HR Reengineering by Dr. Zaher Basheer Alabdo

HR Reengineering
Copyright © 2022 Zaher B. Al-abdo All rights reserved.
‫إعادة هندسة املوارد البشرية‬
MBI, PDE, SMP, Kaizen, 6Sigma, BSC, ZEcards, KPIs, ZOW

Writer, Speaker, consultant
Assisting organizations improve performance & continuous excellence
http://zaherabdo.com/ zbabdo@gmail.com 1
Zaher Basheer al-Abdo's latest books | ‫بعض كتب زاهر بشير العبدو‬
Zaher Basheer al-Abdo's latest books | ‫بعض كتب زاهر بشير العبدو‬
‫االسم‬
http://zaherabdo.com/
‫الوظيفة‬
zbabdo@gmail.com
4
zbabdo@gmail.com
5
‫محتوى البرنامج‬
‫إعادة الهندسة‬
zbabdo@gmail.com
6
‫إعادة الهندسة‬
zbabdo@gmail.com
7
1
‫مفهوم إعادة هندسة العمليات‬ 1
.‫أهداف إعادة الهندسة اإلدارية‬ 1
.‫أهداف إعادة الهندسة اإلدارية‬ 1
"‫ "تابع‬.‫مبادئ إعادة الهندسة اإلدارية‬ 1
"‫ "تابع‬.‫مبادئ إعادة الهندسة اإلدارية‬ 1
.‫مبادئ إعادة الهندسة اإلدارية‬ 1
‫كيف يمكن تحديد العمليات التي تحتاج إلى الهندرة؟‬ 1
‫مبادئ الهندرة‬
zbabdo@gmail.com
23
1
‫أهداف الهندرة‬
zbabdo@gmail.com
24
1
‫عوامل نجاح الهندرة‬ 1
‫عوامل نجاح الهندرة‬ 1
‫عوامل فشل الهندرة‬ 1
‫عوامل فشل الهندرة‬ 1
‫دعائم الهندرة‬
zbabdo@gmail.com
29
1
zbabdo@gmail.com
30
1
zbabdo@gmail.com
31
1
zbabdo@gmail.com
32
1
‫الفرق بين إعادة الهندسة وإعادة الهيكلة‬ ‫‪1‬‬
‫وإعادة التنظيم و إدارة الجودة الشاملة و‬
‫‪Copyright © 2022 Zaher B. Al-abdo All rights reserved.‬‬
‫التطوير الوظيفي‬
‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪33‬‬



‫•‬
‫•‬

2
‫عمليات إدارة وتنمية الموارد البشرية‬

‫من منظور إعادة الهندسة‬
zbabdo@gmail.com
38
•
•
•
‫عمليات إدارة وتنمية الموارد البشرية‬ 2
‫السؤال األساسي‬
‫ما هو‬
‫أهم مورد يف املنظمة؟‬
‫كتابنا‬ ‫ناقشنا ذلك يف‬
‫املوارد البشرية‬
‫أم‬
‫املوارد الفكرية؟‬
‫ما سبب أهمية املوارد الفكرية‬
‫التجارب املفيدة‬ + ‫املعرفة‬
‫ما سبب أهمية املوارد‬

‫الفكرية؟‬
‫التجربة املفيدة‬ + ‫املعرفة‬
‫ما الفرق بني‬
‫التميز و التفوق‬
"‫"الريادة املؤسسية‬
3
‫إعادة هندسة الموارد البشرية‬
‫إعادة هندسة الموارد البشرية‬ 3
‫مكونات اإلنسان المنتج‬ 3
‫مكونات اإلنسان المنتج‬ 3
‫كيف تكون منتجًا؟‬ 3
•
•
‫عادات الشخص المنتج‬ 3
•
•
•
‫إعادة هندسة محتوى المعارف والمهارات‬ 3
4
‫إعادة هندسة التدريب‬
‫كيف حندد فجوة املعرفة؟‬
‫عن أي معرفة نتحدث؟‬
‫حيث أن‬ ‫جوهر هذه الخطوة يرتكز على مضمون المعرفة المفيدة المتجددة‬
‫توجه البحث عن المعارف والمهارات التي يمكن تثميرهاا بكااا ات تُحادد‬ ‫• المفيدة‬
‫درجاااس اماااتثمارها الجااادارات “القااادرات” التاااي تماااعى المتجماااس لتجاااذيرها كمرتكاااز‬
‫لكااياتها المحوريس‪ ،‬ومضامون المفيددة بطبيعاس تلاا المعر اس متعلا بطبيعاس العما‬
‫حمب الموقع‪،‬‬
‫هي تتمث بدرجس التجاح ي متابعس ك ماا هاو جدياد اي‬ ‫أما مضمون المتجددة‬ ‫•‬
‫جميع العلوم المتعلقس بتلا المعر س‪.‬‬

‫مصفوفة تصنيف العاملني حسب الدافعية والقدرة‬
‫مىت حنتاج إىل تدريب؟‬

‫إذا كان‪:‬‬
‫الفجوة نامجة عن ضعف يف قدرات مهارات العاملني‬ ‫‪.1‬‬
‫حنتاج رفع املستوى احلايل للوصول اىل الريادة‬ ‫‪.2‬‬
‫بشرط‬
‫توفر الدافعية الالزمة عند العاملني ‪..‬كيف؟‬ ‫‪.1‬‬
‫دعم اإلدارة للسلوك املراد تغيريه ‪ ..‬كيف؟‬ ‫‪.2‬‬
‫السلوك ‪ ..‬الدافع ‪ ..‬احلافز‬

‫كتابنا‬
‫ناقشنا ذلك يف‬

‫مصفوفة تصنيف العاملني‬
‫حسب املهارة و الرغبة‬
‫تصنيف‬
‫العاملني‬
‫كيف حندد فجوة املعرفة؟‬
‫عن أي معرفة نتحدث؟‬
‫ويمكتتا القو بأن تحديد فجوة المعرفة‬

‫يشكل المنطلق االساسي‬
‫الذي ستبنى عليه بقية درجات سلم‬
‫التفوق المؤسسي‬

‫املعرفة املفيدة‬
‫املعرفة املتجددة‬
‫كيف نحدد تلك الفجوة؟‬

‫أعدددنا ممسدة امتبدارات ‪ T›s 5‬لتحديدد‬
‫تلك الفجوة‪.‬‬
‫كتابنا‬
‫ناقشنا ذلك يف‬

‫املعرفة املفيدة‬
‫املعرفة املتجددة‬
‫يما يلي شرح موجز عان تلاا اتختباارات التاي‬ ‫و متتتاو‬

‫وضعتاها لهذه الغايس‪:‬‬
‫‪ ،‬كأحاد أعضاا‬ ‫و يقوم بتتايذ هذه اتختبارات ال ُميمر المعتمد‬
‫بالمتجمس‪.‬‬ ‫ري التَاَ ُّو ْق المؤممي‬

:‫االختبار األول‬
T-MKL© ‫اختبار مستوى املعرفة اإلدارية‬
‫االختبار األول‪:‬‬
‫اختبار مستوى املعرفة اإلدارية ©‪T-MKL‬‬
‫ما مضمونه؟‬
‫اختبار الشامل "‪ 121‬سؤال" تقييم عن مدى معرفة اخلاضع لالختبار باملهام‬
‫اإلدارية و أهم مفاهيمها‪ ،‬و وظائف اإلدارة و املنظمة‬
‫ملن؟‬
‫"أعضاء دوائر التميز"يف‬ ‫خيضع له كل فرد من أفراد أصحاب السلطة‬
‫املنظمات التي أشرفنا على تطبيقه فيها‪،‬‬
‫فائدته؟‬
‫ما َ َّ َ‬
‫يمكن من اإلجابة على األسئلة التالية‪:‬‬
‫• ‪ -‬ما هو طبيعة القصور؟‬
‫• ‪ -‬هل ميكن معاجلة القصور؟‬
‫• ‪ -‬كيف ميكن معاجلة القصور؟‬

‫االختبار الثاني‪:‬‬
‫اختبار مستوى اجلدارات الوظيفية اإلبداعية ©‪T-CCL‬‬
‫هذا اتختبار موجه الى ك المعتيين باالتطوير واتباداو واتختاراو علاى اخاتاف مواقاع عملهام" أعضدا دوائدر‬
‫التميز"‪ ،‬وقد تم تطوير اتختبار التاصيلي لهذا الغرض بعد أن أخذتا بعين اتعتبار المحاور األماميس التاليس‪:‬‬
‫األحكام الموقفية‪.‬‬
‫السمات الشمصية‪.‬‬
‫القدرات العقلية‪.‬‬
‫الكفا ات اإلبداعية‪.‬‬

:‫االختبار الثالث‬
T-LKL© ‫اختبار مستوى املعرفة القيادي‬
‫االختبار الرابع‬
T-JDC© ‫اختبار توافق الوصف الوظيفي‬
•
•
‫االختبار اخلامس‬
T-OSE© ‫اختبار كفاءة اهليكل التنظيمي‬
‫االختبار اخلامس‬
T-OSE© ‫اختبار كفاءة اهليكل التنظيمي‬
‫باقي درجات سلم التفوق المؤسسي‬
‫كما هو مبين ي الشك إن الخطوات الاحقس ي ملم التاوق المؤممي‬

‫بعد إتمام الخطوة األولى تتملم زمتيا لتشك درجات متعاقبس تجاح ك‬
‫خطوة يعتمد على التجاح بالخطوة التي مبقتها‪ ،‬ولهذا إتتا ي كتاب‬
‫التحلي اتمتراتيجي للمؤممات ‪ ..‬خطوة بخطوة" و رتا شرح تاصيلي‬
‫لمضمون ومتطلبات ك درجس من درجات هذا الملم‪ ،‬متكتاي ي هذا‬
‫اللقا بامتعراض عتاويتها العريضس بمبب طبيعس الوقت المتاح بهذا‬
‫المؤتمر‪ ،‬مع العلم باته يمكن الحصو على تمخس من الكتاب من الرابط‬
‫التالي‪ :‬التحلي اتمتراتيجي للمؤممات ‪ ..‬خطوة بخطوة‬

‫درجات سلم التفوق‬
‫املؤسسي‬
‫سلم التفوق املؤسسي " الريادة املؤسسية" يتضمن تسع درجات‬

‫هي كما يلي وفق تسلسها الزمني‬
‫االسرتاتيجية التنافسية‬ ‫‪.6‬‬ ‫فجوة املعرفة‬ ‫‪.1‬‬
‫امليزة التنافسية‬ ‫‪.7‬‬ ‫خريطة اجلدارات‬ ‫‪.2‬‬
‫التميز املؤسسي‬ ‫‪.8‬‬ ‫التمكني‬ ‫‪.3‬‬
‫التفوق املؤسسي‬ ‫‪.9‬‬ ‫الكفاءات الفردية‬ ‫‪.4‬‬

