BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC UEH – TRƯỜNG KINH DOANH UEH

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

Môn học: Quản trị sự thay đổi

Mã học phần: 22D1MAN50201402

Giảng viên hướng dẫn: TS. Cao Quốc Việt

Sinh viên thực hiện: Vũ Đức Hoàng (31191025947)

Thành phố Hồ Chí Minh

 MỤC LỤC
MỤC LỤC .......................................................................................................................2
1. Mô hình 8 bước thay đổi tổ chức của John P. Kotter ..................................................3
1.1. Áp dụng mô hình thay đổi tổ chức của Kotter trong các lĩnh vực .......................3
1.1.1. Y tế - Chăm sóc sức khỏe ..............................................................................3
1.1.2. Quản trị - Bổ nhiệm quản lý chưa kinh nghiệm ............................................5
1.1.3. Chuyển đổi số - Hồ sơ khám bệnh điện tử (EMR) ........................................6
1.2. Đánh giá ưu nhược điểm ......................................................................................7
1.2.1. Ưu điểm .........................................................................................................7
1.2.2. Nhược điểm ...................................................................................................8
1.3. Đánh giá và bình luận ...........................................................................................9
2. Trường hợp công ty xây dựng VA ............................................................................11
2.1. Tóm tắt tình huống .............................................................................................11
2.2. Thay đổi trong tầm nhìn và chiến lược...............................................................11
2.3. Phân tích các lực lượng phản kháng và biện pháp vượt qua ..............................14
2.3.1. Phân tích các lực lượng phản kháng ............................................................14
2.3.2. Biện pháp vượt qua......................................................................................15
2.4. Mô hình thay đổi của công ty VA ......................................................................16
2.5. Xây dựng kịch bản rủi ro và khó khăn ...............................................................18
2.5.1. Kịch bản 1 - Gián đoạn thị trường...............................................................18
2.5.2. Kịch bản 2 - Thiếu công nhân chất lượng ...................................................18
2.5.3. Kịch bản 3 – Rủi ro về giao kết hợp đồng điện tử ......................................19
2.6. Cách thức đối phó với kịch bản rủi ro và khó khăn ...........................................19
2.6.1. Thành lập văn phòng kiểm soát rủi ro doanh nghiệp ..................................19
2.6.2. Thành lập phòng pháp chế doanh nghiệp ....................................................20
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................22
1. Mô hình 8 bước thay đổi tổ chức của John P. Kotter
Điều quan tâm hàng đầu của các nước và cũng như là thách thức hàng đầu đối
với các tập đoàn, doanh nghiệp hay đơn vị kinh doanh đó là phải liên tục vận động, liên
tục thay đổi để đáp ứng được những đặc thù của thế giới ngày nay. Trong thời kỳ mà
công nghệ đóng vai trò then chốt trong việc chi phối các xu hướng toàn cầu hóa thì cần
phải thừa nhận rằng những ảnh hưởng của nó đến nền kinh tế và thị trường đang lớn hơn
bao giờ hết. Chính vì vậy, nhiều doanh nghiệp luôn luôn phải tự đặt mình trong những
câu hỏi như làm sao để có thể bắt kịp xu hướng thay đổi nhanh chóng của thời đại? Hay
làm sao để có thể tích hợp được những cách thức quản lý hoặc vận vận mới để có thể
duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của một tổ chức? Những lúc như này đây, sự cần
thiết của những phương thức quản trị sự thay đổi là điều cần được yêu tiên để giúp tổ
chức có thể theo kịp nhưungx bước đột phá trong công nghệ và đpas ứng được những
nhu cầu đa dạng và biến động đến từ thị trường và khách hàng mục tiêu của doanh
nghiệp (Bharijoo, 2005). Ngoài ra, những thay đổi trong xu hướng kinh tế toàn cầu, sự
mở rộng phi biên giới của các quốc gia, sự xâm nhập của các tập đoàn kinh tế hàng đầu
cũng buộc những đơn vị kinh doan cần phải chọn lựa điều chỉnh, thay đổi triệt để hay là
chết (tức phá sản) để nhằm thích nghi một cách hiệu quả và có năng suất trên thị trường
đáp ứng nhu cầu của xã hội (Kotter, 2012).

1.1. Áp dụng mô hình thay đổi tổ chức của Kotter trong các lĩnh vực
1.1.1. Y tế - Chăm sóc sức khỏe
Chúng ta hầu như đều phản kháng trước những sự thay đổi, nhưng thay đổi là
điều tất yếu và rất cần cho bất kỳ một xã hội nào muốn phát triển. Thế giới đang chuyển
mình nhanh chóng và có những thứ ở hiện tại đang sử dụng được thì ngày mai đã trở
nên lỗi thời, điều này có thể giải thích được, đặc biệt là trong lĩnh vực y tế đối với việc
chăm sóc sức khỏe (Saleemi, 2010).

Các liệu pháp chăm sóc một sức khỏe có chất lượng cao sẽ giúp ngăn ngừa những
bệnh tật về sau và cải thiện được chất lượng cuộc sống của mỗi chúng ta. Nhận thấy như
vậy, các chiến lược không ngừng được đưa ra để nâng cấp chất lượng dịch vụ y tế ở các
cơ sở bệnh viện công và tư nhằm cung cấp những dịch vụ chăm sóc sức khỏe đang ngày
càng được đẩy mạnh (Antwi & Kale, 2015; Moran & Brightman, 1998). Tuy nhiên, một
bộ phận người dân một phần là không đủ khả năng chi trả cho chi phí khám chữa bệnh,
một phần khác có thể là thiếu hiểu biết hoặc từ chối tiếp nhận những gói dịch vụ chăm
sóc sức khỏe mà đáng lẽ ra họ cần phải thực hiện để có thể giúp chẩn đoán và ngăn ngừa
các loại bệnh có mối nguy hiểm có thể ảnh hưởng đến sự sống của bản thân (Campbell,
2008).

Chúng ta đều biết rằng hút thuốc lá có thể mang lại những tác động khôn lường
đối với sức khỏe vì nó có khả năng khiến các bộ phận trong cơ thể của người hút bị tổn
thương từ đó dẫn đến các chứng bệnh ung thư khác nhau (Moran & Brightman, 1998;
Roshanghalb et al., 2018). Không những thế, thuốc lá còn là nguy cơ dẫn đén các bệnh
về tim mạch, đột quỵ,... Dẫu biết là vậy, nhưng làm sao người hút thuốc lá có thể thay
đổi hành vi sử dụng thuốc lá của mình một cách có hiệu quả?

