‫ثقافة العمل المؤسسي‬

‫إعداد وتقديم‪ /‬د‪ .‬سامي تيسير سلمان‬

 ‫مفهوم العمل المؤسسي‬
‫العمل من خالل المؤسسة‬ ‫•‬
‫العمل بالذهنية المؤسسية‪.‬‬ ‫•‬
‫العمل الجماعي‪.‬‬ ‫•‬
‫العمل بنسق منظم قائم على اسس ومبادئ واركان وقيم تنظيمية محددة‪.‬‬ ‫•‬
‫ترجمة عملية لمبادئ وقيم دينية‪.‬‬ ‫•‬
‫من صفات البدء في العمل المؤسسي‪ :‬االنفتاح والنضوج‪ ،‬التوكل على هللا تعالى‬ ‫•‬
‫و التفكير اإليجابي‪.‬‬
‫‪ 10‬عناصر مهمة للبدء في رحلة العمل المؤسسي‬

‫‪ .1‬وضوح الفكرة التي قامت من اجلها المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .2‬مشروعية المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬وجود القيادة المؤهلة والمتفرغة والمتحمسة‪.‬‬
‫‪ .4‬توفر راس المال الكافي‪.‬‬
‫‪ .5‬إيجاد سمعة جيدة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .6‬قدرة المؤسسة على اتخاذ قراراتها بمفردها‪.‬‬
‫‪ .7‬جذب عدد كاف من العاملين اال ك فاء‪.‬‬
‫‪ .8‬وجود لوائح وانظمة عمل‪.‬‬
‫‪ .9‬وجود خطط وبرامج‪.‬‬
‫‪ .10‬وجود نظام للرقابة والمتابعة والتقويم المستمر‪.‬‬
 ‫خصائص العمل المؤسسي‬
‫ضمان ثبات العمل واستمراره‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫يضمن عدم تفرد القائد او القيادة باتخاذ القرارات المصيرية المتعلقة بالمؤسسة‬ ‫‪.2‬‬
‫باالعتماد على المختصين‪.‬‬
‫المحافظة على االستقرار اإلداري والمالي‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يضمن التزام العاملين بمنظومة من القيم والمبادئ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫يضمن اجتهاد اإلدارة الختيار افضل السبل لتحقيق االرباح ومستوى الخدمات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫دعم المؤسسة بافضل الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫يؤكد جاهزية المؤسسة لتقديم القيادة البديلة وقت الضرورة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫مراحل العمل المؤسسي‬
 ‫أ‬
‫المرحلة الولى‬
‫أ‬
‫مرحلة المنشأ والوجود‬

‫من نحن؟‬
‫ماذا نريد؟‬
‫كيف نصل؟‬
 ‫المرحلة الثأنية‬
‫أ‬
‫مرحلة التأسيس والبنأء‬

‫الهيكلة‬
‫الرؤية‬
‫االهداف‬
 ‫المرحلة الثألثة‬

‫مرحلة التوسع والمتداد‬

‫الخطط االستراتيجية‬
‫التوسع في العالقات‬
‫التوسع في ميادين العمل والتسويق‬
 ‫المرحلة الرابعة‬

‫مرحلة الرتقأء والتجويد‬

‫التقدير الذاتي‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬
 ‫المرحلة الخأمسة‬

‫مرحلة التمكين والستمرار‬

‫السمعة الحسنة‬
‫البقاء على القمة‬
‫صيانة النظم وتصحيح وتنقية المناخ الوظيفي‪.‬‬
 ‫أ‬
‫الركأن السبعة للعمل المؤسسي‬
‫‪ .1‬القيم والمبأدئ‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫أ‬
‫‪ .3‬السلوب ا إلداري‪.‬‬
‫‪ .4‬الهيكلية التنظيمية‪.‬‬
‫أ‬
‫‪ .5‬انظمة العمل‪.‬‬
‫‪ .6‬الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .7‬المهأرات الالزمة‪.‬‬
 ‫(‪ )1‬القيم والمبأدئ (ثقأفة المؤسسة)‬
‫‪ .1‬مفهوم القيم‪ :‬القدر والمنزلة‪.‬‬
‫‪ .2‬تعريف القيم‪ :‬مجموعة احكام ومعايير‪ ،‬اتجاهات مركزية نحو ما هو مرغوب او غير‬
‫مرغوب‪.‬‬
‫أ‬
‫‪ .3‬انواع القيم‪:‬‬
‫القيم النظرية‪.‬‬ ‫•‬
‫القيم االقتصادية‪.‬‬ ‫•‬
‫القيم الجمالية‪.‬‬ ‫•‬
‫القيم االجتماعية‪.‬‬ ‫•‬
‫القيم السياسية‪.‬‬ ‫•‬
‫القيم الدينية‪.‬‬ ‫•‬
 ‫أ‬
‫‪ .4‬اهمية القيم‪:‬‬
‫تمثل معنى السلوك وداللته‪.‬‬ ‫•‬
‫تحدد التزامات االشخاص ودوافعهم بعيدة المدى‪.‬‬ ‫•‬
‫تساعد في فهم الشخصية وتحدد اطر التعامل معها في ك ثير من االحيان‪.‬‬ ‫•‬
‫القيم اإليجابية تقلل نسبة الخطا إلى حد ممكن‪.‬‬ ‫•‬
‫تساعد اإلنسان في التحرر من االنا والذاتية‪.‬‬ ‫•‬
‫تخلق ً‬
‫نوعا من انواع الضبط الداخلي والخارجي‪.‬‬ ‫•‬
 ‫‪ .5‬مستويأت القيم‪:‬‬

‫تمثل القيم قوة دافعة للمؤسسة وافرادها وتعبر عن شخصيتها وتميزها عن غيرها‪.‬‬
‫َ‬
‫وحرصا من المؤسسة على اهمية القيم تسعى إليجاد ثقافة تنظيمية موحدة لدى جميع‬
‫العاملين بها من خالل منهجية العمل وطرقه وانماطه وممارساته‪ ،‬وتسعى لترسيخ ذلك‬
‫في الواقع العملي‪.‬‬
 ‫جدول يبين مستويأت القيم في المؤسسة‬
‫الوصف العام‬ ‫القيم‬ ‫الرقم‬

