Seminarski rad

Odlučivanje u menadžmentu

TEMA: Proces poslovnog odlučivanja

Profesor: Student:

BANJA LUKA, decembar 2021. god

I
SADRŽAJ:

1.UVOD.....................................................................................................................................1

2. ODLUČIVANJE...................................................................................................................2

2.1.Poslovno odlučivanje...........................................................................................................2

2.2. Odnos upravljanja i odlučivanja..........................................................................................3

2.3.Odnos rukovođenja i odlučivanja.........................................................................................3

2.4.Odnos menadžmenta i odlučivanja.......................................................................................4

2.5. Definicija odlučivanja.........................................................................................................5

2.6.Tehnike donošenja odluka....................................................................................................7

3. NAČINI DONOŠENJA ODLUKA.....................................................................................9

3.1. Proces odlučivanja...............................................................................................................9

3.2.Okolnosti odlučivanja.........................................................................................................10

3.3.Programirane i neprogramirano odlučivanje......................................................................11

3.4.Individualno i grupno odlučivanje.....................................................................................12

3.5.Intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje.....14

3.6. Faktori od kojih zavisi izbor stila odlučivanja..............................................................15

4. ZAKLJUČAK.................................................................................................................16

5. LITERATURA.................................................................................................................17

II
1.UVOD

Odlučivanje kao pojam u širokoj je upotrebi. Prisutno je u svakodnevnom životu, kako

profesionalnom, tako i privatnom. Donošenje odluka, odlučivanje staro je koliko je staro i
ljudsko društvo. Svaka ljudska aktivnost posljedica je nekog ranijeg procesa odlučivanja ili je
ona sama odlučivanje. Sve što radimo danas, u određenom trenutku je odlučivanje ili
realizacija ranijeg procesa odlučivanja. Odlučivanje je kreativan proces odabira
najpovoljnijih rješenja, u kojima je odabir najpovoljnije alternativne pravac, koji osigurava
ostvarenje planiranog cilja, u uslovima postojanja prilika i ograničenja.
Problem ovog rada je uticaj karakteristika donositelja odluka na proces odlučivanja.
Predmet ovog rada je uticaja karakteristika donositelja odluka na proces odlučivanja.
Pri formulisanju i prezentovanju rezultata rada koriste se brojne naučne metode od kojih
se navode one najznačajnije i najučestalije: metoda analize, metoda klasifikacije, metoda
deskripcije, te metoda komparacije.

1
2. ODLUČIVANJE

Potreba za odlučivanjem postoji na svim radnim mjestima, u svim profesijama. Svaka

zaposlena osoba donosi određene odluke, koje njezin posao zahtjeva. Odlučivanje kao pojam
u vrlo je širokoj upotrebi. Odlučivanje je prisutno u svakodnevnom životu, kako
profesionalnom, isto tako i privatnom. Odlučivanje, kao složen pojam, često se javlja u
literaturi, u praksi ima veoma široku upotrebu, jer se odnosi na proces donošenja odluka, u
različitim područjima rada i života ljudi.

2.1. Poslovno odlučivanje

Odlučivanje je, po svojoj definiciji, proces, koji traje određeno (duže ili kraće) vrjeme, a
završava donošenjem odluke. Odlučivanje u poslu, odnosno poslovno odlučivanje, zahtjeva
više sistematičnosti, nego ono u privatnom životu.Što je razina odlučivanja, u preduzeću,
viša, gledajući s aspekta raspona odgovornosti, to je i odlučivanje važnije, jer se tiče velikog
broja članova preduzeća,u slučaju pogrešne odluke, to može imati katastrofalne posljedice, za
preduzeće kao cjelinu.Trajanje procesa odlučivanja, zavisno od vrste odluka, kreće se u
rasponu od djelića sekunde pa do dugotrajnijeg procesa koji se mjeri, ne samo satima i
danima, već mjesecima pa i godinama.(Sikavica i et.al. 1994).
Sposobnost donošenja odluka je vještina, kao i svaka druga, koja se usavršava s
vremenom i iskustvom. Svaki čovjek svakodnevno donosi na desetine pa i stotine odluka, a
da ne govorimo o ogromnom broju odluka koje čovjek donese tokom svog života.
Odlučivanje je vrlo širok pojam koji se kreće u rasponu od izbora između alternativa.
Odlučivanje je pojam vrlo široke upotrebe, pa se može govoriti o odlučivanju na
različitim područjima rada i života, primjerice u osobnom životu, porodici, različitim
organizacijama i ustanovama, u široj društvenoj zajednici, tj. o odlučivanju u državi i u
njezinim institucijama (Bahtijarević-Šiber,2008).
Poslovno odlučivanje je proces vezan za donošenje odluka, kao mogućih poslovnih
alternativa, od kojih se odabire ona poslovna alternativa, koja preduzeću treba osigurati
postizavanje zadanog cilja. Budući da su pojmovi rukovođenja i odlučivanja međusobno
povezani, tako se i menadžersko odlučivanje vezuje na odnos rukovođenja i odlučivanja.
Poslovno odlučivanje obuhvata širi krug poslovnih odluka, u odnosu na menadžerske odluke,
koje su skup izvršnih odluka. Poslovno odlučivanje, uvjek je vezano za proces donošenja

2
odluka, u preduzeću. To su odluke bilo koje razine, mogu biti vlasničke, menadžerske ili
izvršne, uvijek su vezane na poslovanje preduzeća. U najvećem broju slučajeva, poslovno
odlučivanje, vezano je na odluke menadžmenta, koji su u skladu s vlasničkim odlukama,
gotovo nikada ili rijetko, izvršne odluke ne pripadaju u poslovne odluke, ako jesu, onda su
malog okvira i slabog uticaja na poslovne odluke preduzeća.