Việt Nam đứng trong vị trí hàng đầu của những nước tiêu thụ đồ uống có cồn
hàng đầu Châu Á. Trong khi các phương tiện báo chí truyền thông liên tục đưa tin về
những bệnh liên quan đến gan, rối loạn tâm thần và hành vi, nhiễm độc, bệnh dạ dày và
bệnh tim nguyên nhân chủ yếu đến từ việc sử dụng đồ uống có cồn một cách thường
xuyên. Tác hại của rượu không chỉ về mặt sức khỏe vì nó giúp nâng cao tỷ lệ tử vong
của mỗi người dựa trên số lượng mà người đó tiêu thụ mà nó còn ảnh hưởng đến hạnh
phúc của gia đình? Câu hỏi được đặt ra là bằng cách nào người thường xuyên tiêu thụ
rượu bia có thể từ bỏ hành vi của mình hiệu quả và càng sớm càng tốt? (Landaeta, Mun,
Rabadi, & Levin, 2008)

Các phòng khám tại các bệnh viện qua quá trình học tập và nghiên cứu đã quyết
định sử dụng mô hình thay đổi tổ chức của Kotter làm kim chỉ nam trong việc quản trị
sự thay đổi thói quen tiêu thụ các thực phẩm không lành mạnh của bệnh nhân như sau:

Các bước Nội dung

Bước 1 Bác sĩ của bạn sẽ cho bạn biết việc thay đổi thói quan của bạn có tầm
quan trọng như thế nào. Hoặc là, bạn sẽ gặp phải những vấn đề nghiêm
trọng như thế nào khi vẫn tiếp tục những hành vi như vậy.
Bước 2 Bác sĩ của bạn sẽ đề xuất cho bạn một chuyên gia hoặc một đội ngũ
chuyên gia để có thể hỗ trợ bạn vượt qua được những hành vi gây ảnh
hưởng đến chính sức khỏe của bạn.
 Bước 3 và 4 Bác sĩ sẽ đề cập tới việc cuộc sống của bạn sẽ trở nên chất lượng như
thế nào nếu bạn thay đổi những hành vi gây ảnh hưởng đến sức khỏe
của mình.
Bước 5 Bác sĩ sẽ cho bạn những lý do để bạn bắt đầu hành trình thay đổi của
mình (lúc này bạn sẽ nhận ra rằng tại sao việc thay đổi lại hết sức quan
trọng).
Bước 6 Bác sĩ sẽ bảo bạn cần phải làm những gì để có thể tiến hành quá trình
thay đổi (uống cà phê không đường, nhai kẹo gum cai nghiện thuốc,
hạn chế các buổi tiệc có sử dụng đồ uống có cồn,...)
Bước 7 Bác sĩ cho bạn lịch hẹn để tái khám
Bước 8 Bác sĩ sẽ cho bạn biết sự duy trì là điều cần thiết, và bạn sẽ cần phải
giữ nó suốt hành trình sống của bản thân hoặc là vấn đề sẽ lại tiếp tục
đến gặp bạn và bạn sẽ phải chật vật hơn với những vấn đề đó.

1.1.2. Quản trị - Bổ nhiệm quản lý chưa kinh nghiệm

Một số công ty đã tạo ra những sai lầm hệ trọng khi quy trình bổ nhiệm cho nhân
viên - đó là khi tiến cử một người kinh doanh giỏi nhưng lại thiếu mất đi những kỹ năng
quản lý thiết yếu (Appelbaum, Habashy, Malo, & Shafiq, 2012). Cách đốt cháy giai
đoạn của một số tổ chức mang lại những hệ lụy vô cùng tiêu cực vì đã bỏ qua thứ gọi là
huấn luyện (training) bài bản. Trong thực tế, hành trình chuyển biến từ một nhân viên
(player) sang vai trò người quản lý (coacher) không hề dễ và cũng không tự nhiên hình
thành. Và rồi, điều gì đến cũng sẽ đến, những nhà quản lý tập sự này thiếu đi những kỹ
năng vô cùng quan trọng như chiêu mộ nhân tài, đào tạo nhân viên, kế hoạch hóa, tổ
chức và sát cánh cùng đội ngũ của mình một cách có hiệu quả (Appelbaum et al., 2012).

Có quá nhiều những thách thức đối với những con người nắm giữ vai trò và trách
nhiệm quản lý lần đầu tiên. Và nếu họ không vượt qua được sự khắc nghiệt đó thì thành
công của nhóm họ quản lý nói riêng và thành công của tổ chức nói chung đang đứng
trước những rủi ro tiềm tàng vô cùng lớn (Roger Gill, 2002; Sirkin, Keenan, & Jackson,
2005). Và mô hình 8 bước của Kotter được sử dụng để vá những lỗ hổng cho những nhà
quản lý mới. Thành công của việc áp dụng đó là những nhà quản lý mới sẽ phát triển
được những kỹ năng vốn có độc đáo của bản thân, đồng thời giúp họ củng cố những lỗ
hổng về năng lực quản lý, đồng thời thích nghi tốt hơn với những biến động xuất hiện
khi môi trường bên ngoài vận động (Waddell & Sohal, 1998).
 Các bước trong mô hình 8 bước của Kotter được thể hiện như sau:

Các bước Nội dung

Bước 1 Vạch ra những điều cần thiết phải bị thay đổi. (Mô típ làm cũ và không
hoạt động hiệu quả)
Bước 2 Xây dựng đội nhóm. (các cá nhân mà nhà quản lý có thể tin tưởng vào
trao quyền)
Bước 3 Xác định tầm nhìn. (nhà quản lý cần phải ghi chép lại những điều mong
muốn từ trước đó)
Bước 4 Truyền đại tầm nhìn đến với thành viên cấp dưới của nhà quản lý đó.
(cho những thành viên cấp dưới biết tại sao lại làm theo cách này mà
không phải là cách kia)
Bước 5 Xác định phần thưởng cho việc đáp ứng các tiêu chuẩn hoặc vượt KPIs
(động viên các thành viên cấp dưới thực hiện thay đổi).
Bước 6 Lập danh sách công việc cần hoàn thành và bàn giao chúng
Bước 7 Thông tin về kế hoạch báo cáo (theo ngày, tuần, tháng, quý,...)
Bước 8 Cho nhân viên cấp dưới biết rằng cách thức làm mới đi theo tầm nhìn
của nhà quản lý là tối ưu nhất.

