Báo cáo thực tập công ty TNHH cơ khí và thương mại An Bình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH
NGUYỄN THỊ LAN ANH
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Tên đơn vị thực tập:

CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI AN BÌNH
HÀ NỘI – 2023
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Tên đơn vị thực tập:

CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI AN BÌNH
Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thị Lan Anh
Lớp, khóa, ngành : QTNL 02-K14
Giáo viên hướng dẫn : Th.s Nguyễn Phương Tú
HÀ NỘI – 2023
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
PHIẾU ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT
về CHUYÊN MÔN và QUÁ TRÌNH THỰC TẬP CỦA SINH VIÊN
Họ và tên: Nguyễn Thị Lan Anh Mã số sinh viên: 2019606679
Lớp: QTNL 02 Ngành: Quản Trị Nhân Lực
Địa điểm thực tập: Công ty TNHH Cơ khí và Thương mại An Bình - 109 Ngô Thì Nhậm,
Phường Ngọc Trạo, TP. Thanh Hoá, Tỉnh Thanh Hoá
Giáo viên hướng dẫn: Th.s Nguyễn Phương Tú
Đánh giá chung của giáo viên hướng dẫn:
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
Điểm bằng số Điểm bằng chữ

Đánh giá bằng điểm
Hà Nội, ngày ..... tháng ..... năm 2022

Giáo viên hướng dẫn
(Ký và ghi rõ họ tên)
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................1
PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP................................3
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.....................................................................3
1.1.1. Giới thiệu chung về doanh nghiệp........................................................3
1.1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển............................................3
1.2. Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản........................................................................4
1.3. Chức năng, nhiệm vụ chính và nhiệm vụ khác của công ty...........................6
1.3.1. Các chức năng, nhiệm vụ theo giấy phép kinh doanh của doanh
nghiệp..............................................................................................................6
1.3.2. Các hàng hóa và dịch vụ hiện tại (nhóm hàng hóa và dịch vụ chính mà
doanh nghiệp đang kinh doanh)......................................................................7
1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty...................................................7
1.4.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý...................................................7
1.4.2. Chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của từng bộ phận.............................8
1.5. Tổ chức sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp..........................................10
1.5.1. Các nhóm sản phẩm chính của doanh nghiệp.....................................10
1.5.2. Quy trình thi công lắp đặt nhà xưởng..................................................10
PHẦN 2: TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG THỜI GIAN VỪA
QUA....................................................................................................................15
2.1. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực........................................................15
2.1.1. Mối quan hệ giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực với quá trình sản xuất
kinh doanh của công ty.................................................................................15
2.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng........................................................................17
2.1.3. Cơ sở của kế hoạch hóa nguồn nhân lực.............................................17
2.1.4. Xác đinh nhu cầu và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.........................21
2.1.5. Dự đoán cung nhân lực.......................................................................22
2.1.6. Chính sách cân đối cung cầu nguồn nhân lực.....................................23
2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực......................................................................24
2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng..............................................................24
2.2.2. Tìm kiếm ứng viên, thu nhận và xử lý hồ sơ......................................25
2.2.3. Thi trắc nghiệm kiểm tra chuyên môn, phỏng vấn, đánh giá..............28
2.2.4. Quyết định tuyển dụng và hướng dẫn hội nhập nhân vên mới...........30
2.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực.......................................................31
2.3.1. Các hình thức đào tạo..........................................................................31
2.3.2. Các phương pháp đào tạo....................................................................32
2.3.3. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................35
2.4. Công tác đánh giá thực hiện công việc.......................................................42
2.4.1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc...............................................42
2.4.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc..................................43
2.4.3. Công tác xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công
việc của doanh nghiệp...................................................................................46
2.5. Công tác đãi ngộ nhân lực............................................................................47
2.5.1. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực......................................................47
2.5.2. Công tác thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực.................................53
2.5.3. Công tác tạo động lực cho người lao động.........................................54
PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN....................57
3.1. Đánh giá chung.............................................................................................57
3.1.1. Ưu điểm:..............................................................................................57
3.1.2. Nhược điểm:........................................................................................57
3.2. Lực chọn chuyên đề tốt nghiệp....................................................................59
KẾT LUẬN........................................................................................................60
PHỤ LỤC...........................................................................................................61
Phụ lục 1: Bảng cân đối kế toán..........................................................................62
Phụ lục 2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh..............................................66
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................68
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản của công ty.
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2019 – 2021....................................18
Bảng 2.2: Bảng thống kê cán bộ nhiệm vụ năm 2021.............................................19
Bảng 2.3: Bảng thống kê chất lượng công nhân kỹ thuật 4 quý năm 2021.............20
Bảng 2.4: Báo cáo thống kê cán bộ khoa học nghiệm vụ năm 2021.......................21
Bảng 2.5: Đánh giá về công tác cung nhân lực bên ngoài......................................22
Bảng 2.6: Nhu cầu tuyển dụng của Công ty từ năm 2019-2021.............................26
Bảng 2.7: Thông báo tuyển dụng nhân viên cơ khí tháng 12/2021.........................27
Bảng 2.8: Bảng tỷ lệ sàng lọc ứng viên giai đoạn 2019-2021.................................28
Bảng 2.9: Bảng đánh giá của phòng Tổ chức hành chính.......................................29
Bảng 2.10: Bảng đánh giá của phòng ban/bộ phận/phân xưởng chuyên môn........30
Bảng 2.11: Kết quả tuyển dụng nhân lực của công ty năm 2019-2021...................31
Bảng 2.12: Báo cáo thống kê chi phí tuyển dụng tháng 6 năm 2022......................31
Bảng 2.13: Nhu cầu đào tạo cán bộ CNV năm 2019 – 2021..................................36
Bảng 2.14: Chi phí đào tạo tại Công ty năm 2019-2021.........................................39
Bảng 2.15: Bảng thang đo đánh giá nhân viên........................................................44
Bảng 2.16: Bảng danh mục kiểm tra nhân viên......................................................45
Bảng 2.17: Bảng thang đo dựa trên hành vi của nhân viên.....................................45
Bảng 2.18: Thực trạng tiền lương tại Công ty.........................................................47
Bảng 2.19: Bảng tính lương nhân viên công ty.......................................................49
Bảng 2.20: Bảng tính thưởng nhân viên..................................................................50
Bảng 2.21: Bảng tính phụ câp trách nhiệm.............................................................52
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý........................................................7
Hình 2.1: Các bước tuyển dụng lao động công ty...................................................24
Hình 2.2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc...................................................42
Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa Quản Lý Kinh Doanh
LỜI MỞ ĐẦU
Kinh tế Việt Nam ngày nay đang trong xu thế hội nhập toàn cầu do đó có
rất nhiều cơ hội cũng như thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay. Vì vậy bài toán đặt ra cho các doanh nghiệp là làm sao có thể đứng vững
trên thị trường khốc liệt như vậy. Một công cụ hữu hiệu có thể giúp các doanh
nghiệp thành công đó là làm việc hiệu quả.
Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập với nền
kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam phải đương đầu với rất
nhiều vấn đề khó khăn, một trong những khó khăn lớn nhất đó chính là vốn.
Vốn là chìa khóa, là phương tiện để biến các ý tưởng kinh doanh thành hiện
thực. Hiệu quả sử dụng vốn quyết định sự thành - bại của doanh nghiệp, chính vì
vậy bất kì một doanh nghiệp nào cũng quan tâm đến vốn và hiệu quả sử dụng
vốn.
Nguyễn Thị Lan Anh QTNL02-K14 1 Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Để hội nhập với nền kinh tế thị trường, thay đổi cùng thế giới với xu hướng
toàn cầu hóa, các quốc gia phải từng bước chuyển mình phát triển cả bề rộng lẫn
bề sâu. Một doanh nghiệp cũng vậy, muốn tồn tại cần rất nhiều yếu tố: Từ yếu tố
đầu vào đến yếu tố đầu ra của quá trình đầu tư và kinh doanh sản phẩm, phát
triển thị phần trên thị trường, đến những việc nội bộ như quản lý nhân sự trong
công ty.
Việc trang bị cho sinh viên những kỹ năng cần thiết về nhân sự để đáp ứng
yêu cầu ngày càng cao của các nhà tuyển dụng sau khi tốt nghiệp là rất quan
trọng. Do đó việc học tập đi đôi với thực hành luôn là biện pháp hiệu quả đúng
đắn đã và đang được áp dụng tại các trường đại học ở Việt Nam nói chung và
trường Đại học Công nghiệp Hà Nội nói riêng, không chỉ trong các ngành kỹ
thuật mà cả trong những ngành kinh tế xã hội.
Để sinh viên trau dồi, tích lũy kinh nghiệm làm việc tại nơi thực tập để sau
này ra trường có được cái nhìn tổng quát công việc mà mình sẽ thực hiện trong
tương lai. Trong thời gian từ ngày 09/01/2023 đến ngày 19/03/2023 nhằm giúp
sinh viên tiếp cận, tìm hiểu, làm quen với môi trường làm việc thực tế từ đó vận
dụng các kiến thức đã học được ở nhà trường một cách linh hoạt, sáng tạo.
Là doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực cơ khí và kinh doanh
thương mại, công ty TNHH cơ khí và thương mại An Bình đã và đang phải
đương đầu với những khó khăn về sản xuất và kinh doanh cơ khí, đặc biệt về
quản lí vốn và các nguồn nhân lực trong khi vốn đầu tư của công ty tăng lên
song bên cạnh đó lợi nhuận thu lại có phần còn hạn chế. Xuất phát từ tầm quan
trọng với nhận thức thực tiễn cùng những kiến thức được học tại nhà trường,
đồng thời mong muốn giúp công ty có thể có các biện pháp nâng cao hiệu quả,
lựa chọn những con người phù hợp, em đã lựa chọn công ty TNHH cơ khí và
thương mại An Bình để em thực tập và hoàn thành bài báo cáo của mình trong
kỳ thực tập này.
Để hoàn thiện bài báo cáo này em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ
giảng viên hướng dẫn là thầy Nguyễn Phương Tú và các anh chị trong công ty
TNHH cơ khí và thương mại An Bình. Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn và
lời chúc sức khỏe tới thầy, các anh chị trong công ty. Mặc dù đã rất nỗ lực và cố
gắng hoàn thiện bài báo cáo song vì thời gian, năng lực cũng như lần đầu tiếp
cận trực tiếp tại công ty nên bài báo cáo còn rất nhiều hạn chế cũng như thiếu
sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ thầy và các anh chị trong công ty để
bài làm được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.

1.1.1. Giới thiệu chung về doanh nghiệp.
❖ Tên công ty: Công ty TNHH cơ khí và thương mại An Bình.
- Tên giao dịch: AN BINH MECHANICAL AND TRADING CO., LTD
- Tên viết tắt: CƠ KHÍ AN BÌNH
❖ Địa chỉ: 109 Ngô Thì Nhậm, Phường Ngọc Trạo, TP. Thanh Hoá, Tỉnh
Thanh Hoá
- Điện thoại: 0373851599
- Mã số thuế: 2801814558
- Cơ sở pháp lý của công ty: được chính thức thành lập ngày 06/03/2012
- Ngày hoạt động: 08/03/2012
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên.
- Quy mô doanh nghiệp: Vừa.
- Lĩnh vực kinh doanh: Gia công cơ khí, xử lý, tráng phủ kim loại và kinh
doanh thương mại.
❖ Người đại diện pháp luật (Giám đốc): Trần Đăng Cường
1.1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển.
Công ty TNHH cơ khí và thương mại An Bình được thành lập vào năm
2012 theo giấy phép kinh doanh của Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Thanh Hoá cấp,
được quản lý bởi Chi cục Thuế khu vực thành phố Thanh Hóa - Đông Sơn. Trải
qua hơn 10 năm hình thành và phát triển, công ty đã phải trải qua giai đoạn đầu
cực kỳ khó khăn khi chưa có đủ khả năng để cạnh tranh với những thương hiệu
và cửa hàng vốn đã được lòng khách hàng. Và phải nói đến năm 2020 khi mà
bệnh dịch làm trì trệ hầu như đa số tất cả các ngành thì doanh nghiệp cũng đã có
những ứng phó kịp thời để công ty không bị trong tình thế nguy hại cùng bênh
dịch.
Ngày nay khi mà nhu cầu của con người ngày càng cao, khoa học công
nghệ phát triển, nhu cầu của con người ngày càng cao đặc biệt là trong ngành cơ
khí và thương mại. Nhận thấy điều đó công ty đã và đang đưa ra những dịch vụ
tốt nhất đến với khách hàng bằng cả niềm tin và uy tín của mình. Dần dần công
ty càng khẳng định vị thế của mình hơn so với các doanh nghiệp khác trong
cùng khu vực.
1.2. Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản.
Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản của công ty.
(ĐVT: Đồng)
Tỷ lệ
STT Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 2021 so với 2022 so với
2020 2021
Doanh thu 1.831.105.880 989.357.308
1 2.152.757.636 3.983.863.516 4.973.220.824
các hoạt động (+85,05%) (+24,84 %)
233.606.383 222.403.136
2 Lợi nhuận 291.478.093 525.084.476 747.487.612
(+80,15%) (+42,36%)
627.996.885 1.088.413.915
Tổng vốn 3.545.126.145 4.173.123.030 5.261.536.945
(+17,71%) (+26,08%)
417.018.267 896.310.719
3 Vốn cố định 2.620.862.154 3.037.880.421 3.934.191.140
(+15,91%) (+29,50%)
210.978.618 192.103.196
Vốn lưu động 924.263.991 1.135.242.609 1.327.345.805
(+22,83%) (+16,92%)
Số
5
lượng 30 35 35 0
Số (+16,67%)
(người)
4 nhân
viên: Trung cấp, cao
Trung cấp, cao Cao đẳng,
Trình độ đẳng,
đẳng đại học
đại học
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và bảng cân đối kế toán của công ty
Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta nhận thấy:
Nhìn chung kết quả kinh doanh của công ty TNHH cơ khí và thương mại
An Bình trong giai đoạn 2020 đến 2022 càng ngày càng tăng trưởng rõ rệt do đã
ổn định hoạt động sau đại dịch, Cụ thể:
Năm 2020 do phần lớn ảnh hưởng của đại dịch Covid mà doanh thu của
công ty đã sụt giảm đáng kể. Tuy nhiên trong năm 2021 công ty đã khắc phục
khó khăn và đi lên cụ thể doanh thu công ty tăng lên gần 2 tỷ đồng, đạt hơn 3,98
tỷ đồng (tương đương tăng 85,05%) so với năm 2020, lợi nhuận năm 2021 tăng
hơn 233 triệu đồng tương đương tăng 80,15% so với năm 2020.
Vì vậy trong năm 2021 vừa qua số lượng nhân sự cũng đã được tăng thêm
để phù hợp mới mức độ công việc hiện tại. Công ty đã tuyển thêm 5 người có
trình độ và kinh nghiệm để cùng công ty xây dựng và thúc đẩy phát triển.
Tiếp nối đó doanh thu và lợi nhuận của công ty đến năm 2022 lại tăng cao
hơn so với năm 2021, đồng nghĩa với việc tình hình tiêu thụ sản phẩm của công
ty tăng lên rõ rệt, hiệu quả tiêu thụ ngày càng cao. Doanh thu thuần về hoạt động
bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2022 tăng lên gần 5 tỷ đồng (tương đương
tăng 24,84%) vào năm 2021. Doanh thu thuần tăng là do doanh thu chung tăng
mà các khoản giảm trừ doanh thu năm 2021 giảm so với năm 2020 cùng với
những nỗ lực xúc tiến bán hàng và mở rộng các mạng lưới phân phối...
1.3. Chức năng, nhiệm vụ chính và nhiệm vụ khác của công ty.
1.3.1. Các chức năng, nhiệm vụ theo giấy phép kinh doanh của doanh
nghiệp
 Chức năng
Bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 3/2012, công ty TNHH cơ khí và thương
mại An Bình với nhiệm vụ chính là Gia công cơ khí, xử lý, tráng phủ kim loại
và kinh doanh thương mại. Công việc của họ chủ yếu liên quan đến cơ khí cũng
như hỗ trợ khách hàng về đầu tư kinh doanh thương mại. Ngoài ra công ty còn
có 1 số hoạt động khác như:
- Xây dựng nhà các loại.
- Bán buôn chuyên doanh khác.

