1

Contents
Lời mở đầu .............................................................................................................................................2
I. Giới thiệu chung.............................................................................................................................3
1. Tổng quan ngành ........................................................................................................................3
2. Bên bán: AEON Việt Nam............................................................................................................5
3. Bên bán: Nhất Nam.....................................................................................................................5
4. Bên mua: Vincommerce..............................................................................................................5
II. Quá trình thực hiện thương vụ .....................................................................................................7
1. Bối cảnh ngành và nguyên nhân xảy ra thương vụ.....................................................................7
1.1. Bối cảnh ngành bán lẻ Việt Nam.........................................................................................7
1.2. Bối cảnh kênh bán lẻ siêu thị ..............................................................................................7
1.3. Nguyên nhân xảy ra thương vụ...........................................................................................8
2. Diễn biến & động thái thương vụ .............................................................................................12
III. Đánh giá thương vụ ..................................................................................................................13
1. Đánh giá tính chất thương vụ ...................................................................................................13
2. Dự báo hậu M&A đối với bên mua, bên bán và công ty ........................................................15
2.1. Đối với AEON Việt Nam.....................................................................................................15
2.2. Đối với Vincommerce........................................................................................................16
3. Khuyến nghị và bài học ............................................................................................................17
3.1. Đối với bên bán: AEON......................................................................................................17
3.2. Đối với bên mua: Vincommerce .......................................................................................20
Kết luận.................................................................................................................................................23
IV. Phụ lục .............................................................................................................................................24
1. Phụ lục – thực hiện .......................................................................................................................24
1.1. Thông tin về Vincommerce ....................................................................................................24
1.2. Bảng tổng hợp quá trình thương vụ ......................................................................................25
2. Phụ lục – tham khảo......................................................................................................................25
2.1. Báo cáo tài chính Vingroup ........................................................................................................25
2.2. Bản phân tích cổ phiếu công ty (VIC) .........................................................................................42
Tài liệu tham khảo................................................................................................................................46

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 2

Lời mở đầu

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, mức thu nhập khả dụng của người dân đang được nâng
cao và tầng lớp trung lưu ngày càng gia tăng. Bán lẻ, khi đó, sẽ là một trong những ngành
hưởng lợi nhiều nhất từ thực tế này. Chính vì thế, không ít doanh nghiệp nước ngoài cũng như
trong nước đã có động thái gia nhập thị trường bán lẻ tại Việt Nam để đón đầu xu hướng.

Nhờ đó, hoạt động M&A trong lĩnh vực này cũng đang trở nên sôi động hơn trong vài năm trở
lại đây do nhiều doanh nghiệp chọn M&A là một chiến lược trong quá trình gia nhập thị trường
để nhanh chóng xác lập vị thế. Điều này cũng là hợp lý với xu thế M&A chung trên toàn thế
giới, khi mà đây là lý do phổ biến nhất thúc đẩy các thương vụ diễn ra. (Krouskos, 2018)

Tuy nhiên, lựa chọn đúng công ty mục tiêu và tạo ra giá trị (value creation) hậu thương vụ, hai
yếu tố có vai trò ngày càng quan trọng trong việc quyết định thành công của một thương vụ
M&A lại chưa được chú trọng đúng mức. Điều này dẫn đến kết quả không như kỳ vọng ban
đầu của các bên tham gia trong một số thương vụ. Chính vì lý do đó, những bài viết phân tích
các thương vụ M&A đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp các bài học từ thực tế, giúp
cho các doanh nghiệp, cũng như các đơn vị tham gia vào quá trình tư vấn có thể thực hiện các
thương vụ M&A hiệu quả hơn trong tương lai.

Trong bài viết này, thương vụ Vincommerce, một công ty con của Vingroup, mua lại chuỗi
siêu thị Fivimart sẽ được đem ra bàn luận. Người viết hy vọng rằng đây sẽ là một nguồn thông
tin có giá trị cho những đồng nghiệp trong lĩnh vực M&A.

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 3

I. Giới thiệu chung

1. Tổng quan ngành
Bán lẻ là một trong những ngành lâu đời nhất trên thế giới, tồn tại từ thời cổ đại. Bán lẻ được
định nghĩa là hoạt động bán hàng hóa và dịch vụ cho người tiêu dùng, phục vụ cho nhu cầu sử
dụng cá nhân hoặc hộ gia đình của họ. Bán lẻ được coi là bước cuối cùng của quá trình phân
phối. (Berman and Evans, 2010)
Có nhiều cách để phân loại ngành bán lẻ, trong đó phân loại theo kênh bán hàng là một phương
thức phổ biến. Theo phương pháp này, ngành bán lẻ được phân chia thành 3 mô hình chính là
bán lẻ truyền thống (bao gồm chợ và cửa hàng tạp hóa), bán lẻ hiện đại (bao gồm các siêu thị
và đại siêu thị, trung tâm thương mại và cửa hàng tiện lợi/chuyên doanh) và cuối cùng là bán
lẻ trực tuyến.

Bảng 1. Cấu trúc ngành bán lẻ, theo kênh (Nguồn: EU – Vietnam Business Network)
Một doanh nghiệp trong ngành bán lẻ có thể vận hành duy nhất một mô hình bán lẻ như cửa
hàng tiện lợi, hoặc vận hành cùng lúc nhiều mô hình. Walmart Inc., nhà bán lẻ lớn nhất thế giới
xét theo doanh thu, đồng thời cũng là doanh nghiệp có doanh thu cao nhất thế giới nhiều năm
liền là một ví dụ. Tập đoàn này sở hữu hệ thống đại siêu thị Walmart Supercenter với 3.651
địa điểm trên khắp nước Mỹ, mỗi địa điểm có thể có diện tích lên tới hơn 16.500 mét vuông.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp này cũng vận hành hệ thống các trang thương mại điện tử bao gồm
Walmart.com và Jet.com. (Walmart Inc., 2019)
Trong đó, một siêu thị có các đặc điểm: khách hàng tự lựa chọn sản phẩm, có các khu vực hàng
hóa tách biệt, chiến lược giá thấp, phát triển theo chuỗi và phân phối sản phẩm với số lượng
lớn. Mô hình kênh bán lẻ này xuất hiện lần đầu vào năm 1930 khi Michael J. Cullen mở địa
điểm đầu tiên của chuỗi King Kullen tại một garage cũ diện tích 560m2 ở khu Queens, New
York. (Anonymous, 2002) Các chuỗi cửa hàng bách hóa lớn thời điểm đó như Kroger và
 4

Safeway nhanh chóng nhận ra những ưu điểm của mô hình này và ứng dụng nó. Điều này dần
khiến cho kênh siêu thị trở nên phổ biến trên toàn nước Mỹ. (Mathews, 1996)

Bảng 2. Tỉ lệ giao dịch bán lẻ tại các khu vực trên thế giới, theo kênh (Nguồn: Nielsen)
Tuy nhiên, tại các quốc gia Châu Á – Thái Bình Dương, mô hình kênh bán lẻ siêu thị xuất hiện
muộn hơn. Có thể thấy rằng tỉ lệ mua hàng qua kênh siêu thị của người tiêu dùng tại các quốc
gia Châu Á – Thái Bình Dương chỉ chiếm 23%, trong khi các kênh bán lẻ truyền thống như
chợ và cửa hàng tạp hóa thống trị với tỉ lệ 38%. Điều này tương phản hoàn toàn với khu vực
Bắc Mỹ hay châu Âu, nơi siêu thị luôn là kênh bán lẻ phổ biến nhất, cho thấy rằng bán lẻ kênh
siêu thị ở châu Á – Thái Bình Dương vẫn còn dư địa phát triển tương đối lớn. Và thực tế các
khoản đầu tư quy mô lớn cho mảng siêu thị ở khu vực này của cả những nhà bán lẻ trên thế
giới và những doanh nghiệp địa phương chứng minh cho nhận định trên.

