BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

🙣🙣🙡🕮🙡🙡🙡

BÀI TRÌNH BÀY

MÔN: KINH DOANH QUỐC TẾ II

Chủ đề: Phân tích cơ hội thị trường quốc tế của Tập đoàn Alibaba

Lớp tín chỉ: Kinh doanh quốc tế II - 01

Giảng viên: TS. Mai Thế Cường

Nhóm thực hiện: Nhóm 2

Lê Ngọc Mai : 11196445

Võ Thị Tú Linh: 11193079
Tạ Thị Ngọc Mai: 11193322

Hà Nội, ngày 27 tháng 12 năm 2021

 MỤC LỤC
I. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Hữu hạn Cổ phần Tập đoàn Alibaba: xem
xét dưới góc độ kinh doanh quốc tế.............................................................................................3
1. Tổng quan về Công ty Hữu hạn Cổ phần Tập đoàn Alibaba..............................................3
2. Từng bước hình thành và phát triển của Tập đoàn Alibaba...............................................3
2.1. Giai đoạn 1: Bắt đầu với nền tảng E - commerce B2B (Business-to-Business)...........3
2.2. Giai đoạn 2: Fintech và nền tảng thanh toán trực tuyến..............................................3
2.3. Giai đoạn 3: Mở rộng sang thị trường E-commerce B2C (Business-to-Customer) và
C2C (Customer-to-Customer)...................................................................................................4
2.4. Giai đoạn 4: Thâu tóm công cụ tìm kiếm và nền tảng nhắn tin...................................5
2.5. Giai đoạn 5: Đầu tư công ty Logistics.............................................................................5
2.6. Giai đoạn 6: Tham gia một số thị trường phụ...............................................................6
II. Phân tích các cơ hội kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Alibaba theo mô hình 5 bước. 7
1. Phân tích sự sẵn sàng của Tập đoàn Alibaba trong kinh doanh quốc tế (Thâm nhập thị
trường mới).................................................................................................................................... 7
1.1. Yếu tố động lực................................................................................................................7
1.2. Yếu tố tổ chức...................................................................................................................9
2. Đánh giá mức độ hấp dẫn chung của thị trường: Môi trường vĩ mô................................10
2.1. Công cụ 9 ô cửa sổ chiến lược.......................................................................................10
2.2. Phân tích thị trường Việt Nam theo mô hình PESTEL..............................................12
2.2.1. Nhân khẩu học.........................................................................................................13
2.2.2. Pháp luật..................................................................................................................13
2.2.3. Kinh tế...................................................................................................................... 15
2.2.4. Văn hóa - xã hội.......................................................................................................15
2.2.5. Công nghệ................................................................................................................16
3. Đánh giá mức sức hấp dẫn của thị trường tiêu và cạnh tranh trong nước......................17
3.1. Quy mô và tăng trưởng thị trường Thương mại điện tử (TMĐT) của Việt Nam.....17
3.2. Môi trường kinh doanh của Lazada tại Việt Nam (Mô hình kinh doanh Porter).....18
3.2.1. Điều kiện các yếu tố đầu vào..................................................................................18
3.2.2. Điều kiện nhu cầu....................................................................................................19
3.2.3. Các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan..........................................................20
3.2.4. Chiến lược, cấu trúc và các yếu tố cạnh tranh trong ngành................................20

1
 3.2.5. Cơ hội....................................................................................................................... 22
4. Đánh giá lợi thế cạnh tranh của Tập đoàn Alibaba...........................................................22
4.1. Lợi thế đặc thù quốc gia/ Country Specific Advantage (CSA):..................................22
4.2. Lợi thế đặc thù của doanh nghiệp/ Firm Specific Advantage (FSA):........................22
5. Phân tích sự phù hợp của cơ hội kinh doanh vói chiến lược, nguồn lực và năng lực của
công ty.......................................................................................................................................... 23
PHỤ LỤC..................................................................................................................................... 26

2
I. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Hữu hạn Cổ phần Tập đoàn Alibaba: xem
xét dưới góc độ kinh doanh quốc tế
1. Tổng quan về Công ty Hữu hạn Cổ phần Tập đoàn Alibaba

Tập đoàn Alibaba được thành lập vào năm 1999 bởi 18 người do Jack Ma, một cựu giáo viên
tiếng Anh đến từ Hàng Châu, Trung Quốc, đứng đầu. Ngay từ đầu, những người sáng lập công ty đã
chia sẻ niềm tin rằng Internet sẽ san bằng sân chơi bằng cách cho phép các doanh nghiệp nhỏ tận
dụng sự đổi mới và công nghệ để phát triển và cạnh tranh hiệu quả hơn trong nền kinh tế trong nước
và toàn cầu.

2. Từng bước hình thành và phát triển của Tập đoàn Alibaba

Sự thành công của Alibaba trong lĩnh vực E - commerce cũng như các chiến lược mở rộng sang
các thị trường khác sau đó, đều nhờ vào việc Tập đoàn đã nhìn ra được nhu cầu của thị trường, tạo ra
được những sản phẩm kịp thời đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Từ đó, xây dựng được hệ
sinh thái của riêng mình. Sự phát triển của Alibaba có thể chia thành 6 giai đoạn sau.

2.1. Giai đoạn 1: Bắt đầu với nền tảng E - commerce B2B (Business-to-Business)

Từ năm 1999 đến năm 2001, tại Trung Quốc, các kênh bán hàng trước đó không đủ cho các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Với sự phát triển kinh tế bùng nổ cũng như thời đại Internet bắt đầu phát
triển, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ đang tìm kiếm cơ hội làm giàu cho chính mình.

Alibaba.com trở thành nền tảng giao dịch B2B trực tuyến lớn nhất thế giới cho các doanh
nghiệp vừa và nhỏ kể từ năm 2014. Alibaba.com có ba dịch vụ chính: Cổng thông tin Tiếng Anh
Alibaba.com, nơi giao dịch giữa các nhà nhập khẩu và xuất khẩu từ hơn 240 quốc gia và các khu vực;
Cổng thông tin Trung Quốc 1688.com, nơi giao dịch nội địa B2B ở Trung Quốc và trang web bán lẻ
AliExpress.com, cho phép người mua lẻ mua hàng hóa ít với giá sỉ.

2.2. Giai đoạn 2: Fintech và nền tảng thanh toán trực tuyến

Năm 2002, Tập đoàn Alibaba đã ra mắt Alipay, một nền tảng thanh toán trực tuyến bên thứ ba
mà không mất phí giao dịch. Ứng dụng này đảm bảo người tiêu dùng thực hiện thanh toán trong quá
trình mua hàng mà không thể gian lận và lừa dối. Alipay đã tạo ra nhiều lợi nhuận hơn, kể từ đưa vào
sử dụng, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có một môi trường kinh doanh an toàn hơn, giúp Alibaba giữ
chân khách hàng ở lại với nền tảng giao dịch Alibaba.com của mình. Ứng dụng này cũng cung cấp

3
dịch vụ ký quỹ, cho phép người mua có thể xác minh xem họ có hài lòng với hàng hóa họ đã mua
trước khi trả tiền cho người bán hay không.

Vào năm 2015, Alibaba đã thông báo rằng họ sẽ giới thiệu một hệ thống thanh toán bằng nhận
diện khuôn mặt của chủ sở hữu. Vào ngày 16 tháng 10 năm 2014, công ty Alipay được đối tên thành
Ant Financial Services.

Một trong những yếu tố tạo nên sự thành công của Alibaba khi cho ra đời nền tảng này là hệ
thống thanh toán nhanh chóng và đáng tin cậy, họ cung cấp một số loại hệ thống thanh toán như thẻ
tín dụng, thẻ ghi nợ, Alipay, Quick-pay và ngân hàng trực tuyến. Các hệ thống thanh toán này giúp
các giao dịch dòng tiền trở nên dễ dàng và thuận tiện. Ant Financial là công ty fintech có giá trị cao
nhất thế giới và là công ty kỳ lân (khởi nghiệp) có giá trị nhất thế giới, với mức định giá 150 tỷ USD.

2.3. Giai đoạn 3: Mở rộng sang thị trường E-commerce B2C (Business-to-Customer) và C2C
(Customer-to-Customer)

Thời điểm này, Alibaba tìm cách phát triển thị trường nước ngoài để phát triển thị trường E-
commerce trong nước thông qua nền tảng Taobao và AliExpress.com.

Năm 2003, Alibaba đã ra mắt Taobao Marketplace - nền tảng mua sắm trực tuyến C2C lớn
nhất của Trung Quốc và là trang web được truy cập nhiều thứ hai tại Trung Quốc, cung cấp nhiều loại
sản phẩm cho dịch vụ bán lẻ. Sự tăng trưởng của Taobao đến từ việc cho phép đăng ký miễn phí và
giao dịch không tính phí hoa hồng bằng cách sử dụng nền tảng thanh toán miễn phí của bên thứ ba.
Quảng cáo chiếm 75% tổng doanh thu của công ty, giúp công ty hòa vốn vào năm 2009.

Vào tháng 4 năm 2008, Taobao đã giới thiệu Taobao Mall (sau này là Tmall.com), một nền
tảng bán lẻ B2C trực tuyến hướng tới phân khúc khách hàng Trung Quốc cao cấp hơn. Vào tháng 3
năm 2010, Taobao đã ra mắt nhóm trang web mua sắm Juhuasuan, cung cấp “flash sales" – những sản
phẩm được giảm giá chỉ trong một khoảng thời gian cố định. Vào tháng 10 năm 2010, Taobao đã ra
mắt eTao, một trang web so sánh giá từ hầu hết các nền tảng mua sắm trực tuyến của Trung Quốc,
bao gồm tìm kiếm sản phẩm, bán hàng và tìm kiếm phiếu giảm giá. Theo trang web của Tập đoàn
Alibaba, eTao cung cấp các sản phẩm từ Amazon Trung Quốc, Dangdang, Gome, Yihaodian, Nike
China, Vancl, cũng như Taobao và Tmall.