- Kinh doanh thương mại.
 Nhiệm vụ
 Công ty có trách nhiệm đăng kí kinh doanh và hoạt động đúng ngành
nghề đã đăng kí.
 Công ty có nghĩa vụ chấp nhận và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để
thực hiện mục tiêu kinh doanh theo các chương trình, kế hoạch theo quy định
của Nhà nước.
 Công ty tự chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của
mình.
 Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế và các khoản đóng góp khác cho Nhà nước.
1.3.2. Các hàng hóa và dịch vụ hiện tại (nhóm hàng hóa và dịch vụ
chính mà doanh nghiệp đang kinh doanh)
Hiện nay công ty đang kinh doanh các hoạt động chính sau:
- Gia công cơ khí, xử lý, tráng phủ kim loại.
- Xây dựng nhà các loại.
- Bán buôn chuyên doanh khác.
- Hoạt động cấp tín dụng khác.
- Kinh doanh thương mại cơ khí.
1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty.
1.4.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
Giám đốc
Phòng Phòng Phòng Phòng

Hành chính -
Nhân sự Kế toán Marketing Kinh doanh
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự

Quan sát sơ đồ trên, ta có thể thấy Công ty TNHH cơ khí và thương mại An
Bình hoạt động tổ chức theo chức năng. Mọi hoạt động tổ chức của công ty đều
được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Mỗi phòng đều có trưởng
phòng hỗ trợ triển khai và tổ chức các hoạt động của công ty. Với cơ cấu tổ chức
hoạt động và cách bố trí các phòng ban như trên sẽ có những ưu điểm cũng như
nhược điểm như sau:
Ưu điểm
 Phát huy đầy đủ những ưu thế của chuyên môn hoá trong từng lĩnh vực
của công ty.
 Duy trì và giữ vững sức mạnh, uy tín của các chức năng trong từng
phòng ban của công ty.
 Việc đào tạo các nhân viên trong công ty trở nên đơn giản và tối ưu hơn.
 Kiểm tra chặt chẽ các nhiệm vụ đối với từng các cấp trong công ty.
Nhược điểm
 Dễ gây ra những mẫu thuẫn, xung đột giữa các phòng ban khi thực hiện
các chỉ tiêu và chiến lược.
 Sự phối hợp hành động thực hiện các kế hoạch và chiến lược giữa các
phòng ban chưa được chặt chẽ.
 Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
1.4.2. Chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của từng bộ phận
Chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của từng bộ phận
 Giám đốc:
 Đưa ra quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh của
công ty
 Tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh và các phương án của công ty
 Bổ nhiệm, miễn nhiệm và cách chức các chức danh quản lý phòng ban
trong công ty.
 Đưa ra các cơ chế lương, thưởng và phụ cấp cho các thành viên trong
công ty.
 Tuyển dụng lao động, nhân viên cho các phòng ban trong công ty.
 Phòng hành chính- nhân sự:
 Luôn giám sát tài liệu và cập nhật dữ liệu thông tin về nguồn lực của
doanh nghiệp, quản lý thông tin nhân viên hành chính nhân sự đầy đủ để liên hệ
khi cần thiết.
 Hỗ trợ đưa ra kế hoạch, chiến lược đến cấp trên và phổ biến, bàn giao
nhiệm vụ cho nhân viên cấp dưới để đảm bảo công việc diễn ra hiệu quả nhất.
 Thực hiện kiểm soát tài liệu, hồ sơ, báo cáo thống kê, hội nghị, hội thảo
và các hoạt động khác theo quy định mà công ty đề ra.
 Quản lý, sử dụng tài sản, nhân sự và các nguồn lực khác do Công ty giao
để thực hiện nhiệm vụ.
 Phòng kế toán:
 Nhiệm vụ chính của phòng kế toán là hỗ trợ giám đốc trong công việc
liên quan tới nghiệp vụ kế toán, chứng từ, tài chính của công ty.
 Nắm rõ và đưa ra các thông tin cụ thể, rõ ràng về các vấn đề liên quan tới
thuế, tài chính theo quy định pháp luật.
 Chịu trách nhiệm phân tích và đánh giá tình hình tài chính của doanh
nghiệp, hạch toán các kế hoạch, ghi chép các hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Quản lý các quỹ cho công ty để có các chính sách cho người lao động.
 Phòng Marketing:
 Nghiên cứu dự báo thị trường để xác định nhu cầu thị trường, thị trường
mục tiêu và thị trường mới.
 Tổ chức hoạt động, triển khai chương trình phát triển sản phẩm mới.
 Thực hiện phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu.
 Phát triển sản phẩm mới đưa sản phẩm mới ra thị trường. Giúp doanh
nghiệp tối ưu chi phí nhất.
 Xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược Marketing.
 Xây dựng mối quan hệ hiệu quả với giới truyền thông.
 Phòng kinh doanh:
 Xây dựng các mục tiêu, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh
 Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung
hạn và dài hạn.
 Phối hợp cùng các phòng ban trong công ty thực hiện nghiên cứu thị
trường, khai thác, tìm kiếm khách hàng, kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh
của công ty.
 Xây dựng kế hoạch kinh doanh, kế hoạch thu hàng tháng, quý, năm. Và
kế hoạch vốn triển khai các hoạt động kinh doanh của công ty.
 Thực hiện quản lý thống kê, theo dõi tiến độ, kết quả các hoạt động kinh
tế liên quan đến sản xuất kinh doanh của công ty.
1.5. Tổ chức sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
1.5.1. Các nhóm sản phẩm chính của doanh nghiệp
 Chế tạo máy.
 Tạo khuôn mẫu.
 Dưỡng giá.
 Gia công bàn, giá thao tác.
 Tạo chi tiết máy.
 Sản xuất bánh răng.
 Các dịch vụ thương mại.
 Thi công lắp đặt.
1.5.2. Quy trình thi công lắp đặt nhà xưởng
Giai đoạn 1: Tiếp nhận hồ sơ thi công nhà xưởng
Bước 1: Tiếp nhận thông tin về dự án
 Thông tin về dự án được cung cấp từ chủ đầu tư. Ngoài ra chủ thầu cũng
chủ động trong việc tìm hiểu thông tin qua nhiều kênh.
 Những thông tin quan trọng về mộ dự án mà mọi người cần phải nắm
gồm có: quy mô, tiến độ thi công, phải biết được người mình cần liên hệ trực
tiếp về dự án.
Bước 2: Trao đổi dự án với chủ đầu tư xây nhà xưởng
 Chủ động liên hệ với người quản lý dự án, mang theo tài liệu, catolo của
công ty
 Hẹn gặp trực tiếp, nói chuyện làm quen với khách hàng, cần lấy tất cả các
thông tin về dự án như vốn đầu tư của khách hàng, khách hàng là đơn vị nào, có
tiềm năng phát triển hay không.
 Bày tỏ cho họ mình muốn đi theo dự án này và mình sẽ làm thật tốt, hài
lòng với chủ đầu tư.
Bước 3 : Báo giá thi công
 Kiểm tra hồ sơ thiết kế nhà xưởng do chủ đầu tư bàn giao, tiến hành bóc
tách hồ sơ kỹ thuật thi công
 Bao gồm vật tư sử dụng cho từng hạng mục cụ thể
 Phương án thi công theo hồ sơ
 Tính khối lượng thi công và báo giá.
Bước 4 : Ký hợp đồng thi công
 Khi bên chủ đầu tư chấp thuận báo giá thi công, tiến hành ký hợp đồng,
hai bên sẽ bàn bạc về các điều khoản và tiến độ thi công theo hợp đồng
 Hợp đồng thi công nhà xưởng phải ghi rõ điều khoản thanh toán cũng
như thời gian sản xuất và lắp dựng dự án
Giai đoạn 2 : Tiến hành gia công cấu kiện thép
Bước 1 : Chuẩn bị cho công tác gia công
 Kỹ sư phải xem hồ sơ, triển khai bản vẽ shop Drawing, cho ra chi tiết các
cây thép, từng cấu kiện.
 Lên kế hoạch và đặt hàng thép hình, thép tấm chờ về nhà máy chuẩn bị
cho công tác gia công.
Bước 2 : Gia công cấu kiện tại nhà máy
Sau khi xem xét hồ sơ, ký hợp đồng thi công, sẽ tiến hành gia công cấu
kiện thép tại nhà máy.
 Tiến hành kiểm tra và đánh giá chủng loại thép, quy cách xuất xứ vật tư
đúng như hồ sơ kỹ thuật. Sau khi tất cả được kiểm tra và không có vấn đề gì ta
tiến hành công tác gia công.
 Quy trình gia công cấu kiện thép để phục vụ vào xây nhà xưởng gồm
 Cắt thép. khi cắt thép phải mời tư vấn giám sát chủ đầu tư đến chứng kiến
lấy mẫu thí nghiệm.
 Ráp tổ hợp, ráp các miếng thép thành hình cấu kiện.
 Hàn tổ hợp cấu kiện.
 Vệ sinh các cấu kiện, chuẩn bị phun bi.
 Tiến hành sơn chống rỉ.
 Chờ sơn chống rỉ khô, ta sơn hoàn thiện, chiều dày sơn phải đảm bảo
đúng với thiết kế.
 Khi sơn hoàn thiện đã khô, để bảo quản vật tư không bị dơ bới bụi và
thời tiết, ta tiến hành bọc một lớp nilon chống bụi đồng thời đánh số cấu kiện
trên vị trí lắp đặt.
 Hàng đã sản xuất xong thì tập kết ra công trường thôi, lưu ý báo cho bên
lắp dựng công trường biết xe có cẩu hay không có cẩu.
Giai đoạn 3 : Thi công lắp dựng kết cấu thép tại công trường
Bước 1: Thi công nền móng
 San lắp đất nền : Đây là việc đầu tiên nhà thầu cần làm, tùy theo độ của
nền đất hiện hữu mà nhà thầu triển khai san lắp nền phù hợp với bản vẽ kỹ thuật
thi công.
 Định vị trục tim : Công tác này rất quan trọng. Sau này các vị trí móng
cột sẽ theo tim trục này mà thi công dựa trên bản vẽ.
 Đào móng hàng rào : Hàng rào nhà xưởng thường rất cao và dài, do đó
phần móng hàng rào được thi công kiên cố
 Thi công móng và đà kiềng : Sau khi có tim trục thì sẽ thi công móng.
Thông thường móng nhà xưởng được thiết kế là móng đơn hay móng cọc, vật
liệu là bê tông cốt thép,. Các bu lông cột được chôn trong móng chờ sẵn, sau này
lắp ghép với cột thép.
 Lu lèn nền đất : Nền đất được san lấp sau đó lu lèn cho đúng độ chặt mà
thiết kế yêu cầu
 Lu nền đá cho xưởng : Nền nhà xưởng thường là bê tông cốt thép đặt trên
nền đá đã được lu lèn đủ độ chặt. Chiều dày lớp đá do thiết kế quy định.
 Thi công nền xưởng : Thực hiện công tác cốt thép, đổ bê tông. Công tác
bảo dưỡng bê tông sau khi đổ rất quan trọng , phải thực hiện đúng quy định để
tránh nứt bê tông sàn.
Bước 2: Thi công khung thép
 Các bộ phận kết cấu thép được gia công tại nhà máy với chất lượng được
kiểm soát chặt chẽ sau đó vận chuyển ra công trường. Tại công trường chúng
được lắp ghép với nhau tạo thành khung thép. Đây là bộ phận xương sống của
nhà xưởng.
 Lắp dựng khung thép : Thường dùng cần cẩu nâng và đặt các bộ phận kết
cấu thép vào vị trí. Các bộ phận kết nối với nhau bằng bu lông.
 Lắp dựng xà gồ và cáp giằng : Lắp hệ giằng đảm bảo ổn định ngoài mặt
phẳng khung. Hệ xà gồ cũng có tác dụng tăng cường độ ổn định của khung thép
và dùng để nâng đỡ tấm lợp.
Bước 3. Thi công vỏ bao che
 Vỏ bao che nhà xưởng bao gồm phần tường và mái. Tiến hành xây tường
bao che, thi công mái tôn cho nhà xưởng theo hồ sơ kỹ thuật trước đó.
Bước 4: Thi công hạ tầng nhà xưởng
 Hạ tầng nhà xưởng bao gồm : đường giao thông, ống cấp thoát nước.. Nền
đường cần được lu lèn đạt yêu cầu để chịu được các loại xe tải trọng lớn lưu
thông.
 Lắp ống thoát nước.
 Lu nền đường.
 Lu đá nền đường.
 Bảo dưỡng bê tông nền đường, cắt ron chống nứt.
Bước 5: Thi công hệ thống kỹ thuật
 Hệ thống kỹ thuật bao gồm hệ thống phòng cháy chữa cháy, hệ thống
thông tin liên lạc, hệ thống điện, hệ thống kỹ thuật phục vụ sản xuất.
 Thi công bể chứa nước ngầm phục vụ PCCC.
 Lắp đặt hệ thống chữa cháy.
 Đi âm đường truyền hệ thống thông tin liên lạc.
Bước 6: Hoàn thiện
 Kẻ vạch phân làn giao thông trong xưởng
 Đóng trần thạch cao nhà văn phòng
 Trồng cỏ, tạo mảng xanh xung quanh nhà xưởng, nâng cao tính thẩm mỹ
của nhà xưởng
Bước 7: Nghiệm thu và bàn giao
Nhà xưởng được làm vệ sinh tổng thể trước khi bàn giao cho chủ đầu tư.
Tiến hành nghiệm thu và bàn giao công trình hoàn thiện.
Với quy trình chi tiết, chuyên nghiệp, doanh nghiệp có thể hoàn toàn yên
tâm về dịch vụ thi công nhà xưởng của chúng tôi. Hãy liên hệ ngay để được tư
vấn chi tiết theo dự án của từng doanh nghiệp.
PHẦN 2: TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG THỜI GIAN
VỪA QUA
2.1. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

