BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

BÙI THÚY ANH

ĐỀ TÀI: HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH

SPNS VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HÀ NỘI, NĂM 2024

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

BÙI THÚY ANH

ĐỀ TÀI: HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH

SPNS VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 7340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. HOÀNG THỊ THU HIỀN

HÀ NỘI, NĂM 2024

 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------o0o---------

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Họ tên sinh viên: Bùi Thúy Anh Hệ đào tạo: Chính quy

Lớp: 61QT-TMĐT1 Ngành: Quản trị kinh doanh

Khoa: Kinh tế và Quản lý

1. Tên đề tài:

HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH SPNS VIỆT NAM: THỰC
TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

2. Các tài liệu cơ bản:

1) Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp, TP. Hồ Chí
Minh.
2) Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Hồng Đức, TP. Hồ Chí Minh.
3) Tạ Như Quỳnh (2010), Thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực tại Ngân hàng Công
thương
4) Công ty TNHH SPNS Việt Nam: Hệ thống tài liệu nội bộ.

3. Nội dung các phần thuyết minh và tính toán:

NỘI DUNG

1) Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động tuyển dụng.

2) Chương 2: Thực trạng tuyển dụng tại công ty TNHH SPNS Việt Nam.

i
 3) Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng và trả lương tại công
ty TNHH SPNS Việt Nam.

4. Bảng biểu, sơ đồ, chứng từ: Khóa luận có 10 bảng và 3 sơ đồ, biểu đồ, hình vẽ

5. Giáo viên hướng dẫn:

Giáo viên hướng dẫn toàn bộ khoá luận: TS. Hoàng Thị Thu Hiền

6. Ngày giao nhiệm vụ khóa luận tốt nghiệp:

Ngày 20 tháng 10 năm 2023

Trưởng bộ môn Giảng viên hướng dẫn chính

TS. Trần Quốc Hưng TS. Hoàng Thị Thu Hiền

Nhiệm vụ khoá luận đã được Hội đồng thi tốt nghiệp của Khoa thông qua

Ngày 15 tháng 01 năm 2024

Chủ tịch Hội đồng

PGS.TS. Đỗ Văn Quang

Sinh viên đã hoàn thành và nộp khoá luận cho Hội đồng thi ngày 15 tháng 01 năm
2024

Sinh viên làm khoá luận tốt nghiệp

ii
 BÙI THÚY ANH

iii
 LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là Khóa luận tốt nghiệp “Hoạt động tuyển dụng tại Công ty
TNHH SPNS Việt Nam” của bản thân tác giả. Các kết quả trong Khóa luận tốt nghiệp
này là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức
nào. Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã được thực hiện trích dẫn và ghi
nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.

Tác giả ĐATN/KLTN

Bùi Thúy Anh

i
 LỜI CÁM ƠN

Trong thời gian thực hiện Khóa luận tốt nghiệp, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ,
hỗ trợ và góp ý của rất nhiều các cá nhân và tập thể.

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô của khoa Kinh tế và quản lý của Đại
học Thủy Lợi và đặc biệt là giáo viên hướng dẫn trực tiếp TS. Hoàng Thị Thu Hiền đã
hỗ trợ, góp ý và tạo điều kiện thuận lợi để tôi có thể hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp.

Tiếp theo, Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các anh, chị đồng nghiệp tại Công ty TNHH
SPNS Việt Nam đã hướng dẫn, góp ý và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực tập
tại đây.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến cố vấn học tập Ths. Nguyễn Thanh Huệ và các
thành viên của lớp 61QT-TMĐT trường Đại học Thủy Lợi đã luôn hỗ trợ, giúp đỡ và
góp ý trong quá trình em học tập tại đây.

ii
 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG...........................3
1.1 Một số khái niệm cơ bản.......................................................................................3
1.1.1 Nhân lực......................................................................................................3
1.1.2 Tuyển dụng nhân lực...................................................................................4
1.2 Vai trò của hoạt động tuyển dụng.........................................................................4
1.2.1 Đối với doanh nghiệp..................................................................................4
1.2.2 Đối với người lao động...............................................................................5
1.2.3 Đối với xã hội..............................................................................................5
1.3 Nội dung của hoạt động tuyển dụng.....................................................................5
1.3.1 Tuyển mộ.....................................................................................................5
1.3.2 Hội nhập nhân viên mới............................................................................12
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng..............................................................14
1.4.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức......................................................................14
1.4.2 Yếu tố bên ngoài công ty...........................................................................16
1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng........................................17
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH
SPNS VIỆT NAM.........................................................................................................20
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH SPNS VIỆT NAM..............................................20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.............................................................20
2.1.2 Mục tiêu và nguyên tắc hoạt động.............................................................20
2.1.3 Cơ cấu tổ chức...........................................................................................21
2.1.4 Đặc điểm lao động của Công ty................................................................22
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2021-2023..........26
2.2 Thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công ty....................................................28
2.2.1 Thực trạng hoạt động tuyển mộ tại Công ty TNHH SPNS Việt Nam......28
2.2.2 Thực trạng hoạt động tuyển chọn tại Công ty TNHH SPNS Việt Nam....29
2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng của Công ty...............44

iii
 2.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tuyển dụng tại Công ty TNHH SPNS Việt
Nam....................................................................................................................46
2.3 Đánh giá hoạt động tuyển dụng của Công ty thời gian qua................................47
2.3.1 Ưu điểm.....................................................................................................47
2.3.2 Nhược điểm...............................................................................................49
2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại.................................................................50
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TUYỂN
DỤNG VÀ TRẢ LƯƠNG TẠI CÔNG TY TNHH SPNS VIỆT NAM.......................51
3.1 Phương hướng hoạt động của công ty................................................................51
3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng của công ty............51
3.2.1 Nhóm giải pháp về hoàn thiện xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực..52
3.2.2 Nhóm giải pháp đối với các hoạt động quản trị nhân lực khác.................54
3.3 Kết luận kiến nghị...............................................................................................61
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................62

iv
 DANH MỤC HÌNH ẢNH

Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực.........................................................................6

Sơ đồ 1.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực.......................................................................9
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH SPNS Việt Nam..................................21
Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH SPNS Việt Nam..........29

v
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn..................................................23

Bảng 2.2. Cơ cấu theo độ tuổi lao động........................................................................24
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính......................................................................25
Bảng 2.4. Tình hình biến động nhân sự của Công ty TNHH SPNS Việt Nam giai đoạn
2021 – 2023...................................................................................................................26
Bảng 2.5. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2021-2023.......................27
Bảng 2.6. Thực trạng hoạt động tuyển mộ nhân sự của Công ty TNHH SPNS Việt
Nam phân theo nguồn tuyển mộ...................................................................................29
Bảng 2.7. Bảng số lượng hồ sơ ứng viên qua các năm giai đoạn 2021-2023...............39
Bảng 2.8. Thực trạng hoạt động tuyển chọn nhân sự của Công ty TNHH SPNS Việt
Nam phân theo nguồn tuyển chọn.................................................................................43
Bảng 2.9. Thực trạng hội nhập nhân viên mới của Công ty TNHH SPNS Việt Nam. .44
Bảng 2.10. Bảng đánh giá hoạt động tuyển dụng của Công ty TNHH SPNS Việt Nam
.......................................................................................................................................47

vi
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Dịch nghĩa

DN Doanh nghiệp

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

vii
 LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Con người là nguồn lực không thể thiếu đối với các doanh nghiệp và các tổ chức.
Con người đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, đặc
biệt ở thế kỷ 21, thế giới đang phát triển và không ngừng thay đổi từng ngày. Khi sự
cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, con người là nguồn lực mạnh mẽ cả về
chất và lượng, là lợi thế cạnh tranh then chốt giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển
trên thị trường.
Để nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, tuyển dụng nhân sự, nâng cao
chất lượng quản lý nhân sự, có được nguồn lực có trình độ chuyên môn cao, thái độ và
tinh thần tích cực, trách nhiệm trong công việc, hoạt động tuyển dụng cần được ưu tiên
hàng đầu và cần phải tìm ra những phương pháp tốt nhất, phù hợp nhất để đạt được
hiệu quả cao nhất trong hoạt động hợp đồng. Hoạt động tuyển dụng đóng vai trò rất
quan trọng đối với mọi công ty và là cốt lõi cho sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp.
Là một công ty mới trong ngành bán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da,
Công ty TNHH SPNS Việt Nam vô cùng chú trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực
nhằm thu hút và lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu
cầu mà công ty cần, giúp công ty phát triển mạnh trong giai đoạn 5 năm đầu và phát
triển bền vững trong những năm sau đó, giúp tăng khả năng cạnh tranh của công ty
trong thị trường Việt Nam cũng như trên thị trường quốc tế.
Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH SPNS Việt Nam, em thấy được nhiều
ưu điểm cần được khai thác cũng như một số nhược điểm cần khắc phục trong hoạt
động tuyển dụng. Xuất phát từ những lý do trên, em quyết định chọn đề tài: “Hoạt
động tuyển dụng tại Công ty TNHH SPNS Việt Nam: Thực trạng và giải pháp”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về hoạt động tuyển dụng

- Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công ty TNHH SPNS Việt Nam

1
- Đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công ty
TNHH SPNS Việt Nam

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

- Hoạt động tuyển dụng tại công ty TNHH SPNS Việt Nam
 Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng tuyển dụng tại Công ty TNHH SPNS
Việt Nam giai đoạn 2021 – 2023
- Về thời gian nghiên cứu: Thời gian nghiên cứu từ 10/08/2021 đến 10/08/2023; số
liệu được thu thập trong vòng 3 năm 2021-2023
- Về không gian nghiên cứu: Tại công ty TNHH SPNS Việt Nam, Tầng 2A, tòa nhà
21B5, khu đô thị Thành phố giao lưu, 234 đường Phạm Văn Đồng, Phường Cổ Nhuế 1,
Quận Bắc Từ Liêm, Thành phố Hà Nội.

4. Phương pháp nghiên cứu

+ Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: trong quá trình thực tập tại công ty TNHH
SPNS Việt Nam đã tiến hành thu thập số liệu thông qua việc xem xét các tài liệu có
sẵn tại phòng nhân sự. Phương pháp này nhằm mục đích tập trung vào việc thu thập
thông tin chi tiết và chính xác về các khía cạnh nhân sự và tình hình hoạt động của
trong doanh nghiệp.
+ Phương pháp phân tích số liệu: áp dụng một loạt các phương pháp như thống kê,
phân tích và tổng hợp dữ liệu đã thu thập được để đưa ra một kết luận cụ thể

5. Bố cục bài luận

Khóa luận gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động tuyển dụng

Chương 2: Thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công ty TNHH SPNS Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng tại Công
ty TNHH SPNS Việt Nam

2
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Nhân lực

Ngày nay chúng ta khá quen thuộc khi nghe đến hai từ nhân lực, nhân lực chính là
nguồn lực của con người để tạo nên một tổ chức, ở đề tài này chúng ta sẽ tìm hiểu rõ
hơn về khái niệm nhân lực và những vấn đề xung quanh nhân lực.

“Nguồn nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành nghề khác nhau và tùy theo
cách tiếp cận mà chúng ta có thể có những quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực. Ở
cấp độ quốc gia, nguồn nhân lực có thể được coi là dân số của một nhóm tuổi nhất
định có khả năng tham gia vào quá trình lao động, tùy thuộc vào tiêu chuẩn của nhà
nước về độ tuổi và khả năng lao động, lực lượng lao động tham gia.” (Trần Kim Dung,
2018).

Nguồn nhân lực có thể được coi là sức mạnh của con người. Khi khả năng này ngày
càng được phát triển đến một mức độ nhất định và con người có đủ điều kiện tham gia
vào quá trình làm việc thì họ được coi là nguồn nhân lực, nghĩa là họ có nguồn nhân
lực và khả năng thực hiện công việc hiệu quả.

Nguồn nhân lực cũng có thể được hiểu là sức mạnh của người lao động có khả năng
đáp ứng nhu cầu xã hội và thị trường trong việc sản xuất ra sản phẩm.

Vì vậy, nguồn nhân lực là sức mạnh của con người, có khả năng lao động, sản xuất với
những kỹ năng nhất định để có thể hoàn thành những nhiệm vụ nhất định mà thị
trường yêu cầu.

Theo Nicolas Horry trong hành chính công và công vụ, nguồn nhân lực được hiểu là
nguồn nhân lực của một tổ chức có tiềm năng và khả năng tham gia vào quá trình phát
triển của tổ chức và xã hội.

Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người, bao gồm cả sức mạnh thể chất và tinh
thần. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống,
chế độ làm việc và nghỉ ngơi của một người, v.v.. Trí thông minh là nguồn tiềm năng

3
to lớn của con người, bao gồm tài năng, khả năng, tài năng, khả năng cũng như thái độ,
niềm tin và nhân cách.

Nguồn nhân lực là toàn bộ năng lực thể chất và trí tuệ của các cá nhân trong một tổ
chức, không phân biệt vai trò của họ trong tổ chức và xã hội.

1.1.2 Tuyển dụng nhân lực

“Tuyển dụng nhân sự là một quá trình lựa chọn và tìm kiếm nhân sự đáp ứng nhu
cầu của công ty và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để đạt được mục tiêu của công
ty. Ở các công ty nhỏ, người giám sát hoặc bộ phận nhân sự thường trực tiếp tham gia
vào quá trình tuyển dụng. Tuyển dụng bao gồm hai quá trình: tuyển dụng và tuyển
chọn.” (PGS. TS Trần Kim Dung, 2018)

1.2 Vai trò của hoạt động tuyển dụng

Việc tuyển dụng đóng một vai trò quan trọng trong thành công hay thất bại của một
công ty và có ảnh hưởng trực tiếp đến cả doanh nghiệp và người lao động. Ngoài ra,
hoạt động này cũng đóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

1.2.1 Đối với doanh nghiệp

Bằng cách thực hiện tuyển dụng một cách có hiệu quả, doanh nghiệp có thể xây dựng
một đội ngũ lao động được đào tạo chặt chẽ, linh hoạt và sáng tạo, giúp đáp ứng đúng
nhu cầu kinh doanh của công ty.

