BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

VÕ THANH UY

NGHIÊN CỨU KHẢ NĂNG TRIỂN KHAI

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
TÍCH HỢP (ERP) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC
ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ)

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2010

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

VÕ THANH UY

NGHIÊN CỨU KHẢ NĂNG TRIỂN KHAI

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
TÍCH HỢP (ERP) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC
ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ)

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã ngành : 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. BÙI THỊ THANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2010

 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết quả
trong luận văn là trung thực, và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
nghiên cứu nào khác.

Tác giả

VÕ THANH UY
 MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Đóng góp của nghiên cứu
6. Kết cấu luận văn
CHƯƠNG 1......................................................................................................................1
TỔNG QUAN VỀ ERP...................................................................................................1
1.1 Giới thiệu khái quát về ERP ........................................................................................2
1.1.1 ERP là gì? .......................................................................................................2
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ERP...........................................................5
1.1.3 Thị trường và phân khúc các sản phẩm ERP hiện nay ....................................8
1.1.4 Ý nghĩa của việc triển khai ứng dụng ERP....................................................10
1.2 Triển khai ứng dụng ERP vào các doanh nghiệp......................................................11
1.2.1 Xác định mục tiêu và phạm vi .......................................................................11
1.2.2 Tổ chức đội dự án ERP..................................................................................12
1.2.3 Quy trình triển khai ứng dụng ERP vào doanh nghiệp..................................14
1.3 Các điều kiện quyết định triển khai ứng dụng ERP thành công ...............................25
1.3.1 Nguồn nhân lực cho dự án ERP.....................................................................25
1.3.2 Quy trình hoạt động .......................................................................................27
1.3.3 Cơ sở dữ liệu..................................................................................................27
1.3.4 Cơ sở hạ tầng .................................................................................................28
1.3.5 Ngân sách cho dự án ERP..............................................................................29
1.3.6 Khả năng quản trị dự án ERP ........................................................................31
1.4 Xu thế ứng dụng và kinh nghiệm triển khai ERP .....................................................34
1.4.1 Xu thế ứng dụng ERP của các doanh nghiệp Việt Nam................................34
1.4.2 Kinh nghiệm triển khai ERP..........................................................................36
1.4.2.1 Những thách thức chính khi triển khai ERP.......................................36
1.4.2.2 Những nhân tố dẫn đến thành công ERP ...........................................37
1.4.2.3 Kinh nghiệm từ một số dự án ERP thành công tại Việt Nam ............37
CHƯƠNG 2....................................................................................................................41
PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG ERP TẠI PNJ...........................................41
2.1 Khái quát về ngành nữ trang Việt Nam và công ty PNJ ...........................................42
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của các làng nghề kim hoàn Việt Nam ......42
 2.1.2 Đặc trưng của ngành kinh doanh nữ trang Việt Nam ....................................46
2.1.3 Giới thiệu khái quát về công ty PNJ ..............................................................47
2.2 Phân tích các điều kiện triển khai ứng dụng ERP tại PNJ.........................................51
2.2.1 Phương pháp đo lường và phân tích ..............................................................51
2.2.1.1 Nghiên cứu định tính ..........................................................................51
2.2.1.2 Nghiên cứu định lượng.......................................................................54
2.2.2 Phân tích kết quả khảo sát tại PNJ.................................................................57
2.2.2.1 Yếu tố về nguồn nhân lực cho dự án ERP..........................................57
2.2.2.2 Yếu tố về quy trình hoạt động ............................................................58
2.2.2.3 Yếu tố về cơ sở dữ liệu.......................................................................59
2.2.2.4 Yếu tố về cơ sở hạ tầng ......................................................................60
2.2.2.5 Yếu tố về ngân sách cho dự án ERP...................................................61
2.2.2.6 Yếu tố về khả năng quản trị dự án ERP .............................................62
CHƯƠNG 3....................................................................................................................64
TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG ERP TẠI PNJ................................................................64
3.1 Định hướng và mục tiêu triển khai ứng dụng ERP tại PNJ.......................................65
3.1.1 Định hướng triển khai ứng dụng ERP ...........................................................65
3.1.2 Mục tiêu triển khai ứng dụng ERP ................................................................65
3.2 Đề xuất quy trình triển khai ERP cho PNJ ................................................................66
3.3 Một số biện pháp cải thiện điều kiện triển khai ứng dụng ERP cho PNJ .................75
3.3.1 Tăng khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực cho dự án ERP .......................75
3.3.1.1 Thành lập Ban dự án ERP có cơ cấu đủ tiêu chuẩn ...........................75
3.3.1.2 Cập nhật và bổ sung kiến thức về ERP cho Ban dự án ......................78
3.3.1.3 Cải thiện khả năng thích nghi cho người sử dụng cuối......................78
3.3.2 Cải thiện khả năng đáp ứng về quy trình hoạt động ......................................79
3.3.2.1 Chuẩn hóa quy trình hoạt động hiện tại .............................................79
3.3.2.2 Xác định những quy trình mang tính đặc thù.....................................79
3.3.2.3 Đào tạo và giám sát chặt chẽ việ thực hiện thay đổi quy trình...........80
3.3.3 Nâng cao chất lượng về cơ sở dữ liệu............................................................80
3.3.3.1 Chuẩn hóa dữ liệu danh mục ..............................................................80
3.3.3.2 Chuyển đổi dữ liệu toàn hệ thống.......................................................81
3.3.3.3 Xây dựng công cụ tập hợp số liệu toàn hệ thống ...............................81
3.3.4 Tăng cường khả năng quản trị dự án ERP.....................................................81
KẾT LUẬN ....................................................................................................................82
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA ERP
PHỤ LỤC 2 : BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Một số thuật ngữ và từ viết tắt được sử dụng trong nghiên cứu.
CIO : Chief Information Operation - Giám đốc công nghệ thông tin.
CNTT : Công nghệ thông tin.
COO : Chief of Operation - Giám đốc điều hành.
Cơ sở hạ tầng : Hệ thống máy vi tính chủ, máy vi tính trạm và đường truyền
mạng giữa các bộ phận trong toàn doanh nghiệp.
Cơ sở dữ liệu : Kiến trúc tổ chức lưu trữ và dữ liệu của doanh nghiệp (CSDL).
CRM : Customer Relationship Management - Quản trị mối quan hệ
khách hàng.
DN : Doanh nghiệp.
ERP : Enterprise Resources Planning - Hệ thống quản trị doanh nghiệp
tích hợp.
ERM : Enterprise Resources Management - Hệ thống quản trị nguồn lực
doanh nghiệp.
Hệ quản trị CSDL : Phần mềm lưu trữ, quản trị cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp
IT : Information Technology - Công nghệ thông tin.
KHSX : Kế hoạch sản xuất.
MICROSOFT : Một tập đoàn phần mềm ứng dụng và hệ quản trị cơ sở dữ liệu
hàng đầu thế giới.
NCC : Nhà cung cấp.
Người sử dụng chính : Những người được đào tạo để am hiểu tất cả những chức năng
thuộc phân hệ mình quản lý và chịu trách nhiệm đào tạo lại cho
người sử dụng cuối.
Người sử dụng cuối : Những người sử dụng các chức năng trên phần mềm để thực
hiện tác nghiệp của mình.
ORACLE : Một tập đoàn phần mềm ứng dụng và hệ quản trị cơ sở dữ liệu
đứng đầu thế giới.
SAP : Một tập đoàn phần mềm ứng dụng lớn trên thế giới.
SCM : Supply Chain Management - quản trị chuỗi cung ứng.
 PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Môi trường kinh doanh hiện đại với áp lực cạnh tranh ngày một gia tăng, buộc doanh
nghiệp luôn tìm kiếm giải pháp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng nhanh hơn,
rẻ hơn, và tốt hơn đối thủ. Để vươn tới mục tiêu đó, doanh nghiệp ngày càng nỗ lực hoàn
thiện công tác quản lý để sử dụng hiệu quả nhất nguồn lực của mình.
Với sự trợ giúp của công nghệ thông tin, doanh nghiệp đã có công cụ hữu hiệu là các hệ
thống phần mềm quản trị doanh nghiệp. Việc áp dụng các phần mềm này ngày càng trở
nên phổ biến và thiết yếu với doanh nghiệp. Tuy vậy, phổ biến trên thị trường phần mềm
ứng dụng cho doanh nghiệp hiện nay mới chỉ là các sản phẩm áp dụng cho hệ thống kế
toán hay quản lý công văn giấy tờ, chưa có những hệ thống tích hợp có khả năng bao quát
toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong vài năm trở lại đây, ERP - Hệ thống quản trị doanh nghiệp tích hợp (Enterprise
Resources Planning) đã nhanh chóng trở thành giải pháp được nhiều doanh nghiệp lựa
chọn và đầu tư mạnh mẽ do những lợi ích to lớn mà nó mang lại. ERP chính là một giải
pháp tổng thể về tin học hóa, là một công cụ hiệu quả giúp các nhà lãnh đạo quản lý các
nguồn lực khác nhau của doanh nghiệp, theo dõi và giám sát các quá trình tác nghiệp,
đồng thời giúp các doanh nghiệp hội nhập với một tiêu chuẩn quản lý quốc tế. Tuy nhiên,
theo ý kiến của các chuyên gia thì khả năng triển khai thành công của các doanh nghiệp
trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Vậy đâu là rào
cản và thách thức thực sự của một doanh nghiệp khi triển khai ERP? Công ty Cổ Phần
Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận-PNJ cần phải làm gì để triển khai ứng dụng ERP?
Đề tài: NGHIÊN CỨU KHẢ NĂNG TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG ERP TẠI PNJ là một
nghiên cứu tiếp nối những đề tài đã nghiên cứu về sự ảnh hưởng và các tác động đến nhu
cầu ứng dụng ERP của doanh nghiệp. Nghiên cứu này đi vào phân tích quy trình triển khai
ERP và những điều kiện cần có của doanh nghiệp. Từ đó đề xuất giải pháp triển khai ứng
dụng ERP phù hợp cho Công ty PNJ nói riêng và doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nữ
trang tại Việt Nam nói chung.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu bao gồm:
÷ Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về ERP và điều kiện ứng dụng ERP.
÷ Đánh giá các điều kiện ứng dụng ERP của Công ty PNJ và từ đó đề xuất giải pháp
triển khai ứng dụng ERP cho PNJ.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
÷ Các vấn đề về triển khai ERP và các điều kiện ứng dụng ERP vào các doanh
nghiệp ở Việt Nam.
÷ Khả năng ứng dụng ERP tại PNJ và các vấn đề khác có liên quan để ứng dụng ERP
vào PNJ.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Tác giả kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để phấn tích khả
năng triển khai ứng dụng ERP cho PNJ.
Định tính:
Tổng lược quy trình triển khai ứng dụng ERP trên thế giới và Việt Nam, thảo luận trực
tiếp với các chuyên gia trong lĩnh vực ERP để phân nhóm và xác định các điều kiện triển
khai ERP cho Công ty PNJ.
Định lượng:
Trên cơ sở các điều kiện triển khai ứng dụng ERP được xác định từ nghiên cứu toàn cảnh
ứng dụng ERP năm 2008 của tập đoàn tư vấn Panorama (trên 1322 doanh nghiệp) và
những chuyên gia trong lĩnh vực ERP, tác giả tiến hành:
÷ Xây dựng công cụ thu thập dữ liệu về các điều kiện triển khai ứng dụng ERP tại
PNJ (bảng câu hỏi thang đo mức độ đồng ý).
÷ Dựa vào kết quả khảo sát 120 mẫu, tác giả phân tích từng yếu tố tác động đến khả
năng triển khai ứng dụng ERP tại PNJ.
5. Đóng góp của nghiên cứu
÷ Nghiên cứu này xác định các điều kiện cốt lõi để các doanh nghiệp Việt Nam hoàn
thiện trước khi triển khai ứng dụng ERP.
÷ Phân tích và đề xuất quy trình triển khai ứng dụng ERP phù hợp cho PNJ là một
đại diện cho doanh nghiệp sản xuất kinh doạnh nữ trang Việt Nam.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về ERP
Chương 2: Phân tích khả năng triển khai ứng dụng ERP tại PNJ
Chương 3: Triển khai ứng dụng ERP tại
 -1-

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ERP
 -2-

1.1 Giới thiệu khái quát về ERP

1.1.1 ERP là gì?
Có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm ERP, nghiên cứu này nêu ra cách đơn
giản nhất để có thể hình dung về ERP.
Theo tạp chí khoa học (T2-2007): “ERP-Hệ thống quản trị doanh nghiệp tích hợp
(Enterprise Resources Planning) là phần mềm trên máy tính tự động hoá các tác
nghiệp của đội ngũ nhân viên, của doanh nghiệp nhằm mục đích nâng cao hiệu
quả hoạt động và hiệu quả quản lý toàn diện của doanh nghiệp. Nói cách khác,
ERP là phần mềm phục vụ tin học hóa tổng thể doanh nghiệp”.
ERP chuẩn giới hạn trong phạm vi hoạch định nguồn lực, các nguồn lực bao gồm
nhân lực (con người), vật lực (tài sản, thiết bị...) và tài lực (tài chính). Khối lượng
công việc trong hoạch định và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp chiếm
phần lớn trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp nên ERP là hệ thống phần
mềm rất lớn.
Trên thực tế khái niệm ERP đã được mở rộng rất nhiều trong nhiều giải pháp
ERP, ví dụ phân hệ CRM (quản trị mối quan hệ khách hàng) cũng được tích hợp
trong rất nhiều giải pháp ERP quốc tế mặc dù CRM là khái niệm khác so với ERP.
Xét về các quy trình hoạt động của doanh nghiệp thì CRM quản lý khâu đầu tiên
trong quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh chính của doanh nghiệp. Đó là
công việc xây dựng hệ thống khách hàng để tạo ra kết quả - các hợp đồng bán
hàng và đây là điểm xuất phát của tất cả các hoạt động tiếp theo của doanh nghiệp
(mua hàng, sản xuất...) nên nếu phân hệ này được tích hợp trong phạm vi hệ thống
ERP thì cũng hợp lý. Tương tự, các công ty cổ phần có nhu cầu rất lớn về phân hệ
“Quản lý cổ phần và cổ đông” và phân hệ này có mối quan hệ chặt chẽ với phân
hệ kế toán nhưng không nằm trong khái niệm ERP. Nếu hiểu ERP trên khía cạnh
phần mềm quản lý “tổng thể” doanh nghiệp thì phân hệ này cũng nên được tích
hợp vào thành phần của hệ thống ERP.
Tóm lại, khái niệm ERP một cách đơn giản nhất: là phần mềm quản lý tổng thể
doanh nghiệp, trong đó phần hoạch định nguồn lực là phần cơ bản. Những gì quan
trọng nhất trong hoạt động của doanh nghiệp đều được ERP quản lý và với mỗi
 -3-

ngành nghề kinh doanh, mỗi doanh nghiệp kiến trúc phân hệ của hệ thống ERP có
thể rất khác nhau.
Điểm khác biệt cơ bản nhất của việc ứng dụng ERP so với cách áp dụng nhiều
phần mềm quản lý rời rạc khác (như phần mềm kế toán, quản lý nhân sự, quản lý
bảo hành, hệ thống phân phối, điều hành sản xuất, ...) là tính tích hợp. ERP chỉ là
một phần mềm duy nhất và các phân hệ của nó thực hiện các chức năng tương tự
như các phần mềm quản lý rời rạc, nhưng các phân hệ này còn làm được nhiều
hơn thế trong môi trường tích hợp. Tính tích hợp của hệ thống ERP được gọi là
tính “tổng thể hữu cơ” do các phân hệ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau như các
bộ phận trong cơ thể chúng ta. Vì sự khác biệt cơ bản này mà cách tiếp cận xây
dựng hệ thống ERP của các công ty phần mềm và cách hiểu về phần mềm ERP
của chúng ta cũng khác đi so với cách hiểu về phần mềm thông thường. ERP là
phần mềm mô phỏng và quản lý các hoạt động của doanh nghiệp theo quy trình.
Các phân hệ cơ bản của một phần mềm ERP điển hình như sau:
Tài chính kế toán (FIN): Phân hệ kế toán là nền tảng của một phần mềm ERP,
phân hệ này cũng có thể chia thành nhiều phân hệ con: sổ cái (GL), công nợ phải
thu (AR), công nợ phải trả (AP), tài sản cố định (FA), quản lý tiền mặt (CASH),
danh mục đầu tư, v.v...
Mua hàng (PO): Phân hệ mua hàng quản lý hợp đồng mua hàng, theo dõi năng
lực tồn kho, cảnh báo tồn kho an toàn, lập đơn hàng mua.…
Bán hàng (OM): Phân hệ bán hàng quản lý hợp đồng bán hàng, lập bảng giá, lập
đơn hàng bán, quản lý hạn mức tín dụng khách hàng…
Hàng tồn kho (INV): Phân hệ kho quản lý hệ thống kho bãi, hệ thống quy đổi
đơn vị tính, quản lý nhập xuất tồn kho, kiểm kê kho…
Sản xuất (MFG): Phân hệ sản xuất quản lý quy trình sản xuất, tính giá thành
trong sản xuất, định mức tiêu hao nguyên vật liệu, công thức sản phẩm….
 -4-

Hình 1.1. Mô hình hệ thống ERP cơ bản.

Hiện có rất nhiều doanh nghiệp lớn triển khai và sử dụng trọn bộ giải pháp ERP
cho hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh trên hai lĩnh vực: Sản xuất chế tạo,
kinh doanh dịch vụ. Qua thực tế đã được kiểm nghiệm, ERP được đánh giá cao
trong việc giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh hiệu quả và là lĩnh vực có
nhiều tiềm năng phát triển và đầu tư. Việc triển khai thành công ERP sẽ tiết kiệm
chi phí, tăng khả năng cạnh tranh, đem lại cho doanh nghiệp lợi ích lâu dài.
Cuối cùng, ERP cũng là một dự án rất phức tạp và đắt tiền nhưng nếu được triển
khai phù hợp sẽ đem lại lợi ích rất lớn. Theo công trình nghiên cứu 63 công ty của
hãng nghiên cứu thị trường Meta Group đã cho thấy phải mất 8 tháng sau khi vận
hành hệ thống mới thấy được lợi ích của ERP và hàng năm tiết kiệm thu được từ
hệ thống ERP là 1,6 triệu đô-la Mỹ. Đối với các nhà quản lý doanh nghiệp, ERP là
một công cụ đắc lực để quản lý tập trung toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh.
ERP giúp doanh nghiệp đánh giá được dịch vụ hoặc vùng tập trung nhiều khách
hàng, đánh giá dịch vụ khách hàng ưa thích sử dụng cũng như khách hàng tiềm
 -5-

năng. Bên cạnh đó, ERP còn thể hiện nhiều lợi ích khác với tính năng tích hợp
như: Phát triển khả năng mua bán và đặt hàng cũng như đăng kí dịch vụ trên
mạng; điều phối toàn bộ giá cả cho các dự án; theo dõi, quản lí và sử dụng các tài
sản; xác định quyền hạn và trách nhiệm của từng người tham gia hệ thống ...
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ERP
Khái niệm ERP đã có từ những năm 60. ERP đóng vai trò như một hệ thống
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh. Kể từ đó tới nay, hệ
thống ERP luôn mở rộng chức năng của mình trong vai trò quản lý doanh nghiệp.
Mô hình phát triển ERP như sau:

Số lượng đặt Lượng tồn Danh sách Quản lý lệnh 1950’s

hàng kinh tế kho an toàn nguyên liệu sản xuất

Hoạch định nhu 1965

cầu nguyên vật
liệu

Thêm các Hoạch định 1975

chức năng nguồn lực sản
xuất

Phát triển Quản trị doanh 1990

công nghệ nghiệp tích hợp

Quản lý tổng Quản trị nguồn 2000

hợp lực doanh
nghiệp

Hình 1.2. Quá trình phát triển của hệ thống ERP "Nguồn: Travis Anderegg (2000)”
 -6-

Giai đoạn 1: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu - Material Requyements
Planning (MRP thập niên 60).
Vào thập niên 1950 bắt đầu xuất hiện khái niệm tập trung vào chức năng cơ bản
của quá trình quản lí sản xuất bao gồm:
÷ Số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ)
÷ Lượng tồn kho an toàn (Safety Stock)
÷ Danh sách nguyên liệu (Bill of Materials-BOMP)
÷ Quản lý lệnh sản xuất (Work Orders)
Vào giữa thập niên 1960, các chức năng trên đã cấu thành hệ thống MRP với mục
tiêu nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc quản lý nguyên vật liệu, mà cụ thể là
tìm ra phương thức xử lý đơn đặt hàng nguyên vật liệu và các thành phần một
cách tốt hơn với các câu hỏi như:
÷ Sản xuất cái gì?
÷ Cần nguyên vật liệu gì?
÷ Khi nào cần và mua nó như thế nào?
÷ Quản lý ra làm sao?
÷ Hiện nay đã có trong tay những gì?
÷ Những gì cần phải có nữa để sản xuất?
÷ Tăng tối đa hiệu suất sử dụng tài sản.
Sau khi thực hiện kế hoạch, hệ thống có khả năng nhận dữ liệu, dự trù và phản hồi
ngược trở lại với kế hoạch. Sau đó, nếu cần thiết thì các kế hoạch có thể được sửa
đổi nếu có điều kiện thay đổi theo hiệu lực của độ ưu tiên.
Giai đoạn 2: Hoạch định nguồn lực sản xuất – Manufacturing Resource
Planning (MRPII thập niên 70)
Hoạch định nguồn lực cho sản xuất là kết quả trực tiếp tiếp theo và là sự mở rộng
của giai đoạn MRP. Đây là một phương thức hoạch định tài nguyên của doanh
nghiệp, nhà máy sản xuất có hiệu quả. Ở giai đoạn này hệ thống đã chỉ ra việc
hoạch định tới từng đơn vị, lập kế hoạch về tài chính và có khả năng mô phỏng
khả năng cung ứng .
Hệ thống có rất nhiều chức năng và được liên kết với nhau chặt chẽ: lập kế hoạch
kinh doanh, lập kế hoạch hoạt động và bán hàng, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tổng
 -7-

thể, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, hoạch định khả năng cung ứng và hỗ trợ
thực hiện khả năng cung ứng nguyên vật liệu.
Kết quả của các chức năng tích hợp trên được thể hiện qua các bài báo cáo tài
chính như kế hoạch kinh doanh, các báo cáo về cam kết mua hàng, ngân quỹ, dự
báo kho hàng…
Giai đoạn 3: Quản trị doanh nghiệp tích hợp - Enterprise Resource Planning
(ERP thập niên 90).
Đây là giai đoạn cuối trong quá trình phát triển ERP. Về cơ bản thì ERP cũng
giống như các quy trình kinh doanh ở phạm vi ngày càng rộng lớn hơn, quản lí
hiệu quả hơn đối với doanh nghiệp có nhiều đơn vị, phòng ban. Hệ thống tài chính
được tích hợp chặt chẽ hơn. Các công cụ dây chuyền cung ứng cho phép hỗ trợ
các công ty kinh doanh đa quốc gia…Mục tiêu của ERP: Giảm chi phí và đạt hiệu
quả kinh doanh thông qua sự tích hợp các quy trình nghiệp vụ:
÷ Tài chính kế toán
÷ Mua hàng
÷ Bán hàng
÷ Quản lý nguyên vật liệu
÷ Bảo trì trang thiết bị
÷ Quản lý chất lượng
÷ Quản lý dự án
÷ Quản lý nguồn nhân lực
÷ Điều hành sản xuất,…
Giai đoạn 4: Quản trị nguồn lực doanh nghiệp - Enterprise Resource
Management (ERM thế kỷ 21).
Tại thời điểm này chưa có một định nghĩa nào về ERM được công nhận là chuẩn
mực. Ở đây chúng ta có thể hiểu ERM là hệ thống quản trị nguồn lực của doanh

ERM = sự tích hợp + các phân hệ phần mềm chức năng + nghiệp vụ thương mại
nghiệp bao gồm cả hệ thống phần mềm lẫn hệ thống quản lý nghiệp vụ. Phương
trình của ERM được mô tả như sau:
Từ phương trình trên chúng ta thấy ERM bao gồm: hệ thống ERP và các quy trình
nghiệp vụ bên trong và xung quanh mỗi phân hệ. Hoạt động nghiệp vụ bên trong
 -8-

mỗi phân hệ bao gồm: việc quản lý, ra quyết định, huấn luyện, tài liệu, giao tiếp,
quản lý con người…Các phân hệ ERP và quy trình nghiệp vụ phải được kết hợp
để trở thành giải pháp ERM. Ngày nay khái niệm ERP có phần nổi trội và được
hiểu gần như khái niệm ERM.
1.1.3 Thị trường và phân khúc các sản phẩm ERP hiện nay
Sản phẩm SAP
Ngày 30/07/2008, Công ty SAP đã tuyên bố trở thành nhà cung cấp chiếm thị
phần lớn nhất trên thị trường, tính theo tổng doanh thu của các giải pháp ERP,
CRM và SCM. Theo nghiên cứu của Parorama, SAP đang nắm giữ 35% thị phần
trên thị trường ERP, dẫn đầu trong các nhà cung cấp. SAP có thời gian triển khai
kéo dài nhất – 20 tháng so với các giải pháp khác. Độ chênh lệch trong thời gian
triển khai ứng với từng dự án của SAP cũng rất lớn so với tất cả các giải pháp còn
lại (trừ Microsoft).
Tuy nhiên, ứng với mức chi phí và thời gian triển khai lớn nhất thì mức độ thỏa
mãn và các lợi ích thực tế thu được của SAP không giải pháp nào bằng. Chi phí
trung bình cho một dự án SAP ước tính 16.821.832 USD, (khoảng 294 tỷ đồng)
tương đương khoảng 18,6% doanh thu hàng năm của khách hàng – con số lớn
nhất trong các giải pháp.
Sản phẩm Oracle eBusiness Suite (EBS)
Oracle đang chiếm giữ 28% thị phần ERP, đứng
thứ 2 sau SAP. Chi phí triển khai trung bình của
Oracle là 12,6 triệu USD (khoảng 220 tỷ đồng).
Chi phí này chiếm khoảng 10,6% doanh thu hàng
năm của DN. Thời gian triển khai trung bình của
Oracle là 18,6 tháng, độ chênh lệch trong thời gian
triển khai ứng với các dự án khác nhau không
nhiều (ổn định).
Mức độ thỏa mãn của ban lãnh đạo các DN khi Hình 1.3. Biểu đồ phân

ứng dụng Oracle là 76%, xếp sau SAP. Tuy nhiên khúc thị trường ERP.

