DOANH NGHIỆP BÁN LẺ TESCO

PHẦN I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP TESCO.

Tesco là một nhà bán lẻ hàng tạp hóa và hàng hóa tổng hợp đa quốc gia của
Anh, có trụ sở chính tại thành phố Welwyn, Anh với 25% thị phần tại thị trường
nội địa. Tesco nổi tiếng với thế mạnh đến từ năng lực mạnh mẽ trong hoạt động
Marketing, dịch vụ hậu mãi, lựa chọn vị trí cửa hàng, quản lý hàng tồn kho, và
nhãn hiệu sản phẩm dịch vụ riêng của mình. Trong môi trường cạnh tranh khốc
liệt như Anh Quốc cũng như các nơi khác ngập tràn sản phẩm của các "đại gia"
phân phối hàng đầu thế giới, vì thế sự xuất hiện của Tesco được coi là một "hiện
tượng".
Trải qua lịch sử hơn 80 năm phát triển, Tesco đã từng bước khẳng định tên tuổi
và có những bước tiến lớn. Điển hình là những sự kiện đánh dấu bước ngoặt
trong quá trình trưởng thành của nó như:
1932: Công ty TNHH Tesco chính thức thành lập.
1960: Tesco có hơn một chuỗi 212 cửa hàng ở phía bắc của nước Anh và dự
kiến hơn 144 của hàng khác vào năm 1964 và 1965.
1961: Tesco Leicester đi vào sách kỷ lục Guinness như là các của hàng lớn nhất
Châu Âu.
1979: Doanh số bán hàng đạt £ 1000000000.
1982: Thanh toán điện tử được đưa vào các cửa hàng Tesco đầu tiên.
1985: Tesco trở thành nhà bán lẻ lớn đầu tiên để nhấn mạnh giá trị dinh dưỡng
các thương hiệu của riêng mình cho khách hàng thông qua sáng kiến “ Ăn uống
lành mạnh”.
1995: Tesco trở thành nhà bán lẻ thực phẩm hàng đầu thị trường.
Tesco vào Hungary.
Tesco Clubcard được ra mắt.
1998: Tesco chính thức thâm nhập vào chấu Á.
Hiện nay, Tesco là nhà bán lẻ đứng thứ ba trên thế giới được tính theo tổng
doanh thu.
PHẦN II: CÂU HỎI THẢO LUẬN.
Câu 1: Phân tích quyết định của ban lãnh đạo Tesco khi lựa chọn các nước
đang phát triển ở Đông Âu và Châu Á làm thị trường mục tiêu khi bắt đầu
tiến ra thị trường quốc tế.
-Tránh đối đầu với các “đại gia”:
Ở Bắc Mỹ và Tây Âu, nơi tồn tại rất nhiều các đối thủ cạnh tranh mạnh của địa
phương.Không có tiềm lực tài chính hùng hậu như Wal - Mart của Mỹ hay
Schwarz Untemehmens Treuhand KG của Đức , Tesco luôn phải tự tìm cho
mình những khe hở trên thị trường. Vào cuối những năm 1990 khi nhiều nhà
phân phối lớn thờ ơ với sức mua yếu ớt của người tiêu dùng ở Đông Âu thì
Tesco lại tìm đến Hungary, Slovakia , Poland, bắt tay với các nhà phân phối địa
phương. Sự hợp tác đó đã giúp Tesco tận dụng được sự hiểu biết về thị hiếu
người tiêu dùng địa phương và giảm nhẹ được những chi phí mở rộng hoạt
động. Với chiến lược tránh đối đầu với các "đại gia" nên Tesco đã chủ động việc
bành trướng ở thị trường Tây Âu.