Việc lựa chọn những cá nhân có kỹ năng và phẩm chất phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp
đạt được mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả nhất. Điều này đồng thời đẩy cao
hiệu suất kinh doanh, phát triển đội ngũ, và đáp ứng mọi thách thức trong bối cảnh
toàn cầu hóa.

Chất lượng nguồn nhân lực tạo nên khả năng cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân viên giỏi có vai trò quan trọng trong việc xây dựng nguồn nhân lực
và quyết định phẩm chất, năng lực, trình độ của nhân viên và sự phù hợp của họ với
nhu cầu nhân lực của công ty.

Công ty sẽ giảm bớt gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng hiệu quả ngân sách
công ty nếu thuê được nguồn nhân lực giỏi. Các công ty có thể hoàn thành thành công

4
kế hoạch kinh doanh đã hoạch định của mình bằng cách tuyển dụng nguồn nhân lực
tốt.

1.2.2 Đối với người lao động

Quá trình tuyển dụng hỗ trợ người lao động xác định được công việc phù hợp với
trình độ chuyên môn của họ.

Tuyển dụng giúp nhân viên của công ty hiểu rõ ý kiến của các nhà quản lý và từ đó
hướng dẫn họ theo những ý kiến này.
Tuyển dụng nhân sự góp phần tạo ra sự cạnh tranh và tinh thần tích cực giữa các thành
viên trong công ty, điều này đồng thời đưa đến việc cải thiện hiệu suất kinh doanh

1.2.3 Đối với xã hội

Các công ty thuê nhân công đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu kinh tế - xã
hội, cung cấp cơ hội việc làm và thu nhập cho người lao động, đồng thời giảm bớt
gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các vấn đề xã hội khác.. Đồng thời, tuyển dụng
nhân sự cho công ty còn giúp tận dụng tối ưu nguồn lực của xã hội.

1.3 Nội dung của hoạt động tuyển dụng

1.3.1 Tuyển mộ

1.3.1.1 Khái niệm tuyển mộ

“Tuyển dụng là việc thu hút những ứng viên có trình độ từ khu vực xã hội và lực
lượng lao động trong tổ chức. Tất cả các công ty và tổ chức được thành lập phải có đủ
khả năng để thu hút đủ nhân viên để đạt được mục tiêu của mình.” (PGS. TS Trần Kim
Dung, 2018)

1.3.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng vô cùng lớn đến quá trình tuyển chọn. Thực tế, có
rất nhiều người tài năng, có trình độ chuyên môn cao, kinh nghiệm tốt nhưng không
được chọn vì không nắm rõ thông tin tuyển dụng hoặc không có cơ hội ứng tuyển. ếu
số lượng ứng viên không đủ hoặc ít hơn so với số lượng vị trí cần tuyển, quá trình
tuyển chọn sẽ không đạt đến yêu cầu hoặc không mang lại hiệu quả như mong đợi. Do
đó, quá trình tuyển mộ góp phần quan trọng vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ

5
chức. Nó không chỉ ảnh hưởng đến quá trình tuyển chọn mà còn có tác động lớn đến
các lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực khác như đánh giá hiệu suất, chế độ lương
thưởng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quản lý nhân sự, và hệ thống làm việc,
và nhiều khía cạnh khác.
1.3.1.3 Quy trình tuyển mộ nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Giải pháp thay thế

Tuyển mộ

Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực

(Nguồn: Quản trị nhân lực- ThS. Bùi Hoàng Lợi)

Phương pháp tuyển mộ Nguồn bên ngoài

Tiến hành tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ
Nguồn nội bộ

*Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Lập kế hoạch nhân sự là hoạt động được thực hiện vào cuối mỗi năm, căn cứ vào kế
hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức cho năm tiếp theo, nhằm đánh giá, xác định
nhu cầu nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh. Công việc của tổ chức và
phát triển các kế hoạch làm việc để đạt được các mục tiêu này. thỏa mãn nhu cầu. Nội
dung của hoạch định nguồn nhân lực bao gồm: ước tính cần bao nhiêu người có kỹ
năng phù hợp để thực hiện một số nhiệm vụ nhất định (yêu cầu nhân sự), ước tính bao

6
nhiêu người sẽ làm việc cho công ty (cung ứng nhân sự); Lựa chọn giải pháp cân bằng
cung cầu nhân lực của công ty vào đúng thời điểm trong tương lai. Dựa vào đó đưa ra
quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển dụng như: vị trí tuyển dụng, số lượng hồ sơ
ứng tuyển cho từng vị trí, yêu cầu về trình độ chuyên môn, v.v..
*Nguồn tuyển mộ
Để thu hút đủ lao động đủ số lượng và chất lượng để lấp đầy các vị trí còn trống,
công ty phải xem xét, lựa chọn các vị trí cần lấp đầy trong nội bộ công ty. Các công ty
phải thuê nhân viên từ bên ngoài công ty và có sẵn các phương pháp tuyển dụng phù
hợp. Hai nguồn tuyển dụng chủ yếu đó là: nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty và
nguồn tuyển dụng bên trong công ty. Nguồn tuyển dụng trong một công ty bao gồm
những người làm việc cho công ty đó. Nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty là những
người đang tìm kiếm công việc mới như: Sinh viên mới ra trường; những người thất
nghiệp hoặc bỏ việc cũ; những người làm việc ở công ty khác; …
*Phương pháp tuyển mộ
Có nhiều phương pháp mà công ty có thể sử dụng để tìm kiếm và thu hút nhân sự. Đối
với nguồn nhân sự nội bộ, việc sử dụng quảng cáo nhân sự là một phương pháp phổ
biến. Ngoài ra, có thể thu hút cán bộ và nhân viên đến với công ty bằng cách sử dụng
các chiến lược thu hút nhân sự hiệu quả.Một cách khác để tìm kiếm nhân sự nội bộ là
thông qua việc trích xuất thông tin từ "danh sách kỹ năng" mà các công ty thường xây
dựng về mỗi nhân viên và lưu trữ trong phần mềm nhân sự của mình.

Đối với nguồn nhân sự bên ngoài công ty, việc sử dụng phương pháp tuyển dụng
thông qua giới thiệu nhân sự là một cách hiệu quả để thu hút các ứng viên có chất
lượng. Ngoài ra, quảng cáo trên các phương tiện truyền thông cũng là một cách thu hút
sự chú ý từ ứng viên tiềm năng.Các trung tâm giới thiệu việc làm và hội chợ việc làm
cũng là những nguồn tuyển dụng có thể được sử dụng để tìm kiếm ứng viên phù hợp
cho các vị trí công việc. Sử dụng một kết hợp linh hoạt giữa các phương pháp này có
thể giúp công ty thu hút và tuyển dụng được những ứng viên có kỹ năng và tiềm năng
phát triển phù hợp.

Cần tách phần tuyển mộ và tuyển chọn ra

7
1.3.1.4 Khái niệm tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn nhân sự bao gồm việc đánh giá các ứng viên từ những quan
điểm rất khác nhau, tùy thuộc vào yêu cầu của vị trí tuyển dụng, nhằm tìm ra những
người đáp ứng các yêu cầu đã xác định trong quá trình tuyển dụng. Cơ sở lựa chọn là
yêu cầu công việc đã được xác định phù hợp với bản mô tả công việc và yêu cầu của
người thực hiện vị trí đó. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu sau:

+ Việc lựa chọn phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như kế hoạch
nhân sự.

+ Lựa chọn những người có những kỹ năng cần thiết để giúp công ty đạt được năng
suất cao và hiệu suất tốt tại nơi làm việc.

+ Tuyển dụng những nhân viên được đào tạo về kỹ thuật, trung thực và tận tâm với tổ
chức

1.3.1.5 Tầm quan trọng của tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ các nhà quản lý
tuyển dụng đưa ra quyết định tốt nhất khi chọn lựa nhân sự. Quyết định tuyển chọn
mang tính chiến lược đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp và tổ
chức, vì một quy trình tuyển chọn hiệu quả sẽ giúp công ty thu hút những nguồn nhân
tài quan trọng cho sự phát triển trong tương lai. Ngoài ra, những quyết định đúng đắn
còn giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí tuyển dụng, đào tạo lại và tránh được những
tổn thất và rủi ro tiềm ẩn trong quá trình triển khai. Để đạt được hiệu quả tuyển chọn
cao, quan trọng nhất là thực hiện các bước lựa chọn phù hợp, sử dụng các phương
pháp thu thập thông tin và đánh giá một cách khoa học và chính xác về các thông tin

1.3.1.6 Quy trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân sự là một quá trình gồm nhiều giai đoạn. Mỗi bước của
quy trình được coi là trở ngại cho việc lựa chọn và loại bỏ những ứng viên không đủ
tiêu chuẩn cho các bước tiếp theo. Số bước trong quy trình tuyển chọn không cố định
mà phụ thuộc vào độ phức tạp của vị trí trong việc tuyển chọn ứng viên và loại ứng
viên cần lựa chọn.

8
 Sàng lọc qua đơn xin việc

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.

Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn

Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Thẩm tra các thông tin đã thu được trong quá trình tuyển chọn

Tham quan công việc

Ra quyết định tuyển dụng

Sơ đồ 1.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực

(Nguồn Quản trị nhân lực- ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân)

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ là bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn, đó
là cuộc gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và ứng viên. Mục đích của bước này là
thiết lập mối quan hệ giữa người nộp đơn và người sử dụng lao động và xác định xem
các cá nhân có đủ trình độ và kỹ năng phù hợp cho công việc hay không để đưa ra
quyết định và xác định xem họ có nên tham gia vào mối quan hệ việc làm với người
nộp đơn đó hay không. Nếu trong bước phỏng vấn này mà xác định rằng người đó
không phù hợp với vị trí cần tuyển thì người đó sẽ bị loại ngay lập tức. Tuy nhiên, để
đưa ra quyết định này, các tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách cẩn thận. Vì ý kiến
chủ quan của đối tác phỏng vấn vẫn mang tính quyết định khi tiến hành phỏng vấn nên
không nên sử dụng tiêu chí một cách tùy tiện để loại trừ ứng viên. Đặc biệt, không nên
sử dụng các yếu tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và dị tật bẩm
sinh để loại bỏ người xin việc vì chúng là những lý do chính khiến ứng viên bị loại

9
khỏi nơi làm việc chính là bước đầu tiên. Thứ nhất, họ không đáp ứng được yêu cầu về
trình độ học vấn, đào tạo và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc, chẳng hạn
như họ không có đủ kỹ năng cần thiết, không có công việc phù hợp hoặc không có đủ
bằng cấp, chứng chỉ và kết quả. Phỏng vấn sơ bộ cho thấy thiếu kỹ năng, nhận thức
chuyên môn chưa đầy đủ, …

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Bước này là một phần quan trọng của quá trình lựa chọn vì nó cung cấp thông tin
đáng tin cậy về thành tích trước đây cũng như về các kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức
và đặc điểm hiện tại, thông tin tâm lý tính cách, kỳ vọng, mong muốn và các khả năng
đặc biệt khác. Các bước sàng lọc thường được thiết kế theo mẫu, ứng viên có trách
nhiệm hoàn thành hồ sơ theo đúng yêu cầu mà nhà tuyển dụng đặt ra. Nội dung của
ứng dụng cung cấp cho nhà tuyển dụng thông tin về việc họ có thể tiếp tục hay kết
thúc quá trình tuyển chọn.

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Nó giúp nhà tuyển dụng hiểu rõ về phẩm chất tâm lý, kỹ năng, khả năng, và những
năng lực đặc biệt khác của ứng viên, điều mà thông tin nhân sự thông thường không
thể tiết lộ một cách chính xác và đầy đủ. Các bài kiểm tra cá nhân cung cấp kết quả
khách quan về các đặc điểm tâm lý như khả năng bẩm sinh, sở thích, và tính cách so
với người khác. Các bài kiểm tra giúp nhận biết đặc thù về hiệu quả công việc và hoạt
động cụ thể của mỗi cá nhân.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Đây là quá trình truyền đạt thông tin bằng lời nói thông qua việc đặt câu hỏi và nhận
câu trả lời giữa nhà tuyển dụng và ứng viên. Đây được coi là một trong những cách thu
thập thông tin quan trọng để hỗ trợ quá trình ra quyết định chọn lựa. Phương pháp
phỏng vấn trong quá trình tuyển dụng giúp chúng ta vượt qua những hạn chế mà
nghiên cứu về bằng cấp hay chứng chỉ không thể nắm bắt hoặc đề cập đến.

Bước 5: Tổ chức khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

10
 Để đảm bảo ứng viên có thể làm việc lâu dài tại các tổ chức và tránh những căng
thẳng vô lý gây ảnh hưởng đến sức khỏe của ứng viên, bước quan trọng tiếp theo là
tiến hành khám sức khỏe và đánh giá năng lực thể chất của ứng viên. Bước này được
thực hiện bởi các chuyên gia y tế. Bộ phận nhân sự phải đưa ra các tiêu chuẩn vật chất
cho các vị trí tuyển dụng trên cơ sở đó các chuyên gia y tế có thể lựa chọn. Bước này
phải được nhìn nhận và đánh giá một cách khách quan, tránh những hiện tượng hời
hợt.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất giữa hội đồng tuyển chọn, nhà quản lý và nhà tuyển
dụng, cần tiến hành phỏng vấn trực tiếp nhà quản lý để đánh giá ứng viên chính xác
hơn. Đây là động thái nêu bật vai trò quan trọng của trình độ chuyên môn và giúp thu
hẹp khoảng cách giữa bộ phận tuyển dụng và nhà tuyển dụng.

Bước 7: Kiểm tra lại các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định tính chính xác của thông tin thu được qua các bước lựa chọn trong quy
trình trên, cần phải kiểm chứng tính chính xác của thông tin. Có nhiều cách để xác
minh thông tin, chẳng hạn như: cuộc trò chuyện với các tổ chức cũ nơi nhân viên làm
việc, được nêu rõ trong đơn hoặc nơi cấp bằng, chứng chỉ ... Thông tin cần kiểm tra là
lý do chính xác khiến người sử dụng lao động đưa ra quyết định cuối cùng này.

