MỤC LỤC

MỞ ĐẦU...............................................................................................1
NỘI DUNG...........................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN...........................................................................................1
1.1 Marketing là gì?.......................................................................................................1
1.2 Chiến lược Marketing?...........................................................................................2
1.3 Lợi ích của chiến lược Marketing..........................................................................2
CHƯƠNG II TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC MAKETING VỀ CÔNG TY THỜI
TRANG CANIFA..................................................................................................................4
2.1 Bối cảnh của kế hoạch chiến lược..........................................................................5
2.2 Tầm nhìn cho tổ chức, sứ mệnh và khát vọng và mục đích chiến lược..............6
2.3 Tổng quan thị trường và phân tích tình huống....................................................7
2.4 Phân tích nội bộ.......................................................................................................8
2.5 Các yếu tố bên ngoài và đánh giá maketing..............................................................9
2.6 Phân tích các vấn đề quan trọng và suy nghĩ về định vị để giảm các mối đe
dọa cạnh tranh và cách khai thác các cơ hội.................................................................10
2.7 Các giả định làm cơ sở cho kế hoạch...................................................................11
 Sản phẩm....................................................................................................................11
 Giá bán........................................................................................................................11
 Truyền thông..............................................................................................................12
 Gắn kết cảm xúc.........................................................................................................12
 Tính nhất quán...........................................................................................................13
 Tính linh hoạt.............................................................................................................13
2.8 Thị trường mục tiêu và đặc điểm.........................................................................14
2.9 Các mục tiêu maketing sơ bộ theo thị trường, nhóm sản phẩm, phân khúc và
thương hiệu.......................................................................................................................19
2.10 Tuyên bố định vị................................................................................................20
2.11 Chiến lược maketing và cạnh tranh.................................................................21
2.12 Quản trị 7P.........................................................................................................21
2.13 Phát triển thương hiệu......................................................................................22
 2.14 Ngân sách............................................................................................................24
2.15 Xem xét và khả năng tái cấu trúc các mục tiêu..............................................24
2.16 Kế hoạch hoạt động...........................................................................................24
2.17 Thực thi và đánh giá..........................................................................................25
2.18 Kế hoạch dự phòng............................................................................................25
KẾT LUẬN.........................................................................................25
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................26
 MỞ ĐẦU
Marketing là lĩnh vực không thể thiếu trong thời đại ngày nay, thời đại mà kinh tế
mở cửa và các doanh nghiệp cạnh tranh khốc liệt với nhau. Ngành công nghiệp thời trang
là một trong những ngành năng động và phát triển mạnh nhất trên thế giới. Nó kết hợp rất
nhiều hoạt động, từ sản xuất các sản phẩm thích hợp, chuyển đổi các vật liệu chính và tạo
ra các mặt hàng quần áo, giày dép và phụ kiện… Thế giới thời trang luôn có tính cạnh
tranh và với khoảng 12-24 triệu nhà bán lẻ thời trang trực tuyến đang hoạt động vào thời
điểm hiện tại, lợi thế cạnh tranh đó được thiết lập để trở nên sắc nét hơn. Nó không còn
đủ để sải bước trên sàn catwalk; bây giờ bạn cũng cần tìm ánh sáng thời trang của mình
trên màn hình. Vì vậy trong kinh doanh sản phẩm quần áo thì không thể thiếu công cụ
đắc lực là marketing. Nó đóng vai trò trong sự phát triển của doanh nghiệp, ngoài ra còn
ảnh hưởng tới người tiêu dùng.

NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Marketing là gì?
Theo lời của giáo sư Philip Kotler “Marketing giống như nghệ thuật và khoa học để
con người ta thỏa sức sáng tạo nhằm thỏa mãn nhu cầu của đối tượng sử dụng dịch vụ
sản phẩm hay rộng hơn là toàn thị trường. Và mục tiêu cuối cùng của marketing giúp
chủ thể thực hiện sau đó nâng cao lợi nhuận”,

Còn theo Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ, marketing lại được định nghĩa như sau
“Marketing là cả một quá trình bao gồm công việc sáng tạo, đánh giá, quảng cáo. Sau
đó cụ thể hóa ý tưởng thành sản phẩm dịch vụ cụ thể và hình thành chu trình trao đổi,
làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.”

Trong đó marketing bao gồm tất cả khâu nghiên cứu sản phẩm, phân tích thị trường,
nghiên cứu chiến lược bán hàng, chăm sóc khách hàng,.. Nói chung là toàn bộ công việc
liên quan đến bán hàng, quảng bá thương hiệu.
 Dễ thấy rằng định nghĩa thế nào là marketing rất đa dạng. Tuy nhiên nếu hiểu theo
cách đơn giản hơn, marketing giống như cầu nối kết nối giữa người cung cấp hàng hóa
dịch vụ và người có nhu cầu.

Marketing bao gồm tất cả mọi công việc giúp khách hàng biết đến, lựa chọn sản phẩm
dịch vụ hay thương hiệu. Đồng thời, duy trì sự quan tâm của khách hàng với hàng hóa
dịch vụ được tiếp thị.

1.2 Chiến lược Marketing?

Theo Philip Kotler: “Chiến lược Marketing là một hệ thống luận điểm logic, hợp lý làm
căn cứ chỉ đạo một đơn vị hay một tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ
marketing của mình liên quan đến thị trường mục tiêu, hệ thống marketing mix và mức
chi phí cho marketing”.

Chiến lược marketing mà chúng ta đang đi phân tích ở đây có thể hiểu là một kế hoạch
PR tổng thể. Nhằm giúp doanh nghiệp tìm kiếm được nhiều khách hàng tiêu thụ sản
phẩm, sử dụng dịch vụ nhiều nhất có thể.

Nói một cách dễ hiểu hơn thì Chiến lược Marketing như một phương cho mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp. Nó như một chỉ dẫn cách thức đạt các mục tiêu Marketing.

1.3 Lợi ích của chiến lược Marketing

 Doanh nghiệp

Hoạt động kinh doanh trên thị trường của doanh nghiệp đa phần đều là hoạt động
marketing từ hình thành ý tưởng sản xuất đến nghiên cứu tạo nên sản phẩm, bao bì. Hoạt
động quảng cáo, xúc tiến bán hàng và phân phối hàng hóa cũng là một trong những chức
năng cơ bản của marketing. Có thể thấy, marketing giúp doanh nghiệp có được khách
hàng để từ đó gia tăng doanh số bán, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Marketing giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại lâu dài và vững chắc trên thị trường
do nó cung cấp khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường bên ngoài thông
qua quá trình nghiên cứu thị trường và thích nghi với nó. Thành công của doanh nghiệp
phụ thuộc vào việc họ có cung cấp được cho thị trường những sản phẩm mà thị trường
cần, phù hợp với mong muốn và khả năng mua của người tiêu dùng hay không.

Marketing mang vai trò tạo ra sự kết nối các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với
thị trường trong tất cả các giai đoạn như tìm kiếm thông tin thị trường, truyền thông,
nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, tiêu thụ sản phẩm, cung cấp dịch vụ khách hàng,
…

 Người tiêu dùng

Marketing không những đem về lợi ích cho doanh nghiệp mà nó còn mang lại có
nhiều giá trị cho người tiêu dùng. Bất cứ tổ chức nào muốn tồn tại nhưng chỉ nghĩ về lợi
ích của mình thì sẽ không đứng vững được. Đối với khách hàng, marketing giúp khách
hàng giải quyết nhu cầu, tiếp nhận phản ánh của họ và đưa thông tin đến với doanh
nghiệp nhằm hỗ trợ họ.

Những người làm Marketing còn tạo ra tính hữu ích về thông tin tới người tiêu dùng
qua việc cung cấp thông tin cho khách hàng qua các thông điệp quảng cáo, thông điệp
bán hàng.. Người mua không thể mua được sản phẩm nếu họ không biết mua ở đâu, giá
cả… Phần lớn các thông tin tới người tiêu dùng đều là nhờ các hoạt động tạo ra bởi
Marketing.

 Xã hội

Trên quan điểm xã hội, Marketing được xem như là toàn bộ các hoạt động Marketing
trong một nền kinh tế hay là một hệ thống Marketing trong xã hội. Vai trò của Marketing
trong xã hội có thể được mô tả như là sự cung cấp một mức sống với xã hội. Khi chúng ta
xem xét toàn bộ hoạt động Marketing của các doanh nghiệp, đặc biệt là khối các hoạt
động vận tải và phân phối đưa hàng hóa tới người tiêu dùng có thể ảnh hưởng tới phúc lợi
xã hội. Ở những nước đang phát triển như Việt Nam, nâng cao hiệu quả hoạt động của
khâu bán buôn, bán lẻ, vận tải, các khía cạnh phân phối khác là nguyên tắc cơ bản để
nâng cao mức sống của xã hội. Để có được phúc lợi xã hội tốt, một đất nước phải có phải
buôn bán, trao đổi với các nền kinh tế khác.
CHƯƠNG II TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC MAKETING VỀ CÔNG TY THỜI
TRANG CANIFA.
Thời trang CANIFA được thị trường Việt Nam ví như “nàng công chúa” ngủ vùi
đã lâu trong cái lạnh miền Bắc, đã và đang vươn mình thức dậy tiến gần đến với ngôi vị
cao nhất của các thương hiệu thời trang trong nước ở phân khúc bình dân. Canifa len lỏi
vào đời sống thời trang của người Việt Nam một cách nhẹ nhàng, chậm rãi với những
dòng sản phẩm đơn giản, chất lượng tốt, màu sắc trang nhã. Canifa là một công ty thiết kế
áo, phụ kiện và bán lẻ trang phục thường ngày. Không là thương hiệu chính trực thuộc
Tập đoàn Dệt may Hoàng Dương- một nhà thiết kế thời trang big at Viet Nam. Sau đó,
Canifa được tách ra làm 3 công ty con vào năm 2017. Tập đoàn this also own the ONOFF
đồ lót thương hiệu.