Đầu năm 2014, chuỗi siêu thị Anh Quốc Tesco đầu tư 110 triệu đô la Mỹ vào một công ty liên
doanh với tập đoàn bản địa Tata Group để mở rộng hệ thống siêu thị Star Bazaar, trở thành
doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài đầu tiên đầu tư vào Ấn Độ sau khi chính phủ nước này nới
lỏng quy định về tỉ lệ sở hữu các công ty trong lĩnh vực này (Kazmin, 2013). Vào năm 2017,
tập đoàn công nghệ Tencent đã đầu tư 636 triệu đô la vào chuỗi Yonghui Superstores, chuỗi
siêu thị lớn thứ 5 Trung Quốc để đổi lấy 5% cổ phần. (Reuters, 2017). Tại Thái Lan, vẫn là
Tesco, thông qua động thái IPO một quỹ đầu tư bất động sản, đã thu hút khoản tiền 625 triệu
đô la để đầu tư mở rộng hệ thống siêu thị của mình tại đất nước này. (Watts, 2013)

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 5

Và khi nhắc tới khu vực châu Á – Thái Bình Dương, không thể không nhắc tới Việt
Nam, một thị trường đang nổi lên như là một điểm sáng về lĩnh vực bán lẻ, trong đó có
bán lẻ kênh siêu thị. Trong năm 2018, đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vào lĩnh vực
bán lẻ Việt Nam đạt 3,67 tỷ đô la Mỹ, tương ứng với 10,3% tổng vốn đầu tư trực tiếp
nước ngoài cả năm, đứng thứ 3 vềgiá trị chỉ sau lĩnh vực chế biến, chế tạo và bất động
sản. (Việt Nam News, 2018)

2. Bên bán: AEON Việt Nam

Công ty TNHH AEON Việt Nam, chính thức thành lập ngày 07/10/2011, là một công ty thành
viên của Tập đoàn AEON, một trong những nhà bán lẻ lớn nhất của Nhật Bản. Các lĩnh vực
kinh doanh chính của AEON Việt Nam bao gồm các hoạt động về xây dựng, tổ chức, quản lý
và kinh doanh các mô hình Trung tâm thương mại, Trung tâm bách hóa tổng hợp và Siêu thị.
Vốn điều lệ của AEON Việt Nam là 192.383.000 đô la Mỹ. Vốn đăng ký đầu tư là 204.648.000
đô la Mỹ. (AEON Việt Nam, 2019)
Cụ thể, hiện tại AEON Việt Nam đang vận hành 4 trung tâm thương mại là AEON Tân Phú
Celadon, AEON Bình Dương Canary, AEON Long Biên và AEON Bình Tân. Doanh nghiệp
này cũng đang xây dựng thêm 2 trung tâm thương mại tại Hà Nội và Hải Phòng, đặt mục tiêu
nâng số trung tâm thương mại lên 20. (Nguyen, 2018)
AEON Việt Nam sở hữu 30% cổ phần của Fivimart trước thời điểm được mua lại.

3. Bên bán: Nhất Nam

Công ty Cổ phần Nhất Nam, tên giao dịch Fivi JSC, được thành lập vào năm 1997, là một thành
viên của tập đoàn đa ngành TCT Group. Nhất Nam là đơn vị đã triển khai và phát triển hệ
thống siêu thị Fivimart, với địa điểm đầu tiên trên phố Trần Quang Khải. (VNR500, 2019) Ban
đầu, Nhất Nam được thành lập bởi 14 cổ đông, trong đó TCT Group là cổ đông tổ chức duy
nhất và cũng chiếm tỉ lệ sở hữu lớn nhất với 52,7%, còn lại là 13 nhà đầu tư cá nhân. Đầu năm
2015, AEON Việt Nam tiến hành mua lại 30% cổ phần Nhất Nam, đổi tên chuỗi siêu thị thành
AEON Fivimart. (NDH, 2016)

4. Bên mua: Vincommerce

Công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce thành lập năm 2010 là một thành
viên của tập đoàn Vingroup, là thực thể quản lý mảng bán lẻ hàng tiêu dùng của tập đoàn này.
Tỉ lệ sở hữu của Vingroup tại Vincommerce tính đến cuối năm 2018 là 64,27%. (Vingroup,
2019). Hoạt động kinh doanh chính của Vincommerce gồm quản lý và vận hàng chuỗi siêu thị
Vinmart và Vinmart Plus cùng trang thương mại điện tử Adayroi. Trong đó, chuỗi Vinmart và
Vinmart Plus ra đời năm 2014, sau khi mua lại 70% cổ phần của công ty Ocean Retail để nắm

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 6

quyền chi phối hệ thống Ocean Mart, đánh dấu sự tham gia của tập đoàn vào lĩnh vực bán lẻ.
(Vingroup, 2014) Vincommerce đặt mục tiêu đạt 200 siêu thị VinMart và 4.000 cửa hàng
VinMart+ trên toàn quốc vào năm 2020. (Vincommerce, 2018)

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 7

II. Quá trình thực hiện thương vụ

1. Bối cảnh ngành và nguyên nhân xảy ra thương vụ
1.1. Bối cảnh ngành bán lẻ Việt Nam
Trong báo cáo về Chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu (Global Retail Development Index) công bố
giữa năm 2018, hãng tư vấn A.T. Kearney đã xếp Việt Nam ở vị trí thứ 5, tăng 6 bậc so với
năm trước đó. Đứng trên Việt Nam trong bảng xếp hạng này là các thị trường lớn, lần lượt là
Ấn Độ, Trung Quốc, Malaysia, Thổ Nhĩ Kỳ và Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất (UAE).
(A.T. Kearney, 2018)

Điều này phần nào phản ánh sức hấp dẫn của thị trường bán lẻ Việt Nam trong mắt các nhà
đầu tư nước ngoài. Trên thực tế, tổng doanh thu lĩnh vực bán lẻ đã có sự tăng trưởng đều đặn
qua các năm, và được dự báo sẽ đạt quy mô 179 tỷ USD (tương đương hơn 4 triệu tỷ đồng)
vào năm 2020. (An, 2017)

Bảng 3. Doanh số bán lẻ kênh siêu thị tại Việt Nam (tỷ đồng) (Nguồn: Tổng cục Thống kê)

1.2. Bối cảnh kênh bán lẻ siêu thị

Hòa chung xu hướng tăng trưởng với thị trường bán lẻ nói chung, kênh bán lẻ siêu thị cũng
chứng kiến sự tăng trưởng ấn tượng trong những năm gần đây, với tốc độ tăng trưởng kép ở
mức 2 chữ số.