‫الكفاءات احملورية‬ ‫‪.5‬‬

‫السؤال األخري‬
‫كيف نغري الدافعية عند العاملني‬
‫السلوك ‪ ..‬الدافع ‪ ..‬احلافز‬

5
‫إعادة هندسة العمليات عالية القيمة‬

‫في إدارة الموارد البشرية‬
‫الشركات التقليدية وحاجتها للهندره‬
‫ما الذي تتسم به الشركات‬

‫التقليدية ؟‬
‫ما الذي تتسم به الشركات التقليدية ؟‬
‫ثمة مجموعة كبيرة من الصفات والمصائص تميز الشركات‬

‫التقليدية عن غيرها‬
‫ولعل أهم هذه الصفات والمصائص‬

. ‫الغياب‬
. ‫الوصول متأمرا ً إلى العمل‬
. ‫التذمر‬
. ‫ضعف في اإلنتاجية‬
. ‫ارتفاع شكاوي العمال‬
‫‪‬صراعات في العمل ‪.‬‬
‫‪‬ارتفاع نسب حوادث وإصابات العمل ‪.‬‬
‫‪‬ارتفاع معدل دوران العمل ‪.‬‬
‫‪‬هدر وزيادة في التكاليف ‪.‬‬
‫‪‬انمفاض معدالت األرباح ‪.‬‬

‫‪‬ضعف في القدرة التنافسية ‪.‬‬
‫‪‬ارتفاع معدالت الشكاوي ‪.‬‬
‫‪‬انعدام التغيير ‪.‬‬
‫‪‬مركزية مفرطة ‪.‬‬
‫‪‬االستسالم لألحداث والمواقف ‪.‬‬

‫‪‬عدم وجود لوائح وإجرا ات وسياسات واضحة ‪.‬‬
‫‪‬التنافس حول المسميات الوظيفية وليس حول اإلنجاز ‪.‬‬
‫‪‬صفات أمرى كثيرة تقع في نفس السياق ‪.‬‬

‫إذا كانت الشركة الـتي تعمل فيها ‪..‬‬
‫تملك بعضا ً أو جزءا ً أو كل هذه الخصائص‬
‫هي بحاجس إلى الهتدره‬
‫وإلى تغيير جذري تمتطيع بعدها‬

‫أن تكون أكثر متا مس وأكثر قدرة‬
‫على تو ير متطلبات وشروط العولمه‬
‫بعض اخلصائص والصفات املطلوبة‬
‫يف املنظمات احلديثة‬
‫‪‬التوجه تحو التاوق وتحو التميز‪.‬‬

‫‪‬التوجه تحو رضا العمي أوت ‪.‬‬
‫‪‬تأكيد اتمتمراريس ي الموق‪ ،‬ولكن ي موق مختارة بعتايس‪.‬‬
‫‪‬التعام مع المتغيرات المحيطس بواقعيس ومرعس وحزم ‪ ،‬لكشف الارص والتهديدات ي تاس‬
‫الوقت ‪.‬‬

‫‪‬التحريض على التغيير ‪ ،‬وعدم الموف من نتائجه ‪.‬‬

‫‪‬التركيـز على االبتكار والتميز واإلبداع بدال من تقليد اآلمرين ‪.‬‬
‫‪‬اعتبار المورد البشري هو المورد األهم للتفوق والتميز‪.‬‬
‫‪‬الشمولية والتكامل في أنشطة وفعاليات اإلدارة‪ ،‬وجعل األنظمة الفرعية‬
‫في المنظمة تعمل من منطلق الجز من أجل الكل‪ ،‬والكل من أجل‬
‫الجز ‪.‬‬

‫‪‬اعتماد الالمركزية في كافة األنشطة وكافة المستويات‪.‬‬

‫‪‬تصميم مبدأ الشراكه بدال عن المشاركه‪.‬‬
‫‪‬اعتماد العمل الجماعي بدال عن العمل الفردي ‪.‬‬
‫‪‬إدارة الوقت بنجاح ‪ ،‬باعتبار الوقت موردا ً جديدا ً لإلدارة ‪.‬‬
‫‪‬اعتبار الفشل سبيل لتعلم والكتساب المبرة ‪.‬‬

‫‪‬معايير أدا واضحة ‪ ،‬مبنية على أهداف واضحة ‪ ،‬ومعززة بمعايير‬

‫رقابية واضحة ‪.‬‬
‫‪‬أعلى درجات المرونة في العمل ‪.‬‬
‫‪‬توقع المفاجآت بشكل دائم ‪.‬‬
‫‪‬تمييز دقيق بين األهداف والوسائل ‪.‬‬
‫‪‬التركيز على الوقائي بدال من العالجي ‪.‬‬

‫‪‬تفضيل المستقبل على الحاضر ‪.‬‬
‫‪‬تعددية في التمصصات والمهارات ‪.‬‬

‫‪‬ثقافة تنظيمية ماصة ‪ ،‬وقيم ماصة ‪.‬‬
‫‪‬الوضوح والشفافية ‪.‬‬
‫‪‬االحترام والتقدير بدال عن الموف ‪.‬‬
‫‪‬تنشيط كل ما هو ذاتي ‪.‬‬
‫‪‬التركيز على الوقائي بدال من العالجي ‪.‬‬

‫ما الدور الذي تلعبه‬

‫إدارة املوارد البشرية يف عملية التغيري ؟‬
‫دور‬ ‫الدور السابق‬
‫تقليدي ال يلبي عملية التغيير‬
‫ومتطلبات العولمه‪ ،‬ويبدو واضحاً‬
‫ذلك من خالل ‪:‬‬

: ‫ – املسمى الذي عملت حتته‬1
.‫إدارة األ راد‬
‫إدارة شؤون الموجاين‬
. ‫إدارة القوى العاملس‬.
‫‪ – 2‬التبعية اإلدارية ‪:‬‬
‫‪‬إذ غالبددددا ً مددددا تـددددـم ربددددط هددددذه اإلدارة بالشددددؤون‬

‫اإلدارية والمالية ‪.‬‬

‫‪ - 3‬األنشطة احملددة الـتي تقوم بها‪:‬‬
‫‪‬إجرا ات التوظيف‬
‫فقد‬
‫تركز ت‬
‫‪‬إجرا ات التعويضات والمستحقات‬ ‫هذه‬
‫األنشطة‬
‫‪‬إجرا ات الممالفات‬ ‫في مجال‬
‫‪‬إجرا ات الترقيات‬
‫والســـــــؤال ‪:‬‬
‫هل يمكن لهذه األنشطة المحدودة ‪ ،‬ولهذا الدور المحدود الوفا‬
‫بالتزامات إدارة الموارد البشرية تجاه متطلبات العولمه ؟‬

‫واجلــــــــواب ‪:‬‬
‫بالتأكيد بالنفي ‪ ،‬إذ البد من أدوار جديدة وأنشطة جديدة‬
‫أكثر أهمية وأكثر شمولية ‪.‬‬

‫دور متكامل ‪ ،‬ومتعدد األوجه واألنشطة ‪ ،‬وأهمها ‪:‬‬
‫✓ نشاط ماص بتصميم الوظائف وتحديد موقعها في‬

‫الهيكل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬
‫✓ نشاط ماص بتحليل الوظائف وبالوصف الوظيفي ‪،‬‬

‫حيث تحديد أهداف وواجبات ومسئوليات وارتباط كل‬
‫وظيفة وكذلك تحديد مصائص وقدرات ومهارات‬
‫شاغل هذه الوظيفة‪.‬‬

‫مالحظـــة‬
‫• إن التطابق بين متطلبات الوظيفة‬

‫ومصائص شاغلها يساهم في تحقيق‬
‫الكفا ة المطلوبة ‪.‬‬

‫نشاط خاص بتخطيط املوارد البشرية‬
‫بحيث يتم تحديد احتياجات المنظمة‬

‫من الموارد البشرية‬
‫سوا من حيث العدد أو من حيث النوع‬

‫نشاط خاص باستقطاب املوارد البشرية‬
‫• حيث التركيز على سياسات‬

‫• تتضمن تأمين احتياجات المنظمة‬
‫• سوا من المصادر الداملية أو من‬
‫المصادر المارجية‬

‫نشاط خاص بتقييم الوظائف‬
‫• حيث البحث عن معايير‬

‫• تقييم مشتركة لكل الوظائف وتحديد أهميتها النسبية في كل‬
‫وظيفة‪ ،‬ليصار إلى ترتيبها تنازليا أو تصاعديا حسب المعايير‬
‫المعتمدة ‪ ،‬وحسب أهمية كل معيار‬

‫نشاط خاص باالختيار والتوظيف‬
‫• حيث التركيز على امتيار أفضل المتقدمين‬

‫• من مالل امتبارات محددة‪ ،‬ومقابالت موجهه‬
‫• تضمن المنظمة نتيجتها وضع‬
‫• ( الرجل المناسب في المكان المناسب )‬

‫نشاط خاص بالتدريب والتنمية‬
‫• حيث يشمل تحديد لالحتياجات التدريبية‬

‫• لكل موظف ولكل إدارة‪ ،‬وكذلك إعداد البرامج التدريبية‬
‫المناسبة‪ ،‬وتنفيذها وتقييم نتائجها سوا على مستوى الفرد أو‬
‫على مستوى اإلدارة الـتي يعمل فيها ‪.‬‬

‫يشمل النشاط التدريبي كذلك‬
‫• تدريب الموظفين حسب مستوياتهم‬
‫• وحسب مواقعهم‬
‫• وحسب مستقبلهم الوظيفي‬

‫نشاط خاص بالتعويضات‬
‫• حيث يشمل وضع هيكل للرواتب واألجور‬
‫• يتفق مع نتائج تقييم الوظائف ‪ ،‬وكذلك وضع نظام‬
‫للحوافز والمزايا والعالوات وغيرها ‪.‬‬

‫نشاط خاص بتخطيط املستقبل الوظيفي‬
‫• حيث التركيز على وضع المسارات الوظيفية‬
‫• وتحديد آليات للترقيات‬
‫• وتحديد آفاق المستقبل الوظيفي لكل موظف ‪.‬‬