- Loại hình công ty : Công ty cổ phần.

- Người sáng lập : Ông Đoàn Hồng Hải

- Trụ sở chính: GP Invest Building 170 Đê La Thành , Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam.

-Nhân vật chủ chốt : Ông Đoàn Hồng Hải ( Chủ t ịch Hội đồng quản trị ). Bà Đoàn Bích
Ngọc (GĐ điều hành)

-Website: canifa.com

-Công ty mẹ : Hoàng Dương Textile Group.

 Hình 2.1 Cửa hàng Canifa

2.1 Bối cảnh của kế hoạch chiến lược

- Năm 1998, Canishop – một cơ sở kinh doanh của người Việt thuộc Công ty cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương được thành lập ở Cộng hòa Séc với mục tiêu là
cung cấp len sợi cho thị trường Đông Âu. Năm 2000, mô hình kinh doanh của Canishop
được đưa về Việt Nam với cái tên mới CANIFA.

-Đến năm 2002 công ty đã khánh thành nhà máy sản xuất mới tại khu CN Phố nối A với
tổng diện tích 15.000m2, đưa vào sử dụng hơn 1200 máy chuyên dụng các loại với số
lượng công nhân trực tiếp và vệ tinh lên tới con số 1000 người.

- Trong suốt quá trình hoạt động, với sự cố gắng và nỗ lực không ngừng công ty đã khẳng
định được uy tín, vị thế, thương hiệu của mình trên thị trường. Để tồn tại trong môi trường
cạnh tranh ngày càng khốc liệt công ty đã xây dựng chiến lược phát triển cho riêng mình,
trong đó trọng tâm là đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng cao, bồi dưỡng nâng cao trình
độ cho nhân viên. Công ty không ngừng phấn đấu, đổi mới và lựa chọn những dòng sản
phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng.
- Với những kết quả nổi bật trong quá trình kinh doanh, công ty Canifa đã được nhận nhiều
phần thưởng cao quý về những danh hiệu xuất sắc, luôn nằm trong top các đại lý dẫn đầu về
kinh doanh và phân phối sản phẩm của các thương hiệu nổi tiếng.
2.2 Tầm nhìn cho tổ chức, sứ mệnh và khát vọng và mục đích chiến lược
 Tầm nhìn

Bằng khát vọng tiên phong cùng chiến lược cung cấp vật liệu, thiết kế thời trang với mục
đích phát triển bền vững, Công ty Canifa luôn không ngừng phát triển trở thành một thương
hiệu uy tín và tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp để trở thành thương hiệu vững
mạnh. Phương châm hành động của mỗi thành viên công ty: “Mang đến niềm vui cho hàng
triệu gia đình Việt”

 Sứ mệnh
Canifa hướng đến mục tiêu mang lại niềm vui mặc mới mỗi ngày cho hàng triệu
người tiêu dùng Việt. Chúng tôi tin rằng người dân Việt Nam cũng đang hướng
đến một cuộc sống năng động, tích cực hơn.

 Giá trị cốt lõi

20 năm phát triển - Chúng tôi luôn tuân thủ những giá trị cốt lõi của mình.
Kinh doanh dựa trên giá trị thật:
CANIFA thiết lập hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế áp dụng trên tất cả quy trình quản lý và
kiểm soát chất lượng từ khâu chọn lọc nguyên phụ liệu cho đến khâu thiết kế và sản xuất (Oeko-
tex, Cotton USA, Woolmark,...).
Canifa cam kết phát triển xanh cùng người Việt bằng suy nghĩ và hành động:
Vận hành xanh: Tổ hợp CANIFA Văn Giang tự hào là một đơn vị tiên phong nhận chứng chỉ
quốc tế LEED về tiết kiệm năng lượng và ảnh hưởng tích cực đến môi trường sống.
Đối tác xanh: Canifa chọn Cotton USA - đơn vị cung cấp nguyên liệu chính cho sản phẩm tại
CANIFA, luôn nghiêm minh tuân thủ các chỉ số bền vững của nông nghiệp Mỹ: tiết kiệm nước,
kỹ thuật “không làm đất” để bảo vệ đất trồng.
Sản phẩm xanh: CANIFA đặc biệt chú trọng nghiên cứu, kiểm định chất lượng với nguyên liệu
đầu vào và sản phẩm đầu ra, đáp ứng những yêu cầu khắt khe nhất của các chứng chỉ uy tín nhất
thế giới (Oeko Tex, Woolmark, WD…)

2.3 Tổng quan thị trường và phân tích tình huống

- GDP: Theo Tổng cục Thống kê, tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý 4 năm 2018 ước
tính tăng 7,31% so với cùng kỳ năm trước.

- Sự tăng trưởng cao kéo theo mức gia tăng thu nhập bình quân đầu người tăng.

- CPI: năm 2018 tăng 3,54%, kiểm soát lạm phát thành công.

- Tốc độ tăng trưởng hàng năm (CAGR) của thời trang Việt Nam giai đoạn 2017 - 2022
là22,5%.( Nghiên cứu của Statistics Portal – một công ty nghiên cứu thị trường của Đức
dự báo)

- Cơ cấu chi tiêu: Khảo sát của Nielsen cho thấy rằng, sau khi chi trả cho các phí sinh
hoạt thiết yếu, khoảng một trong ba NTD Việt sẵn sàng để chi cho du lịch (38%), mua
sắm quần áo mới (36%), các sản phẩm công nghệ mới (31%) , sửa chữa nhà cửa (30%)
và các dịch vụ giải trí bên ngoài (29%).

- Xu hướng toàn cầu hoá thúc đẩy mở rộng thị trường thuận lợi cho ngành thời trang.

- Đời sống người tiêu dùng từng bước được cải thiện rõ rệt. Tạo điều kiện thuận lợi cho
Canifa phát triển.

- Thị trường thời trang Việt những năm gần đây trở nên sôi động với sự nở rộ của một
loạt thương hiệu thời trang tập trung vào nhiều phân khúc khác nhau như: Thời trang
công sở dành cho nữ (Eva de Eva, Elise, Emigo…), thời trang nam (Owen, Phan Nguyễn,
Veneto…), thời trang mặc ở nhà (Vera, Romance, Winny…), thời trang cho trẻ
em….Cuộc cạnh tranh này đã tạo sức ép buộc các nhãn hàng phải không ngừng nỗ lực
nâng cao chất lượng, điều này đã góp phần xây dựng niềm tin của người tiêu dùng vào
các sản phẩm nội địa, đây cũng là một điểm thuận lợi cho một thương hiệu thuần Việt
như CANIFA.
-Trong tình hình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng của nước ta hiện nay, việc thực thi
các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới tạo điều kiện cho ngành thời trang phát triển.

2.4 Phân tích nội bộ

Dự báo thị trường, xu hướng:

 Dự báo thị trường
COVID-19 đã gây ra cuộc khủng hoảng toàn cầu, ảnh hưởng đến cuộc sống và thay đổi nền kinh
tế và hành vi của người tiêu dùng trên thế giới. Người tiêu dùng có xu hướng hạn chế những chi
tiêu không cần thiết nhưng theo tổng cục thương mại điện tử, thống kế đã tăng trưởng 25%
doanh số bán hàng trên các nền tảng công nghệ thì có thể thấy ngành hàng thời trang vẫn tiếp tục
phát triển.
Với sự bùng nổ của khoa học công nghệ, người tiêu dùng hiện nay đang ngày càng có xu hướng
mua sắm Trực tuyến trên Facebook, Instagram, các sàn thương mại điện tử,… nhiều hơn là đến
trực tiếp các cửa hàng. Điều này tác động không nhỏ vào thị trường thời trang Việt Nam năm
2019. Ngoài việc làm chủ và kiểm định chất lượng cho các hàng hóa được sản xuất, các nhãn
hiệu thời trang cũng cần quan tâm hơn đến việc tạo ra các cách tiếp xúc trực tuyến, triển khai
thêm các kênh bán hàng online để thu hút người mua hàng.
Về đối tượng khách hàng trong các năm sắp tới của doanh nghiệp thời trang sẽ là người trẻ thuộc
thế hệ Millennial và Gen Z. Họ là thế hệ người trẻ rất thích trưng diện và khẳng định bản thân
thông qua các nền tảng mạng xã hội. Người trẻ thuộc lớp này lớn lên cùng với sự phát triển mạnh
mẽ của Facebook, Instagram, Tiktok, …
 Xu hướng thị trường thời trang Việt Nam trong năm 2021
Phân phối trên kênh thương mại điện tử ngày càng phổ biến: Trước đây, mọi người chỉ ưa
chuộng hình thức mua hàng truyền thống bởi tâm lý e ngại các rủi ro sản phẩm nhận được không
giống ảnh, thất lạc hàng hóa, khó khăn trong đổi trả… Đặc biệt là mặt hàng thời trang, khách
hàng luôn có tâm lý muốn đến tận nơi thử vừa mới mua. Thời gian gần đây, người tiêu dùng đã
chuyển sang kênh mua sắm online nhiều hơn. Nguyên nhân chủ yếu là nhờ việc quản lý chất
lượng hàng hóa trên các trang thương mại điện tử đã tốt hơn, nhiều quy định chặt chẽ hơn về
hình ảnh và mô tả sản phẩm giúp cải thiện lòng tin của người tiêu dùng với quần áo trên mạng.
Thêm vào đó, Covid-19 cũng là nguyên nhân thúc đẩy xu hướng mua sắm mặt hàng thời trang
online. Giãn cách xã hội và hạn chế tụ tập nơi đông người khiến người dân hình thành thói quen
mua hàng trực tuyến để hạn chế sự lây lan của dịch
 4.1. Nguồn nhân lực
Sở hữu một đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp khả năng sáng tạo cao. Có nhiều chương trình đào
tạo huấn luyện nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, tận tình với khách hàng tạo nên bản sắc riêng
cho thương hiệu của mình.Từ đó, không chỉ mang đến những giá trị lý tính nơi sản phẩm mà còn
mang đến những trải nghiệm làm một người chủ thực sự mà không phải nhãn hàng thời trang nào
cũng làm được.
4.2. Tài chính
Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay thì khả năng cạnh tranh của các công ty cùng lĩnh
vực rất cao đòi hỏi các công ty phải luôn luôn đổi mới về công nghệ trang thiết bị.
Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương ra đời từ phòng kinh doanh của Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Hoàng Dương, gắn bó chặt chẽ và được sự hỗ trợ rất lớn về mặt vốn.
Ngoài ra, công ty còn có mối quan hệ gắn bó, mật thiết với nhiều ngân hàng thương mại, đặc biệt
trong đó có Sacombank. Vì vậy, đa số các khoản vay của công ty Cổ phần thương mại và dịch
vụ Hoàng Dương đều không cần thế chấp, tạo điều kiện lớn cho hoạt động kinh doanh của công
ty.
4.3. Marketing
Chiến dịch được triển khai trên diện rộng: từ các phương tiện media, các kênh digital cho đến
các hoạt động kích hoạt tại điểm bán. Canifa tận dụng hầu hết các hình thức digital: PR, Video
âm nhạc và Minigame và hàng loạt KOLs để kể câu chuyện #sayit với nhiều khía cạnh hấp dẫn.
4.4. Cơ sở vật chất
Các yếu tố: không gian, thiết kế, cách sắp đặt, trưng bày và thái độ phục vụ của nhân viên… là
những điểm quan trọng nhất quyết định chất lượng của trải nghiệm mua sắm. Đối với một cửa
hàng thời trang, thời gian khách hàng ở lại càng lâu thì càng có nhiều cơ hội để bán thêm sản
phẩm.
4.5. Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D)
Đối với CANIFA, đội ngũ thiết kế là một bộ phận vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến
việc xây dựng và nâng cao hình ảnh của thương hiệu qua các sản phẩm được trực tiếp hướng tới
người tiêu dùng. Chính vì vậy, CANIFA hoàn toàn chủ động trong các hoạt động thiết kế, nghiên
cứu và phát triến sản phẩm, để có thể chuyển tải hình ảnh và tinh thần CANIFA một cách trọn
vẹn nhất tới công chúng.
Đồng hành cùng chương trình Nhà thiết kế thời trang Việt Nam - Project Runway Vietnam là
một trong những nguồn để CANIFA tìm cho mình những tài năng thiết kế cũng như các sản
phẩm thiết kế đẹp mắt để giới thiệu đến công chúng.
  Điểm mạnh:
- Lợi đầu tiên phải kể đến nguồn nhân lực của công ty. Hiện nay, công ty TNHH Thời Trang –
Mỹ Phẩm Vĩnh Thịnh đã có tới hàng trăm công nhân viên và 49 cửa hàng và đại lý phân bố ở các
tỉnh và thành phố trên khắp cả nước. Nguồn nhân lực của công ty có bề dày kinh nghiệm, thâm
niên trong hoạt động bán hàng.
- Hệ thống sản phẩm đa dạng với nhiều chủng loại, nhiều lựa chọn cho khách hàng. Các sản
phẩm đăng tải trên các sàn thương mại đều có tên và mã, thông tin sản phẩm thuận tiện cho việc
tra cứu, tìm kiếm sản phẩm của khách hàng.
- Phân khúc tầm trung nên phù hợp với đa số người tiêu dùng và nhất là nhóm khách hàng trên
sàn thương mại điện tử rất nhạy cảm về giá.
 Điểm yếu:
- Do có quá nhiều thương hiệu thời trang trên thị trường, nên độ nhận diện thương hiệu của
CANIFA vẫn còn thấp đối với khách hàng cả trên sàn thương mại điện tử và khách hàng trực
tiếp.
- Sự tin tưởng của khách hàng trên sàn thương mại điện tử đối với CANIFA chưa cao.
- Do mới tham gia vào thị trường thương mại điện tử nên các hoạt động bạn hàng của thương
hiệu CANIFA trên sàn thương mại điện tử vẫn còn nhiều hạn chế và chưa có nhiều kinh nghiệm.
3.1. 5. Kinh tế
GDP: Theo Tổng cục Thống kê, tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý III ước giảm 6,17% so
với cùng kỳ năm trước, là mức giảm sâu nhất kể từ khi Việt Nam tính và công bố GDP quý đến
nay.
CPI bình quân 9 tháng năm 2021 của Việt Nam tăng 1,82%, Lạm phát trung bình năm 2021 chỉ
khoảng hơn 2%.
Tốc độ tăng trưởng hàng năm (CAGR) của thời trang Việt Nam giai đoạn 2017 - 2022 là 22,5%.(
Nghiên cứu của Statistics Portal – một công ty nghiên cứu thị trường của Đức dự báo)
Mặc dù bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19, nhưng quần áo vẫn là mặt hàng được quan tâm nhất
trong thời gian dịch bệnh diễn ra. Ngành công nghiệp thời trang vẫn kết thúc năm 2020 với thành
tích lạc quan, khi thị trường may mặc toàn cầu đạt trị giá 1,5 nghìn tỷ USD (tăng từ khoảng 1,4
tỷ USD vào năm 2019).
Cơ cấu chi tiêu: Khảo sát của Nielsen cho thấy rằng, sau khi chi trả cho các phí sinh hoạt thiết
yếu, khoảng một trong ba NTD Việt sẵn sàng để chi cho du lịch (38%), mua sắm quần áo mới
(36%), các sản phẩm công nghệ mới (31%) , sửa chữa nhà cửa (30%) và các dịch vụ giải trí bên
ngoài (29%).
Xu hướng toàn cầu hoá thúc đẩy mở rộng thị trường thuận lợi cho ngành thời trang.
Đời sống người tiêu dùng từng bước được cải thiện rõ rệt. Tạo điều kiện thuận lợi cho CANIFA
phát triển
Thị trường thời trang Việt những năm gần đây trở nên sôi động với sự nở rộ của một loạt thương
hiệu thời trang tập trung vào nhiều phân khúc khác nhau như: Thời trang công sở dành cho nữ
(Eva de Eva, Elise, Emigo…), thời trang nam (Owen, Phan Nguyễn, Veneto…), thời trang mặc ở
nhà (Vera, Romance, Winny…), thời trang cho trẻ em…. Cuộc cạnh tranh này đã tạo sức ép
buộc các nhãn hàng phải không ngừng nỗ lực nâng cao chất lượng, điều này đã góp phần xây
dựng niềm tin của người tiêu dùng vào các sản phẩm nội địa, đây cũng là một điểm thuận lợi cho
một thương hiệu thuần Việt như CANIFA.
Trong tình hình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng của nước ta hiện nay, việc thực thi các hiệp
định thương mại tự do thế hệ mới tạo điều kiện cho ngành thời trang phát triển.
3.2. Chính trị luật pháp
Nước ta đã có một hệ thống pháp luật bảo vệ người tiêu dùng tương đối đầy đủ như xử phạt vi
phạm hành chính trong hoạt động thương mại, sản xuất, buôn bán hàng giả, bảo vệ quyền lợi
người tiêu dùng.
Dệt may vốn là một lĩnh vực khá nhạy cảm trong quan hệ thương mại của các quốc gia. Hàng
may mặc của Việt Nam với ưu thế giá thành thấp vừa là yếu tố cạnh tranh so với hàng xuất
khẩu của các quốc gia khác, nhưng cũng lại là một hạn chế do dễ bị các nước nhập khẩu điều tra
và áp dụng thuế chống bán phá giá.
Nhà quản trị của một doanh nghiệp như thời trang CANIFA muốn phát triển thị trường thì phải
nhạy cảm với tình hình địa lí của khu vực, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu
vực, thể giới để xây dựng chiến lược phù hợp và kịp thời.Dệt may vốn là một lĩnh vực khá nhạy
cảm trong quan hệ thương mại của các quốc gia.
3.3. Xã hội văn hóa
Tôn chỉ ban đầu của nhãn hàng là bảo vệ người Việt trước cái giá rét suốt nửa năm ở miền Bắc
với những sản phẩm từ len. (Miền bắc thường lạnh nên chủ yếu chuộng đồ len, đồ dài…).
3.4. Công nghệ
Tốc độ thay đổi nhanh chóng của công nghệ: thuận lợi cho việc sản xuất, tăng hiệu quả và năng
suất làm việc. CANIFA tập trung đầu tư máy móc dài hạn và công nghệ phục vụ cho sản xuất
một cách chủ động.
Nghiên cứu và phát triển của ngành thời trang: được thực hiện chủ yếu ở những quốc gia và vùng
lãnh thổ có ngành công nghiệp thời trang phát triển như Mỹ, Ý, Pháp, v.v. Chỉ có một số ít doanh
nghiệp may mặc của Việt Nam có thể thực hiện được những khâu này, nhưng đa số cũng chỉ
dừng lại ở việc phục vụ thị trường nội địa. 
Quy trình thay đổi công nghệ ngày càng chặt chẽ.
 Cơ hội
Như đã nói ở trên các phần trước, thị trường thời trang may mặc trên sàn thương mại điện tử là
thị trường rất tiềm năng, đang được các doanh nghiệp, thương hiệu săn đón. Đặc biệt là phân
khúc thị trường trung bình khá, là phân khúc phù hợp với đa số người dùng.
 Thách thức
Do chưa được khách hàng biết đến nhiều về thương hiệu nên sự tìm kiếm của khách hàng với
sản phẩm của CANIFA chưa nhiều.
 Hơn nữa, khách hàng trên sàn thương mại điện tử rất nhạy cảm về chất lượng sản phẩm và uy
tín của thương hiệu nên nhiều thương hiệu tên tuổi, được khách hàng biết đến nhiều là thử
thách lớn đối với CANIFA phải đối mặt trên sàn thương mại điện tử.

