BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-------------------------

VŨ THỊ VIỆT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI,

CHI NHÁNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội, Năm 2018

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
-------------------------

VŨ THỊ VIỆT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI,

CHI NHÁNH HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Hải

Hà Nội, Năm 2018

 i

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là: Vũ Thị Việt

Sinh ngày: 24/11/1986 Nơi sinh: Phú Thọ
Học viên cao học lớp: CH22A - QTKD
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Khóa: 2016 - 2018 Trường: Đại học Thương Mại
Tôi xin cam đoan:
1. Luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội, chi nhánh Hà Nội” là do chính tôi thực hiện dưới sự
hướng dẫn của TS. Nguyễn Thanh Hải.
2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong đề tài là có thực và do bản thân tôi
thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về sự cam đoan này.

Tác giả luận văn

Vũ Thị Việt
 ii

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy giáo, cô giáo, các cán bộ quản lý giáo dục
Trường Đại học Thương Mại đã giảng dạy, hỗ trợ, giúp đỡ chúng tôi trong suốt khóa
học cao học vừa qua.

Đặc biệt, tôi xin cảm ơn TS. Nguyễn Thanh Hải – người hướng dẫn khoa học đã tận
tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.

Để hoàn thành luận văn này, tôi cũng gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Ban lãnh đạo cùng các
anh chị đồng nghiệp của Chi nhánh Hà Nội, Ngân hàng SHB đã tạo điều kiện và cung
cấp số liệu để tôi có thể hoàn thành luận văn một cách tốt nhất.

Vũ Thị Việt
 iii

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............................................................ 1
2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU........................................................................................... 2
3. MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU ................................................................... 4
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................................... 4
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................................................... 4
6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ................................................................................... 5
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .... 6
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN ............................................................................................ 6
1.1.1 Khái niệm nhân lực .................................................................................................... 6
1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực ...................................................................................... 7
1.1.3 Khái niệm đào tạo nhân lực ....................................................................................... 8
1.2 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
.............................................................................................................................................. 11
1.2.1 Quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp .......................................................... 11
1.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực ................................................................... 11
1.2.1.2 Lên kế hoạch đào tạo nhân lực ......................................................................... 14
1.2.1.3 Thực hiện đào tạo nhân lực............................................................................... 15
1.2.1.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực .................................................................... 17
1.2.2 Nội dung đào tạo nhân lực ....................................................................................... 19
1.2.2.1 Đào tạo chuyên môn – kỹ thuật ........................................................................ 20
1.2.2.2 Đào tạo về kỹ năng, phương pháp làm việc ..................................................... 21
1.2.2.3 Đào tạo về thái độ, phẩm chất nghề nghiệp ...................................................... 22
1.2.3 Các phương pháp đào tạo nhân lực.......................................................................... 23
1.2.3.1 Đào tạo tại nơi làm việc .................................................................................... 23
1.2.3.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc ............................................................................... 24
1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP ................................................................................................................................ 26
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ......................................................................... 26
1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ......................................................................... 28
 iv

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI (SHB), CHI NHÁNH HÀ
NỘI ........................................................................................................................................... 31
2.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG SHB, CHI NHÁNH HÀ NỘI .................................. 31
2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng SHB và chi nhánh Hà Nội .................................... 31
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ ............................................................................................... 34
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ......................................................................................................... 35
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của SHB chi nhánh Hà Nội những năm gần đây .... 38
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG SHB, CHI
NHÁNH HÀ NỘI ................................................................................................................. 40
2.2.1 Phân tích thực trạng quy trình đào tạo tại Ngân hàng SHB, chi nhánh Hà Nội ...... 40
2.2.2 Phân tích thực trạng về nội dung đào tạo nhân lực tại Ngân hàng SHB, chi nhánh
Hà Nội ............................................................................................................................... 44
2.2.3 Phân tích thực trạng phương pháp đào tạo nhân lực tại Ngân hàng SHB, chi nhánh
Hà Nội ............................................................................................................................... 48
2.2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng SHB,
chi nhánh Hà Nội .............................................................................................................. 50
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
SHB CHI NHÁNH HÀ NỘI ................................................................................................ 55
2.3.1 Ưu điểm ................................................................................................................... 55
2.3.2 Nhược điểm ............................................................................................................. 57
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI (SHB), CHI NHÁNH HÀ NỘI .... 59
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG SHB, CHI NHÁNH HÀ NỘI ... 59
3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG SHB, CHI
NHÁNH HÀ NỘI ................................................................................................................. 61
3.2.1. Hoàn thiện quy trình đào tạo nhân lực .................................................................... 61
3.2.2. Hoàn thiện nội dung đào tạo nhân lực .................................................................... 69
3.2.3. Hoàn thiện phương pháp đào tạo nhân lực ............................................................. 73
3.2.4 Một số giải pháp hỗ trợ khác ................................................................................... 75
KẾT LUẬN .............................................................................................................................. 78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................. 79
PHỤ LỤC ................................................................................................................................. 81
 v

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh của SHB chi nhánh Hà Nội trong 3
năm 2014-2016 ......................................................................................................................... 38
Bảng 2.2: Số lượng các lớp đào tạo kỹ năng của SHB chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2015 -2017
.................................................................................................................................................. 46
Bảng 3.1. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của Chi nhánh...................................................... 63
Bảng 3.2: Nội dung chương trình đào tạo theo đối tượng tham gia đào tạo............................. 70

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực................................................... 11
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của SHB chi nhánh Hà Nội ............................................................. 35
 1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, con người luôn được coi là một
trong những yếu tố quan trọng và là nguồn lực quý nhất quyết định mọi nguồn lực
khác. Ngày nay, trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng của nền kinh tế đất nước
và cạnh tranh ngày càng gay gắt trên phạm vi toàn cầu, các doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển được trước hết phải có một lực lượng lao động có đủ phẩm chất đạo đức,
trình độ chuyên môn, năng lực làm việc và sự hiểu biết sâu sắc trong lĩnh vực kinh
doanh của mình nhằm đáp ứng những đòi hỏi của chiến lược kinh doanh, của nhu cầu
thị trường, của sự thay đổi và phát triển liên tục của môi trường kinh doanh bên ngoài
của doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển nhân lực từ lâu đã được xem là yếu tố cơ bản nhằm thực hiện các
mục tiêu chiến lược của tổ chức. Nhu cầu đào tạo nhân lực trong các tổ chức, doanh
nghiệp tăng lên nhanh chóng cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế,
của khoa học công nghệ tiên tiến, của sự bùng nổ thông tin toàn cầu và những áp lực
về kinh tế xã hội. Các doanh nghiệp xây dựng được cho mình một chiến lược đào tạo
thích hợp; đầu tư thỏa đáng công sức, thời gian và tiền bạc cho đào tạo và phát triển
nhân viên... sẽ là những doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lực tốt và có nhiều cơ hội
thành công về lâu dài.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB) luôn coi nhân lực là tài sản
quý giá nhất của ngân hàng và luôn quan tâm tới việc làm sao phát huy được tối đa
nguồn lực con người, lấy con người là trung tâm cho động lực phát triển của ngân
hàng. Vì vậy, SHB tạo mọi điều kiện để mỗi cá nhân người lao động phát triển nghề
nghiệp đồng thời chú trọng việc đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao, tác phong
chuyên nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong công việc. Tuy nhiên, qua
khảo sát sơ bộ và báo cáo đánh giá hàng năm, còn khá nhiều vấn đề đặt ra đối với công
 2

tác đào tạo nhân lực của ngân hàng SHB những năm gần đây như trong quy trình đào
tạo, việc phân tích nhu cầu đào tạo chưa thực sự sát với nhu cầu thực tế, việc đánh giá
kết quả sau đào tạo chưa được thực hiện đầy đủ, còn nhiều vấn đề đặt ra về phương
pháp và nội dung đào tạo cho phù hợp với đặc thù kinh doanh của ngân hàng,…. Dựa
trên những vấn đề nêu trên và những đòi hỏi của thực tế đào tạo tại Ngân hàng SHB
mà tác giả lựa chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội, chi nhánh Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu luận
văn thạc sĩ của mình. Tác giả muốn đóng góp một số các giải pháp và khuyến nghị
hữu ích nhằm hoàn thiện công tác đào tạo của ngân hàng.

2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Đào tạo nhân lực là một lĩnh vực nghiên cứu không mới, cho đến nay đã có nhiều các
nghiên cứu trong nước được ra đời với giáo trình trong các trường đại học, cao đẳng,
sách, đề tài, các công trình nghiên cứu khoa học,… có thể kể đến một số công trình
nghiên cứu như sau:

Một số sách, giáo trình về quản trị nhân lực như: Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản
của Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), sách Quản trị nguồn nhân lực
của Trần Kim Dung (2015), Giáo trình Quản trị nhân lực của Hoàng Văn Hải và Vũ
Thùy Dương (2010), sách Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị
nguồn nhân lực của Đồng Thanh Phương và Nguyễn Thị Ngọc An (2012), Giáo trình
Quản trị nhân lực, Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2007)…),Trong các tài
liệu này, công tác đào tạo nhân lực được đề cập như là một nội dung quan trọng của
quản trị nhân lực. Công tác đào tạo được trình bày bao gồm Quá trình đào tạo; Hình
thức và phương pháp đào tạo; Nội dung đào tạo nhân lực. Quá trình đào tạo nhân lực
bao gồm việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực, xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực,
triển khai thực hiện đào tạo nhân lực; và đánh giá kết quả sau đào tạo.

Đào tạo nhân lực cũng là chủ đề của nhiều đề tài nghiên cứu khoa học các cấp như
nghiên cứu của Nguyễn Minh Đường và Phan Văn Kha (2006), Bùi Minh Lý (2013).
Các đề tài khoa học này đều hệ thống hóa các vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển
 3

nhân lực; phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại địa bàn, cơ sở nghiên
cứu và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại cơ sở. Nghiên cứu của
Nguyễn Minh Đường và Phan Văn Kha (2006) nhấn mạnh đến việc phải coi đào tạo
nhân lực là điều kiện tiên quyết để công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đào tạo nhân lực
phải phát triển theo 2 hướng: mũi nhọn và đại trà; đào tạo nhân lực phải hướng tới nhu
cầu của thị trường lao động và góp phần thúc đẩy thị trường lao động phát triển.
Nghiên cứu này đã đưa ra các nhóm giải pháp về quản lý hệ thống đào tạo, nâng cao
chất lượng và hiệu quả đào tạo, đào tạo để chuyển đổi cơ cấu lao động và nhóm giải
pháp về chính sách vĩ mô của nhà nước. Nghiên cứu của Bùi Minh Lý (2013) đề cập
tới việc phát triển và hoàn thiện lý thuyết về đào tạo lực lượng bán hàng trong doanh
nghiệp. Đề tài đã hệ thống hóa lý thuyết về công tác tổ chức và đào tạo lực lượng bán
hàng và đánh giá lý thuyết này trong thời gian qua, phát triển và hoàn thiện lý thuyết
về đào tạo lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp phù hợp với thực tiễn ở nước ta
hiện nay và đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm ứng dụng kết quả nghiên cứu đề tài để
phục vụ cho công tác giảng dạy.

Đối với các nghiên cứu là các luận văn thạc sĩ về chủ đề đào tạo và phát triển nhân lực,
có thể kể tới một số nghiên cứu như Vũ Thu Phương (2012), Bùi Thị Nhung (2013),
Nguyễn Thị Tuyền (2014), Cao Văn Công (2015); Nguyễn Thị Thu Hiền (2016). Các
nghiên cứu này đều phân tích và đánh giá hoạt động đào tạo tại một doanh nghiệp cụ
thể và đưa ra các giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện đào tạo cho doanh nghiệp
đó. Các nghiên cứu này về cơ bản tiếp cận hoạt động đào tạo theo ba nội dung: quá
trình đào tạo, nội dung hoạt động đào tạo; phương pháp hoặc hình thức đào tạo. Cách
tiếp cận này phù hợp với quan điểm chung của các giáo trình về quản trị nhân lực và
sẽ được ứng dụng trong nghiên cứu này.

Qua việc tổng hợp và tóm tắt các công trình nghiên cứu về đào tạo nhân lực ở trên có
thể thấy đây là chủ đề đã được đề cập và nghiên cứu ở các cấp độ khác nhau với một
cách tiếp cận tương đối thống nhất về nội dung nghiên cứu. Tuy nhiên, chủ đề này
luôn là một vấn đề thời sự và luôn là một trong những vấn đề cần ưu tiên đối với bất
 4

kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào nếu tổ chức ấy muốn có một đội ngũ nhân lực tốt và
đạt được thành công về lâu dài. Đây cũng là một đề tài xứng đáng được quan tâm với
các ngân hàng thương mại như SHB.

3. MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm ra một số giải pháp hữu ích và có cơ sở khoa học
nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài
Gòn – Hà Nội.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu đặt ra, đề tài thực hiện ba nhiệm vụ nghiên cứu cơ bản như sau:

- Hệ thống hóa và tổng hợp cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong các doanh
nghiệp;

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội, chi nhánh Hà Nội.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội, chi nhánh Hà Nội

4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
Về phạm vi nghiên cứu, luận văn giới hạn nghiên cứu tại Chi nhánh Hà Nội của Ngân
hàng SHB, các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp được thu thập và phân tích trong giai đoạn 3
năm, từ 2014 đến 2016. Nghiên cứu cũng được giới hạn vào ba nội dung chính của
công tác đào tạo đó là quy trình đào tạo, nội dung hoạt động đào tạo và phương pháp
đào tạo.

5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để thực hiện đề tài này, tác giả sử dụng 2 phương pháp sau:
 5

• Phương pháp nghiên cứu tài liệu

Với phương pháp nghiên cứu tài liệu, tác giả tiến hành đánh giá, phân tích và tổng hợp
thông tin từ các dữ liệu thứ cấp thu thập được. Đó là các giáo trình, sách tham khảo,
bài báo về quản trị nhân lực, về đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp; các
đề tài nghiên cứu và luận văn thạc sĩ có liên quan tới đề tài; các tài liệu, báo cáo thu
thập được từ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội, chi nhánh Hà Nội.

• Phương pháp phỏng vấn

Để có thêm các dữ liệu và thông tin cần thiết cho việc phân tích và đánh giá thực trạng
đào tạo nhân lực tại chi nhánh SHB Hà Nội, tác giả đã tiến hành 15 cuộc phỏng vấn cá
nhân. Người trả lời là 15 cán bộ, nhân viên thuộc các phòng chuyên môn và phòng
giao dịch khác nhau của Chi nhánh SHB Hà Nội. Mỗi cuộc phỏng vấn được thực hiện
trong khoảng 30 phút tại nơi làm việc của người được phỏng vấn. Nội dung phỏng vấn
là 8 câu hỏi mở (xem phụ lục) xoay quanh các nội dung nghiên cứu của luận văn này:
3 câu hỏi về quy trình đào tạo; 3 câu hỏi về nội dung đào tạo, 01 câu hỏi về phương
pháp đào tạo và 01 câu hỏi đánh giá chung. Tùy theo câu trả lời của người được phỏng
vấn mà tác giả có thể gợi mở hoặc hỏi thêm. Các thông tin và dữ liệu thu được qua
phỏng vấn được tác giả tự tổng hợp theo từng nội dung nghiên cứu.

6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu
nội dung của luận văn bao gồm 3 chương cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội, chi nhánh Hà Nội.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực của Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội, chi nhánh Hà Nội.
 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH

NGHIỆP

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

Trong nội dung này, luận văn sẽ trình bày 3 khái niệm cơ bản có liên quan tới vấn đề
nghiên cứu của đề tài là nhân lực, quản trị nhân lực và đào tạo nhân lực.

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nói đến nhân lực nghĩa là đề cập tới con người ở góc độ cá nhân hoặc con người trong
các tổ chức và xã hội.

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012), nhân lực là nguồn lực con người, có
quan hệ chặt chẽ với dân số, là bộ phận quan trọng trong dân số, đóng vai trò tạo ra
của cải vật chất và tinh thần cho xã hội.

Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong
tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện
mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp (Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn,
2016).

Ở góc độ cá nhân, “nhân lực” được hiểu là tổng thể các tiềm năng của con người bao
gồm thể lực, trí lực, nhân cách nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ
cấu kinh tế - xã hội nhất định (Trần Kim Dung, 2015).

Ở trong nghiên cứu này khái niệm nhân lực được hiểu là toàn bộ con người làm việc
trong các tổ chức, doanh nghiệp. Nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của tổ
chức/doanh nghiệp cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả. Nguồn lực con
người bao gồm có thể lực và trí lực. Thể lực là sức khỏe của cơ thể con người ví dụ
như chiều cao, cân nặng, sức bền,… Trí lực là năng lực trí tuệ của con người ví dụ như
học vấn, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp và ý thức của con người. Các
doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố này nhằm duy trì và phát triển cả thể lực và
trí lực của mỗi con người trong doanh nghiệp của mình. Khi xem xét nguồn lực con
người, các tổ chức,doanh nghiệp cần quan tâm đến các khía cạnh về số lượng, quy mô
 7

của nhân lực, chất lượng nhân lực... Chất lượng nhân lực đề cập tới mức độ đáp ứng
nhu cầu sử dụng nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp.

Có thể nói nhân lực là một nguồn lực đặc biệt, vô cùng đa dạng và phức tạp, có tính
chủ động và sáng tạo, khó sao chép và bắt chước và có tiềm năng vô hạn. Nắm rõ
những đặc điểm này giúp tổ chức, doanh nghiệp có định hướng rõ ràng và chính xác
hơn trong công tác quản lý nhằm khai thác tối đa và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn
lực này phục vụ cho quá trình phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.

1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực

Đào tạo nhân lực là một nội dung của quản trị nhân lực. Vì vậy trước khi đi vào khái
niệm chính, cần phải hiểu rõ khái niệm quản trị nhân lực. Có nhiều khái niệm khác
nhau được tìm thấy trong các sách, giáo trình về quản trị nhân lực. Về cơ bản, các tác
giả tiếp cận theo hai góc độ cơ bản.

Theo cách tiếp cận chức năng, Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động
quản trị liên quan đến việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhân lực của tổ
chức, doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu và chiến lược đã xác định (Mai
Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016).

Theo cách tiếp cận tác nghiệp, Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp những hoạt động
quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả các yếu tố con
người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.” (Trần Kim Dung,
2015). Theo cách hiểu này, quản trị nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như hoạch
định nhân lực, phân tích công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực, đánh
giá nhân lực, giải quyết các mối quan hệ lao động, …

Dù được hiểu và tiếp cận ở góc độ này, quản trị nhân lực cũng có một vai trò đặc biệt
quan trọng đối với hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp.

Thứ nhất, quản trị nhân lực góp phần phát huy tối đa năng lực làm việc của con người
và đội ngũ trong tổ chức. Ở những điều kiện bình thường con người chỉ phát huy nỗ
lực làm việc ở mức độ trung bình, tuy nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đúng, con
 8

người có thể phát huy năng lực làm việc ở mức độ cao nhất, thậm chí có thể tạo ra các
sáng kiến và thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới.

Thứ hai, quản trị nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của
doanh nghiệp, bởi các lý do như: con người là chủ thể của mọi hành động; nhân lực là
nguồn lực quý giá của mọi tổ chức; chất lượng đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp mới
quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp chứ không phải là các yếu
tố khác như vốn, công nghệ, đất đai…; con người là yếu tố phức tạp nhất, vừa có dấu
ấn đặc thù của xã hội vừa có những đặc tính thuộc về tâm lý cá nhân. Do vậy, hành
động của con người rất phức tạp và thay đổi tùy thuộc vào cả hai tác động đó.

Thứ ba, quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển khai các hoạt
động quản trị khác. Mọi quản trị suy đến cùng là quản trị con người. Nếu thống nhất
rằng, quản trị là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt mục tiêu thông
qua sự nỗ lực của những người khác thì điều này có nghĩa là mọi quản trị, từ quản trị
chiến lược đến quản trị tác nghiệp và quản trị hậu cần cũng chính là thông qua việc phát
huy sự thực hiện của những người khác, và đó chính là quản trị nhân lực.

1.1.3 Khái niệm đào tạo nhân lực

Như trình bày ở trên, đào tạo nhân lực là một nội dung rất quan trọng của quản trị nhân
lực nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.

Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010):“Đào tạo và phát triển nhân lực là
quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất
nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá
trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai”. Trong khái niệm này, các
tác giả gộp cả hai khái niệm “đào tạo” và “phát triển” và nhấn mạnh tới việc đáp ứng
nhu cầu của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. Nhưng dù “đào tạo” hay “phát
triển” thì đều nhằm tới việc hoàn thiện 3 yếu tố cơ bản là kiến thức, kỹ năng và thái
độ/phẩm chất của người lao động.

Trần Kim Dung (2015, trg 189), trích dẫn nghiên cứu của DeCenzo và Robbbins cho
 9

rằng các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình tương
tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay
đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá
nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo và phát triển được áp dụng để làm
thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công
việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp. Cũng theo Trần Kim Dung (2015), điểm
tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được
sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực
hành. Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời
của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc
hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ
chức, doanh nghiệp. Khi một con người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ
cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát
triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết
đó.

Nguyễn Hữu Thân (2006) cũng cho rằng mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo
huấn luyện phản ánh qua 3 thành tố đào tạo (training), giáo dục (education) và phát
triển (development). Đào tạogồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay
kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. Giáo dục bao gồm các hoạt
động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục, khéo léo của một cá nhân một cách toàn
diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. Ví dụ, các
khóa hội thảo nhằm phát triển kỹ năng lãnh đạo chẳng hạn nằm trong lĩnh vực giáo
dục này. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp
với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Các khóa học tại đại học cung cấp cho
các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển.

Nghiên cứu này chỉ đề cập tới vấn đề đào tạo trong doanh nghiệp. Trong luận văn này,
tác giả sử dụng các hiểu của Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010), đào tạo nhân
lực được hiểu là quá trình liên quan đến việc hoàn thiện và nâng cao các kiến thức, kỹ
 10

năng, phẩm chất nghề nghiệp của người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu của việc thực
hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai, từ đó góp phần thực hiện mục tiêu đã
xác định của tổ chức, doanh nghiệp. Đào tạo nhân lực có thể được phân tích ở ba nội
dung cơ bản như trong mục 1.2 dưới đây.

Đào tạo nhân lực dù được hiểu theo cách nào cũng có vai trò vô cùng quan trọng đối
với doanh nghiệp, người lao động và xã hội.

