飯店服務管理教材-學習個案凱撒大飯店劉桂芬協理-詹翔霖副教授

壹、徵才
凱撒飯店于十六年前開幕之初用了四百個員工，三分之一來自台北，三分之一
來自中南部，只有三分之一是當地的員工，開幕一年後便開始進行人力編制的
分析，接著進行 PTER 的分析，（PTER 即包括員工的薪資、福利、退休、提撥
及所有的餐費、勞健保等等），此外離職率分析也是很重要的數據。目前凱撒
飯店平均年資在十年以上的員工有九十幾位，造成公司巨大的負擔，因此，雖
然在人力編制上有缺人力，但因 PTER 過高，因此必須做精簡人事的動作。
召募的方式有：
一、內部召募
對於各部門的缺額經由布告欄或網路公告，可讓想轉職的員工提出申請，或是
由各部門主管推薦轉調單位。
二、外部召募
（一）地方夾報：在地區性報紙中夾報，才能發揮作用。
（二）員工推薦：一經錄用便給予推薦員工獎勵。
（三）張貼海報：多到超市、郵局和銀行等地張貼。
（四）員工刊物：因為員工刊物也會寄給相關企業及校園。
（五）校園徵才：目前比較少，因為多進行建教合作。
（六）網路徵才：和 104 人力銀行合作，或在公司自身網路公布，但常常會收
到莫名其妙的求職信。
（七）職訓中心：透過在職訓中心招生取得人力資源，這是凱撒得以維持服務
水準的關鍵，透過一年的培訓可以一面上課，一面當作人力使用。畢業的學生
有些留在飯店內部，有些目前在其他飯店工作。與學校建教合作相比較，對企
業的助益較大。
貳、選才
過去大部分企業會認為先把人找進來再給予訓練，因為人的習慣是很難改變的，
所以必須在選才上多下點功夫。
一、資歷審查和面談
凱撒即使對於建教生仍要求資歷審查與面試，態度與應對能力都是重點。
二、面談的目的
能否符合飯店企業文化與價值觀是必須去重視的。
三、測驗
專業職能與性向的測驗。
參、用才
很多企業把工作職掌當作聖經一樣，並不常更新，甚至發現每一領班級的內容
都不一致。
一、工作規劃
工作流程在設計之初並不完善，也一直在改變，現在組織穩定了，大環境也改
變，就要去思考工作有沒有可以合併裁撤的地方。例如：凱撒在成立之初因交
通工具並不發達，交通車的支出是必須的，但現在交通設施發達了，這項支出
便是多餘的，此時，這個部門就可以考慮精簡。組織的擴大、刪除與合併是人
力資源很重要的工作。

二、輪調制度
培訓員工的第二專長，例如凱撒飯店的規模不變，但員工卻只有一開始的一半
不到。此外，利用「人力庫」（HR Pool）能有效減低人事支出，增加人力運作
的彈性。
三、教育訓練
肆、育才
中階幹部優先進行訓練，並作了內部講師的養成培訓，以中階幹部作為主要對
象，接著對高階及基層員工進行團隊訓練（Teambuilding），以顧客抱怨作為訓
練的導向。凱撒今年著重於團隊、顧客滿意度及內部講師的訓練。
伍、留才
一、薪資福利
凱撒的薪資並不高，只有一般水平，在薪資不高的狀態下，就必須提高員工的
福利。
二、福利制度
（一）服務性福利：福利委員會利用淡季時舉辦旅遊活動。
（二）康樂性福利：成立許多社團，以社團的名義可以借用飯店的資源，例如：
游泳池等。
（三）經濟性福利：利用優退制度配合組織的合併。
三、員工關係
（一）諮商服務與申訴制度：對主管的不當管理可以向人力資源部申請申訴。

（二）滿意度調查：每年都會做，因為員工不滿意就沒有辦法讓顧客滿意。
（三）離職管理與員工職涯規劃：利用接班人制度，對接班員工加以訓練，也
可以傳承離職員工的工作。
陸、五才結合
一、薪資福利直接關係到人力的錄用，要多去思考。
二、考核制度可以激勵員工，即使無法加薪升遷，但仍有獎金可用。
三、職務執掌一定要隨時去做更新。
四、教育訓練需要有制度去支持運作，定期整體的進行。