Cơ hội Nguy cơ
Ma trận SWOT (OPPORTCANIFATIES) (THREATS)
O1: Nền kinh tế Việt T1: Các đối thủ cạnh tranh
Nam tăng trưởng cao. trong nước ngày càng mạnh
Công ty thời trang Việt O2: Chính sách của T2:Thói quen tiêu dùng
CANIFA nhà nước trong việc tạo điều hàng ngoại
kiện cho thị trường may mặc T3: Tăng trưởng của
phát triển. ngành dệt may Trung Quốc
O3: VN gia nhập T4:Kỹ thuật, công nghệ
WTO, tạo điều kiện liên kết ngành may mặc trong nước
và mở rộng thị trường. chưa tiến bộ bằng Trung
O4: Nhu cầu thời Quốc.
trang ngày càng tăng
Mặt mạnh Phối hợp S/O Phối hợp S/T
(STRENGTHS) - S1:Thương hiệu -S1: Thương hiệu mạnh
S1:Thương hiệu mạnh T1: Các đối thủ cạnh
mạnh O3:VN gia tranh trong nước ngày càng
S2:Hệ thống nhập WTO, tạo điều kiện mạnh
phân phối rộng lớn liên kết và mở rộng thị - S4:Thiết kế sáng tạo
S3:Marketing trường. T2:Thói quen tiêu
hiệu quả - S2:Hệ thống phân dùng hàng ngoại
S4:Thiết kế sáng phối rộng lớn.
tạo O2:Chính sách
của nhà nước trong việc tạo
điều kiện cho thị trường may
mặc phát triển.
Mặt yếu Phối hợp W/O Phối hợp W/T
(WEAKNESSES) - W1:Năng lực tài - W2:Sản phẩm
W1:Năng lực tài chính hạn chế chưa thực sự chất lượng
chính hạn chế O2: Chính T1: Các đối thủ cạnh
W2:Sản phẩm sách của nhà nước trong việc tranh trong nước ngày càng
chưa thực sự chất lượng tạo điều kiện cho thị trường mạnh
W3: Giá cả còn cao may mặc phát triển.
  Từ bảng phân tích SWOT nói trên, có thể thấy rằng với mục tiêu chiến thắng cạnh
tranh và khai thác được tiềm năng từ thị trường, CANIFA có thể tận dụng lợi thế người
dẫn đầu của mình để tập trung phát triển chiến lược sản phẩm phù hợp, cũng như tận
dụng triệt để các kênh mua - bán hàng và kênh truyền thông trực tuyến phục vụ cho các
hoạt động marketing. Trong quá trình này, việc tạo dựng giá trị cho khách hàng sẽ luôn
cần được ưu tiên như một cách thức xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho thương
hiệu, qua đó giảm thiểu ảnh hưởng của các thách thức ngoài thị trường cũng như là tiền
đề để công ty có thể mở rộng mô hình phát triển kinh doanh hơn. Các vấn đề về sản xuất
và quản lý cũng cần được quan tâm, tạo nên một nền tảng vững chắc và sự đồng bộ trong
việc thực thi chiến lược.
EFA
Phân tích Cronbach’s Alpha cho thấy, 27 biến quan sát của 4 nhân tố ảnh hưởng đến
quyết định mua sắm trực tuyến của người tiêu dùng. Các biến quan sát của thang đo
đủ yêu cầu về độ tin cậy, vì vậy EFA được thực hiện. Trong nghiên cứu này, phân tích
nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng để thử nghiệm mô hình với thử nghiệm
Kaiser-Meiyer-Okin (KMO) và Bartlett bằng cách sử dụng Principal Axis Factoring
với phép quay Promax.

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

0.926
Adequacy
Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 3000.750
df 300
Sphericity Sig. 0.000
Bảng 2.6. Bảng kết quả hệ số KMO và kiểm định Barflett.

Bảng 2.7 trình bày kết quả hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) và kiểm định Bartlett.
Hệ số KMO là 0.922 chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá là thích hợp. Kiểm định
Bartlett với mức ý nghĩa thống kê là 0,000 (Sig Bartlett’s Test < 0.05), tức là các biến
quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Do đó, phân tích nhân tố khám phá là
phù hợp để kiểm định thang đo.

Hệ số tải nhân tố
Thành phần
1 2 3 4
NT6 0.852
NT7 0.849
GC1 0.834
NT5 0.792
Nhận thức NT3 0.786
NT2 0.769
về sự hữu
GC2 0.766
ích (NT) CL2 0.730
NT1 0.726
NT4 0.706
TK5 0.666
GC4 0.615
Chất lượng CL4 0.832
CL3 0.801
dịch vụ (CL)
CL6 0.766
CL5 0.689
 GC3 0.553
CL1 0.550
NTRR5 0.845
NhẬN thức
NTRR2 0.844
rủi ro NTRR3 0.813
NTRR1 0.791
(NTRR)
NTRR4 0.771
Nhóm tham TK1 0.776
TK2 0.679
khảo (TK)
Eigenvalue 13.399 2.511 1.657 1.022
Phương sai trích (%) 53.598 63.640 70.268 74.358
Phương sai tích lũy (%) 32.866 50.415 66.857 74.358
KMO = 0.926
Kiểm định Barlett’s Sig.= 0.000
Bảng 2.9. Bảng kết quả phân tích nhân tố khám phá biến độc lập

Kết quả phân tích nhân tố khám phá được thể hiện ở bảng 2.8 cho thấy 4 nhân tố được
hình thành sau khi loại bỏ các biến quan sát có hệ số tải nhân tố < 0,5 và tải lên nhóm
nhân tố và hệ số tải trong một biến chênh lệch nhau dưới 0,3, là TK3, TK4 thì phương
sai trích là 74.358% (lớn hơn 50%) với hệ số Eigenvalue của tất cả các nhân tố đều
lớn hơn 1 đạt yêu cầu so với tiêu chuẩn.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá được thể hiện ở bảng 2.9 cho thấy phép trích
được một nhân tố với 4 biến quan sát và phương sai trích tích lũy được là
66.646% (lớn hơn 50%). Hệ số KMO = 3.332 ( lớn hơn1). Kết quả này chỉ ra
rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích
nhân tố (EFA) là thích hợp. Như vậy, sau khi phân tích nhân tố EFA ta thấy
rằng mô hình lý thuyết ban đầu đề ra là phù hợp với nghiên cứu.
Phân khúc thị trường

- Sau khi chạy Two-step cluster thì ta thấy average sihoutte= 0.3 nằm ở mưc sử
dụng được.
- Và có tổng cộng 3 cluster như hình
 - Việc sử dụng phân tích cụm thứ bậc Hierarchical clustering nhằm xây dựng thứ
tự bậc thang hình cây dendrogram và tiến hành theo cách tích tụ lại
(agglomerative)
- Sau khi chạy spss ta có mô hình dendrogram sau đây

Ta có thể xác định có 3 cluster

Mô hình dendrogram cho thấy rằng có 2 nhóm lớn nhất và luần lượt là các nhóm nhỏ
hơn

Phương pháp Ward được sử dụng vì dữ liệu được nhập tạo thành phân cấp hoặc cấp
của riêng nó, do đó đơn giản hóa việc giải thích số lượng cụm từ bảng lịch trình tổng
hợp
Khi đã chắc chắn có 2 cluster thì tiếp chạy Two-Step Cluster thêm biến nhân khẩu học
vào thì có thể thấy: Chân dung khách hàng

Cluster 1: 84,2% Nữ và 15,8% Nam , HS/SV có thu nhập Dưới 5 triệu và nằm ở độ
tuổi 18 – 25

Cluster 2: 29,5% Nữ 69,5% Nam, HS/SV có thu nhập dưới 5 triệu và ở độ tuổi 18-25

Thị trường mục tiêu: sau khi chạy và bỏ nhân khẩu học vào thì ta nhận được chân
dung khách hàng xác nhận được mục tiêu.