Đối với doanh nghiệp, đào tạo nhân lực là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế
cạnh tranh của DN trong bối cảnh sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng. Đào tạo nhân
lực góp phần xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực có chất lượng từ đó tạo điều kiện
cho doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng công việc và khả năng thích ứng với
những biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài. Kinh nghiệm của các doanh
nghiệp thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng doanh nghiệp nào chú trọng tới đào
tạo và phát triển nhân sự, doanh nghiệp đó thường có được sự thành công và phát triển
lâu dài trong kinh doanh. Đối với người lao động, đào tạo thực sự là một cơ hội thỏa
mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển cá nhân, giúp họ hoàn thiện hơn về kiến thức,
kĩ năng, phẩm chất nghề nghiệp để thực hiện công việc tốt hơn. Đây cũng là điều kiện
để tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp. Đối với xã hội, đào tạo
nhân lực trong doanh nghiệp là cơ sở để xã hội có được nguồn lực con người có chất
lượng cao, cung cấp cho xã hội những nguồn lực để phát triển thêm các doanh nghiệp
mới, các tổ chức xã hội khác, đáp ứng được các mục tiêu kinh tế xã hội. Đào tạo cũng
là cơ sở để xã hội có được những người lao động có phẩm chất đạo đức tốt, có chuyên
môn nghiệp vụ giỏi.
 11

1.2 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP

1.2.1 Quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Quy trình đào tạo nhân lực của doanh nghiệp có thể được phân tích qua bốn giai đoạn bao
gồm xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch, triển khai đào tạo và đánh giá công tác
đào tạo nhân lực (như hình dưới đây)

Xây Triển
Xác khai Đánh
dựng
định thực giá
kế
nhu cầu hoạch hiện chương
trình&
đào tạo đào tạo đào tạo
kết quả
đào tạo

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực

Nguồn: Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010, trang 138)

Đây là mô hình tổng quan về quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực nói chung .
Tùy thuộc vào từng doanh nghiệp và từng đối tượng đào tạo mà công tác đào tạo sẽ có
sự xây dựng cũng như thực hiện khác nhau để đem lại hiệu quả cao nhất cho công tác
đào tạo nhân lực của doanh nghiệp.

1.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

• Mục tiêu của việc xác định nhu cầu đào tạo:

Mục tiêu chính của bước này là xác định được nhu cầu đào tạo của người lao động và
các đòi hỏi từ công việc của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp muốn đào tạo nhân viên
mà họ không có hứng thú và nhiệt tình tham gia thì kết quả sẽ không cao, gây tốn kém
thời gian và tiền của cho doanh nghiệp. Nếu nhân viên đã có đủ những yếu tố cần thiết
 12

cho công việc, hoặc họ không có nhu cầu được đào tạo thêm thì khi đó việc đào tạo sẽ
trở nên kém hiệu quả hơn. Đào tạo có hiệu quả thực sự khi doanh nghiệp xác định
được đúng nhu cầu cần đào tạo của người lao động

Đây là giai đoạn đầu tiên và có vai trò quan trọng trong quy trình đào tạo của doanh
nghiệp. Nhu cầu đào tạo là khác nhau với từng vị trí trong cơ cấu tổ chức và từng
người lao động trong doanh nghiệp vì kiến thức, kỹ năng, nhu cầu, nguyện vọng, sở
thích và tiềm năng của họ không giống nhau. Do vậy, phải thiết kế được các nội dung,
phương pháp, thời gian đào tạo nhân sự phù hợp với từng đối tượng.

• Các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo:

Để xác định được nhu cầu đào tạo nhân lực, doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố
sau:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: mục tiêu thể hiện ở chiến lược sẽ
đặt ra các yêu cầu về trình độ, năng lực chuyên môn đối với tất cả các thành viên trong
doanh nghiệp để thích ứng với sự thay đổi của tổ chức nhằm thực hiện tốt mục tiêu đề
ra.

Thứ hai, kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp: thể hiện sự thay đổi về số lượng lao
động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyển công tác, số lao động về hưu…Nhà
quản trị sẽ nắm bắt được số lượng và chất lượng lao động hiện tại, từ đó lượng hóa
được nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu ngành nghề và trình độ chuyên môn sẽ
biến động trong tương lai để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển sát với yêu cầu
thực tế.

Thứ ba, trình độ kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp: sự tiến bộ về khoa học kỹ
thuật đặt ra những yêu cầu khách quan là phải nâng cao trình độ người lao động để
ứng dụng hiệu quả những thành tựu mới của khoa học kỹ thuật vào hoạt động của
doanh nghiệp.

Thứ tư, tiêu chuẩn thực hiện công việc: mỗi công việc đòi hỏi các kỹ năng và các hành
vi cần thiết để thực hiện tốt công việc, đòi hỏi năng lực, phẩm chất cần có của người lao
 13

động trong quá trình thực hiện công việc. Vì vậy, tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra
nội dung cần phải đào tạo đối với người lao động. Thông thường, các doanh nghiệp
thường dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
hoặc nhân viên mới thực hiện công việc lần đầu.

Thứ năm, trình độ năng lực chuyên môn của người lao động: đây là căn cứ quan trọng
để xác định đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo hay phát triển. Các
yếu tố như trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực và các đặc tính cá nhân quyết định
đối tượng được đào tạo và nội dụng đào tạo.

Thứ sáu, nguyện vọng của người lao động. Trong doanh nghiệp, nhu cầu đào tạo và
phát triển của mỗi người là khác nhau, điều đó tùy vào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn
đấu vươn lên và cả điều kiện cá nhân của họ khi làm việc. Nhu cầu thay đổi không chỉ
đối với từng vị trí ở cấp quản trị hay trong tổ chức mà còn với từng người. Do đó, để
xác định chính xác nhau cầu, cần phải nghiên cứu nhu cầu đào tạo và nguyện vọng của
người lao động.

* Cách thực xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần được “khoảng cách” giữa kết
quả, chất lượng công việc hiện tại so với các tiêu chuẩn chuẩn cần có trong công việc.
Doanh nghiệp có thể tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo bằng việc sử dụng phiếu điều
tra khảo sát và phỏng vấn:

- Phiếu điều tra khảo sát: Được sử dụng với mục đích tìm hiểu và đánh giá kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm của người lao động trong doanh nghiệp về những vấn
đề có liên quan đến bán hàng như thị trường, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh
tranh, …; về quan điểm, cảm nhận của họ đối với các khóa đào tạo đã tham gia và
nhu cầu, mong muốn cần được đào tạo trong tương lai.
- Phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp người lao động trong doanh nghiệp để
ghi nhận ý kiến của họ về các khóa đào tạo doanh nghiệp đã tổ chức; đồng thời tìm
hiểu thêm các nhu cầu, nguyện vọng cần được đào tạo trong tương lai của họ để
 14

giúp doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh ở các khóa học tiếp theo nhằm đảm bảo hài
hòa giữa nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp với nhu cầu đào tạo của nhân viên.

1.2.1.2 Lên kế hoạch đào tạo nhân lực

Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010), Kế hoạch đào tạo nhân lực bao gồm
những nội dung chính như sau:

- Chính sách đào tạo: quy định các loại hình đào tạo, huấn luyện; chi phí cho các
khóa đào tạo; các chế độ ưu đãi, khuyến khích nhân viên tham gia đào tạo và có kết
quả…
- Các chương trình đào tạo: bao gồm các nội dung như mục tiêu đào tạo trong từng
thời kỳ; đối tượng đào tạo; hình thức và phương pháp đào tạo; nội dung đào tạo;
lịch trình đào tạo; lộ trình công danh…
- Ngân sách cho đào tạo: bao gồm chi phí tiền lương giáo viên và những người cộng
tác trong đào tạo, huấn luyện; chi phí trang thiết bị học tập; trợ cấp cho người
học…Ngân quỹ phải được thiết lập đầy đủ, chính xác trên cơ sở khả năng tài chính
của doanh nghiệp và mục tiêu, lợi ích của mỗi chương trình đào tạo.
- Các kế hoạch chi tiết về đào tạo: bao gồm việc xác định đối tượng học viên; nội
dung chương trình cho từng đối tượng trong từng giai đoạn; địa điểm đào tạo; cách
thức tổ chức lớp học và tình hình học tập.

Bên cạnh đó trong quá trình xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực, các nhà quản trị phải
xác định được hình thức và phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau. Căn cứ
để xác định hình thức và phương pháp đào tạo bao gồm:

- Mục tiêu đào tạo: ở mỗi thời kỳ hoặc đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo có thể
khác nhau. Ví dụ với mục đích hướng dẫn công việc cho nhân viên mới thì phương
pháp kèm cặp, đào tạo tại chỗ là thích hợp.
- Đối tượng được đào tạo: đối với đào tạo nhân lực khác nhau cần sử dụng các
phương pháp khác nhau. Đào tạo nhân viên có thể sử dụng các phương pháp hướng
dẫn, kèm cặp, huấn luyện nghề nghiệp,… Đào tạo nhà quản trị cần sử dụng các
 15

phương pháp trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống, luân chuyển công
việc,…
- Cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ cho đào tạo: mỗi phương pháp đào tạo đòi hỏi các
phương tiên hỗ trợ phù hợp, nên nếu thiếu chúng thì việc giảng dạy khó có thể đạt
được mục tiêu.
- Ngân sách đào tạo của doanh nghiệp: ngân sách cho mỗi chương trình đào tạo và ngân
sách tổng thể của đào tạo cần được xác định dựa vào khả năng tài chính của doanh
nghiệp. Căn cứ vào quỹ đào tạo, có thể lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo
phù hợp.
- Tính chất công việc của người lao động trong doanh nghiệp. Dựa vào đặc thù công
việc, có thể lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp.

1.2.1.3 Thực hiện đào tạo nhân lực

Tổ chức thực hiện đào tạo nhân lực có đặc thù khác nhau đối với việc đào tạo bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp.

• Đào tạo tại nơi làm việc

Việc thực hiện đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc bao gồm tổ chức kèm cặp, hướng dẫn
tại chỗ hoặc tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn chính thức trong doanh nghiệp. Tổ
chức một khóa đào tạo chính thức có thể bao gồm các công việc như sau:

- Mời giảng viên, có thể là người của doanh nghiệp hoặc thuê từ bên ngoài.
- Thông báo danh sách và tập trung người học theo nhu cầu và kế hoạch đào tạo đã
được xây dựng và phê duyệt.
- Chuẩn bị tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã xác định và phương pháp
đào tạo đã được lựa chọn. Tài liệu giảng dạy có thể do giảng viên tự lựa chọn theo ý cá
nhân hoặc có thể do giáo viên soạn trên cơ sở đặt hàng của doanh nghiệp
- Chuẩn bị các điều kiện vật chất như địa điểm, trang thiết bị học tập và các dịch vụ
như đồ ăn, uống, giải trí
- Triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý cho giảng viên và học viên dựa trên cơ sở
 16

ngân quỹ cho đào tạo.

• Đào tạo ngoài nơi làm việc

Doanh nghiệp liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài doanh nghiệp để đưa lao động
tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau. Để lựa chọn các đối tác thích hợp,
doanh nghiệp cần căn cứ vào những yếu tố sau:

- Uy tín năng lực của đối tác trong những năm gần đây: có thể dựa trên số lượng
doanh nghiệp, tổ chức là khách hàng của tổ chức đào tạo, đó là những doanh nghiệp
nào, có vị trí và quy mô như thế nào trên thị trường; số lần hợp tác của các doanh
nghiệp này với tổ chức đào tạo; vị trí của tổ chức đào tạo trong bảng xếp hạng các tổ
chức cung cấp dịch vụ đào tạo.

- Các dịch vụ đào tạo và phát triển mà đối tác có khả năng cung cấp: xét theo tính đa
dạng và tính phù hợp của các dịch vụ mà tổ chức đào tạo cung cấp.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị: có nghĩa là tổ chức đào tạo có sự đầu tư
như thế nào về trang thiết bị đào tạo, nó có phù hợp với kế hoạch và yêu cầu của
doanh nghiệp hay không.

- Khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo và phát triển của doanh nghiệp: đó là tổ chức
đào tạo sẽ cung cấp dịch vụ theo hình thức, phương pháp trong thời điểm đúng như
yêu cầu của doanh nghiệp hay không và có phù hợp với mục tiêu đào tạo được đặt ra.

- Năng lực và trình độ của đội ngũ giảng viên: đối tượng đào tạo có năng lực trình độ
giảng dạy như thế nào; kinh nghiệm và chuyên môn có đáp ứng đúng như nội dung
đào tạo mà doanh nghiệp yêu cầu.

- Chi phí đào tạo: các chi phí mà tổ chức đào tạo đưa ra có phù hợp, minh bạch
không hoặc có vượt quá so với ngân sách dành cho đào tạo của doanh nghiệp. Đồng
thời, những hỗ trợ chi phí, hình thức thanh toán có linh hoạt với điều kiện tài chính của
doanh nghiệp.

Sau khi lựa chọn được đối tác thích hợp, doanh nghiệp ký hợp đồng để triển khai kế
 17

hoạch. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp, cơ sở đối tác sẽ xây dựng
chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với từng đối tượng, sau đó gửi các tài liệu
giảng dạy cho doanh nghiệp để xem xét, phê duyệt trước khi tiến hành giảng dạy. Tuy
nhiên, doanh nghiệp cần thường xuyên theo dõi tiến độ thực hiện, sự thay đổi trong nội
dung, hình thức và phương pháp giảng dạy, sự tham gia của người được cử đi học để
đảm bảo cho quá trình đào tạo đạt được đúng mục tiêu đề ra.

Dù đào tạo bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, các nhà quản trị cần phải kiểm soát
quá trình thực hiện. Ngoài các điều kiện vật chất, cần quan tâm đến cách thức tổ chức
khóa học, cung cấp các thông tin phản hồi, động viên khuyến khích người tham gia.
Để tổ chức khóa học tốt, cần quan tâm các vấn đề sau:

- Phân chia quá trình đào tạo theo từng giai đoạn cụ thể;
- Lựa chọn nội dung đào tạo phải mang tính tiếp nối, logic và lượng thông tin cần
cung cấp phù hợp với khả năng tiếp thu của học viên;
- Luôn đặt người học là trung tâm của quá trình đào tạo, từ đó lựa chọn phương pháp
truyền đạt hợp lý;
- Kết hợp lý thuyết và thực hành, nghe với quan sát thực nghiệm để học viên dễ hiểu,
dễ nhớ.

Đặc biệt, thông tin phản hồi sẽ giúp doanh nghiệp biết được tình hình học tập của học
viên, khả năng nắm bắt kiến thức từ đó có sự điều chỉnh trong đào tạo sao cho phù hợp
để học viên tự tin hơn và tiến bộ nhanh hơn. Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi
là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc.

1.2.1.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

Đây là việc làm cần thiết và quan trọng không chỉ bởi nó giúp doanh nghiệp đánh giá
được năng lực, chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng trình độ của nhân lực trước và sau quá
trình đào tạo mà còn chỉ ra cho doanh nghiệp những mặt tồn tại, hạn chế, từ đó có biện
pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa đào tạo bồi dưỡng sau này. Đánh
giá kết quả đào tạo có thể thông qua kết quả học tập và tình hình thực hiện công việc
 18

của nhân viên sau đào tạo. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần lấy thông tin phản hồi của
học viên về quá trình đào tạo đã thực hiện.

• Đánh giá kết quả học tập của nhân viên

Một số hình thức đánh giá kết quả học tập của nhân viên trong và sau khóa học thường
được áp dụng rộng rãi và phổ biến:

- Trắc nghiệm: thông qua bảng câu hỏi trắc nghiệm để kiểm tra kiến thức, trí thông
minh, kỹ năng giao tiếp…của nhân viên.

- Phỏng vấn: sử dụng các dạng câu hỏi khác nhau để kiểm tra nhân viên, trong đó chú
trọng các câu hỏi mở để kiểm tra kiến thức tổng quát của nhân viên.

- Báo cáo dưới dạng chuyên đề, dự án: nhân viên có thể chọn hoặc được giao một vấn
đề cần giải quyết. Bằng cách kiến thức được đào tạo, nhân viên cần xây dựng luận
chứng kinh tế, kỹ thuật cho vấn đề đó. Các chuyên đề, dự án được xem xét trên cơ sở
khoa học, thực tiễn và pháp lý, được đánh giá cả tính hợp lý, khả thi và hiệu quả.

- Xử lý tình huống: các tình huống có thật hoặc được giả định được nêu ra để nhân
viên tìm các phương án trả lời. Quyết định của nhân viên trong việc xây dựng và lựa
chọn phương án sẽ đánh giá năng lực của nhân viên.

Tuy nhiên, cách đánh giá này chỉ phản ánh là nhân viên đã tiếp thu được các kiến thức
và kỹ năng theo yêu cầu của khóa học hay chưa không phản ánh được đầy đủ kết quả
của công tác đào tạo nhân lực và những thay đổi trong công việc của nhân viên mà
doanh nghiệp muốn.

• Đánh giá thực hiện công việc của nhân lực sau đào tạo

Mục đích đào tạo nhân lực là nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc của họ một
cách tốt nhất ở hiện tại. Vì vậy, việc thực hiện công việc của nhân lực sau đào tạo phản
ánh chính xác kết quả của chương trình đào tạo. Có thể dựa vào các tiêu chí cơ bản
như:

- Năng suất lao động

 19

- Chất lượng công việc

- Tác phong làm việc
- Tinh thần trách nhiệm
- Tinh thần hợp tác làm việc,..

• Đánh giá chương trình đào tạo

Ngoài ra, doanh nghiệp còn cần đánh giá cả chương trình đào tạo. Đó là việc đánh giá
các vấn đề sau:

- Các mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được như mong muốn của doanh nghiệp hay
không?
- Học viên có đạt được mục tiêu đào tạo hay không?
- Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của nhân viên hay không?
- Phương pháp giảng dạy đã phù hợp chưa?
- Kết quả đào tạo có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh
nghiệp và nhân viên hay không?

Ngoài ra, hiệu quả tổng thể của chương trình đào tạo nhân lực có thể được đánh giá
thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và lợi ích do đào tạo mang lại bằng chỉ
tiêu giá trị hiện tại ròng (NPV). Giá trị hiện tại ròng được xác định bằng cách lấy giá
trị hiện tại của các lợi ích gia tăng do kết quá của đào tạo nhân lực trừ đi giá trị hiện tại
của các chi phí tăng thêm do đào tạo nhân lực. Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp
này, nhà quản trị sẽ thấy khó khăn trong việc xác định được cả lợi ích ẩn và chi phí ẩn
của quá trình đào tạo. Bởi vì, trong nhiều trường hợp, đào tạo không những mang giá
trị kinh tế mà còn mang lại giá trị tâm lý xã hội. Do vậy, đào tạo cũng như phát triển
nhân lực được coi là hình thức đầu tư sinh lới nhất cho doanh nghiệp.

1.2.2 Nội dung đào tạo nhân lực

Nội dung đào tạo tùy thuộc vào đặc thù công việc của mỗi doanh nghiệp và nhu cầu cụ
thể của nhân viên được xác định ở mỗi lần tổ chức đào tạo. Tuy nhiên, một cách tổng
quát, doanh nghiệp có thể tiến hành đào tạo người lao động của mình ở các nội dung
 20

chính như dưới đây.

1.2.2.1 Đào tạo chuyên môn – kỹ thuật

Chuyên môn – kỹ thuật được hiểu là những kiến thức, kỹ năng và hiểu biết gắn với vị
trí công việc mà người lao động đảm nhiệm. Đây là nội dung cần được đào tạo thường
xuyên, liên tục trong suốt quá trình làm việc của người lao động ở doanh nghiệp, nhằm
giúp nhân viên nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ thuật để thực hiện tốt nhất công
việc hiện tại, và cập nhật kiến thức, kỹ năng, hiểu biết mới cho nhu cầu phát triển
tương lai.

Mỗi loại công việc lại đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật khác nhau. Nhà quản trị cần nắm
vững chuyên môn để có thể hiểu được công việc trong doanh nghiệp và của từng bộ
phận, đơn vị trong doanh nghiệp, để từ đó có thể xử lý những tình huống phát sinh
trong quá trình hoạt động quản trị kinh doanh. Nhân viên cần nắm vững chuyên môn,
kỹ thuật mới có thể làm cho sản phẩm, dịch vụ của mình đáp ứng tốt nhất nhu cầu
khách hàng, làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, của doanh nghiệp.

Đào tạo về chuyên môn – kỹ thuật tập trung các nội dung như đào tạo tri thức nghề
nghiệp; kỹ năng nghề nghiệp; phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp. Đối với công
tác đào tạo nhân lực để đáp ứng nhanh chóng công việc hiện tại thì kỹ năng nghề
nghiệp và kiến thức chuyên môn cần được nhấn mạnh.

Kỹ năng nghề nghiệp là khả năng ứng dụng thành thạo tri thức và kỹ thuật, công
nghệ mới trong quá trình lao động sản xuất; đồng thời có khả năng ứng biến linh
hoạt trong mọi hoàn cảnh, trong những biến đổi không ngừng của môi trường và điều
kiện sống… để lao động sáng tạo. Trong đó, kỹ năng chủ yếu thuộc về năng lực của
mỗi người, giúp cho sự thành công trong công việc và nghề nghiệp của mỗi người.
Nếu thiếu kỹ năng nghề nghiệp, người lao động sẽ gặp rất nhiều khó khăn, hạn chế
cơ hội tìm kiếm việc làm và phát triển. Kỹ năng không phải tự nhiên mà có, nó là
kết quả của quá trình học tập rèn luyện không ngừng, từ sự trải nghiệm và tích lũy
kinh nghiệm trong lao động sản xuất, trong cuộc sống hàng ngày với một sự tận
 21

tụy, tâm huyết trong công việc của mỗi người.

Còn kiến thức chuyên môn là kiến thức thuộc một lĩnh vực, ngành nghề riêng biệt.
Từ những kiến thức cơ bản đó, người học có thể thực hiện công việc một cách dễ dàng
hơn những người không được trang bị kiến thức. Ngoài các kiến thức chuyên môn liên
quan tới vị trí, lĩnh vực công tác, người lao động trong doanh nghiệp có thể cần trang
bị thêm các kiến thức cơ bản như hiểu biết về doanh nghiệp, sản phẩm, thị trường,
kiến thức pháp luật, khách hàng,…

1.2.2.2 Đào tạo về kỹ năng, phương pháp làm việc

Để đạt được hiệu quả công việc cao, mỗi thành viên cần có phương pháp làm việc
khoa học và cách thức làm việc tốn ít thời gian, công sức mà thu được hiệu quả cao.
Chính vì thế mà doanh nghiệp cần đào tạo cho nhân viên bán hàng về phương pháp
tiến hành công việc, phương pháp bố trí sắp xếp thời gian hợp lý, phương pháp phối
hợp công việc với các bộ phận và cá nhân có liên quan. Các vấn đề cần tập trung đào
tạo phương pháp công tác đối với nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm :

- Phương pháp bố trí, sắp xếp thời gian: giúp nhà quản trị, nhân viên biết phân bổ thời
gian hợp lý để nâng cao hiệu quả công việc
- Phương pháp tiến hành công việc: sẽ giúp cho người lao động biết cách tính toán,
sắp xếp các thao tác, các công việc hợp lý hơn: việc cần làm trước; việc nên làm
sau…
- Phương pháp phối hợp: giúp người lao động dễ tìm được sự hợp tác bên ngoài và
vì vậy, làm thuận lợi cho quá trình làm việc. Người lao động cần phải biết cách dân
vận và kêu gọi sự giúp đỡ của các tổ chức, cá nhân khác.