‫نشاط خاص بتقييم األداء‬
‫• حيث التركيز‬
‫• على وضع معايير أدا فردية أو جماعية‪ ،‬وعلى قياس‬
‫األدا وعلى استمالص كل النتائج المرتبطة بتقييم‬
‫األدا ‪ ،‬سوا على مستوى الترقية ‪ ،‬أو الحوافز ‪ ،‬أو‬
‫التدريب ‪ ،‬أو النقل أو غيرها‬

‫نشاط خاص بأنظمة العمل والعمال‬
‫• على جانب الحقوق وااللتزامات والواجبات‪ ،‬كما أقرتها‬
‫األنظمة أو االتفاقات المرتبطة بالعقود‪.‬‬

‫نشاط خاص بالصحة والسالمة املهنية‬
‫• على بيئة العمل‪ ،‬ومدى توافقها مع معايير الصحة‬
‫والسالمة المهنية المعتمدة‪ ،‬وكذلك معالجة النتائج‬
‫المترتبة عن ممارسة المهنة‪ ،‬كاالضطرابات النفسية أو‬
‫األمراض المهنية أو غيرها‬

‫• إضافة إلى مجموعة أمرى من األنشطة تتعلق بالتمطيط‬
‫االستراتيجي للموارد البشرية ‪ ،‬وغيرها ‪.‬‬

‫األهداف الـتي تسعى إدارة املوارد‬
‫البشرية حتقيقها ‪:‬‬
‫• من المفترض أن يكون إلدارة الموارد‬

‫البشرية مجموعتين من األهداف‬

‫اجملموعة األوىل‬
‫وهىًأهدافًخاصةًبالشركة‪ً،‬وأهمها‪:‬‬
‫❖تكوين مورد بشري متجاتس ‪.‬‬

‫❖تكوين مورد بشري متتج و عا ‪.‬‬
‫❖التتميس الدائمس لقدرات وإمكاتات هذا المورد ‪.‬‬
‫❖تحقي اتتتما والوت للشركس ‪.‬‬
‫❖تحقي أعلى درجات التعاون بين أعضائه ‪.‬‬
‫❖تحقي ك ما مب بأق تكلاس ممكتس‪ ،‬وأقصر وقت ممكن وأعلى مردود ممكن ‪.‬‬

‫المجموعةًالثانيةً‬
‫وهىًأهدافًخاصةًبالموردًالبشري‪ً،‬وأهمهاً‪:‬‬
‫❖تو ير العم المتامب لقدرات ورغبات ومهارات العام ‪.‬‬

‫❖تو ير متاخ عم إيجابي ‪.‬‬
‫❖التعويض العاد للعاملين ‪.‬‬
‫❖تو ير رص التقدم الوجياي ‪ ،‬والتمو الممتمر ي العم ‪.‬‬
‫❖تو ير الخدمات وأشكا الرعايس المقدمس للعاملين ‪.‬‬
‫❖تو ير اتمتقرار واألمان ي العم ‪.‬‬
‫❖تحقي ك ما مب بأق تكلاس ممكتس‪ ،‬وأقصر وقت ممكن وأعلى مردود ممكن ‪.‬‬

‫والسؤال‬
‫كيف يمكن المماهمس باعاليس لتحقي‬

‫هاتين المجموعتين؟‬

‫واجلواب ‪ :‬هذه اهلندره‬
‫الهتدره هي الوميلس‬
‫األكثر اعليس لتحقي األهداف‬
‫موا على ممتوى الشركس أو على ممتوى العاملين‬
‫وذلا من خا‬
‫إدخا تعديات جذريس على آليات العم‬
‫تضمن‬
‫التكلاس األق – الوقت األقصر – المردود األعلى‬

‫ما الذي حتتاجه عملية اهلندره يف املنظمة ؟‬
‫شبكة حاسبات آلية مرتبطة مع بعضها‪ ،‬بحيث تسمح القيام بجميع‬ ‫‪(1‬‬
‫العمليات اإلدارية وإجرا ات العمل المستمدمة ‪ ،‬وتحويلها إلكترونيا ‪.‬‬
‫حصر شامل لكل العمليات الـتي سيتم بعد تحليلها إلى إعادة تصميمها‬ ‫‪(2‬‬
‫انطالقا من ‪:‬‬
‫مبدأ تقسيم العمل وتجزئته إلى أجزا ‪.‬‬ ‫•‬
‫مبدأ ترابط العمليات مع بعضها ‪.‬‬ ‫•‬
‫مبدأ التكلفة – المردود لكل عملية ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ )3‬موارد بشرية خبصائص وصفات ومهارات حمددة‬
‫وأهمها ‪:‬؟‬
‫إتقان استمدام الشبكة‪.‬‬ ‫•‬

‫إتقان إدمال وإمراج وتحليل البيانات على الشبكة ‪.‬‬ ‫•‬
‫إتقان عملية تصميم وتحليل العمل ‪.‬‬ ‫•‬
‫تزويدهم بالصالحيات الالزمة‪.‬‬ ‫•‬
‫االستعداد الذاتي لعملية الهندره ‪ ،‬سوا على مستوى الفرد أو‬ ‫•‬
‫على مستوى الفريق ‪.‬‬

‫التفكير التحليلي والمستمر ‪.‬‬ ‫•‬

‫التوجه نحو اإلنجاز ونحو مدمة العمال ‪.‬‬ ‫•‬
‫مهارات قيادة فريق العمل الماص بالهندره وأهمها ‪:‬‬ ‫•‬
‫الحسم والنفوذ ‪.‬‬ ‫•‬
‫الشعور باالنتما ‪.‬‬ ‫•‬
‫الترحيب باآلرا الممالفة ‪.‬‬ ‫•‬
‫التوجيه والتدريب ‪.‬‬ ‫•‬

‫خطوات ومراحل اهلندره‬
‫متر عملية اهلندره عادة باخلطوات واملراحل التالية ‪:‬‬

‫‪ (1‬تحديد األعما والوجائف المطلوب هتدرتها ‪ :‬و ى هذا المجا من الممكــن‬
‫لإلدارة أن تختار أحـد الخيارين التاليين ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬إما أن تشمل الهندره كل األعمال والوظائف دون استثنا ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬أو أن تقتصر في المرحلة األولى على الوظائف الـتي تحتاج أكثر من غيرها‬
‫إلعادة الهيكلة والتنظيم ‪.‬‬

‫توسيع قاعدة المشاركة في عملية الهندره ‪ :‬فقد تأتي المبادرة من‬ ‫‪(2‬‬
‫اإلدارة العليا‪ ،‬ولكن نجاح هذه المبادرة يتوقف إلى حد بعيد على‬
‫المشاركة الواسعة من جانب العاملين ‪ ،‬وماصة أولئك المعنيين‬
‫مباشرة بالهندره‪.‬‬
‫وضع مريطة بيانية تفصيلية لكل مهمة‪ ،‬بحيث تتوضح فيها جميع‬ ‫‪(3‬‬
‫مطوات العمل‪ ،‬ووضع الجداول الزمنية لهذه المطوات‪ ،‬بحيث تحمل‬
‫هذه الجداول على المريطة ‪.‬‬

‫وغالبا ما يتم التمييز ي هذه الخريطس البياتيس بين المهام‬

‫الرئيميس والمهام الارعيس وبين األعما والتصر ات‬
‫والمواقف ي ك مهمس‪ ،‬و ي هذا اإلطار يمكــن التمييز بين ‪:‬‬
‫الحركة ‪ :‬أصغر أجزا العم ‪.‬‬ ‫▪‬
‫العنصر ‪ :‬جز من العم ‪ ،‬ويتضمن مجموعس من الحركات‪.‬‬ ‫▪‬
‫المهمة ‪ :‬مجموعس عتاصر متكاملس ومتململس‪.‬‬ ‫▪‬
‫منتج وسيط ‪ :‬مخرجات لمدخات أخرى ‪.‬‬ ‫▪‬
‫منتج نهائي ‪ :‬أدا مكتم ‪.‬‬ ‫▪‬

‫درامس الخريطس البياتيس وتقييم المشاك وتحديد تقاط اتختتاق‪ ،‬والتمييز‬ ‫‪(4‬‬
‫بين مهام ضروريس وأخرى غير ضروريس يمكن اتمتغتا عتها‪.‬‬

‫البحث عن جملس بدائ لتجاوز المشاك ‪ ،‬وتقييم ك بدي اتطاقا من‬ ‫‪(5‬‬
‫معادلس التكلاس – المردود ‪.‬‬
‫توثي البدائ المطروحس واعتمادها بعد متاقشات ممتايضس مع الجهات‬ ‫‪(6‬‬
‫المعتيس مباشرة ‪.‬‬
‫القيام بتجزئس ك بدي من البدائ المطروحس والتأكد من تتائج هذا‬ ‫‪(7‬‬
‫البدي موا على ممتوى مير العم أو على ممتوى التكلاس والمردود‪.‬‬

‫‪ (8‬اختيار البدي األ ض وتعميمه وتحديد لحجس‬

‫الصار للبد ي الهتدره‪.‬‬
‫‪ (9‬التتايذ مع أومع مشاركس ممكتس‪.‬‬
‫‪ (10‬متابعس وتقييم وتوثي وائد تطبي هذا البدي على كا س الممتويات‪.‬‬
‫‪ (11‬تعميم البدي على اإلدارات والقطاعات المختلاس ي الشركس ‪ ،‬مع مراعاة‬
‫خصوصيس ك جهس ‪.‬‬
‫‪ (12‬اإلعان عن التتائج‪ ،‬وربطها بتجام للحوا ز والمكا آت ‪.‬‬

‫املراحل واخلطوات الرئيسية لربنامج اهلندره‬

)1( ‫▪ تخايض التكلاس‬
‫حدد أهداف العمليس من متجور‬

‫▪ تخايض زمن الدورة‬
‫العمي‬
‫▪ امتبعاد األخطا‬

‫▪ ماًهيًالعمليةً؟‬
‫(‪)2‬‬ ‫▪ ماًمقدارًتكلفتهاً؟‬
‫قمًبإعدادًخريطةًالتدفقً‬
‫وقياسًالعمليةًالحالية‬ ‫▪ ماًمقدارًالزمنًالذيًتستغرقهً؟‬
‫▪ أيًنوعيةًمنًالنتائجًيتمًتحقيقها؟‬
‫(‪)4‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫▪ تحديدًتدفقاتًالعمليةًالحالية‬

