HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ MÔN QUẢN TRỊ

BÀI TẬP LỚN

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Chủ đề: Tạo động lực lao động trong Vietcombank

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Giảng viên giảng dạy : Nguyễn Thị Minh An

Nhóm thực hiện : 03
Nhóm lớp học : 02

Hà Nội – 2022
 MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................... 1
DANH MỤC HÌNH ...................................................................................................... 1
I - CƠ SỞ LÝ THUYẾT .............................................................................................. 2
1.1. Khái niệm động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động .. 2
1.1.1. Khái niệm động lực lao động......................................................................... 2
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động ............................................... 2
a. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động ............................................. 2
b. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp .............................................................. 3
c. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài: ................................................ 4
1.2. Khái niệm và vai trò của động lực lao động ........................................................ 4
1.2.1. Khái niệm tạo động lực lao động ................................................................... 4
1.2.2. Vai trò của tạo động lực lao động .................................................................. 5
a. Đối với người lao động ..................................................................................... 5
b. Đối với doanh nghiệp ........................................................................................ 5
c. Đối với xã hội ................................................................................................... 6
1.3. Các học thuyết tạo động lực lao động .................................................................. 6
1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham MASLOW ........................................ 6
1.3.2. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc CLELLAND .................................. 6
1.3.3. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG ............................................................ 7
1.3.4. Thuyết công bằng của J. S. Adams ................................................................ 7
1.3.5. Thuyết động cơ thúc đẩy của V.H.VROOM ................................................. 8
1.4. Phương hướng tạo động lực lao động .................................................................. 8
1.4.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên .......... 8
1.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ ................. 8
1.4.3. Kích thích người lao động ............................................................................. 8
a. Kích thích vật chất ............................................................................................ 8
b. Kích thích tinh thần ........................................................................................... 9
II - TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG VIETCOMBANK ............................ 9
2.1. Giới thiệu về doanh nghiệp (Vietcombank) ......................................................... 9
2.2. Các nhu cầu của người lao động ........................................................................ 12
2.2.1. Các nhu cầu của người lao động với công việc ........................................... 12
2.2.2. Các nhu cầu của người lao động đối với doanh nghiệp Vietcombank ........ 13
 2.3. Phân tích thực trạng động lực làm việc tại Vietcombank .................................. 13
2.3.1. Chính sách lương, thưởng và phụ cấp ......................................................... 13
a. Chính sách lương ............................................................................................ 14
b. Chính sách, chế độ thưởng của Vietcombank................................................. 15
c. Phụ cấp của Vietcombank ............................................................................... 16
2.3.2. Lộ trình thăng tiến trong công việc.............................................................. 17
2.3.3. Các mối quan hệ .......................................................................................... 17
a. Quan hệ giữa đồng nghiệp với lãnh đạo ......................................................... 17
b. Các quan hệ đồng nghiệp với đồng nghiệp ..................................................... 18
2.3.4. Điều kiện làm việc ....................................................................................... 19
2.3.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 21
2.4. Đánh giá kết quả tạo động lực ở Vietcombank .................................................. 23
2.4.1. Những kết quả đạt được ............................................................................... 23
2.4.2. Hạn chế ........................................................................................................ 24
2.5. Giải pháp nâng cao chất lượng tạo động lực cho Vietcombank ........................ 24
2.5.1. Mục tiêu và phương hướng .......................................................................... 24
a. Mục tiêu .......................................................................................................... 24
b. Phương hướng ................................................................................................. 25
2.5.2. Đề xuất giải pháp cụ thể .............................................................................. 26
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................... 28
 DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. Kết quả khảo sát các yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ...................................... 15
Bảng 2. Kết quả khảo sát các yếu tố “Quan hệ lao động” ........................................... 19
Bảng 3. Khảo sát yếu tố “Điều kiện làm việc” ............................................................. 20
Bảng 4. Danh mục các chương trình đào tạo của Vietcombank Bình Dương năm 2018
...................................................................................................................................... 22

DANH MỤC HÌNH

Hình 1. Cơ cấu bộ máy quản lý Vietcombank ............................................................. 10

1
I - CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
1.1.1. Khái niệm động lực lao động.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Động lực lao động là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản
thân người lao động, môi trường sống và làm việc của người lao động. Hành vi có
động lực của người lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều yếu tố và có thể
chia làm ba nhóm sau:
a. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động
- Hệ thống nhu cầu cá nhân:
Bao gồm cả nhu cầu về vật chất và tinh thần nhu thu nhập, cơ hội thăng tiến,
công việc phù hợp với năng lực và sở trường… Khi các nhu cầu đó được thỏa mãn,
người lao động sẽ có động lực để làm việc. Ngược lại, nếu các nhu cầu cá nhân đó
không được thỏa mãn, họ sẽ không có động lực để phấn đấu.
- Mục tiêu cá nhân:
Định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được
mục tiêu. Mặt khác, nó cũng tạo ra động lực để người lao động nỗ lực để theo đuổi
mục tiêu.
- Trình độ, năng lực, kinh nghiệm của người lao động:
Trình độ, năng lực và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao
thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh
năng lực của mình qua kết quả thực hiện công việc.
- Đặc điểm cá nhân người lao động:
Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi làm
việc của người lao động. Người lao động làm việc đúng sở trường sẽ có hứng thú đối
với công việc đồng nghĩa với việc có động lực lao động.
- Mức sống người lao động:
Người lao động nào khi tham gia làm việc cho một tổ chức đều có kỳ vọng về
một mức lương cao. Tuy nhiên, tùy thuộc vào điều kiện kinh tế của mỗi cá nhân mà
“mức thu nhập cao” này được nhìn nhận với mức độ quan trọng khác nhau.

2
 b. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
- Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội:
Người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công
việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi
trọng và tự hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm
nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề
- Đặc điểm kỹ thuật công nghệ:
Khoa học, công nghệ tiên tiến đòi hỏi người lao động phải chịu khó học hỏi,
không ngừng nâng cao kiến thức, kinh nghiệm là việc làm của bản thân để đáp ứng
được yêu cầu của công việc.
Doanh nghiệp cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho
người lao động, định hướng cho người lao động có được kiến thức, kỹ năng cần thiết
để đáp ứng được đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
- Điều kiện làm việc:
Người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận
lợi cho người lao động để tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ hăng say làm việc.
- Phong cách quản lý của người lãnh đạo:
Có thể chia thành ba loại:
○ Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền: đưa ra các quyết định và
bắt người lao động phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo
tâm lý căng thẳng; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần
quyết định nhanh, quyết đoán.
○ Phong cách lãnh đạo dân chủ: quan tâm thu hút người lao động vào quá
trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết
định cuối cùng, tạo lập được tinh thần hợp tác. Người lãnh đạo không
quyết đoán có thể gặp khó khăn, chậm trễ trong việc ra quyết định.
○ Phong cách lãnh đạo tự do: tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc
cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý quản lý
trung gian. Nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức
thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức.