‫اإلنسان افضل استثمار‪ ،‬التطوير المستمر‪ ،‬الدعم المتواصل‬ ‫القيم الجوهرية‬ ‫‪-1‬‬
‫والتدريب المستمر‪.‬‬

‫الجودة‪ ،‬الشمولية والتخصص‪.‬‬ ‫القيم االساسية‬ ‫‪-2‬‬

‫الفعالية‪ ،‬الك فاءة‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬المسئولية و االلتزام‪.‬‬ ‫القيم البنائية‬ ‫‪-3‬‬

‫مؤسسة دائمة التعلم والتجديد وتطور االداء واإلنجاز‪.‬‬ ‫القيم المميزة‬ ‫‪-4‬‬
 ‫‪ .6‬قيأس ثقأفة المؤسسة‪:‬‬
‫أ‬
‫نسق من المعتقدات والقيم والمثل العليأ والمبأدئ والخالق التـي يشترك‬ ‫•‬
‫أ‬
‫فيهأ اعضأء المؤسسة الواحدة‪.‬‬
‫(‪ )2‬استراتيجية المؤسسة (عقل المؤسسة)‬

‫‪ .1‬مفهوم الستراتيجية‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط المتكامل‪.‬‬
‫‪ -‬منهج العمل‪.‬‬
‫‪ -‬الرؤية الشمولية‪.‬‬
 ‫أ‬
‫‪ .2‬المقومأت الربعة ل إالستراتيجية‪:‬‬
‫‪ .1‬الفكر الستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .2‬التخطيط الستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .3‬الخطة الستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .4‬ا إلدارة الستراتيجية‪.‬‬
 ‫‪ .3‬المحطأت الخمس لوضع استراتيجية المؤسسة‪:‬‬
‫الوصف الوظيفي‬ ‫المحطة‬ ‫الرقم‬

‫آ‬ ‫محطة البدء‬

‫من نحن؟ واين نحن االن؟ واين نريد ان نكون؟ وما سبب وجودنا‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫واالنطالق‬

‫تحديد المجاالت االستراتيجية‪ ،‬واالهداف االستراتيجية‪ ،‬واولويات المؤسسة‪،‬‬ ‫محطة البحث عن‬ ‫‪-2‬‬
‫والنتائج المتوقعة‪.‬‬ ‫الفرص‬

‫اهداف استراتيجية متعلقة بالبنية التنظيمية‪ ،‬وبالفاعلية والك فاءة‪ ،‬وبالموارد‬ ‫محطة تحديد‬ ‫‪-3‬‬
‫البشرية والتقنية‪ ،‬وبالمعرفة بالجمهور والبيئة المحيطة‪.‬‬ ‫االهداف‬
 ‫الوصف الوظيفي‬ ‫المحطة‬ ‫الرقم‬

‫نقل المؤسسة من عمل الخطة إلى خطة العمل والتاكد من وجود الشروط‬ ‫محطة‬ ‫‪-4‬‬
‫االساسية الخمسة وهي‪ :‬صياغة محددة لالهداف‪ ،‬معايير القياس‪ ،‬وتحديد‬ ‫التشغيل‬
‫االنشطة والوسائل‪ ،‬وتحديد الزمن‪.‬‬ ‫والتنفيذ‬

‫ان تضع المؤسسة معايير محددة ومؤشرات للنجاح يمكن استخدامها‬ ‫محطة تقويم‬ ‫‪-5‬‬
‫لقياس او وزن القيم الحقيقية للنتائج‪.‬‬ ‫النتائج‬
 ‫أ‬
‫(‪ )3‬اسلوب ونمط إادارة المؤسسة‬

‫أ‬
‫‪ .1‬مفهوم اسلوب ا إلدارة‪:‬‬
‫‪ -‬توجيه العملية ا إلدارية داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ممأرسة السلطة‪.‬‬
 ‫‪ .2‬االساليب واالنماط اإلدارية الشائعة‪:‬‬

‫الوصف العام‬ ‫االسلوب‪/‬النمط‬ ‫الرقم‬

‫يعتمد على ستة خطوات رئيسية‪:‬‬ ‫اسلوب اإلدارة باالهداف‬ ‫‪-1‬‬

‫‪ .1‬تحديد اإلدارة والمهام للشخص او الوحدة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد مجاالت تحقيق النتائج االساسية‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد مؤشرات االداء‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد االهداف‪.‬‬
‫‪ .5‬خطط وبرامج العمل‪.‬‬
‫‪ .6‬الرقابة‪.‬‬
 ‫الوصف العام‬ ‫االسلوب‪/‬النمط‬ ‫الرقم‬
‫قوم على اساس تحويل االهداف‬ ‫اسلوب اإلدارة‬ ‫‪-2‬‬
‫البعيدة او المتوسطة او القريبة إلى‬ ‫بالمشروعات‬
‫مجموعة مشروعات‪.‬‬
‫وتمر اإلدارة بالمشروعات باربعة‬
‫مراحل هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تعريف المشروع‪.‬‬
‫‪ .2‬تخطيط المشروع‪.‬‬
‫‪ .3‬تنفيذ المشروع‪.‬‬
‫‪ .4‬تسليم المشروع‪.‬‬
 ‫أ‬
‫الوصف العأم‬ ‫السلوب‪/‬النمط‬ ‫الرقم‬
‫العمل بروح الفريق الواحد‪،‬‬ ‫أاسلوب ا إلدارة بفرق العمل •‬ ‫‪-3‬‬
‫آ‬
‫قبول الراء المتبأينة‪.‬‬ ‫•‬
‫سيأدة الحترام والتعأون البنأء على‬ ‫•‬
‫آ‬ ‫أ‬
‫افكأر الخرين‪،‬‬
‫إاحالل الثقة مكأن الخوف‪.‬‬ ‫•‬
‫أ‬
‫تبأدل القيأدة بين العضأء مع عدم‬ ‫•‬
‫أ‬
‫السمأح بهيمنة اي عضو‪.‬‬
‫أ‬ ‫أ‬
‫اتخأذ القرارات بألغلبية وبتأييد من‬ ‫•‬
‫الجميع‪.‬‬
 ‫الوصف العام‬ ‫االسلوب‪/‬النمط‬ ‫الرقم‬