‫قمًبوضعًمواصفاتً‬ ‫قمًبتحليلًوتعديلًالعمليةً‬ ‫▪ تجميعًأيًبياناتًإضافية‬
‫معياريةًلعددًمنًالبدائل‬
‫الحالية‬
‫▪ تحديدًمجاالتًالتحسينًاألساسيةًفيًاألدا‬
‫المبتكرةًوالمختبرة‬
‫▪ وضعًمقاييسًأدا ًللعمليةًالجديدة‪.‬‬
‫(‪)5‬‬
‫قمًبإعادةًهندسةًأوًتصميمً‬ ‫▪ إعدادًخرائطًالتدفقًللعمليةًالجديدة‪.‬‬
‫العملية‬
‫▪ تجديدًالتغييراتًالمرتبطةًبالعمليةًالجديدة‪.‬‬

‫(‪)6‬‬ ‫▪ تدريب الموجاين على العمليس الجديدة‬
‫قم بتنفيذ العملية الجديدة‬ ‫▪ توجبه أو قيادة العمليس‬

‫▪التنفيذ على نطاق أوسع‬
‫▪ متابعس التتائج‬
‫المصدر ‪Furet,1993 , p.2. :‬‬

‫المجاالتًالـتيًتغطيهاً‬
‫الهندرهًفيًنطاقًأنشطةًالمواردًالبشرية‬
‫تغطي عملية الهندره كافة أنشطة الموارد البشرية بمعناها‬

‫الواسع وليس بمعناها الضيق‪ ،‬ولعل أهم هذه المجاالت على‬
‫سبيل المثال ال الحصر ‪:‬‬

‫(‪ )1‬فيًمجالًتصميمًالوظائفًوالتنظيم‬
‫العتاصر‬ ‫ك البياتات المتعلقس بتصميم الوجائف‪ ،‬وك‬ ‫•‬

‫الازمس للتصميم‪.‬‬
‫ك الوجائف المحتملس الازمس لعمليس الهتدره‪.‬‬ ‫•‬
‫ك التطورات المحتملس ي تصميم وإعادة تصميم الوجياس‪.‬‬ ‫•‬
‫العاقات والبدائ المحتملس لهذه العاقات بين الوجائف‪.‬‬ ‫•‬
‫الهياك التتجيميس المختلاس وتوزيع الوجائف عليها‪.‬‬ ‫•‬
‫اتتصاتت الممكتس والمحتملس بين الوجائف‪.‬‬ ‫•‬

‫تحليل الوظائف وإعداد الوصف الوظيفي وإعداد نماذج‬ ‫•‬

‫الوصف الوظيفي‪.‬‬
‫كل البيانات المتعلقة بصفات ومصائص ومؤهالت ومبرات‬ ‫•‬
‫شاغلي كل وظيفة من الوظائف ‪.‬‬
‫متطلبات وشروط شغل الوظائف األعلى من قبل موظفي‬ ‫•‬
‫الوظائف األعلى‪.‬‬
‫كل ما يتعلق بتحليل األساليب االدارية‪.‬‬ ‫•‬
‫كل ما يتعلق بتحليل الثقافة والمناخ التنظيمي ‪.‬‬ ‫•‬

‫(‪ )2‬فيًمجالًتخطيطًالمواردًالبشرية‬
‫ك ما يتعل بالتتبؤات والتوقعات المتعلقس باتحتياجات من‬ ‫•‬

‫الموارد البشريس‪.‬‬
‫ك ما يتعل بتحديد حجم وتوو العمالس الازمس للمتوات المقبلس‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل ببحوث الموارد البشريس ‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل باإلحصا ات اتقتصاديس والمكاتيس‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل بتخطيط اإلحا الوجياي‪.‬‬ ‫•‬

‫(‪ )3‬فيًمجالًاالستقطابًواالختيارًوالتوظيف‬
‫حصر لك مصادر اتمتقطاب الداخليس والخارجيس‪.‬‬ ‫•‬

‫ك ما يتعل بميامات اتمتقطاب المتداولس و اعليتها‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل باإلعان عن الارص الوجيايس‪ ،‬وكيايس التواص‬ ‫•‬
‫مع المرشحين‪.‬‬
‫ك ما يتعل باألتجمس والقواتين الخاصس بالتوجيف‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل بشروط اتختيار والتوجيف‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل بالمقابات وتماذج المقابات الممتخدمس‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل باتختبارات الخاصس بالمقابات‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل بتتائج اتختبارات وتتائج المقابات وترتيبها‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل بقاعدة معلومات تخص المتقدمين على اختا هم‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل بالاحوصات الطبيس الخاصس بالمتقدمين ‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل باألمئلس الخاصس بك وجياس‪.‬‬ ‫•‬
‫(‪ )4‬فيًمجالًالتدريبًوالتطوير‬
‫ك ما يتعل بتحديد اتحتياجات التدريبيس حمب الوجياس وحمب‬ ‫•‬

‫الموجف شاغ هذه الوجياس‪.‬‬
‫ك ما يتعل بتتجيم الدورات والبرامج التدريبيس ‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل بإعداد المادة التدريبيس ‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل بالترشيحات للدورات التدريبيس‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل بالتعويضات والتكلاس الخاصس بالدورة التدريبيس‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل بتقييم البرامج والدورات التدريبيس‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل بحماب تكلاس – مردود الدورات التدريبيس‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل باختيار المدربين والمتدربين ‪.‬‬ ‫•‬
‫ك ما يتعل بامتشارات تخصصيه ي مجا التدريب‪.‬‬ ‫•‬

‫(‪ )5‬فيًمجالًتقييمًالوظائفًوهيكلًالرواتبًواألجور‬
‫كل ما يتعلق بطرق تقييم الوظائف ومعايير التقييم ‪.‬‬ ‫•‬

‫كل ما يتعلق بمعامالت التقييم وبأهمية كل معامل في كل وظيفة‪.‬‬ ‫•‬
‫كل ما يتعلق بمصفوفة المهام واألدوار من جهة والمؤهالت من‬ ‫•‬
‫جهة أمرى‪.‬‬
‫كل ما يتعلق بإعداد هيكل الرواتب واألجور والتعويضات األمرى‬ ‫•‬
‫واإلجرا ات المالية األمرى ‪.‬‬
‫كل ما يتعلق بالترقيات وانعكاساتها على مستوى التعويضات‪.‬‬ ‫•‬
‫كل ما يتعلق بمرائط بيانية عن األجور ‪.‬‬ ‫•‬

‫(‪ )6‬فيًمجالًتخطيطًالمستقبلًالوظيفي‬
‫كل ما يتعلق بالمسار الوظيفي لكل موظف ولكل وظيفة‪.‬‬ ‫•‬

‫كل ما يتعلق بشروط ومتطلبات االنتقال إلى وظيفة أعلى‪.‬‬ ‫•‬
‫كل ما يتعلق بالبدائل المطروحة لتعديل المسار الوظيفي‪.‬‬ ‫•‬
‫كل ما يتعلق ببداية ونهاية كل مسار وظيفي‪.‬‬ ‫•‬
‫كل ما يتعلق بالتوقعات الماصة والمحتملة بكل مسار‪.‬‬ ‫•‬

‫(‪ )7‬فيًمجالًشئونًالموظفين‬
‫كل ما يتعلق بمعلومات الموظفين األساسية‪.‬‬ ‫•‬

‫كل ما يتعلق باإلجرا ات واللوائح والسياسات المعتمدة في الشركة‬ ‫•‬
‫في هذا المجال ‪.‬‬
‫كل ما يتعلق باالنتقال والتعويض واإلجازات والحضور والغياب‬ ‫•‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫كل اإلجرا ات اإلدارية الـتي تحتاجها إدارة شئون الموظفين‪.‬‬ ‫•‬

‫(‪ )8‬فيًمجالًتقييمًاألدا‬
‫كل ما يتعلق بوضع معدالت األدا ‪.‬‬ ‫•‬

‫كل ما يتعلق باالتفاق على معدالت األدا مع اإلدارة العليا ‪.‬‬ ‫•‬
‫كل ما يتعلق بالتوجيه المطلوب لتحقيق األهداف ‪.‬‬ ‫•‬
‫كل ما يتعلق بنماذج تقييم األدا وبنتائج التقييم ‪.‬‬ ‫•‬
‫كل ما يتعلق بالمكافآت المرتبطة باألدا ‪.‬‬ ‫•‬
‫كل ما يتعلق بالمقترحات المتعلقة بتطوير األدا ‪.‬‬ ‫•‬
‫كل ما يتعلق بتحديد نقاط القوة والضعف في كل موظف وفى‬ ‫•‬
‫كل ادارة‪.‬‬

‫(‪ )11‬فيًمجالًاإلدارةًاالستراتيجيةًللمواردًالبشرية‬
‫كل ما يتعلق ببحوث الموارد البشرية االستراتيجية ‪.‬‬ ‫•‬

‫كل ما يتعلق بالتطور االستراتيجي للموارد البشرية ‪.‬‬ ‫•‬
‫كل ما يتعلق بإدارة الموارد البشرية الدولية‪.‬‬ ‫•‬
‫كل ما يتعلق بالرؤيا والغاية والهدف والسياسة واإلجرا‬ ‫•‬
‫الماص بالتمطيط االستراتيجي للموارد البشرية ‪.‬‬

‫تقييمًالهندرهًعلىًمستوىًالتكلفةً– المردود‬
‫إن اعتماد أو رفض الهندره يتوقف على التكلفة ‪ /‬أو المردود الذي تحققه‪ ،‬والبد‬
‫من اإلشارة هنا إلى النظر إلى ‪..‬‬
‫التكلفة بمعناها الواسع ‪ ،‬بحيث تشمل‪:‬‬
‫‪‬التكلفة المباشرة‪.‬‬
‫‪‬التكلفة غير المباشرة ‪.‬‬
‫‪‬التكلفة االجتماعية‬
‫‪‬تكلفة الوقت‬
‫‪‬تكلفة الفرصة البديلة‬
‫وكذلك بالنسبة للمردود ‪ ،‬بحيث يشمل ‪:‬‬
‫‪‬المردود المباشر‬
‫‪‬المردود غير المباشر‬
‫‪‬المردود غير المادي‬

ً‫بشكلًعامًيمكنًتقييمًالهندرهًعلىًمستوى‬
:ً‫التكلفةً– المردودًمنًخاللًالطرقًالتالية‬

‫أ – طريقة حساب التكاليف على أساس النشاط‬
‫ولتحديد دقيق لهذه التكاليف ‪ ،‬يستوجب التمييز بين مرحلتين ‪:‬‬
‫▪ المرحلس المابقس ‪ :‬وكاتت يها التكاليف المباشرة هي األماس واألكثر تكلاس ‪،‬‬
‫أما التكاليف غير المباشرة أو المماتدة هي األق ‪.‬‬
‫▪ المرحلس الحاليس‪ :‬أصبحت يها التكاليف غير المباشرة هي األماس ‪،‬‬
‫واألكثر تكلاس‪ ،‬وأما التكاليف المباشرة‬
‫تكلاتها أق ‪.‬‬
‫ماذا يعتي ذلا ؟‬
‫يعني ذلك أن عملية الهندره‬
‫يجب أن تركز‬
‫على األنشطة والعمليات ذات التكاليف غير المباشرة المرتفعة‬

