‫جامعـة الحاج لخضـر – باتنـة –‬

‫كليــة الحقــوق و العلوم السـياسيـة‬

‫قسـم العلــوم السـياسيـة‬

‫ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴـﺘﲑ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ‬

‫ﲣﺼﺺ‪ :‬إدارة دوﻟﻴﺔ‬
‫ٕاﴍاف ا ٔﻻﺳﺘـﺎذ ‪:‬‬ ‫إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ‪:‬‬
‫ٔا‪.‬د‪ /‬ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﴏ ﺟﻨﺪﱄ‬ ‫ٔاﺣﻼم ﻓﻮﻏﺎﱄ‬
‫ﳉﻨـﺔ اﳌﻨﺎﻗﺸـﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺼﻔﺔ‬ ‫اﳉﺎﻣﻌﺔ ا ٔﻻﺻﻠﻴﺔ‬ ‫ادلرﺟﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫الاﰟ واﻟﻠﻘﺐ‬
‫رﺋﻴﺴــــــــﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌـﺔ ابﺗﻨـﺔ‬ ‫ٔاﺳﺘـﺎذ اﻟﺘﻌﻠﲓ اﻟﻌﺎﱄ‬ ‫أ‪.‬د‪ /‬ﺣﺴﲔ ﻗﺎدري‬
‫ﻣﴩﻓﺎ وﻣﻘﺮرا‬ ‫ﺟﺎﻣﻌـﺔ ابﺗﻨـﺔ‬ ‫ٔاﺳﺘـﺎذ اﻟﺘﻌﻠﲓ اﻟﻌﺎﱄ‬ ‫أ‪.‬د‪ /‬ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﴏ ﺟﻨﺪﱄ‬
‫ﻋﻀﻮا ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺴﻜﺮة‬ ‫ٔاﺳﺘـﺎذ اﻟﺘﻌﻠﲓ اﻟﻌﺎﱄ‬ ‫أ‪.‬د ‪ /‬ﲻﺮ ﻓﺮﺣﺎﰐ‬
‫ﻋﻀﻮا ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ابﺗﻨﺔ‬ ‫ٔاﺳـﺘﺎذ ﳏﺎﺿــــــــــــﺮ‬ ‫د‪ .‬ﻧﺒﻴﻞ ﻛﺮﻳﺒﺶ‬

‫اﻟﺴﻨـــــﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴـــــﺔ ‪:‬‬

‫‪2013/2012‬‬
 ‫جامعـة الحاج لخضـر – باتنـة –‬
‫كليــة الحقــوق و العلوم السـياسيـة‬
‫قسـم العلــوم السـياسيـة‬

‫ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴـﺘﲑ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ‬

‫ﲣﺼﺺ‪ :‬إدارة دوﻟﻴﺔ‬
‫ٕاﴍاف ا ٔﻻﺳﺘـﺎذ ‪:‬‬ ‫إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ‪:‬‬
‫ٔا‪.‬د‪ /‬ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﴏ ﺟﻨﺪﱄ‬ ‫ٔاﺣﻼم ﻓﻮﻏﺎﱄ‬
‫ﳉﻨـﺔ اﳌﻨﺎﻗﺸـﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺼﻔﺔ‬ ‫اﳉﺎﻣﻌﺔ ا ٔﻻﺻﻠﻴﺔ‬ ‫ادلرﺟﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫الاﰟ واﻟﻠﻘﺐ‬
‫رﺋﻴﺴــــــــﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌـﺔ ابﺗﻨـﺔ‬ ‫ٔاﺳﺘـﺎذ اﻟﺘﻌﻠﲓ اﻟﻌﺎﱄ‬ ‫أ‪.‬د‪ /‬ﺣﺴﲔ ﻗﺎدري‬
‫ﻣﴩﻓﺎ وﻣﻘﺮرا‬ ‫ﺟﺎﻣﻌـﺔ ابﺗﻨـﺔ‬ ‫ٔاﺳﺘـﺎذ اﻟﺘﻌﻠﲓ اﻟﻌﺎﱄ‬ ‫أ‪.‬د‪ /‬ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﴏ ﺟﻨﺪﱄ‬
‫ﻋﻀﻮا ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺴﻜﺮة‬ ‫ٔاﺳﺘـﺎذ اﻟﺘﻌﻠﲓ اﻟﻌﺎﱄ‬ ‫أ‪.‬د ‪ /‬ﲻﺮ ﻓﺮﺣﺎﰐ‬
‫ﻋﻀﻮا ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ابﺗﻨﺔ‬ ‫ٔاﺳـﺘﺎذ ﳏﺎﺿــــــــــــﺮ‬ ‫د‪ .‬ﻧﺒﻴﻞ ﻛﺮﻳﺒﺶ‬

‫اﻟﺴﻨـــــﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴـــــﺔ ‪:‬‬

‫‪2013/2012‬‬
 ‫إھداء‬
‫إﱃ اﻟﻮادلﻳــــﻦ اﻟﻜﺮﳝﲔ‬
‫و ﰻ ٔاﻓﺮاد ﻋﺎﺋﻠﱵ‬
 ‫شكر و تقدير‬
‫اﻟﺸﻜﺮ ‪ h‬ﺷﻜﺮا ﻳﻠﻴﻖ ﲜﻼهل وﻋﻈﲓ ﺳﻠﻄﺎﻧﻪ ﻋﲆ ﺗﻮﻓﻴﻘﻪ ﻟﻨﺎ ﻹﳒﺎز‬
‫ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ و اذلي ﺑﻌﺪ ٔان ﰎ ﲝﻤﺪﻩ ﻧﺘﴩف ﺑﺘﻮﺟﻪ ﺟﺰﻳﻞ اﻟﺸﻜﺮ و اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫إﱃ ‪:‬‬
‫ا ٔﻻﺳـﺘﺎذ ادلﻛﺘﻮر "ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﴏ ﺟﻨﺪﱄ" اذلي ﰷن ﻧﻌﻢ اﻟﺴـﻨﺪ ﺑﻔﻀﻞ‬
‫ﻧﺼﺎﲘﻪ و دﲻﻪ اﳌﺴـﳣﺮ ‪ ،‬و ﺻﱪﻩ و ﺗﻔﻬﻤﻪ ﻟﻠﻈﺮوف اﻟﱵ ﺗﺴـﺒﺒﺖ ﰲ ﺗﺎٔﺧﲑ‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺬﻛﺮة ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﺮ اﳌﻮﺻﻮل إﱃ ٔاﻋﻀﺎء ﳉﻨﺔ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﻘﺒﻮﳍﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺬﻛﺮة‪.‬‬
‫ﻛﲈ ﻻ ﻳﻔﻮﺗﻨﺎ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻘﺎم ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺸﻜﺮ و اﻟﻌﺮﻓﺎن إﱃ ﰷﻓﺔ ٔاﺳﺎﺗﺬة‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﺑﲁ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻨﺎﺑﺔ و ﺟﺎﻣﻌﺔ ابﺗﻨﺔ ﻋﲆ اجملﻬﻮدات‬
‫اﳌﺒﺪوةل ﺧﻼل ﻣﺮﺣﻠﱵ اﻟﺘﺪرج و ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرج ‪.‬‬
‫إﱃ ﰻ زﻣﻼء ادلراﺳﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ و اﻟﳣﻨﻴﺎت ابﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ‪.‬‬
‫إﱃ ا ٔﻻﺧﺖ و اﻟﺼﺪﻳﻘﺔ ﺳﺎرة وادة‬
‫إھداء خاص‬
‫ٕاﱃ ﺧﺎﻟـــــﻲ ﺣﺴـﺎن‬
‫‪ -‬رﲪﻪ ﷲ ‪-‬‬
 ‫ﻣﻠﺨﺺ ‪:‬‬
‫ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ﺗﺰاﻳﺪ اﻻٕﻫامتم ابﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻛﻔﻮاﻋﻞ ﻫﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﺴﺎﺣﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬إﻻ ٔان ﻫﻨﺎك ﻗةل‬
‫ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ اذلﻳﻦ رﻛﺰوا ﻋﲆ دراﺳـﳤﺎ ﻛﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت دوﻟﻴﺔ ٔاو ﰷٕدارات ﻋﺎﻣﺔ ﰎ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﻋﺎﳌﻴﺔ ‪ .‬ﻓﺎﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﳎﺮد ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻏﲑ ﻧﺸﻄﺔ ﻛﲈ ٔاﳖﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﳎﺮد ٔاداة ﻃﻴﻌﺔ‬
‫ﰲ ﻳﺪ ادلول ‪ ،‬ﺑﻞ ﱔ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ﲣﺘﻔﻲ وراء ﻏﻄﺎء اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ و ﻋﺪم اﻟﺘﺴـﻴﻴﺲ ﳕﺖ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﳏﺮﰷت‬
‫ﺣﺎﲰﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎون ادلوﱄ و اﳊﲂ اﻟﻌﺎﳌﻲ إﻻ ٔان ذكل ﺻﺎﺣﺒﻪ ﳗﻮم ﻣﱱاﻳﺪ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم اﻟﻜﻔﺎءة وﺳﻮء اﻻٕدارة‬
‫واﻧﻌﺪام اﳌﺴﺎءةل ‪ ،‬ﻣﺎ ﳚﻌﻞ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﺤﺮك ﳓﻮ ﺣﲂ ﻋﺎﳌﻲ ﻓﻌﺎل وﻣﺴﺆول ﻳﻌﳣﺪ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﻋﲆ ﻣﺎ‬
‫إذا ﰷن ﳝﻜﻦ إﺻﻼهحﺎ ﻟﺘﺘﺼﺪي ﺑﺸﲁ ٔاﻓﻀﻞ ﻟﺘﺤﺪايت ﻋﺎﱂ ﻣﺘﻌﺪد ا ٔﻻﻗﻄﺎب ‪ ،‬ﻣﱰاﺑﻂ و ﰲ ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﳎﺰ ٔا وﻏﲑ ﻣﺘﻮازن وﳏﻔﻮف ابخملﺎﻃﺮ ‪.‬‬
‫إن اﻟﺒﺤﺚ اﳌﻘﺪم ﳞﺪف إﱃ ﻓﺘﺢ "اﻟﺼﻨﺪوق ا ٔﻻﺳﻮد" ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ ادلوﱄ ﻟﻠﻤﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ٔاﳕﻮذﺟﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ٔاهجﺰﲥﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ‬
‫ﻛﻮﳖﺎ ﻫﻴﺎﰻ إدارﻳﺔ ﺗﺸـﺒﻪ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﶈﻠﻴﺔ ‪ ،‬و إن ﰷن ذكل ﻻ ﻳﻨﻔﻲ‬
‫ﴐورة اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ و ﺑﲔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ واﺟﺒﺎﲥﺎ ابٕدارة‬
‫اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ ﲻﻠﻴﺔ إﺻﻼهحﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﺑﳤﺎ إﱃ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‬
‫ٔاكﺣﺪ ﳕﺎذج اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري اﻟﱵ ﰎ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى "اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﶈﻠﻴﺔ" ‪ ،‬و ﳏﺎوةل اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﰲ إﻣﲀﻧﻴﺔ ا ٔﻻﺧﺬ ﲠﺬا اﻟﳮﻮذج ‪ٔ -‬اي اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪ -‬ﰲ ﲢﺴﻦ ٔاداء اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و‬
‫ﺟﻌﻠﻬﺎ آﻟﻴﺔ ﻓ َّﻌﺎةل ﻣﻦ آﻟﻴﺎت اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺮاﻫﻨﺔ ‪ ،‬و ﻣﻦ ﰒ إﺛﺒﺎت ﲱﺔ ٔاو‬
‫ﻧﻔﻲ اﻟﻘﻮل ﺑﻮﺟﻮد ﺗﺴـﻴﲑ ﲻﻮﱊ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
 Résumé:
Malgré l'intérêt croissant des organisations internationales
sur la scène internationale, mais il ya peu de chercheurs qui ont
porté sur l'étude de bureaucratie international on été créé pour
fournir des services mondiaux. Les bureaucratie international sont
plus que les modalités techniques ne sont pas aussi actif que ce n'est
pas seulement un outil facile dans les mains des Etats, il est l'autorité
d'un nombre croissant de disparaître couvrir derrière techniques et
non-politisation, a grandi pour devenir des moteurs essentiels de la
coopération internationale et la gouvernance mondiale, mais que
son propriétaire en plus critiqué en raison de l'inefficacité et la
mauvaise gestion et le manque de responsabilité, ce qui rend la
capacité de se déplacer vers une gouvernance mondiale efficace et
responsable dépend largement de savoir si elle peut être réformé
pour mieux répondre aux défis du monde multi-polaire,
interdépendants et en même temps fragmenté et déséquilibré et
risqué.

Le rapport de recherche est destiné à ouvrir la «boîte noire» à

l'échelle internationale aux organisations internationales par
l'Organisation des Nations Unies et de son modèle d'agences
spécialisées, où les transactions avec leur propre bureaucratie en
termes d'être les structures administratives sont très similaires aux
bureaucraties du secteur public, local, et si cela ne nie pas la
nécessité de distinguer entre les administrations nationales et entre
bureaucratie internationale associée à leurs devoirs, le management
des organisations internationales, en mettant l'accent sur le
processus de réforme grâce à son approche pour modéliser la
gestion de nouveaux publics comme l'un des modèles de la réforme
administrative qui ont été appliquées au niveau des «bureaucraties
locales", et essayer de se pencher sur la possibilité de prendre ce
forme - une nouvelle gestion publique - l'amélioration de la
performance des bureaucraties internationales et en faire un
mécanisme efficace de mécanismes de gouvernance mondiale à la
lumière des variables globales actuelles, puis de valider ou de nier
l'existence d'un comportement à dire de nouvelles bureaucraties
publiques à l'Organisation des Nations Unies et ses institutions
 ‫ﺧﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬

‫‪ -‬ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ واﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ و إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت‬
‫ادلوﻟﻴـــــــــــــــﺔ‬
‫اﳌﺒﺤﺚ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و ﻋﻼﻗﺘﻪ ﲟﻔﺎﻫﲓ أﺧﺮى ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻔﻬﻮم اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﺑﺒﻌﺾ اﳌﻔﺎﻫﲓ اﳌﺘﺸﺎﲠﺔ ) اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ /‬اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ( ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬إﲡﺎﻫﺎت و ﻣﺪاﺧﻞ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﳕﺎذج اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ‪.‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻛﳮﻮذج ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻧﺸﺎٔة و ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﻀﺎﻣﲔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻛﳮﻮذج ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻧﻈﺮايت اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﳕﺎذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪.‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ) اﶈﻠﻴﺔ ( ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﻧﻈﺎم اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ٔ :‬اﱒ اﳌﻘﺎرابت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ دلراﺳﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﳌﻘﺎرابت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ دراﺳﺔ أﳕﺎط اﻻٕﺻﻼح ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬دروس ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻨﺎﰄ ﺳﻮﺳـﻴﻮﻟﻮيج ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻧﻈﺮايت ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﻤﺔ ) اﻟﺘﻨﻈﲓ و اﻟﺘﺴـﻴﲑ ( ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬

‫اﳌﺒﺤﺚ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻫﻴﳫﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻫﻴﳫﺔ اﳉﻬـﺎز اﳌﺮﻛــــــــﺰي ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ و اﻟﱪاﻣﺞ ‪.‬‬
 ‫ﺧﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ 1950‬إﱃ ‪. 1996‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﻬﻴﳫﻴﺔ و اﻟﺜﻮرة اﻟﻬﺎدﺋﺔ ‪. 2002 – 1997‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺮﺣةل اﻟﻜﻔﺎح ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﻟﴩﻋﻴﺔ و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪. 2005 – 2002‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻣﺮﺣةل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺜﻮري اﳊﺎﰟ ‪. 2006‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬دواﻋﻲ و ﻣﱪرات اﻻٕﺻﻼح ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ادلواﻋﻲ و اﳌﱪرات اﻻٕدارﻳﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ادلواﻋﻲ و اﳌﱪرات اﳌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ادلواﻋﻲ و اﳌﱪرات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ و ﺗﺎٔﺛﲑﻫﺎ ﻋﲆ إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ‬

‫اﳉﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳕﻮذج ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ ا ٔﻻول ‪ :‬اﳌﻴﲀﻧﲒﻣﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة اكٓﻟﻴﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ‬
‫اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻٕﺻﻼح ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﲢﺪﻳﺚ ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬إﻧﻔﺘﺎح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ و ﲢﻮﻟﻬﺎ ﳓﻮ اﻟﴩاﻛﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ‪.‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ا ٔﻻﺑﻌﺎد اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ا ٔﻻﺑﻌﺎد اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ا ٔﻻﺑﻌﺎد ادلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﲻﻠﻴﺔ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ ﻣﻔﻬﻮم‬
‫اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﶈﺪدة ﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ) ﻗﻮى اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ(‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺳﻴﻨﺎرﻳﻮﻫﺎت إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﻓﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳋﺎﲤﺔ ‪.‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬

‫ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ ﲦﺎﻧﻴﻨﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳـــﻦ ‪ ،‬ﺷﻬﺪ ﺣﻘﻞ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ – ﺗﻨﻈﲑا و ﳑﺎرﺳﺔ – ﺛﻮرة ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ‪ٔ ،‬اﻟﻘﺖ‬
‫ﺑﻀﻼﻟﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﲓ و اﻟﻨﻈﺮايت ؛ ﻧﻘﻠﺖ اﻻٕدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﳌﻌﻬﻮدة‬
‫إﱃ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺗﺴـﻴﲑﻳﺔ ﺗﻮﺟﺖ ﲟﺎ ﻳﻌﺮف ابﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اذلي – ﺑﺪورﻩ‪ -‬ﲤﺖ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳕﻮذج‬
‫اﻟﺘﺴـﻴﲑ ﲻﻮﱊ ﺟﺪﻳﺪ اﻟﻘﺎﰂ ﻋﲆ ﺗﺴـﻴﲑ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ و ﻣﻨﺎﱑ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﳋﺎص ‪ .‬ﻫﺬا‬
‫اﻟﳮﻮذج اذلي ﺳﻌﺖ دول اﻟﻌﺎﱂ ‪ -‬اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﻣﳯﺎ و اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻋﲆ ﺣﺪ ﺳﻮاء – إﱃ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺻﻼﺣﺎت إدارﻳﺔ و‬
‫ﺗﻐﻴﲑات ﺟﺬرﻳﺔ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴـﻴﲑ إداراﲥﺎ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ وﻓﻖ ﻣﺎ ﺗﻘﺘﻀﻴﻪ اﻟﺮﻫﺎانت و اﻟﺘﺤﺪايت اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﻓﺮﺿﳤﺎ اﻟﻌﻮﳌﺔ ‪.‬‬
‫و ﻟﻴﺴﺖ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ﻻ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎﲥﺎ ﲟﻨﺎٔى ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ ؛ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﺗﻌﺎﱄ ا ٔﻻﺻﻮات ادلاﻋﻴﺔ‬
‫ﻻٕﺻﻼهحﺎ و اﳌﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺘﻘﺪﱘ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻠﺸﻌﻮب ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺑﻘﺎع اﻟﻌﺎﱂ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ٔاي وﻗﺖ ﻣﴣ ‪ .‬و ابﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻓﺎٕن اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﱂ ﺗﻜﻦ ﺑﻌﻴﺪة ﻻ ﻋﻦ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﺷﻬﺪﻫﺎ ﺣﻘﻞ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ هجﺔ ‪ ،‬و ﻻ ﻋﻦ‬
‫اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﱵ ارﺗﺒﻄﺖ ﺑﺘﻌﻘﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ﻣﺎ ﺻﺎﺣﳢﺎ ﻣﻦ ﺛﻮرة ﰲ اﻻٕﺗﺼﺎﻻت و ﰲ اﻻٕﻋامتد اﳌﺘﺒﺎدل‬
‫ﺑﲔ ﻓﻮاﻋﻞ اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ٔااثرت ﳖﺎﻳﺔ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ‪ ،‬و زوال اﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﻘﻄﺒﻴﺔ و ﻗﻴﺎم اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ اﳉﺪﻳﺪ إﻫامتﻣﺎ ﻣﱱاﻳﺪا دلى‬
‫ا ٔﻻوﺳﺎط اﻻٔﰷدﳝﻴﺔ و اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ دلراﺳﺔ ٔاﺑﻌﺎد ﻫﺬا اﻟﺘﻄﻮر و إﻧﻌﲀﺳﺎﺗﻪ ﻋﲆ ﳐﺘﻠﻒ ا ٔﻻﺻﻌﺪة و اﳌﻴﺎدﻳﻦ ‪ .‬و ﺧﺎﺻﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ٕابﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻋﻨﴫا ﳏﻮراي ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ ﰲ دورﻫﺎ اﶈﳣﻞ ﰲ "ﻋﺎﱂ‬
‫ﻣﻀﻄﺮب" ﻳﺘﺴﻢ ﺑﱱاﻳﺪ همﺎرات ا ٔﻻﻓﺮاد و ﺗﻐﲑ ﻣﻘﻴﺎس ﴍﻋﻴﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ و إﻋﺎدة ﲤﻮﻗﻌﻬﺎ وﻃﻨﻴﺎ و ﻋﺎﳌﻴﺎ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫ﲢﻮل اﻟﻮﻻءات ﺑﺘﺤﻮل اﻟﻌﺎﱂ ﻣﻦ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ادلوةل إﱃ ﻋﺎﱂ ﻣﺘﻌﺪد اﳌﺮاﻛﺰ ﺑﺘﻌﺪد اﻟﻔﻮاﻋﻞ اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﻇﻬﺮت و زاد دورﻫﺎ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺎ ﳚﻌﻞ ﻓﺮﺻﺔ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ٔاﻛﱶ ﻣﻼﲚﺔ ﻟﺘﻮﺳﻊ ﻧﺸﺎﻃﺎﲥﺎ و وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺣﱴ ﺗﺼﺒﺢ ﻓﺎﻋﻼ‬
‫ٔاﺳﺎﺳـﻴﺎ و ﻣﺮﻛﺰاي ﰲ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﻛﻮﳖﺎ ﻫﻴالك ﻳﻀﻢ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﱰﺗﻴﺒﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ " ﻏﲑ اﻟﻨﺸﻄﺔ" ﻻ‬
‫ﺗﺘﻌﺪى ﻛﻮﳖﺎ ﳎﺮد ٔاداة ﻃﻴﻌﺔ ﰲ ﻳﺪ ادلول اﻟﱵ ٔاﻧﺸﺎٔﲥﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ابﳌﻮﺿﻮع ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻳﻨﺪرج ﻣﻮﺿﻮع اﳌﺬﻛﺮة ﲷﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت إدارة اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬و ابﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗكل اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابٕﺻﻼح ﻫﺬﻩ‬
‫ا ٔﻻﺧﲑة ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳓﺎول ﻓﻴﻪ دراﺳﺔ ﲻﻠﻴﺔ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﺑﳤﺎ إﱃ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ‬
‫اﳉﺪﻳﺪ ٔاكﺣﺪ ﳕﺎذج اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري اﻟﱵ ﰎ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى "اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﶈﻠﻴﺔ" ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ دول اﻟﻌﺎﱂ‬
‫‪ ،‬و ٔاﺛﺒﺘﺖ ﳒﺎﺣﺎ ابﻫﺮا ‪ ،‬ﻣﻊ ﳏﺎوةل اﻟﺒﺤﺚ ﰲ إﻣﲀﻧﻴﺔ ا ٔﻻﺧﺬ ﲠﺬا اﻟﳮﻮذج ‪ٔ -‬اي اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪ -‬ﻛﳮﻮذج‬
‫ﻻٕﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺷﺎٔﻧﻪ ٔان ﳛﺴﻦ ﻣﻦ ٔاداﲛﺎ و ﳚﻌﻞ ﻣﳯﺎ آﻟﻴﺔ ﻓ َّﻌﺎةل ﻣﻦ آﻟﻴﺎت اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﰲ‬
‫ﻇﻞ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺮاﻫﻨﺔ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬

‫و ﻟﻌﻞ ﻫﺬا ﻣﺎ ﳝﻨﺢ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع ﻗﳰﺘﻪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ و ﺧﺼﻮﺻﻴﺘﻪ ﻋﻦ ابﰶ اﻟﻄﺮوﺣﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ‬
‫إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﻴﱲ دراﺳﺔ اﳌﻮﺿﻮع إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﺛﻼث ﻧﻘﺎط ٔاﺳﺎﺳـﻴﺔ‪:‬‬
‫ا ٔﻻوﱄ ؛ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﴬورة اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﻛﻮﳖﺎ ﻫﻴﺎﰻ إدارﻳﺔ ﺗﺸـﺒﻪ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﶈﻠﻴﺔ ‪ .‬و إن ﰷن ذكل ﻻ ﻳﻨﻔﻲ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ؛ و اﻟﱵ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﲆ ﴐورة اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﲔ‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻛﲈ ﺗﻌﺮﻓﻬﺎ اﻻٕدارة ﻣﻨﺬ اﻟﻘﺮن اﻟــ ‪ ، 18‬و ﻣﺎ ﺗﻮاهجﻪ ﻣﻦ اﻧﺘﻘﺎدات ﺗﺼﻔﻬﺎ ابﶺﻮد ﰲ ﻫﻴﺎﳇﻬﺎ‬
‫اﻻٕدارﻳﺔ و اﻻٕزدواج اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و ﲨﻮد اﻟﻠﻮاﰁ و اﻟﻘﻮاﻧﲔ و ﻛﺬا اﻟﻔﺴﺎد اذلي ﻳﺼﺎﺣﺐ ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬و ﺑﲔ‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ واﺟﺒﺎﲥﺎ ابٕدارة اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ﻧﻈﻤﻬﺎ و إﺟﺮاءاﲥﺎ و ﻣﻌﺘﻘﺪاﲥﺎ و ﻗﻮاﻧﻴﳯﺎ ادلاﺧﻠﻴﺔ و‬
‫إﻃﺎرﻫﺎ اﻟﻔﻜﺮي ‪ ،‬و ٔاﺧﲑا ﻃﺒﻴﻌﺔ ادلور اذلي ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﳋﺪﻣﺔ اجملﳣﻊ اﳌﺴـﳤﺪف ‪.‬‬

‫ٔاﻣﺎ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ؛ ﻓﻬـﻲ ٔان اﳌﻮﺿﻮع ﻻ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﺤﺎوةل وﺿﻊ ﳕﻮذج ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﲻﻠﻴﺔ اﻻٕﺻﻼح ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت‬
‫ادلوﻟﻴﺔ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻫﻮ ﳏﺎوةل ﻻﺳـﺘﻘﺮاء ٔاﻓﲀر اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﳮﻮذج اﳌﻘﱰح ﻟدلراﺳﺔ –‬
‫ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ – ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ و اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴـﺘﻘةل و ﺗﺎٔﺛﲑﻫﺎ‬
‫ﻋﲆ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ و ﻫﻮ اﻻٕﺻﻼح ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ ‪ .‬و ﻣﻦ هجﺔ اثﻧﻴﺔ ﺗﻘﻴﲓ ﻣﺪى إﻣﲀﻧﻴﺔ رﺑﻂ‬
‫اﻻٕﺻﻼﺣﺎت ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﳮﻮذج ﻣﻌﲔ ‪.‬‬
‫ٔاﳘﻴــــــــــﺔ‬
‫ﳘﻴــــــــــﺔ اﳌﻮﺿﻮع ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺘﻠﺨﺺ ٔاﳘﻴﺔ دراﺳﺔ اﳌﻮﺿﻮع ﰲ إﻃﺎر اﻟﻄﺮح اﳌﻘﺪم ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻘﻄﺘﲔ إﺣﺪاﻫﲈ ﲻﻠﻴﺔ و ا ٔﻻﺧﺮى ﻋﻠﻤﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻓﺎٔﻣﺎ ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻌﻤﲇ؛ ﻓﺎٕن ٔاﳘﻴﺔ اﳌﻮﺿﻮع ﺗﳬﻦ ﰲ ﻓﻬﻢ ﺣﻘﻴﻘﺔ و ﺧﻠﻔﻴﺔ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ﺗﺸﻬﺪﻫﺎ‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ إﻃﺎر ﳏﺎوةل إﺧﺮاهجﺎ ﻣﻦ "ﻗﻮﻗﺘﻌﻬﺎ" ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﳤﺎ ادلاﺧﻠﻴﺔ و اﳋﺎرﺟﻴﺔ‬
‫‪ ،‬و ابﻟﺘﺎﱄ ﳏﺎوةل ﻓﻬﻢ و ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﻗﺪرﲥﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻮاﻗﻊ اﳉﺪﻳﺪ اذلي ﺗﻔﺮﺿﻪ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ﻣﻦ‬
‫هجﺔ ‪ ،‬و ﺣﻘﻴﻘﺔ إﺗﺴﺎع داﺋﺮة ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻗﺪ ﺗﺴﻤﺢ ‪ -‬إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ‪ -‬ﲞﻮﺻﺼﳤﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻇﻞ‬
‫ا ٔﻻﻃﺮوﺣﺎت اﻟﱵ ﺗﺆﻳﺪ ﻓﻜﺮة اﻻٕﻋامتد اﳌﺘﺒﺎدل ﰲ إﻃﺎر ﺣﻮﳈﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ‪.‬‬

‫و ٔاﻣﺎ ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻌﻠﻤﻲ ؛ ﻓﺎٕن اﻟﺒﺤﺚ ﻳﻌﺘﱪ ﳏﺎوةل ﻣﺘﻮاﺿﻌﺔ ﻟﻔﻬﻢ و ﺗﻔﺴﲑ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ﺷﻬﺪﲥﺎ‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﳌﺎ ﺟﺎءت ﺑﻪ اﳌﻘﺎرابت و اﻟامنذج اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﳏﺎوةل اﻟﺒﺤﺚ ﰲ إﻣﲀﻧﻴﺔ ﻗﻮﻟﺒﺔ ﶍﻮع‬
‫اﻻٕﺟﺮاءات و اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﳌﻨﺠﺰة ﲷﻦ ﳕﻮذج ﳏﺪد ﳝﻜﻦ ا ٔﻻﺧﺬ ﺑﻪ ﻛﳮﻮذج ﻣﺮﺟﻌﻲ ﰲ ﲻﻠﻴﺔ اﻻٕﺻﻼح ‪ .‬ﻛﲈ ﻳﳬﻦ‬
‫اﻟﻬﺪف ٔاﻳﻀﺎ ﰲ ﳏﺎوةل ﻣﻌﺎﳉﺔ ٔاﺣﺪ ٔاﱒ اﻻٕﺷﲀﻻت اﳌﳯﺠﻴﺔ ﰲ ﺣﻘﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ و اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ابﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ و اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ .‬ﻓﻄﺮح اﳌﻮﺿﻮع ابﻟﺼﻴﻐﺔ اﳌﻘﱰﺣﺔ ﻣﻦ ﺷﺎٔﻧﻪ ٔان ﻳﺴﺎﱒ ﰲ‪:‬‬
‫‪2‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬

‫• إﺛﺮاء اﻟﻨﻘﺎش و ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﳌﻘﺎرابت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ و اﻟامنذج اﳌﻘﱰﺣﺔ ﰲ ﻓﻬﻢ اﻟﻮاﻗﻊ ادلوﱄ و‬
‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﲀﻣﻦ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﳱﺎ ‪.‬‬
‫• إﻣﲀﻧﻴﺔ ﲿﺺ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎرابت و اﻟامنذج ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس ﻣﺪى ﻗﺪﲥﺎ ﻋﲆ ٔان ﺗﻜﻮن ﺻﺎﳊﺔ‬
‫ٔاكدوات ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ و اﻟﺘﻔﺴﲑ ‪ .‬و ﻳﺘﻀﺢ ذكل ﺟﻠﻴﺎ ﰲ اﳌﻮﺿﻮع اﳌﻘﱰح ﻣﻦ ﺧﻼل ﳏﺎوةل ﲿﺺ ﻣﺪى اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻧﻘﻞ‬
‫ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ و ﳕﺎذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ ﻣﻦ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﶈﻠﻴﺔ إﱃ ﻣﺴـﺘﻮى اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ٔاﺳـﺒﺎب إﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﺿﻮع ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫• ا ٔﻻﺳـﺒﺎب اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ٔاﺳﺎﺳﺎ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﲣﺼﺺ اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ اذلي ﳚﻤﻊ ﺑﲔ اﻻٕدارة و اﻟﺘﻨﻈاميت‬
‫ﻣﻦ هجﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻨﻘﺎﺷﺎت اﻟﱵ ﲤﺖ إاثرﲥﺎ ﺧﻼل اﻟﺴـﻨﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪ ،‬و اﻟﱵ‬
‫ٔاﻟﻘﺖ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎط اﳌﻬﻤﺔ ‪،‬ﺣﻴﺚ إن اﻟﺘﻌﻤﻖ ﰲ ﲝﳦﺎ ﻳﻌﺘﱪ إﺿﺎﻓﺔ همﻤﺔ ﰲ ﺣﻘﻞ ا ٕﻻدارة ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫• ا ٔﻻﺳـﺒﺎب اذلاﺗﻴﺔ ‪ :‬إن إﺧﺘﻴﺎر ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ابذلات انﺑﻊ ﻣﻦ اﻻٕﻫامتم اﻟﺸﺨﴢ ﺑﺪراﺳﺔ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و‬
‫ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﲻﻠﻴﺔ إﺻﻼهحﺎ ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ و ٔان ﲣﺼﺺ اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ ﻗﺪ ﻣﻨﺢ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺮؤﻳﺔ ٔاﺑﻌﺎدا ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺘﺼةل‬
‫ابﳌﺴـﺘﺠﺪات و اﻟﺘﺤﻮﻻت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﺮاﻫﻨﺔ اﻟﱵ ﻃﺒﻌﺖ ﻓﱰة ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ‪ .‬و ابﻟﺘﺎﱄ إدراك ٔاﳘﻴﺔ رﺑﻂ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺴـﺘﺠﺪات و اﳌﻔﺎﻫﲓ ﻣﻌﺎ و ﳏﺎوةل ﺗﻔﺴﲑﻫﺎ وﻓﻖ اﳌﻘﺎرابت و اﻟامنذج اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﻐﻴﺔ إﻋﻄﺎء ﺗﺼﻮر ٔاﻛﱶ وﺿﻮﺣﺎ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻٕﺻﻼح ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ إﻋﺘﺒﺎر ٔان ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة ابﺗﺖ ﻣﻦ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت‬
‫اﳉﺪﻳﺪة و اﳉﺪﻳﺮة ابدلراﺳﺔ و اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺷﺎٔﻧﻪ ٔان ﳝﺜﻞ إﺿﺎﻓﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﰲ ﲣﺼﺺ اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ‬
‫‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈاميت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ و اﻻٕدارﻳﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺪود ادلراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﻧﻈﺮا ٔﻻن ﻟﲁ دراﺳﺔ ﺣﺪودﻫﺎ وﳎﺎﻟﻬﺎ اﳋﺎص ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﰷن ﻟﺰاﻣﺎ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﲢﺪﻳﺪ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺰﻣﲀﱐ ﻟﻬﺎ ﻛﲈ ﻳﲇ ‪:‬‬

‫• اﻻٕﻃﺎر اﻟﺰﻣﺎﱐ ‪ :‬ﻳﱲ اﻟﱰﻛﲒ ﰲ ﻫﺬﻩ ادلراﺳﺔ ﻋﲆ ﻓﱰة ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ﺳﻮاء ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑ ا ٔﻻول‬
‫)اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ( ٔاﻳﻦ ﺷﻬﺪت ﻫﺬﻩ اﻟﻔﱰة ﺑﺪاﻳﺔ ﺑﺮوز اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى ادلوﱄ ﺑﻌﺪ‬
‫ٔان ﳒﺢ ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﶈﲇ ﻛﳮﻮذج ﻻٕﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﶈﻠﻴﺔ ‪ٔ ،‬او ﺣﱴ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ إﱃ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت‬
‫ادلوﻟﻴﺔ و ﲢﺪﻳﺪا ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻣﻮﺿﻮع ﲝﺜﻨﺎ ﻫﺬا ٔاﻳﻦ ﻋﺮﻓﺖ ﻓﱰة ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب‬
‫اﻟﺒﺎردة ﺛﻮرة ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﳓﻮ ﺗﺒﲏ ﺳـﻴﺎﺳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﰲ اﻻٕﺻﻼح ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﲆ ﺗﺒﲏ ﻧﻈﻢ و أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻓﺘﺢ اجملﺎل ﻟ ٕﻼﻧﻔﺘﺎح ﻋﲆ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص و اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ اكٓﻟﻴﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ اﻻٓداء و زايدة اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• اﻻٕﻃﺎر اﳌﲀﱐ ‪ :‬ﻳﺘﺤﺪد اﻻٕﻃﺎر اﳌﲀﱐ ﻟدلراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳕﻮذج ادلراﺳﺔ و اﳌﳣﺜﻞ ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬

‫اﻻٕﺷﲀﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﲟﺎ ٔا َّن اﻟﺒﺤﺚ ﻳﺴﲑ ﰲ ﺳـﻴﺎق ﳏﺎوةل اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺑﻨﺎء ﳕﻮذج ﻻٕﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪ٕ -‬ابﻋﺘﺒﺎرﻩ ٔاﺣﺪث اﻟامنذج اﳌﻄﺒﻘﺔ ﰲ إﺻﻼح اﻻٕدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ -‬؛ و ﲟﺎ ٔان ﻣﻦ‬
‫ﺳﲈت ٔاي ﻋﲅ و ﻣﻨﻪ ﻋﲅ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻔﺴﲑ اﻟﻈﻮاﻫﺮ ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻒ اﳌﻘﺎرابت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ و اﻟامنذج اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﻬﺪف ﻣﻦ دراﺳﺔ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﻫﻮ ﳏﺎوةل ﺗﻘﺪﱘ إﻃﺎر ﺗﻔﺴﲑي‬
‫ﻣﺘﲀﻣﻞ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫و ﻋﲆ ﻫﺬا ا ٔﻻﺳﺎس ﻓﺎٕن اﻻٕﺷﲀﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏﳤﺎ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻘﺎم ﱔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﺣﺪود ﺗﺎٔﺛﲑ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻋﲆ ﲻﻠﻴﺔ إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ؟‬

‫ﲨةل ﻣﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﰷﻻٓﰐ ‪:‬‬

‫و ﺗﺘﻔﺮع ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﺴﺎؤل اﳌﺮﻛﺰي ﲨةل‬
‫‪ /1 -‬ﻫﻞ إن اﻟﻨﻈﺮايت و اﻟامنذج اﳌﻘﺪﻣﺔ دلراﺳﺔ اﻟﺘﺤﻮل ﰲ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﻓﻬﻢ و ﺗﻔﺴﲑ ﲻﻠﻴﺔ‬
‫إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ٔاﻓﲀر اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ؟‬
‫‪ /2 -‬ﻫﻞ إن اﻻٕﺻﻼح ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة انﰋ ﻋﻦ اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎر وﻓﻖ ﻣﻨﻌﻄﻔﺎت ﺣﺎﲰﺔ ﲣﻠﻖ ﻓﺮﺻﺎ‬
‫ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ‪ٔ ،‬ام ٔاﻧﻪ راﺟﻊ إﱃ ﺗﺎٔﺛﲑ ٔاﻓﲀر اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ؟‬
‫‪ /3 -‬ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﲢﺴﲔ ٔاداء اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ٔاﻓﲀر اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ؟‬
‫‪ /4 -‬ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ اﻟﺒﻴﺌﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ و اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‬
‫؟‬
‫‪ /5 -‬ﻣﺎ ﺣﺪود اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻘﻮل ﺑﻮﺟﻮد ﺗﺴـﻴﲑ ﲻﻮﱊ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ؟‬
‫‪ -‬ﻓﺮﺿﻴﺎت ادلراﺳﺔ ‪:‬‬
‫‪ /1 -‬إن ادلراﺳﺎت و اﻟامنذج اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ دلراﺳﺔ اﻟﺘﺤﻮل ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺗﺘﺠﺎﻫﻞ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ‬
‫اﳉﺪﻳﺪ ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻣﺘﻐﲑ ﻣﺴـﺘﻘﻞ ﳝﻜﻦ ٔان ﻳﻔﴪ اﻻٕﺻﻼح ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ /2 -‬إن ٔﻻﳕﺎط اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎر و اﻟﻔﺮص اﳊﺎﲰﺔ دورا ﻛﺒﲑا ﰲ "ﻓﺘﺢ اﻟﻨﻮاﻓﺬ" ﻟﻈﻬﻮر إﺻﻼﺣﺎت إدارﻳﺔ داﺧﻞ‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ /3 -‬ﻳﻔﱰض ﲢﺴﲔ ٔاداء اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ وﻓﻖ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ إﺻﻼﺣﺎت ﻗﺎﲚﺔ ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻬﻴﺎﰻ و اﻟﻨﻈﻢ ﻣﻦ هجﺔ ‪ ،‬و رﺑﻂ ﻋﻼﻗﺎت ﴍاﻛﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص و اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬

‫‪ /4 -‬ﺗﺆﺛﺮ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ﻫﻨﺪﺳـﳤﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ ﰲ ﻗﺪرﲥﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻜﻴﻒ ‪ -‬ﺑﺼﻮرة ﳇﻴﺔ ‪ -‬ﻣﻊ‬
‫ﳕﻮذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻛﳮﻮذج ﻟ ٕﻼﺻﻼح إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻌﻘﺪ ﲻﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ و‬
‫اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻌﺪدﻳﺔ ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪.‬‬
‫‪ /5 -‬إن إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻇﻞ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻳﺴﲑ ﰲ‬
‫إﲡﺎﻩ "ﺣﻮﳈﺔ اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ" ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻛﻔﻮاﻋﻞ ﺣﺎﲰﺔ ﰲ اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻪ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻛﳮﻮذج ﻟ ٕﻼﺻﻼح ‪.‬‬
‫اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﳌﳯﺠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﻟﱪﻫﻨﺔ ﻋﲆ ﻣﺪى ﲱﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ٔاو ﺧﻄﳠﺎ ‪ ،‬ﻓﺎٕن ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻮﺿﻮع ﺗﺴـﺘﺪﻋﻲ ﺗﲀﻣﻼ ﻣﳯﺠﻴﺎ‬
‫ﻳﻘﺘﴤ ا ٕﻻﺳـﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻌﺪد ﻣﻦ اﳌﻨﺎﱑ و اﳌﻘﺎرابت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ٔاﳘﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ : Systemic Approac‬اذلي ٕاﺳـﳣﺪ ﻓﻜﺮﺗﻪ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﺴﻘﻲ ) اﻟﻨﻈﻤﻲ ( ‪Approachh‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻨﺴﻘﻲ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﻈﻢ ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻠﺤﻴﺎة اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ ﻧﻈﺎم ﺳﻠﻮك ﻣﻮﺟﻮد ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫‪ ،"Outputs‬و ﻣﻦ ﰒ ﻓﻬﻮ ﻳُ ْﻌﲎ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺴﻖ اﻟﳫﻲ و اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ‬ ‫‪ "Inputs‬و اخملﺮﺟﺎت ""‪Outputs‬‬‫ﻓﺘﺤﱵ اﳌﺪﺧﻼت ""‪Inputs‬‬
‫ٔاﺟﺰاﺋﻪ و ٔاﳕﺎط اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﳯﺎ ‪ .‬و ﻋﲆ ﻫﺬا ا ٔﻻﺳﺎس ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﺤﺚ ﻳﺴﻌﻰ ﻣﻦ هجﺔ إﱃ دراﺳﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﲷﻦ‬
‫اﻟﻨﺴﻖ اﻟﻌﺎم اذلي وﺟﺪت ﻓﻴﻪ إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻪ ﻧﺴﻘ ًﺎ ﻣﻔﺘﻮﺣﺎ ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﱵ ﺗُﻨ ْ ِﺘ ُﺞ ٔاﺣﺪااث و ﺗﺎٔﺛﲑات ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ٔاﻋﻀﺎء‬
‫اﻟﻨﺴﻖ ا ٕﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬﺎ ‪ .‬و ﻣﻦ هجﺔ اﺧﺮى ﻓﻬﻮ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ ﻧ َ ْﻤ َﺬ َﺟ ِﺔ إﺻﻼﺣﺎت اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﲆ ﲡﺴـﻴﺪ اﳌﻨﻈﻮر اﻟﻨﺴﻘﻲ ﺑﺼﻴﻐﺘﻪ اﳌﺘﻄﻮرة ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ اﻻٕﲡﺎﻫﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﻓﻠﺴﻔﺔ إﻋﺎدة اﻟﺒﻨﺎء ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ‬
‫و اﻟﱵ ﺗﺘﺤﺪد إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﺰدوﺟﺔ ﺑﲔ ﳏﺎوةل ٕاﺳـﺘﻨﺘﺎج ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﻦ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻌﻠﻮي‬
‫)اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ( إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻇﻮاﻫﺮ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﺴﻔﲇ ) اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﳈﻔﻬﻮم و ﻣﺎ ﻳﺘﺼﻞ ﺑﻪ ﻣﻦ‬
‫ٔاﻧﺴﺎق إﺟامتﻋﻴﺔ ( و ﺑﲔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻼﺣﻈﺎت اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﺴﻔﲇ إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﻮﻳﺔ ﻓﻮاﻋﻞ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻌﻠﻮي ‪.‬‬
‫و ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎٕن دراﺳﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺴﺎٔةل ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻧﺴﻘﻴﺔ ﺳـﺘﺤﺎول وﺿﻊ ﳕﻮذج و ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺘﲀﻣﻞ ﻟﻔﻬﻢ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت‬
‫اﻟﱵ ﺗﺸﻬﺪﻫﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ا ٔﻻﻓﲀر اﻟﱵ ﺟﺎء ﲠﺎ ﳕﻮذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‪ ،‬و اذلي ﺳـﳰﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻓﻬﻢ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ "اﳉﺪﻳﺪة" ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ادلاﺧﻠﻴﺔ و اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﺑﲔ ا ٔﻻﻧﺴﺎق اﳉﺰﺋﻴﺔ ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﻇﻞ ﺗﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﻟﺮاﻫﻨﺔ و ﻣﺎ ﳒﻢ ﻋﳯﺎ ﻣﻦ ﺑﺮوز ﻓﻮاﻋﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ .‬و ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﺎٕن‬
‫ﳏﺎﰷة ﳕﻮذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ و ﺗﻮﻓﲑ اﻟﴩوط اﻟﴬورﻳﺔ ذلكل ﻣﻦ ﺷﺎٔﻧﻪ ٔان ﳝﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﳕﺬﺟﺔ إﻃﺎر ﻻٕﺻﻼح‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﳯﺞ دراﺳﺔ اﳊﺎةل ‪ :‬ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ إﺑﺮاز ﻣﺪي ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﺘﻔﺴﲑات اﻟﱵ ﺗﺰودان ﲠﺎ ا ٔﻻﻃﺮ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﻓﻬﻢ‬
‫‪ ،‬ﺗﻔﺴﲑ و ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﲇ ‪.‬‬
‫‪5‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬

‫‪ -3‬اﳌﳯﺞ اﻟﺘﺎرﳜﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮا ٔﻻﳘﻴﺘﻪ و دورﻩ ﰲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﳊﻘﺎﺋﻖ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﳊﺎةل ﻣﻮﺿﻮع ادلراﺳﺔ ‪،‬‬
‫) ﺗﻄﻮر ﲻﻠﻴﺔ إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ( ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﺎﳘﺘﻪ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ و ﺗﻔﺴﲑ‬
‫ا ٔﻻﺣﺪاث و اﻟﻮﻗﺎﺋﻊ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ﻋﲆ ٔاﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺻﺎرﻣﺔ‪ ،‬ﻗﺼﺪ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﻌﻤاميت ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﻓﻬﻢ اﳌﺎﴈ و اﳊﺎﴐ و‬
‫اﻟﺘﻨﺒﺆ ابﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﱪﻳـﺮ اﳋﻄـــــــــﺔ ‪:‬‬
‫اﺳﺘﻨﺎدا إﱃ اﻻٕﺷﲀﻟﻴﺔ اﳌﻄﺮوﺣﺔ واﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬ﺳﻴﱲ ﺗﻨﺎول ادلراﺳﺔ ﰲ ﺛﻼث ﻓﺼﻮل وﻓﻖ اﻟﺒﻨﺎء اﳌﳯﺠﻲ‬
‫اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول ؛ ﻳﺘﻨﺎول اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻻٕﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬و ﻳﺸـﳣﻞ ﻋﲆ ٔارﺑﻊ‬
‫ﻣﺒﺎﺣﺚ ﰎ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﲢﺪﻳﺪ اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﳌﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻄﺮق ﳌﻔﺎﻫﲓ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ‬
‫اﳉﺪﻳﺪ ‪ ،‬اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ .‬و ﻟﻌﻞ اﻟﻘﺎرئ ﻗﺪ ﻳﻼﺣﻆ ﺑﺎٔﻧﻨﺎ ﻗﺪ ٔاوﻟﻴﻨﺎ ﻫﺬﻩ اﳌﻔﺎﻫﲓ إﻫامتﻣﺎ‬
‫ﻛﺒﲑا إﻻ ٔان ذكل ﰷن ﻣﻘﺼﻮدا ﻧﻈﺮا ٔﻻﳘﻴﺔ ذكل ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع ﻛﲁ ﻣﻦ هجﺔ ‪ ،‬و ﻋﲆ إﻋﺘﺒﺎر ٔان ﶍﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﻔﺎﻫﲓ ﺣﺪﻳﺜﺔ اﻟﻌﻬﺪ ﻧﺴﺒﻴﺎ و ابﻟﺘﺎﱄ ﻏﻴﺎب ا ٔﻻدﺑﻴﺎت و ادلراﺳﺎت ‪ -‬ﺧﺎﺻﺔ ابﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ -‬اﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎوﻟﻬﺎ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ وﻓﻖ‬
‫اﻟﻄﺮح اﳌﻘﺪم ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪ .‬ﻣﻊ اﻻٕﺷﺎرة ﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ إﱃ ٔاﱒ اﳌﻘﺎرابت و اﻟامنذج اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ دلراﺳﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ و اﻻٕﺻﻼح ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫؛ ﻓامي ﺧﺼﺺ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ واﻗﻊ ا ٕﻻﺻﻼح ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ‬
‫اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳕﻮذج ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إﺣﺘﻮي اﻟﻔﺼﻞ ﻋﲆ ﺛﻼث ﻣﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﺗﻨﺎول اﳌﺒﺤﺚ ا ٔﻻول ‪ ،‬ﻫﻴﳫﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ) اﳉﻬﺎز اﳌﺮﻛﺰي ‪ ،‬اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ و اﻟﱪاﻣﺞ (‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺗﻨﺎول اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ﻋﺮﺿﺎ ﳌﺮاﺣﻞ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻨﺬ ‪ 1950‬إﱃ ﻏﺎﻳﺔ‬
‫‪ ، 2006‬ﻓامي ﺧﺼﺺ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ دلواﻋﻲ و ﻣﱪرات اﻻٕﺻﻼح ﺑﲔ دواﻋﻲ و ﻣﱪرات إدارﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﱪرات ﻣﺎﻟﻴﺔ و‬
‫ٔاﺧﺮى ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫؛ ٔاﻣﺎ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻘﺪ ﰎ ﻓﻴﻪ ﺗﻘﻴﲓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﳕﻮذج ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬و ذكل ﲷﻦ ﺛﻼث ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺧﺼﺺ ا ٔﻻول ٕﻻﺳـﺘﻘﺮاء اﳌﻴﲀﻧﲒﻣﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ‬
‫اﳉﺪﻳﺪة ) ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ و ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ( و ٔاﳘﻴﳤﺎ و دورﻫﺎ اكٓﻟﻴﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ ٔاداء ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬و ﻣﻦ ﰒ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﻼﻣﺢ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻓﳱﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ٔاﺑﻌﺎدﻩ اﻟﺜﻼث‬
‫‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ و اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ و ادلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ ‪ .‬ﻟﻴﺨﺼﺺ ﰲ ا ٔﻻﺧﲑ ﻣﺒﺤﺚ اثﻟﺚ ﻟﻌﺮض اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﲻﻠﻴﺔ إﺻﻼح‬

‫‪6‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬

‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻣﻦ هجﺔ و ﻗﻮى اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪.‬‬
‫أدﺑﻴﺎت ادلراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﻧﻈﺮا ﻻﻧﻌﺪام دراﺳﺔ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﲡﻤﻊ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑي ادلراﺳﺔ ٔاي اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ و إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬
‫و ﲢﺪﻳﺪا ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬ﻓﺎٕن ﲨﻊ ﻣﺎدة اﻟﺒﺤﺚ ﻗﺪ إﻧﴫف إﱃ ﻋﻨﴫﻳﻦ ﺟﻮﻫﺮﻳﲔ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ا ٔﻻول ابﻟﺒﺤﺚ ﰲ ٔادﺑﻴﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ؛ ﻓامي إﻧﴫف اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺜﺎﱐ إﱃ اﻟﺒﺤﺚ ﰲ إﺻﻼح ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻊ اﻻٕﺷﺎرة ﻫﻨﺎ إﱃ ﻏﻴﺎب ﺷـﺒﻪ ﳇﻲ ﻟدلراﺳﺎت – ﺳﻮاء ابﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ أو ﺣﱴ ا ٔﻻﺟﻨﺒﻴﺔ ‪ -‬اﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎول‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ابﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ دوﻟﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ ٔاو ﺣﱴ ﺗكل اﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ٔاو ﺗﻔﴪ إﺻﻼﺣﺎﲥﺎ وﻓﻖ ﳕﻮذج ﻣﻌﲔ ‪ .‬و ﻫﻮ ﻣﺎ‬
‫ﺟﻌﻞ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ ﻓﺮﻳﺪا ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻪ ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻳﻠﻘﻲ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ٕابﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﶍﻮع اﻟﻬﻴﺌﺎت و‬
‫ا ٔﻻهجﺰة اﻻٕدارﻳﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ ‪ ،‬و ﳏﺎوةل ﻓﻬﻢ ﻫﺬﻩ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﳕﻮذج ﻣﻌﲔ ﻫﻮ ﳕﻮذج "‬
‫اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ " ﻛﳮﻮذج ٔاﺧﺬ ﺑﻪ ﻻٕﺻﻼح اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻮﻃﲏ ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪.‬‬

‫ﻓﺎٔﻣﺎ اﻟﻌﻨﴫ ا ٔﻻول ﻓﺎٕن اﻟﺒﺤﺚ ﻗﺪ اﺳـﺘﻘﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻪ ﺑﻴﴪ ﻧﻈﺮا ﻟﱶاء و ﻛﱶة ادلراﺳﺎت – ابﻟﻠﻐﺔ اﻻٕﳒﻠﲒﻳﺔ ﲢﺪﻳﺪا –‬
‫اﻟﱵ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ و ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ و أﳘﻴﺘﻪ ﻛﳮﻮذج ﻻٕﺻﻼح اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﲤﻜﻨﺎ ﻣﻦ‬
‫اﳊﺼﻮل و ا ٕﻻﺳـﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﳌﻘﺎﻻت و ادلراﺳﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ ٔادﺑﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ ﰲ اﳌﻮﺿﻮع ﻟﻌﻞ ٔاﳘﻬﺎ ﻋﲆ اﻻٕﻃﻼق ‪:‬‬
‫‪"A PUBLIC‬‬ ‫‪ :‬اذلي ٔاﺻﺪر‬ ‫"‪"Christopher Hood‬‬ ‫‪ -‬ﺳﻠﺴةل ﻣﻘﺎﻻت ﻛﺮﻳﺴـﺘﻮﻓﺮ ﻫﻮد‬
‫‪Contemporary Public‬‬ ‫و‬ ‫"?‪ MANAGEMENT FOR ALL SEASON‬ﻋﺎم )‪(1991‬‬
‫?‪ Management: A New Global Paradigm‬ﻋﺎم )‪ (1995‬وﻣﻘﺎهل اﳌﻌﻨﻮن ﺑــ ‪Exploring‬‬
‫‪ Variations in Public Reform of the 1980s‬ﻋﺎم )‪. (1996‬‬
‫‪ -‬ﻛﺘﺎب ﺑﻮﻟﻴﺖ و ﺑﻮﰷﻳﲑت ‪ C .Pollitt, and G .Bouckaert‬ﺣﻮل " إﺻﻼح اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪:‬ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻘﺎرن‬
‫" " ‪." Public Management Reform: a Comparative Analysis‬‬

‫‪ -‬إﺣﺴﺎن ﶊﺪ و انز ﻓﺎرزان ‪ EHSAN MOHAMMAD and NAZ FARZANA‬و ﻣﻘﺎﳍﲈ اﳌﻮﺳﻮم ﺑــ‬
‫" ٔاﺻﻞ ‪ٔ ،‬اﻓﲀر‪،‬ﳑﺎرﺳﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪ :‬دروس ﻟدلول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ" ‪"Origin, ideas , practice of‬‬
‫‪new – public management : lessons for developing contries".‬‬
‫‪ -‬م‪.‬ﰷرﺳـﺘﻨﺲ و س‪.‬ﺗﻮرﳖﻴﻞ ‪ M Carstens & C Thornhill‬ﰲ ﻣﻘﺎل ﳍﲈ ﺣﻮل "ﻋﻼﻗﺔ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري‬
‫ابﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ" ‪ADMINISTRATIVE REFORM‬‬
‫‪THE RELATIONSHIP BETWEEN ADMINISTRATIVE‬‬
‫‪AND NEW PUBLIC MANAGEMENT‬‬
‫‪7‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬

‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎابت اﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎول ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و دورﻫﺎ ﻛﻔﻮاﻋﻞ ﰲ اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ٔاﳘﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫‪Benner Thorsten, Mergenthaler Stephan, Rotmann Philipp‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻘﺎل ﰻ ﻣﻦ‬

‫‪"International Bureaucracies: The Contours‬‬
‫"‪Contours of a (Re)Emerging Research Agenda‬‬
‫"‪Agenda‬‬
‫اذلي ﻳﺘﻨﺎول ا ٔﻻﺟﻨﺪة اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ إﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﰲ دراﺳﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ٕابﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﳏﺮك ﻟﻠﺤﻮﳈﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪.‬‬
‫؛ و ٔاﻣﺎ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺜﺎﱐ ﻓﺎٕن ا ٔﻻﻣﺮ ﰷن ٔاﻛﱶ ﺻﻌﻮﺑﺘﺎ و ﺗﻌﻘﻴﺪا ﲝﻴﺚ ﰷن ﻟﺰاﻣﺎ اﳊﺬر ﰲ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﳌﺎدة اﳌﺘﻮﻓﺮة ﲟﺎ ﳜﺪم‬
‫اﻟﺒﺤﺚ و ﲢﺪﻳﺪا ٔﻻن ﻣﻮﺿﻮﻋﻨﺎ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﲆ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ﲤﺲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ﻟﻴﺲ اﳌﻨﻈﲈت ﻛﲁ ‪ ،‬و‬
‫ﻟﻌﻞ اﻟﺸﻖ اﻻٔﻛﱪ ﻣﳯﺎ ﰷن ﻳﺘﻌﻠﻖ ابٕﺻﻼح ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬ﻣﻦ ٔاﱒ ﻫﺬﻩ اﻟﻜﺘﺎابت و ادلراﺳﺎت ‪:‬‬
‫ﺣﻮل ‪ " :‬إﺻﻼح ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬اﻟﴫاع ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﻟﴩﻋﻴﺔ و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ"‬ ‫‪Joachim Müller‬‬ ‫‪ -‬ﻛﺘﺎب‬
‫‪Effectiveness" "Reforming‬‬
‫‪Reforming the United Nations The Struggle for Legitimacy and‬‬
‫‪"Paper on‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻘﺎل ‪ Jeffery Huffines‬اﳌﻌﻨﻮن ﺑــ ‪" :‬ورﻗﺔ ﺣﻮل اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة"‬
‫‪UN Management Reform".‬‬

‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎابت ابﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻛﺘﺎب ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺣﺴﻦ انﻓﻌﺔ ‪ ،‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻧﺼﻒ ﻗﺮن – دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ ﻣﻨﺬ ‪1945‬‬
‫‪ -194‬اﻟﺼﺎدرةﻋﺎم ‪.1995‬‬
‫‪ -‬ﻓﺆاد اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺒﻘﻰ و ﻧﻈﺎم ﻳﺮﺣﻞ ‪ ،‬اﻟﺼﺎدر ﻋﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟدلراﺳﺎت و اﻟﻨﴩ‪،‬‬
‫ﺑﲑوت ﻋﺎم ‪. 2004‬‬
‫ﺻﻌﻮابت ادلراﺳﺔ ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻌﻞ ٔاﻛﱪ ﻋﺎﺋﻖ ﰲ وﺟﻪ ﻫﺬﻩ ادلراﺳﺔ ﰷن ﺣﺪاﺛﳤﺎ دلرﺟﺔ اﻧﻌﺪام اﳌﺮاﺟﻊ اﻟﱵ ﲢﺎول دراﺳﺔ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت‬
‫ادلوﻟﻴﺔ وﻓﻖ اﻟﻄﺮح اﳌﻘﺪم ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔان ادلراﺳﺎت اﳌﻨﺠﺰة ﻻ ﺗﺘﻌﺪى ﻣﺴﺎٔةل إﺻﻼح اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﺳـﻴﺎق ﻻ‬
‫ﳜﺪم ﻣﻮﺿﻊ ﲝﺜﻨﺎ و ﻻ ﻳﻮﱄ أﳘﻴﺔ ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻛﻮن ٔاﻏﻠﺐ اﳌﺮاﺟﻊ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰷﻧﺖ ابﻟﻠﻐﺔ‬
‫ا ٔﻻﺟﻨﺒﻴﺔ ﻣﺎ ﻓﺮض اﻻٕﻋامتد ﻋﲆ اﻟﱰﲨﺔ اﻟﱵ ٕاﺳـﺘﻐﺮﻗﺖ وﻓﺘﺎ ﻃﻮﻳﻼ ٔاﺛﺮ ﻋﲆ ﻓﱰة إﳒﺎز ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫اإلطار المفاھيمي والنظري للتسيير‬
‫العمومي الجديد‬
‫و إصالح البيروقراطيات الدولية ‪.‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫اﻟﻔﺼـــــﻞ ا ٔﻻول ‪:‬‬

‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ واﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ و إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و ﻋﻼﻗﺘﻪ ابﳌﻔﺎﻫﲓ ا ٔﻻﺧﺮى ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺬ اﻟﻌﻘﺪ اﻟﺘﺎﺳﻊ ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ ٔاﺻﺒﺤﺖ اﳌﻨﻈﲈت اﳌﻌﺎﴏة ﻋﲆ إﺧﺘﻼف أﺷﲀﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﻌﻴﺶ ﰲ ﳏﻴﻂ ﺑﻴﱩ ﴎﻳﻊ‬
‫اﻟﺘﻄﻮر و اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺷـﱴ اجملﺎﻻت و ﻣﳯﺎ اﻻٕدارﻳﺔ ‪ ،‬ﳛﻤﻞ ﰲ ﻃﻴﺎﺗﻪ ) ٔاي اﶈﻴﻂ ( إﻧﻌﲀﺳﺎت ﻛﺒﲑة ﲟﻌﺪﻻت ﻣﺘﺴﺎرﻋﺔ ﱂ ﻳﺴـﺒﻖ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻣﺜﻴﻞ ﰲ اترﱗ اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ .‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ادلول ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﴏاع ﻣﺴـﳣﺮ ﻻٕﺻﻼح و ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﻈﲈﲥﺎ ﻟﺘﻜﻮن ٔاﻛﱶ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ و ﻛﻔﺎءة ﻣﻦ‬
‫هجﺔ ؛ و ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮي ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﺘﻐﻴﲑات اﳌﺘﻼﺣﻘﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ا ٔﻻﻋﲈل ابﺗﺖ ﲰﺔ ابرزة ﻣﻦ ﺳﲈت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻨﺎﲧﺔ ‪ ،‬ﺗﻔﺮض ﻋﻠﳱﺎ‬
‫ﲣﻄﻴﻄﺎ و ﺗﻮﺟﳱﺎ ﻣﺴـﳣﺮﻳﻦ ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ و اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ و اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ اخملﻄﻂ و اﳌﺪروس ٔاﺻﺒﺢ ﴐورة ﻣﻠﺤﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻌﴫ ‪،‬‬
‫ﻛﲈ ابت ﻋﲆ اﳌﻨﻈﲈت ٔان ﺗﺪرك اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻌﻠﻤﻲ و اﻟﺘﻘﲏ و ﺗﺒﺎدر إﱃ ﺗﻐﻴﲑ ٔاﺳﺎﻟﻴﳢﺎ ﺑﺼﻮرة ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻬﺎ ﻓﺮﺻﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ٔاﻓﻀﻞ‬
‫ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ا ٔﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻٕدارﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺎٔﳖﺎ إﺳﺘﻴﻌﺎب اﳌﺘﻐﲑات و اﻟﺘﺤﺪايت اﳉﺪﻳﺪة و اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻮﻋﺔ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت ادلاةل ﻋﲆ ﲻﻠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ و اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ ﻣﳯﺎ ‪:‬‬ ‫و ﻟﻘﺪ ﻗﺪم ﻋﻠﲈء اﻻٕدارة ﺑﺪورﱒ ﶍﶍﻮﻋﺔ‬
‫اﻟﺘﳮﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ ‪ ،‬اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري ‪ ،‬إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﳫﺔ ‪ ،‬اﻟﻬﻨﺪرة ‪ ،‬إﻋﺎدة اﺧﱰاع اﳊﻜﻮﻣﺔ وﻏﲑ ذكل ﻛﺜﲑ ﻣﻦ‬
‫ﻴﻌﻬﻢ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﱂ ﻳﳣﻜﻨﻮا ﻣﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﻮﺣﺪة ﻟﻬﺬﻩ اﳌﻔﺎﻫﲓ ﻧﻈﺮاً ﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻣﺪارﺳﻬﻢ واﲡﺎﻫﺎﲥﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت ‪ ،‬وٕان ﰷﻧﻮا ﲨﲨﻴﻌﻬﻢ‬
‫ﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻓﺎٕﻧﻨﺎ ﺳﲊﻛﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺘﻨﺎ ﻫﺬﻩ ﻋﲆ ﻣﻔﻬﻮم اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻄﺮق إﱃ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ‪ ،‬و ﳏﺎوةل ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ٔاوﺟﻪ اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ و اﻟﺘﺪاﺧﻞ ﺑﻴﻨﻪ و ﺑﲔ ﻏﲑﻩ ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﲓ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ و اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﲢﺪﻳﺪ ٔاﺑﺮز ﻣﺪاﺧهل و ﳕﺎذﺟﻪ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺮف ﻗﺎﻣﻮس ٔاوﻛﺴﻔﻮرد اﻟﱪﻳﻄﺎﱐ اﻻٕﺻﻼح ﺑﺎٔﻧﻪ " ٕازاةل اﳌﺴﺎوئ و اﻟﺘﺠﺎوزات ﰲ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت ‪ٔ ،‬او ﺟﻌﻠﻬﺎ ﻋﲆ ﳓﻮ‬
‫ٔاﻓﻀﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ٕازاةل ٔاو اﻟﺘﺨﲇ ﻋﻦ اﻟﻨﻘﺎﺋﺺ واﻟﻌﻴﻮب و ا ٔﻻﺧﻄﺎء "‪ .‬و اﻻٕﺻﻼح ﻫﻮ ﲻﻞ اﳊﻜﻮﻣﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳚﺐ ﻋﲆ‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﲔ واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﻤﻮﻣﲔ ﻗﻴﺎدة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ٔ ،‬او أن ﺗﻜﻮن ﳍﻢ ﴯﺼﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﺆﺛﺮة ‪ ،‬وﻟﻜﻦ و ﺣﱴ ﺗﻜﻮن إﺟﺮاءات اﻻٕﺻﻼح‬
‫انﲧﺔ ﳚﺐ ٔان ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﺗﻮﻟﻴﺪ ادلﰪ اﳌﺴـﳣﺮ ﻣﻦ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﲔ و ﻛﺒﺎر اﳌﺴﺆوﻟﲔ إذ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﱲ إدﺧﺎل إﺟﺮاءات اﻻٕﺻﻼح‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺒﺎﴍة ﻟﻠﺴـﻴﺎﺳـﻴﲔ ‪ ،‬وﲥﺪف ﻫﺬﻩ اﻻٕﺟﺮاءات إﱃ ﲢﺴﲔ ا ٕﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ا ٔﻻﻫﺪاف اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪.1‬‬
‫و ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﻋﺎدة ﺑﺘﻌﺎرﻳﻒ ﻋﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﺗﺘﻨﻮع وﻓﻘ ًﺎ ﻻﻫامتﻣﺎت واﺧﺘﻼف وهجﺎت ﻧﻈﺮ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Karim, M. R. A,The‬‬
‫‪The Changing Role of Government‬‬
‫‪Government:: Administrative Structures and‬‬
‫‪and Reforms in Commonwealth Secretariat,‬‬
‫‪Secretariat‬‬
‫‪Sydney Australia, London,1992,p31 . Proceedings of a Commonwealth Roundtable in‬‬
‫‪10‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫‪ -‬ﻓﻬﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻌﺮف اﻻٕﺻﻼح ﻋﲆ أﻧﻪ ﲢﺴﲔ ‪:‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺮﻓﻪ ﻃﺎرق اﻟﺴﺎﻃﻲ ﺑﺎٔﻧﻪ ‪ " :‬ﺳﻠﺴةل ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﱵ ﺗﺒﺪ ٔا ابٕﻋﺎدة ﺗﻨﻈﲓ اﻟﻬﻴﲁ اﻻٕداري ﰲ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺒﺴـﻴﻄﺔ‬
‫ﰲ ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ و ﻛﺬكل ٔاي ﺗﻐﻴﲑ ٔاﺻﲇ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ و ﰲ اﻟﺘﻨﻈﲓ اﻻٕداري ﻟﻠﺠﻬﺎز و ا ٔﻻﻓﺮاد و ﻧﻈﺮة اﻟﻨﺎس ﶺﻴﻊ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﻣﻮر ﳑﺎ‬
‫ﻳﺪﻋﻮ إﱃ ﺗﻐﻴﲑ ﰲ ٔاﳕﺎط ﺳﻠﻮك ا ٔﻻﻓﺮاد و ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻨﻈﲓ " ‪ . 1‬و ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻮ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻻٕﺻﻼح و اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺟﺎﻧﺒﻪ اﻟﻬﻴﳫﻲ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻣﻌﺘﱪا ﺑﺎٔن ﻫﺬا اﻟﺸﲁ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ ﺷﺎٔﻧﻪ ٔان ﻳﻌﺪل و ﻳﻄﻮر ﻣﻦ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺼﻮرة ﺗﻀﻤﻦ ﰲ اﶈﺼةل ﲢﺴﲔ‬
‫ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ و زايدة اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ و اﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫ﻓامي ﻳﺮﻛﺰ ايﴎ اﻟﻌﺪواﱐ ﻋﲆ اﻟﺒﻌﺪ اﻻٕﻧﺴﺎﱐ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ‪ -‬ﰲ ﻣﺆﻟﻔﻪ ﳕﺎذج ﳌﻔﺎﻫﲓ اﻻٕﺻﻼح‬
‫اﻻٕداري ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﰊ ‪ -‬ﺑﺎٔﻧﻪ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ " ﲢﺴـﻴﲔ اﳉﻮاﻧﺐ اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﲥﺪف إﱃ زايدة ﻛﻔﺎءة و إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳉﻬﺎز اﳊﻜﻮﱊ"‪،‬‬
‫ﻛﲈ ﻳﺮى ﴐورة ﺑﻨﺎء إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إﺻﻼﺣﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪة اﳌﺪى ﻣﻦ ﺧﻼل " إﺻﻼح و ﺗﻘﻮﱘ و ﲢﺴـﻴﲔ ا ٔﻻوﺿﺎع اﻟﺮاﻫﻨﺔ و رﺑﻄﻬﺎ‬
‫ﺑﻄﻤﻮﺣﺎت ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﳯﺎ و ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ابﻻٕﻋامتد ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻮر اﳌﺴـﺘﻘﺒﲇ ﻟﻠﺠﻬﺎز ﻣﻊ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ ا ٔﻻﺻﻞ و ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ "‪. 2‬‬
‫ﻛﲈ ﻋﺮف ٔاﻳﻀﺎ ﺑﺎٔﻧﻪ "‪ ...‬اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳓﻮ ا ٔﻻﺣﺴﻦ و ﻟﻴﺲ ﳎﺮد اﻟﺘﻐﻴﲑ وﲢﺪث اﳌﺸﳫﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﱲ اﻻٕﺷﺎرة إﱃ ٔان ٔاي ﺗﻐﻴﲑ‬
‫ﻋﻠﻤﻲ ﻫﻮ إﺻﻼح دلرﺟﺔ ٔان اﳌﺼﻄﻠﺢ ﻳﻔﻘﺪ ﻛﺜﲑا ﻣﻦ ﳏﺘﻮاﻩ و ﻗﳰﺘﻪ" ‪ . 3‬و ﺑﺎٔﻧﻪ" اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺘﻌﻤﺪ و اﳌﺴـﳣﺮ ﻟ ٔﻼداء اﻟﺘﺸﻐﻴﲇ‬
‫ﻟﻠﻘﻄﺎع اﳊﻜﻮﱊ" ‪ .4‬و ﻫﻮ ﺣﺴﺐ ﻫﺎن ﺑﲔ ﱄ ) ‪ " : ( Hahen-Been Lee‬اجملﻬﻮد اﻟﻬﺎدف إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻐﲑات ٔاﺳﺎﺳـﻴﺔ‬
‫ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﲠﺪف ﲢﺴﲔ اﻻٕﻣﲀانت اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ ﶍﻞ اﳉﻬﺎز و ﰲ ٔاداﺋﻪ و ﰲ إﲡﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﻨﻈﲈﺗﻪ " ‪.5‬‬
‫‪ -‬ﻛﲈ ﰎ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻٕﺻﻼح إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﴰﻮﻟﻴﺘﻪ ‪:‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻋﺮف ﺑﺎٔﻧﻪ " إﺻﻼح ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻨﻈﺎم ادلوةل و اذلي ﻳﺸـﳣﻞ ﻋﲆ إﺻﻼح ﺳـﻴﺎﳼ و إﻗﺘﺼﺎدي ﲜﺎﻧﺐ اﻻٕﺻﻼح‬
‫اﻻٕداري"‪ .6‬و ﻳﻌﺘﻘﺪ ﻣﻮﻧﺘﺠﻤﺮي )‪ (Montgomery‬ﺑﺎٔن اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﲻﻠﻴﺔ ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ و ﻳﺘﺤﺪت ﰻ ﻣﻦ درور‬
‫) ‪ ( Dror‬و ﻫﺎن ﺑﲔ ﱄ )‪ (Hahen-Been Lee‬ﻋﲆ ٔاﻧﻪ " ﺗﻐﻴﲑ ﻣﻮﺟﻪ ٔاو ﻣﺮﻏﻮب ﻟﻠﻤﻼﻣﺢ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم إداري"‪، 7‬‬
‫ٔاﻣﺎ ﰷﻳﺪن )‪ (Caidan‬ﻓﻴﺘﺠﻨﺐ ٕاﺳـﺘﺨﺪام ﳇﻤﱵ اﻟﺘﻐﻴﲑ و اﻻٕﺻﻼح ﳈﱰادﻓﲔ ٔﻻن ﻟﳫﻤﺔ إﺻﻼح ﺣﺴـﺒﻪ ﳑﲒات أﻛﱶ ﻣﻦ ﳇﻤﺔ‬
‫ﺗﻐﻴﲑ‪ .‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻮﲵﻪ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ ‪: 8‬‬

‫ﶺﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻮرﻳﺔ ‪ ،‬دﻣﺸﻖ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ ‪ ، 1974 ،‬ص‪. 7‬‬ ‫‪ 1‬ﻃﺎرق اﻟﺴﺎﻃﻲ ‪ ،‬اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﰲ اﶺﻬﻮرﻳﺔ‬
‫‪ 2‬ايﴎ اﻟﻌﺪوان ‪ ،‬ﳕﺎذج ﳌﻔﺎﻫﲓ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﰊ ‪ ،‬ﻋﲈن ‪ ،‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻٕدارﻳﺔ ‪ ، 1986 ،‬ص ‪. 786‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Phillip Cooper J.et al , Public administration for the twenty first century ,Fort worth, hareount brace college‬‬
‫‪publishersm,1998,p11 .‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Gerald Gaiden E , Administrative reform‬‬ ‫‪reform comes of age ,walter de gruyter & Co, berlin , 1991,p1 .‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Hahen-Been Lee ,The‬‬ ‫‪The role of leader in administrative reform,‬‬ ‫‪reform interregional seminar on major administrative reform in developing‬‬
‫‪countries , New York ,united nation , ST/TAO/M/G2Add .‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Pereina Bresser and P.Spink ,Reforming‬‬‫‪Reforming the state;managerial public administration in latin America , boulder, lynne renen ,‬‬
‫‪1999,p73 .‬‬
‫‪ 7‬اﻟﻄﻴﺐ ﺣﺴﻦ أﺑﴩ ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري و دور اﻟﻘﻴﺎدات اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ‪ ،‬اجملةل اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟ ٕﻼدارة ‪ ،‬اجملدل ‪ ، 19‬اﻟﻌﺪد ا ٔﻻول ‪ ، 1999 ،‬ص‪. 25‬‬
‫‪ 8‬ﻓﻴﺼﻞ ﺑﻦ ﻣﻌﻴﺾ آل ﲰﲑ اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ و اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و دورﻫﺎ ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻٔﻣﻦ اﻟﻮﻃﲏ ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﰲ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﳇﻴﺔ ادلراﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻٕدارﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ انﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺮايض ‪ ، 2006 ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪11‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫اﳉﺪول رﰴ ‪ٔ : 01‬اوﺟﻪ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺑﲔ ﻣﺼﻄﻠﺤﻲ اﻻٕﺻﻼح واﻟﺘﻐﻴﲑ‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴــــــــــــــــﺮ‬ ‫اﻻٕﺻـــــــــــــﻼح‬
‫ﳝﻴﻞ إﱃ ٔان ﻳﻜﻮن ذاﰐ اﳊﺮﻛﺔ ‪ ،‬ذاﰐ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﺴـﺘﻘﻼ ﻻ ﻳﺘﻨﺒﺎٔ‬ ‫اﻻٕﺻﻼح ﳝﻴﻞ ٕاﱃ أن ﻳﻜﻮن ﻗﺼﺪاي و ﻣﺮادﻓﺎ و ﳝﻜﻦ اﻟﺘﺎٔﺛﲑ‬
‫ﺑﻪ‪.‬‬ ‫ﻓﻴﻪ ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳝﻴﻞ ٔﻻن ﻳﻜﻮن ﻣﺴـﳣﺮا ﻻ ﻳﺘﻮﻗﻒ و ﺷﺎﻣﻼ و ﳎﻬﻮل‬ ‫اﻻٕﺻﻼح ﳝﻴﻞ ٔﻻن ﻳﻜﻮن ﺧﻼل ﻣﺮﺣةل زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة و ﻳﳣﲒ‬
‫اﳌﺼﺪر و ﻳﱲ ﺑﺼﻮرة ﺗﺪرﳚﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ابﳋﺼﻮﺻﻴﺔ و ٔان ابﻻٕﻣﲀن ﲢﺪﻳﺪ و ﻛﳯﻪ ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳝﻴﻞ ٔﻻن ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻻٕﺗﻔﺎق اﶺﺎﻋﻲ ﰲ اﻟﺮ ٔاي ﰎ اﻟﻘﺒﻮل ﺑﻪ‬ ‫اﻻٕﺻﻼح ﳝﻴﻞ إﱃ اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﻟﴫاع و ﻋﻮاﻣﻞ اﻻٕﺧﺘﻼف‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳝﻴﻞ إﱃ ﺗﻌﺪد ا ٔﻻﺳـﺒﺎب ﻋﺎدة و ﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﻔﺎدﻳﻪ ‪.‬‬ ‫اﻻٕﺻﻼح ﳝﻴﻞ ﻻن ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻦ الازﻣﺎت و ﳞﺪد اﻟﻘﲓ و ﻳﻔﻘﺪ‬
‫اﳊﻴﻮﻳﺔ و ﻋﺪم اﳌﺮوﻧﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﺼﺪر ‪:‬‬
‫ﻓﻴﺼﻞ ﺑﻦ ﻣﻌﻴﺾ آل ﲰﲑ اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ و اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و دورﻫﺎ ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ا ٔﻻﻣﻦ اﻟﻮﻃﲏ ‪ٔ ،‬اﻃﺮوﺣﺔ‬
‫دﻛﺘﻮراﻩ ﰲ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﳇﻴﺔ ادلراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻٕدارﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ انﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺮايض ‪،‬‬
‫‪ ، 2006‬ص ‪. 26‬‬
‫ﰲ ذات اﻟﺴـﻴﺎق ‪ ،‬ﻓﺎٕن ‪ 1Quah‬ﻳﺮى ﺑﺎٔن اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﻳﺘﻀﻤﻦ إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﲑات ﰲ ﰻ ﻣﻦ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻫﻴﲁ و إﺟﺮاءات اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ) ٔاي إﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﲓ ٔاو اﳉﺎﻧﺐ اﳌﺆﺳﴘ( ؛‬
‫‪ -2‬ﻣﻮاﻗﻒ وﺳﻠﻮﰷت اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﲔ ) ٔاي ﺟﺎﻧﺐ اﳌﻮاﻗﻒ(‪.‬‬
‫و ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ٔان ﻧﻄﺎق اﻻٕﺻﻼح ﻳﺸﻤﻞ ﺗﺪﺧﻼت ﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﻬﻴﺎﰻ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺎت ‪ ،‬وﺗﻐﻴﲑ ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ و ﻃﺮق‬
‫ﲻﻠﻬﺎ و ﺳﻠﻮك وﻣﻮاﻗﻒ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﳌﻮﻇﻔﲔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ‪ .‬و اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﳞﱲ ٔاﻳﻀﺎ ابٕﳚﺎد ٔاﻧﻈﻤﺔ إدارﻳﺔ ﺣﻴﻮﻳﺔ و ﻗﺎﺑةل ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬و‬
‫)‪(Montgomery & Lee‬‬ ‫ﻟﻌﻞ اﻟﳮﻮذج اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ﻣﺎ ﻫﻮ إﻻ واﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﳱﺎ و ﺗﺒﻨﳱﺎ ‪ ،‬ﳁﳁﻨﺘﺠﻤﺮي‬
‫ﻨﺘﺠﻤﺮي و ﱄ )‪Lee‬‬
‫)‪ (Caidan & Guzman‬ﻓﻬﲈ ﻣﻦ اﳌﺪاﻓﻌﲔ ﻋﻦ اﳌﺪرﺳﺔ‬ ‫ﻳﺆﻳﺪان اﻻٕﲡﺎﻩ اﻟﻬﻴﳫﻲ ﰲ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ٔاﻣﺎ ﰷﻳﺪن و ﺟﺰﻣﺎن )‪Guzman‬‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻳﻘﻮل ﰷﻳﺪن ﰲ ﻫﺬا اجملﺎل ‪:‬‬
‫ﻐﲏ ﻋﻨﻪ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻌﻨﺎﴏ‬‫" ‪ ...‬ﻻ ﺷﻚ أن اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﰲ أي ﻧﻈﺎم ﻫﻮ اﻻٕﻧﺴﺎن اذلي ﻳُﻜ ّﻮن ذكل اﻟﻨﻈﺎم ﻓﺎٕذا ﻣﺎ ٕا ْﺳـ ُﺘﻐ َﲏ‬
‫ا ٔﻻﺧﺮى دون ﻣﻌﲎ ‪ .......‬ﻓﺎﻻٕﻧﺴﺎن ﻫﻮ اذلي ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ ﲢﻘﻴﻖ ا ٔﻻﻫﺪاف و اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﺎ ﻳﺼﺒﻮا إﻟﻴﻪ و ﻫﻮ اذلي ﳚﻌﻞ ﻣﻦ‬
‫همﺎرات و ﻣﺎ‬ ‫ﻋﻘامي ﻓﺎﻋﻼ ‪ ...‬و ﻳﻌﳣﺪ اﻻٕﳒﺎز ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﻪ اﻻٕﻧﺴﺎن ﻣﻦ أﻋﲈل و ﻣﺎ ﳝﺘكل‬
‫ﳝﺘكل ﻣﻦ همﺎ‬ ‫ﻫﻴالك ﻋﻘامي‬
‫ﻫﻴﲁ اﳌﻨﻈﻤﺔ اذلي ﻳﺒﺪوا ﻫﻴالك‬
‫‪2‬‬
‫ﱱن ﻣﻦ ﻋﺰم و ٕارادة‪ .....‬و ﻣﻦ ذكل ﻓﺎٕن اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﻳﻌﺘﱪ ﴐورة ﺣﳣﻴﺔ ﻧﺘﻴﺠﺠﺔﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر اﳌﺴـﳣﺮ ‪. "...‬‬ ‫ﳜﳜﱱن‬

‫‪1‬‬
‫‪Quah, Jon. ST,, Administrative Reform and National Development in Commonwealth secretariat.‬‬
‫‪secretariat. The Changing Role of‬‬
‫‪Government : Administrative Structures and Reforms, Proceedings of a Com-monwealth Roundtable in Sydney , Australia, 1992 ,‬‬
‫‪p 121.‬‬
‫‪ 2‬ﻓﻴﺼﻞ ﺑﻦ ﻣﻌﻴﺾ آل ﲰﲑ اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص ‪. 27-26‬‬
‫‪12‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫‪ Hahen-‬ﺑﺪورﻩ ﻳﺮى ﺑﺎٔن اﻻٕﺻﻼح اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻫﻮ ذكل اﻻٕﺻﻼح اذلي ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ ٔاﻫﺪاف‬
‫ﻛﲈ ٔان ‪Hahen-Been Lee‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻٕﺻﻼﺣﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ و إﺻﻼح ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮى وﺟﻮد ﺛﻼﺛﺔ ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري‬
‫ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﺛﻼﺛﺔ ٔاﻫﺪاف ٔاﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﳌﺒﲔ ﰲ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪: 1‬‬
‫‪Hahen-Been Lee‬‬ ‫اﳉﺪول رﰴ ‪ٔ : 02‬اﻫﺪاف اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺗﻪ ﺣﺴﺐ‬
‫ٔاﻫﺪاف اﻻٕﺻﻼح‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت اﻻٕﺻﻼح‬
‫ﲢﺴﲔ اﻟﻄﻠﺐ‬ ‫إﺻﻼح إﺟﺮاﰄ‬
‫ﲢﺴﲔ ﻃﺮق‪ /‬أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫إﺻﻼح ﺗﻘﲏ‬
‫ﲢﺴﲔ ا ٔﻻداء‬ ‫إﺻﻼح ﺑﺮﳎﻲ ‪ /‬ﺑﺮاﳎﻲ‬
‫اﳌﺼﺪر ‪:‬‬
‫‪Carstens M & Thornhill C , THE RELATIONSHIP BETWEEN ADMINISTRATIVE REFORM AND‬‬
‫‪NEW PUBLIC MANAGEMENT, Journal of Public Administration , School of Public Management and‬‬
‫‪Administration, University of Pretoria, Vol 35, no 3 , Sept 2000,p182.‬‬

‫ﻣﻦ هجﺘﻪ ‪ ،‬و ﻋﲆ إﻋﺘﺒﺎر ﻛﻮﻧﻪ ﻣﻦ ٔاﱒ ٔاﻧﺼﺎر اﻟﺒﻌﺪ الاﺟامتﻋﻲ ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ‪ ،‬ﻓﺎٕن ﺟﲑادل ﻳﺮى أن " اﻟﺘﻐﲑ‬
‫ﺸﲁ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ‪ ،‬وﻻ ﳝﻜﻦ اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﻫﺬا ا ٔﻻﺧﲑ ﲟﻌﺰل ﻋﻦ ُّ‬
‫اﻟﺘﻐﲑ أو اﻟﺘﻄ ُّﻮ‬
‫اﻟﺘﻄﻮر الاﺟامتﻋﻲ ‪،‬‬ ‫الاﺟامتﻋﻲ ﻳﻳﺸﲁ‬
‫ﳱﲈ ﻳﻳﺴﺴﺎﻧﺪ اﻻٓﺧﺮ وﻳﺘﺪاﺧﻞ ﻣﻌﻪ ‪ .‬ﻫﺬا ﻳﻌﲏ ﺑﺎٔن اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﻫﻮ ﻧﺘﻴﺠﺠﺔﺔ ﺣﳣﻴﺔ وﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮر اﻟﻘﻮى الاﺟامتﻋﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫إذ أن ِﳇﳱﲈ‬
‫ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻄﻮر اﻻٕداري اﳌﻄﻠﻮب ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ وﻓﻖ ﺻﻮرة ٕارادﻳﺔ ﻣﺪروﺳﺔ ‪ .‬وﻫﻜﺬا ﻓﺎٕن اﳌﺪﻟﻮل الاﺟامتﻋﻲ‬
‫ﲡﺎﻫهل ﻋﲆ اﻋﺘﺒﺎر أن " الارﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﻟﻨﻈﺎم اﻻٕداري ﻣﻦ انﺣﻴﺔ واﻟﻨﻈﺎم الاﺟامتﻋﻲ ﻣﻦ انﺣﻴﺔ أﺧﺮى‬
‫ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ﻻ ﳝﻜﻦ ﲡﺎﻫهل‬
‫ﻛﴩط أﺳﺎﳼ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ا ٔﻻﺳﻠﻮب اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟ ٕﻼﺻﻼح‬ ‫ﱔ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﳱﺎﳱﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬وﻻ ﻣﻨﺎص ﻣﻦ ا ٔﻻﺧﺬ ﲠﺎ ﻛﴩط‬
‫اﻻٕداري" ‪.2‬‬
‫وﻟﻌﻞ ﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﴪ إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ اﺧﺘﻼف أراء اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮم اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﺣﻴﺚ ﻳﺮى ﻓﺮﻳﻖ آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﲈء‬
‫أن ذكل ﻳﻌﻮد ﻟﻌﺪة أﺳـﺒﺎب أﳘﳘﻬﺎﻬﺎ ‪ :‬أن اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻌﻴﺎري ﻗﳰﻲ وهل أﺑﻌﺎد أﺧﻼﻗﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪدة ذات أﻫﺪاف ﲣﺘﻠﻒ‬
‫ﲢﻮل ﻣﻦ وﺿﻊ ﻻٓﺧﺮ ‪.3‬‬‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ و أﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﳎﺮد ﻋﻼج ﻟﺴﻠﺒﻴﺔ إدارﻳﺔ ﺑﻞ ﻫﻮ ﻣﻀﺎﻣﲔ ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ واﺟامتﻋﻴﺔ وارﺗﺒﺎط ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﲢ ُّﻮ‬
‫ﻣﻦ هجﺘﻪ ﻳﻘﺪم ﺛﻮرﳖﻴﻞ ‪ Thornhill‬ﺗﻌﺮﻳﻔﺎ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ﻳﺮى ﻓﻴﻪ ٔاﻧﻪ " ﻳﺸﲑ إﱃ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ٔاو اﻻٕﺟﺮاءات اﻟﱵ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻌﻬﺎ‬
‫اﻻٕدارة ٔاﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ٕازاةل اﻟﻌﻴﻮب وا ٔﻻﺧﻄﺎء " ‪ ، 4‬و ﻫﻮ ﻳﺸﲑ إﱃ ٔان ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﻄﺎء و اﻟﻌﻴﻮب ﳝﻜﻦ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺎ ‪ ،‬ﲝﻴﺚ‬
‫ﺗﻜﻮن ﱔ ادلاﻓﻊ ٔاو ا ٔﻻﺳﺎس اﳌﻨﻄﻘﻲ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ﻋﲆ ﺿﻮء ٔاﻧﻪ ﻟﻴﺴﺖ ﰻ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ٔ ،‬او اﳊﻜﻮﻣﺎت ‪ ،‬ﺳـﺘﻌﳣﺪ ﻧﻔﺲ‬
‫اجملﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻋﻴﻮب و ٔاﺧﻄﺎء و ﻧﻘﺎﺋﺺ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Carstens M & Thornhill C ,""THE RELATIONSHIP BETWEEN ADMINISTRATIVE REFORM AND NEW PUBLIC‬‬
‫‪MANAGEMENT", Journal of Public Administration , School of Public Management and Administration, University of Pretoria,‬‬
‫‪Vol 35, n° 3 , Sept 2000,p182.‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﻦ ﺗﻴﺸﻮري ‪" ،‬اﳌﺪﻟﻮل اﻟﺴـﻴﺎﳼ والاﺟامتﻋﻲ والاداري ﻟﻼﺻﻼح الاداري" ‪ ،‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ ‪:‬‬
‫‪ ) http://www.nabd-sy.net/index.php/mosahmat/6117-2010-10-29-07-29-05.html‬ﰎ ﺗﺼﻔﺢ اﳌﻮﻗﻊ ﺑﺘﺎرﱗ ‪.( 12:55 2011/10/15 :‬‬
‫‪ 3‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Reform: Probability or Improbability, University of Pretoria, Pretoria , October 1994, p4‬‬
‫‪Thornhill C , Public Service Reform:‬‬
‫‪13‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎٕﻧﻪ ﻳﻌﳣﺪ ﰲ ﲢﻠﻴهل ﻋﲆ اﻟﻘﲓ واﻟﻘﻨﺎﻋﺎت اﻟﱵ ﺗﺸﲁ ﰲ اﻟﳯﺎﻳﺔ ﲻﻠﻴﺎت و ﳐﺮﺟﺎت ﻣﻘﺒﻮةل ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ‪ ،‬و إن ﰷن ﻟﻴﺲ‬
‫ﶺﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ادلﰪ ﶈﺎوةل اﲣﺎذ إﺟﺮاءات ﻟﺘﻐﻴﲑ ٔاﺧﻄﺎء و ﻋﻴﻮب ﻏﲑ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﳱﺎ ‪ ،‬إذ اﳊﻜﻮﻣﺎت ﻓﻘﻂ ﱔ اﻟﱵ‬
‫ﲤكل ادلﰪ اﻟﺴـﻴﺎﳼ و ﲢﴤ ابﻟﴩﻋﻴﺔ ‪،‬ﻛﲈ دلﳞﺎ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﳊﺸﺪ اﳌﻮارد والاﻋامتد ﻋﲆ ادلﰪ اﻟﺸﻌﱯ ‪ ،‬ﻟﺘﻐﻴﲑ ٔاوﺿﺎع ﻏﲑ ﻣﺮﻏﻮب‬
‫ﻓﳱﺎ ‪ .‬وﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ٔان ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮل ادلاﺧﲇ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﳉﻬﺪ اﳌﺴـﳣﺮ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﲔ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﲔ ﺣﱴ‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ اﻟﻨﺘﺎﰀ اﳌﺮﺟﻮة ‪.‬‬
‫و ﻣﺎ ﻳﻌﻄﻲ ٔاﳘﻴﺔ ٔاﻛﱪ ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺛﻮرﳖﻴﻞ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ‪ ،‬ذكل اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻌﻤﲇ اذلي ﻳﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﺎ ﻟﻠﻌﻴﺎن ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﺆﻛﺪ‬
‫ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد ﻋﲆ ٔان ‪ ":‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ٔاو اﻻٕﺟﺮاءات اﻟﱵ ﲥﺪف ٔﻻن ﺗﺼﺒﺢ ٔاﻛﱶ ﻣﻼءﻣﺔ ﰲ ﺗﻌﻠﻘﻬﺎ ابﻻٕﺻﻼح ادلﺳـﺘﻮري واﳋﺪﻣﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﺳﺘﺘﻄﻠﺐ ﺗﻜﺮﻳﺲ اﻫامتم ﺧﺎص ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺻﻨﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت ‪ ،‬اﻟﻬﻴﺎﰻ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ وﺷﺆون اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﻘﻀﺎاي اﻻٕدارﻳﺔ"‬
‫و ﻳﺘﻔﻖ ﺛﻮرﳖﻴﻞ ﻣﻊ ﰷﻳﺪن ﰲ ﺗﺎٔﻛﻴﺪﻩ ﻋﲆ ٔاﳘﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﴩي إذ ﻳﺮى ٔاﻧﻪ ﻣﻦ ﺑﲔ دواﻓﻊ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﲻﻠﻴﺔ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺒﴩي اﻻٔﻛﱶ ﺻﻌﻮﺑﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ "‪ٔ ...‬ا َّن اﻟﺘﻐﻴﲑات اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ واﻻٕﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻳﱲ وﺿﻌﻬﺎ و ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﺴﻬﻮةل ﻧﺴﺒﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﻊ ذكل‬
‫ﻓﺎٕن اﻟﺘﻐﻴﲑ اذلي ﻳﳬﻦ ﰲ ﺟﺬور اﻻٕﺻﻼح ‪ ،‬ﻫﻮ اﻻٔﻛﱶ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ "‪ ، 2‬و اﻟﺴﺒﺐ اذلي ﻳﻘﺪﻣﻪ ﻳﺘﻌﻠﻖ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ابﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫‪3‬‬
‫اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﳣﲒ ﺑﻜﻮﳖﺎ ﺻﻌﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ‪ ،‬وﻳﺬﻫﺐ ٔاﺑﻌﺪ ﻣﻦ ذكل ﻟﻠﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ و" اﳌﻮاﻗﻒ اﶺﺎﻋﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻓﺮاد ‪".‬‬
‫و ﻣﻦ ﺧﻼل ﶍﻞ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﻪ ﺛﻮرﳖﻴﻞ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ٔان ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﻳﺘﺎٔﺳﺲ ﺣﺴـﺒﻪ ﻋﲆ‪: 4‬‬
‫• وﺟﻮد ادلاﻓﻊ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ‪ ،‬و اذلي ﻳﻨﺒﺜﻖ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ الاﺟامتﻋﻴﺔ واﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺪﻋﻮ إﱃ ﺗﻐﻴﲑ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ ﳓﻮ ادلوةل‬
‫اﳌﺮﺟﻮة ‪ ،‬و ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﻮن ﳏﺮﰷ هل ؛‬
‫• ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﴩوﻋﺔ – ﲢﴣ ابﻟﴩﻋﻴﺔ ‪ -‬ﻟﻮﺿﻊ ٕاﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻٕﺻﻼح وا ٕﻻﴍاف ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ و ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﰀ اﶈﺼﻞ ﻋﻠﳱﺎ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﰀ اﳌﺮﺟﻮة ؛‬
‫• ﲩﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﺗﺪﺧﻼت ﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﻌﻴﻮب واﳋﻠﻞ ﰲ اﳉﻬﺎز اﳊﻜﻮﱊ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ادلوةل اﳌﺮﺟﻮة ؛‬
‫• ﻋﻨﴫ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ ،‬وﲞﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﻮاﻗﻒ اﳌﺴﺆوﻟﲔ واﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﲔ اﻟﱵ ﺗﻨﻈﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﰷﻓﺔ اﻻٕﺟﺮاءات اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ واﻻٕدارﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ إﺧﺘﻼف اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﳋﺎﺻﺔ ابﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻛﲒ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻬﺪف اﳌﺮاد ﲢﻘﻴﻘﻪ و ﺑﻌﻀﻬﺎ‬
‫ﻋﲆ ﲻﻠﻴﺎت و إﺟﺮاءات اﻻٕﺻﻼح ‪ ،‬إﻻ ٔان ﻫﻨﺎك ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت ﲡﻤﻊ ﺑﲔ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﻣﻌﺎ ‪ .‬و ﻣﻦ ذكل ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻٕﺻﻼح‬
‫اﻻٕداري ﻋﲆ ٔاﻧﻪ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﲑات اﳌﻘﺼﻮدة ﻟﻬﻴﺎﰻ اﳌﻨﻈﲈت اخملﺘﻠﻔﺔ ﲠﺪف ﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ٔاﻓﻀﻞ و ﲢﻘﻴﻖ ﻋﺪة ﻏﺎايت ﻣﻦ‬
‫ﺑﻴﳯﺎ ﲢﻘﻴﻖ وﻓﻮرات ﰲ اﻟﻨﻔﻘﺎت و ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ و زايدة اﻟﻜﻔﺎءة و ﺿﲈن ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪. 5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Carstens. M & Thornhill.C, THE RELATIONSHIP BETWEEN ADMINISTRATIVE REFORM AND NEW PUBLIC‬‬
‫‪MANAGEMENT , op.cit ,p179.‬‬
‫‪Reform: Probability or Improbability, Op.Cit, p4 2 Thornhill‬‬
‫‪C , Public Service Reform:‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ibid .‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Carstens M & Thornhill ,Op.Cit ,P180 .‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Pollitt. C, and G. Bouckaert, Public Management Reform:‬‬
‫‪Reform: a Comparative Analysis,‬‬
‫‪Analysis Oxford, Oxford University Press,2000,p8.‬‬
‫‪14‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫و ﻗﺪ رﺻﺪ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎون اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي و اﻟﺘﳮﻴﺔ ﰲ ٔاواﺧﺮ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت ٔاﱒ ﺳﲈت اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﰲ ﺗﺴﻊ دول ﻣﻦ‬
‫ٔاﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ر ٔاى ﺑﺎٔﳖﺎ ﺗﺪور ﺣﻮل ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت و اﻻٕﻋامتد ﻋﲆ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬إدارة ا ٔﻻداء ‪،‬‬
‫اﳌﺴﺎءةل ﻋﻦ اخملﺮﺟﺎت و اﻟﻨﺘﺎﰀ ‪ ،‬اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ و اﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ دﰪ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻜﻒ ﻣﻊ اﳌﺘﻐﲑات‪.1‬‬
‫ٔاﻣﺎ ﻋﻦ ﻧﺸﺎٔة ﺣﺮﻛﺔ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﻓﳰﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﰷﻻٓﰐ ‪:‬‬
‫اﳌﺮﺣةل ا ٔﻻوﱃ ؛ اﻟﻮاﻗﻌﺔ ﺑﲔ ٔاواﺧﺮ اﻟﺴـﺒﻌﻴﻨﺎت ﺣﱴ ٔاواﺧﺮ اﻟامثﻧﻴﻨﺎت ‪ ،‬وﻗﺪ ﻋﻨﻴﺖ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﺤﲂ ﰲ اﻻٕﻧﻔﺎق اﳊﻜﻮﱊ و‬
‫ﻇﻬﺮت ٔاﺛﻨﺎءﻫﺎ ﻓﻜﺮة ٔان اﳊﻜﻮﻣﺔ ﳚﺐ ٔان ﺗﻌﻤﻞ أﻛﱶ و ﺑﺘﳫﻔﺔ أﻗﻞ و ﰷن ﻣﻦ ﺳﲈﲥﺎ اﻟﺴﻌﻲ إﱃ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﳊﺠﻢ و اﳋﺼﺨﺼﺔ و‬
‫ﻫﺬﻩ اﳌﻮﺟﺔ ﻻ ﺗﺰال ﻣﺴـﳣﺮة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﱰﺷـﻴﺪ اﳌﺎﱄ ﰲ ﻣﻌﻈﻢ ادلول ‪.‬‬
‫اﳌﺮﺣةل اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ؛ ﲤﺘﺪ ﻣﻨﺬ ٔاواﺧﺮ اﻟامثﻧﻴﻨﺎت إﱃ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت و ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻐﲑ ﻫﺪف اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﻣﻦ اﻟﲂ إﱃ اﻟﻜﻴﻒ و‬
‫ﳏﺎوةل اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺣﻜﻮﻣﺔ ٔاﻓﻀﻞ ‪ – Better government -‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ و‬
‫اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ و اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪.2‬‬
‫اﳌﺮﺣةل اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ؛ ﲥﱲ ابﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ ﻣﺎ ﰎ إﳒﺎزﻩ و اﻟﺘﺼﺪي ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﱵ ﻧﺸﺎٔت ٔاﺛﻨﺎء اﳌﻮﺟﺘﲔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺘﲔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬
‫ﻗﻀﻴﺔ اﳌﻬﺎم و ﻗﻀﻴﺔ ٔاﺧﻼﻗﻴﺎت اﻻٕدارة‪. 3‬‬
‫و ﻋﱪ ﻫﺬﻩ اﳌﺮاﺣﻞ ﺗﺒﺎﻳﻨﺖ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و آﻟﻴﺎﺗﻪ و ﻣﻊ ذكل ﻳﻀﻞ ﲻﻠﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ و ﻣﻌﻘﺪة ‪ ،‬ﲢﺘﺎج إﱃ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﲟﻔﺎﻫﳰﻬﺎ و ﲻﻠﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ و إدراك ٔﻻﳘﻴﳤﺎ و ﺗﻌﺮﻳﻒ ابﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻌﳣﺪة ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ‪.‬‬
‫و ﻳﲀد ﻳﺘﻔﻖ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ٔان ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ﻣﻔﻬﻮﻣﲔ ﳐﺘﻠﻔﲔ ‪: 4‬‬
‫* ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻠﻴﺪي ؛ ﻳﻌﳣﺪ ﻋﲆ إﺗﺒﺎع ﻣﺪاﺧﻞ إﺟﺮاﺋﻴﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ و ﻣﺮﺣﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﱰﻛﺰ ﺣﻮل ا ٔﻻﺷﲀل و اﻟﻬﻴﺎﰻ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ و ﺗﻘﺴـﲓ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﻮزﻳﻊ اﻻٕﺧﺘﺼﺎﺻﺎت و ﺗﺒﺴـﻴﻂ اﻻٕﺟﺮاءات ﰲ إﻃﺎر اﻟﺒﻴﺌﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫* ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻌﺎﴏ ؛ ﳜﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﰲ إﻋامتدﻩ ﻋﲆ ﻣﺪاﺧﻞ ٔاﺧﺮى ﲥﱲ ابﻟﻔﺮد و اجملﳣﻊ و ﺗﻌﲎ ابﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي و‬
‫اﻟﻬﻴﺎﰻ‪ ،‬ﺗﻨﻈﺮ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ﻧﻈﺮة إﺟامتﻋﻴﺔ ٔاﻛﱶ ﻣﳯﺎ إﺟﺮاﺋﻴﺔ ‪ ،‬و ﻳﱰﺗﺐ ﻋﲆ ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﳐﺎﻃﺒﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ و اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋامتد اﻟﺒﻌﺪ اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ‪.‬‬
‫و ﰲ إﻃﺎر ﻫﺬﻳﻦ اﳌﻔﻬﻮﻣﲔ ﻓﺎٕن ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ﺑﻌﺪﻳﻦ ‪:‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ ا ٔﻻول ؛ ﻳﺸﻤﻞ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ا ٔﻻﺳﺎﻟﻴﺐ و اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻨﻄﳰﻴﺔ ﲠﺪف إﺣﺪاث ﻧﻘةل ﻧﻮﻋﻴﺔ و ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻠﻤﻮس ﻳﺴﲑ وﻓﻖ‬
‫اﳌﺴـﺘﺠﺪات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ و ﻳُ ْﻌ َﲎ اب ٕﻻرﺗﻘﺎء ﲟﺴـﺘﻮى اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ﳓﻮ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة ﰲ اﻻٕدارة ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻓﻴﺼﻞ ﺑﻦ ﻣﻌﻴﺾ آل ﲰﲑ اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪. 27‬‬

‫‪ 2‬ﻟﻴﲆ ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﱪادﻋﻲ ‪ "،‬اﻻٕﲡﺎﻫﺎت اﳌﻌﺎﴏة ﰲ دراﺳﺔ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري "‪ ،‬ﳎةل اﻟﳯﻀﺔ ‪ ،‬ﳇﻴﺔ اﻻٕﻗﺘﺼﺎد و اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪،20،2004‬‬
‫ص ‪. 63‬‬
‫‪Frederic bouder, public administration improuvements in OECD countries , in: sehiovo S & P.S.A sandavam editors ,to‬‬ ‫‪to 3‬‬
‫‪preserve improuving public administration in competitive world,‬‬ ‫‪world asian devolopement bank, manila , 2001, p103‬‬
‫‪ 4‬ﻓﻴﺼﻞ ﺑﻦ ﻣﻌﻴﺾ آل ﲰﲑ اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪. 29-28‬‬
‫‪15‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﱐ ؛ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺣﴫ ﳎﺎﻻت اﳋﻠﻞ و اﻻٕﳓﺮاف اﻟﺴﻠﻮﰾ و ﻣﺎ ﻃﺮ ٔا ﻣﻦ ﻓﺴﺎد ﻋﲆ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲠﺪف ﳏﺎرﺑﺘﻪ ‪.‬‬
‫و ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﲻﻠﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻃﺎﺑﻊ اﻟﺘﺤﺴﲔ و ﺗﺒﺴـﻴﻂ اﻻٕﺟﺮاءات و ا ٕﻻرﺗﺒﺎط اﳊﻘﻴﻘﻲ ابﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻٕدارﻳﺔ اﳌﺘﻔﻖ‬
‫ﻋﻠﳱﺎ ﻣﻦ دلن ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ) اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﲓ ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ( ﻓﻬﻮ ﻳﺪور ﰲ ﺷـﺒﻜﺔ داﺋﺮﻳﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ‪ .‬و‬
‫ﻧﻈﺮا دلوام و ٕاﺳـﳣﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ابٕﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﳌﻜﻮانت ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻻٕداري ﻓﺎٕن اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﻳﺮﺗﺒﻂ ﲠﺎ و ﺑﺪور‬
‫ﺣﻮﻟﻬﺎ ﻟﻀﺒﻄﻬﺎ ﻣﻦ انﺣﻴﺔ و ﳌﻨﻌﻬﺎ ﻣﻦ اﻻٕﳓﺮاف ﻣﻦ انﺣﻴﺔ اثﻧﻴﺔ ﻓﻬﻮ اﻟﺴـﻴﺎج و اﻟﺴﻮار اﻟﻌﺎﰡ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﺮاض‬
‫ﰷﻟﻔﺴﺎد و اﻻٕﳓﺮاف اﻻٕداري و اﻟﺸﲁ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﰣ ذكل ‪:‬‬
‫اﻟﺸﲁ رﰴ ‪ : 01‬ﻋﻼﻗﺔ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ابﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ‬
‫اإلصالح اإلداري‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ا ٕﻻداري‬

‫اإلصالح اإلداري‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻٕداري‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻻٕداري‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻻٕدارﻳﺔ‬

‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬ﻓﻴﺼﻞ ﺑﻦ ﻣﻌﻴﺾ آل ﲰﲑ اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ و اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و دورﻫﺎ ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ا ٔﻻﻣﻦ اﻟﻮﻃﲏ ‪ٔ ،‬اﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﰲ‬
‫اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﳇﻴﺔ ادلراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻٕدارﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ انﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺮايض ‪ ، 2006 ،‬ص ‪) 30‬ﺑﺘﴫف( ‪.‬‬
‫و ﻣﻦ ﺧﻼل ٕاﺳـﺘﻌﺮاض ﻣﻌﲎ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﳝﻜﻦ اﳋﺮوج اب ٔﻻﰐ ‪:‬‬
‫‪ٔ -1‬ان اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ ابﻟﻨﻘﻞ اﻟﺘﻠﻘﺎﰄ و اﻟﻌﺸﻮاﰄ ﻟﺼﻮر ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت و اﻟﻨﻈﻢ و ا ٔﻻﺳﺎﻟﻴﺐ و ا ٔﻻدوات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﱵ ٔاﺛﺒﺘﺖ ﺟﺪواﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﳤﺎ ﰲ ﺑﻴﺌﺎت و ﳎﳣﻌﺎت ٔاﺧﺮى ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﰲ ﻣﻌﻨﺎﻩ اﻟﺸﺎﻣﻞ و اﳌﺘﲀﻣﻞ ﻻ ﻳﻜﺘﻔﻲ ابﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺒﺤﺜﺔ ﺑﻞ ﳝﺘﺪ ﺗﺎٔﺛﲑﻩ اﻻٕﳚﺎﰊ إﱃ ﰻ‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻪ و ﻣﻜﻮانﺗﻪ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ) ادلاﺧﻠﻴﺔ و اﳋﺎرﺟﻴﺔ ( و ﻣﺎ ﻳﺘﺼﻞ ﲠﺎ ﻣﻦ ٔاﻫﺪاف و ﻃﻤﻮﺣﺎت ‪.‬‬
‫و ﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ ٔان ﺟﺬور اﻻٕﺻﻼح ﰲ ﻫﺬﻳﻦ اﻻٕﲡﺎﻫﲔ ) اﳉﺰﰄ – اﻟﺸﻤﻮﱄ ( ﺗﻌﻮد إﱃ اﻻٕﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﳌﺘﺒﻨﺎة ‪ ،‬و‬
‫اﻻٕﲡﺎﻫﺎن ﳛﺘﺎﺟﺎن ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﲈ إﱃ إﲡﺎﻫﺎت و ﻣﺪاﺧﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮع و ﻣﺪى اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري اﳌﻄﻠﻮب ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﺳـﻨﺎٔﰐ‬
‫ﻋﲆ ﺗﻔﺼﻴهل ﻻﺣﻘﺎ ‪.‬‬
‫‪16‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻔﻬﻮم اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﺑﺒﻌﺾ اﳌﻔﺎﻫﲓ اﳌﺸﺎﲠﺔ ) اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري‪ /‬اﻟﺘﻐﻴﲑ ( ‪.‬‬
‫ٔاﺷﺎر اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ اﻟﻌﺮب ‪ٔ -‬اﻣﺜﺎل ايﴎ اﻟﻌﺪواﱐ ‪ -‬ﰲ ﻣﺆﻟﻔﻪ ﳕﺎذج ﳌﻔﺎﻫﲓ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﰊ‪،‬‬
‫اﻟﻄﻴﺐ ﺣﺴﻦ ٔاﺑﴩ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎل هل ﺣﻮل ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري و دور اﻟﻘﻴﺎدات اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‪ٔ -‬اﺷﺎروا ﰲ‬
‫ﻛﺘﺎابﲥﻢ إﱃ ﻣﺸﳫﺔ اﳋﻠﻂ ﺑﲔ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري وﻣﻔﺎﻫﲓ ٔاﺧﺮى ﰷﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري و اﻟﺘﻐﻴﲑ ‪ ،‬ﳑﺎ ﺗﺮﺗﺐ ﻋﲆ ذكل ﻋﺪم دﻗﺔ اﻟﻠﻐﺔ‬
‫اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ وزايدة اﳌﺸالكت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ابدلﻻةل اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ ‪ .‬و ﻟﻌﻞ ٔاﺣﺪ ٔاﺳـﺒﺎب الاﺧﺘﻼف ﰲ آراء اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﲔ اﻟﻌﺮب ﺣﻮل‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﻳﻌﻮد ﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻋﺪة ‪ ،‬وﻣﳯﺎ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌﺪد اﻟﻄﺮوﺣﺎت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ و الاﲡﺎﻫﺎت اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟدلارﺳﲔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﲽﻮض اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري واﳌﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اخملﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻫﻨﺎ و ﺗﻔﺎداي ﳊﺪوث اﳋﻠﻂ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﻔﺎﻫﲓ ﺳـﻨﺤﺎول ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ ﰻ ﻣﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴﲑ و اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ‬
‫ابٕﻋﺘﺒﺎرﻫﲈ ﻳﻘﱰابن إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ٔاﻳﻦ ﺳـﻨﺤﺎول رﰟ اﳊﺪود اﻟﻔﺎﺻةل ﺑﻴﳯﺎ ﺑﺼﻮرة ﲢﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺪاﺧﻞ و‬
‫اﳋﻠﻂ ﻋﻨﺪ ا ٕﻻﺳـﺘﺨﺪام ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري ‪" Administrative Development " :‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻳﻌﲏ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻐﺔ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ و اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ و اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ‪ ،‬و ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ اﻻٕﺟﳤﺎد ﰲ ا ٔﻻﻣﺮ ﻗﺼﺪ ﲢﺴﻴﻨﻪ ‪ٔ .‬اﻣﺎ إﺻﻄﻼﺣﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﺗﻌﺪدت اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﳌﻘﺪﻣﺔ و ﺗﺒﺎﻳﻨﺖ اﻟﺮؤى ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﻣﻦ ﻻ ﻳﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري و اﻻٕﺻﻼح و ﻳﻌﺘﱪﻩ إﻣﺘﺪادا هل ‪ .‬و ﻫﻨﺎك‬
‫ﻣﻦ ﻳﺮى ﺑﺎٔن اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري ﳜﺎﻃﺐ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ و ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ إﳚﺎد ﺗﻐﻴﲑات ﺟﺬرﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬و ﳝﻜﻦ ٔان ﻧﻮرد ﺗﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻻٕداري ﰷﻻٓﰐ ‪:‬‬
‫"‪ "wendell French‬ﺑﺎٔﻧﻪ ‪ ":‬هجﺪ ﻃﻮﻳﻞ اﳌﺪى‬
‫‪ -‬ﻋﺮف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري ﻋﲆ أﻧﻪ ﲢﺴﲔ ؛ ﺣﻴﺚ ﻋﺮﻓﻪ وﻧﺪل ﻓﺮاﻧﺶ "‪French‬‬
‫ﻟﺘﺤﺴﲔ ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻞ اﳌﺸﳫﺔ و اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إدارة ﺛﻘﺎﻓﳤﺎ ﺑﺼﻮرة ٔاﻛﱶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ و ﺗﻌﺎوﻧﻴﺔ ﻣﻊ إﻫامتم ﺧﺎص ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺟﲈﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ"‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﻌﲏ " اﻟﺘﺤﺴﲔ ﰲ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ابﳌﻌﲎ اﳌﻴﲀﻧﻴﲄ ٔاو اﻟﻬﻴﳫﻲ ‪ ،‬و ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺮﻛﺰ إﻫامتﻣﻪ ﻋﲆ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺘﻘﲏ و‬
‫اﻟﻔﲏ ﰲ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري"‪. 1‬‬

‫"‪ "Richard Beckhard‬ﺑﺎٔﻧﻪ‬

‫ﳐﻄﻂ هل ؛ ﻣﻦ ذكل ﺗﻌﺮﻳﻒ رﻳﺘﺸﺎرد ﺑﻴﲀرد "‪Beckhard‬‬ ‫‪ -‬ﻋﺮف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري ﻋﲆ أﻧﻪ ﻣﺪﺧﻞ ﳐﻄﻂ‬
‫"هجﺪ ﳐﻄﻂ واﻋﻲ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺪار ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﳱﺎ ﻟﺰايدة ﻓﻌﺎﻟﻴﳤﺎ و ﺳﻼﻣﳤﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻐﻴﲑ اخملﻄﻂ ﰲ‬
‫ﲻﻠﻴﺎﲥﺎ ٕابﺳـﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎرف ﻋﲅ اﻟﺴﻠﻮك ‪.2‬‬
‫و اﻟﺘﻄﻮر اﻻٕداري ﻳﻌﲏ اﻟﻘﻴﺎم – ﻋﻦ ﻗﺼﺪ و ﺗﺼﻤﲓ َوا ِﻋ َﻴ ْ ِﲔ – ﺑﺘﻐﲑات إدارﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ٕازاء ﺣﺎﻻت ﻣﻘﺎوﻣﺔ داﺧﻞ هجﺎز‬
‫إداري ﻣﻘﺼﻮد ‪ .‬و ﻋﺮف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري ﺑﺎٔﻧﻪ ﲻﻠﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﳉﻮاﻧﺐ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺒﴩ و اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ و ا ٔﻻﺳﺎﻟﻴﺐ ‪ ،‬و ﻟﻬﺎ ٔاﺑﻌﺎد إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫و ﻓﻨﻴﺔ و ﺗﻨﻈﳰﻴﺔ و إﺟامتﻋﻴﺔ و ﺑﻴﺌﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 1‬زﻳﺪ ﻣﻨﲑ ﻋﺒﻮي ‪ ،‬اﻻٕﲡﺎﻫﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت اﻻٕدارﻳﺔ ‪ ،‬ﻋﲈن ‪ ،‬دار اﻟﴩوق ‪ ، 2006 ،‬ص ‪. 183‬‬
‫‪ 2‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪.‬‬
‫‪17‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫‪ -‬ﻛﲈ ﻋﺮف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري ﺑﺎٔﻧﻪ ﺗﻐﻴﲑ ٔﻻﳕﺎط اﻟﺴﻠﻮك و اﳌﻔﺎﻫﲓ و ا ٔﻻﻓﲀر و ﳑﺎرﺳﺎت ا ٔﻻﻓﺮاد"‪ . 1‬و ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎٕن اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻻٕداري ﻳﻌﺘﱪ ﺗﻐﻴﲑا ﻣﻮهجﺎ ﻟﻠﺴﲈت اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻻٕداري ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ وﺟﻮد ﺗﻨﺎﰬ ﻣﺘﺼﻞ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﺴﲔ و اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻻٕداري ‪ ،‬و ٔان اﳊﺪود اﻟﻔﺎﺻةل ﺑﻴﳯﲈ ﺗﻌﳣﺪ ﻋﲆ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻔﺮد و اﻟﺴﲈت اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻻٕداري ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﲥﺪف ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻻٕداري إﱃ ﲢﺴﲔ و زايدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﲈت ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذكل ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫و زايدة اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ دلى اﳌﻮﻇﻔﲔ و ﻟﻴﺲ ﻋﲆ ﺗﻐﻴﲑ و ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ‪.2‬‬
‫ﳑﺎ ﺗﻘﺪم ﻳﺘﻀﺢ إﺧﺘﻼف اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري ﻛﲈ ﺳـﺒﻖ إﺧﺘﻼﻓﻬﻢ ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮم اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ‪ ،‬إذ ٔان‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ ابﳌﻨﻈﻮر اﻟﳫﻲ ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪﻩ اﻻٕﻃﺎر اﳌﺘﲀﻣﻞ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ‪ ،‬ﺑﻴامن ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ آﺧﺮون ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻨﻈﻮر‬
‫اﳉﺰﰄ إذ ﻳﻌﺘﱪوﻧﻪ ﳕﻮذﺟﺎ ﻣﻦ ﳕﺎذج ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﻈﲈت ‪.‬‬
‫و ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳـﺒﻖ ﳝﻜﻦ إﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري ﺗﻐﻴﲑ ﳇﻲ ﻳﱲ ﺑﺼﻮرة ﺗﺪرﳚﻴﺔ و ﻳﺸﻤﻞ ﲨﻴﻊ ٔاﺟﺰاء اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻳﺮﻛﺰ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت و اﻟﻘﲓ ‪ ،‬ﻫﺪﻓﻪ ا ٔﻻﺳﺎﳼ ﺗﻐﻴﲑ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﲓ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻٕﻋامتد ﻋﲆ اﻟﺒﻌﺪ اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﰲ إﺳﺘﴩاف اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻨﻈﺎم اﻻٕداري ﻧﻈﺎم ﺗﻔﺎﻋﲇ ‪ ،‬ﻳﺘﺎٔﺛﺮ و ﻳﺆﺛﺮ ابﻻٕﳚﺎب و اﻟﺴﻠﺐ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ ابٕﺧﺘﻼف ﻋﻨﺎﴏﻫﺎ ‪ ،‬و ذلا ﻣﻦ اﻟﴬوري ٔان ﻻ ﻳﻘﺘﴫ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ ﺑﻞ ﻻ ﺑﺪ ٔان ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﳫﻴﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﻣﻜﻮانﲥﺎ و ﻋﻼﻗﺎﲥﺎ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ و‬
‫اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫و ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري ﻻ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻻٕﳌﺎم ابﳌﻴﲀﻧﲒﻣﺎت ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎز اﻻٕداري ﲿﺴﺐ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻘﺘﴤ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذكل‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ابﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ إﻃﺎرﻫﺎ ٔاي ا ِدلراﻳ َﺔ ابﻟﻌﺎدات و اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ و ﻛﺬا اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺴﻮﺳـﻴﻮﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺴﲀن و اﻟﱵ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺗﺎٔﺛﲑ واﰣ ﻋﲆ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري‪. 3‬‬
‫و ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﻣﻦ ﺧﻼل ﲨةل اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري ٔاﳖﺎ ﻻ ﲣﺮج ﻋﻦ ﲨةل اﳌﻀﺎﻣﲔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫♦ رؤﻳﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﲟﻌﻨﺎﻩ اﳉﺰﰄ اذلي ﻳﻘﱰب ﻣﻦ اﻻٕﺻﻼح و ﻫﺆﻻء ﱒ ٔاﻧﺼﺎر اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ‪.‬‬
‫♦ رؤﻳﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﲟﻌﻨﺎﻩ اﻟﳫﻲ ‪ ،‬ابٕﻋﺘﺒﺎرﻩ ذراﻋﺎ رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﳮﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣةل ‪ .‬و ﻫﺆﻻء ﱒ‬
‫ٔاﻧﺼﺎر اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻻٕداري ‪ /‬اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ " ‪."Administrative / Organizational Changement‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ﺗﺘﻔﺎوت اﻻٓراء ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﺑﲔ اﻟﻀﻴﻖ و اﻻٕﺗﺴﺎع ‪ ،‬و ﺑﲔ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﳫﻴﺔ و اﳉﺰﺋﻴﺔ ‪ ،‬ذلا ﻓﻘﺪ وردت هل‬
‫ﻋﺪة ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت إذ ﻳﻌﺮﻓﻪ ﺟﻮدﻳﺖ ﺟﻮردن " ‪ "Judith Gordan‬ﻋﲆ ٔاﻧﻪ ‪ ":‬ﺗﻐﻴﲑ ﻣﻠﻤﻮس ﰲ اﻟﳮﻂ اﻟﺴﻠﻮﰾ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ و إﺣﺪاث‬
‫ﺗﻐﻴﲑ ﺟﺬري ﰲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﺣﱴ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت و ﻣﻨﺎخ و ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلاﺧﻠﻴﺔ و اﳋﺎرﺟﻴﺔ"‪. 4‬‬
‫"‪ " Hellriegle‬ﻓﻴﻌﺮﻓﻪ ﺑﺎٔﻧﻪ ‪ " :‬إﻫامتم اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻘﺼﻮد ﻟﻠﺘﺎٔﺛﲑ ﻋﲆ وﺿﻌﻬﺎ اﳊﺎﱄ و إدﺧﺎل ﺗﻐﻴﲑات داﺧﻠﻬﺎ ﲠﺪف‬
‫ٔاﻣﺎ "‪Hellriegle‬‬
‫‪1‬‬
‫إﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﺘﺤﺪايت اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﺗﻮاهجﻬﺎ ﺑﺸﲁ ﻓﻌﺎل ﺳﻮاء ﰷن داﺧﻠﻴﺎ ٔاو ﺧﺎرﺟﻴﺎ" ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﻋﺎﰡ ا ٔﻻﻋﺮيج ‪ ،‬دراﺳﺎت ﻣﻌﺎﴏة ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري – ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ‪ ، -‬ﻋﲈن ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ و اﻟﻨﴩ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ، 1995 ،‬ص ‪. 25‬‬
‫‪ 2‬زﻳﺪ ﻣﻨﲑ ﻋﺒﻮي ‪ ،‬اﻻٕﲡﺎﻫﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت اﻻٕدارﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 184‬‬
‫‪ 3‬إﺑﺮاﻫﱬ زايﱐ ‪ " ،‬ﳏﺎور اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ابﳌﻐﺮب ﳓﻮ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻘﻀﺎاب اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ" ‪ ،‬ﳎةل اﻟﺸﺆون ا ٕﻻدارﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ، 1985 ، 04‬ص‪. 19‬‬
‫‪ 4‬زﻳﺪ ﻣﻨﲑ ﻋﺒﻮي ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.172‬‬
‫‪18‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﲔ ٔاﻧﻪ رﰬ اﻻٕﺧﺘﻼف ﰲ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ و ﳎﺎهل ﺑﲔ ﺗﻐﻴﲑ اﻟﳮﻂ اﻟﺴﻠﻮﰾ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ إﱃ ﺗﻐﻴﲑ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﲁ ‪ ،‬إﻻ ٔاﳖﲈ ﻳﺸﱰﰷن ﰲ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ و ﻫﻮ ﺿﲈن إﺳﺘﻴﻌﺎب و ﻣﻮاهجﺔ اﻟﺘﻐﲑات و اﻟﺘﺤﺪايت اﳉﺪﻳﺪة‬
‫اﻟﱵ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﺒﻴﺌﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ و اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬و ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎٕن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻫﻮ ﲻﻠﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ هجﺔ‬
‫و ﲢﺴﲔ ﻋﻼﻗﳤﺎ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﳤﺎ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪ .‬و ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻣﺎ ﺳـﺒﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﻌﺮﻳﻒ واﺣﺪ ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺣﻮل‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ‪ ،‬إذ أن اﳌﺼﻄﻠﺢ ﻧﻔﺴﻪ ﻻ ﻳﺰال ﻣﻮﺿﻮع ﺧﻼف ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﺴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ اخملﻄﻂ ‪ ،‬ﻓامي‬
‫ﻳﺴﻤﻴﻪ آﺧﺮون اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ٔان ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻳﻌﺘﱪ ٔاﴰﻞ و ٔاﰪ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ و اﻟﺘَ ْﻐﻴِﲑ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ‪ .‬ﻓﺎ ٔﻻول؛ ﻳﺸﲑ إﱃ ﻇﺎﻫﺮة‬ ‫ﻛﲈ ﲡﺪر اﻻٕﺷﺎرة ﰲ ﻫﺬا اﳌﻘﺎم إﱃ ﴐورة اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﲔ ُّ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ و ﻣﺴـﳣﺮة ﰲ ﺣﻴﺎة اﳌﻨﻈﲈت و ﲢﺪث دون ﲣﻄﻴﻂ ﻣﺴـﺒﻖ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ و ﻋﻔﻮﻳﺔ ‪ٔ .‬ا َّﻣﺎ اﻟﺘَ ْﻐﻴِﲑ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ؛ ﻓﻬﻮ ﺗﻐﻴﲑ ﻣﻮﺟﻪ‬
‫و ﻣﻘﺼﻮد و ﻫﺎدف وواﻋﻲ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘ َﻜﻴُّ ْﻒ اﻟﺒﻴﱩ ) ادلاﺧﲇ و اﳋﺎريج( ﲟﺎ ﻳﻀﻤﻦ اﻻٕﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﺣﺎةل ﺗﻨﻈﳰﻴﺔ إﱃ ٔاﺧﺮى‬
‫ٔاﻛﱶ ﻗﺪرة ﻋﲆ ﺣﻞ اﳌﺸالكت ‪.‬‬
‫و ﺑﺸﲁ ﻋﺎم ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻋﲆ ٔاﻧﻪ إﺣﺪاث ﻧﻘةل ﳈﻴﺔ ٔاو ﻧﻮﻋﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﲓ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻨﺎﴏ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﳌﺎدﻳﺔ و اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ) اﳌﻬﺎم ‪ ،‬اﻟﻬﻴﲁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﻮى اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ( ‪ ،‬وذكل ﺑﻐﺮض رﻓﻊ ﻣﺴـﺘﻮى ا ٔﻻداء ﲟﺎ ﳛﻘﻖ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬و ذكل ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ا ٕﻻﺳـﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺘﻘﻨﻴﺎت و ﻣﻌﺎرف اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪. 2‬‬
‫و ﻫﻨﺎك ٔارﺑﻊ ﻣﺪاﺧﻞ ﻻٕﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت و ﱔ‪: 3‬‬
‫"‪ "Task‬و ﳞﱲ ﺑﺎٔﻫﺪاف و ﺳـﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﻈﲈت و ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ إﳒﺎز‬ ‫‪ -1‬اﳌﺪﺧﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪Task" :‬‬
‫ا ٔﻻﻫﺪاف ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬و ﻳﺸﻤﻞ ذكل اﻻٕﺛﺮاء و اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫"‪ "Structure‬ﳞﱲ ﺑﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﻮﺣﺪات اﻻٕدارﻳﺔ و ٕارﺗﺒﺎﻃﺎﲥﺎ و ﺧﻄﻮط‬
‫‪ -2‬اﳌﺪﺧﻞ اﻟﻬﻴﳫﻲ ‪Structure" :‬‬
‫اﻻٕﺗﺼﺎل و اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت و اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻳﺸﻤﻞ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ و ﻧﻄﺎق ا ٕﻻﴍاف ‪.‬‬
‫"‪ "Technology‬ﳞﱲ ابٕدﺧﺎل ﻃﺮق و ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬و ﻳﺸﻤﻞ اﳌﻌﺪات‬
‫‪ -3‬اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮيج ‪Technology" :‬‬
‫اﳉﺪﻳﺪة ﻣﻦ ا ٔﻻﲤﺘﺔ و ٕاﺳـﺘﻌﲈل ٔاهجﺰة اﻟﳬﺒﻴﻮﺗﺮ اﳊﺪﻳﺜﺔ ‪.‬‬
‫"‪ "People‬ﳞﱲ ابﻟﺘﺎٔﺛﲑ ﻋﲆ اﻟﻘﲓ و إﲡﺎﻫﺎت ا ٔﻻﻓﺮاد و اﶺﺎﻋﺎت و همﺎراﲥﻢ ‪ .‬و ﻳﱲ ﺑﺼﻮرة‬
‫‪ -4‬اﳌﺪﺧﻞ اﻻٕﻧﺴﺎﱐ ‪People" :‬‬
‫ٔاﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﺜﻞ ﲻﻠﻴﺔ اﻻٕﺳﺘﺸﺎرة و ﺑﻨﺎء ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﰎ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻦ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﳌﻔﺎﻫﲓ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري و اﻟﺘﻐﻴﲑ ‪ ،‬ﻳﺘﻀﺢ ﺟﻠﻴﺎ ﺻﻌﻮﺑﺔ وﺿﻊ ﺣﺪود‬
‫ﻓﺎﺻةل ﺑﲔ اﳌﻔﺎﻫﲓ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻓﻬـﻲ ﻣﺘﺪاﺧةل ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ‪ ،‬و إن ﻛﻨﺎ ﺳـﻨﺤﺎول ﲢﺪﻳﺪ اﻻٕﺧﺘﻼف ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻋﺎم‬
‫ﻳﺆﺧﺬ ﻓﻴﻪ ﲟﻔﻬﻮم اﻻٕﺻﻼح ﳈﻔﻬﻮم ﻣﺮﻛﺰي ‪ ،‬ﺳـﻴﻘﻮدان إﱃ ﺗﻘﺴـﲓ اﳌﻮاﻗﻒ ﻣﻦ اﻻٕﺻﻼح إﱃ ٔارﺑﻊ ﻣﻮاﻗﻒ رﺋﻴﺴﺔ ﱔ ‪:‬‬

‫‪ 1‬زﻳﺪ ﻣﻨﲑ ﻋﺒﻮي ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.172‬‬

‫‪ 2‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪.‬‬
‫‪ 3‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪. 175‬‬
‫‪19‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫"‪ "Reform‬ﳈﺼﻄﻠﺢ ﻋﺎم ﻳﺘﺠﺎوز ﻧﻄﺎﻗﻪ اﻻٕداري ﲝﻴﺚ ﻳﺸﻤﻞ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذكل ﰻ ٔاﻧﻮاع اﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫‪ -1‬اﻻٕﺻﻼح "‪Reform‬‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﳼ و اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي و اﻻٕﺟامتﻋﻲ ‪ ،‬و ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻫﺬﻩ اﻟﺮؤﻳﺔ ﰲ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ و ﰲ اﻟﺘﺪاول اﻟﻴﻮﱊ ﻋﻨﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﺔ و ﺣﱴ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺑﻌﺾ دﻋﺎة اﻻٕﺻﻼح ﻣﻦ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﲔ ‪.‬‬
‫"‪ "Administrative Reform‬؛ و ﻫﻮ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﳜﺘﻠﻂ ﻣﻊ اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت ا ٔﻻﺧﺮى اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ‬ ‫‪ -2‬اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري "‪Reform‬‬
‫ﻣﻨﻪ ‪ ،‬و ﻣﳯﺎ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري و اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻻٕداري ‪ ...‬إﱁ ‪ ،‬و ٔاي ﺗﻐﻴﲑ ﻳﻘﻊ ﰲ ﻧﻄﺎق ا ٔﻻهجﺰة اﻻٕدارﻳﺔ و دون ﲤﻴﲒ ٔاو ﺗﻐﻴﲑ‬
‫ﰲ اﳌﻌﺎﱐ و اﳌﻀﺎﻣﲔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﳈﺼﻄﻠﺢ ﳏﺪد ؛ ﻳﺪل ﻋﲆ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﲆ ﺻﻌﻴﺪ اﳌﻨﻈﲈت ٔاﻋﲆ ﺻﻌﻴﺪ ادلول ﻟﻜﻨﻪ ﻳﺘﺴﻢ‬
‫ابﻟﺘﻐﻴﲑ اﳉﺰﰄ و اﻟﺘﺪرﳚﻲ و اﻟﺘﺪﺧﻞ اﶈﺪد ﳌﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸﺎﰻ ‪ٔ ،‬او ﻣﻮاهجﺔ ﺑﻌﺾ ﳑﺎرﺳﺎت اﻟﻔﺴﺎد ٔاو ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻠﻮاﰁ ٔاو‬
‫ﺗﺒﺴـﻴﻂ اﻻٕﺟﺮاءات و ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﶈﺎوﻻت اﻟﱵ ﺗﺮﱈ ٔاو ﺗﻌﺪل ﻫﻨﺎ و ﻫﻨﺎك ‪ .‬و ﻫﻮ ﳐﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ اذلي‬
‫ﻳﺘﺴﻢ ابﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ و اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ و ﺗﻮﺿﻴﻒ اﻟﻨﻈﺮايت اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺒﻌﻴﺪة اﳌﺪى ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﳈﺼﻄﻠﺢ هل ﻣﻌﻨﻴﲔ ؛ ٔاﺣﺪﻫﲈ ﺟﺰﰄ ﻳﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ اﻟﺮؤﻳﺔ ٔاﻋﻼﻩ ) ادلﻻةل ﻋﲆ اﻟﺘﻐﻴﲑ( ‪،‬و آﺧﺮ‬
‫ﳇﻲ ﻳﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ ﻣﻌﲎ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري‪. 1‬‬
‫اﻟﺸﲁ رﰴ ‪ : 02‬اﳌﻮاﻗﻒ اخملﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري‬

‫اﳌﻮاﻗﻒ ﻣﻦ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري‬

‫اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﲟﻌﻨﺎﻩ‬ ‫اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﲟﻌﻨﺎﻩ‬ ‫اﻻٕﺻﻼح ﲟﻌﻨﺎﻩ اﳌﻄﻠﻖ‬

‫اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﲟﻌﻨﺎﻩ‬
‫اﳉﺰﰄ و اﻟﳫﻲ‬ ‫اخملﺘﻠﻂ ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮﺑﺮ و اﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫و اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﲁ‬
‫اﳉﺰﰄ و اﻟﺘﺪرﳚﻲ‬ ‫اﻻٕداري‬ ‫اجملﺎﻻت‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﻓﻴﺼﻞ ﺑﻦ ﻣﻌﻴﺾ آل ﲰﲑ اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ و اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و دورﻫﺎ ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ا ٔﻻﻣﻦ اﻟﻮﻃﲏ ‪ٔ ،‬اﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ‬
‫ﰲ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﳇﻴﺔ ادلراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻٕدارﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ انﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺮايض ‪ ، 2006 ،‬ص ‪) 40‬ﺑﺘﴫف( ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬إﲡﺎﻫﺎت و ﻣﺪاﺧﻞ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ‪.‬‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻨﺸﺎٔة ﻣﻔﻬﻮم اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﺑﺸﺎٔﻧﻪ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻻٕﺗﻔﺎق ﻗﺪ ﰎ ﻋﲆ ٔان اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳝﺜﻞ ﺟﻮﻫﺮ ﲻﻠﻴﺔ‬
‫اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و ٔاﺳﺎﺳﻬﺎ ‪ ،‬و ﻟﻜﻦ اﻻٕﺧﺘﻼف ﻗﺪ اﳓﴫ ﻓامي ﳚﺐ ﺗﻐﻴﲑﻩ و ﻛﻴﻒ ﺳﻴﱲ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ ‪.‬‬
‫و ﻳﺮﺗﻜﺰ اﳉﺪل ادلاﺋﺮ ﺣﻮل ﻓﻜﺮﺗﲔ ٔاﺳﺎﺳـﻴﺘﲔ ﻫﲈ ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳉﺰﰄ ٔاو اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺸﺎﻣﻞ و ﻣﺼﺪر اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺳﻮاء ﰷن ﻣﻦ‬
‫داﺧﻞ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ﻳﻘﻮم ﺑﻪ ﻫﺬا ا ٔﻻﺧﲑ ﺑﻨﻔﺴﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ إﺣﺴﺎﺳﻪ ابﳊﺎﺟﺔ إﻟﻴﻪ ‪ٔ ،‬او ﻣﻦ ﺧﺎرﺟﻪ ﺗﻔﺮﺿﻪ ﻣﺘﻐﲑات ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺸﲁ‬
‫ﺿﻐﻄﺎ ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣﱴ ﺗﺪرك اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻٕﺻﻼح ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻓﻴﺼﻞ ﺑﻦ ﻣﻌﻴﺾ آل ﲰﲑ اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪. 39‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫؛ ﻳﳣﺜﻞ اﻻٕﲡﺎﻩ اﳉﺰﰄ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ﰲ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري و ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ﻋﲆ ٔاﻧﻪ ﲻﻠﻴﺎت ﺗﺮﻣﲓ ﻟ ٔﻼﺟﺰاء اﳌﻜﻮﻧﺔ هل ‪ .‬و‬
‫ا ٔﻻﺧﺬ ﲟﺒﺪ ٔا اﻟﱰاﳈﻴﺔ اذلي ﺳـﻴﺆدي ﰲ اﻟﳯﺎﻳﺔ إﱃ إﺻﻼح اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ﻟﻜﻮﻧﻪ ٔاﻛﱶ ٔاﳘﻴﺔ ٔاو ﺗﺎٔﺛﲑا ﰲ ﲻﻠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮر اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي‬
‫و اﻻٕﺟامتﻋﻲ و ﻣﻦ ذكل ﻓﺎٕن ﶍﻮع اﻟﺘﻐﲑات و اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﱲ و ﺗﱰاﰼ ﺳﺘﺸﻤﻞ ﰲ ﶍﻮﻋﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﳫﻲ ﳉﻬﺎز‬
‫اﻻٕدارة ‪ ،‬و ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬا اﻻٕﲡﺎﻩ ٕارﺗﺒﺎﻃﺎ وﺛﻴﻘﺎ ﲟﻔﻬﻮم اﻟﺘﺪرﺟﻴﺔ ٔاو اﻟﱰاﳈﻴﺔ و اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻘﺎﰂ و ﺗَ َﻮا ُؤ ِﻣﻪ اﳉﺰﰄ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف‬
‫ﻛﲈ ﺗﻔﺮض ﻧﻔﺴﻬﺎ ؛ ٔاﻣﺎ اﻻٕﲡﺎﻩ اﻟﺜﺎﱐ ؛ ﻓﻴﳣﺜﻞ ﰲ ﺗﺒﲏ إﲡﺎﻫﺎت ٔاوﺳﻊ ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ﻳﺎٔﺧﺬ ﲟﳯﺞ ٔاﴰﻞ ‪ ،‬ﻻ ﳛﺪد ﳎﺎﻻت‬
‫ﻟ ٕﻼﺻﻼح ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﳛﺎول ﲢﺪﻳﺪ ﲻﻠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﳫﻴﺔ و اﻟﺸﺎﻣةل ﰲ اﻟﻨﻈﺎم اﻻٕداري ﻣﻦ اﻟﻨﻮايح اﳌﺎدﻳﺔ و اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ و اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‬
‫ﲷﻦ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺠﳣﻊ و ﻳﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﺎ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺟﺰﺋﻴﺎﺗﻪ ووﺣﺪاﺗﻪ ‪ .‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ابﻻٕﲡﺎﻩ اﻟﳫﻲ ٔاو اﻟﺸﻤﻮﱄ ‪ ،‬اذلي ﻳﺎٔﺧﺬ‬
‫ﺑﻌﲔ الاﻋﺘﺒﺎر رﻓﻊ ﻗﺪرات اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ﲷﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺎﻣﻞ ﻳﺎٔﺧﺬ ﰲ اﻋﺘﺒﺎرﻩ رﻓﻊ ﻗﺪرات اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ﻛﲁ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺟﻌهل‬
‫ٔاﻗﺪر ﻋﲆ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف اﻟﺘﳮﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣةل اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺳﺎﺋﺮ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اجملﳣﻌﻴﺔ ا ٔﻻﺧﺮى ﻋﲆ اﻋﺘﺒﺎر ٔان اﻻٕدارة و هجﺎزﻫﺎ‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح ﻳﺘﺎٔﺛﺮ ابﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ و ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬و ﻋﻦ ﻣﺪاﺧﻞ اﻻٕﺻﻼح ا ٕﻻداري ﻓﻬــﻲﻲ ‪:‬‬
‫♦ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري وﻓﻘﺎ ﻟﻨﻄﺎﻗﻪ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﳌﺪﺧﻞ اﳉﺰﰄ ؛ ﳝﺜﻞ هجﻮد اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري اﻟﱵ ﺗﻨﺼﺐ ﻋﲆ ﺑﻌﺾ ﻋﻨﺎﴏ اﻟﻨﻈﺎم اﻻٕداري و ﻣﻦ ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ ﻫﺬا‬
‫اﳌﺪﺧﻞ ﺗﺒﺴـﻴﻂ إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ ٔاو ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻬﻴﺎﰻ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ و اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ٔاو ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻٕدارﻳﺔ ‪ .‬و ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ‬
‫ﻗﺎﴏا و ﺿﻴﻘﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﻄﺎق ﺣﻴﺚ ﻳﱲ ٕاﺳـﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﺒﻊ هجﻮد اﻻٕﺻﻼح ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ذاﲥﺎ ‪ ،‬ﻧﺘﺎﲗﻪ ﺿﻴﻘﺔ ﲣﺪم‬
‫ﻣﺼﺎﱀ و إﻫامتﻣﺎت ذاﺗﻴﺔ ﳏﺪدة ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺸﺎﻣﻞ ؛ ﳝﺜﻞ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ هجﻮد اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري اﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎول ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻌﻨﺎﴏ و اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و ا ٔﻻﻧﻈﻤﺔ و‬
‫اﳌﲈرﺳﺎت ا ٕﻻدارﻳﺔ ﰲ ﰻ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﳉﻬﺎز اﳊﻜﻮﱊ و ﻣﻨﻈﲈﺗﻪ ٔاو ﰲ ٔاﻏﻠﳢﺎ و ﻳﱲ ﻋﺎدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﳉﺎن ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ٔاو ﻫﻴﺌﺎت ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﻮﰣ هل اﳋﻄﺔ ﺷﺎﻣةل و ﲢﺪد اﻟﻨﻄﺎق اﻟﺰﻣﲏ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ‪.‬‬
‫♦ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري وﻓﻘﺎ ٔﻻﺳﻠﻮﺑﻪ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻻٕﺻﻼح اﻟﺴﻠﻤﻲ أو اﻻٕﻗﻨﺎﻋﻲ ؛ ﻳﱲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳊﻮار و اﻟﻨﻘﺎش و اﳌﺸﺎرﻛﺔ و ﻋﻘﺪ ادلورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ و اﻟﻨﺪوات‬
‫اﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎول اﻟﻨﻈﺮايت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ و ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻٕﺻﻼح وﻓﻘﺎ ﳌﳯﺠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ دون ﻗﴪ ٔاو ﻋﻨﻒ ٔاو إﻟﺰام ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﱲ ﻓﻴﻪ ﺗﻘﺒﻞ‬
‫اﻻٕﺻﻼﺣﺎت و اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻓﳱﺎ و إﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻘﻮﱘ الاﻋﻮﺟﺎج اﳌﻮﺟﻮد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﴪيي ٔاو اﻻٕﻟﺰاﱊ ؛ ﲟﻮﺟﺒﻪ ﺗﱲ اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت و اﻟﺘﻐﻴﲑات ﺳﻮاء ﰲ ﺗﻌﻴﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ٔاو ﺗﴪﳛﻬﻢ ٔاو ﺗﻌﺪﻳﻞ‬ ‫‪ -2‬اﻻٕﺻﻼح اﻟﻘﴪ‬
‫اﻟﻬﻴﺎﰻ ﺑﻘﺮارات ﻓﻮﻗﻴﺔ ﺗﻔﺮض دون ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ٔاو ﺣﻮار ﻣﺴـﺒﻖ ﺣﻮﻟﻬﺎ ‪ ،‬و ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻋﻘﺐ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ اﳌﻔﺎﺟﺌﺔ ٔاو‬
‫ٔاوﻗﺎت ا ٔﻻزﻣﺎت و اﳊﺮوب و اﻟﻈﺮوف اﻟﻄﺎرﺋﺔ ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﺆﺧﺬ ر ٔاي اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻻ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﳱﺎ ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت ‪.‬‬
‫♦ اﻻٕﺻﻼح وﻓﻘﺎ ﳌﺼﺪرﻩ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻻٕﺻﻼح ﻣﻦ ادلاﺧﻞ ) ذاﰐ ( ؛ ﲟﻮﺟﺒﻪ ﺗﺘﻮﱃ اﳌﻨﻈﻤﺔ ذاﲥﺎ هجﻮد اﻻٕﺻﻼح ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﱪاء ٔاو ﻣﺴﺘﺸﺎرﻳﲔ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﲔ ﻳﱲ ا ٕﻻﺳـﺘﻌﺎﻧﺔ ﲠﻢ ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻌﳱﺎ ٕﻻﺳـﺘﻜﺸﺎف ﻣﻮاﻃﻦ اﳋﻠﻞ و اﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺟﺰﺋﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ و‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻘﻴﲓ و اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ و إﺗﺒﺎع اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ‪ ،‬و ﺗﻨﻈﲓ‬
‫ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة ٔاداﲛﺎ ﺑﺸﲁ ﺗﻠﻘﺎﰄ و ﻣﺴـﳣﺮ ٕاﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﳊﺎﺟﺎت اجملﳣﻊ و ٔاﻫﺪاف اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫و ﻳﻔﱰض ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﴍوﻃﺎ ٔاﺳﺎﺳـﻴﺔ ﰲ ﻣﻘﺪﻣﳤﺎ‪: 1‬‬

‫‪ -‬ﻗﺪرة اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ﻋﲆ إدراك ﴐورة اﻻٕﺻﻼح و اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻟﻠﻮﻓﺎء ﲝﺎﺟﺎت اﶺﺎﻫﲑ و ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﲥﺎ ؛‬
‫‪ -‬درﺟﺔ ﺗﻘﺪم اﻟﻨﻈﺎم اﻻٕﺟامتﻋﻲ و ﳕﻮﻩ ‪ٔ ،‬اي ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ ﺗﻘﺒﻞ ﻧﺘﺎﰀ ﲻﻠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ و اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻴﻪ ﺑﺸﲁ ﺗﻠﻘﺎﰄ و ﻃﺒﻴﻌﻲ ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺪم ﺳـﻴﻄﺮة اﳊﻠﻮل اﻟﻮﺳﻄﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﻜﻮن ﰲ ﻣﲀﳖﺎ اﳌﻨﺎﺳﺐ ‪ٔ ،‬ﻻن ﻫﺬﻩ اﳊﻠﻮل ﻗﺪ ﺗﻮﺟﺪ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ اﶈﺎﻓﻈﺔ اﻻٕدارﻳﺔ‬
‫و ﲡﻤﺪ ﲻﻠﻴﺔ إﺻﺪار اﻟﻘﺮارات ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﻻٕﺑﻘﺎء ﻋﲆ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻘﺎﰂ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻٕﺻﻼح ﻣﻦ اﳋﺎرج ) اﻻٕﻟﺰاﱊ ( ؛ ﲟﻮﺟﺒﻪ ﺗﺘﻮﱃ اﳉﻬﺎت اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ إﲣﺎذ ﻗﺮارات اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ و اﻟﺘﻐﻴﲑ دون‬
‫إﺳﺘﺸﺎرة ﻗﻴﺎدة اﳌﻨﻈﻤﺔ ٔاو اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﳱﺎ ‪ ،‬و ﻳﻄﻠﻖ ﻋﲆ ذكل ٔاﺣﻴﺎان اﻟﺘﻐﲑات اﻟﻔﻮﻗﻴﺔ ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻣﻔﺮوﺿﺎ ﻣﻦ ﺧﺎرج ا ٔﻻهجﺰة اﻻٕدارﻳﺔ و‬
‫ﻣﻦ ﺟﺮاء اﻻٕﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎم ﺑﻮﺟﻮد ﺧﻠﻞ ﰲ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ﻳﻌﻴﻖ ﲻهل و ﳚﻌهل ﻏﲑ ﻗﺎدر ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم ابٕﻟﱱاﻣﺎﺗﻪ و ﲢﻘﻴﻖ ا ٔﻻﻫﺪاف‬
‫اﳌﻨﻮﻃﺔ ﺑﻪ ‪ٔ .‬اي ٔان ﻣﻼﺣﻈﺔ اجملﳣﻊ ﺑﻔﺌﺎﺗﻪ اخملﺘﻠﻔﺔ ٔﻻﻋﺮاض ﻣﺮﺿﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻈﻬﺮ ﰲ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ‪ ،‬ﺗﺆدي إﱃ إدراك اﳊﺎﺟﺔ‬
‫ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري "اﳋﺎريج اﻟﻔﻮﰶ" ‪ ،‬ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﻋﺮاض ‪:‬‬
‫‪ -‬ﲺﺰ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ﻋﲆ ﲢﻘﻴﻖ ﺣﺎﺟﻴﺎت اﳌﺮاﺟﻌﲔ و رﻏﺒﺎﲥﻢ ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﺷـﻴﻮع ﻇﺎﻫﺮة اﻟﺘﺬﻣﺮ و اﻟﺸﻜﻮى و ﻋﺪم‬
‫اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ ٔاﳓﺎء اجملﳣﻊ ﰷﻓﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲺﺰ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ﻋﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ابﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ و ابﳌﺸالكت اﳌﺘﻮﻗﻊ ﺣﺪوهثﺎ و ﻣﻦ ﰒ إﲣﺎذ اﻻٕﺣﺘﻴﺎﻃﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﻮاهجﳤﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲺﺰ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ﻋﻦ ا ٕﻻﺳـﺘﺨﺪام ا ٔﻻﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ و ﻣﻦ ﰒ ا ٕﻻﴎاف ﰲ ٕاﺳـﺘﺨﺪام ﻋﻨﺎﴏ اﻻٕﻧﺘﺎج و ﻋﺪم‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ ﰲ اجملﺎﻻت اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻗﺪ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺒﺪﻳﺪ اﳌﻮارد ‪.‬‬
‫و ﻣﻦ ﺧﻼل ٕاﺳـﺘﻌﺮاض ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ و إﲡﺎﻫﺎت اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﻳﺘﻀﺢ ٔاﳖﺎ إﺟﺮاﺋﻴﺔ و ﺟﺰﺋﻴﺔ و ﻣﺮﺣﻠﻴﺔ ﺗﱰﻛﺰ ﺣﻮل‬
‫ا ٔﻻﺷﲀل و اﻟﻬﻴﺎﰻ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ و ﺗﻘﺴـﲓ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﻮزﻳﻊ اﻻٕﺧﺘﺼﺎﺻﺎت و ﺗﺒﺴـﻴﻂ اﻻٕﺟﺮاءات ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬و ﺷﺎﻣةل إذا‬
‫ﰷﻧﺖ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى ﰷﻓﺔ ٔاهجﺰة و ﻣﻨﻈﲈت و ﻗﻄﺎﻋﺎت ادلوةل ﺳﻠﻤﻴﺔ ٔام ﻗﴪﻳﺔ ﻣﻦ انﺣﻴﺔ ٔاو ذاﺗﻴﺔ داﺧﻠﻴﺔ ٔام ﺧﺎرﺟﻴﺔ إﻟﺰاﻣﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫انﺣﻴﺔ ٔاﺧﺮى ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﳕﺎذج اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ‪.‬‬
‫ﺳـﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﳌﻄﻠﺐ ﻋﺮض ٔاﺑﺮز ﳕﺎذج اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري اﳌﻘﱰﺣﺔ ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﻌﻤﲇ ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ ﻫﺬا ا ٔﻻﺧﲑ ﻋﱪ ﻋﺮض ﺛﻼث ﳕﺎذج رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ﰲ اﻟﺘﻨﻈﲓ و اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﱵ ﺳـﻨﺒﲏ ﻋﻠﳱﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﻨﺎ ﻻﺣﻘﺎ‬
‫و ﱔ∗ ‪ :‬ﳕﻮذج "إﻋﺎدة اﺧﱰاع اﳊﻜﻮﻣﺔ" ) ٔاوزﺑﻮرن وﻏﺎﻳﺒﻠﺮ ‪" ، (1993 ،‬إﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎ‬
‫ﺠﺎرﻳﺔ" )ﻫﺎﻣﺮ وﺗﺸﺎﻣﱯ ‪،‬‬
‫‪، (1993‬و ﳕﻮذج "اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳉﺪﻳﺪة" اذلي ﳝﺜﻞ اﳌﺬاﻫﺐ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎون و اﻟﺘﳮﻴﺔ الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ )ﻫﻮد‬
‫‪.(1996،1995‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Gerald Gaiden , OP.CIT, p85.‬‬
‫∗ ﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ أﻧﻈﺮ ‪:‬‬
‫‪- Hammer, Michael and James Champy , Reengineering the Corporation:‬‬
‫‪Corporation: A Manifesto for Business Revolution , Harper‬‬
‫‪Business,New York, 1993.‬‬
‫‪- Hood, Christopher, Contemporary Public Management:‬‬
‫‪Management: A New Global Paradigm? ,Public Policy and Administration, 10(2),1995‬‬
‫‪- Osborne, David and Ted Gaebler, Reinventing Government:‬‬
‫‪Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public‬‬
‫‪Sector,Penguin,‬‬
‫‪Sector‬‬ ‫‪New York 1993.‬‬
‫‪22‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﻛﲈ ﺳـﻨﺤﺎول وﺻﻒ وﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻫﺬﻩ اﻟامنذج ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺸﺎﰻ واﻟﻘﻀﺎاي اﻟﱵ ٔااثرﲥﺎ ﰲ ﰻ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ و اﳌﲈرﺳﺔ ‪.‬‬
‫اﻟامنذج‬
‫‪ -‬اﱒ اﻟامن‬
‫امنذج ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻨﻈﺮي ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﳮﻮذج اﻟﻮﻗﺎﰄ ‪ Protective Style‬؛ وﻳﱲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺻﻼﺣﻴﺎت اﳌﻨﻈﲈت اﻻٕدارﻳﺔ وﻫﻴﺎﳇﻬﺎ ﻟﻮﻗﺎﻳﳤﺎ ﻣﻦ ا ٔﻻﺧﻄﺎء ‪.‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻳﺆﺧﺬ ﻋﻠﻴﻪ ٔاﻧﻪ ﻳﺆدي إﱃ اﻟﺘﻀﺎرب وﻏﻴﺎب اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﺑﲔ اﳌﻨﻈﲈت‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﳮﻮذج اﻟﻮﺻﻔﻲ ‪ Descriptive Style‬؛ وﺗﱲ ﻓﻴﻪ دراﺳﺔ ﻣﺸالكت إدارﻳﺔ ﳏﺪدة ووﺿﻊ اﳊﻠﻮل ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻨﻈﺮﻳﻦ‬
‫إدارﻳﲔ ‪.‬وﻳﺆﺧﺬ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻌﺎﳉﺘﻪ اﳉﺰﺋﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎﻋﺎت وﺑﺎٔﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮاﺋﻖ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن انﻗﺼﺔ‪.‬‬
‫‪-3‬اﻟﳮﻮذج اﳌﻌﻴﺎري ‪ Prescriptive Style‬؛ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻟﺘﴩﻳﻌﺎت ﳊﻞ اﳌﺸالكت اﻻٕدارﻳﺔ اﻟﱵ‬
‫ﻳﻮاهجﻬﺎ ﻋﲈل اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ﰲ إﻃﺎر ﺛﻮاﺑﺖ و ٔاﻫﺪاف ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ واﺟامتﻋﻴﺔ واﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪.‬وﻟﻜﻦ ﻳﺆﺧﺬ ﻋﻠﻴﻪ ٔاﻧﻪ ﻳﻌﺎﰿ ﻇﺎﻫﺮ‬
‫اﳌﺸالكت دون اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ادلﻗﻴﻖ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-4‬اﻟﳮﻮذج الارﺗﲀﳼ ‪ Reactive Style‬؛ وﻓﻴﻪ ﻳﱲ ﲢﻠﻴﻞ اﳌﺸالكت اﻻٕدارﻳﺔ اﳌﻮﺟﻮدة‪ ،‬ووﺿﻊ اﳊﻠﻮل ﻟﻬﺎ ‪.‬وﻳﺆﺧﺬ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ٍ‬
‫ﳌﺸالكت آﻧﻴﺔ‪ ،‬دون ٔان ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﲡﻨﺐ اﳌﺸالكت اﳉﺪﻳﺪة والاﺳـﺘﻌﺪاد ﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺎﳉﺘﻪ‬
‫‪-5‬اﻟﳮﻮذج اﻟﻔﻌﺎل ‪ Proactive Style‬؛ وﻳﺘﺠﺴﺪ ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ﻋﱪ ﲻﻠﻴﺔ ذاﺗﻴﺔ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ وﺗﺘﲀﻣﻞ ﲝﺮﻛﺔ ﻣﺴـﳣﺮة ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫واﳌﺘﻐﲑات اﶈﻴﻄﺔ ‪.‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ﺻﻌﺐ اﳌﻨﺎل‪ٔ ،‬ﻻﻧﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻗﺎدة إدارﻳﲔ ﻳﳣﺘﻌﻮن ﺑﻘﺪرات ﻋﺎﻟﻴﺔ ﲤﻜﳯﻢ ﻣﻦ اﳊﺼﻮل ﻋﲆ‬
‫ﺛﻘﺔ ودﰪ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ‪.‬‬
‫و ﻟﻌﻞ اﻻٕدارة ﻫﻨﺎ ﻏﲑ ﻣﻠﺰﻣﺔ ابﺧﺘﻴﺎر ﳕﻮذج ﳏﺪد ﺑﻌﻴﻨﻪ‪ ،‬وٕاﳕﺎ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ا ٔﻻﺧﺬ ﺑﺎٔﻛﱶ ﻣﻦ ٔاﺳﻠﻮب‪ ،‬وذكل وﻓﻘًﺎ ﻟﻈﺮوف‬
‫ﰻ دوةل‪ ،‬وﻃﺒﻴﻌﺔ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري اﳌﺮاد ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ وٕاﺻﻼﺣﻪ ‪ .‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﺑﺮز ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻌﻤﲇ ‪ /‬اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮوز ﺛﻼث‬
‫ﳕﺎذج رﺋﻴﺴﺔ ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ﱔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﳕﻮذج إﻋﺎدة ﲢﺪﻳﺪ أو إﺧﱰاع اﳊﻜﻮﻣﺔ ‪Reinventing Government :‬‬
‫‪1‬‬
‫ﳝﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ﺣﺴﺐ ٔاوزﺑﻮرن وﻏﺎﻳﺒﻠﺮ ﲟﺜﺎﺑﺔ " رﰟ " ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﲤﺎﻣﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎم اب ٔﻻﻋﲈل ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم " ‪ .‬ووﻓﻘﺎ‬
‫ﳌﺆﻟﻔﲔ آﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ " ﲻﻠﻴﺔ ﺗﻐﲑ ﺗﻄﻮري" ﺣﺪﺛﺖ ﰲ اﻟﻌﴫ اﻟﺘﻘﺪﱊ و اﳉﺪﻳﺪ ﰲ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﰒ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﺎﻛﻦ ا ٔﻻﺧﺮى ‪ .‬و ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﳮﻮذج ا ٔﻻﺻﲇ ‪ ،‬ﻓﺎٕن ا ٔﻻﻓﲀر اﻟﻮاردة ﻓﻴﻪ ﻗﺪ ﰎ ﲡﻤﻴﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﲈرﺳﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ٔﻻوﻟﺌﻚ اذلﻳﻦ ﺗﻌﺎﻣﻠﻮا ﻣﻊ ﻣﺸﺎﰻ اﳊﻜﻮﻣﺔ ﺑﻄﺮق ﻣﺒﺘﻜﺮة ‪ .‬ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻮ ﳝﺜﻞ ﳕﻮذﺟﺎ ٔاﺳﺎﺳـﻴﺎ و "ﻧﻘةل ﻧﻮﻋﻴﺔ" ﳓﻮ ﳕﻮذج ﻗﺎﰂ ﻋﲆ‬
‫‪2‬‬
‫"اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ" ‪ ،‬ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﲆ ﻋﴩة ﻣﺒﺎدئ ﻧﻠﺨﺼﻬﺎ ﰷﻻٓﰐ ‪:‬‬

‫‪Osborne, David and Ted Gaebler, OP.CIT ,p18. 1‬‬

‫‪Ibid, pp19-20. 2‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﺗﺸﺠﻊ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ ﻣﻘﺪﱊ اﳋﺪﻣﺎت ؛‬ ‫‪.1‬‬

‫ﲤﻜﲔ اﳌﻮاﻃﻨﲔ و دﻓﻌﻬﻢ ﻟﻠﺨﺮوج ﻣﻦ ﺳـﻴﻄﺮة اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﰲ اجملﳣﻊ ؛‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻗﻴﺎس ٔاداء ٔاهجﺰﲥﺎ اﳌﻌﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﰀ و اخملﺮﺟﺎت ﺑﺪل اﳌﺪﺧﻼت ؛‬ ‫‪.3‬‬
‫ﲢﺮﻛﻬﻢ ٔاﻫﺪاﻓﻬﻢ ‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻟﻘﻮاﻋﺪ و اﻟﻠﻮاﰁ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ؛‬ ‫‪.4‬‬
‫إﻋﺎدة ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻌﻤﻼء ﳈﺴـﳤﻠﻜﲔ ﺗﻮﻓﺮ ﳍﻢ ﺧﻴﺎرات ﳐﺘﻠﻔﺔ ‪ ...‬؛‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻣﻨﻊ اﳌﺸﺎﰻ ﻗﺒﻞ ﻇﻬﻮرﻫﺎ ‪ ،‬ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﳎﺮد ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت ﺑﻌﺪ ذكل ؛‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺗﺮﻛﲒ اﻟﻄﺎﻗﺎت ﰲ ﻛﺴﺐ اﳌﺎل ‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻻٕﻧﻔﺎق ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ؛‬ ‫‪.7‬‬
‫ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬وﻗﺒﻮل اﻻٕدارة اﻟﺘﺸﺎرﻛﻴﺔ ؛‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺗﻔﻀﻴﻞ آﻟﻴﺎت اﻟﺴﻮق ﻛﺒﺪﻳﻞ ﻻٓﻟﻴﺎت اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ؛‬ ‫‪.9‬‬
‫اﻟﱰﻛﺰ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻋﲆ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﲆ ﲢﻔﺰ ﲨﻴﻊ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳋﺎﺻﺔ ‪ ،‬و اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪.10‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻄﻮﻋﻲ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﰻ اجملﳣﻊ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﳕﻮذج إﻋﺎدة ﻫﻴﳫﺔ‪ /‬ﻫﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎ‬
‫ﺠﺎرﻳﺔ ‪:‬‬
‫) ‪Reengineering or RBP (Reengineering Businesse Processes‬‬
‫ﻫﻮ " إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﲓ و إﻋﺎدة اﻟﺘﻔﻜﲑ ﺑﺼﻮرة ﺟﺬرﻳﺔ ورادﻳﲀﻟﻴﺔ ﰲ ا ٔﻻﻋﲈل و اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﲢﺴﻴﻨﺎت ﻛﺒﲑة‬
‫‪2‬‬
‫واﲣﺎذ ﺗﺪاﺑﲑ ﺣﺎﲰﺔ ﻟﻌﴫﻧﺔ ا ٔﻻداء ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺘﳫﻔﺔ واﳉﻮدة واﳋﺪﻣﺔ واﻟﴪﻋﺔ " ‪ .‬ﻛﲈ ٔاﻧﻪ ﳝﺜﻞ اﳉﻬﺪ دلﺣﺮ اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وٕاﻋﺎدة‬
‫‪3‬‬
‫ﲡﻤﻴﻊ اﳌﻬﺎم واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ اﲣﺬت ﺑﴫف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺒﺎدئ اﻟﻘﺮن ‪ 19‬ﻣﻦ ﺗﻘﺴـﲓ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﺟﺎء ﺑﻪ ﻓﺎوﻟﺮ‪، Fowler‬‬
‫اذلي ﻳﻘﺪم ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﺘﺎابﺗﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﰀ و اﻟﺘﻐﻴﲑات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻓﺼﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺒﺴـﻴﻄﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ابﳌﻬﺎرة و اﳌﻬﺎم ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺮاﺣﻞ ﲻﻠﻴﺔ ﻳﱲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ا ٔﻻﻋﲈل ‪ٔ ،‬او ﺑﻌﺾ ا ٔﻻﺟﺰاء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺧﺎرج ﻣﺼﺪرﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﲩﻢ اﳌﻬﺎم و ﲿﺼﻬﺎ وﻣﺮاﻗﺒﳤﺎ ﺑﺼﻮرة ﻣﻨﻔﺼةل ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﶍﻮع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻫﻴﲁ ا ٕﻻدارة ‪ ،‬وﻗﲓ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﻌﺘﻘﺪاﲥﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗﻮﻓﲑ و ﺧﻠﻖ اﻟﻔﺮص ﻻٕﻋﺎدة ﺗﺼﻤﲓ ﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ آﻟﻴﺎت ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪.‬‬
‫و ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﺎٕن ﳕﻮذج إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﳫﺔ ﻳﻨﻈﺮ أﻛﱶ إﱃ ادلاﺧﻞ وﻳﻌﻄﻲ اﻫامتﻣﺎ ٔاﻛﱪ دلور ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت )ﺗﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت( ‪.‬‬

‫‪Osborne, David and Ted Gaebler, OP.CIT ,pp19-20. 1‬‬

‫‪Hammer, Michael and James Champy ,OP.CIT, p32. 2‬‬
‫‪Fowler, Alan , Gurus for Government:‬‬ ‫‪Managers UK: ICSA 3‬‬
‫‪Government: Lessons from Management Gurus for Local Government Managers,‬‬
‫‪Publishing,1997 ,P 145.‬‬
‫‪24‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫وﻗﺪ ﰎ اﺳـﺘﻌﺮاض ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﰲ ﳎﺎل ا ٔﻻﻋﲈل اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق ﳏﺪود ﰲ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﻟﻌﺎم وﻣﻊ ذكل ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ٔاﺳﻬﻤﺖ ﰲ ﲡﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﻌﻴﻨﺔ دون ﻏﲑﻫﺎ ‪ ،‬ﻛﲈ ﺗﺪل ﻋﲆ ذكل ا ٔﻻﻫﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺴﻠﺴﻼت اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ واﻟﻬﻴﺎﰻ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺔ ‪ٔ -‬اﻓﻘﻴﺔ ‪. -‬‬ ‫•‬
‫اﳌﲀﻓﺎٓت ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﰀ ‪ ،‬وﻟﻴﺲ جملﺮد اﻟﻨﺸﺎط ‪.‬‬ ‫•‬
‫وﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ ) ٔاي ا ٔﻻﻗﺴﺎم ٔاو اﻻٕدارات( ﺗﺘﻐﲑ ﻣﻦ وﺣﺪات وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻓﺮق ﲻﻞ ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻧﻘﻄﺔ اﺗﺼﺎل واﺣﺪة ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫•‬

‫)‪New Public Management (NPM‬‬

‫‪ -3‬ﳕﻮذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ )‪NPM‬‬
‫ﻫﻮ "اﺧﺘﺼﺎر جملﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺬاﻫﺐ اﻻٕدارﻳﺔ" اﻟﱵ ﺑﺮزت ﲷﻦ ٔاﺟﻨﺪة و ﺟﺪول ٔاﻋﲈل اﻻٕﺻﻼح ﰲ ﻋﺪد ﻣﻦ دول ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺎون الاﻗﺘﺼﺎدي و اﻟﺘﳮﻴﺔ ﺑﺪءا ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ، 1970‬ﻓﻬﻮ ﳝﺜﻞ "ﳕﻮذﺟﺎ ﺟﺪﻳﺪا ﻟ ٕﻼدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ" ﻳﺪﻋﻮا إﱃ اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﺷﲁ‬
‫‪1‬‬
‫‪Post-‬‬ ‫"اﳌﻨﻈﲈت اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ " ‪ Bureaucratic Organizations‬إﱃ ﻣﻨﻈﲈت "ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ "‬
‫‪ Bureaucratic Organizations‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ ‪:‬‬
‫وﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ وﺗﻌﺰﻳﺰ اﳌﺮﻛﺰ ؛‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ اﳌﺮوﻧﺔ ؛‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺿﲈن ا ٔﻻداء ‪ ،‬واﳌﺮاﻗﺒﺔ واﳌﺴﺎءةل ؛‬ ‫‪-3‬‬
‫ﲢﺴﲔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ؛‬ ‫‪-4‬‬
‫ﲢﺴﲔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ؛‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ والاﺧﺘﻴﺎر ؛‬ ‫‪-6‬‬
‫ﲢﺴﲔ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﲓ ؛‬ ‫‪-7‬‬
‫ﺗﻮﻓﲑ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺘﺠﺎوﺑﺔ ﻣﻊ ﻣﻄﺎﻟﺐ و إﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﲨﻬﻮر اﳌﻮاﻃﻨﲔ ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬

‫إن ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻼﻣﺢ اﻟامنذج اﻟﺜﻼﺛﺔ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺟﺰﺋﻴﺎ إﱃ اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﻮﺟﺰة ﻟﳮﻮذج إﻋﺎدة اﻛﺘﺸﺎف‪/‬إﺧﱰاع اﳊﻜﻮﻣﺔ و ﳕﻮذج إﻋﺎدة‬
‫اﻟﻬﻴﳫﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ و اﳌﻌﳣﺪة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪ ، 2(1995) Hughes and Bouvaird‬و اذلﻳﻦ رﻛﺰا ﻓﳱﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻐﲑات ﰲ ﻫﻴﲁ‬
‫ووﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ٔادوار اﳌﺸﺎرﻛﲔ اﻻٓﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﻻ ﺳـامي ﺗكل اﻟﱵ ﺗﱲ ﺧﺎرج إﻃﺎر اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮﲰﻲ "‪، "Formally Outside‬‬
‫ﻓامي ٔاﻛﺪ ﻛﺘﺎب آﺧﺮون ﺗﺮﻛﲒﱒ ﻋﲆ ﳑﲒات ﳕﻮذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪.‬‬

‫‪Leslie A. Pal ," Inversions without End:‬‬ ‫‪Reform , Paper presented at the OECD 1‬‬
‫"‪End: The OECD and Global Public Management Reform‬‬
‫‪and Global Governance Workshop, School of Public Policy and Administration , Carleton University, Ottawa, Canada, January‬‬
‫‪19-20, 2007 ,p 4‬‬
‫‪Bovaird, Tony and Robert Hughes , "Re-‬‬ ‫‪Organizations: A Case Study of Radical Change in a British 2‬‬
‫‪Re-engineering Public Sector Organizations:‬‬
‫"‪Local Authority‬‬
‫‪Authority". International Review of Administrative Sciences, 1995 , P 355.‬‬
‫‪25‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫و ﻟﻌﻞ اﳉﺰء اﻟﻜﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﱰﻛﲒ ﻳﻘﻊ ﻋﲆ دور اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ* ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮى ﻫﻮد ﺑﺎٔن اﻟﺒﻌﺪ ا ٔﻻول ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻫﻮ‬
‫"اﻟﺘﺤﲂ اﻟﻨﺸﻂ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻛﺒﺎر اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟذلﻳﻦ ﻳﺪﻳﺮون ﻣﻦ ﺧﻼل إرﻏﺎهمﻢ ﻋﲆ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق‪ ، 1‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻳﺴﲑون ! " ”!‪ . “Let managers manage‬و ﻫﻮ واﺣﺪ ﻣﻦ ٔاﱒ و ٔاﺑﺮز ﺷﻌﺎرات اﻟﺘﺴـﻴﲑ‬ ‫ﻗﺎل ‪" :‬دﻋﻮا اﳌﺴﲑﻳﻦ ﻳﺴﲑون‬
‫ﻳﺴﲑون!" ”!‪ “Make managers manage‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﰲ ﻣﲀن آﺧﺮ ﻫﻮ "ﺟﻌﻞ اﳌﺴﲑﻳﻦ ﻳﺴﲑون‬
‫إرﻏﺎهمﻢ ﻋﲆ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق ‪. 2‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻮﺟﺰ اذلي ﰎ ﻋﺮﺿﻪ ﻟﻠامنذج اﻟﺜﻼث ﻳﺒﺪوا ﺟﻠﻴﺎ أن ﻟﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﲈت اﳌﺸﱰﻛﺔ ‪ ،‬رﰬ اﻻٕﺧﺘﻼف ﰲ‬
‫اﻟﻨﻄﺎق والاﲡﺎﻩ ‪ .‬و ﻟﻌﻞ ﳕﻮذج إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﳫﺔ ﻫﻮ اﻻٔﻛﱶ ﺗﻘﻮﻗﻌﻴﺔ ﻣﺜﻠﲈ ﰷن ﻣﺼﺪرﻩ و ﳎﺎل ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ الاﺑﺘﺪاﰄ ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ٔان‬
‫اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻫﻮ ﰲ ﻧﻮاح ﻛﺜﲑة اﻧﻌﲀس ﻟﳮﻮذج اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ – إﻋﺎدة اﻻٕﺧﱰاع ‪ ، -‬و إن ﰷن ﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ ﺑﻌﺾ اجملﺎﻻت‬
‫ﺠﺎرﻳﺔ ﻫﻮ ابﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﺿﺪ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻛﲒن‬
‫اﳊﻴﻮﻳﺔ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﻫﺬا ا ٔﻻﺧﲑ‪ .‬و ﻣﻦ هجﺔ أﺧﺮى ﻓﺎٕن ﳕﻮذج إﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎ‬
‫‪ kaizen‬و ﲢﺪﻳﺪا ﻓﻜﺮﺗﻪ ﻋﻦ " اﻟﺘﺤﺴﻦ اﳌﺴـﳣﺮ " اﻟﱵ ﺗﺪﰪ ﺷﻌﺎر اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ " ﻟﻨﺪع اﳌﺴﲑﻳﻦ ﻳﺴﲑون‬
‫ﻳﺴﲑون " ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﺣﲔ ٔان ٔاوزﺑﻮرن وﻏﺎﻳﻠﱪ ﻫﲈ ٔاﻻﻛﱶ ﲽﻮﺿﺎ و ﺿﺒﺎﺑﻴﺔ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﲑ وﲡﺪﻳﺪ ﴎﻳﻊ‪. 3‬‬
‫وﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ٔان ﻫﺬﻩ اﻟامنذج اﻟﺜﻼث ٔارادت اﳋﺮوج ﻋﻦ "اﻟامنذج اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﻘﺎﲚﺔ " ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻔﻜﺮﻳﻦ و‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ اﻻ ٓﺧﺮﻳﻦ ﻳﻘﻮﻟﻮن ﺑﺎٔﳖﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﺟﺪﻳﺪة ﲤﺎﻣﺎ ‪ .‬ﻓﳮﻮذج إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﳫﺔ ﻣﺜﻼ دلﻳﻪ ﺻةل ﻣﻊ اﳌﳯﺠﻴﺔ اﻟﺘﺎﻳﻠﻮرﻳﺔ ‪ Taylorist‬و‬
‫إن ﰷن اﻟﺒﻌﺾ ﻳﺮى ٔاﳖﺎ "ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻓﻮردﻳﺔ" ”‪ “post-Fordist‬ﰲ ٔاﻫﺪاﻓﻬﺎ‪. 4‬‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻛﳮﻮذج ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ‪.‬‬

‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻧﺸﺎٔة و ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﺰاﻳﺪت ﻣﺸﺎرﻳﻊ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﰲ ﺳـﻨﻮات اﻟﺴـﺒﻌﻴﻨﺎت ﻣﺎ دﻓﻊ ابﳊﻜﻮﻣﺎت و اﳌﻨﻈﲈت إﱃ إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﲑ ﺟﺬري‬
‫ﰲ ﺳـﻴﺎﺳـﳤﺎ ﲝﺜﺎ ﻋﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ٔاﻛﱪ ﰲ ﳎﺎل ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﲒت ابﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﻻٓداء وﻏﻴﺎب اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﺪﱘ و‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ابﳌﲈرﺳﺎت اﻻٕﺣﺘﲀرﻳﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻫﻴﺌﺎت ﻏﲑ ﻫﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﰆ ﺗﻨﺸﻂ ﰲ ﳏﻴﻂ ﻗﺎﻧﻮﱐ ﻣﻨﻀﺒﻂ‬
‫ﳛﺪد ﺑﺸﲁ دﻗﻴﻖ همﺎم ﰻ ﻫﻴﺌﺔ و ﻛﻴﻔﻴﺎت ﲤﻮﻳﻠﻬﺎ ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﳚﻌﻞ ﻫﺎﻣﺶ اﳊﺮﻳﺔ دلى اﳌﺴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ ٔاﻗﻞ ﺑﻜﺜﲑ ﳑﺎ ﱔ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﻣﺎ ﻳﻘﻴﺪ ﰲ ﻏﺎﻟﺐ ا ٔﻻﻣﺮ ﻇﺎﻫﺮة اﻻٕﺑﺪاع و اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ‪ ،‬و ﺑﻌﺒﺎرة ٔاﺧﺮى ﻓﺎٕن ٕارﺗﺒﺎط ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺑﴫاﻣﺔ و‬
‫ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﲆ ٔاﳕﺎط اﻻٓداء و اﻟﺘﺴـﻴﲑ ﻓﳱﺎ ‪. 5‬‬

‫* ﻳﻌﺘﻘﺪ أوزﺑﻮرن وﻏﺎﻳﺒﻠﺮ ‪ ،‬أن اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﺘﺴﺒﺒﻮن ﰲ ﻧﺴـﺒﺔ ﺻﻐﲑة ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﰻ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت)‪ 15‬ﰲ اﳌﺎﺋﺔ( ‪ ،‬واﻟﺒﺎﰶ ﱔ ﻋﻮاﻣﻞ "اﻟﻨﻈﺎم" ‪system factor's‬‬
‫‪Hood, Christopher, Exploring Variations in Public Reform of the 198‬‬ ‫‪1980s. In Hans A.G.M. Bekke, James L. Perry and Theo A.J. 1‬‬
‫‪Toonen, eds. Civil Service Systems in Comparative Perspective,‬‬
‫‪Perspective Bloomington, Indiana University Press , 1996, 268-287.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ROMEO B. OCAMPO ," Models of Public Administration Reform:‬‬ ‫‪Reform:“New Public Management (NPM‬‬ ‫)‪(NPM‬‬
‫‪NPM)”, ASIAN REVIEW OF‬‬
‫‪PUBLIC ADMINISTRATION , College of Public Administration ,University of the Philippines, p250 . from :‬‬
‫‪http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/EROPA/UNPAN001431.pdf‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ibid,p251.‬‬
‫‪Hood, Christopher, "Exploring‬‬
‫‪Exploring Variations in Public Reform of the 198‬‬ ‫‪1980s" , OP.CIT,p268. 4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪C. FAVOREU, " Réflexions Sur les Fondements de la Stratégie et du Management Stratégique en Milieux Public " , www‬‬
‫‪.stratégie –aims.com/monrael/favoreu.pdf , consulté le 24/09/2011.‬‬
‫‪26‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﶍﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻈﺮوف ﺻﺎﺣﺒﳤﺎ ﺗﻐﻴﲑات ﻛﺒﲑة ﰲ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ و اﻻٕﻗﺘﺼﺎد و اجملﳣﻊ دلرﺟﺔ ﺟﻌﻠﺖ اﳊﻜﻮﻣﺎت ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺗﺘﺤﺪى‬
‫اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻻٕدارﻳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺪﲻﺔ ﲟﻄﺎﻟﺐ ﺷﻌﺒﻴﺔ ﺑﴬورة ٕاﺳـﺘﺤﺪاث ﺑﺮاﻣﺞ ﻓﻌﺎةل ﻻ ﺗﺴـﳤﺪف ﻋﺎﺋﺪات ﴐاﺋﺐ ﻣﻔﺮﻃﺔ ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﻇﻞ إﻗﺘﺼﺎدايت ﻣﺘﻜﻴﻔﺔ ﺗﺪﲻﻬﺎ وﰷﻻت ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺘﻔﻄﻨﺔ و ذﻛﻴﺔ ‪ .‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪﻩ ﻣﻌﻈﻢ اﳌﺆﻳﺪﻳﻦ و اﳌﺪاﻓﻌﲔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ‬
‫اﳉﺪﻳﺪ اذلﻳﻦ ﻳﺮون ﰲ ﻫﺬا ا ٔﻻﺧﲑ ﺛﻮرة ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻟﺼﺎﱀ ا ٔﻻﺷﲀل ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻟﻠﺤﲂ ‪" Post-bureaucratic forms‬‬
‫" ‪ .1 of government‬و ﻟﻌﻞ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ﺟﺎذﺑﻴﺘﻪ اﻟﻬﺎﺋةل إﻻ ٔاﻧﻪ ﳜﺘﻠﻒ ﰲ ﻧﻮاح ﻛﺜﲑة ﻋﻦ‬
‫اﻻٕدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ )اﳉﺪول رﰴ ‪ 03‬ﻳﻮﰣ ذكل ( ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺪ ٔان ﻓﺸﻠﺖ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة ﰲ ٔان ﺗﺪرك ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳊﻴﻮﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﻇﻬﺮت اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻣﺪﲻﺔ ابﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف و اﻟﻘﻮى ﻟﻌﻞ ٔاﺑﺮزﻫﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻛﱪ ﲩﻢ و ﺗﳫﻔﺔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم وﺿﻊ ﺿﻐﻮﻃﺎ ابٕﲡﺎﻩ ﺧﻔﺾ اﻟﱪاﻣﺞ و زايدة اﻟﻜﻔﺎءة ‪.‬‬
‫‪ -‬الاﺑﺘﲀرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻬﺎﺋةل ﻋﲆ ﻣﺮ اﻟﺴـﻨﲔ ‪ ،‬وﻻ ﺳـامي ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻮﳌﺔ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و زايدة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﺮوز اﳊﺎﺟﺔ ﲢﺮﻳﺮ اﻟﻘﻄﺎع الاﻗﺘﺼﺎدي اذلي ابت ﻳﻔﺮض ﻋﺒﺌﺎ ﺛﻘﻴﻼ ﻋﲆ ﺧﺰاﻧﺔ ادلوةل ﻧﺘﻴﺠﺔ وﺳﻮء اﻻٕدارة‬
‫ﻋﺪم اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﺴﺎد ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ و إﱃ ﻏﲑ ذكل ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺒﻂ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﰲ ﻇﻞ ﻋﺎﱂ ﺗﻨﺎﻓﴘ ‪ ،‬اﻟﻨﺎس ﺻﺎروا ﻳﻄﺎﻟﺒﻮن ابﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳉﻮدة ﰲ اﻟﺴﻠﻊ و اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫و ابﻟﺘﺎﱄ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ٔان اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﳝﺜﻞ ﻧﻘﺪا ﻟﻠﳮﻮذج اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟ ٕﻼدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬و اذلي ﻳﺴﺘﻨﺪ إﱃ ادلوةل‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ و اﻟﻔﺸﻞ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ ‪.2‬‬
‫اﳉﺪول رﰴ ‪ : 03‬ﻣﻘﺎرﻧﻪ إﺻﻼﺣﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ابﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‬ ‫اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﴏ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ٔاﺳﺎس ﻣﻮﺣﺪ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ وﺣﺪة ﺗﻔﻜﻴﻚ اﻻٕدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ إﱃ ﻫﻴﺎﰻ ﺷـﺒﻪ ﻣﺴـﺘﻘةل‬ ‫ﺗﻨﻈﲓ اﳊﻜﻮﻣﺔ‬
‫اﻟﻮﺣﺪات‬ ‫واﺣﺪة ﳎﳣﻌﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻤﲇ ﻋﲆ اﻻٕدارة اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻣﻊ ﺑﻴﺎن واﰣ‬ ‫اميت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﺤﲂ ﰲ اﳌﻘﺮ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻫﺮﱊ‬
‫ﻟﺘﻨﻈاميت‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻨﻈامي‬
‫ا ٔﻻﻫﺪاف و ﻗﻴﺎس ا ٔﻻداء‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻻٕﻧﺘﺎج ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻٕﺟﺮاءات‬ ‫اﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﳌﺪﺧﻼت و اﻻٕﺟﺮاءات‬ ‫ﺗﺪاﺑﲑ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻻٕﻧﺘﺎج‬
‫ٕاﺳـﺘﻌﲈل ٔاﺳﻠﻮب إدارة اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص‬ ‫ﳕﻮذج إﺟﺮاءات ﻗﻴﺎﺳـﻴﺔ ﰲ ﰷﻣﻞ ٔاﺟﺰاء اﻻٕدارة‬
‫ﳑﺎرﺳﺎت اﻻٕدارة‬
‫اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ و إﳒﺎز اﻟﻜﺜﲑ ابٕﻣﲀانت‬ ‫الاﻧﻀﺒﺎط ﰲ اﺳـﺘﺨﺪام‬
‫ﺨﺪام ﲻﻠﻴﺎت ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ و ﻣﺆﻫﻼت ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ‬
‫ﻗﻠﻴةل ) ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻜﺜﲑ ابﻟﻘﻠﻴﻞ (‬ ‫اﳌﻮارد‬
‫اﳌﺼﺪر ‪:‬‬
‫‪MOHAMMAD EHSAN and FARZANA NAZ , Origin, ideas‬‬ ‫‪ideas , practice of new public management : lessons for‬‬
‫‪developing contries , CDRB publication , Asian Affairs, Vol. 25, No. 3, July-September, 2003,p33.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kumara, M. H. A.S. & Handapangoda , op.cit, pp 80-81.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid , p80.‬‬
‫‪27‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﻣﻴﺪاﻧﻴﺎ ‪ٕ ،‬ارﺗﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﲟﺸﺎرﻳﻊ إﺻﻼح اﻻٕدارة ﰲ ﺑﻌﺾ ادلول ا ٔﻻﳒﻠﻮﺳﺎﻛﺴﻮﻧﻴﺔ )ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ‬
‫ﻧﻴﻮزﻟﻨﺪا ﺧﺎﺻﺔ ‪...‬إﱁ( و ذكل ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟامثﻧﻴﻨﺎت ‪ ،‬و ﻳﻌﻮد ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ إﱃ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻛﺮﻳﺴـﺘﻮﻓﺮ ﻫﻮد‬
‫‪ Christopher Hood‬ﺳـﻨﺔ ‪ ، 1990‬ﻟﻴﱲ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺗﻌﻤﲓ اﻟﺘﺴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اذلﻛﺮ ﻋﲆ ﺟﻞ اﳌﺸﺎرﻳﻊ ﰲ ادلول اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ و دول‬
‫ٔاﺳـﻴﺎ و ٔاﻣﺮﻳﲀ اﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ ٔاﻳﻦ ٔاﺻﺒﺢ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻫﻮ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﲁ اﳊﻜﻮﻣﺎت اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ و اﻟﻬﻴﺌﺎت اﶈﻠﻴﺔ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ابٕدﺧﺎل ٔاي ﺗﻐﲑات ﻋﲆ ﻣﺮاﻓﻖ ادلوةل ٔاو إﺻﻼهحﺎ ‪ .‬و ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ٔاﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﲡﺎرب ﳝﻜﻦ ﺗﻘﻴﳰﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫و ٕاﺳـﺘﺨﻼص دروس ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ابﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ‪.‬‬
‫ٔاﻣﺎ ﻋﻦ ٔاﺳـﺒﺎب ﻇﻬﻮر إﺻﻼﺣﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﺑﻌﺪ ﺳـﻴﻄﺮة ٔاﻃﺮ و ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻋﲆ‬
‫ٔاهجﺰة اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﳰﻜﻦ ٕارﺟﺎﻋﻬﺎ إﱃ اﻻٓﰐ‪: 2‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ا ٔﻻﻓﲀر اﻟﻠﻴﱪاﻟﻴﺔ و ﺛﻮرة اﶈﺎﻓﻈﲔ ﰲ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ﺣﻴﺚ ٔاﻧﻪ ‪:‬‬
‫• ﻣﻦ وهجﺔ ﻧﻈﺮ إﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﺎٕن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﲔ ﺗﺒﻨﻮ ﻣﻘﻮةل " دﻋﻪ ﻳﻌﻤﻞ دﻋﻪ ﳝﺮ " اخملﺎﻟﻔﺔ ﻟﻠﻔﻜﺮ اﻟﻜﻴﲋي اﻟﺘﺪﺧﲇ‪.‬‬
‫• اﻟﺜﻮرة اﶈﺎﻓﻈﻴﺔ ﺑﻘﻴﺎدة اﻟﺴـﻴﺪة ﻣﺎرﻏﺮت اتﺗﴩ و اﻟﱵ ﺗﻌﳣﺪ ﻋﲆ ﻣﺒﺎدئ اﻻٕﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴـﻴﺎﳼ اﳉﺪﻳﺪ اﳌﱰﻛﺰ ٔاﺳﺎﺳﺎ ﻋﲆ‬
‫ﺛﻼث ﻧﻈﺮايت ٔاﺳﺎﺳـﻴﺔ‪: 3‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻٕﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻤﻮﱊ ‪.‬‬ ‫
‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﳌﻌﺎﻣةل ‪.‬‬ ‫
‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻧﻔﻘﺎت اﻻٕﺗﻔﺎق ‪.‬‬ ‫
‬

‫‪ -2‬ﲢﻮل اﻟﳮﻮذج اﻻٕرﺷﺎدي " ‪ " Le paradigme‬ﻟدلراﺳﺎت ﰲ ﳎﺎل اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲢﻮل ﻣﻦ ﳕﻮذج‬
‫إرﺷﺎدي ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻲ الكﺳـﻴﲄ ﻣﺮﺗﻜﺰ ﻋﲆ اﻟﺘﺤﺴﲔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إدارة ﻋﺎﻣﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﳈﺮﻛﺰ ﻟ ٔﻼﻣﺔ إﱃ ﳕﻮذج إرﺷﺎدي ﻣﺎ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻲ " ‪ " Post-bureacratique‬ﻣﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﻟﺘﺴـﻴﲑ ٔاﻛﱶ ﻣﻨﻪ ﳓﻮ اﻻٕدارة ‪ ،‬ﻣﺮﺗﻜﺰ ﺣﻮل اﻻٕﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴـﻴﺎﳼ اﳉﺪﻳﺪ‬
‫و ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ادلوةل و اﻟﺴﻮق‪. 4‬‬

‫‪ -3‬ﲢﻮل و ﺗﻄﻮر ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻘﻮى ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻌﺎﳌﻲ ﺳﻮاء ﰷن ذكل ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى ادلاﺧﲇ اذلي ﳜﺺ اﻻٕدارات‬
‫اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﰲ ﺣﺪ ذاﲥﺎ ‪ٔ ،‬او ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﳋﺎريج ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪C. POLLIT , G. BOUKAERTt, Op.Cit , p 23.‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺮاد ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ ‪ ،‬اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ ﰲ اﻻٕدارة اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺟﺴـﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﻨﻈاميت ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ و إدارﻳﺔ ‪ ،‬ﳇﻴﺔ اﳊﻘﻮق ‪ ،‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ابﺗﻨﺔ ‪ ، 2003 ،‬ص ‪.68‬‬
‫‪3‬‬
‫‪David Giauque," Science et management public ou l'histoire d'une relation ambige , le cas de la nouvelle gestion publique" ,‬‬
‫‪Ethique publique , volume4,N°1,Avril,2002,pp 47-49‬‬
‫‪4‬‬
‫"‪Michel ST- GERMAIN ," Une conséquence de la nouvelle gestion publique : L’émergence d’une pensé comptable en éducation‬‬ ‫‪éducation" ,‬‬
‫‪Origines et incidences des nouveaux rapports de force dans la gestion de l'éducation et francophonie , Vol XXIX, Canada 2001,‬‬
‫‪p15 .‬‬
‫‪28‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﻳﴪيي ﻟﻠﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ‪Dictionnaire Suisse de‬‬ ‫اﻟﺴﻮﻳﴪ‬

‫و ﻋﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻳﻌﺮﻓﻪ اﳌﻌﺠﻢ اﻟﺴﻮ‬
‫‪ politique Sociale‬ﺑﺎٔﻧﻪ ‪" :‬إﲡﺎﻩ ﻋﺎم ﻟﺘﺴـﻴﲑ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺗﻌﻮد ٔاوﱃ ﻣﻌﺎﱂ ﻇﻬﻮرﻩ إﱃ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت ﰲ ادلول‬
‫ا ٔﻻﳒﻠﺴﻜﺴﻮﻧﻴﺔ ‪ ،‬و إﻧﺘﴩ ﻻﺣﻘﺎ ﰲ ﻣﻌﻈﻢ دول ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎون و اﻟﺘﳮﻴﺔ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ .‬و ﻋﲆ ﻋﻜﺲ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي‬
‫اذلي ﻳﺴـﳣﺪ ﻣﺒﺎدﺋﻪ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻮم اﻻٕدارﻳﺔ و اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻓﺎٕن ٔاﻓﲀر و ﻣﻌﺎﱂ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻣﺴـﺘﻮﺣﺎة ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻮم اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و‬
‫ﻣﻦ ﺳـﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ‪ ،‬و ﻣﻦ ٔاﱒ ٔاﺳـﺒﺎب ﻇﻬﻮر ﻫﺬا اﻟﻨﻮع اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ و ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻻٕﺧﺘﻼﻻت اﻟﱵ‬
‫ﻣﲒت اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ‪ ،‬و اﻟﱵ ﻣﻦ ﺑﻴﳯﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ و ﳏﺎوةل الارﺗﻘﺎء ابﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ إﱃ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءة و‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ"‪.1‬‬
‫و ﻗﺪ ﺗﺒﻨﺖ ﺟﻞ اﻟﻜﺘﺎابت ا ٔﻻﺧﲑة ﻟﻌﻠﲈء اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ و ﺧﺎﺻﺔ ﻛﺘﺎابت ا ٔﻻﺳـﺘﺎذﻳﻦ ٔاوزﺑﺮن و ﻏﺎﻳﻠﱪ ‪Osborne‬‬
‫‪ T,Gaebler‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﺑﺼﻮرة ٔاو ﺑﺎٔﺧﺮى ‪ ،‬ﻣﺎ ﺳﺎﱒ ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﲓ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ رﰬ‬
‫ﺗﺸﺎﲠﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻻٕﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ و اﻻٕرﺷﺎدﻳﺔ " ‪ . " Paradigmatique‬ﻓﻔﻲ ٔاواﺧﺮ اﻟامثﻧﻴﻨﺎت ‪ ،‬ﻋﺮف ﻏﺎرﺳﻮن و‬
‫ٔاوﻓﺮﻣﺎن ‪ Garson and Overman‬اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻋﲆ ٔاﻧﻪ ‪ " :‬دراﺳﺔ اﳉﻮاﻧﺐ اﳌﺘﻌﺪدة اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت ﻟ ٕﻼدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪ ...‬و ﻣﺰﱕ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و اﻟﺘﻨﻈﲓ و اﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋﲆ وﻇﺎﺋﻒ اﻻٕدارة ﻣﻊ اﻻٕدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ و اﻟﺒﴩﻳﺔ و اﳌﺎدﻳﺔ و اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و اﳌﻮارد‬
‫ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ "‪. 2‬‬
‫و ﰲ وﻗﺖ ﻻﺣﻖ ﰲ ﻣﻨﺘﺼﻒ ‪ ، 1990‬ﻋﺮﻓﻪ ﺑﻮرﻳﻨﺲ ‪ Borins‬ﻋﲆ ٔاﻧﻪ ‪ " :‬ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻌﻴﺎري ﻟ ٕﻼدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫ﻋﺪة ﻋﻨﺎﴏ ﻣﱰاﺑﻄﺔ ‪ :‬ﺗﻮﻓﲑ ﺧﺪﻣﺎت ﲜﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﲤﺘﺎز ﺑﻜﻮﳖﺎ ذات ﻗﳰﺔ دلى اﳌﻮاﻃﻨﲔ و زايدة ٕاﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﲔ ؛ و‬
‫ﻣﲀﻓﺎٔة اﳌﻨﻈﻤﺔ و ا ٔﻻﻓﺮاد ﻋﲆ ٔاﺳﺎس ﺗﻠﺒﻴﺔ ا ٔﻻداء ﻟ ٔﻼﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ إاتﺣﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺣﻴﺎ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ٔاداء‬
‫ٔاﻓﻀﻞ و و ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻓﻀﻞ و ٔاﳘﻴﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ و اﳊﻔﺎظ ﻋﲆ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺘﻔﺘﺢ اذلﻫﻦ ﺣﻮل ا ٔﻻﻏﺮاض اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ٔان ﻳﺆدﳞﺎ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﳋﺎص ﺑﺪل اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪. 3‬‬
‫‪" Le « nouveau management‬‬
‫ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﻳﺮى إﻳﻔﺎن ﺑﻴﺴﻜﻮ ‪ Yvan Pesqueux‬ﰲ ﻣﻘﺎهل ﺣﻮل ‪management public » ou‬‬
‫)‪ ( New Public Management‬ﺑﺎٔن ﻣﴩوع اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻫﻮ ﻏﺮس "ﻟﺮوح اﳌﺒﺎدرة" ﰲ هجﺎز ادلوةل ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل إدﺧﺎل ﻣﻨﻄﻖ اﻟﺴﻮق ﰲ آﻓﺎﻗﻪ ‪ ،‬واﻟﺘﻈﺎﻫﺮ ﺑﺎٔن اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﱵ ﻳﺴﺘﺸﻬﺪ ﲠﺎ داﲚﺎ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ ٔاﺳﺎس ﻛﻔﺎءة اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﺷﺎٔﳖﺎ ٔان‬
‫ﲢﻞ ﳏﻞ ﻣﺒﺪ ٔا ﺳـﻴﺎﳼ‪. 4‬‬
‫و ﻟﻌﻞ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳛﻤﻞ ﰲ ﻃﻴﺎﺗﻪ إﻋﱰاﻓﺎ ﺑﺎٔن ادلوةل ﲻﻮﻣﺎ ﱂ ﺗﻌﺪ اﻟﺼﺎﺣﺐ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﻠﴩﻋﻴﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﲆ ا ٔﻻﻗﻞ‬
‫‪ " Supra-‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ وﺟﻮد ﻛﻴﺎانت ﻣﺜﻞ اﳌﻨﻈﲈت ﻏﲑ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ وﺟﻮد " ‪Supra-nationalité d’organisations internationales‬‬
‫اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ " ‪ " les ONG‬اﻟﱵ ﺗﺸﺎرك ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ "اﻟﺼﺎﱀ اﻟﻌﺎم" ‪ ،‬و ﻫﺬا ا ٔﻻﻣﺮ ﻳﻀﻊ اﳌﻮاﻃﻨﲔ ﰲ ﲳﲓ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺎم و ابﻟﺘﺎﱄ‬
‫‪ " l’Etat-‬إﱃ ادلوةل اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ "‪. 5" L' Etat régulateur‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ دوةل اﻟﺮﻓﺎﻩ" ‪l’Etat-providence‬‬

‫‪1‬‬
‫"‪"Dictionnaire Suisse de Politique Sociale‬‬
‫‪Sociale" , (www.sociallinfo.ch/cgi- bin/dicopoddo/show.cfm ?:d=530) consulté le 07/02/2011.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Garson, G. D. and E. S. Overman, Public Management Research in the United States,‬‬ ‫‪States New York, Prager,1983,p275.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪MOHAMMAD EHSAN and FARZANA NAZ , "Origin,‬‬ ‫‪Origin, ideas , practice of new public management : lessons for developing‬‬
‫‪contries, Asian Affairs" , CDRB publication, Vol. 25, No. 3, July-September, 2003,p31‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Yvon PESQUEUX , Le « nouveau management public » (ou‬‬ ‫‪(ou New Public Management), 22 Aug 2010.p 80..‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Ibid.‬‬
‫‪29‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﻋﲆ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ ذكل ﻳﺮى ﰻ ﻣﻦ ‪ٔ Kumara, M. H. A.S. & Handapangoda‬ان اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‬
‫ﳝﺜﻞ ﻧﻘﺪا ﻟﻠﳮﻮذج اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟ ٕﻼدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﱃ ادلوةل اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ‪ ،‬و اﻟﱵ ٔادى اﻟﻔﺸﻞ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﳱﺎ إﱃ ﻣﻮﺟﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت ﻣﺴﺖ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﺻﺎرت ﺗﺪﻋﻰ ﺑــ " اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ " ‪ .‬و ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎٕن ﻫﺬا ا ٔﻻﺧﲑ ﻳﺸﲑ إﱃ اﻟﱰﻛﲒ‬
‫ﻋﲆ اﻻٕدارة و ﻟﻴﺲ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ‪ ،‬و ﻋﲆ ﺗﻘﻴﲓ ا ٔﻻداء و اﻟﻜﻔﺎءة و ﻋﲆ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﺒﲑﻗﺮاﻃﻴﲔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﲔ ﰲ وﰷﻻت ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس دﻓﻊ و ﲢﻔﲒ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﲔ ‪ٕ ،‬اﺳـﺘﺨﺪام ﺷـﺒﻪ ا ٔﻻﺳﻮاق ‪ ،‬و اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ اﳋﺎريج ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺧﻔﺾ‬
‫اﻟﺘﲀﻟﻴﻒ ﰲ ﻇﻞ ﳕﻂ إدارة ﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ ٔاﻣﻮر ﻣﺜﻞ ٔاﻫﺪاف اﻻٕﻧﺘﺎج و ﻋﻘﻮد ا ٔﻻﺟﺎل اﶈﺪدة و اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ و ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ‪. 1‬‬
‫ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪ ،‬ﻓﺎٕن ﻣﻔﻬﻮم ٔاو ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻳﻌﱪ ﺣﺴﺐ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب و اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻋﻦ إﺧﱱال‬
‫جملﻤﻮﻋﺔ واﺳﻌﺔ ﻣﻦ اﳌﺬاﻫﺐ اﻻٕدارﻳﺔ‪ 2‬اﻟﱵ ﺳـﻴﻄﺮت ﻋﲆ ﺟﺪول ٔاﻋﲈل إﺻﻼح اﻻٕدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﻣﻌﻈﻢ ﺑدلان ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎون‬
‫واﻟﺘﳮﻴﺔ ﻣﻦ ٔاواﺧﺮ اﻟﺴـﺒﻌﻴﻨﺎت ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺸـﳣﻞ ﻋﲆ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﻬﻴﳫﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ واﻻٕدارﻳﺔ اﳊﺎﺻةل ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﳋﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺒدلان ﻋﲆ ﺣﺪ ﺗﻌﺒﲑ ﺑﻮﻟﻴﺖ ‪ .‬وﻗﺪ ﰎ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﺑﺎٔﻧﻪ اﻟﺮؤﻳﺔ ‪ ،‬واﻻٕﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﱵ اﻗﱰﺿﺖ‬
‫ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ وﺗﻘﻨﻴﺎت اﻻٕدارة اﳋﺎﺻﺔ ابﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ‪ . 3‬ابﻟﺘﺎﱄ ابت ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﳈﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻠﻔﻜﺮ‬
‫اﻻٕداري‪ٔ ،‬او ﻛﻨﻈﺎم ﻟﻠﻔﻜﺮ اﻻٕﻳﺪﻳﻮﻟﻮيج ﻋﲆ ٔاﺳﺎس ا ٔﻻﻓﲀر اﳌﺘﻮدلة ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص و اﳌﺴـﺘﻮردة إﱃ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪.‬‬
‫ﻛﲈ ٔان اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻳﻨﻘﻞ اﻟﱰﻛﲒ ﻣﻦ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ إﱃ إدارة ﻋﺎﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻗﺎﲚﺔ ﻋﲆ ﻣﻔﻬﻮم ادلوةل‬
‫اﳌﺴﲑة "‪ ، "The Managerial State‬ﻓﻬﻮ ﺑﺬكل ﻳﺪﻓﻊ ادلوةل ﳓﻮ اﻟﺘﺴـﻴﲑ ‪ – Managerialism -‬و ﲡﺎوز اﻟﳮﻮذج‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻠﺘﻨﻈﲓ وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﰂ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻬﺮﱊ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ‪،‬‬
‫واﻟﺴـﻴﻄﺮة اﳌﺒﺎﴍة و الاﻛﺘﻔﺎء اذلاﰐ ‪ ،‬و اﺳﺘﺒﺪاهل ﻳﳮﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﻻٕدارة اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﺳﺘﻨﺎدا إﱃ اﻟﺴﻮق‪. 4‬‬
‫و إن ﰷن واﲵﺎ ٔان ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ٔاوﺟﻪ اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ واﻟﺘﺪاﺧﻞ ‪ ،‬ﻓﺎٕن ﻣﻦ اﳌﻬﻢ ٔاﻳﻀﺎ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ الاﺧﺘﻼف ﰲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫اﻟﱵ ﻳﻔﻬﻢ ﲠﺎ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ إذ ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ اﻟﺒﻌﺾ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس ﻛﻮﻧﻪ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ ا ٔﻻﻓﲀر ﰲ ﺣﲔ ﻳﺮى ﻳﺮﻛﺰ اﻟﺒﻌﺾ اﻻٓﺧﺮ‬
‫ﻋﲆ ﶍﻮع اﳌﲈرﺳﺎت اﻟﱵ ٔاﻓﻀﺖ إﻟﳱﺎ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﻓﲀر‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﻀﺎﻣﲔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻛﳮﻮذج ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ‪.‬‬
‫ﺳـﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﳌﻄﻠﺐ ﲢﺪﻳﺪ ٔاﺑﺮز ﻣﻀﺎﻣﲔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ابﻋﺘﺒﺎرﻩ ﳕﻮذﺟﺎ ﲻﻠﻴﺎ ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ‪،‬‬
‫ﻣﻊ اﻻٕﺷﺎرة إﱃ ﴐورة اﻟﳣﲒ ﺑﲔ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ )‪ . (NPM‬ﻓﺎﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﳝﺜﻞ ﲨةل‬
‫اﻟﺘﺪﺧﻼت اﻟﺮاﻣﻴﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ٔان اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻫﻮ اﺳـﺘﺨﺪام ﳕﻂ ﻣﻌﲔ ﰲ اﻻٕدارة ﻟﻠﺘﺎٔﺛﲑ ﰲ‬
‫ٔاﻫﺪاف اﻻٕﺻﻼح و ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ .‬و إن ﰷن واﲵﺎ ٔان ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ٔاوﺟﻪ اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ واﻟﺘﺪاﺧﻞ ‪،‬‬
‫ﻓﺎٕن ﻣﻦ اﳌﻬﻢ ٔاﻳﻀﺎ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ الاﺧﺘﻼف ﰲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﻳﻔﻬﻢ ﲠﺎ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ إذ ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ اﻟﺒﻌﺾ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس ﻛﻮﻧﻪ‬
‫ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ ا ٔﻻﻓﲀر ﰲ ﺣﲔ ﻳﺮى ﻳﺮﻛﺰ اﻟﺒﻌﺾ اﻻٓﺧﺮ ﻋﲆ ﶍﻮع اﳌﲈرﺳﺎت اﻟﱵ ٔاﻓﻀﺖ إﻟﳱﺎ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﻓﲀر‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Ibid.‬‬
‫‪2‬‬
‫’‪JEROEN MAESSCHALCK , THE IMPACT OF NEW PUBLIC MANAGEMENT REFORMS ON PUBLIC SERVANTS‬‬
‫‪ETHICS:‬‬
‫‪ETHICS:TOWARDS A THEORY , Public Administration , Blackwell Publishing Ltd , USA, Vol. 82 No. 2, 2004,p 466..‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Armenia ANDRONICEANU , New Public Management, a Key Paradigm for Reforming Public Management in Romanian‬‬
‫‪Administration‬‬
‫‪Administration,‬‬
‫‪on Academy of Economic Studies, Bucharest , 8/2007,p154.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Ibid , p155.‬‬
‫‪30‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﳈﺠﻤﻮﻋﺔ أﻓﲀر ‪NPM as Set of Ideas :‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻟﻌﻞ اﻟﻘﺴﻢ اﻻٔﻛﱪ ﻣﻦ اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﺳـﻴﻜﻮن ﻣﻨﺼﺒﺎ ﺣﻮل ﻣﺎ ٔااثرﻩ ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﻣﻦ ﻧﻘﺎش‬
‫ٔاﺛﺮى ﺣﻘﻞ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ اﻟﻨﻘﺎش اذلي ﻓﺎق ﰲ ﻣﻀﻤﻮﻧﻪ اﻟﻨﻘﺎش ﺣﻮل ﻣﺎ ﺧﻠﻔﻪ اﳌﻔﻬﻮم ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌﲈرﺳﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺼﻮر اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﳈﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ا ٔﻻﻓﲀر اﻟﱵ ﺗﺸﲁ ﰲ ﶍﻮﻋﻬﺎ اﻟﳮﻮذج اﳌﻬﳰﻦ ﰲ ﺿﺒﻂ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪،‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ و ٔاﻧﻪ ٔاﺻﺒﺢ ﺷﻌﺎرا ﰲ ﻣﻌﻈﻢ ﺑدلان اﻟﻌﺎﱂ ‪ .1‬ﳛﻤﻞ ﰲ ﻃﻴﺎﺗﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ادلﻻﻻت ﰷﻻﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻼﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ‬
‫اﻟﺴﻮق ‪ ،‬اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ اﳋﺎريج ‪ ،‬اﳋﺼﺨﺼﺔ ‪ ،‬إدارة ا ٔﻻداء ‪ ...‬إﱃ ﻏﲑ ذكل ﻣﻦ ادلﻻﻻت اﻟﱵ ﺗﻘﻒ ﻋﲆ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ اﻟﳮﻮذج‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟ ٕﻼدارة ‪ ،‬ﻫﺬا ا ٔﻻﺧﲑ اذلي ﳚﺴﺪ ادلور اﳌﻬﳰﻦ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ اﳋﺪﻣﺎت واﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﲓ ‪.2‬‬
‫و ﻳﺘﺎٔﺳﺲ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻋﲆ ﺧﻠﻔﻴﺔ الاﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎم والاﺧﺘﻴﺎر اﻟﺮﺷـﻴﺪ اﻟﻌﻘﻼﱐ ‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ و اﳌﻨﺎﱑ إﱃ ﺗﻮﻓﲑ آﻟﻴﺔ ٔاﻛﱶ ﻛﻔﺎءة ﻟﺘﻘﺪﱘ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت ورﻓﻊ ﻣﺴـﺘﻮايت ا ٔﻻداء اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ .3‬ﻛﲈ ﻳﻘﻮم إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ‬
‫ﻋﲆ ٔاﺳﺎس الاﻓﱰاض ﺑﺎٔن ﻣﻨﻈﲈت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﲝﺎﺟﺔ إﱃ ٔان ﺗﺘﻌﲅ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص وﺧﺎﺻﺔ اﻟﴩﰷت ‪ .‬ﻟﺘﻜﻮن ٔاﻛﱶ ﻛﻔﺎءة ﰲ‬
‫ﺣﺎل ﻣﺎ إذا ﱂ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻠﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم و اﳋﺎص ﻋﲆ ٔاﻧﻪ ﻋﻘﺒﺔ‪. 4‬‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻔﺎﻫﲓ ﻳﺮﺗﻜﺰ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻋﲆ ﻣﻔﻬﻮﻣﲔ رﺋﻴﺴـﻴﲔ ﻫﲈ ‪ :‬اﻟﺴﻮق وٕادارﲥﺎ ؛ ﻓﺎﻟﺴﻮق ﺗﻌﲏ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة اﻟﱵ ﲡﱪ اﻟﴩﰷت ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﻋﲆ اﻟﺒﺤﺚ اﳌﺴـﳣﺮ ﻋﻦ ٔاﻓﻀﻞ اﳌﻨﺘﺠﺎت واﳋﺪﻣﺎت ٔﻻﳖﺎ إذا ﱂ ﲢﺴﻦ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﲥﺎ ‪ ،‬ﻓﺎٕن ذكل ﺳـﻴﻘﴤ ﻋﲆ ﺣﻈﻮﻇﻬﺎ ﰲ اﻟﺒﻘﺎء ‪.‬‬
‫و ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ‪ ،‬ﻓﺎٕن ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﰲ وﺿﻌﻴﺔ إﺣﺘﲀر ‪ ،‬وابﻟﺘﺎﱄ ﱂ ﻳﻜﻦ دلﳞﺎ ﳏﺮك و داﻓﻊ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻻٕدﺧﺎل‬
‫ﲢﺴﻴﻨﺎت ﻣﺴـﳣﺮة ٔﻻﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ٔاي ﺿﻐﻮط ﺗﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ٔاو ﲢﺴﲔ اﳋﺪﻣﺎت ‪ ،‬ابﻟﺘﺎﱄ ﺳـﺘﻜﻮن اﻻٕدارة دون‬
‫اﳌﺴـﺘﻮى ا ٔﻻﻣﺜﻞ ‪ .‬و ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ ﻳﻘﱰح اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻋﺪدا ﻣﻦ ا ٔﻻﺳﺎﻟﻴﺐ و اﳌﲈرﺳﺎت ﻟﺘﻜﻮن ﻣﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ٔاﻛﱶ ﺗﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ‪.‬‬
‫ٔاﻣﺎ ﻋﻦ إدارة ﻫﺬﻩ اﻟﺴﻮق ‪ ،‬ﳚﺐ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻋﲆ ٔان ﻫﺬﻩ اﻻٕدارة ﳚﺐ ٔان ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﲆ ﺧﻠﻖ ﻧﺸﺎط ﻣﳣﲒ ﳚﻤﻊ ﺑﲔ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﲠﺪف ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﰀ اﳌﺮﺟﻮة ‪ ،‬و اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﺎٔﻛﻴﺪ الاﻓﱰاض اﻟﻘﺎﺋﻞ ﺑﺎٔن اﻻٕدارة ﱔ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺸﺎﰻ اﻟﺘﻨﻈﲓ واﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ا ٔﻻﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد إﺳﺘﻨﺎدا إﱃ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺸﺎﰻ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ٔاﻛﱶ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ .‬و وﻓﻘﺎ ٔﻻﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﲢﺘﺎج اﱃ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻬﻨﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﻌﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ٔان ﻟﻠﺴـﻴﺎﺳـﻴﲔ ادلور اﻟﴩﻋﻲ واﳌﺴﺆول ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻳﻨﺒﻐﻲ ٔان‬
‫ﻳﻜﻮن ﳏﺼﻮرا ٔاﻛﱶ ﰲ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻔﻨﻴﲔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪MOHAMMAD EHSAN and FARZANA NAZ, op.cit , p 31 .‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Leslie A. Pal , " Inversions without End:‬‬
‫"‪End: The OECD and Global Public Management Reform‬‬
‫‪Reform" , Paper presented at the OECD‬‬
‫‪and Global Governance Workshop, School of Public Policy and Administration , Carleton University, Ottawa, Canada, January‬‬
‫‪19-20, 2007 ,p4.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Kelly, Rita Mae, “An Inclusive Democratic Polity, Representative Bureaucracies, and the New Public Management”, Public‬‬
‫‪Administration Review ,1998, Volume 58, No. 3, p201.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪MOHAMMAD EHSAN and FARZANA NAZ , op.cit , p33.‬‬
‫‪31‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﰲ ﻫﺬا اﻻٕﻃﺎر ﻗﺪم اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اخملﺘﺼﲔ و اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﺣﻘﻞ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ ا ٔﻻﻓﲀر اﻟﱵ ﺗﺸﲁ ﰲ ﶍﻮﻋﻬﺎ‬
‫ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪ .‬ﻓﻜﺮﻳﺴـﺘﻮﻓﺮ ﻫﻮد ‪ -‬ﰲ ﻣﻘﺎﻟﺘﻪ اﻟﺼﺎدرة ﻋﺎم ‪ 1991‬ﺑﻌﻨﻮان " اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﶺﻴﻊ اﻟﻔﺼﻮل"‪، - 1‬‬
‫ﻗﺪم ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ ا ٔﻻﻓﲀر اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺎٔﳖﺎ ٔان ﺗﻘﻮد إﱃ همﻨﻴﺔ ٔاﻛﱪ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﰷﻻٓﰐ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻤﲇ ﻋﲆ إدارة ﳏﱰﻓﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ ٔان ﺗﺴﻬﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﻜﺮة ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻛﲑ ﻗﺪر ﻣﻦ‬
‫اﳌﺴﺎءةل ﰲ اﻻٕدارة ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻌﺎﻳﲑ وﺗﺪاﺑﲑ ٔاداء واﲵﺔ ‪ٔ ،‬اي وﺿﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﻴﺪ ٔﻻﻫﺪاف ا ٔﻻداء )ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ابﰟ ﻣﺆﴍات ا ٔﻻداء(‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ‬
‫ٔاﻳﻀﺎ ٔان ﻫﺬا ﻣﻦ ﺷﺎٔﻧﻪ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻜﻔﺎءة وﺿﲈن اﳌﺴﺎءةل ‪.‬‬
‫‪ -3‬زايدة اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ ﺿﻮاﺑﻂ اﻻٕﻧﺘﺎج ‪ٔ ،‬اي ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﻮارد إﱃ اﳌﻨﺎﻃﻖ وﻓﻘﺎ ﻟﻘﻴﺎس ا ٔﻻداء ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﺎٔﻛﻴﺪ اﻟﻨﺘﺎﰀ ﺑﺪﻻ‬
‫ﻣﻦ اﻻٕﺟﺮاءات ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺤﻮل إﱃ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻮﺣﺪات ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ٔ ،‬اي ﺗﻔﺘﻴﺖ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻜﺒﲑة وﲤﻮﻳﻠﻬﺎ ﺑﺸﲁ ﻣﻨﻔﺼﻞ ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﺤﻮل إﱃ زايدة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ٔ ،‬اي الاﻧﺘﻘﺎل إﱃ إﺟﺮاءات ﻣﺜﻞ ﻣﺪة اﻟﻌﻘﻮد واﳌﻨﺎﻗﺼﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﱰﻛﲒ‬
‫داﲚﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ٔاكﺳﺎس و ﻣﻔﺘﺎح ﳋﻔﺾ اﻟﺘﲀﻟﻴﻒ وﲢﺴﲔ ﻣﺴـﺘﻮايت ا ٔﻻداء ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻀﻐﻂ ﻋﲆ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﰲ ٔاﳕﺎط اﳌﲈرﺳﺔ اﻻٕدارﻳﺔ ‪ٔ ،‬اي ﲡﺎﻫﻞ ﳕﻂ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ* ﲝﻴﺚ ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن‬
‫ﻫﻨﺎك ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻴﲔ واﳌﲀﻓﺎٓت ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﻀﻐﻂ ﳓﻮ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ الاﻧﻀﺒﺎط واﻟﺒﺨﻞ ﰲ اﺳـﺘﺨﺪام اﳌﻮارد ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ا ٔﻻﻣﺮ اذلي ﻳﻌﲏ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﲀﻟﻴﻒ‬
‫اﳌﺒﺎﴍة ‪ ،‬زايدة اﻟﻌﲈةل ‪ ،‬الاﻧﻀﺒﺎط ‪ ،‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻣﻄﺎﻟﺐ اﻟﻨﻘﺎابت ‪ ،‬واﳊﺪ ﻣﻦ الاﻣﺘﺜﺎل ﻟﺘﲀﻟﻴﻒ ا ٔﻻﻋﲈل ‪.‬‬
‫ﻣﻦ هجﳤﲈ ﻓﺎٕن ٔاوزﺑﻮرن وﻏﺎﻳﻠﱪ )‪ (1991/1992‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﺘﺎﲠﲈ " إﻋﺎدة اﺧﱰاع اﳊﻜﻮﻣﺔ " ﻳﺸﺪدان ﻋﲆ إدﺧﺎل روح‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳈﺒﺪ ٔا أﺳﺎﳼ ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳎﻮﻋﺔ ﻣﻔﺎﻫﲓ و ﻣﻘﱰابت ﻣﺜﻞ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ا ٔﻻداء ‪ ،‬ﺗﻘﻴﲓ اﻟﻨﺘﺎﰀ ‪،‬‬
‫ﺗﳮﻴﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ ،‬ﺗﻘﻴﲓ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﺧﻠﻖ ﻣﻴﲀﻧﲒم ﻟﻠﺘﺤﻔﲒ و ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ .‬وﻗﺪ وﺿﻌﻮا ذلكل اﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬إﺿﻔﺎء ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺆدي ابﻟﴬورة إﱃ إﻋﻄﺎء ٔاﻛﱶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻘﻄﺎع و ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ابﻟﺘﺠﺪﻳﺪ و ﺗﻄﻮﻳﺮ و ﺗﺎٔﻫﻴﻞ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ و رﺿﺎ اﳌﺮﺗﻔﻘﲔ ﲠﺎ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺪﻋﲓ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻘﻴﲓ ﻛﻔﺎءة اﻟﻮﰷﻻت ٔاو اﻟﻬﻴﺌﺎت ابﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﰀ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻٕﻫامتم ابﳌﻮارد – اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ، -‬و ﻳﱪر ‪« Osborne‬‬
‫» ‪ and Geabler‬ﻫﺬا اﳌﺒﺪ ٔا ابٕﻋامتد ﻓﻜﺮة ٔان " ﰻ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﳚﺐ ٔان ﻳﻨﺠﺰ وﻓﻖ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺴﻄﺮ" ‪ ،‬و ﻳﻌﺮض‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﱵ ﺗﱪر ﻫﺬا اﳌﺒﺪ ٔا ‪:‬‬
‫• إذا ﱂ ﻧﺴـﺘﻄﻊ ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﰀ‪ ،‬ﻟﻦ ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻨﺠﺎح ٔاو اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫• إذا ﱂ ﻧﺘﺎٔﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻻ ﻧﺴـﺘﻄﻴﻊ ﺗﻘﺪﻳﺮﻩ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫"?‪CHRISTOPHER HOOD, "A PUBLIC MANAGEMENT FOR ALL SEASON‬‬
‫‪SEASON?",Public Administration ,Royal Institute of Public‬‬
‫‪Administration ,Vol 60,spring 1991,p45.‬‬
‫‪32‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫• إذا ﱂ ﻧﻘﺪر اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﳚﺐ ٔان ﻧﻘﺪر و ﻟﻮ ﺑﺼﻮرة إﺣامتﻟﻴﺔ اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬

‫• إذا ﱂ ﻧﺴـﺘﻄﻊ ﳌﺲ اﻟﻨﺠﺎح ﻻ ﻧﺴـﺘﻄﻴﻊ ا ٕﻻﺳـﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫• إذا ﱂ ﻧﺴـﺘﻄﻊ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻔﺸﻞ ﻻ ﻧﺴـﺘﻄﻴﻊ ﲢﺪﻳﺪ اﻻٕﳓﺮاف و ﻣﻌﺎﳉﺘﻪ‪.‬‬
‫• إذا ﱂ ﻧﱪﻫﻦ ﻋﲆ ﺑﻠﻮغ اﻟﻨﺘﺎﰀ‪ ،‬ﻻ ﻧﺴـﺘﻄﻴﻊ ﻛﺴﺐ دﰪ اﻟﺰﺑﻮن ٔاو اﳌﺮﺗﻔﻖ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﳚﺐ ٔان ﺗﺴﻌﻰ اﳊﻜﻮﻣﺎت ٔاو اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ همﻤﳤﺎ و ٔاﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻘﻴﻖ رﻓﺎﻫﻴﺔ اﳌﻮاﻃﻦ ٔاو اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ و ﻛﻔﺎءة ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ٕارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﴫاﻣﺔ و ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ و اﻟﻠﻮاﰁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﴐورة ﺗﻐﻴﲑ ﻧﻈﺮة اﻻٕدارة او اﻟﻬﻴﺌﺔ ﻟﻠﻤﺮﺗﻔﻖ‪ ،‬إذ ﳚﺐ ٔان ﺗﺼﺒﺢ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة ﺷﺒﳱﺔ إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ ﺑﻔﻜﺮة اﻟﺰﺑﻮن ٔاوﻻ و ٔاﺧﲑا ﰲ‬
‫اﻟﺘﻨﻈاميت اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﰆ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻔﺮض ﺟﻌـﻞ ﻫـﺬا ا ٔﻻﺧﲑ ٔاﺳـﺎﺳﺎ ﰲ ﲻﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﲓ و ٔاداء اﳋﺪﻣﺔ و ذكل ﺑـﻤﺮاﻋﺎة إﺣﺘﻴـﺎﺟﺎﺗﻪ و‬
‫ﺗﻄﻠﻌﺎﺗﻪ و ﺧﻴﺎراﺗﻪ ﺧﻼﻓﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ‪.‬‬
‫‪ٔ -6‬ان ﺗﻜﻮن ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻬﻴﺌﺎت ٔاو اﳊﻜﻮﻣﺎت ٕاﺳـﺘﻌﺪادت ﺳﺎﺑﻘﺔ ﳌﻮاهجﺔ و ﺣﻞ اﻟﺼﻌﻮابت ٔاو اﳌﺸﺎﰻ ﻗﺒﻞ ﻇﻬﻮرﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﳚﺐ ٔان ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ و اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ و ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﺎةل إﱃ ﺗﻌﻈﲓ ٔارابهحﺎ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻮارد ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻٕﻛﺘﻔﺎء ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴـﻴﲑ إﻧﻔﺎق اﳌﻮراد‬
‫‪ -8‬إﻋامتد ﻣﺒﺪ ٔا اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﺘﺴـﻴﲑ و اﻟﺘﺨﲇ ﻋﻦ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ‪ ،‬و ﻫﺬا ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺴـﻴﲑ هل اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺰااي إذ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﺮوﻧﺔ‬
‫ا ٕﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑات اﳌﻔﺎﺟﺌﺔ ﻟﻠﻤﺤﻴﻂ و ﻣﻦ ﰒ ﻟﻠﺰابﺋﻦ ) اﳌﺮﺗﻔﻘﻴﲔ ( ‪ ،‬ﻇﻒ إﱃ ذكل اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ و اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﰲ ﻣﺴـﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﺴـﻴﲑ ‪.‬‬
‫‪ -9‬إﻋامتد ﻣﻴﲀﻧﲒم اﻟﺴﻮق ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﳚﺐ ٔان ﲥﱲ و ﺗﺮﻛﺰ اﳊﻜﻮﻣﺎت ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻋـﲆ ﻋــﺮض اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬و إﳕﺎ ﻋﲆ‬
‫ﻗﺪراﲥﺎ و ﻃﺎﻗـﺎﲥﺎ ﻓـﻲ ﺗﻘﺪﻳـﻢ اﳊﻮاﻓـﺰ و اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻳﻘﺮ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗﺴـﻴﲑ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ و اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﺗﺒﻌﺎ ٔﻻﺳﻠﻮب ﺗﺴـﻴﲑ ﻣﻨﻈﲈت اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص‬
‫ابٕﻋﺘﺒﺎر ٔاﳖﲈ ﻻ ﻳﻘﻮﻣﺎن ﻋﲆ ﻧﻔﺲ ا ٔﻻﻫﺪاف ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﻓﻬﻮ ﳞﺪف إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ا ٔﻻرابح اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ أﺳﺎﺳـﻴﺔ ﺣﻴﺚ‬
‫ٔان اﻟﳣﻮﻳﻞ ﻣﺼﺪرﻩ اﻟﺼﻔﻘﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﲚﺔ ﻋﲆ ا ٔﻻرابح ؛ ٔاﻣﺎ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺎت ﳁﺼﺪر اﻟﳣﻮﻳﻞ ﻫﻮ اﻟﴬاﺋﺐ و اﻟﺮﺳﻮم اﳌﻔﺮوﺿﺔ‬
‫ﻋﲆ اﳌﺮﺗﻔﻘﲔ ‪،‬ﻛﲈ ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ٔان اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻳﻌﻄﻲ ﻣﳯﺠﺎ ﺟﺪﻳﺪا ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺎت ٔاو ﻫﻴﺌﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم و ﻫﻮ ﺗﻘﺪﱘ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ذات ﺟﻮدة ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺘﲀﻟﻴﻒ‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫"‪David Y. Miller and William N. Dunn , "A CRITICAL THEORY OF NEW PUBLIC MANAGEMENT‬‬
‫‪MANAGEMENT" ,‬‬
‫‪Graduate School of Public and International Affairs and Macedonia , Center for Public Policy and Management University ,‬‬
‫‪Pittsburgh, 2006 ,pp4-7.‬‬
‫‪33‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫و ﺣﺴﺐ ‪ 1990 Aucoin‬و ‪ 1998 Bale and Dale‬ﻓﺎٕن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻳﳣﺤﻮر ﺣﻮل إﻓﱰاض ٔان‬
‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ اﳌﳣﲒة ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﻛﲈ ﰎ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ‪ ،‬و ٔاﻧﻪ ﻳﺸﻤﻞ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ‬
‫ﱔ‪: 1‬‬
‫ٕاﻋامتد ٔاﺳﻠﻮب إدارة اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ؛‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﻟﻜﻔﺎءة ؛‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺣﺮﻛﺔ ﻣﺴـﳣﺮة ﻣﻦ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ ﺿﻮاﺑﻂ اﳌﺪﺧﻼت ‪ ،‬واﻟﻘﻮاﻋﺪ ‪ ،‬واﻻٕﺟﺮاءات ﳓﻮ ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺎﰋ و ٔاﻫﺪاف ا ٔﻻداء ؛‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﺗﻔﻀﻴﻞ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ‪ ،‬وﺗﻘﺪﱘ ﻃﻌﻦ ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎﻗﺪ اﳋﺎريج ﻣﻦ ٔاﺻﻞ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ؛‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻻٕدارﻳﺔ ﻣﻊ ﲢﺴﻦ آﻟﻴﺎت اﻟﺮﺻﺪ و اﻻٕﺑﻼغ ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ووﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﻨﺔ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﳮﻴﺔ و ﻛﲈ ﳋﺼﻬﺎ ﻣﺎﺗﻴﺎﺳﻦ ‪ ، Mathiasen‬ﳞﺪف اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‬
‫إﱃ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻮهجﺔ ﳓﻮ ا ٔﻻداء ﰲ ﻗﻄﺎع ﻋﺎم ٔاﻗﻞ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻳﳣﲒ ﺑـــ ‪: 2‬‬
‫‪ -1‬اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﰀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﳉﻮدة ﰲ اﳋﺪﻣﺔ ؛‬
‫‪ -2‬اﺳﺘﺒﺪال اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻬﻴﺎﰻ اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﺌﺎت ﺗﺴـﻴﲑ ﻻﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺣﻴﺚ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺸﺎٔن ﲣﺼﻴﺺ اﳌﻮارد‬
‫وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت ﺗﺼﻨﻊ ﻋﻨﺪ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﺴﻠﲓ ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮ ﳎﺎﻻ ﻟﺮدود اﻟﻔﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء وﶍﻮﻋﺎت اﳌﺼﺎﱀ ا ٔﻻﺧﺮى ؛‬
‫‪ -3‬اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺳـﺘﻜﺸﺎف ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﺘﻮﻓﲑ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺘﻨﻈﲓ اذلي رﲟﺎ ﻳﳥﺮ ﻧﺘﺎﰀ ﺳـﻴﺎﺳﺔ أﻛﱶ ﻓﻌﺎةل ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﻟﺘﳫﻔﺔ ؛‬
‫‪ -4‬ﺗﻮﻓﲑ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﻟﻜﻔﺎءة ﰲ اﳋﺪﻣﺎت ﻣﺒﺎﴍة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ وﺿﻊ ٔاﻫﺪاف‬
‫اﻻٕﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺧﻠﻖ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ داﺧﻞ وﺑﲔ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ؛‬
‫‪ -5‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرات الاﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻣﺮﻛﺰ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ – ﻗﻴﺎدة ‪ -‬ﺗﻄﻮر ادلوةل واﻟﺴﲈح ﻟﻬﺎ ابﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑات اﳋﺎرﺟﻴﺔ ‪،‬‬
‫واﳌﺼﺎﱀ اخملﺘﻠﻔﺔ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎ ‪ ،‬ﲟﺮوﻧﺔ ‪ ،‬وﺑﺎٔﻗﻞ ﺗﳫﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ 1995 -1993 C. Pollit‬؛ إن اﻟﺴﲈت ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ ﺣﺴﺐ ‪ Pollit‬ﺗﳣﺤﻮر ﺣﻮل ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺗﺴـﻴﲑ‬
‫اﻟﻮﺣﺪات و اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ‪ ،‬و إﻋامتد ﻣﺒﺪ ٔا اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص و اﻟﻮﰷﻻت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟدلوةل ﻟﻀﲈن ٔاﻛﱶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﰲ ا ٔﻻداء و ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳋﻴﺎرات ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ ) اﻟﺰﺑﻮن( ‪ 3.‬و ﻳﻘﺪم إﻳﻔﺎن ‪ -1997 - Evans‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﳌﺴﺎﻫﲈت‬
‫ﺑﻮﻟﻴﺖ ‪ ، Pollit‬و اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺣﺴﺐ ر ٔاﻳﻪ ﻣﺒﺎدئ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ و ﻣﺴـﺘﻮﺣﺎة ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴـﻴﲑ و ﻳﱪز ﻫﺬﻩ اﳌﺒﺎدئ ﰲ ﻣﺎ‬
‫ﻳﲇ‪:4‬‬
‫‪ -1‬ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﲀﻟﻴﻒ و ﺑﻠﻮغ اﳊﺪ ا ٔﻻﻗﴡ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﰀ و ا ٔﻻﻫﺪاف وﻓﻘﺎ ﻟامنذج ﳈﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪Kempe Ronald Hope , " The new public management:‬‬‫‪management: context and practice in Africa " , International Public Management 1‬‬
‫‪Journal ,N°4, 2001, p 120.‬‬
‫‪Ibid ,pp 120-121. 2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪C. POLLIT , G. BOUKAERT, Op.Cit , PP 6-9.‬‬
‫‪ 4‬ﺑﻦ ﻋـﻴـﴗ ﻟﻴﲆ ‪ٔ ،‬اﳘﳘﻴﺔﻴﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ ﻗﻄﺎع اﻟﺘﻌﻠﲓ اﻟﻌﺎﱄ دراﺳﺔ ﺣﺎةل‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﶊﶊﺪﺪ ﺧﻴﴬ – ﺑﺴﻜﺮة – ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣـﺎﺟﺴـﺘﲑ ﰲ ﻋـﻠﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﺴـﻴﻴـﺮ‬
‫ﻋـﻤﻮﱊ ‪ ،‬ﳇﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻟﺘﺴـﻴﲑ ‪ ،‬ﻗﺴـﻢ ﻋﻠـــﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ ‪ ،‬ﺟـﺎﻣﻌﺔ ﻣـﺤﻤﺪ ﺧﻴﻀـﺮ ﺑﺴﻜـــــﺮة ‪ ، 2006-2005 ،‬ص ‪ 53‬أﻧﻈﺮ أﻳﻀﺎ ‪:‬‬
‫‪Binod Atreya , Anona Armstrong , " A Review of the criticisms and the future of new public:‬‬ ‫‪public: management " , working paper‬‬
‫‪series ,School of Management ,Victoria University ,7/2002,pp 5-6‬‬
‫‪34‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫‪ -2‬ﲢﻮﻳﻞ ٔاﻧﺸﻄﺔ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ و ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺗﺴـﻴﲑﻫﺎ إﱃ وﰷﻻت ﺟﺪﻳﺪة ﺷـﺒﻪ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ وﺗﺒﲏ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ابﻟﻌﻘﺪ و‬
‫اﻟﺼﻔﻘﺔ ٔاو ٔاﺷـﺒﺎﻩ اﻟﺼﻔﻘﺎت ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ داﺧﻞ اﻟﻮﰷﻻت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬و اﻟﺘﺪرج ا ٔﻻﻓﻘﻲ ﻟﻬﺎ و إﻋامتد اﻻٕدارة و اﻟﺘﻨﻈﲓ اذلاﰐ ﻟﻔﺮق اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺒﲏ ﻣﺒﺪ ٔا ) ﻣﺼﻄﻠﺢ( اﳌﻤﻮن – اﻟﺰﺑﻮن ‪Pourvoyeurs – Clients‬‬
‫‪ -5‬ﳏﺎوةل ﺧﻠﻖ ﻣﺒﺪ ٔا اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ داﺧﻞ )ﺑﲔ( اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﻮﰷﻻت ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﲟﺴـﺘﻮى ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ابٕﻋامتد‬
‫ﻣﻴﲀﻧﲒم ا ٔﻻﺳﻮاق ٔاو ٔاﺷـﺒﺎﻩ ا ٔﻻﺳﻮاق ‪.‬‬
‫‪ -6‬وﺿﻊ ﻣﺆﴍات اﻟﻜﻔﺎءة و إﻟﺰام اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﲔ ﺑﴬورة ﺑﻠﻮﻏﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺗﻐﻴﲑ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ادلاﰂ إﱃ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪي ‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻻٕﻫامتم ٔاﻛﱶ ﲟﺴـﺘﻮى اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن ٔاو اﳌﺮﺗﻔﻖ و ﳏﺎوةل ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ٔاﻛﱶ ﺟﻮدة و ﻧﻮﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 1998‬؛ ﺗﻘﻮم ﶍﻮﻋﺔ اﳌﺒﺎدئ اﻟﱵ ﻗﺪهمﺎ" ٔاورﻳﻮ" ﻋﲆ ٔاﺳﺎس ﺗﻮﺿﻴﺢ ٔاﺛﺮ و أﳘﻴﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﳌﺴﲑ ﰲ ﳎﺎل‬
‫‪1998 P. URIO‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‪ ،‬و ﻫﺬﻩ اﳌﺒﺎدئ ﱔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻘﻮم اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﲈت ﻋﲆ إﻋامتد ﻣﻴﲀﻧﺰم اﻟﺴﻮق اذلي ﻳﻌﺘﱪ ﺣﺴﺐ ‪ٔ Urio‬اﻓﻀﻞ ٔاﺳﻠﻮب ﻟﺘﻌﻈﲓ‬
‫اﻻٕﻧﺘﺎج و ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﱶوات و اﳌﻮارد‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ اﻟﻘﺮارات اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ و اﻟﻘﺮارات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ و ﺗﺪﻋﲓ اﻻٕﲡﺎﻩ ﳓﻮ اﳋﻮﺻﺼﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬إن اﳌﺒﺪ ٔاﻳﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ﳝﺜﻼن ﺗﻘﺪﳝﺎ ﳌﺒﺪ ٔا اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ اذلي ﻳﻌﺘﱪ ﻋﺎﻣﻼ ﳏﻔﺰا ﳌﻮﻇﻔﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻋﲆ اﻋﺘﺒﺎر ٔاﻧﻪ ﰲ‬
‫ﻇﻞ ﻫﺬا اﳌﺒﺪ ٔا ﻳﳣﺘﻊ ﻫﺆﻻء ﺑﻨﻮع ﻣﻦ اذلاﺗﻴﺔ و اﳊﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫إن ﻣﺎ ﺳـﺒﻖ ذﻛﺮﻩ ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ ﻳﺪﰪ ﻓﻜﺮة ﺗﻮﺟﻴﻪ ٔاﻧﺸﻄﺔ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ و ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺴـﻴﲑﻫﺎ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﻟﻨﺘﺎﰀ و إرﺿﺎء‬
‫اﻟﺰابﺋﻦ ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ ﺑﻘﺎءﻫﺎ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ابﻟﻘﻴﻮد و اﻟﻠﻮاﰁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ و اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﺮى ‪ٔ Urio‬ان ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﳌﺒﺎدئ ﳚﺐ ٔان ﲢﺪد‬
‫هل ﺳـﻴﺎﺳﺔ إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻓامي ﳜﺺ اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬إذ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ اﻻٕﻋامتد ﻋﲆ ﻣﺪاﺧﻴﻞ اﳉﺒﺎﻳﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻔﺮض إﻋﻄﺎء ٔاﳘﻴﺔ‬
‫و ٔاوﻟﻮﻳﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ و ﺗﻌﻤﲓ ﻇﺎﻫﺮة اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ و ﺗﻘﻴﲓ ا ٔﻻداء و ذكل ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ٔاﳕﺎط و ﻣﻌﺎﻳﲑ و ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﺘﻘﻴﲓ ا ٔﻻداء ‪.‬‬
‫إذن و ﺣﺴﺐ اﻟﲀﺗﺐ ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻳﻘﻮم ﻋﲆ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺒﺎدئ ٔاﺳﺎﺳـﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ و إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﲓ اﻟﻬﻴﺎﰻ ‪.‬‬

‫‪ -‬رﻗﺎﺑﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻓﻌﺎةل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ و ﺗﻘﻴﲓ ا ٔﻻداء ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺑﻦ ﻋـﻴـﴗ ﻟﻴﲆ ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪ . 54‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ ‪:‬‬

‫‪Frédéric VARONE et Christian DEVISCHER , "La nouvelle Gestion Publique En Action ",", vol 11, N2,‬‬
‫‪www.ripc.spri.ucl.ac.be/en/Resume/resu-/introuction.htm ,consulté le 11/05/2011.‬‬
‫‪35‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﶍﻮﻋﺔ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﺑﻨﺎءا ﻋﲆ ﻣﺴﺎﻫﲈت ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ‪ ،‬ﻧﻼﺣﻆ ٔاﳖﺎ وٕان ﰷﻧﺖ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻌﺪد‬
‫و ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﱰﺗﻴﺐ ‪ ،‬إﻻ ٔاﳖﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﰲ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ و ﻫﻮ ﻣﺎ اﻧﻌﻜﺲ ﻋﲆ ﳐﺘﻠﻒ اﻟامنذج اﳌﻘﱰﺣﺔ و اﳌﻌﳣﺪة ﰲ ﳎﺎل ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪ .‬ابﻟﺘﺎﱄ و ابﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﻜﻮانت اخملﺘﻠﻔﺔ ﳝﻜﻦ ٔان ﻧﻘﱰح وﺿﻊ ا ٔﻻﻓﲀر ﰲ اﺛﻨﲔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮوع اﻟﻮاﺳﻌﺔ ‪:‬‬

‫• ا ٔﻻﻓﲀر اﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻻٕدارﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ وٕاﻋﺎدة اﻟﻬﻴﳫﺔ ‪ٔ ،‬اي اﻟﺘﺴـﻴﲑ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ .‬ﻫﺬﻩ‬
‫اجملﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ا ٔﻻﻓﲀر ﲤﻴﻞ إﱃ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻻٕدارة ٔاو اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﲷﻦ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫• ا ٔﻻﻓﲀر اﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ ا ٔﻻﺳﻮاق واﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ ٔان ﻧﺸﲑ ﻣﻊ ذكل ‪ ،‬إﱃ ٔان ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﻓﲀر ﺗﺘﺪاﺧﻞ ٔاﺛﻨﺎء‬
‫اﳌﲈرﺳﺔ ‪.‬وﻳﻨﺒﻐﻲ ذلكل اﻟﻨﻈﺮ إﻟﳱﺎ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ ﺳﻠﺴةل ﻣﺘﺼةل ﲡﻤﻊ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺴﲑﻳﲔ ﰲ ﳖﺎﻳﺔ واﺣﺪة ‪ .‬ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ‪،‬‬
‫اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻤﲇ ﻋﲆ اﻻٕدارة اﳌﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ اﳋﺎريج ﲝﺜﺎ ﻋﻦ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ .‬و ﻋﻠﻴﻪ و ﻛﲈ‬
‫ﴪ ِان ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱱواج ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ‬ ‫ﻻﺣﻆ ﻫﻮد )‪ ، (1991‬ﻓﺎٕن ﻫﺬﻳﻦ اﻟﺘﻮهجﲔ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﲔ ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻳُ َﻔ َ َ‬
‫ا ٔﻻﻓﲀر‪. 1‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﳈﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﲈرﺳﺎت ‪:‬‬
‫ٔاﺻﺒﺢ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ اﳌﺮﺟﻊ ٔاو اﻟﳮﻮذج اذلي ﺗُ ْﺴـ َﺘ ْﻮ َىح ﻣﻨﻪ ﺟﻞ ﻣﺸﺎرﻳﻊ اﻻٕﺻﻼح ﰲ ادلول اﻟﱵ ﺗﻌﺮف‬
‫ﻣﺮﺣةل إﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﳓﻮ إﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق ‪ .‬و ﺗﻜﺮس ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﰲ اﳌﲈرﺳﺎت اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺗﺪﻋﲓ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺒﻨﺘﻪ و‬
‫ﲻﻠﺖ ﻋﲆ اﻧﺘﺸﺎرﻩ ) اﻟﺒﻨﻚ اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎون و اﻟﺘﳮﻴﺔ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ...‬إﱁ ( ‪ ،‬ﻛﲈ ﻛﺮﺳـﺘﻪ ﲡﺎرب ﺑﻌﺾ ادلول اﻟﱵ ﲻﻠﺖ‬
‫ﻋﲆ ﲢﺴﲔ ﻣﺴـﺘﻮى ا ٔﻻداء ﰲ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺻﻼح ٔاﳕﺎط اﻟﺘﺴـﻴﲑ ﻓﳱﺎ و ﻛﺬكل ﺗﺮﺷـﻴﺪ اﺳـﺘﻐﻼل ﻣﻮاردﻫﺎ ‪ ،‬ﻋﱪ‬
‫ﳏﺎﰷة ﻗﻮاﻋﺪ ﺗﺴـﻴﲑ اﳌﻨﻈﲈت اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳋﺎﺻﺔ و آﻟﻴﺎت اﻟﺴﻮق‪. 2‬‬
‫ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ٔان ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ﲢﺖ ﺣﲂ اﻟﺴـﻴﺪة ﻣﺎرﻏﺮﻳﺖ اتﺗﴩ ‪ Maregarette Tatcher‬ﰲ ﺳـﻨﻮات اﻟامثﻧﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن‬
‫اﻟﻌﴩﻳﻦ ‪ ،‬ﰷﻧﺖ ﻋﺎﻣﻼ ٔاﺳﺎﺳـﻴﺎ ﰲ إﻋﺪاد و ﺻﻴﺎﻏﺔ – ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ إﻣﱪﻳﻘﻴﺔ – اﻟﻘﻮاﻋﺪ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫‪: 3 Pollitt.‬‬
‫اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ﴍﻋﺖ ﻓﳱﺎ ﺣﻜﻮﻣﳤﺎ و اﻟﱵ ﻣﺴﺖ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻛﲈ ﳛﺪدﻫﺎ ﺑﻮﻟﻴﻴﺖ ‪Pollitt.C‬‬
‫‪ -1‬إدﺧﺎل ﻣﻴﲀﻧﲒم اﻟﺴﻮق ٔاوﺳﻊ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم اذلي ﻻ ﳝكل ٔان ﻳﻨﺘﻘﻞ إﱃ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺗﻨﻈﳰﻴﺔ واﺳﻌﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ و إﻧﺘﺎج اﳋﺪﻣﺎت ‪.‬‬

‫‪ -3‬إﻋﻄﺎء إﻫامتم ٔاﻛﱪ ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ إﻋﻄﺎء أﳘﻴﺔ ٔاﻛﱪ ﻻٕﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺴـﳤﻠﻜﲔ ‪.‬‬

‫ﻣﻦ هجﺘﻪ ‪ ،‬ﻳﺮى ﻣﻴﻨﻮغ ‪ٔ Minogue‬ان اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ ﺳـﻴﺎق اﳌﲈرﺳﺔ ﻳﻘﻮم ﻋﲆ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Armenia ANDRONICEANU , Op.Cit ,p155.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jacques CHEVALIER, Luc ROUBAN, Op.cit ,p 9.‬‬
‫‪M.ST GERMAIN , Op.Cit , p13 3‬‬
‫‪36‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫‪ -1‬اﳋﺼﺨﺼﺔ ؛ و ﺗﻌﲏ ﻧﻘﻞ ﻣﻠﻜﻴﺔ اﻟﴩﰷت اﻟﻌﺎﻣﺔ و ﲢﻮﻳﻠﻬﺎ إﱃ اﳋﻮاص ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﺣﺪث ﰲ اﳌﻤﻠﻜﺔ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺳﻌﻲ ﺣﻜﻮﻣﺎت اﶈﺎﻓﻈﲔ ) ﻣﺎرﻏﺮﻳﺖ اتﺗﴩ‪ Margaret Thatcher‬وﺟﻮن ﻣﻴﺠﻮر‪ John Major‬ﰲ اﻟﻔﱰة ‪( 1997 -1979‬‬
‫ﳋﺼﺨﺼﺔ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت و اﻟﴩﰷت اﳌﻤﻠﻮﻛﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﰷﻟﺼﻨﺎﻋﺎت )ﻣﺜﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ( ‪ ،‬واﳌﺮاﻓﻖ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ‬
‫) اﻟﻨﻔﻂ واﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ و اﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻐﺎز واﳌﻴﺎﻩ واﻟﻜﻬﺮابء واﻟﻔﺤﻢ (‪. 1‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ واﺧﺘﺒﺎر اﻟﺴﻮق ‪ ،‬و ﻳﺸﲑ إﱃ إﺟﺮاءات ﺗﻘﻴﲓ ﺗﲀﻟﻴﻒ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ادلﻋﻮة إﱃ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﲔ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋﲔ اﻟﻌﺎم واﳋﺎص ‪ .‬وﻳﻌﲏ ذكل ‪ -‬ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ‪ٔ ، -‬ان ﻣﻘﺎوﻻت ﺧﺎﺻﺔ ﺳﻮف ﺗﺘﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﲟﻮﺟﺐ ﻋﻘﺪ‬
‫ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺧﻼل ﻓﱰة ﳏﺪدة ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ ‪ .‬ﻓﻔﻲ اﳌﻤﻠﻜﺔ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻇﻞ ﺣﲂ اتﺗﴩ ‪ ،‬ﰎ ﻋﺮض اﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﲨﻊ اﻟﻨﻔﺎايت ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻒ اﻟﺸﻮارع و اﳌﺪارس ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت اﳌﻄﺎﰪ ‪ ،‬إدارة اﻟﱰﻓﻴﻪ وٕادارة اﻻٕﺳﲀن ‪ٔ .‬اﻣﺎ ﰲ ﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪا‪،‬‬
‫ﻓﻘﺪ ٔاﺻﺒﺤﺖ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ اﳋﺎريج ﱔ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ا ٔﻻﺣﻴﺎن ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻏﻄﻰ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬
‫اﳋﺎريج ﰲ ﻋﺎم ‪ 1994‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎرب ﲬﺴﲔ ﰲ اﳌﺎﺋﺔ ﻣﻦ ﲻﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ -3‬إﻋﺎدة ﻫﻴﳫﺔ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ؛ ﻳﺸﲁ ا ٔﻻﺧﺬ ابﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﳌﺴـﺘﻘةل )ا ٔﻻهجﺰة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ( ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺑﻨﻴﺔ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ .‬ﻓﻔﻲ اﳌﻤﻠﻜﺔ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﰎ إﻧﺸﺎء أهجﺰة ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﻨﺤﻬﺎ ﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﳊﲂ اذلاﰐ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﰎ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﰲ ﺧﻄﺔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺗﻔﺎق اﻻٕﻃﺎر اذلي ﻳﻐﻄﻲ ﻓﱰة ﲬﺲ ﺳـﻨﻮات ‪ .‬ابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذكل ‪،‬‬
‫ﰎ ﲢﺪﻳﺪ ﺧﻄﻂ ا ٔﻻﻋﲈل اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺴـﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﲢﺪﻳﺪ ٔاﻫﺪاف اﳋﺪﻣﺔ ‪ ،‬اﳉﻮدة ‪ ،‬ﻗﻴﺎس ا ٔﻻداء واﳌﲀﻓﺎٔة ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﳌﺮاﻗﺒﺔ ٔاﻧﺸﻄﺔ اﻻٕدارة و اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ‪.2‬‬
‫‪ -5‬ﻧﻈﻢ إدارة ا ٔﻻداء ؛ ﺗﴩف ﻋﲆ ﻗﻴﺎس ورﺻﺪ ٔاداء ﻣﻨﻈﲈت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﺧﺎﺻﺔ و ٔان ﻗﻴﺎس ا ٔﻻداء ﻳﺘﻄﻠﺐ ﶍﻮﻋﺎت ﻣﻦ‬
‫ﻣﺆﴍات ا ٔﻻداء اﻟﱵ ﰎ ﺗﺼﻤﳰﻬﺎ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس ﺳـﻴﺎﺳﺔ ا ٔﻻﻫﺪاف ‪ .‬و ﻟﻌﻞ ﺟﻮﻫﺮ اﻟﻔﻜﺮة ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﲆ ﻣﲀﻓﺎٔة ٔاوﻟﺌﻚ اذلﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮن‬
‫داءا ﺟﻴﺪا و ﻣﻌﺎﻗﺒﺔ اﳌﻘﴫﻳﻦ و ا ٕﻻﴍاف ﻋﲆ ﲢﺪﻳﺪ ا ٔﻻﻫﺪاف واﻟﻮﻗﻮف ﻋﲆ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬و إن ﰷن ﺗﺼﻤﲓ ٔاﻧﻈﻤﺔ اﻟﻘﻴﺎس ٔاﻣﺮا‬ ‫ٔا ً‬
‫ﺻﻌﺒﺎ ﻧﺴﺒﻴﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻗ ًﺎ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ‪ ،‬ﻛﲈ ٔان ﻫﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ واﲵﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ ٔاﺛﺒﺘﺖ ا ٔﻻﲝﺎث ﰲ اﳌﻤﻠﻜﺔ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴـﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻮﰷﻻت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ أن ﻋﺪدا ﻗﻠﻴﻼ ﺟﺪا ﻣﻦ اﻟﻮﰷﻻت‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ﺣﻮل ا ٔﻻداء ﰲ ﺗﻘﺎرﻳﺮﻫﺎ اﻟﺴـﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة اﻟﱵ ﱂ ﺗﻜﻦ ﺗﻐﻄﻲ ﻧﺼﻒ ٔاﻫﺪاف اﻟﻮﰷةل و ٔاﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺆﴍات ا ٔﻻداء اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ‪ .‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ٔاﻛﺪﻩ ﺑﻮﻟﻴﺖ اذلي ﻻﺣﻆ ٔان "ﲤﺎﺳﻚ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﲟﻌﲎ ٔان اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ‬
‫ٔاﻫﺪاف اﻟﱪانﻣﺞ ‪ ،‬ا ٔﻻﻫﺪاف اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ و ﻣﺆﴍات ا ٔﻻداء ﱔ ﻏﺎﻣﻀﺔ ٔاو انﻗﺼﺔ ﺑﺸﲁ ﺟﺬري" ‪ .‬ﻛﲈ ٔاﺷﺎر ﺑﻮﻟﻴﺖ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫ذكل إﱃ ﻣﺸﺎﰻ ا ٔﻻﻫﺪاف ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬و ﲢﺪﻳﺪا ﺗﺎٔﺛﲑ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﲔ ﻋﲆ ﺻﻴﺎﻏﺔ ا ٔﻻﻫﺪاف ﻃﻮﻳةل ا ٔﻻﺟﻞ ‪ ،‬إذ ﻳﺮى ﺑﺎٔﳖﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن انﻗﺼﺔ وﻓﻖ اﳌﻨﻄﻖ اﻟﺴـﻴﺎﳼ ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﻛﻮن اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﲔ ﻳﺮﻳﺪون ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ا ٔﻻﺣﻴﺎن ٔان ﺗﻜﻮن ا ٔﻻﻫﺪاف ﻏﺎﻣﻀﺔ‬
‫وﻏﲑ واﲵﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﻬﻞ ﺣﺼﻮﻟﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻘﺒﻮل ﻣﻊ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﺻﻌﻮﺑﺔ ٔان ﻳﺒﻘﻲ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﻮن ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﻻٕدارة ‪ٔ ،‬ﻻﳖﻢ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺮﻏﺒﻮن‬
‫ابﻟﺘﺪﺧﻞ ﰲ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﳇﲈ ﺷﻌﺮوا ﺑﺬكل ‪.‬‬

‫‪Michael Barzelay ,"" THE NEW PUBLIC MANAGEMENT " ,Improving Research and Policy Dialogue , University of California 1‬‬
‫‪Press, Oxford, England , 2001,p2.‬‬
‫‪Ibid . 2‬‬
‫‪37‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﶍﻞ ﻣﺎ ﺳـﺒﻖ ﻋﺮﺿﻪ ﻳﺘﻀﺢ ٔان اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ "ﺗﺴﻤﻴﺔ ﻳﺼﻌﺐ اﻻٕﻣﺴﺎك ﲠﺎ " ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﺘﻌﻠﻖ اثرة‬
‫ﺑﲀﻣهل ﻻٕﺻﻼح اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳊﻜﻮﻣﺔ ‪ .‬وﻣﻊ‬‫ابﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﻈﻢ و ﺗﺪﺑﲑ ﺳـﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ ‪ ،‬وﻳﺘﻌﻠﻖ اثرة ٔاﺧﺮى ﺑﻜﻮﻧﻪ ابراداﱘ ﺑﲀﻣهل‬
‫ذكل ﻳﱲ ﲢﺪﻳﺪ ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ ﺑﺸﲁ ﻣﺘﺒﺎﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻴﻘﺪم ٔاﺣﻴﺎان ﻋﲆ ٔاﻧﻪ ﻧﻘﻞ ﻟﻠﻤﺬﻫﺐ اﻟﺘﺴـﻴﲑي ﰲ ﻗﻄﺎع ا ٔﻻﻋﲈل ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺟﻪ ﻗﻮي‬
‫ﳓﻮ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﰲ ٔاﺣﻴﺎن ٔاﺧﺮى ‪ ،‬ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ ﻣﻦ زاوﻳﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﲈﺗﻴﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ‪ .‬ﺑﻴامن ﲤﺎﺛﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺼﻮرات اﻟﺘﺴـﻴﲑ‬
‫اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﲟﻔﺎﻫﲓ ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻣﺜﻠﲈ ﻓﻌﻞ ٔاوﺳﻮان )‪ (Aucoin‬ﰲ ﻣﻨﺎﻗﺸـﺘﻪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﻴﺪة ا ٔﻻداء‪. 1‬‬
‫و ﻟﻌﻞ اﻟﺘﺼﻮر ا ٔﻻوﺳﻊ و اﳌﺘﻀﻤﻦ ﰲ ﻃﻴﺎﺗﻪ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﺼﻮرات اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ اذلﻛﺮ ﻫﻮ ذكل اذلي‪ -‬رﻛﺰان ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻋﺮﺿﻨﺎ‪ -‬و اذلي ﻳﻘﺎرب اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻋﲆ ٔاﻧﻪ ﻇﺎﻫﺮة ﻣﻦ ﻣﺴـﺘﻮﻳﲔ ﻣﺴـﺘﻮى ا ٔﻻﻓﲀر ٔاو اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﻜﱪى ؛ و اﳌﺴـﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﺤﱵ اﳌﺘﻌﻠﻖ ابﻟﱰﲨﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ ا ٔﻻﻓﲀر ‪ .‬ﻓﲀن ﰲ اﳌﺴـﺘﻮى ا ٔﻻول ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑ ﰲ اﻟﺘﺴـﻴﲑ ‪ ،‬ﻗﻮﻳﺔ اﻟﺒﻨﺎء و ﺷﺪﻳﺪة‬
‫الاﻧﺴﺠﺎم ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﲆ اﺳـﺘﲑاد ﻣﻔﺎﻫﲓ ﻣﻦ اﳌﲈرﺳﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص اﳌﻌﺎﴏ و اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﳌﺘﺎٔﺛﺮة ابﻻٕﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﻓامي‬
‫ٕارﺗﻜﺰ ﰲ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻌﻤﲇ ﻋﲆ ﻣﻮاﺿﻴﻊ ٔاﺳﺎﺳـﻴﺔ ﱔ ‪:‬‬
‫ اﻟﺘﻔﻜﻴﻚ ‪ Disaggregation‬؛ ٔاي ﲻﻠﻴﺔ ﺗﻔﻜﻴﻚ اﻟﻬﲑارﻛﻴﺎت اﻟﻜﺒﲑة ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﲢﻮﻟﺖ‬
‫ﲠﺎ اﻟﴩﰷت اﻟﻜﱪى ﻣﻦ اﻟﺸﲁ اﳌﻮﺣﺪ ‪ U‬إﱃ اﻟﺸﲁ اﳌﺘﻌﺪد ٔاو اﻟﺸﲁ ‪) M‬اﻟﴩﰷت اﳌﺘﻌﺪدة( ؛ إﳚﺎد ﻫﲑارﻛﻴﺎت ٔاﻛﱶ‬
‫اﺗﺴﺎﻋﺎ و ٔاﻛﱶ ﺗﺴﻄﻴﺤﺎ ؛ وﺗﻌﺪﻳﻞ ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺴـﻴﲑ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻫﺬا اﻟﺸﲁ اخملﺘﻠﻒ ﻣﻦ اﻟﺘﺤــــــﲂ ؛ وﻫﻮ ﻣﺎ اﻧﻌﻜﺲ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮوﻧﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﰲ اﳌﲈرﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺎت ﰲ ﳎﺎﻻت ا ٔﻻﻓﺮاد و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪،‬‬
‫واﻟﺘﺤﺼﻴﻞ‪ ،‬ووﻇﺎﺋﻒ ٔاﺧﺮى‪ .‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺑﻨﺎء ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ دلﰪ اﳌﲈرﺳﺎت اخملﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ Competition‬؛ إدﺧﺎل اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ اﳌﺸﱰي و اﳌﻤﻮن إﱃ اﻟﻬﻴﺎﰻ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺴﲈح‬
‫ٔﻻﺷﲀل ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﻞ ٔﻻن ﺗﺘﻄﻮر إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ٔاﻛﱪ ﺑﲔ اﳌﻤﻮﻧﲔ اﶈﳣﻠﲔ‪ .‬وﲤﺖ زايدة اﻟﻨﻔﻊ ادلاﺧﲇ ﻣﻦ‬
‫ﲻﻠﻴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ ﲣﺼﻴﺺ اﳌﻮارد )ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻟﻬﲑارﰾ( ‪ .‬ﻓﺎﳌﻨﺎﻃﻖ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﺘﻮﺻﻴﻞ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻻٕدارة‬
‫اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ و ادلوةل ﻗﺪ ﺗﻔﺘﺖ و ﺗﻨﻮع ابﻟﺘﺎﱄ ﻋﺎرﺿﻮﻫﺎ ‪.‬‬

‫ اﻟﺘﺤﻔﲒ ‪ Incentivization‬؛ وﺗﺘﻀﺢ ﰲ الاﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ ﺗﻮرﻳﻂ اﳌﺴﲑﻳﻦ و ﻃﺎﰴ اﳌﻮﻇﻔﲔ و ﻣﲀﻓﺎٔة ا ٔﻻداء‬
‫ﺑﺘﻮﺳـﻴﻊ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬و اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﻟﺮوح اﳌﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬و الاﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﺗﺎٔﻛﻴﺪ ٔاﻛﱪ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻋﲆ ا ٔﻻداء اﳌﳣﲒ ‪.‬‬
‫ﲢﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻮهجﺎت اﻟﺜﻼث اﻟﻜﱪى ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﻳﻮﺟﺪ ﺣﺒﻞ ﰷﻣﻞ ﻣﻦ الاﺑﺘﲀرات اﳌﻤﲒة اﻟﱵ وﺳﻌﺖ ﻣﻮﺟﺔ‬
‫اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ و ٔاﺑﻘﺖ ﻋﲆ ﺻﻮرﺗﻪ ﺣﻴﺔ وﻣﺘﺤﺮﻛﺔ*‪ .‬ﺗﻐﲑات ﻗﺎدﻫﺎ ﰲ اﳌﻘﺎم ا ٔﻻول ﺗﻄﺒﻴﻖ ا ٔﻻﻓﲀر اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و‬

‫‪1‬‬
‫—‪Patrick Dunleavy( et al), "New Public Management Is Dead‬‬ ‫‪Dead—Long Live Digital-‬‬
‫"‪Digital-Era Governance‬‬
‫‪Governance , Journal of Public‬‬
‫‪Administration Research and Theory ,N° 16, UK, Oxford University Press , 2005, p 470 .‬‬
‫* اﳌﺘﻀﻤﻨﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻼﲡﺎﻩ ﳓﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴﻚ ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ اﳌﻘﺪم و اﳌﺴـﺘﻔﻴﺪ؛ اﻟﺘﻮﻛﻴﻞ ‪Agencification‬؛ ﻓﺼﻞ ﻧﻈﻢ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ‪ Decoupling policy systems‬؛ ﳕﻮ اﻟﻮﰷﻻت ﻧﺼﻒ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪ .‬؛إﺧﺮاج اﻟﻮﰷﻻت اﶈﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺼﻐﲑة‪.‬؛ زايدة اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اخملﺼﺨﺼﺔ‪.‬؛اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻘﻮي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻋﲆ ﳕﻂ اﻟﴩﻛﺔ؛ﻧﺰع اﻟﻄﺎﺑﻊ اﳌﻬﲏ ‪De-professionalization‬؛اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻘﺎرﻧﺔ؛ ﻗﻴﺎس أداء‬
‫ﻣﺘﻄﻮر‪.‬؛ﻃﺎوﻻت اﶺﻌﻴﺔ ٔﻻداء اﻟﻮﰷةل‪League tables of agency performance‬‬
‫اﳌﺘﻀﻤﻨﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬
‫‪38‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ا ٔﻻﻓﲀر اﳋﺎﺻﺔ ابٕدارة ا ٔﻻﻋﲈل ﻋﲆ اﳌﺸﺎﰻ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰷن ﻓﻘﻂ ﺣﺴﺐ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻟﺘﻜﻮن‬
‫ﻣﻘﺒﻮةل ﰲ اﻟﺴـﻴﺎق اﻟﻌﻤﻮﱊ) ٔاي ﺗﺪﺟﻴﳯﺎ إداراي و ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺎ( ‪ ،‬وﻫﻮ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﺜﺎﱐ ﻟﻠﻤﻘﺎرﺑﺔ ‪ .‬و ﻟﻌﻞ ﻣﻦ ا ٔﻻﺳـﺒﺎب ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ‬
‫ادلاﻋﻴﺔ إﱃ ﻫﺬا اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑات ﰷن وﺟﻮب ﺗﻨﺎﲽﻬﺎ ﻣﻊ ﺣﺮﻛﺔ إﺻﻼﺣﻴﺔ ٔاوﺳﻊ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻧﺴﺠﺎم ٔاﻛﱪ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ اب ٔﻻﻓﲀر اﳌﺬﻛﻮرة ٔاﻋﻼﻩ‪.1‬‬
‫و ﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺎٔن اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻫﻮ ﻓﻠﺴﻔﺔ وﻣﺬﻫﺐ وﺣﺮﻛﺔ ﺗﺼﻒ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﲑات و اﻟﺘﺤﻮﻻت ﰲ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﻈﲓ وﺗﺴـﻴﲑ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم و ﺗﺘﻠﺨﺺ ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﰲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪: 2‬‬
‫‪ .1‬ﲢﻮل اﻟﱰﻛﲒ ﻣﻦ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ "‪ "policy‬إﱃ اﳌﺎﳒﻤﻨﺖ ـ و ﲟﺴﲑﻳﻦ ﻋﻘﻼﻧﻴﲔ واﻋﲔ ﺑﺘﲀﻟﻴﻒ ﰻ ﺗﴫف ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻔﻀﻴﻞ ﳕﻮذج اﻟ ُﻌﻘَﺪ ﻋﲆ ﳕﻮذج اﻟﻬﺮم ﰲ ﺗﺼﻤﲓ اﻟﻨﻈﻢ اﻻٕدارﻳﺔ )ﻣﺜﻞ ٔان ﺗﻘﻮم اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺴـﺘﻘةل ابٕﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻮزارة‬
‫اﻟﻮﺻﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻘﻮد( ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻬﲑارﰾ و اخملﻄﻂ ﻟﻠﻘﺮارات ﻳﱲ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ و اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮاﻣﻴﺔ إﱃ اﻟﺘﻜﻴﻒ ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﺳﺘﺒﺪال اﻻٕدارة اﻟﱵ ﺗﻌﲇ ﻣﻦ ﺷﺎٔن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و اﻻٕﺟﺮاءات ﻟﺼﺎﱀ اﻻٕدارة اﻟﱵ ﺗﻮﱄ اخملﺮﺟﺎت و اﻟﻨﺘﺎﰀ ا ٔﻻوﻟﻮﻳﺔ ﰲ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ) ٔاي اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﻣﺆﴍات ا ٔﻻداء‪ ،‬ادلﻓﻊ اﳌﺘﻌﻠﻖ ابﻟﺘﻘﻴﲓ و ا ٔﻻداء‪ ،‬وﲢﺴﲔ اﳉﻮدة(‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺘﻮﺻﻴﻞ اﳌﺮن ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﶺﺎﻋﻴﺔ)ﻳﺎٔﺧﺬ اﻟﺰﺑﻮن ﻣﲀن اﳌﻮاﻃﻦ؛ وﻳﻔﻜﻚ ﺧﻂ إﻧﺘﺎج اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫إﱃ ﻗﻄﻊ ﻣﻨﻔﺮدة ٔﻻﺟﻞ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪات اﳋﺎرﺟﻴﺔ ٔاو اﳋﻮﺻﺼﺔ(‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ اﳊﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﲀﻟﻴﻒ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻٕﻧﻔﺎق )اﻟﺸﻌﺎر اﳉﺪﻳﺪ ﻫﻮ اﻟﻘﻴﺎم ﲟﺎ ﻫﻮ ٔاﻛﱶ و ٔاﺣﺴﻦ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﳫﻔﺔ ٔاﻗﻞ و ٔاﻛﱶ‬
‫اثﺑﺘﺎ(‪.‬‬
‫‪ .7‬إن اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﳣكل ﻫﻮ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻜﻒء وﻟﻴﺲ اﳊﻴﺎزة ﲿﺴﺐ )ﰎ اﺳﺘﺒﺪال اﶈﺎﺳـﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺒﺴـﻴﻄﺔ اﻟﻘﺎﲚﺔ ﻋﲆ ﳈﻴﺎت‬
‫اﳌﺪﺧﻼت )ا ٔﻻﺻﻮل( وﳈﻴﺎت اخملﺮﺟﺎت )اﳋﺼﻮم( ابﶈﺎﺳـﺒﺔ اﻟﱰاﳈﻴﺔ؛ وﻳﱲ ﺧﺼﺨﺼﺔ ﲨﻴﻊ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ إذا ٔاﺛﺒﺖ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﳋﺎص ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ ﲢﻘﻴﻖ ﻛﻔﺎﻳﺔ ٔاﻓﻀﻞ( ‪.‬‬
‫إن ﻫﺬﻩ اﳋﺼﺎﺋﺺ ﺗﺪل ﻋﲆ ٔان اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻛﲁ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﺸﻜﻴةل واﺳﻌﺔ اﻟﺘﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺼﻮرات و‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬و ﻟﻴﺲ ابﻟﴬورة ٔان ﲨﻴﻊ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻴﺔ اﳌﺬﻛﻮرة ٔاﻋﻼﻩ ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ و ﻣامتﺷـﻴﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ‪ .‬ﻣﻊ ذكل ﻓﺎٕن‬
‫ٔاﻏﻠﺐ اﳌﻔﴪﻳﻦ ﻳﺮون ٔان ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﺟﺬرا ﻣﺸﱰﰷ ﻳﺰاوج ﺑﲔ ﻧﻈﺮﻳﺘﲔ وﻫﲈ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻٕﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎم واﻟﱵ ﲡﺪ ٔاﺻﻮﻟﻬﺎ‬
‫ﺑﺪورﻫﺎ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌﻘﻼﱐ ﻣﻦ هجﺔ و اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﺎﻳﻠﻮرﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة واﻟﱵ ﺗﻨﳣﻲ إﱃ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﲓ و اﻟﺘﺴـﻴﲑ‬
‫اﻟالكﺳـﻴﻜﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ اثﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺼﻒ اﻟﺴﻮق؛ ﳐﻄﻄﺎت اﻻٕﻳﺼﺎل ‪Voucher schemes‬؛ اﻟﺘﻮرﻳﺪ اﳋﺎريج‪.‬؛ إﺧﺘﺒﺎر اﻟﺴﻮق اﻻٕﺟﺒﺎري؛ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ اﳊﻜﻮﱊ ادلاﺧﲇ‪.‬؛ ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻄﺎب اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ ﺑﲔ اﳋﺎص و اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫; ‪Public/private sectoral polarization‬؛ ﲢﺮﻳﺮ ﺳﻮق اﳌﻨﺘﺞ‪.‬؛ﻧﺰع اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ‪ Deregulation ;.‬؛اﻟﳣﻮﻳﻞ اذلي ﻳﺘﺒﻊ اﳌﺴـﳤكل ‪Consumer-tagged‬‬
‫‪financing‬؛رﻗﺎﺑﺔ اﳌﺴـﺘﺨ ِﺪم‪).‬اﳌﺴـﺘﻔﻴﺪ(‪.‬‬
‫اﳌﺘﻀﻤﻨﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻔﲒ‪:‬‬
‫ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺣﻘﻮق اﳌﻠﻜﻴﺔ؛ اﻟﺘﻨﻈﲓ ﻋﲆ ﺿﻮء اﳌﻠﻤﻮس؛ ﺗﺪﺧﻞ رأس اﳌﺎل اﻟﺴﻮﰶ ﰲ اﳌﺸﺎرﻳﻊ؛ ﺧﺼﺨﺼﺔ ﻣﻠﻜﻴﺔ ا ٔﻻﺻﻮل؛ إﺟﺮاءات ﺿﺪ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺮﻳﻊ؛ ﻧﺰع ﻣﺰااي ﻟﺒﻌﺾ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ؛ ادلﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑﻞ ا ٔﻻداء؛ اﳌﺒﺎدرة اﳋﺎﺻﺔ ابﻟﳣﻮﻳﻞ؛ اﻟﴩاﰷت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪/‬اﳋﺎﺻﺔ؛ ﻣﻌﺪﻻت ﻋﻮاﺋﺪ و ﺣﺴﻮﻣﺎت ﻣﻮﺣﺪة‪ Unified rate of return and discounting.‬؛‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﺴﺪﻳﺪ ‪charging‬؛ ﺗﳥﲔ ﻣﺴﺎواة اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم)‪(Valuing public sector equity‬؛ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ اﻻٕﻟﺰاﻣﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﺺ اﻟﺮﲝﻴﺔ) ‪Mandatory efficiency‬‬
‫‪(dividends‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Patrick Dunleavy( et al), Op.Cit , pp.470,471.‬‬
‫‪implications” in page 2 Philippe Keraudren and Hans Van Mierlo‬‬
‫‪, “Theories of public management reform and their practical implications”,‬‬
‫‪13:17. http://arno.unimaas.nl/show.cgifid=13082 web accessed : 20 October 2011,‬‬
‫‪39‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻧﻈﺮايت اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫إن اﻟﺒﺪاﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﺗﻌﻮد إﱃ ا ٔﻻﻓﲀر اﻟﻠﻴﱪاﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﻃﻮرت ﺧﻼل ﻋﻘﺪ اﻟﺴـﺒﻌﻴﻨﺎت ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ٕاﺳـﺘﻔﺤﻠﺖ ا ٔﻻزﻣﺔ اﻻٕﻗﺘﺼﺎﻳﺔ ﰲ ادلول اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺷﺪد ﻫﺬا اﻻٕﲡﺎﻩ ﰲ ﳖﺎﻳﺔ ﺳـﻨﻮات اﻟﺴـﺒﻌﻴﻨﺎت ﻋﲆ ٔان ٔاﺣﺪ ا ٔﻻﺳـﺒﺎب‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟ ٔﻼزﻣﺔ ﻫﻮ ﺗﺪﺧﻞ ادلوةل ‪ -‬اﻟﱵ ﰷﻧﺖ ﺗﻌﺮف ابدلوةل اﳊﺎﻣﻴﺔ ‪ -‬ﰲ اﳊﻴﺎة اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺸﲁ ﻣﻔﺮط ‪ ،‬و ﻳﺎٔﰐ ﻋﲆ ر ٔاس‬
‫ﻫﺬا اﻻٕﲡﺎﻩ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﲔ اﻟﻠﻴﱪاﻟﻴﲔ ﻣﻦ ٔاﺷﻬﺮﱒ ﻓﻮن ﻫﺎﻳﻚ "‪ "Von Hayek‬و ﻣﻴﻠﺘﻮن ﻓﺮﻳﺪﻣﺎن "‪ "Milton Friedman‬ﻣﻦ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺪرﺳﺔ ﺷـﻴﲀﻏﻮ ﰲ ﳖﺎﻳﺔ ﺳـﻨﻮات اﻟﺴـﺒﻌﻴﻨﺎت ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺟﺎءت ﻣﺴﺎﳘﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮايت ‪ -‬اﳌﺴـﳣﺪة ٔاﺳﺎﺳﺎ ﻣﻦ اﻻٕﻗﺘﺼﺎد ‪ ، -‬ﻟﺘﻜﺮﻳﺲ ﻣﺒﺎدئ و ٔاﳕﺎط ﺟﺪﻳﺪة ﰲ‬
‫ﳎﺎل ﺗﺴـﻴﲑ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﻤﻮﱊ ‪ ،‬ابﺗﺖ ﲤﺜﻞ ﺗﻮهجﺎ ﺟﺪﻳﺪا ‪ ،‬ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪ٔ .‬اﺧﺬت ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮايت ﻋﲆ‬
‫ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ اﻟﱪﻫﺎن ﻋﲆ ﴐورة رﻓﻊ ٔاداء و ﻛﻔﺎءة اﳌﺮاﻓﻖ و اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﳊﺪ ﻣﻦ ﺗﺪﺧﻞ ادلوةل ﰲ اﳊﻴﺎة‬
‫اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ‪ ، 2‬و اﻟﱰاﺟﻊ ﻋﻦ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﱪرات ذكل اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﱵ ٔاوﺟﺪﻫﺎ اﻟﻔﻜﺮ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﳌﺪرﺳﺔ‬
‫اﻟﻜﻴﲋﻳﺔ و ﺣﱴ اﳌﺴﺎﻫﲈت اﻟﱵ ﻗﺪهمﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب ﰲ ﳎﺎﱄ اﻻٕﻗﺘﺼﺎد و اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ‪ ، 3‬و اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ٔان آﻟﻴﺔ اﻟﺴﻮق‬
‫ﱔ ا ٔﻻﻓﻀﻞ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ابٕﻋﺎدة ﺗﻮزﻳﻊ ادلﺧﻞ و ﲢﻘﻴﻖ ا ٕﻻﺳـﺘﻘﺮار ﰲ اﳌﺆﴍات اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ . 4‬ﻫﺬا ﻣﺎ دﻓﻊ إﱃ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻧﻈﺮايت‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﰲ ﻫﺬا اجملﺎل ﻛﻨﻈﺮﻳﺔ اﻻٕﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﲀﻟﻴﻒ اﻟﺼﻔﻘﺎت ٔاو اﳌﻌﺎﻣﻼت و ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﰷةل‪ ...‬إﱁ ‪ ،‬و ﱔ اﻟﻨﻈﺮايت‬
‫اﻟﱵ واﻛﺒﺖ ﲡﺪد اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻠﻴﺒﲑاﱄ ‪ ،‬و ﰷن ﻟﻬﺎ ﺗﺎٔﺛﲑا ﻛﺒﲑا ﻋﲆ ﲻﻠﻴﺎت ﺗﺴـﻴﲑ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﻤﻮﱊ ‪ ،‬ﺳـﻨﺤﺎول اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ ابٕﲜﺎز ﻓامي‬
‫ﻳﲇ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻٕﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻤﻮﱊ ‪La theorie du choix public :‬‬
‫ﲢﺪث ا ٔﻻﺳـﺘﺎذ ﺑﻮﺳﱳ "‪ "Boston‬ﺑﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﻋﻦ ﻣﺪرﺳﺔ اﻻٕﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻤﻮﱊ و ٔاﻛﺪ ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺼﺎدر اﻟﱵ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺪﻋﻰ ﻛﺬكل ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻٕﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻘﻼﱐ ٔاو اﻻٕﺧﺘﻴﺎر اﻻٕﺟامتﻋﻲ‪. 5‬‬
‫ﻳﺮﺗﻜﺰ ﺟﻮﻫﺮ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﲆ ٔان ﰻ ﺳﻠﻮك إﻧﺴﺎﱐ ﲥﳰﻦ ﻋﻠﻴﻪ اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔان ﰻ ﴯﺺ ٔاانﱐ ﺑﻄﺒﻌﻪ ‪،‬‬
‫ﳚﺮي اﻻٕﺧﺘﻴﺎرات اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻌﻈﲓ ٔارابﺣﻪ همﲈ ﰷن ﻧﻮﻋﻬﺎ ﻣﺎدﻳﺔ ٔاو ﻧﻔﺴـﻴﺔ ‪...‬إﱁ‪ . 6‬ﻣﺎ ﻳﻌﲏ ٔان اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ﻧﻔﺴﻪ ٔاوﻻ ٔاو ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﳎﺎل ﻧﺸﺎﻃﻪ ‪ .‬و ﰲ ﺳـﻴﺎق ا ٕﻻدارات اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﺴﻠﻮك اﻻٕﻧﳤﺎزي ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﲔ ﻳﺆدي إﱃ‬
‫ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻀﺨﻢ اﳌﻨﻈﻢ و اﳌﺮﺗﺐ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم و ﻛﺬكل ﻋﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ ادلاﺧﲇ ﻟدلوةل ‪ ،‬و اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻀﺨﻢ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫إﻣﺘﻴﺎز ﻋﻘﺪ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻠﻮﰷﻻت اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﻣﻦ ٔاﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳊﻔﺎظ ﻋﲆ ﻫﻴﲁ ﺑﺴـﻴﻂ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﻌﻈﲓ اﻟﻔﻮاﺋﺪ و اﳌﲀﺳﺐ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬

‫‪1‬‬
‫"‪F.X. MERRIEN , " La Nouvelle Gestion Publique, Concepts Mythique , Lien social et Politique‬‬
‫‪Politique" , RIAC, N 41, printemps 1999,‬‬
‫‪P 94 -97.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Encyclopedia‬‬
‫‪Encyclopedia Universalis , ed Encyclopedia Universalis ,France SA ,2002,Tome 7 ,p 816.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪A.. BEN BRAIKA , " L'Impact Des Reformes Economiques Sur L'Entreprise Publique Algérienne :Une‬‬ ‫‪:Une contribution à‬‬
‫‪L'Orientation De La Gestion De L'Industrie Du Câble ",",Thèse de Doctorat D'Etat ,Université De Annaba , juin 2005, p 42.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪"Economie Des Politiques Publiques " 2émé ed ,ed Dalloz, Paris , 1997, p53.‬‬
‫‪.X.GREFFE , "Economie‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Michel ST- GERMAIN,op cit , p47.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Owen Hughes , "What‬‬‫"?‪What is, or was, New Public Management‬‬
‫‪Management?", Faculty of Business and Economics Monash University,‬‬
‫‪Melbourne Australia,Brisbane, 2008,p2‬‬
‫‪40‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ٔاداء ﴍﻋﻲ و ﳑﺘﺎز ابﻟﻨﻈﺮ إﱃ ا ٔﻻﻋﺒﺎء ‪ .‬و إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﱪانﻣﺞ اﻟﻘﻮي ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ‬
‫إدﺧﺎل ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺴﻮق و اﳊﻴﻮﻳﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ و ﻛﺬكل ا ٕﻻرادة ﳌﻨﺢ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻠﻤﺴـﺘﻌﻤﻞ‪. 1‬‬
‫و ﻣﺪرﺳﺔ اﻻٕﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻤﻮﱊ ﱔ ﳏﺎوةل ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﲔ ﻻٕدﻣﺎج ﻣﻔﺎﻫﲓ ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﰲ ﳕﺎذهجﻢ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ إن ﻫﺬﻩ اﻟامنذج ﺗﻔﱰض وﺟﻮد ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻮازن ا ٕﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺴـﻴﺎﳼ‪ . 2‬و ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ذكل ﻓﺎٕن ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺤﺎﻟﻴﻞ ﱔ‬
‫ٔاﺳﺎﺳﺎ ﺗﻮازﻧﻴﺔ ‪ٔ ،‬اي ٔان ﰻ ﺗﻐﻴﲑ ﺳـﻴﺎﳼ ﻓامي وراء اﶈﺘﻮى ادلاﺋﺮي ﻟدلورة اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻫﻮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻌﺪﻳﻼت ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺨﻴﺎرات و‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻨﺎﺧﺒﲔ ٔاو اﳌﺴﺆوﻟﻴﲔ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﲔ‪. 3‬‬
‫‪ -2‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﲀﻟﻴﻒ اﳌﻌﺎﻣةل ‪La Théorie des Coûts de Transaction :‬‬
‫ﺗﻌﻮد ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ إﱃ ﺳـﻨﺔ ‪ 1937‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺴﺎﻫﲈت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟـ ر‪.‬ﻛﻮاس ‪ R.Coase‬ﰲ ﳎﺎل اﻻٕﻫامتم ابﳌﻨﻈﲈت و‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺴـﻴﲑﻫﺎ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺑﲔ ﻫﺬا اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﴩوﻋﻴﺔ ﳉﻮء اﳌﻨﻈﲈت ﰲ ﺑﻌﺾ اﳊﺎﻻت إﱃ ﻋﻘﺪ ﺻﻔﻘﺎت داﺧﻠﻴﺔ دون اﻟﻠﺠﻮء إﱃ‬
‫ﻣﻴﲀﻧﲒﻣﺎت اﻟﺴﻮق و ذكل ابﻟﻠﺠﻮء إﱃ ﲻﻠﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﲀﻟﻴﻒ إﺟﺮاءﻫﺎ ‪ .‬و ﻗﺪ ﻗﺎم وﻳﻠﻴﺎﻣﺴﻮن ‪ ، E.O.Williamson‬اﺑﺘﺪاءا ﻣﻦ‬
‫ﺳـﻨﻮات اﻟﺴـﺒﻌﻴﻨﺎت ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺨﻤﻴﻨﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﲀﻟﻴﻒ ﻋﻘﺪ اﻟﺼﻔﻘﺎت ٔاﺣﺪ ٔاﱒ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﱵ ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﳎﺎل ﺳﻠﻮك اﳌﻨﻈﲈت و ﻻ ﺳـامي ﰲ ﻋﻼﻗﳤﺎ ﲟﻴﲀﻧﲒم اﻟﺴﻮق ‪.‬‬
‫و ﺑﺼﻮرة ﳐﺘﴫة ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﻛﻮن اﻟﻠﺠﻮء إﱃ آﻟﻴﺔ اﻟﺴﻮق ﺗﺒﻘﻰ ﱔ ٔاداة اﻟﻀﺒﻂ ا ٔﻻوﱃ و اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ‬
‫ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﲁ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻏﲑ ٔان ﻫﺬا ﻻ ﳝﻨﻊ ﻛﻮن اﳊﺎﻻت اﻟﱵ ﺗﻌﻮد إﱃ ﺗﻌﻘﺪ و ﺗﺸﺎﺑﻚ اﳊﻴﺎة اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ و اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻠﺠﺎٔ‬
‫ﻓﳱﺎ اﳌﻨﻈﲈت إﱃ ﻋﻘﺪ ﺻﻔﻘﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ آﻟﻴﺔ اﻟﺴﻮق ﱔ ٔاﻗﻞ ﻛﻔﺎءة ﻣﻦ اﻟﻄﺮق ا ٔﻻﺧﺮى اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﻟﻠﺠﻮء إﻟﳱﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺎ ﻳﱰﺗﺐ‬
‫ﻣﻦ ﺗﲀﻟﻴﻒ ﻋﻘﺪ اﻟﺼﻔﻘﺎت ‪.4‬‬
‫وﻫﻜﺬا ﲡﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﺳـﺘﻌﲈﻻ ﻣﱪرا ﻟﻬﺎ ﰲ ﳎﺎﱄ اﻻٕﻗﺘﺼﺎد و اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﲔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ٔان ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﳫﻔﺎ إﱃ ٔاﺑﻌﺪ اﳊﺪود إذا ﳉﺎٔان إﱃ آﻟﻴﺔ اﻟﺴﻮق ﲟﻔﻬﻮهمﺎ اﻟﻀﻴﻖ ‪ .‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﱪر ٔاﻳﻀﺎ ﺗﻔﻀﻴﻞ ﳉﻮء ادلوةل إﱃ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﲠﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺳـامي ٔان ﻫﺬا اﻻٕﲡﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﳓﻮ ﺿﺒﻂ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﰲ ٔاﺷﲀل ﺗﻌﺎﻗﺪﻳﺔ ﰎ اﻟﺘﺎٔﺳﻴﺲ ﻟﻬﺎ و ﺗﱪﻳﺮﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻣﺴﺎﻫﲈت ٔاﺧﺮى ﻛﻨﻈﺮﻳﺔ اﻻٕﺗﻔﺎﻗﺎت "‪ ، "La Théorie Des Conventions‬وﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻘﻮد ‪"La Théorie Des‬‬
‫"‪Contrats‬‬
‫"‪Contrats‬‬
‫‪ -3‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﰷةل ‪La Théorie de l'Agence‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺟﺎءت ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ إﻃﺎر إﺛﺮاء دراﺳﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬و ﺣﱴ و إن ﰷﻧﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻏﲑ ﻣﻮهجﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﲈت و‬
‫اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻓﺎٕن ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎت ادلوةل ﻣﻊ ﳑﺘﻠﲀﲥﺎ و ﴐورة ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺮاﻓﻖ ﻟﺮﻓﻊ ﻛﻔﺎءﲥﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺣامت ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻋﲆ ﺿﻮء اﳌﺴﺎﻫﲈت اﳉﺪﻳﺪة ﰲ ﳎﺎل اﳌﻨﻈﲈت ﲻﻮﻣﺎ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺮاد ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.71‬‬

‫‪ 2‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪David Giauque,op cit,p48.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Jean Luc ARREGLE , "Les‬‬
‫"‪Les Nouvelles Approches De La Gestion Et Des Organisation‬‬
‫‪Organisation" , ed Economica,Paris, 2000,pp 85-129.‬‬
‫‪41‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﺗﻔﻴﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ أﻧﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ ﶍﻮﻋﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﺑﲔ ﻣﺎكل اﳌﻨﻈﻤﺔ )‪ (Principal‬و ﻣﺴﲑﻫﺎ‬
‫‪ ( Agent‬اذلي ﰲ ٔاﻏﻠﺐ اﳊﺎﻻت ﺗُ َﻔ َّﻮ ُض هل ﺻﻼﺣﻴﺎت ﻛﺒﲑة ﰲ ﺗﺴـﻴﲑﻩ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴﻤﺢ هل ابﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء و اﻟﺰابﺋﻦ‬
‫)‪Agent‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﺼـﻔﺔ اﳌﺎكل ﻟﺘكل اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬ﻛﲈ ٔان ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﰷةل ‪ ،‬ﺗﺪﻋﻮ إﱃ ﺗﻔﺴﲑ اﻻٕﺻﻼح داﺧﻞ اﳊﻜﻮﻣﺔ اﻟﱵ ﲥﺪف إﱃ ﺧﻠﻖ وﰷﻻت‬
‫ﺗﳣﺘﻊ ﲝﲂ ﺷـﺒﻪ ذاﰐ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﱵ ﻳﱲ ﻓﺼﻞ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﳱﺎ ﻋﻦ وﻇﻴﻔﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت ‪ .‬واﻟﻮﰷةل ﻫﻨﺎ ﱔ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ‬
‫اﳌﻘﺪم واﳌﺴـﺘﺨﺪم ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬وﻳﱲ ذكل ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻠﻖ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻌﺎﻗﺪﻳﺔ ﺑﲔ اﻟﻄﺮﻓﲔ ‪ ،‬اﻟﻄﺮف اﻟﺮﺋﻴﴘ اذلي ﻳﻄﻠﺐ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ٔاو اﻟﺴﻠﻌﺔ و اﻟﻮﻛﻴﻞ اذلي ﻳﻮردﻫﺎ ‪.2‬‬
‫إن ﻣﺪرﺳﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻮﰷةل ﺗﺴﺘﺸﻒ ﺳﲑ ﲻﻞ اﳌﻨﻈﲈت ﻛﻌﻼﻗﺔ ﻋﻘﻮد ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔان ا ٔﻻﺷﺨﺎص ﱒ ٔاﺳﺎﺳﺎ و ﻃﺒﻴﻌﻴﺎ‬
‫ﶊﻮﻟﻮن ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم ﲝﺴﺎابت ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ٔاانﻧﻴﺔ ‪ .‬و ﻋﻠﻴﺔ ﻓﺎٕن اﻟﻮﺳـﻴةل اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻟﺘﻨﺸـﻴﻄﻬﻢ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﺮﻓﺖ إﻧﺘﻘﺎل اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ‬
‫إﱃ ﻣﺴﲑﻳﻦ ) ٔاﻋﻮان ‪ (Agents‬ﻣﻦ ﻃﺮف اذلﻳﻦ ﳝﻠﻜﻮن ا ٔﻻﺻﻮل ٔاي اﳌﺴﺎﳘﲔ و اﳌﺎﻟﻜﲔ ) ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﲔ ‪Les principaux‬‬
‫( ﱔ دﻓﻊ ﻫﺆﻻء ا ٔﻻﻋﻮان إﱃ ﺗﺒﲏ ﺳﻠﻮﰷت ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ٕﻻرادة ا ٔﻻﺳﺎﺳﲔ‪. 3‬‬
‫و ﺣﺴﺐ ا ٔﻻﺳـﺘﺎذ ﻓﺎرون ‪ ،Varone‬ﻓﺎٕن إﻣﺘﻴﺎز ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻘﻮد ﻳﺴﻤﺢ ﺑـــ‪: 4‬‬
‫‪ -1‬ﲢﺪﻳﺪ ا ٔﻻﻫﺪاف اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﺑﺼﻮرة واﲵﺔ ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ و ﳏﺪدة ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﳑﺎ ﻳﺴﻬﻞ ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﱘ؛‬
‫‪ -2‬ﻳﺮﻓﻊ ﻣﻦ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ و ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ و اﻟامتﺛﻞ ﺑﲔ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﲔ و اﻟﺒﲑﻗﺮاﻃﻴﲔ ؛‬
‫‪ -3‬ﻳﺴﻤﺢ ابﻟﻮﻗﻮف ﻋﲆ اﻟﻨﻔﻘﺎت اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ‪.‬‬
‫إن اﻟﻄﺮﻓﲔ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﲔ ) اذلي ﳝﻨﺢ اﻟﻌﻘﺪ و اﻟﻌﻮن اذلي ﻳﻨﻔﺬﻩ ( ‪ ،‬ﳍﲈ ٔاﺳﺎﺳﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻌﺎﻗﺪﻳﺔ ﻣﺮﺗﻜﺰة ﺣﻮل اﻻٕﻗﺘﺼﺎد و‬
‫اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﺎ ٔﻻﺳﺎﳼ ﻳﻘﺒﻞ اﻟﻌﻘﺪ ٔاﻣﻼ ﰲ ٔان ﳚﺪ ﻣﺎ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻨﻪ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ اﻻٕﻗﺘﺼﺎد ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ‪ ،‬و اﻟﻌﻮن ﻳﻘﺒﻞ‬
‫اﻟﻌﻘﺪ ٔاﻣﻼ ﰲ ٔان ﳚﺪ ﻓﺎﺋﺪﺗﻪ و ﻣﻜﺴـﺒﻪ ‪.‬‬
‫و ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ﻓﺎٕن اﻻٕﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﻫﻴﲁ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻲ الكﺳـﻴﲄ ﳏﻜﻮم ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﺣﱰام اﻻٕﺟﺮاءات و اﻟﻘﻮاﻋﺪ إﱃ ﻫﻴﲁ‬
‫ﳏﻜﻮم ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻨﺘﺎﰀ ﻳﺘﻀﻤﻦ إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﲓ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔان اﻟﺴـﻴﺎﳼ ﳛﺪد ا ٔﻻﻫﺪاف و اﻻٕداري ﳛﺪد اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴـﺘﻌﻤةل ‪.‬‬
‫و ﻋﻠﻴﻪ ﳚﺐ وﺿﻊ وﰷﻻت ﺗﻜﻮن همﻤﳤﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ و ﺗﳣﺘﻊ ٕابﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ واﺳﻌﺔ ‪ ،‬ﲤﻨﺢ ﻟﻬﺎ ادلوةل وﺳﺎﺋﻞ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫ا ٔﻻﻫﺪاف اﻟﱵ ﺣﺪدﲥﺎ ‪ ،‬و ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻓﺎٕن ادلوةل ﺗﺒﺘﻌﺪ ﻋﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﺴـﻴﲑ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﰷﻻت ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﻟﻌﺐ دور إﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬
‫) ﲢﺪﻳﺪ ا ٔﻻﻫﺪاف ‪ ،‬ﲥﻴﺌﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ‪ ،‬ﺗﻘﻮﱘ اﻟﻨﺘﺎﰀ ( ‪ .‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﺳﻌﻰ إﻟﻴﻪ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻠﻖ ﻣﻴﲀﻧﲒﻣﺎت‬
‫ﺗﻨﻈﲓ و ﺗﻘﻨﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻘﻴﺎدة ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻧﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻮارد إﱃ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻨﻈﲓ اﻟﻨﺘﺎﰀ‪. 5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪PHilipe RAIMBOURG ,"Théorie de L'Agence Asymétrie D'information et Gestion de L'Etat ", Encyclo-pédie De Gestion,‬‬
‫‪Tome1,ed Economica ,Paris 1989, pp 181-192.‬‬
‫‪2‬‬
‫"‪SOWARIBI TOLOFARI ," New Public Management and Education‬‬
‫‪Education" , Policy Futures in Education, Volume 3, Number 1,‬‬
‫‪2005,p82‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ibid,p48.‬‬
‫‪ 4‬ﻣﺮاد ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 72‬‬
‫‪ 5‬ﻣﺮاد ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪.73-72‬‬
‫‪42‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫و ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﺎٕن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﲆ اﳌﺮاﻓﻖ و اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻗﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﳰﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻋﻨﴫﻳﻦ اﺛﻨﲔ‪: 1‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ادلﻗﻴﻖ ﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﳌﺴﲑﻳﻦ ﰲ ﺻﻮرة ﻋﻮن ﺗﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ واﻻٕﺑﻘﺎء ﻋﲆ ﺻﻼﺣﻴﺎت اﻟﻬﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﰲ إﻃﺎر دورﻫﺎ ﻟﺘﺼﻤﲓ و ﺗﺼﻮر وﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﰻ ﻫﺬا ﻳﺴﻤﺢ ﲟﲈرﺳﺔ ٔادق ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﰀ‬
‫وﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى ا ٔﻻداء ﰲ اﳌﻨﻈﲈت ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻀﻤﻦ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ وﻳﻔﺮض ابﻟﴬورة اﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة و ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ٔاداء اﳌﺴﲑﻳﻦ‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﺴﻤﺢ‬
‫ابﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ادلﻗﻴﻖ ﻟﻠﺘﲀﻟﻴﻒ ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺮض ﶍﻞ اﻟﻨﻈﺮايت اﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﳱﺎ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪ ،‬و اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﰲ ﶍﻠﻬﺎ ﻧﻈﺮايت اﻻٕﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﳼ اﳉﺪﻳﺪ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﰂ ٔاﺳﺎﺳﺎ ﻋﲆ ٔاﻓﲀر ﻧﻴﻮﻟﻴﱪاﻟﻴﺔ ﺗﻨﺘﻘﻞ ابﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﳕﻮذج ﺑﲑﻗﺮاﻃﻲ إﱃ ﳕﻮذج ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻲ ﻳﺮد‬
‫الاﻋﺘﺒﺎر ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ اﳌﺘﺒﺎدةل ﺑﲔ ادلوةل و ﻟﻠﺴﻮق و ﻳﻨﻘﺪ ﰲ اﻻٓن ذاﺗﻪ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻜﲋي اﻟﺘﺪﺧﲇ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﳕﺎذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‬
‫إﻧﻌﻜﺴﺖ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﺑﺼﻮر ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻋﲆ ﻣﻌﻈـﻢ اﻟﺘﺠـﺎرب اﻻٕﺻـﻼﺣﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎﻋـﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴـﺔ ﺗﺒﻌـﺎ‬
‫ﻻٕﺧﺘﻼف ادلول و اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ﺗﺮﻏﺐ ﰲ ﲡﺴـﻴﺪﻫﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﺮف ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻣﺘﺒﺎﻳﻨـﺔ ﻟﻬـﺬﻩ اﳌﺒـﺎدئ ‪ ،‬ورﰬ ذكل ﻓﻔـﻲ ﺑﺪاﻳـﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت داﻓﻊ اﻟﺒﻌﺾ ﻋﻦ ﻓﻜﺮة إﻣﲀﻧﻴﺔ ﺻﻼﺣﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺒﺎدئ ﰲ ﰷﻓﺔ ٔاﳓﺎء اﳌﻌﻤـﻮرة ‪ .‬و ﻟﻌـﻞ ﺣـﲈس ﻫـﺆﻻء اﻟﻜﺘـﺎب ﻟﻠﺘﺴــﻴﲑ‬
‫اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ و ﻣﺎ ٔاﺣﺘﻮاﻩ ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ و ٔاﻓﲀر دﻓﻌﻬﻢ إﱃ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋـﲆ ﴐورة ﺑـﺮوز ﳕـﻮذج ﺟﺪﻳـﺪ ﲤﺎﻣـﺎ ﰲ ﺗﺴــﻴﲑ اﳌـﻨﻈﲈت و‬
‫إدارة اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،2‬رﰬ ٔاﻧﻪ ‪ -‬و ﻛﲈ ٔاﴍان ﺳﺎﺑﻘﺎ ‪ -‬ﻗﻠﻴﻞ ﺟـﺪا ﻣـﻦ اﻟﺘﺠـﺎرب اﻟـﱵ ﻋﺮﻓﳤـﺎ ادلول اﻟـﱵ ﺗﺒﻨـﺖ اﻟﺘﺴــﻴﲑ اﻟﻌﻤـﻮﱊ‬
‫اﳉﺪﻳﺪ ﻣﺒﻜﺮا ﳝﻜﻦ إﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻣﺘﻄﺎﺑﻘﺔ ﺑﻨﺴـﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،3‬وﻫﻮ ﻣﺎ ذﻫﺒﺖ إﻟﻴﻪ اﻟﻜﺘﺎابت اﳊﺪﻳﺜﺔ اﻟﱵ ﺗﻀﻤﻨﺖ ﺗﻘﻴامي ﻟﻠﺘﺠﺎرب اﳌﻄﺒﻘﺔ ﰲ‬
‫ﺑﻌﺾ ادلول ﰲ ﻓﱰة اﻟامثﻧﻴﻨﺎت و اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت و اﻟﱵ ﺑﻴﻨﺖ ٔان إﲡﺎﻩ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺠﺎرب ﻻ ﻳﻨﺤﻮ ﳓﻮ اﻟﺘﻘﺎرب ﺑﻞ ﻋﲆ اﻟﻌﻜﺲ ﻣـﻦ ذكل‬
‫ﻫﻨﺎك ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻻٕﺧﺘﻼﻓﺎت اﳉـﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﺪت واﲵﺔ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﺘﺠﺎرب ﺑﻌـﺾ اﻟـﺪول و ﺗﺒﻌﺎ ﳋﺼﻮﺻﻴﺎت ﻣﻨﻈﲈﲥﻢ ‪.‬‬
‫ﻫﺬﻩ اﳌﻼﺣﻈﺎت اﳌﺴـﳣﺪة ﻣﻦ ادلراﺳـﺎت اﻟﺘﻘﻮﳝﻴـﺔ ﻟﺘﺠـﺎرب إﺻـﻼح اﻻٕدارة دﻓﻌـﺖ )‪ (L.E Lynn 1998‬إﱃ اﻟﺘﺎٔﻛﻴـﺪ‬
‫ﻋﲆ ٔاﻧﻪ ﻣﻦ اﳋﻄﺎٔ اﻋﺘﺒﺎر ٔان ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻳﻮيح ﺑﻮﺟﻮد ﳕﻮذج ٔاو ﺷﲁ واﺣﺪ ﺑﻞ ﻫﻨـﺎك ﳕـﺎذج ﳐﺘﻠﻔـﺔ ﻣﺘﺸـﺎﲠﺔ‬
‫إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ ﰲ اﳌﺒﺎدئ ﻟﻜﳯﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺣﻴـﺚ ﻃﺮﻳﻘـﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬـﺎ ‪ ،‬و ذكل ﺣﺴـﺐ اﳌﻨـﺎخ اﻟﻌـﺎم و اﻻٕﻣﲀﻧﻴـﺎت و ﻣـﺪى اﺳــﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ا ٔﻻﻃﺮاف اﻟﻔﺎﻋةل ﰲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻊ ﳏﺘﻮى و ٔاﺑﻌﺎد اﻟﳮﻮذج اﳌﻄﺒﻖ ‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel ST- GERMAIN, op cit , p 15.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪David W.young and Emanuele Padovani ," Moving Toward the new public management paradigm ", University of‬‬
‫‪Bologna,January 2009,p3 . http://ssrn.com/abstract=1389512.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Yves EMEREY,,"Le Service Public En Marche Vers Le XXIe Siècle",‬‬
‫‪Siècle in Actes du colloque sur " L'administration Dans Tous Ses‬‬
‫"‪Etats : Réalisations et Conséquences‬‬
‫‪Conséquences", Lausanne 11-12/02-1999 ed, Presse Polytechniques et Universitaires Romands ,Lausanne‬‬
‫‪2000, pp 3-9.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪C.POLLIT and G.BOUKAERT, Op.Cit , p24.‬‬
‫‪43‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﰻ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﲝﺎث و اﻟﺘﺠﺎرب ﻋﲆ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت و ﻣﺎ ٕارﺗﺒﻂ ﲠـﺎ ﻣـﻦ ﻧﻘﺎﺷـﺎت ٔاﻓﻀـﺖ ابﻟـﺒﻌﺾ إﱃ إﻋﺘﺒـﺎر ٔان اﻟﺘﺴــﻴﲑ‬
‫اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋـﺪة ﳕـﺎذج ﻗـﺎم ﺑﻌـﺾ اﻟﻜﺘـﺎب ﲟﺤـﺎوةل ﺻـﻴﺎﻏﳤﺎ ‪ ،‬و ﻓـامي ﻳـﲇ ﺳــﻨﻌﺮض ٔاﱒ اﻟﺘﺼـﻨﻴﻔﺎت ﻟـامنذج اﻟﺘﺴــﻴﲑ‬
‫اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ وردت دلى ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب و اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﻫﺬا اجملﺎل ‪.1‬‬
‫‪ /I‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ‪ : Ferlie‬ﻗﺪم ٔارﺑﻊ ﳕﺎذج ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ و ﱔ‪: 2‬‬
‫‪ -1‬ﳕﻮذج اﻟﻜﻔﺎءة ‪ :‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ﻫﻮ ا ٔﻻﺻﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻈﻬﻮر إذ ﻳﻌﻮد إﱃ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟامثﻧﻴﻨـﺎت و ﰷﻧـﺖ ﺑﻌـﺾ ادلول‬
‫ا ٔﻻﳒﻠﻮﺳﺎﻛﺴﻮﻧﻴﺔ ﻗﺪ ابدرت إﱃ إﺻﻼح ﻣﺮاﻓﻘﻬﺎ اﻻٕدارﻳﺔ ﻟﺮﻓﻊ ﻛﻔﺎءﲥﺎ إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﲈت اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ‪.‬‬
‫ﰲ ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ﲢﺘﻞ اﳌﻔﺎﻫﲓ ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺒﺤﺚ ﻣﲀﻧﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﲈ ﻫﻮ اﳊﺎل ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ و ا ٔﻻداء اﻟﻜـﻒء ﰲ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻻٕﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ .‬و ﲤﺎﺷـﻴﺎ ﻣﻊ ذكل ﰎ إﻋامتد ٔادوات ﺗﺴــﻴﲑ ﻣـﺎٔﺧﻮذة ﻣـﻦ اﻟﻘﻄـﺎع اﳋـﺎص ‪ ،‬ﻛـﲈ ﻳـﺪرج ٔاﲱـﺎب ﻫـﺬا اﻟﳮـﻮذج‬
‫ﴐورة ﳉﻮء ادلوةل إﱃ إﺑﺮام ﻋﻘﻮد ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت ﺗﱲ ﺑﲔ اﻟﺴـﻠﻄﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴـﺔ و اﳌﺼـﺎﱀ اﻻٕدارﻳـﺔ ‪،‬ﻳـﱲ ﲟﻮﺟﳢـﺎ اﻻٕﺗﻔـﺎق ﻋـﲆ‬
‫ﻣﲒاﻧﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﳣﻮﻳﻞ ﻧﺸﺎط اﻻٕدارة اﳌﻌﻨﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑـﻞ همـﺎم ﳏـﺪدة ﺗﻨﺠﺰﻫـﺎ ﻫـﺬﻩ ا ٔﻻﺧـﲑة و ﻋـﺎدة ﻣـﺎ ﺗﺼـﺎﺣﺐ ﻫـﺬﻩ اﻟﻌﻘـﻮد ﳐﻄﻄـﺎت‬
‫ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ا ٔﻻﻫﺪاف و اﻟﻨﺘﺎﰀ اﻟﻮاﺟﺐ ﺑﻠﻮﻏﻬﺎ ﳑﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻘﻴﺎس ﻣﺴـﺘﻮى ا ٔﻻداء ﰲ ﻫﺬﻩ اﻻٕدارات ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﳕﻮذج اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ و ﺗﻘﻠﻴﺺ اﳊﺠﻢ ‪ :‬إن ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ﻳﳣﲒ ابﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣـﻊ اﻟـامنذج ا ٔﻻﺧـﺮى ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ اﻻٕﺟـﺮاءات‬
‫اﻟﱵ ﻳﻌﳣﺪﻫﺎ ٔاو ﻳﻘﻮم ﻋﻠﳱﺎ ‪ ،‬و اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﰲ ﻏﲑﻩ ﻣﻦ اﻟامنذج ‪ ،‬و ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻮم ﻓﺎٕن اﻟﻔﻜـﺮة ا ٔﻻﺳﺎﺳــﻴﺔ ﰲ ﻫـﺬا اﻟﳮـﻮذج ﱔ‬
‫إﻋامتد ﻧﺴـﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻼﻣﻜﺰﻳﺔ ﰲ ﻫﻴﳫﺔ و ﺗﺴـﻴﲑ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺑﻐﺮض ﺗﻘﻠﻴﺺ ﲩﻢ ا ٔﻻهجﺰة اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻟﺘﺪﻋﲓ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ ﻻ‬
‫ﺳـامي اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﳯﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﳕﻮذج )اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻻٕﻣﺘﻴﺎز( ‪La recherche de l’excellence :‬‬

‫ﰲ ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج درﺟﺔ اﻟﺘﺎٔﺛﲑ اﳌﻨﺘﻈﺮة ﱔ ٔاﻛﱪ ﻣﳯﺎ ﰲ اﻟﳮﻮذﺟﲔ اﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ‪ ،‬إذا ﻳﺘﻌﻠﻖ ا ٔﻻﻣﺮ ﺑﺘﻐﻴﲑ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴـﺔ‬
‫ﲟﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺒﻨﺎء ﻣﻘـﺪرة ﻋـﲆ ﺗﻄـﻮﻳﺮ ﻧﻈـﺎم اﻟﺘﺴــﻴﲑ و ا ٔﻻداء ﺑﺼـﻮرة ﻣﺴــﳣﺮة ‪ ،‬ﻓـﺎﻟﳮﻮذج ﻳﺆﻛـﺪ ٔاﻛـﱶ ﻋـﲆ ﻻﻣﺮﻛﺰﻳـﺔ اﻟﻘـﺮارات و‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت و ﺗﻐﻴﲑ ﻫﺮم اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﺪرﳚﻴﺔ ‪ ،‬اﻻٕﻫامتم ابﻻٓداء و ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ابﻋـامتد دورات ﺗﻜﻮﻳﻨﻴـﺔ و ﺗﻌﻠﳰﻴـﺔ ﻟﻠﻌـﲈل ‪ ،‬و دﻓﻌﻬـﻢ إﱃ‬
‫ﺗﺒﲏ روح اﻻٕﻧامتء و ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ) ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ (‪.‬‬
‫‪ -4‬ﳕﻮذج اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﳣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ﰲ دﻣﺞ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ ا ٔﻻﻓﲀر ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﺴـﺘﻘﺎة ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم و ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﺎٔﺧـﺬوة ﻣـﻦ اﻟﻘﻄـﺎع اﳋـﺎص ‪،‬‬
‫إذ ﻳﺘﻌﻠﻖ ا ٔﻻﻣﺮ ﺑﺪﰪ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﰲ ٔاداء همﺎﻣﻪ ابٕﻋامتد ﻃﺮق اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﳌﺴــﺘﻌﻤةل ﰲ اﻟﻘﻄـﺎع اﳋـﺎص ‪ .‬و ﺗﳣﺜـﻞ ﻧﻘـﺎط اﻟﱰﻛـﲒ ﰲ‬
‫ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ﰲ ٔان ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳋﺪﻣﺔ ﱔ ﻣﺒﺪ ٔا اﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ﺑﻐﺮض ﺑﻠﻮغ اﻻٕﻣﺘﻴﺎز ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻣﻊ ا ٔﻻﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻٕﻋﺘﺒﺎر رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬
‫وﻳﱲ ﲢﻘﻴﻖ ﰻ ذكل ﰲ ﻇﻞ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ اﻟﻘﲓ و اﳌﻬﺎم اﳋﺎﺻﺔ ابﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﻤﻮﱊ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪D.GIAUQUE, Op.Cit, p 67.‬‬
‫‪ 2‬ﺑﻦ ﻋـﻴـﴗ ﻟﻴﲆ ‪ٔ ،‬اﳘﳘﻴﺔﻴﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ ﻗﻄﺎع اﻟﺘﻌﻠﲓ اﻟﻌﺎﱄ دراﺳﺔ ﺣﺎةل‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﶊﶊﺪﺪ ﺧﻴﴬ – ﺑﺴﻜﺮة – ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص ‪. 59 ، 58‬‬
‫‪44‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫‪ : 1 J- Monks 1998‬ﻳﻘﺪم ﻫﺬا اﻟﲀﺗﺐ ﻛﺬكل ٔارﺑﻌﺔ ﳕﺎذج ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﱔ ﰷﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫‪ -II‬ﺗـﺼـﻨﻴـﻒ ‪1998‬‬
‫‪ -1‬ﳕﻮذج اﻟﻜﻔﺎءة ‪Le Modèle Efficient‬‬
‫ﳞﺪف ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج إﱃ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﳌﻨﻈﲈت ٔاو اﻻٕدارات اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ و ﺗﻘﻠﻴﺺ ﲨﻴﻊ ٔاﻧـﻮاع اﻟﺘﲀﻟﻴـﻒ اﳌﺮﺗﺒﻄـﺔ ابﻟﻘﻄـﺎع ﻛـﲈ‬
‫ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ٔان ﲥﱲ ابﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﳏﺎوةل اﻻٕﻧﻔﺘﺎح ﻋﲆ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎس اﻻٓداء ابﺳـﺘﻌﲈل ﻗﺎﲚﺔ ﻣﺆﴍات ﺗﺴﻤﺢ ﲟﺮاﻗﺒﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋامتد اﳌﲒاﻧﻴﺎت اﻟﳫﻴﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﳌﲒاﻧﻴﺎت اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ و ذكل ﲢﺖ ﻣﺒﺪ ٔا ا ٔﻻﺧﺬ ابﻟﻨﺘﺎﰀ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻٕﻫامتم ﻓﻘﻂ ابﳌﻮارد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻠﻴﺺ ﲩﻢ اﻻٕدارة ‪ ...‬إﱁ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﳕﻮذج اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﻘﻮم ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ﻋﲆ ٔادوات و اﻗﱰاﺣﺎت ٔاﺧﺮى ﱔ ﰷﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬

‫إﺑﺮام ﻋﻘﻮد ٔاو اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت ﺑﲔ ادلوةل و ا ٔﻻﻋﻮان ٔاو اﻟﻮﰷﻻت ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻋﺪد درﺟﺎت ﺳﲅ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪l’aplatissement de la hiérarchie‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﴍة إﱃ اﳌﺼﺎﱀ اﳌﻌﻨﻴﺔ اﳌ ُ َﺘ َﻌﺎﻗَ ِﺪ ﻣﻌﻬﺎ ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻀـﻔﻲ ﻋـﲆ اﳌـﻨﻈﲈت و اﳌﺮاﻓـﻖ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻٕدارﻳﺔ ﻣﺮوﻧﺔ ٔاﻛﱶ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﺠﻮل ﳒﻮ ﻻﻣﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ "‪.processus de gestion‬‬
‫ﺗﺪﻋﲓ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﲟﺮاﻗﺒﺔ ﻓﻌﺎةل ﻟﻀﲈن ٔاﻛﱶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﺴـﻴﲑ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -3‬اﻟﳮﻮذج اﻟﻨﻮﻋﻲ ٔاو ﳕﻮذج اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪Le Modèle Qualitatif :‬‬
‫ﻳﺴـﳤﺪف ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ﺗﻘﺮﻳـﺐ اﻻٕدارة ﻣـﻦ اﳌﺴــﺘﻌﻤﻠﲔ و اﻟﻌﻤـﻼء ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻻٕﻫـامتم ﺑـﺮ ٔاﳞﻢ ﺣـﻮل اﳋـﺪﻣﺎت اﻻٕدارﻳـﺔ‬
‫اﳌﻘﺪﻣﺔ و ذكل ﻋﱪ دراﺳﺎت ﻗﻴـﺎس درﺟـﺎت اﻻٕﺷــﺒﺎع ) ‪ (Enquête de satisfaction‬و دراﺳـﺎت اﻟﺴـﻮق ‪ٔ ،‬او ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻘﺎرابت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ابﻋـامتد ﻣﻘـﺎﻳﻴﺲ اﻻٕﻳـﺰو‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﻳﻨﺼـﺐ اﻻٕﻫـامتم ﻋـﲆ ﻧﻮﻋﻴـﺔ ﳐﺮﺟـﺎت اﳌﻨﻈﻤـﺔ اﻟـﱵ ﳚـﺐ ٔان ﺗﻮﺿـﻊ ﰲ‬
‫ٔاوﻟﻮايت ٔاﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﳮﻮذج اﻟﺘﺴﺎﳘﻲ‬
‫ﳘﻲ ‪: Le Modèle Participatif‬‬
‫‪ ، (La démocratisation du processus administratif‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﳞﺪف إﱃ دﻣﻘﺮﻃﺔ اﻻٕﺟﺮاءات اﻻٕدارﻳﺔ )‪administratif‬‬
‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻮاﺳﻌﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ اذلﻳﻦ ﳍﻢ اﳊﻖ ﰲ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ -‬ﺣﺴـﺐ ﻫـﺬا اﻟﳮـﻮذج‪ -‬ﰲ ﲢﺪﻳـﺪ ﻧﻮﻋﻴـﺔ اﳋـﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣـﺔ ﳍـﻢ ‪ ،‬ﻓﻬـﻢ‬
‫ﻳﺴﺎﳘﻮن ﺑﺼﻮرة ٔاو ﺑﺎٔﺧﺮى ﰲ ﲻﻠﻴﺎت اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬

‫‪J.MONKS,,"La Nouvelle Gestion Publique":‬‬ ‫‪Paradigmatique?"in hufty M, La Pensée Comptable 1‬‬

‫"?‪":Boite à Outils ou Changement Paradigmatique‬‬
‫‪Publique":Boite‬‬
‫‪,Etat ,Néolibéralisme,Nouvelle Gestion Publique ,PUF,Collection Enjeux,Paris,1998, pp 39-46‬‬
‫أﻧﻈﺮ أﻳﻀﺎ ‪ :‬ﺑﻦ ﻋـﻴـﴗ ﻟﻴﲆ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص ‪. 59،60‬‬
‫‪45‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫إن ٔاول ﻣﺎ ﲡﺪر اﻻٕﺷﺎرة إﻟﻴﻪ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻘﺎم ﻫﻮ ﻏﻴﺎب ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻗﻴﻖ وواﰣ ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ٔاﳖﺎ‬
‫ﳕﺖ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪدﻫﺎ وﲩﻤﻬﺎ و ﺣﱴ دورﻫﺎ ﺣﱴ ﺻﺎرت ﳏﺮﰷت ﺣﺎﲰﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎون ادلوﱄ و اﳊﲂ اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪ .‬و رﰬ ذكل ‪ ،‬ﻓﻨﺤﻦ ﻻ‬
‫ﻧﻌﺮف ﺳﻮى اﻟﻘﻠﻴﻞ ﺟﺪا ﻋﻦ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻌﲇ داﺧﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﲆ ﲨﻴﻊ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﱵ ﳝﻜﳯﺎ أن‬
‫ﺗﻠﻘﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ اﳌﻮﺿﻮع ﰷﻟﻘﺎﻧﻮن والاﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬واﻟﺘﺎرﱗ وا ٔﻻﻧﱶوﺑﻮﻟﻮﺟﻴﺎ الاﺟامتﻋﻴﺔ وﻋﲅ اﻟﻨﻔﺲ الاﺟامتﻋﻲ ‪ ،‬ﻋﲅ الاﺟامتع‬
‫واﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪.‬‬
‫و ‪.‬ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬا اﻟﺼﻤﺖ اﻻٔﰷدﳝﻲ اﶺﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻓﺎٕن ٔاﻛﱪ ﺧﻴﺒﺔ ٔاﻣﻞ ﺗﳬﻦ ﰲ اﳊﻘﻴﻘﺔ ﰲ ٔاﻧﻪ ﺣﱴ اﳌﺴﺎﻫﲈت اﻟﻘﻠﻴةل اﳌﻮﺟﻮدة ﱂ‬
‫ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻋﻦ ﻓﺮع اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﰷن ﻳﻨﺒﻐﻲ ٔان ﺗﻜﻮن اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﲳﲓ إﻫامتم اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻋﲆ ا ٔﻻﻗﻞ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ٔﻻوﻟﺌﻚ اذلﻳﻦ ﻳﻔﺨﺮون ﺑﻜﻮﳖﻢ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻴﲔ "‪ٔ ، "institutionalists‬او ﺳﻮاء ﰷﻧﻮا ﻣﻦ رواد اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ٔاو‬
‫‪1‬‬
‫اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ ٔاو ﻣﻦ ٔاي ﻃﺎﺋﻔﺔ ٔاﺧﺮى ‪.‬‬
‫و ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ إﱃ ﻛﻮﳖﺎ اﳌﺮﺣةل ا ٔﻻﻋﲆ ‪ٔ ،‬او اﻟﳮﻮذج اﻻٔﻛﱶ ﺗﻄﻮرا ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻮر اﻟﺘﺎرﳜﻲ ﻟﻠﳮﻂ‬
‫اﳌﺜﺎﱄ ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻛﲈ ﺻﺎﻏﻬﺎ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ∗ اذلي ﺟﻌﻞ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة ﳕﻄﺎ ٔاﻛﱶ ﺣﺪاﺛﺔ ﳌﺒﺎدئ اﻻٕدارة اﻟﱵ ﻋﺮﻓﻬﺎ اﻟﻌﺎﱂ ﻣﻨﺬ‬
‫‪2‬‬
‫ﻗﺮون ﺑﻌﻴﺪة اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ دراﺳـﺘﻪ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻗﺎم ﻓﻴﱪ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻃﺮق اﻻٕدارة و اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﳱﺎ واﻧﳤـﻰ ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ ﳕﻮذج ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻘﻼﱐ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت ‪ ،‬ﺷﲁ ﰲ ا ٔﻻﺧﲑ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ اﳌﺸﻬﻮرة ﻋﻦ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺮى ٔاﳖﺎ" ﻗﻮة∗ ﺗﺮﺷـﻴﺪﻳﺔ ٔﻻﳖﺎ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﺿﺒﻂ ﻋﺎﳌﻬﺎ اﳋﺎص ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﳯﺠﻴﺔ ﻓﺮﻳﺪة ﰲ‬
‫‪3‬‬
‫ﺣﺪود ﻗﻮاﻋﺪ اثﺑﺘﺔ و ﳏﺪدة و إﺟﺮاءات ﺗﻄﺒﻖ ﰲ ﲨﻴﻊ اجملﺎﻻت و اﳌﻮاﻗﻒ اﶈﳣةل " ‪.‬‬

‫‪Thorsten Benner,Stephan Mergenthaler,Philipp Rotmann , International Bureaucracies:‬‬ ‫‪Bureaucracies: The Contours of a (Re‬‬ ‫‪Re)Emerging 1‬‬
‫)‪(Re‬‬
‫‪Research Agenda , Paper presented at the German Political Science Association (DVPW), IR section conference,Darmstadt , 14 July‬‬
‫‪2007,pp2-3.‬‬
‫∗ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ ) ‪ ( 1920 – 1864‬ﻋﺎﱂ إﺟامتع أﳌﺎﱐ ‪ ،‬درس اﻟﻘﺎﻧﻮن و ﺗﻌﻤﻖ ﰲ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ و اﻻٕﻗﺘﺼﺎد و ﻋﲅ اﻟ ٕﻼﺟامتع ‪ .‬هل ﻋﺪة أﲝﺎث و دراﺳﺎت ﰲ ﻋﲅ اﻻٕﺟامتع و ا ٕﻻﻗﺘﺼﺎد و‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﰷن همﻤﳤﺎ اﻻٕﻧﺘﻘﺎل ﺑﺎٔﳌﺎﻧﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻠﻒ و اﻟﺘﻔﻜﻚ و اﻟﻠﺤﺎق ابدلول اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﰷﻧﺖ ﺗﺸﻬﺪ ﺗﻘﺪﻣﺎ إﻗﺘﺼﺎداي و ﺻﻨﺎﻋﻴﺎ ابﻫﺮا ‪ .‬ﻧﴩ ﻛﺘﺎﺑﻪ ا ٔﻻول ﻋﻦ اﻟﺮأﺳﲈﻟﻴﺔ و‬
‫اﻟﱪوﺗﺴـﺘﺎﻧﺘﻴﺔ ‪ ،‬و ٕاﺷـﳤﺮ ﺑﻜﺘﺎﺑﻪ اﻟﺜﺎﱐ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﲓ اﻻٕﺟامتﻋﻲ و اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي اذلي ﻧﴩ ﺑﻌﺪ ﻣﻮﺗﻪ ‪ .‬و ﻫﻮ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﱵ أﻃﻠﻘﻬﺎ ﻋﲆ ﰻ ﺗﻨﻈﲓ إداري‬
‫هل ﺧﺼﺎﺋﺺ ﳏﺪدة ﺳﻮاء ٔاﰷن ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺔ أو دوةل ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﲰﲑ ﻋﺒﺎس ‪ "،‬اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ و أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣةل ﰲ ﳎﺎل اﳌﺴﺎﻋﺪات ادلوﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺣﺎةل اﻟﺒﻨﻚ ادلوﱄ "‪ ،‬ﳎةل اﻟﳯﻀﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬ﻣﴫ ‪ ،‬اجملدل‪ ،11‬ﻋﺪد ‪ٔ ،04‬اﻛﺘﻮﺑﺮ‬
‫‪ ،2010‬ص ‪.38‬‬
‫∗ ٕاﻋﳣﺪ ﻓﻴﱪ ﻋﲆ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﻘﻮة أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻨﻈﺮﻳﺘﻪ ‪ ،‬و اﻟﱵ ﺗﻌﲏ ﺣﺴـﺒﻪ ﻗﺪرة ﴯﺺ ﻋﲆ ﻓﺮض ٕارادﺗﻪ ﻋﲆ اﻻٓﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬و ﻗﺪ ﻓﺮق ﺑﲔ ﺛﻼث أﻧﻮاع ﻣﳯﺎ ‪:‬‬
‫ﺳﻠﻄﺔ ﻣﻠﻬﻤﺔ ﺗﻘﺪم اﻟﻮﻻء ﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻄﻮﻟﻴﺔ ﺧﺎرﻗﺔ ‪ ،‬و اﻟﺘﻨﻈﲓ ﻫﻨﺎ ﻳﺪار ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻗةل ﻣﻦ ا ٔﻻﻓﺮاد اﳌﻘﺮﺑﲔ اذلﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺪور اﻟﻮﺳﻄﺎء ﻣﻊ اﶺﻬﻮر ‪.‬‬
‫ﺳﻠﻄﺔ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ؛ ﺗﺴـﳣﺪ ﴍﻋﻴﳤﺎ ﻣﻦ ا ٔﻻﻋﺮاف و اﻟﻌﺎدات و اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ‪ .‬و ﺳﻠﻄﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ؛ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ أﺳﺎس ﻋﻘﻼﱐ ﺗﺼﺎغ ﺑﺸﲁ ﻗﻮاﻋﺪ و ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ و رﲰﻴﺔ ‪ ،‬و ﳣﺪ اﳊﺎﰼ‬
‫ﻳﻌ‬
‫ﰲ إدارﺗﻪ ﻫﻨﺎ ﻋﲆ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻔﻮﺿﺔ هل ابﻟﻘﺎﻧﻮن و اﻟﱵ ﺗﻠﺰم ا ٔﻻﺗﺒﺎع ﺑﻄﺎﻋﳤﺎ ﲝﲂ اﻟﻘﺎﻧﻮن و ﻟﻴﺲ ﲝﲂ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أو اﻻٕﺣﱰام اﳌﻮروث ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪A. BARTOLI , Op.Cit ,p14.‬‬
‫‪46‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫و ﻗﺪ ﻋﺮﻓﳤﺎ داﺋﺮة اﳌﻌﺎرف اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ " اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻜﺘﱯ اذلي ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﱰﻛﲒ و ﻳﺴـﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻪ ﶍﻮﻋﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻦ اﻻٕﺟﺮاءات و اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺮﲰﻴﺔ "‪.‬‬
‫و ﰲ ا ٕﻻﺳـﺘﻌﲈل و اﳌﻔﻬﻮم اﻟﻌﺎم ﳌﺼﻄﻠﺢ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎٕﻧﻪ ﻳﺴـﺘﺨﺪم ﻟدلﻻةل ﻋﲆ اﻟﺴـﻴﻄﺮة و اﻟﻨﻔﻮذ اذلي ﳝﺎرﺳﻪ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﻮن اذلﻳﻦ ﺗﻮﻇﻔﻬﻢ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻜﱪى ﺑﻨﺎءا ﻋﲆ همﺎراﲥﻢ اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ٔاﻧﻪ ﻳﻘﺎﺑﻞ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﱵ ﻳﺘﺴﻢ اﻟﺘﺴـﻴﲑ ﻓﳱﺎ ابﻟﺮوﺗﲔ‬
‫و اﻟﺒﻂء ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ و ﻏﻴﺎب اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﻈﺎﻫﺮ اﻟﱵ ارﺗﺒﻂ وﺟﻮدﻫﺎ ﰲ اﳊﻴﺎة اﻟﻌﺎﻣﺔ ابﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ‪. 2‬‬
‫ٔاﻣﺎ ﻋﻠﲈء اﻻٕﺟامتع ‪ ،‬ﻓﻴﻨﻈﺮون ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ ﺗكل اﻟﻈﺎﻫﺮة اﻟﱵ ﺗﺮاﻓﻖ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻜﺒﲑة اﳊﺠﻢ و اﳌﻌﻘﺪة دون ٔان‬
‫ﻳﻜﻮن ذلكل ﻣﺪﻟﻮﻻت اﳚﺎﺑﻴﺔ ٔاو ﺳﻠﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﳁﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺘﲀﻣﻞ ‪ ،‬ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺑﻌﺾ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻬﻴﳫﻴﺔ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻈﲓ ﻣﻦ هجﺔ ‪ ،‬و ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻌﺾ اﻟﺴﲈت اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﲒﻫﺎ ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى‪. 3‬‬
‫ﻳﻘﻮم ﳕﻮذج اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ ﻋﲆ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ وﺿﻌﺖ ﻟﻴﺤﻘﻖ اﻟﺘﻨﻈﲓ ٔاﻫﺪاﻓﻪ و ذكل ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻٕﺟﺮاءات و اﻟﻠﻮاﰁ ﰎ إﺧﺘﻴﺎرﻫﺎ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس ٔاﳖﺎ ٔاﻓﻀﻞ اﻟﺴـﺒﻞ ﻻٕﳒﺎز و ﲢﻘﻴﻖ ﺗكل ا ٔﻻﻫﺪاف ‪ ،‬ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة اﻟﱵ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ اﻻٕﺧﺘﻼف ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻋﺪدﻫﺎ ‪ ،‬إﻻ ٔان اﶺﻴﻊ ﻳﺘﻔﻖ ﺣﻮل ﻣﻀﻤﻮن اﻟﺘﻨﻈﲓ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ﻋﻨﺪ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ واذلي ﻳﺮﺗﻜﺰ‬
‫ﻋﲆ اﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪: 4‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻘﺴـﲓ ﲻﻞ ﳏﺪود رﲰﻲ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﻟﺘﺨﺼﺺ ﺣﻴﺚ ﺗﻮزع ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ ﻋﲆ ا ٔﻻﻓﺮاد وﻓﻘﺎ ﳌﺒﺪ ٔا اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬اذلي ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼهل ﻳﱲ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮاﺟﺒﺎت و اﳌﺮاﻛﺰ ﲢﺪﻳﺪا دﻗﻴﻘﺎ ‪ ،‬ﻓﲁ ﻓﺮد ﰲ اﻟﺘﻨﻈﲓ ﻳﺸﻐﻞ ﻣﺮﻛﺰا ﻣﻌﻴﻨﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﺆﻫﻼﺗﻪ و ﻗﺪراﺗﻪ‬
‫اﻟﻔﻨﻴﺔ و اﻻٕدارﻳﺔ ‪.‬‬
‫"‪"Hierarchy‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺪرج ﺳﻠﻄﻮي واﰣ اﳌﻌﺎﱂ ٔاو ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ابﻟﻬﲑارﻛﻴﺔ ‪ " ،‬ﺗﻨﻈﻢ ﻓﻴﻪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﻟﺘﺪرج اﻟﻬﺮﱊ "‪Hierarchy‬‬
‫"‪ ، "Formal authority‬و ﻳﺪﰪ ذكل ‪:‬‬
‫اﳌﺴﺘﻨﺪ إﱃ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﲰﻴﺔ "‪authority‬‬
‫• ﺗﻘﺴـﲓ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ ﻋﺪة ﻣﺴـﺘﻮايت ﺗﺸـﺒﻪ اﻟﻬﺮم ‪.‬‬

‫• ﺧﻀﻮع اﳌﺴـﺘﻮى ا ٔﻻدﱏ ٕﻻﴍاف و ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﺴـﺘﻮى ا ٔﻻﻋﲆ ﻣﻨﻪ ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻄﺎق ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻋﲆ‬
‫اﳌﺮؤوﺳـﻴﲔ وﻓﻘﺎ ﻟﻘﻮاﻋﺪ ﳏﺪدة و اثﺑﺘﺔ "‪. 5‬‬
‫‪ -3‬وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻟﻘﻮاﻋﺪ اثﺑﺘﺔ وواﲵﺔ ﻳﱲ ﻓﻴﻪ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﰻ ﻓﺮد ﰲ اﻟﺘﻨﻈﲓ و ﻛﺬا ﻋﻼﻗﺎت اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻓامي ﺑﻴﳯﻢ وﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻨﻈﺎم ﻗﻮاﻋﺪ و ﻟﻮاﰁ ﺗﻨﻈﳰﻴﺔ ‪.6‬‬

‫‪ 1‬ﶊﺪ اﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬إدارة اﻻٔﻋﲈل اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬اﻻٕﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﳊﻮرس ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،2005 ،‬ص ص ‪.93-92‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean Yves CAPUL , Olivier GARNIER , "Dictionnaire‬‬
‫‪"Dictionnaire D'Economie‬‬
‫"‪D'Economie et de Sciences Sociales‬‬
‫‪Sociales",Edition Hatier ,Paris,2002 , p 179.‬‬
‫‪ 3‬ﻓﲑﻳﻞ ﻫﻴﺪ ‪ ،‬اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ – ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻘﺎرن – ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﶊﺪ ﻗﺎﰟ اﻟﻘﺮﻳﻮﰐ ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ، 1983 ،‬ص ‪. 45‬‬
‫‪ 4‬ﻋﺎﻣﺮ اﻟﻜﺒﻴﴘ ‪ ،‬اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ‪ ،‬ط‪ ، 1‬ﺳﻮراي ‪ ،‬دار اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻨﴩ ‪ ، 2004 ،‬ص ‪.82‬‬
‫ﺣﺴﲔ ﺣﺮﱘ ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻻٕدارة اﳊﺪﻳﺜﺔ ) اﻟﻨﻈﺮايت – اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻٕدارﻳﺔ – وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ ( ‪ ،‬ط‪ ، 1‬ا ٔﻻردن ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﴩ ‪ ، 2006 ،‬ص ‪. 58‬‬
‫‪ 5‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺴﺎﱂ ‪ ،‬ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﲈت ‪ :‬دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﺧﻼل ﻣﺎﺋﺔ ﻋﺎم ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار ﻋﲅ اﻟﻜﺘﺎب اﳊﺪﻳﺚ ‪ ،2002 ،‬ص ‪.73‬‬
‫‪6‬‬
‫‪A. BARTOLI , Op.Cit ,P14‬‬
‫‪47‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫‪ -4‬اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ اﳊﻘﻮق و اﻻٕﻣﲀﻧﻴﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ و اﻟﺮﲰﻴﺔ ﲟﻌﲎ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﻞ اﻻٕداري و ﻣﻠﻜﻴﺔ و ﻣﺼﺎﱀ اﻟﻔﺮد‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬و ﻫﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻦ اﻟﻠﻮاﰁ و اﻟﻘﻮاﻧﲔ اﻟﱵ ﺗﻀﻊ اﳊﺪود اﻟﻔﺎﺻةل ﺑﲔ اﳉﺎﻧﺒﲔ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﲏ‬
‫ﴐورة ﺧﻀﻮع اﳌﻮﻇﻒ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ و اﻟﺘﺪاﺑﲑ اﻟﻌﻘﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺣﺎةل اﻻٕﺧﻼل ﲠﺬﻩ اﳌﺒﺎدئ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -5‬ﻧﻈﺎم إﻧﺘﻘﺎﰄ و ﺗﺮﻗﻴﺔ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﲔ ﺑﻨﺎءا ﻋﲆ ﻣﻌﻴﺎر اﳉﺪارة و اﳌﺆﻫﻼت اﻟﻔﻨﻴﺔ و ﺗﺎٔﻣﲔ ﺗﺪرج همﲏ ﺣﺴﺐ ا ٔﻻﻗﺪﻣﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﲣﺼﻴﺺ ﻣﺮﺗﺐ ﻣﻌﺎش ﺗﻘﺎﻋﺪي ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬ﳛﺪد ﺣﺴﺐ ٔاﳘﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ اﻟﺴﲅ اﻻٕداري و ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﳊﻖ ﰲ ﺗﺮك‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻛﲈ ﳝﻜﻦ إﻗﺎﻟﺘﻪ ﻣﳯﺎ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺷﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﻟﺘﻨﻈاميت اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻳﻜﻮن ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﻟﺘﻌﻴﲔ و ﻟﻴﺲ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﻻٕﻧﺘﺨﺎب‪ٔ ،‬ﻻﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ‬
‫ﻣﺒﺎﴍة اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﰲ ٔاﻧﻘﻰ ٔاﺷﲀﻟﻬﺎ إﻻ إذا ﰷﻧﺖ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﻟﺘﻌﻴﲔ و ﻣﺎ ﰷن ﻏﲑ ذكل‪ ،‬ﻓﺎٕﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﻌﻴﻖ ﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ ٔان ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﴏ ﲡﳣﻊ ﰲ ﳕﻮذج ﻣﺜﺎﱄ ﻳﻘﻮم ﻋﲆ ٔاﺳﺎس ﺳﻠﻄﺔ ﴍﻋﻴﺔ و ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻳﳣﲒ ﺑﴪﻋﺔ‬
‫ﴪﻋﺔ اﻟﺘﻨـﻔﻴـﺬ ‪،‬‬
‫اﻟـﺪﻗـﺔ و ا ٕﻻﺳـﺘﻘﺮار ‪ ،‬و ﻗﺪ إﻧﺘﴩ ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ و اﳋﺎﺻﺔ ﻋﲆ ﺣﺪ اﻟﺴﻮاء ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻨﺼﻒ ا ٔﻻول ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ‪ . 2‬و إذا ﰷن ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ ﻗﺪ ٔاﻛﺪ ﻋﲆ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺮﺷـﻴﺪة ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ إﻃﺎر‬
‫اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻟﱵ ﺻﺎﻏﻬﺎ ٔاﺳﻬﺒﻮا ﰲ ﴍح اﳌﻼﻣﺢ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ذلكل اﻟﳮﻂ ﻣﻦ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﲆ ﻣﻔﺎﻫﲓ اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ و‬
‫ا ٕﻻﺳـﳣﺮارﻳﺔ و اﻟﺮوﺗﲔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳋﱪة و اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻠﺘﺎن ﺗﻌﺘﱪان ﻣﻦ ٔاﱒ ﺳﲈت ٔاﳕﺎط اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ ﰷن ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻛﲈ ﺻﺎﻏﻪ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﳌﺮﺷﺪ اذلي ٕاﺳـﳣﺪ ﻣﻨﻪ ﻣﺆﺳﺴﻮا اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ‬
‫ٔاﻓﲀرﱒ اﻟﱵ ﺻﺎﻏﻮا ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﳌﻮاﺛﻴﻖ اﳌﻨﺸـﺌﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ابﻟﻬﻴﳫﺔ اﻻٕدارﻳﺔ و ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺑﲔ‬
‫ا ٔﻻﻗﺴﺎم و اﻻٕدارات اخملﺘﻠﻔﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪. 3‬‬
‫ﻛﲈ ﻗﺎد ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ٔاﻳﻀﺎ اﳌﺒﺪﻋﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻮﺿﻊ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﲳﲓ ٔاﻋﲈل "اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ادلوﻟﻴﺔ" ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ "ﳈﻨﻈﻤﺔ دلﳞﺎ ﳑﺜﻠﲔ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ دول ٔاو ٔاﻛﱶ ﺗﺪﲻﻬﺎ ٔاﻣﺎﻧﺔ داﲚﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪﱒ ﰲ ٔاداء همﺎهمﻢ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ا ٔﻻﻫﺪاف اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻟدلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء اﻟﱵ ﲤﺜﻞ" اﻟﻔﺎﻋﻞ اﻟﺮﺋﻴﴘ " ‪ ،‬ﲷﻦ ﻓﻀﺎء اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ )وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺴﻤﻰ ٔاﻳﻀﺎ‬
‫"ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ"( اﻟﱵ ﲤﺜﻞ "اﻟﻮﻛﻴﻞ"‪. 4‬‬
‫ﻟﻌﻞ ﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﺮض ﻋﻠﻴﻨﺎ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻘﺎم ﴐورة وﺿﻊ ﺗﺼﻮر و ﺿﺒﻂ ﻣﻔﺎﻫﳰﻲ ٔاﻛﱶ دﻗﺔ ﻟﻠﳣﲒ ﺑﲔ ﻣﻔﻬﻮم "اﳌﻨﻈﲈت‬
‫ادلوﻟﻴﺔ" و "اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ" ﻣﻦ هجﺔ ‪ ،‬و ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة و ا ٔﻻﻣﺎانت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ اثﻧﻴﺔ ‪ .‬ﳁﻔﻬﻮم "اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ"‬
‫ﻫﻮ ا ٔﻻوﺳﻊ ‪ :‬ﺣﻴﺚ إﻧﻨﺎ ﻧﻌﺮف اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻛﱰﺗﻴﺐ ﻣﺆﺳﴘ ﻳﻀﻢ اﻟﻮﰷﻻت اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻣﻊ اﻻٕﻃﺎر اﳌﻌﻴﺎري اذلي ﰎ وﺿﻌﻪ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﺎ ‪ ،‬وا ٓاثاثرر ذكل ﻋﲆ ادلول )وأﺣﻴﺎان ﻋﲆ اﳉﻬﺎت اﻟﻔﺎﻋةل ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ( ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺴﺎﱂ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.73‬‬

‫‪2‬‬
‫‪A. BARTOLI, Op.Cit ,P 14‬‬
‫‪ 3‬ﲰﲑ ﻋﺒﺎس ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص‪39‬‬
‫‪Thorsten Benner,Stephan Mergenthaler,Philipp Rotmann , International Bureaucracies:‬‬ ‫‪Re)Emerging 4‬‬
‫‪Bureaucracies: The Contours of a (Re‬‬
‫)‪(Re‬‬
‫‪Research‬‬
‫‪Research Agenda ,Op.Cit , pp 5.7.‬‬
‫‪48‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫و ﻟﻌﻞ ذكل ﻳﺘﻀﺢ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺜﺎل اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﰎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺮار ﺻﺎدر ﻋﻦ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪،‬‬
‫ُﻣﺼﺎ َد ٍق ﻋﻠﻴﻪ ﻻﺣﻘﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻋﲆ إﻧﺸﺎء ﻗﻮاﻋﺪ دوﻟﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﰲ ﳎﺎل ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ‪ .‬وﳝﻜﻦ ﻟدلول اﻟﱵ ﺗَ ْﻨ َﻈﻢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﱵ ﻳﱲ ﻗﺒﻮﻟﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﺸﲁ ﺟﲈﻋﻲ‪.‬‬
‫ابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذكل ‪ ،‬ﺗﻀﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﺗﻨﻈامي ﻫﺮﻣﻴﺎ جملﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ اذلﻳﻦ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ ٔان‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮا ﺗﺒﻌﺎ ﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻗﺮارات اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟدلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻧﺴﻤﻴﻪ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ .‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻴﻨﺎ ٔان‬
‫ﻧﻔﺮق ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻛﱰﺗﻴﺐ ﻣﺆﺳﴘ ﳚﻤﻊ إﻃﺎر ﻣﻌﻴﺎري ‪ ،‬وادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء وأﻣﺎﻧﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ اﳉﻬﺎز‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﲁ ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﲤﺜﻞ " اﻟﻠﺤﻤﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺒﻘﻲ ﻋﲆ اﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ٔاو ا ٔﻻﻃﺮاف ﻣﺮﺗﺒﻄﲔ داﺧﻠﻬﺎ" ‪.‬‬
‫و ﻋﻠﻴﻪ ؛ ﻓﺎٕن اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﲔ ﻫﺎﺗﻪ اﳌﻔﺎﻫﲓ اﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ ﻣﻦ ﺷﺎٔﳖﺎ ﺣﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﰻ اﳌﳯﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻈﺮي‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﳣﻴﲒ ﺑﲔ ادلول ﻛﻔﻮاﻋﻞ داﺧﻞ ﻣﻨﻈﲈت دوﻟﻴﺔ ﲢﻮي ﺑﺪاﺧﻠﻬﺎ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت دوﻟﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﱔ ا ٔﻻﺧﺮى ٔاﻣﺎانت ﻋﺎﻣﺔ‬
‫دوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ٔان اﻟﳣﻴﲒ ﺑﲔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ واﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺣﲈﻳﺔ ٕاﺳـﺘﻘﻼل اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻛﻔﻮاﻋﻞ‬
‫ﻋﻦ ﺟﲈﻋﺔ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬و إن ﰷن الكﻫﲈ ﻳ ُﺸَ ُﺎر إﻟﻴﻪ ابﰟ "اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ" ﰲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻜﺘﺎابت ﰲ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ .‬ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة اﻟﱵ ‪ -‬و رﰬ ٔاﳖﺎ إﻋﺘﱪت اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ﻧﻈﺎم ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ وﺟﻪ اﳋﺼﻮص ﲩﺮ اﻟﺰاوﻳﺔ‬
‫ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎﳌﻲ اﳉﺪﻳﺪ ﺑﻌﺪ اﻧﳤﺎء اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ‪ -‬إﻻ اﳖﺎ ﻣﻨﺬ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﺳـﻨﺔ ‪ 1990‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪﻩ ٔاوﻟﺖ ٔاﻗﴡ اﻫامتهمﺎ ﻋﲆ‬
‫‪4‬‬
‫ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻄﻨﺎﻧﺔ ﰷﻟﺸـﺒﲀت ‪ ،‬واﻟﴩاﰷت ﺑﲔ اﻟﻘﻄﺎﻋﲔ اﻟﻌﺎم واﳋﺎص وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ا ٔﻻﺷﲀل اﳉﺪﻳﺪة ﻟﻠﺤﲂ اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪.‬‬
‫ﻛﲈ ٔان ﻓﻬﻢ وﴍح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻫﻮ ابﻟﻄﺒﻊ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﻮر اﳉﺪﻳﺪة ﲤﺎﻣﺎ ‪ ،‬إذ ﻣﻊ ﳖﺎﻳﺔ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫وﺑﺮوز ﻧﻈﺎم ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﺮزت ٔاول ﻣﻮﺟﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث ﺣﻮل اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫و اﻋﺘﺒﺎرا ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ، 1945‬ﻧﴩ إﻳﻘﻮن راﻧﺸﻬﻮﻓﻦ ورﲥﺎﳝﺮ‪ Egon Ranshofen-Wertheimer‬ﻛﺘﺎﺑﻪ اﳌﻮﺳﻮم ﺑــــ‬
‫" ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ :‬ﲡﺮﺑﺔ راﺋﺪة ﰲ اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ " ‪،‬‬
‫‪" The International Secretariat:‬‬
‫" ‪Secretariat: A Great Experiment in International Administration‬‬
‫ﺗﺘﺒﻊ ﻓﻴﻪ اترﱗ ٔاﻣﺎﻧﺔ ﻋﺼﺒﺔ ا ٔﻻﱈ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺆﻛﺪ ﻓﺮﲥﺎﳝﺮ ﻋﲆ ٔان ﻳﻜﻮن ادلرس اﳌﺴـﺘﻔﺎد ﻣﻦ اترﱗ اﻟﻌﺼﺒﺔ ﻫﻮ ٔان ‪" :‬ﻣﻦ‬
‫اﳌﻤﻜﻦ إﻧﺸﺎء ﻫﻴﺌﺔ أو ﻛﻴﺎن ﻣﺘﲀﻣﻞ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ ادلوﻟﻴﲔ ‪ُ ،‬ﻣ َﻮاﻟﲔ – ﳝﻠﻜﻮن اﻟﻮﻻء ‪ -‬ﻟﻠﻮﰷﻻت ادلوﻟﻴﺔ وﻋﲆ اﺳـﺘﻌﺪاد‬
‫ﻟﻼﺿﻄﻼع ﺑﺎٔﻣﺎﻧﺔ و إﺧﻼص ابﻻﻟﱱاﻣﺎت ادلوﻟﻴﺔ اﳌﻠﻘﺎة ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻘﻬﻢ‪ .‬و ذلكل ﱂ ﻳﻜﻦ ﻓﺸﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻌﺼﺒﺔ – ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم وﺟﻮد‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ " ‪.‬‬