Như chân dung khách hàng nhìn chung thì không có quá nhiều sự khác biệt khi ta có
thể thấy cả 2 cluster đều hội tụ đủ cả nam và nữ và là HS/SV có độ tuổi từ 18-25 với
mức thu nhập dưới 5 triệu

Tuyên bố định vị
- Khi đã chọn được phân khúc mục tiêu là:
 Cluster 1: 84,2% Nữ và 15,8% Nam , HS/SV có thu nhập Dưới 5 triệu và
nằm ở độ tuổi 18 – 25
 Cluster 2: 29,5% Nữ 69,5% Nam, HS/SV có thu nhập dưới 5 triệu và ở độ
tuổi 18-25
- Và xác định những tác động đến quyết định mua sản phẩm trên các sàn thương
mại điện tử là:
 Nhận thức của khách hàng về sự tiện ích khi mua sản phẩm qua sàn thương
mại điện tử.
 Sự tác động từ bên ngoài( bạn bè, người than,…) cũng giúp đến việc quyết
định.
 Giá cả cũng quyết định một phần không nhỏ
 Chất lượng về sản phẩm về dịch vụ cũng là vấn đề khiến KH có quyết định
mua qua trực truyến hay không.
 Sản phẩm có hư hỏng, sản phẩm không tốt là những vấn đề rủi ro khi họ
quyết định mua qua sàn thương mại điện tử.
  Canifa sẽ trở thành một bán hàng có mặt tại các sàn thương mại điện tử với
một điều khẳng định là sản phẩm sẽ luôn được cập nhật, giá cả tốt nhất và
chất lượng nhất, và vận chuyển nhanh chóng nhát có thể đến tay khách hàng

Ma trận GE
Định vị cạnh tranh:

Tầm quan Xếp loại

Tiêu thức Canifa Yame Zara
trọng
Giá cả 0.2 4 4 5
Chất lượng 0.25 4 4 3
Sự hữu ích 0.2 4 5 3
Rủi ro 0.15 4 4 4
Tham khảo(độ phủ 0.2 4 4 5
song, thương hiệu)
Tổng điểm 4 4,2 3,95
Bảng so sánh Canifa và đối thủ cạnh tranh

Như bảng so sánh ta có thể thấy là Canifa hiện tại đừng vị trí thứ 2 thua Yame 0,2
điểm và vượt trội hơn zara tại thị trường Việt nam 0,05.

Đánh giá tổng quan

Tầm
Các yếu tố bên ngoài chủ Xếp Tính
quan
yếu loại điểm
trọng
Cơ hội
Khai thác tiềm năng thị
trường nội địa lớn. 0,09 4 0.36

Dân số tăng
0.12 3 0.36

Kênh truyền thông trực

tuyến . 0.11 3 0.33

Nguồn cung ứng

0,14 3 0.42
 Sức mạnh của doanh gnhiệp

Chính trị và pháp luật

0.12 3 0.36

Sự phát triển của công

0,1 4 0.4
nghệ( Internet)
Đối thủ cạnh tranh
0.12 3 0.36

Phát triển của các trang

0,2 3 0.6
thương mại điện tử
Tổng điểm
1 3.19

Bảng EFE

Tầm
Tính
Các yếu tố bên trong quan Xếp loại
điểm
trọng
Kinh nghiệm sản xuất(Có khả 0.3 4 1.2
năng bắt trend)

Máy móc công nghệ hiện đại 0.1 3 0.3

Thương hiệu lâu đời tại VN 0.1 3 0.3

Có nhiều mẫu mã mới 0.2 3 0.6

Hệ thống phân phối rộng 0.15 3 0.45

Nguồn nhân lực có kỹ thuật 0,15 3 0.45

Tổng điểm 1 3,3

Bảng IFE
 Canifa

Sức
Hấp
Dẫn
thị
trường

Sử dụng điểm tối đa là 5 để kiểm tra sức mạnh và sức hấp dẫn của doanh nghiệp, với
mức thang đo như sau:

- 0-1.6: yếu
- 1.6-3.2 trung bình
- 3.2-5: mạnh
 Như bảng định vị cạnh tranh so với các đối thủ đã làm thì có thể thấy điểm của
Canifa nằm ở mức 4 do đó Sức mạnh của doanh nghiệp nằm ở mức mạnh có
thể thấy sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh là tốt

Sử dụng dụng bảng IFE, EFE thì có thể thấy sức hấp dẫn của thị trường thời trang khá
lớn nên có thể nói sức hấp dẫn của doanh nghiệp trên thị trường nằm ở mức mạnh
(cận trung bình)

CLV
Churn rate =
Customer retetion rate =66% 3.846
Arvage lifetime in years = 2.94
 Doanh thu trung
Tỷ lệ khách bình trên mỗi cụm
NHÓM CLV
hàng rời bỏ khách hàng trong
tháng
NHÓM TỐT NHÁT 0.01 69 762 000 441.035.294
NHÓM TIỀM NĂNG 1 10.533.600 1.755.600
NHÓM KHÔNG
0.41 29.160.000 1.077.605
CHẮC CHẮN
NHÓM HIỆN NAY 0.24 113.395.800 9.264.362

Markov Chain
Xác định 2 lựa chọn ban đầu của khách hàng đối với sự tiện lợi là Đặt hàng trực tiếp
và Di chuyển đến đặt hàng. Giả định xác xuất ban đầu là 50% và 50%
Đặt hàng trực tiếp 50%

Di chuyển đến nơi đặt hàng 50%

Xác định xác xuất chuyển đổi (Xác định người tiêu dùng thực phẩm chức năng này sẽ
quan tâm đến độ tiện lợi là sử dụng ngay hay sau khi chế biến)
Di chuyển dến nơi đặt
Đặt hàng trực tiếp
hàng

Đặt hàng trực tiếp 0,9 0,1

Di chuyển đến nơi đặt

0,4 0,6
hàng

(Xác định được 2 xác xuất này rồi sau đó chạy python để ra sơ đồ Markov)
Sơ đồ Markov

Sơ đồ kết hợp xác xuất ban đầu với bảng ma trận chuyển đổi
Giải thích cho bảng này:
- Xác xuất mà khách hàng đặt hàng trực tiếp sau 1 năm là:
(0,5 x 0,9) + (0,5 x 0,6) = 0,75
- Xác xuất mà khách hàng lựa chọn đi chuyển đến nơi đặt hàng sau 1 năm là:
(0,5 x 0,1) + (0,5 x 0,4) = 0,25
Markov ẩn
Nỗ lực marketing thấp
Không mua Mua Dừng hẳn
Không mua 0,6 0,2 0,2
Mua 0,3 0,7 0
Dừng Hẳn 0 0 1
Giả định đối với Hoạt động Marketing thấp cho thấy rằng:
- Khách hàng không mua chuyển sang trạng thái mua là 20% và dự định dừng hẳn là
20%
- Khách hàng mua vẫn giữ ý định mua khoảng 70% và chuyển sang không mua
khoảng 30%
- Còn nhóm khách hàng dừng hẳn vẫn giữ ý định là từ bỏ 100%
Nỗ lực marketing cao
Không mua Mua Dừng hẳn
 Không mua 0,53 0,37 0,1
Mua 0,13 0,86 0,01
Dừng Hẳn 0,1 0,1 0,8
Giả định đối với Hoạt động Marketing cao cho thấy rằng:
- Nhóm khách hàng không mua vẫn giữ ý định không mua là 53% và 37% đã chuyển
sang trạng thái mua và 10% chuyển sang trạng thái dừng hẳn
- Nhóm khách hàng mua vẫn giữ ý định mua trong thời gian tiếp theo là 86% và
chuyển sang trạng thái không mua 13% và từ bỏ chỉ 1%
- Những khách hàng trước đó trong trạng thái dừng hẳn vẫn giữ nguyên trạng thái là
80% và chuyển thành không mua hoặc mua là 10%
Sơ đồ Markov ẩn

Dân số HCM 9.937.888 người 2020

Nam 15 - 24 7,1%
Tỉ lệ nữ 25-34 9%
Khách hàng tiềm năng 9.937.888 x 16,1% ~ 1.600.000
Không mua: 944.000 người (59%)
Mua: 656.000 người (41%)
Dừng hẳn: 0 người (0%)
Xác xuất ban đầu: X0 = [ 0,59 0,41 0 ]
P là xác suất khách hàng chuyển sang trạng thái khác trong vòng 1 năm
P= 0,53 0,37 0,1
0,13 0,86 0,01
0,1 0,1 0,8
Xác suất trong giai đoạn 1 của năm 2022
X1 = [0,366 0,571 0,0631]
= 585.600 913.600 100.960
Vậy sau 1 năm với nỗ lực Marketing cao số KH đã thay đổi từ trạng thái này sang
trạng thái khác là:
- Không mua = 585.600 (giảm 358.400 người)
- Mua = 913.600 (tăng 257.600 người)
- Dừng hẳn = 100.960 (tăng 100.960 người)
X2(2023) = [0,275 0,633 0,093]
= 440.000 1.012.800 148.800
X3(2024) = [0,237 0,655 0,108]
= 379.200 1.048.000 172.800