3
 Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng; do đó người lãnh
đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên
trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
- Văn hóa doanh nghiệp:
Ảnh hưởng tới sự gắn bó của người lao động với tổ chức, sự thân thiện của đồng
nghiệp, sự tương tác giữa các bộ phận chức năng. Nó tạo ra sự tự giác, nâng cao tinh
thần trách nhiệm để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
- Các chính sách quản lý nhân sự:
Giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức, đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người
lao động, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính
sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.
- Cơ cấu tổ chức:
Là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự
hoạt động của tổ chức, có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức.
c. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài:
- Pháp luật nhà nước:
Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì ngƣời lao động sẽ càng
yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ
bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý; từ đó tạo ra sự yên tâm để làm việc.
- Hệ thống phúc lợi xã hội:
Đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc
do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày
càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo.
- Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc:
Khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía
cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc.
1.2. Khái niệm và vai trò của động lực lao động
1.2.1. Khái niệm tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật nhất định
để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và có

4
hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là tất cả các hoạt động, các biện pháp của tổ
chức, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động của mình nhằm làm cho họ có
động lực trong công việc.
1.2.2. Vai trò của tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động có vai trò quan trọng đối với người lao động, doanh
nghiệp và xã hội, cụ thể như sau:
a. Đối với người lao động
Động lực lao động là một trong những điều kiện để người lao động làm việc có
hiệu quả hơn (tăng năng suất lao động cá nhân). Tuy nhiên không phải cứ có động lực
lao động thì người lao động sẽ làm việc có hiệu quả vì điều đó còn phụ thuộc vào năng
lực, trình độ của bản thân người lao động, các điều kiện để thực hiện công việc.
Khi có động lực lao động, người lao động sẽ làm việc hăng say hơn, tập trung
hơn, giảm bớt sự căng thẳng mệt mỏi do đó kết quả lao động sẽ được nâng cao hơn.
Động lực lao động cũng là đòn bẩy giúp người lao động vượt qua được nhiều khó
khăn trong công việc, kích thích cho việc ra đời các sáng kiến mới, những biện pháp
cải tiến phương pháp làm việc trong sản xuất hay nói cách khác động lực lao động
kích thích tính sáng tạo của người lao động. Động lực lao động sẽ làm con người yêu
lao động, gắn bó với công việc hiện tại và gắn bó với doanh nghiệp hơn
b. Đối với doanh nghiệp
Tạo điều kiện để tăng NSLĐ toàn doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả
SXKD.
Có được một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiệt huyết, đồng thời thu hút
được các lao động giỏi về làm việc cho tổ chức.
Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của Tổng công ty BĐVN trên thị
trường thông qua tuyên truyền của các phương tiện thông tin đại chúng, của các cơ
quan chức năng, của chính những người lao động.
Tăng hàm lượng trí tuệ cho doanh nghiệp thông qua các phát minh, sáng kiến.
Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với người sử dụng lao động; người
lao động với tổ chức; góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngày càng phát triển
tốt đẹp.

5
 c. Đối với xã hội
Động lực lao động giúp các cá nhân có thể tiến tới các mục đích của mình, thỏa
mãn được các nhu cầu đặt ra trong cuộc sống, làm phong phú hơn cuộc sống tinh thần
của bản thân và dần hình thành nên những giá trị xã hội mới cho cuộc sống hiện đại.
Mặt khác, động lực lao động còn gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh
hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh. Vì những lợi ích mà tạo động
lực lao động mang lại nên hoạt động này rất cần thiết đối với doanh nghiệp
1.3. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham MASLOW
Hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Chúng được sắp xếp theo một thứ
tự ưu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:

} Nhu cầu cấp cao

} Nhu cầu cấp thấp

Khi con người được thoả mãn nhu cầu bậc dưới đến một mức độ nhất định thì
tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn.
Khi một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì
thế, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở
đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
1.3.2. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc CLELLAND
Ba loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:
- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm
soát và thay đổi hoàn cảnh;
- Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại
với nhau;
- Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi.
Các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt thường là những người có nhu
cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên kết.

6
Từ đó, nhà quản lý cần nắm được và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như
giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.3.3. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG
F. Herzberg đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao
động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng
ngược lại. Ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công
việc thành hai nhóm:
● Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc, đó là:
- Sự thành đạt;
- Sự thách thức của công việc;
- Công việc tạo các cơ hội thăng tiến;
- Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao;
- Được mọi người trân trọng thành tích.
● Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty;
- Phương pháp giám sát;
- Hệ thống phân phối thu nhập;
- Các quan hệ con người;
- Các điều kiện làm việc.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, để quản lý nhân viên hiệu
quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động
viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.
1.3.4. Thuyết công bằng của J. S. Adams
Giả thiết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ
chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự
đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được
đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ
lệ đó ở những người khác.

7
 Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của người khác
=
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

1.3.5. Thuyết động cơ thúc đẩy của V.H.VROOM

Nhà tâm lý học Vroom kết luận rằng, con người sẽ có động lực thực hiện những
công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, họ có thể thấy
được rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu.
Học thuyết này gợi ý các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu và
thấy được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích – kết quả/phần
thưởng, cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng.
1.4. Phương hướng tạo động lực lao động
1.4.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó;
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao
động;
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người
lao động.
1.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
- Loại trừ những trở ngại cho việc thực hiện công việc của người lao động;
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc;
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.
1.4.3. Kích thích người lao động
a. Kích thích vật chất
Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác.
Một số phương hướng kích thích vật chất đối với người lao động:
- Sử dụng tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người
lao động;

8
 - Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương
xứng với kết quả thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả lương khuyến
khích, các hình thức tiền thưởng, chia lợi nhuận,....
b. Kích thích tinh thần
Kích thích về tinh thần có vai trò nhằm thỏa mãn các nhu cầu và động cơ ngày
càng cao của nhân viên.
Một số chương trình kích thích tinh thần nhằm nâng cao hiệu quả làm việc ở
các doanh nghiệp:
● Nâng cao chất lượng trong thời gian làm việc, bao gồm các nội dung:
- Được quan tâm, đối xử bình đẳng;
- Có cơ hội như nhau trong phát triển nghề nghiệp;
- Được tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân;
- Được ghi nhận và thưởng khi có thành tích;
- Môi trường làm việc lành mạnh, an toàn;
- Lương được trả tương xứng, công bằng.
● Sử dụng các hình thức thi đua, khen thưởng: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây
dựng bầu không khí tâm lý – xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội
học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội
thăng tiến... cho người lao động.
II - TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG VIETCOMBANK
2.1. Giới thiệu về doanh nghiệp (Vietcombank)
Tổng quan về Vietcombank
- Loại hình: Doanh nghiệp cổ phần
- Ngành nghề: Ngân hàng
- Tên giao dịch: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
- Tên viết tắt: Vietcombank
- Mã chứng khoán: VCB
- Thành lập: 01/04/1963
- Trụ sở chính: Số 198 Trần Quang Khải, phường Lý Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm,
Hà Nội
- Lĩnh vực hoạt động: Kinh doanh Ngân hàng

9
⇒ Vietcombank là doanh nghiệp lớn nhất trên thị trường chứng khoán Việt Nam tính
theo vốn hóa.