Trên thực tế, tại Việt Nam, cũng giống như ở các quốc gia láng giềng trong khu vực châu Á –
Thái Bình Dương, kênh bán lẻ siêu thị mới đang dần trở nên phổ biến với người dân. Trước
đó, người dân vẫn có thói quen mua hàng qua các kênh bán lẻ truyền thống. Khảo sát của
Kantar Worldpanel chỉ ra rằng cứ 100 đồng người Việt bỏ ra mua hàng tiêu dùng thì có đến 81

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 8

đồng là được tiêu ở chợ, gánh hàng rong, tiệm tạp hóa (mom and pop shop). Chỉ có 19 đồng là
được họ tiêu ở kênh siêu thị hay đại siêu thị (Christou, 2018). Dư địa phát triển của kênh bán
lẻ siêu thị, vì thế vẫn còn nhiều.

Bảng 4. Doanh số bán lẻ kênh siêu thị (tỷ đồng) (Nguồn: Euromonitor International, 2019)

Nhận thấy cơ hội đó, không ít doanh nghiệp cả nội lẫn ngoại đã tham gia cuộc chơi bán lẻ
kênh siêu thị tại đất nước hình chữ S.

1.3. Nguyên nhân xảy ra thương vụ

Có hai nhóm nguyên nhân chính dẫn đến thương vụ Vincommerce mua lại Fivimart: nhóm
nguyên nhân liên quan tới xu hướng thị trường và nhóm nguyên nhân nội tại doanh nghiệp.

Về nhóm nguyên nhân liên quan tới xu hướng thị trường: như đã đề cập ở phần trên, đã, thị
trường bán lẻ Việt Nam đang chứng kiến sự gia nhập của các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài
trong thời gian gần đây. Rất nhiều trong số đó lựa chọn M&A như là một chiến lược giúp họ
rút ngắn thời gian gia nhập, tận dụng những nguồn lực đã được định hình thay vì phải xây dựng
mọi thứ từ đầu. Một số thương vụ mua bán sáp nhập đáng chú ý có thể kể đến Central Group
của Thái Lan mua lại toàn bộ hệ thống đại siêu thị Big C Việt Nam từ tập đoàn Casino của
Pháp với mức giá 1,14 tỷ USD năm 2016, hay tập đoàn Berli Jucker mua lại hoạt động kinh
doanh của tập đoàn Metro (Đức) vào năm 2014 với giá 879 triệu USD. (Phuong, 2018). Trước
thực tế đó, các doanh nghiệp nội cũng có những động thái phản hồi nhất định. Trong đó, đáng
chú ý là tập đoàn BRG. Trong năm 2018 vừa qua, doanh nghiệp này đã đóng vai trò đối tác
chiến lược mua lại 65% cổ phần của Hapro khi doanh nghiệp bán lẻ này được cổ phần hóa, với
mức giá gần 2.000 tỷ đồng. (Linh, 2018) Ngay sau đó, BRG tuyên bố hợp tác với tập đoàn
Sumimoto của Nhật Bản thành lập một liên doanh bán lẻ, ra mắt thương hiệu siêu thị Fujimar

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 9

tại Hà Nội. (Khanh, 2018) Trước đó, tập đoàn này cũng đã mua lại 34,3% tỉ lệ sở hữu tại
Intimex Việt Nam, doanh nghiệp sở hữu hệ thống 14 siêu thị đặt tại những vị trí đắc địa của
các thành phố lớn vào năm 2015. (BVSC, 2015). Vì thế, có thể nói rằng thị trường bán lẻ trong
vài năm gần đây đang vô cùng sôi động và mang tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi từng doanh
nghiệp phải có những chiến lược mạnh tay nếu muốn chiếm được thị phần.

Về nhóm doanh nhân liên quan tới nội tại doanh nghiệp, cần nhìn vào hoạt động kinh doanh
của của ba bên có liên quan là Vincommerce, AEON và Nhất Nam.

Nhất Nam, doanh nghiệp chủ quản của Fivimart, đang có tình hình kinh doanh không mấy sáng
sủa tại thời điểm xảy ra thương vụ. Bước vào “cuộc hôn nhân” với đại gia Nhật Bản AEON,
doanh nghiệp này mang theo những kì vọng không chỉ về vốn mà còn là về mặt thương hiệu
lẫn kinh nghiệm quản trị. Fivimart cũng đặt ra mục tiêu trở thành hệ thống siêu thị lớn nhất
Việt Nam sau khi công bố hợp tác với AEON. Tuy nhiên, số liệu của Fivimart lại cho thấy bức
tranh hoàn toàn trái ngược. Xét về số lượng siêu thị, trong quảng thời gian 3 năm này, chỉ có
vỏn vẹn 1 siêu thị Fivimart được mở mới, khi so với con số 22 siêu thị Fivimart trước đó. Xét
về doanh thu, Fivimart có những điểm sáng khi tăng trưởng đột phá hơn 15,53% giai đoạn 2015
– 2016. Tuy nhiên đà tăng trưởng này bị thu hẹp đáng kể chỉ còn 2,17% vào giai đoạn 2016 –
2017. Đồng thời, Fivimart cũng ghi nhận mức lỗ 60 tỷ đồng trong năm 2015, tăng mạnh thành
96 tỷ đồng trong năm tiếp theo. Dù giảm còn 23 tỷ đồng trong năm 2017, nhưng mức lỗ lũy kế
lúc này của Fivimart đã là 197 tỷ đồng. Nguyên nhân dẫn đến khoản lỗ lớn này là các chi phí
phát sinh, như chi phí quản lý mỗi năm vào khoảng 250 tỷ đồng. (Thuy, 2018)

Bảng 5. Kết quả kinh doanh Fivimart giai đoạn 2015 – 2017 (tỷ đồng) (Nguồn: VIRAC)

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 10

AEON, mặt khác, lại thu được những thành công đáng kể tại thị trường Việt Nam, nhưng là ở
một mảng kinh doanh khác – trung tâm thương mại (department store). Tính đến nay, AEON
đã khai trương 4 trung tâm thương mại tại Việt Nam, với tổng diện tích mặt sàn 382.780 m2.
Hiện AEON Việt Nam cũng đang triển khai thêm 2 dự án trung tâm thương mại với diện tích
lớn hơn các trung tâm thương mại đã hoàn thành, dự kiến khai trương trong năm 2019. Khi
đưa vào vận hành 2 trung tâm thương mại này sẽ nâng tổng diện tích mặt sàn của AEON lên
thành 684.242 m2, gần gấp đôi diện tích hiện tại. Theo kế hoạch được AEON Việt Nam công
bố, đến năm 2025 sẽ có 20 trung tâm thương mại AEON Mall tại Việt Nam. (Thu, 2017)

Bảng 6. Quá trình mở rộng của hệ thống trung tâm thương mại AEON Mall (Nguồn: AEON
Việt Nam)

Bên cạnh tốc độ mở rộng ấn tượng, kết quả kinh doanh của AEON Việt Nam cũng tương đối
tích cực. Sau khi ghi nhận mức lợi nhuận âm trong 2 năm đầu vận hành, doanh nghiệp này đã
bắt đầu có lãi vào năm 2016. Đặc biệt, mức lợi nhuận trước thuế của AEON Việt Nam vào năm
2017 là 234 tỷ đồng, tức gấp 4,3 lần năm trước đó. (Thuy, 2018) Trong bối cảnh mà thương vụ
hợp tác với Fivimart không mấy khả quan, đồng thời có nhiều tham vọng với mảng trung tâm
thương mại, sẽ là hợp lý nếu AEON Việt Nam rút vốn tại Fivimart, nhường lại cho một đơn vị
khác tiếp quản.