‫مثــــال‬
‫ي شركس جترا موتورز ت تتجاوز تمبس العمالس المباشرة‬

‫‪ %12‬من إجمالي العمالس ي الشركس‪ ،‬وثلث العاملين ي‬
‫الشركس يكوتون يوميا إما ي التدريب أو ي أعما أخرى غير‬
‫تصتيع الميارات ‪.‬‬
‫إذا أضيف إلى ذلا بأن تكاليف العمالس غير المباشرة هي‬
‫أعلى بأضعاف أضعاف العمالس المباشرة ‪ ،‬هذا يعتي أن‬
‫مصلحس الشركس التركيز ي الهتدره على األعما غير‬
‫المباشرة ( المماتدة) ‪ .‬وهذا يعتي أيضا أن مصلحس الشركس‬
‫التخلص من التكاليف غير المباشرة ‪.‬‬

‫ال شك بأن نتائج تطبيق الهندره في األنشطة غير المباشرة سينعكس‬

‫حتما على تمفيض التكاليف غير المباشرة وبالتالي على تكلفة العمل‬
‫بشكل عام‪.‬‬
‫وتشير النتائج المتوفرة إلى أكثر عمليات الهندره نجاحا هي تلك‬

‫المتعلقة باألعمال غير المباشرة‪ ،‬ألن األعمال اإلنتاجية المباشرة هي‬
‫نتيجة دراسات وعمليات متقدمة في دراسة الحركة والزمن وتقسيم العمل‬
‫والهندره فيها محدودة نسبيا مقارنة باألعمال المساندة وغير المباشرة ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬طريقة حساب القيمة المتوقعة‬

‫تقوم هذه الطريقة على حساب قيمة نشاط ما بنا على تكلفته وبنسبة‬
‫تكرار أو احتمال حدوثه في فترة زمنية محدده‪ ،‬وذلك وفق المعادلة التالية ‪:‬‬
‫القيمة المتوقعة = أ ‪ .‬ب‬
‫تكلفة هذا النشاط‬ ‫أ ‪:‬‬ ‫حيث ‪:‬‬
‫نسب تكراره ( الـتي تتراوح بين صفر وواحد)‬ ‫ب ‪:‬‬

‫توقيع المدير = تكلفة كل توقيع × عدد التوقيعات ( في اليوم أو في الساعة)‬
‫بناء على ذلك يمكن معرفة وتحديد القيمة المتوقعة من الهندره في كل عملية يتم إلغاءها‪،‬‬
‫وفى كل عملية يتم اختصار تكرارها‪ ،‬وفى كل عملية يمكن إنجازها بدون أخطاء ‪.‬‬
‫ماذا عن قاعدة التكلفة ‪ ..1 - .1 - 1‬؟‬
‫إن تكلاته‬ ‫تقو هذه القاعدة بأته إذا نفذ العمل بدون أمطا‬
‫‪1‬‬
‫وإذا نفذ العمل واكتشف المطأ في مكان وقوعه إن التكلاس‬
‫‪.1‬‬ ‫مترتاع إلى‬
‫وإذا وقع المطأ واكتشف بعد وصوله إلى العميل إن التكلاس‬

‫‪..1‬‬ ‫متكون‬
‫باملناسبة ‪ :‬فإن الهندره والبرامج المعتمدة يها ت تممح بالخطأ و ى حا وقوعه إن‬
‫البرتامج والجهاز ميشيران إلى ذلا وإلى ضرورة تصحيحه‪.‬‬

‫جـ ـ طريقس تجريس التجم لتقييم تتائج الهتدره‬
‫تشكل الشركة في هذه الحالة نظام متكامـــــل ‪ ،‬وهذا النظام يحتوي على ‪:‬‬
‫المدمالت‬ ‫أ ‪-‬‬
‫التحوالت‬ ‫ب‪-‬‬
‫جـ ‪ -‬الممرجات‬
‫وعمليس اتمياب العم‬
‫تبدأ من بدايس المدخات‬
‫ثم إلى التحوتت ومتها إلى المخرجات‬
‫يمكن بتا عليه اعتبار ك عمليس وك عم بمثابس متتج بحد ذاته موجه إلى العمي الذي‬
‫يقوم بتحلي وتقييم هذه العمليس أو هذا العم وتقدير العائد المتوقع‬

‫وبنا ً على ذلك ‪..‬‬
‫‪‬يتم التركيز على العمليات ذات المردود األعلى واتبتعاد عن العمليات ذات‬
‫المردود األقل‬
‫‪ ‬يتم التركيز على العمليات ذات التكلفة األقل واتبتعاد عن العمليات ذات‬
‫التكلفة األعلى‬
‫ففي مرحلة المدمالت مثال‬
‫يمكن التركيز للحصو على المدخات‬
‫ي الوقت المحدد‪ ،‬ألن ذلا ميماعد ي ح الكثير من‬
‫المشاك وأهمها ‪:‬‬
‫❖مشاك البحث عن المعلومس ‪ ،‬حيث تبين أن ‪ %.5‬من وقت الموجف يمتغرقه ي‬
‫البحث عن المعلومس‪.‬‬
‫❖مشاك المرعس الزائدة إلتها األعما المتراكمس‪.‬‬
‫❖مشاك الوقت الذي يضيعه الموجف ي اتتجار قدوم‬
‫المعلومه إليه‪.‬‬

‫حـــالــة ‪:‬‬
‫تلجأ الكثير من الشركات بتمليم عمائها تماذجها الممتخدمس ي الشركس‬

‫حرصا على تو ير الوقت والجهد‪ ،‬ألن القمم األكبر من الوقت والجهد‬
‫يضيع ي إعادة إما هذه التماذج و قا لترتيب الشركس وو قا لمصطلحاتها‬
‫ومممياتها‪ ،‬ولذا إن التطاب بين تماذج العمي وتماذج الشركس ميماهم‬
‫كثيرا ي تو ير الوقت والجهد والتكلاس‪.‬‬
‫و ى مرحلس التحوتت‪ ،‬يمكن أيضا التخلص من العمليات والخطوات‬
‫عديمس أو متخاضس القيمس‪ ،‬مثا ت داعي إلشراا أكثر من موجف ي‬
‫إتجاز العمليس إذا كان يمتطيع إتجازها لوحده ‪ ،‬ألن تعدد األشخاص يعتي‬
‫عمليا تعدد محطات اتتتجار وتعدد تقاط التماس ‪ ،‬وهذه تشك تقاط ضعف‬
‫ي مرحلس التحوتت وتزيد من الوقت والتكلاس‪.‬‬

‫وأميرا في مرحلة الممرجات ‪ ،‬يمكن التركيز على الممرجات مرتفعة‬

‫القيمة‪ ،‬أو التركيز على أقل ما يمكن من الممرجات الـتي تحقق الغاية‬
‫المرجوة ‪ .‬فمثال ‪ ،‬بدال من إبقا المريض أطول فترة ممكنة في‬
‫المستشفى للعالج‪ ،‬يمكن االستعاضة عن ذلك باإلقامة في البيت بعد زوال‬
‫مبررات إقامته في المستشفى ‪ ،‬ألن اإلقامة لوحدها ال تحقق المردود‬
‫المطلوب ‪ ،‬وعلى العكس من ذلك فإن استقبال مريض آمر يعني عمليا‬
‫إجرا كل التحوالت والممرجات ذات المردود األعلى من وجهة نظر‬
‫المستشفى ‪.‬‬

‫التغيراتًالـتيًيمكنًللهندرهًأنًتحدثها‬
‫فيًأنشطةًإدارةًالمواردًالبشرية‪:‬‬
‫طالما تحدثنا في تعريف الهندره عن تغيير جذري‪ ،‬وإعادة نظر هيكلة في‬
‫كل ما يجري دامل الشركة‪ ،‬فمن الطبيعي أن تكون آثار هذا التغيير كبيرة‬
‫على أنشطة الموارد البشرية واإلدارات األمرى ‪.‬‬

ً‫يمكنًرصدًتحولًشامل‬
:‫فيًهذهًاألنشطةًولعلًمنًأهمًأوجهًهذاًالتحول‬

‫✓االستغنا عن بعض األنشطة وماصة المرتفعة التكلفة أو المنمفضة‬

‫المردود وإعطائها إلى شركات وجهات متمصصة تشير اإلحصا ات إلى أن‬
‫أكثر من‬
‫‪ %.8‬من الشركات تفكر في ذلك ‪.‬‬
‫✓االنتقال من المركزية إلى الالمركزية في عمل اإلدارات الفرعية للموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬ألن الهندره وشبكة االتصال الماصة بها ستسمح بإدارة كل‬
‫العمليات واألنشطة من المواقع الطرفية ‪.‬‬
‫✓تغيير جذري في مهام موظفي وإداريي الموارد البشرية وتحولهم من‬
‫تنفيذيين إلى استشاريين ‪ ،‬ومن متدربين إلى مدربين ‪.‬‬

‫✓إعادة توزيع بعض المهام والواجبات بين الممتويات اإلداريس الثاث‪ ،‬مثا‬
‫ميكلف موجف اتمتقبا ‪ ،‬وموجف المكتب األماميس بمهام جديدة أكبر‬

‫بكثير من المهام المابقس ‪ ،‬ي حين متتخاض تمبس المراجعين إلى أدتى حد‬
‫ممكن ‪ .‬قبل الهندره كانت ‪ %15‬من استفسارات العمال تقوم بها المكاتب‬
‫األمامية‪ ،‬وبعد الهندره يمكن أن ترتفع هذه النسبة إلى ‪. %.9‬‬
‫✓يمكن للهتدره أن تعيد التجر ي تمب توزيع اإلداريين على الممتويات‬
‫اإلداريس الثاثس ‪ ،‬بحيث يمي اتتجاه لصالح اإلدارة العليا مع اتحتااج بأق‬
‫ما يمكن ي الممتوى التتايذي ( أتجر الشك ) ‪.‬‬
‫✓تشير اإلحصا ات إلى أن الهندره ستساعد في حفظ حجم موظفي اإلدارة‬
‫الوسطى بنسبة تتراوح بين ‪ ، %.4 – .2‬في حين أن الكفا ة ستزيد بنسبة‬
‫‪. %.5 – .3‬‬