2.1.1. Mối quan hệ giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực với quá trình sản
xuất kinh doanh của công ty.
 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Khái niệm: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu
về nguồn nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu
của tổ chức, đồng thời phải tiến hành đưa ra các chính sách, xây dựng các kế
hoạch về nguồn nhân lực để phục vụ cho nhu cầu đó.
Vai trò:
- Đóng vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực trên cơ
sở gắn nguồn nhân lực với tổ chức lại với nhau.
- Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà
người lao động quan tâm: Được đào tạo nhiều hơn - trả lương cao hơn - phúc lợi
cao hơn.
- Giúp doanh nghiệp chủ động thấy được các khó khăn và tìm ra biện pháp
khắc phục.
- Giúp doanh nghiệp thấy được thực trạng về nguồn nhân lực để có định
hướng cho tương lai.
- Là điều kiện để thực hiện thắng lợi và có hiệu quả mục tiêu của tổ chức.
Thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp có thể nắm bắt
được thực chất đội ngũ lao động của mình, đánh giá được thực trạng nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp, đảm bảo được lợi thế cạnh tranh và phù hợp với các
chiến lược của doanh nghiệp.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức
thông qua việc liên kết hành đông với kết quả. Có quan hệ chặt chẽ với hoạt
động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
- Về phương diện nguồn nhân lực, công tác kế hoạch hóa giúp cho doanh
nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của
mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có đúng người cho đúng việc, vào đúng thời
điểm cần thiết và linh hoạt thay đổi phó với những thay đổi trên thị trường.
- Là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nhân lực.
- Nhằm điều hòa nguồn nhân lực ( cân đối giữa cung – cầu về nhân lực).
- Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho việc thực
hiện thắng lợi các chức năng quản lý nhân lực khác tại doanh nghiệp.
 Quan hệ giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực với quá trình sản xuât kinh
doanh
- Các chỉ tiêu kinh tế tài chính đạt rất thấp, thua lỗ nhiều năm liền.
- Bên cạnh đó, quy mô các đơn vị càng tăng lên càng tạo ra nhiều bất cập
cho giám đốc công ty trong việc đi sâu, đi sát quản lý về tài chính, về tổ chức thi
công và điều hành, do đó ảnh hưởng không ít đến hiệu quả sản xuất kinh doanh
chung của công ty.
- Từ tình trạng hiện nay và triển vọng của công ty trong thời gian tới, có thể
thấy rằng sự phát triển của lực lượng sản xuất đã tới mức cần phải có quan hệ
sản xuất phù hợp, đòi hỏi phải thay đổi mô hình quản lý và trước mắt thực hiện
chuyển đổi và kế hoạch hóa nhà xưởng chế tạo cơ khí.
- Lợi nhuận của công ty từ năm 2012 đến 2021 còn thấp, kết quả sản xuất
kinh doanh của Công ty là chưa hiệu quả. Trong năm, mặc dù giá trị sản xuất
kinh doanh và doanh thu tăng đáng kể, song lợi nhuận chỉ đạt 19% so với kế
hoạch.
- Nguyên nhân có thể thấy rất rõ là do các lĩnh vực sản xuất công nghiệp và
hoạt động tài chính bất thường kinh doanh không hiệu quả kéo theo lợi nhuận
chung giảm xuống. Nguyên nhân khác là do chi phí sản xuất kinh doanh khá
cao.
- Có thể thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh là rất thấp. Vì vậy, Công ty cần
phải chấn chỉnh các lĩnh vực gây thua lỗ, đồng thời tìm những biện pháp giảm
chi phí sản xuất kinh doanh. Chính vì thế, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
một cách khoa học là rất cần thiết.
2.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng
 Định mức lao động:
- Công ty xây dựng mức lao động dựa theo các mức, có thể tiến hành xây
dựng theo kế hoạch.
- Công ty giám sát hoạt động này và tiến hành công tác kế hoạch hoá nguồn
nhân lực từ cơ sở.
 Phân tích công việc:
- Để đánh giá lao động quản lý ở công ty, theo quy định của công ty, các
trưởng phòng ban dựa trên bảng quy định chức năng nhiệm vụ của các phòng
ban và dựa vào các qui định về chức năng nhiệm vụ của các nhân viên trong
phòng.
- Với thực tế như vậy, để xác định nhu cầu về loại lao động Công ty dựa
vào trình độ và nghề nghiệp của loại lao động đó và tiến hành bổ sung thuyên
chuyển, tuyển dụng nếu thiếu.
 Đánh giá thực hiện công việc:
- Trong công ty có duy trì một hệ thống thông tin về người lao động, ngoài
thông tin về quá trình đánh gía thực hiện công việc của người lao động thì tất cả
các thông tin khác hầu như đầy đủ.
- Tuy nhiên, với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì thông tin về
đánh giá thực hiện công việc là quan trọng nhất cho việc xác định nguồn cung
lao động.
- Với lao động trực tiếp doanh nghiệp trả theo lương hoặc công nhật với lao
động quản lý, Công ty có tiến hành đánh giá hàng tháng nhưng chủ yếu là để trả
lương mà chưa mang tính chất quản lý, đây là bất cập của Công ty.
- Với công ty số lao động hiện có là mức cung nội bộ, điều này là chưa
chính xác, hợp lý cần được khắc phục.
- Cũng thấy rằng do không có tiêu chuẩn cần thiết nên quá trình đánh giá
hầu như không được thực hiện và không được lưu trữ trong hệ thông thông tin
nguồn nhân lực. Điều này gây cản trở không nhỏ đến công tác nhân sự của Công
ty trong đó có kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
2.1.3. Cơ sở của kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
a. Cơ cấu lao động theo trình độ:
- Là một doanh nghiệp thuộc ngày xây dựng nên cơ cấu lao động của công
ty thường biến động, đặc biệt là lao động ngắn hạn , mùa vụ.
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2020 – 2022
(ĐVT: người)
STT Danh mục 2020 2021 2022

I Cán bộ lãnh đạo 7 8 7
1 Đại học 4 7 5
2 Nghiệp vụ khác 3 1 2
II Công nhân kỹ thuật 68 58 63
1 Bậc 1 42 32 33
2 Bậc 2 37 36 37
3 Bậc 3 25 19 20
4 Bậc 4 39 13 20
5 Bậc 5 15 5 9
6 Bậc 6 13 5 7
III Lao động phổ thông 72 64 68
1 Bậc 1 18 9 11
2 Bậc 2 12 9 10
3 Bậc 3 9 4 7
4 Bậc 4 6 3 4
5 Bậc 5 21 10 14
(Nguồn: Báo cáo thực hiện một số chỉ tiêu lao động từ năm 2020 - 2022)
o Nhận xét:
 Qua bảng có thể thấy rõ xu hướng gia tăng những lao động động có trình
độ cao và giảm những lao động có trình độ thấp, đặc biệt là công nhân kỹ thuật
và lao động phổ thông.
 Tuy nhiên số lao động có trình độ cao đang còn ít, yếu tố này ảnh hưởng
không nhỏ đến quá trình ra quyết định ở cấp chiến lược kinh doanh và chiến
thuật của công ty.
 Trong khi đó việc thu hút loại lao động này là rất khó khăn và dường như
không thể thực hiện được, do công tác đãi ngộ của công ty không cao, không đủ
sức hấp dẫn với loại lao động này.
- Tỉ lệ cán bộ khoa học nghiệp vụ trong tổng số lao động tăng lên rất nhanh,
năm 2020 là 16%, đến năm 2022 con số này là 20%. Đây là biểu hiện của sự
mất cân đối trầm trọng giữa cán bộ khoa học và công nhân kỹ thuật, thực trạng
này kéo theo sự bất cập của nhiều chính sách lao động khác.
- Sau đây là bảng nghiên cứu cơ cấu lao động của doanh nghiệp năm 2022
theo các quý.
Bảng 2.2: Bảng thống kê cán bộ nhiệm vụ năm 2022
Tổng Lãnh đạo Nhân viên

Quý Bằng cấp Nữ
số Tổng Nữ Tổng Nữ
I Tổng 46 24 2 1 52 13
Đại học 20 15 2 1 40 8
Cao đẳng 14 1 0 0 4 1
Khác 12 8 0 0 8 4
Tổng 55 12 7 8 61 12
Đại học 30 3 5 4 48 7
II
Cao đẳng 12 1 0 0 12 1
Khác 13 8 2 4 1 4
Tổng 37 10 9 9 67 12
Đại học 21 3 6 5 54 7
III
Cao đẳng 4 1 0 0 4 1
Khác 12 6 3 4 9 4
Tổng 38 10 7 9 72 14
Đại học 26 4 5 5 61 9
IV
Cao đẳng 3 1 0 0 3 1
Khác 9 5 2 4 8 4
Bảng 2.3: Bảng thống kê chất lượng công nhân kỹ thuật 4 quý năm 2022
Tổn Bậc Bậc Bậc Bậc Bậc Bậc

Quý Nghề nghiệp Nữ
g 1 2 3 4 5 6
Công nhân kỹ thuật 122 9 5 7 60 16 9 6
I Lao động phổ thông 29 10 1 9 1 3 5 0
Tổng 151 19 6 16 61 19 14 6
II Lao động phổ thông 26 6 1 3 6 1 5 4
Tổng 96 9 5 10 30 15 14 11