độ thỏa mãn của đội ngũ nhân viên và lợi ích thu được tại các doanh nghiệp khi
triển khai Oracle chỉ đạt 60%.
 -9-

Sản phẩm Microsoft Dynamics

Theo số liệu nghiên cứu, Microsoft đang có 14% thị phần ERP, tương đương với
tổng thị phần của Baan, Epicor, IFS, Infor, Sage và các giải pháp thuộc phân khúc
II cộng lại. Sự phổ biến của Microsoft có liên quan đến chính sách giá bản quyền
phần mềm phù hợp với các DN vừa và nhỏ. Chi phí tổng sở hữu (TCO) trung bình
của Microsoft là 2,6 triệu USD (khoảng 45 tỷ đồng).
Trung bình, DN phải dành ra 18 tháng cho một dự án ERP của Microsoft, với mức
độ hài lòng thu được đạt 68%, cao hơn một chút so với mức 65% của các giải
pháp khác. Một điều đáng lưu ý là các nhân viên nghiệp vụ dường như rất hài lòng
với giải pháp của Microsoft khi tỷ lệ bình chọn là 77% (cao nhất trong các giải
pháp). Tuy nhiên, các lãnh đạo lại không cùng quan điểm, chỉ có 65,4% lãnh đạo
được hỏi cảm thấy hài lòng với Microsoft, tỷ lệ này thấp hơn so mức trung bình
70,7%.
Các giải pháp phân khúc II
Bản nghiên cứu bao gồm cả các giải pháp ERP thuộc phân khúc II: Baan, Epicor,
Exact, IFS, Infor, Lawson, Netsuite, Sage, Syspro và các giải pháp khác. Tổng thị
phần của phân khúc II là 22,7%. Trong đó phân chia như sau: Infor (2.9%), Baan
(2.3%), Epicor (1.7%), IFS (1.7%) and Sage (1.3%). Chi phí triển khai trung bình
3,46 triệu USD (khoảng 59 tỷ đồng) thấp hơn nhiều so với SAP và Oracle nhưng
cao hơn Microsoft. Tuy nhiên, chi phí này có mức chênh lệch rất lớn, có thể thay
đổi từ mức dưới 0,1 triệu USD cho tới 65 triệu USD, kết quả của việc tùy chỉnh
giải pháp trong từng dự án.
Tỷ lệ chi phí triển khai các giải pháp thuộc phân khúc này so với doanh thu hàng
năm của các DN là 6,7%, thấp hơn nhiều mức 18,6% của SAP, 10,6% của Oracle
, nhưng cao hơn Microsoft (5,0%). Thời gian triển khai trung bình của phân khúc
II cũng ngắn nhất (18 tháng). Một số chỉ số thống kê về các giải pháp ERP trên thị
trường hiện nay như sau:
 - 10 -

Bảng 1.1: Độ thỏa mãn của các giải pháp ERP

Phân Trung
Chỉ tiêu SAP Oracle Microsoft
khúc II bình
Lợi ích thu được 72,2% 58,0% 68,0% 68,6% 65,3%

Độ thỏa mãn lãnh đạo 76,4% 75,9% 65,4% 67,7% 70,7%

Độ thỏa mãn nhân

73,6% 60,3% 76,9% 76,5% 67,4%
viên

Độ thỏa mãn chung 73,0% 62,0% 69,0% 70,0% 67,0%

Mức độ rủi ro 50,0% 56,9% 57,7% 61,8% 54,0%

(Nguồn: Nghiên cứu toàn cảnh ứng dụng ERP năm 2008 - tập đoàn Panorama).
1.1.4 Ý nghĩa của việc triển khai ứng dụng ERP
Hệ thống ERP sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều hiệu quả và nâng cao sức
mạnh quản lý của doanh nghiệp thể hiện trên các phương diện:
Quy trình hoạt động của doanh nghiệp được chuẩn hóa và kiểm soát chặt chẽ
bằng phần mềm. Doanh nghiệp được kế thừa các quy trình nghiệp vụ hoàn chỉnh
và hiệu quả của thế giới được đúc kết trong hệ thống ERP. Toàn bộ các nghiệp vụ
đều được định nghĩa để thực hiện tự động trên hệ thống ERP không cho phép thực
hiện tác nghiệp bên ngoài hệ thống sẽ tránh được những sai sót do chủ quan hay
khách quan. Dữ liệu được kế thừa giữa các bộ phận, giảm công nhập liệu, đối
chiếu số liệu giữa các bộ phận và có số liệu tức thời với độ tin cậy cao về hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Dễ dàng đào tạo người mới vào nắm
bắt các nghiệp vụ của công ty. Dễ dàng nâng cấp, bổ sung khi có nghiệp vụ mới
hoặc thêm chi nhánh mới.
Cải thiện sự kiểm soát của lãnh đạo về tất cả hoạt động của doanh nghiệp được
chính xác và tức thời. Hệ thống ERP là một phần mềm nên luôn cung cấp chính
xác và kịp thời tình hình sản xuất kinh doanh của công ty những số liệu như:
doanh thu, chi phí, tồn kho, công nợ, đơn hàng, …. số liệu tổng hợp các chi
nhánh, điểm bán lẽ một cách tự động và tức thời. Lãnh đạo của doanh nghiệp có
thể ở bất kỳ nơi nào có Internet đều có thể đăng nhập vào hệ thống ERP để nắm
tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
 - 11 -

Doanh nghiệp có thể giảm lượng tồn kho đến mức thấp nhất nhờ thông tin tồn kho
chính xác và tức thời từ đó có thể lập kế hoạch mua hàng tối ưu, điều hàng hợp lý.
Quy trình mua hàng được kiểm soát một cách chặt chẽ từ đơn hàng mua cho đến
khi nhập kho và xuất kho, tránh tình trạng mua hàng không sát với thời điểm và
nhu cầu thực tế của các bộ phận. Ngoài ra, có thể kiểm soát tồn kho chậm luân
chuyển để kịp thời xử lý và điều phối được hàng hóa tồn kho trên toàn hệ thống
kho bãi, chi nhánh, cửa hàng.
Doanh số bán hàng của doanh nghiệp sẽ gia tăng đáng kể nhờ vào khả năng nắm
đầy đủ thông tin để xử lý đơn hàng nhanh, giao hàng đúng hạn, điều hàng giữa các
đơn vị một cách hợp lý. Bên cạnh khả năng nắm bắt thông tin khách hàng và chăm
sóc khách hàng tốt hơn một cách rõ rệt.
Nâng cao uy tín doanh nghiệp vì quy trình hoạt động chuẩn, số liệu luôn kịp thời,
rõ ràng minh bạch. Tăng uy tín đối với khách hàng vì khả năng theo dõi nợ và
thanh toán đúng hẹn, thông tin mua hàng và nhận hàng đúng thời điểm cho nhà
cung cấp cũng như khả năng theo dõi đơn hàng, giao hàng đúng hạn, khả năng
chăm sóc tốt hơn. Tăng uy tín đối với cổ đông vì số liệu luôn kịp thời, rõ ràng,
thống nhất, minh bạch.
Dù vậy, lợi ích từ ERP mang lại còn tùy thuộc vào khả năng truy suất thông tin
của các cấp quản lý của doanh nghiệp.
1.2 Triển khai ứng dụng ERP vào các doanh nghiệp
1.2.1 Xác định mục tiêu và phạm vi
Cả phía nhà triển khai và khách hàng cần thống nhất lập ra một Ban chỉ đạo, gồm
lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, như Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, kế
toán trưởng và một số nhân sự phụ trách trực tiếp như trưởng các phòng, ban.
Nhiệm vụ của Ban chỉ đạo là thiết lập chiến lược chung cho việc phát triển ERP
cho doanh nghiệp, đề ra các yêu cầu cho hệ thống. Các yêu cầu này cần gắn với
những mục tiêu cụ thể và có thời hạn hoàn thành. Mục tiêu dự án chính là kết quả
đạt được sau khi dự án thành công, là sự kết hợp của những mục tiêu quản lý của
các bộ phận tác nghiệp và lãnh đạo của doanh nghiệp.
 - 12 -

Ban chỉ đạo cần phân tích các mục tiêu lớn, tính cấp thiết của dự án dựa trên
những mục tiêu chung, những kế hoạch, đề án lớn của tổ chức, những đòi hỏi từ
thực tế nghiệp vụ có liên quan tới sự phát triển, ổn định, thậm chí là sự tồn tại của
tổ chức trong tương lai. Mục tiêu và phạm vi của dự án cũng phải mang tính khả
thi với nguồn lực của doanh nghiệp.
1.2.2 Tổ chức đội dự án ERP
Lập Ban dự án là khâu đầu tiên. Cả phía triển khai và khách hàng cần thống nhất
đưa ra một cơ cấu tổ chức gồm: Ban chỉ đạo là lãnh đạo cấp cao của doanh
nghiệp, như giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng... và một số phụ trách trực
tiếp như trưởng các phòng, ban. Nhiệm vụ của Ban chỉ đạo là thiết lập chiến lược
chung cho việc phát triển ERP cho doanh nghiệp, đề ra các yêu cầu cho hệ thống.
Các yêu cầu này cần gắn với những mục tiêu cụ thể và có thời hạn hoàn thành.
Về phía doanh nghiệp, cần phải có một người là Trưởng ban dự án (Project
Manager). Vị này báo cáo trực tiếp cho Ban chỉ đạo và là người chịu trách nhiệm
chính từ phía doanh nghiệp trong việc điều hành dự án. Công việc chính của chủ
nhiệm dự án là: thiết lập các đối thoại, điều động nguồn lực dự án, điều phối ngân
sách dự án, theo dõi tiến độ... Trưởng ban dự án phải là một cán bộ quản lý hiểu
biết về các quy trình nghiệp vụ của các phòng ban trong doanh nghiệp, đồng thời
có đủ năng lực để đưa ra các giải pháp cho Ban dự án khi cần thiết.
Về phía nhà triển khai, cần một người giữ vai trò Tư vấn chính và phụ trách triển
khai dự án. Nhiệm vụ của tư vấn chính là đưa ra kế hoạch triển khai dự án để
thông qua Trưởng dự án của doanh nghiệp. Trong quá trình triển khai, tư vấn
chính sẽ chỉ đạo hoạt động của các tư vấn quản lý, tư vấn hệ thống và tư vấn kỹ
thuật, đảm bảo các mục tiêu đề ra trong định nghĩa yêu cầu từ phía doanh nghiệp,
đảm bảo các mốc công việc hoàn thành đúng hạn.
Tư vấn quản lý (Management Consultant) rất cần cho doanh nghiệp trong giai
đoạn chuẩn bị triển khai ERP. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai ERP, tư vấn
quản lý cũng cần có mặt trong đội hình triển khai để giúp tư vấn hệ thống hiểu rõ
những quy trình kinh doanh cần thiết cho doanh nghiệp.
 - 13 -

Tư vấn hệ thống (Application Consultant) là chuyên gia về hệ thống ERP mà nhà

triển khai dự định triển khai cho khách hàng. Tư vấn hệ thống sẽ thiết lập các cấu
hình cho hệ thống để phản ánh đúng các quy trình kinh doanh của khách hàng,
thiết lập phòng thử nghiệm và các mẫu thử nghiệm, cũng như tiến hành đào tạo
cho khách hàng. Tư vấn hệ thống là người tiến hành 80-90% công việc hàng ngày
trong quá trình triển khai dự án. Trong khi Tư vấn quản lý và Tư vấn chính có thể
mang tính tổng quan, sử dụng được cho nhiều sản phẩm ERP khác nhau thì Tư
vấn hệ thống thường được chuyên môn hóa cho từng sản phẩm ERP. Đối tác
chính của Tư vấn quản lý là các trưởng bộ phận nghiệp vụ và những người sử
dụng chính tại doanh nghiệp.
Tư vấn kỹ thuật (Technical Consultant) là một nhân viên tin học thuần túy.
Trách nhiệm của Tư vấn kỹ thuật là khảo sát cơ sở hạ tầng về CNTT của doanh
nghiệp, đưa ra các đề xuất giúp doanh nghiệp cải tạo cơ sở hạ tầng (phần cứng,
cấu trúc mạng nội bộ, mạng diện rộng, đường truyền ...) để hệ thống mới có thể
chạy được. Tư vấn kỹ thuật sẽ giải quyết các vấn đề như: chuyển đổi dữ liệu, điều
chỉnh mã nguồn của hệ thống, các vấn đề với hệ điều hành, tích hợp hệ thống... Tư
vấn kỹ thuật là người cài đặt phần mềm và đảm bảo các bộ phận cấu thành như cơ
sở dữ liệu, giao diện người dùng... của hệ thống mới hoạt động tốt với nhau.
Người sử dụng chính (Key Users) là những người sử dụng có năng lực được các
phòng ban được doanh nghiệp chọn ra làm việc với nhà triển khai. Người sử dụng
chính sẽ theo sát các tư vấn trong suốt thời gian dự án được triển khai tại bộ phận
của họ, giúp đỡ và phối hợp với tư vấn để hiểu về cấu hình của hệ thống được cài
đặt ứng dụng như thế nào. Người này sẽ đưa ra các mẫu thu nhỏ và thử nghiệm
hẹp để kiểm tra hệ thống trước khi triển khai cho toàn bộ doanh nghiệp. Người sử
dụng chính là đối tượng của việc đào tạo chiều sâu về sử dụng hệ thống, theo
nghĩa họ sẽ là những người được nhà triển khai chuyển giao kỹ năng làm chủ hệ
thống. Sau khi nhà triển khai rút đi người sử dụng chính sẽ là những người huấn
luyện và trợ giúp cho những người sử dụng khác trong bộ phận của họ. Việc chọn
và chỉ định người sử dụng chính không những cần chọn người có năng lực mà còn
phải cân nhắc các yếu tố khác như thời gian họ có thể dành cho dự án.
Phụ trách chất lượng (Quality Assurance Manager) nhiều nhà triển khai ngoài
Tư vấn chính còn đưa ra một Phụ trách chất lượng, Phụ trách chất lượng thường là
 - 14 -

người có cương vị rất cao từ phía nhà triển khai. Không can thiệp gì vào chuyên
môn cũng như công việc hàng ngày của dự án, vai trò chính của Phụ trách chất
lượng là đảm bảo khách hàng hài lòng với việc triển khai của dự án. Phụ trách
chất lượng là người cuối cùng chủ nhiệm dự án có thể liên hệ trong trường hợp
không hài lòng với Tư vấn chính mà không thể thống nhất được.
1.2.3 Quy trình triển khai ứng dụng ERP vào doanh nghiệp
Giống như bất kì một dự án nào khác, triển khai ERP cũng có những giai đoạn
khác nhau. Không có sự phân biệt rõ ràng cho từng giai đoạn và trong nhiều tình
huống, một giai đoạn sẽ bắt đầu trước khi giai đoạn trước đó kết thúc, nhưng các
giai đoạn vẫn phải theo một thứ tự logic. Quy trình chuẩn để doanh nghiệp tiến
hành triển khai ERP:

01. Yêu cầu 1 Thực hiện tiền 0.2. Các nhà

quản lý đánh giá cung cấp
ERP

2 Đánh giá trọn gói

3 Lập kế hoạch

4.a Phân tích sự 4.b Tái cấu trúc quy 4.c Cấu hình hệ
khác biệt trình kinh doanh thống

4.d Đào tạo đội ngũ 4.e Thử nghiệm và 4.f Đào tạo người sử
triển khai kiểm tra dụng cuối

5 Đưa hệ thống vào

chạy thật

6 Hậu triển khai

Hình 1.4 Quy trình triển khai ứng dụng ERP

(Nguồn: Enterprise Resource Planning, Alexis Leon, 2000, Tata McGraw-Hill
Publising Co. Ltd.)
 - 15 -

Bước 1. Thực hiện tiền đánh giá (Pre-Evaluation screening)

Thực hiện tiền đánh giá là bước đánh giá sơ bộ đầu tiên để loại bỏ trước những
giải pháp ERP hoàn toàn không phù hợp với doanh nghiệp. Trên thị trường có
đến hàng trăm nhà cung cấp giải pháp ERP với nhiều loại hình và quy mô khác
nhau nên việc phân tích tất cả các giải pháp trước khi đi đến quyết định lựa chọn
cuối cùng không phải là dễ dàng. Đó là quá trình tốn rất nhiều thời gian và công
sức của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần đánh giá chi tiết tỉ mỉ để lựa chọn
sơ bộ ít hơn 5 giải pháp.
Doanh nghiệp cần lập ra Ban đánh giá để tiến hành tiền đánh giá các giải pháp
ERP trên thị trường để giới hạn lại số lượng trước khi phân tích đánh giá chi tiết.
Các giải pháp ERP đều có những điểm mạnh và yếu điểm của nó, quá trình tiền
đánh giá sẽ loại bỏ các giải pháp ERP không phù hợp hoàn toàn với quy trình kinh
doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn, PeopleSoft mạnh về quản trị nhân sự, nhưng
lại không mạnh trong quản trị sản xuất, mặt khác, Baan thì mạnh về quản lý sản
xuất hơn là tài chính kế toán,… Tuy nhiên, theo thời gian và các giải pháp ERP
được tích lũy kinh nghiệm thực tiễn, các chức năng được mở rộng hơn trước, các
ý tưởng hay được sao chép lẫn nhau cho nên có nhiều giải pháp ERP vẫn chạy tốt
trong một vài lĩnh vực khác nhau thậm chí vẫn có khả năng đáp ứng nhu cầu của
nhiều lĩnh vực.
Có thể xem xét tới một vài giải pháp tốt nhất bằng cách đọc các tài liệu sản phẩm
của nhà cung cấp, nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài hoặc nếu được thì tìm
kiếm các giải pháp mà được sử dụng bởi những doanh nghiệp có hoạt động tương
tự như doanh nghiệp mình. Khi doanh nghiệp đã chọn được một vài giải pháp
ERP tương đối tốt thì có thể bắt đầu thực hiện quá trình đánh giá chi tiết để chọn
ra giải pháp ERP tốt nhất.
Bước 2. Đánh giá và lựa chọn giải pháp ERP (Package Evaluation)
Quá trình đánh giá và lựa chọn giải pháp ERP là giai đoạn quan trọng nhất khi
doanh nghiệp triển khai dự án ERP vì giải pháp được chọn sẽ quyết định thành
công hay thất bại của dự án. Hầu hết những hệ thống ERP đòi hỏi sự đầu tư rất
 - 16 -

lớn, nên một khi giải pháp đã được mua, không phải là chuyện dễ để chuyển ngay
qua một giải pháp khác. Vì thế hãy nhớ là: “hãy làm đúng ngay từ đầu!”.
Yếu tố quan trọng nhất nên ghi nhớ khi phân tích các giải pháp ERP là không có
giải pháp nào hoàn hảo cho doanh nghiệp của mình. Ý nghĩ đó cần thiết phải
được mọi người trong nhóm đánh giá chọn lựa thấu hiểu. Mục tiêu của quá trình
lựa chọn không phải là để xác định giải pháp nào đáp ứng mọi yêu cầu của doanh
nghiệp mà là tìm ra được một giải pháp đủ linh động có thể tuỳ biến để trở thành
một phần mềm phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần phải xác lập các tiêu chí lựa chọn cho phép đánh giá tất cả các
giải pháp với quy mô như nhau. Doanh nghiệp phải nhận dạng ra nhu cầu quản lý,
kinh doanh hiện tại và tương lai của mình, sắp xếp thứ tự ưu tiên đồng thời xác lập
rõ các tiêu chí đánh giá mức độ thỏa mãn những nhu cầu này. Từ đó, doanh
nghiệp có thể đánh giá và lựa chọn giải pháp nào thỏa mãn cao nhất các nhu cầu,
phù hợp với lịch sử và thực tế kinh doanh của doanh nghiệp. Nói cách khác, mục
tiêu là tìm một giải pháp ERP với sự khác biệt là ít nhất.
Một số tiêu chí quan trọng lưu ý khi đánh giá giải pháp ERP:
÷ Chức năng phù hợp với quy trình kinh doanh của công ty.
÷ Mức độ tích hợp giữa các phân hệ khác nhau của hệ thống ERP.
÷ Sự linh động và khả năng thích ứng với sự thay đổi quy trình.
÷ Sự phức tạp của hệ thống ERP.
÷ Sự thân thiện với người sử dụng.
÷ Thời gian triển khai phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp.
÷ Khả năng hỗ trợ việc kiểm soát và hoạch định đa chiều.
÷ Khả năng về kỹ thuật công nghệ, cơ sở dữ liệu, tính bảo mật của hệ thống.
÷ Khả năng nâng cấp thường xuyên.
÷ Số lượng yêu cầu chỉnh sửa hệ thống.
÷ Cơ sỡ hạ tầng CNTT yêu cầu tối thiểu.
÷ Các doanh nghiệp đã triển khai thành công trước đó.
 - 17 -

÷ Tổng chi phí cho dự án bao gồm: bản quyền phần mềm (license), đào tạo,
triển khai, bảo trì, sửa chữa (customization) và các yêu cầu về hạ tầng phần
cứng.
Doanh nghiệp cần thành lập chính thức một Ban đánh giá và lựa chọn để thực
hiện quá trình lựa chọn. Ban đánh giá này bao gồm nhân sự từ các phòng ban
khác nhau (chuyên gia chức năng), Ban giám đốc cấp cao (CIO hay COO) và các
nhà tư vấn (các chuyên gia giải pháp ERP). Ban đánh giá và lựa chọn sẽ được tín
nhiệm với trọng trách chọn giải pháp cho công ty. Các chuyên gia hay các nhà tư
vấn có thể đóng vai trò như những nhà trung gian giải thích những điểm mạnh và
yếu của mỗi giải pháp.
Bước 3. Lập kế hoạch dự án (Project Planning)
Đây là giai đoạn thiết kế quy trình triển khai dự án. Giai đoạn này sẽ quyết định
chi tiết triển khai như thế nào về lịch trình, thời hạn, các giai đoạn triển khai,… để
đảm bảo dự án được hoàn tất. Xác định các nguồn lực cho việc triển khai dự án,
các thành viên trong đội dự án được lựa chọn và được phân công nhiệm vụ. Giai
đoạn này sẽ quyết định khi nào bắt đầu dự án, thực hiện như thế nào và dự định
khi nào hoàn tất dự án.
Đây cũng là giai đoạn hoạch định “phải làm gì” trong trường hợp sự cố bất ngờ;
làm sao giám sát được tiến trình triển khai; các phương thức kiểm soát nào nên
được thiết lập và cần làm gì khi sự việc không còn nằm trong tầm kiểm soát. Kế
hoạch dự án thường được lập bởi một Ban gồm trưởng của các nhóm triển khai.
Ban dự án ERP họp định kỳ trong suốt toàn bộ chu trình triển khai dự án để xem
xét lại tiến trình và lập biểu đồ cho những hành động diễn biến tương lai.
Bước 4. Tiến hành triển khai ứng dụng ERP
Bước 4.a. Phân tích sự khác biệt (Gap Analysis)
Phân tích sự khác biệt là giai đoạn quyết định thành công hay thất bại cho quá
trình triển khai ERP. Một cách cụ thể, đây là giai đoạn phân tích sự khác biệt giữa
những quy trình trên hệ thống ERP đã lựa chọn, được tích lũy từ những kinh
nghiệm thực tế tốt nhất trên thế giới (best practices), với những quy trình xuyên
 - 18 -

suốt mô hình hoạt động hiện tại và định hướng mô hình trong tương lai của doanh
nghiệp.
Mục đích tối cao của việc phân tích này là thiết kế một mô hình mà nó có thể đoán
trước và bao gồm bất cứ chức năng nào cần sử dụng trong tương lai. Tuy vậy, theo
nhận định chung của các chuyên gia trong ngành, một phần mềm ERP hoàn hảo
nhất cũng chỉ đáp ứng được 80% yêu cầu chức năng của doanh nghiệp, 20% còn lại
của những yêu cầu này là vấn đề tái cấu trúc quy trình kinh doanh của doanh nghiệp
(business process reengneering). Một trong những giải pháp thích ứng nhất đó là đòi
hỏi việc thay đổi quy trình kinh doanh để phù hợp với giải pháp ERP.
Một số doanh nghiệp có thể chấp nhận một số hoạt động như trước và không cần
chức năng đặc thù trên hệ thống ERP, thay thế bằng các biện pháp khác như:
÷ Trong chờ vào việc nâng cấp phiên bản mới của giải pháp ERP đã lựa
chọn.
÷ Tìm kiếm sản phẩm khác của bên thứ ba có thể lấp được kẻ hở (gaps) với
hy vọng nó cũng tích hợp được với giải pháp ERP.
÷ Thiết kế chương trình theo sự đặt hàng riêng.
÷ Thay đổi mã nguồn ERP đó là sự lựa chọn đắt giá, thường dành cho việc
cài đặt sứ mạng khó khăn.
Bước 4.b. Tái cấu trúc quy trình (Business Process Re-engineering)
Triển khai một hệ thống ERP không có nghĩa là xây dựng lại quy trình kinh doanh
của doanh nghiệp. Hệ thống ERP có thể được sử dụng để nâng cao và tối ưu hóa
quy trình kinh doanh hiện có, tuy nhiên, tái cấu trúc quy trình có thể là cần thiết
trong một số trường hợp. Trên thực tế một số doanh nghiệp có quy trình kinh
doanh tốt vẫn mất nhiều thời gian cho tái cấu trúc quy trình kinh doanh của họ so
với các doanh nghiệp đã có một quá trình tự động trên hệ thống.
Tái cấu trúc quy trình là việc tăng thêm giá trị cho một quá trình kinh doanh bằng
cách sắp xếp lại các bước công việc. Cũng có thể hiểu đây là quá trình cơ cấu lại
các công việc, bao gồm tái tư duy, sắp xếp, loại bỏ hoặc bổ sung các công việc
trong từng quá trình nhằm tinh giản quá trình kinh doanh đồng thời tăng cường
mức độ kiểm soát trên hệ thống ERP.
 - 19 -

Trong thời gian triển khai ERP, trước khi tái cơ cấu một quy trình kinh doanh, sự
nhận biết các lỗi trong quy trình này là then chốt. Điều quan trọng trước tiên là
thực hiện định nghĩa các quy trình kinh doanh quan trọng, phân tích các điểm
không phù hợp trước khi thiết kế lại quy trình mới. Tại thời điểm này, sự tuân thủ
theo các kinh nghiệm thực tế tốt nhất (best practices) tích hợp trong giải pháp ERP
được khuyến khích. Điều này cho phép doanh nghiệp học tập các quy trình kinh
doanh tiên tiến trên thế giới.
Quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp thành công khi áp dụng vào người sử dụng
cuối (end users) được thực hiện tốt. Thường mọi người hay nói “đây là cách
chúng tôi đã làm việc đó và chúng tôi thích làm theo cách đó”. Do đó cần phải
phải thuyết phục được các thành viên chủ chốt tại sao quá trình tái cơ cấu là cần
thiết. Và cách duy nhất để làm điều này là làm cho người sử dụng cảm thấy khó
chịu với các phương pháp làm việc của mình hiện nay. Thiết lập lại cơ cấu đội
ngũ nếu cần thiết để ổn định người sử dụng cuối trong quy trình mới.
Lợi ích của việc tái cấu trúc quy trình của doanh nghiệp là rất lớn. Bao gồm,
nhưng không chỉ giới hạn ở các lợi ích dưới đây:
÷ Quy trình sản xuất kinh doanh được sắp xếp hợp lý.
÷ Quy trình sản xuất kinh doanh được tối ưu và hiệu quả hơn.
÷ Kiểm soát nghiêm ngặt các hoạt động trong quy trình.
÷ Được tiếp cận những kinh nghiệm thực tế tốt nhất (best practices)
÷ Thời gian và chi phí được tiết kiệm là kết quả của việc loại bỏ những công
việc dự phòng trong quy trình.
Bước 4.c. Cấu hình hệ thống (Configuration)
Đây là phần chức năng chính của việc triển khai hệ thống ERP. Ở đây có một quy
tắc bất thành văn của việc triển khai ERP là: việc làm đồng bộ các hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp với giải pháp ERP tốt hơn là thay đổi và hiệu chỉnh mã
nguồn (customization) để phù hợp với doanh nghiệp. Để làm được như vậy, các
quy trình kinh doanh phải được thấu hiểu và ánh xạ (map) với quy trình trong giải
pháp ERP nhằm đáp ứng mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
không thể ngưng hoạt động kinh doanh để thực hiện quá trình ánh xạ (mapping).
 - 20 -

Vì thế một bảng mẫu mô phỏng các quy trình hoạt động thật sự của doanh nghiệp
sẽ được sử dụng cho phép kiểm tra thử nghiệm toàn bộ mô hình mong đợi trong
một môi trường được kiểm soát. Các nhà tư vấn triển khai giải pháp ERP sẽ cấu
hình hệ thống ERP và thử nghiệm bảng mẫu này, họ sẽ cố gắng cấu hình và/hoặc
hiệu chỉnh mã nguồn để giải quyết bất kỳ vấn đề về lôgich nào tồn tại trên hệ
thống ERP trước khi cài đặt chính thức.
Quá trình cấu hình hệ thống ERP cho doanh nghiệp không những biểu lộ điểm
mạnh của quy trình kinh doanh mà còn bộc lộ cả điểm yếu của nó. Điều đó vô
cùng có lợi cho hoạt động của doanh nghiệp cũng như để thành công dự án ERP.
Việc cấu hình hệ thống có thể giải thích và cho thấy những gì không phù hợp
trong giải pháp đó và nơi nào xảy ra những khác biệt so với các chức năng. Doanh
nghiệp sẽ nhận biết những quy trình nào cần phải thay đổi trong tiến trình triển
khai ERP. Doanh nghiệp sẽ tự nhận biết những gì phải làm và những gì không yêu
cầu trong quy trình kinh doanh của mình.
Các nhà cung cấp giải pháp ERP luôn rất cố gắng trong việc giảm thiểu chi phí
cấu hình hệ thống. Công nghệ ERP hiện tại đang hướng sự phát triển vào thị
trường tầm trung, khuyến khích các doanh nghiệp cảm thấy đủ khả năng triển khai
một giải pháp ERP hàng đầu bằng cách tạo ra một phân hệ tiền cấu hình ERP tùy
chỉnh cho một ngành cụ thể - một nguyên mẫu phần mềm sản xuất cho nhà sản
xuất ERP - nhu cầu chỉnh sửa sẽ giảm xuống, và như thế giữ được chi phí thấp.
Tuy vậy, mỗi doanh nghiệp là độc nhất và ít nhất có một vài cấu hình hệ thống là
độc nhất cho từng dự án.
Bước 4.d. Đào tạo đội ngũ triển khai (Implementation team training)
Nhà cung cấp giải pháp sẽ tổ chức các buổi huấn luyện sử dụng cho doanh nghiệp,
cụ thể là cho ban giám đốc, các nhân viên tác nghiệp then chốt (key users), nhân
viên quản trị hệ thống. Lãnh đạo doanh nghiệp và nhân viên quản trị hệ thống sẽ
tìm hiểu mô hình tổ chức thông tin, quy trình xử lý thông tin, khả năng của các
chương trình, cách tổ chức đảm bảo thông tin, các yếu tố ảnh hưởng và cách khai
thác hệ thống.
 - 21 -