Bước 8: Tham quan công việc

Ứng viên luôn có những kỳ vọng về sự hài lòng trong công việc. Vì vậy, nếu công
ty tạo ra sự thất vọng về công việc bằng cách cung cấp thông tin không đầy đủ sẽ dẫn
đến nhiều bất lợi cho người mới tìm việc. Vì vậy, để chuẩn bị cho ứng viên và đưa ra
quyết định tuyển dụng cuối cùng, công ty có thể cho phép ứng viên tham dự hoặc nghe
mô tả công việc để có được mô tả đầy đủ về công việc mà họ sẽ phải thực hiện sau khi
tuyển dụng. Điều này giúp nhân viên biết được mọi thông tin chi tiết về công việc như:
Độ phức tạp của công việc, tình trạng thu nhập, sự hài lòng trong công việc, v.v.. Bằng
cách này, ứng viên xin việc hiểu được họ nên làm gì trong tương lai để không bị ngạc

11
nhiên khi nhận được công việc hay nghỉ ngang vì nhận thấy công việc không đáp ứng
được nhu cầu của họ.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi hoàn thành các bước trên và đảm bảo rằng thông tin tuyển dụng đáp ứng
đầy đủ yêu cầu, hội đồng tuyển chọn sẽ đưa ra quyết định về việc tuyển dụng ứng
viên. Quyết định này dựa trên việc áp dụng phương pháp đánh giá chủ quan, đã tiến
hành theo quy trình loại trừ từng bước và đánh giá kết quả thông qua phỏng vấn và
kiểm tra. Sau khi quyết định tuyển dụng được đưa ra, người sử dụng lao động sẽ tiến
hành ký hợp đồng hoặc thỏa thuận lao động. Hợp đồng lao động cần tuân theo một số
điều kiện nhất định, bao gồm thời gian thử việc, mức lương, các chi phí làm thêm giờ,
và các loại bảo hiểm mà người lao động phải đóng.

1.3.2 Hội nhập nhân viên mới

Nếu quá trình tuyển dụng thành công là quá trình tìm kiếm, sàng lọc và đàm phán
trong đó ứng viên và công ty đồng ý hợp tác cùng nhau thì quá trình hội nhập đóng vai
trò cực kỳ quan trọng khi ứng viên trở thành nhân viên và gia nhập công ty. Điều này
cũng khó khăn không kém đối với HR vì:

Có đến 25% nhân viên tuyển mới sẽ nghỉ việc trong năm đầu tiên. Mất đến 18 – 22
tuần để một nhân viên mới tuyển vào vị trí quản lý làm quen với công việc, bắt nhịp
được yêu cầu doanh nghiệp cần có. (Nguồn: https://tntalent.vn/sites/tntalent/cam-
nang/danh-cho-nha-tuyen-dung/5-buoc-giup-nhan-vien-moi-thanh-cong-trong-quy-
trinh-hoi-nhap-109.html )

Để giảm tối đa tỉ lệ nghỉ việc, chi phí tuyển dụng, việc tổ chức quy trình hội nhập rất
quan trọng. Dưới đây là quy trình hội nhập cơ bản cho một nhân viên mới:

Bước 1: Lập danh sách các công việc

Lập danh sách tất cả các thông tin cần được chuẩn hóa cho từng vai trò, chức danh
hoặc công ty. Danh sách này sẽ giúp bộ phận nhân sự cung cấp cho nhân viên mới
những thông tin đầy đủ ngay từ ngày đầu tiên đi làm. Các thông tin như: quy định, nội

12
quy, sổ tay nhân viên, quy trình làm việc, danh sách các chương trình đào tạo, hội
nhập,… để nhân viên mới đăng ký và thực hiện.

Bước 2: Chuẩn bị trước và sau khi nhân viên nhận việc

Phòng nhân sự đảm bảo đã thông báo đến các bộ phận, phòng ban, công ty về sự việc
sẽ có nhân viên mới. Đi kèm là danh sách công việc cần thực hiện của mỗi bộ phận,
danh sách này cũng quy định rõ thời gian cần hoàn tất từng công việc. Phòng nhân sự
cũng đảm bảo phải theo dõi tình trạng thực hiện. Trong danh sách công việc này, nhân
sự cần lưu ý chia làm hai khoảng thời gian: Trước và sau khi nhân viên nhận việc.

Bước 3: Cung cấp tài nguyên trong môi trường làm việc

Đảm bảo rằng tất cả các công cụ, dụng cụ, thiết bị, cơ sở hạ tầng, phần mềm kinh
doanh và tài nguyên (nếu có)…mục tiêu và mô tả công việc cần hoàn thành trong thời
gian thử việc đều được thực hiện ngay từ ngày đầu tiên làm việc của nhân viên. Đặc
biệt, bản tuyên bố mục tiêu trong thời gian thử việc mà bộ phận nhân sự nhận được
nhằm đảm bảo bộ phận nhân sự đã kiểm tra xem nhân viên mới đã nhận được chưa và
đã thảo luận trực tiếp về mục tiêu cần đạt được với người quản lý. Việc xác định mục
tiêu cho thời gian thử việc là khâu quan trọng trong quá trình hội nhập.

Bước 4: Cung cấp danh sách thông tin liên lạc

Tạo danh sách liên hệ kinh doanh và cung cấp cho nhân viên mới. Danh sách liên hệ
khẩn cấp về các thủ tục (nếu có) với các bộ phận khác... Danh sách này chứa những
thông tin quan trọng mà nhân viên mới sẽ cần khi làm việc tại công ty..

Bước 5: Khảo sát mức độ hài lòng nhân viên mới

 Quản lý nhân viên đưa ra mức độ hài lòng về nhân viên mới

 Theo dõi kết quả thực hiện của nhân viên mới dựa trên danh sách công việc đã
được công ty quy định.

 Kiểm tra tiến độ thực hiện công việc theo bản mô tả thử việc

 Giám sát kết quả chương trình huấn luyện và đào tạo,…

13
Phòng Nhân sự cần phân chia các điểm thời gian để theo dõi quá trình thích nghi của
nhân viên mới, ví dụ như: trong 7 ngày đầu, tiếp theo là 14 ngày và sau cùng là 30
ngày. Từ những thời điểm này, phòng nhân sự có thể hiểu rõ hơn về mức độ làm quen
của nhân viên mới và đồng thời đánh giá khả năng nắm bắt công việc kịp thời cũng
như các vấn đề mà họ cần được hỗ trợ. Thông tin này giúp phòng nhân sự cải tiến quy
trình hội nhập thường xuyên.

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng của một công ty. Khi tác
động tích cực, quá trình tuyển dụng diễn ra suôn sẻ và phù hợp với mong muốn của
nhà tuyển dụng, giúp nhà tuyển dụng tuyển chọn được những ứng viên có đầy đủ
phẩm chất và kỹ năng cần thiết cho vị trí được yêu cầu ở công ty họ. Ngược lại, các tác
động tiêu cực đến môi trường là rào cản trong việc tuyển dụng và ngăn cản các công ty
tuyển dụng những ứng viên đáp ứng điều kiện làm việc. Vấn đề này sẽ ảnh hưởng
không nhỏ đến hiệu quả hoạt động, hiệu quả công việc và kết quả kinh doanh của công
ty. Vì vậy, công ty phải chú ý đến tác động của môi trường bên trong và bên ngoài
công ty.

1.4.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức

Những yếu tố bên trong công ty ảnh hưởng đến uá trình thu hút và chọn lựa ứng viên
bao gồm:
- Mục tiêu phát triển kinh doanh: thực tế là điều quan trọng, định hình mọi hoạt động
của doanh nghiệp nói chung và quá trình tuyển dụng nhân viên nói riêng. Mỗi công ty
đều xác định sứ mệnh và mục tiêu đặc biệt của mình, và tất cả các hoạt động trong
công ty đều hướng tới việc đạt được mục tiêu này. Các phòng ban căn cứ vào mục
tiêu, chiến lược kinh doanh của mình để phân công nhiệm vụ và nhân sự phù hợp. Vì
vậy, công tác tuyển dụng cũng tùy thuộc vào từng bộ phận, từng đối tượng để lập kế
hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng một cách hiệu quả.
- Uy tín của tổ chức trên thị trường: ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân viên, với sự
thật là có uy tín càng cao, tổ chức càng dễ thu hút được nguồn nhân lực chất lượng..
Khi nhân viên đi xin việc, họ luôn mong muốn được làm việc ở một công ty có danh
tiếng tốt, truyền thống lâu đời và có thương hiệu trên thị trường.

14
- Tình hình tài chính của công ty: đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng,
vì tổ chức các hoạt động tuyển dụng từ khâu lập kế hoạch đến thực hiện đều đòi hỏi
một số chi phí tài chính đáng kể. Để hỗ trợ tốt hơn cho quá trình tuyển dụng trong
công ty cần phải có một số chi phí nhất định.
- Nhu cầu nhân sự của cán bộ: đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng, việc
này chịu ảnh hưởng đáng kể từ nhu cầu nhân sự của từng cấp quản lý, phòng ban, và
tính chất công việc cụ thể của từng cá nhân. Tùy thuộc vào giai đoạn cụ thể, mỗi bộ
phận sẽ có nhu cầu về nhân sự khác nhau, và đặc điểm tuyển dụng cũng sẽ thay đổi
tương ứng. Một số công việc đòi hỏi kỹ năng, số khác lại yêu cầu khả năng thích ứng
và học hỏi. Bản thân phiên bản của công việc cũng ảnh hưởng tới khả năng thu hút
ứng viên: nhiều cơ hội thăng tiến, an ninh, địa vị xã hội,… sẽ thu hút nhiều ứng viên
giỏi.
- Tuyển dụng quản trị viên: Việc tuyển dụng quản trị viên có ảnh hưởng lớn đến chất
lượng tuyển dụng nhân viên của công ty. Đây là yếu tố quyết định cho sự thành công
trong tuyển dụng. Một nhà quản lý coi trọng người tài và tìm nhiều cách để thu hút họ
sẽ tìm được những ứng viên tài năng. Nếu các nhà quản lý chỉ thuê người kém hơn họ
thì công ty sẽ kém hiệu quả hơn. Người quản lý giỏi cần nhận thức đúng về vai trò của
quá trình tuyển dụng nhân sự trong tổ chức và áp dụng thái độ chính xác trong quản lý
lao động, tránh các dạng thiên vị. Đồng thời, họ cũng tạo ra một môi trường thoải mái,
tạo điều kiện để ứng viên có thể tự tin thể hiện năng lực và bộc lộ toàn bộ tiềm năng
của mình. Như vậy thì công tác tuyển dụng mới đạt các tiêu chí đặt ra.
- Chính sách nhân sự của công ty: bao gồm các quy định về đào tạo, thăng tiến, và các
cơ hội việc làm. Nhân viên ở bất kỳ tổ chức, công ty nào cũng quan tâm đến chính
sách đào tạo, việc làm. Vì vậy, những chính sách phù hợp có thể giúp công ty thu hút
được nhiều lao động hơn đồng thời xây dựng niềm tin và lòng trung thành của nhân
viên đối với công ty.
- Các yếu tố khác: bao gồm văn hóa công ty, phong cách quản lý, điều kiện làm việc,
và môi trường làm việc. Nhân viên luôn mong muốn có cơ hội làm việc trong một môi
trường có mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên, nơi tạo ra điều kiện thuận lợi để
làm việc hiệu quả và khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới từ phía họ. Được đồng

15
nghiệp yêu quý, hỗ trợ... Nếu đáp ứng được các điều kiện trên sẽ khuyến khích lao
động đến làm việc và hợp tác lâu dài với công ty.

1.4.2 Yếu tố bên ngoài công ty

Yếu tố kinh tế, chính trị: khi tình hình chính trị nội bộ ổn định, tạo điều kiện cho sự
phát triển bền vững trong nền kinh tế. Điều này dẫn đến việc tăng thu nhập của người
lao động và cải thiện đời sống của cộng đồng, không chỉ về mặt vật chất mà còn về
mặt tinh thần theo thời gian. Đây là điều kiện thuận lợi để các công ty hoạt động hiệu
quả, hoàn thành công việc và tăng quy mô. Điều này đòi hỏi các công ty phải thuê
nhân công mới.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: là một khía cạnh quan trọng, đặc biệt khi
doanh nghiệp có nhu cầu về lao động. Điều này thu hút sự quan tâm của các doanh
nghiệp đối với vấn đề cung cấp nguồn lao động. Bằng cách này, các công ty biết được
nguồn cung lao động đáp ứng nhu cầu lao động của công ty ở mức độ nào, cả về chất
lượng và số lượng. Yếu tố này có tác động lớn đến công ty và hoạt động tuyển dụng.
Khi có sự dư thừa lao động trong thị trường, tức là cung lao động lớn hơn cầu, điều
này mang lại lợi ích cho quá trình tuyển dụng lao động của doanh nghiệp. Các công ty
sẽ dễ dàng tuyển dụng được những lao động có trình độ cao. Thường thì, khi tỷ lệ thất
nghiệp tăng cao, nguồn cung ứng ứng viên cũng tăng lên, điều này làm cho các công ty
dễ dàng hơn trong việc thu hút và tuyển dụng lao động. Ngược lại, khi cung lao động ít
hơn nhu cầu, công ty không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn tiêu chuẩn mà cần
phải nhanh chóng tận dụng cơ hội để tuyển dụng, tránh việc nguồn nhân lực có thể bị
chiếm đoạt bởi đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, các công ty phải tốn rất
nhiều tiền và thời gian để tìm kiếm những ứng viên phù hợp cho vị trí mà họ đang
tuyển dụng. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chính sách ưu đãi để thu hút
ứng viên và có kế hoạch tuyển dụng xuất sắc, có tính cạnh tranh cao trên thị trường.
Môi trường cạnh tranh giữa các công ty là trạng thái cạnh tranh khi tuyển dụng nhân
viên. Cạnh tranh đó có ảnh hưởng lớn đến quá trình tuyển dụng và chất lượng công tác
tuyển dụng. Trong một môi trường cạnh tranh gay gắt, các công ty có sức cạnh tranh
cao sẽ thu hút một lượng lớn lao động, ngược lại, những công ty có sức cạnh tranh
thấp sẽ gặp khó khăn trong việc tuyển dụng nhân tài. Do đó, sự cạnh tranh đẩy các
công ty phải linh hoạt và đa dạng hóa cả hình thức và phương pháp tuyển dụng.