1.1.3. Chuyển đổi số - Hồ sơ khám bệnh điện tử (EMR)

Hệ thống chăm sóc sức khỏe tại Canada đã bước vào giai đoạn bước ngoặt khi
việc tích hợp các công nghệ chuyển đổi số vào hệ thống là điều kiện bắt buộc để có
những sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức dịch vụ y tế (Tabrizi, Lam, Girard, & Irvin,
2019). Một trong những sáng kiến và là động lực thúc đẩy đó là thực hiện hóa hồ sơ y
tế điện tử (Electronic Medical Reports - EMR). Tuy nhiên việc triển khai EMR đã không
thành công trong hệ thống chăm sóc sức khỏe tại Canada khi người dùng là các bệnh
nhân không hợp tác tham gia. Để giải quyết điều này, 3 bác sĩ phẫu thuật chấn thương
chỉnh hình tại bang Torronto, Canada đã sử dụng mô hình thay đổi 8 bước của Kotter
làm cơ sở để tiến hành thực hiện hóa những thay đổi trong hệ thống bằng việc chuyển
đổi số (digital transfromation) thông qua việc áp đặt EMRs dành cho các bệnh nhân đến
viện thăm khám hoặc chữa trị (Auguste, 2013).

Mô hình 8 bước của Kotter được sử dụng trong việc chuyển đổi số diễn ra như
sau:
 Các bước Nội dung
Bước 1 Truyền đạt tính cấp bách: Chương trình áp đặt EMR của Ontario MD
được tiến hành và thời hạn thực thi được đẩy xuống các cấp trong tổ
chức.
Bước 2 Xây dựng một đội ngũ dẫn dắt: Được tiến hành thông qua việc tập hợp
các bác sĩ và các chuyên gia hành chính đầu ngành để truyền đạt tầm
hìn và đóng vai trò là hình mẫu giáo dục, đồng thời khuyến khích cũng
như cung cấp những phản hồi cần thiết cho các thành viên khác trong
giai đoạn này.
Bước 3 và 4 Tạo ra một tầm nhìn và truyền đạt nó: Nhiều kênh thông tin đã được
tích hợp (nhắc nhở qua email, các cuộc họp trực tiếp, phỏng vấn cá
nhân và phản hồi đối với chương trình EMR của Ontario MD).
Bước 5 Loại bỏ các chướng ngại vật: Để đảm bảo các hành động được thực
thi, phương thức hướng dẫn 1 với 1 được thực hiện thông qua một
chương trình được thiết kế bởi Ontario MD mang đến sự tương tác giữa
nhà phát triển EMR và các nhân viên y tế.
Bước 6 Tạo ra những thành công ngắn hạn để tạo động lực: Một cuộc họp được
diễn ra với sự góp mặt là đại diện của OntarioMD và các bác sĩ cùng
các chuyên gia hành chính đầu ngành phê chuẩn việc tài trợ.
Bước 7 Duy trì động lực: Áp dụng chương trình EMR của OntarioMD đồng
thời xác nhận tích hợp EMR giữa phòng khám và bệnh viện.
Bước 8 Chuyển sự thay đổi vào văn hóa: Duy trì và phát triển văn hóa sử dụng
kỹ thuật số trong khám chữa bệnh. Đồng thời, OntarioMD gửi email
hàng tuần nhằm tối ưu hóa việc sử dụng EMR.

1.2. Đánh giá ưu nhược điểm

1.2.1. Ưu điểm
[1] Ưu điểm trong mô hình thay đổi tổ chức của Kotter trước hết nằm ở việc nó
đã hướng sự tập chung thay đổi đến mọi khía cạnh của một tổ chức ("Kotter
and lewins change and positive models,").
[2] Thứ hai, mô hình thay đổi tổ chức của Kotter đã giải quyết vấn đề khó nhất
đối với việc thực hiện thay đổi ở trong mọi tổ chức đó là văn hóa. Với sự hỗ
 trợ của mô hình nền tảng mà Kotter tạo ra, sự thay đổi trong văn hóa tổ chức
có thể xảy ra.
[3] Mô hình 8 bước thay đổi tổ chức của Kotter là một mô hình dễ hiểu và dễ
hình dung vì việc cụ thể hóa nội dung trong các bước theo kèm với những
hướng dẫn chi tiết khiến việc áp dụng mô hình trở nên dễ dàng hơn, không
những thế việc chuyển dịch từ bước này sang bước khác cũng trở nên thuận
lợi hơn rất nhiều. Cũng bởi vì lý do đó, trong mô hình thay đổi 8 bước của
Kotter, sự áp dụng được trở nên rộng rãi khi cả những doanh nghiệp kinh
doanh tư nhân đến các khu vực công cũng đều cân nhắc sử dụng mô hình của
ông (Sittrop & Crosthwaite, 2021).
[4] Đề cao vai trò tham gia hợp tác và sự đồng thuận của nhân viên tiếp tục là
một điểm đáng kể trong mô hình của Kotter vì điều này có thể khiến quá trình
thay đổi được diễn ra thuận lợi, đảm bảo những hiệu quả tích cực và sự thành
công của mô hình.
[5] Nhấn mạnh vào khâu chuẩn bị và xây dựng sự đồng thuận của các cá nhân
trong tổ chức thay vì khăng khăng chú trọng vào quy trình.
[6] Mô hình thay đổi của Kotter còn đặc biệt phù hợp với nhu cầu của các tổ chức
có quy mô lớn bởi vì tính chặt chẽ về hệ thống của nó. Bản chất các tổ chức
lớn sẽ bao hàm rất nhiều nhân sự, do đó mô hình của Kotter phát huy được
khả năng của mình trong việc thuyết phục và cảm hóa những cá nhân trong
tổ chức về mặt cảm xúc.

1.2.2. Nhược điểm

[1] Mô hình 8 bước thay đổi tổ chức của Kotter là một mô hình khá cứng nhắc.
Điều này đến từ hệ quả khi các bước thực hiện rất dễ hiểu và dễ dàng tuân
theo, do đó việc tồn tại sự sáng tạo hay cách thức đổi mới đã không được
khuyến khích nếu mà tổ chức muốn tinh chỉnh mô hình của Kotter sao cho
phù hợp với nhu cầu thực tại của doanh nghiệp mình.
[2] Thời gian là một yếu tố làm tạo nên sự hạn chế của mô hình vì thực chất mỗi
bước trong mô hình là khác biệt và tách biệt với những bước còn lại. Điều
này khiến thời gian xử lý thành công từng bước một sẽ khiến tổ chức rất có
thể chậm phản ứng với những biến động khi phải thực hiện tuần tự từng bước
một.
 [3] Chính vì yêu cầu thực hiện tuần tự trong các bước, mô hình của Kotter chỉ
phù hợp với những tổ chức có cấu trúc tổ chức theo dạng tập quyền hoặc phân
quyền. Có thể hiểu được rằng, mô hình của Kotter đề cao tính hệ thống và
phân cấp, do đó sự linh hoạt trong việc tổ chức và trao đổi hai chiều khôn
được khuyến khích trong mô hình này.
[4] Mô hình thay đổi của Kotter có hạn chế khi đã không bao gồm những khía
cạnh quan trọng hàng đầu của “sự sẵn sàng thay đổi” – Đặc biệt là việc thiếu
đi sự phân tích, đánh giá trước khi thực hiện thay đổi đối với các yếu tố như:
Sự trưởng thành của tổ chức; Sự tác động của văn hóa đến sự thay đổi; Tiền
thân những sự thay đổi trước đó.
[5] Kotter chưa nhắm vào những sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức và chưa đề cập
đến việc chuyển dịch nhân sự cốt cán nắm chính trong việc điều hành sự thay
đổi.
[6] Vai trò của kỹ năng lãnh đạo (leadership) bị bỏ ngỏ khi mô hình chỉ chú trọng
vào việc truyền mệnh lệnh từ trên xuống và kiểm soát việc thực thi những
mệnh lệnh này từ người có thẩm quyền cao bên trên.

