0

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
----------------

BÀI TẬP THẢO LUẬN NHÓM

MÔN: KẾ HOẠCH VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING

Đề bài: Xây dựng kế hoạch và chiến lược Marketing dịch vụ

Chuyển phát nhanh thương mại điện tử đồng giá Vietnam Post tại
địa bàn Hà Nội

LỚP CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ MARKETING

GIẢNG VIÊN: PGS.TS. Trương Đình Chiến

HÀ NỘI – 2023
 0

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM THỰC HIỆN

NHÓM 7

STT Họ và tên Mã sinh viên Ngày/tháng/năm

sinh
1 Nguyễn Thị Ngọc Lan CH310266 01/10/1998
2 Nguyễn Hoàng Hồng Ngọc CH310396 22/02/1998
3 Phạm Thị Giang CH310822 09/12/1994
4 Tô Kim Diệp Linh CH310312 21/08/1998
5 Trịnh Ngọc Linh CH311028 24/10/1999
 1

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 3
PHẦN 1: GIỚI THIỆU VỀ BƯU ĐIỆN VIỆT NAM – VIETNAM POST 5
1.1. Giới thiệu chung về Bưu điện Việt Nam 5
1.1.1. Thông tin tổng quan 5
1.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi 5
1.2. Thông tin dịch vụ Chuyển phát nhanh Thương mại điện tử Đồng giá 6
PHẦN 2: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐỐI
VỚI DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT NHANH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ ĐỒNG
GIÁ VIETNAM POST TẠI HÀ NỘI 9
2.1. Đánh giá thực trạng kinh doanh của dịch vụ ETN037 tại Hà Nội 9
2.1.1. Kết quả thực hiện đối với dịch vụ ETN037 trong 09 tháng 2023 9
2.1.2. So sánh kết quả thực hiện ETN037 so với dịch vụ cùng nhóm 10
2.1.3. Lợi nhuận ước tính cúa dịch vụ ETN037 11
2.1.4. Lợi nhuận ước tính cúa dịch vụ ETN037 11
2.1.5. Thống kê khách hàng sử dụng dịch vụ ETN037 12
2.2. Điều kiện kinh doanh dịch vụ ETN037 tại Hà Nội 13
2.2.1. Phân tích tiềm năng thị trường 13
2.2.2. Phân tích khách hàng 15
2.2.3. Phân tích các đối thủ cạnh tranh 20
2.2.4. Phân tích nguồn lực của Vietnam Post đối với dịch vụ ETN037 25
2.3. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức 26
2.3.1. Thông tin chung về các đối thủ cạnh tranh 26
2.3.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh dựa trên 4 yếu tố cạnh tranh 28
2.3.3. Ma trận SWOT 31
2.4. Phát triển mục tiêu và chiến lược Marketing dịch vụ Chuyển phát nhanh
TMĐT Đồng giá 34
2.4.1. Phát triển mục tiêu 34
2.4.2. Lựa chọn chiến lược Marketing cho dịch vụ CPN TMĐT Đồng giá 34
 2

2.4.3. Chiến lược AER 36

2.5. Xây dựng Marketing Mix và kế hoạch hành động 37
2.5.1. Xây dựng chiến lược Marketing Mix 37
2.5.2. Xây dựng kế hoạch hành động 39
2.6. Thiết lập ngân sách thực hiện 45
2.7. Dự báo kết quả thực hiện 46
KẾT LUẬN 48
DANH MỤC BẢNG BIỂU 49
DANH MỤC HÌNH ẢNH 50
 3

LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại toàn cầu hóa ngày nay cùng với sự ảnh hưởng của dịch Covid-
19 trong giai đoạn 2020 - 2023, hành vi mua sắm và thói quen người tiêu dùng đã có
sự thay đổi rõ rệt và nhanh chóng. Trong một khảo sát đã chỉ ra, 73% người Việt Nam
có mức sử dụng tin nhắn, kinh doanh hội thoại để tiếp cận nhãn hàng, sản phẩm dịch
vụ trên mạng cao nhất trong 7 nền kinh tế khu vực (VnEconomy, 2022). Có thể nói,
hành vi mua sắm trực tuyến (Thương mại điện tử - TMĐT) là một nhu cầu mới của
người tiêu dùng; đồng thời là xu hướng mang tới nhiều cơ hội cho doanh nghiệp mọi
quy mô để kết nối phát triển kinh doanh online. Trong bối cảnh TMĐT phát triển
mạnh mẽ như vậy, người tiêu dùng có xu hướng trở nên “chuyên nghiệp hơn” khi
mua sắm trên các nền tảng trực tuyến và yêu cầu cao hơn về tốc độ, chi phí, chất
lượng của dịch vụ giao hàng. Do đó, việc cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh đáng
tin cậy và hiệu quả là một phần quan trọng, đóng góp vào nền kinh tế và đem lại giá
trị cho người tiêu dùng.
Một trong những thương hiệu tiên phong và lâu đời nhất có mặt trên thị trường
hiện nay là Bưu điện Việt Nam - Vietnam Post, với hơn 75 năm kinh nghiệm trong
lĩnh vực bưu chính và chuyển phát, đang đứng trước cơ hội đáng kể để cải thiện và
phát triển dịch vụ, hòa nhập cùng thị trường chuyển động không ngừng nghỉ hiện nay.
Trong nhiệm vụ phục vụ bưu chính trong nước, dịch vụ “Chuyển phát nhanh Thương
mại điện tử Đồng giá” là dịch vụ đang chiếm ưu thế lớn trên thị trường Hà Nội. Tuy
nhiên, bối cảnh thị trường và các bên liên quan luôn tác động tới các hoạt động của
doanh nghiệp và gây ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả kinh doanh, do vậy, bài tập
nhóm dưới đây sẽ tập trung vào việc xây dựng kế hoạch và Chiến lược Marketing
cho dịch vụ của Vietnam Post. Từ đó, xây dựng phương án đề xuất để thương hiệu
nắm bắt thị trường, tối ưu hóa tài nguyên, và cung cấp giá trị thực sự cho khách hàng.
Bài tập nhóm tập trung vào việc phân tích và đề xuất một kế hoạch Marketing
chi tiết cho dịch vụ Chuyển phát nhanh Thương mại điện tử Đồng giá (CPN TMĐT
Đồng giá) của Vietnam Post. Mục tiêu không chỉ giúp Vietnam Post cải thiện dịch vụ
mà còn đóng góp vào sự phát triển bền vững của lĩnh vực chuyển phát tại Việt Nam.
Nội dung của kế hoạch được thực hiện theo các tiêu chí cụ thể gồm có:
Mục đích:
Tìm hiểu và xác định được vấn đề trong hoạt động truyền thông Marketing cho
dịch vụ Chuyển phát nhanh Thương mại điện tử Đồng giá của Bưu điện Việt Nam tại
địa bàn thành phố Hà Nội.
Đề xuất kế hoạch cho chiến lược Marketing dịch vụ cho công chúng liên quan.
Đánh giá để cân nhắc về tính khả thi của kế hoạch.
 4

Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ Chuyển phát nhanh Thương mại điện tử Đồng
giá.
Phạm vi nghiên cứu: Năm 2020 - 2023
Không gian nghiên cứub Địa bàn thành phố Hà Nội
Phương pháp nghiên cứu: Quan sát, so sánh, phân tích, tổng hợp, khảo sát và
nghiên cứu tài liệu.
Kết cấu kế hoạch:
Phần 1: Giới thiệu về Bưu điện Việt Nam – Vietnam Post
Phần 2: Xây dựng kế hoạch và chiến lược Marketing đối với dịch vụ Chuyển
phát nhanh Thương mại điện tử Đồng giá Vietnam Post tại Hà Nội
Phần 3: Kết luận
 5

PHẦN 1: GIỚI THIỆU VỀ BƯU ĐIỆN VIỆT NAM – VIETNAM POST

1.1. Giới thiệu chung về Bưu điện Việt Nam
1.1.1. Thông tin tổng quan
- Tên giao dịch: Tổng công ty Bưu điện Việt Nam
- Tên viết tắt: Bưu điện Việt Nam
- Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Post
- Tổng công ty Bưu điện Việt Nam được hình thành trên cơ sở triển khai Đề án
thí điểm hình thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Tập đoàn VNPT).
Theo đó Tổng công ty Bưu chính Việt Nam do Nhà nước Việt Nam thành lập, hoạt
động chuyên về lĩnh vực Bưu chính, hạch toán kinh tế độc lập và được Nhà nước giao
vốn. Ngày 06/01/2015, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam được tổ chức lại theo mô
hình tổ chức quản lý của Tổng công ty gồm Hội đồng thành viên và Ban Tổng giám
đốc.
- Hệ thống điểm phục vụ: hơn 14.000 điểm, bán kính phục vụ bình quân đạt
2,67 km/điểm đảm bảo mỗi xã có tối thiểu một điểm phục vụ, số dân phục vụ bình
quân đạt hơn 6.259 người/điểm. Hệ thống phát lên đến 16.000 tuyến trên toàn quốc.
- Hợp tác liên doanh: Vietnam Post là thành viên của Tổ chức Liên minh bưu
chính thế giới (UPU) và là đối tác của nhiều Tập đoàn, tổ chức tín dụng lớn trong
nước cũng như quốc tế như: Vingroup, TH, BRG, FPT, Vietnam Airlines, VietJet
Air, Daiichi-life, LPBank, MB, Western Union,... .
1.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi
STT Tiêu chí Nội dung

1 Sứ mệnh “Phục vụ cộng đồng, gắn kết mọi người bằng dịch vụ chất lượng,
thân thiện, hiện đại, mang lại trải nghiệm và giá trị khác biệt cho
khách hàng”

2 Tầm nhìn “Là thương hiệu xuất sắc tại Việt Nam, doanh nghiệp chuyển đổi
số tiêu biểu của Việt Nam và khu vực, vươn tầm trở thành doanh
nghiệp bưu chính quốc gia uy tín hàng đầu khu vực và thế giới”

3 Triết lý kinh “Luôn là một phần gắn bó của khách hàng”

doanh

4 Giá trị cốt lõi - Vượt trên thách thức

- Minh bạch trách nhiệm
- Cam kết phục vụ
- Đề cao tôn trọng
- Hành động chính trực
- Tôn vinh cốt cách
Bảng 1: Nội dung về sứ mệnh, tầm nhìn và 6 giá trị cốt lõi của Vietnam Post (Nguồn:
vietnampost.vn)
 6

1.2. Thông tin dịch vụ Chuyển phát nhanh Thương mại điện tử Đồng giá
- Vietnam Post đã xây dựng và phát triển nhiều nhóm dịch vụ khác nhau để phục
vụ đối với 03 đối tượng chính:

STT Đối tượng Nội dung

1 Cá nhân Cung cấp các dịch vụ phục vụ khách hàng cá nhân đối với các
lĩnh vực
- Tài chính
- Chuyển phát
- Giải trí
- Mua sắm

2 Doanh nghiệp Cung cấp các dịch vụ trọn gói nhằm phục vụ các doanh nghiệp
đối với các lĩnh vực:
- Truyền thông, quảng cáo
- Thu hộ, chi hộ
- Logistic
- Chuyển phát

3 Hành chính Phục vụ các cơ quan hành chính trực thuộc Nhà nước:
công - Chuyển trả kết quả thủ tục hành chính
- Tiếp nhận giải quyết thủ tục hành chính
Bảng 2: Phân loại các nhóm dịch vụ phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau tại Vietnam
Post (Nguồn: vietnampost.vn)

Trong đó, dịch vụ Chuyển phát nhanh Thương mại điện tử đồng giá thuộc nhóm
dịch vụ “Chuyển phát”, phục vụ đồng thời cả 02 nhóm đối tượng là Cá nhân và Doanh
nghiệp. Một số thông tin chính về dịch vụ:
- Phân loại dịch vụ: Chuyển phát trong nước, bao gồm các dịch vụ chuyển phát
trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam
- Định nghĩa: Gói cước dịch vụ Chuyển phát nhanh Thương mại điện tử đồng
giá (tên viết tắt là ETN037) là gói cước dịch vụ chuyển phát cho khách hàng TMĐT,
có thực hiện thu hộ hoặc không thu hộ một khoản tiền khi phát bưu gửi theo yêu cầu
của người gửi
- Phạm vi: 63 tỉnh/thành phố.
- Đối tượng áp dụng: Áp dụng cho khách hàng TMĐT có nhu cầu sử dụng dịch
vụ phát hàng thu tiền (COD) trong nước hoặc không sử dịch vụ COD ký hợp đồng
với Vietnam Post và chưa được cấp mã khách hàng trên hệ thống My Vietnam Post
Plus.
- Bảng cước: Giá cước dịch vụ đã bao gồm phụ phí xăng dầu, phụ phí vùng xa
và thuế giá trị gia tăng (8%).
 7

Mức cước (VNĐ)