Ngoài ra để hỗ trợ và nâng cao khả năng làm việc của nhân viên, các doanh nghiệp có
thể tiến hành đào tạo nhân viên về các kỹ năng mềm, đây là các kỹ năng rất quan trọng
để nâng cao hiệu quả công việc mà trong bối cảnh đào tạo hiện tại, các cử nhân tốt
nghiệp từ các trường đại học chưa thật sự được đào tạo sâu về các kỹ năng mềm này.
Có thể liệt kê các kỹ năng mềm cơ bản cần thiết cho công việc như dưới đây:
 22

- Kỹ năng giao tiếp: Đây là kỹ năng thiết yếu trong công việc của bất kỳ một người lao
động nào. Họ cần phải biết giao tiếp tốt với cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng, đối
tác,… để phát huy hiệu quả trong công việc.

- Kỹ năng thuyết trình: Trong quá trình làm việc, mỗi cá nhân cần biết lắng nghe cũng
như trao đổi, trình bày và bảo vệ quan điểm của mình trước người khác (cấp trên, cấp
dưới, đồng nghiệp). Hai nhóm kỹ năng giao tiếp và thuyết trình đặc biệt cần cho các cá
nhân làm việc trực tiếp với khách hàng. Tuy nhiên nó cũng là những kỹ năng cơ bản
cho các nhóm đối tượng nhân viên khác.

- Kỹ năng làm việc nhóm: Làm việc nhóm đã trở thành một xu hướng tổ chức công
việc quan trọng nhằm trao quyền tự chủ cho nhân viên, phát huy sự hợp tác, hiệp đồng
trong công việc và nâng cao tính trách nhiệm của nhân viên đối với công việc chung.
Vì vậy, kỹ năng làm việc nhóm đã trở thành kỹ năng thiết yếu mà người lao động cần
có trong công việc

- Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định: ngày nay không phải chỉ có nhà quản trị
mới là người giải quyết vấn đề và ra quyết định. Trong xu hướng trao quyền tự chủ và
linh hoạt tối đa cho cấp dưới, nhân viên cũng thường xuyên phải đối mặt với các tình
huống khác nhau trong công việc và phải tự mình ra quyết định trong khuôn khổ chính
sách và thủ tục chung của doanh nghiệp. Người lao động được trang bị kỹ năng này sẽ
trở lên hiệu quả hơn trong công việc của họ.

1.2.2.3 Đào tạo về thái độ, phẩm chất nghề nghiệp

Đào tạo để nhân viên có ý thức, thái độ làm việc đúng đắn; có phẩm chất, đạo đức
nghề nghiệp cũng là một nội dung quan trọng trong công tác đào tạo nhân lực của
doanh nghiệp. Một số thái độ, phẩm chất nghề nghiệp cần chú trọng rèn luyện cho
người lao động như sáng tạo, năng động, nhanh nhẹn, linh hoạt, kiên trì, nhẫn nại, tôn
trọng đối tác, tuân thủ pháp luật, biết kiềm chế cảm xúc, ý thức làm việc chuyên
nghiệp, tận tâm, nhiệt tình, thân thiện, chịu được áp lực công việc, yêu nghề; ham học
hỏi…Những thái độ, phẩm chất nghề nghiệp trên trước hết được rèn luyện trong quá
 23

trình làm việc tại doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được một môi
trường và văn hóa làm việc tích cực, những quy trình và nội quy làm việc minh bạch
và kỷ luật.

Mặt khác doanh nghiệp cũng có thể tổ chức các khóa học ngắn hạn để rèn luyện về ý
thức và phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động như các khóa học về đạo đức kinh
doanh, trách nhiệm xã hội, văn hóa doanh nghiệp, về kiến thức pháp luật, chính sách,
quy định,… của Nhà nước.

1.2.3 Các phương pháp đào tạo nhân lực

Qua tổng quan nghiên cứu tác giả nhận thấy có nhiều loại hình thức đào tạo nhân lực
khác nhau tùy thuộc vào các tiêu chí phân chia. Chẳng hạn theo đối tượng đào tạo có
hai loại hình đào tạo là đào tạo nhân viên và đào tạo nhà quản trị. Theo cách thức tổ
chức có thể chia đào tạo thành các loại hình: đào tạo trực tiếp, đào tạo từ xa. Đối với
việc phân tích các phương pháp đào tạo của doanh nghiệp, chúng tôi sẽ trình bày các
phương pháp đào tạo dựa trên việc phân chia thành hai loại hình đào tạo là đào tạo tại
chỗ và đào tạo ngoài nơi làm việc.

1.2.3.1 Đào tạo tại nơi làm việc

Theo Trần Kim Dung (2015), để thực hiện đào tạo nhân lực tại nơi làm việc, các
doanh nghiệp có thể linh hoạt áp dụng các phương pháp đào tạo sau:

- Cầm tay chỉ việc: là phương pháp đào tạo chính thức hoặc không chính thức cho
phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có kinh nghiệm
hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của cấp trên. Trong quá
trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công
việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này thường được sử dụng
nhất trong tổ chức.
- Cố vấn: phương pháp này được sử dụng để trao đổi, huấn luyện và bồi dưỡng các
cá nhân để phát triển nghề nghiệp, phát triển con người một cách hiệu quả. Người
cố vấn thường là người bên trong tổ chức, có thể là chính thức hoặc không chính
 24

thức và thực hiện nhiều vai trò khác nhau như đỡ đầu, giao nhiệm vụ đặt ra thách
thức, hỗ trợ về cá nhân, bảo vệ nhân viên khỏi sự thù địch, huấn luyện, thực hiện
hành vi mẫu,… làm sao định hướng và phát huy tốt nhất tiềm năng của nhân viên.
- Huấn luyện: thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp cấp
dưới có năng lực cần thiết để thực hiện công việc. Trong nhiều trường hợp, cấp
trên cũng giữ vai trò như một cố vấn, đỡ đầu cho cấp dưới khi cấp dưới thể hiện có
tiềm năng phát triển và có quan hệ tốt với cấp trên.
- Thực tập: là phương pháp đào tạo cho các sinh viên tốt nghiệp hoặc các ứng viên
có tiềm năng trở thành nhân viên của tổ chức, doanh nghiệp.
- Luân chuyển công việc: người lao động được luân chuyển từ bộ phận này sang bộ
phận khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau
về nội dung và phương pháp. Người lao động sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện
các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các
bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào
tạo các nhà quản trị, các cán bộ chuyên môn và công nhân kỹ thuật.

1.2.3.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc

Doanh nghiệp có thể chủ động tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn hoặc cử cán bộ nhân
viên đi học các khóa ngắn hạn dài hạn ở bên ngoài. Khi tham gia các khóa học bên
ngoài, người lao động có thể hoàn toàn tách ra khỏi công việc và tập trung vào công
việc học tập. Chủ đề các khóa học bên ngoài cũng rất đa dạng để lựa chọn, từ các khóa
đào tạo kiến thức, kỹ năng cơ bản cho đến các khóa đào tạo chuyên biệt. Người học
cũng có thể được cấp chứng chỉ hoặc bằng cấp sau khi tốt nghiệp.

Các phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học bao gồm:

- Thuyết giảng/thuyết trình: Giảng viên trình bày một nội dung cụ thể bằng lời nói
cho một nhóm nhiều người trên lớp học. Đây là phương pháp truyền thống, được
thực hiện hiệu quả đối với nhiều nội dung đào tạo, có thể truyền đạt được nhiều
thông tin trong một thời gian tương đối ngắn và có thể áp dụng cho lớp đông. Tuy
nhiên phương pháp thuyết giảng có thể xảy ra tình trạng học viên học thụ động
 25

hoặc giao tiếp một chiều trong lớp học.

- Thảo luận nhóm: Học viên làm việc theo nhóm trên lớp theo yêu cầu của giảng
viên để giải quyết một vấn đề cụ thể đặt ra, phát triển kỹ năng, trình bày trên lớp
trong vai trò nhân vật được chỉ định. Thảo luận nhóm giúp học viên chủ động học
tập, tăng cường tương tác giữa học viên với nhau cũng như giữa học viên và giảng
viên. Học viên có thể nói ra suy nghĩ của mình và lắng nghe quan điểm, ý kiến của
người khác. Thảo luận nhóm giúp thực hiện việc học tập chủ động cũng như phát
triển nhiều kỹ năng khác nhau cho học viên.
- Nghiên cứu và phân tích tình huống: phương pháp này thường áp dụng để đào tạo
và nâng cao năng lực các nhà quản trị. Học viên được giao một tình huống mô tả
về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trong doanh nghiệp. Mỗi học viên sẽ tự
phân tích tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học
viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được
nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết vấn đề khác nhau, giúp học viên
làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn. Đây cũng là phương
pháp có khả năng thu hút học viên vào việc chủ động học tập và đưa ra quan điểm,
ý kiến của mình.
- Phương pháp trò chơi: phương pháp này có thể thực hiện trực tiếp trên lớp hoặc áp
dụng các chương trình lập trình sẵn trên máy tính. Trong các trò chơi trên máy tính,
các học viên được chia thành các nhóm. Mỗi nhóm đóng vai các thành viên của
một doanh nghiệp và cạnh tranh với các doanh nghiệp khác (nhóm khác) trên một
thị trường cụ thể. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình
và ra các quyết định kinh doanh nhằm đạt mục tiêu đó. Giống như trong thực tế,
các doanh nghiệp không được biết gì về quyết định của doanh nghiệp khác mặc dù
các quyết định đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường (ảo) và đến kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp mình. Ngoài các trò chơi trên máy tính, giảng viên cũng
có thể tổ chức các trò chơi đơn giản, trực tiếp trên lớp để học viên có thể trải
nghiệm và rút ra các bài học bổ ích. Đây là phương pháp rất lôi cuốn học viên chủ
động tham gia vào quá trình học tập và các bài học rút ra thường được nhớ rất lâu.
 26

Tuy nhiên, giảng viên cần biết sử dụng các trò chơi phù hợp và biết cách quản trò
để không bị quá lạm dụng về thời gian.
- Phương pháp mô phỏng: học viên tập hành động trong một mô hình, bối cảnh,…
mô phỏng thực tế như mô phỏng xe hơi (học lái xe), thị trường chứng khoán (học
ra quyết định đầu tư và chơi chứng khoán). Giảng viên đưa ra quy định cho một
cuộc chơi mô phỏng và học viên phải ra quyết định. Mỗi quyết định của học viên
sẽ tác động đến kết quả cuộc chơi, chẳng hạn quyết định của các nhà đầu tư sẽ ảnh
hưởng đến thị trường cổ phiếu. Giảng viên phải hướng dẫn thảo luận trong hoặc
sau trò chơi mô phỏng

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.1.1 Sự phát triển của nền kinh tế.

Sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế khiến con người càng cần phải hoàn thiện
hơn, mỗi nhân viên trong doanh nghiệp cũng cần trang bị cho mình các kiến thức và
kỹ năng đầy đủ để có thể thực hiên các công việc được giao. Các giai đoạn phát triển
khác nhau của nền kinh tế sẽ tạo nên sự cạnh tranh khác nhau cho các doanh nghiệp.
Điều này tác động không nhỏ đến công tác đào tạo và phát triển của các doanh nghiệp
trên thị trường.

1.3.1.2 Khoa học- công nghệ

Công nghệ kỹ thuật phục vụ kinh doanh, đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến
doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới,
thiết bị sản xuất, phần mềm ứng dụng... Công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có
điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất
lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Khi đó công
tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp phải theo kịp với sự phát triển này, doanh
 27

nghiệp phải quan tâm đến việc trang bị những kiến thức, kỹ năng giúp đội ngũ nhân
lực có thể sử dụng thành thạo máy móc, thiết bị công nghệ trong công việc.

1.3.1.2 Khách hàng

Khách hàng ngày càng có nhiều nhu cầu và đòi hỏi DN phải đáp ứng những nhu cầu
của họ một cách tốt nhất. Những điều mà khách hàng cần hỏi khi mua sản phẩm dịch
vụ là rất nhiều và gần như vô tận. Mỗi tập khách hàng, đối tượng khách hàng khác
nhau sẽ có những đặc điểm tiêu dùng khác nhau. Do đó, nhân viên cần phải được trang
bị đầy đủ mọi kiến thức, kỹ năng, phẩm chất thái độ để có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của khách hàng.

1.3.1.3 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh cũng là một trong những nhân tố có ảnh hưởng đến đào tạo và phát
triển đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp. Bởi nếu doanh nghiệp không có chương
trình, kế hoạch đào tạo nhân viên hợp lý, không tạo ra cơ hội thăng tiến cho họ; trong
khi đối thủ cạnh tranh lại có thể cung cấp rất nhiều kiến thức, rèn luyện kỹ năng cần
thiết giúp đội ngũ nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, kết quả bán hàng tốt hơn thì
chắc chắn đối thủ cạnh tranh sẽ có khả năng thu hút và giữ chân nhân viên giỏi và
đồng thời gây sức ép cạnh tranh rất lớn cho doanh nghiệp trong việc ký hợp đồng với
khách hàng, gây ảnh hưởng đến kết quả bán hàng của họ. Các doanh nghiệp ngày nay
không chỉ cạnh tranh với nhau về chất lượng, giá thành, sự đa dạng về mẫu mã chủng
loại của sản phẩm, mà còn cạnh tranh về nhân lực, làm sao thu hút và xây dựng được
đội ngũ nhân sự có năng lực, đáp ứng được những thay đổi và chuyển động liên tục
của thị trường và môi trường kinh doanh.

1.3.1.4 Thị trường lao động

Số lượng và chất lượng nhân lực cung ứng trên thị trường lao động của doanh nghiệp
ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo nhân lực của doanh nghiệp. Trường hợp chất lượng và
số lượng đảm bảo từ thị trường lao động, các doanh nghiệp sẽ không phải đầu tư nhiều
cho việc đào tạo nhân viên và ngược lại. Hơn nữa, khi thị trường lao động cung cấp
 28

đội ngũ nhân viên làm việc tốt, có khả năng thích ứng nhanh cũng như đảm bảo năng
lực làm việc sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động, tăng sức cạnh tranh cho các doanh
nghiệp.

1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Nghiên cứu những tác động của các yếu tố bên trong doanh nghiệp đối với đào tạo và
phát triển nhân lực cho phép doanh nghiệp nhận diện được những điểm mạnh, điểm
yếu trong công tác quản trị nhân lực nói chung và đào tạo nhân lực nói riêng. Có thể
kể đến các yếu tố ảnh hướng chủ yếu như: chiến lược kinh doanh, quan điểm của nhà
quản trị, trình độ và nguyện vọng của nhân viên, nguồn lực tài chính, …

1.3.2.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực, thể hiện đó là
doanh nghiệp muốn đạt được kết quả kinh doanh của mình cần quan tâm, chú trọng
đến yếu tố con người, trong đó có nhân viên. Đào tạo nhân lực càng tốt thì việc thực
hiện những kế hoạch phát triển trong tương lai càng thuận lợi hơn. Các mục tiêu và
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ chú trọng đến toàn bộ quá trình thu hút,
đào tạo và phát triển nhân lực để nhằm đảm bảo thực hiện tốt công việc theo chiến
lược đề ra. Ví dụ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong thời gian tới sẽ mở
rộng thị trường cung cấp sản phẩm hàng hóa dịch vụ ra thị trường nước ngoài, khi đó
doanh nghiệp phải xác định đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên, xây dựng môi trường
học tập ngoại ngữ sẽ là nhu cầu cấp thiết đặt ra để thực hiện chiến lược này. Hoặc áp
dụng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược kinh doanh sản phẩm mới…thì đòi
hỏi doanh nghiệp cần đào tạo bổ sung cho nhân viên về sản phẩm, khách hàng…

1.3.2.2 Quan điểm và năng lực của nhà quản trị

Trong doanh nghiệp, nhà quản trị là những người đưa ra các quyết định liên quan đến
đào tạo và phát triển nhân viên, thậm chí họ là những người tham gia trực tiếp trong
quá trình đào tạo nhân viên của mình. Quan điểm của nhà quản trị là sẽ sử dụng người
tài như thế nào? Đào tạo nguồn cán bộ lãnh đạo kế cận hay không? Phân cấp, cơ chế
 29

phối hợp như thế nào? Chế độ đãi ngộ có thỏa đáng hay không? Để đẩy mạnh công tác
đào tạo và phát triển nhân viên trong doanh nghiệp đòi hỏi đội ngũ nhà quản trị, không
chỉ là nhà quản trị cấp cao mà còn nhà quản trị cấp trung và cơ sở phải có nhận thức
đúng đắn vai trò của hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên. Đồng thời, nhà quản trị
cần biết nhận xét, đánh giá và nhận định thực tế trong hiện tại và tương lai, từ đó có
quyết định đúng đắn và kịp thời cho kế hoạch đào tạo phù hợp với yêu cầu của công
việc với mục tiêu cuối cùng là giành được kết quả cao trong kinh doanh.

1.3.2.3 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh từng sản phẩm khác nhau, hoặc lĩnh vực kinh doanh có
những đặc thù về sản phẩm, dịch vụ; chiến lược, mục tiêu kinh doanh, … sẽ đưa ra
những yêu cầu riêng cho doanh nghiệp về nội dung đào tạo nghiệp vụ, đào tạo chuyên
sâu, phương pháp đào tạo, kết quả đào tạo, …. Những yêu cầu này sẽ ảnh hưởng trực
tiếp đến công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có
những chính sách, chương trình, kế hoạch đào tạo phù hợp.

1.3.2.4 Nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật dành cho đào tạo

Khoản chi phí dành cho đào tạo và phát triển được xác định dựa vào khả năng tài
chính của doanh nghiệp. Doanh nghiệp căn cứ vào ngân quỹ đào tạo nhân viên, có thể
quyết định lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp.

Cơ sở vật chất kỹ thuật dành cho đào tạo nhân viên sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của
công tác đào tạo, với cơ sở vật chất hiện đại có thể tạo điều kiện cho nhân viên tiếp thu
kiến thức nhanh hơn, giúp cho người đào tạo dễ dàng hơn trong việc truyền tải kiến
thức đến người học thông qua các phương tiện giảng dạy hiện đại.

1.3.2.5Nguyện vọng, năng lực và trình độ của nhân viên

Trong doanh nghiệp, nhu cầu đào tạo của mỗi người là khác nhau, điều đó tùy thuộc
vào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu vươn lên và cả điều kiện cá nhân của họ khi
làm việc tại doanh nghiệp. Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị trí ở cấp quản
trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người. Nhu cầu của nhân viên là nhu
 30

cầu làm việc ở vị trí và với công việc như thế nào, trong môi trường ra sao, thu nhập
bao nhiêu? Nhà quản trị cần hiểu được để có những phương hướng cụ thể phù hợp với
từng nhân viên thì mới phát huy được hết khả năng của họ trong công việc. Trình độ,
năng lực chuyên môn của đội ngũ nhân viên là căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu
đào tạo và phát triển nhân viên trong doanh nghiệp về đối tượng, nội dung, hình thức,
phương pháp đào tạo. Các yếu tố như trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, các
đặc tính cá nhân của người lao động quyết định ai là người cần thiết được đào tạo và
được định hướng phát triển; những kĩ năng, kiến thức cần thiết nào được lĩnh hội hay
chú trọng trong quá trình đào tạo.

1.3.2.6Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp thể hiện trong môi trường, các điều kiện lao động của doanh
nghiệp, được hình thành và phát triển cùng với quá trình hoạt động của doanh nghiệp,
đó là triết lý kinh doanh, các tập quán thói quen truyền thống, phong các sinh hoạt,
nghệ thuật ứng xử, …Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo và
phát triển nhân viên của doanh nghiệp đó, ví dụ như, một doanh nghiệp có văn hóa học
tập sẽ tác động không nhỏ đến công tác đào tạo thông qua việc tạo nên ý thức học hỏi
ở cá nhân mỗi người lao động, làm tiền đề phát triển công tác đào tạo và phát triển
nhân viên của công ty đó. Và ngược lại doanh nghiệp nào thiếu đi văn hóa ham học
hỏi sẽ rất khó khăn cho doanh nghiệp đó phát triển công tác đào tạo nhân viên của
doanh nghiệp mình.

Ngoài các yếu tố chính được đề cập ở trên, còn nhiều yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến
đào tạo nhân lực trong các doanh nghiệp như: tốc độ phát triển của nền kinh tế; tình
hình kinh tế - chính trị trong nước; sự phát triển về văn hoá - giáo dục - y tế - xã hội;
lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh; cơ cấu tổ chức và năng lực của bộ phận phụ trách
đào tạo; tính chất công việc mà nhân viên đảm nhận;…Những yếu tố này có thể ảnh
hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các khía cạnh khác nhau của đào tạo và phát triển
nhân lực của doanh nghiệp, tùy từng yếu tố mà mức độ ảnh hưởng ít hay nhiều.
 31

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI (SHB),
CHI NHÁNH HÀ NỘI

2.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG SHB, CHI NHÁNH HÀ NỘI

2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng SHB và chi nhánh Hà Nội

2.1.1.1 Về ngân hàng SHB

Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội (SHB) thành lập theo Quyết định số 214/QÐ-NH5
ngày 13/11/1993; Quyết định số 93/QĐ-NHNN ngày 20/1/2006 và Quyết định số
1764/QĐ-NHNN ngày 11/9/2006. Trải qua 24 năm xây dựng và phát triển, SHB tự
hào là một trong những ngân hàng thương mại có tốc độ phát triển mạnh mẽ qua từng
năm, gặt hái nhiều thành công rực rỡ nhờ chiến lược phát triển toàn diện song hành với
mục tiêu phát triển vì lợi ích của cộng đồng. Với tôn chỉ hoạt động “Đối tác tin cậy,
Giải pháp phù hợp” và chiến lược kinh doanh luôn đổi mới nhằm mang lại giá trị lợi
ích cho khách hàng và sự thịnh vượng cho các cổ đông – nhà đầu tư, SHB luôn làm hài
lòng khách hàng và đối tác với những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích,
chất lượng và cạnh tranh với phong cách phục vụ chuyên nghiệp. SHB hiện nằm trong
Top 5 các Ngân hàng TMCP tư nhân lớn nhất Việt Nam không do Nhà nước chi phối
vốn.