16
Hệ thống pháp luật, chính sách và quy định của Chính phủ liên quan đến hợp đồng:
Chính sách, pháp luật hiện hành của Chính phủ cũng ảnh hưởng đến hợp đồng. Các
công ty có nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau nhưng dù sử dụng phương pháp
nào thì cũng phải tuân thủ các tiêu chuẩn lao động. Khi giao thầu hợp đồng lao động,
công ty phải tuân thủ các quy định về những vấn đề trọng tâm, ưu tiên của nhà nước.
Trình độ khoa học kỹ thuật hiện nay càng ngày càng được nâng cao. Để có thể cạnh
tranh trên thị trường, các công ty cần cải tiến công nghệ, thiết bị. Sự biến đổi này cũng
gây ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng của công ty, vì cần sự gia tăng về năng lực từ
phía nhân viên và việc tuyển dụng những người có kỹ năng cao không phải là chuyện
đơn giản. Những thay đổi trong lĩnh vực khoa học và công nghệ cũng đồng nghĩa với
việc yêu cầu ít hơn về nguồn nhân lực.

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng

Có 9 tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng

- Đánh giá hiệu quả tuyển dụng bằng chi phí tuyển dụng: Chi phí tuyển dụng là chi
phí trung bình mà công ty phải bỏ ra để tuyển dụng một nhân viên mới. Đây là chỉ số
quan trọng mà các công ty nên chú ý khi đánh giá quá trình tuyển dụng. Chi phí này
được tính bằng cách chia ngân sách tuyển dụng cho số lượng nhân viên mới làm việc
trong cùng thời kỳ. Năm nay, ngân sách tuyển dụng bao gồm tiền lương nhân viên và
nguồn nhân lực. Để tối ưu hóa chi phí, nhà tuyển dụng cần lập kế hoạch, phân bổ ngân
sách một cách hợp lý và tăng cường hiệu suất trong quá trình tuyển dụng. Việc kéo dài
thời gian tuyển dụng có thể làm tăng ngân sách mà các công ty phải chi ra, dẫn đến
việc chi phí thực tế cho mỗi nhân viên ở mọi cấp độ cao hơn so với dự kiến.
- Số lượng hồ sơ ứng viên: đóng một vai trò quan trọng trong đánh giá hiệu suất của
quá trình tuyển dụng. Việc xây dựng một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ đem
lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đặc biệt là trong quá trình thu nhận hồ sơ. Số lượng
hồ sơ được thu thập thể hiện mức độ tin cậy, rõ ràng và hiệu quả của thông tin tuyển
dụng và ngược lại. Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu suất của quá trình tuyển dụng không
chỉ dựa vào số lượng hồ sơ ứng viên. Điều này là do nhiều ứng viên có thể chưa thực
sự hiểu rõ về vị trí mà họ đang nộp đơn. Với số lượng CV lớn, nhà tuyển dụng sắp xếp

17
các cuộc phỏng vấn với những người rất phù hợp với công ty như một phần của quá
trình tuyển chọn.
- Thời gian tuyển dụng: đề cập đến khoảng thời gian cần thiết để thành công trong
quá trình tuyển dụng một nhân viên. Đo lường thời gian tuyển dụng bắt đầu từ khi
thông tin tuyển dụng được phê duyệt cho đến khi nhân viên được tuyển dụng và chấp
nhận công việc. Việc tối ưu hóa thời gian tuyển dụng là một yêu cầu quan trọng của bộ
phận nhân sự để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu nhân sự của công ty. Thời gian tuyển
dụng cũng là một chỉ số quan trọng đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển dụng và có
sự tương quan mật thiết với hoạt động của bộ phận tuyển dụng trong quá trình triển
khai. Thời gian trung bình để thuê một nhân viên cấp nhân viên là khoảng một tháng,
cấp cao hơn cần nhiều thời gian hơn. Trong một số tổ chức có danh tiếng và văn hóa
tốt, thời gian tuyển dụng có thể giảm đi từ 1-2 tuần.
- Chất lượng ứng viên: Chất lượng ứng viên là một trong những chỉ số cơ bản đánh
giá hiệu quả tuyển dụng. Đây là giá trị quan trọng nhất mà nhà tuyển dụng phấn đấu
đạt được. Tiêu chí này đánh giá kỹ năng của ứng viên. Mặt khác, sự phù hợp của ứng
viên với công ty cũng được đánh giá. Chất lượng của ứng viên trong quá trình tuyển
dụng có thể được đánh giá qua sơ yếu lý lịch, công việc trước đây và cuối cùng là thời
gian thử việc. Những ứng viên đáp ứng được các tiêu chí tuyển dụng này sẽ rất phù
hợp với nhu cầu của công ty.
- Tỷ lệ luân chuyển nhân viên: là tỷ lệ nhân viên vượt qua giai đoạn thử việc để trở
thành nhân viên chính thức. Trong giai đoạn này, bộ phận nhân sự cần theo dõi và tổng
hợp thông tin để xác định phần trăm nhân viên mới rời bỏ công ty. Trung bình, khoảng
25% nhân viên mới chọn rời khỏi công ty trong năm đầu tiên. Nếu công ty của bạn
thuộc vào phạm vi này, hãy xem xét các thách thức, đánh giá chúng và tìm kiếm giải
pháp để cải thiện quy trình tuyển dụng nhân sự.
- Kênh tuyển dụng: Dựa trên số lượng và chất lượng ứng viên xuất hiện trên mỗi
phương tiện, nhà tuyển dụng có thể dễ dàng đánh giá hiệu suất và chọn lựa nguồn ứng
viên phù hợp cho công ty. Tuy nhiên, một nhược điểm của việc sử dụng nhiều phương
tiện tuyển dụng là sự đa dạng quá mức trong nguồn tìm kiếm.Ngoài lợi ích về tiết kiệm
chi phí và nhắm đúng đối tượng, nhà tuyển dụng còn có nguy cơ mất đi những ứng
viên tài năng hoặc tăng thời gian tuyển dụng ban đầu.

18
- Kinh nghiệm của ứng viên: Kinh nghiệm của ứng viên là một yếu tố quan trọng để
đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển dụng. Nó bao gồm cảm nhận và suy nghĩ của
ứng viên về quá trình tuyển dụng cụ thể và về công ty nói chung. Theo các thống kê,
có 38% ứng viên tin rằng họ có khả năng chấp nhận mời làm việc từ các công ty mang
lại trải nghiệm tuyển dụng tích cực. Vì vậy, việc đánh giá kinh nghiệm của ứng viên là
vô cùng quan trọng. Chú ý đến trải nghiệm của ứng viên giúp các công ty cải thiện quy
trình và củng cố thương hiệu nhà tuyển dụng một cách bền vững.
- Tỷ lệ chuyển đổi qua các vòng tuyển dụng: là một tiêu chí đánh giá quan trọng.
Bằng cách xem xét tỷ lệ chuyển đổi giữa các giai đoạn trong quá trình tuyển dụng, bộ
phận Nhân sự có thể đánh giá được số lượng ứng viên có khả năng chuyển sang vòng
tuyển dụng tiếp theo. Điều này giúp phát hiện lỗi trong quá trình tuyển dụng và nâng
cao chất lượng kết quả.
- Tỷ lệ chấp nhận lời mời làm việc: là một phần quan trọng để đánh giá hiệu suất của
chiến lược tuyển dụng. Thông qua thống kê về số lượng ứng viên chấp nhận lời mời
làm việc, bộ phận nhân sự có thể đo lường sự thành công của các nỗ lực tuyển dụng.
Thực tế là không phải tất cả ứng viên đều đồng ý nhận lời mời làm việc từ một công ty
cụ thể. Tuy nhiên, nếu có một lượng lớn ứng viên tiềm năng từ chối vị trí tại công ty
của bạn, đây có thể là một dấu hiệu lo ngại. Bộ phận tuyển dụng cần phải đảm bảo
rằng công ty không gặp vấn đề về danh tiếng trong mạng lưới tuyển dụng và phải xác
định những vấn đề cần được giải quyết để tránh những tình huống nghiêm trọng như
khó khăn trong việc thu hút nhân tài mới.

19
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG
TY TNHH SPNS VIỆT NAM
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH SPNS VIỆT NAM

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH SPNS Việt Nam là doanh nghiệp mới, được ra đời ngày 13/01/2020
dưới sự đại diện của ông Nguyễn Trung Phong, doanh nghiệp tọa lạc ở tầng 2A, toàn
nhà 21B5, khu đô thị Thành phố giao lưu, số 234 đường Phạm Văn Đồng, phường Cổ
Nhuế 1, quận Bắc Từ Liêm, thành phố Hà Nội.

Từ khi được hình thành cho đến nay, SPNS Việt Nam đã phát triển hoạt động mạnh
mẽ trong lĩnh vực bán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da trong các cửa
hàng chuyên doanh. Mặc dù ảnh hưởng bởi tình hình dịch bệnh nhưng doanh nghiệp
đã luôn đưa ra những chiến lược, chiến thuật hoạt động nhằm kịp thời thích nghi và
phát triển trong ngành. Sau 3 năm hoạt động trên thị trường, đến nay SPNS Việt Nam
cũng đã có được một chỗ đứng nhất định ở khu vực Bắc Từ Liêm và vùng lân cận.

2.1.2 Mục tiêu và nguyên tắc hoạt động

Với mục tiêu lớn là vươn tầm quốc tế, ban lãnh đạo của SPNS Việt Nam đã đưa ra
những mục tiêu ngắn hạn và phù hợp để đạt được mục tiêu lâu dài như sau:

- Giai đoạn 5 năm: Phát triển ổn định và phủ sóng thành phố Hà Nội và khu vực miền
Bắc

- Giai đoạn 10 năm: Mở rộng toàn thị trường Việt Nam, trở thành doanh nghiệp hàng
đầu Việt Nam về ngành bán lẻ hàng may mặc, giày dép.

Ban lãnh đạo SPNS Việt Nam cũng đã đưa ra những nguyên tắc hoạt động nghiêm
ngặt để phát triển đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp

- Nguyên tắc 5L

Lắng nghe và thấu hiểu

Luôn sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp

20
Luôn sẵn sàng chăm sóc, phục vụ khách hàng

Làm việc bằng thái độ tích cực

Luôn làm việc bằng cái tâm

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng chăm
Phòng hành Phòng nhân Phòng kinh
sóc khách
chính sự doanh
hàng

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH SPNS Việt Nam

(Nguồn: Phòng nhân sự)

- Giám đốc: Đây là người quản lý công ty và chỉ đạo các hoạt động thương mại hàng
ngày của công ty.
- Phó Giám đốc: có trách nhiệm hỗ trợ Giám đốc trong việc quản lý và điều hành các
hoạt động của công ty theo chỉ đạo của Giám đốc. Nhiệm vụ của bạn không chỉ là thực
hiện các công việc được phân công mà còn bao gồm việc tự chủ triển khai và chịu
trách nhiệm trước Giám đốc về kết quả của các hoạt động được thực hiện.Xây dựng
mục tiêu và hướng dẫn quản lý bộ phận.
- Phòng Hành chính: là đơn vị chức năng có chức năng tham mưu về công tác hành
chính, quản lý, hồ sơ, tiếp nhận, tổng hợp báo cáo tổng hợp, lập và phân phối kế hoạch
công tác tuần tới các đơn vị, đồng thời theo dõi, đôn đốc việc thực hiện kế hoạch công
tác này.

21
- Phòng Nhân sự: đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực của
công ty. Nhiệm vụ của phòng Nhân sự có thể bao gồm việc tìm kiếm nguồn ứng viên,
tiến hành sàng lọc, thực hiện quy trình tuyển dụng, và quản lý các chương trình phúc
lợi cho nhân viên. Đồng thời, phòng Nhân sự cũng có trách nhiệm tổ chức các sự kiện
công ty với sự tham gia của nhân viên.
- Phòng Thương mại: đảm nhận nhiệm vụ tìm hiểu, khám phá, và phát triển thị
trường mới cho công ty. Công việc này có thể bao gồm việc nghiên cứu thị trường
quốc tế, khám phá các phân khúc thị trường mới, hoặc tìm kiếm và xây dựng mối quan
hệ với khách hàng tiềm năng trong những khu vực chưa được khai thác.
- Phòng Dịch vụ khách hàng: là bộ phận có chức năng, trách nhiệm tư vấn, hỗ trợ,
hướng dẫn và giải đáp cho khách hàng. Mục tiêu của hoạt động chăm sóc khách hàng
là nhằm đáp ứng nhu cầu, mong muốn của các nhóm khách hàng mục tiêu và khách
hàng tiềm năng.

2.1.4 Đặc điểm lao động của Công ty

Với đặc thù ngành bán lẻ hàng may mặc, giày dép nên SPNS Việt Nam tập trung chủ
yếu là các lao động trung cấp, THPT trong vị trí bán hàng, nguồn lao động này doanh
nghiệp sẽ tập trung đào tạo về kĩ năng và kiến thức sản phẩm để có thể đạt được doanh
số như mong đợi. Phần đông, nguồn lao động sẽ được tuyển tại các khu vực đang triển
khai hoạt động, tuyển nội bộ và qua giới thiệu từ các thành viên bên trong doanh
nghiệp.

Ngoài ra, ở các vị trí cao hơn nằm ở khối văn phòng, doanh nghiệp yêu cầu về trình độ
từ cao đẳng trở lên, có kinh nghiệp trong lĩnh vực bán lẻ hàng may mặc, giày dép.

SPNS Việt Nam hiểu rằng yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong sự thành
công hay thất bại của một công ty, việc bố trí, tổ chức lao động đúng ngành nghề, đúng
kinh nghiệm sẽ phát huy hiệu quả trong quá trình kinh doanh của công ty. Hàng năm
SPNS Việt Nam đều lập báo cáo giám sát việc làm, trong đó nêu rõ tổng số lao động,
trình độ công việc, cơ cấu công việc, v.v.