STT Nấc khối lượng Vùng trung tâm
Nội tỉnh Liên tỉnh
1 Đến 500g 14.796 24.516
2 Trên 500 – 1.000g 15.768 25.596
3 Trên 1.000 – 2.000g 19.656 35.316
4 Trên 2.000 – 3.000g 23.544 47.088
5 Trên 3.000 – 4.000g 27.540 59.968
6 Trên 4.000 – 5.000g 31.428 70.740
7 Mỗi nấc kg tiếp theo 4.968 17.712
Bảng 3: Bảng cước dịch vụ Chuyển phát nhanh Thương mại điện tử Đồng giá (Nguồn:
vietnampost.vn)

- Chỉ tiêu thời gian toàn trình:

Chỉ tiêu thời gian khu vực trung tâm tỉnh/TP (ngày)
Hà Nội Cách vùng (trừ
Nội tỉnh Nội vùng Cận vùng
 HCM Hà Nội  HCM)
Hà Nội,
Các tỉnh còn lại
HCM
0.5 1 1 – 1.5 1.5 – 2.5 2 – 2.5 2.5 – 3.5
Bảng 4: Chỉ tiêu thời gian toàn trình bưu gửi (Nguồn: Vietnampost.vn)

- Các dịch vụ giá trị gia tăng bao gồm:

+ Dịch vụ khai giá: Khi người gửi hàng sử dụng dịch vụ khai giá, đơn vị vận
chuyển có trách nhiệm xác định giá trị của hàng hóa để xác định các khoản thuế và
phí liên quan.
+ Dịch vụ rút bưu gửi: Người gửi hàng có thể yêu cầu rút bưu gửi trước khi
hàng hóa được phân phát đến người nhận hoặc điểm đến.
+ Thay đổi họ tên, địa chỉ người nhận: Người gửi có quyền thay đổi thông tin
về người nhận hàng sau khi đơn hàng đã được đặt hàng. Thông tin có thể bao gồm
chỉnh sửa họ tên, địa chỉ hoặc thông tin liên hệ để đảm bảo giao hàng chính xác.
+ Dịch vụ chuyển hoàn: Người gửi yêu cầu chuyển hoàn đối với những bưu gửi
chưa được phát thành công. Nguyên nhân chuyển hoàn có thể bao gồm việc người
nhận không thể nhận hàng, thông tin sai lệch, hoặc sự thay đổi trong nhu cầu của
người gửi.
+ Dịch vụ đồng kiểm: Người nhận được kiểm tra nội dung của đơn hàng trong
quá trình phát hàng. Điều này giúp đảm bảo rằng hàng hóa đến an toàn và không bị
hỏng hoặc thiếu.
 8

+ Dịch vụ chuyển phát hóa đơn: Người gửi gửi hóa đơn đỏ đến người nhận hàng
một cách an toàn và hiệu quả. Điều này có thể cải thiện quá trình thanh toán và quản
lý tài chính.
 9

PHẦN 2: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐỐI

VỚI DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT NHANH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ ĐỒNG
GIÁ VIETNAM POST TẠI HÀ NỘI
2.1. Đánh giá thực trạng kinh doanh của dịch vụ ETN037 tại Hà Nội
2.1.1. Kết quả thực hiện đối với dịch vụ ETN037 trong 09 tháng 2023
Doanh thu Tỉ trọng cước
Số lượng Sản lượng Cước GTGT
TT Tháng (chưa VAT) GTGT/Tổng
KH (cái) (trđ)
(trđ) DT
Tổng cộng 5,715 3,330,335 82,532 71704% 7.89%
1 Tháng 1 604 353,140 8,412 95 1.13%
2 Tháng 2 731 421,875 10,388 87 0.84%
3 Tháng 3 754 440,389 10,628 62 0.58%
4 Tháng 4 610 356,784 8,517 45 0.53%
5 Tháng 5 625 362,014 9,158 94 1.03%
6 Tháng 6 539 315,206 7,974 88 1.10%
7 Tháng 7 577 337,405 9,342 92 0.98%
8 Tháng 8 612 354,781 8,846 73 0.83%
9 Tháng 9 663 388,741 9,267 81 0.87%
Bảng 5: Kết quả thực hiện dịch vụ ENT037 trong 9 tháng đầu năm 2023 (Nguồn: Dữ liệu
phần mềm tính doanh thu)

Căn cứ dữ liệu trích xuất tình hình kết quả thực hiện trong 9 tháng tại địa bàn
thành phố Hà Nội của dịch vụ CPN TMĐT Đồng giá:
- Có sự tăng trưởng trong sản lượng: Số lượng khách hàng và sản lượng từ có
sự tăng trưởng qua các tháng, do vậy, nhu cầu sử dụng dịch vụ ETN037 của Vietnam
Post ngày càng tăng, đặc biệt là giai đoạn Quý 3/2023.
- Tổng doanh thu tăng tương ứng so với tổng sản lượng và số khách hàng sử
dụng dịch vụ.
- Trong giai đoạn Quý 1/2023, tháng 2-3 có sự tăng trưởng đột biến về doanh
thu, nguyên nhân ảnh hưởng đáng kể từ việc khách hàng tăng trưởng sản lượng (hàng
hóa) theo mùa vụ (dịp Tết Nguyên đán) do nhu cầu mua sắm các mặt hàng mỹ phẩm,
gia dụng và thời trang của người tiêu dùng tăng (trước Tết và sau Tết).
- Tỉ trọng cước của các dịch vụ giá trị giá tăng (GTGT) chỉ chiếm tỉ trọng nhỏ
ở mức 7%, cho thấy, khách hàng tập trung phần lớn nhu cầu vào việc sử dụng bảng
cước chính và chưa sử dụng nhiều các dịch vụ gia tăng cho hàng hóa/sản phẩm của
mình.
 10

2.1.2. So sánh kết quả thực hiện ETN037 so với dịch vụ cùng nhóm
So sánh với dịch vụ cùng nhóm với ETN037 là dịch vụ Chuyển phát nhanh
Thương mại điện tử Tiêu chuẩn (ETN031):
CPN TMĐT Đồng giá CPN TMĐT Tiêu chuẩn
Doanh Tỉ lệ dịch
Số Sản thu Số Sản Doanh thu vụ Đồng
TT Tháng
lượng lượng (chưa lượng lượng (chưa giá/Tiêu
KH (cái) VAT) KH (cái) VAT) (trđ) chuẩn
(trđ)
Tổng cộng 5,715 3,330,335 82,532 302 1,684,755 59,856 138%
1 Tháng 1 604 353,140 8,412 302 175,421 6,770 124%
2 Tháng 2 731 421,875 10,388 - 256,847 8,170 127%
3 Tháng 3 754 440,389 10,628 - 232,140 8,230 129%
4 Tháng 4 610 356,784 8,517 - 182,659 7,006 122%
5 Tháng 5 625 362,014 9,158 - 162,351 6,482 141%
6 Tháng 6 539 315,206 7,974 - 171,309 6,521 122%
7 Tháng 7 577 337,405 9,342 - 163,548 5,543 169%
8 Tháng 8 612 354,781 8,846 - 177,402 5,705 155%
9 Tháng 9 663 388,741 9,267 - 163,078 5,429 171%
Bảng 6: Kết quả thực hiện dịch vụ ENT037 và ETN031 trong 9 tháng đầu năm 2023
(Nguồn: Dữ liệu phần mềm tính doanh thu)

- Doanh thu của cả hai dịch vụ đều tăng trong suốt 9 tháng, nhưng dịch vụ Đồng
giá (ETN037) đóng góp nhiều hơn vào tổng doanh thu chung.
- Dịch vụ Đồng giá (ETN037) có sự tăng trưởng mạnh mẽ hơn về số lượng
khách hàng, sản lượng và doanh thu so với dịch vụ Tiêu chuẩn (ENT031).Tuy nhiên,
dịch vụ Tiêu chuẩn (ENT031) vẫn đóng góp một phần quan trọng vào doanh thu và
có tỉ lệ dịch vụ đồng giá/tiêu chuẩn ổn định trên 100%, cho thấy sự duy trì và ổn định
của dịch vụ này trong thị trường Hà Nội.
 11

2.1.3. Lợi nhuận ước tính cúa dịch vụ ETN037

Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận dịch vụ ETN037 giai đoạn

T1/2023 - T9/2023
35000,0
29428,0
30000,0 25649,0 27455,0

25000,0
20000,0
15000,0
10000,0
5002,760 4873,310 4941,90
5000,0
,0
Quý 1 Quý 2 Quý 3

Doanh thu Lợi nhuận ước tính Linear (Doanh thu)

Biểu đồ 1: Biểu đồ cột doanh thu và lợi nhuận của dịch vụ ETN037 giai đoạn T1/2023 -
T9/2023

Doanh thu và lợi nhuận của dịch vụ ảnh hưởng bởi giá vốn và chi phí thực hiện,
cụ thể như sau:
Tổng thực hiện (trđ)
STT Chỉ tiêu
Quý 1 Quý 2 Quý 3 Tổng 3 Quý

1 Doanh thu 29,428 25,649 27,455 82,532

2 Giá vốn 8,240 6,412 6,040 20,692
Tổng chi phí (gồm giá
3 14,420 13,337 12,904 40,661
vốn)
4 Lợi nhuận ước tính 5,003 4,873 4,942 14,818
Bảng 7: Bảng doanh thu và lợi nhuận ước tính của dịch vụ ETN037 giai đoạn T1/2023 -
T9/2023

Như vậy, tỉ suất lợi nhuận đạt được cao điểm ở Quý 2/2023, đạt 19% so với
tổng doanh thu (chưa VAT). Trung bình tỉ lệ này trong 9 tháng đầu năm ở mức 18%,
tỉ trọng này được đánh giá là thấp hơn so với phân kỳ kế hoạch của Vietnam Post. Tỉ
suất lợi nhuận chịu sự thay đổi của các chỉ tiêu về giá vốn và tổng chi phí, khi giá vốn
có thể thay đổi tùy theo từng tháng để đảm bảo mục tiêu doanh thu hàng tháng.
2.1.4. Lợi nhuận ước tính cúa dịch vụ ETN037
Căn cứ dữ liệu thu thập của đội ngũ lực lượng bán hàng và tình hình phát sinh
doanh thu thực tế của nhóm khách hàng mới (KHM) tại phần mềm tính doanh thu nội
bộ và phần mềm theo dõi tiến trình bán:
 12

Số lượng KH Doanh thu Doanh thu

Doanh Doanh thu
phát sinh DT/Số thực trung
TT Tháng thu KHM KHM lũy
lượng KH cấp tế/Doanh thu bình/1
(trđ) kế (trđ)
mã dự kiến (trđ) KHM (trđ)
1 Tháng 1 589 589 72% 52% 5
2 Tháng 2 779 1,368 73% 56% 6.9
3 Tháng 3 903 2,271 74% 61% 6.6
4 Tháng 4 745 3,017 71% 60% 5.1
5 Tháng 5 805 3,822 78% 63% 5.1
6 Tháng 6 648 4,470 72% 68% 11.1
7 Tháng 7 836 5,306 70% 67% 16
8 Tháng 8 797 6,103 71% 70% 7
9 Tháng 9 834.03 6,937 69% 62% 6.9
Bảng 8: Các chỉ tiêu về biến động doanh thu nhóm KHM sử dụng dịch vụ ETN037 trong
giai đoạn T1 - T9/2023

- Doanh thu khách hàng mới có sự tăng trưởng đều, các tháng 6 và tháng 7 có
sự giảm nhẹ so với tình hình chung, tuy nhiên, nhìn chung tình hình tiếp cận và thúc
đẩy bán các khách hàng mới có sự thành công nhất định.
- Tỉ trọng số lượng KHM phát sinh doanh thu đạt ở mức trung bình là 72%, thể
hiện mức độ thành công trong việc giữ chân và thu hút khách hàng, có thể nói đây là
1 yếu tố để Vietnam Post cần tập trung đẩy mạnh vào việc duy trì và tăng cường mối
quan hệ với khách hàng.
- Mức doanh thu trung bình/KH đạt 7.4 triệu đồng, tương ứng với 370 đơn
hàng/tháng hay 10-12/đơn/ngày. Đây là một chỉ số vẫn còn tương đối thấp, phản ánh
quy mô các khách hàng mới nằm ở phân đoạn nhỏ. Vietnam Post cần cân nhắc cách
để gia tăng sản lượng/khách hàng để tăng doanh thu trung bình.
2.1.5. Thống kê khách hàng sử dụng dịch vụ ETN037
Tổng số lượng khách hàng đã/đang sử dụng dịch vụ trong 9 tháng đầu năm 2023
được chia thành 03 nhóm:
- Khách hàng hiện hữu
- Khách hàng mới
- Khách hàng rời bỏ
Trong đó, 50% doanh thu đến từ nhóm khách hàng hiện hữu và 33% đến từ
nhóm khách hàng mới. Nhóm khách hàng rời bỏ chiếm 17% so với tháng 6/2023.
 13

Tổng số khách
TT Phân loại khách hàng Nội dung
hàng
Tổng cộng 1343
Khách hàng sử dụng dịch vụ từ 03
1 Khách hàng hiện hữu 672
tháng liên tục trở lên
Khách hàng chưa từng sử dụng dịch
2 Khách hàng mới 443
vụ
Khách hàng từ 03 tháng liên tục
3 Khách hàng rời bỏ 228
không sử dụng dịch vụ
Bảng 9: Thống kê khách hàng sử dụng dịch vụ