‫المستوى األعلى‬ ‫المستوى األعلى‬
‫المستوى األوسط‬ ‫المستوى األوسط‬
‫المستوى التنفيذي‬ ‫المستوى التنفيذي‬
‫بعدًالهندره‬ ‫قبل الهندره‬

‫يمكن للهندره‬
‫أن تعيد النظر أيضا في توزيع‬

‫التكاليف بين المستويات الثالث‬
‫قبل الهندره كان توزيع التكاليف على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ %.6‬مصروفات إدارية‬
‫‪ %.3‬مدمات الموارد البشرية وتوظيف وتدريب واستشارات وتقييم أدا‬
‫وغيرها‬
‫‪ %.1‬مصروفات تمص التمطيط االستراتيجي‬

‫بعد الهتدره‬ ‫قب الهتدره‬
%.1 %.6
%.3 %.3
%.6 %.1

‫‪‬االستغنا عن أعداد كبيرة من الوظائف اإلدارية لصالح وظائف‬
‫تمص البرمجة وتحليل البيانات واالستشارات والتدريب ‪.‬‬

‫‪‬ستساهم الهندره في مفض التكاليف بشكل ملحوظ ‪ ،‬لقد قدر‬
‫الوفر بـ ‪. %76.4‬‬
‫‪‬ستساهم الهندره في تكامل تام بين المهام بعد أن كانت هذه‬
‫المهام منفصلة عن بعضها انفصاال شبه تام ‪.‬‬
‫‪‬ستمكن الهندره من أتمته ‪ %.7‬من مدمات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪‬ستمكن الهندره من اعتماد الموظف اعتمادا ً كبيرا ً على نفسه‬
‫بعد أن كان يعتمد على اإلدارة المشرفه‪.‬‬

‫ستمكنًالهندرهًمنًتقديمًفوائدًعديدةًللعمال ً‪ً،‬أهمهاً‪:‬‬
‫الوقت الذي يستغرقه العميل للحصول على المدمة ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫الموقع المناسب للحصول على المدمة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الدقة والجودة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أشيا عامة أمرى مرتبطة بالنظافة والترتيب واألمن‬ ‫‪.4‬‬
‫والمصوصية‪.‬‬
‫درجة عالية من المصداقية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تمكين العميل ‪ :‬من مالل مشاركته في طلب وتنفيذ‬ ‫‪.6‬‬
‫ومتابعة المدمة ‪.‬‬
‫تحفيز العميل‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫المتعة والتسلية الـتي نقدمها للعميل ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫‪‬متمكن الهتدره أيضا من إعادة التاكير ي تتايذ العم ‪ ،‬بحيث‬
‫يمكن التخلص من األشيا غير الضروريس وتبميط األشيا‬
‫الضروريس ‪.‬‬
‫‪‬متمكن الهتدره من زيادة إتتاجيس الموجف بشك ملحوج‪.‬‬
‫يصور " تشارلز هاندي " صورة العمل في المستقبل على‬
‫أساس المعادلة التالية ‪:‬‬
‫‪1 × 2 ×3‬‬
‫‪2‬‬
‫حيث‪ :‬ستتضاعف اإلنتاجية ثالث مرات مقابل أن يحصل الموظف‬
‫على‬
‫ضعف الراتب وسيتم االستغنا عن نصف العدد الحالي ‪.‬‬
‫‪‬متمكن الهتدره من اتمتغتا عن المكاتب‪ ،‬ألته من الممكن‬
‫متابعس األعما من خارج المكتب‪ ،‬واتمتعاضس عن المكاتب‬

‫الدائمس بالمكاتب المؤقتس‪ ،‬وتصغير حجم المكاتب‪ ،‬واتمتغتا‬
‫تدريجيا عن تجام الحضور واتتصراف‪.‬‬
‫‪‬متمكن الهتدره أيضا من اتمتغتا التدريجي عن الرقابس‪ ،‬ألن‬
‫التجام المعتمد يمتطيع أن يضبط ك إجرا ات الرقابس آليا‪.‬‬
‫في شركة إتـتـ كان يتطلب الحصول على قلم ميكانيكي ‪95‬‬
‫مطوة بكلفة ‪ 43‬دوالر في حين أن سعر القلم ال يتجاوز ‪2.79‬‬
‫دوالر !‬

‫اهلندره بني املؤيدين واملعارضني‬
‫من الطبيعي أن ال تحظى الهندره‬

‫بتأييد كل العاملين في الشركة‬
‫وشأنها شأن أي تغيير يحتاج إلى جهد ومشاركة‬
‫فإنها ستقاوم من قبل البعض ‪.‬‬

‫ميكن حتديد مواقف املوظفني من اهلندره باآلتي ‪:‬‬
‫وتمث من يعارضون بقوة التغيير‪ ،‬ومتترجم ردود أ عالهم باتمتتاو عن التعاون‬
‫‪2-‬‬
‫ور ع التجلمات‪.‬‬
‫وتمث من يعارضون معارضس ملبيس‪ ،‬حيث ياضلون عدم القيام بأي إجرا لحين‬
‫‪1-‬‬
‫إلغا التغيير‪.‬‬
‫صار وتمث المحايدين‪ ،‬حيث يقومون بما هو مطلوب متهم قط‪.‬‬
‫وتتمث المهتمين والمراجعين‪ ،‬حيث يقومون بترقب الارصس المتامبس لتجربس ك‬
‫‪1+‬‬
‫ما هو جديد ‪.‬‬
‫وتمث من يبادرون بشك ممب للتعرف على التغيير أو تبتيه‪ ،‬حيث يبحثون عن‬
‫‪2+‬‬
‫التعلم دون أن يطلب متهم أحد ذلا‪.‬‬
‫وتمث من يؤيدون مبدئيا التغيير ‪ ،‬ويتبتون بالتالى ك ما هوجديد ي الشركس ‪.‬‬
‫‪3+‬‬
‫وتمث من يبتكرون أماليب تقتيس جديدة‪ ،‬ويتبتون ك ما هو جديد ليس قط ي‬

‫‪4+‬‬
‫الشركس ولكن أيضا ي الصتاعس أو القطاو ‪.‬‬
‫أمثلة لعمليات هندره يف بعض الشركات‬
‫◆يمكن للعميل في المطعم أن يمتار طلبه بنفسه فورا ً ودون الحاجة إلى‬
‫االنتظار عن طريق جهاز صغير موجود على الطاولة‪ ،‬إن في ذلك امتصار‬
‫للوقت وللتكلفة‪.‬‬
‫◆بعض الشركات تحاول أن تدمل عمالئها في برنامج لإلصالح الذاتي‬
‫آلالتها أو أدواتها ‪ ،‬فبدال منن نقل اآللة إلى قسم الصيانة أو إرسال أحد‬
‫العاملين إلى بيت العميل يمكن للعميل أن يشمص الحالة‪ ،‬وتقوم البرامج‬
‫أو الشبكة بإرشاده إلى األمطا المحتملة وكيفية إصالحها ‪.‬‬
‫◆يمكن للمريض مراجعة طبيبه عن طريق برنامج ماص بدال من انتقاله‬
‫إلى العيادة‪ ،‬إن لذلك آثار إيجابية كثيرة على مستوى الرعاية الصحية‬
‫الذاتية وعلى مستوى التكلفة والمردود‪.‬‬
‫◆( شركة لوتس ) امتصرت الوقت الالزم إلكمال إجرا ات التوظيف‬
‫للمتقدمين للعمل من ‪ 59‬يوما إلى ‪ 7‬أيام فقط ‪ ،‬وقد نتج عن ذلك وفر في‬
‫التكاليف يعادل ‪. %.5‬‬

‫يمكن لشركات البنا أن تلجأ إلى الهندره المتصار وقت وتكلفة‬
‫إنجاز األبنية ‪ ،‬فبـــــدال مـــــــــن ‪:‬‬
‫• استقبال طلبات العميل‪.‬‬

‫• وإعداد المرائط والممططات الالزمة‬
‫• وموافقة العميل عليها‬
‫• ثم القيام بإجرا ات الترميص‬
‫• ثم البنا واإلنجاز‬
‫يمكن عمل اآلتي ‪:‬‬
‫• إنجاز تصاميم ممتلفة بشكل مسبق‬
‫• وإعداد المرائط والممططات الالزمة‬
‫• وأمذ موافقة العميل على أحدها‬
‫• تكون عندها إجرا ات الترميص منجزه مسبقا‬
‫• ثم البنا واإلنجاز‬
‫◆ يمكن للمؤسسة العامة للمياه والصرف الصحي اللجو إلى الهندره‬
‫في تركيب عدادات الما ‪ ،‬فقبل الهندره يحتاج تركيب عداد الما إلى‬
‫فريق من أربعة أشماص للقيام باآلتي ‪:‬‬
‫‪ (1‬حفر الحفرة المطلوبة‬
‫‪ (2‬وضع الطوب دامل الحفرة‬
‫‪ (3‬توصيل مواسير المياه مع العداد‬
‫‪ (4‬ردم الحفرة بالطوب وردم الحفرة‬
‫أما بعد الهندره ‪..‬‬
‫فيمكن لعامل واحد أن يقوم بكل هذه األعمال‬
‫وهذا يعني الوفر في ( التكلفة والوقت‪ ) ،‬تقدر نسبة انمفاض التكلفة بـ‬
‫‪.) %52‬‬
‫حالة عملية‬
‫هندرة التعويضات‬
‫" عبد هللا " الموظف في شركة التوفيق للمدمات ‪ ،‬ومقرها الرئيس في‬
‫الرياض‪ ،‬عاد منذ يومين إلى إدارته في جده بعد انتهائه من دورة‬
‫تدريبية في المارج وعلى نفقة الشركة ‪.‬‬
‫والمطلوب منه في هذه الحالة إبالغ إدارته ومنها إلى إدارة الموارد‬
‫البشرية واإلدارات األمرى بالتحاقه في العمل من جديد‪ ،‬وبتصفية‬
‫مستحقاته من الدورة التدريبية‪ ،‬وبتحويل حسابه من بنك إلى بنك آمر ‪.‬‬

‫والمطلوبًعملهًمنًإجرا اتًيمكنًاختصارهاًباآلتيً‪:‬‬
‫‪‬إعداد مطاب بمباشرته للعمل وإرساله إلى إدارته المباشرة العتماده‪.‬‬

‫‪‬مماطبة اإلدارة المركزية في الرياض الستصدار القرارات الالزمة‪.‬‬
‫‪‬إبالغ إدارة الموارد البشرية واإلدارة المالية واإلدارات األمرى المعنية‬
‫بهذه القرارات ‪.‬‬
‫‪‬المتابعة الشمصية لهذه اإلجرا ات أوالً بأول إما عن طريقه شمصيا أو‬
‫عن طريق إدارته في أحسن األحوال ‪.‬‬