- Tận dụng quy mô thị trường lớn và tốc độ tăng trưởng nhanh chóng ở Châu
Á:
Tại các thị trường mới nổi ở Đông Âu và châu Á như Thái Lan, Hàn Quốc, Nhật
Bản, Trung Quốc, nơi có ít có khả năng các đối thủ cạnh tranh lại tồn tại các xu
hướng tăng trưởng mạnh mẽ tiềm ẩn. Tesco đã huyển hướng vào thị trường
Trung Quốc theo sau sự hợp tác chặt chẽ với các nhà phân phối Đài Loan để đi
trước chiếm lĩnh thị phần tại thị trường tiêu dùng đông đảo nhưng còn bỡ ngỡ
với cung cách mua sắm thời công nghiệp. Và thị trường hơn 1 tỷ dân này không
chỉ cho Tesco cơ hội phát triển, mà còn giúp hãng cạnh tranh ngang ngửa với cả
Wal - Mart và Schwarz Untemehmens Treuhand KG .Tìm kiếm lỗ hổng để tận
tâm thoả mãn nhu cầu "thượng đế" cũng đã giúp Tesco vững bước tiến vào thị
trường khó tính Nhật Bản.
-Thành công cho chiến lược mở rộng thị trường ở Đông Âu và Châu Á:
+ Công ty tin tưởng rằng chiến lược hợp tác tại Châu Á là một tài sản lớn. Họ đã
hợp tác với những đối tác có kiến thức sâu rộng về thị trường họ đang làm việc
nhưng thiếu nguồn lực tài chính cũng như khả năng bán lẻ. Như vậy cả Tesco và
đối tác của mình đã mang đến những tài sản rất có giá trị cho sự hợp tác, giúp
nâng cao khả năng thành công.
+ Công ty tập trung vào những thị trường có tiềm năng phát triển nhưng không
có nhiều đối thủ bản địa cạnh tranh như ở Đông Âu và Châu Á, tạo nên nền tảng
cho sự mở rộng của Tesco. Việc mở rộng thị trường nước ngoài là một rủi ro
cao nhưng mang lại một miếng bánh lớn, và cho những nhà bán lẻ hàng đầu thế
giới thì đó là một việc cần thiết cần phải làm để tăng trưởng. Thỉnh thoảng đó là
những sai lầm nhưng thường thị họ làm đúng nhiều hơn.
Câu 2: Đánh giá về những phương thức thâm nhập thị trường mà Tesco đã
sử dụng khi mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường quốc tế.
Các phương thức thâm nhập thị trường mà Tesco đã sử dụng bao gồm có: xuất
khẩu và mua bán đối lưu, tìm nguồn cung ứng toàn cầu, liên doanh góp vốn cổ
phần và đầu tư trực tiếp nước ngoài.
Khi mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường quốc tế, Tesco không lựa chọn
mở rộng thị trường ra các nước phát triển mà chọn mở rộng ra các nước mới nổi
đang phát triển, đặc biệt là các nước ở Đông Âu hay Châu Á.
Lý do mà Tesco lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường này là vì khi nhìn
vào các thị trường quốc tế, Tesco sớm nhận ra rằng việc đầu tư và cạnh tranh ở
các thị trường phát triển như Bắc Mỹ hay Tây Âu sẽ rất khó khăn và cơ hội rất
ít, bởi Tesco sẽ phải cạnh tranh với rất nhiều doanh nghiệp lớn khác trong ngành
đã và đang hoạt động thành công ở các thị trường đó. Trong khi đó, ở các thị
trường mới nổi như Đông Âu hay Châu Á, cơ hội sẽ nhiều hơn bởi nhu cầu mua
sắm của người tiêu dùng ở các quốc gia này đang tăng nhanh và có tiềm năng
mạnh mẽ, trong khi mới chỉ có một số ít các doanh nghiệp bán lẻ lớn tham gia
vào.
Đây là phương thức đúng đắn và có tầm nhìn xa. Vì với khu vực đang phát triển,
sẽ có dân cư đông đúc nhưng lại chưa có nhiều công ty tham ia vào các thị
trường này, do vậy sẽ có ít đối thủ cạnh tranh, các quốc gia đang phát triển lại có
thể nhanh chóng hoà nhập vào thị trường thế giới, có tốc độ phát triển nhanh,
tăng trưởnng nhanh và cs tiềm năng rất mạnh mẽ, nên sẽ là một thị trường rộng
mở và phát triển.
