TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

----------o0o---------

BÀI THẢO LUẬN

ĐỀ TÀI

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC
TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM.
ĐỀ XUẤT PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO
BỒI DƯỠNG TẠI DOANH NGHIỆP NÀY.

Nhóm thực hiện: 3

Học phần: Quản trị nhân lực công
Mã học phần:
Giảng viên hướng dẫn:

Hà Nội, tháng 10 năm 2021

 LỜI MỞ ĐẦU

Con người – nguồn lực cốt lõi của mọi tổ chức – từ những thập kỉ gần đây luôn là
một trong những vấn đề luôn được đặt lên hàng đầu. Các tổ chức muốn tồn tại thì luôn
luôn phải duy trì được nguồn lực cần thiết. Song như thế chưa đủ, một tổ chức không
chỉ không chỉ đơn thuần là tồn tại mà còn luôn mong muốn phát triển. Để có thể cạnh
tranh với các đối thủ khác trên thị trường thì tổ chức, doanh nghiệp cần phải có nguồn
nhân lực có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc.
Doanh nghiệp muốn duy trì được nguồn nhân lực có thể đáp ứng tốt với các công
việc, thì ngoài việc tuyển mộ, tuyển chọn những người có thể đáp ứng được công việc,
doanh nghiệp cần phải đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp mình. Chỉ có đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp
mới có thể tự mình giải quyết được bài toán thiếu nhân lực, công tác đào tạo sẽ giúp
công ty và người lao động có thể gắn kết với nhau hơn, về phía người lao động họ có
thể phát huy được khả năng làm việc của mình, quan trọng hơn đó là nâng cao thu
nhập cải thiện đời sống cho chính người lao động, về phía doanh nghiệp họ sẽ luôn có
được đội ngũ lao động có chất lượng đáp ứng được yêu cầu sản xuất từ đó có thể phát
triển và cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Nhận thức được vấn đề trên, nên nhóm chúng em đã lựa chọn đề tài: “Phân tích
công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
(EVN), từ đó đề xuất phương hướng/ giải pháp để đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi
dưỡng tại EVN ” để làm rõ hơn tầm quan trọng của công tác đào tạo và bồi dưỡng
nguồn nhân lực tại các tổ chức công.
Mặc dù đã có những cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian nghiên
cứu, phân tích còn hạn chế nên bài thảo luận của nhóm không tránh khỏi những thiếu
sót nhất định. Nhóm rất mong nhận được những lời góp ý, những sự giúp đỡ của thầy
để bài thảo luận của nhóm được hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 2
 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................2
MỤC LỤC.................................................................................................................... 3
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................................5
DANH MỤC BẢNG BIỂU..........................................................................................6
DANH MỤC HÌNH.....................................................................................................6
I. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT...................................................................................7
1.1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong tổ
chức công....................................................................................................................7
1.1.1. Khái niệm....................................................................................................7
1.1.2. Vai trò của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:.................................................9
1.1.3. Nguyên tắc của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.........................................10
1.2. Hình thức và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức công.....10
1.2.1. Hình thức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực..................................................10
1.2.2. Phương pháp đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.............................................13
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức công14
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài...............................................................................14
1.3.2. Các nhân tố bên trong................................................................................15
1.4. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng nhân lực...............................................................17
1.4.1. Căn cứ triển khai:......................................................................................17
1.4.2. Quy trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:.................................................17
II. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI
TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM.......................................................................20
2.1. Tổng quan về Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN................................................20
2.1.1. Một số thông tin chung về EVN................................................................20
2.1.2. Cơ cấu tổ chức...........................................................................................22
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của EVN...................................................25
2.1.4. Đặc điểm nguồn lực của EVN...................................................................26

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 3
 2.2. Phân tích công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt
Nam giai đoạn 2010 - 2015.......................................................................................28
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác ĐTBD nhân lực tại EVN.................28
2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại Tập đoàn Điện lực
Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015.........................................................................33
2.2.3. Đánh giá chung về công tác ĐTBD nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt
Nam giai đoạn 2010 – 2015................................................................................45
III. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ BỒI DƯỠNG TẠI EVN............................................................................48
KẾT LUẬN................................................................................................................49
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................50

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 4
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt : Nghĩa của từ

1 ĐTBD : Đào tạo, bồi dưỡng
2 ĐTBDNL : Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
3 BVMT : Bảo vệ môi trường
4 CBCC : Cán bộ, công chức
5 CBNV : Cán bộ, công nhân viên
6 CNTT : Công nghệ thông tin
7 CSKH : Chăm sóc khách hàng
8 CTĐL : Công ty điện lực
9 CTTVXDĐ : Công ty tư vấn xây dựng điện
10 EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam
11 NMĐHN : Nhà máy điện hạt nhân
12 NMNĐ : Nhà máy nhiệt điện
13 NSLĐ : Năng suất lao động
14 TCC : Tổ chức công

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 5
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1. Số tiền EVN nộp ngân sách Nhà nước giai đoạn 2016 – 2020...................27
Bảng 2. Lực lượng lao động và sản xuất điện năng giai đoạn 1995 – 2007...........36
Bảng 3. Tổng chi phí dự kiến cho hoạt động ĐTBD giai đoạn 2007 – 2010..........28
Bảng 4. Dự kiến kinh phí đào tạo cho nhà máy điện hạt nhân đầu tiên................43

DANH MỤC HÌNH

Hình 1. Sơ đồ tổ chức EVN.......................................................................................

..................................................................................................................................... 23
Hình 2. Doanh thu và lợi nhuận sau thuế của EVN giai đoạn 2015 – 2020...........27
Hình 3. Cơ cấu độ tuổi lao động ngành EVN..........................................................28
Hình 4. Trình độ đào tạo nguồn nhân lực tại EVN.................................................29

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 6
 I. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

1.1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong tổ
chức công

1.1.1. Khái niệm

a) Định nghĩa tổ chức công
Đĩnh nghĩa chính xác về “tổ chức công” là gì đến nay vẫn còn nhiều điểm chưa
thống nhất. Tuỳ thuộc vào cách tiếp cận khác nhau mà “tổ chức công” có thể được
hiểu theo nhiều nghĩa rất đa dạng.
Theo chế độ sở hữu và mục tiêu cơ bản: Tổ chức công là tổ chức thuộc sở hữu
nhà nước, không có chủ sở hữu hoặc sở hữu tư nhân; hoạt động với mục tiêu chính
hướng tới phục vụ lợi ích của cộng đồng, của xã hội. Theo định nghĩa này tổ chức
công được chia thành hai nhóm là: các tổ chức nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận.

 Tổ chức nhà nước là tổ chức thuộc sở hữu và được kiểm soát bởi nhân dân
mà đại diện là Nhà nước. Đó là các cơ quan quản lý nhà nước (Chính phủ,
các Bộ và cơ quan ngang bộ, các cơ quan trực thuộc Chính phủ, các chính
quyền địa phương) và các công ty nhà nước (trường học công, bệnh viện
công,…).
 Tổ chức phi lợi nhuận là tổ chức không có chủ sở hữu hoặc sở hữu tư nhân;
hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học, giáo dục, từ thiện hoặc các
mục đích phục vụ cộng đồng; không mang mục tiêu chính là lợi nhuận; và sử
dụng lợi nhuận thu được chủ yếu để duy trì, cải thiện và mở rộng hoạt động
của tổ chức. Đó có thể là các tổ chức chính trị, xã hội, đoàn thể, các tổ chức
từ thiện, các tổ chức tôn giáo, các trường học, bệnh viện tư,…

Theo sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức tạo ra: Tổ chức công là tổ chức tạo ra các
sản phẩm, dịch vụ công – những sản phẩm, dịch vụ mà người sử dụng không phải
cạnh tranh và loại trừ nhau để có quyền sử dụng. Ví dụ như công ty Vận tải và Dịch vụ
công Hà Nội tạo ra các sản phẩm vận tải khách công cộng như xe buýt, dịch vụ xe, bãi
đỗ xe,.. phục vụ cho mọi người dân.

b) Nguồn nhân lực trong tổ chức công

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 7
 Nguồn nhân lực trong tổ chức công là những người làm việc trong các tổ chức
công được nêu trên. Họ là những cán bộ, công chức, viên chức, những người đang làm
việc, thực hiện nhiệm vụ tại tổ chức công. Cụ thể:
Theo điều 4 Luật Cán bộ Công chức số 22/2008/QH12 định nghĩa về cán bộ:
“Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức
danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức
chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi
chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là
cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.”
Tại điều 1 Luật Cán bộ Công chức sửa đổi số 52/2019/QH14 định nghĩa lại về
công chức: “Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,
chức vụ, chức danh tương ứng với vị trí việc làm trong cơ quan của Đảng Cộng sản
Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện;
trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân
chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân
dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan phục vụ theo chế độ chuyên nghiệp, công
nhân công an, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.”
Tại điều 2 Luật Viên chức số 58/2010/QH12 xác định: “Viên chức là công dân
Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập
theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công
lập theo quy định của pháp luật.”

c) Khái niệm đào tạo nhân lực

Theo Nghị định 18/2010/NĐ-CP quy định: “Đào tạo là quá trình truyền thụ, tiếp
nhận có hệ thống những tri thức, kỹ năng theo quy định của từng cấp học, bậc học”.
Như vậy đào tạo nhân lực được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho
người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó
chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của
mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để
thực hiện nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quả hơn. Hoạt động đào tạo tại tổ chức
là tổng thể các hoạt động có tổ chức diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm làm
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.

d) Khái niệm bồi dưỡng nhân lực

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 8
 Theo Nghị định 18/2010/NĐ-CP định nghĩa: “Bồi dưỡng là hoạt động trang bị,
cập nhật, nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc.”
Theo UNESCO định nghĩa: Bồi dưỡng có ý nghĩa nâng cao trình độ nghề nghiệp.
Quá trình này chỉ diễn ra khi cá nhân và tổ chức có nhu cầu nâng cao kiến thức và kỹ
năng chuyên môn nghiệp vụ của mình nhằm đáp ứng nhu cầu lao động nghề nghiệp.
Như vậy, bồi dưỡng nhân lực được hiểu là hoạt động bổ sung, gia tăng, cập nhật
thêm những kiến thức mới, phẩm chất nghề nghiệp, kinh nghiệm thực tiễn nhằm giúp
người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Từ định nghĩa về đào tạo nhân lực và bồi dưỡng nhân lực có thể suy ra: Đào tạo
và bồi dưỡng nhân lực (ĐTBDNL) là quá trình truyền thụ, tiếp nhận có hệ thống
những tri thức, kỹ năng theo những tiêu chuẩn nhất định đồng thời trang bị, cập nhật,
rèn luyện để nâng cao kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đối tượng đào tạo, bồi dưỡng.
Thông qua quá trình đào tạo và bồi dưỡng người lao động có thể đạt được một trình độ
kiến thức, chuyên môn, nghề nghiệp nhất định và sử dụng tốt hơn các khả năng, tiềm
năng để đảm nhận công việc, nhiệm vụ.

1.1.2. Vai trò của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:
a) Vai trò đối với nền kinh tế
 ĐTBD giúp phát triển nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển đất nước, mở ra
nhiều cơ hội và thách thức cho nền kinh tế của Việt Nam.
 ĐTBDNL là biện pháp để thích ứng với điều kiện mới của thế giới. Trên tiến
trình phát triển của kinh tế toàn cầu hiện nay, sự lớn mạnh về quy mô và chất
lượng của nguồn nhân lực đang được xem là thước đo đánh giá xếp hạng
trình độ phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia. Việc đầu tư cho nguồn
nhân lực giúp nền kinh tế đất nước mở rộng hơn, gia tăng vị trí xếp hạng trên
tiến trình phát triển của thế giới.
 ĐTBD là sự đòi hỏi tất yếu. Phát triển về con người sẽ tạo ra những bước đột
phá mới cho nền kinh tế, sự phát triển của mỗi quốc gia. Điều đó càng quan
trọng hơn đối với Việt Nam khi cố gắng theo kịp các quốc gia tiên tiến trên
quốc tế trong khi chất lượng cán bộ, công chức nước ta chưa được đánh giá
cao, chưa đáp ứng được những yêu cầu của thực thi công vụ.
b) Vai trò đối với tổ chức công
 ĐTBDNL tốt có thể chứng tỏ rằng tổ chức sử dụng có hiệu quả tối đa sức lao
động và có chiến lược tái đầu tư cho sức lao động.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 9
  ĐTBDNL sẽ duy trì và nâng cao được chất lượng cán bộ, công chức nhờ đội
ngũ có trình độ chuyên môn; qua đó giúp tổ chức nâng cao tính ổn định, tính
linh hoạt trong các hoạt động thực thi công vụ đáp ứng nhu cầu tồn tại và
phát triển của tổ chức.
 Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng giúp tổ chức chuẩn bị đội ngũ cán bộ, công
chức (CBCC) kế cận trong các giai đoạn phát triển.
c) Vai trò đối với cán bộ, công chức
 ĐTBD nhân lực đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển, nâng cao trình độ kỹ
năng của bản thân.
 Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng giúp cán bộ, công chức hiểu rõ bản chất công
việc, nghề nghiệp, nâng cao khả năng thích ứng của CBCC đối với công việc
trong tương lai.
 ĐTBDNL giúp cán bộ công chức cập nhật đổi mới tư duy, phát huy tính sáng
tạo sử dụng kiến thức về các lĩnh vực: pháp luật, nghiệp vụ chuyên môn, các
lĩnh vực khác liên quan đến lĩnh vực tác nghiệp.
 Cuối cùng, ĐTBD giúp cán bộ, công chức nâng cao hiệu quả thực hiện công
việc, khả năng tự giác và tự tiến hành công việc độc lập.

1.1.3. Nguyên tắc của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được dựa trên 6 nguyên tắc chính:

 Việc ĐTBD phải xuất phát từ nhu cầu của tổ chức;

 Mọi hoạt động ĐTBD phải hướng tới mục tiêu của tổ chức;
 ĐTBD phải gắn với sử dụng nhân lực đã trải qua đào tạo, bồi dưỡng sau đó;
 ĐTBD không gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động công tác của tổ chức;
 Kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng phải khả thi;
 ĐTBD cần đảm bảo chất lượng và đem lại hiệu quả.