Tháp dân số 2020

Mô hình chuyển đổi AER

PHÂN TÍCH RFM

Sau khi phân tích RFM trên excel
INPUT
Cluster Group Size R F M
 5 4.76 4.94
Nhóm 1 Tốt nhất 10.1%
2 4.83 5
Nhóm 2 Tiền năng 3.5 %
3.35 1.38 3.47
Nhóm 3 Không chắc chắn 38.8%
3.8 4.47 4.92
Nhóm4 Hiện nay 30%
1 1.23 3.2
Nhóm 5 Đã đánh mất 17.6%

Nhóm ĐÃ ĐÁNH MẤT

Recency Frequency Monetary RFM Score RFM Total
1 2 5 125 8
1 2 5 125 8
1 1 1 111 3
1 1 1 111 3
1 1 2 112 4
1 1 3 113 5
1 1 4 114 6
1 1 4 114 6
1 1 5 115 7
1 2 4 124 7
1 1 4 114 6
1 1 4 114 6
1 1 4 114 6
1 1 3 113 5
1 1 3 113 5
1 1 3 113 5
1 1 3 113 5
1 1 4 114 6
1 1 4 114 6
1 1 2 112 4
1 1 3 113 5
1 1 4 114 6
1 1 2 112 4
1 1 1 111 3
1 1 2 112 4
1 1 3 113 5
1 1 2 112 4
1 1 1 111 3
1 1 5 115 7
1 5 5 155 11

Nhóm Hiện nay

Recency Frequency Monetary RFM Score RFM Total
4 3 5 435 12
5 3 5 535 13
4 4 4 444 12
4 5 4 454 13
4 3 5 435 12
4 4 5 445 13
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
3 3 5 335 11
3 4 5 345 12
3 4 5 345 12
3 5 5 355 13
3 5 5 355 13
3 5 5 355 13
3 5 5 355 13
5 3 5 535 13
4 5 5 455 14
4 4 5 445 13
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 4 5 445 13
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 4 5 445 13
4 3 5 435 12
4 4 5 445 13
4 5 5 455 14
4 4 5 445 13
4 4 5 445 13
4 4 5 445 13
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
4 5 5 455 14
3 5 5 355 13
3 3 5 335 11
3 4 4 344 11
3 4 5 345 12
3 5 5 355 13
4 5 4 454 13

Nhóm KHÔNG CHẮC CHẮN

Recency Frequency Monetary RFM Score RFM Total
5 1 5 515 11
5 2 5 525 12
4 5 2 452 11
5 1 2 512 8
4 3 3 433 10
4 1 3 413 8
4 1 4 414 9
4 1 2 412 7
4 2 1 421 7
4 2 2 422 8
4 2 5 425 11
4 2 5 425 11
4 1 1 411 6
5 2 5 525 12
4 2 5 425 11
4 2 5 425 11
4 1 5 415 10
4 1 5 415 10
4 2 5 425 11
4 1 5 415 10
4 2 5 425 11
4 1 5 415 10
4 2 5 425 11
3 1 4 314 8
3 1 4 314 8
4 1 5 415 10
3 2 5 325 10
4 2 5 425 11
4 1 2 412 7
4 1 1 411 6
4 1 2 412 7
4 1 3 413 8
4 1 4 414 9
4 2 4 424 10
2 1 5 215 8
5 2 5 525 12
4 1 4 414 9
4 1 5 415 10
4 2 5 425 11
4 2 5 425 11
4 2 5 425 11
3 1 5 315 9
3 2 5 325 10
2 1 4 214 7
2 1 5 215 8
2 1 5 215 8
2 1 4 214 7
2 1 3 213 6
2 1 4 214 7
2 1 2 212 5
2 1 1 211 4
2 1 1 211 4
2 1 2 212 5
2 1 2 212 5
2 1 1 211 4
2 1 1 211 4
2 1 2 212 5
2 1 1 211 4
2 1 2 212 5
2 1 2 212 5
2 1 1 211 4
2 1 1 211 4
2 1 1 211 4
2 1 1 211 4
4 1 5 415 10
5 1 5 515 11

Nhóm TIỀM NĂNG

Recency Frequency Monetary RFM Score RFM Total
2 4 5 245 11
2 5 5 255 12
2 5 5 255 12
2 5 5 255 12
2 5 5 255 12
2 5 5 255 12

Nhóm TỐT NHẤT

Recency Frequency Monetary RFM Score RFM Total
 5 5 5 555 15
5 5 5 555 15
5 4 5 545 14
5 4 5 545 14
5 4 4 544 13
5 4 5 545 14
5 5 5 555 15
5 5 5 555 15
5 5 5 555 15
5 5 5 555 15
5 5 5 555 15
5 5 5 555 15
5 5 5 555 15
5 5 5 555 15
5 5 5 555 15
5 5 5 555 15
5 5 5 555 15

Các chỉ số của R, F, M trước khi đưa vào sử dụng phân tích cụm (cluster), các giá trị
gốc được Excel định giá trị lại theo bậc thàng điểm tăng dần từ 1 đến 5. Trong đó 1 là
giá trị thấp nhất và 5 là giá trị cao nhất. Dựa trên kết quả phân tích hành vi được áp
dụng từ mô hình RFM, nhóm khách hàng được phân chia làm 5 nhóm. Việc phân
nhóm này là kết quả cho ra từ thuật toán Cluster (phân tích cụm).
Theo cột group tính từ trên xuống có các nhóm lần lượt là Tốt nhất; nhóm Tiềm năng;
nhóm Không chắc chắn; nhóm Hiện nay; nhóm Đã mất. Kết quả được xuất ra từ
EXCEL
- Đối với nhóm khách hàng được cho là Tốt nhất
 Do các chỉ số thời gian mua hàng gần đây (Recency) là tương đối
gần, dao động từ 1 tháng trước và nhiều nhất là 2 tuần trước
 Tần suất mua là (Frequency) tương đối trung bình cao, dao động chủ
yếu khoảng 5-8 lần và từ 8 lần trở lên
 Số tiền khách hàng chi trả (Monetary) trung bình cao, dao động chủ
yếu khoảng 500-1 triệu.
 Nhóm khách hàng được xem tốt nhất có tỷ lệ khách hàng trong tổng số khách
hàng nghiên cứu chiếm 8.8%. Điều này sẽ là một thông điệp tốt cho doanh
nghiệp.
- Đối với nhóm khách hàng được xem là nhóm mới (New):
 Do chỉ số thời gian sử dụng gần đây (Recency) đối với việc sử dung
từ 1 tháng trước và 2,1 tuần trước nhỏ chỉ chiếm (1.98)
 Chỉ số tần suất mua là (Frequency) chủ yếu là từ 2-4 lần và chiếm
một lượng nhỏ (1.1).
  Số tiền khách hàng chi trả (Monetary) tuy khá nhỏ chỉ chiếm (2.04)
nhưng hầu hết đều rơi vào khoảng từ 500 - 1 triệu và trở lên.
 Thế nên nhóm khách hàng được xem là nhóm khách hàng tiềm năng trong tổng
số khách hàng nghiên cứu nhóm này chiếm 10%.
- Đối với nhóm khách được xem là nhóm khách hàng không chắc chắn
(Uncerntain): Nhóm này có ba chỉ số R, F và M đều thấp (dưới bậc thang điểm
1). Nhóm này có tỷ lệ không nhỏ chiếm 26.4%. Đây có thể nói, nhóm khách
hàng có nguy cơ không sử dụng và để ý đến sản phẩm bổ sung chức năng trong
thời gian tới, nếu doanh nghiệp không có những chính sách giữ chân thông qua
các chiến dịch marketing, hoặc tiếp cận họ thường xuyền thì có thể sẽ mất hẳn
phân khúc này.
2.5 Các yếu tố bên ngoài và đánh giá maketing
- Ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, thiếu năng lượng cùng với sự gia tăng
các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.

- Sự thay đổi chi phí nhập khẩu các nguyên liệu của CANIFA. Do đại dịch COVID-19 mà vận
chuyển hàng hóa khó khăn, dẫn tới chi phí vận chuyển nguyên liệu từ nước ngoài ngày càng
tăng lên.

- Tốc độ thay đổi nhanh chóng của công nghệ: thuận lợi cho việc sản xuất, tăng hiệu quả và
năng suất làm việc. Canifa tập trung đầu tư máy móc dài hạn và công nghệ phục vụ cho sản
xuất một cách chủ động.