Năm 2010, Alibaba đã ra mắt AliExpress.com, một dịch vụ bán lẻ trực tuyến được xây dựng
dành riêng cho các doanh nghiệp nhỏ của Trung Quốc, để họ cung cấp sản phẩm cho người mua trực

4
tuyến quốc tế. Sự khác biệt chính so với Taobao là nó chủ yếu nhằm vào khách hàng quốc tế, chủ yếu
ở Mỹ, Nga, Brazil hoặc Tây Ban Nha.

2.4. Giai đoạn 4: Thâu tóm công cụ tìm kiếm và nền tảng nhắn tin

Từ năm 2005, Yahoo Trung Quốc đã được tiếp quản bởi Alibaba. Điều này đánh dấu giai đoạn
thứ 4 trong sự phát triển của công ty. Việc sở hữu Yahoo Trung Quốc cho phép Alibaba giám sát tất
cả các hoạt động giao dịch. Sau đó, nó tạo ra một công cụ tìm kiếm thương mại điện tử mới cho
Alibaba sau khi thiết lập hệ thống www.yahoo.com.cn của riêng mình. Bên cạnh đó, công ty bắt đầu
phát triển các phần mềm nhắn tin riêng để thuận tiện trong việc theo dõi các cuộc đối thoại giữa
khách hàng và chủ shop.

Năm 2005, Tập đoàn Alibaba giới thiệu Aliwangwang, một dịch vụ phần mềm nhắn tin tức
thời (instant messaging) cho khách hàng và chủ shop online. Vào tháng 10 năm 2013, Jack Ma tuyên
bố rằng Tập đoàn Alibaba sẽ không còn sử dụng ứng dụng nhắn tin WeChat của Tencent, và bắt đầu
quảng bá ứng dụng và dịch vụ nhắn tin của riêng mình, Laiwang.

2.5. Giai đoạn 5: Đầu tư công ty Logistics

Khi các chuỗi trang web bán lẻ của tập đoàn Alibaba đã thu hút hàng chục triệu đơn hàng
xuyên biên giới, Jack Ma bắt đầu lên ý tưởng về “Mạng lưới logistics thông minh" có thể giao hàng
đến khắp mọi miền Trung Quốc chỉ trong vòng 24 giờ. Khác với Amazon chọn cách đầu tư cơ sở hạ
tầng để tạo ra mạng lưới giao hàng cho riêng mình, Alibaba dùng số lượng đơn hàng khổng lồ của
mình để làm nam châm thu hút các công ty logistics tham gia.

Năm 2013, Alibaba và sáu công ty logistics lớn của Trung Quốc đã thành lập một công ty có
tên Cainiao để giao hàng tại Trung Quốc. Các công ty logistics truyền thống tại Trung Quốc cần rất
nhiều nhân công và trang thiết bị để vận hành. Trong khi đó, chỉ bằng việc kết nối, Cainiao chỉ có
khoảng 1.400 nhân viên để cáng đáng việc xử lý kiện hàng trong ngày. Cainiao đầu tư hạ tầng công
nghệ để kết nối tất cả các nhà vận chuyển. Bằng cách làm này, công ty không phải đầu tư cơ sở hạ
tầng như kho bãi, thiết bị vận chuyển nhưng vẫn có thể đáp ứng lượng đơn hàng và mở rộng quy mô
trong thời gian ngắn.

Mạng lưới này dần dần phát triển thành 14 công ty logistics địa phương vào năm 2014. Năm
2016, Taobao và Tmall của Alibaba, đã đạt được tổng khối lượng giao dịch là 478,6 tỷ USD và đặt
mục tiêu tăng gấp đôi khối lượng giao dịch vào năm 2020. Tính đến tháng 2 năm 2018, Taobao đạt

5
tới 580 triệu người dùng hoạt động hàng tháng, còn Tmall đạt được 500 triệu người dùng. Alibaba
nhanh chóng mở rộng mạng lưới E-commerce của mình ra nước ngoài khi đầu tư 100 tỷ nhân dân tệ
trong vòng 5 năm để xây dựng một mạng lưới logistics toàn cầu. Alibaba đang đầu tư thêm 5,3 tỷ
nhân dân tệ vào Cainiao Logistics để tăng tỷ lệ sở hữu từ 47% đến 51%. Khoản đầu tư này nâng giá
trị của Cainiao lên khoảng 20 tỷ USD.

2.6. Giai đoạn 6: Tham gia một số thị trường phụ

Doanh thu và lợi nhuận từ việc bán hàng trực tuyến của Alibaba đã vượt qua tất cả các nhà bán
lẻ ở Mỹ (bao gồm Walmart , Amazon và eBay) cộng lại kể từ năm 2015. Ở giai đoạn này, khi đã khai
thác tối đa thị trường B2C, C2C, B2B trên nền tảng E-commerce, Alibaba có các hoạt động để tiếp
tục duy trì số lượng khách hàng đã đăng ký sử dụng chiến lược tặng quà và khuyến khích người tiêu
dùng sử dụng nền tảng của mình thường xuyên hơn. Bên cạnh đó, Alibaba cũng phát triển thêm sang
một số thị trường khác.

- Điện đám mây và công nghệ trí tuệ cao:

Cùng với kỷ niệm 10 năm thành lập công ty, Alibaba đã ra mắt Alibaba Cloud vào tháng 9 năm
2009, nhằm xây dựng một nền tảng dịch vụ điện toán đám mây, bao gồm khai thác dữ liệu E-
commerce, xử lý dữ liệu E-commerce và tùy chỉnh dữ liệu. Alibaba Cloud là công ty điện toán đám
mây cao cấp lớn nhất tại Trung Quốc. Vào ngày 28 tháng 7 năm 2011, Alibaba Cloud đã phát hành
AliOS - một bản phân phối Linux được thiết kế cho các thiết bị di động.

- Công nghiệp giải trí:

Alibaba đã tạo ra một đơn vị kinh doanh giải trí mới thuộc Tập đoàn Giải trí và Truyền thông Kỹ
thuật số tập trung vào bán vé, sáng tạo nội dung và trải nghiệm trực tiếp, đưa nền tảng bán vé giải trí
Damai của họ và các đơn vị công nghệ và sáng tạo nội dung MaiLive và Maizuo về chung một mái
nhà. Nhắm mục đích cung cấp một nền tảng cho các sự kiện trực tiếp (ví dụ như các buổi hòa nhạc,
các buổi kịch, eSports và các sự kiện thể thao), cũng như hỗ trợ các đối tác nội dung và tận dụng khả
năng dữ liệu của Alibaba cho các chương trình quay trước. Công ty cũng cung cấp dịch vụ phân phối
kỹ thuật số trực tuyến 9Apps, nơi lưu trữ các ứng dụng và nội dung có thể tải xuống.

Vào tháng 3 năm 2014, Alibaba trở thành cổ đông lớn tại ChinaVision Media Group và công ty
được đổi tên thành Alibaba Pictures Group. Vào tháng 3 năm 2015, Tập đoàn Alibaba đã ra mắt
AliMusic. Xiami Music và Tiantian Music là hai ứng dụng stream nhạc thuộc sở hữu của AliMusic.

6
Năm 2017, Tencent Music đã dự kiến IPO 10 tỷ đô la bằng cách ký thỏa thuận quyền với Alibaba.
Theo các điều khoản của thỏa thuận, Alibaba sẽ có quyền truyền phát nhạc từ các nhãn hiệu quốc tế
như Sony Music, Universal Music Group và YG Entertainment, đã có thỏa thuận độc quyền với
Tencent, đổi lại Alibaba cung cấp cho Tencent Music danh mục của mình từ Rock Records, HIM
International Music,. Vào tháng 4 năm 2014, Alibaba và Yunfeng Capital đã đồng ý mua lại 18,5%
cổ phần của Youku Tudou, phát sóng một loạt các chương trình truyền hình phổ biến và các video
khác qua Internet.

- Y tế:

Vào năm 2014, Alibaba và Yunfeng Capital, một công ty cổ phần tư nhân, đã ra mắt AliHealth
khi hai công ty đã mua 54% cổ phần của CITIC 21CN với giá 171 triệu đô la Mỹ. Định vị của công ty
là một doanh nghiệp E-commerce dược phẩm và dịch vụ y tế. Trong cùng năm đó, Alibaba đã mua lại
nhà cung cấp bản đồ Trung Quốc AutoNavi. Vào tháng 4 năm 2015, nhóm cũng đã đổi tên nền tảng
dược phẩm B2C trực tuyến của mình là Tmall Medical (yao.Tmall.com) sang AliHealth - nơi cung
cấp cho người tiêu dùng một loạt các sản phẩm dược phẩm và sản phẩm sức khỏe có sẵn tại Trung
Quốc.

- Thể thao:

Vào năm 2015, Alibaba sau đó đã lấn sang thị trường thể thao, thành lập ra AliSports sau khi hợp
nhất một số đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty mẹ và đặt trụ sở tại Thượng Hải. Hoạt động của
công ty mới bao gồm quyền truyền hình và thể thao kỹ thuật số, hoạt động sự kiện, thương mại hóa
địa điểm, bản quyền, phương tiện truyền thông, phát triển kinh doanh, game và bán vé.