2.2. Odnos upravljanja i odlučivanja

Jedna, vrlo brojna skupina autora, izjednačava ove pojmove, za razliku od druge, manje
skupine autora, koja smatra kako je nepravilno i neopravdano izjednačavati ove pojmove.
Za najveći broj autora koji se bave problemima organizacije i menadžmenta odlučivanje
je temelj upravljanja.(Sikavica, et.al.1994.) Turk tako odlučivanje shvata kao bit upravljanja
(B.-Š,2008). Za Novaka odlučivanje predstavlja osnovni konstitutivni element
upravljačke djelatnosti.Iz analize procesa, odlučivanje koje prolazi kroz faze, inicijative,
pripreme odluke, donošenja odluke, realizacije i kontrole, evidentno je da se proces
odlučivanja izjednačava sa funkcijom upravljanja. Simon upotrebljava termin odlučivanje
kao sinonim za upravljanje.
Međutim za neke je autore neopravdano i pogrešno izjednačavati odlučivanje i
upravljanje. U opredjeljivanju između ova dva gledišta potrebno se prikloniti skupini autora
koji stavljaju znak jednakosti jer se upravljanje u svakom svom segmentu, u svakoj svojoj
dimenziji jedino i može ostvariti kroz proces donošenja odluka tj. odlučivanje.

2.3. Odnos rukovođenja i odlučivanja

S obzirom da je funkcija upravljanja funkcija vlasništva i da se upravljanje bazira na

pravu vlasništva nad kapitalom, vlasnik kapitala ujedno je i nositelj funkcije upravljanja. Za
razliku od upravljanja, rukovođenje je funkcija koja proizlazi iz položaja u procesu rada tj.
uslovljena je tehničkom podjelom rada prema kojoj najveći broj zaposlenih obavlja izvršne
poslove, dok manji broj (rukovodioca) obavlja poslove planiranja, organizovanja, vođenja i
kontrole, dakle rukovodeće poslove. Rukovođenje bi se moglo definisati i kao izvršna

3
aktivnost upravljanja. Kao što upravljanje određuje rukovođenje isto tako određuje i odluke
koje će rukovodioci donositi.
Rukovođenje se u odnosu na odlučivanje može posmatrati kao uži pojam tj. samo kao
odlučivanje rukovodioca, ali ne i sveukupan proces odlučivanja u preduzeću. Budući da
cjelokupan proces odlučivanja obuhvata upravljačke, rukovodeće i izvršne odluke, iz toga
proizlazi da se funkcija rukovođenja u preduzeću ostvaruje samo kroz realizaciju
rukovodećih odluka. Odlučivanje je širi pojam od rukovođenja kroz koje se ostvaruje samo
menadžersko odlučivanje u preduzeću. Koji će dio odlučivanja i koje odluke biti u
nadležnosti rukovođenja i rukovodioca u preduzeću zavisi o većem broju faktora kao što su:
veličina preduzeća, važnost i značenje pojedinih odluka, razina odlučivanja, stepen rizika pri
odlučivanju, sposobnost rukovodioca u donošenju kvalitetnih poslovnih odluka i sl. U
manjim preduzećima vlasnik će donositi najveći broj odluka, za razliku od velikih preduzeća
u kojima će vlasnici morati delegirati najveći broj odluka na rukovodioce svih menadžerskih
struktura u preduzeću.
Kad je riječ o najvažnijim strateškim odlukama, one će biti u pravilu u nadležnosti
upravljanja. Najveći broj strateških odluka u velikim preduzećima donose rukovodioci,
posebno oni na najvišoj razini menadžmenta u preduzeću. Rukovodioci više razine donosit će
važnije odluke od onih koje donose rukovodioci nižih razina menadžmenta. Odluke koje se
donose u uslovima visokog rizika trebale bi se prepustiti upravljačkim strukturama, za razliku
od onih odluka kod kojih je rizik manji ili neznatan, trebale bi se donositi na nižim
menadžerskim razinama. Sposobni rukovodioci najveći broj odluka donose sami, a samo će
manji broj prepustiti organima upravljanja u preduzeću, za razliku od manje sposobnih
rukovodioca koji će postupiti obratno.

2.4. Odnos menadžmenta i odlučivanja

 
Glagol „manage“ potiče od latinske riječi „manus“ što znači ruka, pa odatle i
izjednačavanje rukovođenja i menadžmenta. Odlučivanje je izuzetno važno za menadžment.
Menadžment ostvaruje svoju ulogu upravo kroz donošenje odluka, odnosno kroz proces
odlučivanja. Odlučivanje je imanentno svakoj menadžerskoj funkciji kroz način ostvarivanja
te funkcije. Iz toga proizlazi da odlučivanje povezuje sve menadžerske funkcije i sve razine
menadžmenta.