‫‪Change: The Influence of International Bureaucracies in 1‬‬

‫‪Frank Biermann and Bernd Siebenhüner," Managers of Global Change:‬‬
‫"‪Environmental Policy‬‬
‫‪Policy" , Forthcoming as Global Governance Working Paper 25, (www.glogov.org), pp 5-6.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Rosemary Sandford,” International Environmental Treaty Secretariats:‬‬
‫‪Secretariats: Stage-‬‬
‫‪Stage-Hands or Actors?”, in Helge Ole Bergesen and‬‬
‫‪Georg Parmann (eds.),Green‬‬
‫‪Green Globe Yearbook of International Co-‬‬
‫‪Co-operation on Environment and Development , Oxford, Oxford‬‬
‫‪University Press,1994 ,p.17‬‬
‫‪Frank Biermann and Bernd Siebenhüner,Op Cit,p6. 3‬‬
‫‪Thorsten Benner,Stephan Mergenthaler,Philipp Rotmann, International Bureaucracies:‬‬ ‫‪Re)Emerging 4‬‬
‫‪Bureaucracies: The Contours of a (Re‬‬
‫)‪(Re‬‬
‫‪Research Agenda ,Op Cit, p 3‬‬
‫‪49‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫‪“It is possible to establish an integral body of international officials, loyal to the interna-‬‬
‫‪interna-‬‬
‫‪tional agency and ready to discharge faithfully the international obligations incumbent upon‬‬
‫”‪them.. It was not for lack of executive efficiency that the League system failed‬‬
‫‪them‬‬
‫و ﻣﻊ إﻧﺸﺎء اﶺﺎﻋﺔ ا ٔﻻوروﺑﻴﺔ ‪ ،‬وﺿﻌﺖ اﶺﺎﻋﺔ ا ٔﻻوروﺑﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﻮث )ﺧﺼﻮﺻﺎ ٔاﻧﺼﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﺑﺰﻋﺎﻣﺔ ارﻧﺴﺖ ﻫﺎس(‬
‫‪ ،‬وﺿﻌﺖ اﻟﱰﻛﲒ ﺑﺸﲁ ﺧﺎص ﻋﲆ دور اﻟﻠﺠﻨﺔ ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻣﻈﻬﺮا ﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﺻﺎﻋﺪة ﻣﺘﺨﻄﻴﺔ ﻟﻠﺤﺪود اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺷﻬﺪت ﺳـﻨﺔ ‪ 1970‬ﲡﺪد الاﻫامتم ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﴩ ﳎةل اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻌﺪد ﺧﺎص ﲪﻞ ﻋﻨﻮان ‪:‬‬
‫" ﳓﻮ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺪﻧﻴﺔ دوﻟﻴﺔ "‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻋﺪد ﻣﻦ ادلراﺳﺎت ا ٔﻻﺧﺮى ﻣﺜﻞ دراﺳﺔ ﺗﻮﻣﺎس‪.‬واﻳﺲ‬
‫ﻳﺲ " اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ "‬
‫‪ ، Thomas G. Weiss International Bureaucracy‬اﻟﱵ ﻳﺒﺪ ٔاﻫﺎ واﻳﺲ ﲟﻼﺣﻈﺔ ٔان "ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻼ ﺟﺪا ﻣﻦ‬
‫دراﺳﺎت اﳊﺎةل اﳊﺎﲰﺔ و اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟ ٔﻼﻣﺎانت ادلوﻟﻴﺔ و أن اﳉﻬﻮد اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻏﲑ ﰷﻓﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ‬
‫اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺧﲑ و رﻓﺎﻩ اﻟﻌﺎﱂ ﰲ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ "‪.‬‬
‫‪Weiss’ study starts out by observing that : “there have been too few critical case studies‬‬
‫‪of international secretariats and inadequate theoretical efforts to determine the relevance of‬‬
‫‪present international bureaucracy for future global welfare” .‬‬
‫وﺷﻬﺪت اﻟﺴـﻨﻮات اﻟﺜﻼﺛﲔ اﻟﱵ ﺗﻠﺖ ﲻﻞ واﻳﺲ هجﻮد ﻗﻠﻴةل ﻟﻠﺒﺤﺚ ﰲ ﻫﺬا اجملﺎل ‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟﺴـﻨﻮات ا ٔﻻﺧﲑة ‪ ،‬ﻋﺎدت‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻈﻬﻮر ﻋﲆ ٔارﻓﻒ اﳌﻜﺘﺒﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪﻳﺪ اﳌﺆﻟﻔﺎت ﻋﻦ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺜﻞ ﲝﺚ إﻳﺮﻳﻚ ﺷﺎو‬
‫ﺷﺎوﻧﺰﻧﺰ ‪Eric‬‬
‫)‪ Shawn’s (2006‬ﺣﻮل ‪ :‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺗﻌﺮض ‪:‬ﻛﻴﻒ ﲣﺮب الاﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاﻣﻦ ٔاﻣﺮﻳﲀ و ﺗﻀﻌﻒ اﻟﻌﺎﱂ‬
‫‪Eric Shawn’s (2006) The UN Exposed:‬‬
‫‪Exposed:How the United Nations Sabotages America’s‬‬
‫‪Security and Fails the World‬‬
‫و ﲻﻞ ﺑﻴﺪروا ﺳﺎﳒﻮن )‪ Pedro A.Sanjuan’s (2005‬ﻋﻦ ﻋﺼﺒﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬ﻣﺬﻛﺮات ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﺴﺎد‬
‫ﲿﺔ اﻟﺴﺎﻣﻴﺔ* واﻟﺘﻄﺮف اﻻٕﺳﻼﱊ ﰲ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫واﻟﺘﺠﺴﺲ ‪ ،‬وﻣﲀﲿﺔ‬
‫‪UN Gang:‬‬
‫‪Gang: A Memoir of Incompetence, Corruption, Espionage, Anti-‬‬
‫‪Anti- Semitism and‬‬
‫‪Islamic Extremism at the UN Secretariat.‬‬
‫ﻋﲆ اﻟﻄﺮف اﻻٓﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻄﻴﻒ اﻟﺴـﻴﺎﳼ ﳒﺪ ﻣﴩوع اترﱗ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﻔﻜﺮي )‪ ، **(UNIHP‬واﻟﺘﺎرﱗ اﻟﺮﲰﻲ‬
‫‪Krigue‬‬
‫ﻟﻮﰷﻻت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺜﻞ دراﺳﺔ ﻛﺮﻳﻎ ن ﻣﻮرﰲ ﻋﻦ ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻻٕﳕﺎﰄ )‪Krigue.N Murphy’s (2006) (2006‬‬
‫‪ . study on the UN Development‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﳐﺘﴫ اترﱗ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟــ اثن‬
‫اثن ﻣﲑﻧﺚ‬ ‫‪Development Programme‬‬
‫‪. Thant Myint-‬‬
‫ﻳﻮ و إﳝﻲ ﺳﻜﻮت )‪Myint-U and Amy Scott (2007‬‬

‫* ﺳـﻴﺎﺳﺔ ﻣﻨﺎﴏة اﻟﳱﻮد ‪.‬‬

‫** ‪United Nations Intellectual History Project‬‬
‫‪50‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻋﺪﻳﺪ اﳌﻨﺸﻮرات ا ٔﻻﺧﺮى اﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﺤﻘﻴﻘﺎت ﰲ ﺳﻠﻮك ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ ﳉﻨﺔ ﻓﻮﻟﻜﺮ‬
‫‪ Volcker Commission‬و ﻣﻜﺘﺐ اﶈﺎﺳـﺒﺔ ﳊﻜﻮﻣﺔ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ ا ٔﻻﻋﲈل اﻻٔﰷدﳝﻴﺔ ﻛﻌﻤﻞ ابرﻧﻴﺖ و‬
‫ﻓﻴﻨﳰﻮر )‪(2004‬‬
‫‪ " Barnett and Finnemore (2004‬ﻗﻮاﻋﺪ ﻟﻠﻌﺎﱂ ‪ :‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ " ‪Rules for the‬‬
‫‪ World:‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺬﻛﺮات ﻣﺴﺆوﻟﻮن ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺜﻞ‬
‫‪World: International Organizations in Global Politics‬‬
‫ﺣﻴﺎة ﺑﺮاين ٔاورﻛﻛﻬﺎرت‬
‫ﻬﺎرت ﰲ اﻟﺴﲅ واﳊﺮب ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ) اﶈﻠﻴﺔ ( ‪.‬‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﱔ إﺣﺪى اﻟﻈﻮاﻫﺮ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ ‪ٕ ،‬ارﺗﺒﻄﺖ ﺑﺘﻌﻘﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ﻣﺎ ﺻﺎﺣﳢﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺛﻮرة ﰲ اﻻٕﺗﺼﺎﻻت و ﰲ اﻻٕﻋامتد اﳌﺘﺒﺎدل ﺑﲔ ادلول و اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ .‬ا ٔﻻﻣﺮ اذلي ﻓﺮض ﴐورة اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﲔ‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻛﲈ ﺗﻌﺮﻓﻬﺎ اﻻٕدارة ﻣﻨﺬ اﻟﻘﺮن اﻟﺜﺎﻣﻦ ﻋﴩ و ﻣﺎ ﺗﻮاهجﻪ ﺗكل اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ﻣﻦ إﻧﺘﻘﺎدات ﺗﺼﻔﻬﺎ ابﶺﻮد ﰲ‬
‫اﻟﻬﻴﺎﰻ ا ٕﻻدارﻳﺔ ‪ ،‬و ﺗﻌﱶ ﰲ إﳒﺎز اﳌﻬﺎم اﳌﻄﻠﻮب إﳒﺎزﻫﺎ ‪ ،‬و اﻻٕزدواج اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و ﲨﻮد اﻟﻠﻮاﰁ و اﻟﻘﻮاﻧﲔ و ٔاﺣﻴﺎان اﻟﻔﺴﺎد اذلي‬
‫ﻳﺼﺎﺣﺐ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬و ﺑﲔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ واﺟﺒﺎﲥﺎ ابٕدارة اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ﻧﻈﻤﻬﺎ و إﺟﺮاءاﲥﺎ و ﻣﻌﺘﻘﺪاﲥﺎ و‬
‫ﻗﻮاﻧﻴﳯﺎ ادلاﺧﻠﻴﺔ و إﻃﺎرﻫﺎ اﻟﻔﻜﺮي ‪ ،‬و ٔاﺧﲑا ﻃﺒﻴﻌﺔ ادلور اذلي ﺗﻘﻮم ﻳﻪ ﳋﺪﻣﺔ اجملﳣﻊ اﳌﺴـﳤﺪف‪.1‬‬
‫و ﻟﻌﻞ ٔاول ﻣﺎ ﳚﺐ ﺗﺎٔﻛﻴﺪﻩ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻘﺎم ‪ٔ ،‬اﻧﻪ ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ اﻟﻔﺮق اﻟﻮاﰣ ﺑﲔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و اﶈﻠﻴـﺔ إﻻ ٔان ﻣـﺎ‬
‫ﲜﻤﻌﻬﲈ ٔاﻛﱶ ﳑﺎ ﻳﻔﺮﻗﻬﲈ ‪ ،‬ﻓالك اﻟﳮﻄﲔ ﻳﺘﺎٔﺳﺴﺎن وﻓﻖ اﻟﳮﻮذج اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ﳌﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ ‪ ،‬اذلي ﻳﻘﻮم ﻋـﲆ ٔاﺳـﺎس اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴـﺎت‬
‫ﻛﺸﲁ ﻣﻦ ٔاﺷﲀل اﻟﺘﻨﻈﲓ اﻻٕداري ‪ ،‬وﻓﻘﺎ هل ﻳﱲ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت و اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ خملﺘﻠـﻒ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﰒ اﻟﺘﻨﺴــﻴﻖ ﺑﻴﳯـﺎ‬
‫ﺑﺸﲁ ﳝﻜﻦ ﻣﻌﻪ إﳒﺎز ا ٔﻻﻋﲈل ﻋﲆ ٔاﳈﻞ وﺟﻪ – ﺣﺴﺐ ﺻﺎﺣﺐ ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج – ٔﻻﻧﻪ و ﺑﺪون ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت و اﻟﺴـﻠﻄﺎت‬
‫و اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ ا ٔﻻﻓﺮاد و اﻟﻮﺣﺪات اﻻٕدارﻳﺔ اخملﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﻟﻬﻴﲁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﺗﺼﺒﺢ اجملﻬﻮدات و اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﺘﺪاﺧةل و رﲟﺎ ﻣﺘﻌﺎرﺿﺔ‪. 2‬‬
‫ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﲣﻀﻊ ﻟﺘﻮهجﺎت و ﻣﺼﺎﱀ ﻣﻮﰻ واﺣﺪ ‪ٔ ،‬اﻣﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻓﺎٕن‬
‫اﻟﻮﻛﻴﻞ ﰲ إﻃﺎرﻫﺎ ‪ ،‬و اذلي ﻫﻮ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻋﻠﻴﻪ ٔان ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﴩات اﳌﻮﳇﲔ اذلﻳﻦ ﱒ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ و اذلﻳﻦ ﻳﺒﻠﻎ ﻋﺪدﱒ ﰲ ﺣﺎةل اﻟﺒﻨﻚ ادلوﱄ ﻣﺜﻼ ‪ 185‬دوةل ‪ ، 3‬ﻫﺬﻩ ادلول دلﳞﺎ ﻣﺼﺎﱀ ﻣﺘﻌﺎرﺿﺔ و ٔاﻫﺪاف ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﰲ‬
‫ٔاﻏﻠﺐ ا ٔﻻﺣﻮال ‪ .‬ﺑﻞ إن اﻟﻀﻐﻮط اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﺎرﺳﻬﺎ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء دﻓﺎﻋﺎ ﻋﻦ ﻣﺼﺎﳊﻬﺎ اﻟﱵ ﻣﻦ ﺑﻴﳯﺎ ﻗﻀﻴﺔ اﻟﳣﺜﻴﻞ اﳉﻐﺮاﰲ ﰲ‬
‫ﺗكل اﳌﻨﻈﲈت ﻳﻌﺘﱪ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﲰﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻻ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻦ وﻃﺎٔﲥﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻛﲈ ٔان ﻓﻜﺮة "اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ" ﻣﺜﻼ ﺗﺘﺒﻊ ﻣﺒـﺎدئ اﳋﺪﻣـﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻋـﲆ اﻟﺼـﻌﻴﺪ اﻟـﻮﻃﲏ ‪ :‬اﻟﻜﻔـﺎءة واﻟﲋاﻫـﺔ ‪ ،‬اﳊﻴـﺎد‬
‫والاﺳـﺘﻘﻼل وﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﴫف ‪ .‬وﻣﻊ ذكل ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﱰﻛﻴﺒﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﳉﻨﺴــﻴﺎت و اﻟﻀـﻐﻮط اﳌﺘﻀـﺎرﺑﺔ ﺑﺸـﺎٔن اﻟﳣﺜﻴـﻞ اﳉﻐـﺮاﰲ ٔاﻋﻄـﻰ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻣﲒة ﺧﺎﺻﺔ ‪.4‬‬

‫‪ 1‬ﲰﲑ ﻋﺒﺎس ‪ " :‬اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ و أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣةل ﰲ ﳎﺎل اﳌﺴﺎﻋﺪات ادلوﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺣﺎةل اﻟﺒﻨﻚ ادلوﱄ " ‪ ،‬ﳎةل اﻟﳯﻀﺔ ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص‪.37‬‬
‫ﰊ" ‪ ،‬أوراق ﻋﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﲈن ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻨﴩ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،2003 ،‬ص ‪.45‬‬‫‪ 2‬إﺑﺮﻫﲓ ﻋﺼﻤﺖ ﻣﻄﺎوع ‪ "،‬اﻻٕدارة اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﰊ"‬
‫‪3‬‬
‫‪Bauer Steffen, " Dose bureaucracy really matter ? the authority of intergovernmental treaty secretariats in global environmental‬‬
‫"‪politics‬‬
‫‪politics" , global environmental politics, 6:1 , 2006,pp23-49.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Thorsten Benner,Stephan Mergenthaler,Philipp Rotmann, op.cit,p05.‬‬
‫‪51‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ٔاﻳﻀﺎ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي و ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ ﰲ الك اﻟﳮﻄﲔ ﻣﻦ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﳝﺜﻞ ٔاﺣﺪ ﻣﻼﻣﺢ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺑﻴﳯﲈ ‪ ،‬ﻓﺒﻴامن‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺗﺘﺴﻢ ﰲ ٔاﻏﻠﺐ اﳊﺎﻻت ﺑﻮﺣﺪة اﻻٕﻧامتء دلوةل واﺣﺪة ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻦ ﺿﻐﻮط اﻟﺘﻨﻮع‬
‫اﻟﺜﻘﺎﰲ و اﻟﻌﺮﰶ و اﻻٕﻳﺪﻳﻮﻟﻮيج ﺑﲔ ﻣﻨﺘﺴﺒﳱﺎ و ﻫﻮ اﻟﺘﻨﻮع اذلي ﺗﻔﺮﺿﻪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ و ﴐورات اﻟﳣﺜﻴﻞ اﳉﻐﺮاﰲ‪. 1‬‬
‫ﲡﺪر ٔاﻳﻀﺎ اﻻٕﺷﺎرة إﱃ ٔاﻧﻪ ﺑﻴامن ﻳﻨﺤﴫ دور اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت إﱃ اﳌﻮﰻ ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ‬
‫ادلوﻟﻴﺔ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﳱﺎ ﻋﺐء إﺿﺎﰲ ﻳﳣﺜﻞ ﰲ إﻗﺘﻨﺎﻋﻬﺎ ﺑﺎٔن ﻋﻠﳱﺎ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﲡﺎﻩ اﳌﻴﺜﺎق اﳌﻨﺸﺊ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ادلﻓﺎع ﻋﻦ‬
‫ﻣﺒﺎدئ ﻫﺬا اﳌﻴﺜﺎق ﺳﻮاء ﰷﻧﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﱔ ﻫﻴﺌﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ذاﲥﺎ ٔاو ٔاي ﻣﻦ وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﰷﻟﺒﻨﻚ ادلوﱄ ٔاو ﺻﻨﺪوق اﻟﻨﻘﺪ‬
‫ادلوﱄ ٔاو ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪. 2‬‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ وﻓﻖ ﻫﺬا اﳌﻌﲎ ﱔ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﻟﻘﺎﻃﺮة اﻟﱵ ﻣﻦ اﳌﻔﱰض ٔان ﺗﳯﺾ ﺑﻌﺐء ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻌﺎون ادلوﱄ و اﻻٕدارة‬
‫اﻟﻜﻮﻧﻴﺔ ‪ ،‬ا ٔﻻﻣﺮ اذلي ٔادى إﱃ ﳕﻮﻫﺎ اﳌﻄﺮد ﻋﲆ ﻣﺮ ﻋﲆ ﻣﺪى اﻟﻌﻘﻮد اﻟﺴـﺘﺔ اﳌﺎﺿﻴﺔ ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻌﺪد ٔاو ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳊﺠﻢ‪،‬‬
‫و ﻫﻮ اﻟﳮﻮ اذلي ﳛﺪث رﰬ ﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺪة اﻟﻨﻘﺪ اﳌﻮﺟﻪ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻣﳤﲈ إايﻫﺎ ﺑﻌﺪم اﻟﻜﻔﺎءة ‪ ،‬و ﺳﻮء اﻻٕدارة و ﻋﺪم ﺧﻀﻮﻋﻬﺎ‬
‫ﳌﻘﺘﻀﻴﺎت اﳌﺴﺎءةل‪. 3‬‬
‫ﻓﺎﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﺗﳣﺘﻊ ﺑﻘﺪر ﻣﻦ ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼل اذلاﰐ ﳚﻌﻞ ﻗﺮاراﲥﺎ ﺗﺒﺘﻌﺪ ٔاو ﺗﻘﺮب ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻣﻦ ﻧﻮااي ادلول‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬و ﰲ ﺑﻌﺾ اﳊﺎﻻت ﻓﺎٕن ﻫﺬﻩ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﲣﺮج ﻋﻦ ﻧﻄﺎق ﲢﲂ ادلول اﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻣﻮﳇﲔ إﱃ درﺟﺔ‬
‫ٔان ﻗﺮاراﲥﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﻓﺎﻋﻠﲔ آﺧﺮﻳﻦ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ ‪ ،‬و إن ﰷن ﺗﺎٔﺛﲑﻫﺎ اﻟﻔﻌﲇ ﰲ ﳎﺎﻻت ﻋﺪﻳﺪة ﲟﺎ ﻓﳱﺎ إدارة اﳌﻌﻮانت ادلوﻟﻴﺔ ﻻ‬
‫ﳛﻈﻰ ابﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﲀﰲ ‪ ،‬ﺑﻞ و ﻳﱲ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺷﺎٔﻧﻪ ﰲ ﺑﻌﺾ ٔادﻳﺒﺎت اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ إﻋﺘﺒﺎر ٔان ﻫﺬﻩ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﺗﺴﻌﻰ‬
‫ﻓﻘﻂ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف ﻛﻮﻧﻴﺔ ﲤﺖ ﺻﻴﺎﻏﳤﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻣﺆﺳﴘ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ‪ . 4‬ﻫﺬا اﻟﻮاﻗﻊ ﻳﻌﻜﺲ ﺣﻘﻴﻘﺔ اﻟﻔﺠﻮة اﻟﻘﺎﲚﺔ ﺑﲔ‬
‫اﻟﺒﲑﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ و ﺑﲔ ﺑﻌﺾ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ٔاﺧﺮ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎٓﻟﻴﺎت اﻟﺘﺤﲂ ‪ ،‬ووﺳﺎﺋهل ﻋﻨﺪ ﳑﺎرﺳﺔ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻟﺴﻠﻄﳤﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﳌﺴـﳣﺪة ٔاﺻﻼ ﻣﻦ ﻣﺒﺪ ٔا اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﳌﻤﻨﻮح ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ٔاو اﳌﻮﳇﲔ‪. 5‬‬

‫‪Buchanan Alien , Robert .O.Keohane ," The legitimacy of global governance institutions " ,Ethics and international affairs, 20:4 , 1‬‬
‫‪2006, pp405-437.‬‬
‫‪ 2‬ﲰﲑ ﻋﺒﺎس ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص‪.39‬‬
‫‪Chesterman Simon , Secretary or general ?: The UN Secretary –General in world politics ,Cambridge, Cambridge University 3‬‬
‫‪Press , 2007,pp18-23.‬‬
‫‪Cesterman Simon , You the people : The United Nations , transitional administration and State Building , Oxford , oxford 4‬‬
‫‪university press 2004 , pp6-17.‬‬
‫‪Ernest Haas , When knowledge is power : Three models of change in international organizations , University of California press, 5‬‬
‫‪Berkeley,1990,pp88-123.‬‬
‫‪52‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ٔاوﺟﻪ اﻻٕﺧﺘﻼف و اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ا ٔﻻﺧﺮى اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﰴ ‪ٔ : 04‬اوﺟﻪ اﻻٕﺧﺘﻼف و اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ﺑﲔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﶈﻠﻴﺔ و ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳇﺘﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺘﲔ ﺗﻨﺘﴩ ﻓﳱﲈ اﶺﺎﻋﺎت اﻟﻀﺎﻏﻄﺔ ‪،‬‬
‫‪ -‬ﳝﺎرس اﻻٕدارﻳﻮن اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﴩﻳﻌﻴﺔ ﰲ ﰻ ﻣﻦ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺘﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲻﻠﻬﻢ اﻟﻴﻮﱊ ﰲ رﰟ‬ ‫اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﻳﺘﺨﺬوﳖﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟﻮد اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﳉﻬﺎت ﰲ ﺟﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﰲ ﳇﺘﺎ اﻻٕدارﺗﲔ‪.‬‬
‫ﺗﺴـﳣﺪ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮاﺛﻴﻖ ٔاو ادلﺳﺎﺗﲑ ٔاو اﻟﺘﴩﻳﻌﺎت وا ٔﻻواﻣﺮ ﻧﻔﺲ اﻟﴚء ابﻟﻨﺴـﺒﺔ‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﶈﻠﻴﺔ ﰲ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﻈﲓ ﰲ ا ٔﻻﻧﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ_ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ واﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ _ و اﻟﻔﺮق‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﲓ‬
‫ﻳﳬﻦ ﰲ ادلرﺟﺔ و ﻟﻴﺲ اﻟﻨﻮع ‪.‬‬
‫ﻻ ﳜﺘﻠﻒ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺜﻠﲈ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﺘﻘﺴـﲓ ﺑﺮاﻣﺞ اﳌﺴﺎﻋﺪات اﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺜﻼ إﱃ ﻣﺴـﺘﻮى اﻋﲇ ﺑﲔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻦ هجﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى‬
‫ﲣﺘﻠﻒ وﻇﻴﻔﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﴩي ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻬـﻲ ﺗﻮﻇﻒ ﻣﻮﻇﻔﲔ ﳜﺘﻠﻔﻮن‬ ‫ا ٔﻻﻓﺮاد‬
‫وﻳﺘﻨﻮﻋﻮن ﰲ ﻋﺎداﲥﻢ وﺛﻘﺎﻓﺎﲥﻢ وﻟﻐﺎﲥﻢ وﺟﻌﻠﻬﻢ ﰲ ﻓﺮﻳﻖ واﺣﺪ ﻣﺘﺠﺎﻧﺲ ٔاﻣﺮ ﺻﻌﺐ ابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺸﲁ‬
‫اﻟﻮﻻء ‪،‬إﻻ اﻧﻪ ﳛﻈﻰ اﳌﻮﻇﻒ ادلوﱄ ﺑﻨﻈﻢ ا ٔﻻﺟﺮ واﳊﻮاﻓﺰ واﻟﱰﻗﻴﺔ واﻻٕﺣﺎةل إﱃ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﺷﺎﻧﻪ ﰲ ذكل‬
‫‪2‬‬
‫ﺷﺎن اﳌﻮﻇﻒ ﰲ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻻ ﲣﺘﻠﻒ ﻃﺮق إﻋﺪاد اﳌﲒاﻧﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪،‬ﻣﺜﻼ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻳﺘﺤﻤﻞ وﺿﻊ‬ ‫اﳌﲒاﻧﻴﺔ‬
‫اﳌﲒاﻧﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﻮاﱄ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ‪،‬وابﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﲈ ﻳﺘﺒﻌﺎن اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﳌﻌﻤﻮل ﲠﺎ ﰲ‬
‫دوﻟﳤﲈ وﻳﻄﺒﻘﺎﻧﻪ ﻋﲆ ﻣﲒاﻧﻴﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬

‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻧﻔﺲ اﳌﺸﺎﰻ اﻟﱵ ﺗﻮاهجﻬﺎ ا ٕﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﻣﺴـﺘﻮايت ﳐﺘﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫إذ و ٔﻻن إﺗﺴﺎع ﻧﺸﺎط اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻟﻬﻴﺌﺎﲥﺎ ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى‬
‫ا ٕﻻﻗﻠﳰﻲ ﲿﺴﺎﺳـﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ ادلول ﳜﻠﻖ ﺻﻌﻮابت ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ‪،‬واذلي ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ٔاﺻﻌﺐ‬
‫اﳌﺸﺎﰻ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ همﻤﺔ ﺻﻌﺒﺔ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻻﻣﺘﺪاد ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻳﺘﻌﻘﺪ دور وﺳﺎﺋﻞ اﻻٕﻋﻼم ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ذلكل ﻋﲆ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة الاﻋامتد ﻋﲆ ﺟﲈﻋﺎت اﳌﺼﺎﱀ اﳋﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗــــــﺎت‬
‫ﲠﺎ ﰲ ﰻ ﻣﻦ ادوار اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ادلﻓﺎﻋﻴﺔ واﳌﺆﻳﺪة ﻟﻌﻤﻠﻬﺎ‪. 3‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣـــــﺔ‬

‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‬

‫‪ 1‬ﶊﺪ ﻧﴫ همﻨﺎ ‪ ،‬اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬اﻻٕﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﳊﺪﻳﺚ ‪ ، 1998 ،‬ص ‪.199‬‬
‫‪ 2‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪.200‬‬
‫‪ 3‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪.202‬‬
‫‪53‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﻧﻈﺎم اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻗﺒﻞ اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﻧﻈﺎم اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻻٕﺷﺎرة إﱃ ﻣﻔﻬـﻮم اﳊﻮﳈـﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ اذلي‬
‫رﰬ ﺣﺪاﺛﺘﻪ ﰲ ٔادﺑﻴﺎت اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ واﻻٕدارة والاﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬إﻻ ٔاﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك إﺟﲈع ﺣﻮل ﺗﻌﺮﻳﻒ ﳏـﺪد هل‪ ،‬ﲝﻴـﺚ ﳒـﺪ ﺻـﻴﻎ ﻣﺘﻌـﺪدة‬
‫ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳊﻮﳈﺔ‪ ،‬اﳊﺎﳈﻴﺔ‪ ،‬اﳊﻜﲈﻧﻴﺔ‪ ،‬اﳊﲂ اﻟﺮاﺷﺪ ‪ ...‬اﱁ‪ .‬ﻟﻜﻦ ابﻟﺮﰬ ﻣﻦ اﺧﺘﻼف ﻫﺬﻩ اﻟﺼـﻴﻎ إﻻ ٔان ﲨﻴﻌﻬـﺎ ﻳﺸـﱰك ﰲ ﺧﺼـﺎﺋﺺ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﳁﻔﻬﻮم اﳊﻮﳈﺔ ﳜﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﻔﻬـﻮم اﳊﻜﻮﻣـﺔ ‪ ،Government‬ﰲ ٔان ﻟﻔـﻆ اﳊﻮﳈـﺔ ﻳﺸـﲑ إﱃ اﻟﻘﻴـﺎم ابﳊـﲂ ﲟﻌـﲎ واﺳـﻊ‪،‬‬
‫ﺣﻴــﺚ ﳝﻜــﻦ اﻻٕﺷــﺎرة إﱃ ٔاﻧــﻪ ﳑﺎرﺳــﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳــﺔ والاﻗﺘﺼــﺎد واﻻٕدارة‪ ،‬ﲟــﺎ ﻳﺘﻀــﻤﻨﻪ ذكل ﻣــﻦ ﻣﻴﲀﻧﲒﻣــﺎت وﲻﻠﻴــﺎت وﻋﻼﻗــﺎت‬
‫وﻣﺆﺳﺴﺎت ﳚﻤﻊ اﳌﻮاﻃﻨﻮن ٔاو اﶺﺎﻋﺎت ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﺼﺎﳊﻬﻢ وﳝﺎرﺳﻮن ﺣﻘﻮﻗﻬﻢ واﻟﱱاﻣﺎﲥﻢ‪ ،‬وﳞﺪف ﻫﺬا اﳊﲂ اﻟﻮاﺳـﻊ إﱃ ﲢﻘﻴـﻖ‬
‫اﻟﻌﺪاةل واﻟﻜﻔﺎءة ﰲ اﺳـﺘﺨﺪام اﳌﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ واﻟﺒﴩﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ وٕاﻋﺎدة ﲢﺪﻳﺪ ﳎﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻨﺸـﺎط ﻟـﲁ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻔﻮاﻋﻞ اﻟﺮﲰﻴﺔ وﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳊﻮﳈﺔ ‪ Governance‬ﱔ ٔاﻛﱶ ارﺗﺒﺎﻃﺎ و ٔاﻛﱶ اﺗﺼﺎﻻ ابجملﳣﻌﺎت‪.‬‬
‫ٔاﻣﺎ اﳊﻜﻮﻣﺔ ‪ Government‬ﻓﻬـﻲ‪" :‬ﻣﺆﺳﺴـﺔ ٔاﻛـﱶ اﻧﻌـﺰالا ﻋـﻦ اﳌـﻮاﻃﻨﲔ‪ ،‬و ٔاﻛـﱶ اﻟﺘﺼـﺎﻗﺎ وﺗﻘﻴـﺪا ابﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻻٕدارﻳـﺔ‪،‬‬
‫وذكل ابﻟﺮﰬ ﻣﻦ ﻧﺪرة ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳊﻜﻮﻣﺔ ﻛﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﻋﴫان اﻻٓن‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﳊﻜﻮﻣـﺔ اﻻٓن ﺑﺎٔﳖـﺎ ﶍﻮﻋـﺔ ﻣﺆﺳﺴـﺎت ﻛﻮاﺣـﺪة‬
‫ﻣﻦ ﶍﻮﻋﺔ ﻋﻨﺎﴏ اﺟامتﻋﻴﺔ"‪ .1‬ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎٕن ‪ ،‬اﻟﺘﻐﲑ ﰲ دور اﳊﻜﻮﻣﺔ و ﺗﻐﲑ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﱵ ﻋﻠﳱﺎ ٔان ﲤﺎرس دورﻫﺎ ﻓﳱﺎ ﻗﺪ ﲤﺨﺾ ﻋﻨـﻪ‬
‫ﺟﻠﺐ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﳊﻮﳈـﺔ إﱃ اﻻٕﺳــﺘﺨﺪام ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻛﻌﻤﻠﻴـﺔ "‪ ، "Process‬ﺣﻴـﺚ ﱂ ﺗﻌـﺪ ﳇﻤـﺔ ﺣﻜﻮﻣـﺔ ﰷﻓﻴـﺔ‪ .‬و ﻣـﺎ ﳝﻜـﻦ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺘﻪ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺴـﻴﺎق ﻫﻮ ٔان ﻣﻔﻬﻮم اﳊﻮﳈﺔ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﺴـﺘﻮﻳﲔ ٔاو ﺑﻌﺪﻳﻦ ٔاﺳﺎﺳـﻴﲔ ‪:‬‬
‫اﻟﺒﻌــﺪ ا ٔﻻول ‪ :‬وﻳﻌــﱪ ﻋــﻦ اﲡــﺎﻩ ﺟﺪﻳــﺪ ﰲ اﻻٕدارة اﳊﻜﻮﻣﻴــﺔ واذلي ﻳﻌــﺮف ابﻟﺘﺴــﻴﲑ اﻟﻌﻤــﻮﱊ اﳉﺪﻳــﺪ ‪New Public‬‬
‫‪ ،Management‬ﻋــﻦ ﻃﺮﻳــﻖ اﻟﱰﻛــﲒ ﻋــﲆ إدﺧــﺎل ٔاﺳــﺎﻟﻴﺐ إدارة ا ٔﻻﻋــﲈل و ٔاﺳــﺎﻟﻴﺐ اﳋﺼﺨﺼــﺔ و ﻛــﺬا ﺗﻄ ـﻮﻳﺮ ا ٔﻻﺳــﺎﻟﻴﺐ‬
‫الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.2‬‬
‫"‪،"Governance‬‬
‫إذ ﻫﻨﺎك ﻣﻦ اﳌﻔﻜﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﻋﺘﱪ ﺑﺎٔن ﻣﺼـﻄﻠﺢ اﳊﻮﳈـﺔ ﻫـﻮ اﻟﱰﲨـﺔ اخملﺘﴫـة اﻟـﱵ راﺟـﺖ ﻟﻠﻤﺼـﻄﻠﺢ "‪Governance‬‬
‫واﻟﱵ اﺗﻔﻖ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ " ٔاﺳﻠﻮب ﳑﺎرﺳﺔ ﺳﻠﻄﺎت اﻻٕدارة اﻟﺮﺷـﻴﺪة"‪ .‬وﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻫـﺬا الاﲡـﺎﻩ ﻓﻜـﺮ اﻟﺒﻨـﻚ ادلوﱄ وﳐﺘﻠـﻒ اﳌـﻨﻈﲈت‬
‫ادلوﻟﻴــﺔ‪ ،‬إذ ﻳﻌﺮﻓﻬــﺎ اﻟﺒﻨــﻚ ادلوﱄ ﺑﺎٔﳖــﺎ‪" :‬اﻟﻬﻴــﺎﰻ‪ ،‬واﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت واﻟﺘﻘﺎﻟﻴــﺪ اﳌﺆﺳﺴ ــﻴﺔ اﻟــﱵ ﺗﺴ ــﺘﺨﺪهمﺎ اﻻٕدارة اﻟﻌﻠﻴــﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺘﺎٔﻛﺪ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ رﺳﺎةل اﳌﺆﺳﺴﺔ"‪. 3‬‬
‫ﻛﲈ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ٔاﻳﻀﺎ ﺑﺎٔﳖﺎ‪" :‬ﳑﺎرﺳـﺎت اﻟﺴـﻠﻄﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳــﻴﺔ‪ ،‬والاﺳــﺘﻌﲈل ا ٔﻻﻣﺜـﻞ ﻟﻠﻤـﻮارد اﳌﺆﺳﺴـﺎﺗﻴﺔ ﻟﺘﺴــﻴﲑ ﻣﺸـﺎﰻ وﻗﻀـﺎاي‬
‫اجملﳣﻊ"‪.4‬‬

‫‪ - 1‬زﻫﲑ ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﱘ اﻟﲀﻳﺪ‪ ،‬اﳊﻜﲈﻧﻴﺔ ﻗﻀﺎاي وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ‪ ، 2003 ،‬ص‪.7‬‬
‫ﺌﺒﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺟﺴـﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﳇﻴﺔ اﳊﻘﻮق ‪ ،‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ابﺗﻨﺔ ‪ ، 2010 ،‬ص ‪. 15‬‬ ‫‪ 2‬ﺛﻌﺎﻟﱯ ﻧﻮال ‪ ،‬دور اﻟﻔﻮاﻋﻞ ﻏﲑ ادلوﻟﺘﻴﺔ ﰲ اﳊﻮﳈﺔ اﻟﺒﻴﺌﺒﺔ‬
‫‪3‬‬
‫‪World Bank, Governance and Development , World Bank Publication, Washington, 1992 , p1.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Ibid, p. 2.‬‬
‫‪54‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫وﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﺑﺎٔﳖﺎ‪» :‬ﶍﻮع "ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻌﺒﺔ" اﻟﱵ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻻٕدارة اﻟﴩﻛﺔ ﻣـﻦ ادلاﺧـﻞ‪ ،‬وﻟﻘﻴـﺎم ﳎﻠـﺲ اﻻٕدارة اب ٕﻻﴍاف‬
‫ﻋﻠﳱﺎ ﶵﺎﻳﺔ اﳌﺼﺎﱀ واﳊﻘﻮق اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﲔ«‪.1‬‬
‫ﻛﲈ ﻇﻬﺮ ﻫﺬا اﳌﺼﻄﻠﺢ ﻣﻨﺬ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﻧﺼـﻒ ﻗـﺮن ﻋﻨـﺪ الاﻗﺘﺼـﺎدﻳﲔ ا ٔﻻﻣـﺮﻳﻜﻴﲔ ﰲ اﻟﺴــﺒﻌﻴﻨﺎت ﺣﻴـﺚ ﻋﺮﻓﻬـﺎ ﻟـﲒﱄ ﺑـﲔ‬
‫‪ "Leslie‬ﻋﲆ ٔاﳖﺎ اﻻٕﻣﲀانت اﻟﱵ ﺗﻀﻌﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺗﻨﺴـﻴﻖ ﻓﻌﺎل ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮﻳﲔ‪: 2‬‬
‫"‪Leslie Pean Magette‬‬
‫ﻣﺎﺟﻴﺖ ‪Magette‬‬
‫ﲇ‪ :‬وﻳﻌﲏ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ٔاو ﰲ اجملﳣﻊ ﺑﲔ ٔاﻓﺮادﻩ‪.‬‬
‫‪ -1‬ادلاﺧﲇ‪:‬‬
‫‪ -2‬اﳋﺎريج‪ :‬ﺣﲔ ﻳﺘﻌﻠﻖ ا ٔﻻﻣﺮ ابﻟﴩاﻛﺔ واﻟﺘﺒﺎدﻻت ﺑﲔ اﳌﻨﻈﲈت‪.‬‬
‫وﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟامثﻧﻴﻨﺎت ﻇﻬﺮ ﻣﻔﻬﻮم اﳊﻮﳈﺔ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت اﳌﺎﻟﻴﺔ والاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻٕدارﻳﺔ‪ ،‬ذلكل ﳝﻜﻦ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳊﻮﳈﺔ ﻛﺴﻠﻄﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺳـﻴﺎﺳــﻴﺔ وٕادارﻳـﺔ ﺗﺴـﲑ ﳐﺘﻠـﻒ ﺷـﺆون و ٔاﻋـﲈل ﻣﻨﻈﻤـﺔ ﻣـﺎ‪ ،‬ﺗﺎٔﺧـﺬ ﺑﻌـﲔ الاﻋﺘﺒـﺎر ﻣﻴﲀﻧﲒﻣـﺎت‬
‫وﺳﲑورة ﻫﻴﺎﳇﻬﺎ وﰻ اﳉﻬﺎت اﻟﱵ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﻌﱪ ا ٔﻻﺷﺨﺎص ﻋﻦ رﻏﺒﺎﲥﻢ ﺣﺴﺐ ﺣﻘﻮﻗﻬﻢ وواﺟﺒﺎﲥﻢ‪.3‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻣﻦ رﺑﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﳊﻮﳈﺔ ابﻟﴩﰷت ﻣﺒـﺎﴍة‪ ،‬ﻓﻈﻬـﺮ ﻣـﺎ ﻳﻌـﺮف ﲟﻔﻬـﻮم "ﺣﻮﳈـﺔ اﻟﴩـﰷت"‪ ،‬وﻳﻘﺼـﺪ ﲠـﺎ ﶍﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻟﻠﻮاﰁ واﻻٕﺟﺮاءات اﻟﱵ ﲤﻜﻦ إدارة اﻟﴩﻛﺔ ﻣﻦ ﺗﻌﻈﲓ رﲝﻴﳤﺎ وﻗﳰﳤﺎ ﰲ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ ﻟﺼﺎﱀ اﳌﺴﺎﳘﲔ‪. 4‬‬
‫إذن ﻓﺎﳊﻮﳈﺔ ﺣﺴﺐ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ‪ ،‬ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ آﻟﻴﺎت اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﺟﺎﻧـﺐ واﳊـﺪ ﻣـﻦ اﻟﺘـﺪﺧﻞ اﳊﻜـﻮﱊ ﻣـﻦ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ‪ ،‬وذكل ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إدﺧﺎل ﻣﻴﲀﻧﲒﻣﺎت اﳋﺼﺨﺼﺔ وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﳌـﻨﻈﲈت اﳋﺎﺻـﺔ‪ ،‬وﻣـﻨﻈﲈت إدارة ا ٔﻻﻋـﲈل‬
‫"‪Corporate Governance‬‬
‫‪ "Corporate‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﻛﺰ ﻋـﲆ ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﲻـﻞ ﻧﻈـﺎم داﺧـﻞ اﻟﴩـﻛﺔ ﻋـﲆ اﻟﻨﺤـﻮ اذلي‬ ‫واﻟﱵ ﻳﻌﱪ ﻋﳯﺎ ﲟﺼﻄﻠﺢ ‪Governance‬‬
‫ﳛﻘــﻖ ﻣﺼــﺎﱀ اﳌﻨﺘﻔﻌــﲔ ﲠــﺎ ‪ .‬ﻛــﲈ ﻳﻌــﱪ ٔاﻳﻀــﺎ ﻣﺼــﻄﻠﺢ اﳊﻮﳈــﺔ ﻋــﻦ اﲡــﺎﻩ اﻻٕدارة اﳊﻜﻮﻣﻴــﺔ اﳉﺪﻳــﺪة ‪"New Public‬‬
‫"‪ Managment‬واذلي ﻳﻌﳣﺪ ﻋﲆ إدﺧﺎل ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة ا ٔﻻﻋﲈل ﰲ اﻻٕدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫"‪Managment‬‬
‫ﻫﺬا الاﲡﺎﻩ ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ﺗﺒﻨﻴﻪ ﻓﻜﺮة اﻻٕدارة اﻟﺮﺷـﻴﺪة ﻣﻦ ﺧـﻼل ﻣﻀـﺎﻣﲔ اﳊﻮﳈـﺔ اﻟﺮﺷــﻴﺪة‪ ،‬إﻻ ٔاﻧـﻪ ﻳﺮﻛـﺰ ﻋـﲆ اﳉـﺎﻧﺒﲔ‬
‫الاﻗﺘﺼــﺎدي واﻻٕداري ﻓﻘــﻂ‪ ،‬وﻳﻐﻔــﻞ اﳉ ـﺎﻧﺒﲔ اﻟﺴــﻴﺎﳼ والاﺟامتﻋــﻲ‪ ،‬ﻓــﺎﳊﲂ ﲟﻌﻨــﺎﻩ اﻟﻮاﺳــﻊ ﻳﺮﺗﻜــﺰ ﻋــﲆ ﺛﻼﺛــﺔ دﻋــﺎﰂ‪ :‬ادلﻋﺎﻣــﺔ‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ‪ ،‬وادلﻋﺎﻣﺔ اﻻٕدارﻳﺔ‪ ،‬وادلﻋﺎﻣـﺔ الاﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﲠـﺬا اﳌﻌـﲎ ﻓﺎﳊﻮﳈـﺔ ﻣﻔﻬـﻮم ٔاﴰـﻞ ﻣـﻦ اﻟﺘﺴــﻴﲑ الاﻗﺘﺼـﺎدي ٔاو اﻻٕداري‬
‫وﻳﺎٔﺧﺬ ﺑﻌﲔ الاﻋﺘﺒﺎر الاﻧﻔﺘﺎح ﻋﲆ اﶈﻴﻂ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ والاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ والاﺟامتﻋﻴﺔ واﻻٕدارﻳـﺔ اﳌﻮﺟـﻮدة ﺑـﲔ ﳐﺘﻠـﻒ ﻗـﻮى‬
‫اجملﳣﻊ‪.5‬‬
‫؛ ٔاﻣﺎ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻓﻬﻮ ﺑﻌﺪ ﺳـﻴﺎﳼ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻪ ابٕدﺧﺎل ﻣﻌﺎﻳﲑ اﳊﲂ اﻟﺼﺎﱀ ﰲ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻔﻖ ٔاﻏﻠﺒﻴﺔ اﻟﻜﺘﺎب ﻋﲆ ٔان ﻣﻔﻬﻮم اﳊﻮﳈﺔ ﻳﻄﺮح ﲷﻦ إﺷـﲀﻟﻴﺔ واﺳـﻌﺔ ﻣـﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ واﻟﻨﺠﺎﻋـﺔ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﻌﻤـﻮﱊ‬
‫‪ ،"Public‬وﲥﱲ ابﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳊﲂ ‪ ،‬ﻓﺎﳊﻮﳈﺔ ﺣﺴﺐ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﲆ ﺛﻼﺛﺔ ٔاﺳﺲ رﺋﻴﺴـﻴﺔ ‪:‬‬ ‫"‪Public Action‬‬
‫‪Action‬‬

‫‪ 1‬اﻟﺒﻨﻚ ا ٔﻻﻫﲇ اﳌﴫي‪" ،‬أﺳﻠﻮب ﳑﺎرﺳﺔ ﺳﻠﻄﺎت اﻻٕدارة اﻟﺮﺷـﻴﺪة ﰲ اﻟﴩﰷت‪ :‬ﺣﻮﳈﺔ اﻟﴩﰷت"‪ ،‬اﻟﻨﴩة الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،2 ،‬ﳎدل ‪ ، 2003 ،56‬ص‪. 5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Leslie Pean Magette, Nouvelle gouvernance et organisation,‬‬ ‫‪organisation SLP, France, 2005 , p. 122.‬‬
‫‪ 3‬ﻧﻮال ﺛﻌﺎﻟﱯ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪ . 16‬أﻧﻈﺮ أﻳﻀﺎ ‪Olivier Dubigson, Mettre en Pratique le development Durable , SLP ,Paris, 2005 , p. 48:‬‬
‫‪ 4‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﴩﰷت وأﺳﻮاق اﳌﺎل اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ‪ ، 2007 ،‬ص‪.97‬‬
‫‪ 5‬ﻧﻮال ﺛﻌﺎﻟﱯ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪. 16،17‬‬
‫‪55‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫‪ -1‬وﺟﻮد ٔازﻣﺔ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳊﲂ‪ٔ ،‬اي ﻓﻘﺪان ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻫﻴﺌﺔ ادلوةل وﺿﻌﻒ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ﰲ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻌﻤﻮﱊ‪.‬‬
‫‪ٔ -2‬ان ا ٔﻻزﻣﺔ ﺗﻌﻜﺲ ﻓﺸﻞ ٔاو ﺿﻌﻒ ا ٔﻻﺷﲀل اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﻤﻮﱊ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻇﻬﻮر ﺷﲁ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺤﲂ ٔاﻛـﱶ ﻣﻮاءﻣـﺔ ﻟﻠﻤﻌﻄﻴـﺎت اﳊﺎﻟﻴـﺔ ‪ .‬ﻓﺎﳊﻮﳈـﺔ ﲠـﺬا اﻟﺸـﲁ ﻻ ﳝﻜـﻦ ٔان ﺗﻜـﻮن إﻻ ﰲ ﻇـﻞ اﻟﺴـﲅ‬
‫الاﺟامتﻋﻲ والاﺳـﺘﻘﺮار اﻟﺴـﻴﺎﳼ وﺗﺮﻗﻴﺔ ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن وﺑﺴﻂ ﻗﻮة اﻟﻘﺎﻧﻮن ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﻀﻤﻦ إرﺳـﺎء دﻋـﺎﰂ اﻻٕدارة اﳉﻴـﺪة ﻟﺸـﺆون‬
‫ادلوةل واجملﳣﻊ ﻣﺜﻠﲈ ﰎ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳊﻮﳈﺔ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ابٕﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﳓﻮ اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻟﻠﻤﺠﳣﻊ وﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻪ اخملﺘﻠﻔﺔ‪. 1‬‬
‫ﻣﺎ ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ٔان ﻣﻔﻬﻮم اﳊﻮﳈﺔ ﻣﻨﺬ ﻇﻬﻮرﻩ‪ ،‬وﺑﻌﺪ ٔان ٔاﺻﺒﺢ ﻳﺸﻐﻞ اﻫامتم اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺴـﻴﺎﺳــﻴﲔ‪،‬‬
‫ٔاوﱃ ٔاﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺴـﻴﺎﳼ ﺣﻴﺚ ٔاﺻﺒﺢ ﳛﺘﻞ ٔاﳘﻴﺔ ﲝﺜﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﻟﻜﺜـﲑ ﻣـﻦ اﶈﻠﻠـﲔ ‪ .‬ﻟﻜـﻦ ﰲ اﳌﻘﺎﺑـﻞ ﻓـﺎٕن ﻫـﺬا الاﲡـﺎﻩ ﻣـﻦ‬
‫اﳌﻔﻜـﺮﻳﻦ ﻗــﺪ ٔاﻏﻔــﻞ اﳉـﺎﻧﺒﲔ الاﻗﺘﺼــﺎدي واﻻٕداري ﻟﻠﺤــﲂ ‪ ،‬ﻛــﲈ ٔاﻧــﻪ ﱂ ﻳــﻮﱄ ٔاي اﻫــامتم ﻟﻠﺠﺎﻧــﺐ الاﺟامتﻋــﻲ واذلي ﻳﻌﺘــﱪ اﶈــﻮر‬
‫ا ٔﻻﺳﺎﳼ ﻟﻠﺤﻮﳈﺔ و إﺣﺪى دﻋﺎﲚﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎجملﳣﻊ ﻻ ﻳﻌﺘـﱪ ﻓﻘـﻂ ﻏﺎﻳـﺔ اﳊﻮﳈـﺔ وٕاﳕـﺎ ﻫـﻮ ٔاﻳﻀـﺎ إﺣـﺪى اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ ا ٔﻻﺳﺎﺳــﻴﺔ اﻟـﱵ ﺗﺘـﻮﱃ‬
‫إدارﲥﺎ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻪ "ابﻻٕدارة اجملﳣﻌﻴﺔ ﻟﻠﺤﲂ" وﱔ ادلﻋﺎﻣﺔ اﻟﱵ ٔاﻏﻔﻠﻬﺎ ﰻ ﻣﻦ الاﲡﺎﻩ ا ٔﻻول )اﻟﺒﻌﺪ الاﻗﺘﺼـﺎدي واﻻٕداري(‪،‬‬
‫واﻻٕﲡﺎﻩ اﻟﺜﺎﱐ )اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺴـﻴﺎﳼ(‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ادلﻋﺎﻣﺔ الاﺟامتﻋﻴﺔ اﶈﻮر ا ٔﻻﺳﺎﳼ ﻟﻠﺤﻮﳈﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﳝﻜﻦ اﺳـﺘﻨﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻫﻮ ٔان‪ :‬اﳊﻮﳈﺔ ﱔ ﺗﻔﺎﻋـﻞ ﶍﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺸــﺒﲀت اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﰲ ﻋـﺪد ﻣـﻦ ا ٔﻻهجـﺰة‬
‫اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻻٕدارة اﻟﺴﻠﻄﺎت الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ واﻻٕدارﻳﺔ والاﺟامتﻋﻴﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﳏﺼةل اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﺮﲰﻴﺔ وﻏـﲑ اﻟﺮﲰﻴـﺔ‬
‫ﱔ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف وﻣﺼﺎﱀ اجملﳣﻊ‪ ،‬وذكل ﻣـﻦ ﺧـﻼل إدﺧـﺎل ٔاﺳـﺎﻟﻴﺐ وآﻟﻴـﺎت اﻻٕدارة اﻟﺮﺷــﻴﺪة ﰲ ﲨﻴـﻊ اﳌﺆﺳﺴـﺎت واﻟﻘﻄﺎﻋـﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬وﰲ ﲨﻴﻊ ﳎﺎﻻت اﳊﻴﺎة ‪ .‬ﲟﺎ ﲢﻤهل ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻻٕﻗﺎﻣﺔ دوةل اﻟﻘﺎﻧﻮن‪ ،‬واﳌﺮاﻗﺒﺔ الاﺟامتﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺸـﻔﺎﻓﻴﺔ‪،‬‬
‫واﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬واﶈﺎﺳـﺒﺔ‪.‬‬
‫ٔاﻣﺎ ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻓﻘﺪ ٕاﺳـﺘﺨﺪم ﻣﺼﻄﻠﺢ اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ " ﺟﳰﺲ روزﻧـﻮ " ﻟـدلﻻةل ﻋـﲆ ﺗﻨﻈـﲓ اﻟﻌﻼﻗـﺎت‬
‫ﰲ ﻇﻞ ﻏﻴﺎب ﺳﻠﻄﺔ ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﺷﺎﻣةل ‪ .‬ﻓﺎﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺣﺴـﺒﻪ ﱔ ‪ " :‬اﳊﲂ ﻣﻦ دون ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺴــﻴﺎدة ‪ٔ ،‬اﻳـﻦ ﺗﺘﺠـﺎوز اﻟﻌﻼﻗـﺎت‬
‫اﳊﺪود اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻓﻬـﻲ ﺣﺴـﺒﻪ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﻧﻈﺎم ﺣﲂ ﰲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎم ﻟﻴﺲ ﻫﻮ ﻧﻈﺎم ادلوةل ‪.‬ﻛﲈ ﺗﻌﲏ ﻓﻌﻞ – ﻋـﲆ اﳌﺴــﺘﻮى‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻲ – ﻣﺎ ﺗﻔﻌهل اﳊﻜﻮﻣﺎت ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﶈﲇ‪ . 2‬و ﻳﺮى وﻳﺲ ٔان ﻫﻨﺎك إﺧﺘﻼﻓﺎ ﻃﻔﻴﻔﺎ ﺑﲔ ﳎﺎﻻت اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ و اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ‬
‫‪ ،‬ﻓﻌﲆ اﳌﺴــﺘﻮى اﻟـﻮﻃﲏ ﺗﻮﺟـﺪ ﺣﻮﳈـﺔ إﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ﺣﻜﻮﻣـﺔ ‪ Governance plus Government‬و ﻋـﲆ اﳌﺴــﺘﻮى ادلوﱄ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﺣﻮﳈﺔ ٔاﻗﻞ ﻣﻦ ﺣﻜﻮﻣﺔ ‪ Governance minus Government‬و اﻟﱵ ﺗﻌﲏ ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺻﻮن اﻻٕﻟﱱام ابﻟﻘـﺮارات‬
‫اﶺﺎﻋﻴﺔ‪. 3‬‬
‫و ﻳــﺬﻫﺐ ﰻ ﻣــﻦ ﺟﻮزﻳــﻒ س‪.‬اني و روﺑــﺮت ﻛﻴﻮﻫــﺎن إﱃ إﻋﺘﺒــﺎر اﳊﻮﳈــﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴــﺔ ﺑﺎٔﳖــﺎ ‪ " :‬اﻻٕﺟـﺮاءات و اﳌﺆﺳﺴــﺎت‬
‫اﻟﺮﲰﻴﺔ و ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮد ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ اﶺﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬و اﳊﻜﻮﻣﺔ ﰲ ﻇﻠﻬﺎ ﺟﺰء ﻓﺮﻋﻲ ﻳﺘﴫف ﺑﺴﻠﻄﺔ و ﻳﻀـﻊ إﻟﱱاﻣـﺎت رﲰﻴـﺔ ‪ ،‬و‬

‫‪1‬‬
‫‪Philip Haid and Others, R-Focusing the lense:‬‬
‫‪lense: assessing the challange of youth involvement in public policy,‬‬
‫‪policy the institution‬‬
‫‪governance ,Canada, ottawa, 1999 , p. 1.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪James N.Rosenau,The United Nation in a Turbulent World,lynne Rinner Publisherse,Boulder & London,1992,p16.‬‬
‫‪3‬‬
‫"‪Lawrence S.Finkelstein ," What is Global Governance‬‬
‫‪Governance" , Global Governance, winter 1995 ,p369.‬‬
‫‪56‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﻻ ﲢﺘﺎج اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ابﻟﴬورة ٔﻻن ﺗﻘﻮدﻫﺎ ﺣﻜﻮﻣﺎت ﻓﻘﻂ و ﻣﻨﻈﲈت ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺗﻔﻮﺿﻬﺎ اﳊﻜﻮﻣﺎت ﺑﺴﻠﻄﺔ ﻣﺎ ‪ ،‬إذ ﺗﺮﺗﺒﻂ ابﳊﻮﳈـﺔ‬
‫اﻟﴩﰷت و اﳌﻨﻈﲈت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬و ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ذكل ابﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻫﻴﺌﺎت ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ‪. 1‬‬
‫و ﺑﻨﺎءا ﻋﲆ ذكل ‪ ،‬ﺗﻌﺮف اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﻘﻨﻴـﺎت و ﻣﺆﺳﺴـﺎت و ﻗﻮاﻋـﺪ و ٔاﺻـﻮل و ﺗﺮﺗﻴﺒـﺎت ﻗﺎﻧﻮﻧﻴـﺔ‬
‫ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻻٕدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ ادلول و ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻋﱪ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺴﺎﺋﻞ و اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‪. 2‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺎرﻳﻒ اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺎٔن ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﻨﻈﺎم اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺗﺘﺎٔﺳـﺲ ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫الاﻋامتد اﳌﺘﺒﺎدل ﺣﻴﺚ ﺳﻌﻰ اﻟﻠﻴﱪاﻟﻴﻮن إﱃ رﻋﺎﻳﺔ ﺣﻮﳈﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت ﻣﺆﺳﺴـﻴﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳـﺰ اﻟﺘﻌـﺎون ﺑـﲔ ادلول وﻫـﻮ ﻣـﺎ‬
‫ﺗﻮﻓﺮﻩ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ‪ .‬ﻓﻜﲈ ﻳﻘﻮل ٔاوﻟﺴﻦ‪" :‬إن اﻟﻮﻗﺖ ﻗـﺪ ﺣـﺎن ﻻٕﻋـﺎدة اﻛﺘﺸـﺎف اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴـﺔ ﰲ ﺳــﻴﺎق دراﺳـﺎت اﳊﻮﳈـﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺣﻮل‪ :‬ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﺗﻨﻈﲓ ﺷـﺒﻜﺔ ﻳﱲ ﺗﺼﻮﻳﺮﻫﺎ ﻋﺎدة ﻛﺒﺪاﺋﻞ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﲆ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎون"‬
‫‪ -‬وﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر "اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻮاﻗﻌﻲ ‪ "Real World‬ﻻ ﳝﻜﻦ ﰲ ﻇﻞ اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻓﻬﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﱰﺗﻴﺒﺎت دون اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ دور‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ واﻟﺒﺤﺚ اﳌﺘﻮاﺻﻞ ﺣﻮل ﻃﺮق ﻓﻌﺎﻟﻴﳤﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ٔاﺻﺒﺤﺖ ﻣﻨﺨﺮﻃﺔ ﳌﻮاهجﺔ ﻗﻀﺎاي اﳊﻮﳈﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻔﻘﺮ‪ ،‬إﻋﺎدة ﺑﻨﺎء وٕاﻋﲈر ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب‪ ،‬ﻧﺰع اﻟﺴﻼح‪ ،‬اﻟﺘﻐﲑ اﳌﻨﺎيخ‪ ،‬وﺗﺮﻗﻴﺔ ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن‪.‬‬
‫ﻛﲈ ٔان اﻟﱪوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺗﻠﻌﺐ ٔادوارا ﻛﺒﲑة ﰲ " ٔاﺷﲀل اﳊﲂ اﳉﺪﻳﺪة" وذلكل ﻓﺎٕن ٕاﴍاك اﳉﻬﺎت اﻟﻔﺎﻋةل ﰲ اﻟﻘﻄﺎﻋﲔ‬
‫اﻟﻌﺎم واﳋﺎص وﲡﺎوز اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺑﲔ ادلول ﻳﻌﺘﱪ آﻟﻴﺎت ﺣﺎﲰﺔ ﳊﻮﳈﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺳﻮاء ﰲ ا ٔﻻﻣﻦ ٔاو الاﻗﺘﺼﺎد ٔاو اﻟﺘﳮﻴﺔ‬
‫اﳌﺴـﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻠﻌﺐ ﻓﳱﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلور اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻻٕﺛﺒﺎت اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﺤﺮك ﳓﻮ ﺣﻮﳈﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺻﻼح‬
‫اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻟﺘﺘﺼﺪي ﺑﺸﲁ ٔاﻓﻀﻞ ﻟﺘﺤﺪايت ﻋﺎﱂ ﻳﺴﲑ ﻋﲆ ﳓﻮ ﻣﱱاﻳﺪ ﳓﻮ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻋﺎﳌﻲ ﺷﺎﻣﻞ ‪ ،‬وﻣﺘﻌﺪد ا ٔﻻﻗﻄﺎب وﻣﱰاﺑﻂ‬
‫و ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﳎﺰ ٔا وﻏﲑ ﻣﺘﻮازن وﳏﻔﻮف ابخملﺎﻃﺮ‪.4‬‬
‫وﻟﻌﻞ ٔاﱒ ﲢﺪ ﳛﻮل دون اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ دوﻟﻴﺔ ﻣﻼﲚﺔ ﳊﻮﳈﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻫﻮ ٔان اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ اذلي ﺗﻠﺘﻘﻲ ﺑﻪ‬
‫اﳊﻜﻮﻣﺎت اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ ﻣﻌﺎ ﻟ ٕﻼﴍاف ﻋﲆ اﻟﻘﻀﺎاي اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﳎﺰ ٔا وﻣﺘﺨﺼﺺ ﻳﻔﺘﻘﺮ إﱃ ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣﺔ واﺳﻌﺔ وﻓﻌﺎةل ﻛﲈ ٔان ﻣﺎ ﻳﻮﺟﺪ دلﻳﻨﺎ‬
‫اﻟﻴﻮم ﻫﻮ ﺗﻌﺪدﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻔﺎﻋةل واﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﳌﺴـﺘﻘةل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳋﺎﺻﺔ ﰻ ﻣﳯﺎ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاﻓﻪ و ٔاوﻟﻮايﺗﻪ‪ ،‬وﻫﻮ ﳕﻮذج‬
‫ﰷن ﺻﺎﳊﺎ ﰲ ﻓﱰة ﻋﻼﻗﺎت دوﻟﻴﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻓﻴﻪ ﻋﲆ ﻗﻀﺎاي ﻣﻨﻔﺼةل‪ٔ ،‬اﻣﺎ وﺑﻈﻬﻮر اﳊﻮﳈﺔ وﺗﺸﺎﺑﻚ ﻗﻄﺎﻋﺎﲥﺎ وﻣﻜﻮانﲥﺎ وﺗﺸﺎﺑﻚ ﻣﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺳـﻴﺎﳼ ﲟﺎ ﻫﻮ اﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،‬ﺑﻴﱩ ‪ ،‬ﲱﻲ و ﻣﺎﱄ ﱂ ﻳﻌﺪ ﳝﻜﻦ الادﻋﺎء ٔان ا ٕﻻﴍاف اﳊﺎﱄ ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻼﰂ ﻟﻠﻘﺮن اﳊﺎدي واﻟﻌﴩﻳﻦ اذلي ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺸالكﺗﻪ إﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﺘﻐﲑ ادلﳝﻐﺮاﰲ وﲣﻔﻴﺾ ٔاﻋﺪاد اﻟﻔﻘﺮاء واﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻻٓﻣﻨﺔ واﻟﻨﻈﻴﻔﺔ دون ﺟﻌﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺗﺘﴬر وﺗﻘﻠﻴﻞ اخملﺎﻃﺮ اﻟﺼﺤﻴﺔ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻌﺎون ٔاﻛﱪ ﳑﺎ ﻫﻮ ﳑﻜﻦ ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم‬
‫ذكل ٔان الك ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺤﺪايت ﺣﱴ وٕان ﻋﻮﰿ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ﳏﻠﻴﺔ ﻗﻮﻣﻴﺔ دلﻳﻪ إﻣﲀﻧﻴﺔ ٔان ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺣﻴﺎة اﻟﻨﺎس ﰲ‬
‫ﰻ ﻣﲀن‪ ،‬وﻟﻦ ﺗﻜﻮن اﳋﱪة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ذاﲥﺎ ﻓﻌﺎةل ابﻟﲀﻣﻞ ﻣﺎ ﱂ ﺗﺴﱰﺷﺪ ﺑﺮؤﻳﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﳇﻴﺔ ﳓﻮ إرﺳﺎء ﺣﻮﳈﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ دوﻟﻴﺔ ذات ﺟﻮدة وﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ا ٔﻻداء واﻟﺘﻌﺎﻃﻲ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺑﻴﺒﻴﺎ ﻧﻮرﻳﺲ ‪ ،‬ﺣﲂ ﻋﺎﳌﻲ و ﻣﻮاﻃﻨﻮن ﻋﺎﳌﻴﻮن " ‪ " ،‬اﳊﲂ ﰲ ﻋﺎﱂ ﻳﺘﺠﻪ‬
‫ﺠﻪ ﳓﻮ اﻟﻌﻮﳌﺔ ‪ ،‬ﲢﺮﻳﺮ روﺑﺮت ﻛﻴﻮﻫﺎن و ﺟﻮزﻳﻒ ‪.‬س‪.‬اني ‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﲀت ‪، 2005 ،‬‬
‫ص‪. 33‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺎري ﻏﺮﻳﻔﻴﺶ ‪ ،‬ﺗﲑي أوالكﻫﺎن ‪ ،‬اﳌﻔﺎﻫﲓ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬دﰊ ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ اﳋﻠﻴﺞ ﻟ ٔﻼﲝﺎث‪ ، 2001 ،‬ص ‪.191‬‬
‫‪Thorsten Benner,Stephan Mergenthaler,Philipp Rotmann, Op.Cit ,p27. 3‬‬
‫‪Ibid ,pp3-4. 4‬‬
‫‪57‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬أﱒ اﳌﻘﺎرابت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ دلراﺳﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫إن اﻟﺘﺤﺪي ا ٔﻻﺳﺎﳼ دلراﺳﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻫﻮ اﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ إرﺳﺎء " ﻣﺴﻌﻰ ﻋﻘﻼﱐ ﻟﺘﺼﻤﲓ ﻣﺆﺳﺴﺎﰐ"‬
‫"‪ "Rational Science Of Institutional Design‬وذكل ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺸﻜﻴﻞ ٔاﺟﻨﺪة ﲝﺜﻴﺔ ﻣامتﺳﻜﺔ ﰲ‬
‫ﻃﻤﻮﺣﺎﲥﺎ و ﻣﺴﺎﻋﳱﺎ اﳌﻔﻬﻮﻣﺎﺗﻴﺔ و اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻏﻨﻴﺔ ﲡﺮﻳﺒﻴﺎ و ﻣﱰاﺑﻄﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺎ‪ ،‬و ﻫﺬا ﻳﺴـﺘﻠﺰم ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﻮﺳـﻴﻊ إﻃﺎرﱒ اﻟﺘﺤﻠﻴﲇ ﻟﻴﺎٔﺧﺬ ﰲ اﳊﺴـﺒﺎن اﳌﺒﺎدئ اﳌﺘﺒﻌﺔ و اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﺘﻮﺟﳱﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮد إﱃ إرﺳﺎء ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت دوﻟﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺆﺻﻞ ﻟﻬﺎ ﻧﻈﺮاي و ﻣﺎ ﻳﻌﺎﻳﳯﺎ اﻣﱪﻳﻘﻴﺎ‪.‬‬
‫و ابﻟﻔﻌﻞ ﻓﻘﺪ ﺑﺪ ٔا ابﺣﺜﻮ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ و اﻻٕدارة اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮاء ﰲ إﻋﺎدة ﲿﺺ واﻛﺘﺸﺎف اﻟﻘﻮة و اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﱵ‬
‫ﲤﺘﻠﻜﻬﺎ وﲤﺎرﺳﻬﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻛﻔﻮاﻋﻞ ﻗﻮﻳﺔ ﰲ ﺗﻨﻈﲓ اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ا ٔﻻﺳـﺒﺎب اﳊﻴﻮﻳﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪: 1‬‬

‫• ا ٔﻻﻣﺎانت ادلوﻟﻴﺔ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﳎﺮد ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت ﺗﻘﻨﻴﺔ ذات ا ٓاثر ﺳﻠﺒﻴﺔ )ﻏﲑ ﻧﺸﻄﺔ( ‪ ،‬و ﻟﻴﺴﺖ ﳎﺮد ٔاداة ﻃﻴﻌﺔ ﰲ ﻳﺪ‬
‫ادلول ﻛﲈ ﳝﻴﻞ اﳌﻨﻈﻮر ا ٔﻻرﺛﻮدوﻛﴘ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﺗﺼﻮرﻩ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ﲣﺘﻔﻲ ﲢﺖ‬
‫ﻏﻄﺎء اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ وﻋﺪم اﻟﺘﺴـﻴﻴﺲ وﺻﻨﺎﻋﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﱵ ﺗﳣﺘﻊ ﺑﺴﻠﻄﺔ اﻻٕﻗﻨﺎع‪.‬‬
‫• ﻻ ﻳﺰال اﻟﺘﻨﻈﲓ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ﺣﺎﴐا ﺑﻘﻮة ﰲ ﻋﺎﱂ اﻟﻴﻮم ﻓﺎجملﳣﻌﺎت اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ و اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻋﲆ ﲨﻴﻊ اﳌﺴـﺘﻮايت ﱂ‬
‫ﺗﺴـﺘﻄﻊ ٔان ﲢﺪث ٔاي ﺗﻐﲑ ﻗﻮي ﲡﺎﻩ اﻟﺘﺨﲇ ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻈﲓ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ﻟﺼﺎﱀ ﳕﻮذج اﻟﺴﻮق ٔاو اﻟﺸـﺒﻜﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﺒﺪو اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﻟﻴﻮم ﻛﺘﻨﻈﲓ ﳝﻴﻞ إﱃ اﻟﺘﻌﲅ )‪ (learning organization‬و ﳞﺪف إﱃ اﳌﺮوﻧﺔ و إﻧﺘﺎج‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻔﺎﻋﻠﲔ اﻻٓﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻛﲈ ﺗﺪﻋﻲ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺌﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ إﻧﺘﺎج ﻣﻌﺮف ﺗﻀﺎﱔ وﺗﻨﺎﻓﺲ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻻٔﰷدﳝﻴﺔ‬
‫اﻟالكﺳـﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﻘﻮم اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ابﻻﺳﺘﻴﻼء اﳌﺘﻨﺎﱊ ﻋﲆ وﻇﺎﺋﻒ ادلوةل ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﲋاﻋﺎت اﻟﻌﻨﻴﻔﺔ )ﻛﲈ ﺣﺪث‬
‫ﻣﻊ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻛﻮﺳﻮﻓﻮ وﺗﳰﻮر اﻟﴩﻗﻴﺔ( ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ و ﲢﻤﻠﺖ ٔاﻋﺒﺎء ادلوةل اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺣﻔﻆ ا ٔﻻﻣﻦ و اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﲔ‪.‬‬
‫ﻓﺪراﺳﺎت اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﲡﻤﻊ ﺑﲔ اﳉﻮدة اﻻٔﰷدﳝﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ا ٔﻻﳘﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﺗﺰال اندرة ﺟﺪا ﰲ ﳎﺎل‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ وﺟﻪ اﳋﺼﻮص ‪ ،‬إذ ﻳﺆﻛﺪ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ٔان الك ﻣﻦ اﳌﺎﳒﻤﻨﺖ اﻟﻌﻤﻮﱊ و ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬
‫ٔاﳘﻼ دراﺳﺔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ٔاو اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﲻﻮﻣﺎ ‪ ،‬ذلا ﻓﺎٕن ﻣﻦ اﻟﴬوري وﺿﻊ دراﺳﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬
‫وﻣﺴﺎﳘﳤﺎ ﰲ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﰲ ﻣﲀﳖﺎ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﰲ ﻗﻠﺐ دراﺳﺎت اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﲡﺎوز اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻬﻴﳫﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻻٕدارﻳﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﳓﻮ "ﻓﺘﺢ اﻟﺼﻨﺪوق ا ٔﻻﺳﻮد" ﰲ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ‪. 2‬‬

‫‪1‬‬
‫”?‪European Consortium of Political Science Research , “ Rediscovering Global Bureaucracies – From Weber to Where‬‬
‫‪,European Consortium of Political Science Research, Stockholm , September 7-8 , 2010, in: http://bureaucracy.practice-‬‬
‫‪theory.net/cfp.pdf .‬‬
‫‪Thorsten Benner,Stephan Mergenthaler,Philipp Rotmann ,Op.Cit, pp6-7. 2‬‬
‫‪58‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﲿﺴﺐ ‪ Frank Biermann‬و ‪ Bernd Siebenhüner‬ﺗﺒﻘﻰ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻟﻨﻘﺎﺷﺎت ا ٔﻻﺧﲑة‬
‫اﻟﱵ ٔادﺧﻠﳤﺎ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وﲢﺖ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،1‬و ﰷن ﻣﻦ ﻧﺘﺎﰀ ﻫﺬا اﻻٕﻫﲈل ٔان اﻓﺘﻘﺪ‬
‫ﻫﺬا اجملﺎل إﱃ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻨﻈﺮي ٔاو اﻟامنذج اﻟﻘﻮﻳﺔ و اﳌﺘﻴﻨﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ٔان ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﻟﻔﻬﻢ اﳉﻴﺪ هل‪ ،‬إﻻ ٔاﻧﻪ ﺗﱪز ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﺎرابت‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ و اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻟﱵ ﻳﳬﻦ ٔان ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ دراﺳـﳤﺎ وﺳـﻨﺤﺎول ﻋﺮﺿﻬﺎ ﻫﻨﺎ ابﺧﺘﺼﺎر‪:‬‬
‫اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻔﻴﱪﻳﺔ ٔاو اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ؛ وﱔ ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﺗﻄﺮح ﺣﻮل ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﻨﻈﲈت ٔاﺳـﺌةل ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﻛﻴﻒ ﺗﻘﻮم‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ﺑﺘﺸﻜﻴﻞ اﳌﺼﺎﱀ و اﻟﻬﻮايت و ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ادلول ؛ وﺗﻔﴪ ﻛﻴﻒ ﻳﺆدي الاﳓﺮاف ﻋﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ‬
‫اﻟﳮﻮذيج إﱃ ﲺﺰ وﻋﻄﺐ ا ٔﻻداء ﰲ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ‪ .‬و ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﱵ ﻳﱱﲻﻬﺎ ‪ Barnett‬و‬
‫‪ Finnemore‬ﱔ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﴩﻋﻴﺔ و اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ )اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ( ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔان ادلول ﲟﻨﺤﻬﺎ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﺷﲁ اﳌﺒﺎدئ و اﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫و اﻟﻘﻮاﻋﺪ و اﻻٕﺟﺮاءات ﺗﻜﻮن ﻗﺪ ٔاﻋﻄﺖ ﻟﻬﺬﻩ ا ٔﻻﻣﺎانت ﺳﻠﻄﺔ ﻣﻼﺣﻈﺔ الاﻟﱱام ﲠﺬﻩ اﻻٕﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ﻣﻦ اﺳـﺘﺨﺪام اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻٕﺟﺮاءات اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﳱﺎ‪ .‬وﺗﻌﳣﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ٔاﺳﺎﺳﺎ ﻋﲆ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ و اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﶈﺪدة ﺑﺪﻗﺔ و اﳊﻴﺎد ﰲ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ؛ ﻛﲈ ٔان ا ٔﻻﻣﺎانت ﺗﺘﺴﻢ ابﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ ﺑﺴﺐ ٔاﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ و اﳋﺼﺎﺋﺺ اذلاﺗﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ؛ وﱔ اﻟﱵ ﺗﺴـﺘﻠﻬﻢ ﻓﻜﺮ ﻣﻴﺸﺎل ﻓﻮﻛﻮ و ابﻟﻀﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ ﻋﻦ ‪la gouvernementalité‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﰲ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻓﺎدلراﺳﺎت ﻋﻦ اﶈﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺗﺮى أن اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ﲤﺜﻞ والكء ﻋﻦ اﻟﻨﻴﻮﻟﻴﱪاﻟﻴﺔ وﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻟﺘﺤﲂ ﰲ‬
‫ﺳﻠﻮك ادلول و اﻟﺸﻌﻮب ابﺳـﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎت ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﺜﻞ ﳐﻄﻄﺎت اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ و إﻋﺎدة اﻟﺒﻨﺎء ‪ٔ ،‬او ﺑﺸﲁ ﻋﺎم اﳋﻄﺎب اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ٔﻻﻏﺮاض اﻟﺴـﻴﻄﺮة ؛ وﻳﺸﺪد ٔاﻧﺼﺎر ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎرﺑﺔ ﻋﲆ اﳋﻄﺮ اﻟﲀﻣﻦ ﰲ ﻧﻔﻲ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺴـﻴﺎﳼ ﻟﻠﺤﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اذلي ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ اﻧﺘﺸﺎر‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎكل ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﲝﺜﻴﺔ ﻏﲑ ﻣﺘﺠﺠﺎﻧﺴﺔ‬

‫ﺎﻧﺴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﲓ‪ ،‬و اﻟﱰﻛﲒ دلﳞﺎ ﻻ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬ ‫‪.3‬‬
‫اب ٔﻻﺛﺮ اذلي ﲤﺎرﺳﻪ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻨﻈاميت ﻋﲆ ﺑﻴﺌﳤﺎ وٕاﳕﺎ ﻳﻨﺼﺐ ﰲ اﳌﻘﺎم ا ٔﻻول ﻋﲆ اﳊﻘﺎﺋﻖ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت وﻛﻴﻒ ﺗﺘﻐﲑ‪.‬‬
‫وﳞﺪف ﺟﺎﻧﺐ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﳉﻬﻮد اﳌﺒﺬوةل داﺧﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎرﺑﺔ إﱃ اﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﻻٕﻋﺎدة اﻟﻬﻴﳫﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ وﲿﺺ اﳌﺒﺎدرات ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ‬
‫ﲢﻮل اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت إﱃ "ﻣﻨﻈﲈت ﻣﺘﻌﻠﻤﺔ" ٔاو اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ادلاﺧﲇ ٔاو اﻟﺒﻴﲏ ﻟﻬﺬﻩ اﳌﻨﻈﲈت ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺎرﺑﺔ ا ٔﻻداء ؛ وﱔ اﻟﱵ ﺗﻌﳣﺪ ﻋﲆ ﻓﻬﻢ اﳌﻨﻈﲈت ﻋﲆ ٔاﳖﺎ ﳑﺎرﺳﺔ و ٔاداء؛ وﱔ ﺗﺪﻋﻰ ﺑﻨﻈﺮايت اﳌﲈرﺳﺔ اﻟﱵ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻳﺴـﺘﺨﺪهمﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﰲ ﲿﺺ ﻗﺪرة اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﲔ ﻋﲆ اﻻٕﺑﺪاع ﰲ ﺗﺮﲨﺔ ا ٔﻻﻓﲀر و اﻟﺘﺼﻮرات ٔاو اﻟﻘﻮاﻋﺪ إﱃ ﳑﺎرﺳﺎت ٔاو وﺿﻊ‬
‫ﲻﲇ ٔاو اﺑﺘﲀر ﺗﻘﻨﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻛﲈ اﺳـﺘﺨﺪم ﺑﻌﺾ رواد ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎرﺑﺔ ) ﻣﺜﻞ ‪ ( Bigo ; Huysmans‬ﻣﻔﻬﻮم ﺑﻴﲑ ﺑﻮردﻳﻮ ﻋﻦ‬
‫اﳊﻘﻮل و ﲿﺼﻮا ﻛﻴﻒ ﺗﺸﲁ ٔاهجﺰة ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺑُ َﲎ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﻟﻠﻤﻌﲎ ‪ .‬و ﻣﺎ ﳚﻤﻊ ﲢﻠﻴﻼت ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎرﺑﺔ ﺗﺮﻛﲒﻫﺎ ﻋﲆ‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﳈﲈرﺳﺔ وﻓﻬﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﲈرﺳﺔ ﻓﻘﻂ وﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ انﲡﺔ ﻋﻦ ا ٔﻻداء‪.‬‬

‫‪Bureaucracies: Setting the Stage” , in: Frank 1 Frank Biermann and Bernd Siebenhüner, “The Role and Relevance of International‬‬
‫‪Bureaucracies:‬‬
‫‪Biermann and Bernd Siebenhüner (editors)), Managers of global change : the influence of international environmental‬‬‫‪environmental‬‬
‫‪London, 2009,p.24. Bureaucracies,‬‬
‫‪Bureaucracies Massachusetts Institute of Technology,‬‬
‫‪59‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫‪ .5‬اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﻨﺎﻗﺶ ﳐﺘﺼﻮا اﻟﻘﺎﻧﻮن ادلوﱄ ﺑﺸﲁ ﻣﱱاﻳﺪ ﴐورة وﺟﻮد ﻗﺎﻧﻮن إداري دوﱄ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﻟﻘﻀﺎء‬
‫ﻋﲆ ﻓﺸﻞ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ و زايدة ﳏﺎﺳﺒﳤﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻮاﻋﺪ و اﻻٕﺟﺮاءات‪.1‬‬
‫‪ (Principal-‬؛ اﻟﱵ ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﺑﺸﲁ ﻣﱱاﻳﺪ ﰲ دراﺳﺔ ادلﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ‬ ‫‪ .6‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻮﻛﻴﻞ اﻟﺮﺋﻴﴘ أو ا ٔﻻﺳﺎﳼ )‪Principal-Agent‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ﻓﻬﻢ ﻣﺪى اﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﳤﺎ ‪ .‬وﱔ ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﻻٕﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻘﻼﱐ و اﻟﳣﺜﻴﻞ ﺗَ ْﻌ َﺘ ِ ُﱪ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻛﻴﻼ ﻋﻦ اﳌﺎكل ٔاو‬
‫‪ . Principal‬و ﲥﱲ ﲟﺎ إن ﰷﻧﺖ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﲈت وﰷﻻت ﻣﺴﺆوةل ٔاﻣﺎم ادلول اﻟﱵ ٔاﻧﺸﺎٔﲥﺎ ‪ .‬و اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ٔان ﻳﱲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺼﺎﱀ اﻟﻮﻛﻴﻞ و ﻣﺼﺎﱀ اﳌﺎكل و اﻟﳣﻴﲒ ﺑﻴﳯﲈ ﻋﲆ ٔاﳖﲈ ﳐﺘﻠﻔﺎن ‪.2‬‬
‫‪ -7‬اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ؛ و ﱔ اﻟﱵ اﺳـﺘﺨﺪهمﺎ ﺟﻮن ﻣﺎﺛﻴﺎﺳﻮن ﳈﻘﺎرﺑﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻟﻠﻤﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻔﻴﱪﻳﺔ ٔﻻﺟﻞ ﻓﻬﻢ ﳑﺎرﺳﺔ ا ٔﻻﻣﺎانت ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺣﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﲠﺎ ﰲ ﲬﺴﺔ‪: 3‬‬
‫‪ -1‬ﺧﻠﻖ اﻟﻨﻈﺎم‬
‫‪ -2‬ﺗﻌﺒﺌﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫‪ -3‬ﻓﺮض اﻟﻘﻮاﻋﺪ‬
‫‪ -4‬إدارة ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﺴـﻴﲑ ادلاﺧﲇ ‪.‬‬
‫وﻟﱧ ﰷﻧﺖ ﻫﺬﻩ الاﺑﺘﲀرات اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ ﱔ ابﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻣﺜﲑة ﻟﻼﻫامتم و ﻣﻮاﺿﻴﻊ ﺧﺼﺒﺔ ﻟدلراﺳﺔ ‪ ،‬إﻻ ٔان اﻟﺘﺤﺪي ﻳﺒﻘﻰ ﰲ‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺟﺪاول ٔاﻋﲈل ﻣامتﺳﻜﺔ ﻟﻠﺒﺤﻮث اﻟﻄﻤﻮﺣﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ و اﳌﻔﺎﻫﳰﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﻜﻮن ﻏﻨﻴﺔ ﲡﺮﻳﺒﻴﺎ و ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ و ﻣﺘﺼةل ﲻﻠﻴﺎ ‪،‬‬
‫وﻫﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻋﻠﲈء اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺗﻮﺳـﻴﻊ إﻃﺎرﱒ اﻟﺘﺤﻠﻴﲇ ‪.‬‬
‫و ﳝﻜﻦ ﺗﻜﻮﻳﻦ إﻃﺎر ﲢﻠﻴﲇ ﻣﺘﲀﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ٕاﺳـﺘﻨﺘﺎج ﶍﻮع اﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﻮﺟﳱﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫• ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﳎﺮد اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ابﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ٔارﺿﻴﺔ إﺧﺘﺒﺎر ﻟﻠﻨﻈﺮايت واﻟامنذج ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﺒﺤﻮث ٔان ﺗﺴﻌﻰ‬
‫إﱃ ﻣﻌﺎﳉﺔ الاﺧﺘﻼﻻت و اﻟﺘﺤﺪايت اﻟﻨﺎﺷـﺌﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻛﺜﺐ ‪.‬‬
‫• ﳚﺐ ٔان ﻳﻜﻮن اﻟﺒﺤﺚ دﻗﻴﻘﺎ ﲟﻌﲎ ٔاﻧﻪ ﻳﻌﳣﺪ ﻋﲆ ﻣﻔﺎﻫﲓ واﲵﺔ وﻣﳯﺠﻴﺔ ﺗﺎٔﺧﺬ ﺑﻌﲔ الاﻋﺘﺒﺎر ﻣﻌﺎﻳﲑ ادلراﺳﺎت و‬
‫ا ٔﻻﲝﺎث اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺪى اﻟﻌﻘﻮد اﳌﺎﺿﻴﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻳﻌﲏ ٔان اﻟﺒﺤﺚ ﳚﺐ ٔان ﻻ ﻳﻜﺘﻔﻲ ﺑﻮﺻﻒ ﻣﺎ ﻫﻮ رﲰﻲ‬
‫ﺧﺎريج ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ) و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻣﲒ ﻣﻌﻈﻢ ادلراﺳﺎت اﻟﱵ ٔاﺟﺮﻳﺖ ﰲ وﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻋﲆ اﳌﻮﺿﻮع( ‪ ،‬و اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ ﻓﻬﻢ‬
‫اﻟﻨﻮاة ابٕﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ٔﻻي ﲢﻠﻴﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ و اﻻٕرﺷﺎدﻳﺔ‬
‫‪ . Normative-Prescriptive Elements‬و اﺗﺒﺎع ﳖﺞ ﺻﺎرم ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﺪ اﻟﻔﺠﻮة ‪ -‬اﳌﺒﺎﻟﻎ ﻓﳱﺎ‪ -‬ﺑﲔ ﳖﺞ‪ /‬اﳌﻘﺎرﺑﺔ‪/‬‬
‫"اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ" و "اﻟﺒﻨﻴﻮﻳﺔ" ﻛﲈ ٔاﺷﺎر روﺑﺮت ﻛﻴﻮﻫﺎن ﺑﺎٔن " ﻣﺎ ﳚﻤﻊ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ واﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ ﻫﻮ ٔاﻛﱶ ﺑﻜﺜﲑ ﳑﺎ ﻳﻔﺮﻗﻬﲈ" ‪.‬‬
‫‪As Robert Keohane pointed out , " rationalism and constructivism have more in‬‬
‫‪common than stylizations of them as containing different ontologies would suggest " .‬‬

‫‪in:http://bureaucracy.practice-theory.net/cfp.pdf . 1 European Consortium of Political Science Research, op.cit‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Michael n. Barnett and Martha finnemore, op.cit., p. 705.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪John Mthiason, op.cit.,pp.5-22.‬‬
‫‪60‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫وذلكل ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟ ٔﻼﲝﺎث ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ٔان ﺗﺴﻌﻰ "دلﻣﺞ وهجﺎت اﻟﻨﻈﺮ اخملﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﱴ ﺗﻜﻮن ﺷﺎﻣةل‪ ،‬و‬
‫ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ؛ ﻓﺎٕن ﻣﻘﺎرابت و ﻣﻨﺎﱑ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ وﺣﺪﻫﺎ ﻻ ﲤكل اﻟﻘﺪرة ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻛﺘﻨﻈاميت ‪.‬‬
‫وذلكل ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﺤﻮث اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﳚﺐ ٔان ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻌﺪد اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺗﻮﻓﲑ ﻧﻈﺮة اثﻗﺒﺔ ﲡﻤﻊ ﺑﲔ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن والاﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺎرﱗ وا ٔﻻﻧﱶوﺑﻮﻟﻮﺟﻴﺎ الاﺟامتﻋﻴﺔ و ﻋﲅ اﻟﻨﻔﺲ ‪ ،‬ﻋﲅ الاﺟامتع ‪ ،‬واﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻦ ﺷﺎٔﻧﻪ ٔان ﻳﺆدي إﱃ‬
‫رﻓﻊ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ واﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﳌﻘﺎرابت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ دراﺳﺔ أﳕﺎط اﻻٕﺻﻼح ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬دروس ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة "‪"New Institutionalism‬‬
‫) اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ و ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳋﻴﺎر اﻟﻌﻘﻼﱐ‪ /‬اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ و اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎر ( ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ٔاو اﳌﺪﺧﻞ اﻟﻨﻴﻮﻣﺆﺳﺴﺎﰐ – اﻟﻌﻘﻼﱐ – ٔاﺣﺪ ٔاﺑﺮز اﳌﺪاﺧﻞ اﻟﱵ ﺗﺰودان ﺑﺘﺒﴫات ﻗﻮﻳﺔ ﰲ ﻓﻬﻢ‬
‫و ﴍح اﻟﺘﻐﻴﲑ و اﻟﺘﺤﻮل ﰲ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎﲥﺎ ﰲ ﻓﱰة ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ﻣﻘﺎرﻧﺔ ابﳌﺪﺧﻞ اﻟﻨﻴﻮواﻗﻌﻲ ‪ .‬ﻓﺮﰬ‬
‫إﻧامتء اﳌﺪﺧﻠﲔ إﱃ ذات اﻟﱪاداﱘ – اﻟﱪاداﱘ اﻟﻌﻘﻼﱐ – إﻻ ٔاﳖﲈ ﳜﺘﻠﻔﺎن إﺧﺘﻼﻓﺎ ﺟﻮﻫﺮاي ‪ ،‬راﺟﻊ ﰲ ﺟﺰء ﻛﺒﲑ ﻣﻨﻪ إﱃ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﳱﺎ ﰻ ﻣﻘﺎرﺑﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻟﻮﻗﺖ اذلي ﻳﺒﲏ اﻟﻨﻴﻮواﻗﻌﻴﻮن ﺗﺼﻮراﲥﻢ ﻋﲆ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ ﻳﺘﺒﲎ اﻟﻨﻴﻮواﻗﻌﻴﻮن‬
‫ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ إﺟﺮاﺋﻴﺔ ‪.‬‬
‫و ﻟﻌﻞ ﻋﺪم ﺗﺮﻛﲒان ﰲ ﻫﺬا اﳌﻘﺎم ﻋﲆ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﻨﻴﻮواﻗﻌﻲ راﺟﻊ إﱃ ٔاﻧﻪ ﱂ ﻳﻘﺪم اﻟﻜﺜﲑ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ابﻟﺘﻐﻴﲑ و اﻟﺘﺤﻮل ﰲ‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﺸﲁ ﻋﺎم ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻈﺮ إﱃ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة ﻧﻈﺮة ذراﺋﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ٔاﳖﺎ ﳎﺮد ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت‬
‫ﺗﺘﻌﺎون وﻓﻘﻬﺎ ادلول ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻌﲏ إﻣﲀﻧﻴﺔ اﻟﳣﻠﺺ ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ٔان ﻣﲑﺷﺎﳝﺮ ) ٔاﺣﺪ ٔاﺑﺮز اﻟﻮاﻗﻌﻴﲔ اﻟﻬﺠﻮﻣﻴﲔ ( ﻳﻔﺼﻞ ﺑﲔ اﻟﱰﺗﻴﺒﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ و اﶈﺼﻼت اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ) ٔاي ﻣﺪي‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺳﻠﻮﰷت ادلول ﻣﻊ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﱵ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﱰﺗﻴﺒﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ( ﻓﺎﻟﻮاﻗﻌﻴﻮن ﻻ ﻳﻌﲑون ٔاي إﻫامتم ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ أو‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ٔاو ﺣﱴ ﺑﻘﺎﲛﺎ ‪ ،‬ذكل ٔان ادلوةل دلﳞﻢ ﲤﺜﻞ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ا ٔﻻوﱃ ابﻟﺮﻋﺎﻳﺔ و اﻻٕﻫامتم ﺑﻴامن اﳌﻨﻈﲈت‬
‫ادلوﻟﻴﺔ ﻗﻨﻮات ﻟﳣﺮﻳﺮ ﻣﺼﺎﱀ ادلول ﺗﻨﳤـﻲ ﺻﻼﺣﻴﳤﺎ ابٕﻧﳤﺎء اﳌﻬﻤﺔ اﳌﻨﻮﻃﺔ ﲠﺎ‪ . 1‬ا ٔﻻﻣﺮ اذلي ﻳﻄﺮح إﻣﲀﻧﻴﺔ ﺗﻐﻴﲑ ﻫﺬﻩ اﻟﱰﺗﻴﺒﺎت ﲟﺎ‬
‫ﻳﺘﻮاﻓﻖ وﺳﻠﻮك ادلول ‪ ،‬ﻓﺎدلول ﻻ ﺗامتﳽ ﻣﻊ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﱵ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬إﻻ ﰲ ﺣﺎةل ﺗﻘﺎﻃﻌﻬﺎ وﻣﺼﺎﳊﻬﺎ اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺬﻩ‬
‫ا ٔﻻﺧﲑة اﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ ﺑﲔ اﳌﻔﺎﻫﲓ اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﳱﺎ اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺪورﻫﺎ ﲟﻮارد اﻟﻘﻮة ﻛﲈ ﻳﺸﲑ إﱃ ذكل راﺋﺪ‬
‫اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ اﻟالكﺳـﻴﻜﻴﺔ ﻫﺎﻧﺲ ﻣﻮرﻗﺎﻧﺘﻮ‪ ،‬وﻟﻌﻞ ﻣﺎ ﻳﺪل ﻋﲆ رﻓﺾ ادلول ﻟﻠﻘﻮاﻋﺪ اﻟﱵ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﺣﺎةل ﺗﻌﺎرﺿﻬﺎ‬
‫وﻣﺼﺎﳊﻬﺎ ﻫﻮ رﻓﺾ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ الاﻧﻀﲈم ﻟـ"ﺑﺮﺗﻮﻛﻮل ﻛﻴﻮﺗﻮ" ﻟﻼﺣﺘﺒﺎس اﳊﺮاري ﰲ ‪.2001‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎٕن اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﱂ ﲢﻈﻰ ابﻫامتم اﻟﻮاﻗﻌﻴﲔ‪ ،‬ﻛﻮن ادلوةل ﱔ اﻟﻔﺎﻋﻞ ا ٔﻻﺳﺎﳼ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻨﻈﲈت‬
‫ادلوﻟﻴﺔ وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﴩﰷت اﳌﺘﻌﺪدة اﳉﻨﺴـﻴﺎت ‪" ،‬ﳁﺜﻠﻬﺎ ﻣﺜﻞ ابﰶ اﻻٕﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺎت ﻳﺼﻌﺪ ﳒﻤﻬﺎ وﻳﺎٔﻓﻞ"‪. 2‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺎدل زﻗﺎغ ‪ ،‬اﻟﻨﻘﺎش اﻟﺮاﺑﻊ ﺑﲔ ﻣﻘﺎرابت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﲣﺼﺺ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ابﺗﻨﺔ ‪ ،‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪،‬‬
‫‪ ، 2009/2008‬ص‪.113‬‬
‫‪ 2‬ﺟﻮن ﺑﻴﻠﻴﺲ وﺳﺘﻴﻒ ﲰﻴﺚ ‪ ،‬ﻋﻮﳌﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﻣﺮﻛﺰ اﳋﻠﻴﺞ ﻟ ٔﻼﲝﺎث ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دﰊ ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ اﳋﻠﻴﺞ ﻟ ٔﻼﲝﺎث ‪ ، 2004 ،‬ص ‪. 242‬‬
‫‪61‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﺗﺮﻛﺰ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﺑﺸﻘﳱﺎ ا ٕﻻﺟامتﻋﻴﺔ و اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ﻋﲆ ا ٔﻻاثر اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ و اﻟﺘﺎٔﺳﻴﺴـﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻈﻮاﻫﺮ‬
‫اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ و اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴﺎرات اخملﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪهمﺎ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺗﻘﺪم ﻓﺮﺿﻴﺎت ﺣﻮل ﺧﻠﻖ و ﺗﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﺴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ .‬ﻛﲈ‬
‫ﲢﺎول إﻋﻄﺎء ﺑﻌﺾ اﻻٕﺷﺎرات اﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻴﺔ دلواﻋﻲ ﺗﻮاﺻﻞ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻣﻦ ﻃﺮف ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ‪. 1‬‬
‫ﺗﻨﻄﻠﻖ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﲻﻮﻣﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ٔاﳘﻴﺔ و دور اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ابٕﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ادلول ﰲ ﻣﺴﻌﻰ اﻟﺘﻐﻠﺐ‬
‫ﻋﲆ اﳌﺸﺎﰻ اﻟﱵ ﺗﻌﺮﻗﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﶺﺎﻋﻲ ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻇﻞ اﻟﻌﻮﳌﺔ و ازدايد الاﻋامتد اﳌﺘﺒﺎدل ‪ ،‬ﻓﺎٕن ادلول ﺗﻌﺠﺰ ﻣﻨﻔﺮدة ﻋﻦ ﻣﻌﺎﳉﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺪايت اﻟﱵ ﺗﻮاهجﻬﺎ اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻞ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻗﺎﲚﺔ ابﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﻟﺒﺪﻳﻞ ا ٔﻻﳒﻊ ﻟﺘﺬﻟﻴﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻘﺒﺎت‪،‬‬
‫وﻳﺘﺠﲆ ذكل ﰲ وﻇﺎﺋﻒ ﻋﺪة ﺗﻘﻮم ﲠﺎ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‪ .2‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺧﻔﺾ ﺗﲀﻟﻴﻒ إﺑﺮام اﻟﺼﻔﻘﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﳌﺘﻌﺪد ا ٔﻻﻃﺮاف‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔان الاﻋامتد اﳌﺘﺒﺎدل ﻋﲆ اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ‪ٔ ،‬او اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﻔﺮد ﰲ ﻣﻮاهجﺔ اﻟﺘﺤﺪايت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻳﳫﻒ ادلول‬
‫اﻟﻮﻗﺖ وﻛﺬكل اﻟﺘﲀﻟﻴﻒ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ‪ ، 3‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎٕن اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﲤﺘﻠﻜﻪ ﻣﻦ آﻟﻴﺎت رﻗﺎﺑﻴﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺧﻔﺾ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺘﲀﻟﻴﻒ واﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﺣﺪة اﻟﺸﻜﻮك اﳌﺘﺒﺎدةل ﺑﲔ ادلول )ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ﻟﻀﲈن اﺣﱰاهمﺎ والاﻟﱱام ﲠﺎ(‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻦ‬
‫ذكل ﻣﻦ إرﺳﺎ ٍء ﻟﻠﺜﻘﺔ و اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺑﲔ ادلول ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ٔان ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ادلوﻟﻴﺔ )اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ( ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻮﻓﲑ ﻋﻨﴫ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ‪ ،‬اذلي ﻳﻮﻓﺮ ﺑﺪورﻩ ﻟﻠﴩﰷء اﻻٕﻳﻔﺎء ابﻟﱱاﻣﺎﲥﻢ ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﱱاﻣﺎت اﻟﴩﰷء اﻻٓﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻦ ذكل ﻣﻦ ﲝﺚ‬
‫ادلول ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺆﺳﺴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ اﳊﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﲀﺳﺐ ﰲ اﳉﻮﻻت اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون‪ ،‬ﻛﲈ‬
‫ﺗﺰود اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ادلول ﺑﺎٓﻟﻴﺎت ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ ﳊﻞ اﻟﲋاﻋﺎت ‪.‬‬
‫ﰻ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و ﻏﲑﻫﺎ ‪ ،‬ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺛﻘﺔ ادلول ﰲ اﻟﺒﻨﺎء اﳌﺆﺳﺴﺎﰐ ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ رﰬ ﻓﻮﺿﻮﻳﺔ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ ‪،‬‬
‫) ﻏﻴﺎب اﻟﱰاﺗﺒﻴﺔ ( ﺣﺴﺐ اﻟﻨﻴﻮﻣﺆﺳﺴﺎﺗﲔ إﻻ ٔاﻧﻪ ﻣﻦ ﺷﺎٔﳖﺎ ﺗﻠﻄﻴﻒ اﻟﻔﻮﴇ واﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﰀ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻬﺎ ‪ . 4‬ﻛﲈ ﻳﺮى داﻳﻔﻴﺪ‬
‫ﻻﻳﻚ ﺑﺎٔن إﺿﺎﻓﺔ ﻣﺴـﺘﻮايت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺤﲂ ﻳﺴﺎﱒ ﰲ ﳏﺎﴏة اﻟﲋﻋﺔ اﻻٕﻧﳤﺎزﻳﺔ ﻟﺒﻌﺾ ادلول ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ ﻳﺮﻓﻊ ﺗﲀﻟﻴﻒ‬
‫اﳊﻮﳈﺔ ‪ .‬ﻓﺎدلول ﲢﺎول اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﲔ ﻫﺬﻳﻦ اﳌﺘﻐﲑﻳﻦ ﻋﱪ ﺗﺼﻤﲓ ﻣﺆﺳﺴﺎﰐ ٔاﻗﻞ ﺗﳫﻔﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﲆ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻓﺮص اﻻٕﻧﳤﺎزﻳﺔ‪. 5‬‬
‫و ﻟﻌﻞ إدراك اﻻٕﻓﱰاﺿﺎت اﻟﱵ ﺗﻀﻌﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﻟﺘﻔﺴﲑ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺒﻨﺎء و اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﺴﺎﰐ ﻣﻦ هجﺔ و ﺗﻘﻴﲓ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﻔﺴﲑات ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻠﺒﻨﺎت اﳌﻔﻘﻮدة "‪ 6" Building blocks‬و اﻟﺘﺎٔﺳﻴﺲ ﻟﻔﻬﻢ ﻣﳯﺠﻲ ﻣﻮﺳﻊ ‪ ،‬ﻻ ﻳﱲ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺴﻠﻴﻂ‬
‫اﻟﻀﻮء ﻋﲆ ﰻ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ و اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -1‬اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ و ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳋﻴﺎر اﻟﻌﻘﻼﱐ ‪:‬‬
‫ﻳﻔﱰض ﻣﺆﺳﺴﻮا ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳋﻴﺎر اﻟﻌﻘﻼﱐ ٔان اﻟﻔﻮاﻋﻞ اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ﺗﻘﻮم ابٕﻧﺸﺎء و ﺗﻐﲑ اﳌﺆﺳﺴﺎت ابدلرﺟﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻈﻢ ﻣﺼﺎﳊﻬﻢ‬
‫و ٔاﻓﻀﻠﻴﺎﲥﻢ ‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﳌﺎرش و ٔاوﻟﺴﻦ » ‪ " « March & Olsen‬اﻟﻌﻤﻞ اﻻٕﺟامتﻋﻲ ﻳﺘﺒﻌﻪ ﻧﻮاﰋ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﺗﺪﲻﻬﺎ ﺧﻴﺎرات ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ‬
‫ﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻳﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻔﺎﻋﻞ اﻻٕﺟامتﻋﻲ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ا ٔﻻﻓﻀﻞ"‪. 7‬‬

‫‪.Berthold Rittberger, Building Europe's Parliament,First‬‬

‫‪Parliament‬‬ ‫‪publisher,Oxford University Press ,2005,p15 1‬‬
‫‪ 2‬ﺟﻮن ﺑﻴﻠﻴﺲ وﺳﺘﻴﻒ ﲰﻴﺚ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.345‬‬
‫‪ 3‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ 4‬ﺟﻮن ﺑﻴﻠﻴﺲ وﺳﺘﻴﻒ ﲰﻴﺚ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص ‪.345‬‬
‫‪ 5‬ﺟﻮزﻳﻒ اني و آﺧﺮون ‪ ،‬اﳊﲂ اﻟﻌﺎﳌﻲ ﰲ ﻋﺎﱂ ﻳﺘﺠﻪ‬
‫ﺠﻪ ﳓﻮ اﻟﻌﻮﳌﺔ ‪ ،‬اﻟﺮايض ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﲀن ‪ ، 2002 ،‬ص‪.409‬‬
‫‪Op.Cit , p15. ,Berthold Rittberger 6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Ibid,P16.‬‬
‫‪62‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﺗﺒﺎﻋﺎ ‪ ،‬ﻓﺎٕﻧﺸﺎء اﳌﺆﺳﺴﺎت إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻣﻔﺎوﺿﺎت ﺑﲔ اﻟﻔﻮاﻋﻞ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ٔاﻓﻀﻠﻴﺎت ) ﺧﺎﺻﺔ‪ /‬ﺟﲈﻋﻴﺔ ( ﰲ ﻇﺮوف‬
‫ﻳُﺘَ َﻮﻗَ ُﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﲀﺳﺐ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﱪ ﻣﺎٔﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺸﱰك ‪ ،‬و ﲠﺪف اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻟﻈﺮوف اﻟﱵ ﲡﻌﻞ اﻟﻔﻮاﻋﻞ‬
‫اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ﺗﻔﻀﻞ اﳋﻴﺎر اﳌﺆﺳﺴﺎﰐ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻣﲒ ﻫﺎﺳـﻨالكﻓﺮ ‪ Hasenclever‬ﺑﲔ اﻟﻨﻈﺮايت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻠﻄﺔ و اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋﲆ اﳌﺼﻠﺤﺔ ‪ ،‬ﻟﺘﻔﺴﲑ اﻟﺘﻌﺎون ادلوﱄ ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺘﻨﺪ ‪ٕ Schimmelfenning‬اﱃ ﻧﻔﺲ اﳌﻨﻄﻖ ابﻟﳣﻴﲒ ﺑﲔ ﻣﻨﻈﻮرات ا ٔﻻﻣﻦ ‪ ،‬اﻟﻄﺎﻗﺔ و اﻟﺮﻓﺎﻩ ﺣﻴﺚ ﻳﻔﱰض اﳌﻨﻈﻮر‬
‫ا ٔﻻﻣﲏ – اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ ادلﻓﺎﻋﻴﺔ – ٔان اﻟﺘﻌﺎون اﳌﺆﺳﺴﺎﰐ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ادلول ﻳﻜﻮن ﰲ ﺣﺎةل ﺿﲈن إﳚﺎد ﺗﻮازن ﻓﻌﺎل ﺿﺪ اﻟﳤﺪﻳﺪات‬
‫اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ ‪ .‬ابﳌﻘﺎﺑﻞ وﻓﻖ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﺮﻓﺎﻩ ﲣﺘﺎر ادلول اﻟﺘﻌﺎون اﳌﺆﺳﴘ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺠﺎوز ﺗﲀﻟﻴﻒ اﻟﺘﻌﺎون اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي ﺗﲀﻟﻴﻒ‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﻌﺎون ﺣﺴﺐ اﳌﻨﻄﻖ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻨﺪ ﻛﻴﻮﻫﻦ ‪ .‬و إﺳﺘﻨﺎدا إﱃ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻖ ﻃﻮر ﺑﻮﻻك ‪ Pollack‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎء‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ اﻻٕﲢﺎد ا ٔﻻوروﰊ ابٕﻓﱰاﺿﻪ ٔان ادلول ﺗﻌﻤﺪ ﻋﲆ إﺻﻼح اﳌﺆﺳﺴﺎت ا ٔﻻوروﺑﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺸﺎﰻ ﲻﻞ ﺗﻌﻴﻖ‬
‫ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎون ‪ .‬و ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎٕن ادلول ﲣﻠﻖ ٔاو ﲤﻜﻦ ﻟﻌﻤﻞ اﻟﺒﲑﻗﺮاﻃﻴﺎت ﺑﺘﻮﻗﻌﻬﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﲀﺳﺐ اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺘﺒﺎدةل اﳌﺘﺎٔﺗﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﻔﻮﻳﺾ‬
‫اﻟﺴـﻴﻄﺮة ‪ ،‬اﳌﲒاﻧﻴﺔ و اﻻٕﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﺘﴩﻳﻌﻴﺔ‪ . 1‬و ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اذلي ﻳﻘﺮ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﻮن ﺑﺎٔﻧﻄﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﺮداﻧﻴﺔ ‪ .‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﻮن‬
‫الاﺟامتﻋﻴﻮن ﺑﻔﱰﺿﻮن ابﻧﻄﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﻜﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫و ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ٔاﺧﺪ اﻟﻮﻛﻴﻞ ﳈﻌﻄﻰ ٔاوﱄ ﰲ اﻟﺘﻔﺴﲑات اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ﲥﱲ ﺑﻌﺮض ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺒﻨﻴﺔ‬
‫اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ﻟﻠﻮالكء و اﳌﻮاﺿﻴﻊ ابﻻٕﺷﺎرة إﱃ ادلور ا ٔﻻﺳﺎﳼ )ﻣﺎ ﺑﲔ‪/‬ﻋﱪ وﻃﲏ( ﻟ ٔﻼﻋﺮاف و ا ٔﻻﻓﲀر ‪ ،‬ﻛﲈ ﺗﻔﱰض اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ‬
‫اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ٔان اﻟﻔﻮاﻋﻞ اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﻟﻘﻮاﻋﺪ و ا ٔﻻﻓﲀر ادلاﺧﻠﻴﺔ ‪ ،‬و ابﻟﺘﺎﱄ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﻣﻨﻄﻖ – ‪Non‬‬
‫‪ instrumental‬ﻟﻠﻌﻤﻞ ٔاو ﻛﲈ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﰻ ﻣﻦ ﻣﺎرش و ٔاوﻟﺴﻦ " ﻣﻨﻄﻖ اﳌﻼﲚﺔ " » ‪ « Logic of appropriateness‬و‬
‫ﻣﻨﻄﻖ » ‪ «Logic of consequentialism‬اذلي ﻻ ﻳﻌﱰف ﺑﺎٔﳘﻴﺔ دور الاﻓﲀر و اﻟﻬﻮايت و اﳌﻌﺎﻳﲑ ﰲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ٔاﻓﻀﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﻔﻮاﻋﻞ اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ؛ ٔاﻣﺎ ﻣﻨﻄﻖ اﳌﻼﲚﺔ » ‪ « Logic of appropriateness‬ﻓﻴﻌﲏ ٔان اﻟﻌﻤﻞ اﻻٕﺟامتﻋﻲ ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ ﻋﲆ ٔاﻧﻪ "‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ ﳊﺎةل ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﳢﺎ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌﲔ " ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﳜﻴﺔﻴﺔ و اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎر ‪:‬‬
‫ﺗﳬﻦ ﻗﳰﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ﰲ دراﺳﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﴘ إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﲆ ﻓﻬﻢ اﳋﻴﺎرات اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﲠﺎ اﳉﻬﺎت‬
‫اﻟﻔﺎﻋةل ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺆﺳﺴـﻴﺔ ﻣﻘﻴﺪة ‪ .‬إذ ﺗﻮﻓﺮ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ إﻃﺎرا ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﺸﻜﻴﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت وﺗﻐﲑﻫﺎ ﲟﺮور‬
‫اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻓﻬـﻲ ﺗﻌﳣﺪ ﻋﲆ ﻓﻜﺮة أن ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﳌﺴـﺘﻘةل ا ٓاثرا ﻋﲆ اﳊﻴﺎة الاﺟامتﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﻟﻴﺴﺖ ﱔ ﻧﺘﺎﰀ الاﺧﺘﻴﺎرات اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫اجملﳣﻌﺔ ‪ ،‬ﺧﻼﻓﺎ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ الاﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻘﻼﱐ اﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﺘﻌﻤﺪ و اﻟﻘﺼﺪ ابﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﶈﺪدات اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﰀ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪.‬‬
‫و ﲡﺎدل اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ﺑﺎٔن ا ٔﻻﻓﺮاد وﻣﺼﺎﳊﻬﻢ ﻣﻘﻴﺪون ﺑﺸﲁ ﻛﺒﲑ ابﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﲆ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ ‪ٔ Institutionalism‬ﻻﳖﺎ ﺗﴫ ﻋﲆ ﺗﻨﻮع اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ٔان ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺧﻴﺎرات اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ‬
‫ﻟﺌﻚ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻦ اﻟﺘﺼﻤﲓ ا ٔﻻﺻﲇ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ"‪ . 2‬و‬‫ﺗﺘﺤﺪى اﻟﺮ ٔاي اﻟﻘﺎﺋﻞ ﺑﺎٔن "‪ ...‬اﳌﺆﺳﺴﺎت ﲡﺴﺪ اﳌﺼﺎﱀ ﻃﻮﻳةل ا ٔﻻﺟﻞ ٔﻻوﻟﺌﻚ‬

‫‪1‬‬
‫‪Thorsten Benner,Andrea Binder,Philipp Rotmann , Learning to Build Peace? United Nation peacebilding and organizational‬‬
‫‪Learning,Op.Cit,p15.‬‬
‫‪Learning‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Pierson, P,The‬‬
‫‪The Path to European Integration:‬‬
‫‪Integration: A Historical-‬‬
‫‪Historical-Institutionalist Analysis in Sandholtz,‬‬
‫‪Sandholtz European Integration and‬‬
‫‪Supranational Governance, Oxford: Oxford University Press, 1998,p34.‬‬
‫‪63‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﱔ اترﳜﻴﺔ ٔﻻﳖﺎ "ﺗﺎٔﺧﺬ ﻋﲆ ﶊﻞ‬

‫ﶊﻞ اﳉﺪ ﻋﲆ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﲻﻠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﴘ واﻟﺴـﻴﺎﳼ ‪ ،‬وﺗﺮﻛﺰ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻋﲆ اﳌﺎﴈ‬
‫‪1‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﲟﺮور اﻟﻮﻗﺖ" ‪.‬‬
‫واﳌﻔﻬﻮم ا ٔﻻﺳﺎﳼ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ﻫﻮ اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﰲ اﳌﺴﺎر "‪ ، "Path Dependency‬و ﻳﺸﲑ ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﰲ أدﺑﻴﺎت‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ إﱃ ‪ " :‬اﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اذلاﰐ أو ﲻﻠﻴﺎت ردود اﻟﻔﻌﻞ اﻻٕﳚﺎﺑﻴﺔ" ‪self-reinforcing or positive feedback‬‬
‫‪ processes‬اﻟﱵ ﲢﺪث ﰲ اﳌﺮاﺣﻞ اﳊﺎﲰﺔ ٔاو "اﻟﻠﺤﻈﺎت اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻴﺔ‬
‫ﻨﻴﺔ" ‪. 2 formative moments‬‬
‫ﻣﻨﺬ ٔان ﺣﻈﻲ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎر ﺑﺎٔﳘﻴﺘﻪ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺬﻟﺖ ﳏﺎوﻻت ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ آﻟﻴﺎت اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬
‫وﻟﺘﱪﻳﺮ اﺳـﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﰲ ﺗﻌﻠﻴﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﴘ ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﳎﺮد اﺳـﳣﺮار اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻠﺴةل ﻣﻦ آﻟﻴﺎت اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬
‫اﳌﺮﺗﺪة ‪ ،‬واﳉﻬﺎت اﻟﻔﺎﻋةل و اﻟﻜﺸﻒ ﻋﲈ إذا ﰷﻧﺖ ﺗﴫﻓﺎﲥﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ٔاﻓﻌﺎﻟﻬﺎ اﳌﺎﺿﻴﺔ‪.3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﲻﻠﻴﺎت اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎر ﻳﻌﳣﺪ اﻟﱪﻫﻨﺔ ﻋﲆ ٔان ﺗﻜﻮن ﺗكل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺣﺎﲰﺔ ﻟﻔﻬﻢ ﺧﻴﺎرات اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬إﱃ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ﲡﺎوز الاﻋامتد ﻋﲆ اﳌﺴﺎر اﳋﻄﻲ اذلي ﻳﻔﱰض ﲨﻮد ٔاﳕﺎط اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ .‬وﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ ﺑﻌﺾ اﳌﺆﻟﻔﺎت‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ﻳﺸﲑ إﱃ اﻟﻘﺪرة ادلﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﺘﻠﻜﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺘﻴﺢ اﻟﺮد ﻋﲆ اﳋﻴﺎرات ا ٔﻻوﻟﻴﺔ دون اﺗﺒﺎع‬
‫ﻣﺴﺎر ﻣﺴـﺘﻘﲓ ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ∗ ‪ .‬ﺣﻴﺚ رﻛﺰ ﻫﺎل ‪ Hall‬ﻋﲆ وﺟﻪ اﳋﺼﻮص ﻋﲆ ﺗﺎٔﺛﲑ "‪ ...‬اﳌﻨﺘﺞ اﻟﱰاﳈﻲ ﻟﻠﴫاﻋﺎت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺳﻠﺴةل ﻣﻦ اﳌﻼﺑﺴﺎت اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ اﳊﺎﲰﺔ ﰲ ﺗﻨﻈﲓ ادلوةل واجملﳣﻊ "‪ . 4‬و ﰷن ﳞﺪف ﻣﻦ وراء ذكل إﱃ ﺟﻌﻞ ﻫﺬا اﻟﳯﺞ ﻛﻮﺳـﻴةل‬
‫ﲢﻔﲒ ﻟﻠﺨﻮض ﰲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻋﱪ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪ ،‬وﺷﺪد ﻛﺬكل ﻋﲆ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﰷﻧﺖ ﺗﻌﺮف ﲠﺎ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫اﻟﻘﻮة اﻟﻔﺎﻋةل واﳌﺼﺎﱀ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ ﺑﺪورﻳﻦ ٔاﺳﺎﺳـﻴﲔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ‪ .‬ﻣﻦ انﺣﻴﺔ ‪ ،‬ﻳُ َﺆ ِﺛﺮ ﺗﻨﻈﲓ ﲻﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ﻋﲆ درﺟﺔ اﻟﻘﻮة‬
‫اﻟﱵ ﲤﺘﻠﻜﻬﺎ ٔاي ﻣﻦ اﳉﻬﺎت اﻟﻔﺎﻋةل و ﻋﲆ ﻧﺘﺎﰀ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت‪ [...] .‬وﻣﻦ انﺣﻴﺔ ٔاﺧﺮى ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ٔاﻳﻀﺎ ﻋﲆ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﺎﻋﻞ ﻣﺎ ﳌﺼﺎﳊﻪ اﳋﺎﺻﺔ ‪ ،‬وذكل ابٕﻧﺸﺎء ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ وﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ ا ٔﻻﻃﺮاف اﻟﻔﺎﻋةل ا ٔﻻﺧﺮى ‪.‬‬
‫ﲠﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ‪ ،‬ﺗﺆﺛﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ﻋﲆ درﺟﺔ ﺿﻐﻂ اﻟﻔﺎﻋﻞ ﻟﳣﻜﻴﻨﻪ ﻣﻦ اﻟﺘﺎٔﺛﲑ ﻋﲆ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ والاﲡﺎﻩ اﶈﳣﻞ‬
‫ﻟﺘكل اﻟﻀﻐﻮط‪. 5‬‬
‫ﰷﻧﺖ ﳌﺴﺎﳘﺔ "ﻫﺎل" ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ٔاﳘﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺴـﺒﺒﲔ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Emmanuelle Schön-Quinlivan, THE ADMINISTRATIVE REFORMS IN THE 2005-2000 EUROPEAN COMMISSION:‬‬
‫‪ORIGINS ,DYNAMICS AND EFFECTS OF INSTITUTIONAL CHANGE IN THE EUROPEAN BUREAUCRACY , thesis of‬‬
‫‪PhD, .School of Politics and International Relations, College of Human Sciences.,Submission: January 2008,p35.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Pierson, P, "Positive‬‬
‫"‪Positive feedback and path dependence‬‬
‫‪dependence" , in: P. Pierson, Politics in time.‬‬
‫‪time. History, nstitutions and social analysis,‬‬
‫‪analysis‬‬
‫‪Princeton: Princeton University Press, 2004, p.20.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Emmanuelle Schön-Quinlivan, op.cit,p25.‬‬
‫∗ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﻟﻠﺘﲀﻣﻞ ا ٔﻻوروﰊ ‪ ،‬ﻳﺼﻒ ﺑﲑﺳﻮن )‪ (1998‬اﻟﻌﻮاﻗﺐ ﻏﲑ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻋﲆ أﳖﺎ "ﺛﻐﺮات" ﰲ ﻣﲀﲿﺔ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻋﲆ ﻣﺪى ﺗﻄﻮر اﳌﻨﻈﲈت ا ٔﻻوروﺑﻴﺔ ‪ ،‬وﻳﺆﻛﺪ أن‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ا ٔﻻوروﺑﻴﺔ ﺣﺎوﻟﺖ ﺣﻞ اﳌﺸﺎﰻ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ اﳋﻴﺎرات اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻴﺔ ‪ .formative choices.‬وذلكل ﻓﺎٕﻧﻪ ﻳﱪز ﻗﺪرة اﳉﻬﺎت اﻟﻔﺎﻋةل اﻟﱵ ﳚﺐ أن ﺗﺘﺤﺪى اﻟﻌﻨﺎﴏ اﳌﻮﺟﻮدة‬
‫ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﺣﻠﻮل ﻣﺆﺳﺴـﻴﺔ ﻣﺒﺘﻜﺮة ‪ ،‬و اﻟﱵ ﻳﺴﻤﳱﺎ ﰷﻣﺒﻞ ‪ Campbell‬ﲻﻠﻴﺔ اﻻٕرﲡﺎل ‪. process of bricolage‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Hall, P.A, Governing the Economy, The Politics of State Intervention in Britain and France,‬‬ ‫‪France Cambridge, Polity Press,1986, p19.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Emmanuelle Schön-Quinlivan,, Op.Cit , p36.‬‬
‫‪64‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ا ٔﻻول ؛ اﻧﺘﻘﻞ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﻟﻬﻴﺎﰻ اﻟﺮﲰﻴﺔ إﱃ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ دور اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻻٕﺟﺮاءات ‪ .‬وﺟﺎدل ﺑﺎٔن‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﱔ "اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺮﲰﻴﺔ ‪ ،‬وٕاﺟﺮاءات الاﻣﺘﺜﺎل ‪ ،‬وٕاﺟﺮاءات اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻘﻴﺎﺳـﻴﺔ اﻟﱵ ﺑﻨﺖ و ﺷﳫﺖ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﻟﻨﺎس‬
‫ﰲ ﳐﺘﻠﻒ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﲓ اﻟﺴـﻴﺎﳼ والاﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،‬واذلي ٔاﺻﺒﺢ ﻣﻘﺒﻮﻻ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ وﻋﻨﺪ ٔاﻧﺼﺎر اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ" ‪. 1‬‬
‫ٔاﻣﺎ ﻣﺴﺎﳘﺘﻪ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﱵ ﻇﻬﺮت ﰲ ٔاﻋﲈهل ﰲ وﻗﺖ ﻻﺣﻖ ‪ ،‬ﱔ ﺗﻮﺣﻴﺪﻩ ﻟ ٔﻼﻓﲀر اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ٔان ا ٔﻻﻓﲀر ﺗﻠﻌﺐ دورا ﺣﺎﺳﲈ ﰲ ﺧﻴﺎرات اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ٔﻻﳖﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻮد ﻟﻬﺬﻩ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪.‬‬
‫ﺑﲔ ٔارﺑﻊ ﺳﲈت ﲤﲒ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ‪:‬‬ ‫اتﻳﻠﻮر‬
‫اتﻳﻠﻮر "‪"Taylor‬‬ ‫ﰲ اﺳـﺘﻌﺮاض اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﳝﲒ ﻫﺎل "‪ "Hall‬و‬
‫ٔاوﻻ ؛ ﻳﻔﱰض ٔان اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮدي إﻣﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻘﻴﻮد اﳌﻔﺮوﺿﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ الاﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ٔاو ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل وﺿﻊ ا ٔﻻﳕﺎط اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اثﻧﻴﺎ ؛ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﲤﻴﻞ ﻟﺘﻮزﻳﻊ ﺳﻠﻄﺔ ﻏﲑ ﻣامتﺛةل ﺑﲔ ﶍﻮﻋﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﳉﻬﺎت اﻟﻔﺎﻋةل اﻟﱵ ﱔ ٔاﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻔﻬﻢ ﲻﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬
‫اثﻟﺜﺎ ؛ الاﻋامتد ﻋﲆ اﳌﺴﺎر ﰲ ﻧﺘﺎﰀ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت ﻳﻀﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ﰲ وهجﺔ ﻧﻈﺮ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﳜﻲ ‪ ،‬اذلي ﻳﺸﺪد‬
‫ﻋﲆ ﲨﻮد ا ٔﻻﳕﺎط ا ٔﻻوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺨﻴﺎرات اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ واﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ ‪ .‬ﻛﲈ ﺗﻘﺮ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﺎٔن "‪ ...‬اﶈﺪدات اﳌﱱاﻣﻨﺔ ﻟﻠﺴـﻴﺎﺳﺎت ﻋﲆ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ‪ ،‬ﰲ اﳌﺼﺎﱀ الاﺟامتﻋﻴﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ٔاو ﰲ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ اﻟﻘﺎﲚﺔ ﻻ ﺗﻌﻄﻲ ﺻﻮرة دﻗﻴﻘﺔ و ٔاﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ إﻳﻼء‬
‫الاﻫامتم إﱃ ٔاﳕﺎط ﺗﺘﻜﺸﻒ ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﻮﻗﺖ‪. "...‬‬
‫راﺑﻌﺎ و ٔاﺧﲑا ؛ ٔاﻧﺼﺎر اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ﳛﻤﻠﻮن وهجﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﻌﻘﺪة ﻟﻠﺤﻴﺎة اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﰲ ا ٔﻻﻓﲀر واﳌﻌﺘﻘﺪات اﻟﱵ ﺗﻠﻌﺐ دورا‬
‫ﻣﺴـﺘﻘﻼ ﻋﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫ﳑﺎ ﺳـﺒﻖ ﻋﺮﺿﻪ ؛ ﻳﺘﻀﺢ ﺑﺎٔن ﳖﺞ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ذو ٔاﳘﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ ‪ٔ ،‬ﻻﻧﻪ ﻳﴫ ﻋﲆ اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎر ﰲ‬
‫ﲻﻠﻴﺔ ﺗﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪ ،‬ﻛﲈ اﻧﻪ ﻳﺴﻠﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ ﺗﺎٔﺛﲑ اﳋﻴﺎرات اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ اﳌﺎﺿﻴﺔ وٕاﺟﺮاءات اﻟﺘﻘﺎﻋﺲ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺗﺼﻤﲓ‬
‫وﻧﺘﺎﰀ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻻ ﳞﺪف إﱃ وﺿﻊ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت ﰲ ﺳﻠﺴةل ﻣﺘﺼةل اﳊﻠﻘﺎت اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻘﻴﻮد اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ ؛ ٔﻻﳖﺎ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﴘ اذلي ﳝﻜﻦ ٔان ﻳﻜﻮن ﺛﻮراي – ﺟﺬراي ‪ٔ revolutionary -‬او ﺗﻄﻮراي‬
‫‪. 2evolutionary‬‬

‫‪politics: HI in comparative analysis 1‬‬

‫‪Cambridge, Cambridge University , Steinmo, S. Thelen, K. and Longstreth, Structuring politics:‬‬
‫‪Press,1992,p2.‬‬
‫‪Emmanuelle Schön-Quinlivan,Op. Cit , p36 2‬‬
‫‪65‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫اﳉﺪول رﰴ ‪ : 05‬اﳌﻨﻈﻮرات اخملﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﺣﻮل دواﻋﻲ إﻧﺸﺎء و ﺗﻐﻴﲑ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ‬
‫اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﳜﻴﺔﻴﺔ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ‪ /‬اﳋﻴﺎر اﻟﻌﻘﻼﱐ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﲢﺪث ﰲ ﺑﻴﺌﺔ إﺟامتﻋﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ ﻳﻜﻮن ﻋﱪ ﲻﻠﻴﺎت اﻻٕﻗﻨﺎع و اﻟﺘﻨﺸـﺌﺔ‬
‫اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﳋﻴﺎر اﻟﻌﻘﻼﱐ ‪: 2‬اﳌﻨﻈﻮر‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﳋﻴﺎر اﻟﻌﻘﻼﱐ ‪: 1‬‬ ‫ﺧﻠﻖ‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻌﻲ‬ ‫اﳌﻨﻈﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻳﻌﲏ ﺣﻠﻮل ﳌﺸﺎﰻ إﻧﺸﺎء ﻣﻨﻈﲈت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻨﻈﺮ ﰲ ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﶺﺎﻋﻲ ) ﻣﺜﻼ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻏﲑ اﳌﻜﳣﻞ ‪ /‬اﻟﺴﻠﻄﺔ و اﳌﻮارد ‪ ،‬و اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ ﻓﻮاﺋﺪ‬
‫ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻻٕﻟﱱاﻣﺎت ‪ /‬رﺻﺪ اﻻٕﻣﺘﺜﺎل ‪ (...‬و اﻟﻔﻮاﻋﻞ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻻٕﺟﲈﻟﻴﺔ‬
‫ﳛﺪث اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺣﺎل ﻏﻴﺎب‬
‫ﺗﺘﻐﲑ اﳌﻨﻈﲈت ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻐﲑ اﻟﻮﺿﻊ اﳋﺎريج ﺗﺘﻐﲑ اﳌﻨﻈﲈت ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻐﲑ اﻟﻮﺿﻊ اﳋﺎريج ‪ :‬اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ‪ٔ /‬ااثر اﻟﺘﻌﻠﲓ ‪ /‬ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﻣﻮازﻳﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ و اﻟﺘﲀﻟﻴﻒ اﳌﻨﺨﻔﻀﺔ ‪ /‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن‬ ‫و‪ /‬اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﴐورة اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻳﻘﲔ ﺑﺸﺎٔن اﻻ ٓاثر اﶈﳣةل‬ ‫اﳌﻮارد ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻔﻮاﻋﻞ‬ ‫ﺗﻐﻴﲑ‬
‫ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﳌﺆﺳﴘ ‪ ) /‬اﻟﻔﻮاﺋﺪ ‪/‬‬ ‫اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﲀﻟﻴﻒ اﻟﺘﻐﻴﲑ ( ﺣﲂ ا ٔﻻﻏﻠﺒﻴﺔ‬
‫ابﻟﺘﻐﻴﲑ ‪ /‬ﺗﻼﰶ ﺗﻔﻀﻴﻼت اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻮالكء ﻋﲆ ﺧﻴﺎر‬
‫اﻻٕﺻﻼح‬

‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬اﳉﺪول ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‬

‫و ﻟﻌﻞ ﻗﳰﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ﺗﺘﻀﺢ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳕﻮذج ‪ Kingdon‬اذلي ﻳﻮﰣ رؤﻳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﲔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﲔ ٔاﻣﺜﺎل‬
‫ﻛﺮاﺳﲊ ‪ Krasner‬و ﺟﻮﻧﺰ ﻻ ٓﻟﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﱵ ﺗﳣﺤﻮر ﺣﻮل ﻓﻜﺮة اﻟﺘﻮازانت اﳌﺆﻛﺪة ‪ punctuated equilibria‬و اﻟﱵ‬
‫ﲢﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك "رﺷﻘﺎت انرﻳﺔ ﴎﻳﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﴘ ﺗﻠﳱﺎ ﻓﱰات ﻃﻮﻳةل ﻣﻦ اﻟﺮﻛﻮد" او " ﻣﻨﻌﻄﻔﺎت ﺣﺮﺟﺔ " ‪ ،‬و‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻇﺮف ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟﱵ ﺗﺆدي إﱃ اﳋﺮوج ﻋﻦ ا ٔﻻﳕﺎط اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬
‫ﻛﲈ رﻛﺰ ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج اﳌﺘﺎٔﺻﻞ ﺣﻮل اﻟﺘﻮازانت اﳌﺆﻛﺪة ‪ punctuated equilibria‬ﻟﴩح اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﴘ* ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﲔ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎر اذلي ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻪ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﺪور ﺣﻮل اﻟﻘﻴﻮد اﻟﱵ ﲤﺎرﺳﻬﺎ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﲆ ﺧﻴﺎرات اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ﻋﲆ ﻣﺮ اﻟﺰﻣﻦ ‪ ،‬وﻓﻜﺮة اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺜﻮري اﳌﻔﺎﺟﺊ‪ . 1‬وﻗﺪ ٔادى ذكل ابﻟﻌﻠﲈء ) ٔاﻣﺜﺎل ﺑﲑﺳﻮن‬
‫وﰷﻣﺒﻞ( ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻔﺮﻳﻎ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎر ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺑﻨﺎء رواﺑﻂ ﺳـﺒﺒﻴﺔ ٔاﻗﻮى ﻣﻊ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺘﻄﻮرﻳﺔ واﻟﺜﻮرﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪Emmanuelle Schön-Quinlivan,op. cit,p40. 1‬‬

‫‪66‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﰲ ﻫﺬا اﻻٕﻃﺎر ‪ ،‬ﻳﻘﻮل ﺑﲑﺳﻮن وﰷﻣﺒﻞ ﺑﺎٔن ﺑﻌﺾ ٔاﳕﺎط اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﴘ اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺒﺪو ﻟﻠﻮﻫةل ا ٔﻻوﱃ ﺟﺬرﻳﺔ ‪ - ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ إذا‬
‫ﰷﻧﺖ ﻣﺆﻃﺮة ﰲ ﻏﻀﻮن ﻓﱰة ﻗﺼﲑة ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ ‪ ، -‬ﻣﺎ ﱔ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ا ٔﻻﺣﻴﺎن إﻻ ﲻﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮرﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﻛﺪﻳﻦ ﻋﲆ ﻓﻜﺮة اﻟﺘﻄﻮر‬
‫"‪ ، "punctuated evolutionh‬اﻟﱵ ﺑﺮزت ﻻﺳـﺘﻜﲈل ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻮازن اﻻٔﻛﻴﺪ "‪ "punctutated equilibrium‬اذلي‬
‫اﻻٔﻛﻴﺪ "‪evolutionh‬‬
‫ﻳﺴـﺘﺨﺪﻣﻪ ٔاﻧﺼﺎر اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ﻟﴩح اﻟﺜﻮرة ﰲ الاﺳـﺘﻘﺮار اﳌﺆﺳﴘ"‪"revolution in institutional stability‬‬
‫وﻳﺴﺘﻨﺪ اﻟﺘﻄﻮر اﻻٔﻛﻴﺪ إﱃ اﻟﺘﻜﻴﻒ اﳌﺆﺳﴘ اﳌﺘﺼﻞ "‪ "institutional adaptive continuums‬اذلي ﻳﻌﻜﺲ ﺿﺒﻂ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻬﻴﺎﳇﻬﺎ وﲻﻠﻴﺎﲥﺎ و إﺟﺮاءاﲥﺎ وﻛﺬا ﺛﻘﺎﻓﳤﺎ‪ . 1‬ﻫﺬﻩ اﻟﻔﱰات ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮر ﺗﺘﺨﻠﻠﻬﺎ ا ٔﻻزﻣﺎت ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺆﺳﴘ‬
‫اﻟﻘﺎﰂ ﻣﻮﺿﻊ ﺟﺪل ‪ ،‬وذلكل ﳝﻜﻦ ٔان ﻳﺘﺒﻊ اﻟﺘﻐﲑ ﲻﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮرﻳﺔ ﺗﺆدي إﱃ ﺗﻐﻴﲑات ﻣﺆﺳﺴـﻴﺔ ﺗﺪرﳚﻴﺔ ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ اﻟﻘﺪرة‬
‫"اﻟﺘﻜﻴﻔﻴﺔ" ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫ﻣﻦ هجﺘﻪ ‪ٔ ،‬اﴏ ﺑﲑﺳﻮن ٔاﻳﻀﺎ ﻋﲆ ٔاﳘﻴﺔ ٔاﳕﺎط اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ واﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ‪ ،‬اﻋﺘﱪ ٔاﻧﻪ "ﲢﺖ ﻇﺮوف ﺗﻔﴤ إﱃ اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎر ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻟﻠﺤﺪث ﻧﻔﺴﻪ )ﻣﺜﻞ ﺻﺪﻣﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺜﻞ الاﻛﺘﺌﺎب ٔاو اﳊﺮب( ﺗﺎٔﺛﲑات ﳐﺘﻠﻒ اﻋامتدا ﻋﲆ ﺳﻠﺴةل ﻣﻦ‬
‫ا ٔﻻﺣﺪاث اﻟﱵ ﲢﺪث"‪ 2‬؛ ٔاﻣﺎ ‪ ، March‬ﻓﻴﴫ ﻋﲆ ٔان ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ﻻ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﲻﻠﻴﺔ ﻗﻮة ﻏﲑ ﻋﺎدﻳﺔ وٕاﳕﺎ ﻋﻦ‬
‫"‪ ...‬ﲻﻠﻴﺎت روﺗﻴﻨﻴﺔ ﻣﺴـﺘﻘﺮة ﻧﺴﺒﻴﺎ ‪ ،‬ﺗﺼﻞ اﳌﻨﻈﲈت ﺑﺒﻴﺌﺎﲥﺎ ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﳛﺪث ٔﻻن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس ﻳﻔﻌﻠﻮن ‪ -‬ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻮﻗﺖ ‪ -‬ﻣﺎ‬
‫ﻳُ ْﻔ َ َﱰ ُض ٔان ﻳُ ْﻔ َﻌ َﻞ ‪ ،‬وﻫﺬا راﺟﻊ إﱃ ﻳ َﻘَﻀَ ﳤِ ِ ْﻢ ﺑﺒﻴﺌﳤﻢ وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ "‪ .3‬و ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﻻ ﳛﺪث ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﰲ رﺷﻘﺎت انرﻳﺔ وﻟﻜﻦ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ‪.‬‬ ‫ٔان ﻳُﻀَ ﺦَ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﱪ ُﺟ ْﺮﻋَ ٍ‬
‫واﺳـﺘﻜﺸﺎف اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﴘ ﻻ ﻳﺰال ﻳﺪور ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮم "اﳌﺮاﺣﻞ اﳊﺎﲰﺔ" ‪ .‬ﻓﺎٔدﺑﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ﺗﺮﺑﻂ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺮاﺣﻞ اﳊﺎﲰﺔ ﻣﻊ ا ٔﻻزﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﱲ اﻟﻄﻌﻦ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ‪ .‬ﻟﻜﻦ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻳﻘﺎل ﻋﲈ ﻳﺸﲁ اﳌﻨﻌﻄﻒ اﳊﺮج ﰲ‬
‫ﻇﻞ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﱵ ﺗﺸﲁ ﻣﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻣﻦ اﻟﻀﻐﻂ ٔﻻﺟﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد ‪ ،‬ﳝﻜﻦ اﻻٕﻋامتد ﻋﲆ ﺗﺼﻨﻴﻒ ‪ Kingdon‬ﻟﻠﻘﻮى اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺎٔﳖﺎ ٔان ﲢﺪد اﳌﺮاﺣﻞ اﳊﺎﲰﺔ* و ﱔ ﺗﻴﺎر‬
‫‪4‬‬
‫اﳌﺸﳫﺔ"‪ ، " the problem stream‬وﺗﻴﺎر اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ "‪ "the politics stream‬وﺗﻴﺎر اﻟﺴﺎﺳﺔ " ‪. " the policy stream‬‬
‫و ﺗﱪز ٔاﳘﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ودورﻩ ﰲ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﴘ ﻋﱪ ﺛﻼث ﻗﻮى ﳐﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﲡﳣﻊ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﻟﻠﺤﻈﺔ‬
‫اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﺘﺎٔﻫﻴﻞ ﻣﻨﻌﻄﻒ ﺣﺎﰟ‪: 5‬‬
‫• ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺸﳫﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت واﳉﻬﺎت اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﻮاﻓﺮ ﺑﺪاﺋﻞ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﱵ ﺻﺎﻏﻬﺎ ﺧﱪاء ‪.‬‬
‫• وﺟﻮد ﺑﻴﺌﺔ ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﺸﺎﰻ و اﳊﻠﻮل اﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid.‬‬
‫‪Pierson, P , " Increasing returns, path dependence and the study of politics ", American Political Science Review , vol 94 , N2, 2‬‬
‫‪2002 , p15.‬‬
‫‪organisations Oxford. Blackwell, 1989,p169. 3‬‬
‫‪March, J , Decisions and organisations,‬‬
‫* ﻋﻨﺪ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﴘ ‪ ،‬واﺗﺒﺎع ﳖﺞ ﻣﺰدوج ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﺰ ﻋﲆ اﳌﺮاﺣﻞ اﳊﺎﲰﺔ ﻣﻦ هجﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﺪرﳚﻲ اﳌﺴـﳣﺮ ﻣﻦ اﻻٕﺷﺎرة إﱃ أن اﳌﺮاﺣﻞ اﳊﺎﲰﺔ ﻻ ﺗﺆدي‬
‫ابﻟﴬورة إﱃ ﺗﻐﻴﲑ ﺟﺬري أو ﺗﻐﻴﲑ ﻣﻦ أي ﻧﻮع‪ .‬ﻋﻨﺪ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﳌﺮﺣةل اﳊﺮﺟﺔ ‪ ،‬واﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﻟﻠﺤﻈﺔ اﳊﺎﲰﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻻ ﺗﻌﻄﻲ أي إﺷﺎرة ﻋﻦ ﻧﻄﺎﻗﻪ ودﻳﻨﺎﻣﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪Michael Barzelay , Op. Cit, p22. 4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Emmanuelle Schön-Quinlivan, Op. Cit, p39 .‬‬
‫‪67‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫وﳝﻜﻦ وﺻﻒ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﺑﺎٔﳖﺎ اﻟﻠﺤﻈﺔ اﻟﱵ ﺗﻔﺘﺢ ﻓﳱﺎ "انﻓﺬة اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ" وﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﺴﺎﺳﺔ ابٕﻋﺎدة ﲢﺪﻳﺪ ﺟﺪول‬
‫ا ٔﻻﻋﲈل ‪ ،‬وذلكل ﳁﻦ ا ٔﻻﳘﻴﺔ ﲟﲀن ﻓﻬﻢ اﳌﻜﻮانت اﶈﺪدة ﻟﺘكل "اﻟﻔﱰات اﳊﺮﺟﺔ" واﻟﱵ ﳝﻜﻦ ٔاﻳﻀﺎ ٔان ﺗﺴﻤﻰ "اﻟﻨﻮاﻓﺬ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ"‪،‬‬
‫"اﻟﻔﺮص اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ" ٔاو "اﻟﻨﻘﺎط اﳊﺮﺟﺔ"‪ .1‬و ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﺮﺻﺔ ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﳏﺪدة ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ‬
‫ﴐورﻳﺔ ﻟﴩح اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﴘ اﻟﻔﻌﺎل ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺸﳫﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ الاﻫامتم‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻳﺘﻌﲔ ﻋﲆ ٔاﲱﺎب اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ٔان ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﺴـﺘﻌﺪﻳﻦ ﻟﺘﻌﺒﺌﺔ اﻟﺮ ٔاي اﻟﻌﺎم واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ دلﳞﺎ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ ا ٔﻻﻓﲀر‬
‫واﳊﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﺎﰻ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺎٔﺛﲑ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ و ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﺸﺎﰻ وﺗﻘﻴﲓ اﳊﻠﻮل ‪.‬‬
‫و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻔﴪ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻔﺎﺟﺊ ﰲ ﺟﺪول ٔاﻋﲈل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺆﺳﴘ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻔﺎﺟﺌﺎ ٔﻻﻧﻪ ﲟﺠﺮد ﻓﺘﺢ اﻟﻨﻮاﻓﺬ‬
‫ﺳﻮاء ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻇﻬﻮر اﳌﺸالكت اﳌﻠﺤﺔ ٔاو ﰲ ﳎﺮى ا ٔﻻﺣﺪاث اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ"‪ .‬ﻳﺘﻌﲔ ﻋﲆ ٔاﲱﺎب اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻔﻌﻞ ﺑﴪﻋﺔ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ‬
‫دﻓﻊ اﳊﻠﻮل اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﲠﻢ ﻗﺒﻞ إﻏﻼق انﻓﺬة اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻓﳣﺮ ﻋﻠﳱﻢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﳚﺴﺪ ﻣﺰﳚﺎ ﻣﻦ ﺗﻴﺎرات‬
‫اﳌﺸﳫﺔ ‪ ،‬اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت واﻟﺴﺎﺳﺔ‪. 3‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬إﺻﻼح اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻨﺎﰄ ﺳﻮﺳـﻴﻮﻟﻮيج‬
‫ﺷﳫﺖ ﻣﺮﺣةل ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة اﻧﻌﻄﺎف ﰲ اﻟﺘﻨﻈﲑ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬وذكل ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮوز ﻧﻈﺮايت ﻣﺘﻌﺪدة‬
‫ﺣﺎوﻟﺖ ﲢﻠﻴﻞ وﺗﻔﺴﲑ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻔﻮاﻋﻞ ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫وﻣﻦ ﺑﲔ ﺗكل اﻟﻨﻈﺮايت ﳒﺪ )اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ( اﻟﱵ ﻇﻬﺮت ﰷﻧﺘﻘﺎد ﻟﻼﲡﺎﻫﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ ﳖﺎﻳﺔ اﻟامثﻧﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن‬
‫اﻟﻌﴩﻳﻦ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰷﻧﺖ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻔﺎﻫﲓ اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﻗﺎﻣﺖ ﻋﻠﳱﺎ اﻻٔﻛﱶ ﺗﻔﺴﲑا ﻟﻮاﻗﻊ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻇﻬﻮر ﻗﻀﺎاي ﺟﺪﻳﺪة ﻋﲆ اﻟﺴﺎﺣﺔ ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﲟﺨﺘﻠﻒ ا ٔﻻﺑﻌﺎد واﳌﺘﻐﲑات‪ ،‬وﻋﲆ ر ٔاﺳﻬﺎ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻘﳰﻲ ﰲ دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ‪ .‬ﻳﻌﺘﱪ‬
‫ﻧﺸﻮء وﺗﻔﺎﻋﻞ ا ٔﻻﻓﲀر واﻟﻬﻮايت ا ٔﻻﺳﺎس اذلي ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ ﻋﺪة ﻓﺮﺿﻴﺎت ٔاﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﳯﺎ ‪:‬‬
‫• ٔان ادلوةل وﺣﺪة ٔاﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﺘﱪﻫﺎ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﻮن‪ ،‬ﻓﻮاﻋﻞ ذات ﴯﺼﻴﺔ ﻣﺴـﺘﻘةل‬
‫ﻋﻦ ٔاﻋﻀﺎﲛﺎ وﻟﻴﺴﺖ ﳎﺮد اﻣﺘﺪاد ﻟدلول‪. 5‬‬
‫• ﻳﺮﻛﺰ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﻮن ﰲ ﲢﻠﻴﻼﲥﻢ ﻋﲆ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﱔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ٔاﻓﲀر وﺧﻄﺎابت وﻣﺼﺎدر ﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬و ﱔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﺎل‬
‫ﲻﻞ ﳝكل ﰲ ﻇهل اﻟﻔﺎﻋﻠﻮن ﺣﺮﻳﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار وﻓﻘﺎ ﻟﺘﺼﻮراﲥﻢ اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس ﻣﻌﺘﻘﺪاﲥﻢ وﻗﳰﻬﻢ الاﺟامتﻋﻴﺔ )ﻛﺬاﺗﻴﺔ اﻟﻮاﻗﻊ( ‪،‬‬
‫ورﰬ ﻓﻮﺿﻮﻳﺔ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ‪ ،‬إﻻ ٔان اﻟﺒﻨﻴﺔ ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﺗﺎٔوﻳﻞ ا ٓاثرﻫﺎ‪ ،‬وﻻ ﻳﱲ ذكل إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻٕدراك اﶺﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻔﺎﻋﻠﲔ‬
‫ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺒﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪Michael Barzelay , Op. Cit, p 58 . 1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Kingdon, J , Agendas, alternatives and public policies,‬‬ ‫‪policies Longman,New York, London, 1984,p21.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Michael Barzelay , Op. Cit, p 58 .‬‬
‫ﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪ ،‬دار اﳋدلوﻧﻴﺔ ‪ ، 2007 ،‬ص ‪.223‬‬ ‫‪ 4‬ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﴏ ﺟﻨﺪﱄ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﲑ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﲔ اﻻٕﲡﺎﻫﺎت اﻟﺘﻔﺴﲑﻳﺔ و اﻟﻨﻈﺮايت اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻴﺔ‬
‫‪ 5‬ﻋﲈر ﲩﺎر ‪ ،‬اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻻٔﻣﻨﻴﺔ اﻻٔوروﺑﻴﺔ ﲡﺎﻩ ﺟﻨﻮﲠﺎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪،‬رﺳﺎةل ﻣﺎﺟﺴـﺘﲑ ﰲ اﻟﻌﻼﻓﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ابﺗﻨﺔ ‪ ،‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪،2005 ،‬ص‪40‬‬
‫‪.‬‬
‫‪68‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫وﺗﻀﻤﻨﺖ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ الاﻗﱰاﺣﺎت ا ٔﻻﻧﻄﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻣﳯﺎ‪: 1‬‬

‫• ﺛﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﻔﺎﻋﻞ واﻟﺒﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺣﺎول اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﲔ وﻋﲆ ر ٔاﺳﻬﻢ "أﻟﻜﺴـﻨﺪر وﻳﻨﺪت" ﺗﺼﻮر‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ادلوةل واﻟﻔﺎﻋﻠﲔ واﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ‪.‬‬
‫• واﻟﺘﺪاﺧﻞ ﺑﲔ اﻟﺒﻨﻴﺔ واﻟﻌﻀﻮ ﻳﺮﺟﻊ ﰲ ﺟﺬورﻩ إﱃ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ الاﺟامتﻋﻴﺔ اﻟﱵ ٔادﺧﻠﻬﺎ "وﻧﺪت" ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت‬
‫ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺎﲚﺔ ٔاﺳﺎﺳﺎ ﻋﲆ ٔان اجملﳣﻊ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺎت اﺟامتﻋﻴﺔ ﻳﻜﻮن اﻻٕﻧﺴﺎن وﻣﻨﻈﲈﺗﻪ ﻫﻮ اﻟﻔﺎﻋﻠﻮن اﻟﻐﺎﺋﻴﻮن‪،‬‬
‫اذلﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﻢ ﺗﱲ ﲻﻠﻴﺔ إﻧﺘﺎج وﲢﻮﻳﻞ اجملﳣﻊ وابﻟﺮﺟﻮع إﱃ اﳌﺆﺳﺴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﳒﺪ ٔان اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ ﺗﺮى ﰲ اﳌﺎٔﺳﺴﺔ‬
‫إﳚﺎد ﻗﻴﺪ إدراﰾ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻨﺸﺎٔ ﺗﺪرﳚﻴﺎ ﰲ اجملﳣﻊ ادلوﱄ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻼﺣﺘﲀك ﺑﲔ ٔاﻋﻀﺎﺋﻪ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔان اﻟﺒﻨﻴﺔ ا ٕﻻدارﻛﻴﺔ‬
‫ﺗﺆدي وﻇﻴﻔﺔ ا ٕﻻﴍاف اﻟﻄﻮﻋﻲ ﻋﲆ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻘﲓ ‪.‬‬
‫و اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﲔ ﱔ "ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ" ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﲈرﺳﺎت الاﺟامتﻋﻴﺔ‪ ،‬وﱔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ‬
‫ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ الاﻓﱰاﺿﺎت اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت اﳌﻬﳰﻨﺔ وﺳﻂ ٔاﻋﻀﺎء اجملﳣﻊ ادلوﱄ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺰود ا ٔﻻﻋﻀﺎء ابٕﻃﺎر ﻳﺴﺎﻋﺪﱒ ﻋﲆ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﻮﺟﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ وﻣﺎ ﻻ ﳚﺐ ﲻهل ﰲ ﻇﺮوف ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔان ﻓﻬﻢ ادلول ﳌﺒﺎدئ وﻣﻘﺎﺻﺪ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺼﻤﲓ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ دوﻟﻴﺔ ﲠﻮﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﲟﺮور اﻟﻮﻗﺖ ﺗﳣﻜﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﺪ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺎﻋﻠﲔ اذلﻳﻦ ٔارﺳﻮ ٔاﺳﺴﻬﺎ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ٔان اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺒﻴﲏ داﺧﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻨﻪ ﻣﺎٔﺳﺴﺔ ﻗﲓ وﺿﻮاﺑﻂ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ا ٔﻻﻣﺮ اذلي ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺸﻜﻴﻞ‬
‫ﻫﻮﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬكل ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﺎﻟﲔ ﻓﳱﺎ ‪.‬‬
‫ﻳﺮى ﺑﻌﺾ اﳌﻔﻜﺮﻳﻦ اﳌﻨﳣﲔ ﻟﻠﱪاداﱘ اﻟﺒﻨﺎﰄ ٔان ﺳﻠﻄﺔ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻜﻔﻞ ﻟﻬﺎ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼل و ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﳌﳣﲒة ﻋﻦ ا ٔﻻﻃﺮاف اﻟﱵ ٔاوﺟﺪﲥﺎ ﰲ اﳌﻘﺎم ا ٔﻻول ﺗﺘﺠﺴﺪ ﰲ اﻟﺒﻨﺎء اﻻٕﺟامتﻋﻲ اذلي ﺗﻀﻄﻠﻊ ﺑﻪ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮايت ﺛﻼﺛﺔ‬
‫ﱔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻀﺎﻣﲔ اﳌﻔﺎﻫﲓ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ابﻟﻌﻤﻞ اﳌﻴﺪاﱐ ﻟﻬﺬﻩ اﳌﻨﻈﲈت ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻓﺮض ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻔﺌﺎت اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ و ﻣﺎ ذلكل ﻣﻦ ﺗﺒﻌﺎت ﻋﲆ ﺻﻌﻴﺪ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﳌﺘﺒﻨﺎة ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺑﻠﻮرة ﺿﻮاﺑﻂ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺴﻠﻮك و ﺿﲈن اﻻٕدﻋﺎن ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫و ﻟﻘﺪ ﺑﺮز ﻫﺬا اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺴﻮﺳـﻴﻮﻟﻮيج – اﻟﺒﻨﺎء اﻻٕﺟامتﻋﻲ ‪ -‬ﺟﻠﻴﺎ ﰲ اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺪرة اﳋﱪاء ﰲ اﳌﻨﻈﲈت‬
‫ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎٔﺳﺴﺔ ﻋﺪﻳﺪ اﳌﻀﺎﻣﲔ ﰲ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻘﻀﺎاي ا ٔﻻﻣﻦ و‬
‫اﻟﺘﳮﻴﺔ و ﺣﱴ اﻟﻘﻀﺎاي اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺎ ٔاﻫﻠﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻓﻮق ﻗﻮﱊ "‪ "Supranational‬و ﲣﻄﻲ ﻋﺘﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﺎ ﺑﲔ اﳊﻜﻮﻣﺎﰐ ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺗﺰاﻳﺪ اﻻٕﻋامتد اﳌﺘﺒﺎدل ﻣﺎ ﺳﺎﱒ ﰲ ﺣﺼﻮل اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺎت‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‪.2‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻔﺲ اﳌﺮﺟﻊ ‪ ،‬ص ‪.44‬‬

‫‪Financial governance networks,in‬‬ ‫‪crisis: charting a progressive path handbook of ,Katharina Pistor 2‬‬
‫‪networks,in Responses to the global crisis:‬‬
‫‪ideas,‬‬
‫‪ideas Policy Network Publication , 2009 , p32.‬‬
‫‪69‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫إﻧﻌﻜﺴﺖ اﳌﻀﺎﻣﲔ اﳉﺪﻳﺪة ﻋﲆ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻮل ٔاﺷﲀل اﳊﻮﳈﺔ و اﻟﺘﺨﲇ ﻋﻦ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫اﻟﺸﺪﻳﺪة ﻟﺼﺎﱀ ﺷـﺒﻜﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت ﺗﺘﻀﺎﻓﺮ ﻓﳱﺎ هجﻮد ﻋﺪة ﻓﻮاﻋﻞ دوﻟﻴﺔ و ٔاﺧﺮى ﳏﻠﻴﺔ‪ . 1‬ﲝﻴﺚ ٔاﺻﺒﺤﺖ اﻟﺘﺸﺎرﻛﻴﺔ‬
‫"‪ "Participative‬ﱔ اﳌﺒﺪ ٔا اﻟﻨﺎﻇﻢ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﻟﻔﺎﻋﻠﲔ اﻟﺮﲰﻴﲔ و ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﲔ و ذكل ﳌﻮاهجﺔ ا ٔﻻﺧﻄﺎر اﳌﺴـﺘﺠﺪة ﰲ إﻃﺎر‬
‫ﻣﺎ إﺻﻄﻠﺢ ﻋﲆ ﺗﺴﻤﻴﺘﻪ ﺑﺸـﺒﲀت ﺻﻨﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت "‪ . 2"Policy-networks‬و ﻟﻌﻞ ﻫﺬا ﻣﺎ إﻧﻌﻜﺲ ﻋﲆ اﻟﻄﺮوﺣﺎت اﳉﺪﻳﺪة‬
‫اﳌﻘﺪﻣﺔ ﰲ إﻃﺎر إﻋﺎدة ﺗﺸﻜﻴﻞ و ﺑﻨﺎء اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ﻋﻼﻗﺔ ذكل ابﻟﺘﺎٔﺳﻴﺲ ٔﻻﳕﺎط ﺟﺪﻳﺪة ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ‪.‬‬
‫و اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﲓ اﳉﺪﻳﺪة ﻟﻠﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﻓﻬﻢ ﲻﻞ و ﺳﲑ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎٕﳖﺎ ﺗﺮﻛﺰ ابدلرﺟﺔ ا ٔﻻوﱃ ﻋﲆ ﻓﻜﺮة‬
‫ﴐورة ﻓﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﳮﻂ اﻟﺘﺴـﻴﲑي اذلي ﺗﻨﳤﺠﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ذكل اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ اﻟﻬﻮﻳﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻋﻠﳱﺎ ‪ ،‬ﻓﺴـﻴﺎدة ﳕﻂ ﻫﻮايﰐ ﻣﻌﲔ‬
‫ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺳـﻴﺆدي إﱃ ﺗﻘﻴﻴﺪ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﲠﺎ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺗﺴﻮدﻫﺎ اﻟﻬﻮﻳﺔ ا ٔﻻﳒﻠﻮ‪-‬ﺳﺎﻛﺴﻮﻧﻴﺔ ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﳕﻂ‬
‫ﺗﺴـﻴﲑي ﺑﺮﻳﻄﺎﱐ‪ٔ /‬اﻣﺮﻳﲄ اب ٔﻻﺳﺎس ‪ ،‬ﺗﺜﺒﺘﻪ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻛﺬكل ا ٔﻻﻣﺮ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟ ٕﻼﲢﺎد ا ٔﻻوروﰊ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﻮﻳﺔ‬
‫ا ٔﻻوروابﻧﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺗﻨﻌﻜﺲ ابﻟﴬورة ﻋﲆ ا ٔﻻهجﺰة اﻻٕدارﻳﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻧﻈﺮايت اﻟﺘﻨﻈﲓ و اﻟﺘﺴـﻴﲑ ‪.‬‬
‫إن اﳌﺘﺘﺒﻊ ﻟﺘﻄﻮر اﻟﻨﻈﺮايت اﻟﱵ ٕاﻫﳣﺖ ﺑﺘﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﲈت و ﺑﻨﺎﲛﺎ ﻳﻼﺣﻆ ذكل اﻟﺰﰛ اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻦ ﺧﻼل ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺪاﺧﻞ اﻟﱵ‬
‫ﲝﺜﺖ ﰲ ﻧﻈﺮايت اﻟﺘﻨﻈﲓ ﻗﺼﺪ ﺗﺸﻜﻴﻞ إﻃﺎر ﻧﻈﺮي ﻣﺘﲀﻣﻞ و ﺗﻘﺪﱘ رؤﻳﺔ ﳑﲒة ﻟﺘﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﲈت ) ٔاﻧﻈﺮ اﳉﺪول رﰴ ‪. (06‬‬
‫اﳉﺪول رﰴ ‪ : 06‬اﻻٕﻃﺎر اﻟﺰﻣﲏ ﳌﺪاﺧﻞ ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﲈت‬
‫اﻻٕﻃﺎر اﻟﺰﻣﲏ‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ‬
‫‪ -2000‬إﱃ اﻻٓن‬ ‫‪2000 -1990‬‬ ‫‪1990 -1980‬‬ ‫‪1980 -1960‬‬ ‫‪1960 -1930‬‬ ‫‪1930 -1900‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﻈﺎم‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﻈﺎم ﻣﻐﻠﻖ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﻈﺎم‬ ‫اﳌﻨﻈﻮر اﻟﻨﻈﻤﻲ‬
‫ﻣﻐﻠﻖ‬ ‫ﻣﻐﻠﻖ‬
‫ﺳﻠﻮك إﺟامتﻋﻲ‬ ‫ﺳﻠﻮك إﺟامتﻋﻲ‬ ‫ﺳﻠﻮك إﺟامتﻋﻲ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك ﻋﻘﻼﱐ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك إﺟامتﻋﻲ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك ﻋﻘﻼﱐ‬ ‫اﳌﻨﻈﻮر اﻟﻐﺎﰄ‬
‫ﻣﻘﻴﺪ‬
‫اﻟﺘﻌﲅ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ‬ ‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮة و اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﺼﺎﻣﲓ اﻟﻈﺮﻓﻴﺔ‬ ‫اﳌﻮﺿﻮع ا ٔﻻﺳﺎﳼ اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻴﲀﻧﻴﻜﻴﺔ ا ٔﻻﻓﺮاد و اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﺮﰲ‬ ‫ﺛﻘﺎﰲ‬ ‫ﺳـﻴﺎﳼ‬ ‫ﻇﺮﰲ ‪ /‬ﻣﻮﻗﻔﻲ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﺪي ﻣﻴﲀﻧﻴﲄ اﻻٕﻧﺴﺎن اﻻٕﺟامتﻋﻲ‬ ‫ﻧﻮع اﳌﺪﺧﻞ‬

‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺴﺎﱂ ‪ ،‬ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﲈت‪ ،‬دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﺧﻼل اﳌﺌﺔﺌﺔ ﻋﺎم ‪ ،‬ط‪ ،1‬ا ٔﻻردن ‪ ،‬دار ﻋﺎﱂ‬
‫اﻟﻜﺘﺎب اﳊﺪﻳﺚ ‪ ،2002 ،‬ص ‪.30‬‬

‫‪JAN MARTIN WITTE and other ,Beyond‬‬ ‫‪Multilateralism: Global Public Policy Networks ,IPG 2/2000,p176. 1‬‬
‫‪Beyond Multilateralism:‬‬
‫‪www.globalpublicpolicy.net.‬‬
‫‪Ibid,p168. 2‬‬
‫‪70‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫و ﳝﻜﻦ اﻟﳣﻴﲒ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﺪاﺧﻞ ﻛﲈ ﻳﲇ ‪:‬‬

‫اﳌﺪاﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ؛ ﻇﻬﺮت ﺧﻼل اﻟﻨﺼﻒ ا ٔﻻول ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﳌﺎﴈ ‪ ،‬و ﻗﺪ ﺗﻌﺎﻣﻠﺖ ﻫﺬﻩ اﳌﺪاﺧﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ‬ ‫‪-1‬‬
‫"‪ "Open System‬ﲟﻮﺟﳢﺎ ﻳﱲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻫﻨﺪﺳﺔ ﺑﻨﺎﲛﺎ ﲟﻌﺰل ﻋﻦ ﺑﻴﺌﳤﺎ‬ ‫ٔاﻧﻈﻤﺔ ﺗﺘﺎٔﺳﺲ ﻋﲆ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻐﻠﻖ "‪System‬‬
‫اﳋﺎرﺟﻴﺔ ‪ .‬و ﲠﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ وﺿﻌﺖ ﺣﺪا ﻓﺎﺻﻼ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ و اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ‪ .‬ﻛﲈ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﺗكل اﻟﻨﻈﺮايت‬
‫ٔاﺟﺰاء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﲁ ﻣﺴـﺘﻘﻞ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﺘﺠﺎﻫةل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﲚﺔ ﺑﲔ ا ٔﻻﺟﺰاء اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ و اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ‬
‫اثﻧﻴﺔ‪. 1‬‬
‫و ﻳﺮى ﰻ ﻣﻦ ﰷﺗﺰ ‪ Katz‬و ﰷﻫﻦ ‪ٔ Kahn‬ان ﻫﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ ٔاﺳـﺒﺎب ﳌﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﱔ ‪:‬‬

‫♦ ﺗﺘﺒﲎ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮايت ﻣﺒﺪ ٔا اﻟﺮﺷﺪ اﻟﻌﻘﻼﱐ ‪ Rational‬اذلي ﻳﺮى ﺑﺎٔن ﻫﻴﲁ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮ وﺳـﻴةل ﻳﱲ إﻋﺪادﻫﺎ ﺑﺸﲁ ﻣﺘﻘﻦ ﻣﻦ‬
‫ٔاﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫♦ ٔان ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮايت ﺗﺘﺒﲎ ﻓﻜﺮة اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ‪.‬‬
‫♦ ٔان ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﺘﺎٔﺛﺮ ابﻟﻨﻈﻢ اﳌﻴﲀﻧﻴﻜﻴﺔ و ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﲥﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ) ٔاﻧﻈﺮ اﳉﺪول رﰴ ‪ : 07‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﲓ اﳌﻴﲀﻧﻴﲄ – اﻻٓﱄ ‪. ( -‬‬
‫ﻣﻦ ٔاﺑﺮز اﻟﻨﻈﺮايت اﻟﱵ ﺷﳫﺖ ﰲ ﶍﻮﻋﻬﺎ اﳌﺪاﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻٕدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﺒﺎدئ اﻻٕدارﻳﺔ ‪ ،‬و اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ‪ .‬و ﻟﱧ ﰷﻧﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮايت ﻣﺘﺸﺎﳞﺔ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﰲ إﻓﱰاﺿﺎﲥﺎ و ﺗﺎٔﺛﲑاﲥﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬إﻻ ٔان اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ‬
‫ﳌﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ ﰷﻧﺖ ا ٔﻻﺑﺮز ﻋﲆ اﻻٕﻃﻼق ﰷٕﻃﺎر رﰟ ﻣﻦ ﺧﻼهل اﻟﳮﻮذج اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ﰲ ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﲈت ابٕﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻟﳮﻮذج ا ٔﻻﺻﻠﺢ و‬
‫ا ٔﻻﻗﺪر ﻋﲆ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت ﻛﺒﲑة اﳊﺠﻢ ‪ .‬و ﻫﻮ ذات اﻟﳮﻮذج اذلي ﻗﺎﻣﺖ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﱔ ﻣﻮﺿﻮع دراﺳﺘﻨﺎ ﻫﺬﻩ ‪.‬‬
‫و ﻟﻌﻞ اﻻٕﻧﺘﻘﺎدات اﻟﱵ وهجﺖ ﻟﻠﳮﻮذج اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ و ﻟﻠﻤﺪاﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟﻌﻤﻮم ﰷﻧﺖ ا ٔﻻﺳﺎس ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ و ﺻﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﻣﺪاﺧﻞ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﰲ دراﺳﺔ اﳌﻨﻈﲈت و ﺗﺼﻤﳰﻬﺎ ابٕﲡﺎﻩ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺳـامي و ٔان اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ و ادلراﺳﺎت‬
‫اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ٔاﺛﺒﺘﺖ ﻗﺼﻮر اﻟﻨﻈﺮة ا ٔﻻﺣﺎدﻳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ واﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻻٕداري و اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﳌﺪاﺧﻞ اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ 2‬؛ ٔادى اﻟﺘﺤﻮل ﰲ دراﺳﺔ اﳌﻨﻈﲈت وﻓﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻔﺘﻮح ﻋﲆ ﺑﻴﺌﺘﻪ اﳋﺎرﺟﻴﺔ إﱃ ﺑﺮوز ﻋﺪﻳﺪ‬
‫اﳌﺪاﺧﻞ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ اﻟﱵ ﺣﺎوﻟﺖ ﰻ ﻣﳯﺎ ﺗﻘﺪﱘ إﻃﺎر ﲢﻠﻴﲇ ﻣﺘﲀﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻋﺪﻳﺪ اﻟامنذج اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﳌﻮهجﺔ‬
‫ﳓﻮ ﻣﻌﺎﳉﺔ ٔاوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر و اﳋﻠﻞ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ ابﻟﺼﻮرة اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ ﳓﻮ رﻓﻊ ﻣﺴـﺘﻮى ا ٔﻻداء و اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻈﺮوف‬
‫اﻟﱵ ﺗﻌﺮﻗﻞ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ‪ .‬و ﻟﻌﻞ ﻣﺎ ﳝﲒ ﻫﺬﻩ اﳌﺪاﺧﻞ ﻋﻦ ﺳﺎﺑﻘﳤﺎ – ﺧﻼﻓﺎ دلرﺟﺔ إﻧﻔﺘﺎهحﺎ ٔاو إﻧﻐﻼﻗﻬﺎ –‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﻏﺎايت و ﳖﺎايت ﻫﻴﲁ اﳌﻨﻈﻤﺔ " ‪ " The ends‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺟﺪ رؤﻳﺘﺎن ‪:‬‬
‫♦ اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺮﺷـﻴﺪ "‪ "Rational view‬؛ اذلي ﻳﺮى ٔان ﻫﻴﲁ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮ وﺳـﻴةل ٔاو ﻣﺮﻛﺒﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺴﺎﱂ ‪ :‬ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﲈت‪ ،‬دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﺧﻼل اﳌﺌﺔﺌﺔ ﻋﺎم ‪ ،‬ط‪ ،1‬ا ٔﻻردن ‪ ،‬دار ﻋﺎﱂ اﻟﻜﺘﺎب اﳊﺪﻳﺚ ‪ ،2002 ،‬ص‪. 28‬‬
‫‪ 2‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪.30‬‬
‫‪71‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫♦ اﳌﻮﻗﻒ اﻻٕﺟامتﻋﻲ "‪ "Social view‬؛ اذلي ﻳﺆﻛﺪ أن ﻫﻴﲁ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮ ﳏﺼةل ﻟﴫاع ﻗﻮى ﻣﺼﻠﺤﻴﺔ ﲢﺎول ﰻ ﻣﳯﺎ‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻘﻮة و اﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋﲆ ﻣﻮارد اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺎدﻳﺔ و اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺑﲔ ٔاﺑﺮز ﻫﺬﻩ اﳌﺪاﺧﻞ ‪:‬‬
‫♦ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﻈﺮﰲ ؛ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ ﻧﻈﺎم ﻣﻜﻮن ﻣﻦ ﶍﻮﻋﺔ ٔاﻧﻈﻤﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ واﲵﺔ اﳌﻌﺎﱂ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻫﺪف ﻣﺸﱰك ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺘﻐﲑة ‪ .‬و ﻳﺴﻌﻰ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻟﻔﻬﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﲚﺔ ﺑﲔ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ "‪"Sub Systems‬‬
‫ﻓامي ﺑﻴﳯﺎ و ﻓﻬﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﲚﺔ ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺑﻴﺌﳤﺎ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫و ﳝﻜﻦ ﻓﻬﻢ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ وﻓﻖ اﻻٕﻓﱰاﺿﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪: 1‬‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺑﻼ ﺑﻴﺌﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﶍﻮﻋﺔ ﻧﻈﻢ ﻓﺮﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺳﺒﱯ ﺑﲔ ا ٔﻻﺟﺰاء و اﳌﻨﻈﻤﺔ و اﻟﺒﻴﺌﺔ ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺘﺪاﺧﻞ اﻟﺘﺎٔﺛﲑ ﺑﲔ اﻟﺒﻴﺌﺔ و اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫إﺧﺘﻴﺎر اﻟﺘﺼﻤﲓ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﻫﻴﳫﻲ ﻳﻘﺮر ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻗﺪرﲥﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻜﻴﻒ ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫إﺧﺘﻴﺎر اﻟﺘﺼﻤﲓ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﺣﺎﰟ ﰲ ﺗﺎٔﻃﲑ ﺻﻴﻎ اﻟﺘﻜﻴﻒ ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫و ﻟﻌﻞ ﻣﻦ ٔاﺑﺮز ﻣﻔﺎﻫﲓ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﻈﺮﰲ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻼؤم اﻟﺒﻴﱩ ﲝﻴﺚ ﻳﻔﱰض ٔان اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﲰﺔ ﻣﺘﺼﺎﻋﺪة ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻀﻐﻮط‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ و اﻟﻐﻤﻮض و ﻋﺪم اﻟﺘﺎٔﻛﺪ "‪. "Uncertainty‬‬
‫ﻳﻘﴤ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﻈﺮﰲ ﺑﺎٔن ﺗﺘﻜﻴﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﳤﺎ إن ﱔ ٔارادت زايدة ﻓﻌﺎﻟﻴﳤﺎ ‪ ،‬و ﻳﺘﺠﺴﺪ اﻟﻔﻌﻞ اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟ ٕﻼدارة ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎةل‬
‫ﲟﺤﺎوﻻﲥﺎ اﳌﺴـﳣﺮة ﰲ إﺗﻘﺎن ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ ٔﻻن اﻟﺘﻼؤم اﳌﻨﺎﺳﺐ ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺑﻴﺌﳤﺎ و إﳚﺎد اﻟﺘﺼﻤﲓ ادلاﺧﲇ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﺳـﻴﻘﻮد‬
‫ﰲ اﻟﳯﺎﻳﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬ذلا وﺟﺐ ﻋﲆ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ٔان ﺗﻔﻜﺮ ﲟﺪى إﻣﲀﻧﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﳢﺎ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ و‬
‫ا ٕﻻﴍاﻓﻴﺔ و اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴـﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺒﻴﺌﺔ و اﻻٕﺣﺴﺎس ﺑﺘﻐﲑاﲥﺎ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﴬورة ‪ .‬ﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺆﴍ‬
‫إﱃ ﺗﺎٔﺛﲑ اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺒﻴﱩ ﻋﲆ اﳌﲈرﺳﺎت اﻻٕدارﻳﺔ و ﳕﻂ اﻟﻬﻴﲁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ اذلي ﻳﺘﺤﺪد ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻨﻮع اﻟﺒﻴﺌﺔ ﲢﺖ ٔاﺣﺪ اﻟﳮﻄﲔ ‪ :‬اﻟﻬﻴﲁ‬
‫اﳌﻴﲀﻧﻴﲄ – اﻻٓﱄ ‪ٔ -‬او اﻟﻬﻴﲁ اﻟﻌﻀﻮي ‪.‬‬
‫و ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻻٕﺧﺘﻼف ﺑﲔ اﻟﳮﻄﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﰴ ‪ 07‬و اﻟﺸﲁ رﰴ ‪ 03‬ﻛﲈ ﻳﲇ ‪:‬‬

‫‪ 1‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪.116‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫ﺟﺪول رﰴ ‪ : 07‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻬﻴﲁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ اﳌﻴﲀﻧﻴﲄ )اﻻٓﱄ( و اﻟﻌﻀﻮي‬