 Cơ cấu theo trình độ lao động

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

22
 Đơn vị: Người
Năm 2021 2022 2023
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Trình độ
(người) (%) (người) (%) (người) (%)

Thạc sĩ 0 0% 0 0% 1 1.31%

Đại học 8 17.78% 8 13.33% 8 10.53%

Cao đẳng 15 33.33% 15 25% 15 19.74%

Trung cấp,
22 48.89% 37 61.67% 52 68.42%
THPT

Tổng 45 60 76

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Nguồn nhân lực của SPNS Việt Nam có chất lượng khá bình ổn và tăng dần qua các
năm. Cụ thể nhân lực của SPNS Việt Nam năm 2021 đến năm 2023 tăng 31 người,
trong đó số lượng người lao động có trình độ thạc sĩ tăng từ 0 người năm 2021 lên 1
người năm 2023, và người có trình độ trung cấp, THPT tăng từ 22 người năm 2021 lên
52 người năm 2023, lao động có trình độ đại học, cao đẳng giữ nguyên qua 3 năm là 8
và 15 người. Nhìn chung, tỷ trọng tăng trưởng trình độ thạc sĩ, trung cấp và trung học
phổ thông tăng dần qua các năm, chỉ có tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học là
giữ nguyên qua các năm. Biến động này là hoàn toàn hợp lý khi xét đến nhu cầu kinh
doanh thực tế của doanh nghiệp trong việc ứng dụng các thành tựu khoa học công
nghệ tiên tiến vào hoạt động và môi trường cạnh tranh ngày càng khó khăn của các
trường kinh doanh khi hệ thống bán lẻ quần áo tiếp tục phát triển.

 Cơ cấu theo độ tuổi lao động

Bảng 2.2. Cơ cấu theo độ tuổi lao động
Đơn vị: Người
Năm 2021 2022 2023
Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ

23
 (người) (%) (người) (%) (người) (%)
< 25 tuổi 23 51.12% 28 46.67% 30 39.47%
26-30 tuổi 11 24.45% 18 30% 30 39.47%
31-35 tuổi 5 11.11% 7 11.67% 8 10.53%
36-40 tuổi 2 4.44% 3 5% 3 3.95%
41-45 tuổi 2 4.44% 2 3.33% 3 3.95%
46-50 tuổi 2 4.44% 2 3.33% 2 2.63%
51-55 tuổi 0 0% 0 0% 0 0%
56-60 tuổi 0 0% 0 0% 0 0%
Tổng 45 60 76
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Tùy theo độ tuổi, SPNS Việt Nam có số lượng lao động tương đối lớn trong độ tuổi từ
25 đến 30, đây là một trong những lợi thế của công ty trong hoạt động kinh doanh, khi
lực lượng lao động ở độ tuổi này có đủ kỹ năng, sức khỏe và trí tuệ để thực hiện công
việc. Khi SPNS Việt Nam thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, SPNS Việt Nam sẽ dễ
dàng đạt được các mục tiêu trong tương lai và nhanh chóng thích ứng với những thay
đổi của môi trường nhờ lực lượng lao động nhiệt tình, năng động và dễ thích nghi.
Năm 2021, số lượng lao động từ 36 đến 40 tuổi là 2 người, năm 2023 là 3 người, số
lượng lao động từ 41 đến 45 tuổi cũng tăng từ 2 lên 3 người. Đây là những người có
trình độ chuyên môn cao, kinh nghiệm dày dặn nên là những người lao động chủ chốt
trong công việc và hầu hết đều nắm giữ những vị trí quan trọng tại SPNS Việt Nam.

Trong cơ chế thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt, lao động có kinh nghiệm và
trách nhiệm cao luôn giữ vai trò quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng đã đan xen cả nguồn nhân lực trẻ năng động, sáng tạo để
bổ sung hỗ trợ lẫn nhau về các phương diện góp phần thúc đẩy sự phát triển hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp và phù hợp với chiến lược toàn cầu hóa của doanh
nghiệp.

 Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
Đơn vị: Người

24
 Năm 2021 2022 2023

Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ

Giới tính
(người) (%) (người) (%) (người) (%)

Nam 10 22.22% 18 30% 25 32.89%

Nữ 35 77.78% 42 70% 51 67.11%
Tổng 45 60 76
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Nhìn chung lực lượng lao động nữ của SPNS Việt Nam luôn chiếm số lượng cao hơn
so với nam và tăng dần về số lượng qua các năm, điều này là phù hợp với đặc điểm
kinh doanh của ngành bán lẻ đòi hỏi nguồn nhân lực có sự cẩn thận và tính nhẫn nại
cao để xử lí và thực hiện các nghiệp vụ bán hàng. Cụ thể năm 2021 số lao động nữ
chiếm 35 người trong khi ở nam con số này là 10; năm 2022 lao động nữ trong tổng số
lao động là 42, tăng 7 lao động, lao động nam là 18; năm 2023 số lao động nữ là 51,
tăng 9 người và số lượng lao động nam là 25 người.

 Tình hình biến động nhân lực tại SPNS Việt Nam
Bảng 2.4. Tình hình biến động nhân sự của Công ty TNHH SPNS Việt Nam
giai đoạn 2021 – 2023
Đơn vị: Người

Số lao động Số lao động Số lao động Số lao động

Chỉ tiêu đầu kì báo tăng trong kì giảm trong kì cuối kì báo
cáo Tuyển Đề bạt và Thôi việc và cáo
Năm Hưu trí
ngoài thuyên chuyển chuyển công tác
2021 45 15 2 0 2 60
2022 60 20 5 0 9 76
2023 76 30 8 0 17 89

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình lao động tại SPNS Việt Nam luôn có sự biến
động qua các năm, đặc biệt sau khi trải qua những năm ảnh hưởng bởi đại dịch Covid
thì SPNS Việt Nam đã bắt đầu hoạt động mạnh mẽ và tăng số lượng lao động ở năm
2023. Mỗi năm, doanh nghiệp đều có nhu cầu tăng cường đội ngũ nhân sự, và số
lượng tuyển dụng cũng có xu hướng gia tăng qua các kỳ. Năm 2022 số lao động của

25
SPNS Việt Nam tăng khoảng 133.33% tương ứng với 15 người. Năm 2023 số lao
động của doanh nghiệp là 76 tăng 16 người so với năm 2022 tương ứng tăng 126.67%.
Trong 3 năm từ 2021 đến 2023, SPNS Việt Nam đã tuyển mới 65 người, số người
dừng công tác ở doanh nghiệp là 28 người. Trong số những lao động dừng công tác ở
SPNS Việt Nam chủ yếu là những chuyên viên có thâm niên công tác tại doanh nghiệp
ngắn hạn từ 3-6 tháng. Nguyên nhân gây ra tình trạng lao động nghỉ việc tại SPNS
Việt Nam là do không chịu được áp lực của công việc, không dành toàn bộ thời gian
cho công việc này và trình độ nghiệp vụ thấp.

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2021-2023

Bảng 2.5. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2021-2023
Đơn vị tính: đồng

Mã Thuyế
Chỉ tiêu Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
số t minh

1 2 3 4 5 6

Doanh thu bán 01

hàng và cung cấp
dịch vụ 1.000.078.000 1.549.000.000 1.739.093.349

Các khoản giảm 02

32.946.000 37.903.272 41.038.382
trừ doanh thu

Doanh thu thuần 10

về bán hàng và
967.132.000 1.511.096.728 1.698.054.967
cung cấp dịch vụ
(10=01-02)

Giá vốn hàng bán 11 695.093.457 783.360.060 889.080.453

Lợi nhuận gộp về 20 272.038.543 727.736.668 808.974.514

bán hàng và cung

26
cấp dịch vụ
(20=10-11)

Doanh thu hoạt 21

1.000.000 2.300.000 2.908.000
động tài chính

Chi phí tài chính 22

20.000.000 40.000.000 42.000.000
Trong đó: Chi phí 23
20.000.000 40.000.000 42.000.000
lãi vay

Chi phí bán hàng 25 278.000.000 395.000.000 428.000.000

Chi phí quản lý 26

150.000.000 205.000.000 250.000.000
doanh nghiệp

Lợi nhuận thuần 30

từ hoạt động kinh
doanh 174.961.457 90.036.668 91.882.514
(30=20+(21-22)-
(25+26))

Thu nhập khác 31 0 0 0

Chi phí khác 32 2.000.000 2.000.000 3.000.000

Lợi nhuận khác 40

-2.000.000 -2.000.000 -3.000.000
(40=31-32)

Tổng lợi nhuận kế 50

toán trước thuế 172.961.457 88.036.668 88.882.514
(50=30+40)

Chi phí thuế 51

34.592.291,4 17.607.333,6 17.776.502,8
TNDN hiện hành

Chi phí thuế 52 0 0 0

27
 TNDN hoãn lại

Lợi nhuận sau 60

thuế thu nhập
138.369.166 70.429.334,4 71.106.011,2
doanh nghiệp
(60=50-51-52)
(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Theo báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, chúng ta có thể thấy sau 3 năm thành
lập và phát triển, mặc dù thành lập ngay tại thời điểm bùng nổ đại dịch covid nhưng
công ty đã và đang phát triển khá tốt và ổn định, doanh thu của công ty tăng trưởng
đều qua từng năm từ 1.000.078.000 năm 2021 lên 1.739.093.349 năm 2023. Từ đó có
thể thấy tiềm năng phát triển của công ty là rất lớn.

2.2 Thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công ty

2.2.1 Thực trạng hoạt động tuyển mộ tại Công ty TNHH SPNS Việt Nam

Bảng 2.6. Thực trạng hoạt động tuyển mộ nhân sự của Công ty TNHH SPNS Việt
Nam phân theo nguồn tuyển mộ
Đơn vị: Người

So sánh 2022/2021 So sánh 2023/2022

Nguồn Năm Năm Năm
tuyển mộ 2021 2022 2023 Chênh Chênh
Tỷ lệ % Tỷ lệ %
lệch lệch

1.Nội bộ 1 2 3 1 200% 1 150%

2.Bên ngoài 3 13 13 10 433.33% 0 100%

Tổng số 4 15 16 11 375% 1 106.66%

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Từ bảng 2.6, chúng ta thấy nguồn tuyển dụng của SPNS Việt Nam trong 3 năm kể từ
khi thành lập chủ yếu đến từ bên ngoài, số lượng nhân viên được tuyển dụng từ nguồn
nội bộ chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng số nhân viên được tuyển dụng. Cụ thể, điều này

28
có nghĩa là năm 2021, trong số 4 người được tuyển dụng thì chỉ có 1 người đến từ
công ty riêng, năm 2022 số lượng lao động được thuê từ nước ngoài sẽ là 13 trên tổng
số 15 đến người được tuyển dụng, và năm 2023 thì có, sẽ có 13 lao động được tuyển
dụng từ nước ngoài, nguồn bên ngoài và 3 người được tuyển dụng từ nguồn nội bộ.
SPNS Việt Nam đã áp dụng đúng quy trình tuyển chọn nêu tại chương 1 để hoàn thiện,
bổ sung nguồn nhân lực lý tưởng cho công ty và đạt được kết quả như mong đợi.

2.2.2 Thực trạng hoạt động tuyển chọn tại Công ty TNHH SPNS Việt Nam

2.2.2.1 Thực trạng quy trình tuyển chọn Công ty đang áp dụng

Việc tuyển chọn người tài không dựa vào nguồn lực lớn mà dựa vào sự lựa chọn hiệu
quả. Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, các công ty cần xây dựng quy trình tuyển chọn
nhân sự khoa học và thực tế. Điều tương tự cũng áp dụng với Công ty TNHH SPNS
Việt Nam: Để tuyển chọn được những nhân viên giỏi nhất, phù hợp với yêu cầu công
việc, SPNS Việt Nam cũng đã xây dựng quy trình tuyển chọn riêng.

Quy trình tuyển chọn nhân lực mà SPNS Việt Nam đang áp dụng bao gồm 6 bước:

29
 Xác định nhu cầu tuyển chọn

Lập kế hoạch tuyển chọn

Thông báo tuyển chọn

Tiếp nhận và xử lý hồ sơ

Phỏng vấn

Thử việc và ra quyết định chính thức

Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH SPNS Việt Nam

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Đây là quy trình để quy định cách thức tiến hàng tuyển dụng nhân lực. Hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được đảm bảo khi đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực
và người phục vụ. Cụ thể từng bước trong quy trình tuyển chọn nhân sự của SPNS
Việt Nam như sau:

*Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển chọn nhân lực

Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển chọn nhân lực là xác định xem để đáp ứng nhu
cầu công việc có cần thiết phải tiến hành tuyển chọn hay không. Các căn cứ để xác
định nhu cầu tuyển chọn là:

- Theo nhu cầu công việc của phòng kinh doanh. Xem xét vào tình hình nhân sự của
mỗi phòng ban tại mỗi thời điểm, nếu số lượng lao động hiện tại chưa thể đáp ứng
được hết khối lượng công việc thì trưởng các phòng ban sẽ chủ động tuyển thêm người
nhân sự.
- Nếu có yêu cầu mở rộng kinh doanh để có thể đáp ứng nhu cầu tăng trưởng ổn định
của công ty thì các phòng ban phải kết hợp với bộ phận hỗ trợ kinh doanh cân đối số
lượng lao động cần bổ sung và tiến hành tuyển chọn và sẽ có một số vị trí quan trọng
cần có sự đồng ý và phê duyệt từ Giám đốc, Phó giám đốc.

30
Khi có người nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng lao động, các phòng ban sẽ xem xét,
cân đối và điều chỉnh trong phòng của mình. Nếu thiếu thì chủ động xác định nhu cầu
tuyển chọn và tiến hành tuyển chọn.

Do đó, việc đặt ra nhu cầu nhân sự cho công ty là một quá trình định kỳ và tích cực,
bắt đầu từ việc hệ thống hóa thông tin từ các bộ phận trong công ty và định rõ tầm
nhìn kinh doanh từ hội đồng quản trị. Tuy nhiên, quá trình này còn thiếu sót khi không
dự báo được tình hình chuyển động nhân sự trong các phòng ban trong tương lai, chỉ
tập trung vào nhu cầu hiện tại hoặc trong kế hoạch ngắn hạn. Ngược lại, việc xác định
nhu cầu chưa đi sâu vào việc dự đoán sự biến động của nhân sự trong tương lai tại
từng phòng ban và không rõ ràng về tiêu chuẩn lực lượng lao động cần thiết.