III
Lao động phổ thông 30 6 1 2 1 8 3 4
Tổng 93 9 4 12 21 16 14 15

IV
Lao động phổ thông 33 7 15 4 12 8 4 4
Tổng 92 15 18 13 21 16 17 16
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
o Qua hai bảng trên ta nhận thấy số cán bộ khoa học nghiệm vụ có
xu hướng tăng từ quý I đến quý IV còn công nhân kỹ thuật thì có xu hướng
giảm. Tuy nhiên biến động không quá lớn và hầu hết số lao động được thống kê
là lao động dài hạn và không xác định thời hạn.
Với sự dư thừa lao động khi kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty phải
xem xét kỹ lưỡng mức năng suất lao động để tính số lao động cần thiết và xem
xét các hoạt động khác như thiết kế công việc, phân tích công việc đánh giá thực
hiện công việc để đánh giá nguồn cung nội bộ.
b. Cơ cấu lao động theo ngành
Bảng 2.4: Báo cáo thống kê cán bộ khoa học nghiệm vụ năm 2022
Chức danh Số lượng Chức danh Số lượng
KS máy xây dựng 4 KS VLXD 3
KS chế tạo máy 5 KS cơ khí 5
KS động lực 5 NV kế toán 4
KS điện 9 NV Silicat 1
(Nguồn: Báo cáo thống kê lao động hàng kỳ công ty cơ khí & thương mại An Bình)
o Qua bảng trên ta nhận thấy rằng nhu cầu lao động của công ty rất
đa dạng, phong phú nếu không được kế hoạch hóa tốt sẽ gây ra những ảnh
hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh, tránh gây sức ép lớn lên công tác
điều động nhân lực.
b. Biến động nhân lực:
- Hàng năm trong toàn công ty, số lao động ra khỏi công ty hoạc xin nghỉ
việc khoảng 5,5% mà hầu hết là lao động dài hạn và lao động theo hợp đồng dài
hạn, vô hạn, biến động này giảm khá nhiều. Nguyên nhân chủ yếu là sa thải
(khoảng 40%) do chấm dứt hợp đồng lao động , do hết hạn,… với những nguyên
nhân như vậy, kế hoạch hóa nguồn nhân lực ngắn hạn là rất cần thiết, bởi sự
biến động nhân lực không lương trước được.
2.1.4. Xác đinh nhu cầu và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
a. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực:
- Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty chế tạo cơ khí An Bình
thường được thực hiện theo kinh nghiệm truyền thống, do một nhân viên phòng
tổ chức lao động thực hiện.
b. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:
- Với công tác dự đoán cầu, công ty dựa theo phương pháp dự đoán theo
kinh nghiệm:
+ Căn cứ vào công tác kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh, Công ty xác định
tỷ lệ tăng số lao động tương ứng với tỷ lệ tăng khối lượng công việc.
+ Quản trị viên nhân lực căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của các
bộ
phận để phân bố nhân viên: Với những bộ phận trước đây thiếu nhân lực thì sẽ
phân bổ nhiều hơn những bộ phận thừa người hoặc làm việc dễ dàng thì Công ty
sẽ phân bổ ít đi . Quá trình này mang tính kinh nghiệm chủ quan.
- Có thể nhận thấy rằng, mặc dù không rõ ràng , song quá trình xác định
nhân lực ở Công ty đã theo phương pháp nhất định. Dù mang tính chủ quan,
kinh nghiệm nhưng khá đơn giản và ít tốn kém.
2.1.5. Dự đoán cung nhân lực.
- Để xác định nguồn cung nhân lực, Công ty chia nguồn cung làm hai
nguồn: cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực bên ngoài.
 Cung nhân lực nội bộ:
+ Bao gồm tất cả lao động đang làm việc cho Công ty.
+ Cơ cấu, chất lượng của nguồn cung nội bộ được căn cứ theo bảng cơ cấu
lao động theo nghề và theo trình độ và xem như nguồn cung này đáp ứng được
nhu cầu nhân lực .Bên cạnh đó, Công ty luôn dự đoán số người ra khỏi nhân lực
để tính nguồn cung nhân lực.
 Cung nhân lực bên ngoài:
- Công ty luôn chú ý tới nguồn từ các trường đào tạo, nguồn được giới
thiệu từ nhân viên của Công ty và nguồn nhân lực có tại địa phương của Công ty
đã và đang hoạt động. Với những lao động có trình độ cao, đặc biệt là lao động
quản lý, công ty thường phân tích tình hình chất lượng giáo dục và đào tạo.
Bảng 2.5: Đánh giá về công tác cung nhân lực bên ngoài
Số phiếu Tỷ lệ
Nguồn cung nhân lực
khảo sát (%)
Cán bộ, nhân viên công ty giới thiệu 14 8,64
Trung tâm giới thiệu việc làm 19 11,73
Phương tiện truyền thông (trang web tuyển dụng,
57 35,18
trang web công ty)
Các trường đào tạo 60 37
Từ nguồn khác 12 7,45
Tổng 162 100
(Nguồn: Tự khảo sát)
2.1.6. Chính sách cân đối cung cầu nguồn nhân lực.
 Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực.
- Trong trường hợp này công ty đã đưa ra những trường hợp sau:
 Thuyên chuyển: Đối với những lao động có khả năng có thể được thuyên
chuyển sang bộ phận khác phù hợp hơn . Biện pháp này thường được áp dụng
cho lao động kỹ thuật, lao động phổ thông va chỉ áp dụng cho một số loại lao
động nhất định.
 Thăng chức: Công ty áp dụng cho một số vị trí cần người trong công ty.
 Đào tạo và phát triển: Công ty thường tiến hành đối với một số loại chức
danh nghề nghiệp của lao động quản lý, chẳng hạn như kỹ sư thuỷ lợi, kỹ sư
ngầm, kỹ sư mỏ, kỹ sư xây dựng thông qua các khoá bồi dưỡng ngắn hạn có thể
từ 5 ngày đến 6 tháng .
 Tuyển dụng: Trong trường hợp thiếu nhân viên mà các biện pháp như
thuyên chuyển thăng chức, đào tạo và phát triển không thể đáp ứng được công ty
sẽ lên kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng được tiến hành như sau.
 Với cán bộ khoa học kỹ thuật: ưu tiên bố trí cán bộ trung cấp và công
nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại chức ở các trường đại học, có ngành nghề
phù hợp với nhu yêu cầu công việc của công ty . Có thể nói , đây là việc làm vừa
hợp lý lại vừa không hợp lý. Hợp lý ở chỗ cần phải ưu tiên cho các lao động đã
gắn bó với công ty , song không hợp lý ở chỗ công ty chỉ dựa vào ngành nghề
của người lao động mà không xuất phát từ trình độ, kỹ năng hiện có của họ,
không đánh giá trình độ kỹ năng của họ để xem xét xem họ có đáp ứng được yêu
cầu của công việc hay không. Số lượng lao động còn thiếu công ty sẽ đăng báo
tuyển dụng( ưu tiên con em của các cán bộ công nhân viên trong công ty).
 Với công nhân kỹ thuật: Công ty tiến hành liên hệ và đăng ký với các
trường uy tín, các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển dụng công nhân kỹ
thuật theo số lượng và nghành nghề cần thiết.
 Cung nhân lực bằng cầu nhân lực: Trong trường hợp khi xác định cung về
nhân lực bằng cầu về nhân lực ở công ty vẫn tiến hành hoạt động thuyên chuyển
Giải pháp này là tương đối hợp lý.
 Thực hiện các chính sách, kế hoạch:
- Bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc triển khai, thực hiện, giám sát
thực hiện là phòng tổ chức lao động và các cấp quản lý cấp thấp như là các giám
đốc, trưởng đơn vị.
- Các lãnh đạo cấp thấp tiến hành thực hiện theo sự hướng dẫn chỉ đạo của
phòng tổ chức lao động, đồng thời hàng kỳ báo cáo kết quả thực hiện lên cho
phòng tổ chức lao động tiếp đó phòng tổ chức lao động tiến hành tổng hợp báo
cáo lên lãnh đạo cấp trên.
- Có thể thấy nguồn thông tin chuyển động hai chiều liên tục. Do vậy ,việc
triển khai thực hiện sẽ rất thuận lợi. Tuy nhiên, trên thực tế quá trình thực hiện
đôi khi không theo đúng kế hoạch và việc kiểm soát không chặt chẽ đã gây sức
ép lên công tác điều động nhân lực, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện: Kiểm tra theo từng bước và theo
từng kỳ đã đảm bảo cho một công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty
được thực hiện chặt chẽ và có hiệu quả.
2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực
2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
- Công việc tuyển dụng nhân sự của An Bình là quá trình thu hút người lao
động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội hoặc lực lượng lao động bên trong
làm việc cho Công ty.
- Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm, Công ty thực hiện
công tác tuyển dụng như sau:
Hình 2.1:Các bước tuyển dụng lao động công ty
Thông báo Tiếp nhận Tổ chức Ra

nhu cầu và tuyển chọn quyết định
tuyển dụng kiểm tra hồ sơ tuyển chọn
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)

2.2.2. Tìm kiếm ứng viên, thu nhận và xử lý hồ sơ
- Đối với nguồn nhân sự tuyển dụng từ bên trong, Công ty áp dụng các
phương pháp sau:
+ Thu hút nhân sự thông qua bản thông báo tuyển dụng, bản thông báo này
mô tả chi tiết về vị trí, nhiệm vụ công việc, yêu cầu trình độ chuyên môn ở các
vị trí đó.
+ Bản thông báo sẽ được chuyển tới tất cả các bộ phận trong Công ty, trên
cơ sở đó các ứng viên sẽ tự xem xét đánh giá năng lực chuyên môn của mình để
ứng tuyển vào vị trí tuyển dụng đó.
+ Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong Công
ty. Qua kênh thông tin này Công ty có thể phát hiện được những người có năng
lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng. Tuy nhiên
phương pháp này cũng có nhược điểm đó là người được giới thiệu thường là
người quen thân với người giới thiệu trong Công ty, do vậy nên việc đánh giá
trình độ năng lực chuyên môn hoặc trình độ tay nghề đôi khi còn bị ảnh hưởng
bởi sự cảm tính, sự cả nể…mà không phản ảnh đúng thực chất đánh giá.
- Đối với nguồn nhân sự tuyển mộ từ bên ngoài, Công ty đang áp dụng
một trong các phương pháp sau:
+ Phương pháp thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông
trang Web tuyển dụng, quảng cáo, website công ty.
+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và
giới thiệu việc làm. Công ty có nhiều sự lựa chọn thông qua sự giới thiệu của
trung tâm về các ứng viên, các trung tâm này sẽ có trách nhiệm tìm ra và giới
thiệu các ứng viên phù hợp nhất cho các vị trí tuyển dụng.
+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc liên kết trực tiếp với
các trường Đại học, Cao đẳng, các trường đào tạo nghề…qua đó Công ty gửi
thông báo tuyển dụng tới các tổ chức này, một mặt tạo điều kiện cho các ứng
viên tiếp cận nhanh chóng thông tin tuyển dụng và có cơ hội tìm được việc làm
cho mình, một mặt thông qua hồ sơ của các ứng viên, Công ty cũng sẽ biết rõ về
năng lực của các ứng viên và tìm được các ứng viên phù hợp cho vị trí tuyển
dụng của mình một cách nhanh chóng và thuận lợi nhất.
Bảng 2.6: Nhu cầu tuyển dụng của Công ty từ năm 2020-2022
(Đơn vị: Người)
Số lượng lao động tuyển dụng

STT Các phòng ban
2020 2021 2022
1 Phòng tổ chức hành chính 10 13 20
2 Phòng kế hoạch 7 9 18
3 Phòng vật tư 28 12 30
4 Phòng tài chính kế toán 6 14 20
5 Phòng kinh doanh 6 11 24
6 Bộ phận kho 9 5 29
7 Phòng công nghệ trung tâm 10 8 27
8 Phòng thí nghiệm 18 12 34
Tổng số lao động cần tuyển 135 123 242
Bảng 2.7: Thông báo tuyển dụng nhân viên cơ khí tháng 12/2022
Công ty cần tuyển 02 nhân viên cơ khí:

A. Mô tả công việc:
Thực hiện công việc cơ khí.
Chi tiết công việc trao đổi trong quá trình phỏng vấn.
B. Yêu cầu tuyển dụng:
Nam, độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi, sức khỏe tốt, nhanh nhẹn, cẩn thận.
Tốt nghiệp Cao đẳng trở lên.
C. Chế độ đãi ngộ:
Được hưởng lương theo năng lực làm việc.
Được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, năng động và thân thiện,
có nhiều cơ hội học hỏi và phát triển nghề nghiệp tại công ty.
Được đóng BHXH sau khi ký HĐLĐ chính thức.
Được hưởng các chế độ đãi ngộ như phụ cấp ăn ca, tiền thưởng lễ, tết, sinh
nhật, hiếu, hỷ… và các chế độ khác theo quy định công ty.
Công ty có nhà ở nội trú cho cán bộ công nhân viên.
CÁCH THỨC ỨNG TUYỂN
Nộp hồ sơ trực tiếp tại:
Phòng Tổ chức – Hành chính- Công ty.
Địa chỉ: 109 Ngô Thì Nhậm, Phường Ngọc Trạo, TP. Thanh Hoá, Tỉnh
Thanh Hoá
Hoặc Gửi CV qua Mail: info@cokhianbinh.vn; Chi tiết: 0373.851.599
Lưu ý:
– Liên hệ trong giờ hành chính.
– Hồ sơ ứng tuyển bao gồm: Sơ yếu lý lịch, ảnh 3*4, giấy xác nhận dân
sự, giấy khám sức khỏe, sổ hộ khẩu, chứng minh thư, bằng cấp liên quan photo
công chứng.
– Hồ sơ không trúng tuyển không hoàn trả lại.
Nhận xét:
+ Ưu điểm: hầu như đầy đủ hết các phần cần có, thông tin rõ ràng
+ Nhược điểm: chưa có mức lương cụ thể, thời gian làm việc như thế nào
 Qua trên ta thấy mẫu thông báo của công ty chưa thực sự thu hút được
ứng viên, cần phải cải thiện hơn nữa, như vậy mới có thể thu hút được các ứng
viên và đặc biệt là các ứng viên giỏi
2.2.3. Thi trắc nghiệm kiểm tra chuyên môn, phỏng vấn, đánh giá
 Phổng vấn sơ bộ
- Ứng viên có thể đến nộp hồ sơ trực tiếp tại văn phòng công ty hoặc có thể
gửi CV qua email hoặc nộp đơn trực tuyến.
- Mục đích của sơ tuyển là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các
yêu cầu cơ bản nhất của công việc. Khâu này đặc biệt quan trọng một khi có một
số lượng lớn các ứng viên đến dự tuyển.
- Các hồ sơ sẽ được xem xét các khía cạnh như: Các văn bằng, tính hợp lệ
của văn bản, tính rõ ràng của lý lịch, chữ viết, văn phong và các khía cạnh liên
quan khác. Đối với vị trí công việc quan trọng và chuyên viên, các bản lý lịch
phải viết rõ ràng lành mạch, cung cấp thông tin đầy đủ về các công việc của ứng
viên đến thời điểm hiện tại
- Sau khi phân loại hồ sơ còn nghi ngờ và hồ sơ tạm chấp nhận sẽ được mới
để tham dự.
Bảng 2.8: Bảng tỷ lệ sàng lọc ứng viên giai đoạn 2020-2022
Năm 2019 2020 2021
Tổng số hồ sơ dự tuyển 561 236 743
Số hồ sơ được chọn 385 103 275
Tỷ lệ sàng lọc (%) 68,63% 43,64% 37,01%