Câu 3: Ở một số thị trường Châu Á trong đó có Hàn Quốc, ban lãnh đạo
của Tesco đã lựa chọn phương thức liên doanh với các doanh nghiệp ở
nước sở tại. Lựa chọn như vậy có thể đem lại những lợi ích và rủi ro gì cho
doanh nghiệp? Tesco có thể làm gì để giảm thiểu những nguy cơ xảy ra các
rủi ro như vậy?
- Lợi ích:
+) Đầu tiên phải kể đến việc Tesco hợp tác với Samsung chính là tấm vé để tập
đoàn này dễ dàng hơn trong việc có được giấy phép hoạt động tại thị trường Hàn
Quốc, thành công mở rộng thị trường của mình. Thông qua Samsung các thủ tục
có liên quan sẽ được giải quyết nhanh gọn hơn.
+) Tesco thâm nhập với 51% đóng góp liên doanh với với doanh nghiệp sở tại
Samsung như vậy khiến rủi ro ít hơn so với chi nhánh sở hữu toàn bộ vì mỗi bên
đối tác chỉ chịu rủi ro đối với phần vốn đóng góp của mình. Như vậy phương
thức thâm nhập thị trường mới này của Tesco là đặc biệt sáng suốt khi có thể
vừa không phải mạo hiểm đầu tư một khoản lớn vừa có thể đề phòng được
những bất trắc khi thị trường Hàn Quốc bị ảnh hưởng bởi các yếu luật pháp,
chính trị xã hội của nước này mà Tesco là người vừa gia nhập và chưa có nhiều
kinh nghiệm ứng phó.
+) Tesco có thể thông qua việc liên doanh với Samsung để học hỏi hỏi thêm về
môi trường kinh doanh sở tại, cách thức tổ chức quản lí nhân sự, trước khi thiết
lập chi nhánh sở hữu toàn bộ. Đây còn là cơ hội để Tesco có thể tham khảo các
thông tin mạng lưới phân phối thị trường Hàn Quốc từ Samsung để nắm vững
những đặc điểm của nó để có những quyết định sáng suốt sau này. Hai bên có
thể cùng kết hợp lợi thế chuyên môn, kinh nghiệm của mình để tạo nên cộng
hưởng.
+) Do Samsung là tập đoàn lớn và có sức ảnh hưởng tại Hàn Quốc nên Tesco có
thể dựa vào uy tín của Samsung để lấy được lòng tin cũng như xu hướng tiêu
dùng của khách hàng. Hơn nữa là một hãng bán lẻ nước ngoài, việc mang dấu ấn
của các doanh nghiệp Hàn Quốc cũng là yếu tố giúp người tiêu dùng nước này
cảm thấy gần gũi hơn so với việc một doanh nghiệp xa của nước ngoài. Từ đó
thu hút người tiêu dùng, tăng doanh thu, lợi nhuận.
+) Tiết kiệm được chi phí từ việc sử dụng nguồn nhân công từ Hàn Quốc không
phải cử nhân sự từ Anh sang. Nguồn nhân công bản địa có sự am hiểu về chính
những thói quen tiêu dùng nước mình chính là nguồn thu thập thông tin hữu
hiệu để dễ dàng giải quyết yếu tố khác biệt về văn hóa, thị hiếu của các quốc gia
trong việc điều hành hoạt động kinh doanh quốc tế.