*Lập kế hoạch tuyển chọn

Khi xác định được nhu cầu tuyển chọn, các phòng ban chủ động lên kế hoạch tuyển
chọn. Bản kế hoạch tuyển chọn bao gồm các thông tin sau:

+ Thông tin về nhu cầu tuyển chọn: Số người, vị trí cần tuyển, tiêu chuẩn tuyển chọn,
…

+ Phân công nhân sự cho công tác tuyển chọn và phối hợp giữa các phòng ban và
phòng nhân sự

+ Nguồn và phương pháp tuyển chọn

+ Dự đoán chi phí tuyển chọn

+ Thời gian, địa điểm tiến hành các hoạt động trên

Sau khi hoàn thành kế hoạch, các bộ phận nhân sự và chuyên môn tổ chức thực hiện
kế hoạch đã đề ra. SPNS Việt Nam xác định nhu cầu chủ yếu dựa trên kế hoạch kinh
doanh kết hợp với kinh nghiệm của các trưởng bộ phận để xác định số lượng người
cần thiết. Các công ty chia quá trình dự báo nhu cầu thành hai giai đoạn:

Giai đoạn ngắn hạn:

31
+ Đây là công việc thường xuyên của công ty. Công tác quy hoạch nhân sự ngắn hạn
được xác định và lên kế hoạch trực tiếp bởi trưởng bộ phận nhân sự. Các trưởng bộ
phận chủ động nắm bắt tình hình lao động: số lượng lao động có sẵn, số lượng công
nhân còn thiếu, tiền lương,…

+ Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty dựa trên việc thu thập thông tin thị trường về
cung cầu của ngành. Sau đó, bộ phận nhân sự sẽ tính toán các con số và tổng hợp tổng
số người cần tuyển ở mỗi bộ phận. Đây là con số dự báo nhu cầu năng lực ngắn hạn.
Vì vậy, các công ty đã sử dụng các phương pháp chuyên gia để dự báo nhân sự. Việc
xác định số lượng nhân viên chủ yếu dựa trên ý kiến của các trưởng bộ phận và giám
đốc.

Giai đoạn trung và dài hạn:

+ Bộ phận Nhân sự đặt ra kế hoạch trung hạn trong khoảng từ 1 đến 3 năm và kế
hoạch dài hạn trong khoảng từ 3 đến 6 năm cho công ty. Phải chịu trách nhiệm trực
tiếp trước Giám đốc và toàn bộ cộng đồng công ty. Các bộ phận liên quan phải đưa ra
thông tin để hỗ trợ quá trình xây dựng kế hoạch nhân sự.

+ Số liệu dự báo trung và dài hạn được tổng hợp từ kinh nghiệm của bộ phận nhân sự
và số liệu thu được từ các bộ phận chuyên môn liên quan. Các nhà dự báo đưa ra
những con số dựa trên kinh nghiệm của chính họ và những con số trong kế hoạch kinh
doanh. Sau khi xây dựng xong, bộ phận nhân sự chuyển kế hoạch thành dạng văn bản
và gửi cho giám đốc phê duyệt. Cuối cùng gửi bản này cho các trưởng bộ phận.

 Công tác dự báo cung nhân lực

- Nguồn cung nhân lực bên trong doanh nghiệp: Doanh nghiệp áp dụng phương pháp
dự báo tương đối đơn giản bằng cách sử dụng hệ thống thông tin về tất cả các nhân
viên hiện đang làm việc trong tổ chức để đánh giá nguồn cung nội bộ của mình.
- Nguồn cung nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: SPNS Việt Nam xác định nguồn
cung nhân lực bên ngoài dựa trên tư vấn việc làm và nhu cầu công việc từ bên trong tổ
chức.

 Biện pháp cân đối nhân lực trong SPNS Việt Nam

32
- Trường hợp dư thừa lao động

+ Hạn chế tuyển dụng

+ Thuyên chuyển công tác

+ Chia sẻ công việc, làm chung công việc

- Trường hợp thiếu lao động

+ Thông báo tuyển dụng nhân lực trong toàn doanh nghiệp và các phương tiện truyền
thông đại chúng

+ Thúc đẩy tuyển dụng bằng chính sách tuyển dụng từng thời điểm

+ Tuyển thêm cộng tác viên

Vì vậy, công tác hoạch định nguồn nhân lực của SPNS Việt Nam do bộ phận nhân
sự thực hiện chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và ý kiến chủ quan của các trưởng bộ phận
sẽ làm xấu đi kết quả của quá trình lập kế hoạch. Mặt khác, công tác hoạch định nhân
sự của công ty không cung cấp số liệu kế hoạch về số lượng nhân viên nghỉ việc cũng
như diễn biến nguồn cung lao động trên thị trường dẫn đến biến động nhân sự cả trong
công ty và ngoài thị trường. Những thiếu sót này sẽ tác động tiêu cực đến quá trình
tuyển dụng của công ty như: B. xác định sai nhu cầu tuyển dụng, mất chủ động trong
tuyển dụng, v.v.
*Phân tích công việc

Quá trình phân tích công việc tại Công ty TNHH SPNS Việt Nam đã được triển khai
một cách toàn diện. Từ việc tổ chức thực hiện phân tích công việc cho đến việc áp
dụng kết quả phân tích vào các hoạt động quản lý nhân sự, công ty đã thực hiện các
bước sau đây:

- Dưới sự chỉ đạo của Giám đốc, bộ phận nhân sự đã hợp tác chặt chẽ với các bộ
phận khác trong công ty để thực hiện quá trình phân tích công việc, nhằm đảm bảo rõ
ràng về phân công nhiệm vụ.

33
- Theo đúng hướng dẫn của Giám đốc, phòng nhân sự đã công bố văn bản yêu cầu
các trưởng bộ phận thực hiện phân tích công việc cho tất cả các vị trí trong bộ phận
của họ.
- Trưởng bộ phận dựa vào kiến thức chuyên môn, hiểu biết về công việc và kinh
nghiệm cá nhân của bộ phận mình, kể cả thông qua công việc hàng ngày với nhân viên
bộ phận. Quản lý có khả năng quan sát và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên
thông qua cuộc trò chuyện ngắn và thân mật. Trong các buổi gặp gỡ này, quản lý cung
cấp thông tin bổ sung về nhiệm vụ và trách nhiệm cần thực hiện, cũng như chi tiết về
cách thức thực hiện công việc, phạm vi thẩm quyền, và các yếu tố khác liên quan.Các
trưởng bộ phận sau đó trực tiếp tham gia vào việc viết văn bản phân tích công việc dựa
trên các cuộc trò chuyện và thông tin đã thu thập. Khi tài liệu phân tích công việc đã
được hoàn thiện, chúng có thể được chia sẻ với nhân viên để đọc và đề xuất ý kiến.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy hầu hết các bộ phận hiện nay không thực hiện thủ tục này.
- Trưởng phòng nộp hồ sơ phân tích công việc cho phòng nhân sự, sau đó phòng
nhân sự trình Giám đốc phê duyệt. Sau khi được Giám đốc phê duyệt, hồ sơ phân tích
công việc được chuyển đến các phòng ban và lưu trữ tại phòng nhân sự.
Công tác phân tích công việc của SPNS Việt Nam vẫn còn những hạn chế sau:
+ Việc ứng dụng các văn bản liên quan đến công việc vào các nhiệm vụ quản lý nhân
sự khác còn khá hạn chế.
+ Các công ty chưa nhận thức đầy đủ về về tầm quan trọng của việc phân tích công
việc, và vai trò của nhân sự chưa phải là chủ đạo trong quá trình này. Phòng nhân sự
thường không cung cấp hướng dẫn cụ thể hoặc hỗ trợ quản lý và giám sát các bộ phận
khác trong việc thực hiện phân tích công việc.
*Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả công việc giúp các nhà quản lý bộ phận đưa ra các quyết định
nhân sự đúng đắn, ví dụ: liên quan đến đào tạo, phát triển, thăng tiến và đạt được các
mục tiêu quản lý. Ngoài ra, nếu kết quả đánh giá được thông báo kịp thời cho nhóm
tiếp theo, điều đó cũng sẽ giúp nhân viên thấy được mức độ thực hiện công việc tốt
hơn và cải thiện công việc của họ, tức là để hiểu cách làm việc tốt hơn, cải thiện hiệu
suất của nhân viên và khuyến khích mọi người cố gắng hết sức để làm việc và phát

34
triển kỹ năng của họ để thực hiện công việc tốt nhất có thể. Đồng thời, hoạt động đánh
giá hiệu quả công việc cũng có tác động đến việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái
độ làm việc của tập thể cũng như bầu không khí tâm lý xã hội của nhân viên. Các nhà
quản lý của SPNS Việt Nam sử dụng kết quả đánh giá hiệu suất cho hai mục đích cơ
bản: cải thiện hiệu suất của nhóm và giúp các nhà quản lý bộ phận đưa ra quyết định
sáng suốt về nguồn nhân lực phù hợp như đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng
chức và kỷ luật.

 Nguồn tuyển chọn của Công ty TNHH SPNS Việt Nam

Tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể, doanh nghiệp sẽ thực hiện quá trình tuyển
chọn từ hai nguồn chính, đó là nguồn nội bộ và nguồn ngoại vi.

Nguồn bên trong

- Nguồn này được doanh nghiệp ưu tiên trong hai trường hợp sau:

+ Một là khi nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp muốn trực tiếp thử sức với vị trí cao
hơn để có được nguồn thu nhập tốt hơn.

Phương pháp này của doanh nghiệp chỉ mang lại kết quả tích cực trong trường hợp
nhân viên muốn chuyển đổi vị trí, với điều kiện rằng họ có đầy đủ kiến thức và kinh
nghiệm. Đối với các bộ phận như kinh doanh có nhu cầu tăng cường nhân sự, trong
khi các bộ phận khác có sẵn nhân viên dư thừa, việc chuyển đổi nội bộ có thể giúp
điền vào các vị trí còn trống mà không cần tuyển dụng từ bên ngoài. Tuy nhiên, cần
lưu ý rằng nhân viên chỉ sẽ xem xét việc chuyển đổi nếu các chế độ và điều kiện làm
việc ở phòng ban mới được xem xét làm cải thiện so với hiện tại.

+ Hai là trường hợp tuyển những vị trí cao. Doanh nghiệp thường thông báo trong nội
bộ những nhân viên đạt tiêu chuẩn để thăng cấp và đưa ra những quyền lợi được
hưởng. Ai có khả năng thì ứng tuyển. Những vị trí này thường được phỏng vấn bởi
Giám đốc và Phó giám đốc.

Tuyển dụng thông qua nguồn này mang lại nhiều lợi ích cho công ty như: chi phí
tuyển dụng thấp và cần ít thời gian hơn để đào tạo nhân viên mới và nhân viên ở vị trí
này. Đồng thời, tạo niềm tin và động lực cho nhân viên làm việc trong công ty vì họ

35
mong muốn được thăng tiến lên vị trí chuyên môn cao hơn. Tuy nhiên, hình thức này
cũng có nhược điểm là con số không lớn và không nâng cao được chất lượng nguồn
nhân lực của công ty.
Vì lý do này, SPNS Việt Nam đã quan tâm và thực hiện công tác tuyển chọn nguồn
nội bộ nhằm giúp các công ty tiết kiệm thời gian và chi phí, sử dụng hiệu quả các
nguồn lực sẵn có, tạo cơ hội cho nhân viên phát triển và tăng cường sự gắn kết giữa
công ty và nhân viên.
Nguồn bên ngoài

Hai năm sau khi thành lập, SPNS Việt Nam đã mở rộng quy mô và chất lượng hoạt
động kinh doanh của mình. Nguồn nhân lực hiện tại của công ty không đủ đáp ứng
nhu cầu số lượng và chất lượng nên công ty phải thuê thêm nhân lực bên ngoài. Khi
tuyển dụng nhân sự bên ngoài, các công ty đặc biệt quan tâm đến trẻ em trong ngành
và đưa

nhân viên vào công ty. Những người mới có năng lực, trẻ em và người quen của nhân
viên công ty đáp ứng mọi trình độ chuyên môn sẽ được giới thiệu và tuyển dụng.
Nguồn này có ưu điểm là là nhân viên mới có thể nhanh chóng thích nghi với môi
trường làm việc của công ty và cảm thấy có cơ hội phát triển bản thân ngay từ khi bắt
đầu công việc. Do đó, nhiều công ty thường ưa chuộng việc tuyển dụng từ nguồn này
để tiết kiệm chi phí và giảm thời gian tích hợp nhân sự mới vào môi trường công ty.
Tuy nhiên, phương pháp này có điểm yếu khi chất lượng tuyển chọn không cao do
người giới thiệu thường dựa vào mối quan hệ cá nhân hơn là đáp ứng yêu cầu của công
ty. Trong quá trình tuyển dụng, có thể xuất hiện hiện tượng thiếu tôn trọng và thái độ
chưa chuyên nghiệp do quan hệ cá nhân chiếm ưu thế, ảnh hưởng đến chất lượng tổng
thể của nguồn nhân lực của công ty.. Ứng viên tự nguyện nộp đơn cũng có thể là
nguồn tuyển chọn bên ngoài công ty. Nếu cần phải lựa chọn, Công ty sẽ công bố lựa
chọn đó thông qua thông cáo báo chí hoặc trên toàn Công ty.

*Thông báo tuyển chọn

Căn cứ kế hoạch tuyển chọn đã hoàn thiện và được phê duyệt, bộ phận nhân sự đăng
thông báo tuyển dụng trên email nội bộ công ty và trên các phương tiện thông tin đại

36
chúng. Việc thông báo được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định trong
ngày, tùy theo yêu cầu cụ thể của vị trí và thực tế. Nội dung chính của quảng cáo phải
đảm bảo hai nội dung: vị trí được chọn và yêu cầu về năng lực đối với vị trí được
chọn.

+ Tên văn phòng

+ Số người và vị trí cần tuyển chọn

+ Kinh nghiệm: với mỗi vị trí khác nhau thì đòi hỏi kinh nghiệm khác nhau

+ Trình độ học vấn, chuyên môn

+ Ngoài ra còn có các giấy tờ, văn bằng khác…

Trong bảng thông báo còn ghi rõ thời gian bắt đầu nhận hồ sơ, hạn cuối nhận hồ sơ,
địa điểm nhận hồ sơ và địa chỉ liên hệ.