2.2. Điều kiện kinh doanh dịch vụ ETN037 tại Hà Nội

2.2.1. Phân tích tiềm năng thị trường
a) Các động lực tăng trưởng
Dựa trên các quan sát và thu thập thông tin, ba động lực tăng trưởng có thể giúp
thúc đẩy lĩnh vực chuyển phát nói chung và dịch vụ Chuyển phát nhanh Thương mại
điện tử Đồng giá:
- Thị trường E-commerce
- Cơ sở hạ tầng giao thông
- Đầu tư vào hạ tầng công nghệ

Ba động lực tăng trưởng thúc đẩy dịch vụ

Bùng nổ quy mô thị

Cải thiện về cơ sở hạ tầng Đầu tư vào hạ tầng
Động lực trường
giao thông/ logistics công nghệ
E-commerce

- Quy mô thị trường - Việt Nam dự kiến sẽ có Các doanh nghiệp

TMĐT dự kiến tăng tỷ lệ tăng trưởng đầu tư trong ngành bưu
trưởng với tỉ lệ tăng cho cơ sở hạ tầng cao thứ chính chuyển phát
trưởng hàng năm trung nhất trong khu vực Đông đang có các động
bình CAGR 19-25 Nam Á tới năm 2025 thái đầu tư mạnh
~31.4%, đạt ~811 nghìn - Chỉ số đánh giá hạ tầng vào hạ tầng công
tỷ VND vận tải/ logistics trong nghệ với mục đích
Phân tích
- Tỷ trọng doanh thu từ khu vực còn rất thấp, giảm chi phí và tối
TMĐT trên toàn ngành cùng với chi phí vận ưu trải nghiệm
bán lẻ hàng hóa/ dịch chuyển/ logistics trung khách hàng
vụ dự kiến tăng từ 4.9% bình còn cao, mở ra cơ
năm 2019 lên 11.3% hội cải thiện lớn trong
năm 2025 tương lai

Bảng 10: Phân tích 03 động lực thúc đẩy thị trường Chuyển phát
 14

b) Ước tính quy mô thị trường

- Quy mô thị trường dịch vụ chuyển phát nói chung tại Hà Nội đạt khoảng 137
triệu bưu gửi trong năm 2020 và ước tính tăng trưởng lên đến khoản 305 triệu bưu
gửi TMĐT năm 2025, chỉ số tăng trưởng hàng năm CAGR giai đoạn 2020 - 2025 đạt
tốc độ trung bình là 30% trong phân khúc khách hàng TMĐT.
- Thị trường chuyển phát TMĐT dự kiến sẽ tăng trưởng mạnh, dự kiến sẽ chiếm
72% tổng sản lượng thị trường năm 2025.

Hình 1: Tổng số lượng bưu gửi tại Hà Nội giai đoạn 2020 - 2025

c) Phân khúc thị trường

- Hàng hóa TMĐT chủ yếu đến từ các sàn TMĐT và các trang mạng xã hội.
Trong số các đơn hàng qua các sàn TMĐT, các đơn đi liên tỉnh chiếm tỷ trọng lớn
hơn nội thành.
+ Căn cứ tình hình kinh doanh của dịch vụ Chuyển phát nhanh, đơn hàng
chuyển phát TMĐT chủ yếu đến từ các sàn TMĐT và các trang mạng xã hội, chiếm
tỷ trọng lần lượt là 23-35% và 31-42%
+ Trong số các đơn hàng được bán qua kênh TMĐT, các đơn đi liên tỉnh chiếm
tỷ trọng cao (~63%)
+ Đối với các đơn hàng thương mại qua các trang mạng xã hội, tỷ trọng đơn nội
thành/liên tỉnh xấp xỉ nhau
- Vietnam Post đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trên phân
khúc thị trường chuyển phát nội tỉnh và liên tỉnh, với sự xuất hiện nổi bật của đối thủ
cạnh tranh là Giao hàng tiết kiệm (GHTK):
 15

Các kênh còn lại, bao gồm kinh

Phạm vi Các sàn TMĐT: 35-45%
doanh online qua MXH: 55-65%

Liên tỉnh: - Xu hướng: Các hoạt động vận
50 – 60% chuyển đường bộ được thuê ngoài
(outsourced) cho các doanh nghiệp
3PLs do không đủ nguồn lực. Xu
hướng này được dự báo sẽ tiếp tục do
các sàn TMĐT ưu tiên hoạt động vận
chuyển liên tỉnh thay vì nội thành.
- Tổng số đơn hàng TMĐT năm
2019: ~99 triệu đơn
- Các hãng vận chuyển chủ yếu: J&T,
GHTK, Vietnam Post, GHN
- Xu hướng: Các nhà cung cấp dịch
vụ vận chuyển được chọn bởi các cá
nhân bán hàng online và được người
tiêu dùng trả phí, đề cao yếu tố tốc độ
và chi phí thấp.
- Tổng số đơn hàng TMĐT năm
2019: ~148 triệu đơn
- Các hãng vận chuyển chủ yếu:
GHTK, Vietnam Post, Viettel Post,
GHN

Nội tỉnh: - Xu hướng: Các sàn TMĐT có xu
40 – 50% hướng ưu tiên tự vận chuyển các đơn
hàng nội tỉnh để đảm bảo chất lượng
hàng hoá, ưu tiên vận chuyển trong
2h.
- Tổng số đơn hàng TMĐT năm
2019: ~81 triệu đơn
- Các hãng vận chuyển chủ yếu: Tiki,
Lazada, Shopee Express, GHTK
Bảng 11: Phân khúc thị trường và phân khúc khách hàng mục tiêu của các đơn vị chuyển
phát
- Xu hướng: Các nhà cung cấp dịch
vụ vận chuyển được chọn bởi các cá
nhân bán hàng online và được người
tiêu dùng trả phí, đề cao tốc độ.
Chuyển phát theo nhu cầu (on-
demand delivery) chiếm đa số.
- Tổng số đơn hàng TMĐT năm
2019: ~121 triệu đơn
- Các hãng vận chuyển chủ yếu:
Grab, Gojek, Vietnam Post, Viettel
Post, GHTK

2.2.2. Phân tích khách hàng

a) Nhận diện khách hàng
- Đối với nhóm dịch vụ chuyển phát TMĐT, Vietnam Post phân loại các nhóm
khách hàng như sau:

STT Nhóm khách hàng Chi tiết

1 Khách hàng cá nhân Là các shop online, chủ các doanh nghiệp khởi nghiệp quy
mô siêu nhỏ

2 Khách hàng doanh - Là khách hàng chuỗi (khách hàng có nhiều cửa hàng), có
nghiệp nhu cầu sử dụng dịch vụ fullfillment
- Là khách hàng doanh nghiệp có đăng ký kinh doanh dịch
vụ thương mại điện tử tại Cục Thương mại điện tử
 16

3 Khách hàng sàn Là các phần mềm quản lý bán hàng, sàn TMĐT (bao gồm
thương mại điện tử sàn TMĐT nội địa và sàn TMĐT quốc tế chiều về)
Bảng 12: Các nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ ETN037

Căn cứ phân loại trên, phân tích đặc điểm của 3 nhóm khách hàng mục tiêu sử
dụng dịch vụ CPN TMĐT Đồng giá:

Khách hàng doanh Khách hàng sàn

TT Đặc điểm Khách hàng cá nhân
nghiệp TMĐT

1 Độ tuổi 18 - 28 28 - 45 28 - 50

2 Địa bàn đặt - Các kho hàng lớn tập Các quận nội thành: Các quận nội thành:
kho hàng trung ở các huyện: Sóc Thanh Xuân, Hà Đông, Ba Đình, Hoàn Kiếm,
Sơn, Sơn Tây, Mê Linh Nam – Bắc Từ Liêm, Hai Bà Trưng
- Các kho hàng quy mô Cầu Giấy
vừa – nhỏ: Quận nội
thành

3 Đối tượng Chuyên viên phụ

Chuyên viên phụ trách
cần thuyết Chủ shop, người phụ trách mua sắm
vận hành, mua sắm,
phục chính trách vận hành (purchasing), ngành
logistic, ngành hàng
hàng

Đặc điểm đối - Có nhu cầu tìm kiếm - Có nhu cầu tìm kiếm - Có nhu cầu tìm
tượng cần các giải pháp hiệu quả các giải pháp vận kiếm các giải pháp
thuyết phục về chi phí và dễ sử chuyển theo yêu cầu vận chuyển để đảm
dụng. của cấp trên đưa ra. bảo được chi phí vận
- Có thể cần các dịch - Tìm kiếm các đơn vị hành do các sàn
vụ hỗ trợ như thanh chuyển phát đảm bảo TMĐT cần phải vận
toán trực tuyến, quản lý an toàn, đảm bảo chất hành sàn bán hàng.
hàng tồn kho và vận lượng và uy tín về
chuyển. dòng tiền

4 Đối tượng Operation Manager, Operation Manager,

Chủ shop, người phụ
quyết định purchasing manager purchasing manager
trách vận hành
cuối cùng (quản lý cấp trung) (quản lý cấp trung)
 17

Đặc điểm đối - Kĩ tính, chỉn chu, cẩn - Kĩ tính, quyết đoán, tư - Đặt giá trị/lợi ích
tượng ra thận về tài chính duy chiến lược để đảm của doanh nghiệp lên
quyết định - Khắt khe về chất bảo quyền lợi cao nhất. trên hết
lượng dịch vụ - Tập trung vào kết quả - Tập trung vào kết
- Cởi mở với đề xuất cuối cùng. quả cuối cùng
(đem lại dù ít hay nhiều - Khắt khe về chất - Khắt khe về thời
giá trị) của đơn vị vận lượng dịch vụ. gian của dịch vụ và
chuyển - Tính cách khéo léo, chất lượng phục vụy
- Thích quan tâm và lịch sự (thu gom, phát hàng)
đầu tư cho bản thân - Thích quan tâm và - Tính cách thẳng
(sức khỏe, sắc đẹp, tinh đầu tư cho bản thân thắn, rõ ràng, tư duy
thần…) (sức khỏe, sắc đẹp, tinh logic
- Tính linh hoạt, nhiệt thần…) - Yêu cầu cao về sự
huyết tuân thủ điều khoản
- Quan tâm đến giá trị hợp tác
bản thân (được tôn
trọng, giá trị bản thân
là quan trọng đối với
người khác…)

5 Hành vi - Thời gian sử dụng - Thời gian sử dụng - Thời gian sử dụng
mạng xã hội nhiều: mạng xã hội ở mức mạng xã hội ở mức
Facebook, Tiktok, trung bình, nhưng trung bình, nhưng
Shopee thường xuyên sử dụng thường xuyên sử
- Sử dụng điện thoại các trang báo mạng dụng các trang báo
liên tục điện tử (dantri, kinh tế, mạng điện tử (dantri,
- Tham gia/Tổ chức các đời sống – xã hội). kinh tế, đời sống – xã
buổi đào tạo/workshop - Sử dụng điện thoại di hội).
về kinh doanh online, động thường xuyên với - Sử dụng điện thoại
Marketing, Livestream mục đích nghe – gọi di động thường xuyên
- Giao tiếp thường - Sử dụng email hàng với mục đích nghe –
xuyên với các đối tác ngày. gọi
của họ (đơn vị vận - Tham gia vào các sự - Sử dụng email hàng
chuyển, nhà cung kiện kinh doanh, bán ngày.
ứng…) hàng với vai trò là đối
- Thích sự thử nghiệm tác hợp tác
- Xây dựng thương hiệu
cá nhân

6 Lối sống Phóng khoáng, trẻ Kỉ luật, nghiêm túc, có Kỉ luật, nghiêm túc,
trung, năng động, thích trách nhiệm, có kế có trách nhiệm, có kế
ứng nhanh, làm việc hoạch cụ thể hoạch cụ thể, xởi lởi
mọi lúc mọi nơi
Bảng 13: Một số đặc điểm của 3 nhóm khách hàng mục tiêu
 18

Như vậy, mặc dù cùng một loại dịch vụ của doanh nghiệp nhưng đem lại giá trị
tới 03 đối tượng khách hàng mục tiêu khác nhau và các nhóm khách hàng có sự khác
nhau trong đặc điểm nhân khẩu học, hành vi và yêu cầu đối với dịch vụ khi trải
nghiệm. Những đặc điểm phân biệt rõ ràng nhất được thể hiện các tiêu chí sau:
- Hành vi của khách hàng
- Đặc điểm tính cách của khách hàng
- Nhu cầu của khách hàng đối với dịch vụ.
b) Nghiên cứu về khách hàng
Để làm rõ nguyên tắc về khách hàng, các khách hàng đều có sự thay đổi trong
tiêu chí lựa chọn sử dụng dịch vụ. Việc xác định các tiêu chí này sẽ giúp xây dựng kế
hoạch và chiến lược Marketing cụ thể hóa và đáp ứng được nguyên tắc Marketing
nền tảng.
- Trong số các tiêu chí lựa chọn dịch vụ chuyển phát, top 03 tiêu chí quan trọng
nhất đối với khách hàng là:
+ Cước phí => Là yếu tố quan trọng nhất
+ Tốc độ xử lý đơn hàng
+ Chất lượng hàng hóa.