Tính đến 31/12/2016, SHB trở thành một định chế tài chính có quy mô lớn của Việt
Nam với Tổng tài sản đạt gần 235.000 tỷ đồng, Vốn tự có đạt gần 16.370 tỷ đồng. Với
gần 7.000 cán bộ nhân viên, mạng lưới rộng gần 500 điểm giao dịch ở Việt Nam, Lào
và Campuchia, SHB đang phục vụ gần 4 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.

Với những thành tích đã đạt được, SHB đã vinh dự được Chủ tịch nước trao tặng Huân
chương Lao động hạng Nhì và nhiều giải thưởng cao quý của Đảng, Nhà nước, của các
tổ chức uy tín trong nước và Quốc tế như: Top 10 Ngân hàng uy tín nhất Việt Nam,
Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam 2016 – trong đó SHB là Ngân hàng có tỷ lệ
giá trị thương hiệu/giá trị tài sản cao nhất trong 10 Ngân hàng được đánh giá, Ngân
 32

hàng tài trợ Dự án tốt nhất Việt Nam, Ngân hàng SME tốt nhất Việt Nam, Ngân hàng
nước ngoài tiêu biểu Campuchia, Ngân hàng có Sản phẩm tiền gửi tốt nhất Việt Nam
và Sáng kiến thương hiệu tốt nhất, Ngân hàng có dịch vụ Internet Banking tốt nhất,….

Sau đây là một số mốc quan trọng đánh dấu quá trình hình thành và phát triển của
ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Hà Nội:

• Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB), tiền thân là Ngân hàng TMCP Nông
Thôn Nhơn Ái, được thành lập ngày 13/11/1993 tại Cần Thơ. Năm 2006, Ngân hàng
Nhà nước đã chấp thuận cho Ngân hàng TMCP Nông thôn Nhơn Ái được chuyển đổi
mô hình hoạt động lên Ngân hàng TMCP Đô thị và đổi tên thành Ngân hàng TMCP
Sài Gòn – Hà Nội.

• Giai đoạn 2008 – 2011 chứng kiến nhiều đổi thay to lớn của SHB: Năm 2008, SHB
chuyển trụ sở chính từ Cần Thơ ra thủ đô Hà Nội; Năm 2009, SHB là một trong những
ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam chính thức niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch
chứng khoán thành phố Hà Nội;

• Năm 2010, SHB chính thức đưa vào hoạt động hệ thống CoreBanking Intellect hiện
đại và hệ thống Công nghệ thẻ mới SmartVista hiện đại; Năm 2011, SHB vinh dự đón
nhận Huân chương Lao động hạng Ba của Chủ tịch nước, bằng khen của Thống đốc
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

• Năm 2012, SHB đã chủ động nhận sáp nhập ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội
(Habubank). Sau sáp nhập, SHB đã có bước chuyển biến mạnh mẽ so với các ngân
hàng cạnh tranh trực tiếp trên thị trường. Đồng thời, SHB là một trong số các ngân
hàng tại Việt Nam đã đi tiên phong trong việc mở rộng mạng lưới kinh doanh ra thị
trường quốc tế thông qua việc mở Chi nhánh tại Campuchia và Lào.

• Năm 2013 SHB kỷ niệm 20 năm ngày thành lập và vinh dự đón nhận Huân chương
lao động Hạng nhì của Chủ tịch ghi nhận những đóng góp của SHB đối với ngành
Ngân hàng nói riêng và sự phát triển của đất nước nói chung.

• Năm 2014, SHB tiếp tục phát huy thế và lực để tiếp tục duy trì đà tăng trưởng hiệu
 33

quả, bền vững, đóng góp cho sự phát triển kinh tế đất nước nói chung và ngành ngân
hàng nói riêng. Chủ tịch HĐQT và Tổng Giám đốc SHB đã vinh dự được Quốc vương
Campuchia trao tặng Huân chương Hàm đại tướng quân cho những đóng góp quan
trọng nhằm xây dựng, phát triển Vương quốc Campuchia và mối quan hệ hữu nghị tốt
đẹp giữa Việt Nam và Campuchia.

• Năm 2015: Tăng vốn điều lệ lên 9.500 tỷ đồng, mạng lưới giao dịch tăng lên gần 450
điểm trong và ngoài nước

2.1.1.2 Về chi nhánh Hà Nội của ngân hàng SHB

Chi nhánh Hà Nội của Ngân hàng SHB (hay còn gọi là chi nhánh SHB Hà Nội) được
thành lập ngày 02/06/2006 và đi vào hoạt động ngày 10/10/2006 trên cơ sở quyết định
thành lập Số 1098/QĐ-NHNN của Thống đốc NHNN Việt Nam; với sự đồng ý của
Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP SHB. Đến ngày 03/06/2011 Ngân hàng TMCP
SHB chi nhánh Hà Nội chính thức chuyển hoạt động từ địa chỉ 86 Bà Triệu, Hàng Bài,
Hoàn Kiếm, Hà Nội về địa điểm mới tại số 49 Ngô Quyền, Hàng Bài, Hoàn Kiếm, Hà
Nội. Trải qua 11 năm hoạt động cùng với toàn hệ thống Ngân hàng SHB. Đến thời
điểm 30/09/2017 SHB Hà Nội đã có 19 phòng giao dịch trên toàn địa bàn Hà Nội với
hàng nghìn khách hàng thân thiết.

Ra đời muộn hơn so với các chi nhánh và các ngân hàng khác đây là điều kiện không
thuận lợi cho chi nhánh SHB Hà Nội. Nhưng qua 11 năm hình thành và phát triển chi
nhánh SHB Hà Nội đã chứng minh năng lực của mình, là một trong những chi nhánh
hàng đầu và hoạt động có hiệu quả nhất của ngân hàng SHB. Mức tăng trưởng huy
động vốn hàng năm của chi nhánh Hà nội là 30%/năm. Tổng số cán bộ nhân viên của
chi nhánh năm 2017 là hơn 300 người.

Nằm trong kế hoạch đầu tư phát triển mạng lưới hệ thống theo quy chuẩn của ngân
hàng bán lẻ an toàn, hiện đại, việc khai trương trụ sở mới của SHB Chi nhánh Hà Nội
có ý nghĩa quan trọng, đánh dấu sự phát triển mới của SHB Chi nhánh Hà Nội.
 34

Tòa nhà 49 Ngô Quyền nằm ngay trung tâm Thành phố Hà Nội, tại ngã tư phố Ngô
Quyền và Trần Hưng Đạo, đối diện với trụ sở Bộ Khoa Học và Công Nghệ. Đây là hai
trục đường chính và sầm uất của thành phố, nối liền khu dân cư với trung tâm chính trị
thành phố Hà Nội, hiện nay có rất nhiều ngân hàng đặt trụ sở tại khu vực này. Điều
này đã đặt ra những thuận lợi và thách riêng cho chi nhánh. Với vị trí đẹp, việc thu hút
khách hàng, quảng bá hình ảnh có phần thuận lợi hơn nhưng chi nhánh Hà Nội cũng
phải đứng trước sự cạnh tranh của những ngân hàng lớn mạnh khác.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Là một chi nhánh của ngân hàng SHB, chi nhánh Hà Nội có các chức năng, nhiệm vụ
như sau:

• Thực hiện các hoạt động kinh doanh của Ngân hàng theo quy định của Ngân hàng
Nhà nước và của Ngân hàng TMCP SHB;
• Quản lý hoạt động của các Phòng giao dịch trực thuộc;
• Tìm kiếm và thu hút khách hàng;
• Quản lý tài sản (TSCĐ, kho quỹ…) và bộ máy hoạt động tại chi nhánh;
• Phối hợp với các bộ phận khác trong việc triển khai các nghiệp vụ kinh doanh và
phát triển quy mô hoạt động của ngân hàng;
• Tham mưu cho Ban Tổng giám đốc về các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh
doanh của chi nhánh.
• Các nghiệp vụ mà chi nhánh thực hiện là:
- Huy động vốn theo các quy định, hướng dẫn của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà
Nội thông qua các hình thức: Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn, tiền gửi
thanh toán bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ của các tổ chức, cá nhân trong và
ngoài nước. Nhận vốn tài trợ, ủy thác của Nhà nước, các tổ chức, cá nhân ở
trong và ngoài nước do Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội phân bổ. Phát
hành các loại giấy tờ có giá: chứng chỉ, kỳ phiếu, tín phiếu…
- Cho vay ngắn, trung và dài hạn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ đối với các tổ
chức, cá nhân thuộc các thành phần kinh tế theo quy định.
 35

- Chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá khác.

- Các nghiệp vụ bảo lãnh, tái bảo lãnh cho các doanh nghiệp, các tổ chức tài
chính tín dụng.
- Các nghiệp vụ thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và dịch vụ ngân hàng
đối ngoại theo quy định về quản lý ngoại hối.
- Dịch vụ tư vấn cho khách hàng.
- Thực hiện chế độ kế toán, quản lý tài chính, kiểm tra, kiểm soát nội bộ

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

BAN GIÁM ĐỐC

Phòng Kế toán- ngân quỹ

Phòng Hỗ trợ Tín dụng

Phòng khách hàng cá

Các phòng giao dịch

Phòng khách hàng
Phòng Hành chính

Phòng Nguồn vốn

Phòng công nghệ

Phòng TT quốc tế

Phòng thẩm định

Phòng xử lý nợ
Phòng Nhân sự

doanh nghiệp

thông tin
quản trị

nhân

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của SHB chi nhánh Hà Nội

Hình trên mô tả cơ cấu tổ chức hiện tại của chi nhánh Hà Nội, ngân hàng SHB. Chức
năng nhiệm vụ của các đơn vị, bộ phận như sau:

Ban giám đốc

Ban giám đốc gồm có 1 giám đốc và 3 phó giám đốc. Ban giám đốc chịu trách nhiệm
về toàn bộ các hoạt động của chi nhánh, trực tiếp quản lý nhân sự và hoạt động chung
của chi nhánh trong phạm vi được ủy quyền. Bên cạnh đó ban giám đốc có trách
nhiệm hoạch định chiến lược phát triển của chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc,
xây dựng đội ngũ kế cận.

Phòng nhân sự
 36

Phòng có nhiệm vụ xây dựng quy chế, phát triển nguồn nhân lực theo chiến lược phát
triển của chi nhánh, xây dựng quy trình từ tuyển dụng đào tạo đến thực hiện hoạt động
quản lý về chi trả lương, thưởng, chế độ phúc lợi cho cán bộ nhân viên trong chi
nhánh.

Phòng kế toán- ngân quỹ

Là phòng nghiệp vụ có chức năng tổng hợp số liệu về kế toán hàng tháng, quý, năm.
Thực hiện và kiểm soát các nghiệp vụ tài chính phát sinh: thu nhập, chi phí, trích và sử
dụng quỹ…Ngoài ra phòng còn hỗ trợ các phòng ban khác trong phạm vi quyền hạn
đã quy định liên quan đến nghiệp vụ kế toán – ngân quỹ

Phòng hành chính quản trị

Chức năng của phòng là xây dựng các chính sách, quy trình về đảm bảo an toàn, an
ninh đồng thời kiểm tra theo dõi việc quản lý tài sản, hệ thống công nghệ thông tin tại
chi nhánh. Thực hiện các nhiệm vụ khác do ban giám đốc giao.

Phòng Hỗ trợ tín dụng

Phòng có chức năng xây dựng, quản lý danh mục tín dụng trong toàn chi nhánh theo
từng lĩnh vực. Hướng dẫn cho khách hàng về quy chế cho vay của ngân hàng, theo dõi,
xem xét quy trình cho vay từ xét hồ sơ tới đôn đốc thu nợ, đề xuất hướng giải quyết
khi có nợ quá hạn thuộc phạm vi của phòng.

Phòng nguồn vốn

Phòng có nhiệm vụ hướng dẫn, giám sát các đơn vị trong huy động nguồn vốn, xây
dựng kế hoạch phát triển sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả.

Phòng thanh toán quốc tế

Quản lý công tác tín dụng chứng từ, chuyển tiền, nhờ thu, các giao dịch liên quan tới
Nostro của hệ thống. Thực hiện việc gửi nhận công điện qua hệ thống SWIFT, tham
mưu cho ban giám đốc về hoạt động thanh toán quốc tế

Phòng thẩm định

 37

Là phòng trực tiếp quản lý chất lượng tín dụng của chi nhánh, tiến hành tái thẩm định
đối với các khoản vay vượt quá thẩm quyền của giám đốc. Đồng thời hướng dẫn kiểm
soát thực hiện chính sách tín dụng liên quan đến khách hàng.

Phòng xử lý nợ

Phòng có chức năng tiếp nhận hồ sơ, xử lý các hồ sơ quá hạn, nợ xấu, nợ có vấn đề
được giao, tư vấn cho các đơn vị liên quan về nghiệp vụ trong công tác xử lý nợ.

Phòng khách hàng (cá nhân và doanh nghiệp)

Là phòng nghiệp vụ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, phòng có nhiệm vụ giám sát,
kiểm tra chất lượng phục vụ khách hàng trong chi nhánh, phối hợp với các đơn vị để
thiết kế những sản phẩm phù hợp với khách hàng.

Phòng công nghệ thông tin

Nghiên cứu, đề xuất xây dựng mạng lưới vi tính tại chi nhánh đạt hiệu quả, duy trì sự
hoạt động bình thường, liên tục của mạng vi tính. Khai thác tối đa năng suất phục vụ,
xử lý các sự cố về công nghệ thông tin. Tổng hợp đầy đủ, chính xác các thông tin để
cung cấp cho các phòng ban phục vụ cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động.

Các phòng giao dịch

Với 19 phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh SHB Hà Nội, nhiệm vụ chủ yếu của
phòng giao dịch là huy động vốn và cho vay, thực hiện các nghiệp vụ thanh toán dịch
vụ vãng lai trên địa bàn. Đồng thời, phòng giao dịch cũng tổ chức công tác quản lý
hành chính, đảm bảo an toàn và quản lý nhân sự tại đơn vị.
 38

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của SHB chi nhánh Hà Nội những năm gần
đây

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh của SHB chi nhánhHà Nội
trong 3 năm 2014-2016

Đơn vị tính: Tỷ VNĐ

Chỉ tiêu 2014 2015 2016

Số tiền Số tiền So với năm Số tiền So với năm

2014 (%) 2015(%)

1. Huy động vốn 3005 3755 24,9% 4431 18,6%

2. Dư nợ cho vay 2850 3527 23,7% 4172 18,2%

3. Kết quả tài chính

- Tổng thu 1508 1945 28,9% 2394 23,08%

- Tổng chi 1331 1731 30,05% 2111 21,9%

- Lợi nhuận 177 214 20,9% 283 32,2%

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm của Ngân hàng SHB, chi nhánh Hà Nội

Huy động vốn là nghiệp vụ đầu tiên, làm cơ sở cho mọi hoạt động khác của ngân hàng.
Đây là nơi tạo ra nguồn lực để ngân hàng tiến hành hoạt động kinh doanh phát triển
các sản phẩm, dịch vụ nhằm tìm kiếm lợi nhuận. Thấu hiểu được vấn đề nguồn vốn là
chìa khóa để thành công trong hoạt kinh doanh tiền tệ của ngân hàng, những năm qua
ban lãnh đạo và toàn bộ nhân viên của Chi nhánh Ngân hàng SHB Hà Nội đã nỗ lực
tạo lập nguồn vốn từ dân cư và từ các tổ chức kinh tế. Tổng nguồn vốn huy động trong
những năm qua tăng trưởng mạnh, đặc biệt năm 2015 tăng 24,9% so với năm 2014,
vượt qua mức tăng trưởng nguồn vốn chung của toàn bộ ngân hàng. Hiện nay chi
 39

nhánh đã và đang không ngừng tìm kiếm mở rộng cũng như nâng cao chất lượng
nguồn vốn thông qua các loại hình tiền gửi với lãi suất cạnh tranh hấpdẫn như: tiết
kiệm, tiết kiệm dự thưởng, chứng chỉ tiền gửi, tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn...
Ngoài ra Chi nhánh cũng đẩy mạnh hoạt động marketing quảng cáo thu hú tkhách
hàng tới Chi nhánh giao dịch và gửi tiền. Tổng mức vốn huy động của năm 2016 đạt
4431 tỷ đồng.

Tín dụng là hoạt động cơ bản và quan trọng tiếp theo của ngân hàng, mang lại nguồn
thu chủ yếu. Những năm qua Chi nhánh SHB Hà Nội đã không ngừng nỗ lực cải tiến
cơ cấu, nâng cao kĩ năng nghiệp vụ phát triển các dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Bên cạnh đó Chi nhánh cũng tăng cường công tác kiểm soát đánh giá tín
tụng, đầu tư vốn một cách thận trọng, vì thế hoạt động tín dụng của Chi nhánh giai
đoạn 2014-2016 tăng trưởng một cách bền vừng và an toàn. Tổng dư nợ cho vay của
chi nhánh Hà Nội năm 2016 là 4172 tỷ VNĐ, tăng 18,2% so với năm 2015.

Về kết quả tài chính, Chi nhánh SHB Hà Nội có mức tăng trưởng tốt về nguồn thu và
lợi nhuận. Với mục tiêu hoạt động của Chi nhánh những năm qua là nâng cao chất
lượng quản trị điều hành, phấn đấu để cùng với các chi nhánh khác và toàn hệ thống,
đưa SHB vào nhóm 5 Ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam. Ban giám
đốc chi nhánh cùng hơn 300 cán bộ nhân viên đã nỗ lực để hoàn thành các mục tiêu và
đạt được nhiều thành tựu quan trọng như: Đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng hiệu quả, an
toàn; Giảm tỷ lệ nợ xấu về mức thấp; Phát triển nhiều dịch vụ ngân hàng mới, hiện đại
trên nền tảng công nghệ hiện đại; Từng bước áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc
tế trong quản trị điều hành ngân hàng;... Tổng thu nhập của chi nhánh Hà Nội năm
2016 là 2394 tỷ VNĐ (tăng 23,08% so với năm 2015), trong đó chủ yếu là thu nhập từ
lãi, từ dịch vụ và từ hoạt động kinh doanh ngoại hối. Tổng chi phí của chi nhánh Hà
Nội năm 2016 là 2111 tỷ VNĐ (tăng 21,9%, tỷ lệ tăng thấp hơn so với tỷ lệ tăng thu
nhập). Kết quả lợi nhuận trước thuế của chi nhánh đạt 283 tỷ VNĐ, tăng 32,2% so với
năm 2015.
 40

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
SHB, CHI NHÁNH HÀ NỘI

2.2.1 Phân tích thực trạng quy trình đào tạo tại Ngân hàng SHB, chi nhánh Hà
Nội

Quy trình đào tạo được thực hiện ở Chi nhánh SHB Hà Nội áp dụng quy trình đào tạo
chung của ngân hàng SHB và có thể được phân tích qua 4 bước, đó là Xác định nhu
cầu đào tạo; Xây dựng kế hoạch đào tạo; Triển khai thực hiện đào tạo; và Đánh giá kết
quả sau đào tạo.
Về xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực ở ngân hàng SHB được hiểu là xác định số lượng
người tham gia cho từng đợt đào tạo cũng như xác định nội dung đào tạo cho phù hợp
với nhu cầu công việc của từng đối tượng cụ thể (theo kết quả phỏng vấn Trưởng
phòng nhân sự của chi nhánh).

Khi có kế hoạch đào tạo cụ thể, Ngân hàng sẽ có thông báo gửi tất cả các phòng chức
năng và các phòng giao dịch để đăng ký số người tham gia cho mỗi đợt đào tạo, có đối
tượng nhân viên bắt buộc và đối tượng tự nguyện tùy theo từng đợt đào tạo cụ thể.
Chẳng hạn, nếu là đào tạo về kỹ năng giao tiếp với khách hàng thì đối tượng bắt buộc
sẽ là nhân viên giao dịch, nhân viên tín dụng, nhân viên phòng khách hàng (cá nhân,
doanh nghiệp), các đối tượng nhân viên khác sẽ được khuyến khích tham gia nhưng
không bắt buộc. Phòng nhân sự sẽ tập hợp số lượng đăng ký của các phòng ban để lập
kế hoạch. Các phòng ban cũng có thể gửi đề xuất đào tạo định kỳ (đầu năm, khi làm kế
hoạch) hoặc đột xuất (theo nhu cầu công việc thực tế) cho phòng nhân sự. Phòng nhân
sự sẽ tập hợp các yêu cầu này, nghiên cứu và đề xuất với Ban giám đốc để quyết định
về các khóa đào tạo cụ thể.

Công tác đào tạo nhân lực của SHB được thực hiện theo các nhóm đối tượng khác
nhau bao gồm cán bộ quản lý; nhân viên chính thức (đã có kinh nghiệm) và nhân viên
tân tuyển. Đối với các nhân viên tân tuyển, chương trình đào tạo đã được thiết kế sẵn
theo chính sách và quy định chung của ngân hàng. Tất cả các nhân viên tân tuyển đều
 41

phải trải qua một quy trình đào tạo giống nhau từ học tập các kiến thức chung về Ngân
hàng SHB, luật các tổ chức tín dụng, quy định chung của Ngân hàng nhà nước, quy
chế về hoạt động kinh doanh ngân hàng tới các nghiệp vụ cụ thể liên quan tới vị trí
công việc. Đối với nhân viên chính thức, các khóa đào tạo ngắn hạn về kỹ năng được
đặt hàng với các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo từ bên ngoài. Các tổ chức này
thường dành 01 buổi làm việc để đánh giá nhu cầu đào tạo của chi nhánh, từ đó thiết
kế nội dung đào tạo cho sát với yêu cầu công việc. Họ trực tiếp đến làm việc với
phòng nhân sự và phỏng vấn một số nhân viên trong đối tượng đào tạo để xác định
những đặc thù công việc và các yêu cầu cụ thể của các nhân viên. Chẳng hạn, cũng là
khóa đào tạo về “kỹ năng giao tiếp”, tuy nhiên giao tiếp của các nhân viên ngân hàng
sẽ có những đặc thù riêng mà các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo cần nắm bắt để
thiết kế nội dung đào tạo cho sát với yêu cầu. Đối với các cán bộ quản lý, các khóa đào
tạo ngắn hạn thường được hội sở chính chủ trì thực hiện. Khi có kế hoạch đào tạo, các
cán bộ quản lý sẽ lập kế hoạch tham gia. Chi nhánh Hà Nội hầu như không có tổ chức
các khóa học cho cán bộ quản lý.