- Nước ta đã có một hệ thống pháp luật bảo vệ người tiêu dùng tương đối đầy đủ như xử phạt vi
phạm hành chính trong hoạt động thương mại, sản xuất, buôn bán hàng giả, bảo vệ quyền lợi
người tiêu dùng. Từ năm 2008 trở lại đây, CANIFA phát hiện các chợ lớn bày bán những mặt
hàng giả thương hiệu CANIFA với giá vô cùng rẻ - chỉ khoảng 30.000 đồng/chiếc áo phông.
Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của thương hiệu. Để khắc phục tình trạng này,
CANIFA đã cho ra những thiết kế riêng biệt, hình in chất lượng cao và có mã vạch tại bao bì
khi mua sản phẩm.

- Ngày ngay, vấn đề biến đổi khí hậu đang diễn biến thất thường, cho nên nhà quản trị của một
doanh nghiệp như thời trang Canifa muốn phát triển thị trường thì phải nhạy cảm với tình hình
địa lí của khu vực, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thể giới để xây
dựng chiến lược phù hợp và kịp thời.

2.6 Phân tích các vấn đề quan trọng và suy nghĩ về định vị để giảm các mối đe dọa
cạnh tranh và cách khai thác các cơ hội
 CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO THƯƠNG HIỆU THỜI CANIFA
3.1. XÁC LẬP MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO THƯƠNG HIỆU THỜI TRANG
CANIFA
3.1.1. Định hướng kinh doanh của CANIFA
Mục tiêu hoạt động của Tổng Công ty là: phát triển Tổng Công ty thành một doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh đa ngành, có tiềm lực tài chính và trình độ kỹ thuật - công nghệ tiên tiến đáp ứng yêu cầu phát
triển ngành dệt may hiện đại, xây dựng Tổng Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ trở thành một trong những
trung tâm dệt may của Việt Nam và khu vực Đông Nam Á, không ngừng sáng tạo để thỏa mãn nhu cầu cao
nhất của khách hàng, để hàng hóa của Hòa Thọ đi khắp 5 châu và là trụ cột quan trọng của Tập đoàn Dệt
May Việt Nam tại khu vực”.
3.1.2. Mục tiêu chiến lược marketing cho THƯƠNG HIỆU THỜI TRANG CANIFA
 Mục tiêu về sản phẩm: Cung cấp dòng sản phẩm thời trang
nam đạt tiêu chuẩn quốc tế, tạo đẳng cấp riêng cho thương hiệu.
 Mục tiêu về phát triển thị trường và hệ thống phân phối: từng bước bao phủ, mở rộng thị trường khu
vực miền trung và địa bàn tiêu thụ trên cả nước.
 Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận: phấn đấu tăng doanh thu hàng năm đạt trên 20%, lợi nhuận đạt
trên 30%/năm.
3.2. PHÂN TÍCH CÁC TIỀN ĐỀ CỦA CHIẾN LƯỢC
MARKETING ĐỐI VỚI THƯƠNG HIỆU THỜI TRANG
CANIFA
3.2.1. Đánh giá xu hướng nguồn lực của Tổng công ty cổ
phần Dệt may Hòa Thọ
a. Nguồn nhân lực
Sở hữu một đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp khả năng sáng tạo
cao. Có nhiều chương trình đào tạo huấn luyện nhân viên bán
hàng chuyên nghiệp, tận tình với khách hàng tạo nên bản sắc
riêng cho thương hiệu của mình.Từ đó, không chỉ mang đến
những giá trị lý tính nơi sản phẩm mà còn mang đến những trải
nghiệm làm một người chủ thực sự mà không phải nhãn hàng
thời trang nào cũng làm được.
Bảng 3.3. Nhân viên phục vụ cho hoạt động Marketing
Công việc Số lượng
Nhân viên bán hàng 47

Nhân viên kinh doanh 1

Nhân viên phát triển thị trường 3

Nhân viên thí nghiệm 1

Nhân viên thiết kế 3

Nhân viên thống kê 5

Tổng 60
 b. Tình hình cơ sở vật chất, kỹ thuật - công nghệ
Tổng Công ty cũng chú trọng đầu tư các máy móc chuyên
dùng cho công đoạn vẽ sơ đồ, cắt, may để tăng độ chính xác, tiết
kiệm thời gian, nâng cao năng suất, giảm chi phí sản xuất đáng kể.
Hiện nay Tổng Công ty có 8 xí nghiệp may với hơn 4.400 máy
may công nghiệp chưa kể thiết bị chuyên dùng. Tổng diện tích mặt
bằng nhà xưởng của các xí nghiệp May khoảng 31.880 m2.
c. Tình hình tài chính
Về ngân sách cho hoạt động Marketing, ban lãnh đạo công ty
quyết định đầu tư từ 2,5%- 3% doanh thu cho hoạt động nghiên cứu
sản phẩm và phát triển hoạt động Marketing. Ngân sách đối với dòng
sản phẩm CANIFA chiếm hơn 50%. Thị trường miền Trung chiếm
hơn 45% ngân sách cho hoạt động Marketing .
3.3. LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU CHO THƯƠNG
HIỆU THỜI TRANG CANIFA
3.3.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu cho THƯƠNG HIỆU
THỜI TRANG CANIFA
a. Phân đoạn thị trường
Tổng Công ty phân đoạn thị trường cần kết hợp giữa tiêu chí
nhân khẩu học mà công ty đang áp dụng với tiêu chí theo địa lý bao
gồm thị miền Bắc, thị trường miền Trung, thị trường miền Nam, tìm
hiểu đặc điểm, hành vi tiêu dùng của mỗi vùng nhằm đạt được hiệu
quả phân đoạn thị trường và đánh giá được đoan thị trường mục tiêu.
 b. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Hiện tại, việc CANIFA tập trung phát triển các sản phẩm
phục vụ khách hàng trẻ tuổi đã bỏ ngõ đối tượng khách hàng có độ
tuổi từ 45-60, hầu như các khách hàng này đều đang sử dụng các sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh như Việt Tiến hay Khatoco. Đây là
phân khúc thị trường còn nhiều tiềm năng, thu nhập tương đối cao và
ổn định mà CANIFA cần khai thác trong thời gian đến. Đồng thời,
thị trường miền Bắc đang chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu doanh
thu của dòng sản phẩm CANIFA, đặc biệt là Hà Nội, chiếm 30,26%
cơ cấu doanh thu của CANIFA, tốc độ tăng trưởng cao trung bình
của thị trường nội địa. Thị trường miền Bắc là nơi công ty đặt trụ sở
kinh doanh chính, cùng là nơi có điều kiện kinh doanh thuận lợi và
công ty khá am hiểu về đặc điểm tiêu dùng tại đây, bên cạnh đó, đây
là thị trường mà công ty đã tạo được niềm tin đối với người tiêu dùng
. Vì vậy, trong thời gian sắp đến, thị trường mục tiêu của CANIFA
vẫn là khu vực miền Bắc, mà trọng điểm điểm là khách hàng trong
độ tuổi từ 25-60.
3.3.2. Hoạt động định vị đối với dòng sản phẩm thời trang
CANIFA
Trong thời gian đến, CANIFA tiếp tục tạo điểm khác biệt với
định vị hướng vào chất lượng sản phẩm. Sản phẩm không còn mang
đậm nét tinh tế, năng động mà phù hợp với từng nhóm đối tượng.
3.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO THƯƠNG
HIỆU THỜI TRANG CANIFA
Việc lựa chọn chiến lược Marketing dựa trên các tiêu chí về
khả năng khai thác các cơ hội, sự phù hợp với khả năng, khả năng
tạo sự khác biệt hóa và sự phù hợp giữa mục tiêu chiến lược
Marketing. Trong đó, tiêu chí sự phù hợp với mục tiêu có vai trò
quan trọng nhất. Để thực hiện được các mục tiêu Marketing phù hợp
với môi trường và nguồn lực của Tổng công ty, phát triển thương
hiệu thời trang CANIFA trong thời gian đến, Tổng công ty cần kết
hợp Chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản
phẩm để chiếm lĩnh thị trường và khai thác hiệu quả mà không bỏ sót
các nhóm đối tượng khách hàng tiềm năng khác.
3.5. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH VÀ CHƯƠNG TRÌNH
MARKETING CHO THƯƠNG HIỆU THỜI TRANG CANIFA
3.5.1. Chính sách sản phẩm
 Chính sách danh mục sản phẩm
+ Sản phẩm áo sơ mi nam
+ Sản phẩm quần Tây nam
+ Sản phẩm áo Jacket và quần Kaki
 Về chất lượng sản phẩm
- Tăng cường công tác quản lý chất lượng sản phẩm
- Nghiên cứu, thiết kế mẫu mã đa dạng đáp ứng nhu cầu khách
hàng
- Nhanh chóng thực hiện chiến lược đầu tư xây dựng trung tâm
nghiên cứu mẫu mã, thiết kế, nâng cấp, mua mới máy móc hiện đại,
đồng bộ phục vụ hiệu quả cho hoạt động thiết kế, sáng tạo mẫu.
 Về bao bì sản phẩm: Nghiên cứu, thiết kế mẫu bao bì sản
phẩm, mạnh dạn thay thế các mẫu bao bì quá quen thuộc với người
tiêu dùng, bao gói sản phẩm Tổng Công ty phải đặt các cơ sở sản
xuất các loại bao bì, như: hộp bìa cứng lớn, hộp bìa cứng nhỏ, nilông
bao gói bên ngoài,...
 Về dịch vụ khách hàng
- Bảo hành sản phẩm
- Hướng dẫn sử dụng sản phẩm
- Tư vấn và hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm, vận
chuyển và giao hàng một cách nhanh chóng miễn phí. Tạo điều kiện
cho khách hàng trong quá trình nhận hàng thanh toán và có sự giảm
giá, ưu đãi, chiết khấu cho những khách hàng lớn.
 Phát triển sản phẩm mới: chú trọng khâu cải tiến và phát
triển sản phẩm mới, không ngừng mở rộng danh mục sản phẩm cả về
chiều dài và chiều sâu
3.5.2. Chính sách giá
 Định giá sản phẩm: tính giá thành thành dựa trên chi phí
và tỷ lệ lợi nhuận mong muốn.
 Cơ cấu giá phân biệt theo thị trường (vùng, miền)
Tại ba thị trường là miền Bắc, miền Trung và miền Nam
mà cụ thể là Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh, mỗi
thị trường có một mức sống khác nhau và nhu cầu tiêu thụ sản
phẩm cũng khác nhau, do đó cần có các mức giá hợp lý với từng
thị trường. Do vậy, Tổng Công ty cũng cần phải áp dụng chiến lược
đa dạng hóa chất lượng sản phẩm để đáp ứng đến từng đối tượng
khách hàng với những mức giá khác nhau nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh.
 Cơ cấu giá theo khách hàng
Đối với khách hàng đại lý, Tổng Công ty nên có chính
sách chiết khấu hấp dẫn theo doanh thu đạt được hoặc đồng thời
vừa áp dụng mức giảm giá đối với sản phẩm và chiết khấu theo
mức giảm giá để thu hút nhiều khách hàng đại lý hơn. Tổng
Công ty nên xây dựng từng mức giá bán cho cùng một mã sản
phẩm để tạo thuận lợi cho khâu tiêu thụ sản phẩm.
3.5.3. Chính sách phân phối
 Tổ chức kênh phân phối
Áp dụng song song hai hình thức: kênh phân phối trực tiếp và
gián tiếp. Gia tăng độ bao phủ về số lượng các điểm bán và tỷ trọng
trưng bày so với đối thủ cạnh tranh. Mở rộng quan hệ, tăng cường
hợp tác và mở rộng hệ thống phân phối tại các siêu thị và trung tâm
thương mại.
 Địa điểm bán hàng và đội ngũ nhân viên bán hàng
* Địa điểm bán hàng: đặt ở những nơi công cộng gần trục
đường giao thông, có lưu lượng người đi lại lớn để tạo ra thuận lợi
cho khách hàng khi bước vào cửa hàng. Đồng thời, cần xây dựng
một chuỗi cửa hàng với biển hiệu và cách trang trí đặc trưng để tăng
khảận dạng với khách hàng.
* Những yêu cầu đối với nhân viên bán hàng: ngoài kiến thức
về hàng hoá bán ra, nhân viên bán hàng cần phải có nhiều yêu cầu về
mặt tinh thần và trí tuệ và khả năng gây ấn tượng, khả năng thuyết
phục...
3.5.4. Chính sách truyền thông
 Tăng cường quảng cáo cho thương hiệu sản phẩm
Chính sách truyền thông phải truyền đạt thông điệp của sản
phẩm đến với người tiêu dùng: "CANIFA, đơn giản, tinh tế và lịch
lãm". Tổng Công ty cần chú trọng đến quảng cáo nhiều hơn trên
truyền hình, đặc biệt là trên các thị trường mới. Quảng cáo trên báo
chí cũng là giải pháp cần quan tâm, với những loại báo có lượng độc
giả lớn.
 Xúc tiến bán
 - Xây dựng chính sách chiết khấu: Xây dựng chính sách chiết khấu bậc thang thay mức chiết
khấu chung theo doanh số .
- Xây dựng chương trình khuyến mại thúc đẩy bán hàng
 Quan hệ công chúng và tuyên truyền: Tham gia hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng,
hội thảo, thiết lập mối quan hệ tốt với các cơ quan báo chí, tích cực hoạt động xã hội như tài trợ,
xây nhà tình nghĩa...
 Marketing trực tiếp
3.6. TỔ CHỨC THỰC THI VÀ KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC MARKETING
3.6.1. Tổ chức thực thi chiến lược Marketing