II. Phân tích các cơ hội kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Alibaba theo mô hình 5 bước
1. Phân tích sự sẵn sàng của Tập đoàn Alibaba trong kinh doanh quốc tế (Thâm nhập thị
trường mới)
1.1. Yếu tố động lực
- Tham vọng mở rộng ra cả thị trường nước ngoài:

Dẫn đầu Trung Quốc với tiềm lực lớn, Alibaba cũng không phủ nhận tham vọng sánh ngang với
Amazon, xây dựng hệ thống dữ liệu hàng đầu thế giới. Alibaba, ngoài sở hữu hai nền tảng thương
mại điện tử lớn nhất Trung Quốc Taobao và Tmall còn đang nỗ lực mở rộng thị phần ở nước ngoài
giữa lúc tăng trưởng ở thị trường nội địa bắt đầu chậm lại. Gã khổng lồ này tham vọng nhằm tới 50%
doanh thu bên ngoài Trung Quốc. Đối thủ tiềm năng nhất của công ty không ai khác chính là Sea với
7
nền tảng Shopee - sàn thương mại điện tử vẫn đang "non trẻ" vào năm 2016. Vào thời điểm đó,
Shopee không được coi là một mối đe dọa, còn Lazada thì vẫn giữ vị trí nền tảng thương mại điện tử
lớn nhất khu vực. Vậy nên thương vụ M&A giữa Alibaba và Lazada có vẻ là một bước đi hợp lý đến
từ Alibaba cho hành trình bắt đầu chinh phục Đông Nam Á.

- Alibaba tận dụng cơ hội để thâm nhập vào thị trường Việt Nam:

Alibaba Group Holding vừa công bố các mục tiêu đầy tham vọng cho Lazada, chi nhánh Đông
Nam Á của tập đoàn này. Đây là động thái nhằm đẩy nhanh việc mở rộng ra nước ngoài để bù đắp
những khó khăn về mặt quy định và kinh tế tại thị trường Trung Quốc, theo Bloomberg.

Không khó hiểu khi Alibaba dành sự quan tâm cho thị trường Việt Nam. Nền kinh tế Việt Nam đã
thể hiện khả năng chống chịu tốt trong bối cảnh đại dịch COVID-19. Tăng trưởng kinh tế đạt 2,9%
trong năm 2020 và nằm trong mức cao nhất trên thế giới. Ngành thương mại điện tử của Việt Nam
nhận được cú hích từ đại dịch, tốc độ tăng trưởng mạnh, nhu cầu người tiêu dùng ngày càng cao.

Tuy nhiên, các mặt hàng được phục vụ ở kênh online chủ yếu là không thiết yếu. Các mặt hàng
nhu yếu phẩm (đồ uống, thực phẩm…) đang chiếm tỷ lệ lớn trên thị trường bán lẻ cũng như trong
hoạt động tiêu dùng của người Việt lại hạn chế trên kênh online. Và Alibaba đã có ý định tạo ra thế
mạnh vợt các đối thủ khác ở mảng các mặt hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) và đồ ăn.

Ngoài ra, theo Tech in Asia, Alibaba dường như đang muốn tận dụng nhu cầu thị trường ở mảng
đồ ăn tươi sống trực tuyến vốn được đại dịch COVID-19 thúc đẩy. Đây là một chiến lược có nghĩa
nhất bởi hàng tươi sống là lĩnh vực Alibaba có lợi thế so với đối thủ sau khi thực hiện thâu tóm
RedMart vào năm 2016.

- Alibaba đặt mục tiêu tái định nghĩa tư duy “Kinh doanh xuyên biên giới”:

Tập đoàn Alibaba đã công bố khởi động chiến dịch thúc đẩy tư duy mới để nuôi dưỡng các tài
năng Internet và thương mại điện tử tại Việt Nam, đồng thời phá bỏ rào cản vươn tới các cơ hội toàn
cầu để khai phóng tiềm năng thực sự của các doanh nhân này.

Với sáng kiến mới nhất này, Alibaba muốn củng cố tư duy “Kinh doanh xuyên biên giới” trong
cộng đồng doanh nhân tại Việt Nam. Tầm nhìn chiến lược này không chỉ đơn giản là vượt qua các
biên giới địa lý giữa các quốc gia, lãnh thổ mà còn là cầu nối giữa các DN với các cơ hội; doanh nhân
với thị trường tiềm năng; nhân lực với tiềm năng tối đa của họ; mô hình kinh doanh truyền thống và
mô hình kinh doanh tiến bộ.
8
 Thông qua sáng kiến này, Alibaba hy vọng sẽ chia sẻ kiến thức chuyên môn và các nguồn lực sẵn
có trong hệ sinh thái của mình với các doanh nhân ở từng thị trường khác nhau, và hỗ trợ DN Việt
Nam phát triển nền kinh tế kỹ thuật số của riêng mình trong thời điểm quan trọng này.

- Alibaba cam kết hỗ trợ doanh nghiệp Việt Nam:

Alibaba.com đã liên tục xây dựng quan hệ đối tác với các hiệp hội, đối tác kinh doanh và ngân
hàng với mục tiêu giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam nâng cao năng lực kỹ thuật số, kỹ
năng vận hành, quản lý khách hàng và hoàn thành đơn hàng. Hợp tác với các đối tác tại Việt Nam và
trên toàn cầu, chúng tôi muốn hướng tới mục tiêu đến năm 2024, đạt tổng giá trị giao dịch hơn 100 tỉ
USD, hỗ trợ hơn 10 triệu doanh nghiệp vừa và nhỏ trên khắp thế giới, và có trên 10.000 nhà cung cấp
đến từ Việt Nam hoạt động thương mại B2B trên Alibaba.com.

1.2. Yếu tố tổ chức

- Alibaba sở hữu nguồn nhân tài đồ sộ cũng như hệ thống quản trị hiệu quả:

Công ty hiện có hơn 36000 nhân viên với vốn hoá thị trường đạt 720 tỷ USD (2020). Và để thành
công, ngoài cá tính đặc biệt của mình, Jack Ma đã xây dựng được một hệ thống quản trị tuyệt vời cho
tập đoàn này. Phong cách quản lý của người Trung Quốc vốn rất khác so với phương Tây. Tuy nhiên,
điểm thành công của Jack Ma là đã biết pha trộn hoàn hảo giữa 2 nền văn hóa này để mang lại thành
công cho Alibaba. Jack Ma được đánh giá là nhà lãnh đạo hoàn hảo cho đội ngũ nhân viên chưa có
kinh nghiệm. Mục tiêu của ông là giúp họ trở thành những nhà quản lý tuyệt vời.

Năm 2021, CEO Alibaba Daniel Zhang đang trao quyền nhiều hơn cho người đứng đầu các mảng
kinh doanh khi áp lực từ giới chức và đối thủ ngày một lớn. Theo đó, lãnh đạo ở từng ngành đang
hoạt động như những "CEO nhỏ" (mini-CEO). Chiến lược này nhằm tăng tốc độ ra quyết định để mỗi
bộ phận để có thể cạnh tranh tốt hơn, phục hồi doanh số bán hàng và định hình lại hình ảnh tập đoàn
sau loạt chính sách siết chặt hoạt động của chính phủ.

- Văn hóa Alibaba là về hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ:

Tất cả những người tham gia trong hệ sinh thái của Alibaba - người tiêu dùng, người bán, nhà
cung cấp dịch vụ bên thứ ba và đối tác - đều có cơ hội phát triển thịnh vượng. Sự thành công và tăng
trưởng nhanh chóng của Alibaba được xây dựng dựa trên tinh thần khởi nghiệp, đổi mới và tập trung
không ngừng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

- Alibaba và tầm nhìn chiến lược về việc mở rộng thị trường sang Việt Nam:
9
 Lazada là công ty thương mại điện tử lớn nhất Đông Nam Á ở thời điểm Alibaba mua lượng cổ
phần kiểm soát của công ty này năm 2016, hoạt động tại 6 thị trường trọng điểm là Indonesia,
Malaysia, Philippines, Singapore, Thái Lan và Việt Nam. Tuy nhiên, Lazada gặp nhiều thách thức
trong việc mở rộng thị trường và rất cần một nhà đầu tư lớn giúp chuyển mình. Bởi thế mà Lazada rất
cần sự hỗ trợ về vốn cũng như kinh nghiệm từ một "ông lớn" khác có thâm niên trong lĩnh vực
thương mại điện tử, ở đây là Alibaba.

Đối với Alibaba, nếu muốn gây dựng một mô hình như Lazada tại thị trường Đông Nam Á,
Alibaba sẽ phải mất hàng tỷ USD, mà chưa chắc đã đánh bại được những đối thủ khác. Vì thế, cách
đơn giản và dễ dàng nhất chính là đổ vốn vào Lazada. Việc mua lại Lazada sẽ giúp Alibaba tiếp cận
thị trường mới màu mỡ hơn. Lazada là lựa chọn hàng đầu cho nền tảng đại diện – kết nối các thương
hiệu và nhà phân phối trên toàn thế giới với 560 triệu người tiêu dùng ở Đông Nam Á, phù hợp với
chiến lược toàn cầu hóa của Alibaba.

2. Đánh giá mức độ hấp dẫn chung của thị trường: Môi trường vĩ mô
2.1. Công cụ 9 ô cửa sổ chiến lược

Công cụ dựa trên mức độ toàn cầu hóa của ngành và mức độ sẵn sàng của công ty để xem liệu
doanh nghiệp có nên ra nước ngoài hay ở trong nước.

2.1.1. Về mức độ toàn cầu của ngành

10
 Thương mại điện tử đã và đang phát triển mạnh mẽ trên toàn cầu. Thị trường thương mại điện
tử toàn cầu dự kiến đạt tổng trị giá 4,89 nghìn tỷ đô la vào năm 2021. Con số đó được ước tính sẽ
tăng trong vài năm tới, cho thấy thương mại điện tử không biên giới đang trở thành một lựa chọn có
lợi cho các nhà bán lẻ trực tuyến. Tăng trưởng doanh số bán lẻ toàn cầu sẽ tiếp tục tăng và chiếm
nhiều thị phần bán lẻ hơn. Theo eMarketer, doanh số bán lẻ trực tuyến sẽ đạt 6,39 nghìn tỷ đô la, với
thương mại điện tử chiếm 21,8% tổng doanh số bán lẻ.