‫طريقة جديدة تجبر كل عضو في‬ ‫اسلوب اإلدارة على المكشوف‬ ‫‪-4‬‬
‫المؤسسة على تركيز جهوده يساعد‬ ‫(اإلدارة المفتوحة)‬
‫على تحقيق مزيد من االرباح‪.‬‬
‫ومن اهم مميزات هذا االسلوب‪:‬‬
‫‪ -‬إطالع الموظفين على حسابات المؤسسة وارقامها‪.‬‬
‫‪ -‬يعرف العاملون بان هدفهم هو تحريك االرقام المالية باالتجاه‬
‫الصحيح‪.‬‬
‫‪ -‬يملك الموظفون حصة مباشرة في نجاح المؤسسة‪.‬‬
 ‫الوصف العام‬ ‫االسلوب‪/‬النمط‬ ‫الرقم‬

‫اسلوب اإلدارة المتحررة هناك اربعة خطوات لتحرير المؤسسة‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪ .1‬إلغاء بعض المستويات اإلدارية وتقليصها‪.‬‬
‫‪ .2‬تغيير اتجاه التنظيم ورسم شبكة جديدة بحيث‬
‫تكون اإلدارة ال مركزية‪.‬‬
‫‪ .3‬سرعة االنجاز والمنافسة وتبسيط اإلجراءات‪.‬‬
‫‪ .4‬تكريس السوق ليعمل لمصلحة المؤسسة‪.‬‬
 ‫الوصف العام‬ ‫االسلوب‪/‬النمط‬ ‫الرقم‬

‫اسلوب يجمع بين الكم والنوع ً‬

‫معا‪،‬‬ ‫اسلوب اإلدارة بالقيم والمبادئ‬ ‫‪-6‬‬
‫حيث ترفع القيم مستوى االداء‪.‬‬
‫خطوات يمكن تطبيقها في المؤسسة‪:‬‬
‫االلتزام واإليمان بالقيم على مستوى القمة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫آ‬
‫نشر القيم وإعالمها لالخرين‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تعليم الموظفين طرق تطبيق القيم والمهارات‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫وضع مقاييس للقيم‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫التنسيق بين التنظيم والقيم‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تقدير ومكافاة االداء المبنى على القيم‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
 ‫الوصف العام‬ ‫االسلوب‪/‬النمط‬ ‫الرقم‬
‫التحول التنظيمي من القديم إلى‬ ‫اسلوب اإلدارة بالهدم‬ ‫‪-7‬‬
‫الحديث‪ .‬ويمر بستة خطوات‪:‬‬ ‫الخالق او التحول‬
‫‪ .1‬تصغير الحجم ‪ %50‬من القوى العاملة مع االحتفاظ‬ ‫التنظيمي‬
‫باإليرادات‪.‬‬
‫‪ .2‬البحث عن التوازن الديناميكي‪.‬‬
‫‪ .3‬تنمية استراتيجية الدخول إلى السوق واقتحامه‪.‬‬
‫‪ .4‬التمحور حول العميل‪.‬‬
‫‪ .5‬استئثار العمالء وحماية المؤسسة من المنافسين‪.‬‬
‫‪ .6‬االتجاه نحو العلمية‪.‬‬
‫الوصف العام‬ ‫االسلوب‪/‬النمط‬ ‫الرقم‬

‫اسلوب اإلدارة القائم على من ابرز سماتها االهتمام بالبيئة‬ ‫‪-8‬‬

‫خدمة المجتمع (الموجة وإعادة استخدام الموارد الطبيعية‪.‬‬
‫تحول المؤسسة من مهامها االنتاجية‬ ‫الرابعة)‬
‫إلى خدمة المجتمع‪.‬‬
 ‫(‪ )4‬هيكل التنظيم ا إلداري‬
‫{جسم المؤسسة}‬

‫ي‬ ‫أ‬
‫‪ .1‬اهمية التنظيم ا إلدار ‪:‬‬

‫‪ -‬وضع ا إلطأر التنظيمي لتنفيذ الخطط لتحقيق الهداف‪.‬‬

‫‪ -‬تجميع المصأدر ‪.‬‬

‫‪ -‬وضع القواعد وا إلجراءات‪.‬‬

‫أ‬
‫‪ -‬إايجأد التوازن بين الهداف والمصأدر والنتأئج‬
 ‫‪ .2‬تعريف هيكل التنظيم اإلداري‪:‬‬

‫‪ -‬هو عملية التصميم االساسي لعالقات العمل ويشمل‪:‬‬

‫* تحديد وترتيب الوظائ ف الالزمة لتحقيق هدف المؤسسة‪.‬‬

‫ً‬
‫وفقا‬ ‫* اسلوب توزيع المسئوليات بشكل هرمي‬
‫لالختصاصات‪.‬‬
 ‫‪ .3‬مواصفات التنظيم اإلداري الناجح‪:‬‬

‫‪ -‬يهدف إلى تقسيم العمل إلى مجموعات وظائ ف محددة وتحديد خطوط‬
‫االتصال فيما بينها لتسهيل اإلدارة‪ ،‬ويجب ان تتوفر المواصفات‬
‫الرئيسية التالية لتامين النجاح‪:‬‬

‫‪ .1‬التغطية الشاملة‪.‬‬

‫‪ .2‬الوضوح‪.‬‬

‫‪ .3‬التوازن بين الصالحيات‪.‬‬

‫‪ .4‬المرونة‪.‬‬
 ‫‪ .4‬مبادئ واساليب إعداد هيكل التنظيم اإلداري‪:‬‬
‫الوصف العام‬ ‫العناصر التفصيلية‬ ‫المبادئ‬

‫‪ .1‬الهدف الرئيسي‬ ‫ا ً‬
‫وال تقسيم‬
‫هدف وجود المؤسسة او الوظيفة الكبرى لها‪,‬‬
‫للمؤسسة‬ ‫العمل وترتيب‬
‫الوظائ ف‬