‫والســـؤال ؟؟؟‬

‫كم من الوقت تحتاج لمتابعة هذه اإلجرا ات ؟‬ ‫‪(1‬‬
‫ما عدد الموظفين المحتمل مشاركتهم في متابعة وتنفيذ هذه اإلجرا ات؟‬ ‫‪(2‬‬
‫ما تكلفة هذه اإلجرا ات على المستوى المادي والمعنوي والوقت ؟‬ ‫‪(3‬‬
‫ما البديل عن كل ذلك ؟‬ ‫‪(4‬‬

‫البديلًفيًهندرةًكلًهذهًالعملياتً‪:‬‬
‫❑إن نظام معلومات الموارد البشرية الذي يمكن للشركة أن تعتمده سيساعد‬
‫في القيام بكل هذه اإلجرا ات ‪.‬‬

‫❑سيدمل عبد هللا على الشبكة من مالل رقمه الماص‪ ،‬وسيجد عدد كبير من‬
‫الميارات ‪ ،‬منها ‪:‬‬
‫• مطوات االلتحاق بعد االجازه أو بعد الدورة التدريبية ‪.‬‬
‫• مطوات تصفية المستحقات من الدورة ‪.‬‬
‫• مطوات تحويل الحساب من بنك إلى بنك آمر ‪.‬‬
‫المطلوب منه فقط إدمال البيانات الـتي تمصه ‪ ،‬واالنتظار لحظات للتأكد‬
‫من صحة البيانات الـتي أدملها‪ ،‬بعدها تقوم كل جهة إدارية باتماذ ما يلزم‬
‫من اجرا ات‪.‬‬
‫بالتأكيد لن يمضي اليوم األول من مباشرته لعمله قبل أن ينهي عبد هللا‬
‫كل اإلجرا ات الماصة بعودته وبصرفه مستحقاته ‪.‬‬


‫‪ ‬ما الفرق بين الحالتين ‪.‬‬
‫‪ ‬ما الوفر الذي تحقق ؟‬
‫‪ ‬ما التكلفة الـتي أضيفت ؟‬
‫‪ ‬ما انعكاس ذلك على الشركة وموظفيها ؟‬

‫حالةًعمليةً‬
‫هندرةًاالختيارًوالتعيينً( االختيارًوالتعيينًعنًبعدً)‬
‫كان المهندس ( فهد ) يمضي أجازته في ماليزيا بعد أن ترك عملــه في‬
‫الشركة ألسباب تتعلق بتمفيض عدد الموظفين فيها ‪.‬‬
‫كان صباحا في غرفته المطلة على البحر ‪ ،‬وبمساعدة جواله يتصل‬

‫بالشركات من مالل اللوحات اإللكترونية الـتي تعدها هذه الشركات‪،‬‬
‫وكانت المفاجأة حين وجد أن شركته تطلب مهندسا للعمل في أحد‬
‫فروعها الجديدة في أوربا الشرقية‪.‬‬

‫أرسل سيرته الذاتية عن طريق جهازه إلى الشركة‪ ،‬وبالطبع تم التعرف‬

‫عليه فهو من موظفيها السابقين‪ ،‬وبمساعدة الجهاز ورقمه الماص في‬
‫الشركة تم االتفاق على شروط العقد الجديد‪ ،‬وتوقيع العقد‪ ،‬وتابعت‬
‫الشركة إجرا اتها بإرسال إشعار إلكتروني إلى أحد مكاتب الطيران‬
‫القريبة من إقامته لتأمين بطاقة السفر إلى أوروبا الشرقية ‪.‬‬
‫سافر فهد والتحق في عمله الجديد مالل فترة لم تتجاوز ‪ 48‬ساعة ‪،‬‬
‫كانت المشكلة الوحيدة بالنسبة إليه هي حساب فروقات الزمن بين ماليزيا‬
‫والبلد المسافر اليه‪.‬‬


‫‪‬ما هي جوانب القوه والضعف في كل ذلك ؟‬
‫‪‬ماذا تتطلب هذه العملية من جانب المهندس فهد‬

‫ومن جانب الشركة ؟‬
‫‪‬ما آثار ذلك على الطرفين ؟‬
‫‪‬ما انعكاس ذلك على مستوى التكلفة والمردود ‪.‬‬

‫حالةًعملية‬
‫هندرةًعملياتًالترشيحًلمهامًمحددة‬
‫إذا كنت مديرا ً عاما ً في شركة يتجاوز عدد عامليها الممسين ألفا‪ ،‬وكنت‬
‫تحتاج إلى فريق عمل ماص إلنجاز مهام محددة وهذه المهام تتطلب‬
‫المؤهالت والقدرات والمبرات التالية ‪:‬‬
‫‪‬مبرات قيادية محدده ‪.‬‬
‫‪‬مبرات فنية محدده‪.‬‬
‫‪‬مؤهالت علمية محدده ‪.‬‬
‫‪‬صفات شمصية محدده‪.‬‬

‫فكيفًيمكنكًتكوينًهذاًالفريقً؟‬
‫يمكنك ببساطه الدمول إلى قاعدة المعلومات الماصة بدالموارد‬

‫البشددرية‪ ،‬وإدمددال كددل هددذه الشددروط وشددروطا ً أمددرى إذا أردت ‪،‬‬
‫وبكبسه واحدة ستحصل على أسما األشماص الذين تتوفر فديهم‬
‫هذه الشروط والمواصدفات‪ ،‬وتسدتطيع تكدوين الفريدق واستصددار‬
‫القددرار الددالزم دون الحاجددة إلددى تعدداميم وتشددريعات ووسدداطات‬
‫وضغوط وغيرها‪.‬‬
‫• قارن بين هذه الطريقة والطرق التقليدية المتبعة في الشركات ؟‬
‫• ماذا حققت الهندره في هذه العملية ؟‬
‫• ما النتائج على مستوى التكلفة والمردود ؟‬

‫الهندرهًلمعالجةًبعضًمشكالتًالصحةًوالسالمةًالمهنية‬
‫نتعرض في أحيان كثيرة في الشركة لبعض السلوكيات الماطئة‬

‫والماصة من جانب البعض‪ ،‬فكيف نتصرف ؟‬
‫( أحمد ) أحد رؤسا األقسام الذي يعاني من " نايف " أحد موظفيه بسبب‬
‫مشكلة تتعلق باضطرات نفسي وسلوكي ناجم عن ترك نايف لزوجته‬
‫ولطفله‪ ،‬وعن مالفات مع أسرته وأسرة زوجته ‪ ،‬لقد انعكس كل ذلك على‬
‫سلوكه في العمل وعلى عالقاته مع زمالئه‪.‬‬

‫يمكن ( ألحمد ) في حالة كهذه اللجو إلى نظم معلومات الموارد البشرية‬
‫الموجود في الشركة ‪ ،‬وامتياره الملف الماص ( بالمرشد اإلداري)‪ ،‬وسيجد في‬
‫هذا الملف طريقة التعامل مع حاالت ماصة كاإلدمان أو العدائية‪ ،‬أو االضطراب‬
‫النفسي‪ ،‬أو غيرها ‪ ،‬وسيجد أيضا المقترحات لمعالجة ذلك ‪.‬‬
‫لدى استدعا ( أحمد ) لموظفه ( نايف ) للتحاور معه حول الموضوع وتقديم‬
‫المقترحات لـه ‪ ،‬كانت المفاجأة كبيرة حين علم أن ( نايف ) هو اآلمر دمل على‬
‫نفس الملف‪ ،‬ولكـــــن على الجــــــز الماص ( بالعالج الذاتي ) ‪ ،‬وبدأ تنفيذ‬
‫التوصيات ومنها مراجعة طبيب نفسي وعلى نفقة الشركة ‪.‬‬


‫‪‬هل من مشكالت أمرى يمكن معالجتها في نفس الطريقة ؟‬
‫‪‬ما آثار ذلك على مستوى الشركة ومستوى موظفيها ؟‬
‫‪‬ما نتائج ذلك على مستوى التكلفة والمردود ؟‬

‫الهندرهًلمعالجةًالحاالتًالمعقدة‬
‫في حاالت كثيرة يعجز المدير عن تشميص المشكلة القائمة في‬

‫الشركة‪ ،‬ماصة إذا تعلق األمر بأكثر من إدارة وبأكثر من شمص‪،‬‬
‫وصعب تحديد السبب والنتيجة‪ ،‬لنتابع الحالة التالية ‪:‬‬
‫عانت شركة ( اإلمالص ) في الفترة األميرة من انمفاض في المبيعات‬

‫بنسبة ‪ ، %.3‬وقد رافق ذلك نتائج كثيرة على مستوى رضا العمال‬
‫ورضا العاملين فيها‪ ،‬إضافة إلى نتائج على مستوى الربحية والمنافسة‪،‬‬
‫من الصعب ‪ ،‬في حالة كهده ‪ ،‬تحديد السبب الرئيسي لكل ذلك‪ ،‬ولكن‬
‫بمساعدة الهندره‪ ،‬وبإدمال برامج متكاملة في إدارة الموارد البشرية‬
‫تستطيع اإلدارة أن تحدد السبب الرئيسي للمشكلة وتعمل على حلها ‪.‬‬

‫لدىًعودةًإدارةًالشركةًلتشخيصًالموقف‬
‫تبينًمنًخاللًهذهًالبرامج‬
‫✓أن مستوى الرواتب فيها أقل من مستوى السوق بنسبة ‪. %.3‬‬
‫✓أن مستوى التدريب فيها أقل من مستوى نظيرتها بنسبة ‪.%.2‬‬
‫✓أن الشركة ال تشارك موظفيها حين وضع نظام للحوافز ‪.‬‬
‫✓أن الشركة ال تطبق نظام واضح للترقية ‪.‬‬
‫لقد سمحت هذه البرامج المتكاملة بتشميص الحالة المعقدة للشركة ‪،‬‬
‫وعلى اإلدارة اتماذ ما يلزم لمعالجة ذلك ‪.‬‬


‫‪‬ما مدى فاعلية وشمولية هذه البرامج ؟‬
‫‪‬ما أهمية هذه البرامج في توقع األحداث المستقبلية للشركة؟‬
‫‪‬ما انعكاس كل ذلك على مستوى التكلفة والمردود ؟‬