+) Một thuận lợi khác là Tesco không cần thiết phải đầu tư từ nền móng hình
ảnh và kênh phân phối, giai đoạn mà sẽ tiêu tốn lượng lớn to lớn, việc tận dụng
cơ sở và các mối quan hệ sẵn có sẽ mang lại cho Tesco một phương án không
chỉ ít tốn kém mà còn an toàn hơn. Về mặt pháp lý, với một công ty 100% vốn
nước ngoài sẽ có nhiều hơn các loại thủ tục giấy tờ mà Tesco phải thực hiện, bên
cạnh đó các chính sách hỗ trợ hay thuế má cũng sẽ có thể khác nhau giữa doanh
nghiệp nội địa và nước ngoài. Với việc liên doanh, cả hai sẽ mang lại lợi ích cho
nhau, các doanh nghiệp nội địa sẽ có nguồn tài chính để phát triến, Tesco sẽ có
một mối đầu tư xâm nhập thị trường an toàn và hiệu quả
- Nhược điểm:
+) Cạnh tranh với những đối thủ đã gia nhập trước đó vào thị trường bán lẻ Hàn
Quốc.
+) Vấn đề quyền sở hữu tài sản chung của liên doanh Tesco - Samsung là vấn đề
khó để giải quyết và có thể gây ra những tranh chấp giữa 2 bên.
+) Vấn đề quan điểm và thống nhất giữa các dự án, các khoản đầu tư, hoạch
định chiến lược trong tương lai không được đồng thuận từ hai bên có thể làm
mất đi cơ hội đầu tư mới, mở rộng chi nhánh, thị trường.
+) Vấn đề đòi hỏi chia lợi nhuận kinh doanh không phù hợp về tỉ lệ đóng góp và
các khoản nợ phải trả có thể làm nảy sinh tranh chấp, xích mích.
+) Vấn đề kiểm soát và thay đổi khi có sự biến động thị trường sẽ không được
chặt chẽ, linh hoạt và thiếu đi sự đồng bộ nếu như chưa có sự quyết định từ hai
phía. Nếu không xử lí kịp thời có thể dẫn đến những hậu quả nặng nề như làm tê
liệt, trì trệ hệ thống quản lí và hoạt động của hàng loạt hệ thống, cửa hàng khi
chưa có quyết định cuối cùng.
Vậy, Tesco có thể làm gì để giảm thiểu những nguy cơ xảy ra các rủi ro như
vậy? Tesco có thể:
- Tham khảo cách phân phối thị trường từ Samsung, cân nhắc và xây dựng mạng
lưới phù hợp với đặc trưng thị trường của Hàn Quốc và cụ thể hơn là thói quen,
thị hiếu của người tiêu dùng để linh hoạt thay đổi, thu hút khách hàng.
- Xây dựng tình huống, đánh giá mức độ và giải phảp sơ bộ cho các rủi ro có thể
xảy ra để kịp thời giải quyết, không bị động.
- Kiểm soát thường xuyên và báo cáo chặt chẽ các hoạt động quả lý và làm việc
từ nguồn nhân sự sở tại, tránh mất đi các thông tin về tình hình kinh doanh.
- Tesco và Samsung cần xác lập các quy tắc chung và tích cực theo đuổi việc
tuân thủ Quy Tắc và các tiêu chuẩn thiết lập trong Quy Tắc phù hợp với một hệ
thống quản lý.
- Tất cả các khoản đóng góp, giao dịch kinh doanh cần được thực hiện minh
bạch và phản ánh chính xác trên sổ sách kinh doanh và hồ sơ của các bên tham
gia. Thông tin về lao động, sức khỏe và an toàn, hoạt động môi trường, hoạt
động kinh doanh, cơ cấu, tình hình tài chính và hiệu quả kinh doanh chung của 2
bên tham gia cần được công bố phù hợp với các quy định áp dụng và các thực
tiễn hiện hành của ngành.
- Khi đạt được hiệu quả kinh doanh mong muốn và nắm vững các yếu tố của thị
trường Tesco có thể mua lại cổ phần để sở hữu và điều hành toàn bộ.