Kết quả phỏng vấn về xác định nhu cầu đào tạo tại Chi nhánh SHB Hà Nội (câu hỏi số
1) cho thấy cả 15 người được phỏng vấn đều cho rằng cách xác định nhu cầu đào tạo
của chi nhánh hiện nay là hợp lý, đặc biệt các nội dung học tập của đối tượng tân tuyển
rất sát với đòi hỏi của công việc. Một số người được phỏng vấn (3/15) đánh giá cao
việc công ty bên ngoài đến tận nơi khảo sát nhu cầu đào tạo và đã thiết kế nội dung
đào tạo (kỹ năng giao tiếp và đàm phán) rất phù hợp với nhu cầu công việc. Chỉ có
1/15 người được phỏng vấn (thuộc phòng công nghệ thông tin) cho rằng một vài khóa
học trong năm 2016 (giao tiếp và đàm phán; làm việc nhóm) không thực sự cần thiết
cho yêu cầu công việc của anh ấy.

Như vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực ở Chi nhánh SHB Hà Nội đã được
thực hiện khá tốt. Về cơ bản, các vị trí công việc và các yêu cầu đào tạo đã khá rõ ràng
và hầu như Chi nhánh làm theo các quy định chung của hội sở. Tuy nhiên, nếu phòng
nhân sự thiết kế các phiếu khảo sát cụ thể về nhu cầu đào tạo của nhân viên chi nhánh
 42

và làm thường xuyên hàng năm thì có thể thiết kế được các chương trình đào tạo cụ
thể hơn.

Về lập kế hoạch đào tạo và thực hiện kế hoạch đào tạo

Theo Trưởng phòng nhân sự chi nhánh SHB Hà Nội, kế hoạch đào tạo nhân lực của
Chi nhánh được xây dựng hàng năm trên cơ sở kế hoạch đào tạo chung của toàn ngân
hàng. Kế hoạch đào tạo SHB được xây dựng trên cơ sở phân tích xu thế phát triển của
thị trường tài chính ngân hàng trong khu vực và của Việt Nam, đồng thời dựa trên
khảo sát nhu cầu hàng năm của cán bộ nhân viên. Tuy nhiên, việc khảo sát được hội sở
thực hiện và hội sở sẽ gửi kế hoạch tổng thể về các đơn vị thành viên và các chi nhánh.

Đối với từng đợt và khóa đào tạo cụ thể, phòng nhân sự sẽ lên kế hoạch cụ thể trình
ban giám đốc phê duyệt. Phòng nhân sự của Chi nhánh Hà Nội chủ yếu xây dựng kế
hoạch đào tạo cho hai nhóm đối tượng bao gồm nhân viên tân tuyển và nhân viên
chính thức (đã có kinh nghiệm). Nội dung của một kế hoạch đào tạo nhân viên thường
bao gồm các mục tiêu đặt ra; nôi dung học tập; đối tượng tham gia; thời gian thực
hiện, địa điểm; lộ trình thực hiện và các chuẩn bị cần thiết khác. Chi nhánh thường
nhắm tới hai mục tiêu đào tạo cơ bản : cung cấp cho nhân viên đủ kiến thức, kỹ năng
cần thiết để làm việc và cập nhật các kiến thức và quy định mới. Theo yêu cầu chung
của Ngân hàng SHB, chi nhánh cũng phải lên kế hoạch để toàn bộ cán bộ nhân viên tự
học tập và thi sát hạch nghiệp vụ 3 tháng/ lần. Điều này để đảm bảo tất cả cán bộ nhân
viên được đào tạo và tự đào tạo thường xuyên và cập nhật nhanh nhất các quy định và
yêu cầu mới cho công việc.

Theo kết quả phỏng vấn 15 người khác nhau về quá trình lên kế hoạch và tổ chức thực
hiện đào tạo (câu hỏi số 2) các ý kiến đều đánh giá việc lên kế hoạch và tổ chức đào
tạo của SHB là chuyên nghiệp. Kế hoạch đào tạo đều được thiết kế trước đó vài tuần
và thông báo rộng rãi. Nhân viên cũng có cảm nhận chung là ngân hàng sẵn sàng chi
tiền cho đào tạo mặc dù không biết rõ ngân sách giành cho đào tạo là bao nhiêu. Các
khóa học về nghiệp vụ chủ yếu do Trưởng/phó các phòng trực tiếp giảng dạy và hướng
 43

dẫn vì thế mà các kiến thức và nghiệp vụ cung cấp rất sát với yêu cầu công việc. Việc
lựa chọn đối tác bên ngoài cung cấp các khóa học kỹ năng rất tốt, các khóa học kỹ
năng mang lại hiệu ứng tích cực cho người học. Tuy nhiên, nhiều khóa học Chi nhánh
yêu cầu nhân viên đi học vào cuối tuần là chưa phù hợp. Nhân viên đã cống hiến cho
ngân hàng thời gian làm việc trong tuần quá dài, nên để dịp cuối tuần có thời gian nghỉ
ngơi. Chi nhánh nên sắp xếp thời gian và để các khóa học được thực hiện trong tuần
làm việc.

Về đánh giá sau đào tạo

Theo trưởng phòng nhân sự của SHB Hà Nội, đánh giá sau đào tạo chủ yếu nhằm kiểm
tra ngay kiến thức, kỹ năng mà nhân viên học hỏi được cũng như kiểm tra xem nhân
viên có đạt chuẩn các kiến thức đặt ra hay không.

Đối với nhân viên tân tuyển, ngoài các buổi đào tạo trực tiếp, các nhân viên tân tuyển
được cung cấp một tài khoản online để vào đọc các tài liệu liên quan và từ đào tạo. Họ
được sử dụng tài khoản này trong vòng 30 ngày để học tập những vẫn đề tổng quan về
ngân hàng SHB như lịch sử hình thành và phát triển; cơ cấu tổ chức; văn hóa ngân
hàng, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, truyền thống ngân hàng, mạng lưới hoạt động, các sản
phẩm, dịch vụ chính; các luật và quy định liên quan tới các tổ chức tín dụng và hoạt
động kinh doanh ngân hàng, các quy định và quy chế làm việc,.... Sau đó, các nhân
viên tân tuyển phải trải qua bài thi trắc nghiệm bao gồm 90 câu hỏi và thực hiện trong
vòng 60 phút. Nhân viên tân tuyển phải trả lời đúng 60/90 câu hỏi mới được coi là đạt
ở bài thi kiến thức chung.

Các nhân viên chính thức thì cứ 3 tháng/1 lần phải thực hiện bài thi trắc nghiệp về
nghiệp vụ. Ai không đạt bài thi này sẽ có 02 tuần để ôn tập và làm bài lại. Nhân viên
nào không đạt ở cả hai lần thi sẽ bị sử dụng kết quả này vào xếp loại hàng tháng. Xếp
loại hàng tháng ở mức nào (A, B, C) sẽ ảnh hưởng tới lương thưởng hàng năm và việc
xét tăng lương theo định kỳ 2 năm của nhân viên.

Kết quả phỏng vấn 15 người ở câu hỏi số 3 có liên quan trực tiếp tới phần đánh giá
 44

này. Đa số người được phỏng vấn đều cho rằng việc kiểm tra học tập của nhân viên
qua các bài thi trắc nghiệp trên máy cho kết quả khách quan. Tuy nhiên, đôi khi người
làm bài xong trước có thể hỗ trợ người làm bài sau. Việc làm bài test nghiệp vụ 3
tháng một lần cũng là một áp lực lớn với nhân viên vì nhiều khi phải cập nhật nhanh
các quy định mới. Tuy nhiên, các nhân viên được phỏng vấn đều đánh giá cao việc này
vì nó giúp họ cập nhật kiến thức liên tục, không bị lạc hậu với thời cuộc. Về các khóa
đào tạo kỹ năng do các công ty bên ngoài tổ chức, các bài thu hoạch hoặc làm việc
nhóm để đánh giá kết quả thực ra là “để cho có” vì cuối cùng ai cũng đạt. Tuy nhiên,
các kỹ năng đó khá hữu ích cho công việc. Về ý hỏi “anh/chị có áp dụng được điều đã
học vào công việc sau đào tạo không”, người trả lời đều nói là “đương nhiên”. Họ
khẳng định các khóa đào tạo đều giúp ứng dụng vào công việc, tuy nhiên ứng dụng ở
mức độ nào thì không dễ đánh giá. Các khóa do Trưởng/phó phòng chức năng thực
hiện về các nội dung nghiệp vụ đương nhiên là có ứng dụng trực tiếp vào công việc.
Các khóa học được cung cấp bởi các tổ chức bên ngoài thì khó đánh giá, nhưng về cơ
bản các khóa học này đều hữu ích cho công việc.

Như vậy SHB Hà Nội chưa thực hiện một số nội dung đánh giá sau đào tạo như lấy ý
kiến phản hồi chính thức của người học về tổ chức quá trình đào tạo, cũng như chưa
thực hiện đánh giá mức độ ứng dụng của người học vào công việc sau đào tạo.

2.2.2 Phân tích thực trạng về nội dung đào tạo nhân lực tại Ngân hàng SHB, chi
nhánh Hà Nội

Thực trạng về nội dung đào tạo nhân lực được phân tích và trình ba qua 3 mục nhỏ
dưới đây là đào tạo về chuyên môn – kỹ thuật; đào tạo về kỹ năng – phương pháp làm
việc và đào tạo về thái độ - phẩm chất nghề nghiệp.

Đào tạo về chuyên môn – kỹ thuật

Các chương trình đào tạo về chuyên môn – kỹ thuật được SHB xây dựng theo từng
nhóm đối tượng khác nhau:

- Đối với đối tượng là cán bộ nhân viên tân tuyển, SHB xây dựng các chương
 45

trình đào tạo hội nhập nhằm cung cấp cho người lao động các kiến thức chung,
tổng quan về SHB, các sản phẩm dịch vụ, các kiến thức và nghiệm vụ nền tảng
trong công việc;
- Đối với cán bộ nhân viên có kinh nghiệm, SHB chú trọng công tác đào tạo nâng
cao nghiệp vụ chuyên sâu nhằm mục đích tạo nguồn nhân sự dự trữ, quy hoạch
cán bộ nguồn đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh của SHB đồng thời tạo cơ hội
thăng tiến nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên có năng lực của Ngân hàng.
- Đối với các cấp quản lý, SHB triển khai các chương trình đào tạo nhằm nâng
cao kiến thức quản lý, điều hành, hoạch định chiến lược, quản lý sự thay đổi,...
Hàng năm SHB tạo điều kiện để cán bộ quản lý có điều kiện tham gia học tập,
cập nhật kiến thức và các văn bản, quy định mới, tham quan các Ngân hàng
nước ngoài thông qua các khóa đào tạo.

Kết quả phỏng vấn về nội dung đào tạo chuyên môn – kỹ thuật (câu hỏi số 4 – phụ lục)
cho thấy các chủ đề đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ rất đa dạng; tùy thuộc vào vị trí
làm việc của người được hỏi. Chẳng hạn, nhân viên phòng tín dụng được đào tạo và
huấn luyện về tìm kiếm khách hàng; giới thiệu và tư vấn về sản phẩm dịch vụ; thu thập
hồ sơ và hỗ trợ thủ tục cho vay đối với khách hàng. Nhân viên phòng giao dịch được
đào tạo về quy trình thu chi tiền mặt; tình huống giao tiếp với khách hàng; nhận biết
tiền giả; các hình thức rửa tiền. Nhân viên phòng hỗ trợ tín dụng được đào tạo về thu
thập thông tin khách hàng; quản lý hồ sơ; đăng ký giao dịch đảm bảo; giải ngân; thu
nợ; tính gốc lãi; nhập tài sản. Nhân viên phòng thẩm định được đào tạo về quy trình
thẩm định (của Ngân hàng nhà nước và của ngân hàng SHB); định giá tài sản; thẩm
định hồ sơ cho vay; kiểm tra lịch sử tín dụng của khách hàng;… Có thể nói, đào tạo về
chuyên môn nghiệp vụ của SHB rất sát thực với vị trí công việc; 15/15 người được
phỏng vấn đều có câu trả lời là được đào tạo đầy đủ về chuyên môn nghiệp vụ, các quy
định và chính sách mới thì họ phải tự học tập và trả bài thi 3 tháng/lần. Khi họ cảm
thấy không chắc chắn về một nghiệp vụ nào đó thì sẽ có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp có
kinh nghiệm hoặc trưởng/phó phòng nghiệm vụ.
 46

Đào tạo về kỹ năng – phương pháp công tác

Hàng năm Chi nhánh SHB Hà Nội tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng chung cho toàn
thể cán bộ nhân viên. Các kỹ năng được tổ chức đào tạo thường xuyên là kỹ năng giao
tiếp với khách hàng và giao tiếp nội bộ; kỹ năng làm việc nhóm; kỹ năng giải quyết
vấn đề và xử lý các tình huống; kỹ năng tìm kiếm và chăm sóc khách hàng và kỹ năng
quản lý thời gian. Đây là các kỹ năng được chi nhánh thuê các trung tâm và doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ đào tào từ bên ngoài. Họ thường tổ chức đào tạo mỗi kỹ năng
khoảng 2 ngày và tổ chức theo các lớp nhỏ, mỗi lớp tối đa là 30 người. Các cán bộ
nhân viên chi nhánh được sắp xếp vào các lớp đào tạo luân phiên. Dưới đây là bảng
thống kê số lượng các lớp đào tạo kỹ năng trong thời gian vừa qua.

Bảng 2.2: Số lượng các lớp đào tạo kỹ năng của SHB chi nhánh Hà Nội giai đoạn
2015 -2017

Năm Năm Năm

TT Nội dung đào tạo kỹ năng
2015 2016 2017

Kỹ năng giao tiếp với khách

1 6 lớp 5 lớp 5 lớp
hàng và giao tiếp nội bộ

2 Kỹ năng làm việc nhóm 6 lớp 4 lớp 5 lớp

Kỹ năng giải quyết vấn đề và xử

3 4 lớp 3 lớp 3 lớp
lý các tình huống

Kỹ năng tìm kiếm và chăm sóc

4 5 lớp 4 lớp 4 lớp
khách hàng

5 Kỹ năng quản lý thời gian 1 lớp 1 lớp 1 lớp

Nguồn: Thống kê của phòng nhân sự, Chi nhánh SHB Hà Nội
 47

Riêng kỹ năng quản lý thời gian được đào tạo chủ yếu cho các cán bộ quản lý bao gồm
trưởng phó các phòng chuyên môn và trưởng phó các phòng giao dịch cũng như một
số nhân viên có kinh nghiệm và được quy hoạch làm cán bộ quản lý.

Kết quả phỏng vấn về đào tạo kỹ năng và phương pháp làm việc (câu hỏi số 5) cho
thấy các cán bộ nhân viên đánh giá cao các khóa học kỹ năng do các doanh nghiệp bên
ngoài cung cấp. Họ cho rằng kỹ năng giao tiếp (nội bộ và với khách hàng) và kỹ năng
làm việc nhóm đã trở thành các kỹ năng rất quan trọng của người làm việc trong lĩnh
vực ngân hàng. Riêng về phương pháp làm việc họ chủ yếu học hỏi từ văn hóa làm
việc chung của chi nhánh và từ những cán bộ cấp trên và các anh (chị) có kinh nghiệm
làm việc lâu năm. Một số người được phỏng vấn là nhân viên mới cho rằng phương
pháp và kỹ năng làm việc của đội ngũ nhân viên chi nhánh là khá chuyên nghiệp và họ
cảm thấy đã học hỏi được rất nhiều từ môi trường làm việc của Chi nhánh. Tuy nhiên,
đa số những người được phỏng vấn (12/15 người) cho rằng phòng nhân sự cần tiến
hành điều tra và tổ chức các khóa học kỹ năng đặc thù dành riêng cho nghiệp vụ của
từng phòng ban cụ thể (nếu có nhu cầu). Chẳng hạn, nhân viên của phòng thẩm định
mong muốn được đào tạo thêm về kỹ năng tìm kiếm thông tin và định giá tài sản của
khách hàng.

Đào tạo về thái độ - phẩm chất nghề nghiệp

Tùy theo vị trí công việc ở ngân hàng mà người đảm nhận cần các phẩm chất khác
nhau. Tuy nhiên các phẩm chất nghề nghiệp chính của nhân viên nhân hàng bao gồm
sự trung thực, cẩn thận, trách nhiệm, nhiệt tình, chịu được áp lực về thời gian làm việc
dài. Những người được phỏng vấn (với câu hỏi số 6) đều cho rằng họ học hỏi và được
rèn luyện về thái độ làm việc và phẩm chất làm việc thông qua văn hóa làm việc của
chi nhánh, thông qua môi trường làm việc cũng như những quy chế, quy định của ngân
hàng SHB. Thái độ và phẩm chất làm việc được học hỏi và rèn luyện theo thời gian
thông qua công việc hàng ngày, khó có khóa học nào đào tạo được ngay về thái độ làm
việc.
 48

Văn hóa của Ngân hàng SHB với 5 giá trị cốt lõi được tuyên ngôn trong các báo cáo
thường niên hàng năm bao gồm: lợi ích của cổ đông, trọng tâm là khách hàng, liêm
chính và minh bạch, không ngừng đổi mới và giá trị thương hiệu.

Các giá trị văn hóa này đang tiếp tục được củng cố, hoàn thiện và thấm vào phong
cách làm việc của nhân viên theo thời gian. Các giá trị văn hóa cùng với các truyền
thống, tập tục, ….của môi trường làm việc và các quy chế, quy định, phong cách làm
việc của đội ngũ quản lý SHB đang hàng ngày góp phần rèn luyện thái độ, phẩm chất
làm việc cho đội ngũ nhân sự của SHB nói chung và của chi nhánh Hà Nội nói riêng.

2.2.3 Phân tích thực trạng phương pháp đào tạo nhân lực tại Ngân hàng SHB, chi
nhánh Hà Nội

Theo kết quả phỏng vấn, đặc biệt là kết quả phỏng vấn từ trưởng phòng nhân sự, Chi
nhánh SHB Hà Nội đã và đang sử dụng kết hợp hai nhóm phương pháp đào tạo nhân
viên là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.

Đối với đào tạo trong công việc: Chi nhánh SHB Hà Nội đã sử dụng các phương pháp
chủ yếu là kèm cặp, đào tạo ngắn hạn trên lớp, tự đào tạo và luân chuyển công việc.
Đối với phương pháp kèm cặp được Chi nhánh sử dụng nhiều bởi tính tiện lợi và tiết
kiệm chi phí, đặc biệt có thể sử dụng tốt khi đào tạo nhân viên tân tuyển. Chi nhánh bố
trí cán bộ có kinh nghiệm lâu năm kèm cặp nhằm giúp cho người lao động mới tuyển
hội nhập nhanh và làm quen với văn hóa và môi trường làm việc của SHB. Tùy theo vị
trí công việc mà mức độ sử dụng các phương pháp đào tạo cũng như thời gian đào tạo
kéo dài khác nhau. Thông thường, thời gian đào tạo và kèm cặp nhân viên tân tuyển là
60 ngày.

Đối với việc tổ chức các lớp học ngắn hạn, SHB phát huy lợi thế nguồn giảng viên nội
bộ có kinh nghiệm, chuyên môn cao là lực lượng nòng cốt hướng dẫn đào tạo nghiệp
vụ và chia sẻ kinh nghiệm thông qua các chương trình đào tạo, hội thảo nghiệp vụ
nâng cao trong mỗi chi nhánh và trong toàn hệ thống. Các nhân viên tân tuyển thường
phải trải qua thời gian học tập 2 tuần tại Chi nhánh, do các giảng viên chính là các
 49

trưởng/phó phòng chuyên môn đảm nhận. Tùy theo nhu cầu thực tế mà chi nhánh có
thể tổ chức các lớp ngắn hạn nội bộ này cho cả các nhân viên chính thức, đã có kinh
nghiệm của chi nhánh.

Một phương pháp đào tạo trong công việc khá hiệu quả của Chi nhánh Hà Nội và toàn
hệ thống SHB là phương pháp tự học. SHB xây dựng một ngân hàng cơ sở dữ liệu
online bao gồm các bài giảng nghiệp vụ, các luật, quy định có liên quan và cập nhật về
hoạt động ngân hàng. Tất cả các nhân viên đều có nhiệm vụ tự tra cứu và học tập và
định kỳ 3 tháng phải làm một bài thi trắc nghiệm kiểm tra kiếm thức. Nhân viên nào
có điểm bài kiểm tra dưới trung bình phải tự tiếp tục học tập và làm lại bài thi lần 2.
Cách làm này buộc mỗi cá nhân phải tự học tập, cập nhật những kiến thức và quy định
mới. Đây là một ưu điểm trong phương pháp đào tạo của ngân hàng SHB.

Ngoài ra, Chi nhánh SHB Hà Nội cũng sử dụng phương pháp luân chuyển công việc từ
bộ phận này sang bộ phận khác giúp cho các cán bộ quản lý cũng như nhân viên sẽ
nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách phối thức
thực hiện các công việc của các bộ phận cũng như nắm rõ được các công việc của từng
phòng ban có sự liên hệ với nhau. SHB Hà Nội đang áp dụng phương pháp này để có
thể bố trí linh hoạt nhân sự và phối hợp giữa các phòng ban tốt hơn. Điều này còn giúp
cho nhân viên có sự thăng tiến tốt hơn trong Chi nhánh

Đối với đào tạo ngoài công việc: Chi nhánh sử dụng phương pháp tổ chức các lớp học,
thuyết giảng là chủ yếu. Như trình bày ở trên, phương pháp này được sử dụng chủ yếu
với các lớp đào tạo kỹ năng. Chi nhánh tiến hành mời các chuyên gia từ các công ty
cung cấp dịch vụ đào tạo, tổ chức các khóa học về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc
nhóm tại Công ty dành cho các cán bộ quản lý và nhân viên. Năm 2017, Chi nhánh đã
triển khai 01 đào tạo một khóa “Phát triển cùng SHB” dành cho những nhân viên xuất
sắc có cơ hội phát triển trở thành cán bộ lãnh đạo nguồn với đối tác thuê ngoài. Trong
khóa học, học viên sẽ được đào tạo các kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng tư duy, kỹ năng
phân tích. Năm 2016, Chi nhánh có tổ chức khóa học về kỹ năng xử lý tình huống và
chăm sóc khách hàng dành cho cán bộ, nhân viên tín dụng và giao dịch. Đây là khóa
 50

học riêng cho nhóm nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng bởi khi cung cấp các
dịch vụ, nhân viên phải đối mặt với rất nhiều tình huống như: xử lý khiếu nại về dịch
vụ, xử lý sự cố dịch vụ đòi hỏi cần có kỹ năng cũng như kinh nghiệm để phục vụ
khách hàng.