 Trắc nghiệm
- Nguyên tắc cơ bản về tuyển dụng nhân lực của Công ty là:
+ Trắc nghiệm kiến thức tổng quát của ứng viên, mục đích của việc này là
tìm hiểu xem trình độ hiểu biết tổng quát của ứng viên ở mức độ nào.
+ Kiểm tra kiến thức của ứng viên trên nhiều lĩnh vực, từ đó công ty sẽ
tuyển được những nhân viên đáp ứng được yêu cầu của công việc.
+ Kết quả sẽ được ghi rõ ràng và lưu vào dữ liệu trong cơ quan, sau đó
đánh giá ứng viên có thông qua công tác tuyển dụng hay không.
 Phỏng vấn sâu
- Phỏng vấn sâu cho ta tìm hiểu những khía cạnh cá nhân mà các loại hồ sơ,
giấy tờ, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm.
- Không thực hiện được hoặc thể hiện một cách không rõ ràng, đánh giá các
ứng viên về những phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá
nhân như tính cách, tướng mạo, cách cư xử, khả năng hòa đồng và các phẩm
chất cá nhân thích hợp cho công ty.
Bảng 2.9: Bảng đánh giá của phòng Tổ chức hành chính
ST Mức độ đánh giá

Tiêu chí đánh giá
T 1 2 3 4 5
1 Phong cách/ngoại hình
2 Kiến thức nghề nghiệp
3 Kỹ năng giao tiếp
4 Khả năng thích ứng
5 Động cơ, mong muốn làm việc
Kỹ năng cá nhân khác (làm

6 việc nhóm, quản lý, lãnh đạo,
…)
Bảng 2.10: Bảng đánh giá của phòng ban/bộ phận/phân xưởng chuyên môn
ST Mức độ đánh giá

Tiêu chí đánh giá
T 1 2 3 4 5
1 Chuyên môn/nghiệp vụ
2 Sự hiểu biết về công việc
3 Kỹ năng giải quyết vấn đề
Kinh nghiệm liên quan đến vị trí

4
tuyển dụng
Khả năng đáp ứng yêu cầu công

5
việc
Kỹ năng cá nhân khác (làm việc

6
nhóm, quản lý, lãnh đạo,…)
(Nguồn Phòng Hành chính - Nhân sự)
 Khám sức khỏe và thẩm tra
- Các ứng viên cho dù đầy đủ các yếu tố như sự thông minh, năng động, có
tư cách đạo đức nhưng sức khỏe không đảm bảo thì cũng không thể tuyển được.
- Trong hồ sơ xin việc cũng có yêu cầu nộp bản khám sức khỏe tổng quát.
Tuy nhiên đây chỉ là khám sức khỏe mang tính chất chuyên môn nên có những
yêu cầu riêng để thực hiện công việc tốt hơn. Do đó cần phải cho bác sĩ biết
công việc mà ứng viên sẽ đảm nhiệm sau này để bác sĩ chú trọng đến yếu tố nào
của sức khỏe.
2.2.4. Quyết định tuyển dụng và hướng dẫn hội nhập nhân vên mới
- Công tác thẩm tra có thể thực hiện ngay sau khi giai đoạn nghiên cứu hồ
sơ, nhưng như vậy có thể làm cho khối lượng thẩm tra lớn hoặc có thể ảnh
hưởng chi phối đến những đánh giá sau này.
- Công ty làm bản tổng kết về số điểm của các ứng viên qua các giai đoạn,
làm cơ sở cho giai đoạn cuối cùng.
Bảng 2.11: Kết quả tuyển dụng nhân lực của công ty năm 2020-2022
Năm 2020 2021 2022
Số người qua phỏng vấn 90 307 205
Số người đỗ 26 295 45
- Mời nhận việc căn cứ vào kết quả phỏng vấn, nhân viên tuyển dụng sẽ gửi
thư mời nhận việc bằng thư điện tử hoặc bằng đường bưu điện, gọi điện thoại.
- Nhà tuyển dụng sẽ hướng dẫn nhân viên mới hoàn tất thủ tục theo quy
định và đào tạo hội nhập họ.
+ Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển chọn đã thống nhất
những điều kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương thưởng,
đãi ngộ, đào tạo, huấn luyện... sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao đồng.
+ Soạn thảo và thực hiện ký kết Hợp đồng lao động theo mẫu, phù hợp với
từng đối tượng và các vấn để thoả thuận khác (tuỳ thuộc vào vị trí công tác).
 Chi phí tuyển dụng:
Chi phí dự kiện: 5.000.000 đồng
Chi phí thực tế: 4.000.000 đồng
Bảng 2.12: Báo cáo thống kê chi phí tuyển dụng tháng 6 năm 2022
Số tiền Ghi
STT Lý do chi Nhiệm vụ
(đồng) chú
1 Chi phí đăng tin tuyển dụng Quảng cáo tuyển dụng 1.000.000
Chi phí dành cho phỏng vấn
2 Tổ chức tuyển dụng 2.000.000
thi tuyển
3 Chi phí in tờ rơi tuyển dụng Quảng cáo tuyển dụng 500.000
4 Chi phí khác Khác 500.000
(Nguồn: Phòng Kế toán)
2.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
2.3.1. Các hình thức đào tạo
Hiện tại, An Bình đang triểu khai các hình thức đào tạo bao gồm:
 Kèm cặp tại chỗ
 Tổ chức chương trình đào tạo nội bộ tổng thể theo định kỳ.
 Sử dụng nhân viên được đào tạo thành người đào tạo.
 Luân chuyển vị trí làm việc.
 Áp dụng giải pháp đào tạo nhân sự online
2.3.2. Các phương pháp đào tạo
o Đào tạo trong công việc:
- Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn
của những người lao động lành nghề hơn.
 Ưu điểm:
+ Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc
thù.
+ Học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học.
+ Học viên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và
đòi hỏi ít chi phí để thực hiện.
 Nhược điểm:
+ Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
+ Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến
của người dạy.
- Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả là các giáo viên
dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương
trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng
truyền thụ.
- Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
- Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:
+ Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công
việc
cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý.
+ Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy
về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao
đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt
chẽ của người dạy.
 Đào tạo theo kiểu học nghề:
+ Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý
thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn
của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc
nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.
+ Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
+ Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối
với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
 Kèm cặp và chỉ bảo:
+ Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên
giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước
mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản
lý giỏi hơn.
 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
+ Là phương pháp mà người học viên được luân chuyển một cách có tổ
chức từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những
kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.
+ Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho
họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.
+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:
 Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị
không thay đổi.
 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.
 Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.
o Các phương pháp đào tạo ngoài công việc:
- Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học
được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
 Ưu điểm: Người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và
sáng tạo.
 Nhược điểm: Sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được
vào làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc.
- Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:
 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:
+ Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc
thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng
và chất lượng.
+ Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và
thiết bị dành riêng cho học tập.
+ Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý
thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán
bộ kỹ thuật phụ trách.
+ Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các
kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên
học tập có hệ thống hơn.
 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo:
+ Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức
cần thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp.
+ Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp
hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các
chương trình đào tạo khác.
+ Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự
hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức,
kinh
nghiệm cần thiết.
 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính:
+ Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty
ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi.
+ Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa
mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy
tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không
cần có người dạy.
2.3.3. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Xác định nhu cầu đào tạo:
- Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin
nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào
tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với
từng cán bộ, nhân viên cụ thể.
- Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác
định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức
độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
- Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu
của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu
đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh
nghiệp.
- Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến
thúc cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy
các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng
được yêu cầu của từng đối tượng.
- Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp
chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào
tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.
Bảng 2.13: Nhu cầu đào tạo cán bộ CNV năm 2019 – 2021
Năm Năm Năm
Nội dung đào tạo Đối tượng
2019 2020 2021
Cán bộ lãnh
Đào tạo lý luận chính trị 4 2 4
đạo
Cán bộ quản
Học lớp quản lý, tổ chức 33 22 38
lý
Đào tạo nghiệp vụ, Công nhân
79 22 135
chuyên môn viên
Công nhân
Đào tạo tin học nâng cao 25 45 53
viên
Tổng số lượng 141 42 230

 Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy số lượng CNV có nhu cầu đào tạo tăng
đều qua các năm cho thấy Công ty rất quan tâm chú trọng đến việc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của công ty.
 Xây dựng kế hoạch đào tạo:
o Xác định mục tiêu đào tạo
- Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo. Bao gồm:
+ Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau
đào tạo
+ Số lượng và cơ cấu học viên
+ Thời gian đào tạo
- Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên
môn của người lao động trong mỗi công ty, tổ chức.
- Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được.
o Lựa chọn đối tượng đào tạo
- Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên:
+ Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động
+ Tác dụng của đào tạo đối với người lao động
+ Triển vọng nghề nghiệp của từng người
- Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào
tạo, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh
tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không
cần thiết.
o Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
- Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các
môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi
phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo
trình, tài liệu, trang thiết bị,…
- Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và tiêu
đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng
lực tài chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.
- Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương
pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó.
- Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều
phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chương
trình đào tạo,
chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất.
o Xác định chi phí đào tạo
- Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm
các chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo.
+ Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người
lao động học việc, bao gồm: Những khoản tiền cho người lao động trong khi học
việc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công
không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc
của học sinh học nghề…
+ Những chi phí về đào tạo: Bao gồm: Tiền lương của những người quản lý
trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay
những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy
như: Máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập,…
o Lựa chọn và đào tạo giáo viên
- Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau:
+ Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh
nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm
chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát
với thực tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: khó cập
nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc
mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm.
+ Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài ( giảng viên của các
trường đại học, trung tâm đào tạo…). Theo phương án này có thể cung cấp
những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành
nghề. Tuy nhiên phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp,
không sát thực với doanh nghiệp, chi phí thường cao.
- Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của
chương trình đào tạo nói chung.
 Thực hiện kế hoạch đào tạo
 Đối với các lớp mở tại công ty, phòng hành chính nhân sự sẽ là đơn vị
thực hiện trực tiếp các chương trình đào tạo, thông báo cho học viên, mời giáo
viên giảng dạy, chuẩn bị địa điểm và trang thiết bị học tập, theo dõi quá trình
tham gia của các học viên.
 Đối với đào tạo bên ngoài doanh nghiệp: công ty hỗ trợ cho nhân viên về
thời gian cũng như chi phí trong quá trình đi đào tạo. Trong quá trình nhân viên
đi đào tạo thì công ty bổ sung người vào làm thế vị trí, nhưng chủ yếu thời gian
đi học vào buổi tối nên dễ dàng hơn đối với công việc của công ty
Bảng 2.14: Chi phí đào tạo tại Công ty năm 2019-2021
2020/2019 2021/2020
Chỉ Số Số
Đơn vị 2019 2020 2021 Số Số
tiêu tương tương
tuyệt tuyệt
đối đối
đối đối
(%) (%)
Triệu
Chi phí đồng
binh 4.17 5.65 7.80 1.5 35.5 1.15 20.4
/người
quân
/năm
Số
lượng Người 204 295 455 91 44.6 160 54.2
đào tạo
Tổng Triệu
850,7 1666,8 3094 816 95.9 1427.2 85.6
chi phí đồng
 Nhận xét: Qua bảng thống kê chi phí đào tạo cho ta thấy tổng chi phí đào
tạo tăng đều qua các năm, năm 2020 tăng 95.9% so với năm 2019 tương ứng
tăng 816 triệu. Năm 2021 tăng 85,6% so với năm 2020 tương ứng tăng1427.25
triệu.Việc tăng này do số lượng công nhân được đào tạo tăng nhiều. Điều đó
chứng tỏ công ty đã nhận thấy vai trò quan trọng của quá trình đào tạo để nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực từ đó nguồn quỹ giành cho đào tạo và phát triển
nhân lực của công ty tăng lên đáng kể.
 Đánh giá hiệu quả đào tạo
 Đánh giá chương trình bằng việc sử dụng bảng hỏi sau khóa học. Sau mỗi
khóa học để đánh giá kết quả đào tạo thì mỗi học viên sẽ phải thi và đều có bảng
điểm. Nhưng nhìn chung, việc dựa vào bảng điểm để đánh giá thường là không
chính xác, chưa phản ánh đúng nhất.
 Muốn đánh giá được thực chất kết quả của quá trình đào tạo thì phải nhìn
nhận thông qua hiệu quả làm việc của CNV sau đào tạo.
 Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo
 Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu đặt ra có đạt hay không? ( Có 2 phương
pháp )
+ Phương pháp 1: Kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm của học viên sau khóa
học.
+ Phương pháp 2: Dùng phiếu đánh giá.
 Giai đoạn 2: Tiến hành thu thập thông tin về kết quả học tập của các học
viên sau đào tạo.
b. Các phương pháp đánh giá:
 Phân tích thực nghiệm:
- Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi
nhóm lúc trước khi áp dụng chương trình đào tạo. Chọn một nhóm tham gia vào
quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường.
- Đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:
 Phản ứng: Cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào
tạo. Họ có thích chương trình hay không? Nội dung chương trình có phù hợp với
nội dung công việc thực tế hay không?...
 Hành vi: hành vi của người được đào tạo có thay đổi gì do kết quả tham
dự khoá học hay không?
 Học thuộc: Kiểm tra xem các học viên đã nắm vững những nguyên tắc, kỹ
năng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá đào tạo chưa?
 Mục tiêu: Đây là vấn đề cơ bản, quan trọng nhất. Kết của cuối cùng của
học viên có đạt được mục tiêu đào tạo hay không?
 Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nói chung:
a. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lượng lao động.
- Đánh giá chất lượng lao động của doanh nghiệp sau đào tạo xem trình độ
lao động được nâng lên như thế nào và đã đáp ứng được đến đâu yêu cầu sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc đánh giá này thông qua các chỉ tiêu
như: sự thực hiện công việc, sự chênh lệch về năng suất lao động, chất lượng
sản phẩm, sự hoàn thành nhiệm vụ được giao,…của người lao động sau khi
được đào tạo với
trước khi được đào tạo.
b. Đánh giá bằng cách lượng hóa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển:
 Bước 1: Xác định tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực. Bao gồm:
- Tổng tiền lương trả cho người lao động và các khoản thu nhập khác của
người lao dộng có tính chất lương được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh
(W)
- Tổng tiền thưởng (R)
- Tổng chi phí cho phúc lợi và dịch vụ (B)
- Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển (K)
 Như vậy tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực (T) là:
T=W+R+B+K
 Bước 2: Tính tỷ lệ chi phí đào tạo trong tổng chi phí đầu tư cho nguồn
nhân lực (S)
K
S = T x 100%
 Bước 3: Xác định phần đóng góp của đào tạo và phát triển và phát triển
nguồn nhân lực vào lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Nếu giả thiết rằng S cũng bằng tỷ lệ giữa phần đóng góp của đào tạo trong
tổng lợi nhuận thì ta có:
Mo = P x S
Trong đó: Mo: là phần đóng góp của đào tạo năm n-1 vào lợi nhuận năm n
P : là lợi nhuận năm n
- Hiệu quả của công tác đào tạo có thể được đánh giá qua chỉ tiêu lợi nhuận
của doanh nghiệp thu được trên một đơn vị chi phí đào tạo (HM)
HM (n−1)
Mo(n) = K (n−1)
Trong đó: K(n-1): là chi phí đào tạo và phát triển năm n-1.
HM(n-1): là lợi nhuận trên một đơn vị chi phí đào tạo, phản ánh
hiệu quả đào tạo năm n-1.
Mo(n): là phần đóng góp của đào tạo vào lợi nhuận năm n
 Chỉ tiêu này cho thấy cứ một đơn vị chi phí cho đào tạo năm trước thì
năm
sau thu được bao nhiêu đơn vị lợi nhuận, cho biết khả năng sinh lợi của đầu tư
vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
2.4. Công tác đánh giá thực hiện công việc
2.4.1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Hình 2.2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá
Bước 2: Lập kế hoạch và chuẩn bị
Bước 3: Tiến hành đánh giá
Bước 4: Phỏng vấn đánh giá
Bước 5: Kết thúc đánh giá

 Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá
- Công ty thường sử dụng và các tiêu chí để đánh giá cho nhân viên, đối với
cán bộ khối văn phòng và công nhân trực tiếp SX thì mức độ của các tiêu chuẩn
này là khác nhau.
- Thông qua bảng điểm để đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân
viên.
 Bước 2: Lập kế hoạch và chuẩn bị
- Phòng Hành chính – Nhân sự có trách nhiệm lên kế hoạch cụ thể về thời
gian, địa điểm để thực hiện công tác đánh giá.
- Đồng thời cũng phải xác định rõ trách nhiệm của những người tham gia
đánh giá như GĐ, các trưởng phòng chức năng…
- Chuẩn bị đầy đủ các biểu mẫu để phục vụ tốt cho công tác tổng hợp kết
quả đánh giá, lựa chọn phương pháp và những người phù hợp trong Hội đồng
đánh giá.
 Bước 3: Tiến hành đánh giá
- Quan sát nhân viên thực hiện công việc.
- Kiểm tra lại các mẫu công việc đã hoàn thành.
- Xem lại sổ giao việc.
- Xem lại các biên bản ghi lỗi của nhân viên.
 Bước 4: Phỏng vấn đánh giá
- Đối chiếu các thông tin do nhân viên cung cấp để đánh giá chính xác hơn
hiệu quả công việc.
- Trao đổi với nhân viên về hiệu quả công việc trong tương lai và lắng nghe
nguyện vọng của họ để giúp họ làm việc tốt hơn.
 Bước 5: Kết thúc đánh giá
- Khen ngợi những thành tích cao của nhân viên trong quá trình thực hiện
công việc.
- Chỉ ra hướng khắc phục những yếu kém, lỗi mà họ gặp phải khi làm việc.
- Tổng hợp kết quả đánh giá để làm cơ sở dữ liệu cho việc xem xét nhu cầu
đào tạo, phát triển…
2.4.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Hiện tại, An Bình đang sử dụng 3 phương pháp đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên, đó là: Thang đo đánh giá đồ hoạ; Danh mục kiểm tra và
Thang đo dựa trên hành vi.
 Thang đo đánh giá đồ họa:
- Căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của nhân viên và đánh dấu vào ô
phù hợp theo một thang đo được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao hoặc
ngược lại (ví dụ 5: xuất sắc, 4: tốt, 3: đạt yêu cầu, 2: dưới trung bình, 1: kém…).
 Điểm cho đối tượng đánh giá là tổng điểm các tiêu thức được chọn.
 Tiêu chí đánh giá: trực tiếp và gián tiếp.
Bảng 2.15: Bảng thang đo đánh giá nhân viên
Chức
Tên nhân viên:
danh:
Bộ phận:
Tên người Ngày đánh
đánh giá: giá:
Tỷ Xuất Kh Đạt yêu Dưới mức Mức độ
Tiêu chí
trọng sắc á cầu yêu cầu tối thiểu
Khối lượng công
5 4 3 2 1
việc
Chất lượng Công
5 4 3 2 1
việc
Tính tin cậy 5 4 3 2 1
Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1
Thái độ 5 4 3 2 1
Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1
Triển vọng 5 4 3 2 1
(Nguồn Phòng Hành chính – Nhân sự)
 Ưu điểm:
- Đơn giản, dễ thực hiện.
- Kết quả được định lượng, thuận tiện cho việc so sánh.
- Sử dụng được với nhiều loại công việc.
 Nhược điểm:
- Không tính hết đặc thù cho từng loại công việc.
- Có thể gặp phải 1 số lỗi như thiên kiến, trung bình…
 Danh mục kiểm tra:
Bảng 2.16: Bảng danh mục kiểm tra nhân viên
Tên nhân viên: Chức danh:

Bộ phận:
Tên người
Ngày đánh giá:
đánh giá:
Check Sự thực hiện công việc Tỷ trọng
X Hợp tác tốt với đồng nghiệp
Giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, sạch sẽ
X Thường hoàn thành công việc đúng thời hạn
X Ghi chép sổ sách cẩn thận
Có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ
Không tiếp thu phê bình
…
 Thang đo dựa trên hành vi:
Bảng 2.17: Bảng thang đo dựa trên hành vi của nhân viên
Chức
Tên nhân viên:
danh:
Bộ phận:
Tên người Ngày
đánh giá: đánh giá:
1. Sử dụng thời gian với hiệu suất cao
Không bao
1 2 3 4 5 Thường xuyên
giờ
2. Hoàn thành công việc đúng thời hạn
Không bao
giờ
3. Giúp đỡ người khác hoàn thành công việc, nếu cần thiết
Không bao
giờ
4.Tự nguyện làm việc ngoài giờ và cuối tuần nếu cần thiết
Không bao
giờ
5. Tự nguyện làm việc ngoài giờ và cuối tuần nếu cần thiết
Không bao
giờ
2.4.3. Công tác xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá thực hiện
công việc của doanh nghiệp
- Lựa chọn và thiết kế phương pháp: tùy thuộc vào mục đích của đánh giá
và mục tiêu của quản lý.
- Xác định chu kỳ đánh giá: Chu kỳ:
 Cơ sở (khả năng phân tích công việc, tính thời vụ của sản phẩm/dịch vụ).
 Chu kỳ 6 tháng, 1 năm.
 Theo đợt công việc.
- Lựa chọn người đánh giá:
 Lãnh đạo trực tiếp.
 Cấp dưới.
 Đồng nghiệp.
 Bản thân người lao động.
 Khách hàng.
- Đào tạo người đánh giá:
 Cung cấp các văn bản hướng dẫn;
 Tổ chức các lớp tập huấn.
- Phỏng vấn đánh giá:
 Cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên
nhằm xem xét lại sự thực hiện công việc của nhân viên.
 Cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối
quan
hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ, và các biện
pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
 Các bước thực hiện phỏng vấn đánh giá:

 Chuẩn bị:
 Những khía cạnh hành vi cần nhấn mạnh trong cuộc phỏng vấn.
 Lựa chọn thời gian và địa điểm phù hợp và thông báo cho nhân viên.
 Thực hiện phỏng vấn:
- Lựa chọn cách tiếp cận phù hợp:
 Kể và thuyết phục;
 Kể và lắng nghe;
 Giải quyết vấn đề.
- Giải thích rõ mục đích của phỏng vấn đánh giá là để hoàn thiện sự thực
hiện công việc.
2.5. Công tác đãi ngộ nhân lực
2.5.1. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực
 Về tiền lương:
- Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao
động.
- Hiện công ty chủ yếu áp dụng hình thức trả lương theo thời gian.
- Lương thời gian giản đơn: là tiền lương mà mỗi người lao động nhận
được do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian làm việc nhiều hay ít
quyết định.
Bảng 2.18: Thực trạng tiền lương tại Công ty
Năm 2019 2020 2021
Khối quản lý (Người) 17 16 19
Quỹ lương (đồng) 120.472.354 73.393.333 116.383.885
Lương bình quân (đồng/tháng) 7.529.522 4.587.083 6.465.771
Khối công nhân (Người) 147 93 123
240.141.93
Quỹ lương (đồng) 449.460.520 422.065.050
0
Lương bình quân (đồng/tháng) 3.654.151 2.331.475 2.871.191
Lương bình quân Công ty

4.100.237 2.634.750 3.263.327
(đồng/tháng)
- Theo quy chế tiền lương công ty, lương thời gian giản đơn được tính như
sau:
LN = Ltt x HS/24ngày
Trong đó: LN: Tiền lương một ngày công.
Ltt: Tiền lương tối thiểu công ty lựa chọn (1.200.000 VNĐ)
HS: Hệ số lương
- Hệ số lương tại công ty gồm 4 mức:
+ Mức 10: áp dụng đối với Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng.
+ Mức 8: áp dụng đối với Trưởng phòng.
+ Mức 6: áp dụng đối với Phó phòng, tổ trưởng các tổ thi công
+ Mức 5: áp dụng đối với nhân viên văn phòng, nhân viên kỹ thuật.
LC = LN x NCtt
Trong đó: LC: Tiền lương chính hàng tháng.
LN: Tiền lương một ngày công.
NCtt: Số ngày công thực tế.
Lcb = LC + PC
Trong đó: Lcb: Lương cơ bản
LC: Tiền lương chính hàng tháng.
PC: Các khoản phụ cấp (phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thâm
niên, phụ cấp độc hai, phụ cấp thêm giờ ).
LTL= Lcb – BHXH – BHYT
Trong đó: LTL: Lương thực lĩnh.
Lcb: Lương cơ bản
BHXH: Bảo hiểm xã hội.
BHYT: Bảo hiểm y tế.
Bảng 2.19: Bảng tính lương nhân viên công ty
(ĐVT: đồng)
Ngày công Tiền lương Hệ số
Họ và tên Phòng ban Phụ cấp BHYT BHXH Lương thực lĩnh
đi làm tối thiểu lương
Nguyễn Thị
Nhân sự 20 1.200.000 5 1.200.000 0 0 6.200.000
Lan Anh
Kỹ sư,
Lê Văn Linh 24 1.200.000 8 1.400.000 22.350 156.450 10.821.200
Trưởng phòng
(Nguồn: Phòng Kế toá
 Về chế độ thưởng:
- Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm khuyến khích người
lao động khi họ hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch.
- Hiện nay mức tiền thưởng mà công ty đang áp dụng được tính như sau:
TT = NC x TTBQ x TLT
Trong đó: TT: Tiền thưởng được hưởng.
NC: Ngày công làm việc thực tế trong kỳ.
TTBQ: Tiền thưởng bình quân trong kỳ.
TLT: Tỷ lệ thưởng
An Bình hiện tại thưởng theo 4 mức độ
+ Mức 0,5: áp dụng đối với Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng.
+ Mức 0,3: áp dụng đối với Trưởng phòng.
+ Mức 0,2: áp dụng đối với Phó phòng, tổ trưởng các tổ thi công
+ Mức 0,1: áp dụng đối với nhân viên văn phòng, nhân viên kỹ
thuật.
Bảng 2.20: Bảng tính thưởng nhân viên
Tiền thưởng bình

Họ và tênPhòng banNgày công đi làm Tỷ lệ thưởng
Thưởng thực lĩnh
quân
Nguyễn Thị Lan Anh Nhân sự 20 250.000 0,1 500.000
Kỹ sư,
Lê Văn Linh Trưởng 24 250.000 0,3 1.800.000
phòng
- Cuối năm nhân viên được thưởng khoản tiền bằng một tháng lương bình
quân thực lĩnh gọi là tháng lương thứ 13.
- Ngoài ra công ty còn áp dụng một số hình thức thưởng khác:
 Thưởng thi đua: Căn cứ vào bảng chấm điểm và xét chọn của các bộ phận
công ty sẽ tặng cho các đơn vị, cá nhân đạt tiêu chuẩn: giấy khen.
 Thưởng sáng kiến: Áp dụng cho những phòng ban hay cá nhân có sáng
kiến hay trong việc cải tiến kỹ thuật, quy trình làm việc… mà đem lại hiệu quả
kinh tế. Mức thưởng được chia theo % của phần hiệu quả kinh tế mang lại.
- Gắn tiền thưởng với tỷ lệ thưởng chính là công ty đã gắn mức thưởng với
kết quả hoạt động kinh doanh, với sự nỗ lực của nhân viên. Điều này khiến
người lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả công tác, phấn đấu nâng
cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh.
 Về trợ cấp, phụ cấp và phúc lợi:
 Phụ cấp:
- Phụ cấp là phần thu nhập thêm của người lao động kết hợp với tiền lương
tạo nên thu nhập hàng tháng cho người lao động.
- Hiện nay công ty đang thực hiện 2 loại phụ cấp chính theo lương: Phụ cấp
trách nhiệm và phụ cấp tay nghề.
 Phụ cấp trách nhiệm:
- Đây là khoản phụ cấp áp dụng nhằm trả cho những cán bộ công nhân viên
nắm giữ những chức vụ, những công việc đòi hỏi có trách nhiệm cao.
- Phụ cấp trách nhiệm gồm 4 mức:
+ Mức 0,5: áp dụng đối với Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng.
+ Mức 0,3: áp dụng đối với Trưởng phòng.
+ Mức 0,2: áp dụng đối với Phó phòng.
+ Mức 0,1: áp dụng đối với tổ trưởng các tổ thi công.
- Phụ cấp này được tính như sau: MPC = HSPCTN x MLTT
Trong đó: MPC: mức phụ cấp trách nhiệm.
HSPCTN: hệ số phụ cấp trách nhiệm công việc.
MLTT: mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước (là
1.490.000 đồng)
- Công ty quy định phụ cấp trách nhiệm được tính trong đơn giá tiền lương
và hạch toán vào chi phí kinh doanh và được trả cùng kỳ lương hàng tháng.
Bảng 2.21: Bảng tính phụ câp trách nhiệm
Hệ số phụ Phụ cấp

