BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

------------------

ĐINH ĐĂNG ĐOAN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO TẬP ĐOÀN OVERSEA COURIER SERVICE
TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – năm 2013

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
------------------

ĐINH ĐĂNG ĐOAN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO TẬP ĐOÀN OVERSEA COURIER SERVICE
TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH CÔNG TIẾN

TP. Hồ Chí Minh – năm 2013

 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho tập
đoàn Oversea Courier Service tại Việt Nam đến năm 2020 ” là công trình nghiên
cứu riêng của tôi. Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực. Các số liệu
có nguồn trích dẫn, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng công bố trong
các công trình
Tác giả

ĐINH ĐĂNG ĐOAN

 LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:
Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho tôi
kiến thức trong suốt những năm học ở trường. Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn
TS. Đinh Công Tiến đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này.
Gia đình và những người thân đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong
suốt thời gian này.
Tôi xin chân thành cảm ơn văn phòng đại diện OCS cùng công ty cổ phần chuyển
phát nhanh Hợp Nhất đã tạo điều kiện cho tôi trong thời gian thực hiện luận văn.
Chân thành cảm ơn!
Tác giả

ĐINH ĐĂNG ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT:

Tiếng Việt

CP Cổ phần
CPN Chuyển phát nhanh
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
Tiếng Anh
Tiếng Anh Tiếng Việt
ANA All Nippon Airway Tên gọi của một hãng hàng
không lớn của Nhật Bản
CIA Central Intelligence Agency Cơ quan tình báo trung ưng
Hoa Kỳ
Fedex Federal Express Tên gọi của một hãng chuyển
phát nhanh lớn trên thế giới
LWE Logistic Worldwide Express Tên gọi của một hãng chuyển
phát nhanh ở châu Á
Ma trận SWOT Strengths Weaknesses Ma trận các điểm mạnh, điểm
Opportunities Threats matrix yếu, cơ hội và rủi ro
Ma trận IFE Internal Factor Evaluation Ma trận các yếu tố bên trong
matrix
Ma trận EFE External Factor Evaluation Ma trận các yếu tố bên ngoài
matrix
Ma trận SQPM Quantitative strategic planning Ma trận hoạch định chiến
matrix lược có thể định lượng
OCS Oversea Courier Service Tên gọi tập đoàn vận chuyển
của Nhật Bản
P&T Express Posts and Telecommunication Chuyển phát nhanh Bưu điện
Express
POD Proof Of Delivery chứng nhận việc phát hàng,
một thuật ngữ trong ngành
chuyển phát nhanh
USA United State of America Nước Hoa Kỳ
UPS United Parcel Service Tên gọi của một hãng chuyển
phát nhanh lớn trên thế giới
VNPT Vietnam Posts and Tập đoàn Bưu chính Viễn
Telecommunications Group thông Việt Nam
DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 14

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15

Bảng 1.3 Ma trận SWOT 16

Bảng 2.1 Doanh thu của OCS tại thị trường Việt Nam 19

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của OCS Việt 36
Nam

Bảng 2.3 Quy mô thị trường chuyển phát nhanh quốc tế tại Việt Nam 42
và tốc độ tăng trưởng hàng năm

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của OCS Việt 54
Nam

Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của OCS Việt Nam 55

Bảng 3.1 Quy mô thị trường chuyển phát nhanh quốc tế tuyến Việt 58
Nam – Nhật Bản và tốc độ tăng trưởng hàng năm

Bảng 3.2 Ma trận SWOT của OCS Việt Nam 61

Bảng 3.3 Ma trận QSPM của OCS Việt Nam - nhóm chiến lược S-O 64

Bảng 3.4 Ma trận QSPM của OCS Việt Nam - nhóm chiến lược S-T 65

Bảng 3.5 Ma trận QSPM của OCS Việt Nam - nhóm chiến lược W-O 66

Bảng 3.6 Ma trận QSPM của OCS Việt Nam - nhóm chiến lược W-T 67
DANH MỤC HÌNH VẺ

Trang

Hình 1.1 Bối cảnh hoạch định chiến lược cạnh tranh 5

Hình 1.2 Mô hình năm lục lượng cạnh tranh của Michael E.Porter 8

Hình 1.3 Bánh xe chiến lược cạnh tranh 11

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP ...................................................... 4
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...............................................................................4
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược ........................................................................................5
1.2.1 Phân tích môi trường .............................................................................................6
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô ...........................................................................................6
1.2.1.2 Môi trường vi mô ...........................................................................................8
1.2.2 Phân tích nội bộ ..................................................................................................11
1.2.2.1 Hoạt động của bộ phận Marketing ................................................................12
1.2.2.2 Hoạt động của bộ phận nhân sự ....................................................................12
1.2.2.3 Hoạt động của bộ phận tài chính – kế toán ...................................................12
1.2.2.4 Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển..........................................12
1.2.2.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp .................................................................13
1.2.2.6 Hoạt động của bộ phận mua hàng .................................................................13
1.2.2.7 Hoạt động của hệ thống thông tin .................................................................13
1.3 Một số công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .............................14
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).....................................................14
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ......................................................15
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...............................................................................15
1.3.4 Ma trận SWOT....................................................................................................15
1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) ................................16
Tóm tắt chương I ............................................................................................ 16

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA

OVERSEA COURIER SERVICE TẠI VIỆT NAM .................................. 17
2.1 Giới thiệu về tập đoàn Oversea Courier Service ...........................................................17
2.1.1 Quá trình hình thành ...........................................................................................17
 2.1.2 Tình hình hoạt động ............................................................................................19
2.2 Phân tích các yếu tố bên trong .......................................................................................20
2.2.1 Hoạt động marketing ..........................................................................................20
2.2.2 Công tác quản trị .................................................................................................26
2.2.3 Tài chính .............................................................................................................27
2.2.4 Nhân sự ...............................................................................................................28
2.2.5 Nghiên cứu và phát triển .....................................................................................28
2.2.6 Bộ phận khai thác, tác nghiệp .............................................................................29
2.2.7 Quản trị chất lượng .............................................................................................29
2.2.8 Hệ thống thông tin ..............................................................................................35
2.2.9 Ma trận các yếu tố bên trong ..............................................................................36
2.3 Phân tích môi trường bên ngoài .....................................................................................37
2.3.1 Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô.........................................................37
2.3.1.1 Kinh tế, chính trị ..........................................................................................37
2.3.1.2 Luật pháp, chính phủ ...................................................................................38
2.3.1.3 Văn hoá, xã hội ............................................................................................39
2.3.1.4 Công nghệ và kỹ thuật .................................................................................40
2.3.2 Phân tích các yêu tố môi trường vi mô ...............................................................41
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh........................................................................................41
2.3.2.2 Khách hàng ..................................................................................................50
2.3.2.3 Nhà cung cấp ...............................................................................................52
2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................................52
2.2.3.5 Sản phẩm thay thế ........................................................................................53
2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài ..............................................................................53
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...............................................................................54
Tóm tắt chương 2 ............................................................................................. 55

CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO

OVERSEA COURIER SERVICE TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ..... 57
3.1 Cơ sở hoạch định chiến lược..........................................................................................57
3.1.1 Tầm nhìn, sứ mạng .....................................................................................................57
 3.1.2 Mục tiêu ..............................................................................................................57
3.1.2.1 Cơ sở để xác định mục tiêu ..............................................................................57
3.1.2.2 Mục tiêu ...........................................................................................................59
3.2 Hoạch định và lựa chọn các chiến lược .........................................................................60
3.2.1 Hoạch định chiến lược bằng ma trận SWOT ......................................................60
3.1.2.1 Nhóm chiến lược S-O ...................................................................................62
3.1.2.2 Nhóm chiến lược S-T....................................................................................62
3.2.1.3 Nhóm chiến lược W-O..................................................................................63
3.1.2.4 Nhóm chiến lược W-T ..................................................................................63
3.2.2 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM ..........................................................63
3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược ...........................................................................68
3.3.1 Giải pháp về việc hình thành công ty OCS tại Việt Nam ...................................68
3.3.2 Giải pháp về nhân sự...........................................................................................70
3.3.3 Giải pháp về thị trường ........................................................................................71
3.3.4 Giải pháp về marketing ........................................................................................74
3.3.5 Giải pháp về tài chính, tiền tệ ..............................................................................78
3.3.6 Giải pháp về vận hành .........................................................................................78
3.3.7 Giải pháp về dịch vụ khách hàng .........................................................................79
3.3.8 Giải pháp về quản trị chất lượng..........................................................................80
Tóm tắt chƣơng 3: .......................................................................................... 81
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 83
 1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thị trường bưu chính Việt Nam là một trong những thị trường rất tiềm năng
với tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm trên 20%, chính vì vậy ngày càng có
nhiều doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Tuy nhiên các
doanh nghiệp nước ngoài vấp phải trở ngại trong việc xâm nhập vào thị trường bưu
chính. Trước năm 2012, thị trường này vẫn chưa hoàn toàn mở cửa, Chính phủ vẫn
chưa cho phép doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hoạt động trong ngành bưu
chính. Chính vì lý do trên các công ty nước ngoài muốn vào Việt Nam hoạt động
kinh doanh phải thành lập công ty cổ phần – liên doanh với bưu điện hoặc các
doanh nghiệp Việt Nam khác. Theo cam kết hội nhập WTO, thị trường bưu chính
Việt Nam chính thức mở cửa hoàn toàn vào ngày 11/01/2012, đây là cơ hội cho các
công ty nước ngoài tiến đến thành lập công ty 100% vốn nước ngoài trong lĩnh vực
bưu chính. Tập đoàn Oversea Courier Service là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực chuyển phát nhanh thuộc ngành bưu chính, doanh nghiệp này đã có mặt tại Việt
Nam hơn mười lăm năm với mô hình văn phòng đại diện. Doanh nghiệp này hiện
đang liên doanh liên kết với doanh nghiệp khác trong ngành bưu chính chứ chưa
chính thức thành lập công ty tại Việt Nam. Xuất phát từ tình hình trên tôi chọn đề
tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho tập đoàn Oversea Courier
Service tại Việt Nam đến năm 2020” làm luận văn thạc sĩ kinh tế của mình với
mong muốn nghiên cứu sâu hơn về thị trường chuyển phát nhanh và tạo cơ sở cho
tập đoàn Oversea Courier Service hiểu sâu hơn về thị trường Việt Nam nhằm mục
đích hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như đề xuất một số giải pháp cho tập
đoàn Oversea Courier Service tại thị trường Việt Nam.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài tập trung giải quyết các mục tiêu chính như sau:
Phân tích môi trường cạnh tranh của ngành chuyển phát nhanh tại Việt Nam
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho tập đoàn Oversea Courier Service tại
thị trường Việt Nam.
 2

Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho tập đoàn
Oversea Courier Service tại Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của tập đoàn
Oversea Courier Service.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thị trường chuyển phát nhanh Việt Nam;
đặc biệt chú trọng vào thị trường chuyển phát nhanh giữa Việt Nam và Nhật Bản.

4. Nguồn dữ liệu và phƣơng pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu
Nguồn dữ liệu thống kê: thu thập thông tin từ các nguồn thống kê của Bưu
chính Viễn thông Việt Nam, chuyển phát nhanh DHL-VNPT, chuyển phát nhanh
Fedex, chuyển phát nhanh TNT, chuyển phát nhanh UPS, chuyển phát nhanh
Sagawa Express, chuyển phát nhanh Nippon Express, chuyển phát nhanh OCS.
Nguồn dữ liệu điều tra: xây dựng bảng phỏng vấn các chuyên gia trong
ngành và bảng câu hỏi các khách hàng sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp tiếp cận: phương pháp nghiên cứu định tính có sử dụng công
cụ mô tả và phân tích định lượng
Sử dụng phương pháp định tính: phương pháp phân tích tài liệu, phương
pháp phỏng vấn có cấu trúc, nghiên cứu lịch sử
Sử dụng phương pháp định lượng:
- Xây dựng bảng điều tra câu hỏi: bảng phỏng vấn các chuyên gia trong
ngành và bảng câu hỏi khách hàng sử dụng dịch vụ chuyển phát
nhanh.
- Phương pháp phân tích, thống kê, tổng hợp từ các nguồn thống kê của
Bưu chính Viễn thông Việt Nam, các doanh nghiệp chuyển phát
nhanh: DHL-VNPT, Fedex, UPS, TNT, Nippon Express, Sagawa
Express, OCS.
 3

- Phương pháp xử lý số liệu: phương pháp ma trận, công cụ SPSS

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo thì luận văn
được kết cấu bao gồm ba chương:
o Chương 1: Cơ sở lý luận về việc hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
o Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Oversea Courier Service
tại Việt Nam
o Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho tập đoàn Oversea
Courier Service tại Việt Nam đến năm 2020.
 4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH

DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt
được những mục tiêu. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy hành
động. “Chiến lược là một tập hợp của các chuổi họat động được thiết kế nhằm tạo ra
lợi thế cạnh bền vững” (theo McKinsey (1978)).
“Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là
công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt đến mục tiêu
dài hạn của doanh nghiệp” (theo Alan Rose). Chiến lược kinh doanh là quá trình
phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong thị trường xác định, nhằm khai thác cơ
hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững
cho doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược là việc lựa chọn làm sao để doanh nghiệp trở nên độc
đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh (theo Michael Porter).
Hoạch định chiến lược là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất quan
trọng đối với quá trình quản lý chiến lược bởi ba lý do sau:
Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân
tích, dự báo sự thay đổi của môi trường cũng như thực trạng của doanh nghiệp và
đưa ra các giải pháp và các công cụ cụ thể để đạt được những mục tiêu đề ra.
Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện để biết
việc tổ chức thực thi diễn ra như thế nào, so sánh kết quả đạt được với mục tiêu
nhằm bổ sung, điều chỉnh sai sót kịp thời.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một
chiến lược kinh doanh được hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu thực
tiễn, giải quyết đúng vấn đề đang đặt ra sẽ là cơ sở cho sự phát triển doanh nghiệp.
Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành năm bước chính, bao gồm:
(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân tích môi
trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa; (3) Phân tích môi trường bên
 5

trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức; (4) Lựa chọn các chiến lược
trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi và phát triển nó để
hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài; (5) Thực thi
chiến lược. Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau
đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến
lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa
chiến lược vào thực hiện (2, trang 9 & 10).
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại, tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức. Đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại, tương lai
nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Việc xây dựng chiến lược phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường, nội bộ
doanh nghiệp. Trên cơ sở đó xác định nhiệm vụ và mục tiêu, xây dựng và lựa chọn
các chiến lược kinh doanh, cũng như đề ra các giải pháp kinh doanh và lộ trình thực
hiện mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 1.1: Bối cảnh hoạch định chiến lược cạnh tranh
Điểm mạnh, Kết hợp Cơ hội, đe dọa
điểm yếu của môi
trường
Các yếu tố Các yếu tố
Chiến lược cạnh
bên trong bên ngoài
tranh

Giá trị cá nhân Kết hợp Mong đợi của

của nhà quản trị xã hội

Nguồn: (3, trang 27)

Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp các yếu tố
tác động đến chiến lược sau:
o Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài
o Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
o Giá trị cá nhân của nhà quản trị
 6

o Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp
1.2.1 Phân tích môi trƣờng
Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế…nằm ngoài doanh nghiệp
mà nhà quản trị không kiểm soát được, nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động
và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích môi trường có
thể mang lại các cơ hội phát triển cho doanh nghiệp, nhận thức được các mối đe dọa
mà doanh nghiệp nên tránh, từ đó doanh nghiệp sẽ chủ động hoặc có những biện
pháp dự phòng bằng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài, hạn chế
đến mức thấp nhất các mối đe dọa.
Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô, môi
trường vi mô. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh. Môi
trường vi mô được xác định với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh
nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng cũa môi trường vi mô trong ngành đó (1, trang
37).
1.2.1.1 Môi trƣờng vĩ mô
Các nhà quản trị chiến lược của doanh nghiệp thường chọn các yếu tố sau
của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật, môi
trường văn hóa, xã hội, dân số, môi trường tự nhiên và công nghệ.
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh
thông qua: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán,
chính sách tài chính và tiền tệ, lạm phát, mức độ thất nghiệp, chính sách thuế
quan… (1, trang 39).
Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng
những cơ hội, đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác
nhau và có ảnh hưởng sâu rộng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố chính phủ và chính trị
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp, đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội
 7

hoặc nguy cơ. Nhìn chung, doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho
phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất
định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng
chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật (1, trang 41).
Yếu tố xã hội
Tất cả doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn
định những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh
hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển,
khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh.
Những yếu tố xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng
đôi khi khó nhận ra, có rất ít doanh nghiệp có thể nhận ra những thái độ thay đổi ấy,
tiên đoán những tác động của chúng và vạch chiến lược thích hợp (1, trang 41-42).
Những yếu tố tự nhiên
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn
cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu tố này
liên quan tới việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên
cho tới gần đây. Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh ngày càng
tăng vì công chúng quan tâm nhiều đến chất lượng môi trường thiên nhiên. Các
nhóm quyền lợi của công chúng làm phát sinh nhiều vấn đề về yếu tố môi trường
khiến chính phủ và công chúng phải chú ý tới. Các vấn đề ô nhiễm môi trường,
thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn
đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp
phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan (1, trang 42-43).
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng hiện đại. Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời,
tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các
doanh nghiệp nhất định. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công
nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp. Các
 8

doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành
công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh
doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm.
Tương tự, các doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm thường có khuynh hướng áp
dụng các giải pháp công nghệ mới so với các doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát
triển ban đầu. Doanh nghiệp muốn tiếp tục đạt kết quả tốt hơn phải thay đổi công
nghệ cũ bằng công nghệ mới phù hợp và kịp thời (1, trang 43-45).
1.2.1.2 Môi trƣờng vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người
cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế (1, trang 48).
Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
Đối thủ mới
tiềm ẩn

Nguy cơ các đối thủ

cạnh tranh mới

Đối thủ cạnh

Khả năng tranh trong Khả năng
thương lượng ngành thương lượng
của người cung của người
Người cấp mua Người mua
cung cấp

Sức ganh đua

giữa các
doanh nghiệp
trong ngành

Nguy cơ do các sản phẩm

thay thế

SP thay thế

Nguồn: (3, trang 37)

 9

Các yếu tố này có quan hệ với nhau, nên để đề ra được một chiến lược thành
công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp
doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội
và nguy cơ mà ngành kinh doanh gặp phải.
a. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ có vai trò quyết định đến việc xác lập
các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đang kinh doanh
trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên
một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép
cạnh tranh trên các đối thủ.
Những nội dung then chốt cần phân tích về đối thủ cạnh tranh: những điểm
mạnh, điểm yếu cuả đối thủ, mục tiêu mà đối thủ cạnh tranh muốn đạt đến, những
chiến lược hiện tại đối thủ đang áp dụng và các chiến lược tương lai, tiềm lực của
đối thủ cạnh tranh…là nguồn thông tin hữu hiệu giúp nhà quản lý hoạch định các
chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp mình (1, trang 49-50).
b. Khách hàng
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Một vấn đề quan trọng
khác có liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá và đặt điều kiện của họ.
Những khách hàng có thế lực có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm
sút bằng cách ép giá thấp xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn một cách khắt khe
hoặc đòi hỏi những điều kiện ưu đãi khác. Các đặc điểm cơ bản của khách hàng là:
quy mô nhu cầu sản phẩm hay dịch vụ hiện tại và tiềm năng, khả năng thanh toán
của khách hàng …Thông thường các doanh nghiệp thường lập lý lịch khách hàng
nhằm thu thập các thông tin có liên quan để xây dựng các chính sách kinh doanh
cho phù hợp (1, trang 60-61).
c. Nhà cung cấp
 10

Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi
nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong
giá thành sản xuất. Các đối tượng chủ yếu cần quan tâm: người cung cấp nguyên vật
liệu, người bán vật tư, thiết bị, người cung cấp tài chính, nguồn lao động. Khi quan
hệ với các nhà cung cấp có thế lực cần phải cẩn thận đề nghị họ cam kết những điều
kiện cụ thể trong việc đảm bảo số lượng, chất lượng, thời gian, giá cả và điều kiện
giao hàng để hạn chế bớt sự rủi ro.
d. Đối thủ tiềm ẩn
Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao thì trong tương lai gần sẽ
xuất hiện các đối thủ mới. Tuy hiện nay chưa có sự tồn tại của đối thủ nhưng nhà
chiến lược phải dự đoán trước khả năng này, vì những đối thủ tiềm tàng này tuy
xuất hiện sau nhưng thường có nguồn vốn lớn, có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện
thì sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên ba mặt chủ yếu sau đây:
Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau.
Tranh mua nguồn nhiên liệu của doanh nghiệp bằng những chính sách mềm
dẻo hơn.
Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng những chính
sách đãi ngộ hấp dẫn.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ tiềm tàng,
nhưng khi phân tích môi trường phải tính đến họ, và nếu có thì cần tạo ra những rào
chắn hợp lý để bảo vệ lợi thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp
e. Sản phẩm thay thế
Một sản phẩm hay dịch vụ làm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng
trên thị trường không phải là duy nhất và giữ được vai trò đó mãi, mà sẽ có sản
phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp
ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng. Phần lớn các sản phẩm thay thế là các sản
phẩm mới của khoa học công nghệ, nên sản phẩm mới thay thế này thường có ưu
điểm là thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, nhưng giá rẻ hơn.
 11

1.2.2 Phân tích nội bộ

Phân tích tình hình nội bộ của doanh nghiệp là phân tích môi trường bên
trong của doanh nghiệp thông qua phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng
giúp nhà quản trị giám sát những diễn biến của nội bộ trong mối quan hệ tương tác
với môi trường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh những sai phạm kịp
thời, đồng thời nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu trong từng lĩnh vực so với các
đối thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và các chính sách hoạt động
thích nghi với môi trường kinh doanh.
Hình 1.3: Bánh xe chiến lược cạnh tranh

Dòng Các thị

sản trường
phẩm mục tiêu
Tài chính
và kiểm Marketing
soát

Các mục tiêu

Xác định Các mục
Nghiên cứu và phương tiêu về lợi Bán hàng
phát triển pháp cạnh nhuận, tăng
tranh của trưởng, thị
doanh phần…
nghiệp

Vật tư Phân phối

Lao động Sản xuất

Nguồn: (3, trang 26)

 12

1.2.2.1 Hoạt động của bộ phận Marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra các chương trình, trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và
duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có
lợi. Do vậy, nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời
gian và tính chất của nhu cầu tổ chức đề ra. Bộ phận quản lý marketing phân tích
các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu
về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường công ty hướng
tới.
1.2.2.2 Hoạt động của bộ phận nhân sự
Nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty.
Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi
trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty. Cho dù các quan
điểm của hệ thống kế hoạch hóa tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng
nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc
có hiệu quả. Tương tự như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cần phải được thu
nhận và bố trí sao cho công ty có thể đạt được mục tiêu đề ra.
1.2.2.3 Hoạt động của bộ phận tài chính – kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm việc phân tích, lập kế
hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của công
ty. Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn công ty. Các
xem xét về tài chính và mục tiêu, chiến lược tổng quát của công ty gắn bó mật thiết
với nhau, vì các kế hoạch và quyết định của công ty liên quan đến nguồn tài chính
cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính. Tất cả các lĩnh vực hoạt động
khác cũng có trách nhiệm trong vấn đề này. Điều này nói chung dẫn đến mối tương
tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác. Hơn nữa, bộ
phận tài chính cung cấp cho tất cả các lĩnh vực các thông tin rộng rãi thông qua hệ
thống kế toán.
1.2.2.4 Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển
 13

Nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí
đi đầu trong ngành hoặc ngược lại. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học
chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Bộ phận chức năng về nghiên
cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các
thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và
nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu
phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghĩa hết sức
quan trọng đảm bảo sự thành công của công ty.
1.2.2.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của công ty gắn liền với việc tạo ra sản phẩm.
Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp. Vì vậy, có
ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của công ty nói chung và các
lĩnh vực hoạt động khác. Hãy xem xét những ảnh hưởng tích cực của việc sản xuất
ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp, bộ phận
marketing có lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt giá lại tương đối rẻ thường dễ bán
hơn, bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo
điều kiện tiết kiệm được nguồn tài chính, khâu sản xuất cũng ảnh hưởng lớn đến bộ
phận chức năng về nhân lực. Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng sản
xuất ra có thể không bán được, tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây ra thái độ
thờ ơ trong nhân viên.
1.2.2.6 Hoạt động của bộ phận mua hàng
Phân tích hoạt động mua hàng sẽ giúp các nhà quản trị nhận diện rõ tương
quan lực lượng giữa doanh nghiệp với từng nhà cung cấp, tiềm năng khai thác các
nguồn vốn cung cấp các yếu tố đầu vào, đồng thời so sánh hoạt động này với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường để chủ động phát triển các chiến lược
cạnh tranh phù hợp. Tùy theo ngành hàng và chiến lược kinh doanh cụ thể, việc
phân tích hoạt động mua hàng sẽ giúp các nhà quản trị quyết định chiến lược mua
hàng phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp.
1.2.2.7 Hoạt động của hệ thống thông tin
 14

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau, và cung
cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về hệ
thống thông tin bên trong doanh nghiệp là khía cạnh quan trọng trong việc thực hiện
phân tích nội bộ. Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ thu thập, mã hóa, tổng hợp, lưu
trữ và đút kết để trả lời cho những câu hỏi về quản trị chiến lược. Hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp ngày càng được mở rộng về không gian, về chức năng, về
mô hình tổ chức, vì vậy chức năng thông tin ngày càng đóng vai trò quan trọng. Các
hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi sự thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe dọa, cơ hội cũng như hỗ trợ cho việc thực hiện, kiểm
tra và kiểm soát chiến lược.
1.3 Một số công cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE là một trong các công cụ được sử dụng để phân tích và xử lý
các thông tin từ môi trường bên ngoài. Theo Fred R.David, từ phân tích môi trường,
xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE để đánh giá mức độ các chiến lược tận
dụng hiệu quả cơ hội và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của đe dọa bên ngoài.
Gồm các bước sau:
Lập danh mục các yếu tố quan trọng gồm cơ hội, đe dọa.
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng)
Phân loại từ 1(kém) đến 4(tốt): mức độ phản ứng của doanh nghiệp
đối với từng yếu tố.
Phân loại tầm quan trọng của tất cả các yếu tố xác định tổng số điểm
quan trọng của tổ chức, cao nhất là 4, thấp nhất là 1, trung bình là 2.5

Bảng 1.1: Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan Phân loại Số điểm

trọng quan trọng
Thường từ 5-10 yếu tố
Tổng cộng 1,00
 15

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE là công cụ để phân tích và xử lý các thông tin từ môi trường nội bộ.
Quy trình xây dựng ma trận IFE giống như quy trình xây dựng ma trận EFE, chỉ
khác về yếu tố chọn lọc.
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Được sử dụng để so sánh tương quan với các đối thủ. Ma trận hình ảnh cạnh
tranh giúp doanh nghiệp nhận diện, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh chủ
yếu về ưu thế, yếu điểm, xây dựng chiến lược, giữ vững và nâng cao vị thế cạnh
tranh. Các bước tiến hành xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh như quy trình xây
dựng ma trận EFE, nhưng thực hiện đồng thời cho nhiều đơn vị được phân tích trên
cơ sở cố định các yếu tố và mức độ quan trọng.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Mức Công ty A Công ty B Công ty C

độ Điểm Điểm Điểm
Các yếu tố Phân Phân Phân
quan quan quan quan
loại loại loại
trọng trọng trọng trọng
Thường 5-10 yếu tố
Tổng cộng 1,00 X1 X2 X3

1.3.4 Ma trận SWOT

Kỹ thuật phân tích SWOT (Strengths-Weaknesses- Opportunities-Threats) là
công cụ giúp các nhà quản trị tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra
chiến lược một cách khoa học. Sau đây là một số khía cạnh quan trọng của kỹ thuật
phân tích SWOT.
Xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu trong quá trính hình thành
chiến lược. Liệt kê điểm mạnh chủ yếu, điểm yếu cốt lõi của doanh nghiệp, những
cơ hội lớn và những đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã
xác định các yếu tố cơ bản của điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà quản trị
cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược theo bảng tóm tắt sau:
 16

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

Ma trận SWOT Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)

Các điểm mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T)
Các điểmyếu (W) Phối hợp (W/T) Phối hợp (W/T)

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM)
Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành
chiến lược. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) là kỹ thuật
cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Ma trận QSPM sử
dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích bên trong, bên ngoài thông qua ma
trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, kết hợp với kết quả tổng hợp SWOT
cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM.