2.2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng
SHB, chi nhánh Hà Nội

2.2.4.1 Các yếu tố bên ngoài

Sự phát triển của nền kinh tế

Nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu nhất định trong những năm gần đây. Tăng
trưởng kinh tế năm 2014 chỉ đạt 5,98% nhưng đến năm 2015 đạt 6,68% và cơ cấu kinh tế
đang dịch chuyển theo hướng tích cực, khu vực Nông, lâm nghiệp và Thủy sản chỉ chiếm
khoảng 17% vào năm 2015. Tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2016 đạt 6,21% và cơ cấu khu
vực Nông, lâm nghiệp và Thủy sản chỉ chiếm khoảng 16,32%. Năm 2017, tăng trưởng GDP
đạt mức ngoạn mục, 6,81%. Triển vọng kinh tế Việt Nam trong thời gian tới có nhiều tín hiệu
lạc quan đến từ dự báo sáng sủa về kinh tế thế giới cả trên phương diện tăng trưởng kinh tế,
thương mại và đầu tư. Việt Nam với tiến trình hội nhập ngày càng sâu vào kinh tế toàn cầu,
nhiều khả năng sẽ được hưởng lợi từ những thay đổi này

Trong nước, quá trình đổi mới mô hình tăng trưởng, thúc đẩy tái cấu trúc nền kinh tế, khả
năng giải quyết những điểm nghẽn (nợ xấu, tổng cầu yếu và hiệu quả đầu tư thấp) sẽ là yếu tố
quan trọng nhất quyết định tăng trưởng kinh tế trong trung hạn. Có thể thấy các động lực tăng
trưởng cho mô hình tăng trưởng cũ như vốn và lao động đã thay đổi. Động lực mới cho tăng
trưởng kinh tế mới có thể tập trung vào một số định hướng lớn như đổi mới cơ cấu tiêu dùng;
phát triển thế mạnh và tận dụng tiềm năng của hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ; tận dụng
nguồn vốn dân doanh còn tồn đọng trong dân cư cho đầu tư sản xuất theo định hướng phát
triển dài hạn.

Đây là yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng rất tích cực tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng cũng
như tới hoạt động đào tạo. Ngân hàng SHB cần tiến hành các hoạt động đào tạo cập nhật cho
cán bộ nhân viên về xu hướng kinh tế cũng như ản hưởng của xu hướng này tới hoạt động
kinh doanh của ngân hàng.
 51

Khoa học- công nghệ

Bên cạnh yếu tố kinh tế, cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 cũng mở ra thời kỳ mới cho nến
kinh tế việt nam và cho các doanh nghiệp. Nếu Việt Nam tận dụng và phát huy được cách
mạng công nghiệp 4.0 thì nền kinh tế Việt Nam không những duy trì được mức độ tăng
trưởng kinh tế như những năm vừa qua mà còn có thể đạt được tốc độ tăng trưởng cao hơn.

Đối với Ngân hàng SHB chi nhánh Hà Nội, khoa học công nghệ không mới không chỉ
tác động đến hệ thống công nghệ thông tin ngân hàng, các phần mềm sử dụng mà cả
tới cách thức làm việc của nhân viên, giao dịch và kết nối với khách hàng. Ngân hàng
SHB cần nắm bắt và cập nhật những xu hướng công nghệ mới, cũng như tích cực áp
dụng và phát triển các dịch vụ trên nền tảng công nghệ như Internet Bankinh, thẻ
thanh toán,…Công tác đào tạo nhân viên cũng cần phải thường xuyên cập nhật theo
những xu hướng công nghệ mới này.

Khách hàng

Khách hàng của Ngân hàng SHB chi nhánh Hà Nội bao gồm hai nhóm đối tượng là
khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức. Đối với khách hàng cá nhân, các đặc điểm
về gia đình, về tầng lớp xã hội, độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập,…sẽ có ảnh hưởng trực
tiếp tới hành vi và nhu cầu tài chính. Với khách hàng là doanh nghiệp, đặc điểm ngành
sản xuất kinh doanh, quy mô, phạm vi và thị trường hoạt động,… sẽ ảnh hưởng lớn
đến nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng tài chính. Các đặc điểm của cả khách hàng
cá nhân và tổ chức cần được đưa vào nội dung các khóa đào tạo nghiệp vụ cho nhân
viên SHB. Đối với các khách hàng là các tổ chức, trong những năm vừa qua SHB đã
ký kết văn bản hợp tác với nhiều doanh nghiệp lớn như Tập đoàn Ô tô Trường Hải,
Tập đoàn Than Khoáng sản Việt Nam, Công ty cổ phần Viễn Thông Quân đội,… Điều
này khẳng định uy tín, tiềm lực mạnh mẽ, hoạt động an toàn hiệu quả của SHB đã
thuyết phục đối tác đặt niềm tin hợp tác lâu dài.
 52

Đối thủ cạnh tranh

Ngân hàng SHB chi nhánh Hà Nội phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trong một
thị trường bao gồm 7 Ngân hàng Thương mại Nhà nước, 35 Ngân hàng Thương mại
Cổ phần ở Việt Nam cùng với 04 Ngân hàng Liên doanh và khoảng gần 50 Chi nhánh
các Ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Chỉ có cách nâng cao chất lượng dịch vụ
cùng với một đội ngũ nhân viên có năng lực, được đào tạo tốt thì Ngân hàng SHB mới
có thể tồn tại và phát triển được. Thông tin về đối thủ cạnh tranh cùng với các đặc
điểm về nguồn lực, năng lực và khả năng cạnh tranh của họ sẽ là những kiến thức quan
trọng cần được đào tạo cho đội ngũ nhân viên SHB nói chung và của chi nhánh SHB
Hà Nội nói riêng.

Thị trường lao động

Số lượng và chất lượng nhân lực cung ứng trên thị trường lao động ảnh hưởng không
nhỏ đến công tác đào tạo nhân lực của Chi nhánh SHB Hà Nội. Hiện nay, thị trường
lao động ở Việt Nam đã có rất nhiều trường cao đẳng, đại học đã giáo dục và đào tạo
ra nhiều thế hệ người lao động có trình độ, chuyên môn về tài chính ngân hàng, quản
trị kinh doanh, kinh tế… Tuy nhiên, đối với các nhân viên mới, Chi nhánh SHB Hà
Nội thường xuyên phải đào tạo lại hoặc đào tạo bổ sung các nghiệp vụ ngân hàng. Với
thị trường lao động dồi dào về mặt số lượng người tốt nghiệp trong lĩnh vực tài chính,
ngân hàng như hiện nay, Chi nhánh có cơ hội để tuyển chọn những nhân viên có chất
lượng, từ đó sẽ có thể giảm bớt được công sức và chi phí dành cho đào tạo nhân viên
tân tuyển.

2.2.4.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng

Trên cơ sở hệ thống các mục tiêu xác định trong mỗi thời kỳ, Chi nhánh sẽ tiến hành
xây dựng các chương trình, kế hoạch nhân lực cho phù hợp, đảm bảo cung ứng đủ
nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng cho quá trình tiến tới hoàn thành những
mục tiêu đã đề ra. Hàng năm Chi nhánh đều lập một báo cáo về tình hình kết quả sản
 53

xuất kinh doanh trong năm qua và đưa ra dự kiến, định hướng mục tiêu, nhiệm vụ thực
hiện cho năm tiếp theo rồi trình lên Ban giám đốc phê duyệt. Sau khi bản báo cáo được
thông qua thì lãnh đạo Chi nhánh căn cứ vào đó để xác lập cho mình một chương trình
hành động cụ thể và trong đó có đề cập đến việc xây dựng các chương trình đào tạo
nhân lực để góp phần hoàn thành tốt các nhiệm vụ đã đề ra.

Trong thời gian vừa qua, các định hướng chiến lược kinh doanh chính của Ngân hàng
SHB và chi nhánh Hà Nội bao gồm việc nâng năng lực và quy mô hoạt động; đảm bảo
tăng trưởng tín dụng an toàn; kiểm soát tỷ lệ nợ xấu, đảm bảo tính minh bạch…Các
mục tiêu và định hướng chiến lược này đã được đưa vào các chương trình đào tạo đội
ngũ cán bộ quản lý và nhân viên của Chi nhánh.

Quan điểm của nhà quản trị

Trong doanh nghiệp thì quan điểm của nhà quản trị cũng là một nhân tố có ảnh hưởng
rất lớn tới công tác đào tạo nhân lực. Nếu các nhà quản trị luôn quan tâm đến nhân
viên của mình thì sẽ đánh giá đúng hiệu quả công việc mà họ làm được, sẽ sớm phát
hiện ra những khó khăn đang tồn tại để từ đó nhanh chóng đề xuất các biện pháp nhằm
tổ chức, tiến hành đào tạo họ một cách hợp lý nhất. Ngược lại, nếu các nhà quản trị
không quan tâm đến họ thì họ sẽ ít hoặc không muốn tham gia vào các khóa đào tạo
đó. Tại Ngân hàng SHB nói chung và chi nhánh SHB Hà Nội nói riêng, các nhà quản
trị có quan điểm coi trọng và đầu tư mạnh mẽ cho đào tạo. Bên cạnh hàng chục khóa
đào tạo bên ngoài và nội bộ trực tiếp, SHB chú trọng phát triển đào tạo thông qua các
ứng dụng công nghệ cao như hệ thống quản lý tự học tập – thi trực tuyến, diễn đàn trao
đổi học tập, đào tạo qua cầu truyền hình,… Ý chí của các nhà quản trị SHB đã và đang
ảnh hưởng rất tích cực tới công tác đào tạo nhân lực.

Đặc điểm sản phẩm hàng hóa dịch vụ của Ngân hàng

Các sản phẩm, dịch vụ hiện tại của Chi nhánh SHB Hà Nội bao gồm Huy động và
nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và cá nhân; Cho vay ngắn
hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và cá nhân; Thực hiện các giao dịch ngoại tệ,
 54

các dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ
có giá khác; Kinh doanh vàng theo quy định của pháp luật; Bao thanh toán; Dịch vụ
bảo quản tài sản và cho thuê tủ, két an toàn (bao gồm cả dịch vụ giữ hộ, bảo quản
vàng); Đại lý bảo hiểm; Ủy thác cho vay và nhận ủy thác cho vay; Cấp tín dụng dưới
hình thức chiết khấu công cụ chuyển nhượng, giấy tờ có giá khác.

Từ các loại sản phẩm dịch vụ cụ thể này, bộ phận nhân sự cần phải xây dựng các
chương trình đào tạo nghiệp vụ phù hợp cho từng đối tượng nhân viên. Ngay cả việc
đào tạo kỹ năng cho nhân viên cũng cần được điều chỉnh theo các đặc thù kỹ năng cần
có, phù hợp với sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

Nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật dành cho đào tạo nhân lực

Kết quả kinh doanh của Ngân hàng SHB nói chung và chi nhánh SHB Hà Nội nói
riêng đều rất khả quan trong những năm vừa qua (như đã trình bày trong mục 2.1) và
Chi nhánh luôn dành một khoản ngân sách thỏa đáng cho đào tạo. Kết quả phỏng vấn
cán bộ nhân viên cho thấy Chi nhánh sẵn sàng chi tiền cho đào tạo. Đây là một điều
kiện thuận lợi có ảnh hưởng rất tích cực đến quá trình lên kế hoạch và triển khai các
chương trình đào tạo nhân lực của chi nhánh.

Nguyện vọng, năng lực và trình độ của cán bộ nhân viên

Trình độ, năng lực của của cán bộ nhân viên là một số những yếu tố ảnh hưởng trực
tiếp đến việc lên kế hoạch đào tạo cũng như việc tiếp thu kiến thức trong quá trình đạo
tạo. Tại Chi nhánh SHB Hà Nội, tỷ lệ lao động trẻ cao, phần lớn đội ngũ nhân viên tốt
nghiệp cao đẳng, đại học nên khả năng tiếp thu, lĩnh hội kiến thức mới khá nhanh, đây
là điều kiện giúp cho quá trình đào tạo của Chi nhánh diễn ra một cách thuận lợi hơn.

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa của Ngân hàng SHB là chất keo gắn kết mọi người trong công ty, thúc đẩy
mỗi người làm việc hăng say và cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của công ty.
Trong những năm qua, Ngân hàng rất quan tâm xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
 55

Văn hóa của Ngân hàng SHB với 5 giá trị cốt lõi được tuyên ngôn trong các báo cáo
thường niên hàng năm bao gồm:

- Lợi ích của cổ đông: SHB luôn cam kết bảo toàn và gia tăng giá trị ngân hàng,
phát triển an toàn bền vững, đem lại lợi ích tối đa cho các cổ đông. SHB không
ngừng tăng trưởng, đáp ứng sự kỳ vọng của các cổ đông, các nhà đầu tư vì một
SHB thịnh vượng.
- Trọng tâm là khách hàng: SHB luôn am hiểu, hướng tới khách hàng và thị
trường với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, hiện đại. SHB cam kết cung cấp
cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ hiện đại, đa dạng, tiện ích, thân thiện,
nhanh chóng, hiệu quả, có sự khác biệt và mang tính cạnh tranh cao.
- Liêm chính và minh bạch: SHB chú trọng tính minh bạch, trung thực trong tất
cả mọi hoạt động trên toàn hệ thống. Nâng cao năng lực quản trị điều hành,
công tác quản trị rủi ro, kiểm toán kiểm soát nội bộ. Đây là giá trị quan trọng để
SHB tạo niềm tin từ khách hàng và đối tác.
- Không ngừng đổi mới: SHB không ngừng lắng nghe, luôn luôn học hỏi, cải
tiến, đổi mới nhằm tạo lợi thế cạnh tranh và sự khác biệt.
- Giá trị thương hiệu: SHB là ngân hàng bán lẻ hiện đại đa năng, có bản sắc
riêng, có uy tín và vị thế trong nước và quốc tế. Thương hiệu là tài sản của ngân
hàng, là vinh dự của CBNV ngân hàng

Các giá trị văn hóa này có ảnh hưởng tới mọi hoạt động của ngân hàng trong đó có
hoạt động đào tạo nhân lực. Với giá trị như “không ngừng đổi mới”, một khi đã được
thẩm thấu vào trong hành vi ứng xử của nhân viên, sẽ thúc đẩy nhân viên không ngừng
học hỏi, đổi mới và sáng tạo trong công việc.

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG SHB CHI NHÁNH HÀ NỘI

2.3.1 Ưu điểm

Qua các phân tích khác nhau trong mục 2.2 về ba khía cạnh là quy trình, nội dung và
 56

phương pháp đào tạo, có thể rút ra các ưu điểm về công tác đào tạo nhân lực của Ngân
hàng SHB, chi nhánh Hà Nội như sau:

Ngân hàng SHB, chi nhánh Hà Nội luôn coi nhân lực là tài sản quý giá nhất của ngân
hàng, phát huy tối đa nguồn lực con người, lấy con người là trung tâm cho động lực
phát triển của SHB. Vì vậy, SHB chi nhánh Hà Nội tạo mọi điều kiện để mỗi cá nhân
người lao động phát triển nghề nghiệp đồng thời chú trọng việc đào tạo nguồn nhân
lực có chất lượng cao, tác phong chuyên nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao
trong công việc.

SHB định hướng phát triển đào tạo theo chiến lược phát triển kinh doanh của ngân
hàng. Kế hoạch đào tạo SHB được xây dựng trên cơ sở phân tích xu thế phát triển của
thị trường tài chính ngân hàng trong khu vực và của Việt Nam, đồng thời dựa trên
khảo sát nhu cầu hàng năm của cán bộ nhân viên.

Các chương trình đào tạo tại SHB đa dạng, liên tục được cải tiến, cập nhật về nội
dung, hình thức, phù hợp với nhiều đối tượng, nhằm mục đích giúp nhân viên bổ sung
các kỹ năng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ thông qua các chương trình đào tạo, tập
huấn nội bộ về quy chế, quy trình nghiệp vụ toàn hệ thống.

Với chủ trương, mọi người lao động tại SHB chi nhánh Hà Nội đều có cơ hội được
đào tạo và phát triển, nên SHB tài trợ mọi chi phí đào tạo khi tham gia các khóa đào
tạo do SHB tổ chức cũng như các khóa đào tạo do SHB cử tham dự.

Bên cạnh các hoạt động học tập, đào tạo cho người lao động, SHB chú trọng công tác
đánh giá hiệu quả cuối khoá học. SHB định kỳ tổ chức các kỳ kiểm tra, đánh giá
nghiệp vụ trên toàn hệ thống, đánh giá chất lượng đội ngũ để đào tạo hoặc khuyến
khích tự đào tạo bổ sung các nghiệp vụ, kiến thức, kỹ năng còn yếu và thiếu.

Việc tự đào tạo và kiểm tra liên tục kiến thức 3 tháng/ 1 lần đã được thực hiện rất tốt
và là cách đào tạo được nhân viên đánh giá cao mặc dù có gây các áp lực cho nhân
viên.
 57

2.3.2 Nhược điểm

Về quy trình thực hiện một chương trình, khóa đào tạo, SHB chi nhánh Hà Nội đã làm
khá tốt, theo những quy định chung của Ngân hàng SHB. Tuy nhiên, vẫn còn một số
nhược điểm cần cải thiện trong thời gian tới như sau:

- Việc khảo sát nhu cầu đào tạo chủ yếu do hội sở thực hiện và đưa ra một định
hướng chung, các chi nhánh áp dụng theo. Các chương trình đào tạo kỹ năng
cũng chủ yếu thực hiện lặp đi lặp lại hàng năm với các nội dung đào tạo kỹ
năng khá giống nhau. Nếu phòng nhân sự của Chi nhánh Hà Nội thiết kế các
phiếu khảo sát cụ thể về nhu cầu đào tạo của nhân viên chi nhánh và làm
thường xuyên hàng năm thì có thể thiết kế được các chương trình đào tạo cụ thể
hơn
- Về lên kế hoạch và tổ chức thực hiện các khóa học, nhiều ý kiến từ các nhân
viên được phỏng vấn cho rằng không nên tổ chức các lớp học ngoài giờ. Nhân
viên đã cống hiến cho ngân hàng thời gian làm việc trong tuần quá dài, nên để
dịp cuối tuần có thời gian nghỉ ngơi. Điều này có thể làm tăng áp lực về thời
gian cho nhân viên. Chi nhánh cũng chưa xây dựng những chính sách cụ thể để
có được sự cam kết của nhân viên tham gia tích cực vào quá trình đào tạo, cũng
như đạt hiệu quả cao khi thực hiện đào tạo.
- Việc đánh giá sau đào tạo còn hạn chế. Chi nhánh SHB Hà Nội chưa thực hiện
một số nội dung đánh giá sau đào tạo như lấy ý kiến phản hồi chính thức của
người học về tổ chức quá trình đào tạo, cũng như chưa thực hiện đánh giá mức
độ ứng dụng của người học vào công việc sau đào tạo, đặc biệt là với các khóa
học ngắn hạn.

Về nội dung đào tạo, còn thiếu một số khóa học đặc thù dành riêng cho nghiệp vụ của
từng phòng ban cụ thể. Chẳng hạn, nhân viên của phòng thẩm định mong muốn được
đào tạo thêm về kỹ năng tìm kiếm thông tin và định giá tài sản của khách hàng. Các
cán bộ quản lý thì chủ yếu được triệu tập học tập tập trung tại hội sở hoặc qua cầu
truyền hình. Chi nhánh Hà Nội hầu như không tổ chức các khóa đào tạo dành riêng
 58

cho cán bộ quản lý và phát triển cán bộ nguồn. Với ngân sách chia thưởng riêng khá
nhiều hàng năm, chi nhánh nên dành một phần tiền cho việc đào tạo và phát triển cán
bộ nguồn và cán bộ quản lý.

Về phương pháp đào tạo, các phương pháp sử dụng để đạo tạo trong công việc được
chi nhánh thực hiện khá tốt (kèm cặp, đào tạo ngắn hạn trên lớp, tự đào tạo và luân
chuyển công việc) và các phương pháp này là theo các quy định của toàn hệ thống
ngân hàng SHB. Tuy nhiên đối với các khóa học tập ngoài công việc, cán bộ phòng
nhân sự chưa quan tâm đến việc đánh giá và cho ý kiến về phương pháp đào tạo khi sử
dụng các dịch vụ ngoài. Họ chủ yếu dựa vào thương hiệu của các công ty và trung tâm
đào tạo để mời. Việc trực tiếp đánh giá các khóa học này và cho ý kiến về phương
pháp đào tạo của các chuyên gia bên ngoài sẽ góp phần làm cho các khóa học hiệu quả
và phù hợp hơn với yêu cầu đào tạo của Chi nhánh.
 59

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI (SHB), CHI
NHÁNH HÀ NỘI

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG SHB, CHI NHÁNH HÀ
NỘI

Sự phát triển của Chi nhánh SHB Hà Nội đi theo chiến lược và định hướng phát triển
chung của toàn ngân hàng SHB. Với mục tiêu đưa SHB trở thành Ngân hàng bán lẻ
hiện đại đa năng hàng đầu tại Việt Nam và Tập đoàn tài chính mạnh theo chuẩn quốc
tế đến năm 2020, Hội đồng quản trị Ngân hàng SHB luôn xác định chiến lược phù hợp
trong từng giai đoạn với chiến lược cạnh tranh, luôn tạo sự khác biệt trên cơ sở định
hướng trong giai đoạn 2017 – 2020 như sau:

Tiếp tục giữ vững vị thế nằm trong top 05 ngân hàng TMCP tư nhân lớn nhất Việt
Nam.

Đẩy mạnh phát triển hoạt động kinh doanh nhằm chiếm lĩnh thị trường; Tăng trưởng
thị phần trong tất cả các hoạt động kinh doanh chính của Ngân hàng như huy động thị
trường I, tín dụng và các sản phẩm dịch vụ tiện ích mang tính cạnh tranh cao; Nâng
cao hiệu quả của hoạt động đầu tư nhằm đa dạng hóa các kênh sinh lời cho Ngân hàng;
Tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ, phấn đấu đạt 35 -40% thu nhập thuần; Quản lý chi
phí hiệu quả; Nâng cao năng lực tài chính, phát triển an toàn, bền vững theo các chuẩn
mực quốc tế.

Phát triển và cơ cấu lại mạng lưới hoạt động

Tiếp tục mở rộng mạng lưới hoạt động kinh doanh, đi đôi với công tác kiểm soát, giám
sát chặt chẽ, nhằm phát huy tối đa hoạt động của các đơn vị mạng lưới. Hoàn thành thủ
tục cấp phép và khai trương các PGD được NHNN phê duyệt; Triển khai kế hoạch
hoạt động kinh doanh Công ty tài chính tiêu dùng SHB; Thực hiện các thủ tục xin mở
văn phòng đại diện SHB tại Myanmar.