Hình 1. Cơ cấu bộ máy quản lý Vietcombank

Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam (Vietcombank) được thành lập và chính thức đi vào hoạt động ngày
01/4/1963 với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước
Việt Nam).
Là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn thực hiện
thí điểm cổ phần hóa, Vietcombank chính thức hoạt động với tư cách là một ngân hàng
thương mại cổ phần vào ngày 02/06/20008 sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ
phần hóa thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng. Ngày 30/6/2009,

10
cổ phiếu Vietcombank (mã chứng khoán VCB) chính thức được niêm yết tại Sở Giao
dịch chứng khoán TP.HCM.
Trải qua 58 năm xây dựng và trưởng thành, Vietcombank đã có những đóng góp
quan trọng cho sự ổn định và phát triển của kinh tế đất nước, phát huy tốt vai trò của
một ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu quả cho phát triển kinh tế trong nước,
đồng thời tạo những ảnh hưởng quan trọng đối với cộng đồng tài chính khu vực và
toàn cầu.
Sở hữu hạ tầng kỹ thuật ngân hàng hiện đại với việc chuyển đổi thành công hệ
thống ngân hàng lõi (Core Banking) vào đầu năm 2020, Vietcombank có nhiều lợi thế
trong ứng dụng công nghệ tiên tiến vào xử lý tự động các dịch vụ ngân hàng, phát triển
các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử dựa trên nền tảng công nghệ cao. Không gian
giao dịch công nghệ số cùng các dịch vụ ngân hàng số đa tiện ích cung cấp cho khách
hàng cá nhân, doanh nghiệp như: VCB Digibank, VCB Pay, VCB – iB@nking, VCB
CashUp… đã, đang và tiếp tục hút hút đông đảo khách hàng bằng sự tiện lợi, nhanh
chóng, an toàn, hiệu quả, tạo thói quen thanh toán không dùng tiền mặt cho đông đảo
khách hàng.
Sau hơn nửa thế kỉ hoạt động trên thị trường, Vietcombank hiện là một trong
những ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam. Vietcombank hiện có gần 600 chi
nhánh/phòng giao dịch/văn phòng đại diện/đơn vị thành viên trong và ngoài nước
gồm: Trụ sở chính tại Hà Nội, 116 Chi nhánh, 414 phòng giao dịch, 04 Công ty con ở
trong nước, 03 Công ty con nước ngoài, 01 Văn phòng đại diện tại TP.HCM, 01 Văn
phòng đại diện tại Singapore, 01 Văn phòng đại diện tại Mỹ, 03 Đơn vị sự nghiệp:
Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, 01 Trung tâm xử lý tiền mặt tại Hà Nội
và 01 Trung tâm xử lý tiền mặt tại Tp. Hồ Chí Minh, 03 công ty liên doanh, liên kết.
Về nhân sự, Vietcombank hiện có trên 20.000 cán bộ nhân viên. Bên cạnh đó
Vietcombank còn phát triển một hệ thống Autobank với hơn 2.500 mấy ATM và trên
60.000 đơn vị chấp nhận thanh toán trên toàn quốc. Hoạt động ngân hàng còn được hỗ
trợ bởi mạng lưới 1.249 ngân hàng đại lý tại 102 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế
giới…
Luôn hướng đến các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động, Vietcombank liên tục
được các tổ chức uy tín trên thế giới bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam”.
Vietcombank cũng là ngân hàng đầu tiên và duy nhất của Việt Nam có mặt trong Top

11
500 Ngân hàng hàng đầu thế giới theo kết quả bình chọn do Tạp chí The Banker công
bố, ngân hàng duy nhất của Việt Nam vào Top 30 Ngân hàng mạnh nhất khu vực Châu
Á – Thái Bình Dương theo đánh giá của The Asian Banker, là đại diện duy nhất của
Việt Nam có mặt trong Top 1000 doanh nghiệp niêm yết lớn nhất toàn cầu xếp thứ 937
do Tạp chí Forbes bình chọn. Năm 2020, trong danh sách “100 nơi làm việc tốt nhất”,
Vietcombank được bình chọn xếp thứ nhất toàn ngành ngân hàng , xếp thứ hai toàn thị
trường Việt Nam, duy trì vị thế dẫn đầu 5 năm liên tiếp là ngân hàng có môi trường
làm việc tốt nhất.
Bằng trí tuệ và tâm huyết, các thế hệ cán bộ Vietcombank đã, đang và sẽ luôn nỗ
lực để xây dựng Vietcombank phát triển ngày một bền vững, với mục tiêu đến năm
2025 giữ vững vị trí là ngân hàng số 1 Việt Nam, trở thành một trong 100 ngân hàng
lớn nhất khu vực Châu Á, một trong 300 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế
giới, một trong 1000 doanh nghiệp niêm yết lớn nhất toàn cầu, có đóng góp lớn vào sự
phát triển của Việt Nam.
2.2. Các nhu cầu của người lao động
2.2.1. Các nhu cầu của người lao động với công việc
Làm việc vì tiền
Một số người làm việc vì sở thích và tình yêu, số khác làm việc để đạt được ước
nguyện cá nhân, một số thích kết bạn tiếp xúc với nhiều người. Bất kể lý do gì thì mục
đích làm việc của hầu hết mọi người đều vì tiền, gồm tiền lương, tiền công, tiền
thưởng. phúc lợi.
Tiền công và phúc lợi trả cho nhân viên đầy đủ và công bằng là hòn đá tảng của
một công ty nhằm tuyển dụng và giữ chân những người tận tâm.
Đề cao sự tự chủ của bản thân và sự quan tâm của người lãnh đạo
Người lao động muốn được kiểm soát công việc, bao gồm những yếu tố như khả
năng ảnh hưởng đến các quyết định công ty, có mục tiêu rõ ràng và đo đếm được, có
trách nhiệm rõ ràng và được đánh giá cao khi làm tốt nhiệm vụ.
Có cơ hội phát triển, bao gồm sự thăng tiến và chế độ đào tạo theo hướng phát
triển nghề nghiệp rõ ràng.
Trân trọng những đóng góp
Người lao động muốn được trân trọng những đóng góp của họ bằng cách được
trả lương theo mức độ đóng góp, còn ai “lười nhác, thụ động” phải bị sa thải. Trên