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 11

Bảng 7. Kết quả kinh doanh của AEON Việt Nam (tỷ đồng) (Nguồn: VIRAC)

Vincommerce, ngay từ khi mới thành lập, dường như đã lấy M&A làm động lực tăng trưởng
quan trọng của mình bên cạnh tăng trưởng cơ học.

Bảng 8. Những thương vụ M&A của Vingroup trong mảng bán lẻ kênh siêu thị (Nguồn
Vingroup)

Vingroup là một tập đoàn có xuất phát điểm từ bất động sản. Ở thời điểm năm 2011, doanh thu
đến từ mảng bất động sản chiếm tỉ trọng 99,91% doanh thu của cả tập đoàn. (Hoang, 2018)
Tuy nhiên, Vingroup cũng đã có chiến lược để đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động của mình, nhằm
giảm rủi ro từ sự phụ thuộc vào mảng kinh doanh bất động sản, đồng thời cũng là để tìm kiếm
những động năng tăng trưởng mới. Trong đó, Vincommerce là một miếng ghép quan trọng của
chiến lược này. Là “cánh tay” trong mảng bán lẻ của Vingroup, công ty thành viên này phụ
trách hoạt động của hệ thống siêu thị Vinmart và Vinmart Plus, kênh thương mại điện tử
Adayroi cùng hệ thống bán lẻ công nghệ - điện máy VinPro trước khi được tách ra thành một
công ty độc lập vào tháng 3 năm 2018. (Moc, 2018).

Vingroup đã sử dụng M&A như một công cụ cách đắc lực ngay từ thời điểm bắt đầu đặt chân
vào cuộc chơi bán lẻ kênh siêu thị. Tập đoàn này đã chi ra 560 tỷ đồng để mua lại 70% Ocean
Retail, doanh nghiệp quản lý hệ thống siêu thị Ocean Mart và Ocean Mart Express. Ocean
Retail sau khi về tay Vingroup được đổi tên thành CTCP Siêu thị VinMart. Hai thương hiệu
Vinmart và Vinmart Plus cũng ra đời từ đây. (Kien, 2015) Chỉ trong vọng một năm sau đó,
Vingroup tiếp tục chi 230 tỷ đồng mua lại chuỗi siêu thị Vinatexmart, và sau đó là 1.835 tỉ
đồng để mua lại 100% Công ty An Phong, đơn vị sở hữu hệ thống siêu thị Maximark. Hai
doanh nghiệp mới mua lại này được Vingroup sáp nhập với Vincommerce. (Nguyen, 2016)

Tóm lại, thương vụ Vingroup mua lại chuỗi siêu thị Fivimart là kết quả của tổng hòa nhiều yếu
tố: cuộc cạnh tranh đang nóng dần lên trong lĩnh vực bán lẻ kênh siêu thị với sự gia nhập của
nhiều doanh nghiệp nội và ngoại; kết quả hợp tác không thành công và những khác biệt về mục

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 12

tiêu giữa AEON Việt Nam và Fivmart, đồng thời là chiến lược thông qua M&A mạnh mẽ để
nhanh chóng chiếm thị phần của Vingroup.

2. Diễn biến & động thái thương vụ

Mốc thời gian Động thái

29/01/2015 AEON thông báo mua lại thành công 30% cổ phần
Fivimart từ Nhất Nam
08/10/2018 Vingroup chính thức công bố mua lại 100% cổ phần
Fivimart
18/10/2018 Hoàn thành sáp nhập Nhất Nam và các công ty con vào
Vincommerce

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 13

III. Đánh giá thương vụ

1. Đánh giá tính chất thương vụ
Đây là thương vụ M&A theo chiều ngang (horizontal M&A), khi cả bên mua và bên bán đều
có hoạt động kinh doanh trong cùng một lĩnh vực là bán lẻ kênh siêu thị. Mục tiêu chính của
Vincommerce trong thương vụ này, do đó, là gia tăng thị phần thông qua tiếp quản hệ thống
siêu thị của Fivimart. Trên thực tế, sau khi mua lại 100% cổ phần Fivimart, Vincommerce đã
nâng số siêu thị mình sở hữu lên gần 100 từ con số 74 trước đó. (Thuy, 2018)
Bên mua Vincommerce có những thuận lợi nhất định trong thương vụ khi Fivimart là một
doanh nghiệp tư nhân với cơ cấu sở hữu khá cô đặc, với hai cổ đông lớn nhất là TCT Group và
AEON Việt Nam. Trước khi thương vụ hợp tác với AEON được công bố vào đầu năm 2015,
phần lớn các cổ đông cá nhân sáng lập của Nhất Nam đã thoái vốn khỏi doanh nghiệp này.
Trong đó, ông Đặng Thiên Tân từ vị thế cổ đông lớn thứ 2 với tỷ lệ sở hữu 19,52% chỉ còn sở
hữu 11 cổ phần của Nhất Nam, tương ứng 0,01% vốn điều lệ vào thời điểm cuối năm. Tương
tự, bà Đặng Thị Đan Tâm, người giữ vị trí Tổng giám đốc khi đó cũng chỉ sở hữu 11 cổ phần.
Còn 11 trong số 13 cổ đông cá nhân sáng lập đã thoái hết vốn khỏi Nhất Nam. (NDH, 2016)
Cơ cấu sở hữu cô đặc của công ty chủ quản hệ thống Fivimart giúp cho thương vụ có thể đi
đến quyết định nhanh chóng hơn.
Thương vụ mua lại hệ thống Fivimart, cùng với các thương vụ thực hiện trước đó của
Vincommerce như mua lại Ocean Retail và thương vụ mua lại chuỗi Shop&Go với giá tượng
trưng chỉ 1 đô la Mỹ phần nào hé lộ khẩu vị M&A của doanh nghiệp này. Đó là tập trung vào
các công ty đang gặp khó khăn về tài chính (financial distress). Rõ ràng, kết quả kinh doanh
của Fivimart là không mấy tích cực ở thời điểm được mua lại. Thậm chí, giá trị tài sản thuần
của doanh nghiệp chủ quản hệ thống này khi đó chỉ hơn 18 tỷ đồng, do số nợ phải trả là 747 tỷ
đồng trên tổng giá trị tài sản chỉ 765 đồng, tương đương mức 98%. Chỉ trong 9 tháng đầu năm
2018 trước khi được mua lại, mức lỗ trước thuế của Fivimart còn tăng vọt lên 558 tỷ đồng (My,
2019). Đối với thương vụ mua lại chuỗi cửa hàng tiện lợi Shop&Go với giá 1 đô la diễn ra chỉ
một thời gian ngắn sau đó vào đầu tháng 04/2019 cũng tương tự, khi doanh nghiệp chủ quản
của chuỗi này kinh doanh một thời gian dài không có lãi, lỗ lũy kế 205 tỷ đồng vào thời điểm
cuối năm 2016 cũng như phải giảm quy mô số cửa hàng từ 118 vào tháng 5/2017 xuống còn
87 tại thời điểm được mua lại. (Nguyen, 2019) Đây cũng là xu hướng chung trong các thương
vụ M&A khác của Vingroup như mua lại chuỗi bán lẻ điện thoại di động Viễn Thông A, phản
ánh phần nào chiến lược M&A ở cấp tập đoàn. Tuy có thể mua lại các doanh nghiệp mong
muốn với mức giá rẻ, Vincommerce nói riêng và Vingroup nói chung cũng đối mặt không ít