Hoàn thiện hệ thống thể chế, chính sách

 60

Thường xuyên hoàn thiện hệ thống thể chế, quy chế, chính sách phù hợp với quy định
của pháp luật, tình hình hoạt động thực tế của Ngân hàng

Nâng cao năng lực quản trị

Không ngừng đổi mới, nâng cao năng lực quản trị và điều hành trong mọi lĩnh vực
hoạt động kinh doanh; Luôn theo sát diễn biến của thị trường trong và ngoài nước
nhằm điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp trong từng giai đoạn và mang tính
chất lâu dài; Đề ra định hướng kinh doanh với các giải pháp linh hoạt đem đến sự phát
triển ổn định, bền vững

Tăng cường quản trị rủi ro

Từng bước xây dựng hệ thống quản trị rủi ro phù hợp theo Basel II; Xây dựng, hoàn
thiện hệ thống tiêu thức nhận diện và đánh giá rủi ro làm cơ sở phát hiện và hạn chế
rủi ro; kiện toàn hệ thống bộ máy quản trị rủi ro của ngân hàng đồng thời khẩn trương
triển khai các giải pháp quản trị rủi ro và phòng chống rửa tiền theo hướng dẫn của
Ngân hàng nhà nước phù hợp với các quy định của pháp luật và thông lệ quốc tế.

Đa dạng hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

Đẩy mạnh công tác phát triển sản phẩm, dịch vụ; tăng cường nghiên cứu, đánh giá tác
động của thị trường tới các sản phẩm hiện có của SHB; khảo sát, đánh giá nhu cầu của
khách hàng để phát triển các sản phẩm, dịch vụ đặc trưng

Tích cực xử lý nợ xấu

Thúc đẩy nhanh quá trình giải quyết dứt điểm các khoản nợ xấu; trích lập đầy đủ các
khoản dự phòng rủi ro theo quy định; đảm bảo duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 3%.

Thu hút, đào tạo nhân lực chất lượng cao

Hoàn thiện chính sách nhân sự công bằng, môi trường lành mạnh; Chú trọng công tác
đào tạo, đặc biệt chú trọng đào tạo về năng lực quản trị, điều hành đối với cấp quản lý
từ trưởng/phó phòng trở lên; Thường xuyên cập nhật, đào tạo nghiệp vụ đối với toàn
 61

thể CBNV với chủ trương mỗi CBNV là một giảng viên kiêm hướng dẫn, đào tạo cho
đồng nghiệp và CBNV khác trong phạm vi công việc, lĩnh vực hoạt động của mình.

Văn hóa doanh nghiệp là cốt lõi

Giữ gìn và phát triển văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc truyền thống SHB; nâng cao
tinh thần đoàn kết, gắn bó của người lao động tạo ra sức mạnh tập thể đóng góp vào sự
phát triển bền vững của Ngân hàng.

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
SHB, CHI NHÁNH HÀ NỘI

Dựa trên các phân tích và đánh giá về công tác đào tạo nhân lực của Chi nhánh SHB
Hà Nội trong chương 2 cũng như định hướng phát triển của chi nhánh và ngân hàng
SHB, trong đó thu hút, đào tạo nhân lực chất lượng cao là một giải pháp quan trọng
trong định hướng phát triển của ngân hàng giai đoạn 2017-2020, tác giả xin đề xuất
một số giải pháp như sau:

3.2.1. Hoàn thiện quy trình đào tạo nhân lực

 Đối với bước xác định nhu cầu đào tạo

Đây là bước đầu tiên có ảnh hưởng lớn đến các bước còn lại trong quy trình đào tạo và
tính hiệu quả của công tác đào tạo. Với số lượng cán bộ nhân viên khá lớn của Chi
nhánh Hà Nội (300 người) thì việc xác định nhu cầu đào tạo khá phức tạp. Ở chi nhánh
Hà nội hiện nay, việc xây dựng chương trình và kế hoạch đào tạo chủ yếu dựa trên
những hướng dẫn và định hướng chung của hội sở. Các chương trình đào tạo kỹ năng
cũng chủ yếu thực hiện lặp đi lặp lại hàng năm với các nội dung đào tạo kỹ năng khá
giống nhau bao gồm 5 kỹ năng chính là giao tiếp, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề và
tình huống, chăm sóc khách hàng và quản lý thời gian.

Phòng nhân sự của Chi nhánh Hà Nội trước hết nên dựa vào kết quả đánh giá nhân
viên hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo. Nên phân tích các hạn chế về năng lực của
nhân viên được chỉ ra trong phiếu đánh giá hàng năm cũng như những nguyện vọng
đào tạo của từng nhân viên để xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm. Việc phân tích
 62

nhu cầu đào tạo cần dựa trên những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng mà người lao
động thể hiện trong quá trình làm việc và các khóa học hiệu quả là trực tiếp bù đắp các
kiến thức và kỹ năng thiếu hụt này.

Chi nhánh cũng nên định kỳ tổ chức khảo sát nhu cầu đào tạo của cán bộ nhân viên chi
nhánh thông qua phiếu khảo sát nhu cầu cụ thể. Phòng nhân sự thiết kế phiếu khảo sát
nhu cầu tham gia đào tạo dành cho toàn bộ nhân viên kể cả nhân viên tân tuyển và
nhân viên có kinh nghiệm ở các phòng chức năng và phòng giao dịch của toàn chi
nhánh. Trong phiếu khảo sát, nhân viên sẽ phải đưa ra lý do muốn tham gia đào tạo,
các kiến thức, kỹ năng muốn học tập và trau dồi thêm. Lý do muốn tham gia đào tạo
có thể là đào tạo để hoàn thiện các kiến thức kỹ năng thiếu hụt (bắt buộc); đào tạo để
nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu trong thời gian tới (đào tạo phát triển) và đào tạo để
cập nhật kiến thức kỹ năng, quy định mới (cập nhật). Thông qua phiếu khảo sát, Công
ty sẽ nắm bắt được số lượng học viên tham gia, đánh giá lại chất lượng của các đợt đào
tạo; ý thức học tập và mong muốn phát triển của cán bộ nhân viên trong chi nhánh.
Ngoài ra, nhân viên tham gia đào tạo có thể viết thêm giấy cam kết thể hiện trách
nhiệm tham gia đào tạo. Đây là cách thức sẽ giúp Chi nhánh tiết kiệm được chi phí đào
tạo và quản lý tốt hơn về công tác đào tạo.

Việc khảo sát nhu cầu cụ thể cũng là cách làm để cho cán bộ nhân viên cảm thấy họ
chủ động tham gia ngay từ đầu vào quá trình đào tạo, tránh tâm lý của nhiều người cho
rằng tham gia đào tạo là bắt buộc. Nhân viên có thể thấy những kiến thức, kỹ năng có
được từ trước và trong quá trình làm việc thực tế chưa đủ đáp ứng công việc nên muốn
tham gia lớp đào tạo để học hỏi và trau dồi thêm.

Bộ phận nhân sự khi xác định nhu cầu đào tạo hàng năm và lên kế hoạch đào tạo có
thể dựa trên các căn cứ như trong bảng 3.1 sau:
 63

Bảng 3.1. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của Chi nhánh

Các loại nhu cầu Căn căn xác định nhu cầu

Nhu cầu đào tạo lần đầu Kế hoạch tuyển dụng thời gian tới

Kế hoạch phát triển các sản phẩm mới của chi nhánh

Kế hoạch sử dụng nhân sự trong thời gian tới

Nhu cầu đào tạo lại Kết quả đánh giá nhân sự hàng năm

Trình độ, năng lực chuyên môn của nhân viên

Kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Nhu cầu đào tạo bổ sung Sự thay đổi về quy trình quản lý, quy trình công nghệ,
sản phẩm, dịch vụ

Yêu cầu từ ban lãnh đạo

Trình độ, năng lực chuyên môn, kỹ thuật công tác của
nhân viên

Mong muốn của cán bộ nhân viên

 Đối với bước xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

Để quá trình triển khai công tác đào tạo nhân lực diễn ra thành công, việc xây dựng kế
hoạch đào tạo cần tỉ mỉ chi tiết. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo cần dựa trên ý
kiến cũng như khảo sát nhu cầu đào tạo từ nhân lực. Khi tiến hành xây dựng kế hoạch
đào tạo cần xem xét đến các yếu tố có thể phải thay đổi để phù hợp với công tác đào
tạo nhân lực ví dụ như: vị trí nhân sự, các sản phẩm mới bắt đầu đưa vào kinh doanh
để có thể linh hoạt thêm nội dung đào tạo mới.
Xây dựng các kế hoạch đào tạo phải lường trước đến hay các yếu tố rủi ro gặp phải
như: giảng viên đào tạo có thể cần phương án thay thế hay cơ sở vật chất, phòng học
 64

chưa sẵn sàng.

Xây dựng kế hoạch đào tạo dành riêng cho từng đối tượng nhân viên bao gồm nhân
viên tân tuyển, nhân viên chính thức có kinh nghiệm và cán bộ quản lý để có tính hiệu
quả cao hơn với các nội dung, chương trình đào tạo phù hợp, nâng cao hiệu quả thích
nghi với môi trường làm việc mới của nhân viên

Lựa chọn hình thức, nội dung và phương pháp đào tạo phù hợp: tùy nội dung đào tạo
mà lựa chọn hình thức đào tạo bên trong hay bên ngoài. Đối với các lớp nghiệp vụ,
Chi nhánh nên tiếp tục duy trì cách thức đào tạo hiện nay là ưu tiên sử dụng giảng viên
là các trưởng/phó phòng ban chuyên môn. Tuy nhiên cần đào tạo bổ sung và nâng cao
về kỹ năng và phương pháp sư phạm cho các cán bộ quản lý này, làm cho các khóa
đào tạo của họ hiệu quả hơn.

 Đối với bước triển khai thực hiện đào tạo

Tăng cường sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban với phòng nhân sự, nhân viên
với người đào tạo, người đào tạo với phòng nhân sự. Sự phối hợp này sẽ tạo ra hệ
thống thông tin từ mọi phía. Ý kiến, nhận xét mang tính xây dựng từ nhiều đối tượng
sẽ giúp Chi nhánh xây dựng được kế hoạch, chính sách đào tạo hoàn thiện và phù hợp
với điều kiện có sẵn. Để làm được như vậy, ban giám đốc và các cán bộ quản lý nên
giúp nhân viên nhận thấy vai trò của họ trong công tác tổ chức đào tạo và chiến lược
của Chi nhánh, sự kỳ vọng của nhà quản trị đối với họ.

Để mở rộng công tác đào tạo nên biến nó thành hành động của mọi người trong tổ
chức từ nhân viên đến cán bộ quản lý đều phải tham gia vào việc xác định nhu cầu đào
tạo, hỗ trợ và nhiệt tình tham gia. Chi nhánh nên tổ chức một số buổi hội thảo, chuyên
đề đào tạo cuối tháng để nhân viên có thể tham gia. Khuyến khích nhân viên tự đánh
giá bản thân thông qua các phiếu thăm dò chất lượng đào tạo sau mỗi đợt đào tạo. Như
vậy, các chương trình đào tạo sẽ dần hoàn thiện hơn, đáp ứng nhu cầu học viên. Các
cuộc trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm trong phòng ban cũng rất thiết thực. Đó là cách gắn
kết tập thể và là cầu nối giữa nhân viên với nhà quản lý.
 65

Quy định rõ về vai trò và trách nhiệm của các bên tham gia đào tạo để từ đó nâng cao tinh
thần, trách nhiệm tự đào tạo của cán bộ nhân viên và công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ
nhân viên.

- Với nhân viên được đào tạo: Chủ động đánh giá bản thân, đưa ra những điểm yếu
cần khắc phục; Tham gia tích cực đợt đào tạo, học tập nhằm đạt kết quả tốt nhất;
Đưa ra ý kiến về chất lượng khóa đào tạo và ý kiến nhằm hoàn thiện các chương
trình đào tạo mà Chi nhánh cung cấp.
- Đối với Phòng nhân sự và người đào tạo: Xây dựng hệ thống thông tin, môi trường
học tập cho nhân viên; Có sự đánh giá, đúc kết kinh nghiệm sau mỗi đợt đào tạo và
có sự cải thiện trong chất lượng đào tạo dựa trên kinh nghiệm đó.
- Đối với Ban giám đốc Chi nhánh: Quan tâm và tạo điều kiện tốt nhất cho phòng
nhân sự, người đào tạo và nhân viên thực hiện công tác đào tạo; Kiểm soát công tác
đào tạo và có sự can thiệp kịp thời khi có vấn đề.

Tăng cường kiểm soát công tác tổ chức triển khai đào tạo

Bên cạnh việc cải thiện đội ngũ đào tạo, nội dung và chương trình đào tạo, hệ thống
thông tin thì kiểm soát công tác tổ chức triển khai đào tạo là điều cần thiết. Thành lập
tăng cường kiểm soát các hoạt động đào tạo sẽ giúp ban giám đốc nắm bắt tình hình
một cách khách quan hơn. Thông tin đa chiều, chính xác sẽ giúp đưa ra các hoạt động
điều chỉnh, xử lý kịp thời và phù hợp nhất, hạn chế những vấn đề không đáng có. Xét
về lâu dài, sự phát triển của Chi nhánh sẽ gắn liền với tính chuyên nghiệp của đội ngũ
nhân viên ở bất kỳ công việc nào. Việc kiểm soát công tác đào tạo đặc biệt công tác
đào tạo ngay tại công ty sẽ giúp kết quả đào tạo cũng như tự đào tạo của nhân viên có
hiệu quả cao, đồng thời là cầu nối thông tin giữa các bên: ban giám đốc; phòng nhân
sự; nhân viên; người đào tạo ngay trong quá trình đào tạo.

Thành viên phụ trách công việc kiểm soát là nhân sự phòng đào tạo có kinh nghiệm
trong công tác đào tạo. Họ có thể tham gia vào công tác đào tạo của Công ty những
năm trước đó nên sẽ nắm rõ các vấn đề thường xảy ra khi tổ chức thực hiện và chủ động
đưa ra phương án xử lý trong trường hợp khẩn cấp.
 66

Tăng cường tính kỷ luật trong quá trình triển khai đào tạo

Bên cạnh việc nâng cao nhận thức về vai trò, quyền lợi của nhân viên trong chiến lược
đào tạo, Chi nhánh cũng cần đưa ra những quy định về việc học tập của nhân viên.
Trách nhiệm học tập, tự đào tạo cần được nhấn mạnh. Mỗi nhân viên phải có ý thức,
trách nhiệm với việc học tập và kết quả học tập. Gắn đào tạo – tự đào tạo với khen
thưởng và nâng bậc, đánh giá kết quả để xếp loại, quyết định bổ nhiệm nhân viên giữ
chức vị cao hơn. Thông qua việc này, Chi nhánh sẽ kiểm soát được ý thức tập thể, xây
dựng một tổ chức có kỷ cương trật tự.

Tăng cường các chính sách trong và sau đào tạo

Hoàn thiện các chính sách động người tham gia đào tạo đặc biệt là các nhân viên xuất
sắc tham gia vào quá trình đào tạo để giữ vị trí nòng cốt.

Khuyến khích vật chất, đây là một biện pháp mà Chi nhánh áp dụng đối với nhân viên
làm việc có năng suất, chất lượng cao. Nhưng cũng có thể áp dụng để khuyến khích
nhân viên tham gia đào tạo. Việc khuyến khích nhân viên được thực hiện dưới hình
thức khác nhau, Chi nhánh có thể thưởng cho cán bộ nhân viên tham gia khóa học có
thành tích học tập tốt, khuyến khích vật chất ở dạng phụ cấp đi học…

Khuyến khích nhân viên thực hiện tốt việc đào tạo không chỉ có yếu tố vậy chất mà
còn những nhu cầu về tinh thần cũng rất quan trọng. Chi nhánh cần có những biện
pháp khuyến khích họ hăng say và chăm chú vào việc học tập như xây dựng nấc thang
thăng tiến cho cán bộ nhân viên tham gia đào tạo. Các nhân viên có thành tích tốt
trong khóa học sẽ có cơ hội được thuyên chuyển sang những vị trí cao hơn.

 Đối với bước đánh giá sau đào tạo

Như phân tích ở trong chương 2, việc đánh giá sau đào tạo của Chi nhánh SHB Hà Nội
mới chỉ dừng lại ở việc kiểm tra, trắc nghiệm kiến thức, kỹ năng học viên đã đạt được
so với yêu cầu của khóa học đặt ra. Thời gian tới, Chi nhánh nên tiến hành lấy ý kiến
phản hồi chính thức của người học về mỗi khóa học, cũng như đánh giá mức độ ứng
dụng của người học vào công việc sau đào tạo và hiệu quả đào tạo.
 67

Về lấy ý kiến phản hồi của người học sau mỗi khóa đào tạo, phòng nhân sự của Chi
nhánh SHB Hà Nội nên thiết kế một mẫu phiếu đơn giản và lấy phản hồi của người
được đào tạo về tất cả các hình thức đào tạo và khóa học mà Chi nhánh đã tổ chức như
các khóa đào tạo tân tuyển; các khóa học nghiệp vụ ngắn hạn cho nhân viên; các khóa
học kỹ năng được thuê ngoài, và ngay cả phản hồi của các nhân viên mới về những
người được phân công kèm cặp, hướng dẫn cho mình trong giai đoạn đầu. Nội dung
phiếu phản hồi có thể bao gồm những khía cạnh chính như phản hồi của người học về
nội dung học tập; phương pháp học tập; về giảng viên; về tổ chức lớp học; về các
chuẩn bị cần thiết cho khóa học... Việc lấy phản hồi của người học cần đảm bảo
nguyên tắc “khuyết danh”, điều này khuyến khích người học cung cấp thông tin và các
đánh giá cá nhân của họ một cách trung thực về khóa học.

Về đánh giá mức độ ứng dụng của người học vào công việc, cách tốt nhất là xây dựng
một cơ chế theo dõi thông qua người quản lý trực tiếp, tức là trưởng, phó các phòng
ban chức năng và phòng giao dịch. Phòng nhân sự của Chi nhánh nên xây dựng một
hướng dẫn chung đối với các trưởng, phó các phòng về việc theo dõi hiệu quả công
việc và sự tiến bộ của các nhân viên mình phụ trách sau đào tạo. Các cán bộ quản lý
các phòng chức năng/phòng giao dịch có thể theo dõi thông qua một khung các tiêu
chí thống nhất như kết quả công việc hay thành tích của nhân viên trước và sau đào
tạo; những tiến triển về thái độ; kỹ năng; phương pháp làm việc,... thể hiện qua công
việc trước và sau đào tạo.

Cuối cùng, đánh giá hiệu quả đào tạo, tức là đánh giá tổng thể giữa chi phí bỏ ra để
đào tạo với các lợi ích hay kết quả mà Chi nhánh thu được là một đánh giá khó lượng
hóa nhất. Tuy nhiên, Chi nhánh có thể tham khảo và từng bước áp dụng một số
phương pháp

• Phương pháp phân tích hiệu quả đào tạo bằng đánh giá định lượng là so sánh giữa
chi phí đào tạo và kết quả thu được đào tạo. Nếu chi phí đào tạo nhỏ hơn năng suất lao
động, thu nhập thuần túy nhiều thì hiệu quả đầu tư lớn và ngược lại.
 68

• Phương pháp thu hồi chi phí đào tạo

𝐾
T=
𝑃

Trong đó: T là thời gian thu hồi vốn đào tạo

K là chi phí đào tạo

P là lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo đem lại, xác định bằng
khoảng chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau
đào tạo.

• Phương pháp tỷ lệ lợi ích đào tạo:

Tỷ lệ lợi ích đầu tư của việc đào tạo là chỉ tiêu định lượng được sử dụng để đo lường
lợi ích đào tạo.

Tỷ lệ lợi ích đào tạo = Chi

Lợi ích đào tạo
phí đào tạo
x 100

Trong đó chi phí đào tạo được xác định gồm:

Chi phí trực tiếp: tiền lương của người đào tạo; thù lao cho giáo viên daỵ; chi phí giáo
trình đào tạo; chi phí cơ sở hạ tầng phục vụ đào tạo; chi phí ăn ở, điện thoại hàng ngày.

Chi phí gián tiếp: là chi phí cơ hội, đó là những tổn thất mà doanh nghiệp sử dụng
nguồn lực và thời gian để dùng cho việc đào tạo thay vì dùng cho hoạt động khác có
khả năng sinh lời.

Lợi ích đào tạo được dựa trên nhiều tiêu chí như thu nhập, năng suất lao động, Tùy
từng vị trí, công việc mà xác định các tiêu chí phù hợp.

• Thu nhập do đào tạo đem lại = thu nhập sau đào tạo – thu nhập trước khi đào
tạo

• Phương pháp xác định gia tăng năng suất lao động:
N2−N1
% ∆𝑁= x 100%
N1

Trong đó: N1 là năng suất lao động trước khi đào tạo.
 69

N2 là năng suất lao động sau khi đào tạo.

% N là phần trăm gia tăng năng suất lao động.

3.2.2. Hoàn thiện nội dung đào tạo nhân lực

Chi nhánh SHB Hà nội nên xây dựng nội dung đào tạo cụ thể và các khóa học đặc thù
dành riêng cho từng nhóm nghiệp vụ hoặc phòng ban cụ thể. Chẳng hạn, nhân viên của
phòng thẩm định mong muốn được đào tạo thêm về kỹ năng tìm kiếm thông tin và
định giá tài sản của khách hàng, đây là nội dung đặc thù của nghiệp vụ thẩm định. Mỗi
chương trình đào tạo cho từng nhóm nghiệp vụ hoặc phòng ban cần xác định rõ mục
đích yêu cầu, các nội dung nghiệp vụ và yêu cầu đầu ra mà người học cần đạt được;
danh sách các chuyên đề và chủ đề đào tạo; các lưu ý cần có về thời gian đào tạo;
phương pháp đào tạo; giảng viên,...

Ban giám đốc nên yêu cầu phòng nhân sự liên tục cập nhật, xây dựng thêm các chương
trình đào tạo mới, giảm bớt nội dung không còn phù hợp. Có thể nội dung mới này
được hình thành trong quá trình làm việc, theo yêu cầu cả từ phía giảng viên nội bộ và
từ nhu cầu của cán bộ nhân viên nói chung.

Bên cạnh đó, lựa chọn tài liệu và người đào tạo thích hợp cũng rất quan trọng. Tài liệu
nên tham khảo nhiều nguồn như sách báo, tạp chí, chương trình truyền hình, báo đài,
Internet, hay tích lũy từ quá trình làm việc nhưng lại có sự chắt lọc. Có như vậy, kiến
thức mới không những mang tính tổng hợp lại vừa mang tính chuyên môn.