Tóm tắt chƣơng I

Hoạch định chiến lược là việc lựa chọn làm sao để doanh nghiệp trở nên độc
đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh (theo Michael Porter).
Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng ta phải phân
tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm
môi trường vĩ mô (các yếu tố kinh tế, chính trị…), đến môi trường vi mô (đối thủ
cạnh tranh, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn …) Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE sẽ
là công cụ hữu hiệu giúp nhà quản trị tổng hợp các yếu tố này. Ma trận các yếu tố
bên trong IFE là công cụ hỗ trợ tích cực để phân tích nội bộ doanh nghiệp. Từ đó,
nhà quản trị sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, cũng như các nguy cơ
của doanh nghiệp thông qua phân tích SWOT. Kết hợp các yếu tố phân tích trên,
cùng với kinh nghiệm, trực giác của nhà quản trị sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh
phù hợp, khả thi.
 17

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA OVERSEA

COURIER SERVICE TẠI VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về tập đoàn Oversea Courier Service

2.1.1 Quá trình hình thành

Oversea Courier Service (OCS) được thành lập vào vào năm 1957 bởi một
tập đoàn của các nhà xuất bản tờ báo lớn ở Tokyo, Nhật Bản với chức năng chính là
vận chuyển quốc tế. Một trong những chuyến vận chuyển quốc tế đầu tiên là vận
chuyển báo Nhật cho các tờ báo Asahi, Mainichi, Yomiuri và chỉ số Nikkei, đây là
một hệ thống phân phối toàn cầu cho các ấn phẩm kinh doanh với thời gian nhanh
nhất.
Lúc đầu, OCS tập trung hoạt động kinh doanh vào các thị trường lớn của
châu Á và Thái Bình Dương thông qua việc việc cung cấp và vận chuyển các ấn
phẩm, bưu phẩm quan trọng. Trong vòng một vài năm, OCS đã thiết lập nhiều văn
phòng tại nhiều quốc gia trên thế giới nhằm kết nối bưu phẩm bưu kiện từ quốc gia
này sang quốc gia khác với thời gian nhanh nhất.
Đến tháng 9 năm 2012 OCS đã thành lập 10 công ty trực thuộc tập đoàn
OCS, 4 công ty cổ phần tại các quốc gia Hoa Kỳ, Hồng Kong, Mexico, Bahrain,
Australia, Đức, Anh, Singapore, Các tiểu vương quốc Arab thống nhất, Đài Loan,
Trung Quốc, Pháp, Ấn Độ, Kenya, 3 văn phòng đại diện tại nước ngoài và 158 chi
nhánh trên toàn thế giới. Bên cạnh mở rộng mạng lưới đến nhiều quốc gia, OCS
không ngừng đa dạng hóa sản phẩm của mình. Thời gian đầu, OCS chỉ tập trung
vào việc vận chuyển báo Nhật và các ấn phẩm nhỏ, hiện nay OCS còn cung cấp
dịch vụ vận chuyển các gói hàng nặng đến nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ. Với
phương châm phục vụ tốt, nhanh chóng, chất lượng những gói bưu phẩm bưu kiện
đến tận tay khách hàng, OCS đã, đang và sẽ được đông đảo khách hàng quan tâm và
sử dụng dịch vụ trong thời gian tới không chỉ trong phạm vi nước Nhật Bản mà còn
trên toàn thế giới (nguồn: www.ocstracking.com).
Hiện nay OCS đã được cổ phần hóa và cổ đông lớn nhất của OCS là hãng
hàng không All Nippon Airway (ANA) với số lượng cổ phiếu chiếm 33.5%.
 18

Đôi nét về Oversea Courier Service tại Việt Nam

OCS chính thức có mặt tại Việt Nam năm 1995 dưới mô hình văn phòng đại
diện. OCS lập 2 văn phòng đại diện ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh có nhiệm
vụ đại diện theo u quyền cho OCS tại Việt Nam.
Trong thời gian này OCS hoạt động tại Việt Nam trong lĩnh vực chuyển phát
nhanh báo Nhật cho những khách hàng người Nhật trên địa bàn 2 thành phố Hà
Nội, Hồ Chí Minh và một số ít các tỉnh lân cận.
Để mở rộng thị trường, đẩy nhanh quá trình chuyển phát nhanh hàng hóa
giữa Nhật Bản và Việt Nam, OCS tính đến việc hợp tác với công ty chuyển phát
nhanh trong nước. Và OCS đã chọn công ty CP CPN Hợp Nhất làm đối tác hợp tác
của mình. Ngày 6/10/2008, tại Hà Nội, Công ty Oversea Courier Service (OCS)
Nhật Bản đã chính thức ký hợp tác với công ty cổ phần chuyển phát nhanh Hợp
Nhất (công ty CP CPN Hợp Nhất). Theo thỏa thuận này, công ty CP CPN Hợp Nhất
đã trở thành công ty tư nhân đầu tiên và duy nhất chịu trách nhiệm phát hành báo
chí tiếng Nhật, cũng như chuyển phát nhanh hàng hóa, bưu phẩm, bưu kiện cho
OCS trên toàn lãnh thổ Việt Nam (nguồn: www.baomoi.com).
Có 3 mảng dịch vụ chính mà OCS đã đang triển khai tại Việt Nam cùng đối
tác liên kết là:
Thứ nhất: dịch vụ chuyển phát nhanh báo Nhật: đây là dòng dịch vụ chính
của OCS. Ngay khi mới thành lập OCS đã tập trung vào dòng sản phẩm này. Tại
Việt Nam chuyển phát nhanh báo Nhật bắt đầu từ năm 1995, thời điểm OCS thành
lập văn phòng đại diện. Đặc điểm của dòng dịch vụ này chính xác, thường xuyên,
liên tục. Thời gian từ khi nhận báo Nhật đến khi chuyển phát báo đến đại điểm nhận
diễn ra trong vòng 3h tại các thành phố lớn: Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh. Các
tỉnh lân cận phát vào ngày hôm sau. Hoạt động chuyển phát nhanh báo Nhật diễn ra
hầu hết các ngày trong năm, ngoại trừ 3 ngày lễ Tết: Tết dương lịch, ngày 30 và
mồng 1 Tết âm lịch. So với các công ty trong cùng ngành OCS là công ty duy nhất
hiện nay tại Việt Nam có dịch vụ riêng biệt. Đây là lợi thế cạnh tranh của OCS.
 19

Thứ hai: dịch vụ chuyển phát nhanh hàng nhập từ Nhật về Việt Nam: bên
cạnh hoạt động chuyển phát nhanh báo Nhật, OCS nhận vận chuyển bưu phẩm,
hàng hóa từ Nhật Bản đến Việt Nam và giao tận tay những khách hàng tại Việt Nam
với thời gian 1 ngày tại các thành phố lớn, 2-3 ngày tại các khu vực khác.
Thứ ba: dịch vụ chuyển phát nhanh hàng xuất từ Việt Nam đến Nhật Bản.
Đội ngũ OCS tại Việt Nam (công ty CP CPN Hợp Nhất) đến nhận chứng từ, hàng
hóa của khách hàng sau đó đóng gói, làm thủ tục xuất hàng…và gửi đến Nhật Bản.
OCS Nhật Bản sẽ nhập khẩu hàng hóa này, sau đó thông quan và phát hàng cho các
khách hàng ở Nhật Bản. Thông thường, thời gian thông quan và phát hàng tại khu
vực thành phố Tokyo trong vòng 1 ngày làm việc, các khu vực lân cận thì trong
vòng 2 ngày làm việc, các khu vực xa xôi, hải đảo thì trong vòng 3-5 ngày.
Việc hợp tác với công ty CP CPN Hợp Nhất đang tiến hành thuận lợi và gặt
hái được một số thành quả đáng khích lệ.
2.1.2 Tình hình hoạt động
Văn phòng đại diện OCS có mặt tại Việt Nam năm 1995 làm chức năng chủ
yếu đại diện thương mại cho tập đoàn OCS. Trong thời gian này văn phòng đại diện
OCS chủ yếu tổ chức chuyển phát nhanh báo Nhật cho các khách hàng người Nhật.
Từ ngày 6/10/2008 OCS ký thỏa thuận hợp tác với công ty CP CPN Hợp Nhất về
việc chuyển phát nhanh báo Nhật và hàng hóa. Hiện nay số lượng khách hàng đọc
báo Nhật lên đến hơn 1000 khách hàng với hơn 1000 tờ báo Nhật được chuyển phát
hàng ngày. Doanh thu của OCS tại thị trường Việt Nam được phản ánh qua doanh
thu (thu hộ cước dịch vụ) của công ty CP CPN Quốc Tế Hợp Nhất.
Bảng 2.1: Doanh thu của OCS tại thị trường Việt Nam (đơn vị tính USD)
Stt Tên dịch vụ Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
1 Dịch vụ chuyển phát nhanh báo Nhật 259,003 284,157 319,367
Dịch vụ chuyển phát nhanh hàng nhập từ
2 151,864 210,522 247,579
Nhật Bản – Việt Nam
Dịch vụ chuyển phát nhanh hàng xuất từ
3 304,508 338,757 477,538
Việt Nam – Nhật Bản
Tổng cộng 715,374 833,436 1,044,484
Nguồn: Công ty CP CPN Quốc Tế Hợp Nhất
 20

Hiện tại tốc độ phát triển của OCS tại Việt Nam tương đối tốt và dự kiến sẽ
phát triển mạnh hơn trong thời gian tới.

2.2 Phân tích các yếu tố bên trong

2.2.1 Hoạt động marketing

Thị trƣờng mục tiêu
Đối tượng khách hàng của tập OCS là tất cả những doanh nghiệp, cá nhân có
nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh hoặc sử dụng báo Nhật trong lãnh thổ
Việt Nam. Tuy nhiên, qua nghiên cứu nhu cầu, thị trường mục tiêu tập trung vào
nhóm khách hàng sau:
Nhóm khách hàng người Nhật: những khách hàng này có nhu cầu đọc báo
Nhật. Thông thường nhóm khách hàng này tập trung vào khu vực Miền Bắc: thành
phố Hà Nội, tỉnh Hải Phòng, Hưng Yên, Bắc Ninh…tại khu vực Miền Nam tập
trung vào thành phố Hồ Chí Minh, tỉnh Đồng Nai, Bình Dương các khu vực này là
những khu vực có nhiều công ty Nhật Bản hoạt động và nhiều người Nhật sinh sống
tại đây.
Nhóm khách hàng là các doanh nghiệp Nhật Bản tập trung tại các tỉnh thành
phố lớn: Hà Nội, Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Bình Dương, Đồng Nai…
Nhóm khách hàng là các doanh nghiệp thường xuyên giao dịch với các
doanh nghiệp Nhật Bản.
Để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, OCS đã phân khúc thị trường
mục tiêu của mình, họ chọn đối tượng khách hàng tiềm năng là những người Nhật
và các công ty Nhật. Do yếu tố văn hóa người Nhật thích dùng sản phẩm dịch vụ
của người Nhật nên cách phân loại thị trường mục tiêu theo tiêu chí cùng quốc gia
là một trong những lợi thế của OCS. Bên cạnh đó, khả năng thu thập thông tin là thế
mạnh của OCS, thông qua hiệp hội các doanh nghiệp Nhật Bản, OCS nắm được
tình hình các công ty Nhật tại Việt Nam, thậm chí những công ty Nhật sẽ đầu tư vào
Việt Nam, từ đó đề ra các chiến lược chính sách phù hợp.
 21

Sản phẩm dịch vụ

Sản phẩm dịch vụ chủ yếu của OCS tập trung vào lĩnh vực chuyển phát
nhanh. Theo Báo Bưu điện Việt Nam thì dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước và
quốc tế là dịch vụ nhận gửi, vận chuyển và phát các loại thư, tài liệu, vật phẩm,
hàng hóa theo chỉ tiêu thời gian nhất định. Theo ngôn ngữ trong ngành chuyển phát
nhanh thì dịch vụ chuyển phát nhanh được hiểu là “Door to Door service” tức là
dịch vụ giao nhận tận nơi. Như trình bày ở trên OCS có ba dòng dịch vụ chủ đạo là
dịch vụ chuyển phát nhanh Báo Nhật, dịch vụ chuyển phát nhanh hàng xuất từ Việt
Nam sang Nhật Bản và dịch vụ chuyển phát nhanh hàng nhập theo chiều ngược lại.
Một trong những điểm mạnh của OCS đó là dịch vụ chuyên biệt – chuyển
phát nhanh báo Nhật. Phương thức thanh toán của OCS cũng rất linh hoạt, có thể
thanh toán tại người gửi, người nhận hay đối tác thứ ba. Chính do những yếu tố trên
sự tín nhiệm của khách hàng dành cho OCS ngày càng gia tăng.
Kênh phân phối
Trong hoạt động chuyển phát nhanh sản phẩm được cung cấp đến khách
hàng qua các kênh chủ yếu sau đây: đại lý chuyển phát nhanh, liên kết với đối tác,
phân phối trực tiếp.
Đại lý chuyển phát nhanh: một trong những cách thức bán hàng nhanh được
các hãng chuyển phát nhanh áp dụng trong thời gian đầu khi vừa mới vào thị trường
Việt Nam đó là tạo dựng một hệ thống các đại lý. Các đại lý với thế mạnh rộng
khắp am hiểu thị trường đã nhanh chóng lan tỏa đến khắp các khu vực tại Việt Nam.
Bên cạnh đó, các hãng chuyển phát nhanh lớn như DHL, Fedex, TNT chỉ tập trung
vào 2 thành phố lớn: thủ đô Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh nên việc sử dụng
kênh đại lý để phân phối các dịch vụ chuyển phát nhanh tại các tỉnh thành khu vực
xa là điều không tránh khỏi. Những đại lý lớn của các hãng chuyển phát nhanh có
thể kể đến là công ty CP CPN Hợp Nhất, công ty CPN 247, công ty CPN Tín
Thành, công ty cổ phần bưu chính Viettel… Những đại lý trên đã thâm nhập thị
trường một cách nhanh chóng và hiệu quả, góp phần đáng kể vào việc cung ứng sản
phẩm chuyển phát nhanh đến tận tay khách hàng. Hiện nay theo số lượng thống kê
 22

thì DHL có 20 đại lý cấp 1, Fedex, TNT cũng có số lượng đại lý tương ứng. Bên
cạnh các đại lý cấp 1, tồn tại hàng trăm thậm chí hàng nghìn các đại lý nhỏ cấp 2,
3…Hiện nay chính sách các hãng chuyển phát nhanh lớn là không mở rộng đại lý
thậm chí một số hãng như DHL, TNT đang thu hẹp dần đại lý.
Tại Việt Nam OCS không có đại lý cấp 1 nào mà chủ yếu áp dụng kênh phân
phối thông qua liên kết. Từ ngày 6/10/2008 OCS ký thỏa thuận hợp tác với công ty
CP CPN Hợp Nhất về việc chuyển phát nhanh báo Nhật và hàng hóa.
Phân phối thông qua liên kết với các đối tác: đây là hình thức phổ biến nhất
tại Việt Nam hiện nay. Trước năm 2012, Việt Nam vẫn chưa cho phép công ty
100% vốn nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực bưu chính, vì vậy để khai thác thị
trường Việt Nam các hãng chuyển phát nhanh lớn phải liên kết với đối tác là các
công ty Việt Nam để hoạt động trong lĩnh vực chuyển phát nhanh. Hiện nay, thị
trường bưu chính Việt Nam đã hoàn toàn mở cửa, tuy nhiên các doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực bưu chính, đặc biệt các doanh nghiệp chuyển phát nhanh vẫn
duy trì mô hình phân phối thông qua đối tác liên kết. Cụ thể, chuyển phát nhanh
DHL – hãng chuyển phát nhanh quốc tế của Đức - vẫn đang liên kết với tập đoàn
bưu chính viễn thông Việt Nam VNPT và mọi người dân Việt Nam biết đến dịch vụ
chuyển phát nhanh DHL thông quan tên gọi DHL-VNPT, trong đó vốn sở hữu của
DHL là 51% và của VNPT là 49%. Hay như công ty chuyển phát nhanh Fedex –
hãng chuyển phát nhanh quốc tế của Hoa Kỳ- liên kết với công ty TNHH Song
Bình, TNT – chuyển phát nhanh quốc tế của Hà Lan – liên kết với công ty cổ phần
vận tải Viettrans Express… sự kết hợp này sẽ giúp phát triển, phân phối hiệu quả
các sản phẩm dịch vụ chuyển phát nhanh. Các hãng chuyển phát nhanh có nhiều
kinh nghiệm chuyên môn trong lĩnh vực chuyển phát nhanh trên thế giới kết hợp
các công ty trong nước vốn am hiểu thị trường Việt Nam sẽ đẩy mạnh quá trình tiêu
thụ sản phẩm, khai thác tốt hơn nhu cầu khách hàng ở Việt Nam.
Với việc ký thỏa thuận hợp tác với công ty CP CPN Hợp Nhất về việc
chuyển phát nhanh báo Nhật và hàng hóa vào ngày 6/10/2008, OCS đã chọn cho
mình đối tác liên kết tại Việt Nam. Trước thời điểm ký thỏa thuận hợp tác với công
 23

ty CP CPN Hợp Nhất, văn phòng đại diện OCS tại Việt Nam làm chức năng đại
diện thương mại và trong lĩnh vực chuyển phát nhanh chỉ chuyển phát báo Nhật cho
các khách hàng người Nhật. Sau khi ký kết thỏa thuận hợp tác với đối tác, dịch vụ
chuyển phát nhanh của OCS đã được đa dạng hóa. Đầu tiên chỉ có dịch vụ chuyển
phát nhanh báo Nhật, hiện nay đã bổ sung hai dòng dịch vụ: dịch vụ chuyển phát
nhanh hàng nhập khẩu từ Nhật Bản về Việt Nam và dịch vụ chuyển phát nhanh
hàng xuất từ Việt Nam đến Nhật Bản. Hiện nay, kênh phân phối chủ yếu của OCS
tại Việt Nam là thông qua kênh đối tác liên kết – công ty CP CPN Hợp Nhất.
Bên cạnh phân phối qua đại lý và kênh liên kết với các đối tác, thị trường
chuyển phát nhanh tồn tại kênh phân phối trực tiếp đến khách hàng, đây là kênh phổ
biến không chỉ tại Việt Nam mà còn phổ biến tất cả các nước trên thế giới. Hiện nay
kênh phân phối trực tiếp đến khách hàng chiếm hơn 90% doanh thu của các hãng
chuyển phát nhanh lớn như DHL, Fedex, TNT, UPS. Các hãng chuyển phát nhanh
nhỏ như Aramex – hãng chuyển phát nhanh của Bangladesh; Sagawa, Nippon
Express – chuyển phát nhanh của Nhật; Barom – chuyển phát nhanh của Hàn
Quốc…tập trung chủ yếu bán cho khách hàng là các công ty của quốc gia họ, rất ít
bán cho các đại lý hoặc không bán hẳn cho các đại lý. Khách hàng trực tiếp là
những khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ chuyển phát nhanh cho chính bản thân
công ty họ, không phải mua đi bán lại như các đại lý. Các khách hàng trực tiếp
thường tập trung tại các thành phố lớn như thủ đô Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh
và các tỉnh lân cận như Bình Dương, Đồng Nai, Hải Phòng, Hải Dương…thường
xuyên giao dịch với các công ty nước ngoài. Các công ty thường sử dụng đội ngũ
kinh doanh tiếp thị trực tiếp đến các khách hàng trực tiếp của họ để thuyết phục họ
sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình. Hiện nay khách hàng trực tiếp của OCS chủ
yếu là khách hàng sử dụng báo Nhật và một số công ty Nhật Bản gửi hàng hóa, tài
liệu từ Việt Nam đến Nhật Bản và theo chiều ngược lại. Thị trường chuyển phát
nhanh Nhật Bản là thị trường rất tiềm năng, tuy nhiên OCS thực sự chưa khai thác
tốt thị trường này. Hiện nay có trên 1000 doanh nghiệp Nhật Bản có mặt tại Việt
Nam, tuy nhiên số lượng doanh nghiệp sử dụng sản phầm chuyển phát nhanh của
 24

OCS tại Việt Nam còn hạn chế chưa đến 100 doanh nghiệp, chiếm chưa đến 10%
độ bao phủ thị trường các doanh nghiệp Nhật Bản. Bên cạnh số lượng nhỏ khách
hàng Nhật Bản sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh OCS, doanh thu của dịch vụ
chuyển phát nhanh này còn khá khiêm tốn so với dung lượng của thị trường. Một
trong những nguyên nhân chưa khai thác tốt thị trường chuyển phát nhanh Nhật Bản
do tại Việt Nam OCS chưa thành lập công ty OCS Việt Nam mà chỉ tồn tại dưới
dạng liên kết với công ty CP CPN Hợp Nhất nên việc khai thác trực tiếp khách hàng
Nhật Bản còn gặp một số trở ngại. Chính vì những yếu tố trên, trong thời gian tới
cần nghiên cứu xem xét đưa ra giải pháp hữu hiệu để khai thác tốt hơn kênh phân
phối trực tiếp đến khách hàng, hoặc xem xét khả năng tiến đến thành lập công ty
OCS tại Việt Nam. Kênh phân phối là một trong những điểm yếu của OCS hiện nay
tại Việt Nam.
Chính sách giá
Chính sách giá của OCS mang tính cứng nhắc, không linh động, sở dĩ có
hiện tượng đó là do tại Việt Nam OCS đang liên kết với công ty CP CPN Hợp Nhất
nên việc điều chỉnh các yếu tố trong đó có vấn đề về giá cũng phải thông qua đối
tác liên kết, điều này gây khó khăn trong việc điều chỉnh giá bán, thiếu linh động
giá cả trên thị trường. Các hãng chuyển phát nhanh lớn trên thị trường như DHL,
Fedex, TNT áp dụng chính sách giá rất linh hoạt với nhiều bảng giá khác nhau cho
từng đối tượng khách hàng tùy vào doanh thu của khác hàng và tùy vào sự cạnh
tranh của thị trường. Hiện nay chính sách giá bán là nhược điểm của OCS
Bảng giá của OCS và một vài đối thủ (phụ lục 3)
Công tác xây dựng thƣơng hiệu
Thương hiệu tập đoàn OCS tại Nhật Bản rất mạnh, OCS là đơn vị chính cung
cấp phần lớn dịch vụ chuyển phát nhanh báo Nhật cho cộng đồng người Nhật tại
lãnh thỗ Nhật Bản và trên phạm vi toàn thế giới. Có thể nói, hầu hết doanh nhân
Nhật Bản đều biết đến thương hiệu OCS, đây là một lợi thế thương hiệu mạnh của
OCS trong quá trình xâm nhập và phát triển tại các quốc gia có doanh nghiệp, cộng
đồng người Nhật. Chính vì yếu tố trên mà trong suốt quá trình tham gia vào thị
 25

trường Việt Nam, OCS chưa chú trọng xây dựng thương hiệu OCS tại Việt Nam
nhưng vẫn được đông đảo doanh nghiệp, doanh nhân Nhật Bản ủng hộ.
Trước năm 2008, OCS toàn tại ở Việt Nam dưới hình thức văn phòng đại
diện; vì vậy công tác xây dựng thương hiệu chưa thực sự được chú trọng. Từ năm
2008 đến hiện nay OCS liên kết với công ty CP CPN Hợp Nhất và cũng chưa thực
sự tập trung vào xây dựng thương hiệu cho OCS. Khách hàng chỉ biết đến công ty
CP CPN Hợp Nhất chủ yếu chứ chưa thực sự biết đến OCS, hoặc một số công ty
Nhật Bản biết đến OCS là do các công ty mẹ bên Nhật Bản sử dụng dịch vụ chuyển
phát nhanh của OCS tại Nhật Bản và yêu cầu công ty con sử dụng dịch vụ chuyển
phát nhanh của OCS tại Việt Nam. Hiện nay các hãng chuyển phát nhanh lớn trong
ngành như DHL, Fedex, TNT hay UPS đã và đang xây dựng thành công thương
hiệu không chỉ trong thị trường Việt Nam mà còn cả trên bình diện thị trường thế
giới. Một trong những yếu tố xây dựng thương hiệu thành công dựa vào yếu tố nhận
diện thương hiệu, các thương hiệu DHL, Fedex, TNT, UPS dần trở nên quen thuộc
với khách hàng; DHL với đồng phục áo màu vàng, xe gắn máy, ô tô sơn màu vàng
gắn chữ DHL trên đó; Fedex thì màu tím với chữ Fedex hay TNT màu da cam gắn
chữ TNT…Song song với quá trình xây dựng nhận diện thương hiệu tại các phương
tiện chuyên chở, các hãng chuyển phát nhanh lớn còn thể hiện rỏ nhận diện thương
hiệu trên các phong bì thư, airway bill phiếu gửi – không vận đơn, thùng gói
hàng…Là các hãng chuyển phát nhanh lớn trên thế giới nên quá trình xây dựng
thương hiệu diễn ra đồng bộ, liên tục và có sự hỗ trợ từ công ty mẹ, từ tập
đoàn…Khách hàng chỉ biết đến OCS thông qua dịch vụ chuyển phát nhanh báo
Nhật còn thương hiệu OCS thì khách hàng chưa thực sự biết đến. Không như các
hãng chuyển phát nhanh lớn trên thế giới xây dựng bộ nhận diện thương hiệu cho
toàn thể nhân viên từ bao thư, phiếu gửi, thùng gói hàng, phương tiện vận
chuyển…OCS tại Việt Nam hiện nay chỉ mới cung cấp được phiếu gửi và đồng
phục gắn logo OCS tuy nhiên với số lượng rất hạn chế. Phương tiện vận chuyển gắn
logo OCS thì chưa có, thùng gói hàng cũng chưa gắn logo OCS, đây là một trong
những khâu yếu kém trong quá trình xây dựng thương hiệu OCS tại Việt Nam.
 26

Trong thời gian tới cần chú trọng việc xây dựng bộ nhận diện thương hiệu,
đó là một trong những cách thức đơn giản, hiệu quả nhằm từng bước xây dựng
thương hiệu OCS tại Việt Nam.
2.2.2 Công tác quản trị

Công tác ra quyết định

Theo tập quán kinh doanh, người Nhật thường rất thận trọng trước khi ra
quyết định. Công tác tìm hiểu, nghiên cứu thường diễn ra lâu hơn so với người
phương tây. Phong cách đó cũng đang được thể hiện tại tập đoàn OCS. Thông
thường một quyết định từ phía tập đoàn OCS tại Nhật Bản diễn ra trong thời gian
dài. Trước khi tiến hành một quyết định, OCS nghiên cứu rất kỹ lưỡng về vấn đề
đó, đặc biệt là các quyết định liên quan đến các chính sách, chiến lược đều phải đưa
ra cuộc họp hội đồng quản trị, lấy ý kiến tham khảo, hoặc trong nhiều vấn đề quan
trọng phải chờ ý kiến quyết định từ công ty mẹ tại Nhật Bản. Chẳng hạn trước khi
OCS tiến hành ký kết thỏa thuận hợp tác với công ty CP CPN Hợp Nhất, OCS dùng
thử dịch vụ của công ty CP CPN Hợp Nhất trong vòng 3 tháng, sau đó ký thỏa
thuận ngắn hạn trong vòng 3 tháng mới tiến đến ký chính thức thỏa thuận hợp tác.
Chính vì vậy OCS thường tốn nhiều thời gian bàn bạc, thảo luận mới đi đến thống
nhất quan điểm, và ra quyết định thực hiện, đôi lúc việc thảo luận bàn bạc diễn ra
trong thời gian dài nên việc ra quyết định không kịp thời để đáp ứng nhu cầu của thị
trường.
Bên cạnh đó, tại Việt Nam, OCS liên kết với công ty CP CPN Hợp Nhất nên
không phải tất cả những quyết định tại thị trường Việt Nam OCS đều toàn quyền
quyết định. Hơn nữa đội ngũ nhân sự OCS tại Việt Nam rất ít, chưa am hiểu hoàn
toàn thị trường Việt Nam nên các quyết định còn chần chừ, đợi chờ rất lâu.
Trong lĩnh vực chuyển phát nhanh một trong những nhân tố quan trọng cần
thiết của quá trình ra quyết định là đầy đủ thông tin, quyết đoán, nhanh chóng, kịp
thời…công tác ra các quyết định của OCS cần được cải thiện.
Công tác tổ chức
 27