Trong năm 2020, Châu Á - Thái Bình Dương và Bắc Mỹ dẫn đầu trong tổng số khu vực về cả
doanh số bán lẻ và thương mại điện tử bán lẻ. Châu Á - Thái Bình Dương sẽ chiếm 42,3% doanh thu
bán lẻ trên toàn thế giới, Bắc Mỹ sẽ chiếm 22,9% và Tây Âu sẽ chiếm 16,2%. Đối với thương mại
điện tử, sự thống trị của Trung Quốc có nghĩa là 62,6% tổng doanh số bán hàng kỹ thuật số sẽ diễn ra
ở Châu Á - Thái Bình Dương. Bắc Mỹ và Tây Âu là những thị trường xa xỉ, lần lượt là 19,1% và
12,7%.

Các công ty thương mại điện tử B2C hàng đầu hầu hết có trụ sở tại Trung Quốc và Hoa Kỳ. 10
công ty B2C hàng đầu thế giới năm 2018 đã tạo ra gần 2 nghìn tỷ đô la tổng giá trị hàng hóa (GMV),
theo báo cáo. Alibaba (Trung Quốc) đã vượt xa với GMV là 866 tỷ USD trong năm 2018, tiếp theo là
Amazon (Hoa Kỳ) với 277 tỷ USD. Tuy nhiên, xét về doanh thu, JD.com (Trung Quốc) và Amazon
đã dẫn trước Alibaba. Các nền kinh tế đang phát triển và chuyển đổi chiếm khoảng một nửa trong số
20 nền kinh tế hàng đầu theo doanh số thương mại điện tử B2C. So với GDP, thương mại điện tử
B2C ở các nền kinh tế này lớn nhất ở Hồng Kông (Trung Quốc), Trung Quốc và Vương quốc Anh, và
nhỏ nhất ở Ấn Độ, Brazil và Nga.

 Như vậy, qua những dữ liệu trên, chúng ta có thể kết luận ngành thương mại điện tử đang ở giai
đoạn “phát triển trên toàn cầu”
2.1.2. Về mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp

Theo số liệu của Bloomberg, giao dịch trực tuyến trên các trang web của Alibaba đạt 1.000 tỷ
trong 5 năm vừa qua. Hiện 80% thị trường mua sắm trực tuyến tại Trung Quốc bị chi phối bởi tập
đoàn Alibaba. Công ty này cũng là một trong những công ty công nghệ được định giá cao nhất thế
giới khi huy động thành công 25 tỷ USD cho đợt IPO tại Mỹ vào năm 2013.

Để làm được thành công này, Alibaba không chỉ có ... Alibaba. Với 3 trang web chính gồm
Taobao, Tmall và Alibaba.com, hệ thống của công ty này bao trùm các nền tảng từ khách hàng tới

11
khách hàng (C2C), doanh nghiệp tới khách hàng (B2C), doanh nghiệp tới doanh nghiệp (B2B) và như
mua theo nhóm.

Đầu tiên, Alibaba.com là nền tảng thương mại điện tử đầu tiên của Alibaba, được thành lập
năm 1998. Alibaba.com đi theo mô hình B2B (Business to business) trực tuyến dành cho các doanh
nghiệp nhỏ.

Nghĩa là thời điểm đầu ra mắt Alibaba không hướng tới người tiêu dùng đầu cuối. Thay vào
đó, mục tiêu của nó là kết nối các DN xuất khẩu với DN nhập khẩu. Một cách đơn giản, Alibaba.com
giúp các DN nhỏ toàn cầu có thể nhập "hàng tàu" trên môi trường trực tuyến.

Sau khi thành công với Alibaba.com, Alibaba xây dựng 1688.com, nền tảng B2B dành riêng
cho thị trường nội địa Trung Quốc vào năm 1999. 1688.com trở thành nơi trao đổi hàng hóa cho các
DN đáp ứng nhu cầu của 1 tỷ dân.Thông qua Alibaba.com and 1688.com, tập đoàn Alibaba kết nối
DN toàn thế giới tới chuỗi cung ứng của Trung Quốc. Điều này đồng nghĩa với khách hàng toàn cầu
cũng đang kết nối với chuỗi cung ứng này. Các DN mua hàng, xây dựng quan hệ với nhà sản xuất mà
không cần gặp mặt. Alibaba đóng vai trò như một đại diện trung gian đáng tin cậy.

Có thể thấy, thương mại điện tử của Alibaba không bắt nguồn từ người dùng đầu cuối (khách
hàng phổ thông) mà nhắm tới DN trước tiên. Đây là nước đi rất thành công của Alibaba.

Tới năm 2003, sau khi Alibaba.com đã thành công, Alibaba mới tung ra Taobao là nền tảng
thương mại điện tử C2C. Nhờ sự hỗ trợ đắc lực của hai sàn B2B trong nước và toàn cầu, Taobao
nhanh chóng trở thành trang mua sắm lớn nhất của Alibaba với hơn 7 triệu nhà cung cấp tính đến năm
2014 bán đủ thứ từ quần áo, giày dép cho đến đồ nội thất.

Đến tháng 9 năm 2008, Taobao ra mắt Taobao Mall, nay là Tmall chuyên về dịch vụ B2C.
Hiện đây là trang B2C được truy cập nhiều nhất tại Trung Quốc. Có 2 cách tham gia vào Tmall gồm
những công ty nội địa tại Trung Quốc thông qua Tmall.com và công ty nước ngoài thông qua Tmall
Global. Những thương hiệu lớn trên thế giới hiện hoạt động trên nền tảng Tmall có thể kể đến như
Mango, Sony, Levi’s, Puma,…

 Có thể thấy, chiến lược phát triển của Alibaba khá rõ ràng: Bắt đầu là kết nối doanh nghiệp, sau
đó là kết nối khách hàng, và cuối cùng là kết nối doanh nghiệp với khách hàng. Đây là một mô
hình bền vững nhưng lại chỉ phù hợp với thị trường Trung Quốc, nơi tập trung nhiều DN sản xuất

12
 cung ứng hàng hóa ra toàn thế giới. => Sự chuẩn bị của công ty là đang ở giai đoạn “trưởng
thành”
2.1.3. Kết luận

Thông qua công cụ 9 cửa sổ, tập đoàn Alibaba hiện đang ở vị trí số 9 - củng cố địa vị của
doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu.

2.2. Phân tích thị trường Việt Nam theo mô hình PESTEL

2.2.1. Nhân khẩu học

Dân số Việt Nam tính đến ngày 26/12/2021 có quy mô khoảng hơn 98 triệu người, trong đó tỷ
trọng dân số từ 65 tuổi trở lên tăng nhanh nhất (chiếm 7,7%), điều này phản ánh tốc độ già hóa dân số
của Việt Nam tăng mạnh. Tuy nhiên, Việt Nam vẫn đang ở trong thời kỳ "cơ cấu dân số vàng" với tỷ
trọng dân số từ 15-64 tuổi chiếm đa số (tới 68% tổng dân số); dân số có khả năng lao động đang
chiếm tỷ trọng cao, dự báo Việt Nam sẽ kết thúc giai đoạn “cơ cấu dân số vàng” vào khoảng năm
2040.

2.2.2. Pháp luật

Hiện nay, nước ta đã có một số quy định về hoạt động thương mại điện tử (Điều 25 Nghị định
52/2013/NĐ-CP quy định về các hình thức tổ chức hoạt động TMĐT, Điều 26 Nghị định
52/2013/NĐ-CP quy định về các quy tắc hoạt động thương mại điện tử,...). Tuy nhiên, trong thực tế,
việc thực thi pháp luật nhằm bảo vệ người tiêu dùng trên môi trường TMĐT còn gặp nhiều vấn đề,
đôi lúc chưa phân định rõ ràng trách nhiệm cũng như các quy định chế tài còn chưa rõ ràng và chưa
đủ mạnh để xử lý vi phạm. Do đó, nhà nước cần phải:
13
 Một là, thiết lập môi trường pháp lý phục vụ phát triển TMĐT. Môi trường pháp lý về TMĐT
cũng như các ngành khác được hình thành và phát triển từ hệ thống lập pháp của hệ thống chính trị.
Khung khổ pháp lý thường xuyên rà soát để có các điều chỉnh, thay đổi cho phù hợp với các giai đoạn
phát triển của đất nước, cũng như phù hợp với xu hướng công nghệ và luật pháp quốc tế. Các chính
sách nhằm hỗ trợ phát triển thị trường công nghệ thông tin (CNTT) và TMĐT cần được xây dựng,
trong đó đặc biệt chú ý đến việc hỗ trợ về chính sách thuế, lãi suất ưu đãi cho vay đối với các DN
dịch vụ để thực hiện ứng dụng TMĐT. Các sở, cơ quan ban ngành cần thường xuyên tổ chức các hoạt
động thanh tra liên ngành về lĩnh vực TMĐT; tại các địa phương cũng như tổ chức các hoạt động rà
soát, kiểm tra hàng năm để nắm vững tình hình phát triển TMĐT trên địa bàn, làm cơ sở cho việc
triển khai chính sách và thực thi pháp luật về TMĐT được tốt hơn.

Hai là, phát triển nguồn nhân lực về TMĐT. Qua nghiên cứu cho thấy, nhân lực CNTT và
TMĐT chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn như: Hà Nội, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh, các tỉnh còn
lại nhân lực TMĐT còn yếu và thiếu, do đó cần đẩy mạnh phát triển nhân lực ở các tỉnh, ở vùng sâu,
vùng xa để góp phần thúc đẩy sự phát triển của TMĐT trên diện rộng. Cần tổ chức nhiều khóa đào
tạo ngắn hạn, các lớp tập huấn, các cuộc hội thảo hay nói chuyện chuyên đề ở nhiều cấp khác nhau,
nhiều địa phương khác nhau nhằm phổ biến cho mọi người dân, mọi đối tượng và mọi thành phần
kinh tế những kiến thức cơ bản nhất về Internet/website và TMĐT. Bên cạnh đó, cần triển khai các
chương trình đào tạo về TMĐT ở bậc đại học, cao đẳng trên địa bàn các tỉnh, thành phố để nâng cao
kiến thức cho đội ngũ nhân lực TMĐT.