4
Slika 1. Odnos funkcija menadžmenta i odlučivanja

PLANIRANJE ORGANIZIRANJE

ODLUČIVANJE

KONTROLA VOĐENJE

Izvor: vlastita izrada prema Bahtijarević-Šiber, F. (2008), Suvremeni menadžment, Školska knjiga, Zagreb, str.
340

2.5. Definicija odlučivanja

Svaka ljudska aktivnost posljedica je nekog ranijeg procesa odlučivanja ili je ona sama
odlučivanje. Sve što se radi sada ili je odlučivanje ili realizacija (implementacija) ranijeg
procesa odlučivanja. Odlučivanje je po definiciji proces koji traje određeno (duže ili kraće)
vrjeme, a završava donošenjem odluke. Trajanje procesa odlučivanja, zavisno od vrste
odluke, u rasponu od djelića sekunde pa do dugotrajnijeg procesa koji se mjeri, satima,
danima, mjesecima i godinama. Čovjek se svakodnevno susreće s odlučivanjem. U
savremenim uslovima rada i života, živi se intenzivnije i brže, odlučivanje je neuporedivo
češće i intenzivnije.
Sposobnost donošenja odluka jest vještina, kao i svaka druga, koja se usavršava s
vremenom i iskustvom. Svaki čovjek svakodnevno donese na desetke pa i stotine odluka, a da
i ne govorimo o astronomskom broju odluka koje donese tokom svog života. Odlučivanje je
širi pojam koji se kreće u rasponu od izbora između inačica – što obući danas po sve do
izbora najpovoljnije inačice – koga oženiti sutra. I dok čovjek u svakodnevnom životu
relativno lako odlučuje, tj. obavlja izbor, odnosno donosi odluke, međutim, znatno teže
odlučuje o tome koju školu ili fakultet upisati, u kojem gradu živjeti, gdje se zaposliti, gdje
kupiti stan ili kuću i tome slično. Posljedice pogrešno donesenih svakodnevnih rutinskih
odluka bit će male i beznačajne, za razliku od pogrešno donesenih odluka koje su od vitalnog
interesa za svakog pojedinca, koje će biti najčešće dugotrajne, a i trajne.

5
 Za razliku od odluka u privatnom životu čovjeka, koje se donose uglavnom intuitivno i
tangiraju samo manji ili veći broj članova obitelji, odluke u poslovnom životu ne mogu se
oslanjati samo na intuiciju, a ovisno od razine na koju se odnose, tiču se manjeg ili većeg
broja zaposlenih pa i svih građana neke države. Potreba za odlučivanjem, kako ističu (K. i
W. 1990), postoji u svim vrstama poslova i u svim organizacijama. Može se reći kako se od
svake zaposlene osobe traži donošenje odluke koju njezin posao zahtjeva. Razlika između
pojedinih radnih mjesta ogleda se u tome koliko se odluka donosi na pojedinim radnim
mjestima i koliko je važnost i značenje tih odluka. Razlikuju se, s jedne strane, menadžerska i
izvršna radna mjesta, a s druge strane, radna mjesta više i niže razine menadžmenta. Kod
izvršnih radnih mjesta u strukturi njihovog radnog vremena, dominirat će izvršni posao, a
posao odlučivanja bit će marginalno zastupljen. Za razliku od menadžerskih radnih mjesta
kod kojih će dominirati posao odlučivanja u strukturi njihovog radnog vremena.
Za Koontza i Weihricha odlučivanje (decision making) bi se moglo definisati kao odabir
smjera odnosno načina djelovanja između više inačica. Odlučivanje je i davanje odgovora na
sljedeća pitanja:
- Gdje se neki posao mora obaviti ( mjesto odlučivanja )?
- Kada se određeni posao mora obaviti (vrijeme odlučivanja )?
- Kako se taj posao mora obaviti (način odlučivanja )?
- Tko će obaviti taj posao (osoba koja donosi odluke )?
Za Baračkaija (1987.) odlučivanje je proces rješavanja problema, što znači da onaj tko
odlučuje mora vidjeti problem. S obzirom na sposobnost odlučivanja donositelji odluka mogu
pripadati sljedećim tipovima ljudi:
- Tip koji „ne zna da ne zna“
- Tip koji „zna da ne zna“
- Tip koji „ne zna da zna“
- Tip koji „zna da zna“