*Tiếp nhận và xử lý hồ sơ

Sau khi thông báo tuyển chọn, phòng nhân sự của công ty sẽ tiến hành thu nhận hồ
sơ của ứng viên. Khi thu nhận hồ sơ phòng nhân sự sẽ kiểm tra hồ sơ theo các tiêu
chuẩn xét duyệt hồ sơ cụ thể như sau:

- Xem xét tính hợp lệ của hồ sơ: Hồ sơ ứng viên phải thể hiện rõ được vị trí mong
muốn ứng tuyển, họ tên ứng viên và các dữ liệu cụ thể mà ccoong ty yêu cầu để phòng
nhân sự có thể liên hệ lại sau khi tiếp nhận hồ sơ.
- Về mặt hình thức: Các giấy tờ trong hồ sơ phải được sắp xếp gọn gàng theo thứ tự
như sau:

+ Đơn xin việc

+ Sơ yếu lí lịch

+ Bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng nghiệp vụ của ứng
viên ( bản sao)

+ Giấy khám sức khỏe

37
+ Bản sao CMND/CCCD

+ 4 tấm hình 4x6

Doanh nghiệp sẽ yêu cầu bổ sung những giấy tờ cần thiết khác trong bộ hồ sơ tùy
vào vị trí, chức danh cần tuyển .Về mặt nội dung:

+ Hồ sơ phải thể hiện trình độ chuyên môn, kiến thức phù hợp với yêu cầu tuyển chọn
bằng cách nộp hồ sơ và CV, chức danh, chứng chỉ chuyên môn

+ Ứng viên phải có giấy xác nhận đủ sức khỏe thông qua giấy chứng nhận sức khỏe
được cơ quan y tế có thẩm quyền xác nhận. Với ứng dụng trên bằng việc xác định yêu
cầu, công ty có thể hiểu được tổng quát về từng ứng viên và lựa chọn những hồ sơ có
tiêu chuẩn tương đối phù hợp với yêu cầu công việc. Những hồ sơ không đảm bảo
được yêu cầu của công ty sẽ được trả lại cho thí sinh để sửa đổi, bổ sung. Khi kết thúc
quá trình nộp hồ sơ, bộ phận nhân sự sẽ chọn lọc trước hồ sơ. Việc sơ tuyển hồ sơ
thường diễn ra trong vòng tối đa một ngày sau thời hạn nộp hồ sơ. Bộ phận nhân sự
ghi nhận những thông tin, ghi chú quan trọng về ứng viên. Những hồ sơ từ ứng viên
nội bộ sẽ được ưu tiên và những hồ sơ từ vòng tuyển chọn trước đó sẽ được ưu tiên
phù hợp và không xuất hiện trong danh sách phỏng vấn.

Là một phần của quá trình sàng lọc hồ sơ, bộ phận nhân sự đã loại bỏ một số hồ sơ
không phù hợp và lập danh sách ứng viên đáp ứng các yêu cầu cơ bản mà công ty đặt
ra cho từng vị trí ứng viên. Tiếp theo, bộ phận nhân sự chuẩn bị mẫu đề nghị phỏng
vấn và danh sách các thành viên hội đồng phỏng vấn, sau đó thông báo cho các thành
viên hội đồng phỏng vấn và ứng viên về thời gian và địa điểm phỏng vấn chính xác.
Có thể thấy, việc nghiên cứu, tuyển chọn hồ sơ SPNS Việt Nam được thực hiện khá
bài bản, hạn chế được những khuyết điểm trong việc tuyển chọn ứng viên đủ năng lực
ở mức độ nhất định, đảm bảo được vị trí, giúp các cuộc phỏng vấn thuận tiện hơn và
chất lượng tốt hơn.
Bảng 2.7. Bảng số lượng hồ sơ ứng viên qua các năm giai đoạn 2021-2023

Số lượng hồ sơ Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

1.Ứng tuyển từ nguồn nội bộ 5 8 6

38
 2.Từ hồ sơ ứng tuyển các kỳ tuyển cũ 0 13 16
3.Ứng tuyển từ nguồn bên ngoài 40 59 88
Tổng số 45 67 94
(Nguồn: Phòng nhân sự)

Qua bảng 2.7, ta thấy đa số hồ sơ sẽ đến từ nguồn bên ngoài, đối với SPNS Việt Nam
thì những bộ hồ sơ nào không đạt yêu cầu ở lần phỏng vấn kỳ trước sẽ được gọi vào
lần tuyển kỳ sau để có thể tận dụng và giảm được kinh phí tìm kiếm ứng viên.

*Phỏng vấn

Đây là bước đặc biệt quan trọng để kiểm tra, đánh giá ứng viên ở khu vực ngoại vi
không thể tiết lộ bằng cấp, hồ sơ như: B. Điểm mạnh, mục tiêu, sở thích, phong cách
làm việc, hoài bão và một số khía cạnh khác. Tính cách ứng viên... Đây là những yếu
tố quan trọng giúp công ty xác định ứng viên là người như thế nào trong công việc, đã
gắn bó lâu dài với công ty hay chưa, v.v. và có ảnh hưởng lớn đến quyết định lựa chọn
của người được chọn ứng viên.

 Đối với lao động chuyên ngành

Bảng phỏng vấn bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc và Trưởng các phòng ban liên
quan, đồng thời, họ đều có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển dụng và quản
lý, mang lại cái nhìn tổng quan và chính xác nhất về ứng viên. Quá trình phỏng vấn
được chia thành hai giai đoạn: phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu. Điều này giúp đảm
bảo rằng hội đồng phỏng vấn có sự hiểu biết sâu sắc về ứng viên và có khả năng đánh
giá đầy đủ năng lực và độ phù hợp với công việc.

- Phỏng vấn sơ bộ: được tiến hành dựa trên yêu cầu công việc, vị trí tuyển chọn, và kết
quả nghiên cứu hồ sơ. Ngoài ra, cũng xem xét các điểm đặc biệt trong mỗi hồ sơ để
chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn phù hợp cho từng ứng viên hoặc theo từng trường hợp cụ.

Các câu hỏi thường đặt ra trong quá trình phỏng vấn sơ bộ là:

1-Tại sao bạn lại muốn làm việc cho doanh nghiệp chúng tôi?

2-Khi làm việc, nếu gặp khó khăn và bị căng thẳng bạn sẽ xử lí như thế nào?

39
3-Yếu tố truyền thống gia đình có ảnh hưởng như thế nào với bạn?

4-Động lực thúc đẩy bạn làm việc là gì?

5-Bạn đã bao giờ làm việc ở doanh nghiệp bán lẻ hàng may mặc chưa?

6-Bạn thích làm việc độc lập hay theo nhóm? Tại sao?

7-Bạn bè thường mô tả bạn là người như thế nào?

8-Điểm mạnh, điểm yếu của bạn là gì?

9-Theo bạn, ở vị trí mà bạn muốn vào làm việc, vấn đề quan trọng nhất là gì?

10-Tiêu chuẩn đánh giá sự thành đạt của bạn?

Thông qua quá trình phỏng vấn này, đánh giá chung về các yếu tố như hoàn cảnh,
tính cách, quan niệm sống, sự năng động và nhạy cảm, động lực và khả năng làm việc
trong điều kiện khối lượng công việc cao được đánh giá cho từng ứng viên. Sau buổi
phỏng vấn, ứng viên sẽ làm bài kiểm tra ngắn kéo dài 30 phút với 40 câu hỏi về IQ,
EQ, quản lý tình huống và kiến thức ngành. Sau đó, hội đồng phỏng vấn họp để thảo
luận các câu hỏi, lấy ý kiến chung về thang đánh giá từ mọi người. Phỏng vấn thành
viên để lựa chọn ứng viên vào vòng đầu tiên. Bộ phận nhân sự sẽ thông báo cho ứng
viên biết họ có được chọn vào

hay không và nếu trúng tuyển thì bộ phận nhân sự sẽ thông báo cho ứng viên ngày giờ
phỏng vấn lần 2. Ở giai đoạn tuyển chọn công ty này, chúng tôi thấy rằng trước cuộc
phỏng vấn thứ hai, công ty đã chú ý lựa chọn những ứng viên không đủ năng lực một
cách cẩn thận hơn bằng cách tổ chức các bài kiểm tra trắc nghiệm. Hình thức này cho
phép các công ty đánh giá chính xác hơn về kỹ năng, trình độ của từng ứng viên để
loại bỏ những ứng viên yếu kém và nhờ đó tiết kiệm được nhiều thời gian và chi phí
trong quá trình phỏng vấn chi tiết.

Phỏng vấn chi tiết: Sau khi đã chuẩn bị xong danh sách ứng viên cho vòng phỏng vấn
thứ 2, Hội đồng phỏng vấn sẽ tiến hành phỏng vấn dựa trên yêu cầu của vị trí ứng
tuyển, kết quả, nhận xét và ghi chú của từng ứng viên trong vòng phỏng vấn sơ bộ. cho
mọi ứng cử viên ở vòng này. Hội đồng phỏng vấn cũng dự đoán những tình huống, câu

40
hỏi mà ứng viên có thể hỏi trong quá trình phỏng vấn và chuẩn bị phương án ứng phó
để không phản ứng một cách thụ động trước những câu hỏi của ứng viên. Vào ngày đã
thông báo trước đó, Hội đồng phỏng vấn sẽ tiến hành phỏng vấn các ứng viên. Ứng
viên được đưa ra các tình huống công việc cụ thể để trả lời họ nên giải quyết chúng
như thế nào. Bằng cách đưa ra các kịch bản, hội đồng phỏng vấn có thể đánh giá các
câu hỏi liên quan đến kỹ năng chuyên môn, năng lực nghề nghiệp của ứng viên một
cách khách quan nhất có thể và nhìn nhận được năng lực thực tế của từng ứng viên.
Đây là cơ sở quan trọng và thuyết phục nhất cho quyết định tuyển chọn của hội đồng
tuyển chọn. Trong quá trình phỏng vấn, ứng viên có thể đặt câu hỏi để có cái nhìn tổng
quan về tổ chức, hoạt động của công ty và tìm hiểu thêm về vai trò, trách nhiệm cũng
như quyền lợi của mình nếu thành công. Những câu hỏi này sẽ được trả lời bởi người
có đủ thẩm quyền và thông tin. Thông thường, giám đốc hoặc phó giám đốc sẽ phản
hồi để tăng độ tin cậy và chính xác của thông tin. Sau khi kết thúc quá trình phỏng
vấn, các thành viên hội đồng phỏng vấn đã tổ chức họp để so sánh phiếu chấm điểm và
báo cáo tổng điểm của từng ứng viên một cách khách quan và chính xác nhất có thể.
Sau đó, hội đồng phỏng vấn sẽ chọn ra những ứng viên có số điểm cao nhất từ trên
xuống dưới cho đến khi đạt chỉ tiêu. Những thí sinh còn lại sẽ bị loại nhưng hồ sơ của
họ vẫn được lưu lại để sử dụng khi xét tuyển vào vòng tiếp theo hoặc khi cần ai đó đột
ngột.
Ngay sau khi có kết quả phỏng vấn, bộ phận nhân sự ra quyết định thử việc và thông
báo cho ứng viên.

*Thử việc và ra quyết định tuyển chọn

Dựa trên quyết định kiểm tra đã được phê duyệt, Bộ phận Nhân sự sẽ mời những ứng
viên đủ điều kiện đến phỏng vấn qua điện thoại. Ngay từ thời gian thử việc đầu tiên,
nhân viên mới được đào tạo và hướng dẫn trực tiếp bởi trưởng bộ phận liên quan nhằm
tạo điều kiện cho nhân viên mới hòa nhập môi trường làm việc nhanh nhất và phổ biến
các nội quy, quy chế về giờ làm việc và nghỉ ngơi... Sau đó, nhân viên mới sẽ nhận
được những hướng dẫn cụ thể về công việc cũng như cách thức làm việc để họ có thể
bắt đầu dễ dàng hơn. Trong thời gian thử việc, SPNS Việt Nam luôn cử nhân viên mới
đi làm việc theo nhóm, người mới tuyển sẽ đi cùng với một người khác có nhiều năm

41
kinh nghiệm làm việc để hướng dẫn. Tuy nhiên, nhân viên mới vẫn chủ động trong
công việc để có thể làm quen với công việc nhanh nhất có thể và giảm thiểu sai sót
thông qua lời khuyên và hướng dẫn có mục tiêu từ những người có kinh nghiệm. Để
giúp nhân viên mới tự tin hơn, có thể mắc sai lầm. khi thực hiện công việc của mình.
Bài kiểm tra nhân viên mới được SPNS Việt Nam đánh giá cao vì quá trình này giúp
ứng viên bộc lộ năng lực thực sự của mình và cho thấy mức độ tương thích giữa họ với
công việc ở vị trí được lựa chọn.Là một phần của quá trình kiểm tra, SPNS Việt Nam
sẽ đánh giá và quyết định liệu nhân viên này có được lựa chọn chính thức hay không.

Thời gian thử việc của SPNS Việt Nam thường là từ 2 đến 3 tháng tùy thuộc vào vị
trí công việc mà ứng viên đảm nhiệm. Mức lương được tính theo chính sách của công
việc được đảm nhận và 100% mức thu nhập ngay từ tháng đầu tiên dựa vào năng lực
của nhân viên mới.