Ngoài ra, nhân viên quản trị còn học cách phát triển thêm các ứng dụng để mở
rộng hệ thống, các biện pháp an toàn - an ninh dữ liệu và cách quản trị các chương
trình, hệ điều hành và cơ sở dữ liệu.
Bước 4.e. Thử nghiệm và kiểm tra (Testing)
Một trong những yếu tố quan trọng nhất trong bất kỳ dự án ERP nào là quá trình
thử nghiệm. Thật vậy, những nhà nghiên cứu ERP chỉ ra rằng, so với khối lượng
phân tích và của việc triển khai ERP, thử nghiệm chiếm gần 50% tổng ngân sách
của hệ thống ERP. Thử nghiệm hệ thống ERP cũng chính là quá trình kiểm tra lại
việc cấu hình hệ thống có thực sự đáp ứng quy trình hoạt động của doanh nghiệp,
đảm bảo khả năng kiểm soát dữ liệu phát sinh và kết quả cuối cùng nhận được từ
hệ thống ERP đúng với kỳ vọng đặt ra ban đầu của doanh nghiệp hay không.
Cần phải chạy thử nghiệm hệ thống ERP để có sự đánh giá và hiệu chỉnh hệ thống
trước khi quyết định cuối cùng đưa hệ thống vào chạy chính thức. Cho dù giai
đoạn cấu hình hệ thống được làm rất tốt thì cũng không tránh khỏi những bất ngờ
không được dự báo trước khi đưa dữ liệu thật vào hệ thống với người sử dụng thật
của doanh nghiệp. Vì vậy trước khi đưa hệ thống vào chạy chính thức, hệ thống
ERP cần trãi qua giai đoạn chạy thử nghiệm để kiểm tra mọi quy trình nghiệp vụ
đã được nhận dạng trong quá tình phân tích và cấu hình hệ thống.
Quá trình chạy thử nghiệm phải được tổ chức và lập lịch trình thực hiện chi tiết
(test scenario) để đảm bảo bao phủ các quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần phải lập ra các biểu mẫu dữ liệu phát sinh thực tế và những
trường hợp nghiệp vụ càng sát với thực tế càng tốt. Các biểu mẫu dữ liệu cần chú
trọng vào những quy trình cốt lõi của doanh nghiệp, tránh việc kiểm tra quá chi
tiết về các tiện ích nhưng lại thiếu sót một vài quy trình chính. Lựa chọn dữ liệu
phát sinh cần mang tính khái quát, đại diện để không rơi vào tình trạng hệ thống
ERP chỉ thích ứng với một phần hoạt động mà không sớm phát hiện để kịp thời
chỉnh sửa.
Quá trình thử nghiệm nghiêm ngặt đảm bảo hiệu quả của một hệ thống ERP khi
ứng dụng chính thức vào doanh nghiệp. Chạy thử trước khi chính thức đưa vào
hoạt động là để kiểm tra xem chương trình có chạy đúng với các số liệu giả định
 - 22 -

hay không. Hơn nữa, các chỉnh sửa, bổ sung mới triển khai cũng cần được kiểm
tra xem có phối hợp nhịp nhàng với các thành phần khác của hệ thống hay không.
Sự dễ dàng và hiệu quả của việc thử nghiệm phụ thuộc vào chất lượng của các kế
hoạch kiểm tra, đội ngũ thử nghiệm và chất lượng của các dữ liệu kiểm tra. Một
quan điểm quan trọng cần nhớ là không phải luôn luôn cần thiết để thử nghiệm
các trường hợp xấu nhất vì có thể sử dụng các công cụ kiểm soát khác hoặc do
nhà điều hành để tránh những trường hợp đó xảy ra. Các kế hoạch thử nghiệm
phải được xây dựng dựa trên nhu cầu hiện tại và phát sinh tương lai của doanh
nghiệp, tuyển chọn đội ngũ thông thạo quy trình, nắm vững ý nghĩa và kết quả của
từng trường hợp kiểm tra.
Ngoài ra, việc chạy thử còn giúp doanh nghiệp đánh giá tính tiện ích và tính ổn
định của chương trình nhằm giảm thiểu những rắc rối có thể phát sinh về sau.
Bước 4.f. Đào tạo người sử dụng cuối (End-user training)
Triển khai nhiều phân hệ ERP khác nhau đòi hỏi nhà triển khai chia người sử
dụng cuối ra làm nhiều nhóm khác nhau dựa trên các kỹ năng nghiệp vụ khác
nhau, rồi dựa vào đó huấn luyện về quy trình mới cũng như các kỹ năng sử dụng
hệ thống. Tùy theo số người sử dụng của từng phân hệ, nhà triển khai sẽ chia các
học viên đào tạo thành từng nhóm khác nhau cho từng nghiệp vụ khác nhau. Ví dụ
như phòng tài chính kế toán sẽ không học chung với phòng quản lý hậu cần, vì đó
là hai phạm trù khác nhau.
Các nhóm này cũng cần lấy những khóa học ngắn tổng quan về kiến trúc hệ thống
để nắm bắt việc tương tác giữa các phòng ban với nhau. Các người sử dụng cuối
còn được chia ra làm Users và Super users. Super Users là các nhân viên sẽ được
đào tạo kỹ nhất trong phân hệ của mình. Các users sẽ chỉ được đào tạo cho phần
nghiệp vụ liên quan đến công việc hằng ngày của mình. Super users sau này sẽ trở
thành các chuyên viên hỗ trợ cho người sử dụng cuối. Ví dụ Super user của phân
hệ tài chính kế toán sẽ được đào tạo về AP (phải trả), AR (phải thu), Cash
Management (Quản lý tiền mặt), GL (sổ cái), Báo Cáo Tài Chính Quản Trị...
Trong khi đó các nhân viên khác của phòng kế toán tài chính sẽ chỉ được đào tạo
và sử dụng một hay hai chức năng kể trên.
 - 23 -

Bước 5. Đưa hệ thống vào vận hành chính thức (Go-live)

Đây là giai đoạn cuối cùng để kết thúc quá trình triển khai ERP và đòi hỏi sự tổ
chức khéo léo của nhà triển khai. Nhà triển khai ERP cần nhận dạng ra khối lượng
tất cả công việc cần phải thực hiện để đưa hệ thống vào vận hành chính thức. Từ
đó lựa chọn phương án và bố trí đủ nguồn lực của cả hai phía, để tránh rơi vào
tình trạng mất kiểm soát và có nguy cơ thực hiện lại từ đầu quá trình này.
Nhà triển khai ERP cần định nghĩa đầy đủ những yêu cầu về chuyển đổi dữ liệu
để từ đó xác định phương pháp và công cụ hỗ trợ chuyển đổi cho doanh nghiệp.
Hệ thống ERP hoạt động theo quy trình, tức là dữ liệu sẽ xuyên suốt và liên kết
bởi nhiều bộ phận, không thể thực hiện chuyển dữ liệu từng phần, mà phải thực
hiện chuyển đồng loạt những dữ liệu cơ bản ngay từ đầu.
Phương pháp và thủ tục chuyển đổi dữ liệu (Data migration) là yếu tố quyết định
khả năng thành công của giai đoạn này. Thông thường đối với doanh nghiệp có
quy mô nhỏ thì thực hiện theo phương pháp “Big Bang”, áp dụng đồng loạt cho
tất cả đơn vị trực thuộc doanh nghiệp, ngược lại với doanh nghiệp có quy mô lớn
thì thực hiện theo phương pháp “vết dầu loang”, áp dùng trước cho các đơn vị cốt
lõi và đại diện, sau một thời gian sẽ nhân rộng cho các đơn vị còn lại. Tuy vậy,
với phương pháp nào thì cũng cần xây dựng kế hoạch và lộ trình chi tiết để giảm
rủi ro trong quá trình thực hiện.
Dữ liệu cần chuyển đổi từ hệ thống cũ sang hệ thống ERP bao gồm dữ liệu danh
mục (Master Data) và số dư (Opening Balanace). Dữ liệu danh mục là những dữ
liệu như: danh mục khách hàng, danh mục nhà cung cấp, sổ tài khoản kế toán,
danh mục sản phẩm, kho bãi, ….dữ liệu số dư là những dữ liệu như: tồn kho, công
nợ, tiền mặt, …
Sau khi chuyển đổi dữ liệu, đội nghiệp vụ phải kiểm tra và xác nhận lại số liệu
trên hệ thống ERP. Đội nghiệp vụ phải đảm bảo số liệu trước và sau chuyển đổi
được toàn vẹn, kiểm tra số liệu thông qua các công cụ báo cáo, kiểm tra số dư, báo
cáo tài chính,… Trường hợp số liệu trên hệ thống ERP không hoàn toàn toàn vẹn
với số liệu trước chuyển đổi thì nhà triển khai ERP cần hỗ trợ và sử dụng các công
cụ phân tách để chỉ ra được sai sót chỗ nào từ đó có phương án điều chỉnh hợp lý.
 - 24 -

Bước 6. Hậu triển khai (Post-Implimentation)

Việc ứng dụng ERP càng trở nên căng thẳng trong giai đoạn hậu triển khai bởi vì
một khi người sử dụng đã hiểu cách thức họ thực hiện trên hệ thống, họ có thể
thấy các hạn chế và có thể làm hỏng môi trường kiểm soát của hệ thống. Trong
khi triển khai sâu rộng, giai đoạn hậu triển khai có thể làm bùng nổ các lỗi lập
trình và các yêu cầu chức năng mới. Kết quả là, giai đoạn hậu triển khai đòi hỏi
một quá trình liên tục cải thiện và tinh chỉnh. Đây là thách thức lớn nhất để đóng
dự án ERP và chuyển qua giai đoạn bảo trì hệ thống.
Hệ thống mới có thể gây khó khăn và sự phản kháng ở người sử dụng kinh nghiệm
vì họ đã quen với việc thực hiện công việc quan trọng của họ theo cách cũ.
Thường phải mất nhiều tháng cho người sử dụng kinh nghiệm có thể làm quen với
hệ thống ERP và sự phức tạp của hệ thống ERP là một cản trở lớn cho việc ứng
dụng thực sự. Thậm chí nhiều người sợ không đủ năng lực ứng dụng, họ đối phó
bằng cách đăng nhập vào hệ thống mới để chứng minh rằng họ đang thử nghiệm
nó nhưng vẫn tiếp tục làm những công việc như trước đây. Họ thường sử dụng các
tính năng của hệ thống mà đòi hỏi sự nỗ lực ít nhất để tìm hiểu và đưa ra ít rủi ro
nhất của lỗi. Phải mất một khoảng thời gian vài tháng đối với người sử dụng bắt
đầu cảm thấy thoải mái với công cụ mới của họ. Họ bắt đầu khám phá chức năng
của mình, dần dần nhận những nỗ lực của họ được chào đón và thành công.
Cuối cùng, một khi đã thông thạo, người sử dụng bắt đầu sáng tạo với các chức
năng trên hệ thống. Bây giờ họ có khả năng áp dụng sự hiểu biết của họ và cố
gắng đẩy nó một bước xa hơn thiết kế ban đầu. Họ bắt đầu sử dụng hệ thống để
đối phó các tình huống mà không hình dung của nhà thiết kế của hệ thống, báo
cáo lỗi bắt đầu tràn ngập cho nhóm bảo trì. Các báo cáo lỗi họ ít khi đơn giản và
rất khó để theo dõi. Ví dụ, một số người sử dụng hiểu được cách một tập tin tham
số điều khiển những gì họ có thể và không thể làm gì với hệ thống, và họ bắt đầu
thay đổi các tham số tạm thời để họ có thể thực hiện các giao dịch không cho
phép, sau đó thay đổi các tham số lại các giá trị của nó trước đó. Các hồ sơ được
tạo ra bởi những thủ thuật này gây ra những vấn đề mà các quản trị viên không
được nhận ra được trong các công cụ quản lý phụ.
 - 25 -

Tuy nhiên, những điều hướng đến yêu cầu trên hệ thống không phải là dấu hiệu
của thiết kế kém mà đó là một dấu hiệu của sự thành công của hệ thống. Điều này
cho thấy rằng người sử dụng có chấp nhận hệ thống và đang đặt nó để sử dụng.
Nó cũng chứng tỏ rằng những người sử dụng kinh nghiệm có đủ tự tin để đi xa
hơn một cách tiếp cận giản đơn để sử dụng hệ thống và đang trở nên sáng tạo và
đổi mới các đối tác trong thiết kế của hệ thống.Bây giờ, những người sử dụng tinh
vi muốn đẩy giới hạn của hệ thống hơn nữa. Nhờ vậy một hệ thống ERP phát triển
để tích hợp mọi tính năng mà người sử dụng có kinh nghiệm yêu cầu và đó là lý
do tại sao thương mại hệ thống ERP được phát triển các phiên bản theo thời gian.
1.3 Các điều kiện quyết định triển khai ứng dụng ERP thành công
Đúc kết từ kết quả nghiên cứu của tập đoàn Panorama khảo sát từ 1.322 tổ chức
ứng dụng ERP trên toàn cầu, từ một số dự án ERP thành công tại Việt Nam và các
buổi thảo luận trực tiếp với nhiều chuyên gia ERP Việt Nam và quốc tế (phụ lục
1), tác giả chia làm 6 nhóm điều kiện chính để đảm bảo triển khai ứng dụng ERP
thành công.
1.3.1 Nguồn nhân lực cho dự án ERP
Chuẩn bị về con người sẽ là khâu quan trọng nhất trong khi chuẩn bị triển khai
ERP. Cần phải có sự đồng lòng từ ban quản trị cấp cao nhất đến từng nhân viên.
Để chuẩn bị tốt điều này, ban quản lý cần phải giải thích rõ tác dụng của ERP và
cần phải tìm hiểu, quan tâm đến những khó khăn của nhân viên khi thực hiện
ERP. Cũng như cần phải động viên, khen thưởng trong quá trình thực hiện. Những
yêu cầu về nguồn nhân lực cho triển khai và ứng dụng ERP của doanh nghiệp bao
gồm những yêu cầu sau:
Doanh nghiệp có sự quyết tâm cao của cán bộ công nhân viên đặc biệt là cam kết
của lãnh đạo cao nhất. Khi tiếp cận các doanh nghiệp bị thất bại trong việc triển
khai ERP thì đa số các doanh nghiệp đề thừa nhận là họ gặp rất nhiều vấn đề ở
yếu tố con người. Phải đào tạo và xây dựng lòng nhiệt tình của cán bộ công nhân
viên ngay từ khi bắt đầu dự án và những chính sách động viên, kỷ luật, khen
thưởng cũng rất cần thiết để giải quyết tốt nguồn lao động khi triển khai ERP.
 - 26 -

Doanh nghiệp đủ khả năng thành lập ban dự án ERP đạt tiêu chuẩn và ổn định.
Ban dự án vừa có kiến thức trong lĩnh vực ERP vừa đủ trình độ chuyên môn về
nghiệp vụ và công nghệ. Các thành viên trong ban dự án đều phải được đào tạo cơ
bản về kiến thức ERP, dành nhiều thời gian nghiên cứu về phương pháp luận trển
khai ERP, nghiên cứu những kinh nghiệm thành công và thất bại của các doanh
nghiệp khác từ đó đúc kết cho doanh nghiệp những bước đi vững vàng trong quá
trình triển khai và ứng dụng ERP. Ban dự án cần có tính ổn định trong quá trình
triển khai dự án, có thể chia thành hai nhóm chính bao gồm:
÷ Nhóm nghiệp vụ bao gồm những người sử dụng là các cán bộ tác nghiệp
hàng ngày, thuộc các phòng ban chức năng như kế toán - tài chính, kế
hoạch, cung ứng vật tư, bán hàng, bộ phận sản xuất... Nhóm này sẽ tham
dự triển khai hệ thống ERP như những người sử dụng cuối cùng khi vận
hành hệ thống. Những công việc chính có thể chỉ ra như: đưa ra các yêu
cầu nghiệp vụ, cùng xây dựng quy trình nghiệp vụ với đơn vị triển khai,
kiểm thử tính đúng đắn và thao tác, vận hành hệ thống.
÷ Nhóm kỹ thuật bao gồm các cán bộ nhân viên thuộc bộ phận phụ trách về
CNTT. Nhóm này sẽ tham dự triển khai hệ thống ERP với chức năng hỗ
trợ cho nhóm nghiệp vụ và đơn vị triển khai về kỹ thuật như hệ thống máy
chủ, hạ tầng mạng, cài đặt hệ thống, thực hiện các công việc chuyên môn
về quản trị hệ thống (khai báo, sao lưu, dự phòng, phân quyền...).
÷ Ngoài ra, Ban dự án có một người quản trị điều hành (hoặc trưởng dự
án-Project Manager) và một thư ký dự án chịu trách nhiệm phân bổ nguồn
lực, hồ sơ tài liệu, lập kế hoạch, theo dõi, đôn đốc và kiểm soát các công
việc thực hiện theo kế hoạch.
Người sử dụng cuối có khả năng thích nghi với hệ thống ERP. Ban dự án vừa có
kiến thức trong lĩnh vực ERP vừa đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ và công
nghệ. Các thành viên trong ban dự án đều phải được đào tạo cơ bản về kiến thức
ERP, dành nhiều thời gian nghiên cứu về phương pháp luận trển khai ERP
 - 27 -

1.3.2 Quy trình hoạt động

Quy trình nghiệp vụ là chuỗi các công việc được sắp xếp theo một trật tự nhất
định để hoàn thành một nghiệp vụ. Điều kiện để triển khai ứng dụng ERP là quy
trình phải được chuẩn hóa có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn được quy định
và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và
giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Quy trình hoạt động của doanh
nghiệp được đánh giá là chuẩn hóa khi đạt được những yêu cầu cơ bản sau:
Tất cả hoạt động chính của doanh nghiệp đều có thủ tục hay quy trình thực hiện
nhất quán. Mỗi thủ tục/quy trình đều mô tả rõ các bước thực hiện, thông tin đầu
vào, kết quả đầu ra mong muốn và đều đo lường được. Doanh nghiệp đã ứng dụng
hệ thống quản trị chất lượng ISO thì quy trình hoạt động tương đối chuẩn và sẽ rút
ngắn được thời gian của quá trình phân tích và chuẩn hóa quy trình trong quá trình
triển khai ứng dụng ERP.
Cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp thực hiện tác nghiệp thực tế đúng theo
thủ tục/quy trình đã ban hành. Một số không nhỏ các doanh nghiệp Việt Nam khi
ứng dụng hệ thống quản trị chất lượng ISO mang tính chất đối phó để nâng uy tín
doanh nghiệp, các nhân viên thừa hành tác nghiệp không thực hiện đầy đủ các
bước được mô tả trong thủ tục, dẫn đến sai lệch (gaps) giữa quy trình trên văn bản
và quy trình thực hiện bên ngoài, sẽ là khó khăn rất lớn cho việc ứng dụng ERP
thực hiện hoàn toàn trên máy tính.
Doanh nghiệp sẵn sàng với những thay đổi về quy trình hoạt động để thích ứng
với hệ thống ERP. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp đã ứng dụng hệ thống quản trị
chất lượng ISO, nhưng quy trình hoạt động thực tế vẫn còn nhiều khác biệt so với
quy trình chuẩn được tích hợp trên hệ thống ERP. Để ứng dụng được hệ thống
ERP, doanh nghiệp phải chuẩn bị tính sẵn sàng cho việc thay đổi theo những quy
trình mang tính bắt buộc trên hệ thống.
1.3.3 Cơ sở dữ liệu
Bên cạnh tìm những điểm chưa hợp lý trong quy trình cũ, việc chuẩn hóa cơ sở dữ
liệu cũng quan trọng không kém. Việc chuẩn hóa dữ liệu bao gồm việc chuyển dữ
liệu từ các phần mềm cũ sang hệ thống ERP mới và đưa các dữ liệu phát sinh
 - 28 -

hàng ngày vào cơ sở dữ liệu mới. Chuẩn hóa dữ liệu mang tính toàn doanh nghiệp
và cần đạt một số yêu cầu nhất định để ứng dụng hệ thống ERP:
Hệ thống danh mục (danh điểm) được thống nhất và nhận dạng trong tất cả đơn
vị/bộ phận của doanh nghiệp. Cấu trúc mã số và thông tin quản lý của từng danh
mục phải được quy định bằng văn bản, có tính khoa học và được nhận dạng thống
nhất trong toàn doanh nghiệp. Bất kỳ một thay đổi /điều chỉnh nào phát sinh cũng
được soát xét và truyền thông đến tất cả bộ phận liên quan. Hệ thống danh mục
bao gồm: danh mục mã sản phẩm, danh mục nguyên vật liệu, danh mục bán thành
phẩm, thông tin sản phẩm (B.O.M), công thức sản phẩm (Formula), danh mục
khách hàng, danh mục nhà cung cấp, danh mục tài khoản kế toán, ….
Dữ liệu của doanh nghiệp đầy đủ thông tin đáp ứng yêu cầu quản lý của doanh
nghiệp. Trong nhiều doanh nghiệp, một vài trường hợp dữ liệu không đáp ứng
được nhu cầu quản lý ở mức chi tiết có thể là do cấu tạo ban đầu của dữ liệu trên
phần mềm đang sử dụng hoặc nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp không đáp ứng
được khả năng phân tách và nhập dữ liệu chi tiết vào phần mềm. Nếu doanh
nghiệp rơi vào tình trang này thì cần phải tổ chức nguồn lực cho việc bổ sung dữ
liệu chi tiết khi chuyển đổi dữ liệu và ứng dụng hệ thống ERP.
Số liệu của doanh nghiệp có khả năng tổng hợp, làm sạch (cleaning) trong thời
gian ngắn. Số liệu của tất cả các đơn vị/bộ phận đang sử dụng có khả năng tổng
hợp và khai báo đầy đủ theo yêu cầu những biểu mẫu (template) của nhà triển khai
ERP để thực hiện việc chuyển đổi vào hệ thống ERP. Thời gian thực hiện chuyển
đổi sẽ được quyết định bởi phương pháp và nguồn lực thực hiện của đội triển khai
và sẽ ảnh hưởng đến khả năng thành công của dự án.
1.3.4 Cơ sở hạ tầng
Đổi mới về công nghệ, trang bị hệ thống mạng máy tình cho toàn hệ thống. Cần
có sự đổi mới đồng bộ trong hệ thống công nghệ thông tin của toàn doanh nghiệp.
Một động cơ muốn hoạt động tốt thì nhất thiết các bộ phận trong nó phải đều tốt.
Tránh sự đầu tư tập trung thật tốt ở một chỗ rồi sẽ dẫn đến sự khập khiễng vì bản
chất của ERP là sự hoạt động tải dữ liệu về trung tâm xử lý và mang tính update
 - 29 -

liên tục trên toàn hệ thống. Các tiêu chí để xây dựng cơ sở hạ tầng đáp ứng một
giải pháp ERP lớn như: SAP, ORACLE, Dynamics AX được xác định như sau:
Hệ thống máy chủ (server) đáp ứng được mô hình kiến trúc 3 lớp. Lớp thứ nhất là
lớp người sử dụng (Client), lớp thứ hai là lớp ứng dụng (Application Server) và
lớp thứ ba là lớp cơ sở dữ liệu (Database Server). Theo yêu cầu tốt nhất của hệ
thống ERP thì lớp thứ hai sẽ bao gồm ít nhất 2 máy chủ và lớp thứ ba cũng gồm ít
nhất 2 máy chủ để cân bằng tải cho hệ thống (Load Balancing) và cũng có tác
dụng chạy dự phòng (Backup) đề phòng trường hợp hỏng hóc xảy ra. Ngoài ra cần
một máy chủ sử dụng cho việc hiệu chỉnh và phát triển phần mềm trước khi cập
nhật chính thức phiên bản mới vào hệ thống. Cấu hình của từng máy chủ tương
đối mạnh tùy theo yêu cầu của giải pháp ERP.
Doanh nghiệp có đủ năng lực quản trị hệ thống máy chủ ERP. Hệ thống máy chủ
ERP sẽ vận hành liên tục 24/24 do vậy doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân
viên IT đảm trách việc vận hành, bảo trì, bảo dưỡng và khắc phục sự cố ngay chứ
không trông chờ vào một đơn vị bên ngoài nào. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần
phải thiết lập các quy định về bảo mật và sao chép dự phòng (backup). Hệ thống
ERP là một phần mềm dữ liệu tập trung tại một nơi duy nhất (máy chủ), đề phòng
tình huống thảm họa xảy ra ngoài ý muốn, dữ liệu phải được sao chép dự phòng
và lưu trữ vào DVD hoặc băng từ tại nơi khác khu vực máy chủ.
Hạ tầng mạng được nâng cấp phù hợp với hệ thống ERP. Kiến trúc dữ liệu của hệ
thống ERP là tập trung nên tất cả các máy tính trạm (Client) cần phải kết nối về hệ
thống máy chủ, đối với các máy trạm có vị trí địa lý cách xa rộng khắp nên không
thể sử dụng mạng cục bộ (LAN) để kết nối vào hệ thống máy chủ mà cần phải
trang bị mạng diện rộng (WAN) thông qua ADSL, cáp quang, VPN, … Và hệ
thống máy chủ cần trang bị đường truyền đủ mạnh để có thể đáp ứng nhiều máy
trạm truy cập vào cùng một thời điểm để truy suất và cập nhật dữ liệu.
1.3.5 Ngân sách cho dự án ERP
Quá trình triển khai ERP quan trọng và liên quan đến nhiều loại chuyên viên khác
nhau nên cần đưa ra một ngân sách đủ lớn cho việc triển khai ngoài ngân sách cho
việc mua phần mềm, không nên tìm cách cắt giảm ngân sách này dẫn đến việc nhà
 - 30 -

cung cấp ERP phải cắt ngắn thời gian hoặc cắt bớt nhân lực làm giảm chất lượng
của việc triển khai.
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, triển khai ERP đôi khi có thể trở thành một
việc nguy hiểm. Ứng dụng ERP không chỉ là vấn đề tiêu tốn một khoản chi phí
lớn, nó còn tốn thời gian triển khai, đặc biệt là nguồn lực IT và đôi khi văn hóa
doanh nghiệp sẽ thay đổi hoàn toàn. Những nhân tố này có thể sẽ làm chùn bước
các doanh nghiệp nhỏ. Tuy nhiên, với các doanh nghiệp đang trên đà phát triển thì
không vì họ luôn cố gắng để có thể thoát khỏi việc tác nghiệp với các bảng tính
Excel đơn điệu để chuyển sang “thời đại ERP”. Mọi người luôn ngầm hiểu đó là
chi phí triển khai ERP thực tế bao giờ cũng lớn hơn kế hoạch ngân sách đặt ra.
Nguyên nhân chính làm tăng chi phí triển khai bao gồm: đánh giá sai trong quá
trình làm việc với các nhà cung cấp, kế hoạch triển khai không sát, không kiểm
soát được phạm vi dự án. Do vậy, DN cần có một kế hoạch ngân sách tốt để đảm
bảo thành công cho dự án ERP, đánh giá qua các yêu tố sau:
Kế hoạch ngân sách được phân tách rõ ràng theo từng yêu tố chi phí của dự án.
Chi phí được chia thành 3 phần chính:
Chi phí triển khai liên quan đến kỹ thuật: bao gồm chi phí bản quyền, cài đặt,
kiểm tra, tích hợp, nâng cấp phần cứng và máy chủ, chi phí vận hành và hỗ trợ
hàng năm,...
Chi phí triển khai liên quan đến nội tại doanh nghiệp: Bao gồm chi phí cho các
hoạt động quản lý chuyển đổi, tái cấu trúc quy trình kinh doanh, đào tạo, nhân sự
đội dự án.
Các chi phí khác: Bao gồm các chi phí phát sinh cho việc đi lại, sinh hoat, điện
thoại, làm ngoài giờ của các chuyên gia, …
Kế hoạch ngân sách tương đối phù hợp với giải pháp ERP lựa chọn. Trên thị
trường có nhiều giải pháp ERP khác nhau với điểm mạnh điểm yếu khác nhau và
do đó chi phí triển khai cũng khác nhau. Các nhóm giải pháp được chia làm 3
phân khúc chính, phân khúc 1: SAP, Oracle, Microsoft; phân khúc 2: Info, Scala,
…, và nhóm giải pháp ERP nội địa. Chi phí 3 phân khúc là rất cách biệt với nhau
 - 31 -

cho nên doanh nghiệp cần có kế hoạch ngân sách một cách tương đối thích ứng
với nhóm giải pháp lựa chọn. Có thể tham khảo số liệu thống kê chi phí dưới đây
Bảng 1.1 Chi phí đầu tư trung bình cho dự án ERP
Sap Oracle Microsoft Nhóm Trung
II bình
Chi phí triển khai (triệu 16 12.6 2.6 3.5 8.5
USD) .8