Hiện nay tập đoàn OCS đã được cổ phần hóa nên cơ cấu tổ chức của OCS
cũng theo dạng công ty cổ phần, đứng đầu là chủ tịch hội đồng quản trị. All Nippon
Airways (ANA) là hãng hàng không thứ bảy lớn nhất thế giới trong vận tải hành
khách (IATA xếp hạng) và nhà cung cấp dịch vụ trong nước lớn nhất Nhật Bản.
Được niêm yết trên sàn chứng khoán Tokyo với vốn hóa thị trường lên đến 8.1 tỉ
dollar Mỹ. ANA mua phần lớn cổ phần của OCS và trở thành cổ đông chiến lược
hiện nay của OCS với 33.5% cổ phần. Những đường lối chiến lược, chính sách đều
xuất phát từ công ty mẹ ở Nhật Bản, các công ty con ở các quốc gia khác thực thi
những chiến lược, chính sách mà công ty mẹ đã đề ra. Tại Việt Nam, OCS liên kết
với công ty CP CPN Hợp Nhất nên cơ cấu tổ chức nhân sự có ít người của OCS, cơ
cấu tổ chức này sẽ gây khó khăn trong việc đưa ra các quyết định nhanh chóng, kịp
thời hữu hiệu.
2.2.3 Tài chính
Tình hình tài chính của tập đoàn OCS khá vững mạnh, nguồn vốn kinh
doanh dồi dào. Bên cạnh đó, trong năm 2010 All Nippon Airway đã đầu tư số tiền
rất lớn vào tập đoàn OCS khiến ngân sách tài chính của OCS càng vững mạnh hơn.
Tại Việt Nam OCS luôn kinh doanh có hiệu quả trong suốt thời gian qua, đặc biệt
từ tháng 10 năm 2008 khi OCS liên kết với vông ty CP CPN Hợp Nhất khai thác
thêm hai dòng dịch vụ chuyển hàng xuất từ Việt Nam đến Nhật Bản và theo chiều
ngược lại tình hình tài chính của OCS cũng như của đối tác liên kết ngày càng khả
quan hơn. Một trong những ưu thế về khía cạnh tài chính của dòng dịch vụ chuyển
phát nhanh báo Nhật là khách hàng trả trước 3 tháng tiền báo cũng như tiền cước
dịch vụ chuyển phát nhanh, do vậy lượng tiền thu về tương đối lớn, làm cho vốn lưu
động của OCS ngày một gia tăng. Bên cạnh đó, do đặc thù ngành kinh doanh dịch
vụ, nên không có hàng hóa lưu kho lưu bãi, không bị ứ đọng vốn, lại thu hồi công
nợ nhanh (trong vòng 30 ngày) nên nguồn tài chính của OCS ngày càng mạnh mẽ.
Ngoài ra với tiềm lực tài chính mạnh mẽ từ công ty mẹ, OCS có đầy đủ khả năng tài
chính để đầu tư mạnh mẽ cho hoạt động kinh doanh chuyển phát nhanh tại Việt
Nam.
 28

2.2.4 Nhân sự
Tồn tại mô hình văn phòng đại diện tại Việt Nam, các hoạt động kinh doanh
của OCS được liên kết với công ty CP CPN Hợp Nhất, nhân sự phục vụ cho hoạt
động kinh doanh chủ yếu là nhân sự của công ty CP CPN Hợp Nhất. Những nhân
sự này là những người am hiểu thị trường cũng như lĩnh vực chuyển phát nhanh, sẽ
rất tốt cho việc phát triển kinh doanh sau này của OCS tại Việt Nam nếu có được
những nhân sự như vậy. Tuy nhiên, những nhân sự trên vẫn thuộc về biên chế của
công ty Hợp Nhất nên việc sử dụng nhân sự đó cho công việc của OCS cũng gặp
một số trở ngại. Vì vậy để chuẩn bị cho những kế hoạch dài hạn của mình OCS nên
tuyển dụng dần nhân sự và đào tạo những nhân sự này để có thể bắt tay ngay vào
công việc khi có nhu cầu
Hiện nay thương hiệu OCS chưa được nhiều doanh nghiệp biết đến, vì vậy
cần xây dựng thương hiệu OCS ngay từ thời điểm này, vì vậy trong thời gian tới
công ty cần thu hút, tuyển dụng được nhân sự cao cấp trong lĩnh vực marketing. Là
công ty Nhật Bản nên chính sách đào tạo nhân sự luôn được công ty xem trọng,
hàng năm OCS đều tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ cho nhân sự của OCS và
của đối tác liên kết, đây là điều khích lệ tinh thần lao động không ngừng học hỏi.
Bên cạnh đó chính sách lương thưởng của tập đoàn tương đối cao so với thị trường
Việt Nam nói chung và thị trường chuyển phát nhanh nói riêng, điều này là tín hiệu
tích cực cho tập đoàn OCS trong việc tuyển dụng và thu hút nhân tài trong lĩnh vực
chuyển phát nhanh.
2.2.5 Nghiên cứu và phát triển
Hiện nay tại Việt Nam OCS chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển, mọi
hoạt động nghiên cứu và phát triển được thực hiện từ tập đoàn OCS tại Nhật Bản
sau đó triển khai đến Việt Nam. Dẫu biết rằng những chuyên gia hàng đầu của OCS
tại Nhật Bản, tuy nhiên việc ở quá xa, chưa am hiểu hoàn toàn thị trường Việt Nam
nên sẽ khó khăn trong việc triển khai những kế hoạch, đặc biệt là triển khai dịch vụ
mới vào thị trường Việt Nam. Khi OCS tiến đến thành lập công ty tại Việt Nam cần
tổ chức xây dựng phòng nghiên cứu và phát triển.
 29

2.2.6 Bộ phận khai thác, tác nghiệp

Trong lĩnh vực chuyển phát nhanh bộ phận khai thác tác nghiệp là bộ phận
liên quan đến toàn bộ quá trình từ khâu tiếp nhận hàng hóa, phân loại, đóng gói, gửi
hàng, thông quan, nhận hàng liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu…trong từ ngữ
chuyên ngành gọi là bộ phận Operation. Các hãng chuyển phát nhanh lớn bộ phận
Operation là một trong những bộ phận có số lượng nhân sự đông nhất và cũng là bộ
phận rất quan trọng vì bộ phận này đảm nhiệm việc khai thác tất cả những gói hàng
hóa từ khi nhận hàng đến khi gửi hàng đi, thông quan, nhận hàng và phát hàng. Bộ
phận Operation là bộ phận tìm nguồn cung ứng đầu vào đó là giá hàng không và
quyết định gửi hàng hóa theo dịch vụ nào trên một số tiêu chí đã lựa chọn do vậy
làm tốt công đoạn khai thác bộ phận Operation sẽ giảm thiểu rất nhiều chi phí cho
công ty.
Tại Nhật Bản bộ phận Operation lên đến trên 200 người trong tổng số 360
người, bộ phận này là bộ phận nòng cốt trong vấn đề kết nối hệ thống, khai thác
hàng hóa, báo Nhật, tài liệu từ Nhật Bản đi các nước trên thế giới và ngược lại.
Điểm mạnh của bộ phận này là am hiểu nghiệp vụ, chuyên nghiệp, tinh thần trách
nhiệm cao, gắn bó lâu dài với công ty; điểm yếu của họ là trình độ ngoại ngữ còn
chưa thông thạo, giao tiếp bằng ngôn ngữ tiếng Anh hơi khó nghe.
Tại Việt Nam, OCS chưa có bộ phận Operation, hiện nay đội ngũ Operation
là nhân sự của công ty liên kết. Điểm mạnh của đội ngũ nhân sự này là tinh thần cầu
tiến, ham học hỏi, sẵn sàng tiếp thu cái mới với trình độ chuyên môn nghiệp vụ khá
cao, tinh thần trách nhiệm; điểm yếu của họ là khả năng gắn bó với công ty không
cao. Trong chiến lược phát triển OCS tại Việt Nam thành công ty OCS cần thu hút,
tuyển dụng nhân sự cho bộ phận Operation sớm để có thêm thời gian training, đào
tạo nghiệp vụ.
2.2.7 Quản trị chất lƣợng
Một trong những yếu tố cốt lõi của dịch vụ chuyển phát nhanh đó là chất
lượng dịch vụ, đây là yếu tố nền tản của các công ty hoạt động trong lĩnh vực
chuyển phát nhanh. “Chất lượng dịch vụ là sự nghiên cứu và xác định mức độ tuyệt
 30

vời của nó khi đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Chất lượng dịch vụ phải
được giữ vững mức độ tuyệt vời đều khắp và thường xuyên trong quy trình phục
vụ”. Để quản trị tốt chất lượng dịch vụ chuyển phát nhanh, chúng ta cần phải nắm
bắt quy trình hoạt động của nó và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng chuyển
phát.
Theo báo điện tử của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam
www.vnpt.com thì chuyển phát nhanh là việc thực hiện một, một số hay tất cả các
công đoạn thu gom, chia chọn, vận chuyển và phát bằng các phương tiện vật lý,
thông tin dưới dạng văn bản và kiện, gói hàng hóa có yếu tố nhanh về thời gian và
độ tin cậy cao.
Chất lượng dịch vụ chuyển phát nhanh thể hiện trên các yếu tố sau:
Thứ nhất: “transit time” thời gian toàn trình hay thời gian vận chuyển tính từ
lúc nhận gói hàng hóa đến khi phát gói hàng hóa đến địa chỉ nhận.
Đối với dịch vụ chuyển phát báo Nhật thời gian toàn trình diễn ra đều đặn
trong vòng 4h làm việc tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh và thủ đô Hà Nội những
khu vực người Nhật chủ yếu sinh sống. Sau khi nhận được báo Nhật, đội ngũ nhân
viên OCS (đại diện hiện nay là công ty CP CPN Hợp Nhất) sẽ chia chọn, vận
chuyển và phát báo cho các khách hàng ở thành phố Hồ Chí Minh và thủ đô Hà Nội
trong vòng 4h làm việc. Đối với dịch vụ chuyển phát nhanh hàng nhập từ Nhật Bản
về Việt Nam thời gian thông quan và phát hàng diễn ra rất nhanh chóng chỉ trong
vòng 6h làm việc, thời gian toàn trình diễn ra trong vòng 1 ngày làm việc tại các
thành phố lớn: Hà Nội, Hồ Chí Minh; các khu vực lân cận thời gian toàn trình diễn
ra trong vòng 2 ngày làm việc, các khu vực xa diễn ra trong vòng 3-4 ngày làm
việc. So với dịch vụ chuyển phát nhanh của các công ty trong cùng lĩnh vực thì thời
gian thông quan và phát hàng của OCS tại Việt Nam nhanh hơn, đây là điểm mạnh
của doanh nghiệp.
Đối với dịch vụ chuyển phát nhanh hàng xuất từ Việt Nam đến Nhật Bản
thông thường thời gian toàn trình diễn ra trong vòng 1-2 ngày làm việc, so với các
đối thủ cùng ngành, thời gian này có chậm hơn. Sở dĩ thời gian toàn trình chậm hơn
 31

là do thời gian thông quan chậm hơn so với các đối thủ. Đây là điểm yếu của OCS,
cần cải thiện thời gian thông quan tại Nhật Bản để giảm thiểu thời gian toàn trình
nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhìn chung yếu tố “transit time” của OCS đang tốt ở Việt Nam và cần cải
thiện ở đầu Nhật Bản.
Thứ hai: “cut-off time” thời gian cắt hàng tức là thời gian nhận hàng muộn
nhất mà gói hàng hóa đó sẽ được gửi đi trong ngày hôm đó. Nếu sau thời gian đó,
gói hàng hóa sẽ gửi đi vào ngày hôm sau. Thời gian cắt hàng đối với OCS tại Việt
Nam được hiểu là thời gian nhận hàng muộn nhất cho những lô hàng xuất từ Việt
Nam đến Nhật Bản. Hiện nay, OCS đang vận chuyển hàng từ Việt Nam đến Nhật
Bản thông qua chuyến bay của hãng hàng không Việt Nam – Vietnam Airline với
giờ khởi hành tại thành phố Hồ Chí Minh lúc 00‟05 và đến Nhật Bản lúc 7‟30; tại
Hà Nội Vietnam Airline khởi hành lúc 00‟05 và đến Nhật Bản lúc 6‟45.
Với thời gian khởi hành tại Việt Nam muộn như trên sẽ tạo cho OCS lợi thế
trong việc khai thác những lô hàng muộn nhằm nâng cao sản lượng tuy nhiên OCS
lại cắt hàng vào lúc 17h nên chưa thực sự khai thác tốt lợi thế của mình. Các đối thủ
trong cùng ngành chuyển phát nhanh như DHL, Fedex, TNT, UPS cắt hàng tuyến
Nhật Bản lúc 18h hay 19h hàng ngày; Ngược lại các công ty Nhật Bản chuyên khai
thác chuyển phát nhanh tuyến Nhật Bản như Sagawa, Nippon Express lại cắt hàng
lúc 14h. Như vậy để nâng cao khả năng cạnh tranh, biến yếu tố “cut-off time” thành
điểm mạnh thì OCS cần cải thiện thời gian cắt hàng từ 17h hiện nay đến 19h trong
thời gian tới.
Thứ ba: “Track and trace” dịch vụ theo dõi hàng hóa. Khi hàng hóa được
nhận và gửi đi sẽ có 1 giấy tờ kèm theo gói hàng hóa đó, trên giấy tờ gửi cùng gói
hàng gọi “ airway bill” là phiếu gửi hàng hay không vận đơn. Mỗi một không vận
đơn sẽ có 1 dãy chữ số khác nhau để phân biệt không vận đơn này với không vận
đơn khác hay gói hàng này với gói hàng khác. Khách hàng theo dõi gói hàng của
mình cũng tương tự theo số không vận đơn vì không vận đơn phản ánh đấy đủ
thông tin của gói hàng. Mỗi hãng cung cấp sẽ có những mẫu không vận đơn khác
 32

nhau và khách hàng vào website của hãng cung cấp đó, đánh số không vận đơn vào
và sẽ biết được tình trạng hàng hóa. Nghiệp vụ trên gọi là “track and trace”.
Hiện nay phần lớn các nhà cung cấp lớn đều cung cấp website cho khác hàng
để theo dõi hàng hóa. Một số nhà cung cấp nhỏ cung ứng dịch vụ “hand-carry” –
hàng xách tay thì không có hình thức theo dõi này.
Cũng như các nhà cung cấp lớn trên thế giới trong lĩnh vực chuyển phát
nhanh hàng hóa, OCS cũng xây dựng website www.ocs.co.jp hoặc
www.ocstracking.com cho các khách hàng vào website của mình để theo dõi tình
trạng gói hàng.
Nhìn chung, việc theo dõi hàng hóa hiện nay OCS chỉ đáp ứng ở mức độ vừa
phải, chưa thật sự nổi bật so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành.
Thứ tư: “booking” – dịch vụ đăng ký gói hàng gửi đi. Khi khách hàng có nhu
cầu gửi hàng hóa hay tài liệu đi nước ngoài, khách hàng phải đăng ký dịch vụ gửi
đi. Thông thường các hãng lớn cung cấp cho khách hàng của mình một tài khoản để
gửi đi hay nhập về, khi có nhu cầu gửi đi khác hàng sẽ gọi điện thoại đến số hotline
– đường dây nóng – của các hãng để gửi yêu cầu gửi hàng hoặc khách hàng có thể
sử dụng email để “booking” tuy nhiên dịch vụ này ít phổ biến tại Việt Nam.
Cũng như các hãng chuyển phát nhanh lớn OCS cung cấp dịch vụ “booking”
bằng điện thoại cho các khách hàng, khi có nhu cầu khách hàng liên hệ và nhân viên
OCS sẽ đến nhận hàng.
Thứ năm: “pick up” dịch vụ nhận hàng, dịch vụ này diễn ra sau dịch vụ
“booking”, khi nhận lệch “booking” từ phía khách hàng, nhân viên tổng đài sẽ
chuyển lệnh “booking” đến các nhân viên giao nhận và các nhân viên này sẽ đến
đúng địa điểm và thời gian để nhận hàng. Những lô hàng lớn thì nhân viên giao
nhận sẽ nhận bằng xe ô tô, những gói thư, gói hàng nhỏ sẽ nhận bằng xe gắn máy.
Tại các tỉnh xa như Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, Hải Dương, Hài Phòng, Bắc
Ninh…thì nhân viên giao nhận các hãng lớn: DHL, Fedex, TNT sẽ nhận hàng bằng
xe ô tô , khu vực nội thành Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh thì nhận thư từ, hàng
 33

hóa nhỏ bằng xe gắn mày. Các phương tiện vận chuyển này đều được trang trí theo
mô hình các hãng chuyển phát nhanh, mang logo thương hiệu công ty.
Tại Việt Nam OCS chưa trang bị đầy đủ các phương tiện cho nhân viên giao
nhận nên có thể xem yếu tố “pick up” là điểm yếu của OCS so với các hãng chuyển
phát nhanh lớn khác.
Thứ sáu: “Proof of delivery” xác nhận việc giao hàng, thông thường các
nhân viên giao nhận khi phát hàng hóa cho người nhận, họ sẽ yêu cầu khách hàng
ký nhận trên đó và đây được xem là xác nhận của việc giao hàng, những giấy tờ này
sẽ được scan và lưu lại. Thông tin này sẽ được cập nhật trên website, trong trường
hợp khách hàng yêu cầu xác nhận chữ ký của khách hàng, khách hàng có thể vào
website để kiểm tra thông tin hàng hóa.
Thứ bảy: chất lượng đội ngũ nhân sự, đó là trình độ chuyên môn, khả năng
tư vấn, xử lý tình huống, giải quyết đền bù khiếu nại của nhân viên các hãng CPN.
Nhìn chung chất lượng nhân sự của OCS tại Việt Nam không tốt bằng chất
lượng đội ngũ nhân sự các công ty lớn. Đây là điểm yếu của OCS
Thứ tám: an ninh, an toàn: khi gửi gói hàng hóa, tài liệu khách hàng mong
muốn gói hàng hóa, tài liệu đó đến tận tay người nhận trong tình trạng tốt, không bị
mất mát, hư hỏng…vì vậy yếu tố an ninh, an toàn rất được xem trọng. Thông
thường trong ngành chuyển phát nhanh quốc tế tỉ lệ mất hàng hóa, tài liệu của các
hãng chuyển phát nhanh lớn như DHL, Fedex, TNT dưới 0.01% có nghĩa là trong
mười nghìn gói hàng hóa, tài liệu gửi đi thì chưa đến một gói hàng hóa hay tài liệu
bị mất mát.
Trong năm 2010, tỉ lệ mất mát của OCS tại Việt Nam là 0.3%; năm 2011, tỉ
lệ mất mát giảm xuống còn 0.27%, tuy nhiên tỉ lệ này cao hơn nhiều so với các
hãng chuyển phát nhanh lớn nhưng thấp hơn so với các hãng chuyển phát nhanh
nhỏ khác với tỉ lệ mất tài liệu hàng hóa khoảng 0.5%
Thứ chín: network đó là tính hệ thống trong hoạt động chuyển phát nhanh
quốc tế. Dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế đòi hỏi cần có hệ thống tại nhiều nơi
trên thế giới với mạng lưới bao phủ để việc kết nối dễ dàng, nhanh chóng và thuận
 34

tiện. Các hãng chuyển phát nhanh lớn hiện nay bao phủ hầu hết các quốc gia và
vùng lãnh thỗ, chẳng hạn DHL, Fedex hệ thống đến trên 220 quốc gia và vùng lãnh
thỗ; TNT hệ thống trên 200 quốc gia và vũng lãnh thỗ. Các hãng chuyển phát nhanh
nhỏ hệ thống mạng lưới chỉ tập trung vào một số khu vực, quốc gia nhất định,
chẳng hạn hệ thống DPEX có mặt tại các nước Hongkong, Trung Quốc, Việt Nam,
Taiwan, Philippines, Singapore, Indonesia, Thailand; hệ thống Citylink tập trung ở
11 nước Đông Nam Á và Trung Quốc, Hongkong; hệ thống LWE tập trung 20 quốc
gia và vũng lãnh thổ bao gồm 11 nước Đông Nam Á, Hongkong, Trung Quốc, Anh,
Úc, Đài Loan, Bỉ, Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc.
Đến tháng 9 năm 2012 OCS đã thành lập 10 công ty trực thuộc tập đoàn
OCS; 4 công ty cổ phần tại các quốc gia Hoa Kỳ, Hongkong, Mexico, Bahrain,
Australia, Đức, Anh, Singapore, Các tiểu vương quốc Arab thống nhất, Đài Loan,
Trung Quốc, Pháp, Ấn Độ, Kenya; 3 văn phòng đại diện tại nước ngoài và 158 chi
nhánh trên toàn thế giới, hệ thống OCS đến thời điểm hiện nay có mặt tương đối
rộng khắp ở các châu lục (nguồn: www.ocstracking.com). Tại Việt Nam, OCS liên
kết với công ty CP CPN Hợp Nhất trong lĩnh vực chuyển phát báo Nhật và thúc đẩy
chuyển phát nhanh hàng hóa giữa Việt Nam – Nhật Bản và chiều ngược lại.
Thứ mười: Dịch vụ thông quan: hàng hóa gửi từ quốc gia này đến quốc gia
khác cần phải có thời gian thông quan, đóng thuế nhập khẩu…nếu đội ngũ nhân sự
chuyên nghiệp tư vấn tốt thì thời gian thông quan sẽ nhanh chóng và ngược lại.
Bên cạnh những yếu tố trên chất lượng dịch vụ chuyển phát nhanh còn ảnh
hưởng bởi nhiều yếu tố khác như, dịch vụ phát hàng, thời gian vận chuyển có đúng
với thời gian cam kết hay không? Tỉ lệ hàng hóa, chứng từ bị trễ, thất lạc…
Để đánh giá chính xác những tiêu chí nào quan trọng nhất đến chất lượng sản
phẩm dịch vụ chuyển phát nhanh, tôi đã tiến hành điều tra thị trường và có kết quả
như sau:
Theo kết quả thống kê, thời gian toàn trình và dịch vụ “track and trace”
được 64.8% khách hàng đánh giá là ảnh hưởng nhiều đến chất lượng dịch vụ, trong
số đó chỉ có 35.2% khách hàng đánh giá là ảnh hưởng không nhiều. Đáp án tương
 35

tự khi thống kê thời gian toàn trình và dịch vụ khách hàng, có 66.8% khách hàng
đánh giá là ảnh hưởng nhiều đến chất lượng dịch vụ và có 65.2% khách hàng đánh
giá thời gian toàn trình và chế độ chăm sóc khách hàng ảnh hưởng nhiều đến chất
lượng dịch vụ. (phụ lục 5,6,7,8).
Hiện nay công tác quản trị chất lượng của OCS tại Việt Nam chưa thực sự
tốt do chưa hình thành bộ phận quản trị chất lượng riêng biệt. Phần lớn công tác
quản trị chất lượng phải thông qua đối tác liên kết, thông tin chưa thực sự được cập
nhật một cách thường xuyên liên tục. Bên cạnh đó, tại Việt Nam OCS chưa áp dụng
hệ thống quản trị chất lượng của tập đoàn, công ty liên kết chưa có khả năng thích
nghi ngay với những yêu cầu về việc thay đổi trong công tác quản trị chất lượng.
Trong thời gian OCS cần xem xét kỹ vấn đề này để áp dụng triệt để hệ thống quản
trị chất lượng theo tiêu chuẩn của tập đoàn và cũng là tiêu chuẩn của ngành CPN.
2.2.8 Hệ thống thông tin
Do đặc thù của ngành chuyển phát nhanh, thông tin phải chính xác, nhanh
chóng, kịp thời, vì vậy hệ thống thông tin phải được thường xuyên, liện tục cập
nhật. Hiện nay tất cả các hãng chuyển phát nhanh lớn đều thành lập nhiều trung tâm
cập nhật, xử lý thông tin, mọi thông tin đều được cập nhật kịp thời ngay lập tức, bất
kỳ sự chậm trễ nào sẽ gây khó chịu cho người gửi cũng như người nhận hàng. Bên
cạnh trung tâm dữ liệu lưu trữ toàn bộ thông tin, các hãng lớn còn phổ biến thông
tin lên các phương tiện đại chúng, đó là hệ thống website để cho tất cả các khách
hàng có thể vào website và truy cập thông tin. Mỗi một ngày, sẽ có hàng triệu gói
hàng được gửi đến khắp nơi trên thế giới, vì vậy hệ thống thông tin trong ngành
chuyển phát nhanh này phải được hiện đại hóa, không ngừng cải tiến nâng cấp, áp
dụng theo chuẩn mực tiên tiến nhất trên thế giới.
Hệ thống thông tin của OCS cũng được hiện đại hóa theo tiêu chuẩn các
hãng chuyển phát nhanh lớn, thông tin liên tục được cập nhật một cách nhanh
chóng, kịp thời. Bên cạnh đó, do yêu cầu tiết kiệm thời gian, giảm thiểu chi phí nên
mọi hoạt động nghiệp vụ được hệ thống hóa bằng các chương trình hỗ trợ để đảm
bảo chính xác, rút ngắn thời gian xử lý, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
 36

OCS đã triển khai 2 hệ thống máy chủ tại T.p Hồ Chí Minh và thủ đô Hà Nội
nên việc ứng dụng hệ thống phần mềm, công nghệ từ tập đoàn OCS tại Nhật Bản
diễn ra một cách đồng bộ nhanh chóng, thuận tiện.
Nhìn chung hệ thống công nghệ thông tin của tập đoàn OCS nói chung và
của OCS tại Việt Nam nói riêng đáp ứng được các nhu cầu của ngành chuyển phát
nhanh, đây là một trong những thế mạnh của tập đoàn.
2.2.9 Ma trận các yếu tố bên trong
Từ các thông tin đã phân tích về môi trường bên trong của doanh nghiệp, ta
xây dựng ma trận các yếu tố bên trong IFE. Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố được
đánh giá dựa trên mức độ tác động của yếu tố đó với sự thành công của công ty.
Xếp hạng từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để đánh giá:
Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của OCS Việt Nam

TT Các yếu tố bên trong Mức Phân Số

độ loại điểm
quan quan
trọng trọng
1 Dịch vụ chuyên biệt – chuyển phát nhanh báo Nhật 0.100 2.800 0.280
2 Tiềm lực tài chính mạnh 0.120 3.300 0.408
3 Lợi thế từ thương hiệu tập đoàn OCS Nhật Bản 0.100 3.100 0.310
4 Hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến 0.150 2.900 0.435
5 Công tác đào tạo tốt 0.050 2.800 0.140
6 Chưa xây dựng được đội ngũ nhân sự tốt, đặc biệt là 0.150 1.300 0.195
đội ngũ kinh doanh
7 Công tác phát triển thị trường còn yếu, hệ thống khách 0.100 1.400 0.140
hàng ít
8 Ban điều hành quá thận trọng, ra quyết định chậm 0.070 1.200 0.084
9 Chính sách giá bán chưa thật sự cạnh tranh, thiếu linh 0.100 1.700 0.170
động
10 Khó khăn khách quan: chưa thành lập công ty OCS tại 0.060 1.600 0.096
Việt Nam nên việc phát triển thị trường còn gặp khó
khăn.
Tổng cộng 1.000 2.258

Nguồn: tác giả tự tính dựa trên tham khảo ý kiến của các cấp quản lý, các chuyên gia trong ngành,
OCS Việt Nam, công ty CP CPN Hợp Nhất.
Nhận xét: Qua phân tích ma trận các yếu tố bên trong, ta nhận thấy tổng số
điểm quan trọng đạt được 2.258 chưa đạt với mức trung bình 2.5. Như vậy, nội lực
 37

của công ty chưa đến mức trung bình, theo đánh giá chủ quan, OCS gặp khó khăn
trong việc cạnh tranh các đối thủ khác trong thị trường chuyển phát nhanh
2.3 Phân tích môi trƣờng bên ngoài