‫ﻳﻨﺸﺎٔ اﻟﻬﻴﲁ اﻟﻌﻀﻮي ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺎٔﺧﺬ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﻴﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳﻨﺸﺎٔ اﻟﻬﻴﲁ اﳌﻴﲀﻧﻴﲄ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺎٔﺧﺬ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﻴﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﲣﺼﺺ ﻣﺸﱰك ‪ :‬ﻳﻌﻤﻞ ا ٔﻻﻓﺮاد ﻣﻌﺎ و ﻳﻨﺴﻘﻮن ٔاﻓﻌﺎﳍﻢ ﻻٕﳚﺎد ٔاﺣﺴﻦ‬ ‫ﲣﺼﺺ اﻟﻔﺮد ‪ :‬ﻳﻌﻤﻞ ا ٔﻻﻓﺮاد ﲟﻌﺰل ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ و ﻳﺘﺨﺼﺺ ﰻ‬
‫اﻟﻄﺮق ﻻٕﳒﺎز اﳌﻬﺎم‬ ‫ﻣﳯﻢ ﺑﺎٔداء همﻤﺔ واﲵﺔ و ﳏﺪدة ﺑﺪﻗﺔ‬
‫آﻟﻴﺎت ﺗﻨﺴـﻴﻖ ﻣﻌﻘﺪة و ﻣﺘﲀﻣةل ‪ :‬اﻟﻔﺮق و ﻗﻮى اﳌﻬﲈت ﱔ اﻻٓﻟﻴﺎت‬ ‫ٔاﻟﻴﺎت ﺗﻨﺴـﻴﻖ ﺑﺴـﻴﻄﺔ ‪ :‬ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﰣ ﲤﺎﻣﺎ و ﻫﻮ ا ٔﻻداة‬
‫ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﺘﲀﻣﻞ‬ ‫ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﰲ إﳚﺎد اﻟﺘﲀﻣﻞ‬
‫اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ‪ :‬ﺗﻔﻮض اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳋﺎﺻﺔ ابﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﳌﻬﺎم إﱃ ﰻ‬ ‫اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ‪ :‬ﺗﳣﺮﻛﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳋﺎﺻﺔ ابﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﳌﻬﺎم ﰲ اﻻٕدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪،‬‬
‫اﳌﺴـﺘﻮايت اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ و اﻏﻠﺐ اﻻٕﺗﺼﺎﻻت ا ٔﻻﻓﻘﻴﺔ ‪ ،‬إﺗﺼﺎﻻت‬ ‫و ٔاﻏﻠﺐ اﻻٕﺗﺼﺎﻻت ﺗﱲ ﻣﻦ ا ٔﻻﻋﲆ إﱃ ٔاﺳﻔﻞ ﺑﺸﲁ رﲰﻲ‬
‫ﻏﲑ رﲰﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻒ اﳌﺘﺒﺎدل ‪ :‬إﺗﺼﺎﻻت ﻣﺒﺎﴍة و ﻣﻜﺜﻔﺔ ﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ اﳌﻬﺎم ‪ ،‬و ﻳﺼﻌﺐ‬ ‫اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ‪ٕ :‬اﺳـﺘﺨﺪام ﻣﻜﺜﻒ ﻟﻠﻘﻮاﻋﺪ ‪ ،‬و ابﻻٕﻣﲀن اﻟﺘﻨﺒﺆ ﲞﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﺒﺆ ﲞﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﳋﱪة و اﻟﺘﻨﻈﲓ ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻲ ‪ :‬ﻳﺘﺸﺎرك اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﰲ همﺎراﲥﻢ ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻄﺔ و‬ ‫اﳌﲀﻧﺔ و اﻟﺘﻨﻈﲔ ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻲ ‪ :‬ﳛﻤﻲ ﰻ ﻓﺮد وﻇﻴﻔﺘﻪ ﻣﻦ ﳐﺎﻃﺮ‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﺘﻐﲑ ﻣﻊ اﻟﻮﻗﺖ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈاميت ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﺔ‬
‫ﻳﺘﻐﲑ اﻟﻬﻴﲁ ﻣﻦ آﱄ إﱃ ﻋﻀﻮي ٔاو ابﻟﻌﻜﺲ ٔاﺛﻨﺎء ﳏﺎوﻻت‬
‫اﻟﻌﻀﻮي‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻮازﻧﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﺘﻐﲑات ﳌﻘﺎﺑةل اﻟﻈﺮوف اﻟﱵ ﺗﻮاهجﻬﺎ‬ ‫اﳌﻴﲀﻧﻴﲄ‪ -‬اﻻٓﱄ‪-‬‬

‫♦ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺴـﻴﺎﳼ ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ٔاﺑﺮز اﳌﺪاﺧﻞ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ دراﺳﺔ اﳌﻨﻈﲈت و ﺗﻔﺴﲑ ﻣﺎ ﻳﺪور ﻓﳱﺎ ﻣﻦ ﲻﻠﻴﺎت إدارﻳﺔ و‬

‫اﻟﺸﲁ رﰴ ‪ : 03‬اﻟﻬﻴﲁ اﳌﻴﲀﻧﻴﲄ و اﻟﻬﻴﲁ اﻟﻌﻀﻮي‬

‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺴﺎﱂ ‪ :‬ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﲈت‪ ،‬دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﺧﻼل اﳌﺌﺔﺌﺔ ﻋﺎم ‪ ،‬ط ‪ ،1‬ا ٔﻻردن ‪ ،‬دار ﻋﺎﱂ اﻟﻜﺘﺎب اﳊﺪﻳﺚ ‪ ،2002 ،‬ص‬
‫ص ‪.123،124‬‬

‫♦ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺴـﻴﺎﳼ ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ٔاﺑﺮز اﳌﺪاﺧﻞ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ دراﺳﺔ اﳌﻨﻈﲈت و ﺗﻔﺴﲑ ﻣﺎ ﻳﺪور ﻓﳱﺎ ﻣﻦ ﲻﻠﻴﺎت إدارﻳﺔ و‬
‫ﺳﻠﻮﰷت ﺗﻨﻈﳰﻴﺔ ‪ ،‬و ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ٔان ﻟﻬﺎ وﺟﻮدا ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺎ ﻳﻀﻢ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﳌﻌﻠﻨﺔ و اﳋﻔﻴﺔ‬
‫ﺑﲔ ٔاﻃﺮاف ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺼﺎﳊﻬﺎ اذلاﺗﻴﺔ و ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓامي ﺑﻴﳯﺎ ﻋﲆ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ‪ .‬ﻓﺒﻌﺪ ٔان ﰷﻧﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺪﺧﻞ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻠﺘﻨﻈﲓ ﻛﻴﺎن ﻋﻘﻼﱐ رﺷـﻴﺪ ‪ ،‬هل ٔاﻫﺪاﻓﻪ و ﺳـﻴﺎﺳﺎﺗﻪ و إﺟﺮاءاﺗﻪ اﻟﱵ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﻮاردﻩ ﺑﺮﺷﺪ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ‬
‫اﻻٕرﲡﺎل و اﻻٕﻧﻔﻌﺎل ‪ ،‬إﻻ ٔاﻧﻪ ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺴـﺒﻌﻴﻨﺎت زاد إﻗﺘﻨﺎع ﻋﻠﲈء اﻻٕدارة ﺑﺎٔن ا ٔﻻﻓﺮاد ﻳﺴﺘﻨﻔﺬون وﻗﳤﻢ و ﻃﺎﻗﳤﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﺎٓرﲠﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﱵ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻋﲆ ﺣﺴﺎب ٔاﻫﺪاف ﻣﻨﻈﻤﳤﻢ ‪ .‬و ﻫﺬﻩ ﱔ اﻟﺰاوﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﳯﺎ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺴـﻴﺎﳼ‬
‫و اذلي ﻳﻔﱰض ٔان اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻴﺪان ﻟﻠﴫاع ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﻟﻘﻮة ‪.‬‬
‫‪73‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫و ﻗﺪ ﺣﺮص اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﰲ إﻃﺎر ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﺪﻳﺪ اﻟامنذج اﻟﱵ ﺗﻔﴪ ﻇﺎﻫﺮة اﻟﺘﺴـﻴﻴﺲ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺳـﺒﻞ‬
‫ﻣﻮاهجﳤﺎ و ﻫﺬﻩ اﻟامنذج ﺛﻼﺛﺔ ﱔ ‪:‬‬
‫"‪ "Process‬؛ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ ٔان اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺴـﻴﺎﳼ ﻗﻮاﻣﻪ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﱰاﺑﻄﺔ ﺑﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ "‪Process‬‬‫‪ -1‬ﳕﻮذج ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺴـﻴﺎﳼ ﻛﻌﻤﻠ‬
‫ﻣﺘﺒﺎدةل ‪ .‬و ﺗﻀﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫* اﻟﻈﺮوف اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ) اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻓﺮاد و اﶺﺎﻋﺔ ( ‪.‬‬
‫* آﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﺸﻤﻞ ا ٔﻻﻫﺬاف ‪ ،‬ا ٔﻻدوار و اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ‪.‬‬
‫* اﻟﻨﺘﺎﰀ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﳕﻮذج ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺴـﻴﺎﳼ ﰷٕﺋﺘﻼف ؛ ﻳﺮى ٔان اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺣﻘﻴﻘﳤﺎ إﺋﺘﻼف ﺳـﻴﺎﳼ ﻳﻀﻢ ﶍﻮﻋﺔ إﺋﺘﻼﻓﺎت ﻓﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﺼﺎرع ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﲀﺳﺐ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳕﻮذﺟﲔ ‪:‬‬
‫* ﳕﻮذج ٔاﲱﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ ﳌﺎﳈﻴﻼن ؛ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ ٔاﳘﻴﺔ ﻃﻠﺒﺎت ٔاﲱﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ إﱃ إدارة اﳌﻨﻈﲈت ٔﻻﳖﺎ ﺗﺴﺎﱒ ﰲ‬
‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﺑﺼﻴﻐﺘﻪ اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ‪ .‬وأﲱﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ ﱒ اﶺﺎﻋﺎت اﻟﻀﺎﻏﻄﺔ ادلاﺧﻠﺒﺔ و اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴـﳣﺪ ﻣﳯﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻮاردﻫﺎ‬
‫ٔاو ادلﰪ ﳌﻮاﺻةل وﺟﻮدﻫﺎ و ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎٕدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ ابﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻٕﳚﺎﰊ ﻣﻊ ﻃﻠﺒﺎت اﻻٕﺋﺘﻼﻓﺎت اﳌﻬﻤﺔ ‪.‬‬
‫* ﳕﻮذج اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻬﻒ ‪ Huff‬؛ ﻳﺆﻛﺪ ﻓﻴﻪ ﻋﲆ دور ا ٔﻻﻓﺮاد اذلﻳﻦ ﻳﺮﺗﺒﻄﻮن ﲟﺼﺎﱀ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻀﺎﻣﲔ اﻟﻘﺮارات‬
‫ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺴـﻴﺎﳼ اﻟﻈﺮﰲ ) اﳌﻮﻗﻔﻲ( ؛ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ٔاﳘﻴﺔ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ و اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﰲ اﻟﱰﻛﻴﺐ اﻟﺴـﻴﺎﳼ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و ﰲ ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﻘﺮارات اﻻٕدارﻳﺔ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ ﻣﺎ إﺻﻄﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ابﻟﺴﻠﻮك اﻟﻌﻘﻼﱐ اﻟﺮﺷـﻴﺪ اﻟﺼﺎﱀ ﻟﲁ زﻣﺎن‬
‫و ﻣﲀن ‪ .‬و ﻗﺪ ﻗﺪم ﰲ إﻃﺎر ﻫﺬا اﻟﻄﺮح ﳕﻮذﺟﺎن ﻓﺮﻋﻴﺎن ‪:‬‬
‫ٔا‪ -‬ﳕﻮذج إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮاﻗﻒ ؛ و اذلي ﻓﴪ اﻟﻘﻮة اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ وﻓﻖ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ابٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮاﻗﻒ ‪Stratigic‬‬
‫" ‪ " Contingencies‬و ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺬكل ﻗﻮة اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺰداد ﰲ ٔاﳘﻴﳤﺎ اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺒﻌﺎ ﻟ ٔﻼﺣﺪاث و ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ‬
‫داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺧﺎرهجﺎ ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ا ٔﻻﺧﲑ ﻋﲆ ﳒﺎهحﺎ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﳕﻮذج ﻓﻴﻔﺮ ‪ Pffefer‬؛ ﻳﺮى ﺑﺎٔن ٔاﺳـﺒﺎب ﻧﺸﻮء اﻟﴫاع و ٕاﺳـﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺴـﻴﺎﳼ داﺧﻞ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ راﺟﻊ إﱃ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻٕﻋامتد اﳌﺘﺒﺎدل ﺑﲔ ا ٔﻻﻗﺴﺎم ) ﻣﺎ ﳛﺪث ﻟﻄﺮف ﻣﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﻻٓﺧﺮﻳﻦ ( ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم ﲡﺎﻧﺲ ا ٔﻻﻫﺪاف و ﺗﻌﺎرض ﻗﲓ و إدراﰷت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬
‫و ﺗﺘﻔﻖ ﻫﺬﻩ اﻟامنذج ﻋﲆ ﴐورة اﳊﺪ و اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮﰷت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﲈت ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬
‫* اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺣﺎةل ﻋﺪم اﻟﺘﺎٔﻛﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪ ٔاﻫﺪاف واﲵﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ و ﺗﻮﺿﻴﺢ اﳌﻄﻠﻮب ﻣﳯﻢ و ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﲓ ٔاﻋﲈﳍﻢ ‪.‬‬
‫* ﺟﻌﻞ اﻻٕﺗﺼﺎﻻت ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ٔاﻛﱪ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ ‪.‬‬
‫* ﺗﻘﺪﱘ ﻛﺒﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ اﳌﺜﻞ اﳉﻴﺪ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺴﻠﻮﰷت ا ٔﻻﺧﻼﻗﻴﺔ اﳊﺴـﻨﺔ ﻗﺼﺪ اﻻٕﻗﺘﺪاء ﲠﻢ‪. 1‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺴﺎﱂ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.150‬‬

‫‪74‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫♦ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺜﻘﺎﰲ ؛ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻣﻦ ﻓﻜﺮة ٔاﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﻤﺔ و اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺒﻘﺎﲛﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻓﻬﻢ ﺛﻘﺎﻓﳤﺎ ‪ .‬و ﺗﻌﺮف ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ ﻧﻈﺎم ﻣﻦ اﻟﻘﲓ و اﳌﻌﺘﻘﺪات اﳌﺸﱰﻛﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﻫﻴﲁ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫و اﻟﻨﻈﻢ اخملﺘﻠﻔﺔ ﲠﺪف إﻧﺘﺎج ٔاﻋﺮاف و ٔاﳕﺎط ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ‪ٔ ) .‬اﻧﻈﺮ اﻟﺸﲁ رﰴ ‪(04.:‬‬
‫ﻓﺎﳌﺼﻄﻠﺤﺎت و اﳌﺸﺎﻋﺮ و اﻟﺮﻣﻮز و اﻟﺸﻌﺎرات و اﳌﻔﺎﻫﲓ ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺴـﻴﺞ ا ٔﻻﺳﺎﳼ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬و ﱔ اﻟﱵ ﲢﺪث إﱃ ﺣﺪ‬
‫ﺑﻌﻴﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻻٕداري ﰲ ﳎﺎﻻت إﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻻٕدارﻳﺔ و ٔاﳕﺎط اﻻٕﺗﺼﺎﻻت و اﻟﻘﻴﺎدة و ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ ﺣﻞ اﳌﺸالكت و ﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ٔاﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﲓ ‪.‬‬
‫اﻟﺸﲁ رﰴ ‪ : 04‬ﻣﻜﻮانت ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺴﺎﱂ ‪ :‬ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﺧﻼل اﳌﺌﺔﺌﺔ ﻋﺎم ‪ ،‬ط‪ ،1‬ا ٔﻻردن ‪ ،‬دار ﻋﺎﱂ اﻟﻜﺘﺎب‬
‫اﳊﺪﻳﺚ ‪ ،2002 ،‬ص ‪168‬‬
‫‪168‬‬
‫♦ اﳌﺪﺧﻞ اﳌﻌﺮﰲ ‪:‬‬
‫ٔادى اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻬﺎﺋﻞ ﰲ ﺗﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻟﺘﻐﲑات اﳉﺬرﻳﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ و اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ و اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ إﱃ ﴐورة ٔان‬
‫ﺗﻜﻮن اﳌﻨﻈﲈت ﻗﺎدرة ﻋﲆ اﻟﺘﻌﲅ و اﻻٕﺑﺘﲀر و اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﴪﻳﻊ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﳊﻔﺎظ ﻋﲆ ﻣﲀﻧﳤﺎ و ﲢﻘﻴﻖ ا ٕﻻﺳـﺘﺪاﻣﺔ ﳑﺎ ٔادى إﱃ‬
‫ﴐورة اﻻٕﻫامتم ابﻻٕﻧﺴﺎن ﳈﺼﺪر ﻟﻠﻔﻜﺮ و اﻻٕﺑﺪاع اﳌﺘﻮاﺻﻞ ‪.‬‬
‫و ﻟﻌﻞ ﴎ ﳒﺎح اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻴﻮم ﻳﳬﻦ ﰲ ﻗﺪرﲥﺎ ﻋﲆ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ اﻟﱵ ﺗامتﳽ و ﺑﻴﺌﳤﺎ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ‪ ،‬و ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ‬
‫ﲻﻠﻴﺔ ﺑﻨﺎء اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ وﻓﻖ ﳕﻮذج اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻔﺘﻮح ﰷﻻٓﰐ ) ٔاﻧﻈﺮ اﻟﺸﲁ رﰴ ‪: ( 05‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﻟدل‬
‫ﻟدلراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‬

‫اﻟﺸﲁ رﰴ ‪ : 05‬ﲻﻠﻴﺔ ﺑﻨﺎء اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ وﻓﻖ ﳕﻮذج اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻔﺘﻮح‬

‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺴﺎﱂ ‪ :‬ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﺧﻼل اﳌﺌﺔﺌﺔ ﻋﺎم ‪ ،‬ط‪ ،1‬ا ٔﻻردن ‪ ،‬دار ﻋﺎﱂ اﻟﻜﺘﺎب‬
‫اﳊﺪﻳﺚ ‪،2002 ،‬ص ‪.192‬‬
‫إن ﲥﻴﺌﺔ اﳌﻨﺎخ اﳌﻼﰂ ﳋﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﳰﻴﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ٔاﺷﲀل اﳌﲈرﺳﺎت اﻻٕدارﻳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ و اﺳﺘﺒﺪاﻟﻬﺎ ﲟﲈرﺳﺎت‬
‫ٔاﻛﱶ ﺗﻜﻴﻔﺎ ﻣﻊ ﻣﻌﻄﻴﺎت ﻋﴫ اﳌﻌﺮﻓﺔ و ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﲈرﺳﺎت ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﻬﻴﲁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ اﻟﻬﺮﱊ إﱃ ﻫﻴﺎﰻ ٔاﻛﱶ ﺗﻄﻮرا و إﻧﻔﺘﺎﺣﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﳣﺪ ﻋﲆ وﻓﺮة اﳌﻌﺮﻓﺔ و ﺗﺮﻛﲒﻫﺎ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى ﺗﻨﻈﳰﻲ واﺣﺪ ‪ ،‬إﱃ ﻧﻈﻢ ﻻﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﺗﺴﺘﻨﺪ إﱃ إﻧﺘﺸﺎر ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ ٔارﺟﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ٔاﳕﺎط اﻟﺘﻨﻈﲓ اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮدي اﳌﻨﻌﺰل إﱃ اﻟﻌﻤﻞ اﶺﺎﻋﻲ ﰲ ﻓﺮق ذاﺗﻴﺔ اﻻٕدارة ‪.‬‬
‫ووﻓﻘﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﳮﻮذج ﻓﺎٕن إﻫامتم اﻻٕدارة ابﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻳﺘﺠﺎوز ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﻔﻜﺮ اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ادلاﻋﻴﺔ إﱃ أن ﺗﻜﻮن‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﺼﺪرا ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﺑﻞ ٔاﺻﺒﺢ اﻻٕﻫامتم ﲠﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌﺔ انﺑﻌﺎ ﻣﻦ ﻛﻮﳖﺎ ﻣﺼﺪرا ﻟﺜﻮرة ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﻫﺎﺋةل ﳝﻜﻦ الاﺳـﺘﻔﺎدة ﻣﳯﺎ ﰲ‬
‫ﺧﻠﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣةل‪. 1‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺴﺎﱂ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪. 206‬‬

‫‪76‬‬
‫إصالح بيروقراطيات األمم المتحدة‬
‫و وكاالتھا المتخصصة‪.‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜـﺎﱐ ‪:‬‬

‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺪل اﻟﻮﺗﲑة اﻟﱵ ﻳﺴﲑ ﲠﺎ اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻴﻮم ﻋﲆ أن اﻟﺘﻐﻴﲑ ٔاﺻﺒﺢ ﻣﻦ ا ٔﻻوﻟﻮايت و اﻟﺜﻮاﺑﺖ ‪ ،‬و ﻟﻴﺴﺖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﲟﻌﺰل ﻋﻦ‬
‫ذكل ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ٔاﻧﻪ ابت ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﳯﺎ ﺗﻘﺪﱘ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت ﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﰲ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﺎﻛﻦ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ٔاي وﻗﺖ ﻣﴣ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻻٕﺻﻼح ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ابت ٔاوﻟﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ زايدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ا ٔﻻهجﺰة اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻣﻊ ﲢﺴﲔ اﻟﻬﻴﺎﰻ و اﻟﻨﻈﻢ‬
‫اﻻٕدارﻳﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻫﻴﳫﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫ُٔاﻧ ْ ِﺸﺌ َ ْﺖ ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﻘﺐ ﳖﺎﻳﺔ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺒﺎدرات ٕاﲣﺬﲥﺎ ﺣﻜﻮﻣﺎت ادلول اﻟﱵ اﻧﺘﴫت ﰲ‬
‫اﳊﺮب ﺿﺪ ﰻ ﻣﻦ ٔاﳌﺎﻧﻴﺎ و اﻟﻴﺎابن ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰷﻧﺖ ﻣﺼﻤﻤﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﲡﺮﺑﺔ ﻋﺼﺒﺔ ا ٔﻻﱈ ﻣﻊ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﳌﺸﺎﰻ اﻟﱵ وﺟﺪت ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ . 1‬اﻧﻀﻤﺖ إﻟﳱﺎ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ إﺣﺪى و ﲬﺴﻮن دوةل ﲟﺎ ﻓﳱﺎ ﻓﺮﻧﺴﺎ و اﻟﺼﲔ ‪ ،‬و ﲝﻠﻮل ﻣﻨﺘﺼﻒ ﺗﺴﻌﻴﻨﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ‬
‫وﺻﻞ ﻋﺪد ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء إﱃ ‪ 192‬دوةل ﻋﻀﻮ ‪ ،‬و ﻣﻨﺬ ذكل اﳊﲔ ﺣﺎﻓﻈﺖ ﻋﲆ ﻋﻀﻮﻳﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ‪. 2‬‬
‫ﺗﺘﺎٔﻟﻒ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺮف ﲟﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ) ٔاﻧﻈﺮ اﻟﺸﲁ رﰴ ‪ ( 06 :‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﺘﺸﲁ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﳉﻬﺎز اﳌﺮﻛﺰي ﻣﻦ ﻧﻮﻋﲔ رﺋﻴﺴـﻴﲔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪ :‬اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ و‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ابﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ و اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻄﻔﻮةل‬
‫)اﻟﻴﻮﻧﻴﺴـﻴﻒ ( و ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻻٕﳕﺎﰄ‪. 3‬‬

‫‪ 1‬ﻧﺒﻴةل داود ‪ ،‬ﻣﻮﺳﻮﻋﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ اﳌﻌﺎﴏة ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬دار ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻨﴩ ‪ ،‬دون ذﻛﺮ اﻟﻄﺒﻌﺔ و ﺳـﻨﺔ اﻟﻨﴩ ‪ ،‬ص‪.84‬‬
‫‪ 2‬ﺳﺘﻴﻒ ﲰﻴﺚ و ﺟﻮن ﺑﻴﻠﺲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪ . 543‬أﻧﻈﺮ أﻳﻀﺎ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻧﺼﻒ ﻗﺮن ‪ ،‬ص‪. 74- 55‬‬
‫‪ 3‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪. 556‬‬
‫‪78‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫اﻟﺸﲁ رﰴ ‪: 06‬‬

‫اﳌﺼﺪر ‪:‬‬
‫ﻣﻮﻗﻊ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪http://www.un.org/ar/aboutun/structure/org_chart.shtml :‬‬

‫‪79‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻫﻴﳫﺔ اﳉﻬﺎز اﳌﺮﻛﺰي ‪.‬‬

‫و ﻳﺘﺎٔﻟﻒ ﻫﻴﲁ ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة – هجﺎزﻫﺎ اﳌﺮﻛﺰي – وﻣﻘﺮﻩ ﰲ ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ ،‬ﻣﻦ ﺳـﺘﺔ ﻫﻴﺎﰻ رﺋﻴﺴﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻧﺼﺖ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ اﳌﺎدة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﻴﺜﺎق اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ، 1‬ﺣﻴﺚ " ﺗُﻨ ْﺸَ ﺎُٔ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻻٓﺗﻴﺔ ﻓﺮوﻋﺎ رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬ﲨﻌﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺲ ٔاﻣﻦ‪،‬‬
‫ﳎﻠﺲ اﻗﺘﺼﺎدي واﺟامتﻋﻲ‪ ،‬ﳎﻠﺲ وﺻﺎﻳﺔ‪،‬ﳏﳬﺔ ﻋﺪل دوﻟﻴﺔ‪ٔ ،‬اﻣﺎﻧﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪ .‬و ﳚﻮز ٔان ﻳﻨﺸﺎٔ وﻓﻘﺎ ٔﻻﺣﲀم ﻫﺬا اﳌﻴﺜﺎق ﻣﺎ ﻳُ َﺮى‬
‫ﴐورة إﻧﺸﺎﺋﻪ ﻣﻦ ﻓﺮوع اثﻧﻮﻳﺔ ٔاﺧﺮى"‪ . 2‬و ﺗﻌﻜﺲ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة وا ٔﻻﺳﺲ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﳱﺎ ﲻﻠﻴﺔ ﺗﻮزﻳﻊ‬
‫الاﺧﺘﺼﺎﺻﺎت واﻟﺴﻠﻄﺎت ﺑﲔ ٔاهجﺰﲥﺎ وﻓﺮوﻋﻬﺎ وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺘﺼﻮﻳﺖ ﻓﳱﺎ ﺑﻌﺪﻳﻦ ٔاﺳﺎﺳـﻴﲔ ‪: 3‬‬
‫ا ٔﻻول وﻇﻴﻔﻲ ؛ ﺗﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﴐورة إﳚﺎد ٔاهجﺰة وﻓﺮوع رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﰻ ﻣﳯﺎ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﳉﻬﺎز اﻟﻌﺎم اذلي‬
‫ﳝكل ﺻﻼﺣﻴﺔ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ٔاي ٔاﻣﺮ ٔاو ﻣﺴﺎٔةل ﺗﺪﺧﻞ ﲷﻦ اﺧﺘﺼﺎص ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻛﲁ وﻫﻮ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ .‬وﻋﲆ ﻫﺬا ا ٔﻻﺳﺎس ﰎ‬
‫إﻧﺸﺎء ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻟﻴﻘﻮم ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﺣﻔﻆ اﻟﺴﲅ وا ٔﻻﻣﻦ ادلوﱄ ‪ ،‬واﻟﻤﺠﻟﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ ﻟﻴﻘﻮم ابﻟﻮﻇﺎﺋﻒ الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫والاﺟامتﻋﻴﺔ‪ ،‬وﳎﻠﺲ اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﻟﻴﴩف ﻋﲆ ﻧﻈﺎم اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ‪ ، 4‬وﳏﳬﺔ اﻟﻌﺪل ادلوﻟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻮم ابﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ واﻻٕﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ‪ ،‬و ٔاﺧﲑا‬
‫ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ٔاو اﻟﺴﻜﺮاترﻳﺔ ﻟﺘﻘﻮم ابﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻻٕدارﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺜﺎﱐ ﺳـﻴﺎﳼ ؛ ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺗﺐ ﻋﲆ الاﻋﺘﺒﺎرات اﳋﺎﺻﺔ ﺑﴬورة ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن اﻟﺴـﻴﺎﳼ ﺑﲔ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ‬
‫ٔان ﻣﻨﺤﻪ اﳌﻴﺜﺎق ﺳﻠﻄﺔ الاﺷﱰاك ﻣﻊ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ٔاو الاﻧﻔﺮاد ﲟﲈرﺳﺔ ﺑﻌﺾ الاﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﱵ ﻻ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻣﺒﺎﴍة ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺴﲅ‬
‫وا ٔﻻﻣﻦ ادلوﱄ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻧﺘﺨﺎب ﻗﻀﺎة ﳏﳬﺔ اﻟﻌﺪل ادلوﻟﻴﺔ ٔاو ﻗﺒﻮل ا ٔﻻﻋﻀﺎء اﳉﺪد ‪....‬اﱁ ‪ .‬ﻛﲈ ٔاﺻﺒﺢ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻫﻮ ا ٔﻻداة‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻨﺤﻪ اﳌﻴﺜﺎق ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻣﺎ ﱂ ﳝﻨﺤﻪ ٔﻻﻳﺔ ﻫﻴﺌﺔ ٔاﺧﺮى ﻣﻦ ﻫﻴﺌﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬وﺳﻮف ﻧﻮﰣ‬
‫ﻓامي ﻳﲇ ﺗﺸﻜﻴﻞ واﺧﺘﺼﺎﺻﺎت وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺘﺼﻮﻳﺖ وﺗﻨﻈﲓ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﰻ ا ٔﻻهجﺰة واﻟﻔﺮوع اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ اﻟﺴـﺘﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫ﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ :‬ﱔ "ﺑﺮﳌﺎن ﻋﺎﳌﻲ "‪ 5‬ﺗﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﺪوﰊ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء اذلﻳﻦ ﳚﳣﻌﻮن ﻟﻠﻨﻈﺮ ﰲ اﳌﺸﺎﰻ اﻻٔﻛﱶ‬
‫‪ -1‬اﶺﻌﻴﺔ‬
‫إﳊﺎﺣﺎ ﻟ ٕﻼﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬وﻟﲁ دوةل ﻣﻦ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء اﳊﻖ ﰲ ﺻﻮت و ﻣﻘﻌﺪ واﺣﺪ∗ ﺗﻘﻮم ﲟﻨﺎﻗﺸﺔ ﰻ اﳌﺴﺎﺋﻞ ﺑﴩط ٔان ﻻ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﱪﳎﺔ ﰲ ﺟﺪول ٔاﻋﲈل ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ‪. 6‬‬

‫‪United Nations departement of public information , Basic Facts About the United Nations,‬‬ ‫‪Nations United Nations Publication, 1‬‬
‫‪Department of Public Information,New York, 2004,p6.‬‬
‫‪ 2‬اﳌﺎدة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﺣﺴﻦ انﻓﻌﺔ ‪ ،‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻧﺼﻒ ﻗﺮن – دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ ﻣﻨﺬ ‪1945‬‬
‫‪ ، -194‬اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪ ،‬اجملﻠﺲ اﻟﻮﻃﲏ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ و اﻟﻔﻨﻮن و اﻻٓداب ‪ٔ ،‬اﻛﺘﻮﺑﺮ ‪ ، 1995‬ص ص‬
‫‪.94-93‬‬
‫‪ 4‬ﺣﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﳏﻞ ﻧﻈﺎم الاﻧﺘﺪاب اذلي ﰷن ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﻪ ﰲ ﻇﻞ ﻋﺼﺒﺔ ا ٔﻻﱈ ‪.‬‬
‫‪ 5‬ﺻﻼح اﻟﻬﺮﻳﺪي ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻔﻬﻮهم‬
‫ﻣﻔﻬﻮهمﺎ‬
‫همﺎ و ﺗﻄﻮرﻫﺎ ‪ ،‬ط‪ ، 1‬اﻻٕﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻮﻓﺎء ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ و اﻟﻨﴩ ‪ ، 2007 ،‬ص ‪. 214‬‬
‫∗ وﺗﻘﺮر اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺎدة اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ أﻧﻪ ﻻ ﳚﻮز أن ﻳﻜﻮن ﻟﻠﻌﻀﻮ اﻟﻮاﺣﺪ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﲬﺴﺔ ﻣﻨﺪوﺑﲔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺟامتﻋﺎت اﶺﻌﻴﺔ ‪.‬وﻣﻊ ذكل ﻓﺎٕن وﻓﻮد ادلول إﱃ اﶺﻌﻴﺔ ﲣﺘﻠﻒ‬
‫اﺧﺘﻼﻓﺎ ﺑﻴﻨﺎ ﻣﻦ دوةل إﱃ أﺧﺮى ٔﻻﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ أي ﻗﻴﻮد ﻋﲆ ﻋﺪد اﳌﻨﺪوﺑﲔ أو اﻟﻨﻮاب ‪ ،‬أو اﳌﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ أو اﳋﱪاء اذلﻳﻦ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺪرهجﻢ ادلوةل ﲷﻦ وﻓﺪﻫﺎ اﳌﺸﺎرك ﰲ أﻋﲈل‬
‫اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪ 6‬ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ ‪ ،‬ﶊﺪ ﺧﲑي ﻋﻴﴗ ‪ ،‬اﳌﺪﺧﻞ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬ط‪ ، 5‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬دون ذﻛﺮ دار اﻟﻨﴩ ‪ ، 1976 ،‬ص‪. 424‬‬
‫‪80‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ٔا ‪ -‬اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ وﺗﻨﻈﲓ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬

‫ﲡﳣﻊ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺮة واﺣﺪة ﺳـﻨﻮاي ﰲ دورة اﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ ﺗﺒﺪ ٔا ﰲ ﻳﻮم اﻟﺜﻼاثء ﻣﻦ ا ٔﻻﺳـﺒﻮع اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺷﻬﺮ ﺳﺒﳣﱪ وﺗﺴـﳣﺮ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ٔاﺷﻬﺮ‪ ، 1‬ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ٔان ٔاﻋﲈل ﺑﻌﺾ اﻟﻠﺠﺎن اﳋﺎﺻﺔ اﳌﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﳯﺎ ﻗﺪ ﺗﺴـﳣﺮ ﻃﻮال اﻟﻌﺎم ‪.‬‬
‫و ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ٔان ﺗﻌﻘﺪ اﺟامتﻋﺎت اﺳـﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ٔاو ﻃﺎرﺋﺔ ﺧﻼل ٔارﺑﻌﺔ و ﻋﴩﻳﻦ ﺳﺎﻋﺔ )‪ 24‬ﺳﺎﻋﺔ ( ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻃﻠﺐ ﻣﻦ‬
‫ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ٔاو ﻣﻦ ٔاﻏﻠﺒﻴﺔ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ٔاو ﺑﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻋﻀﻮ واﺣﺪ ﺗﺆﻳﺪﻩ ٔاﻏﻠﺒﻴﺔ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪.2‬‬
‫ﺗﻨﺘﺨﺐ اﶺﻌﻴﺔ ﰲ ٔاوﱃ ﺟﻠﺴﺎت اﻧﻌﻘﺎدﻫﺎ رﺋﻴﺴﺎ وﺳـﺒﻌﺔ ﻋﴩ انﺋﺒﺎ ‪ ،‬وﺗﻨﺎﻗﺶ اﻟﻘﻀﺎاي اﳌﻌﺮوﺿﺔ ﻋﲆ ﺟﺪول ٔاﻋﲈﻟﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺳـﺒﻊ ﳉﺎن ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺎﻗﺶ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ وا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ ﰲ اﻟﻠﺠﻨﺔ ا ٔﻻوﱃ ٔاو اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ و‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ و اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت الاﺟامتﻋﻴﺔ واﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﰲ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ و اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺸﺆون اﳌﺴـﺘﻌﻤﺮات وﻧﻈﺎم اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﰲ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ و اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﳌﲒاﻧﻴﺔ واﻟﺸﺆون اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ اﻟﻠﺠﻨﺔ‬
‫اﳋﺎﻣﺴﺔ و اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﺸﺆون اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﰲ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ‪ .‬وٕاﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻫﺬﻩ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﳉﺎن رﺋﻴﺴـﻴﺔ‬
‫ٔاﺧﺮى ﱔ ‪: 3‬‬
‫• اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺘﻮﺟﳱﻴﺔ ٔاو اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ Steering or General Committee‬؛ وﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ رﺋﻴﺲ اﶺﻌﻴﺔ وﻧﻮاﺑﻪ‬
‫اﻟﺴـﺒﻌﺔ ﻋﴩ ورؤﺳﺎء اﻟﻠﺠﺎن اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﺴـﺒﻊ ∗وﲣﺘﺺ ﺑﻘﻴﺎدة وﺗﻨﻈﲓ ٔاﻋﲈل اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﲁ ‪.‬‬
‫• ﳉﻨﺔ ﲿﺺ واثﺋﻖ الاﻋامتد ؛ وﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺗﺴﻌﺔ ٔاﻋﻀﺎء ﻳﻌﻴﳯﻢ رﺋﻴﺲ اﶺﻌﻴﺔ ﰲ ﰻ دورة وﲣﺘﺺ ﺑﻔﺤﺺ ٔاوراق اﻋامتد‬
‫وﻓﻮد ادلول إﱃ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺎٔﻛﺪ ﻣﻦ ٔان واثﺋﻖ اﻋامتدﻫﺎ ﺻﺎدرة ﻋﲆ ﳓﻮ ﲱﻴﺢ وﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ اﻟﴩﻋﻴﺔ‬
‫اﳌﻌﱰف ﲠﺎ دوﻟﻴﺎ ‪.‬‬
‫وﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ٔان ﺗﻨﺸﺊ ﻣﻦ اﻟﻠﺠﺎن ادلاﲚﺔ ٔاو ﻏﲑ ادلاﲚﺔ ٔاو اﻟﻔﺮوع اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻣﺎ ﺗﺮاﻩ ﴐوراي ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻮﻇﺎﺋﻔﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻨﺺ‬
‫اﳌﺎدة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ واﻟﻌﴩﻳﻦ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﳌﻬﺎم واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت واﻟﺴﻠﻄﺎت ‪:‬‬
‫ﻧﻈﺮا ﻟﻜﻮن اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﱔ اﳉﻬﺎز اﻟﻮﺣﻴﺪ اذلي ﲤﺜﻞ ﻓﻴﻪ ﲨﻴﻊ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﰷن ﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ٔان ﺗﺼﺒﺢ ﱔ‬
‫اﳉﻬﺎز اﻟﺮﺋﻴﴘ واﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺨﺗﺼﺔ ﲟﻨﺎﻗﺸﺔ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ٔاو اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﰲ ﰻ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ اﺧﺘﺼﺎص ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫ﻛﲁ ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ إﻃﻼق ﺣﺮﻳﺔ اﻟﻨﻘﺎش ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ ﱂ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ إﻃﻼق ﳑﺎﺛﻞ ﰲ ﺣﺮﻳﺔ إﺻﺪار اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ٔاو اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬ذكل ٔان‬
‫ﻫﺬا الاﺧﺘﺼﺎص اﻟﻌﺎم ورد ﻋﻠﻴﻪ ﻗﻴﺪ همﻢ ﻟﺼﺎﱀ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻧﺼﺖ ﻋﻠﻴﻪ اﳌﺎدة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﴩة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺣﻈﺮت ﻋﲆ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ٔان‬
‫ﺗﺘﺨﺬ ٔاي ﺗﻮﺻﻴﺔ ﺑﺼﺪد ٔاي ﻧﺰاع ٔاو ﻣﻮﻗﻒ ﻳﻜﻮن ﳏﻞ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ إﻻ إذا ﻃﻠﺐ ﻣﳯﺎ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ذكل ﴏاﺣﺔ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻬﻴﻞ ﺣﺴﲔ اﻟﻔﺘﻼوي ‪ ،‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ط‪ ، 1‬ﺑﲑوت ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﰊ ‪ ، 2004 ،‬ص ‪. 194‬‬
‫‪ 2‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﲔ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ط‪ ، 1‬ﻟﺒﻨﺎن ‪ ،‬دار اﳌﳯﻞ ﻟدلراﺳﺎت ‪ ،‬اجملدل ا ٔﻻول ‪ ، 2010 ،‬ص ‪. 282‬‬
‫‪ ، -194‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.94‬‬ ‫‪ 3‬ﺣﺴﻦ انﻓﻌﺔ ‪ ،‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻧﺼﻒ ﻗﺮن – دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ ﻣﻨﺬ ‪1945‬‬
‫∗ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﺴـﺒﻊ و ﱔ ‪ :‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﳌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﳉﻨﺔ اﻟﺸﺆون اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ و اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ و اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻻٕدارﻳﺔ و ﺷﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﳉﻨﺔ اﻟﻮﺻﺎاي‬
‫و ا ٔﻻﻗﺎﻟﲓ ﻏﲑ اﳌﳣﺘﻌﺔ ابﳊﲂ اذلاﰐ ‪ ،‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ و اﶺﻌﻴﺔ اﻟﺼﻐﲑة ‪.‬‬
‫‪81‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫وﻣﻌﲎ ذكل ٔان ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻫﻮ ﺻﺎﺣﺐ الاﺧﺘﺼﺎص ا ٔﻻﺻﻴﻞ وﻫﻮ اذلي ﳛﻖ هل اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ٔاو اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﰲ ﲨﻴﻊ ا ٔﻻﻣﻮر‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲝﻔﻆ اﻟﺴﲅ وا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ‪. 1‬‬
‫وﻓامي ﻋﺪا ﻫﺬا اﻟﻘﻴﺪ ﻓﺎٕن ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﺧﺘﺼﺎص ﻋﺎم ﳌﻨﺎﻗﺸﺔ واﲣﺎذ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﰲ ﰷﻓﺔ ا ٔﻻﻣﻮر اﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﲷﻦ‬
‫الاﺧﺘﺼﺎص اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﺳﻮاء ﰷﻧﺖ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﻣﻮر ﺗﺘﻌﻠﻖ ابﳌﺒﺎدئ اﻟﱵ ﲢﲂ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻮدﻳﺔ ﺑﲔ ادلول ‪ٔ ،‬او اﻟﲋاﻋﺎت‬
‫واﻟﻘﻀﺎاي اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ٔاو ابﻟﺘﻌﺎون ادلوﱄ ﰲ اﻟﻤﺠالات الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ والاﺟامتﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ٔاو اﳌﺴﺎﺋﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ابﻟﺸﺆون ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻛﻮﳖﺎ ﰲ اﳊﻘﻴﻘﺔ ﲤﺘكل ﺳﻠﻄﺎت واﺳﻌﺔ وهمﻤﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻻٕدارة ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ٔاﱒ ﺳﻠﻄﺎﲥﺎ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻤﺠال ‪ :‬اﻋامتد اﻟﱪانﻣﺞ و اﳌﲒاﻧﻴﺔ وﻫﺬا ﻳﺘﻀﻤﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺼﺺ ﻣﺴﺎﳘﺔ ادلول ﰲ اﳌﲒاﻧﻴﺔ‪، 2‬‬
‫وﻫﻮ َوﺿْ ٌﻊ ﳝﻜﳯﺎ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻣﻦ اﻟﻬﳰﻨﺔ ﻋﲆ اﻟﺸﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻻٕدارﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻧﺘﺨﺎب ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻏﲑ ادلاﲚﺔ ﰲ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ‬
‫وﲨﻴﻊ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ اﻟﻤﺠﻟﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ‪ ،‬و اﻧﺘﺨﺎب ﻓﺌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ﳎﻠﺲ اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ‪.....‬اﱁ ‪.‬‬
‫ﻛﲈ ﺗﺘﻘﺎﰟ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﳌﻬﻤﺔ ﻣﻊ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﰲ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺴﺎﺋﻞ ﻣﺜﻞ ‪ :‬اﺧﺘﻴﺎر ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪،‬‬
‫واﻧﺘﺨﺎب ﻗﻀﺎة ﳏﳬﺔ اﻟﻌﺪل ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻔﺼﻞ ﰲ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة ‪ ،‬وﺗﻮﻗﻴﻊ اﻟﻌﻘﻮابت ﻋﲆ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪...‬اﱁ ‪ .‬ﻛﲈ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳉﻬﺎز اﳌﻬﳰﻦ ﻋﲆ ﻧﺸﺎط ا ٔﻻهجﺰة ا ٔﻻﺧﺮى واﻟﻤﺨﺗﺺ اب ٕﻻﴍاف واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ ٔاﻧﺸﻄﳤﺎ‪ ،‬إذ ﺗﻠﱱم ﰷﻓﺔ ا ٔﻻهجﺰة ﲟﺎ‬
‫ﻓﳱﺎ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺳـﻨﻮﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ إﱃ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺑﻔﺤﺼﻬﺎ وﻣﻨﺎﻗﺸـﳤﺎ و ٔاﺧﺬ ﻋﲅ ﲟﻀﻤﻮﳖﺎ ٔاو إﺻﺪار‬
‫ﺗﻮﺻﻴﺎت ﺑﺸﺎٔﳖﺎ ﺣﺴﺐ ا ٔﻻﺣﻮال∗‪.‬‬
‫‪ -2‬ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ‪ :‬ﳝﺜﻞ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﱵ ٔاوﳇﺖ ﻟﻬﺎ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء همﻤﺔ ﺣﻔﻆ اﻟﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ‪. 3‬‬
‫ٔا ‪ -‬اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ وﺗﻨﻈﲓ اﻟﻌﻤﻞ ؛‬

‫ﻳﺘﻜﻮن ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻣﻦ ﲬﺴﺔ ﻋﴩ ﻣﻘﻌﺪا ﻣﳯﺎ ﲬﺴﺔ داﲚﺔ ﺗﺸﻐﻠﻬﺎ دول ورد ذﻛﺮﻫﺎ ابﻻﰟ ﰲ اﳌﻴﺜﺎق∗∗ ؛ ٔاﻣﺎ اﳌﻘﺎﻋﺪ‬
‫اﻟﻌﴩة ا ٔﻻﺧﺮى ﻓﻬـﻲ ﻣﻘﺎﻋﺪ ﻏﲑ داﲚﺔ ﻳﱲ ﺷﻐﻠﻬﺎ ابﻻﻧﺘﺨﺎب ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة دوراي ﳌﺪة ﺳـﻨﺘﲔ ‪ ،‬وﻻ ﳚﻮز‬
‫إﻋﺎدة اﻧﺘﺨﺎب اﻟﻌﻀﻮ اذلي اﻧﳤﺖ ﻣﺪﺗﻪ ﻋﲆ اﻟﻔﻮر‪ . 4‬ﻛﲈ ﻳﺘﻌﲔ ﻋﲆ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎرﻫﺎ ﻟدلول اﻟﱵ ﺗﺸﻐﻞ ﻣﻘﺎﻋﺪ ﻏﲑ‬
‫داﲚﺔ ﰲ اﻟﻤﺠﻟﺲ ٔان ﺗﺮاﻋﻲ اﻋﺘﺒﺎرﻳﻦ‪: 5‬‬

‫‪ ، -194‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 95‬‬ ‫‪ 1‬ﺣﺴﻦ انﻓﻌﺔ ‪ ،‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻧﺼﻒ ﻗﺮن – دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ ﻣﻨﺬ ‪1945‬‬
‫‪ 2‬ﺳﻬﻴﻞ ﺣﺴﲔ اﻟﻔﺘﻼوي ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 197‬‬
‫∗ ﻣﺎ ﻳﻼﺣﻆ ﻫﻮ أن وﺿﻊ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺴـﻴﺎق ﻫﻮ وﺿﻊ ﺧﺎص ﺣﻴﺚ ﱂ ﻳﺼﺒﺢ ﰲ ﻣﻘﺪور اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ أن ﺗﻨﺎﻗﺶ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺠﻟﺲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ أو ﺗﺼﺪر ﺑﺸﺎٔﳖﺎ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﺎت ﻟﻬﺎ ﻗﳰﺔ ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻤﺠﻟﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ وﳎﻠﺲ اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﻓﺎٕﳖﲈ ﳜﻀﻌﺎن ﻟ ٕﻼﴍاف اﳌﺒﺎﴍ واﻟﻔﻌﲇ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬وﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﳊﺎل ﻓﺎٕن ﳏﳬﺔ اﻟﻌﺪل ادلوﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﳣﺘﻊ ﲝﲂ وﻇﻴﻔﳤﺎ اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ ابﺳـﺘﻘﻼل ﰷﻣﻞ وﻻ ﲣﻀﻊ ٔﻻي ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ أو ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أي هجﺎز آﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﶊﺪ ﻋﲆ اﻟﻘﻮزي ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﺎرﱗ اﳊﺪﻳﺚ و اﳌﻌﺎﴏ ‪ ،‬ط‪ ، 1‬ﺑﲑوت ‪ ،‬دار اﻟﳯﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ، 2002 ،‬ص‪. 256‬‬
‫∗∗ ﻫﺬﻩ ادلول ﻛﲈ ذﻛﺮت ﰲ اﳌﻴﺜﺎق ﱔ ‪ :‬ﲨﻬﻮرﻳﺔ اﻟﺼﲔ ‪ ،‬ﻓﺮﻧﺴﺎ ‪ ،‬اﲢﺎد اﶺﻬﻮرايت الاﺷﱰاﻛﻴﺔ اﻟﺴﻮﻓﻴﻴﺘﻴﺔ ‪ ،‬اﳌﻤﻠﻜﺔ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺎ اﻟﻌﻈﻤﻰ وأﻳﺮﻟﻨﺪا اﻟﺸﲈﻟﻴﺔ واﻟﻮﻻايت‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪United Nations departement of public information , Basic Facts About the United Nations,‬‬ ‫‪Nations Op.Cit,p08.‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻬﻴﻞ ﺣﺴﲔ اﻟﻔﺘﻼوي ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 199‬‬
‫‪82‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ا ٔﻻول ؛ ﻣﺪى ﻣﺴﺎﳘﺔ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﺣﻔﻆ اﻟﺴﲅ وا ٔﻻﻣﻦ ادلوﱄ وﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻘﺎﺻﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﺧﺮى ‪.‬‬
‫و اﻟﺜﺎﱐ ؛ ﻋﺪاةل اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﳉﻐﺮاﰲ ‪.‬‬
‫و ٔﻻن ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻫﻮ اﳉﻬﺎز اﳌﳫﻒ ابﺣﺘﻮاء وﻣﻌﺎﳉﺔ ا ٔﻻزﻣﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎٕﻧﻪ ﳚﺐ ٔان ﻳﻜﻮن ﰲ وﺿﻊ ﻳﺴﻤﺢ هل ابﻻﻧﻌﻘﺎد‬
‫ﰲ ٔاي وﻗﺖ ﳌﻮاهجﺔ ﲨﻴﻊ الاﺣامتﻻت ٔاو اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﻄﺎرﺋﺔ ‪ ،‬وذلكل ٔاﻟﺰم اﳌﻴﺜﺎق ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ اﻟﻤﺠﻟﺲ ﺑﺎٔن ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﲤﺜﻴﻞ‬
‫داﰂ ﰲ ﻣﻘﺮ اﻟﻬﻴﺌﺔ‪ . 1‬و ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻜﻮن رﺋﻴﺲ اﻟﺒﻌﺜﺔ ادلاﲚﺔ ﻟدلوةل اﻟﻌﻀﻮ ﰲ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ دلى ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻫﻮ ﳑﺜﻞ ﻫﺬﻩ ادلوةل‬
‫∗‬
‫ﰲ اﺟامتﻋﺎت ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ‪ ،‬و إن ﰷن ذكل ﻻ ﳝﻨﻊ ادلوةل اﻟﻌﻀﻮ ﻣﻦ ٔان ﺗﻮﻓﺪ ٔاي ﴯﺺ آﺧﺮ ﻟﲄ ﳝﺜﻠﻬﺎ ﰲ اﺟامتﻋﺎت اﻟﻤﺠﻟﺲ‬
‫اﻟﱵ ﺗﻌﻘﺪ ٔاﺣﻴﺎان ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى وزراء اﳋﺎرﺟﻴﺔ ٔاو ﺣﱴ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى رؤﺳﺎء ادلول ٔاو اﳊﻜﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻳﺘﻮﱃ رﺋﻴﺲ اﻟﻤﺠﻟﺲ ادلﻋﻮة إﱃ الاﻧﻌﻘﺎد وﺗﻜﻮن رﺋﺎﺳﺔ اﻟﻤﺠﻟﺲ ابﻟﺘﻨﺎوب ﺑﱭ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰻ ﺷﻬﺮ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﱰﺗﻴﺐ‬
‫ا ٔﻻﲜﺪي ﻟدلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ابﻟﻠﻐﺔ اﻻٕﳒﻠﲒﻳﺔ ‪ .2‬وﻧﻈﺮا ٔﻻن ﻣﻴﺜﺎق اﳌﻨﻈﻤﺔ ٔاﻋﻄﻰ ﻟﻤﺠﻟﺲ ا ٔﻻﻣﻦ اﳊﻖ ﰲ ٕاﻧﺸﺎء ﻣﺎ ﻳﺮاﻩ ﴐوراي ﻣﻦ‬
‫اﻟﻠﺠﺎن ٔاو اﻟﻔﺮوع اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ٔﻻداء وﻇﺎﺋﻔﻪ‪ ،3‬ﻓﻘﺪ ٔاﻧﺸﺎٔ ذلكل اﻟﻠﺠﺎن ادلاﲚﺔ ‪ ،‬ﳉﻨﺔ ٔارﰷن اﳊﺮب و اﻟﻠﺠﺎن اﳌﺆﻗﺘﺔ ‪ 4‬؛‬
‫• اﻟﻠﺠﺎن ادلاﲚﺔ ؛ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳑﺜﲇ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ و ﺗﻀﻢ ﳉﻨﺔ اﳋﱪاء اﳌﻌﻨﻴﺔ ابﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻻٕﺟﺮاﺋﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻠﺠﺎن‬
‫اﳌﻌﻨﻴﺔ ابٕﺟامتﻋﺎت اجملﻠﺲ ﺧﺎرج ﻣﻘﺮ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﻘﺒﻮل ا ٔﻻﻋﻀﺎء اﳉﺪد ‪.5‬‬
‫• ﳉﻨﺔ ٔارﰷن اﳊﺮب ؛ ﺗﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ رؤﺳﺎء ٔارﰷن ﺣﺮب ادلول داﲚﺔ اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻓﻘﻂ ﰲ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ‪ٔ ،‬او ﻣﻦ ﻳﻨﻮب ﻋﳯﻢ ‪،‬‬
‫وﻗﺪ ﻧﺺ ﻋﻠﳱﺎ اﳌﻴﺜﺎق ﻧﻔﺴﻪ ﰲ اﳌﺎدة ‪ 47‬وهمﻤﳤﺎ إﺑﺪاء اﳌﺸﻮرة و اﳌﻌﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﺠﻠﺲ ﰲ ﲨﻴﻊ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﳌﺘﺼةل ﲟﺎ ﻳﻠﺰﻣﻪ‬
‫ﻣﻦ ﺣﺎﺟﺎت ﻋﺴﻜﺮﻳﺔ ﳊﻔﻆ اﻟﺴﲅ وا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ‪ ،‬وﻻﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮات اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﲢﺖ ﺗﴫﻓﻪ ﻣﻦ ﺗﻨﻈﲓ وﺗﺴﻠﻴﺢ‬
‫وٕاﻋﺪاد اﻟﱪاﻣﺞ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﲋع اﻟﺴﻼح‪. 6‬‬
‫• اﻟﻠﺠﺎن اﳌﺆﻗﺘﺔ ؛ ﻳﻨﺸـﳠﺎ اجملﻠﺲ ﳌﻬﲈت ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬أﺷﻬﺮﻫﺎ ﳉﻨﺔ ‪ 661‬اﻟﱵ ﺷﳫﻬﺎ اجملﻠﺲ ابﻟﻘﺮار ‪ 661‬اﻟﺼﺎدر ﰲ‬
‫‪ ، 1990/08/06‬و ﺗﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ ﲨﻴﻊ ٔاﻋﻀﺎء ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﺗﺘﻮﱃ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳊﺼﺎر ﻋﲆ اﻟﻌﺮاق‪. 7‬‬

‫‪ 1‬اﳌﺎدة ‪ 28‬ﻣﻦ ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬

‫∗ ﳚﳣﻊ اجملﻠﺲ ﰲ ﻏﲑ ﻣﻘﺮ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة إذا رأى أن ذكل ﻗﺪ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺴﻬﻴﻞ همﻤﺘﻪ ‪ .‬ﻟﻜﻦ اﻟﻌﺎدة ﺟﺮت ﻋﲆ أن ﳚﳣﻊ اﻟﻤﺠﻟﺲ ﰲ أي وﻗﺖ ﺑﻨﺎء ﻋﻞ ﻃﻠﺐ ﻣﻦ أي دوةل ﻋﻀﻮ‬
‫أو ﻣﻦ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ أو ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﻳﺘﻮﱃ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم إﻋﺪاد ﺟﺪول ا ٔﻻﻋﲈل اﳌﺆﻗﺖ ﻟﻠﻤﺠﻠﺲ وﻳﱲ اﻋامتدﻩ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ رﺋﻴﺲ اﻟﻤﺠﻟﺲ ‪ ،‬وﺗﻈﻞ اﳌﺴﺎٔةل اﳌﺪرﺟﺔ‬
‫ﻋﲆ ﺟﺪول أﻋﲈهل ﻣﻘﻴﺪة ﺣﱴ ﻳﱲ اﻟﻔﺼﻞ ﻓﳱﺎ أو ﺑﺼﺪور ﻗﺮار ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻟﺲ ﺑﺸﻄﳢﺎ‪.‬‬
‫‪ " 2‬ﻣﻠﻒ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎة أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻌﺎﱂ "‪ ،‬ﳎةل ادلﺑﻠﻮﻣﺎﳼ ‪ ،‬ﻋﺪد ‪ ، 28‬ﻣﺎي ‪ ، 2006‬ص ‪. 21‬‬
‫‪ 3‬اﳌﺎدة ‪ 29‬ﻣﻦ ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫‪ 4‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ – اجملدل‬
‫اجملدل اﻻٔول ‪ -‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ط‪ ، 1‬ﺑﲑوت ‪ ،‬دار اﳌﳯﻞ اﻟﻠﺒﻨﺎﱐ ‪ ، 2010 ،‬ص ‪. 299‬‬
‫‪ 5‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪.‬‬
‫‪ 6‬ﺣﺴﻦ انﻓﻌﺔ ‪ ،‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻧﺼﻒ ﻗﺮن – دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ ﻣﻨﺬ ‪1945‬‬
‫‪ ، -194‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 98‬‬
‫‪ 7‬ﺳﻬﻴﻞ ﺣﺴﲔ اﻟﻔﺘﻼوي ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 201‬‬
‫‪83‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ب ‪ -‬الاﺧﺘﺼﺎﺻﺎت واﻟﺴﻠﻄﺎت واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻮﱃ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﲁ اﳌﻬﺎم اﻟﱵ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ وﻇﻴﻔﺘﻪ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ وﱔ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﲅ وا ٔﻻﻣﻦ‬
‫ادلوﻟﻴﱭ∗∗‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎﺗﻪ ﺗﺘﻌﺪى ﻫﺬا اﻟﻤﺠال ﻟﺘﺸﻤﻞ ﻋﺪدا ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﻮر اﻻٕدارﻳﺔ وادلﺳـﺘﻮرﻳﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻧﺘﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﻛﲁ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﺠﻟﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ ؛ ﻳﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ ٔارﺑﻌﺔ و ﲬﺴﲔ ﻋﻀﻮا )‪ ، (54‬ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺣﺎةل‬
‫ﻃﻠﺐ اﻻٕﻧﻈﲈم ﻋﲆ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ اذلي ﻳﺼﺪر ﺗﻮﺻﻴﺘﻪ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ . 1‬وﺗﻨﺒﻊ أﳘﻴﺘﻪ داﺧﻞ اﻟﻬﻴﲁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻪ‬
‫اﳉﻬﺎز اﳌ ُ َﻔ َﻮ ْض ﻣﻦ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻌﺪد ﲶﻢ ﻣﻦ ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ واﻟﱵ ﺗﺪور ﺣﻮل ﺛﻼﺛﺔ ﳏﺎور رﺋﻴﺴـﻴﺔ ‪: 2‬‬
‫ا ٔﻻول ؛ ﺑﻮﺻﻔﻪ اﳉﻬﺎز اذلي ﻳﺘﻮﱃ ٔاﺧﺬ زﻣﺎم اﳌﺒﺎدرة ودراﺳﺔ وﺗﻘﺪﱘ اﳌﻘﱰﺣﺎت ﻟﻌﻼج ﻋﺪد ﻫﺎﺋﻞ ﻣﻦ اﳌﺸالكت ادلوﻟﻴﺔ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﺘﳮﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﺠﺎرة ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ‪ ،‬واﻟﱶوات اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪ ،‬وﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ‪ ،‬ووﺿﻊ اﳌﺮ ٔاة ‪،‬‬
‫واﻟﺴﲀن ‪ ،‬واﳋﺪﻣﺎت الاﺟامتﻋﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﲀﲿﺔ اﳉﺮﳝﺔ واﻟﻤﺨدرات ‪ ...‬اﱁ‪.‬‬
‫اﻟﺜﺎﱐ ؛ ﺑﻮﺻﻔﻪ ﺣﻠﻘﺔ اﻟﻮﺻﻞ و اﳌﻨﺴﻖ ﺑﲔ ٔاﻧﺸﻄﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ انﺣﻴﺔ و ٔاﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮﰷﻻت ادلوﻟﻴﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻣﻦ انﺣﻴﺔ‬
‫ٔاﺧﺮى وﻋﺪدﻫﺎ ﺣﻮاﱄ ‪ 14‬ﺗﺸﲁ ﻣﻊ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﻌﺎﺋةل ٔاو ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اجملﻠﺲ‬
‫اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي و اﻻٕﺟامتﻋﻲ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ‪ % 70‬ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ و اﳌﺎﻟﻴﺔ ﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﺎٔﳈﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ؛ ﺑﻮﺻﻔﻪ ٔاداة ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﺴـﻴﻖ ٔﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺠﲤﻊ اﳌﺪﱐ اﻟﻌﺎﳌﻲ واﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﲠﺎ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬
‫ٔا ‪ -‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﺴﻠﻄﺎت ‪:‬‬
‫ﺣﺪدت اﳌﻮاد ‪ 66-62‬وﻇﺎﺋﻒ وﺳﻠﻄﺎت اﻟﻤﺠﻟﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪: 3‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ٔاو اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ابﻟﻘﻴﺎم ابدلراﺳﺎت ووﺿﻊ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻋﻦ اﳌﺴﺎﺋﻞ ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ٔاﻣﻮر الاﻗﺘﺼﺎد والاﺟامتع واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﺘﻌﻠﲓ‬ ‫‪-1‬‬
‫واﻟﺼﺤﺔ وﻣﺎ ﻳﺘﺼﻞ ﲠﺎ ‪ ،‬وهل ٔان ﻳﻘﺪم ﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻪ ﰲ ٔاﻳﺔ ﻣﺴﺎٔةل ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﺴﺎﺋﻞ إﱃ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ٔ ،‬او ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء‬
‫ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاو إﱃ اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻧﴩ اﺣﱰام ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن واﳊﺮايت ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ وﻣﺮاﻋﺎﲥﺎ وﺗﻘﺪﱘ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻤﺠال ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫إﻋﺪاد ﻣﴩوﻋﺎت اﺗﻔﺎﻗﺎت ﺗﻌﺮض ﻋﲆ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ٔاي ﻣﻦ اﳌﺴﺎﺋﻞ ﺳﺎﺑﻘﺔ اذلﻛﺮ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ادلﻋﻮة ﻟﻌﻘﺪ ﻣﺆﲤﺮات دوﻟﻴﺔ دلراﺳﺔ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ داﺋﺮة اﺧﺘﺼﺎﺻﻪ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻘﻮاﻋﺪ اﻟﱵ ﺗﻀﻌﻬﺎ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫إﺑﺮام اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﻌﺪ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﻋﲆ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﳱﺎ ‪،‬‬ ‫‪-5‬‬
‫وﺗﻨﺴـﻴﻖ اﻟﻨﺸﺎط واﻟﺘﺸﺎور ﻣﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﰷﻻت‪.‬‬

‫∗∗ ﻳﺘﻌﲔ ﰲ ﻫﺬا اﻻٕﻃﺎر اﻟﳣﻴﲒ ﺑﲔ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎت وﺳﻠﻄﺎت وﺻﻼﺣﻴﺎت ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ اﳌﻘﺮرة هل ﲟﻮﺟﺐ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس ﻣﻦ اﳌﻴﺜﺎق اخملﺼﺺ ﻟﺘﺴﻮﻳﺔ اﻟﻨﺎزﻋﺎت ابﻟﻄﺮق اﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ‪،‬‬
‫وﺗكل اﳌﻘﺮرة هل ﺑﻮﺟﺐ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ اخملﺘﺼﺔ ﲝﺎﻻت ﲥﺪﻳﺪ اﻟﺴﲅ أو اﻻٕﺧﻼل ﺑﻪ أو وﻗﻮع اﻟﻌﺪوان ‪.‬‬
‫‪ 1‬إﺑﺮاﻫﱬ أﲪﺪ ﺧﻠﻴﻔﺔ ‪ ،‬دور اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﺗﳮﻴﺔ اﻟﺸﻌﻮب اﻻٕﻓﺮﻳﻘﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﻄﻮرات ادلوﻟﻴﺔ اﳌﻌﺎﴏة ‪ ،‬اﻻٕﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬دار اﳉﺎﻣﻌﺔ اﳉﺪﻳﺪة ‪ ، 2007 ،‬ص‪.99‬‬
‫‪2‬‬
‫‪United Nations departement of public information , Basic Facts About the United Nations,‬‬ ‫‪Nations Op.Cit,p 11.‬‬
‫‪ 3‬اﳌﻮاد ‪ 66-65-64-3-62‬ﻣﻦ ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫‪84‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -6‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ وﲿﺺ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﱵ ﻳﺘﻌﲔ ﻋﲆ اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ إﻟﻴﻪ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﳋﻄﻮات اﻟﱵ ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻪ وٕاﺑﻼغ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﲟﻼﺣﻈﺎﺗﻪ ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻣﺪ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﲟﺎ ﻳﻠﺰم ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ا ٔﻻﻣﻮر اﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﳎﺎل اﺧﺘﺼﺎﺻﻪ وﻣﻌﺎوﻧﺘﻪ ﻣﱴ ُﻃ ِﻠ َﺐ ﻣﻨﻪ ذكل ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﻓﻖ ﻋﻠﳱﺎ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟدلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﻟﻠﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻃﻠﳢﺎ ‪.‬‬
‫‪ -9‬اﻟﺘﺸﺎور ﻣﻊ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﰲ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﲥﻢ اﻟﻤﺠﻟﺲ وﳛﺪد وﺿﻌﻬﺎ وﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﳤﺎ ﻣﻊ ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ وﺗﻨﻈﲓ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻜﻮن اﻟﻤﺠﻟﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ ﻣﻦ ‪ 54‬ﻣﻘﻌﺪا ﻳﱲ ﺷﻐﻠﻬﺎ ﲨﻴﻌﺎ ابﻻﻧﺘﺨﺎب ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳌﺪة ﺛﻼث‬
‫ﺳـﻨﻮات ‪ ،‬وﻳﱲ ﲡﺪﻳﺪ ﺛﻠﺚ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎﻋﺪ ﺳـﻨﻮاي ‪ .‬وﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻘﺎﻋﺪ داﲚﺔ ﲠﺬا اﳉﻬﺎز ﻓﺎٕن ﲿﺺ ﺗﺸﻜﻴهل ﻃﻮال‬
‫اﻟﺴـﻨﻮات اﳌﺎﺿﻴﺔ ﻳﺸﲑ إﱃ ٔان ﻋﺪدا ﻣﻦ ادلول اﻟﻜﱪى ذات اﻟﻮزن الاﻗﺘﺼﺎدي ٔاو اﻟﺴﲀﱐ اﻟﻜﺒﲑ ﺗﺸﻐﻞ ﻣﻘﺎﻋﺪ داﲚﺔ ٔاو ﺷـﺒﻪ‬
‫داﲚﺔ ‪ ،‬و ﺗﻮزع ﻣﻘﺎﻋﺪ اﻟﻤﺠﻟﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ ‪ ،‬وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻘﺮارات اﻟﻤﺨﺗﻠﻔﺔ اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫‪ 14‬ﻣﻘﻌﺪا ﻟدلول ا ٔﻻﻓﺮﻳﻘﻴﺔ ‪ 11 ،‬ﻟدلول اﻻٓﺳـﻴﻮﻳﺔ ‪ 10،‬دلول ٔاﻣﺮﻳﲀ اﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ ‪ 13 ،‬دلول ٔاورواب اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ودول ٔاﺧﺮى‪ 6 ،‬دلول‬
‫ٔاورواب اﻟﴩﻗﻴﺔ ‪ ،‬وﻟﲁ ﻋﻀﻮ ﺻﻮت واﺣﺪ ﰲ اﻟﻤﺠﻟﺲ ‪ .‬ﻳﱲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اب ٔﻻﻏﻠﺒﻴﺔ اﳌﻄﻠﻘﺔ ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ٔان الاﲡﺎﻩ اﻟﺴﺎﺋﺪ‬
‫ﻣﻨﺬ ﺳـﻨﻮات ﻫﻮ ﳏﺎوةل اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﺗﻔﺎق ﻋﺎم ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﺋﻞ اﳌﻄﺮوﺣﺔ ﻋﲆ ﺟﺪول ٔاﻋﲈل اﻟﻤﺠﻟﺲ وﲡﻨﺐ اﻟﺘﺼﻮﻳﺖ ﻗﺪر‬
‫اﻻٕﻣﲀن ‪.‬‬
‫ﻳﻌﻘﺪ اﻟﻤﺠﻟﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ دورﺗﲔ ﰻ ﻋﺎم ‪ ،‬إﺣﺪاﻫﲈ ﰲ اﳌﻘﺮ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﰲ ﻧﻴﻮﻳﻮرك وا ٔﻻﺧﺮى ﰲ اﳌﻘﺮ‬
‫ا ٔﻻوروﰊ ﰲ ﺟﻨﻴﻒ ‪ ،‬ﺗﺴـﺘﻐﺮق ﰻ ﻣﳯﲈ ﺣﻮاﱄ ﺷﻬﺮ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ وﺟﻮد ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﻠﺠﺎن واﻟﻔﺮوع اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻠﺲ ﳚﻌﻞ ﲻﻞ اﻟﻤﺠﻟﺲ ﺷـﺒﻪ ﻣﺘﻮاﺻﻞ ﻋﲆ ﻣﺪار اﻟﻌﺎم ‪ .‬وﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻫﺎﺋﻞ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﱵ ﻳﺼﻌﺐ ﺣﴫﻫﺎ ٔاﺣﻴﺎان ‪،‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻳﺘﻌﲔ اﻟﳣﻴﲒ ﺑﲔ ٔاﱒ ٔاﻧﻮاﻋﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ∗ ‪:‬‬
‫أوﻻ ؛ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ٔاو ﳉﺎن اﻟﻌﻤﻞ و ﻋﺪدﻫﺎ ﻋﴩة )‪"Functional Commissions" (10‬‬
‫اثاثﻧﻴﺎﻧﻴﺎ ؛ اﻟﻠﺠﺎن ا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ وﻋﺪدﻫﺎ ﲬﺴﺔ )‪"Regional Commissions" (05‬‬
‫‪ -4‬ﳎﻠﺲ اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﻫﻮ اﳉﻬﺎز اذلي ﰎ اﻻﺗﻔﺎق ﻋﲆ ﺗﺸﻜﻴهل ٔاكﺣﺪ اﻟﻔﺮوع اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﳏﺪدة وﱔ ا ٕﻻﴍاف ﻋﲆ‬
‫إدارة ا ٔﻻﻗﺎﻟﲓ اﻟﱵ ﺧﻀﻌﺖ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ‪ ،‬و اذلي ﺣﻞ ﳏﻞ ﻧﻈﺎم الاﻧﺘﺪاب اذلي ﰷﻧﺖ ﻋﺼﺒﺔ ا ٔﻻﱈ ﻗﺪ اﺑﺘﺪﻋﺘﻪ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﺿﻊ‬
‫ادلوﱄ ﻟﻠﻤﺴـﺘﻌﻤﺮات اﻟﱵ ﰷﻧﺖ ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟدلول اﳌﻬﺰوﻣﺔ ﰲ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ا ٔﻻوﱃ ‪.‬‬
‫ﰷن ﻣﻦ اﳌﻔﱰض ٔان ﻳﻄﺒﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﻋﲆ ا ٔﻻﻗﺎﻟﲓ اﻟﱵ ﰷﻧﺖ ﻣﺸﻤﻮةل ﺑﻨﻈﺎم الاﻧﺘﺪاب وﺗكل اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻘﺘﻄﻊ ﻣﻦ ادلول‬
‫اﳌﻬﺰوﻣﺔ ﰲ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ ا ٔﻻﻗﺎﻟﲓ اﻟﱵ ﺗﻘﺒﻞ ادلول اﳌﺴﺆوةل ﻋﻦ إدارﲥﺎ وﺿﻌﻬﺎ ﲟﺤﺾ اﺧﺘﻴﺎرﻫﺎ ﲢﺖ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻨﻈﺎم ‪ ،‬وﻗﺪ ﻫﺪف ﻧﻈﺎم اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻘﺪم ا ٔﻻﻗﺎﻟﲓ اﻟﱵ ﺧﺼﺼﺖ هل ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اذلي ﻳﺘﻌﲔ ٔان ﻳﺆدي ﰲ‬

‫∗ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻫﺬﻩ اﻟﻠﺠﺎن ابﻟﺘﻔﺼﻴﻞ أﻧﻈﺮ اخملﻄﻂ – ﻫﻴﳫﺔ الاﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬

‫‪85‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫اﻟﳯﺎﻳﺔ إﱃ ﲤﻜﻴﳯﺎ ﻣﻦ اﳊﺼﻮل ﻋﲆ اﳊﲂ اذلاﰐ ٔاو الاﺳـﺘﻘﻼل اﻟﲀﻣﻞ ﺣﺴﺐ ا ٔﻻﺣﻮال‪ . 1‬و ﻫﻮ اﳉﻬﺎز اﳌﻨﻮط ﺑﻪ ﲢﺪﻳﺪ ﴍوط‬
‫وﺑﻨﻮد اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ وا ٕﻻﴍاف ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻌﺪ إﻗﺮارﻫﺎ ﻣﻦ اﳉﺎﻧﺐ اﶺﺎﻋﻲ ‪ .‬ﲤﺜﻠﺖ ٔاﱒ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺗﻪ ﰲ‪: 2‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﱵ ﺗﺮﻓﻌﻬﺎ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﲚﺔ ابٕدارة ا ٔﻻﻗﺎﻟﲓ اﳌﺸﻤﻮةل ﺑﻨﻈﺎم اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻗﺒﻮل وﲿﺺ اﻟﺸﲀوى اﻟﱵ ﺗﺮد إﻟﻴﻪ ﻋﻦ ٔاوﺿﺎع ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﻗﺎﻟﲓ ابﻟﺘﺸﺎور ﻣﻊ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﲚﺔ ابﻻٕدارة ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻨﻈﲓ زايرات دورﻳﺔ ﻟﻬﺬﻩ ا ٔﻻﻗﺎﻟﲓ ﰲ ٔاوﻗﺎت ﻳﺘﻔﻖ ﻋﻠﳱﺎ ﻣﻊ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﲚﺔ ابﻻٕدارة ‪.‬‬
‫‪ -4‬وﺿﻊ وﺗﺼﻤﲓ اﺳـﺘﺒﻴﺎن ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻣﺪى اﻟﺘﻘﺪم اذلي ﳛﺮزﻩ ﺳﲀن ﰻ إﻗﻠﲓ ﻣﺸﻤﻮل ابﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﰲ اﻟﺸﺆون اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ‬
‫والاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ والاﺟامتﻋﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﳰﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -5‬الاﺳـﺘﻌﺎﻧﺔ ابﻟﻤﺠﻟﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ وابﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﳇﲈ ﰷن ذكل ﴐوراي ﳊﺴﻦ اﺿﻄﻼﻋﻪ ابﳌﻬﺎم‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬
‫؛ ٔاﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﳎﻠﺲ اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﻓﻘﺪ ﺣﺮص ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ ٔان ﻳﻘﲓ ﺗﻮازان ﻋﺪداي ﺑﲔ ادلول اﻟﱵ ﺗﺪﻳﺮ‬
‫ا ٔﻻﻗﺎﻟﲓ اﳌﺸﻤﻮةل ﺑﻨﻈﺎم اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ وادلول ا ٔﻻﺧﺮى ‪ ،‬ﻛﲈ ﺣﺮص ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﻋﲆ ٔان ﺗﺼﺒﺢ ﲨﻴﻊ ادلول داﲚﺔ اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﰲ ﳎﻠﺲ‬
‫ا ٔﻻﻣﻦ ٔاﻋﻀﺎء ﰲ ﳎﻠﺲ اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﺑﴫف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻛﻮﳖﺎ ﻣﺴﺆوةل ﻋﻦ إدارة ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﻗﺎﻟﲓ ٔام ﻻ ‪ .‬وﻋﲆ ﻫﺬا ا ٔﻻﺳﺎس ٔاﺻﺒﺢ‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﳎﻠﺲ اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﰷﻟﺘﺎﱄ‪: 3‬‬
‫• ا ٔﻻﻋﻀﺎء اذلﻳﻦ ﻳﺘﻮﻟﻮن ٔاﻗﺎﻟﲓ ﻣﺸﻤﻮةل ابﻟﻮﺻﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫• ا ٔﻻﻋﻀﺎء ادلاﲚﻮن ﰲ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ اذلﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﻮﻟﻮن إدارة ٔاﻗﺎﻟﲓ ﻣﺸﻤﻮةل ابﻟﻮﺻﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺪد ﻣﻦ ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﺗﻨﺘﺨﳢﻢ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﳊﺪود اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻘﻂ ﻻٕﻗﺎﻣﺔ اﻟﺘﻮازن اﻟﻌﺪدي ﺑﲔ ا ٔﻻﻋﻀﺎء اذلﻳﻦ ﻳﺘﻮﻟﻮن إدارة‬
‫ٔاﻗﺎﻟﲓ ﻣﺸﻤﻮةل ابﻟﻮﺻﺎﻳﺔ واﻻٓﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﻳﱲ اﻧﺘﺨﺎب ﻫﺬا اﻟﻌﺪد اﳌﺘﻐﲑ ﻣﻦ ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻣﺪة ﺛﻼث ﺳـﻨﻮات ‪ ،‬وﻟﲁ دوةل ﻋﻀﻮ ﰲ‬
‫ﳎﻠﺲ اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﺻﻮت واﺣﺪ دون ﲤﻴﲒ ‪ ،‬وﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﺑﺎٔﻏﻠﺒﻴﺔ ا ٔﻻﺻﻮات ‪.‬‬
‫وﺣﻴﺚ إن ادلول اﻟﱵ ﺗﺪﻳﺮ ٔاﻗﺎﻟﲓ ﻣﺸﻤﻮةل ابﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﰷﻧﺖ ﺗﺘﻘﻠﺺ ابﺳـﳣﺮار ﻣﻊ ﺣﺼﻮل ا ٔﻻﻗﺎﻟﲓ اﳌﺸﻤﻮةل ابﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﻋﲆ‬
‫اﺳـﺘﻘﻼﻟﻬﺎ ﺗﺪرﳚﻴﺎ ﻓﻘﺪ ﰷن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﻮازن اﻟﻌﺪدي اﳌﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻪ ﰲ اﳌﻴﺜﺎق ‪ ،‬وﻗﺪ ﺣﻘﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ٔاﻫﺪاﻓﻪ‬
‫ابﻟﲀﻣﻞ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ وﱂ ﺗﻌﺪ ﻫﻨﺎك ٔاﻗﺎﻟﲓ ﻣﺸﻤﻮةل ابﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ‪ ،‬ﲝﻴﺚ أﺻﺒﺢ ﳎﻠﺲ اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﻧﻔﺴﻪ ﻋﻀﻮا ﺿﺎﻣﺮا ﰲ ﺑﻨﻴﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ وﱂ ﺗﻌﺪ هل وﻇﻴﻔﺔ ﺗﺬﻛﺮ ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﳏﳬﺔ اﻟﻌﺪل ادلوﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﱔ اﳉﻬﺎز اﻟﻘﻀﺎﰄ اﻟﺮﺋﻴﴘ ‪ ،‬ﲤﺜﻞ اﻣﺘﺪادا ﻟﻠﻤﺤﺎوﻻت اﻟﺮاﻣﻴﺔ إﱃ إﻗﺎﻣﺔ ﺳﻠﻄﺔ ﻗﻀﺎﺋﻴﺔ داﲚﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺼﻞ ﰲ اﳌﻨﺎزﻋﺎت ﺑﲔ ادلول ‪ .‬وﺟﺎء اﻋﺘﺒﺎر اﻟﻨﻈﺎم ا ٔﻻﺳﺎﳼ ﶈﳬﺔ اﻟﻌﺪل ادلوﻟﻴﺔ ﺟﺰءا ﻻ ﻳﺘﺠﺰ ٔا ﻣﻦ اﳌﻴﺜﺎق دﻟﻴﻞ واﰣ ﻋﲆ‬
‫ﻣﺪى اﻫامتم اﳌﻴﺜﺎق ﲠﺬا اﳉﻬﺎز ‪ ،‬وﺗﺮﺗﺐ ﻋﲆ ذكل ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻓﻮرﻳﺔ وﱔ ٔان ﲨﻴﻊ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاﺻﺒﺤﺖ ابﻟﴬورة‬
‫ٔاﻋﻀﺎء ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ا ٔﻻﺳﺎﳼ ﶈﳬﺔ اﻟﻌﺪل ادلوﻟﻴﺔ ‪ .‬ﻛﲈ ﲰﺢ اﳌﻴﺜﺎق ﻟدلول ﻏﲑ ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﺎٔن ﺗﻨﻀﻢ ﻟﻠﻨﻈﺎم ا ٔﻻﺳﺎﳼ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﳬﺔ و ٔان ﺗﺘﻘﺎﴇ ٔاﻣﺎم اﶈﳬﺔ ابﻟﴩوط اﻟﱵ ﲢﺪدﻫﺎ اﶺﻌﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﺗﻮﺻﻴﺔ ﻣﻦ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ) اﳌﺎدة ‪. ( 35‬‬

‫‪1‬‬
‫‪United Nations departement of public information , Basic Facts About the United Nations,‬‬
‫‪Nations Op.Cit,p 13.‬‬
‫‪ 2‬ﺣﺴﻦ انﻓﻌﺔ ‪ ،‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻧﺼﻒ ﻗﺮن – دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ ﻣﻨﺬ ‪1945‬‬
‫‪ ، -194‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 106‬‬
‫‪ 3‬اﳌﺎدة ‪ 86‬اﻟﻔﻘﺮة ‪ 01‬ﻣﻦ ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫‪86‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ٔا ‪ -‬ﺗﺸﻜﻴﻞ اﶈﳬﺔ وﺿﲈانت اﺳـﺘﻘﻼﻟﻬﺎ ‪:‬‬

‫ﳏﳬﺔ اﻟﻌﺪل ادلوﻟﻴﺔ هجﺎز هل ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﲤﻠﳱﺎ ﺻﻔﺘﻪ اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎٔﻋﻀﺎء اﶈﳬﺔ ﻟﻴﺴﻮا ﳑﺜﻠﲔ ٔﻻﺣﺪ وﻻ ﳜﻀﻌﻮن ٔﻻي‬
‫ﺳﻠﻄﺔ ‪ ،‬إﳕﺎ ﱒ ﻗﻀﺎة ﳜﺘﺎرون ٔﻻﺷﺨﺎﺻﻬﻢ وﻟﻜﻔﺎءﲥﻢ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻛﺨﱪاء ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﲔ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى رﻓﻴﻊ ∗‪.‬‬
‫وﺗﺸﱰك ﰻ ﻣﻦ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﰲ اﺧﺘﻴﺎر ٔاﻋﻀﺎء اﶈﳬﺔ اﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدﱒ ﲬﺴﺔ ﻋﴩ ﻗﺎﺿﻴﺎ ﻳﱲ اﻧﺘﺨﺎﲠﻢ ﳌﺪة ﺗﺴﻊ‬
‫ﺳـﻨﻮات ﻗﺎﺑةل ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻗﺎﲚﺔ ﻳﻌﺪﻫﺎ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﺗﺮﺷـﻴﺤﺎت اﻟﺸُ َﻌ ِﺐ ا َٔﻻ ْﻫ ِﻠ َﻴ ِﺔ ﶈﳬﺔ اﻟﺘﺤﻜﲓ ادلوﻟﻴﺔ‬
‫ادلاﲚﺔ ‪ ،‬وﻳﱲ الاﻧﺘﺨﺎب ﰲ ﰻ ﻣﻦ اﶺﻌﻴﺔ وﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﺑﺸﲁ ﻣﺴـﺘﻘﻞ ﻋﻦ اﻻٓﺧﺮ‪.1‬‬
‫ﻳﳣﺘﻊ ﻗﻀﺎة اﶈﳬﺔ ﺑﻨﻈﺎم ﺧﺎص ‪ ،‬اﻟﻐﺮض ﻣﻨﻪ ﲢﻘﻴﻖ اﺳـﺘﻘﻼﳍﻢ وﺣﺮﻳﳤﻢ اﻟﲀﻣةل ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻮاء ﰲ ﻣﻮاهجﺔ ادلول اﻟﱵ‬
‫ﻳﻨﳣﻮن إﻟﳱﺎ ٔاو ﺣﱴ ﰲ ﻣﻮاهجﺔ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ‪ٔ ،‬اي اﳉﻬﺎزﻳﻦ اﻟذلﻳﻦ ﻗﺎﻣﺎ ابﻧﺘﺨﺎﲠﻢ ‪ .‬ﻓﻼ ﳚﻮز ﻟﻠﻘﺎﴈ ٔان ﻳﺘﻮﱃ‬
‫وﻇﺎﺋﻒ ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ ٔاو إدارﻳﺔ ٔاو أن ﳝﳤﻦ ٔاي همﻨﺔ ٔاﺧﺮى ‪ ،‬وﻻ ﳚﻮز هل الاﺷﱰاك ﰲ اﻟﻔﺼﻞ ﰲ ٔاﻳﺔ ﻗﻀﻴﺔ ﺳـﺒﻖ هل ٔان ارﺗﺒﻂ ﲠﺎ‬
‫ٔاو ﰷﻧﺖ هل ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻓﳱﺎ ﻋﲆ ٔاي ﳓﻮ ‪ .‬وﻳﳣﺘﻊ ٔاﻋﻀﺎء اﶈﳬﺔ ﰲ ﻣﺒﺎﴍة وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ابﳌﺰااي واﳊﺼﺎانت ادلﻳﺒﻠﻮﻣﺎﺳـﻴﺔ اﳌﻘﺮرة ﻋﺎدة‬
‫ﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﺒﻌﺜﺎت ادلﻳﺒﻠﻮﻣﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬وﻻ ﳚﻮز ﻋﺰﳍﻢ إﻻ ﺑﻘﺮار ﺻﺎدر ﻣﻦ اﶈﳬﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ وابٕﺟﲈع اﻻٓراء ﺣﻮل ﻋﺪم ٔاﻫﻠﻴﺔ اﻟﻌﻀﻮ ٔاو‬
‫ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ ٔاداء وﻇﺎﺋﻔﻪ ٔﻻﺳـﺒﺎب ﲱﻴﺔ ٔاو ﻋﻘﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﶈﳬﺔ ؛ ﺗﻌﻤﻞ اﶈﳬﺔ ﻛﺠﻬﺎز ﻗﻀﺎﰄ ﻳﻔﺼﻞ ﰲ اﳌﻨﺎزﻋﺎت ﺑﲔ ادلول ٔاو ﻛﺠﻬﺎز اﺳﺘﺸﺎري ﻳﺼﺪر آراء‬
‫اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ر ٔاي اﻟﻘﺎﻧﻮن ﺣﻮل ٔاي ﻣﺴﺎٔةل ﺧﻼﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪:‬‬
‫ﱔ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري واﻟﻔﲏ اذلي ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻮﱄ ﰷﻓﺔ ا ٔﻻﻋﲈل اﻻٕدارﻳﺔ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﶺﻴﻊ ﻓﺮوع ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ٔاهجﺰﲥﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ‬
‫واﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ابﺳـﺘﺜﻨﺎء ﳏﳬﺔ اﻟﻌﺪل ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﻟﻬﺎ ﻣﺴﺠﻞ ﺧﺎص ‪ .‬وﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ٔاو اﻟﺴﻜﺮﺗﲑ اﻟﻌﺎم وﻋﺪد ﰷف ﻣﻦ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﻠﻘﻴﺎم اب ٔﻻﻋﲈل اﻻٕدارﻳﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ .‬و رﰬ ٔان ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم وﻣﻮﻇﻔﻲ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻳﺸﳫﻮن هجﺎزا واﺣﺪا ﻳﺮ ٔاﺳﻪ ا ٔﻻﻣﲔ‬
‫اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻓﺎٕن ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﻴﲔ ﻫﺬا ا ٔﻻﺧﲑ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﻴﲔ ابﰶ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻓﻀﻼ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻳﻨﻔﺮد ﺑﺒﻌﺾ الاﺧﺘﺼﺎﺻﺎت‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻮ اذلي ﻳ ُﺴﺎَٔل وﺣﺪﻩ ﻋﻦ ٔاداء اﳉﻬﺎز اذلي ﻳﺮ ٔاﺳﻪ ٔاﻣﺎم اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪. 2‬‬
‫ٔا ‪-‬ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ؛ ﻫﻮ ٔاﻋﲆ ﻣﻮﻇﻒ ﰲ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري اﳌﺘﺤﺪث ابﰟ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻳﻌﺘﱪ رﺋﻴﺴﺎ ﻟﻠﺠﻬﺎز اﻻٕداري وﻓﻘﺎ ﻟﻨﺺ‬
‫اﳌﺎدة ‪ 97‬ﻣﻦ ﻣﻴﺜﺎق اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ 3‬ﻣﺴﺆوﻻ ﻋﻦ ٔاداء ﻫﺬا اﳉﻬﺎز ‪ .‬وﻣﻦ ﰒ ﻓﺎٕن وﻇﻴﻔﺘﻪ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﱔ إدارة ﻫﺬا اﳉﻬﺎز واﻟﺘﺎٔﻛﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺣﺴﻦ ﻗﻴﺎﻣﻪ ابﳌﻬﺎم اﻻٕدارﻳﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻪ ﺑﺎٔﻋﲆ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة و ٔاﻗﻞ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻨﻔﻘﺎت ‪ .‬و إن ﰷن دورﻩ اﻻٕداري ﻳﻘﺘﴫ ﻋﺎدة‬
‫ﻋﲆ ا ٕﻻﴍاف واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ووﺿﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ٔ ،‬اﻣﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻓﻴﻘﻮم ﲠﲈ ﻣﺴﺎﻋﺪوﻩ وابﰶ اﳌﻮﻇﻔﲔ ‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﻌﺘﱪ‬

‫∗ وﻳﺮاﻋﻰ ﻋﻨﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﻗﻀﺎة اﶈﳬﺔ‪ :‬أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻋﲆ أﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﲋاﻫﺔ واﳊﳬﺔ و اﻟﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪ /‬أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻗﺪ ﺷﻐﻠﻮا ٔارﻓﻊ اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ أو ﻣﻦ ﺑﲔ ﺧﱪاء اﻟﻘﺎﻧﻮن‬
‫ادلوﱄ ﻣﻦ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﺮﻓﻴﻊ ‪ /‬ﻻ ﳚﻮز اﻧﺘﺨﺎب ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﻗﺎض ﻣﻦ ﺑدل واﺣﺪ ‪ .‬ﻛﲈ ﻳﺮاﻋﻰ ﻋﻨﺪ ﺗﺸﻜﻴﻞ اﶈﳬﺔ أن ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﳑﺜﻼ ﻟﻠﺤﻀﺎرات )اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻟﻜﱪى واﻟﻨﻈﻢ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﺎﱂ ‪.‬‬
‫وﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة ﻫﺬﻩ اﻟﴩوط ﻳﺼﺒﺢ اﳊﺎﺻﻠﻮن ﻋﲆ ا ٔﻻﻏﻠﺒﻴﺔ اﳌﻄﻠﻘﺔ ﻟ ٔﻼﺻﻮات ﰲ ﰻ ﻣﻦ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ أﻋﻀﺎء ﰲ اﶈﳬﺔ‬
‫‪ 1‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ – اجملدل‬
‫اجملدل اﻻٔول ‪ -‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪353‬‬
‫‪ 2‬ﺣﺴﻦ انﻓﻌﺔ ‪ ،‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻧﺼﻒ ﻗﺮن – دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ ﻣﻨﺬ ‪1945‬‬
‫‪ ، -194‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 111‬‬
‫‪ 3‬ﻋﲇ ﻳﻮﺳﻒ اﻟﺸﻜﺮي ‪ ،‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬ط‪ ،2‬دار إﻳﱰاك ﻟﻠﻨﴩ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ، 2004 ،‬ص ‪. 166‬‬
‫‪87‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻫﻮ اﳌﺴﺆول ﻋﻦ ﺗﻌﻴﲔ ابﰶ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ، 1‬و إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻻٕدارﻳﺔ ‪ٔ ،‬اﺳـﻨﺪ ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﻟ ٔﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﺑﻌﺾ اﳌﻬﺎم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ اﻟﱵ ٔاﺻﺒﺤﺖ ﻣﻦ ا ٔﻻﳘﻴﺔ ﲟﲀن إﱃ درﺟﺔ ٔاﳖﺎ ﺑﺪ ٔات ﺗﻄﻐﻰ ﻋﲆ وﻇﻴﻔﺘﻪ اﻻٕدارﻳﺔ‬
‫واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ا ٔﻻﺻﻠﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻠ ٔﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم وﻓﻘﺎ ﻟﻨﺺ اﳌﺎدة ‪ 99‬ﻣﻦ اﳌﻴﺜﺎق ٔان ﻳﻨﺒﻪ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ إﱃ ٔاﻳﺔ ﻣﺴﺎٔةل ﻳﺮى ٔاﳖﺎ ﲥﺪد اﻟﺴﲅ‬
‫وا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ‪.‬‬
‫وﺗﻨﻄﻮي ﻫﺬﻩ اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻋﲆ ﺳﻠﻄﺔ ﻛﺒﲑة ‪ ،‬إذ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﳱﺎ ابﻟﴬورة ﻣﻨﺤﻪ اﳊﻖ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎٔﻃﺮاف اﻟﲋاع اﻟﻤﺨﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ وهجﺔ ﻧﻈﺮ ﰻ ﻣﳯﺎ ورﲟﺎ ٔاﻳﻀﺎ ﰲ اﳌﺒﺎدرة ابﲣﺎذ ﺧﻄﻮات ﻣﻌﻴﻨﺔ ٔاو اﻟﺘﻘﺪم ﲟﻘﱰﺣﺎت ﳊﻞ اﻟﲋاع ﻗﺒﻞ ٔان ﻳﻘﺮر ﻟﻔﺖ‬
‫ﻧﻈﺮ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ إﻟﻴﻪ‪ . 2‬وﺗﺸﲑ اﳌﲈرﺳﺔ اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ إﱃ ٔان ادلور اﻟﺴـﻴﺎﳼ ﻟ ٔﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻗﺪ ﺗﻄﻮر ﻛﺜﲑا وﺧﺼﻮﺻﺎ‬
‫ﺧﻼل اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ∗ ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮم اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺘﻌﻴﲔ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﺗﻮﺻﻴﺔ ﻣﻦ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ‪ ،‬وﻣﻊ ذكل ﻓﺎٕن ﻫﺬﻩ» اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ « ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ‬
‫ﺑﲔ "اﳌﺴﺎﺋﻞ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ" ٔاي اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﺗﺴﻌﺔ ٔاﺻﻮات ﻳﺸﱰط ٔان ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﺑﻴﳯﺎ ٔاﺻﻮات ادلول اﶆﺲ داﲚﺔ اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ‬
‫‪ ،‬وﻣﻌﲎ ذكل ٔاﻧﻪ ﻳﺴـﺘﺤﻴﻞ ﲻﻠﻴﺎ ﺗﻌﲔ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻫﻨﺎك إﺟﲈع ﻋﲆ ﴯﺼﻴﺘﻪ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻘﻮى اﻟﻜﱪى ‪ .‬وﻗﺪ‬
‫ﺟﺮى اﻟﻌﺮف ﻋﲆ ﲡﻨﺐ اﺧﺘﻴﺎر ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻣﻦ ادلول داﲚﺔ اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﰲ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ٔاو ادلول اﻟﻜﱪى ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ، 3‬وﻣﻊ ذكل‬
‫ﻓﻘﺪ ٔااثر ﺗﻌﻴﲔ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ٔاو ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻌﻴﻴﻨﻪ ﰲ ﺑﻌﺾ ا ٔﻻﺣﻴﺎن ﻣﺸالكت ﺣﺎدة ﻛﲈ ٔااثر ٔاﺳﻠﻮﺑﻪ ﰲ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻧﺘﻘﺎدات ﻣﻦ ﻫﻨﺎ‬
‫ٔاو ﻫﻨﺎك ‪. 4‬‬
‫ب ‪ -‬هجﺎز ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ :‬وﻫﻮ اﳉﻬﺎز اذلي ﻳﺴﺎﻋﺪ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم ابﳌﻬﺎم اﻻٕدارﻳﺔ اﳌﻮﳇﺔ إﻟﻴﻪ و ٔاﳘﻬﺎ إﻋﺪاد‬
‫ﺟﺪاول ٔاﻋﲈل ﻓﺮوع اﻟﻬﻴﺌﺔ وﰷﻓﺔ اﻟﻮاثﺋﻖ وادلراﺳﺎت واﻟﺒﻴﺎانت واﻻٕﺣﺼﺎءات اﻟﱵ ﺗﻄﻠﳢﺎ ‪ ،‬وﺗﻨﻈﲓ الاﺟامتﻋﺎت واﳌﺆﲤﺮات‬
‫وا ٕﻻﴍاف ﻋﲆ ﺣﺴﻦ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﲠﺎ ‪ ...‬اﱁ ‪ .‬ﻛﺬكل ﺗﺘﻮﱃ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ إﻋﺪاد ﻣﴩوع ﺑﺮانﻣﺞ وﻣﲒاﻧﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‬
‫اﻟﺴـﻨﻮي ﻋﻦ ﰷﻓﺔ ٔاﻧﺸﻄﳤﺎ و ٔاﻋﲈﻟﻬﺎ ‪ ،‬واذلي ﻳﺘﻮﱃ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻋﺮﺿﻬﲈ ﻋﲆ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ .‬وﻳﻨﻘﺴﻢ هجﺎز ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ إﱃ ﻋﺪة‬
‫ٔاﻗﺴﺎم ٔاو إدارات وﻗﻄﺎﻋﺎت ﺗﻐﲑت ﺗﺴﻤﻴﺎﲥﺎ ﻛﺜﲑا ﻣﻊ ﺗﻄﻮر ٔاﻧﺸﻄﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ؛ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﻗﺴﺎم ﱔ‪: 5‬‬
‫)‪ ، (OLA‬داﺋﺮة‬
‫)‪ ، (OIOS‬داﺋﺮة اﻟﺸﺆون اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ )‪OLA‬‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم )‪OSG‬‬
‫)‪ ، (OSG‬ﻣﻜﺘﺐ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﳋﺪﻣﺎت ادلاﺧﻠﻴﺔ )‪OIOS‬‬
‫)‪ ، (DDA‬ﻣﻜﺘﺐ ﺗﻨﺴـﻴﻖ اﻟﺸﺆون اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ )‪OCHA‬‬
‫)‪ ، (OCHA‬داﺋﺮة ﲻﻠﻴﺎت‬ ‫)‪ ، (DPA‬داﺋﺮة ﻧﺰع اﻟﺴﻼح )‪DDA‬‬‫اﻟﺸﺆون اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ )‪DPA‬‬
‫)‪ ، (DESA‬داﺋﺮة ﺷﺆون اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺆﲤﺮات‬
‫ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم )‪ ، (DPKO‬داﺋﺮة اﻟﺸﺆون اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ )‪DESA‬‬
‫)‪ ، (DM‬ﻣﻜﺘﺐ ﻣﻨﺴﻖ ٔاﻣﻦ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة )‪UNSECOORD‬‬
‫)‪ ، (UNSECOORD‬ﻣﻜﺘﺐ‬ ‫)‪ ، (DPI‬داﺋﺮة اﻻٕدارة )‪DM‬‬
‫‪ ،‬داﺋﺮة اﻻٕﻋﻼم اﻟﻌﺎم )‪DPI‬‬
‫)‪ ، (ODCCP‬ﻣﻜﺘﺐ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﺟﻨﻴﻒ )‪UNOG‬‬
‫)‪ ، (UNOG‬ﻣﻜﺘﺐ الاﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻓﻴﻴﻨﺎ‬ ‫ﻣﲀﲿﺔ اخملﺪرات و ﻣﻨﻊ اﳉﺮﳝﺔ )‪ODCCP‬‬
‫)‪ ، (UNOV‬ﻣﻜﺘﺐ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻧﲑوﰊ )‪UNON‬‬
‫)‪. (UNON‬‬ ‫)‪UNOV‬‬

‫‪1‬‬
‫‪United Nations departement of public information , Basic Facts About the United Nations,‬‬ ‫‪Nations Op.Cit,p 15.‬‬
‫‪ ، -194‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪111‬‬‫‪ 2‬ﺣﺴﻦ انﻓﻌﺔ ‪ ،‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻧﺼﻒ ﻗﺮن – دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ ﻣﻨﺬ ‪1945‬‬
‫∗ ﻓﻘﺪ ﺟﺮى اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﳫﻴﻒ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم أو ﻣﻦ ﳝﺜهل ﻟﻠﻘﻴﺎم ابﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻮﺳﺎﻃﺔ ﰲ ﻧﺰاع ﻣﺎ أو ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻗﺮارات ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ أو اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫وﻋﻨﺪ اﺳـﺘﺤﺪاث ﲻﻠﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﳊﻔﻆ اﻟﺴﻼم أﺻﺒﺢ ﻫﻮ اﳌﺴﺆول أﻣﺎم ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻋﻦ إدارة ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﳑﺎ ﺗﺴﺒﺐ ﰲ إاثرة اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺸالكت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻋﲇ ﻳﻮﺳﻒ اﻟﺸﻜﺮي ‪ :‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 167‬‬
‫‪ 4‬ﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ‪ :‬أﻧﻈﺮ اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻔﺴﻪ ‪.‬‬
‫‪ 5‬ﻓﺆاد اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺒﻘﻰ و ﻧﻈﺎم ﻳﺮﺣﻞ ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬ﺑﲑوت ‪ ،‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟدلراﺳﺎت و اﻟﻨﴩ ‪ ، 2004 ،‬ص ص ‪. 363-362‬‬
‫‪88‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫و ﻧﻈﺮا ﻟﻜﻮن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم‪ 1‬ﰷﻧﺖ ﺗﺴـﳤكل ﻣﻌﻈﻢ هجﺪﻩ ووﻗﺘﻪ ﻓﺎٕن ا ٕﻻﴍاف ﻋﲆ ا ٔﻻﻋﲈل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬
‫ﰷن ﻳﱲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻛﺒﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ ‪ ،‬ﻳﴩف ﰻ واﺣﺪ ﻣﳯﻢ ﻋﲆ ﻗﻄﺎع ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ٔادت ﻛﱶة اﻟﻔﺮوع اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﱵ ﰎ إﻧﺸﺎؤﻫﺎ ﻋﱪ ﻧﺼﻒ اﻟﻘﺮن اﳌﺎﴈ إﱃ وﺟﻮد ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ٔاﻣﺎﻧﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺷـﺒﻪ ﻣﺴـﺘﻘةل‬
‫داﺧﻞ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬وﰷن ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ ﳏﻼ ﻻﻧﺘﻘﺎدات ﻋﺪﻳﺪة وﻣﻄﺎﻟﺐ ابﻻٕﺻﻼح ﺳﻮف ﻧﺸﲑ إﻟﳱﺎ ﻓامي ﺑﻌﺪ ‪.2‬‬
‫و ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ٔاﻳﻀﺎ ﻫﻮ اﳌﺴﺆول ﻋﻦ ﺗﻌﲔ ﰷﻓﺔ ﻣﻮﻇﻔﻲ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻻٓﺧﺮﻳﻦ ﺣﻴﺚ ﻳﺮاﻋﻲ ﰲ ذكل اﻋﺘﺒﺎرﻳﻦ أﺳﺎﺳـﻴﲔ ‪:‬‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻬﻨﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ و ﻋﺪاةل اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﳉﻐﺮاﰲ ‪ .3‬وﻫﲈ اﻋﺘﺒﺎران ﻳﺼﻌﺐ ٔاﺣﻴﺎان اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﳯﲈ ‪ ،‬وﻣﻊ ذكل ﻓﺎٕن الاﻋﺘﺒﺎرات‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﱔ اﻟﱵ ﺗﺘﺤﲂ ﰲ ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻴﲔ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟﺴـﻨﻮات ا ٔﻻوﱃ ﻣﻦ ﻧﺸﺎٔة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاﺻﺒﺢ ﻫﻨﺎك‬
‫ﻣﺎ ﻳﺸـﺒﻪ الاﺣﺘﲀر ٔاو اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺮﲰﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ وﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻧﻮاب ٔاو ﻣﺴﺎﻋﺪي ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔاﺳـﻨﺪت ﺷﺆون‬
‫ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ إﱃ ﻣﻮﻇﻒ ﺳﻮﻓﻴﻴﱵ ‪ ،‬واﻟﺸﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻻٕدارﻳﺔ إﱃ ﻣﻮﻇﻒ ٔاﻣﺮﻳﲄ ‪ ،‬واﻟﺸﺆون الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ إﱃ ﻣﻮﻇﻒ ﺑﺮﻳﻄﺎﱐ‬
‫واﻟﺸﺆون الاﺟامتﻋﻴﺔ إﱃ ﻣﻮﻇﻒ ﻓﺮﻧﴘ وﺷﺆون اﻟﻮﺻﺎﻳﺔ وا ٔﻻﻗﺎﻟﲓ اﻟﱵ ﻻ ﺗﳣﺘﻊ ابﳊﲂ اذلاﰐ إﱃ ﻣﻮﻇﻒ ﺻﻴﲏ ‪..‬اﱁ ﺣﱴ‬
‫ٔاﺻﺒﺤﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺷـﺒﻪ ﳏﺠﻮزة ﻟدلول اﻟﻜﱪى‪.‬‬
‫؛ ٔاﻣﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻴﻌﺘﱪ ﰷﻓﺔ ﺷﺎﻏﲇ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﲟﻦ ﻓﳱﻢ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻣﻮﻇﻔﲔ دوﻟﻴﲔ ﻳﺘﻌﲔ ٔان‬
‫ﻳﺆدوا همﺎهمﻢ ﺑﺘﺠﺮد واﺳـﺘﻘﻼل اتم ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻻ ﳝﺜﻠﻮن ﺣﻜﻮﻣﺎﲥﻢ و ﳝﻨﻊ ﻋﻠﳱﻢ ٔان ﻳﺘﻠﻘﻮا ٔاي ﺗﻌﻠاميت ﻣﳯﺎ ‪ .‬و ﻣﻦ انﺣﻴﺔ ٔاﺧﺮى ﺗﻠﱱم‬
‫ﺣﻜﻮﻣﺎت ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﺑﺎٔن ﻻ ﲢﺎول ٔان ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺎٔي ﺷﲁ ﻣﻦ ا ٔﻻﺷﲀل ﻋﲆ ﻣﻮاﻃﻨﳱﺎ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻨﺪ ٔاداﲛﻢ‬
‫ﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻬﻢ واﺣﱰام اﻟﺼﻔﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﳋﺎﻟﺼﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪. 4‬‬
‫وﻟﳣﻜﲔ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﲝﺮﻳﺔ واﺳـﺘﻘﻼل اتم ﻋﻦ ﺣﻜﻮﻣﺔ دوةل اﳌﻘﺮ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻨﺺ اﺗﻔﺎق اﳌﻘﺮ اﳌﻮﻗﻊ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ‬
‫ادلوةل وﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ ﰷﻓﺔ اﳊﺼﺎانت واﻻٕﻋﻔﺎءات واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ٔﻻداء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﲟﻌﺰل ﻋﻦ ٔاي ﺗﺎٔﺛﲑ ﻗﺪ‬
‫ﲤﺎرﺳﻪ دوةل اﳌﻘﺮ ‪ ،‬ﻛﲈ ﻗﺎﻣﺖ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ابٕﻗﺮار اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ ﺣﺼﺎانت واﻣﺘﻴﺎزات ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ‪ 13‬ﻓﻴﻔﺮي ‪ ، 1946‬اﻟﱵ ﺗﻘﺮر‬
‫ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳊﺼﺎانت والاﻣﺘﻴﺎزات ﳌﻮﻇﻔﻲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻳﻘﺼﺪ ﻣﳯﺎ ٔاﻳﻀﺎ ﲤﻜﲔ اﳌﻮﻇﻒ ادلوﱄ ﰻ ﺣﺴﺐ درﺟﺘﻪ وﻣﲀﻧﺘﻪ ﻣﻦ‬
‫ٔاداء ﲻهل ﰲ ﺣﻴﺎد واﺳـﺘﻘﻼل ﻋﻦ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء‪. 5‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻀﻢ اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺆﺳﺴﺎت ا ٔﻻرﺑﻌﺔ اﻟﺸﻬﲑة ﻣﺜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ ادلوﻟﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﻏﺬﻳﺔ و اﻟﺰراﻋﺔ ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﱰﺑﻴﺔ و اﻟﻌﻠﻮم ‪ ،‬ﻋﺪدا ﻣﻦ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻻٔﻛﱶ ﲣﺼﺼﺎ ﻣﺜﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ‬

‫‪ 1‬ﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﺣﻮل وﺿﺎﺋﻒ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم اﻻٕدارﻳﺔ و اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬أﻧﻈﺮ ﻋﲇ ﻳﻮﺳﻒ اﻟﺸﻜﺮي ‪ :‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪-168‬‬
‫‪. 169‬‬
‫‪ ، -194‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪. 114 – 113‬‬ ‫‪ 2‬ﺣﺴﻦ انﻓﻌﺔ ‪ ،‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻧﺼﻒ ﻗﺮن – دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ ﻣﻨﺬ ‪1945‬‬
‫‪ 3‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪. 133‬‬
‫‪ 4‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ص ‪. 131-130‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻬﻴﻞ ﺣﺴﲔ اﻟﻔﺘﻼوي ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 210‬‬
‫‪89‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻟﻠﻄﲑان اﳌﺪﱐ و اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟ ٔﻼرﺻﺎد اﳉﻮﻳﺔ والاﲢﺎد اﻟﱪﻳﺪي اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪ .‬ﲝﻴﺚ ﺗﳣﺘﻊ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ابٕﻛﺘﻔﺎء ذاﰐ دﺳـﺘﻮراي‬
‫و ﻣﺎﻟﻴﺎ و ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺎ و ﻻ ﲣﻀﻊ ﻟﻠﺴـﻴﻄﺮة اﳌﺒﺎﴍة ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪. 1‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ ادلوﻟﻴﺔ ؛‬
‫ﱔ ٔاﻗﺪم اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ اﳌﻮﺟﻮدة ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ٔاﻧﺸﺌﺖ ﰲ ‪ 11/4/1919‬ﳈﺆﺳﺴﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ دوﻟﻴﺔ ذات ٕاﺳـﺘﻘﻼل ذاﰐ‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻣﻊ ﻋﺼﺒﺔ ا ٔﻻﱈ ‪ ،‬و ﻣﻊ ﺗﺎٔﺳﻴﺲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاﺻﺒﺤﺖ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ ٔاول وﰷةل ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻣﺮﻛﺰﻫﺎ ﰲ ﺟﻮﻧﻴﻒ و ﻟﻬﺎ ﻣﲀﺗﺐ‬
‫ٕاﻗﻠﳰﻴﺔ ﰲ ﰻ ﻣﻦ إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ‪ ،‬اﻣﺮﻳﲀ اﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ و اﻟﲀرﻳﱯ ‪ ،‬آﺳـﻴﺎ و اﻟﺒﺎﺳـﻴﻔﻴﻚ ‪ٔ ،‬اورواب ‪ ،‬و ادلول اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ‪ .‬ﻛﲈ ﻟﻬﺎ ﻣﲀﺗﺐ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫ﰲ اﻟﻌﴩات ﻣﻦ ادلول ﻋﱪ اﻟﻌﺎﱂ‪ . 2‬ﻳﺒﻠﻎ ﻋﺪد ٔاﻋﻀﺎﲛﺎ ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ )‪ (185‬ﻋﻀﻮ ًا ‪ ،‬إذ ﻳﻘﺮر اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﺒﻮل ا ٔﻻﻋﻀﺎء اﳉﺪد‬
‫ﺑﺎٔﻏﻠﺒﻴﺔ ﺛﻠﱻ اﳊﺎﴐﻳﻦ ‪ ،‬وﳚﲒ دﺳـﺘﻮر اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟدلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﺣﻖ الاﻧﺴﺤﺎب ﻣﳯﺎ ﺑﴩط ٔان ﻳﱲ إﺧﻄﺎر اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺬكل ﻗﺒﻞ‬
‫ﺳـﻨﺘﲔ ‪ ،‬ﻋﲆ ٔان ﻳﻜﻮن اﻟﻌﻀﻮ ﻗﺪ ٔاوﰱ ﲨﻴﻊ اﻟﱱاﻣﺎﺗﻪ ﲡﺎﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﳌﺪة‬
‫ﻻ ﻳﺘﻀﻤﻦ دﺳـﺘﻮر اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲢﺪﻳﺪ ًا ٔﻻﻫﺪاﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻏﲑ ٔاﻧﻪ ابﻻٕﻣﲀن اﺳـﺘﺨﻼص ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﻫﺪاف ﻣﻦ دﻳﺒﺎﺟﺘﻪ وﱔ‪: 3‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺴﻼم اﻟﻌﺎﳌﻲ وادلاﰂ ﻻ ﳝﻜﻦ ٔان ﻳﻘﻮم إﻻ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﻟﻌﺪاةل الاﺟامتﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﲢﺴﲔ ﴍوط اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ورﻓﻊ ﻣﺴـﺘﻮى ﻣﻌﻴﺸﺔ اﻟﻌﲈل ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ اﺳـﺘﻘﺮار اﳊﻴﺎة الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ والاﺟامتﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬وﺟﻮب اﺷﱰاك اﳊﻜﻮﻣﺎت واﻟﻌﲈل و ٔاﲱﺎب اﻟﻌﻤﻞ ﰲ إﻗﺮار ﻣﻘﱰﺣﺎت ووﺿﻊ ﻗﻮاﻋﺪ ﻟﻠﻤﺴـﺘﻮايت ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -4‬إﻋﺪاد اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎٔﺟﻮر اﻟﻌﲈل ‪ ،‬وﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬واﳊﺪ ا ٔﻻدﱏ ﻟﺴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﲈل وﺗﻌﻮﻳﻀﻬﻢ ﻋﻦ إﺻﺎابت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﺣﺮﻳﺔ ﻗﻴﺎم اﻟﻨﻘﺎابت ‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻀﲈن الاﺟامتﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻٕﺣﺼﺎءات اﳋﺎﺻﺔ ابﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮر اﳌﺸالكت اﻟﻌﲈﻟﻴﺔ ‪ ،‬وﲝﺚ ﰻ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﲈل ‪ ،‬وﻃﺒﻊ‬
‫ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﻨﴩات ادلورﻳﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ ذكل‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻌﻮﻧﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ ٔﻻﻋﻀﺎﲛﺎ ﰲ ﺷﺆون اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ادلراﺳﺎت وﺗﺒﺎدل اﳋﱪات واﳌﻨﺢ وٕاﻧﺸﺎء ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫ﻛﲈ ﰷن ﻟﻬﺎ دور همﻢ ﰲ إﺻﺪار اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺟﺮت اﻟﻌﺎدة ﻋﲆ ﺗﺴﻤﻴﳤﺎ ابﻟﻘﺎﻧﻮن ادلوﱄ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪،‬‬
‫وﻫﺬﻩ اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ﻋﲆ ﻧﻮﻋﲔ اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ﺗﻘﱰهحﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء وﺗﻄﻠﺐ اﻟﺘﺼﺪﻳﻖ ﻋﻠﳱﺎ‪ ،‬وﺗﻮﺻﻴﺎت ﺗﺼﺪر ﻋﻦ اﳌﺆﲤﺮ‬
‫اﻟﻌﺎم ‪ ،‬وﱔ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻠﺰﻣﺔ ﺑﻞ ﺗﻌﺘﱪ إرﺷﺎدات ﺗﻌﻤﻞ ادلول ﻋﲆ الاﺳـﺘﻌﺎﻧﺔ ﲠﺎ ﰲ ﻣﻴﺪان اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ٔ -‬اهجﺰة اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ :‬ﻳﺘﺎٔﻟﻒ اﻟﻬﻴﲁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ٔاهجﺰة رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﱔ ﰷﻟﺘﺎﱄ‪: 4‬‬
‫ٔا‪ -‬اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﺎم ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ ٔارﺑﻊ ﻣﻨﺪوﺑﲔ ﻋﻦ ﰻ دوةل )ﻣﻨﺪوﺑﲔ ﳝﺜﻼن اﳊﻜﻮﻣﺔ ‪ ،‬وﻣﻨﺪوب ﻋﻦ‬
‫اﻟﻌﲈل ‪ ،‬وﻣﻨﺪوب ﻋﻦ ٔاﲱﺎب اﻟﻌﻤﻞ( ‪ ،‬ﻳﱲ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﺪوﰊ اﻟﻌﲈل و ٔاﲱﺎب اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺘﻨﻈاميت واﻟﻨﻘﺎابت اﳌﻬﻨﻴﺔ ‪ .‬ﳚﳣﻊ‬
‫اﳌﺆﲤﺮ ﻣﺮة ﻋﲆ ا ٔﻻﻗﻞ ﰲ اﻟﺴـﻨﺔ )ﰲ ﺷﻬﺮ ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﺎدة( ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺟﻮن ﺑﻴﻠﺲ و ﺳﺘﻴﻒ ﲰﻴﺚ ‪ ،‬ﻋﻮﳌﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص‪. 557-556‬‬
‫‪ 2‬ﻓﺆاد اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺒﻘﻰ و ﻧﻈﺎم ﻳﺮﺣﻞ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 319‬‬
‫‪ 3‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 446‬‬
‫‪ 4‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪. 447‬‬
‫‪90‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ب‪ -‬ﳎﻠﺲ اﻻٕدارة ‪ :‬وﻫﻮ اجملﻠﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻳﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ )‪ (56‬ﻋﻀﻮ ًا ‪ 28 ،‬ﻣﳯﻢ ﳝﺜﻠﻮن اﳊﻜﻮﻣﺔ ‪ ،‬و‪ 14‬ﳝﺜﻠﻮن اﻟﻌﲈل‪،‬‬
‫و‪ 14‬ﳝﺜﻠﻮن ٔاﲱﺎب اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﲢﺪد ﻣﺪة اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻓﻴﻪ ﺑﺜﻼث ﺳـﻨﻮات ‪ ،‬وﳜﺘﺎر اجملﻠﺲ رﺋﻴﺴ ًﺎ هل ﻳﻜﻮن ﻋﺎدة ﻣﻦ ﺑﲔ ﳑﺜﲇ‬
‫اﳊﻜﻮﻣﺎت ‪ ،‬ﻛﲈ ﳜﺘﺎر انﺋﺒ ًﺎ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ ٔاﺣﺪﻫﲈ ﳝﺜﻞ اﻟﻌﲈل واﻻٓﺧﺮ ﳝﺜﻞ ٔاﲱﺎب اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣﻜﺘﺐ اﻟﻌﻤﻞ ادلوﱄ ‪ :‬وﻫﻮ ٔاﻣﺎﻧﺔ ﴎ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻳﺮأﺳﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم ﻳﱲ ﺗﻌﻴﻴﻨﻪ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﳎﻠﺲ اﻻٕدارة ‪ ،‬ﳜﺘﺺ ابﻻٕﻋﺪاد‬
‫اﻟﻔﲏ ﻻﺟامتﻋﺎت اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﺎم وﳎﻠﺲ اﻻٕدارة ‪ ،‬وﻣﻦ همﺎﻣﻪ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺴﺎﺋﻞ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺴﺎﻋﺪة ﺣﻜﻮﻣﺎت‬
‫ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻃﻠﳢﺎ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺴـﺌﻮل ﻋﻦ ٔاﻋﲈهل ٔاﻣﺎم ﳎﻠﺲ اﻻٕدارة ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﱰﺑﻴﺔ واﻟﻌﻠﻮم واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ؛‬
‫ٔاﻧﺸﺌﺖ ﰲ ‪ ،1946/11/4‬وﻣﻘﺮﻫﺎ ابرﻳﺲ ‪ ،‬و ﻗﺪ ﻧﺺ ﻣﻴﺜﺎﻗﻬﺎ ﻋﲆ ٔان ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻻٕﺳﻬﺎم ﰲ ﺻﻮن اﻟﺴﻼم وا ٔﻻﻣﻦ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺎﱂ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺛﻴﻖ ﻋﺮى اﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ ادلول ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﻌﻠﻮم واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ‪ ،‬و ٔان ﺗﺴـﳤﺪف ﺑﺬكل ﺿﲈن اﺣﱰام ﺣﻘﻮق‬
‫اﻻٕﻧﺴﺎن و اﳊﺮايت ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ‪ .‬ﻣﻦ ٔاﻫﺪاﻓﻬﺎ ‪ -‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﲨةل ﻣﻦ ا ٔﻻﻫﺪاف اﻟﱵ ٔاﺷﺎر إﻟﳱﺎ ﻣﻴﺜﺎﻗﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺴﻼم وا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻌﺎون ادلوﱄ ﰲ اجملﺎﻻت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬وزايدة اﻟﺘﻔﺎﱒ‬
‫ﺑﲔ اﻟﺸﻌﻮب‬
‫‪ -2‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻮﻃﻴﺪ اﺣﱰام ﻣﺒﺎدئ اﻟﻌﺪاةل‬
‫‪ -3‬ﺗﺎٔﻛﻴﺪ ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن وﺣﺮايﺗﻪ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻀﻤﳯﺎ اﳌﻴﺜﺎق ا ٔﻻﳑﻲ ابﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺣﻘﻮﻗ ًﺎ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺗﳣﺘﻊ ﲠﺎ ﲨﻴﻊ ﺷﻌﻮب اﻟﻌﺎﱂ دون‬
‫ٔاي ﲤﻴﲒ ﺑﺴﺒﺐ ا ٔﻻﺻﻞ ٔاو ادلﻳﻦ ٔاو اﻟﻠﻐﺔ‬
‫‪ -4‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﻌﻠﲓ اﻟﺸﻌﱯ وﻧﴩ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﳌﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻊ ﺗﺪرﻳﺲ اﻟﻌﻠﻮم‬
‫‪ -5‬ﺗﻮﺣﻴﺪ هجﻮد اﻟﻌﻠﲈء واﻟﻔﻨﺎﻧﲔ واﳌﺮﺑﲔ وٕازاةل ﰻ اﻟﻌﻘﺒﺎت ﻟﱵ ﲢﻮل دون اﻧﻄﻼق ﺗﻴﺎر اﻟﻔﻜﺮ اﻻٕﻧﺴﺎﱐ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗﻨﻈﲓ ﲪﻼت وﺑﺮاﻣﺞ ﻟﺘﻌﻠﲓ اﻟﻘﺮاءة واﻟﻜﺘﺎﺑﺔ وﺗﺪرﻳﺲ اﳊﻘﺎﺋﻖ اﳌﺘﺼةل اب ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن‪.‬‬
‫اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺳﻬةل اﳌﻨﺎل ‪ ،‬ﳁﺠﺮد ﺗﻘﺪﱘ ﻃﻠﺐ اﻧﻀﲈم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ دوةل ﻋﻀﻮ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻳﻜﻔﻲ ﻟﻘﺒﻮﻟﻬﺎ ﰲ رﺣﺎب‬
‫اﻟﻴﻮﻧﺴﻜﻮ ‪ٔ ،‬اﻣﺎ ادلول ﻏﲑ ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻓﻼ ﺗﻘﺒﻞ إﻻ ﲟﻮاﻓﻘﺔ ﺛﻠﱻ اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﺎم ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﺗﻮﺻﻴﺔ ﻣﻦ اجملﻠﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ‪،‬‬
‫و ابٕﻣﲀن اﳌﺆﲤﺮ ٔان ﳝﻨﺢ ﺑﺎٔﻏﻠﺒﻴﺔ اﻟﺜﻠﺜﲔ ﻋﻀﻮﻳﺔ "اﻧﺘﺴﺎب" ٔﻻﻗﺎﻟﲓ ﻻ ﺗﳣﺘﻊ ابﳊﲂ اذلاﰐ ٔاو ﻻ ﺗﺪﻳﺮ ﺷﺆوﳖﺎ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ إذا‬
‫ﻗﺪم ﻃﻠﺐ اﻧﻀﲈهمﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ادلوةل ٔاو اﻟﺴﻠﻄﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺪﻳﺮ ﻋﻼﻗﺎﲥﺎ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬أهجﺰة اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ :‬ﻳﺘﺎٔﻟﻒ اﻟﻬﻴﲁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ٔاهجﺰة رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﰷﻟﺘﺎﱄ‪: 1‬‬
‫ٔا‪ -‬اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﺎم ‪ :‬وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﻨﺪوﺑﲔ ﻋﻦ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬وﳜﺘﺺ ﺑﻮﺿﻊ ﺳـﻴﺎﺳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺑﺮاﳎﻬﺎ ‪ ،‬وﻫﻮ اذلي ﻳﻨﺘﺨﺐ ٔاﻋﻀﺎء‬
‫اجملﻠﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ‪ ،‬وﺗﻌﻴﲔ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم واﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻗﺒﻮل ﻃﻠﺒﺎت اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ وٕاﻗﺮار اﳌﲒاﻧﻴﺔ ‪ ،‬واﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ ا ٔﻻﻧﻈﻤﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻻٕدارﻳﺔ‬
‫واﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ‪ .‬وﳚﳣﻊ اﳌﺆﲤﺮ ﻣﺮة ﰻ ﻋﺎﻣﲔ ‪ ،‬وﳝﻜﻦ دﻋﻮﺗﻪ إﱃ دورات اﺳـﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻃﻠﺐ ﻣﻦ ﺛﻠﱻ ٔاﻋﻀﺎﺋﻪ ٔاو‬
‫ﺑﺪﻋﻮة ﻣﻦ اجملﻠﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‬

‫‪ 1‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 450‬‬

‫‪91‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ب‪ -‬اجملﻠﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ‪ :‬ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﲦﺎﻧﻴﺔ و ﲬﺴﲔ )‪ (58‬ﻋﻀﻮ ًا ﻳﻨﺘﺨﳢﻢ اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﺎم ﳌﺪة ٔارﺑﻊ ﺳـﻨﻮات ‪ ،‬ﻋﲆ ٔاﻧﻪ ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺠﺪﻳﺪ‬
‫ﻧﺼﻒ ٔاﻋﻀﺎﺋﻪ ﰻ ﺳـﻨﺘﲔ ‪ .‬ﳚﳣﻊ اجملﻠﺲ ﺛﻼث ﻣﺮات ﻋﲆ ا ٔﻻﻗﻞ ﰲ اﻟﺴـﻨﺔ ‪ ،‬وﻫﻮ اذلي ﻳﻘﻮم ٕابﻋﺪاد ﺟﺪول ٔاﻋﲈل اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﺎم ‪،‬‬
‫وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ج‪ -‬ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم ﻳﻨﺘﺨﺐ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﳌﺪة ﺳﺖ ﺳـﻨﻮات ﻗﺎﺑةل ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻋﺪد ﻣﻦ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﺘﻐﺬﻳﺔ واﻟﺰراﻋﺔ ؛‬
‫ﰲ ﻋﺎم ‪ 1943‬ﻋﻘﺪ ﻣﺆﲤﺮ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﺘﻐﺬﻳﺔ واﻟﺰراﻋﺔ ﰲ وﻻﻳﺔ ﻓﺮﺟﻴﻨﻴﺎ ‪ ،‬وﺷﳫﺖ ﻫﻴﺌﺔ ﻟﻮﺿﻊ ﻣﴩوع دﺳـﺘﻮر ﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫دوﻟﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻫﺬا اﳊﻘﻞ ‪ ،‬وﰲ ﻋﺎم ‪ 1945‬اﺟﳣﻊ ﻣﻨﺪوﺑﻮ )‪ (42‬دوةل ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻛﻴﺒﻴﻚ )ﻛﻨﺪا( و ٔاﻗﺮوا إﻧﺸﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ‬
‫ﰷﻧﺖ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﺸﺎٔة ٔاوﱃ اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﻣﻘﺮﻫﺎ روﻣﺎ‪ ،‬ﻫﺪﻓﻬﺎ اﻟﺴﻌﻲ ﻟﻀﲈن زايدة اﻻٕﻧﺘﺎج اﻟﻐﺬاﰄ ﰲ اﻟﻌﺎﱂ‬
‫وﺣﺴﻦ ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻮاد اﻟﺰراﻋﻴﺔ ‪ ،‬واﻻٕﺳﻬﺎم ﰲ اﻟﳯﻮض ابﻟﺸﺆون الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﰲ اﻟﻌﺎﱂ ‪.‬‬
‫وﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﲢﻘﻴﻖ ذكل ﺗﻌﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ‪: 1‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ واﳌﻌﻴﺸﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬الارﺗﻘﺎء ﺑﺎٔﺣﻮال ﺳﲀن اﻟﺮﻳﻒ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﳮﻴﺔ ﻣﻮارد ادلول ﻣﻦ اﳌﺎء واﻟﱰﺑﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬إﳚﺎد ﺳﻮق ﻋﺎﳌﻴﺔ اثﺑﺘﺔ ﻟﻠﺴﻠﻊ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺒﺎدل ا ٔﻻﻧﻮاع اﳉﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﻨﺒﺎاتت اﻟﱵ ﺗﺆدي إﱃ زايدة اﻻٕﻧﺘﺎج اﻟﺰراﻋﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﳮﻴﺔ وﲢﺴﲔ وﺳﺎﺋﻞ اﺳـﺘﺨﺮاج ﺛﺮوات اﻟﺒﺤﺮ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﴩ ﻃﺮق اﻟﺰراﻋﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺑﻘﺎع اﻟﻌﺎﱂ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﲀﲿﺔ ا ٔﻻﻣﺮاض اﻟﻮابﺋﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺼﻴﺐ اﳊﻴﻮاانت‪.‬‬
‫‪ -‬أهجﺰة اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ :‬ﻳﺘﻜﻮن ﻫﻴﳫﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ٔاهجﺰة رﺋﻴﺴﺔ ﱔ‪: 2‬‬
‫ٔا‪ -‬اﳌﺆﲤﺮ ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ ﳑﺜﲇ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬وﻟﲁ دوةل ﺻﻮت واﺣﺪ ‪ ،‬ﳚﳣﻊ ﻣﺮة ﰻ ﻋﺎﻣﲔ ‪،‬‬
‫وﳜﺘﺺ ﺑﻮﺿﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و إﻗﺮار ﻣﲒاﻧﻴﳤﺎ وﺗﻘﻴﲓ ﲻﻠﻬﺎ وٕاﻋﺪاد ﻣﴩوﻋﺎت اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﺮﺿﻬﺎ ﻋﲆ ادلول‬
‫ﻟﻠﺘﺼﺪﻳﻖ ﻋﻠﳱﺎ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اجملﻠﺲ ‪ :‬وﻫﻮ اﳉﻬﺎز اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ‪ ،‬ﻳﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﺪوﰊ )‪ (49‬دوةل ‪ ،‬ﻳﻨﺘﺨﳢﻢ اﳌﺆﲤﺮ ﳌﺪة ﺛﻼث ﺳـﻨﻮات ‪ ،‬ﻳﺘﻮﱃ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪاﻣﺞ‬
‫واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﱵ ﻳﻀﻌﻬﺎ اﳌﺆﲤﺮ وﻳﺼﺪر ﻗﺮاراﺗﻪ اب ٔﻻﻏﻠﺒﻴﺔ اﻟﻌﺎدﻳﺔ ‪ ،‬وﻳﺘﺒﻊ ﻟﻠﻤﺠﻠﺲ ﻋﺪة ﳉﺎن داﲚﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ٔاﳘﻬﺎ ‪ :‬ﳉﻨﺔ ﺑﺮانﻣﺞ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﳉﻨﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﳉﻨﺔ اﻟﺼﻴﺪ ‪ ،‬ﳉﻨﺔ اﻟﺰراﻋﺔ ‪ ،‬وﳉﻨﺔ اﻟﻘﻀﺎاي ادلﺳـﺘﻮرﻳﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ :‬وﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم ﳜﺘﺎرﻩ اﳌﺆﲤﺮ ﳌﺪة ٔارﺑﻊ ﺳـﻨﻮات ﻗﺎﺑةل ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ ﺗﻌﺎوﻧﻪ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻮﻇﻔﲔ ‪ ،‬وا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺗﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ وﺣﺪات رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﻜﺘﺐ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬وﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘﳮﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﺰراﻋﺔ ‪ ...‬اﱁ ‪ ،‬وﲬﺴﺔ ﻣﲀﺗﺐ ٕاﻗﻠﳰﻴﺔ‬
‫ﻳﴩف ﻋﲆ ﰻ ﻣﳯﺎ ﳑﺜﻞ ٕاﻗﻠﳰﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻓﺆاد اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪. 393-392‬‬

‫‪ 2‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 448‬‬
‫‪92‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -4‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ؛‬

‫ﻗﺮر اجملﻠﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ ﰲ ٔاول اﺟامتع هل ﻋﺎم ‪1946‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﳉﻨﺔ ﻣﻦ اﳋﱪاء ﰲ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻟﺼﺤﺔ ﻻٕﻋﺪاد‬
‫ﻣﴩوع اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ ﻻٕﻧﺸﺎء ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬دﺧﻠﺖ ﺣﲒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﰲ ‪ٔ 07‬اﻓﺮﻳﻞ‪ ، 1948‬و إﲣﺬت ﻣﻦ ﺟﻨﻴﻒ ﻣﻘﺮ ًا ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ٔاﱒ ٔاﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺘﻌﺎون ادلوﱄ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﲢﺴﲔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ واﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﺒﲏ اﻟﺒﴩ ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ادلول ﰲ ﺗﻨﻈﲓ اﶵﻼت‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﲆ ا ٔﻻﻣﺮاض اﳋﻄﲑة ‪ ،‬و ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻨﺴـﻴﻖ اﳉﻬﻮد ﳌﻨﻊ اﻧﺘﺸﺎر ا ٔﻻوﺑﺌﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ﺗﺘﻮﱃ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اجملﺎل‬
‫اﻟﺼﺤﻲ ‪ .‬وﻟﻌﻞ ﻫﺪﻓﻬﺎ ا ٔﻻﲰﻰ ﻳﳬﻦ ﰲ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﺷﻌﻮب اﻟﻌﺎﱂ ﻋﲆ ﺑﻠﻮغ ٔارﻓﻊ ﻣﺴـﺘﻮى ﲱﻲ ﳑﻜﻦ ‪ ،‬وﺧﺪﻣﺎﲥﺎ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ذكل ﻋﲆ ﺛﻼﺛﺔ ٔاﺷﲀل ﰷﻟﺘﺎﱄ‪: 1‬‬
‫‪ -‬ﺧﺪﻣﺎت ذات ﺻﻔﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ )ﻧﴩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ابﻧﺘﻈﺎم ﻋﻦ ﺗﻔﴚ ا ٔﻻﻣﺮاض اﳋﻄﺮة( ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪة ادلول ﻋﲆ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﳇﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺔ )ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻨﺢ ادلراﺳـﻴﺔ ﰲ اﳋﺎرج واﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﲆ اﺳﺘﺌﺼﺎل ا ٔﻻﻣﺮاض واﻟﻌﻨﺎﻳﺔ‬
‫ابﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ( ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻄﺒﻴﺔ ﻻﻛﺘﺸﺎف ٔاﺳـﺒﺎب ا ٔﻻﻣﺮاض وﻃﺮق ﻋﻼهجﺎ ‪ ،‬وﲢﺴﲔ إﻧﺘﺎج ا ٔﻻﻣﺼﺎل وﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻘﺎﲚﲔ ابﻟﺒﺤﻮث ‪.‬‬
‫‪ٔ -‬اهجﺰة اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ٔاهجﺰة و ﱔ ‪:‬‬
‫ﶺﻌﻴﺔ ‪ :‬ﺗﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ ﳑﺜﲇ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬و ﻻ ﺗﻘﺘﴫ اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻓﳱﺎ ﻋﲆ ادلول إذ ﳝﻜﻦ ﻗﺒﻮل ٔاﻗﺎﻟﲓ ﻏﲑ ﻣﳣﺘﻌﺔ ابﻟﺴـﻴﺎدة‬ ‫ٔا‪ -‬اﶺﻌﻴﺔ‬
‫ٔاكﻋﻀﺎء ﻻ ﻳﳣﺘﻌﻮن ﲝﻖ اﻟﺘﺼﻮﻳﺖ ‪ ،‬وﲣﺘﺺ اﶺﻌﻴﺔ ﺑﻮﺿﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ﺗﻘﻮم ابٕﻋﺪاد اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﻻ‬
‫ﺗﺼﺒﺢ انﻓﺬة إﻻ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺼﺪﻳﻖ ﻋﻠﳱﺎ ﻣﻦ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اجملﻠﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ‪ :‬و ﻫﻮ ا ٔﻻداة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﳌﺴﺆوةل ٔاﻣﺎم اﶺﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ )‪ (32‬ﻋﻀﻮ ًا ﻣﺘﺨﺼﺼﲔ ﰲ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺗﻨﺘﺨﳢﻢ اﶺﻌﻴﺔ ﳌﺪة ﺛﻼث ﺳـﻨﻮات و ﺗﺮاﻋﻲ ﰲ ذكل اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﳉﻐﺮاﰲ اﻟﻌﺎدل ‪ ،‬ﳚﳣﻊ ﻋﲆ ا ٔﻻﻗﻞ ﻣﺮة ﰲ اﻟﺴـﻨﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ :‬وﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم ﺗﻌﻴﻴﻨﻪ اﶺﻌﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﺗﺮﺷـﻴﺢ اجملﻠﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ‪ ،‬ﻳﺴـﺘﻌﲔ ﲟﻦ ﻳﻠﺰم ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫اﻟﻔﻨﻴﲔ واﻻٕدارﻳﲔ وﻳﻜﻮن ﲝﲂ ﻣﻨﺼﺒﻪ ٔاﻣﻴﻨﺎ ﻟﻠﻤﺠﻠﺲ واﶺﻌﻴﺔ وﳐﺘﻠﻒ اﻟﻠﺠﺎن واﳌﺆﲤﺮات ‪.‬‬
‫و ﲻﻮﻣﺎ ﺗﺘﺒﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﺳﻠﻮﰷً ﻳﻘﻮم ﻋﲆ ﻣﺒﺪ ٔا "اﻟﺼﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ" ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻠﺴةل اﻟﱪانﻣﺞ اﻟﱵ ٔاﴍﻓﺖ ﻋﲆ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬و اﻟﱵ ﺗﻮﱄ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ا ٔﻻوﻟﻮﻳﺔ اﻟﻘﺼﻮى ﰲ ﲻﻠﻬﺎ ﰷﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﳌﲀﲿﺔ داء اﻟﺴﻜﺮي وﻣﺮض اﻟﺮوﻣﺎﺗﲒم‬
‫اﳌﺰﻣﻦ واﻟﺮﺑﻮ ‪ ،‬واﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ابﳌﻮاﻟﻴﺪ اﳉﺪد وﲱﺔ اﻟﻄﻔﻞ ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺒﻨﻚ ادلوﱄ ﻟ ٕﻼﻧﺸﺎء واﻟﺘﻌﻤﲑ ؛‬
‫ﰲ ﻋﺎم ‪ ، 1944‬وﺑﻨﺎء ﻋﲆ دﻋﻮة اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ﻋﻘﺪ ﰲ ﺑﺮﻳﺘﻮن وودز ﻣﺆﲤﺮ ﰥ ٔارﺑﻌﺔ و ٔارﺑﻌﻮن )‪ (44‬دوةل ﻟﺒﺤﺚ ٔاﺳﺲ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻌﺎﳌﻲ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب ‪ ،‬وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻌﺎون الاﻗﺘﺼﺎدي ﺑﲔ ادلول ‪ .‬و ٔاﺳﻔﺮ اﳌﺆﲤﺮ ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻴﻊ اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ﺗﻀﻤﻨﺖ إﻧﺸﺎء ﺑﻨﻚ‬
‫دوﱄ ﻟ ٕﻼﻧﺸﺎء واﻟﺘﻌﻤﲑ وﺻﻨﺪوق ﻧﻘﺪ دوﱄ ‪ ،‬دﺧﻠﺖ اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﻟﺒﻨﻚ ﺣﲒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﰲ ‪ 27‬ﻓﻴﻔﺮي‪ ، 1945‬وﺑﺪ ٔا ٔاﻋﲈهل ﻣﻦ ﻣﻘﺮﻩ ﰲ‬
‫واﺷـﻨﻄﻦ اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ 1946‬وﰎ رﺑﻄﻪ اب ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﲟﻘﺘﴣ اﺗﻔﺎق ﰲ ‪ 15‬ﻧﻮﳁﱪ‪ . 1947‬ﻣﻦ ٔاﺑﺮز ٔاﻫــــــــــﺪاﻓﻪ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻘﺪﱘ اﻟﻘﺮوض إﱃ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎٔﻋﲈل اﻟﺘﳮﻴﺔ الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻜﻮن الاﺳﺘامثر اﳋﺎص ﻣﺘﺎﺣ ًﺎ ٔاو ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ‬
‫ﻳﻜﻮن ابٕﻣﲀن اﳌﻘﱰض اﳊﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻘﺮوض اﻟﻼزﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ٔاﺧﺮى ﺑﴩوط ﻣﻌﻘﻮةل ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﲻﺮ إﺳﲈﻋﻴﻞ ﺳﻌﺪ ﷲ ‪،‬ﻣﻌﺠﻢ ﰲ اﻟﻘﺎﻧﻮن ادلوﱄ اﳌﻌﺎﴏ ‪ ،‬ط‪ ،1‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ، 2005،‬ص‪. 436‬‬
‫‪93‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -2‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﳮﻴﺔ ٔاﻗﺎﻟﲓ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء وﺗﻌﻤﲑﻫﺎ ﺑﺘﻴﺴﲑ اﺳﺘامثر اﻟﺮﺳﺎﻣﻴﻞ ﰲ ٔاﻏﺮاض إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺸﺠﻴﻊ الاﺳﺘامثرات ا ٔﻻﺟﻨﺒﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻀﲈانت اﻟﱵ ﻳﻘﺪهمﺎ اﻟﺒﻨﻚ ٔاو اﺷﱰاك اﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﻧﺴـﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻘﺮوض ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﳮﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ اﺳـﺘﻘﺮار ﻣﻮازﻳﻦ اﳌﺪﻓﻮﻋﺎت ‪ ،‬وذكل ﺑﺘﺸﺠﻴﻊ اﺳﺘامثر ا ٔﻻﻣﻮال ادلوﻟﻴﺔ‬
‫ﰲ اﻟﳯﻮض ابﳌﻮارد اﻻٕﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻋﻀﺎء ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻌﻮانت اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻻٕﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻘﺮوض وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ‪ ،‬وﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ الاﺳﺘامثرات ﻃﻮﻳةل ا ٔﻻﺟﻞ ‪.‬‬

‫ﻳﻘﺪم اﻟﺒﻨﻚ ﻗﺮوﺿﻪ إﱃ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ٔ ،‬او إﱃ ا ٔﻻﻗﺎﻟﲓ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ‪ٔ ،‬او إﱃ اﳌﺆﺳﺴﺎت الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﻓﳱﺎ ﺑﴩط ٔان‬
‫ﺗﻜﻮن ٔﻻﻏﺮاض إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺴﺪد اﻟﻘﺮوض ﻋﲆ ﻣﺪار ﻋﴩﻳﻦ ﺳـﻨﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ وﺑﻔﺎﺋﺪة ﻣﻌﻘﻮةل )‪ . (%7‬ﻛﲈﻻ ﺗﻘﺘﴫ همﺎم اﻟﺒﻨﻚ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻬﻮ ﳝﺎرس ٔاﻳﻀﺎ ٔاﻧﺸﻄﺔ ﻓﻨﻴﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ﲡﲆ ذكل ﰲ ﺗﺸﻜﻴهل ﳉﺎ ًان ﻓﻨﻴﺔ اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻟﻌﺪة دول ‪.‬‬
‫‪ٔ -‬اهجﺰة اﻟﺒﻨﻚ ‪ :‬ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ٔاهجﺰة رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﱔ ﰷﻟﺘﺎﱄ ‪:1‬‬
‫ٔا‪ -‬ﳎﻠﺲ اﶈﺎﻓﻈﲔ ‪ :‬إذ ﺗﻘﻮم ﰻ دوةل ﻋﻀﻮ ﺑﺘﻌﻴﲔ ﳏﺎﻓﻆ وﻣﻨﺎوب هل ﳌﺪة ﲬﺲ ﺳـﻨﻮات ‪ ،‬وﻳﺸﲁ ﻫﺆﻻء ﳎﻠﺲ اﶈﺎﻓﻈﲔ‬
‫اذلي ﳚﳣﻊ ﻣﺮة ﰲ اﻟﺴـﻨﺔ ‪ ،‬وﺗﱰﻛﺰ ﲨﻴﻊ ﺻﻼﺣﻴﺎت اﻟﺒﻨﻚ ﰲ ﻫﺬا اجملﻠﺲ اذلي ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ ﰲ ﺣﺎﻻت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺑﻌﻀﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ‪ ،‬واﻟﺘﺼﻮﻳﺖ ﰲ اجملﻠﺲ ﻳﱲ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس ﻧﻈﺎم ﺧﺎص ﳚﻌﻞ ﻟﲁ دوةل ‪ 250‬ﺻﻮ ًات ﻳﻀﺎف إﻟﳱﺎ ﺻﻮت ﻋﻦ ﰻ‬
‫ﺳﻬﻢ ﻟﻬﺎ ﰲ ر ٔاس ﻣﺎل اﻟﺒﻨﻚ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﳎﻠﺲ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ‪ :‬وﻋﺪدﱒ ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ ‪ 24‬ﻳﱲ ﺗﻌﻴﲔ ﲬﺴﺔ ﻣﳯﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ادلول اﶆﺲ اﻟﱵ ﲤكل ٔاﻛﱪ اﳊﺼﺺ ﰲ ر ٔاس‬
‫اﳌﺎل ‪ٔ ،‬اﻣﺎ اﻟﺒﺎﻗﻮن ﻓﻴﱲ اﻧﺘﺨﺎﲠﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﶈﺎﻓﻈﲔ اﳌﻤﺜﻠﲔ ﻟ ٔﻼﻋﻀﺎء اﻟﺒﺎﻗﲔ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺮﺋﻴﺲ ‪ :‬وﻳﱲ اﻧﺘﺨﺎﺑﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﳎﻠﺲ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ وﺗﻌﺎوﻧﻪ ﻫﻴﺌﺔ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ وﻫﻮ رﺋﻴﺲ ﳎﻠﺲ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ وﻣﺴﺆول ﻋﻦ ﺳﲑ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ ﰷن ﻟﻠﺒﻨﻚ دور همﻢ ﰲ ﺣﻞ ﺑﻌﺾ اﳌﺸالكت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻻﺳﺘامثرات ا ٔﻻﺟﻨﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﳝﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺮوض ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫الاﺳﺘامثرات ا ٔﻻﺟﻨﺒﻴﺔ ﰲ ادلول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪ .‬إﻻ ٔان ﻣﺎ ﻳﺆﺧﺬ ﻋﲆ اﻟﺒﻨﻚ ﺧﻀﻮﻋﻪ ﻟﺘﺎٔﺛﲑ ادلول ﺻﺎﺣﺒﺔ اﳊﺼﺺ اﻟﻜﱪى اﻟﱵ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﻧﻔﻮذﻫﺎ اﳌﺎﱄ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎٓرب ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺻﻨﺪوق اﻟﻨﻘﺪ ادلوﱄ ؛‬
‫ٔاﻧﺸﺊ اﻟﺼﻨﺪوق ﰲ ‪ 27‬دﻳﺴﻤﱪ‪ 1945‬و ﺑﺪ ٔا ﲻهل ﰲ ﻣﺎرس ‪ 1947‬ﻣﻘﺮﻩ ﰲ واﺷـﻨﻄﻦ و ﻣﻦ ٔاﻫـــــــــــــﺪاﻓﻪ ﲢﺴﲔ‬
‫ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎون اﳌﺎﱄ ﺑﲔ ادلول ﻣﻦ ﺧﻼل‪: 2‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻨﻘﺪي ادلوﱄ ‪ ،‬واﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﰲ ﺣﻞ ﻣﺸالكت اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﳮﻮ اﳌﺘﻮازن ﻟﻠﺘﺠﺎرة ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ إﻟﻐﺎء اﻟﻘﻴﻮد ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻼت ا ٔﻻﺟﻨﺒﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻄﻞ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﲢﻘﻴﻖ اﺳـﺘﻘﺮار ٔاﺳﻌﺎر اﻟﴫف ‪ ،‬وﻣﲀﲿﺔ ﲻﻠﻴﺎت ﲣﻔﻴﻀﻬﺎ ﺑﻘﺼﺪ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬وﺿﻊ ﻣﻮارد اﻟﺼﻨﺪوق ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺼﺤﻴﺢ الاﺧﺘﻼل ﰲ ﻣﻮازﻳﻦ ﻣﺪﻓﻮﻋﺎت ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 464‬‬

‫‪ 2‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ص ‪.470‬‬
‫‪94‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻳﺘﻜﻮن ر ٔاس ﻣﺎل اﻟﺼﻨﺪوق ﻣﻦ ٔاﻧﺼﺒﺔ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم ﰻ دوةل ﺑﺪﻓﻊ ﻗﺴﻢ ﻣﻦ ﻧﺼﻴﳢﺎ ابذلﻫﺐ ‪ ،‬واﻟﺒﺎﰶ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﳤﺎ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪ ،‬وأﻧﺸﺊ ﺻﻨﺪوق ﻟﻠﻌﻤﻼت ا ٔﻻﺟﻨﺒﻴﺔ ﻳﺘﻮﱃ ﺻﻨﺪوق اﻟﻨﻘﺪ ﺑﻴﻌﻬﺎ ﻟدلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﺑﻌﻤﻼﲥﺎ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻋﲆ ٔان ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ‬
‫ﺣﻖ إﻋﺎدة ﴍاء ﲻﻼﲥﺎ ﺑﻌﺪ ﻓﱰة ‪ .‬ﻛﲈ ﻗﺎم اﻟﺼﻨﺪوق ﺑﱱوﻳﺪ ﺑﻌﺾ ادلول ابﳋﱪاء دلراﺳﺔ ﻣﺸالكﲥﺎ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻞ ﻟﻬﺎ ‪،‬‬
‫وﻳﺸﱰط ﻋﲆ ﰻ دوةل ﺗﺮﻏﺐ ﰲ الاﻧﻀﲈم إﱃ اﻟﺼﻨﺪوق اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻌﻪ والاﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ ٔاﻫﺪاﻓﻪ ‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﺮاﻗﺐ ﻣﺪى اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ادلول‬
‫ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻟﻬﺬا ا ٔﻻﻣﺮ ﻋﱪ إﺟﺮاء ﻣﺸﺎورات ﺳـﻨﻮﻳﺔ ﻣﻊ ﰻ دوةل ﺗﺮﱊ إﱃ إﺟﺮاء ﻣﺴﺢ ﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﴫف ﻓﳱﺎ وﻣﻘﺪار‬
‫ﺣﺎﺟﳤﺎ إﱃ اﳌﺴﺎﻋﺪة ‪ .‬ﻛﲈ ٔان ﻟﲁ دوةل ﻋﻀﻮ ﰲ اﻟﺼﻨﺪوق ﺣﺼﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﳏﺪدة ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺪﺧﻠﻬﺎ اﻟﻘﻮﱊ واﺣﺘﻴﺎﻃﻬﺎ اﻟﻨﻘﺪي وﻣﲒاﳖﺎ‬
‫اﻟﺘﺠﺎري وﻣﺆﴍات اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ٔاﺧﺮى ‪ ،‬واﻛﺘﺘﺎب ﰻ دوةل ﻣﺴﺎو ﳊﺼﳤﺎ‪. 1‬‬
‫‪ٔ -‬اهجﺰة اﻟﺼﻨﺪوق ‪ٔ :‬اهجﺰة اﻟﺼﻨﺪوق ﻣﺸﺎﲠﺔ ٔﻻهجﺰة اﻟﺒﻨﻚ ادلوﱄ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﳎﻠﺲ ﳏﺎﻓﻈﲔ ‪ ،‬وﳎﻠﺲ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ‪،‬‬
‫وﻣﺪﻳﺮ إداري ‪ .‬ﻣﻦ ٔاﺑﺮز ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻪ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﻠﺠﺎن اﳋﺎﺻﺔ وا ٔﻻﻗﺴﺎم اخملﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﻟﺼﻨﺪوق ﻣﺴﺎﻋﺪات ﺗﻘﻨﻴﺔ ﰲ اجملﺎﻻت الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ∗‪،‬‬
‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﰲ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ وﻃﺮﻳﻘﺔ إﻋﺪاد ﻣﲒان اﳌﺪﻓﻮﻋﺎت ‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻋﺎم ‪ٔ 1997‬اﻋﻠﻦ اﻟﺒﻨﻚ ﻋﻦ إﻗﺎﻣﺔ ﻣﻌﻬﺪ ﺗﺪرﻳﺐ ﰲ ﺳـﻨﻐﺎﻓﻮرة ابﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﺣﻜﻮﻣﳤﺎ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺗﺪرﻳﺐ‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ آﺳـﻴﺎ‪.2‬‬
‫‪ -7‬اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻄﲑان اﳌﺪﱐ ؛‬
‫ﰲ ﻋﺎم ‪ 1944‬اﺟﳣﻊ ﳑﺜﻠﻮ )‪ (52‬دوةل ﰲ ﻣﺪﻧﻴﺔ ﺷـﻴﲀﻏﻮ دلراﺳﺔ ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻼﺣﺔ اﳉﻮﻳﺔ ﰲ اﻟﻌﺎﱂ ‪ ،‬و ٔاﺳﻔﺮ الاﺟامتع ﻋﻦ‬
‫اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ إﻧﺸﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻣﻘﺮﻫﺎ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻣﻮﻧﱰايل )ﻛﻨﺪا( ‪ .‬ﻫﺪﻓﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﻄﲑان ﻣﻦ ﺑدل إﱃ آﺧﺮ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﺴﻼﺳﺔ‬
‫وا ٔﻻﻣﺎن هل ‪ ،‬وﻳﱲ ذكل ﻣﻦ ﺧﻼل‪: 3‬‬
‫ٔا ‪ -‬دراﺳﺔ اﳌﺸالكت اﻟﱵ ﺗﻌﱰض ﺣﺮﻛﺔ اﳌﻼﺣﺔ اﳉﻮﻳﺔ ادلوﻟﻴﺔ‬
‫ب‪ -‬إﻗﺮار اﳌﻌﺎﻳﲑ واﻟﻠﻮاﰁ ادلوﻟﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ابﻟﻄﲑان اﳌﺪﱐ ‪ ،‬وﺗﻮﺣﻴﺪﻫﺎ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻌﺎﱂ ‪ ،‬وﺗﺒﺴـﻴﻂ اﻻٕﺟﺮاءات اﻻٕدارﻳﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻄﺎﺋﺮات ﻋﻨﺪ اﳊﺪود ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ إﺟﺮاءات اﶺﺎرك وﻟﻮاﰁ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ج‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺗﻄﻮر اﻟﻨﻘﻞ اﳉﻮي ادلوﱄ ‪ ،‬ووﺿﻊ ادلراﺳﺎت اﻟﻜﻔﻴةل ﺑﺘﳮﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع‪.‬‬

‫‪ 1‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎة أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻌﺎﱂ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 18‬‬
‫∗ ﻓﻔﻲ ﻋﺎم ‪ 1997‬ﻗﺪم ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪات ﻟـ )‪ (101‬دوةل ‪ ،‬ﲟﺎ ﻓﳱﺎ اﻟﻀﻔﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ وﻗﻄﺎع ﻏﺰة ‪ ،‬وﻗﺎم ﻗﺴﻢ ﺷﺆون اﻟﴫف واﻟﻨﻘﺪ ﺑـ )‪ (120‬همﻤﺔ اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ‪ ،‬وﻗﺴﻢ‬
‫اﻻٕﺣﺼﺎء ﺑـ )‪ (140‬همﻤﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﻣﺴﺎﻋﺪات ﺗﻘﻨﻴﺔ ﻟـ )‪ (78‬دوةل ‪ ،‬وﻗﺪم اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ اﻟﻨﺼﺢ ﻟـ )‪ (44‬دوةل‪.‬‬
‫‪ 2‬إﺳﲈﻋﻴﻞ ﺳﻌﺪ ﷲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 270‬‬
‫‪ 3‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 451‬‬
‫‪95‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ٔ -‬اهجﺰة اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻜﻮن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ا ٔﻻهجﺰة اﻻٓﺗﻴﺔ‪: 1‬‬

‫ﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ :‬ﺗﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﺪوﰊ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬وﺗﻌﻘﺪ اﺟامتﻋﺎﲥﺎ ﻣﺮة ﰻ ﺛﻼث ﺳـﻨﻮات ‪ ،‬ﺗﺘﻮﱃ وﺿﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫أ‪ -‬اﶺﶺﻌﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻋامتد اﳌﲒاﻧﻴﺔ ‪ ،‬وﻳﱲ اﻟﺘﺼﻮﻳﺖ ﻓﳱﺎ ﺑﺎٔﻏﻠﺒﻴﺔ اﳊﺎﴐﻳﻦ اﳌﺸﱰﻛﲔ ﰲ اﻟﺘﺼﻮﻳﺖ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اجملﻠﺲ ‪ :‬وﻫﻮ اﳉﻬﺎز اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻳﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ )‪ (33‬ﻣﻨﺪو ًاب ﺗﻨﺘﺨﳢﻢ اﶺﻌﻴﺔ ﳌﺪة ﺛﻼﺛﺔ ٔاﻋﻮام ‪ ،‬وﻳﺘﻮﱃ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻮﺟﳱﺎت‬
‫اﶺﻌﻴﺔ ووﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳋﺎﺻﺔ ابﳌﻼﺣﺔ اﳉﻮﻳﺔ ادلوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ :‬ﻳﺘﻮﻻﻫﺎ ٔاﻣﲔ ﻋﺎم ﻳﻨﺘﺨﺒﻪ اجملﻠﺲ ‪ ،‬وﻫﻮ اذلي ﻳﻌﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ وﻳﴩف ﻋﲆ ٔاﻋﲈﳍﻢ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﳉﻨﺔ اﳌﻼﺣﺔ اﳉﻮﻳﺔ ‪ :‬وﺗﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ )‪ (15‬ﻋﻀﻮ ًا ﳜﺘﺎرﱒ اجملﻠﺲ ﻣﻦ ﺑﲔ ا ٔﻻﺷﺨﺎص اذلﻳﻦ ﺗﻌﻴﳯﻢ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬ﲣﺘﺺ اﻟﻠﺠﻨﺔ‬
‫ﲟﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﻄﲑان ‪.‬‬
‫‪ -8‬اﲢﺎد اﻟﱪﻳﺪ اﻟﻌﺎﳌﻲ ؛‬
‫ٔاﻧﺸﺊ ﰲ ﻋﺎم ‪ ، 1874‬و ﻫﻮ ﺑﺬكل ٔاﻗﺪم ﻣﻨﻈﻤﺔ دوﻟﻴﺔ ﻣﺴـﳣﺮة ﺣﱴ اﻟﻴﻮم ‪ .‬وﰲ ﻋﺎم ‪ 1947‬ﰎ وﺻهل اب ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ٔ ،‬اﻳﻦ‬
‫ﻳﻀﻢ ﲨﻴﻊ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬وﻣﻘﺮﻩ ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺑﺮن ﺑﺴﻮﻳﴪا ‪ .‬ﻣﻦ ٔاﱒ ٔاﻫﺪاﻓﻪ ﰥ ﲨﻴﻊ ادلول إﱃ إﻗﻠﲓ ﺑﺮﻳﺪي‬
‫واﺣﺪ ‪ ،‬وﺗﻨﻈﲓ وﺳﺎﺋﻞ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ وﻓﻖ ﻧﻈﻢ ﻣﺘﺸﺎﲠﺔ ‪ ،‬وﺗﻘﻮﻳﺔ ٔاواﴏ اﻟﺘﻌﺎون ادلوﱄ ﰲ ﻫﺬا اجملﺎل ‪ ،‬وﺗﻘﺪﱘ اﳌﻌﻮﻧﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ ﳌﻦ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ ادلول ‪ ،‬وا ٕﻻﴍاف ﻋﲆ ﻗﻴﺎم ﰻ ﻋﻀﻮ ﺑﻨﻘﻞ اﻟﱪﻳﺪ اﳋﺎص ابدلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﻘﻞ ﲠﺎ‬
‫اﻟﱪﻳﺪ اﳋﺎص ﺑﺒﻼدﻩ‪.2‬‬
‫وﲢﲂ ٔاﻧﺸﻄﺔ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻠﺰﻣﺔ ﻟدلول اﻟﱵ ﺗﻘﺒﻞ ﲠﺎ و ٔاﳘﻬﺎ ‪ :‬اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ابﻟﻄﺮود‬
‫اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ ‪ ،‬واﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ابﳊﻮالات اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ ‪ ،‬واﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﲟﻮاد ادلﻓﻊ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺴﻠﲓ ‪ .‬و ﻗﺪ ﺣﻘﻖ الاﲢﺎد إﳒﺎزات همﻤﺔ‬
‫ﰲ ﻋﺪة ﳎﺎﻻت ﻣﳯﺎ ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻟﺮﺳﻮم اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ وﲻﻠﻴﺎت اﻟﻮزن ‪ ،‬وﻋﺪم اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ادلﻓﻊ اﻟﱪﻳﺪي ﻟﻠﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﺑﲔ ادلول اﳌﺮﺳةل‬
‫وادلوةل اﳌﺮﺳﻞ إﻟﳱﺎ‪ ،‬وﺿﲈن ﺣﺮﻳﺔ اﳌﺮور ‪ ...‬اﱁ ‪.3‬‬
‫‪ٔ -‬اهجﺰة الاﲢﺎد ‪ :‬ﻳﺘﺸﲁ اﻻٕﲢﺎد ﻣﻦ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﳌﺆﲤﺮ ‪ :‬ﻳﺸﻤﻞ ﳑﺜﲇ ﲨﻴﻊ ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬وﻳﺘﻮﱃ وﺿﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻼﲢﺎد وا ٕﻻﴍاف ﻋﲆ ﻧﺸﺎﻃﻪ‪ ،‬ﳚﳣﻊ ﻣﺮة ﰻ ‪ 5‬ﺳـﻨﻮات‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﳎﻠﺲ اﻻٕدارة ‪ :‬ﻗﺪ ﺣ ّﻞ ﰲ ﻋﺎم ‪ 1994‬ﳏﻞ اجملﻠﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ‪ ،‬ﳚﳣﻊ ﻣﺮة ﰲ اﻟﺴـﻨﺔ ﰲ ﺑﺮن ‪ ،‬وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ )‪ (41‬دوةل ﻋﻀﻮا‬
‫ﰲ الاﲢﺎد ‪ ،‬همﻤﺘﻪ ا ٕﻻﴍاف ﻋﲆ ﺷﺆون الاﲢﺎد ﺑﲔ ﺟﻠﺴﺎت اﳌﺆﲤﺮ ‪ ،‬وﻛﺬكل ا ٕﻻﴍاف ﻋﲆ اﳌﻜﺘﺐ ادلوﱄ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﳎﻠﺲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ ‪ :‬وﻗﺪ ﺣ ّﻞ ﳏﻞ اجملﻠﺲ الاﺳﺘﺸﺎري ﻟدلراﺳﺎت اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ . 1995‬ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﶍﻮع‬
‫ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء وﳚﳣﻊ ﺳـﻨﻮاي ﰲ ﺑﺮن ‪ ،‬همﻤﺘﻪ ﺗﻨﻈﲓ ادلراﺳﺎت ﳌﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸالكت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﻻٕدارات اﻟﱪﻳﺪﻳﺔ دلى‬
‫ٔاﻋﻀﺎء الاﲢﺎد ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴـﺘﻮى اﳋﺪﻣﺎت ‪ ...‬اﱁ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻓﺆاد اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 387‬‬

‫‪ 2‬ﻓﺆاد اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 388‬‬
‫‪ 3‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 454‬‬
‫‪96‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫د‪ -‬اﳌﻜﺘﺐ ادلوﱄ ‪ :‬وﻫﻮ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻻٕدارﻳﺔ ﻟﻼﲢﺎد ‪ ،‬وﻣﻘﺮﻩ ﺑﺮن ‪ ،‬وﻳﻌﺪ ٔاداة وﺻﻞ ﻟﻨﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳋﺎﺻﺔ ابٕدارة اﻟﱪﻳﺪ إﱃ‬
‫ا ٔﻻﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫‪ -9‬الاﲢﺎد ادلوﱄ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ واﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ ؛‬
‫ﺗﺎٔﺳﺲ ﰲ اﻟﻌﺎم ‪ 1865‬ابﰟ اﲢﺎد اﻟﺘﻠﻐﺮاف ادلوﱄ ﰒ ٔاﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ اﰟ الاﲢﺎد ادلوﱄ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ واﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﲟﻮﺟﺐ اﺗﻔﺎق ٔاﺑﺮم ﰲ ﻣﺪرﻳﺪ ﻋﺎم ‪ ، 1932‬و ﻗﺪ ٔاﻋﻴﺪ ﺗﻨﻈﳰﻪ ﰲ ‪ 1947‬وﰎ وﺻهل اب ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ اﻟﻌﺎم ذاﺗﻪ ٔاﻳﻦ ٔاﺻﺒﺢ وﰷةل‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت وﻣﻘﺮﻩ ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺟﻨﻴﻒ ‪.‬‬
‫ﳞﺪف الاﲢﺎد إﱃ ﺗﻨﻈﲓ ﲨﻴﻊ ٔاﳕﺎط اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ واﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﻄﺎق اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻣﺜﻞ اﳌﲀﳌﺎت اﻟﻬﺎﺗﻔﻴﺔ واﻟﱪﻗﻴﺎت‬
‫وٕاذاﻋﺎت اﻟﺮادﻳﻮ واﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮن ‪ ،‬واﻻﺗﺼﺎﻻت ﻋﱪ اﻟﻔﻀﺎء ‪ ،‬وﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﻌﻴﲔ اﳌﻮﺟﺎت ﶈﻄﺎت اﻻٕذﻋﺎت اﳌﺴﻤﻮﻋﺔ واﳌﺮﺋﻴﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ ٔاﳓﺎء‬
‫اﻟﻌﺎﱂ ‪ ،‬وﳞﱲ ﺑﺘﺤﺴﲔ ﺧﺪﻣﺎت اﻻﺗﺼﺎل وﺗﻮﺳـﻴﻊ ﻧﻄﺎﻗﻬﺎ وﺗﻮﻓﲑﻫﺎ ﻟدلول ﰷﻓﺔ ‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﻏﺮاض ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ‬
‫ﺑﺜﻼث وﺳﺎﺋﻞ ‪ :‬اﳌﺆﲤﺮات ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬وﻧﴩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎون اﻟﻔﲏ‪. 1‬‬
‫‪ٔ -‬اهجﺰة الاﲢﺎد ‪ :‬ﻳﺘﻜﻮن اﻻٕﲢﺎد ﻣﻦ اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﺎم اذلي ﳚﳣﻊ ﰻ ٔارﺑﻊ ﺳـﻨﻮات ‪ ،‬وﻣﻦ ﳎﻠﺲ الاﲢﺎد اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت‬
‫اذلي ﰷن ﻳﻌﺮف ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ابﰟ اجملﻠﺲ اﻻٕداري اذلي ﻳﻀﻢ اﻟﻴﻮم )‪ (46‬ﻋﻀﻮا ﻳﻨﺘﺨﳢﻢ اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﺎم وﻟﻼﲢﺎد ﻛﺬكل ٔاﻣﺎﻧﺔ ﴎ‬
‫ﻳﺘﻮﻻﻫﺎ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم اذلي ﻳﻨﺘﺨﺒﻪ اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﺎم ‪ .‬وﻳﻌﻘﺪ الاﲢﺎد ﺑﺼﻮرة ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻣﺆﲤﺮات إدارﻳﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ وﻣﺆﲤﺮات إدارﻳﺔ ٕاﻗﻠﳰﺔ ﻣﻦ‬
‫ٔاﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ا ٔﻻﻏﺮاض اﻟﱵ ﻗﺎم ﻋﲆ ٔاﺳﺎﺳﻬﺎ‪. 2‬‬
‫وﺿﻊ الاﲢﺎد ﶍﻮﻋﺔ "ﻗﻮاﻧﲔ ﺗﻨﻈاميت اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ" وﺑﺪ ٔا ﺑﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﰲ ﻋﺎم ‪ ، 1990‬وﱔ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﳌﺒﺎدئ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬واﻟﻘﻮاﻋﺪ وا ٔﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﱵ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ الاﲢﺎد ﰲ ﺗﻘﺪﳝﻪ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻠﻮالكء اﳋﺎﺻﲔ ‪ ،‬واﻟﴩوط اﻟﱵ ﺗﻄﺒﻖ ﻋﲆ‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ واﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ ﻟﻨﻘﻞ اﻟﺼﻮرة واﻟﺼﻮرة ‪ .‬وابﻻﺳﺘﻨﺎد إﱃ اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﺒﻨﻴﻮﻳﺔ اﳌﻌﳣﺪة ﰲ اﻟﻌﺎم ‪ 1992‬ﻓﺎٕن ﻧﺸﺎط‬
‫الاﲢﺎد ﻳﻮزع ﻋﲆ ﻗﻄﺎﻋﺎت ﺛﻼﺛﺔ ‪ :‬ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻻٕذاﻋﻴﺔ ‪ ،‬وﻗﻄﺎع اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﻘﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت ‪ ،‬وﻗﻄﺎع ﺗﻄﻮﻳﺮ ٔاﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت ‪.‬‬
‫‪ -10‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟ ٔﻼرﺻﺎد اﳉﻮﻳﺔ ؛‬
‫ﻣﻘﺮﻫﺎ ﰲ ﺟﻨﻴﻒ ﺗﺎٔﺳﺴﺖ ﲟﻘﺘﴣ اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ ا ٔﻻرﺻﺎد اﳉﻮﻳﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ وﻗﻌﺖ ﰲ ﻋﺎم ‪ 1947‬ﰲ واﺷـﻨﻄﻦ ‪ ،‬وﻟﻜﳯﺎ ﱂ ﺗﺼﺒﺢ‬
‫ﺳﺎرﻳﺔ اﳌﻔﻌﻮل إﻻ ﰲ ‪ 23‬ﻣﺎرس‪ . 1950‬ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﺘﻌﺎون ﰲ ﻣﻴﺪان ا ٔﻻرﺻﺎد اﳉﻮﻳﺔ ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻊ إﻧﺸﺎء ﺷـﺒﲀت وﻣﺮاﻛﺰ‬
‫ﻟﺮﺻﺪ ا ٔﻻﺣﻮال اﳉﻮﻳﺔ ‪ ،‬وٕاﻗﺎﻣﺔ وﺳﺎﺋﻞ ﻟﺘﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺣﻮال ‪ ،‬وﺗﻮﺣﻴﺪ ﻧﴩات ا ٔﻻرﺻﺎد اﳉﻮﻳﺔ وﺿﲈن إذاﻋﳤﺎ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻊ اﺳـﺘﺨﺪام ﻋﲅ ا ٔﻻرﺻﺎد اﳉﻮﻳﺔ ﰲ ﻣﻴﺎدﻳﻦ اﻟﻄﲑان واﳌﻼﺣﺔ واﻟﺰراﻋﺔ وﻏﲑﻫﺎ ‪ ،‬وﻛﺬكل ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ ﻣﻴﺪان ا ٔﻻرﺻﺎد وﺗﺒﺎدل ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻄﻘﺲ ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى ادلوﱄ‪. 3‬‬
‫‪ٔ -‬اهجﺰة اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻌﲅ ا ٔﻻرﺻﺎد اذلي ﳚﳣﻊ ﻣﺮة ﰻ ٔارﺑﻊ ﺳـﻨﻮات ‪ ،‬واجملﻠﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﳌﺆﻟﻒ ﻣﻦ‬
‫ﲨﻌﻴﺎت ٕاﻗﻠﳰﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻨﺴـﻴﻖ ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ‬
‫)‪ (36‬ﻋﻀﻮ ًا اذلي ﳚﳣﻊ ﻣﺮة ﰲ اﻟﺴـﻨﺔ ‪ ،‬و ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ .‬وﻳﺘﻔﺮع ﻋﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺳﺖ ﲨﻌﻴﺎت‬

‫‪ 1‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪. 455-454‬‬

‫‪ 2‬ﻓﺆاد اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 388‬‬
‫‪ 3‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 455‬‬
‫‪97‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ اب ٔﻻرﺻﺎد اﳉﻮﻳﺔ ﲷﻦ ﻣﻨﺎﻃﻘﻬﺎ ‪ ،‬وﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳉﺎن ﻓﻨﻴﺔ ﺗﻌﲎ ابﻟﻌﻠﻮم اﳉﻮﻳﺔ ‪ ،‬وا ٔﻻرﺻﺎد اﳉﻮﻳﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﺰراﻋﺔ وﻋﲅ‬
‫اﳌﻨﺎخ‪ ،‬وﻋﲅ اﻟﻈﻮاﻫﺮ اﳌﺎﺋﻴﺔ اﳉﻮﻳﺔ ‪ ،‬و ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺮاﻗﺒﺔ ‪...‬‬
‫وﺿﻌﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺮانﳎﺎ ﻋﺎﳌﻴﺎ ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﳌﻨﺎخ ‪ ،‬وﻧﺴﻘﺖ ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ اﳋﺎﺻﺔ ابﻟﻘﻄﺐ اﳉﻨﻮﰊ ‪ ،‬و ٔاﻧﺸﺎٔت ﻣﺮاﻛﺰ ﻋﺎﳌﻴﺔ وٕاﻗﻠﳰﻴﺔ‬
‫ﻟﺮﺻﺪ اﻟﻈﻮاﻫﺮ اﳉﻮﻳﺔ واﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻈﻮاﻫﺮ اﳌﻨﺎخ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ا ٔﻻﻋﺎﺻﲑ واﻟﻘﺤﻂ وﻣﺎ ﺷﺎﺑﻪ ‪ .‬ﻛﲈ ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺮاﻗﺒﺔ اﳌﺴـﳣﺮة ﰲ‬
‫ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﻋﴩة آﻻف ﻣﻮﻗﻊ ٔارﴈ ‪ ،‬واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﲡﻤﻌﻬﺎ ﺣﻮل ا ٔﻻرﺻﺎد اﳉﻮﻳﺔ ﺗﱲ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺛﻼﺛﺔ آﻻف ﻃﺎﺋﺮة و)‪ (700‬ﻃﻮاﻓﺔ‬
‫اثﺑﺘﺔ وﻣﺘﺤﺮﻛﺔ ‪ ،‬وآﻻف اﻟﺴﻔﻦ ‪ ،‬وﻋﴩة ٔاﳃﺎر اﺻﻄﻨﺎﻋﻴﺔ ﻗﻄﺒﻴﺔ ﳐﺘﺼﺔ ابﻟﺮﺻﺪ اﳉﻮي ‪ ،‬وﻳﺰﻳﺪ ﻋﺪد ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ‬
‫‪ 179‬دوةل ‪.‬‬
‫وﺗﻌﳣﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ﺑﺮاﻣﺞ رﺻﺪ ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻرﺻﺎد اﳉﻮﻳﺔ اﻟﺰراﻋﻲ ‪ ،‬واﻟﱪانﻣﺞ اﳋﺎص ابﻟﻄﲑان ‪ ،‬واﻟﱪانﻣﺞ‬
‫اﻟﺒﺤﺮي ‪ ،‬وﺑﺮانﻣﺞ ﺧﺪﻣﺎت اﳌﻨﺎخ ‪ ،‬وﺑﺮانﻣﺞ ﻋﲅ اﳌﻴﺎﻩ وﻣﺼﺎدرﻫﺎ ‪ ،‬وﺑﺮانﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﲓ ‪ ،‬وﺑﺮانﻣﺞ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺘﻘﲏ‪. 1‬‬
‫‪ -11‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ؛‬
‫ﰲ اﻟﻌﺎم ‪ 1948‬ﻋﻘﺪ ﻣﺆﲤﺮ ﰲ ﺟﻨﻴﻒ و ٔاﺳﻔﺮ ﻋﻦ إﻧﺸﺎء "اﳌﻨﻈﻤﺔ الاﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﻼﺣﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ" ‪ ،‬وﰲ اﻟﻌﺎم‬
‫‪ 1982‬ﲢﻮﻟﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ "اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ" ‪ .‬ﻣﻦ ٔاﱒ ٔاﻫﺪاﻓﻬﺎ دﰪ اﻟﺘﻌﺎون ‪ ،‬وﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ اﳊﻜﻮﻣﺎت ﰲ‬
‫اﳌﺴﺎﺋﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﺸﺤﻦ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﺠﺎرة ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬واﲣﺎذ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﺎٔﻣﲔ ﺳﻼﻣﺔ اﳌﻼﺣﺔ ﰲ اﻟﺒﺤﺎر ‪ ،‬وﺗﻮﺣﻴﺪ ا ٔﻻﻧﻈﻤﺔ ﰲ‬
‫ﳎﺎل اﳌﻼﺣﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﶺﻌﻴﺔ اﻟﱵ ﲡﳣﻊ ﰻ ﺳـﻨﺘﲔ ‪ ،‬و اجملﻠﺲ اذلي ﻳﻀﻢ )‪ ، (32‬و ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﱵ‬‫‪ٔ -‬اهجﺰة اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻜﻮن ٔاهجﺰﲥﺎ ﻣﻦ اﶺﻌﻴﺔ‬
‫ﻳﺮ ٔاﺳﻬﺎ ٔاﻣﲔ ﻋﺎم ‪ ،‬وﺗﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ ﻋﺪة أﻗﺴﺎم ﻳﺘﻮﱃ ﰻ ﻗﺴﻢ ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻣﻦ همﲈت اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﺗﻨﻔﺬ اﻟﻌﻤﻞ ﳉﺎن ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ :‬ﳉﻨﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت وﳉﻨﺔ اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ‪ ،‬وﳉﻨﺔ ﺣﲈﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ‪ ،‬وﳉﻨﺔ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺘﻘﲏ‪ .2‬ﻛﲈ ﻻ ﺗﻜﺘﻔﻲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫اب ٔﻻﻧﺸﻄﺔ واﳌﻬﲈت اﳌﻨﺎﻃﺔ ﲠﺎ ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻛﺬكل ﺑﻌﺪة ﻣﻮاﺛﻴﻖ همﻤﺔ ‪ ،‬وﺗﺘﲀﻣﻞ ﰲ ﲻﻠﻬﺎ ﻣﻌﻬﺎ∗ ‪.‬‬
‫‪ -12‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ؛‬
‫ﺗﺎٔﺳﺴﺖ ﲟﻮﺟﺐ إﺗﻔﺎﻗﻴﺔ ﺳـﺘﻮﻛﻬﻮﱂ ﻋﺎم ‪ 1967‬و دﺧﻠﺖ ﺣﲒ اﻟﻨﻔﺎذ ﻋﺎم ‪ 1970‬و ﻗﺪ اﻋﺘﱪﲥﺎ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﲟﻮﺟﺐ ﻗﺮار‬
‫وﰷةل ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪ 1974‬ﻫﺪﻓﻬﺎ إﻗﺎﻣﺔ و ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻌﺎون ادلوﱄ ﻻﺳـﺘﺨﺪام و ﺣﲈﻳﺔ ا ٔﻻﻋﲈل اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ابﳉﻨﺲ اﻟﺒﴩي‬
‫ﻣﻦ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ و اﺟامتﻋﻴﺔ ‪ .‬و ﻫﻨﺎك إﲢﺎدﻳﻦ دوﻟﻴﲔ رﺋﻴﺴـﻴﲔ ﰲ ﰻ ﻣﻦ ابرﻳﺲ و ﺑﲑن ﰲ ﻫﺬا اﻻٕﻃﺎر ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔاﻧﺸﺊ‬
‫اﻻٕﲢﺎد ادلوﱄ ﶵﺎﻳﺔ اﳌﻠﻜﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ ابرﻳﺲ ﺑﻴامن ﻳﻮﺟﺪ اﻻٕﲢﺎد ادلوﱄ ﶵﺎﻳﺔ ا ٔﻻﻋﲈل ا ٔﻻدﺑﻴﺔ و اﻟﻔﻨﻴﺔ ﰲ ﺑﲑن ‪ ،‬و ﺗﻌﻤﻞ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ ﻫﺬﻳﻦ اﻻٕﲢﺎدﻳﻦ اﻟذلﻳﻦ ﳚﳣﻌﺎن ﻣﺮة ﰻ ﺳـﻨﺘﲔ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 456‬‬