‫هندرةًمقابالتًالتوظيفً‪ :‬السرعةًوالدقة‬
‫تعاني الشركات الكبيرة والمشهورة من مشكلة اإلعالن عن وظائف شاغرة في الصحف أو‬
‫المجالت‪ ،‬ألن اآلالف من المتقدمين سيحاولون إيجاد وظيفة لهم في‬
‫هذه الشركات ‪.‬‬
‫الشركة ( × ) تحتاج لشغل مجموعة من الوظائف الشاغرة الـتي ال يتجاوز عددها ‪ .1‬وظائف‪،‬‬
‫والمشكلة أن عدد المتقدمين تجاوز الـ ‪ ..15‬متقدم على الرغم من نشرها لإلعالن باسم مستعار ‪.‬‬
‫إن هذا العدد يسبب مشكلة لها سوا من حيث الوقت والجهد والتكلفة ‪ ،‬والبد من معالجة ذلك ‪.‬‬
‫بفضل البرامج الماصة بالمقابالت والتوظيف تستطيع الشركة استقبال كل طلبات المتقدمين ‪،‬‬
‫عبر شبكة اإلنترنت ‪ ،‬وتستطيع إجرا االمتيار األفضل وفقا لمعيار تطابق مصائص ومؤهالت‬
‫المتقدم مع متطلبات الوظيفة‪ ،‬وتستطيع أن تعلن نتائج المقابالت في أقصر فترة سوا على‬
‫الشبكة نفسها و في أي وسيلة أمرى ‪.‬‬


‫‪‬ما هي جوانب القوه والضعف في كل من الميارين ؟‬
‫‪‬ما تكلفة ومردود هندرة هذا النشاط ؟‬
‫‪‬والى أي مدى يمكن تعميم التجربة للكشف عن الجوانب النفسية‬

‫والشمصية للمتقدم للعمل ؟‬

‫حالةًعمليةًً‪ /‬الهندرهًوعملياتًتقييمًاألدا‬
‫تعتبر عمليات تقييم األدا الشغل الشاغل في الكثير من الشركات‪ ،‬وماصة عندما ترتبط‬
‫عمليات وإجرا ات أمرى بعملية التقييم‪ ،‬مثل الحوافز‪ ،‬والترقيات‪ ،‬وغيرها ‪.‬‬
‫مع هندرة عمليات تقييم األدا ‪ ،‬تستطيع اآلن تحقيق اآلتي ‪:‬‬
‫الربط المباشر بين نتائج التقييم ومعايير التقييم ‪.‬‬ ‫‪(1‬‬
‫الربط المباشر بين نتائج التقييم واألهداف المعتمدة‪.‬‬ ‫‪(2‬‬
‫مشاركة أكثر من جهة إدارية وغير إدارية في عملية التقييم (تقييم ‪ .36‬درجة )‪.‬‬ ‫‪(3‬‬
‫مشاركة الموظف ذاته في عملية التقييم من مالل االضطالع عليه والتحاور مع اإلدارة‬ ‫‪(4‬‬
‫حول دقته أو عدم دقته ‪.‬‬
‫تحديد المكافآت والحوافز المرتبطة بنتائج التقييم ‪.‬‬ ‫‪(5‬‬
‫تحديد جوانب القوه والضعف في أدا الموظف ‪.‬‬ ‫‪(6‬‬
‫تقديم التوجيهات الالزمة لـه لتجاوز نقاط الضعف ‪.‬‬ ‫‪(7‬‬
‫وضع معايير أدا جديدة تتفق مع ممرجات التقييم ‪.‬‬ ‫‪(8‬‬
‫تحديد االحتياجات التدريبية لكل موظف ولكل فريق عمل أو إدارة ‪.‬‬ ‫‪(9‬‬
‫ممرجات أمرى تتعلق بالترقية والتنظيم وإعادة الهيكلة ‪.‬‬ ‫‪(10‬‬
‫الهندرهًوالمشكلةًالخاصةًبالرواتبًواألجور‬
‫تعتمد بعض الشركات في المملكة أكثر من هيكل للرواتب واألجور‪ ،‬حسب جنسية‬
‫العاملين‪ ،‬وفى حاالت كثيرة تحتاج لبيانات دقيقة عن مستوى الرواتب واألجور في البلد الذي‬
‫تستورد منه العمالة ‪.‬‬
‫وفى حاالت أمرى تبرز مشكلة الفروقات في الرواتب واألجور والتعويضات بين الشركات‪،‬‬
‫وتترجم بتنقالت دائمة للعماله باتجاه الرواتب األعلى والتعويضات األكثر‪.‬‬
‫لهذه المشكلة تبعات ونتائج سلبية كثيرة على مستوى اإلنتاجية والتكلفة ودوران العمل‬
‫وغيرها ‪.‬‬
‫نستطيع من مالل الهندره ‪ ،‬وبمجرد ارتباطنا ( كشركة) بشبكة مركزية محلية أو عالمية‬
‫أن نحدد مستوى الرواتب واألجور في الشركة الـتي نعمل بها مقارنة بالشركات المنافسة ‪،‬‬
‫وأكثر من ذلك نستطيع أن نجري مقارنة بين الشركات المحلية في مرحلة الدمول إلى منظمة‬
‫التجارة العالمية ‪ ،‬حيث حرية انتقال العمالة كمتطلب رئيسي ‪.‬‬

‫حالةًعملية‬
‫الهندرهًكطبيبًنفسيًآلي‬
‫لعل ما يميز العصر الحالي هو تزايد المشكالت النفسية جرا تعقيدات العمل‬
‫وتعقيدات الحياة‪ ،‬وماصة ما يمص منها جوانب تنظيم يوم العمل ‪.‬‬
‫إن حالـة من االغتراب يعيشها معظم الموظفين جرا عدم التمكـن من‬
‫التوفيق بيـن متطلبات الحياة اليومية ومتطلبات العمل ‪.‬‬
‫يمكن للبرامج المتكاملة الـتي تؤمنها الهندره في جال الطب النفسي‪ ،‬أن‬
‫تساعد في حل هذه المشكلة وفى تأمين حوار مستمر بين الموظف والبرنامج‬
‫‪ ،‬مع الحفاظ على السرين التامة فيه ‪.‬‬

‫إعادة هندسة تقييم أداء العاملين‬ 5

‫إعادة هندسة ثقافة المنظمة‬ 5

zbabdo@gmail.com
406
THANKS
for your participation

Dr.Zaher B. Al-Abdo
Tel: +9 0539 681 28 21 Turkey
Author, Trainer, consultant
Writer, Speaker, consultant
Assisting organizations improve performance, unique &continuous excellence
zaherabdo@hotmail.com OR zbabdo@gmail.com

HR Reengineering by Dr. Zaher Basheer Alabdo

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

HR Reengineering by Dr. Zaher Basheer Alabdo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

HR Reengineering

Copyright © 2022 Zaher B. Al-abdo All rights reserved.

‫إعادة هندسة املوارد البشرية‬

MBI, PDE, SMP, Kaizen, 6Sigma, BSC, ZEcards, KPIs, ZOW

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪33‬‬

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪34‬‬

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪35‬‬

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪36‬‬

‫عمليات إدارة وتنمية الموارد البشرية‬

‫ما سبب أهمية املوارد الفكرية‬

‫التجارب املفيدة‬ + ‫املعرفة‬

‫ما سبب أهمية املوارد‬

‫التجربة املفيدة‬ + ‫املعرفة‬

‫كتابنا‬ ‫ناقشنا ذلك يف‬

‫إعادة هندسة الموارد البشرية‬

‫إعادة هندسة التدريب‬

‫جميع العلوم المتعلقس بتلا المعر س‪.‬‬

‫كتابنا‬ ‫ناقشنا ذلك يف‬

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪61‬‬

‫مىت حنتاج إىل تدريب؟‬

‫السلوك ‪ ..‬الدافع ‪ ..‬احلافز‬

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪62‬‬

‫حسب املهارة و الرغبة‬

‫عن أي معرفة نتحدث؟‬

‫ويمكتتا القو بأن تحديد فجوة المعرفة‬

‫كتابنا‬ ‫ناقشنا ذلك يف‬

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪64‬‬

‫كيف نحدد تلك الفجوة؟‬

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪65‬‬

‫يما يلي شرح موجز عان تلاا اتختباارات التاي‬ ‫و متتتاو‬

‫كتابنا‬ ‫ناقشنا ذلك يف‬

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪66‬‬

‫كتابنا‬ ‫ناقشنا ذلك يف‬

‫كتابنا‬ ‫ناقشنا ذلك يف‬

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪68‬‬

‫كتابنا‬ ‫ناقشنا ذلك يف‬

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪69‬‬

T-LKL© ‫اختبار مستوى املعرفة القيادي‬

‫كتابنا‬ ‫ناقشنا ذلك يف‬

T-JDC© ‫اختبار توافق الوصف الوظيفي‬

‫كتابنا‬ ‫ناقشنا ذلك يف‬

T-OSE© ‫اختبار كفاءة اهليكل التنظيمي‬

‫كتابنا‬ ‫ناقشنا ذلك يف‬

T-OSE© ‫اختبار كفاءة اهليكل التنظيمي‬

‫كتابنا‬ ‫ناقشنا ذلك يف‬

‫كما هو مبين ي الشك إن الخطوات الاحقس ي ملم التاوق المؤممي‬

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪74‬‬

‫سلم التفوق املؤسسي " الريادة املؤسسية" يتضمن تسع درجات‬

‫االسرتاتيجية التنافسية‬ ‫‪.6‬‬ ‫فجوة املعرفة‬ ‫‪.1‬‬

‫امليزة التنافسية‬ ‫‪.7‬‬ ‫خريطة اجلدارات‬ ‫‪.2‬‬

‫التميز املؤسسي‬ ‫‪.8‬‬ ‫التمكني‬ ‫‪.3‬‬

‫التفوق املؤسسي‬ ‫‪.9‬‬ ‫الكفاءات الفردية‬ ‫‪.4‬‬

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪75‬‬

‫السلوك ‪ ..‬الدافع ‪ ..‬احلافز‬

‫كتابنا‬ ‫ناقشنا ذلك يف‬

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪76‬‬

‫إعادة هندسة العمليات عالية القيمة‬

‫ما الذي تتسم به الشركات‬

‫ثمة مجموعة كبيرة من الصفات والمصائص تميز الشركات‬

‫ولعل أهم هذه الصفات والمصائص‬

‫‪http://zaherabdo.com/‬‬ ‫‪zbabdo@gmail.com‬‬ ‫‪81‬‬

. ‫الوصول متأمرا ً إلى العمل‬

. ‫ارتفاع شكاوي العمال‬

‫‪‬صراعات في العمل ‪.‬‬