2.3.1 Phân tích các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô

2.3.1.1 Kinh tế, chính trị

Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ, liên tục trong suốt các năm qua,
với mức tăng trưởng GDP năm 2009 là 5.3%, năm 2010 là 6.8%, và năm 2011 là
5.9% thu nhập bình quân đầu người luôn được cải thiện trong những năm gần đây
năm 2009 GDP bình quân trên đầu người (theo sức mua) là 2900 USD, năm 2010 là
3100 USD và năm 2011 là 3400 USD (nguồn: www.cia.gov), đời sống của người
dân không ngừng được cải thiện…đây chính là cơ hội cho các doanh nghiệp hoạt
động tại thị trường Việt Nam. Ngày càng có nhiều công ty nước ngoài đầu tư vào
Việt Nam, trong đó Nhật Bản là một trong những quốc gia đầu tư mạnh nhất. Tính
đến hết tháng 5 năm 2011, Nhật Bản có 1532 dự án đầu tư trực tiếp còn hiệu lực tại
Việt Nam với tổng vốn đầu tư đăng ký 21,2 t USD, đứng thứ 4 trong 92 Quốc gia
và vùng lãnh thổ có hoạt động đầu tư tại Việt Nam (nguồn:
http://fia.mpi.gov.vn/news.aspx?ctl=news&mID=464).
Chuyển phát nhanh là một trong những nhân tố quan trọng của nền kinh tế
Việt nam. Dịch vụ chuyển phát nhanh là một bộ phận của hoạt động kinh tế, cho
phép các doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả và cạnh tranh hơn. Một trong những
đóng góp quan trọng đến tăng trưởng kinh tế thể hiện qua sự tác động của loại hình
dịch vụ này đối với nhiều lĩnh vực khác trong nền kinh tế. Thị trường chuyển phát
nhanh Việt Nam là thị trường rất tiềm năng với tốc độ tăng trưởng trên 20% hàng
năm; năm 2005 doanh thu của thị trường chuyển phát nhanh quốc tế là 34 triệu
USD đến năm 2006 là 50 triệu USD và năm 2010 trên 100 triệu USD (nguồn: Bưu
Chính Việt Nam). Ngay từ giai đoạn đầu tiên của quá trình mở cửa, hội nhập vào
nền kinh tế thế giới các doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào thị trường chuyển
phát nhanh Việt Nam: DHL gia nhập thị trường vào năm 1988, Fedex và UPS vào
năm 1994 và TNT vào năm 1995, trong giai đoạn này các nhà đầu tư nước ngoài
 38

tham gia cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh hoạt động dưới hình thức liên doanh.
Theo cam kết gia nhập WTO vào năm 2007, đối với dịch vụ chuyển phát nhanh,
chính phủ Việt Nam cho phép thành lập liên doanh 51% vốn nước ngoài và cho
phép thành lập công ty 100% vốn nước ngoài sau 5 năm tiếp theo. Ngoài ra, Việt
Nam cũng cam kết không phân biệt đối xử giữa các dịch vụ chuyển phát nhanh, kể
cả bưu chính, theo quá trình hội nhập đó đến ngày 11/1/2012 Việt Nam mở cửa
hoàn toàn thị trường và cho phép công ty 100% vốn nước ngoài hoạt động trong
lĩnh vực chuyển phát nhanh. Đây chính là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp tham gia
vào thị trường bưu chính Việt Nam.
Bên cạnh mở cửa thị trường Bưu chính, thị trường hàng không cũng mở cửa
và phát triển rất mạnh mẽ, ngày càng có nhiều hãng hàng không trên thế giới xuất
hiện càng nhiều tại thị trường Việt Nam. Đây là cơ hội cho các công ty trong việc
lựa chọn nhà cung cấp.
Được đánh giá là một trong những thị trường chuyển phát nhanh tiềm năng
nhất trên thế giới, các hãng lớn như DHL, Fedex, TNT, UPS đã không ngừng đầu tư
mạnh mẽ vào thị trường Việt Nam; trong vòng vài năm qua DHL đã đầu tư hơn 10
triệu USD vào thị trường Việt Nam, Fedex cũng đầu tư rất mạnh vào thị trường
này; đơn cử như việc Fedex chính thức đưa máy bay Airbus A310 vào vận hành
dịch vụ phát chuyển nhanh tại Việt Nam ngày 24.9.2008 với năng suất vận chuyển
lên đến 30 tấn/ngày. “Bằng việc đầu tư vào cơ sở hạ tầng và các hệ thống để tạo
dựng các cơ hội kinh doanh theo cả hai chiều đi và đến, các hãng chuyển phát
nhanh có thể đáp ứng nhu cầu cho sự liên kết mạnh mẽ hơn từ Việt Nam với phần
còn lại của thế giới, trong khi cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng và tăng
cường tính cạnh tranh toàn cầu của Việt Nam”.
2.3.1.2 Luật pháp, chính phủ
Trước năm 1988 hệ thống bưu điện phục vụ cho toàn bộ quá trình chuyển
phát nhanh tại Việt Nam, chuyển phát nhanh quốc tế được rất ít các doanh nghiệp
biết đến, trong giai đoạn 1988 đến 2007 nhà nước hạn chế các doanh nghiệp nước
ngoài hoạt động trong lĩnh vực này, đến năm 2007 khi gia nhập WTO mới cho phép
 39

công ty nước ngoài liên doanh với công ty Việt Nam trong lĩnh vực chuyển phát
nhanh (các doanh nghiệp nước ngoài phải tuân thủ điều kiện vốn nước ngoài không
quá 51% kể từ ngày 11/1/2007 cho đến ngày 11/1/2012).
Việt Nam đã cho phép công ty 100% vốn nước ngoài hoạt động trong lĩnh
vực bưu chính từ 11/1/2012. Đây là cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài tận
dụng để tiến đến thành lập công ty 100% vốn nước ngoài. Nắm bắt cơ hội trên các
doanh nghiệp nước ngoài đang đẩy mạnh đầu tư tại thị trường Việt Nam thông qua
việc mua lại cổ phần các doanh nghiệp CPN trong nước. “Công ty CP chuyển phát
nhanh Tín Thành (TTC Express) đã họp, thông qua phương án chuyển nhượng 70%
cổ phần của các cổ đông lớn cho 3 nhà đầu tư gồm: Công ty TNHH một thành viên
dịch vụ Gia Lý, Công ty KLN (Singapore) PTE.LTD và Công ty CP Kerry
Intergrated Logistics của HongKong” (nguồn:http://www.vnpost.vn).
Hệ thống hải quan, hàng lang pháp lý ngày càng hoàn thiện, thủ tục ngày
càng đơn giản. Đây là cơ hội cho các hãng chuyển phát nhanh đẩy mạnh hoạt động
kinh doanh của mình.
2.3.1.3 Văn hoá, xã hội
Điều kiện văn hóa xã hội có nhiều thuận lợi cho ngành chuyển phát nhanh
phát triển:
Về văn hóa: nền văn hóa Việt Nam là nền văn hóa tiên tiến đậm đà
bản sắc dân tộc, người dân Việt Nam có truyền thống học hỏi những điều mới mẻ,
điều hay lẻ phải, lại chịu sự ảnh hưởng lớn của Nho giáo, gia đình và tình cảm ruột
thịt luôn được người Việt Nam hết sức coi trọng. Dù ở bất cứ đâu, đi bất cứ nơi nào
nhưng hàng năm mỗi người con Việt nam luôn hướng về quê hương, về cội nguồn
dân tộc với một tình cảm tha thiết. Những người Việt Nam dù ở Việt Nam hay ở bất
kỳ nơi nào cũng thường xuyên gửi thư từ, gửi quà cho nhau. Chính vì những nét đặc
trưng văn hóa này của người Việt Nam đã tạo nên một thị trường hết sức hấp dẫn
cho chuyển phát nhanh.
Việt Nam là một quốc gia đông dân đứng thứ 13 trên thế giới, theo
ước tính đến tháng 7, năm 2012 dân số Việt Nam hiện nay lên tới hơn 91 triệu
 40

người (nguồn: www.cia.gov), trong đó người lao động và trẻ em chiếm đa số. Bên cạnh
đó, những kiều bào người Việt ở nước ngoài rất đông, vì vậy nhu cầu gửi thư từ,
quà biếu…từ Việt Nam ra nước ngoài và theo chiều ngược lại rất lớn. Đây chính là
một trong những tiền đề cho thấy ngành chuyển phát nhanh rất tiềm năng ở Việt
Nam.
Về giáo dục: người Việt Nam có truyền thống hiếu học và tôn sư
trọng đạo rất lâu đời. Giáo dục con em luôn được các bậc cha mẹ quan tâm hàng
đầu và coi đó là yếu tố đầu tiên trong trách nhiệm nuôi dạy con em của mình. Ngày
nay càng có nhiều người Việt Nam cho con cài của mình đi du học, con cái đi xa bố
mẹ không thường xuyên gặp mặt và họ gửi những tâm tư tình cảm của mình vào
những lá thư, những gói quà từ Việt Nam thể hiện tình yêu thương của mình, dịch
vụ chuyển phát nhanh là phương tiện để kết nối những nổi niềm này.
2.3.1.4 Công nghệ và kỹ thuật
Trước đây khi công nghệ kỹ thuật chưa phát triển mạnh, cá nhân, các doanh
nghiệp thông tin qua lại cho nhau bằng thư viết. Trong khoảng mấy mươi năm trở
lại đây, các doanh nghiệp, cá nhân đã dần thay thế thói quen dùng thư viết mà sang
dùng thư điện tử. Khoa học kỹ thuật càng phát triển, các doanh nghiệp, cá nhân
càng ứng dụng những thành tựu này vào hoạt động của mình, tuy nhiên không vì
thế mà nhu cầu chuyển phát nhanh giảm đi, thậm chí còn gia tăng, việc ứng dụng
công nghệ kỹ thuật vào sản xuất gia tăng hàng hóa được sản xuất ra trong khoảng
thời gian ngắn hơn, những điều này phát sinh nhu cầu giới thiệu sản phẩm trong
thời gian ngắn nhất và nhu cầu chuyển phát nhanh ngày càng tăng, bên cạnh đó
thương mại giữa các nước trên thế giới ngày càng tăng, nhu cầu gửi chứng từ cũng
tăng mạnh và các doanh nghiệp sử dụng chuyển phát nhanh như đối tác cung cấp
của mình. Tuy nhiên, việc công nghệ kỹ thuật phát triển mạnh sẽ đe dọa đến khả
năng cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh. Trước đây thay vì gửi thư từ cho nhau
thì hiện nay người dân có xu hướng sử dụng thư điện tử - email, sử dụng website để
chia sẽ thông tin…thương mại điện tử là sản phẩm thay thế cho dịch vụ thư từ của
chuyển phát nhanh.
 41

2.3.2 Phân tích các yêu tố môi trƣờng vi mô

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Triển vọng của ngành
Thị trường chuyển phát nhanh Việt Nam thực sự có bước chuyển biến mạnh
và dần chuyên nghiệp từ năm 1988, thời điểm công ty chuyển phát nhanh lớn nhất
thế giới lúc này là DHL xâm nhập vào thị trường Việt Nam, đến năm 1995 thì 3
hãng chuyển phát nhanh lớn của thế giới là Fedex, UPS, TNT đã có mặt tại Việt
Nam. Điểm mốc quan trọng nhất của các công ty chuyển phát nhanh là Việt Nam
gia nhập WTO vào năm 2007 cho phép thành lập các công ty liên doanh hoạt động
trong ngành chuyển phát nhanh với điều kiện số vốn liên doanh các công ty nước
ngoài trong ngành chuyển phát nhanh không quá 51%. Bên cạnh những hãng
chuyển phát nhanh lớn trên thế giới các nhà cung cấp nhỏ hơn đã xâm nhập thị
trường Việt Nam trong thời gian tương đối dài và khai thác thị trường theo lợi thế
cạnh tranh của mình.
Thị trường chuyển phát nhanh Việt Nam là thị trường rất tiềm năng với mức
tăng trưởng trên 20% hàng năm, từ mức doanh thu chuyển phát nhanh quốc tế 34
triệu USD vào năm 2005 tăng đến 50 triệu USD vào năm 2006 và trên 100 triệu
USD vào năm 2010 (theo Bưu chính Việt Nam); năm 2011 doanh thu chuyển phát
nhanh quốc tế là 127 triệu USD (theo chuyển phát nhanh DHL). Trong các tuyến
dịch vụ chuyển phát nhanh từ Việt Nam đến các nước trên thế giới thì ba tuyến vận
chuyển chủ yếu nhất là Hoa Kỳ, các nước EU và Nhật Bản. Đây chính là cơ hội do
thị trường mang lại.
 42

Bảng 2.3: Quy mô thị trường chuyển phát nhanh quốc tế tại Việt Nam và tốc
độ tăng trưởng hàng năm.
Quy mô thị trường CPN quốc tế tại
Năm Tốc độ tăng trưởng hàng năm (%)
Việt Nam
2005 34,000,000
2006 50,000,000 47%
2007 60,181,500 20%
2008 72,900,000 21%
2009 86,544,000 19%
2010 105,408,000 22%
2011 127,016,600 20%
2012 136,039,800 7%
2013 (dự báo) 150,905,068 11%
2014 (dự báo) 165,770,364 10%
2015 (dự báo) 180,635,661 9%
2016 (dự báo) 195,500,957 8%
2017 (dự báo) 210,366,254 8%
2018 (dự báo) 225,231,550 7%
2019 (dự báo) 240,096,846 7%
2020 (dự báo) 254,962,143 6%
Nguồn: số liệu từ 2005-2012 tham khảo từ Bưu Chính Việt Nam, các công ty chuyển phát nhanh,
số liệu 2013-2013 được dự báo theo đường khuynh hướng.
Dựa vào số liệu trên ta nhận thấy rằng thị trường CPN Việt Nam rất tiềm năng với
tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 20%. Sở dĩ năm 2012 tốc độ tang
trưởng giảm mạnh xuống 7% là do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, rất nhiều quốc
gia, ngành nghề có tốc độ tăng trưởng âm tuy nhiên thị trường CPN Việt Nam vẫn
có mức tăng trưởng là 7%, đây là tín hiệu tốt.
Những nhà cung cấp lớn và các đối thủ cạnh tranh
Hiện nay ngoài 4 hãng chuyển phát nhanh lớn trên thế giới: DHL, Fedex ,
TNT, UPS còn một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Nippon Express, Sagawa
Express, chuyển phát nhanh Bưu điện thuộc tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam - VNPT
 43

Chuyển phát nhanh DHL: Được thành lập ở San Francisco hơn 40 năm
trước đây bởi 3 nhà doanh nghiệp - Adrian Dalsey, Larry Hillblom và Robert Lynn
- DHL đã tiếp tục mở rộng với một tốc độ phi thường. Năm 1969, DHL chính thức
tham gia thị trường chuyển phát nhanh thông qua việc nhận vận chuyển các giấy tờ
về bằng máy bay từ San Francisco đến Honolulu, những năm trôi qua và mạng lưới
DHL tăng lớn hơn bao giờ hết, dần dần tiếp cận khách hàng mới trong tất cả các nôi
trên thế giới. Đồng thời, các thị trường phát triển và trở thành phức tạp hơn, do đó,
DHL thích nghi để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng của mình cả ở cấp độ toàn
cầu và địa phương.
Hiện nay, hệ thống mạng lưới quốc tế DHL bao phủ hơn 220 quốc gia và
vùng lãnh thổ trên toàn thế giới với đội ngũ nhân sự lên đến 22,000 người trên 5000
xe tải hàng trăm máy bay vận chuyển; bên cạnh cung cấp dịch vụ chuyển phát
nhanh quốc tế DHL còn cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa đại dương, đường
bộ giao thông vận tải, các giải pháp hậu cần cũng như các dịch vụ thư quốc tế. DHL
là một phần của Deutsche Post DHL - tập đoàn đã tạo ra doanh thu hơn 51 t euro
trong năm 2010 (nguồn: www.dhl.com).
Tại Việt Nam, DHL gia nhập thị trường chuyển phát nhanh vào năm 1988
thông quan việc liên doanh với Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh; năm 1997 DHL
chính thức cho ra đời công ty TNHH chuyển phát nhanh DHL-VNPT với 51% vốn
sở hữu thuộc về tập đoàn DHL. Sau hơn 20 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam,
DHL gặt hái được rất nhiều thành công, hiện nay thị phần DHL chiếm khoảng 41%
thị trường chuyển phát nhanh quốc tế tại Việt Nam với doanh thu năm 2010 trên 40
triệu USD. Hiện nay DHL có 6 trung tâm khai thác tại Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà
Nẵng, Đồng Nai, Vũng Tàu và Long An; nhân sự 412 người, 119 xe vận chuyển và
dự tính sẽ tiếp tục đầu tư trong thời gian tới.
Một trong những điểm mạnh nhất của DHL là chất lượng dịch vụ, có thể nói
chất lượng dịch vụ của DHL hiện nay tốt nhất trên thị trường; điểm nổi trội của chất
lượng dịch vụ đó là thời gian toàn trình rất nhanh chóng 1-2 ngày trong khu vực
châu Á – Thái Bình Dương, Châu Âu – Châu Mỹ 2-3 ngày.
 44

Riêng tuyến đường Việt Nam – Nhật Bản DHL là một trong những đối tác
hàng đầu, chiếm 37% thị phần chuyển phát nhanh quốc tế của Nhật Bản. DHL kết
nối thẳng qua 2 sân bay lớn của Nhật là sân bay Narita tại Tokyo và sân bay Kansai
tại Osaka. Thời gian toàn trình của DHL rất nhanh chóng chỉ trong vòng 1 ngày đã
thông quan và phát hàng tại các thành phố lớn của Nhật Bản. Riêng tuyến Việt Nam
và Nhật Bản, DHL là một trong những nhà cung cấp lớn nhất.
Chuyển phát nhanh Fedex: Được thành lập năm 1971 tại Hoa Kỳ và chính
thức hoạt động vào ngày 17 tháng 4 năm 1973 trong lĩnh vực chuyển phát nhanh.
Với tốc độ phát triển không ngừng, để hình thành mạng lưới quốc tế, Fedex mua lại
Gelco Express International, hoạt động trong lĩnh vực chuyển phát nhanh với các
văn phòng ở châu Âu và châu Á. Fedex thành lập văn phòng đầu tiên khu vực châu
Á Thái Bình Dương khu vực ở Hawai vào năm 1987, và một năm sau đó bắt đầu
cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ Hoa Kỳ sang Nhật Bản.
Năm 1989, Fedex đã mở rộng dịch vụ của mình trong khu vực khi mua
Flying Tigers, một hãng hàng không chở hàng tất cả các quyền bay đến 21 quốc gia.
Lần đầu tiên, Fedex đã có sự cho phép của chính phủ để thực hiện vận chuyển hàng
hóa đến nhiều điểm châu Á theo một lịch trình thường xuyên bao gồm: Hong Kong,
Nhật Bản, Hàn Quốc, Malaysia, Singapore, Đài Loan và Thái Lan. Fedex chuyển
trụ sở Thái Bình Dương từ Hawaii đến Hongkong vào năm 1992 để được gần gũi
hơn với khách hàng châu Á.
Hiện nay hệ thống quốc tế của Fedex bao phủ trên 220 quốc gia và vùng lãnh
thổ với hơn 140.000 nhân viên, 6698 máy bay các loại, 42.000 xe vận chuyển,
1.057 trung tâm khai thác (nguồn www.Fedex.com)
Fedex gia nhập thị trường Việt Nam vào năm 1994 với mô hình văn phòng
đại diện, trong thời gian đầu Fedex liên kết với công ty CP CPN Bưu điện. Hiện
nay, Fedex chọn đối tác là công ty TNHH TM DV Song Bình (Seaborn) làm đối tác
liên kết của mình tại Việt Nam, với 20% thị phần chuyển phát nhanh quốc tế, Fedex
là một trong những nhà cung cấp lớn tại thị trường Việt Nam.
 45

Chuyển phát nhanh TNT: Được thành lập tại Australia sau chiến tranh thế
giới thứ hai vào năm 1946 bởi Ken Thomat, trong thời gian đầu công ty của Ken
Thomat tập trung vào việc giao nhận hàng hóa trên toàn bộ lãnh thỗ Australia..
Kinh doanh bùng nổ vào những năm 1950, công ty Ken Thomat bắt đầu
cung cấp dịch vụ vận tải hàng hóa đường bộ và đường sắt trên khắp nước Australia,
và lần đầu tiên Ken Thomat cung cấp dịch vụ mới - dịch vụ giao nhận qua đêm.
Năm 1958, công ty trở nên nổi tiếng với tên gọi Thomas Nationalwide Transport
hay tên gọi tắt là TNT, năm 1961 TNT đã trở nên thành công đến nỗi nó được niêm
yết trên thị trường chứng khoán Australia. Những năm tiếp theo TNT tiếp tục phát
triển hệ thống mạng lưới của mình sang các quốc gia khác, và đầu tiên là việc xâm
nhập thị trường New Zealand. Tiếp theo vào những năm 1970 và 1980 TNT đã thiết
lập hệ thống của mình tại các thị trường Châu Âu, Bắc Mỹ và Brazil, trong những
năm 1980 TNT mua lại các công ty lớn trong ngành công nghiệp chuyển phát
nhanh. TNT cũng là công ty vận chuyển đầu tiên mua máy bay riêng của mình, tạo
ra các dịch vụ chuyển phát nhanh trong lãnh thổ châu Âu đầu tiên bằng cách sử
dụng một đội tàu chuyên dụng. Đến thời điểm này TNT đã xây dựng nên hệ thống
vận chuyển đa dạng của mình: chuyển phát nhanh, vận chuyển đường bộ, đường
biển, đường hàng không.
Hiện nay hệ thống TNT bao phủ trên 200 quốc gia và vùng lãnh thỗ với
75.000 nhân viên, 26.000 phương tiện vận chuyển đường bộ và 46 máy bay chuyên
chở hàng (nguồn: www.tnt.com).
Được thành lập từ năm 1995, TNT Việt Nam (TNT-Vietrans) là công ty Liên
doanh chuyển phát nhanh đầu tiên tại thị trường Việt Nam trong lĩnh vực kinh
doanh chuyển phát nhanh và kho vận hậu cần. Hiện nay, với đội ngũ hơn 450 nhân
viên chuyên nghiệp, với 3 trung tâm khai thác họat động tại 3 sân bay cửa khẩu
quốc tế (Sài Gòn, Hà Nội & Đà Nẵng) và 23 văn phòng, chi nhánh trên toàn lãnh
thổ Việt Nam, TNT là một trong những nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh
lớn nhất tại Việt Nam.
 46

Chuyển phát nhanh UPS: Được thành lập vào năm 1907 bởi 2 doanh nhân
trẻ tuổi là Claude Ryan và Jim Casey tại Settle, Hoa Kỳ với mong muốn tạo ra công
ty chuyên cung cấp các gói dịch vụ vận chuyển trên thế giới và công ty American
Messenger ra đời. Trong thời gian đầu, công ty tập trung vào việc giao nhận cho các
cửa hàng dược phẩm, việc kinh doanh của họ gặp phải cạnh tranh rất khốc liệt từ
các công ty cũng chuyên về lĩnh vực giao nhận và bưu chính. Hoạt động theo
nguyên tắc cung cấp dịch vụ tốt nhất tại mức giá thấp nhất, công ty phát triển rất
thịnh vượng. Cam kết kiên định về chất lượng và độ tin cậy cùng các tiêu chuẩn đạo
đức cao, với phong cách lịch sự đã giúp Ameriacan Messenger thiết lập các giá trị
thương hiệu của mình.
Việc sáp nhập kinh doanh với đối thủ cạnh tranh Evert McCabe đã củng cố
thêm sức mạnh của American Messenger. Năm 1913, công ty thay đổi phương thức
kinh doanh của mình bằng cách cung cấp dịch vụ giao nhận đến tận nơi, đó là việc
nhận các gói hàng hóa vận chuyển từ các cửa hàng tạp hóa và cửa hàng dược phẩm
đến nhà của khách hàng. Tên của công ty thay đổi thành United Parcel Service
(UPS) để việc kinh doanh thuận tiện hơn và làm nổi bật nhiệm vụ của mình. Năm
1919, công ty đã mở rộng phạm vi đầu tiên của nó vượt ra ngoài Seattle tới
Oakland, California, nơi mà tên United Parcel Service ra mắt. "United" phản ánh
các lô hàng hợp nhất của công ty, trong khi "Parcel" chỉ ra các loại giao hàng công
ty thực hiện, và "Service" là tất cả những gì công ty cung cấp.
UPS tăng trưởng trong suốt những năm 1930 và đầu những năm 1940 bằng
cách mua lại quyền vận chuyển cho các cửa hàng ở Chicago, Cincinnati,
Milwaukee, Minneapolis, và Philadelphia. UPS tăng phạm vi hoạt động vào giữa
những năm 1970 bằng cách phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế và dịch vụ
chuyển phát nhanh tận nhà. Trong năm 1975, trụ sở công ty chuyển từ thành phố
New York đến Greenwich, Connecticut. Cùng năm đó, UPS đã cung cấp gói dịch
vụ vận chuyển quốc tế lần đầu tiên khi nó bắt đầu cung cấp dịch vụ tại Toronto,
Canada. Các năm sau đó mở rộng hoạt động đến Đức. Trong thập k tiếp theo, UPS
mở rộng dịch vụ của mình trên khắp châu Mỹ và châu Âu. Sau khi mua IML - công
 47

ty chuyển phát nhanh, trong năm 1989, UPS mở rộng dịch vụ đến Trung Đông,
châu Phi, và vành đai Thái Bình Dương. Đầu những năm 1990 đánh dấu sự bắt đầu
của một k nguyên của sự thay đổi tại UPS. Với một tầm nhìn hướng tới nâng cao
hiệu quả chi phí, năm 1991 UPS đã công bố kế hoạch di chuyển trụ sở công ty của
mình tới Atlanta. Theo thời gian, UPS đã trở thành một trong những nhà cung cấp
hàng đầu trong việc cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh và quản lý chuỗi cung ứng
toàn cầu (nguồn: www.ups.com).
UPS vào thị trường Việt Nam vào năm 1994, trong thời gian đầu UPS hoạt
động với mô hình liên kết với Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh, đến ngày
11/5/2010 công ty UPS và công ty CP CPN Bưu điện (P&T Express) đã chính thức
ra mắt Công ty cổ phần UPS Việt Nam, với cơ cấu góp vốn đầu tư là 49% vốn của
P&T Express và 51% vốn của UPS. Hiện nay tại Việt Nam, UPS có 191 nhân viên,
51 xe vận tải chở hàng, 2 trung tâm khai thác tại Hồ Chí Minh và Hà Nội. Với
những chiến lược kinh doanh hợp lý của mình, UPS dần dần phát triển mạnh tại thị
trường Việt Nam.
Chuyển phát nhanh Nippon Express: Công ty Nippon Express, được thành
lập vào năm 1937 cùng thời điểm với công ty luật Nippon Kaisha Tsu-un như một
doanh nghiệp bán vận chuyển của chính phủ Nhật Bản. Công ty được tạo ra bằng
cách tổng hợp các tài sản của Kokusai Tsu-un KK (International Express Co, Ltd),
hợp nhất nhiều công ty nội địa có quy mô nhỏ trong ngành vận tải đường sắt, và
sáu đối thủ cạnh tranh khác, với sự tài trợ bổ sung từ chính phủ Nhật Bản. Khi chiến
tranh thế giới thứ II diễn ra, chính phủ Nhật Bản rất cần một đơn vị đứng ra đảm
nhiệm vận chuyển hàng hóa đến khắp nước Nhật Bản, và chính phủ kết hợp các
công ty vận tải hoạt động trong tất cả các thành phố lớn của quốc gia lại với nhau và
chính sự kết hợp này là cơ sở tạo nên Nippon Express vững mạnh hơn sau này.
Trong năm 1950, theo Luật Kinh doanh Express và Luật Thương mại Nhận Bản,
công ty đã được tư nhân hóa. Kể từ thời điểm đó, Nippon Express mở rộng và phát
triển kinh doanh của mình cùng với quá trình hồi phục và phát triển của nền kinh tế
 48