Hình 2: Bảng xếp hạng tiêu chí lựa chọn đơn vị chuyển phát nhóm khách hàng cá nhân
 19

- Đối với nhóm Khách hàng doanh nghiệp và khách hàng sàn TMĐT: Tốc độ
xử lý đơn hàng và Chất lượng hàng hóa (bưu phẩm) là tiêu chí mà các doanh nghiệp
quan tâm nhất.
Xếp hạng Các tiêu chí Các phát hiện chính
tiêu chí
Đa số các doanh nghiệp chú trọng nhất vào tốc
1 Tốc độ xử lý đơn hàng
độ giao hàng, thời gian giao hàng đúng cam kết
Đa số doanh nghiệp đặt độ bảo đảm an toàn và
2 Chất lượng hàng hóa bảo đảm chất lượng của bưu phẩm bưu kiện là
một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu
Các doanh nghiệp đều quan tâm đến thái độ
của nhân viên chuyển phát, mong muốn nhân
3 Dịch vụ khách hàng
viên chuyển phát có thái độ thân thiện, chuyên
nghiệp và tinh thần hỗ trợ khách hàng
Sự hỗ trợ kịp thời của đội ngũ nhân viên chăm
Hỗ trợ và giải quyết sóc khách hàng khi có thắc mắc, phàn nàn hay
4
khiếu nại khiếu nại cần giải quyết là một trong những
yếu tố được khách hàng chú trọng,
Phần lớn các doanh nghiệp đều chú trọng đến
tiêu chí giá cước, tuy nhiên đây không phải yếu
5 Cước phí
tố quan trọng nhất, doanh nghiệp vẫn ưu tiên
tiêu chí chất lượng và tốc độ chuyển phát
Bảng 14: Các tiêu chí của khách hàng doanh nghiệp đối với đơn vị chuyển phát

- Nhu cầu lớn nhất từ các khách hàng TMĐT (nói chung, bao gồm cả 3 nhóm
khách hàng) về dịch vụ trong tương lai là: Sự gia tăng áp dụng công nghệ trong
chuyển phát, bắt đầu từ việc cải tiến Ứng dụng My Vietnam Post Plus, với hai vai trò:
+ Cải thiện trải nghiệm người dùng.
+ Tăng tính minh bạch, giảm thiểu phi đối xứng thông tin giữa người bán – đơn
vị vận chuyển – người mua.
STT Các tiêu chí ứng dụng Các phát hiện chính
Đồng bộ ứng dụng/website để thuận tiện kiểm tra
1 Ứng dụng đa nền tảng
đơn hàng trên nhiều nển tảng (iOS, Android)
Khách bán hàng online có nhiều đơn hàng, cần ứng
2 Dễ sử dụng dụng dễ sử dụng và thuận tiện hơn việc tạo file
Excel
Tích hợp với các ứng dụng quản lý đơn hàng (ví dụ:
Tích hợp với phần mềm
3 KiotViet,...) giúp các cửa hàng quản lý tình trạng
quản lý bán hàng
đơn hàng tốt hơn
Người bán cần định vị GPS để nắm được vị trí của
4 Định vị GPS kiện hàng trên đường vận chuyển, có tiền đề để liên
hệ với bộ phận CSKH khi phát sinh vấn đề, cũng
 20

5 Giao diện đẹp
6 Ổn định
Bảng 15: Nhu cầu của các khách hàng TMĐT đối với các tiêu chí của ứng dụng theo dõi
như giải đáp các thắc mắc của người mua về tình
trạng đơn hàng
Phù hợp với đối tượng người sử dụng trẻ tuổi, duy
mỹ, hiện đại
Ít xảy ra lỗi, tránh tình trạng nhầm lẫn, đặc biệt khi
người bán đông khách, cần đối soát tiền thường
xuyên
đơn hàng

2.2.3. Phân tích các đối thủ cạnh tranh

a) Các đối thủ cạnh tranh dần chiếm lĩnh thị phần của Vietnam Post
- Đối thủ trực tiếp là Giao hàng tiết kiệm (GHTK) đã vươn lên dẫn đầu thị
trường với hơn 72 triệu đơn hàng. Tầm nhìn đến 2025, các doanh nghiệp mới gia
nhập thị trường như GHTK, GHN, J&T, Tiki sẽ giữ mức tăng trưởng cao (~ 32% -
37%), trong khi các doanh nghiệp nhà nước lâu đời gồm Vietnam Post và Viettel Post
sẽ tăng trưởng chậm hơn so với toàn ngành (~ 20% - 21%)
- 02 doanh nghiệp nổi bật đang dẫn đầu thị trường bao gồm GHTK và GHN.
Dự kiến đến năm 2027, GHTK sẽ vượt Vietnam Post trở thành doanh nghiệp có doanh
thu mảng BCCP cao nhất thị trường.

Hình 3: Dự kiến tăng trưởng trên số lượng bưu gửi TMĐT

 21

b) Các đối thủ cạnh tranh đẩy mạnh về lợi thế cạnh tranh
Các đối thủ hiện tại đang gia tăng áp lực cạnh tranh nhờ đẩy mạnh đa dạng hóa
sản phẩm và phát triển công nghệ, đồng thời cạnh tranh về giá và mở rộng nhanh quy
mô. Với thị trường mua sắm TMĐT như hiện nay, dịch vụ tại Vietnam Post cần phải
đối mặt với:
- Áp lực cạnh tranh về giá, đa dạng dịch vụ và phát triển công nghệ
- Áp lực cạnh tranh tiềm ẩn về thị phần phát hàng nội thành đối.
Nhóm doanh Số Các Áp lực cạnh
Miêu tả Lợi thế cạnh tranh
nghiệp lượng ĐTCT tranh
Nhà nước 2 EMS, - Đặc điểm: Doanh - Thương hiệu uy tín, lâu Tăng mạnh
Viettel nghiệp Nhà nước với độ đời giúp tạo nên cơ sở Đẩy mạnh đa
Post phủ lớn nhất và cơ sở hạ khách hàng (customer base) dạng hóa sản
tầng mạnh nhất, bao lớn phẩm và phát
gồm năng lực vận - Mạng lưới bưu cục phủ triển công nghệ
chuyển đến tất cả các rộng đến các cấp xã, thôn
tỉnh thành trên cả nước
- Đối tượng KH mục
tiêu: Tất cả các khách
hàng (khách hàng đại
chúng, các sàn TMĐT
và đối tượng bán hàng
online trên MXH, khách
hàng doanh nghiệp lớn)
3PL hiện đại 4+ GHTK, - Đặc điểm: Tập trung - Nguồn vốn lớn từ các nhà Tăng mạnh
(các ĐTCT cung GHN, vào tăng độ phủ (bao đầu tư nước ngoài Cạnh tranh về
cấp dịch vụ vận J&T, gồm vận tải hàng hóa - Phát triển dựa trên việc tập giá và mở rộng
chuyển NinjaVan bằng đường bộ, đường trung vào đối tượng khách nhanh quy mô
Logistic) hàng không và giao hàng TMĐT
hàng nhanh) để đạt tính
kinh tế theo quy mô
- Đối tượng KH mục
tiêu: Các sàn TMĐT và
đối tượng bán hàng
online trên MXH
Các sàn TMĐT 3 Tiki, - Đặc điểm: Tập trung - Có tệp khách hàng tiềm Trung bình
với năng lực Shopee vào cung cấp dịch vụ năng lớn dựa trên hệ sinh Khả năng mở
logistics Express, giao hàng nhanh cho thái TMĐT rộng sang các
Sendo, khách hàng trên sàn - Thuận lợi và chủ động phân khúc thị
Lazada TMĐT, trong khi thuê trong quản lý đơn hàng, kho trường khác
Express ngoài các dịch vụ bãi,... còn hạn chế
chuyển phát cho các đơn
vị 3PL khác
- Đối tượng KH mục
tiêu: Các đơn đặt hàng
trên sàn TMĐT
 22

Các nền tảng 4+ Grab, - Đặc điểm: Nền tảng - Có tập khách hàng tiềm Tăng
giao hàng tức thì Gojek, ứng dụng công nghệ để năng lớn trên nền tảng đa Cạnh tranh lớn
dựa trên kết nối Ahamove, kết nối các tài xế đến từ dịch vụ (VD: vận chuyển trên thị trường
cộng đồng Be cộng đồng để mang đến hành khách, giao đồ ăn...) nội thành, và về
(crowdsourcing) tốc độ giao hàng nhanh - Có thể đáp ứng nhu cầu mặt ứng dụng
nhất; Doanh thu đến từ chuyển phát tức thì của công nghệ
hoa hồng trên phí giao khách hàng
hàng mà tài xế kiếm
được (20-30%)
- Đối tượng KH mục
tiêu: Mua bán hàng
online trên MXH,
chuyển phát dựa trên kết
nối ngang hàng (peer-to-
peer deliveries)
Bảng 16: Phân tích lợi thế cạnh tranh và áp lực cạnh tranh của các ĐTCT

c) Quan điểm của khách hàng TMĐT về các tiêu chí lựa chọn dịch
vụ so với đối thủ cạnh tranh
- Đối với khách hàng TMĐT, Vietnam Post chưa được đánh giá cao so với các
đối thủ cạnh tranh. Trong top 5 tiêu chí quan trọng nhất, tiêu chí duy nhất mà doanh
nghiệp có lợi thế là Chất lượng hàng hóa.
- Viettel Post gia tăng cạnh tranh ở tiêu chí Cước phí, Tốc độ và Hỗ trợ, giải
quyết khiếu nại ở mảng chuyển phát TMĐT
- GHTK và J&T đều được khách hàng TMĐT đánh giá cao ở tiêu chí Dịch vụ
khách hàng, Ứng dụng/ Website và Khuyến mãi.

Hình 4: So sánh về tiêu chí lựa chọn sử dụng dịch vụ ETN037 với các ĐTCT
 23

d) Các đối thủ cạnh tranh gia tăng độ phủ đến cấp xã, vùng sâu,
vùng xa
- Về độ phủ và phạm vi chuyển phát, lợi thế cạnh tranh về mạng lưới phân phối
của Vietnam Post cũng đang bị thách thức do các đối thủ đã gia tăng độ phủ đến các
cấp xã, vùng sâu vùng xa:
+ Nhìn chung, Vietnam Post vẫn là doanh nghiệp dẫn đầu về độ phủ đến vùng
sâu vùng xa, tuy ở mức thấp nhưng số lượng bưu cục vẫn chiếm ưu thế.
+ 2 đối thủ cạnh tranh trực diện là Viettel Post và J&T đã mở rộng độ phủ, tuy
nhiên, số lượng bưu cục chỉ chiếm 25% so với Vietnam Post.

Hình 5: Các ĐTCT đầu tư mở rộng độ phủ

- Về cơ sở hạ tầng: Vietnam Post vẫn dẫn đầu về số lượng nhà kho, số lượng
bưu cục và xe tải vận chuyển. Các đối thủ cạnh tranh đang có tiềm lực để gia tăng
thêm cho lợi thế cạnh tranh: Viettel Post và GHTK.
 24

Hình 6: Các ĐTCT đầu tư mở rộng về cơ sở hạ tầng

e) Các đối thủ cạnh tranh và chiến lược Marketing

Một số chiến lược Marketing mà các đơn vị vận chuyển lựa chọn trên thị trường:
STT Đơn vị vận chuyển Chiến lược chính
- Marketing truyền thống (mạng lưới bưu cục,
logo trên đội xe, biển hiệu,…).
- Bán hàng cá nhân: tổ chức đội ngũ bán hàng
1 Vietnam Post
chuyên trách nằm tại BĐ tỉnh/TP và BĐ quận/
huyện. Mới bắt đầu đẩy mạnh hình thức CTV thời
gian gần đây
- Tập vào khách bán hàng TMĐT, trong đó phổ
biến là các hình thức:
2 Viettel Post + Hợp tác với với sàn TMĐT
+ Phần mềm bán hàng (Kiot Việt, Sapo, Haravan)
+ Sàn GD vận chuyển.
- Tiếp cận khách hàng qua telesale hoặc phản hồi
khách hàng tiếp cận qua kênh online.
3 GHTK
- Phân chia theo loại khách (B2B & B2C), và vùng
(Bắc Trung Nam).
Như vậy, trong nguyên tắc các đối thủ cạnh tranh đều phản ứng, có thể thấy rõ
rệt về sự thay đổi và thích ứng của các đối thủ trực diện: Viettel Post, GHTK và J&T.
Những hoạt động mà các đơn vị vận chuyển có thể phản ứng và xây dựng lợi thế cạnh
tranh trực tiếp với Vietnam Post:
- Độ phủ tới các địa bàn vùng sâu, vùng xa.
 25