12
thực tế, nếu công ty có chế độ kỷ luật lỏng lẻo và không sa thải những người tiêu cực
thì những người lao động tích cực sẽ bị nhụt chí.
Chìa khóa để tạo ra một môi trường làm việc có động lực là cố gắng giải quyết
những thứ người lao động cần và cả những thứ họ muốn một cách hợp lý.
2.2.2. Các nhu cầu của người lao động đối với doanh nghiệp Vietcombank
Chính sách lương, thưởng, phúc lợi
Các khoản lương cần được rõ ràng, việc xếp loại để xem xét điều chỉnh tăng
lương đối với nhân viên hoàn thành tốt các chỉ tiêu được giao cần phải linh hoạt hơn.
Tiền lương thì phải phù hợp với mức độ cống hiến. đúng khả năng, năng lực của
nhân viên
Chính sách tiền lương cần phải thỏa đáng, tương xứng với thành tích mà nhân
viên đạt được chứ không phải nhân viên nào cũng như nhau.
Sự thăng tiến: Cơ hội thăng tiến. phát triển nghề nghiệp cần phải được nâng cao,.
Các mối quan hệ ở ngân hàng: Mối quan hệ giữa nhân viên với các cấp lãnh đạo
cần được cải thiện, nhân viên với lãnh đạo còn nhiều khoảng cách, chưa thật sự gần
gũi nhau, chính điều này sẽ làm hạn chế động lực của nhân viên trong công việc.
Chính sách đào tạo:
Doanh nghiệp cần phải hỗ trợ cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ chuyên
môn trong công việc.
Bên cạnh đó cần phải kiểm tra, nhìn nhận lại kết quả sau khi đào tạo để nắm bắt
được chất lượng các khóa đào tạo để cho những đợt đào tạo tiếp theo.
Điều kiện làm việc: Doanh nghiệp cần phải tân trang lại hệ thống máy móc để đáp
ứng nhu cầu làm việc của nhân viên.
2.3. Phân tích thực trạng động lực làm việc tại Vietcombank
2.3.1. Chính sách lương, thưởng và phụ cấp
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) tiếp tục khẳng định vị
thế là ngân hàng có môi trường làm việc hấp dẫn nhất khi được bình chọn xếp thứ 1
toàn ngành ngân hàng, xếp thứ 2 toàn thị trường Việt Nam và trong Top 50 doanh
nghiệp Việt có thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn nhất. Với kết quả khảo sát năm
nay, Vietcombank duy trì vị thế dẫn đầu trong 5 năm liên tiếp là ngân hàng có môi
trường làm việc tốt nhất tại Việt Nam.

13
 a. Chính sách lương
Kết cấu tiền lương bao gồm 2 phần: lương cố định và lương theo hiệu quả kinh
doanh.
Trong đó mức lương cố định được xác định trên hệ số lương và phụ cấp theo quy
định của Nhà nước và lương tối thiểu. Mức lương này dùng làm căn cứ để xác định
đóng, hưởng BHXH, BHYT và trợ cấp thôi việc.
Mức lương theo hiệu quả kinh doanh được phân chia thành các nhóm công việc
khác nhau, các chức danh công việc khác nhau và các bậc lương khác nhau, mỗi bậc
lương tương ứng với một mức lương khác nhau. Mỗi chức vụ quản lý, chuyên môn
nghiệp vụ hoặc lao động giản đơn có những mức lương khác nhau tương ứng với độ
phức tạp, mức độ quản lý cũng như tính chất công việc đang đảm nhiệm.
● Chế độ thử việc:
○ 2 tháng thử việc: 260.000 VNĐ/ ngày, tương đương 6.000.000 VNĐ/
tháng.
○ Chỉ tiêu thử việc: Tùy từng thời điểm, thường dao động trong khoảng 2
tỷ cho vay/ dư nợ + 2 thẻ tín dụng/ pos + 2 cif mở mới (tùy từng chi
nhánh sẽ có sự khác nhau).
● Chế độ dành cho nhân viên chính thức của Vietcombank
○ 1 – 3 năm đầu: 8.000.000 – 9.000.000 VNĐ/ tháng;
○ 3 – 5 năm hoặc không kỳ hạn: 10.000.000 – 11.000.000 VNĐ/ tháng;
○ Hàng tháng sẽ được nhận 1 khoản tạm ứng khoảng 30% lương. Khoản
này được tính vào khoản thu nhập tính lại vào cuối năm;
○ Cuối năm chi nhánh tốt, được hưởng thêm phần phân phối lại thu nhập
trừ đi phần tạm ứng đã nhận.
Thời gian chi trả lương: Lương của nhân viên được chi trả hàng tháng chia làm 2
kỳ, kỳ 1 vào ngày 15: chi trả lương cơ bản, kỳ 2 vào ngày làm việc cuối cùng của
tháng: chi trả lương kinh doanh.
Thời điểm và điều kiện nâng lương: theo quy định của Pháp luật.
Nhận xét:
Ngân hàng đang áp dụng thang bảng lương theo quy định của Pháp luật đồng
thời có gắn kết với thành tích của cá nhân cũng như đơn vị công tác.

14
 Trong cơ cấu tiền lương, tiền lương cơ bản cố định tạo ra tâm lý yên tâm cho
người lao động, người lao động sẽ được đảm bảo cuộc sống nếu như họ làm việc đều
đặn, còn phần lương kinh doanh biến đổi theo hiệu quả công việc có tác dụng khuyến
khích người lao động cố gắng, nỗ lực làm việc để thu nhập được cao hơn.
Thời gian xét nâng lương áp dụng theo quy định (03 năm công tác được nâng 1
bậc lương) giúp người lao động gắn bó với đơn vị.
Nhìn chung, mức lương hiện tại chi trả cho nhân viên là tương đối cạnh tranh so
với thị trường. Đặc biệt, là mức lương thu hút cho các đối tượng nhân lực trẻ là sinh
viên vừa tốt nghiệp. Tiền lương được nhân viên đánh giá cao ở mức tương xứng với
năng lực của họ có mức độ thể hiện là 3.61 điểm. Ngoài ra, nhân viên còn cảm thấy
tiền lương chi trả công bằng và hợp lý (3.76 điểm) trong khi kỳ vọng của nhân viên là
3.07 điểm.

Bảng 1. Kết quả khảo sát các yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”
b. Chính sách, chế độ thưởng của Vietcombank
Các chi nhánh áp dụng quy chế lương, thưởng, phúc lợi theo quy định chung của
ngân hàng. Thưởng của Vietcombank thường dao động trong khoảng 5 triệu hoặc 1
tháng lương (tùy vào mỗi chi nhánh) vào các dịp cố định như: Tết Nguyên Đán, 8/3,
2/9, Tết Dương lịch, … Ngoài ra quỹ phân phối lại thu nhập có thể được trích theo quý
15
để chia thu nhập từ năm trước đó hoặc trong những tháng đầu năm. Chi nhánh làm ăn
tốt Top hệ thống có thể được nhận số tiền tương đương 15 – 20 tháng lương/ năm.
Chế độ lương thưởng tại Vietcombank rất tốt, đồng nghĩa với áp lực công việc
không nhỏ. Ngoài ra, tùy vào tình hình hoạt động kinh doanh mỗi năm, các chi nhánh
khác nhau còn có những khoản thưởng, hỗ trợ cho nhân viên hàng tháng, quý, năm
khác nhau như:
● Chế độ thưởng định kỳ cho các tập thể, cá nhân theo kết quả hoạt động, kinh
doanh của từng quý, 06 tháng và cả năm,
● Chế độ thưởng vào các ngày lễ, tết, các ngày kỷ niệm của đất nước và ngày
thành lập Vietcombank.
● Thưởng đột xuất chào mừng hội nghị, các cuộc họp quan trọng của ngân hàng.
● Chế độ thưởng đột xuất cho các tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong các
mảng nghiệp vụ của Ngân hàng, các cá nhân có sáng kiến, nghiên cứu khoa
học,…
● Ngoài các hình thức thưởng bằng hiện vật, ngân hàng còn có bảng vàng danh
dự để nêu gương các cá nhân hoàn thành xuất sắc nghiệp vụ được giao trong
tháng/ quý.
c. Phụ cấp của Vietcombank
Ngoài chế độ lương thưởng, người lao động tại Vietcombank còn được hưởng
các chế độ phụ cấp theo công việc như phụ cấp độc hại, phụ cấp theo chức danh… các
chế độ như thưởng, phúc lợi xã hội được chi trả đầy đủ, được hưởng các khoản bảo
hiểm như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các khoản trợ cấp như trợ cấp thôi việc, trợ
cấp hưu trí được thanh toán đầy đủ.
Phụ cấp của Ngân hàng gồm 02 loại chính:
Phụ cấp công tác phí:
Đối tượng được hưởng: Tất cả các nhân viên làm việc tại vị trí Cán bộ Quan hệ
khách hàng, Cán bộ tín
Mức hưởng: 400.000 đồng/người/tháng.
Phụ cấp độc hại:
Đối tượng được hưởng: Áp dụng cho các nhân viên làm công việc có tính chất
thường xuyên phải tiếp xúc với môi trường độc hại theo quy định của Luật lao động,