Nhật Bản. Trong quá trình Nhật Bản mở rộng kinh tế đến toàn cầu, Nippon Express
cũng đồng hành với các doanh nghiệp Nhật Bản trong quá trình mở rộng hệ thống.
Kể từ khi Nippon Express mở văn phòng đại diện ở nước ngoài đầu tiên của
ở New York vào năm 1958, hiện nay mạng lưới hệ thống toàn cầu của Nippon
Express đã lan rộng đến hơn 388 địa điểm ở 36 quốc gia với 15.934 nhân viên
(nguồn www.nipponexpress.com).
Nippon Express vào Việt Nam năm 1997 dưới hình thức liên doanh giữa
Công ty Cổ Phần Kho Vận Giao Nhận Ngoại Thương TP.HCM (Transimex–
Saigon) - TMS và Công ty TNHH Nippon Express Việt Nam – NEV, trong đó
Transimex–Saigon chiếm 50%, Nippon Express chiếm 50%. Hệ thống Nippon
Express không ngừng mở rộng tại Việt Nam và thu được thành quả rất đáng khích
lệ: kết quả kinh doanh đạt được trong năm 2009: Tổng doanh thu: 424.347.653.199
đồng; Tổng lợi nhuận trước thuế: 49.364.188.257 đồng.
Là công ty Nhật Bản nên Nippon Express rất chú trọng vào khai thác khách
hàng Nhật Bản, hiện nay Nippon Express có 14 văn phòng tại các khu vực: Hải
Phòng, Hà Nội, Hải Dương, Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai. Hiện nay bên
cạnh cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh Nippon Express còn cung cấp dịch vụ
logistic: cho thuê kho bãi, khai thuê hải quan…Nippon Express là một trong những
nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh tuyến Việt Nam – Nhật Bản lớn nhất tại
Việt Nam, đây là đối thủ trực tiếp của OCS tại Việt Nam.
Chuyển phát nhanh Sawaga: thành lập vào tháng 3 năm 1957 tại Nhật Bản
với chức năng hoạt động kinh doanh chính là vận chuyển hàng hóa, tuyến vận
chuyển hàng hóa đầu tiên giữa Kyoto và Osaka. Trong những năm sau đó, Sagawa
đã liên tục mở rộng mạng lưới của mình đến các khu vực tại đất nước Nhật Bản.
Song song quá trình mở rộng mạng lưới tại Nhật Bản Sagawa tiếp tục mở rộng hệ
thống kinh doanh thông qua việc đa dạng hóa các sản phẩm của mình, ban đầu chủ
yếu hoạt động trong lĩnh vực chuyển phát nhanh, Sagawa tiếp tục mở rộng sang lĩnh
vực vận chuyển đường bộ, đường biển, đường hàng không…Năm 1990 Sagawa mở
rộng mạng lưới quốc tế của mình thông quan việc thành lập công ty chuyển phát
 49

nhanh Sagawa tại Hongkong vào tháng 8 năm 1990. Những năm tiếp theo Sagawa
tiếp tục mở rộng hệ thống của mình và hiện nay hệ thống Sagawa đã bao phủ đến
11 quốc gia bao gồm Singapore, Trung Quốc (Bắc Kinh, Thượng Hải, Thâm
Quyến, Thiên Tân, Đại Liên, Thanh Đảo, Quảng Châu), Hongkong, Việt Nam,
Philippines (Manila), Hàn Quốc (Seoul), Thái Lan (Pathumthani), Indonesia
(Jakarta), Đài Loan (Đài Bắc), Mỹ (Hawaii), Malaysia (Kuala Lumpur) (nguồn:
www.sagawa-exp.co.jp).
Được thành lập năm 1997 tại thành phố Hồ Chí Minh theo hình thức liên
doanh với công ty kho vận giao nhận ngoại thương Đại Việt, với tên gọi công ty
giao nhận kho vận giao nhận ngoại thương Sagawa-Đại Việt. Hoạt động kinh doanh
chủ yếu là cung cấp dịch vụ vận chuyển đường hàng không và đường biển, dịch vụ
vận tải đường bộ trong nước và dịch vụ kho bãi, với các văn phòng chi nhánh bán
hàng tại TP Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đà Nẵng. Sagawa đã tăng số lượng nhân sự từ
ít hơn 100 nhân viên và một nhà kho với không gian khiêm tốn của 2.380 mét
vuông vào đầu tư kinh doanh với khoảng 500 nhân viên và 20.000 mét vuông rộng
lớn của khu vực nhà kho cung cấp không gian lưu trữ cho ngoại quan, kho CFS và
hàng hóa nói chung. Sagawa không ngừng phát triển phát triển hệ thống của mình
và đạt được nhiều thành tựu. Tại Việt Nam, Sagawa là một trong hai đối thủ trực
tiếp của OCS trong lĩnh vực chuyển phát nhanh giữa Việt Nam và Nhật Bản.
Chuyển phát nhanh Bƣu điện: Công ty Cổ phần Chuyển Phát Nhanh Bưu
điện được thành lập theo quyết định phê duyệt đề án số 29/QĐ-ĐABC-HĐQT ngày
24 tháng 1 năm 2005 của Hội đồng Quản trị Tổng công ty Bưu chính Viễn thông
Việt Nam. CPN Bưu điện hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực chuyển phát nhanh
trong nước và quốc tế, hệ thống bao phủ 63/63 tỉnh thành trong nước; đến 102 quốc
gia và vùng lãnh thỗ trên thế giới với đội ngũ nhân sự đến 1354 người.
Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Bưu điện có 3 chi nhánh tại 3 thành phố
lớn: Hà Nội, T.p Hồ Chí Minh và Đà nẵng và hợp tác với hầu hết các hãng chuyển
phát nhanh lớn trên thế giới như DHL, Fedex, TNT, UPS. Những điểm mạnh của
Công ty Cổ phần Chuyển Phát Nhanh Bưu điện là hệ thống mạng lưới rộng khắp,
 50

thương hiệu được đông đảo người dân biết đến, được sự hỗ trợ từ Tổng công ty Bưu
chính Viễn thông Việt Nam. Tuy nhiên, điểm yếu là tổ chức bộ máy cồng kềnh,
không linh động, việc ra quyết định khó khăn mất nhiều thời gian.
Hiện nay hệ thống chuyển phát nhanh Bưu điện không ngừng nâng cao về
chất lượng để đáp ứng nhu cầu đa dạng các khách hàng trong nước và quốc tế
(nguồn: Công ty Cổ Phần Chuyển Phát Nhanh Bưu điện www.ems.com.vn).
2.3.2.2 Khách hàng
Nói đến khách hàng ở đây là những doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân…có nhu
cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh, hiện nay OCS cũng như các nhà cung cấp
hàng đầu khác trong lĩnh vực chuyển phát nhanh tại Việt Nam: DHL, Fedex, TNT,
UPS cung cấp chủ yếu dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế nên chúng ta hiểu rằng
khách hàng ở đây là những đối tượng sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế.
 Phân loại khách hàng:
Theo tiêu chí doanh thu: bao gồm 3 loại khách hàng chủ yếu
- Khách hàng lớn: theo các hãng chuyển phát nhanh lớn: DHL, Fedex,
TNT, UPS khách hàng lớn là khách hàng có doanh thu trung bình trên
5.000 USD/tháng.
- Khách hàng trung bình: doanh thu từ 500 USD/tháng – 5.000
USD/tháng.
- Khách hàng nhỏ: doanh thu trung bình dưới 500 USD/tháng
Theo tiêu chí tính chất thƣờng xuyên và liên tục: bao gồm 2 loại khách
hàng chủ yếu
- Khách hàng thường xuyên: là những khách hàng gửi hàng hóa, tài liệu
thường xuyên và liên tục. Theo các hãng chuyển phát nhanh lớn,
khách hàng thường xuyên là khách hàng tuần nào cũng có gửi hàng
hóa, tài liệu.
- Khách hàng vãng lai: là những khách hàng thỉnh thoảng mới gửi hàng
hóa, tài liệu.
 51

Theo tiêu chí địa lý: bao gồm khách hàng khu vực Châu Á – Thái Bình
Dương, khu vực Châu Âu, khu vực Châu Mỹ, khu vực Châu Phi và khu vực Châu
Đại Dương.
Theo tiêu chí quy mô công ty: bao gồm các loại khách hàng chủ yếu:
- Khách hàng là các công ty đa quốc gia (Global Multy National
Channel), đó là khách hàng thuộc các tập đoàn lớn: IMB, Microsoft,
Dell, HSBC…
- Khách hàng công ty bao các công ty nước ngoài, trong nước.
- Khách hàng vãng lai: các khách hàng nhỏ, lẻ.
Theo tiêu chí ngành nghề kinh doanh: bao gồm các loại khách hàng kinh
doanh trong các ngành nghề khác nhau: ngành dệt, may mặc, buôn bán….
Theo tiêu chí quốc gia: khách hàng Nhật Bản, khách hàng Trung Quốc,
khách hàng Đài Loan, khách hàng Hoa Kỳ….
Dựa vào nhiều tiêu chí phân loại khác nhau mà chúng ta có các nhóm khách
hàng khác nhau.
Hiện nay OCS đang tập trung chủ yếu vào tuyến thương mại Việt Nam –
Nhật Bản nên thị trường mục tiêu của OCS chính là thị trường Việt Nam – Nhật
Bản. Vì vậy, khách hàng mục tiêu của OCS là những khách hàng có nhu cầu sử
dụng dịch vụ chuyển phát nhanh tuyến Việt Nam – Nhật Bản và ngược lại. Một
trong những đối tượng khách hàng lớn nhất của tuyến thương mại Việt Nam và
Nhật Bản đó là các doanh nghiệp Nhật Bản. Theo Hiệp hội các doanh nghiệp Nhật
Bản hiện nay số lượng các doanh nghiệp Nhật Bản có trên 1000 doanh nghiệp Nhật
Bản đầu tư vào Việt Nam. Các doanh nghiệp Nhật Bản tập trung chủ yếu ở các tỉnh,
thành phố: Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Hải Phòng, Bắc Ninh, Hải
Dương…những doanh nghiệp này là những khách hàng lớn thường xuyên sử dụng
dịch vụ chuyển phát nhanh trong quá trình kinh doanh của mình.
Theo kết quả nghiên cứu thị trường, ta thấy được rằng khi lựa chọn nhà cung
cấp dịch vụ chuyển phát nhanh, khách hàng quan tâm nhiều nhất đến chất lượng và
thương hiệu của dịch vụ (phụ lục 10). Đây là cơ sở cho phép các doanh nghiệp cung
 52

ứng dịch vụ chuyển phát nhanh không ngừng nâng cao chất lượng và thương hiệu
của mình.
2.3.2.3 Nhà cung cấp
Chuyển phát nhanh cung cấp dịch vụ „door to door” tức là nhận hàng từ tận
nơi người gửi và giao tận tay người nhận, đây là quá trình diễn ra một cách liên tục
và đồng bộ, diễn ra từ khi nhận hàng từ nơi gửi chuyển đến sân bay làm thủ tục xuất
hàng, thủ tục thông quan, nhận hàng và phát hàng. Trong quá trình gửi từ quốc gia
này đến quốc gia khác tất cả các nhà cung cấp phải dùng phương tiện vận chuyển
nhanh nhất để vận chuyển, thông thường dùng máy bay để vận chuyển. Hiện nay tại
Việt Nam, chỉ có chuyển phát nhanh DHL và Fedex có máy bay riêng để vận
chuyển, tất cả các hãng chuyển phát nhanh khác phải thuê máy bay hay thuê tải trên
các hãng hàng không khác để vận chuyển; tuyến Việt Nam – Nhật Bản và ngược lại
được cung cấp bởi các hãng hàng không: hàng không Việt Nam – Việt Nam Airline,
hàng không Nhật Bản – Japan Airrline, hàng không All Nippon Airways – ANA,
hàng không Hàn Quốc Korean Air thường xuyên có nhiều chuyến bay từ Việt Nam
đến Nhật Bản với lịch bay hàng ngày, một số hãng hàng không nhỏ khác thỉnh
thoảng có tuyến bay từ Việt Nam đến Nhật tuy nhiên tần suất bay thấp, không
thường xuyên.
Cũng như các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Nippon Express, Sagawa
Express, OCS thường sử dụng Việt Nam Airline hoặc All Nippon Airway làm đối
tác cung cấp của mình, hai hãng hàng không này có lịch bay đều đặn hàng ngày và
tải hàng không lớn nên luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ vận chuyển. Thông thường
các hãng hàng không bay từ Việt Nam đi Nhật Bản vào buổi chiếu tối và đến Nhật
vào sáng hôm sau, lịch bay này rất thuận tiện cho OCS vận chuyển và thông quan
hàng hóa.
2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn
Một trong những đối thủ tiềm ẩn lớn nhất hiện nay của OCS đó là Cargo
Innovation – xuất xứ từ Nhật Bản, hiện nay Cargo Innovation đang xâm nhập vào
 53

thị trường Việt Nam với mục đích khai thác tuyến Nhật Bản, họ đang liên kết với
công ty cổ phần CP TM & DV Chuyển Phát Nhanh PCS làm đối tác ở Việt Nam.
Dịch vụ chính mà Cargo Innovation cung cấp là dịch vụ chuyển phát nhanh
hàng xuất, hàng nhập tuyến Việt Nam – Nhật Bản và ngược lại. Khách hàng mục
tiêu là các doanh nghiệp Nhật Bản tập trung chủ yếu tại các tỉnh, thành phố: Hồ Chí
Minh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên.
Thâm nhập thị trường Việt Nam vào tháng 8 năm 2011, Cargo Innovation
hiện đang thăm dò thị trường nhưng chưa thực sự đầu tư mạnh. Bên cạnh đó,
thương hiệu Cargo Innovation chưa được đông đảo các khách hàng biết đến nên
việc kinh doanh ban đầu còn gặp khó khăn. Tuy nhiên không vì thế mà OCS mất
cảnh giác với đối thủ tiềm năng này, OCS cần có các chính sách để ngăn cản sự
phát triển của đối thủ.
2.2.3.5 Sản phẩm thay thế
Khoa học kỹ thuật càng phát triển, các doanh nghiệp thường trao đổi, liên hệ
với nhau qua thư điện tử, điện thoại, skype…đây là một trong những yếu tố làm
giảm khả năng gửi thư viết tay. Những giấy tờ không quan trọng, không cần giấy tờ
gốc thì khách hàng thường dùng email để gửi, những giấy tờ quan trọng đòi hỏi
giấy tờ gốc thì khách hàng sẽ dùng dịch vụ chuyển phát nhanh.
Việc sử dụng ngày càng phổ biến chứng từ điện tử là một trong những mối
đe dọa hàng đầu của việc sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh.
2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài
Dựa trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành
để đánh giá mức độ quan trong của mỗi yếu tố, và dựa vào cách thức mà công ty
phản ứng lại với các yếu tố này, ta xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài như sau:
 54

Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của OCS Việt Nam

TT Các yếu tố bên ngoài Mức Phân Số

độ loại điểm
quan quan
trọng trọng
1 Thương mại giữa Việt Nam và quốc tế ngày càng tăng, đặc biệt là giữa 0.05 3.20 0.16
Việt Nam và Nhật Bản.
2 Thị trường chuyển phát nhanh Việt Nam tăng trưởng trên 20% mỗi năm. 0.20 2.80 0.56
3 Chính phủ mở cửa thị trường bưu chính, từ 11/1/2012 cho phép thành lập 0.15 2.20 0.33
công ty 100% vốn nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực bưu chính
4 Thủ tục hải quan ngày càng đơn giản, hàng lang pháp lý ngày càng hoàn 0.06 2.50 0.15
thiện
5 Các hãng hàng không gia nhập thị trường Việt Nam ngày càng nhiều, tăng 0.10 2.70 0.27
khả năng lựa chọn cho các hãng chuyển phát nhanh.
6 Thị trường chuyển phát nhanh cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt từ 4 hãng 0.15 2.20 0.33
CPN lớn: DHL, Fedex, TNT, UPS
7 Cạnh tranh trực tiếp từ 2 đối thủ trực tiếp tuyến Nhật Bản: Nippon 0.12 2.00 0.24
Express và Sagawa Express
8 Đối thủ tiềm năng tham gia vào thị trường: Cargo Innovation 0.08 1.50 0.12
9 Sản phẩm thay thế: thương mại điện tử 0.09 2.00 0.18
Tổng cộng 1.00 2.34

Nguồn: Tác giả tự tính dựa trên tham khảo ý kiến các cấp quản lý, các chuyên gia trong ngành,
OCS Việt Nam và công ty CP CPN Hợp Nhất.
Qua phân tích ở ma trận EFE, ta thấy công ty chưa tận dụng được các cơ hội
từ môi trường bên ngoài như yếu tố thị trường như thương mại giữa Việt Nam và
Nhật Bản ngày càng tăng, thị trường chuyển phát nhanh tăng trưởng trên 20% hàng
năm cũng như hạn chế nguy cơ từ môi trường bên ngoài như cạnh tranh từ các đối
thủ, sản phẩm thay thế…. Tính tổng điểm quan trọng của OCS Việt Nam là 2.34
điểm, chưa đến mức trung bình, cho thấy công ty ứng phó chưa hiệu quả đối với các
nhân tố bên ngoài.
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Hai đối thủ chính của OCS trong thị trường chuyển phát nhanh tuyến Việt
Nam – Nhật Bản là Nippon Express và Sagawa, những thông tin chính về hai đối
thủ trên được trình bày ở trên trong phần những nhà cung cấp lớn và đối thủ cạnh
tranh, tham khảo thêm phu lục 9.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xác lập với đối thủ cạnh tranh chính là
Nippon Express và Sagawa, hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp tuyến Nhật Bản và được
 55

thiết lập trên tiêu chí, xếp theo mức độ quan trọng của các yếu tố đối với doanh
nghiệp chuyển phát nhanh.
Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của OCS Việt Nam

Nippon Sagawa
Mức OCS Express Express
Các yếu tố

Hạng

Hạng

Hạng
TT độ Điểm Điểm Điểm
quan quan quan quan
trọng trọng trọng trọng
1 Uy tín thương hiệu 0.15 2 0.30 3 0.45 3 0.45
2 Kênh phân phối 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30
3 Hệ thống khách hàng hiện có 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30
4 Khả năng tài chính 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
5 Khả năng hiểu biết khách hàng 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30
6 Chất lượng dịch vụ chuyển phát nhanh 0.25 3 0.75 3 0.75 3 0.75
7 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10
8 Chính sách góp vốn 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
9 Chính sách marketing 0.15 2 0.30 4 0.60 4 0.60
Tổng cộng 1.00 2.35 3.15 3.10
Nguồn: tác giả tự tính dựa trên tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành và khách hàng, OCS
Việt Nam, công ty CP CPN Hợp Nhất
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta có thể xếp hạng các
doanh nghiệp chuyển phát nhanh của Nhật Bản như sau: Công ty chuyển phát
nhanh Nippon Express đứng vị trí thứ nhất, sau đó đến Công ty chuyển phát nhanh
Sagawa Express, rồi mới đến OCS Việt Nam. Tổng số điểm quan trọng của Nippon
Express là 3.15, của Sagawa Express là 3.1 cho thấy hai doanh nghiệp này ứng phó
tương đối hiệu quả đối với các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài, và là đối thủ cạnh
tranh rất mạnh trên thị trường. Do đó, trong quá trình xây dựng chiến lược, công ty
xem xét tới việc tránh những điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh, hoàn thiện những
điểm yếu của mình.
Tóm tắt chƣơng 2
Qua đánh giá phân tích tình hình hoạt động của OCS Việt Nam cùng các yếu
tố của môi trường bên trong, ta nhận thấy OCS Việt Nam có điểm mạnh là tiềm lực
tài chính mạnh mẽ, dịch vụ đa dạng và chuyên biệt, công tác đào tạo tốt, công nghệ
thông tin tiên tiến, bên cạnh đó, điểm yếu của công ty chính là công tác phát triển
đội ngũ kinh doanh chưa tốt, xây dựng thương hiệu tại Việt Nam còn kém. Ngoài
 56

ra, thông qua việc đánh giá môi trường vĩ mô và vi mô của công ty, ta nhận thấy thị
trường chuyển phát nhanh Việt Nam rất tiềm năng với tốc độ tăng trưởng trên 20%
hàng năm, chính phủ dần mở cửa thị trường….Từ các thông tin trên, chúng ta xây
dựng được các ma trận IFE, EFE. Đây là những công cụ cung cấp thông tin cần
thiết làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đến 2020, sẽ
được trình bày ở chương 3.
 57

CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO

OVERSEA COURIER SERVICE TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020.

3.1 Cơ sở hoạch định chiến lƣợc

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mạng

Tầm nhìn: Trở thành một trong ba công ty hàng đầu trong việc cung cấp
dịch vụ chuyển phát nhanh tuyến Việt Nam – Nhật Bản nhằm thúc đẩy, hỗ trợ cho
sự phát triển tuyến thương mại Việt Nam – Nhật Bản.
Sứ mạng:
Xây dựng thành công mạng lưới chuyển phát nhanh giữa Việt Nam – Nhật
Bản một cách chuyên nghiệp, hiệu quả.
Mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng thông qua việc cung cấp
những giải pháp về vận chuyển với dịch vụ chất lượng tốt nhất.
Xây dựng một môi trường làm việc mà ở đó mọi thành viên trông công ty
đều có điều kiện phát huy mọi khả năng và thể hiện sự độc đáo của mình

3.1.2 Mục tiêu

3.1.2.1 Cơ sở để xác định mục tiêu

Thị trường chuyển phát nhanh Việt Nam được đánh giá là thị trường rất tiềm
năng, đây là một trong những thị trường tiềm năng nhất khu vực Châu Á – Thái
Bình Dương, cơ sở cho nhận định trên như sau:
- Tốc độ tăng trưởng thị trường trên 20% hàng năm, từ doanh thu của thị
trường chuyển phát nhanh quốc tế 34 triệu USD vào năm 2005 tăng đến 50 triệu
USD vào năm 2006 và trên 100 triệu USD vào năm 2010 (Nguồn: Bưu chính Việt
Nam) và 127 triệu USD vào năm 2011 (nguồn: chuyển phát nhanh DHL). Trong đó,
quy mô thị trường chuyển phát nhanh tuyến Việt Nam – Nhật Bản chiếm khoảng
10% tổng quy mô thị trường với tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm trên 20%.
 58

Bảng 3.1: Quy mô thị trường chuyển phát nhanh tuyến Viêt Nam - Nhật Bản
và tốc độ tăng trưởng hàng năm
Quy mô thị trường CPN Tỉ lệ so với tổng Tốc độ tăng
Năm tuyến Việt Nam - Nhật Bản quy mô thị trường trưởng hàng năm
(USD) (%) (%)

2008 6,633,900 9.1%

2009 8,091,900 9.4% 22%

2010 10,277,300 9.8% 27%

2011 12,828,700 10.1% 25%

2012 14,651,500 10.8% 14%

2013 (bự báo) 16,727,380 11.1% 14%

2014 (bự báo) 18,804,360 11.3% 12%

2015 (bự báo) 20,881,340 11.6% 11%

2016 (bự báo) 22,958,320 11.7% 10%

2017 (bự báo) 25,035,300 11.9% 9%

2018 (bự báo) 27,112,280 12.0% 8%

2019 (bự báo) 29,189,260 12.2% 8%

2020 (bự báo) 31,266,240 12.3% 7%

Nguồn: số liệu giai đoạn 2008-2012 tham khảo nguồn dữ liệu của Bưu chính Việt Nam, các công ty
chuyển phát nhanh quốc tế, số liệu từ năm 2013-2020 trên cơ sở dự báo theo đường khuynh hướng.
- Thị trường chuyển phát nhanh Việt Nam mở cửa hoàn toàn cho phép 100%
doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào lĩnh vực này. Sau khi thị trường mở cửa việc
san nhượng mua lại đã diển ra, cụ thể “công ty CP chuyển phát nhanh Tín Thành
(TTC Express) đã họp, thông qua phương án chuyển nhượng 70% cổ phần của các
cổ đông lớn cho 3 nhà đầu tư gồm: Công ty TNHH một thành viên dịch vụ Gia Lý,
Công ty KLN (Singapore) PTE.LTD và Công ty CP Kerry Intergrated Logistics của
HongKong” (nguồn www.vnpost.vn), đây là tín hiệu cho thấy thị trường này càng nhộn
nhịp hơn trong thời gian tới.
 59

- Phát triển kinh tế: nền kinh tế Việt Nam liên tục tăng trưởng trong thời gian
qua, với tốc độ tăng trưởng cao so với khu vực và trên thế giới, năm 2011 kinh tế
Việt Nam tăng trưởng 5.9% (nguồn: CIA Factbook – USA). Theo dự đoán Việt Nam tiếp
tục đạt tăng trưởng kinh tế với tốc độ cao trong thời gian tới, đây là một trong
những yếu tố thu hút nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam ngày càng tăng. Bên
cạnh đó, hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu giữa Việt Nam và quốc tế ngày càng
gia tăng, nhu cầu sử dụng dịch vụ CPN cũng không ngừng gia tăng.
- Trước năm 2007 Việt Nam vẫn còn hạn chế các doanh nghiệp nước ngoài
hoạt động trong lĩnh vực bưu chính, sau khi gia nhập WTO chính phủ cho phép các
công ty nước ngoài liên doanh với các công ty Việt Nam hoạt động kinh doanh
trong ngành bưu chính với số vốn nước ngoài không quá 51%, từ ngày 11/1/2012
chính phủ cho phép thành lập 100% công ty vốn nước ngoài hoạt động trong lĩnh
vực này.
- Đến thời điểm hiện nay, có trên 1000 doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam,
thương mại giữa Việt Nam và Nhật Bản ngày càng gia tăng, Nhật Bản là quốc gia
đứng thứ 3 trong các nước xuất khẩu của Việt Nam chiếm 11% tổng kinh ngạch
xuất khẩu, Nhật Bản cũng là nước thứ 3 trong số các nước nhập khẩu của Việt Nam
chiếm 10.4% tổng kinh ngạch nhập khẩu (nguồn: CIA Factbook www.cia.gov). Nhu cầu
sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh hai chiều giữa Việt Nam – Nhật Bản và ngược
lại ngày càng gia tăng.
Mặc dù thị trường chuyển phát nhanh là thị trường cạnh tranh gay gắt nhưng
nhìn chung thị trường chuyển phát nhanh là thị trường rất tiềm năng cho các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này.
3.1.2.2 Mục tiêu

Mục tiêu dài hạn

- Thiết lập thành công doanh nghiệp OCS tại Việt Nam.

- Thị phần: đến 2017 OCS chiếm lĩnh 20% thị phần; đến 2020 chiếm lĩnh 25%
thị phần chuyển phát nhanh tuyến Việt Nam – Nhật Bản.
 60

- Doanh thu chuyển phát nhanh đến năm 2017 đạt gần 5 triệu USD, đến năm
2020 đạt 7.5 triệu USD (tham khảo phụ lục 15).

- Đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm gần 30%.

- Trở thành một trong ba nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh hàng đầu
tuyến Việt Nam – Nhật Bản.

Giữa mục tiêu chiến lược và 4 chiến lược được lựa chọn có quan hệ mất thiết
với nhau. Mục tiêu thiết lập thành công doanh nghiệp OCS tại Việt Nam gắn
liền với chiến lược xâm nhập thị trường và chiến lược điều chỉnh. Mục tiêu
về thị phần, doanh thu, tăng trưởng gắn liền với chiến lược phát triển thị
trường, chiến lược chỉnh đốn để phát triển.
Mục tiêu ngắn hạn
- Đạt thị phần 10% chuyển phát nhanh tuyến Việt Nam – Nhật Bản sau một
năm từ khi thành lập công ty tại Việt Nam (hiện nay thị phần OCS khoảng
8.1%).

- Doanh thu tăng 40% sau năm đầu tiên từ khi thành lập doanh nghiệp tại Việt
Nam.

- Không thua lỗ từ năm thứ hai trở về sau khi thành lập doanh nghiệp.