1.2. Hình thức và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức công

1.2.1. Hình thức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

a) Theo đối tượng
 Đào tạo và bồi dưỡng nhân viên: giúp nhân viên có trình độ, tay nghề, kỹ
năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu hiện tại và tương lai.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 10
  Đào tạo và bồi dưỡng nhà quản lý: giúp nhà quản lý đảm nhận vị trí, công
việc tốt hơn, nâng cao kiến thức kỹ năng, làm quen với phương pháp quản lý
mới, phát triển năng lực quản lý.
b) Theo địa điểm
 Đào tạo, bồi dưỡng tại tổ chức:
 Đào tạo và bồi dưỡng mới khi bắt đầu nhận việc:
Xây dựng chương trình đào tạo và bồi dưỡng chung cho nhân viên mới dựa
trên những yêu cầu tối thiểu về kiến thức dành cho nhân viên mới.
 Đào tạo và bồi dưỡng trong khi làm việc:
Từ việc quan sát, đánh giá các kiến thức và kỹ năng thực tế của những cán
bộ, công chức, viên chức trong danh sách cần ĐTBD, so sánh với tiêu chuẩn
chức danh mà người lao động đang đảm nhận (gồm tiêu chuẩn của quản lý, lãnh
đạo, của lao động thừa hành phục vụ, lao động hỗ trợ) và tiến hành ĐTBD họ
những tiêu chuẩn còn thiếu hoặc yếu ngay trong quá trình làm việc, công tác.
 Đào tạo và bồi dưỡng cho công việc tương lai:
ĐTBD hướng tới việc đạt được các mục tiêu phát triển trong tương lai của
tổ chức. Tổ chức cần xác định: những kiến thức, kỹ năng cần ĐTBD thêm; độ
cấp thiết của những kiến thức kỹ năng đó và vị trí cần ĐTBD; thời điểm cần
ĐTBD.

 Đào tạo, bồi dưỡng ngoài tổ chức

Là hình thức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được thực hiện ở tổ chức đào
tạo nhân lực ở bên ngoài. Cụ thể:
 Tổ chức tiến hành cử cán bộ, công chức tham dự những khoá đào tạo và bồi
dưỡng do các trường học, các viện ngoài tổ chức ở trong nước tiến hành.
 Tổ chức tiến hành liên kết với các trung tâm đào tạo, các đơn vị nước ngoài.
Mục đích của đào tạo và bồi dưỡng này rất khác nhau: có thể là nâng cao
trình độ, có thể là chuyến hướng nghề nghiệp ở các vị trí khác trong tổ
chức.
c) Theo cách thức tổ chức
 Đào tạo và bồi dưỡng dài hạn: người lao động được cử đi đào tạo và bồi
dưỡng với thời gian dài, tập trung. Điểm mạnh là chất lượng đào tạo và bồi
dưỡng thường cao hơn so với hình thức ĐTBD khác. Tuy nhiên số lượng
người được cử đi đào tạo và bồi dưỡng hạn chế do người lao động được thoát
ly khỏi công việc hàng ngày của tổ chức.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 11
  Đào tạo và bồi dưỡng ngắn hạn: được tổ chức cho các lao động mới tuyển
dụng hoặc các khóa nâng cao tay nghề, kiến thức, cập nhật công nghệ mới,
tập huấn các công tác khác. Tổ chức có thể có cơ sở đào tạo riêng hoặc thuê
cơ sở, chuyên gia đào tạo và bồi dưỡng tiến hành gần tổ chức. Các khóa đào
tạo và bồi dưỡng này thường hiệu quả, người lao động có điều kiện nắm
vững lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại tổ
chức, thời gian đào tạo ngắn, chí phí thấp. Tuy nhiên, chỉ có những tổ chức
có quy mô lớn mới có khả năng tổ chức theo hình thức này.
 Đào tạo và bồi dưỡng trực tiếp: là hình thức đào tạo thực hành, người lao
động vừa học, vừa làm trực tiếp. Người lao động mới vào nghề được những
cán bộ chuyên môn kỹ thuật có tay nghề và kinh nghiệm hơn hướng dẫn.
Quy trình đào tạo và bồi dưỡng tiến hành ngay tại nơi làm việc, người lao
động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng và rút kinh nghiệm trực tiếp tại
nơi làm việc.
 Đào tạo bồi dưỡng từ xa: là hình thức sử dụng phương tiện như vô tuyến
truyền hình, đài phát thanh, các ấn phẩm tạp chí,… của tổ chức phát hành.
Đặc biệt đào tạo và bồi dưỡng qua internet được nhiều nhân tố tổ chức sử
dụng.
d) Theo nội dung đào tạo
 Đào tạo và bồi dưỡng về quản lý nhà nước:
Đối tượng tham gia học sẽ được nghiên cứu, cập nhật những kiến thức nằm
trong các nội dung: Nhà nước trong hệ thống chính trị; tổ chức bộ máy hành
chính nhà nước; công vụ, công chức; đạo đức công vụ; thủ tục hành chính nhà
nước; quản lý tài chính trong cơ quan hành chính nhà nước; hệ thống thông tin
trong quản lý hành chính nhà nước; cải cách hành chính nhà nước; tổng quan về
quản lý nhà nước theo ngành, lãnh thổ,…
 Đào tạo bồi dưỡng về chính trị, lý luận:
Nhằm giúp đối tượng tham gia bồi dưỡng hiểu biết sâu sắc hơn, đầy đủ hơn,
toàn diện hơn những tri thức lý luận chính trị - hành chính; từ đó chuẩn bị cho
mình vốn tri thức khao học hợp lý luận. Củng cố niềm tin và bản lĩnh chính trị, ý
thức giai cấp và tinh thần yêu nước cho cán bộ, đảng vien; từ đó thúc đẩy cán bộ,
Đảng viên tự giác, tự nguyện, hăng hái hành động, thực hiện thắng lợi nhiệm vụ
cách mạng do Đảng đề ra.
 Đào tạo và bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ:

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 12
 Là hoạt động ĐTBD chuyên môn nghiệp vụ trong các lĩnh vực như:
 Trong nông nghiệp: chất lượng an toàn thực phẩm, kiểm lâm, thú ý,…;
 Trong công nghiệp: điện lực, khai thác và chế biến nhiên liệu, khai thác và
luyện kim đen, màu;…
 Trong dịch vụ: dịch vụ tiêu dùng (thương mại, khách sạn nhà hàng,...); dịch
vụ cộng đồng (khoa học công nghệ, giáo dục, văn hóa, thể thao,…)
 Trong lĩnh vực sản xuất: giao thông vận tải, bưu chính viễn thông,....
 Đào tạo bồi dưỡng về tin học, ngoại ngữ:
 Đào tạo và bồi dưỡng tin học: được chia làm làm 2 mức độ
- Chuẩn kỹ năng sử dụng CNTT cơ bản gồm 6 mô đun
- Chuẩn kỹ năng sử dụng CNTT nâng cao gồm 09 mô đun.
 Đào tạo và bồi dưỡng ngoại ngữ:
- Các ngôn ngữ được ĐTBD chủ yếu: tiếng Anh, Pháp, Trung, Đức, Nga,…
- Có 3 cấp trình độ đào tạo: trình độ cơ bản (A1, A2); trình độ trung cấp
(B1, B2) và trình độ cao cấp (gồm C1, C2).

1.2.2. Phương pháp đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

a) Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn
Phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc là phương pháp đào tạo và bồi dưỡng mà
trong đó người được kèm cặp được một người lao động khác hoặc quản lý có trình độ,
kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cao trực tiếp hướng dẫn công việc, chỉ bảo cho
người lao động cách làm, hướng dẫn cho người lao động cách sửa chữa sai sót nhằm
giúp người lao động này có thể độc lập thực hiện công việc được giao với kết quả tốt.
Việc đào tạo theo phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc có thể áp dụng cho đào
tạo công nhân, đào tạo cán bộ nhân viên ở các đơn vị thậm chí là để đào tạo và bồi
dưỡng cán bộ quản lý và đào tạo bồi dưỡng nhân viên cấp cao.
b) Phương pháp nghiên cứu tình huống
Là phương pháp đào tạo và bồi dưỡng mà khi thực hiện nó, người giảng viên
đưa ra các tình huống thực tế, người được đào tạo sẽ phải giải quyết các tình huống đó.
Những vấn đề vướng mắc sẽ được người giảng viên giải thích rõ ràng.
c) Phương pháp hội nghị, hội thảo

Phương pháp này có thể được tổ chức ở ngay tại tổ chức công hoặc bên ngoài.
Các hội nghị, hội thảo về vấn đề chuyên môn có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp
với các chương trình đào tào tạo, bồi dưỡng khác. Bên cạnh đó, phương pháp này cũng
có thể kết hợp với việc thảo luận nhóm, theo đó trong các buổi thảo luận nhóm, dưới

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 13
sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm, học viên sẽ được học những kiến thức và kinh
nghiệm bổ ích.

d) Phương pháp luân chuyển và thuyển chuyển công việc

Đây là phương pháp ĐTBD chủ yếu dành cho người quản lý, theo đó nhà quản lý
được chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác với mục tiêu chủ yếu là
cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc ở các vị trí khác nhau trong tổ chức.

e) Phương pháp đóng kịch

Đóng kịch là phương pháp đào tạo và bồi dưỡng mà theo đó các tình huống thực
tế sẽ được người đào tạo dựng lên thành kịch bản và giao cho các nhóm học viên diễn
hoặc người có trách nhiệm ĐTBD đưa ra chủ đề rồi giao cho các nhóm tự dựng kịch
bản và diễn xuất. Khi một nhóm diễn xuất theo kịch bản của mình, các nhóm còn lại sẽ
theo dõi và sau đó cho ý kiến bình luận.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức
công

1.3.1. Các nhân tố bên ngoài

a) Môi trường thực hiện đào tạo, bồi dưỡng
Môi trường ĐTBD chứa đựng toàn bộ thành phần vật chất và phi vật chất tham
gia thực hiện chính sách đó như các nhóm lợi ích có được từ chính sách, bầu không
khí chính trị, các điều kiện vật chất trong nền kinh tế, trật tự xã hội hay quan hệ quốc
tế. Mặc dù những những yếu tố này không được nhìn nhận một cách rõ nét song có tác
động thiết thực tới sự vận hành của tổ chức nói chung và vấn đề ĐTBDNL nói riêng.
 Môi trường pháp lí:
Không chỉ riêng hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực mà tất cả các
hoạt động của tổ chức đều bị giới hạn bởi những khuôn khổ pháp lí do Nhà nước quy
định, phải đảm bảo không bị trái pháp luật. Dựa trên những văn bản pháp luật của Nhà
nước, TCC xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình về ĐTBD công
chức, từ đó xây dựng lên những chiến lược, chính sách ĐTBD phù hợp với đặc thù
ngành, địa phương, đáp ứng yêu cầu phát triển nguồn nhân lực của ngành đủ về cả số
lượng lẫn chất lượng.
 Môi trường chính trị:

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 14
 Một quốc gia ổn định về chính trị sẽ tạo thuận lợi cho người lao động an tâm
làm việc, muốn cống hiến, phát triển và từ đó gia tăng nhu cầu ĐTBD và qua đó công
tác ĐTBD cũng được duy trì, phát triển.
 Môi trường kinh tế - xã hội:
Hội nhập kinh tế sâu, rộng đặt ra những thách thức mới đòi hỏi đội ngũ CBCC
phải trang bị đầy đủ kiến thức về tin học, ngoại ngữ cũng như các kỹ năng mới không
chỉ gắn với vị trí chuyên môn CBCC đảm nhận mà còn của các lĩnh vực khác. Điều
này yêu cầu các TCC nói riêng và toàn xã hội nói chung cần có các kế hoạch ĐTBD,
tiếp thu tinh hoa tri thức tri loại, của các nước phát triển trên thế giới.
Bên cạnh đó cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang trở nên rộng rãi và tốc độ
ứng dụng rất nhanh đang làm biến đổi mọi nền công nghiệp ở mọi quốc gia. Bề rộng
và chiều sâu của những thay đổi này tạo nên sự biến đổi của toàn bộ các hệ thống sản
xuất, quản lý và quản trị. Thị trường lao động sẽ bị thách thức nghiêm trọng giữa chất
lượng cung và nhu cầu lao động cũng như cơ cấu lao động. Khi tự động hóa thay thế
con người trong nhiều lĩnh vực của nền kinh tế, người lao động chắc chắn sẽ phải thích
ứng nhanh với sự thay đổi của sản xuất nếu không sẽ bị dư thừa, bị thất nghiệp. Cuộc
cách mạng này đang và sẽ buộc các doanh nghiệp phải thay đổi phương thức sản xuất,
cách thức hoạt động kinh doanh của mình và công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân
lực để thích ứng kịp thời với thời đại.
 Khoa học và công nghệ:

Khoa học công nghệ càng hiện đại, tiên tiến bao nhiêu thì yêu cầu về trình độ
lao động phải được nâng lên bấy nhiêu. Việc ĐTBD được đặt ra nhằm giúp người lao
động nói chung và CBCC nói riêng có thể nắm vững các thao tác, quy trình của công
nghệ khi thực hiện công việc, nâng cao năng suất lao động.