- Đầu tư về cơ sở hạ tầng
- Giá, đa dạng dịch vụ và phát triển công nghệ
2.2.4. Phân tích nguồn lực của Vietnam Post đối với dịch vụ ETN037
a) Về nhân lực
Để phát triển và thúc đẩy dịch vụ Chuyển phát nhanh TMĐT Đồng giá trên địa
bàn thành phố Hà Nội, đơn vị phục vụ khách hàng và thực hiện vai trò tổ chức thực
hiện và phối hợp đó là: Trung tâm Kinh doanh Chuyển phát Thương mại điện tử Hà
Nội (Vietnam Post E-commerce Hanoi). Đây là đơn vị trực thuộc Bưu điện Việt Nam
và cơ cấu tổ chức được thực hiện theo trục kinh doanh của riêng dịch vụ Chuyển phát
Thương mại điện tử (không thực hiện các chức năng kinh doanh trái dịch vụ, bao gồm
dịch vụ Hành chính công, Chuyển phát quốc tế, Logistic). Vì vậy, nguồn nhân lực để
phối hợp thực hiện có thể kể đến:
TT Chức danh Số lao động
1 Lãnh đạo Trung tâm 3
2 Lao động Chuyên môn nghiệp vụ 229
2.1 Chuyên môn nghiệp vụ tại Khối quản lý 49
TT Chức danh Số lao động
Chuyên môn nghiệp vụ tại đơn vị trực
2.2 90
thuộc
2.3 Chuyên môn nghiệp vụ tại các tổ quản lý 39
2.4 Trung tâm ĐS-CSKH 51
3 Lao động thừa hành, phục vụ 6
3.1 THPV tại văn phòng KQL 6
3.2 THPV tại đơn vị trực thuộc -
4 Lao động trực tiếp sản xuất 539
Giao dịch viên (Bao gồm cả Trưởng/Phó
4.1 285
BP vận hành)
4.2 Nhân viên kinh doanh 87
Nhân viên thu gom(Bao gồm cả
4.3 111
Trưởng/Phó BP thu gom)
4.4 Công nhân lái xe 48
4.5 Chức danh khác 8
Tổng cộng 777
Bảng 17: Tổng số lao động tại Trung tâm TMĐT Hà Nội năm 2023
 26

b) Về nguồn lực Marketing

Trong 09 tháng, các hoạt động truyền thông – Marketing về dịch vụ ETN037
được thực hiện chính đó là:
- Hoạt động quảng cáo trên các công cụ tìm kiếm và trên mạng xã hội thông
qua các chiến dịch ngắn ngày, kết quả đạt được để thúc đẩy bán:
+ Thu thập thông tin khách hàng tiềm năng: 837 thông tin
+ Thu thập thông tin chủ động nhóm khách hàng doanh nghiệp: 120 thông tin
- Triển khai các chương trình thi đua thúc đẩy bán dành cho khách hàng:
+ Tặng quà
+ Chiết khấu cước
Ngoài ra, căn cứ dữ liệu từ công cụ theo dõi và phân tích mạng xã hội của công
chúng bên ngoài, nhóm đối tượng từ 18 – 35 tuổi tiếp cận/tương tác với thương hiệu
Vietnam Post đạt ở mức 87.000 lượt, và đối với dịch vụ ETN037 ở mức 13.000 lượt
trên kênh Facebook Fanpage “Vietnam Post”.
c) Về nguồn lực tài chính
Trong năm 2023, tổng nguồn về chi phí sản xuất kinh doanh được giao kế hoạch
để phát triển dịch vụ CPN TMĐT Đồng giá là 4 tỷ đồng, bao gồm các hoạt động để
phục vụ mục đích xúc tiến bán hàng, quảng cáo, khuyến mại và chiết khấu/trích
thưởng cho khách hàng. Tính đến tháng 9/2023, tổng nguồn đã hạch toán được là 3.1
tỷ đồng, trong đó, trọng tâm là chi cho các hoạt động:
- Chiết khấu
- Trích thưởng
- Chi chăm sóc khách hàng
Dự kiến theo kế hoạch phân kỳ 2024, tổng nguồn chi phí sản xuất kinh doanh
được phân bổ: 4 tỷ đồng.
2.3. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
2.3.1. Thông tin chung về các đối thủ cạnh tranh
- Thị trường đang có xu hướng cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là trong mảng giao
nhận phục vụ TMĐT.
- Thị phần chuyển phát nội tỉnh giảm mạnh do cạnh tranh lớn từ các đơn vị
chuyển phát giao hàng tức thì (Grab, Gojek, Now, Bee, Ahamove, …)
- Phân tích các đối thủ cạnh tranh:
 27

Phân khúc
STT ĐTCT trọng điểm Điểm mạnh Xu hướng phát triển

1 Giao Các KHL, sàn Công nghệ thông GHTK đang dần chiếm lĩnh thị
hàng tiết TMĐT tin (App dễ sử phần từ sàn TMĐT Shopee (do
kiệm (Shopee), từ dụng, thao tác cùng là công ty con của Sea
(GHTK) chối nhận thông minh); Tốc Group)
KHVL ra bưu độ phát nhanh GHTK đã ký kết hợp đồng vận
cục gửi chuyển với Tiktok shop từ
ngày 15/07/2022.
2 Giao Nhóm KHL và Kết nối với các Chiếm lĩnh thị phần các shop
hàng KH vừa phần mềm QLBH bán hàng online sử dụng các
nhanh phần mềm QLBH.
(GHN) Cạnh tranh trực tiếp với các
ĐTCT khác về giá. Tuy nhiên
từ tháng 6/2022, GHN thu phí
phát lại, phí khai giá đơn hàng
(áp dụng cho các shop nhỏ)
3 VTP Nhóm KH vừa Chăm sóc khách Cải tiến CNTT, phát triển dịch
hàng tốt vụ cho thuê kho chung, logistic.
Tuy nhiên từ tháng 5 VTP có sự
thay đổi về người đứng đầu nên
đang siết chặt chính sách trích
thưởng cho các khách hàng của
VTP.
4 J&T - KH Tiktok Giá cước thấp Trong năm 2022, J&T đẩy
shop mạnh phát triển 2 nhóm khách
- KH đại lý hàng lớn:
-J&T đi đầu trong việc ký kết
hợp đồng và là nhà vận chuyển
độc quyền cho tiktok shop
trong những tháng đầu năm
2022, tuy nhiên luồng tiền
COD trả về cho khách hàng
chậm (15-30 ngày), tỷ lệ
chuyển hoàn cao.
-Bên cạnh đó J&T cũng đẩy
mạnh mô hình nhượng quyền
bưu cục.
 28

5 Ninjavan - Khách hàng Giá cước thấp Trong năm 2022, Ninjavan đẩy
đại lý mạnh phát triển hệ thống
- Khách hàng nhượng quyền bưu cục với giá
vừa và nhỏ cước rất thấp, chi phí đầu tư
ban đầu chỉ ~20 triệu đồng. Tuy
nhiên sau 1 thời gian triển khai,
mô hình nhượng quyền đã bộc
lộ những hạn chế của Ninjavan
trong vận hành cũng như cơ chế
Ninjavan áp dụng cho đại lý
(sale của ninjavan được phép
chào giá khách hàng thấp hơn
giá đại lý đang áp dụng cho
khách)
Bảng 18: Phân tích các ĐTCT

2.3.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh dựa trên 4 yếu tố cạnh tranh

Hình 7: 4 yếu tố cạnh tranh của các đơn vị vận chuyển

a) Phân tích yếu tố cạnh tranh AR/FR (Tỷ lệ chấp nhận/ hoàn tất
đơn hàng)
Đơn vị cung cấp Nhận định chung

Vietnam Post  Có thể xử lý lượng đơn lớn, đi xa

 Chất lượng dịch vụ là ưu thế. Bảo quản hàng hóa tốt,
không nhồi nhét do lượng xe và bưu cục dày
 Xử lý đơn hàng chậm, không thể nhận và xử lý lượng đơn
lớn đột ngột
 Giá cước phí khá cao
 29

Viettel Post  Có thể xử lý lượng đơn lớn, đi xa

 Hệ thống CNTT mạnh và tự động hóa cao
 Bảo quản hàng hóa tốt, không nhồi nhét do lượng xe và
bưu cục dày
 Giá cước phí cao nổi bật

Giao hàng tiết kiệm  Dễ tiếp nhận lượng đơn lớn, đột biến, do đội ngũ cứng, dày
và rộng
 Hệ thống nhanh, mạnh và tự động hóa cao
 Giá ưu đãi
 Chất lượng chưa đảm bảo, còn tình trạng nát hàng, mất
hàng
 GHTK chung công ty mẹ của Shopee là SEA Group, được
rót vốn mạnh, nằm trong hệ sinh thái và nhận được lượng
đơn lớn

J&T  Lượng bưu cục và xe ít, ít áp lực chi phí, ngoài ra J&T
đang trong giai đoạn mở rộng thị phần, chấp nhận chịu lỗ
để có giá thấp nổi bật
 Shipper nhận lương cứng khá cao, không chịu áp lực KPI
nên không chủ động giao nhận, ngoài ra J&T chỉ tính hoa
hồng cho đơn giao, không tính cho đơn nhận nên xảy ra
tình trạng chậm nhận đơn
 Hàng hay bị nhồi nhét, do quy trình thủ công nên hay
nhầm, mất, nát hàng làm tăng tỷ lệ chuyển hoàn
 Mạnh về giao liên tỉnh do độ phủ rất rộng và cước rẻ nổi
bật, tốc độ nhìn chung không cạnh tranh

GHN  Có thể xử lý lượng đơn tương đối lớn, có đội ngũ ahamove
hỗ trợ trong mùa cao điểm
 Hệ thống CNTT mạnh và tự động hóa rất cao
 Giá cước và phí thu COD hơi cao
 Hàng hóa bảo quản kém
Bảng 19: Phân tích yếu tố cạnh tranh về tỉ lệ chấp thuận/hoàn tất đơn hàng của các đơn vị
vận chuyển

b) Phân tích yếu tố cạnh tranh Tần suất và chất lượng đối soát
thanh toán
Đơn vị cung cấp Nhận định chung
 30

Vietnam Post  Tần suất thanh toán thấp

 Đối soát thanh toán thủ công và phân mảnh, sử dụng excel
và hệ thống kết hợp, tự động hóa thấp

Viettel Post  Nhiều nhất 2 lần/tuần, có một số lựa chọn ngày và tần suất
 Đối soát trực tiếp tại bưu cục hoặc tự động qua tài khoản
ngân hàng
 Có app theo dõi, dữ liệu nguồn mở thích ứng với các phần
mềm quản lý bán hàng

Giao hàng tiết kiệm  Nhiều nhất 3 lần/tuần, có nhiều lựa chọn ngày và tần suất
 Đối soát trực tiếp tại bưu cục hoặc tự động qua tài khoản
ngân hàng
 Có app theo dõi, dữ liệu nguồn mở thích ứng với các phần
mềm quản lý bán hàng

J&T  Nhiều nhất 2 lần/tuần, một vài lựa chọn về tần suất, không
lựa chọn được khi lên đơn mà chỉ chọn 1 lần khi ký hợp
đồng
 Đối soát qua kế toán, không tự động hóa
 Không có app theo dõi hay dữ liệu nguồn mở cho phần
mềm quản lý bán hàng
 Miễn phí thu hộ, cước phí rất cạnh tranh

GHN  Dịch vụ thu hộ miễn phí

 Đối soát thanh toán với Techcombank & Vietcombank sẽ
nhận được trong ngày, còn lại từ 1 đến 5 ngày
 Có app theo dõi, dữ liệu nguồn mở thích ứng với các phần
mềm quản lý bán hàng
Bảng 20: Phân tích yếu tố cạnh tranh về hoạt động đối soát - thanh toán của các đơn vị
vận chuyển

c) Phân tích yếu tố cạnh tranh Tốc độ và chất lượng chăm sóc khách
hàng
Đơn vị cung cấp Nhận định chung

Vietnam Post  Chất lượng chăm sóc khách hàng ổn định

 Quy trình chăm sóc khách hàng phân tán theo bưu cục,
chưa xử lý tập trung, ứng dụng công nghệ thông tin thấp

Viettel Post  Tổ chức tập trung, qua Hotline và qua app

 31

 Mọi thông tin được tiếp nhận tại 1 đầu mối là trung tâm
chăm sóc khách hàng, sau khi được xử lý và di chuyển đến
chuyên viên/ đơn vị liên quan nhất
 Ứng dụng công nghệ thông tin chưa cao, xử lý dữ liệu vẫn
còn tương đối thủ công

Giao hàng tiết kiệm  Dừng tổ chức tổng đài CSKH. Tiếp nhận ý kiến qua hình
thức chat hoặc hỗ trợ trên app
 Thông tin được lưu lại để phân tích và phát triển hệ thống
 CSKH có sử dụng hệ thống phân tích công nghệ cao, tuy
nhiên phản ánh CSKH chưa tốt vì lượng đơn lớn nên
CSKH quá tải (phản ánh qua việc loại bỏ Hotline)
 CSKH chưa kịp thời, có vấn đề tồn đọng