‫‪ -2‬تحديد الوظائ ف تقسيم الوظيفة الكبرى للمؤسسة إلى مجموعات مهام رئيسية‪ ،‬تقسم‬
‫كل منها إلى مهام فرعية وثانوية تصنف كوحدة إدارية لها تسمية‬
‫وظيفية‪.‬‬
 ‫الوصف العام‬ ‫العناصر التفصيلية‬ ‫المبادئ‬

‫بعد تقسيم العمل وتحديد الوظائ ف يبدا ترتيبها في مجموعات متجانسة‬ ‫‪ -3‬المحاور واالبعاد‬
‫بالطريقة ال تي توافق تحقيق اهداف المؤسسة باعلى إنتاجية‪.‬‬ ‫الوظيفية‬
‫هناك اربعة محاور تفرض نفسها على هيكل التنظيم اإلداري وهي‪ ،‬المحور‬
‫المهني‪ ،‬المحور الجغرافي‪ ،‬محور المنتجات و محور العمالء‪.‬‬

‫المركزية تعني تجميع كافة المهام والوظائ ف ذات التخصص المهني الواحد في‬ ‫‪ -4‬المركزية والالمركزية‬
‫وحدة إدارية واحدة‪ .‬اما الالمركزية هي عكس المركزية ‪ ،‬تعني االستغالل الذاتي‬
‫لمختلف النشاطات المقسمة على اساس المحاور‪.‬‬
 ‫الوصف العام‬ ‫العناصر التفصيلية‬ ‫المبادئ‬

‫تحديد عدد الوظائ ف التابعة للوظيفة االعلى مباشرة‪.‬‬ ‫‪ -5‬نطاق اإلشراف‬

‫تحديد المسئوليات الوظيفية في التنظيم ً‬

‫وفقا للصالحيات المفوضة‪.‬‬ ‫‪ -6‬المسئولية‬
‫والصالحية والتفويض‬

‫كافة الوظائ ف في المستويات اإلدارية المتتالية‪ ،‬مع اهمية تصنيفها‬ ‫‪ -1‬الوظائ ف اإلدارية‬ ‫ثانيا‪ :‬تصنيف‬
‫إلى وظائ ف فنية ووظائ ف مهنية‪.‬‬ ‫والتنفيذية‬ ‫الوظائ ف‬
 ‫كافة الوظائ ف التابعة للمسئول في المؤسسة هي وظائ ف مساعدة‪ ،‬كما‬ ‫‪ -2‬وظائ ف المساعدين‬
‫يوافق التنظيم على استخدام لقب ”مساعد المدير العام“ كمستوى وظيفي‬ ‫والنواب‬
‫تابع لمدير دائرة‪.‬‬

‫وظائ ف تحتاجها المؤسسة وتكون اتصالها مباشرة للسلطة اإلدارية العليا‬ ‫‪ -3‬الوظائ ف االستشارية‬

‫السكرتارية‬ ‫‪ -4‬الوظائ ف المك تبية‬

‫مجموعة من الموظفين المؤهلين والمعنيين بنتائج قراراتهم‪.‬‬ ‫‪ -5‬الوظائ ف الجماعية‬

 ‫السلطة اإلدارية‪.‬‬ ‫‪ -1‬عالقة السلطة‬ ‫ثالثا‪ :‬تحديد‬
‫وحدة االختصاص ووحدة الهدف لكل وحدة إدارية‪.‬‬ ‫العالقات اإلدارية الراسية (المباشرة)‬

‫وجود سلطة مهنية يساعد في حل المشاكل في المؤسسات‬ ‫‪ -2‬عالقة السلطة‬

‫الكبرى‪.‬‬ ‫الوظيفية (المهنية)‬
‫وكذلك ال يتطلب إشر ًافا ً‬
‫يوميا من اإلدارة العامة‪.‬‬

‫فريق متكامل وقادر على تنفيذ مهمة محددة ومؤقت ولديه مدير‬ ‫‪ -3‬فريق العمل‬
‫مسئول دون ان تنقطع صلته بالمدير العام‪.‬‬ ‫الخاص‬

‫سلطة مباشرة بين اثنين او اك ثر وكل منهما مسئول مسئولية‬ ‫‪ -4‬العالقة اإلدارية‬
‫مباشرة تجاه كل منهما او منهم‪.‬‬ ‫المزدوجة‬
 ‫• يساعد في وضع خطة لتطوير الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪ -1‬اهمية رسم‬ ‫ر ً‬
‫ابعا‪:‬‬
‫• يساعد في تقسيم العمل ورقابة مستوى االداء‪.‬‬ ‫الهيكل التنظيمي‬ ‫رسم هيكل‬
‫• يساعد في مقارنة الوظائ ف مع بعضها لتحقيق التوازن‪.‬‬ ‫التنظيم اإلداري‬
‫• يساعد في فهم خطوط االتصال والعالقة بين الوظائ ف‪.‬‬
‫•يساعد العاملين الجدد على االطالع على التركيب اإلداري‪.‬‬

‫‪ -2‬طرق رسم الهيكل ابرزها‪ :‬الطريقة الدائرية‪ ،‬الطريقة العمودية‪ ،‬طريقة الشجرة‪،‬‬
‫طريقة المصفوفة والطريقة الهرمية‪.‬‬ ‫التنظيمي‬
 ‫• تسمية وظيفة الوحدة اإلدارية المميزة لطبيعة العمل‪.‬‬ ‫‪ -3‬مكونات رسم‬
‫• خطوط السلطة والمسئولية المباشرة‪.‬‬ ‫الهيكل التنظيمي‬
‫• تسمية مستوى الوحدة اإلدارية‪.‬‬
‫• خطوط العالقات المهنية‪/‬الوظيفية‪.‬‬

‫‪ -4‬تسمية الوحدات اشهر هذه المسميات‪:‬‬

‫الدائرة‪ ،‬القسم‪ ،‬الشعبة‪ ،‬الوحدة‪ ،‬مك تب‪ ،‬فرع‪ ،‬فريق عمل‪،‬‬ ‫اإلدارية ووصف‬
‫لجنة‪.‬‬ ‫مهامها‬
 ‫أ‬
‫(‪ )5‬انظمة العمل في المؤسسة‬