(Nguồn: Nghiên cứu toàn cảnh ứng dụng ERP năm 2008 - tập đoàn Panorama)
1.3.6 Khả năng quản trị dự án ERP
Thứ nhất, xác định được mục tiêu phù hợp (Define the Project)
Mục tiêu của dự án được doanh nghiệp và nhà triển khai ERP xác định và thống
nhất ngay từ ban đầu. Nhiều dự án thất bại vì điều hành, các bên liên quan và đội
ngũ dự án đã không đồng ý về những gì đã được yêu cầu thực hiện ban đầu. Nếu
tất cả mọi người đều tham gia để xác định và đồng ý các mục tiêu ngay từ đầu thì
dự án có cơ hội thành công ngay từ bước đầu.
Mục tiêu của dự án phải rõ ràng và phù hợp với yêu cầu quản lý hiện tại và tương
lai của doanh nghiệp. Hệ thống ERP luôn được kỳ vọng sẽ đáp ứng được nhu cầu
quản lý hiện tại và trong tương lai do đó ngay từ ban đầu mục tiêu và yêu cầu cần
làm rõ để xây dựng hệ thống ERP thích ứng được với sự phát triển của doanh
nghiệp.
Mục tiêu của dự án không đặt quá cao so với nguồn lực có thể có của doanh
nghiệp. Khi xác lập mục tiêu, ngoài việc phù hợp với yêu cầu quản lý, doanh
nghiệp phải cân đối với nguồn lực của mình, nếu không sẽ rơi vào tình trạng mục
tiêu quá cao không thể thực hiện được theo quy trình chuẩn của hệ thống ERP để
đạt được mục tiêu đó. Nhà triển khai ERP cũng có trách nhiệm đánh giá và xác
lập mục tiêu cùng với doanh nghiệp để đảm bảo dự án ERP thành công.
Thứ hai, lập kế hoạch phù hợp (Create the Project Plan)
Kế hoạch triển khai phù hợp với mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp. Kế hoạch triển
khai bao gồm các thời gian triển khai các phân hệ và chức năng đáp ứng mục tiêu
và yêu cầu quản lý của doanh nghiệp.
 - 32 -

Kế hoạch triển khai rõ ràng và mang tính khả thi với năng lực của nhà triển khai
ERP lẫn doanh nghiệp. Ban dự án tránh lập ra kế hoạch chung chung, các công
việc không được thiết lập rõ ràng cụ thể và kế hoạch này phải phù hợp nguồn lực
của nhà triển khai lẫn doanh nghiệp.
Thứ ba, doanh nghiệp có sự cam kết tối đa (Gain Executive Support)
Có sự cam kết hỗ trợ tối đa của lãnh đạo doanh nghiệp. Cấp lãnh đạo đã phê
duyệt để bắt đầu dự án nhưng điều quan trọng là đạt được sự hỗ trợ tức thời và
chắc chắn rằng không dừng lại ở dự án và mở rộng các cuộc họp để quyết định có
phạm vi ảnh hưởng của dự án và nguồn lực. Họ cũng là người chấp thuận ngân
sách cho dự án. Nếu không có sự hỗ trợ của họ, nhóm dự án có thể không thể để
có được các máy tính, văn phòng không gian, phần mềm, máy chủ, … Hỗ trợ của
họ là rất quan trọng để nâng cao cơ hội cho sự thành công của quản lý thay đổi.
Có sự cam kết của người sử dụng cuối. Người sử dụng cuối là người tham gia
trong quá trình khảo sát quy trình và phương pháp tiến hành thực tế, họ cũng tham
gia các lớp đào tạo, chạy thử nghiệm hệ thống, … Sẽ rủi ro nếu thiếu sự tham gia
tích cực của người sử dụng trong thử nghiệm, đào tạo và triển khai hệ thống.
Thứ tư, điều hành Ban dự án tốt (Project Team Management)
Người quản trị dự án và thành viên ban dự án đạt trình độ về kỹ thuật và quy trình
nghiệp vụ để quản lý tốt dự án. Dự án thành công cần có các thành viên giỏi, các
chức năng trong các tài liệu quy trình bị quyết định bởi đội dự án. Tùy thuộc vào
quy mô, thời gian và độ phức tạp của dự án, cần một người quản lý dự án toàn
thời gian có thể để được bảo đảm theo sát và đôn đốc các công việc hoàn tất đúng
tiến độ theo kế hoạch.
Thứ năm, quản lý rủi ro (Risk Management)
Doanh nghiệp có quy trình quản lý rủi ro trong quá trình triển khai ERP. Quản lý
rủi ro là một tiêu điểm rõ ràng về việc xác định các rủi ro, giảm xác suất và tác
động của rủi ro để từ đó tạo ra các kế hoạch phòng hờ cho tác động cao hay xác
suất rủi ro cao.
Thứ sáu, quản lý phạm vi (Scope Management)
Doanh nghiệp cần lập một kế hoạch để giữ tập trung các mục tiêu và phạm vi
trong suốt dự án. Trong quá trình triển khai dự án, người sử dụng thường thấy cơ
 - 33 -

hội để đề nghị cải tiến về quy trình, tiện ích, công cụ, ... ban dự án tuyệt đối đừng
để những yêu cầu dần thay đổi phạm vi ban đầu tác động đến sự thành công của
dự án. Mọi thay đổi cần phải được kiểm duyệt và những ý tưởng tuyệt vời sẽ thực
hiện trong tương lai.
Thứ bảy, quản lý chất lượng (Quality Assurance)
Doanh nghiệp sớm thực hiện kế hoạch quản lý chất lượng dự án ngay trong trong
giai đoạn lập kế hoạch và quản lý rủi ro.
Lịch trình đánh giá và kiểm soát trong suốt dự án để xác định các vấn đề chất
lượng. Tạo các tài liệu thiết kế chức năng để hướng dẫn công việc và cung cấp
một phương châm đo lường cho sự thành công. Chất lượng được xác định bởi cả
kỹ thuật và kinh doanh của người nhận bàn giao.
Thứ tám, thông tin thường xuyên và kịp thời (Project Team Management)
Doanh nghiệp có kế hoạch truyền thông như một phần của công việc bắt đầu dự
án. Xác định các phương tiện truyền thông sử dụng để gửi các tin nhắn và thời
gian gửi đi của tin nhắn. Chia sẻ các tổng quan về dự án, lợi ích và thời gian chuẩn
bị của cộng đồng người sử dụng cho việc thay đổi sắp tới.
Khi xây dựng kế hoạch truyền thông phải nhận thức được trách nhiệm khác của
người nhận. Đừng sai phạm nếu không sẽ mất lợi ích các bên liên quan. Quá nhiều
giao tiếp có thể kích thích làm cho các thành viên không tham dự các cuộc họp
đầy đủ hoặc bỏ qua tin nhắn trong tương lai. Truyền thông phải được súc tích và
kịp thời để giữ sự quan tâm và mức độ tham gia của các bên liên quan cao.
Thứ chín, quản trị sự thay đổi (Change Management)
Kế hoạch truyền thông chỉ là một phần của nỗ lực quản lý thay đổi. Thách thức
thay đổi hành vi của con người thường là trở ngại lớn nhất để khắc phục khi làm
việc để đạt được sự thành công của dự án. Do đó, doanh nghiệp phải có chiến
lược và phương án quản trị sự thay đổi như là một phần quan trọng trong nỗ lực
triển khai dự án.
Bước đầu tiên trong một nỗ lực quản lý thành công sự thay đổi là xác định tất cả
các bên tham gia vào việc thay đổi. Rời bỏ của một nhóm nhỏ có thể tạo nên một
hiệu ứng gợn lên trong toàn tổ chức. Chú ý rằng, thực hiện thay đổi mà không
 - 34 -

được hưởng lợi là hầu như không thể. Chỉ ra những ảnh hưởng bởi những thay đổi
sắp tới như thế nào công việc của họ sẽ được tốt hơn sau khi thay đổi. Tạo tài liệu
hướng dẫn về quy trình và công cụ mới, bao gồm các mẹo để dễ sử dụng và dễ
hiểu giúp người sử dụng tích hợp các phương pháp mới công việc của họ.
Đo lường kết quả bằng cách theo dõi việc tuân thủ sử dụng những công cụ và các
quy trình mới.
Thứ mười, xác lập các chỉ tiêu đo lường thành công (Measure Project Success)
Từ những nỗ lực lập kế hoạch dự án và tạo tài liệu phạm vi, ban dự án xác định
các chỉ số năng lực (Key Performance Indicators - KPI) để chứng minh sự thành
công của dự án. Các phương pháp đo lường cần phải được thu thập trên tất cả các
ảnh hưởng trước và sau khi thực hiện thay đổi. Ngoài ra, nhóm nên đo lường các
KPIs để theo dõi tiến độ, thúc đẩy người sử dụng để thay đổi hành vi của họ và
đảm bảo dự án được giữ đúng tiến độ. Sau khi thay đổi đã được triển khai ra cho
toàn công ty và tác động của sự thay đổi này có thể được đo lường để tính giá trị
lợi ích của dự án. So sánh các lợi ích dự kiến sẽ giúp các nhóm dự án làm một
công việc tốt hơn ước tính lợi ích cho các nỗ lực dự án trong tương lai.
1.4 Xu thế ứng dụng và kinh nghiệm triển khai ERP
1.4.1 Xu thế ứng dụng ERP của các doanh nghiệp Việt Nam
Đến thời điểm này, có thể thấy việc phát triển ERP tại Việt Nam là xu hướng
không thể quay ngược. Hơn ai hết, các DN, nhất là các tập đoàn, công ty lớn phải
chịu sức ép cạnh tranh từ gia nhập WTO và niêm yết trên thị trường chứng khoán
hiểu rõ sự cần thiết phải ứng dụng ERP. Các DN lớn như Kinh Đô, Phong Phú,
PV Drilling... đã nhập cuộc với các hợp đồng ERP lên tới hàng triệu USD và sẵn
sàng cho cuộc “đại phẫu” quản lý.
Theo ông Nguyễn Chí Đức, tổng giám đốc Exact Software, cho rằng “nhìn chung
năm qua, thị trường ERP VN tăng trưởng cao ở hầu hết các phân khúc, đặc biệt
trong phân khúc các công ty vừa và nhỏ. Rất nhiều công ty do ý thức được tầm quan
trọng của hệ thống ERP đã không chỉ hoạch địch ngân sách lớn cho ERP mà còn sử
dụng các dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả ứng dụng ERP.”
 - 35 -

Tập đoàn Kinh Đô quyết định đầu tư hệ thống ứng dụng CNTT ở mức độ cao hơn
hệ thống phần mềm riêng lẻ hiện tại để đáp ứng kịp nhu cầu phát triển. Là doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế biến lương thực thực phẩm. Năm 2002, Kinh
Đô cổ phần hóa, hoạt động như tập đoàn nhiều công ty con, với hệ thống, phân
xưởng, cửa hàng, đại lý trên cả nước nên quản lý thủ công không còn đáp ứng kịp
nhu cầu phát triển. Hơn nữa, khi mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phương
thức quản lý, hệ thống kế toán thay đổi, số liệu ngày càng gia tăng, cần có hệ
thống giải pháp mới để tự động hóa công tác quản lý. Kinh đô đã quyết định thuê
tư vấn và đầu tư hệ thống ERP.
Tổng Giám đốc Tập đoàn Thép Việt ông Đỗ Duy Thái cho biết “đầu tư vào dự án
ERP, Thép Việt mong muốn là một trong những công ty đi tiên phong trong công
tác chuẩn mực quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, chịu sự giám sát của hệ thống ERP
và sử dụng ERP là một công cụ đắc lực để quản lý tập trung toàn bộ nguồn lực và
hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn THép Việt, nâng cao tầm quản lý cho
nguồn nhân lực của tập đoàn Thép Việt”.
Chủ thịch Hội đồng quản tri công ty Giấy Sài Gòn ông Cao Tiến Vị cho biết
“Giấy Sài Gòn mong muốn đầu tư và cải tiến toàn bộ hệ thống quản lý, sản xuất
và phân phối nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm thương hiệu
Giấy Sài Gòn. ERP là một trong những lựa chọn đầu tiên của công ty nhằm tìm ra
phuơng tiện gắn kết các bộ phận và cũng nhằm tìm thước đo hữu hiệu hoạt động
sản xuất kinh doanh , cải tiến năng lực làm việc của nhân viên.
Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám Đốc Công ty ThuDuc House, Ông Lê
Chí Hiếu, cho biết: “Việc triển khai ứng dụng giải pháp SAP ERP là một trong
những chiến lược phát triển lâu dài của công ty chúng tôi. Chúng tôi mong rằng
giải pháp SAP ERP sẽ giúp chúng tôi tăng cường và quản lý một cách hữu hiệu
nhất tất cả các hoạt động của công ty cũng như các công ty thành viên và liên
doanh liên kết nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng và mang đến sự thoả mãn cho
khách hàng.
Công ty cổ phần bảo hiểm Bảo Minh xác định: để nâng cao khả năng cạnh tranh
của ngành bảo hiểm Việt Nam trong cơ chế thị trường và khi đất nước "chuyển
mình" mở cửa, dịch vụ bảo hiểm cũng tăng thêm, đứng trước thách thức phải tăng
năng lực quản trị để mở rộng kinh doanh, Bảo Minh không thể thiếu hệ thống ERP.
 - 36 -

Cuối cùng nhưng không phải là tất cả, ông Nguyễn Văn Thảo, Phó tổng thư ký
Phòng Thương mại Công nghiệp Việt Nam (VCCI), nhận định sức ép về cạnh
tranh khi gia nhập WTO sẽ rất lớn và các doanh nghiệp Việt Nam có thể thua và
bị loại khỏi cuộc chơi ngay trên sân nhà nếu không tự cải tổ. "Đã đến thời điểm
chúng ta tìm đường đưa CNTT vào doanh nghiệp và biến việc ứng dụng công
nghệ trở thành thế mạnh chứ không phải gánh nặng".
Tóm lại, qua tình hình phát triển ứng dụng ERP của các doanh nghiệp Việt Nam
như trên, ứng dụng ERP là xu thế tất yếu của những doanh nghiệp đang trên đà
phát triển tại Việt Nam thuộc mọi lĩnh vực ngành nghề hoạt động để đảm bảo cho
sự hội nhập quốc tế và phát triển dài hạn.
1.4.2 Kinh nghiệm triển khai ERP
1.4.2.1 Những thách thức chính khi triển khai ERP
Kết quả nghiên cứu của Panorama xác định những thách thức lớn nhất mà doanh
nghiệp thường hay gặp phải trong quá trình triển khai một dự án ERP (Hình 1.5).
Các ý kiến phản hồi đã chỉ ra việc thiếu hụt nhân sự là vấn đề lớn nhất mà các đội
dự án hay gặp phải (38%). 33% nhận thấy việc thiếu hụt kiến thức chuyên môn về
ERP là thách thức lớn nhất, trong khi 19% cho rằng vấn đề là thiếu các nguồn lực
cho dự án. 10% còn lại liên quan đến ngân sách.

Thiếu nguồn lực dự án

Thiếu nhân lực tham gia
Thiếu kiến thức chuyên môn
Kinh phí quá thấp

Hình 1.5 Biểu đồ những thách thức chính - Nguồn: nghiên cứu toàn cảnh ứng
dụng ERP năm 2008 - tập đoàn Panorama.
Qua kết quả nghiên cứu này chúng ta cũng thấy rõ thiếu nhân lực tham gia dự án
ERP và thiếu kiến thức chuyên môn về ERP là hai thách thức lớn nhất của doanh
 - 37 -

nghiệp. Thông thường doanh nghiệp thường có kiến thức và hiểu biết về ERP
không đầy đủ do thời gian tiếp cận quá nhanh và vội vã triển khai ERP khi được
quảng cáo về những lợi ích to lớn của hệ thống ERP. Nguồn lực tham gia dự án
ERP rất thiếu hụt do đòi hỏi những người có kinh nghiệm trong doanh nghiệp
trong khi không thể cắt giảm công việc chuyên môn hàng ngày.
1.4.2.2 Những nhân tố dẫn đến thành công ERP
Cũng theo nghiên cứu của Panorama, thành công của các dự án ERP lại phụ thuộc
phần lớn vào chiến lược và hành động của đội triển khai dự án. Dưới đây là một
số nhân tố chính được đúc rút từ thực tiễn thành công trong triển khai ERP tại các
doanh nghiệp mà Panorama đã thực hiện nghiên cứu:
1. Trước hết tập trung vào các quy trình sản xuất kinh doanh và xác định yêu
cầu quản lý, không nên quá chú ý vào vấn đề giải pháp, kỹ thuật.
2. Tập trung để đạt được một tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) hợp lý, xác định các
thước đo đánh giá chất lượng triển khai và hiệu năng hoạt động sau khi go-
live.
3. Cam kết việc quản lý sát sao dự án và các nguồn lực cho dự án.
4. Cam kết hỗ trợ của ban lãnh đạo DN.
5. Dành thời gian lập kế hoạch.
6. Tập trung vào xử lý các dữ liệu và tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ.
7. Đào tạo đầy đủ và quản lý chuyển đổi.
8. Hiểu rõ mục đích của ERP.
1.4.2.3 Kinh nghiệm từ một số dự án ERP thành công tại Việt Nam
Việc nghiên cứu các kinh nghiệm triển khai ERP tại các doanh nghiệp Việt Nam
nhằm xác định rõ thêm các yếu tố tác động đến việc triển khai thành công ERP.
Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk
Hệ thống ERP sử dụng giải pháp Oracle E Business Suite do Pythis bắt đầu triển
khai từ 15/3/2005 gồm các phân hệ chính là tài chính kế toán, quản lý mua hàng-
bán hàng, quản lý sản xuất và phân tích kết quả hoạt động (Business Intelligence -
BI). Hệ thống ERP triển khai trên toàn công ty cổ Vinamilk với 13 địa điểm, bao
gồm trụ sở chính tại TP.HCM, xí nghiệp kho vận và các chi nhánh, nhà máy trên
 - 38 -

toàn quốc. Các chuyên gia nhận định, hệ thống ERP của Vinamilk hiện thời có
quy mô lớn nhất Việt Nam. Hệ thống ERP được đưa vào sử dụng chính thức từ
1/1/2007. Bà Ngô Thị Thu Trang, phó TGĐ Vinamilk, trưởng dự án cho biết
những thách thức trong quá trình triển khai là:
÷ Việc học để tiếp thu công nghệ.
÷ Thay đổi quy trình trong công ty cho phù hợp với quy trình phần mềm.
÷ Thay đổi cơ cấu tổ chức của công ty.
Và bà Trang cũng cho biết dự án thành công nhờ vào những yếu tố:
÷ Tạo điều kiện tối đa từ ban lãnh đạo Vinamilk.
÷ Ngân sách đầu tư sâu và rộng.
÷ Nhận được sự giúp đỡ tận tình của các đối tác (nhà triển khai Pythis, công
ty tư vấn độc lập KPMG, nhà cung cấp giải pháp Oracle).
“Nguồn: Thế giới Vi Tính, Ngày đăng: 10/9/2007”
Công ty Savimex
Savimex là một trong những doanh nghiệp trong nước đầu tiên ứng dụng ERP
thành công. Savimex có tới 4 công ty thành viên, một văn phòng với 28 phòng
ban, 12 phân xưởng ở nhiều địa điểm khác nhau. Savimex đã quyết tâm cải tiến bộ
máy để đưa ERP vào cấu trúc quản trị doanh nghiệp, thay đổi phong cách quản lý
lãnh đạo và nhận thức của nhân viên. Và cuối cùng, với việc chọn giải pháp
Oracle và nhà tư vấn triển khai có kinh nghiệm, việc triển khai ERP của Savimex
nhờ đó năm 2004 đã thành công.
Bà Trương Hoàng Ngọc, Trưởng phòng CNTT của Công ty Savimex cho biết sau
4 lần triển khai thất bại do không quyết tâm thay đổi quy trình hoạt động hiện tai.
Đến năm 2004, Savimex quyết tâm tái cấu trúc doanh nghiệp để hỗ trợ cho việc
xây dựng quy trình ERP. Nỗ lực đó đã giúp Savimex triển khai thành công ERP.
“Nguồn: Bản tin Công nghệ và Bản tin Viễn thông, Ngày đăng: 26/05/2006”
Công ty Cổ phần Bánh kẹo Biên Hòa (Bibica)
Việc tiếp cận với giải pháp ERP của Oracle, cụ thể là sản phẩm phần mềm đóng
gói Oracle EBS, đã và đang giúp Bibica sở hữu quy trình ứng dụng phổ biến tại
nhiều công ty trên thế giới. Bibica đã ứng dụng đầy đủ các tính năng của bộ phần
 - 39 -

mềm bao gồm: Quản Lý Tài Chính Kế Toán, Quản Lý Bán Hàng, Quản Lý Mua
Hàng, Quản Lý Kho, Quản Lý Sản Xuất. Điều này giúp Bibica quản lý hoạt động
doanh nghiệp khoa học hơn, đưa ra các báo cáo chính xác, đặc biệt là cung cấp
các báo cáo tài chính tin cậy.
Hiện Bibica có 2 nhà máy sản xuất chính tại Biên Hòa và Hà Nội, 4 chi nhánh
công ty tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM và Cần Thơ, hơn 100 đại lý phân phối.
Với mô hình dữ liệu phần mềm tập trung, văn phòng chính của Bibica từ Biên
Hòa có thể nhận số liệu từ các văn phòng chi nhánh một cách nhanh chóng, kịp
thời để quyết định kinh doanh.
Theo Ông Trương Phú Chiến, Chủ Tịch HĐQT công ty Bibica cho biết hai yếu tố
cơ bản giúp triển khai ERP thành công đó là: năng lực nhà triển khai ERP và khả
năng đáp ứng của doanh nghiệp cho hệ thống ERP.
“Nguồn: Trung tâm Dịch Vụ ERP – FPT, Thế giới Vi Tính Ngày đăng:
01/06/2006”
Công ty Kinh Đô
Ông Đoàn Tường Duy - Trưởng phòng CNTT Kinh Đô cho biết triển khai dự án
ERP gặp vướng mắc do những yếu tố:
÷ Năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý.
÷ Những xung đột giữa các quy trình mới với nếp làm việc cũ.
÷ Thói quen sử dụng máy tính của nhân viên.
Ông Đoàn Tường Duy và ông Lê Phụng Hào, phó tổng giám đốc Kinh Đô cho
biết Để triển khai ERP thàng công phụ thuộc rất lớn vào các yếu tố:
÷ Vai trò điều hành của Ban lãnh đạo (BLĐ).
÷ Cần có quy trình và kỹ năng quản trị sự thay đổi
BLĐ phải thể hiện quyết tâm theo đuổi dự án, luôn kiểm soát tiến độ triển khai để
kịp thời xử lý. BLĐ Kinh Đô đã ban hành những quy định, quy chế mang tính chế
tài: các báo cáo tài chính, tình hình kho bãi, sản xuất… phải được lấy từ chương
trình, nếu không nhân viên sẽ bị kỹ luật. Bản thân người lãnh đạo cũng phải hiểi
biết, nắm những vấn đề cơ bản của CNTT để kịp thời xử lý và điều hành trong quá
trình triển khai.
 - 40 -

Giải quyết xung đột thực chất là kiểm soát, quản lý sự thay đổi. Trong đó, BLĐ
đóng vai trò đôn đốc, điều hành, giải quyết mâu thuẫn. Ông Lê Phụng Hào, phó
tổng giám đốc Kinh Đô cho biết: "Khi nhận thức được vấn đề, thấy cần thiết phải
thay đổi thì mọi người phải có hành vi phù hợp. Phải thay đổi nhận thức và hành
vi của từng người. Nhiều người thay đổi dẫn đến tổ chức thay đổi. Đây là kỹ năng
quan trọng trong quản lý sự thay đổi.
“Nguồn:www.erpsolution.com.vn: Bài học thực tiễn từ Kinh đô về ERP
T12/2007”.
Qua kinh nghiệm triển khai ứng dụng ERP của các doanh nghiệp có thể đúc kết
những yếu tố quan trọng quyết định đến ứng dụng ERP thành công bao gồm:
÷ Sự hỗ trợ của Ban lãnh đạo
÷ Năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý
÷ Quy mô của doanh nghiệp
÷ Khả năng thay đổi quy trình hoạt động của doanh nghiệp
÷ Khả năng thích nghi của nhân viên tác nghiệp.
 - 41 -

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ỨNG
DỤNG ERP TẠI PNJ
 - 42 -