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 14

rủi ro về mặt vận hành và thanh khoản từ các doanh nghiệp được mua lại khi theo đuổi chiến
lược này.
Handerson (2016) nhận định rằng một thương vụ mua lại doanh nghiệp gặp khó khăn về tài
chính sẽ là một thương vụ tốt chỉ khi mà bản thân thương vụ đó hoặc bên mua là giải pháp
ngay lập tức cho những vấn đề của doanh nghiệp được mua lại. Có thể thấy rằng ban lãnh đạo
của Vingroup khá tự tin vào năng lực vận hành siêu thị cũng như hệ sinh thái và thương hiệu
của Vingroup và các công ty con, thứ sẽ đóng vai trò “giải pháp” cho các vấn đề của Fivimart.
Do đó, đạt được cộng hưởng (synergy) là thử thách lớn nhất đặt ra cho Vincommerce khi tiếp
quản Fivimart. Ở thời điểm Vincommerce tiến hành mua lại doanh nghiệp này, Fivimart đang
nợ 823 tỷ đồng (35,41 triệu đô la Mỹ), tương đương tổng giá trị tài sản. (Nguyen, 2018) Con
số này xấp xỉ mức lợi nhuận gộp 837 tỷ đồng trong cả năm 2017 của mảng kinh doanh siêu thị
của Vingroup. Rõ ràng, việc cắt giảm chi phí quản lý, tối ưu hóa chuỗi cung ứng, tận dụng lợi
thế về tính kinh tế theo quy mô mới đạt được để đảo ngược tình hình kinh doanh của Fivimart
sẽ là ưu tiên hàng đầu của Vincommerce. Trên thực tế, sau khi thông tin về thương vụ được
công bố chỉ khoảng một tháng, toàn bộ 23 siêu thị Fivimart đã được chuyển thương hiệu thành
Vinmart, thay đổi cách sắp xếp không gian, bắt đầu bày bán thêm các sản phẩm thuộc Vingroup
như Vinmart Cook hay VinEco, tích hợp chương trình thành viên VinID cho người mua hàng.
(Tuan, 2018)

Bảng 9. Siêu thị Fivimart 98 Thái Thịnh thay đổi nhận diện thành Vinmart (Nguồn: Fivimart
& Vingroup)
Từ một góc nhìn rộng hơn, thương vụ mua lại Fivimart của Vincommerce cũng phản ánh xu
hướng hợp nhất (consolidation) của thị trường bán lẻ kênh siêu thị tại Việt Nam, khi mà thị
phần bắt đầu rơi vào tay một số ít doanh nghiệp. Thông qua thương vụ này, Vincommerce đã
gia tăng thị phần của mình trong mảng bán lẻ kênh siêu thị từ 12,5% ở thời điểm cuối 2017 lên
16,1% vào cuối năm 2018. Lúc này, tổng thị phần của 5 doanh nghiệp kinh doanh chuỗi siêu
thị lớn nhất (gồm Saigon Co.op, Vingroup, Thế giới di động, Đông Hưng và SATRA) đạt mức

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 15

85,3%. Trong khi đó, tổng thị phần của 5 doanh nghiệp kinh doanh chuỗi siêu thị lớn nhất vào
năm 2013 (lúc này gồm Saigon Co.op, SATRA, TCT Group, An Phong và Đông Hưng) chỉ ở
mức 75,4%. (Euromonitor International, 2019)
60,000

50,000
14.8%

40,000

30,000 Others
24.5%
Top 5 company
85.3%
20,000

75.4%
10,000

-
2013 2018

Bảng 10. Thay đổi thị phần của top 5 doanh nghiệp bán lẻ kênh siêu thị giai đoạn 2013 –
2018 (Nguồn: Euromonitor)
Trên thực tế, do Fivimart đã được sáp nhập hoàn toàn vào Vincommerce, thương hiệu này
không còn tồn tại, nên trong phần tiếp theo khi đưa ra những dự báo hậu thương vụ, cũng như
đúc kết các bài học cần rút ra, người viết sẽ chỉ phân tích từ góc nhìn của Vincommerce và
AEON Việt Nam.

2. Dự báo hậu M&A đối với bên mua, bên bán và công ty
2.1. Đối với AEON Việt Nam
Việc bán lại 30% cổ phần Fivimart có thể coi là một động thái hợp lý với AEON Việt Nam.
Ban đầu, dường như chiến lược của tập đoàn Nhật Bản này tại Việt Nam là xây dựng một hệ
thống bán lẻ trải đều các kênh từ siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi cho tới bán
lẻ trực tuyến. Điều này thể hiện qua những động thái được thực hiện bởi AEON để gia nhập
thị trường. Khởi đầu là liên doanh giữa công ty con Ministop và tập đoàn Trung Nguyên với
chuỗi cửa hàng tiện lợi G7-Ministop vào năm 2011. Sau đó, AEON khai trương hai trung tâm
thương mại AEON Mall Celadon Tân Phú và Canary Bình Dương năm 2014. Song song với
động thái này, AEON mua lại 30% cổ phần Fivimart và 49% cổ phần Citimart, thành lập hai
liên doanh mới là AeonCitimart và AeonFivimart trong lĩnh vực bán lẻ kênh siêu thị. (Nguyen,
2018) Cùng với việc mở rộng hệ thống trung tâm thương mại AEON Mall, AEON Việt Nam

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 16

ra mắt trang thương mại điện tử www.AeonEshop.com vào năm 2017. (AEON Việt Nam,
2018)
Thế nhưng, kế hoạch đầy tham vọng này của AEON đã gặp không ít khó khăn. Thương vụ đầu
tiên hợp tác với Trung Nguyên phát triển chuỗi cửa hàng tiện lợi G7-Ministop, do tốc độ mở
rộng chậm chạp (chỉ mở được 17 cửa hàng sau 3 năm so với mục tiêu 500 cửa hàng sau 5 năm)
cùng một số mâu thuẫn khác đã khiến AEON và Trung Nguyên “đường ai nấy đi”. Hiện AEON
đang hợp tác với một doanh nghiệp “đồng hương” Nhật Bản là Sojitz để phát triển chuỗi
Ministop, với mục tiêu mới là 200 cửa hàng trong 3 năm và 800 cửa hàng sau 10 năm. (Nikkei
Asian Review, 2015) Đối với mảng bán lẻ kênh siêu thị, bên cạnh kết quả kinh doanh không
mấy tích cực của Fivimart trước khi bán lại cho Vingroup đã đề cập, thì kết quả kinh doanh
của hệ thống Citimart cũng chung số phận. Tính đến năm 2016, Citimart đã lỗ lũy kế 157 tỷ
đồng. (Nguyen, 2018) Eshop, đại diện của AEON trong kênh thương mại điện tử cũng không
mấy khả quan, khi mà trang này còn không lọt vào danh sách 49 trang thương mại điện tử hàng
đầu Việt Nam tính theo lượt truy cập (iPrice Insights, 2018) Trên thực tế, trang web này chỉ
đạt số lượng truy cập khá khiêm tốn khoảng 140.000 lượt mỗi tháng (số liệu tháng 3 năm 2019)
(SimilarWeb, 2019) Điểm tích cực trong kế hoạch của AEON tại thị trường Việt Nam là hệ
thống trung tâm thương mại hoạt động hiệu quả, và đang mở rộng theo đúng tiến độ đề ra.
Việc bán lại Fivimart cho Vincommerce có thể coi là động thái thừa nhận thất bại trong lĩnh
vực bán lẻ kênh siêu thị của AEON Việt Nam. Rất có thể AEON sẽ rút hoàn toàn hoạt động
kinh doanh tại kênh này bằng việc bán lại hệ thống Citimart, nhằm tập trung nguồn lực cho các
kênh bán lẻ khác hoạt động hiệu quả hơn.