16
cụ thể bao gồm: Nhân viên ngân quỹ, giao dịch viên, cán bộ tin học thường xuyên làm
việc trong phòng máy chủ.
Mức hưởng: 200.000 đồng/người/tháng+hiện vật (hoặc 15.000 đồng/ngày công
phát sinh).
2.3.2. Lộ trình thăng tiến trong công việc
Hiện tại, Ngân hàng vẫn đang tuyển dụng các chức danh quản lý từ nguồn ứng
viên bên trong: các cá nhân có thành tích công tác xuất sắc, đạt các tiêu chuẩn về trình
độ, đạo đức, có năng lực lãnh đạo sẽ thuộc diện cán bộ nguồn, được tham gia các lớp
đào tạo, bồi dưỡng và được tạo cơ hội để có các vị trí cao hơn sau khi trải qua một
khoảng thời gian thử thách.
Tuy nhiên, công tác này chỉ tập trung vào một số ít người, còn mang tính chủ
quan, hình thức là chính, vì đa số những người được đề bạt là người thân hoặc có mối
quan hệ thân thiết với Ban giám đốc nên trong một vài trường hợp người được đề bạt
lên giữ chức vụ cao những vẫn không phát huy được khả năng, không hoàn thành
nhiệm vụ được giao.
Mục tiêu thăng tiến tại Vietcombank không phải là một công cụ để tạo động lực
tốt vì nhân viên không cảm thấy cơ hội là lớn. Việc không rõ ràng trong các tiêu chí
lựa chọn người quản lý và người được bổ nhiệm không hoàn thành nhiệm vụ được
giao đã làm cho việc thăng tiến tại Vietcombank không còn là một công cụ thúc đẩy
động lực cho người lao động, trong thời gian tới, đơn vị cần có những thay đổi theo
hướng: rõ ràng, minh bạch và công khai trong việc đề bạt cán bộ, để từ đó người lao
động có nhìn nhận và định hướng tốt hơn về tương lai của mình tại đơn vị.
2.3.3. Các mối quan hệ
a. Quan hệ giữa đồng nghiệp với lãnh đạo
Tại Vietcombank, khu vực làm việc được thiết kế theo dạng mở, các trưởng phó
phòng thường ngồi chung một khu vực với nhân viên của mình, nên họ dễ dàng quan
sát cũng như trao đổi công việc với nhân viên cấp dưới. Nếu nhân viên gặp vướng mắc
trong công việc, cấp trên của họ sẵn sàng hỗ trợ nhân viên để tìm ra vấn đề bằng cách
đến tận bàn làm việc hoặc trao đổi với nhau thông qua email, Conservation chat,....
Hàng tháng, các chi nhánh của ngân hàng đều tổ chức của buổi họp giao ban giữa
ban giám đốc và các trưởng phó phòng nhìn lại toàn bộ các hoạt động trong tháng vừa
qua và đề xuất các nhiệm vụ trong tháng mới. Bên cạnh đó, định kỳ hàng quý các

17
phòng tổ chức buổi họp nội bộ để trao đổi về vướng mắc công việc, nhận xét về các
việc đạt được và các khó khăn công việc. Ngoài các vấn đề liên quan đến công việc,
cấp trên cũng luôn chia sẻ với nhân viên khi họ gặp vấn đề khó khăn trong cuộc sống.
Có đến 62% ý kiến đồng ý rằng “Anh chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư
vấn từ lãnh đạo trực tiếp khi cần thiết?” Một số nhà lãnh đạo khá tâm lý và tế nhị trong
việc phê bình nhân viên. Lãnh đạo phòng sẽ gọi nhân viên vào bàn làm việc hoặc cuối
giờ lúc vắng vẻ để nhắc nhở và góp ý nếu nhân viên đó mắc sai phạm. Nếu vấn đề sai
phạm là nghiêm trọng cần rút kinh nghiệm cho các nhân viên khác, lãnh đạo sẽ không
nêu rõ đối tượng mà chỉ nêu vấn đề chung. Tuy khá tâm lý và tế nhị trong phê bình,
nhưng một số lãnh đạo tại Vietcombank được nhận xét là thiếu chuyên nghiệp trong
việc dàn xếp và giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ, việc đưa ra một số quyết định
không thỏa đáng của lãnh đạo khiến cho nhân viên không phục, từ đó nảy sinh những
chống đối ngầm. Một số lãnh đạo không biết cách chia sẻ, chưa biết cách khen ngợi và
động viên nhân viên trong những trường hợp cần thiết vì thế chưa khích lệ được tinh
thần cho nhân viên, khiến họ mất động lực để tiếp tục công việc. Đó là lý do mà có tới
16.7% nhân viên không đồng ý rằng “Lãnh đạo luôn khéo léo và tế nhị khi phê bình”.
b. Các quan hệ đồng nghiệp với đồng nghiệp
Khi làm việc tại Vietcombank, phần lớn nhân viên đều nhận thức được rằng họ
phải làm việc nhóm cùng nhau để vừa thực hiện đúng quy trình làm việc của ngân
hàng, vừa phải chăm sóc khách hàng tốt, phối hợp tốt với nhau để cùng nhau giải
quyết và vượt qua những trở ngại trong công việc. Có đến 63.7% nhân viên được khảo
sát cho rằng họ luôn nhận được sự giúp đỡ và chia sẻ kinh nghiệm từ đồng nghiệp của
mình. Công việc của mỗi nhân viên trong mỗi phòng ban đều được chuyên môn hóa
cao, mỗi nhân viên chỉ thực hiện một số công việc nhất định, do đó để thực hiện tốt
các nhiệm vụ, công việc được giao đòi hỏi họ phải phối hợp cùng nhau để hoàn thành
công việc, 63.2% nhân viên đồng ý rằng họ phối hợp tốt với đồng nghiệp trong việc
thực hiện công việc. Do số lượng nhân sự đông, nên việc tổ chức giao lưu, du lịch chỉ
giới hạn trong cùng bộ phận, nhân viên ở những bộ phận khác nhau không có cơ hội
để gặp gỡ, giao lưu và chia sẻ kinh nghiệm trong công việc với nhau. Có đến 61.5%
nhân viên được khảo sát cho rằng đồng nghiệp của họ luôn thân thiện và cởi mở. Tuy
nhiên, do tính chất công việc căng thẳng, bận rộn nên nhân viên ít có điều kiện giao
tiếp chia sẻ nhiều hơn ngoài các vấn đề liên quan đến công việc nên chưa hiểu hết

18
được tích cách của từng người. Điều này, có thể gây ra những hiểu nhầm không đáng
có giữa những nhân viên với nhau. Tuy nhiên, nhân viên vẫn luôn quan tâm và dành
tình cảm đặc biệt đến đồng nghiệp của mình trong các dịp đặc biệt như sinh nhật, ngày
quốc tế phụ nữ... Khi đồng nghiệp gặp khó khăn trong cuộc sống, mỗi người đều có
mong muốn đóng góp cùng nhau để giúp đỡ.