Họ và tên Phòng ban Mức lương tối thiểu
cấp trách nhiệm
Trần Đăng Cường Giám đốc 0,5 1.490.000 745.000
Kỹ sư,
Lê Văn Linh 0,3 1.490.000 447.000
Trưởng phòng
 Phụ cấp tay nghề:
- Đây là khoản phụ cấp riêng của công ty dành cho những người lao động
làm việc từ 01 năm trở lên tại công ty và tham gia thi tay nghề.
- Việc thực hiện phụ cấp tay nghề của công ty được thực hiện theo quy định
sau: Người lao động làm việc cho công ty đủ 1 năm và vượt qua kỳ thi tay nghề
do công ty tổ chức thì hưởng mức 1 của bảng cấp bậc, cứ 2 năm làm việc và qua
kỳ thi thì mức phụ cấp tăng thêm 01 bậc.
- Phụ cấp tay nghề được áp dụng theo bảng thang phụ cấp tay nghề.
- Ngoài ra, Công ty có áp dụng Phụ cấp ăn trưa đối với lao động làm từ
8h/1 ngày công, mức phụ cấp ăn trưa hiện nay là 30.000đ/bữa. Phụ cấp điện
thoại đối với lao động thuộc khối quản lý, mức phụ cấp là 300.000đ/tháng.
Phụ cấp thâm niên: Cùng với phụ cấp trách nhiệm, công ty còn áp dụng
phụ cấp thâm niên, điều này không chỉ thể hiện sự quan tâm của công ty tới
những người đã làm việc lâu năm, trung thành với công ty mà còn tác động tới
mọi thành viên trong công ty, khuyến khích họ làm việc lâu dài, gắn bó với
doanh nghiệp.
 Trợ cấp:
- Công ty thực hiện theo đúng quy định của pháp luật về bào hiểm cho
người lao động bao gồm bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội
- Công ty đóng bảo hiểm xã hội cho 100% người lao động thuộc biên chế
chính thức và người lao động hợp đồng đã ký hợp đồng lao động từ 3 tháng trở
lên.
- Hàng tháng công ty nộp đủ 22% tiền BHXH cho Nhà nước, 100% các
đơn vị trực thuộc công ty đều được duyệt và cấp sổ lao động, sổ BHXH.
- Việc quyết toán nộp BHXH được công ty thực hiện theo đúng quy định
của Luật BHXH 2006.
- Hàng tháng phòng tài chính kế toán lập bảng tăng giảm tiền lương nộp
cho ban BHXH. Dựa vào phiếu tăng giảm tiền lương, kế toán tính 22% trên tổng
tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty trong đó: 16% hạch toán vào
chi phí kinh doanh, 6% trích từ lương cơ bản của người lao động nộp cho
BHXH.
- Ngoài ra, Công ty còn có trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai sản cho nhân viên
nữ, trợ cấp tử tuất, trợ cấp giáo dục, trợ cấp di chuyển, đi lại, …
2.5.2. Công tác thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực
- Công tác đánh giá bình xét tổ chức tại từng phòng ban, đơn vị mỗi tháng
một lần và cuối năm sẽ được tổng hợp lại để xếp loại và khen thưởng cho từng
cán bộ công nhân viên.
- Công ty xây dựng, ban hành hệ thống tiêu chí đánh giá thi đua khen
thưởng, quy định về thang điểm và điều kiện bình xét.
- Tiêu chuẩn trọng tâm: Tiêu chuẩn ngày công: 15 điểm
- Tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ: 5 điểm
- Tiêu chuẩn tác phong công nghiệp: 4 điểm
- Tiêu chuẩn sáng kiến, cải tiến, tiết kiệm: 3 điểm
- Tiêu chuẩn khen thưởng kỉ luật:
 CBCNV có khen thưởng được cộng điểm theo quy chế, cụ thể như sau:
+ Khen thưởng cấp 1 được cộng từ 0,5 -> 2,5 điểm
+ Khen thưởng cấp 4 được cộng từ 8,0 -> 10 điểm

 CBCNV vi phạm kỷ luật bị trừ điểm theo quy chế
- khen thưởng kỷ luật, cụ thể như sau:
+ Kỷ luật nhắc nhở cấp 1 bị trừ từ từ 0,5 -> 2,5 điểm
+ Kỷ luật khiển trách cấp 2 bị trừ từ 3,0 -> 5,0 điểm
+ Kỷ luật cảnh cáo cấp 3 cấp 3 bị trừ từ 5,5 -> 7,5 điểm
+ Kỷ luật cảnh cáo nghiêm trọng cấp 4 bị trừ từ 8,0 -> 10 điểm
- Xếp loại đánh giá hàng tháng
+ Loại xuất sắc đạt từ : 34 điểm trở lên
+ Loại A đạt từ : 25 -> 33.75 điểm
+ Loại B đạt từ : 24 -> 24.75 điểm
+ Loại C đạt từ : 18 -> 21.75 điểm
+ Loại D đạt dưới 18 điểm
 Xếp loại đánh giá cả năm: Tổng hợp xếp loại bình xét khen thưởng cả
năm dựa trên kết quả xếp loại hàng tháng, cụ thể như sau: Tiêu chí để các đơn vị
đề xuất cá nhân xuất sắc là:
- Có một tháng xuất sắc và các tháng còn lại xếp loại A trở lên.
- Không bị bất cứ hình thức kỷ luật nào.
- Gương mẫu đi đầu về đạo đức, tác phong và trong mọi công việc.
Có nhiều đề xuất sáng kiền đem lại hiệu quả trong công việc được
giao.
2.5.3. Công tác tạo động lực cho người lao động
- Tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích vật chất và tinh
thần.
 Kích thích vật chất: Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao
động làm việc có trách nhiệm, nhiệt tình, phấn đấu để đạt hiệu quả sản xuất cao.
Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và
các phúc lợi, dịch vụ khác.
 Tiền lương: Tiền lương mà người lao động được trả phải đảm bảo phản
ánh đúng sự đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ
bản trong cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của
mình, thúc đẩy được động lực lao động.
 Tiền thưởng: Tiền thưởng không những kích thích vật chất mà còn có tác
dụng kích thích tinh thần cho người lao động, vì tiền thưởng là cơ sở để đánh giá
thành tích, tinh thần, trách nhiệm, trình độ làm việc...của người lao động. Để
tiền thưởng thực sự trở thành công cụ kích thích người lao động làm việc thì tổ
chức tiền thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau:
 Tiền thưởng phải dựa trên các tiêu chí thưởng cụ thể, rõ ràng, chính xác.
 Tiền thưởng phải dựa trên thành tích đạt được của mỗi cá nhân, phải hợp
lý và công bằng.
 Xây dựng hệ thống tiền thưởng công bằng, phù hợp, đảm bảo lâu dài và
khoảng cách thời gian diễn ra hoạt động được thưởng với thời điểm thưởng
không quá lâu vì tâm lý của người lao động là luôn luôn muốn thấy thành quả
của mình với sự quan tâm của nhà lãnh đạo.
 Phụ cấp: Phụ cấp có tác dụng kích thích cho người lao động có thể thực
hiện tốt công việc của mình trong điều kiện phức tạp, khó khăn hơn mức bình
thường đồng thời nó cũng tạo ra sự công bằng giữa những người lao động trong
môi trường làm việc khác nhau. Qua đó giúp người lao động yên tâm hơn với
công việc và có trách nhiệm hơn với công việc của mình. Có rất nhiều loại phụ
cấp khác nhau như: phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực...
 Phúc lợi và dịch vụ: Phúc lợi rất phong phú và đa dạng được chia làm hai
dạng sau: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Bên cạnh phúc lợi thì dịch vụ
cho người lao động cũng được các tổ chức quan tâm đó là những khoản tài chính
gián tiếp hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động
phải trả thêm một khoản tiền nào đó. Do đó để phúc lợi và dịch vụ trở thành một
công cụ tạo động lực cho người lao động hiệu quả nhất thì tổ chức cần phải xây
dựng và quản lý chương trình phúc lợi, dịchvụ thật tốt và hợp lý.
 Kích thích tinh thần:

- Tạo việc làm ổn định cho người lao động: Tạo việc làm ổn định cho
người lao động, giúp cho người lao động có cuộc sống ấm no hơn, tăng sự tích
lỹ giúp đời sống của người lao động ổn định hơn, tốt hơn là một trong những
biện pháp kích thích tinh thần rất quan trọng đối với người lao động.
- Mối quan hệ trong tập thể lao động: Mối quan hệ trong tập thể lao động
không chỉ là mối quan hệ giữa những người cấp trên với cấp dưới mà là mối
quan hệ giữa con người với con người trong tập thể. Mối quan hệ này sẽ bộc lộ
trong suốt quá trình làm việc, ảnh hưởng đến hoạt động của người lao động
trong tổ chức chính vì vậy cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau, hỗ trợ nhau,
cùng nhau làm việc mang lại tinh thần làm việc thoải mái, hăng say...
- Các phong trào thi đua đoàn thể: Các phong trào thi đua, đoàn thể tạo điều
kiện cho người lao động có thể học hỏi kiến thức, kinh nghiệm từ những người
khác đồng thời tạo ra sự gần gũi, hiểu nhau hơn giữa mọi người với nhau. Các
phong trào thi đua trong tổ chức sẽ kích thích cho người lao động gay đua nhau
thực hiện tốt công việc của mình góp phần nâng cao năng suất lao động cho bản
thân, tập thể cũng như cho toàn tổ chức.
PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN
3.1. Đánh giá chung

3.1.1. Ưu điểm:
- Kế hoạch vực dậy và phát triển sau đại dịch của công ty tương
đối hiệu quả, các chỉ số kinh tế đi lên qua hàng năm .
- Công nhân ngày một thêm gắn bó với công ty, công ty đã có chính sách
bước đầu khơi dậy được tiềm năng của công nhân trong công ty, khuyết khích
công nhân sáng tạo trong công việc.
- Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty tương đối đơn giản và
ít tốn kém vì thường dựa vào kinh nghiệm truyền thống tuy nhiên vẫn mang lại
hiệu quả cao, lực lượng lao động phù hợp với lượng công việc của công ty.
- Các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực mà Công ty vạch ra là khá hợp
lý, phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty và đúng luật định.
- Quy trình tuyển dụng nhân lực nhìn chung khá hợp lý với quy trình chung
và các vị trí công việc cụ thể.
- Chú trọng xây dựng chương trình đào tạo và lên kế hoạch đào tạo một
cách chi tiết và cụ thể, nhìn chung công tác đào tạo có hiệu quả tốt.
- Công tác đánh giá thực hiện công việc khá chi tiết và được đánh giá trên
nhiều khía cạnh đảm bảo tính công bằng cho công nhân viên.
- Công tác đãi ngộ và tạo động lực cho người lao động đảm bảo tính hợp
pháp và tương đối đầy đủ, bước đầu tạo được động lực làm việc và giữ chân
người lao động.
3.1.2. Nhược điểm:
- Tuy công tác nhân sự tương đối hoàn thiện nhưng chất lượng của công tác
chưa cao có thể do điều kiện khách quan hay điều kiện chủ quan.
- Hoạch định trong công tác nhân sự là bước đầu tiên có ý nghĩa rất lớn với
quản lý nhân sự trong tương lai giúp cho nhà quản lý chủ động với nhưng biến
động nhưng bước này còn nhiều hạn chế phụ thuộc lớn vào công trình.
- Công việc hoạch định gặp rất nhiều khó khăn chỉ có thể hoạch định trong
ngắn hạn mà không thể hoạch định trong dài hạn làm cho lãnh đạo công ty thụ
động trong quá trình xác định nhân sự cũng như tầm nhìn xa.
- Việc phân tích công việc cũng làm không có khoa học, chưa xét một tổng
thể công việc dẫn đến ảnh hưởng đến đánh giá chất lượng quản lý.
- Việc tuyển dụng nhân sự chưa hợp lý phụ thuộc vào số công trình.
- Tuyển dụng để thu hút nhân tài về với công ty nhưng do công ty thường
tuyển dụng làm việc trong thời gian ngắn hạn gắn với một công trình làm công
tác này không phát huy hết khả năng của nó.
- Do công ty chỉ tuyển làm việc ngắn hạn nên công tác đào tạo và phát triển
nhân sự không được chú trọng ,công ty chỉ đào tạo sao cho vừa đủ để làm việc
trong các công trình mà không có chế độ giúp công nhân phát triển hết tiềm
năng của bản thân, làm cho năng suất lao động thấp dẫn đến hiệu quả làm việc
không cao.
- Việc bố trí và sử dụng lao động tại công trường xây dựng gặp rất nhiều
khó khăn, không thể sử dụng hợp lý lao động.
- Hệ thống đãi ngộ của công ty tương đối hoàn thiện nhưng công nhân
không làm việc lâu dài trong công ty nên không gắp kết với công ty làm giảm
tính hiệu quả của công tác đãi ngộ.
- Ngoài ra công tác nhân sự còn hạn chế khác :
 Trình độ cán bộ quản lý trong công ty nhiều hạn chế.
 Cán bộ quản lý làm công tác nhân sự chưa thực sự làm nhân sự, không
khơi dậy tiềm năng của công nhân, chưa gần gũi với người lao động.
 Cán bộ quản lý đảm nhận công tác chủ yếu dựa vào kinh nghiệm học hỏi
do đó hiệu quả của công tác nhân sự không cao.
 Các nhà quản lý còn làm việc chưa thực sự khách quan chính vì vậy công
tác nhân sự không phát huy được vai trò của nó.
 Ban giám đốc chưa thực sự ý thức được vai trò quan trọng của công tác
nhân sự vì vậy chưa có cơ chế thích hợp với công tác nhân sự .
3.2. Lực chọn chuyên đề tốt nghiệp
Từ việc đánh giá và rút ra được các ưu, nhược điểm trên đang tồn tại tại
công ty, em xin chọn chuyên đề tốt nghiệp về hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực của doanh nghiệp.
KẾT LUẬN
Chúng ta cần có một cái nhìn tổng quan về hoạt động tuyển dụng
nhân lực trong một tổ chức. Và qua đó cũng thấy được tầm quan trọng
của hoạt động này đúng thời điểm cần thiết sẽ khiến công việc của
doanh nghiệp được thực hiện một cách trôi chảy và hiệu quả.
Việc sử dụng người đúng lúc, đúng chỗ sẽ giúp công ty có một cơ
cấu hợp lý và đội ngũ nhân viên thích hợp với từng loại công việc. Điều
này sẽ dẫn tới một loạt các vấn đề khác được giải quyết như: tiết kiệm
các nguồn lực khác, tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao uy tín của
doanh nghiệp. Kết quả cuối cùng là lợi nhuận đạt được của công ty
càng lớn sẽ giúp công ty tái sản xuất mở rộng và phát triển.
Ngược lại, việc sử dụng người không hợp lý sẽ dẫn đến những hậu
quả xấu khó lường trước được như hoạt động kinh doanh kém hiệu quả
là điều có thể thấy rõ nhất. Nặng hơn, có thể bị phá sản. Có thể nói hoạt
động tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức là yếu tố sống còn của tổ
chức, hoạt động tuyển dụng nhân lực là khởi đầu cho mọi công tác
khác.
Trong điều kiện kinh tế tri thức đang là một thách thức đối với
công ty, thì hoạt động tuyển dụng của Công ty cũng đòi hỏi tiếp thu,
học hỏi những cái hay, những phương pháp tiên tiến, khoa học của
nước ngoài những mặt khác chúng ta vẫn giữ truyền thống nhân đạo,
giúp đỡ và tạo điều kiện cho những người chưa đạt tiêu chuẩn hoặc cho
người lao động cơ hội để họ bù lấp những thiếu sót của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bảng cân đối kế toán..........................................................