b) Tiềm lực các nhóm đối tượng thực hiện đào tạo, bồi dưỡng
Đó được hiểu là những tiềm lực mà mỗi nhóm có được trong mối quan hệ so
sánh với các nhóm đối tượng khác. Cụ thể, tiềm lực kinh tế của đối tượng thụ hưởng
ĐTBD và các đối tác hỗ trợ thực hiện ĐTBD quyết định mức độ tham gia vào quá
trình thực hiện chính sách của CBCC. Trong trường hợp vì lí do kinh tế mà đội ngũ
CBCC – đối tượng thụ hưởng ĐTBD không thể tiếp cận được các mục tiêu của ĐTBD
thì quá trình ĐTBD coi như thất bại. Bên cạnh đó, các đối tác không nhiệt tình tham
gia thì mục tiêu ĐTBD cũng không đạt được.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 15
 1.3.2. Các nhân tố bên trong
a) Mức độ tuân thủ các bước trong quy trình thực hiện ĐTBD
Việc tuân thủ các bước trong quá trình tổ chức và thực hiện ĐTBD mang tính
quan trọng hàng đầu bởi nó là sợi dây liên kết giữa việc tổ chức và hiệu quả của
ĐTBD. Gỉa sử nếu việc tuyên truyền, lập kế hoạch, phân công phối hợp giữa các cấp
thiếu sót sẽ dẫn đến hiệu quả của ĐTBD giảm sút.
b) Năng lực thực hiện chính sách của đội ngũ CBCC
Năng lực của CBCC thực hiện ĐTBD bao gồm: năng lực thiết kế tổ chức, năng
lực phân tích, dự báo và tinh thần trách nhiệm, kỉ luật. CBCC có năng lực tổ chức thực
hiện ĐTBD tốt sẽ tạo ra thay đổi tích cực đến các yếu tố mang tính chủ quan tác động
theo hướng theo mong muốn. Đồng thời có khả năng khắc phục tác động của những
yếu tố mang tính tiêu cực khách quan đến quá trình tổ chức thực hiện ĐTBD nhằm
mang lại hiệu quả cao.
c) Mục tiêu, chiến lược, chính sách, quy mô, cơ cấu của tổ chức
Những mục tiêu chiến lược của tổ chức chi phối mọi hoạt động của tổ chức trong
đó có hoạt động ĐTBDNL. Khi mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức,
nâng cấp công nghệ,…thì CBCC cần phải được đào tạo lại hoặc bồi dưỡng thêm để có
những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó.
Ngoài ra quy mô tổ chức càng lớn thì công tác ĐTBD của tổ chức càng phức tạp.
Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi
thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao. Ngược lại, tổ chức bộ
máy càng cồng kềnh, phức tạp thì việc quản lý và thực hiện ĐTBD sẽ khó hơn.
d) Đội ngũ cán bộ công chức của tổ chức
 Về trình độ lao động:
Nguồn tuyển dụng đầu vào là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng
của đội ngũ công chức. Tuyển dụng được người học đúng chuyên ngành sẽ làm cho
việc bố trí, sử dụng CBCC sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn; việc đánh giá năng lực của
công chức cũng sát với thực tế hơn. Nếu đội ngũ công chức được tuyển dụng hoặc
được luân chuyển không sát với yêu cầu công việc sẽ là một bất lợi cho tổ chức vì phải
tiến hành đào tạo, đào tạo lại mới có thể sử dụng được.
Nguồn và chất lượng đầu vào của đội ngũ công chức sẽ ảnh hưởng đến chiến
lược, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ công chức. Nó ảnh hưởng lớn
đến nội dung chương trình đào tạo, bồi dưỡng; thời gian đào tạo, bồi dưỡng; số lượng
cần phải đào tạo, bồi dưỡng và kinh phí cho đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ công chức.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 16
  Về cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính:
Nếu tổ chức này có cơ cấu lao động trẻ hơn tổ chức kia thì nhu cầu đào tạo sẽ
có khả năng cao hơn tổ chức kia. Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao
động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi. Giới tính cũng ảnh hưởng đến
nhu cầu đào tạo. Thông thường trong một tổ chức nếu tỷ lệ nữ cao hơn nam giới thì
nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngược lại.
e) Các điều kiện vật chất để thực hiện ĐTBD
Tăng cường đầu tư về vật chất cho công tác ĐTBD là yêu cầu bắt buộc nhằm
tuyên truyền, phổ biến chính sách, thực hiện công tác ĐTBD CBCC có hiệu quả.
Sử dụng và quản lý ngân sách dành cho ĐTBD tốt sẽ có tác dụng thúc đẩy mạnh
mẽ công tác đào tạo, bồi dưõng. Nguồn kinh phí được sử dụng đúng mục đích, đúng
đối tượng cần ĐTBD sẽ đem lại kết quả cho tổ chức cũng như cá nhân công chức.
Ngược lại, nếu nguồn ngân sách được sử dụng sai mục đích, lãng phí không những vi
phạm quy định của Nhà nước về quản lý ĐTBD công chức mà còn ảnh hưởng tới
quyền lợi chính đáng của công chức về nhu cầu được đào tạo, bồi dưỡng.
Bên cạnh đó, việc đầu tư cho các hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cũng đóng
vai trò quan trọng không kém trong công tác ĐTBDNL. Việc đảm bảo các tiêu chuẩn
tối thiểu của một cơ sở đào tạo, bồi dưỡng hiện đại như: khuôn viên rộng rãi, có hội
trường, các phòng học, ký túc xá, khu vui chơi giải trí thể thao; trang thiết bị giảng dạy
hiện đại; cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, phần mềm quản lý, đào tạo hiện đại và
chất lượng; đội ngũ giảng viên đảm bảo về số lượng và đủ năng lực giảng dạy; đội ngũ
quản lý đào tạo chuyên nghiệp sẽ tăng chất lượng thực hiện ĐTBD cho CBCC.
f) Sự đồng tình của đối tượng thụ hưởng ĐTBD
Việc đào tạo điều kiện khuyến khích học tập nhằm nâng cao trình độ, bồi dưỡng
chuyên môn nghiệp vụ là rất cần thiết. Hiệu quả của việc thực hiện ĐTBD phụ thuộc
và cần được sự đón nhận tích cực từ phía đội ngũ CBCC. Nếu người thụ hưởng ĐTBD
sẵn sàng tham gia và tích cực học tập, tích luỹ kiến thức thì công tác ĐTBD có hiệu
quả.

1.4. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng nhân lực

1.4.1. Căn cứ triển khai:

- Căn cứ điều 60 Luật Lao động 2012 về trách nhiệm của người sử dụng lao động
về đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ, kỹ năng nghề;
- Căn cứ Nghị định 101/2017/NĐ-CP;

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 17
 - Căn cứ Thông tư 01/2018/TT-BNV;
- Căn cứ vào các quyết định và quy chế của tổ chức.

1.4.2. Quy trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:

a) Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan
trọng trong tiến trình ĐTBDNL của tổ chức. Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo và bồi
dưỡng không chính xác, đầy đủ có thể gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng các
nguồn lực của tổ chức. Xác định nhu cầu ĐTBDNL còn giúp tổ chức đánh giá thực tế
tình độ lao động của tổ chức mình, xác định những điểm yếu điểm thiểu của CBCC
trong mỗi bộ phận, từ đó xác định số lượng CBCC, những kỹ năng cần đào tạo và bồi
dưỡng, những vị trí cần phải đào tạo và thời gian đào tạo.
Để xác định nhu cầu ĐTBDNL, tổ chức cần căn cứ các yếu tố sau:
- Chiến lược kinh doanh của tổ chức vì chiến lược kinh doanh cho biết mục
tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn phát triển.
- Kế hoạch nhân sự của tổ chức cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức như
số lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyển công tác, số lao động
về hưu. Kế hoạch nhân lực giúp nhà quản trị nhân lực nắm được tình hình lao
động một cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại từ đó lượng
hóa nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng lao động trong tương lai.
- Trình độ cơ sở vật chất, kỹ thuật của tổ chức đặt ra yêu cầu khách quan là
phải nâng cao trình độ người lao động để ứng dụng có hiệu quả thành tựu
mới trong hoạt động kinh doanh.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra nội dung cần phải đào tạo đối với
CBCC.
- Trình độ năng lực chuyên môn của người lao động là căn cứ quan trọng để
xác định nhu cầu ĐTBD về đối tượng nội dung, hình thức và phương pháp
ĐTBD.
- Nguyện vọng của người lao động: nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng của mỗi
người khác nhau tùy thuộc vào hoàn cảnh, năng lực, ý chí phấn đấu của cá
nhân họ.

b) Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

 Xác định mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 18
 Mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng là xác định kết quả cần đạt được của chương
trình đào tạo, bồi dưỡng. Chẳng hạn các kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ
kỹ năng có được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo.
 Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên:
Các tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn các đối tượng đào tạo phù hợp với mục
đích của tổ chức và khả năng học tập của các đối tượng để có được kết quả đào tạo tốt
nhất. Tùy thuộc vào yêu cầu, mục đích của hoạt động ĐTBD mà tổ chức có thể lựa
chọn đối tượng là cá nhân, một nhóm người hay toàn bộ cán bộ công nhân viên của tổ
chức công.
Lựa chọn các giảng viên từ những người trong biên chế của tổ chức công hoặc
thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo...) hoặc có thể kết
hợp giảng viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong tổ chức công
việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa
rời với thực tiễn tại cơ sở. Các giảng viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục
tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.
 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân
lực:
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở
đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp trong hệ thống các phương pháp ĐTBD.
 Dự tính chi phí đào tạo và bồi dưỡng:
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các
chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy, quản lý,…

c) Bước 3: Tổ chức triển khai đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
 Đối với đào tạo tại nơi làm việc:
Cần phải mời giảng viên, thông báo danh sách và tập trung học viên theo nhu
cầu và kế hoạch đã đề ra chuẩn bị các tài liệu theo nội dung chương trình chuẩn bị cơ
sở vật chất đồng thời triển khai các chính sách đãi ngộ với cả học viên và giảng viên.
 Đối với đào tạo tại ngoài tổ chức:
Trước tiên cần lựa chọn đơn vị đào tạo dựa trên các tiêu chí: uy tín của đối tác,
cơ sở vật chất, chi phí đào tạo sau đó tiến hành liên hệ, ký kết hợp đồng với các tổ
chức đào tạo bên ngoài để đưa người lao động tham gia vào các khóa học.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 19
 d) Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Đánh giá kết quả sau mỗi khóa học là việc xác định và so sánh kết quả đạt được
với mục tiêu đề ra, từ đó đưa ra những kết luận, xác định ưu nhược điểm của chương
trình đào tạo và bồi dưỡng tiếp theo. Đánh giá kết quả ĐTDBNL dựa trên hai tiêu chí:
 Đánh giá kết quả học tập của học viên:
Việc đánh giá kết quả học tập của học viên giúp học viên biết được mức độ
kiến thức mà họ có được cũng như những thiếu hụt cần bổ sung. Tuy nhiên, cách đánh
giá này không phản ánh đúng thực chất kết quả đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.
 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo:
Mục đích của việc đánh giá này giúp người lao động thực hiện công việc của
họ một cách tốt nhất ở hiện tại và đáp ứng nhu cầu trong tương lai. Có thể đánh giá
qua năng suất lao động, qua chất lượng công việc, tinh thần trách nhiệm, tinh thần hợp
tác...
Ngoài việc đánh giá kết quả từ phía người học, tổ chức còn cần đánh giá cả
chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tập trung vào các vấn đề sau:
- Các mục tiêu ĐTBDNL đề ra có đạt được như mong muốn không?
- Nhân viên có đạt được các mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực không?
- Nội dung ĐTBD có phù hợp với công việc thực tế của nhân viên không?
- Kết quả đào tạo có xứng đáng với chi phí tiền bạc, thời gian của tổ chức và
nhân viên bỏ ra hay không?

II. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC
TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

2.1. Tổng quan về Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN

2.1.1. Một số thông tin chung về EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam (tên giao dịch quốc tế là Vietnam Electricity, viết
tắt là EVN (Électricité du Vietnam)) là một doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt của
Việt Nam khi kinh doanh đa ngành nghề. Trụ sở chính của Tập đoàn nằm tại số 11 phố
Cửa Bắc, phường Trúc Bạch, quận Ba Đình, TP Hà Nội.

 Lĩnh vực hoạt động:

Lĩnh vực kinh doanh chính của EVN là sản xuất, điều độ, mua bán buôn điện
năng, xuất nhập khẩu điện năng, đầu tư và quản lý vốn đầu tư các dự án điện.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 20
 Tập đoàn đầu tư xây dựng và sở hữu các nhà máy phát điện, hệ thống truyền
tải điện, hệ thống điện lưới phân phối, điều độ vận hành điện lưới quốc gia, xuất nhập
khẩu điện năng với các nước láng giềng như Trung Quốc, Lào và Campuchia, đảm bảo
cung cấp điện thực hiện kế hoạch vận hành theo yêu cầu của chính phủ Việt Nam.
 Lịch sử phát triển:

Thành lập
Tổng Công ty Điện lực Việt Nam được thành lập năm 1994 trên cơ sở hợp nhất,
sắp xếp các đơn vị sản xuất, lưu thông, sự nghiệp của ngành điện.
Ngày 22/6/2006, Tập đoàn Điện lực Việt Nam được thành lập trên cơ sở chuyển
đổi mô hình Tổng Công ty Điện lực Việt Nam hoạt động theo mô hình công ty mẹ -
công ty con.
Ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ quyết định chuyển đổi mô hình Tập đoàn
Điện lực Việt Nam thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nước
kiểm soát. Chủ sở hữu Vốn điều lệ của EVN là Ủy ban quản lý vốn nhà nước tại doanh
nghiệp (từ năm 2018). Trước năm 2018, Chủ sở hữu vốn của EVN là Chính phủ Việt
Nam (Bộ Công thương) quản lý.
Giai đoạn 1994 – 2006
Tổng Công ty Điện lực Việt Nam hoạt động theo mô hình Công ty nhà nước độc
quyền sở hữu toàn bộ ngành dọc bao gồm các nhà máy điện lớn ở Việt Nam, toàn bộ
lưới điện truyền tải và lưới điện phân phối đến các hộ dân.
Năm 2006 doanh thu của EVN là 44920 tỷ đồng.
Giai đoạn 2007 – đến nay
Năm 2006, theo quyết định của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, Tổng Công ty
Điện lực Việt Nam chuyển đổi mô hình hoạt động thành công ty mẹ – công ty con
được phép kinh doanh đa ngành thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Cùng với phong
trào đầu tư đa ngành đa nghề của các Doanh nghiệp Việt Nam cuối những năm thập kỷ
đầu tiên của thế kỷ 21, EVN bước vào các sân chơi đầu tư tài chính, viễn thông, bất
động sản ...
Do ảnh hưởng của các cuộc khủng hoảng tài chính suy thoái kinh tế 2007 – 2008
và 2012 – 2013, sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp cùng ngành nghề, cũng
như năng lực quản lý của các doanh nghiệp nhà nước nên các lĩnh vực đầu tư kinh
doanh khác ngoài điện lực mà EVN đầu tư mất dần các lợi thế cạnh tranh ban đầu và
rơi vào suy thoái - kinh doanh lỗ triền miên. Tập đoàn đã phải thoái vốn ở hầu hết các
lĩnh vực Viễn thông-Tài chính-Bất động sản.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 21
 Giai đoạn từ 2007 đến nay có thể xem là lộ trình thị trường hóa ngành điện Việt
Nam. Trên lộ trình này, EVN đã thành lập và chia tách dần thành các công ty con
(hoặc cổ phần hóa) tham gia trong dây chuyền sản xuất-kinh doanh điện năng của
ngành điện Việt Nam. Một số mốc quan trọng như:

 Năm 2007: thành lập Công ty mua bán điện là công ty đại diện cho EVN
mua buôn, bán buôn điện năng.
 Năm 2008: thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia trên cơ sở sát
nhập các Công ty truyền tải điện khu vực thành Đơn vị truyền tải thống nhất
hạch toán độc lập.
 Năm 2010: thành lập Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, miền Trung, miền
Nam, Thành phố Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là các Đơn vị phân phối
và bán lẻ điện.
 Năm 2011: vận hành thị trường phát điện cạnh tranh.
 Năm 2012: thành lập các Tổng Công ty phát điện 1, 2, 3 là các Đơn vị quản
lý các nhà máy điện trong EVN.
 Năm 2018: EVN bán đấu giá cổ phần Tổng Công ty phát điện 3 (GENCO 3).
 Năm 2019: vận hành thị trường điện bán buôn cạnh tranh.