2.2. Đối với Vincommerce

Như đã đề cập ở phần trên, Vingroup, tập đoàn mẹ của Vincommerce đang trong giai đoạn
chuyển mình mạnh mẽ, mở rộng cơ cấu doanh thu sang các lĩnh vực mới như bán lẻ thay vì
phụ thuộc vào mảng bất động sản. Như vậy, có thể trông đợi việc tập đoàn này sẽ tiếp tục đầu
tư các nguồn lực cho hoạt động bán lẻ. Các động thái huy động vốn diễn ra thường xuyên trong
thời gian gần đây của Vingroup dường như chứng minh cho nhận định này: liên tiếp phát hành
trái phiếu để vay 22.000 tỷ đồng, tăng quy mô các khoản vay dài hạn thêm 19.000 tỷ đồng,
chào bán cổ phiếu ưu đãi cho công ty quản lý quỹ Hanwha thu về 9.300 tỷ đồng, và đặc biệt là
kế hoạch tăng vốn điều lệ thông qua phát hành cổ phiếu tối thiểu 25.000 tỷ đồng cho nhà đầu
tư nước ngoài trong năm 2019 (An, 2019) Không loại trừ khả năng với nguồn tiền được tập
đoàn mẹ hỗ trợ, Vincommerce sẽ tiếp tục tiến hành mua thêm một hoặc nhiều hệ thống siêu thị
để gia tăng quy mô sau thương vụ mua lại Fivimart. Thậm chí, chính liên doanh AEON
Citimart

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 17

cũng có thể lọt vào trong tầm ngắm của Vincommerce do kết quả kinh doanh chưa thực sự tốt
đẹp của mình, một yếu tố khá phù hợp với “gu” M&A của Vingroup trong lĩnh vực bán lẻ như
đã phân tích ở trên, cũng như mối quan hệ được thiết lập giữa AEON và Vincommerce qua
thương vụ Fivimart.
Mặt khác, việc tạo ra giá trị (value creation) hậu thương vụ ngày càng quan trọng trong bối
cảnh M&A ngày nay, và chắc hẳn Vincommerce sẽ tập trung thực hiện sau khi mua lại
Fivimart. Mức lỗ lũy kế tăng cao có nguyên nhân phần lớn từ chi phí quản lý của Fivimart có
thể sẽ được giảm trừ đáng kể khi tích hợp vào hệ thống bán lẻ của Vingroup. Đồng thời, không
chỉ tập trung vào tạo lập giá trị cộng hưởng với hệ thống kênh bán lẻ của Vincommerce, mà
Vingroup còn hướng đến việc tạo lập giá trị cộng hưởng với các mảng kinh doanh khác trong
cùng tập đoàn. Tập đoàn này lên kế hoạch bán điện thoại Vsmart, dòng smartphone được bắt
đầu nghiên cứu phát triển từ giữa năm 2018, tại các siêu thị Vinmart Plus. (Hiep, 2018) Đồng
thời, các siêu thị Vinmart Plus cũng được trang bị trạm sạc điện phục vụ miễn phí cho những
người sử dụng dòng xe máy điện Vinfast Klara, một sản phẩm khác của tập đoàn này. (Vu,
2018) Cùng với một số sự hợp tác khác như bán vé số Vietlott hay nhận gửi hàng cho các công
ty chuyển phát như GHN tại Vinmart Plus, Vingroup dường như đang biến hệ thống kênh bán
lẻ siêu thị của mình trở thành một điểm đến cho nhiều nhu cầu thường ngày (one stop shop)
của người Việt. (Chi, 2019) Chắc hẳn trong tương lai gần, Vingroup sẽ có thêm những ý tưởng
mới mẻ để thu hút khách hàng đến với các siêu thị Vinmart và Vinmart Plus, đồng thời tích
hợp hệ thống siêu thị này chặt chẽ hơn với các hoạt động kinh doanh khác của mình.

3. Khuyến nghị và bài học

3.1. Đối với bên bán: AEON
Bài học đầu tiên có thể rút ra từ trường hợp của AEON, đó là chọn đúng công ty mục tiêu / đối
tác khi gia nhập thị trường, cũng như có kế hoạch hợp tác lâu dài và hiệu quả. Việc hợp tác với
1 đối tác chiến lược hoặc mua lại một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp bản địa nhằm tận dụng
những lợi thế có sẵn như AEON đã làm là một chiến lược phổ biến khi gia nhập thị trường
mới. Tuy nhiên, quyết định thành bại của chiến lược này là việc lựa chọn đúng đối tác / công
ty mục tiêu có chung tầm nhìn và hướng đi, cũng như việc kết hợp các nguồn lực của mỗi bên
một cách hiệu quả. Trong trường hợp của AEON, rõ ràng tập đoàn Nhật Bản đã không làm tốt
điều này, thể hiện qua kết quả các thương vụ với Trung Nguyên, Fivimart và Citimart. Đây sẽ
là bài học cho các doanh nghiệp khác khi tham gia vào thị trường Việt Nam.

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 18

Bên cạnh đó, có lẽ AEON cần xem xét lại sự hiện diện của mình trong cuộc chơi bán lẻ tại Việt
Nam. Ngoài khả năng tiếp tục bán lại hệ thống siêu thị Citimart đang gặp nhiều khó khăn,
AEON cần xem lại khả năng thành công với kênh cửa hàng tiện lợi và thương mại điện tử, bởi
đây là hai lĩnh vực đang có mức độ cạnh tranh tương đối khốc liệt mà nhiều người coi là cuộc
chơi “đốt tiền”. Dù bắt đầu với mảng cửa hàng tiện lợi khá sớm từ năm 2011, nhưng chính
“mối lương duyên” trắc trở với g7 – Trung Nguyên đã khiến các đối thủ khác như Circle K,
B’s Mart hay Family Mart bỏ lại phía sau về độ phủ cửa hàng. (Nikkei Asian Review, 2015)
Đồng thời, sự gia nhập của GS25 và đặc biệt là 7-Eleven trong thời gian gần đây sẽ khiến cho
thị trường này thêm phần khốc liệt. Cùng với đó, việc tìm chỗ thuê mặt bằng khó khăn, giá
thuê đắt đỏ trong khi doanh thu thời gian đầu chưa cao do người dân chậm chuyển đổi hành vi
sang mua hàng ở kênh này đã khiến không ít doanh nghiệp gặp khó khăn. Không phải ngẫu
nhiên mà không ít doanh nghiệp lớn đã phải đi đến quyết định ngưng đầu tư, đóng cửa cửa
hàng sau một thời gian thâm nhập thị trường, số còn lại cũng mở rộng chậm hơn khá nhiều so
với kế hoạch ban đầu. (Cong, 2018) Hay bài học về thất bại của chuỗi 7-Eleven tại một thị
trường có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam là Indonesia vẫn còn đó (Wirdana, 2017) Chiến
lược mở rộng quá nhiều kênh có mức độ cạnh tranh cao cùng một lúc, đặc biệt là tại một thị
trường mà AEON còn chưa thực sự nắm rõ, sẽ khiến AEON Việt Nam hao tổn nguồn lực. Thay
vào đó, AEON nên tập trung cho mảng trung tâm thương mại là kênh mà doanh nghiệp này có
kết quả tích cực trong thời gian gần đây. Đặc biệt, việc vận hành trung tâm thương mại có
những lợi thế nhất định so với vận hành cửa hàng tiện lợi: đơn vị vận hành (như AEON Việt
Nam) sẽ được thuê diện tích đất lớn hơn với thời gian dài hơn và điều kiện ưu đãi hơn, đồng
thời có thể cho các doanh nghiệp bán lẻ khác thuê lại mặt bằng, tức AEON sẽ hưởng lợi một
phần nếu cạnh tranh trong thị trường bán lẻ tại Việt Nam tiếp tục nóng lên.