Bảng 2. Kết quả khảo sát các yếu tố “Quan hệ lao động”
2.3.4. Điều kiện làm việc
Vietcombank luôn tạo môi trường và không gian thư giãn để nhân viên làm việc
thoải mái như làm việc tại chính ngôi nhà của họ.
Với điều kiện lao động và môi trường làm việc tốt sẽ là động lực lớn cho người
lao động, sẽ đem lại năng suất lao động cao. Qua đó giảm nhẹ sự nặng nhọc của công
việc, đảm bảo an toàn lao động, bảo vệ sức khỏe của người lao động,…
Còn trong điều kiện và môi trường lao động không tốt sẽ ảnh hưởng đến sức
khỏe của người lao động và trong một thời gian dài có thể gây ra các tác động xấu đến
người lao động và không thúc đẩy làm việc.

19
 Vietcombank đã luôn chú trọng đến việc nâng cao điều kiện làm việc cho nhân
viên:
Luôn cung cấp những trang thiết bị hiện đại phù hợp với tính chất của từng bộ
phận tác nghiệp khác nhau. Các phần mềm quản lý Ngân hàng cũng được thường
xuyên cập nhật và nâng cấp để không bị lạc hậu với các đối thủ cạnh tranh cùng
ngành, nhờ đó nhân viên được thêm nhiều công cụ hỗ trợ xử lý công việc.
Toàn bộ trang thiết bị của hệ thống ngân hàng đã được đổi mới với phong cách
trẻ trung, tạo sự vững vàng tin cậy với sự kết hợp của 2 màu xanh lá cây và trắng. Với
sự thay đổi này không chỉ mang đến sự hài lòng cho khách hàng đến giao dịch mà còn
tạo ra sự hứng khởi làm việc cho cán bộ nhân viên toàn hệ thống.

Bảng 3. Khảo sát yếu tố “Điều kiện làm việc”

Không gian làm việc, cách bố trí cơ quan, văn phòng và các nội quy về an toàn
lao động luôn được đề cao và nghiên cứu tỉ mỉ. Để cho khách hàng luôn luôn có một
cảm giác là đến với Ngân hàng Vietcombank luôn có một cảm giác an toàn, thoáng
mát, có đủ ánh sáng và điều hòa được bật ở mức phù hợp nhất, để sự tương tác giữa
khách hàng với nhân viên là thoải mái và hiệu quả nhất.
Là ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực ngân hàng trên cả nước nên điều kiện về
cơ sở hạ tầng có đầy đủ các trang thiết bị hiện đại, bảo đảm mang đến cho khách hàng
những dịch vụ tài chính tốt nhất.

20
 Nhận xét: Như vậy, điều kiện làm việc tại Vietcombank đã góp phần tạo động lực
cho người lao động, việc ngân hàng quan tâm và đầu tư trang thiết bị mới, quan tâm
tới nhân viên,… là điều cần thiết để tạo môi trường làm việc thân thiện và mọi người
có sự hỗ trợ lẫn nhau.
2.3.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, là
nhân tố cốt lõi đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững của một tổ chức. Phát
triển nguồn nhân lực là tiền đề cho sự phát triển của tổ chức, đặc biệt trong ngành tài
chính ngân hàng thay đổi về môi trường kinh doanh diễn ra vô cùng nhanh chóng và
đòi hỏi về năng lực và trình độ của người lao động ngày một cao, do đó Vietcombank
cũng chú trọng vào đào tạo nguồn nhân lực và nhu cầu đào tạo đã trở nên tất yếu.
Ở Vietcombank, mỗi nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua một khoảng
thời gian học việc tại đơn vị tối thiểu là 2 tháng theo luật định, nếu đáp ứng đủ điều
kiện để trở thành nhân viên của Vietcombank, sẽ tiếp tục được cho đi học theo các lớp
nhân viên mới do ban đào tạo của Vietcombank tổ chức. Sau thời gian này, nhân viên
mới sẽ được giao việc dưới sự hướng dẫn của một đồng nghiệp đã có kinh nghiệm lâu
năm.

Chương trình đào tạo nhân viên mới

Nội dung Đào tạo về văn bản luật, văn hóa Vietcombank, nghiệp vụ

Đối tượng Nhân viên thử việc và nhân viên mới

Tham dự 25 người

Chương trình đào tạo nhân viên mới

Chi phí 50 triệu đồng

Tần suất 100% tham dự

Chương trình bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ nhân viên

Nội dung Đào tạo, nâng cao kỹ năng làm việc, bán hàng của nhân viên

Đối tượng Cán bộ công nhân viên phòng/ban

21
 Tham dự 396 người

Chi phí 400 triệu đồng

Tần suất 89% tham dự

Chương trình bồi dưỡng kỹ năng quản lý lãnh đạo

Nội dung Đào tạo, nâng cao kỹ năng quản lý nhân viên của lãnh đạo phòng/ban

Đối tượng Ban giám đốc, các trưởng/phó phòng

Tham dự 24 người

Chi phí 50 triệu đồng

Tần suất 100%

Bảng 4. Danh mục các chương trình đào tạo của Vietcombank Bình Dương năm
2018
Hàng năm, tùy vào vị trí công tác mà nhân viên được lựa chọn để tham gia các
lớp học về sản phẩm mới. Và để hoàn thiện khả năng giao tiếp của nhân viên, các chi
nhánh đã cho mời các chuyên gia từ các trung tâm đào tạo hoặc từ các trường đại học
có uy tín về giảng dạy. Những lớp học này thường kéo dài trong khoảng 2 ngày cuối
tuần. Đây là lớp dành cho tất cả các nhân viên trong chi nhánh của Vietcombank nên
rất khó có thể sắp xếp trong những ngày làm việc bình thường.
Đối với các vị trí từ trưởng/phó phòng phụ trách trở lên: được quyền đăng ký
tham gia các lớp học có trình độ cao hơn phù hợp với điều kiện công tác cụ thể tại
từng bộ phận.
Ngân hàng vẫn đang tuyển dụng các chức danh quản lý từ nguồn ứng viên bên
trong: Các cá nhân có thành tích công tác xuất sắc, đạt các tiêu chuẩn về trình độ, đạo
đức, có năng lực lãnh đạo sẽ thuộc diện cán bộ nguồn, được tham gia các lớp đào tạo,
bồi dưỡng và được tạo cơ hội để có các vị trị cao hơn sau khi trải qua một khoảng thời
gian thử thách.
Nhận xét: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo ra được sự gắn bó giữa các cán
bộ nhân viên và ngân hàng, tạo ra tính chuyên nghiệp, tạo ra sự thích ứng giữa người
lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. Ngoài ra còn đáp ứng nhu cầu và