‫‪ 2‬ﻓﺆاد اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 388‬‬
‫∗ ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﻮاﺛﻴﻖ ‪ :‬ﻣﻴﺜﺎق ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺒﺤﺮي اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻠﻌﺎم ‪ ، 1967‬اﳌﻴﺜﺎق اﻟﻌﺎﳌﻲ ﳌﻨﻊ ﺗﻠﻮث اﻟﺒﺤﺮ ابﻟﻨﻔﻂ ﻟﻠﻌﺎم ‪ ، 1954‬اﳌﻴﺜﺎق اﻟﻌﺎﳌﻲ ﺣﻮل ﺧﻄﻮط اﻟﺘﺤﻤﻴﻞ ﻟﻠﻌﺎم‬
‫‪ ، 1968‬اﳌﻴﺜﺎق اﻟﻌﺎﳌﻲ اﳋﺎص ابﻟﺘﺪﺧﻞ ﰲ أﻋﺎﱄ اﻟﺒﺤﺎر ﰲ ﺣﺎﻻت اﻟﺘﻠﻮث اﻟﻨﻔﻄﻲ ﻟﻠﻌﺎم ‪ ، 1975‬اﳌﻴﺜﺎق اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ٔﻻﴐار اﻟﺘﻠﻮث ابﻟﻨﻔﻂ ﻟﻠﻌﺎم ‪ ، 1975‬اﳌﻴﺜﺎق‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻲ اﳋﺎص ﺑﺘﺎٔﺳﻴﺲ اﻟﺼﻨﺪوق اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻠﺘﻌﻮﻳﺾ ﻋﻦ ٔاﴐار اﻟﺘﻠﻮث ابﻟﻨﻔﻂ ﻟﻠﻌﺎم ‪ ، 1978‬ﻣﻴﺜﺎق اﻟﺘﻨﻈﲓ اﻟﻌﺎﳌﻲ ﳌﻨﻊ اﻟﺘﺼﺎدم ﰲ اﻟﺒﺤﺮ ﻟﻠﻌﺎم ‪ ، 1977‬ﻣﻴﺜﺎق اﻟﺘﻠﻮث اﻟﺒﺤﺮي ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﻔﺎايت واﳌﻮاد ا ٔﻻﺧﺮى اذلي ﰎ ﺗﻮﺳـﻴﻌﻪ ﻟﻴﺸﻤﻞ إﻟﻘﺎء اﻟﻨﻔﺎايت اﻟﻨﻮوﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎم ‪ ، 1994‬اﳌﻴﺜﺎق اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﺴﻼﻣﺔ اﳊﺎوايت ﻟﻠﻌﺎم ‪.1977‬‬
‫‪98‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﱵ ﺗﻀﻢ ‪ 167‬دوةل و ‪ 172‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻏﲑ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ و ‪ 62‬ﻣﻨﻈﻤﺔ‬ ‫و ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻬﻴﲁ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻴﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﶺﶺﻌﻴﺔ‬
‫ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ دوﻟﻴﺔ ٔاﻣﺎ اﳌﺆﲦﺮ ﻓﺘﺸﺎرك ﺑﻪ ادلول ﺳﻮاء ﰷﻧﺖ ٔاﻋﻀﺎء ﰲ اﻻٕﲢﺎدﻳﻦ ٔاو ﻏﲑ ٔاﻋﻀﺎء و ﲡﳣﻊ ﻋﻨﺪﻫﺎ ﻛﺠﻤﻌﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪ .‬و ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﻓﺎٕن إﲢﺎدي ابرﻳﺲ و ﺑﲑن ﻳﻨﺘﺨﺒﺎن ﳉﺎن ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻣﻦ ﺑﲔ ٔاﻋﻀﺎﲛﺎ و اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻠﺠﺎن ﺗﺸﲁ‬
‫اﻟﺴﻜﺮاترﻳﺔ ﻓﺘﺘﺸﲁ ﻣﻦ ﺣﻮاﱄ ٔاﻟﻒ ﻣﻮﻇﻒ داﰂ و ﻋﲆ ر ٔاﺳﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‪. 1‬‬
‫ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﲁ‪ٔ .‬اﻣﺎ اﻟﺴﻜﺮات‬
‫‪ -13‬اﻟﺼﻨﺪوق ادلوﱄ ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ اﻟﺰراﻋﻴﺔ ؛‬
‫ﰎ ﺗﺎٔﺳﻴﺲ ﻫﺬا اﻟﺼﻨﺪوق ﻛﻮﰷةل إﻏﺎﺛﺔ اب ٔﻻﺳﺎس ﻋﺎم ‪ 1977‬ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ٔﻻﻋﲈل ﻣﺆﲤﺮ اﻟﻐﺬاء اﻟﻌﺎﳌﻲ اذلي ﻋﻘﺪ ﰲ روﻣﺎ ﻋﺎم‬
‫‪ٕ 1974‬اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻻﺗﺴﺎع ﻧﻄﺎق اجملﺎﻋﺔ ﰲ اﻟﺴﺎﺣﻞ اﻻٕﻓﺮﻳﻘﻲ و إزدايد ﺣﺪة اﻟﻔﻘﺮ ‪ .‬ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض ﰷﻧﺖ وﻻﻳﺔ اﻟﺼﻨﺪوق ٕاﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻻٕﺗﺴﺎع ﻧﻄﺎق اجملﺎﻋﺔ و اﻟﻔﻘﺮ ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ا ٔﻻرايف واﳌﻨﺎﻃﻖ ذات ادلﺧﻞ اﶈﺪود ٔاو اﳌﻨﺨﻔﺾ ‪ .‬و ﻋﻀﻮﻳﺔ اﻟﺼﻨﺪوق ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﻟﲁ‬
‫ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاو وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ا ٔﻻﺧﺮى و ﱔ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺗﻀﻢ ‪ 161‬ﻋﻀﻮا ﻣﻮزﻋﲔ ﻋﲆ ﺛﻼث ﻓﺌﺎت و ﱔ ‪ :‬ﻓﺌﺔ "أ"‬
‫ﺗﻀﻢ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎون و اﻟﺘﳮﻴﺔ ‪ ،‬و ﻓﺌﺔ ﺗﺸﻤﻞ "ب" ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺒدلان اﳌﺼﺪرة ﻟﻠﻨﻔﻂ ‪ٔ ،‬اﻣﺎ‬
‫اﻟﻔﺌﺔ "ج" ﻓﳣﺜﻞ ادلول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ و ﱔ ﺑﺪورﻫﺎ ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﲆ ﺛﻼث ﶍﻮﻋﺎت ﱔ دول إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ‪ ،‬آﺳـﻴﺎ ‪ٔ ،‬اورواب و ٔاﻣﺮﻳﲀ اﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ‪. 2‬‬
‫و ﻳﻮﺟﺪ ﰲ ٕاﻳﻔﺎد هجﺎزان رﺋﻴﺴـﻴﺎن ﻫﲈ‪: 3‬‬
‫‪ -‬اجملﻠﺲ اﳊﺎﰼ و ﻫﻮ ٔاﻋﲆ ﺳﻠﻄﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار ﰲ اﻟﺼﻨﺪوق و ﰻ دوةل ﻋﻀﻮ ﳑﺜةل ﻓﻴﻪ ﲟﻨﺪوﺑﲔ ‪ٔ ،‬اﺣﺪﻫﲈ ٔاﺻﻴﻞ و‬
‫اﻻٓﺧﺮ ﺑﺪﻳﻞ و ﻫﺬا اجملﻠﺲ ﻫﻮ اذلي ﻳﻨﺘﺨﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ ‪.‬‬
‫‪ -‬اجملﻠﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي و ﻫﻮ اﳌﺴﺆول ﻋﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻨﺪوق و اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ اﻟﻘﺮوض و اﳌﻨﺢ ‪ٔ ،‬اﻣﺎ ﻋﻀﻮﻳﺘﻪ‬
‫ﻓﻬـﻲ ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﲆ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﺜﻼث ﺑﻮاﻗﻊ ‪ٔ 08‬اﻋﻀﺎء ٔاﺻﻠﻴﲔ و ‪ 08‬ﺑﺪﻻء ﻟﻠﻔﺌﺔ " ٔا" ‪ ،‬و ‪ٔ 04‬اﻋﻀﺎء ٔاﺻﻠﻴﲔ و ‪ 04‬ﺑﺪﻻء ﻟﻠﻔﺌﺔ‬
‫"ب"‪ٔ ،‬اﻣﺎ اﻟﻔﺌﺔ "ج" ﻓﻠﻬﺎ ‪ٔ 06‬اﻋﻀﺎء ٔاﺻﻠﻴﲔ و ‪ 06‬ﺑﺪﻻء و رﺋﻴﺲ اﻟﺼﻨﺪوق ﻫﻮ اذلي ﻳﺮ ٔاس اجملﻠﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ‪.‬‬
‫‪ -14‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ؛‬
‫أﺳﺴـﳤﺎ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﺎم ‪ 1966‬و ٔاوﳇﺖ ﻟﻬﺎ همﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺠﻬﺎز ﺗﻨﺴـﻴﻖ ﻣﺮﻛﺰي ﻟﻠﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﲷﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬و ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﳮﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ و اﻟﺘﻌﺎون ﲠﺬا اجملﺎل ﻋﲆ ٔاﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮايت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ و ا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ ‪ .‬و ﻣﻦ ﲳﲓ‬
‫ٔاﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﳮﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ اﻻٕﻃﺎر ادلاﰂ و اﳌﻼﰂ ﺑﻴﺌﻴﺎ و ﺧﻠﻖ ﳎﺎﻻت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ و اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻔﻘﺮ ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻜﺘﺒﲔ رﺋﻴﺴـﻴﲔ ﰲ ﻧﻴﻮﻳﻮرك و ﺟﻨﻴﻒ ﻳﻘﻮﻣﺎن ابﻻٕﺗﺼﺎل و اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء و ﻣﻨﻈﲈت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫ﻛﲈ ﻟﻬﺎ ﻣﲀﺗﺐ ﰲ ‪ 11‬دوةل إﻓﺮﻳﻘﻴﺔ و ‪ 08‬دول آﺳـﻴﻮﻳﺔ و ‪ 05‬دول ﰲ ٔاﻣﺮﰷ اﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ و دوةل واﺣﺪة ﰲ ٔاورواب ) ﺗﺮﻛﻴﺎ ( و ‪04‬‬
‫دول ﻋﺮﺑﻴﺔ ﱔ اﳉﺰاﺋﺮ و ﻣﴫ و ﻟﺒﻨﺎن و اﻟﺴﻮدان ؛ ٔاﻣﺎ ﻫﻴﳫﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻓﻴﺘﻜﻮن ﻣﻦ هجﺎزﻳﻦ رﺋﻴﺴـﻴﲔ ؛ ا ٔﻻول ﻫﻮ اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻌﺎم‬
‫اذلي ﻳﻀﻢ ﰷﻓﺔ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ايﳌﻨﻈﻤﺔ ﳚﳣﻌﻮن ﻣﺮة ﰻ ﺳـﻨﺘﲔ ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ ﺑﺮانﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ و اﳌﲒاﻧﻴﺔ ‪ .‬ﻛﲈ ٔان اﳌﺆﲤﺮ ﻳﻌﲔ اﳌﺪﻳﺮ‬

‫‪ 1‬ﻓﺆاد اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪. 390 -389‬‬

‫‪ 2‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺣﻴﺎة أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻌﺎﱂ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪. 17-16‬‬
‫‪ 3‬ﻓﺆاد اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.390‬‬
‫‪99‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫اﻟﻌﺎم ؛ ٔاﻣﺎ اﳉﻬﺎز اﻻٓﺧﺮ ﻓﻬﻮ ﳎﻠﺲ اﻟﺘﳮﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ و ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ‪ 53‬دوةل ﻋﻀﻮ و ﻫﻮ ﻳﺴـﺘﻌﺮض ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮانﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ و اﳌﻮازﻧﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼهل ﲷﻦ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬و ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﳮﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪.1‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ و اﻟﱪاﻣﺞ ‪.‬‬
‫إن اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ و اﻟﱪاﻣﺞ ﱔ ٔاﻗﺮب ﺑﻜﺜﲑ إﱃ اﳉﻬﺎز اﳌﺮﻛﺰي ‪ ،‬ﲟﻌﲎ ٔان ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت إدارﲥﺎ ﲣﻀﻊ ﻟ ٕﻼﴍاف اﳌﺒﺎﴍ ﻣﻦ اﶺﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﳯﺎ ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ إن ر ٔات ﴐورة ذكل ‪ ،‬و ا ٔﻻﱒ ﻣﻦ ذكل ٔاﳖﺎ ﲤﻮل إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس ﻃﻮﻋﻲ ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ ﺟﺎءت ردا ﻋﲆ ﻓﺸﻞ ﺗﻨﺴـﻴﻖ ﻧﺸﺎﻃﺎت إﺟامتﻋﻴﺔ و إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﱂ ﺗﻜﻦ ﺗﻨﺪرج ﺑﻮﺿﻮح ﰲ ﻧﻄﺎق ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ٔاي ﻣﻦ‬
‫اﻟﻮﰷﻻت‪ ، 2‬و ابﻟﺘﺎﱄ ﺑﺮزت ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻐﲑات ﰲ اﻟﻈﺮوف اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺑﻌﺪ إﻧﺸﺎء اﻟﻮﰷﻻت اﻟﱵ ﺳـﺒﻖ ا ٕﻻﺷﺎرة‬
‫إﻟﳱﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ و ﱔ ﺗﺸﻤﻞ ؛ ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ و ﺻﻨﺪوق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻄﻔﻮةل و ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﻏﺬﻳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻲ وﺻﻨﺪوق ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﻟ ٔﻼﻧﺸﻄﺔ اﻟﺴﲀﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﻨﺪرج ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺌﺔ ‪ :‬ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ وﻣﺆﲤﺮ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﺘﺠﺎرة ﻟﻠﺘﺠﺎرة واﻟﺘﳮﻴﺔ‬
‫)ا ٔﻻوﻧﻜﺘﺎد( وﻣﻔﻮﺿﻴﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﺸﺆون اﻟﻼﺟﺌﲔ ‪.‬‬
‫و ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﲠﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ابٕﳚﺎز ﻓامي ﻳﲇ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻻٕﳕﺎﰄ ؛‬
‫ٔاﻧﺸﺊ ﻋﺎم ‪ 1965‬ﺑﻘﺮار ﻣﻦ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ذكل ﻣﻦ ﺧﻼل دﻣﺞ ﺑﺮانﳎﲔ ﺳﺎﺑﻘﲔ ﻫﲈ اﻟﺼﻨﺪوق اﳋﺎص‬
‫ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة و اﻟﱪانﻣﺞ اﳌﻮﺳﻊ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬و ﳝﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﱪانﻣﺞ ﺣﺎﻟﻴﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻻٔﻛﱪ و ا ٔﻻوﺳﻊ إﻧﺘﺸﺎرا ﰲ اﻟﻌﺎﱂ ﳌﻨﺢ‬
‫اﳌﺴﺎﻋﺪة اﻟﻔﻨﻴﺔ و اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ و اﻟﺘﻌﺎون ﻟدلول و اﻟﺸﻌﻮب و ﻻ ﺳـامي اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻣﳯﺎ ‪ .‬و ﱔ ﺗﻌﻤﻞ ﻟﺒﻨﺎء ﻗﺪرات ادلول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ‬
‫اﻟﺘﳮﻴﺔ ادلاﲚﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ دﰪ اﳉﻬﻮد ﻟﺘﺨﻔﻴﻒ اﻟﻔﻘﺮ و إدارة اﳌﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﺑﺸﲁ ﻣﻨﺘﺞ ﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺸﻌﻮب و ﲢﺴﲔ ﻣﺴـﺘﻮايﲥﻢ‬
‫اﳌﻌﻴﺸـﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ﺗﻌﺘﱪ ٔاﻳﻀﺎ اﳌﻨﺴﻖ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﻨﺸﺎﻃﺎت و ﲻﻠﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﲀﻣﻞ ٔاهجﺰﲥﺎ و ﺑﺮاﳎﻬﺎ و ﻧﻈﻤﻬﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎون اﻟﻔﲏ ﻣﻦ‬
‫ٔاﺟﻞ اﻟﺘﳮﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﳊﻜﻮﻣﺎت و اﻟﺸﻌﻮب ﰲ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ‪ 170‬دوةل انﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺷـﺒﻜﺔ ﻣﻦ اﳌﲀﺗﺐ ﺗﺰﻳﺪ ﻋﻦ ‪135‬‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺎ ‪ ،‬و ﻳﺮ ٔاس ﰻ ﻣﻜﺘﺐ ﳑﺜﻞ ﻣﻘﲓ ﻟﻨﺸﺎﻃﺎت و ﲻﻠﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﲝﻖ ٔاﻛﱶ اﳌﻨﻈﲈت ﺗﻮاﺟﺪا و ﲤﺜﻴﻼ ابﻟﻮاﻗﻊ ‪،‬‬
‫ﺗﻘﺎرب ﻣﻮاردﻫﺎ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ اﳌﻠﻴﺎر و اﻟﻨﺼﻒ ﺳـﻨﻮاي ‪ ،‬ﺗﺎٔﰐ ﲨﻴﻌﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﱪﻋﺎت و اﳌﺴﺎﻫﲈت اﻟﻄﻮﻋﻴﺔ ﻟدلول ﲟﺎ ﻓﳱﺎ ادلول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﺴﻬﻢ ﺑﺎٔﻛﱶ ﻣﻦ اﻟﻨﺼﻒ‪. 3‬‬
‫‪ -2‬ﺻﻨﺪوق‪/‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻄﻔﻮةل ‪ UNESCO‬؛‬
‫ٔاﻧﺸﺌﺖ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﺎم ‪ 1946‬و ﻣﻘﺮﻫﺎ ﺑﻨﻴﻮﻳﻮرك ﳌﺴﺎﻋﺪة ٔاﻃﻔﺎل ٔاورواب ﺑﻌﺪ اﳊﺮب‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ ذكل ﳕﺖ و ﺗﻄﻮرت ﻟﺘﺼﺒﺢ هجﺎزا ﻗﻴﺎداي ﻋﺎﳌﻴﺎ ﻟدلﻓﺎع ﻋﻦ ا ٔﻻﻃﻔﺎل و ﺣﲈﻳﳤﻢ و ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺣﻘﻮﻗﻬﻢ ‪ .‬و ﱔ ﰲ‬
‫ﻫﺬا اجملﺎل ﺗﻨﻔﺬ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﻌﺎوﻧﻴﺔ ﻓامي ﻳﺰﻳﺪ ﻋﻦ ‪ 165‬دوةل ﻟﺘﺎٔﻣﲔ اﳊﺎﺟﺎت ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻃﻔﺎل و ﺣﲈﻳﳤﻢ ﻣﻦ ا ٕﻻﺳـﺘﻐﻼل‪. 4‬‬

‫‪ 1‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪. 391‬‬

‫‪ 2‬ﺟﻮن ﺑﻴﻠﺲ و ﺳﺘﻴﻒ ﲰﻴﺚ ‪ ،‬ﻋﻮﳌﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 557‬‬
‫‪ 3‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎة أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻌﺎﱂ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪ 4‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 19‬‬
‫‪100‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺗﺮﻓﻊ اﻟﻴﻮﻧﻴﺴـﻴﻒ ﺗﻘﺎرﻳﺮﻫﺎ إﱃ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و اجملﻠﺲ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي و ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ا ٔﻻهجﺰة اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﺛﻼث ﱔ ‪ :‬اجملﻠﺲ اﳊﺎﰼ‬
‫واجملﻠﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي و ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ ‪ .‬ﻳﻌﲔ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ابﻟﺘﺸﺎور ﻣﻊ اجملﻠﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﳌﻜﻮن ﻣﻦ ‪ 36‬دوةل ‪ ،‬و‬
‫ﳚﳣﻊ ٔارﺑﻊ ﻣﺮات ﰲ اﻟﺴـﻨﺔ و ﻫﻮ اذلي ﳛﺪد ﺳـﻴﺎﺳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻳﺴـﺘﻌﺮض ﺑﺮاﳎﻬﺎ و ﻳﺼﺎدق ﻋﲆ اﻟﻨﻔﻘﺎت ‪ .‬و ٔاﻋﻀﺎؤﻩ ﻳﻨﺘﺨﺒﻮن‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اجملﻠﺲ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي و اﻻٕﺟامتﻋﻲ ‪ .‬و ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ٔاﻳﻀﺎ ﲦﺎﻧﻴﺔ ﻣﲀﺗﺐ ٕاﻗﻠﳰﻴﺔ و ﻣﲀﺗﺐ ٔاﺧﺮى ﰲ ‪ 125‬دوةل ﻛﲈ ﻟﻬﺎ ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﲝﻮث ﰲ ﻓﻠﻮرﻳﻨﺴـﻴﺎ ابٕﻳﻄﺎﻟﻴﺎ‪. 1‬‬
‫‪ -3‬ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﻏﺬﻳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻲ؛‬
‫ٔاﻧﺸﺊ ﻋﺎم ‪ 1961‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﺑﺪ ٔا ﲻهل ﻋﺎم ‪ 1963‬ﻣﺮﻛﺰﻩ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﰲ روﻣﺎ و هل ﲦﺎﻧﻮن ﻣﻜﺘﺒﺎ ﰲ‬
‫ﲦﺎﻧﲔ دوةل ‪.‬‬
‫ﻳﻌﲔ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ابﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻔﺎو و ابﻟﺘﺸﺎور ﻣﻊ اجملﻠﺲ اﳊﺎﰼ ‪ ،‬و ﻳﺘﺎٔﻟﻒ اجملﻠﺲ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﱪانﻣﺞ ﻣﻦ ‪ 36‬دوةل ﻋﻀﻮ و ﻫﻮ ﻳﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ ﲻﻠﻴﺎت اﻻٕﻏﺎﺛﺔ و اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﳱﺎ ‪ .‬ﻛﲈ ﻳﳣﺜﻞ ﲻﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﰲ‬
‫إﻏﺎﺛﺔ ﲵﺎاي اﻟﻜﻮارث اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ و اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ و ﺗﺰوﻳﺪﱒ ابﻟﻐﺬاء ﻛﲈ ٔاﳖﺎ ﺗﺰود اﻟﺸﻌﻮب اﻟﻔﻘﲑة ﰲ اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ابﳌﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ و‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﱒ ﰲ اﻻٕﻋامتد ﻋﲆ ٔاﻧﻔﺴﻬﻢ ﻟﻜﺴﺐ ﻣﻌﻴﺸـﳤﻢ‪. 2‬‬
‫‪ -4‬ﺻﻨﺪوق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟ ٔﻼﻧﺸﻄﺔ اﻟﺴﲀﻧﻴﺔ ؛‬
‫ﺑﺪ ٔا ﲻهل ﰲ ﻋﺎم ‪ 1969‬و ذكل ﳌﺴﺎﻋﺪة اﻟﺒدلان اﻟﻔﻘﲑة ﻋﲆ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻣﺸﺎﳇﻬﺎ ﰲ ﳎﺎل ﺗﻨﻈﲓ اﻟﻨﺴﻞ ﻟﻀﺒﻂ اﻟﺰايدة اﻟﺴﲀﻧﻴﺔ‬
‫و ﻧﴩ اﻟﻮﻋﻲ دلي اﻟﺴﲀن ﺑﺸﺎٔﳖﺎ ‪ .‬ﻛﲈ ٔاﻧﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﲠﺪي ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ و اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﳣﺨﺾ ﻋﳯﺎ اﳌﺆﲤﺮات ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺴﲀن ‪.‬‬
‫و ﻟﻠﺼﻨﺪوق ﺛﻼث ﳎﺎﻻت رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﱔ ‪:‬‬
‫‪ -‬اتﻣﲔ وﺻﻮل ﲨﻴﻊ ادلول إﱃ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﺴﻠﳰﺔ ﰲ ﳎﺎل ﺗﻨﻈﲓ اﻟﻨﺴﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ‪،‬‬
‫‪ -‬دﰪ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﺴﲀﻧﻴﺔ و اﻟﺘﳮﻮﻳﺔ اﻟﱵ ﲤﻜﻦ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺑﺮاﻣﺞ إﺳﲀﻧﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ‪.‬‬
‫‪ -‬زايدة اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺸﺎٔن ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻟﺘﳮﻴﺔ و اﻟﺴﲀن و ﺣﺸﺪ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ و اﻟﻘﻨﺎﻋﺎت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ ﻣﻮاهجﳤﺎ ‪.‬‬
‫و ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺼﻨﺪوق وﰷةل ﻣﺎﳓﺔ ﻟﳣﻮﻳﻞ اﳌﺸﺎرﻳﻊ ﰲ ادلول اﳌﺘﻠﻘﻴﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اذلي ﻳﻌﳣﺪ ﻓﻴﻪ ﲟﻮاردﻩ ﻋﲆ اﻟﺘﱪﻋﺎت ﻣﻦ ادلول‬
‫و ﻟﻴﺲ ﻋﲆ ﻣﻮازﻧﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬و ﻳﻮﺟﺪ ﻟﻠﺼﻨﺪوق ﻋﴩات اﳌﻤﺜﻠﲔ ﰲ ادلول و ﱒ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ و ﺗﻘﻴﲓ اﻟﱪاﻣﺞ و اﳌﺸﺎرﻳﻊ‬
‫اﻟﱵ ﳝﻮﻟﻬﺎ اﻟﺼﻨﺪوق‪. 3‬‬
‫‪ -5‬ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ؛‬
‫ﲤﺨﻀﺖ ﻓﻜﺮة إﻧﺸﺎء ﻫﺬا اﻟﱪانﻣﺞ ﻋﻦ ﻣﺪاوﻻت ﻣﺆﲤﺮ ﺳـﺘﻮﻛﻬﻮﱂ ﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻٕﻧﺴﺎن اﳌﻨﻌﻘﺪ ﻋﺎم ‪ . 1972‬همﻤﺘﻪ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻗﻴﺎدة‬
‫و ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﴩاﻛﺔ ﰲ اﳊﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺌﺔ و ﲢﻔﲒ اﻟﺸﻌﻮب و ﲤﻜﻴﳯﺎ ﻣﻦ ﲢﺴﲔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻣﻌﻴﺸـﳤﺎ و ﺣﻴﺎﲥﺎ ‪ .‬ذلكل ﻓﺎﻟﺼﻨﺪوق‬

‫‪ 1‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 496‬‬

‫‪ 2‬ﻓﺆاد اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 367‬‬
‫‪ 3‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪. 366‬‬
‫‪101‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻳﻀﻄﻠﻊ ﺑﻨﺸﺎﻃﺎﺗﻪ اخملﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ و إﺟﺮاء ادلراﺳﺎت ﲠﺬا اﻟﺸﺎن ابﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﳌﻨﻈﲈت ا ٔﻻﺧﺮى ‪ ،‬و زايدة‬
‫اﻟﻮﻋﻲ اﻟﺒﻴﱩ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﻣﺴﺎﻋﺪة ادلول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻓﻨﻴﺎ و ﺗﻘﻨﻴﺎ و ٔاﰷدﳝﻴﺎ ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻜﻮن اﻟﱪانﻣﺞ ﻣﻦ ٔارﺑﻊ ﻛﻴﺎانت ﱔ‪: 1‬‬
‫اجملﻠﺲ اﳊﺎﰼ و ﻋﺪد ٔاﻋﻀﺎﺋﻪ ‪ 58‬دوةل ﻳﻨﺘﺨﺒﻮن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬و ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ و ﻣﻘﺮﻫﺎ ﰲ ﻧﲑوﰊ ‪ ،‬و ﺻﻨﺪوق اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻋﻲ و همﻤﺘﻪ اﻟﻘﻴﺎم ابﳌﺒﺎدرات و اﻻٕﻗﱰاﺣﺎت ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ٔاﻓﲀر ﺧﻄﺔ ﲻﻞ ﻣﺆﲤﺮ ﺳـﺘﻮﻛﻬﻮﱂ ‪ٔ ،‬اﻣﺎ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺮاﺑﻊ ﻓﻬﻮ ﳉﻨﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﳌﺴـﺘﻮى ﻣﻦ وزراء و ﻣﻮﻇﻔﲔ ﻛﺒﺎر ‪ .‬و ﻣﻦ اﱒ ٔاﻋﲈﻟﻬﺎ دراﺳﺔ و إﻋامتد اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت ﻟﻠﻤﺠﻠﺲ اﳊﺎﰼ ‪ .‬و ﻟﻠﱪانﻣﺞ ﻣﲀﺗﺐ إﺗﺼﺎل ﰲ‬
‫ابﻧﻜﻮك و اﻟﻘﺎﻫﺮة و اﻟﺒﺤﺮﻳﻦ و اﳌﻜﺴـﻴﻚ و ٔاوﺳﺎﰷ ابﻟﻴﺎابن و ﻧﲑوﰊ و ﺟﻴﻨﻴﻒ و ﻧﻴﻮﻳﻮرك وواﺷـﻨﻄﻦ ‪.‬‬
‫ﺠﺎرة واﻟﺘﳮﻴﺔ )ا ٔﻻوﻧﻧﻜﺘﺎد‬
‫ﻜﺘﺎد( ؛‬ ‫‪ -6‬ﻣﺆﲤﺮ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﺘﺠﺎرة‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﳉﻬﺎز اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﳮﻴﺔ و اﻟﺘﺠﺎرة ‪ ،‬ﺗﺎٔﺳﺲ ﻋﺎم ‪ 1964‬ﺑﻘﺮار ﻣﻦ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﲆ ﻓﻜﺮة ٔان‬
‫اﻟﺘﻌﺎون ادلوﱄ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﺠﺎرة و اﻟﺘﳮﻴﺔ ٔاﻣﺮ ﺣﻴﻮي ﻟﻠﳮﻮ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌﺎﳌﻲ و اﻟﺘﳮﻴﺔ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﰲ ادلول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪ .‬و ﺗﺘﻜﻮن‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻴﻮم ﻣﻦ ‪ 188‬دوةل ﻋﻀﻮ ﺗﺸﺎرك ﺑﺎٔﻋﲈﻟﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﲈت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ادلوةل و ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺼﻔﳤﺎ ﻋﻀﻮا ﻣﺮاﻗﺒﺎ ‪ ،‬و‬
‫ﲟﺎ ٔاﳖﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ ٔاﻣﺎﻧﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﻣﺮﻛﺰﻫﺎ ﰲ ﺟﻨﻴﻒ ﻓﺎٕن ﻣﻮازﻧﳤﺎ ٔاﻳﻀﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻣﲒاﻧﻴﺔ ٔاﻣﺎﻧﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﻌﺎدﻳﺔ و ﺗﺒﻠﻎ ‪55‬‬
‫ﻣﻠﻴﻮان ﺳـﻨﻮاي ﳚﳣﻊ ﻣﺆﲤﺮﻫﺎ ﻣﺮة واﺣﺪة ﰻ ٔارﺑﻊ ﺳـﻨﻮات ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻮزاري ﺣﻴﺚ ﻳﻀﻊ اﳋﻄﻮط اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ و ﺑﺮانﻣﺞ ﲻﻞ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪. 2‬‬
‫‪ -7‬ﻣﻔﻮﺿﻴﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﺸﺆون اﻟﻼﺟﺌﲔ ؛‬
‫ﺗﺎٔﺳﺴﺖ ﻋﺎم ‪ 1951‬ﰲ ٔاﻋﻘﺎب ﻋﺪم ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻼﺟﺌﲔ اﻟﱵ ٔاﺳﺴﺖ ﻋﺎم ‪ 1946‬ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻮاﺟﺒﺎﲥﺎ ‪ ،‬ﲡﺪد‬
‫وﻻﻳﳤﺎ ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪ 1954‬ﻟﻔﱰة ﲬﺲ ﺳـﻨﻮات دلى إﻧﳤﺎء ﰻ ﻓﱰة ‪.‬‬
‫ﴊ اﳌﻔﻮض اﻟﺴﺎﱊ ﻟﺸﺆون اﻟﻼﺟﺌﲔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﻣﻦ ﰒ ﻳﻨﺘﺨﺐ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪،‬‬ ‫ﻳُ َﺮ َّ ُ‬
‫و ﻫﻮ ﻳﻌﻤﻞ ﲢﺖ ﺳﻠﻄﳤﺎ و ﺗﻮﺟﳱﺎﲥﺎ و ﺗﻮﺟﳱﺎت اجملﻠﺲ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي و اﻻٕﺟامتﻋﻲ‪ ، 3‬ﻛﲈ ٔاﻧﻪ ﻳﺮﻓﻊ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ إﱃ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬
‫ﻟﱪانﻣﺞ اﳌﻔﻮض اﻟﺴﺎﱊ و ﻫﺬﻩ اﻟﻠﺠﻨﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ‪ 53‬دوةل ﻋﻀﻮ و ﲡﳣﻊ ﻣﺮة واﺣﺪة ﰲ اﻟﺴـﻨﺔ ﻟﺘﺼﺎدق ﻋﲆ ﺑﺮاﻣﺞ اﳌﺴﺎﻋﺪة‬
‫اﳌﺎدﻳﺔ ﻛﲈ ﲢﺪد الاﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﲥﺎ ‪ ،‬و ﺗﻘﺪم اﻻٕﻗﱰاﺣﺎت ﻟﻠﻤﻔﻮض اﻟﺴﺎﱊ ‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﻮﺟﺪ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻠﺠﻨﺔ ﳉﻨﺔ داﲚﺔ ﻣﺼﻐﺮة‬
‫ﲡﳣﻊ ﰻ ﺛﻼﺛﺔ ٔاﺷﻬﺮ ٕﻻﺳـﺘﻌﺮاض و ﺗﻘﺮﻳﺮ ٔاوﺟﻪ اﻟﻌﻤﻞ اخملﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻔﻮﺿﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺎﻳﺔ ادلوﻟﻴﺔ و داﺋﺋﺮةﺮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و ﻗﺴﻢ‬
‫ﺋﺮة اﶵﶵﺎﻳﺔ‬
‫و ﺗﻌﻤﻞ اﳌﻔﻮﺿﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل دواﺋﺮ و ٔاﻗﺴﺎم ﺣﺴﺐ إﺧﺘﺼﺎﺻﺎﲥﺎ و ﱔ داﺋﺮة‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻻٕﺗﺼﺎﻻت و ﲻﻠﻴﺎﲥﺎ ﺗﺸﻤﻞ ٔاورواب و ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺘﲔ و إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ و آﺳـﻴﺎ و اﻟﺒﺎﺳـﻴﻔﻴﻚ ووﺳﻂ و ﺟﻨﻮب آﺳـﻴﺎ و ﺷﲈل‬
‫إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ و اﻟﴩق ا ٔﻻوﺳﻂ ‪ ،‬و ﺗﻌﳣﺪ ﰲ ﻣﻮازﻧﳤﺎ ﻋﲆ اﳌﺴﺎﻫﲈت اﻟﻄﻮﻋﻴﺔ ﻟدلول و اﳌﻨﻈﲈت رﰬ ٔان ﺑﻌﺾ ﻓﺮوﻋﻬﺎ ﳝﻮل ﻣﻦ اﳌﲒاﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬و اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﻮﺿﻴﺔ ﺗﳬﻦ ﰲ ﺗﺎٔﻣﲔ ﺣﲈﻳﺔ دوﻟﻴﺔ ﻟﻼﺟﺌﲔ و إﳚﺎد اﳊﻠﻮل ادلاﲚﺔ ﳌﺸﺎﳇﻬﻢ و‬

‫‪ 1‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪. 365-364‬‬

‫‪ 2‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.497‬‬
‫‪ 3‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎة أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻌﺎﱂ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 19‬‬
‫‪102‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻛﺬكل اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﺎٔﻣﲔ ﺣﲈﻳﺔ دوﻟﻴﺔ ﻟﻼﺟﺌﲔ و إﳚﺎد اﳊﻠﻮل ادلاﲚﺔ ﳌﺸﺎﳇﻬﻢ و ﻛﺬكل اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﺎٔﻣﲔ ﺣﻖ اﻟﻠﺠﻮء ﳍﻢ و‬
‫ﺗﻄﺒﻖ ﰲ ذكل ﻗﻮاﻧﲔ اﻟﻼﺟﺌﲔ و ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن‪. 1‬‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫ﺳـﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﳌﺒﺤﺚ ﲢﺪﻳﺪ ٔاﱒ ﻣﺮاﺣﻞ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻻٕﻋامتد ﻋﲆ ﻣﺘﻐﲑات اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﺑﺸﻘﳱﺎ اﻻٕﺟامتﻋﻲ و اﻟﺘﺎرﳜﻲ ‪ ،‬ﰲ ﳏﺎوةل اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟﱵ ﺻﺎﺣﺒﺖ‬
‫ﲻﻠﻴﺔ ﺗﻐﻴﲑ و إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻗﺼﺪ ﻓﻬﻢ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳋﻴﺎرات اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﲠﺎ اﳉﻬﺎت اﻟﻔﺎﻋةل ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ‬
‫ﻣﻘﻴﺪة ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ ﻣﻔﻬﻮﱊ اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎر و اﳌﺮاﺣﻞ‪ /‬اﳌﻨﻌﻄﻔﺎت اﳊﺎﲰﺔ ﳈﺤﺮك ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻٕﺻﻼح ‪.‬‬

‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ 1950‬إﱃ ﻋﺎم ‪.1996‬‬
‫ﰲ اﻟﺴـﻨﻮات ا ٔﻻوﱃ ﻣﻦ ﺗﺎٔﺳﻴﺲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاﺻﺒﺤﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ ﺷـﺒﻪ ﻣﺴـﺘﻘةل ﻋﻦ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﻴﻮﻧﻴﺴـﻴﻒ اﻟﱵ ٔاﻧﺸﺌﺖ ﰲ وﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻋﺎم ‪ ، 1946‬و ﻣﳯﺎ ﺑﺮزت ﲢﺪايت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻊ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﺪاﺑﲑ ﳊﻔﻆ اﻟﺴﻼم∗‪.‬‬
‫ﻛﲈ ﺗﺴﺒﺐ اﻟﻌﺪاء ﺑﲔ اﻟﴩق واﻟﻐﺮب ﺧﻼل ﺳـﻨﺔ ‪ 1950‬ﰲ ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ الاﲢﺎد اﻟﺴﻮﻓﻴﱵ ابٕﺟﺮاء إﺻﻼﺣﺎت ﺗﻨﻈﳰﻴﺔ ذات ﺗﻮهجﺎت‬
‫ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ .‬ﰲ ذكل اﻟﻮﻗﺖ ﺷﳫﺖ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة و ﺣﻠﻔﺎؤﻫﺎ ٔاﻏﻠﺒﻴﺔ ﺳﺎﺣﻘﺔ داﺧﻞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﺪت ﻣﻄﺎﻟﺐ ادلول‬
‫الاﺷﱰاﻛﻴﺔ ﻣﺸﺤﻮﻧﺔ و ﻣﺮﺗﻜﺰة ﺣﻮل اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺿﲈن اﺳـﺘﻘﻼل ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺒﺪال ﻣﻨﺼﺐ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻓﳱﺎ‬
‫ﺑـــ " ‪ " troika‬ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳑﺜﻞ واﺣﺪ ﻋﻦ ﰻ ﻣﻦ ادلول الاﺷﱰاﻛﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﺤﺎﻟﻒ اﻟﻌﺴﻜﺮي اﻟﻐﺮﰊ ودول ﻋﺪم الاﳓﻴﺎز‪،‬‬
‫و ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ذكل ﺟﺎدﻟﺖ ﺑﺎٔن ﻳﻌﻤﻞ ﲷﻦ ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ٔاﺷﺨﺎص ﻣﻦ ﺑدلان ﺣﻠﻒ ﺷﲈل ا ٔﻻﻃﻠﴘ‪. 2‬‬
‫ﺗﺼﺎﻋﺪ اﳌﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﰷن الاﲢﺎد اﻟﺴﻮﻓﻴﺎﰐ وﺣﻠﻔﺎﺋﻪ ﻳﺮﻓﻀﻮن اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺗﲀﻟﻴﻒ ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪ ،‬ﳁﺎ ﰷن ﻣﻦ‬
‫اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ إﻻ ٔان ﻋﻴﻨﺖ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﱪاء ﰲ ﻋﺎم ‪ ، 1961‬ﺧﻠﺼﺖ إﱃ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻻٕدارﻳﺔ ﺗﻀﻤﻨﺖ ‪-‬‬
‫رﰬ رﻓﺾ ﻃﻠﺐ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﺳـﺘﻘﻼل ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ ، -‬اﻻﺗﻔﺎق ﻋﲆ ﺗﻮﻓﲑ ﻧﺴـﺒﺔ ٔاﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻟ ٔﻼﺷﺨﺎص ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ ﻛﲈ ﰎ‬
‫اﺳـﺘﺤﺪاث ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﳣﻮﻳﻞ ﺗﲀﻟﻴﻒ ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪ ،‬ﻓامي اﻗﱰح إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻛﻔﺎءة ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ و ﻛﺒﺢ اﻟﳮﻮ ﰲ‬
‫اﻟﻨﻔﻘﺎت ‪.3‬‬
‫ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪ٔ ،‬ادت ﺗﺼﻔﻴﺔ الاﺳـﺘﻌﲈر إﱃ اﻟﳮﻮ اﻟﴪﻳﻊ ﰲ ﻋﻀﻮﻳﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻓﺒﺤﻠﻮل ﻋﺎم ‪ 1965‬وﺻﻞ ﻋﺪد‬
‫ٔاﻋﻀﺎﲛﺎ إﱃ ‪ 118‬دوةل )ﺿﻌﻒ اﻟﻌﺪد اذلي ﰷن ﻋﻨﺪ ﺗﺎٔﺳﻴﺴﻬﺎ( ‪ .‬و ﻣﻊ اﻧﻀﲈم دول ﻣﻦ إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ و آﺳـﻴﺎ إﱃ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاﺻﺒﺤﺖ‬

‫‪ 1‬ﻓﺆاد اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪. 369-368‬‬

‫∗ ﰷﻧﺖ أول ﲡﺮﺑﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة اكٔداة ﺟﺪﻳﺪة ﳊﻔﻆ اﻟﺴﻼم ﰲ ﻋﺎم ‪ 1949‬ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﴩق ا ٔﻻوﺳﻂ و ﺑﻌﺪ ﺑﻌﺎم واﺣﺪ ﺧﻼل اﻟﴫاع ﰲ ﻛﺸﻤﲑ ﺑﲔ اﻟﻬﻨﺪ وابﻛﺴـﺘﺎن‬
‫‪2‬‬
‫‪Joachim Müller : Reforming the United‬‬
‫‪United Nations The Struggle for Legitimacy and Effectiveness,‬‬
‫‪Effectiveness Martinus Nijhoff Publishers ,‬‬
‫‪Leiden/ Boston,2006,p5.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ibid,p5‬‬
‫‪103‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻗﻀﺎاي اﻟﺘﳮﻴﺔ ذات ٔاﳘﻴﺔ ﻣﱱاﻳﺪة ‪ ،‬ﳑﺎ ٔادى إﱃ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺘﻘﲏ ﺣﻴﺚ َّﰎ إﻧﺸﺎء ﻫﻴﺌﺎت وﺑﺮاﻣﺞ ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ‬
‫ذكل ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻻٕﳕﺎﰄ اذلي ٔاﻧﺸﺊ ﰲ ﻋﺎم ‪ ،1965‬واذلي ﰷن ﳝﺜﻞ إﻃﺎرا ﻟﻠﺘﻌﺎون اﻟﻔﲏ ﻣﻊ اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪. 1‬‬
‫و ﺑﻨﺎءا ﻋﲆ ﻣﺒﺎدرة ﻣﻦ ﳎﻠﺲ إدارة ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻻٕﳕﺎﰄ ‪ ،‬ﻃﻠﺐ اﻟﺴﲑ روﺑﺮت ﺟﺎﻛﺴﻮن ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻘﱰﺣﺎت ﻟﺒﻨﺎء‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻻٕدارﻳﺔ ﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺗﺴﻬﻴﻞ إﻳﺼﺎل اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻔﲏ اﳌﺸﱰك‪ ، 2‬ﺣﻴﺚ ٔاوﺻﺖ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﱰﺣﺎت ٕابﻋﻄﺎء‬
‫ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻻٕﳕﺎﰄ دورا ﻟﻠﺘﻨﺴـﻴﻖ داﺧﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻮﻓﲑ ﰻ ا ٔﻻﻣﻮال اخملﺼﺼﺔ ﻟﺘﳮﻴﺔ اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻟﱵ‬
‫ﺳـﺘﻮﺟﻪ ﻣﻦ ﺧﻼهل إﱃ اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻠﺺ اﺳـﺘﻘﻼﻟﻬﺎ و ٔاﻇﻬﺮت ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء اﻫامتﻣﺎ ﻗﻠﻴﻼ ﺟﺪا ﰲ اﻟﳣﺮﻛﺰ‪.3‬‬
‫إﱃ ﻏﺎﻳﺔ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﻋﺎم ‪ ، 1970‬وﻋﲆ ﳓﻮ ﻣﱱاﻳﺪ ‪ ،‬ﲢﻮﻟﺖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة إﱃ ﻣﻨﺘﺪى ﻋﺎﳌﻲ ﻟﻠﻤﻔﺎوﺿﺎت ﺣﻮل ﻗﻀﺎاي اﻟﺘﻄﻮر‪،‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﻇﻞ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺘﻘﲏ ﳏﺎﻓﻈﺎ ﻋﲆ أﳘﻴﺘﻪ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪ .‬و ﻗﺪ ﰷن اﻟﺘﻄﻮر ﻟﻴﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻗﻀﺎاي‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺠﺎرة واﻟﺘﳮﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬وٕاﻧﺸﺎء ﺻﻨﺪوق ﻣﺸﱰك ﻋﲆ اﳌﻮاد اﳋﺎم واﻟﺘﺼﻨﻴﻊ وﻧﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ووﺿﻊ ﻣﺪوﻧﺔ ﻟﻘﻮاﻋﺪ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك ﻟﻠﴩﰷت ﻋﱪ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺎﻧﻮن اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﻟﺒﺤﺎر وٕاﻗﺎﻣﺔ ﻧﻈﺎم ﻋﺎﳌﻲ ﺟﺪﻳﺪ اﻟﻨﻈﺎم الاﻗﺘﺼﺎدي ادلوﱄ ‪ .‬ﺣﻴﺚ ٔاﺧﺪت‬
‫اﳌﻔﺎوﺿﺎت ﺣﻮل ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻀﺎاي ﺑﲔ ادلول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲷﻦ ﶍﻮﻋﺔ اﻟــ ‪ 77‬واﻟﺒدلان اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﲀﳖﺎ داﺧﻞ ﻣﺆﲤﺮ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺎرة واﻟﺘﳮﻴﺔ )ا ٔﻻوﻧﻜﺘﺎد( ‪ ، 4‬و ﻧﻈﺮا ٕﻻﴏار اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪ٔ ،‬اﻧﺸﺎٔت اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳉﻨﺔ ﻣﻦ ‪ 25‬ﺧﺒﲑا همﻤﳤﺎ ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻻٕدارة‬
‫واﻟﻬﻴﲁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﳌﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸﺎﰻ الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ والاﺟامتﻋﻴﺔ ﻟدلول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪. 5‬‬
‫و ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﺣﻞ وﺳﻂ ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻪ ﰲ ﻋﺎم ‪ ،1977‬ﰎ اﻻﺗﻔﺎق ﻋﲆ ٔان ﻳﱲ ﺗﻌﺰﻳﺰ دور اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﳌﻘﱰح‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﶍﻮﻋﺔ اﻟــ ‪ ،77‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ دون ﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮﺋﻴﴘ اذلي ﳜﻮل اﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻟﺒﻨﻚ ادلوﱄ وﺻﻨﺪوق اﻟﻨﻘﺪ ادلوﱄ‬
‫و اﻻﺗﻔﺎق اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﶺﺮﻛﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرة )اﻟﻐﺎت( ﰲ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ .‬ﻛﲈ ﰎ إﻧﺸﺎء وﻇﻴﻔﺔ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎون‬
‫الاﻗﺘﺼﺎدي ادلوﱄ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﻦ دون اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﲤﻨﳤﺎ اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪ .‬ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة اﻟﱵ ﻋﺮﻗﻠﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ ادلول‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﳓﻮ ﲣﻔﻴﺾ ﻋﺪد اﻟﻠﺠﺎن‪ ، 6‬ﰲ ﺣﲔ ﺑﻘﻴﺖ ا ٔﻻﻣﻮر ﰲ اجملﻠﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ وا ٔﻻوﻧﻜﺘﺎد ﻋﲆ ﺣﺎﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ذكل ‪ٔ ،‬اﺻﺒﺤﺖ اﳌﻮاهجﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ واﺳﻌﺔ الاﻧﺘﺸﺎر ؛ ﳁﻨﺬ ﺑﺪاﻳﺔ ﻋﺎم ‪ ، 1980‬ﰷﻧﺖ إدارة رﻳﻐﺎن و ﻛﻮﻧﻐﺮس‬
‫اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ٔاﻗﻞ اﺳـﺘﻌﺪادا دلﰪ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل ﲩﺐ اﳌﺪﻓﻮﻋﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻘﺐ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻻﲥﺎﻣﺎت ﻟﻬﺎ ابﻟﺘﺴـﻴﻴﺲ وﺳﻮء‬
‫اﻻٕدارة ‪ ،‬إذ دﻋﺖ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة إﱃ ﺗﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﲈرﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﲒاﻧﻴﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﱵ ﻳﻮاﻓﻖ ﻋﻠﳱﺎ ﺑﺎٔﻏﻠﺒﻴﺔ ﺛﻠﱻ ﲨﻴﻊ ادلول‬
‫ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﺣﻴﺚ ﻟﲁ ا ٔﻻﺻﻮات وزن ﻣﺘﺴﺎوي‪ . 7‬و ﻧﻈﺮا ٔﻻن ﲩﺐ ا ٔﻻﻧﺼﺒﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺳـﻴﺆدى إﱃ ٔازﻣﺔ ﰲ اﳌﲒاﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﳇﻔﺖ اﶺﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ ‪ 18‬ﺧﺒﲑا ﳌﺮاﺟﻌﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﻻٕداري واﳌﺎﱄ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ 8‬وﻗﺪ ﲤﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ ﺗﻮﺻﻴﺎت اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ‬
‫ﻋﺎم ‪ ،1986‬ﲟﺎ ﰲ ذكل إﺟﺮاءات ﺟﺪﻳﺪة ﰲ اﳌﲒاﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺴـﺘﻮﻳﲔ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Idem .‬‬
‫‪2‬‬
‫‪United Nations document, A Study of the Capacity of the United Nations Development System,‬‬
‫‪System DP/5, 1969‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Joachim Müller,op.cit.p 26‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Ibid,p26.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪United Nations document, A New United Nations Structure for Global Economic Co-‬‬
‫‪Co-operation,E/AC.62/9,‬‬
‫‪operation‬‬ ‫‪28 May 1975‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Joachim Müller,op.cit,p26.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Ibid, p26‬‬
‫‪8‬‬
‫‪United Nations document, Efficiency of the Administrative and Financial Functioning‬‬
‫‪Functioning of the United Nations,‬‬
‫‪Nations A/41/49, August‬‬
‫‪1986.‬‬
‫‪104‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫؛ ﰎ ﺗﻘﺪﱘ ﳐﻄﻂ اﳌﲒاﻧﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة و رﰟ ا ٔﻻوﻟﻮايت و الاﻋامتدات اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺳـﻨﺔ ﻗﺒﻞ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ اﳌﲒاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﲝﻴﺚ‬
‫ﳝﻜﻦ ٔان ﺗﺸﺎرك ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ﲻﻠﻴﺔ إﻋﺪاد اﳌﲒاﻧﻴﺔ ﰲ ﻣﺮﺣةل ﻣﺒﻜﺮة ‪ .‬وابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذكل ‪ ،‬ﰷﻧﺖ ﻣﻦ ﺑﲔ اﳋﻄﻮط اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ‬
‫اﻟﱵ واﻓﻘﺖ ﻋﻠﳱﺎ اﳌﲒاﻧﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة اﻻٕﺟﲈع ﻋﲆ إﻋﻄﺎء وزن ٔاﻛﱪ ﻟﻠﺒدلان اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ ٔاﻛﱪ اﳊﺼﺺ ‪.‬‬
‫اﳌﲒﺔ ٔان ﻟﻠﴩق و اﻟﻐﺮب ﻣﺼﺎﱀ ﻣامتﺛةل ﰲ ﺑﻌﺾ اجملﺎﻻت اﻟﻬﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰷﻧﺖ اﻟﻌﻘﺒﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ‬
‫وﻛﺸﻔﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﲻﻠﻴﺔ ﻧ‬
‫‪1‬‬
‫ﱔ ﻣﻮﻗﻒ ﺑدلان اﻟﻌﺎﱂ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﳯﺎ ﻳﺪرك اﻟﳤﺪﻳﺪ ﳌﺒﺎدئ اﳌﺴﺎواة ﰲ اﻟﺴـﻴﺎدة وا ٔﻻﻏﻠﺒﻴﺔ ﻋﲆ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ .‬ﻛﲈ ﲤﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ ﻗﺮارات ٔاﺧﺮى ﻣﳯﺎ ؛ ﺧﻔﺾ ﲬﺴﺔ ﻋﴩة ﰲ اﳌﺌﺔ ) ‪ ( %15‬ﻣﻦ ﻋﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ودﻣﺞ وٕاﻋﺎدة اﻟﻬﻴﳫﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻜﻴﺎانت ﰲ ﳎﺎﻻت اﳋﺪﻣﺎت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ والاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬ﻓامي ﱂ ﺗﻨﻔﺬ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﺑﺸﺎٔن اﻟﺘﺨﻔﻴﺾ اﳌﻘﱰح ﰲ‬
‫اﺳـﺘﺤﻘﺎﻗﺎت اﳌﻮﻇﻔﲔ و ﻣﺆﻫﻼﲥﻢ ‪ ،‬وﺗﺒﺴـﻴﻂ ﻫﻴﲁ ﳉﻨﺔ اجملﻠﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ ‪ .‬و ﻗﺪ ٔادت اﻟﺘﺨﻔﻴﻀﺎت ﰲ اﳌﲒاﻧﻴﺔ‬
‫و اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ إﱃ ﻇﻬﻮر ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرب ﰲ وهجﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﺑﲔ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬ﻛﲈ همﺪت اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻟﺘﻐﻴﲑات ﻛﺒﲑة‬
‫ﻗﺎدﻣﺔ ‪.2‬‬
‫ﺑﻌﺪﻫﺎ ٔادت ﳖﺎﻳﺔ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة إﱃ إﻋﺎدة اﻛﺘﺸﺎف وﳖﻀﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺼﻮرات اﳌﻘﺪﻣﺔ ﲷﻦ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﳌﺒﺎدرات اﳉﺪﻳﺪة ﻟ ٕﻼﺻﻼح ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل اﳉﻬﻮد اﻟﱵ ﺗﺮﻋﺎﻫﺎ اﳊﻜﻮﻣﺎت ‪ ،‬واﳌﻘﱰﺣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ رؤﺳﺎء اﳊﻜﻮﻣﺎت ‪ ،‬وﶍﻮﻋﺎت‬
‫ﻣﻦ اﻟﺴﻔﺮاء واﳌﻨﻈﲈت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ و اﳋﱪات اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻋﺎم ‪ ،1992‬ﻗﺪﻣﺖ ﲨﻴﻊ ﻫﺬﻩ ادلراﺳﺎت إﱃ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﺑﻄﺮس‬
‫ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ ‪ ،‬اذلي وﺿﻊ ﻗﻀﻴﺔ إﺻﻼح ا ٔﻻهجﺰة و اﻟﻬﻴﺎﰻ اﻻٕدارﻳﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ ر ٔاس ﻗﺎﲚﺔ ٔاوﻟﻮايﺗﻪ ‪ .‬ﺣﻴﺚ إﻧﻄﻠﻘﺖ هجﻮدﻩ‬
‫ﻣﻦ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ ٔان ﺟﻌﻞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻓﻌﺎةل و ﻣﻮاﻛﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﻳﻘﺘﴤ ﰲ اﳌﻘﺎم ا ٔﻻول إﺻﻼح اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ‬
‫ادلاﺧﻞ ﺣﱴ و إن ﰎ ذكل ﺑﺼﻮرة ﺗﺪرﳚﻴﺔ‪. 3‬‬
‫و ﻗﺪ ﴍع ﰲ ذكل ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﱘ ﺧﻄﺔ ﻟﻠﺴﻼم‪ ، 4‬ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻗﱰاﺣﺎت ﻟ ٕﻼﺻﻼح ﰲ ﳎﺎل ادلﺑﻠﻮﻣﺎﺳـﻴﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ وﺣﻔﻆ‬
‫اﻟﺴﻼم وﺻﻨﻊ اﻟﺴﻼم وﺑﻨﺎء اﻟﺴﻼم ‪ .‬وﰷﻧﺖ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﻣﻘﱰﺣﺎت ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﺗﻌﱪ ﻋﻦ آﻓﺎق ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻋﲆ وﺟﻪ اﳋﺼﻮص ﻣﻊ‬
‫ﻓﻜﺮة الاﻧﺘﺸﺎر اﻟﻮﻗﺎﰄ‪ ،‬وٕاﻧﺸﺎء ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﲋوﻋﺔ اﻟﺴﻼح‪ ،‬ﻣﻊ الاﺳـﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ ﻣﺒﺪ ٔا اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻟﺘﺪﺧﻼت واﻟﺴﲈح دون اﳊﺼﻮل ﻋﲆ‬
‫اﺗﻔﺎق ﲨﻴﻊ ا ٔﻻﻃﺮاف‪ ،‬وﺣﱴ ﰲ ﺣﺎﻻت ا ٔﻻزﻣﺎت ادلاﺧﻠﻴﺔ ‪ .‬وﻗﺪ ﲰﺤﺖ ﺧﻄﺔ اﻟﺴﻼم ابﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎٔﻧﺸﻄﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺜﻞ ﻧﴩ ﻗﻮات‬
‫ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ اﻟﺼﻮﻣﺎل ‪ .‬ﺣﻴﺚ ٔاﺑﺮزت زايدة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﻐﲑ ﻣﺴـﺒﻮﻗﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم اﳊﺎﺟﺔ إﱃ إدﺧﺎل اﻻٕﺻﻼﺣﺎت‬
‫اﻻٕدارﻳﺔ ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻌﻤﲇ ‪ ،‬و ﻗﺪ ﰷن اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ اﻟﺴﲅ وا ٔﻻﻣﻦ ﺣﺎﻓﺰا ٔﻻﳘﻴﺔ إﺻﻼح ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ‪.‬‬
‫و ﳊﻞ ٔازﻣﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ‪ٕ ،‬اﻗﱰح ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ إﺗﺒﺎع ﺗﺪاﺑﲑ ﻣﺜﻞ ﻓﺮض ﴐﻳﺒﺔ ﺿﺌﻴةل ﻋﲆ ﺗﺬاﻛﺮ اﻟﻄﲑان ادلوﱄ ‪ٔ ،‬او‬
‫ﻓﺮض رﺳﻮم ﻋﲆ ﻧﻘﻞ ا ٔﻻﺳﻠﺤﺔ ‪ٔ ،‬او ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮض ﻓﺎﺋﺪة ﻋﲆ اﻻٕﺷﱰاﰷت ﻏﲑ اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ٔاو دﻓﻊ‬
‫ﳐﺼﺼﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ﻣﻦ ﻣﲒاﻧﻴﺎت وزارات ادلﻓﺎع اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ . 5‬ﻛﲈ ٔاﻋﺎد ﺗﻨﻈﲓ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل دﻣﺞ ﺳﻠﺴةل ﻣﻦ‬
‫اﻟﻮﺣﺪات اﳌﺴـﺘﻘةل ﰲ اجملﺎﻻت الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ والاﺟامتﻋﻴﺔ ﰲ ﺛﻼث وﺣﺪات رﺋﻴﺴـﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ﻗﻠﺺ اﻻٕدارات و ﺧﻔﺾ ﻋﺪد اﳌﻨﺎﺻﺐ‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﺎ ﳒﻢ ﻋﻨﻪ وﻓﻮرات ﻣﺎﻟﻴﺔ ﰎ ﲣﺼﻴﺼﻬﺎ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ٔاﻣﻦ اﳌﻨﻄﻘﺔ ‪ .‬ﻓﻔﻲ دﻳﺴﻤﱪ ‪ ،1993‬اﺗﻔﻘﺖ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻋﲆ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻋﺪد‬
‫ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﱵ ﺗﴩف ﻋﲆ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﳮﻴﺔ ‪ ،‬و ﻃﺎﻟﺒﺖ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒدلان اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ الاﺳـﺘﻌﺎﺿﺔ ﻋﻦ ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻻٕﳕﺎﰄ‬
‫‪1‬‬
‫‪Joachim Müller,op,cit.p 6‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid .p 6.‬‬
‫‪ 3‬ﶊﺪ ﻧﴫ همﻨﺎ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﻮﳌﺔ و اﻻٔﻣﺮﻛﺔ ‪ ،‬اﻻٕﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﳊﺪﻳﺚ ‪ ، 2006 ،‬ص ‪. 298‬‬
‫‪4‬‬
‫‪United Nations document, Secretary-General, An Agenda for Peace,‬‬ ‫‪Peace A/47/277 – S/24111, 17 June 1992‬‬
‫‪ 5‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﲔ ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪ .431‬أﻧﻈﺮ أﻳﻀﺎ ‪ ،‬ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ ‪ ،‬ﲬﺲ‬
‫ﲬﺲ ﺳـﻨﻮات ﰲ ﺑﻴﺖ ﻣﻦ زﺟﺎج ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ ا ٔﻻﻫﺮام ﻟﻠﱰﲨﺔ و اﻟﻨﴩ ‪ ، 1999 ،‬ص ‪. 27‬‬
‫‪105‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫واﻟﻴﻮﻧﻴﺴـﻴﻒ ﲟﺠﺎﻟﺲ إدارة ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ٔاﺻﻐﺮ ‪ .‬و ابٕﻫامتم رﺋﻴﴘ ﻣﻦ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬واﻓﻖ ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ ﻋﲆ إﻧﺸﺎء ﻣﻜﺘﺐ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ﳈﺴـﺌﻮل ﻋﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﳊﺴﺎابت واﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ‪.1‬‬
‫ﻗﺒﻞ ﺣﻠﻮل اذلﻛﺮى اﻟﺴـﻨﻮﻳﺔ اﶆﺴﲔ )‪ (50‬ﻟﺘﺎٔﺳﻴﺲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻋﺎم ‪ ، 1995‬ﰷﻧﺖ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﺘﻐﲑة ﺑﴪﻋﺔ ﻣﺬﻫةل ﰲ‬
‫ٔاﻋﻘﺎب ﺧﻴﺒﺔ ٔاﻣﻞ واﺳﻌﺔ اﻟﻨﻄﺎق ﺣﻮل هجﻮد ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪ ،‬ﻛﲈ ﰷن ﻫﻨﺎك ﺗﺮاﺟﻊ ﻣﻠﺤﻮظ ﰲ ﲻﻠﻴﺔ اﻻٕﺻﻼح ‪ .‬و ﰲ‬
‫ﻇﻞ ﺗﺮدد اﻟﻜﻮﻧﻐﺮس ﰲ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬اﲣﺬت إدارة اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﻴﻞ ﳇﻴﻨﺘﻮن ﳖﺠﺎ ٔاﻛﱶ ﺣﺬرا ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺷﺪدت ﻣﻘﱰﺣﺎت‬
‫اﻻٕﺻﻼح ﻋﲆ ﴐورة ﺗﻘﻠﻴﺺ الاﻋامتدات اﳌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬وزايدة اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﺒﺴـﻴﻂ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬و ﻋﺪم‬
‫ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﱵ ﻻ ﺗﻜﻮن ﰲ اﳌﺼﻠﺤﺔ ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ همﺪدة ابﻻﻣﺘﻨﺎع ﳎﺪدا ﻋﻦ دﻓﻊ ا ٔﻻﻣﻮال ‪ .‬و ﰷن ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ‬
‫اﻟﻠﻌﺐ ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﻟﻘﻮة اﻟﻌﻈﻤﻰ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﺒﺎﻗﻴﺔ‪ ،‬ﰷﻧﺖ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ ﳓﻮ ﻣﱱاﻳﺪ ﺗﱰاﺟﻊ و ﺗﻨﺴﺤﺐ ﻣﻦ اﳊﻠﻮل ﻣﺘﻌﺪدة‬
‫ا ٔﻻﻃﺮاف ) ﻋﺪم الاﳔﺮاط ‪ /‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم اﳉﺪﻳﺪة ( ‪ ،‬ﰲ ﻇﻞ ا ٕﻻﴏار ﻋﲆ ﺧﻔﺾ ﻣﺴﺎﻫﲈﲥﺎ ﰲ ﻣﲒاﻧﻴﺔ‬
‫ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.2‬‬
‫ﴰﻠﺖ الاﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎوف اﳉﺪﻳﺪة إﻃﻼق اﳌﻔﺎوﺿﺎت ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺧﻄﺔ ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ ﻛﻨﻈﲑ ﳋﻄﺔ ﻟﻠﺴﻼم ‪ ،‬ﻗﺪم ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس‬
‫ﻏﺎﱄ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﳏﺎوﻻت ﻟﻠﺘﺨﻔﻴﺾ ﰲ اﳌﲒاﻧﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻔﺾ ﳓﻮ ‪ 10‬ﰲ اﳌﺎﺋﺔ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﳖﺎﻳﺔ وﻻﻳﺘﻪ‪،‬‬
‫واﻓﻘﺖ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﺪاﺑﲑ اﻻٕﺟﺮاﺋﻴﺔ اﻟﻬﻴﳫﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ ﲻﻞ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻫﻴﺌﺎﲥﺎ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻓامي اﲣﺬت اﻟﻘﺮارات ﺑﺸﺎٔن اﳌﻘﱰﺣﺎت ا ٔﻻﺧﺮى اﻻٔﻛﱶ إاثرة ﻟﻠﺠﺪل ﰲ وﻗﺖ ﻻﺣﻖ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﻘﱰﺣﺎت ﻻٕﻧﺸﺎء ﻣﻨﺼﺐ انﺋﺐ‬
‫ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ .‬و ﻗﺪ ٔاﻳﺪت اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ﺑﻘﻮة ﻫﺬﻩ اﳌﺒﺎدرة ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬وﻣﻊ ذكل ﺑﻘﻴﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺒﺎدرات‬
‫إﺻﻼح اﻻٕدارة ﻋﺎﻟﻘﺔ ﰲ إﻧﺘﻈﺎر ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﻬﻴﳫﻴﺔ و اﻟﺮؤﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة ‪ :‬اﻟﺜﻮرة اﻟﻬﺎدﺋﺔ ‪ 1997‬إﱃ ‪2002‬‬
‫ﳝﺜﻞ ﺗﻌﻴﲔ اﻟﺴـﻴﺪ ﻛﻮﰲ ﻋﻨﺎن ﳌﻨﺼﺐ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﰲ ﻋﺎم ‪ 1997‬ﻓﺮﺻﺔ ﻟﺒﺪاﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ؛ ﻓﻔﻲ ﺧﻄﺎب اﻟﻘﺒﻮل اذلي ٔاﻟﻘﺎﻩ ‪،‬‬
‫ٔاﻋﺮب ﻋﻨﺎن ﻋﻦ رﻏﺒﺘﻪ ﰲ ﺟﻌﻞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﳌﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﺻﻐﺮ ﲩﲈ واﻻٔﻛﱶ ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬و اﻻٔﻛﱶ اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺮﻏﺒﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫ٔاﻋﻀﺎﲛﺎ‪ ،‬واﻻٔﻛﱶ واﻗﻌﻴﺔ ﰲ ٔاﻫﺪاﻓﻬﺎ واﻟﱱاﻣﺎﲥﺎ‪. 4‬‬
‫ﺑﺪورﻩ ﺗﻘﺪم ﺟﻴﴘ ﻫﻴﻠﻤﺰ‪ ،‬رﺋﻴﺲ ﳉﻨﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﲟﺠﻠﺲ ﺷـﻴﻮخ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﺑﺒﻌﺾ اﳌﻄﺎﻟﺐ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪،‬‬
‫وﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﻄﺎﻟﺐ ٔان ﺗﺘﻮﻗﻒ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﻦ اﻟﺘﻌﺪي ﻋﲆ ﺳـﻴﺎدة ادلول اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﺧﻔﺾ ﺣﺼﺔ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬
‫ﰲ اﳌﲒاﻧﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و ﰲ ﻧﻔﻘﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ إﺧﻀﺎع ﺣﺴﺎابت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻜﻮﻧﻐﺮس ‪ .5‬ﺣﻴﺚ‬
‫دﻋﺖ ﺣﺮﻛﺔ ﻫﻴﻠﻤﺰ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ﻟﻌﺎم ‪ 1999‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺻﻔﺮ ﳕﻮ ﰲ اﳌﲒاﻧﻴﺎت "‪ "zero-growth budgets‬وﺧﻔﺾ اﳌﺴﺎﻋﺪات‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻘﺮرة ﻋﲆ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬و ﻗﺪ رﺑﻂ ﻫﺬا اﳌﻄﻠﺐ دﻓﻊ اﳌﺒﺎﻟﻎ اﳌﺘﺎٔﺧﺮة ﻋﻦ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ابﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ‪،‬‬
‫اﻻٕدارﻳﺔ واﻟﱪانﳎﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Joachim Müller,op.cit.p 7.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid,pp 7-8.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Sarah Gillinson, UN REFORM:‬‬ ‫‪1997–2003 ,Overseas Development Institute,London,November 2003,p03.‬‬
‫–‪REFORM: 1997‬‬
‫‪4‬‬
‫‪United Nations departement of public information , Basic Facts About the United Nations,‬‬
‫‪Nations United Nations Publication,‬‬
‫‪Department of Public Information,Op.Cit,p16.‬‬
‫‪ 5‬أﲪﺪ ﲠـﻲ ادلﻳﻦ ‪ "،‬ﻣﴩوع ﻛﻮﰲ ﻋﻨﺎن ﻻٕﺻﻼح اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة "‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﺪد ‪ ، 1997 ، 130‬ص ‪. 181‬‬
‫‪106‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻗﺪم ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم اﳉﺪﻳﺪ ﻣﻴﲀﻧﲒﻣﺎت و آﻟﻴﺎت ﺗﺴـﻴﲑﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل إﻧﺸﺎء ﻫﻴﺌﺔ ﳎﻠﺲ اﻟﻮزراء ﳌﺴﺎﻋﺪﺗﻪ ‪ ،‬ﻋﲆ ﻏﺮار‬
‫ﲡﻤﻴﻊ إدارات ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﺻﻨﺎدﻳﻘﻬﺎ وﺑﺮاﳎﻬﺎ اﻟـــ ‪ 30‬ﰲ ٔارﺑﻌﺔ ﳎﺎﻻت ﻗﻄﺎﻋﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺴﻼم وا ٔﻻﻣﻦ‪ ،‬اﻟﺸﺆون الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫والاﺟامتﻋﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺸﺆون اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﳮﻴﺔ ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ ٔاﻧﺸﺌﺖ ﳉﻨﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﲻﻞ ﰻ ﻣﳯﺎ ‪ ،‬وﰷﻧﺖ اﻟﻠﺠﺎن ﰲ وﻗﺖ ﻻﺣﻖ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﴍة ﻣﻊ ﻣﻜﺘﺐ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل إﻧﺸﺎء ٔاول ﶍﻮﻋﺔ ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ " ‪ ، "Group Management Senior‬ﺗﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ رؤﺳﺎء ﲨﻴﻊ إدارات ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫وﺻﻨﺎدﻳﻘﻬﺎ و ﺑﺮاﳎﻬﺎ ‪ ،‬و ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﲢﺴﲔ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ واﻟامتﺳﻚ ﰲ إﻃﺎر ﻋﺎﺋةل ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺳـﺘﺔ ٔاﺷﻬﺮ ﰲ ﻣﻨﺼﺒﻪ‪ ،‬أﺻﺪر ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﺗﻘﺮﻳﺮﻩ ﺣﻮل "ﲡﺪﻳﺪ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ :‬ﺑﺮانﻣﺞ ﻟ ٕﻼﺻﻼح " ‪ ،1‬ﺑﻨﺎء ﻋﲆ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﺖ ﲠﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ادلراﺳﺎت ‪ ،‬و اﻟﱵ دﲻﺖ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ٔاﻃﻠﻘﻬﺎ ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ ‪.‬ﴰﻠﺖ اﳌﻘﱰﺣﺎت إﻧﺸﺎء‬
‫ﻣﻨﺼﺐ انﺋﺐ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﲣﻔﻴﺾ ‪ 10‬ﰲ اﳌﺌﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﺧﻔﺾ اﻟﺘﲀﻟﻴﻒ اﻻٕدارﻳﺔ ﻣﻦ ‪ 38‬إﱃ ‪ 25‬ﰲ اﳌﺎﺋﺔ ‪ ،‬و إﻧﺸﺎء‬
‫ﺣﺴﺎب ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ ﳝﻮل ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺪﺧﺮات وا ٔﻻﺧﺬ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ ا ٕﻻدارة اﳌﺴﺘﻨﺪة إﱃ ا ٔﻻداء‪. 2‬‬
‫ﺑﺪ ٔات هجﻮد إﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﲓ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻣﻊ دﻣﺞ ‪ 3‬إدارات ﰲ إدارة واﺣﺪة ﻟﻠﺸﺆون الاﺟامتﻋﻴﺔ والاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻧﺸﺎﻃﺎت ﻣﻘﺮﻫﺎ ﰲ ﻓﻴﻴﻨﺎ ﻣﻊ ﻣﻜﺘﺐ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﳌﻌﲏ ابخملﺪرات واﳉﺮﳝﺔ ‪ .‬و ﰲ ٔاواﺋﻞ ﻋﺎم ‪ ، 1998‬ﺗﺎٔﺳﺴﺖ إدارة‬
‫ﺷﺆون ﻧﺰع اﻟﺴﻼح ‪ٔ ،‬اﻋﻘﳢﺎ ﺗﺎٔﺳﻴﺲ وﺣﺪة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ الاﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ داﺧﻞ ﻣﻜﺘﺐ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ) ٔاوت ‪ . ( 1998‬و ﰲ ﺳﺒﳣﱪ‬
‫‪ ، 1999‬ﰎ دﻣﺞ ﺑﺮاﻣﺞ ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن و ﻣﻘﺮﻫﺎ ﲜﻨﻴﻒ ﰲ ﻣﻜﺘﺐ واﺣﺪ ﻟﻠﻤﻔﻮض اﻟﺴﺎﱊ ﳊﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ‪ ،‬ﺟﻨﺒﺎ إﱃ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﻜﺘﺐ ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ‪ ،‬ﻛﲈ اﲣﺬت ﺧﻄﻮات ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮﻳﻖ اﻻٕدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻠﺠﺎن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ دلﻣﺞ ادلﻓﺎع ﻋﻦ ﺣﻘﻮق‬
‫اﻻٕﻧﺴﺎن ﲷﻦ ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم واﻟﺘﳮﻴﺔ وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اجملﺎﻻت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬و ﻗﺪ ﻣﺲ ادلﻣﺞ ٔاﻳﻀﺎ ‪ -‬ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى‬
‫اﻟﻘﻄﺮي ‪ -‬اﻟﻔﺮق اﻟﻘﻄﺮﻳﺔ ﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﺑﺮاﳎﻬﺎ ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ‪ 100‬دوةل انﻣﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﺒﻌﺪ ٔان ﰷﻧﺖ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ﰲ ﻋﺎم ‪ 1997‬ﲢﺘﻞ ﻣﲀﺗﺐ ﻣﻨﻔﺼةل ‪ ،‬و ﲠﺪف ﺗﻮﻓﲑ اﳌﺎل‪ ،‬وﲢﺴﲔ ا ٔﻻداء وٕاﻋﻄﺎء ﺻﻮرة ﻣﻮﺣﺪة‬
‫ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬وهجﺖ ٔاواﻣﺮ ﻟﺘﺤﺮك اﻟﻔﺮق ﺑﴪﻋﺔ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺗﻘﺎﰟ اﳌﲀﺗﺐ∗ ‪ .‬و ﰲ ﻫﺬا اﻻٕﻃﺎر ﰎ إﻧﺸﺎء آﻟﻴﺘﲔ إﺿﺎﻓﻴﺘﲔ‬
‫ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ و ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻗﺪرة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺴﺎﻋﺪات ٔاﻛﱶ ﲤﺎﺷـﻴﺎ ﻣﻊ ٔاوﻟﻮايت اﻟﺒدلان اﳌﻀﻴﻔﺔ‪ 3‬و ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﻘﻴﲓ‬
‫اﻟﻘﻄﺮي اﳌﺸﱰك ‪ ،‬اذلي ﻳﻮﰣ ﺑﺪﻗﺔ الاﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪ ،‬و إﻃﺎر اﳌﺴﺎﻋﺪة اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﱵ ﺗﻨﺺ ﻋﲆ ﺗﻘﺴـﲓ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﲔ ﻛﻴﺎانت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳊﻜﻮﻣﺎت ﻋﲆ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﳮﻴﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ ا ٔﻻﻫﺪاف اﻟﻨﺎﺷـﺌﺔ ﻋﻦ اﳌﺆﲤﺮات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى و ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ابﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ واﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﻛﴩﰷء – اذلي ﰷن ﻣﺒﺎدرة ﻣﺒﺘﻜﺮة ﰲ ﻋﺎم‬
‫‪ ، -1997‬دﻋﺎ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم اﻟﴩﰷت اﻟﱵ ٕاﺳـﺘﻔﺎدت ﻣﻦ اﻟﻌﻮﳌﺔ وﻓﻘﺎ ٔﻻﺣﲀم اﻻﺗﻔﺎق اﻟﻌﺎﳌﻲ اذلي ٔاﻃﻠﻖ ﰲ ‪ 26‬ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ ‪، 2000‬‬
‫و اذلي ﻫﺪف إﱃ ﺟﻠﺐ اﻟﴩﰷت ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺟﻨﺒﺎ إﱃ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ وﰷﻻت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة واجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﻣﻔﻬﻮم اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫الاﺟامتﻋﻴﺔ ﻟﻠﴩﰷت و ﻣﺴﺎﻋﺪة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ ﲢﻘﻴﻖ رؤﻳﺔ ﺷﺎﻣةل و اﻗﺘﺼﺎد ٔاﻛﱶ اﺳـﺘﺪاﻣﺔ وﴰﻮﻻ ﰲ اﻟﻌﺎﱂ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺒﺎدﺋﻪ‬

‫‪1‬‬
‫‪United Nations document: Secretary-General, Renewing the United Nations:‬‬ ‫‪Nations: A Programme for Reform,A/51/950,‬‬
‫‪Reform‬‬ ‫‪14 July 1997‬‬
‫‪2‬‬
‫‪United Nations departement of public information , Basic Facts About the United Nations,‬‬ ‫‪Nations Op.Cit,p16.‬‬
‫∗ ﲝﻠﻮل ﻋﺎم ‪ ،2005‬ﰎ إﻧﺸﺎء ﻣﺎ ﻳﻘﺮب ﻣﻦ ‪ 60‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﲻﻮﻣﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬ﲢﺘﻞ ﰻ واﺣﺪة ﻣﳯﺎ ﺛﻼﺛﺔ أو اﻛﱶ ﻣﻦ اﻟﻮﰷﻻت ‪ .‬إﱃ ﻏﲑ ذكل ﻣﻦ اﳉﻬﻮد‬
‫ٔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﺗﻌﺰﻳﺰ دور "اﳌﻨﺴﻖ اﳌﻘﲓ" ﻛﺰﻋﲓ ﻟﻔﺮق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﻘﻄﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Joachim Müller,op.cit.p 10‬‬
‫‪107‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫اﻟﻌﴩة ﰲ ﳎﺎﻻت ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن واﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬اﻟﺒﻴﺌﺔ وﻣﲀﲿﺔ اﻟﻔﺴﺎد‪ ، 1‬ﻣﺎ ٔااتح اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﴩﰷت ﰾ ﺗﺸﺎرك ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ٔاﻧﺸﻄﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺷﺎٔﳖﺎ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﲓ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﳎﺎﻻت ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن وﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺒﻴﺌﺔ ∗∗‪.‬‬
‫ﳃﺔ ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ ؛ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸﺎﰻ اﻻٔﻛﱶ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻗﱰح ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻋﻘﺪ ﻣﺆﲤﺮ ﳃﺔ ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ واﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺆﲤﺮ ﳃﺔ‬
‫ﰲ ﻋﺎم ‪ 2000‬ﳌﺮاﺟﻌﺔ اﳌﻔﺎﻫﲓ اﳉﺪﻳﺪة ﰲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٕﰷﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﲓ ‪ ،‬ﺗﻮﺣﻴﺪ اﳉﻬﻮد ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻘﻄﺮي و اﻻٕﻧﻔﺘﺎح‬
‫ﻋﲆ اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ واﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﻛﻘﻄﺎع ﴍﻳﻚ ﰷن ﰲ ﻣﺮﻛﺰ هجﻮد اﻻٕﺻﻼح ‪.2‬‬
‫وا ْﻗ ُ ِﱰ َح اﳌﺆﲤﺮ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﺑﺮانﻣﺞ اﻻٕﺻﻼح اذلي ﻳﺘﺒﻨﺎﻩ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﻘﺪت ﳃﺔ ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ ﰲ ﺳﺒﳣﱪ‪، 2000‬‬
‫وﺣﴬﻫﺎ ‪ 144‬رﺋﻴﺲ دوةل و ﺣﻜﻮﻣﺔ ‪ ،‬ﺻﺎدﻗﺖ ﻋﲆ إﻋﻼن ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ‪ 3‬اذلي ﳚﺪد اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﻗﲓ وﻣﺒﺎدئ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻜﺮﻳﺲ ذكل‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺴﻼم و ا ٔﻻﻣﻦ واﻟﺘﳮﻴﺔ اﳌﺴـﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬وﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن وادلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ واﳊﲂ اﻟﺮﺷـﻴﺪ ‪ ،‬و ﻋﲆ ٔان " اﻟﺘﺤﺪي‬
‫ا ٔﻻﺳﺎﳼ اذلي ﻧﻮاهجﻪ اﻟﻴﻮم ﻫﻮ ﺿﲈن ٔان ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻌﻮﳌﺔ ﻗﻮة إﳚﺎﺑﻴﺔ ﻟﲀﻓﺔ ﺷﻌﻮب اﻟﻌﺎﱂ"‪. 4‬‬
‫و ﺗﻌﻬﺪ ﻗﺎدة اﻟﻌﺎﱂ ﰲ إﻋﻼن ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ ﺑـــ "ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ‪ -‬ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪﻳﻦ اﻟﻮﻃﲏ واﻟﻌﺎﳌﻲ ﻋﲆ ﺣﺪ ﺳﻮاء ‪ -‬ﺗﻔﴤ إﱃ اﻟﺘﳮﻴﺔ‬
‫واﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻔﻘﺮ "‪ ،‬ﻛﲈ ﻗﺪم اﻻٕﻋﻼن ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ ٔاﻫﺪاف اﻟﺘﳮﻴﺔ اﻟﻮاﲵﺔ واﶈﺪدة زﻣﻨﻴﺎ‪ ،‬واﻟﻘﺎﺑةل ﻟﻠﻘﻴﺎس ﳌﲀﲿﺔ اﳉﻮع‪ ،‬واﻟﻔﻘﺮ‪،‬‬
‫واﳌﺮض‪ ،‬واﻟﺘﺪﻫﻮر اﻟﺒﻴﱩ‪ ،‬و ٔاﻣﻮر ٔاﺧﺮى‪ .‬و ٔاﺷﺎر إﱃ ٔان ا ٔﻻﻫﺪاف اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻟﻔﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة وﻓﺮت اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﱵ ودلت ﻣﺴـﺘﻮى ﻏﲑ ﻣﺴـﺒﻮق ﻣﻦ ﺗﻨﺴـﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ ،‬واﳉﻬﺎت اﳌﺎﳓﺔ‪ ،‬واﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪.5‬‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ا ٔﻻﻫﺪاف اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻟﻔﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﲇ‪: 6‬‬
‫ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻔﻘﺮ واﳉﻮع ؛‬
‫ ﺗﻌﻤﲓ اﻟﺘﻌﻠﲓ الاﺑﺘﺪاﰄ ؛‬
‫ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﳌﺴﺎواة ﺑﲔ اﳉﻨﺴﲔ وﲤﻜﲔ اﳌﺮ ٔاة ؛‬
‫ ﺧﻔﺾ ﻧﺴﺐ وﻓﻴﺎت ا ٔﻻﻃﻔﺎل ؛‬
‫ ﲢﺴﲔ ﲱﺔ ا ٔﻻم ؛‬
‫ ﻣﲀﲿﺔ ﻓﲑوس ﻧﻘﺺ اﳌﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ /‬اﻻٕﻳﺪز ؛‬
‫ ﺿﲈن الاﺳـﺘﺪاﻣﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ؛‬
‫ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﴍاﻛﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﻟﺘﳮﻴﺔ اﺳﺘﺌﺼﺎل اﻟﻔﻘﺮ اﳌﺪﻗﻊ واﳉﻮع ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Arpita Saha, Aakanksha Nath, U.N. Global Compact:‬‬ ‫‪Compact: The Lifeline of Corporate Social Responsibility,NATIONAL‬‬
‫‪Responsibility,‬‬ ‫‪LAW‬‬
‫‪UNIVERSITY, JODHPUR,10/17/2008,p3.Electronic copy available at: http://ssrn.com/abstract=1329289.‬‬
‫∗∗ و ﲝﻠﻮل ﻋﺎم ‪ ،2005‬ﰷﻧﺖ ﻫﻨﺎك ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ‪ 300‬ﴍﻛﺔ ﻣﻨﻔﺘﺤﺔ ﻋﲆ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬وﻗﺪ أدى اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﲀﺳﺐ ﰲ ﻋﺪد ﻣﻦ اجملﺎﻻت‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid .‬‬
‫‪3‬‬
‫‪United Nations document, United Nations Millennium Declaration‬‬
‫‪Declaration,‬‬ ‫‪on General Assembly resolution 55/2, 8 September 2000.‬‬
‫‪Full resolution: http://www.un.org/millennium/declaration/ares552e.pdf‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Ibid .‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Idem .‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Sebastian Blümmert,Zeynep Azizoglu ,MUNTR‬‬‫‪MUNTR 2010 The UN,‬‬ ‫‪UN Reform Committee Study Guide,p10.‬‬
‫‪108‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻻٕﻋﻼن اﻟﺴـﻴﺎﳼ‪ ،‬ﰎ اﻻٕﺗﻔﺎق ﻋﲆ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲜﻌﻞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاداة ٔاﻛﱶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺴﻌﻲ‬
‫إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﲨﻴﻊ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻوﻟﻮايت ﻣﻦ ﺧﻼل‪: 1‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﺗﺎٔﻛﻴﺪ اﳌﺮﻛﺰ ا ٔﻻﺳﺎﳼ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ابﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﳉﻬﺎز اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﻠﺘﺪاول وﺗﻘﺮﻳﺮ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت واﻟﳣﺜﻴﻞ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫وﲤﻜﻴﳯﺎ ﻣﻦ ٔاداء ذكل ادلور ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺜﻴﻒ اﳉﻬﻮد ﻻٕﺟﺮاء إﺻﻼح ﺷﺎﻣﻞ جملﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﲜﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧﺒﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻮاﺻةل ﺗﻌﺰﻳﺰ اجملﻠﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ‪ ،‬ارﺗﲀزا ﻋﲆ اﳌﻨﺠﺰات اﻟﱵ ﺣﻘﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﳌﺴﺎﻋﺪﺗﻪ ﻋﲆ الاﺿﻄﻼع ابدلور‬
‫اﳌﺴـﻨﺪ إﻟﻴﻪ ﰲ اﳌﻴﺜﺎق‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﳏﳬﺔ اﻟﻌﺪل ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻀﲈن اﻟﻌﺪاةل وﺳـﻴﺎدة اﻟﻘﺎﻧﻮن ﰲ اﻟﺸﺆون ادلوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﺸﺎور واﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﺑﺼﻮرة ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻓامي ﺑﲔ ا ٔﻻهجﺰة اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﺳﻌﳱﺎ إﱃ ٔاداء وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻔﺎةل ﺗﺰوﻳﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﳌﻮاﻋﻴﺪ اﶈﺪدة وﻋﲆ ٔاﺳﺎس ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ ﲟﺎ ﻳﻠﺰهمﺎ ﻣﻦ ﻣﻮارد ﻟﻠﻮﻓﺎء ﺑﻮﻻايﲥﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺚ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﲆ ٔان ﺗﺴـﺘﺨﺪم ﺗكل اﳌﻮارد ﻋﲆ ٔاﻓﻀﻞ ﳓﻮ‪ ،‬وﻓﻘﺎ ﻟﻘﻮاﻋﺪ وٕاﺟﺮاءات واﲵﺔ ﺗﻘﺮﻫﺎ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﳌﺎ‬
‫ﻓﻴﻪ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﲨﻴﻊ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬وذكل ابﻋامتد ٔاﻓﻀﻞ اﳌﲈرﺳﺎت اﻻٕدارﻳﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وابﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ ﺗكل اﳌﻬﺎم‬
‫اﻟﱵ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻓﳱﺎ ا ٔﻻوﻟﻮايت اﳌﻌﳣﺪة ﻟدلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ الاﻧﻀﲈم إﱃ اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ ﺳﻼﻣﺔ ﻣﻮﻇﻔﻲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وا ٔﻻﻓﺮاد اﳌﺮﺗﺒﻄﲔ ﲠﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻔﺎةل ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﱰاﺑﻂ ﰲ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت‪ ،‬وزايدة ﲢﺴﲔ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ ‪ ،‬و اﻟﻬﻴﺌﺎت اﳌﺘﻌﺪدة ا ٔﻻﻃﺮاف‬
‫ا ٔﻻﺧﺮى‪ ،‬ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﳖﺞ اتم اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻣﺸﺎﰻ اﻟﺴﻼم واﻟﺘﳮﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إاتﺣﺔ ﻓﺮص أﻛﱪ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﳋﺎص واﳌﻨﻈﲈت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ واجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟ ٕﻼﺳﻬﺎم ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﳎﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻋﲆ ﺻﻌﻴﺪ آﺧﺮ ﻧﴩ ﰲ ﺷﻬﺮ ٔاوت ‪ 22000‬ﻓﺮﻳﻖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﳌﻌﲏ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ﺑﺮﺋﺎﺳﺔ ادلﺑﻠﻮﻣﺎﳼ اﳉﺰاﺋﺮي‬
‫ا ٔﻻﺧﴬ اﻻٕﺑﺮاﻫﳰﻲ‪ 3‬ﺗﻘﺮﻳﺮﻩ ‪ -‬اذلي ﺟﺎء ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻃﻠﺐ ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﺑﻌﺪ اﻟﻔﺸﻞ اذلي ﺷﻬﺪﺗﻪ ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ا ٔﻻﺧﲑة ‪-‬‬
‫ﻗﺪم ﻓﻴﻪ ﺗﻘﻴامي ﻟﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻘﺎﰂ و ﴍوط إﺻﻼح ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻮﺻﻴﺎت ﴏﳛﺔ وواﻗﻌﻴﺔ ٔﻻﺟﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.4‬‬

‫و ﻗﺪ ﺻﺪرت ﺗﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻋﻦ اﳌﻨﻄﻠﻘﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪: 5‬‬

‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻋﻦ ﺻﻮن ا ٔﻻﻣﻦ و اﻟﺴﲅ اﻟﻌﺎﳌﻴﲔ و ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ادلﰪ و اﻻٕﺻﻼح ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻨﻊ اﻟﲋاﻋﺎت و اﻟﴫاﻋﺎت ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﲨﻊ و ﺗﻘﻴﲓ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ ﻣﻘﺮ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﲟﺎ ﰲ ذكل وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻣﻌﺰز ﻟ ٕﻼﻧﺬار اﳌﺒﻜﺮ‬ ‫‪-3‬‬
‫ابﻧﺪﻻع اﻟﴫاﻋﺎت ‪.‬‬
‫الاﻟﱱام ﲟﻌﺎﻳﲑ ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن و ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻘﺎﻧﻮن ادلوﱄ اﻻٕﻧﺴﺎﱐ و ﺗﻌﺰﻳﺰﻫﺎ ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid .‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Le rapport du groupe d’etude sur les operations de paix des nations Unies, www.un.org/french/ peace/report/peace operations‬‬
‫‪3‬‬
‫‪United Nations document, Panel on United Nations Peace Operations, United Nations Peace Operations,‬‬
‫‪A/55/305 – S/2000/809 , 21 August 2000‬‬
‫‪4‬‬
‫‪"What has the UN done to improve peacekeeping since the 1990’s‬‬
‫"‪1990’s‬‬
‫‪’s , www.un.org/depts/dpko/faq/P5.html.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Nations document, Panel on United Nations Peace Operations, op.cit .‬‬
‫‪109‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪ -5‬اﳊﺎﺟﺔ ﻟﺒﻨﺎء ﻗﺪرة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺑﻨﺎء اﻟﺴﻼم ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻮﻗﺎﰄ ٔاو ﻣﺴـﺘﻮى ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺣﺎﻻت اﻟﴫاع ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﳊﺎﺟﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﳊﺎﺟﺔ ﻟﱱوﻳﺪ اﻟﺒﻌﺜﺎت اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺑﻘﻴﺎدة و ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ رﻓﻴﻌﻲ اﳌﺴـﺘﻮى ﻣﻊ ﺗﺰوﻳﺪﱒ ابﻟﻘﺪر اﻟﲀﰲ ﻣﻦ اﳌﺮوﻧﺔ و ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﴐورة وﺿﻊ و إﺗﺒﺎع ﻣﻌﺎﻳﲑ رﻓﻴﻌﺔ اﳌﺴـﺘﻮى و اﻟﲋاﻫﺔ ﺳﻮاء ﳌﻮﻇﻔﻲ اﳌﻘﺮ ٔاو اﳌﻮﻇﻔﲔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﲔ اذلﻳﻦ ﳚﺐ ٔان ﲥﻴﺎٔ ﳍﻢ‬
‫ﺳـﺒﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ و ادلﰪ اﻟﻼزﻣﺔ ٔﻻداء ٔاﻋﲈﳍﻢ و اﻟﺘﻘﺪم ﰲ ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﴐورة ﳏﺎﺳـﺒﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻓﺮادى ﻋﲆ ٔاداﲛﻢ ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﺴﻠﲓ ﺑﴬورة ﺗﺰوﻳﺪﱒ ﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ذكل ﻣﻦ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت و‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫و ﻗﺪ إﻋﺘﱪت ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﳊﺪ ا ٔﻻدﱏ اﳌﻘﱰح اﳌﻄﻠﻮب ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ‪ ،‬و ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﰎ إﲣﺎذ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪاﺑﲑ ﻣﳯﺎ ‪:‬‬
‫
زايدة ﲩﻢ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ إدارة ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ﺑـــ ‪. %50‬‬
‫
وﺿﻊ ﻣﲒاﻧﻴﺔ ﻗﺪرت ﺑــ ‪ 150‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻣﻮهجﺔ ﻟﺘﺠﻬﲒ اﻟﻘﺎﻋﺪ اﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ ﰲ » ‪ « BRINDISI‬ابٕﻃﺎﻟﻴﺎ ﺑﻘﺪرات‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻟ ٕﻼﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﴪﻳﻌﺔ ﰼ ﻣﻨﺢ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﺳﻠﻄﺎت واﺳﻌﺔ ﻻٕدارة ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم اﳌﺘﻮاﺟﺪة ﰲ اﳌﻴﺪان ‪.‬‬
‫ﺛﻼث ﺳـﻨﻮات ﺑﻌﺪ ﺗﻘﺮﻳﺮ اﻻٕﺑﺮاﻫﳰﻲ ﺷﲁ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم اﻟﻔﺮﻳﻖ رﻓﻴﻊ اﳌﺴـﺘﻮى اﳌﻌﲏ ابﻟﳤﺪﻳﺪات و اﻟﺘﺤﺪايت همﻤﺔ‬
‫اﻻٕﺿﻄﻼع ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﳤﺪﻳﺪات و اﻟﺘﺤﺪايت اﳉﺪﻳﺪة ‪ ،‬و اذلي إﻗﱰح إﻧﺸﺎء ﳉﻨﺔ ﻟﺒﻨﺎء اﻟﺴﻼم ﺗﺘﻮﱃ وﺿﻊ ﻣﺴﺎر ﻃﻮﻳﻞ ا ٔﻻﻣﺪ‬
‫ﻟﻠﺴﻼم ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔاﻛﺪ اﻟﻔﺮﻳﻖ ٔان إﺟﺮاءات ﺑﻨﺎء اﻟﺴﻼم ﺳـﺘﻜﻮن ٔاﱒ ﻣﻦ الاﺳﺘامثر ﰲ ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ . 2‬و ﻗﺪ‬
‫واﻓﻘﺖ ﳃﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﱵ ﻋﻘﺪت ﰲ ﻧﻴﻮﻳﻮرك ‪ 14‬إﱃ ‪ 16‬ﺳﺒﳣﱪ ‪ 2005‬ﻋﲆ إﻧﺸﺎء ﳉﻨﺔ ﺑﻨﺎء اﻟﺴﻼم و ﻛﺬا ﻋﲆ إﻧﺸﺎء وﺣﺪة‬
‫ابﻟﺴﻜﺮاترﻳﺔ دلﰪ ﻧﺸﺎط ﺗكل اﻟﻠﺠﻨﺔ ‪ ،‬و رﰬ ﴍح اﻟﻔﺮﻳﻖ رﻓﻴﻊ اﳌﺴـﺘﻮى ﻟﻠﺘﺤﺪايت واﳌﺸﺎﰻ اﳌﺘﻌﺪدة اﻟﱵ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﳯﺎ ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة إﻻ ٔاﻧﻪ ﱂ ﻳﻘﺪم اﳋﻄﻮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﳌﻌﺎﳉﳤﺎ ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﳌﻘﱰﺣﺎت ا ٔﻻﺧﺮى اﻟﱵ ﰎ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ دور اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺣﻔﻆ اﻟﺴﲅ إﻧﺸﺎء ﺻﻨﺪوق ﻟﺒﻨﺎء اﻟﺴﻼم ﰲ ‪ٔ 11‬اﻛﺘﻮﺑﺮ‬
‫‪ 2006‬ﻳﻜﻮن وﻋﺎء ﻟﺘﻠﻘﻲ اﳌﺴﺎﻫﲈت اﻟﻄﻮﻋﻴﺔ ﻟﳣﻮﻳﻞ ﲻﻠﻴﺎت ﺑﻨﺎء اﻟﺴﻼم و ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﳮﻴﺔ ﰲ ادلول اﳋﺎرﺟﺔ ﻣﻦ اﻟﴫاﻋﺎت و‬
‫اﳊﺮوب ا ٔﻻﻫﻠﻴﺔ‪ .‬و رﰬ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﱵ ﲤﺖ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟ ٕﻼﺻﻼﺣﺎت ‪ ،‬إﻻ ٔان ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ﻻ ﺗﺰال ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻦ ﻋﺪة ﻣﺸﺎﰻ‬
‫و ﻋﲆ ر ٔاﺳﻬﺎ اﻟﻔﺴﺎد اﳌﺎﱄ ﰲ ﻇﻞ ﺧﻄﻮرة إﻫﺪار اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و ﻋﺪم ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻻٕﺟﺮاءات اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ‪. 3‬‬
‫ﺟﺎدل اﳌﺴﺘﺸﺎرون ﺣﻮل ﺗﻘﺪﱘ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ادلﰪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﰲ اﳌﻘﺮ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ادلﰪ اﻟﺴـﻴﺎﳼ و‬
‫اﳌﺎﱄ وﻻ ﺳـامي ٔاﻋﻀﺎء ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ‪ ،‬ﻛﲈ ﺣﺪدوا ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ ٔاﻛﱶ ﴏاﻣﺔ ﻟﻠﺤﲂ ﻋﲆ ٔاداء ﻗﻮات ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ﰲ اﳌﻴﺪان واﳌﻘﺮ‪.‬‬
‫وردت ﲨﻌﻴﺔ ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ إﳚﺎﺑﻴﺎ ابﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ زايدة ﺑﻨﺴـﺒﺔ ‪ 50‬ﰲ اﳌﺎﺋﺔ ﰲ ﻋﺪد اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻻٕدارة ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﻘﺮب‬
‫ﻣﻦ ‪ 150‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻟﺘﺠﻬﲒ ﻗﺎﻋﺪة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺎت ﰲ ﺑﺮﻳﻨﺪﻳﺰي‪ ،‬ابٕﻳﻄﺎﻟﻴﺎ )‪ (Brindisi, Italy‬ﻟﺘﻮﻓﲑ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ إدارة اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺔ ٔاﻛﱪ ﻟ ٔﻼﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﳌﻴﺪاﱐ ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺑﲔ اﻟﺘﻐﻴﲑات ﰲ إدارة ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم وﺑﻨﺎء ﻋﲆ ٕاﴏار ﻣﻦ اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﰎ اﻟﺘﺨﻠﺺ اﻟﺘﺪرﳚﻲ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﲔ دون ﻣﻘﺎﺑﻞ ﰲ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﲢﺖ رﻋﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﺒدلان اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ‪ .‬ﻣﻦ هجﳤﺎ واﻓﻘﺖ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﻟﻔﻴﺔ ٔاﻳﻀﺎ ﻋﲆ‬

‫‪1‬‬
‫‪ Www .un.org /arabic /peace /reports/peace operations / docs/ part1.html‬ﺗﻘﺮﻳﺮ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﳌﻌﲏ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﺴﻼم " اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﺘﻐﻴﲑ" ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Malloch brown , Maintien de la paix :les abus financiers seront punis mais une réforme est urgente,‬‬ ‫‪urgente‬‬
‫‪www.un.org /apps/news/story F.asp ? news ID=11910&cr=conseil&crl.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ibid .‬‬
‫‪110‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺟﺪول ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺘﻘﻴﲓ ﰲ دﻳﺴﻤﱪ ‪ 2000‬وﻓﻘﺎ ﻟﻠﴩوط اﶈﺪدة ﰲ اﺗﻔﺎق ﻫﻴﻠﻤﺰ ابﻳﺪن "‪ ، "Helms-Biden agreement‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﰎ ﲣﻔﻴﺾ اﳌﲒاﻧﻴﺔ اﻟﻌﺎدﻳﺔ اﳌﻘﺮرة ﻣﻦ ‪ 25‬إﱃ ‪ 22‬ﰲ اﳌﺎﺋﺔ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺴﺪﻳﺪ اﳌﺘﺎٔﺧﺮات ‪ ،‬واﻋﺘﱪ ٔان ﻫﺬا اﻟﻘﺮار ﻗﺪ وﺿﻊ ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ٔاﺧﲑا ﻋﲆ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺻﻠﺒﺔ ﺑﻌﺪ ﲻﻠﻴﺔ ﻃﻮﻳةل ﻣﻦ اﳌﻔﺎوﺿﺎت ‪.‬‬
‫ﳃﺔ ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ وﺣﺰﻣﺔ اﻻٕﺻﻼح ﻟﻌﺎم ‪: 2002‬‬
‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﳌﺆﲤﺮ ﳃﺔ‬
‫ﰲ إﻃﺎر ٕاﺳـﳣﺮار ﺗﻨﻔﻴﺬ إﻋﻼن ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ ﻟﻌﺎم ‪ 2000‬وﺧﺮﻳﻄﺔ اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻟ ٔﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﲟﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ا ٔﻻوﻟﻮايت اﻟﻌﺎﻣﺔ ٔﻻﻧﺸﻄﺔ‬
‫ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ اﻟﺴـﻨﻮات اﳌﻘﺒةل ‪ ،‬ﰎ ﰲ ﺳﺒﳣﱪ ‪ 2002‬إﻃﻼق اﳊﺰﻣﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ إﺻﻼﺣﺎت ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﲢﺖ ﻋﻨﻮان‬
‫"ﺗﻌﺰﻳﺰ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ :‬ﺧﻄﺔ ﻻٕﺟﺮاء اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑات "‪ ،1‬اﻟﱵ واﻓﻘﺖ ﻋﻠﳱﺎ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ . 2‬و ﰷﻧﺖ ﲥﺪف إﱃ ﺗﻮﺳـﻴﻊ‬
‫ﻣﺒﺎدرات اﻻٕﺻﻼح اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﱵ ٔادﺧﻠﺖ ﰲ ﻋﺎم ‪ 1997‬ﲟﺎ ﻳامتﳽ ﻣﻊ ا ٔﻻوﻟﻮايت اﳉﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬و ﻣﻮاءﻣﺔ ٔاﻧﺸﻄﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫ﻣﻊ ا ٔﻻوﻟﻮايت اﻟﱵ ﺣﺪدﻫﺎ إﻋﻼن ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻄﻠﺒﺎت اﶈﺪدة ﻣﻦ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ والاﺳـﳣﺮار ﰲ ﲢﺴﲔ ﺑﻌﺾ‬
‫وﻇﺎﺋﻒ"اﻟﺘﺪﺑﲑ اﳌﲋﱄ " ‪ ،‬واﻻٕﴍف ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت‪. 3‬‬
‫وﴰﻞ اﻟﺘﻐﲑ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﳌﲒاﻧﻴﺔ اﳌﻘﱰﺣﺔ ﻟﻔﱰة اﻟﺴـﻨﺘﲔ ‪ ، 2005 -2004‬ﻛﲈ ﴰﻠﺖ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫ﲏ‪ ،‬واجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ واﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ‪.‬‬
‫ووﺿﻊ اﳌﲒاﻧﻴﺔ و ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬وﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن واﻻٕدارة واﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎون اﻟﻔﲏ‪،‬‬
‫ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ابﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﰎ ﺗﺮﺷـﻴﺪ ﺷـﺒﻜﺔ ﻣﺮاﻛﺰ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟ ٕﻼﻋﻼم ﺣﻮل ﳏﺎور ٕاﻗﻠﳰﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺪءا ﻣﻦ ٔاورواب اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﰎ اﺳﺘﺒﺪال اﳌﺮاﻛﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﲟﻜﺘﺐ ٕاﻗﻠﳰﻲ ﰲ ﺑﺮوﻛﺴﻞ ؛ ٔاﻣﺎ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ٕابدارة اﻻٕﻋﻼم ﻓﻘﺪ ﲤﺖ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﳫﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫إﻧﺸﺎء ﺷﻌﺒﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﱰﻛﲒ ﻋﲆ رﺳﺎﺋﻞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺣﻮل اﳌﻮاﺿﻴﻊ ذات ا ٔﻻوﻟﻮﻳﺔ و ﺷﻌﺒﺔ اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻮﻓﻮد ‪ ،‬اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ و اﻟﺮ ٔاى اﻟﻌﺎم ‪.‬‬
‫ﻨﺸﻮرات ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ .‬و ﰎ ﲢﺴﲔ إدارة‬
‫ﻋﺮض ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ٔاﻳﻀﺎ ﲢﺴﻴﻨﺎت ﰲ إدارة ﻣﻜﺘﺒﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﺑﺮانﻣﺞ ﻣﻨﺸﻮرات‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻜﺘﺒﺔ داغ ﳘﺮﺷﻮدل ‪ Dag Hammarskjöld Library‬ﰲ ﻧﻴﻮﻳﻮرك ﺗﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ وﺿﻊ‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت وﺗﻨﺴـﻴﻖ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﲨﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﻣﻜﺘﺒﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﲢﺴﲔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻜﱰوﻧﻴﺎ إﱃ ﶍﻮﻋﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪،‬‬
‫ﻓامي ﰷن ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮانﻣﺞ اﻟﻨﴩ ﺑﺘﳫﻴﻒ ﻣﻦ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ابﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﻣﻊ ﲨﻴﻊ اﻟﻨﺎﴍﻳﻦ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﳊﺪ ﻣﻦ ﻋﺪد اﳌﻨﺸﻮرات و‬
‫اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ ﲢﺴﲔ ﺟﺪوﻟﳤﺎ ‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮا ٔﻻن ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ووﺿﻊ اﳌﲒاﻧﻴﺔ اﻋﺘﱪ ﻣﻌﻘﺪا و ﻳﻨﻄﻮي ﻋﲆ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻠﺠﺎن ‪ -‬ﻣﺎ ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻨﻪ ﻛﱶة اﻟﻮاثﺋﻖ ‪، -‬‬
‫ﻗﺮرت اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ إﺟﺮاء الاﺳـﺘﻌﺮاض اﳊﻜﻮﱊ ادلوﱄ ﻟﻠﺨﻄﻂ واﳌﲒاﻧﻴﺎت اﻟﱵ ﰷﻧﺖ ﺗﺆدﳞﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﰻ ﻣﻦ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ‬
‫وﳉﻨﺔ اﻟﱪانﻣﺞ واﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ ﻟﻮﺣﺪﻫﺎ ‪ ،‬ﻛﲈ واﻓﻘﺖ اﶺﻌﻴﺔ ٔاﻳﻀﺎ ﻋﲆ إدﺧﺎل ﳕﻂ اﳋﻄﻂ اﻟﻘﺼﲑة‬
‫و اﻻٔﻛﱶ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ا ٔﻻﺟﻞ ﺗﻐﻄﻲ ﺳـﻨﺘﲔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ٔارﺑﻊ ‪ ،‬ﺗﻜﻮن ﺟﻨﺒﺎ إﱃ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ ﳐﻄﻂ اﳌﲒاﻧﻴﺔ اذلي ﻳﻘﺪم ﻟﺴـﻨﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪United Nations document, Secretary-‬‬
‫‪Secretary-General, Strengthening of the United Nations:‬‬
‫‪Nations: An Agenda for Further Change,‬‬
‫‪Change A/57/387, 9‬‬
‫‪September 2002.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪United Nations document, Strengthening of the United Nations:‬‬
‫‪Nations: An Agenda for Further Change,‬‬
‫‪Change General Assembly resolution‬‬
‫‪A/57/300, 20 December 2002‬‬
‫‪3‬‬
‫‪United Nations document, Secretary-‬‬
‫‪Secretary-General, Strengthening of the United Nations:‬‬
‫‪Nations: An Agenda for Further Change,‬‬
‫‪Change A/57/387,‬‬
‫‪Op .Cit .‬‬
‫‪111‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫واﺣﺪة ﻗﺒﻞ ٔان ﻳﱲ ﻃﺮﺣﻪ ﰲ اﳌﲒاﻧﻴﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ‪ .‬وﰷﻧﺖ وﺛﻴﻘﺔ اﳌﲒاﻧﻴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺗﻜﻮن ٔاﻗﻞ ﺗﻔﺼﻴﻼ و ٔاﻛﱶ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ٔاﻋﻄﻴﺖ‬
‫ﻟ ٔﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺮوﻧﺔ ﻟﺘﺤﺮﻳﻚ اﳌﻮارد وﻓﻘﺎ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ‪.‬‬
‫ﰲ ﳎﺎل ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن‪ ،‬و ﻣﻔﻮﺿﻴﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﳊﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ‪ٔ ،‬اﻋﻄﻴﺖ ﻣﻮارد إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ إﺟﺮاءات ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﳊﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ذات اﻟﺼةل ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻘﻄﺮي‪ .1‬و ﰲ إﻃﺎر إﺻﻼح وﻇﻴﻔﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﻌﺪاةل ادلاﺧﻠﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ٔ ،‬اﻧﺸﺊ ﻣﻜﺘﺐ ٔاﻣﲔ اﳌﻈﺎﱂ ‪ ،‬ﻛﲈ ﰎ إدﺧﺎل ﻧﻈﺎم ﺟﺪﻳﺪ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﺘﻘﺼﲑ ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻴﲔ ﻣﻊ‬
‫إﻋﻄﺎء ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ا ٔﻻوﻟﻮﻳﺔ ﻟﻠﺠﺪارة واﻟﻜﻔﺎءة ‪ .‬ﻛﲈ ٔاﻋﻄﻰ اﻟﻨﻈﺎم اﳉﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺳﻠﻄﺔ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻮﻇﻔﳱﻢ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ اﺗﻔﺎق ﻣﻊ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﻋﺰﻣﺖ ٔاﻳﻀﺎ ﻋﲆ ﳏﺎﺳﺒﳤﻢ ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬ ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ واﻟﻨﺘﺎﰀ ‪ .‬و ﻗﺪ ﰎ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﻈﺎم اﳉﺪﻳﺪ رﰬ ﳐﺎوف ﻣﻦ ٔان‬
‫ﻳﺪﻓﻊ ذكل ﳓﻮ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ ﳓﻮ ﻳﺼﻌﺐ – ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻌﻤﲇ ‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻌﺎدل ﻟﻠﳣﺜﻴﻞ‬
‫اﻟﻮﻃﲏ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ وﲢﺴﲔ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ اﳉﻨﺴﲔ ‪.‬‬
‫و ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ٕاﻧﺘﺎج ﺧﺪﻣﺔ ٔاﻛﱶ ﺗﻨﻮﻋﺎ ﰲ ﻇﻞ ﺗﻌﺪد اﳌﻬﺎرات اﳌﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ وﺿﻊ ﻗﻴﻮد ﻋﲆ ﺷﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳊﻮاﻓﺰ ﰲ‬
‫ﴰﻠﺖ ﺣﺰﻣﺔ اﻻٕﺻﻼح ﻟﻌﺎم ‪ 2002‬ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﲥﺪف إﱃ ﺗﺸﺠﻴﻊ وﻣﲀﻓﺎٔة‬ ‫اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت ﺑﺎٔﺣﺪ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺒﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﳌﻘﺮ‪ ،‬ﴰﻠﺖ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻮاﻗﻊ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺣﱴ اﳌﻨﻈﲈت ‪ .‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﺪاﺑﲑ ﳌﺴﺎﻋﺪة اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﲆ اﳌﻮازﻧﺔ ﺑﲔ ﺣﻴﺎﲥﻢ اﳌﻬﻨﻴﺔ‬ ‫ﺗﻨﻘﻞ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫و ﺣﻴﺎﲥﻢ اﳋﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت ﲻﻞ ﻣﺮﻧﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ إدارات ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫ٔاﻣﺎ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ابﻟﺘﻌﺎون اﻟﺘﻘﲏ‪ ،‬ﻓﻘﺪ وﺿﻌﺖ ﶍﻮﻋﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ﺧﻄﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ وﺟﻮد اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﲟﺎ‬
‫ﰲ ذكل اﻟﱪﳎﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ ‪ ،‬ﲡﻤﻴﻊ اﳌﻮارد‪ ،‬ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﻴﺎانت وﺷـﺒﲀت اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ دﰪ اﳌﻨﺴﻖ اﳌﻘﲓ و ٔادوات‬
‫ﻣﺘﲀﻣةل ﻟﺘﻌﺒﺌﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﳌﲒاﻧﻴﺔ واﳌﻮارد ﻟﻠﺒدلان اﳋﺎرﺟﺔ ﻣﻦ اﻟﴫاع ‪.‬‬
‫ٔاﺧﲑا‪ ،‬ﰲ ﳎﺎل اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ واﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص‪ ،‬ﰷن ﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﳕﻮا ﻛﺒﲑا ﺧﻼل اﻟﻌﻘﺪ اﳌﺎﴈ‪ ،‬ﲟﺎ‬
‫ﰲ ذكل ﻣﺒﺎدرة اﻻﺗﻔﺎق اﻟﻌﺎﳌﻲ وٕاﻧﺸﺎء ﴍاﰷت ﺗﻌﺎوﻧﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﴩﰷت واﳌﺆﺳﺴﺎت ‪ .‬و ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺗﻘﻴﲓ ﻫﺬﻩ اﻟﴩاﻛﺔ‬
‫وٕاﳚﺎد ﺳـﺒﻞ ٔاﻓﻀﻞ ﻟﺘﻨﻈﳰﻬﺎ ‪ٔ ،‬اﻧﺸﺎٔ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺮﻓﻴﻊ اﳌﺴـﺘﻮى ﻻﺳـﺘﻌﺮاض اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة واجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ وﺗﻘﺪﱘ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﺎت ﲻﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ ﻫﺬا اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‪ .‬ابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذكل‪ ،‬ﰎ إﻧﺸﺎء ﻣﻜﺘﺐ اﻟﴩاﰷت ٔﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﰲ إﻃﺎر‬
‫ﻮﻋﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل ﻣﻜﺘﺐ اﻻﺗﻔﺎق اﻟﻌﺎﳌﻲ وﺻﻨﺪوق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﴩاﰷت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﶍﶍﻮﻋﺔ‬
‫وﰷﻧﺖ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ٔاﻃﻠﻘﻬﺎ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﰲ ﻋﺎﱊ ‪ 1997‬و ‪ 2002‬ﻣﻘﺒﻮةل و ﻣﻌﱰف ﲠﺎ ‪ ،‬دلرﺟﺔ ٔان ﻣﻜﺘﺐ اﶈﺎﺳـﺒﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ٔاﻓﺎد ﰲ ﺗﻘﺮﻳﺮﻩ اﻟﺼﺎدر ﰲ ﻣﺎي ‪ 2004‬ﻋﲆ ٔان ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ٔاﺟﺮت إﻋﺎدة ﻫﻴﳫﺔ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ و ﻛﺒﲑة ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ .‬ﻛﲈ ٔاﺷﺎر ﺗﻘﺮﻳﺮ آﺧﺮ ﺻﺪر ﰲ ﻓﻴﻔﺮي ‪ ، 2004‬إﱃ اﻧﻪ ﰎ ﺗﻨﻔﻴﺬ ‪ 60‬ﰲ اﳌﺎﺋﺔ ﻣﻦ ﻣﺒﺎدرات اﻻٕﺻﻼح اﻟــ ‪ 88‬ﰲ ﺟﺪول‬
‫ٔاﻋﲈل ﻋﺎم ‪ 1997‬وﺑﻨﺴـﺒﺔ ‪ 38‬ﰲ اﳌﺎﺋﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدرات اﻟـ ‪ 66‬اﻟﱵ ﰷﻧﺖ ﰲ ﺟﺪول ٔاﻋﲈل ﻋﺎم ‪. 22002‬‬

‫‪1‬‬
‫‪United Nations document, Strengthening of the United Nations:‬‬
‫‪Nations: An Agenda for Further Change,‬‬
‫‪Change General Assembly resolution‬‬
‫‪A/57/300,op.cit.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Richard G. Lugar Chairman, Michael Enzi,UNITED‬‬
‫‪UNITED NATIONS Reforms Progressing ,but Comprehensive Assessments Needed‬‬
‫‪to Measure Impact,‬‬
‫‪Impact Report to Congressional Requesters,United‬‬
‫‪United States General Accounting Office,‬‬
‫‪Office Committee on Foreign‬‬
‫‪Relations United States,, February 13, 2004,p2.‬‬
‫‪112‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻛﲈ اﻋﺘﱪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺑﺎٔن اﻻٕﺻﻼﺣﺎت ﰲ إﻃﺎر ﺳﻠﻄﺔ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﺗﺘﻘﺪم ﺑﴪﻋﺔ ٔاﻛﱪ ﻣﻦ ﺗكل اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ادلول‬
‫ا ٔﻻﻋﻀﺎء‪ .1‬و ﻟﻌﻞ ﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋةل ﺑﺎٔن اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ اﻟﻨﺎﲧﺔ ﱔ ﺗكل اﻟﱵ ﻳﴩف ﻋﻠﳱﺎ إدارﻳﻮن – و ﺣﱴ‬
‫ﻓﻨﻴﻮن – ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺘكل اﻟﱵ ﻳﻜﻮن ﻣﺼﺪرﻫﺎ ﺳـﻴﺎﳼ ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪ ،1997‬ﰷﻧﺖ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻗﺪ ﻧﻔﺬت إﺻﻼﺣﺎت ﲥﺪف ﻟﺘﻮﻓﲑ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﻮﺣﺪة واﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ‬
‫ﺑﲔ اﻻٕدارات واﳌﲀﺗﺐ ‪ .‬و ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻋﲆ ﻫﺬﻩ ا ٕﻻﺻﻼﺣﺎت ﰲ ﺛﻼث ﳎﺎﻻت رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪:‬‬
‫
ا ٔﻻول‪ ،‬ﺟﺎء ﻓﻴﻪ ٔان ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﲣﺬت ﺧﻄﻮات إﳚﺎﺑﻴﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ إدارة ر ٔاس اﳌﺎل اﻟﺒﴩي ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﺗﺰال ﻫﻨﺎك إﺻﻼﺣﺎت‬
‫ﺟﺎرﻳﺔ ‪ ،‬ﻇﻠﺖ ﲤﺜﻞ ﲢﺪايت إﺿﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫
اثﻧﻴﺎ‪ ،‬ﺑﺪ ٔات ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ اﻋامتد اﳌﻮازﻧﺔ اﳌﻮهجﺔ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﰀ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺮﺻﺪ واﻟﺘﻘﻴﲓ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﻧﻈﺎم‬
‫ﻟﻘﻴﺎس ٔاﺛﺮ اﻟﱪانﻣﺞ ‪.‬‬
‫
اثﻟﺜﺎ ‪ ،‬ﰎ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻌﻈﻢ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﲟﻜﺘﺐ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﳎﺎل ﺣﻘﻮق الاﻧﺴﺎن إﻻ ٔاﻧﻪ ﱂ ﻳﻜﻦ ﳝكل‬
‫ﺳﻠﻄﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ إﺻﻼﺣﺎت ﻣﻦ ﺧﺎرج ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ٔاﺧﲑا‪ ،‬ﻓﺎﻟﻮاﰣ ٔان إﺻﻼﺣﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺗﻮاﺟﻪ ﲢﺪايت ﻋﺪة ‪ .‬ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ‪ ،‬ﻓﺎٕن ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ ﱂ ﺗﺘﻮﺻﻞ ﻻٕﺟﺮاء‬
‫ﲻﻠﻴﺎت ﺗﻘﻴﲓ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠﻮﺿﻊ اﻟﻘﺎﰂ و ٔﻻﺛﺮ إﺻﻼﺣﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬ﻛﲈ ٔان ﺑﺮاﻣﺞ اﻻٕﺻﻼح ﺗﻔﺘﻘﺮ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ ا ٔﻻوﻟﻮايت وا ٔﻻﻫﺪاف‬
‫اﳌﺮﺣﻠﻴﺔ ‪ ،‬واﳌﻮاﻋﻴﺪ اﳌﺴـﳤﺪﻓﺔ ﻟﻼﻧﳤﺎء ﺑﺸﲁ ﻋﺎم ‪ .‬وﻣﻦ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﺪايت ا ٔﻻﺧﺮى ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﱪاﻣﺞ واﻟﻘﻴﻮد‬
‫اﳌﻔﺮوﺿﺔ ﻋﲆ اﳌﻮارد اﳌﻤﻜﻨﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ 2005 -2002 :‬اﻟﻜﻔﺎح ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﴩﻋﻴﺔ و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻠﺚ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣةل ﻓﱰة اﻟﻬﺪوء اﳌﺆﻗﺖ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﺴﻠﺴةل اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ اﳌﻮهجﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ٔاداء ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ إﻃﺎر ٔاﻫﺪاف و ﻣﺒﺎدئ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﻧﺺ ﻋﻠﳱﺎ ﻣﻴﺜﺎﻗﻬﺎ اﳌﻨﺸﺊ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻇﻬﺮت‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﶈﻄﺎت اﻟﱵ ﰷن ﻳﻔﱰض ﺣﺴﺐ ﺗﻌﺒﲑ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ٔان ﺗﻜﻮن ﻓﺮﺻﺎ ﺣﺎﲰﺔ ‪ ،‬و ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ٔاﺑﺮز ﻫﺬﻩ‬
‫اﶈﻄﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮﺻﺘﲔ رﺋﻴﺴـﻴﺘﲔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ‪ ،‬ﺗﻀﻤﻨﺖ ا ٔﻻوﱃ ﲨةل ﻣﻦ اﶈﺪدات و اﻟﻈﺮوف اﻟﱵ ﰷﻧﺖ وراء ٔازﻣﺔ ﻓﻘﺪان اﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﴍﻋﻴﺔ ٔاﻋﲈﻟﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺮاﰼ ﻋﺪﻳﺪ ا ٔﻻﺧﻄﺎء و اﻟﺘﺠﺎوزات ‪ ،‬و ﻣﺎ ﳒﻢ ﻋﳯﺎ ﻣﻦ ﻣﻘﱰﺣﺎت ﻗﺪﻣﺖ ﰲ ﳏﺎوةل ﻻٕﻣﺘﺼﺎص‬
‫ﲯﻂ اجملﳣﻊ ادلوﱄ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﻛﻮﳖﺎ ﻣﺒﺎدرات ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ﻣﻦ هجﺔ ‪ ،‬و ﳏﺎوةل ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف و اﳌﺘﻐﲑات ادلوﻟﻴﺔ‬
‫اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﻓﺮﺿﳤﺎ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣةل ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﰷﻧﺖ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻻٔﻛﱶ ﺣﺴﲈ ‪ ،‬و اﻟﱵ دﲻﺖ ﻣﺎ ﺣﻘﻘﺘﻪ اﻟﻔﺮﺻﺔ‬
‫ا ٔﻻوﱃ و ﱔ ﻓﻀﻴﺤﺔ ﺑﺮانﻣﺞ اﻟﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء و ﻣﺎ ﺗﻀﻤﻨﻪ ﲢﻘﻴﻖ ﻓﻮﻟﻜﺮ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﰀ ٔاﻓﺎﺿﺖ اﻟاكٔس ‪ ،‬و ﻗﻠﺒﺖ ﰻ ﻣﻮازﻳﻦ‬
‫اﻻٕﺻﻼح ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ ﻣﺮﺣةل ﻓﻘﺪان اﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﴍﻋﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و أﻋﲈﻟﻬﺎ ؛ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ أﺑﺮز ﻣﻌﺎﱂ و ﳏﺪدات ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣةل ﰲ ﻣﺎ ﻳﲇ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻗﻀﻴﺔ اﻟﴩﻋﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ و ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺳـﻴﺎﺳﺔ ﻏﲑ ﻣﺘﻮازﻧﺔ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﺸﺎﰻ ادلوﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Joachim Müller,op.cit.pp 14-15.‬‬
‫‪113‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺗﺘﻀﺢ ﻫﺬﻩ اﳌﺴﺎٔةل ﻣﻦ ﺧﻼل إزدواﺟﻴﺔ اﳌﻌﺎﻳﲑ » ‪ « Double standard‬اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﲓ اﳌﺸالكت و اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪، 1‬‬
‫ﲝﻴﺚ ٔان ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاﻇﻬﺮت ﰲ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳊﺎﻻت إﻫامتﻣﺎ ﻏﲑ ﻣﺘﻮازن ٕازاء اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎاي ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺼﺪت ﳌﻌﺎﳉﳤﺎ‬
‫ﲢﺖ ﻣﻈةل اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎﳌﻲ اﳉﺪﻳﺪ و اﻟﴩﻋﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ∗‪.‬‬
‫و ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ٔان ﻣﻌﻴﺎر اﻻٕﻧﺘﻘﺎﺋﻴﺔ » ‪ « Sélectivité‬و اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﺰدوﺟﺔ ﰷن ﻣﻮﺟﻮدا ٔاﺛﻨﺎء اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ‪ ،‬إﻻ ٔاﻧﻪ ابت ٔاﻛﱶ‬
‫وﺿﻮﺣﺎ و اﺳـﺘﻌﲈﻻ ﺑﻌﺪ ﳖﺎﻳﺔ اﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﻘﻄﺒﻴﺔ و إﻧﻔﺮاد اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ اﻟﻌﺎﱂ و ﻫﳰﻨﳤﺎ اﳌﻄﻠﻘﺔ ﻋﲆ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔان ٔاﱒ ﻣﺎ ﻃﺒﻊ ﳑﺎرﺳﺎت ﻫﺬا اجملﻠﺲ ﺑﻌﺪ ﳖﺎﻳﺔ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ﻫﻮ اﻟﺘﺪﺧﻞ ﰲ اﻟﻘﻀﺎاي اﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﲷﻦ إﻃﺎر‬
‫ﻣﺼﺎﱀ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ ﺣﺴﺎب ﻗﻀﺎاي ٔاﺧﺮى ﰒ ﲡﺎﻫﻠﻬﺎ و دون ٔادﱏ إﺟﺮاء ‪.2‬‬
‫و ﻗﺪ ﻣﺜﻠﺚ ٔازﻣﺔ اﳋﻠﻴﺞ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﲝﻖ ٔاول اﺧﺘﺒﺎر ﻟﻠﴩﻋﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻊ ﺑﺪاايت اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ اﳉﺪﻳﺪ ‪ ،‬إذ و‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻬﺎ و رﰬ ٔاﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲡﺎﻫﻞ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﻫﺐ ﲠﺎ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻟدلﻓﺎع ﻋﻦ اﻟﴩﻋﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ∗ ‪،‬‬
‫إﻻ ٔان ذكل ﻻ ﻳﻨﻔﻲ ﻛﻮن اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ اﻟﻌﺮاﰶ ﰷن ﳕﻮذﺟﺎ ﻟﻠﴩﻋﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﺻﻮرﲥﺎ اﳉﺪﻳﺪة وﻓﻖ اﻟﺮؤﻳﺔ ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ‬
‫ﻗﻮة ا ٔﻻﻣﺮ اﻟﻮاﻗﻊ ‪ ،‬و ﺗﻌﱪ ٔاﻳﻀﺎ ﻋﲆ ٔان اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻗﺪ ﺟﺮى ﺗﻔﺼﻴهل ﻋﲆ ﻣﻘﺎس ا ٔﻻﻏﻠﺒﻴﺔ ﳋﺪﻣﺔ اﳌﺼﺎﱀ ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻔﴪ‬
‫ﺳـﻴﺎﺳﺔ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﺰدوﺟﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﺎﻧﻮن ادلوﱄ اذلي ابت ﺳﻼح ا ٔﻻﻗﻮى ‪ .‬و ذلكل ﲢﻮﻟﺖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﻌﺪ ﻫﺬﻩ اﳊﺮب إﱃ‬
‫آةل ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻻٕرادة اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻘﻮة واﺣﺪة همﳰﻨﺔ ؛ و ابﳌﻘﺎﺑﻞ ﻓﺎٕن ﻫﺬا اﻟﺘﺼﻤﲓ ﻋﲆ ﻓﺮض إﺣﱰام اﻟﴩﻋﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ٕابﺳـﺘﺨﺪام‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﱂ ﻳﻜﻦ ﺣﺎﴐا ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﰲ ردع ﺳـﻴﺎﺳﺔ ادلول اﻟﱵ ﻣﺎزاﻟﺖ ﲢﺘﻞ ٔاراﴈ دول ٔاﺧﺮى ابﻟﻘﻮة و ﻣﻦ دون ٔادﱏ‬
‫ﻋﻘﻮﺑﺔ ﰷﺣﺘﻼل اﳌﻐﺮب ﻟﻠﺼﺤﺮاء اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ و الاﺣﺘﻼل ا ٕﻻﴎاﺋﻴﲇ ﻟ ٔﻼراﴈ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪. 3‬‬
‫و ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ٔاﺑﺮز ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﴩﻋﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﻟﺮاﻫﻨﺔ ﰲ ‪:‬‬

‫
ﴍﻋﻴﺔ ﻗﺎﲚﺔ ﻋﲆ ﻋﺪم اﳌﺴﺎواة ﰲ اﻟﺴـﻴﺎدة ﺑﲔ ادلول ‪.‬‬

‫
ﴍﻋﻴﺔ ﲣﺪم اﻟﻘﻮة اﻟﻜﱪى – اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ -‬اﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻗﻮة ﻻ ﺗﻮازﳞﺎ ٔاﻳﺔ ﻗﻮة أﺧﺮى ‪ ،‬ﻣﺎ ٔادى إﱃ اﻟﺘﺤﻮل‬
‫إﱃ ﺷﲁ ﻣﻦ ٔاﺷﲀل ادلﻛﺘﺎﺗﻮرﻳﺔ الاﻧﻔﺮادﻳﺔ دلوةل واﺣﺪة ﺗﻘﻮم ﻣﻘﺎم ادلول اﶆﺲ ﰲ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ و ﺗﺘﴫف ﲻﻠﻴﺎ ﻟﺘﻔﺮض ٔاﻣﺮا‬
‫واﻗﻌﺎ ﻋﲆ اﶺﻴﻊ و دون ٔاي اﻋﱰاض ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻮﺳـﻴﻊ ﻣﻔﻬﻮم ﲥﺪﻳﺪ اﻟﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﶊﺪ ﻧﴫ همﻨﺎ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﻮﳌﺔ و اﻻٔﻣﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.279‬‬
‫∗ ﺗﻘﻮم اﻟﴩﻋﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎﳌﻲ اﳉﺪﻳﺪ ﻋﲆ ادلﻋﻮى اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﳌﳣﺜةل ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ اﶺﺎﻋﻲ و اذلي ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ٕارادة اجملﳣﻊ ادلوﱄ ﻛﲁ‬
‫و إن ﰷﻧﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﲣﻔﻲ ﰲ ﻃﻴﺎﲥﺎ ﺑﻨﻴﺔ ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﲻﻴﻘﺔ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻏﲑ ﻣﺘﻮازﻧﺔ ﻟﻠﴩﻋﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﺣﺴﻦ انﻓﻌﺔ ‪ "،‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة و اﻟﻘﻀﺎاي اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ "‪ ،‬ﳎةل اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ اﻟﻌﺮﰊ ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ دراﺳﺎت اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﺪد ‪ ، 117‬ﳣﱪ ‪ ، 1993‬ص ‪. 19‬‬
‫ﺳﺒ‬
‫∗ ﲢﺮﻛﺖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺧﻼل ﻫﺬﻩ أزﻣﺔ اﳋﻠﻴﺞ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﺮدﻳﺔ و ﻏﲑ ﻣﺴـﺒﻮﻗﺔ ﺣﻴﺚ و ﰲ ﻓﱰة ﻻ ﺗﺘﺠﺎوز ا ٔﻻرﺑﻌﺔ أﺷﻬﺮ ﻣﻨﺬ ﻏﺰو اﻟﻌﺮاق ﻟﻠﻜﻮﻳﺖ أي ﺧﻼل اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ‬
‫‪ 02‬أوت إﱃ ﻏﺎﻳﺔ ‪ 29‬ﻧﻮﳁﱪ ‪ ، 1990‬إﲣﺬ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ‪ 12‬ﻗﺮارا و أﻧﻌﻘﺪ ﻣﺮﺗﲔ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى وزراء اﳋﺎرﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ﺟﺎءت ﻗﺮاراﺗﻪ ٕاﺳـﺘﻴﻨﺎدا إﱃ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ ﻣﻦ اﳌﻴﺜﺎق ‪ ،‬و‬
‫ﻋﻜﺴﺖ ٕاﴏارا واﲵﺎ ﻋﲆ ٕاﺳـﺘﺨﺪام أﻗﴡ ﻣﺎ ﰲ ﺣﻮزة ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺎت ‪ .‬و ﺗكل ﰷﻧﺖ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﱂ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ اترﳜﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﺗكل ا ٔﻻزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻓﺘﻴﺤﺔ ﻟﻴﺘﲓ ‪ ،‬إﺻﻼح اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻇﻞ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ اﻟﺮاﻫﻦ ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ابﺗﻨﺔ ‪ ، 2010-2009 ،‬ص ‪. 33‬‬
‫‪114‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻧﻈﺮا ٔﻻن ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﱂ ﻳﻀﻊ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎ ﳏﺪدا ﳌﻔﻬﻮم اﻟﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ﻓﺎٕﻧﻪ ﻳﻜﻮن ﺑﺬكل ﻗﺪ ٔااتح جملﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ٔان‬
‫ﻳﻘﺮر و ﲝﺮﻳﺔ ﻣﺎ إذا ﰷن اﻟﻔﻌﻞ اذلي وﻗﻊ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﲥﺪﻳﺪ ﻟﻠﺴﲅ ٔاو إﺧﻼﻻ ﺑﻪ ‪ٔ ،‬او ٔاﻧﻪ ﻳﻌﺪ ﲻﻼ ﻣﻦ ٔاﻋﲈل اﻟﻌﺪوان ﰲ إﻃﺎر‬
‫ﻣﺎ ﻧﺼﺖ ﻋﻠﻴﻪ اﳌﺎدة ‪ 39‬دون ٔان ﻳﻜﻮن ﻟدلول ﺣﻖ اﻟﻄﻌﻦ ﰲ ﻗﺮاراﺗﻪ∗∗ ‪.‬‬
‫و إﻋامتدا ﻋﲆ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻮاﺳﻌﺔ اﳌﺴـﳣﺪة ﻣﻦ اﳌﺎدة ‪ 39‬ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺸﲁ ﲥﺪﻳﺪا ﻟ ٔﻼﻣﻦ و اﻟﺴﲅ ادلوﻟﻴﲔ‬
‫‪ -‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﳖﺎﻳﺔ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة∗‪ ، -‬ﻓﻘﺪ ﺗﻮﺳﻊ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﲝﻴﺚ ﱂ ﻳﻌﺪ ﺗﺪﺧهل ﻣﻘﺘﴫا ﻋﲆ اﳌﻨﺎزﻋﺎت ﺑﲔ ادلول و ٔاﻋﲈل‬
‫اﻟﻘﺘﺎل اﻟﻮاﺳﻌﺔ اﻟﻨﻄﺎق داﺧﻞ ﺣﺪودﻫﺎ ‪ ،‬إﳕﺎ إﺗﺴﻊ ﻣﺪاﻩ ﻟﻴﺸﻤﻞ اﳊﺎﻻت اﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﻓﳱﺎ ا ٔﻻﻗﻠﻴﺎت و ا ٔﻻﻋﲈل اﻻٕرﻫﺎﺑﻴﺔ و ﻏﲑﻫﺎ‪. 1‬‬
‫ﰎ ﺗﻮﺳﻊ ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ٔاﻳﻀﺎ ﺑﻌﺪ ٔاﺣﺪاث ‪ 11‬ﺳﺒﳣﱪ∗∗ اذلي ﰷﻧﺖ ﺗﺎٔﺛﲑاﺗﻪ الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ والاﺟامتﻋﻴﺔ واﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ و‬
‫اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﲻﻴﻘﺔ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻋﲆ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة و ﻟﻜﻦ ٔاﻳﻀﺎ ﻋﲆ ﲻﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﲁ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إﻋﺘﱪ ﻣﺎ ﺗﻌﺮﺿﺖ هل اﻟﻮﻻايت‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﲻﻼ إرﻫﺎﺑﻴﺎ و ﺗﻘﺮر ٔان ﲨﻴﻊ ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻣﺘﻔﻘﻮن ﻋﲆ ٔان اﻻٕرﻫﺎب∗∗∗ ﺟﺮﳝﺔ دوﻟﻴﺔ ﳚﺐ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﳱﺎ‪. 2‬‬
‫ﰷن ﻫﺬا ٔاول اﻋﱰاف ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﺑﺪﰪ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﺴﻜﺮي ﺿﺪ ا ٕﻻرﻫﺎﺑﻴﲔ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ٔاﻧﻪ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ "اﳊﻖ‬
‫ا ٔﻻﺻﻴﻞ اﻟﻔﺮدي ٔاو اﶺﺎﻋﻲ ﰲ ادلﻓﺎع ﻋﻦ اﻟﻨﻔﺲ"‪ 3‬ﺿﺪ ﳗﻮم ﶍﻮﻋﺔ ﻣﺴﻠﺤﺔ وﻓﻖ ﻧﺺ اﳌﺎدة )‪ . (51‬إﻻ ٔان ﻣﺎ ﺣﺪث ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺴﻜﺮي ﻟﺘﺪﻣﲑ ﻣﻠﺠﺎٔ ﺗﻨﻈﲓ اﻟﻘﺎﻋﺪة الارﻫﺎﰊ و ﺣﺮﻛﺔ ﻃﺎﻟﺒﺎن ﰲ أﻓﻐﺎﻧﺴـﺘﺎن ‪ -‬و اذلي ﰷن ﻣﻘﺒﻮﻻ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق‬
‫واﺳﻊ ﻋﲆ ٔاﻧﻪ ﴍﻋﻲ وﴐوري ‪ ، -‬ﰷن ﰲ واﻗﻊ ا ٔﻻﻣﺮ اﻧﻔﺼﺎﻻ ﻋﻦ ﳖﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﱵ ﺳـﺒﻖ ﻟﻬﺎ و ٔان ٔاداﻧﺖ ﰲ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ اﻟﻬﺠﲈت اﻻٕﻧﺘﻘﺎﻣﻴﺔ ‪. 4‬‬
‫ﻛﲈ اﻋﺘﱪ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ٔان ﺣﻴﺎزة ﺑﻌﺾ ادلول ‪ -‬اﻟﱵ ﳜﴙ ﻣﻦ ٔاﻧﻈﻤﳤﺎ و ﺳـﻴﺎﺳـﳤﺎ ﻣﻊ ادلول اجملﺎورة – ٔاﺳﻠﺤﺔ دﻣﺎر‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻌﺪ ﲻﻼ ﻣﻦ ا ٔﻻﻋﲈل اﻟﱵ ﺗﺸﲁ ﲥﺪﻳﺪا ﻟ ٔﻼﻣﻦ و اﻟﺴﲅ ادلوﻟﻴﲔ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﺣﺪث ﻣﻊ اﻟﻌﺮاق اﻟﱵ ٔاﻋﻠﻨﺖ إدارة ﺑﻮش ﺑﺎٔﳖﺎ‬

‫∗∗ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻔﻬﻮم ﲥﺪﻳﺪ ا ٔﻻﻣﻦ و اﻟﺴﲅ ادلوﻟﻴﲔ ﰲ إﻃﺎر اﳌﺎدة ‪ 39‬ﻣﻦ اﳌﻴﺜﺎق ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺪﺧﻞ دوةل ﰲ ﺣﺮب ﻣﻊ ﻏﲑﻫﺎ أو ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺨﺬ ﲻﻼ ﻣﻦ أﻋﲈل اﻟﻌﺪوان ﻟﺘﺘﺪﺧﻞ ﰲ ﺷﺆوﳖﺎ أو‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﲥﺪد ٕابﺳـﺘﺨﺪام إﺣﺪى ﺻﻮر اﻟﻌﻨﻒ ﺿﺪﻫﺎ ‪ .‬ﻛﲈ ﳛﺪث اﻟﳤﺪﻳﺪ ﻟﻠﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ﰲ اﳊﺎﻻت اﻟﱵ ﻳﻘﻊ ﻓﳱﺎ ﻧﺰاع داﺧﻞ إﻗﻠﲓ دوةل ﺑﺼﻮرة ﻳﱲ ﻓﳱﺎ ٕاﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮة و‬
‫اﻟﻌﻨﻒ إﱃ ﺣﺪ ﺗﻌﺮض ﻣﺼﺎﱀ ادلول ا ٔﻻﺧﺮى ﻟﻠﺨﻄﺮ ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻛﺜﲑا ﻣﺎ ﺗﺘﻐﻠﺐ الاﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اجملﻠﺲ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ و ﻫﻞ ﻫﻮ ﲥﺪﻳﺪ ﻟﻠﺴﲅ‬
‫ام ﻻ ‪.‬‬
‫∗ و ﻗﺪ ﺑﺪ ٔا ﺗﺒﲏ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻔﻬﻮم اﳉﺪﻳﺪ ﻟﻠﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ﰲ ﺣﻘﺒﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ أﺻﺪرﻫﺎ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﰲ ا ٔﻻزﻣﺎت اﻟﱵ واهجﳤﺎ‬
‫اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة و ﻟﻌﻞ أﺑﺮزﻫﺎ ﺣﺎةل اﻟﻌﺮاق ‪ 1991/04/05‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﺮار رﰴ ‪ 685‬ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻻٕﻧﺰﻋﺎج ﳑﺎ ﺗﻌﺮض هل اﳌﺪﻧﻴﻮن اﻟﻌﺮاﻗﻴﻴﻮن ﰲ اﳌﻨﻄﻘﺔ اﻟﱵ ﻳﺴﻜﳯﺎ اﻻٔﻛﺮاد ‪ ،‬ﻣﺎ ﻧﺘﺞ ﻋﻨﻪ‬
‫ﻧﺰوح ﻣﻜﺜﻒ ﻟﻼﺟﺌﲔ ﻋﱪ اﳊﺪود ‪ ،‬ا ٔﻻﻣﺮ اذلي ﻧﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺻﺪاﻣﺎت ﺣﺪودﻳﺔ همﺪدة ﻟﻠﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﶊﺪ ﻧﴫ همﻨﺎ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﻮﳌﺔ و اﻻٔﻣﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 281‬‬
‫∗∗ أﺻﺪرت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻫﺬا اﻻٕﻃﺎر ﲨةل ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻣﳯﺎ ‪ :‬اﻟﻘﺮار رﰴ ‪ 1368‬ﰲ ‪ 12‬ﺳﺒﳣﱪ‪ ،‬و اﻟﻘﺎﴈ ابٕ داﻧﺔ اﻟﻬﺠﲈت وٕاﻟﺰام ادلول "ﲟﲀﲿﺔ ﲨﻴﻊ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﳤﺪﻳﺪ ﻟﻠﺴﲅ‬
‫وا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ اﻟﻬﺠﲈت الارﻫﺎﺑﻴﺔ " ‪ ،‬ﻣﺸﺪدا ﻋﲆ ان "اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻦ ﻣﺴﺎﻋﺪة أو دﰪ أو إﻳﻮاء ﻣﺮﺗﻜﱯ ﻫﺬﻩ اﳉﺮاﰂ‪ ،‬ﺳـﻴﺨﻀﻌﻮن ﻟﻠﻤﺴﺎءةل "‪ .‬ﰲ ‪ 28‬ﺳﺒﳣﱪ‬
‫‪ ،2001‬ﺻﺪر ﻗﺮار ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ‪ 1373‬اذلي دﻋﺎ ادلول ﻟﻠﺴـﻴﻄﺮة ﻋﲆ "ﲤﻮﻳﻞ وٕاﻋﺪاد أي ﲻﻞ ﻣﻦ أﻋﲈل اﻻٕرﻫﺎب "‪ ،‬واﳌﺼﺎدﻗﺔ ﻋﲆ‪ /‬وﺗﻨﻔﻴﺬ ﲨﻴﻊ ﺑﺮوﺗﻮﻛﻮﻻت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫واﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ذات اﻟﺼةل‪ .‬وأﻋﺮﺑﺖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﻦ دﰪ دوﱄ واﺳﻊ ﻟﻠﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻣﲀﲿﺔ اﻻٕرﻫﺎب‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺴﻜﺮي ﺿﺪ ﻃﺎﻟﺒﺎن و اﻟﻘﺎﻋﺪة ﰲ‬
‫أﻓﻐﺎﻧﺴـﺘﺎن‪ .‬و ﻫﻮ اﻟﻘﺮار اذلي أﻳﻘﻆ ﰲ ادلول روح اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ اﻟﻌﺎﳌﻲ و اﻟﺘﻌﺎون ﻣﺘﻌﺪد ا ٔﻻﻃﺮاف‪.‬‬
‫∗∗∗ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﻓﻬﻢ ﻣﺸﱰك ﳌﺎ ﻳﺸﲁ ﲥﺪﻳﺪ إرﻫﺎﺑﻴﺎ‪ .‬ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﰷن ﻫﻨﺎك اﺳـﳣﺮار اﳌﺎٔزق ﰲ وﺿﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺎﻣﻞ ﻟ ٕﻼرﻫﺎب"‪ .‬و ﻗﺪ ﺣﺪث ﻫﺬا ﲷﻦ ﻣﻔﺎوﺿﺎت اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺣﻮل اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣةل ﳌﲀﲿﺔ اﻻٕرﻫﺎب و ﰲ ﻇﻞ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﱃ ﺗﻮاﻓﻖ اﻻٓراء‪ .‬ﺳﻌﺖ ادلول واﻟﻮﻓﻮد اﳌﺘﺤﺎﻟﻔﺔ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة إﱃ اﺳﺘﺒﻌﺎد أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻘﻮات اﳌﺴﻠﺤﺔ اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ أﺣﲀم اﳌﻌﺎﻫﺪة‪ ،‬ﺧﻮﻓﺎ ﻣﻦ اﻟﻀﲈانت اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﱰﺗﺐ ﻋﻦ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻻٕﺟﺮاءات اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﻓامي ٔاﻛﺪت ﻣﻨﻈﻤﺔ اﳌﺆﲤﺮ اﻻٕﺳﻼﱊ ﻋﲆ أن اﻟﻜﻔﺎح اﳌﺴﻠﺢ "ﰲ ﺣﺎةل الاﺣﺘﻼل‬
‫ا ٔﻻﺟﻨﱯ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻌﺎﻣﻞ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ الاﺳـﺘﺜﻨﺎء ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻٕرﻫﺎب ﻛﻘﻀﻴﺔ ﲢﺮﻳﺮ‪ .‬و ﻗﺪ ﻋﺎرﺿﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ادلول اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا الاﺳـﺘﺜﻨﺎء ﲝﺰم ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Joachim Müller, op.cit,pp 21- 22‬‬
‫‪ 3‬اﳌﺎدة ‪ 51‬ﻣﻦ ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Joachim Müller, op.cit ,p23‬‬
‫‪115‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺟﺰء ﻣﻦ'ﳏﻮر اﻟﴩ' اذلي ﻳﻀﻢ ﻋﺪدا ﻣﻦ ادلول اﻟﱵ ﺗﺮﻋﻰ اﻻٕرﻫﺎب و ابﻟﺘﺎﱄ ﴐورة اﻟﺘﺤﺮك ﻣﻦ ﺧﻼل إﺟﺮاءات وﻗﺎﺋﻴﺔ ﺿﺪ‬
‫اﳌﻌﺘﺪﻳﻦ اﶈﳣﻠﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺴﻜﺮي ﲝﺠﺔ ﲣﻠﻴﺺ اﻟﻌﺮاق ﻣﻦ ﲨﻴﻊ ٔاﺳﻠﺤﺔ ادلﻣﺎر اﻟﺸﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻓﲀﻧﺖ اﳊﺮب ﻋﲆ اﻟﻌﺮاق‬
‫ﻳﻮم ‪ 20‬ﻣﺎرس ﻋﺎم ‪ .1 2003‬و ﻗﺪ ﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ اﳌﻔﻬﻮم زايدة ﻗﺪرة ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻋﲆ اﻟﺘﺪﺧﻞ و إﻃﻼق ﻳﺪﻩ إﱃ ﺣﺪ‬
‫ﺑﻌﻴﺪ ‪ .‬و ابﻟﺘﺎﱄ إﻃﻼق ﻳﺪ ادلول اﻟﻜﱪى ﰲ اﻟﻌﺎﱂ وﻓﻘﺎ ﳊﺴﺎابﲥﺎ و ﻣﺼﺎﳊﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﺎ ﻃﺮح اجملﺎل ﻟﻠﺘﺴﺎؤل ﻋﻦ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﳝﺜﻞ ﲥﺪﻳﺪا ﻟﻠﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ‪ ،‬و ﻋﻦ اﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﱵ ﺗﻨﻈﻢ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻻٕﺟﺮاءات اﻟﱵ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ اجملﻠﺲ و ﻫﻞ‬
‫ﳚﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﰻ ﻣﺎ ﳞﺪد اﻟﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ ‪.‬‬
‫و ﻫﻨﺎ ﻳﱪز ﺗﺎٔﺛﲑ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﻋﺮﻓﻬﺎ اﻟﻨﻈﺎم ﺧﻼل ﻓﱰة ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ﻋﲆ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻐﻴﲑ ﻣﻮﻗﻔﻬﺎ‬
‫ٕازاء ﻣﺎ ﻳﻌﺪ ﻣﺴﺎﺳﺎ ابﻟﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺳﻊ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﳤﺪﻳﺪ ﻟﻴﺸﻤﻞ وﻗﺎﺋﻊ و ٔاﺣﺪاث ﱂ ﺗﻜﻦ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﳈﱪر ﻟﻠﺠﻮء ﻟﻠﻘﻮة ‪.‬‬
‫‪ -3‬إﺳﺎءة ٕاﺳـﺘﺨﺪام ﺗﺪاﺑﲑ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ ‪:‬‬
‫ﰷن إﻧﻔﺮاد اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ابﻟﻬﳰﻨﺔ ﻋﻞ اﻟﻌﺎﱂ ﺑﻌﺪ ﳖﺎﻳﺔ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة إﻧﻌﲀس ﻋﲆ ﻧﻈﺎم ا ٔﻻﻣﻦ اﶺﺎﻋﻲ ﻣﺎ ٔادى‬
‫ﻛﲈ ﺳـﺒﻘﺖ اﻻٕﺷﺎرة إﻟﻴﻪ إﱃ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﻣﺪﻟﻮل اخملﺎﻃﺮ اﻟﱵ ﲥﺪد ا ٔﻻﻣﻦ و اﻟﺴﲅ ادلوﻟﻴﲔ و ﻣﻦ ﰎ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ٕاﺳـﺘﺨﺪام ﺗﺪاﺑﲑ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻣﺜﻠﺖ ﺣﺮب اﳋﻠﻴﺞ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻧﻘﻄﺔ ﲢﻮل ﺟﺬرﻳﺔ ﰲ ٔاﺳﻠﻮب ﲻﻞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ابﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺟﺪﻳﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻐﺰو اﻟﻌﺮاﰶ ﻟﻠﻜﻮﻳﺖ ﻋﱪ ﲨةل ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ اﺳﺘﻨﺪت ﳇﻬﺎ ﳌﻀﻤﻮن اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ ﻣﻦ اﳌﻴﺜﺎق ‪.‬‬
‫و ﻟﻜﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﻄﻮر ﰷن هل ﺑﻌﺪان ؛ ا ٔﻻول إﳚﺎﰊ ﻳﳣﺜﻞ ﰲ ﻗﺪرة ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻋﲆ اﲣﺎذ ﻗﺮارات ﴎﻳﻌﺔ و ﺣﺎﲰﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻣﻊ ﴎﻋﺔ و ﺧﻄﻮرة ا ٔﻻوﺿﺎع اﻟﱵ ﲥﺪد اﻟﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ادلوﻟﻴﲔ ‪ .‬و ﺑﻌﺪ آﺧﺮ ﺳﻠﱯ ؛ ﻳﳣﺜﻞ ﰲ ﺧﻄﻮرة إﻃﻼق اﳊﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻠﺲ ﳌﺎ ﻗﺪ ﳛﻤهل ذكل ﻣﻦ اﺳـﺘﻐﻼل ﻟﻠﺴﻠﻄﺎت اﻟﱵ ﻳﳣﺘﻊ ﲠﺎ اجملﻠﺲ ﰲ اﻟﻘﻀﺎاي اﻟﱵ ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻠﺠﻮء إﱃ إﺟﺮاءات ﻗﴪﻳﺔ‬
‫ﻗﺪ ﲣﺮج ﻧﻈﺎم ا ٔﻻﻣﻦ اﶺﺎﻋﻲ إﱃ ﻣﻀﻤﻮن ﻋﺪﱘ اﻟﻘﳰﺔ ‪ ،‬ﰲ ﻇﻞ ﻏﻴﺎب اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ و اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻋﲆ اجملﻠﺲ‪ . 2‬و ﻟﻌﻞ ﻫﺬا ﻣﺎ‬
‫ﺗﺎٔﻛﺪ ﺑﻌﺪ إﻧﺪﻻع اﳊﺮب ﻋﲆ اﻟﻌﺮاق ‪ٔ ،‬اﻋﻠﻦ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻛﻮﰲ ﻋﻨﺎن ﰲ ﻣﻘﺎﺑةل ﻣﻊ الاذاﻋﺔ اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﰲ ‪ 16‬ﺳﺒﳣﱪ‬
‫‪2004‬ﻋﲆ ٔان ‪ " :‬ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻻ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻦ وهجﺔ ﻧﻈﺮان ﻓﺎٕن اﳌﻴﺜﺎق ﰷن ﻏﲑ ﻗﺎﻧﻮﱐ "‪. 3‬‬
‫و ﻧﺸﲑ ﻫﻨﺎ إﱃ ٔان اﻟﺘﻄﻮر ﰲ ﻣﻀﺎﻣﲔ اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﺻﺪرت إﺳﺘﻨﺎدا إﱃ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ ،‬ﳒﻢ ﻋﻨﻪ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺗﻔﺴﲑ‬
‫ﻣﺼﺎدر اﻟﳤﺪﻳﺪ ﻟﻠﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻻ ﻳﻘﺘﴫ ﻫﺬا اﻟﳤﺪﻳﺪ ﻋﲆ اﻟﲋاﻋﺎت اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﲿﺴﺐ ﻣﺎ ٔادى إﱃ ﺑﺮوز ﻣﺎ‬
‫ﻳﻌﺮف ابﻟﺘﺪﺧﻞ ٔﻻﻏﺮاض ٕاﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ؛ ﻫﺬا اﳌﺒﺪ ٔا اذلي و ﻟ ٔﻼﺳﻒ ﲤﺖ إﺳﺎءة اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺑﻌﺾ ا ٔﻻﻃﺮاف اﻟﻔﺎﻋةل ﰲ اﻟﻨﻈﺎم‬
‫ادلوﱄ و ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺑﺪﻋﻮى اﻟﺘﺪﺧﻞ ﻻﻋﺘﺒﺎرات إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﲠﺪف ﻧﴩ ادلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ و ﻣﲀﲿﺔ اﻧﺘﺸﺎر ٔاﺳﻠﺤﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid.‬‬
‫‪ 2‬ﺻﺎدق ﳏﺮوس ‪ "،‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺮاﻫﻨﺔ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ" ‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ( 1995 -10 ) ، 122‬ص ‪. 16‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Joachim Müller,op.cit,p26.‬‬
‫‪116‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ادلﻣﺎر اﻟﺸﺎﻣﻞ∗‪ .‬و ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻗﻮهل ﲻﻮﻣﺎ ﻫﻮ ٔان ﰻ اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﺻﺪرت ﺧﻼل ﺗكل اﻟﻔﱰة و اﳌﺴﺘﻨﺪة إﱃ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ ﻣﺎ ﰷن‬
‫ﻟﻬﺎ ﻟﺘﺼﺪر ﻟﻮﻻ ﺣﻖ اﻟﻔﻴﺘﻮ و ﻟﻮﻻ إﻧﳤﺎء اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة و ﻣﺎ ٔاﺣﺪﺗﻪ ﻣﻦ ﺗﻐﲑ ﰲ ﺣﺴﺎابت اﻟﻘﻮى اﻟﻜﱪى‪. 1‬‬
‫‪ -4‬إﺳﺎءة ٕاﺳـﺘﺨﺪام ﻣﺒﺪ ٔا اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻻٕﻧﺴﺎﱐ ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺪ ﻣﺒﺪ ٔا اﻟﺘﺪﺧﻞ ٔﻻﻏﺮاض إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ٔاﺣﺪ اﻟﻀﲈانت ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﶺﺎﻋﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﳊﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ﺑﴫف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬
‫اﻻٕﻧامتءات اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ و اﻟﻌﺮﻗﻴﺔ و ادلﻳﻨﻴﺔ و اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬و ﻗﺪ ﻇﻞ ﻫﺬا اﳌﺒﺪ ٔا ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌﲇ ﰲ اﻟﻌﻘﻮد ا ٔﻻرﺑﻌﺔ ا ٔﻻوﱃ‬
‫اﻟﱵ ﺗﻠﺖ ﻧﺸﺎٔة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬إﻻ ٔاﻧﻪ ٔاﺻﺒﺢ ﰲ اﻟﻔﱰة ا ٔﻻﺧﲑة ﻋﲆ ر ٔاس ﻗﺎﲚﺔ اﻟﺘﺪاﺑﲑ اﻟﱵ ﺗﺴـﺘﻌﲔ ﲠﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻔﺮض‬
‫اﶵﺎﻳﺔ ﳊﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ ﲡﲆ ﻫﺬا اﳌﺒﺪ ٔا ﰲ ﻇﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎﳌﻲ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﺣﺎةل ﰷن أﳘﻬﺎ اﻟﺘﺪﺧﻞ ادلوﱄ ﺿﺪ اﻟﻌﺮاق ﶵﺎﻳﺔ اﻻٔﻛﺮاد‬
‫و اﻟﺸـﻴﻌﺔ ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺷﲈل اﻟﻌﺮاق و ﺟﻨﻮﺑﻪ إﺛﺮ إﻧﳤﺎء ﺣﺮب اﳋﻠﻴﺞ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﺳـﺒﻘﺖ اﻻٕﺷﺎرة إﻟﻴﻪ آﻧﻔﺎ‪ ،2‬ﻛﲈ ﺣﺪث ٔاﻳﻀﺎ‬
‫اﻟﺘﺪﺧﻞ ادلوﱄ ﰲ اﻟﺼﻮﻣﺎل ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳉﺎٔت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة إﱃ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ابﻟﺘﺪﺧﻞ اﻻٕﻧﺴﺎﱐ ﻻٕﻧﻘﺎذ ﺣﻴﺎة اﻟﺸﻌﺐ اﻟﺼﻮﻣﺎﱄ اﻟﱵ ﲥﺪدﻫﺎ‬
‫اﳊﺮوب ا ٔﻻﻫﻠﻴﺔ و اجملﺎﻋﺎت إﱃ ﺟﺎﻧﺐ إﳖﻴﺎر ﺳﻠﻄﺔ اﻻٕدارة اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟدلوةل ‪ .‬إﻻ ٔان ﺗﺪﺧﻞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔﻻﻏﺮاض إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ٕابﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮة اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﶵﺎﻳﺔ ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ﻗﺪ ﻻﰵ إﻧﺘﻘﺎدات ﺷﺪﻳﺪة اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻛﻮن ‪:‬‬

‫
اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ إﲣﺬﻫﺎ اجملﻠﺲ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﺴﺎٔةل اﻟﺼﻮﻣﺎل ﻳﺘﻨﺎﻗﺾ ﻣﻊ ﻣﺒﺪ ٔاﻳﻦ ﰲ اﳌﺴﺎﻋﺪة اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻫﲈ ﻋﺪم اﻟﺘﺤﲒ و‬
‫اﳊﻴﺎد ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﲔ اﳌﳫﻔﲔ ابﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪.‬‬
‫
ﻛﲈ ٔان ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ﻗﺪ ﺗﺸﲁ إﻧﳤﺎﰷ ﺧﻄﲑا ﻟﺴـﻴﺎدة ﻫﺬﻩ ادلول و ﺗﺪﺧﻼ ﰲ ﺷﺆوﳖﺎ ادلاﺧﻠﻴﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺘﻀﺢ‬
‫ﰲ ﻣﺴﺎٔةل اﻟﻌﺮاق ﻣﺎ ﻓﺘﺢ اجملﺎل ﻻﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮة ﺿﺪ اﻟﻌﺮاق ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ رﻗﺎﺑﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪. 3‬‬
‫ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪ ،‬ﻓﺎٕن ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﱂ ﺗﺘﺼﺪى ﻟﻼﻧﳤﺎﰷت اﻟﱵ ﻗﺎﻣﺖ ﲠﺎ ﺑﻌﺾ ادلول اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ﻛﲈ‬
‫ﻫﻮ اﻟﺸﺎٔن ﰲ ﻗﻀﻴﺔ اﻻٕﻋﺘﺪاءات اﻟﱵ ﺗﻌﺮض ﻟﻬﺎ ا ٔﻻﺟﺎﻧﺐ و اﶺﺎﻋﺎت اﻟﻌﺮﻗﻴﺔ ﰲ ﺑﻌﺾ ادلول ا ٔﻻوروﺑﻴﺔ ٔاكﳌﺎﻧﻴﺎ و ﻓﺮﻧﺴﺎ ‪ .‬ﻛﲈ ﱂ‬
‫ﲢﺮك ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺿﺪ اﳉﺮاﰂ ﺿﺪ اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﱵ ٕارﺗﻜﺒﳤﺎ اﻟﻘﻮات ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ و ﴍﰷت ا ٔﻻﻣﻦ اﳋﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﻌﺮاق داﺧﻞ اﳌﻌﺘﻘﻼت‬
‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻌﺎانت اﻟﺸﻌﺐ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﲏ‪ .4‬و ﻟﻘﺪ ٔادى إﻋامتد اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ﳌﺒﺪ ٔا اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﻌﺴﻜﺮي اﻟﻮﻗﺎﰄ ﰲ ﺳـﻴﺎﺳـﳤﺎ‬
‫اﳋﺎرﺟﻴﺔ إﱃ ﺗﻘﻮﻳﺾ ﻧﻈﺎم ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اذلي ﰷن ﻣﻦ ﺑﲔ ٔاﱒ دﻋﺎﲚﻪ إﺣﱰام ﻣﺒﺪ ٔا ﻋﺪم اﻟﺘﺪﺧﻞ ‪ ،‬و ﻗﺪ ٔادى ﳉﻮء ﺑﻌﺾ ادلول‬
‫ﻟﻔﺮض و ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻘﻮابت دون اﳊﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة إﱃ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﴐﺑﺔ ٔاﺧﺮى ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪. 5‬‬
‫ﻣﺜﻠﺚ ﻫﺬﻩ اﻟﻈﺮوف ﻓﺮﺻﺔ ﻻٕﺣﺪاث ﺗﻐﻴﲑات ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﰷن ٔاوﻟﻬﺎ ‪:‬‬

‫∗ ﻟﻌﻞ أﻏﺮب ﻗﺮار ﳝﻜﻦ اﻻٕﺷﺎرة إﻟﻴﻪ ﰲ ﻫﺬا اﻻٕﻃﺎر ﺗﺪﺧﻞ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺻﺪار اﻟﻘﺮار ‪ 1636‬اﳌﺘﻌﻠﻖ ابﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﰲ ﻗﻀﻴﺔ إﻏﺘﻴﺎل رﻓﻴﻖ اﳊﺮﻳﺮ رﺋﻴﺲ اﻟﻮزراء اﻟﻠﺒﻨﺎﱐ‬
‫إﺳﺘﻨﺎدا إﱃ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ ﻣﻦ اﳌﻴﺜﺎق و ﺑﺘﺸﻜﻴﻞ ﳉﻨﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﲞﺼﻮص ﻫﺬا اﻟﺸﺎٔن ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﺻﺎدق ﳏﺮوس ‪ ،‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺮاﻫﻨﺔ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ص ‪. 17‬‬
‫‪ 2‬ﶊﺪ ﻧﴫ همﻨﺎ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﻮﳌﺔ و اﻻٔﻣﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 281‬‬
‫‪ 3‬ﻓﺘﻴﺤﺔ ﻟﻴﺘﲓ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 42‬‬
‫‪ 4‬ﺻﺎدق ﳏﺮوس ‪ ،‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺮاﻫﻨﺔ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 45‬‬
‫‪ 5‬ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ‪ 50 "،‬ﻋﺎﻣﺎ ﻋﲆ إرﺳﺎء ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻌﺎﻳﺶ‬
‫ﻳﺶ اﻟﺴﻠﻤﻲ" ‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﺪد ‪ٔ ، 158‬اﻛﺘﻮﺑﺮ ‪ ، 2004‬ص ‪. 39‬‬
‫‪117‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫
ﺗﻘﺮﻳﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم اﻟﺴـﻨﻮي ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﰲ ﺗﻘﺮﻳﺮﻩ اﻟﺴـﻨﻮي إﱃ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬دﻋﺎ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻻٕﺻﻼح ﺟﺬري ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ ،‬ﻣﻌﺘﱪا ٔان ا ٔﻻزﻣﺔ اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ و ﻣﺎ‬
‫ﳒﻢ ﻋﳯﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﻄﻴﺎت ﺳـﺒﻖ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﻗﺪ ﺳﻠﻄﺖ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ إﻧﻘﺎذ ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻟﻬﻴﺎﰻ‬
‫اﻟﱵ ﻋﻔﺎ ﻋﻠﳱﺎ اﻟﺰﻣﻦ ﻣﻊ اﻟﻮاﻗﻊ اﳌﻌﺎﴏ ‪ ،‬وانﺷﺪ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﴯﺼﻴﺎ زﻋﲈء اﻟﻌﺎﱂ ﳊﻀﻮر ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وٕاﱃ ﻃﺮح ٔاﻓﲀرﱒ‬
‫ﺣﻮل اﻻٕﺻﻼح اﳌﺆﺳﴘ‪. 1‬‬
‫ﺣﴬ ادلورة الاﺳـﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺳﺒﳣﱪ ‪ 2003‬اﻟﺮﺋﻴﺲ ا ٔﻻﻣﺮﻳﲄ ﺟﻮرج دﺑﻠﻴﻮ ﺑﻮش‪ ،‬اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻔﺮﻧﴘ ﺟﺎك‬
‫ﺷﲑاك واﳌﺴﺘﺸﺎر ا ٔﻻﳌﺎﱐ ﻏﲑﻫﺎرد ﴍودر‪ ،‬و ﻏﲑﱒ ﻣﻦ زﻋﲈء اﻟﻌﺎﱂ‪ٔ ،‬اﻳﻦ ﻗﺪم ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻛﻮﰲ ﻋﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﻪ اﳌﻌﺮوف "ﻣﻔﱰق‬
‫ﻃﺮق" ﺟﺎء ﻓﻴﻪ ‪:‬‬
‫" أﲱﺎب اﻟﺴﻌﺎدة‪ ،‬ﻟﻘﺪ وﺻﻠﻨﺎ إﱃ ﻣﻔﱰق ﻃﺮق ‪ ،‬ﻗﻘﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﳊﻈﺔ أﻗﻞ ﺣﺴﲈ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪1945‬‬
‫‪ 194‬ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻧﳫﲔ د‪ Roosevelt Franklin D..‬وﶍﻮﻋﺔ‬
‫ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة ذوي ﺑﻌﺪ‬ ‫ﺗﺎٔﺳﺴﺖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ....‬و ﺑﻮيح‬
‫ﺑﻮيح ﻣﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ روزﻓﻠﺖ ﻓﺮاﻧﳫﲔ‬
‫ﻨﺲ اﻟﺒﴩي هل‬‫ﳐﺘﻠﻔﺎ ﻋﻦ ﻧﺼﻔﻪ ا ٔﻻول ‪ ،‬ﺣﻴﺚ رأوا أن اﳉﻨﺲ‬
‫اﻟﻨﻈﺮ ﰎ ا ٕﻻﴏار ﻋﲆ ﴐورة ﺟﻌﻞ اﻟﻨﺼﻒ اﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ ﳐﺘﻠﻔﺎ‬
‫ﶺﻴﻊ اﻟﺒﴩ أن ﳝﻮﺗﻮا ‪ ،‬ﻓﻮﺿﻌﻮا ذلكل ﻗﻮاﻋﺪ ﻟﺘﻨﻈﲓ اﻟﺴﻠﻮك‬‫ﻋﺎﱂ واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻳﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬وأﻧﻪ ﻣﺎ ﱂ ﺗﺪر ﺷﺆوﻧﻪ ﲝﳬﺔ ‪ ،‬ﻓﳰﻜﻦ ﶺﻴﻊ‬
‫ادلوﱄ ‪ ،‬وأﺳﺴﻮا ﺷـﺒﻜﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﻜﻮن ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ وﺳﻄﻬﺎ‪ ،‬ﲤﻜﻦ ﺷﻌﻮب اﻟﻌﺎﱂ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﺎ ٔﻻﺟﻞ اﻟﺼﺎﱀ اﻟﻌﺎم ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﳓﻦ ﻓﻴﺠﺐ اﻻٓن أن ﻧﻘﺮر ﻣﺎ إذا ﰷن ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﺴـﳣﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ﺷﳫﻬﺎ اﻟﻘﺪﱘ ‪ ،‬أو ﻣﺎ إذا ﰷﻧﺖ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻻٕﺣﺪاث‬
‫ﳼ‪ //‬ﺟﻮﻫﺮي ٔﻻﻋﲈل اﳌﻨﻈﻤﺔ" ∗‪.‬‬‫ﺗﻐﻴﲑات ﺟﺬرﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴﲑات اﳉﺬرﻳﺔ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻘﺒﻴﻞ ﳚﺐ أن ﺗﱲ ﻋﲆ أﺳﺎس ﺗﻘﻴﲓ أﺳﺎﳼ‬

‫و ﰷن ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻗﺪ ﺳـﺒﻖ هل ﰲ ﻋﺎم ‪ٔ 2002‬ان ﳇﻒ ﻣﴩوع ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة∗∗ ابﻟﺘﺤﻀﲑ ﻟﻘﻤﺔ‬
‫"زاﺋﺪ ﲬﺴﺔ"∗∗∗ ﰲ ﻋﺎم ‪ ، 2005‬ﺟﻨﺒﺎ إﱃ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ همﻤﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺧﻄﺔ ﲻﻞ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ا ٔﻻﻫﺪاف اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻟﻔﻴﺔ ﲝﻠﻮل‬
‫ﻋﺎم ‪ 22015‬ﰲ ﳏﺎوةل ﻣﻨﻪ ﻟﻠﺘﺼﺪي ﻟﻼﻧﺘﻘﺎدات اﻟﱵ وهجﺖ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ وﺳـﻴةل ﻟﻠﻤﺰاوﺟﺔ ﺑﲔ ﻗﻀﺎاي‬
‫اﻟﺘﳮﻴﺔ الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺷﻐﻠﺖ ﻣﻌﻈﻢ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻣﻊ ﳐﺎوف اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ﺣﻮل ا ٔﻻﻣﻦ واﻻٕرﻫﺎب ‪.‬‬
‫ﰲ ﻧﻮﳁﱪ ‪ٔ ،2003‬اﻋﻠﻦ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم إﱃ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﻗﺮارﻩ ﻟﻌﻘﺪ إﺟامتع "اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺮﻓﻴﻊ اﳌﺴـﺘﻮى اﳌﻌﲏ ابﻟﳤﺪﻳﺪات‬
‫واﻟﺘﺤﺪايت واﻟﺘﻐﻴﲑ"‪ ،‬اذلي ﻳﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ ‪ 16‬ﴯﺼﻴﺔ ابرزة‪ 3‬ﴰﻠﺖ ٔاﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻦ رؤﺳﺎء ادلول ووزراء اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬و‬