Với người đào tạo, cần có am hiểu rõ về chuyên môn và kỹ năng sư phạm. Với nguồn
lực tài chính của Chi nhánh. Chi nhánh có thể mời những giảng viên chuyên ngành về
giảng dạy cho nhân viên. Không chỉ nhân viên có thể được tiếp thu những kiến thức
mới mà ngay cả đội ngũ đào tạo của Chi nhánh cũng có dịp học hỏi thêm về kiến thức
và kinh nghiệm đào tạo. Sự trao đổi với các giảng viên bên ngoài, xét về lâu dài được
coi là cách hình thành đội ngũ đào tạo bài bản cho Chi nhánh, cách thức này không
tiêu tốn quá nhiều chi phí cho SHB, tạo ra sự chủ động cho Chi nhánh trong công tác
đào tạo nhân viên trong tương lai gần.
 70

Chi nhánh cũng cần chủ động xây dựng các nội dung đào tạo riêng cho đội ngũ cán bộ
quản lý và cán bộ nguồn kế cận. Từ trước tới nay, Chi nhánh SHB Hà Nội hầu như
không có chương trình đào tạo riêng cho cán bộ quản lý. Các cán bộ quản lý từ Ban
giám đôc tới các trưởng, phó phòng đều chỉ tham gia học tập ở Hội sở khi có yêu cầu.
Cần trang bị và cập nhật thêm cho đội ngũ cán bộ quản lý các kiến thức, kỹ năng quản
trị; đặc biệt là kiến thức, kỹ năng quản trị ngân hàng đồng thời cập nhật các kiến thức,
kỹ năng và tư duy phù hợp với bối cảnh kinh doanh mới với cuộc cách mạng công
nghiệp 4.0; với sự thay đổi liên tục từ môi trường kinh doanh....

Ngoài việc hoàn thiện các chương trình đào tạo hiện có, Chi nhánh có thể tham khảo
bảng nội dung đào tạo theo các nhóm đối tượng như dưới đây:

Bảng 3.2: Nội dung chương trình đào tạo theo đối tượng tham gia đào tạo

Đối tượng Nội dung Thời

lượng

Đối với Chân dung nhà quản trị ngân hàng: gồm vị trí vai trò, chức 6 h

Cán bộ năng, công việc và các năng lực cần có của nhà quản trị ngân
quản lý hàng

Xây dựng, triển khai và đánh giá các chiến lược phát triển 15h
trong lĩnh vực ngân hàng

Quản trị nguồn nhân lực 15h

Xây dựng và phát triển Văn hóa doanh nghiệp trong lĩnh vực 9h
ngân hàng

Quản trị sự thay đổi và dự báo thay đổi từ cuộc cách mạng 4.0 6h

Kỹ năng mềm phát triển năng lực lãnh đạo bao gồm: 18 h
 71

- Lãnh đạo bản thân

- Kỹ năng lập kế hoạch và kiểm soát

- Giải quyết vấn đề hiệu quả

- Kỹ năng xây dựng đội, nhóm

- Tạo động lực cho nhân viên

- Quản lý thời gian

Đối với Tổng quan về ngân hàng SHB, sản phẩm và dịch vụ và văn 6 h
nhân viên hóa doanh nghiệp của SHB

Những hiểu biết cơ bản về khách hàng và dịch vụ khách 6h

hàng

- Dich vụ và chất lượng dịch vụ

- Khách hàng và những mong đợi của khách hàng

- Quy trình nghiệp vụ chuyên môn

Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 10h

Các kỹ năng mềm 18 h

- Kỹ năng giao tiếp

- Kỹ năng thuyết trình

- Kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả

- Kỹ năng giải quyết vấn đề

- Kỹ năng chăm sóc khách hàng

- Các kỹ năng đặc thù theo yêu cầu nghiệp vụ riêng

Một vấn đề có liên quan đến việc xây dựng, phát triển nội dung đào tạo là tính áp dụng
 72

các kiến thức đào tạo vào thực tế. Trải qua quá trình đào tạo, có một số nhân viên có
thể đạt kết quả cao nhưng khi làm việc thì hiệu quả lại không tốt. Nhà quản trị cần tìm
hiểu vấn đề này, lấy ý kiến của nhân viên và người đào tạo. Sau đó cùng xem xét
nguyên nhân là thuộc về nhân viên hay do nội dung đào tạo chưa phù hợp. Ý kiến của
người học sẽ là chìa khóa để xây dựng, hoàn thiện nội dung đào tạo. Riêng nhà quản
trị, cần tạo điều kiện cho nhân viên cơ hội sửa sai, tránh tạo áp lực, sự căng thẳng cho
nhân viên. Kết quả thấp đi kèm nguyên nhân sẽ giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng
quan hơn, kịp thời đưa ra giải pháp phù hợp, tránh cho những nhân viên khác lặp lại
lỗi lầm tương tự.

Ngoài các khuyến nghị ở trên, SHB chi nhánh Hà Nội nên chú trọng phát triển các
ứng dụng công nghệ trong đào tạo thông qua việc triển khai hệ thống học tập và kiểm
tra trực tuyến; Bổ sung, cập nhật thư viện điện tử (bao gồm tài liệu học tập, slide trình
chiếu, video hướng dẫn giải đáp thắc mắc,...) theo định hướng các cán bộ nhân viên có
thể tự học, tự nghiên cứu; Xây dựng các phần mềm theo dõi và quản lý hoạt động học
tập và đào tạo của mỗi cá nhân trên toàn hệ thống; Xây dựng diễn đàn trao đổi thảo
luận về các vấn đề đã được học giúp việc học tập của các cán bộ nhân viên trở nên
thuận lợi và dễ dàng; Ứng dụng hệ thống khảo sát trực tuyến;...

Chi nhánh cũng nên quan tâm nhiều hơn tới việc đào tạo về thái độ làm việc. Nên tổ
chức các buổi đào tạo thật sâu về Văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng SHB, làm cho
đội ngũ cán bộ nhân viên của chi nhánh thấm nhuần và hiểu rõ từng giá trị văn hóa mà
công ty muốn xây dựng, các tập tục, truyền thống, giai thoại văn hóa,….Việc đào tạo
kỹ về văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp các giá trị và ngầm định văn hóa dễ thẩm thấu hơn
vào trong mọi hoạt động và hành vi giao tiếp và ứng xử của mỗi nhân viên. Các cán bộ
quản lý của Chi nhánh cũng cần gương mẫu thực hiện tốt hơn mọi nội quy, quy chế
làm việc… và thông qua hệ thống các chính sách, công cụ của quản trị nhân sự để rèn
luyện tốt hơn nữa cho đội ngũ nhân viên về thái độ làm việc. Chi nhánh cũng có thể
mời các chuyên gia bên ngoài tổ chức thêm các khóa học chuyên sâu về thái độ làm
việc và rèn luyện các phẩm chất tốt của một người cán bộ nhân viên ngân hàng.
 73

3.2.3. Hoàn thiện phương pháp đào tạo nhân lực

Các phương pháp đào tạo trong công việc mà SHB, chi nhánh Hà Nội đang sử dụng
bao gồm kèm cặp, đào tạo ngắn hạn trên lớp, tự đào tạo và luân chuyển công việc
được cán bộ nhân viên đánh giá rất tích cực, tuy nhiên Chi nhánh cần hoàn thiện thêm
về khía cạnh này.

Đối với phương pháp kèm cặp/hướng dẫn nhân viên tân tuyển, Chi nhánh nên xây
dựng một quy chế riêng cho quá trình đào tạo trực tiếp rất quan trọng này. Cần quy
định rõ đối tượng được phân công hướng dẫn/ kèm cặp; thời gian hướng dẫn, tiêu
chuẩn của người hướng dẫn; trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi của các bên liên quan;
các yêu cầu về kết quả cụ thể mà người được đào tạo cần đạt được.

Đối với các lớp đào tạo ngắn hạn do chính đội ngũ cán bộ quản lý của Chi nhánh thực
hiện, quá trình nghiên cứu điều tra cho thấy nhiều trưởng/phòng ban chuyên môn có
kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ rất tốt nhưng còn thiếu phương pháp sư phạm. Phòng
nhân sự của Chi nhánh nên có kế hoạch đạo tạo thêm cho đội ngũ cán bộ quản lý về
phương pháp sư phạm khi đứng lớp. Nếu họ có kỹ năng sư phạm tốt hơn thì sẽ làm
tăng được hiệu quả các khóa đào tạo nghiệp vụ.

Đối với phương pháp tự đào tạo và trả bài thi trắc nghiệm 3 tháng/lần, chi nhánh cũng
cần tăng cường việc kiểm soát quá trình này. Như đã trình bày trong chương 2, đôi khi
khi thực hiện các bài thi trắc nghiệm, các nhân viên có kinh nghiệm và hoàn thành tốt
bài thi có thể dành thời gian hỗ trợ những người khác (thường là trong cùng một
phòng) làm bài kiểm tra này. Điều này làm giảm tính nghiêm túc và hiệu quả của
phương pháp tự học. Khi các phòng ban thực hiện bài thi trắc nghiệm trên máy, phòng
nhân sự nên cử người giám sát quá trình thực hiện này hoặc tổ chức thi tập trung tại
phòng máy và trộn danh sách nhân viên thi trắc nghiệm giữa các phòng ban khác nhau.

Đối với phương pháp luân chuyển công việc, cũng cần xây dựng quy chế cụ thể hướng
dẫn để làm tăng tính minh bạch của quá trình này. Quy chế cần quy định cụ thể những
đối tượng được tham gia hoặc đủ tiêu chuẩn tham gia vào quá trình đào tạo luân
 74

chuyển, các nhóm hoặc vị trí công việc có thể luân chuyển, thời gian luân chuyển,
cách đánh giá kết quả sau khi luân chuyển và sử dụng nhân sự sau khi đào tạo luân
chuyển như thế nào.

Đối với các khóa đào tạo thuê ngoài, Phòng nhân sự cần trực tiếp tham gia và theo dõi
toàn bộ khóa học cũng như có đánh giá và lấy ý kiến phản hồi của người học về
phương pháp đào tạo của giảng viên. Sau mỗi khóa đào tạo thuê ngoài, phòng nhân sự
cần có các đánh giá tổng kết rút kinh nghiệm và cho ý kiến với giảng viên/ chuyên gia
thuê ngoài để cải tiến, điều chỉnh phương pháp đào tạo cho phù hợp trong những khóa
tiếp theo. Một số phương pháp đào tạo tích cực mà Chi nhánh có thể yêu cầu áp dụng
ở các khóa đào tạo ngắn hạn bao gồm:

- Phương pháp nhập vai: là phương pháp đem lại nhiều hứng thú cho người học
và mức độ tham gia của học viên sẽ nhiều hơn. Phương pháp này không chi
sinh động, thú vị mà lại tiết kiệm được chi phí. Nó giúp nhân viên phát triển kĩ
năng làm việc.
- Phương pháp làm việc nhóm: Làm việc nhóm giúp học viên chủ động tham gia
vào quá trình học tập, tăng cường tương tác giữa học viên với nhau cũng như
giữa học viên và giảng viên. Học viên có thể nói ra suy nghĩ của mình và lắng
nghe quan điểm, ý kiến của người khác. Thảo luận nhóm có thể giúp học viên
ghi nhớ tốt kiến thức tốt hơn rất nhiều so với chỉ nghe thuyết giảng.
- Phương pháp tình huống: phương pháp chủ yếu sử dụng để đào tạo các nhà
quản trị. Học viên được giao một tình huống mô tả về các vấn đề tổ chức, quản
lý đã xảy ra trong doanh nghiệp. Mỗi học viên sẽ tự phân tích tình huống, trình
bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm
hoặc trong lớp. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp
cận, quan điểm và cách giải quyết vấn đề khác nhau, giúp học viên làm quen
với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn. Đây cũng là phương pháp có
khả năng thu hút học viên vào việc chủ động học tập và đưa ra quan điểm, ý
kiến của mình.
 75

- Phương pháp trò chơi và trải nghiệm trực tiếp: Có nhiều loại trò chơi khác
nhau, cơ bản là để mô phỏng một nội dung đào tạo và để học viên tự rút ra các
bài học thích đáng và dễ nhớ và thấm qua trải nghiệm trò chơi. Đây là phương
pháp rất lôi cuốn học viên chủ động tham gia vào quá trình học tập và các bài
học rút ra thường được nhớ rất lâu. Tuy nhiên, giảng viên cần biết sử dụng các
trò chơi phù hợp và biết cách quản trò để không bị quá lạm dụng về thời gian.
- Phương pháp mô phỏng: Giảng viên đưa ra quy định cho một cuộc chơi mô
phỏng và học viên phải ra quyết định. Phương pháp mô phỏng cũng là một trải
nghiệm thực tế nhưng học viên được đặt trong một bối cảnh cụ thể đã được
thiết kế từ trước như trong thực tế.

3.2.4 Một số giải pháp hỗ trợ khác

Khuyến khích, khen thưởng cá nhân xuất sắc sau đào tạo và có kế hoạch sử dụng
nhân sự sau đào tạo

Đối với các cá nhân nhân viên có kết quả sau đào tạo tốt, Chi nhánh Hà Nội cần có cơ
chế khen thưởng rõ ràng cùng với xây dựng cơ hội phát triển, thăng tiến cho cán bộ,
nhân viên được đào tạo. Hiện nay, các quyết định đề bạt nhân viên vào các vị trí cao
hơn chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và kết quả làm việc của cán bộ nhân viên. Tuy
nhiên chi nhánh cũng cần tính đến quá trình đào tạo và khả năng phát triển, khuyến
khích các nhân viên có kết quả đào tạo tốt có cơ hội phát triển lên các vị trí cao hơn.
Để tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ nhân viên, công ty có thể xem xét một số biện
pháp sau:

- Có văn bản quy định rõ ràng về cơ hội thăng tiến đối với cán bộ nhân viên sau khi
được lựa chọn đào tạo tạo.

- Có kế hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn từ nhân viên đã qua đào tạo tập trung:
xác định số lượng các chức danh cần quy hoạch, số lượng người dự bị cho từng chức
danh, thời gian cần thay thế…. Các kế hoạch này sẽ do các bộ phần đề xuất lên và
được Ban giám đốc cùng phòng nhân sự phê duyệt, sau đó mới phổ biến đến các
 76

trưởng phòng để họ xem xét, đánh giá và lựa chọn những cá nhân đáp ứng được nhu
cầu của công ty. Với những nhân viên được lựa chọn thì phải có cơ chế quan tâm, theo
dõi, hướng dẫn cho họ.

- Tổ chức các cuộc thi đua công khai, minh bạch đối với toàn thể cán bộ nhân viên để
đưa cơ hội thăng tiến đến gần với tất cả.

- Công tác khen thưởng phải đảm bảo sự công bằng, khách quan dựa trên kết quả học
tập và kết quản thực hiện công việc của từng cá nhân cán bộ nhân viên sau đào tạo,
thành tích chung của cả nhóm hay dựa vào mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành
công việc của từng nhân viên để chia thưởng cho hợp lý, tránh tình trạng phân phối
bình quân tiền thưởng. Quyết định khen thưởng phải được tiến hành công khai trước
toàn công ty nhằm nêu một tấm gương sáng cho những người khác noi theo và học
tập, cũng như khích lệ tinh thần của người được khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu được
tôn trọng của người lao động.

- Quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc, thời gian từ khi
người lao động có thành tích được thưởng cho đến khi được khen thưởng càng sớm
càng tốt chứ không nên để đến cuối năm hoặc cuối quý mới xét thưởng. Nếu chưa thể
trao phần thưởng ngay thì cũng phải có những lời khen ngợi, biểu dương ngay đối với
những thành tích xuất sắc mà cán bộ nhân viên đạt được.

- Thu hút các cán bộ nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong việc xây dựng chính
sách khen thưởng để có thể xây dựng được chính sách khen thưởng phù hợp với
nguyện vọng của họ, mặt khác cũng giúp cho họ hiểu rõ hơn về quy định khen thưởng
để có kế hoạch phấn đấu.

Đầu tư thêm trang thiết bị, cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo của Chi nhánh

Chi nhánh Hà Nội hiện nay chưa có cơ sở vật chất riêng dành cho các khóa đào tạo
ngắn hạn và thường xuyên. Chi nhánh nên nghiên cứu thiết kế một phòng chức năng
dành riêng cho việc đào tạo. Với đội ngũ cán bộ quản lý nội bộ giàu kinh nghiệm và
trang thiết bị, cơ sở hạ tầng tốt, Chi nhánh có thể chủ động và liên tục tổ chức các khóa
 77

học ngắn hạn cho nhân viên cũng như phối hợp với các giảng viên chuyên gia có uy
tín để tổ chức công tác đào tạo cán bộ, nhân viên ngay tại khu vực làm việc của Chi
nhánh.
 78

KẾT LUẬN

Trong bối cạnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, yếu tố nguồn lực con người luôn được
coi trọng đặc biệt trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ. Với sức ép cạnh tranh của thị
trường, Ngân hàng SHB cần xác định nguồn nhân lực được đào tạo và đầu tư tốt, là
một trong những yếu tố nòng cốt làm tăng được tính cạnh tranh của ngân hàng so với
các đối thủ cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.

Bằng việc sử dụng chủ yếu phương pháp nghiên cứu tài liệu và phỏng vấn, đề tài đã
làm rõ một số lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo
nhân lực. Việc phân tích đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại chi nhánh SHB Hà
Nội thông qua 3 khía cạnh cơ bản là quy trình đào tạo, nội dung đào tạo và phương
pháp đào tạo nhân lực đã giúp tác giả rút ra được những đánh giá cơ bản, những ưu và
nhược điểm chính về đào tạo nhân lực tại Chi nhánh. Các đánh giá kết luận này chính
là cơ sở cho việc đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân
lực của chi nhánh SHB Hà Nội trong thời gian tới.

Về cơ bản, đề tài đã đạt được các mục tiêu nghiên cứu đề ra. Tuy nhiên do hạn chế về
năng lực nghiên cứu, thời gian và kinh nghiệm nên đề tài còn gặp phải một số hạn chế
nhất định. Đề tài chủ yếu dựa trên các dữ liệu thứ cấp và phỏng vấn, các nội dung
nghiên cứu chỉ giới hạn ở một số nội dung chính của đào tạo nhân lực, các giải pháp
đưa ra còn mang tính chủ quan,…Những hạn chế nêu trên cũng chính là những gợi mở
cho việc nghiên cứu tiếp theo về đề tài này, chẳng hạn là tiến hành điều tra đầy đủ đối
với đội ngũ cán bộ nhân viên về nhu cầu đào tạo và học tập của họ. Từ đó sẽ có được
những đánh giá đầy đủ hơn và sẽ đưa ra được các giải pháp khả thi hơn nhằm hoàn
thiện đào tạo nhân lực của chi nhánh SHB Hà Nội.
 79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1) Business Edge (2006), Đào tạo nguồn nhân lực- Làm sao để khỏi ném tiền qua cửa
sổ, Nhà xuất bản Trẻ.
2) Trần Xuân Cầu và Mai Văn Chánh (2012), Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học
kinh tế quốc dân.
3) Cao Văn Công (2015), “Đào tạo nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Giày
Thượng Đình”, Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Thương Mại.
4) Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 9), NXB TP Hồ
Chí Minh
5) Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2007), Quản trị kinh doanh tập 2,
NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân
6) Nguyễn Minh Đường và Phan Văn Kha (2006), Đào tạo nhân lực đáp ứng yêu cầu
công nghiêp hóa trong điều kiện kinh tế thị trường, toàn cầu hóa và hội nhập quốc
tế, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
7) Hoàng Văn Hải và Ths. Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Thống Kê.
8) Ngân hàng SHB, Báo cáo thường niên 2014, 2015, 2016.
9) Nguyễn Thị Thu Hiền (2016), “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ
phần Kinh tế - Kỹ thuật METCO”, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Thương
Mại
10) Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực
căn bản, Nhà xuất bản Thống kê.
11) Bùi Minh Lý (2013), “Hoàn thiện lý thuyết về đào tạo lực lượng bán hàng trong
doanh nghiệp”, Đề tài nghiên cứu cấp trường của giảng viên, Đại học Thương mại.
12) Bùi Thị Nhung (2013) “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công
ty TNHH Yusen Logistics solutions Việt Nam”, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại
học Thương Mại.
 80

13) Đồng Thanh Phương và Nguyễn Thị Ngọc An (2012), Quản trị nguồn nhân lực,
Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
14) Vũ Thu Phương (2012), “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần
Licogi 13”, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Thương Mại,
15) Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Trường đại học Kinh tế Quốc dân.
16) Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê.
17) Nguyễn Thị Tuyền (2014), “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty
TNHH TAV”, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Thương Mại
 81

PHỤ LỤC

CÂU HỎI PHỎNG VẤN

Tác giả đã thực hiện 15 cuộc phỏng vấn đối với 15 cán bộ nhân viên tại các phòng ban
khác nhau của chi nhánh. Mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài khoảng 30 phút. Nội dung
phỏng vẫn là các câu hỏi mở, dựa trên 08 câu hỏi sau:

1. Anh (chị) có nhìn nhận đánh giá thế nào về việc xác định nhu cầu đào tạo của Chi
nhánh SHB Hà Nội? Các nội dung đào tạo mà anh chị đã tham gia có sát với các
yêu cầu trong công việc và nhu cầu học hỏi của anh (chị).
2. Anh (chị) có đánh giá, nhận xét gì về quá trình tổ chức và thực hiện đào tạo của
Chi nhánh SHB Hà Nội (thời gian đào tạo, giảng viên, cơ sở vật chất, các cảm nhận
khác)
3. Ban tổ chức đào tạo kiểm tra kết quả học tập như thế nào?Anh (chị) có áp dụng
được những điều đã học vào trong công việc sau đào tạo không?
4. Anh (chị) có thể liệt kê những nội dung về chuyên môn mà anh chị được học tập và
huấn luyện trong quá trình làm việc tại Ngân hàng? Có nội dung học tập chuyên
môn nào anh (chị) thấy ngân hàng cần đào tạo thêm cho cán bộ nhân viên không?
5. Anh (chị) được học tập và được huấn luyện về kỹ năng và phương pháp làm việc
như thế nào tại chi nhánh SHB. Có kỹ năng nào anh (chị) muốn Chi nhánh tổ chức
đào tạo thêm hay không?
6. Anh (chị) đánh giá như thế nào về thái độ và phẩm chất làm việc của các đồng
nghiệp trong Chi nhánh SHB Hà Nội? Anh (chị) đã được học tập và được rèn luyện
về các phẩm chất này như thế nào? Anh (chị) có gợi ý gì thêm về chủ đề này cho
phòng nhân sự và ban giám đốc?
7. Anh (chị) đánh giá như thế nào về các phương pháp đào tạo mà ngân hàng SHB
đang sử dụng? Cơ sở dữ liệu chung (để nhân viên tự nghiên cứu) của ngân hàng có
hữu ích cho công việc của anh (chị)?
 82

8. Anh (chị) có đánh giá chung như thế nào về hoạt động đào tạo của Chi nhánh SHB
Hà Nội? Anh (chị) có ý kiến đóng góp gì thêm nhằm cải thiện hoạt động đào tạo
của chi nhánh trong thời gian tới.

Cảm ơn anh (chị) đã dành thời gian tham gia phỏng vấn và cung cấp các thông tin hữu
ích cho tác giả.