Phụ lục 2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh..............................
Phụ lục 1: Bảng cân đối kế toán

Bảng cân đối kế toán tại ngày 31 tháng 12 năm 2021
(Ban hành theo QĐ số 48/2006/QĐ-BTC ngày 14/09/2006 của bộ trưởng BTC)
(ĐVT: đồng)
THUYẾT
STT CHỈ TIÊU MÃ SỐ NĂM 2020 SỐ NĂM 2021
MINH
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
TÀI SẢN
A-TÀI SẢN NGẮN

A HẠN(100=110+120+130+ 100 13.057.351.386 15.246.983.812
140=150)
I. tiền và các khoản tương

I 110 III.01 1.643.088.296 4.184.871.038
đương tiền
II. Đầu tư tài chính ngắn

II 120 III.05
hạn(120=121+129)
1 Đầu tư tài chính ngắn hạn 121
Dự phòng giảm giá đầu tư

2 129
tài chính ngắn hạn
III.Các khoản phải thu

III 130 4.605.036.176 5.809.257.928
ngắn hạn
1 Phải thu của khách hàng 131 3.594.816.176 5.809.257.928
2 Trả trước cho ngân hàng 132 1.010.220.000
3 Các khoản phải thu khác 138
Dự phòng phải thu ngắn

4 139
hạn khó đòi(*)
IV Hàng tồn kho 140 6.712.868.856 5.244.250.994
1 Hàng tồn kho 141 III.02 6.712.868.856 5.244.250.994
Dự phòng giảm giá hàng

2 149
tồn kho
V Tài sản ngắn hạn khác 150 96.358.058 8.603.852
Thuế giá trị gia tăng được

1 151 73.550.484 8.603.852
khấu trừ
Thuế và các khoản khác

2 152
phải thu của Nhà nước
Giao dịch mua bán lại trái

3 157
phiếu Chính phủ
4 Tài sản ngắn hạn khác 23.550.484
B B-TÀI SẢN DÀI HẠN 200 10.644.211.168 10.942.135.170
I I. Tài sản cố định 210 III.03.04 10.367.404.038 10.925.859.826
1 Nguyên giá 211 13.373.418.344 13.547.836.524
(3.572.737.544
2 Giá trị hao mòn lũy kế(*) 212 (2.967.267.476)
)
Chi phí xây dựng cơ bản dở

3 213
dang
II II. Bất động sản đầu tư 220
1 Nguyên giá 221
2 Giá trị hao mòn lũy kế(*) 222
III.Các khoản đầu tư tài

III 230 III.05
chính dài hạn
1 Đầu tư tài chính dài hạn 231
Dự phòng giảm giá đầu tư

2 239
tài chính dài hạn(*)
IV IV. Tài sản dài hạn khác 240 276.807.130 16.275.344
1 Phải thu dài hạn 241
2 Tài sản dài hạn khác 248 276.807.130 16.257.344
Dự phòng phải thu dài hạn

3 249
khó đòi(*)
TỔNG CỘNG TÀI

250 23.701.562.256 26.189.118.982
SẢN(250=100+200)
NGUỒN VỐN
A-NỢ PHẢI
A 300 13.591.828.908 13.920.129.448
TRẢ(300=310+330)
I Nợ ngắn hạn 310 9.591.828.908 13.920.129.448
1 Vay ngắn hạn 311 5.080.000.000 9.700.000.000
2 Phải trả cho người bán 312 4.140.076.460 5.120.605.768
3 Người mua trả tiền trước 313 354.414.260 27.677.040
Thuế và các khoản phải

4 314 III.06 17.210.338 19.614.826
nộp Nhà nước
5 Phải trả người lao động 315
6 Chi phí phải trả 316
Các khoản phải trả ngắn

7 318
hạn khác
8 Quỹ khen thưởng, phúc lợi 323 127.850 60.231.814
Giao dịch mua bán lại trái

9 327
phiếu chính phủ
Doanh thu chưa thực hiện

10 328
ngắn hạn
11 Dự phòng phải trả ngắn hạn 329
II II. Nợ dài hạn 330
1 Vay và nợ dài hạn 331
Quỹ dự phòng trợ cấp mất

2 332
việc
Quỹ phát triển khoa học và

3 334
công nghệ
Phải trả, phải nộp dài hạn

4 336
khác
Doanh thu chưa thực hiện

5 338
dài hạn
6 Dự phòng phải trả dài hạn 339
B-VỐN CHỦ SỞ HỮU

B 400 12.597.290.074 12.268.989.534
(400=410)
I I. Vốn chủ sở hữu 410 III.07 12.597.290.074 12.268.989.534
1 Vốn đầu tư của chủ sở hữu 411 4.247.011.462 5.631.441.792
2 Thặng dư vốn cổ phần 412
3 Vốn khác của chủ sở hữu 413 8.001.000.796 6.000.000.000
4 Cổ phiếu quỹ(*) 414
5 Chênh lệch tỷ giá hối đoái 415
Các quỹ thuộc vốn chủ sở

6 416 247.268.638
hữu
Lợi nhuận sau thuế chưa

7 417 (349.277.816) (390.279.104)
phân phôi
TỔNG CỘNG NGUỒN

440 23.701.562.256 26.189.118.982
VỐN(440=300+400)
Ghi chú: (*) chỉ tiêu này chỉ áp dụng đối với công ty cổ phần
Người lập biểu Kế toán trưởng Giám đốc

(Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên, đóng dấu)
Phạm Việt Đức
Phụ lục 2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 - 2021
(Ban hành theo QĐ số 48/2006/QĐ-BTC ngày 14/09/2006 của bộ trưởng BTC)
(ĐVT: đồng)
Thuyết
STT Chỉ tiêu Mã Năm 2021 Năm 2020
Minh
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Doanh thu bán hàng và

1 01 IV.08 21.014.783.774 18.913.305.396
cung cấp dịch vụ
Các khoản giảm trừ doanh

2 02
thu
Doanh thu thuần về bán

3 hàng và cung cấp dịch 10 21.014.783.774 18.913.305.396
vụ(10=01-02)
4 Giá vốn hàng hóa 11 16.410.770.194 15.316.653.312
Lợi nhuận gộp về bán

5 hàng và cung cấp dịch 20 4.604.013.580 5.596.652.084
vụ(20=10-11)
Doanh thu hoạt động tài

6 21 11.279.540 12.705.370
chính
7 Chi phí tài chính 22 1.055.332.846 1.137.796.508
-Trong đó: Chi phí lãi vay 23
8 Chi phí quản lý kinh doanh 24 1.502.535.588 1.138.970.468
Lợi nhuận thuần từ các

9 hoạt động kinh 30 2.057.424.686 2.050.908.088
doanh(30=20+21-2-24)
10 Thu nhập khác 31
11 Chi phí khác 32
Lợi nhuận khác(40=31-

12 40
32)
13 Tồng lợi nhuận kế toán 50 IV.09 2.057.424.686 2.050.908.088
trước thuế (50=30+40)
Chi phí thuế thu nhập

14 51 12.920.544 15.304.782
doanh nghiệp
Lợi nhuận sau thuế thu

15 60 2.044.504.132 2.035.603.306
nhập doanh nghiệp
Ngày 31 tháng 12 năm 2021

Người lập Kế toán trưởng Giám đốc
(Ký, họ tên) (Ký, họ tên) (Ký, đóng dấu)
Phạm Việt Đức
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Mai Thanh Lan (2014), Tuyển dụng lao động, NXB Thống kê, Hà Nội.
2. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2014), Quan hệ lao động, NXB Thống kê, Hà
Nội.
3. Công ty , Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2019, 2020, 2021.
4. Công ty , Quy chế quản lí nguồn nhân lực.
5. Một số trang web và tài liệu trên Internet
6. TS. Lưu Minh Ngọc – ThS. Bùi Thị Kim Cúc (2015). “Quản trị nhân
lực”, Nhà xuất bản Thống Kê hà Nội
7. ThS. Nguyễn Mạnh Cường (2016). “Quản trị học”, Nhà xuất bản Thống
Kê Hà Nội
8. Khoa Quản lý Kinh doanh Đại học Công nghiệp Hà Nội, Tài liệu hướng
dẫn báo cáo thực tập và khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực,
Hà Nội, 2022.

Báo cáo thực tập công ty TNHH cơ khí và thương mại An Bình

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Báo cáo thực tập công ty TNHH cơ khí và thương mại An Bình

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ LAN ANH

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Tên đơn vị thực tập:

KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Tên đơn vị thực tập:

Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thị Lan Anh

Lớp, khóa, ngành : QTNL 02-K14

Giáo viên hướng dẫn : Th.s Nguyễn Phương Tú

Điểm bằng số Điểm bằng chữ

Hà Nội, ngày ..... tháng ..... năm 2022

PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.

- Bán buôn chuyên doanh khác.

Phòng Phòng Phòng Phòng

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự

2.1. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

STT Danh mục 2020 2021 2022

II Công nhân kỹ thuật 68 58 63

III Lao động phổ thông 72 64 68

Tổng Lãnh đạo Nhân viên

Tổn Bậc Bậc Bậc Bậc Bậc Bậc

Công nhân kỹ thuật 122 9 5 7 60 16 9 6

I Lao động phổ thông 29 10 1 9 1 3 5 0

Công nhân kỹ thuật 70 3 4 7 24 14 9 7

II Lao động phổ thông 26 6 1 3 6 1 5 4

Công nhân kỹ thuật 63 3 3 10 20 8 11 11

Công nhân kỹ thuật 59 8 3 9 9 8 13 12

Chức danh Số lượng Chức danh Số lượng

KS máy xây dựng 4 KS VLXD 3

KS chế tạo máy 5 KS cơ khí 5

KS động lực 5 NV kế toán 4

Thông báo Tiếp nhận Tổ chức Ra

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)

Số lượng lao động tuyển dụng

1 Phòng tổ chức hành chính 10 13 20

4 Phòng tài chính kế toán 6 14 20

5 Phòng kinh doanh 6 11 24

7 Phòng công nghệ trung tâm 10 8 27

8 Phòng thí nghiệm 18 12 34

Tổng số lao động cần tuyển 135 123 242

Công ty cần tuyển 02 nhân viên cơ khí:

Năm 2019 2020 2021

Tổng số hồ sơ dự tuyển 561 236 743

Số hồ sơ được chọn 385 103 275

Tỷ lệ sàng lọc (%) 68,63% 43,64% 37,01%

ST Mức độ đánh giá

1 Phong cách/ngoại hình

2 Kiến thức nghề nghiệp

3 Kỹ năng giao tiếp

4 Khả năng thích ứng

5 Động cơ, mong muốn làm việc

Kỹ năng cá nhân khác (làm

ST Mức độ đánh giá

2 Sự hiểu biết về công việc

3 Kỹ năng giải quyết vấn đề

Kinh nghiệm liên quan đến vị trí

Khả năng đáp ứng yêu cầu công

Kỹ năng cá nhân khác (làm việc

Năm 2020 2021 2022

Số người qua phỏng vấn 90 307 205

Tổng số lượng 141 42 230