‫‪1‬‬
‫‪CATHERINE DE GINESTEL, LA REFORME DES NATIONS UNIES ET L’AUTONOMIE DU SECRETARIAT,‬‬ ‫‪SECRETARIAT Centre des‬‬
‫‪nouvelles de l’Organisation des Nations Unies , New York, 2003,p2 .‬‬
‫∗ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﰷن ﻫﻨﺎك ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻛﺒﲑ ابﻟﻔﻌﻞ‪ .‬ﻇﻬﺮ ﰲ ﻋﺎم ‪ ،2000‬وﰷن زﻋﲈء اﻟﻌﺎﱂ ﺗﻌﻬﺪوا ﺧﻼل ﻣﺆﲤﺮ ﳃﺔ ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ا ٔﻻﻫﺪاف اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻟﻔﻴﺔ ﳌﲀﲿﺔ اﻟﻔﻘﺮ ا ٔﻻﻫﺪاف ﻟ ٔﻼﻟﻔﻴﺔ‬
‫ﲝﻠﻮل ﻋﺎم ‪ ،2015‬ﲟﺎ ﰲ ذكل أﻫﺪاف ﳏﺪدة ﳋﻔﺾ ﻣﻌﺪل وﻓﻴﺎت اﻟﻔﻘﺮ واﳉﻮع واﻟﻄﻔﻞ اﳌﺪﻗﻊ‪.‬‬
‫∗∗ ﻫﻮ ﻫﻴﺌﺔ اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻣﺴـﺘﻘةل ﻣﻦ إﺧﺮاج ﺟﻴﻔﺮي ٔاﺳـﺘﺎذ ﺳﺎﻛﺲ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﻮﻟﻮﻣﺒﻴﺎ واﻟﱵ ﺗﺮﻋﺎﻫﺎ ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻻٕﳕﺎﰄ ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﶍﻮﻋﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬ايٕﻋﺪاد‬
‫اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﳌﺮﺣﲇ ﻋﻦ ا ٔﻻﻫﺪاف اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻟﻔﻴﺔ ‪.‬‬
‫∗∗∗ ﻫﻮ إﺟامتع دوري ﻳﻌﻘﺪ ﰻ ﲬﺲ ﺳـﻨﻮات ﺑﻌﺪ اﳌﺆﲤﺮ اﻟﺮﺋﻴﴘ " ﳃﺔ ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ " ﻟﺘﻘﻴﲓ اﻟﺘﻘﺪم اﶈﺮز‬
‫‪2‬‬
‫‪Joachim Müller,op.cit.p27.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Chairperson: Anand Panyarachun, former Prime Minister of Thailand; Eminent persons: Robert Badinter (France), João‬‬
‫‪Clemente Baena Soares (Brazil) ,Gro Harlem Brundtland (Norway), Mary Chinery-Hesse (Ghana), Gareth Evans (Australia),‬‬
‫‪David Hannay (United Kingdom of Great Britain and Northern Ireland), Enrique Iglesias (Uruguay), Amre Moussa (Egypt),‬‬
‫‪118‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻣﺴﺆوﱄ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ‪ .‬وﰷن ﻣﺴـﺘﻘﻼ ﻻ ﲤﺜﻞ ﻣﻮاﻗﻒ اﳊﻜﻮﻣﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪ ،‬همﻤﺘﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ٔاﻓﲀر ﺟﺪﻳﺪة ﻋﻦ ٔاﻧﻮاع‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت و اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔﻻن ﺗﻜﻮن ﻓﻌﺎةل ﺧﺎﺻﺔ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻮﺿﻊ رؤﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟ ٔﻼﻣﻦ اﶺﺎﻋﻲ ﰲ اﻟﻘﺮن‬
‫اﳊﺎدي واﻟﻌﴩﻳﻦ ‪.1‬‬
‫اﻫﱲ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﺜﻼث همﺎم ‪:‬‬
‫
دراﺳﺔ اﻟﳤﺪﻳﺪات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﻴﻮم وﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺤﺪايت اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ ادلوﱄ ‪.‬‬
‫
ﲢﺪﻳﺪ واﰣ ﻋﲆ اﳌﺴﺎﳘﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ٔان ﲡﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﶺﺎﻋﻲ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺤﺪايت‪،‬‬
‫
اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ابﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﻀﲈن اﻟﻌﻤﻞ اﶺﺎﻋﻲ اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫ﰷن "اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺮﻓﻴﻊ اﳌﺴـﺘﻮى اﳌﻌﲏ ابﻟﳤﺪﻳﺪات واﻟﺘﺤﺪايت واﻟﺘﻐﻴﲑ" ﰲ اﻟﺘﺪاول اﻟﴪي ﳌﺪة ﻋﺎم ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ‪ٔ ،‬اﺻﺪر ﺗﻘﺮﻳﺮﻩ ﰲ‬
‫دﻳﺴﻤﱪ ‪ " 2004‬ﻋﺎﱂ أﻛﱶ ٔاﻣﻨﺎ‪ :‬ﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻨﺎ اﳌﺸﱰﻛﺔ" ‪ ، 2‬اذلي ﰎ ﺗﻘﺴـﳰﻪ إﱃ ﲬﺴﺔ ٔاﺟﺰاء ؛ رﻛﺰ اﳉﺰء ا ٔﻻول ﻋﲆ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ آراء ٔاﻣﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺗﻨﺎول اﳉﺰء اﻟﺜﺎﱐ ﻗﻀﺎاي ا ٔﻻﻣﻦ اﶺﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻟﲑﻛﺰ اﳉﺰء اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﲆ اﻟﺘﺤﺪي اﳌﳣﺜﻞ ﰲ ﻣﻨﻊ‬
‫اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮة ‪ٔ .‬اﻣﺎ اﳉﺰء اﻟﺮاﺑﻊ ﻓﻘﺪ ﺧﺼﺺ ﻟﻠﱰﻛﲒ ﻋﲆ ﴐورة زايدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ اﻟﻘﺮن اﳊﺎدي واﻟﻌﴩﻳﻦ ‪ ،‬ﻓامي‬
‫ﺗﻀﻤﻦ اﳉﺰء اﳋﺎﻣﺲ ‪ 101‬ﺗﻮﺻﻴﺔ ‪ ،‬ﲟﺎ ﻓﳱﺎ ﻣﻘﱰﺣﺎت ﺗﺘﻨﺎول ﳎﺎﻻت ا ٔﻻﻣﻦ واﻟﺘﳮﻴﺔ*‪ ،‬وﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن واﻻٕدارة ‪ .‬وﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ‪:‬‬

‫ﺠﺎرة ؛ وﴰﻠﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻟدلول اﳌﺎﳓﺔ اﻟﱵ‬ ‫
زايدة اﳌﺴﺎﻋﺪة اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ اﻟﺮﲰﻴﺔ وﲣﻔﻴﻒ ﻋﺐء ادلﻳﻮن و ﺗﻴﺴﲑ اﻟﺘﺠﺎرة‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ٔان ﺗﻘﺪم ‪ 0.7‬ﰲ اﳌﺎﺋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﰋ اﻟﻘﻮﱊ اﻻٕﺟﲈﱄ )اﻟﻨﺎﰋ اﻟﻮﻃﲏ( ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﳌﺴﺎﻋﺪة اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ اﻟﺮﲰﻴﺔ ‪ .‬إذ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ‬
‫اﳊﻜﻮﻣﺎت اﳌﻘﺮﺿﺔ واﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ٔان ﺗﻮﻓﺮ و ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒدلان اﻟﻔﻘﲑة اﳌﺜﻘةل ابدلﻳﻮن اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻٕﻋﻔﺎءات ﻣﻦ‬
‫ادلﻳﻮن وٕاﻋﺎدة ﺟﺪوةل ٔاﻃﻮل وﲢﺴﲔ وﺻﻮﻟﻬﺎ إﱃ ا ٔﻻﺳﻮاق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪.‬‬
‫خ‪ ،‬وﻓﲑوس ﻧﻘﺺ اﳌﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ /‬اﻻٕﻳﺪز ؛ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ابﻻﺣﱰار اﻟﻌﺎﳌﻲ‪ ،‬اﻗﱰح اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺮﻓﻴﻊ اﳌﺴـﺘﻮى ٔان ادلول‬ ‫
ﺗﻐﲑ اﳌﻨﺎخ‪،‬‬
‫ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻳﻨﺒﻐﻲ ٔان ﺗﻔﻜﺮ ﰲ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﲔ وﻋﻮد ﺑﺮوﺗﻮﻛﻮل ﻛﻴﻮﺗﻮ و ا ٔﻻداء اﻟﻔﻌﲇ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻊ إﻋﺎدة اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﺒﺪء ﰲ ﻣﻔﺎوﺿﺎت‬
‫ﻟﻮﺿﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻃﻮﻳةل ا ٔﻻﺟﻞ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ ﻇﺎﻫﺮة الاﺣﺘﺒﺎس اﳊﺮاري ﳌﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﻔﱰة اﻟﱵ ﻳﻐﻄﳱﺎ اﻟﱪوﺗﻮﻛﻮل‪ ،3‬ﻛﲈ ﻳﻨﺒﻐﻲ‬
‫زايدة اﳌﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ ﶈﺎرﺑﺔ ﻓﲑوس ﻧﻘﺺ اﳌﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ /‬اﻻٕﻳﺪز ﻣﻦ ‪ 2.8‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر ﰲ ﻋﺎم ‪ 2002‬إﱃ ‪ 10‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر‬
‫ﺳـﻨﻮاي إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﺳـﺘﻀﺎﻓﺔ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ادلورة الاﺳـﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻟﻔﲑوس ﻧﻘﺺ اﳌﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ /‬اﻻٕﻳﺪز ﺑﻮﺻﻔﻪ ﲥﺪﻳﺪا‬
‫ﻟﻠﺴﲅ وا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ‪ٔ .‬اﺧﲑا‪ ،‬ﳚﺐ ﻋﲆ اﳉﻬﺎت اﳌﺎﳓﺔ ادلوﻟﻴﺔ إﺟﺮاء ﻣﺒﺎدرة ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻻٕﻋﺎدة ﺑﻨﺎء اﻟﻨﻈﻢ اﶈﻠﻴﺔ واﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬

‫‪Satish Nambiar (India), Sadako Ogata (Japan ,(Yevgeny Primakov )Russian Federation), Qian Qichen (China), Salim Ahmed‬‬
‫‪Salim (United Republic of Tanzania), Nafis Sadik (Pakistan) and Brent Scowcroft (United States of America) .‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Joachim Müller, op.cit,p28.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Report of the High-level Panel on Threats Challenges and Change,, A more secure world:‬‬ ‫‪world: Our shared responsibility,‬‬
‫‪responsibility UNITED‬‬
‫‪NATIONS , 2004 , p. 27.‬‬
‫* ٔاﻛﺪ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺮﻓﻴﻊ اﳌﺴـﺘﻮى أن اﻟﺘﳮﻴﺔ ﱔ ﺧﻂ ادلﻓﺎع ا ٔﻻول ﻋﻦ ا ٔﻻﻣﻦ اﶺﺎﻋﻲ )اﻧﻈﺮ اﳉﺰء اﻟﺜﺎﱐ‪ ،‬اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ ‪ ،1‬ﺧﻼﺻﺔ(‪ .‬وﳝﻜﻦ ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ زايدة ﻣﻮاهجﺔ اﻟﳤﺪﻳﺪات ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ اﻻٔﻛﱶ‬
‫إﳊﺎﺣﺎ اﻻٕﻧﺴﺎن‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل اﻟﻔﻘﺮ وا ٔﻻﻣﺮاض اﳌﻌﺪﻳﺔ واﻟﺘﺪﻫﻮر اﻟﺒﻴﱩ‪ .‬واﻋﺘﱪ ﲢﻘﻴﻖ ا ٔﻻﻫﺪاف اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻟﻔﻴﺔ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﻊ ﻧﺸﻮب ﺣﺮب أﻫﻠﻴﺔ ﻋﲆ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ‪،‬‬
‫وﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ و اﳊﺪ ﻣﻦ اﻻٕرﻫﺎب و اﳉﺮﳝﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﻨﺎء ﻗﺪرة اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻋﲆ ﳑﺎرﺳﺔ ﺳـﻴﺎدﲥﺎ ﲟﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Report of the High-level Panel on Threats, Challenges and Change, op,cit,p27.‬‬
‫‪119‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻟﻠﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ ٔاﳓﺎء اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻨﺎﱊ‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻮارد ﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﺰايدة ﻗﺪرﲥﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻔﴚ‬
‫ﳏﳣﻞ ﻟﻠﻤﺮض‪. 1‬‬
‫
اجملﻠﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ ؛ ﰲ ﻫﺬا اﻻٕﻃﺎر ﻗﺎل اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺮﻓﻴﻊ اﳌﺴـﺘﻮى ٔان اجملﻠﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ ﳚﺪ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﳓﻮ ﻓﻌﺎل ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ﳏﺎوﻻت اﻻٕﺻﻼح اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻜﺜﲑة ‪ ،‬وﰷن ﻣﻦ ﺑﲔ ٔاﺳـﺒﺎب ذكل وﺟﻮد ﻋﺪد‬
‫ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﳉﻬﺎت اﻟﻔﺎﻋةل ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى ادلوﱄ ﻣﻊ وﻇﺎﺋﻒ وﺛﻴﻘﺔ اﻟﺼةل ﺑﺘكل اﻟﱵ ﻳﴩف ﻋﻠﳱﺎ اجملﻠﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي‬
‫والاﺟامتﻋﻲ‪ ،‬وﻻ ﺳـامي ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺑﺮﻳﺘﻮن وودز ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﻗﱰح اﻟﻔﺮﻳﻖ ٔان اجملﻠﺲ الاﻗﺘﺼﺎدي والاﺟامتﻋﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ٔان ﻳﻮﻓﺮ‬
‫ﻣﲀان ﻣﻨﺘﻈﲈ ﳊﺸﺪ ادلواﺋﺮ اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ﻋﲆ ٔاﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى ﰲ ٔاﺛﺮ اﻟﺘﺤﻮل إﱃ "ﻣﻨﺘﺪى ﺗﳮﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎون " ‪ .2‬ﻛﲈ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﻤﺠﻠﺲ ٔان‬
‫ﻳﻨﺸﺊ ﳉﻨﺔ ﻟﻠﺠﻮاﻧﺐ الاﺟامتﻋﻴﺔ والاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﳤﺪﻳﺪات ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫رﰬ اﻧﺸﻐﺎل ﻣﺆﺳﴘ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﺎٔﻣﻦ ادلوةل ﰲ ﻣﻌﻨﺎﻩ اﻟﻌﺴﻜﺮي اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﺘﺤﺪي ا ٔﻻﺳﺎﳼ ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ ﰷن ﺻﻴﺎﻏﺔ‬
‫رؤﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟ ٔﻼﻣﻦ اﶺﺎﻋﻲ ‪ .‬وﻫﻜﺬا ‪ ،‬ﻗﻴﻞ إن ﻗﻀﺎاي ا ٔﻻﻣﻦ واﻟﺘﳮﻴﺔ الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﺣﺮﻳﺔ اﻻٕﻧﺴﺎن ﻻ ﺗﺘﺠﺰ ٔا ‪.‬‬
‫وﻋﻼوة ﻋﲆ ذكل‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻗﺪ اﻗﱰح ٔان ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﳤﺪﻳﺪات ﻗﺪ ﺗﻐﲑت ‪ ،‬ﻛﲈ ٔاﻧﻪ ﻻ ﻳﻌﱰف ابﳊﺪود اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪ ،‬إذ ﻳﺮى‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ٔاﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ دوةل ﳝﻜﳯﺎ ﻣﻮاهجﺔ اﻟﳤﺪﻳﺪات اﳉﺪﻳﺪة وﺣﺪﻫﺎ ‪ ،‬وﻻ ﳝﻜﻦ ٔان ﻳﻔﱰض ٔان ادلول ﺳﻮف ﺗﻜﻮن داﲚﺎ ﻗﺎدرة ٔاو‬
‫ﻋﲆ اﺳـﺘﻌﺪاد ﻟﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﲥﺎ ﶵﺎﻳﺔ ﺷﻌﳢﺎ‪ . 3‬وابﻟﺘﺎﱄ‪ ،‬ﻳﻌﺘﱪ ٔان ﻻ ﻏﲎ ﻋﻦ الاﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﶺﺎﻋﻴﺔ واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﻊ‬
‫ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺘﺼﺪي ﻟﺴﺖ ﶍﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﻟﳤﺪﻳﺪات ﺳﻮف ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻌﺎﱂ ﰲ اﻟﻌﻘﻮد اﳌﻘﺒةل ‪: 4‬‬
‫‪ -1‬اﻟﳤﺪﻳﺪات الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ والاﺟامتﻋﻴﺔ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل اﻟﻔﻘﺮ وا ٔﻻﻣﺮاض اﳌﻌﺪﻳﺔ و ﺗﺪﻫﻮر اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ؛‬
‫‪ -2‬اﻟﲋاﻋﺎت ﺑﲔ ادلول ؛‬
‫‪ -3‬اﻟﴫاع ادلاﺧﲇ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل اﳊﺮب ا ٔﻻﻫﻠﻴﺔ واﻻٕابدة اﶺﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ -4‬اﻻٕﺷﻌﺎﻋﺎت اﻟﻨﻮوﻳﺔ واﻟﻜﳰﻴﺎﺋﻴﺔ واﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ؛‬
‫‪ -5‬اﻻٕرﻫﺎب ؛‬
‫‪ -6‬اﳉﺮﳝﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﱪ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫وٕان ﱂ ﺗﻜﻦ ﲨﻴﻊ ادلول ﺗﻮاﺟﻪ ﻫﺬﻩ اﻟﳤﺪﻳﺪات ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻘﺪر‪ ،‬إﻻ ٔان ﻧﻈﺎم ا ٔﻻﻣﻦ اﶺﺎﻋﻲ ﳚﺐ ٔان ﻳﺎٔﺧﺬ ﻫﺬا اﻟﳤﺪﻳﺪ ﻋﲆ‬
‫ﶊﻞ اﳉﺪ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﶺﻴﻊ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻋﲆ ﺣﺪ ﺳﻮاء∗ ‪.‬‬
‫ٔاﺧﲑا‪ٔ ،‬اﺷﺎر اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ إﱃ ﴐورة ٕاﺳـﺘﻐﻼل ٔاﻋﻀﺎء اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻔﺮﺻﺔ اﻟﱵ ﻳﻮﻓﺮﻫﺎ ﻣﺆﲤﺮ اﻟﻘﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻌﺎم ‪ 2005‬ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ‬
‫إﱃ ﺗﻮاﻓﻖ ﺟﺪﻳﺪ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق ٔاوﺳﻊ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﻦ اﶺﺎﻋﻲ اﻟﻔﻌﺎل ‪ .‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﺣﺪث ﻓﻌﻼ ﰲ ﻣﺎرس ‪ 2005‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺪم‬
‫ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﺗﻘﺮﻳﺮﻩ "ﰲ ﺟﻮ ﻣﻦ اﳊﺮﻳﺔ أﻓﺴﺢ " ‪ ،‬ﻗﺒﻞ ٔاايم ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ " ﳉﻨﺔ ﻓﻮﻟﻜﺮ " ﰲ ﻗﻀﻴﺔ اﻟﻔﺴﺎد و‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Idem.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Report of the High-level Panel on Threats, Challenges and Change, op,cit, p27.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪SI HIGH-LEVEL GROUP ON UNITED NATIONS REFORM , Reforming the United Nations for a New Global Agenda,‬‬ ‫‪Agenda‬‬
‫‪Socialist international Position Paper, SI PRESIDENT'S OFFICE, Maritime House, Old Town, Clapham, London, United‬‬
‫‪Kingdom, 2005.01.24,p6. http://‬‬ ‫‪://www.‬‬
‫‪www.socialistinternational.‬‬
‫‪http://www‬‬ ‫‪socialistinternational.org‬‬
‫∗ ﱂ ﺗﻜﻦ الاﱈ اﳌﺘﺤﺪة داﲚﺎ ﻣﻨﺼﻔﺔ ﰲ ردﻫﺎ ﻋﲆ اﻟﳤﺪﻳﺪات‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﴪﻋﺔ اﻟﱵ ﺗﺴـﺘﺠﻴﺐ ﻓﳱﺎ ﻗﻮات ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم إﱃ اﳊﺮوب اﻻﻫﻠﻴﺔ ﰲ أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﰲ أورواب‪ ،‬وﺑﻂء‬
‫ٔ‬
‫اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻔﲑوس ﻧﻘﺺ اﳌﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ /‬اﻻٕﻳﺪز‪ .‬ﻫﺬﻩ اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻏﲑ اﳌﻨﺼﻔﺔ ﺗﻘﻮض اﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﴍﻋﻴﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫‪120‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺳﻮء اﻻٕدارة ﰲ ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﻜﺴﺖ ا ٔﻻﻓﲀر اﻟﱵ ﻗﺪهمﺎ ردودا ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﰀ ا ٔﻻوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ ‪،‬‬
‫و ﱔ ﺑﺬكل ﱂ ﲤﺜﻞ ﺳﻮى ﳎﺮد ﻣﻘﱰﺣﺎت ﳏﺪودة ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻛﻮﳖﺎ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺎﻣةل ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻌﻜﺲ ﳖﺞ رد اﻟﻔﻌﻞ ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻻٕﺻﻼح‬
‫ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫ﺗﻀﻤﻦ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ٔارﺑﻊ ﻓﺼﻮل ﺛﻼﺛﺔ ﻣﳯﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ابﻟﺘﺤﺮر ﻣﻦ اﻟﻌﻮز واﻟﺘﺤﺮر ﻣﻦ اﳋﻮف وﺣﺮﻳﺔ اﻟﻌﻴﺶ ﰲ ﻛﺮاﻣﺔ ﻓامي اﺣﺘﻮى‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ﻋﲆ ﻣﻘﱰﺣﺎت ﻣﺆﺳﺴـﻴﺔ ﻟﺰايدة اﻟﻜﻔﺎءة والاﻧﻔﺘﺎح و اﳌﺴﺎءةل ابﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ادلﻋﺎﻣﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ و ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﰲ ﲻﻠﻴﺔ‬
‫اﻻٕﺻﻼح‪ . 1‬رﰬ ذكل ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﰷن ﺻﺪور اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻓﺮﺻﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔﻻﺧﺬ زﻣﺎم اﳌﺒﺎدرة ﺑﻌﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﺴـﻨﺔ اﻟﺼﻌﺒﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺟﺮاء‬
‫ﺗﻐﻴﲑات ﺟﺬرﻳﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ و ﻓﻌﻠﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬ﺣﻴﺚ اﻗﱰح ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم "اﻟﺼﻔﻘﺔ اﻟﻜﱪى" ﺑﲔ ادلول اﻟﻐﻨﻴﺔ واﻟﻔﻘﲑة ‪ ،‬وﻋﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ ﲟﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺴﺎﻋﺪات ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﳮﻴﺔ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﲣﺎذ إﺟﺮاءات ٔاﻛﱶ ﴏاﻣﺔ ﰲ ﳎﺎل ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن‪ ،‬واﻻٕرﻫﺎب‪ ،‬ﻋﺪم‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ا ٔﻻﺳﻠﺤﺔ اﻟﻨﻮوﻳﺔ وٕاﺻﻼح إدارة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ ﺿﻮء ﻣﻘﺎﺻﺪ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬ا ٔﻻﻣﻦ واﻟﺘﳮﻴﺔ وﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﺮﺗﻜﺰ‬
‫ﻋﲆ ﺳـﻴﺎدة اﻟﻘﺎﻧﻮن ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻗﺎل ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ٕ " :‬اﻧ َّﻨَﺎ ﻟﻦ ﻧﻨﻌﻢ اب ٔﻻﻣﻦ ﻣﻦ دون ﺗﳮﻴﺔ‪ ،‬وﳓﻦ ﻟﻦ ﻧﳣﺘﻊ ﺑﺎٔي ﻣﳯﲈ ﺑﺪون اﺣﱰام ﺣﻘﻮق‬
‫اﻻٕﻧﺴﺎن "‪.‬‬

‫
اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﻓﻀﻴﺤﺔ ﺑﺮانﻣﺞ اﻟﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء و ﲢﻘﻴﻖ ﻓﻮﻟﻜﺮ ‪:‬‬
‫ إﻃﻼق ﺑﺮانﻣﺞ اﻟﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء ‪:‬‬
‫ﰷﻧﺖ ﺑﺪاﻳﺔ اﳊﺮب ﻋﲆ اﻟﻌﺮاق ﻳﻮم ‪ 20‬ﻣﺎرس ﻋﺎم ‪ 2003‬ﲤﺜﻞ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﳖﺎﻳﺔ ﲻﻠﻴﺔ ﻃﻮﻳةل ﺗﻌﻮد ﺟﺬورﻫﺎ إﱃ ٔاوت‬
‫‪ ،1990‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻏﺰت اﻟﻘﻮات اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔادان ﻋﲆ إﺛﺮﻫﺎ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ اﻟﻐﺰو وﻃﺎﻟﺐ ابﻧﺴﺤﺎب اﻟﻘﻮات اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ‬
‫وﻓﻖ اﻟﻘﺮار ‪ 660‬و ٔاﻋﻘﺒﻪ ﰲ ﻧﻮﳁﱪ ‪ 1990‬ﻗﺮار ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ رﰴ ‪ ، 678‬اذلي ٔاﻋﻄﻰ اﻟﻌﺮاق همةل ﻟ ٕﻼﻧﺴﺤﺎب ﺣﱴ ‪ 15‬ﺟﺎﻧﻔﻲ‬
‫‪ ،1991‬و ٔاذن " ﺑﲁ ﻣﺎ ﻳﻠﺰم " دلﰪ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮار ‪ . 660‬وﰷن ﲢﺮﻳﺮ اﻟﻜﻮﻳﺖ ﰲ ﻋﺎم ‪ 1991‬ﰲ وﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻗﻮات‬
‫اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ٔاﻋﻘﺒﻪ اﺗﻔﺎق ﻟﻮﻗﻒ إﻃﻼق اﻟﻨﺎر واﻓﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﲟﻮﺟﺐ اﻟﻘﺮار ‪ ، 687‬ﻓﺮض ﻋﲆ إﺛﺮﻩ ﳎﻠﺲ ﻧﺰع اﻟﺴﻼح ﻧﻈﺎم‬
‫ﻋﻘﻮابت ﻋﲆ اﻟﻌﺮاق ﲠﺪف ﺗﺪﻣﲑ ٔاي ٔاﺳﻠﺤﺔ دﻣﺎر ﺷﺎﻣﻞ دلﳞﺎ وﺣﺮﻣﺎﳖﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ إﻋﺎدة ﺑﻨﺎء ‪ٔ ،‬او إﻣﺘﻼك اﳌﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﴩاء ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺳﻠﺤﺔ ﰲ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ‪ ، 2‬ﻛﲈ ٔاﻧﺸﺎٔت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﳉﻨﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺘﻔﻘﺪ اﳌﻮاد اﻟﻜﳰﻴﺎﺋﻴﺔ و اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻟﻨﻮوﻳﺔ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺮاق )ﻳﻮﻧﺴﻜﻮم(‪.‬‬
‫ﻓﺮﺿﺖ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة وﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ وﻓﺮﻧﺴﺎ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ اﻟﻘﺮار ‪ ، 678‬ﺣﻈﺮا ﺟﻮاي ﻋﲆ ﲢﻠﻴﻖ اﻟﻄﺎﺋﺮات اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ‬
‫ﻋﲆ ﻣﺪى ﺛﻠﱻ اﻟﺒﻼد) اﳌﻨﻄﻘﺔ اﻟﺸﲈﻟﻴﺔ و اﳉﻨﻮﺑﻴﺔ ( ﰲ ﳏﺎوةل ﻟﻮﻗﻒ ﳃﻊ اﳊﻜﻮﻣﺔ اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ ﻟﻠﺸـﻴﻌﺔ ﰲ اﳉﻨﻮب ﰲ ﻇﻞ ﲯﻂ‬
‫اﻻٔﻛﺮاد ﰲ اﻟﺸﲈل‪ ، 3‬و ٕاﺳـﳣﺮت ﰻ ﻣﻦ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة و اﳌﻤﻠﻜﺔ اﳌﺘﺤﺪة ﺧﻼل اﻟﺴـﻨﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﰲ اﻟﻀﻐﻂ اﳌﺴـﳣﺮ ﻋﲆ‬
‫اﻟﻌﺮاق ﺣﻴﺚ ﺷﻨﺖ ﻏﺎرات ﺟﻮﻳﺔ رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﺿﺪﻫﺎ ﰲ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺎت ﻋﺪة ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﺸﻐﻴﻞ ادلورايت اﳉﻮﻳﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ‬
‫اﳊﻈﺮ اﳉﻮي ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪United Nations document, ‘Secretary-General presents report “In Larger Freedom” to General Assembly, outlining ambitious‬‬
‫‪plan for United Nations reform’, Press Release, GA/10334, 21 March 2005.‬‬
‫‪ 2‬ﲻﺮ ﺳﻌﺪ ﷲ ‪ ،‬ﻣﻌﺠﻢ ﰲ اﻟﻘﺎﻧﻮن ادلوﱄ اﳌﻌﺎﴏ ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬ط‪ ،2005 ، 1‬ص ‪.455‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Joachim Müller,op.cit.p23.‬‬
‫‪121‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫و ﻣﻊ ٕاﺳـﳣﺮار ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻘﻮابت ﻟﻔﱰة ٔاﻃﻮل ﳑﺎ ﰷن ﻣﺘﻮﻗﻌﺎ هل ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ‪ٔ ،‬اﻧﺸﺎء ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻨﻔﻂ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء ﰷٕﻃﺎر ﻳﻮﻓﺮ ٔاﻓﻀﻞ اﻟﻀﲈانت اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺎٔﳖﺎ ٕاﺳـﺘﺨﺪام ﻋﺎﺋﺪات اﻟﻨﻔﻂ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ الاﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻧﻴﲔ‬
‫اﻟﻌﺮاﻗﻴﲔ و ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻀﺤﺎاي ﻏﲑ اﳌﻘﺼﻮدﻳﻦ ابﻟﻌﻘﻮابت ﺿﺪ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ اﻟﻌﺮاﰶ ‪ ،‬ﺑﺪل ٔان ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﻌﺮاﰶ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻻٕﻳﺮادات ﻻٕﻋﺎدة ﺑﻨﺎء ﻗﻮاﲥﺎ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ‪ .‬ﻓﻮﻓﻘﺎ ﻟﻠﱪانﻣﺞ اذلي ﺗﻔﺎوﺿﺖ ﻋﻠﻴﻪ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة واﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎٕن ﲻﻠﻴﺔ ﺗﻮﻓﲑ‬
‫اﳌﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ واﻟﻠﻮازم اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻌﺮاق‪ ،‬ﻳﱲ ﲤﻮﻳﻠﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻴﻊ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﻌﺮاﰶ ﲢﺖ ٕاﴍاف ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ٔ ، 1‬اﻳﻦ ﲣﺼﺺ ﻧﺴـﺒﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻋﺎﺋﺪات اﻟﻨﻔﻂ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﻣﺪﻓﻮﻋﺎت اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻟﻠﻜﻮﻳﺖ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﳫﻔﺔ إدارة و ٕاﴍاف ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪. 2‬‬
‫واﻓﻘﺖ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﱪانﻣﺞ ﺑﴩط ٔان ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﲆ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻘﺎوﻟﲔ واﻟﺘﻔﺎوض ﻋﲆ اﻻٓﺟﺎل ‪ ،‬و ﻗﺪ ﻧﺘﺞ‬
‫ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﺴﺎوﻣﺔ ٔازﻣﺔ ﺑﲔ اﳊﻜﻮﻣﺔ اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ وﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪانﻣﺞ إﻧﳤﺖ ابﺣﺘﻔﺎظ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﰲ ﳖﺎﻳﺔ اﳌﻄﺎف‬
‫ابﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓامي ﰷن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﻜﺘﺐ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﱪانﻣﺞ اﻟﻌﺮاق‪the United Nations Office of Iraq 3‬‬
‫)‪ . Programme (OIP‬ﺣﻴﺚ ﺻﺎدق ٔاﻋﻀﺎء ﳉﻨﺔ اﻟـــ ‪ 661‬اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ جملﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻋﲆ ‪ 36000‬ﻋﻘﺪا ﰎ إرﺳﺎﻟﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﻜﺘﺐ‬
‫ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ ‪ ،‬وﰷن ﻟﲁ ﻋﻀﻮ ﰲ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳊﻖ ﰲ ﲡﻤﻴﺪ اﻟﻌﻘﻮد ٔاو ﺗﻮﻗﻴﻔﻬﺎ إذا ﰎ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﳐﺎﻟﻔﺎت∗ ‪.‬‬
‫ﰷن ﻫﻨﺎك ﰲ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺎت ﻋﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﺗﺎٔﺟﻴﻞ ﻟﻠﻌﻘﻮد ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪ OIP‬ﲠﺪف إﺟﺮاء اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻘﻴﻘﺎت ‪ ،‬ﻛﲈ ﻧﺒﻪ اﳌﻜﺘﺐ ﳉﻨﺔ‬
‫اﻟـــ ‪ 661‬إﱃ إﻣﲀﻧﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎل اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺴﻌﲑ اﻟﻨﻔﻂ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻌﺮض ﺑﻌﺾ اﳌﺸﱰﻳﻦ ﻟﻠﺘﺤﺎﻳﻞ ﰲ ﳈﻴﺔ‬
‫اﶵﻮةل اﻟﱵ ﻳﺸﱰوﳖﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳚﺮى ﺗﻘﺎﰟ ا ٔﻻرابح ﻏﲑ اﳌﴩوﻋﺔ ﺧﻼل ﲻﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻟﺒﻴﻊ ‪ .‬ردا ﻋﲆ ذكل‪ ،‬اﲣﺬت ﺧﻄﻮات ﳌﻨﻊ‬
‫ﺣﺪوث ﻫﺬﻩ اﳌﺸﳫﺔ ‪ ،‬و ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ ا ٔﻻرابح ﻏﲑ اﳌﴩوﻋﺔ اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﲥﺮﻳﺐ اﻟﻨﻔﻂ ﺧﺎرج اﻟﺒﻼد ﻋﱪ ا ٔﻻردن‪ ،‬ﺗﺮﻛﻴﺎ وﺳﻮراي‬
‫واﻳﺮان ∗‪.‬‬
‫ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ٔان ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء ﰷن اﻻٔﻛﱪ واﻻٔﻛﱶ ﺗﻌﻘﻴﺪا واﻻٔﻛﱶ ﻃﻤﻮﺣﺎ ﲷﻦ هجﻮد ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﻟ ٕﻼﻏﺎﺛﺔ اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﺎرﱗ ﺑﺘﳫﻔﺔ ﻗﺪرﻫﺎ ‪ 69‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر ‪ ،‬إﻻ ٔاﻧﻪ ﲤﻜﻦ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓﻪ ؛ ﺣﻴﺚ ﰎ اﺳـﺘﲑاد ﻣﺎ ﻳﻜﻔﻲ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻐﺬاء ﻻٕﻃﻌﺎم ‪ 27‬ﻣﻠﻴﻮن ﻋﺮاﰶ ‪ ،‬واﳔﻔﺾ ﺳﻮء اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺑﲔ ا ٔﻻﻃﻔﺎل اﻟﻌﺮاﻗﻴﲔ ﺑﻨﺴـﺒﺔ ‪ 50‬ﰲ اﳌﺎﺋﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة ﻣﺎ ﺑﲔ‬
‫‪ ، 2002-1996‬ابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ زايدة ﻛﺒﲑة ﰲ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ واﻟﻜﻬﺮابء وادلواء واﻟﺼﺤﺔ و اﳌﻴﺎﻩ اﻟﺼﺎﳊﺔ ﻟﻠﴩب ‪ ،‬واﻟﻨﻘﻞ واﻟﻬﺎﺗﻒ ‪.‬‬
‫ﻛﲈ اﻛﺘﺴﺐ اﻟﻌﺮاق – ﻛﲈ ٔاﺷﺎر ﻣﻜﺘﺐ اﶈﺎﺳـﺒﺔ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة – ‪ 10,1‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر ﻣﻦ ﻋﺎﺋﺪات اﻟﻨﻔﻂ ﻏﲑ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬
‫واﻟﺮﺷﺎوى ‪ 5.7 ،‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﺒﻠﻎ ﻣﻦ ﻋﺎﺋﺪات اﻟﳤﺮﻳﺐ ﰲ ﺣﲔ اﻟــ ‪ 4.4‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر اﳌﺘﺒﻘﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻣﺒﺎﴍة ﺑﱪانﻣﺞ‬
‫ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء‪. 4‬‬

‫‪ 1‬ﲻﺮ ﺳﻌﺪ ﷲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪455‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Joachim Müller,op.cit.pp 22.23.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ibid , p55.‬‬
‫∗ ﰎ ذكل ﰲ ﻣﺎ ﻳﻘﺎرب ﻣﻦ ‪ 5000‬ﺣﺎةل ﻣﻦ اﳊﺎﻻت اﻟﱵ ﻳﺸﺘﺒﻪ ﰲ إﺣﺘﻮاﲛﺎ ﻋﲆ ﻣﻮاد ٔﻻﺳﻠﺤﺔ ادلﻣﺎر اﻟﺸﺎﻣﻞ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل الاﺳـﺘﺨﺪام اﳌﺰدوج اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪.‬‬
‫∗ ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ أن ‪ OIP‬ﱂ ﻳﻜﻦ دلﻳﻪ أي ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﳌﻨﻊ اﻟﳤﺮﻳﺐ ‪ ،‬وﺿﻌﺖ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ﻗﻮة ﲝﺮﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﳋﻠﻴﺞ اﻟﻔﺎرﳼ ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض‪ ،‬وﻟﻜﻦ وﻓﻘﺎ ﳌﻜﺘﺐ اﻟﻮﻻايت‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻤﺤﺎﺳـﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﱂ ﺗﳣﻜﻦ ﺳﻮى ﻣﻦ ﺗﻮﻗﻴﻒ ﺣﻮاﱄ ‪ 25‬ﰲ اﳌﺎﺋﺔ ﻣﻦ ﺗﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﻂ اﳌﻬﺮب إﱃ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻄﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Joachim Müller,op.cit.pp 56-57.‬‬
‫‪122‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ ﻓﻀﻴﺤﺔ ﺑﺮانﻣﺞ اﻟﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء و ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻓﻮﻟﻜﺮ ‪:‬‬

‫ﰲ ٔاواﺋﻞ ﻋﺎم ‪ ،2004‬واهجﺖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺳﻠﺴةل ﻏﲑ ﻣﺴـﺒﻮﻗﺔ ﻣﻦ ﻣﺰاﰪ ﺳﻮء اﻻٕدارة واﻟﻔﺴﺎد ﰲ ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء اذلي ﻛﺸﻒ اﻟﻌﻴﻮب اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﳑﺎرﺳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟ ٔﻼﻋﲈل اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ‪ ،‬إذ ذﻛﺮ ﺗﺸﺎرﻟﺰ‬
‫دوﻟﻔﺮ ‪ ، Charles Duelfer‬رﺋﻴﺲ ﻣﻔﺘﴚ ا ٔﻻﺳﻠﺤﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻟﻠﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ﰲ اﻟﻌﺮاق ‪ ،‬ﺑﺎٔن ﻧﻈﺎم ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﳌﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﺼﺎدرات اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ ﰷن هل اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻗﺐ ﻏﲑ اﳌﻘﺼﻮدة ﰲ اﻟﺴﲈح ﺑﺘﻮﻓﲑ اﻟﻔﺮص ﻟﻮﻗﻮع اﻟﻔﺴﺎد ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ ﰷن ﻟﻠﺴـﻨﺎﺗﻮر ا ٔﻻﻣﺮﻳﲄ ﻧﻮرم ﻛﻮﳌﺎن ‪ Norm Coleman‬ﰲ ٔاﻓﺮﻳﻞ ‪ ، 2004‬ادلور ا ٔﻻﺳﺎﳼ ﰲ ﺗﺎٔﺳﻴﺲ ﳉﻨﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﺴـﺘﻘةل ‪ ،‬ﺑﺮﺋﺎﺳﺔ ﺑﻮل ﻓﻮﻟﻜﺮ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺴﺎﺑﻖ جملﻠﺲ الاﺣﺘﻴﺎﻃﻲ الاﲢﺎدي ﻟﻠﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ‪ ،‬وهجﺖ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم وﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﳓﻮ همﻤﺔ الاﺳـﺘﻌﺮاض اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻻٕدارة ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﰲ ﰻ اﻻﲥﺎﻣﺎت ‪ ،‬ﲟﺎ ﻓﳱﺎ ﺗكل اﳌﻮهجﺔ ﺿﺪ ٔاﻋﻀﺎء ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ‪ ،‬اﳊﻜﻮﻣﺔ اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ ‪ ،‬و ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ وﰷﻻت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫و اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﴩﰷت اﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺴﺆوﱄ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﳒﻞ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻛﻮﺟﻮ ٔاانن‪ . 1‬و ﰷن ﻣﻦ ﺑﲔ ٔاﻋﻀﺎء ﳉﻨﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﺴـﺘﻘةل اﻟﻘﺎﴈ رﻳﺘﺸﺎرد ﻏﻮدلﺳـﺘﻮن ﻣﻦ ﺟﻨﻮب ٕاﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﺴﻮﻳﴪي ٔاﺳـﺘﺎذ اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻣﺎرك ﺑﻴﺚ و ﻫﻮ ﺧﺒﲑ‬
‫ﻣﻌﱰف ﲠﺎ دوﻟﻴﺎ ﰲ ﻗﻀﺎاي ﻏﺴـﻴﻞ ا ٔﻻﻣﻮال ‪.‬‬
‫ٔاﺻﺪرت ﳉﻨﺔ ﻓﻮﻟﻜﺮ ﺳﻠﺴةل ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪ ،‬ﻛﲈ ﻗﺪﻣﺖ ﺗﻘﻴامي ﻣﺆﻗﺘﺎ وﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣﺔ ﻋﲆ ‪ 58‬ﺗﻘﺮﻳﺮا داﺧﻠﻴﺎ ﳌﺮاﺟﻌﺔ اﳊﺴﺎابت‬
‫ﺑﺸﺎٔن ﳐﺘﻠﻒ اﳉﻮاﻧﺐ ﳌﻜﺘﺐ اﻟﱪانﻣﺞ ‪ ، OIP‬اذلي ٔاﺟﺮﺗﻪ ﺷﻌﺒﺔ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﳊﺴﺎابت ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ادلاﺧﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺻﺪر ٔاول ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﺆﻗﺖ ﻳﻮم ‪ 3‬ﻓﻴﻔﺮي ﻋﺎم ‪ ، 2005‬وﴰﻞ ﴍاء ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻤﻘﺎوﻟﲔ ‪ ،‬وﺗﻘﻴاميت ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬
‫اﳊﺴﺎابت ادلاﺧﻠﻴﺔ واﻻٕدارﻳﺔ ﻟﻠﻨﻔﻘﺎت والادﻋﺎءات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑـــ ‪ :‬ﺑﻴﻨﻮن ﺳـﻴﻔﺎن ‪ ، Benon Sevan‬اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﳌﻜﺘﺐ‬
‫اﻟﱪانﻣﺞ ‪ .‬واﺳﺘﻨﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻋﲆ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻻٔﻛﱶ ﻣﻦ ﲬﺴﺔ ﻣﻼﻳﲔ ﺻﻔﺤﺔ ﻣﻦ واثﺋﻖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ‪ 75‬ﳏﻘﻘﺎ و‬
‫‪ 400‬ﻣﻘﺎﺑةل ٔاﺟﺮﻳﺖ ﰲ ‪ 25‬ﺑدلا ‪.‬‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻘﺮﻳﺮ اﳌﺆﻗﺖ‪ ،‬ﺛﺒﺖ ٔان اﺳـﺘﺨﺪام ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟ ٔﻼﻣﻮال ﻻٕدارة ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫اﻟﻐﺬاء ﰷﻧﺖ ﻣﻨﻀﺒﻄﺔ ﺑﺸﲁ ﻋﺎم ‪ ،‬وﻣﻊ ذكل ﻓﺎ َّٕن اﻟﻨﺘﺎﰀ والاﺳـﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ا ٔﻻﺧﺮى ﰷﻧﺖ ﻣﺜﲑة ﻟﻠﻘﻠﻖ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ذﻛﺮت اﻟﻠﺠﻨﺔ ٔان‬
‫"اﳌﺼﺪر اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﻌﺮاﰶ ﻧﺘﺞ ﻋﻦ اﻧﳤﺎك ﻋﻘﻮابت ﺧﺎرج إﻃﺎر اﻟﱪانﻣﺞ"‪ . 2‬ﻓﺎﻟﻌﺎﺋﺪات ﻣﻦ ﻣﺒﻴﻌﺎت‬
‫اﻟﻨﻔﻂ ﻏﲑ اﳌﴩوﻋﺔ ٔاو "اﻟﳤﺮﻳﺐ" ﺗﻔﻮق ﺑﻜﺜﲑ ﺗكل اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻣﻦ رﺳﻮم إﺿﺎﻓﻴﺔ ٔاو ﲻﻮﻻت داﺧﻞ اﻟﱪانﻣﺞ ‪ .‬وﻗﺪ ٔاﻛﺪت اﻟﻠﺠﻨﺔ‬
‫ٔاﻳﻀﺎ ٔان ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﰷن ﻣﺪرﰷ ﻟﻬﺬا اﻟﻮﺿﻊ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﲠﺬا اﻟﻘﺪر ﻣﻦ اﻟﺒﻴﻊ واﻟﴩاء ﰲ ﻇﻞ ﺑﺮوﺗﻮﻛﻮﻻت "الاﲡﺎر ﻏﲑ‬
‫اﳌﴩوع" ‪.‬‬
‫وﻣﺎ ﰷن "ﻣﻼﺣﻈﺎ" ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻠﺠﻨﺔ ﻫﻮ ٔان اﳌﻮارد اخملﺼﺼﺔ ﳌﺮاﺟﻌﺔ ﺣﺴﺎابت اﻟﱪانﻣﺞ ﱂ ﺗﻜﻦ ﰷﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ٔان اﺳـﺘﻌﺮض‬
‫ﺑﻌﺾ اجملﺎﻻت اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻠﱪانﻣﺞ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﳊﺴﺎابت ﰷن ﻳﻨﺒﻐﻲ ٔان ﺗﻜﻮن ٔاﻛﱶ اﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ‪ .‬إذ اﻧﺘﻘﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺑﺸﺪة رﺋﻴﺲ‬
‫اﻟﱪانﻣﺞ ﺑﻴﻨﻮن ﺳـﻴﻔﺎن ﳋﻠﻖ "ﻧﺰاع ﺧﻄﲑ و ﻣﺴـﳣﺮ ﻋﲆ اﳌﺼﺎﱀ "ﻣﻦ ﺧﻼل ا ٕﻻﺳـﺘﻐﻼل اﳌﺘﻜﺮر خملﺼﺼﺎت ﻧﻔﻄﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺮاق ﰲ‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid, p57.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid , p58.‬‬
‫‪123‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫إﻃﺎر اﻟﱪانﻣﺞ ‪ .‬و ردا ﻋﲆ ذكل ﺗﻌﻬﺪ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ابﲣﺎذ إﺟﺮاء ﴎﻳﻊ وﻣﻨﺎﺳﺐ ﻳﺼﻞ إﱃ ﺣﺪ اﻟﺘﻨﺎزل ﻋﻦ اﳊﺼﺎﻧﺔ ادلﺑﻠﻮﻣﺎﺳـﻴﺔ ﻓامي‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎٔي ﻣﻮﻇﻒ ﺛﺒﺖ اﻧﳤﺎﻛﻪ ﻟﻘﻮاﻋﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ٔاو اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ٔاﻧﺸﻄﺔ ﻏﲑ ﻻﺋﻘﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ٔاﻣﺮ ابﲣﺎذ إﺟﺮاءات ﺗﺎٔدﻳﺒﻴﺔ ﺿﺪ ﺑﻴﻨﻮن‬
‫ﺳـﻴﻔﺎن وﺑﻌﺾ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫ﺻﺪر اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﳌﺆﻗﺖ اﻟﺜﺎﱐ ﰲ ‪ 29‬ﻣﺎرس ‪ ، 2005‬ﺗﻨﺎول ‪ -‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ٔاﻣﻮر ٔاﺧﺮى ‪ -‬ﺳﻠﻮك ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺮﺿﻪ‬
‫ﻟﻨﺘﺎﰀ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﰲ ﲻﻠﻴﺔ ﴍاء ﻋﻘﻮد ﺗﻔﺘﻴﺶ اﻟﺒﻀﺎﺋﻊ اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬وﺑﻮﺟﻪ ﺧﺎص‪ ،‬ﻣﻨﺢ ﻋﻘﺪ ﺗﻔﺘﻴﺶ ﻟﴩﻛﺔ ﻛﻮﺗﻴﻜﻨﺎ ‪Cotecna‬‬
‫وﻣﻘﺮﻫﺎ ﰲ ﺳﻮﻳﴪا ‪ ،‬و ﱔ اﻟﴩﻛﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﲠﺎ ﻛﻮﺟﻮ ٔاانن ‪ Kojo Annan‬ﳒﻞ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫ﱂ ﳚﺪ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ دﻟﻴﻼ ﻣﺒﺎﴍا ﻋﲆ ٔان ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻗﺪ اﺳـﺘﺨﺪم ﻧﻔﻮذﻩ ﳌﺴﺎﻋﺪة ﻛﻮﺗﻴﻜﻨﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ٔاي ﻋﻘﻮد ﻣﻊ اﳊﻜﻮﻣﺔ‬
‫اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﶈﻘﻘﲔ اﻧﺘﻘﺪوا ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟﻔﺸهل ﰲ ﺑﺪء ﲢﻘﻴﻖ ﺟﺪي ﻗﺒﻞ ‪ 6‬ﺳـﻨﻮات ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮرط اﺑﻨﻪ ٔﻻول ﻣﺮة ﰲ ﻗﻀﻴﺔ‬
‫ﻣﺸﺎﲠﺔ ‪ .‬و ٔاﺷﺎر اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ٔاﻳﻀﺎ إﱃ ٔان اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰷن ابٕﻣﲀﳖﺎ ٔان ﲤﻨﻊ ﺳﻮء اﻻٕدارة ﰲ اﻟﱪانﻣﺞ ‪ ،‬ﳁﺎ ﰷن ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم إﻻ ٔان‬
‫ٔاﺻﺪر ﺑﻴﺎان ٔاﻛﺪ ﻓﻴﻪ ﺗﻘﺒهل ﻟﻠﻨﻘﺪ ﰲ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ رﰬ ﻋﺪم إﺣﺎةل ﻗﻀﻴﺔ ﺗﻮرط اﺑﻨﻪ إﱃ ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ٔاو ﻣﻜﺘﳢﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ رﲰﻴﺎ رﰬ ﻋﻠﻤﻪ ﲟﻨﺢ ﴍﻛﺔ ﻛﻮﺗﻜﻨﺎ ﻋﻘﺪا ﰲ ﺟﺎﻧﻔﻲ ﻋﺎم ‪. 1999‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻳﻮم ‪ 7‬ﺳﺒﳣﱪ ‪ٔ ، 2005‬اﺻﺪرت ﳉﻨﺔ ﻓﻮﻟﻜﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮﻫﺎ اﻟﳯﺎﰄ ﺑﻌﻨﻮان " إدارة ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء "‬
‫و ﻗﺒﻞ ﺑﺪء ﻣﺆﲤﺮ اﻟﻘﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻲ‪ ،‬ﺧﻠﺼﺖ اﻟﻠﺠﻨﺔ إﱃ ٔان ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم‪ ،‬و ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ وا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة " ﻻ ﺗﺼﻠﺢ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺪايت ﻏﲑ اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ " ‪ .‬ﻛﲈ وﺟﺪت اﻟﻠﺠﻨﺔ "ﺣﺎﻻت ﺧﻄﲑة ﻣﻦ اﳌﲈرﺳﺎت ﻏﲑ اﳌﴩوﻋﺔ ‪ ،‬و اﻟﻐﲑ أﺧﻼﻗﻴﺔ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫ﻓﺴﺎد اﻟﺴﻠﻮك ﰲ إﻃﺎر ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة "‪.‬‬
‫وﻟﻮﺣﻆ ٔاﻳﻀﺎ ٔان "ﻣﻦ أﺑﺮز اﻟﻌﻴﻮب اﻟﻬﻴﳫﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﱔ ﻏﻴﺎب ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻓﻌﺎةل ﻟﻠﺤﺴﺎابت و إدارة اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ "وأن ﺣﺎﻻت‬
‫اﻟﻔﺴﺎد" ﲤﺘﺪ إﱃ أﻋﲆ إدارة اﻟﱪانﻣﺞ " ‪ ،‬واﻋﺘﱪ أن "اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﻴﺎدة ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ أﻗﻮى ‪ ،‬و إﺻﻼح إداري ﺷﺎﻣﻞ ‪ ،‬و رﻗﺎﺑﺔ‬
‫وﺗﺪﻗﻴﻖ أﻛﱶ ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ "‪ ، 2‬ﺣﻴﺚ ٔاوﺻﺖ ﳉﻨﺔ ﻓﻮﻟﻜﺮ ابٕﻧﺸﺎء ﻣﻨﺼﺐ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ﻟ ٔﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم وٕاﻧﺸﺎء ﳎﻠﺲ اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﳌﺴـﺘﻘةل‪ ،‬اذلي ﻳﻨﺒﻐﻲ ٔان ﺗﺘﺠﺎوز همﻤﺘﻪ ﲻﻠﻴﺎت اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻣﺮاﺟﻌﺔ‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﳌﲒاﻧﻴﺔ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﳋﺪﻣﺎت ‪.‬‬

‫• ﻓﻀﻴﺤﺔ اﳌﺸﱰايت‬
‫ﰲ ‪ٔ 8‬اوت ‪ ،2005‬و ﺗﳬةل ﻟﻠﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﳯﺎﰄ‪ٔ ،‬اﺻﺪرت ﳉﻨﺔ ﻓﻮﻟﻜﺮ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﳌﺆﻗﺖ اﻟﺜﺎﻟﺚ اذلي ﳛﻤﻞ ﲢﻠﻴﻼ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺎ‬
‫ﻟ ٔﻼﻧﺸﻄﺔ ﻏﲑ اﳌﴩوﻋﺔ ﻟﺒﻴﻨﻮن ﺳـﻴﻔﺎن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ اجملﻠﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﳌﻜﺘﺐ اﻟﱪانﻣﺞ ‪ ،‬وﺿﺎﺑﻂ ﻣﺸﱰايت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬اﻟﻜﺴـﻨﺪر‬
‫ايﻛﻮﻓﻠﻴﻒ ‪ . Alexander Yakovlev‬ﻓﻔﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ و ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻃﻠﺐ ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ٔ ،‬اﺟﺮت ﴍﻛﺔ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ اﳋﺎريج‬
‫‪ Deloitte‬دﻳﻠﻮﻳﺖ اﺳـﺘﻌﺮاﺿﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﴩاء وﻧﴩت ﺗﻘﺮﻳﺮﻫﺎ ﰲ ﺷﻬﺮ ﻧﻮﳁﱪ ‪. 2005‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Subcommittee on oversight and Investigations ,The‬‬
‫–‪The Volcker Interim Report On The United Nations Oil‬‬
‫–‪Oil–For‬‬
‫‪For–Food program ,‬‬
‫‪Wednesday, February 9 , 2005 ,House Of Representatives , Committee on Internaional Relations , Washington, DC . U.S.‬‬
‫‪Government Printing Office , Available via the World Wide Web: http://www.house.gov/international—relations‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid .‬‬
‫‪124‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫وابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذكل‪ ،‬ﰷﻧﺖ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻗﺪ ٔاﻣﺮت ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ابٕﺟﺮاء ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﳌﺸﱰايت ﲻﻠﻴﺎت‬
‫ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻗﺪﻣﺖ ﳉﻨﺔ ﻓﻮﻟﻜﺮ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ا ٔﻻدةل ﺗﺸﲑ إﱃ ٔان ﺳـﻴﻔﺎن اﺳـﺘﻔﺎد ﻣﺎﻟﻴﺎ ﻣﻦ ﳐﺼﺼﺎت اﻟﻨﻔﻂ اﻟﻌﺮاﰶ‬
‫ﺑﻮﺻﻔﻪ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﳌﻜﺘﺐ اﻟﱪانﻣﺞ وﰷن ﰲ ذكل اﻟﻮﻗﺖ ﳜﻀﻊ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻨﺎﰄ ‪ .‬ﺣﻴﺚ ٔاوﺻﺖ ﳉﻨﺔ ﻓﻮﻟﻜﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﺑﺮﻓﻊ‬
‫اﳊﺼﺎﻧﺔ ﻋﻦ ﺳـﻴﻔﺎن إذا وهجﺖ ﺿﺪﻩ ﲥﻢ ﺟﻨﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬إﻻ ٔان ﻫﺬا ا ٔﻻﺧﲑ اﺳـﺘﻘﺎل ﻣﻦ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻗﺒﻞ ﺳﺎﻋﺎت ﻣﻦ ﺻﺪور اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‪.‬‬
‫ﻛﲈ ﺗﺒﲔ ﻟﻠﺠﻨﺔ ﻓﻮﻟﻜﺮ ٔان ايﻛﻮﻓﻠﻴﻒ ﻗﺪ ﻃﻠﺐ ‪ -‬دون ﺟﺪوى ‪ -‬رﺷﻮة ﻣﻦ ﴍﻛﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻌﻘﻮد اﻟﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء ‪ ،‬وﺧﻠﺺ إﱃ ٔاﻧﻪ‬
‫ﺗﻠﻘﻰ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ‪ 950.000‬دوﻻر ﻣﻦ اﻟﴩﰷت اﻟﱵ ﻓﺎزت ﺑﻌﻘﻮد ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻛﲈ ﰎ ﻛﺸﻒ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ا ٔﻻدةل ﺿﺪ ايﻛﻮﻓﻠﻴﻒ‬
‫اذلي اﻋﱰف ﺑﺎٔﻧﻪ ﻣﺬﻧﺐ ﰲ اﲥﺎﻣﺎت وهجﺖ هل ابﻟﻔﺴﺎد‪ ،‬والاﺣﺘﻴﺎل و ﻏﺴـﻴﻞ ا ٔﻻﻣﻮال‪. 1‬‬
‫ﺑﺪورﻩ ﻓﻼدﳝﲑ ﻛﻮزﻧﻴﺘﺴﻮف ‪ ،‬رﺋﻴﺲ ﳉﻨﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة الاﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ وهجﺖ هل ﺷﺆون اﻻٕدارة واﳌﲒاﻧﻴﺔ )اﻟﻠﺠﻨﺔ‬
‫الاﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ( ﲥﻤﺔ ﻏﺴﻞ ﻣﺌﺎت اﻻٓﻻف ﻣﻦ ادلوﻻرات ﻣﻦ اﻟﺮﺷﺎوى اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﴩﰷت اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﻻٕﺑﺮام ﻋﻘﻮد ﻣﻊ ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬و ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ إﻗﺮارﻩ ﺑﺎٔن ﻣﺎ ﻗﺎم ﺑﻪ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ هل ﺑﱪانﻣﺞ اﻟﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء ‪ ،‬إﻻ ٔاﻧﻪ ٔاﻛﺪ ٔان اﻟﻔﺴﺎد ﻗﺪ ٔاﺻﺎب ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫ﻣﺸﱰايت ﻛﺜﲑة ‪ .‬و ﰲ ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ ، 2006‬و ﺑﻌﺪ ﲢﻘﻴﻖ دام ٔارﺑﻌﺔ ٔاﺷﻬﺮ‪ ،‬ﻛﺸﻒ ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ٔادةل ﻛﺒﲑة ﻋﻦ‬
‫ﺣﺪوث اﻧﳤﺎﰷت ﰲ ﳎﺎل اﳌﺸﱰايت ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل اﻟﺘﻼﻋﺐ ﰲ اﻟﻌﻄﺎءات ‪ ،‬اﶈﺴﻮﺑﻴﺔ ودﻓﻊ ﻣﺒﺎﻟﻎ زاﺋﺪة ‪.‬‬
‫و ابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺰاﰪ اﻟﻔﺴﺎد ﰲ إﻃﺎر ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء ‪ ،‬ﻇﻬﺮت ﻣﺰاﰪ ٔاﺧﺮى‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل‬
‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ الاﺳـﺘﻐﻼل اﳉﻨﴘ ﰲ ﺑﻌﺜﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪ ،‬وﺳﻮء اﻟﺴﻠﻮك ﻣﻦ ﻛﺒﺎر اﳌﺴﺆوﻟﲔ واﻟﺘﺤﺮش ﰲ ٔاﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻣﺎ‬
‫زاد اﻟﺸﻌﻮر ابﻟﻘﻠﻖ ٕازاء ﺗﻘﺎﻋﺲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳉﳢﺎت‪ ، 2‬ﻣﺎ ﳒﻢ ﻋﻨﻪ ﲪةل واﺳﻌﺔ ﺗﺪﻓﻊ ﳓﻮ اﳊﺼﻮل ﻋﲆ ﶍﻮﻋﺔ‬
‫ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻦ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﳎﺎﻻت ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻐﺶ‪ ،‬واﳌﺴﺎءةل ‪.‬‬

‫
ٕاﺳـﺘﺠﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﺎﺑﺔ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم‬
‫ﰲ ﺿﻮء اﻟﻘﻀﺎاي اﻟﱵ ٔااثرﻫﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﻓﻮﻟﻜﺮ واﻟﺘﺤﻘﻴﻘﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة و اﻟﻜﻮﻧﻐﺮس‪ ،‬اﻋﱰﻓﺖ وﻛﻴةل ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم‬
‫ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻮﻳﺲ ﻓﻮرﺷﻴﺖ ﺑﺎٔن اﻟﻘﻀﺎاي اﻟﱵ ٔااثرﲥﺎ ﻓﻀﻴﺤﺔ اﻟﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء وﻓﻀﺎﰁ اﻟﺘﺤﺮش والاﺳـﺘﻐﻼل اﳉﻨﴘ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﻗﻮات ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ﱔ ﻣﻦ ٔاﺑﺮز ا ٔﻻﺳـﺒﺎب وراء اﲣﺎذ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﻄﻮات ﻻٕﺻﻼح اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫و ٔاوﲵﺖ ﻓﻮرﺷﻴﺖ ﰲ ﻣﺆﲤﺮ ﲱﺎﰲ ﺑﺎٔن ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﲣﺬت ﺧﻄﻮات ﻋﺪة ﻟﺘﺤﺴﲔ ٔاداء اﻻٕدارة ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ ﰲ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﻮﻇﻴﻒ وﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻛﻔﺎءة اﳌﺴﺆوﻟﲔ اﻟﻜﺒﺎر ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ، 3‬ﺣﻴﺚ وﺿﻌﺖ ﺳـﻴﺎﺳﺔ ﶵﺎﻳﺔ اﳌﺒﻠﻐﲔ ﻋﻦ‬
‫اخملﺎﻟﻔﺎت ﺿﺪ الاﻧﺘﻘﺎم وﲤﻜﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ اﻻٕدﻻء ﺑﺸﻬﺎداﲥﻢ ﺑﲁ ﺛﻘﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ﰎ ﺗﻮﺳـﻴﻊ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﺒﻴﺎانت اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻛﺒﺎر اﳌﺴﺆوﻟﲔ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ وﺿﻊ ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﻮﺳﻌﺔ وٕاﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ٔاﻧﺸﻄﺔ اﳌﺸﱰايت ‪ ،‬و ﻣﺪوﻧﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻘﻮاﻋﺪ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك و ﺳـﻴﺎﺳﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﺴﻠﻊ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ إﱃ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﲢﺴﲔ اﻻٕدارة‬
‫وﺑﻨﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ ا ٔﻻداء و اﳌﺴﺎءةل ‪.‬‬
‫و ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض ٔاﻧﺸﺎٔ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻋﺪدا ﻣﻦ اﳉﺎن ادلاﺧﻠﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻛﲈ ﺗﺎٔﺳﺴﺖ ﳉﻨﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻟﻠﺘﺎٔﻛﺪ ﻣﻦ ٔان اﻻٕﺟﺮاءات‬
‫اﻻٕدارﻳﺔ اﳌﺘﺨﺬة ﰷﻧﺖ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺗﻮﺻﻴﺎت ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ‪ ،‬ودﻳﻮان اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ و وﺣﺪة اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ اﳌﺸﱰﻛﺔ؛‬
‫‪1‬‬
‫‪Idem .‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Joachim Müller ,op.cit,p60.‬‬
‫‪ 3‬ﺻﻼح ﻋﻮاد ‪" ،‬ﻣﺴﺆوةل دوﻟﻴﺔ‪ :‬ﻓﻀﻴﺤﺔ اﻟﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء واﻟﺘﺤﺮش اﳉﻨﴘ‬
‫اﳉﻨﴘ وراء اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﰲ اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة" ‪ ،‬ﺟﺮﻳﺪة اﻟﴩق ا ٔﻻوﺳﻂ ‪،‬ﻋﺪد ‪ 9668‬الارﺑﻌـﺎء ‪09‬‬
‫رﺑﻴـﻊ اﻟﺜﺎﻧـﻰ ‪ 1426‬ﻫـ ‪ 18‬ﻣﺎﻳﻮ ‪2005‬‬
‫‪125‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻛﲈ ٔاﻧﺸﺌﺖ ﳉﻨﺔ اﻻٕدارة ﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻘﺮارات ﺑﺸﺎٔن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﳌﲒاﻧﻴﺔ و هجﻮد اﻻٕﺻﻼح اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﲟﺜﺎﺑﺔ ﳏﻔﺰات ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ؛‬
‫ووﺿﻌﺖ آﻟﻴﺎت ﻟﻀﲈن ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ﰎ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ابﻟﻔﻌﻞ ﺑﴪﻋﺔ وﺑﺸﲁ ﰷﻣﻞ ؛ و ٔاﺧﲑا ‪ ،‬ﰎ إﻧﺸﺎء ﳎﻠﺲ ا ٔﻻداء‬
‫اﻻٕداري اذلي ﺗﺮ ٔاﺳﻪ انﺋﺐ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﻟﺮﺻﺪ اﳌﲀﺗﺐ اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﻌﺪ ﻓﺸﻞ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻛﺒﺎر اﳌﺴﺆوﻟﲔ و اذلي‬
‫ُٔاﻟْ ِﻘ َﻲ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻘﻴﻖ ﻓﻮﻟﻜﺮ ‪ ،‬ﻛﲈ اﻗﱰح وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺑﻨﺎء ﺟﻴﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻛﺒﺎر ﻗﺎدة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫اﳌﻌﻴﻨﲔ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﳉﺪارة واﳌﻬﺎرة ‪.1‬‬
‫و ردا ﻋﲆ ﻣﺰاﰪ ﺳﻮء اﻟﺴﻠﻮك اﳉﻨﴘ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻴﺪان‪ ،‬اﺳـﺘﻌﺮض ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ﺣﺎةل‬
‫الاﻧﻀﺒﺎط ﰲ ﺑﻌﺜﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪ ،‬وﻗﺪ ﺑﺪ ٔات اﳉﻬﻮد ﻟﺘﻘﺪﱘ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻮﺣﺪ ﻟﻠﺴﻠﻮك ﻋﱪ ﲨﻴﻊ ﻓﺌﺎت ٔاﻓﺮاد ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم‪ ،‬ووﺿﻊ‬
‫آﻟﻴﺎت اﻟﺸﲀوى ﰲ ﲨﻴﻊ اﻟﺒﻌﺜﺎت ‪ .‬وﻗﺪ ﰎ ﺗﻌﻴﲔ ﺿُ َﺒ ٍﺎط ﰲ اﻟﺒﻌﺜﺎت وﺧﻄﻂ ﺗﻀﻤﻦ ﺗﻌﺰﻳﺰا ﻛﺒﲑا ﻟﻘﺪرة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ إﺟﺮاء‬
‫اﻟﺘﺤﻘﻴﻘﺎت وٕاﻧﺸﺎء وﺣﺪات اﻟﺴﻠﻮك ﰲ ﲨﻴﻊ ﺑﻌﺜﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪ ،‬ﻛﲈ ﺟﺮى ﺗﻮﺳـﻴﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻘﺎﲚﺔ ﺑﺸﺎٔن اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﺤﺮش‬
‫ٔاﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﻗﻀﻴﺔ اﻟﺘﺤﺮش اﳉﻨﴘ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻣﺮﺣةل اﻟﺘﻐﻴﲑي اﻟﺜﻮري اﳊﺎﰟ ‪ /‬ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻌﻤﺮ ‪. 2006‬‬
‫ﰷن ﻣﺆﲤﺮ اﻟﻘﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻲ ﺳﺒﳣﱪ ‪ 2005‬ﰲ ا ٔﻻﺻﻞ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟ ٔﻼﻫﺪاف اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻟﻔﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ واﻓﻘﺖ ﻋﻠﳱﺎ ﳃﺔ‬
‫ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ ﻟﻌﺎم ‪ 2000‬ﰲ ٔاﻋﻘﺎب ٔاﺣﺪاث ‪ 11‬ﺳﺒﳣﱪ وﻏﺰو اﻟﻌﺮاق ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ا ْﻋ ُﺘ ِ َﱪ ﻣﺆﲤﺮ اﻟﻘﻤﺔ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ إﺟﺮاء إﺻﻼﺣﺎت‬
‫ﺟﺬرﻳﺔ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺗﻜﻴﻴﻒ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻊ اﻟﳤﺪﻳﺪات واﻟﺘﺤﺪايت اﳉﺪﻳﺪة ‪.‬‬
‫وﰷن ﻣﺆﲤﺮ اﻟﻘﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻲ اﻟﻔﺮﺻﺔ ا ٔﻻﺧﲑة ﻟﻜﻮﰲ ﻋﻨﺎن ﻻٕدﺧﺎل ﺗﻐﻴﲑات ﳜﺘﱲ ﲠﺎ ﻋﻬﺪﺗﻪ ﰲ اﻟﻌﺎم اﳌﻮاﱄ ) ‪ ، ( 2006‬اذلي‬
‫ﺳـﻴﻜﻮن آﺧﺮ ﺳـﻨﺔ هل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.2‬‬
‫ﻟﻘﺪ اﻋﺘﱪت اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ و اﻻٕدارﻳﺔ ا ٔﻻوﻟﻮﻳﺔ ا ٔﻻوﱃ ﻻٕﺻﻼح اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻓامي اﻋﺘﱪت ﻣﻘﱰﺣﺎت ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم اﻟﺼﺎدرة‬
‫ﰲ ﺗﻘﺮﻳﺮﻩ "ﰲ ﺟﻮ ﻣﻦ اﳊﺮﻳﺔ أﻓﺴﺢ " ‪ ،‬ﺑﻀﻌﺔ ٔاﺷﻬﺮ ﻗﺒﻞ ﻣﺆﲤﺮ اﻟﻘﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻲ‪ ،‬ﺑﺎٔﳖﺎ ﱂ ﺗﺬﻫﺐ ﺑﻌﻴﺪا ﲟﺎ ﻓﻴﻪ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ‪ ،‬وﻻ ﺳـامي ﻓامي‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ابﳌﺴﺎءةل‪ ،‬إذ ٔان اﳌﻄﺎﻟﺐ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﺗﺪﻋﻮا إﱃ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﻮارد ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ واﺳـﺘﻘﻼﻟﻬﺎ ‪ ،‬و ﺗﻮﺳـﻴﻊ دورﻫﺎ ﰲ‬
‫ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪ .‬وﴰﻠﺖ اﳌﻘﱰﺣﺎت ا ٔﻻﺧﺮى زايدة وﻻﻳﺔ اﻟﻠﺠﻨﺔ الاﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ واﶵﺎﻳﺔ ﻟﻠﻤﺒﻠﻐﲔ‪ ،‬إﻟﻐﺎء اﳊﺼﺎﻧﺔ‪ ،‬وﺗﻮﻃﻴﺪ‬
‫ﻣﺮاﻛﺰ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟ ٕﻼﻋﻼم ‪ ،‬واﻗﱰح اﺳـﺘﻌﺮاض ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻘﻮاﻋﺪ اﳌﲒاﻧﻴﺔ واﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﱵ ﲢﲂ ﲻﻠﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫و ﻣﻊ اﻻٕﻓﺮاج ﻋﻦ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﳯﺎﰄ ﻟﻠﺠﻨﺔ ﻓﻮﻟﻜﺮ ﰲ ‪ 7‬ﺳﺒﳣﱪ ‪ ، 2005‬ﺑﺪ ٔات ﻣﺮﺣةل ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﻀﻐﻂ ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻻٕﺣﺪاث ﺗﻐﻴﲑات ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ إدارﻳﺔ ‪ .‬و ﻧﻈﺮا ﻟﻌﺪم وﺟﻮد اﺗﻔﺎق ﻋﲆ ﻣﻘﱰﺣﺎت ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﺟﺎﻫﺰة ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘﺔ ‪ ،‬ﺗﻘﺪﻣﺖ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺑﻄﻠﺐ ﺗﻘﺪﱘ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ ادلراﺳﺎت اﳉﺪﻳﺪة و اﻻٕﻗﱰاﺣﺎت اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻋﲆ ٔاﺳﺎﺳﻬﺎ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺣﻮل‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﻟ ٕﻼﺻﻼح ﻋﲆ أن ﺗﻘﺪم ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻣﻔﺼةل ﲝﻠﻮل ﳖﺎﻳﺔ ﻋﺎم ‪ ،2005‬واﻟﺮﺑﻊ ا ٔﻻول ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ، 2006‬وﴰﻠﺖ همﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﲇ‪: 3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Joachim Müller ,op.cit,pp 62-63.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Nico Schrijver, "UN Reform:‬‬
‫‪Reform: A Once-‬‬
‫‪Once-in-‬‬
‫?‪in-a-Generation Opportunity‬‬
‫"?‪Opportunity‬‬
‫‪y?" , International Organizations Law Review , Volume 2,‬‬
‫‪Number 2, pp. 271–275.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Joachim Müller,op.cit.p80.‬‬
‫‪126‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ ﺗﻘﻴﲓ ﺧﺎريج ﻣﺴـﺘﻘﻞ ﻟﻠﱰﺗﻴﺐ ﳌﺮاﺟﻌﺔ اﳊﺴﺎابت واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ؛‬
‫ ﻣﻘﱰﺣﺎت ﺑﺸﺎٔن إﻧﺸﺎء ﳉﻨﺔ اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻣﺴـﺘﻘةل ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ؛‬
‫ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﻜﺘﺐ ا ٔﻻﺧﻼﻗﻴﺎت ووﺿﻊ ﻣﺪوﻧﺔ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ٔﻻﺧﻼﻗﻴﺎت ﲨﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ؛‬
‫ اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﱵ ٔادﺧﻠﺖ ﻋﲆ اﳌﲒاﻧﻴﺔ و ﺳـﻴﺎﺳﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ و اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬واﻟﻠﻮاﰁ وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫ﻟﺰايدة اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﲻﻠﻬﺎ ؛‬
‫اﻗﱰاح ﻣﻔﺼﻞ ﻋﲆ ﺗﺮك اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﳌﺮة واﺣﺪة ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﻬﻴﲁ و ﺟﻮدة ا ٔﻻﻓﺮاد ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل ﻣﺆﴍ‬
‫اﻟﺘﲀﻟﻴﻒ اﻟﱵ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﳱﺎ ﻫﺬا اﳌﻘﱰح ‪ ،‬وآﻟﻴﺎت ﺿﲈن ﲢﻘﻖ اﻟﻐﺮض اﳌﻘﺼﻮد ﻣﻨﻪ؛‬
‫ﻣﻘﱰﺣﺎت ﺑﺸﺎٔن اﺗﺒﺎع ﳖﺞ ﺷﺎﻣﻞ ﳌﺴﺎﻋﺪة ﲵﺎاي الاﺳـﺘﻐﻼل اﳉﻨﴘ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﺒﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺆﲤﺮ اﻟﻘﻤﺔ ٔاﻧﻪ ﱂ ﻳﻜﻦ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻟ ٕﻼﺻﻼح ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ؛ ﳀﻼﻓﺎ ﻻٓﻣﺎل ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﱂ‬
‫ﺗﻜﻦ ﻧﺘﺎﰀ اﻟﻘﻤﺔ ﺻﻔﻘﺔ ﻛﱪى ﻛﲈ ﺗﻮﻗﻊ ﻓﻌﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ٔاﻧﻪ وﺻﻔﻬﺎ ابﻟﺒﺪاﻳﺔ اﳉﻴﺪة"‪ ،‬إﻻ ٔاﻧﻪ ٔاﺷﺎر إﱃ ٔاﳖﺎ "ﱂ ﲢﻘﻖ اﻻٕﺻﻼح اﻟﺸﺎﻣﻞ‬
‫و اﳌﻄﻠﻮب"‪.‬‬
‫ﰲ ‪ 7‬ﻣﺎرس ‪ ، 2006‬ﻗﺪم ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم إﱃ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻘﺮﻳﺮا ﻋﻦ إدارة اﻟﺘﻐﲑات ﰲ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻌﻨﻮان "الاﺳﺘامث‬
‫"الاﺳﺘامثر‬
‫امثر ﰲ‬
‫ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ :‬ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻣﻨﻈﻤﺔ أﻗﻮى ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻌﺎﳌﻲ "‪ .1‬ر ٔاى ﻣﻦ ﺧﻼهل ٔان اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﻌﺮض ﻟﻀﻐﻮط ﺷﺪﻳﺪة ﺑﺸﺎٔن ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﲻﻠﻴﺔ‬
‫اﻻٕﺻﻼح ‪ ،‬وذﻛﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ٔاﻧﻪ ﻟﻴﺲ دلﻳﻪ ﺗﺮدد ﰲ اﻟﻘﻮل ‪ ،‬ﺑﺎٔن اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺑﻌﺪ اﳉﻬﻮد اﳌﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﻻٕﺻﻼح‪ ،‬ﰷﻧﺖ ٔاﻛﱶ‬
‫ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﲆ ا ٔﻻﻗﻞ ﳑﺎ ﰷﻧﺖ ﻋﻠﻴﻪ ﻗﺒﻞ ‪ 10‬ﺳـﻨﻮات ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ٔاﻛﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ٔان اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﻜﺒﲑ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﰲ ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن واﻟﺘﳮﻴﺔ وﲻﻠﻴﺎت‬
‫ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ﻣﻦ ﺷﺎٔﻧﻪ ٔان ﻳﺪﰪ ادلﻋﻮة إﱃ إﺟﺮاء إﺻﻼح ﺟﺬري ﻟ ٔﻼﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻟﻘﻮاﻋﺪﻫﺎ وﻫﻴﳫﻬﺎ و ٔاﻧﻈﻤﳤﺎ و ﺣﱴ ﺛﻘﺎﻓﳤﺎ ‪،‬‬
‫ﻓﺒﻌﺪ ﻋﻘﻮد ﻣﻦ اﻻٕﺻﻼح اﳉﺰﰄ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻻٕﻋﺎدة ﲡﻬﲒ ﻛﺒﲑة و ﲡﺪﻳﺪ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﺷﺎﻣﻞ‪.2‬‬
‫ﳛﺘﻮي اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻋﲆ ‪ 23‬ﻣﻘﱰﺣﺎ‪ 3‬ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲤﻜﲔ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻣﻦ الاﺿﻄﻼع ﲟﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ اﻻٕدارﻳﺔ ﻋﲆ ﳓﻮ ﻓﻌﺎل ‪ ،‬ﺗﻌﺎﰿ‬
‫ﻫﺬﻩ اﳌﻘﱰﺣﺎت الاﺳﺘامثر ﰲ ا ٔﻻﻓﺮاد‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬وﺳﺎﺋﻞ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت‪،‬اﳌﲒاﻧﻴﺔ‬
‫واﻟﺸﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﳊﲂ واﻟﺘﻐﻴﲑ‪ .‬إذ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﱪانﻣﺞ ﲤﻮﻳﻼ إﺿﺎﻓﻴﺎ ﺑــ ‪ 510‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﳓﻮ ‪ 120‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻣﳯﺎ‬
‫ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎﻻت اذلي ﻳﻌﺎﱐ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﺸﺪﻳﺪ ) ٔاﻧﻈﺮ اﻟﺸﲁ رﰴ ‪ (07‬ﲢﺖ وﻇﻴﻔﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﳌﺴﺎﻋﺪ ا ٔﻻﻣﲔ‬
‫اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪ ،‬و ‪ 280‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻟﺘﻮﻓﲑ ٔاﻓﻀﻞ ا ٔﻻﺟﻮر واﳌﺰااي ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻴﺪان ‪ 100 ،‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر دلﻓﻊ ﲦﻦ ﴍاء‬
‫ٔاﺳﻬﻢ اﻟﴩﰷت و ‪ 10‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬اﻻٕﺳﺘامثر ﰲ الاﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻣﻨﻈﻤﺔ أﻗﻮى ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪ A/60/692 ،‬ﻣﺮﻛﺰ واثﺋﻖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jeffery Huffines, Paper on UN Management Reform , Evolution and Operation of Non-‬‬ ‫‪Non-Governmental Organizations,Center‬‬
‫‪Organizations‬‬ ‫‪for‬‬
‫‪Global Affairs, New York University, School of Continuing and Professional Studies,World Federation of United Nations‬‬
‫‪Associations,p2.‬‬
‫‪ 3‬ﺗﻘﺮﻳﺮ الاﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬اﻻٕﺳﺘامثر ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻣﻨﻈﻤﺔ أﻗﻮى ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪.‬‬
‫‪127‬‬
 ‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫اﻟﺸﲁ رﰴ ‪: 07‬‬
‫ﺻﻮرة ﻧﻄﻢ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻻٕﺗﺼﺎﻻت‬

‫اﻟﳣﻮﻳﻞ و اﶈﺎﺳـﺒﺔ‬
‫اﳌﺸﱰايت‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬ ‫ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﲒﻧﺔ‬

‫اخملﺼﺼﺎت‬
‫اﻟﻨﻔﻘﺎت‬ ‫اﻻٔﻧﺼﺒﺔ اﳌﻘﺮرة‬
‫• اﻟﻮﺻﻼت اﻟﺒﻴﻨﻴﺔ اﻟﻴﺪوﻳﺔ‪ /‬ﺷـﺒﻪ‬ ‫ﻧﻈﺎم ﻏﻼﻛﴘ‬ ‫ﺑﻴﺎانت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻻٓﻟﻴﺔ ﲡﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ إﺳﱰﺟﺎع‬
‫ا ٕﻻﺳـﺘﻌﺮاﺿﺎت اﳌﺘﲀﻣةل ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ‬ ‫ﺑﻴﺎانت اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت اﳉﺪﻳﺪة‬ ‫اﻻٕﺷﱰاﰷت‬
‫اﳊﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬ ‫اخملﺼﺼﺎت‬
‫النظام اإللكتروني‬ ‫ﺑﻴﺎانت اﳌﻮﻇﻔﲔ‬ ‫نظام المعلومات‬ ‫و اﻟﻨﻔﻘﺎت و ﺧﻼﻓﻪ‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻻٕداري ﻟﻼٕﺑﻼغ‬
‫لتقييم األداء‬ ‫اإلدارية المتكامل‬
‫• ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات و اﻟﺘﻘﻴاميت‬ ‫ﻃﻠﺒﺎت اﻟﱱوﻳﺪ‬
‫و اﻟﻜﻔﺎءات و اﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎت‬
‫اﳌﺘﲀﻣﻞ ﺑﺸﲁ ﻣﺴـﺘﻘﻞ ﰲ ‪08‬‬ ‫أواﻣﺮ اﻟﴩاء‬ ‫ﻧﻈﺎم اﳌﺸﱰايت اﳌﻮﺳﻊ‬
‫ﻣﻮاﻗﻊ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﲻﻠﻴﺔ‬ ‫) ﺑﺮوﻛﻴﻮرﺑﻠﺲ (‬
‫ٕاﺳـﺘﺤﻘﺎﻗﺎت اﳌﻌﺎﺷﺎت‬ ‫ﻣﺪﻓﻮﻋﺎت اﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‬
‫ﺗﲀﻣﻞ اﻟﺒﻴﺎانت ‪.‬‬ ‫اﻻٕﻟﻜﱰوﱐ ﻟﻼٔﻣﻮال‬
‫اﻟﺘﻘﺎﻋﺪﻳﺔ‬
‫اﻻٕﺳﺘامثرات‬ ‫ﻣﺪﻓﻮﻋﺎت اﻟﺸـﻴﲀت‬
‫ﻧﻈﺎم اﳌﺪﻓﻮﻋﺎت‬
‫ﻧﻈﺎم إﺳﺘامثرات اﳋﺰاﻧﺔ‬

‫اﳌﺼﺪر ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬اﻻٕﺳﺘامثر ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻣﻨﻈﻤﺔ ٔاﻗﻮى ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪، A/60/692 ،‬‬
‫و ﻗﺪ ﻋﺮض اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﳌﻘﱰﺣﺎت ﰷﻻٓﰐ‪ : 1‬ﻣﺮﻛﺰ واثﺋﻖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫أوﻻ– ا ٔﻻﻓﺮاد ‪ :‬ﰲ ﻫﺬا اﻻٕﻃﺎر ﻳﺮى ﴐورة ‪:‬‬
‫‪ٔ -1‬ان ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﺳﺘﺒﺎﻗﻴﺎ ‪ ،‬ﳏﺪد اﻟﻬﺪف و ٔاﴎع وﺗﲑة ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳊﺮاك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ إدﻣﺎج ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﻘﺮ واﳌﻴﺪان ؛ وﻳﻨﺒﻐﻲ ٔان ﻳﻜﻮن ذكل ﴍﻃﺎ ﻣﻦ ﴍوط اﳋﺪﻣﺔ‬
‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎ ٔاﺳﺎﺳـﻴﺎ ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﱰﰶ وﻳﻨﺒﻐﻲ إﻋﺎدة ﺗﻮﻛﻴﺪ وﺗﻮﺳـﻴﻊ ﻧﻄﺎق ﺳﻠﻄﺔ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ابٕﺟﺮاء اﻟﺘﻨﻘﻼت ا ٔﻻﻓﻘﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ إﻣﲀانت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻮﺟﻪ وﲢﺪﻳﺪ اﺷﱰاﻃﺎت إﻟﺰاﻣﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺪم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻧﳤﺎج‬
‫ﻣﺴﺎرات وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺒﺴـﻴﻂ اﻟﻌﻘﻮد وﻣﻮاءﻣﺔ ﴍوط اﳋﺪﻣﺔ ‪.‬‬
‫اثاثﻧﻴﺎﻧﻴﺎ – اﻟﻘﻴﺎدة ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﰒ ﰲ ﻫﺬا ا ٕﻻﻃﺎر ؛‬
‫‪ - 5‬ﲢﺪﻳﺪ ادلور اذلي ﻳﻘﻮم ﺑﻪ انﺋﺐ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﲝﻴﺚ ﻳﻔﻮﺿﻪ ) ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ( ابﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺮﲰﻴﺔ ﻋﻦ إدارة ٔاﻋﲈل‬
‫ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وا ٕﻻﴍاف اﻟﻌﺎم ﻋﻠﳱﺎ‪.‬‬
‫‪ 1‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪.‬‬
‫‪128‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪- 6‬إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﲓ اﻻٕدارات اﶆﺲ واﻟﻌﴩﻳﻦ واﻟﻜﻴﺎانت ا ٔﻻﺧﺮى اﻟﱵ ﺗﻘﺪم ﺗﻘﺎرﻳﺮﻫﺎ إﱃ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻣﺒﺎﴍة ﺑﻐﻴﺔ اﳊﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة‪.‬‬
‫‪- 7‬وﺿﻊ ﺧﻄﺔ رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﳮﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدات‪ ،‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻗﺪرات إدارﻳﺔ ﻋﲆ‬
‫اﳌﺴـﺘﻮى اﳌﺘﻮﺳﻂ واﳌﺴـﺘﻮايت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫اثاثﻟﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ -‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎﻻت؛‬
‫‪- 8‬إﻧﺸﺎء ﻣﻨﺼﺐ ﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺮﺗﺒﺔ ٔاﻣﲔ ﻋﺎم ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻟﻴﺘﻮﱃ ا ٕﻻﴍاف ﻋﲆ إﻋﺪاد وﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻌﺎةل‬
‫ﻻٕدارة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -9‬الاﺿﻄﻼع ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ الاﺳـﺘﻌﺠﺎل ﺑﺘﺤﺪﻳﺚ ﻧﻈﻢ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ ﲨﻴﻊ ٔاﻗﺴﺎم ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ ‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت ؛‬
‫‪ -10‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺗﻮﺟﳱﺎﲥﺎ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﺴﲈح ﻟ ٔﻼﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ابﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﲨﻴﻊ اﳋﻴﺎرات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺒﺪاﺋﻞ ﺗﻘﺪﱘ‬
‫اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﲟﺎ ﻓﳱﺎ ﺗﺒﻴﺎن إﻣﲀﻧﻴﺔ ﺗﻐﻴﲑ ﻣﲀن ﺗﺎٔدﻳﺔ اﻟﻌﻤﻞ والاﺳـﺘﻌﺎﻧﺔ ﲟﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -11‬إﺟﺮاء ﲢﻠﻴﻼت ﻣﳯﺠﻴﺔ ﻟﺘﲀﻟﻴﻒ وﻓﻮاﺋﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﳋﻴﺎرات ﻋﲆ ﺧﺪﻣﺎت إدارﻳﺔ ﳐﺘﺎرة والاﻧﳤﺎء ﻣﻦ ذكل ﰲ ﻓﱰة‬
‫اﻻٕﺛﲏ ﻋﴩ ﺷﻬﺮا اﳌﻘﺒةل‪.‬‬
‫‪ -12‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪاﺑﲑ اﻟﺮاﻣﻴﺔ إﱃ ﲢﺴﲔ وﺿﺒﻂ اﻻٕﺟﺮاءات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺸﱰايت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ‬
‫واﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ‪ -‬اﳌﲒاﻧﻴﺔ واﻟﺸﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ ؛‬
‫‪ -13‬ﺗﻘﺼﲑ ﻣﺪة دورة اﺳـﺘﻌﺮاض اﳌﲒاﻧﻴﺔ وٕاﻗﺮارﻫﺎ‪ ،‬ودﻣﺞ اﻋامتدات اﳌﲒاﻧﻴﺔ ﰲ ‪ 13‬ﺟﺰءا ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ ا ٔﻻﺑﻮاب اﶆﺴﺔ‬
‫واﻟﺜﻼﺛﲔ ؛‬
‫‪ٔ -14‬ان ﻳﳣﺘﻊ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﺑﺴﻠﻄﺔ ﻣﻮﺳﻌﺔ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ إﻋﺎدة ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻨﺪ اﻟﴬورة واﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻮﻓﻮرات اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺷﻐﻮر اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫‪ -15‬ﻳﻨﺒﻐﻲ دﻣﺞ ﺣﺴﺎابت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم وﺗﺒﺴـﻴﻂ إدارة اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ الاﺳﺘامئﻧﻴﺔ؛‬
‫‪ -16‬وﻳﻨﺒﻐﻲ زايدة ﻣﺴـﺘﻮى ر ٔاس اﳌﺎل اﳌﺘﺪاول ورﻓﻊ اﳊﺪ ا ٔﻻﻋﲆ ﻟﺴﻠﻄﺔ الاﻟﱱام اﻟﱵ ﲤﻨﺤﻬﺎ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ؛‬
‫‪ -17‬إﻋﺎدة ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ﳓﻮ ﻳﺘﻴﺢ إﻣﲀﻧﻴﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة داﺧﻞ إﻃﺎر ﻣﻦ اﳌﺴﺎءةل‪.‬‬
‫‪ -18‬رﺑﻂ اﳌﲒاﻧﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ رﺑﻄﺎ ﴏﳛﺎ ابﻟﻨﺘﺎﰀ واب ٔﻻداء اﻻٕداري‪ ،‬ﻛﺠﺰء ﻣﻦ إﻃﺎر ٔاﺷﺪ ﴏاﻣﺔ ﻟﻠﺮﺻﺪ واﻟﺘﻘﻴﲓ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ – اﳊﲂ ؛ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫‪ -19‬ﲢﺴﲔ آﻟﻴﺎت اﻻٕﺑﻼغ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﻣﳯﺎ ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺳـﻨﻮي وﺣﻴﺪ ﺷﺎﻣﻞ ودﻣﺞ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺜﻼﺛﲔ‬
‫اﳊﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻻٕدارة ﰲ ﺳـﺘﺔ ﺗﻘﺎرﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ -20‬ﻳﻨﺒﻐﻲ إﻋﲈل ﻣﺒﺎدئ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﲔ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺸﺎٔن ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻻٕدارة واﳌﲒاﻧﻴﺔ ﺑﻐﻴﺔ ﺟﻌﻞ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﳯﲈ ٔاﻛﱶ ﺗﺮﻛﲒا واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻮهجﺎ ﳓﻮ اﻟﻨﺘﺎﰀ‪.‬‬
‫‪ -21‬واﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺪﻋﻮة ﻟﻠﻨﻈﺮ ﰲ ﺳـﺒﻞ إﺻﻼح ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺸﺎٔن ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻻٕدارة واﳌﲒاﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫الاﺳﺘامثر ﰲ اﻟﺘﻐﻴﲑ ؛‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ‪ -‬اﳌﴤ ﻗﺪﻣﺎ ‪ :‬الاﺳﺘامث‬
‫‪ - 22‬اﻋامتد ﻣﻮارد ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻟﺘﻐﻴﲑ؛ وﺳـﻴﻠﺰم ﻋﲆ وﺟﻪ اﳋﺼﻮص اﻋامتد ﻣﻮارد ﰲ ﻣﺮﺣةل ﻣﺒﻜﺮة ﻣﻦ ٔاﺟﻞ إﻧﺸﺎء‬
‫ﻣﻜﺘﺐ إدارة اﻟﺘﻐﻴﲑ وﺗﻌﻮﻳﺾ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻦ ﺗﺮك اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ - 23‬إﻧﺸﺎء آﻟﻴﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ دوﻟﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻣﻜﺘﺐ إدارة اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ ورد ﻟ ٔﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم اﺳـﺘﻌﺮاض ﻧﻘﺪاي ﻣﻦ اﻟﻠﺠﻨﺔ الاﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‪ ،‬اﻟﱵ ﻻﺣﻈﺖ ٔان ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﳝﻜﻨﻪ اﳌﴤ ﻗﺪﻣﺎ ﰲ‬
‫ﺳـﺒﻌﺔ اﻗﱰاﺣﺎت ﻣﻦ دون ٔاي ﻣﺮاﺟﻌﺔ ٔاو ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻦ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬و ﻳﺘﻌﻠﻖ ا ٔﻻﻣﺮ ﲟﻘﱰﺣﺎت ﺗﻮﺳـﻴﻊ همﺎم انﺋﺐ ا ٔﻻﻣﲔ ﻋﺎم‬
‫)اﳌﻘﱰﺣﺎت ‪ 5‬إﱃ ‪ ، (7‬و اﻟﻄﺮق اﳉﺪﻳﺪة ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﴩاء )اﳌﻘﱰﺣﺎت ‪ 11‬إﱃ ‪ٔ . (15‬اﻣﺎ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ابﻟﻘﻴﺎدة وﻏﲑﻫﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎاي ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ٔاوﺻﺖ اﻟﻠﺠﻨﺔ ﺑﺎٔن ﻳﱲ اﻟﻨﻈﺮ ﻓﳱﺎ ﻣﺴـﺘﻘﺒﻼ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﱰﺣﺎت ﰲ ﳎﺎل اﳌﲒاﻧﻴﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ )اﳌﻘﱰﺣﺎت ﻣﻦ ‪16‬‬
‫إﱃ ‪. ( 18‬‬
‫ٔاﻣﺎ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﳋﻄﺔ الاﺳـﺘﺤﻮاذ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ابﰶ اﳌﻘﱰﺣﺎت ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ر ٔات اﻟﻠﺠﻨﺔ ﺑﺎٔﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻘﱰﺣﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ٕاﴍاك ٔاﲱﺎب اﳋﱪة ﲟﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﶍﻮع اﳌﺴـﺘﻔﻴﺪﻳﻦ اﶈﳣﻠﲔ ﻣﻦ ﲻﻠﻴﺔ الاﺳـﺘﺤﻮاذ ‪ .‬و ٔاﺧﲑا ‪ ،‬ﻃﻠﺒﺖ‬
‫اﻟﻠﺠﻨﺔ الاﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻟ ٔﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم إﻋﺪاد ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﻔﺼﻞ ﻗﺒﻞ ﻣﺎي ‪ 2006‬ﻳﺮﺑﻂ ﻣﻌﺎ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻀﺎاي إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﲨﻴﻊ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻻٕﺿﺎﻓﻴﺔ‬
‫اﳌﻘﺪﻣﺔ إﱃ ﺣﺪ اﻻٓن‪. 1‬‬
‫إﻋﱰﺿﺖ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﱰﺣﺎت ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻮﻇﻔﻲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺻﻮت اﲢﺎد اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﻌﺪم "اﻟﺜﻘﺔ " ﰲ ا ٔﻻﻣﲔ‬
‫اﻟﻌﺎم‪ ،‬و ﻗﺪ ﻋﱪ اﳌﻮﻇﻔﻮن ﰲ ﻣﻘﺮ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﻦ ﺧﻮﻓﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﻘﱰﺣﺎت ﺗﺴﻠﲓ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳋﺪﻣﺎت ﻟﻘﻄﺎع ا ٔﻻﻋﲈل اﳋﺎص‬
‫؛ ٔاﻣﺎ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء‪ ،‬ﻓﻘﺪ إﻧﻘﺴﻤﺖ ﻓامي ﺑﻴﳯﺎ ‪ ،‬إذ رﺣﺐ الاﲢﺎد ا ٔﻻوروﰊ ابﻟﺘﻘﺮﻳﺮ و ٔاﻋﺘﱪﻩ ﺧﻄﻮة ﺟﺮﻳﺌﺔ وﺣﺎﲰﺔ ﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬وابﳌﺜﻞ‪ ،‬رﺣﺐ ﺟﻮن ﺑﻮﻟﺘﻮن ‪ John Bolton‬ﺳﻔﲑ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ابﳌﻘﱰﺣﺎت‪ ،‬ودﻋﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻮاﻓﻘﳤﺎ‪ ،‬وﻗﺎل‪:‬‬
‫"ﳓﻦ ﻧﻌﺘﻘﺪ ﺑﺎٔن دﻋﻮة ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻻٕﺻﻼح ﺟﺬري ﰲ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻫﻮ اﻟﻬﺪف اﻟﺼﺤﻴﺢ "‪ .‬وﻣﻊ ذكل ر ٔات ﶍﻮﻋﺔ ال ‪ ،77‬و‬
‫ﻋﲆ ر ٔاﺳﻬﺎ ﺟﻨﻮب إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‪ٔ ، ،‬ان ﻣﺎ ﳚﺮي ﻫﻮ إﺟﺒﺎر ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت ﰲ ﳏﺎوةل ﻟﱰﻛﲒ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ وﲤﻴﻴﻊ ﻧﻔﻮذ اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪.2‬‬
‫وﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ابﻗﱰاح اﳊﲂ ‪ ،‬ﺣﺬرت ﶍﻮﻋﺔ اﻟــ ‪ 77‬وآﺧﺮون ﻣﻦ ﻣﻘﱰﺣﺎت إﻧﺸﺎء ﻫﻴﺎﰻ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬واذلي ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ ابﻋﺘﺒﺎرﻩ‬
‫ﳏﺎوةل ﻟﻨﻘﻞ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﻦ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ جملﻤﻮﻋﺔ ﺻﻐﲑة ﻣﻦ ادلول اﻟﻘﻮﻳﺔ ‪ .‬و ﰲ ‪ٔ 28‬اﻓﺮﻳﻞ ‪ ،2006‬ﻃﺮﺣﺖ اﺋﺘﻼﻓﺎ ﻣﻦ ‪ 123‬دوةل‬
‫ﻣﻦ اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻗﺪﻣﺖ ﻣﻦ ﺧﻼهل ﻣﴩوع ﻗﺮار رﻓﺾ ﻓﻴﻪ ﻣﻘﱰﺣﺎت ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻣﺆﻛﺪة دور اﶺﻌﻴﺔ ﰲ إﺟﺮاء اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ادلﻗﻴﻖ واﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ ﺳـﻴﺎﺳﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ و ٔان ﲢﺪﻳﺪ ٔاوﻟﻮايت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻫﻮ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎت ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء‪. 3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Joachim Müller ,op.cit.pp 92-93.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Irene Martinetti , UN Management Reform - The Role and Perspective of the G77 , Center for UN Reform Education, New‬‬
‫‪York,10 September 2007, www.centerforunreform.org/epublish/1.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Atherine De Ginestel, La Reforme Des Nation Unies et L’autonomie du secretariat ,p4‬‬
‫‪130‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫و ﻗﺪ اﻋﺘﱪت ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة ﻛﴪا ﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﺳﺎﺋﺪ ﻣﻨﺬ ﻋﻘﻮد ﻃﻮﻳةل ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﻟﻄﻠﺐ اﻟﺘﺼﻮﻳﺖ ﻋﲆ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻻٕدارﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﻀﻐﻂ ابٕﲡﺎﻩ إﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺘﻮاﻓﻖ اﻻٓراء ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ﻟﻀﲈن ادلﰪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺴﺎﳘﲔ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﲔ‪. 1‬‬
‫ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ﳏﺎوﻻت ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﳌﻌﺎﳉﺔ ﳐﺎوف اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲮﺐ الاﻗﱰاﺣﺎت اﻻٔﻛﱶ إاثرة ﻟﻠﺠﺪل و اﻟﱵ‬
‫ﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ إﻋﺎدة ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﺻﺪر اﻟﻘﺮار ‪ 260/60‬ﻟﻠﺘﺼﻮﻳﺖ ﰲ ‪ 8‬ﻣﺎي ‪ ، 2006‬ﺣﻴﺚ‬
‫واﻓﻘﺖ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﻌﺪ ٔان إﻧﳤـﻰ اﻟﺘﺼﻮﻳﺖ ﻓﻴﻪ ﺑـــ ‪ 121‬ﺻﻮات ﻟﺼﺎﱀ اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﲟﺎ ﻓﳱﺎ اﻟﺼﲔ والاﲢﺎد اﻟﺮوﳼ‪،‬‬
‫ﺿﺪ ‪ 50‬ﺻﻮات ﻣﳯﺎ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ‪ٔ ،‬اﻋﻀﺎء الاﲢﺎد ا ٔﻻوروﰊ و ٔاﺳﱰاﻟﻴﺎ وﻛﻨﺪا واﻟﻴﺎابن وﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪا وﲨﻬﻮرﻳﺔ ﻛﻮراي‬
‫وﺳﻮﻳﴪا وﺗﺮﻛﻴﺎ‪ ،‬ﻓامي إﻣﺘﻨﻊ ﺛﻼﺛﺔ ٔاﻋﻀﺎء ﻋﻦ اﻟﺘﺼﻮﻳﺖ ‪.‬‬
‫و ﰲ ﺗﻌﻠﻴﻘﻪ ﻋﲆ اﻟﻘﺮار ﻗﺎل ﺟﻮن ﺑﻮﻟﺘﻮن ﺳﻔﲑ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ‪" :‬ﻣﺆﻳﺪو ﻫﺬا اﻟﻘﺮار ﺳﻮف ﻳﺪرﻛﻮن اﳖﻢ ﺣﻘﻘﻮا ﻧﴫا‬
‫ابﻫﻆ اﻟﳥﻦ" ‪ ،‬وﻋﻠﻖ اﻟﺴﻔﲑ اﻟﻴﺎابﱐ ﻛﻴﲋو ٔاوﺷـامي ‪ Kenzo Oshima‬ﻋﲆ ﳓﻮ ﳑﺎﺛﻞ‪" ،‬وﱂ ﻳﻜﻦ اﻟﻘﺮار اﳚﺎﺑﻴﺎ ﺟﺪا ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ ‪ ،‬إﳕﺎ‬
‫ﰷن ذكل ﻳﻮﻣﺎ ﺣﺰﻳﻨﺎ " ‪ .‬ﻓامي ﺗﺎٔﺳﻒ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﺑﺸﺪة ﻟﻜﻨﻪ ﻗﺎل اﻧﻪ ﺳﻴﺒﺪ ٔا "ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺴﻌﻲ ابﻟﺼﻮرة اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﳱﺎ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺬا‬
‫اﻟﱪانﻣﺞ "‪ .‬و ٔاﻋﺮب ﻋﻦ اﻟﻘﻠﻖ ﻣﻦ ٔان اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﲆ اﻟﻘﺮار ﻗﺪ ﺗﺆدي ابﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة واﻟﻴﺎابن و اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ ٔاﻛﱪ اﳌﺴﺎﳘﲔ إﱃ‬
‫ﺗﻌﻠﻴﻖ ﺳﺪاد اﳌﺴـﺘﺤﻘﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻘﺮرة ‪ ،‬ﻣﺎ ﺳـﻴﺆدي إﱃ ٔازﻣﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻌﻘﻴﺪ اﻟﻮﺿﻊ ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫وﰷن اﻧﻌﺪام اﻟﺜﻘﺔ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﻨﺪ ٔاﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮايﺗﻪ ‪ ،‬ﻣﺎ دﻋﻰ إﱃ ﴐورة ﲣﲇ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺳـﻴﺎﺳﺔ ﺣﺎﻓﺔ اﻟﻬﺎوﻳﺔ " ﲝﺴﺐ ﺗﻌﺒﲑ وزﻳﺮة ﺧﺎرﺟﻴﳤﺎ ﻛﻮﻧﺪوﻟﲒا راﻳﺲ ‪ Condoleezza Rice‬ﰲ ﺟﻮان ‪ 2006‬و" اﻟﺒﺪء ﰲ‬
‫هجﻮد دﺑﻠﻮﻣﺎﺳـﻴﺔ ﳊﻞ اﳋﻼﻓﺎت ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻟدلول الاﺳـﳣﺮار ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻻٕﻧﻘﺎذ اﳊﻴﺎة اﳌﺘﺤﺪة "‪.‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬دواﻋﻲ و ﻣﱪرات اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺎ ﰎ ﺗﻮﺿﻴﺤﻪ ﺧﻼل اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ ﺗﺎٔﺛﲑ ﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﰲ اﳌﺴﺎر و اﻟﻔﺮص اﳊﺎﲰﺔ ﻋﲆ ﻣﺮاﺣﻞ ﲻﻠﻴﺔ‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬ﺳـﻨﺤﺎول ﰲ ﻫﺬا اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺘﻄﺮق إﱃ ﲨةل ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف و اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﱵ إﺳﺘﻨﺪت إﻟﳱﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ا ٔﻻﻃﺮاف ﺳﻮاء ادلول و اﳊﻜﻮﻣﺎت ‪ٔ ،‬او ٔاﻃﺮاف ٔاﺧﺮى ﻓﺎﻋةل ﻣﻦ داﺧﻞ و ﺧﺎرج هجﺎز اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﳌﺪﻧﻴﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﺘﱪﻳﺮ اﳌﻄﺎﻟﺐ اﳌﺘﻜﺮرة ﻟ ٕﻼﺻﻼح ‪.‬‬
‫إذ ﺗﻌﺎﱐ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة – داﺧﻠﻴﺎ ‪ -‬ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻻٕدارﻳﺔ و اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺟﻌﻠﳤﺎ ﻏﲑ ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﻣﻮاﻛﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﻜﱪى اﻟﱵ ﻳﺸﻬﺪﻫﺎ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ وذكل ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻀﺨﻢ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري وﻋﺪم ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ا ٔﻻهجﺰة اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ‬
‫و ا ٔﻻﻧﻈﻤﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳋﺎﻧﻘﺔ اﻟﱵ ابﺗﺖ ﺗﻌﺼﻒ ﲠﺎ إﱃ ﻫﺎوﻳﺔ اﻻٕﻓﻼس ؛ ﻓﺒﺎﻧﳤﺎء اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ‪ ،‬ﱂ ﻳﻌﺪ هجﺎز اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ابﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳـﺒ ًﺎ ﻟﻠﻤﻬﺎم اﳉﺪﻳﺪة واﳌﱱاﻳﺪة اﻟﱵ ٔاﺻﺒﺤﺖ ﺗﻀﻄﻠﻊ ﲠﺎ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺎٔﺛﲑ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‬
‫و اﻟﱵ ٔادت ابﶈﺼةل إﱃ ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺘﺎٔزﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ٔ ،‬اﺳﻬﻤﺖ ﰲ إﻋﻄﺎء دﻓﻊ ﻗﻮي ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻٕﺻﻼح اﻟﺸﺎﻣﻞ و إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﲓ‬
‫ا ٔﻻهجﺰة اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﺘﻈﺮ ﻣﳯﺎ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﻌﺪﻳﺪ و اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻠﻤﺠﳣﻊ اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Irene Martinetti , UN Management Reform - The Role and Perspective of the G77 , Op.Cit.‬‬
‫‪131‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ادلواﻋﻲ و اﳌﱪرات اﻻٕدارﻳﺔ ‪.‬‬

‫واﺟﻪ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﱪ ﻣﺴﲑﺗﻪ اﻟﻄﻮﻳةل اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺸالكت اﻟﱵ ٔادى ﺗﺮاﳈﻬﺎ إﱃ إﺻﺎﺑﺘﻪ ﺑﺎٔﻣﺮاض ﻣﺰﻣﻨﺔ‪،‬‬
‫و ﻣﻦ ﰒ ﻓﱰاﰼ ﻫﺬﻩ اﳌﺸالكت ﺷﲁ ٔازﻣﺔ ﺧﺎﻧﻘﺔ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﲢﻮل دون ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻬﻨﻴﺔ و اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺘﺎن ‪ ،‬و ﻣﻦ‬
‫ٔاﺑﺮز ﻫﺬﻩ اﳌﺸالكت ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﳌﺸﺎﰻ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﻬﻴﺎﰻ و ا ٔﻻهجﺰة اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ‪:‬‬

‫• ﺗﻀﺨﻢ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ؛ ﰷن ﺳﻮء ٕاﺳـﺘﻐﻼل ﻧﻈﺎم اﳊﺼﺺ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ و ﻣﺒﺪ ٔا اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﳉﻐﺮاﰲ ﻋﺎﻣﻼ ﻫﺎﻣﺎ ﰲ اﻟﺘﺎٔﺛﲑ ﻋﲆ‬
‫ﻛﻔﺎءة اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬و ﻛﺬكل ﺗَﻀَ ﺎ ُﻋ ُﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﻠﻴﺎ و زايدﲥﺎ ِا ْٕرﺿَ ًﺎءا ﻟﻄﻠﺒﺎت ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ٔان ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﻧﺼﻴﺐ ﻣﻦ ﺗكل‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬و ﻣﻦ ﰒ ٔاﺻﺒﺢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﻴﲁ إداري ﲶﻢ و ﻏﲑ ﻣﺘﻨﺎﺳﻖ ﻳﻄﻐﻰ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺪم وﺿﻮح اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت و ﺿﻌﻒ ﻗﻨﻮات‬
‫اﻻٕﺗﺼﺎل ‪ .‬ﻛﲈ ٔان ﻟﺘﻌﺎﻇﻢ ادلور اذلي ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻔﱰة ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ٔاﺛﺮﻩ ﻋﲆ إﻧﺸﺎء اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺌﺎت ﻣﺎ زاد‬
‫ﲩﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﺴـﺒﺔ ﻛﺒﲑة‪ ، 1‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻌﺪد ا ٔﻻهجﺰة اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺘﺴﺒﺐ ﰲ إزدواج ﻋﻘﲓ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺜﻞ وﺟﻮد ﳎﻠﺲ ﻋﺎﳌﻲ‬
‫ﻟﻠﻐﺬاء و ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﻏﺬﻳﺔ و اﻟﺰراﻋﺔ ابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻧﻌﺪام اﻟﳣﺮﻛﺰ ﰲ ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ‪ . 2‬ﻓﻠﻐﺮض اﻟﺘﳮﻴﺔ ﻣﺜﻼ ﳒﺪ اجملﻠﺲ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي و‬
‫اﻻٕﺟامتﻋﻲ ‪ ،‬ﻣﺆﲤﺮ اﻟﺘﺠﺎرة و اﻟﺘﳮﻴﺔ ‪ ،‬ﳉﻨﺔ اﻟﺘﳮﻴﺔ و اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ٔاﻧﺸﻄﺔ اﳌﺴﺎﻋﺪات اجملﺰ ٔاة ﺑﺴﺒﺐ وﺟﻮد ﺑﺮانﻣﺞ ﺧﺎص ﻟﲁ وﰷةل‬
‫و ﻟﲁ واﺣﺪة ﳎﻠﺲ إدارة ﺧﺎص ‪.‬‬
‫انﻫﻴﻚ ﻋﻦ ا ٔﻻهجﺰة اﻟﱵ ﻻ ﲤﺘكل ٔاي ﻗﳰﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻨﺎء اذلي ورﺛﺘﻪ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﻋﺼﺒﺔ ا ٔﻻﱈ واﳌﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫‪ 39‬دوةل ﺑﻼ وﻇﻴﻔﺔ وﻻ دور ﺳﻮى ﻃﺒﻊ ٔاﻋﲈل اﺟامتﻋﺎﺗﻪ ﺑﺴﺖ ﻟﻐﺎت وٕاﻏﺮاق اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﲀﻟﻴﻒ ابﻫﻈﺔ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ٔازﻣﳤﺎ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪. 3‬‬
‫• ﺿﻌﻒ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ؛ ﻫﺬا اﻻٕﺷﲀل ﻻ ﳜﺺ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﲿﺴﺐ إﳕﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﲁ ‪ .‬ﻓﻌﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﳬﻦ‬
‫اﳌﺸﳫﺔ ﰲ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺸﲁ ﻳﲀد ﻳﺘﺠﻪ ﳓﻮ ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ؛ ٔاﻣﺎ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﺘﳣﺜﻞ ﰲ وﺟﻮد ﻋﺪد ﲶﻢ ﻣﻦ ﻣﺴﺎﻋﺪي اﻟﺴﻜﺮﺗﲑ اﻟﻌﺎم ﻳﺘﻮﱃ ﰻ ﻣﳯﻢ ﻗﻴﺎدة ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﺸﲁ ﻳﲀد ﻳﻜﻮن ﻣﺴـﺘﻘﻼ‬
‫ﲤﺎﻣﺎ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ‪.‬‬
‫ﻛﺬكل ﺑُ ْﻌﺪُ ﺑ َ ْﻌ ِﺾ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﻣﻦ ﻣﻘﺮ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻨﻴﻮﻳﻮرك ﻣﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﲀد ﺗﺸﲁ ٔاهجﺰة إدارﻳﺔ ﻣﺴـﺘﻘةل ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ٔاﳖﺎ‬
‫ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻬﻴﲁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻟ ٔﻼﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺜﻞ ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬ﺻﻨﺪوق ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻄﻔﻮةل‪ ...‬إﱁ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺆدي إﱃ إﺿﻌﺎف ﺳﻠﻄﺔ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪.‬‬

‫• ﻣﺸﺎﰻ اﻻٕﺗﺼﺎل و اﻟﻌﻼﻗﺎت ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﻨﻮع اﻟﺜﻘﺎﰲ اﺣﺪ ﺳﲈت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﺮض ﺑﻌﺾ‬
‫اﳊﻮاﺟﺰ اﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ ) و ﻫﻮ ﻣﺎ ﺳـﻨﺎٔﰐ ﻋﲆ ﺗﻔﺼﻴهل ﻻﺣﻘﺎ ( و ﺣﱴ اﻻٕدارﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻮق اﻻٕﺗﺼﺎل اﻟﻜﻒء ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﳉﻐﺮاﰲ ﺑﲔ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و اﻟﱵ ﻳﱲ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﺑﻴﳯﺎ ﻋﱪ ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ اﳌﻮﺟﻮد ﲟﻘﺮ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﻦ انﻓﻌﺔ ‪ ،‬إﺻﻼح اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 317‬‬

‫‪ 2‬ﻋﻄﻴﺔ ﺣﺴﲔ أﻓﻨﺪي‪ " ،‬اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ﰲ اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﴐورة اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ"‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،117‬ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪ ، 1994‬ص ‪. 135‬‬
‫‪ 3‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻔﺴﻪ ‪.‬‬
‫‪132‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﺑﻨﻴﻮﻳﻮرك‪ ،‬و ﻣﻦ ﰒ ﻓﺎٕن اﻟﺘﻌﺪد اﻟﺜﻘﺎﰲ ﻳﺸﲁ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻟ ٕﻼدارة ادلوﻟﻴﺔ و ﻣﺪى ﻗﺪرﲥﺎ ﻋﲆ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت و اﳉﻨﺴـﻴﺎت اخملﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻛﺬا ﺣﻮل ﻗﺪرﲥﺎ ﻋﲆ ﺗﳮﻴﺔ اﻟﻮﻻء دلى اﳌﻮﻇﻔﲔ ﲡﺎﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ‪.1‬‬
‫اثاثﻧﻴﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬اﻟﺼﻌﻮابت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ :‬ﺗﳣﺜﻞ ﰲ ؛‬
‫
ﺣﳣﻴﺔ ﻣﺮاﻋﺎة ﻣﺒﺪ ٔا اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﳉﻐﺮاﰲ ؛ ﺣﻴﺖ ﺗﻨﺺ اﳌﺎدة ‪ 101‬ﻣﻦ اﳌﻴﺜﺎق ﻋﻞ ﴐورة ٔان ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﳉﻐﺮاﰲ اﻟﺘﻨﻮع‬
‫اﻟﺜﻘﺎﰲ اﳌﺘﻮازن ﺑﲔ اﳉﻨﺴـﻴﺎت ﰲ اﳋﺪﻣﺔ ادلوﻟﻴﺔ و ﺧﺎﺻﺔ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ . 2‬ﻟﻜﻦ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﲇ ﻟ ٔﻼﺧﺬ ﲠﺬا اﳌﺒﺪ ٔا ٔاﺛﺒﺖ ﺳﻮء‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﺣﻴﺚ ٔاﺻﺒﺢ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻫﻮ إﻋﻄﺎء ا ٔﻻوﻟﻮﻳﺔ ﻟﻬﺬا اﳌﺒﺪ ٔا ﻋﲆ ﺣﺴﺎب اﻟﻜﻔﺎءة ‪ ،‬ﻣﺎ ٔادى إﱃ ﺗﺪﱐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ اب ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫و ﻓﺘﺢ اجملﺎل ﻟﻠﻤﺤﺴﻮﺑﻴﺔ و اﶈﺎابة ﰲ ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻴﲔ و اﻟﱰﻗﻴﺔ ‪ .‬ﻫﺬا اﻻٕﺷﲀل اﻣﺘﺪ ﺣﱴ إﱃ اﺧﺘﻴﺎر ﻛﺒﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ و اذلي ﻣﻦ‬
‫اﳌﻔﱰض ٔان ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم وﺣﺪﻩ ‪ ،‬ﻫﺬا ا ٔﻻﺧﲑ اذلي ﱂ ﻳﳣﺘﻊ ﺣﱴ ﲝﻖ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻪ‪ ، 3‬ﺣﻴﺚ ﲢﻮﻟﺖ‬
‫اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﻬﺎﻣﺔ اب ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة إﱃ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻧﻔﻮذ ﺧﺎﺻﺔ ﻟ ٕﻼﺣﺘﲀر ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ادلول اﻟﻜﱪى ‪.‬‬
‫• اﻟﻀﻐﻮط اﳌﺎﻟﻴﺔ و اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ؛ ﲤﺎرﺳﻬﺎ ادلول اﻟﻜﱪى ﺑﻐﺮض ﺗﻌﻴﲔ ﻣﻮاﻃﻨﳱﺎ ﰲ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﺿﻌﻒ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اب ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ . 4‬ﻣﺜﺎل ذكل اﻟﻀﻐﻮط اﻟﱵ ﻣﺎرﺳﻬﺎ اﳌﻤﺜﻞ ادلاﰂ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﺎم ‪ 1975‬ﻋﲆ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻛﻮرت‬
‫ﻓﻮدلﻫﺎﱘ ﲝﺠﺐ ٔاﻣﻮال اﻟﳣﻮﻳﻞ إذا ﱂ ﳝﺪد ﰲ ﻣﺪة ﺧﺪﻣﺔ رﺋﻴﺲ ﳎﻠﺲ اﻟﻐﺬاء اﻟﻌﺎﳌﻲ و ﻫﻮ ٔاﻣﺮﻳﲄ اﳉﻨﺴـﻴﺔ ﳌﺪة ﻋﺎم إﺿﺎﰲ‪ 5‬؛ ٔاﻣﺎ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻀﻐﻮﻃﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻬـﻲ ﻛﺜﲑة ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻖ ا ٔﻻﻣﺮ اب ٔﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﻳﱲ ﲤﻮﻳﻠﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﱪﻋﺎت ﲝﻴﺚ ٔاﺻﺒﺤﺖ ﺣﺼﺔ‬
‫وﻃﻨﻴﺔ ﻏﲑ ﻣﻌﻠﻦ ﻋﳯﺎ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﲔ ﻋﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اخملﺼﺼﺔ ﻟﲁ دوةل ﻋﻀﻮ ﻣﻊ ﲩﻢ ﺗﱪﻋﺎﲥﺎ ‪.‬‬
‫اثﻟﺜﺎ‬
‫اثﻟﺜﺎ ‪ :‬اﳌﺸﺎﰻ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابٕدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪:‬‬
‫• ﺗﺰاﻳﺪ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺣﱴ وﺻﻞ إﱃ ‪ٔ 15‬اﻟﻒ ﴯﺺ ‪ ،‬وﻛﺬا ﺗﺰاﻳﺪ ﻋﺪد ﻣﺴﺎﻋﺪي ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ .‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻣﻦ اﳌﻔﱰض ٔان ﻳﻘﺘﴫ اﻟﻌﺪد ﻋﲆ ﲦﺎﻧﻴﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻦ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻮاﻗﻊ ﻳﻘﻮل إن ﻋﺪدﱒ ﻋﴩون ﻣﺴﺎﻋﺪ ًا و‪ 27‬انﺋﺒ ًﺎ ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ دﻓﻊ ﻛﻮﰲ‬
‫ﻋﻨﺎن إﱃ ﲣﻔﻴﺾ ﻋﺪدﱒ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺎم ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﱂ ﻳﺴـﺘﺜﲏ إﻻ ﺟﳰﺲ ﺟﻴﻮانﻩ )ﻣﻦ ﺳﲑاﻟﻴﻮن( اذلي‬
‫ﻳﺘﻮﱃ ﺷﺆون اﻟﻘﺮن ا ٔﻻﻓﺮﻳﻘﻲ‪.6‬‬
‫• ﻏﻴﺎب ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﺘﺴـﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ؛ ﳑﺎ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ ٔاداء اﳌﻮﻇﻔﲔ و اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﲁ ﻋﺎم ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮى ﻛﻮﰲ‬
‫امثر ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة " أن ﻣﺸﺎﰻ ﺗﺴـﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ انﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﻛﻮن ﻧﻈﻢ اﻻٕدارة ابﳌﻨﻈﻤﺔ ﱂ‬
‫ٕﺳﺘامثر‬
‫ﻋﻨﺎن ﰲ ﺗﻘﺮﻳﺮﻩ اﳌﻌﻨﻮن " اﻻٕﺳﺘامث‬
‫ﺗﻮاﻛﺐ اﳌﻄﺎﻟﺐ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻻٕﻃﺎر اﻟﻘﺎﰂ ﻻٕدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ٔاﻋﺪ ﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﺴـﺘﻘﺮة و ﻗﺎﲚﺔ ﰲ اﳌﻘﺮ ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ٔان ﻣﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﻦ‬
‫ﻧﺼﻒ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﻨﻈﻤﺔ )‪ٔ 30‬اﻟﻒ ﻣﻮﻇﻒ( ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ اﳌﻴﺪان ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﳌﻨﻮﻃﺔ ابﳌﻨﻈﻤﺔ ﳕﻮذﺟﺎ ﺟﺪﻳﺪا ﻣﻦ‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﱵ ﲤﻜﳯﺎ ﻣﻦ ا ٕﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ اﳌﺘﲀﻣةل ﻟ ٕﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳉﺪﻳﺪة ﰲ ﳎﺎﻻت ﺷـﱴ ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ اﳌﺴﺎﻋﺪة اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ و ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم‬
‫و ﻣﲀﲿﺔ اخملﺪرات و اﳉﺮﳝﺔ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺸﺎﰻ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻧﻌﺪام آﻓﺎق اﳊﻴﺎة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ و اﻟﱰﻗﻴﺎت و اﻻٕﺣﺒﺎط اﻟﻨﺎﰖ ﻋﻦ‬

‫‪ 1‬ﻓﺘﻴﺤﺔ ﻟﻴﺘﲓ ‪ ،‬إﺻﻼح اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻇﻞ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ اﻟﺮاﻫﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 146‬‬
‫‪ 2‬ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﺣﺴﻦ انﻓﻌﺔ ‪ ،‬إﺻﻼح اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪. 321 – 320‬‬
‫‪ 4‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﲔ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ ‪ ،‬اﻟﻨﻈﺮايت اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 410‬‬
‫‪ 5‬ﻓﺘﻴﺤﺔ ﻟﻴﺘﲓ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 138‬‬
‫‪ 6‬د‪ .‬ﻋﻄﻴﺔ ﺣﺴﲔ أﻓﻨﺪي ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪.‬‬
‫‪133‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﳌﻔﺮﻃﺔ‪ .1‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﻨﻈﻢ و اﻻٕﺟﺮاءات اجملﺰ ٔاة اﳌﺘﻘﺎدﻣﺔ و اﳌﻌﻘﺪة اﻟﱵ ﺗﻌﻮق ﻗﺪرة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ ا ٕﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟ ٕﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺘﻐﲑة ﺣﻴﺚ‪: 2‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟ ٔﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم اﳌﻮارد و ﻻ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻻٕدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ إدارة ﻓﻌﺎةل ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻂء اﳌﻔﺮط ﰲ ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﱵ ﺗﺴـﺘﻐﺮق وﻗﺘﺎ ﻃﻮﻳﻼ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻻٕﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﺸﻐﻮر ‪ 174‬ﻳﻮﻣﺎ‬
‫ﻣﻦ وﻗﺖ إﺻﺪارﻩ إﱃ وﻗﺖ إﺧﺘﻴﺎر اﳌﺮﴊ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم وﺟﻮد ٔاي ﺗﻘﺪم ابﲡﺎﻩ ﲢﺴﲔ اﻟﺘﻮازن اﳉﻐﺮاﰲ و اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ اﳉﻨﺴﲔ ‪ ،‬و ﻫﲈ ﻋﻨﴫان ٔاﺳﺎﺳـﻴﺎن ﰲ اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﳌﺪﻧﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﻘﺎء اﳌﻨﺎﺻﺐ اﳊﻴﻮﻳﺔ ﰲ ٔاﻣﺎﻛﻦ ﲻﻞ رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﺷﺎﻏﺮة ﳌﺪة ﻃﻮﻳةل ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺧﺘﻼف إﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﻴﲔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ اﳌﻴﺪان ﻋﻦ إﺟﺮاءات اﻟﺘﻌﻴﲔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ اﳌﻘﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻘﺪ ﴍوط ا ٔﻻﻫﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺪ ﻣﻦ إﻣﲀﻧﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﲆ ﻗﺪم اﳌﺴﺎواة ﰲ ﻃﻠﺒﺎت اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻻ ﺳـامي اﳌﻴﺪاﻧﻴﲔ‪.‬‬
‫‪ٕ -‬اﺳـﺘﺨﺪام اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻄﺎﺋﻔﺔ ﻣﻦ ٔاﻧﻮاع اﻟﱰﺗﻴﺒﺎت اﻟﺘﻌﺎﻗﺪﻳﺔ اخملﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳌﻮﻇﻔﲔ و ﱔ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت ﻳﺼﻌﺐ إدارﲥﺎ و ﺗﺆدي‬
‫إﱃ ﻣﻌﺎﻣةل ﻏﲑ ﻋﺎدةل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم اﳌﺴﺎواة ﰲ ﴍوط اﳋﺪﻣﺔ ابﳌﻨﻈﻤﺔ ﲝﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ اﳌﻮﻇﻔﻮن ﺟﻨﺒﺎ إﱃ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ زﻣﻼء ﳍﻢ ﰲ ٔاﻗﺴﺎم ٔاﺧﺮى ﰲ‬
‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻳﳣﺘﻌﻮن ﺑﴩوط ﺧﺪﻣﺔ ٔاﻓﻀﻞ ﻣﺎﻟﻴﺎ ٔاو ﺣﱴ ﻣﻦ زاوﻳﺔ اﻟﻌﻤﻞ و اﳌﻌﻴﺸﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘﺺ اﻻٕﺳﺘامثر ﰲ ﺗﳮﻴﺔ اﳌﻮاﻫﺐ و إدارﲥﺎ ﻋﲆ ﰷﻓﺔ ﻣﺴـﺘﻮايت اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗﻠﱯ ﻧﻈﻢ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻻٕﺗﺼﺎﻻت اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﳱﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﳌﻄﺎﻟﺐ اﳌﻠﺤﺔ اﻟﱵ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﻨﻈﺎم‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺮاﻫﻦ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﻂء و ﺗﻌﻘﻴﺪ ﻧﻈﺎم اﻟﻌﺪل ادلاﺧﲇ ﲝﻴﺚ ﻻ ﻳﻘﲓ اﻟﺘﻮازن اﻟﴬوري ﺑﲔ اﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻻٕدارﻳﺔ اﻟﻔﻌﺎةل و ﺣﻖ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ‬
‫اﻟﻀﲈانت اﻻٕﺟﺮاﺋﻴﺔ ‪.‬‬
‫ٔاﻣﺎ ﻋﲆ ﺻﻌﻴﺪ اﳌﻮازﻧﺔ و ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻓﻬﲈ ﺗﺘﺴﲈن ابﻻٕﻓﺘﻘﺎر ﻟﻠﻮﺿﻮح و اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳏﺪودﻳﺔ ا ٕﻻﺳـﺘﻔﺎدة ﻣﻦ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﱵ ﺗﻘﺪهمﺎ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟدلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء و اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏﲑ ﻣﺮﺗﺒﺔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ‪. 3‬‬
‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﳌﺸﺎﰻ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ ) اﳌﻮﻇﻔﻮن ادلوﻟﻴﻮن∗( ‪.‬‬
‫إن اﳌﻮﻇﻒ ادلوﱄ و ﻧﻈﺮا إﱃ ٔاﻧﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﺑﻴﺌﺔ دوﻟﺘﻪ ا ٔﻻم ‪ ،‬و رﰬ اﻻٕﻏﺮاءات اﻟﱵ ﻗﺪ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﳱﺎ إﻻ‬
‫ٔاﳖﺎ ﰲ ذات اﻟﻮﻗﺖ ﺗﻔﺮض ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺪﻳﺪ اﻟﺼﻌﻮابت اﻟﱵ ﺗﺸﲁ ﲢﺪاي ﺻﻌﺒﺎ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ هل و ٔﻻداﺋﻪ ‪ ،‬ﻣﻦ ٔاﺑﺮز ﻫﺬﻩ اﳌﺸالكت ‪:‬‬
‫
اﻟﻌﺰةل اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ؛ إذ ﻣﻦ اﻟﻨﺎدر ٔان ﻳﻨﺨﺮط ﲤﺎﻣﺎ ﰲ اجملﳣﻊ ادلوﱄ ﻛﲈ ٔان اجملﳣﻊ ادلوﱄ اذلي ﻳﻨﳣﻲ إﻟﻴﻪ ﻻ ﻳﻌﻄﻴﻪ اجملﺎل‬
‫اﻟﲀﰲ ﻟﺘﳮﻴﺔ ﴯﺼﻴﺘﻪ ‪ ،‬ﺳﻮاء ﰲ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اذلات ٔاو ﻏﲑ ذكل ﻣﻦ اﻟﺘﴫﻓﺎت اﻟﱵ ﺗﺎٔﰐ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﲈ ٔاﻟﻔﻪ اﳌﻮﻇﻒ ادلوﱄ ﰲ ﺑﻴﺌﺘﻪ‬
‫ا ٔﻻﺻﻠﻴﺔ – دوﻟﺘﻪ ا ٔﻻم – ‪ .‬ﻛﲈ ٔان درﺟﺔ اﻟﻌﺰةل ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﲆ درﺟﺔ اﻻٕﺗﺼﺎﻻت ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻒ ادلوﱄ و اجملﳣﻊ اﶈﲇ ‪ ،‬ﻓﳫﲈ ﰷن ﻫﺬا‬

‫ٕﺳﺘامثامثرر ﰲ اﻻٔﻓﺮاد ‪.www.un.org/arabic/reform/part1.html :"- 2006‬‬ ‫‪ 1‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻛﻮﰲ أانن " اﻻٕﺳﺘامث‬
‫امثر ﰲ اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ -‬اﻻٕﺳﺘامث‬
‫ٕﺳﺘامثر‬
‫‪ 2‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪.‬‬
‫امثر ﰲ اﳊﲂ ‪www.un.org/arabic/reform/pdfs/6th.pdf :"- 2006‬‬ ‫ٕﺳﺘامثر‬ ‫‪ 3‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻛﻮﰲ أانن " اﻻٕﺳﺘامث‬
‫امثر ﰲ اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ -‬اﻻٕﺳﺘامث‬
‫ٕﺳﺘامثر‬
‫∗ ﻋﺮﻓﺖ ﳏﳬﺔ اﻟﻌﺪل ادلوﻟﻴﺔ اﳌﻮﻇﻒ ادلوﱄ ﻋﲆ أﻧﻪ ﰻ ﻣﻮﻇﻒ داﰂ أو ﻣﺆﻗﺖ ﻳﺘﻘﺎﴇ أﺟﺮا أو ﻳﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎﺗﻪ دون ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ ،‬ﻳﳫﻒ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ هجﺎز ﻣﻦ ا ٔﻻهجﺰة ابﻟﻘﻴﺎم أو‬
‫اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ إﺣﺪى وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ‪ .‬و ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﳣﺘﻊ اﳌﻮﻇﻒ ادلوﱄ أﺛﻨﺎء ﻣﺒﺎﴍة همﺎﻣﻪ اب ٕﻻﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ ﰻ اﻟﻀﻐﻮﻃﺎت ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻻ ﻳﺘﻠﻘﻮن ا ٔﻻواﻣﺮ إﻻ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫ادلوﻟﻴﲔ اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﳍﻢ ﻣﻦ أهجﺰة اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﲈ أﳖﻢ ﻳﳣﺘﻌﻮن ابﳊﺼﺎﻧﺔ ادلﺑﻠﻮﻣﺎﺳـﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪134‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ا ٔﻻﺧﲑ ٔاﺻﻐﺮ ﳇﲈ ﰷن اﻻٕﺗﺼﺎل ٔاﻛﱪ ؛ إذ ﻳﻠﺠﺎٔ اﳌﻮﻇﻔﻮن ادلوﻟﻴﻮن إﱃ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺗﻜﺘﻼت ٔاو ﺟﺎﻟﻴﺎت وﻃﻨﻴﺔ ابﻟﺒدلان اﻟﱵ ﻳُ ْﺒ َﻌﺜُﻮ َن‬
‫إﻟﳱﺎ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ و ٔاﳖﻢ ﻳﻌﻴﺸﻮن ﰲ ﺑدل ﳐﺘﻠﻒ ﺑﺘﻘﺎﻟﻴﺪﻩ و ﻗﳰﻪ و ﻗﻮاﻧﻴﻨﻪ ﻋﻦ ﺗكل اﻟﱵ ٔاﻟﻔﻮﻫﺎ ﰲ ﺑدلاﳖﻢ ا ٔﻻﺻﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫
اﳌﻨﺎخ و اﳌﻮﻗﻊ اﳉﻐﺮاﰲ ؛ و اذلي ﻗﺪ ﻳﺴﺒﺐ ﻋﺪم إﻧﺴﺠﺎم اﳌﻮﻇﻔﲔ ادلوﻟﻴﲔ ﻣﻊ ﻣﻨﺎخ اﳌﻨﻄﻘﺔ اﳌﻮﻓﻮدﻳﻦ إﻟﳱﺎ‬
‫ﺑﻔﻘﺪاﳖﻢ ﻟﻠﺘﻮازن ﰲ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬و ﺣﱴ ٔاوﻟﺌﻚ اذلﻳﻦ ﻳﺴﻠﻤﻮن ﻣﻦ ذكل ﻓﺎٕﳖﻢ ﳚﺪون ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ اﳊﻔﺎظ ﻋﲆ ﺣﻴﻮﻳﳤﻢ و ﲱﳤﻢ ‪،‬‬
‫ﻣﺎ ﳛﱲ ﻋﻠﯩﳱﻢ إﺟﺮاء ﲿﺺ ﻃﱯ ﺷﺎﻣﻞ ‪ ،‬إذ ﺗﻮﰣ اﻟﺴﺠﻼت اﻟﺼﺤﻴﺔ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﴍة ﺑﲔ ا ٔﻻﻣﺮاض اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ و ا ٔﻻداء‪. 1‬‬
‫
اﻟﺸﻌﻮر اب ٔﻻﻣﻦ ؛ ﻏﻴﺎب ا ٔﻻﻣﻦ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﻌﺪم ا ٕﻻﺳـﺘﻘﺮار ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ ٔاداء اﳌﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذ ﰷن اﶈﻴﻂ اذلي ﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﻴﻪ اﳌﻮﻇﻒ ادلوﱄ ﻳﳣﲒ ﺑﻜﱶة اﳌﺸﺎﰻ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ و ﺗﺬﺑﺬب اﶈﻴﻂ اﻟﺴـﻴﺎﳼ اذلي ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ابﳊﺠﻢ اذلي ﻗﺪ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺣﻴﺎﺗﻪ و‬
‫ٕاﺳـﺘﻘﺮارﻫﺎ ‪.‬‬
‫
ﻣﺸﳫﺔ اﻟﻠﻐﺔ ؛ إذ ﺗﻠﻌﺐ اﻟﻠﻐﺔ دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ٔاداء اﳌﻮﻇﻒ ادلوﱄ ﳌﻬﺎﻣﻪ ‪ ،‬و ﻗﺪ ﻳﺆدي ﻋﺪم إﳌﺎم ٔاو إﺟﺎدة ﺑﻌﺾ‬
‫اﳌﺒﻌﻮﺛﲔ ﻟﻠﻐﺔ اﶈﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒدلان اﻟﱵ ﻳﺒﻌﺜﻮن إﻟﳱﺎ إﱃ ﻋﺪم اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﰷﻧﻮا ﻳﺼﺒﻮن إﻟﻴﻪ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﺟﻌﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﳮﻴﺔ‬
‫ادلوﻟﻴﺔ ﻣﺜﻼ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻘﺪﱘ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ ﻟﻠﻐﺔ ﻗﺒﻞ إرﺳﺎﳍﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻣﻦ اﻟﻨﺎدر وﺟﻮد ﻣﻮﻇﻔﲔ ﳚﻤﻌﻮن ﺑﲔ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﳌﻬﻨﻴﺔ و اﻟﻠﻐﺔ ‪ .‬ﺑﻞ ٔاﲵﻰ ﻣﻦ اﻟﻼزم ٔان ﳚﻴﺪ اﳌﻮﻇﻒ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻟﻐﺘﻪ ﻟﻐﺔ رﲰﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻌﺪم ادلراﻳﺔ اﻟﲀﻓﻴﺔ ﺑﻠﻐﺔ اﻟﺒدل اﶈﲇ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺒﻌﻮث ﻗﺪ ﲡﻌهل ﻳﻘﺪم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﺎﻃﺌﺔ ‪.‬‬
‫
ﻋﺪم ا ٔﻻﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ؛ ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻴﲔ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬اﻟﺘﻌﻴﲔ ادلاﰂ و اﻟﺘﻌﻴﲔ اﳌﺆﻗﺖ ‪ ،‬ﻋﲆ ٔان ﻳﻌﻄﻰ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ ادلاﰂ ﻧﺴـﺒﺔ أﻛﱪ ‪ .‬و ﻳﱲ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت ﰻ ﲬﺲ ﺳـﻨﻮات ﰲ ﳏﺎوةل ﳋﻠﻖ ٕاﺳـﺘﻘﺮار ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ‬
‫ﰲ إﻃﺎر اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة و اﻟﱵ ﺗﻌﲎ ابﳌﺴﺎﻋﺪات اﻟﻔﻨﻴﺔ ٔاﳖﺎ ﺗﺴـﺘﻌﲔ ابﳋﱪاء ﳌﺪة ﺗﺰﻳﺪ ﻋﻦ ﺳـﻨﺔ ﻗﺎﺑةل‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ‪ .‬إﻻ ٔان اﳉﺎﻧﺐ اﻟﺴﻠﱯ ﰲ اﻟﺘﻌﻴﲔ ﻗﺼﲑ اﳌﺪى اذلي ﺗﻘﺪم ﻋﻠﻴﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ و اﻟﻘﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ ﺳﻮاء ٕابﺳـﺘﻘﺪام ﺧﱪاء ﺟﺪد ٔاو‬
‫إﻋﺎدة ﲡﺪﻳﺪ ﻣﺪة اﳋﱪاء اﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ٔاو اﻟﻠﺠﻮء إﱃ الك اﻟﻮﺳـﻴﻠﺘﲔ ‪ ،‬ﻫﻮ ٔان اﳋﺒﲑ ﻻ ﻳﱲ إﺷﻌﺎرﻩ ﺑﺘﺠﺪﻳﺪ ﻣﺪﺗﻪ إﻻ ﺑﻘﺮب اترﱗ‬
‫إﻧﻘﻀﺎءﻫﺎ ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌهل ﰲ ﺣﲑة ٔاﻣﺎم إﻣﲀﻧﻴﺔ ﻣﻮاﺻةل اﻟﻌﻤﻞ ٔاو ﺗﻮﻗﻔﻪ ‪.‬‬
‫ﺑﻞ و ﰲ ﺑﻌﺾ ا ٔﻻﺣﻴﺎن و ﻣﻊ ﻗﺮب إﻧﻘﻀﺎء اﳌﺪة اﶈﺪدة ﻳﻠﺠﺎٔ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﳯﻢ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺑدل آﺧﺮ ﻟﻴﺠﺪ ﻧﻔﺴﻪ ﻓامي ﺑﻌﺪ ﻗﺪ‬
‫ﰎ ﲡﺪﻳﺪ ﻋﻘﺪﻩ ‪ .‬و ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻻت ﺗﺼﻌﺐ ا ٔﻻﻣﺮ ﻋﲆ اذلي ﳛﺘﺎج إﱃ وﻗﺖ ﻟﻴﻌﻴﺪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﻔﺴﻪ وﻓﻖ اﳌﻌﻄﻰ اﳉﺪﻳﺪ‪. 2‬‬
‫
اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﳉﻐﺮاﰲ ﻟﻠﻤﺮاﻛﺰ و ﺳـﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ و ٔاﺳﺎﻟﻴﳢﺎ ؛ ﻳﱲ اﻟﺘﻌﻴﲔ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﻓﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﳣﺜﻴﻞ‬
‫اﳉﻐﺮاﰲ ‪ ،‬إذ ﻳﱲ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﳊﺮاس و اﻟﺴﻌﺎة ﻣﻦ ﺑدل اﳌﻘﺮ ؛ ٔاﻣﺎ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻛﺰ اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻟﻐﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻮﻇﻒ ﻣﻮﻇﻔﲔ‬
‫دلوةل ﺗكل اﻟﻠﻐﺔ ‪ ،‬و ﳝﻜﻦ ﻟﻠﳣﺜﻴﻞ اﳉﻐﺮاﰲ ٔان ﻳﻜﻮن ﺑﺼﻮرة ﺟﻴﺪة إذا ﻗﺎﻣﺖ ﰻ دوةل ﻋﻀﻮ ﺑﺘﻮﻇﻴﻒ ﺧﱪات و ﻛﻔﺎءات ﻋﺎﻟﻴﺔ و‬
‫ﻫﻮ ﻣﺎ ﺗﻔﺘﻘﺮ إﻟﻴﻪ ﻣﻌﻈﻢ ادلول ﺧﺎﺻﺔ اﳌﺴـﺘﻘةل ﺣﺪﻳﺜﺎ ‪ .‬و رﺋﻴﺲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮ ﻣﻦ ﻳﺘﺨﺬ ﺳـﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت ‪ ،‬و ﻫﻨﺎ ﳝﻜﻦ ﻟدلول و‬
‫اﳊﻜﻮﻣﺎت ٔان ﺗﻀﻐﻂ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ اﺟﻞ وﺿﻊ ﳑﺜﻠﳱﺎ ﰲ ﻣﻨﺼﺐ ﻣﻌﲔ ‪ .‬ﻣﺎ ﻳﻌﲏ ٔان ﲻهل ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ذو ٕاﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ ﻳﺒﻘﻰ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﲝﺎﺟﺔ ﻟﺘﺎٔﻳﻴﺪ ﻣﺎ ﻳﻘﻮم و ﻣﺎ ﺳـﻴﻘﻮم ﺑﻪ ‪.‬‬
‫
اﻟﴫاع ﺑﲔ اﶺﺎﻋﺎت ﻣﺘﻌﺪدة اﳉﻨﺴـﻴﺎت ؛ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺸﳫﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻣﻦ ٔاﻋﻘﺪ اﳌﺸالكت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﻮﻇﻒ‬
‫ادلوﱄ ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻔﺮض ﻋﻠﻴﻪ ﴐورة اﻟﺘﻜﻴﻒ ‪ ،‬و ﻳﻼﺣﻆ ﰲ اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﰷ ٔﻻﻏﺬﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺰراﻋﺔ ‪ ،‬و ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬
‫وﺟﻮد ﲡﺎﻧﺲ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﳱﺎ ﻳﺘﺨﻄﻰ اﻟﻌﺪاء اﻟﻘﺎﰂ ﻋﲆ اﳉﻨﺴـﻴﺔ ‪ .‬و ﳇﲈ اﺗﺴﻊ ﻧﻄﺎق اﻟﺘﺨﺼﺺ ﳇﲈ ﺻﻌﺐ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ اﻻٕداري ‪،‬‬
‫ﻛﲈ ٔان اﻟﺘﺎٔﺛﲑ اﻟﺴـﻴﺎﳼ هل دورﻩ ﻓﻨﺠﺪ ٔان اﳌﻮﻇﻔﲔ ادلوﻟﻴﲔ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﲝﲈﺳﺔ ﰲ ﻗﻀﻴﺔ ﻣﺎ ٕاﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻨﺪاء رؤﺳﺎﲛﻢ و ٔاﺣﻴﺎان ﻳﺆدي‬
‫اﻟﺘﻜﺘﻞ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ﺑﲔ اﳊﻜﻮﻣﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ إﱃ اﳓﺮاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﺑﺮانﳎﻬﺎ ﲤﺎﻣﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﶊﺪ ﻧﴫ همﻨﺎ ‪ ،‬اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬اﻻٕﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﳊﺪﻳﺚ ‪ ، 1998 ،‬ص ‪.206‬‬
‫‪ 2‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.209‬‬
‫‪135‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫
ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ادلوﻟﻴﲔ ؛ ﺗﻨﺺ إﺣﺪى ﻟﻮاﰁ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ ٔان " ا ٔﻻﻋﻀﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ابﻟﻬﻴﺌﺔ ﳍﻢ‬
‫اﳊﻖ ﰲ اﻟﺘﺼﻮﻳﺖ و ﻟﻜﻦ دون اﻟﺘﻮرط ﰲ ﻧﺸﺎط ﺳـﻴﺎﳼ ﻗﺪ ﻳﺘﻌﺎرض ٔاو ﻗﺪ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ ٕاﺳـﺘﻘﻼل و ﺣﻴﺎد ﻫﺆﻻء ا ٔﻻﻋﻀﺎء "‪.1‬‬
‫و ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم وﺣﺪﻩ اﳌﻮﻇﻒ اﳌﺆﻫﻞ ﳌﲈرﺳﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺴـﻴﺎﳼ ‪ ،‬وﺣﺴﺐ اجملﻠﺲ اﻻٕﺳﺘﺸﺎري ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻓﺎٕﻧﻪ ﻻ ﻳﺴﻤﺢ ٔﻻي‬
‫ﻋﻀﻮ ﻳﻨﳣﻲ إﱃ ﺣﺰب ﻏﲑ ﴍﻋﻲ ﰲ ﺑﻼدﻩ ﻣﻦ ﳑﺎرﺳﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺴـﻴﺎﳼ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻓامي إذا ﰷن اﳊﺰب ﴍﻋﻴﺎ ﻓﺎٕﻧﻪ ﻳﻮاﺻﻞ ﲻهل ﻛﲈ‬
‫ﰷن ﻟﻜﻦ دون اﻟﺘﻌﺮض ﺑﺎٔي ﻧﺸﺎط ﻣﻀﺎد ﳌﻤﺜﲇ اﻟﻨﻈﺎم اﳊﺎﰼ اﳉﺪﻳﺪ∗ ‪.‬‬
‫• اﻟﻮﻻء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و اﻟﻮﻻء اﻟﻮﻃﲏ ؛ إذ ﻣﻦ اﳌﻔﱰض ٔان ﻳﻜﻮن وﻻء اﳌﻮﻇﻒ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﳣﻲ إﻟﳱﺎ و ٔان ﻳﺘﺤﲆ‬
‫ابﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﺗﻌﺎﻣهل ﻣﻊ ٔاﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ و ٔاﻣﻴﳯﺎ اﻟﻌﺎم و ٔان ﻻ ﻳﻨﺤﺎز ٔﻻﻳﺔ ﺳﻠﻄﺔ ٔاو ﺣﻜﻮﻣﺔ إﻻ ﺳﻠﻄﺔ اﳊﻜﻮﻣﺔ اﻟﱵ‬
‫ﻳﻨﳣﻲ إﻟﳱﺎ إﻻ ٔان ﻫﺬا ﻻ ﻳﻌﲏ ﺑﺘﺎات ﻋﺪم إﻟﱱاﻣﻪ ﺑﻮاﺟﺒﻪ ﲡﺎﻩ وﻃﻨﻪ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ادلواﻋﻲ و اﳌﱪرات ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﳌﺎﱄ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺎﱐ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔازﻣﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺧﺎﻧﻘﺔ ﺗﻀﻌﻬﺎ ﻋﲆ ﺣﺎﻓﺔ اﻻٕﻓﻼس‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﺣﴫ ٔاﱒ ٔاﺳـﺒﺎﲠﺎ ﻓامي ﻳﲇ‪: 2‬‬
‫ﴊ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ ؛ ﺣﻴﺚ ٔان ﻣﲒاﻧﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﴮﻴﺤﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﳌﻄﺎﻟﺐ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﳌﱱاﻳﺪة ﻋﻠﳱﺎ ‪ ،‬و ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻇﻞ‬
‫اﻟﺘﻀﺨﻢ و اﻟﺘﻘﻠﺐ ﰲ ٔاﺳﻌﺎر اﻟﻌﻤﻼت ‪ ،‬و ﻣﺎ ﺗﻄﻠﺒﻪ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ٕابﺳـﳣﺮار ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ و ٔاﻧﺸﻄﺔ ﺟﺪﻳﺪة ‪ .‬ﻓﺎٕذا ٔاﺧﺪان‬
‫ﻣﺜﻼ اﳌﲒاﻧﻴﺔ اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﺴـﻨﺔ ‪ 2004‬اﻟﱵ ﺗﻘﺪر ﲝﻮاﱄ ‪ 1.3‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر ﻓﻬـﻲ ﺟﺪ زﻫﻴﺪة ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﻨﻔﻘﻪ‬
‫إدارة اﻻٕﲢﺎد ا ٔﻻوروﰊ ﻋﲆ ا ٔﻻﻣﻮر اﻻٕدارﻳﺔ و اﳌﻮﻇﻔﲔ و اﳌﻘﺪر ب ‪ 4.5‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر ‪ .‬ﻛﲈ ٔان اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬
‫ﻟﻮﺣﺪﻫﺎ ﺗﻨﻔﻖ ‪ 12‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر ﻓﻘﻂ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﲓ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك ﻓامي ﻳﺼﻞ اﳌﺒﻠﻎ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻮزارة ادلﻓﺎع إﱃ ‪ 300‬ﻣﻠﻴﺎر‬
‫دوﻻر ‪.‬‬
‫• ﺗﻌﺪد ﻧﻈﻢ اﳌﲒاﻧﻴﺔ ؛ ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة ﻧﻈﻢ ﻟﻠﻤﲒاﻧﻴﺔ ﻟﲁ ﻣﳯﺎ ﻣﺼﺎدر ﲤﻮﻳﻞ ﺧﺎﺻﺔ و ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﺜﻞ ؛‬
‫‪ -‬اﳌﲒاﻧﻴﺔ اﻟﻌﺎدﻳﺔ ؛ ﺗﻮﺟﻪ ﳓﻮ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ‪ٔ ،‬اﺟﻮر اﳌﻮﻇﻔﲔ و اﳌﻘﺮ اﻟﺮﺋﻴﴘ و اﳌﻘﺮات اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ‪ ،‬و ﻳﱲ ﲤﻮﻳﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ اﳌﲒاﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺴﺎﻫﲈت اﻻٕﺟﺒﺎرﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻌﻬﺎ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء وﻓﻖ ﻧﻈﺎم ﲢﺪدﻩ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة∗ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻔﻘﺎت ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ؛ ﻳﺘﻌﲔ ﻋﲆ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﲢﻤﻞ ﻧﺼﻴﳢﺎ ﻣﻦ ﻣﳯﺎ وﻓﻖ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﻈﺎم اﳌﺘﺒﻊ ﰲ اﻟﻨﻔﻘﺎت‬
‫اﻟﻌﺎدﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ و اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ؛ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﳌﺴﺎﻋﺪات اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟدلول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﰲ إﻃﺎر ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ و‬
‫ﻏﲑﻩ ﻣﻦ اﻟﱪاﻣﺞ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ٔاو اﳌﲈﺛةل ‪ ،‬و ﻛﺬا ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﳌﺴﺎﻋﺪات اﳌﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺣﺎﻻت اﻟﻜﻮارث ‪ .‬و ﲤﻮل ﻫﺬﻩ‬
‫ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺴﺎﻫﲈت اﻟﻄﻮﻋﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻘﺪ ﻣﺆﲤﺮا ﺳـﻨﻮاي ﺗﻌﻠﻦ ﻓﻴﻪ ﲩﻢ ا ٔﻻﻣﻮال و اﳌﺴﺎﻋﺪات اﻟﱵ ﺗﻨﻮي ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ‬
‫ﻟﳣﻮﻳﻞ ﺑﺮاﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻫﺬﻩ اجملﺎﻻت ﻋﻦ اﻟﺴـﻨﺔ ٔاو اﻟﺴـﻨﺘﲔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺘﲔ ﺣﱴ ﺗﳣﻜﻦ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ وﺿﻊ ﺧﻄﻄﻬﺎ و‬
‫ﺑﺮاﳎﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ 1‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪.218‬‬

‫∗ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﻋﲆ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ﻣﳯﺎ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة أو إﺣﺪى وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻋﲆ أن ﺗﻜﻮن ﻋﲆ دراﻳﺔ اتﻣﺔ ﺑﺎٔﻋﲈل ﻣﻮﻇﻔﳱﺎ ﺧﺎرج إﻃﺎر اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺑدلاﳖﻢ ا ٔﻻﺻﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﺣﺴﻦ انﻓﻌﺔ ‪ ،‬ﶊﺪ ﺷﻮﰶ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺎل ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪. 500 - 499‬‬
‫∗ ﺣﺪد ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺣﺴﺐ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﺎم ‪ 1979‬ﺑﻨﺴـﺒﺔ ‪ % 25‬ﻛﺤﺪ اﻗﴡ و ‪ % 0,01‬ﻛﺤﺪ أدﱏ ) ﻋﺎم ‪ 2001‬ﺻﺎرت ﻧﺴـﺒﺔ اﳊﺪ ا ٔﻻﻗﴡ ‪. ( % 22‬‬
‫‪136‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫• ﻋﺪم اﻻٕﺗﻔﺎق ﻋﲆ ٔاﺳﺲ و ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻮزﻳﻊ ا ٔﻻﻋﺒﺎء ؛ و ﻳﻌﻮد ذكل إﱃ اﻻٕﺗﻔﺎق ﺣﻮل ا ٔﻻوﻟﻮايت و ﺣﻮل ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻮارد‬
‫اﶈﺪدة ﻋﲆ اﳌﻄﺎﻟﺐ اﳌﺘﻌﺪدة و اﳌﱱاﻳﺪة ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ابﳌﲒاﻧﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻨﻔﻘﺎت ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪ ،‬ﺣﻴﺚ رﻓﺾ اﻟﺒﻌﺾ‬
‫إﻋﺘﺒﺎر ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة ﻣﻦ اﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬و ﰲ ﻗﻀﻴﺔ ﴐورة ﻣﺴﺎﳘﺔ ﰻ ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ﲢﻤﻠﻬﺎ ﻓﺎٕن ﻫﺬا ا ٔﻻﺧﲑ ﳚﺐ‬
‫ٔان ﻳﻘﻊ ﻓﻘﻂ ﻋﲆ ادلول اﻟﱵ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﰲ إﻧﳤﺎك اﻟﻘﺎﻧﻮن ادلوﱄ و ﺗﻌﺮض اﻟﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ﻟﻠﺨﻄﺮ‪ . 1‬ﻛﲈ ٔان ﻗﻀﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺳﻘﻒ ٔاﻗﴡ ﳌﺎ ﳝﻜﻦ ٔان ﺗﺴﻬﻢ ﺑﻪ ادلول اﻻٔﻛﱶ ﻏﲎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺷﺎٔﻧﻪ أن ﳚﻌﻞ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة واﻗﻌﺔ ﲢﺖ اﻻٕﺑﱱاز ﰲ ﺣﺎل‬
‫ﲥﺪﻳﺪ إﺣﺪى ﻫﺬﻩ ادلول اﻟﱵ ﺗﺘﺤﻤﻞ وﺣﺪﻫﺎ رﺑﻊ ٔاو ﺛﻠﺚ ٔاو ﻧﺼﻒ ﻧﻔﻘﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻻٕﻣﺘﻨﺎع ٔاو ﺣﱴ اﻟﺘﺎٔﺧﺮ ﰲ ﻣﻮﻋﺪ وﻓﺎﲛﺎ‬
‫ابﻟﱱاﻣﺎﲥﺎ ‪ ،‬ﻣﺎ ﺳﻴﻨﺠﻢ ﻋﻨﻪ ﺷﻞ ﳊﺮﻛﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ∗∗ ‪.‬‬
‫• ﻏﻴﺎب اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﲻﻠﻴﺔ اﻻٕﻋﺪاد و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﳌﲒاﻧﻴﺔ ؛ إذ ﺗﺘﺴﻢ ابﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻐﻤﻮض و ﺗﺪاﺧﻞ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﺑﲔ‬
‫ا ٔﻻهجﺰة اخملﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔان إﻋﺪاد اﳌﲒاﻧﻴﺔ ﰷن ﻣﻦ همﺎم ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺼﻮرة ﻻ ﲣﻀﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ٔﻻي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻻٕﻋﺪاد‬
‫و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ و ﱂ ﺗﻌﺮف ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﻻ ﻣﻨﺬ وﻗﺖ ﻗﺼﲑ ﻧﺴﺒﻴﺎ ‪.‬‬
‫• اﻻٕﻣﺘﻨﺎع ﻋﻦ دﻓﻊ اﳊﺼﺺ ٔاو ﺗﺎٔﺧﺮ ﺳﺪادﻫﺎ ؛ ﻳﻌﺪ ﻫﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻣﻦ ٔاﺑﺮز ا ٔﻻﺳـﺒﺎب ﰲ ا ٔﻻزﻣﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺎﱒ ادلول اﻟامثﱐ اﻟﻜﱪى ﺑـ ‪ % 75‬ﻣﻦ اﳌﲒاﻧﻴﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻔﴪ ﻫﳰﻨﳤﺎ ﻋﲆ ﲻﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬و ﻟﻌﻞ ﺧﲑ‬
‫ﻣﺜﺎل ﻋﲆ ذكل اﻟﻀﻐﻂ اﳌﺎﱄ اذلي ﻣﺎرﺳـﺘﻪ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ، 2‬ﺣﻴﺚ ﲤﺎﻃﻠﺖ ﰲ ﺗﺴﺪﻳﺪ ﻣﺴـﺘﺤﻘﺎﲥﺎ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫وﺻﻠﺖ إﱃ ‪ 1.3‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر ﺳـﻨﺔ ‪ 1990‬و ذكل ﰲ إﻃﺎر اﳌﻄﺎﻟﺒﺔ ابٕﺟﺮاء إﺻﻼﺣﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ُﻣ ْﻌ َﺘ ِ َﱪاتً ٔان اﻟﺴﺒﺐ ﻫﻮ وﺟﻮد ﻓﺴﺎد‬
‫ﻣﺎﱄ و إداري ابﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫• ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﴫاﻋﺎت و اﳌﺸﺎﰻ ا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ ؛ اﻟﱵ ﰷن ﻣﻦ اﳌﻔﱰض ٔان ﺗﺘﻜﻔﻞ اﳌﻨﻈﲈت ا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ ﲝﻠﻬﺎ ﲻﻼ ﺑﻘﺎﻋﺪة ﺗﻮزﻳﻊ‬
‫اﻻٕﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ‪ ،‬و ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﺗﺴﻌﻰ ادلول اﻟﻜﱪى إﱃ ﻋﺮض ﰻ ﻛﺒﲑة و ﺻﻐﲑة ﻋﲆ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﲠﺪف إﺿﻌﺎف دور اﳌﻨﻈﲈت‬
‫ا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ‪ ، 3‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﲀﻟﻴﻒ اﻟﺒﺎﻫﻈﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪﺧﻞ ٔاو ﲻﻠﻴﺎت ﺑﻨﺎء اﻟﺴﻼم ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ادلواﻋﻲ و اﳌﱪرات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ و ﺗﺎٔﺛﲑﻫﺎ ﻋﲆ إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫دﻓﻌﺖ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﻌﻄﻴﺎت اﳋﺎرﺟﻴﺔ إﱃ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﲻﻞ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ٔاهجﺰﲥﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ‪ ،‬و ﻗﺪ ﺻﺎﺣﺐ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮة ﻋﻮاﻣﻞ و دواﻓﻊ ﻣﳯﺎ ﺗﻨﺎﱊ اﻟﻔﻜﺮ ادلﳝﻘﺮاﻃﻲ ﻣﻊ اﺳـﺘﻘﻼل ﻣﻌﻈﻢ دول اﻟﻌﺎﱂ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺑﺮوز ﻓﻮاﻋﻞ ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ﰷﻟﴩﰷت ﻣﺘﻌﺪدة اﳉﻨﺴـﻴﺎت ‪ ،‬اﳌﻨﻈﲈت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ‪....‬إﱁ ‪ .‬ﻣﺎ ٔادى إﱃ اﳊﺎﺟﺔ اﳌﻠﺤﺔ ﻻٕﻋﺎدة ﻫﻴﳫﺔ اجملﳣﻊ ادلوﱄ و ﻣﻨﻪ‬
‫اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ ‪ ،‬و اﻟﻨﻈﺮ ﺑﻌﻤﻖ ﰲ آﻟﻴﺎت ﲻﻠﻬﺎ ﻛﺤﳣﻴﺔ ﻓﺮﺿﻬﺎ إﻓﺘﻘﺎرﻫﺎ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ و اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﱵ ٔاﺗﺒﺘﳦﺎ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﰲ اﻟﻜﺜﲑ‬
‫ﻣﻦ اﳊﺎﻻت ‪ .‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻄﻴﺎت ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﻦ انﻓﻌﺔ ‪ ،‬إﺻﻼح اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 303‬‬

‫∗∗ ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا ا ٔﻻﻣﺮ ﰷرﺛﻴﺎ ﺧﺎﺻﺔ إذا إﻣﺘﻨﻌﺖ ﰻ ﻣﻦ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ‪ ،‬أﳌﺎﻧﻴﺎ و اﻟﻴﺎابن ‪ .‬و ﱔ ادلول اﻟﱵ ﲤﺜﻞ إﺷﱰاﰷﲥﺎ ﳎﳣﻌﺔ ‪ % 50‬ﻣﻦ ﻣﲒاﻧﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﲅ أن‬
‫‪ 100‬دوةل ﺗﺪﻓﻊ ‪ ) % 0,01‬اجملﻤﻮع = ‪.( % 1‬‬
‫‪ 2‬ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ ‪ ،‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﲔ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺎت اﳌﺮﺣةل اﻻٕﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ و اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ ‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ، 124‬أﻓﺮﻳﻞ ‪ 1996 ،‬ص ‪.791‬‬
‫‪3‬ﻓﺘﻴﺤﺔ ﻟﻴﺘﲓ ‪ ،‬إﺻﻼح اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻇﻞ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ اﻟﺮاﻫﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪. 129 – 125‬‬
‫‪137‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫• الاﲡﺎﻩ ﳓﻮ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ 1‬؛ ٔاﺻﺒﺤﺖ اﳌﺸالكت اﻟﱵ ﻳﻮاهجﻬﺎ ﻋﺎﱂ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ﺗﺘﺴﻢ ﺑﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﻨﻄﺎق ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﻧﺸﺎٔﲥﺎ وا ٓاثرﻫﺎ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻣﻮاهجﳤﺎ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ اﶺﺎﻋﻲ اﳌﻨﺴﻖ ‪ .‬وﻣﻦ ذكل ﻣﺸالكت ﲢﺮﻳﺮ اﻟﺘﺠﺎرة ادلوﻟﻴﺔ ‪،‬‬
‫واﻟﻐﺬاء ‪ ،‬واﻟﻄﺎﻗﺔ ‪ ،‬واﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬واﻟﻼﺟﺌﲔ ‪ ،‬و ٔاﻋﺎﱄ اﻟﺒﺤﺎر ‪ ،‬واﳊﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻠﺢ ‪ ،‬وﺧﻄﺮ إﺟﺮاء اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻨﻮوﻳﺔ‪ . 2‬ﻫﺬﻩ اﳌﺸﺎﰻ‬
‫و اﻟﺘﺤﺪايت ابت ﻣﻦ ﺷﺎٔﳖﺎ ٔان ﺗﻘﻮض اﻟﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﲔ و ﺗﻔﺮض ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻋﲆ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻮا ﻟﴬورة‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻟﻔﻌﺎةل واﳌﻮاهجﺔ اﻟﺴﻠﳰﺔ ﳌﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺸالكت وﻏﲑﻫﺎ‪ 3‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﺒﻨﻴﺎن اﻟﻬﻴﳫﻲ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻛﲈ ٔاﳖﺎ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻔﺎوﺿﺎت اﶺﺎﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﱲ ﰲ إﻃﺎرﻫﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﺗﻔﺎﻗﺎت وﺑﺮاﻣﺞ ﲻﻞ ﺗﺴـﳤﺪف ﻣﻮاهجﺔ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺸالكت ﺑﺎٔﺳﻠﻮب ﺟﲈﻋﻲ ﻣﻨﺴﻖ ﻣﻦ انﺣﻴﺔ ٔاﺧﺮى‪. 4‬‬
‫و ابﻟﺘﺎﱄ اﻟﺘﺨﲇ ﻋﻦ دور اﻟﴩﻃﻲ اذلي ﻓﺮض ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ‪ ،‬و إﻧﳤﺎج ﻧﻈﺮة ﴰﻮﻟﻴﺔ ﲢﻘﻖ ٔاﻫﺪاف و‬
‫ﻣﺒﺎدئ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﳌ ُﻀَ َﻤﻨَ ِﺔ ﰲ ﻣﻴﺜﺎﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﴐورة ﲣﲇ ادلول اﻟﻌﻈﻤﻰ و ﺻﺎﺣﺒﺔ ﺣﻖ اﻟﻨﻘﺾ ﰲ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ﻋﻦ ﻫﺎﺟﺲ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺼﺎﳊﻬﺎ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻋﲆ ﺣﺴﺎب ﻣﺼﺎﱀ اﻟﺸﻌﻮب و اﳌﺒﺎدئ و ا ٔﻻﺳﺲ اﻟﱵ ﻗﺎﻣﺖ ﻋﻠﳱﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪. 5‬‬

‫ت وا ٔﻻزﻣﺎت ادلوﻟﻴﺔ ؛ ٔادى اﻧﺴﺤﺎب اﻟﻘﻮﺗﲔ اﻟﻌﻈﻤﺘﲔ )الاﲢﺎد اﻟﺴﻮﻓﻴﻴﱵ‬ ‫• ﻇﻬﻮر أﻧﻮاع ﺟﺪﻳﺪة وﺧﻄﲑة ﻣﻦ اﳌﺸالك‬
‫اﳌﺸالك‬
‫الكت‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻖ واﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ( ﻣﻦ ﺳـﺒﺎق اﻟﴫاع ﻋﲆ اﻟﻨﻔﻮذ ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻋﺪﻳﺪة إﱃ زﻋﺰﻋﺔ الاﺳـﺘﻘﺮار ﰲ ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﻨﺎﻃﻖ ﺑﻌﺪ ﺗﺮك ﺳﺎﺣﳤﺎ ﻟﴫاﻋﺎت اﻟﻘﻮى اﶈﻠﻴﺔ وا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﻟﻘﺪ ٔادى ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ إﱃ ﻇﻬﻮر ٔازﻣﺎت ﻣﻦ ﻧﻮع ﺧﺎص ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺗﺼﻮر وﺟﻮدﻫﺎ ﰲ ﻇﻞ ﻣﺮﺣةل اﻟﻘﻄﺒﻴﺔ اﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﰷن ﳎﺮد ﻧﻔﻮذ إﺣﺪى اﻟﻘﻮﺗﲔ اﻟﻌﻈﻤﺘﲔ ﻳﺴـﺘﺪﻋﻲ ﻧﻔﻮذ اﻟﻘﻮة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ .‬وﻣﻦ انﺣﻴﺔ أﺧﺮى ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﺮﺗﺐ ﻋﲆ اﳖﻴﺎر اﳌﻌﺴﻜﺮ‬
‫الاﺷﱰاﰾ ُ َّﰒ ﺗﻔﻜﻚ الاﲢﺎد اﻟﺴﻮﻓﻴﻴﱵ‪ ،‬اﻧﻔﺠﺎر ﻣﺸﳫﺔ اﻟﻘﻮﻣﻴﺎت واﻟﴫاﻋﺎت اﻟﻌﺮﻗﻴﺔ وادلﻳﻨﻴﺔ واﻟﻄﺎﺋﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﰲ دول‬
‫اﳌﻌﺴﻜﺮ الاﺷﱰاﰾ وٕاﳕﺎ ﰲ ٔاﳓﺎء ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻦ ٔاوراب واﻟﻌﺎﱂ وﻣﻦ اﳌﺆﻛﺪ ٔان ٔاﺣﺪ اﳌﺼﺎدر اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻠﴫاﻋﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺳـﻴﻜﻮن ﻣﻦ اﻻٓن‬
‫ﻓﺼﺎﻋﺪ ًا اﺿﻄﺮاابت وﻗﻼﻗﻞ ﻣﺪﻧﻴﺔ ذات ﺟﺬور ﻋﺮﻗﻴﺔ ﺗﺘﺼﺎﻋﺪ وﺗﺘﻔﺠﺮ ﻋﱪ اﳊﺪود اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻫﺬا إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺸالكت اﳊﺪود‬
‫اﻟﱵ ﻗﺪ ﰎ ﺗﺮﺳـﳰﻬﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮﺑﲔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺘﲔ ا ٔﻻوﱃ واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻛﲈ ٔان اﻟﻔﻘﺮ ﺳـﻴﻜﻮن ﻋﺎﻣ ًﻼ ﻟﺰﻋﺰﻋﺔ الاﺳـﺘﻘﺮار‪ ،‬ﻓﺎٔﻛﱶ ﻣﻦ ﺑﻠﻴﻮن ﴯﺺ ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ ) ٔاي رﺑﻊ ﺳﲀن ا ٔﻻرض( ﻳﻌﻴﺸﻮن ﲢﺖ‬
‫ﺧﻂ اﻟﻔﻘﺮ‪ .‬ﻓﺎٕذا ﻣﺎ ٔاﺿﻔﻨﺎ إﱃ ذكل ﳇﻪ ﻫﺬا اﻟﲂ اﻟﻜﺒﲑ ﻣﻦ اﳌﺸالكت وا ٔﻻزﻣﺎت ا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ ا ٔﻻﺧﺮى اﻟﱵ ﱔ ﻣﻦ ﳐﻠﻔﺎت ﻣﺮﺣةل‬
‫الاﺳـﺘﻘﻄﺎب واﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ﻛﲈ ﻫﻮ اﻟﺸﺎٔن ﰲ ﳈﺒﻮداي وﻛﻮراي و ٔاﻧﻐﻮﻻ وﻣﻮزﻣﺒﻴﻖ وﻗﱪص‪ٔ ،‬ﻻﻣﻜﻨﻨﺎ ٔان ﻧﺘﺼﻮر ﲩﻢ اﻟﻌﺐء اﻟﻮاﻗﻊ‬
‫ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ اﳌﺮﺣةل اﻟﺮاﻫﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮر اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ و اﻟﱵ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﴪﻋﺔ ﺗَﺘَﺎﺑُﻊ ِ ا ٔﻻﺣﺪاث وﻋﺪم الاﺳـﺘﻘﺮار‪.‬‬
‫إن إﻟﻘﺎء ﻧﻈﺮة ﻓﺎﺣﺼﺔ ﻋﲆ ﲩﻢ وﺗﲀﻟﻴﻒ اﻧﺘﺸﺎر اﻟﻘﻮات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﻌﺎﱂ اﻻٓن‪ ،‬ﻛﻔﻴﻞ‬
‫ابﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﻋﲆ ﲶﺎﻣﺔ ﲩﻢ ا ٔﻻزﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﻮاهجﻬﺎ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬ﲿﱴ ﳖﺎﻳﺔ ﻋﺎم‪ ،1990‬ﱂ ﻳﻜﻦ ﻋﺪد ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻮات ﻳﺘﺠﺎوز‬
‫‪10.000‬ﻣﻘﺎﺗﻞ‪ ،‬وﺻﻞ اﻻٓن إﱃ ‪ 22500‬ﺟﻨﺪي وﻋﻨﴫ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﴏ اﻟﴩﻃﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ‪،‬ﳜﺪﻣﻮن ﰲ ‪ 16‬ﺑﻌﺜﺔ ﰲ ﺑدلان ﺷـﱴ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﱂ‪ ،‬وارﺗﻔﻌﺖ ﺗﳫﻔﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻮات ﺳـﻨﻮاي ﻣﻦ ‪ 700‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر إﱃ ﺣﻮاﱄ ‪ 3‬ﻣﻠﻴﺎرات دوﻻر‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪B.S.Chimni , international institutions today , an imperial global state in the making , EJIL ,Vol 15 , N°1,2004, pp 1-2.‬‬
‫‪ 2‬اﻟﺼﺤﺔ و أﻣﻦ اﻻٕﻧﺴﺎن ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﺟﺪﻳﺪة ‪،‬اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول ‪ ،‬ﺗﻘﺮﻳﺮ اﻟﺘﳮﻴﺔ اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ، 2009‬ص ‪. 20‬‬
‫‪ 3‬ﻓﺆاد اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.350‬‬
‫‪ 4‬إﺻﻼح اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ...‬ﳌﺎذا ‪ ...‬وﻣﱴ ‪ ...‬وﻛﻴﻒ ؟ ‪ :‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺴﻼم ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ادلﺑﻠﻮﻣﺎﺳـﻴﺔ ﻧﻘﻼ ﻋﻦ ‪haras.naseej.com :‬‬
‫‪ 5‬ﻓﺆاد اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 350‬‬
‫‪138‬‬
‫إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫• الاﻋامتد الاﻗﺘﺼﺎدي اﳌﺘﺒﺎدل و ﺗﺮاﺟﻊ دور ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ؛ ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻌﺎﳌﻲ ﳓﻮ اﻻٕﻗﺘﺼﺎد اﳊﺮ ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻟﻌﺎﱂ‬
‫ابت ﻳﺸﻬﺪ ﺗﺪﻫﻮرا ﻛﺒﲑا ﰲ اﻟﺒﲎ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ و ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ادلول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﲢﲒ ادلول اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺮ ٔاﺳﲈﻟﻴﺔ‬
‫و ٕاﺳـﺘﺨﺪاهمﺎ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﳎﺤﻔﺔ ﰲ ﺣﻖ ادلول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ادلوﻟﻴﺔ‪. 1‬‬
‫و ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻓﺎٕن اﻻٕﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻠﻴﱪاﻟﻴﺔ ٔاﺻﺒﺤﺖ ﱔ اﳌﻬﳰﻨﺔ ﻋﲆ ﲨﻴﻊ ٔاهجﺰﲥﺎ ﻓﺒﻌﺪ ٔان ﰷﻧﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺪاﻓﻊ ﻓامي‬
‫ﻣﴣ ﻋﻦ ﻣﺼﺎﱀ دول اﳉﻨﻮب ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺆﺳﺴﺎت و اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﺮاﺟﻊ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﴐ ٔاداؤﻫﺎ ﰲ‬
‫اجملﺎل اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﶈﺎوةل ادلول اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻧﻘﻞ ﻫﺬا ادلور إﱃ اﻟﺒﻨﻚ ادلوﱄ و ﺻﻨﺪوق اﻟﻨﻘﺪ ادلوﱄ و ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪،‬‬
‫و ﱔ ﳇﻬﺎ ٔادوات رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﰲ دﰪ اﻻٕﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻠﻴﱪاﻟﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة و ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ إﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق ‪.2‬‬
‫ﻛﲈ ٔان اﻻٕﻋامتد ﻋﲆ اﳌﺘﻐﲑ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي ﻛﻮﺳـﻴةل ﻟﻠﻀﻐﻂ ﻋﲆ ادلول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮض ﻋﻘﻮابت اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺷﺎﻣةل ﻣﻦ ﺷﺎٔﻧﻪ ٔان‬
‫ﻳﻠﺤﻖ ٔاﴐار ًا ﲟﺼﺎﱀ دول ٔاﺧﺮى ﴍﻳﻜﺔ ﻟﺘكل ادلوةل ‪ .‬ﻣﺜﺎل ﻋﲆ ذكل‪ٔ ،‬ان ﺗﺮﻛﻴﺎ ﻗﺪ ﺗﴬرت ﻣﻦ اﺳـﳣﺮار اﳊﻈﺮ اﳌﻔﺮوض ﻋﲆ‬
‫اﻟﻌﺮاق وذكل ٔﻻن ﺣﻈﺮ ﺗﺼﺪﻳﺮ اﻟﻨﻔﻂ اﻟﻌﺮاﰶ ﳛﺮم ﺗﺮﻛﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﺮﺳﻮم اﻟﱵ ﲡﻨﳱﺎ ﻣﻦ ﺟﺮاء ﻣﺮور اﻟﻨﻔﻂ اﻟﻌﺮاﰶ ﻋﱪ ﺧﻂ ا ٔﻻانﺑﻴﺐ‬
‫اذلي ﳝﺮ ﰲ ٔاراﺿﳱﺎ ‪ .‬ﻛﲈ ٔان روﺳـﻴﺎ ابﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ داﺋﻨﺔ ﻟﻠﻌﺮاق ﻣﻨﺬ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ ﻏﺰو اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﴬرت ﻣﻦ اﺳـﳣﺮار ﻓﺮض اﻟﻌﻘﻮابت‬
‫ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﺮاق ٔﻻن ﻫﺬﻩ الاﺳـﳣﺮارﻳﺔ ﺗﻌﲏ ﺣﺮﻣﺎن روﺳـﻴﺎ ﻣﻦ اﺳﱰاداد ٔاﻣﻮاﻟﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﺮاق وﻟﻌﻼج ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ ﳚﺐ ٔان ﺗﺘﺒﻊ‬
‫اﳌﺎدة ‪ 50‬ﻣﻦ ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ابﺗﻔﺎﻗﺎت ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ ﺗﱰﺗﺐ ﻋﳯﺎ اﻟﱱاﻣﺎت ﳌﺴﺎﻋﺪة ادلوةل ) ٔاو ادلول ( اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ اﳌﺘﴬرة ‪.‬‬