‫‪ .1‬مفهوم انظمة العمل‪:‬‬

‫مجموعة السياسات والقواعد واالساليب واإلجراءات الت ي تحكم انشطة‬

‫المؤسسة لتحقيق اهداف محددة‪.‬‬
 ‫‪ .2‬االساليب واالنماط اإلدارية الشائعة‪:‬‬
‫المفهوم العام‬ ‫المكونات‬ ‫الرقم‬
‫المقررات واالحكام الشمولية‪ /‬اللوائح‬ ‫السياسات‬ ‫‪-1‬‬
‫الت ي تعتمدها اإلدارة العليا في المؤسسة‪.‬‬

‫اسس ومبادئ ثابتة تتعلق بنشاط معين‬ ‫القواعد واالساليب‬ ‫‪-2‬‬

‫وتنبثق من السياسات وتنطبق على‬
‫اإلجراءات‪.‬‬

‫سرد الخطوات اإلجرائية المطلوب اتباعها‬ ‫اإلجراءات‬ ‫‪-3‬‬

‫والتقيد بها لتنفيذ اهداف المؤسسة‪.‬‬

‫ً‬
‫مسئوال في سلسلة العمليات‬ ‫تمثل ً‬
‫عمال‬ ‫الخطوات‬ ‫‪-4‬‬
‫الت ي يتكون منها اإلجراء‪.‬‬
 ‫‪ .3‬مفهوم الصالحيات في المؤسسة‪:‬‬
‫• ترتبط مباشرة بالوظائ ف وتمارس من قبل االشخاص المعنيين‬
‫ً‬
‫رسميا فقط‪.‬‬
‫• ال يجوز استخدام الصالحية الغراض شخصية‪.‬‬
‫• يتم اثبات ممارسة الصالحية بالتوقيع واالسم الكامل‪.‬‬
‫• في حالة غياب المخول بالصالحية تعود للمسئول االعلى مباشرة‪.‬‬
 ‫(‪ )6‬الموارد البشرية‬

‫‪ .1‬مفهوم الموارد البشرية‪:‬‬

‫عنصر االنتاج االساسي والمهم‪ ،‬وتضم كافة العاملين في‬

‫المؤسسة‪.‬‬
 ‫‪ .2‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫توظيف وقيادة العاملين لتحقيق اهداف المؤسسة‪ ،‬وتشمل‬
‫االستقطاب واالختيار والتعيين‪.‬‬
 ‫‪ -3‬مفهوم تنمية الموارد البشرية‪:‬‬

‫إاعداد وتهيئة القوى البشرية التـي لم تدخل سوق العمل‬

‫بعد لكي تصبح قوة العمل قأدرة على القيأم بألمهأم‬
‫النتأجية‪.‬‬
‫‪ -4‬وظأئف إادارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫أ‬
‫ابرز الوظأئف‪:‬‬
‫‪ .1‬توصيف الوظأئف‪.‬‬
‫‪ .2‬تحليل وتقييم الوظأئف‪.‬‬
‫‪ .3‬الستقطأب والختيأر‪.‬‬
‫أ‬
‫‪ .4‬تقييم كـفأءة الداء‪.‬‬
‫‪ .5‬التدريب والتطوير‪.‬‬
‫‪ .6‬تطوير المسأر الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .7‬التحفيز والتشجيع‪.‬‬
 ‫(‪ )7‬المهأرات الالزمة للمؤسسأت‬

‫‪ .1‬مفهوم المهارات واهميتها‪:‬‬

‫‪ -‬التنمية البشرية بتحويل مواصفات الفرد ومهاراته الفعلية إلى المواصفات والمهارات‬
‫المطلوبة والمحققة الهداف المؤسسة‪ .‬وتمر بالمراحل التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬تطوير وتنمية المعارف والمعلومات ( المجال الذهني)‪.‬‬
‫‪ .2‬تطوير وتنمية القدرات والمهارات ( المجال العملي)‪.‬‬
‫‪ .3‬تطوير وتنمية االتجاهات والدوافع (المجال الوجداني)‪.‬‬
‫‪ .4‬تطوير وتنمية القيم والمعتقدات (المجال السلوكي)‪.‬‬
‫‪ -2‬دور التعليم والتدريب في تنمية المهارات‪:‬‬
‫‪ -‬االحتياجات التدريبية هي‪:‬‬
‫‪ .1‬االحتياجات الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬االحتياجات الفردية‪.‬‬
‫‪ .3‬االحتياجات الخاصة بالوظيفة‪.‬‬
 ‫أ‬
‫‪ -3‬انواع المهأرات المطلوبة للمؤسسة الفأعلة‪:‬‬
‫‪ .1‬مهارات قيادية‪.‬‬
‫‪ .2‬مهارات إدارية‪.‬‬
‫‪ .3‬مهارات إنسانية‪.‬‬
‫‪ .4‬مهارات شخصية‪.‬‬
‫‪ .5‬مهارات تكنولوجية‪.‬‬
 ‫توجهأت حديثة‬
‫لمؤسسة المستقبل‬

‫المؤسسة المتعلمة‪.‬‬ ‫التوجه االول‪:‬‬

‫المؤسسة النوعية‪.‬‬ ‫التوجه الثاني‪:‬‬
‫المؤسسة المهندرة‪.‬‬ ‫التوجه الثالث‪:‬‬
‫المؤسسة اإلنسانية‪.‬‬ ‫التوجه الرابع‪:‬‬
‫المؤسسة المتميزة‬ ‫التوجه الخامس‪:‬‬
‫المؤسسة العالمية‬ ‫التوجه السادس‪:‬‬
 ‫قيأس وتقويم‬
‫أ‬
‫الداء المؤسسي‬
‫أ‬
‫مفهوم تقويم الداء المؤسسي‪.‬‬ ‫‪:‬‬ ‫أا ً‬
‫ول‬
‫أ‬ ‫ً‬
‫انواع التقويم ومجألته المختلفة‪.‬‬ ‫ثأنيأ ‪:‬‬
‫أ‬ ‫ً‬
‫العوامل المؤثرة على اداء المؤسسة‪.‬‬ ‫ثألثأ ‪:‬‬
‫أ‬ ‫ر ً‬
‫الرقأبة على الداء المؤسسي‪.‬‬ ‫ابعأ ‪:‬‬
‫أ‬ ‫خأمسأ‪ً:‬‬
‫مؤشرات الداء المؤسسي‪.‬‬
 ‫ً‬ ‫أ‬
‫اول ‪ :‬مفهوم القيأس والتقويم‪:‬‬