Hiện nay chỉ các nhà máy thủy điện có ý nghĩa chiến lược đa mục tiêu (phát điện
– chống lũ như Hòa Bình, Sơn La, Lai Châu, Tuyên Quang, Yaly, Trị An...) thì EVN
mới thành lập các Công ty con (nắm giữ 100% vốn) trực thuộc. EVN tiến hành cổ
phần hóa từng bước các Công ty phát điện và Tổng Công ty Phát điện.
Năm 2020, tỷ lệ tổng công suất nguồn điện (nhà máy điện) do EVN nắm giữ chỉ
còn 55% tổng công suất nguồn điện của cả Việt Nam.
Đề án nghiên cứu tách độc lập bộ phận điều hành hệ thống điện Quốc gia đang
được triển khai để trình Chỉnh phủ phê duyệt lộ trình thực hiện.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 22
 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức tại EVN

Hình 1. Sơ đồ tổ chức EVN (Nguồn: EVN)

2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

 Văn phòng:
Tham mưu giúp Đảng ủy EVN trong công tác văn phòng Đảng ủy; tham mưu
giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công tác hành chính, văn
thư, lưu trữ và quản trị.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 23
  Ban Tổ chức và Nhân sự:
Tham mưu giúp Đảng ủy EVN trong công tác tổ chức xây dựng Đảng; tham
mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công tác tổ chức bộ
máy, đổi mới và phát triển doanh nghiệp, cán bộ, đào tạo phát triển nguồn nhân lực,
lao động, tiền lương, y tế, chế độ bảo hộ lao động, thi đua và khen thưởng.
 Ban Kế hoạch:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác kế hoạch hàng năm, dài hạn, quy hoạch và chiến lược phát triển sản xuất kinh
doanh, đầu tư phát triển và công tác thống kê kết quả hoạt động của EVN.
 Ban Tài chính Kế toán:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác kinh tế tài chính và hạch toán kế toán của EVN.
 Ban Kiểm tra - Thanh tra:
Tham mưu giúp Đảng ủy EVN trong thực hiện nhiệm vụ của Ủy ban Kiểm tra;
tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành các lĩnh vực
công tác: Thanh tra, kiểm tra; xử lý, giải quyết khiếu nại, tố cáo; công tác phòng,
chống tham nhũng; công tác bảo vệ; bảo vệ bí mật Nhà nước và EVN; công tác quốc
phòng.
 Ban Pháp chế:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác pháp chế trong EVN, những vấn đề pháp lý liên quan đến hoạt động của EVN; bảo
vệ quyền và lợi ích pháp lý của EVN.
 Ban Truyền thông:
Tham mưu giúp Đảng ủy EVN trong công tác tuyên giáo và dân vận Đảng ủy;
tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công tác thông
tin truyền thông, quảng bá thương hiệu, tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp, công tác
truyền thống của EVN.
 Ban Quan hệ quốc tế:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc hoạch định chiến lược,
quản lý, điều hành công tác quan hệ, hợp tác với các đối tác nước ngoài trong việc tìm
kiếm, thu xếp nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng và các tổ chức tài chính nước ngoài,
hợp tác với các đối tác nước ngoài và các quan hệ quốc tế khác.
 Ban Kỹ thuật - Sản xuất:

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 24
 Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác quản lý kỹ thuật sản xuất, vận hành, sửa chữa nguồn điện và lưới điện, công tác
quản lý vật tư cho sản xuất kinh doanh của EVN và các vấn đề kỹ thuật có liên quan
đến công tác hoạch định chiến lược khoa học công nghệ và phát triển hệ thống điện
của EVN.
 Ban Thị trường điện:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác vận hành thị trường điện và tham gia thị trường điện của EVN, các hoạt động mua
điện của các đơn vị trong và ngoài EVN.
 Ban Kinh doanh:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác kinh doanh điện năng của EVN.
 Ban Khoa học công nghệ và Môi trường:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác nghiên cứu khoa học, công nghệ và môi trường, tiêu chuẩn hoá, quản lý chất lượng
trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của EVN.
 Ban Viễn thông và Công nghệ thông tin:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác đầu tư xây dựng, vận hành, kinh doanh và chiến lược phát triển viễn thông và công
nghệ thông tin của EVN
 Ban Quản lý đầu tư:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác đầu tư xây dựng, quy hoạch các dự án đầu tư, thiết kế, dự toán đầu tư xây dựng và
sửa chữa lớn các công trình và công tác giám sát đầu tư.
 Ban Quản lý xây dựng:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác quản lý tiến độ, chất lượng xây dựng các dự án nguồn điện, lưới điện và các dự án
khác của EVN từ giai đoạn chuẩn bị xây dựng cho đến khi hoàn thành đưa vào sử
dụng.
 Ban Quản lý đấu thầu:
Tham mưu cho Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác quản lý đấu thầu trong lĩnh vực đầu tư mới, mua sắm phục vụ sửa chữa lớn, sản
xuất kinh doanh (trừ mua nhiên liệu).
 Ban Quản lý đầu tư vốn:

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 25
 Tham mưu cho Hội đồng thành viên và Tổng giám đốc quản lý, giám sát hoạt
động của các doanh nghiệp có cổ phần, vốn góp của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và
người đại diện phần vốn góp của EVN tại doanh nghiệp (Người đại diện); công tác cổ
phần hóa của EVN.
 Ban An toàn:
Tham mưu cho Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác an toàn - bảo hộ lao động của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của EVN

2.1.3.1. Doanh thu và lợi nhuận

Hình 2. Doanh thu và lợi nhuận sau thuế của EVN giai đoạn 2015 – 2020
(Nguồn: vnexpress.net)

Các số liệu trong báo cáo kết quả kinh doanh của EVN cho thấy Tập đoàn này
trải qua năm 2020 với doanh thu, lợi nhuận hợp nhất tăng mạnh so với các năm liền
kề. Một phần nhờ các công ty con, công ty trực thuộc đều tăng trưởng dương trong
năm 2020.
Theo đó, doanh thu hợp nhất tập đoàn này ghi nhận là 409.802 tỷ đồng, lợi nhuận
hợp nhất trước thuế của EVN 15.316 tỷ đồng, tăng 23%. Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp 14.480 tỷ đồng, tăng 4.760 tỷ đồng so với năm 2019 (tương đương
49%).

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 26
 Mặc dù chịu ảnh hưởng Covid-19 nhưng hầu hết các công ty con của EVN hoạt
động hiệu quả, lợi nhuận đạt và vượt kế hoạch. Tổng lợi nhuận và cổ tức EVN nhận về
từ các công ty con là 1.166 tỷ đồng năm 2020.
Nhìn chung với doanh thu và lợi nhuận đạt được, Tập đoàn Điện lực Việt Nam
đã bảo toàn và phát triển được vốn nhà nước, tổng giá trị tài sản hợp nhất toàn tập
đoàn tính đến cuối năm 2020 là 729.452 tỉ đồng (tăng 1,1% so với năm 2019), trong
đó vốn chủ sở hữu là 240.195 tỉ đồng (tăng 6%).

2.1.3.2. Nộp ngân sách nhà nước

Trong gần 10 năm qua, mỗi năm EVN đều nộp thuế đều lên tới hàng chục nghìn
tỷ đồng. Từ những đóng góp lớn cho ngân sách nhà nước và sự phát triển của ngành
Thuế, EVN vinh dự là một trong 30 doanh nghiệp được lựa chọn tôn vinh những
người nộp thuế tiêu biểu.
Tại thời điểm năm 2020, báo cáo tài chính của EVN cho thấy Tập đoàn đã nộp
ngân sách nhà nước lên tới 23.177 tỉ đồng. So với thời điểm năm 2015, số tiền nộp
ngân sách của Tập đoàn Điện lực Việt nam đã tăng gần 10.000 tỷ đồng.

Năm Số tiền

2016 21,205 tỷ đồng

2017 19,666 tỷ đồng

2018 25,111 tỷ đồng

2019 27,200 tỷ đồng

2020 23,177 tỷ đồng

Bảng 1. Số tiền EVN nộp ngân sách Nhà nước giai đoạn 2016 – 2020
(Nguồn: thống kê của nhóm dựa trên báo cáo thường niên của EVN)

2.1.4. Đặc điểm nguồn lực của EVN

2.1.4.1. Về quy mô số lượng
Tính đến 31/3/2019, tổng số cán bộ, công nhân viên (CBNV) tại của EVN là
99.815 người.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 27
 2.1.4.2. Về cơ cấu
 Theo độ tuổi
Nguồn nhân lực EVN ở độ tuổi dưới 30 là 2.618 người, chiếm 12,5%; từ 31 –
39 tuổi 10.476 người, chiếm 50,04%; từ 40 – 50 tuổi 6.065 người, chiếm 29% và trên
50 tuổi 1.770 người, chiếm 8,46%. Lực lượng lao động của EVN đang ở gian đoạn “cơ
cấu nhân lực vàng” với độ tuổi khá trẻ dưới 40 (chiếm 63%). Đây là độ tuổi có sức lao
động tốt, có khả năng đóng góp cao vào quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Hình 3. Cơ cấu độ tuổi lao động EVN

(Nguồn: Báo cáo công tác bình đẳng giới và Vì sự tiến bộ phụ nữ EVN 2018)
 Theo trình độ lao động
Theo thống kê, nguồn nhân lực EVN có trình độ trên đại học là 836 người,
chiếm 19,63%; đại học là 11.650 người, chiếm 26,98%; cao đẳng là 1.295 người,
chiếm 20,51%; trung cấp và công nhân là 6.201 người, chiếm 16,62%; còn lại là trình
độ khác chiếm 16,26%.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 28
 Hình 4. Trình độ đào tạo nguồn nhân lực tại EVN
(Nguồn: Báo cáo công tác Bình đẳng giới và Vì sự tiến bộ phụ nữ EVN 2018)
Với chất lượng lao động như hiện nay, có thể nói ngành EVN là một trong
những ngành có chất lượng nguồn nhân lực tương đối cao so với những ngành khác.

2.2. Phân tích công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt
Nam giai đoạn 2010 - 2015
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác ĐTBD nhân lực tại EVN
2.2.1.1. Các nhân tố bên ngoài
a) Chủ trương, chính sách của Nhà nước
Trong giai đoạn 2010 – 2015, quá trình toàn cầu hóa bắt đầu diễn ra ngày càng
sâu rộng, các liên kết kinh tế xuất hiện và ngày càng có nhiều ảnh hưởng, thúc đẩy sự
phân công lao động sâu sắc và hình thành các chuỗi giá trị toàn cầu; cạnh tranh kinh tế
diễn ra quyết liệt và mỗi quốc gia phải dành cho mình ưu thế trong cuộc cạnh tranh đó.
Nguồn lực con người, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành lợi thế cạnh
tranh mạnh mẽ, năng động trong quá trình phát triển kinh tế; là nhân tố làm chuyển
dịch lợi thế so sánh giữa các quốc gia. Do đó, Đảng và Nhà nước đã chú trọng đầu tư
đào tạo, bồi dưỡng, xây dựng và phát triển nguồn nhân lực một cách tổng thể, mang
tính chiến lược lâu dài, để nguồn nhân lực chất lượng cao có cơ cấu, chất lượng hợp lý,
đủ năng lực, trình độ chuyên môn và phẩm chất đạo đức, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ
trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, xây dựng Nhà nước pháp
quyền xã hội chủ nghĩa, nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội
nhập quốc tế.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 29
 Ngày 11 tháng 4 năm 2012, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Quyết định số
418/QĐ – TTg về Chiến lược phát triển khoa học và công nghệ giai đoạn 2011 – 2020.
Sau đó 3 năm, Thủ tưởng Chính phủ tiếp tục ban hành Quyết định số 2395/QĐ – TTg
vào ngày 25 tháng 12 năm 2015 phê duyệt Đề án đào tạo, bồi dưỡng nhân lực khoa
học và công nghệ ở trong nước và ngoài nước bằng ngân sách nhà nước.
Nắm bắt được những quyết sách mới của Nhà nước, Tập đoàn Điện lực Việt
Nam đã nhanh chóng thực hiện nghị quyết, quyết định của Chính phủ để không bị thụt
lùi trong thời kì Cách mạng công nghiệp. Cụ thể, EVN đã áp dụng chúng trong phân
công, phân cấp, uỷ quyền xây dựng, rà soát, hoàn thiện các quy chế, quy định, định
mức cho phù hợp với tình hình thực tế; gắn thực hiện việc phân công nhiệm vụ với
chịu trách nhiệm được giao; xây dựng và cụ thể hoá tiêu chuẩn chức danh và vị trí việc
làm; đẩy mạnh các công cụ quản trị hiện đại, tạo sự chuyển biến rõ rệt, hiệu quả trong
quản lý doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, Ban Chấp hành Đảng bộ Tập đoàn đã ban hành Nghị quyết về
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để chỉ đạo EVN triển khai thực hiện các nhiệm vụ
về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Nhờ làm tốt công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực, trình độ đội ngũ CBNV ngày càng được nâng cao, cán bộ quản lý đã được
tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn bổ sung kiến thức. Đến năm 2015, Đảng bộ Tập
đoàn bao gồm 18 tổ chức đảng trực thuộc với trên 3.000 đảng viên. Cùng với đó, công
tác đào tạo theo phương thức truyền thống tiếp tục được thực hiện với số lượng trên
230.000 lượt người mỗi năm.
Mặt khác, EVN cũng tiếp tục đẩy mạnh ứng dụng khoa học, công nghệ mới
trong đào tạo, xây dựng môi trường hỗ trợ thúc đẩy văn hóa học tập, khuyến khích
người lao động tự học tập và phát triển năng lực cá nhân; tiếp tục chuẩn hóa hệ thống
đào tạo nội bộ, bài giảng nội bộ tại các đơn vị và Tập đoàn, hướng tới chuẩn hóa năng
lực để từng bước nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, công nhân kỹ thuật.
Đặc biệt, Tập đoàn cũng xác định cần chủ động hợp tác đào tạo với nước
ngoài trong các lĩnh vực ưu tiên phát triển của Tập đoàn như năng lượng mới và tái
tạo, quản lý và vận hành thị trường điện, đào tạo nguồn nhân lực trình độ cao trong các
lĩnh vực quản lý, khoa học và công nghệ ngành điện.
Tập đoàn EVN luôn nắm bắt nhanh nhạy và sẵn sàng thay đổi, tăng cường
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn để phù hợp với những
thông tư, nghị quyết, chính sách của Chính phủ về các hoạt động nâng cao nguồn nhân
lực.Tất cả những kết quả trên đã tạo thành sức mạnh tổng hợp thúc đẩy EVN phát

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 30
triển, xứng đáng là một tập đoàn chủ đạo trong lĩnh vực cung cấp điện năng của quốc
gia.