U procesu odlučivanja učestvuju, kao što je prezentirano, različiti tipovi ljudi, od kojih je
prvi tip ljudi najopasniji za odlučivanje, drugi je manje opasan, dok je treći nesiguran u
odlučivanju, a četvrti najpoželjniji kao donositelj odluka. Za odlučivanje je bitno da se radi o
„procesu“, koji traje kraće ili duže vrjeme, u kojem se vrši „izbor“ između najmanje „dvije
ili više mogućnosti“, a da bi se „rješio problem“ zbog kojeg smo se odlučilo na odlučivanje.
U procesu odlučivanja jednako je nepoželjan preveliki kao i premali broj inačica.
Mnogobrojne situacije odlučivanja, kako u privatnom životu, tako i u poslovnom
6
odlučivanju, upućuju na zaključak „kako je odlučivanje relativno lako“ ako se temelji na
tome da treba izabrati jednu od inačica, međutim, znatno je teži dio odlučivanja izabrati pravu
inačicu, tj. donjeti pravu odluku.
Odluka je izbor između više mogućnosti rješenja problema, a rezultat je procesa
odlučivanja (procesa izbora). Odluka mora biti: nedvosmislena, precizna, realna, jasna i
donesena na vrijeme (Sikavica et.al. 1994.) Nerijetko se javlja kao rezultat trenutne emotivne
situacije. Odluka treba da sadrži:
- subjekt, objekt ili sistem na koji se odluka odnosi i koji odluku treba realizirati
- aktivnosti koje treba izvršiti radi realizacije odluke
- sistem ciljeva koji treba ostvariti kroz realizaciju odluke
- sistem ograničenja ili limitirajućih faktora
- termine i rokove, prostorne resurse
- sistem materijalno-tehničkog, financijskog i dr. osiguranja realizacije odluke.

2.6.Tehnike donošenja odluka

Proces donošenja odluka, različito se prezentuje u literaturi, ali svi teoretičari su istog
stava, da je proces odlučivanja, slijed određenih faza donošenja odluka. Određene odluke
rješavaju se određenim tehnikama. Tehnika je u uskoj vezi s procesima odlučivanja i vrstom
odluke, tj. razinom menadžmenta. Tehnike odlučivanja, vezuju se uz određene faze, a
ponekad se primjenjuju u svim fazama odlučivanja. Kada se primjenjuju kvantitativne
metode, tada se govori o modelima optimalizacije. Model optimalizacije obuhvata sve faze
odlučivanja i više tehnika odlučivanja, koje se mogu primjeniti, a određene su s prirodom
(vrstom) problema, koji se mora riješiti. Što su odluke donesene, na višoj razini odlučivanja,
znači da se ta odluka udaljila od svakodnevnih i rutinskih odluka, te je neizvjesnija. Rizik
određuje skupinu tehnika, svaka tehnika može biti primjenjiva na svaku razinu, ali ne daje isti
stepen sigurnosti. Rizik se definiše kao vjerovatnoća greške i mogućnost nastanka štetnog
događanja, za određenu odluku. Rizik je sastavni dio svake menadžerske odluke te je cilj
odlučivanja, svesti rizik na najmanju razinu. Definiše kao moguća situacija, u kojoj menadžer
mora poznavati ishod, svake moguće akcije, uvažavajući stanje okoline, a da pri tome ipak ne
zna, koje će stvarno stanje nastupiti.(Cerović 2003.) Vjerojatnost nastepena nekog stanja,
koje menadžer očekuje, utvrđuje se raznim tehnikama, tj. mjeri se vjerojatnostima nastepena
događaja, koje pridonosi kao sigurnost u odlučivanju i nesigurnost u odlučivanju.
7
 Raspon rizika uslovljen je stepenom izvjesnosti, što je stepen izvjesnosti veći, rizik je
manji. S aspekta izvjesnosti, primjerene tehnike, biti će one, koje osiguravaju niži rizik, ali
tada se donose u uslovima izvjesnosti, tj. sigurnosti. Tehnike koje primjenjuje menadžer, u
procesu odlučivanja, su različite, ali odabrat će one, koje će u uslovima određene izvjesnosti,
dati najnižu razinu mogućeg rizika, znajući da nikada rizik, u potpunosti, neće izostati.
Tehnike odlučivanja, u uslovima sigurnosti i određenosti, su tehnike operacijskih
istraživanja, iz područja lineranog i nelineranog programiranja, od kojih je najpoznatija
simplex tehnika. Tehnike odlučivanja, u uslovima neizvjesnosti, kada je uključena
vjerojatnost, rješavaju se postupcima simuliranja. To su: Monte Carlo tehnika, očekivana
vrijednost, tablica odlučivanja, te drvo (stablo) odlučivanja. Tehnike odlučivanja, u uslovima
neizvjesnosti, kada donositelj odluke ne poznaje stanje okruženja ili protivnika, a ne postoji
mogućnost niti da dođe do odgovarajućih informacija, na temelju koji bi mogao utvrditi
vjerojatnost nastupa određenih događaja, su: teorija igara, Waldov kriterij pesimizma
(max/min), kriterij optimizma (max/max), Hunviczov kriterij odlučivanja, Savageov kriterij
minimalnog žaljenja (min/max), Laplaceov kriterij racionalnosti.(Sikavica et.al.) Iz iznesenih
postavki se zaključuje, da se proces odlučivanja i tehnike, koje se primjenjuju za određenu
fazu odlučivanja, moraju sagledavati s dva osnovna apsekta (Cerović, 2003.)
a) tehnike odlučivanja, koje su vezane za procese odlučivanja,
b) tehnike odlučivanja, koje su vezane za vrste i razine odluka.

Odlučivanje se primjenjuje, kombinovano, više metoda (tehnika) te se teoretski, po

navedenim kriterijima, grupišu na navedeni način, u praksi, često, će to biti splet više tehnika.