J&T  Tốc độ giao trung bình, các vấn đề về nhân sự và vận hàng
hay cản trở tốc độ
 Tổ chức tập trung, qua hotline, chat và website
 Vào một đầu mối rồi phân ra các ban
 Website & app được đánh giá cao

GHN  CSKH được đánh giá là tốt nhất trên thị trường logistics
hiện nay, cân đối giữa yếu tố kịp thời, hiệu quả và công
nghệ
 Dịch vụ CSKH qua hotline, chat, qua app và website
 Áp dụng công nghệ thông tin để tiếp nhận thông tin
 Chính sách bồi thường tốt
Bảng 21: Phân tích yếu tố cạnh tranh về tốc độ và chất lượng CSKH của các đơn vị vận
chuyển

2.3.3. Ma trận SWOT

Các yếu tố nội bộ DN

I. Điểm mạnh (S) II. Điểm yếu (W)

S1. Mạng lưới phân phối sẵn có, rộng
khắp toàn quốc.
S2. Dịch vụ đa dạng, phong phú.
S3. Hình ảnh quen thuộc
S4. Thị trường lâu đời, rộng khắp,
quen thuộc.
S5. Lao động hợp đồng không xác
định thời hạn lớn.
W1. Kinh doanh hiệu quả không
cao
W2. Chất lượng dịch vụ thấp, sản
phẩm truyền thống lạc hậu
W3. Trang thiết bị máy móc, công
nghệ lạc hậu, thủ công.
W4. Nhiều bất cập trong hệ thống
giá cước
 32

S6. Đã áp dụng kỹ thuật tiên tiến để
cung cấp dịch vụ mới làm tiền đề
phát triển các dịch vụ tiếp theo.
S7. Cơ sở vật chất tốt. Chủ động
trong phương tiện vận chuyển.
S8. Thuận lợi vốn
S9. Quan hệ hợp tác quốc tế tốt.
S10. Thị phần lớn
W5. Đội ngũ lao động lớn. Trình
độ lao động thấp. Bộ máy quản lý
cồng kềnh.
W6. Hoạt động MKT, chăm sóc
khách hàng chưa tốt.
W7. Thể lệ quy trình phức tạp,
rườm rà.
W8. Tổ chức mạng vận chuyển và
khai thác theo địa dư hành chính
gây lãng phí, chồng chéo.
W9. Phát triển dịch vụ mới, dịch
vụ GTGT chậm. Chưa có bộ phận
R&D dịch vụ mới.

Yếu tố môi trường kinh doanh

I. Cơ hội (O) O/S O/W

O1. Phát O1S4. Tăng khả năng cạnh tranh, O1W1W6. Nâng cao hiệu quả kinh
triển TMĐT chiếm lĩnh thị trường trong nước, doanh, tận dụng lao động.
tạo điều kiện từng bước tham gia thị trường nước O2W2. Nâng cao chất lượng dịch
cung cấp dịch ngoài. vụ, tăng khả năng cạnh tranh.
vụ GTGT… O2S6. Nâng cao chất lượng dịch vụ O3W3. Huy động vốn đầu tư
O2. Ứng hiện có, phát triển dịch vụ mới O4W1. Tăng doanh thu, nâng cao
dụng công O3S2. Tham gia thị trường nước hiệu quả kinh doanh.
nghệ mới, ngoài, nâng cao năng lực cạnh tranh. O5W9. Thay đổi tư duy kinh
tích hợp viễn O4S1. Đa dạng hóa dịch vụ, chiếm doanh theo định hướng khách hàng.
thông – lĩnh thị trường trong nước. O6W1W5. Xây dựng hệ thống giá
CNTT - O5S5. Nâng cao hiệu quả kinh cước hợp lý, hoàn thành nhiệm vụ
truyền thông. doanh, tăng khả năng cạnh tranh. công ích, kinh doanh hiệu quả.
O3. Liên O6S3. Tạo hình ảnh, ấn tượng tốt
doanh, liên trong con mắt khách hàng
kết với bưu
chính các
nước
O4. Tự chủ
kinh doanh,
tách bạch
chức năng
kinh doanh
và phục vụ.
 33

O5. Mở rộng
thị trường
trong nước và
quốc tế. Cạnh
tranh bình
đẳng giữa các
DN.

II. Thách T/S T/W

thức (T) T1S1. Nhờ vào mạng phân phối sẵn T1W2→W5. Đổi mới công nghệ
T1. Thu hẹp có, nắm bắt nhu cầu khách hàng để cung cấp dịch vụ, điều chỉnh cước,
phạm vi kinh cung cấp đúng dịch vụ, ng thị trường tăng cường công tác marketing.
doanh do chia nhằm giữ thị phần. T2W5. Xây dựng hệ thống giá
sẻ thị trường T2S6. Áp dụng công nghệ hiện đại cước hợp lý.
với đối thủ để nâng cao chất lượng dịch vụ, điều T3W2W5W6. Thay đổi tư duy
hiện tại và chỉnh giá cước hợp lý. kinh doanh hướng về khách hàng
tiềm ẩn (đối T3S3. Nâng cao chất lượng, điều T4W3. Tăng cường đầu tư phương
với tất cả các chỉnh cước, tăng cường công tác tiện vận chuyển.
dịch vụ đang marketing nhằm thu hút khách hàng.
và sẽ cung T4S6. Đầu tư phương tiện vận
cấp). chuyển.
T2. Giá cước
cao và chất
lượng dịch vụ
thấp so với
các đối thủ
cạnh tranh.
T3. Không
thoả mãn yêu
cầu khách
hàng và bỏ lỡ
cơ hội kinh
doanh.
T4. Áp lực về
chi phí vận
hành
 34

2.4. Phát triển mục tiêu và chiến lược Marketing dịch vụ Chuyển phát
nhanh TMĐT Đồng giá
2.4.1. Phát triển mục tiêu
Dựa trên những phân tích về tình hình phát triển các dịch vụ tại Viet Nam post
cùng với nguồn lực từ môi trường bên trong và bên ngoài, kế hoạch Marketing cho
sản phẩm dịch vụ được đưa ra nhằm các mục tiêu chính trong giai đoạn 2024 – 2025:
a) Mục tiêu Marketing
- Gia tăng nhận diện thương hiệu Vietnam Post
+ Tăng số lượt người quan tâm/biết đến thương hiệu trong độ tuổi từ 18 – 35:
20% (tương ứng với 17.000 lượt)
+ Tăng tương tác với thương hiệu Vietnam Post trên các nền tảng mạng xã hội:
20% (tương ứng: 18.000 lượt)
- Gia tăng nhận diện đối với dịch vụ CPN TMĐT Đồng giá : Tăng số lượt người
quan tâm/biết đến dịch vụ CPN TMĐT Đồng giá trong độ tuổi từ 18 - 35: 12%
(14.000 lượt)
b) Mục tiêu kinh doanh
- Tăng danh sách khách hàng tiềm năng có nhu cầu tìm hiểu về dịch vụ: 20%
(tương ứng 1000 khách hàng)
- Tăng doanh thu trung bình/khách hàng: từ 7.4 triệu đồng/tháng lên 10% là 8.1
triệu đồng/khách hàng/tháng
- Tăng sản lượng trung bình/khách hàng: 10% là 410 đơn hàng/khách
hàng/tháng
- Đạt tối thiểu 5% mục tiêu phân kỳ của dịch vụ hàng tháng, tương ứng là 300
triệu đồng.
2.4.2. Lựa chọn chiến lược Marketing cho dịch vụ CPN TMĐT Đồng giá
a) Phân đoạn thị trường
Đoạn thị trường là những nhóm khách hàng có phản ứng như đối với một tập
hợp kích thích Marketing. Đối với dịch vụ CPN TMĐT Đồng giá tại VietNam Post,
khách hàng mà dịch vụ hướng tới là khách hàng cá nhân nhỏ, khách hàng doanh
nghiệp có đăng ký kinh doanh và các sàn thương mại điện tử. Từ đó, phân khúc thị
trường theo một số tiêu chí sau:
 35

STT Tiêu chí Phân đoạn

1 Số lượng bưu gửi/tháng
2 Tần suất gửi hàng/tháng
3 Quy mô doanh thu
4 Đặc điểm địa lý
Bảng 22: Phân khúc khách hàng theo 1 số tiêu chí
- Khách hàng cá nhân vừa – nhỏ: Ước tính 100 –
500 đơn/tháng
- Khách hàng cá nhân lớn: Ước tính 500
đơn/tháng trở lên
- Khách hàng doanh nghiệp: Gửi hàng hóa theo
quy mô lớn, ước tính: 2000 đơn/tháng trở lên
- Khách hàng thường xuyên: Khách hàng có nhu
cầu gửi hàng định kỳ theo ngày.
- Khách hàng ngẫu nhiên: Khách hàng có nhu cầu
gửi hàng định kỳ theo tuần (dưới 7 lần/tuần).
- Khách hàng cá nhân vừa – nhỏ: doanh thu tương
ứng: 6 triệu – 10 triệu đồng/tháng.
- Khách hàng cá nhân lớn: doanh thu tương ứng:
10 triệu đồng/tháng trở lên.
- Khách hàng doanh nghiệp: doanh thu tương ứng:
40 triệu đồng/tháng trở lên
- 12 quận
- 18 huyện

b) Lựa chọn thị trường mục tiêu

- Lựa chọn thị trường theo 3 nhóm khách hàng:
+ Khách hàng cá nhân
+ Khách hàng doanh nghiệp
+ Khách hàng sàn TMĐT
c) Định vị thị trường mục tiêu
Với mục tiêu phát triển cả về mặt nhận diện và doanh thu cho dịch vụ CPN
TMĐT Đồng giá, đề xuất 02 chiến lược:
- Lấy khách hàng làm trung tâm.
- Chiến lược AER
Đồng thời, tiếp tục thực hiện các hoạt động:
- Phát triển, cải biến với nỗ lực duy trì vị thế trên thị trường cung cấp dịch vụ
chuyển phát.
- Vươn lên dẫn đầu trong ngách dịch vụ chuyển phát nhanh thương mại điện tử.
- Xây dựng định vị Thương hiệu uy tín số 1 thị trường đồng hành cùng doanh
nghiệp với các giải pháp dịch vụ chuyển phát nhanh thương mại điện tử.
 36

- Đối tác chuyên nghiệp của các đơn vị sản thương mại điện tử lớn trên thị
trường
2.4.3. Chiến lược AER
Chiến lược mở
Nhóm KH Chiến lược chuyển đổi Chiến lược giữ chân
rộng

Khách hàng Hiểu về lịch sử giao hàng Chăm sóc và tư vấn Các chương trình ưu
giá trị cao của họ. Trải nghiệm gói kỹ càng về dịch vụ đãi cho khách hàng
cước mới trên sàn thương sản phẩm, gói cước thân thiết nhất, tặng
mại điện tử mang lại lợi ích tốt quà dịp lê têt, voucher
nhất cho Khách khuyến mãi vào sinh
hàng nhật. Tặng thẻ khách
hàng VIP với nhiều ưu
đãi sử dụng dịch vụ
giao hàng của VNpost

Khách hàng Giới thiệu gói dịch vụ tốt Bán sản phẩm dịch Các chương trình ưu
cốt lõi nhất hiện có vụ thông qua những đãi cho khách hàng
trải nghiệm trước thân thiết, tặng, quà
đây dịp Tết. Nhưng yếu tố
thu hút khách hàng
nhất là chất lượng dịch
vụ ( tốc độ giao hàng,
giá cả, nhân viên giao
hàng, bưu cục thân
thiện...)