Trưởng Phòng

Phó Trưởng Phòng

Nghiên cứu Marketing Lực lượng bán hàng

Hình 3.3. Mô hình Phòng Marketing

Kiểm tra thực thi chiến lược Marketing
Kiểm tra kế hoạch Marketing năm của công ty
Kiểm tra khả năng sinh lời
Kiểm tra hiệu quả Marketing
Kiểm tra chiến lược Marketing

2.14 Ngân sách

 Kế hoạch marketing tổng quan

 ngân sách dành cho kế hoạch marketing cho shop thời trang trực tuyến của bạn có thể
có nhiều hạn chế, việc lựa chọn hình thức phù hợp để tối ưu chi phí là điều rất quan
trọng. Bạn có thể sử dụng và phát triển fanpage thông qua việc mời bạn bè hoặc thực
hiện quảng cáo với chi phí phù hợp.

Lập dự toán cho các chiến dịch marketing, các sản phẩm hỗ trợ và theo dõi hiệu quả để
chọn cho mình hình thức quảng cáo phù hợp. Ví dụ, trong năm đầu tiên kinh doanh,

1
ngân sách marketing cho mỗi tháng là 5,000,000 vnđ. Các năm tiếp theo, ngân sách
marketing sẽ chiếm 3%/ doanh thu.

2.15 Xem xét và khả năng tái cấu trúc các mục tiêu

Đối với khách hàng có tiềm năng, cần khai thác triệt để để góp phần quảng bá cho
thương hiệu. Ta thỏa thuận với họ về một số ưu đãi khi họ thực hiện một số hoạt động
quảng bá. Điều này rất hiệu quả vì có được sự tin tưởng tối đã giữa khách hàng và
khách hàng với nhau.

2.16 Kế hoạch hoạt động

B1: Khảo sát thị trường

B2: Lên ý tưởng

B3: Lập kế hoạch

B4: Chạy quảng cáo, quảng bá sản phẩm

B5: Thực hiện các dịch vụ

B6: Tạo niềm tin cho khách hàng và tái khai thác.

2.17 Thực thi và đánh giá

2
 Mục tiêu truyền đạt thông điệp là mục tiêu trung gian để quảng bá thương hiệu.
Trước hết bạn cần phải “chuyển đổi hành động” của khách hàng. Tức là không chỉ
dừng lại ở mức nhận thức, đồng tình với lợi ích của sản phẩm mà phải khiến cho khách
hàng cảm thấy yêu mến, khen ngợi. Hay thậm chí là truyền miệng sản phẩm đến mọi
người và tương tác với thương hiệu. Thương hiệu có thể tổ chức các sự kiện lớn, hướng
đến mass media. Với tác dụng kích thích sự hứng khởi của khách hàng để họ không chỉ
cổ vũ thương hiệu và còn giúp giới thiệu thương hiệu với mọi người. Như vậy thì mối
quan hệ giữa thương hiệu với khách hàng trở nên gắn kết hơn, đồng thời thông điệp
cũng được lan truyền sâu rộng hơn. 

Việc đánh giá sản phẩm sau khi mua và sử dụng tạo nên giá trị của sản phẩm
cũng như của thương hiệu. Chúng được công khai trên cộng đồng và các phương tiện
truyền thông để mọi người cùng thấy được giá trị của thương hiệu. Đây là marketing
bắc cầu để “khách hàng quảng bá cho khách hàng” mà công ty nên tận dụng.

2.18 Kế hoạch dự phòng

Mặc dù nhu cầu thời trang ngày nay của con người ngày càng tăng, nhưng ảnh
hưởng của đại dịch Covid-19 cũng làm thay đổi nhu cầu này do kinh tế suy giảm. Đối
mặt với vấn đề này, công ty cần có những dịch vụ ưu đãi hơn về việc mua-bán online
và cân nhắc vấn đề đổi – trả để phục vụ khách hàng được tốt nhất. Thêm vào đó, cần có
những mức giá hợp lý để phù hợp với tình hình khó khăn này.

KẾT LUẬN
Xã hội phát triển bao nhiêu thì vai trò của marketing quan trọng bấy nhiêu, bởi
lẽ marketing là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp. Chính vì thế, doanh nghiệp
cần định hướng theo thị trường một cách linh hoạt nhất. Khách hàng luôn là những
người phán quyết cuối cùng trong sự sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có lợi

3
nhuận thì chỉ khi khách hàng được thỏa mãn nên marketing là một phần trong sự phát
triển của doanh nghiệp.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] https://canifa.com/gioi-thieu.html/

[2] https://adespresso.com/blog/fashion-marketing-strategies/

[3] https://blog.CANIFAqodo.com/marketing-strategies-fashion

[4] https://kdigimind.com/marketing-la-gi/

[5] https://magiamgialientuc.com/canifa-viet-nam/

[6] https://agencyvn.com/vai-tro-cua-marketing

[7]https://www.academia.edu/43200363/PH%C3%82N_T%C3%8DCH_HO%E1%BA
%A0T_%C4%90%E1%BB%98NG_MARKETING_C%C3%94NG_TY_CANIFA