8
3. NAČINI DONOŠENJA ODLUKA

Postoje razni načini donošenja odluka. Svako donošenje odluka ima prednosti i
nedostatke te niti jedno nije u potpunosti pravilno.
Za razliku od odlučivanja u privatnom životu, odnosno u porodici, odlučivanje u
preduzećima, bankama, ustanovama i institucijama naziva se poslovnim odlučivanjem.
Poslovnim odlučivanjem smatra se svako odlučivanje izvan sfere privatnosti. I poslovno
odlučivanje takođe se može definisati kao izbor između dvije ili više inačica rješavanja
problema, ali u poslovnim situacijama (Sikavica et.al.1994).
Nema razlike između odlučivanja u sferi privatnog i poslovnog odlučivanja načina
odlučivanja, faza u procesu odlučivanja, faktora koji utiču na odlučivanje i okolnosti u
kojima se odlučuje. Razlika se ogleda jedino u tome tko je predmet odlučivanja, tj. da li je to
čovjek kao privatna osoba ili čovjek kao predstavnik pravne osobe, odnosno kao pravna
osoba.
Kod poslovnog odlučivanja (u zavisnosti od razine odlučivanja, mjesto odlučivanja i
veličine preduzeća) odluke će se odraziti na veći ili manji broj članova organizacije, a
ponekad na sve zaposlene, za razliku od odlučivanja u sferi privatnosti koje dotiče samo
pomenutu osobu i eventualno njegovu užu ili širu porodicu. Poslovnom odlučivanju treba
posvetiti puno više pažnje.

3.1. Proces odlučivanja

Odlučivanje je stalan proces, kako u privatnom životu, tako isto i u preduzeću, tj.
poslovnom odlučivanju. U svim situacijama odlučivanja, govori se o odlučivanju kao procesu
koji traje duže ili kraće vrijeme. Ako je riječ o svakodnevnim, operativnim i rutinskim
odlukama, trajanje procesa odlučivanja bit će znatno kraći, za razliku od donošenja strateških
odluka koje zahtijevaju ozbiljnu pripremu, visoku razinu znanja o problemu o kojem se
odlučuje i određeno vrijeme za vrednovanje pojedine od mogućih inačica, koje će trajati
znatno duže.
Nezgoda u procesu odlučivanja jest to što se nerijetko i za donošenje strateških odluka
nema na raspolaganju dovoljno vremena pa se opasnosti izbora pogrešne odluke uvećavaju

9
baš zbog vremenskog tjesnaca u kojem se odlučuje. Pojedini donositelji odluka, kako navodi
(Duncan,1989.) na odlučivanje gledaju kao na racionalan, logičan i potpuno sistematski
proces, za razliku od drugih koji odlučivanje vide kao ležerniji i relativno nesistematski
proces. U procesu odlučivanja uvijek se rješavaju situacije koje su, u pravilu, konfliktne.
Konflikt se manifestuje kao odnos između neograničenih želja i ograničenih mogućnosti.

Slika 2. Odnos između potreba i mogućnosti u odlučivanju

Velike
Potrebe

1.1. 1.2.
teško odlučivanje relativno lako
Male

(najteže) odlučivanje

velika mogućnost mogućnost pogreške

pogreške u odlučivanju postoji

1.3. 1.4.
relativno teško lako odlučivanje
odlučivanje (najlakše)

mogućnost pogreške mogućnost pogreške mala,

postoji gotovo da ne postoji

Mogućnosti

Male Velike
Izvor: vlastita izrada prema Bahtijarević-Šiber, F. (2008), Suvremeni menadžment, Školska knjiga, Zagreb, str.
346

3.2.Okolnosti odlučivanja

Donošenje odluke, odlučivanje u preduzeću, pod snažnim je uticajem okoline kao

ukupnost vanjskih čimbenika organizacije. Faktori okoline snažno utiču na odlučivanje u
preduzeću. Stoga će se razlikovati poslovno odlučivanje u uslovima stabilne okoline od

10
odlučivanja u uslovima nestabilne okoline, odnosno promjenjive ili turbulentne okoline. U
uslovima stabilne okoline promjene su spore i slabe pa će i odlučivanje biti lakše, a dominirat
će centralizirani način odlučivanja. U zavisnosti od stabilnosti, odnosno nestabilnosti okoline
ovise i prioriteti u odlučivanju, koji se mijenjaju kako u privatnom životu, tako i u poslovno
odlučivanju.
Kako bi donositelj odluke izabrao odgovarajući način odlučivanja, mora poznavati i
okolnosti u kojima se odlučuje, a to su uslovi sigurnosti, rizika i nesigurnosti. Menadžeri, kao
osobe koje su odgovorne za donošenje odluka moraju dobro prepoznati različite situacije koje
vladaju u okruženju i koje se tiču određenog problema kojeg treba riješiti. Menadžment nižih
organizacijskih razina većinom donosi odluke u uslovima sigurnosti, dok vrhovni
menadžment po pravilu ne donosi ovakve odluke, već se bavi kompliciranijim i nepoznatim
problemima i odlukama. U okolnostima rizika i nesigurnosti, veliki izazov imaju vrhovni
menadžeri koji svojim znanjima i sposobnostima i intuicijom, uspješno rješavaju probleme.
Upoznavanjem okruženja, te pravilnim informiranjem svaki menadžer je na putu da donese
kvalitetnu odluku.
Kako je i ranije rečeno, prema okolnostima u kojima se odlučuje, razlikuju se tri vrste
uslova odlučivanja: sigurnost, rizik i nesigurnost. Uslovi sigurnosti - omogućuju donositelju
odluke da zna što će se dogoditi s odlukom, neovisno o odabiru varijante. Vjera u odluku u
uslovima sigurnosti je veoma visoka. Uslovi rizika - u uslovima rizika donositelj odluke
poznaje mogućnost rješavanja problema, ali ne i posljedicu izbora svake mogućnosti. U
uslovima rizika donositelj odluke oslanja se na stepen vjerojatnosti vezane uz stepen koristi
određene mogućnosti.
Stepen vjerojatnosti izračunava se matematičkim modelima i procjenom. Uslovi
nesigurnosti - u uslovima nesigurnosti donositeljeva vjera u ispravnost odluka je veoma niska
jer se odluka donosi u uslovima nepostojanja informacija o vjerojatnostima mogućih rješenja
ili se ne raspolaže dovoljnim znanjem o mogućnostima za rješavanje problema.