‫القيأس جمع معلومأت ومالحظأت كمية عن الموضوع‬

‫المراد قيأسه‪ ،‬وهو تقدير أالشيأء والمستويأت تقدي ًرا كميأ‪ً.‬‬

‫أ‬
‫امأ التقويم فهو عملية منظمة ينتج عنهأ معلومأت تفيد في‬
‫أ‬
‫اتخأذ قرار او إاصدار حكم على قيمة معينة‪.‬‬
 ‫ً أ‬
‫ثأنيأ‪ :‬انواع التقويم‪:‬‬
‫• التقويم النوعي‪.‬‬
‫• التقويم الكمي‪.‬‬
 ‫ً‬
‫ثألثأ‪ :‬مجألت التقويم‪:‬‬
‫‪ .1‬البنية التنظيمية‪ { :‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬الثقأفة السأئدة‪ ،‬نوعية‬
‫القيأدة والمنأخ التنظيمي}‪.‬‬
‫‪ .2‬الفعألية ‪{ :‬فأعلية التخطيط‪ ،‬فأعلية التنفيذ‪ ،‬فأعلية التقويم‪،‬‬
‫فأعلية التصألت}‪.‬‬
‫‪ .3‬الموارد المتأحة‪{ :‬الموارد البشرية‪ ،‬الموارد المألية‪ ،‬الموارد الفنية‪،‬‬
‫وشبكة التصألت}‪.‬‬
‫‪ .4‬المعرفة الشأملة‪{ :‬زبأئن المؤسسة‪ ،‬منأفسو المؤسسة‪ ،‬طبيعة‬
‫البيئة المحيطة‪ ،‬ومشروع المؤسسة}‪.‬‬
 ‫جدول يبين مجاالت تقويم االداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتاز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القياس‬ ‫العناصر التفصيلية‬ ‫المعيار‬

‫‪1 2 3 4 5‬‬
‫وضوح تصميمي الهيكل والمفهوم الذي بني عليه‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫ا ً‬
‫وال ‪ :‬البنية التنظيمية‬
‫وضوح االدوار والمسئوليات واالختصاصات‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .1‬الهيكل‬
‫وضوح جهة المساءلة والمكافاة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التنظيمي‬
‫انخفاض البيروقراطية وبساطة االجراءات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تشجيع التداخل الوظيفي وانتشار روح الفريق‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫جدول يبين مجاالت تقويم االداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتاز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القياس‬ ‫العناصر التفصيلية‬ ‫المعيار‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4 5‬‬
‫غلبة العالقات اإلنسانية على العالقات الوظيفية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .2‬الثقافة‬
‫انخفاض السياسة السلبية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫التنظيمية‬
‫المكافاة على التفكير والمبادرات الفردية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تقبل التغيير واإلبداع واستيعاب الجديد‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الجودة الشاملة معيار اساسي في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫جدول يبين مجاالت تقويم االداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتاز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القياس‬ ‫العناصر التفصيلية‬ ‫المعيار‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4 5‬‬

‫يمتلك مهارات قيادية وإدارية عامة وقوية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫الفريق القيادي‬ ‫‪.3‬‬
‫يمتلك ك فاءة جيدة في مجال وضع االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫حساس للعوامل والمتغيرات المؤثرة على المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫وضوح االولويات والخطط التنفيذية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تدريب مستمر للكوادر العاملة في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫أ‬
‫جدول يبين مجألت تقويم الداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتأز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القياس‬ ‫العناصر التفصيلية‬ ‫المعيار‬

‫‪1 2 3‬‬ ‫‪4 5‬‬
‫درجة استقاللية جيدة وحركة ذاتية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .4‬المناخ التنظيمي‬
‫درجة إبداعية معتبرة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تنمية وتطوير مستمران‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الشفافية والصراحة والنقد الذاتي ي البناء‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
 ‫أ‬
‫جدول يبين مجألت تقويم الداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتأز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القيأس‬ ‫العنأصر التفصيلية‬ ‫المعيأر‬

‫‪1 2 3 4 5‬‬
‫قدرة وكـفأءة عأليتين في التخطيط‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫ً‬
‫ثأنيأ‪ :‬الفأعلية المؤسسية‪:‬‬
‫وجود نظأم مرن للتخطيط‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .1‬فأعلية‬
‫نظأم التخطيط يوجه الموارد المحدودة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التخطيط‬
‫استيعأب التخطيط للمستجدات البيئية المختلفة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫شمول التخطيط لكل الفائت المستهدفة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫أ‬
‫جدول يبين مجألت تقويم الداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتأز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬
‫القيأس‬ ‫العنأصر التفصيلية‬ ‫المعيأر‬

‫‪1‬‬ ‫‪2 3‬‬ ‫‪4 5‬‬

‫أ‬
‫القدرة على انجأز الخطط العملية بقوة وفأعلية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .2‬فأعلية التنفيذ‬
‫امتالك نظأم تطبيقي صأرم‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أ‬
‫الخذ بعين العتبأر المتغيرات المحيطة بألمؤسسة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التخطيط للعمل وليس عمل التخطيط فقط‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫توفر ضمأنأت كأفية للتنفيذ الجيد‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫أ‬
‫جدول يبين مجألت تقويم الداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتأز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القيأس‬ ‫العنأصر التفصيلية‬ ‫المعيأر‬

‫‪1‬‬ ‫‪2 3‬‬ ‫‪4 5‬‬
‫أ‬
‫القدرة على متأبعة تحقيق الهداف‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .3‬فأعلية الرقأبة‬
‫أ‬
‫وضوح المعأيير والمقأييس كأسأس للرقأبة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫والمتأبعة‬
‫وجود نظأم وضأح وفعأل للرقأبة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫آ‬
‫وضوح الية المتأبعة الميدانية والدورية للعمل‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫القدرة على تصحيح المسأر عند اكـتشأف الخلل‬ ‫‪.5‬‬
 ‫أ‬
‫جدول يبين مجألت تقويم الداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتأز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القيأس‬ ‫العنأصر التفصيلية‬ ‫المعيأر‬