Ba là, đẩy mạnh áp dụng các hình thức, phương tiện thanh toán. Xét thực tế ở các DN cho
thấy, việc ứng dụng thanh toán điện tử còn nhiều hạn chế trong cả nhận thức, hành động cũng như
phương tiện áp dụng. Thói quen dùng tiền mặt vẫn in sâu trong tâm trí của đại đa số người dân, vì thế
cho dù công nghệ áp dụng cho việc thanh toán cao đến đâu đi chăng nữa, thì lượng giao dịch thanh
toán điện tử vẫn còn hạn chế, tỷ lệ áp dụng thanh toán trực tuyến vẫn chưa cao. Tuyên truyền vận
động người dân thanh toán điện tử, sử dụng thẻ tín dụng, ví điện tử… để dần dần làm quen với hình
thức thanh toán hiện đại, bỏ thói quen dùng tiền mặt. Xu hướng sử dụng điện thoại thông minh
Smartphone càng ngày càng phổ biến trong người dân. Muốn khách hàng sử dụng phương thức thanh
toán trực tuyến thay cho tiền mặt thì phải có các công cụ thanh toán online trên di động, tăng tiện ích,
sự thuận lợi và dễ sử dụng thì sẽ tăng được số lượng người dùng.

14
 Bốn là, phát triển lĩnh vực chuyển phát hàng hóa (logistics). Nhà nước nên tăng đầu tư cho bến
cảng, hàng không, ga tàu, cảng biển, hệ thống xe khách, xe buýt… thuận tiện cho khách sử dụng; Xây
dựng quy hoạch phát triển logistics cho các tỉnh và toàn quốc, gắn kết quy hoạch phát triển hệ thống
cơ sở hạ tầng với quy hoạch phát triển ngành dịch vụ logistics; Xây dựng đồng bộ cơ sở hạ tầng kỹ
thuật phục vụ cho hoạt động logistics trên toàn quốc, tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các
DN, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh logistics của các DN cũng như tạo điều kiện phát triển
ngành logistics.

Năm là, nâng cao nhận thức về TMĐT. Đa số DN ở các địa phương hiện nay vẫn chưa tiếp
cận và phát triển TMĐT một cách bài bản, phần lớn đều mang tính tự phát nên hiệu quả và khả năng
phát huy của TMĐT vẫn còn bị hạn chế. Nhiều DN chưa nhận thức đầy đủ về vai trò, lợi ích của
TMĐT, tiềm năng cũng như hạn chế của TMĐT. Phần lớn DN cho rằng, TMĐT đơn thuần chỉ là các
ứng dụng của CNTT, hay TMĐT chỉ là làm website giới thiệu về DN. Hạn chế này đã cản trở rất lớn
đến sự phát triển của TMĐT trong những năm vừa qua bởi hầu hết các DN chưa xác định rõ ràng mục
đích, mục tiêu và chiến lược phát triển TMĐT cả trong ngắn hạn và dài hạn. Do vậy, DN cần chủ
động xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên trách về TMĐT, cần lựa chọn những cán bộ đã được đào tạo
về CNTT, mạng internet và đặc biệt là có am hiểu về TMĐT; Tổ chức các buổi hội thảo nhằm tuyên
truyền về lợi ích của TMĐT để từng bước thay đổi tập quán, tâm lý của người tiêu dùng từ chỗ chỉ
quen mua sắm trực tiếp tại các siêu thị, các chợ chuyển sang mua sắm qua mạng...

2.2.3. Kinh tế

Sau 30 năm đổi mới, Việt Nam đã đạt được những thành tựu quan trọng trong công cuộc công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Từ một nền kinh tế nông nghiệp lạc hậu với 90% dân số làm nông
nghiệp, Việt Nam đã xây dựng được cơ sở vật chất-kỹ thuật, hạ tầng kinh tế-xã hội từng bước đáp
ứng cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa, tạo ra môi trường thu hút nguồn lực xã hội cho phát
triển.

Cơ cấu kinh tế của Việt Nam đã bước đầu chuyển dịch theo hướng hiện đại. Cơ cấu ngành
kinh tế chuyển dịch theo hướng giảm khu vực nông nghiệp, tăng khu vực dịch vụ và công nghiệp.

Các ngành, lĩnh vực của nền kinh tế đều có bước phát triển khá. Ngành công nghiệp và xây
dựng duy trì tốc độ tăng trưởng khá liên tục, tốc độ triển khai ứng dụng các thành tựu khoa học và
công nghệ được cải thiện. Khu vực nông nghiệp phát triển khá ổn định; Việt Nam đã trở thành nước
xuất khẩu gạo với khối lượng lớn, đứng thứ hai thế giới, góp phần vào an ninh lương thực quốc tế;
15
xuất khẩu cà phê, cao su, hạt điều, hạt tiêu, thủy sản với khối lượng lớn đứng thứ hạng cao trên thế
giới. Các ngành dịch vụ đã phát triển đa dạng hơn, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của sản xuất
và đời sống. Ngành du lịch, bưu chính viễn thông phát triển với tốc độ nhanh; các ngành dịch vụ tài
chính, ngân hàng, tư vấn pháp lý có bước phát triển theo hướng tiến bộ, hiệu quả.

Việc khai thác, sử dụng tài nguyên quốc gia và bảo vệ môi trường gắn với yêu cầu phát triển
bền vững đã được quan tâm và đem lại kết quả bước đầu. Kết cấu hạ tầng kinh tế-xã hội phát triển,
đặc biệt là hạ tầng giao thông, điện, thông tin, viễn thông, thủy lợi, hạ tầng đô thị, giáo dục, y tế. Việc
ứng dụng khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ cao, đã tạo những tiền đề để bước đầu chuyển
sang xây dựng kinh tế tri thức.

2.2.4. Văn hóa - xã hội

Ngày nay thói quen của người tiêu dùng Việt Nam đang dần thay đổi, mọi người không chỉ
đến các cửa hàng để mua đồ vì họ có thể làm điều đó trực tuyến. Người tiêu dùng, đặc biệt là giới trẻ
như đồng hành cùng các thiết bị di động, mạng xã hội và thích nghi với việc mua hàng trực tuyến.
Theo khảo sát của Google, NTD Việt Nam chuyển sang nghiên cứu trực tuyến cho các sản phẩm
chăm sóc và bảo vệ sức khỏe bản thân một nhiều hơn và mua sắm sử dụng đa dạng các kênh tìm
kiếm. Cụ thể, NTD sản phẩm chăm sóc sức khoẻ tìm kiếm thông qua các kênh Google Search (72%),
Mạng xã hội (65%), Online video (34%)… và 80% tổng lượng tìm kiếm liên quan đến vấn đề sức
khỏe đến từ các thiết bị di động.

Ngoài ra, các nền tảng tìm kiếm và đặt chỗ như dịch vụ giao đồ ăn nhanh cũng như dịch vụ
thuê nhà, đặt chỗ khám bệnh, online, dịch vụ dọn dẹp,… có thể giúp các doanh nghiệp sàng lọc, tiếp
cận khách hàng tiềm năng và nâng cao sự tiện lợi của khách hàng hiện hữu. Với hơn 50% dân số truy
cập internet di động, mạng xã hội đang đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá sản phẩm tại Việt
Nam.

Trên thực tế, từ khi dịch bệnh Covid - 19 diễn ra khiến cho các cơ sở kinh doanh đồng loạt
đóng cửa, người tiêu dùng hạn chế ra đường do tâm lý lo sợ lây nhiễm virus corona, thì kênh mua
sắm trên các nền tảng trực tuyến hay qua điện thoại đã trở nên sôi động hơn đáng kể.

Việc người dân thay đổi thói quen, chuyển sang tiêu dùng online cũng khiến thị trường mua
sắm trên các sàn thương mại điện tử như Tiki, Shopee, Lazada trở nên bận rộn hơn với nhiều chương
trình giảm giá, khuyến mại. Ví dụ như trong năm 2020 và 2021, lượng đơn hàng trên sàn Tiki tăng
trưởng mạnh. Ngoài sách là sản phẩm chủ lực của sàn được ghi nhận tăng 1,5 lần so với cùng kỳ năm
16
ngoái, sức mua các mặt hàng giúp người tiêu dùng an tâm trong vùng dịch như khẩu trang, khăn ướt,
máy lọc không khí... cũng tăng đáng kể.

Mặc dù mua sắm online mang lại khá nhiều tiện lợi cho người diêu dùng như giúp người dân
tránh khỏi nguy cơ lây lan dịch bệnh, tiết kiệm thời gian, giá cả tại các nhà bán lẻ ổn định... tuy nhiên
hình thức này cũng tiềm ẩn nhiều kẽ hở và rủi ro lớn bởi không ít đối tượng đã lợi dụng việc mua bán
hàng hóa online để lừa đảo, chiếm đoạt tài sản của người mua hàng, bán sản phẩm, hàng hóa không
giống quảng cáo, không rõ nguồn gốc và không đảm bảo chất lượng, đặc biệt là các sản phẩm chống
dịch bệnh như nước rửa tay, khẩu trang…

2.2.5. Công nghệ

Theo “Sách trắng Thương mại điện tử Việt Nam 2019”, có đến 70% người dùng Internet tham
gia mua sắm trực tuyến ít nhất một lần trong năm, 61% người dùng sử dụng Internet cho mục đích
tìm kiếm thông tin mua hàng, với tỉ lệ người dùng có thời lượng truy cập Internet từ 3-5 tiếng một
ngày lên đến 30%. Các mặt hàng được người tiêu dùng trực tuyến ưa chuộng là quần áo, giày dép, mỹ
phẩm (61%), sau đó đến sách, văn phòng phẩm, quà tặng, thiết bị đồ gia dụng (46%), đồ công nghệ
và điện tử (43%),… Giá trị mua sắm trực tuyến của người tiêu dùng trên 5 triệu đồng chiếm tỉ lệ cao
nhất - 35%, từ 3 triệu đồng đến 5 triệu đồng chiếm 22%, từ 1 triệu đồng đến 3 triệu đồng chiếm tỷ lệ
26%. Các kết quả này cho thấy, ngày càng có nhiều người tiêu dùng sẵn sàng tham gia và yêu thích
mua sắm trực tuyến. Đây cũng là dấu hiệu đáng mừng cho sự phát triển TMĐT của Việt Nam.