3.3.Programirane i neprogramirano odlučivanje

Programirano i neprogramirano odlučivanje u najužoj je vezi s programiranim i

neprogramiranim odlukama.
Programirano odlučivanje jedan je od načina odlučivanja koji se koristi za rješavanje
rutinskih problema.Programirano odlučivanje karakterizira poznata procedura, postupak

11
odnosno koraci u odlučivanju. Taj način odlučivanja koristi se za rješavanje problema koji se
ponavljaju. (Koontz, Weihrich,1990) Programirano odlučivanje koristi se za rješavanje
strukturiranih problema koji su poznati i jasni pa ne predstavljaju nikakve posebne poteškoće
donositelju odluka. Programirano se odlučivanje, u pravilu, odvija u uslovima sigurnosti. S
obzirom da se kod programiranog odlučivanja radi o jednostavnijim problemima koje je lako
riješiti, već i jedino moguće kreiranje manjeg broja alternativa za rješavanje problema.
Za razliku od programiranog odlučivanja, neprogramirano odlučivanje se primjenjuje
u situacijama koje nisu redovne i koje se ne ponavljaju. Neprogramirano odlučivanje se
primjenjuje u situacijama koje se javljaju prvi put. Neprogramirnao odlučivanje koristi se za
rješavanje neizvjesnih situacija, a često te situacije zahtijevaju subjektivno odlučivanje, koje
se ne može uhvatiti za objektivne parametre u odlučivanju. Programirano odlučivanje koristi
se u rješavanju strukturiranih problema, neprogramirano odlučivanje se bavi nestrukturiranim
problemima koji su novi, nejasni i slabo definisani. Neprogramirano odlučivanje je najčešći
oblik odlučivanja na višim razinama menadžmenta, a posebno na razini top menadžmenta.
Temelji se na intuiciji, iskustvu i znanju donositelja odluka.

3.4.Individualno i grupno odlučivanje

Odluke se mogu donositi individualno i grupno, u zavisnosti od broja osoba koje

preuzimaju odgovornost za donošenje odluka. Kad se radi o jednostavnijim problemima,
odlučivanje će biti individualno, za razliku od složenijih problema kod kojih će dominirati
grupno odlučivanje. To znači kako će se individualno odlučivati i onda kad je riječ o
složenim, nedovoljno precizno definisanim i nejasnim problemima i obratno.Odgovor na
pitanje kad je bolje koristiti individualno, a kada grupno odlučivanje nije samo teorijsko, već
i praktično pitanje. Odluke manje važnosti, odnosno svakodnevne operativne odluke, donosit
će u pravilu pojedinci, za razliku od najvažnijih odluka koje će se donositi grupno. Međutim,
bit će situacija u poslovnom odlučivanju kad će i odluke od najveće važnosti za preduzeće
donositi pojedinac. Viša razina znanja i sposobnosti koju posjeduju neki pojedinci utjecat će
na individualno odlučivanje, za razliku od nekog drugog pojedinca koji će zbog nedostatka
znanja pribjegavati grupnom odlučivanju. Ukoliko odlučuje pojedinac javlja se ogroman
pritisak na njega u slučaju da je odluka neuspješna. Grupnim odlučivanjem se taj pritisak na
pojedinca smanjuje, odnosno on se dijeli unutar grupe na sve članove grupe kao donositelje
odluke pa je u takvim uslovima znatno lakše odlučivati.