1.3. Đánh giá và bình luận

Việc tìm ra một mô hình thay đổi tổ chức đã được chứng minh thành công trong
thực tiễn sẽ góp phần làm gia tăng tỷ lệ thành công trong việc quản trị sự thay đổi của
mỗi tổ chức. Có hàng loạt các mô hình đã được thiết, đang tồn tại và đang được sử dụng,
do đó thách thức đặt ra dành cho các nhà quản lý đó là lựa chọn ra những mô hình phù
hợp đối với văn hóa của chính tổ chức đó. Vì rằng, một số mô hình sẽ phù hợp đối với
quy mô lớn – được áp dụng cho toàn tổ chức, chẳng hạn như việc tích hợp hồ sơ điện tử
vào quy trình khám và chữa bệnh tại bang Toronto – Canada; Một số lại phù hợp để áp
dụng đối với những thay đổi nhỏ, chả hạn như việc thay đổi một trưởng nhóm mới chưa
có kinh nghiệm trong quản lý trước đó.

Sự thay đổi thường hiếm khi được chào đón, nhưng nếu lựa chọn được mô hình
quản trị phù hợp có thể giảm thiểu những phản ứng tiêu cực và mô hình 8 bước thay đổi
tổ chức của Kotter đã được chứng minh là có khả năng giảm thiểu những phản ứng tiêu
cực đó. Đứng dưới góc độ là một người học, em rất đồng ý với quan điểm của Kotter
rằng việc thiếu đi các kế hoạch hoạch định chi tiết là nguồn cơn chính dẫn đến những
sự thất bại trong việc thay đổi cho nên việc nhấn mạnh đến việc chia các bước thực hiện
thành nhỏ hơn và lên kế hoạch cho chúng sẽ tạo ra được những điều kiện thuận lợi để
hỗ trợ thay đổi và mang lại kết quả một cách nhanh hơn (Tsuyuki & Schindel, 2008).
Trong mô hình của mình, Kotter còn nhấn mạnh đến hoạt động trao quyền, điều này cho
phép mọi người có cơ hội tự do trong việc sử dụng kiến thức, kỹ năng và xác định những
cơ hội để tự do hơn trong việc sử dụng các nguồn lực và tự chịu trách nhiệm (Rebecca
Gill & Ganesh, 2007) và ý định này là một phần đòi hỏi những người được trao quyền
phải loại bỏ những trở ngại để bắt đầu thay đổi, đồng thời khuyến khích việc chấp nhận
những rủi ro tiềm tàng theo sau đó (Cohen, 2005).

Bên cạnh đó, sự phản biện là điều hoàn toàn cần thiết và xuất phát từ trải nghiệm
cá nhân, em cho rằng mô hình 8 bước thay đổi của Kotter chưa đề cao một nhân tố quan
trọng có thể ảnh hưởng đến sự thành công của chu trình thay đổi trong tổ chức, đó là
“lãnh đạo” (leadership). Đây là một từ khóa em cho rằng là vô cùng quan trọng để có
thể quy tụ được sự hợp tác nhiệt thành và chân thật của mọi người để hướng đến một
tương lai tươi sáng dành cho tổ chức. Dĩ nhiên, để có thể tiến hành sự “quy tụ” đầy khó
khăn này, những người lãnh đạo giỏi sẽ biết cần phải làm những gì để đưa kế hoạch của
mình đến với những mục tiêu kỳ vọng được định sẵn từ trước, họ cần phải hiểu những
con người sẽ chịu những sự tác động của sự thay đổi ra sao, điều gì mà họ cần phải
chuẩn bị để tiến hành quá trình “quy tụ”, họ có cam kết để tin tưởng hoàn toàn vào đích
đến mà họ đã vạch ra hay chưa, họ cần phải biết làm sao để mọi người có thể hình dung
được viễn cảnh tương lai thông qua việc truyền đạt và quan trọng nhất họ cần phải biết
cách để hóa ý tưởng của mình thành hành động với sự giúp đỡ của mọi người. Tóm lại,
là lãnh đạo không phải ông chủ, là lãnh đạo giỏi mọi người sẽ đi theo.
2. Trường hợp công ty xây dựng VA
2.1. Tóm tắt tình huống
Công ty TNHH Tư vấn Khảo sát Xây dựng Tổng hợp VA tiền thân là doanh
nghiệp VIệt Nam muốn phục vụ tốt trước hết là thị trường nội địa Việt Nam, sau là Lào,
Campuchia và tương lai là Myanmar trong lĩnh vực khảo sát địa kỹ thuật, đo đạc địa
hình, địa chất thủy văn và thí nghiệm vật liệu xây dựng. Thành lập từ năm 2004, trải qua
3 giai đoạn chính (giai đoạn từ 2004 đến 2010; giai đoạn 2011 đến 2014; giai đoạn 2015
đến 2019), tầm nhìn của VA đã thay đổi để phù hợp với bối cảnh kinh doanh, đáp ứng
nhu cầu phát triển và hoạt động đa quốc gia. Công ty đã vướng phải những sự phản
kháng không chỉ đến từ môi trường bên trong mà còn là bên ngoài tổ chức, điều đó vừa
là thách thức cũng vừa là cơ hội để công ty tích hợp văn hóa thay đổi vào trong tổ chức
của mình. Tuy nhiên, với mỗi thị trường, những yêu cầu về điều kiện xâm nhập, khách
hàng mục tiêu và đoạn thị trường là khác nhau, do đó các quy trình quản lý vô cùng khó
khăn đối với tổ chức để có thể thực hiện công việc một cách bài bản và chuyên nghiệp.
Yếu tố tài năng của ban điều hành và đường cong kinh nghiệm của tổ chức đã cho phép
công ty có thể hợp tác tốt đối với những khách hàng khó tính đến từ Hàn Quốc và Nhật
Bản, đây được coi là một thành công lớn nhưng tồn tại trong đó là áp lực phải luôn vận
động thay đổi đáp ứng không chỉ sự tăng trưởng của tổ chức mà còn là phát triển cộng
đồng. Vì biết cách áp dụng triệt để và thành công mô hình 8 bước thay đổi tổ chức của
Kotter, công ty có khả năng thích nghi tốt với từng điều kiện hoàn cảnh khác nhau và
gặt hái được nhiều “quả ngọt” trên hành trình kinh doanh của mình.