‫‪1 2 3‬‬ ‫‪4 5‬‬
‫انسيأبية حركة المعلومأت من القمة للقأعدة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫فأعلية التصألت‬ ‫‪.4‬‬
‫وضوح نظم وطرق التصأل داخل المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫العمل بشبكأت فرق العمل لتفعيل التصألت‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫منأخ مشجع على المشأركة والتصألت المفتوحة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫دعم و إاسنأد من قيأدة المؤسسة لنظم التصأل‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫أ‬
‫جدول يبين مجألت تقويم الداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتأز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القيأس‬ ‫العنأصر التفصيلية‬ ‫المعيأر‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫معأيير واضحة لقيأس فأعلية وكـفأءة الموظفين‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫ً‬
‫ثألثأًً‪ :‬الموارد المتأحة‪:‬‬
‫مشأركة الموظفين واتخأذ القرارات‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫‪.1‬‬
‫أ‬
‫تعأون الموظفين مع بعضهم في اقسأم المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫دقة تحديد الحتيأجأت وتنفيذ برامج التدريب‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أ‬
‫تحقيق اعلى درجأت الرضأ الوظيفي بألمؤسسة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫أ‬
‫جدول يبين مجألت تقويم الداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتأز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القيأس‬ ‫العنأصر التفصيلية‬ ‫المعيأر‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4 5‬‬
‫كـفأية الموارد المألية في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫الموارد المألية‬ ‫‪.2‬‬
‫وضوح الموازنأت بمأ يحقق الخطط التنفيذية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫دقة نظم المحأسبة وضبط المصروفأت‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫إادارة مألية تؤكد الجدوى من المشروعأت‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫وجود نظأم مألي فعأل يرصد المؤشرات المألية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫أ‬
‫جدول يبين مجألت تقويم الداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتأز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬
‫القيأس‬ ‫العنأصر التفصيلية‬ ‫المعيأر‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4 5‬‬
‫مواكبة المؤسسة للتطور التكنولوجي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫الموارد الفنية‬ ‫‪.3‬‬
‫وجود خطة لتوظيف استخدام التكنولوجيأ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫(التقنية)‬
‫أ أ‬
‫تقدير عأل للتكنولوجيأ في تحقيق اداء افضل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المراجعة المستمرة لالحتيأجأت من التكنولوجيأ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫وجود الكوادر المدربة ذات المهأرات العألية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫أ‬
‫جدول يبين مجألت تقويم الداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتأز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القيأس‬ ‫العنأصر التفصيلية‬ ‫المعيأر‬

‫‪1 2 3‬‬ ‫‪4 5‬‬
‫أ‬
‫انتشأر روح الفريق بين إادارات واقسأم المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫شبكة العالقأت‬ ‫‪.4‬‬
‫وجود برنأمج فعأل لتكريس العالقأت ا إلنسأنية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫وجود برنأمج فعأل لتنشيط العالقأت الخأرجية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫وجود إادارة ل إالشراف على العالقأت العأمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫وجود شبكة متينة من العالقأت المؤسسية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫أ‬
‫جدول يبين مجألت تقويم الداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتأز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القيأس‬ ‫العنأصر التفصيلية‬ ‫المعيأر‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫التركيز على احتيأجأت الفائت المستهدفة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫ر ً‬
‫ابعأ‪ :‬المعرفة والمعلومأت‬
‫آ‬ ‫أ‬
‫تقدير افضل خدمة للجمهور بألمقأرنة بألخرين‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تبني استراتيجية التركيز على (النسأن أا ً‬ ‫‪ .1‬الجمهور (الزبأئن)‬
‫ول)‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التوقع الدقيق لحتيأجأت الفائت المستهدفة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫وجود قأعدة بيأنأت شأملة عن المستهدفين‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫أ‬
‫جدول يبين مجألت تقويم الداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتأز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬
‫القيأس‬ ‫العنأصر التفصيلية‬ ‫المعيأر‬
‫‪1 2 3 4 5‬‬
‫معرفة شأملة عن المنأفسين والمؤثرين بألمؤسسة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫المنأفسون‬ ‫‪.2‬‬
‫معرفة منأطق قوة وضعف المنأفسين‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫(المؤثرون)‬
‫معرفة الفرص المرتقبة والمخأطر المحدقة بألمنأفسين‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أ‬ ‫أ‬
‫معرفة دقيقة بأفكأرهم واهدافهم واستراتيجيأتهم‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫معرفة وافية عن طبيعة ونوعية خدمأتهم وتميزهم‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫أ‬
‫جدول يبين مجألت تقويم الداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتأز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القيأس‬ ‫العنأصر التفصيلية‬ ‫المعيأر‬

‫‪1‬‬ ‫‪2 3‬‬ ‫‪4 5‬‬
‫أ‬
‫معرفة قطأعأت الجمهور وترتيبهأ حسب الهمية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .3‬ميدان العمل‬
‫معرفة البيئة الحكومية والجتمأعية المؤثرة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫(السوق)‬
‫وضع ومتأبعة مؤشرات ومعأيير العمل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫معرفة مدى تقبل الجمهور للخدمأت المقدمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أ‬
‫وجود نظأم دقيق لصنأعة الراي العأم وقيأسه‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫أ‬
‫جدول يبين مجألت تقويم الداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتأز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القيأس‬ ‫العنأصر التفصيلية‬ ‫المعيأر‬

‫‪1‬‬ ‫‪2 3‬‬ ‫‪4 5‬‬
‫مدى معرفة ووضوح الرؤية ورسألة المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ -4‬مشروع المؤسسة‬
‫أ‬
‫المعرفة بألهداف الستراتيجية والتكـتيكية ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫المعرفة بمشروعأت وبرامج المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المعرفة بألخطط التنفيذية والتشغيلية للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫المعرفة بألسيأسأت العليأ والتنفيذية الضأبطة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫أ‬ ‫ً‬
‫رابعأ‪ :‬العوامل المؤثرة على اداء المؤسسة‬
‫‪ .1‬العأمل السيأسي‪.‬‬
‫‪ .2‬العأمل القتصأدي‪.‬‬
‫‪ .3‬العأمل الجتمأعي‪.‬‬
‫‪ .4‬العأمل التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ .5‬العأمل البيئي‪.‬‬
‫‪ .6‬العأمل القأنوني‪.‬‬
 ‫أ‬ ‫ً‬
‫خأمسأ‪ :‬الرقأبة على الداء المؤسسي‪:‬‬