b) Thị trường lao động

Trong giai đoạn 2010 – 2015, thị trường lao động bị thách thức nghiêm trọng
giữa chất lượng cung và nhu cầu lao động cũng như cơ cấu lao động. Thị trường lao
động trong nước cũng như quốc tế sẽ phân hóa mạnh mẽ giữa nhóm lao động có kỹ
năng thấp và nhóm lao động có kỹ năng cao. Lao động giá rẻ không còn là lợi thế cạnh
tranh của các thị trường mới nổi ở châu Mỹ la-tinh và châu Á.
Việt Nam là một trong những quốc gia sẽ phải đối mặt với thách thức nêu trên.
Một báo cáo của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO) cho biết, có đến 86% lao động trong
các ngành dệt - may và giày dép tại Việt Nam có nguy cơ cao mất việc làm dưới tác
động của những đột phá về công nghệ, do cuộc CMCN đem lại. Để tiếp cận và thích
ứng với CMCN, các nước, trong đó có Việt Nam, phải coi phát triển nguồn nhân lực
chất lượng cao là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của hợp tác và cạnh tranh
trong thị trường lao động không biên giới.
Nguồn nhân lực của chúng ta tại thời điểm 2010 – 2015 có sự gia tăng, chất
lượng nguồn nhân lực tuy có sự cải thiện nhưng vẫn thấp hơn so với các nước trong
khu vực. Điều này là lợi thế khi nhiều nước phát triển đang suy giảm nguồn lao động,
nhưng lại là điểm yếu khi máy móc làm thay con người. Xét đến cùng, vấn đề quan
trọng là phải đào tạo, phát huy và sử dụng được nhân tài, thu hút được nhiều chuyên
gia có trình độ cao tham gia làm việc, sáng tạo.
Tại EVN thời điểm 2010 – 2015, cơ cấu lao động với độ tuổi từ 30 trở lên
chiếm hơn 80%, trong đó lực lượng lao động chính chiếm đến 43,7%. Để lực lượng
lao động không bị già hóa khi chưa kịp cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới trong sự
biến chuyển mạnh mẽ từ ảnh hưởng của cuộc CMCN, công tác đào tạo của EVN đã
được đầu tư về cả chiều sâu và chiều rộng, với nhiều loại hình đào tạo từ cơ bản, nâng
cao, chuyên sâu cho đến đào tạo cao học, tiến sĩ. Các hình thức đào tạo cũng rất đa
dạng, từ các lớp ngắn hạn đến các lớp dài hạn được tổ chức ở trong nước và nước
ngoài, với nhiều nguồn kinh phí khác nhau. Các chuyên ngành được đào tạo cũng
được mở rộng hơn theo mô hình kinh doanh đa ngành của EVN. Về nguồn nhân lực
quản lý, EVN chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ có bản lĩnh chính trị vững vàng, có
phẩm chất và năng lực tốt, có cơ cấu phù hợp với Chiến lược phát triển của Tập đoàn,

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 31
bảo đảm sự kế thừa liên tục giữa các thế hệ. Tiếp tục thực hiện các chương trình đào
tạo bắt buộc cho cán bộ đương chức, cán bộ nguồn trước khi bổ nhiệm.

c) Đối thủ cạnh tranh

Trong bối cảnh các đối thủ cạnh tranh tại một số nước phát triển, họ luôn duy trì
đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp có tay nghề cao. Những người này không nhất thiết
phải được đào tạo chính quy, có bằng cấp khoa học, nhưng bù lại, họ có kinh nghiệm
thực tiễn, có tay nghề chuyên môn cao, nắm vững quy trình công nghệ cơ bản và có
nhiều ý tưởng sáng tạo, tìm tòi giải pháp rút gọn quy trình công nghệ, cải tiến kỹ
thuật...
Vì vậy, khi công nghệ về tự động hóa, số hóa ngày càng được ứng dụng rộng
rãi trong hệ thống điện, EVN đã tăng cường đẩy mạnh hơn nữa, làm tốt hơn nữa công
tác đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao để không bị tụt hậu. Tập đoàn EVN đã phê
duyệt Đề án đào tạo chuyên gia. Đây là một việc làm cần thiết, bởi với một hệ thống
điện lớn như hiện nay, EVN cần có đội ngũ chuyên gia nắm bắt, làm chủ được công
nghệ mới, làm chủ được hệ thống thiết bị, có kỹ năng phân tích, chẩn đoán, nghiên cứu
giải quyết một cách hiệu quả những tình huống phức tạp xuất hiện trong thực tế…
Bên cạnh đó, do các doanh nghiệp điện nước ngoài, trong nước và thậm chí là
các doanh nghiệp thuộc ngành nghề khác có các chính sách đào tạo, bồi dưỡng nhân
lực ưu đãi hơn các chính sách của EVN khiến cho hiện tượng chảy máu chất xám diễn
ra thường xuyên. Tình trạng chảy máu chất xám đang đặt ra nhiều bài toán cho lĩnh
vực quản lý và sử dụng nhân lực. Những người chuyển ra khỏi ngành đa số nằm ở vị
trí có tính chất chủ chốt về kỹ thuật và quản lý, những cán bộ có năng lực, kinh
nghiệm. Việc này khiến Tập đoàn EVN có những thay đổi trong công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực thực hiện chuyên nghiệp, khoa học và gắn liền với chiến lược sản
xuất - kinh doanh; liên thông giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ để
từ đó hạn chế tình trạng chảy máu chất xám, nhân lực trình độ cao rời Tập đoàn sang
đối thủ cạnh tranh, ngành nghề khác.

d) Khách hàng
Trong những năm gần đây, khi kinh tế thị trường phát triển, đòi hỏi của khách
hàng đối với chất lượng dịch vụ ngành Điện khắt khe hơn. Điều này đồng nghĩa với
việc, ngành Điện phải đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng
và dịch vụ ngày càng tốt hơn. Từ mục tiêu này, nguồn nhân lực đã được Lãnh đạo Tập

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 32
đoàn, các đơn vị trực thuộc quan tâm, bồi dưỡng, đào tạo, xây dựng nguồn nhân lực
chất lượng ngày càng cao, từ đó, nâng cao khả năng cạnh tranh của EVN. Tập đoàn
EVN đã xây dựng hệ thống các phòng giao dịch khách hàng đến tận các cơ sở, thành
lập các tổ đội trực điện lực tại các phường, xã, tạo thuận lợi cho khách hàng mỗi khi có
nhu cầu sử dụng điện. Hay việc các đơn vị trong ngành Điện đã có các tổng đài chăm
sóc khách hàng (CSKH) trực 24/24h, sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc của tất cả người
dân liên quan đến điện... Tuy đối tượng làm công tác dịch vụ CSKH của ngành Điện
hiện nay chủ yếu được điều chuyển từ những công việc khác sang, chưa thật sự được
đào tạo một cách bài bản mà chỉ được đào tạo qua các lớp tập huấn ngắn hạn nhưng
hoạt động trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng ngành Điện đang dần đi vào nề nếp và
mang tính chuyên nghiệp hơn. Chỉ số hài lòng của khách hàng sử dụng điện đều tăng
trong những năm gần đây đã cho thấy một bước đổi mới toàn diện của EVN cũng như
các đơn vị trực thuộc trong việc cung cấp các dịch vụ vì lợi ích của khách hàng, trong
đó có đóng góp không nhỏ của đội ngũ những người làm công tác CSKH tại các đơn
vị.
Bên cạnh đó, quá trình chuyển đổi tư duy từ cung cấp điện, tức là bán những gì
mà EVN có, sang cung ứng dịch vụ, tức là đáp ứng những gì mà khách hàng cần là
một quá trình thay đổi về nhận thức của từng người trong dây chuyền sản xuất - kinh
doanh của EVN. Do đó, mặc dù đã đạt được những kết quả tích cực, nhưng thực tế vẫn
còn nhiều khó khăn, thử thách như nguồn lực phục vụ công tác kinh doanh dịch vụ
khách hàng còn nhiều khâu thủ công, ứng dụng khoa học công nghệ chưa thật chuyên
nghiệp...
Trong giai đoạn thị trường cạnh tranh bán lẻ điện sắp đi vào hoạt động, sự cạnh
tranh không chỉ về chất lượng điện năng mà còn đòi hỏi cả về CSKH và dịch vụ cung
cấp. Áp lực từ phía khách hàng sẽ khiến nguồn nhân lực trong tập đoàn nói chung, đội
ngũ chăm sóc khách hàng nói riêng phải liên tục trau dồi kiến thức và kỹ năng bán
hàng nhằm đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng trong việc sử dụng
dịch vụ. Do đó, EVN đã xây dựng chiến lược đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực
gắn liền với chiến lược kinh doanh của Tập đoàn.

2.2.1.2. Các nhân tố bên trong

a) Mục tiêu, sứ mạng của EVN
 Sứ mạng

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 33
  Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong việc tối ưu hoá
phương thức sản xuất kinh doanh điện năng, phục vụ sự phát triển lớn mạnh
của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
 Đảm bảo vận hành cung ứng điện liên tục, ổn định, an toàn phục vụ nhu cầu
sản xuất, phát triển kinh tế và sinh hoạt của nhân dân.
 Đảm bảo kinh doanh hiệu quả, đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng với
chất lượng và dịch vụ tốt nhất.
 Mục tiêu
 Bảo vệ môi trường, hạn chế tối thiểu tác động đến môi trường, tích cực
tuyên truyền, hướng dẫn khách hàng sử dụng điện an toàn, tiết kiệm, hiệu
quả... đi đầu trong việc thực hiện các giải pháp bảo vệ môi trường với mục
tiêu phát triển xanh, hiệu quả, bền vững.
 Tổ chức mô hình quản lý sản xuất hiệu quả, ổn định, lâu dài. Nâng cao năng
lực quản trị doanh nghiệp, phù hợp với mô hình mới, đáp ứng được yêu cầu
và nhiệm vụ trong thời kỳ hội nhập quốc tế.
 Phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng công tác đào tạo và đào tạo
lại, thực hiện chính sách thu hút nhân tài. Tăng cường đoàn kết nội bộ, phát
huy dân chủ, tạo sự đồng thuận trong lãnh đạo và cán bộ công nhân viên vì
sự phát triển bền vững của Tổng công ty.

b) Lĩnh vực kinh doanh

Do đặc điểm về sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp ra thị trường là rất đặc
biệt, mức độ phức tạp và độc hại khá cao nên nó đòi hỏi yêu cầu về chất lượng đối với
người lao động là cao hơn hẳn một số ngành nghề khác. Nên công tác bồi dưỡng và
đào tạo nhân lực rất được EVN chú trọng. Ngoài ra, Tập đoàn, tăng cường khai thác hệ
thống công nghệ thông tin và viễn thông hiện đại và xây dựng hệ thống E-learning đưa
vào khai thác cùng với thư viện điện tử để phục vụ nhu cầu tự học tập, tự nghiên cứu
của toàn thể CBNV.

c) Sự quan tâm của nhà lãnh đạo

Ban Lãnh đạo Tập đoàn luôn kiểm soát năng lực của các nhân viên, cung cấp và
khuyến khích việc giáo dục, đào tạo, rèn luyện, chia sẻ kinh nghiệm cần thiết để đảm
bảo các nhân viên có đủ các phẩm chất và năng lực cần thiết thực hiện các công việc.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 34
EVN đã thiết lập và thực hiện một Quy trình quản lý nguồn nhân lực để đảm bảo liên
tục nâng cao nhận thức và trình độ của các nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển
của công việc. Những đề nghị đào tạo của cán bộ, nhân viên sẽ được Tổng Giám đốc,
Trưởng ban Tổ chức lao động và Tiền lương xem xét.
Các CBNV có cam kết làm việc cho Tổng công ty tối thiểu 10 năm sẽ được ưu
tiên tham dự các chương trình đào tạo chuyên ngành trong và ngoài nước do Tổng
công ty tài trợ. Các trường hợp được chấp thuận sẽ được hỗ trợ toàn bộ hoặc một phần
kinh phí. Định kỳ hoặc cuối hàng năm, trưởng các bộ phận tiến hành đánh giá tính
hiệu lực của các nhân viên đã được đào tạo, người theo dõi nhân sự, đào tạo chịu trách
nhiệm thống kê, tổng kết và đánh giá tổng thể các hoạt động đào tạo trong năm.

2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại Tập đoàn Điện
lực Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015
2.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng
a) Mục tiêu chiến lược, kế hoạch
Đây là giai đoạn hết sức quan trọng, có nhiều vấn đề phải thực hiện nhằm xây
dựng nền tảng lâu dài cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực cho các giai đoạn
sau. Kế hoạch cơ bản như sau:

- Tiếp tục thực hiện các chương trình đào tạo bắt buộc cho cán bộ đương chức,
cán bộ nguồn trước khi bổ nhiệm.
- Đẩy mạnh và nâng cao trình độ quản lý công tác đào tạo cho cán bộ làm công
tác đào tạo và phát triển nhân lực của EVN tiến tới trình độ khu vực.
- Xây dựng hệ thống quản lý tài năng và trí thức.
- Hoàn thiện hệ thống duy trì và phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng, đa
lĩnh vực và chuyên sâu, trong đó chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ kỹ thuật,
cán bộ quản lý dự án, chuyên gia đầu ngành, công nhân tay nghề cao.
- Xây dựng quy chế khuyến khích đối với các cán bộ công nhân viên tự học tập
nâng cao trình độ; đa dạng hoá các loại hình đào tạo, tập trung trên lớp, kèm
cặp tại chỗ và luân chuyển công việc.
- Xây dựng hệ thống trường có đủ năng lực và khả năng đào tạo các kỹ năng
cần thiết, có công nghệ đào tạo hiện đại như một số quốc gia trong khu vực:
Malaysia, Singapore, Thái Lan... đã áp dụng. Tổ chức đào tạo liên kết với
trường ở nước ngoài.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 35
 b) Dự báo nhu cầu nhân lực
Thống kê số liệu nguồn nhân lực từ năm 1995 – 2007, giai đoạn từ năm 1995 -
2004 tốc độ tăng năng suất lao động (NSLĐ) bình quân đạt 12 %; năm 2005, 2006 tốc
độ tăng NSLĐ năm sau cao hơn năm trước đạt 15 - 16 % và năm 2007 tốc độ tăng
NSLĐ cao hơn năm 2006 là 20 %.

Nội dung 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Điện sx
14.636 26.594 30.603 35.796 40.825 46.238 52.078 58.914 64.532
(GWh)

Điện thương
11.185 22.404 25.851 30.235 34.907 39.518 44.495 51.319 58.400
phẩm(GWh)

Lực lượng
64.006 68.185 71.402 75.569 80.290 82.908 83.750 84.528 86.928
LĐ(người)

LLLĐ trong
56.029 59.109 62.833 65.063 68.879 75.347 78.077 80.477
khối sx điện

Bảng 2. Lực lượng lao động và sản xuất điện năng giai đoạn 1995 – 2007
(Nguồn: EVN)
Dựa trên các số liệu thống kê về lực lượng và NSLĐ từ năm 1995 - 2007; Quy
hoạch phát triển điện lực VI; Chiến lược phát triển lĩnh vực viễn thông; Xu thế giáo
dục thời đại tăng dần tỷ lệ đại học, EVN đưa ra các dự báo về nhân lực, cụ thể như
sau:

 Dự kiến tổng số lao động của EVN giai đoạn 2010 – 2015
- Năm 2010: Tổng số lao động của EVN là 91.815 người, trong đó các tỷ lệ cơ
cấu trình độ đào tạo là: Sau đại học 1 - 1,5 %; Đại học 27 - 30 %; Cao đẳng
và trung học 20 - 22% ; Công nhân kỹ thuật 40 - 45 %; Lao động khác 4 -
6%.
- Năm 2015: Tổng số lao động của EVN là 100.568 người, trong đó các tỷ lệ
là: Sau đại học 1,5 - 2,5 %; Đại học 30 - 35 %; Cao đẳng và trung học 22 -
24%; Công nhân kỹ thuật 35 - 37 %; Lao động khác 2 - 3 %.