Số lượng người tham gia mua sắm trực tuyến trên các nền tảng TMĐT tăng vọt. Năm 2019, cả
nước có 39,9 triệu người tham gia mua sắm trực tuyến, tăng 11,8% so với năm 2018 và tăng gần gấp
đôi chỉ sau 3 năm. Giá trị mua sắm trực tuyến bình quân đầu người đạt 202 USD, tăng 8,6%.

3. Đánh giá mức sức hấp dẫn của thị trường tiêu và cạnh tranh trong nước
3.1. Quy mô và tăng trưởng thị trường Thương mại điện tử (TMĐT) của Việt Nam

Nhờ cấu trúc dân số trẻ, nhu cầu tiêu thụ cao nên Việt Nam luôn được đánh giá là một trong
những thị trường có tốc độ phát triển TMĐT nhanh nhất trong khu vực Đông Nam Á. Với tốc độ tăng
trưởng hàng năm khoảng 25%, ngành TMĐT của Việt Nam được dự báo sẽ còn tăng trưởng vượt xa
mốc 11,8 tỷ USD trong năm 2020.

Theo báo cáo của Cục TMĐT và Kinh tế số thuộc Bộ Công Thương, thị trường TMĐT ở Việt
Nam đạt 11,8 tỷ USD, chiếm 5,5% tổng mức bán lẻ hàng hóa tiêu dùng trên cả nước. So với các nước

17
trong khu vực Đông Nam Á, Việt Nam đứng trong tốp 3 nước có tốc độ tăng trưởng bán lẻ lớn nhất
trong khu vực chỉ sau Indonesia.

Ngành TMĐT ở Việt Nam được dự báo sẽ còn tiếp tục phát triển nhanh do sự bùng phát của
đại dịch đã tạo nên xu hướng tiêu dùng mới trong bộ phận người tiêu dùng trẻ. Nielsen đã thống kê
được rằng, từ khi đại dịch bùng phát năm 2020, nhu cầu mua sắm thông qua các sàn TMĐT đã tăng
mạnh. Tính đến nay, có hơn 70% dân số Việt Nam tiếp cận với mạng internet, trong đó 53% người
dân sử dụng ví điện tử và thanh toán mua hàng qua mạng. Đặc biệt, 2 đô thị lớn là Hà Nội và TP. Hồ
Chí Minh chiếm tới 70% tổng lượng giao dịch trên các sàn TMĐT.

Dựa theo khảo sát của Sapo với 10.000 đơn vị bán hàng, có tới 30,6% đơn vị cho biết họ có
những thay đổi tích cực khi áp dụng mô hình TMĐT, giúp doanh thu tăng trưởng hơn so với các năm
trước. Covid-19 đã giúp tốc độ số hóa được đẩy nhanh hơn. Các doanh nghiệp thay vì sử dụng
phương thức kinh doanh truyền thống đã bắt đầu đẩy mạnh kinh doanh online. Ngoài ra, người Việt
Nam đang dần quen hơn với việc sử dụng internet, không chỉ dừng lại ở lĩnh vực giải trí, ngày nay
internet còn được sử dụng phục vụ cho các hoạt động từ di chuyển, ăn uống tới kinh doanh, làm việc.

Các hàng hóa dịch vụ được người tiêu dùng lựa chọn mua online nhiều nhất là thực phẩm
(52%); quần áo, giày dép, mỹ phẩm (43%); thiết bị đồ dùng gia đình (33%)…

Ngoài ra, giá trị mua sắm trực tuyến của mỗi người dùng trong năm cũng tăng cao hơn so với
năm trước. Trong thời kỳ dịch bệnh Covid, có khoảng 57% số người tiêu dùng cho biết đã đặt hàng
trên mạng nhiều hơn năm trước.

3.2. Môi trường kinh doanh của Lazada tại Việt Nam (Mô hình kinh doanh Porter)

Mô hình kim cương Porter là mô hình phân tích các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh đồng
thời đánh giá một quốc gia hay vùng lãnh thổ có môi trường kinh doanh vi mô lành mạnh hay không.

Sau nhiều nỗ lực thâm nhập vào thị trường Việt Nam, thương vụ mua lại Lazada của Alibaba
năm 2016 là một bước đi táo bạo nhưng rất sáng suốt của “gã khổng lồ” này. 

Từ cơ sở lý thuyết là mô hình kim cương của Michael Porter, nhóm  trình bày những phân tích
về Sàn TMĐT Lazada với 5 yếu tố: (1) điều kiện các yếu tố đầu vào, (2) điều kiện nhu cầu, (3) các
ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan, (4) chiến lược, cấu trúc và các yếu tố cạnh tranh trong ngành,
(5) cơ hội, từ đó rút ra được kết luận về năng lực cạnh tranh của ngành.

3.2.1. Điều kiện các yếu tố đầu vào

18
- Nguồn nhân lực:

Đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp tương đối đa dạng, trình độ lao động cao là nhân tố quan
trọng góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy sự thành công của Lazada Việt Nam. Doanh nghiệp này
thường xuyên chiêu mộ nhân tài với mức lương “Khủng”, họ sẵn sàng bỏ một số tiền lớn để có một
nhân sự giỏi cho mình, tuy nhiên, trong thời gian 4 – 6 tháng, nếu người nhân viên đó không đạt yêu
cầu công việc họ sẵn sàng sàng sa thải. Cách làm này giúp Lazada tận dụng được tối đa tinh hoa của
nhân lực TMĐT Việt Nam để biến mình thành người mạnh nhất trong thời gian ngắn nhất. Tuy nhiên,
toàn bộ các vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp lại do người nước ngoài nắm giữ.

- Nguồn vốn:

Nền kinh tế số của Việt Nam có những tăng trưởng mạnh mẽ tiếp tục thu hút sự chú ý của nhà đầu
tư trong và ngoài nước. Nhìn tổng thể thị trường, thương mại điện tử đang tiếp tục nhận những nguồn
vốn lớn đổ vào. Tứ đại gia Shopee, Lazada, Tiki, Sendo liên tục được bơm vốn cạnh tranh giành thị
phần, mở rộng quy mô. Các ông lớn đa quốc gia như Grab, Gojek, Amazone… cũng đang nhăm nhe
thị trường hấp dẫn này. Trong khi đó, các đại gia Việt như Masan, Vingroup, Viettel, Thế giới Di
động… cũng xoay trục hướng vào thương mại điện tử.

- Cơ sở vật chất, hạ tầng, kỹ thuật:

Lazada cũng đã đầu tư 3 kho lớn với tổng diện tích 22.000 m2 ở TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và
Hà Nội cùng với mạng lưới 34 trung tâm phân phối trên toàn quốc. Trong đó, LEL Express - công ty
giao nhận trực thuộc Tập đoàn Lazada - đã đầu tư hệ thống phân loại hàng hóa tự động thứ hai tại Hà
Nội với công suất lên đến 10.000 sản phẩm/giờ. 

- Sản phẩm:

Doanh nghiệp dử dụng chiến lược đa dạng hóa về chủng loại và sản phẩm trên kênh thương mại
điện tử của mình. Chính điều này đã đem đến nhiều sự lựa chọn hấp dẫn cho khách hàng cũng như
tạo điều kiện thúc đẩy doanh nghiệp phát triển hơn nữa. Nhắc đến các sản phẩm và dịch vụ ta không
thể bỏ qua các sản phẩm như: thiết bị điện tử, đồ gia dụng, âm nhạc và sức khỏe, đồ chơi, thời trang,
…

3.2.2. Điều kiện nhu cầu

Trong giai đoạn vô cùng khó khăn do ảnh hưởng của Covid-19, Lazada không ngừng nỗ lực,
tạo ra nhiều sáng kiến mới giúp khách hàng mua sắm tại nhà cũng như giảm gánh nặng chi tiêu thông
19
qua các chương trình ưu đãi. Bên cạnh đó, nền tảng thương mại điện tử này cũng tích cực triển khai
các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp chuyển đổi số và "thoát hiểm" thành công trong mùa dịch.

Với chi phí đầu tư tương đối cùng sự hỗ trợ của sàn thương mại điện tử, nhà bán có thể tiếp
cận người mua ở khắp nơi và tận dụng các công cụ, công nghệ kinh doanh hiện đại. Đồng thời, việc
tự động hóa các giao dịch giúp hoạt động kinh doanh được thực hiện thông suốt mà không mất thêm
nhiều chi phí biến đổi. Những lợi thế này khiến ngày càng nhiều nhà bán hàng nhỏ lẻ tham gia kinh
doanh trên thương mại điện tử.

Theo báo cáo số liệu hành vi tiêu dùng quý III/2021 của Lazada, số lượng nhà bán hàng tham
gia kinh doanh trên sàn thương mại điện tử này đã tăng hơn 1,5 lần so với cùng kỳ năm ngoái.