Khách hàng Chú trọng tăng độ nhận Khuyến nghị sản Khuyến mãi cho những
tiềm năng diện thương hiệu, truyền phẩm ưu đãi dựa lần giao hàng sau
thông sản phẩm qua ads trên mức độ chi tiêu,
facebook, TikTok, Tăng khả năng nhận
youtube... biết thương hiệu

Khách hàng Giới thiệu, tư vấn tất cả Tập trung bán và Các chương trình ưu
mới sản phẩm của thương giới thiệu đến dịch đãi cho những khách
hiệu. Cùng với chất vụ thương mại điện hàng mới và giới thiệu
lượng phục vụ và chăm tử 0 đồng, Và có những ưu đãi nêu
sóc khách hàng chiến lược hỗ trợ khách đặc biệt khách
bằng những thiện hàng trở thành khách
cản với khách hàng hàng trung thành
lần đầu

Khách hàng Tìm hiểu các nguyên

đã mất nhân (khách hàng không
hài lòng với sản phẩm cũ,
 37

chuyến sang sử dụng sản

phẩm của đối thủ cạnh
tranh, hoặc họ hết nhu
cầu sử dụng sản phẩm
của doanh nghiệp. Sau đó
hoạt động trở lại đê khắc
phục sự cố và đảm bảo
những khách hàng khác
không rời đi vì lý do
tương tự
Bảng 23: Chiến lược AER

2.5. Xây dựng Marketing Mix và kế hoạch hành động

2.5.1. Xây dựng chiến lược Marketing Mix
Xây dựng Marketing Mix là quá trình xác định và tạo ra sự kết hợp chính xác
của các yếu tố quan trọng để tiếp thị một sản phẩm hoặc dịch vụ. Đối với dịch vụ
ETN037, Marketing Mix bao gồm 7 yếu tố sau:
a) Product: Sản phẩm dịch vụ
Chuyển phát nhanh TMĐT Đồng giá là một trong những dịch vụ chuyển phát
nhanh được cung cấp bởi Bưu điện Việt Nam (Vietnam Post) dành riêng cho các gói
hàng mua sắm trực tuyến. Đặc điểm dịch vụ được lấy làm lợi thế cạnh tranh:
- Tốc độ giao hàng nhanh chóng
- Giá cả tối ưu
- Chất lượng dịch vụ hoàn tất đơn hàng đảm bảo
- Đảm bảo xử lý lượng đơn lớn, đi xa.
b) Price: Giá cả
Bảng cước CPN TMĐT Đồng giá từ 14.000 đồng/bưu gửi có trọng lượng đến
500g.
Mức cước (VNĐ)
STT Nấc khối lượng Vùng trung tâm
Nội tỉnh Liên tỉnh
1 Đến 500g 14.796 24.516
2 Trên 500 – 1.000g 15.768 25.596
3 Trên 1.000 – 2.000g 19.656 35.316
4 Trên 2.000 – 3.000g 23.544 47.088
5 Trên 3.000 – 4.000g 27.540 59.968
6 Trên 4.000 – 5.000g 31.428 70.740
 38

7 Mỗi nấc kg tiếp theo 4.968 17.712

Bảng 24: Bảng cước CPN TMĐT Đồng giá

- Giá cước này đã được tính trọn gói, bao gồm cả cước chuyển phát, phụ phí
vùng xa và thuế GTGT, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng các đơn hàng có khối
lượng lên tới 30kg một cách nhanh chóng, an toàn, tiết kiệm nhất.
- Cập nhật bảng giá dịch vụ minh bạch, đi kèm với nhiều ưu đãi.
- Điểm bất lợi là bảng cước đang được tính ở giá cước lẻ (lẻ tới hàng đơn vị),
do thay đổi VAT từ 10% còn 8% từ tháng 7.2023.
- Bảng cước có sự linh động cho từng khách hàng theo yêu cầu và mong muốn,
đảm bảo được nhu cầu chuyển phát, tối ưu chi phí cho khách hàng.
c) Place: Phân phối
- Kênh phân phối: Phân phối dịch vụ trực tiếp đến khách hàng. Phát triển hệ
thông mạng lưới bưu cục trên khắp các tỉnh thành của cả nước. Có khoảng 12.000
bưu cục trên khắp tỉnh thành bao gồm bưu điện và các điểm dịch vụ.
- Ưu điểm: Hệ thống điểm phục vụ rất lớn, bán kính phục vụ bình quân đạt 2,67
km/điểm đảm bảo mỗi xã có tối thiểu một điểm phục vụ, số dân phục vụ bình quân
đạt hơn 6.259 người/điểm.
d) Promotion: Xúc tiến
- Tiếp thị trực tuyến: Sử dụng mạng xã hội, trang web và email để tạo ra chiến
dịch tiếp thị trực tuyến để quảng bá dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của h.
- Giảm giá và ưu đãi: Cung cấp chương trình khuyến mãi, giảm giá hoặc ưu đãi
đặc biệt cho các đối tượng khách hàng tiềm năng,
- Hợp tác với các đối tác: Hợp tác với các trang web thương mại điện tử lớn
hoặc các doanh nghiệp khác để cung cấp dịch vụ chuyển phát cho họ và tận dụng mối
quan hệ này để quảng bá dịch vụ.
- Tạo nội dung quảng cáo: Tạo video quảng cáo, bài viết trên blog hoặc nội dung
khác để giới thiệu dịch vụ chuyển phát và cách nó có thể hỗ trợ các doanh nghiệp
thương mại điện tử.
- Tham gia sự kiện thương mại điện tử: Tham gia các sự kiện, hội chợ, triển lãm
hoặc các hoạt động thương mại điện tử để trưng bày và quảng cáo dịch vụ.
e) People: Con người
- Lợi thế lớn về mạng lưới phủ rộng 63/63 tỉnh thành phố, năng lực phát hàng
đứng đầu về quy mô cùng đội ngũ bưu tá và nhân viên phát.
 39

- Gần 13.000 điểm giao dịch, chỉ chưa đầy 3km để tới 1 điểm giao dịch gần
nhất, số lượng nhân sự phục vụ trên tất cả mạng lưới của Vietnam Post lên tới 42.000
người.
- Nhân sự được đào tạo về 06 giá trị cốt lõi một cách thường xuyên để nâng cao
chất lượng phục vụ tới khách hàng.
f) Process: Quy trình dịch vụ
Dịch vụ chuyển phát luôn đòi hỏi những quy trình phối hợp chặt chẽ, khoa học
và có tính ứng dụng cao, do đó, các quy trình được cụ thể hóa như sau:
- Quy trình dành cho khách hàng: Vietnam Post xây dựng và áp dụng các quy
trình cho khách hàng:
+ Quy trình gửi hàng hóa tại bưu cục
+ Quy trình gửi hàng hóa qua ứng dụng theo dõi đơn My Vietnam Post Plus
+ Quy trình đối soát – thanh toán
+ Quy trình khiếu nại đơn hàng
- Quy trình dành cho nội bộ: Vietnam Post ban hành và hướng dẫn các quy trình
liên quan đến:
+ Hoạt động kinh doanh
+ Hoạt động tổ chức sản xuất: thu gom, chấp nhận….
g) Physical Evidence: Cơ sở vật chất
Trang phục của cán bộ công nhân viên: Cán bộ nhân viên tại quầy tiếp đón đều
mặc đồng phục đồng nhất gọn gàng chỉnh chu, đeo thẻ tên. Đồng phục nhân viên có
màu vàng thương hiệu là chủ đạo, tùy từng vị trí đồng phục có chút khác biệt nhưng
đều đảm bảo tiêu chí đúng với nhận diện thuong hiệu cuả Vietnam Post. Nhân viên
làm việc tác phong chỉn chu, chuyên nghiệp, hướng dẫn tận tình cho khách hàng
Tại các điểm bưu cục: Sắp xếp khu vực quầy giao dịch và tiếp nhận hàng hóa
ngay ngắn chỉn chu, có đầy đủ ghế chờ sạch đẹp, đồ dùng thiết bị cần thiết cho quá
trình nhận bưu phẩm hàng hóa.
2.5.2. Xây dựng kế hoạch hành động
a) Marketing trực tiếp (Direct marketing)
a) Sử dụng Email Marketing
- Mục đích: Truyền tải thông tin về các gói dịch vụ một cách chi tiết và chính
xác nhất, dễ dàng cho khách hàng nghiên cứu và lựa chọn dịch vụ phù hợp cũng như
các chương trình, chính sách mới, email marketing là một kênh có thể thực hiện được.
 40

- Đối tượng: Khách hàng sàn thương mại điện thử, khách hàng doanh nghiệp,
khách hàng cá nhân.
- Thời gian: 1/2024 – 12/2024
- Nội dung cụ thể bao gồm:
Thời gian Mục tiêu Hoạt động
1/2024 – 2/2024 Tăng danh sách khách hàng tiềm Triển khai thông tin về dịch vụ,
năng có nhu cầu tìm hiểu về dịch thời gian gửi hàng dịp Tết
vụ: 7000 khách Triển khai thông tin về dịch vụ
Tăng số lượt người biết đến dịch CPN TMĐT đồng giá
vụ CPN TMĐT đồng giá: 5000
lượt
Số lượng đăng ký tài khoản mới:
2000
3/2024 – 8/2024 Tăng danh sách khách hàng tiềm Tiếp tục triển khai thông tin về
năng có nhu cầu tìm hiểu về dịch dịch vụ, ưu đãi và chương trình
vụ:10000 khách hàng thân thiết
Số lượng đăng ký tài khoản mới:
1500
9/2024 – 12/2024 Số lượng đăng ký tài khoản mới: Triển khai thông tin về dịch vụ,
1000 thời gian gửi hàng các đợt lễ Quốc
khánh, tết dương lịch, tết âm lịch
Bảng 25: Kế hoạch hành động Email MKT

b) Sử dụng Website Marketing

- Mục đích: Tăng cường hoạt động giới thiệu, thu hút khách hàng mục tiêu truy
cập và thực hiện hành động trên website.
- Đối tượng: Khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp
- Thời gian: 1/2024 – 12/2024
- Nội dung cụ thể bao gồm:

Thời gian Mục tiêu Hoạt động

1/2024 – 2/2024 Số lượt truy cập: 10.000lượt/ngày Các bài viết về giao hàng dịp Tết,
Số lượt đăng ký tài khoản: 800 đảm bảo chất lượng hàng hóa, thời
gian giao hàng, đồng giá,…
3/2024 – 6/2024 Số lượt truy cập: 12.000 lượt/ngày Các bài viết về các loại dịch vụ
Số lượt đăng ký tài khoản Vietnam giao hàng
Post: 1000 tài khoản mới Ưu đãi của chương trình khách
hàng thân thiết
7/2024 – 12/2024 Số lượt truy cập: 12.500 lượt/ngày Các bài viết về trải nghiệm dịch
vụ
 41

Số lượt đăng ký tài khoản Vietnam Các bài viết so sánh các loại dịch
Post: 5000 tài khoản vụ
Các bài viết về lợi thế của khách
hàng thân thiết
Bảng 26: Kế hoạch hành động Website MKT

b) Bán hàng cá nhân

- Mục đích: Mỗi nhân viên Vietnam Post trực tiếp thực hiện các việc giới thiệu,
tư vấn các dịch vụ, sản phẩm của Vietnam Post. Thái độ và sự khéo léo của mỗi nhân
viên trực tiếp giúp xây dựng mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng và doanh nghiệp.
- Đối tượng: Khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, khách hàng TMĐT
- Các hoạt động cụ thể:
+ Đào tạo đội ngũ nhân viên tư vấn trực tiếp
+ Đồng bộ về quy trình tư vấn, đồng phục giữa nhân viên và giữa các cơ sở với
nhau
+ Xây dựng chính sách thưởng xứng đáng.
c) Marketing mạng xã hội
Thời gian Nền tảng Mục tiêu Hoạt động
1/2024 – 2/2024 Facebook Số lượt tiếp cận trung bình mỗi
TVC về dịch vụ giao
bài viết: 100.000 người/bài
hàng tết
Số bài viết: 3 bài/tuần Bài viết của các KOL khi
Số tài khoản đăng ký mới: 1500
được sử dụng dịch vụ
tài khoản Vietnam Post
Tiktok Số video tham gia xu hướng và
Tổ chức chương trình up
gắn hastag: 1500 video video sử dụng hastag, tạo
xu hướng liên quan đến
giao hàng tết (kịp thời,
bảo quản tốt)
Bài viết của một số KOL
để mở màn chiến dịch
Sàn TMĐT Lượt click tìm hiểu về dịch vụ Các banner, từ khóa về
giao hàng: 1000 lượt/ngày dịch vụ của Vietnam Post
3/2024 – 5/2024 Facebook Số lượt tiếp cận trung bình mỗi Bài viết của các KOL về
bài viết: 100.000 người/bài dịch vụ giao hàng ngày lễ
Số bài viết: 3 bài/tuần Các bài viết về các dịch
Số tài khoản đăng ký mới: 2500 vụ giao hàng ngày lễ, ưu
tài khoản điểm vượt trội nêu ra
trong bài viết
 42

Tiktok Số video đăng tải trên kênh
Tiktok chính: 3 video/tuần
Livestream: 1 lần/tuần
Sàn TMĐT Lượt click tìm hiểu về dịch vụ
giao hàng: 1000 lượt/ngày
6/2024 – 9/2024 Facebook Số lượt tiếp cận trung bình mỗi
bài viết: 100.000 người/bài
Số bài viết: 2 bài/tuần
Số tài khoản đăng ký mới: 2500
tài khoản
Tiktok Số video đăng tải trên kênh
Tiktok chính: 2 video/tuần
Livestream: 1 lần/tuần
10 - 12/2024 Facebook Số lượt tiếp cận trung bình mỗi
bài viết: 100.000 người/bài
Số bài viết: 2 bài/tuần
Số lượt người tham gia: 1000
lượt
Số tài khoản đăng ký mới: 2500
tài khoản
Tiktok Số video tham gia xu hướng:
2000 video
Số video book KOL: 50 video
Sàn TMĐT Lượt click tìm hiểu: 1000
lượt/ngày
Bảng 27: Kế hoạch hành động MKT mạng xã hội
Các video hàng ngày về
Vietnam Post
Livetream tư vấn trực
tiếp, thử nghiệm bán gói
dịch vụ giao hàng qua
Tiktok
Các banner, từ khóa về
dịch vụ của Vietnam Post
Duy trì đăng tải thông tin
Duy trì đăng tải thông tin
Tổ chức cuộc thi cho các
khách hàng về tổng kết 1
năm hoạt động cùng
Vietnam Post
Tổ chức cuộc thi video
chủ đề Nhìn lại 1 năm
qua cùng Vietnam Post
Book các video của các
KOL để tăng độ phủ song
chiến dịch
Các banner, từ khóa về
chiến dịch cuối năm

d) Marketing tại điểm bán

- Mục đích: Thu hút sự chú ý của những khách hàng trực tiếp đến tìm hiểu dịch
vụ tại những bưu điện; thu hút sự chú ý thụ động và chủ động của những người qua
lại khu vực bưu điện.
- Đối tượng: Khách hàng cá nhân, công chúng xung quanh khu vực bưu điện.
- Các hoạt động cụ thể:
+Banner, standee với nội dung về các dịch vụ, chương trình khách hàng thân
thiết.
 43