 Dự kiến nguồn nhân lực trong khối sản xuất kinh doanh điện

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 36
 - Khối phát điện: Năm 2010 tăng 1700 người. Đến 2015 tổng số lao động
khoảng từ 9.800 đến 11.000 người. Dự kiến trên đại học chiếm 1,5 - 2 %, Đại
học chiếm 22 - 27%, Trung học, cao đẳng chiếm 27 - 32%, Công nhân kỹ
thuật chiếm 38 - 45%.
- Khối truyền tải: Đến 2015 số lao động khoảng từ 8.500 đến 8.800 người. Dự
kiến trên đại học chiếm 2 - 3 %, Đại học chiếm 25 - 33%, Trung học, cao
đẳng là chiếm 25 - 33%, Công nhân kỹ thuật chiếm 39 - 45%.
- Khối phân phối điện: Dự kiến 2015 tổng số lao động khoảng từ 58.500 đến
60.000 người, trong đó: trên đại học chiếm 1 - 1.5 %, Đại học chiếm 22 -
27%, Trung học, cao đẳng chiếm 17 - 25%, Công nhân kỹ thuật chiếm 42 -
52%.
- Khối tư vấn điện, quản lý dự án và nghiên cứu khoa học: Số lao động đến
2015 ít thay đổi, nhưng chú trọng nâng cao chất lượng, nhất là đội ngũ
nghiên cứu khoa học và quản lý dự án. Dự kiến trên đại học chiếm 2 - 3,5%,
Đại học chiếm 35 - 40%, Trung học, cao đẳng chiếm 9 - 15%, Công nhân kỹ
thuật chiếm 20%.
- Khối sản xuất và sửa chữa cơ khí: Đến 2015 số lao động không thay đổi
những chất lượng cũng cần được nâng cao. Dự kiến trình độ lao động trên
đại học chiếm 1.5 - 2.5%; Đại học chiếm 20 - 25 % ; Cao đẳng trung học
chiếm 6 - 10 %; Công nhân kỹ thuật chiếm 52 - 55%.

 Dự kiến nguồn nhân lực làm công tác viễn thông

- Năm 2010: trình độ lao động Đại học/trên đại học đạt 47%, cao đẳng 15%,
trung cấp 8%, công nhân 30%; tuyển mới từ 1.500 đến 2.000 lao động.
- Giai đoạn 2011 – 2015: trình độ lao động đại học/ trên đại học 55%, Cao
đẳng 21%, trung cấp 7,5%, công nhân 16,5%; NSLĐ đạt 01 người quản lý từ
1200 đến 1500 thuê bao; tuyển mới từ 2000 đến 2500 lao động.

 Dự kiến nguồn nhân lực làm trong ngành sản xuất kinh doanh khác
Đối với các ngành kinh doanh mới như tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bất
động sản v.v… EVN dự kiến tuyển chủ yếu lao động có trình độ đại học và trên đại
học và đã có kinh nghiệm công tác; đào tạo bổ sung chuyên môn nghiệp vụ cho CBNV
của EVN trong quá trình sắp xếp lại tổ chức và lao động.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 37
 2.2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng
a) Mục đích, mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng
 Xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ CBNV của EVN, vững vàng về
tư tưởng chính trị, có đủ phẩm chất, trình độ và năng lực, đáp ứng yêu cầu
quản lý nhà nước, đảm bảo chất lượng của hoạt động nghề nghiệp, có kỹ
năng và phương pháp làm việc đáp ứng yêu cầu được giao.
 Đào tạo chuẩn bị nguồn nhân lực cho điện hạt nhân để đến 2015 đủ nhân
lực khởi công xây dựng nhà máy, chuẩn bị vận hành.
 Tuỳ từng chương trình đào tạo mà có những mục tiêu cụ thể riêng gắn với
mục tiêu chung của kế hoạch 5 năm.

b) Đối tượng:
 Cán bộ, công chức, nhân viên tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
 Tuỳ thuộc chương trình đào tạo sẽ phân ra những đối tượng được hưởng thụ
ĐTBD cụ thể.

c) Bộ phận chịu trách nhiệm ĐTBD

Trên cơ sở kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân lực giai đoạn 2010 – 2015, các
đơn vị trực thuộc tập đoàn có trách nhiệm phổ biến kế hoạch đào tạo PTNNL của EVN
tới cán bộ chủ chốt và toàn thể CBNV. Bên cạnh đó mỗi đơn vị phải xây dựng kế
hoạch của đơn vị và tổ chức thực hiện theo phân cấp tại Quy chế đào tạo phát triển
nguồn nhân lực và các văn bản hướng dẫn của EVN.
Các đơn vị có thể tự tổ chức ĐTBD hoặc liên kết với các tổ chức ĐTBD bên
ngoài để xây dựng và thực hiện ĐTBD cho CBNV tại đơn vị mình.

d) Dự kiến kinh phí

Dự kiến kinh phí cho hoạt động ĐTBD được dựa trên nhịp độ gia tăng của các
năm về trước. Tốc độ tăng trung bình từ năm 2008 – 2010 khoảng 23%/năm và dự
kiến các năm về sau tương đương.

Nguồn kinh phí 2007 2008 2009 2010

Kinh phí tính vào giá thành 168 219 265 280

- Kinh phí của các đơn vị 148 192 230 240

- Kinh phí của EVN 20 27 35 40

Kinh phí tính vào vốn các dự án 15 30 50 35

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 38
Kinh phí từ nguồn vay WB 6 19 27 -

Tổng kinh phí 189 268 342 315

Bảng 3. Tổng chi phí dự kiến cho hoạt động đào tạo bồi dưỡng giai đoạn
2007 – 2010 (đơn vị: tỷ đồng)
(Nguồn: EVN)

e) Nội dung kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân lực

EVN triển khai chuyển các chương trình ngắn hạn thuộc dự án SEIER thành các
chương trình đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên tại các trường của EVN đến cán bộ cấp
cơ sở. Các chương trình đào tạo được xây dựng mới dựa theo công nghệ mới. Cụ thể:

 Đào tạo về quản lý: 7 chương trình

6 chương trình cho các lãnh đạo quản lý:
 Mục tiêu: Đào tạo cho cán bộ quản lý có trình độ lý luận từ trung cấp trở
lên.
 Nội dung:
- Lớp lý luận chính trị trung cấp
- Lớp lý luận chính trị cao cấp
 Đối tượng: 250 người, bao gồm
- Lãnh đạo Tập đoàn, Trưởng phó các Ban của Tập đoàn
- Lãnh đạo các đơn vị cấp 2, cấp 3.
- Các cán bộ kế cận......
1 chương trình phát triển nhân lực:
 Mục tiêu: Xây dựng các quy trình, quy chế và đào tạo các kỹ năng chuyên
môn trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực mang tính hiện đại và chuyên
nghiệp trong phạm vi EVN.
 Nội dung: 12 nhiệm vụ xoay quanh vấn đề phát triển nhân lực.
 Đối tượng: Lãnh đạo, chuyên viên liên quan trong lĩnh vực nguồn nhân lực
tại Tập đoàn và các đơn vị. Đối với nhiệm vụ 12, đối tượng đào tạo là các
kỹ sư mới tuyển dụng.

 Đào tạo về kỹ thuật và kinh doanh điện năng: 10 chương trình

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 39
 10 chương trình đào tạo có mục tiêu, nội dung và đối tượng của mỗi chương trình
là khác nhau nhưng đều hướng đến vấn đề nâng cao kiến thức, kỹ năng về kỹ thuật và
kinh doanh điện năng.

 Đào tạo sản xuất chế tạo thiết bị điện và cơ điện

 Mục tiêu: Nâng cao năng lực quản lý cho các cán bộ lãnh đạo; đào tạo
chuyên gia về lĩnh vực sản xuất, chế tạo và sửa chữa các thiết bị điện có
điện áp đến 500kV; nâng cao năng lực chuyên môn cho các cán bộ làm
công tác sản xuất và chế tạo thiết bị điện, cơ điện.
 Nội dung: đào tạo công nghệ trong ngành cơ khí và đào tạo công nghệ của
các thiết bị điện.
 Đối tượng: Cán bộ kỹ thuật các Công ty Cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt
điện, các Công ty chế tạo thiết bị điện, các Công ty cơ khí điện lực, Các
trường đào tạo điện lực.
 Thời gian:
- 50 người/ chuyên đề kỹ thuật, từ 01 – 02 tuần.
- 20 người/chuyên đề quản lý, thời gian 03 ngày.

 Đào tạo chuẩn bị sản xuất: 3 chương trình

Mục tiêu và nội dung tại 3 chương trình khác nhau, tuy nhiên đối tượng của cả 3
chương trình dự kiến đều là các cán bộ và kỹ sư.

 Đào tạo công nghệ thông tin: 4 chương trình

 Mục tiêu
- Cấp quản lý: Định hướng ứng dụng CNTT vào sản xuất kinh doanh của
đơn vị, quản lý nhu cầu CNTT, dự báo đánh giá hiệu quả đầu tư CNTT.
- Người sử dụng: Sử dụng thuần thục hệ thống phần mềm ứng dụng.
- Đội ngũ làm CNTT: Đào tạo tốt về chuyên môn và kỹ thuật, công nghệ.
- Đội ngũ tiếp thị và phân tích thị trường: Ứng dụng CNTT để tiếp thị,
quản bá thương hiệu, chăm sóc khách hàng.
 Nội dung:
Các chương trình hướng đến sử dụng CNTT trong các khía cạnh: quản trị
dự án, kỹ thuật công nghệ, marketing và người lao động tại EVN.
 Đối tượng: 400 – 500 người

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 40
 - Trưởng phó các Ban của Tập đoàn,các nhà lãnh đạo các đơn vị.
- Người làm công nghệ thông tin của các Trung tâm máy tính.
- Người sử dụng các phần mềm ứng dụng của các đơn vị.

 Đào tạo về viễn thông: 2 chương trình

 Mục tiêu: Nâng cao năng lực quản lý cho các cán bộ lãnh đạo, năng lực
chuyên môn cho các cán bộ làm công tác viễn thông; đào tạo chuyên gia,
thợ bậc cao, chuyên nghiệp về lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin.
 Nội dung: Đào tạo cho mạng CDMA và mạng 3G.
 Đối tượng:
- Lãnh đạo Tập đoàn, lãnh đạo các đơn vị cấp 2, 3
- Cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và cán bộ kinh doanh.

 Đào tạo quản lý môi trường

 Mục tiêu:
- Giúp các đơn vị EVN hiểu và chấp hành tốt Luật BVMT;
- Giúp cho công tác quản lý môi trường đi vào nề nếp và đảm bảo công
việc kinh doanh phát triển của tập đoàn theo xu hướng phát triển bền
vững.
 Nội dung:
- Các văn bản pháp luật về BVMT, các công ước quốc tế về BVMT;
- Các công tác BVMT cần thực hiện trong đặc thù về sản xuất, kinh doanh
của Tập đoàn;
- Xây dựng các chương trình quản lý môi trường cho các đơn vị: các nhà
máy phát điện; các đơn vị truyền tải, phân phối điện; các công trình xây
dựng v.v...;
- Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ có chuyên môn sâu hơn về quản lý
môi trường, kinh tế môi trường và công nghệ môi trường dưới dạng lấy
văn bằng thứ 2 hoặc bằng thạc sĩ.
 Đối tượng:
- Chuyên viên làm công tác quản lý môi trường tại các đơn vị: Nhà máy,
công ty điện lực, công ty truyền tải, các Ban Quản lý dự án.
- Chuyên gia tư vấn tại các công ty tư vấn;
- Chuyên viên tại các Ban của Tập đoàn.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 41
  Thời gian:
- Định kỳ mỗi năm một lần cho các nhà máy, các công ty tư vấn;
- 2 năm một lần cho các công ty điện lực, truyền tải điện;
- 3 năm một lần cho các Ban của Tập đoàn;

 Đào tạo chuẩn bị cho nhà máy điện hạt nhân đầu tiên
 Mục tiêu: Chuẩn bị nguồn nhân lực cho xây dựng NMĐHN đầu tiên công
suất 4x1000 MW, thời gian đưa vào vận hành 2017 – 2020.
 Nội dung: Chương trình phát triển nhân lực phải được xây dựng trên cơ sở
nhu cầu thực tế của công việc, được xác định qua 3 giai đoạn chính:
- Giai đoạn tiền dự án (chuẩn bị đầu tư): 2008 – 2008
- Giai đoạn triển khai dự án (thực hiện đầu tư): 2009 – 2011
- Giai đoạn thiết kế chi tiết, xây dựng, chạy thử, nghiệm thu, vận
hành: 2012 – 2017 / 2020.
 Đối tượng:
- Quản lý dự án: Lựa chọn các kỹ sư có kinh nghiệm từ các NMNĐ,
CTĐL, CTTVXDĐ, Ban chuẩn bị đầu tư dự án.
- Vận hành nhà máy: Lựa chọn các kỹ sư có kinh nghiệm từ các NMNĐ
hoặc các ngành công nghiệp liên quan để đào tạo cơ bản trong nước và
đào tạo nâng cao tại nước ngoài
- Quản lý nhà máy, nghiên cứu: đào tạo sinh viên các lớp kỹ sư tài năng;
lựa chọn cán bộ các đơn vị cử đi đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ tại nước ngoài
 Dự kiến kinh phí: Tổng 2.120.000 USD

Tiền dự án Triển khai dự án Tổng cộng

Trong
nước 80.000 70.000 150.000

790.000
1.180.000
Nước (90% trợ
(50% trợ giúp nước 1.970.000
ngoài giúp nước
ngoài)
ngoài)

Bảng 4. Dự kiến kinh phí đào tạo cho nhà máy điện hạt nhân đầu tiên

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 42
 (Nguồn: Kinh phí đào tạo của EVN và hỗ trợ của nước ngoài)
 Đào tạo các lĩnh vực mới
 Mục tiêu: Trang bị kiến thức trong các lĩnh vực kinh doanh mới của Tập
đoàn
 Nội dung: các vấn đề liên quan đến:
- Ngân hàng, Tài chính, Bảo hiểm
- Kinh doanh dịch vụ văn phòng, khách sạn và du lịch
- Kinh doanh bất động sản
 Đối tượng: 300 người trong đội ngũ lãnh đạo và cán bộ chủ chốt