22
nguyện vọng phát triển bản thân của người lao động cho người lao động có cách nhìn
tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc.
Cán bộ nhân viên sau khi được đào tạo sẽ tự tin hơn, hiểu rõ hơn về công việc mình
đang làm, việc phải làm từ đó đem tới hiệu quả công việc cao hơn rất nhiều.
2.4. Đánh giá kết quả tạo động lực ở Vietcombank
2.4.1. Những kết quả đạt được
Chính sách lương thưởng, phúc lợi: phù hợp với mặt bằng chung, những dịp
nghỉ lễ, tết... Ngân hàng đều có hỗ trợ, động viên về mặt vật chất và tinh thần. Chế độ
bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản đều được đơn vị
đóng rõ ràng, kịp thời và phù hợp với quy định của pháp luật. Nhìn chung mức lương
trung bình hiện tại của ngân hàng so với mặt bằng các ngân hàng cùng ngành là tương
đối phù hợp.
Bản chất công việc đang thực hiện: Cơ bản đã phân định công việc rõ ràng ở
các phòng ban. Nhân viên tại Vietcombank chủ yếu là người trẻ, tuổi từ 25-32 rất phù
hợp với lĩnh vực ngân hàng. Đây là lứa tuổi dễ tiếp thu những kiến thức mới, chịu
được áp lực cao, ưa thích những công việc nhiều thách thức và thú vị.
Sự thăng tiến: Có chính sách cho việc đề bạt, thăng tiến cho toàn nhân viên ngân
hàng, luôn tạo điều kiện công bằng cho tất cả các nhân viên trong việc thăng tiến.
Các mối quan hệ: được đánh giá cơ bản là tốt, các mối quan hệ giữa nhân viên
với nhân viên là tốt nhất. Mọi người đều cảm thấy thoải mái khi đến làm việc. Chính
điều này tạo ra một không khí rất cởi mở, vui vẻ trong công việc, nâng cao khả năng
đoàn kết.
Chính sách đào tạo: được đánh giá cao, hằng năm thường xuyên tổ chức các
khóa đào tạo cho nhân viên mới, các khóa đào tạo nghiệp vụ. Tạo điều kiện thuận lợi
cho toàn bộ nhân viên tham gia học tập, rèn luyện, nâng cao trình độ kiến thức
Điều kiện làm việc: Luôn tạo môi trường làm việc thân thiện, thỏa đáng, tích cực
trong việc đầu tư các trang thiết bị, phần mềm và xây dựng cơ sở hạ tầng để tác động
đến động lực làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

23
2.4.2. Hạn chế
Chính sách lương thưởng, phúc lợi:
Những chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên chưa được
quan tâm đúng mức, các chính sách về thu nhập và phúc lợi chưa được minh bạch,
công khai, chưa đem lại sự hài lòng cho nhân viên.
Quy chế đánh giá thành tích chưa được chuẩn hóa, rõ ràng , việc đánh giá thành
tích của nhân viên còn mang tính chủ quan. Các tiêu chí không rõ ràng và niềm tin vào
sự đóng góp công sức sẽ được ghi nhận là không cao.
Việc thông tin phản hồi còn nhiều hạn chế, ban lãnh đạo chưa chú trọng đến các
thông tin phản hồi từ khách hàng đến nhân viên, từ nhân viên đến nhân viên.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực chưa được thực sự quan tâm tại ngân
hàng.
Thái độ và quan điểm:
Không phải tất cả nhân viên làm việc đều vì mục tiêu chung của ngân hàng, một
số người quá chú trọng vào mục tiêu cá nhân của riêng mình và khi không được thỏa
mãn, hài lòng thường có những thái độ bất mãn, gây ảnh hưởng đến không khí làm
việc chung của tập thể
2.5. Giải pháp nâng cao chất lượng tạo động lực cho Vietcombank
2.5.1. Mục tiêu và phương hướng
a. Mục tiêu
Vietcombank Với tầm nhìn trở thành Ngân hàng số 1 tại Việt Nam, một trong
100 ngân hàng lớn nhất khu vực châu Á, một trong 300 tập đoàn tài chính ngân hàng
lớn nhất thế giới và được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất, một trong các mục
tiêu chiến lược của Vietcombank là trở thành ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn
nhân lực. Theo đó, thời gian qua Vietcombank đã đổi mới toàn diện công tác tổ chức
và nhân sự, góp phần tạo đột phá trong hoạt động kinh doanh, tạo sức mạnh từ nội lực
để tiếp tục vươn lên mạnh mẽ, duy trì vị thế ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, từng
bước nâng cao vị thế trong khu vực và thế giới.
Vietcombank là một trong những ngân hàng có nguồn nhân sự ổn định nhất hệ
thống, là nơi thu hút và giữ chân nhân sự có chất lượng của ngành. Theo khảo sát nơi
làm việc tốt nhất của Công ty Anphabe, Vietcombank tiếp tục khẳng định vị thế là
ngân hàng có môi trường làm việc hấp dẫn nhất khi được bình chọn xếp thứ nhất toàn

24
ngành ngân hàng, xếp thứ hai toàn thị trường Việt Nam. Để đạt được điều này đòi hỏi
Vietcombank phải có các chính sách đồng bộ trong hoạt động quản trị và phát triển
nguồn nhân lực, trong đó chú trọng xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp; xây
dựng thương hiệu nhà tuyển dụng vững mạnh; tạo dựng và duy trì môi trường làm việc
tốt nhất; cơ chế, chính sách lương thưởng và chế độ đãi ngộ tốt; công tác đào tạo và
phát triển đội ngũ; hệ thống quản trị kết hợp hài hòa giữa quản trị theo quá trình, quản
trị theo mục tiêu KPI và quản trị theo giá trị.

b. Phương hướng
Nhằm hiện thực hóa và duy trì mục tiêu trên, Vietcombank tiếp tục đổi mới mạnh
mẽ hơn nữa công tác tổ chức và nhân sự với một số định hướng chủ đạo sau:
Thứ nhất: Thực hiện chiến lược quản trị, phát triển nguồn nhân lực theo Đề án
được HĐQT phê duyệt.
Thứ hai: Khối Nhân sự tiếp tục tham mưu cho Ban Lãnh đạo trong việc kiện toàn
mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các đơn vị tại Trụ sở chính và chi nhánh
nhằm tập trung quản lý và điều hành theo các khối hoạt động, nâng cao tính chuyên
môn hóa, tránh chồng chéo về chức năng nhiệm vụ.
Thứ ba: Tiếp tục thực hiện rà soát, hoàn thiện và chuẩn hóa cơ chế, chính sách về
tổ chức và nhân sự. Đặc biệt, Vietcombank triển khai xây dựng khung năng lực. Trên
cơ sở đó, xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho các vị trí công việc; xây dựng
tiêu chí lựa chọn cán bộ tài năng; sử dụng khung năng lực cho công tác tuyển dụng,
đào tạo, đánh giá kết quả công việc, trả lương,…; Rà soát, hoàn thiện cơ chế lương
thưởng, phúc lợi và chế độ đãi ngộ cho NLĐ với mức lương thưởng cạnh tranh, công
bằng, phúc lợi và chế độ đãi ngộ hấp dẫn.
Thứ tư: Xây dựng và định vị thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín, vững mạnh, phù
hợp theo yêu cầu; đa dạng hóa phương thức tuyển dụng; thực hiện công tác tuyển dụng
một cách khoa học, công khai, minh bạch.
Thứ năm: Tối ưu hóa giá trị và hiệu quả nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng
định biên, sắp xếp, bố trí lại lao động; gia tăng về cả số lượng và chất lượng đội ngũ
lao động, tập trung ưu tiên nhân sự bán hàng. Nâng cao chất lượng công tác quản lý
công việc và đánh giá hiệu quả công việc, duy trì là ngân hàng có hiệu quả lợi
nhuận/đầu người tốt nhất thị trường.