12
 Individualno odlučivanje jedan je od dva osnovna načina odlučivanja s obzirom na
nositelje procesa odlučivanja. Individualno odlučivanje obilježava činjenica da odluke
donosi jedna osoba odnosno pojedinac. Individualno odlučivanje je u pravilu brže i
jednostavnije. Prema tipu karaktera, pogledu na život i slično razlikovat će se pojedini
donositelji odluka. Ljudi s čvrstim stavovima i pogledima na život odlučivat će brzo i
sigurno, a u odlučivanju će razmatrati samo manji broj alternativa, za razliku od onih koji su
nestrpljivi i koji će donositi odluke brzo, ali često puta na temelju nedovoljnog broja
informacija i ne trudeći se potražiti dodatne informacije. Individualno će se u pravilu
odlučivati o jednostavnijim problemima, za čije je rješavanje dovoljno znanje jedne osobe, o
pitanjima od manje važnosti za preduzeće, o onim pitanjima o kojima se mora brzo
odlučivati, kao i o onim odlukama čije posljedice tangiraju manji broj ljudi.
Grupno odlučivanje definiše se kao način odlučivanja u kojem sudjeluje više donositelja
odluke koji imaju različite uloge u procesu donošenja odluke te su povezani po različitim
osnovama. Sastav grupe može imati različite osnove.Grupne odluke donosi veći broj
pojedinaca koji zajednički rade na rješavanju nekog problema. O grupnom odlučivanju
može se govoriti kao o odlučivanju skupštine dioničara, upravnog odbora, neke veće ili
manje skupine menadžera odnosno zaposlenih. Grupno odlučivanje angažuje veći broj
učesnika u procesu odlučivanja, a u pravilu i traje duže od individualnog odlučivanja, baš
zbog većeg broja učesnika u tom procesu. Veći broj učesnika u grupnom odlučivanju s jedne
strane demokratizira odlučivanje, a s druge ga čini sporijim iskupljim.(Sikavica et.al. 1994)
Za razliku od individualnog odlučivanja, kod kojeg odlučuje samo jedna osoba pa nema ni
potrebe za nekim posebnim tehnikama odlučivanja s obzirom da donositelj odluka kao
pojedinac sam odlučuje kako će odlučivati, grupno odlučivanje sasvim je drugačije. Naime,
postoji mnogo prepoznatih tehnika donošenja odluka u grupi. One su uglavnom stvorene kao
metode olakšavanja jednog ili više koraka u procesu odlučivanja. Među brojnim tehnikama
grupnog odlučivanja najpoznatije su: (Moorhead, Griffin, (1989).
1. Brainstorming
2. Nominalna grupna tehnika
3. Delphi metoda

Brainstorming predstavlja tehniku kreativnosti u procesu donošenja odluka. Njegova

primarna zadaća je generiranje čim više ideja. Brainstorming poznaje mnogo različitih
definicija i načina izvođenja.

13
Nominalna grupna tehnika jedna je od mogućih tehnika koje se koriste u grupnom
odlučivanju.
Delphi tehnika jedna je od tehnika grupnog odlučivanja, koja se temelji na postizanju
konzensusa između stručnjaka - donositelja odluka upotrebom serije upitnika.

3.5.Intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno

odlučivanje

Svaka odluka koju menadžer donese je spoj triju faktora: intuicije, procjene i
racionalnosti pa se može govoriti o: intuitivnom odlučivanju, odlučivanju na temelju
prosuđivanja i o racionalnom odlučivanju.(Srića 1992.)
Intuitivno odlučivanje je, odlučivanje na temelju intuicije odnosno osjećaja donositelja
odluka. Intuicija se može definisati kao percepcija istine bez svjesnog razmišljanja. Intuitivno
odlučivanje karakteristično je za privatan život, dok u poslovnom odlučivanju pruža male
mogućnosti za izbor optimalnih rješenja. Intuitivnim odlučivanjem donose se operativne
odluke, koje su najčešće programirane i služe za rješavanje rutinskih problema.
Odlučivanje na temelju prosuđivanja koristi se u situacijama koje se ponavljaju i temelji
se na iskustvu menadžera. Menadžer prema vlastitom sistemu procjene određuje je li neko
rješenje potencijalno korisno ili štetno za organizaciju. Procjene su prethodnica svjesnog
emocionalnog iskustva i nužno su nesvjesni procesi. Temeljem prosuđivanja donose se
taktičke odluke, u kojima su poznati zahtjevi i situacija, a trebaju podići razinu efikasnosti.
Odlučivanje na temelju prosuđivanja, gledajući ga vrijednosno u skali načina odlučivanja,
ima veću vrijednost od intuitivnog odlučivanja, a manju od racionalnog odlučivanja. Ovaj
način odlučivanja bliži je intuitivnom nego racionalnom odlučivanju.Odlučivanje na temelj
prosuđivanja je relativno jeftino i brzo, ali ograničenog dometa, jer se odnosi samo na
situacije koje se ponavljaju. U novim, izmjenjenim uslovima odluka se može donijeti ili na
bazi intuicije ili racionalnim odlučivanjem. Odlučivanje na temelju prosuđivanja jedan je od
najčešćih načina odlučivanja menadžera, a temelji se na njihovom iskustvu, dok mu je velika
prednost i to što se odlučuje brzo i bez nekih dodatnih troškova.
Racionalno odlučivanje primjenjuje se kod donošenja strateških odluka i povezano je s
naučnim metodama odlučivanja. Racionalno odlučivanje je najpogodniji način odlučivanja,
ukoliko se u međuvremenu parametri odnosno faktori uticaja iznenada ne promjene. Ovaj je
način odlučivanja, zbog svog analitičkog postupka, relativno spor, a ujedno i skup. Međutim,
koristi se u situacijama u kojima su troškovi tog načina odlučivanja manji od učinka koji se

14
postiže donošenjem odluka na ovaj način. U racionalnom odlučivanju potrebno je dobro
poznavanje samog cilja.Međutim, u stvarnosti je teško donositi odluke na racionalan način
zato jer se kao prepreke racionalnosti javljaju mnoga ograničenja u procesu odlučivanja, bilo
u obliku nedovoljnih informacija ili nedostatku vremena odnosno znanja potrebnih za
racionalno odlučivanje.