3.2 Hoạch định và lựa chọn các chiến lƣợc

3.2.1 Hoạch định chiến lƣợc bằng ma trận SWOT
Từ các thông tin đã phân tích ở trên cùng các thông tin từ ma trận IFE, EFE,
ta xây dựng ma trận SWOT như sau:

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của OCS Việt Nam
S.W.O.T
CÁC ĐIỂM MẠNH (S)
S.1 Dịch vụ chuyên biệt
(chuyển phát nhanh báo Nhật).
S.2 Tiềm lực về tài chính
mạnh.
S.3 Lợi thế từ thương
hiệu mạnh của tập đoàn OCS
tại Nhật Bản
S.4 Hệ thống công nghệ
thông tin tiên tiến.
S.5 Công tác đào tạo tốt
CÁC ĐIỂM YẾU (W)
W.1 Chưa xây dựng được
đội ngũ nhân sự tốt, đặc biệt là
đội ngũ kinh doanh.
W.2 Công tác phát triển thị
trường còn yếu, hệ thống
khách hàng còn ít.
W.3 Ban điều hành quá
thận trọng, ra quyết định
chậm.
W.4 Chính sách giá bán
chưa thật sự cạnh tranh, thiếu
linh động
W.5 Khó khăn khách quan:
chưa thành lập công ty OCS
tại Việt Nam nên việc phát
triển thị trường còn gặp khó
khan
61
CÁC CƠ HỘI (O)
O.1 Thương mại giữa Việt Nam và
quốc tế ngày càng tăng, đặc biệt là giữa
Việt Nam và Nhật Bản.
O.2 Thị trường chuyển phát nhanh
Việt Nam tăng trưởng trên 20% mỗi năm.
O.3 Chính phủ cho phép thành lập
100% vốn nước ngoài hoạt động trong
ngành bưu chính, mở cửa vào ngày
11/01/2012.
O.4 Thủ tục hải quan ngày càng đơn
giản, hàng lang pháp lý ngày càng hoàn
thiện
O.5 Các hãng hàng không gia nhập thị
trường Việt Nam ngày càng nhiều, tăng
khả năng lựa chọn nhà cung cấp cho các
hãng chuyển phát nhanh
Chiến lƣợc S-O
S1,S2,S3,S4,S5+O3 => Chiến lƣợc xâm
nhập thị trƣờng (hình thành công ty OCS
Việt Nam)
S2,S3+O2: Tận dụng thế mạnh về tài
chính, thương hiệu mạnh của tập đoàn
OCS kết hợp với thị trường chuyển phát
nhanh Việt Nam tăng trưởng trên 20% mỗi
năm => Chiến lƣợc phát triển thị
trƣờng,
S2,S4,S5+O3,O4,O5: => Chiến lƣợc phát
triển sản phẩm
Chiến lƣợc W-O
W1,W2+O1,O2: Khắc phục điểm yếu của
công tác phát triển thị trường, nhân sự
kinh doanh nhằm phát huy tốt hơn những
cơ hội do thị trường mang lại đó là thương
mại giữa Việt Nam và Nhật Bản ngày càng
gia tăng, thị trường chuyển phát nhanh
tăng trưởng 20% mỗi năm => Chiến lƣợc
phát triển thị trƣờng.
W3,W4,W5+O1,O2,O5: Khắc phục sự
chậm trễ trong việc ra quyết định, chính
sách giá bán chưa linh động, khó khăn
khách quan để điều chỉnh nhằm nắm bắt
cơ hội do thị trường mang lại => Chiến
lƣợc điều chỉnh
W1,W2,W5 + O3,O4,O5: Tăng cường
phát triển đội ngũ nhân sự kinh doanh, liên
kết với các đối tác khác để phát triển hệ
thống => Chiến lƣợc kết hợp hàng
ngang
CÁC ĐE DỌA (T)
T.1 Sự cạnh tranh khốc liệt của các
hãng chuyển phát nhanh, đặc biệt là từ 4
hãng chuyển phát nhanh lớn nhất trên
thế giới: DHL, Fedex , TNT, UPS
T.2 Cạnh tranh trực tiếp từ hai đối thủ
trực tiếp tuyến Nhật Bản là Sagawa
Express và Nippon Express
T.3 Đe dọa từ đối thủ tiềm năng trực
tiếp: Cargo Innovation – đối thủ vừa
mới gia nhập vào thị trường Việt Nam
T.4 Đe dọa từ sản phẩm thay thế:
thương mại điện tử, thư điện tử, IT,
internet…
Chiến lƣợc S-T
S2,S5+T4: Với tiềm lực tài chính mạnh
kết hợp công tác đào tạo tốt nghiên cứu
về sản phẩm mới nhằm khắc phục thách
thức của sản phẩm thay thế => Chiến
lƣợc phát triển sản phẩm
S1,S2+T1,T2: Sự lợi thế về dịch vụ
chuyên biệt kết hợp với tài chính vững
mạnh là cơ sở cho việc phát triển thị
trường, khắc chế sự cạnh tranh của đối
thủ => chiến lƣợc phát triển thị
trƣờng
S1,S3,S4,+T1,T2: Sự lợi thế về dịch vụ
chuyên biệt,thương hiệu tập đoàn OCS,
hệ thống công nghệ thông tin hạn chế sự
cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ =>
Chiến lƣợc tăng trƣởng ổn định
Chiến lƣợc W-T
W1,W2+T1,T2: Xây dựng đội ngũ nhân
sự kinh doanh để có thể đối phó với sự
cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ =>
Chiến lƣợc chỉnh đốn để phát triển
 62

3.1.2.1 Nhóm chiến lƣợc S-O

Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng: OCS chưa thành lập công ty tại Việt
Nam, do vậy để khai thác tốt hơn thị trường này, một trong những chiến lược hàng
đầu là chiến lược xâm nhập thị trường. Trên cơ sở tận dụng các điểm mạnh của
mình kết hợp những cơ hội do môi trường mang lại, việc thực thi chiến lược xâm
nhập sẽ khả thi và thuận lợi hơn.
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Với lợi thế tài chính, thương hiệu OCS là
cơ sở cho việc phát triển thị trường, bên cạnh đó thị trường chuyển phát nhanh Việt
Nam tăng trưởng trên 20% hàng năm, các doanh nghiệp Nhật Bản gia nhập thị
trường Việt Nam ngày càng nhiều nên việc thực thi chiến lược phát triển thị trường
của OCS tại Việt Nam càng khả thi hơn.
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Với tiềm lực tài chính mạnh mẽ, hệ thống
công nghệ thông tin tiên tiến, công tác đào tạo tốt kết hợp với việc cải tiến thủ tục
hải quan, thị trường hàng không mở cửa OCS cần chú trọng vào việc phát triển sản
phẩm mới như sản phẩm dịch vụ Air Feight – vận chuyển hàng không, chuyển phát
nhanh hẹn giờ - phát hàng lúc 9h, 10h, 12h…
3.1.2.2 Nhóm chiến lƣợc S-T
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Bên cạnh sản phẩm chuyên biệt - chuyển
phát nhanh báo Nhật, OCS cần phát triển thêm dòng sản phẩm mới như chuyển phát
nhanh phát hẹn giờ, chuyển phát nhanh tiết kiệm trên cơ sở kết hợp giữa tiềm lực tài
chính mạnh và công tác đào tạo tốt nhằm hạn chế sự canh tranh từ đối thủ, sản
phẩm thay thế.
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Kết hợp những điểm mạnh của công ty
như sản phẩm chuyên biệt, tài chính vững mạnh nhằm khai thác tốt hơn thị trường
hiện tại, phát triển thêm khách hàng ngăn ngừa sự cạnh tranh từ các đối thủ.
Chiến lƣợc tăng trƣởng ổn định: Với dòng dịch vụ chuyên biệt, thương
hiệu OCS kết hợp hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến nhằm giữ mức tăng trưởng
 63

ổn định giữ vững thị phần cũng như khách hàng ngăn ngừa sự xâm nhập thị trường
của đối thủ cạnh tranh.
3.2.1.3 Nhóm chiến lƣợc W-O
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: khắc phục những điểm yếu của công ty
là công tác phát triển thị trường còn yếu, đội ngũ nhân sự kinh doanh còn thiếu để
phát triển thị trường nắm bắt tốt hơn cơ hội đó là thương mại giữa Việt Nam và
quốc tế gia tăng, tốc độ tăng trưởng thị trường CPN trên 20% hàng năm.
Chiến lƣợc điều chỉnh: OCS chưa có công ty tại Việt Nam vì vậy mọi quyết
định thường quá thậm trọng dẫn đến việc chậm trễ, chính sách giá bán chưa hợp lý,
chưa tận dụng khai các cơ hội từ môi trường bên ngoài, OCS cần áp dụng chiến
lược điều chỉnh cho phù hợp với tình hình ở Việt Nam để phát triển tốt hơn.
Chiến lƣợc kết hợp hàng ngang: hiện nay OCS tại Việt Nam vẫn đang liên
kết với công ty CP CPN Hợp Nhất nên quá trình ra quyết định, hoạch định chiến
lược còn khó khăn. Việc thực hiện thực hiện kết hợp hàng ngang đó là điều cần
thiết cho OCS tại thời điểm này.
3.1.2.4 Nhóm chiến lƣợc W-T
Chiến lƣợc chỉnh đốn để phát triển: OCS tồn tại nhiều điểm yếu trong
hoàn cảnh môi trường bên ngoài còn nhiều thách thức OCS cần áp dụng chiến lược
chỉnh đốn để phát triển nhằm khai thác tốt hơn thị trường, hạn chế nguy cơ.

3.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc bằng ma trận QSPM

 64

Bảng 3.3: Ma trận QSPM của OCS Việt Nam – Nhóm chiến lược S-O
Các chiến lược có thể thay thế
Phân Xâm nhập Phát triển thị Phát triển
Các yếu tố quan trọng
loại thị trường trường sản phẩm
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Dịch vụ chuyên biệt 2.8 3 8.4 4 11.2 4 11.2
2. Tiềm lực và tài chính rất mạnh 3.3 4 13.2 4 13.2 3 9.9
3. Lợi thế từ thương hiệu mạnh của tập đoàn OCS
Nhật Bản 3.1 4 12.4 4 12.4 2 6.2
4. Hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến 2.9 3 8.7 4 11.6 3 8.7
5. Công tác đào tạo tốt 2.8 2 5.6 3 8.4 3 8.4
6. Chưa xây dựng được đội ngũ nhân sự tốt, đặc biệt
là đội ngũ kinh doanh 1.3 2 2.6 1 1.3 2 2.6
7. Công tác phát triển thị trường còn yếu, hệ thống
khách hàng ít 1.4 2 2.8 1 1.4 3 4.2
8. Ban điều hành quá thận trọng, ra quyết định chậm 1.2 2 2.4 1 1.2 2 2.4
9. Chính sách giá bán chưa thật sự cạnh tranh, thiếu
linh động 1.7 2 3.4 1 1.7 3 5.1
10. Khó khăn khách quan: chưa thành lập công ty
OCS tại Việt Nam nên việc phát triển thị trường còn
gặp khó khan 1.6 2 3.2 1 1.6 2 3.2
Các yếu tố bên ngoài
1. Thương mại giữa Việt Nam và các nước trên thế
giới không ngừng gia tăng, đặc biệt là giữa Việt
Nam và Nhật Bản 3.2 3 9.6 3 9.6 2 6.4
2. Thị trường chuyển phát nhanh Việt Nam tăng
trưởng trên 20% mỗi năm. 2.8 4 11.2 4 11.2 3 8.4
3. Chính phủ mở cửa thị trường cho phép thành lập
công ty 100% vốn nước ngoài hoạt động trong
ngành bưu chính kể từ ngày 11/1/2012 2.2 4 8.8 3 6.6 2 4.4
4. Thủ tục hải quan ngày càng đơn giản. 2.5 3 7.5 2 5.0 3 7.5
5. Mở cửa hàng không, ngày càng có nhiều hãng
hàng không quốc tế tham gia thị trường Việt Nam. 2.7 3 8.1 4 10.8 4 10.8
6. Cạnh tranh khốc liệt của các hãng CPN, đặc biệt
là 4 hãng CPN lớn trên thế giới: DHL, Fedex, TNT,
UPS 2.2 2 4.4 2 4.4 3 6.6
7. Cạnh tranh trực tiếp từ hai đối thủ trực tiếp tuyến
Nhật Bản là Sagawa Express và Nippon Express 2.0 2 4.0 2 4.0 3 6.0
8. Đe dọa từ đối thủ tiềm năng: Cargo Innovation –
đối thủ vừa mới gia nhập thị trường Việt Nam 1.5 3 4.5 2 3.0 1 1.5
9. Đe dọa từ sản phẩm thay thế: thương mại điện tử,
internet… 2.0 3 6.0 2 4.0 2 4.0
Tổng cộng 126.8 122.6 117.5
Nguồn: tác giả tự tính dựa trên tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành và khách hàng, OCS
Việt Nam, công ty CP CPN Hợp Nhất.
Trong nhóm các chiến lược xây dựng được khi kết hợp S-O, ta lựa chọn
chiến lược xâm nhập thị trường vì có tổng điểm hấp dẫn (TAS) là 126.8 cao hơn
TAS các chiến lược khác.
 65

Bảng 3.4: Ma trận QSPM của OCS Việt Nam – Nhóm chiến lược S-T
Các yếu tố quan trọng Phân Các chiến lược có thể thay thế
loại Phát triển thị Phát triển Tăng trưởng
trường sản phẩm ổn định
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Dịch vụ chuyên biệt 2.8 3 8.4 3 8.4 4 11.2
2. Tiềm lực và tài chính rất mạnh 3.3 4 13.2 2 6.6 3 9.9
3. Lợi thế từ thương hiệu mạnh của tập đoàn OCS
Nhật Bản 3.1 4 12.4 3 9.3 3 9.3
4. Hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến 2.9 3 8.7 3 8.7 3 8.7
5. Công tác đào tạo tốt 2.8 3 8.4 3 8.4 3 8.4
6. Chưa xây dựng được đội ngũ nhân sự tốt, đặc
biệt là đội ngũ kinh doanh 1.3 1 1.3 2 2.6 3 3.9
7. Công tác phát triển thị trường còn yếu, hệ thống
khách hàng ít 1.4 1 1.4 3 4.2 2 2.8
8. Ban điều hành quá thận trọng, ra quyết định
chậm 1.2 1 1.2 2 2.4 3 3.6
9. Chính sách giá bán chưa thật sự cạnh tranh,
thiếu linh động 1.7 1 1.7 3 5.1 3 5.1
10. Khó khăn khách quan: chưa thành lập công ty
OCS tại Việt Nam nên việc phát triển thị trường
còn gặp khó khăn 1.6 2 3.2 2 3.2 3 4.8
Các yếu tố bên ngoài
1. Thương mại giữa Việt Nam và các nước trên thế
giới không ngừng gia tăng, đặc biệt là giữa Việt
Nam và Nhật Bản 3.2 4 12.8 2 6.4 3 9.6
2. Thị trường chuyển phát nhanh Việt Nam tăng
trưởng trên 20% mỗi năm. 2.8 4 11.2 3 8.4 2 5.6
3. Chính phủ mở cửa thị trường cho phép thành lập
công ty 100% vốn nước ngoài hoạt động trong
ngành bưu chính kể từ ngày 11/1/2012 2.2 4 8.8 2 4.4 3 6.6
4. Thủ tục hải quan ngày càng đơn giản. 2.5 2 5.0 3 7.5 2 5.0
5. Mở cửa hàng không, ngày càng có nhiều hãng
hàng không quốc tế tham gia thị trường Việt Nam. 2.7 3 8.1 4 10.8 2 5.4
6. Cạnh tranh khốc liệt của các hãng CPN, đặc biệt
là 4 hãng CPN lớn trên thế giới: DHL, Fedex,
TNT, UPS 2.2 2 4.4 3 6.6 2 4.4
7. Cạnh tranh trực tiếp từ hai đối thủ trực tiếp
tuyến Nhật Bản là Sagawa Express và Nippon
Express 2.0 2 4.0 3 6.0 2 4.0
8. Đe dọa từ đối thủ tiềm năng: Cargo Innovation –
đối thủ vừa mới gia nhập thị trường Việt Nam 1.5 3 4.5 2 3.0 2 3.0
9. Đe dọa từ sản phẩm thay thế: thương mại điện
tử, internet… 2.0 2 4.0 2 4.0 2 4.0
Tổng cộng 122.7 116.0 115.3
Nguồn: tác giả tự tính dựa trên tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành và khách hàng, OCS
Việt Nam, công ty CP CPN Hợp Nhất
 66

Trong nhóm các chiến lược xây dựng được khi kết hợp S-T, ta lựa chọn
chiến lược phát triển thị trường vì có tổng điểm hấp dẫn (TAS) 122.7 cao hơn TAS
các chiến lược khác.
Bảng 3.5: Ma trận QSPM của OCS Việt Nam – Nhóm chiến lược W-O
Các yếu tố quan trọng Phân Các chiến lược có thể thay thế
loại
Phát triển thị Chiến lược Kết hợp hàng
trường điều chỉnh ngang
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Dịch vụ chuyên biệt 2.8 2 5.6 3 8.4 2 5.6
2. Tiềm lực và tài chính rất mạnh 3.3 3 9.9 2 6.6 2 6.6
3. Lợi thế từ thương hiệu mạnh của tập đoàn
OCS Nhật Bản 3.1 3 9.3 3 9.3 3 9.3
4. Hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến 2.9 2 5.8 3 8.7 2 5.8
5. Công tác đào tạo tốt 2.8 2 5.6 3 8.4 2 5.6
6. Chưa xây dựng được đội ngũ nhân sự tốt, đặc
biệt là đội ngũ kinh doanh 1.3 1 1.3 3 3.9 2 2.6
7. Công tác phát triển thị trường còn yếu, hệ
thống khách hàng ít 1.4 1 1.4 3 4.2 2 2.8
8. Ban điều hành quá thận trọng, ra quyết định
chậm 1.2 1 1.2 3 3.6 1 1.2
9. Chính sách giá bán chưa thật sự cạnh tranh,
thiếu linh động 1.7 2 1.7 3 5.1 2 3.4
10. Khó khăn khách quan: chưa thành lập công
ty OCS tại Việt Nam nên việc phát triển thị
trường còn gặp khó khăn 1.6 1 1.6 4 6.4 2 3.2
Các yếu tố bên ngoài
1. Thương mại giữa Việt Nam và các nước trên
thế giới không ngừng gia tăng, đặc biệt là giữa
Việt Nam và Nhật Bản 3.2 3 9.6 2 6.4 3 9.6
2. Thị trường chuyển phát nhanh Việt Nam tăng
trưởng trên 20% mỗi năm. 2.8 3 8.4 2 5.6 2 5.6
3. Chính phủ mở cửa thị trường cho phép thành
lập công ty 100% vốn nước ngoài hoạt động
trong ngành bưu chính kể từ ngày 11/1/2012 2.2 2 4.4 4 8.8 2 4.4
4. Thủ tục hải quan ngày càng đơn giản. 2.5 2 5.0 3 7.5 2 5.0
5. Mở cửa hàng không, ngày càng có nhiều hãng
hàng không quốc tế tham gia thị trường Việt
Nam. 2.7 2 5.4 3 8.1 1 2.7
6. Cạnh tranh khốc liệt của các hãng CPN, đặc
biệt là 4 hãng CPN lớn trên thế giới: DHL,
Fedex, TNT, UPS 2.2 2 4.4 3 6.6 2 4.4
7. Cạnh tranh trực tiếp từ hai đối thủ trực tiếp
tuyến Nhật Bản là Sagawa Express và Nippon
Express 2.0 2 4.0 3 6.0 1 2.0
8. Đe dọa từ đối thủ tiềm năng: Cargo
Innovation – đối thủ vừa mới gia nhập thị trường
Việt Nam 1.5 3 4.5 3 4.5 2 3.0
9. Đe dọa từ sản phẩm thay thế: thương mại điện
tử, internet… 2.0 3 6.0 3 6.0 2 4.0
Tổng cộng 96.8 124.1 86.8
 67

Nguồn: tác giả tự tính dựa trên tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành và khách hàng, OCS
Việt Nam, công ty CP CPN Hợp Nhất
Trong nhóm các chiến lược xây dựng được khi kết hợp S-O, ta lựa chọn
chiến lược điều chỉnh vì có tổng điểm hấp dẫn (TAS) là 124.1 cao hơn TAS các
chiến lược khác
Bảng 3.6: Ma trận QSPM của OCS Việt Nam – Nhóm chiến lược W-T
Các yếu tố quan trọng Phân Các chiến
loại lược có thể
thay thế
Chỉnh đốn để
phát triển
AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Dịch vụ chuyên biệt 2.8 2 5.6
2. Tiềm lực và tài chính rất mạnh 3.3 2 6.6
3. Lợi thế từ thương hiệu mạnh của tập đoàn OCS Nhật Bản 3.1 3 9.3
4. Hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến 2.9 3 8.7
5. Công tác đào tạo tốt 2.8 2 5.6
6. Chưa xây dựng được đội ngũ nhân sự tốt, đặc biệt là đội ngũ kinh doanh 1.3 4 5.2
7. Công tác phát triển thị trường còn yếu, hệ thống khách hàng ít 1.4 4 5.6
8. Ban điều hành quá thận trọng, ra quyết định chậm 1.2 3 3.6
9. Chính sách giá bán chưa thật sự cạnh tranh, thiếu linh động 1.7 3 5.1
10. Khó khăn khách quan: chưa thành lập công ty OCS tại Việt Nam nên việc
phát triển thị trường còn gặp khó khăn 1.6 4 6.4
Các yếu tố bên ngoài
1. Thương mại giữa Việt Nam và các nước trên thế giới không ngừng gia tăng,
đặc biệt là giữa Việt Nam và Nhật Bản 3.2 1 3.2
2. Thị trường chuyển phát nhanh Việt Nam tăng trưởng trên 20% mỗi năm. 2.8 2 5.6
3. Chính phủ mở cửa thị trường cho phép thành lập công ty 100% vốn nước
ngoài hoạt động trong ngành bưu chính kể từ ngày 11/1/2012 2.2 3 6.6
4. Thủ tục hải quan ngày càng đơn giản. 2.5 2 5.0
5. Mở cửa hàng không, ngày càng có nhiều hãng hàng không quốc tế tham gia thị
trường Việt Nam. 2.7 2 5.4
6. Cạnh tranh khốc liệt của các hãng CPN, đặc biệt là 4 hãng CPN lớn trên thế
giới: DHL, Fedex, TNT, UPS 2.2 3 6.6
7. Cạnh tranh trực tiếp từ hai đối thủ trực tiếp tuyến Nhật Bản là Sagawa Express
và Nippon Express 2.0 3 6.0
8. Đe dọa từ đối thủ tiềm năng: Cargo Innovation – đối thủ vừa mới gia nhập thị
trường Việt Nam 1.5 3 4.5
9. Đe dọa từ sản phẩm thay thế: thương mại điện tử, internet… 2.0 3 6.0
Tổng cộng 110.6
Nguồn: tác giả tự tính dựa trên tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành và khách hàng, OCS
Việt Nam, công ty CP CPN Hợp Nhất
Trong nhóm các chiến lược xây dựng được khi kết hợp W-T, ta lựa chọn
chiến lược chỉnh đốn để phát triển.
 68

3.2.3 Các chiến lƣợc lựa chọn

Từ kết quả của ma trận QSPM, căn cứ vào số điểm hấp dẫn, chúng ta có thể
rút ra kết luận về các chiến lược được lựa chọn và thứ tự như sau:

(1) Chiến lược xâm nhập thị trường

(2) Chiến lược điều chỉnh
(3) Chiến lược phát triển thị trường
(4) Chiến lược chỉnh đốn để phát triển
Chiến lược xâm nhập thị trường là chiến lược ưu tiên nhất và cấp thiết với
tình hình hiện nay của OCS trên cơ sở tận dụng cơ hội thị trường CPN mở cửa
100% cho các doanh nghiệp nước ngoài để tiến hành xâm nhập thông qua việc
thành lập công ty tại Việt Nam.

Bên cạnh chiến lược xâm nhập thị trường OCS tiến hành chiến lược phát
triển thị trường trên cơ sở phát triển khách hàng, thị trường và dịch vụ mới.

Chiến lược điều chỉnh được tiến hành nhằm khắc phục những đểm yếu của
OCS nhằm phát triển thị trường, việc điều chỉnh trước tiên là điều chỉnh hệ thống
giá bán để cạnh tranh với các đối thủ.

Chiến lược chỉnh đốn tiến hành tất cả các công đoạn, các bộ phận đác biệt là
công tác tổ chức và bộ máy nhận sự để đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh
nghiệp.

3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc

3.3.1 Giải pháp về việc hình thành công ty OCS tại Việt Nam
Chúng ta biết rằng tại Việt Nam OCS chỉ tồn tại theo hình thức văn phòng
đại diện, việc kinh doanh phải thông quan đối tác liên kết là công ty CP CPN Hợp
Nhất, vì vậy việc kinh doanh, phát triển thị trường chưa tốt, đây là điều từng xảy ra
với công ty chuyển phát nhanh DHL tại Việt Nam. Với thị trường rất tiềm năng,
OCS nên có những kế hoạch lớn để khai thác thị trường này, việc tồn tại mô hình
văn phòng đại diện sẽ khó cho OCS trong vấn đề phát triển thị trường, do vậy tập
đoàn OCS phải tính đến phương án thành lập công ty tại Việt Nam, đó cũng chính
 69

là một trong những mục tiêu dài hạn của tập đoàn OCS. Bên cạnh đó để thực thi tốt
hai chiến lược được lựa chọn là chiến lược xâm nhập thị trường và chiến lược phát
triển thị trường thì OCS cần phải tiến hành thành lập doanh nghiệp doanh nghiệp tại
Việt Nam.
Chiến lược cho việc thành lập OCS tại Việt Nam theo chiến lược hội nhập
hàng ngang. Tập đoàn OCS có thể cân nhắc sử dụng các chiến lược sau:
Thứ nhất: chiến lược hợp nhất, chiến lược này rất khó thực hiện và không
khả thi lắm. Tại Việt Nam, OCS chỉ tồn tại mô hình văn phòng đại diện nên việc
hợp nhất nhiều doanh nghiệp lại với nhau để tạo nên OCS Việt Nam hùng mạnh là
điều không thực tế.
Thứ hai: Liên minh chiến lược, OCS có thể áp dụng chiến lược này trong
gian đoạn hiện nay, Lợi thế của chiến lược này là OCS có thể tận dụng sự am hiểu
thị trường Việt Nam của đối tác liên kết, đội ngũ nhân sự…để xây dựng thị trường,
khách hàng…OCS có thể áp dụng chiến lược liên kết như tất cả các hãng chuyển
phát nhanh lớn như DHL, TNT, UPS đang áp dụng, với 51% vốn sở hữu thuộc về
tập đoàn OCS và 49% còn lại thuộc về doanh nghiệp Việt Nam. Với lợi thế về vốn
sở hữu OCS luôn quyết định các vần đề như chính sách, chiến lược kinh doanh…để
xây dựng nên OCS hùng mạnh sau này.
Thứ ba: Chiến lược mua lại, kinh nghiệm các hãng chuyển phát nhanh lớn
trên thế giới, để mở rộng hệ thống nhanh nhất và đạt hiệu quả cao các công ty
thường mua lại các công ty trong cùng ngành để mở rộng mạng lưới hệ thống của
mình, chiến lược này được thực thi sau khi các công ty lớn đã nắm vững về thị
trường, tạo được chỗ đứng.
Năm 2008 tại thời điểm hợp tác với công ty CP CPN Hợp Nhất, OCS cũng
tính đến phương án liên doanh với Hợp Nhất để thành lập công ty cổ phần, tuy
nhiên do bất đồng về tỉ lệ vốn sở hữu của cả hai phía, bên nào cũng muốn chiếm tỉ
lệ vốn sở hữu 51%, nên cuối cùng việc thành lập công ty cổ phần chưa diễn ra.
Sau khi thị trường mở cửa việc san nhượng mua lại đã diển ra, cụ thể “công
ty CP CPN Tín Thành (TTC Express) đã họp, thông qua phương án chuyển nhượng
 70