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 19

278

147
136
119 121

18
10

GS25 7-Eleven Shop&Go Ministop Family Mart B's Mart Circle K

Bảng 11. Số cửa hàng tiện lợi của các thương hiệu tại Việt Nam (2018) (Nguồn: Zing)

Mảng kinh doanh trung tâm thương mại có một vị trí quan trọng trong chiến lược của AEON
tại Việt Nam. Dẫu có những lợi thế so với các kênh bán lẻ khác, AEON cũng nên đề phòng
những rủi ro liên quan đến mảng này. Trên thực tế, tại nhiều nước, lượng khách ghé các trung
tâm thương mại đang có xu hướng giảm dần do sự tiện lợi của phương thức mua sắm trực
tuyến. Xu hướng này tuy hiện tại chưa thật sự rõ ràng ở Việt Nam, nhưng sẽ được thể hiện
trong 5 đến 10 năm tới. Để chuẩn bị cho xu hướng này, các doanh nghiệp sở hữu hệ thống
trung tâm thương mại cần có những chiến lược cụ thể, và một trong số đó là nâng cao trải
nghiệm mang tính cộng đồng của các trung tâm thương mại. Trên thực tế, theo một khảo sát
trong lĩnh vực bán lẻ của PwC, nhóm khách hàng từ 18-24 tuổi, những người sẽ nắm giữ sức
mạnh chi tiêu (spending power) lớn trong tương lai, còn coi trung tâm thương mại là một địa
chỉ để giao lưu với bạn bè, đòi hỏi những trải nghiệm về ăn uống và giải trí bên cạnh mua sắm.
(PwC, 2018)

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 20

Bảng 12. Lý do tới trung tâm thương mại của nhóm khách hàng 18-24 tuổi (Nguồn: PwC)

3.2. Đối với bên mua: Vincommerce

Hậu thương vụ Fivimart, Vingroup nên cân nhắc cả các thương vụ M&A theo chiều dọc. Trong
lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam, có lẽ không doanh nghiệp nào kiểm soát chuỗi cung ứng tốt cũng
như nhận được sự hỗ trợ từ hệ sinh thái tốt như Vingroup. Nhiều siêu thị Vinmart nằm trong
trung tâm thương mại Vincom hay trong khu dân cư Vinhomes, cung cấp nông sản cho hệ
thống này là VinEco, nâng cấp trải nghiệm thanh toán là VinID, thậm chí phần mềm quản lý
cũng sẽ được viết bởi VinTech mới thành lập. Tuy nhiên, một mảnh ghép tương đối quan trọng
trong chuỗi cung ứng của Vingroup là hệ thống logistics bao gồm kho bãi, vận tải và giao hàng
dường như vẫn chưa được Vingroup chú trọng. Vào năm 2016, Vingroup đã bán toàn bộ mảng
kinh doanh logistics với thương hiệu Vinlinks cho đối tác Nhật Bản là SG Holdings với giá trị
lên tới 9 triệu đô (Dam, 2016). Tuy nhiên, sau đó tập đoàn này vẫn có động thái thành lập Công
ty TNHH Logistics Vincom với vốn điều lệ 100 tỷ đồng. (Khong, 2017) Sau khi thực hiện một
loạt các thương vụ M&A theo chiều ngang, có thể Vincommerce hoặc Vingroup sẽ thực hiện
thêm các thương vụ M&A theo chiều dọc để gia tăng sức mạnh cho chuỗi cung ứng hệ thống
siêu thị của mình. Trong đó, tiềm năng nhất là mua lại 1 doanh nghiệp logistics. Ngoài ra, mua
lại thêm 1 doanh nghiệp chăn nuôi và hợp nhất với VinEco cũng là một lựa chọn cho Vingroup
để có thể làm chủ hoàn toàn nguồn cung về nông sản, thay vì chỉ cung cấp rau củ như hiện tại.

Các doanh nghiệp có thể học hỏi từ bài học về chiến lược M&A để gia nhập thị trường bán lẻ
của Vingroup. Chiến lược này thuộc dạng “mua và xây dựng” (buy and build) đang trở nên

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 21

ngày càng phổ biến trong vòng một vài năm trở lại đây, và đặc biệt được khá nhiều quỹ đầu tư
vốn cổ phần tư nhân (private equity) ưa chuộng. Theo chiến lược này, quỹ private equity /
doanh nghiệp sẽ mua lại một công ty mục tiêu làm nền tảng (platform acquisition) với định
hướng tiếp tục thực hiện thêm các thương vụ bổ trợ (add-on acquisition) để gia nhập một lĩnh
vực mới. Chiến lược này dựa trên quan điểm cho rằng thông qua việc hợp lực các doanh nghiệp
được mua lại, giá trị cộng hưởng tạo ra sẽ lớn hơn tổng của từng doanh nghiệp mục tiêu riêng
lẻ. Do đó, các quỹ hay doanh nghiệp theo đuổi chiến lược “buy and build” thường thực hiện
mua lại cùng lúc nhiều công ty mục tiêu có quy mô vừa phải, thay vì mua lại chỉ một công ty
quy mô lớn như chiến lược M&A truyền thống “mua và tối ưu” (buy and improve). (Robinson
and Cox, 2018) Trong trường hợp của Vingroup, thương vụ nền tảng (platform acquisition)
của doanh nghiệp này chính là mua lại Ocean Retail, còn mua lại Vinatexmart, Maximark,
Fivimart và Shop&Go chính là các thương vụ bổ trợ (add-on acquisition) để tham gia vào thị
trường bán lẻ kênh siêu thị. Có thể nhận định rằng trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt còn
xa lạ với cách tiếp cận này thì Vingroup đã rất nhanh chóng ứng dụng nó một cách phù hợp để
đạt được những cột mốc đáng nể. Trong tương lai, khi mà các hoạt động M&A của Vingroup
được phân tích kỹ lưỡng hơn thông qua các bài viết như bài viết này, có thể các doanh nghiệp
khác cũng sẽ tìm cách áp dụng chiến lược “buy and build” này.