3.6. Faktori od kojih zavisi izbor stila odlučivanja

Menadžeri se u procesu odlučivanja koriste različitim stilovima odlučivanja. Koji će

se od stilova odlučivanja upotrijebiti, pored ostalog, zavisi o dva faktora. Jedan je količina
informacija koju menadžer koristi u odlučivanju, a drugi je broj inačica za rješavanje
problema (Sikavica et.al 1994).
Tako, i količina raspoloživih informacija za potrebe odlučivanja, kao i broj inačica za
rješavanje problema, različito će se odraziti na stil menadžerskog odlučivanja u zavisnosti od
toga odlučuje ili menadžer na temelju malo ili puno informacija. S obzirom na količinu
potrebnih informacija koje menadžeri koriste u odlučivanju, oni se dijele na: maksimaliste i
minimaliste. Maksimalisti tako predstavljaju onaj tip menadžera, odnosno, donositelja odluka
kojima je potrebna velika količina relevantnih informacija za odlučivanje. Nasuprot njima,
minimalisti su osobe koje brzo reaguju i kojima treba tek toliko informacija kako bi mogli
donijeti odluku. Razina odlučivanja u preduzeću, na određeni način, opredjeljuje hoće ili
menadžeri na toj razini biti “maksimalisti“ ili “minimalisti“ u pogledu količine potrebnih
informacija za odlučivanje.
Upravo kombinovanjem manjeg ili većeg broja informacija potrebnih za odlučivanje,
kao i manjeg ili većeg broja alternativa rješavanja problema, može se doći do sljedećih
stilova odlučivanja:
- odlučan stil – krasi ga upotreba minimuma informacija i jedne alternative rješavanja
problema,
- fleksibilan stil – krasi ga brzo odlučivanje u kojem donositelj odluka često mjenja
fokus informacija kako bi svestranije sagledao različite alternative rješavanja
problema
- hijerarhijski stil – krasi ga upotreba velikog broja informacija kako bi se razvilo što je
moguće više alternativa rješavanja problema i
- sistemski stil – najkompleksniji stil koji preferira veliku količinu informacija kako bi
se lakše sagledale različite perspektive i alternative rješavanja problema.

15
Ne može se tvrditi da je neki od navedenih stilova odlučivanja bolji od drugih. Svaki
menadžer kao donositelj odluka treba sam prepoznati koji bi mu stil odlučivanja, prema
vlastitim karakteristikama, najviše odgovarao. Mnogi menadžeri griješe prvenstveno birajući
krivi stil odlučivanja, a ne zato što donose krive odluke.

4. ZAKLJUČAK

Sve što radimo danas u trenutku, odnosno sada, ili je odlučivanje, ili je realizacija ranijeg
odlučivanja. Objašnjeno je poslovno odlučivanje kao proces vezan za donošenje odluka kao i
mogućih poslovnih alternativa, određene tehnike te metoda potrebnih za postignuća
određenog cilja. Prikazani su načini za donošenje odluka te koji način individualno ili grupno
bolje utiče na proces donošenja odluka.
Svaka odluka koju menađer donese, bazirana je na spoju tri faktora: intuicije, procjene i
racionalnosti, te je potrebno sva tri faktora uvrstiti kako bi se ostvarila najkvalitetnija te
ujedno i najefikasnija odluka za preduzeće. Svaka od ovih metoda (tehnika) ima određeni
uticaj na donošenje odluka te o donosiocu zavisi kako će sve bitnije uticaje na proces
odlučivanja, kao i već navedeno uklopiti, da bi se postigla, odnosno realizirala najbolja.
Ovim seminarskim radom prikazano je kako karakteristike uticaja donosioca odluka
imaju bitnu ulogu u sveukupnom procesu poslovanja određenog preduzeća, te kako su
nedvosmisleno međuzavisne i povezane.

16
 5. LITERATURA

Knjige:

1. Bahtijarević-Šiber, F. (2008) Suvremeni menadžment, Školska knjiga, Zagreb

2. Baračkai, Z. (1987), Odlučivanje o poslovnim strategijama, Svjetlost, Sarajevo
3. Cerović, Z. (2003) Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment
Opatija, Opatija
4. Duncan, J.W. (1989), Great Ideas in Management, Josey-Bass Publishers, San
Francisco-London
5. Koontz, H., Weihrich, H. (1990), Essentiale of Management, Fifht Edition, Mc Graw-
Hill Publishing Company, New York
6. Koontz.,K., Weihrich, H. (1990) Menagement, Publishing Company, New York
7. Moorhead, G., Griffin, R. (1989) Organizacijsko ponašanje, Mifflin Company,
Boston
8. Sikavica, P. i ostali (1994) Poslovno odlučivanje, Informator, Zagreb
9. Srića,V. (1992) Principi modernog managementa, Zagrebačka poslovna škola, Zagreb

17