Trong khi nhiều đơn vị giao vận gặp khó, hoạt động giao hàng của Lazada vẫn diễn ra thông
suốt. Lazada Logistic đưa ra nhiều sáng kiến khiến quy trình giao hàng diễn ra ổn định và nhanh
chóng, đảm bảo nhu cầu thiết yếu của khách hàng, đặc biệt là khu vực TP HCM. Cụ thể, nền tảng
thương mại điện tử đã linh động mở thêm 5 trung tâm phân loại hàng hóa tại nhiều quận huyện khác
nhau, từ đó có thể linh hoạt để điều phối hàng hóa. Công nghệ AI cũng được áp dụng vào khâu giao
hàng nhằm cung cấp cho tài xế đoạn đường ngắn nhất, từ đó, gia tăng tối đa hiệu suất giao hàng.

3.2.3. Các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan

- Dịch vụ giao hàng:

Lazada vừa công bố nhận diện mới cho mảng giao nhận Lazada Logistics với nhiều dịch vụ hỗ trợ
người tiêu dùng, các thương hiệu và nhà bán hàng. Cùng với đó, Lazada Logistics cũng giới thiệu
dịch vụ giao vận đa kênh (MCL). MCL cung cấp giải pháp xử lý đơn hàng toàn diện giúp các nhà
cung cấp dịch vụ thương mại điện tử và các thương hiệu hoàn thiện khâu giao vận logistics trên tất cả
các kênh TMĐT một cách thông suốt. Đây là một trong những sáng kiến giúp khắc phục những vấn
đề còn tồn tại trong khâu giao vận của các doanh nghiệp, để tập trung vào bán hàng và tiếp thị cũng
như mở rộng quy mô kinh doanh.

Lazada bắt tay với Grab ở Việt Nam và tận dụng tập khách hàng và mạng lưới tài xế của Grab,
định hướng người dùng đến dịch vụ giao đồ ăn và đồng thời sử dụng dịch vụ giao hàng.

- Thanh toán trực tuyến:

Các hình thức thanh toán trực tuyến thông qua thẻ ngân hàng, tài khoản thanh toán trực tuyến
dạng như Paypal, Payoneer… sẽ phổ biến rộng rãi hơn, bên cạnh đó là các hình thức thanh toán trung
20
gian thường gặp như Ngân Lượng, Bảo Kim, Momo, ZaloPay… giúp cho người dùng thuận tiện hơn
trong việc mua và bán, đồng thời tăng sức mua hàng và đơn hàng cho các shop bán hàng. Xu hướng
thanh toán trực tuyến tăng trưởng mạnh mẽ khi có đến 21% các giao dịch mua bán hàng hóa, dịch vụ
được thực hiện onine.

3.2.4. Chiến lược, cấu trúc và các yếu tố cạnh tranh trong ngành
- Chiến lược phát triển:

Trước khi được Alibaba mua lại, Lazada là công ty con của tập đoàn Rocket Internet tại Đức, với
định hướng phát triển doanh nghiệp theo mô hình B2C (mô hình bán lẻ trực tuyến các sản phẩm tiêu
dùng), con đường này tương tự như con đường mà Amazon đã chọn. Nhờ sự hẫu thuẫn vững chắc của
công ty mẹ mà Lazada Group đã phát triển và chinh phục được những thị trường khó tính nhất trong
vực Đông Nam Á. Riêng tại Việt Nam, Lazada Việt Nam với định hướng mục tiêu trở thành một
trong những kênh thương mại điện tử bán lẻ trực tuyến số một tại nước ta, bởi thế nên ngay từ khi
mới bắt đầu chập chững bước chân vào Việt Nam, doanh nghiệp này đã nhận được nguồn vốn mạnh
mẽ từ công ty mẹ. Sau khi được Alibaba mua lại, Lazada Việt Nam tiếp tục nhận được những hậu
thuẫn mạnh mẽ từ một trong những công ty thương mại điện tử hàng đầu châu Á này.

- Cấu trúc thị trường:

Hiện nay, tại thị trường Việt Nam số liệu quý II/2021, số lượng người truy cập bình quân trong
tháng của Lazada là 20.420.000 lượt, sau Tiki, Thế giới di động, Điện máy Xanh. Nhưng xếp hạng
trên các app của các điện thoại hệ điều hành iOS và Android thì Lazada Việt Nam đều đứng thứ 2 chỉ
sau “ông lớn” Tiki, còn trên facebook thì trung bình mỗi tháng Lazada Việt Nam có 31.364.530 lượt
truy cập bỏ xa Tiki 21.856.170 lượt truy cập.

Tại Việt Nam, Lazada hiện là một trong những trang thương mại điện tử hàng đầu với khoảng
400.000 sản phẩm và hơn 6.000 nhà bán hàng. Vào mùa cao điểm, website Lazada.vn tiếp nhận
khoảng 1,5 triệu lượt truy cập/ngày. hoàn toàn không phải là điều dễ dàng.

- Các yếu tố cạnh tranh:

Hình ảnh thương hiệu: Trong các chiến dịch bán hàng quy mô lớn, Lazada gần như xuất hiện ở
hầu hết các phương tiện truyền thông từ tivi, báo online, báo giấy, từ khóa tìm kiếm trên Google,
banner quảng cáo trên website, mạng xã hội, cho đến tin nhắn điện thoại... Lazada Việt Nam cũng
thường xuyên tối ưu hóa giao diện website để giúp khách hàng nhanh chóng lựa chọn được những sản

21
phẩm mà mình đang tìm kiếm, cũng như rút ngắn các bước cần thiết để đặt hàng. Không chỉ lựa chọn
các kênh thông tin mà khách thường lui tới, Lazada còn để những sản phẩm khách hàng đang tìm
kiếm luôn hiển thị ngay trong tầm mắt họ với hình ảnh và thông điệp hấp dẫn. Nhiều sản phẩm
Lazada bán flashsale chỉ trong thời gian ngắn nên việc hiển thị thông tin vào đúng thời gian đạt được
hiệu quả cao.

Hệ thống cung cấp và phân phối: Lazada Việt Nam đã bắt tay với rất nhiều các nhà phân phối,
nhà bán lẻ lớn nhỏ giúp tăng thêm cơ hội kinh doanh cho chính những doanh nghiệp này. Khi trải
nghiệm dịch vụ trên hệ thống, không khó để tìm kiếm sản phẩm của các thương hiệu quen thuộc như
PNJ, Kangaroo, Điện máy Chợ lớn, Home Center, … theo xu hướng phát triển của thị trường.

Hỗ trợ tài chính: Ông lớn Alibaba, sau khi rót hơn 4 tỷ USD vào Lazada, giữa năm 2021, đã cùng
Baring Private Equity Asia (BPEA) rót 400 triệu USD vào The CrownX (công ty quản lý phần vốn
góp của Masan Group). Các sàn TMĐT lớn luôn nhận được những ngồn vốn khổn lồ từ các nhà đầu
tư nước ngoài, tài trợ cho những cuộc đua đốt tiền tranh giành thị phần ở Việt Nam.

Lợi nhuận kinh doanh: Theo Cục Thương mại điện tử và kinh tế số, TMĐT Việt Nam tăng trưởng
ấn tượng trong năm 2020 với mức tăng 18%, quy mô thị trường 11,8 tỷ USD, ước tính chiếm 5,5%
tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ tiêu dùng cả nước. Còn theo tìm hiểu của chúng tôi,
doanh thu của các sàn lớn như Tiki, Shopee hoặc Lazada có thể tăng trưởng thấp nhất khoảng 50%.

3.2.5. Cơ hội

Từ các phân tích trên đây, một số cơ hội thuận lợi đối với sự phát triển của Lazada có thể kể
đến như: Quy mô dân số lớn, số lượng người tiếp cận với Internet ngày càng nhiều, Việt Nam đẩy
mạnh chuyển đổi số, đời sống và thu nhập ngày một tăng; Nhu cầu mua sắm trực tuyến tăng mạnh do;
Lazada tạo ra kết nối dễ dàng hơn cho người tiêu dùng đến các doanh nghiệp, nhà phân phối…

4. Đánh giá lợi thế cạnh tranh của Tập đoàn Alibaba
4.1. Lợi thế đặc thù quốc gia/ Country Specific Advantage (CSA):

Sự thành công của Trung Quốc phần nào đến từ việc chính phủ quy định về giới hạn cạnh
tranh nước ngoài và khép cửa nền kinh tế càng nhiều càng tốt. Như Jack Ma - ông chủ tập đoàn
Alibaba đã trả lời về lý do chủ yếu tạo nên thành công của Alibaba là vì những lợi thế lớn trong việc
khai thác thị trường nội địa khổng lồ của Trung Quốc chứ không phải vì hoạt động hiệu quả hơn các
tập đoàn sừng sỏ quốc tế như Amazon.

22
 Mặt khác, Trung quốc là phân xưởng sản xuất lớn nhất thế giới, có đầu vào hàng hóa, giá nhân
công thấp với chất lượng không quá tệ, các nhà sản xuất kinh doanh nhỏ thiếu đầu ra lớn. Đó là
những lợi thế quốc gia của Alibaba.

4.2. Lợi thế đặc thù của doanh nghiệp/ Firm Specific Advantage (FSA):

Thương mại điện tử của Alibaba không bắt nguồn từ người dùng đầu cuối (khách hàng phổ
thông) mà nhắm tới DN trước tiên thông qua chiến lược kết nối các doanh nghiệp xuất khẩu với
doanh nghiệp nhập khẩu (B2B) rồi sau đó mới kết nối B2C và C2C. Đây là nước đi rất thành công và
là một mô hình bền vững của Alibaba tuy nhiên mô hình này lại chỉ phù hợp với thị trường Trung
Quốc, nơi tập trung nhiều DN sản xuất cung ứng hàng hóa ra toàn thế giới.