+Âm thanh quảng cáo

e) Quan hệ công chúng
Hoạt động quan hệ công chúng tập trung vào nhóm công chúng mục tiêu bên
ngoài, các hoạt động chính như sau:

Thời gian Mục tiêu Hoạt động cụ thể

1/2024 - 2/2024 Tăng số lượng người nhận biết Bài viết báo chí
sản phẩm dịch vụ giao hàng Quảng cáo trên các trang báo điện
TMĐT đồng giá tử

3/2024 - 6/2024 Tạo tệp khách hàng tiềm năng Tài trợ sự kiện khởi nghiệp liên
Tăng doanh thu trên mỗi quan đến kinh doanh online
khách hàng Tham gia sự kiện chia sẻ về kinh
doanh trên sàn TMĐT

7/2024 - 12/2024 Duy trì tỉ lệ khách hàng trung Tổ chức cuộc thi về kinh doanh
thành và doanh thu, sản lượng online
Tài trợ giải thưởng cho các cuộc
đua tiếp thị liên kết sàn TMĐT
Bảng 28: Kế hoạch hành động PR

g) Chương trình khách hàng thân thiết

g1) Xếp hạng khách hàng
STT Hạng Chỉ tiêu KPIs

1 Bạch Kim Trên 70 điểm

2 Kim Cương 50-70 điểm

3 Vàng 30-50 điểm

Bảng 29: Xếp hạng khách hàng chương trình khách hàng thân thiết

g2) Nguyên tắc đánh giá KPIs khách hàng

Điểm số
STT Chỉ tiêu đánh giá Chỉ tiêu Điểm số KPIs
tối đa

1 Doanh thu trung 300 triệu đồng/ tháng 20

bình/tháng
200-300 triệu đồng/ tháng 8

100-200 triệu đồng/ tháng 20 6

10-100 triệu đồng/ tháng 5

dưới 10 triệu đồng/ tháng 4

2 Trên 6 tháng 10 10
 44

Thời gian sử dụng Từ 4-6 tháng 8

trong năm
Tối thiểu 3 tháng 6

1 tháng 4

3 Tỷ lệ hàng hoàn Dưới 5% 10

Từ 5-10% 8
10
Từ 10-15% 6

Trên 20% 4

4 Đối soát thanh Định kỳ theo lần trả COD 10

toán
Trả cước theo đơn thành công 8
10
Trả cước 2 lần 1 tháng 6

Nợ cước 4

5 Khiếu nại bồi Theo quy định 5

thường
Đền bù khác biệt ngoài hợp
4
đồng

Đền giá trị COD những đơn

quá hạn pending, đền COD
3
những đơn hoàn sai lý do, tự
ý chuyển hoàn

6 Quy trình vận Theo quy định 5

hành
Yêu cầu khác biệt về vận
hành: Hỗ trợ thuê kho, vật 5
4
phẩm đóng gói, nhân công
đóng hàng

7 Chăm sóc khách Theo quy định 10

hàng
Yêu cầu có nhân sự chủ động
lấy thông tin để care đơn cho 10
4
shop, báo thông tin xử lý kết
quả cuối ngày

8 Thu gom Theo quy định 10

Yêu cầu thu gom ngoài giờ 10

4
muộn, ngày nghỉ chủ nhật

9 Kết nối Kết nối API, dùng APP, in

10 10
đơn
 45

Gửi file excel, hàng đánh dấu

6
vật lý chưa in

Gửi hàng bưu cục nhập file 4

10 Chính sách chăm Theo quy định 10

sóc khách hàng
Chiết khấu vượt quy định từ
8
2-4%

Chiết khấu vượt quy định từ 10

6
5-10%

Chiết khấu vượt quy định từ

4
10-20%

Tổng cộng 100

Bảng 30: Nguyên tắc đánh giá KPIs khách hàng trong chương trình khách hàng thân thiết

g3) Chương trình cho khách hàng

STT Quyền lợi Bạch Kim Kim Vàng
Cương

1 Sinh nhật x x x

2 Quà tặng quý x x

3 Quà tặng tết dương lịch x x x

4 Quà tặng VIP tết Nguyên đán x x x

5 Áp dụng theo bộ KPI tiêu chuẩn phục vụ khách x x x

hàng để cam kết chất lượng dịch vụ

6 Thực hiện CSKH và đối soát tập trung x x x

7 Trả tiền COD 2 lần/ngày hoặc yêu cầu đặc biệt x x x

của khách trước các dịp lễ/tết

8 Hỗ trợ kết nối truyền thông sản phẩm cho khách x x x

hàng, hỗ trợ tìm nguồn lực Telesale, nhân công
cho khách hàng

9 Hỗ trợ túi gói hàng, băng keo, vật tư đóng gói x x

Bảng 31: Dự kiến chương trình cho khách hàng thân thiết

2.6. Thiết lập ngân sách thực hiện

Hạng mục Mô tả Số lượng Đơn giá Thành tiền
Email Mua gói email 12 4.200.000 50.400.000
marketing marketing
 46

Ấn phẩm truyền 150 100.000 15.000.000

thông đính kèm
email
Bán hàng cá Khóa đào tạo 4 10.000.000 40.000.000
nhân nhân viên
Đồng phục 780 100.000 78.000.000
Thưởng nhân 20 5.000.000 100.000.000
viên xuất sắc
theo quý
Marketing TVC 1 50.000.000 50.000.000
mạng xã hội KOL 40 5.000.000 200.000.000
Quảng cáo 60 200.000 120.000.000
Chi phí cuộc thi 1 50.000.000 50.000.000
video Tiktok
Marketing tại Banner 100 500.000 50.000.000
điểm bán Standee 100 150.000 15.000.000
Âm thanh 100 500.000 50.000.000
PR Báo chí 10 2.000.000 20.000.000
Tài trợ 2 50.000.000 100.000.000
Tổ chức cuộc 1 50.000.000 50.000.000
thi khởi nghiệp
về kinh doanh
online
Tổng 988.400.000
Bảng 32: Dự kiến ngân sách thực hiện

2.7. Dự báo kết quả thực hiện

Tháng Số lượng KH Tổng (triệu đồng)
Tổng cộng 9,818
1 2,850 231
2 4,300 348
3 5,600 454
4 6,900 559
5 8,200 664
6 9,325 755
7 1,410 114
8 13,109 1,062
9 14,816 1,200
 47

10 16,524 1,338
11 18,232 1,477
12 19,940 1,615
Bảng 33: Dự kiến kết quả đạt được

Dự kiến tỉ trọng chi phí/doanh thu ước tính đạt 10%.

 48

KẾT LUẬN
Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin và các yếu tố môi trường
ảnh hưởng đến hành vi mua của khách hàng mà hoạt động mua sắm trực tuyến TMĐT
không ngừng phát triển. Để thích nghi và đáp ứng được sự thay đổi của thị trường,
Vietnam Post nói chung và dịch vụ Chuyển phát Thương mại điện tử Đồng giá cần
có những hành động quan trọng nhằm đảm bảo lợi nhuận cho đơn vị.
Dựa trên những phân tích thị trường và nguồn lực sẵn có, một bản kế hoạch và
chiến lược Marketing cho dịch vụ Chuyển phát Thương mại điện tử Đồng giá đã được
hình thành, trọng tâm là việc triển khai chiến lược Marketing Mix và chiến lược lấy
khách hàng làm trung tâm dịch vụ. Để phát triển và hiện thực hóa chiến dịch, một kế
hoạch hàng động được xây dựng dựa trên các nguồn lực sẵn có, triển khai đồng thời
trên các kênh trực tuyến và kênh trực tiếp.
 49

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Nội dung về sứ mệnh, tầm nhìn và 6 giá trị cốt lõi của Vietnam Post (Nguồn:
vietnampost.vn) ...........................................................................................................5
Bảng 2: Phân loại các nhóm dịch vụ phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau tại
Vietnam Post (Nguồn: vietnampost.vn) ......................................................................6
Bảng 3: Bảng cước dịch vụ Chuyển phát nhanh Thương mại điện tử Đồng giá (Nguồn:
vietnampost.vn) ...........................................................................................................7
Bảng 4: Chỉ tiêu thời gian toàn trình bưu gửi (Nguồn: Vietnampost.vn) ...................7
Bảng 5: Kết quả thực hiện dịch vụ ENT037 trong 9 tháng đầu năm 2023 (Nguồn: Dữ
liệu phần mềm tính doanh thu)....................................................................................9
Bảng 6: Kết quả thực hiện dịch vụ ENT037 và ETN031 trong 9 tháng đầu năm 2023
(Nguồn: Dữ liệu phần mềm tính doanh thu) .............................................................10
Bảng 7: Bảng doanh thu và lợi nhuận ước tính của dịch vụ ETN037 giai đoạn T1/2023
- T9/2023 ...................................................................................................................11
Bảng 8: Các chỉ tiêu về biến động doanh thu nhóm KHM sử dụng dịch vụ ETN037
trong giai đoạn T1 - T9/2023 ....................................................................................12
Bảng 9: Thống kê khách hàng sử dụng dịch vụ ........................................................13
Bảng 10: Phân tích 03 động lực thúc đẩy thị trường Chuyển phát ...........................13
Bảng 11: Phân khúc thị trường và phân khúc khách hàng mục tiêu của các đơn vị
chuyển phát ...............................................................................................................15
Bảng 12: Các nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ ETN037 ......................................16
Bảng 13: Một số đặc điểm của 3 nhóm khách hàng mục tiêu ..................................17
Bảng 14: Các tiêu chí của khách hàng doanh nghiệp đối với đơn vị chuyển phát ...19
Bảng 15: Nhu cầu của các khách hàng TMĐT đối với các tiêu chí của ứng dụng theo
dõi đơn hàng ..............................................................................................................20
Bảng 16: Phân tích lợi thế cạnh tranh và áp lực cạnh tranh của các ĐTCT .............22
Bảng 17: Tổng số lao động tại Trung tâm TMĐT Hà Nội năm 2023 ......................25
Bảng 18: Phân tích các ĐTCT ..................................................................................28
Bảng 19: Phân tích yếu tố cạnh tranh về tỉ lệ chấp thuận/hoàn tất đơn hàng của các
đơn vị vận chuyển .....................................................................................................29
Bảng 20: Phân tích yếu tố cạnh tranh về hoạt động đối soát - thanh toán của các đơn
vị vận chuyển ............................................................................................................30
 50

Bảng 21: Phân tích yếu tố cạnh tranh về tốc độ và chất lượng CSKH của các đơn vị
vận chuyển.................................................................................................................31
Bảng 22: Phân khúc khách hàng theo 1 số tiêu chí ...................................................35
Bảng 23: Chiến lược AER ........................................................................................37
Bảng 24: Bảng cước CPN TMĐT Đồng giá .............................................................38
Bảng 25: Kế hoạch hành động Email MKT ..............................................................40
Bảng 26: Kế hoạch hành động Website MKT ..........................................................41
Bảng 27: Kế hoạch hành động MKT mạng xã hội ...................................................42
Bảng 28: Kế hoạch hành động PR ............................................................................43
Bảng 29: Xếp hạng khách hàng chương trình khách hàng thân thiết .......................43
Bảng 30: Nguyên tắc đánh giá KPIs khách hàng trong chương trình khách hàng thân
thiết ............................................................................................................................45
Bảng 31: Dự kiến chương trình cho khách hàng thân thiết ......................................45
Bảng 32: Dự kiến ngân sách thực hiện .....................................................................46
Bảng 33: Dự kiến kết quả đạt được ...........................................................................47
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1: Tổng số lượng bưu gửi tại Hà Nội giai đoạn 2020 - 2025 ...........................14
Hình 2: Bảng xếp hạng tiêu chí lựa chọn đơn vị chuyển phát nhóm khách hàng cá
nhân ...........................................................................................................................18
Hình 3: Dự kiến tăng trưởng trên số lượng bưu gửi TMĐT .....................................20
Hình 4: So sánh về tiêu chí lựa chọn sử dụng dịch vụ ETN037 với các ĐTCT .......22
Hình 5: Các ĐTCT đầu tư mở rộng độ phủ ..............................................................23
Hình 6: Các ĐTCT đầu tư mở rộng về cơ sở hạ tầng ...............................................24
Hình 7: 4 yếu tố cạnh tranh của các đơn vị vận chuyển ...........................................28