2.1 Khái quát về ngành nữ trang Việt Nam và công ty PNJ

Từ 5.000 năm trước công nguyên, loài người đã tìm ra vàng và sử dụng vàng.
Người Ai Cập phát hiện ra trước tiên ở thượng lưu Sông Nin, kim loại quý này đã
góp mặt thêm nền văn minh cổ đại Ai Cập. Trong dòng tiến hóa của nhân loại, sắc
vàng rực rỡ, choáng ngợp ấy là niềm vui, nguồn hy vọng cho biết bao nhiêu
người…
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của các làng nghề kim hoàn Việt Nam
Làng nghề vàng bạc Châu Khê (Hải Dương)
Làng nghề làm vàng bạc Châu Khê, thuộc xã Thúc Kháng, huyện Bình Giang,
tỉnh Hải Dương đã có lịch sử tồn tại trên 500 năm, bắt nguồn từ Lưu Xuân Tín,
quan Thượng thư bộ Lại dưới thời vua Lê Thánh Tông (1460 – 1494).
Ông Lưu Xuân Tín rất được triều đình nhà Lê tín nhiệm, giao cho trọng trách lập
xưởng đúc bạc nén tại kinh thành Thăng Long. Được triều đình dành cho đặc
quyền, Lưu Xuân Tín đã ưu tiên cho người làng ông lên Thăng Long lập xưởng
đúc bạc tại phường Đông Các. Dần dần, từ nghề đúc bạc đã phát triển lên nghề
làm đồ trang sức vàng bạc. Kể từ đó, nghề làm vàng bạc Châu Khê trở nên lừng
danh không chỉ ở Hải Dương mà còn lan truyền đến Hà Nội, nơi nổi tiếng với tên
phố Hàng Bạc, tập trung rất nhiều thợ làm vàng bạc vùng này. Đặc biệt trong
khoảng gần 100 năm trở lại đây, làng nghề Châu Khê đã đạt tới đỉnh cao về kỹ
thuật sản xuất, chất lượng và số lượng sản phẩm vàng bạc trong cả nước.
Làng nghề chạm bạc Đồng Xâm (Thái Bình)
Làng nghề chạm bạc Đồng Xâm thuộc xã Hồng Thái, huyện Kiến Xương, tỉnh
Thái Bình từ lâu nổi tiếng khắp nơi bởi độ tinh xảo với những món hàng độc đáo.
Nghề truyền thống này hình thành và phát triển nghề nghiệp gần 400 năm, thu hút
một lực lượng lao động khá lớn, đến 1.500 người và đem lại thu nhập ổn định.
Tổ nghề chạm bạc là Nguyễn Kim Lâu. Ông sống vào khoảng đầu thế kỷ XVII,
vốn làm nghề vàng bạc ở Châu Bảo Long (Cao Bằng ngày nay). Về sau, Ông đến
vùng Kiến Xương (Thái Bình) lập ra 12 phường để truyền nghề. Các phường nghề
ngày đó nay là nghề chạm bạc Đồng Xâm, nằm ở hữu ngạn sông Đồng Giang.
Làng nghề chạm bạc Đồng Xâm được tổ chức sản xuất theo phường hội. Sớm
 - 43 -

nhất trong các phường nghề này là phường Phước Lộc, về sau do làm ăn ngày
thêm phát đạt, thợ mỗi lúc một đông đòi hỏi phường nghề cần được mở rộng đã
nảy sinh thêm nhiều phường thợ khác.
Làng nghề dát vàng Kiêu Kỵ (Gia Lâm – Hà Nội)
Kiêu Kỵ thuộc huyện Gia Lâm, Hà Nội là nơi duy nhất trong cả nước còn nghề
làm vàng quì. Đây là một làng nhỏ cách trung tâm Thành Phố Hà Nội khoảng 10
km về phía Đông Bắc. Cả làng có khoảng 30 gia đình với tổng số hơn 200 người
làm nghề dát vàng quì. Nghề làm vàng quì ở đây có lịch sử hình thành, phát triển
trong khoảng 250 năm.
Ông Nguyễn Quý Trị đỗ tiến sĩ đời Cảnh Hưng (1740 – 1786), thuở nhỏ Ông sinh
ra và lớn lên ở làng Kiêu Kỵ. Vào năm 1763, khi đang làm quan đến chức Tả Thị
Lang, Hàn lâm viện trực học sĩ, ông được cử đi sứ sang Trung Quốc. Trên đường
công cán ông nhận thấy ở đất nước người có nghề rất hay: nghề dập dát vàng bạc
để sơn thếp vàng bạc lên câu đối, hoành phi… Ông cố gắng tìm hiểu và học cho
được nghề. Khi về nước ông phổ biến cho dân làng.
Làng nghề dây chuyền Bình Chánh (TP.HCM)
Làng nghề Hưng Long chỉ mới xuất hiện vào khoảng những năm 1970, không có bề
dày lịch sử như làng nghề Đồng Xâm, Châu Khê. Người đầu tiên làm thợ bạc và có
công truyền nghề lại cho làng là hai thầy Tám Mây và Hai Thơm ở Tân Hóa.
Làng nghề Hưng Long gồm các hộ nằm rải rác, cách xa nhau, nên không khí ở
đây yên ắng, nhịp sống làng nghề cũng dường như chậm lại. Nghề làm dây
chuyền vàng ở các gia đình tại làng Hưng Long tốn rất nhiều công sức, bao gồm
thủ công kết hợp máy móc tự chế. Tưởng như đơn giản nhưng việc chế tác phải
qua rất nhiều công đoạn gồm cán-kéo-vấn (cuốn) - rã, (cắt) - kết (móc) - hàn - áo
(màu sắc) - bào (đánh bóng) - thành phẩm, đòi hỏi người thợ phải tỉ mỉ trong từng
chi tiết của sản phẩm, dù là nhỏ nhất.
Tổ nghề - những người khai sáng ngành kim hoàn Việt Nam
Ông Cao Đình Bộ sinh năm 1744 tại làng Cẩm Tú, huyện Cẩm Thủy, tỉnh Thanh
Hóa. Xuất thân từ một gia đình nông dân, thuở thiếu thời ông rất ham học và đựơc
truyền thụ nền giáo dục của đạo Nho. Lớn lên ông làm nghề bịt đồng. Thế nhưng,
 - 44 -

niềm đam mê lớn trong ông là trở thành một người thợ Kim Hoàn xuất sắc. Ước
mơ mãnh liệt ấy ngày đêm luôn thôi thúc, buộc ông lên đường “tầm sư học đạo”.
Để học được nghề, ông phải cải trang người Hoa xin vào giúp việc cho một chủ
tiệm vàng ở Thăng Long (Hà Nội). Bởi thời kỳ này chỉ có người Trung Hoa mới
nắm được cách chế tác và độc quyền sản xuất, buôn bán vàng bạc.
Năm 1783, Ông Cao Đình Độ đưa vợ con vào làng Kế Môn, huyện Phong Điền,
Thuận Hóa lập nghiệp và truyền nghề cho con. Thừa hưởng đức tính thông minh
của cha, cong trai ông – Cao Đình Hương, tiếp thu nghề Kim Hoàn một cách
nhanh chóng và trở thành một nghệ nhân thành thục trong nghề. Tại Thuận Hóa,
Ông Cao Đình Độ có thu nhận để tử, truyền nghề cho họ. Làng Kế Môn trở thành
làng nghề Kim Hoàn từ đó.
Dưới thời vua Quang Trung, danh tiếng Ông Cao Đình Bộ được lan truyền đến
triều đình. Năm 1790, vua Quang Trung triệu hai cha con ông cùng một số thợ bạc
ở làng Kế Môn vào triều để lập cơ vệ Ngân Tượng, nơi chuyên nghiên cứu nghệ
thuật điêu khắc, trạm trổ vàng bạc và đồ trang sức cung điện. Trước công đức và
những đóng góp lớn lao đó, ông được triều đình phong chức Lãnh Binh, cùng gia
đình sống tại làng Cao Hậu, huyện Hương Trà.
Đến khi Nguyễn Ánh lập nên triều Nguyễn, lấy niên hiệu Gia Long vào năm
1802, tất cả mọi thành tựu văn hóa dưới triều Quang Trung điều bị phá hủy, chỉ
duy nhất ngành Ngân Tượng được bảo tồn. Hai cha con ông Cao Đình Độ và
Cao Đình Hương cũng như nhóm thợ làng Kế Môn vẫn được vua Gia Long
trọng dụng, cấp bổng lộc và giữ nguyên tước cũ để tiếp tục nghề Kim Hoàn
trong cung điện.
Năm 1810, Ông Cao Đình Độ qua đời, hưởng thọ 66 tuổi. Mặc dù còn được kế tục
sự nghiệp của cha trong triều với chức quan Lãnh Binh, nhưng bằng cách nhìn
nhạy bén của người trong nghề, Cao Đình Hương nhìn thấy hoài bão của cha mình
sẽ bị mai một theo thời gian, không những thế, nghề Kim Hoàn sẽ bị thất truyền
nếu ông chỉ quanh quẩn phục vụ trong cung vua. Cao Đình Hương quyết định từ
quan về nhà để tìm người nối nghiệp gia đình. Nghề Kim Hoàn ở miền Trung từ
đó mà được nhân rộng.
 - 45 -

Cảm phục tài nghệ và danh tiếng Cao Đình Hương, quan Thượng thư bộ Lại lúc
bấy giờ là Trần Minh, cùng vợ là Huỳnh Thị Ngoc (dưới thời Gia Long) mời ông
về dinh phủ dạy nghề Kim Hoàn cho ba người con trai: Trần Hòa, Trần Điện,
Trần Điền và ba người cháu: Huỳnh Quang, Huỳnh Bảo, Huỳnh Nhật. Ròng rã
súôt 11 năm truyền dạy cho các học trò, năm 1821, Ông Cao Đình Hương qua đời.
Trước khi mất, tâm huyết sau cùng của ông là mong muốn học trò của mình đem
nghề Kim Hoàn truyền bá rộng rãi trong dân gian.
Theo di chúc của thầy, ba anh em Trần Hòa, Trần Điện, Trần Điền ngược ra
Thăng Long (Hà Nội) mở lò thu nhận đệ tử. Riêng anh em họ Huỳnh theo dòng
người lập nghiệp xuôi vào phương Nam, đến Phan Thiết thì dừng chân, vừa thu
nhận đệ tử truyền nghề, vừa để tưởng nhớ một người anh em của mình đã qua đời
tại đây. Nghề Kim Hoàn ở Phan Thiết được khai sinh từ đó.
Ở miền Nam, nghề Kim Hoàn lúc ấy vẫn chưa được phổ biến rộng rãi. Theo ước
nguyện của thầy, từ Thăng Long, anh em họ Trần bắt đầu cuộc hành trình xuôi
vào Phương Nam. “Đất lành chim đậu”, đểm dừng chân của họ là Gia Định - Chợ
Lớn, nơi có thương cảng sầm uất, hội tụ thương hồ từ các tỉnh lân cận, kể từ Cao
Miên (Campuchia), Xiêm La (Thái Lan), đến buôn bán náo nhiệt. Ba ông chọn địa
điểm các Chợ Lớn khoảng một dặm (cảng Bình Đông ngày nay) mở lò thợ bạc tại
đây lại có điều kiện phát triển rộng khắp.
Sau khi truyền nghề cho 36 lò thợ bạc ở Chợ Lớn, anh em họ Trần lại tiếp tục
hành trình đến các tỉnh miền Tây, ngược qua Campuchia, Thái Lan…rồi qua đời ở
đâu không ai biết. Nếu như tiền tổ họ Cao có công khai sáng nghề Kim Hoàn, thì
họ Trần, Huỳnh chính là những người có công phổ biến nghề Kim Hoàn trên khắp
đất nước, suốt từ Bắc vào Nam. Họ được người trong nghề tôn vinh là tổ sư đời
thứ Hai của ngành Kim Hoàn Việt Nam.
Để tưởng nhớ công lao to lớn của hai vị Tổ nghiệp, hằng năm, các thợ Kim Hoàn
miền Trung (Huế) tổ chức lễ giỗ tổ Ông Cao Đình Độ vào ngày 27-2 (âm lịch).
Tại làng Định Công (Hà Nội), giỗ tổ sư họ Trần, Phan Thiết giỗ tổ sư họ Huỳnh.
 - 46 -

Qua những biến chuyển của thời đại, nghề Kim Hoàn không bị mai một mà còn được
lưu giữ, truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Dù ngày nay, vàng bạc được sản xuất
chủ yếu trên dây chuyền hiện đại, nhưng tổ thờ vẫn được coi trọng và tôn thờ.
2.1.2 Đặc trưng của ngành kinh doanh nữ trang Việt Nam
Ngành công nghiệp nữ trang Việt Nam có truyền thống lâu đời nhưng chưa phát
triển đạt tầm khu vực. Nhiều làng nghề ở Việt Nam đã có truyền thống trên ngàn
năm nhưng do cuộc sống còn khó khăn, thu nhập đầu người còn thấp nên phần lớn
thu nhập được chi cho ăn, mặc, ở. Đồng thời còn có quan niệm nữ trang là mặt
hàng xa xỉ phẩm (Luxury goods) và là loại hàng hóa đặc biệt chưa thực sự phát
triển mạnh. Tổ chức sản xuất mang tính chất sản xuất nhỏ, phân tán và tự phát,
trình độ tổ chức quản lý và sản xuất còn ở mức thấp, phương thức quản lý thủ công
sẽ có nhiều khoảng cách (gaps) so với quy trình thực hiện trên hệ thống ERP.
Công nghệ sản xuất nữ trang ở Việt Nam mang nặng tính thủ công. Hầu hết các
cơ sở sản xuất còn mang nặng tính chất gia truyền, kinh nghiệm của mỗi dòng họ
thường không được phổ biến rộng rãi, sản xuất thủ công là chính. Điều này làm
cho sản phẩm đa dạng và độc đáo nhưng cũng làm cho năng suất lao động thấp.
Quy trình sản xuất thủ công sẽ khó ứng dụng phân hệ sản xuất (MFG) và dự trù
nguyên vật liệu (MRP), là những chức năng quan trọng và lợi thế nhất của một hệ
thống ERP.
Sản phẩm nữ trang vừa mang tính chất hàng hóa vừa mang tính chất tiền tệ. Việc
xem sản phẩm nữ trang mang tính chất tiền tệ dẫn đến việc quản lý công nợ vừa
theo trọng lượng của vàng/bạc vừa theo tiền đồng là một đặc thù quản lý không
chuẩn đối với hệ thống ERP chuẩn.
Sản phẩm nữ trang mang giá trị cao so với những sản phẩm thông thường. Do đặc tính
này mà việc quản lý về tồn kho, hao hụt và vòng quay vốn của doanh nghiệp phức tạp
hơn rất nhiều lần so với những sản phẩm tiêu dùng và thời trang khác.
Sản phẩm nữ trang mang tính thời trang, đa dạng nhiều chủng loại. Sự đa dạng
của sản phẩm nữ trang ảnh hưởng rất lớn đến khả năng chuẩn hóa dữ liệu đưa vào
hệ thống ERP của doanh nghiệp.
 - 47 -

2.1.3 Giới thiệu khái quát về công ty PNJ

Tên công ty: Công ty CP Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận. Mã chứng khoán là PNJ.
Hai nhãn hàng nữ trang và thời trang của công ty PNJ là: PNJ, CAO.

Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty CP Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận - PNJ tiền thân là Cửa hàng Kinh doanh
Vàng bạc Đá quý Quận Phú Nhuận, được thành lập ngày 28/04/1988, trực thuộc
UBND Quận Phú Nhuận. Tháng 01/2004 PNJ đã chính thức chuyển sang hoạt
động theo mô hình công ty cổ phần. Tháng 03/2009: PNJ niêm yết cổ phiếu trên
sàng giao dịch chứng khoán HCM. Lĩnh vực kinh doanh chính: đồ chế tác từ
vàng, bạc, đá quý và đá bán quý, dịch vụ kiểm định, vàng miếng. Vốn điều lệ cho
tới tháng 12/2009 là bốn trăm tỉ đồng (400.000.000.000VNĐ)
Từ năm 2004 đến nay, PNJ liên tục đạt được những thành tựu xuất sắc: Huân
chương Độc Lập hạng 3 năm 2008, danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao 11
năm liền (1998-2008), giải thưởng Sao Vàng Đất Việt, năm 2003, 2005, 2007,
2008, Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương, năm 2004 – 2008,
xác lập kỷ lục Việt Nam “Doanh nghiệp đầu tiên đầu tư công nghệ sản xuất nữ
trang hiện đại và quy mô nhất Việt Nam”, năm 2007,….
 - 48 -

Tầm nhìn và sứ mạng

÷ Tầm nhìn: khẳng định vị trí dẫn đầu về sáng tạo, sự tinh tế và đáng tin cậy
trong ngành nữ trang và thời trang.
÷ Sứ mạng: không ngừng vận động để đạt được sự phát triển bền vững trong
môi trường kinh doanh toàn cầu và cung cấp cho khách hàng những sản
phẩm và dịch vụ đa dạng với chất lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh.
÷ Triết lý kinh doanh: đặt lợi ích khách hàng và lợi ích xã hội vào lợi ích
doanh nghiệp
Nhãn hàng PNJ

÷ CAO - Fine Jewellery: tự hào là nhãn hàng trang sức cao cấp nhất của PNJ,
được giới thiệu ra thị trường năm 2005 với sứ mệnh luôn đột phá trong
thiết kế và kỹ thuật chế tác mang đến những sản phẩm trang sức độc đáo và
tinh sảo nhất.
÷ PNJ: thương hiệu trang sức vàng PNJ chính thức có mặt tại thị trường Việt
Nam năm 1989 và là thương hiệu trang sức đầu tiên mạnh dạn đầu tư
nguồn nhân lực cùng kỹ thuật và trang thiết bị máy móc hiện đại, góp phần
phát triển và chuyên nghiệp hóa ngành nữ trang truyền thống.
÷ PNJSilver: Nhãn hiệu trang sức bạc cao cấp PNJSilver ra đời vào tháng
8/2005 dành cho đối tượng khách hàng trẻ, cá tính và sành điệu. Với gần 4
năm góp mặt trong thị trường thời trang sôi động, PNJSilver mang đến
những dòng sản phẩm nữ trang hiện đại, phá cách và mới lạ.
÷ Vàng miếng Phượng Hoàng PNJ - ĐongA Bank
 - 49 -

Dây chuyền công nghệ

Bảng 2.1. Hệ thống máy móc thiết bị sản xuất nữ trang của PNJ
Dây chuyền, thiết bị Số Xuất Trang Công suất Công suất
lượng xứ bị từ thiết kế vận hành
năm (SP/tháng) (SP/tháng)
Hệ thống máy đan dây chuyền 39 Italy 2005 150.000 91.000
Hệ thống máy sản xuất nữ trang 51 Italy 2002 120.000 75.000
vàng
Hệ thống máy sản xuất nữ trang bạc 34 Italy 2005 150.000 80.000

(Nguồn: hồ sơ giới thiệu công ty PNJ do PNJ phát hành năm 2009)
PNJ không ngừng đầu tư máy móc dây chuyền hiện đại để mở rộng sản xuất đáp
ứng với quy mô phát triển của công ty và nhu cầu thị trường, tuy vậy công suất
của máy chỉ mới hoạt động xấp xỉ 60%, năng lực sản xuất còn rất lớn.
Sản lượng sản xuất
Bảng 2.2. Bảng sản lượng sản xuất của PNJ qua các năm
Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Sản lượng sản xuất 0,52 0,68 0,81 0,89 1,12 1,65 2,00 2,20 2,21
Tăng trưởng % 101 29,5 19,8 9,9 26,1 46,1 21,3 10 0,4

(Nguồn: hồ sơ giới thiệu công ty PNJ do PNJ phát hành năm 2009)
Sản lượng sản phẩm mỗi năm đều tăng cao chứng tỏ quy mô thị trường và khối
lượng giao dịch của PNJ ngày càng tăng, do đó nhu cầu tin học hóa quản lý ngày
càng tăng.
Hệ thống phân phối
PNJ có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước, điều này rất cần thiết ứng dụng
ERP để quản lý số liệu tập trung, tổng hợp báo cáo tức thời để ra quyết định kịp
thời trên các thị trường khác nhau. Hệ thống phân phối hiện nay bao gồm:
15 Chi nhánh
90 Cửa hàng bán lẻ
3000 Nhà phân phối
Hồ Chí Minh: Trụ sở tại 170E Phan Đăng Lưu và 49 Cửa hàng Vàng bạc.
 - 50 -

Bảng 2.3. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty PNJ (trừ các công ty liên kết)
(ĐVT: triệu VNĐ)
Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009
Tổng doanh thu 1.801.913 2.395.503 3.500.788 9.625.462
Tổng các khoản giảm trừ doanh thu (13.123) (15.868) (25.043) (34.161)
Doanh thu thuần 1.788.790 2.379.635 3.475.744 9.591.300
Giá vốn hàng bán (1.618.936) (2.177.499) (3.219.330) (9.199.860)
Lợi nhuận gộp 169.853 202.135 256.413 391.440
Doanh thu hoạt động tài chính 46.841 54.519 59.904 57.619
Chi phí hoạt động tài chính 103.075 25.541 (48.996) (65.064)
Chi phí bán hàng (73.478) (85.838) (85.018) (124.140)

Chi phí quản lý doanh nghiệp (12.728) (22.535) (32.507) (41.985)

Lợi nhuận thuần từ HĐKD 27.413 122.738 149.795 217.871

Kết quả từ những hoạt động khác 7.091 7.811 3.329 3.161
Thu nhập khác 6.759 7.959 3.469 4.150
Chi phí khác (332) (148) (140) (989)
Lợi nhuận trước thuế 34.172 130.550 221.031 153.124
Chi phí thuế thu nhập DN - hiện (4.286) (16.528) (45.738) (31.426)
hành
(Chi phí)/lợi ích thuế thu nhập (262) (990) 429 380
doanh nghiệp - hoãn lại
Lợi nhuận thuần 30.148 115.012 122.127 175.673
Lãi cơ bản trên cổ phiếu 54.816 54.650 3.053 4.392

Nguồn: Báo cáo tài chính của các doanh nghiệp niêm yết tại Tp.HCM - sở giao
dịch chứng khoán Tp.HCM các năm 2006, 2007, 2008, 2009.
Qua bao cáo, chúng ta thấy PNJ có doanh thu ngày càng tăng nhanh qua các năm,
năm 2008 tăng hơn 50% so với năm 2007, năm 2009 tăng hơn 150% so với năm
2008. Đồng thời với quy mô của hệ thống phân phối và sản lượng sản xuất qua
các năm, PNJ đã chứng tỏ một sự phát triển rất mạnh cả về lượng và chất, nhu cầu
 - 51 -

tin học hóa toàn diện là hết sức cần thiết trong giai đoạn hiện nay để đảm bảo phát
triển bền vững.
2.2 Phân tích các điều kiện triển khai ứng dụng ERP tại PNJ
2.2.1 Phương pháp đo lường và phân tích
2.2.1.1 Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được sử dụng để xác định các điều kiện quyết định đến
việc triển khai thành công ERP và thang đo các điều kiện này. Việc nghiên cứu
định tính được thực hiện dựa trên kết quả nghiên cứu toàn cảnh ứng dụng ERP
2008 của tập đoàn tư vấn giải pháp Panorama, kết hợp với những lý thuyết về
ERP và kết quả thảo luận với các chuyên gia tư vấn ERP (phụ lục 1).
Tập đoàn Panorama nghiên cứu trên 1322 doanh nghiệp triển khai ERP trên trên
thế giới đã xác định 4 yếu tố chính dẫn đến thất bại dự án ERP là: thiếu nhân lực
tham gia, thiếu kiến thức chuyên môn ERP, thiếu nguồn lực dự án, kinh phí quá
thấp với trọng số quan trọng của 4 yếu tố này lần lượt là: 38%, 33%, 19% và 10%.
Nghiên cứu trường hợp PNJ và phù hợp với lý thuyết triển khai ERP, kết quả
nghiên cứu của tập đoàn Panorama, các chuyên gia tư vấn ERP đã từng tiếp cận
với PNJ xác định 6 điều kiện quyết định đến việc triển khai thành công ERP tại
PNJ với mức độ quan trọng được xác định theo phương pháp chuyên gia và kinh
nghiệm như sau:
÷ Nguồn nhân lực cho dự án ERP: đặc biệt quan trọng
÷ Quy trình hoạt động: quan trọng
÷ Cơ sở dữ liệu: quan trọng
÷ Cơ sở hạ tầng: ít quan trọng
÷ Ngân sách cho dự án ERP: quan trọng
÷ Khả năng quản trị dự án ERP: rất quan trọng
Thang đo 6 điều kiện này được xác định như sau:
÷ Nguồn nhân lực cho dự án ERP được đo lường bởi 4 biến:
1. Sự cam kết của lãnh đạo cao nhất về việc hỗ trợ tối đa cho dự án ERP: biến
này đánh giá mức độ lãnh đạo cao nhất của PNJ đánh giá được tầm quan trọng
và có những biện pháp hỗ trợ cụ thể về nhân lực và ngân sách cho dự án ERP.
 - 52 -

2. Cán bộ chủ chốt hiểu rõ mục đích ý nghĩa và có quyết tâm triển khai ERP:
biến này đánh giá mức độ hiểu mục đích ý nghĩa và quyết tâm của những cán
bộ chủ chốt của PNJ, bao gồm Trưởng/Phó các phòng ban, các chuyên viên
chuyên trách nghiệp vụ được trang bị kiến thức cơ bản về ERP, hiểu rõ ý
nghĩa, lợi ích của ERP đem lại và có quyết tâm thực hiện dự án.
3. Ban dự án ERP đủ tiêu chuẩn quản trị dự án ERP: biến này đánh giá khả
năng quản trị dự án của Ban dự án ERP của PNJ. Ban dự án bao gồm các
thành viên giỏi về nghiệp vụ, giỏi về công nghệ, am hiểu về ERP, có uy tín và
khả năng điều hành nguồn nhân lực của dự án và của toàn DN.
4. Người dùng cuối sẽ sớm thích nghi và sử dụng được hệ thống ERP: biến
này đánh giá khả năng thích nghi của những người sử dụng cuối theo quy
trình mới và phần mềm mới.
÷ Quy trình hoạt động được đo lường bởi 3 biến:
5. Tất cả hoạt động chính đều có thủ tục/quy trình thực hiện nhất quán: biến
này đánh giá tính chuẩn mực và thống nhất về quy trình hoạt động sản xuất
kinh doanh của PNJ.
6. Cán bộ công nhân viên thực hiện tác nghiệp thực tế đúng theo thủ tục/quy
trình đã ban hành: biến này đánh giá mức độ áp dụng thủ tục/quy trình vào
thực tế của cán bộ công nhân viên PNJ.
7. PNJ đã sẵn sàng với những thay đổi quy trình: biến này đánh giá khả năng
PNJ tổ chức tái cơ cấu về nhân sự và quy trình để thích ứng với hệ thống
ERP.
÷ Cơ sở dữ liệu được đo lường bởi 3 biến:
8. Hệ thống danh mục sản phẩm được thống nhất và nhận dạng dễ dàng trong
tất cả đơn vị: biến này đánh giá mức độ chuẩn hóa và nhận dạng thống nhất
danh mục sản phẩm trong PNJ.
9. Dữ liệu hiện tại đã đầy đủ thông tin đáp ứng yêu cầu quản lý: biến này
đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu thông tin cho các cấp quản lý của PNJ
10. PNJ có khả năng tổng hợp dữ liệu chính xác trong thời gian ngắn: biến
này đánh giá mức độ chuẩn hóa và khả năng tổng hợp của dữ liệu trong các
phần mềm quản lý hiện tại của PNJ.
 - 53 -

÷ Cơ sở hạ tầng được đo lường bởi 3 biến:

11. PNJ có đủ ngân sách trang bị hệ thống máy chủ đáp ứng được điều kiện
vận hành hệ thống ERP: biến này đánh giá khả năng đầu tư về cơ sở hạ tầng
cho dự án ERP của PNJ.
12. PNJ có đủ năng lực quản trị tốt hệ thống máy chủ ERP: biến này đánh giá
khả năng quản trị và vận hành hệ thống máy chủ của đội ngũ IT PNJ.
13. PNJ có đủ năng lực nâng cấp và quản trị hạ tầng mạng phù hợp với hệ
thống ERP: biến này đánh giá khả năng nâng cấp đường truyền mạng và quản
trị hệ thống mạng khi vận hành hệ thống ERP của đội ngũ IT PNJ.
÷ Ngân sách cho dự án ERP được đo lường bởi 3 biến:
14. PNJ đã tham khảo và sẵn sàng dành ngân sách phù hợp với giải pháp
ERP sẽ lựa chọn: biến này đánh giá mức độ thấu hiểu và chủ động về ngân
sách dành cho dự án ERP của Ban dự án PNJ.
15. PNJ dự toán được các yếu tố chi phí của dự án ERP: biến này đánh giá
mức độ am hiểu về các chi phí tiềm ẩn của dự án ERP, để Ban dự án ERP
hoạch định ngân sách cho phù hợp, bao gồm 3 yếu tố chi phí cơ bản là chi phí
công nghệ và phần mềm, chi phí chuyển đổi DN, chi phí khác.
16. PNJ đã có kế hoạch ngân sách cho những chi phí phát sinh: biến này
kiểm tra mức độ chủ động dự trù những khoản chi phí phát sinh theo kinh
nghiệm triển khai ERP của các doanh nghiệp khác.
÷ Khả năng quản trị dự án được đo lường bởi 6 biến:
17. PNJ đã xác định được mục tiêu rõ ràng và phù hợp với nguồn lực khi triển
khai ERP: biến này đánh giá tầm nhìn của Ban dự án về nguồn lực có thể có
của PNJ khi tiến hành ERP từ đó có mục tiêu khả thi hay không.
18. PNJ có bộ phận điều hành lập kế hoạch và giám sát chất lượng dự án
ERP chặt chẽ: biến này xác định khả năng điều hành và giám sát chất lượng
trong quá trình triển khai ERP.
19. Có sự hỗ trợ tối đa của lãnh đạo để giải quyết những tình huống khẩn cấp
trong quá trình triển khai ERP: biến này đánh giá mức độ sâu sát và khả năng
giải quyết khó khăn trong quá trình triển khai ERP của lãnh đạo PNJ.
 - 54 -