2.2. Thay đổi trong tầm nhìn và chiến lược

Giai đoạn 2004 – 2010:

Nội dung
Tầm • Từ khi thành lập đến 2005:
nhìn o Thiên thời, địa lợi nhân hòa. Lĩnh vực hoạt động của công ty VA
có tốc độ tăng trưởng cao, thị phần lớn. Trong giai đoạn này, định
hướng là khảo sát địa chất, địa hình, thủy văn và vật liệu xây dựng.
o Nắm được chữ “thời” trong kinh doanh đó là khi đối thủ cạnh tranh
còn ít, công ty tích cực tích lũy và tái đầu tư để mua trang thiết bị
cần thiết.
 • Từ 2005 – 2010
o Thâu tóm công Ty VA của bà T.T.V. Hà
• Vậy tầm nhìn giai đoạn này của công ty VA là “trở thành một trong những
công ty hàng đầu về lĩnh vực tư vấn khảo sát xây dựng công trình tại Việt
Nam và khu vực”

Chiến • Công ty VA lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (differentiation
lược strategy) nhằm cung cấp đến khách hàng các gói dịch vụ có sự khác biệt
rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh. Công ty VA xác định rằng bằng việc chậm
mà chắc công ty phải cung cấp được các dịch vụ khảo sát địa chất và các
gói dịch vụ khác đi kèm với uy tín và chất lượng cao để gia tăng lợi thế
cạnh tranh của công ty tại Việt Nam và tích cực đẩy mạnh về quy mô hoạt
động của tổ chức.
 Giai đoạn 2011 – 2014

Nội dung
Tầm • Từ 2011 – 2012
nhìn o Đầu tư tổng lực vào tất cả các bộ phận và đội ngũ trong công ty vì
con người là yếu tố được cho là chủ chốt để tạo ra lợi thế cạnh tranh
của công ty.
o Chuyển hướng sang ngành giao thông và xây dựng phát triển
o Chậm lại trong lĩnh khảo sát xây dựng
• Từ 2013 – 2014:
o Cần phải tinh gọn bộ máy để tránh những rủi ro đến từ việc khủng
hoảng kinh tế có thể ảnh hưởng đến sự tồn vong của công ty.
o Không thể đợi nền kinh tế hồi phục và buộc phải lấn sân sang thị
trường quốc tế, đầu tiên là 2 nước thành viên Lào và Campuchia.

Chiến • Công ty VA chọn chiến lược tập trung trọng điểm (focus strategy) như tên
lược gọi của nó là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu
thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác đó là năng lực quản lý và đường
cong kinh nghiệm, từ đó mở rộng sang thị trường quốc tế để sinh tồn và
tiếp tục phát triển.
 Giai đoạn 2015 – 2019

Nội dung
Tầm • Từ 2015: Mong đợi của khách hàng gia tăng, điều này khiến công ty VA
nhìn cần phải thay đổi tầm nhìn để thấu hiểu được các nhu và mong đợi của các
khách hàng vì nếu không đáp ứng được các mong đợi của khách hàng,
công ty rất có thể sẽ đối mặt với nhiều rủi ro, tệ hơn là sự thất bại của cả
tổ chức
• Đặt trong mục tiêu xâm nhập và đầu tư vào 2 thị trường gồm Campuchia
và Lào. Theo bà Hà, lúc này đây tầm nhìn của VA cần phải mang tính dài
hạn, bền vững và năng động, sáng tạo trong cách làm.
Chiến • Công ty VA sử dụng chiến chiến lược chi phí thấp (cost leadership
lược strategy) nhấn mạnh tính hiệu quả và để giành thị phần từ các phạm vi
lãnh thổ ngoài Nam. Mục tiêu của công ty VA trong giai đoạn này là tận
dụng đường cong kinh nghiệm và nguồn cung nguyên vật liệu trực tiếp để
bán dịch vụ với mức thấp trong đoạn thị trường mục tiêu nhưng vẫn thu
được lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao.

2.3. Phân tích các lực lượng phản kháng và biện pháp vượt qua
2.3.1. Phân tích các lực lượng phản kháng
Giai đoạn 2004 – 2010:
o Các cổ đông góp vốn phản ứng với cách thức điều hành, chia cổ tức,
tái đầu tư máy móc thiết bị, chăm sóc khách hàng, thanh toán công nợ,
hoa hồng,...
Giai đoạn 2011 – 2014
o Tình hình kinh tế khủng hoảng và chính phủ thắt chặt tín dụng, hạn
chế cho vay; Đông thời ngành xây dựng trong thời kỳ lao đao khi nhiều
dự án bị ngưng trệ, ngành giao thông lại không có bất kỳ công trình
nào lớn được khởi công.
Giai đoạn 2015 – 2017: Công ty mở rộng thị trường của mình sang đất
Campuchia
o Nhân viên phản ứng vì e ngại vì phải xa gia đình, cần phải lấp những
lỗ hổng kiến thức (văn hóa, con người, chính trị, luật pháp, kinh tế,...)
 khi sống và làm việc tại nước bạn và phải học thêm về ngôn ngữ giao
tiếp (tiếng Anh và tiếng người dân bản địa), do đó một số nhân viên
nghỉ việc vì nghi ngờ về việc bản thân không thể đáp ứng với sự thay
đổi.
o Phản ứng từ ban lãnh đọa khi phỉa đầu tư thêm máy móc và thiết bị vì
công ty VA đang gặp khó khăn về tình hình tài chính.
Giai đoạn 2017 – 2019: Công ty vươn mình đổi mới trong việc áp dụng
máy móc và thiết bị:
o Nhân viên phản ứng vì lo sợ mất việc hoặc mất đi quyền lợi.