‫‪ .1‬مفهوم الرقأبة‪.‬‬
‫‪ .2‬مستلزمأت النظأم السليم للرقأبة والمتأبعة‪.‬‬
‫‪ .3‬خطوات عملية الرقأبة والمتأبعة‪.‬‬
 ‫(‪ )1‬مفهوم الرقأبة‪:‬‬
‫• المعأيير الــتي تقيم من خاللهأ نتأئج العمل‬
‫المؤسسي‪.‬‬
‫أ‬
‫• اكـتشأف الخطأء والنحرافأت والعمل على‬
‫معألجتهأ وتجنب وقوعهأ مستقبال‪ً.‬‬
‫(‪ )2‬مستلزمأت النظأم السليم للرقأبة والمتأبعة‪:‬‬
‫ً أ‬ ‫أ‬
‫• يجب ان يصمم هذا النظأم خصيصأ لجل‬
‫العمل المطلوب منه ويعكس طبيعة‬
‫النشأط واحتيأجأته‪ ،‬ويراعي العدل‬
‫وا إلنصأف في المراقبة‪.‬‬
 ‫(‪ )3‬خطوات عملية الرقأبة والمتأبعة‪:‬‬
‫أ‬
‫‪ .1‬وضع المعأيير (مواصفأت الداء) ومؤشرات‬
‫النجأح‪.‬‬
‫أ‬
‫‪ .2‬قيأس الداء‪.‬‬
‫أ‬
‫‪ .3‬تصحيح النحرافأت وتقويم الخطأء‪.‬‬
 ‫ً‬
‫سادسا‪ :‬مؤشرات االداء المؤسسي‪:‬‬

‫• عبارة عن عوامل يمكن قياسها وال تي ينظر إليها من خال ل‬

‫المجاالت التي تحدد االداء الفعال مثل‪ -:‬اإلنتاجية‪ ،‬التنمية‬
‫المهنية للعاملين‪ ،‬النتائج المالية والروح االستراتيجية‪...‬إلخ‪.‬‬
 ‫جدول يبين (نموذج) لمؤشرات االداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتاز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القياس‬ ‫العناصر التفصيلية‬ ‫المعيار‬

‫‪1 2 3 4 5‬‬
‫درجة القبول والموافقة على منجزات‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ -1‬درجة رضا‬
‫المؤسسة‪.‬‬ ‫الجمهور (الراي‬
‫درجة التفاعل والمشاركة مع المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫العام)‬
‫درجة المصداقية العمال المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
 ‫جدول يبين (نموذج) لمؤشرات االداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتاز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القياس‬ ‫العناصر التفصيلية‬ ‫المعيار‬

‫‪1 2 3 4 5‬‬
‫درجة تفاني والتزام العاملين في‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ -2‬درجة رضا‬
‫المؤسسة‪.‬‬ ‫العاملين‬
‫درجة اإلخالص والوالء واالنتماء‬ ‫‪.2‬‬ ‫(الرضا الوظيفي)‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫درجة الجدية في تنفيذ خطط‬ ‫‪.3‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
 ‫جدول يبين (نموذج) لمؤشرات االداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتاز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القياس‬ ‫العناصر التفصيلية‬ ‫المعيار‬

‫‪1 2 3‬‬ ‫‪4 5‬‬
‫وإقليميا وع ً‬
‫الميا‪.‬‬ ‫ً‬ ‫موقع المؤسسة ً‬
‫محليا‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ -3‬درجة الموقع‬
‫درجة تاثير المؤسسة على غيرها من‬ ‫‪.2‬‬ ‫التنافسي‬
‫المؤسسات‪.‬‬ ‫(السلم التنافسي)‬
‫درجة المنافسة بين المؤسسة وغيرها في‬ ‫‪.3‬‬
‫السوق‪.‬‬
 ‫جدول يبين (نموذج) لمؤشرات االداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتاز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القياس‬ ‫العناصر التفصيلية‬ ‫المعيار‬

‫‪1 2 3‬‬ ‫‪4 5‬‬
‫كمية المخرجات ال تي قدمتها المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ -4‬درجة المكاسب‬
‫نوعية المخرجات ال تي قدمتها المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫والنتائج‬
‫الجدوى االقتصادية لمخرجات المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫(العائد الحقيقي‬
‫للمؤسسة)‬
 ‫جدول يبين (نموذج) لمؤشرات االداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتاز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القياس‬ ‫العناصر التفصيلية‬ ‫المعيار‬

‫‪1 2 3‬‬ ‫‪4 5‬‬
‫درجة االلتزام بمعايير االداء العالي‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ -5‬درجة‬
‫للخدمات‪.‬‬ ‫التنفيذ واالداء‬
‫مدى السرعة واالستجابة في تقديم‬ ‫‪.2‬‬ ‫العام للمؤسسة‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫االستمرارية في االداء والسرعة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
 ‫جدول يبين (نموذج) لمؤشرات االداء المؤسسي‬
‫(‪ :5‬ممتاز‪ :4 ،‬جيد ً‬
‫جدا‪ :3 ،‬جيد‪ :2 ،‬مقبول‪ :1 ،‬ضعيف)‬

‫القياس‬ ‫العناصر التفصيلية‬ ‫المعيار‬

‫‪1 2 3 4 5‬‬
‫درجة التزام القيادة بإستراتيجية‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ -6‬درجة دعم‬
‫المؤسسة‪.‬‬ ‫القيادة‬
‫درجة وعي اإلدارة بمتطلبات التنفيذ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫درجة توفر التمويل الكافي‬ ‫‪.3‬‬
‫للمشروعات‪.‬‬
 ً‫وش ـ ــكرا‬

www.samisalman.com