović, T., Marković, N.: Menadžment malog biznisa, Cekom
books, Novi Sad, 2005
[2 Jovanović, V. : Planiranje biznisa, Ekonomsko-menadžerska škola
Pančevo, 2008.
[3 Adižes, I: Upravljanje životnim ciklusima preduzeća, Grmeč,
Beograd, 1989.
[4 Radovanović, T., Marković, N., Menadžment malog biznisa, Cekom
books, Novi Sad, 2005

15