70% cổ phần của các cổ đông lớn cho 3 nhà đầu tư gồm: Công ty TNHH một thành
viên dịch vụ Gia Lý, Công ty KLN (Singapore) PTE.LTD và Công ty CP Kerry
Intergrated Logistics của HongKong” (nguồn www.vnpost.vn). Hiện nay công ty CP
CPN 247 đang cân nhắc bán cổ phần, đây là cơ hội cho OCS tiến hành đàm phán
mua lại cổ phần này.
Với những cơ sở như trên thiết nghĩ trong thời gian này OCS nên lựa chọn
chiến lược mua lại từ các công ty CPN trong ngành và cố gắng thương lượng để
mua trên 50% cổ phần, tương tự như hành động mua lại 70% cổ phần của các công
ty nước ngoài với công ty CP CPN Tín Thành. Sau đó thương lượng đàm phán mua
dần để nắm 100% cổ phần, đây cũng là giải pháp tốt cho tập đoàn OCS trong việc
hình thành công ty OCS tại Việt Nam.
Trên cơ sở giải pháp hình thành công ty, ta có mô hình công ty dự kiến như
sau: (phụ lục 12).
Vốn đầu tư ước tính ban đầu: 10.000.000.000 VND (mười tỉ đồng). Trong đó
khoảng 4.000.000.000 VND (bốn tỉ đồng) dự trù để mua trên 50% cổ phần của công
ty CP CPN 247, hiện nay công ty CP CPN 247 được định giá khoảng 7.000.000.000
VND (bảy tỉ đồng), 2.000.000.000 VND (hai tỉ đồng) để đầu tư trang thiết bị
4.000.000.000 VND (bốn tỉ đồng) còn lại để làm vốn kinh doanh.
3.3.2 Giải pháp về nhân sự
Hiện nay nhân sự của OCS tại Việt Nam rất ít, phần lớn nhân sự của công ty
đối tác liên kết, vì vậy để đảm bảo mục tiêu xây dựng thành công OCS tại Việt
Nam, cũng như thực thi các chiến lược kinh doanh đã đề ra, cần có những con
người để thực hiện điều đó. Trong các chiến lược được lựa chọn là chiến lược điều
chỉnh và chỉnh đốn để phát triển đòi hỏi OCS có bộ máy nhân sự mạnh để đảm
đương các công việc, nhiệm vụ, điều này đòi hỏi OCS là tuyển dụng nhân sự giỏi
cho các phòng ban của mình.
Thiết nghĩ, để tạo nên hệ thống nhân sự giỏi về chuyên môn nghiệp vụ OCS
nên tuyển dụng nhân sự từ các công ty trong cùng ngành chuyển phát nhanh hiện
nay, đặc biệt là các vị trí trưởng của các bộ phận. Với người đứng đầu mỗi bộ phận
 71

giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ họ sẽ là những nhân tốt quan trọng trong việc quản
lý, đào tạo nhân viên của bộ phận mình. Một số vị trí quan trọng, xem xét việc đưa
nhân sự trong tập đoàn sang trong thời gian đầu, sau đó, đào tạo tuyển dụng dần cho
các thế hệ kế cận.
Song song với việc tuyển dụng OCS cần có kế hoạch phù hợp để xây dựng
bộ máy nhân sự thực sự chuyên nghiệp, năng nổ, thông qua các giải pháp sau:
- Có chính sách đào tạo nghiệp vụ tốt cho nhân viên
- Điều chỉnh cơ cấu lương hợp lý giữa trình độ, năng lực, kết quả hoàn
thành công việc của nhân viên
- Cách thức đánh giá hiệu quả của nhân viên cần công khai, việc đánh
giá cần thực hiện qua nhiều cấp để đảm bảo sự công bằng khách quan
- Xây dựng chế độ thưởng hợp lý và khoa học để thúc đẩy nhân viên,
đặc biệt là nhân viên bộ phận kinh doanh phát triển thị trường
- Có nhiều hình thức khen thưởng gắn với kết quả hoạt động kinh
doanh, khuyến khích nhân viên tích cực làm việc
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện để nâng cao hiệu quả công
việc và xây dụng lòng trung thành của nhân viên
- Cần xây dựng cơ chế đề bạt cụ thể để kích thích hiệu quả làm việc của
nhân viên cũng như giữ chân nhân viên
- Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thoải mái.
Cơ cấu nhân sự cần tuyển dụng (phụ lục 13)
3.3.3 Giải pháp về thị trƣờng
Mục tiêu dài hạn của OCS là đến năm 2017 đạt 20% thị phần chuyển phát
nhanh tuyến Việt Nam – Nhật Bản với doanh thu ước tính khoảng 5 triệu USD/năm.
Hiện nay, tại Việt Nam thị phần của OCS tuyến Việt Nam – Nhật Bản khoảng
8.1%. Những mục tiêu này gắn liền với chiến lược xâm nhập thị trường và phát
triển thị trường, chiến lược điều chỉnh để đạt được mục tiêu đề ra OCS cần tiến
hành các biện pháp sau:
 72

Thị trƣờng hiện tại, khách hàng hiện tại:

 Duy trì khách hàng hiện tại thông qua các biện pháp sau:
- Không ngừng duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ.
- Cập nhật tình trạng báo phát: tên người nhận, giờ nhận.
- Xử lý thông tin khiếu nại trong thời gian nhanh nhất: trong vòng 2h làm việc
có thông tin phản hồi và giải quyết sự cố trong vòng 2 ngày làm việc.
- Cung cấp dịch vụ cộng thêm cho khách hàng: đóng gói hàng, hoàn thiện
thông tin người gửi người nhận chính xác cho khách hàng.
- Chúc mừng công ty nhân dịp mừng ngày thành lập công ty, tặng hoa, quà
nhân ngày sinh nhật.
 Tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại thông qua các biện biện pháp sau:
- Khai thêm những dịch vụ hiện nay khách hàng chưa sử dụng dịch vụ của
OCS mà sử dụng dịch vụ của đối tác. Thông thường hiện nay khách hàng
chủ yếu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh báo Nhật và số lượng ít dịch vụ
chuyển phát nhanh hàng xuất từ Việt Nam đến Nhật Bản và dịch vụ chuyển
phát nhanh hàng nhập từ Nhật Bản về Việt Nam, thị phần còn rất lớn nên
OCS có cơ hội khai thác được.
- Cung cấp thêm một số dịch vụ cộng thêm như phát hẹn giờ, phát trước 9h,
12h, phí dịch vụ trả thuế hộ người nhận…
- Nâng cao chất lượng dịch vụ để tăng khả năng tiếp cận và thuyết phục khách
hàng sử dụng dịch vụ OCS.
Phát triển thị trƣờng, khách hàng mới:
- Lựa chọn thị trường tiềm năng, đó là thị trường khách hàng Nhật Bản
- Phân khúc thị trường tiềm năng để đưa ra chính sách phù hợp. Phân khúc thị
trường tiềm năng như sau:
 Theo tiêu chí tính chất dịch vụ:
Thị trường chuyển phát nhanh báo Nhật: phần lớn khách hàng là người Nhật
sống tại Việt Nam, họ có nhu cầu sử dụng báo Nhật rất lớn, đây là thị trường mà
OCS nắm lợi thế gần như tuyệt đối, gặp rất ít sự cạnh tranh từ các đối thủ. Tuy
 73

nhiên OCS vẫn chưa khai thác hết mảng thị trường tiềm năng này do OCS chưa có
đội ngũ nhân sự kinh doanh phụ trách phát triển mảng thị trường này. Để phát triển
tốt thị trường chuyển phát nhanh báo Nhật, OCS cần tuyển nhân sự phụ trách lĩnh
vực này và kết hợp kinh doanh từ phía Nhật Bản để hỗ trợ đội ngũ kinh doanh tại
Việt Nam.
Thị trường chuyển phát nhanh hàng xuất: đây là mảng thị trường tiềm năng
nhất cho mà OCS có thể khai thác. Hiện nay số lượng công ty Nhật Bản tại Việt
Nam trên 1000 công ty (nguồn: Hiệp hội Các doanh nghiệp Nhật Bản). Hiện nay
phần lớn các công ty Nhật Bản đang sử dụng dịch vụ của các nhà cung cấp lớn:
DHL, Fedex, TNT, UPS và hai nhà cung cấp của Nhật Bản là Nippon Express và
Sagawa Express, số lượng công ty Nhật Bản đang sử dụng dịch vụ chuyển phát
nhanh của OCS rất ít, do chính sách giá của OCS chưa thật sự cạnh tranh, thiếu linh
động và đội ngũ nhân sự kinh doanh còn yếu và hầu như chưa có nhân sự đảm nhận
phát triển thị trường chuyển phát nhanh hàng xuất. Vì vậy để phát triển thị trường
chuyển phát hàng xuất, cần xây dựng đội ngũ kinh doanh mạnh và chính sách giá
bán linh động, hợp lý, cạnh tranh để phát triển mảng thị trường này.
Thị trường chuyển phát nhanh hàng nhập: bên cạnh thị trường chuyển phát
nhanh hàng xuất, OCS cần chú trọng vào chuyển phát nhanh hàng nhập đây là thị
trường mang lại lợi nhuận tương đối cao. Điểm mạnh của thị trường chuyển phát
nhanh hàng nhập là khả năng thông quan của OCS (qua công ty liên kết) rất tốt,
phát hàng rất nhanh chóng. Đây là điểm mạnh mà OCS có thể khai thác để đẩy
mạnh chuyển phát nhanh hàng nhập từ Nhật Bản về Việt Nam. Hiện nay lượng
hàng nhập chủ yếu do tập đoàn OCS tại Nhật Bản chỉ định gửi về Việt Nam, còn tại
Việt Nam khả năng khai thác thị trường hàng nhập còn rất kém do chưa có đội ngũ
kinh doanh. Trong thời gian tới, việc phát triển đội ngũ kinh doanh là một trong
những ưu tiên hàng đầu, bên cạnh đó giữa OCS tại Việt Nam cần phối hợp nhịp
nhàng, chặc chẽ với OCS Nhật Bản để phát triển mảng thị trường hàng nhập này.
 74

 Theo tiêu chí địa lý:

Các khách hàng Nhật Bản, các công ty Nhật Bản thường tập trung tại các
tỉnh thành phố lớn như Hà Nội, Hải phòng, Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận; ta có
nhóm thị trường như sau:
Nhóm thị trường Miền Bắc: khu vực Hà Nội, Hải Phòng và các tỉnh lân cận.
Các công ty Nhật Bản thường tập trung vào các khu công nghiệp sau: khu công
nghiệp Đông Anh ở Hà Nội, khu công nghiệp Nomura ở Hải Phòng. Đây là hai khu
công nghiệp tiềm năng nhất ở miền bắc cho OCS khai thác.
Nhóm thị trường miền Nam: khu vực thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân
cận. Các công ty Nhật Bản thường tập trung vào các khu công nghiệp, khu chế xuất
sau: khu chế xuất Linh Trung mở quận 7, khu công nghệ cao quận 9 thành phố Hồ
Chí Minh, khu công nghiệp Amata ở tỉnh Đồng Nai
Hiện nay nhân sự phục vụ khách hàng tại các khu công nghiệp này chưa có,
việc điều động nhân sự mất thời gian gây khó khăn cho công tác phát triển thị
trường. Để khai thác tốt các khách hàng Nhật Bản ở các khu công nghiệp này OCS
nên thiết lập nhân sự khai thác trực tiếp tại các khu công nghiệp nhằm giảm thiểu
thời gian, nâng cao chất lượng dịch vụ tăng khả năng cạnh tranh.
Việc xác định chính xác khách hàng tiềm năng sẽ cho phép OCS đưa ra các
chính sách phù hợp nhằm khai thác tốt hơn thị trường này.

3.3.4 Giải pháp về marketing

Để thực hiện tốt chiến lược xâm nhập thị trường và phát triển thị trường đòi hỏi
công ty tiến hành các giải pháp về marketing.

 Xây dựng thƣơng hiệu

Thương hiệu của tập đoàn OCS tại Nhật Bản rất mạnh tuy nhiên tại Việt
Nam thương hiệu OCS vẫn chưa được đông đảo các doanh nghiệp biết đến, vì vậy
việc xây dựng thương hiệu cho OCS tại Việt Nam là điều rất quan trọng và cần phải
tiến hành ngay từ bây giờ.
Việc xây dựng thương hiệu của OCS được tiến hành theo các bước như sau:
 75

Bƣớc 1: Xác định cấu trúc nền móng của thương hiệu.
Hiện nay tập đoàn OCS sử dụng logo của tập đoàn và áp dụng trên toàn thế
giới nên việc xác định cấu trúc nền móng của thương hiệu tuân theo tập đoàn. Logo
màu sắc, đặc điểm nhận dạng của OCS đó là 3 chữ “OCS” viết liền vào nhau và
màu xanh nền trắng, đó là điểm nhận diện thương hiệu của OCS.

Bƣớc 2: Định vị thương hiệu

OCS định vị thương hiệu của tập đoàn OCS trong suốt thời gian dài trên 50
năm và sự nhận diện về thương hiệu của OCS cũng rất đơn giản cho khách hàng,
đây là một điểm nổi trội của OCS, khách hàng sẽ rất dễ nhận biết, dễ nhớ thương
hiệu này.

Bƣớc 3: Xây dựng chiến lược thương hiệu

Đây là bước quan trọng mà OCS phải tiến hành tại Việt Nam, 2 bước xây
dựng cấu trúc nền móng của thương hiệu và định vị thương hiệu đã tiến hành xong
và bước thứ ba này cần phải xây dựng chiến lược thương hiệu cho phù hợp với tình
hình thực tế tại Việt Nam. Xây dựng chiến lược thương hiệu tại Việt Nam là mục
tiêu dài hạn và tiến hành từ thời điểm này đến năm 2020.

Bƣớc 4: Xây dựng chiến dịch truyền thông

Mục tiêu: tạo nên thương hiệu OCS trong cộng đồng người Nhật Bản và các
doanh nghiệp Nhật tại Việt Nam, trong 3 năm tới đến năm 2020 mục tiêu xây dựng
OCS thành một trong những thương hiệu chuyển phát nhanh hàng đầu tại Việt Nam
về tuyến Nhật Bản.
Thông điệp: “tiêu chuẩn quốc tế, giá cạnh tranh, chất lượng Nhật Bản”.
Phƣơng tiện: thông quan 2 phương tiện chủ yếu: kênh trực tiếp đó là sự giới
thiệu của cộng đồng người Nhật, kênh truyền thông qua báo chí – báo Nhật và
truyền hình
 76

Để xây dựng thành công thương hiệu OCS tại Việt Nam, cần phải có kế
hoạch truyền thông phù hợp với từng thời điểm; tại thời điểm này OCS sẽ tập trung
vào điểm mạnh nhất của mình là chuyển phát nhanh báo Nhật để thu hút đông đảo
người Nhật Bản sử dụng báo Nhật tại Việt Nam. Mục tiêu của OCS là phát triển thị
trường chuyển phát nhanh hàng xuất và OCS cần chú trọng vào việc xây dựng kế
hoạch truyền thông đến các công ty Nhật. Phương tiện đầu tiên mà OCS có thể
hướng đến và sử dụng đó là quảng cáo trên các tờ báo Nhật. Đây là điểm lợi thế của
OCS, hàng ngày thông tin về việc OCS đẩy mạnh thị trường chuyển phát nhanh
hàng xuất từ Việt Nam đến Nhật Bản sẽ được đông đảo doanh nhân Nhật Bản, các
doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam biết đến và cơ hội để các doanh nghiệp này sử
dụng dịch vụ chuyển phát nhanh của OCS nhiều hơn. Đây là cơ hội để khuếch
trương thương hiệu OCS
Kinh phí: ước tính kinh phí chiếm 5% doanh thu của OCS tại Việt Nam

Bƣớc 5: Đo lường và hiệu chỉnh kế hoạch truyền thông

Sau giai đoạn truyền thông quản cáo trên phương tiện báo Nhật, cần có sự đo
lường hiệu quả của chiến dịch truyền thông để có sự hiệu chỉnh kịp thời. Các thông
tin thu thập sẽ bao gồm: Mức độ nhận diện thương hiệu? có bao nhiêu doanh nghiệp
sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh hàng xuất sau khi tiếp cận thông tin trên? Có
bao nhiêu người, doanh nghiệp giới thiệu cho các đối tác khác?…
Xây dựng thương hiệu OCS mạnh tại Việt Nam kết hợp với thương hiệu tập
đoàn sẽ là phương tiện hữu hiệu cho OCS trong việc phát triển thị trường.
 Phát triển sản phẩm
Hiện nay dịch vụ của OCS tương đối đa dạng, đặc biệt là dịch vụ chuyên
biệt, chuyển phát nhanh báo Nhật. Tuy nhiên để phát triển thị trường và khai thác
nhu cầu đa dạng của khách hàng, OCS cần nghiên cứu áp dụng dịch vụ mới cho hệ
thống khách hàng của mình, những dịch vụ mới OCS có thể áp dụng:
- Dịch vụ phát hẹn giờ: phát trước 9h, 10h, 12h tại các thành phố lớn của Việt
Nam: Hồ Chí Minh, Hà Nội; tại Nhật Bản: Osaka, Tokyo…dịch vụ này có
 77

thể áp dụng đối với cả hai dịch vụ chuyển phát nhanh hàng xuất và chuyển
phát nhanh hàng nhập
- Dịch vụ tax-inclusive: bao thuế xuất khẩu hay nhập khẩu. Một số doanh
nghiệp mong muốn các hãng chuyển phát nhanh cung cấp luôn dịch vụ bao
thuế xuất nhập khẩu, tức là dịch vụ được bán đã bao gồm cả thuế nhập khẩu
trong đó, đây cũng là giải pháp để phát triển thị trường.
- Dịch vụ khác: khai thuê hải quan, dịch vụ tư vấn hỗ trợ…
 Xây dựng kênh phân phối
- Duy trì và củng cố kênh phân phối qua đối tác liên kết
- Thiết lập kênh phân phối đại lý thông qua việc cung cấp giá ưu đãi, chất
lượng cao, chính sách tốt.
- Thiết lập kênh phân phối trực tiếp thông qua đội ngũ nhân viên kinh doanh.
 Chính sách giá
Hiện nay chính sách giá của OCS chưa cạnh tranh và thiếu linh hoạt, việc
xây dựng giá cạnh tranh, linh hoạt tùy từng đối tượng khách hàng là điều quan trọng
để phát triển thị trường. Thông thường các hãng chuyển phát nhanh lớn xây dựng
rất nhiều bảng giá khác nhau và tùy vào doanh thu của khách hàng mà áp dụng mức
giá cho phù hợp.
Trong phần trình bày trước đó, chúng ta biết rằng chính sách giá bán của
OCS là điểm yếu của doanh nghiệp, khó có khả năng cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác, trong chiến lược điều chỉnh thì một trong những yếu tố OCS cần điều
chỉnh là chính sách giá, vì vậy OCS phải tiến hành xây dựng chính sách giá bán hợp
lý, linh động trên thị trường. Thiết nghĩ, OCS nên xây dựng hệ thống giá bán như
sau:
- Giá bán dành cho đại lý
- Giá bán dành cho đối tác liên kết
- Giá bán dành cho khách hàng trực tiếp là các công ty doanh nghiệp sử dụng
dịch vụ chuyển phát nhanh của OCS. Trong hệ thống giá bán cho khách hàng
trực tiếp OCS sẽ có nhiều bảng giá khác nhau cho các khách hàng khác nhau.
 78

o Giá dành cho khách hàng là các tập đoàn, công ty lớn. Sản lượng
những công ty này rất lớn nên chính sách giá bán phải thực sự tốt mới
khuyến khích họ sử dụng dịch vụ và duy trì được.
o Giá bán dành cho các khách hàng có doanh thu trung bình.
o Giá bán dành cho khách hàng có doanh thu nhỏ.
3.3.5 Giải pháp về tài chính, tiền tệ
Tài chính hiện nay là một trong những điểm mạnh của OCS, thông qua việc
quản lý có hệ thống của tập đoàn, tài chính của OCS ngày càng vững mạnh hơn, tuy
nhiên OCS cần phải cân nhắc về chính sách đầu tư trong thời gian tới của mình. Để
có thể mở rộng phát triển thị trường Việt Nam, OCS cần thành lập công ty tại Việt
Nam, có thể thông qua hình thức liên doanh với công ty khác hay thành lập công ty
100% vốn của OCS. Để tận dụng tốt hơn nguồn tài chính của mình OCS cần thực
hiện các công việc sau:
- Phân tích sử dụng nguồn vốn chính xác để có chính sách sử dụng vốn hiệu
quả, Hiện nay OCS đang có lợi thế thu tiền trước của khách hàng báo Nhật 3
tháng nên có thể sử dụng số tiền trên làm vốn lưu động trong kinh doanh.
- Tính toán chu kỳ thu hồi vốn của OCS
- Quản lý công nợ: nắm thông tin các khách hàng nợ xấu, nợ khó đòi đưa ra
giải pháp cho từng khách hàng trên.
- Quản lý hoạt động chuyển tiền từ Việt Nam sang nước ngoài (Nhật Bản) để
chắc chắn các thủ tục, giấy tờ theo đúng pháp luật.
3.3.6 Giải pháp về vận hành
Hiện nay đội ngũ vận hành, khai thác tại Việt Nam thông qua đối tác liên kết
là công ty CP CPN Hợp Nhất, OCS tại Việt Nam chưa có lực lượng nhân sự trực
tiếp đảm nhận công việc này. Do vậy, để làm tốt công tác vận hành cũng như thực
thi chiến lược chỉnh đốn để phát triển OCS cần tiến hành các bước sau:
- Tuyển dụng nhân sự, training, đào tạo dần cho đội ngũ nhân sự của chính
OCS.
 79

- Ứng dụng và triển khai các tiêu chuẩn khai thác hàng hóa theo tiêu chuẩn
của thế giới.
- Xây dụng quy trình khai thác hàng hóa tiên tiến phù hợp với phong cách làm
việc người Việt Nam còn phù hợp với quy trình khai thác dịch vụ chuyển
phát nhanh, phù hợp với quy trình khai thác của tập đoàn OCS và các hãng
chuyển phát nhanh lớn trên thế giới.
- Ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin vào công tác vận hành. Mọi số liệu
phải chính xác trung thực được xuất ra từ hệ thống máy tính.
3.3.7 Giải pháp về dịch vụ khách hàng
Thứ nhất: tổ chức nhân sự bộ phận dịch vụ khách hàng. Nhân sự dịch vụ
khách hàng thành hai nhóm: front-line và back-line
- Nhóm front-line là nhóm thường xuyên và đầu tiên giao tiếp với các khách
hàng tại để tư vấn, hỗ trợ, xử lý các khiếu nại…trong trường hợp nhóm
front-line chưa có thông tin hay không thuộc khả năng xử lý của mình thì
chuyển đến nhóm back-line.
- Nhóm back-line là nhóm xử lý các công việc tiếp theo của nhóm front-line
mà nhóm front-line không xử lý được. Các công việc của nhòm này là
thường xuyên liên hệ với hệ thống nước ngoài để cập nhật thông tin, phối
hợp xử lý các trường hợp khẩn cấp…sau đó thông tin lại cho khách hàng và
nhóm back-line.
Thứ hai: xây dựng các tiêu chuẩn về dịch vụ khách hàng
- Chậm nhất trong vòng 2h phải có thông tin đến khách hàng sau khi tiếp nhận
thông tin của khách hàng.
- Trong vòng 2 ngày làm việc phải xử lý dứt điểm sự cố xảy ra.
- Phải nhất điện thoại để trả lời khách hàng trong vòng 5 giây từ khi có cuộc
gọi đến.
Thứ ba: thiết lập các công cụ hỗ trợ
- Hotline tư vấn: hiện nay OCS chưa có hotline tại Việt Nam nên khả năng tư
vấn còn rất hạn chế.
 80

- Email chuyên dụng cho các bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng; chẳng
hạn gửi khiếu nại vào email cs1@ocs.com.vn hay hỏi thông tin dịch vụ vào
email cs2@ocs.com.vn...
- Phần mềm tiện ích cho khách hàng.
- Ghi âm các cuộc trả lời của nhân viên để nhân viên chú tâm vào công việc và
nâng cao chất lượng dịch vụ.
Tiến hành đồng thời 3 giải pháp vận hành tức là đã thực thi chiến lược điều
chỉnh và chỉnh đốn để phát triển.
3.3.8 Giải pháp về quản trị chất lƣợng
Một trong những tiêu chí quan trọng nhất để khách hàng lựa chọn nhà cung
cấp đó là tiêu chí chất lượng dịch vụ, chất lượng dịch vụ chuyển phát nhanh bao
gồm từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng, tức là từ khâu booking - yêu cầu nhận
hàng, đến pick up – nhận hàng, đóng gói, thông quan, xuất hàng, nhập hàng, phân
chia tuyến, phát hàng…vì vậy việc quản trị chất lượng đảm bảo tốt từ khâu đầu tiên
đến khâu cuối cùng, đây là công việc đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ cao, tính hệ
thống rất cao. Đây cũng là yêu cầu đòi hỏi của chiến lược điều chỉnh.
Quản trị chất lượng tốt, cần tiến hành đồng bộ các giải pháp sau:
- Tất cả các bộ phận thực hiện tốt công việc trong bộ phận mình nhằm đảm
bảo công việc chất lượng trong bộ phận nghiệp vụ đó.
- Các bộ phận nghiệp vụ liên hệ với nhau theo quy trình, hệ thống chuẩn mực.
- Khả năng tư vấn, hỗ trợ, xử lý sự cố…phải được tiến hành một cách nhanh
chóng, đồng bộ; hiện nay phần lớn các vấn đề khách hàng cần hỗ trợ thì các
hãng chuyển phát nhanh sẽ trả lời hầu như ngay lập tức, các vấn đề về xử lý
sự cố sẽ được thông tin phản hồi chậm nhất trong vòng 4h làm việc. Vì vậy,
OCS cần áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng này trong hệ thống của
mình.
- Đánh giá khách quan trung thực tình hình thực tại của hệ thống làm cơ sở
cho việc đưa ra các giải pháp, hoạch định chiến lược quản trị…
 81

- Thành lập bộ phận theo dõi, dự báo về thời tiết, an ninh các quốc gia…để
thuận tiện cho việc ra quyết định chọn chuyến bay nào, có thực chuyến bay
đến quốc gia đó được hay không?…
- Đưa ra tiêu chuẩn thống nhất cho dịch vụ chuyển phát nhanh: thời gian toàn
trình bao nhiêu ngày, tỉ lệ thư, hàng hóa chậm trễ so với thời gian cam kết, tỉ
lệ thư, hàng hóa bị mất…mức bồi thường đền bù
- Thành lập bộ phận quản trị chất lượng cho công ty OCS tại Việt Nam
Tóm tắt chƣơng 3:
Trong giai đoạn hiện nay, mục tiêu ưu tiên hàng đầu của OCS là thiết lập
thành công OCS tại Việt Nam, để làm việc được đó công ty nên lựa chọn chiến lược
mua lại. Bên cạnh việc áp dụng chiến lược đa dạng hóa hàng ngang OCS Việt Nam
nên lựa chọn chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến
lược điều chỉnh và chiến lược chỉnh đốn để phát triển.
 82

KẾT LUẬN
Thị trường chuyển phát nhanh Việt Nam là thị trường rất tiềm năng với tốc
độ tăng trưởng trên 20% hàng năm, thị trường này sẽ mở cửa hoàn toàn cho phép
thành lập công ty 100% vốn nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực này, đây là cơ hội
cho tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong ngành bưu chính. Các doanh nghiệp
lớn như DHL, Fedex, TNT, UPS với kinh nghiệm nhiều năm hoạt động trong lĩnh
vực chuyển phát nhanh quốc tế nắm trên 80% thị phần, tuy nhiên không vì thế mà
giảm sự hấp dẫn của thị trường, trái lại thu hút ngày càng đông đảo các nhà cung
cấp khác.
OCS gia nhập thị trường Việt Nam từ năm 1995 nên có kinh nghiệm nhất
định và sự am hiểu về thị trường Việt Nam. Trong thời gian đầu OCS chỉ tập trung
khai thác mảng chuyển phát nhanh báo Nhật, hiện nay OCS đã mở rộng thị trường
thông qua việc phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh hàng hóa cả hai chiều xuất và
nhập thông qua việc liên kết với công ty CP CPN Hợp Nhất. Để nắm bắt cơ hội khai
thác tốt hơn thị trường này, OCS cần tiến hành thành lập công ty OCS tại Việt Nam
theo chiến lược đa dạng hóa, bên cạnh đó công ty cần áp dụng chiến lược xâm nhập
thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược điều chỉnh và chiến lược
chỉnh đốn để phát triển nhằm thay đổi công ty cho phù hợp với tình hình phát triển
và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh.
Để làm tốt các mục tiêu đề ra OCS cần tiến hành đồng loạt các giải pháp:
giải pháp về việc hình thành công ty OCS tại Việt Nam, giải pháp về nhân sự, giải
pháp về thị trường, giải pháp về marketing, giải pháp về tài chính tiền tệ, giải pháp
về vận hành, dịch vụ khách hàng và quản trị chất lượng.
Hi vọng qua phần trình bày trên có thể đóng góp cho công tác hoạch định
chiến lược của OCS tại Việt Nam nói riêng, và các doanh nghiệp tham gia vào thị
trường chuyển phát nhanh Việt Nam nói chung . Rất mong nhận được sự đóng góp
và chân thành cảm ơn các ý kiến quý báu của Quý thầy cô, các nhà quản trị, cũng
như bạn bè đồng nghiệp, cùng những người quan tâm đến lĩnh vực này.
 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006. Chiến lược và chính sách
kinh doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản lao động – xã hội.
2. Lê Thế Giới, 2007. Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản thống kê.
3. Michael E. Porter, 2009. Chiến lược cạnh tranh. Nhà Xuất Bản Trẻ và
DTBooks
4. Bản tin của Bưu chính Việt Nam.
5. Pháp lệnh Bưu chính Việt Nam
6. Một số tài liệu trên Internet ở các trang: http://www.dhl.com,
http://www.dhl.com.vn, http://www.Fedex .com, http://www.ups.com,
http://www.ups.com.vn, http://www.tnt.com, http://www.sagawa-exp.co.jp,
http://www.ocstracking.com, http://www.vnpost.vn và một số trang khác.
 i