Bảng 13: Các loại hình M&A theo mức độ thường xuyên thực hiện thương vụ và quy mô
thương vụ (Nguồn: Haas et al, 2017)

Thương vụ Vincommerce mua lại Fivimart cũng cho thấy tầm quan trọng của lợi thế về hệ sinh
thái (economy) và quy mô (scale) trong thời đại ngày nay. Cho dù Fivimart đang gặp khó khăn
về tài chính, thì số tiền hơn 1.400 tỷ đồng mà Vingroup bỏ ra để mua lại doanh nghiệp này
không hề rẻ chút nào. Đặc biệt, phần lớn trong khoản tiền này là lợi thế thương mại (goodwill)

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 22

được định giá tới 901 tỷ đồng. Điều này sẽ đặt một áp lực tạo ra lợi nhuận tương đối lớn lên
Vincommerce. Chìa khóa của Vincommerce để giải mã thách thức này chính là hệ sinh thái và
quy mô của tập đoàn mẹ Vingroup, lợi thế to lớn mà Vincommerce có thể tận dụng. Hệ sinh
thái này trải rộng 7 lĩnh vực kinh doanh gồm bất động sản, du lịch nghỉ dưỡng, bán lẻ, y tế,
giáo dục, nông nghiệp và công nghiệp. Trong đó, nhiều mảng kinh doanh đang có quy mô đứng
đầu thị trường tại Việt Nam, tiêu biểu là Vinhomes – nhà phát triển bất động sản lớn nhất với
51.000 sản phẩm được giao dịch thành công giai đoạn từ 2010 đến 2018, Vincom Retail – đơn
vị dẫn đầu thị trường mảng quản lý và vận hành trung tâm thương mại tại với hơn 66 trung tâm
thương mại trên toàn quốc hay Vinschool – hệ thống giáo dục lớn nhất Việt Nam với doanh
thu năm 2018 đạt 1.500 tỷ đồng. (Ngày nay Online, 2018; Anh, 2018; Cao, 2019) Thứ nhất,
việc có sự hỗ trợ từ một hệ sinh thái lớn giúp Vincommerce có thể làm chủ chuỗi giá trị, tối ưu
hóa việc sử dụng các nguồn lực và giảm tác động từ các biến động thị trường. Tiêu biểu là siêu
thị Vinmart hoặc Vinmart+ luôn được sử dụng mặt bằng trong khu đô thị Vinhomes hoặc trung
tâm thương mại Vincom hay VinEco đảm nhiệm cung cấp mặt hàng nông nghiệp cho hệ thống
siêu thị này. Thứ hai, hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ của Vingroup giúp thương hiệu của tập
đoàn và các công ty con có được định vị định vị mạnh, uy tín. Không phải ngẫu nhiên mà kênh
truyền hình 8world News của Singapore từng đưa ra nhận định “khi ra đường thấy siêu thị,
bệnh viện, trường học bắt đầu bằng chữ Vin, đó là dấu hiệu của dịch vụ đẳng cấp” và so sánh
Vingroup với Samsung. (An, 2019) Vingroup xây dựng các thương hiệu con theo mô hình
“branded house”, với tập đoàn mẹ là thương hiệu chính, các mảng kinh doanh là các “thương
hiệu con” (sub-brand), có chung tiền tố “Vin”. Lúc này, nếu thương hiệu mẹ đủ mạnh, các
thương hiệu con sẽ được hưởng lợi và ngược lại. Trên thực tế, ngay từ lúc ra đời, Vinmart nhờ
yếu tố “Vin” trong thương hiệu đã không mất quá nhiều thời gian để chiếm được niềm tin của
người tiêu dùng. Thứ ba, việc có một hệ sinh thái phát triển từ Vingroup giúp Vincommerce
có được một tập khách hàng ổn định, cũng như cơ sở dữ liệu chi tiết và chính xác của họ - thứ
có giá trị có thể được chuyển hóa thành doanh thu (monetization value) cao. Thông qua phân
tích những dữ liệu này, Vincommerce có thể phát hiện các nhu cầu tiềm ẩn từ khách hàng và
đáp ứng chúng thông qua tạo ra hoặc bán chéo (cross selling) các gói sản phẩm, dịch vụ. Trên
thế giới, không ít tập đoàn lớn mạnh nhờ mô hình này. Việc đi đầu trong áp dụng mô hình hệ
sinh thái của Vingroup sẽ là bài học cho các doanh nghiệp khác khi thực hiện điều tương tự.

Downloaded by Tr?n Nhi (nhi91013@gmail.com)

 23

Kết luận

Thị trường bán lẻ Việt Nam đang có tiềm năng tăng trưởng mạnh trong tương lai, và điều này
đang thu hút không ít doanh nghiệp cả trong và ngoài nước tham gia, trong đó có tập đoàn Nhật
Bản AEON. AEON lựa chọn M&A khi để tham gia mảng bán lẻ kênh siêu thị khi mua lại 30%
của chuỗi siêu thị Fivimart vào năm 2015. Đến năm 2018, Vincommerce, một công ty con của
Vingroup mua lại 100% cổ phần tại Fivimart từ AEON và đối tác Việt Nam.

Nguyên nhân dẫn đến thương vụ Vingroup mua lại Fivimart xuất phát từ tính cạnh tranh ngày
càng cao của thị trường bán lẻ kênh siêu thị, cũng như kết quả kinh doanh không khả quan của
Fivimart, thực tế kế hoạch của AEON tại Việt Nam và chiến lược dùng M&A để gia tăng sức
mạnh cho mảng bán lẻ của Vincommerce. Thương vụ này cũng phản ánh khẩu vị lựa chọn các
công ty mục tiêu của Vingroup, cũng như những yếu tố mà ban lãnh đạo này sẽ thực hiện để
đảm bảo thành công của thương vụ.

Đối với AEON Việt Nam, sau khi bán đi số cổ phần của mình tại Fivimart, doanh nghiệp này
nhiều khả năng sẽ tập trung vào các kênh bán lẻ khác như trung tâm thương mại, và thậm chí
bán lại số cổ phần tại một doanh nghiệp bán lẻ kênh siêu thị khác để rút hoàn toàn khỏi mảng
này. Đối với Vincommerce, có thể sẽ có thêm các thương vụ M&A với các doanh nghiệp bán
lẻ kênh siêu thị khác để mở rộng thị phần, song song với việc tạo ra giá trị cộng hưởng từ
thương vụ Fivimart.

Bài học về tầm quan trọng của việc lựa chọn công ty mục tiêu phù hợp và có kế hoạch tạo ra
giá trị lâu dài và hiệu quả trong M&A được chứng minh qua trường hợp của AEON Việt Nam.
Trong tương lai, doanh nghiệp này nên tập trung cho mảng kinh doanh có thế mạnh là trung
tâm thương mại, cũng như cân nhắc lại kế hoạch với kênh cửa hàng tiện lợi và bán hàng trực
tuyến. Bên cạnh đó, AEON Việt Nam nên thường xuyên chú trọng nâng cao trải nghiệm của
khách hàng tại các trung tâm thương mại của mình, khi mà đây là một xu hướng nổi bật trên
thế giới.

Để tăng cường sức mạnh cho Vincommerce, Vingroup cũng nên cân nhắc các thương vụ M&A
theo chiều dọc, như các công ty mục tiêu trong lĩnh vực logistics hoặc cung cấp nông sản. Bên
cạnh đó, thương vụ mua lại Fivimart của Vingroup có thể là case study về ứng dụng mô hình
“mua và xây dựng” trong M&A, cũng như việc tận dụng sức mạnh từ hệ sinh thái và quy mô
cho các doanh nghiệp khác học hỏi.
24