 Đào tạo ngoại ngữ: tiếng Anh và tiếng Trung

 Mục tiêu:
- Tăng cường và trau dồi kỹ năng sử dụng ngoại ngữ cho cán bộ lãnh đạo
và quản lý để trực tiếp làm việc với đối tác nước ngoài.
- Trang bị vốn từ vựng kỹ thuật trong các lĩnh vực kinh doanh của Tập
đoàn.
 Nội dung:
- Đào tạo về tiếng Anh: tiếng Anh cơ bản và nâng cao; tiếng Anh kinh
doanh; tiếng Anh kỹ thuật Điện; tiếng Anh kỹ thuật Viễn thông; tiếng
Anh trong kinh doanh Ngân hàng, Tài chính, Chứng khoán, Bảo hiểm,
Bất động sản, Du lịch.
- Đào tạo về tiếng Trung: hán ngữ giao tiếp căn bản; thuật ngữ kỹ thuật
Điện
 Đối tượng:
- Đào tạo Tiếng Anh: Lãnh đạo Cơ quan Tập đoàn, Lãnh đạo các Ban
thuộc Cơ quan Tập đoàn, Giám đốc, Phó Giám đốc các đơn vị cấp 2, 3.
- Đào tạo Tiếng Trung: Lãnh đạo, cán bộ kỹ thuật thuộc Cơ quan Tập đoàn
và các đơn vị tham gia thực hiện chương trình nối lưới Việt – Trung.
 Thời gian:
- 30 người/lớp cho mỗi thứ tiếng.
- Thời gian: 3 tháng/1 lớp/1 năm.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 43
 2.2.2.3. Tổ chức triển khai đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Tập đoàn đã triển khai nhiều loại hình đào tạo từ cơ bản, nâng cao đến chuyên
sâu, từ đào tạo trình độ đại học đến cao học, tiến sĩ, tổ chức nhiều hình thức đào tạo từ
ngắn hạn đến dài hạn, theo nhiều chuyên ngành, đào tạo trực tiếp và từ xa.
Các hình thức đào tạo được tổ chức ở trong nước và nước ngoài với nhiều nguồn
kinh phí khác nhau. Các chuyên ngành được đào tạo cũng được mở rộng hơn theo mô
hình kinh doanh đa ngành của EVN.

a) Đào tạo ngắn hạn

Để hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn, Tập đoàn đã cử các đoàn cán bộ đi học
tập, trao đổi kinh nghiệm và tiếp thu kiến thức về công nghệ mới, các kỹ năng công tác
phát triển nguồn nhân lực hiện đại, phát triển khung năng lực cá nhân.
EVN tập trung hướng đến đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại các nước phát triển.
Trung bình hàng năm, Tập đoàn đã tuyển chọn và gửi đi trên 2.000 lượt người đào tạo
các lớp ngắn hạn đi khảo sát học tập ngắn hạn ở nước ngoài.
Các chương trình đào tạo ngoài quốc gia của EVN được liên kết, hợp tác giữa
các đơn vị và các trường ngoài nước như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Nga,… Điển hình như
việc tổ chức thành công khóa đào tạo ngắn hạn PA (Public Acceptance Course), đây là
hoạt động nằm trong khuôn khổ hợp tác đào tạo nguồn nhân lực cho các dự án điện hạt
nhân của Việt Nam trong tương lai giữa EVN với WERC, được chính phủ Nhật Bản
tài trợ. Khóa học được tổ chức tại Trung tâm Phát triển nguồn nhân lực Năng lượng
nguyên tử Quốc tế tỉnh Fukui (Thuộc WERC). Nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng các
kiến thức liên quan đến điện hạt nhân như: Tầm quan trọng của điện hạt nhân đối với
sự phát triển kinh tế và an ninh năng lượng; các kỹ năng truyền thông & quan hệ công
chúng cần thiết khi tiến hành xây dựng các nhà máy điện hạt nhân; kinh nghiệm truyền
thông điện hạt nhân tại Nhật Bản…
Bên cạnh đó, Tập đoàn cũng tổ chức đào tạo triển khai các chương trình đào tạo
tiếng Anh cho cán bộ quản lý, thạc sỹ chuyên ngành tài chính, phát triển nguồn nhân
lực, các khoá đào tạo chuyên môn kỹ thuật điện, môi trường, chăm sóc khách hàng,
phát triển thương hiệu, quan hệ cộng đồng trong giai đoạn này.

b) Đào tạo dài hạn

EVN đã phối hợp với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước xây dựng các
chương trình đào tạo chủ yếu: sau đại học, đại học, cao đẳng và trung cấp, đào tạo từ 1
năm trở lên phù hợp với nhu cầu thực tế với các loại hình đào tạo.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 44
 Đối với đào tạo trong đại học, trung học cao đẳng, các đơn vị trực thuộc EVN
tăng cường liên kết với các trường trong Tập đoàn; khuyến khích đào tạo cho con em
cán bộ công nhân viên có thành tích học tập cao để sau này về làm việc cho Tập
đoàn…
Đối với đào tạo sau đại học, EVN đẩy mạnh đào tạo ngành nghề theo mũi nhọn,
ngành công nghệ cao có tính quyết định đến sản xuất kinh doanh. Tập đoàn kết hợp
với các cơ sở đào tạo trong và ngoài để đẩy mạnh các hình thức đào tạo tại chức, vừa
học vừa làm, nâng cao trình độ đại học, cao đẳng cho cán bộ công nhân viên và đào
tạo theo địa chỉ. Để đạt kết quả tốt nhất, EVN đã bắt tay cùng các quốc gia phát triển
trên thế giới, tổ chức chương trình đào tạo sau đại học, đào tạo chuyên sâu cho các lĩnh
vực chủ chốt như quản lý vận hành hệ thống điện, nhiệt điện.
Bên cạnh đó EVN tiếp tục thực hiện chương trình kế hoạch đào tạo tiến sĩ, thạc
sĩ, kỹ sư tài năng, đảm bảo nguồn nhân lực cho các giai đoạn sau. Cụ thể, Công ty
Điện lực Nam Định đã kết hợp với Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và Trường Cao
đẳng nghề Phú Châu khai giảng Lớp đào tạo Thạc sĩ kỹ thuật, chuyên ngành kỹ thuật
điện. Khoá đào tạo diễn ra trong tháng 10/2012 tại Nam Định.

c) Đào tạo từ xa
Bắt kịp với quá trình chuyển đối số, EVN đã áp dụng công nghệ của cuộc Cách
mạng công nghiệp vào đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đào tạo bằng hình thức trực
tuyến, từ xa để tất cả CBNV có thể tự học tập nâng cao trình độ.
Chương trình đào tạo này giúp đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý và cả người
dùng trực tiếp có kỹ năng phân tích, khai thác, sử dụng dữ liệu, từ đó đưa ra được
những quyết định chính xác.
Trong kế hoạch chuyển đổi số, việc xây dựng trung tâm dữ liệu được EVN đặc
biệt chú trọng. Tập đoàn đặt mục tiêu sẽ xây dựng trung tâm dữ liệu dự phòng với thiết
kế đạt tiêu chuẩn quốc tế tối thiểu. EVN đã tổ chức các lớp đào tạo phục vụ công tác
chuyển đổi số, tăng cường hoạt động tin học hóa, ứng dụng công nghệ thông tin vào
mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ví dụ như khóa đào tạo “Bồi dưỡng nghiệp vụ đấu thầu và đấu thầu” qua mạng
cho 105 học viên là CBNV của Tổng công ty Điện lực miền Trung (EVNCPC) được tổ
chức tại Đà Nẵng hồi tháng 10/2012; hay như việc tuyển sinh và đào tạo từ xa của
Tổng công ty Điện lực miền Nam được khởi nguồn từ năm 2012. Theo đó, 2 hình thức
được lựa chọn đó là: Đào tạo từ xa qua mạng và đào tạo trực tuyến (online). Với hình
thức đầu tiên, học viên của các công ty điện lực sẽ được cấp tài khoản, mật khẩu đăng

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 45
nhập vào website Đào tạo từ xa của Công ty ITSPC. Sau đó học viên có thể tải tài liệu,
bài giảng, bài tập và tiến hành thi trắc nghiệm trên trang web này. Và với hình thức
đào tạo thứ 2 – đào tạo trực tuyến, CBNV, học viên sẽ được cấp tài khoản, mật khẩu
để đăng nhập vào website Đào tạo trực tuyến của Công ty ITSPC. Sau đó học viên
tham gia các lớp học thời gian thực có hỗ trợ hình ảnh, âm thanh.

d) Đào tạo trực tiếp

Bên cạnh đào tạo từ xa, công tác đào tạo theo phương thức truyền thống tiếp tục
được thực hiện. EVN tổ chức lớp đào tạo trực tiếp bồi dưỡng kiến thức pháp lý cho
cán bộ phụ trách, theo dõi và làm công tác pháp chế tại các đơn vị trực thuộc. Qua đợt
học tập, các học viên không chỉ được bổ sung những kiến thức pháp lý mới mà còn
được tiếp xúc với rất nhiều tình huống pháp luật từ thực tế để có thêm kinh nghiệm
cần thiết nhằm phục vụ tốt hơn trong công việc.
Một vài chương trình đào tạo đã được triển khai trực tiếp trong nước mà các
đơn vị của EVN đã thực hiện trong khoảng thời gian 2010 – 2015 như:

- Khoá tập huấn chương trình CMIS 2.0 (diễn ra trong 7 ngày từ 2/11 –
8/11/2011) cho gần 160 học viên của 15 Điện lực trực thuộc Công ty Điện
lực Đắc Lắc do Công ty phối hợp với Công ty Viễn thông và Công nghệ
thông tin Điện lực miền Trung, Trung tâm Viễn thông Tập đoàn Điện lực
Việt Nam và Ban Kinh doanh Tổng công ty Điện lực miền Trung (EVNCPC)
tổ chức.
- Khoá đào tạo “Chuyên gia quản lý chất lượng điện năng” được EVN tổ chức
ở cả 3 miền Bắc – Trung – Nam cho 153 cán bộ kỹ thuật, kinh doanh làm
việc trong lĩnh vực quản lý chất lượng điện năng ở các ban thuộc các tổng
công ty, công ty điện lực và giảng viên các trường trực thuộc EVN. Tập đoàn
đã phối hợp tổ chức cùng các trường: trường Đại học Điện lực miền Bắc từ
26 – 30/6/2014, trường Cao đẳng Điện lực miền Trung từ 2 – 6/6/2014 và
trường Cao đẳng Điện lực miền Nam từ 9 – 13/6/2014.

2.2.2.4. Thực tiễn đánh giá việc triển khai thực hiện đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực giai đoạn 2010 – 2015 của EVN
Trong quá trình triển khai kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 2010 – 2015,
Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã thực hiện tốt việc đánh giá quá trình ĐTBD của mình.
Điển hình đầu tiên là “Hội nghị Tổng kết công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực giai đoạn 2010 – 2012, định hướng đến năm 2015” được diễn ra tại Đà Nẵng. Hội
nghị đã tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 46
lực giai đoạn 2010 – 2012; định hướng đến năm 2015; giới thiệu những đổi mới trong
chủ trương, chính sách của Nhà nước về công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực,
những giải pháp của EVN và trao đổi kinh nghiệm tổ chức triển khai công tác đào tạo
phát triển nguồn nhân lực giữa các đơn vị thành viên EVN.
Thứ hai là kết thúc năm 2015, EVN đã tổng kết, đánh giá lại công tác đào tạo,
bồi dưỡng nhân lực của Tập đoàn. Theo bài phỏng vấn cùng báo Năng lượng Việt
Nam, EVN cho biết công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã đạt mục tiêu theo kế
hoạch, bám sát định hướng xây dựng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực do Tập
đoàn đề ra. Việc lập kế hoạch đào tạo dần đi vào nề nếp với số lượng đào tạo hàng
năm đạt trung bình 2 lần/ người/ năm, vượt gấp đôi so với mục tiêu đề ra, góp phần
thực hiện thành công kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm. Tổng số lao động của
EVN tính đến cuối năm 2014 là 106.011 người, trong đó lao động sản xuất kinh doanh
điện là 92.163 người, chiếm 87%. Trình độ lao động đã tăng lên so với giai đoạn
trước, gần 95% lực lượng lao động qua đào tạo, trong đó, đại học và trên đại học
chiếm 33,72%, cao đẳng và trung cấp chiếm 24,33%, công nhân kỹ thuật chiếm
36,87%, trình độ khác 5,08%. Các chương trình đào tạo cán bộ quản lý bắt đầu được
thực hiện có hệ thống nhằm đáp ứng mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ có bản lĩnh
chính trị vững vàng, có phẩm chất và năng lực tốt, có cơ cấu phù hợp với chiến lược
phát triển của Tập đoàn, bảo đảm sự chuyển tiếp liên tục, vững vàng giữa các thế hệ
cán bộ.
Trong giai đoạn 2010 – 2015, đội ngũ kỹ sư được đào tạo ở nước ngoài đã tốt
nghiệp về nước, bắt đầu làm việc và đóng góp hiệu quả vào hoạt động của các đơn vị
trong EVN. Tập đoàn cũng triển khai chương trình đào tạo sau đại học tại nước ngoài,
xây dựng đội ngũ chuyên gia kỹ thuật, hướng tới tự chủ về công nghệ, tăng cường
nghiên cứu ứng dụng thực tế, giảm bớt sự phụ thuộc vào tư vấn/ chuyên gia nước
ngoài. Bên cạnh đó, các chương trình đào tạo chuẩn bị sản xuất đã được tổ chức kịp
thời, chuẩn bị nguồn nhân lực vận hành đủ về số lượng, đảm bảo chất lượng, đúng thời
hạn cho các công trình điện trọng điểm của EVN. Các trường đại học, cao đẳng thuộc
EVN cũng đã nỗ lực vượt qua khó khăn trong tuyển sinh dài hạn, tăng cường đào tạo
cho các đơn vị thành viên của EVN.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 47
 2.2.3. Đánh giá chung về công tác ĐTBD nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt
Nam giai đoạn 2010 – 2015
2.2.3.1. Ưu điểm
Có thể thấy trong 6 năm triển khai đào tạo bồi dưỡng, Tập đoàn Điện lực Việt
Nam đã hoàn thành tốt mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch của mình.
Thứ nhất, EVN đã xây dựng kỹ lưỡng kế hoạch, triển khai thành công các văn
bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, theo sát các chính sách nhân lực chặt chẽ
đối với doanh nghiệp Nhà nước đã giúp cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ, cập
nhật và bổ sung kiến thức ngành nghề theo yêu cầu công việc. Điển hình như chương
trình đào tạo Kỹ sư tài năng của EVN cũng đã thể hiện sự thành công trong việc thu
hút và xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao.
Thứ hai, các chương trình đào tạo, bồi dưỡng được lựa chọn tương đối phù hợp
với kế hoạch đào tạo của EVN. Nội dung đào tạo đa dạng, có sự khuyến khích, tạo cơ
hội cho cán bộ công nhân viên ở các vị trí khác nhau được học tập, nâng cao trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ và tập trung nhiều hơn vào các chương trình đào tạo trọng
điểm. Học viên được tiếp cận với những công việc thiết thực sau này.
Thứ ba, các khóa bồi dưỡng được tổ chức thường xuyên với thời gian tương đối
hợp lý đã tạo điều kiện thuận lợi cho người được cử đi đào tạo đảm bảo kết quả học
tập, khuyến khích người lao động tham gia đào tạo và hạn chế ảnh hưởng của yếu tố
thời gian tới hiệu quả đào tạo, đồng thời phục vụ trực tiếp các hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tập đoàn. Thông qua đó, trình độ kỹ năng, tay nghề của người lao động
được nâng lên đáng kể, tỷ lệ lao động qua đào tạo tăng dần từng năm. Năng suất lao
động của Tập đoàn tính theo sản lượng điện thương phẩm năm sau luôn cao hơn năm
trước.
Thứ tư, Tập đoàn đã áp dụng thành công CNTT trong đào tạo và bồi dưỡng
CBNV góp phần tiết giảm chi phí và bước đầu thay đổi văn hóa học tập của người lao
động.
Thứ năm, việc đánh giá giữa quá trình triển khai kế hoạch ĐTBD và sau khi kết
thúc quá trình thực hiện cho thấy EVN luôn quan tâm, chú trọng tới ĐTBDNL, không
chỉ là ở bề mặt mà còn đi sâu vào thực tế.
Những nỗ lực trong công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực đã tạo nên sự thành
công trong thực hiện đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Đó sự minh chứng cho sự lớn mạnh, trưởng thành và nâng cao uy tín của ngành Điện
Việt Nam ở khu vực Đông nam Á.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 48
 2.2.3.2. Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được còn xen lẫn những nhược điểm trong công
tác đào tạo và bồi dưỡng mà EVN cần phải khắc phục như:
Thứ nhất, người lao động EVN tuy được đào tạo cơ bản nhưng nhiều kỹ năng
như kỹ năng giao tiếp, khả năng làm việc nhóm vẫn còn hạn chế...
Thứ hai, nhiều công việc vẫn phải thuê tư vấn nước ngoài thực hiện, như giám
sát tổng thầu EPC các dự án nhiệt điện, thiết kế đập RCC cho dự án thủy điện...
Thứ ba, kết thúc giai đoạn đào tạo, bồi dưỡng 2010 – 2015, năng suất lao động
(kWh/người) tại EVN nói riêng và Việt Nam nói chung vẫn còn thấp, chỉ cao hơn các
nước kém phát triển trong khu vực như Lào, Campuchia, Myanmar...
Thứ tư, tỉ lệ kinh phí dành cho đào tạo hàng năm còn thấp so với tổng kinh phí
chi cho con người.
Thứ năm, lực lượng lao động trên 40 tuổi, là nòng cốt lãnh đạo, gặp khó khăn
trong việc tiếp cận CMCN 4.0 và đào tạo theo kịp công nghệ.
Thứ sáu, mặc dù Tập đoàn đã có những buổi hội thảo tổng kết, đánh giá quá trình
ĐTBDNL tuy nhiên hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc của người được
cử đi đào tạo, bồi dưỡng cũng như các chương trình đào tạo bồi dưỡng sau mỗi khóa
học chưa hoàn chỉnh, thống nhất.