2.3.2. Biện pháp vượt qua

Giai đoạn 2004 – 2005
o Bà Hà mua lại cổ phần của công Chiến, thành công trong việc định
hướng công ty theo hướng ban đầu là khảo sát địa chất, địa hình, thủy
văn và vật liệu xây dựng nhằm chống lại sự phản kháng của ông Chiến
khi cho rằng công ty sẽ thua lỗ.
Giai đoạn 2005 – 2010
o Bà Hà mua lại số cổ phần của ông Khiêm để chống lại sự phản kháng
của ông trong việc định hướng công ty.
Giai đoạn 2011 – 2014
o Xác định đã đến lúc cần phải thay đổi để tồn tại và quyết định đầu tư
ra nước ngoài.
Giai đoạn 2017 – 2019
o Tổ chức họp tổng để truyền đạt tầm nhìn đối với sự thay đổi và khẳng
định rằng sự thay đổi này là điều bắt buộc quyết định đến sự sống còn
của công ty.
o Chứng minh tầm nhìn về sự thay đổi là có thể thực hiện được thông
qua các chỉ số phân tích và đánh giá tiềm năng tịa thị tường mới.
o Thành lập đội nhóm dẫn dắt có nhiệm vụ viết và triển khai kế hoạch
cụ thể đến từng nhân sự trong tổ chức.
o Thiết lập các chính sách đãi ngộ kịp thời và đảm bảo mang lại các chế
độ phụ cấp tương xứng khi nhân sự thực hiện thay đổi.
 o Thực hiện hướng dẫn, đào tạo nội bộ có tích hơp công nghệ và các
phần mềm hỗ trợ công việc. Đồng thời, công ty còn chu cấp tiền học
phí cho nhân viên học tiếng Anh và còn liên tục động viên khích lệ
nhân viên.

2.4. Mô hình thay đổi của công ty VA

Bước 1 : Hình thành ý tưởng sự thay đổi khẩn trương
o Công ty VA nhìn nhận lại thị trường hoạt động trong nước của mình,
xác định loại bỏ loại dịch vụ có sức cạnh tranh yếu và tập trung vào loại
hình dịch vụ mang lại biên độ lợi nhuận cao nhằm tối đa hóa hiệu quả
kinh doanh.
o Công ty VA phân tích các cơ hội và thách thức đang và sẽ gặp phải từ
đó đưa ra các chiến lược phù hợp để có thể xúc tiến đà tăng trưởng của
doanh nghiệp.
o Tổ chức các cuộc họp cấp cao và củng cố sự đoàn kết của nhân sự trong
tổ chức để cùng nhau thực hiện những thay đổi cần thiết trong các giai
đoạn phát triển của công ty.
o Công ty nhấn mạnh sự tồn vong phụ thuộc vào sự thay đổi từ đó đẩy
mạnh tính thiết yếu và sự cấp bách đến mọi bộ phận và từng nhân viên
trong tổ chức.
Bước 2: Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ
o Ban điều hành cấp cao của tổ chức xác định rõ định hướng của công ty
từ đó đưa ra các quyết định quyết đoán nhằm xác định được vai trò và
trách nhiệm của từng cá nhân trong tổ chức.
o Có sự cam kết rất cao đến từ bà Hà trong việc hướng đến mục tiêu chung
của tổ chức đồng thời nỗ lực trong việc xây dựng tinh thần đoàn kết của
toàn bộ nhân sự trong tổ chức bằng việc thiết lập nhóm dẫn dắt sự thay
đổi.
o Thiết lập và thực hiện những chiến lược kinh doanh phù hợp với cơ hội
và thách thức đã được phân tích.
o Tổng hợp, rà soát, kiểm tra và sàng lọc những nhân sự không phù hoặc
và những khâu còn yếu để liên tục cải tiến và thay đổi, đồng thời có sự
 hỗ trợ về mặt tinh thần của lãnh đạo để động viên nhân sự tích cực làm
việc và chấp nhận những sự thay đổi.
Bước 3: Tạo một tầm nhìn
o Khủng hoảng không cho phép sự chậm trễ, và những giá trị cốt lõi của
tổ chức đã dược vạch ra vô cùng nhanh chóng và cấp thiết. Sự triển khai
khẩn trương cũng được tiến hành cùng lúc.
o Tầm nhìn định hướng dựa vào những phân tích có cơ sở đã được xác
định và các giá trị cốt lõi của công.
o Hình thành chiến lược và mục tiêu cụ thể để đáp ứng được tầm nhìn
được xác định.
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn
o Sử dụng mọi biện pháp hỗ trợ và tích cực thông tin trong tổ chức nhằm
đảm bảo ai cũng hiểu được tầm nhìn chiến lược của công ty trong từng
giai đoạn cụ thể.
o Lấy tầm nhìn làm kim chỉ nam cho hoạt động và động lực thúc đẩy tổ
chức.
Bước 5: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn
o Tích hợp công nghệ, phân đúng người vào đúng việc, thực hiện trao
quyền để gia tăng hiệu quả lao động và chấp nhận những sự phản kháng.
Bước 6: Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn.
o Đặt chế độ lương thưởng, phúc lợi, chăm sóc và liên tục đốc thúc nhằm
tạo động lực cho nhân viên dù là trong ngắn hạn.
Bước 7: Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển
o Rút kinh nghiệm sau mỗi lần thực hiện thay đổi bằng việc phân tích và
đánh giá lại quá trình hoạt động kinh doanh trên đa phương diện.
o Tận dụng những thành công trong quá trìn h thay đổi trước đó để điều
chỉnh hay thay đổi những hoạt động không tương thích với tầm nhìn
mới của công ty.
o Thực hiện việc “bơm” nguồn lực như đầu tư trang thiết bị mới và quy
trình quản lý để tiếp tục chuỗi thay đổi của tổ chức.
Bước 8: Thể chế hóa những phương pháp mới
 o Chuyển hóa văn hóa thay đổi - ổn định tĩnh vào quá trình vận hành của
công ty.

Như vậy, có thể xác định mô hình 8 bước thay đổi tổ chức của Kotter là phù hợp
nhất đối với công ty xây dựng VA.