PHỤ LỤC
P Dan sá á uyên gia t am k ảo trong quá trìn ng iên ứu
1) Ms Lê Thu Hiền – Giám đốc công ty CP CPN Hợp Nhất
2) Ms Lê Thị Thu – Giám đốc chi nhánh Hà Nội công ty CP CPN Hợp Nhất
3) Mr. Phạm Thanh Hải – Branch Operation Manager, trưởng phòng bộ phận
Operation công ty TNHH chuyển phát nhanh DHL – VNPT khu vực Đồng
Nai
4) Mr. Hoàng Việt Dũng – Operation Manager, trưởng phòng bộ phận
Operation công ty TNHH chuyển phát nhanh DHL – VNPT
5) Ms Okana Sudo – OCS Consultant, chuyên viên OCS
6) Mr. Takazuki Hirose – OCS Consultant, chuyên viên OCS
7) Mr. Hoàng Quốc Anh – Fedex Sales Manager, trưởng phòng kinh doanh
chuyển phát nhanh Fedex
8) Mr. Trần Văn Thuận – Area Sales Manager, trưởng phòng kinh doanh khu
vực công ty chuyển phát nhanh TNT
9) Ms. Thạch Mỹ Linh – Area Sales Manager, trưởng phòng kinh doanh khu
vực công ty chuyển phát nhanh UPS
10) Mr. Nguyễn Vĩnh Hòa – trưởng phòng kinh doanh công ty CP CPN Bưu điện

P : ảng i u tra n o á uyên gia

hảo sát sự đánh giá các chuyên gia về tầm quan tr ng c a nh ng c hội, thách
th c trong ngành chuyển phát nhanh do các y u tố bên ngoài và nh ng điểm mạnh,
điểm y u c a các y u tố bên trong
nh thưa các Anh/Chị, hiện nay tôi đang thực hiện đề tài lu n văn Thạc sĩ
kinh t . Trong nội dung nghiên c u c a đề tài c nội dung về việc đánh giá nh ng
c hội, thách th c trong lĩnh vực chuyển phát nhanh do các y u tố bên ngoài. Do đ
nh ng thông tin mà các Anh/Chị cung cấp sẽ giúp tôi c được k t quả nghiên c u
tốt h n. Tôi hoàn toàn không c mục đ ch gì khác ngoài việc phục vụ cho việc h c
 ii

tập và tôi đảm bảo rằng nh ng thông tin này sẽ không bị ti t lộ ra ngoài. Vì vậy, tôi
rất mong các Anh/Chị cung cấp thông tin ch nh xác.
Đối tượng: các chuyên gia trong lĩnh vực chuyển phát nhanh
Thông tin đáp viên:
H và tên:
Chuyên môn, lĩnh vực: chuyển phát nhanh quốc t
Đ n vị đang công tác
Vị tr hiện tại:
1 Anh chị đánh giá như th nào về nh ng c hội và thách th c trong ngành chuyển
phát nhanh t các y u tố bên ngoài?
Đánh giá theo m c độ quan tr ng t 0.0 không quan tr ng đ n 1.0 rất quan tr ng
Các y u tố bên ngoài Tầm quan tr ng
1. Thư ng mại gi a Việt Nam và các nước trên th giới
không ng ng gia tăng, đặc biệt là gi a Việt Nam và Nhật
Bản
2. Thị trường chuyển phát nhanh Việt Nam tăng trưởng
trên 20% mỗi năm.
3. Ch nh ph mở cửa thị trường cho phép thành lập công
ty 100% vốn nước ngoài hoạt động trong ngành bưu ch nh
kể t ngày 11/1/2012
4. Th tục hải quan ngày càng đ n giản.
5. Mở cửa hàng không, ngày càng c nhiều hãng hàng
không quốc t tham gia thị trường Việt Nam.
6. Cạnh tranh khốc liệt c a các hãng CPN, đặc biệt là 4
hãng CPN lớn trên th giới: DHL, Fedex, TNT, UPS
7. Cạnh tranh trực ti p gi a các công ty c ng tập trung
khai thác tuy n thư ng mại
8. Đe d a t đối th tiềm năng
9. Đe d a t sản phẩm thay th : thư ng mại điện tử,
internet…

2 Anh chị đánh giá như th nào về m c độ quan tr ng các điểm mạnh điểm y u c a
công ty chuyển phát nhanh thông qua các y u tố bên trong?
Đánh giá theo m c độ quan tr ng t 0.0 không quan tr ng đ n 1.0 rất quan tr ng
 iii

Các y u tố bên ngoài Tầm quan tr ng

1. Sản phẩm dịch vụ chuyển phát nhanh
2. Tiềm lực và tài ch nh
3. Lợi th t thư ng hiệu
4. Hệ thống công nghệ thông tin tiên ti n
5. Công tác đào tạo tốt
6. Đội ngũ nh n sự , đặc biệt là đội ngũ kinh doanh
7. Công tác phát triển thị trường, hệ thống khách hàng
8. Ban điều hành c a doanh nghiệp
9. Ch nh sách giá bán
10. h khăn khách quan khác
Ch n thành cảm n và tr n tr ng k nh chào

P 3: So sán giá ủa OCS v á ối t ủ

Giá ch ng t , tài liệu
Tr ng Cargo
lượng OCS DHL Fedex TNT UPS Sagaw Nippo Innovatio
(kg) a n n

0.50 14.37 19.5 20.42 18.48 19.06 13.50 17.00 15.80

1.00 17.52 24.8 25.94 23.56 24.21 17.00 20.50 17.90

1.50 21.90 30.1 31.48 28.72 29.38 20.50 24.00 21.06

2.00 27.20 35.5 37.06 33.94 34.58 24.00 27.50 24.22

2.50 32.99 40.9 42.66 39.22 39.79 27.50 31.00 27.90

Giá hàng h a

Tr ng Cargo
lượng OCS DHL Fedex TNT UPS Sagaw Nippo Innovatio
(kg) a n n

0.50 22.25 23.0 23.74 22.18 22.13 13.50 17.00 17.48

1.00 26.15 28.5 29.36 27.54 27.37 17.00 20.50 23.52

28.62
1.50 30.05 34.0 35.02 32.98 32.64 20.50 24.00

2.00 33.94 39.6 40.69 38.47 37.92 24.00 27.50 31.89

 iv

2.50 38.39 45.2 46.40 44.04 43.23 27.50 31.00 35.58

3.00 40.06 50.9 52.12 49.68 48.56 31.00 34.50 38.85

3.50 46.74 56.6 57.87 55.37 53.90 34.50 38.00 42.50

4.00 53.54 62.4 63.64 61.14 59.27 38.00 41.50 45.77

4.50 57.44 68.2 69.43 66.97 64.65 41.50 45.00 52.79

5.00 60.69 74.1 75.24 72.88 70.06 45.00 48.50 56.06

5.50 63.94 80.0 81.09 78.85 75.49 48.50 52.00 63.94

6.00 67.18 85.9 86.95 84.89 80.94 52.00 55.50 66.93

6.50 70.43 91.9 92.83 90.99 86.40 55.50 59.00 70.36

7.00 73.68 98.0 98.73 97.17 91.88 59.00 62.50 73.35

7.50 76.93 104.0 104.66 103.42 97.38 62.50 66.00 76.79

8.00 80.18 110.2 110.61 109.73 102.90 66.00 69.50 79.78

8.50 83.43 116.3 116.57 116.11 108.43 69.50 73.00 83.21

9.00 86.67 122.6 122.57 122.57 113.99 73.00 76.50 86.20

9.50 89.92 128.8 128.57 129.09 119.55 76.50 80.00 89.63

10.00 93.17 135.1 134.60 135.68 125.14 80.00 83.50 91.95

10.50 95.12 136.3 135.51 137.15 125.97 83.50 87.00 93.25

11.00 100.16 137.5 136.42 138.62 126.79 87.00 90.50 95.07

138.7 96.88
11.50 104.01 137.32 140.10 127.61 90.50 94.00
139.9 98.69
12.00 107.86 138.23 141.59 128.44 94.00 97.50
141.1 100.51
12.50 111.78 139.13 143.09 129.26 97.50 101.00
142.3 102.32
13.00 115.71 140.04 144.60 130.08 101.00 104.50
143.5 104.14
13.50 119.63 140.96 146.12 130.91 104.50 108.00
144.8 105.95
14.00 123.56 141.86 147.66 131.73 108.00 111.50
146.0 107.76
14.50 127.48 142.77 149.19 132.55 111.50 115.00
 v

147.2 109.58
15.00 131.40 143.68 150.74 133.37 115.00 118.50
148.5 111.39
15.50 135.33 144.59 152.31 134.20 118.50 122.00
149.7 113.20
16.00 139.26 145.50 153.88 135.02 122.00 125.50
150.9 115.02
16.50 143.18 146.40 155.46 135.84 125.50 129.00
152.2 116.83
17.00 147.10 147.31 157.05 136.66 129.00 132.50
153.4 118.64
17.50 151.03 148.22 158.66 137.48 132.50 136.00
154.7 120.46
18.00 154.96 149.13 160.27 138.30 136.00 139.50

18.50 158.87 156.0 150.03 161.89 139.12 139.50 143.00 122.27

157.2 124.08
19.00 162.80 150.94 163.52 139.93 143.00 146.50
158.5 125.90
19.50 166.73 151.85 165.17 140.76 146.50 150.00
159.2 127.71
20.00 170.65 152.30 166.72 141.24 150.00 153.50
Nhận xét: giá c a OCS chưa thật sự cạnh tranh so với các đối th

P : ảng i u tra n ok á ng
hảo sát các y u tố c a dịch vụ chuyển phát nhanh tác động đ n chất lượng dịch vụ
như th nào.
nh thưa các Anh/Chị, hiện nay tôi đang thực hiện đề tài lu n văn Thạc sĩ về chất
lượng dịch vụ chuyển phát nhanh. Do đ nh ng thông tin mà các Anh/Chị cung cấp
sẽ giúp tôi c được k t quả nghiên c u tốt h n. Tôi hoàn toàn không c mục đ ch gì
khác ngoài việc phục vụ cho việc h c tập và tôi đảm bảo rằng nh ng thông tin này
sẽ không bị ti t lộ ra ngoài. Vì vậy, tôi rất mong các Anh/Chị cung cấp thông tin
ch nh xác.
Đối tượng: khách hàng ở khu vực thành phố Hồ Ch Minh và các t nh l n cận Bình
Dư ng, Đồng Nai
Thông tin đáp viên:
H và tên:
Chuyên môn, lĩnh vực
Doanh nghiệp: nhà nước nước ngoài tư nh n
 vi

Vị tr hiện tại:
Quản l cấp cao/ trưởng các phòng ban
Quản l cấp cao/ trưởng các phòng ban
Nh n viên
hác
1 Hiện nay anh chị đang sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh nào
DHL Fedex TNT UPS OCS khác
2 Anh chị cho rằng y u tố transit time – thời gian toàn trình ảnh hưởng như th nào
đ n chất lượng dịch vụ
Ảnh hưởng nhiều không ảnh hưởng nhiều khác
3 Anh chị vui lòng đánh giá m c độ quan tr ng khi lựa ch n nhà cung cấp dịch vụ
chuyển phát nhanh?
1 Rất quan tr ng
2 Quan tr ng
3 Bình thường
4 t quan tr ng
5 Rất t quan tr ng
Tiêu ch 1 2 3 4 5
Giá cả
Chất lượng
Thư ng hiệu
Hoa hồng
Sản phẩm chuyên biệt, sản phẩm đa dạng
Sự thuận tiện
Mối quan hệ
C ng quốc gia
Ch định t công ty mẹ, t nước ngoài
hả năng tư vấn người bán hàng
Y u tố khác………………………….

4 Anh chị vui lòng đánh giá m c độ quan tr ng các y u tố bên dưới khi đánh giá
chất lượng dịch vụ chuyển phát nhanh?
 vii

1 Rất quan tr ng
2 Quan tr ng
3 Bình thường
4 t quan tr ng
5 Rất t quan tr ng
Tiêu ch 1 2 3 4 5
Transit time – thời gian toàn trình
Cut off time – thời gian nhận hàng muộn
nhất
Booking – dịch vụ yêu cầu g i hàng
Pick up – dịch vụ nhận hàng
Phư ng tiện vận chuyển
POD – dịch vụ báo phát
Dịch vụ khách hàng: tư vấn, hỗ trợ xử l sự
cố, khi u nại
An ninh, an toàn
Chất lượng đội ngũ nh n sự
Hệ thống trên toàn cầu
Quy cách đ ng g i
Track and trace – dịch vụ kiểm tra thông tin
hàng h a
Ch độ chăm s c khách hàng
Thời gian vận chuyển thực t đúng với thời
gian cam k t
Dịch vụ phát hàng
Dịch vụ thông quan
Y u tố khác………………………………
 viii

P 5: iểm định y u tố thời gian toàn trình transit time và dịch vụ track and
trace ảnh hưởng đ n chất lượng dịch vụ

trace_trace Mean 3
transittime_chatluong anh huong nhieu Count 94
nhat Column N
64.8%
%
anh huong khong Count 51
nhieu Column N
35.2%
%

Theo k t quả kiểm định, thời gian toàn trình và dịch vụ track and trace ảnh
hưởng đ n chất lượng dịch vụ

P 6: kiểm định y u tố thời gian toàn trình transit time và dịch vụ khách
hàng ảnh hưởng đ n chất lượng dịch vụ
Dich vu khach hang Mean 3

transittime_chatluong anh huong nhieu Count 94

nhat Column N
66.8%
%
anh huong khong Count
51
nhieu
 ix

P 7: Thời gian toàn trình và ch độ chăm s c khách hàng ảnh hưởng tới chất
lượng dịch vụ

Chamsockhachhang Mean 3
transittime_chatluong anh huong nhieu Count 94
nhat Column N
65.2%
%
anh huong khong Count 51
nhieu Column N
34.8%
%

Theo k t quả kiểm định, thời gian toàn trình và ch độ chăm s c khách hàng
ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ
P 8: Các y u tố ảnh hưởng đ n chất lượng dịch vụ chuyển phát nhanh

Std.
Minimu Maximu Deviatio
N m m Mean n

Std.
Statistic Statistic Statistic Statistic Error Statistic

transit_time 233 1 5 2.10 .084 1.288

cutoff_time 152 1 5 3.00 .114 1.410
booking 156 1 5 3.19 .110 1.373
pickup 139 1 5 3.12 .119 1.404
 x

Phuongtienvanchuyen 131 1 5 3.54 .126 1.437

pod 140 1 5 3.49 .115 1.365
Dichvukhachhang 178 1 5 2.79 .100 1.332
anninh_antoan 159 1 5 3.17 .108 1.356
Chatluongdoingu
183 1 5 3.19 .105 1.417
nhansu
He thong tren toan
107 1 5 3.17 .133 1.377
cau
Qui cach dong goi 109 1 5 3.30 .125 1.309
trace_trace 176 1 5 2.82 .103 1.372
Che do cham soc
114 1 5 2.90 .128 1.370
khach hang
Thoi gian van chuyen
220 1 5 2.21 .085 1.298
thuc te so voi hua hen
Yeu to khac 71 1 5 3.34 .157 1.320
Valid N (listwise) 71

Chất lượng và thư ng hiệu c a dịch vụ chuyển phát nhanh được x y dựng
dựa trên nhiều y u tố: thời gian toàn trình_transit time, thời gian nhận hàng muộn
nhất, dịch vụ yêu cầu gửi hàng, dịch vụ tư vấn, xử l sự cố, khi u nại, dịch vụ kiểm
tra thông tin hàng h a, thời gian vận chuyển thực t so với thời gian h a hẹn ,…Và
theo k t quả đã được thống kê trong Bảng 2.5, đa số khách hàng đánh giá chất
lượng dịch vụ dựa vào thời gian toàn trình 233 lựa ch n , thời gian vận chuyển
thực t so với thời gian h a hẹn 220 lựa ch n , chất lượng đội ngũ nh n sự 183
lựa ch n , dịch vụ khách hàng 178 lựa ch n , dịch vụ trach & trace 176 lựa ch n .
 xi

P 9: Bảng đánh giá các hãng chuyển phát nhanh tuy n Nhật Bản tiêu biểu trên thị trường chuyển phát nhanh Việt
Nam:
DHL FEDEX UPS TNT NIPPON SAGAWA OCS
EXPRESS
Năm bắt đầu hoạt 1988 1994 1994 1995 1997 1997 1995
động tại Việt Nam
Số lượng nh n sự 412 500 191 450 150 500 91
tại VN
Số lượng xe vận 119 hông c d 51 hông c d hông c d hông c d 2
chuyển liệu liệu liệu liệu
Số lượng trung 6 3 2 3 2 2 2
t m khai thác
Số lượng retail 9 10 4 23 12 14 2
Giờ làm việc c a Th 2 – th 6: 7h- Th 2 – th 6: Th 2 – th 24h Th 2 – th 6: Th 2 – th 6: Th 2 – th
bộ phận dịch vụ 21h 7h30-19h 6: 8h-20h 7 ngày 8h-16h 8h-20h 7: 8h-17h30
khách hàng Th 7 – ch nhật: Th 7: 7h30- Th 7: 8h- Th 7: 8h-13h Th 7: 8h-13h
8h-16h 16h30 13h
Thời gian toàn 1 ngày 1-2 ngày 1-2 ngày 1-2 ngày 1 ngày 1 ngày 1-2 ngày
trình tuy n Nhật
Giờ nhận hàng 20h 16h30 18h30 22h 14h 14h 17h
muộn nhất tuy n
Nhật
Sản phẩm Jetline, Interna- World- Sameday, Express, Air Express, Air Express,
Secure- tional wide Express 9:00, Freight, Sea Freight, Sea Air Freight,
Line, Express Broker Express, Express 10:00, Feight, Feight, Sea Feight,
9:00, Express Select, Plus Express 12:00, Warehouse, Warehouse, Warehouse,
12:00, Express Interna- World- Express, Customs Broker Customs Customs
World- tional wide Express Broker Broker
Wide, Express Priority, Express, Import 9:00,
Easy Interna- UPS 10kg Express
Jumbo, tional box. UPS Import 10:00,
 xii

Express Priority 25kg box, Express

Easy Freight, World- Import 12:00,
Pallet, Fedex wide Economy
Import 10kg box, Expe- Express
9:00, Fedex 25kg dited,
Import box, Trade
12:00, Import- Direct
Import One, Air
Express Interna-
World- tional
Wide, Economy,
Economy Interna-
Select tional
Priority
Direct

Dịch vụ booking Điện thoại, email, Điện thoại, Điện thoại, Điện thoại, Điện thoại Điện thoại Điện thoại
software email, email, email,
software software software
Dịch vụ pick up Ô tô , xe máy Ô tô , xe máy Ô tô , xe Ô tô , xe máy Ô tô , xe máy Ô tô , xe máy xe máy
máy
Dịch vụ theo dõi Website, software Website, Software, Website, Website Website Website
hàng h a software software software
Hệ thống toàn cầu Trên 220 quốc gia Trên 220 quốc Trên 200 Trên 200 quốc 36 quốc gia 11 quốc gia 14 quốc gia
gia quốc gia gia (158 chi
nhánh trên
th giới
M c độ nhận diện Rất tốt, trên 85% 70% 75% 68% Chưa được đông Chưa được Chưa được
thư ng hiệu tại theo số liệu đảo m i người đông đảo m i đông đảo
Việt Nam DHL) bi t đ n người bi t đ n m i người
bi t đ n
 xiii

P 10: Nh ng y u tố được khách hàng đánh giá m c độ quan tr ng khi lựa ch n

nhà cung cấp:

Minimu Maximu Std.

N m m Mean Deviation

Std.
Statistic Statistic Statistic Statistic Error Statistic

giaca 155 1 5 2.52 .113 1.407

chatluong 196 1 5 2.41 .101 1.421
thuonghieu 172 1 5 2.66 .109 1.432
hoahong 119 1 5 3.39 .120 1.310
spcb_dd 131 1 5 3.32 .118 1.355
suthuantien 148 1 5 3.32 .114 1.386
moiquanhe 145 1 5 2.99 .122 1.470
cungquocgia 134 1 5 3.49 .117 1.359
chidinhctyme_nuocng
156 1 5 3.37 .105 1.306
oai
khanangtuvannguoiba
128 1 5 2.99 .116 1.313
nhang
yeutokhac 116 1 5 2.91 .110 1.187
Valid N (listwise) 116

Theo kết quả được thống kê được tiến hành , trong số 250 đối tượng được nghiên cứu
có đến 196 khách hàng lựa chọn chất lượng để lựa chọn nhà cung cấp và có đến 172
khách hàng lựa chọn thương hiệu khi chọn nhà cung cấp dịch vụ.

P 11: Bảng kiểm định các yếu tố về sự lựa chọn của khách hàng trong việc lựa
chọn nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh.
 xiv

Test Value = 0

98% Confidence

Mean Interval of the

Sig. (2- Differenc Difference

t df tailed) e Lower Upper

chatluong 23.783 195 .000 2.413 2.18 2.65

cungquocgia 29.758 133 .000 3.493 3.22 3.77
thuonghieu 24.330 171 .000 2.657 2.40 2.91
spcb_dd 28.058 130 .000 3.321 3.04 3.60
transit_time 24.877 232 .000 2.099 1.90 2.30
dvkh 27.917 177 .000 2.787 2.55 3.02
chedocskh 22.637 113 .000 2.904 2.60 3.21
trace_trace 27.300 175 .000 2.824 2.58 3.07

Dựa vào k t quả kiểm định ở Bảng 2.9, với m c độ tin cậy 98%, Sig<0.05, như
vậy k t quả thống kê c ngh a về sự đánh giá c a khách hàng đối với dịch vụ chuyển
phát nhanh, khách hàng lựa chon nhà cung cấp trong dịch vụ chuyển phát nhanh căn c
vào hai tiêu ch quan tr ng là: thư ng hiệu, chất lượng.
 xv

P 2: Mô ìn ông ty ự kiến ủa OCS Việt Nam

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ

ĐÔNG

BAN IỂM
SOÁT
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM
ĐỐC

PHÓ TGD PHÓ TGD

K. DOANH NGHIỆP
VỤ

Sales & Tài Operatio Dịch vụ IT Hành

Marketi ch nh k n khách Network ch nh
ng toán hàng nh n sự
 xvi

P 3: C cấu nh n sự cần tuyển dụng c a OCS tại Việt Nam

Số
Stt Vị tr cần tuyển dụng lượng Yêu cầu
Đại h c kinh t , Anh văn trình độ C,
1 Trưởng phòng kinh doanh 1 Nhật Ng , tối thiểu 3 năm kinh nghiệm
trong lĩnh vực chuyển phát nhanh
Đại h c, Anh văn trình độ C, Nhật
Trưởng phòng chăm s c khách
2 1 Ng , 2 năm kinh nghiệm ở vị tr tư ng
hàng
tự
Đại h c k toán tài ch nh, Anh văn, 2
3 toán trưởng 1 năm kinh nghiệm ở vị tr tư ng tự, đã
t ng làm k toán trưởng
Đại h c, ưu tiên tốt nghiệp trường kinh
Trưởng phòng khai thác - t đối ngoại - xuất nhập khẩu, Anh văn,
4 1
Operation kinh nghiệm 3 năm làm trong ngành
xuất nhập khẩu
Trưởng phòng hành ch nh nh n Đại h c, Anh văn, Nhật Ng , 2 năm
5 1
sự kinh nghiệm ở vị tr tư ng tự
Đại h c IT, Anh văn, kinh nghiệm 2
6 Trưởng phòng IT 1
năm vị tr tư ng đư ng
Đại h c, Anh văn, ưu tiên c kinh
7 Nh n viên kinh doanh 5 nghiệm trong lĩnh vực chuyển phát
nhanh
Đại h c, Anh văn, ưu tiên bi t ti ng
8 Nh n viên chăm s c khách hàng 2
Nhật và c kinh nghiệm vị tr tư ng tự
9 toán viên 2 Đại h c k toán tài ch nh, anh văn
Tổ trưởng bộ phận khai thác Đại h c, Anh văn, kinh nghiệm 1 năm
10 1
hàng xuất làm trong ngành xuất nhập khẩu
Tổ trưởng bộ phận khai thác Đại h c, Anh văn, kinh nghiệm 1 năm
11 1
hàng xuất làm trong ngành xuất nhập khẩu
Nh n viên phòng khai thác hàng Đại h c, Anh văn, kinh nghiệm làm
12 3
nhập trong ngành xuất nhập khẩu
Nh n viên phòng khai thác hàng Đại h c, Anh văn, kinh nghiệm làm
13 3
xuất trong ngành xuất nhập khẩu
14 Nh n viên giao nhận 8 Tốt nghiệp PTTH, c bằng lái xe
15 Nh n viên bảo vệ 1 Tốt nghiệp PTTH, l lịch tốt
16 Nh n viên IT 1 Đại h c, Anh văn
17 Nh n viên hành ch nh nh n sự 1 Đại h c, Anh văn
Tổng 34
 xvii

P 4: Tiêu ch chất lượng dịch vụ chuyển phát nhanh

Tiêu ch chất lượng dịch vụ chuyển phát nhanh tuy n Việt Nam – Nhật Bản
Stt Tiêu ch Yêu cầu
1 Transit time -Thời gian toàn trình 1 ngày làm việc
SGN Cut off time - giờ nhận hàng muộn nhất
2 tại s n bay 20h hàng ngày
Booking cut off - thời gian yêu cầu gửi hàng
3 muộn nhất 16h hàng ngày
Pick up cut off - thời gian nhận hàng muộn
4 nhất 17h hàng ngày
5 Delivery - dịch vụ phát hàng 1/2 ngày tại HCM, Hà Nội
6 POD - dịch vụ báo phát 2h sau khi phát hàng
Trace & trace - Dịch vụ kiểm tra thông tin hàng
7 h a 100% cập nhật trên webiste
8 IT update - cập nhật thông tin 15p sau khi c thông tin mới
T lệ hàng h a, tài liệu bị chậm trễ so với lịch
9 trình chuẩn 0.100%
10 T lệ hàng h a, tài liệu bị vở, hỏng 0.020%
11 T lệ hàng h a, tài liệu bị mất 0.001%
Phản hồi trong vòng 2h làm
12 Xử l khi u nại việc, k t thúc trong vòng 2
ngày
13 Thông quan hàng đ n Trong vòng 2h
14 Xuất hàng đi Trong vòng 1h
 xviii

P 5 Số liệu thị trường

T lệ
Tốc doanh
Tốc
T lệ độ thu
Tốc độ
thị tăng c a
độ Quy mô thị tăng
Quy mô thị trường trưởng OCS
tăng trường trưởng
trường CPN ngách so Doanh thu so với
trưởng CPN tuy n so
Năm quốc t tại so với năm c a OCS doanh
so Việt Nam - năm
Việt Nam tổng trước (USD) thu
năm Nhật Bản trước
(USD) thị c a thị tuy n
trước (USD) c a
trường trường Việt
(%) OCS
(%) ngách Nam -
(%)
(%) Nhật
Bản
2005 34,000,000
2006 50,000,000 47.1%
2007 60,181,500 20.4%
2008 72,900,000 21.1% 6,633,900 9.1%
2009 86,544,000 18.7% 8,091,900 9.4% 22.0% 715,374 8.8%
2010 105,408,000 21.8% 10,277,300 9.8% 27.0% 833,436 8.1% 16.5%
2011 127,016,600 20.5% 12,828,700 10.1% 24.8% 1,044,484 8.1% 25.3%
2012 bự báo 136,039,800 7.1% 14,651,500 10.8% 14.2% 1,305,605 8.9% 25.0%
2013 bự báo 150,905,068 10.9% 16,727,380 11.1% 14.2% 1,671,174 10.0% 28.0%
2014 bự báo 165,770,364 9.9% 18,804,360 11.3% 12.4% 2,189,238 11.6% 31.0%
2015 bự báo 180,635,661 9.0% 20,881,340 11.6% 11.0% 2,933,580 14.0% 34.0%
2016 bự báo 195,500,957 8.2% 22,958,320 11.7% 9.9% 3,842,989 16.7% 31.0%
2017 bự báo 210,366,254 7.6% 25,035,300 11.9% 9.0% 4,819,026 19.2% 25.4%
2018 bự báo 225,231,550 7.1% 27,112,280 12.0% 8.3% 5,706,070 21.0% 18.4%
2019 (bự báo 240,096,846 6.6% 29,189,260 12.2% 7.7% 6,619,042 22.7% 16.0%
2020 bự báo 254,962,143 6.2% 31,266,240 12.3% 7.1% 7,501,515 24.0% 13.3%

Nguồn: số liệu t 2005-2012 tham khảo Bưu ch nh Việt Nam, các công ty chuyển phát
nhanh; t 2013-2020 dự báo dựa theo đường khuynh hướng.