20. PNJ có các kênh thông tin thường xuyên giữa các thành viên Ban dự án và
lãnh đạo: biến này đánh giá khả năng cập nhật thông tin thường xuyên nhằm
tạo điều kiện cho việc giải quyết hoặc thống nhất sớm những vấn đề vướng
mắc trong quá trình triển khai dữ án.
21. PNJ có quy trình quản lý rủi ro trong quá trình triển khai dự án: biến này
đánh giá khả năng kiểm soát và khắc phục những tình huống xấu có thể xảy ra
trong quá trình triển khai nhằm đảm bảo thành công cho dự án.
22. PNJ có quy trình quản trị sự thay đổi trong quá trình triển khai dự án:
biến này đánh giá khả năng kiểm soát phạm vi thay đổi và xúc tiến sự thay đổi
về quy trình, nguồn nhân lực, môi trường làm việc, …..
2.2.1.2 Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được sử dụng để đo lường các điều kiện quyết định triển
khai ứng dụng thành công ERP tại PNJ.
Thực hiện nghiên cứu định lượng, tác giả sử dụng bản câu hỏi (phụ lục 2) được
thiết kế từ hệ thống thang đo các điều kiện quyết định triển khai ứng dụng thành
công ERP tại PNJ được xác định từ kết quả nghiên cứu định tính để phỏng vấn
những chuyên gia tư vấn ERP và những người có liên quan đến dự án ERP của
PNJ bao gồm:
÷ Ban lãnh đạo công ty PNJ
÷ Các cấp quản lý công ty PNJ
÷ Ban dự án ERP công ty PNJ
÷ Một số chuyên gia tư vấn ERP đã tiếp xúc và khảo sát hoạt động của PNJ.
 - 55 -

Kích thước mẫu điều tra là 110 người (lấy theo mức tối thiểu từ 100-150 của Hair
& ctg 1998) . Phương pháp chọn mẫu là phân nhóm dựa theo mức độ tham gia và
kiến thức/kinh nghiệm của họ về ERP.
Bảng 2.4. Phân nhóm mẫu khảo sát theo đối tượng khảo sát
STT Đối tượng khảo sát Số lượng được khảo
sát
1 Ban TGĐ PNJ 3
2 Ban dự án ERP PNJ 30
3 Các cấp quản lý PNJ 31
4 Chuyên gia tư vấn ERP 46
Tổng cộng 110

Bảng 2.5. Phân nhóm mẫu khảo sát theo thời gian làm việc
STT Thời gian làm việc Số lượng được khảo
sát
1 < 3 năm 2
2 3-5 năm 24
3 5-10 năm 48
4 > 10 năm 36
Tổng cộng 110

Bảng 2.6. Phân nhóm mẫu khảo sát theo kinh nghiệm tham gia dự án ERP
STT Kinh nghiệm tham gia dự án ERP Số lượng được khảo
sát
1 Chưa tham gia dự án ERP nào 12
2 Đã tham gia dự án ERP những chưa thành công 61
3 Đã tham gia một dự án ERP thành công 37
Tổng cộng 110
 - 56 -

Kết quả khảo sát và phân tích sơ bộ được tổng hợp ở bảng sau:
Bảng 2.7. Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ đánh giá về các điều kiện quyết định
đến triển khai ứng dụng ERP thành công tại PNJ
Điểm Điểm Điểm
Các yếu tố khảo sát nhỏ cao trung
nhất nhất bình
I. Nguồn nhân lực cho dự án ERP 3.31
1. Lãnh đạo cao nhất của DN cam kết hỗ trợ tối đa cho dự án 4 5 4.5
ERP.
2. Cán bộ chủ chốt của DN hiểu rõ mục đích ý nghĩa và có quyết 3 5 4
tâm triển khai ERP.
3. Ban dự án ERP đủ tiêu chuẩn quản trị dự án ERP (đủ nghiệp 2 3 2.25
vụ, đủ kiến thức ERP, đủ khả năng điều hành, …)
4. Người dùng cuối sẽ sớm thích nghi và sử dụng được hệ thống 2 4 2.5
ERP
II. Quy trình hoạt động 4.05

5. Tất cả hoạt động chính của DN đều có thủ tục/quy trình thực 4 5 4.76
hiện nhất quán.
6. Cán bộ công nhân viên của DN thực hiện tác nghiệp thực tế 3 5 4.25
đúng theo thủ tục/quy trình đã ban hành.
7. DN đã sẵn sàng với những thay đổi quy trình để thích ứng với 2 4 3.15
hệ thống ERP.
III. Cơ sở dữ liệu 2.84
8. Hệ thống danh mục sản phẩm được thống nhất và nhận dạng dễ 2 5 3
dàng trong tất cả đơn vị của DN.
9. Dữ liệu của DN đã đầy đủ thông tin đáp ứng mọi yêu cầu quản 2 4 3.16
lý của lãnh đạo DN.
10. DN có khả năng tổng hợp dữ liệu chính xác trong thời gian 1 4 2.35
ngắn.
IV. Cơ sở hạ tầng 4.59
11. DN có đủ ngân sách trang bị hệ thống máy chủ đáp ứng được 5 5 5
điều kiện vận hành hệ thống ERP.
12. DN có đủ năng lực quản trị tốt hệ thống máy chủ ERP. 3 5 4.2

13. DN có đủ năng lực nâng cấp và quản trị hạ tầng mạng phù 4 5 4.55
hợp với hệ thống ERP.
 - 57 -

V. Ngân sách cho dự án ERP 4.08

14. DN đã tham khảo và sẵn sàng dành ngân sách phù hợp với 4 5 4.75
giải pháp ERP sẽ lựa chọn.
15. DN dự toán được các yếu tố chi phí của dự án ERP (chi phí 3 5 4.25
công nghệ và phần mềm, chi phí chuyển đổi DN, chi phí khác).
16. DN đã có kế hoạch ngân sách cho những chi phí phát sinh. 2 5 3.25
VI. Khả năng quản trị dự án 3.57
17. DN đã xác định được mục tiêu rõ ràng và phù hợp với nguồn 2 4 3.22
lực của DN khi triển khai ERP.
18. DN có bộ phận điều hành lập kế hoạch và giám sát chất lượng 3 5 3.15
dự án ERP chặt chẽ.
19. DN có sự hỗ trợ tối đa của lãnh đạo để giải quyết những tình 4 5 4.65
huống khẩn cấp trong quá trình triển khai ERP.
20. DN có các kênh thông tin thường xuyên giữa các thành viên 4 5 4.5
Ban dự án và lãnh đạo DN.
21. DN có quy trình quản lý rủi ro trong quá trình triển khai dự 2 4 3.2
án.
22. DN có quy trình quản trị thay đổi trong quá trình triển khai dự 2 3 2.7
án.

÷ Điểm nhỏ nhất: điểm số thấp nhất được khảo sát của yếu tố nghiên cứu.
÷ Điểm cao nhất: điểm số cao nhất được khảo sát của yếu tố nghiên cứu.
÷ Điểm trung bình: điểm số trung bình được khảo sát của yếu tố nghiên cứu.
Điểm số nhỏ nhất và cao nhất cho thấy mức độ nhận định sai lệch giữa các đối
tượng được khảo sát và điểm trung bình phản ánh nhận định chung nhất của
những đối tượng được khảo sát về yếu tố nghiên cứu.
Điểm trung bình xấp xỉ 4 sẽ được đánh giá là đạt yêu cầu để triển khai ứng dụng
ERP, tuy nhiên còn tùy thuộc vào đặc điểm của mỗi yêu tố nghiên cứu mà tác giả
có nhận xét kết luận riêng.
2.2.2 Phân tích kết quả khảo sát tại PNJ
2.2.2.1 Yếu tố về nguồn nhân lực cho dự án ERP
Kết quả khảo sát cho thấy Ban lãnh đạo cao nhất của PNJ đã chú trọng đến dự án
ERP và có sự cam kết hỗ trợ rất cao. Hầu hết những mẫu được khảo sát đều đồng
 - 58 -

ý với thang điểm cao nhất (điểm trung bình 4.5), phản ánh thực tế Ban lãnh đạo
của PNJ đã quyết tâm thực hiện dự án ERP trong giai đoạn này. Điều này là hết
sức quan trọng và là yếu tố quyết định đầu tiên để PNJ triển khai ERP thành công.
Tuy nhiên qua kết quả khảo sát chúng ta thấy khả năng thích nghi với công nghệ
mới của người sử dụng cuối là rất hạn chế (điểm trung bình 2.15). Yếu tố này
được đánh giá thấp do nhiều quy trình hoạt động của PNJ đặc thù và còn mang
tính thủ công, nhân viên tác nghiệp có thói quen quản lý theo cách thủ công, trình
độ ứng dụng tin học còn thấp và ngại sự đổi mới.
Hơn nữa, kiến thức về ERP của Ban dự án vẫn chưa cao, khả năng quản trị và
điều hành cũng được đánh giá là chưa đủ kinh nghiệm (điểm trung bình 2.25).
Ban dự án ERP vừa được thành lập tương đối hoàn chỉnh về cơ cấu nhưng chưa
có kinh nghiệm quản lý thực tế và phối hợp giữa các thành viên chưa thực sự nhịp
nhàng. Các thành viên Ban dự án đang từng bước được trang bị kiến thức về ERP
và năng lực quản lý, điều hành, tổ chức tái cơ cấu quy trình. Một nhân tố giáng
tiếp ảnh hưởng đến năng lực của Ban dự án là thời gian làm việc cho dự án cũng
chưa thực sự tập trung vì dang trong quá trình chuyển tải công việc nghiệp vụ
hàng ngày cho nhân viên khác phụ trợ.
Tóm lại, yếu tố nguồn nhân lực bị tác động bởi yếu tố về nguồn lực Ban dự án và
người sử dụng cuối làm cho yếu tố này ngấp nghé ngưỡng đạt yêu cầu (điểm
trung bình 3.31). Yếu tố nguồn nhân lực lại có trọng số lớn nhất ảnh hưởng đến
khả năng thành công của dự án ERP. Do đó, PNJ cần phải thực hiện những biện
pháp cải thiện nguồn lực Ban dự án và đào tào cho người sử dụng cuối có khả
năng và ý thức ứng dụng công nghệ mới đảm bảo khả năng thành công cho dự án
ERP. Nội dung cải tiến hai yếu tố này được tác giả đề xuất trong chương 3.
2.2.2.2 Yếu tố về quy trình hoạt động
Nhìn chung quy trình hoạt động của PNJ được đánh giá ở mức tương đối (điểm
trung bình xấp xỉ 4.05). Sở dĩ PNJ có được kết quả này là do hệ thống quản trị
chất lượng của PNJ được triển khai và áp dụng từ rất sớm phiên bản ISO
9001:2000 từ năm 2001 đến 2008 và chuyển đổi thành công sang phiên bản ISO
9001:2008 vào năm 2009. Mọi quy trình hoạt động chính của PNJ đều có thủ
 - 59 -

tục/quy trình/hướng dẫn công việc cụ thể, nhân viên tác nghiệp áp dụng và được
kiểm soát theo đúng thủ tục/quy trình/hướng dẫn đã ban hành và soát xét.
Với hiện trạng về quy trình hoạt động hiện tại, PNJ được xem là đủ điều kiện để
tiến hành triển khai ứng dụng ERP. Tuy nhiên, chúng ta cũng lưu ý khả năng thay
đổi và tái cấu trúc quy trình của PNJ được nhận định là chưa cao (điểm trung bình
chưa tới 3.0) nên trong quá trình triển khai áp dụng quy trình chuẩn trên hệ thống
ERP cũng sẽ gặp một vài khó khăn. Quy trình hoạt động hiện tại của PNJ chỉ làm
cơ sở cho việc điều chỉnh và tái cấu trúc quy trình để thích ứng với hệ thống ERP,
chứ chưa có ý nghĩa phù hợp hoàn toàn với hệ thống ERP.
Hơn nữa, PNJ phát triển từ một đơn vị sản xuất nhỏ lẽ lên quy mô lớn nên nhiều
quy trình hiện tại còn mang nặng tính thủ công chưa phù hợp với quy trình tin học
nói chung hay trên hệ thống ERP nói riêng. Ngoài ra, như đã giới thiệu ở đầu
chương 2, sản phẩm nữ trang mang tính chất đa dạng về chủng loại và chất lượng
nên đã ảnh hưởng rất nhiều đến tính linh động trong quy trình sản xuất, sự thay
đổi chất lượng hay đặc tính kỹ thuật một yếu tố nào đó trong chi tiết sản phẩm nữ
trang đều có thể dẫn đến việc thay đổi quy trình sản xuất, giá cả sản phẩm, … điều
này gây khó khăn rất lớn khi ứng dụng phần mềm tin học để quản lý.
Tóm lại, yếu tố về quy trình với mức độ tác động quan trọng đến sự thành công
của dự án ERP và những quy trình hoạt động hiện tại cũng tương đối đầy đủ thì
cũng không phải vấn đề đáng lo ngại của PNJ nhưng PNJ cũng cần rà soát các
quy trình, chuẩn bị các nguồn lực để tái cơ cấu và mạnh dạng lựa chọn việc thay
đổi quy trình cho phù hợp với hệ thống ERP.
2.2.2.3 Yếu tố về cơ sở dữ liệu
Cơ sở dữ liệu của PNJ được đánh giá ở mức thấp (điểm trung bình chỉ đạt 2.84).
Tuy nhiên, theo kinh nghiệm với một doanh nghiệp có quy mô lớn mà chưa ứng
dụng hệ thống ERP sẽ có hệ thống cơ sở dữ liệu thấp, dữ liệu phân tán, mã hóa
sản phẩm không chuẩn và thiếu sự nhận dạng thống nhất trên toàn hệ thống.
Nhưng nhờ PNJ đã ứng dụng tin học vào quản lý từ rất sớm nên một số khái niệm
về mã hóa sản phẩm, chuẩn hóa các thông số sản phẩm, thiết lập danh mục
chung,…. đã được đề cập và thực hiện từng bước từ trước.
 - 60 -

Nhằm chuẩn bị cho việc triển khai ứng dụng hệ thống ERP, thời gian gần đây PNJ
đã tiến hành nhiều cuộc rà soát và mã hóa tất cả danh mục dữ liệu đang sử dụng:
danh mục nữ trang, danh mục đá quý/bán quý, danh mục nguyên vật liệu, danh
mục khách hàng, danh mục nhà cung cấp, … Đồng thời, PNJ đã lập kế hoạch và
từng bước thực hiện việc chuyển đổi mã cũ chưa được nhận dạng thống nhất sang
cấu trúc mã mới được quy định trên toàn hệ thống đã từng bước tinh chỉnh lại dữ
liệu toàn công ty, loại bỏ những dữ liệu rác, trùng lắp ra khỏi hệ thống.
Tóm lại, tuy rằng cơ sở dữ liệu của PNJ chưa thật hoàn chỉnh theo yêu cầu của hệ
thống ERP, nhưng điều này là không thể tránh khỏi của một doanh nghiệp có quy
mô lớn chưa ứng dụng hệ thống ERP. Hơn nữa, PNJ đã nhận dạng ra yếu điểm và
có những biện pháp cụ thể để chuẩn hóa từng bước cơ sở dữ liệu trên toàn hệ
thống cũng là một lợi thế rất lớn cho việc chuyển đổi sang hệ thống ERP và PNJ
cần tiếp tục thực hiện việc chuẩn hóa dữ liệu càng nhanh càng tốt để đảm bảo cho
việc triển khai và ứng dụng thành công dự án ERP.
2.2.2.4 Yếu tố về cơ sở hạ tầng
Yếu tố này được đánh giá khá cao (điểm trung bình xấp xỉ 4.59) nhờ vào việc PNJ
phát triển và ứng dụng phần mềm tin học vào quản lý từ rất sớm, việc trang bị hệ
thống máy chủ, máy trạm và hạ tầng mạng được xem là thường xuyên liên tục, kể
cả việc cải tiến cho phù hợp với khối lượng giao dịch ngày càng tăng mạnh của
PNJ. Ngoài ra, PNJ có một đội ngũ IT chuyên trách quản trị hệ thống máy chủ và
mạng được đào tạo thường xuyên và có điều kiện thực hành ngay trên hệ thống
được trang bị.
Hơn nữa, ngành sản xuất và công nghệ trên thế giới ngày càng tiến bộ rõ rệt, giá
thành ngày càng giảm, tối ưu hóa hệ thống máy chủ bằng nhiều công nghệ mới
như ảo hóa máy chủ của IBM, HP, … chi phí đầu tư cho một hệ thống máy chủ
mạnh theo yêu cầu của hệ thống ERP ngày càng giảm, đây không còn là một vấn
đề lớn về ngân sách của doanh nghiệp như trước đây. PNJ cũng đã trang bị một hệ
thống máy chủ mạnh để vận hành những phần mềm hiện tại và cũng đã chuẩn bị
ngân sách đầu tư thêm cơ sở hạ tầng cho hệ thống ERP.
 - 61 -

Tóm lại, yếu tố về cơ sở hạ tầng được đánh giá khá tốt tại PNJ, chúng ta có thể
khẳng định điều kiện về cơ sơ hạ tầng tại PNJ là đạt yêu cầu cho dự án ERP,
không cần phải bận tâm mà tập trung vào giải quyết những yếu tố cơ bản khác.
2.2.2.5 Yếu tố về ngân sách cho dự án ERP
Kết quả khảo sát cho thấy PNJ đã có sự chuẩn bị về ngân sách cho dự án ERP
tương đối chu đáo (điểm trung bình 4.08). Chi phí cho dự án ERP là rất khác nhau
tùy thuộc vào giải pháp ERP, nhà tư vấn triển khai và phạm vi triển khai của dự
án, mức chênh lệch có thể là rất lớn từ vài trăm ngàn USD đến vài triệu USD. Để
lập kế hoạch ngân sách tương đối đúng đắn cho dự án ERP, Ban lãnh đạo đã tìm
hiểu thị trường ERP và tham khảo một số doanh nghiệp lớn đã và đang triển khai
ERP, cho đến thời điểm này Banh lãnh đạo PNJ đã có kế hoạch ngân sách tương
ứng với mỗi nhóm sản phẩm ERP trên thị trường hiện nay: phân khúc I (Oracle,
SAP, Microsoft), phân khúc II (Baan, Solomon, Scala,…) và sản phẩm ERP nội địa.
Trên thực tế, với doanh số hàng năm vài ngàn tỷ VNĐ, đặc biệt tăng đột biến vào
những năm trở lại đây (năm 2008 gần 5000 tỷ VNĐ, năm 2009 hơn 9000 tỷ
VNĐ), và lợi nhuận sau thuế đạt trên 30% mỗi năm, vấn đề về ngân sách cho dự
án ERP không phải là một áp lực cho PNJ như những yếu tố khác. Nếu tính theo
chi phí trung bình của một dự án ERP được thống kê trên thế giới thì ở mức 2-5%
doanh số hàng năm của doanh nghiệp, trong khi dự kiến ngân sách cho một giải
pháp ERP quy mô lớn nhất cho PNJ cũng chỉ khoảng 0.4% doanh số một năm là
thấp so với tỉ lệ thống kê trên thế giới.
Hơn nữa, trong nhiều nghiên cứu trước đây của Gartner hay của Panorama, hầu
hết các doanh nghiệp triển khai ERP đều không đặt nặng vấn đề hiệu quả đầu tư
để quyết định chi phí bỏ ra như những dự án đầu tư tài chính khác, vì hệ thống
ERP đem lại rất nhiều lợi ích hữu hình và vô hình về mặt quản lý và tối ưu hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Điều quan trọng cần lưu ý ở yếu tố ngân sách
là PNJ cần xác định được ngân sách đầu tư phù hợp với chất lượng và quy mô
của giải pháp ERP được lựa chọn nhằm đảm bảo cho sự thành công của dự án
ERP với mục tiêu và phạm vi xác định ban đầu.
 - 62 -

2.2.2.6 Yếu tố về khả năng quản trị dự án ERP

Yếu tố này được đánh giá là tương đối đạt yêu cầu (điểm trung bình đạt 3.55), đặt
biệt là yếu tố hỗ trợ tối đa của lãnh đạo để giải quyết những tình huống khẩn cấp
trong quá trình triển khai ERP, mục tiêu và phạm vi được xác định rõ ràng, có bộ
phận điều hành và giám sát chất lượng, có kênh liên lạc thông tin thường xuyên
của Ban dự án, như vậy PNJ có đủ khả năng quản trị dự án ERP.
Tuy nhiên, một yếu tố quan trọng là mục tiêu phù hợp với nguồn lực của PNJ
chưa được đánh giá cao (điểm trung bình 3.10). Cụ thể là, trên thực tế yêu cầu quản
lý rất nhiều và chi tiết, trong khi nguồn lực của PNJ có giới hạn, chưa đủ khả năng
đáp ứng theo yêu cầu quản lý mới. Yếu tố này sẽ ảnh hưởng lớn đến khả năng và
mức độ thành công của dự án cho nên PNJ cần chú trọng nâng cao điều kiện này vì
nguồn lực không phải dễ dàng sắp xếp và bổ sung trong một thời gian ngắn.
Ngoài ra, quy trình quản lý rủi ro và quy trình quản trị sự thay đổi là hai khái niệm
và quy trình tương đối mới trong hệ thống quản trị chất lượng tại Việt Nam nhưng
cần phải có trong quá trình triển khai ERP, nhưng tại PNJ chưa được chú trọng
(điểm trung bình thấp 3.2 và 2.7), đây cũng là một yếu điểm PNJ cần bổ sung để
tránh rủi ro trong quá trình triển khai ERP.
Như vậy, trên tổng thể PNJ có đủ khả năng quản trị dự án ERP nhưng cần hoàn
thiện những quy trình quản trị trong quá trình triển khai mới đảm bảo khả năng
thành công cho dự án ERP.
Tóm lại, tổng hợp kết quả phân tích trên cho chúng ta thấy
Thứ nhất, hiện tại PNJ đã có một số yếu tố hoàn toàn đủ điều kiện ở mức cao
cho việc triển khai ERP:
÷ Yếu tố về cơ sở hạ tầng thỏa điều kiện ở mức cao nhất (trung bình 4.59 điểm)
÷ Yếu tố về ngân sách cho dự án ERP thỏa điều kiện ở mức tương đối cao
(trung bình 4.08 điểm).
Ban dự án PNJ đã tham khảo và tìm hiểu nhiều dự án ERP đã triển khai tại Việt
Nam và nước ngoài, đánh giá được quy mô của nhiều giải pháp ERP trên thị
trường hiện nay nên rất chủ động về ngân sách khi tiến hành lựa chọn giải pháp
ERP phù hợp. Với nhận thức tầm quan trọng của dự án ERP và nguồn lực về tài
 - 63 -

chính mạnh mẽ, PNJ có đủ điều kiện để trang bị hệ thống máy chủ, hệ thống mạng
tốt nhất cho hệ thống ERP.
Thứ hai, một số yếu tố kém hoặc vừa đủ điều kiện cần phải nâng cấp cải thiện
trong quá trình triển khai ERP:
÷ Nguồn nhân lực cho dự án ERP (trung bình 3.31 điểm).
÷ Quy trình hoạt động (trung bình 4.05 điểm).
÷ Cơ sở dữ liệu (trung bình 2.84 điểm).
÷ Khả năng quản trị dự án ERP (trung bình 3.57 điểm).
Những yếu tố này mang tính cốt lỗi quyết định sự thành công hay thất bại của dự
án ERP. Để đảm bảo triển khai ứng dụng ERP thành công PNJ nhất định phải có
những biện pháp cải thiện cụ thể trước và trong quá trình triển khai ERP, đặc biệt
PNJ cần chú trọng yếu tố về cơ sở dữ liệu và nguồn nhân lực cho dự án ERP.
Tuy nhiên cũng nhận thức rằng, PNJ chưa hoàn toàn đủ điều kiện để triển khai
ứng dụng thành công ERP nhưng đây là điều phổ biến và trùng khớp với kết quả
nghiên cứu các doanh nghiệp trên thế giới năm 2008 của tập đoàn Panorama. Nắm
rõ được điều này, PNJ sẽ có điều kiện áp dụng những biện pháp cụ thể để cải thiện
những yếu tố này. Nhằm giúp cho PNJ cải thiện các yếu tố chưa đạt điều kiện và
để đảm bảo triển khai ứng dụng ERP thành công, tác giả đưa ra quy trình triển
khai ứng dụng ERP và các biện pháp cải thiện các điều kiện triển khai ứng dụng
ERP tại PNJ trong chương tiếp theo.
 - 64 -

CHƯƠNG 3
TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG ERP
TẠI PNJ
 - 65 -

3.1 Định hướng và mục tiêu triển khai ứng dụng ERP tại PNJ
3.1.1 Định hướng triển khai ứng dụng ERP
Quy mô của PNJ phát triển rất mạnh, nhu cầu quản lý toàn hệ thống từ khâu bán
hàng, mua hàng , điều phối hàng và hiệu quả kinh doanh xuyên suốt là không thể
thiếu trong giai đoạn hiện nay và trong tương lai. Bên cạnh đó việc PNJ đã niêm
yết trên sàn giao dịch chứng khoán Tp.Hồ Chí Minh cũng là một áp lực lớn cho
PNJ trong việc báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhanh chóng và
chính xác về mặt tài chính cho công chúng. Do vậy, việc tiến hành triển khai ứng
dụng hệ thống ERP là rất cần thiết và bức bách của PNJ tại thời điểm này.
Quy trình hoạt động sản xuất của PNJ khá phức tạp và đặc thù ngành, các giải
pháp ERP lớn trên thế giới được tìm kiếm và nghiên cứu hiện nay như SAP,
Oralce, Microsoft, Info,… đều chưa thực sự có một giải pháp nào đặc trưng cho
ngành nữ trang mà phù hợp với quy mô và phương thức sản xuất như PNJ. Do đó,
để đạt được mục tiêu quản lý và khả năng thành công trong việc ứng dụng công
nghệ thông tin vào quản lý. PNJ cần phải tiến hành triển khai ứng dụng hệ thống
ERP từng bước theo những điều kiện năng lực hiện tại. Triển khai những phân hệ
có nhu cầu bức bách và điều kiện cho phép trước, những phân hệ nào chưa đủ
điều kiện thì tiến hành hoàn thiện trước rồi mới áp dụng vào hệ thống ERP.
Giải pháp ERP mà PNJ lựa chọn cần đạt được mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài
hạn. Trước mắt, PNJ cần tiến hành triển khai ứng dụng ERP để đạt được mục tiêu
quản lý về tài chính kế toán và hệ thống kênh phân phối. Sau khi thành công giai
đoạn này, PNJ sẽ tiếp tục triển khai ứng dụng ERP vào phân hệ sản xuất và các
phân hệ còn lại của hệ thống ERP. Vì hiện nay hệ thống quản lý sản xuất còn mang
tính thủ công và đặc thù chưa đủ điều kiện để tiến hành tin học hóa quản lý ngay.
3.1.2 Mục tiêu triển khai ứng dụng ERP
Mục tiêu là triển khai đầy đủ những phân hệ và chức năng để toàn bộ hoạt động
sản xuất kinh doanh chính của PNJ được vận hành trên hệ thống ERP, đáp ứng
những yêu cầu quản lý cho các cấp quản lý của PNJ bao gồm:
 - 66 -

Quản lý kế toán tài chính

o Kế toán vốn bằng tiền và các khoản ứng trước.
o Kế toán hàng tồn kho - nguyên liệu vật liệu và công cụ dụng cụ.
o Kế toán phải trả, phải thu.
o Kế toán hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
o Kế toán tài sản cố định.
o Kế toán tổng hợp.
o Hợp nhất kết quả kinh doanh.
o Báo cáo quản trị.
Quản lý hệ thống kinh doanh (PO&OM)
o Quản lý danh mục.
o Quản lý bán hàng.
o Quản lý mua hàng.
o Quản lý đơn đặt hàng.
o Quản lý bản giá.
o Quản lý chương trình khuyến mãi.
o Quản lý hậu mãi - bảo hành.
o Lập kế hoạch kinh doanh.
Yêu cầu quản lý điều hành sản xuất (MFG)
o Quản lý hàng tồn kho.
o Xem xét yêu cầu của đơn hàng.
o Theo dõi tình hình thực hiện đơn hàng.
o Lên kế hoạch SX và nhu cầu nguyên liệu, đá, BTP . .
o Pha chế nguyên liệu tinh và kiểm định chất lượng nguyên liệu.
o Điều hành sản xuất bao gồm các quy trình: đúc, chế tác, dây chuyền,…
o Đánh giá năng lực sản xuất và năng suất lao động.
3.2 Đề xuất quy trình triển khai ERP cho PNJ
Quy trình chuẩn triển khai ứng dụng ERP cũng đã góp phần cho doanh nghiệp cải
thiện và củng cố nhiều yếu tố để triển khai ứng dụng ERP thành công cho doanh
nghiệp. Tuy vậy, qua kết quả khảo sát và phân tích ở chương 2, chúng ta thấy PNJ
cần chú trọng 4 yếu tố chính:
 - 67 -

÷ Nguồn nhân lực cho dự án ERP (trung bình 3.31 điểm).