2.5. Xây dựng kịch bản rủi ro và khó khăn

2.5.1. Kịch bản 1 - Gián đoạn thị trường
Theo quan điểm cá nhân của em, một trong những rủ ro có thể gây ảnh hưởng
trực tiếp đến lĩnh vực mà công ty xây dựng VA đang hoạt động đó chính là sự gián đoạn
thị trường. Ban đầu mục tiêu của VA đó là “trở thành một trong những công ty hàng đầu
về lĩnh vực tư vấn khảo sát xây dựng công trình tại Việt Nam và khu vực” tuy nhiên lĩnh
vực này đã bị lung lay bởi các đơn vị nhà thầu khác vì đây là lĩnh vực không đòi hỏi vốn
lớn. Tiếp tục lĩnh vực hoạt động xây dựng, mặc dù sự thành công của VA khi vươn ra
thị trường quốc tế đã được chứng minh khi giá cả là một “vũ khí chiến lược” khẳng định
tiềm lực cạnh tranh của tổ chức, tuy nhiên vẫn không có bất kỳ điều gì có thể đảm bảo
rằng VA sẽ vẫn duy trì được lợi thế cạnh tranh về giá trong dài hạn nếu phải gặp những
“Disruptor” đầy khó chịu đến từ nhiều nơi trên thế giới. Theo Hayden Hill – Phó Chủ
tịch của Viện Clayton Christensen: Các “Disruptors” sẽ tạo ra gián đoạn thị trường
(Market Disruption - Là quá trình mà những sản phẩm hoặc dịch vụ đơn giản, giá cả
phải chăng hơn ban đầu bén rễ ở đáy thị trường và sau đó không ngừng vươn lên, cuối
cùng thay thế các đối thủ cạnh tranh đã có tên tuổi”. Chính vì vậy, một đối thủ có khả
năng làm gián đoạn thị trường là một nhân tố vô cùng rủi ro có thể đánh sập thị phần
kinh doanh của VA trong một quốc gia.

2.5.2. Kịch bản 2 - Thiếu công nhân chất lượng

Lĩnh vực xây dựng đòi hỏi nhân công trẻ, chiến lược của VA đã thay đổi và VA
hiện đang là một công ty hoạt động xuyên quốc gia, vì thế nên chất lượng nhân sự trong
lĩnh vực xây dựng là một câu hỏi khiến sẽ khiến ban lãnh đạo phải cân nhắc. Bản chất
lĩnh vực xây dựng đòi hỏi tính chuyên môn hóa rất cao để có thể đảm bảo được những
điều kiện an toàn về lao động kỹ thuật và áp lực quản lý sẽ đặt nặng lên vai của các giám
đốc chất lượng hay giám sát viên. Đây sẽ là bài toán không những về việc thu hút, đào
tạo, quản lý nhân viên mà còn là về hệ thống quản lý theo kèm là chi phí có thể bị đội
lên rất cao nhưng vẫn không thể đem lại những hiệu quả đáng kỳ vọng của tổ chức. Từ
đó, tạo điều kiện để các đối thủ kinh doanh cùng nghành có thể tận dụng để vươn lên
khi VA đang phải vất vả trong khâu quản lý, không những thế còn mang lại những nguy
ngơ về an toàn lao động khiến quá trình thi công dự án có thể gặp vô số những cản trở
đến từ chế tài của đất nước sở tại ngoài Việt Nam.

2.5.3. Kịch bản 3 – Rủi ro về giao kết hợp đồng điện tử

Xu hướng giờ đây các doanh nghiệp thường sử dụng đó là giao kết bằng hợp
động điện tử để khiến quá trình thực hiện dự án được đẩy nhanh hơn, tuy nhiên tiền thân
của VA là một doanh nghiệp Việt Nam, việc hiểu hết về việc giao kết hợp đồng điện tử
trong môi trường kinh doanh quốc tế còn gặp phải một số khó khăn. Không những thế,
với sự phát triển của công nghệ thì blockchain đang được tín nhiệm rất cao, do đó nếu
không hiểu về thể chế và pháp lý thì công ty VA rất có thể sẽ bị tổn thương nếu không
nắm vững các quy trình điều.

o Hệ thống pháp luật về hợp đồng điện tử chưa đầy đủ. Các quy định hướng
dẫn giao kết hợp đồng điện tử chưa rõ ràng.
o Sự thiếu kiến thức về pháp lý của các chủ thể tham gia giao kết hợp đồng
điện tử; Sự thiếu chặt chẽ trong những hợp đồng được ký kết.
o Chưa có quy định về hợp đồng điện tử có yếu tố nước ngoài. Luật Giao
dịch điện tử chỉ có một điều quy định về thừa nhận giá trị pháp lý của
chữ ký điện tử và chứng thư điện tử nước ngoài.
o Chưa có hướng dẫn đầy đủ về chuẩn công nghệ và những vấn đề kỹ thuật
về hợp đồng điện tử. Thiếu những quy định cụ thể hướng dẫn quy trình,
thủ tục ký kết hợp đồng điện tử. Việc thanh toán trong các giao dịch
thương mại điện tử vẫn gặp nhiều rủi ro.
o Chưa có quy định đủ chặt chẽ để ngăn chặn hiện tượng lừa đảo trong việc
ký kết hợp đồng điện tử.

2.6. Cách thức đối phó với kịch bản rủi ro và khó khăn
2.6.1. Thành lập văn phòng kiểm soát rủi ro doanh nghiệp
Công ty VA mặc dù đã rất chú tâm vào việc quản lý hệ thống của mình đi theo
những tiêu chuẩn về chất lượng quốc tế. Tuy nhiên, có thể thấy phòng quản lý rủi ro của
tổ chức chưa được đề cập nhiều và có 2 giả thuyết cho điều này: (1) Công ty VA chưa
có phòng quản lý rủi ro; (2) Công ty VA đã có phòng quản lý rủi ro nhưng chưa hoạt
động tốt. Cần phải nói về vai trò của phòng quản lý rủi ro vì đơn vị này sẽ có trách nhiệm
xem xét tất cả các mối đe dọa từ bên ngoài đối với doanh nghiệp và đánh giá mức độ
nghiêm trọng của nó có thể ảnh hưởng đến giá trị công ty. Phòng quản lý rủi ro dĩ nhiên
sẽ phát huy vai trò hết sức quan trọng của mình trong việc quản lý khủng hoảng và tạo
ra được một kế hoạch hồi phục cho tổ chức để có thể tiếp tục quá trình hoạt động kinh
doanh của mình để tránh những tổn thất không nên có cho nhà cung cấp nguyên vật liệu
đầu vào và khách hàng của VA.

Và theo lý thuyết, rủi ro có những 4 cách để quản trị, gồm: Né tránh; Giảm thiểu;
Chuyển dịch; Chấp nhận. Vì thế, tùy thuộc vào khẩu vị rủi ro của doanh nghiệp, chiến
lược quản trị rủi ro phù hợp sẽ được đưa ra nhằm giúp tổ có thể đưa ra được các quyết
định tối ưu dành cho hoạt động kinh doanh của mình.

2.6.2. Thành lập phòng pháp chế doanh nghiệp

Bộ phận pháp chế doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động
của công ty. Những người đảm nhận vị trí này có nhiệm vụ đảm bảo cho doanh nghiệp
hoạt động theo trình tự và đúng pháp luật. Một doanh nghiệp không thể tồn tại và phát
triển nếu thiếu Pháp chế doanh nghiệp.