Câu 4: Năm 2011, trong một buổi thuyết trình về chiến lược kinh doanh
của tập đoàn, Tesco coi Việt Nam là một thị trường tiềm năng. Giả sử sau
đúng 10 năm, đến thời điểm hiện tại, Tesco mong muốn cụ thể hóa ý định
đầu tư vào thị trường Việt Nam. Với vị trí là chuyên gia tư vấn, anh/chị sẽ
gợi ý cho Tesco nên lựa chọn hình thức đầu tư như thế nào để triển khai
hoạt động cho phù hợp với môi trường kinh doanh và thị hiếu tiêu dùng
của người Việt Nam? Hãy làm rõ nội dung anh chị tư vấn cho Tesco?
Kế hoạch của Tesco:
Trong một buổi thuyết trình về chiến lược kinh doanh của Tập đoàn năm 2011,
Tesco coi Việt Nam là một thị trường tiềm năng, với dân số 87 triệu người và có
một thị trường bán lẻ hiện trị giá khoảng 4 tỷ bảng. Ngoài ra, kinh tế Việt Nam
tăng trưởng 8% vào năm 2009 và thu nhập bình quân đầu người đã vượt quá
1.000 USD năm 2010.
Tuy Tesco chưa có tuyên bố gì ngay về vấn đề này, nhưng nhà bán lẻ này đã hé
lộ ý định mở rộng địa bàn kinh doanh ở Đông Nam Á trong một số đánh giá gần
đây. Trong đó nêu rõ việc kinh doanh của công ty ở thị trường mới mở năm
ngoái là Trung Quốc và Hàn Quốc đều rất thành công.
Tiềm năng của thị trường bán lẻ ở Việt Nam:
Theo báo cáo của Deloitte, trong năm 2020 Việt Nam được xem là một hiện
tượng tăng trưởng vượt bậc trong ngành bán lẻ tại khu vực Đông Nam Á. Số
liệu của Bộ Công thương cũng cho thấy, trong tổng mức hơn 5.000 tỷ đồng
doanh thu bán lẻ hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng năm 2020, doanh thu bán lẻ
hàng hóa đạt xấp xỉ 4.000 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng tới 79% và tăng 6,8% so với
cùng kỳ năm trước. Việt Nam cũng là thị trường xếp thứ 6 trong nhóm 30 quốc
gia có tiềm năng và mức độ hấp dẫn đầu tư trong lĩnh vực bán lẻ toàn cầu trong
vài năm trở lại đây. Trong tầm nhìn dài hạn, quy mô dân số Việt Nam tăng 2%
mỗi năm, dự báo đạt 106 triệu dân vào năm 2050 sẽ là dấu hiệu tốt cho các nhà
bán lẻ khi thị trường được mở rộng. Nhìn vào những tiềm năng của thị trường
bán lẻ, có thể nói Việt Nam đang là “miền đất hứa” cho các doanh nghiệp trong
lĩnh vực này, đồng thời cũng là điểm đến lý tưởng của các doanh nghiệp ngoại.
Phương hướng đầu tư:
Dù có nhiều triển vọng trong năm 2021, tuy nhiên giới chuyên gia cũng nhận
định, thị trường bán lẻ Việt là một miếng bánh “ngon” nhưng không “dễ nuốt”.
Theo đó, xu hướng mua sắm và thị hiếu của người tiêu dùng Việt đã thay đổi
trong những năm gần đây và đặc biệt là trong bối cảnh đại dịch Covid-19. Tesco
nên lựa chọn phương hướng đầu tư phù hợp với môi trường kinh doanh và thị
hiếu khách hàng của người Việt Nam:
- Việc ứng dụng số hóa ngày càng được phổ biến, ngành bán lẻ Việt Nam đang
trong giai đoạn tiếp nhận và chuyển giao sang mô hình bán hàng đa kênh
(omnichannel) bao gồm các kênh online (website, facebook, zalo…) và các kênh
offline (trực tiếp tại của hàng, đại lý, siêu thị…) được tích hợp đồng bộ vào một
hệ thống. .................................................................................................................