÷ Quy trình hoạt động (trung bình 4.05 điểm).
÷ Cơ sở dữ liệu (trung bình 2.84 điểm).
÷ Khả năng quản trị dự án ERP (trung bình 3.57 điểm).
Trong đó, yếu tố về khả năng quản trị dự án ERP của PNJ là rất yếu ở điểm chưa
hoàn chỉnh quy trình quản trị sự thay đổi trong quá trình triển khai ứng dụng ERP.
Đây là một bước và công việc không thể thiếu để đảm bảo sự thành công dự án
ERP cho PNJ. Do đó, tác giả bổ sung bước “quản trị sự thay đổi” trước các bước
tiến hành triển khai ERP trong quy trình chuẩn và được thực hiện suốt quá trình
triển khai ứng dụng ERP tại PNJ.
Ngoài ra, việc chuyển đổi số liệu từ hệ thống cũ lên hệ thống ERP với số lượng dữ
liệu cực kỳ lớn và không chuẩn như đã khảo sát tại PNJ là không dễ thực hiện, cần
phải có một bước chuẩn bị và lập kế hoạch thực hiện một cách kỹ lưỡng mới có
thể chuyển đổi số liệu vào hệ thống ERP. Do đó, tác giả bổ sung bước “chuyển đổi
dữ liệu” vào quy chuẩn triển khai ứng dụng ERP.
Tóm lại, với việc bổ sung thêm hai bước “quản trị sự thay đổi” và “chuyển đổi dữ
liệu” vào quy trình chuẩn triển khai ứng dụng ERP thì các điều kiện triển khai ứng
dụng ERP tại PNJ đều được có cơ hội cải thiện và sẽ đảm bảo khả năng triển khai
ứng dụng thành công ERP cho PNJ.
 - 68 -

Mô hình quy trình triển khai ERP cho PNJ được đề xuất như sau:

0.1 0.2
Yêu cầu quản 1. Thực hiện tiền đánh Các nhà cung
lý của công ty giá cấp ERP

2. Đánh giá lựa chọn

3. Lập kế hoạch

4. Quản trị thay đổi

5.a Phân tích sự khác 5.b Tái cấu trúc hệ thống 5.c Cấu hình hệ thống
biệt

5.d Đào tạo đội ngũ 5.e Thử nghiệm và 5.f Đào tạo người sử
triển khai kiểm tra dụng cuối

6. Chuyển đổi dữ liệu

7. Đưa hệ thống vào

chạy chính thức

8. Hậu triển khai

Hình 3.1. Quy trình triển khai ứng dụng ERP cho PNJ
 - 69 -

Bước 1. Thực hiện tiền đánh giá

PNJ cần thành lập Ban đánh giá, để tiến hành đánh giá sơ bộ các giải pháp ERP
trên thị trường nhằm loại bỏ những giải pháp hoàn toàn không phù hợp với PNJ.
Quá trình tiền đánh giá này sẽ hạn chế số lượng giải pháp ERP cho quá trình đánh
giá chính thức, nhằm giảm bớt thời gian và công sức của Ban dự án ERP vì quá
trình đánh giá chính thức đòi hỏi nhiều công phu và tỉ mỉ.
Song song với việc tìm kiếm giải pháp ERP phù hợp, PNJ cần thực hiện tiền đánh
giá mức độ sẵn sàng của mình những yếu tố về: nguồn nhân lực, quy trình hoạt
động và cơ sở dữ liệu. Qua đó có cái nhìn tổng thể và chi tiết về những yếu tố
chưa đạt yêu cầu khi triển khai ứng dụng ERP, từ đó tiến hành ngay những bước
chuẩn bị cần thiết để đáp ứng kịp thời những yêu cầu cơ bản khi bắt đầu quá trình
triển khai ERP.
Bước 2. Đánh giá lựa chọn
PNJ nhận dạng yêu cầu quản lý, quy trình kinh doanh hiện tại và tương lai của
doanh nghiệp, sắp xếp thứ tự ưu tiên đồng thời xác lập rõ các tiêu chí đánh giá
mức độ thỏa mãn những nhu cầu này. Từ đó, PNJ có thể đánh giá và lựa chọn giải
pháp nào thỏa mãn cao nhất các nhu cầu, phù hợp với lịch sử và thực tế kinh
doanh của doanh nghiệp. Không thể tìm được giải pháp thỏa mãn hoàn toàn với
hoạt động và nhu cầu quản lý của PNJ nhưng mục tiêu của giai đoạn này là tìm
một giải pháp ERP với sự khác biệt là ít nhất.
PNJ thành lập chính thức một Ban đánh giá và lựa chọn để thực hiện quá trình
lựa chọn giải pháp ERP. Ban này bao gồm nhân sự từ các phòng ban khác nhau
(chuyên gia chức năng), Ban giám đốc cấp cao (CIO hay COO) và các nhà tư vấn
(các chuyên gia giải pháp ERP). Ban đánh giá và lựa chọn sẽ được tín nhiệm với
trọng trách chọn giải pháp cho công ty. Khi tất cả các chức năng kinh doanh được
trình bày với sự tham gia của Ban giám đốc thì giải pháp được chọn ra sẽ có được
sự chấp thuận rộng rãi. Các chuyên gia hay các nhà tư vấn có thể đóng vai trò như
những nhà trung gian hay đóng vai trò giải thích những điểm mạnh và yếu của
mỗi giải pháp. Mục tiêu của quá trình lựa chọn không phải là để xác định giải
 - 70 -

pháp nào đáp ứng mọi yêu cầu của PNJ mà là tìm ra được một giải pháp đủ linh
động để đáp ứng các nhu cầu của PNJ.
Bước 3. Lập kế hoạch dự án
PNJ phối hợp với nhà triển khai ERP để thống nhất kế hoạch triển khai dự án. Kế
hoạch sẽ xác định chi tiết triển khai như thế nào về lịch trình, thời hạn, các giai
đoạn triển khai,… để đảm bảo dự án được hoàn tất. Xác định các nguồn lực sẽ
được sử dụng cho việc triển khai dự án, các thành viên trong đội dự án được lựa
chọn và được phân công nhiệm vụ. Giai đoạn này sẽ quyết định khi nào bắt đầu
dự án, thực hiện như thế nào và dự định khi nào hoàn tất dự án.
Bên cạnh kế hoạch của nhà triển khai, PNJ tự xây dựng kế hoạch riêng để thực
hiện và kiểm soát các công việc nội bộ đáp ứng yêu cầu của dự án. Kế hoạch này
bao gồm các những công việc như: tổ chức tái cơ cấu quy trình, chuẩn hóa dữ liệu,
tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để duy trì hoạt động hiện tại, trang bị kiến
thức về ERP cho cán bộ công nhân viên, quản trị sự thay đổi nội bộ, ….
Kết quả bước lập kế hoạch là vạch ra lộ trình triển khai phù hợp với mục tiêu và
năng lực của PNJ.
Bước 4. Quản trị sự thay đổi
Mục tiêu của việc quản trị sự thay đổi là dịch chuyển thói quen làm việc cũ cuối
sang cách thức mới của thống ERP một cách tốt nhất. Quá trình triển khai ERP sẽ
dẫn đến một số thay đổi quy trình và phương pháp thực hiện một bước công việc
nào đó, người sử dụng cuối sẽ có những phản ứng nhất định, Ban dự án cần chú
trọng việc đào tạo, hỗ trợ và khuyến khích người sử dụng cuối từng bước thích
nghi với những thay đổi này.
Quản trị sự thay đổi là một quá trình thực hiện xuyên suốt dự án. Sự thay đổi
trong quy trình hoạt động và cơ cấu tổ chức sẽ diễn ra thường xuyên liên tục trong
suốt quá trình triển khai ERP, Ban dự án cần thực hiện một cách khéo léo để đảm
bảo cả hệ thống dịch chuyển nhịp nhàng.
Bước 5. Tiến hành triển khai ứng dụng ERP
Bước 5.a. Phân tích sự khác biệt
Phân tích sự khác biệt là công việc chính của nhà triển khai ERP để có phương án
cài đặt và hiệu chỉnh hệ thống ERP cho phù hợp PNJ. Đây là giai đoạn phân tích
 - 71 -

sự khác biệt giữa những quy trình trên hệ thống ERP đã lựa chọn, được tích lũy từ
những kinh nghiệm thực tế tốt nhất trên thế giới (best practices), với những quy
trình xuyên suốt mô hình hoạt động hiện tại và định hướng mô hình trong tương
lai của doanh nghiệp.
Ban dự án phối hợp với nhà triển khai thiết kế một mô hình mà có thể đoán trước
và bao gồm bất cứ chức năng nào cần sử dụng trong tương lai. Theo nhận định
chung, một phần mềm ERP hoàn hảo nhất cũng chỉ đáp ứng được 80% yêu cầu
chức năng của doanh nghiệp, 20% còn lại của những yêu cầu này là vấn đề tái cấu
trúc quy trình kinh doanh của doanh nghiệp (business process reengneering). Một
trong những giải pháp thích ứng nhất đó là đòi hỏi việc thay đổi quy trình kinh
doanh để phù hợp với giải pháp ERP.
Kết quả bước phân tích sự khác biệt là các tài liệu bao gồm:
÷ Tài liệu phân tích yêu cầu nghiệp vụ của PNJ
÷ Tài liệu kỹ thuật: là tài liệu chuyển tải yêu cầu nghiệp vụ vào hệ thống ERP.
÷ Kế hoạch chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ và cơ sở dữ liệu của PNJ.
Bước 5.b. Tái cấu trúc
PNJ thực hiện tái cơ cấu lại tổ chức và quy trình hoạt động để tương thích với mô
hình ERP đã xác lập ở bước phân tích sự khác biệt. Việc tái cấu trúc này thể hiện
và phụ thuộc vào quyết tâm của lãnh đạo cao nhất của PNJ, một số hoạt động có
thể thay đổi hoàn toàn so với trước kia nên đòi hỏi nhận thức và nguồn nhân lực
đầy đủ cho việc thay đổi này.
Một việc quan trọng trong giai đoạn này là PNJ tiến hành tái tổ chức lại dữ liệu,
chuẩn hóa cấu trúc dữ liệu vừa để tương thích với hệ thống ERP vừa đáp ứng yêu
cầu quản lý. Thông thường dữ liệu của một doanh nghiệp chưa có hệ thống ERP
sẽ có nhiều điểm chưa chuẩn trên toàn hệ thống, nhà triển khai ERP sẽ chỉ có khả
năng tư vấn cấu trúc chuẩn, PNJ phải tự thực hiện việc chuẩn hóa toàn hệ thống
nên đây là một trong những giai đoạn khó khăn nhất đòi hỏi nhiều thời gian và
công sức của PNJ.
Kết quả bước tái cấu trúc là kiện toàn quy trình và bộ máy hoạt động theo quy
trình chuẩn của hệ thống ERP.
 - 72 -

Bước 5.c. Cấu hình hệ thống

Đây là công việc hiệu chỉnh phần mềm ERP của nhà triển khai. Dựa vào tài liệu
phân tích yêu cầu nghiệp vụ và tài liệu kỹ thuật, nhà triển khai tiến hành cấu hình
phần mềm ERP theo yêu cầu nghiệp vụ và quy trình đã thống nhất giữa hai bên.
Công việc này không khó đối với nhà triển khai vì trong quá trình phân tích sự
khác biệt, nhà triển khai đã hình dung ra những thay đổi trên hệ thống trước rồi
mới xây dựng tài liệu. Trong bước này, PNJ cần phối hợp để giúp nhà triển khai
hiểu rõ và đúng hơn các yêu cầu nghiệp vụ của mình.
Kết quả của công việc cấu hình hệ thống là xây dựng một bộ phần mềm ERP
chuyên biệt cho PNJ từ phần mềm ERP chuẩn đã lựa chọn.
Bước 5.d. Đào tạo đội ngũ triển khai
Nhà triển khai tiến hành đào tạo người sử dụng chính (key users) của PNJ sử
dụng các chức năng trên phần mềm ERP. PNJ cử tất cả những người sử dụng
chính tham gia các buổi đào tạo của nhà triển khai, những người này sẽ chịu trách
nhiệm đào tạo lại cho toàn bộ người sử dụng cuối khi phần mềm ERP đưa vào vận
hành chính thức.
Kết quả của bước đào tạo là người sử dụng chính của PNJ nắm bắt toàn bộ quy
trình và chức năng trên hệ thống ERP để đào tạo cho toàn bộ người sử dụng
còn lại.
Bước 5.e. Thử nghiệm và kiểm tra
Nhà triển khai tiến hành cài đặt phiên bản phần mềm ERP đã cấu hình hoàn
chỉnh cho PNJ vào hệ thống máy chủ của PNJ. Công việc này của nhà triển khai
bao gồm đề xuất cấu hình phù hợp và đào tạo cho đội IT của PNJ khả năng cài đặt
hệ thống máy chủ, hệ thống máy trạm nhằm đáp ứng yêu cầu vận hành của phần
mềm ERP trong tương lai.
Song song với việc cài đặt phần mềm, PNJ chịu trách nhiệm cung cấp các dữ liệu
mẫu về danh mục (master data) và số dư (opening data) để nhà triển khai đưa vào
phần mềm ERP chuẩn bị cho việc chạy thử nghiệm. Công việc này đòi hỏi dữ liệu
của PNJ phải chuẩn hóa theo yêu cầu định dạng đã thống nhất trong giai đoạn
phân tích sự khác biệt.
 - 73 -

Nhiệm vụ chính của PNJ ở giai đoạn này là xây dựng và thực hiện kịch bản thử
nghiệm (test case) trên hệ thống ERP. Đây là bước cuối cùng để kiểm tra khả
năng đáp ứng yêu cầu quản lý và đặc biệt hơn là tính chính xác của hệ thống, do
đó PNJ cần xây dựng được một kịch bản thử nghiệm bao phủ toàn bộ nghiệp vụ
của mình, đồng thời tổ chức chạy thử nghiệm một cách thận trọng, chi tiết với sự
kiểm soát dữ liệu chặt chẽ nhất.
Nếu phát sinh những điểm chưa phù hợp với yêu cầu hoặc mức độ tiện dụng trong
quá trình chạy thử nghiệm thì hai bên họp thống nhất phương án và giải quyết
ngay trong giai đoạn này. Khả năng này thường xảy ra và sẽ không có những
điểm không phù hợp lớn nếu giai đoạn phân tích sự khác biệt và cấu hình hệ thống
được thực hiện tốt. Những điểm không phù hợp nhỏ sẽ không ảnh hưởng đến quy
trình chính của hệ thống và được xem là không ảnh hưởng đến tiến độ và thành
công của dự án.
Kết quả của giai đoạn này là hoàn thành việc cấu hình hệ thống ERP một cách
hoàn chỉnh nhất với độ tin cậy cao nhất sẵn sàng cho việc chuyển số liệu chính
thức đưa vào sử dụng.
Bước 5.f. Đào tạo người sử dụng cuối
Những người sử dụng chính của PNJ sẽ tổ chức đào tạo lại cho tất cả người sử
dụng cuối các quy trình và chức năng trên hệ thống ERP. Chuẩn bị cho việc đưa
hệ thống vào chạy chính thức, tất cả người sử dụng tại PNJ cần được trang bị đầy
đủ kiến thức về quy trình và chức năng trên hệ thống, người sử dụng chính của
PNJ sẽ chịu trách nhiệm chính, sự hỗ trợ từ phía nhà triển khai là không bắt buộc.
Kết quả của giai đoạn này là tất cả người sử dụng của PNJ am hiểu về các quy
trình và chức năng trên hệ thống ERP, sẵn sàng để tiếp nhận và vận hành hệ
thống ERP.
Bước 6. Chuyển đổi dữ liệu
Chuyển đổi dữ liệu từ hệ thống cũ sang hệ thống ERP là công việc khó khăn nhất
mà ban dự án ERP cần dành nhiều thời gian nguồn lực để thực hiện. Ban dự án
cần xác lập một phương pháp và kế hoạch chuyển đổi dữ liệu phù hợp để tránh
tình trạng chuyển đổi dỡ dang, mất kiểm soát sẽ dẫn đến việc làm đi làm lại nhiều
 - 74 -

lần mà không đạt được kết quả. Trong giai đoạn này, Ban dự án chú ý biện pháp
xử lý dữ liệu phát sinh đuổi ngay sau khi chuyển đổi (data tail) vì PNJ không thể
tạm ngưng hoạt động sản xuất kinh doanh một vài ngày để hoàn tất việc chuyển
đổi. Tác giả đề xuất phương pháp nhập đuổi dữ liệu quá khứ, tức là giao dịch phát
sinh trong quá trình chuyển đổi sẽ thực hiện thủ công ngoài hệ thống và được
nhập vào sau theo cách 1 ngày hiện tại nhập liệu cho 3 ngày quá khứ cho đến khi
đuổi kịp tới thời điểm hiện tại. Do đó, ngày bắt đầu thực hiện chuyển đổi sẽ là
những ngày đầu của tháng để đảm bảo đến thời điểm cuối tháng thì mọi dữ liệu
phát sinh trong tháng đã kịp nhập vào hệ thống kết thúc quá trình chuyển đổi trong
một tháng.
Kết quả của giai đoạn chuyển đổi dữ liệu là toàn bộ dữ liệu danh mục và số dư
của PNJ trên hệ thống cũ được chuyển sang hệ thống mới, sẵn sàng đưa hệ thống
ERP chạy chính thức..
Bước 7. Đưa hệ thống vào chạy chính thức
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình triển khai ERP, giai đoạn này đỏi hỏi
ban dự án hai bên túc trực để hỗ trợ người sử dụng và kiểm soát số liệu trên hệ
thống. Giai đoạn này thường mất nhiều công sức để hướng người sử dụng từ hệ
thống cũ sang hệ thống mới. Bước đầu người sử dụng chưa thấu hiểu, còn lạ lẫm
với quy trình và hệ thống ERP, ban dự án PNJ cần kiên trì hướng dẫn và kiểm soát
hành vi của người sử dụng để kịp thời điều chỉnh những sai lệch hay sự chậm trễ
trong việc ứng dụng.
Kết quả của giai đoạn này là PNJ đã hoàn thành sứ mệnh triển khai ERP, thành
viên Ban dự án được bố trí về những vị trí trọng yếu của các phòng ban, sắp xếp
nhân sự chuẩn bị cho bước hỗ trợ sau triển khai.
Bước 8. Hậu triển khai
Đây là giai đoạn tất yếu để hoàn tất những thiếu sót hay những yêu cầu phát sinh
trong quá trình vận hành hệ thống ERP, bao gồm hai công việc chính mà PNJ và
nhà triển khai cần thực hiện là:
Thứ nhất là kiểm soát quá trình ứng dụng của người sử dụng cuối, phân quyền hạn
và điều chỉnh kịp thời những sai phạm trên hệ thống do cố tình hay vô tình của
người sử dụng cuối để tránh sự hỏng hóc cho cả hệ thống.
 - 75 -

Thứ hai là cải tiến liên tục yêu cầu phát sinh hợp lý trong quá trình ứng dụng để
hệ thống ERP ngày càng nâng cao mức độ đáp ứng nghiệp vụ và quản lý của Ban
lãnh đạo PNJ.
Đây là giai đoạn được thực hiện thường xuyên, liên tục trong suốt chu kỳ hoạt
động của hệ thống ERP.
3.3 Một số biện pháp cải thiện điều kiện triển khai ứng dụng ERP cho PNJ
3.3.1 Tăng khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực cho dự án ERP
3.3.1.1 Thành lập Ban dự án ERP có cơ cấu đủ tiêu chuẩn
Thành lập Ban dự án mạnh là khâu đầu tiên để cải thiện yếu tố về nguồn nhân lực
ERP cho PNJ. Cơ cấu Ban dự án ERP đề nghị bao gồm: Trưởng dự án, Trưởng
ban điều hành, Trưởng ban CNTT, các thành viên CNTT, Trưởng ban nghiệp vụ,
Thư ký dự án ERP, Trưởng các nhóm nghiệp vụ, các thành viên nghiệp vụ, người
sử dụng chính và người sử dụng cuối. Sơ đồ tổ chức như sau:

Trưởng dự án

Trưởng Ban Ban điều hành & Trưởng Ban

CNTT thư ký nghiệp vụ

Các thành viên Trưởng nhóm

CNTT nghiệp vụ

Nhóm người sử Các thành viên

dụng chính nghiệp vụ

Nhóm người sử
dụng cuối

Hình 3.2. Sơ đồ tổ chức Ban dự án ERP PNJ.

 - 76 -

÷ Trưởng dự án là một thành viên trong Ban Tổng giám đốc để đảm bảo
điều hành tốt dự án. Quy mô tổ chức của PNJ khá lớn, quá trình triển khai
ERP sẽ liên quan đến nhiều phòng ban và nhiều quy trình nghiệp vụ,
trưởng dự án phải là một người có tầm chiến lược và hiểu biết về các quy
trình nghiệp vụ của các phòng ban, đồng thời có đủ năng lực và thẩm
quyền để quyết định những vấn đề mang tính thống nhất hoặc đổi mới
trong quá trình triển khai ứng dụng ERP.
÷ Ban điều hành & thư ký là bộ phận hỗ trợ cho Trưởng dự án trong các công
việc soát xét, lưu trữ và phân phối tài liệu phát sinh trong dự án, tổ chức các
buổi họp định kỳ và đột xuất, kiểm soát tiến độ và báo kết quả thực hiện các
công việc cho Ban dự án. Ban điều hành & thư ký còn đảm đương công việc
giám sát chất lượng trong quá trình triển khai ứng dụng ERP.
÷ Trưởng ban điều hành là người có đủ năng lực để hỗ trợ cho trưởng dự án
về điều phối nhân lực và công việc của dự án, am hiểu về đặc tính sản
phẩm nữ trang, nắm vững quy trình sản xuất, được tín nhiệm của các thành
viên Ban dự án, có thể dành 70%-80% thời gian làm việc để theo sát và
đôn đốc tiến độ của các đơn vị trong quá trình triển khai dự án.
÷ Trưởng ban nghiệp vụ là người có kiến thức sâu rộng nhất về hoạt động
sản xuất kinh doanh của PNJ, vị trí này phù hợp nhất là Phó TGĐ Kinh
doanh, Giám đốc Kinh doanh hoặc Giám đốc tài chính. Trưởng ban nghiệp
vụ chịu trách nhiệm lập kế hoạch và phân công cụ thể cho các thành viên
nghiệp vụ, phối hợp với Ban điều hành & thư ký để hoàn chỉnh các tài liệu
phát sinh trong dự án và là người soát xét và phê duyệt toàn bộ tài liệu quy
trình nghiệp vụ (blue print) của PNJ trước khi đưa vào hệ thống ERP.
÷ Trưởng các nhóm nghiệp vụ là những người nắm vững rõ nhất nghiệp vụ
do mình chịu trách nhiệm quản lý tại PNJ, vị trí này phù hợp với các chức
danh Trưởng/Phó các đơn vị nghiệp vụ như: mua hàng, bán hàng, kế toán
phải thu, kế toán phải trả, công nợ, tài sản cố định, tổng hợp, sản xuất, danh
mục sản phẩm, … Trưởng các nhóm nghiệp vụ sẽ chịu trách nhiệm mô tả
 - 77 -

và rà soát tài liệu quy trình cũng như việc quản trị sự thay đổi nhân sự và
quy trình khi triển khai ERP.
÷ Các thành viên nghiệp vụ là những người chuyên trách nghiệp vụ của
PNJ, chịu trách nhiệm tiếp nhận và đánh giá tính khả thi của quy trình trên
hệ thống ERP khi áp dụng thực tiễn, thành viên nghiệp vụ theo kinh
nghiệm là thành viên trong người sử dụng chính và người sử dụng cuối.
÷ Trưởng ban CNTT là người nắm vững về kỹ thuật phần mềm và công
nghệ phần cứng, vị trí này chính là Giám đốc CNTT của PNJ. Trưởng ban
CNTT chịu trách nhiệm đánh giá chính về nền tảng kỹ thuật phần mềm của
các giải pháp ERP trên thị trường, phân công việc cho các thành viên trong
nhóm CNTT, hỗ trợ hoàn chỉnh các tài liệu quy trình nghiệp vụ, quyết định
chiến lược đầu tư về cơ sở hạ tầng cho dự án ERP, quản lý và báo cáo tiến
độ triển khai phần mềm trong quá trình thực hiện dự án, chịu trách nhiệm
chính trong việc tiếp nhận bàn giao công nghệ của đối tác triển khai ERP.
÷ Các thành viên CNTT là những nhân viên IT chịu trách nhiệm nắm vững
từng phân hệ của hệ thống ERP để hỗ trợ người dùng chính và người dùng
cuối trong quá trình triển khai và sau khi triển khai ứng dụng ERP thành
công. Trong đó có thể chia thành 3 nhóm IT chính: nhóm chuyên trách phát
triển chức năng các phân hệ, nhóm quản trị hệ thống máy chủ và nhóm
quản trị cơ sở dữ liệu.
÷ Nhóm người sử dụng chính (Key Users) là những người sử dụng có năng
lực được các phòng ban được doanh nghiệp chọn ra làm việc với nhà triển
khai. Người sử dụng chính sẽ theo sát các tư vấn trong suốt thời gian dự án
được triển khai tại bộ phận của họ, giúp đỡ và phối hợp với tư vấn để hiểu
về cấu hình của hệ thống được cài đặt ứng dụng như thế nào. Người này sẽ
đưa ra các mẫu thử nghiệm để kiểm tra hệ thống trước khi triển khai cho
toàn bộ doanh nghiệp. Người sử dụng chính là đối tượng của việc đào tạo
chiều sâu về sử dụng hệ thống, theo nghĩa họ sẽ là những người được nhà
triển khai chuyển giao kỹ năng làm chủ hệ thống. Sau khi nhà triển khai rút
đi người sử dụng chính sẽ là những người huấn luyện và trợ giúp cho
 - 78 -

những người sử dụng khác trong bộ phận của họ. Việc chọn và chỉ định
người sử dụng chính không những cần chọn người có năng lực mà còn phải
cân nhắc các yếu tố khác như thời gian họ có thể dành cho dự án.
÷ Nhóm người sử dụng cuối là những người hiện đang thực hiện tác nghiệp
hàng ngày bằng những phần mềm cũ hoặc theo phương pháp thủ công như
hiện tại. Những người sử dụng cuối sẽ được đào tạo để sử dụng các chức
năng mình đảm trách trên hệ thống ERP. Người sử cuối tại PNJ theo kết
quả khảo sát được đánh giá là khả năng thích nghi với hệ thống ERP thấp,
do vậy Ban dự án cần thực hiện đào tạo và kiểm soát quá trình thực hiện
thường xuyên.
3.3.1.2 Cập nhật và bổ sung kiến thức về ERP cho Ban dự án
Ban dự án thường xuyên cử người tham gia những buổi hội thảo ERP do những
tập đoàn cung cấp giải pháp ERP và những công ty triển khai tổ chức. Trao đổi
thêm những vấn đề khó khăn trong quy trình đặc thù của ngành nữ trang với các
chuyên gia tư vấn ERP trong nước và ngoài nước.
Thường xuyên tổ chức những buổi hội thảo nội bộ phổ biến kiến thức về ERP cho
các thành viên Ban dự án, giải quyết các vấn đề khó khăn trong quá trình cải tổ
quy trình nghiệp vụ của PNJ. Trong quá trình va vấp thực tế, trình độ nhận thức và
kinh nghiệm của Ban dự án sẽ được cải thiện nhanh chóng.
Chủ động học hỏi kinh nghiệm thực tế triển khai dự án ERP của những doanh
nghiệp đã triển khai ứng dụng ERP thành công tại Việt Nam và nước ngoài. Ban
dự án cần thiết lập mối quan hệ tốt với Ban dự án ERP của những doanh nghiệp
này để tiếp xúc trực tiếp thu thập thêm những kinh nghiệm thực tế trong quá trình
triển khai ứng dụng ERP.
3.3.1.3 Cải thiện khả năng thích nghi cho người sử dụng cuối
Ban dự án tổ chức đào tạo thường xuyên cho người sử dụng cuối về quy trình
tương lai và nêu ra được những lợi ích mang lại khi thực hiện theo quy trình mới.
Người sử dụng cuối sẽ hào hứng ứng dụng quy trình mới và phần mềm mới khi họ
thực sự thấy lợi ích đem lại của nó như là: số liệu chính xác và thống nhất, dữ liệu
 - 79 -