Doanh nghiệp rất khó để có thể tồn tại nếu không tuân theo những luật chơi được
định sẵn và công ty VA cũng vậy. Việc hoạt động trên những khu vực ngoài lãnh thổ
Việt Nam có thể làm phát sinh những rủi ro về pháp lý không mong muốn, chính vì vậy
thiết lập và phát triển văn phòng pháp chế của doanh nghiệp sẽ hỗ trợ VA trong việc
hoạt động tốt hơn trong môi trường quốc tế, đảm bảo các công việc cần thực hiện đúng
trình tự và tuân thủ đúng pháp luật. Một bộ phận pháp chế tốt sẽ là cánh tay đắc lực cho
ban điều hành cấp cao của công ty khi có thể hỗ trợ thực hiện các nhiệm vụ như tham
gia đàm phán với đối tác kinh doanh, soạn thảo các bản hợp đồng đảm bảo lợi ích dành
cho doanh nghiệp và đối tác, thẩm định các loại hồ sơ khác nhau để đảm bảo rằng dự án
được thực hiện là đúng với pháp luật, đáp ứng đầy đủ các điều lệ, lấp lại những sơ hở,
sai sót trong quá trình soạn thảo hợp đồng nhằm phòng tránh những thiệt hại có thể xảy
ra đối với tổ chức.

Giám sát, kiểm soát các hoạt động của những bộ phận trong Doanh nghiệp hoạt
động tuân thủ các Quy định, Quy chế nội bộ của Doanh nghiệp.

Đề xuất ý kiến về pháp lý và thẩm định dự thảo các hợp đồng do các bộ phận
khác của doanh nghiệp soạn thảo. Trước khi trình Hội đồng thành viên, Hội đồng quản
trị, Chủ tịch công ty, Tổng giám đốc, Giám đốc doanh nghiệp; tham gia đàm phán, ký
kết hợp đồng.

Để đảm bảo việc hạn chế tối đa những rủi ro về pháp lý đối với doanh nghiệp,
văn phòng pháp chế cần:

o Theo sát ban điều hành cấp cao của công ty nhằm góp ý với các dự thảo
về hợp đồng; Tổ chức gửi xin ý kiến; Đánh giá các yếu tố liên quan đến
pháp lý có thể ảnh hưởng đến lĩnh vực hoạt động của công ty.
o Đảm bảo việc truyền thông, giáo dục các quy chế của công ty đối với nhân
sự của công ty trên toàn phạm vi hoạt động.
o Giám sát, kiểm tra việc thực thi các nghĩa vụ pháp lý của công ty, sau đó
tiến hành đánh giá và tổng kết về quá trình thực hiện dự án của công ty
liên quan đến thể chế pháp luật.
o Đưa ra các đánh giá trong môi trường đầu tư kinh doanh của công. Đưa ra
được các ý kiến về mặt pháp lý đối với các quyết định của ban điều hành
cấp cao trong công ty.
o Tham gia tố tụng hoặc tham gia với tư cách người đại diện để bảo vệ quyền
lợi hợp pháp của công ty trên mọi phương diện.

Ngoài ra để ứng phó với việc giao kết trong hợp đồng điện tử, VA còn cần phải:

o Rà soát một số vấn đề: năng lực của doanh nghiệp về thương mại điện tử
(nhân lực, cơ sở vật chất trang bị cho thương mại điện tử,…). Khi có đủ
các yếu tố căn bản thì doanh nghiệp sẽ giảm thiểu tối thiểu các rủi ro trong
giao kết hợp đồng điện tử.
o Xây dựng hệ thống khách hàng tin cậy, xây dựng chiến lược ứng dụng
thương mại điện tử, nâng cao kiến thức và kỹ năng về ký kết và thực hiện
hợp đồng điện tử của doanh nghiệp. Công ty VA cần đẩy mạnh việc ký
kết và thực hiện hợp đồng điện tử với các đối tác trong và ngoài nước
nhưng cần nắm vững hệ thống luật quốc tế cũng như luật nước sở tại về
giao dịch điện tử kèm theo các mẫu hợp đồng điện tử chuẩn mực.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Antwi, M., & Kale, M. (2015). Change management in healthcare.
Appelbaum, S. H., Habashy, S., Malo, J. L., & Shafiq, H. (2012). Back to the future:
revisiting Kotter's 1996 change model. Journal of Management development.
Auguste, J. (2013). Applying Kotter’s 8-step process for leading change to the digital
transformation of an orthopedic surgical practice group in Toronto, Canada. J
Health Med Informat, 4(3), 129.
Bharijoo, S. M. (2005). Organizational change: an emerging need for survival and
success. Journal of Nepalese Business Studies, 2(1), 81-86.
Campbell, R. J. (2008). Change management in health care. The health care manager,
27(1), 23-39.
Cohen, D. S. (2005). The heart of change field guide: Tools and tactics for leading
change in your organization: Harvard Business Press.
Gill, R. (2002). Change management--or change leadership? Journal of change
management, 3(4), 307-318.
Gill, R., & Ganesh, S. (2007). Empowerment, constraint, and the entrepreneurial self: A
study of white women entrepreneurs. Journal of Applied Communication
Research, 35(3), 268-293.
Kotter and lewins change and positive models. In.
Kotter, J. P. (2012). Leading change: Harvard business press.
Landaeta, R. E., Mun, J. H., Rabadi, G., & Levin, D. (2008). Identifying sources of
resistance to change in healthcare. International Journal of Healthcare
Technology and Management, 9(1), 74-96.
Moran, J. W., & Brightman, B. K. (1998). Effective management of healthcare change.
The TQM magazine.
Roshanghalb, A., Lettieri, E., Aloini, D., Cannavacciuolo, L., Gitto, S., & Visintin, F.
(2018). What evidence on evidence-based management in healthcare?
Management decision.
Saleemi, O. H. (2010). Exploration of Resistance to Change by People within
Organisations and its behaviours.
Sirkin, H. L., Keenan, P., & Jackson, A. (2005). The hard side of change management.
HBR’s 10 Must Reads on Change, 99.
Sittrop, D., & Crosthwaite, C. (2021). Minimising Risk—The Application of Kotter’s
Change Management Model on Customer Relationship Management Systems: A
Case Study. Journal of Risk and Financial Management, 14(10), 496.
Tabrizi, B., Lam, E., Girard, K., & Irvin, V. (2019). Digital transformation is not about
technology. Harvard business review, 13(March), 1-6.
Tsuyuki, R. T., & Schindel, T. J. (2008). Changing pharmacy practice: the leadership
challenge. Canadian Pharmacists Journal/Revue Des Pharmaciens Du Canada,
141(3), 174-180.
Waddell, D., & Sohal, A. S. (1998). Resistance: a constructive tool for change
management. Management decision.