‫• اﻟﺘﻨﺎزع ﺑﲔ ﻗﻮى اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ و ﻗﻮى اﻟﺘﻔﺘﻴﺖ و اﻟﺘﺠﺰؤ و ﺗﻨﺎﱊ دور اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ؛ ٔاﳌﺢ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ إﱃ ٔاﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺸﳫﺔ و إﻧﻌﲀﺳﺎﲥﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﲆ ٔاداء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎل ‪ " :‬اﻟﻴﻮم و‬
‫ﳓﻦ ﻋﲆ ﻣﺸﺎرف اﻟﻘﺮن اﳊﺎدي و اﻟﻌﴩﻳﻦ ﻓﺎٕن اﻟﻜﻮﻛﺐ اذلي ﻧﻌﻴﺶ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﺘﻨﺎزﻋﻪ ﻗﻮاتن ﻣﺘﻀﺎداتن ﻫﺎﺋﻠﺘﺎن ﻫﲈ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬
‫"‪ " Globalization‬و اﻟﺘﻔﺘﺖ" ‪ " Fragementation‬؛ ﻓﺎﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺗﻨﺸﺊ ﻋﺎﳌﺎ ﻣﱱاﻳﺪ اﻟﱰاﺑﻂ ﺗﺘﻀﺎﺋﻞ ﻓﻴﻪ اﳊﺪود اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ و‬ ‫"‪Globalization‬‬
‫ﱔ ﻛﲈ ﺗﺘﻴﺢ اﻟﻔﺮص ﻓﺎٕﳖﺎ ﺗﺜﲑ اﳌﺸﺎﰻ∗ ؛ ﰒ إن ﻫﻨﺎك ﻗﻮى اﻟﺘﻔﺘﺖ ‪ ،‬ﻓﺎٕﻧﺘﻘﺎد ا ٔﻻﻣﻦ و ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻻٕﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻳﺪﻓﻌﺎن‬
‫اﻟﻨﺎس ﰲ ﰻ ﻣﲀن إﱃ اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت ا ٔﻻﺻﻐﺮ ‪ ،‬و ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻻٕﲡﺎﻩ ﺧﻠﻴﻘﺎ ﺑﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﳮﻮ اﻟﺼﺤﻲ ﻟﻠﻤﺠﳣﻊ اﳌﺪﱐ ﻛﲈ ﻳﺸﻬﺪ ﻋﲆ‬
‫ذكل إزدﻫﺎر ﲡﻤﻌﺎت اﳌﻮاﻃﻨﲔ و اﳌﻨﻈﲈت ﻏﱪ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻏﺮاض ﻋﺎﻣﺔ ‪ ،‬و ﻟﻜﻦ اﻟﺘﻔﺘﺖ ﺧﻠﻴﻖ ٔاﻳﻀﺎ ابٕاثرة‬
‫اﻟﺘﻌﺼﺐ و اﻟﲋﻋﺎت اﻻٕﻧﻌﺰاﻟﻴﺔ و اﻻٕﻧﻔﺼﺎﻟﻴﺔ و إﻧﺘﺸﺎر اﻟﴫاﻋﺎت ا ٔﻻﻫﻠﻴﺔ و اﻟﻌﺮﻗﻴﺔ و ادلﻳﻨﻴﺔ "‪. 3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪B.S.Chimni,Op.Cit , pp 6-7.‬‬
‫‪ 2‬ﶊﺪ ﻧﴫ همﻨﺎ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﻮﳌﺔ و اﻻٔﻣﺮﻛﺔ ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.282‬‬
‫∗ ﻛﺘكل اﳌﻌﻨﻴﺔ ابﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬أو ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن‪ ،‬أو ﺣﻘﻮق اﳌﺮأة‪ ،‬واﻟﴩﰷت ﻣﺘﻌﺪدة اﳉﻨﺴـﻴﺔ‪ ،‬وا ٔﻻﻓﺮاد واﻟﺘﻨﻈاميت اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ﰲ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﶈﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﲺﺰت ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻨﻈﻢ ﻋﻦ ﺣﻔﻆ ا ٔﻻﻣﻦ واﻟﻨﻈﺎم ﰲ ﺑﻼدﻫﺎ ﺑﺸﲁ اﳖﺎرت ﻣﻌﻪ ﺳﻠﻄﺔ ادلوةل واﻧﺘﴩت أﻋﲈل اﻟﺴﻠﺐ واﻟﳯﺐ والاﻏﺘﺼﺎب‪ .‬وﻻ ﺷﻚ أن ﻫﺬا اﻟﺘﻄﻮر ﻳﺜﲑ اﻟﺘﺴﺎؤل ﻋﲈ إذا ﰷن‬
‫اﻟﻄﺎﺑﻊ اﳊﻜﻮﱊ اﳋﺎﻟﺺ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺎزال ﻣﻨﺎﺳـﺒ ًﺎ ﻟﻠﻨﻈﺎم ادلوﱄ اﳊﺎﱄ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ ‪ ،‬ادلور اﳉﺪﻳﺪ ﻟﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻋﺎﱂ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ، 124‬أﻓﺮﻳﻞ ‪ ، 1996‬ص ص ‪. 9 -8‬‬
‫‪139‬‬
‫تقييم إصالح البيروقراطيات الدولية‬
‫في ظل مفھوم‬
‫التسيير العمومي الجديد‬
‫من خالل نموذج األمم المتحدة‬
‫ووكاالتھا المتخصصة‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﳌﺒﺤﺚ ا ٔﻻول ‪ :‬اﳌﻴﲀﻧﲒﻣﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻٕﺻﻼح ﰲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ /‬ﺑﻨﺎء اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ ‪.‬‬
‫إﺻﻼح ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻫﻮ ﲻﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ وﺗﻨﺸـﻴﻂ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ وﺻﻨﺎدﻳﻘﻬﺎ وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﳱﺎ‪ ،‬واﻟﻮﻓﺎء‬
‫ابﻟﻮاﺟﺒﺎت اﳌﻨﺼﻮص ﻋﻠﳱﺎ ﰲ ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﲨﻴﻊ اﳌﺆﲤﺮات واﻻﺗﻔﺎﻗﺎت واﳌﻌﺎﻫﺪات ﲠﺪف ﺗﻌﺰﻳﺰ دورﻫﺎ و ٔاﳘﻴﳤﺎ ﰲ‬
‫اﻟﺴﺎﺣﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل زايدة اﺗﺴﺎق اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت وﻓﻌﺎﻟﻴﳤﺎ وﻛﻔﺎءﲥﺎ ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ الازدواﺟﻴﺔ ﺑﲔ وﰷﻻﲥﺎ‪.1‬‬
‫و ابﻧﳤﺎء اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ‪ ،‬ﱂ ﻳﻌﺪ هجﺎز اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ابﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳـﺒ ًﺎ ﻟﻠﻤﻬﺎم اﳉﺪﻳﺪة واﳌﱱاﻳﺪة اﻟﱵ ٔاﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﺗﻀﻄﻠﻊ ﲠﺎ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ دﻋﺎ اب ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم اﻟﺴﺎﺑﻖ د‪.‬ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ إﱃ ٔان ﻳﻌﻠﻦ ﻣﻨﺬ ﺑﺪء ﺗﻮﻟﻴﻪ همﺎم ﻣﻨﺼﺒﻪ ﰲ ﻣﺴـﳤﻞ ﻋﺎم ‪1992‬م ٔاﻧﻪ‬
‫ٕداراي‪ ،‬وأن ﻣﻨﻈﻤﺘﻨﺎ ﻗﺪ ﲢﻮﻟﺖ ﻣﻦ ﻫﻴﺌﺔﺌﺔ ﻟﻠﺘﺸﺎور واﻟﻨﻘﺎش إﱃ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ‬‫"ﻳﻌﱱم ﻫﺰ ﻛﻴﺎن ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﳌﱰﻫﻞ إدارايً‬
‫ﻣﱱاﻳﺪة ‪ ،‬ا ٔﻻﻣﺮ اذلي ﻳﺴـﺘﻠﺰم ﺗﻐﻴﲑ اﻻٕدارة واﻟﺘﻨﻈﲓ"‪ . 2‬ﺗﻼﻫﺎ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ﺑﺪ ٔات ﰲ ﻋﺎم ‪ 1997‬ﻣﻊ ﺟﻠﻮس ﻛﻮﰲ ﻋﻨﺎن ﻋﲆ‬
‫ﻛﺮﳼ رﺋﺎﺳﺔ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬و اﻟﱵ دﲻﻬﺎ اﻻٕﻋﻼن ﺑﺸﺎن ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ )‪ (2005‬اذلي دﻋﺎ إﱃ ﴐورة ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻟﻬﻴﺎﰻ‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻊ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت واﻟﺘﺤﺪايت اﳉﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﺣﻴﺚ واﻓﻘﺖ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ ﻣﻘﱰﺣﺎت‬
‫ٕﻻﺻﻼح و إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﲓ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺣﻮل اﻟﺮﰷﺋﺰ اﻟﺜﻼث ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ و ﱔ ‪ ،‬اﻟﺴﻼم وا ٔﻻﻣﻦ ‪ ،‬ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن وادلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ ‪ ،‬وﺣﺪد‬
‫ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻛﻮﰲ ﻋﻨﺎن 'ادلﻋﺎﻣﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ' ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ وﱔ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري اﻟﺸﺎﻣﻞ اذلي ﳞﺪف ﻣﻦ ﺧﻼهل إﱃ‬
‫ﺟﻌﻞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاداة ٔاﻛﱶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ا ٔﻻوﻟﻮايت اﳌﻌﳣﺪة ﰲ اﻻٕﻋﻼن ‪ ،‬و زايدة ﻗﺪرﲥﺎ ﻋﲆ الاﻣﺘﺜﺎل ٔﻻﻫﺪاﻓﻬﺎ وﻣﺒﺎدﲛﺎ‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ ﲢﺴﲔ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﳌﺴﺎءةل واﻟﲋاﻫﺔ‪. 3‬‬
‫وﱂ ﻳﻜﻦ اﻻٕﺣﺴﺎس ابﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻌﺪدة ا ٔﻻﻃﺮاف ﻗﻮﻳﺔ ﰲ ٔاي وﻗﺖ ﻣﴣ ﻣﺜﻠﲈ ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ اﳊﺎل اﻟﻴﻮم ‪ ،‬وﻣﻨﺬ ذكل‬
‫اﳊﲔ ﲢﻘﻘﺖ ﺑﻌﺾ اﻻٕﳒﺎزات اﻟﻬﺎﻣﺔ ‪ ،‬وﱂ ﻳﻜﻦ ٔاﻗﻠﻬﺎ اﻻٕﻋﻼن ﺑﺸﺎٔن ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ ذاﺗﻪ ‪ ،‬واذلي ﳛﺘﻮي ﻋﲆ ﶍﻮﻋﺔ واﲵﺔ ﻣﻦ‬
‫ا ٔﻻوﻟﻮايت اﻟﱵ ‪ -‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ٔاﻫﺪاف إﳕﺎﺋﻴﺔ دﻗﻴﻘﺔ وﳏﺪدة زﻣﻨﻴﺎ‪ -‬ﺗﻌﺘﱪ اﻻٓن ﲟﺜﺎﺑﺔ إﻃﺎر ﻟﻠﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫ﺑﺎٔﳈﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫رﰬ ٔاﻧﻪ و ﻣﻨﺬ وﻻدة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰷن ﻫﻨﺎك ﺗﻴﺎر ﻣﺴـﳣﺮ ﻣﻦ اﻻٕﻗﱰاﺣﺎت ﻻٕﺟﺮاء ﺗﻐﻴﲑات ﰲ ﻫﻴﲁ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻛﻴﻔﻴﺔ ٔاداﲛﺎ‬
‫ﳌﻬﺎهمﺎ ‪ ،‬إﻻ ٔان ﻫﺬﻩ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت ﺗﺮﺗﻜﺰ ﰲ اﻟﻔﱰة اﳊﺎﻟﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ اﻟﻮﺿﻊ ادلوﱄ اﳉﺪﻳﺪ ﻋﲆ ٔاﺳﺲ ﺛﻼث ﱔ ‪ :‬اﻟﻜﻔﺎءة ‪،‬‬
‫اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ و اﳌﺴﺎءةل و ﱔ ٔاﲻﺪة ﺗﻘﻮم ﻋﻠﳱﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻٕﺻﻼﺣﻴﺔ ﰲ إﻃﺎر ﲨةل ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت و اﻻٕﺟﺮاءات اﳌﺘﻔﺎﻋةل و اﳌﺘﲀﻣةل ﻓامي‬
‫ﺑﻴﳯﺎ ‪ .‬ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﳣﺜﻞ ﰲ ‪: 4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪“United‬‬
‫‪United Nations reform and the International Labour Organization:‬‬
‫‪Organization: Questions and Answers”,‬‬
‫‪Answers International Labour Office (ILO),‬‬
‫‪Department of Partnerships and Development Cooperation (PARDEV) Geneva.p1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ ‪ ،‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﲔ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺎت اﳌﺮﺣةل اﻻٕﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ و اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ ‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ، 124‬أﻓﺮﻳﻞ ‪ 1996 ،‬ص ‪.791‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jeffery Huffines,, Evolution and Operation of Non-‬‬ ‫‪Non-Governmental Organizations, Paper on UN Management Reform,Center for‬‬
‫‪Global Affairs, New York University, School of Continuing and Professional Studies, p2 .‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Laurance R. Geri ,New‬‬ ‫‪New Public Management and the Reform of International Organizations , International Review of‬‬
‫‪Administrative Sciences, Vol. 67,September 2, p451 , 2010. http://ras.sagepub.com/content/67/3/445.‬‬
‫‪141‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫
ﳏﺎوةل وﺿﻊ ﺿﻮاﺑﻂ إدارﻳﺔ ٔاﻛﱪ ﻟ ٔﻼﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬

‫
ﺗﻮﺳـﻴﻊ و إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﲓ ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬
‫
إﻋﺎدة ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﳣﻜﻴﳯﺎ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ٔاداء ٔاﻓﻀﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻇﻞ اﻟﻔﺠﻮة و اﳋﻼف اﳊﺎد ﺑﲔ اﻟﻌﺎﱂ اﻟﺜﺎﻟﺚ و‬
‫اﻟﺒدلان اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ابﻟﻨﻘﺎش ﺣﻮل اﻟﻘﻀﺎاي اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺎٔزﻣﺔ ادلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫و ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎٕن اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ إﺻﻼح ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻻٕﺻﻼﺣﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﻳﺘﺤﺪد ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻘﻄﺘﲔ ٔاﺳﺎﺳـﻴﺘﲔ‪: 1‬‬
‫‪ -1‬ﻗﺪرة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ ﺗﻜﻴﻴﻒ ٔاهجﺰﲥﺎ اﻻٕدارﻳﺔ ﻟﺘﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺗﻐﲑ اﻟﻈﺮوف اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬و ذكل ﻣﻦ ﺧﻼل زايدة ﻗﺪرة ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ الاﻣﺘﺜﺎل ٔﻻﻫﺪاﻓﻬﺎ وﻣﺒﺎدﲛﺎ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ ﲢﺴﲔ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﳌﺴﺎءةل واﻟﲋاﻫﺔ‪. 2‬‬
‫و ﻫﻮ ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﻴﻪ ﻛﻮﰲ ﻋﻨﺎن ﰲ ﺗﻘﺮﻳﺮﻩ ﻋﻦ إدارة اﻟﺘﻐﲑات ﰲ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اذلي ﻗﺪﻣﻪ إﱃ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ‪ 07‬ﻣﺎرس‬
‫امثر ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ :‬ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻣﻨﻈﻤﺔ أﻗﻮى ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻌﺎﳌﻲ " و اذلي إﻋﺘﱪﻩ ﻓﺮﺻﺔ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻌﻮض ﻟﻔﱰة‬ ‫"الاﺳﺘامثر‬
‫‪ 2006‬ﺑﻌﻨﻮان "الاﺳﺘامث‬
‫ﻃﻮﻳةل ‪ .‬ﺣﻴﺚ رأى أن ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮاﺳﻌﺔ اﻟﱵ ﺗﻀﻈﻠﻊ ﲠﺎ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺷﺪﻳﺪة اﻟﺘﻐﲑ ﺗﺘﻄﻠﺐ إﺻﻼﺣﺎ ﺟﺬراي‬
‫ﻟﻘﻮاﻋﺪﻫﺎ وﻫﻴﳫﻬﺎ وﻧﻈﻤﻬﺎ و اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﳱﺎ ‪.‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ذلكل‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﲻﻠﺖ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺟﺎﻫﺪة ﻋﲆ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺘﻐﲑة ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﳊﺚ ﻋﲆ إﺟﺮاء إﺻﻼح ﺟﺬري‬
‫ﳞﺪف إﱃ ﲤﻜﻴﳯﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻓﺎء ابﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ اﻟﻘﺮن اﳊﺎدي واﻟﻌﴩﻳﻦ ‪ .... " ،‬ﻓﻜﲈ ﳛﺘﺎج‬
‫ﻣﺒﲎ اﳌﻘﺮ اﻟﺮﻣﺰ إﱃ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﻟﲀﻣﻞ ﻣﻦ ر ٔاﺳﻪ إﱃ ﻋﻘﺒﻴﻪ ﺑﻌﺪ ﻣﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﻦ ‪ 50‬ﻋﺎﻣﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﻠﻴﺤﺎت و ٔاﻋﲈل اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻟﻄﺎرﺋﺔ ﻫﻨﺎ‬
‫وﻫﻨﺎك ﻛﺬكل ﲢﺘﺎج ﻣﻨﻈﻤﺘﻨﺎ اﻻٓن ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﻋﻘﻮد ﻣﻦ اﻻٕﺻﻼح اﳉﺰﰄ ‪ ،‬إﱃ إﺻﻼح اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﰷﻣﻞ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ إﻻ ﻋﱪ اﻟﱱام‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺘﺴﻖ ﻣﻄﺮد ﻋﲆ ﲨﻴﻊ اﳌﺴـﺘﻮايت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ… "‬
‫‪ -2‬ﻓﻬﻢ ﺣﺎةل اﻟﺘﺤﻮل ﰲ اﳋﻄﺎب اﳌﻮﺟﻪ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ابٕﲡﺎﻩ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺪ ٔان ﰷن اﳋﻄﺎب ﻣﻌﺎداي ﺧﻼل ﻓﱰة‬
‫اﻟﺴـﺒﻌﻴﻨﺎت ﻣﻨﺤﴫا ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﺪوﻧﺔ ﺳﻠﻮك دوﻟﻴﺔ ﻟﺘﻨﻈﲓ و رﺻﺪ ٔاﻧﺸﻄﺔ اﻟﴩﰷت ﻋﱪ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وﺗﻘﺪﱘ اﳌﺸﻮرة ﻟﻠﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‬
‫ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﺮز اﻟﺘﻌﺎون اﳌﺒﺎﴍ ﺑﲔ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص وا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة )ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة( ﰲ ٔاواﺧﺮ ﻋﺎم ‪ 1990‬اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﳌﺸﺎﰻ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﻧﺪرة اﳌﻮارد وﻓﺸﻞ اﻻٓﻟﻴﺎت اﳌﺘﻌﺪدة ا ٔﻻﻃﺮاف ﻟﻠﺘﺼﺪي ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻘﻀﺎاي ؛ ﰎ ﲢﻮل ﻫﺬا اﳌﻮﻗﻒ ﻟﻴﺼﺒﺢ‬
‫ٔاﻛﱶ ﻣﻼﲚﺔ ‪ ،‬ﳁﻨﺬ ﻋﺎم ‪ 1997‬دﺧﻠﺖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻋﻬﺪا ﺟﺪﻳﺪا ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻌﳱﺎ إﱃ إﻗﺎﻣﺔ ﴍاﰷت ﻣﻊ‬
‫اﻟﴩﰷت اﻟﻜﺒﲑة ٔاو اﳌﺸﺎرﻳﻊ واﻟﱪاﻣﺞ اﳌﻤﻮةل ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﴩﰷت ﻣﺜﻞ ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻠﻘﺎﺣﺎت واﻟﺘﺤﺼﲔ ﲟﺴﺎﳘﺔ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻴﻞ وﻣﻴﻠﻴﻨﺪا ﻏﻴﺘﺲ ‪ ،‬ﻟﻴﺘﺪﰪ ﻣﻊ إﻃﻼق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻼﺗﻔﺎق اﻟﻌﺎﳌﻲ ﰲ ﻋﺎم ‪ 2000‬اذلي ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺆﴍا ﻋﲆ ﺑﺪاﻳﺔ‬
‫ﻣﺮﺣةل ﺟﺪﻳﺪة ﻳﻘﻮم ﻓﳱﺎ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﺑﺪور وﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ابرزﻳﻦ ﰲ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﲆ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid, pp 451-452.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jeffery Huffines ,op cit , p2.‬‬
‫‪ 3‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬اﻻٕﺳﺘامثر ﰲ الاﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻣﻨﻈﻤﺔ أﻗﻮى ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪ A/60/692 ،‬ﻣﺮﻛﺰ واثﺋﻖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪142‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ذكل ا ٔﻻﻫﺪاف اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻟﻔﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ﻓﺘﺤﺖ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳓﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ا ٔﻻﻋﲈل اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ‪ ،‬و ٔاﺻﺒﺢ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ٔاﻛﱶ‬
‫اﺳـﺘﻌﺪادا ﻟﻠﺘﻌﺎون ﻛﺬكل‪.1‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻄﻮر ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرب ﰲ اﳌﺼﺎﱀ ‪ٔ ،‬اﺻﺒﺤﺖ اﻟﴩاﰷت ﺑﲔ اﻟﻘﻄﺎﻋﲔ اﻟﻌﺎم واﳋﺎص ٔاﻛﱶ ﺑﺮوزا ﰲ ﺟﺪول ٔاﻋﲈل‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺑﻠﻎ ذكل ذروﺗﻪ ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﴩاﰷت ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ‪ ،‬ﳑﺎ ٔااثر ﳕﻮا ﻛﺒﲑا ﰲ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ اﻟﻘﻄﺎﻋﲔ اﻟﻌﺎم واﳋﺎص‬
‫ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬و اﳉﺪول اﻟﺰﻣﲏ ٔادانﻩ ) اﻟﺸﲁ رﰴ ‪ (08:‬ﻳﺒﲔ ﻛﻴﻒ ﺗﻄﻮر ﺗﻌﺎون ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﻣﻦ ﳎﺮد اﻋﺘﺒﺎرﻩ‬
‫ﻛﺠﻬﺔ ﻣﺎﳓﺔ إﱃ اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﴍﻳﲀ ﰲ هجﻮد اﻟﺘﳮﻴﺔ‪.2‬‬
‫و ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﱪر ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻫﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ ﲝﺠﺔ ﺗﻌﺒﺌﺔ اﳌﻮارد وﺗﻌﺰﻳﺰ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﲓ و ٔاﺷﲀل اﳊﲂ ‪ ،‬ﻛﲈ ﺗﻌﺘﱪ ٔان ﻫﺬﻩ اﻟﴩﰷت‬
‫ﺗﻮﻓﺮ وﺳـﻴةل ﻟﻼﺳـﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﻮال واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﻟﻜﻔﺎءات ‪ ،‬واﻻٕﺑﺪاع واﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ جملﳣﻊ ا ٔﻻﻋﲈل ‪ .‬وﳝﻜﻦ ٔان ﺗﺴـﺘﺨﺪم‬
‫ٔاﻳﻀﺎ ﳋﺪﻣﺔ ا ٔﻻﻫﺪاف اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن وﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻘﻀﺎاي اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ ،‬ﰲ ﻫﺬا اﻟﻌﺎﱂ اذلي‬
‫ﻳﺒﺪو ٔاﻛﱶ اﻫامتﻣﺎ ابﻗﺘﺼﺎدايت اﻟﺴﻮق ورﲝﻴﺔ اﻟﴩﰷت ﻣﻦ اﻟﺘﳮﻴﺔ اﻟﱵ ﳏﻮرﻫﺎ ا ٕﻻﻧﺴﺎن ‪.‬‬
‫ﻛﲈ ٔان اﻟﴩاﰷت ﻗﺪ ﺗﻮﻓﺮ وﺳـﻴةل ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻣﺎ ٔاﺳﲈﻩ ﰻ ﻣﻦ ﻛﻴﻞ و روﻏﻲ ‪ Kell and Ruggie‬اﻻٕﺧﺘﻼﻻت اﻟﱵ‬
‫ﻇﻬﺮت ﰲ ٔاواﺧﺮ اﻟﻘﺮن ‪ ، 20‬وﻫﲈ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ اجملﺎل الاﻗﺘﺼﺎدي وا ٔﻻﻃﺮ ا ٔﻻوﺳﻊ ﻧﻄﺎﻗﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﲓ اﳌﺸﱰﻛﺔ واﳌﲈرﺳﺎت‬
‫وا ٕﻻﺧﺘﻼﻻت ﰲ ﻫﻴﺎﰻ اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ‪. 3‬‬
‫و ﻟﻌﻞ ٕاﺳـﺘﻘﺮاء ﻣﺮاﺣﻞ إﺻﻼح ﻣﻨﻈﻤﺔ الاﱈ اﳌﺘﺤﺪة – وﻓﻖ اﻟﻄﺮح اﳌﻘﺪم ﺳﺎﺑﻘﺎ – ﻳﻮﰣ ﺟﻠﻴﺎ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻻٕﺻﻼﺣﻴﺔ‬
‫اﻟﱵ ﲡﺴﺪت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮﺣﻠﺘﲔ ﺣﺎﲰﺘﲔ ‪:‬‬
‫ﻣﺮﺣةل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺜﻮري اﻟﻬﺎدئ ) اﳌﺮﺣةل اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ( ‪ ،‬و ﻣﺮﺣةل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳊﺎﰟ ٔاو ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻌﻤﺮ ) اﳌﺮﺣةل اﻟﺮاﺑﻌﺔ ( ‪ .‬ﲝﻴﺚ اﻧﺼﺐ‬
‫اﻟﱰﻛﲒ ﺧﻼل اﳌﺮﺣةل ا ٔﻻوﱃ ﻋﲆ إﺻﻼح اﻟﺒﻨﻴﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺻﻼح ٔاهجﺰﲥﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﰷن اﻟﱰﻛﲒ‬
‫ﰲ اﳌﺮﺣةل اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﲆ ﺗﺪﻋﲓ ﺳﻠﺴةل اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ﺑﺎٔﺧﺮى ﺗﺴـﻴﲑﻳﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﺴﲔ ا ٔﻻداء ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﳎﺮد ﺗﻐﻴﲑ و إﺻﻼح‬
‫ﻟﻠﻬﻴﺎﰻ و اﻻٕدارات ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻻٕﻧﻔﺘﺎح ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺑﻨﺎء و ﲢﺴﲔ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﳤﺎ ﺳﻮاء‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪﻋﲓ آﻟﻴﺎت ﲻﻠﻬﺎ ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻘﻄﺮي و ﲢﺴﲔ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﰲ اﳌﻴﺪان‪ٔ ،‬او ﺣﱴ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺘﺢ اجملﺎل ﻟﻠﺘﻌﺎون و‬
‫اﻟﴩاﻛﺔ ﻣﻊ اﻟﻔﻮاﻋﻞ اﳉﺪد ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﲈت ﻏﲑ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﳎﳣﻊ ﻣﺪﱐ ﻋﺎﳌﻲ و ﻗﻄﺎع ﺧﺎص ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Wade Hoxtell, Domenica Preysing, Julia Steets, coming of age:‬‬
‫‪age: un-‬‬
‫‪un-private sector collaboration since 2000,United‬‬
‫‪2000‬‬ ‫‪Nations Global‬‬
‫‪Compact Office,United Nations, New York,2010,p6.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Wade Hoxtell, Domenica Preysing, Julia Steets, ,op,cit,p11.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Peter Utting, UN-‬‬
‫‪UN-Business Partnerships:‬‬
‫‪Partnerships: Whose Agenda Counts?,‬‬
‫‪Counts? Paper presented at seminar on Partnerships for Development‬‬
‫‪or Privatization of the Multilateral System?, the North-South Coalition,Oslo, Norway,8 December, 2000,p3.‬‬
‫‪143‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

. ‫ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺰﻣﲏ ﻟﺘﻄﻮر ﺗﻌﺎون ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص‬: 08 ‫اﻟﺸﲁ رﰴ‬

: ‫اﳌﺼﺪر‬
Wade Hoxtell, Domenica Preysing, Julia Steets, coming of age:un-private sector
collaboration since 2000,United Nations Global Compact Office,United Nations, New
York,2010,p10.

144
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫و ﻗﺪ إﻧﻄﻠﻘﺖ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻻٕﺻﻼﺣﻴﺔ ﻣﻦ‪: 1‬‬

‫
ﲢﺴﲔ ﻧﻈﻢ اﻻٕدارة و اﳌﲒاﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﰀ و إﻋامتد ٔاﺳﻠﻮب اﻻٕدارة اب ٔﻻدء ؛‬
‫ﻓﻔﻲ ﻋﺎم ‪ٔ ، 1997‬اﻃﻠﻖ ﻛﻮﰲ ﻋﻨﺎن ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺒﺎدرة إﺻﻼح ﺷﺎﻣةل ﲥﺪف إﱃ ﲢﻮﻳﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ ٔاداة‬
‫ٔاﻛﱶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﺣﺪاﺛﺔ ﳋﺪﻣﺔ اجملﳣﻊ ادلوﱄ ‪ ،‬و اﻗﱰح ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﰀ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﳌﲒاﻧﻴﺔ اﻟﱪانﳎﻴﺔ إﱃ‬
‫اﳌﲒﻧﺔ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﻟﻨﺘﺎﰀ ‪ .‬وﰷن ﻫﺬا ﲢﻮﻻ ﻛﺒﲑا ﰲ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﲒﻧﺔ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٕاﻋﳣﺪت اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳖﺠﺎ ﺣﺬرا ﰲ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﳮﻂ ﻣﻦ ﺧﻼ ﻗﺮارﻫﺎ اﻟﺼﺎدر ﰲ ‪ 23‬دﻳﺴﻤﱪ ‪ ، 2000‬و اذلي أﻛﺪت ﻓﻴﻪ إدﺧﺎل اﳌﲒﻧﺔ اﻟﻘﺎﲚﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﰀ دون‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﻟ ٕﻼدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ وا ٔﻻداء‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﱰﻛﲒ ﰲ إدارة ا ٔﻻداء ﻋﲆ‪: 2‬‬

‫♦ ﻳﻨﺒﻐﻲ ٔان ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﺎﰀ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ وﻣﺆﴍات ا ٔﻻداء ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻣﺒﺎﴍة و ﺑﻮﺿﻮح ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف اﻟﱪانﻣﺞ ؛‬
‫♦ ٔان ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﺎﰀ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ وﻣﺆﴍات ا ٔﻻداء و ا ٔﻻﻫﺪاف ﳏﺪدة ‪ ،‬إذ ﺗﻀﻊ ﰲ اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ وﺟﻮد ﺻةل ﻣﺒﺎﴍة ﺑﲔ اﳌﺪﺧﻼت‬
‫)اﳌﻮارد( واخملﺮﺟﺎت ) ٔان ﻳﱲ ﺗﺴﻠﲓ اﳋﺪﻣﺎت واﳌﻨﺘﺠﺎت ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ( ؛‬
‫♦ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻔﺎﻫﲓ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﺑﻮﺿﻮح ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ا ٔﻻﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﰀ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ وﻣﺆﴍات ا ٔﻻداء واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ‪ ،‬وﻗﻴﺎس ا ٔﻻداء؛‬
‫♦ ٔان ﺗﻜﻮن اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ إدارة اﳌﻮارد ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﰀ ﻣﺼﺤﻮﺑﺔ ﺑﺰايدة اﳌﺴﺎءةل ؛‬
‫♦ ٕاﺳـﺘﻌﺮاض ﻧﻈﻢ إدارة ا ٔﻻداء وﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﲠﺪف إﻧﺸﺎء اﻟﻨﻈﻢ اﻟﱵ ﳝﻜﳯﺎ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺸﲁ ﲱﻴﺢ ﻣﻊ ﺑﻴﺎانت‬
‫ا ٔﻻداء اﳌﺎدﻳﺔ وﻏﲑ اﳌﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫
إﻋامتد ﻫﻴﺎﰻ ﺗﻨﻈﳰﻴﺔ ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ؛‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺸﲁ ﻳﲀد ﻳﺘﺠﻪ ﲠﺎ ﳓﻮ ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ؛ ٔاﻣﺎ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳁﻦ ﺧﻼل‬
‫وﺟﻮد ﻋﺪد ﲶﻢ ﻣﻦ ﻣﺴﺎﻋﺪي اﻟﺴﻜﺮﺗﲑ اﻟﻌﺎم ﻳﺘﻮﱃ ﰻ ﻣﳯﻢ ﻗﻴﺎدة ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﺸﲁ ﻳﲀد ﻳﻜﻮن ﻣﺴـﺘﻘﻼ ﲤﺎﻣﺎ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ‬
‫اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ‪. 3‬‬
‫و ﻟﻌﻞ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﰲ إﻃﺎر إﺻﻼح ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺗﺘﺤﺪد ٔاﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﻄﺎء ﻧﺼﻴﺐ اﻛﱪ دلﰪ اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﺑﺼﻔﳤﺎ ﺟﺰءا ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ و ٔان ﻣﻴﺜﺎق اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﻨﺺ ﻋﲆ ٔان ﺗﺴـﺘﻌﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﲻﻠﻬﺎ ﲟﻨﻈﻮﻣﺔ ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ .‬ﻓﲁ واﺣﺪة ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﰷﻻت ﻣﺴﺆوةل ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﺒﺎﴍة ٔاﻣﺎم ﻫﻴﺌﺔ إدارﲥﺎ ‪ ،‬و ﺳﻠﻄﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫ﻋﲆ ﺳـﻴﺎﺳﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﰷﻻت و ٔاﻧﺸﻄﳤﺎ ﺗﻘﺘﴫ ﲟﻮﺟﺐ اﳌﻴﺜﺎق ﻋﲆ إﺻﺪار اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﻓامي ﺑﻴﳯﺎ ‪ ،‬ا ٔﻻﻣﺮ اذلي‬
‫ﺗﴩف ﻋﻠﻴﻪ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ اﻻٕدارﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﺮ ٔاﺳﻬﺎ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﺗﻀﻢ اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﻟﻠﻤﻨﻈﲈت اﳌﻜﻮﻧﺔ ﳌﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة همﻤﳤﺎ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ﻣﻮاهجﺔ اﻟﺘﺤﺪايت اﳉﺪﻳﺪة ‪ ،‬و ﺗﺮﺷـﻴﺪ ﺗﻘﺴـﲓ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﲔ اﻟﻬﻴﺎﰻ اﻟﻘﺎﲚﺔ ﰲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪. 4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Laurance R. Geri, , op.cit, p488.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Tomiji Mizutani, "Results-‬‬
‫"‪Results-based budgeting and performance management in the United Nations system‬‬ ‫‪system", p2.‬‬
‫‪ 3‬ﻓﺘﻴﺤﺔ ﻟﻴﺘﲓ ‪ ،‬إﺻﻼح اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻇﻞ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ اﻟﺮاﻫﻦ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 146‬‬
‫‪ 4‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﲡﺪﻳﺪ اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬ﺑﺮانﻣﺞ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ‪ 23 ، A51/950 ،‬ﺳﺒﳣﱪ ‪ ، 1997‬ص ‪.28‬‬
‫‪145‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫
ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرة ﻛﺒﺎر اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ و اﳌﺴﺆوﻟﲔ ؛ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺧﺘﻴﺎر اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ أﻛﱪ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰒ ﰲ ﻫﺬا اﻻٕﻃﺎر‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إﺟﺮاءات ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ وﺟﻮدة اﺧﺘﻴﺎر رؤﺳﺎء ﺻﻨﺎدﻳﻖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﺑﺮاﳎﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﲈ ٔاﻧﺸﺌﺖ ذلكل ﳎﺎﻟﺲ‬
‫ﻻٕﺟﺮاء اﳌﻘﺎﺑﻼت ﻻﺧﺘﻴﺎر اﳌﺮﴮﲔ∗ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﲢﺴﲔ ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ودﲻﻬﻢ ‪ .‬إذ ﺑﺪ ٔا اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻌﻼ ﺑﻨﻈﺎم ادلورات اﻟﺘﻮﺟﳱﻴﺔ‬
‫اﻻٕﻟﺰاﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﳉﺪد إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻮﻓﲑ ﻓﺮص ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ دورﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ إدارﲥﻢ‪ ،‬وﺗﻌﲅ ٔاﺣﺪث‬
‫ا ٔﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ وﺗﺒﺎدل اﻻٓراء ﻣﻊ ا ٔﻻﻗﺮان ‪ .‬وﳚﺮي ﻋﲆ ﻗﺪم وﺳﺎق إﳒﺎز ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ ٔاﺧﺮى اب ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﳐﺼﺼﺔ ﻟﻠﻘﺎدة‬
‫واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻛﲈ ﺳﺘﺘﻮﻓﺮ ﻟ ٔﻼﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ داﺋﺮة اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﺋﻞ اﻻٕدارﻳﺔ ﳝﻜﻦ ٔان ﻳﺴـﺘﻌﲔ ﲠﺎ اﳌﺪﻳﺮون‪ ، 1‬ﺣﻴﺚ إن وﺿﻊ‬
‫إﺟﺮاءات اﺧﺘﻴﺎر ﺻﺎرﻣﺔ ‪ ،‬و زايدة ﻓﺮص اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ ،‬و زايدة دﰪ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﳌﻘﱰن ﺑﺒﻴﺎن واﰣ ﳌﺴﺆوﻟﻴﺎﲥﻢ وﺳﻠﻄﺎﲥﻢ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺷﺎٔﻧﻪ‬
‫ٔان ﳝﻜﻦ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ٔان ﺗﻄﺒﻖ ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﺴﺎءةل ٔاﻛﱶ ﴏاﻣﺔ و ٔاﻛﱶ ﻋﺪﻻ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮﳞﺎ ‪.‬‬
‫زايدة اﻻٕﻋامتد ﻋﲆ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﺋﺪات ﻣﻦ ﺧﻼل أﻧﺸﻄﺔ ﲢﺼﻴﻞ اﻟﺮﺳﻮم ﻣﻘﺎﺑﻞ اﳋﺪﻣﺎت ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ‬ ‫
‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ دﰪ ﲤﻮﻳﻞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔﻻﻧﺸﻄﳤﺎ ذاﺗﻴﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮض ﴐاﺋﺐ ﻣﺒﺎﴍة ﻋﲆ ﺑﻌﺾ ٔاﺷﲀل اﻟﻨﺸﺎط ادلوﱄ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻣﻦ ٔاﺑﺮز اﻻٕﻗﱰاﺣﺎت اﻟﱵ ﻗﺪهمﺎ ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ ﰲ ﻫﺬا اﻻٕﻃﺎر إﺗﺒﺎع ﺗﺪاﺑﲑ ﻣﺜﻞ ﻓﺮض ﴐﻳﺒﺔ ﺿﺌﻴةل ﻋﲆ ﺗﺬاﻛﺮ اﻟﻄﲑان ادلوﱄ ‪ٔ ،‬او‬
‫ﻓﺮض رﺳﻮم ﻋﲆ ﻧﻘﻞ ا ٔﻻﺳﻠﺤﺔ ‪ٔ ،‬او ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮض ﻓﺎﺋﺪة ﻋﲆ اﻻٕﺷﱰاﰷت ﻏﲑ اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ٔاو دﻓﻊ‬
‫ﳐﺼﺼﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ﻣﻦ ﻣﲒاﻧﻴﺎت وزارات ادلﻓﺎع اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪. 3‬‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﲢﺪﻳﺚ ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫ﰷﻧﺖ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ﺑﺪ ٔات ﰲ ﻋﺎم ‪ 1997‬ﲥﺪف إﱃ ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻟﻬﻴﺎﰻ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻊ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬
‫واﻟﺘﺤﺪايت اﳉﺪﻳﺪة وﻓﻖ ﻣﺎ ﺗﻘﺘﻀﻴﻪ ﲢﺪايت اﻟﻘﺮن اﳊﺎدي و اﻟﻌﴩون ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺚ ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت‬
‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﻓﻖ اﶈﺎور اﻟﻜﱪى اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ٔاوﻻ ‪ :‬ﻫﻴﲁ إداري و ﻗﻴﺎدي ﺟﺪﻳﺪ ؛ ﻣﻦ واﺟﺐ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ابٕﻋﺘﺒﺎرﻩ اﳌﺴﺆول اﻻٕداري ا ٔﻻول ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﻳﻜﻔﻞ‬
‫ﺗﺮﲨﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﱵ ﺗﻀﻌﻬﺎ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺘﺴﻢ ابﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ و ﻫﻮ ﻣﺎ ﰎ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬

‫• إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﲓ ﺑﺮانﻣﺞ ﲻﻞ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺣﻮل اجملﺎﻻت اﶆﶆﺴﺔ‬

‫ﺴﺔ اﻟﱵ ﲤﺜﻞ اﳌﻬﺎم ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬اﻟﺴﲅ و ا ٔﻻﻣﻦ‪،‬‬
‫و اﻟﺸﺆون اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و الاﺟامتﻋﻴﺔ ‪ ،‬و اﻟﺘﻌﺎون اﻻٕﳕﺎﰄ ‪ ،‬و اﻟﺸﺆون اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬و ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﲨﻴﻊ إدارات ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﺑﺮاﳎﻬﺎ و ﺻﻨﺎدﻳﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ إﻧﺸﺎء ﳉﺎن ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﰲ اجملﺎﻻت‬
‫ا ٔﻻرﺑﻌﺔ ا ٔﻻوﱃ ٔاﻣﺎ ﳎﺎل ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ﻓﻘﺪ إﻋﺘﱪ ﳎﺎﻻ ﻣﺘﺪاﺧﻼ و ﻣﺸﱰﰷ ﻣﻊ اجملﺎﻻت ا ٔﻻرﺑﻌﺔ ا ٔﻻﺧﺮى ‪ ،‬ﰷﻧﺖ ﲟﺜﺎﺑﺔ ٔادوات ﻟﻮﺿﻊ‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت و ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات و اﻻٕدارة‪ ،‬اﻟﻬﺪف ﻣﳯﺎ زايدة ﻣﺴﺎﳘﺔ ﰻ وﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪات ﰲ ا ٔﻻﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ إزدواﺟﻴﺔ اﳉﻬﻮد و ﺗﻴﺴﲑ اﻟﺘﲀﻣﻞ و اﻻٕﺗﺴﺎق ﺑﲔ ٔاﻋﲈل اﳌﻨﻈﻤﺔ‪. 4‬‬

‫∗ ﺟﺮت ﻋﺪة ﺗﻌﻴﻴﻨﺎت ﻟﻜﺒﺎر اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻣﻨﺬ ذكل اﳊﲔ ابﺳـﺘﺨﺪام ﻫﺬﻩ اﻻٕﺟﺮاءات اﳉﺪﻳﺪة ‪ -‬ﲟﺎ ﰲ ذكل ﺗﻌﻴﲔ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻻٕﳕﺎﰄ‪ ،‬وﻣﻔﻮض ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﺴﺎﱊ‬
‫ﻟﺸﺆون اﻟﻼﺟﺌﲔ‪ ،‬ووﻛﻴﻞ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﳋﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ‪ .‬ﻛﲈ اﲣﺬت إدارة ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ﺗﺪاﺑﲑ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻧﻈﺎم ﺗﻌﻴﲔ رؤﺳﺎء ﺑﻌﺜﺎت اﻟﺴﻼم ﰲ اﳌﻴﺪان‪.‬‬
‫‪ 1‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬اﻻٕﺳﺘامثر ﰲ الاﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻣﻨﻈﻤﺔ أﻗﻮى ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪. 28-27‬‬
‫‪ 2‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻧﺼﻒ ﻗﺮن ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.427‬‬
‫ﲬﺲ ﺳـﻨﻮات ﰲ ﺑﻴﺖ ﻣﻦ زﺟﺎج ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ ا ٔﻻﻫﺮام ﻟﻠﱰﲨﺔ و اﻟﻨﴩ ‪ ، 1999 ،‬ص ‪. 27‬‬ ‫‪ 3‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﲔ ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪ .431‬أﻧﻈﺮ أﻳﻀﺎ ‪ ،‬ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ ‪ ،‬ﲬﺲ‬
‫‪ 4‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﲡﺪﻳﺪ اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬ﺑﺮانﻣﺞ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ‪ 23 ، A51/950 ،‬ﺳﺒﳣﱪ ‪ ، 1997‬ص ‪. 15‬‬
‫‪146‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫َّﰎ ابﻟﻔﻌﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﰀ ﲻﻠﻴﺔ ‪ ،‬إذ وﺿﻌﺖ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎون اﻻٕﳕﺎﰃ ٔاﻃﺮا ﻗﻄﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎون ﰲ ﲣﻄﻴﻂ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت ﺗﻜﻮن ﻧﻘﻄﺔ‬
‫إﻧﻄﻼق ﻣﺸﱰﻛﺔ ﻟ ٔﻼﻧﺸﻄﺔ اﻟﱪانﳎﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻘﻄﺮي ﶺﻴﻊ اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ و اﻟﱪاﻣﺞ اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﻟﻠﻮﰷﻻت‬
‫اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬

‫• ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرة اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟ ٔﻼﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﳝﺜﻞ اﻟﺘﺤﺪي ا ٔﻻول ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرة ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم و ﻛﺒﺎر اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﲆ ﺗﻌﺰﻳﺰ وﺣﺪة‬
‫اﻟﻬﺪف و ﺗﲀﻟﻴﻒ اﳉﻬﻮد و ﴎﻋﺔ ا ٕﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ ٔارﺟﺎء اﻟﻌﺎﱂ ﲟﺎ ﻓﳱﺎ ﺻﻨﺎدﻳﻘﻬﺎ و ﺑﺮاﳎﻬﺎ ‪ .‬و اﻟﻐﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺪاﺑﲑ‬
‫ﲢﻮﻳﻞ ﺗﻨﻈﲓ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﻮرة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﳌﳣﺜةل ﰲ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﱵ ﻳﻌﻮزﻫﺎ اﻟﱰﻛﲒ اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ إﱃ‬
‫ﻫﻴﲁ ٔاﻓﻘﻲ أﻛﱶ ﻣﺮوﻧﺔ ﻳﻌﻄﻲ اﳉﺎﻧﺐ اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ٔاﳘﻴﺔ ٔاﻛﱪ‪ٔ ) 1‬اﻧﻈﺮ اﻟﺸﲁ رﰴ ‪. ( 09‬‬

‫اﻟﺸﲁ رﰴ ‪ : 09‬إﻃﺎر ﺗﻐﻴﲑ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬

‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﲡﺪﻳﺪ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬ﺑﺮانﻣﺞ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ‪ 23 ، A51/950 ،‬ﺳﺒﳣﱪ ‪ ، 1997‬ص‪.30‬‬
‫ﻣﻦ ٔاﺑﺮز اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ﰎ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﰲ ﻫﺬا اجملﺎل ‪:‬‬
‫
إﻧﺸﺎء ﻓﺮﻳﻖ اﻻٕدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺮﺋﺎﺳﺔ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ؛ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ رؤﺳﺎء اﻟﻠﺠﺎن ا ٔﻻرﺑﻌﺔ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻋﺪد ﻣﻦ ﻛﺒﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫ﳜﺘﺎرﱒ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﴯﺼﻴﺎ همﻤﺘﻪ ﻣﺴﺎﻋﺪة ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﰲ ﻗﻴﺎدة ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ و إرﺳﺎء إدارة ﺳﻠﳰﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ ٔارﺟﺎء‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪. 2‬‬
‫
إﻧﺸﺎء ﻣﻨﺼﺐ انﺋﺐ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪.‬‬
‫
إﻧﺸﺎء وﺣﺪة ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ همﻤﳤﺎ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻘﻀﺎاي و اﻻٕﲡﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﻨﺎﺷـﺌﺔ و ﲢﻠﻴﻞ ﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ا ٓاثر ﻋﲆ‬
‫ٔادوار ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ ﲻﻠﻬﺎ ‪ ،‬ووﺿﻊ ﺗﻮﺻﻴﺎت ﺑﺸﺎٔن اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﻘﺪﳝﻬﺎ إﱃ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم و ﻓﺮﻳﻖ اﻻٕدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ‪. 3‬‬

‫‪ 1‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪. 16‬‬

‫‪ 2‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪17‬‬
‫‪Joachim Müller,op.cit.p 10 3‬‬
‫‪147‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫
ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ اﶺﻌﻴﺔ‬

‫ﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ابٕﻋﺘﱪاﻫﺎ اﳉﻬﺎز اذلي ﻳﺘﺠﺴﺪ ﻓﻴﻪ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻌﺎﳌﻲ و ادلﳝﻘﺮاﻃﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ‬
‫ﲢﺪد اﻻٕﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬و ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﺤﺪايت اﻟﱵ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﻘﺮن اﳉﺪﻳﺪ ﻓﺎٕن ﻋﻼﻗﺔ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ابﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﳚﺐ ٔان ﺗﻜﻮن ﻋﻼﻗﺔ وﺛﻴﻘﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ ﻓﻬﻢ ﻣﺸﱰك و ٔاﻫﺪاف ﻣﺸﱰﻛﺔ ‪ .‬و ذلكل ﺳـﻴﻜﻮن ﻣﻔﻴﺪا ٔان ﺗﺒﺪل ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﳊﻜﻮﱊ‬
‫ادلوﱄ ) ٔاي اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ( هجﻮد ﳑﺎﺛةل ﻟﻠﺠﻬﻮد اﳌﺒﺬوةل ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﺴﺎوق اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ و اﳌﺆﺳﴘ داﺧﻞ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و‬
‫ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻖ ذكل ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﻛﲒ اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت ﰲ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺘﴩﻳﻌﻴﺔ ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﺮﺷـﻴﺪ ﺟﺪول ا ٔﻻﻋﲈل ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﺬف اﻟﺒﻨﻮد‬
‫ا ٔﻻﻗﻞ ٔاﳘﻴﺔ ‪ ،‬و وﺿﻊ ﲻﻠﻴﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﺗﻄﻮر ﺟﺪول ا ٔﻻﻋﲈل ﻋﲆ ﳓﻮ ﻳﻌﻜﺲ اجملﺎﻻت ذات ا ٔﻻوﻟﻮﻳﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺴﻤﺢ ابٕﺧﺘﺘﺎم‬
‫ﻣﺪاوﻻت اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ وﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ‪.‬‬
‫• إﻋﺪاد اﳌﲒاﻧﻴﺔ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻨﺘﺎﰀ ‪ :‬ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳉﺎﳖﺎ اخملﺘﺼﺔ ٔان ﲢﺪد اﻟﻨﺘﺎﰀ اﻟﱵ ﺗﺘﻮﻗﻊ ٔان ﲢﻘﻘﻬﺎ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺣﺪود اﳌﲒاﻧﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ‪ ،‬و ﺗﻜﻮن ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺴﺆوةل ﻋﻦ ﻣﺪى إﳒﺎز اﻟﻨﺘﺎﰀ اﶈﺪد و ﳛﲂ ﻋﲆ ٔاداﲛﺎ ﻋﲆ ﻫﺬا‬
‫ا ٔﻻﺳﺎس و ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﳝﺎرس ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ٔاﻛﱪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﳌﺪﺧﻼت اﻟﱵ ﺗﺘﻴﺢ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﰀ ﺑﺎٔﻗﴡ‬
‫درﺟﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪. 1‬‬
‫ﲥﺪف اﳌﲒﻧﺔ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﻟﻨﺘﺎﰀ إﱃ ﺟﻌﻞ ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﲒاﻧﻴﺔ أﻛﱶ وﺿﻮﺣﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل رﺑﻄﻬﺎ اب ٔﻻﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﰀ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ‪ ،‬و ﻛﺬا اﳌﺪﺧﻼت )اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺒﴩﻳﺔ( ‪ .‬و رﰬ ٔان اﳌﲒﻧﺔ اﻟﻘﺎﲚﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﰀ ﱔ اﺳـﳣﺮارا ﻟﻮﺿﻊ اﳌﲒاﻧﻴﺔ اﻟﱪانﳎﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﱰﻛﲒ ٔاﻛﱶ ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﰀ ‪ ،‬إﻻ ٔاﻧﻪ ﳝﻜﻦ إﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﲻﻠﻴﺔ إﺻﻼح ﺑﻌﻴﺪة اﳌﺪى ﻣﻦ ﺷﺎٔﳖﺎ ٔان ﺗﻐﲑ ﺟﺬراي ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﳑﺎرﺳﺔ ا ٔﻻﻋﲈل‬
‫اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﱲ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ) ٔاو "اﻻٕﳒﺎز اﳌﺘﻮﻗﻊ" وﻓﻘﺎ اﳌﺼﻄﻠﺢ ﻳﺴـﺘﺨﺪم ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة( ﺑﺎٔﻧﻪ‬
‫"ﺗﺎٔﺛﲑ ﻣﺒﺎﴍ وﻣﻠﻤﻮس ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ا ٔﻻﺣﻴﺎن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺴﻠﲓ ابﻟﻨﻮاﰋ ‪ .‬وﱔ ﲢﺪد اﻟﻔﻮاﺋﺪ ٔاو اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﱵ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ ٔان ﺗﻌﻮد ﻋﲆ‬
‫اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﲔ ٔاو اﳌﺴـﺘﻔﻴﺪﻳﻦ" ‪.‬‬
‫و ﻟﻌﻞ ﻣﻔﻬﻮم اﳌﲒﻧﺔ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﻟﻨﺘﺎﰀ وﻓﻖ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳝﺜﻞ ﻧﻘةل ﻣﻦ ﻧﻈﺎم ﺑﺮانﻣﺞ اﳌﲒﻧﺔ إﱃ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة ا ٔﻻداء اﻟﱵ‬
‫ﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﻓﺘﺢ اجملﺎل ﳌﺴﺎءةل ﰻ ﻣﻦ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ وادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس ا ٔﻻداء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﺘﺎﰀ ‪ .‬ﺧﻼﻓﺎ ﻟﻨﻈﺎم اﳌﲒاﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﱪانﳎﻴﺔ اﻟﱵ ﰷﻧﺖ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﳱﺎ ﺗﻘﺘﴫ ﻋﲆ إﳒﺎز اﻟﻨﻮاﰋ اﻟﱵ واﻓﻘﺖ ﻋﻠﳱﺎ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء‪ ، 2‬ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳉﺎﳖﺎ اخملﺘﺼﺔ ٔان ﲢﺪد اﻟﻨﺘﺎﰀ اﻟﱵ ﺗﺘﻮﻗﻊ ٔان ﲢﻘﻘﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺣﺪود اﳌﲒاﻧﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ‪ ،‬و ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺆوةل‬
‫ﻋﻦ ﻣﺪى إﳒﺎز اﻟﻨﺘﺎﰀ اﶈﺪد و اﳊﲂ ﻋﲆ ٔاداﲛﺎ وﻓﻖ ﻫﺬا ا ٔﻻﺳﺎس و ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﳝﺎرس ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ٔاﻛﱪ ﰲ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﳌﺪﺧﻼت اﻟﱵ ﺗﺘﻴﺢ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﰀ ﺑﺎٔﻗﴡ درﺟﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫اثاثﻧﻴﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﺗﺪاﺑﲑ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﳌﺴﺎءةل‪ ،‬واﻟﺴﻠﻮك ا ٔﻻﺧﻼﰶﰶ‪ ،،‬وا ٔﻻداء اﻻٕداري؛‬
‫ﺗﻌﺪ ﲻﻠﻴﺔ إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ادلاﺧﻞ ﻣﺮﺣةل ﺣﻴﻮﻳﺔ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻻٕﺻﻼح اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﲁ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ واهجﺖ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺳﻠﺴةل ﱂ ﻳﺴـﺒﻖ ﻟﻬﺎ ﻣﺜﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪايت اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ اﻟﱵ ﻛﺸﻔﺖ اﻟﻨﻘﺎب ﻋﻦ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﺗﺆدي ﲠﺎ ﲻﻠﻬﺎ‪ .‬و ﻣﻦ ﺑﲔ‬
‫ﻟ ٕﻼﺟﺮاءات اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﰎ إﲣﺎذﻫﺎ إﱃ ﺣﺪ اﻻٓن‪ 3‬؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Richard G. Lugar Chairman, Michael Enzi,UNITED‬‬ ‫‪UNITED NATIONS Reforms Progressing ,but Comprehensive Assessments Needed‬‬
‫‪to Measure Impact,‬‬
‫‪Impact op,cit,p19.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Tomiji Mizutani, Results-‬‬
‫‪Results-based budgeting and performance management in the United Nations system,op,cit ,p1.‬‬
‫‪,p1.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪http://www.un.org/arabic/reform/reform_update. html.‬اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪2005 :‬‬
‫‪148‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫• ﰲ ﳎﺎل ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﳌﺴﺎءةل ‪ :‬ﻟﻌﻞ ﻣﻦ ٔاﺑﺮز اﻟﻨﻘﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﺣﺪدﻫﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﻓﻮﻟﻜﺮ ‪ ،‬ﱔ ﺗكل اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺠﺎل اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫واﳌﺴﺎءةل‪ ،‬ذكل ٔان ﻧﻈﻢ “اﳌﺮاﻗﺒﺔ” اخملﺼﺼﺔ ﻟﺮﺻﺪ ٔاداء اﻻٕدارة واﳊﻴﻠﻮةل دون ﺣﺪوث اﻟﻐﺶ واﻟﻔﺴﺎد ﱂ ﺗﻜﻦ ﰷﻓﻴﺔ ﻣﺎ ﺧﻠﻖ‬
‫ﴐورة ﻣﻠﺤﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد ٔاﻧﺸﺎٔ ‪:‬‬
‫♦ ﳎﻠﺲ ا ٔﻻداء اﻻٕداري ‪ :‬و ذكل ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﻛﻔﺎةل ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﲀﺗﺐ واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ .‬إذ ﻳﴩف ﻫﺬا اجملﻠﺲ ﻋﲆ ﺗﻘﻴﲓ ٔاداء ﻛﺒﺎر‬
‫اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻳﻌﺮض ﻋﲆ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم اﳊﺎﻻت اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻫامتﻣﻪ إﻟﳱﺎ‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﻘﺪم إﻟﻴﻪ اﳌﺸﻮرة ﺑﺸﺎٔن اﻻٕﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‬
‫اﳌﻘﱰﺣﺔ ﺣﺴﺐ اﻻٕﻗﺘﻀﺎء ‪ .‬ﻳﺮ ٔاس اجملﻠﺲ انﺋﺐ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم وﻳﻀﻢ وﻛﻴﻠﲔ داﲚﲔ ﻟ ٔﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم و ٔاﺣﺪ ﻛﺒﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ‪ ،‬ﻛﲈ‬
‫ﺳـﻴﻀﻢ ﰲ ﻋﻀﻮﻳﺘﻪ رﺋﻴﺴﺎ إدارة اﻟﺸﺆون اﻻٕدارﻳﺔ وﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫♦ ﳉﻨﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟ ٔﻼﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة∗ ‪ :‬ﺟﺮى إﻧﺸﺎؤﻫﺎ ﳌﻌﺎﳉﺔ اﻟﻨﻘﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﺣﺪدﲥﺎ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻓﻮﻟﻜﺮ‪ ،‬وﻟﺰايدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ همﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ ،‬ﺗﻀﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻠﺠﻨﺔ ﺛﻼﺛﺔ ٔاﻋﻀﺎء داﺧﻠﻴﲔ وﻋﻀﻮﻳﻦ ﺧﺎرﺟﻴﲔ )ﻣﻦ ﺧﺎرج ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ( همﻤﳤﺎ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺎٔﻣﲔ اﲣﺎذ اﻻٕﺟﺮاء اﻻٕداري اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻮﺻﻴﺎت ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ وﳎﻠﺲ ﻣﺮاﺟﻌﻲ‬
‫اﳊﺴﺎابت ووﺣﺪة اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ اﳌﺸﱰﻛﺔ ‪ .‬ﻛﲈ ﺟﺮى إﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺘﺘﺒﻊ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﲢﺴﲔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﲆ ‪ 500‬ﺗﻮﺻﻴﺔ ﻫﺎﻣﺔ‬
‫ﳌﺮاﺟﻌﺔ اﳊﺴﺎابت ﺗﺼﺪر ﰻ ﺳـﻨﺔ ‪.‬‬
‫♦ اﺳـﺘﻌﺮاض ﺷﺎﻣﻞ ﳌﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ‪ :‬ﻓﻔﻲ ﻧﻮﳁﱪ ‪ٔ ، 2004‬اوﴅ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎٔن‬
‫ﳜﻀﻊ ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻻﺳـﺘﻌﺮاض ﺧﺎريج ﺷﺎﻣﻞ ﻟﺘﻮﻃﻴﺪ اﺳـﺘﻘﻼهل وﺳﻠﻄﺘﻪ ﻣﻊ ﺗﺎٔﻣﲔ ﲡﻬﲒﻩ اﻟﲀﻣﻞ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ابﳌﻮارد واﳋﱪات واﻟﻘﺪرات اﻟﱵ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ٔاداء ﲨﻴﻊ اﳉﻮاﻧﺐ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤهل ‪.‬‬
‫وابﻟﻔﻌﻞ ﺻﺪر ﺗﻘﺮﻳﺮ ا ٕﻻﺳـﺘﻌﺮاض اﻟﺸﺎﻣﻞ ﰲ ﺟﻮان ‪ٔ ، 2006‬اﻋﺮﺑﺖ ﻣﻦ ﺧﻼهل ﲨﻴﻊ ا ٔﻻﻃﺮاف اﻟﱵ ﺷﺎرﻛﺖ ﻓﻴﻪ ﻋﻦ‬
‫رﻏﺒﳤﺎ ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرات ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ‪ .‬ﰲ ﻇﻞ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻮﺟﻮد اﺗﻔﺎق ﴏﱖ ورﻋﺎﻳﺔ واﲵﺔ اﳌﻌﺎﱂ دلور اﳌﻜﺘﺐ‪،‬‬
‫ﻓامي ﺑﲔ ﻫﻴﺌﺎت اﻻٕدارة واﻟﺴﻠﻄﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ ﻣﺮاﻓﻖ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﻣﲀﺗﳢﺎ ‪ .‬ﺣﻴﺚ ٔاﻗﺮ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﴐورة إدﺧﺎل ﺗﻐﻴﲑ‬
‫ﻛﺒﲑ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﳕﻂ ﻫﻴﳫﺔ اﳌﻜﺘﺐ واﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﲠﺎ وﻳﻘﺪم ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻘﺎرﻳﺮﻩ‪ ،‬ﲷﻦ اﻻٕﻃﺎر ا ٔﻻوﺳﻊ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ داﺧﻞ ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬ﻛﲈ ﻗﺪم الاﺳـﺘﻌﺮاض ﺗﻮﺻﻴﺎت ﺑﺸﺎٔن ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرات اﳌﻜﺘﺐ وزايدة ﺗﺮﻛﲒﻩ ﻋﲆ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﻬﺎﻣﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﳌﺮاﺟﻌﺔ‬
‫ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺤﺴﺎابت‪ ،‬ﻣﻊ دﰪ اﻟﺘﺪاﺑﲑ اﻟﻜﻔﻴةل ﺑﺘﺤﺴﲔ اﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وٕاﻋﺎدة ﺿﺒﻂ ﺑﺆرة ﺗﺮﻛﲒ ﺧﺪﻣﺎﺗﻪ اﳌﺘﺼةل ابﳌﺮاﺟﻌﺔ‬
‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﲢﺴﲔ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﳌﻜﺘﺐ واﻻٕدارة‪. 1‬‬
‫ﻣﻦ ٔاﱒ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪: 2‬‬
‫‪ٔ -‬ان ﺗﻌﱰف اﻻٕدارة ﲟﺴﺆوﻟﻴﳤﺎ ﲡﺎﻩ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﲢﻤﻞ اخملﺎﻃﺮ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺪﱘ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﺑﺸﺎٔن ﻫﺬﻩ اﳌﺴﺎٔةل إﱃ‬
‫ﻫﻴﺌﺔ اﻻٕدارة‪ .‬وﻳﺘﻌﲔ ٔاﻳﻀﺎ ٔان ﺗﺆول ﻣﻘﺎﻟﻴﺪ ﺗﻘﻴﲓ اخملﺎﻃﺮ وٕاﻗﺎﻣﺔ اﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﻼزم ة ﻻٕدارة ﻫﺬﻩ اخملﺎﻃﺮ إﱃ اﻻٕدارة‪ ،‬ﺑﺼﻮرة‬
‫ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﳊﺪود اﻟﱵ ﺗﻀﻌﻬﺎ ﻟﺘﺤﻤﻞ اخملﺎﻃﺮ‪.‬‬

‫∗ ﻋﻘﺪت اﻟﻠﺠﻨﺔ أول اﺟامتع ﻟﻬﺎ ﰲ ﺻﻴﻒ )‪ (2005‬و ﲡﳣﻊ ﰻ ﺛﻼﺛﺔ أﺷﻬﺮ‪.‬‬
‫‪ 1‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬اﺳـﺘﻌﺮاض ﺷﺎﻣﻞ ﻟ ٕﻼدارة اﻟﺮﺷـﻴﺪة واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ داﺧﻞ اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﺻﻨﺎدﻳﻘﻬﺎ وﺑﺮاﳎﻬﺎ ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬اﺳـﺘﻌﺮاض ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ‪،‬اجملدل‬
‫اﳋﺎﻣﺲ‪ ، A/60/883/Add.2 ،‬ﺟﻮان ‪ ، 2006‬ص ‪66‬‬
‫‪ 2‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ص ‪.67-66‬‬
‫‪149‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﳌﺮاﺟﻌﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺤﺴﺎابت ‪ .‬وﻳﺘﻌﲔ ٔان ﺗﳣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺑﺸﲁ رﺋﻴﴘ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻀﲈانت ﻟ ٕﻼدارة‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺸﺎٔن اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﺒﻴﺎانت ﰲ ﺗﻘﻴﳰﻬﺎ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ وﺗﺼﻤﳰﻬﺎ ﻟﻠﻀﻮاﺑﻂ وﺗﻔﻌﻴﻠﻬﺎ ‪.‬وﳚﺐ ٔاﻻ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﲷﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﻴﺎت اخملﺎﻃﺮ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻗﺒﻮﻟﻬﺎ ٔاو ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻟﻀﻮاﺑﻂ ‪ .‬وﻳﺘﻌﲔ ﻗﻴﺎس ٔاداء اﳌﻜﺘﺐ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺪى ﺗﺎٔﺛﲑﻩ ﻋﲆ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ﲢﺴﲔ اﻟﻀﻮاﺑﻂ وٕادارة اخملﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫ﳚﺐ ٔاﻻ ﻳﻜﻮن ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻣﺴﺆوﻻ ﻋﻦ رﺻﺪ اﻟﱪاﻣﺞ ٔاو ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻘﻴاميت ٔاو ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫الاﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ‪ .‬إذ ﻳﺘﻌﲔ ٔان ﻳﻀﻄﻠﻊ ﲠﺬﻩ اﳌﻬﺎم ﻣﺪﻳﺮو اﻟﱪاﻣﺞ وٕادارة اﻟﺸﺆون اﻻٕدارﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﳚﺐ ٔاﻻ ﳚﺮي ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻘﻴﻘﺎت ‪ .‬إذ ﻳﺘﻌﲔ ٔاداء ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ابﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻧﺸﺎﻃﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺴـﺘﻘﻼ‪ ،‬ﰲ إﻃﺎر ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺸﺆون اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﴐورة ﺗﻌﺰﻳﺰ اﺳـﺘﻘﻼل ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ٔان ﲢﺪد اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻮﺿﻮح اﳌﻨﻈﲈت اﻟﱵ ﻳﺘﻌﲔ ﻋﲆ ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﺪﻣﺎت اﳌﺮاﺟﻌﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ادلاﺧﻠﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲠﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻌﲔ ٔان ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻣﲒاﻧﻴﺔ اﳌﻜﺘﺐ إﱃ ﺧﻄﺔ ﲻﻞ ﻣﻘﱰﺣﺔ ﻗﺎﲚﺔ ﻋﲆ ﺗﻘﻴﲓ اخملﺎﻃﺮ ‪ .‬وﺗﻘﺪم اﳌﲒاﻧﻴﺔ وﻣﻮﺟﺰ ﺗﻘﻴﲓ اخملﺎﻃﺮ‬ ‫‪-‬‬
‫واﳋﻄﻂ الاﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻘﺐ ﻣﻨﺎﻗﺸـﳤﺎ ﻣﻊ اﳉﻬﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﻋﻰ اﻻٕدارة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪ ،‬إﱃ اﻟﻠﺠﻨﺔ الاﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‬
‫اﳌﺴـﺘﻘةل ﳌﺮاﺟﻌﺔ اﳊﺴﺎابت ‪ .‬وﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﺪم ٕاﴍاك اﳌﻜﺘﺐ ﰲ اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ اﻋامتدات ﻫﺬﻩ اﳌﲒاﻧﻴﺔ‬
‫ﻟ ٔﻼﻧﺸﻄﺔ اﳌﻔﺮدة‪.‬‬
‫♦ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺳـﻴﺎﺳﺔ ﻣﲀﲿﺔ‬
‫ﲿﺔ اﻟﻐﺶ واﻟﻔﺴﺎد ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ ﻗﻮاﻋﺪ وﺳـﻴﺎﺳﺎت ﺷﺎﻣةل ﳌﲀﲿﺔ اﻟﻐﺶ واﻟﻔﺴﺎد ‪.‬‬

‫• ﻛﻔﺎةل اﻟﺴﻠﻮك ا ٔﻻﺧﻼﰶ ‪ :‬إذ اﲣﺬت ﺧﻄﻮات ﳏﺪدة ﻟﻀﲈن الاﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ اﳌﺒﺎﴍة ﰲ ﻗﻀﺎاي اﻻٕﻧﺼﺎف واﻟﲋاﻫﺔ اﻟﱵ ٔاﺛﲑت‬
‫ﰲ ادلراﺳﺔ ا ٕﻻﺳـﺘﻘﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺼﻮرات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﲋاﻫﺔ ﻓامي ﺑﲔ ﻣﻮﻇﻔﻲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﳊﻴﻠﻮةل دون ﺗﻜﺮار وﻗﻮع‬
‫ﺣﻮادث ﺿﺎرة ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ ا ٕﻻﺳـﺘﻐﻼل اذلي ٔاﺑﻠﻎ ﻋﻨﻪ ﰲ ﺑﻌﺜﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﳊﻔﻆ اﻟﺴﻼم‪ ،‬وﺳﻮء ﺳﻠﻮك ﻛﺒﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬واﳌﻀﺎﻳﻘﺔ ﰲ‬
‫ٔاﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬و ﰎ ذكل ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬

‫اﳉﻨﴘ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﲔ ‪:‬‬ ‫♦ ا ٕﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ‬

‫ﺠﺎﺑﺔ ﻻدﻋﺎءات ﺳﻮء اﻟﺴﻠﻮك اﳉﻨﴘ‬
‫ﺗﺘﺨﺬ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ إﺟﺮاءات ﺗﺎٔدﻳﺒﻴﺔ ﰲ اﳊﺎﻻت اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﱲ ﻓﳱﺎ ﲢﺪﻳﺪ وﻗﻮع اﺳـﺘﻐﻼل ﺟﻨﴘ ٔاو اﻋﺘﺪاء‬
‫ﺟﻨﴘ‪ .‬وﰲ ﲨﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻜﻮﻧﻐﻮ ادلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ وﺣﺪﻫﺎ ﺟﺮى اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻊ ‪ 147‬ﻣﻦ ﺣﻔﻈﺔ اﻟﺴﻼم ﺧﻼل ﺳـﻨﺔ ‪ ، 2005‬وﻗﺪ ﻓﺼﻞ‬
‫ﲬﺴﺔ ﻣﻮﻇﻔﲔ ﻣﺪﻧﻴﲔ ﻣﻦ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ ،‬ﻛﲈ ﻃﺮد ﻣﻦ اﻟﺒﻌﺜﺔ ‪ 77‬ﻣﻦ ذوي اﻟﻘﺒﻌﺎت اﻟﺰرﻗﺎء‪ . 1‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﲣﺎذ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺒﺎدرات‬
‫وﱔ ﰷﻟﺘﺎﱄ‪: 2‬‬

‫ ﺑﺪ ٔا ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻮﺣﺪ ﻟﻠﺴﻠﻮك ﻋﱪ ﲨﻴﻊ ﻓﺌﺎت ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم‪ .‬وﻗﺪ ٔادرج اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻌﻴﲔ‬
‫ابﻟﺒﻌﺜﺎت ‪ .‬و ٔاﻧﺸﺌﺖ آﻟﻴﺎت ﻟﻠﺸﲀوي ذات اﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ اﻟﺒﻌﺜﺎت ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Joachim Müller,op.cit.p60.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Richard G. Lugar Chairman, Michael Enzi,UNITED‬‬
‫‪UNITED NATIONS Reforms Progressing ,but Comprehensive Assessments Needed‬‬
‫‪to Measure Impact‬‬
‫‪Impact,‬‬
‫‪act op,cit,p14.‬‬
‫‪150‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ ٔاﺟﺮى ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ اﺳـﺘﻌﺮاﺿﺎ ﻋﺎﳌﻴﺎ ﺑﺸﺎٔن ﺣﺎةل اﻻٕﻧﻀﺒﺎط ﰲ ﺑﻌﺜﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم وﻋﻼوة ﻋﲆ‬
‫ذكل ‪ .‬ﻓﺎٕن اﻟﺒﻌﺜﺎت ﺗﻜﻔﻞ إﺣﺎةل ﲵﺎاي اﻻٕﻋﺘﺪاء اﳉﻨﴘ إﱃ ﻫﻴﺌﺎت اﳌﺴﺎﻋﺪة اﻟﻄﺎرﺋﺔ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺒﻌﺜﺔ‬
‫)اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ ـ اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ و اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ( ‪.‬‬
‫ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺳﻮء اﻟﺴﻠﻮك إﻧﺸﺎء وﺣﺪات ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻣﻘﺮ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﰲ اﳌﻴﺪان ﻟﻜﻔﺎةل ﻣﻨﻊ ﺗكل‬
‫اﳊﺎﻻت وﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﺎٔﻣﲔ اﻻٕﻣﺘﺜﺎل وﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﻌﺎﻳﲑ‪ .‬وﻗﺪ ﻋﲔ ﰲ اﻟﺒﻌﺜﺎت ﺿﺒﺎط وﻣﻨﺴﻘﻮن ﻟﺸﺆون ﺳﻠﻮك‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬ﻣﻊ إﻗﺎﻣﺔ ﺷـﺒﲀت داﺧﻞ اﻟﺒدلان ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ واﻟﺘﺸﺎرك ﰲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫ اﺳـﺘﻌﺮاض ﺷﺎﻣﻞ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﲨﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺑﻌﺜﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ اب ٕﻻﺳـﺘﺠﲈم واﻟﱰﻓﻴﻪ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ وﺿﻊ‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺎﻣةل ﳌﺴﺎﻋﺪة اﻟﻀﺤﺎاي‪ .‬وﻣﻦ اﳌﻘﺮر وﺿﻊ وٕاﺻﺪار اﺗﻔﺎﻗﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻊ اﻟﺒدلان اﳌﺴﺎﳘﺔ ﺑﻘﻮات وﴍﰷء‬
‫ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫وٕاﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذكل ‪ ،‬ﺳـﻴﻘﻮم ﻓﺮﻳﻖ ﻣﻦ اﳋﱪاء اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﲔ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻜﻔﻴةل ﺑﺘﺤﻤﻴﻞ ﻣﻮﻇﻔﻲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﺧﱪاﲛﺎ‬
‫اﳌﻮﻓﺪﻳﻦ ﰲ ﺑﻌﺜﺎت اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﺛﺒﻌﺎت ا ٔﻻﻋﲈل اﻻٕﺟﺮاﻣﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺗﻜﺐ ﰲ ﺑدلان ﻻﻳﻮﺟﺪ ﻓﳱﺎ ﻧﻈﺎم ﻗﻀﺎﰄ ﻋﺎدل ‪ .‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫ﺗﻮﻓﲑ ﻣﻮارد إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ وﻻٕﻧﺸﺎء وﺣﺪات ﻣﻌﻨﻴﺔ ابﻟﺴﻠﻮك ﰲ ﲨﻴﻊ ﺑﻌﺜﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪ ،‬و‬
‫ٔاﺧﺮى ﻣﻌﻴﻨﺔ ابﻟﺴﻠﻮك ﰲ ﻣﻘﺮ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة داﺧﻞ إدارة ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪.‬‬
‫♦ ﺣﲈﻳﺔ اﳌﺒﻠﻐﲔ ﻋﻦ ﺳﻮء اﻟﺘﴫف ‪:‬‬
‫ٔاوﲵﺖ ﻧﺘﺎﰀ ادلراﺳﺔ ا ٕﻻﺳـﺘﻘﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺼﻮرات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﲋاﻫﺔ ٔاﻧﻪ ﻟﻴﺴﺖ دلى اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺛﻘﺔ ﺗﺬﻛﺮ ﺑﻘﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ‬
‫ﺗﻮﻓﲑ ﺣﲈﻳﺔ ﰷﻓﻴﺔ ﳌﻦ ﻳﺒﻠﻐﻮن ﻋﻦ ﺳﻮء اﻟﺘﴫف ‪ .‬ﻣﺎ دﻓﻊ اب ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم إﱃ إﺻﺪار ﺳـﻴﺎﺳﺔ ﺟﺪﻳﺪة انﺷﻄﺔ ﺑﺸﺎٔن اﳌﺒﻠﻐﲔ ﻋﻦ ﺳﻮء‬
‫اﻟﺘﴫف ‪ .‬وﺗﺴـﳤﺪف ﻫﺬﻩ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ﺗﻮﻓﲑ آﻟﻴﺔ ﺻﺎﳊﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﰾ ﻳﺸﻌﺮوا ﺑﺎٔن ﳍﻢ اﳊﺮﻳﺔ ﰲ أن ﻳﻌﺮﺿﻮا ﻣﺸﺎﳇﻬﻢ ‪ ،‬واﺛﻘﲔ ﻣﻦ‬
‫ٔاﳖﻢ ﺳﻴﳣﺘﻌﻮن ابﶵﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺎب ‪ .‬وﻗﺪ ﺻﺎﺣﺐ إﻋﻼن ﻣﴩوع اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ إﺻﺪار ﻣﻨﺸﻮر ﳛﺪد ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﲨﻴﻊ اﻟﺴـﺒﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ‬
‫ﻟ ٕﻼﺑﻼغ ﻋﻦ ٔاي ﺳﻮء ﺗﴫف ‪.‬‬

‫♦ إدراج ا ٔﻻﺧﻼﻗﻴﺎت ﰲ ﺑﺮانﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﻮﻇﻔﲔ ‪:‬‬

‫ﻳﻘﻮم ﻣﻜﺘﺐ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﺘﺠﺮﺑﺔ ﳕﻮذج ﺗﺪرﻳﱯ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ ﺷﲁ ﻗﺮص ﺣﺎﺳﻮﰊ ﻣﺪﻣﺞ ﺑﺸﺎٔن ا ٔﻻﺣﲀم اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ابﻟﲋاﻫﺔ وا ٔﻻﺧﻼﻗﻴﺎت‪ٔ ،‬اﺧﺬ ﻋﻦ ﻣﺒﺎدرة ﺻﺪرت ﻋﻦ ﻣﻜﺘﺐ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻓﻴﻴﻨﺎ‪ ،‬واﻟﻬﺪف اﳌﻘﺼﻮد ﻫﻮ ٔان ﻳﻄﻠﺐ إﱃ ﻣﻮﻇﻔﻲ‬
‫ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﲨﻴﻊ اﻟﺮﺗﺐ إﻛﲈل ﻫﺬا اﻟﳮﻮذج ‪ .‬وٕاﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذكل‪ٔ ،‬اﺿﻴﻔﺖ ﳕﺎذج ﻟ ٔﻼﺧﻼﻗﻴﺎت إﱃ ﲨﻴﻊ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳊﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﳚﺮي ﺗﻮزع اﻟﻘﺮص اﳊﺎﺳﻮﰊ اﳌﺪﻣﺞ ﻋﲆ ﲨﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬

‫♦ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﺪوانت ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك‪ /‬ﻗﻮاﻋﺪ ﺗﻨﺎزع اﳌﺼﺎﱀ ‪:‬‬

‫ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ٔان دلى ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺪوﻧﺔ ﻣﻔﺼةل ﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك‪ ،‬ﻓﺎٕﳖﺎ ﱂ ﺗﻌﻤﻢ ﻋﲆ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎةل ‪ .‬وﻳﻘﻮم‬
‫ﻣﻜﺘﺐ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ابﺳـﺘﻌﺮاض اﳌﲈرﺳﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ اﳌﻨﻈﲈت ا ٔﻻﺧﺮى ﰲ ﺗﻌﻤﲓ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺸﲁ ٔاﺳﻬﻞ ﻣﻨﺎﻻ‬
‫و ٔاﻳﴪ ﻗﺮاءة ) ﺻﻔﺤﺎت اﻟﺸـﺒﻜﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻜﺘﻴﺒﺎت‪ ،‬وا ٔﻻدةل اﻟﺘﻮﺟﳱﻴﺔ‪ ،‬إﱁ(‪ .‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻗﻮاﻋﺪ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ‬
‫اﳌﻨﺨﺮﻃﲔ ﰲ ٔاﻧﺸﻄﺔ اﻟﴩاء‪ .‬و ﻣﺪوﻧﺔ ﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك ﳌﻮردي ﻣﺸﱰايت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫‪151‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫• زايدة اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ و ﲢﺴﲔ أوﺟﻪ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ و اﻟﻜﻔﺎءة اﻻٕدارﻳﺔ ‪:‬‬

‫♦ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ٔ :‬ادﺧﻠﺖ ﰲ ﻫﺬا اجملﺎل ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﻋﲆ ﻧﻈﺎم ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻻٕدارة ﺷﺆون‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﳱﺎ‪: 1‬‬

‫
ﻓﺎٔوﻻ‪ٔ ،‬اﻧﺸﺊ ﻋﲆ اﻟﺸـﺒﻜﺔ ﰲ ﻋﺎم ‪ 2002‬ﻧﻈﺎم ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺘﻌﻴﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ وﺗﻨﺴﻴﳢﻢ وﺗﺮﻗﳰﻬﻢ ‪ .‬وذكل‬
‫ﻟﻀﲈن ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﰲ اﻻٕﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ‪ .‬وﳜﻮل اﳌﺪﻳﺮون ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﴐ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﳍﻢ‪ ،‬رﻫﻨﺎ ﺑﻀﻮاﺑﻂ ﻣﻼﲚﺔ‪.‬‬
‫
اثﻧﻴﺎ ؛ ﻃﺒﻘﺖ ﺣﻮاﻓﺰ ﺗﺸﺠﻊ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﲆ اﻟﺘﻨﻘﻞ ﺑﲔ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻌﻤﻞ واﳌﻬﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ .‬وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﲅ‬
‫ﻣﺘﺎﺣﺔ ﶺﻴﻊ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق ٔاوﺳﻊ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﴐ‪.‬‬
‫
ٔاﻣﺎ اثﻟﺜﺎ ؛ ﻓﻘﺪ ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺎم ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺘﻘﻴﲓ ٔاداء اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻳﺸﺪد ﻋﲆ ٔاﳘﻴﺔ ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﺎﻫﻮ ٔاﺳﺎﳼ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫واﻻٕﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫
و ٔاﺧﲑا‪ ،‬اﺳـﺘﺤﺪث ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﻊ ” اﳌﻮاﲚﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ” ﰲ إﻃﺎر هجﺪ ﻳﺘﻮىخ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻮازن ٔاﻓﻀﻞ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﳊﻴﺎة ﳌﻮﻇﻔﻲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣامتﺷـﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﴩﰷت اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪم ﺣﻮاﻓﺰ ﳑﺎﺛةل ‪ .‬وﺗﺸﻤﻞ ﺗكل اﳊﻮاﻓﺰ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﺳﺎﻋﺎت ﲻﻞ ﻣﺮﻧﺔ ‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ إﻣﲀﻧﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ ‪ ،‬واﺳـﺘﺤﻘﺎﻗﺎت إﺟﺎزة ا ٔﻻﺑﻮة‪.‬‬

‫♦ ﺗﻌﺰﻳﺰ ٔاﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺮا ﳌﺎ ﻳﺘﻌﺮض هل ﻣﻮﻇﻔﻮ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﺗﺼﺎﻋﺪ ﺣﺎد ﰲ اﻟﳤﺪﻳﺪات ‪ ،‬ﻋﻘﺐ اﻟﻔﺎﺟﻌﺔ اﳌﺎٔﺳﺎوﻳﺔ اﻟﱵ ﻓﻘﺪت ﻓﳱﺎ ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ‪ 22‬ﻣﻮﻇﻔﺎ ﰲ ﺑﻐﺪاد ‪ ،‬ﰎ اﺳـﺘﻌﺮاض اﻻٕﺟﺮاءات ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ابﳌﻮﻇﻔﲔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔاوﴅ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ابٕﺟﺮاء إﺻﻼح‬
‫رﺋﻴﴘ ﻟﻠﻨﻈﺎم ا ٔﻻﻣﲏ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬وﻗﺪ ﴰﻞ ذكل ﻃﻠﺒﺎ ابٕﺣﺪاث زايدة ﻛﺒﲑة ﰲ اﳌﻮارد اخملﺼﺼﺔ ﶵﺎﻳﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬وﻛﺬكل‬
‫اﻗﱰاﺣﺎت ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ وٕاﻳﻀﺎح اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻘﻴﺎدي ﰲ اﻟﻨﻈﺎم اﳌﺬﻛﻮر‪ .‬و ٔاﻧﺸﺌﺖ ﺑﻌﺪ ذكل إدارة ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺸﺆون اﻟﺴﻼﻣﺔ وا ٔﻻﻣﻦ∗ ﺗﻀﻢ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﰷﻧﺖ ﺗﻀﻄﻠﻊ ﲠﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻣﲀﺗﺐ ﻣﺴـﺘﻘةل ‪.‬‬

‫♦ اﳊﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪:‬‬

‫ﺗﻮﻓﺮ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﶺﻴﻊ اﻟﺒﻌﺜﺎت ادلاﲚﺔ و اﳌﻨﻈﲈت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ و ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر ﻋﺎﻣﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ اﻟﺒدلان ﺳـﺒﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫اﻟﻮاثﺋﻖ و اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﺼةل اب ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺣﻴﺚ ﰎ رﺑﻂ ﲨﻴﻊ اﻟﺒﻌﺜﺎت ادلاﲚﺔ ﰲ ﻧﻴﻮﻳﻮرك ﲟﻮﻗﻊ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ اﻟﺸـﺒﻜﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬
‫و ﺑﻨﻈﺎم ا ٔﻻﻗﺮاص اﻟﻀﻮﺋﻴﺔ ﻋﲆ ﺷـﺒﻜﺔ اﻻٕﻧﱰﻧﻴﺖ‪ . 2‬رﰬ ﻫﺬا ﻓﺎٕن ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺪﻋﻮة دلﺧﻮل اﻟﻌﴫ اﻻٕﻟﻜﱰوﱐ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﺳـﺘﺤﺪاث ﺳـﻴﺎﺳﺔ واﲵﺔ وﻣﻨﺴﻘﺔ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ و ﺗﻜﻔﻞ اﻟﴪﻳﺔ ﳇﲈ ﺗﻄﻠﺐ ا ٔﻻﻣﺮ ذكل‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺻﻼح ﻋﻮاد ‪" ،‬ﻣﺴﺆوةل دوﻟﻴﺔ‪ :‬ﻓﻀﻴﺤﺔ اﻟﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء واﻟﺘﺤﺮش اﳉﻨﴘ‬
‫اﳉﻨﴘ وراء اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﰲ اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة"‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.28‬‬
‫∗ ﺗﴩف ﻫﺬﻩ اﻻٕدارة اﳉﺪﻳﺪة ﻋﲆ أﻣﻦ ﳓﻮ ‪ 100‬أﻟﻒ ﻣﻮﻇﻒ اتﺑﻌﲔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة و‪ 300‬أﻟﻒ ﻣﻌﺎل ﰲ ‪ 150‬ﻣﺮﻛﺰ ﲻﻞ ﰲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﺎٔﳈﻠﻬﺎ‪ ،‬ﳝﺮ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﳯﺎ ﰲ‬
‫أزﻣﺎت وأﺧﻄﺎر ﻣﺎﺑﻌﺪ اﻟﴫاع ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﲡﺪﻳﺪ اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬ﺑﺮانﻣﺞ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ‪ 23 ، A51/950 ،‬ﺳﺒﳣﱪ ‪ ، 1997‬ص ‪.21‬‬
‫‪152‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫
ﲢﺴﲔ ٔاداء ﻛﺒﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻻٕدارﻳﲔ ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﲣﺎذ ﺳﻠﺴةل ﻣﻦ اﳋﻄﻮات ﻟﱰﺷـﻴﺪ وﲢﺴﲔ ﲻﻠﻴﺎت اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ‬
‫ا ٔﻻﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺟﻌﻞ ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺰﻳﺰ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻛﺒﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬

‫♦ اﺳـﺘﺤﺪاث ﳉﺎن اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ‪:‬‬

‫اﺳـﺘﻄﺎع ﻓﺮﻳﻖ ﻛﺒﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻻٕدارﻳﲔ ‪ ،‬اذلي ٔاﻧﺸﺊ ﰲ ﻋﺎم ‪ ،1997‬وﻳﻀﻢ ﲨﻴﻊ رؤﺳﺎء إدارات ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻣﲀﺗﺐ‬
‫ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﺻﻨﺎدﻳﻘﻬﺎ وﺑﺮاﳎﻬﺎ‪ٔ ،‬ان ﳛﺴﻦ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ واﻟﱰاﺑﻂ داﺧﻞ ٔاﴎة ﻣﻨﻈﲈت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ .‬ﺑﻴﺪ ٔاﻧﻪ ﻗﺪ ﺗﻜﺸﻒ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ٔان ﻫﺬا اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬رﰬ ﻓﺎﺋﺪﺗﻪ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻛﻬﻴﺌﺔ ﻻٕﻗﺘﺴﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ٔاﲶﻢ ﻣﻦ ٔان ﻳﻜﻮن ﻓﻌﺎﻻ وﻗﺎدرا ﻋﲆ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ذلكل‪ٔ ،‬اﻧﺸﺌﺖ ﳉﻨﺘﺎن ﺟﺪﻳﺪاتن ﻣﻦ ﻛﺒﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻳﱰ ٔاﺳﻬﲈ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺎﰿ إﺣﺪاﻫﲈ ﻗﻀﺎاي‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ همﻤﳤﺎ ﺗﻘﺪﱘ اﳌﺸﻮرة إﱃ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ ﺑﺸﺎٔن اﻟﺘﻮﺟﳱﺎت الاﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺸﺎﻣةل اﻟﻘﺮارات اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ‬
‫ﺗﻌﲎ ا ٔﻻﺧﺮى ابﻻٕدارة و ابﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻗﻀﺎاي اﻻٕﺻﻼح ادلاﺧﲇ ‪ ،‬ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ا ٕﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ وﴎﻋﺔ ﲻﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ ٔاﻋﲆ‬
‫اﳌﺴـﺘﻮايت‪. 1‬‬
‫وﺳﻮف ﺗﻜﻔﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﲻﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻠﺠﺎن ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﰀ واﲵﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻈﺎم اﺧﺘﻴﺎر ﻛﺒﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ ‪:‬‬
‫اﺗﺴﻤﺖ ﲻﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر ﻛﺒﺎر اﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﺪاي ﺑﻌﺪم اﻟﻮﺿﻮح وﱂ ﺗﺮﻛﺰ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة وﰷﻓﻴﺔ ﻋﲆ اﻻٕﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫اﳌﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ﻟ ٕﻼدارة ﲜﺎﻧﺐ ﺗﻮاﻓﺮ اﳋﱪة اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﰲ اﳌﺮﴮﲔ ‪ .‬وﳌﻌﺎﳉﺔ ذكل‪ٔ ،‬اﻧﺸﺊ ﻧﻈﺎم ﺟﺪﻳﺪ ﺷﻔﺎف ﻟ ٕﻼﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﻛﻔﺎةل‬
‫ﺗﻮﺳـﻴﻊ ﻧﻄﺎق اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﳌﺮﴮﲔ اﳌﻮﻫﻠﲔ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق ٔاوﺳﻊ ‪ ،‬وﺗﺎٔﻣﲔ ﲻﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر ﺻﺎرﻣﺔ ودﻗﻴﻘﺔ وﻣﻔﺘﻮﺣﺔ اﺳﺘﻨﺎدا إﱃ ﻣﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﳏﺪدة ﺳﻠﻔﺎ ﶺﻴﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء اﳉﺪد ﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﺑﺮاﳎﻬﺎ∗ ‪ .‬وﺳﻮف ﻳﺴﺎﻋﺪ ذكل ﻋﲆ إﳚﺎد ﺟﻴﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻛﺒﺎر‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ ،‬ﻳﻮﻇﻔﻮن ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﳉﺪارة واﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﻣﻦ ٔاﳖﻢ ﳚﻤﻌﻮن ﺑﲔ اﳌﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ واﻻٕدارﻳﺔ‬
‫واﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪ .‬وﺗﻘﻮم إدارة ﲻﻠﻴﺔ ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ٔاﻳﻀﺎ ﺑﻮﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻌﻴﲔ ﻛﺒﺎر ﻣﺪﻳﺮﳞﺎ اﳌﻴﺪاﻧﻴﲔ ‪.‬‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬إﻧﻔﺘﺎح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ و ﲢﻮﻟﻬﺎ ﳓﻮ اﻟﴩاﻛﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺠﺎوز ﲢﺪايت اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ اﻟﱵ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﻌﻬﺪ اﻟﻌﺎﳌﻲ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﴐ اﻟﺘﺨﻮم اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ واﳊﺪود اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ‬
‫ﻋﲆ ﺣﺪ ﺳﻮاء ‪ ،‬و ﺳﻮاء ﰷن اﻟﻬﺪف ﻳﺮﱊ إﱃ ﲣﻔﻴﺾ ﺣﺪة اﻟﻔﻘﺮ اﳌﺪﻗﻊ ٔاو ﻣﲀﲿﺔ ﻓﲑوس ﻧﻘﺺ اﳌﻨﺎﻋﺔ اﳌﻜﺘﺴـﺒﺔ )اﻻٕﻳﺪز(‪ٔ ،‬او‬
‫ﺿﲈن ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﳮﻴﺔ اﳌﺴـﺘﺪاﻣﺔ ٔاو ﻣﻨﻊ اﻟﴫاﻋﺎت اﳌﺴﻠﺤﺔ ‪ ،‬ﻓﺎٕﻧﻪ ﻳﺘﻌﲔ ٔان ﺗﺴﺘﻨﺪ اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة إﱃ اﲣﺎذ‬
‫إﺟﺮاءات ﻣﺘﺴﻘﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وٕاﱃ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﴩﰷء اﳋﺎرﺟﻴﲔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Sebastian Blümmert,Zeynep Azizoglu, Munter 2010,‬‬ ‫‪2010, The UN Reform Committee,op.cit,p‬‬
‫‪Committee‬‬ ‫‪7.‬‬
‫∗ ﻃﺒﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ٔﻻول ﻣﺮة ﰲ أﻓﺮﻳﻞ ‪ 2005‬ﺣﻴﺚ أﺟﺮﻳﺖ أوﱃ اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت اﻟﺮﻓﻴﻌﺔ اﳌﺴـﺘﻮى ابﺳـﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻟﺘﺸﻤﻞ ‪ :‬رﺋﻴﺲ ﺑﺮانﻣﺞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻻٕﳕﺎﰄ و ﻣﻜﺘﺐ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ‪ ،‬و ﻛﺬا ﻣﻔﻮض ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﺴﺎﱊ ﻟﺸﺆون اﻟ ٔﻼﺟﺌﲔ‪.‬‬

‫‪153‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﰲ ﻫﺬا اﳌﺴـﺘﻮى ٔاﻋﻴﺪ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ٔاﳘﻴﺔ ﺗﻌﺪدﻳﺔ ا ٔﻻﻃﺮاف اﻟﻔﻌﺎةل وادلور اﻟﻔﺮﻳﺪ اذلي ﺗﻀﻄﻠﻊ ﺑﻪ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ اجملﺎﻻت وﻣﳯﺎ ﳎﺎﻻت اﻟﺘﳮﻴﺔ وا ٔﻻﻣﻦ وﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ‪ ،‬ﻣﺎ دﻓﻊ ابﻟﺘﻌﺠﻴﻞ ﺑﺎٔﱒ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت ﰲ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺟﻌﻠﻬﺎ‬
‫ٔاﻛﱶ ﻣﺮوﻧﺔ وﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬وﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎءةل ‪ ،‬وﳎﻬﺰة ﳌﻌﺎﳉﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﲢﺪايت اﻟﻘﺮن اﳊﺎدي واﻟﻌﴩﻳﻦ ‪ .‬وﺗﺸﲁ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺪاﺑﲑ‬
‫ﺟﺰءا ﻣﻦ ﺳﻠﺴةل ﻃﻮﻳةل ا ٔﻻﺟﻞ ﻣﻦ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ﺑﺪ ٔا ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﰲ ﻋﺎم ‪ ، 1997‬ﰒ ﺟﺮى ﺗﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻣﻊ ا ٔﻻوﻟﻮايت اﻟﱵ ﺣﺪدﻫﺎ‬
‫اﻻٕﻋﻼن ﺑﺸﺎٔن ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ ‪ ،‬ﰲ ﻇﻞ الاﻫامتم ٔاﻛﱶ ابﳌﺴﺎﺋﻞ اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ٔاﺧﺬت ﻣﲀﻧﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﲷﻦ ٔاﺟﻨﺪات اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺟﺎءت اﻻٕﺻﻼﺣﺎت ﻣﺮﺗﻜﺰة ﻋﲆ اﻻٕﺟﺮاءات و اﳋﻄﻮات اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺎٔﳖﺎ ٔان ﺗﺆدي إﱃ ﲢﺴﲔ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وزايدة‬
‫إﻳﻀﺎح ا ٔﻻدوار واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﻬﻴﳫﻴﺔ و اﻟﻄﺮق اﻟﱵ ﺳﺘﴩك ﻓﳱﺎ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ -‬ﻋﲆ ﳓﻮ‬
‫ٔاﻛﱶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ٔ -‬اﻃﺮاﻓﺎ ﻓﺎﻋةل ﰲ اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ واﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ٔاﺑﺮز ﻫﺬﻩ اﻻٕﺟﺮاءات ﻓامي ﻳﲇ ؛‬
‫
اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﰀ أﻓﻀﻞ‪:‬‬
‫ﻧﻈﺮا ﻟﻜﻮن ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻘﺪة ذات وﻻﻳﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬وﺟﺪول ٔاﻋﲈل ﻃﻤﻮح ﻳﻔﺮض ﻋﻠﳱﺎ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﶍﻮﻋﺔ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻀﺎاي اﳌﱰاﺑﻄﺔ ﰲ ٔاﻏﻠﺐ ا ٔﻻﺣﻴﺎن ‪ .‬وﻟﻘﺪ اﻧﺼﺐ اﻟﱰﻛﲒ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟ ٕﻼﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ﻗﺪهمﺎ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻛﻮﰲ ﻋﻨﺎن ﺧﻼل وﻻﻳﺘﻴﻪ‬
‫)‪ (2002- 1997‬ﻋﲆ ﲢﺴﲔ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬وﻣﻨﺬ ذكل اﳊﲔ ‪ٔ ،‬اﺣﺮزت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﺪﻣﺎ ﻛﺒﲑا‪ ،‬ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﳊﺎﴐ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ٔاﻛﱶ ﲤﺎﺳﲀ وﺗﺮاﺑﻄﺎ ‪.‬‬
‫و ﻳﱲ ذكل ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﰲ اﳌﻘﺮ وﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ ا ٕﻻﻗﻠﳰﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺆدي ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاﻧﺸﻄﳤﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻘﻄﺮي ابﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﳊﻜﻮﻣﺎت و اﳌﻨﻈﲈت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻻت‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ اﻟﺘﳮﻴﺔ ‪ ،‬رﻋﺎﻳﺔ اﻟﻼﺟﺌﲔ و ﺗﻘﺪﱘ اﳌﺴﺎﻋﺪات اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ...‬إﱁ‪ .‬و ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬـﻲ ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺘﻌﺰﻳﺰ وﺣﺪة اﻟﻬﺪف و‬
‫ﲤﺎﺳﻚ ا ٔﻻداء ﻣﻦ ﺧﻼل زايدة اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﺳﻮاء ﰲ اﳌﻘﺮ ٔاو ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ ا ٕﻻﻗﻠﳰﻲ‪ . 1‬ﰲ ﻫﺬا اﻻٕﻃﺎر ٔاﻧﺸﺎٔت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻓﺮﻳﻖ‬
‫اﻻٕدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬اذلي ﻳﺘﺎٔﻟﻒ ﻣﻦ رؤﺳﺎء ﲨﻴﻊ اﻻٕدارات واﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ واﻟﱪاﻣﺞ ‪ .‬وٕاﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذكل‪ٔ ،‬اﻧﺸﺌﺖ ﳉﺎن ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻣﻌﻨﻴﺔ‬
‫ﺑﺸﺆون اﻟﺴﻼم وا ٔﻻﻣﻦ‪ ،‬وابﻟﺸﺆون اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ‪ ،‬و ابﻟﺸﺆون اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﳮﻴﺔ ‪ .‬وﻗﺪ ٔادى إﻧﺸﺎء ﻫﺬﻩ اﻟﻬﻴﺌﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﺴـﻴﻘﻴﺔ إﱃ ﲢﺴﲔ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﲆ إﻗﺎﻣﺔ ﺗﻌﺎون ٔاوﺛﻖ ‪ ،‬ﻛﲈ ﲤﺖ زايدة اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻠﺠﺎن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬وﺗﻌﺰﻳﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ﻋﲆ ﳓﻮ ﻣامتﺳﻚ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻊ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺮواﺑﻂ ﻓامي ﺑﲔ اﻟﻘﻀﺎاي اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ واﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ‬
‫واﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ و ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫و اﳌﻼﺣﻆ ﻫﻮ ٔان ‪ ،‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻠﺸﺆون اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ‪ -‬ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ‪ -‬ﺗﻘﺪم ﺗﻮﺟﳱﺎ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ وﺗﻀﻤﻦ‬
‫ﺗﲀﻣﻞ ٔاﻋﲈل ﺷـﱴ اﻟﻜﻴﺎانت اﳌﺸﱰﻛﺔ ﰲ اجملﺎﻟﲔ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي واﻻٕﺟامتﻋﻲ‪ ،‬ﻛﲈ ﺗﴩف اﻟﻠﺠﻨﺔ ﻋﲆ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﳋﻄﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ا ٔﻻﺟﻞ‬
‫واﳌﲒاﻧﻴﺔ اﻟﱪﳕﺎﺟﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﻳﻦ اجملﺎﻟﲔ ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻀﻄﻠﻊ اﻟﻠﺠﺎن ا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ ‪ -‬ﺑﺼﻔﳤﺎ ﻣﻮاﻗﻊ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻌﺎﱂ‪-‬‬
‫ﲟﻬﺎم ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺑﺮانﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺎﳌﻲ اﳌﺸﱰك ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺴﻬﻴﻞ ﲢﺪد اﳌﻨﻈﻤﺔ ٔﻻوﻟﻮايﲥﺎ ﰲ ﰻ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻌﺎﱂ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﻈﻮر ٕاﻗﻠﳰﻴﺎ ﻟﻠﻘﻀﺎاي اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ .‬ﻛﲈ ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻠﺠﺎن ا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻘﺮار اجملﻠﺲ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي واﻻٕﺟامتﻋﻲ رﰴ ‪،46/1998‬‬
‫اﳌﺆرخ ﰲ ‪ 31‬ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ ‪ 1998‬ﻣﻊ اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ واﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ واﻟﱪاﻣﺞ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﺗﺴﺎق إﺟﺮاءات ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ‬
‫ا ٕﻻﻗﻠﳰﻲ‪ ،‬ابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ إﻗﺎﻣﺔ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﲈت ا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ ﺧﺎرج ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﲡﺪﻳﺪ اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬ﺑﺮانﻣﺞ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪154‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ اﳌﻴﺪاﱐ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺳﺎﻋﺪت آﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ اجملﻤﻮﻋﺔ اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﻣﻜﺘﺐ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ اﻟﺸﺆون اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ا ٔﻻﺛﺮ اﶺﺎﻋﻲ ﻟﻠﻜﻴﺎانت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﳌﻨﻔﺼةل‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ واﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ واﻟﱪاﻣﺞ اﻟﱵ ﴍﻋﺖ ﺑﺪورﻫﺎ ﰲ‬
‫ﺗﺒﺴـﻴﻂ وﻣﻮاءﻣﺔ إﺟﺮاءاﲥﺎ ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺳﺎﻋﺪت ﺻﻜﻮك اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﰒ ٕاﺳـﺘﺤﺬاﲥﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ اﻟﺘﻘﻴﲓ اﻟﻘﻄﺮي اﳌﺸﱰك‬
‫وٕاﻃﺎر ﲻﻞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة اﻻٕﳕﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﻻٕﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وا ٔﻻوﻟﻮايت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وﺗﺮﲨﺔ ا ٔﻻﻫﺪاف اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ إﱃ همﺎم ﻣﻮهجﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﻌﺜﺎت ‪.‬‬
‫ﻃﺒﻘﺖ ﺗكل ا ٔﻻدوات ﰲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ابﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﳊﻜﻮﻣﺎت اﳌﻀﻴﻔﺔ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ٔادوات ٔاﺧﺮى ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‪،‬‬
‫ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﺪاء اﳌﻮﺣﺪ ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ ﺧﻄﺔ ﲻﻞ إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﻟ ٕﻼﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺼﻮرة ﺟﲈﻋﻴﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺒدلان اﻟﱵ ﺗﺸﻬﺪ ٔازﻣﺎت‪.‬‬
‫و ﺣﱴ ﲢﻘﻖ ﻫﺬﻩ اﻻٓﻟﻴﺎت اﳉﺪﻳﺪة ٔاﻫﺪاﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻳﱲ اﺧﺘﻴﺎر ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﻪ وﺗﺪرﻳﺐ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ اذلﻳﻦ ﺗﺘﻮﻓﺮ دلﳞﻢ اﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات‬
‫اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﴬورﻳﺔ ﻻٕدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﻔﺮق اﻟﻘﻄﺮﻳﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬

‫
ﺗﻮﺿﻴﺢ ا ٔﻻدوار واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ‪:‬‬

‫ﺗﻮاﺟﻪ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻃﺎﺋﻔﺔ واﺳﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎاي ﻛﲈ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﱂ ‪ ،‬ﻣﺎ ﳚﻌﻞ ﺗﻘﺴـﲓ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﳯﲈ ﻟﻴﺲ‬
‫ابدلرﺟﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺿﻮح ﺑﻞ و ﺗﻘﺘﴤ ٔاﻫﺪاف اﻻٕﻋﻼن ﺑﺸﺎٔن ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ اﻟﻄﻤﻮﺣﺔ واﳌﺘﺪاﺧةل ٔان ﺗﻨﻔﺬ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺮانﻣﺞ ﲻﻠﻬﺎ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ٔاﻛﱶ ﺗﲀﻣﻼ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻔﺮض ﻋﲆ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء وﻛﻴﺎانت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔان ﺗﺘﻔﻬﻢ ﺑﻮﺿﻮح ﻣﺴﺎٔةل ﺗﻮزﻳﻊ ا ٔﻻدوار‪.‬‬

‫
اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺘﻘﲏ ‪:‬‬

‫ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﻪ اﳌﻮﺟﻪ إﱃ اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺴﺎﱒ ﲨﻴﻊ ﻛﻴﺎانت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺘﻘﲏ ﺑﺸﲁ ٔاو‬
‫ﺑﺎٓﺧﺮ ‪ .‬و ﻫﻨﺎ ﺗﱪز ٔاﳘﻴﺔ ﺗﻮزﻳﻊ ا ٔﻻدوار ﰲ ﻫﺬا اجملﺎل ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺰاﻳﺪ ﻣﻮارد وﻗﺪرات وﺑﺮاﻣﺞ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ .‬وﰲ اﻟﺴﻌﻲ‬
‫ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ا ٔﻻدوار واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﻛﻴﺎانت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﲢﺎول ﲨﻴﻊ ﻛﻴﺎانت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ٔا‪ٔ -‬ان ﺗﻘﻊ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻋﻦ ٔاي ﻣﺴﺎٔةل ٔاو ﻧﺸﺎط ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ اﻟﻜﻴﺎن اجملﻬﺰ ﻓﻨﻴﺎ ﻋﲆ ٔاﻓﻀﻞ وﺟﻪ ﻟ ٕﻼﺿﻄﻼع ﲠﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻋﲆ اﻟﻜﻴﺎانت اﻟﺮاﺋﺪة ﰲ ٔاي ﻣﻮﺿﻮع ٔاو ﻧﺸﺎط ٔان ﺗﻌﻤﻞ ابﻟﺘﻌﺎون اﻟﻮﺛﻴﻖ ﻣﻊ ابﰶ ﻛﻴﺎانت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﺪﻻ ﻣﻦ‬
‫اﻻٕزدواﺟﻴﺔ ﰲ اﳋﱪات اﳌﺘﺎﺣﺔ ﰲ ﻣﻮاﻗﻊ ٔاﺧﺮى ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺑﺬل هجﻮد ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ٔاﻛﱶ ﻟ ٕﻼﺳـﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﳌﺴـﺘﻮدع اﻟﻬﺎﺋﻞ ﻟﻠﻤﻌﺎرف واﳋﱪات اﻟﻘﺎﲚﺔ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ ‪.‬‬
‫د‪ -‬إﻟﱱام اﻟﻜﻴﺎانت ذات اﻟﺘﻮاﺟﺪ اﳌﻴﺪاﱐ واﳋﱪات اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺮاﲯﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺘﻘﲏ إﱃ ٔاﻗﴡ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ ‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﻋﲆ ﻛﻴﺎانت ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ٔان ﺗﻮﺟﻪ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت واﳋﱪات ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﳌﻨﺎﺳﺐ ‪.‬‬
‫
ﲻﻠﻴﺎت اﻟﺴﻼم ‪:‬‬
‫إن ﺗﻌﺰﻳﺰ ٔاﻋﲈل ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﳎﺎل ا ٔﻻﻣﻦ واﻟﺴﲅ ادلوﻟﻴﲔ‪ ،‬ﻣﺮﺗﺒﻂ ابﳊﺎﺟﺔ إﱃ وﺿﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ ٔاوﰣ ﻋﻦ ﺳـﻴﺎﺳﺔ اﻻٕدارة‬
‫اﻟﺮاﺋﺪة اﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﲢﺪد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ ٕادارة اﻟﺸﺆون اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ وٕادارة ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم ‪.‬‬

‫‪155‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻛﺰ إدارة اﻟﺸﺆون اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻋﲆ ﳓﻮ ٔاﻛﱪ ﻋﲆ ﳎﺎﻻت ادلﺑﻠﻮﻣﺎﺳـﻴﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻨﻊ ﻧﺸﻮب اﻟﲋاﻋﺎت وﻧﴩ‬
‫اﻟﺴﻼم ‪ ،‬ﻛﲈ ﺗﻌﻤﻞ اﻻٕدارة ٔاﻳﻀﺎ ﻋﲆ ﺗﻜﺜﻴﻒ ﻣﺸﺎرﻛﳤﺎ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت ﻋﱪ ﳐﺘﻠﻒ همﺎم ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺴﲅ‬
‫وا ٔﻻﻣﻦ ادلوﻟﻴﲔ ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﺳـﺘﻜﻮن إدارة ﲻﻠﻴﺎت ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم اﻻٕدارة اﻟﺮاﺋﺪة ﰲ ﲣﻄﻴﻂ ﲨﻴﻊ ﲻﻠﻴﺎت اﻟﺴﻼم وا ٔﻻﻣﻦ ﰲ‬
‫اﳌﻴﺪان وٕادارﲥﺎ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل اﻻٕدارات اﻟﱵ ﻳﻜﻮن ٔاﻏﻠﺒﻴﺔ ﻣﻮﻇﻔﳱﺎ ﻣﻦ اﳌﺪﻧﻴﲔ ‪ .‬وابﻟﺘﺎﱄ ﻟﻦ ﳜﻞ ﻫﺬا اﻟﱰﺗﻴﺐ ابﻟﺼﻴﻐﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﳣﻮﻳﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ٔ ،‬اﻳﻦ ﺳـﻴﻄﺒﻖ ﰲ ﺳـﻴﺎق اﻟﺘﺪاﺑﲑ اﳌﱱاﻣﻨﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ وﺿﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺎﻣةل وادلور اﻟﺘﻨﺴـﻴﻘﻲ ﻟﻠﺠﻨﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻠﺴﲅ وا ٔﻻﻣﻦ‪.‬‬
‫
إدارة اﻟﺸﺆون اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ‪:‬‬
‫ٔادى إﻧﺸﺎء إدارة اﻟﺸﺆون اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ ﰲ ﻋﺎم ‪ 1997‬إﱃ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﲨﻴﻊ اﳌﻬﺎم اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ اﻟﱵ ﰷﻧﺖ ﻣﺒﻌﱶة ﰲ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻖ ﰲ ٔارﺟﺎء ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ إﺻﺪار اﻟﺒﻴﺎانت ادلﳝﻐﺮاﻓﻴﺔ واﻻٕﺣﺼﺎﺋﻴﺔ وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ‪ ،‬وﲢﻠﻴﻞ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫واﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺘﻘﲏ ‪ ،‬و ﰷن اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﲻﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ﻫﺬﻩ اﳊﺼﻮل ﻋﲆ اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ٔاﻛﱶ ﲤﺎﺳﲀ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﳊﺎﺟﺎت‬
‫اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واجملﻠﺲ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي واﻻٕﺟامتﻋﻲ ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﺟﻠﻴﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺆﲦﺮات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ و اﻻٕﺟامتﻋﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﻮم اﻻٕدارة ﲞﺪﻣﳤﺎ واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﱵ ﺗﻌﺪﻫﺎ ‪ ،‬ﻣﺎ ٔادى إﱃ‬
‫ﺗﻮﺳـﻴﻊ ﻗﺪرﲥﺎ ﻋﲆ ا ٕﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟدلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬وٕاﱃ ﺗﻨﺴـﻴﻖ ٔاﻧﺸﻄﳤﺎ ﻋﲆ ﳓﻮ ﻓﻌﺎل ﺑﺪرﺟﺔ ٔاﻛﱪ ﻣﻊ ٔاﺟﺰاء ٔاﺧﺮى‬
‫ﻣﻦ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ اجملﺎل اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي واﻻٕﺟامتﻋﻲ ‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮا ﻟﻠﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﻜﺒﲑ اذلي ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻪ ٔاﻋﲈل اﻻٕدارة ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺘﻘﲏ ‪ ،‬ﻓﺎٕﻧﻪ ابت ﻳﺘﻌﲔ ﻋﲆ ا ٔﻻﻣﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ٔان ﺗﻌﻤﻖ ﻣﻦ ﻣﻌﺎرﻓﻬﺎ و ٔان ﲢﺪد ﺑﺆرة ﺗﺮﻛﲒﻫﺎ ﺑﻮﺿﻮح ٔاﻛﱪ‪ ،‬ﰲ ﻇﻞ اﳊﺎﺟﺔ اﳌﺎﺳﺔ إﱃ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرة اﻻٕدارة ﻋﲆ إدارة ﻫﺬا‬
‫اﻟﲂ اﻟﻀﺨﻢ ﻣﻦ ﳎﺎﻻت اﳌﻮاﺿﻴﻊ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرة اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺪي ﰲ اﻻٕدارة ‪.‬‬
‫
ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﴩاﰷت ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻏﺪا اجملﳣﻊ ادلوﱄ ٔاﻛﱶ ﺗﻌﺪدا وﺗﻨﻮﻋﺎ و ٔاﺻﺒﺢ اﻟﻔﺎﻋﻠﻮن ﻣﻦ اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ واﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﻳﺸﺎرﻛﻮن ٔاﻛﱶ ﻓﺎٔﻛﱶ ﰲ ٔاﻧﺸﻄﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺎون ادلوﱄ ﻋﲆ ﰻ اﳌﺴـﺘﻮايت ‪ ،‬ﻣﻦ اﶈﲇ إﱃ اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪ .‬وﺗﱰاوح ﻣﺸﺎرﻛﳤﻢ ﺑﲔ ﺗﻘﺪﱘ ٔاﻓﲀر وﻣﻘﱰﺣﺎت وﺑﲔ ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ‬
‫اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﻛﺘﻮﻓﲑ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ٔاو اﳌﻌﻮﻧﺔ اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ‪ .‬وﲢﻈﻰ ﻣﺴﺎﳘﳤﻢ اﻟﱵ ﻻ ﻏﲎ ﻋﳯﺎ ابﻻٕﻋﱰاف ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ‪،‬‬
‫وﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻗﺮرت ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬ﰲ اﻻٕﻋﻼن ﺑﺸﺎٔن ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ ‪ ،‬إاتﺣﺔ ﻓﺮص ٔاﻛﱪ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﳋﺎص واﳌﻨﻈﲈت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫واجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟ ٕﻼﺳﻬﺎم ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺑﺮاﳎﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ٕ -1‬اﴍاك اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ ‪:‬‬
‫ﺣﺪﺛﺖ زايدة ﻣﺘﺴﺎرﻋﺔ ﰲ ﻋﺪد اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﻔﺎﻋةل ﻣﻦ اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ‪ ،‬وﰲ ﲩﻢ اﻟﺸـﺒﲀت ﻋﱪ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻀﻤﻬﺎ ‪ .‬وﺗﻀﺎﻋﻒ‬
‫ﻋﺪد اﳌﻨﻈﲈت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ٔارﺑﻌﲔ ﻣﺮة ﺧﻼل اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ إﱃ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ‪ 37.000‬ﰲ ﻋﺎم ‪ . 2000‬وﺗﻀﻢ اﻟﺸـﺒﲀت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬
‫اﻻٓﺧﺬة ﰲ اﻻٕﺗﺴﺎع ﻟﻬﺬﻩ اﳌﻨﻈﲈت ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﰻ ٔاﳕﺎط اﳌﻨﻈﲈت‪ ،‬اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ اجملﳣﻌﺎت اﻟﻘﺮوﻳﺔ وﺣﱴ ﻣﺆﲤﺮات اﻟﻘﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬وﰻ‬
‫ﻗﻄﺎع ﻣﻦ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﳊﻴﺎة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺷﺎٔﻧﻪ ٔان ﻳﺴﺎﱒ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻘﺮوض وﺗﻘﺪﱘ ﻟﻮازم اﻻٕﻏﺎﺛﺔ اﻟﻄﺎرﺋﺔ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﳑﺎرﺳﺔ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻔﻌﺎل ﰲ ﳎﺎل اﻟﺒﻴﺌﺔ وﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن‪.‬‬

‫‪156‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫وﺗﻌﺘﱪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﻣﻨﻈﲈت اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ ﻗﺪﳝﺔ ﻗﺪم اﳌﻴﺜﺎق ذاﺗﻪ ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﻣﻨﻈﲈت‬
‫اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ ﰲ ﳎﺎﱄ اﻻٕﻏﺎﺛﺔ اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﺘﳮﻴﺔ ﰷﻧﺖ ﱔ اﻟﻘﺎﻋﺪة ﻟﻌﻘﻮد ﻋﺪﻳﺪة ‪ .‬وﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻓﺎٕن ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻼﻗﺔ وﺛﻴﻘﺔ ﲝﻴﺚ أن‬
‫ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﲈت ﺗﺸﺎرك ﰲ ٔاﺣﻴﺎن ﻋﺪﻳﺪة ﰲ ﲻﻠﻴﺎت وﺿﻊ اﳋﻄﻂ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﲠﺎ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻘﻄﺮي ‪.‬‬
‫؛ ٔاﻣﺎ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﺑﲔ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﻔﺎﻋةل ﻣﻦ اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻓﻬﻮ ٔاﻣﺮ ﺣﺪﻳﺚ اﻟﻌﻬﺪ ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺪ ازدﻫﺮ ﻓﻌﻼ ﻣﻊ اﳌﺆﲤﺮات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﱵ ﻋﻘﺪت ﺧﻼل اﻟﻌﻘﺪ اﳌﺎﴈ ‪ .‬ﻓﻜﺜﲑا ﻣﺎ ﺗﱶي ا ٔﻻوﺳﺎط ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت اﻟﱵ‬
‫ﲡﺮي ﰲ اﳌﻨﺘﺪايت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ .‬ﲝﻴﺚ ﺗﻘﻮم ﻋﺪﻳﺪ اﻟﻬﻴﺌﺎت ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﺼﻔﺔ روﺗﻴﻨﻴﺔ ابﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺑﺪﻳةل ﺻﺎدرة ﻋﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﻨﻈﲈت إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺮﲰﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪهمﺎ اﳊﻜﻮﻣﺎت ‪.‬‬
‫ﻛﲈ ﲤﺖ إاتﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﲈت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﳉﻠﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﲤﺮات و ﰲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت اﳌﻮاﺋﺪ اﳌﺴـﺘﺪﻳﺮة‬
‫ﻣﻊ اﳊﻜﻮﻣﺎت ‪ .‬ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺧﲑة اﻟﱵ ﺻﺎرت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﳯﺎ ﺗﻀﻢ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﳑﺜﻠﲔ ﻋﻦ اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ إﱃ وﻓﻮدﻫﺎ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﳌﺆﲤﺮات ادلوﻟﻴﺔ‬
‫وادلورات ا ٕﻻﺳـﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬و ٔاﺣﻴﺎان ﻛﺬكل إﱃ اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ إذ ﲢﻈﻰ اﻻٓن ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ‪ 2000‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻏﲑ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ابﳌﺮﻛﺰ اﻻٕﺳﺘﺸﺎري‬
‫دلى اجملﻠﺲ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي واﻻٕﺟامتﻋﻲ‪ ،‬وﺣﻮاﱄ ‪ 1400‬دلى إدارة ﺷﺆون اﻻٕﻋﻼم‪.‬‬
‫و ﻣﻦ هجﳤﺎ ﺑﺬﻟﺖ ﻣﻨﻈﲈت ﻏﲑ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻋﺪﻳﺪة هجﻮدا ﻟﺘﻮﺳﻊ ﻧﻄﺎق ﻋﻀﻮﻳﳤﺎ ﻟﲄ ﺗﻀﻢ ٔاﻓﺮادا وﺟﲈﻋﺎت ﻣﻦ اﻟﺒدلان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎت ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﳊﺎل ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺒﻨﻮد واﻟﴩوط اﻟﱵ ﲢﲂ اﻋامتد اﳌﻨﻈﲈت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ وﻣﺸﺎرﻛﳤﺎ ﰲ‬
‫ﻣﺆﲤﺮات ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﻣﺪاوﻻﲥﺎ ا ٔﻻﺧﺮى‪ .‬ﻏﲑ ٔان ﲨﻴﻊ ا ٔﻻﻃﺮاف اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺳﺘﺴـﺘﻔﻴﺬ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﻔﺎﻋةل ابجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ‬
‫اﺳﺘﻨﺎدا إﱃ إﺟﺮاءات وﺳـﻴﺎﺳﺎت ﺗﻌﻜﺲ ﲤﺎﺳﲀ واﺗﺴﺎﻗﺎ ٔاﻛﱪ وٕاﻣﲀﻧﻴﺎت ٔاﻛﱶ ﻟﻠﺘﻮﻗﻊ ‪ .‬وابﻟﺘﺎﱄ ﺳـﻴﻜﻮن ﻣﻦ اجملﺪي ا ٕﻻﺷﺎدة ﲟﺎ‬
‫ٕاﻛﺘﺴﺒﺘﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣﱴ اﻻٓن ﻣﻦ ﺧﱪة ﰲ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ ‪.‬‬
‫‪ٕ -2‬اﴍاك اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﺰاﻳﺪت ٔاﻳﻀﺎ إﱃ ﺣﺪ ﺑﻌﻴﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﲚﺔ ﺑﲔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة واﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﻃﻮال اﻟﺴـﻨﻮات اﶆﺲ اﳌﺎﺿﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﻳﻌﻜﺲ ﻫﺬا ا ٔﻻﻣﺮ اﻻٕﻗﺮار اﳌﱱاﻳﺪ ﺑﻘﻮة اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص و ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ إﳚﺎد ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ واﻻٕﺳﺘامثر واﻟﳮﻮ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي ﰲ ﻋﺎﱂ‬
‫ﻣﻌﻠﻮم‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ذكل ﻣﻦ ﴐورة ٔان ﺗﴩك ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﰲ اﳉﻬﻮد اﳌﺒﺬوةل ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﳮﻴﺔ اﳌﺴـﺘﺪاﻣﺔ‪ ، 1‬ﻛﲈ‬
‫ﻳﻌﻜﺲ اﻻٕﻋﱰاف اﳌﱱاﻳﺪ ابﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ٔاﳘﻴﺔ وﺿﻊ ﻗﻮاﻋﺪ وﻣﻌﺎﻳﲑ دوﻟﻴﺔ ﻟﺘﻴﺴﲑ ا ٔﻻﻋﲈل اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻣﺎزال ارﺗﺒﺎط ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ابﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﻣﻔﻴﺪا ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻘﻀﺎاي اﻟﱵ ﲢﻈﻰ ﺑﺪﰪ ﲯﻲ‪ ،‬ﻏﲑ ٔان ﻣﺎ ﳚﺐ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻫﻮ ٔان ﻫﺬﻩ اﻟﴩاﰷت ﻟﻦ ﲢﻞ ﳏﻞ ﻣﺎﻳﺘﻌﲔ ﻋﲆ اﳊﻜﻮﻣﺎت ﻧﻔﺴﻬﺎ ﲻهل ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻋﺎم ‪ ،1999‬رﻛﺰ ﻗﺎدة اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ادلوﻟﻴﺔ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻮاي ﻣﻊ ﻓﺌﺎت اﻟﻌﲈل واجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ ﳉﻌﻞ اﻟﻌﻮﳌﺔ ٔاﻛﱶ إﻧﺼﺎﻓﺎ واﺳـﺘﺪاﻣﺔ‪ .‬وﺗﺴﻌﻰ ﻣﺒﺎدرة اﻻٕﺗﻔﺎق اﻟﻌﺎﳌﻲ‪ ،‬اﻟﱵ ٔاﻃﻠﻘﺖ‬
‫ﰲ ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ ‪ ، 2000‬إﱃ اﳌﴤ ﻗﺪﻣﺎ ﺑﻌﴩة ﻣﺒﺎدئ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲝﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن وﺣﻘﻮق اﻟﻌﲈل وﺣﲈﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬وﱔ ﲟﺜﺎﺑﺔ إﻃﺎر‬
‫واﺳﻊ ٕﻻﴍاك اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص اذلي ﻳﻀﻢ اﻟﻴﻮم ﻣﺌﺎت اﻟﴩﰷت‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﲈﻟﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ واﳌﻨﻈﲈت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﲨﻴﻊ ٔاﳓﺎء اﻟﻌﺎﱂ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Aakanksha Nath, Arpita Saha , U.N. GLOBAL COMPACT:‬‬
‫‪COMPACT: THE LIFELINE OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY ,‬‬
‫‪NATIONAL LAW UNIVERSITY, JODHPUR , 10/17/2008 , pp2.3 Electronic copy available at: http://ssrn.com/abstract=1329289‬‬
‫‪157‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫وﺗﺴـﳣﺪ اﳌﺒﺎدئ اﻟﻌﴩة ﻣﻦ اﻻٕﻋﻼن اﻟﻌﺎﳌﻲ ﳊﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن )‪ ، (1948‬و إﻋﻼن ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ ادلوﻟﻴﺔ ﺣﻮل اﳌﺒﺎدئ‬
‫واﳊﻘﻮق ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ )‪ ، (1998‬وٕاﻋﻼن رﻳﻮ ﺑﺸﺎٔن اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺘﳮﻴﺔ )‪ (1992‬و اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﳌﲀﲿﺔ اﻟﻔﺴﺎد‬
‫)‪ ، (2003‬و ﱔ ﻛﲈ ﻳﲇ‪: 1‬‬
‫‪ .1‬اﳌﺒﺪ ٔا ‪ 1‬؛ ﻳﺘﻌﲔ ﻋﲆ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ دﰪ واﺣﱰام ﺣﲈﻳﺔ ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ‪.‬‬
‫‪Principle 1: Businesses should support and respect the protection of internationally‬‬
‫;‪proclaimed human rights‬‬
‫‪ .2‬اﳌﺒﺪ ٔا ‪ 2‬؛ ٔان ﺗﺎٔ ِﻛّﺪ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﺿﺎﻟﻌﺔ ﰲ اﻧﳤﺎﰷت ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن‪.‬‬
‫‪2. Principle 2: make sure that they are not complicit in human rights abuses.‬‬
‫‪ .3‬اﳌﺒﺪ ٔا ‪ 3‬؛ ﻳﺘﻌﲔ ﻋﲆ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﺣﱰام ﺣﺮﻳﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﶺﻌﻴﺎت و الاﻋﱰاف ابﳊﻖ ﰲ اﳌﻔﺎوﺿﺔ اﶺﺎﻋﻴﺔ ؛‬
‫‪3. Principle 3: Businesses should uphold the freedom of association and the effective‬‬
‫;‪recognition of the right to collective bargaining‬‬
‫‪ .4‬اﳌﺒﺪ ٔا ‪ 4‬؛ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ ﲨﻴﻊ ٔاﺷﲀل اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﴪي و اﻻٕﺟﺒﺎري ؛‬
‫;‪4. Principle 4: the elimination of all forms of forced and compulsory labour‬‬
‫‪ .5‬اﳌﺒﺪ ٔا ‪ 5‬؛ اﻻٕﻟﻐﺎء اﻟﻔﻌﲇ ﻟﻌﻤﻞ ا ٔﻻﻃﻔﺎل؛‬
‫;‪5. Principle 5: the effective abolition of child labour‬‬

‫‪ .6‬اﳌﺒﺪ ٔا ‪ : 6‬اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﳣﻴﲒ و اﶈﺎابة ﰲ الاﺳـﺘﺨﺪام واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪.‬‬

‫‪6. Principle 6: the elimination of discrimination in respect of employment and occupation.‬‬
‫‪ .7‬اﳌﺒﺪ ٔا ‪ : 7‬ﳚﺐ ٔان ﺗﺪﰪ ا ٔﻻﻋﲈل اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﳯﺞ اﻟﻮﻗﺎﰄ ﰲ ﻣﻮاهجﺔ اﻟﺘﺤﺪايت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ؛‬
‫‪7. Principle 7: Businesses should support a precautionary approach to environmental‬‬
‫;‪challenges‬‬
‫‪ .8‬اﳌﺒﺪ ٔا ‪ : 8‬اﲣﺎذ ﻣﺒﺎدرات ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ زايدة ﲩﻢ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ؛‬
‫;‪8. Principle 8: undertake initiatives to promote greater environmental responsibility‬‬
‫‪ .9‬اﳌﺒﺪ ٔا ‪ : 9‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﻧﴩ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﻟﺼﺪﻳﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪9. Principle 9: encourage the development and diffusion of environmentally friendly‬‬
‫‪technologies.‬‬
‫‪ .10‬اﳌﺒﺪ ٔا ‪ : 10‬ﳚﺐ ﻋﲆ اﻟﴩﰷت اﻟﻌﻤﻞ ﳌﲀﲿﺔ اﻟﻔﺴﺎد ﲜﻤﻴﻊ ٔاﺷﲀهل ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل الاﺑﱱاز واﻟﺮﺷﻮة‪.‬‬
‫‪10. Principle 10: Businesses should work against corruption in all its forms, including‬‬

‫ﻻ ﻳﻌﺘﱪ ﺗﻌﺎون ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ابﻟﴚء اﳉﺪﻳﺪ ﲤﺎﻣﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ٔاﻗﺎﻣﺖ ﺻﻨﺎدﻳﻖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﺑﺮاﳎﻬﺎ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻨﺬ وﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻣﻊ ﴍﰷت اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص وﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻪ اﻟﱵ ﺗﺪﰪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ابﳌﻮارد واﳌﻌﺎرف و ٔاﺷﲀل ٔاﺧﺮى ﻣﻦ‬
‫اﳌﺴﺎﻋﺪة ‪ .‬وﺳﻮاء ﰷن ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ زﻋﲈء اﳌﻨﻈﲈت اﳋﲑﻳﺔ واﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻳﺘﴫﻓﻮن ﻟﻮﺣﺪﱒ ٔاو ﻣﻊ وﰷﻻت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و‬
‫ﻣﻨﻈﲈت اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻳﺸﺎرﻛﻮن ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻘﻄﺮي ﳈﲀﲿﺔ ﻓﲑوس ﻧﻘﺺ اﳌﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ /‬اﻻٕﻳﺪز ‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ رﻋﺎﻳﺔ‬
‫ﲱﻴﺔ ٔاﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﺠﳣﻌﺎت اﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ‪ ،‬وﺣﲈﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﻬﺸﺔ ‪ ،‬وزايدة ﻧﺴـﺒﺔ اﳌﻠﻤﲔ ابﻟﻘﺮاءة واﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﰲ ﺻﻔﻮف اﻟﻜﺒﺎر‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدرات ٔاﺧﺮى ‪ .‬و ﻗﺪ ﺣﺪﺛﺖ ﻣﺆﺧﺮا زايدة ﻛﺒﲑة ﰲ اﻫامتم ﴍﰷت اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص وﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻪ ابﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ ﻧﻄﺎق ﻋﺎﳌﻲ ٔاوﺳﻊ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Arpita Saha, Aakanksha Nath, U.N. Global Compact:‬‬
‫‪Compact: The Lifeline of Corporate Social Responsibility,op.cit,pp4-5.‬‬
‫‪Responsibility‬‬
‫‪158‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫وﳑﺎ ﳚﺪر ذﻛﺮﻩ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﺗﻴﺪ ﺗﲑﻧﺮ اﻟﱵ ﱂ ﻳﺴـﺒﻖ ﻟﻬﺎ ﻣﺜﻴﻞ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬وادلﰪ اذلي ﻗﺪﻣﺘﻪ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﻴﻞ‬
‫وﻣﻴﻠﻴﻨﺪا ﻏﻴﺘﺲ ﰲ إﻃﺎر ﻣﲀﲿﺔ ﻓﲑوس اﻻٕﻳﺪز‪ ،‬وﻣﺴﺎﻫﲈت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ا ٔﻻﺧﺮى وﴍﰷت اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﰲ دﰪ‬
‫اﻟﻘﻀﺎاي اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺆﻳﺪﻫﺎ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ اجملﺎل اﻻٕﺟامتﻋﻲ وﳎﺎل اﻻٕﻏﺎﺛﺔ اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ .‬وﰷن ﻟﺰاﻣﺎ ﻋﲆ ﺻﻨﺪوق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫ﻟﻠﴩﰷت ادلوﻟﻴﺔ اذلي ٔاﻧﺸﺊ ﰲ ا ٔﻻﺻﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ٔ ،‬ان ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎﺗﻪ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﻟﻄﻠﺒﺎت واﳊﺎﺟﺔ إﱃ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﺪد ﻣﻦ ﻛﻴﺎانت اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص اﻟﱵ ﺗﺘﻮق ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻊ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪ 1970‬اﺳـﺘﻄﺎع اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ اﻟﳣﲒ والاﺳـﺘﻘﺮار ﻛﳮﻮذج ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﳣﺤﻮر ﺣﻮل‬
‫ﺑﻌﺪﻳﻦ ﻣﱰاﺑﻄﲔ ‪ :‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ اذلي ﻳﺸﲁ ﺟﻮﻫﺮ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ و اذلي ﻳﺮﺗﻜﺰ ﺣﻮل الاﻗﺘﺼﺎد واﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ ، efficiency, economy and effectiveness‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺴـﻴﺎﳼ‪. 1‬‬
‫و ﻟﻌﻞ ﻣﻦ اﳋﻄﺎٔ الاﻋﺘﻘﺎد ﺑﺎٔن إﺻﻼﺣﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﻘﻂ ﻣﻊ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ ،‬و ٔان إدﺧﺎل ﻋﺪد‬
‫ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ٔادوات إدارة اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﺳـﻴﻌﺎﰿ ﲨﻮد اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﳫﻔﺔ واﻟﺮوﺗﲔ ‪ .‬إذا ﺗﻌﺘﱪ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ واﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ داﺋﺮﺗﲔ ﻣﺘﻘﺎﻃﻌﺘﲔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ٔان اﻟﻘﺎﰟ اﳌﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ ادلاﺋﺮﺗﲔ ﻳﻠﺨﺺ ﻗﻀﺎاي الاﻧﻔﺘﺎح‬
‫واﳌﺴﺎءةل واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ واﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬وﳝﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ و ﻫﻮ‬
‫ادلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺸﲁ رﰴ ‪ٔ : 10‬اﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‬

‫اﳌﺼﺪر ‪:‬‬
‫‪Schön-Quinlivan Emmanuelle, THE ADMINISTRATIVE REFORMS IN THE 2000-‬‬ ‫‪2000-2005 EUROPEAN‬‬
‫‪COMMISSION : ORIGINS, DYNAMICS AND EFFECTS OF INSTITUTIONAL CHANGE IN THE EUROPEAN‬‬
‫‪BUREAUCRACY‬‬
‫‪BUREAUCRACY , thesis of PhD, School of Politics and International Relations , College of Human Sciences ,‬‬
‫‪Submission, January 2008,p24.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Schön-Quinlivan Emmanuelle, THE ADMINISTRATIVE REFORMS IN THE 2000-‬‬ ‫‪2000-2005 EUROPEAN COMMISSION‬‬
‫‪: ORIGINS, DYNAMICS AND EFFECTS OF INSTITUTIONAL CHANGE IN THE EUROPEAN BUREAUCRACY ,‬‬
‫‪thesis of PhD, School of Politics and International Relations , College of Human Sciences , Submission, January 2008,p24‬‬
‫‪159‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ا ٔﻻﺑﻌﺎد اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻳﺒﺪو واﲵﺎ ٔان اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ – ﻛﲈ ﺳـﺒﻘﺖ اﻻٕﺷﺎرة إﻟﻴﻪ ﰲ اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول ‪ٔ -‬اﺻﺒﺢ ﻣﺴﺎٔةل ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺤﻮل‬
‫اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ اﳌﻮﺟﻪ ﳓﻮ زايدة اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ والاﻗﺘﺼﺎد ‪ .‬وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻳﻜﻮن‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﲑات ﰲ اﻟﻬﻴﺎﰻ واﻻٕﺟﺮاءات‪ . 1‬ﺣﻴﺚ ﻗﺪم "‪ " Finger and Ruchat‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻻٕﻋﺎدة اﻟﻬﻴﳫﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ "‪ " restructuring‬ﲢﺖ ﻣﻈةل اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ"‪ ، "NPM‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺒﺪ ٔاﻳﻦ ٔاﺳﺎﺳـﻴﲔ ﰲ اﻟﺘﺴـﻴﲑ‬
‫اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪:‬‬
‫ٔاو ًﻻ ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜﻴﻚ ٔاو اﻋامتد اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺸـﺒﲄ اذلي ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ و ‪ deinstitutionalization‬اﻟﻨﻈﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ و‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻔﴤ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ إﱃ ﻇﻬﻮر ﺗﻔﺘﺖ ٔاﻓﻘﻲ ﻟﻠﻬﻴﺎﰻ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺳـﻴﻊ دور‬
‫اﻟﻮﰷﻻت اﳋﺎﺻﺔ اﻟﱵ ﺗﳣﲒ ﲟﻬﺎم ﳏﺪدة و ﻗﻀﺎاي ﺧﺎﺻﺔ ‪ .‬ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﺸﺎٔن ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻮﰷﻻت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﱵ ﲣﺘﺺ ﺑﻘﻀﺎاي‬
‫ﳐﺘﻠﻔﺔ و ﲢﴣ ابﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻛﺒﲑة ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﳣﺘﻊ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ابٕﻛﺘﻔﺎء ذاﰐ دﺳـﺘﻮراي و ﻣﺎﻟﻴﺎ و ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺎ و ﻻ ﲣﻀﻊ ﻟﻠﺴـﻴﻄﺮة‬
‫اﳌﺒﺎﴍة ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪.2‬‬
‫ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻘﺪ ﰻ ﻣﻦ ٔاوﻟﺴﻦ"‪" olsen‬و ﺑﺮاﻧﺴﻦ" ‪ٔ " Brunsson‬ان إدﺧﺎل ﻣﻴﲀﻧﲒﻣﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ‬
‫اﳉﺪﻳﺪ إﱃ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ‪ٔ ،‬ادى ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ و اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ إﱃ إﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎﺑﻊ اﳌﺆﺳﴘ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ ﲢﺪي اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬
‫اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻬﺮﱊ ‪ ،‬ادلﳝﻮﻣﺔ و الاﺳـﳣﺮارﻳﺔ ﲟﺮاﺟﻌﺎت ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ابٕدﺧﺎل ا ٔﻻداء وﺟﻮدة‬
‫اخملﺮﺟﺎت ‪ ،‬ﻛﲈ ﲤﲒت ﻫﺬﻩ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ابدﺧﺎل ﲢﺴﻴﻨﺎت ﻋﲆ اﻟﻨﻈﻢ اﶈﺎﺳـﺒﺎﺗﻴﺔ ‪ ،‬ودرﺟﺔ الاﺳـﺘﺤﻘﺎق ‪ ،‬وٕاﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ‬
‫ﶍﻮع ﺗﲀﻟﻴﻒ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ .‬و ادﺧﺎل ﲻﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﺴـﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﺳـﺘﺨﺪام اﳌﻮارد‪.3‬‬
‫ﻓﺒﻌﺪ ﳏﺎوﻻت ﺟﺮت ﻋﲆ ﻣﺪى ‪ 25‬ﻋﺎ ًﻣﺎ ﻟﻠﺘﻨﺴـﻴﻖ ﺑﲔ ﳑﺎرﺳﺎت ا ﻻٕﺑﻼغ اﳌﺎﱄ ﰲ ﲨﻴﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﲢﺴﲔ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺑﻴﺎانﺗﻬا اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳـﺘﺨﺪام ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﶈﺎﺳـﺒﺔ اب ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬اﻋﳣﺪت‬
‫اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﻋﺎم ‪ 2006‬ﺗﻮﺻﻴﺔ ﳎﻠﺲ اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ وواﻓﻘﺖ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻋﲆ اﻋامتد اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع‬
‫اﻋﱰﻓﺖ ﺑﺎٔن اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع‬‫اﻟﻌﺎم ‪ .‬وﴎﻋﺎن ﻣﺎ اﲣﺬت ﻫﺬا اﳌﺴﺎر ﻣﺆﺳﺴﺎت ٔاﺧﺮى ﰲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة إذ ُ‬
‫اﻟﻌﺎم ﱔ ٔاﻧﺴﺐ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﲈت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﻟﻴﺴﺖ ﻏﺎﻳﳤﺎ اﻟﺮﰆ ‪.‬‬
‫وﻳُﻌﺘﱪ اﻋامتد اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻋﻨﴫ إﺻﻼح ٔاﺳﺎﺳـ ًﻴﺎ ﰲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ ،‬وﻻ ﻳﺰال ﻳﻠﻘﻰ ادلﰪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻻٕدارﻳﺔ واﻻٕدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ و ٔان ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻗﺪ ٔاﺣﺮزت ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪ 2006‬ﺗﻘﺪ ًﻣﺎ ﰲ ﺳﻌﳱﺎ‬
‫إﱃ الاﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة‪ . 4‬ﺧﺎﺻﺔ و ٔان ﺗﺎٔﺛﲑ اﻋامتد اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‬
‫ﻛﺒﲑا ﻋﲆ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻳﺘﻌﺪى ﺣﺪود ﳎﺎل اﶈﺎﺳـﺒﺔ ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺤﻮل إﱃ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫ﻗﺪ ٔاﺧﺬ ﻳﺆﺛﺮ ﺗﺎٔ ًﺛﲑا ً‬
‫ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻓﺴﺢ ﳎﺎﻻ ﻟﺘﺤﺴﲔ إدارة اﳌﻮارد وا ٔﻻﻋﲈل اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ‪ ،‬وﲢﺴﲔ اﻻٕدارة اﻟﻘﺎﲚﺔ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﻟﻨﺘﺎﰀ ﰲ ﲨﻴﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Emmanuelle Schön-Quinlivan ,op.cit,p 23.‬‬
‫‪ 2‬ﺟﻮن ﺑﻴﻠﺲ و ﺳﺘﻴﻒ ﲰﻴﺚ ‪ ،‬ﻋﻮﳌﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص‪. 557-556‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Emmanuelle Schön-Quinlivan, op.cit ,pp24-25.‬‬
‫‪ 4‬ﺟﲑار ﺑﲑو ‪ ،‬ﺟﺎﻫﺰﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم – ﻣﻮﺟﺰ ﺗﻨﻔﻴﺬي ‪ ، -‬وﺣﺪة اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ اﳌﺸﱰﻛﺔ ‪ ،‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪،‬‬
‫‪ ، JIU/REP/2010/6‬ﺟﻨﻴﻒ ‪2010 ،‬‬

‫‪160‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫وﰷﻧﺖ ﲻﻠﻴﺔ الاﻧﺘﻘﺎل إﱃ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم همﻤﺔ ﲶﻤﺔ ﰲ ﻣﻌﻈﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت ‪ ،‬ﺗﻮﻗﻔﺖ ﲶﺎﻣﳤﺎ ﻋﲆ‬
‫ﻣﺪى اﺳـﺘﻌﺪاد ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ اﳌﺮاﺣﻞ ا ٔﻻوﱃ ﻻﺳﺘﻴﻔﺎء ﴍوط اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ٔ ،‬ﻻن ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺷﺎٔﳖﺎ ٔان ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﶈﺎﺳـﺒﺔ ‪ ،‬واﻻٕﺑﻼغ اﳌﺎﱄ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺬكل ﻣﻦ ﻧﻈﻢ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬ﻛﲈ ﺗﺆدي إﱃ اﺗﺒﺎع ﻧﻬج ﺟﺪﻳﺪ ﰲ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬ووﺿﻊ اﳌﲒاﻧﻴﺎت ‪ ،‬واﻻٕﺑﻼغ اﳌﺎﱄ ‪ .‬وﻳُﺘﻮﻗﻊ ٔان ﻳﺆدي اﻻٕﺑﻼغ ﻋﻦ ا ٔﻻﺻﻮل‪ ،‬واﳋﺼﻮم‪ ،‬واﻻٕﻳﺮادات‪،‬‬
‫واﻟﻨﻔﻘﺎت وﻓﻘًﺎ ﳌﻌﺎﻳﲑ دوﻟﻴﺔ ﻣﺴـﺘﻘةل إﱃ ﲢ ّﺴﻦ ﻛﺒﲑ ﰲ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ وﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ واﻟﺼﺪﻗﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺎانت اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻮهجﻬﺎ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة إﱃ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬واﳉﻬﺎت اﳌﺎﳓﺔ واﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﺰز اﳌﺴﺎءةل واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻻٕدارة اﻟﺮﺷـﻴﺪة‪.‬‬
‫اثﻧ ًﻴﺎ‪ :‬إﺧﻔﺎء اﳊﺪود ﺑﲔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم و اﳋﺎص ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺎﻣﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ اﻟﻘﻄﺎﻋﲔ وادﺧﺎل ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص‬
‫ﰲ اﳌﲈرﺳﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺣﺪث ذكل ﺑﺸﲁ ﻣﻠﺤﻮظ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷـﺒﻜﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﻮد ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﲆ‬
‫ٔاﺳﺎس ﻣﻴﲀﻧﲒم اﻟﺴﻮق اذلي ﻳﻘﻮم ﻋﲆ إدﺧﺎل ﻋﺎﱄ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬و رﺑﻂ اﳊﻮاﻓﺰ اب ٔﻻداء والاﻋﺘﻘﺎد ﺑﺘﺴﻮﻳﻖ ﲨﻴﻊ وﻇﺎﺋﻒ اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ . 1‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻓﺘﺢ ﳎﺎل اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳـﻴﺎﺳﺎت ٔاﻛﱶ ﻣﺮوﻧﺔ ‪ ،‬وﲤﻜﲔ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلﻧﻴﺎ ‪،‬‬
‫وﲢﺴﲔ ا ٔﻻداء وﺟﻮدة اخملﺮﺟﺎت ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﳌﺆﺳﴘ اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺼﻮر اﳌﻨﻈﲈت ﻛﺴﻠﺴةل ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ اﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﺑﲔ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪ /‬وﻛﻴﻞ ‪. Principals/Agents‬‬
‫و ﺗﻌﺮف ﻫﺬﻩ اﻟﻈﺎﻫﺮة ﺑﺎٔﳖﺎ إﻧﺘﻘﺎل اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ) اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ( ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ' ٔاﺳﻔﻞ اﻟﺸـﺒﻜﺔ' و ' ٔاﺳﻔﻞ اجملﻤﻮﻋﺔ ‪ ،‬و اﻟﻘﺼﺪ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻣﻦ اﻻٕﻧﺘﻘﺎل ' ٔاﺳﻔﻞ اجملﻤﻮﻋﺔ ' ﺟﻌﻞ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ٔاﻗﻞ ﲤﲒا ﻛﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص )ﰲ اﻟﺒﻨﻴﺔ و ﻣﲀﻓﺎٔة ا ٔﻻﻓﺮاد ‪ ،‬و ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﳑﺎرﺳﺔ ا ٔﻻﻋﲈل اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ(‪ .‬و اﻻٕﻧﺘﻘﺎل ' ٔاﺳﻔﻞ اﻟﺸـﺒﻜﺔ' ﻳﻌﲏ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺪى اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ )وﲞﺎﺻﺔ ﻋﲆ اﳌﻮﻇﻔﲔ واﻟﻌﻘﻮد( و اﻟﱵ‬
‫ﲢﺪد ﺑﻘﻮاﻋﺪ و إﺟﺮاءات ﻋﺎﻣﺔ و ﻣﻮﺣﺪة‪. 2‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺴـﻴﺎﳼ ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺑﻴﱰز ٔان اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ هل ﻣﺪﻟﻮﻻت ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﲻﻴﻘﺔ‪ ،‬ذكل ٔان اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻛﲈ ﻗﻠﻨﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ابﳊﲂ و اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ادلوةل ابجملﳣﻊ ‪ٔ ،‬اي ٔان اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﳞﱲ ﺑــ "ﻣﻦ ﳛﲂ اجملﳣﻊ" ‪ .3‬ﻓﻜﲈ‬
‫ﻇﻬﺮ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ٕاﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟدلور اﳌﺘﻐﲑ ﻟدلوةل ﺑﻌﺪ ٔان ﰷﻧﺖ ﻟﻌﻘﻮد ﻛﺜﲑة ﺗﻘﻮم ﻋﲆ ﺗﺎٔﻣﲔ ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ا ٔﻻﻣﻦ و ادلﻓﺎع اﳋﺎريج و اﻟﻘﻀﺎء و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ابدلوةل اﳊﺎرﺳﺔ‪ ،‬ﻳﺒﺪوا ٔان ٔاﻓﲀر اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ اﻟﱵ إﺣﺘﻮﲥﺎ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻻٕﺻﻼح اﳌﻮهجﺔ ﻟﺰايدة و ﻛﻔﺎءة ا ٔﻻهجﺰة اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ – و ﻟﻮ ﲷﻨﻴﺎ ﻛﲈ ر ٔاﻳﻨﺎ ﻣﻊ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة – ﱔ ٕاﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟدلور‬
‫اﳌﺘﻐﲑ ﻟ ٕﻼدارة ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ اﳌﺘﻐﲑات اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﺒﻴﺌﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﳌﻌﺎﴏة ﻟﻔﱰة ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ‪.‬‬
‫ﻋﲆ ﺻﻌﻴﺪ آﺧﺮ ‪ ،‬ﻣﺜﻠﺖ ا ٔﻻزﻣﺔ اﳊﺎدة اﻟﱵ ﺗﻌﺮﺿﺖ ﻟﻬﺎ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻗﺘﺼﺎدايت ادلول اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﺴـﺒﻌﻴﻨﺎت‬
‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﺨﻤﻴﻨﺎت اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﻟﻠﻴﱪاﻟﻴﺔ دلى اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻋﻮاﻣﻞ ٔاﺳﺎﺳـﻴﺔ ﰲ ﲡﺪﻳﺪ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻠﻴﱪاﱄ ﰲ ﺗكل اﻟﻔﱰة ﺣﻴﺚ‬
‫ﰷن ﻫﺬا اﻟﻔﻜﺮ ﻳﻘﻮم ﻋﲆ اﻋﺘﺒﺎر ٔان ﺗﻌﺎﻇﻢ دور ادلوةل و ﻣﺎ ذلكل ﻣﻦ ا ٓاثر ﻋﲆ ﳐﺘﻠﻒ ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ ﻫﻮ اﻟﺴﺒﺐ ﰲ اﺳـﳣﺮار و‬
‫اﺳـﺘﻔﺤﺎل ٔازﻣﺔ الاﻗﺘﺼﺎدايت اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Ibid,25.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid,p26‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ibid,pp26-27‬‬
‫‪ 4‬وﺻﺎف ﺳﻌﻴﺪي ‪ " ،‬ادلور اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي اﳉﺪﻳﺪ ﻟدل‬
‫دلوةل ﰲ ﻇﻞ اﻟﻌﻮﳌﺔ "‪ ،‬ﻣﺪاﺧةل ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻠﺘﻘﻰ ادلوﱄ ﺣﻮل إﻗﺘﺼﺎدايت اﳋﻮﺻﺼﺔ و ادلور اﳉﺪﻳﺪ ﻟدلوةل ‪ ،‬دورة ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺣﻮل‬
‫ﻟدلوةل‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﳋﻮﺻﺼﺔ و ﺗﻘﻨﻴﺎﲥﺎ ‪ ،‬ﳇﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﺮﺣﺎت ﻋﺒﺎس – ﺳﻄﻴﻒ – ﻣﻦ ‪ٔ 07-03‬اﻛﺘﻮﺑﺮ ‪. 2004‬‬
‫‪161‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫و ﻋﻠﻴﻪ و ﺑﻨﺎءا ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺴﺎﻫﲈت اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬ﰷﻧﺖ ٔاوﱃ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت ﲥﺪف إﱃ ﺗﻘﻠﻴﺺ دور ادلوةل اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي و‬
‫اﻻٕﺟامتﻋﻲ ﻻٕﻋﻄﺎء اﳌﺒﺎدرات اﳋﺎﺻﺔ ٔاﻛﱶ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط وﰷن ﻻٓﻟﻴﺔ اﻟﺴﻮق و اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ دورا ﻣﱱاﻳﺪا ﰲ ﺿﺒﻂ الاﻗﺘﺼﺎدايت و‬
‫ﻫﻜﺬا ﻇﻬﺮت ﻋﺪة ﻧﻈﺮايت ٔاﺧﺬت ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ اﻟﱪﻫﺎن ﻋﲆ ٔان آﻟﻴﺔ اﻟﺴﻮق ﱔ ا ٔﻻﻓﻀﻞ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ابٕﻋﺎدة ﺗﻮزﻳﻊ ادلﺧﻞ و ﲢﻘﻴﻖ‬
‫الاﺳـﺘﻘﺮار ﰲ اﳌﺆﴍات اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ٔ 1‬اﻳﻦ ﰎ اﻟﱰاﺟﻊ ﻋﻦ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﱪرات ﺗﺪﺧﻞ ادلوةل اﻟﱵ ٔاوﺟﺪﻫﺎ اﻟﻔﻜﺮ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي اﻧﻄﻼﻗﺎ‬
‫ﻣﻦ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻴﲋﻳﺔ و ﺣﱴ اﳌﺴﺎﻫﲈت اﻟﱵ ﻗﺪهمﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب ﰲ ﳎﺎل ا ٕﻻﻗﺘﺼﺎد و اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ‪ ، 2‬ﻛﲈ ٔاﻋﻄﻲ ادلور‬
‫اﻟﻜﺒﲑ ﻟﻠﺴﻮق و ﻣﺆﺳﺴﺎﲥﺎ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻻٕﺣﺪات اﻟﺘﻮازن اﳌﻔﻘﻮد ﺑﲔ إﻣﲀانت ادلوةل و إﺣﺘﻴﺎﺟﺎﲥﺎ ‪.‬‬
‫و ﻟﻌﻞ ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ ‪ -‬ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﶈﻠﻴﺔ – ﻗﺪ ٔاﻟﻘﻰ ﺑﻀﻼهل ﻋﲆ اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ابﺗﺖ ﺗﺮى ﰲ اﻟﺴﻮق‬
‫و ﻗﻄﺎع ا ٔﻻﻋﲈل ﴍﻳﲀ ﻓﺎﻋﻼ ﰲ إﻃﺎر اﳊﺪ ﻣﻦ ا ٔﻻزﻣﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ ‪ ،‬و اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺳـﻴﻄﺮة ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء اﳌﺎﳓﺔ ﻻٔﻛﱪ‬
‫اﳌﺴﺎﻫﲈت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ اثﻧﻴﺔ و ﳏﺎوةل ﺗﻮﻓﲑ ﻋﺎﺋﺪات ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺑﺪﻳةل ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗ ُﺴﻬﻞ ٔاداﲛﺎ ﳌﻬﺎهمﺎ ﺑﺸﲁ ٔاﻓﻀﻞ ‪ .‬و ﰲ ﻇﻞ ﺗﻐﲑ‬
‫دور ادلوةل اﻟﱵ ﱂ ﻳﻌﺪ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻬﺎ ﻋﲆ ٔاﳖﺎ اﳌﻘﺪم اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬و ﲷﻦ زايدة اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻌﺎﳌﻲ ﳓﻮ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺳﺎﱒ اﻟﳮﻮذج ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ – اﳉﺪﻳﺪ – ﰲ إدﺧﺎل ﺗﻐﻴﲑ ﻗﻮي ﻋﲆ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻻٕدارات ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ‪،‬‬
‫و ﻓﺘﺢ اجملﺎل ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎٔدوار رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﺎ ﻗﺎد ﰲ اﻟﳯﺎﻳﺔ‬
‫إﱃ اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ اﳊﻮﳈﺔ و ﻟﻴﺲ اﳊﻜﻮﻣﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ .‬ابﻋﺘﺒﺎر ٔان "اﳊﻮﳈﺔ ﺗﻐﻄﻲ ﶍﻮﻋﺔ ﰷﻣةل ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﱵ‬
‫ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﳱﺎ ﲻﻠﻴﺔ اﳊﲂ"‪ 3‬ﰲ ﻇﻞ ﻣﺎ ٔاﺳﲈﻩ ‪ OHMAE‬ﳖﺎﻳﺔ ادلوةل ا ٔﻻﻣﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إﻧﻨﺎ ﻧﻌﻴﺶ ﰲ اﻟﻔﱰة اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻋﴫا اترﳜﻴﺎ‬
‫ﺟﺪﻳﺪا ‪ ،‬ﻳﺴـﻴﻄﺮ ﻓﻴﻪ ﳕﻮ ﻗﻮى اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ و ﻗﻮى ا ٕﻻﺳـﳤﻼك ﻋﲆ ٔاﳕﺎط اﳊﻴﺎة و ﻋﲆ ﺳﻠﻮك ادلول‪. 4‬‬
‫ﳁﻦ وهجﺔ ﻧﻈﺮ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻓﺎٕن ﺳـﻴﺎﺳـﳤﺎ ﰲ اﻟﺘﻘﺎرب ﻣﻊ ﳎﳣﻊ ا ٔﻻﻋﲈل ﺗﺎٔﰐ ﺑﺪاﻓﻊ ﳏﺎوةل اﺳـﺘﻌﺎدة ٔاﳘﻴﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ﰲ‬
‫ﺳـﻴﺎق ﻋﺎﱂ ﻳﺘﺠﻪ ﳓﻮ اﻟﻌﻮﳌﺔ ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﻘﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ وﺿﻊ ﺟﻴﺪ ﻻٕﻧﻌﺎش رﺳﺎﻟﳤﺎ وﻫﻴﳫﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﺣﻴﺐ ابﻟﻘﻮى اﳉﺪﻳﺪة‬
‫اﻟﻔﺎﻋةل ﻣﻦ ﻏﲑ ادلول ﰲ اﶈﺎﻓﻞ واﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺘﺪاوﻟﻴﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت وﻓﻖ اﳌﻨﻈﻮر اذلي ﻳﺮى ٔان ﻫﻴﺎﰻ اﳊﲂ ﻣﺘﻌﺪد ا ٔﻻﻃﺮاف‬
‫ﱔ اﻻٔﻛﱶ ﻣﻼءﻣﺔ ﻟﻈﺮوف ﻋﴫ اﻟﻌﻮﳌﺔ‪ . 5‬ﻛﲈ ﻳﻘﻮد ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺎون إﱃ الاﻋﱰاف ﺑﺪور ﻗﻄﺎع ا ٔﻻﻋﲈل و ﲤﲒﻩ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻃﻴﻒ‬
‫واﺳﻊ ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎاي ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻐﻴﲑ اﳌﻨﺎخ ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ اﻟﻼﺋﻖ ‪ ،‬واﻟﻨﻈﻢ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬إﺻﻼح اﻟﺘﻌﻠﲓ و اﻟﻜﻮارث اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪.‬‬
‫و ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ ﶍﻮع اﻟﻘﻀﺎاي اﻟﱵ ﻳﻨﺎوﻟﻬﺎ و اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ‪ ،‬ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﻮﺟﻮد ﺛﻼث ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ ﳌﺴﺎﳘﺔ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﳋﺎص ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﲻﻠﻴﺎت ا ٔﻻﻋﲈل ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ وﺳﻼﺳﻞ اﻟﻘﳰﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬الاﺳﺘامثرات الاﺟامتﻋﻴﺔ و اﻟﺘﱪﻋﺎت اﳋﲑﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ادلﻋﻮة واﳊﻮار ﺑﺸﺎٔن اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت و ا ٔﻻﻃﺮ اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ ‪.‬‬
‫و ابﻟﺘﺎﱄ ﲿﺮﻛﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﺗﻀﻊ اﻟﱰﻛﲒ ﺑﺸﲁ ﺧﺎص ﻋﲆ اﻟﺴﻌﻲ إﱃ ﺣﻞ اﳌﺸﺎﰻ اﻟﱵ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ابﳊﲂ ‪.‬‬
‫و ﻳﺆﻛﺪ ﻛﺘﻞ ‪ KETTEL‬ﻫﻨﺎ اﻻٕﻗﺘﻨﺎع ﺑﺎٔن ﻗﻀﻴﺔ اﳊﲂ ﻣﺸـﺘﻘﺔ ﻣﻦ الاﻓﱰاض اﻟﻀﻤﲏ ﺑﺎٔن ﺣﻜﻮﻣﺎت اﻟﻘﺮن اﳌﺎﴈ و ﻣﳯﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪Publiques Dalloz, Paris ,2émé ed , 1997, pp53-107.‬‬
‫‪X.GREFFE,, Economie Des Politiques Publiques,‬‬
‫‪2‬‬
‫‪A.. BEN BRAIKA,," L'Impact Des Reformes Economiques Sur L'Entreprise Publique Algérienne :Une‬‬ ‫‪:Une contribution à‬‬
‫‪L'Orientation De La Gestion De L'Industrie Du Câble ",",Thèse de Doctorat D'Etat ,Université De Annaba , juin 2005, p 42.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ibid,pp26-27.‬‬
‫‪ 4‬ﺑﻴﺒﺎ ﻧﻮرﻳﺲ ‪ ،‬ﺣﲂ ﻋﺎﳌﻲ و ﻣﻮاﻃﻨﻮن ﻋﺎﳌﻴﻮن ‪ ،‬ﰲ اﳊﲂ ﰲ ﻋﺎﱂ ﻳﺘﺠﻪ‬
‫ﺠﻪ ﳓﻮ اﻟﻌﻮﳌﺔ ‪ ،‬اﶈﺮر‪ :‬ﺟﻮزﻳﻒ ‪.‬س اني و روﺑﺮت ﻛﻴﻮﻫﲔ ‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﲀن‪، 2005،‬ص‪222‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Peter Utting, UN-‬‬
‫‪UN-Business Partnerships:‬‬
‫‪Partnerships: Whose Agenda Counts?,op,cit,p‬‬
‫?‪Counts‬‬ ‫‪05.‬‬
‫‪162‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻦ ﺗﻜﻮن ﻓﻌﺎةل ﰲ اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠﻤﺸﺎﰻ اﳌﻘﺒةل و ﳒﺎح ٔاو ﻓﺸﻞ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ ﳖﺎﻳﺔ اﳌﻄﺎف ‪،‬‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﲆ ﻣﺪى ﲻﻖ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت و ﻧﻄﺎﻗﻬﺎ ﻟﺘﺘﻼﰂ ٔاﻛﱶ ﻣﻊ ﻧﻈﺎم اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪. 1‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ا ٔﻻﺑﻌﺎد ادلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻳﺮﺗﻜﺰ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ ﺑﻌﺪﻩ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﲆ ٔاﺣﺪ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ و ﱔ ادلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ وﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﳌﺪﻫﺶ ٔاﻧﻪ‬
‫ﻳﺘﻘﺎﻃﻊ ﻣﻊ ا ٔﻻﺑﻌﺎد اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ واﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﺎٔةل اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﳌﺴﺎءةل ‪ .‬إذ ﻳﺮﺗﺒﻂ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ابدلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ‬
‫ﺑﻮﺻﻔﻪ ﲢﻮﻳﻞ وﰷﻻت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻟﻬﻴﺌﺎت ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﲠﺪف ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﳌﺴﺎءةل واﻻٕﻧﺼﺎف ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ اﳌﻮهجﺔ ﳓﻮ اﻟﺴﻮق ‪ ،‬وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﻮاﻃﻨﲔ ‪ ،‬واﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ‪ ،‬الاﺳـﺘﻌﺎﻧﺔ ﲟﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﳫﻔﺔ واﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ‬
‫ا ٔﻻﺟﺮ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس ا ٔﻻداء‪ ، 2‬ﻛﲈ ٔاﻧﻪ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ وﺿﻊ اﳌﻮاﻃﻦ ﰲ ﲳﲓ ٔاﻋﲈهل‪. 3‬‬
‫و ﻗﺪ ﴰﻠﺖ إﺻﻼﺣﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﳏﺎوﻻت ﳉﻌﻞ اﳌﻨﻈﲈت ﲻﻮﻣﺎ و اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ﲢﺪﻳﺪا ٔاﻛﱶ اﻧﻔﺘﺎﺣﺎ‬
‫ﻋﲆ اﳌﻮاﻃﻦ و ٔاﻛﱶ ﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل إﺻﻼﺣﺎت ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻠﻔﻮاﻋﻞ اﳉﺪﻳﺪة ﻋﲆ اﻟﺴﺎﺣﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﳊﻴﺎة اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ و‬
‫رﰟ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬و ﺗﺘﻴﺢ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻮاثﺋﻖ اﻟﺮﲰﻴﺔ‪ .‬ﺑﲁ ﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﳫﻔﺔ اﳌﻮاﻃﻨﲔ ﰲ اﻟﻌﺎﱂ ﻣﻦ هجﺔ‬
‫ٔاﺧﺮى‪. 4‬‬
‫ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى إﻋﺘﱪت ﻗﻀﻴﺔ اﳌﺴﺎءةل ﻣﺸﳫﺔ ﻛﺒﲑة ﺳﺎﳘﺖ ﰲ إﻋﻄﺎء ﺻﻮرة ﺳﻴﺌﺔ ﻟﻠﺒﲑﻗﺮاﻃﻴﺎت ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴﺎءةل ﰲ ﻧﻈﺎم‬
‫ﻫﺮﱊ ﲤﻴﻞ إﱃ ٔان ﺗﻜﻮن ﺳﻠﺒﻴﺔ ‪ٔ ،‬ﻻﳖﺎ ﻻ ﺗﺸﺠﻊ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﲆ الاﺑﺘﲀر واخملﺎﻃﺮة ﰲ ﻏﻴﺎب اﳊﺎﻓﺰ ﻟﻠﻘﻴﺎم ابﳌﻬﻤﺔ ﺑﺸﲁ ٔاﻓﻀﻞ ‪.‬‬
‫و ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﺸـﺒﲀت اﳌﻬﳰﻨﺔ ﻋﲆ ﲢﻠﻴﻞ اﳌﺴﺎءةل ‪ :‬ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪ /‬داﺧﻠﻴﺔ ‪ ،‬و إدارﻳﺔ ‪ /‬ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬و ﻟﻌﻞ اﻟﳣﻴﲒ ﺑﲔ‬
‫اﳌﺴﺎءةل ادلاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻫﻮ ابﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ اﻻٔﻛﱶ ٔاﳘﻴﺔ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﻓﻬﻢ ﻧﻄﺎق اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‪ . 5‬ﻓﺎﳌﺴﺎءةل ادلاﺧﻠﻴﺔ ‪ -‬وﺗﺴﻤﻰ‬
‫ٔاﻳﻀﺎ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ‪ -‬ﺗﺸﲑ إﱃ ﺷﻌﻮر ذاﰐ ابﻻﻟﱱام واﳊﺮص ﻋﲆ اﻟﻨﺘﺎﰀ ؛ ٔاﻣﺎ اﳌﺴﺎءةل اﳋﺎرﺟﻴﺔ ‪ ،‬واﳌﻮهجﺔ ﳓﻮ الاﲡﺎﻩ اﻟﺴـﻴﺎﳼ ‪،‬‬
‫ﻓﺘﺸﻤﻞ اﻟﻔﺤﺺ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻓﺮض اﻟﻌﻘﻮابت ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺣﺎول اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﺴﺎءةل اﻟﱵ ٔادت إﱃ اﻟﳣﻴﲒ ﺑﲔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ واﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ‪ . 6‬و ﻗﺪ‬
‫ٔاﺛﺒﺘﺖ ﲡﺮﺑﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔان اﳌﺴﺎءةل ا ٕﻻدارﻳﺔ واﳌﺴﺎءةل اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻗﺎﺑةل ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﺑﺴﻬﻮةل ﺧﻼﻓﺎ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﳋﺎص ‪،‬‬
‫ﻓﺴﺒﺐ وﺟﻮد اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﻌﺰﻳﺰ وﲢﻘﻴﻖ اﳌﺼﺎﱀ اﶺﺎﻋﻴﺔ ‪ .‬و ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻨﺪ اﳌﺴﺎءةل اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﳣﺜﻴﻞ ﰲ ﺣﲔ‬
‫اﳌﺴﺎءةل اﻻٕدارﻳﺔ ﺗﻌﳣﺪ ﻋﲆ ﻋﻼﻗﺎت الاﻧﺘﺎج ‪ ،‬واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎﻗﺪﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kempe Ronald Hope, The new public management:‬‬
‫‪management: context and practice , International Public Management Journal , 29 March‬‬
‫‪2001, pp 119–134‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Richard C.Box,Gray S.Marshall,B.J.Reed, Christine M Reed , New Public Management Subsitqntive Democracy ,Public‬‬
‫‪Administrative Review ,Sep/Oct 2001 , Vol 61,N°5,p 609.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Kumara, M. H. A.S. & Handapangoda , New public management:‬‬
‫‪management: The level of preparedness and implementation – Case Study‬‬
‫‪A study based on the Sri Lankan context,‬‬
‫‪context JOAAG, Vol. 3. No. 2, 2008,p80‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Aakanksha Nath, Arpita Saha , U.N. GLOBAL COMPACT:‬‬
‫‪COMPACT: THE LIFELINE OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY‬‬
‫‪RESPONSIBILITY ,‬‬
‫‪op.‬‬
‫‪op.cit , p4.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Michael Fowler and Sumihiro Kuyama , Accountability and the UnitedNations System,‬‬
‫‪System United Nations University, policy brief‬‬
‫‪,N°8, 2007 , p3.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Robert O. Keohane,James B. Duke , Political Accountability,‬‬
‫‪Accountability Paper prepared for Conference on Delegation to International‬‬
‫‪Organizations, Park City,Utah, May 3-4, 2002 , p4.‬‬
‫‪163‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﳌﺴﺎءةل اﻻٕدارﻳﺔ ﲢﻤﻞ إﱃ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اذلﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮن ﳏﺼةل ٔاداﲛﻢ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻻٕﻋﻄﺎء ﻟﻠﺴـﻴﺎﺳـﻴﲔ ‪ ،‬ﺑﻞ ٔاﻳﻀﺎ اﳌﻮاﻃﻨﲔ و‬
‫ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻋﲆ ﺣﺪ ﺳﻮاء ‪ .‬و ﻣﻦ ﰒ ﻓﺎﳌﺴﺎءةل اﻻٕدارﻳﺔ ﱔ اﳌﻔﺘﺎح ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺴـﻴﺎﳼ ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪ٔ ،‬ﻻﳖﺎ‬
‫ﱔ اﻟﻮﺳـﻴةل اﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﻣﻌﺎ اﳌﻮاﻃﻨﲔ ‪ ،‬واﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﲔ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎم ﳛﻮي ﳐﺘﻠﻒ ٔاﲱﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ‪. 1‬‬
‫ﰲ ﺳـﻴﺎق إﺻﻼﺣﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰎ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﳌﺴﺎءةل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﺮﻛﲒة ٔاﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻣﺜﻠﺖ‬
‫اﳌﺴﺎءةل اﻟﳫﻤﺔ اﳌﻔﺘﺎح ﰲ ﺗﻘﺮﻳﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم و ﻗﺮارات اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و ﲝﲂ ﻃﺒﻴﻌﳤﺎ "اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ" ﰷﻧﺖ اﳌﺴﺎءةل ﻣﻮﺿﻮع ﺟﺪل ﺣﺎد‬
‫داﺧﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﱵ ﰷﻧﺖ ﺗﻌﻴﺶ ﺣﺎةل ﻣﻦ اﻧﻌﺪام اﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻋﲆ ﺗﺼﻮراﲥﺎ ﻟﻠﻤﺴﺎءةل ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﳱﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻧﻌﲀﺳﺎت ﻋﲆ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت وﻋﻮاﻗﳢﺎ ‪ .‬ﻛﲈ أن ﻣﻮﺿﻮع اﳌﺴﺎءةل ﰲ إﻃﺎر ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻌﻘﺪ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ٔﻻن ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﳎﺰ ٔاة وﻫﺎﺋةل ﰲ ﲩﻤﻬﺎ وﻧﻄﺎق ٔاﻧﺸﻄﳤﺎ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﳌﺎ ﲢﺘﻮﻳﻪ ﻣﻦ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﻘﻮى اخملﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذكل ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ٔاو‬
‫اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺘﴩﻳﻌﻴﺔ )ﳎﻠﺲ ا ٔﻻﻣﻦ ‪ ،‬اﶺﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ( ‪ ،‬و اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪. 2‬‬
‫ﻣﻦ هجﺔ أﺧﺮى ﺗﻈﻬﺮ ٔاﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﺑﻌﺪﻫﺎ ادلﳝﻘﺮاﻃﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲡﺴـﻴﺪ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﲆ إﺣﺪاث ﲢﻮل ﰲ ﻧﻈﺎم اﳊﲂ اﻟﻌﺎﳌﻲ ﳓﻮ " ﻧﻈﺎم ﺷـﺒﲄ"‪ 3‬ﻣﻌﻘﺪ و ﻣﺘﻌﺪد اﻟﻄﺒﻘﺎت ﻣﻦ‬
‫وﺳﺎﺋﻞ وﺿﻊ ا ٔﻻﺣﲀم و إﺣﻼل اﻟﻨﻈﺎم‪.4‬‬
‫ﻣﺎ ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻨﻪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺴﺎءةل ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﰲ ﻏﻴﺎب ﻣﺮﻛﺰ واﰣ و ﳏﺪد ﻟﻠﻘﻴﺎدة و اﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻣﻦ اﻟﻨﻮع اذلي ﰷﻧﺖ ﺗﺘﺠﻪ‬
‫إﻟﻴﻪ ﰲ اﳌﺎﴈ ادلوةل اﻟﻮﺳـﺘﻔﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ٔان ﻗﺪرا ﻛﺒﲑا ﻣﻦ زﻣﺎم اﳌﺒﺎدرة ﰲ ﳎﺎل ﺻﻮغ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻫﻮ اﻻٓن ﰲ ٔاﻳﺪي ﻫﻴﺌﺎت‬
‫ﻗﻄﺎع ا ٔﻻﻋﲈل و اﳊﺮﰷت اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ و ﻣﺆﺳﺴﺎت اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ‪ . 5‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﺣﻮل ﻣﻀﺎﻣﲔ اﻟﺘﺼﻮرات ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟدلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ إﱃ‬
‫اﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﳉﺎﻧﺐ ا ٔﻻﺧﻼﰶ اذلي ﻳﺴـﺒﻎ اﻟﴩﻋﻴﺔ ﰲ إﻃﺎر ﻧﻈﺎم اﳊﲂ اﻟﻌﺎﳌﻲ‪. 6‬‬
‫و ﻣﻦ ﰒ ﻓﺎﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻳﺆﻛﺪ ﺣﺎةل اﻟﺘﺎٔزم ادلاﰂ ﺑﲔ اﻟﺴـﻴﺎدة و ادلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ ؛‬
‫ﻓﺎﻟﺴـﻴﺎدة ﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﺳﻠﻄﺔ ﺷﺎﻣةل و ﻋﻠﻴﺎ و ﻏﲑ ﳏﺪدة و ﺣﴫﻳﺔ ؛ ٔاﻣﺎ ادلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ ﻓﺘﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﺳﻠﻄﺔ ﳏﺪدة و ﻣﺒﻌﱶة و‬
‫ﻣﴩوﻃﺔ و ﺟﲈﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﻧﻈﺎم اﳊﲂ اﻟﻌﺎﳌﻲ اﳌﻌﺎﴏ ﻳﺘﺠﺴﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ادلور اﶈﳣﻞ ﻟﻮﰷﻻت اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎﳌﻲ و ﻗﻮى‬
‫اﻟﺴﻮق‪ ،‬و اﻟﺘﺸﺎور و اﻟﻨﻘﺎش و ٕاﴍاك اﶺﺎﻫﲑ و ﺗﻮﺳـﻴﻊ ﻧﻄﺎق ﲤﺜﻴﻠﻬﺎ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ادلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ‪. 7‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michael Fowler and Sumihiro KuyamaAccountability and the UnitedNations System, United Nations University, policy brief‬‬
‫‪,N°8, 2007 , op.cit , p4.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid .‬‬
‫‪3‬‬
‫ﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ أﻧﻈﺮ ‪:‬‬
‫‪WOLFGANG H. REINIGKE, AND FRANCIS DENG withJAN MARTIN WITTE, THORSTEN BENNER, BETH WHITAKER,‬‬
‫‪AND JOHN GERSHMAN , CRITICAL CHOICESTHE UNITED NATIONS, NETWORKS, AND THE FUTURE OF GLOBAL‬‬
‫‪GOVERNANCE , INTERNATIONAL DEVELOPMENT RESEARCH CENTRE, Canada , 2OOO .‬‬
‫‪4‬‬
‫‪JAN MARTIN WITTE,WOLFGANG H. REINICKE, THORSTEN BENNER , Beyond ultilateralism:‬‬ ‫‪ultilateralism: Global Public Policy‬‬
‫‪Networks,‬‬
‫‪Networks IPG 2/2000 ,p 187.‬‬
‫‪5‬‬
‫?‪Chrester Jonsson , Democracy Beyond the Nation State‬‬
‫‪State?Transnational Actors and Global Governance,‬‬
‫‪Governance ÖVERSIKTER OCH‬‬
‫‪MEDDELANDEN , Statsvetenskaplig Tidskrift ,2008 , pp .83.84.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Ibid .‬‬
‫‪ 7‬ﺟﻮن ﺑﻴﻠﺲ و ﺳﺘﻴﻒ ﲰﻴﺚ ‪ ،‬ﻋﻮﳌﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪57‬‬
‫‪164‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﲻﻠﻴﺔ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫
ﻗﻀﻴﺔ ٕاﺳـﺘﻘﻼل اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ :‬ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼل اذلاﰐ ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﻣﻄﻠﻘﺎ ‪ ،‬إذ ﲢﳬﻪ ٕارادة‬
‫اﳌﻮﳇﲔ – ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء – ﰲ ﺣﺪود ﻗﺪرة ﻫﺬا اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻋﲆ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ . 1‬و ﻋﲆ ﻫﺬا ا ٔﻻﺳﺎس ﻓﺎٕن ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء‬
‫ﺗﻔﻮض ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼل ﲟﺎ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﲩﻢ اﳌﲀﺳﺐ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ وراء ﻫﺬا‬
‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ‪. 2‬‬
‫و ﻟﻌﻞ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻬﻴﲁ اﻻٕداري ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺗﻌﻜﺲ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ اﳊﺠﻢ اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ اﳌﻤﻨﻮح ‪ .‬ﻣﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻌﺮﺿﺖ هل ﲻﻠﻴﺔ اﻻٕﺻﻼح ﰲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬و اﻟﱵ ﰷﻧﺖ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺴﺎوﻣﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ادلول‬
‫ا ٔﻻﻋﻀﺎء اﻟﱵ ﻣﺎ ﻓﺘﺎٔت ﺗﻘﻒ ﲩﺮ ﻋﱶة ﰲ وﺟﻪ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺎٔﳖﺎ ٔان ﲤﻨﺢ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ‬
‫ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼل ﰲ اﻟﺘﺴـﻴﲑ ﻋﻦ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ .‬ﻫﺬا ﻳﻌﲏ ٔان ﺳﻠﻮك اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ ﺣﱴ و إن ﰷﻧﺖ‬
‫ﻣﺼﺎﱀ ادلول ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﺳﻠﻔﺎ ‪.‬‬
‫ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ﻓﺎٕن ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼل اذلاﰐ اﻟﻨﺴـﱯ ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و إن ﰷن ﻳﳯﺾ ﻋﲆ ﻗﺎﻋﺪة ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬إﻻ‬
‫ٔاﻧﻪ ٔاﻳﻀﺎ هل ﻣﺼﺎدرﻩ اﳌﺴـﳣﺪة ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻬﻴﲁ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ ذاﲥﺎ و اﻻٓﻟﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺴـﺘﺨﺪهمﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﰲ ﳑﺎرﺳـﳤﺎ ﻟﺴﻠﻄﺎﲥﺎ ‪.‬‬
‫و ﻫﻨﺎ ﲡﺪر اﻻٕﺷﺎرة إﱃ ٔان ﻣﻔﻬﻮم اﻟﳮﻂ اﳌﺜﺎﱄ ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻛﲈ ﺻﺎﻏﻪ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ ﻫﻮ ذاﺗﻪ اذلي ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ادلوﻟﻴﺔ رﰬ اﻟﻔﺮق اﻟﻮاﰣ ﺑﲔ الك اﻟﳮﻄﲔ ﻣﻦ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ – و ﻫﻮ ﻣﺎ ﰎ ﴍﺣﻪ ﰲ اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول ‪. -‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﳌﺪﻧﻴﻮن ﱒ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻨﻮﻗﺮاط اﳌﺘﺨﺼﺼﲔ ﰲ ﳎﺎﻻﲥﻢ ﻳﺘﻮدل دلﳞﻢ اﻟﻮﻻء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ‬
‫ﻳﺆذوﳖﺎ ‪ ،‬ﻓﺮﰬ ٔان ﻫﺆﻻء اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻗﺎﻣﺖ ابٕﺧﺘﻴﺎرﱒ اﳊﻜﻮﻣﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪ٔ ،‬او ﰎ ﺗﻌﻴﻴﳯﻢ ﰲ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﻋﲆ ٔاﺳﺎس اﳊﺼﺔ اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ٔاو ا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ ‪ ،‬إﻻ ٔان ﻫﺬا اﻟﺘﺤﻮل ﰲ دلى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﱂ ﻳﻨﺠﺢ ﰲ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺣﺪة اﻟﺘﻮﺗﺮ اذلي ﻳﺸﻮب‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ و ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﻓﺮض ﻧﻔﻮذﻫﺎ و ﺳـﻴﻄﺮﲥﺎ ﻋﲆ ﻗﺮارات اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬و إن ﰷن‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ ﻳﺸﲑ إﱃ ﻣﺪى ٔاﳘﻴﺔ ادلور اﳌﻨﻮط ابﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ و درﺟﺔ اﺳـﺘﻌﺪادﱒ اذلاﰐ ﻟﻼﳔﺮاط ﰲ ﺳكل اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﳌﺪﻧﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻻء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﲠﺎ ‪ ،‬و اﻻٕﻫامتم ابﻟﻘﻀﺎاي و اﻟﺸﺆون اﻟﻜﻮﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﲳﲓ ﲻﻞ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪. 3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Thorsten Benner,Andrea Binder,Philipp Rotmann, Learning to Build Peace? United Nations Peacebuilding and Organizational‬‬ ‫‪Organizational‬‬
‫‪Learning::Developing a Research Framework,‬‬
‫‪Learning‬‬ ‫‪Framework op,cit ,p15.‬‬
‫‪You can see also :‬‬
‫‪Thorsten Benner and Philipp Rotmann, Learning to Learn? UN Peacebuilding and the Challenges of Building a Learning‬‬
‫‪Organization , JOURNAL OF INTERVENTION AND STATEBUILDING ,VOLUME 2, NUMBER 1 ,(MARCH 2008),Routledge‬‬
‫‪Taylor & Francis ,p44.‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺒﺎس ﲰﲑ ‪" ،‬اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ و أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣةل ﰲ ﳎﺎل اﳌﺴﺎﻋﺪات ادلوﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺣﺎةل اﻟﺒﻨﻚ ادلوﱄ" ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 40‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Mathiason ,John R : Invisible Governance , International Secretariats and World Politics , Bloomfiled ,C:Kumarian‬‬
‫‪Press,2007,p23.‬‬
‫‪165‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫و رﰬ ٔان اﳌﺎدة ‪ 100‬ﻣﻦ ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاﺷﺎرت إﱃ ٔاﳘﻴﺔ" إﻟﺰام اﻟﺴﻜﺮﺗﲑ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و ﰷﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻌﺪم ﺗﻠﻘﻲ‬
‫ٔاﻳﺔ ﺗﻌﻠﳰﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻦ ٔاﻳﺔ ﺣﻜﻮﻣﺔ ٔاو ﺳﻠﻄﺔ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ" ‪ ،‬و ﻛﺬاكل " اﻻٕﻣﺘﻨﺎع ﻋﻦ ٔاي ﲻﻞ ﳝﻜﻦ ٔان ﻳﻌﻜﺲ ﻣﻮاﻗﻔﻬﻢ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﳈﻮﻇﻔﲔ دوﻟﻴﲔ ﻳﻌﱪون ﻓﻘﻂ ﻋﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ"‪ ، 1‬إﻻ ٔان ﻫﺬا اﻟﻨﺺ ﱂ ﻳﻨﺠﺢ ﰲ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻻٕﳓﻴﺎزات اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ و‬
‫اﻻٕﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻛﺒﺎر اﳌﺴﺆوﻟﲔ اذلﻳﻦ ﻳﻨﳣﻮن إﱃ ادلول ا ٔﻻﻗﻮى ﺻﺎﺣﺒﺔ اﻟﻨﻔﻮذ‬
‫ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ ‪.‬‬
‫ﻋﲆ ﺻﻌﻴﺪ آﺧﺮ ﻓﺎٕن اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺎدة ذاﲥﺎ ٔاوﺻﺖ ﺑﴬورة إﻣﺘﻨﺎع ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻋﻦ ﳏﺎوةل ﺑﺴﻂ ﻧﻔﻮذﻫﺎ ﻋﲆ‬
‫اﻟﺴﻜﺮﺗﲑ اﻟﻌﺎم و اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬ﻫﺬﻩ اﻟﻔﻘﺮة ٔاﻳﻀﺎ ﱂ ﺗﺮدع ادلول اﻟﻘﻮى اﻟﻜﱪى ﻣﻦ ٕاﺳـﺘﻐﻼل ﻧﻔﻮذﻫﺎ ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻫﻮ‬
‫ا ٔﻻﻣﺮ اذلي ﻳﻀﻊ ﻗﻀﻴﺔ ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼل اذلاﰐ ﻣﻮﺿﻊ ﺗﺴﺎؤل ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ‪.‬‬
‫ﰲ ﺳـﻴﺎق ﻣﺘﺼﻞ ﲟﺪى ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ ﳑﺎرﺳﺔ ﻧﻮع ﻣﻦ ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼل اذلاﰐ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ ﻫﳰﻨﺔ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء‬
‫و ﻣﺼﺎدر اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﳑﺎرﺳﺔ ﻫﺬﻩ ادلرﺟﺔ ٔاو ﺗكل ﻣﻦ ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼل ‪ ،‬ﻳﺸﲑ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ إﱃ ﻋﻨﴫي اﳌﻌﺮﻓﺔ و اﳋﱪة‬
‫اﻟﻠﺘﲔ ﲤﺘﻠﻜﻬﲈ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ابﻟﺘﺎﱄ ﲤﻜﻨﺎﻫﺎ ﻣﻦ ﳑﺎرﺳﺔ درﺟﺔ ٔاﻋﲆ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﲚﺔ ﻋﲆ ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼل اذلاﰐ ﻧﺴﺒﻴﺎ ‪ ،‬ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺑﺬكل‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﳌﺸالكت و اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻔﻬﻢ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ واﻗﻊ إﺟامتﻋﻲ ﻗﺎﰂ‬
‫ﻋﲆ اﳌﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬و ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﻌﻞ إﺟامتﻋﻲ ﻋﺎﳌﻲ ﻣﺴﺘﻨﺬ إﱃ اﳌﻌﺮﻓﺔ ‪ .‬ﻓﺎﳋﱪة اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ٔاﺻﺒﺤﺖ ﻣﲒة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﰲ أﻳﺪي اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺷﺎٔﳖﺎ ٔان ﺗﺸﲁ ﻣﻮارد إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﲤﻜﳯﺎ ﻣﻦ ﺗﻮﺳـﻴﻊ ﻣﺴﺎﺣﺔ ٕاﺳـﺘﻘﻼﻟﻬﺎ اذلاﰐ ‪.‬‬
‫
اﻟﺘﺎٔﺛﲑ اﳌﺎﱄ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻜﱪى ﻋﲆ ٕاﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﲻﻠﻴﺔ ﺗﻮﻓﲑ و ﲣﺼﻴﺺ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ ٔاﺣﺪ اﶈﺪدات اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﲻﻞ و ﺳﻠﻮك ﺗكل اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬ﻓﺎﳌﻨﺎخ اﻟﺴـﻴﺎﳼ اﻟﻌﺎم ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى ادلوﱄ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻘﺪرة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻜﱪى ذات اﻟﻨﻔﻮذ‬
‫ﻋﺎﻣﻼن ﻳﺆﺛﺮان ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲣﺼﻴﺺ ﻣﻮارد اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻮهجﺎت ٔاﻧﺸﻄﺔ ٔاهجﺰﲥﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ‪ .‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﲤﺎﻣﺎ ﻣﻊ واﻗﻊ‬
‫ﻫﻴﺌﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻬﺬا اﻟﻮاﻗﻊ اﳌﳣﺜﻞ ﰲ ﻛﻮن ﻣﺎ ﻳﻌﺎدل ‪ % 65‬ﻣﻦ ﻣﲒاﻧﻴﺔ اﳉﻬﺎز اﻻٕداري ﻟﻬﻴﺌﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻳﻘﻮم ﻋﲆ اﳌﺴﺎﳘﺔ اﻟﺘﻄﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ‪ ،‬و ابﻟﺘﺎﱄ ﺗﺪﱐ دور و ﺗﺎٔﺛﲑ دول اﻟﻌﺎﱂ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﰲ ﲻﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻧﻈﺮا ﻟﺘﻮاﺿﻊ ﻣﺴﺎﳘﳤﺎ اﳌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬و إن‬
‫ﰷﻧﺖ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ و ادلول اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﺮﺣﺐ ﲠﺬا اﻟﳮﻂ اذلي ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻬﺎ ﻣﺼﺎﳊﻬﺎ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ و اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬و‬
‫اذلي ﻣﺜﻞ ورﻗﺔ ﻟﻌﺐ ﻓﻌﺎةل ٔاﺛﻨﺎء ﻣﺴﺎر ﲻﻠﻴﺔ اﻻٕﺻﻼح اﻟﱵ ﻣﺴﺖ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ -‬ﻛﲈ ﺳـﺒﻖ و‬
‫ٔان ٔاوﲵﻨﺎ ‪. -‬‬
‫
ﺿﻌﻒ دور و ﻗﺪرة اﻟﻘﻴﺎدات ﰲ أهجﺰة اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻣﻦ اﳌﻔﱰض ٔان ﻗﻴﺎدات ا ٔﻻهجﺰة اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺴﻜﺮﺗﲑ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاو رﺋﻴﺲ اﻟﺒﻨﻚ‬
‫ادلوﱄ ٔاو ﻣﺪﻳﺮ ﺻﻨﺪوق اﻟﻨﻘﺪ ادلوﱄ ﳝﻠﻜﻮن اﻟﻘﺪرة ﰻ ﰲ ﳎﺎهل ﻋﲆ إﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﲣﺪم اﳌﺼﺎﱀ ادلوﻟﻴﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ ‪ ،‬ﺳﻮاء‬
‫جملﻤﻮع ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ٔاو ﳌﺼﻠﺤﺔ دوةل ﻋﻀﻮ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬و ٔان ﻫﺆﻻء ﻳﳣﺘﻌﻮن ﺑﻘﺪر ﻣﻦ ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼل اذلاﰐ ﻟﻠﻤﻨﻈﲈت اﻟﱵ ﻳﺘﻮﻟﻮن‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﳤﺎ ﺣﻴﺚ ﺗﺆدي دورﻫﺎ ﻋﲆ اﻟﺴﺎﺣﺔ ادلوﻟﻴﺔ وﻓﻖ ﻧﺼﻮص اﳌﻴﺜﺎق اﳌﻨﺸﺊ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬

‫‪166‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫إﻻ ٔان اﻟﻮاﻗﻊ ﳜﺘﻠﻒ ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﺮب ٔاو ﺗﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻻٕﻓﱰاض ﺣﺴﺐ اﳊﺎةل و اﻟﻈﺮوف اﶈﻴﻄﺔ ﲠﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﱵ ﲢﺪ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺪرات اﳌﻮﻇﻒ ادلوﱄ ﻣﺘﻌﺪدة ﺑﻌﻀﻬﺎ داﺧﲇ ﻳﻨﺒﻊ ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻬﻴﲁ اﻻٕداري ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﰲ ﲻﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬
‫دلرﺟﺔ ٔان اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﲤكل إﻻ ﻗﺪرا ﳏﺪدا ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻻٕﲣﺎذ ﻗﺮار ٕابﳖﺎء ﺗﻌﺎﻗﺪ ﻣﻮﻇﻒ ٔاﺛﺒﺖ ﻋﺪم ﻛﻔﺎءﺗﻪ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺎٔﰐ ﳏﺪودﻳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻫﺬﻩ ﻣﻦ ﻣﺼﺪرﻳﻦ‪: 1‬‬
‫
ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻘﻮد ذاﲥﺎ ﺧﺎﺻﺔ ابﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ادلاﲚﲔ ‪.‬‬
‫
ﲣﻮف ﺗكل اﻟﻘﻴﺎدات ﻣﻦ إاثرة ﺣﻔﻴﻈﺔ ادلوةل اﻟﱵ ﻳﻨﳣﻲ إﻟﳱﺎ اﳌﻮﻇﻒ ٔاو ﺟﲈﻋﺎت اﳌﺼﺎﱀ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘكل ادلوةل‬
‫ﺳﻮاء داﺧﻞ ﻧﻄﺎق اﳌﻨﻈﻤﺔ ) ﶍﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻠﲔ ( ‪ٔ ،‬او ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣﻴﺚ ﲢﺎﻟﻔﺎ اﳌﺼﺎﱀ ﺑﲔ ادلول ‪.‬‬
‫؛ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﺋﻖ ا ٔﻻﺧﺮى اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرة اﳌﺴﺆول اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﺗﳣﺜﻞ ﰲ ﺗﺪﺧﻼت ادلول‬
‫ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻜﱪى ‪ ،‬ﻟﻌﻞ ﺧﲑ ﻣﺜﺎل ﻳﻘﺪم ﰲ ﻫﺬا اﻟﺴـﻴﺎق ‪ ،‬ﻣﺎ ﺣﺪث ﻟﺒﻄﺮس ﻏﺎﱄ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ا ٔﻻﺳـﺒﻖ ﳌﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫و اذلي اﻋﺘﱪت اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ﺣﲈﺳﻪ اﻟﺰاﺋﺪ ﻻٕﺻﻼح ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎﲥﺎ ﻏﲑ ﰷف ﻟ ٕﻼﺳـﳣﺮار ﰲ ﲻﻠﻴﺔ اﻻٕﺻﻼح ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ إﻧﳤـﻲ ﺑﻪ ا ٔﻻﻣﺮ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻌﺪ ٔان رﻓﻀﺖ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ﺗﺮﴮﻪ ﻟﻌﻬﺪة اثﻧﻴﺔ ﻋﲆ ر ٔاس اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﺣﻖ اﻟﻨﻘﺾ‬
‫" اﻟﻔﻴﺘﻮ" ﻣﻦ هجﺔ و اﻟﻀﻐﻮط اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ اثﻧﻴﺔ‪. 2‬‬
‫و اﳌﻼﺣﻆ ﻫﻮ ٔان اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﰲ ا ٔﻻهجﺰة اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ زايدة‬
‫إﻋامتدﻫﺎ ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﰲ اﻻٕدارة و اﻟﺘﺴـﻴﲑ إﻻ ٔان اﻻٕﻃﺎر اﻟﻬﺮﱊ ﻣﺎ ﻳﺰال ﳏﺎﻓﻈﺎ ﻋﲆ ﻣﲀﻧﺘﻪ و ﻟﻮ ﲷﻨﻴﺎ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﳑﺎرﺳﺎت اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﻻ ﲥﺪف ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻻٕﺟﲈع ٔاو اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻟﻜﻮﱐ "‪ "Global Consensus‬ﺑﻘﺪر‬
‫ﻣﺎ ﲥﺪف إﱃ اﳊﻠﻮل اﻟﻮﺳﻂ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﲔ اﻟﺮؤى اخملﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﶈﺪدة ﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ) ﻗﻮى اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ( ‪.‬‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ﻣﳯﺎ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﺸﲁ ﻋﺎم ﺗﻐﻴﲑات و ﲢﺪايت ﻋﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ و ٔاﳖﺎ ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ اﳊﻔﺎظ‬
‫ﻋﲆ دورﻫﺎ اﻟﺮايدي ﻛﻬﻴﺌﺎت ﺗﻘﻮم ﺑﺪور ﺣﻴﻮي و ٔاﺳﺎﳼ ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﻌﺎﱂ ﺑﺎٔﴎﻩ ‪ ،‬ﰲ ﻇﻞ ﺑﻴﺌﺔ دوﻟﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎزﻋﻬﺎ ﻗﻮى و ﻣﺆﺛﺮات‬
‫رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﲢﺪد ﺗﺼﻤﲓ ﻣﻨﻈﲈت اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ و ﱔ ‪ :‬اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ‪ ،‬و اﻟﻘﲓ اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ و اﻻٕﻋﺘﺒﺎرات ا ٔﻻﺧﻼﻗﻴﺔ ‪.‬‬
‫• اﻟﺒﻴﺌــــــــﺔ ؛‬
‫ﺗﻔﺮض اﻟﺒﻴﺌﺔ داﲚﺎ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت و ﻗﻴﻮدا ﻋﲆ اﳌﻨﻈﲈت ‪ ،‬و ﱔ ﻣﻦ اﶈﺪدات اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺗﺼﻤﳰﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ ٔان‬
‫ﺗﻜﻮن ٔاﻗﻞ ﺗﺎٔﻛﻴﺪا ) ذات درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﺎٔﻛﺪ ( ‪ ،‬ﻛﲈ ﺳـﺘﻜﻮن اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ٔاﻗﻞ وﻓﺮة ﳑﺎ ﻋﻠﻴﻪ اﻻٓن ‪ ،‬و ﺳﺘﺘﺼﺎﻋﺪ اﻟﺜﻮرة‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺳـﺘﻮاﺟﻪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﱱاﻳﺪة ﰲ درﺟﺔ ﺗﻌﻘﺪﻫﺎ و ﺗﻐﲑﻫﺎ و ﻣﻦ ﰒ ﻓﻌﲆ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ٔان ﺗﻮاﺟﻪ ﰲ‬
‫اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت و اﻟﺘﺤﺪايت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ .‬و ﻣﻦ ﺑﲔ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ذات ا ٔﻻﳘﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻘﺮن ﻇﺎﻫﺮة اﻟﻌﻮﳌﺔ ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ ٔان ﺗﺰداد ٔاﳘﻴﺔ ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ و ا ٔﻻﻋﲈل ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﳁﻦ انﺣﻴﺔ ﺳـﻴﱱاﻳﺪ ﻋﺪد اﳌﻨﻈﲈت اﻟﱵ ﳝﺘﺪ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ إﱃ ﺳﺎﺋﺮ‬
‫ادلول و ا ٔﻻﻗﻄﺎر ‪ ،‬و ﺳﺘﺘﺼﺎﻋﺪ اﳉﻬﻮد اﳌﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ اﳌﻨﻈﲈت ﰲ ﺑدلان ﳐﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺒﺎس ﲰﲑ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪.46.47‬‬

‫‪2‬‬
‫‪James Paul, UN Reform:‬‬
‫‪Reform: An Analysis,‬‬
‫‪Analysis Global Policy Forum,p7.‬‬

‫‪167‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫إن اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺘﺴﺎرﻋﺔ ﺳﻮف ﺗﻮﺟﺪ ﻗﻮى و ﺿﻐﻮﻃﺎ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻋﲆ اﳌﻨﻈﲈت ﺑﺸﲁ ﻋﺎم ﻟﺘﻜﻮن ﻣﺮﻧﺔ )‪(Flexible‬‬
‫و ﻛﻔﺆة )‪ (Efficient‬ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ‪ .‬ﳁﻦ انﺣﻴﺔ ؛ ﻓﺎٕن درﺟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺎٔﻛﺪ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺳـﳣﲒ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ٔان ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﲆ ا ٕﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﴪﻋﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺘﺴﺎرﻋﺔ ‪ ،‬و ﻫﺬا ﺳـﻴﺠﻌﻞ اﳌﻨﻈﲈت ﺗﺎٔﺧﺬ ﰲ ا ٕﻻﻋﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺘﺼﺎﻣﲓ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ‪ ،‬و ا ٕﻻﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ و اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪات ا ٔﻻﺻﻐﺮ‪. 1‬‬
‫؛ و ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺪﻳﺮون ﻣﻄﺎﻟﺒﻮن ﲟﻮﺟﺐ ﻫﺬﻩ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة إﲣﺎذ ﻗﺮارات ٔاﻛﱶ و ٔاﴎع ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ٔاوﺳﻊ و ٔاﴰﻞ ‪ ،‬و ﻫﻜﺬا ﻓﺎٕن اﻟﻘﺮارات ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺳـﺘﻜﻮن ٔاﻛﱶ ﺗﻌﻘﻴﺪا و ﺗﺘﻄﻠﺐ ا ٔﻻﺧﺬ ﰲ اﻻٕﻋﺘﺒﺎر ﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ و‬
‫اﳌﺘﻐﲑات اﻻٔﻛﱶ ﺗﺮاﺑﻄﺎ ‪ .‬ﻛﲈ ﳚﺐ ٔان ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ٔاﻛﱶ إﺑﺪاﻋﻴﺔ و ٔاﻗﻞ روﺗﻴﻨﻴﺔ ٔﻻن اﻻٕﻋامتد ﻋﲆ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ‬
‫اﻻٕدارة و اﻟﺘﺴـﻴﲑ ﻟﻦ ﻳﺼﻠﺢ ٔﻻن ﻳﻜﻮن ٔاﺳﺎﺳﺎ ﺳﻠامي ﻟﻠﺘﺤﲂ ﰲ اﻟﻈﺮوف اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ .‬ﻛﲈ ٔان ﴎﻋﺔ اﻟﺘﻐﲑات ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﲈت‬
‫ﺳـﺘﻘﻠﻞ ﻣﻦ ٔاﳘﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻃﻮﻳﻞ اﳌﺪى ‪ ،‬و ﻟﻜﻦ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬و ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﺳـﻴﺠﻌﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ٔاﻣﺮا ﺣﻴﻮاي ‪ .‬و ﻟﻜﻦ‬
‫ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻂ ﺳـﺘﻜﻮن ٔاﻛﱶ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟ ٕﻼﺳـﺘﻐﻨﺎء ﻋﳯﺎ ‪ ،‬و ٔاﻛﱶ ﻣﺮوﻧﺔ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ٔاﻓﻌﺎﳍﻢ و ﺗﴫﻓﺎﲥﻢ‪. 2‬‬

‫• اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ‪ ( Technology ) :‬؛‬

‫ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﺟﺪا ﺗﺼﺎﻋﺪ اﻟﺜﻮرة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﳎﺎﻻت ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬و ﺳـﺘﻮﻓﺮ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻻٕﻣﲀانت و اﻟﻔﺮص‬
‫ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﲔ ﳌﻌﺎﳉﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻐﺰﻳﺮة و ﴎﻳﻌﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ‪ .‬و ﺳـﻴﻜﻮن ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت ﺗﺎٔﺛﲑﻫﺎ ﻋﲆ ﺗﺼﻤﲓ اﳌﻨﻈﲈت‬
‫ﻣﺴـﺘﻘﺒﻼ ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﳌﻘﺪرﲥﺎ ﻋﲆ ﺣﻞ ﺑﻌﺾ اﳌﺸالكت اﻟﻨﺎﺷـﺌﺔ ﻋﻦ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪.‬‬
‫و ﻣﻦ ﺑﲔ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﻳﺘﻮﻗﻊ ٔان ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﺗﺎٔﺛﲑ ﰲ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻٕﻧﺴﺎﱐ )‪ ( Human Interface‬؛ و ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗكل اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻴﺢ ﻟ ٕﻼﻧﺴﺎن ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻٕﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻻٕﺗﺼﺎﻻت ؛ و ﻣﳯﺎ اﻻٕﻧﱰﻧﻴﺖ ‪ ،‬إذ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﲡﺎﻫﻞ ا ٓاثر و ﻧﺘﺎﰀ اﻟﺘﻄﻮر اﳌﱱاﻳﺪ ﰲ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و‬
‫اﳊﻮاﺳﻴﺐ و ا ٔﻻﻧﻈﻤﺔ و اﻟﱪﳎﻴﺎت و ﺑﻨﻮك اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺷـﺒﲀت اﻻٕﺗﺼﺎل و ا ٔﻻﳃﺎر اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ و ﻏﲑﻫﺎ ‪.‬‬
‫• اﻟﻘﲓ و ا ٔﻻﺧﻼق اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪( humain Ethics Values and ) :‬‬
‫ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ ٔان ﻳﻨﺎل ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻘﲓ و ا ٔﻻﺑﻌﺎد ا ٔﻻﺧﻼﻗﻴﺔ ﰲ ٔاداء اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ٔاﻧﺸﻄﳤﺎ و ﲻﻠﻴﺎﲥﺎ إﻫامتﻣﺎ ٔاﻛﱪ ﰲ‬
‫اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳـﻴﺼﺒﺢ ﻣﻦ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﺪايت اﻟﱵ ﺗﻮاهجﻬﺎ ‪ :‬اﻟﻀﻐﻮط اﳌﱱاﻳﺪة ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺣﻴﺎة ا ٔﻻﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪،‬‬
‫و ﺗﻮﻓﲑ ﻓﺮص اﻟﳮﻮ و اﻟﺘﻄﻮر و ﲢﻘﻴﻖ اذلات ‪ ،‬و ﲣﻔﻴﻒ ﺳـﻴﻄﺮة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﳱﻢ ‪ ،‬ﻛﲈ ﺳـﺘﻮاﺟﻪ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ﺿﻐﻮﻃﺎ و ﻗﻴﻮدا‬
‫ﻟﺘﺒﲏ ٔاﻫﺪاف و ﺗﻮهجﺎت و ﺳـﻴﺎﺳﺎت و ﻗﺮارات ٔاﻛﱶ ﻧﺒﻼ و ٔاﻛﱶ ﺷﻔﺎﻓﻴﺔ ﲡﺎﻩ ﻣﺼﺎﱀ اجملﳣﻊ و ا ٔﻻﺟﻴﺎل اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ و ﻗﳰﻪ و‬
‫ﻋﺎداﺗﻪ‪ ،‬و ﻛﺬا اﻻٕﺿﻄﻼع ﲟﺴﺆوﻟﻴﺎﲥﺎ الاﺟامتﻋﻴﺔ و ا ٔﻻﺧﻼﻗﻴﺔ ﺑﺎٔﻣﺎﻧﺔ‪. 3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Tom Peter,""Restoring american comparatitivesess:‬‬
‫‪comparatitivesess:Looking for‬‬
‫"‪for new model of organazations‬‬
‫‪organazations" ,The Acaremy of management‬‬
‫‪Executive,no2,1988,pp103.109.‬‬
‫‪2‬‬
‫"‪George P,Huber,""the nature and design of post – industrial organizations‬‬
‫‪organizations" ,Management Science ,N-0.P933.‬‬
‫‪ 3‬ﺣﺴﲔ ﺣﺮﱘ ‪ ،‬إدارة اﳌﻨﻈﲈت ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر ﳇﻲ ‪ ،‬ﻋﲈن ‪ ،‬دار ﻣﻜﺘﺒﺔ اﳊﺎﻣﺪ ‪ ، 2003 ،‬ص ‪.328‬‬
‫‪168‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫و ﻟﻌﻞ ﻣﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﻀﻐﻮط ﻫﻮ ﺗﺒﲏ ﻗﺎﻧﻮن ٔاﺧﻼﰶ ﻟﻠﺴﻠﻮك )‪ (Ethical Cod of Conduct‬و‬
‫ﻟﻜﻦ ﻫﺬا وﺣﺪﻩ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﻄﻠﺐ ٔان ﺗﻜﻮن ﺳـﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﻈﲈت و ﳑﺎرﺳﺎﲥﺎ و ﲻﻠﻴﺎﲥﺎ و ٔاﻧﺸﻄﳤﺎ واﲵﺔ و ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻘﲓ‬
‫اﻟﻔﺎﺿةل و ا ٔﻻﺧﻼق اﳊﺴـﻨﺔ ‪ ،‬و ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ زرﻋﻬﺎ ﰲ ﻧﻔﻮس اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و اﻟﳣﺴﻚ ﲠﺎ‪. 1‬‬
‫إن ﻗﻮى اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اذلﻛﺮ ﻣﻦ ﺷﺎٔﳖﺎ ٔان ﺗﺪﻓﻊ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ إﱃ اﳌﻴﻞ ﳓﻮ ﺧﺼﺎﺋﺺ رﺋﻴﺴـﻴﺔ ﱔ ‪:‬‬
‫)‪ : (Mean and Lean‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻮﻗﻊ ٔان ﺗﺼﺒﺢ ٔاﺻﻐﺮ ﲩﲈ و ٔاﻗﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬و‬ ‫‪ -1‬ﺻﻐﲑة و ﳓﻴةل )‪Lean‬‬
‫ﻳﻄﻠﻖ اﻟﺒﻌﺾ ﻋﲆ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ )‪ ، (Downsizing‬و ﺗﻌﲏ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻋﺪد اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ و ﺗﻮﺳـﻴﻊ ﻧﻄﺎق ا ٕﻻﴍاف و ﻧﻘﻞ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻠﻤﺴـﺘﻮايت ادلﻧﻴﺎ ‪ .‬ﻛﲈ ٔان اﻟﻬﻴﲁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﳌﻨﻈﲈت اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻓﻴﺘﻮﻗﻊ ٔان ﻳﻜﻮن ٔاﻛﱶ إﻧﺒﺴﺎﻃﺎ ) ﻣﺴـﺘﻮاي‬
‫‪ ( Flatte‬ﲟﺴـﺘﻮايت إدارﻳﺔ ٔاﻗﻞ ‪ ،‬ﻛﲈ ٔان اﻟﺘﻨﻈﲓ اﻟﻬﺮﱊ ﺳـﻴﺨﺘﻔﻲ ﻟﻴﻔﺴﺢ اجملﺎل ٔاﻣﺎم ٔاﺷﲀل ٔاﺧﺮى و ﰲ ﻣﻘﺪﻣﳤﺎ‬
‫اﻟﺸـﺒﻜﺔ )‪ ، (Network‬و ﺳـﻴﺤﻞ ﺗﻘﺴـﲓ اﻟﻌﻤﻞ ٔاﻓﻘﻴﺎ ﳏﻞ اﻟﺘﻘﺴﻴﲓ اﻟﺮ ٔاﳼ ‪.‬‬

‫)‪ : ( Decentralization and Entreprencurial‬إذ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ أن ﲤﻴﻞ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت‬

‫‪ -2‬اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ و اﻟﺮايدة )‪Entreprencurial‬‬
‫اﻟﻜﺒﲑة إﱃ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ‪ ،‬و ٔان ﻳﺰداد إﻋامتدﻫﺎ ﻋﲆ وﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ ٔاو اﻟﻮﰷﻻت ‪ ،‬اﻟﱵ ﺳﺘﳣﺘﻊ‬
‫اب ٕﻻﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﲡﻌﻠﻬﺎ ﻣﺴﺆوةل ﻋﻦ ٔاداﲛﺎ ٔاﻳﻦ ﻟﻦ ﺗﻜﻮن ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺷﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻣﺎ ﳚﻌﻞ ﻣﳯﺎ ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﺧﻔﺾ‬
‫اﳌﺼﺎرﻳﻒ اﻻٕدارﻳﺔ اﻟﺜﺎﺑﺜﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺳﻴﻨﺎرﻳﻮﻫﺎت ﻣﺴـﺘﻘﺒﻞ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻇﻞ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪.‬‬
‫ﻣﺎ دام ٔان اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻟﻴﺲ ﻗﺪرا ﳏﺘﻮﻣﺎ ‪،‬ﻓﺎٔﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻨﻪ ﺑﺎٔي ﺣﺎل ﻣﻦ ا ٔﻻﺣﻮال ٔان ﻳﻜﻮن ﺻﻮرة واﺣﺪة ﻓﺮﻳﺪة ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻬﺎ ‪ٔ .‬ﻻﻧﻪ‬
‫ٔاﻣﺎم ﰻ ﻓﺮد ‪ٔ ،‬او ﶍﻮﻋﺔ ‪ٔ ،‬او ﻣﺪﻳﻨﺔ ‪ٔ ،‬او ﳎﳣﻊ ٔاو ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ ادلول ٔاو ﺣﱴ اجملﳣﻊ ادلوﱄ ﺑﺮﻣﺘﻪ ‪ ،‬اﺣامتﻻت ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻠﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﻳﺘﻌﲔ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﳯﺎ وﳏﺎوةل رﰟ اﳌﻌﺎﱂ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﲁ ﻣﳯﺎ‪.‬‬
‫و اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﺳﻴﻨﺎرﻳﻮﻫﺎت إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻳﻘﻮدان ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ ا ٔﻻﻣﺮ إﱃ ﴐورة اﻻٕﺷﺎرة إﱃ اﳌﻘﺼﻮد‬
‫ابﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ﳈﺠﺎل ﻟدلراﺳﺎت و ا ٔﻻﲝﺎث اﻻٔﰷدﳝﻴﺔ ﺣﻴﺚ ارﺗﺒﻂ ﻫﺬا اﳌﺼﻄﻠﺢ ابﳌﻔﻜﺮ اﻟﻔﺮﻧﴘ ﺑﲑﺗﺮاﻧﺪ دو ﺟﻮﻓﻨﻴﻞ ) ‪Bertrand‬‬
‫‪ (de Jouvenel‬اذلي ﺑﻔﻀﻞ هجﻮدﻩ ﻋﺮﻓﺖ ادلراﺳﺎت اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻧﻘةل ﻧﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﲤﻜﻦ ﻋﲆ إﺛﺮﻫﺎ ﻣﻦ إﳒﺎز ﻣﴩوع اﳌﺴـﺘﻘﺒﻼت‬
‫اﳌﻤﻜﻨﺔ )‪ (Futuribles‬اذلي ﻳﺆﻛﺪ ﻓﻴﻪ ٔان اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻟﻴﺲ ﻗﺪرا ﺑﻞ ﳎﺎل ﳌﲈرﺳﺔ اﳊﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﻮاﻋﻲ ﰲ ﺑﻨﻴﺔ اﻟﻮاﻗﻊ‬
‫اﻟﻘﺎﰂ ابﲡﺎﻩ "اﳌﻔﻀﻞ"‪ .‬وﻋﲆ ﻫﺬا ا ٔﻻﺳﺎس ﻳﱲ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻋﲆ ٔاﻧﻪ ﻣﺘﻌﺪد ﻻ ﻣﻔﺮد ﻛﲈ ﻫﻮ ﺣﺎل اﳌﺎﴈ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﻜﺮة‬
‫وﺷﲁ ﻛﺘﺎﺑﻪ اﻟﺸﻬﲑ ﻓﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ )‪ (The Art of Conjecture‬ﻧﻘةل ﻛﺒﲑة ﰲ ﳎﺎل ادلراﺳﺎت اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﺗﻌﺪد الاﺣامتﻻت‪َّ .‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﴍح ﻓﻴﻪ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲻﻞ ﻣﺎ ٔاﺳﲈﻩ ﻫﻴﺌﺎت اﻟﺘﻨﺒﺆ )‪ (Forum Provisionnel‬اﻟﱵ ﺗﻘﻮم إﳒﺎز ادلراﺳﺎت اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ دلوةل‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.2‬‬

‫‪ 1‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪.329‬‬

‫‪ 2‬وﻟﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﳊﻲ ‪ ،‬ﲢﻮل اﳌﺴﻠﲈت ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪ ،‬ﴍﻛﺔ اﻟﺸﻬﺎب ‪ ، 1991 ،‬ص ‪.16‬‬
‫‪169‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻭﻗﺪ ﺃﻛﺪ ﺟﻮﻓﻨﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻋﻨﺪ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪: 1‬‬

‫‪ -1‬الاﲡﺎﻫﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﻈﺎﻫﺮة ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﴎﻋﺔ الاﲡﺎﻫﺎت ؛ ﲟﻌﲎ ﻗﻴﺎس ﳈﻴﺔ اﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﻇﺎﻫﺮة ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺧﻼل زﻣﻦ ﻣﻌﲔ ﻣﻦ انﺣﻴﺔ واﻟﺘﺴﺎرع ﰲ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﲑ‪ ،‬وﻫـﻮ‬
‫ا ٔﻻﻣﺮ اذلي ﺗﻄﻮر ﰲ ادلراﺳﺎت اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ابﺳـﺘﺨﺪام ﻗﻮاﻧﲔ رايﺿﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﺎرع ودﳎﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﻈﻮاﻫﺮ‪ :‬وﺗﻌﲏ ﺗﻮﻓﺮ إﻃﺎر ﻧﻈﺮي ﻳﻘﻮم ﻋﲆ إدراك اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﳌﺘﺒﺎدل ﺑﲔ اﻟﻈـﻮاﻫﺮ همـﲈ ﺑـﺪت ﻏـﲑ ﻣﱰاﺑﻄـﺔ‪،‬‬
‫ورﻓﺾ اﳌﳯﺞ اﻟﺘﺠﺰﻳﱩ )‪ (Reductionism‬واﻟﱰﻛﲒ ﻋﲆ اﳌﳯﺞ "اﻟﳫﻲ" )‪) (Holism‬وﻫﻮ اﳌﳯﺞ اذلي ﻳﻌﲏ ٔان اﻟﲁ‬
‫ٔاﻛﱪ ﻣﻦ ﶍﻮع ٔاﺟﺰاﺋﻪ(‪.2‬‬
‫وﺗﻌﺪ ﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻣﻦ ٔاﱒ واﺑﺮز اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﻌﳣﺪ ﻋﻠﳱﺎ ﰲ ادلراﺳﺎت اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﺸـﳣﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﲆ ﺛﻼﺛﺔ ٔاﻧﻮاع‬
‫رﺋﻴﺴـﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻣﳯﺎ ٔاي دراﺳﺔ اﺳﺘﴩاﻓﻴﺔ وﱔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ اﳋﻄﻲ‪ ،‬اذلي ﻳﻔﱰض ﺑﻘﺎء واﺳـﳣﺮار اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻘﺎﰂ ﻟﻠﻈﺎﻫﺮة ﻣﻮﺿﻮع ادلراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ اﻻٕﺻﻼيح‪ ،‬اذلي ﻳﻔﱰض اﻟﺘﻐﲑ إﱃ ا ٔﻻﺣﺴﻦ ﰲ اﻟﻈﺎﻫﺮة ﻣﻮﺿﻮع ادلراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ اﻟﺘﺤﻮﱄ ٔاو اﻟﺜﻮري ‪ ،‬اذلي ﻳﻔﱰض ﺣﺪوث ﺗﻐﲑ وﲢﻮل ﺟﺬري ﻳﻄﺮأ ﻋﲆ اﻟﻈﺎﻫﺮة ﻣﻮﺿﻮع ادلراﺳﺔ‪.‬‬
‫و ﻟﻌﻞ ﳏﺎوةل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﻮﺿﻮع دراﺳﺘﻨﺎ ﻳﻘﻮدان إﱃ ﺗﺼﻮر ﺳﻴﻨﺎرﻳﻮﻫﲔ ﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و‬
‫ﲢﺪﻳﺪا ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﻫﲈ ؛‬
‫‪ -1‬ﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ ﺧﻄﻲ ؛ ﻳﻔﱰض ﺑﻘﺎء ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎﲥﺎ ﻋﲆ ﺣﺎﻟﻬﺎ ﻣﻊ ٕاﺳـﳣﺮار ﻣﻮﺟﺔ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت– اﳌﻨﺎﺳـﺒﺎﺗﻴﺔ –‬
‫اﻟﱵ ﻻ ﺗﺘﻌﺪي ﳏﺎوةل اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺮﺣﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ادلوﻟﻴﺔ ؛ ﻓﺮﰬ اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﻬﺎﺋةل اﻟﱵ ﺷﻬﺪﻫﺎ اﻟﻌﺎﱂ و اﻟﱵ ﻏﲑت ﻣﻦ‬
‫ﺑﻨﻴﺔ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ إﻻ ٔاﳖﺎ ﻻ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻘﺪرة اﻟﲀﻓﻴﺔ ﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺣﱴ ﺗﻠﻌﺐ دورا ﻣﺮﻛﺰاي ﰲ اﻟﺘﻐﻴﲑ اذلي ﺳﻴﺒﻘﻰ‬
‫ﳏﻜﻮﻣﺎ ﺑﺎٔﻓﻌﺎل ادلول و ابﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﻘﻰ اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ﻣﻦ ﰒ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻻ ﻳﺘﻌﺪى همﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ‬
‫ﺗﻜﻴﻴﻒ همﺎهمﺎ ‪ ،‬ﻫﻴﺎﳇﻬﺎ و إﺟﺮاءاﲥﺎ ﻣﻊ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺣﱴ ﺗﻀﻤﻦ ﺑﻘﺎءﻫﺎ و ٕاﺳـﳣﺮارﻫﺎ ‪ٔ ،‬او ﺳـﺘﺼﺒﺢ همﺪدة ابﻟﺰوال إذا ﻣﺎ ﻇﻠﺖ ﻏﲑ‬
‫ﻣامتﺷـﻴﺔ ﻣﻌﻪ ‪.‬‬
‫ﻳﺮى ﻫﺬا اﻟﺴـﻴﻨﺎرﻳﻮ ٔان اﻻٕﺻـﻼح ﻫـﻮ آﻟﻴـﺔ ﺗﺘﻜﻴـﻒ ﻣـﻦ ﺧﻼﻟﻬـﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴـﺎت ادلوﻟﻴـﺔ ﻣـﻊ اﳌﺘﻐـﲑات اﳌﺮﺣﻠﻴـﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻜﻮن ﺑﺬكل اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﳎـﺮد ﻧﺘـﺎج ﻟﻠﺘﻐﻴـﲑ ‪ .‬ﻳـﺪﰪ ﻫـﺬا اﻟﻄـﺮح ‪ ،‬ﺿـﻌﻒ اﳌﻨﻈﻤـﺔ اذلي ﳛـﻮل دون ﲢﻘﻴـﻖ‬
‫ﳎﺮد "إدارة ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ" ﰲ ﻳﺪ ادلول اﻟﻜﱪى اﻟﱵ ﺗﺴـﺘﻐﻠﳤﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ‬ ‫اﻟﺘﻜﻴﻒ اﳌﻄﻠﻮب ﻟﺘﺒﻘﻰ ﺑﺬكل ّ‬
‫اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻻ الاﲰﻴﺔ اﻟﺸﳫﻴﺔ ‪ٔ ،‬او ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار ﻻ ﻋـﺪد اﻟﻘـﺮارات واﻟﺘﻮﺻـﻴﺎت اﻟﺼـﺎدرة ‪ ،‬وﻣـﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ اﻣﺘﻼك اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ دون ٔان ﻳﺮﺗﺒﻂ ذكل ابﺑـﱱاز ﻣـﺎﱄ ﻣـﻦ ﺟﺎﻧـﺐ دوةل ﰷﻟـﻮﻻايت اﳌﺘﺤـﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ‪ٔ ،‬او ﳎـﺮد‬
‫اﻣﺘﻨﺎع ﻋﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬ﻣﺎ داﻣﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻ ﲢﻘﻖ ﻫﺪﻓًﺎ ذاﺗ ًّﻴﺎ ﺑﻐﺮض اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ٔاﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﲁ ‪.3‬‬

‫ﳘﻴﺔ ‪ ،‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ ‪http://www.altsamoh.net/article.asp?Id=44 :‬‬ ‫‪ 1‬وﻟﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﳊﻲ ‪ ،‬ادلراﺳﺎت اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﻨﺸ‬
‫ﻨﺸﺎٔة واﻟﺘﻄﻮر واﻻٔﳘﻴﺔ‬
‫‪ 2‬ﺣﻮل ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﻫﺬا اﳌﳯﺞ‪:‬اﻧﻈﺮ‪:‬وﻟﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﳊﻲ‪،‬ﲢﻮل اﳌﺴﻠﲈت ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪ ،‬دار اﻟﴩوق ‪1994 ،‬م‪ ،‬اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪.‬‬
‫‪ 3‬ﺑﻮن ‪ -‬ﻧﺒﻴﻞ ﺷـﺒﻴﺐ‪ ،‬ﳃﳃﺔﺔ ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ ‪ ..‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰱ ﻗﻔﺺ اﻟﻌﻮﳌﺔ‪ ،‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ ‪http://www.islamonline.net/iol-arabic/dowalia/qpolitic-Sep- :‬‬
‫‪.2000/politic19.asp‬‬
‫‪170‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ووﻓﻖ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻓﺎٕن ﺗﺎٔﺛﲑ ٔاﻓﲀر و ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻫـﻮ ٔاﻳﻀـﺎ ﻧﺘـﺎج ﺗـﺎٔﺛﺮ اﻻٕﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ اﻟﻠﻴﱪاﻟﻴـﺔ اﻟـﱵ‬
‫ٔاﺻﺒﺤﺖ همﳰﻨﺔ ﻋﲆ ﲨﻴﻊ ٔاهجـﺰة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤـﺪة ‪ ،‬ﻓﺒﻌـﺪ ٔان ﰷﻧـﺖ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺗـﺪاﻓﻊ ﻓـامي ﻣﴣـ ﻋـﻦ ﻣﺼـﺎﱀ دول اﳉﻨـﻮب ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت و اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﺮاﺟﻊ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﴐ ٔاداؤﻫﺎ ﰲ اجملﺎل اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﶈـﺎوةل ادلول اﻟﻐﺮﺑﻴـﺔ‬
‫ﻧﻘــﻞ ﻫـــﺬا ادلور إﱃ اﻟﺒﻨـــﻚ ادلوﱄ و ﺻــﻨﺪوق اﻟﻨﻘـــﺪ ادلوﱄ و ﻣﻨﻈﻤـــﺔ اﻟﺘﺠــﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴـــﺔ‪ ،‬و ﱔ ﳇﻬـــﺎ ٔادوات رﺋﻴﺴـــﻴﺔ ﰲ دﰪ‬
‫اﻻٕﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻠﻴﱪاﻟﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة و ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ إﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق ‪ 1‬ﻣﻦ هجﺔ ‪ ،‬و إﺣﲀم ﻟﻘﺒﻀﺔ ادلول اﻟﻠﻴﱪاﻟﻴﺔ ﻋﲆ اﳌﺆﺳﺴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ ﲢﻮﱄ ﺛﻮري ؛ ﻳﻔﱰض إﻋﻄﺎء دور ٔاﻛﱪ ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ٔادوات ﻟﻠﺤﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ أداة ﻣﻦ ٔادوات اﻟﺘﻐﻴﲑ و إدارة اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓامي ﻳﱪز ﺗﺎٔﺛﲑ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺜﻮرة ﻋﲆ ٔاﳕﺎط اﻻٕدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﳓﻮ ٔاﳕﺎط ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻌﻄﻲ دورا ٔاﻛﱪ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﰲ ﺻﻨﻊ و ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﺘﺠﻪ ﳓﻮ اﻟﺘﻨﻈﲓ اﻟﺸـﺒﲄ ﻣﺘﻌﺪد ا ٔﻻﻃﺮاف ‪.‬‬
‫و ﻟﻌﻞ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻳﻌﺘﱪ ا ٔﻻﻗﺮب ﻟﻠﺘﺠﺴـﻴﺪ ﻋﲆ اﳌﺪى اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻧﻈﺮا ﻟﺘﻈﺎﻓﺮ ﲨةل ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﳌﺘﻐﲑات ﻣﳯﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻮﳌﺔ و ﺗﺎٔﺛﲑﻫﺎ ﻋﲆ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ ؛‬
‫ﻟﻘﺪ ﰷن ﻻﻧﳤﺎء اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ﰲ ﳖﺎايت اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت و ﻣﺎ راﻓﻘﻬﺎ ﻣﻦ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻌﺎﳌﻲ ٔاﺛﺮ ﻋﲆ إﻋﺎدة رﰟ‬
‫ﺧﺮﻳﻄﺔ اﻟﻌﺎﱂ الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ و ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻧﺴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ إﻃﺎر اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ اﳉﺪﻳﺪ‪ ،‬و ٔاﺛﺮ ذكل ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻲ و ﺑﺮوز ﻋﺪة ﻇﻮاﻫﺮ ﻣﳯﺎ اﻟﻌﻮﳌﺔ اﻟﱵ ٔاﺻﺒﺤﺖ ﻣﺘﻐﲑا ﻣﻔﴪ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻈﻮاﻫﺮ ﰲ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺎ اﺳـﳤﻮى اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ وادلارﺳﲔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت ‪ -‬و ﲢﺪﻳﺪا اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ -‬اذلﻳﻦ ﺳﻌﻮا ﺟﺎﻫﺪﻳﻦ إﱃ وﺿﻊ ٔاﻃﺮ ﻧﻈﺮﻳﺔ‬
‫وﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟدلور واﳌﻮﻗﻊ اﻟﱵ ﺗﺸﻐهل اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ ‪.‬‬
‫ﻓﺒﻮﺻﻮﻟﻨﺎ إﱃ ﻋﴫ اﻟﻌﻮﳌﺔ ﻛﱶ اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﻣﺪى ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﺷﲀل ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈاميت ﻋﲆ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬
‫اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬وﻋﲆ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻻٔﰷدﳝﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺴـﺘﺪﻋﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﳌﻨﻈﲈت و ﻫﻴﺎﳇﻬﺎ‪ ،‬وﻛﺬا ادلور اذلي ﺗﻠﻌﺒﻪ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﳑﻴﺔ ‪ -‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻛﳮﻮذج ‪ -‬ﰲ ﻫﺬﻩ ا ٔﻻﻟﻔﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ‪ ،‬و ﻣﺎ ﺗﻮاهجﻬﺎ ﻣﻦ ﲢﺪايت ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﰻ ذكل ﰲ ﻇﻞ ﺑﻴﺌﺔ‬
‫ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺗﺘﺴﻢ ابﻟﱰاﺑﻂ واﻟﺘﺸﺎﺑﻚ ﻣﻦ هجﺔ وﺗﻨﻮع اﻟﻘﻀﺎاي واﻟﻔﻮاﻋﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺪورﻫﺎ ﻋﲆ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﰲ ﻋﴫ اﻟﻌﻮﳌﺔ ﻣﻦ هجﺔ‬
‫اثﻧﻴﺔ ‪ ،‬وذكل ﲷﻦ ﻣﻔﺎرﻗﺔ اﻟﺘﺎٔﺛﺮ واﻟﺘﺎٔﺛﲑ)اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ(‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﱪ اﻟﻌﻮﳌﺔ ﻋﻦ " ﺗﺒﺎدل ﺷﺎﻣﻞ وٕاﺟﲈﱄ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ أﻃﺮاف اﻟﻜﻮن‬ ‫اثﻧﻴﺔ‬
‫ﻳﺘﺤﻮل اﻟﻜﻮن ﻋﲆ أﺳﺎﺳﻪ إﱃ ﳏﻄﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟ ٕﻼﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﺎٔﳈﻠﻬﺎ وﱔ)أي اﶈﻄﺔ اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ( ﳕﻮذج ﻟﻠﻘﺮﻳﺔ اﻟﻜﻮﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﻣﺎﺑﲔ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻨﺎس وا ٔﻻﻣﺎﻛﻦ ﻣﻠﻐﻴﺔ اﳌﺴﺎﻓﺎت وﻣﻘﺪﻣﺔ اﳌﻌﺎرف دون ﻗﻴﻮد‪" ...‬‬
‫و ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ذكل ﻓﻘﺪ ﺷﻬﺪت اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﲢﻮﻻ ﻋﲆ ﺛﻼث ﻣﺴـﺘﻮايت ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮل ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﻔﻮاﻋﻞ؛ ﺣﻴﺚ ﻋﺮﻓﺖ ﻓﱰة ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ﺗﺰاﻳﺪا ﻛﺒﲑ ﰲ ﻋﺪد اﻟﻔﻮاﻋﻞ اﳌﻮﺟـﻮدة ﰲ اﻟﺴـﺎﺣﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﱵ ٔاﺻﺒﺤﺖ ﺗﻌﺞ ابﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ ٔاﺷﲀﻟﻬﺎ‪ -‬ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ٕ ،‬اﻗﻠﳰﻴﺔ‪ -‬ابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻓﻮاﻋﻞ ٔاﺧـﺮى )‬
‫اﳊﺮﰷت اﻻٕرﻫﺎﺑﻴﺔ اﻟﴩﰷت‪..‬إﱁ(‪ .‬و ﻟﻌﻞ ﻣﺎ ﳞﻤﻨﺎ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻘﺎم ﻫﻮ ٔان اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ٔاﺻﺒﺤﺖ ﰲ ﻋﴫـ اﻟﻌﻮﳌـﺔ ﺗﺘـﺪﺧﻞ‬
‫ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﳊﻴﺎة الاﺟامتﻋﻴﺔ واﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺮايﺿـﻴﺔ ‪ ،‬وادلﻳﻨﻴـﺔ واﻻٕﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬وﲤـﺎرس ﻧﺸـﺎﻃﻬﺎ وﻓـﻖ‬
‫اﻟﻘﻮاﻧﲔ ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻟدلول اﻟﱵ ﲢﺘﻀﻦ ﻣﻘﺮاﲥﺎ ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﶊﺪ ﻧﴫ همﻨﺎ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﻮﳌﺔ و اﻻٔﻣﺮﻛﺔ ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.282‬‬
‫‪ 2‬د‪.‬ﻏﻀﺒﺎن ﻣﱪوك‪،‬اﳌﺪﺧﻞ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،1994،‬ص‪.223‬‬
‫‪171‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺘﺤﻮل ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﻘﻀﺎاي؛ ﺳﺎﳘﺖ اﻟﻌﻮﳌﺔ ﰲ ﺑﺮوز وﺗﺪوﻳﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎاي اﻟﱵ ٔاﺣﺘﻠﺖ ﻣﲀﻧﺔ همﻤﺔ ﻋﲆ ا ٔﻻﺟﻨـﺪة‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻟدلول و اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﻮاء ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬ﲡﺎرة اخملﺪرات ‪ ،‬واﻟﻬﺠﺮة ﻏـﲑ اﻟﴩـﻋﻴﺔ وا ٔﻻوﺑﺌـﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ ‪...... ،‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﱂ ﺗﻌﺪ ادلوةل ﻟﻮﺣﺪﻫﺎ ﻗﺎدرة ﻋﲆ اﻻٕﺣﺎﻃﺔ واﻻٕﳌﺎم ﺑﲁ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻀـﺎاي وابﻟﺘـﺎﱄ ﴐورة اﻟﺘﻌـﺎون ﻣـﻊ ﺑﻌﻀـﻬﺎ ٔاو ﻣـﻊ اﳌـﻨﻈﲈت‬
‫ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ٔاﺻﺒﺤﺖ ﴯﺼﺎ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺎ ﳝـﺎرس ﺣﻘـﻮق وواﺟﺒـﺎت ‪ ،‬وﻣـﻦ ﻫـﺬﻩ اﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ ﺣـﺪث ﻣـﺎ ﻳﻌـﺮف ابﻟﺘﻔـﺎﻋﻼت اﻟـﱵ ﻟﻬـﺎ ﺗـﺎٔﺛﲑ‬
‫اﻧﺪﻣﺎيج إذ ٔان ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﲈت ﺗﻘﺘﻄﻊ ﻣﻦ همﺎم ادلول ٔاﺣﻴﺎان ﰲ ﳎـﺎﻻت ﻣﻌﻴﻨـﺔ ‪ ،‬وﺗﺸـﱰك ﻣﻌﻬـﺎ ﰲ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ) ﻣﻨﻈﻤـﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ادلوﻟﻴﺔ ﺗﺸﱰك ﻣﻊ ادلول ﰲ وﺿﻊ اﻟﺘﴩﻳﻌﺎت اﳋﺎﺻﺔ ابﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻛـﺬكل ﻣﻨﻈﻤـﺔ اﻟﺼـﺤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ ﻟﻬـﺎ ﺻـﻼﺣﻴﺎت داﺧـﻞ إﻗﻠـﲓ‬
‫ادلول(‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮل ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت؛ ﲝﻴﺚ ٔاﺻﺒﺤﺖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﲢﺪث ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى ﻓﺮدي وﻋﲆ ﻣﺴــﺘﻮى اﳌـﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴـﺔ‪،‬‬
‫وﻧﺘﺠﺖ ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺎت ﻓﻮق وﻋﱪ ﻗﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺑﲔ اﳊﻜﻮﻣﺎت وا ٔﻻﺷﺨﺎص واﳌﻨﻈﲈت ‪ ،‬ﻣﺎ ﳒﻢ ﻋﻨـﻪ ﲢـﻮل ﰲ آﻟﻴـﺎت اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ اجملﳣـﻊ‬
‫ﴰﻠﺖ ﻣﺴـﺘﻮﻳﲔ ؛ﺗﻌﺪدﻳﺔ ﰲ إﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪ٔ ،‬اﺧـﺮى ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺎت ادلوﻟﻴـﺔ‪ . 1‬و ﳁـﺜﻼ‬
‫ﳁـﺜﻼ ﳒـﺪ هجـﻮد ا ٔﻻﱈ‬ ‫ادلوﱄ ﳓﻮ ﺗﻌﺪدﻳﺔ دوﻟﻴﺔ ﴰﻠﺖ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﳎﺎل ﺣﻔﻆ اﻟﺴﻼم واﳌﺴﺎﻋﺪة اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ابﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻣﺮﻛﺰ ﳊﻞ اﳌﺸﺎﰻ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺒﴩﻳﺔ ﲨﻌﺎء ﺗﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻋـﻦ‬
‫‪ 30‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻨﺘﺴـﺒﺔ ﺗﻌﺮف ﳎﳣﻌﺔ ابﰟ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫وﺗﻌﻤﻞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤـﺪة و ٔاﴎﲥـﺎ ﻋـﲆ ﺗﻌﺰﻳـﺰ ﺣﻘـﻮق اﻻٕﻧﺴـﺎن وﺣﲈﻳـﺔ اﻟﺒﻴﺌـﺔ وﻣﲀﲿـﺔ ا ٔﻻﻣـﺮاض واﳊـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻔﻘـﺮ و ﻣﺴـﺎﻋﺪة‬
‫اﻟﻼﺟﺌﲔ وٕاﻗﺎﻣﺔ اﻟﱪاﻣﺞ ٕﻻزاةل ا ٔﻻﻟﻐﺎم ا ٔﻻرﺿﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ اﻻٕﻧﺘﺎج اﻟﻐﺬاﰄ وﺗﻘﻮد ﲻﻠﻴﺔ ﻣﲀﲿﺔ ﻓﲑوس ﻧﻘـﺺ اﳌﻨﺎﻋـﺔ‬
‫اﳌﻜﺘﺴﺐ‪/‬اﻻٕﻳﺪز‪ 2.‬ﻛﲈ ﺗﻘﻮم وﰷﻻت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻓﻀ ًﻼ ﻋﻦ ذكل ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻟﻜﻔﺎءة ﰲ اﻟﻨﻘﻞ اﳉﻮي وﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ‬
‫ﲢﺴﲔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ واﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﺣﲈﻳﺔ اﳌﺴـﳤكل‪ .‬وﺗﺘﻮﱃ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ٔاﻳﻀ ًﺎ ﻗﻴﺎدة اﶵﻼت ادلوﻟﻴـﺔ ﳌﲀﲿـﺔ الاﲡـﺎر‬
‫ﻳﻀﺎ ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل ﻣﺘﻌﺪدة‬ ‫ﻏﲑ اﳌﴩوع ابخملﺪرات واﻻٕرﻫﺎب‪ .‬ابﻻٕﺿﺎﻓﺔ إﱃ ٔاﳖﺎ ﻻ ﺗﻮﻓﺮ وﺳـﻴةل ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺘﻌﺎوﱐ ﲿﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻮﻓﺮ ٔاﻳﻀﺎً‬
‫ﻣﻊ اﻟﻔﻮاﻋﻞ ﻣﻦ ادلول و اﻟﻔﻮاﻋﻞ ا ٔﻻﺧﺮى ﻣﻦ ﻏﲑ ادلول∗ ‪.‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ اذلي ﻳﳣﲒ ابﻻٕﺿﻄﺮاب ؛‬
‫إن ٔاﱒ ﻣﺎ ﺻﺎﺣﺐ ﻇﺎﻫﺮة اﻟﻌﻮﳌﺔ ﻫﻮ ﲨةل ﻣﻦ اﻻٕﻓﺮازات و اﳌﻈﺎﻫﺮ ﺷﳫﺖ ﺣﺴﺐ ﺗﻌﺒﲑ ﺟﳰﺲ روزﻧﻮ ﻋﺎﳌﺎ‬
‫ﻣﻀﻄﺮاب‪،‬ﲡﲆ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻌﺾ اﻻٕﺷﲀﻻت الاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ و اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ .‬و ﻳﻌﺘﱪ ﺟﳰﺲ روزﻧﻮ ٔاﺑﺮز ﻣﻦ اﻋﳣﺪ ﻋﲆ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم الاﺿﻄﺮاب اﻟﻌﺎﳌﻲ ﰲ ﺗﻔﺴﲑﻩ ﻟﻠﺘﺤﻮﻻت اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ و اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬وﻓﻖ ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫و الاﺳـﳣﺮارﻳﺔ ‪ A theory of change and continitty‬اﻟﱵ ﺗﺴﻠﻂ اﻟﻀﻮء ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺎٔﺛﲑ ﴍوط الاﺿﻄﺮاب ﻋﲆ‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﲟﺎ ﰲ ذكل ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬

‫؟" ‪ ،‬آﻓﺎق اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ﻋﺪد ‪ ، 03‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‪/‬ﻓﱪاﻳﺮ‪، 2010‬ص‪.46‬‬ ‫‪ 1‬أﲪﺪ ﲨﻴﻞ ﻋﺰم ‪" ،‬ﻋﻮدة ادلوةل ﰲ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ :‬إﲡﺎﻩ ﻣﺴـﳣﺮ أم ﻣﻮﺟﺔ ﻣﺆﻗﺘﺔ ؟"‬
‫‪ 2‬اﻻٔﱈ اﳌﺘﺤﺪة ابٕﳚﺎز‪،‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ‪http://www.un.org/arabic/aboutun/unbrief.htm:‬‬
‫∗ ﻳﺴـﺘﺨﺪم ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﻔﻮاﻋﻞ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻟدلﻻةل ﻋﲆ اﻟﻼﻋﺒﲔ اذلﻳﻦ ﺑﺼﻨﻔﻮن إﱃ ﻓﻮاﻋﻞ دول )أي ادلوةل( و ﻓﻮاﻋﻞ ﻣﻦ ﻏﲑ ادلول و ﺗﺸﻤﻞ ‪ :‬ﻓﻮاﻋﻞ ﻓﻮق ادلوةل؛ و‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﲠﺎ اﻟﻔﻮاﻋﻞ اﻟﱵ ﺗﺎٔﺧﺪ ﲰﺔ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ ادلول و ﺗﺘﻀﻤﻦ اﳌﻨﻈﲈت و اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ .‬اﻟﻔﻮاﻋﻞ ﲢﺖ ادلوةل ؛ و ﱔ ﻓﻮاﻋﻞ ﻏﲑ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ داﺧﻞ ﻧﻄﺎق‬
‫ادلوةل اﻟﱵ ﺗﻨﳣﻲ إﻟﳱﺎ و ﻟﻴﺴﺖ ﻋﺎﺑﺮة ﻟﻠﺤﺪود ‪ ،‬ﺗﺆﺛﺮ ﰲ إﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ادلوﱄ و ﺻﻨﺎﻋﺘﻪ ﻛﲈ ﻗﺪ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ اﻟﺘﻔﺎﻟﻌﻞ اﳋﺎريج ﻣﻦ أﻣﺜﻠﳦﺎ ا ٔﻻﺣﺰاب و اﶺﻌﻴﺎت و اﻟﻄﻮاﺋﻒ و اﻟﴩﰷت‬
‫ووﺳﺎﺋﻞ اﻻٕﻋﻼم ‪....‬إﱁ‪ .‬ﻓﻮاﻋﻞ ﻋﺎﺑﺮة ﻟدلوةل ؛ ﺗﺸﻤﻞ اﶺﺎﻋﺎت و ا ٔﻻﻃﺮاف ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ – ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﲷﻦ اﳌﺸﺎر إﻟﳱﺎ ﰲ اﻟﺼﻨﻒ اﻟﺜﺎﱐ – ﻟﻜﳯﺎ ﺗﺘﺼﻞ و ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﻫﻴﺌﺎت أﺧﺮى‬
‫ﻣﻦ ذات ﻧﻮﻋﻬﺎ و ﺗﺘﺎٔﺛﺮ ﲠﺎ ﲢﺖ ادلوةل و ﻋﺎﺑﺮة ﻟدلوةل ‪ ،‬أو ﻣﻊ ادلول أو ﻓﻮق ادلول ‪ ،‬ﻫﺬا اﻻٕﺗﺼﺎل ﻗﺪ ﻳﺎٔﺧﺬ ﻃﺎﺑﻊ اﻟﻨﺪﻳﺔ و اﻟﴩاﻛﺔ و اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻌﻠﲏ و اﻟﺮﲰﻲ أو اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ و اﻟﺘﺎٔﺛﲑ‬
‫و اﻟﺘﺎٔﺛﺮ و ﺣﱴ اﻟﻄﺎﺑﻊ ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻲ و رﲟﺎ اﻟﴪي أﺣﻴﺎان ‪.‬‬
‫‪172‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻓﻔﻲ ﻋﺎﱂ ﻣﻀﻄﺮب ﻳﺘﺴﻢ ﺑﱱاﻳﺪ همﺎرات ا ٔﻻﻓﺮاد اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ و ﺗﻐﲑ ﻣﻘﻴﺎس ﴍﻋﻴﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ و إﻋﺎدة ﲤﻮﻗﻌﻬﺎ وﻃﻨﻴﺎ و ﻋﺎﳌﻴﺎ‬
‫ﺑﺘﺤﻮل اﻟﻮﻻءات و اﻻٕﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ادلوةل إﱃ ﻋﺎﱂ ﻣﺘﻌﺪد اﳌﺮاﻛﺰ ‪ ،‬و ﻇﻬﻮر ﻓﻮاﻋﻞ ﻋﺪﻳﺪة ﺗﺒﻌﺎ ذلكل ‪ ،‬و ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻮﻻت‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﻠﻮح اﻟﻔﺮﺻﺔ أﻛﱶ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﺗﻮﺳـﻴﻊ ﻧﺸﺎﻃﺎﲥﺎ ووﻇﺎﺋﻔﻬﺎ و ٔﻻن ﺗﺼﺒﺢ ﻓﺎﻋﻼ ٔاﺳﺎﺳـﻴﺎ و ﻣﺮﻛﺰاي ﰲ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﻛﻮﳖﺎ ﳎﺮد ﻫﻴﲁ ﻳﻀﻢ ﶍﻮﻋﺔ ﻣﻦ ادلول ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ و ٔان اﻻٕﺿﻄﺮاب اﻟﻨﺎﰖ ﻋﻦ ﺗﺎٔﺛﲑ اﻟﻈﺮوف اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﰲ ﻇﻠﻬﺎ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﺷﺎٔﻧﻪ ٔان ﳜﻠﻖ ﻋﺪﻳﺪ اﻟﻔﺠﻮات ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ ﻣﺎ ﻳﻌﻄﻲ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﺘﺸﻐﻠﻬﺎ ﻣﺴـﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫و ﳛﺪث اﻻٕﺿﻄﺮاب ﰲ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻋﲆ ﺛﻼث ﻣﺴـﺘﻮايت ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﺴـﺘﻮى اﳉﺰﰄ ؛ و ﻳﺸﻤﻞ اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ و اﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻓﺮاد ؛ ﻓﺒﻔﻌﻞ ﺗﻄﻮر وﺳﺎﺋﻞ اﻻٕﺗﺼﺎل و اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ٔاﺻﺒﺢ‬
‫ا ٔﻻﻓﺮاد ٔاﻛﱶ ﺗﺎٔﻫﻴﻼ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺸﺆون ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺜﻮرة اﳌﻬﺎرة زادت ﻣﻦ ﻗﺪرﲥﻢ ﻋﲆ اﻟﺘﻌﲅ و اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ا ٔﻻﺣﺪاث ادلوﻟﻴﺔ ‪ :‬و‬
‫ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎٕن ﺛﻮرة اﳌﻬﺎرة ﻣﻦ ﺷﺎٔﳖﺎ ٔان ﲤﻨﺢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻓﺮﺻﺎ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻮﺳـﻴﻊ ﺗﺎٔﺛﲑﻫﺎ إذ اﺳـﺘﻄﺎﻋﺖ ٔان ﲤﺴﻚ ﻗﺒﻀﳤﺎ ﻋﻠﳱﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺴـﺘﻮى اﳉﺰﰄ اﻟﳫﻲ ؛ و ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﳊﻜﻮﻣﺎت ‪ ،‬اﳌﺆﺳﺴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و‬
‫اجملﻤﻮﻋﺎت ا ٔﻻﺧﺮى ابﳌﻮاﻃﻨﲔ ٔاكﻓﺮاد ‪ .‬ﺣﻴﺚ إن ﻣﻘﻴﺎس اﻟﴩﻋﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي اﳌﺴـﳣﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ و اذلي ﺟﻌﻞ ا ٔﻻﻓﺮاد‬
‫ﻳﺬﻋﻨﻮن ﻟﻬﺎ دون ﻧﻘﺎش ﻗﺪ ﺗﺮاﺟﻊ اترﰷ ﻣﲀﻧﻪ إﱃ ﻣﻘﻴﺎس ﴍﻋﻴﺔ اﻻٕﳒﺎزات اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻠﺒﻴﺔ اﳊﺎﺟﺎت ‪ ،‬ﲢﻘﻴﻖ ا ٔﻻﻫﺪاف و ﺗﻮﻓﲑ‬
‫الاﺳـﺘﻘﺮار ﻟ ٔﻼﻓﺮاد ‪ ،‬و ابﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ٔاﺻﺒﺤﺖ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﻣﺎٔزق ﻟﻌﺪم ﻗﺪرﲥﺎ ﻋﲆ ﻣﻮاهجﺔ اﻟﺘﺤﺪايت و ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت ‪ .‬ﺣﻴﺚ‬
‫اﻧﺘﻘﻞ ﲤﻮﻗﻊ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﳓﻮ وﺻﺎﻳﺔ ﲢﻴﺔ ‪ Downward‬ﰷﳊﻜﻮﻣﺎت اﶈﻠﻴﺔ ٔاو اجملﻤﻮﻋﺎت اﻻٕﺛﻨﻴﺔ و ﰲ ٔاﺣﻴﺎن ٔاﺧﺮى ﳓﻮ وﺻﺎﻳﺔ ﻓﻮﻗﻴﺔ‬
‫‪ Upward‬ﺗﺸﻤﻞ ﻣﻨﻈﲈت ﻓﻮق وﻃﻨﻴﺔ ٔاو ﻣﻨﻈﲈت ﻏﲑ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺎ ٔادى إﱃ إﺿﻌﺎف اﻟﺴـﻴﺎدة اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ و ﲢﺪي ﺳﻠﻄﺔ ادلوةل‬
‫و إﻋﺎدة ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﴩﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﳫﻲ ؛ انﰖ ﻋﻦ ﺗﻔﻜﻚ اﻟﺒﻨﻴﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻌﺎﱂ اﻟﻴﻮم و ﺑﺴﺒﺐ ﺛﻮرة اﳌﻬﺎرة و و الاﻧﺘﺸﺎر اﻟﻌﺎﳌﻲ ٔﻻزﻣﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ٔاﺻﺒﺢ ﻋﺎﳌﺎ ﻣﺘﻌﺪد اﳌﺮاﻛﺰ ‪ ،‬إذ ﻇﻬﺮت ﻓﻮاﻋﻞ ﻣﺴـﺘﻘةل ﻧﺴﺒﻴﺎ ﱔ " اﻟﻔﻮاﻋﻞ اﳊﺮة اﻟﺴـﻴﺎدة " ‪ Sovereignty-Free‬ﻛﲈ ﻳﺴﻤﳱﺎ‬
‫روزﻧﻮ ﻣﺜﻞ اﻟﴩﰷت ﻣﺘﻌﺪدة اﳉﻨﺴـﻴﺎت ‪ ،‬ا ٔﻻﻗﻠﻴﺎت اﻻٕﺛﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﳊﻜﻮﻣﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ‪....‬إﱁ ‪ .‬و ﱔ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ‪ ،‬ﺗﺘﺼﺎرع ‪ ،‬ﺗﺘﻌﺎون و‬
‫ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻓﻮاﻋﻞ ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺴـﻴﺎدة ‪ Sovereignty Bound‬ﻟﻌﺎﱂ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ادلوةل ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎدر اﻻٕﺿﻄﺮاب اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪ :‬و ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺴﺒﺒﺎت اﻟﺘﺤﻮل ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮايت اﻟﺜﻼث و ﱔ ‪:‬‬
‫• اﻧﺘﺸﺎر اﻟﻔﻮاﻋﻞ ؛ إذ ﺣﺪث ٕارﺗﻔﺎع ﻣﱱاﻳﺪ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﲂ و اﻟﻜﻴﻒ ﻟﻔﻮاﻋﻞ ﻣﻦ ﲨﻌﻴﺎت و ٔاﺣﺰاب و ﻣﻨﻈﲈت و‬
‫ﶍﻮﻋﺎت ٔاﺧﺮى ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻌﻘﺪ اﻻٕﻋامتد اﳌﺘﺒﺎدل و ﻋﻮﳌﺔ اﻻٕﻗﺘﺼﺎد ﻣﻦ هجﺔ ‪ ،‬و ﻋﺪم رﺿﺎ اجملﻤﻮﻋﺎت ﻋﻦ إﳒﺎزات اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ هجﺔ‬
‫ٔاﺧﺮى ‪ .‬و الك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﻌﻤﻘﺎن ﻣﻦ ٔازﻣﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ و ﻳﺴﺎﻫﲈن ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﺎﱂ ﻣﺘﻌﺪد اﳌﺮاﻛﺰ‪.‬‬
‫• ﺗﺎٔﺛﲑ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮيج‪ 1‬؛ ﺣﻴﺚ ﺳﺎﱒ ﰲ ﺗﻀﻴﻴﻖ اﻟﻔﻀﺎء اﻟﺴـﻴﺎﳼ و اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌﺎﳌﻲ ؛ ﻓﺎٔﻣﺎ اﻟﺜﻮرة اﻟﻨﻮوﻳﺔ‬
‫ﻓﺴﺎﳘﺖ ﰲ ﺗﻘﻠﻴﺺ إﺣامتل ﺣﺮب ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻛﱪى ﻛﲈ ٔاﳖﺎ ﻓﺘﺤﺖ اﻟﺒﺎب ﻟﺘﺤﺪي ﺳﻠﻄﺔ ادلوةل ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﺮﰷت ادلﻓﺎع ﻋﻦ اﻟﺴﲅ و‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ ؛ ٔاﻣﺎ اﻟﺜﻮرة اﻻٕﺗﺼﺎﻻت ﲾﻌﻠﺖ اﳊﺪود اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻗﺎﺑةل ﻟﻼﺧﱰاق ‪ ،‬ﻛﲈ ﺳﺎﳘﺖ ﰲ ﺗﳮﻴﺔ همﺎرات ا ٔﻻﻓﺮاد اذلﻳﻦ ٔاﺻﺒﺤﻮا أﻛﱶ‬
‫ﻗﺪرة ﻟﻠﻀﻐﻂ ﻋﲆ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Wolfgang H. Reinicke‬‬
‫‪Reinicke and Francis M. Deng ,CRITICAL CHOICES The United Nations, networks, and the future of global‬‬
‫‪governance, UN Vision Project on Global Public Policy Networks, published by IDRC, May 2000,p8, www.globalpublicpolicy.net‬‬
‫‪173‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫• ﻋﻮﳌﺔ اﻻٕﻗﺘﺼﺎد ؛ ﺣﻴﺚ ٔادت رؤوس ا ٔﻻﻣﻮال و اﻻٕﻧﺘﺎج و اخملﺎﺑﺮ و ا ٔﻻﺳﻮاق إﱃ ٕارﺗﺒﺎط اﳌﻨﺘﺠﲔ و اﳌﺼﺎﻧﻊ ﻋﱪ اﻟﻌﺎﱂ‬
‫و ٔاﺻﺒﺢ اﻟﻌﲈل و اﳌﻘﺎوﻟﻮن و اﳌﺴـﳤﻠﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﻄﻮن ﺑﺸـﺒﲀت اﻻٕﻗﺘﺼﺎد اﻟﻌﺎﳌﻲ اﻟﱵ ﲣﻄﺖ اﳊﺪود اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻘﺪ اﻟﻌﲈل و‬
‫اﳌﻨﺘﺠﻮن ﺻﻠﳤﻢ ﺑﻮﻃﳯﻢ ا ٔﻻﺻﲇ ‪ ،‬و ٔاﺻﺒﺤﺖ اﳊﻜﻮﻣﺎت ﳎﺮد وﺳـﻴةل ﻟﺘﻜﻴﻴﻒ اﻻٕﻗﺘﺼﺎدات اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻣﻊ اﻻٕﻗﺘﺼﺎد اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪.‬‬
‫و ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ ابٕﻣﲀن ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ا ٕﻻﺳـﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺸﺎرﻛﳤﺎ ﰲ اﻟﻨﻘﺎﺷﺎت ﺣﻮل ﻣﺸﺎﰻ اﻟﺘﳮﻴﺔ و ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﺘﺠﺎرة‬
‫ادلوﻟﻴﺔ‪. 1‬‬
‫• ﻗﻀﺎاي اﻻٕﻋامتد اﳌﺘﺒﺎدل ؛ ﻓﻔﻲ ﻋﺎﱂ ﻣﺘﻐﲑ ﺗﻮﺳﻌﺖ ا ٔﻻﺟﻨﺪة اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ٔاﳖﺎ ﻻ ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﲨﻴﻊ‬
‫اﻟﻘﻀﺎاي ابٕﻧﻔﺮاد ‪ ،‬ﻓﺘﺤﺪايت ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻠﻮث اﻟﺒﻴﱩ ‪ٔ ،‬ازﻣﺎت اﻟﺘﺪاول ‪ ،‬اﻻٕرﻫﺎب ‪ ،‬اﻟﺴـﻴﺪا ‪ ،‬ﺗﺪﻓﻖ اﳌﻬﺎﺟﺮﻳﻦ ‪ ...‬ﳇﻬﺎ ﻗﻀﺎاي ﲣﱰق‬
‫اﳊﺪود اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ و ﺗﻔﺮض اﻟﺘﻌﺎون ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى ادلوﱄ ‪ .‬و ﻗﺪ ﺗﺴـﺒﺒﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻀﺎاي ﰲ ﺣﺪوث اﻻٕﺿﻄﺮاب اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔاﳖﺎ‬
‫ٔاﻋﺎدت ﻧﻈﺮ ا ٔﻻﻓﺮاد ﻟﺴﻠﻄﳤﻢ ﳈﺼﺪر ﻣﻄﻠﻖ ﳊﻞ اﳌﺸﺎﰻ و ﻣﻦ ﰒ ﰲ درﺟﺔ و ﻻﲛﻢ ﻟﻬﺎ ‪ .‬و ابٕﺧﺘﺼﺎر ﻓﺎٕن ﺑﻨﻴﺔ و ﳏﺘﻮى ﻗﻀﺎاي‬
‫اﻻٕﻋامتد اﳌﺘﺒﺎدل ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ ﻧﺸﺎط ﻋﺎﳌﻲ ٔاﻛﱪ ‪.‬‬
‫و ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺎٔﺛﲑ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ﻓﺎٕن ﻋﺎﱂ اﻟﻴﻮم ﺗﺘﻨﺎزﻋﻪ ﻗﻮاتن ﻣﺘﻀﺎداتن اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ Globalization‬و اﻟﺘﻔﺘﻴﺖ‬
‫‪ Fragementation‬؛ و ﻫﲈ اﳌﺼﻄﻠﺤﺎن اﻟذلان وﺻﻒ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﲈ ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﺎﱂ‬
‫اﻟﻘﺮن اﳊﺎدي و اﻟﻌﴩﻳﻦ ﺣﻴﺚ إن اﻟﻌﻮﳌﺔ رﰬ ﻣﺎ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ إﻧﻔﺘﺎح ﻋﺎﳌﻲ ﲡﺎري‪ ،‬ﺛﻘﺎﰲ ‪ ،‬ﺳـﻴﺎﳼ و ٔاﻣﲏ و ﻣﺎ ٔاﻧﺘﺠﺘﻪ ﻣﻦ‬
‫ﻋﺎﱂ اﻟﱰاﺑﻂ ﺗﺘﻀﺎءل ﻓﻴﻪ ٔاﳘﻴﺔ اﳊﺪود اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ إﻻ ٔاﳖﺎ ٔااثرت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺸالكت ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ اﳌﺸالكت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﱵ ﲥﺪد ا ٔﻻرض‬
‫و ﺳﺎﻛﻨﳱﺎ و ﲡﺮﱒ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ا ٔﻻﺣﻴﺎن إﱃ ﳗﺮات ﺑﴩﻳﺔ ﺟﲈﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﲈ ٔان ﲣﻔﻴﻒ اﻟﻘﻴﻮد ﻋﲆ ﺣﺮﻛﺔ ا ٔﻻﻓﺮاد و اﻻٕﻧﺘﻘﺎل ﻋﱪ‬
‫ا ٔﻻوﻃﺎن ﰷن ﺳﺒﺒﺎ ﰲ ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻨﺸﺎط اﻻٕﺟﺮاﱊ ﻋﱪ اﳊﺪود ﺣﻴﺚ ٕاﺳـﺘﻐﻞ ﻣﺮﺗﻜﺒﻮا ﻫﺬﻩ اﳉﺮاﰂ اﻟﺴﻬﻮةل اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﰲ اﻻٕﻧﺘﻘﺎل ﺑﲔ‬
‫ادلول ﻟﺰايدة ﻧﺸﺎﻃﻬﻢ اﻻٕﺟﺮاﱊ ‪ ،‬ﺑﻞ إن إﻧﺘﺸﺎر ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ا ٔﻻﺗﺼﺎﻻت ٔاﺻﺒﺢ ﻳﺸﲁ ﺿﻐﻮﻃﺎ ﻫﺎﺋةل ﻟﻴﺲ ﰲ ﻣﻘﺪور اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻮاهجﳤﺎ‪. 2‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ٔان ﺣﺎةل الاﺿﻄﺮاب ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ ﻗﺪ ٔاﻓﺮز ﺣﺎةل ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺘﺖ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ٔان اﻓﺘﻘﺎد ا ٔﻻﻣﻦ و ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ‬
‫ﺗﻠﺒﻴﺔ الاﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻳﺪﻓﻌﺎن اﻟﻨﺎس ﰲ ﰻ ﻣﲀن إﱃ إﻟامتس اﳌﻼذ ﰲ اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت ا ٔﻻﺻﻐﺮ ‪ ،‬ﻛﲈ ٔان ﻫﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻳﺴﺎﱒ ﰲ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﳕﻮ‬
‫اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ ﻛﲈ ﻳﺸﻬﺪ إزدﻫﺎر ﲡﻤﻌﺎت اﳌﻮاﻃﻨﲔ و اﳌﻨﻈﲈت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ٔاﻏﺮاض ﻋﺎﻣﺔ رﰬ ٔاﻧﻪ ﻗﺪ‬
‫ﻳﺘﺴﺒﺐ ﰲ ﺑﻌﺾ اﳊﺎﻻت ﰲ إاثرة اﻟﺘﻌﺼﺐ و اﻟﲋﻋﺎت الاﻧﻌﺰاﻟﻴﺔ و الاﻧﻔﺼﺎﻟﻴﺔ و اﻧﺘﺸﺎر اﻟﴫاﻋﺎت ا ٔﻻﻫﻠﻴﺔ و ادلﻳﻨﻴﺔ و اﻟﻌﺮﻗﻴﺔ ‪.3‬‬
‫ﰲ ﻇﻞ ﻫﺎﺗﲔ اﻟﻘﻮﺗﲔ اﳌﺘﻀﺎدﺗﲔ و رﰬ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﲟﺎ ﺳـﻴﺆول إﻟﻴﻪ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻓﺎٕن اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ﲢﺪﻳﺪا ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة و ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎﲥﺎ ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ ابﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﻣﻮاهجﺔ اﻟﺘﺤﺪايت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ ﻇﺎﻫﺮﰐ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ و اﻟﺘﻔﺘﻴﺖ ﺳﻮاء ﰲ اﳊﺎﴐ‬
‫ٔاو اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ‪ .‬و ﻟﻌﻞ اﳊﻞ ﻳﳬﻦ ﰲ ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﳈﺨﺮج ﻣﻦ إﻓﺮازات اﻟﻌﻮﳌﺔ اﻟﱵ ﻛﺮﺳـﳤﺎ ﺣﺎةل اﻻٕﺿﻄﺮاب و اﻟﻔﻮﴇ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬
‫ﺗﻄﺮح اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ٔادﺑﻴﺎت اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻣﺼﻄﻠﺢ " اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ " ﻛﺒﺪﻳﻞ و ﳐﺮج ﻣﻦ إﻓﺮازات اﻟﻌﻮﳌﺔ اﻟﱵ‬
‫ﻛﺮﺳـﳤﺎ ﺣﺎةل اﻻٕﺿﻄﺮاب و اﻟﻔﻮﴇ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﲆ إﻋﺘﺒﺎر اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ " ﲻﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻌﺎوﻧﻴﺔ ﲡﻤﻊ ﺑﲔ اﳊﻜﻮﻣﺎت و اﻟﻮﰷﻻت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺘﻌﺪدة ا ٔﻻﻃﺮاف و اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ٔاﻫﺪاف ﻣﻘﺒﻮةل ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Ibid ,p8.‬‬
‫‪ 2‬ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ﻏﺎﱄ ‪ " ،‬ادلور اﳉﺪﻳﺪ ﻟ ٔﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻋﺎﱂ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة " ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.8‬‬
‫‪ 3‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص‪.9‬‬
‫‪174‬‬
‫ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫و ﱔ ﺗﻮﻓﺮ ﺗﻮﺟﳱﺎ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎ ﰒ ﲢﺸﺪ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﶺﺎﻋﻴﺔ ﳌﻮاهجﺔ اﻟﺘﺤﺪايت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬و ﻟﲄ ﺗﻜﻮن ﺷﺎﻣةل و دﻳﻨﺎﻣﻴﺔ و‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﲣﻄﻲ اﳊﺪود و اﳌﺼﺎﱀ اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ و اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﺔ و ﻳﻨﺒﻐﻲ ٔان ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻮة اﻟﻨﺎﲻﺔ و ﻟﻴﺲ اﳌﺘﺼﻠﺒﺔ و ﻳﻨﺒﻐﻲ أن‬
‫ﺗﻜﻮن ٔاﻛﱶ دﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ و ٔاﻛﱶ إﻧﻔﺘﺎﺣﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﲋﻋﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ و ﺗﲀﻣﻠﻴﺔ ٔاﻛﱶ ﻣﳯﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ"‪. 1‬‬
‫و ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻴﻪ ﺗﺘﺤﻮل ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة إﱃ ٔاداة و وﺳـﻴةل ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﺮﰬ ﻣﻦ ﺗﻌﱶﻫـﺎ ﰲ ﺑﻌـﺾ اﶈﻄـﺎت‪ ،‬إﻻ‬
‫ٔاﳖﺎ ﻣﻨﺬ ﻧﺸﺎٔﲥﺎ ﻓﺮﺿﺖ وﺟﻮدﻫﺎ ﺑﺸﲁ واﰣ ﺟﻌﻞ ادلول و ابﰶ اﻟﻔﻮاﻋﻞ ﰲ ﺗﻔﺎﻋﻼﲥﺎ ﺗﺎٔﺧﺬ ﰲ اﳊﺴــﺒﺎن ﲢـﺮﰷت و ﻗـﺮارات‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ﰷﻓﺔ ا ٔﻻﺻﻌﺪة ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﲤﻜﻨﺖ ﻫـﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺘﻜﻴـﻒ ﻣـﻊ ﳐﺘﻠـﻒ اﳌﺴــﺘﺠﺪات ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ ﺧﻠﻘﻬـﺎ ﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ٔاو هجﺎت و ﳉﺎن ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬و ﻣﻨﻈﲈت ٕاﻗﻠﳰﻴﺔ ﻇﻬﺮت ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺘﻌﻘﺪ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ ﺧﻼل ﻓـﱰة ﻣـﺎ ﺑﻌـﺪ‬
‫اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة‪ ،2‬ﺣﻴﺚ ٔاﺻﺒﺤﺖ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻣﻨﺘـﺪى ﲻـﲇ ﻟﻠﺘﻔـﺎوض ‪ ،‬و ﻣﻴـﺪان رﺣـﺐ ﻟﻠﺘﻔـﺎﻋﻼت اﻟﺴـﻠﻤﻴﺔ و اﻟﺘﻌﺎوﻧﻴـﺔ‪ٔ ) .‬اﻧﻈـﺮ‬
‫اﻟﺸﲁ رﰴ ‪.( 11‬‬

‫اﻟﺸﲁ رﰴ ‪ : 11‬ﻣﺴـﺘﻘﺒﻞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻇﻞ اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬

‫قطاع خاص‬ ‫الدول‬

‫البيروقراطيات‬
‫الدولية‬

‫مجتمع‬ ‫تنظيمات‬
‫مدني‬ ‫أخرى‬

‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬اﻟﺸﲁ ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‬

‫‪ 1‬ﺟﳰﺲ ‪.‬م‪.‬ﺑﻮﺗﻮن و ﻛﻮﻟﻮن ‪.‬أ‪.‬ﺑﺮادﻓﻮر ﺟﻮﻧﻴﻮر ‪" ،‬اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ :‬ﻗﻮى ﻓﺎﻋةل ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻗﻮاﻋﺪ ﺟﺪﻳﺪة" ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ 2‬ﻣﱪوك ﻏﻀﺒﺎن ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ و اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳـﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ‪.112‬‬
‫‪175‬‬
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫ﻻ ﺟﺪال ﰲ ٔان اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﱵ ﻃﺮ ٔات ﻋﲆ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ ﺑﻌﺪ ﳖﺎﻳﺔ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ﻗﺪ ٔااثرث اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺴﺎؤﻻت ﺣﻮل ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﻮﺿﻌﻬﺎ اﳊﺎﱄ و آﻟﻴﺎﲥﺎ و ﻫﻴﺎﳇﻬﺎ اﻟﱵ ﳕﺖ و ﺗﺮﻋﺮﻋﺖ ﰲ ٔاﺣﻀﺎن اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ‪ ،‬و ﻋﻦ‬
‫ﻣﺪى ﻗﺪرﲥﺎ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم ابﳌﻬﺎم و ا ٔﻻﻋﺒﺎء و اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ ﻣﻘﺘﻀﻴﺎت اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ اﳉﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻧﺸﲑ ﰲ ﻫﺬا‬
‫اﻻٕﻃﺎر ٔاﻧﻪ و ﺑﳯﺎﻳﺔ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة زاﻟﺖ ﺟﻞ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﱵ ﰷﻧﺖ ﲢﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرة ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻋﲆ اﻻٕﻧﻄﻼق ﻣﺎ ﺳﺎﻋﺪ ﻋﲆ‬
‫إﻃﻼق اﻟﻌﻨﺎن ﻟﻼٓﻣﺎل و اﻟﻄﻤﻮﺣﺎت ﲷﻦ ﻧﻈﺎم ﻋﺎﳌﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻔﱰض ٔان ﺗﻠﻌﺐ ﻓﻴﻪ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎﲥﺎ دورا‬
‫رﺋﻴﺴـﻴﺎ ﻟﻔﺮض إﺣﱰام اﻟﻘﺎﻧﻮن ادلوﱄ و اﻟﴩﻋﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ اﶺﻴﻊ ﻣﻦ هجﺔ ‪ ،‬و ﺗﻘﺪﱘ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﺸﻌﻮب اﻟﻌﺎﱂ‬
‫ﻣﻦ هجﺔ ٔاﺧﺮى‪.‬‬

‫و ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻻٓﻣﺎل و اﻟﻄﻤﻮﺣﺎت ‪ -‬اﻟﱵ ﺑﺪت ﻟﻠﻜﺜﲑﻳﻦ ﳎﺮد ﴎاب زاﺋﻒ ‪ -‬راﺣﺖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎﲥﺎ‬
‫ادلوﻟﻴﺔ ﺗﺒﺤﺚ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺪت ﻓﻴﻪ ﻣﺘﺨﺒﻄﺔ و اتﲛﺔ وﺳﻂ ﺟﻮ ﻣﻦ اﳉﺪل اذلي ﺗﺮﲨﺘﻪ ﲨةل ﻣﻦ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت‬
‫اﻟﱵ ٕارﺗﻜﺰت ﻋﲆ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﺴـﻴﲑﻳﺔ ﻗﺎﲚﺔ ﻋﲆ ا ٔﻻﻓﲀر و الاﻃﺮ اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﺳﻌﺖ إﱃ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ادلول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‬
‫و اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﻋﲆ ﺣﺪ ﺳﻮاء ‪ .‬و اﻟﱵ إﻧﺘﻘﻠﺖ ﺑﺪورﻫﺎ إﱃ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﺼﻮرة ﺷﺒﳱﺔ ﺑﺘكل اﳌﻄﺒﻘﺔ ﰲ ادلول ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻬﻴﺌﺎت ادلوﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﲣﺘﻠﻒ ﻛﺜﲑا ﻋﻦ ادلول ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮﻳﳯﺎ ‪ ،‬ﻫﻴﺌﺎﲥﺎ ‪ ،‬هجﺎزﻫﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻲ و ﺣﱴ‬
‫ٔاﻫﺪاﻓﻬﺎ و ﻃﺒﻴﻌﺔ ا ٔﻻﻋﻀﺎء اﳌﺸﳫﲔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫و ﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ ٔان اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ و اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ابﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻮﺿﻮع ﲝﺜﻨﺎ‬
‫ﻫﺬا ﱂ ﲢﺪث ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﱵ ﻣﺎرﺳـﳤﺎ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻓﳱﺎ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﰷﻧﺖ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻌﻘﺪ ﲻﻠﻴﺎت ﺻﻨﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت‬
‫ادلوﻟﻴﺔ و اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻌﺪدﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ ادلوﱄ ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻇﻞ إﺗﺴﺎع اﳌﻬﺎم اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﲠﺎ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﰲ ﻇﻞ‬
‫ٕارﺗﻔﺎع ﻋﺪد اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﻘﻀﺎاي اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ و ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ‪ ،‬و ابﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎٕن ﻫﺬا اﳊﺠﻢ اﳌﱱاﻳﺪ ﰲ ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ ذات‬
‫اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻳﻔﺮض ﴐورة اﻻٕﻫامتم ٔاﻛﱶ ﺑﻘﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﻮﻓﺎء ﲟﺎ ﻋﻬﺪ إﻟﳱﺎ ﻣﻦ همﺎم ﺗﺰداد و ﻳﺸـﺘﺪ ﺗﻌﻘﻴﺪﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻫﺬا ا ٔﻻﺧﲑ اذلي ﻳﻔﺮض ﺿﻐﻮﻃﺎ ﻋﲆ اﻟﻬﻴﺎﰻ و اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻘﺎﲚﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻛﻮن اﻟﺴـﺒﻞ اﻟﱵ ﲢﻘﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﻐﺎايت‬
‫و ا ٔﻻﻫﺪاف ﳚﺐ ٔان ﺗﺘﻐﲑ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ ‪.‬‬
‫‪177‬‬
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫و ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻻٕﺻﻼح ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ابت ٔاوﻟﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋامتد اﳌﻴﲀﻧﲒﻣﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة اكٓﻟﻴﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ‬
‫ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ .‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﴐورة إﻧﻔﺘﺎح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﳋﺎرﺟﻴﺔ و ﲢﻮﻟﻬﺎ ﳓﻮ إﻗﺎﻣﺔ ﴍاﰷت ٔاوﺛﻖ ﻣﻊ اجملﳣﻊ اﳌﺪﱐ و اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص و ﻣﻊ ﴐورة ٔان ﻳﻘﱰن ذكل ﺑﺘﺤﺪﻳﺚ ﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﻌﻤﻞ و ﲢﺴﲔ اﻟﻬﻴﺎﰻ و اﻟﻨﻈﻢ اﻻٕدارﻳﺔ ‪.‬‬

‫و ﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ ٔان اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ و اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ابﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ‬
‫اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻣﻮﺿﻮع ﲝﺜﻨﺎ ﻫﺬا ﱂ ﲢﺪث ٔاﻳﻀﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﱵ ﻣﺎرﺳـﳤﺎ ادلول ا ٔﻻﻋﻀﺎء ﻓﳱﺎ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﰷﻧﺖ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫ا ٕﻻﺳـﺘﺤﺎﺑﺔ ﻟﺘﻌﻘﺪ ﲻﻠﻴﺎت ﺻﻨﻊ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ و اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻌﺪدﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ ادلوﱄ ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻇﻞ إﺗﺴﺎع‬
‫اﳌﻬﺎم اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﲠﺎ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﰲ ﻇﻞ ٕارﺗﻔﺎع ﻋﺪد اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﻘﻀﺎاي اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ و ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ‪ ،‬و ابﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻓﺎٕن ﻫﺬا اﳊﺠﻢ اﳌﱱاﻳﺪ ﰲ ا ٔﻻﻧﺸﻄﺔ ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻳﻔﺮض ﴐورة اﻻٕﻫامتم ٔاﻛﱶ ﺑﻘﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ اﻟﻮﻓﺎء ﲟﺎ‬
‫ﻋﻬﺪ إﻟﳱﺎ ﻣﻦ همﺎم ﺗﺰداد و ﻳﺸـﺘﺪ ﺗﻌﻘﻴﺪﻫﺎ ‪ .‬ﻫﺬا ا ٔﻻﺧﲑ اذلي ﻳﻔﺮض ﺿﻐﻮﻃﺎ ﻋﲆ اﻟﻬﻴﺎﰻ و اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻘﺎﲚﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ إﻧﻄﻼﻗﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻛﻮن اﻟﺴـﺒﻞ اﻟﱵ ﲢﻘﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﻐﺎايت و ا ٔﻻﻫﺪاف ﳚﺐ ٔان ﺗﺘﻐﲑ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ ‪.‬‬

‫و ﻣﻦ ﺧﻼل ﲨﲨةلةل اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻟﱵ ﺧﻀﻌﺖ ﻟﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و ﲢﺪﻳﺪا أهجﺰﲥﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ و ابﻟﺮﺟﻮع إﱃ‬
‫ٔاﺻﻞ و ﺑﺪاﻳﺔ ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ و ﺗﺸﺠﻴﻊ ﲻﻞ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ ﺗﺮﺷـﻴﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺎٔن‬
‫ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﺜﻠﺖ ا ٔﻻداة اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﻋﺎﱂ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ‪.‬‬

‫و اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻋﴫ اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﳚﻌﻠﻨﺎ ﻧﻀﻌﻬﺎ ﰲ ﻣﻮﻗﻊ اﳌﺴـﺘﻔﻴﺪ ‪ ،‬إذ اﺳـﺘﻄﺎﻋﺖ ٔان ﲣﻠﻖ‬
‫وﺿﻌﺎ ﺗﻜﻴﻔﻴﺎ ﺧﺎﺻﺎ ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ و اﻟﻬﻴﳫﻲ وﻛﺬا اﳌﻴﺪاﱐ ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻼﲥﺎ ﻣﻊ اﻟﻘﻀﺎاي اﳌﻄﺮوﺣﺔ ﻋﲆ اﻟﺴﺎﺣﺔ ادلوﻟﻴﺔ‬
‫‪ .‬ﻓﺎﻟﱰاﺑﻂ و اﻟﺘﺸﺎﺑﻚ ﰲ اﻟﻘﻀﺎاي و اﻟﻜﺜﺎﻓﺔ اﳌﱱاﻳﺪة و ﺗﻌﺪد اﻟﻔﻮاﻋﻞ و اﳌﺮاﻛﺰ و ا ٔﻻﻗﻄﺎب ﰲ ﻋﺎﱂ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ﺳﺎﻋﺪ ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة و ﳐﺘﻠﻒ وﰷﻻﲥﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ و اﻟﺒﺚ ﰲ اﻟﻘﻀﺎاي اﳌﺴـﺘﺠﺪة و اﻟﱵ ﻻ ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ اﳊﻜﻮﻣﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻣﳯﺎ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﳌﻄﺎﻟﺐ ادلاﺧﻠﻴﺔ ﻟ ٔﻼﻓﺮاد اﻟﱵ ٔاﺧﺬت ٔاﺑﻌﺎدا ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻣﺘﺸﺎﺑﻜﺔ ﻣﻊ ٔاﻃﺮاف ووﺣﺪات دوﻟﻴﺔ ٔاﺧﺮى ‪.‬‬

‫ﻛﲈ ٔان ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﲻﻠﺖ ﺟﺎﻫﺪة ﻋﲆ ﺗﻮﻓﲑ الاﻫامتم اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻔﻮاﻋﻞ ادلوﻟﻴﺔ ا ٔﻻﺧﺮى ﻣﻦ ﰷدلول و‬
‫اﳌﻨﻈﲈت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﻻٕﺣﺎﻃﺔ ابﻟﻘﻀﺎاي ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺼﺐ ﰲ اﻫامتﻣﺎت اجملﳣﻊ ادلوﱄ‪ ،‬و ﰷن ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻫﺬﻩ‬
‫‪178‬‬
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫الاﻫامتﻣﺎت ﻗﻀﺎاي اﻟﺒﻴﺌﺔ و اﻟﺘﳮﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮ و ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن ‪ .‬ﻓﻼ ٔاﺣﺪ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ ٔان ﻳﻨﻜﺮ ا ٔﻻدوار اﻟﻔﻌﺎةل اﻟﱵ ﻗﺎﻣﺖ ﲠﺎ‬
‫ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ و ﰲ اجملﺎﻻت اخملﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ إﺷﺎﻋﺔ و ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺣﻘﻮق اﻻٕﻧﺴﺎن و ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻘﺎرب ﰲ ﻋﺪﻳﺪ‬
‫اجملﺎﻻت ‪ ،‬و ﻛﺬا ﻓﺘﺢ ﳎﺎﻻت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﻌﺎون و اﻟﺘﳮﻴﺔ ﺑﲔ ادلول اخملﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻟﻜﻦ ورﰬ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮة اﳌﺘﻔﺎﺋةل ﻟﻠﻤﲀﻧﺔ و ادلور اذلي ﺗﻜﺘﺴـﺒﻪ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﺳﻂ‬
‫الاﺿﻄﺮاابت اﻟﱵ ﺷﻬﺪﻫﺎ و ﻳﺸﻬﺪﻫﺎ ﻋﺎﱂ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ﻓﺎٕن ذكل ﻻ ﻳﻨﻔﻲ ﲤﺎﻣﺎ ﲩﻢ اﻟﺘﺎٔﺛﺮ اذلي ﻋﺮﻓﺘﻪ ‪،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻳﻌﺘﱪوﳖﺎ ﻧﺘﺎﺟﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ و ٔان ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺤﻮﻻت ادلوﻟﻴﺔ ﳝﻜﻦ إﺟﲈﻟﻬﺎ ﰲ ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﻌﻮﳌﺔ اﻟﱵ ﲤﲒت ابﻟﻬﳰﻨﺔ‬
‫اﳌﻄﻠﻘﺔ ﻟﻠﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻋﲆ ﳐﺘﻠﻒ ٔاﳕﺎط اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ادلوﱄ ﰲ اجملﺎل اﻟﺴـﻴﺎﳼ ٔاو الاﻗﺘﺼﺎدي ٔاو ﺣﱴ‬
‫اﻟﺜﻘﺎﰲ‪،‬ﻛﲈ ٔان اﳌﺆﺳﺴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ٔاﲵﺖ ٔادوات ﺗﺴـﻴﲑ ﻟﻠﻤﺼﺎﱀ و اﻟﻘﻀﺎاي ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﳌﻮﻗﻒ ﺗﱪز ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ﻛﺠﻬﺎز ﻣﻦ ﺑﲔ ا ٔﻻهجﺰة اﻟﻌﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﺗﻮﻇﻔﻬﺎ اﻟﻮﻻايت اﳌﺘﺤﺪة ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ و ﻣﻦ وراﲛﺎ اﻟﻘﻮى اﻟﻜﱪى اﻟﱵ ﲤﺜﻞ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻐﺮﰊ ﰲ ﺗﺴﲑ ﺑﻌﺾ اﳌﺼﺎﱀ و اﻟﺮؤى اذلاﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺪ ابت واﲵﺎ ٔان اﻻٕدارة ا ٔﻻﻣﲑﻛﻴﺔ ﻗﺪ وهجﺖ ﺳـﻴﺎﺳـﳤﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ﳓﻮ اﻟﺘﺎٔﺛﲑ ﰲ ﻗﺮارات ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل إﺣﲀم ﺳـﻴﻄﺮﲥﺎ ﻋﲆ ٔاهجﺰﲥﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ‪ ،‬و ابﻟﺘﺎﱄ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﺎٔﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﺿﻌﻒ اﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ابﻟﻨﻈﺮ‬
‫إﱃ ﻣﺆﴍ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اذلي ﻳﺮﺗﺒﻂ ٔاﺳﺎﺳﺎ ﲟﺪى اﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ذلكل ﰷن ﳎﺎل ﺗﺎٔﺛﲑ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ٔاﻋﻀﺎﲛﺎ ٔاو ﻗﺪرﲥﺎ‬
‫ﻋﲆ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﳕﻮذج ﺗﻔﺎﻋﲇ ﺑﻌﻴﺪ ﻋﻦ اﳌﺴـﺘﻮى اﳌﻄﻠﻮب ‪.‬‬

‫و ﻫﻨﺎ ﻧﺸﲑ إﱃ ٔان ﻣﺎٓل ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﺮاﻫﻦ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﳰﻨﺔ اﻟﻌﻮﳌﺔ‪ٔ ،‬او ﻟﻈﺮوف ﻃﺎرﺋﺔ‬
‫ﻣﻔﺎﺟﺌﺔ ٔاو ّ‬
‫ﺗﻄﻮرات ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ﲿﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ا َّٕن اﳉﺎﻧﺐ الاﻗﺘﺼﺎدي واﳌﺎﱄ ﺑﺼﻮرة ﺧﺎﺻﺔ ﰷن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳐﻄﻂ ﺟﺮى‬
‫ﻛﺒﲑا ﻣﻦ ٔاﻫﺪاﻓﻪ ‪ .‬و ٔﻻن اﳉﺎﻧﺐ الاﻗﺘﺼﺎدي واﳌﺎﱄ ﰷن اﳌﺪﺧﻞ إﱃ اﻟﻬﳰﻨﺔ اﻟﺮ ٔاﺳﲈﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬وﺣﻘﻖ ﺟﺰء ًا ً‬

‫و ﲻﻮﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻘﺎط ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ٔان ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻛﳮﻮذج ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻗﺪ ﺷﻬﺪت‬
‫ﺗﺎٔﺛﲑات ابﻟﻐﺔ ﻋﲆ ﻣﲀﻧﳤﺎ و ٔادوارﻫﺎ اﻟﱵ وﺟﺪت ﻣﻦ ٔاﺟﻠﻬﺎ ﳑﺎ ﺟﻌﻞ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اخملﺘﺼﲔ ﻳﺼﻔﻮﳖﺎ ﺑﺎٔﺣﺪ إﻓﺮازات ﻋﴫ‬
‫اﻟﻌﻮﳌﺔ و ﻣﻦ وراﲛﺎ اﻟﻬﳰﻨﺔ ا ٔﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫و ﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﰲ ﳖﺎﻳﺔ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ إﱃ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﰀ اﻟﱵ ﺗﺆﻛﺪ إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ ﲱﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﰲ ٔاول‬
‫ادلراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬

‫‪ٔ -1‬اﺛﺒﺘﺖ دراﺳﺔ اﻟامنذج و اﻟﻨﻈﺮايت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ ادلراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﻮﺿﻮع إﺻﻼح و ﺗﻐﻴﲑ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت‬
‫ادلوﻟﻴﺔ وﻓﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﺼﻮر ﰲ اﻟﻄﺮح ‪.‬‬

‫ﻓﻌﲆ اﻟﺮﰬ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻔﺴﲑﻳﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮايت و اﻟامنذج ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻔﻬﻢ و ﺗﻔﺴﲑ ﻃﺒﻴﻌﺔ و ٔاﺳـﺒﺎب اﻻٕﺻﻼح ﰲ‬
‫اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ﲢﺪﻳﺪا اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ ﺑﺸﻘﳱﺎ اﻻٕﺟامتﻋﻲ و اﻟﺘﺎرﳜﻲ ﳌﺎ ﻗﺪﻣﺘﻪ ﻣﻦ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﴍح دواﻋﻲ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اذلي ﻳﺮﺗﺒﻂ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ا ٔﻻﺣﻴﺎن ابﻟﻔﺮص اﳊﺎﲰﺔ اﻟﱵ ﲣﻠﻖ ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻟﻴﻜﻮن ﺑﺬكل اﻻٕﺻﻼح ﺗﻌﺒﲑا ﻋﻦ ردود ﻓﻌﺎ‬
‫إﳚﺎﺑﻴﺔ ﲢﺪث ﰲ اﳌﺮاﺣﻞ اﳊﺎﲰﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻇﺮف ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف ﻳﺆدي إﱃ اﳋﺮوج ﻋﻦ ا ٔﻻﳕﺎط اﳌﺆﺳﺴـﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ .‬ﻛﲈ‬
‫ٕاﺳـﺘﻄﺎﻋﺖ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﺴﻮﺳـﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺗﻔﺴﲑ ﺣﺎةل اﻟﺘﺤﻮل ﰲ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﳓﻮ ٔاﺷﲀل اﳊﻮﳈﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﳊﺚ ﻋﲆ اﻟﺘﺨﲇ ﻋﻦ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة ﻟﺼﺎﱀ ﺷـﺒﻜﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺗﺘﻈﺎﻓﺮ ﻓﳱﺎ هجﻮد ﻋﺪة ﻓﻮاﻋﻞ‬
‫دوﻟﻴﺔ و ﻏﲑ دوﻟﻴﺔ ‪ .‬ﺣﻴﺚ ٔاﺻﺒﺤﺖ اﻟﺘﺸﺎرﻛﻴﺔ ﱔ اﳌﺒﺪ ٔا اﻟﻨﺎﻇﻢ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫إﻻ ٔاﳖﺎ ﱂ ﺗﻘﺪم ٔاي إﺿﺎﻓﺔ ﻓامي ﻳﺘﻌﻠﻖ ابٕﻋﻄﺎء ﺑﺪاﺋﻞ و ﺣﻠﻮل ﲠﺪف ﲢﺴﲔ ٔاداء ٔاو ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪،‬‬
‫ٔاو ﺣﱴ ﰲ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻛﺒﺪﻳﻞ ٔاو ﳕﻮذج ﻟ ٕﻼﺻﻼح‪.‬‬

‫‪ -2‬و ﻣﻦ ﰒ ﻓﺎٕن اﻻٕﺻﻼح ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ﰲ ﳕﻮذج ادلراﺳﺔ – ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ –‬
‫ﻫﻮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺒﻌﻴﺔ ﰲ اﳌﺴﺎر و اﻟﻔﺮص اﳊﺎﲰﺔ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻪ ٕاﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﳌﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪.‬‬

‫‪ -3‬رﰬ ذكل ﻓﺎٕن دراﺳﺔ اﻟﳮﻮذج اﳌﻘﱰح ﻳﺸﲑ إﱃ وﺟﻮد ﲷﲏ ٔﻻﻓﲀر اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻮﺟﻪ‬
‫اﻟﻌﺎم ﻟﻠﱰﻛﲒ ا ٔﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﺟﺎء ﲠﺎ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻣﺜﻞ ﲢﺴﲔ ا ٔﻻداء و إﻋامتد ﻧﻈﻢ ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﰲ اﻟﺘﺴـﻴﲑ ﻣﻦ ﺧﻼل دﰪ ٕاﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﻮﰷﻻت و اﻟﱪاﻣﺞ ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﻻٕﻋامتد ﻋﲆ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ﻛﻔﺎﻋﻞ و‬
‫ﴍﻳﻚ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ و ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻨﻔﻘﺎت و اﳌﲒاﻧﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ اثﻧﻴﺔ و ﱔ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺎٔﳖﺎ ٔان ﺗﺴﲑ ﳓﻮ‬
‫اﻟﺘﺨﻠﺺ اﳉﺰﰄ ﻣﻦ ﺳـﻴﻄﺮة ادلول اﻟﻜﱪى اﻟﱵ ﲡﺪ ﰲ ﻧﻘﺺ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺳﺒﻴﻼ ﻟﻠﻀﻐﻂ ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤﺔ و‬
‫اﻟﺴـﻴﻄﺮة ﻋﻠﳱﺎ ﺧﺪﻣﺔ ٔﻻﻫﺪاﻓﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪180‬‬
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫‪ -4‬إن اﻟﺘﻮﺟﻪ اﳉﺪﻳﺪ ﻟﻠﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻳﺪﰪ اﻟﻄﺮوﺣﺎت اﻟﱵ ﻗﺪﻣﳤﺎ ﻧﻈﺮايت اﻟﺘﻨﻈﲓ و اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﱵ ﺗﺮى ﰲ‬
‫ا ٕﻻﻧﻔﺘﺎح ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﺣﳣﻴﺔ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﺒﻴﺌﺔ ادلوﻟﻴﺔ اﻟﺮاﻫﻨﺔ ‪.‬‬

‫‪ -5‬و ﻣﻦ ﰎ ﻓﺎٕن اﻟﻘﻮل ﺑﻮﺟﻮد ﺗﺴـﻴﲑ ﲻﻮﱊ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﻫﻮ وﺟﻮد‬
‫ﲷﲏ دون اﻟﺘﴫﱖ اﻟﻌﻠﲏ ﺑﺬكل رﰬ ﺑﺪاﻳﺔ ادلراﺳﺎت اﻟﱵ ابﺗﺖ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻄﺮح ﳈﺤﺎوةل ﻻٕﳚﺎد ﺣﻠﻮل ﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫ٔاداء اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ هجﺔ و ﻻٕﺣﺪات اﻟﺘﲀﻣﻞ اﳌﳯﺠﻲ ﺑﲔ ﲣﺼﺺ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ و اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﳏﺎوةل اﻟﺒﺤﺚ ﰲ إﳚﺎد ﺣﻠﻮل ﻟ ٕﻼﺷﲀﻟﻴﺎت و اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﳌﺸﱰﻛﺔ ‪.‬‬

‫‪ -6‬إن اﻟﺘﻮﺟﻪ اﳉﻴﺪ ﳓﻮ اﻟﺘﻨﻈﲓ اﻟﺸـﺒﲄ ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻳﻘﻮد إﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ ٔان اﻻٕﺻﻼﺣﺎت‬
‫اﻟﱵ ﺗﺸﻬﺪﻫﺎ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺗﺘﺠﻪ ﳓﻮ ﲪﻮﳈﺔ اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻔﻌﻴﻞ دور اﻟﺒﲑﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻛﻔﻮاﻋﻞ‬
‫ﻟﻠﺤﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ٔاﻛﱶ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻪ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﻟﳮﻮذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻛﳮﻮذج ﻟ ٕﻼﺻﻼح ‪.‬‬

‫‪181‬‬
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫ﻗﺎﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ ‪:‬‬

‫ٔا ّوﻻ‪ :‬ابﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫‪ -1‬ﻓﺌﺔ اﻟﻜﺘﺐ‪/‬‬
‫‪ -1‬ا ٔﻻﻋﺮيج ﻋﺎﰡ ‪ ،‬دراﺳﺎت ﻣﻌﺎﴏة ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري – ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ‪ ، -‬ﻋﲈن ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ و اﻟﻨﴩ و‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪.1995 ،‬‬
‫‪ – 2‬اﻟﺒﻄﺎﻳﻨﺔ ﻓﺆاد ‪ ،‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺒﻘﻰ و ﻧﻈﺎم ﻳﺮﺣﻞ ط ‪ ، 1‬ﺑﲑوت ‪ ،‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟدلراﺳﺎت و اﻟﻨﴩ ‪،‬‬
‫‪2004‬‬
‫‪ -3‬ﺑﻴﻠﻴﺲ ﺟﻮن و ﲰﻴﺚ ﺳﺘﻴﻒ ‪ ،‬ﻋﻮﳌﺔ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪،‬ﺗﺮﲨﺔ ‪ :‬ﻣﺮﻛﺰ اﳋﻠﻴﺞ ﻟ ٔﻼﲝﺎث ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ ا ٔﻻوﱃ ‪. 2004 ،‬‬
‫ﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪ ،‬دار‬‫‪ -4‬ﺟﻨﺪﱄ ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺎﴏ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﲑ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﲔ اﻻٕﲡﺎﻫﺎت اﻟﺘﻔﺴﲑﻳﺔ و اﻟﻨﻈﺮايت اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻴﺔ‬
‫اﳋدلوﻧﻴﺔ ‪. 2007 ،‬‬
‫‪ -5‬ﺣﺮﱘ ﺣﺴﲔ ‪ ،‬إدارة اﳌﻨﻈﲈت ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر ﳇﻲ ‪ ،‬ﻋﲈن ‪ ،‬دار ﻣﻜﺘﺒﺔ اﳊﺎﻣﺪ ‪2003 ،‬‬
‫‪ -6‬ﺧﻠﻴﻔﺔ إﺑﺮاﻫﱬ ٔاﲪﺪ ‪ ،‬دور ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﺗﳮﻴﺔ اﻟﺸﻌﻮب اﻻٕﻓﺮﻳﻘﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﻄﻮرات ادلوﻟﻴﺔ اﳌﻌﺎﴏة ‪ ،‬اﻻٕﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‬
‫‪ ،‬دار اﳉﺎﻣﻌﺔ اﳉﺪﻳﺪة ‪. 2007 ،‬‬
‫‪ -7‬ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﲔ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﳌﻨﻈﲈت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ط‪ ، 1‬ﻟﺒﻨﺎن ‪ ،‬دار اﳌﳯﻞ ﻟدلراﺳﺎت ‪ ،‬اجملدل‬
‫ا ٔﻻول ‪.2010 ،‬‬
‫‪ -8‬داود ﻧﺒﻴةل ‪ ،‬ﻣﻮﺳﻮﻋﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ اﳌﻌﺎﴏة ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬دار ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻨﴩ ‪ ،‬دون ذﻛﺮ اﻟﻄﺒﻌﺔ و ﺳـﻨﺔ اﻟﻨﴩ ‪.‬‬
‫‪ -9‬اﻟﺴﺎﱂ ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ ‪ ،‬ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ :‬دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ﺧﻼل اﳌﺌﺔﺌﺔ ﻋﺎم ‪ ،‬ط‪ ،1‬ا ٔﻻردن ‪ ،‬دار ﻋﺎﱂ‬
‫اﻟﻜﺘﺎب اﳊﺪﻳﺚ ‪. 2002 ،‬‬
‫‪ -10‬اﻟﺴﺎﻃﻲ ﻃﺎرق ‪ ،‬اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﰲ اﶺﶺﻬﻮرﻳﺔ‬
‫ﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻮرﻳﺔ ‪ ،‬دﻣﺸﻖ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ ‪. 1974 ،‬‬
‫‪ -11‬ﺳﻌﺪ ﷲ ﲻﺮ ‪ ،‬ﻣﻌﺠﻢ ﰲ اﻟﻘﺎﻧﻮن ادلوﱄ اﳌﻌﺎﴏ‪ ،‬ط‪ ، 1‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪. 2005 ،‬‬
‫‪ -12‬اﻟﺸﻜﺮي ﻋﲇ ﻳﻮﺳﻒ ‪ ،‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و ا ٕﻻﻗﻠﳰﻴﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬ط‪ ، 2‬دار إﻳﱰاك ﻟﻠﻨﴩ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪. 2004 ،‬‬
‫‪ -13‬اﻟﺼﲑﰲ ﶊﺪ ‪ ،‬إدارة ا ٔﻻﻋﲈل اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬اﻻٕﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﳊﻮرس ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -14‬ﻋﺒﺪ اﳊﻲ وﻟﻴﺪ ‪ ،‬ﲢﻮل اﳌﺴﻠﲈت ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪،‬ﴍﻛﺔ اﻟﺸﻬﺎب ‪. 1991 ،‬‬
‫‪ -15‬ﻋﺒﻮي زﻳﺪ ﻣﻨﲑ‪ ،‬اﻻٕﲡﺎﻫﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﲈت اﻻٕدارﻳﺔ ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﲈن ‪ ،‬دار اﻟﴩوق ‪. 2006 ،‬‬
‫‪ -16‬اﻟﻌﺪوان ايﴎ ‪ ،‬ﳕﺎذج ﳌﻔﺎﻫﲓ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﰊ ‪ ،‬ﻋﲈن ‪ ،‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم ا ٕﻻدارﻳﺔ ‪1986 ،‬‬
‫‪ -17‬ﻏﺎﱄ ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ‪ ،‬ﶊﺪ ﺧﲑي ﻋﻴﴗ ‪ ،‬اﳌﺪﺧﻞ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬ط‪ ، 5‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬دون ذﻛﺮ دار اﻟﻨﴩ ‪،‬‬
‫‪. 1976‬‬
‫ﲬﺲ ﺳـﻨﻮات ﰲ ﺑﻴﺖ ﻣﻦ زﺟﺎج ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ ا ٔﻻﻫﺮام ﻟﻠﱰﲨﺔ و اﻟﻨﴩ ‪. 1999 ،‬‬ ‫‪ -18‬ﻏﺎﱄ ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ‪ ،‬ﲬﺲ‬
‫‪ -19‬ﻏﺮﻳﻔﻴﺶ ﻣﺎري ‪ٔ ،‬اوالكﻫﺎن ﺗﲑي ‪ ،‬اﳌﻔﺎﻫﲓ ا ٔﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬دﰊ ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ اﳋﻠﻴﺞ ﻟ ٔﻼﲝﺎث‪. 2001 ،‬‬
‫‪ -20‬ﻏﻀﺒﺎن ﻣﱪوك ‪ ،‬اﳌﺪﺧﻞ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪. 1994،‬‬
‫‪ -21‬اﻟﻔﺘﻼوي ﺳﻬﻴﻞ ﺣﺴﲔ ‪ ،‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ط‪ ، 1‬ﺑﲑوت ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﰊ ‪. 2004 ،‬‬
‫‪183‬‬
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫‪ -22‬اﻟﻘﻮزي ﶊﺪ ﻋﲆ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﺎرﱗ اﳊﺪﻳﺚ و اﳌﻌﺎﴏ ‪ ،‬ط‪ ، 1‬ﺑﲑوت ‪ ،‬دار اﻟﳯﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.2002 ،‬‬
‫‪ -23‬اﻟﲀﻳﺪ زﻫﲑ ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﱘ ‪ ،‬اﳊﻜﲈﻧﻴﺔ ﻗﻀﺎاي وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﳮﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ‪. 2003 ،‬‬
‫‪ -24‬اﻟﻜﺒﻴﴘ ﻋﺎﻣﺮ ‪ ،‬اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ‪ ،‬ط‪ ، 1‬ﺳﻮراي ‪ ،‬دار اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻨﴩ ‪. 2004 ،‬‬
‫ﰊ" ‪ٔ ،‬اوراق ﻋﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﲈن ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻨﴩ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪،‬‬ ‫‪ -25‬ﻣﻄﺎوع إﺑﺮﻫﲓ ﻋﺼﻤﺖ ‪ "،‬اﻻٕدارة اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﰲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﰊ"‬
‫‪2003‬‬
‫‪ -26‬همﻨﺎ ﶊﺪ ﻧﴫ ‪ ،‬اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬اﻻٕﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﳊﺪﻳﺚ ‪. 1998 ،‬‬
‫‪ -27‬همﻨﺎ ﶊﺪ ﻧﴫ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﻮﳌﺔ و ا ٔﻻﻣﺮﻛﺔ ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ ‪. 2006 ،‬‬
‫‪ -28‬انﻓﻌﺔ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻧﺼﻒ ﻗﺮن – دراﺳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﲓ ادلوﱄ ﻣﻨﺬ ‪1945‬‬
‫‪ ، -194‬اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪ ،‬اجملﻠﺲ‬
‫اﻟﻮﻃﲏ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ و اﻟﻔﻨﻮن و اﻻٓداب ‪ٔ ،‬اﻛﺘﻮﺑﺮ ‪. 1995‬‬
‫ﺠﻪ ﳓﻮ اﻟﻌﻮﳌﺔ ‪ ،‬اﻟﺮايض ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﲀن ‪. 2002 ،‬‬ ‫‪ -29‬اني ﺟﻮزﻳﻒ و آﺧﺮون ‪ ،‬اﳊﲂ اﻟﻌﺎﳌﻲ ﰲ ﻋﺎﱂ ﻳﺘﺠﻪ‬
‫ﺠﻪ ﳓﻮ اﻟﻌﻮﳌﺔ ‪ ،‬ﲢﺮﻳﺮ روﺑﺮت ﻛﻴﻮﻫﺎن و‬ ‫‪ -30‬ﻧﻮرﻳﺲ ﺑﻴﺒﻴﺎ ‪ ،‬ﺣﲂ ﻋﺎﳌﻲ و ﻣﻮاﻃﻨﻮن ﻋﺎﳌﻴﻮن " ‪ " ،‬اﳊﲂ ﰲ ﻋﺎﱂ ﻳﺘﺠﻪ‬
‫ﺟﻮزﻳﻒ ‪ .‬س‪.‬اني ‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﲀت ‪. 2005 ،‬‬
‫همﺎ و ﺗﻄﻮرﻫﺎ ‪ ،‬ط‪ ، 1‬اﻻٕﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻮﻓﺎء ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ و اﻟﻨﴩ ‪2007 ،‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮهمﺎ‬
‫‪ -31‬اﻟﻬﺮﻳﺪي ﺻﻼح ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻔﻬﻮهم‬
‫‪ -32‬ﻫﻴﺪ ﻓﲑﻳﻞ ‪ ،‬اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ – ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻘﺎرن – ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﶊﺪ ﻗﺎﰟ اﻟﻘﺮﻳﻮﰐ ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫‪. 1983 ،‬‬

‫‪ -2‬اﳌﻘﺎﻻت ﻣﻦ ادلورايت و اجملﺎﻻت اﶈﳬﺔ‬

‫ﳬﺔ ‪:‬‬
‫‪ٔ -1‬اﺑﴩ اﻟﻄﻴﺐ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻٕداري و دور اﻟﻘﻴﺎدات اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ‪ ،‬اجملةل اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟ ٕﻼدارة ‪،‬‬
‫اجملدل ‪ ، 19‬اﻟﻌﺪد ا ٔﻻول ‪.1999 ،‬‬
‫‪ٔ -1‬اﻓﻨﺪي ﻋﻄﻴﺔ ﺣﺴﲔ ‪ " ،‬اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﴐورة اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ"‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪،117‬‬
‫ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪. 1994‬‬
‫‪ -2‬اﻟﱪادﻋﻲ ﻟﻴﲆ ﻣﺼﻄﻔﻰ ‪" ،‬ا ٕﻻﲡﺎﻫﺎت اﳌﻌﺎﴏة ﰲ دراﺳﺔ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري" ‪ ،‬اﻟﳯﻀﺔ ‪ ،‬ﳎةل ﳇﻴﺔ اﻻٕﻗﺘﺼﺎد و اﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪. 2004 ، 20‬‬
‫‪ - 3‬ﲠـﻲ ادلﻳﻦ ٔاﲪﺪ ‪ "،‬ﻣﴩوع ﻛﻮﰲ ﻋﻨﺎن ﻻٕﺻﻼح ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة "‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﺪد ‪. 1997 ، 130‬‬
‫‪ -4‬زايﱐ إﺑﺮاﻫﱬ ‪" ،‬ﳏﺎور اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ابﳌﻐﺮب ﳓﻮ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻘﻀﺎاب اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ" ‪ ،‬ﳎةل اﻟﺸﺆون اﻻٕدارﻳﺔ‬
‫‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪. 1985 ، 04‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺒﺎس ﲰﲑ ‪" ،‬اﻻٕدارة ادلوﻟﻴﺔ و أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣةل ﰲ ﳎﺎل اﳌﺴﺎﻋﺪات ادلوﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺣﺎةل اﻟﺒﻨﻚ ادلوﱄ" ‪ ،‬ﳎةل‬
‫اﻟﳯﻀﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ ،‬ﻣﴫ ‪ ،‬اجملدل‪ ،11‬ﻋﺪد ‪ٔ ،04‬اﻛﺘﻮﺑﺮ ‪. 2010‬‬
‫؟" ‪ ،‬آﻓﺎق اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ﻋﺪد ‪03‬‬ ‫‪ -6‬ﻋﺰم ٔاﲪﺪ ﲨﻴﻞ ‪" ،‬ﻋﻮدة ادلوةل ﰲ اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ :‬إﲡﺎﻩ ﻣﺴـﳣﺮ أم ﻣﻮﺟﺔ ﻣﺆﻗﺘﺔ ؟"‬
‫‪ ،‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‪/‬ﻓﱪاﻳﺮ‪. 2010‬‬
‫اﳉﻨﴘ وراء اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﰲ ا ٔﻻﱈ‬ ‫‪ -7‬ﻋﻮاد ﺻﻼح ‪" ،‬ﻣﺴﺆوةل دوﻟﻴﺔ‪ :‬ﻓﻀﻴﺤﺔ اﻟﻨﻔﻂ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻐﺬاء واﻟﺘﺤﺮش اﳉﻨﴘ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة" ‪ ،‬ﺟﺮﻳﺪة اﻟﴩق ا ٔﻻوﺳﻂ ‪،‬ﻋﺪد ‪ 9668‬الارﺑﻌـﺎء ‪ 09‬رﺑﻴـﻊ اﻟﺜﺎﻧـﻰ ‪ 1426‬ﻫـ ‪ 18‬ﻣﺎﻳﻮ ‪. 2005‬‬

‫‪184‬‬
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫‪ -8‬ﻏﺎﱄ ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ‪ "،‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﲔ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺎت اﳌﺮﺣةل اﻻٕﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ و اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ" ‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ادلوﻟﻴﺔ‬
‫‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ٔ ، 124‬اﻓﺮﻳﻞ ‪. 1996 ،‬‬
‫‪ -9‬ﻏﺎﱄ ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ‪" ،‬ادلور اﳉﺪﻳﺪ ﻟﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻋﺎﱂ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة "‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ‬
‫ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ٔ ، 124‬اﻓﺮﻳﻞ ‪. 1996‬‬
‫‪ -10‬ﻏﺎﱄ ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ‪ ،‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﲔ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺎت اﳌﺮﺣةل اﻻٕﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ و اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ ‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻌﺪد ‪ٔ ، 124‬اﻓﺮﻳﻞ ‪.1996 ،‬‬
‫‪ -11‬ﻏﺎﱄ ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ‪ ،‬ادلور اﳉﺪﻳﺪ ﻟﻼﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻋﺎﱂ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﺒﺎردة ‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ‬
‫ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ٔ ، 124‬اﻓﺮﻳﻞ ‪. 1996‬‬
‫ﺶ اﻟﺴﻠﻤﻲ" ‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﺪد ‪ٔ ، 158‬اﻛﺘﻮﺑﺮ‬ ‫‪ -12‬ﻏﺎﱄ ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس ‪ 50 "،‬ﻋﺎﻣﺎ ﻋﲆ إرﺳﺎء ﻣﺒﺪ ٔا اﻟﺘﻌﺎﻳﻳﺶ‬
‫‪. 2004‬‬
‫‪ -13‬ﻏﺎﱄ ﺑﻄﺮس ﺑﻄﺮس‪ ،‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﺑﲔ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺎت اﳌﺮﺣةل اﻻٕﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ و اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ ‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻌﺪد ‪ٔ ، 124‬اﻓﺮﻳﻞ ‪. 1996 ،‬‬
‫‪ -14‬ﻓﺮدﻛﺴﻮن ﺟﻮرج ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺣﺮﻛﺔ إﻋﺎدة إﻛﺘﺸﺎف اﳊﻜﻮﻣﺔ ﻣﻊ اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳉﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﺣﻠﻤﻲ ﴮﺎدة‬
‫ﻳﻮﺳﻒ ‪ ،‬اﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اجملدل ‪ ، 37‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﱐ ‪ ،‬اﻟﺮايض ‪ 1418 ،‬ﻫـ ‪.‬‬
‫‪ -15‬م‪.‬ﺑﺘﻮن ﺟﳡﺲ و ﺑﺮاد ﻓﻮر ﺟﻮﻧﻴﻮر ﻛﻮﻟﻮن ‪ " ،‬اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ :‬ﻗﻮى ﻓﺎﻋةل ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻗﻮاﻋﺪ ﺟﺪﻳﺪة " ‪ ،‬اﻟﳣﻮﻳﻞ و‬
‫اﻟﺘﳮﻴﺔ‪ ،‬دﻳﺴﻤﱪ ‪. 2007‬‬
‫‪ -16‬ﳏﺮوس ﺻﺎدق ‪ "،‬اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ و اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺮاﻫﻨﺔ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ" ‪ ،‬ﳎةل اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪122‬‬
‫‪.1995 ،‬‬
‫‪ " -17‬ﻣﻠﻒ اﳌﻨﻈﲈت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎة أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻌﺎﱂ "‪ ،‬ﳎةل ادلﺑﻠﻮﻣﺎﳼ ‪ ،‬ﻋﺪد ‪ ، 28‬ﻣﺎي ‪. 2006‬‬
‫‪ -18‬انﻓﻌﺔ ﺣﺴﻦ ‪ "،‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و اﻟﻘﻀﺎاي اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ "‪ ،‬ﳎةل اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ اﻟﻌﺮﰊ ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ دراﺳﺎت اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﺪد‬
‫‪ ، 117‬ﺳﺒﳣﱪ ‪. 1993‬‬

‫اﻟﻮاثﺋﻖ‬
‫‪ -3‬ﻓﺌﺔ اﻟﻮاث‬
‫اثﺋﻖ اﻟﺮﲰﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ،‬اﺳـﺘﻌﺮاض ﺷﺎﻣﻞ ﻟ ٕﻼدارة اﻟﺮﺷـﻴﺪة واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ داﺧﻞ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﺻﻨﺎدﻳﻘﻬﺎ وﺑﺮاﳎﻬﺎ ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫‪ ،‬اﺳـﺘﻌﺮاض ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ادلاﺧﻠﻴﺔ‪،‬اجملدل اﳋﺎﻣﺲ ‪ ، A/60/883/Add.2 ،‬ﺟﻮان ‪.2006‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﲡﺪﻳﺪ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬ﺑﺮانﻣﺞ ﻟ ٕﻼﺻﻼح ‪ 23 ، A51/950 ،‬ﺳﺒﳣﱪ ‪. 1997‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ا ٔﻻﻣﲔ اﻟﻌﺎم ﻟ ٔﻼﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ :‬اﻻٕﺳﺘامثر ﰲ الاﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻣﻨﻈﻤﺔ ٔاﻗﻮى ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻌﺎﳌﻲ ‪A/60/692 ،‬‬
‫ﻣﺮﻛﺰ واثﺋﻖ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻘﺮﻳﺮ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﳌﻌﲏ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﺴﻼم " اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﺘﻐﻴﲑ" ‪:‬‬
‫‪Www .un.org /arabic /peace /reports/peace operations / docs/ part1.html‬‬
‫ٕﺳﺘامثامثرر ﰲ ا ٔﻻﻓﺮاد ‪.www.un.org/arabic/reform/part1.html :"- 2006‬‬
‫ٕﺳﺘامثامثرر ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ -‬اﻻٕﺳﺘامث‬
‫‪ -5‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻛﻮﰲ ٔاانن " اﻻٕﺳﺘامث‬
‫امثر ﰲ اﳊﲂ ‪www.un.org/arabic/reform/pdfs/6th.pdf :"- 2006‬‬ ‫ٕﺳﺘامثامثرر ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ -‬اﻻٕﺳﺘامث‬
‫ٕﺳﺘامثر‬ ‫‪ -6‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻛﻮﰲ ٔاانن " اﻻٕﺳﺘامث‬

‫‪185‬‬
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫‪ -7‬ﺟﲑار ﺑﲑو ‪ ،‬ﺟﺎﻫﺰﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ادلوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم – ﻣﻮﺟﺰ ﺗﻨﻔﻴﺬي ‪، -‬‬
‫وﺣﺪة اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ اﳌﺸﱰﻛﺔ ‪،‬ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪ ، JIU/REP/2010/6 ،‬ﺟﻨﻴﻒ ‪2010 ،‬‬
‫‪ -8‬اﻟﺼﺤﺔ و أﻣﻦ اﻻٕﻧﺴﺎن ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﺟﺪﻳﺪة ‪،‬اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول ‪ ،‬ﺗﻘﺮﻳﺮ اﻟﺘﳮﻴﺔ اﻻٕﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ، 2009‬ص ‪. 20‬‬
‫‪ -9‬اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‪ -10 http://www.un.org/arabic/reform/reform_update. html. 2005 :‬ﻣﻴﺜﺎق ا ٔﻻﱈ‬
‫اﳌﺘﺤﺪة ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻓﺌﺔ اﻟﺒﺤﻮث ﻏﲑ اﳌﻨﺸﻮرة‬
‫ﻨﺸﻮرة ‪:‬‬
‫اﳌﺬﻛّﺮات ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﳌﺬﻛ‬
‫‪ -1‬ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ ﻣﺮاد ‪ ،‬اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ ﰲ اﻻٕدارة اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺟﺴـﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﻨﻈاميت‬
‫ﺳـﻴﺎﺳـﻴﺔ و إدارﻳﺔ ‪ ،‬ﳇﻴﺔ اﳊﻘﻮق ‪ ،‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ابﺗﻨﺔ ‪. 2003 ،‬‬
‫ﶊﺪ ﺧﻴﴬ – ﺑﺴﻜﺮة‬ ‫ﳘﻴﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ ﻗﻄﺎع اﻟﺘﻌﻠﲓ اﻟﻌﺎﱄ دراﺳﺔ ﺣﺎةل‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﶊﺪ‬ ‫‪ -2‬ﺑﻦ ﻋـﻴـﴗ ﻟﻴﲆ ‪ٔ ،‬اﳘﻴﺔ‬
‫– ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣـﺎﺟﺴـﺘﲑ ﰲ ﻋـﻠﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﺗﺴـﻴﻴـﺮ ﻋـﻤﻮﱊ ‪ ،‬ﳇﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻟﺘﺴـﻴﲑ ‪ ،‬ﻗﺴـﻢ ﻋﻠـــﻮم‬
‫اﻟﺘﺴـﻴﲑ ‪ ،‬ﺟـﺎﻣﻌﺔ ﻣـﺤﻤﺪ ﺧﻴﻀـﺮ ﺑﺴﻜـــــﺮة ‪. 2006-2005 ،‬‬
‫‪ -3‬ﺛﻌﺎﻟﱯ ﻧﻮال ‪ ،‬دور اﻟﻔﻮاﻋﻞ ﻏﲑ ادلوﻟﺘﻴﺔ ﰲ اﳊﻮﳈﺔ اﻟﺒﻴﺌﺌﺒﺔﺒﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺟﺴـﺘﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﳇﻴﺔ اﳊﻘﻮق ‪،‬‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ابﺗﻨﺔ ‪. 2010 ،‬‬
‫‪ -4‬ﲩﺎر ﻋﲈر ‪ ،‬اﻟﺴـﻴﺎﺳﺔ ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ ا ٔﻻوروﺑﻴﺔ ﲡﺎﻩ ﺟﻨﻮﲠﺎ اﳌﺘﻮﺳﻂ ‪،‬رﺳﺎةل ﻣﺎﺟﺴـﺘﲑ ﰲ اﻟﻌﻼﻓﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ابﺗﻨﺔ ‪،‬‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -5‬زﻗﺎغ ﻋﺎدل ‪ ،‬اﻟﻨﻘﺎش اﻟﺮاﺑﻊ ﺑﲔ ﻣﻘﺎرابت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪ٔ ،‬اﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬ﲣﺼﺺ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ادلوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ابﺗﻨﺔ ‪ ،‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪. 2009/2008 ،‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ ﻓﻴﺼﻞ ﺑﻦ ﻣﻌﻴﺾ آل ﲰﲑ ‪ ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ و اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و دورﻫﺎ ﰲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ا ٔﻻﻣﻦ اﻟﻮﻃﲏ ‪،‬‬
‫ٔاﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﰲ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﳇﻴﺔ ادلراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻٕدارﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ انﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم ا ٔﻻﻣﻨﻴﺔ‬
‫‪ ،‬اﻟﺮايض ‪. 2006 ،‬‬
‫‪ -7‬ﻟﻴﺘﲓ ﻓﺘﻴﺤﺔ ‪ ،‬إﺻﻼح ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻇﻞ اﻟﻨﻈﺎم ادلوﱄ اﻟﺮاﻫﻦ ‪ٔ ،‬اﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ابﺗﻨﺔ ‪2010-2009 ،‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻈﺎﻫﺮات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪:‬‬

‫دلوةل ﰲ ﻇﻞ اﻟﻌﻮﳌﺔ "‪ ،‬ﻣﺪاﺧةل ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻠﺘﻘﻰ ادلوﱄ ﺣﻮل‬ ‫ﻟدلوةل‬
‫‪ -1‬ﺳﻌﻴﺪي وﺻﺎف ‪ " ،‬ادلور اﻻٕﻗﺘﺼﺎدي اﳉﺪﻳﺪ ﻟدل‬
‫إﻗﺘﺼﺎدايت اﳋﻮﺻﺼﺔ و ادلور اﳉﺪﻳﺪ ﻟدلوةل ‪ ،‬دورة ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺣﻮل ٔاﺳﺎﻟﻴﺐ اﳋﻮﺻﺼﺔ و ﺗﻘﻨﻴﺎﲥﺎ ‪ ،‬ﳇﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻٕﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫و ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﺮﺣﺎت ﻋﺒﺎس – ﺳﻄﻴﻒ – ﻣﻦ ‪ٔ 07-03‬اﻛﺘﻮﺑﺮ ‪. 2004‬‬

‫‪186‬‬
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫ ابﻟﻠﻐﺔ ا ٔﻻﺟﻨﺒﻴﺔ‬: ‫اثﻧﻴﺎ‬

- Books/Livres:
1- Alan Fowler , Gurus for Government: Lessons from Management Gurus
for Local Government Managers, Hemel Hempstead, UK: ICSA Publishing
Limited,1997 .
2- Cooper Phillip J.et al , Public administration for the twenty first century
,Fort worth, hareount brace college publishersm,1998.
3- C Thornhill , Public Service Reform: Probability or Improbability,
University of Pretoria. Pretoria , October 1994.
4- C .Pollitt, and G .Bouckaert, Public Management Reform: a Comparative
Analysis, Oxford, Oxford University Press,2000.
5- Cesterman Simon , You the people : The United Nations , transitional
administration and State Building , Oxford , oxford university press 2004 .
6- David Osborne, and Gaebler Ted, Reinventing Government: How the
Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. New York:
Penguin1993 .
7- D.GIAUQUE , " La Bureaucratie Libérale : Nouvelle Gestion Publique
et Régulation Organisat-ionnelle" , Paris , L’Harmattan ed , 2003 .
8- Dubigson Olivier, Mettre en Pratique le development Durable ,Paris, SLP,
2005 .
9- Hoxtell Wade, Preysing Domenica, Steets Julia, coming of age: un-private
sector collaboration since 2000,United Nations Global Compact Office,United
Nations, New York,2010
10- EMEREY Yves,"Le Service Public En Marche Vers Le XXIe Siècle", in
Actes du colloque sur " L'administration Dans Tous Ses Etats : Réalisations
et Conséquences", Lausanne 11-12/02-1999 ed, Presse Polytechniques et
Universitaires Romands ,Lausanne 2000 .
11- Encyclopedia Universalis , ed Encyclopedia Universalis ,France SA
,2002,Tome 7 .
12- Gaiden Gerald E , Administrative reform comes of age ,walter de gruyter
& Co, berlin , 1991 .
13- G. D Garson, and E. S. Overman, Public Management Research in the
United States, New York, Prager,1983.
14- Haas Ernest , When knowledge is power : Three models of change in
international organizations Berkeley, University of California press ,1990 .

187
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

15- Jean Yves CAPUL Olivier GARNIER , Dictionnaire D'Economie et de

Sciences Sociales ,Edition Hatier ,Paris ,2002 .
16- J. Kingdon , Agendas, alternatives and public policies, Longman,New
York, London, 1984 .
17- J .March , Decisions and organisations, Oxford. Blackwell, 1989.
18- J.MONKS,"La Nouvelle Gestion Publique":Boite à Outils ou
Changement Paradigmatique?"in hufty M, La Pensée Comptable ,Etat
,Néolibéralisme,Nouvelle Gestion Publique ,PUF,Collection Enjeux,Paris,1998 .
19- John R Mathiason," Invisible Governance , International Secretariats
and World Politics" , Bloomfiled ,C:Kumarian Press,2007.
20- Luc ARREGLE Jean, "Les Nouvelles Approches De La Gestion Et Des
Organisation" , ed Economica,Paris, 2000 .
21- Magette Leslie Pean, Nouvelle gouvernance et organisation, France, SLP,
2005 .
22- P. Pierson ,The Path to European Integration: A Historical-
Institutionalist Analysis in Sandholtz, European Integration and Supranational
Governance, Oxford: Oxford University Press, 1998 .
23- P .Pierson , "Positive feedback and path dependence" , in: P. Pierson,
Politics in time,History, institutions and social analysis, Princeton: Princeton
University Press, 2004 .
24- P.A Hall, Governing the Economy. The Politics of State Intervention in
Britain and France, Cambridge, Polity Press,1986.
25- Pistor Katharina, Financial governance networks,in Responses to the
global crisis: charting a progressive path handbook of ideas, Policy Network
Publication , 2009 .
26- RAIMBOURG PHilipe ,"Théorie de L'Agence Asymétrie D'information
et Gestion de L'Etat " Encyclo-pédie De Gestion ,Tome1,ed Economica
,Paris 1989 .
27- Rittberger Berthold, Building Europe's Parliament,First publisher,Oxford
University Press ,2005 .
28- Sandford Rosemary, International Environmental Treaty Secretariats:
Stage-Hands or Actors?, in Helge Ole Bergesen and Georg Parmann
(eds.),Green Globe Yearbook of International Co-operation on Environment and
Development , Oxford: Oxford University Press,1994.
29- Simon Chesterman , Secretary or general ? The UN Secretary –General
in world politics , Cambridge, Cambridge University Press , 2007.
30- S.Finkelstein Lawrence, What is Global Governance , Global Governance,
winter 1995.

188
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

31- S. Thelen Steinmo, K. Longstreth , Structuring politics: HI in

comparative analysis, Cambridge, Cambridge University Press,1992.
32- Sarah Gillinson, UN REFORM: 1997–2003 , Overseas Development
Institute,London , November 2003 .
33- United Nations departement of public information , Basic Facts About the
United Nations, United Nations Publication, Department of Public
Information,New York, 2004.
34- W. Bernarth , le nouvelle management publique , concept, situation en
wallonie , quelque réflexions , vision et conclutions opérationnelles, Genk,
Belgique,1998.
35- World Bank, Governance and Development ,Washington: World Bank
Publication , 1992 .
36- .X.GREFFE , Economie Des Politiques Publiques , 2émé ed ,ed Dalloz ,
Paris, 1997 .

2- Periodicals Dissertations/ papers :

1- Alien Buchanan , O.Keohane Robert ," The legitimacy of global
governance institutions " ,Ethics and international affairs 20.4. 2006.
2- ANDRONICEANU Armenia , "New Public Management, a Key
Paradigm for Reforming Public Management in Romanian
Administration", Academy of Economic Studies, Bucharest , 8/2007.
3- A. Pal Leslie, " Inversions without End: The OECD and Global Public
Management Reform" , Paper presented at the OECD and Global Governance
Workshop, School of Public Policy and Administration , Carleton University,
Ottawa, Canada, January 19-20, 2007 .
4- Atreya Binod , Armstrong Anona , " A Review of the criticisms and the
future of new public management " , working paper series ,School of
Management ,Victoria University ,7/2002
5- Benner Thorsten and Rotmann Philipp, "Learning to Learn? UN
Peacebuilding and the Challenges of Building a Learning Organization" ,
JOURNAL OF INTERVENTION AND STATEBUILDING ,VOLUME 2,
NUMBER 1 ,(MARCH 2008),Routledge Taylor & Francis.
6- B . OCAMPO ROMEO , " Models of Public Administration
Reform:“New Public Management (NPM)”, ASIAN REVIEW OF PUBLIC
ADMINISTRATION ,College of Public Administration,University of the
Philippines.

189
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

7- bouder Frederic, " public administration improuvements in OECD

countries" , in sehiovo S & P.S.A sandavam editors ,to preserve improuving
public administration in competitive world,manila , asian devolopement bank ,
2001.
8- Bresser Pereina and Spink. P , "Reforming the state;managerial public
administration in latin America" ,boulder,lynne renen,1999.
9- B.S.Chimni , " international institutions today , an imperial global state
in the making" , EJIL ,Vol 15, N°1,2004.
10- C. FAVOREU, " Réflexions Sur les Fondements de la Stratégie et du
Management Stratégique en Milieux Public " , www .stratégie –
aims.com/monrael/favoreu.pdf ..
11- CHEVALIER Jacques, ROUBAN Luc, " La Réforme de L’état et La
Nouvelle Gestion Publique" , Mythes et Réalités",Revue Française
d’administration publique, N0 105, -106 ,2003 .
12- Christopher Hood , "Contemporary Public Management: A New Global
Paradigm? " ,Public Policy and Administration. 10(2).1995 .
13- Christopher Hood , "Exploring Variations in Public Reform of the
1980s". In Hans A.G.M. Bekke, James L. Perry and Theo A.J. Toonen, eds.
Civil Service Systems in Comparative Perspective. Bloomington: Indiana
University Press , 1996.
14- CHRISTOPHER HOOD, "A PUBLIC MANAGEMENT FOR ALL
SEASON?",Public Administration , Royal Institute of Public Administration
,Vol 60,spring 1991.
15- Dunleavy Patrick ( et al), "New Public Management Is Dead—Long Live
Digital-Era Governance", Journal of Public Administration Research and
Theory ,N° 16, UK, Oxford University Press , 2005.
16- EHSAN MOHAMMAD and NAZ FARZANA , "Origin, ideas , practice
of new public management : lessons for developing contries" , CDRB
publication , Asian Affairs, Vol. 25, No. 3, July-September, 2003.
17- European Consortium of Political Science Research , “ Rediscovering
Global Bureaucracies – From Weber to Where?” , Call for Papers for a
Workshop by Young Researchers Workshop, Stockholm, European Consortium
of Political Science Research, September, 7.-8 , 2010.
18- Fowler Michael and Kuyama Sumihiro, " Accountability and the
UnitedNations System", policy brief, United Nations University, N°8, 2007
19- F.X. MERRIEN , " La Nouvelle Gestion Publique, Concepts Mythique ,
Lien social et Politique" , RIAC, N 41, printemps 1999 .

190
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

20- Giauque David," Science et management public ou l'histoire d'une

relation ambige , le cas de la nouvelle gestion publique" ,Ethique publique ,
volume4,N°1,Avril,2002.
21- G.Wiess Tomas,"What happend to the idea of world governance",
international studies quarterly, New york ,February 16,2009..
22- Haid Philip and Others, " R-Focusing the lense: assessing the challange of
youth involvement in public policy", the institution governance ,canada:
ottawa, 1999 .
23- Hope Kempe Ronald , " The new public management: context and
practice in Africa " , International Public Management Journal ,N°4, 2001.
24- Huffines Jeffery, "Evolution and Operation of Non-Governmental
Organizations", Paper on UN Management Reform,Center for Global Affairs,
New York University, School of Continuing and Professional Studies.
25- Hughes Owen , "What is, or was, New Public Management?", Faculty
of Business and Economics Monash University, Melbourne Australia,Brisbane,
2008.
26- Jon. Quah ST, "Administrative Reform and National Development in
Commonwealth secretariat. The Changing Role of Government:
Administrative Structures and Reforms", Proceedings of a Com-monwealth
Roundtable in Sydney,Australia. London,1992.
27- Jonsson Chrester, "Democracy Beyond the Nation State ?Transnational
Actors and Global Governance" , ÖVERSIKTER OCH MEDDELANDEN ,
Statsvetenskaplig Tidskrift ,2008
28- Karim, M. R. A, "The Changing Role of Government: Administrative
Structures and Reforms in Commonwealth Secretariat", Proceedings of a
Commonwealth Roundtable in Sydney, Australia. London,1992.
29- Kelly, Rita Mae, “An Inclusive Democratic Polity, Representative
Bureaucracies, and the New Public Management”, Public Administration
Review ,1998, Volume 58, No. 3
30- Keohane Robert,James B. Duke , " Political Accountability", Paper
prepared for Conference on Delegation to International Organizations, Park
City,Utah, May 3-4, 2002.
31- Keraudren Philippe and Van Mierlo Hans, “Theories of public
management reform and their practical implications”.
32- Laurance R. Geri , "New Public Management and the Reform of
International Organizations" , International Review of Administrative
Sciences, Vol. 67,September 2, p451 , 2010.

191
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

33- Lee Hahen-Been , "The role of leader in administrative reform,

interregional seminar on major administrative reform in developing
countries" , New york,united nation ,ST/TAO/M/G2Add .
34- MAESSCHALCK JEROEN , "THE IMPACT OF NEW PUBLIC
MANAGEMENT REFORMS ON PUBLIC SERVANTS’
ETHICS:TOWARDS A THEORY", Blackwell Publishing Ltd , USA, Public
Administration ,Vol. 82 No. 2, 2004.
35- MARTIN WITTE JAN and other ,"Beyond Multilateralism: Global
Public Policy Networks" ,IPG 2/2000 .
36- M Carstens & C Thornhill , " THE RELATIONSHIP BETWEEN
ADMINISTRATIVE REFORM AND NEW PUBLIC MANAGEMENT",
Journal of Public Administration ,School of Public Management and
Administration, University of Pretoria, Vol 35 no 3 , Sept 2000.
37- Mcadem Dalsy, "Les nouvelle tendances de la gestion publique , le défi
du changement", université de Géneve,suisse .
38- Michael Hammer and Champy James , "Reengineering the Corporation:
A Manifesto for Business Revolution" , New York, Harper Business, 1993.
39- PESQUEUX Yvon , "Le « nouveau management public » (ou New
Public Management)" , hal-00510878, version 1 - 22 Aug 2010.
40- P. Pierson, " Increasing returns, path dependence and the study of
politics", American Political Science Review, vol 94, N 2,2002 .
41- Steffen Bauer, " Dose bureaucracy really matter ? the authority of
intergovernmental treaty secretariats in global environmental politics" ,
global environmental politics, 6:1 , 2006.
42- ST- GERMAIN Michel," Une conséquence de la nouvelle gestion
publique : L’émergence d’une pensé comptable en éducation" , Origines et
incidences des nouveaux rapports de force dans la gestion de l'éducation
Education et francophonie , Vol XXIX, Canada 2001.
43- TOLOFARI SOWARIBI ," New Public Management and Education" ,
Policy Futures in Education, Volume 3, Number 1, 2005.
44- Tony Bovaird, and Hughes Robert ," Re-engineering Public Sector
Organizations: A Case Study of Radical Change in a British Local
Authority", International Review of Administrative Sciences, 1995.
45- Utting Peter, " UN-Business Partnerships: Whose Agenda Counts? ",
Paper presented at seminar on Partnerships for Development or Privatization of
the Multilateral System?, the North-South Coalition,Oslo, Norway,8 December,
2000

192
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

46- VARONE Frédéric et DEVISCHER Christian , "La nouvelle Gestion

Publique En Action ", vol 11, N2, 2011 .
47- WITTE JAN MARTIN, REINICKE WOLFGANG H., BENNER
THORSTEN, "Beyond ultilateralism: Global Public Policy Networks", IPG
2/2000
48- W.young David and Padovani Emanuele ," Moving Toward the new
public management paradigm ", University of Bologna,January 2009 .
49- XAVIER MERRIEN Francois, " il faut batire l'état providence a
l'oropéenne",allez- savoire,N°04 , Mars1996 ,université de Lousanne,Suisse.
50- Y. Miller David and N. Dunn William, "A CRITICAL THEORY OF
NEW PUBLIC MANAGEMENT" ,Graduate School of Public and
International Affairs and Macedonia Graduate Center for Public Policy and
Management, University of Pittsburgh, 2006 .

4- Documents & Reports :

1- A more secure world: Our shared responsibility, Report of the High-level
Panel on Threats, Challenges and Change, UNITED NATIONS 2004.
2- THE VOLCKER INTERIM REPORT ON THE UNITED NATIONS
OIL–FOR–FOOD PROGRAM , WEDNESDAY, FEBRUARY 9,
2005,HOUSE OF REPRESENTATIVES, SUBCOMMITTEE ON
OVERSIGHT AND INVESTIGATIONS, COMMITTEE ON
INTERNATIONAL RELATIONS, Washington, DC. U.S. GOVERNMENT
PRINTING OFFICE.
3- United Nations Development Programme,Governance for sustianable
Human Development , New.York , AUNDP Policy Document, 1997.
4- “United Nations reform and the International Labour Organization:
Questions and Answers”, International Labour Office (ILO), Department of
Partnerships and Development Cooperation (PARDEV) ,Geneva.
5- United Nations document, Secretary-General, An Agenda for Peace,
A/47/277 – S/24111, 17 June 1992
6- United Nations document, A Study of the Capacity of the United Nations
Development System, DP/5, 1969
7- United Nations document, A New United Nations Structure for Global
Economic Co-operation,E/AC.62/9, 28 May 1975
8- United Nations document, Efficiency of the Administrative and Financial
Functioning of the United Nations, A/41/49, August 1986.
9- United Nations document, Secretary-General, Renewing the United
Nations: A Programme for Reform,A/51/950, 14 July 1997

193
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

10- United Nations document, United Nations Millennium Declaration,

General Assembly resolution 55/2, 8 September 2000.
11- United Nations document, Panel on United Nations Peace Operations,
United Nations Peace Operations,A/55/305 – S/2000/809, 21 August 2000
12- Le rapport du groupe d’etude sur les operations de paix des nations
Unies, www.un.org/french/ peace/report/peace operations
13- United Nations document, Secretary-General, Strengthening of the
United Nations: An Agenda for Further Change, A/57/387, 9 September
2002.
14- United Nations document, Strengthening of the United Nations: An
Agenda for Further Change, General Assembly resolution A/57/300, 20
December 2002
15- United Nations document, ‘Secretary-General presents report “In Larger
Freedom” to General Assembly, outlining ambitious plan for United
Nations reform’, Press Release, GA/10334, 21 March 2005. A more secure
world: Our shared responsibility, Report of the High-level Panel on Threats,
Challenges and Change, UNITED NATIONS, 2004.
16-
17- Wade Hoxtell, Domenica Preysing, Julia Steets, coming of age:un-private
sector collaboration since 2000,United Nations Global Compact Office,United
Nations, New York,2010

4- Doctora Dissertations :
1- BEN BRAIKA. A , " L'Impact Des Reformes Economiques Sur
L'Entreprise Publique Algérienne :Une contribution à L'Orientation De La
Gestion De L'Industrie Du Câble ",Thèse de Doctorat D'Etat ,Université De
Annaba , juin 2005.
2-Damir Marinovic, Administrative reform within the European
Commission, Master Thesis, School of Management and
Governance,university of twent, Enschede, the neterlands, 2008 .
3- Schön-Quinlivan Emmanuelle, THE ADMINISTRATIVE REFORMS IN
THE 2000-2005 EUROPEAN COMMISSION : ORIGINS, DYNAMICS
AND EFFECTS OF INSTITUTIONAL CHANGE IN THE EUROPEAN
BUREAUCRACY , thesis of PhD, School of Politics and International
Relations, College of Human Sciences.,Submission: January 2008.

5- Internet Links :
1- B . OCAMPO ROMEO , Models of Public Administration Reform:“New
Public Management (NPM)”, ASIAN REVIEW OF PUBLIC
ADMINISTRATION ,College of Public Administration,University of the
194
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

Philippines.
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/EROPA/UNPAN00143.
pdf
2- C. FAVOREU, " Réflexions Sur les Fondements de la Stratégie et du
Management Stratégique en Milieux Public " , www .stratégie –
aims.com/monrael/favoreu.pdf , consulté le 24/09/2011.
3- European Consortium of Political Science Research , “ Rediscovering
Global Bureaucracies – From Weber to Where?” , Call for Papers for a
Workshop by Young Researchers Workshop, Stockholm, European Consortium
of Political Science Research, September, 7.-8 , 2010,in:
http://bureaucracy.practice-theory.net/cfp.pdf
4- Irene Martinetti , UN Management Reform - The Role and Perspective of
the G77 , Center for UN Reform Education, New York,10 September 2007,
www.centerforunreform.org/epublish/1.
5- MARTIN WITTE JAN and other ,"Beyond Multilateralism: Global Public
Policy Networks" ,IPG 2/2000,p176. www.globalpublicpolicy.net.
6- Mcadem Dalsy, Les nouvelle tendances de la gestion publique , le défi du
changement, université de Géneve,suisse..
www.lunige.ch/ses/textes/dru.co97.ngp.pdf.
7- Nath Aakanksha, Saha Arpita , U.N. GLOBAL COMPACT: THE
LIFELINE OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY , NATIONAL
LAW UNIVERSITY, JODHPUR , 10/17/2008 , Electronic copy available at:
http://ssrn.com/abstract=1329289 .
8- VARONE Frédéric et DEVISCHER Christian , "La nouvelle Gestion
Publique En Action ", vol 11, N2, www. ripc.spri.ucl.ac.be/en/Resume/resu-
/introuction.htm ,consulté le 11/05/2011 .
9- W.young David and Padovani Emanuele ," Moving Toward the new
public management paradigm ", University of Bologna,January 2009 .
http://ssrn.com/abstract=1389512 .
10- XAVIER MERRIEN Francois, il faut batire l'état providence a
l'oropéenne,allez- savoire,N°04 , Mars1996 ,université de Lousanne,Suisse.
www.unil.chspulaalez-savoir/as4/osoumm.html

195
 ‫ﻓﻬﺮس اﳉﺪاول و ا ٔﻻﺷﲀل‬

‫ٔاوﻻ ‪ :‬اﳉﺪاول‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﳉــــــــــــــﺪول‬ ‫اﻟﺮﰴ‬
‫ص ‪12‬‬ ‫ٔاوﺟﻪ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺑﲔ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻻٕﺻﻼح و اﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫‪01‬‬
‫ص ‪13‬‬ ‫ٔاﻫﺪاف اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺗﻪ ﺣﺴﺐ ﻫﺎن ﺑﲔ ﱄ‬ ‫‪02‬‬
‫ص ‪27‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ إﺻﻼﺣﺎت اﻟــ ‪ NPM‬ابﻻٕدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬ ‫‪03‬‬
‫ص ‪53‬‬ ‫ٔاوﺟﻪ اﻻٕﺧﺘﻼف و اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺑﲔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﶈﻠﻴﺔ و ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫‪04‬‬
‫ص ‪66‬‬ ‫اﳌﻨﻈﻮرات اخملﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ ﺣﻮل دواﻋﻲ إﻧﺸﺎء و ﺗﻐﻴﲑ اﳌﻨﻈﲈت ادلوﻟﻴﺔ‬ ‫‪05‬‬
‫ص ‪70‬‬ ‫اﻻٕﻃﺎر اﻟﺰﻣﲏ ﳌﺪاﺧﻞ ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﲈت‬ ‫‪06‬‬
‫ص ‪73‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻬﻴﲁ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ اﻻٓﱄ و اﻟﻌﻀﻮي‬ ‫‪07‬‬
‫اثﻧﻴﺎ ‪ :‬ا ٔﻻﺷﻜــــــــــﺎل‬
‫اثﻧﻴﺎ‬
‫اﻟﺼﻔﺤـــــﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺸﻜـﻞ‬ ‫اﻟﺮﰴ‬
‫ص ‪16‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ابﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻٕدارﻳﺔ‬ ‫‪01‬‬
‫ص ‪20‬‬ ‫اﳌﻮاﻗﻒ اخملﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري‬ ‫‪02‬‬
‫ص ‪73‬‬ ‫اﻟﻬﻴﲁ اﳌﻴﲀﻧﻴﲄ و اﻟﻬﻴﲁ اﻟﻌﻀﻮي‬ ‫‪03‬‬
‫ص ‪75‬‬ ‫ﻣﻜﻮانت ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪04‬‬
‫ص ‪76‬‬ ‫ﲻﻠﻴﺔ ﺑﻨﺎء اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ وﻓﻖ ﳕﻮذج اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻔﺘﻮح‬ ‫‪05‬‬
‫ص ‪79‬‬ ‫ﻫﻴﳫﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬ ‫‪06‬‬
‫ص ‪127‬‬ ‫ﺻﻮرة ﻧﻈﻢ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻻٕﺗﺼﺎﻻت‬ ‫‪07‬‬
‫ص‪144‬‬ ‫ا ٕﻻﻃﺎر اﻟﺰﻣﲏ ﻟﺘﻄﻮر ﺗﻌﺎون ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص‬ ‫‪08‬‬
‫ص ‪147‬‬ ‫إﻃﺎر ﺗﻐﻴﲑ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة‬ ‫‪09‬‬
‫ص ‪159‬‬ ‫ٔاﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‬ ‫‪10‬‬
‫ص ‪179‬‬ ‫ﻣﺴـﺘﻘﺒﻞ الاﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻇﻞ اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬ ‫‪11‬‬

‫‪197‬‬
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬

‫اﻟﻔﻬــــــــــــــــــــــــﺮس ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺪﻣـﺔ‪ ........................................................................................................................................‬ص ‪01‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬اﻻٕﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﳰﻲ واﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ و إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت‬
‫ادلوﻟﻴـــــــــــــــﺔ‬
‫اﳌﺒﺤﺚ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري و ﻋﻼﻗﺘﻪ ابﳌﻔﺎﻫﲓ ا ٔﻻﺧﺮى ‪ ...................................................................‬ص ‪10‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ‪........... ....................................................................................‬ص‪10‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻔﻬﻮم اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ﺑﺒﻌﺾ اﳌﻔﺎﻫﲓ اﳌﺘﺸﺎﲠﺔ ) اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ /‬اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ ( ‪...................‬ص‪17‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬إﲡﺎﻫﺎت و ﻣﺪاﺧﻞ اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري‬
‫‪...............................................................................‬ص‪20‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﳕﺎذج اﻻٕﺻﻼح اﻻٕداري ‪..................................................................................................‬ص‪22‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻛﳮﻮذج ﻟ ٕﻼﺻﻼح اﻻٕداري ‪.......................................................................‬ص‪26‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻧﺸﺎٔة و ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪...............................................................................‬ص‪26‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﻀﺎﻣﲔ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻛﳮﻮذج ﻟ ٕﻼﺻﻼح ا ٕﻻداري ‪...................................................‬ص ‪30‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻧﻈﺮايت اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪...................................................................................‬ص ‪40‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﳕﺎذج اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪..........................................................................................‬ص‪43‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪..................................................................................................‬ص‪46‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪...........................................................................................‬ص‪46‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ) اﶈﻠﻴﺔ ( ‪.........................................‬ص‪51‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﻧﻈﺎم اﳊﻮﳈﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪............................................................‬ص‪54‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ٔ :‬اﱒ اﳌﻘﺎرابت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ دلراﺳﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪...............................................................‬ص‪58‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﳌﻘﺎرابت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ دراﺳﺔ ٔاﳕﺎط اﻻٕﺻﻼح ﰲ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ‪.................................................‬ص‪61‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬دروس ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة‬
‫‪........................................................................................‬ص‪61‬‬
‫‪ -‬اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻻٕﺟامتﻋﻴﺔ و ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳋﻴﺎر اﻟﻌﻘﻼﱐ ‪........................................................................................‬ص ‪63‬‬
‫‪ -‬اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ و اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎر ‪ ..................................................................................................‬ص ‪63‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻨﺎﰄ ﺳﻮﺳـﻴﻮﻟﻮيج ‪..................................................‬ص‪68‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻧﻈﺮايت ﺗﻨﻈﲓ اﳌﻨﻈﻤﺔ ) اﻟﺘﻨﻈﲓ و اﻟﺘﺴـﻴﲑ ( ‪....................................................................‬ص‪70‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪........................................................................‬ص ‪78‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻫﻴﳫﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪...................................................................................................‬ص‪78‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻫﻴﳫﺔ اﳉﻬـﺎز اﳌﺮﻛــــــــﺰي ‪.............................................................................................‬ص‪80‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﻮﰷﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.................................................................................................... .‬ص‪89‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ و اﻟﱪاﻣﺞ ‪.................................................................................................. .‬ص‪99‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻻٕﺻﻼﺣﺎت اﻻٕدارﻳﺔ ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪................................ .‬ص‪103‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ 1950‬إﱃ ‪............................................... . 1996‬ص‪103‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﻬﻴﳫﻴﺔ و اﻟﺜﻮرة اﻟﻬﺎدﺋﺔ ‪........................................................ . 2002 – 1997‬ص‪106‬‬

‫‪199‬‬
 ‫ﻗﺎﲚﺔﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺮﺣةل اﻟﻜﻔﺎح ﻣﻦ ٔاﺟﻞ اﻟﴩﻋﻴﺔ و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.............................................. . 2005 – 2002‬ص‪113‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻣﺮﺣةل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺜﻮري اﳊﺎﰟ ‪.............................................................................. . 2006‬ص‪125‬‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬دواﻋﻲ و ﻣﱪرات اﻻٕﺻﻼح ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.............................. .‬ص‪131‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ادلواﻋﻲ و اﳌﱪرات اﻻٕدارﻳﺔ ‪....................................................................................... .‬ص‪131‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ادلواﻋﻲ و اﳌﱪرات اﳌﺎﻟﻴﺔ ‪.......................................................................................... .‬ص‪135‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ادلواﻋﻲ و اﳌﱪرات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ابﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ و ﺗﺎٔﺛﲑﻫﺎ ﻋﲆ إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ‪.......‬ص‪137‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻘﻴﲓ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳕﻮذج ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ‬
‫اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ ا ٔﻻول ‪ :‬اﳌﻴﲀﻧﲒﻣﺎت اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ اﳉﺪﻳﺪة اك ٓﻟﻴﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪...................‬ص‪141‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻٕﺻﻼح ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ )ﺑﻨﺎء اﻻٕﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴـﻴﲑﻳﺔ ( ‪.‬ص‪141‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﲢﺪﻳﺚ ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة و وﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.............................. .‬ص‪146‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬إﻧﻔﺘﺎح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ و ﲢﻮﻟﻬﺎ ﳓﻮ اﻟﴩاﻛﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص ‪.......... .‬ص‪153‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ‪ٔ :‬اﺑﻌﺎد اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ووﰷﻻﲥﺎ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ‪............................... .‬ص‪159‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬ا ٔﻻﺑﻌﺎد اﻟﺘﻨﻈﳰﻴﺔ ‪....................................................................................................... .‬ص‪160‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ا ٔﻻﺑﻌﺎد اﻟﺴـﻴﺎﺳـﻴﺔ ‪..................................................................................................... .‬ص‪161‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ا ٔﻻﺑﻌﺎد ادلﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ ‪.....................................................................................................‬ص‪163‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﲻﻠﻴﺔ إﺻﻼح اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ و ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ‬
‫اﳉﺪﻳﺪ‪.................................................................................................................................................‬ص‪165‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ا ٔﻻول ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ‪................. .‬ص‪165‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﶈﺪدة ﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ادلوﻟﻴﺔ ) ﻗﻮى اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ( ‪.....................‬ص‪167‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺳﻴﻨﺎرﻳﻮﻫﺎت إﺻﻼح ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺎت ا ٔﻻﱈ اﳌﺘﺤﺪة وﻓﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ اﻟﻌﻤﻮﱊ اﳉﺪﻳﺪ ‪................. .‬ص‪169‬‬
‫‪ -‬اﳋﺎﲤﺔ ‪...................................................................................................................................... .‬ص‪177‬‬
‫‪ -‬ﻗﺎﲚﺔ اﳌﺮاﺟﻊ ‪..................................................................................................................................‬ص‪182‬‬
‫‪ -‬ﻓﻬﺮس اﳉﺪاول و ا ٔﻻﺷﲀل ‪...............................................................................................................‬ص‪196‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﻬﺮس‪.......................................................................................................................................‬ص ‪198‬‬

‫‪200‬‬