Tesco nên sử dụng mô hình này, không chỉ giúp thương hiệu tương tác với
người tiêu dùng mọi lúc mọi nơi, trên mọi thiết bị công nghệ và nền tảng mà còn
kích thích nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng. Trong giai đoạn diễn ra dịch
bệnh từ đầu năm 2020 đến nay, bán hàng đa kênh đã chứng tỏ khả năng linh
hoạt và dự kiến có thể vượt trội hơn sau đại dịch. Đây cũng chính là một trong
những xu thế hiệu quả trong tầm nhìn trước mắt mà các doanh nghiệp bán lẻ
Việt Nam cần bắt nhịp.
- Một điểm yếu khác của các doanh nghiệp bán lẻ đang gặp phải là hiện trạng
nhiều cơ sở kho bãi tại Việt Nam vẫn còn khá lạc hậu so với tốc độ tăng trưởng
của công nghệ. Thực tế trước đây, trên thế giới ngành hậu cần phục vụ cho
thương mại điện tử cần rất nhiều lao động. Những điều này đặt ra yêu cầu để
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần sớm liên kết mở rộng tiềm lực.
Vì vậy, Tesco cần thiết tăng cường đầu tư ứng dụng khoa học công nghệ, đặc
biệt là chuyển đổi số trong các quy trình kinh doanh của mình, tự động hóa mọi
quá trình làm việc, tăng năng suất, sử dụng không gian hiệu quả hơn, giảm
tương tác vật lý của con người. Với áp lực gia tăng về tốc độ giao hàng, Tesco
cần tìm các địa điểm gần khu dân cư, có liên kết giao thông thuận lợi và cơ sở
hạ tầng tiên tiến để cạnh tranh tốc độ, giảm chi phí vận tải và đảm bảo tiến độ
của chuỗi cung ứng hàng hóa.
- Vũ khí tối thượng của nhà bán lẻ: đồ ăn sẵn và thực phẩm tươi sống.
Không chỉ chiếm tỉ trọng lớn trong chi tiêu của người tiêu dùng, Đồ ăn và thực
phẩm còn đóng một vai trò khác rất quan trọng: gia tăng tần suất mua hàng.
Người tiêu dùng có thể không mua bột giặt trong vài tuần, không mua nước ngọt
trong vài ngày, nhưng thực phẩm nhất thiết phải mua mỗi ngày, và đồ ăn ít nhất
là 3 bữa.
Vì vậy, Tesco nên liên kết với các công ty cung cấp thực phẩm tươi, tốt, đa dạng
mặt hàng. Đặc biệt là rau xanh, vì các cơ sở bán lẻ đa số đều tập trung ở thành
phố nên mặt hàng rau sạch có nhu cầu nhiều nhưng lại rất khó để làm hài lòng
khách hàng. Việc liên kết với các trang trại lớn sẽ là cách giải quyết cho vấn đề
này.
- Trong điều kiện dịch COVID-19 hiện vẫn còn diễn biến khá phức tạp tại nhiều
địa phương, bức tranh bán lẻ trong năm 2020 có nhiều thay đổi và sang năm
2021 vẫn tiếp tục thay đổi mạnh mẽ hơn nữa, đặc biệt là người mua hàng.
Vì vậy, việc nắm bắt thị trường của các đơn vị bán lẻ là hết sức quan trọng. Nếu
như trước đây, người tiêu dùng thường chọn đi chợ, trung tâm thương mại, siêu
thị, cửa hàng tiện lợi để đến mua sắm, thì khi dịch COVID-19 xảy ra, người tiêu
dùng chuyển sang mua hàng online nhiều hơn. Nắm bắt hành vi tiêu dùng này
Tesco nên tập trung khai thác sâu các kênh bán hàng trực tuyến, các tiện ích
(app) qua ứng dụng di động, tích hợp đa kênh phương tiện trong thương mại
điện tử... Đây cũng là xu hướng mà các đơn vị bán lẻ đang tập trung khai thác
trong điều kiện dịch COVID -19 vẫn còn hoành hành, ngành bán lẻ vẫn còn chịu
ảnh hưởng bởi dịch.