Alibaba đã dần tích hợp nhiều mảng trong việc kinh doanh như marketing, logistics, tín
dụng… Chính điều này đã giúp hệ sinh thái của Alibaba được mở rộng. Alibaba ngày nay không đơn
thuần chỉ là một công ty thương mại điện tử. Nó là sự tổng hòa của mọi thành tố trong ngành bán lẻ
được đưa lên nền tảng online, tạo ra một mạng lưới rộng lớn bao gồm người bán, marketer, nhà sản
xuất, nhà cung cấp dịch vụ… Nói cách khác, những gì mà Alibaba đang làm là tổng hợp công việc
của cả Amazon, eBay, PayPal, Google, FedEx gộp lại. Sau khi hoàn thành một hệ sinh thái gần như
hoàn chỉnh, Alibaba tiếp tục cho ra đời những công cụ mới như web so sánh giá, trang mua hàng theo
nhóm, cho tới bán lẻ trực tiếp,.. Có thể nói rằng nhờ vào việc tạo ra những hệ sinh thái khai thác hiệu
quả thông tin dữ liệu và biết cách đặt sự tập trung vào khách hàng hiệu quả hơn nhiều mô hình truyền
thống khác, Alibaba có thể đạt đến giá trị vốn hóa lớn đến như vậy, trong thời gian không hề dài.

Lợi nhuận biên của Alibaba là 32,5% khi những đối thủ khác như Amazon là 2,31%, cao hơn
gấp 10 lần. Lý do là bởi người bán không cần phải chịu chi phí để mở gian hàng mà chỉ mất phí khi
muốn chọn những vị trí xuất hiện đẹp hơn trên giao diện của trang web. Bên cạnh đó, chi phí quản lý
và giao hàng thấp do phần lớn các sản phẩm của Alibaba được thuê ngoài vận chuyển và lưu kho. Vì
vậy Alibaba chỉ chịu trách nhiệm về điều phối còn công việc vận chuyển đã được thuê ngoài giúp tiết
kiệm chi phí hậu cần mà vẫn kiểm soát được quy trình.

Alibaba có mối quan hệ tốt với các đối tác của mình. Sau khi thành công với các chuỗi trang
web bán lẻ của mình, Jack Ma lên ý tưởng về “Mạng lưới logistics thông minh”. Khác với Amazon
chọn cách đầu tư vào cơ sở hạ tầng để tạo ra mạng lưới giao hàng cho riêng mình thì Alibaba chọn
cách dùng số lượng đơn hàng khổng lồ của mình để thu hút các công ty logistics tham gia. Alibaba có
thể cùng 6 công ty logistics lớn của Trung Quốc cùng nhau thành lập một công ty tên Cainiao để giao
23
hàng tại Trung Quốc. Cainiao đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ để kết nối tất cả các nhà vận chuyển với
nhau, từ đó công ty không phải đầu tư cơ sở hạ tầng như kho bãi, thiết bị vận chuyển nhưng vẫn có
thể đáp ứng lượng đơn hàng và có thể dễ dàng mở rộng quy mô trong thời gian ngắn.

5. Phân tích sự phù hợp của cơ hội kinh doanh vói chiến lược, nguồn lực và năng lực của công
ty

Theo mô hình “Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter”, Alibaba hiện nay đang theo đuổi
“Chiến lược Dẫn đầu về chi phí thấp” (Lợi thế chi phí trên quy mô rộng) tức là Alibaba hướng đến
cung cấp sản phẩm, dịch vụ,... với chi phí thấp cho hầu hết các khách hàng của mình.

- Phát huy năng lực của công ty:

Các chuyên gia phân tích nói rằng với nguồn vốn mạnh cộng với hiểu biết công nghệ sâu sắc và
văn hóa làm việc cật lực, Alibaba có thể chiến thắng ở nhiều thị trường nước ngoài.

Khi nắm toàn bộ quyền kiểm soát Lazada, Alibaba thực hiện một vài hoạt động nhằm cải tổ
Lazada, hướng đến xây dựng mô hình giống họ. Đầu tiên, Alibaba cho xây dựng một nền tảng công
nghệ mới tại Hàng Châu và chuyển mô hình kinh doanh của Lazada từ tập trung mạnh vào bán sản
phẩm của chính họ sang hoạt động giống như một sàn thương mại điện tử. Họ cũng khuyến khích
nhiều người Trung Quốc bán hàng trên Lazada và cố gắng giảm chi tiêu cho việc quảng cáo và giảm
giá để thu hút khách hàng. Alibaba đã gửi những lãnh đạo ưu tú từ trụ sở chính Hàng Châu để điều
hành hoạt động các chi nhánh Lazada ở Đông Nam Á. Tuy nhiên, việc đưa lãnh đạo từ Trung Quốc
sang để quản lý Lazada ở các địa phương cần có thời gian cân nhắc để xác định chiến lược rõ ràng và
thay đổi nhất quán toàn bộ cấu trúc tổ chức, đồng thời cần yêu cầu họ tôn trọng nhân viên và văn hóa
ở từng địa phương. 
24
- Khả năng sinh lời đối với công ty:

Việt Nam hiện được đánh giá là một trong những thị trường thương mại điện tử phát triển nhanh
nhất ở Đông Nam Á, chỉ xếp sau Indonesia. Không khó hiểu khi Alibaba dành sự quan tâm cho thị
trường Việt Nam. Năm ngoái, kinh tế Việt Nam vẫn tăng trưởng 2,9% bất chấp đại dịch COVID-19.
Trong khi đó, số lượng hộ gia đình thuộc tầng lớp trung lưu tại quốc gia này cũng có thể sẽ chạm mốc
17 triệu vào năm 2030. Với mức tăng trưởng cao và liên tục từ năm 2015 trở lại đây, nhiều ý kiến cho
rằng năm 2020 này quy mô thị trường thương mại điện tử của Việt Nam có khả năng lên tới 13 tỷ
USD. Điều này là hoàn toàn có cơ sở khi có đến 68 triệu người dùng Internet trên tổng số 97 triệu
người Việt Nam. Đây là động cơ thúc đẩy mảng thương mại điện tử nói chung và Alibaba nói riêng
thâm nhập vào mạnh mẽ vào thị trường này. Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam ở mức
trung bình nên xu hướng tiêu dùng hàng hóa mức trung chiếm phần khá lớn. 

Mặt khác, Alibaba lại có số lượng nhà cung cấp khổng lồ với mức giá phù hợp, nét văn hóa của
Việt Nam và Trung Quốc có nhiều nét tương đồng nên cơ hội thâm nhập và thành công của Alibaba
khi vào Việt Nam là rất lớn.

25
 PHỤ LỤC
1. Tài liệu tham khảo
https://vietnambiz.vn/alibaba-dat-cuoc-vao-viet-nam-trong-cuoc-dua-thuong-mai-dien-tu-tai-dong-
nam-a-20210622065323844.htm
https://blog.tomorrowmarketers.org/thuong-vu-mua-lai-giua-alibaba-va-lazada/?
fbclid=IwAR0tGUVLwvVzy95_ARMCI87t34IZrVi3ARkguriu_l7UWR2zeGAym6TqVIw
https://cafebiz.vn/nguy-co-thau-tom-lazada-tro-thanh-sai-lam-tri-gia-4-ty-usd-cua-alibaba-sau-3-nam-
khong-he-tang-truong-tham-chi-sap-de-mat-ngoi-vi-so-1-khu-vuc-jack-ma-cung-bo-tay-
20190910154224031.chn
https://vneconomy.vn/alibaba-dang-toan-tinh-gi-o-thi-truong-viet-nam.htm
https://vietnambiz.vn/alibaba-nang-muc-tieu-cho-lazada-dat-ky-vong-phuc-vu-300-trieu-nguoi-dung-
20211217160930329.htm
https://haiquanonline.com.vn/tap-doan-alibaba-dat-muc-tieu-tai-dinh-nghia-tu-duy-kinh-doanh-
xuyen-bien-gioi-151594.html
https://www.alibabagroup.com/en/about/integrity
https://vnexpress.net/no-luc-giu-ngoi-vuong-cua-alibaba-4395124.html
https://www.thuongdo.com/tap-doan-alibaba-jack-ma?
fbclid=IwAR0jHHSdPwlumtT3abGxR5e8ooeinaCcEeMcKDHV4mcVBCpT5rmOms7N_Wk
http://consosukien.vn/su-thay-doi-thoi-quen-tieu-dung-cua-nguoi-viet.htm
https://www.shopify.com/enterprise/global-ecommerce-statistics?
fbclid=IwAR1QYGkOg36a19OPMwxWYQwxqZLqBgxXyofoVJVKnf7gdZ8Bi4hFgWetW10
https://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/thuong-mai-dien-tu-trong-phat-trien-kinh-te-tai-viet-
nam-330340.html

26
https://blog.tomorrowmarketers.org/tung-buoc-hinh-thanh-va-phat-trien-cua-ong-trum-ban-le-alibaba/
https://cafebiz.vn/nguy-co-thau-tom-lazada-tro-thanh-sai-lam-tri-gia-4-ty-usd-cua-alibaba-sau-3-nam-
khong-he-tang-truong-tham-chi-sap-de-mat-ngoi-vi-so-1-khu-vuc-jack-ma-cung-bo-tay-
20190910154224031.chn
https://vlr.vn/cong-nghe/dau-tu-ha-tang-thuong-mai-dien-tu-cuoc-dua-khoc-liet-7247.vlr
https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/giai-phap-phat-trien-thuong-mai-dien-tu-nang-cao-nang-luc-
canh-tranh-cua-nen-kinh-te-viet-nam-83545.htm
https://vnexpress.net/lazada-vinh-danh-top-thuong-hieu-noi-bat-2021-4386992.html
2. Bảng đánh giá thành viên

Group members
Evalutor
Lê Ngọc Mai Võ Thị Tú Linh Tạ Thị Ngọc Mai
Lê Ngọc Mai 4 4
Võ Thị Tú Linh 4 4
Tạ Thị Ngọc Mai 4 4

27