2.2.3.3. Nguyên nhân

a) Nguyên nhân chủ quan
 EVN mới chỉ có hệ thống chức danh lao động và hệ số mức độ phức tạp
công việc mà chưa xây dựng một hệ thống chung toàn công ty được phổ
biến tới từng người lao động về bản mô tả công việc, phân tích công việc
cho từng vị trí. Đây là cơ sở quan trọng để nhà quản trị nhân sự các cấp căn
cứ khi lập kế hoạch và cử người lao động đi đào tạo bồi dưỡng. Việc chưa
có một hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất mô tả công việc, phân tích công
việc và tiêu chuẩn công việc nên người lao động cũng không thể biết chính
xác bản thân có cần phải đào tạo thêm hoặc đào tạo lại không; kết quả thu
được từ việc tham gia các khóa học có giúp việc hoàn thành công việc hiện
tại đạt hiệu quả hơn không và lượng hóa hiệu quả đó như thế nào; có được
ghi nhận hay không? Đối với nhà quản trị các cấp phụ trách nhân sự, không
có hệ thống này làm cơ sở để đánh giá nhu cầu thực tế thì khi lập kế hoạch

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 49
 đào tạo và thực hiện sẽ không thể đảm bảo xuất phát từ thực tế yêu cầu
công việc và đương nhiên sẽ không đạt được hiệu quả như mong muốn.
 Bộ máy quản lý, thực hiện chủ yếu là kiêm nhiệm, hạn chế về nghiệp vụ.
Công tác quản lý nói chung còn cứng nhắc, hành chính hóa.

b) Nguyên nhân khách quan

 Các nhà quản trị trong lĩnh vực đào tạo có số lượng quá ít, khối lượng công
việc nhiều cộng với trình độ chưa xứng tầm doanh nghiệp. Bộ phận làm
công tác đào tạo tại các đơn vị trực thuộc chưa có chuyên trách và chưa
được đào tạo nghiệp vụ bài bản về quản trị nguồn nhân lực. Lãnh đạo và
cán bộ quản lý từ tổng Công ty đến các đơn vị nhận thức chưa đầy đủ về
phát triển nguồn nhân lực, coi đây là công việc của mai sau, chưa coi trọng
việc thực hiện các nội dung của phát triển nguồn nhân lực trong đơn vị.
 Hoạt động sản xuất kinh doanh điện trải rộng về địa lý, phân bố trên mọi
khu vực địa hình gây khó khăn cho việc đào tạo nguồn nhân lực.
 Các cơ sở đào tạo trong nước chưa đáp ứng được yêu cầu đào tạo chuyên
môn kỹ thuật chất lượng cao và công nghệ mới.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 50
 III. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG TẠI EVN

Trong những năm vừa qua, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã đạt được những
thành công nhất định, duy trì được đội ngũ nguồn nhân lực hùng hậu, đảm bảo hoàn
thành các mục tiêu từ kế hoạch đã đặt ra. Tuy nhiên không có kế hoạch nào, công tác
triển khai nào là hoàn hảo, vì vậy EVN vẫn cần có những thay đổi tích cực để ngày
càng hoàn thiện hơn trong công tác đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công nhân
viên của tổ chức mình. Dưới đây là một số giải pháp EVN có thể xem xét như:
Thứ nhất, Tập đoàn cần tập trung đổi mới mạnh mẽ và đồng bộ công tác đào tạo,
bồi dưỡng nguồn nhân lực theo hướng coi trọng phát triển năng lực và phẩm chất của
người lao động. Chú trọng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; bồi
dưỡng, nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý kỹ thuật - vận hành, công nhân lành nghề.
Thường xuyên đổi mới, cập nhật nội dung và ứng dụng công nghệ thông tin trong công
tác đào tạo, sát hạch. Tăng cường số lượng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng về
công nghệ mới, kỹ thuật hiện đại, đào tạo kỹ sư tài năng, chuyên gia kỹ thuật trong các
lĩnh vực mũi nhọn như quản lý hệ thống điện, truyền tải, sửa chữa nhiệt điện, tự động
hóa, công nghệ thông tin… ở trong nước và ngoài nước.
Thứ hai, lãnh đạo của tổ chức và người đứng đầu các đơn vị phải xây dựng kế
hoạch phát triển nguồn nhân lực đồng bộ với đề án tái cơ cấu doanh nghiệp, rà soát
định mức lao động ở từng khâu sản xuất - kinh doanh, đảm bảo sử dụng lao động hiệu
quả. Nâng cao chất lượng công tác quy hoạch cán bộ, xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn
kế cận đảm bảo chất lượng, số lượng, phù hợp với cơ cấu ngành nghề, lĩnh vực công
tác; đảm bảo sự chuyển tiếp giữa các thế hệ, cơ cấu độ tuổi trong quy hoạch. Gắn quy
hoạch với đào tạo, bồi dưỡng, chuẩn hóa cán bộ và công tác luân chuyển cán bộ.
Thứ ba, EVN cần quan tâm đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp
đáp ứng yêu cầu về năng lực, trình độ, khả năng tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ của
đơn vị; đặc biệt là đối với quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý của Tập đoàn. Quan tâm
đầu tư cơ sở vật chất, phương tiện nghiên cứu khoa học và giảng dạy, thực hành, đáp
ứng yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao của Tập đoàn.
Tập đoàn đang đẩy mạnh ứng dụng công nghệ hiện đại vào đào tạo, quản trị con
người, quản trị tri thức; hướng tới xây dựng một tổ chức có tinh thần học tập. Với hệ
thống đào tạo trực tuyến E – learning, chỉ cần có máy tính kết nối Internet, thậm chí
chỉ với chiếc điện thoại thông minh, mọi CBNV đều có thể học tập một cách dễ dàng.
Từ cuối tháng 5/2018, EVN đã triển khai đào tạo tập huấn các đơn vị sử dụng phần
mềm E-learning. Từ tháng 8/2018, EVN đã triển khai thí điểm phần mềm E-learning,
điều chỉnh giao diện phần mềm thân thiện, phù hợp hơn với quy trình đào tạo phát
triển nguồn nhân lực của EVN. Song song với đó, các đơn vị của EVN đã phát triển

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 51
hơn 100 bài giảng để sẵn sàng cho CBNV của các đơn vị học tập sau khi được thẩm
định.

KẾT LUẬN

Như vậy có thể thấy rằng vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển
của mỗi tổ chức là vô cùng to lớn. Đặc biệt đối với các tổ chức công thì nguồn nhân
lực càng có vị trí quan trọng hơn. Trong bối cảnh nền kinh tế đang bùng nổ về khoa
học và công nghệ thì việc đào tạo, bồi dưỡng cho nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
lại càng cấp thiết hơn bao giờ hết. Chính vì vậy việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân
lực cần được tiến hành thường xuyên, liên tục và có kế hoạch cụ thể, rõ ràng.
Qua quá trình tìm hiểu và phân tích về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại
Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN thì nhóm chúng em thấy rằng công tác đào tạo và
bồi dưỡng nguồn nhân lưc tại đây khá tốt. Bên cạnh những nhược điểm trong công tác
đào tạo thì vẫn có rất nhiều ưu điểm nổi bật. Tập đoàn này – cụ thể là phòng hành
chính nhân sự trong tập đoàn đã đưa ra bản kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng tương đối
phù hợp. Điều đó đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao khả năng
hoàn thành công việc, đồng thời cũng thể hiện sự quan tâm, đáp ứng nhu cầu, nguyện
vọng của ban lãnh đạo đối với người lao động.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 52
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Ban Tổ chức và Nhân sự EVN (2011). Quyết định của EVN ban hành Kế hoạch
đào tạo phát triển nguồn nhân lực. https://www.evn.com.vn/d6/news/Quyet-dinh-
cua-EVN-ban-hanh-Ke-hoach-dao-tao-phat-trien-nguon-nhan-luc-2-33-1135.aspx.
2. Bộ môn Kinh tế nguồn nhân lực (2020). Đề cương bài giảng Quản trị nhân lực
công. NXB Đại học Thương mại.
3. Hoàng Tuyết (2012). EVN HANOI: Đào tạo Quản lý năng lượng và kỹ năng tuyên
truyền tiết kiệm điện. https://www.evn.com.vn/d6/news/EVN-HANOI-Dao-tao-
Quan-ly-nang-luong-va-ky-nang-tuyen-truyen-tiet-kiem-dien-7-23-2522.aspx.
4. Hồng Hoa (2014). EVN đào tạo nâng cao chất lượng cán bộ quản lý điện năng.
https://www.evn.com.vn/d6/news/EVN-dao-tao-nang-cao-chat-luong-can-bo-
quan-ly-dien-nang-7-23-11954.aspx.
5. Hương Cẩm (2011). PC Đắk Lắk: Tập huấn chương trình CMIS 2.0.
https://www.evn.com.vn/d6/news/PC-Dak-Lak-Tap-huan-chuong-trinh-CMIS-20-
7-23-2285.aspx.
6. Lê Hải (2012). EVN CPC bồi dưỡng nghiệp vụ đấu thầu và đấu thầu qua mạng.
https://www.evn.com.vn/d6/news/EVN-CPC-boi-duong-nghiep-vu-dau-thau-va-
dau-thau-qua-mang-7-23-5147.aspx.
7. Báo Năng lượng Việt Nam (2015). EVN: Tạo đột phá từ nguồn nhân lực chất
lượng cao. https://nangluongvietnam.vn/evn-tao-dot-pha-tu-nguon-nhan-luc-chat-
luong-cao-13960.html.
8. N.Thọ (2012). Đào tạo thạc sĩ chuyên ngành kỹ thuật điện cho CB, NV Công ty
Điện lực Nam Định. https://www.evn.com.vn/d6/news/Dao-tao-thac-si-chuyen-
nganh-ky-thuat-dien-cho-CB-NV-Cong-ty-Dien-luc-Nam-Dinh-7-23-5229.aspx.
9. Phan Trang (2011). Trường Đại học Điện lực: Hợp tác với Nhật Bản đào tạo kỹ
thuật điện hạt nhân. https://www.evn.com.vn/d6/news/Truong-Dai-hoc-Dien-luc-
Hop-tac-voi-Nhat-Ban-dao-tao-ky-thuat-dien-hat-nhan-7-23-1681.aspx.
10. PGS.TS. Đỗ Văn Viện, Ths. Vi Tiến Cường (2017). Các yếu tố ảnh hưởng đến đào
tạo và bồi dưỡng đội ngũ công chức hiện nay.
https://tcnn.vn/news/detail/36414/Cac_yeu_to_anh_huong_den_dao_tao_va_boi_d
uong_doi_ngu_cong_chuc_hien_nayall.html.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 53
11. PGS.TS Trần Thị Thu, PGS.TS Vũ Hoàng Ngân (2011). Giáo trình quản lý nguồn
nhân lực trong tổ chức công. NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
12. TCĐL Chuyên đề QL&HN (2014). Đào tạo trực tuyến, từ xa: Giải pháp giảm chi
phí, nâng cao chất lượng đào tạo. https://www.evn.com.vn/d6/news/Dao-tao-truc-
tuyen-tu-xa-Giai-phap-giam-chi-phi-nang-cao-chat-luong-dao-tao-7-23-
10649.aspx.

NHÓM 3 – 2154ENEC1411 54