được thừa hưởng trên toàn quy trình, có thể đối chiếu dữ liệu tức thời giữa các bộ
phận, truy suất dữ liệu quá khứ nhanh chóng, dễ dàng, v..v…
Ban dự án vừa có hình thức khen thưởng động viên lẫn kỷ luật những trường hợp
cần thiết trong quá trình thực hiện sự thay đổi. Đôi khi không có những biện pháp
chế tài và khen thưởng thì cũng không kích thích được người sử dụng cuối mạnh
dạng ứng dụng phần mềm mới nên Ban dự án cần có những biện pháp này quy
trình quản trị sự thay đổi.
3.3.2 Cải thiện khả năng đáp ứng về quy trình hoạt động
Theo kết quả khảo sát, tuy rằng điều kiện về quy trình hoạt động đạt được điểm
khá cao (trên 4 điểm), nhưng yếu tố khả năng thay đổi quy trình để thích ứng là
thấp nên sẽ tập trung vài cải thiện yếu tố này.
3.3.2.1 Chuẩn hóa quy trình hoạt động hiện tại
Ban dự án rà soát lại toàn bộ quy trình/quy định đã ban hành để đảm bảo các quy
trình/quy định không bị chồng chéo và sát với thực tế. Mục đích của việc rà soát quy
trình là để tháo gỡ những vấn đề mang tính lý thuyết không phù hợp với thực tiễn
nhằm bảo đảm quy trình được thực hiện nghiêm túc và hiệu quả trên thực tế hoặc.
Ban dự án tập trung phân tích những vấn đề gặp khó khăn của PNJ khi chuyển
đổi từ quy trình quản lý hiện tại sang quy trình quản lý trên hệ thống ERP. Từ đó,
Ban dự án lập kế hoạch chuyển đổi quy trình cụ thể và giám sát chặt chẽ trong quá
trình thực hiện thay đổi. Trong kế hoạch thực hiện chuyển đổi Ban dự án chú ý bố
trí hoặc bổ sung nguồn nhân lực đầy đủ để đảm bảo tính khả thi của kế hoạch.
3.3.2.2 Xác định những quy trình mang tính đặc thù
Ban dự án cần xác định được những quy trình mang tính đặc thù của PNJ không
thể thay đổi để đặt yêu cầu hiệu chỉnh phần mềm ERP cho phù hợp với đặc thù
này. Quy trình đặc thù của PNJ là những quy trình ảnh hưởng trực tiếp đến mục
tiêu chiến lược kinh doanh và yêu cầu quản lý đặc thù ngành nữ trang.
Trong quá trình này Ban dự án cần tránh sự chủ quan để tránh đòi hỏi nhà triển
khai hiệu chỉnh phần mềm ERP chuẩn quá nhiều dẫn đến tình trạng bất ổn định
của hệ thống ERP sau này trong khi PNJ có thể thay đổi quy trình thực tế để thích
ứng với quy trình chuẩn trên hệ thống ERP. Theo kinh nghiệm thì hoạt động của
 - 80 -

một doanh nghiệp thường có một số rất ít quy trình đặc thù so với những quy trình
chuẩn đã được thừa kế và tích hợp trong hệ thống ERP.
3.3.2.3 Đào tạo và giám sát chặt chẽ việ thực hiện thay đổi quy trình
Ban dự án tổ chức đào tạo thường xuyên những nhân viên tác nghiệp để bổ túc
những kiến thức và ý thức làm việc theo quy trình, phát huy tính chủ động và sáng
tạo của những người tác nghiệp nhằm rút gọn, tối ưu hóa các quy trình hiện hành.
Từ đó làm cơ sở cho việc cải tiến quy trình hiện tại tương thích với quy trình
chuẩn được tích hợp trên hệ thống ERP.
Bên cạnh việc đào tạo, Ban dự án cũng giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện của
những nhân viên tác nghiệp. Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện một mặt là để
tháo gỡ kịp thời những khó khăn thực tế trong quá trình thực hiện quá trình thay
đổi, mặt khác là để đôn đốc tiến độ thay đổi trên toàn hệ thống.
3.3.3 Nâng cao chất lượng về cơ sở dữ liệu
Qua kết quả khảo sát, yếu tố về cơ sở dữ liệu tại PNJ được đánh giá thấp nhất, do
đó PNJ cần chú trọng cải thiện điều kiện này để chuẩn bị cho việc triển khai ứng
dụng ERP để đảm bảo khả năng thành công cho dự án. Những biện pháp để nâng
cao chất lượng về cơ sở dữ liệu được đề cập dưới đây:
3.3.3.1 Chuẩn hóa dữ liệu danh mục
PNJ tổ chức những buổi họp thống nhất và ban hành quy định về cấu trúc bộ mã
sản phẩm, bán thành phẩm, nguyên liệu, đá quý/bán quý, tài sản & vật tư công cụ,
khách hàng, nhà cung ứng, … Tất cả các danh mục được xác định những thông tin
cần quản lý đáp ứng cho nhu cầu của tất cả các đơn vị, từ đó ban hành những quy
trình đặt mã và được nhận dạng thống nhất trên toàn hệ thống.
Ban dự án soạn thảo và ban hành quy trình đặt mã và phân công trách nhiệm
cho từng bộ phận chịu trách nhiệm quản lý hệ thống danh mục. Hệ thống danh
mục được kiểm soát bởi các đầu mối phát sinh và được nhận dạng truy suất
trên toàn hệ thống. Những nhân viên chuyên trách quản lý hệ thống danh mục
phải là những người am hiểu về cấu tạo sản phẩm và nguồn gốc phát sinh của
sản phẩm đó.
 - 81 -

3.3.3.2 Chuyển đổi dữ liệu toàn hệ thống

Ban dự án lên kế hoạch và tiến hành chuyển đổi danh mục cũ sang danh mục mới
theo quy định cấu trúc mới cho tất cả đơn vị liên quan. Bộ danh mục sẽ được
thống nhất và sử dụng chung trên toàn hệ thống, nâng cấp phần mềm tại các đơn
vị, khóa các chức năng tạo mã trên phần mềm, thay vào đó sử dụng công cụ đồng
bộ danh mục từ bộ phận chuyên trách tạo mã.
Ban dự án tiến hành chuyển đổi dữ liệu nhập - xuất - tồn tại các đơn vị để đảm
bảo số liệu nhập-xuất-tồn được nhận dạng thống nhất và đồng bộ với danh mục
mới, loại bỏ những dữ liệu rác đang tồn tại trên các phần mềm cũ đang sử dụng do
thiếu tính kiểm soát và nhất quán giữa các đơn vị. Việc chuyển đổi dữ liệu thống
nhất sẽ làm cơ sở cho việc tập hợp và tổng hợp số liệu trên toàn hệ thống được
nhanh chóng và chính xác.
3.3.3.3 Xây dựng công cụ tập hợp số liệu toàn hệ thống
Ban công nghệ thông tin nhanh chóng xây dựng và ứng dụng công cụ tập hợp số
liệu cho các các đơn vị cửa hàng để chuẩn bị cho việc làm sạch (cleaning) và
chuyển đổi (migrating) vào hệ thống ERP. PNJ có quy mô lớn về số lượng và địa
lý phân bố cửa hàng trên toàn quốc nên việc tập hợp dữ liệu thủ công từ các cửa
hàng như hiện nay sẽ không thể đáp ứng khả năng chuyển đổi vào hệ thống ERP.
3.3.4 Tăng cường khả năng quản trị dự án ERP
PNJ tuân thủ việc tổ chức Ban dự án ERP theo tiêu chuẩn được đề nghị để đảm
bảo đủ năng lực điều hành và hoạt động hiệu quả. Ban dự án cần chia sẻ bớt
những công việc nghiệp vụ cho người khác để dành đủ thời gian cho dự án. Theo
thống kê thì nguồn nhân lực của những bộ phận chủ chốt trong dự án ERP cần
tăng thêm 25% (nguồn: nghiên cứu toàn cảnh ứng dụng ERP năm 2008 của
Panorama).
Trong điều kiện này, yếu tố về quản trị sự thay đổi và quản trị rủi ro được đánh giá
là thấp nhất. Do đó, Ban dự án cần phải nhanh chóng hoàn chỉnh quy trình quản trị
sự thay đổi và quy trình quản trị rủi ro trước khi triển khai ứng dụng ERP để đảm
bảo tất cả hoạt động của dự án không vượt khỏi tầm kiểm soát của Ban dự án.
Cuối cùng, Ban dự án cần tuân thủ quy trình triển khai ERP được tác giả tổng hợp
từ những lý thuyết về triển khai ERP và phát triển cho PNJ.
 -82-

KẾT LUẬN
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, xu thế triển khai ứng dụng ERP của các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và công ty PNJ nói riêng đã được thực tiễn chứng
minh. Việc nghiên cứu và ứng dụng ERP vào hoạt động sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp có một vai trò rất quan trọng giúp các doanh nghiệp tự động
hoá và tích hợp quy trình kinh doanh tối ưu; chia sẻ cơ sở dữ liệu quy trình kinh
doanh trong toàn hệ thống doanh nghiệp; cung cấp thông tin nhất quán, kịp thời
cho quá trình ra quyết định; tạo khả năng đưa quá trình quyết định xuống các cấp
thấp hơn trong doanh nghiệp giúp các cấp lãnh đạo có nhiều thời gian xây dựng,
phát triển chiến lược công ty; nâng cao hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
NHỮNG KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC
Nhằm đảm bảo cho việc triển khai ứng dụng ERP thành công cho PNJ, tác giả đã
nghiên cứu và đưa ra những yếu tố quyết định thành công cho một dự án triển
khai ứng dụng ERP. Từ đó tiến hành khảo sát và phân tích các điều kiện này tại
PNJ để đưa ra những vấn đề cần giải quyết cho PNJ trước và trong khi triển khai
ứng dụng ERP. Cuối cùng, tác giả trình bày những biện pháp giải quyết các vấn
đề tại PNJ nhằm bảo đảm cho việc triển khai ứng dụng thành công ERP cho PNJ.
Kết quả của cuộc khảo sát cho thấy việc triển khai thành công ERP tại PNJ do 4
nhóm yếu tố chính quyết định: nguồn nhân lực cho dự án ERP; quy trình hoạt
động; cơ sở dữ liệu; khả năng quản trị dự án ERP. Trong đó, yếu tố về nguồn lực
cho dự án ERP và yếu tố về cơ sở dữ liệu là hai yếu tố quan trọng nhất cần chú
trọng cải thiện, PNJ cần vận dụng quy trình triển khai ERP và những biện pháp
cải thiện mà tác giả đã đưa ra để đảm bảo triển khai thành công ERP.
Việc nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của dự án ERP tại
PNJ một mặt giúp cho PNJ xác định được những yếu tố đạt điều kiện cơ bản để
duy trì và những yếu tố chưa đạt và có những biện pháp để cải tiến trước khi tiến
hành dự án ERP. Mặt khác, nghiên cứu còn là một tài liệu chuyên sâu về triển
khai ứng dụng ERP cho các doanh nghiệp trong ngành nữ trang tham khảo và ứng
dụng khi có muốn thực hiện cải tiến quy trình quản lý hiệu quả hay khi chuẩn bị
tiến hành triển khai ERP.
 -83-

Công cuộc cải cách trình độ quản lý và tối ưu hóa quy trình sản xuất kinh doanh là
cấp bách trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. PNJ là một trong
những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nữ trang có quy mô lớn nhất Việt
Nam nên cần nhanh chóng triển khai ứng dụng ERP để đám ứng tốc độ phát triển
nhanh như hiện nay.
Song, triển khai ứng dụng ERP là một dự án rất nhiều thách thức không chỉ đòi
hỏi về nguồn lực ngân sách mà đòi hỏi chủ yếu về nguồn lực nhân sự và sự chuẩn
hóa về quy trình nghiệp vụ. Để đảm bảo thành công, PNJ không nóng vội chủ
quan rút ngắn giai đoạn mà cần tuân thủ việc thực hiện những biện pháp cải tiến
những điều kiện chưa đạt yêu cầu đã được phân tích trong nghiên cứu này.
HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU
Bên cạnh thành công của đề tài là việc phân tích những điều kiện triển khai ứng
dụng ERP tại PNJ và từ đó đưa ra những biện pháp cụ thể để cải thiện các điều
kiện này nhằm bảo đảm cho việc triển khai ứng dụng ERP thành công cho PNJ, đề
tài còn tồn tại một số hạn chế cần tiếp tục nghiên cứu trong tương lai.
Thứ nhất là, do điều kiện khách quan nghiên cứu này chỉ mang tính cụ thể cho
công ty PNJ đai diện cho nhóm ngành sản xuất kinh doanh nữ trang. Khả năng
tổng quát hóa để ứng dụng được cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam sẽ cao hơn
nếu nghiên cứu được thực hiện cho một số công ty đại diện cho những ngành sản
xuất kinh doanh khác tại Việt Nam, ví dụ ngành may mặc, ngành chế biến thủy
hải sản, ngành chế biến nông lâm sản, … hiện nay đang rất phát triển và là thế
mạnh của Việt Nam so với khu vực và thế giới.
Thứ hai là, nghiên cứu tiến hành đo lường và phân tích các điều kiện triển khai
ứng dụng ERP tại PNJ thông qua kết quả nhận định chuyên gia của những đối
tượng phỏng vấn nên kết quả khảo sát phụ thuộc vào chuyên gia. Tác giả chưa xác
lập được mô hình để kiểm định và phân tích hồi quy những điều kiện triển khai
ứng dụng ERP tại doanh nghiệp. Một mặt khách quan là do những điều kiện này
mang ý nghĩa định tính nhiều hơn là định lượng và hiện nay các nghiên cứu đều
phân tích định tính. Mặt khác, tác giả không đủ thời gian và thông tin để phân tích
định lượng từng yếu tố quyết định đến triển khai ERP.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Kinh doanh quốc tế: cạnh tranh trong môi trường toàn cầu (Charles
W.L.Hill “International Business:Competing in the Global Marketplace,Ed
Irwin McGrawhill 2003)
2. “Triển khai hệ thống ERP cao cấp- tại sao & như thế nào” phiên bản tiếng
Việt, Bartlomej Seidel (nhà tư vấn ERP Ba lan)
3. Tái cơ cấu quy trình kinh doanh khi triển khai ERP” Bartlomej Seidel, nhà
tư vấn ERP Ba lan.
4. Báo cáo toàn cảnh ứng dụng ERP năm 2008 của tập đoàn Panorama phiên
bản dịch tiếng Việt.
Tiếng Anh
5. 2008 ERP Report Part I, II, III, IV- Panorama Consulting Groups -
Founded in 2005, Panorama Consulting Group is a niche consulting firm
specializing in the enterprise resource planning (ERP) market for mid-sized
companies in North America and Europe.
6. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industies and Competitor
. New York: Free Press (1980), Michael Porter.
7. The copetitive Advantage of Nations (1990), Michael Porter.
8. “Fundamentals of Manufacturing Resource Planning”, “Phil Heenan, nhà
tư vấn ERP.
9. “Manufacturing Resource Planning”, Marcelino Tito Torres, nhà tư vấn
ERP.
10. A Giant Step For ERP Web Applications. March 22, 2002, Wayne D.
Powel and Jim Barry, By Jerry Fireman, NDS Systems.
11. Five Steps to successful ERP Implementation, Sean W. O’Donnell, chủ
tịch công ty Datacor, Inc., a company specializing in software, services,
and business solutions for theDatacor, Inc, một công ty chuyên về phần
mềm, dịch vụ và giải pháp kinh doanh cho ngành hóa chất từ năm 1981.
12. Practical Guide to Software Quality Management, Second Edition, by John
W. Horch, Artech House © 2003
13. CMMISM for Systems Engineering and Software Engineering (CMMI-
SE/SW, V1.1)
14. Managing Information Technology Projects: Applying Project
Management Strategies to Software, Hardware, and Integration Initiatives
by James Taylor AMACOM © 2004.
15. “Emotional Curve”, Peter Gross, (Đường cong cảm xúc) của ông chủ tịch
công ty Pemeco Inc, Canada.
16. Business Network Transformation, Jeffrey Word, the director of the Center
for Business Network Transformation and vice president of Product
Strategy for SAP.
Một số web site tham khảo
1. http://www.erpsolution.com.vn: nơi chia sẻ thông tin các vấn đề liên quan
đến ERP do cộng đồng ERP Việt Nam quản lý.
2. http://erp4vn.net: Diễn đàn ERP Việt Nam lớn nhất, nơi cung cấp và chia
sẻ các tài liệu về ERP và những kinh nghiệm triển khai ERP cho rất nhiều
ngành sản xuất kinh doanh.
3. http://www.khoahoc.com.vn: tạp chí khoa học về công nghệ, khoa học vũ
trụ, tin học chuyên sâu,… có nhiều bài viết về khái niệm và định nghĩa
ERP.
4. http://www.webketoan.vn: nơi cung cấp các thông tin liên quan đến kế toán
Việt Nam và là nơi trao đổi chia sẻ các kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp.
5. http://www.daginet.com: nơi cung cấp các bài viết chia sẻ kinh nghiệm về
quản trị dự án ERP, phân tích những yếu thành công hay thất bại của dự án.
6. http://www.tuvanerp.com: nơi cung cấp các bài viết chia sẻ về tình hình
ERP, những giải pháp tư vấn, kinh nghiệm triển khai ERP.
7. http://www.fbs.com.vn: web site giới thiệu về công ty FBS và giới thiệu
chi tiết giải pháp tự phát triển của công ty FBS.
8. http://www.effectvn.com/: web site công ty EFFECT với mục tư vấn và
triển khai ERP.
9. http://www.bwportal.com.vn: Trang tin tức về quản trị kinh doanh, nơi chia
sẽ những kinh nghiệp về quản trị, tái cơ cấu tổ chức, …
10. http://www.pcworld.com.vn: Một trong những trang tin tức về công nghệ
thông tin của Việt Nam, có nhiều bài chia sẻ với cộng đồng dịch từ tài liệu
nước ngoài.
11. http://www.cio.com/article/40323/ERP_Definition_and_Solutions: nơi
cung cấp, trao đổi các bài viết về ERP trên thế giới.
12. http://www.pemeco.com/: trang web của công ty PEMECO chuyên tư vấn
về tái cơ cấu tổ chức, sắp xếp quy trình hoạt động, chiến lược về công nghệ
thông tin, v..v… ở đây cung cấp nhiều bài viết về ERP.
13. http://www.oracle.com/us/products/applications/ebusiness/index.htm:web
site giới thiệu về các giải pháp ERP E-Business Suite của tập đoàn Oracle.
14. http://www.sap.com/solutions/business-suite/erp/index.epx: web site giới
thiệu về các giải pháp ERP của SAP.
15. http://www.microsoft.com/dynamics/en/us/products/ax-overview.aspx:
web site giới thiệu về giải pháp Microsoft Dynamics AX 2009 của tập đoàn
Microsoft.
16. www.panorama-consulting.com.: web site của tập đoàn Panorama, nơi
cung cấp các bài viết về ERP trên các khía cạnh khác nhau, đặc biệt là bài
báo cáo 2008 về toàn cảnh ứng dụng ERP trên thế giới.
17. www.cio.com: web site của tạp chí về công nghệ thông tin lớn nhất, nơi
cung cấp rất nhiều bài viết về ERP, các nghiên cứu và kinh nghiệm triển
khai ERP trên toàn thế giới.
 PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA ERP

Ông Adrian Johnston, General Manager, Microsoft Dynamics - Asia Pacific.

Ông Erwan Philippe, Partner Account Manager, Microsoft Vietnam.
Ông Suraj Pai, Senior Director, Sales Commerical Accounts, Oracle Nam Á.
Ông Hafizullah Irfan, Principal Sales Consultant, Oracle Malaysia.
Bà Eileen May Oliveros, Pricipal Sales Consultant, Oracle Philippines.
Ông John Yeomans, Director, Deloitte Vietnam.
Ông Linonel Xu, General Manager, Tectura Trung Quốc.
Ông Naaserden Chang, VP ASEAN, Tectura Singapore.
Ông Gopal Varutharaju, Managing Director, Electra Singapore.
Ông Leon B.Guerrero, Solution Architect, Electra Singapore.
Ông Jack Chua, Regional Business Development Manager, Electra Singapore.
Ông Paresh Kharavle, Head - Gems & Jewllery, Coconut Softwares Pvt. Ltd, India.
Ông Suchit Jhunjhunwala, Solution Consultant, Coconut Softwares Pvt. Ltd, India.
Ông Phil Heenan, Class MRPII Consultant, Upper Ferntree Gully, Victoria, Australia.
Ông Philip Leong, Regional VP and MD (ASEAN), Infor Singapore.
Ông Bartlomej Seidel, tư vấn ERP SAP, Ba Lan.
Ông Đinh Đức Minh, Territory Sales Manager, SAP Việt Nam.
Ông Đoàn Đức Thảo, Solution Architect, SAP Việt Nam.
Bà Lê Mai Tuyết Trinh Giám đốc kinh doanh Deloitte Vietnam.
Ông Phạm Quang Minh Giám đốc điều hành Oracle Việt Nam.
Ông Phạm Vũ Việt Chung, Giám đốc kinh doanh Oracle Việt Nam.
Ông Võ Hồng Kỳ, Giám đốc điều hành Tectura Vietnam.
Ông Võ Minh Quang, Giám đốc giải pháp ERP, Tectura Vietnam.
Ông Kevin Khanh Nguyen, ERP Solution Architect, Tectura Vietnam.
Ông Johnmy Hiep Nguyen, Country Sales Manger, Tectura Vietnam.
Ông Ngô Bằng, ERP Project Manager, Tectura Vietnam.
Ông Nguyễn Phát, Cousulting Manager, Tectura Vietnam.
Ông Nguyễn Khánh, Account Manager, Tectura Vietnam.
Ông Mai Công Nguyên, Tổng giám đốc công ty dịch vụ ERP- FPT.
Ông Bùi Triệu Anh Tuấn, Phó giám đốc công ty dịch vụ ERP - FPT.
Ông Lê Gia Phong, Giám đốc, Tư vấn rủi ro, KPMG Vietnam.
Ông Phạm Minh Tâm, Trưởng phòng Tư vấn rủi ro, Ernst&Young Vietnam.
Ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Chủ tịch HĐQT tập đoàn Kinh Đô.
Ông Nguyễn Xuân Luân, Phó TGĐ tập đoàn Kinh Đô.
Bà Nguyễn Thị Cúc, Phó TGĐ công ty PNJ, trưởng dự án ERP.
Ông Nguyễn Tuấn Quỳnh, Phó TGĐ công ty PNJ, thành viên ban dự án ERP.
Ông Nguyễn Chí Cường, Giám đốc kỹ thuật công ty PNJ, trưởng ban điều hành ERP.
Bà Đặng Thị Lài, Giám đốc tài chính công ty PNJ, trưởng ban nghiệp vụ ERP.
Bà Trần Thị Thu Hà, Giám đốc kinh doanh công ty PNJ, phó ban nghiệp vụ ERP.
Ông Huỳnh Vĩnh Phúc, Giám đốc Infor Việt Nam.
Ông Quang Nguyễn, giám đốc PA Consulting Group (Singapore).
Ông Huy Nguyễn, Doctor of Laws, MBA, công ty Tư vấn DARWIN.
……… và rất nhiều chuyên gia khác hoạt động trong lĩnh vực ERP.
 PHỤ LỤC 2 : BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
“KHẢO SÁT CÁC ĐIỀU KIỆN TRIỂN KHAI ERP
TẠI PNJ”

Kính chào Anh/Chị

Đây là bảng câu hỏi nghiên cứu nhằm phân tích các điều kiện ảnh hưởng đến khả
năng thành công dự án ERP tại PNJ. Kính mong quý Anh/Chị dành chút thời gian
đánh giá về các phát biểu dưới đây:

Thang đo được xác định: 1: không đồng ý 5: rất đồng ý

I. Nguồn nhân lực cho dự án ERP
Lãnh đạo cao nhất của DN cam kết hỗ trợ tối đa cho dự án
1. 1 2 3 4 5
ERP.
Cán bộ chủ chốt của DN hiểu rõ mục đích ý nghĩa và quyết
2. 1 2 3 4 5
tâm triển khai ERP.
Ban dự án ERP đủ tiêu chuẩn quản trị dự án ERP (đủ nghiệp
3. 1 2 3 4 5
vụ, đủ kiến thức ERP, đủ khả năng điều hành, …)
4. Người dùng cuối sẽ thích nghi và sử dụng được hệ thống ERP. 1 2 3 4 5
II. Quy trình hoạt động
Tất cả hoạt động chính của DN đều có thủ tục/quy trình thực
5. 1 2 3 4 5
hiện nhất quán.
Cán bộ công nhân viên của DN thực hiện tác nghiệp thực tế
6. 1 2 3 4 5
đúng theo thủ tục/quy trình đã ban hành.
DN đã sẵn sàng với những thay đổi quy trình để thích ứng với
7. 1 2 3 4 5
hệ thống ERP.
III. Cơ sở dữ liệu
Hệ thống danh mục sản phẩm được thống nhất và nhận dạng
8. 1 2 3 4 5
dễ dàng trong tất cả đơn vị của DN.
Dữ liệu của DN đã đầy đủ thông tin đáp ứng mọi yêu cầu quản
9. 1 2 3 4 5
lý của lãnh đạo DN.
 DN có khả năng tổng hợp dữ liệu chính xác trong thời gian
10. 1 2 3 4 5
ngắn.
IV. Cơ sở hạ tầng
DN có đủ ngân sách trang bị hệ thống máy chủ đáp ứng được
11. 1 2 3 4 5
điều kiện vận hành hệ thống ERP.
12. DN có đủ năng lực quản trị tốt hệ thống máy chủ ERP. 1 2 3 4 5
DN có đủ năng lực nâng cấp và quản trị hạ tầng mạng phù hợp
13. 1 2 3 4 5
với hệ thống ERP.
V. Ngân sách cho dự án ERP
DN đã tham khảo và sẵn sàng dành ngân sách phù hợp với giải
14. 1 2 3 4 5
pháp ERP sẽ lựa chọn..
DN dự toán được các yếu tố chi phí của dự án ERP (chi phí
15. công nghệ và phần mềm, chi phí chuyển đổi DN, chi phí 1 2 3 4 5
khác).
16. DN đã có kế hoạch ngân sách cho những chi phí phát sinh. 1 2 3 4 5
VI. Khả năng quản trị dự án ERP
DN đã xác định được mục tiêu rõ ràng và phù hợp với yêu cầu
17. 1 2 3 4 5
quản lý và nguồn lực của DN khi triển khai ERP.
DN có bộ phận quản lý để lập kế hoạch và giám sát chất lượng
18. 1 2 3 4 5
dự án ERP.
DN có sự hỗ trợ tối đa của lãnh đạo để giải quyết những tình
19. 1 2 3 4 5
huống khẩn cấp trong quá trình triển khai ERP.
DN có các kênh thông tin thường xuyên giữa các thành viên
20. 1 2 3 4 5
Ban dự án và lãnh đạo DN.
21. DN có quy trình quản lý rủi ro trong quá trình triển khai dự án. 1 2 3 4 5
DN có quy trình quản trị thay đổi trong quá trình triển khai dự
22. 1 2 3 4 5
án

VII. Thông tin cá nhân

23. Chức danh chính của Anh/Chị trong doanh nghiệp là
a. Ban giám đốc b. Trưởng/phó phòng c. Tổ trưởng/tổ phó d.
Nhân viên
f. Khác ……………..............................
24. Anh/Chị làm trong bộ phận
a. Ban giám đốc b. Kinh doanh c. Kế toán d. Tin học

e. Kỹ thuật f. Sản xuất g. Nhân sự

h. Chuyên gia tư vấn i. Khác ........................................................
25. Thời gian Anh/Chị đã đi làm trong khoảng
a. <3 năm b. 3-5 năm c. 5-10 năm d. >10 năm
26. Thu nhập mỗi tháng của Anh/Chị trong khoảng
a. <5 triệu b. 5-10 triệu c. 10-20 triệu d. >20 triệu
27. Độ tuổi của Anh/Chị trong khoảng
a. <25 tuổi b. 25-30 tuổi c. 30-40 tuổi d. >40 tuổi
28. Anh/Chị đã từng tham gia dự án ERP?
○ Có ○ Không
29. Anh/Chị đã từng tham gia một dự án ERP thành công?
○ Có ○ Không
Họ tên của Anh/Chị:
………………...................................................................................
Công ty Anh/Chị đang công tác:
…………………………………………………………
Giới tính: a. Nam b. Nữ
Rất cám ơn Anh/Chị đã dành gian để cung cấp cho chúng tôi những thông tin quý
báu như trên. Trân trọng kính chào.