25
 Thứ sáu: Phát triển văn hóa doanh nghiệp thực hiện thông qua việc duy trì và
phát huy bản sắc văn hóa Vietcombank với 5 giá trị cơ bản: tin cậy, chuẩn mực, sẵn
sàng đổi mới, bền vững và nhân văn; xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp,
năng động, sáng tạo, con người thân thiện, tôn trọng và tuân thủ các quy định về đạo
đức nghề nghiệp.
Thứ bảy: Tiếp tục chú trọng công tác đào tạo, đẩy mạnh công tác NCKH, đổi
mới sáng tạo và ứng dụng công nghệ vào hoạt động ngân hàng.
2.5.2. Đề xuất giải pháp cụ thể
Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Vietcombank
Xây dựng chế độ lương, thưởng cạnh tranh, tương xứng với mức độ cống hiến
của từng người
Xây dựng một chế độ lương, thưởng cạnh tranh, công bằng, tương xứng với trình
độ và mức độ cống hiến đóng một vai trò cực kỳ quan trọng. Một mức tiền công hợp
lý, đảm bảo cuộc sống và công bằng sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động ra sức
học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách tối đa cho tổ chức.
Xây dựng lại cách tính, xếp loại công việc, mức độ hoàn thành các công việc, chỉ
tiêu được giao để làm căn cứ xếp loại hệ số lương cho phù hợp.
Xác định và phân loại theo nhóm vị trí công việc và chức danh trên cơ sở các yếu
tố cấu thành lao động. Xây dựng chính sách thưởng cho nhân viên hoàn đạt thành tích
sắc nhất trong các cuộc thi nghiệp vụ giỏi, các phong trào văn nghệ, thể thao.
Xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả công việc rõ ràng
Xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí, từng chức danh. Bản mô tả này
cần phải nêu rõ vai trò của từng cá nhân trong công việc và bộ phận, trách nhiệm cụ
thể là gì, đây là cơ sở đề hình thành nên các tiêu chí đo lường kết quả công việc. Cần
phải xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc. Phải được thiết kế một cách khoa
học, phản ánh chính xác kết quả công việc.
Thay đổi vị trí công tác và làm giàu công việc
Sử dụng phương pháp luân chuyển công tác. Trong thời hạn từ 2 - 3 năm, mỗi vị
trí sẽ được xem xét để điều chuyển đến 1 vị trí mới phù hợp với vị trí công tác hiện tại.
Hoặc thuyên chuyển nhân viên giữa các phòng giao dịch, các phòng ban trong hội sở
để làm mới công việc, tạo điều kiện cho nhân viên nắm bắt được các kiến thức mới.

26
 Bên cạnh đó, giàu công việc bằng cách mở rộng thêm trách nhiệm và quyền lợi
trong công việc đang thực hiện cũng là những biện pháp cần được nhà quản trị tính
đến.
Xây dựng chương trình đào tạo, nâng cao trình độ nhân viên
Thông qua việc tổ chức các khóa đào tạo sẽ làm tăng kết quả thực hiện công việc
của nhân viên, giúp họ nâng cao kỹ năng và kiến thức mới.
Ngân hàng có thể cử nhân viên đi học các lớp học nghiệp vụ nâng cao hoặc mời
chuyên gia đến giảng dạy trực tiếp tại đơn vị…
Sau quá trình đào tạo, ngân hàng cần tạo điều kiện để mọi nhân viên có cơ hội
ứng dụng những gì mình được học vào thực tế công việc hàng ngày. Đồng thời sau
mỗi quá trình đào tạo, ngân hàng cần có những đánh giá để xác định tính hiệu quả của
các chương trình đào tạo và sự phù hợp với yêu cầu của nhân viên hay không đề từ đó
có những điều chỉnh cho phù hợp.
Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Mạnh dạn giao việc, đào tạo, động viên, hỗ trợ để các cá nhân có thể hoàn thành
tốt công việc và có cơ hội thể hiện mình.
Thường xuyên có cơ chế giám sát, theo dõi hiệu quả làm việc của các vị trí quản
lý, lãnh đạo đơn vị cần nên xây dựng kế hoạch, quy hoạch cán bộ nguồn cụ thể.
Thực hiện công tác nhận xét, đánh giá nhân viên phải khách quan đúng năng lực,
thành tích, phẩm chất, những cống hiến của nhân viên để đề bạt, thăng tiến vào những
vị trí thích hợp để nhân viên phấn khởi, hăng hái, tiếp tục cống hiến.
Các mối quan hệ
Tiếp tục duy trì và phát triển mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, là cơ sở
tạo động lực hữu hiệu đối với đội ngũ cán bộ, nhân viên đơn vị.
Thường xuyên tổ chức và duy trì tổ chức các phong trào thi đua, thi đua giữa các
phòng ban, kích thích sự ganh đua tích cực giữa các cá nhân người lao động, giữa các
nhóm và tập thể.
Tổ chức du lịch, tham quan, đẩy mạnh các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục
thể thao.

27
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thị Minh An (2017), Bài giảng Quản trị nhân lực, Học viện Công nghệ
Bưu chính Viễn thông, Hà Nội.
2. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (2019), Quá trình hình
thành và phát triển, Phiên bản lần thứ 13, truy cập tại
https://portal.vietcombank.com.vn/About/LSPT/Pages/Qua-trinh-hinh-thanh-va-
phat-trien.aspx?devicechannel=default
3. UB Academy (2021), Chế độ lương thưởng tại Vietcombank, truy cập tại:
https://ub.edu.vn/che-do-luong-thuong-tai-vietcombank.html

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM

STT Họ và tên Mã sinh viên

1 Trần Cao Thanh Mai (Nhóm trưởng) B19DCTM044

2 Nguyễn Văn Dân B19DCQT032

3 Vũ Thị Liên B19DCTM034

4 Trần Thị Thùy Linh B19DCTM036

5 Nguyễn Thị Hồng Nhung B19DCQT118

6 Phạm Hoài Phương B19DCQT130

7 Nguyễn Thị Thụy B19DCTM076

8 Đỗ Thị Huyền Thương B19DCQT164

28