Sau khi hết thời gian thử việc, trưởng bộ phận nơi nhân viên mới làm việc chịu
trách nhiệm chính trong việc đánh giá kết quả của thời gian thử việc. Nếu được chấp
nhận, chuyên gia tư vấn sẽ tiếp tục làm nhân viên chính thức của công ty. Việc đánh
giá dựa trên các chỉ tiêu sau:

+ Chất lượng công việc

+ Mức độ hoàn thành công việc

+ Kiến thức

+ Khả năng giao tiếp

+ Ý thức tập thể (sự cộng tác)

+ Tính tự giác

+ Tính chủ động, sáng tạo trong công việc

Chậm nhất 15 ngày kể từ ngày nhận được đánh giá kết quả thử việc, học viên thử
việc sẽ nhận được quyết định tuyển chọn chính thức từ Giám đốc nếu đáp ứng yêu cầu.
Nếu sinh viên tập sự không đáp ứng yêu cầu sẽ ra quyết định chấm dứt thời gian tập
sự, chấm dứt hiệu lực của quyết định tuyển dụng tạm thời và xây dựng chế độ lương

42
thử việc cho sinh viên đó. Những trường hợp không đáp ứng được yêu cầu này sẽ
được gửi tới Human Resources trong trường hợp có nhu cầu nhân sự đột xuất. Nhân
viên mới ký hợp đồng lao động với SPNS Việt Nam và được hưởng mọi quyền lợi
theo hợp đồng và chính sách công ty

43
 Bảng 2.8. Thực trạng hoạt động tuyển chọn nhân sự của Công ty TNHH SPNS Việt
Nam phân theo nguồn tuyển chọn
Đơn vị: Người

So sánh 2022/2021 So sánh 2023/2022

Nguồn Năm Năm Năm
Chênh Chênh
tuyển chọn 2021 2022 2023 Tỷ lệ % Tỷ lệ %
lệch lệch
1.Bên trong 2 3 4 1 150% 1 133.33%
2.Bên ngoài 2 12 13 10 600% 1 108.33%
Tổng số 4 15 17 11 375% 1 106.66%

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Bảng 2.8 cho thấy nguồn tuyển dụng của SPNS Việt Nam trong 3 năm kể từ khi thành
lập chủ yếu đến từ bên ngoài, số lượng nhân sự được tuyển dụng từ nguồn nội bộ
chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng số nhân viên được tuyển dụng. Cụ thể, năm 2022 trong
số 15 người được tuyển thì chỉ có 3 người là từ nguồn bên trong, năm 2023 có 13 lao
động tuyển từ bên ngoài và 4 người tuyển từ nguồn bên trong.

2.2.2.2 Thực trạng hội nhập nhân viên mới tại Công ty TNHH SPNS Việt Nam

Bảng 2.9. Thực trạng hội nhập nhân viên mới của Công ty TNHH SPNS Việt Nam
Đơn vị: Người
So sánh 2022/2021 So sánh 2023/2022
Thời gian Năm Năm Năm
làm việc 2021 2022 2023 Chênh Chênh
Tỷ lệ % Tỷ lệ %
lệch lệch
Dưới 1 tháng 5 3 4 -2 60% 1 133.33%
1-3 tháng 5 8 9 3 160% 1 112.5%
3-6 tháng 3 3 18 0 100% 15 600%
6-12 tháng 4 12 17 8 300% 5 141.67%
Trên 12 tháng 4 10 17 6 250% 7 170%
Tổng số 21 36 65 15 171.43% 29 180.56%
(Nguồn: Phòng nhân sự)

Qua bảng 2.9 ta có thể thấy trong 3 năm kể từ khi thành lập, quá trình hội nhập nhân
viên mới của SPNS Việt Nam diễn ra khá sôi động và có nhiều sự biến đổi linh động

44
phù hợp với tình hình thị trường và kinh tế thực tế, số lao động hội nhập kém dưới 1
tháng chiếm tỉ lệ rất ít trong tổng số, năm 2021 chỉ chiếm 5 trên tổng 21 lao động vào
hội nhập, năm 2022 chiếm 3 trên tổng số 36 và năm 2023 chiếm 4 trên 65 nhân viên
mới hội nhập. Số nhân viên đi được lâu dài trên 1 năm tăng qua từng năm cho thấy quá
trình hội nhập nhân viên mới của công ty ngày càng tiến bộ, cụ thể nhân viên ở lại làm
việc với doanh nghiệp trên 1 năm từ 4 người năm 2021 tăng lên 17 người năm 2023.

Hiện tại, SPNS Việt Nam đang tuân thủ đúng các bước hội nhập như ở chương 1 và
mỗi năm một hoàn thiện hơn, đi sâu từng bước để có thể giữ chân được nhân tài cho
doanh nghiệp.

2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng của Công ty

2.2.3.1 Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp

*Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Kể từ khi thành lập, công tác hoạch định nguồn nhân lực của SPNS Việt Nam luôn
được coi trọng như một phần trong kế hoạch kinh doanh dài hạn của SPNS Việt Nam.
Công việc này quyết định sự thành bại của công ty trong quá trình hoạt động, nó liên
quan đến tất cả các bộ phận khác cũng như quá trình phát triển trong tương lai của
công ty. SPNS Việt Nam đã giao nhiệm vụ quan trọng này cho phòng nhân sự, chịu
trách nhiệm trước công ty về việc hoạch định nhân sự vào đầu và cuối mỗi giai đoạn,
chu kỳ kinh doanh.
*Phân tích công việc
- Công tác phân tích công việc của SPNS Việt Nam đã được triển khai và khá toàn
diện: từ việc tổ chức thực hiện phân tích công việc, các văn bản liên quan đến công
việc đến việc ứng dụng kết quả phân tích công việc và tham gia các hoạt động quản lý
nhân sự khác. Việc phân tích công việc trong công ty được thực hiện như sau:
- Giám đốc chỉ đạo bộ phận nhân sự phối hợp với các bộ phận khác trong công ty
thực hiện phân tích công việc để đảm bảo phân công nhiệm vụ rõ ràng.
- Thực hiện chỉ đạo của Giám đốc, phòng nhân sự có công văn yêu cầu các trưởng bộ
phận tiến hành phân tích công việc đối với tất cả các vị trí trong bộ phận mình.
- Trưởng bộ phận dựa vào kiến thức chuyên môn, hiểu biết về công việc và kinh
nghiệm cá nhân của bộ phận mình, kể cả thông qua công việc hàng ngày với nhân viên

45
bộ phận. Nhà quản lý có thể quan sát hiệu quả công việc của họ và có những cuộc trò
chuyện ngắn, thân mật với họ để bổ sung thông tin về các nhiệm vụ và trách nhiệm cần
thực hiện cũng như cách thức thực hiện: như thế nào, phạm vi quyền hạn là gì,... Từ
đó, các trưởng bộ phận trực tiếp viết văn bản phân tích công việc. Sau khi các trưởng
bộ phận đã tạo xong tài liệu phân tích công việc, những tài liệu này có thể được đưa
cho nhân viên đọc và đề xuất ý kiến. Trên thực tế, hầu hết các bộ phận đều không làm
điều này.
- Trưởng phòng nộp hồ sơ phân tích công việc cho phòng nhân sự, sau đó phòng
nhân sự trình Giám đốc phê duyệt. Sau khi được Giám đốc phê duyệt, hồ sơ phân tích
công việc được chuyển đến các phòng ban và lưu trữ tại phòng nhân sự. Công tác phân
tích công việc của SPNS Việt Nam vẫn còn những hạn chế sau:
+ Việc ứng dụng các văn bản liên quan đến công việc vào các nhiệm vụ quản lý nhân
sự khác còn khá hạn chế.
+ Các công ty chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của phân tích công việc và
nhân sự chưa đóng vai trò chủ đạo trong phân tích công việc. Phòng nhân sự không
đưa ra hướng dẫn cụ thể hoặc quản lý, giám sát các quy trình của các bộ phận khác
thực hiện phân tích công việc.
*Đánh giá thực hiện công việc

Nhờ đánh giá hiệu quả công việc, các nhà quản lý bộ phận có thể đưa ra các quyết định
nhân sự đúng đắn như đào tạo, phát triển, thăng tiến và đáp ứng các mục tiêu quản lý.
Ngoài ra, nhân viên cũng sẽ thấy được mức độ thực hiện công việc tốt nhất, cải thiện
công việc của mình, từ đó hiểu được cách làm việc tốt hơn, nâng cao hiệu quả công
việc, khuyến khích mọi người nỗ lực hết mình làm việc và phát triển các kỹ năng để
làm việc tốt nhất. công việc. khả thi. Nếu kết quả đánh giá cung cấp phản hồi cho
nhóm thì kịp thời. Đồng thời, hoạt động đánh giá hiệu quả công việc cũng có tác động
đến việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ làm việc của tập thể cũng như bầu
không khí tâm lý xã hội của nhân viên. Lãnh đạo SPNS Việt Nam sử dụng kết quả
đánh giá hiệu quả hoạt động cho hai mục đích cơ bản: nâng cao hiệu quả hoạt động
của nhóm và giúp các nhà quản lý bộ phận đưa ra quyết định sáng suốt về nguồn nhân
lực phù hợp như đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng chức và kỷ luật.

46
*Chi phí đào tạo:

Để thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự nhằm đạt được mục tiêu phát triển
của công ty, SPNS Việt Nam trích một khoản kinh phí nhất định hàng năm nếu người
đó có nhu cầu đào tạo và được công ty chấp nhận. - Lương 100% và cam kết quay lại
làm việc tại công ty sau khi hoàn thành khóa học. Nếu nhu cầu đào tạo của người đó
không phù hợp với nhu cầu của công ty thì quyết định là ở bạn. Trong trường hợp cá
nhân, các công ty tạo điều kiện cho việc học tập và nếu cần thiết sẽ hỗ trợ thêm về tài
chính để họ có thể đi học.

2.2.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

- Thị trường lao động: Thị trường lao động ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng,
do tác động của dịch bệnh nên thị trường lao động khá dồi dào do từ phía các doanh
nghiệp lớn cắt giảm nhân sự nên công tác tuyển dụng của SPNS Việt Nam khá tốt vì
có được số lượng lớn các lao động có trình độ nhưng thất nghiệp.

2.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tuyển dụng tại Công ty TNHH SPNS Việt
Nam

Công ty TNHH SPNS Việt Nam đánh giá hoạt động tuyển dụng thông qua 9 chỉ tiêu
sau đây:

- Chi phí mỗi lần tuyển dụng

- Số lượng hồ sơ ứng viên.
- Thời gian tuyển dụng., tỷ lê
- Chất lượng ứng viên.
- Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc.
- Kênh tuyển dụng.
- Trải nghiệm ứng viên.
- Tỷ lệ chuyển đổi qua các giai đoạn tuyển dụng
- Tỷ lệ chấp nhận offer

47
 Bảng 2.10. Bảng đánh giá hoạt động tuyển dụng của Công ty TNHH SPNS Việt Nam

Đơn vị: Người

So sánh 2022/2021 So sánh 2023/2022
Năm Năm Năm
Nội dung Chênh Chênh
2021 2022 2023 Tỷ lệ % Tỷ lệ %
lệch lệch
Nguồn nội bộ 4 6 16 2 50% 10 166.67%
Nguồn bên ngoài 20 25 40 5 50% 15 60%
Nhân viên thử việc 23 30 54 7 30.43% 24 80%
Nhân viên nghỉ việc
17 26 48 9 52.94% 22 84.62%
dưới 12 tháng
Nhân viên làm việc từ
4 10 17 6 150% 7 70%
12 tháng trở lên
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Dựa theo bảng 2.10, có thể thấy quá trình tuyển dụng của SPNS Việt Nam diễn ra
liên tục, mức độ chuyển đổi từ hồ sơ tuyển sang nhân viên chính thức trên một năm
tăng theo thời gian, cụ thể ở năm 2021 cứ 24 bộ hồ sơ sẽ có 4 người làm trên 1 năm
tương đương 6 người nộp hồ sơ thì có 1 người làm trên 1 năm, năm 2022 có 31 bộ thì
có 10 người làm trên 1 năm tương đương 3,1 bộ hồ sơ sẽ có 1 người làm trên 1 năm,
năm 2023 có 56 người nộp hồ sơ thì có 17 nhân viên trên 1 năm tương đương 3,3 bộ
hồ sơ là có 1 nhân viên gắn bó với doanh nghiệp.

2.3 Đánh giá hoạt động tuyển dụng của Công ty thời gian qua

2.3.1 Ưu điểm

Trong thời gian qua công tác tuyển dụng của SPNS Việt Nam đã có những mặt tích
cực sau:

- Về quy trình tuyển dụng:

+ Quy trình tuyển dụng nhân sự của SPNS Việt Nam được thiết kế nhằm cung cấp
nhân sự cho các phòng ban phù hợp với xu hướng phát triển kinh doanh của công ty,
hỗ trợ các hoạt động chiến lược của công ty trong việc quản lý, quản lý và sử dụng
nguồn nhân lực, đồng thời tạo cơ hội bình đẳng cho tất cả các ứng viên. và các chuyên
gia. Quy trình tuyển dụng khá khoa học, được trình bày rõ ràng, cụ thể theo một trình
tự nhất định, giúp tuyển chọn được những ứng viên có năng lực, đáp ứng được yêu cầu
công việc.

48
+ Việc thu hút sự tham gia của tất cả các bộ phận có nhu cầu nhân sự vào từng bước
của quy trình tuyển dụng giúp đánh giá ứng viên dễ dàng hơn và đảm bảo độ chính xác
cao hơn.
+ Để công tác tuyển dụng có hiệu quả và lựa chọn được những chuyên gia giỏi, phù
hợp nhất cho vị trí tuyển dụng, công ty đã thực hiện một cách khoa học và có trình độ
ngay từ khi tiếp nhận và thẩm định hồ sơ. Hồ sơ không đạt yêu cầu, thiếu kinh nghiệm,
thiếu thủ tục, thông tin không rõ ràng.
+ Trong quá trình phỏng vấn trực tiếp, SPNS Việt Nam đã thành lập hội đồng phỏng
vấn gồm những người có thẩm quyền cao như: giám đốc, phó giám đốc, trưởng các
phòng ban liên quan và bộ phận nhân sự (chi phí cho các hội đồng phỏng vấn khác
nhau tùy theo vị trí). Vì vậy, hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có kinh
nghiệm chuyên môn trong lĩnh vực tuyển dụng, những người gần gũi nhất với thực tế
ở những vị trí cần nhân sự, có chiều cao cao hơn và có những đánh giá tổng quát,
chính xác nhất về ứng viên. Các câu hỏi phỏng vấn được chuẩn bị kỹ càng trước để
tránh những cuộc phỏng vấn tự phát và cảm xúc. Quá trình phỏng vấn được tiến hành
chặt chẽ và trên quy mô lớn.
- Nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp bao gồm cả nguồn bên trong và bên ngoài.
Doanh nghiệp có áp dụng chính sách ưu tiên cho nhân viên nội bộ và con em trong
ngành. Điều này tạo cơ hội việc làm cho các em trong nhóm, mang lại cho các em cảm
giác an toàn trong công việc và tạo môi trường thúc đẩy sự gắn kết tại nơi làm việc.
Mặt khác, những người mới đến có thể dễ dàng hòa nhập với môi trường mới và các
phương pháp, kinh nghiệm làm việc cũng có thể dễ dàng được các thành viên trong gia
đình áp dụng. Ngoài ra, sự an toàn của nhân viên cũ cũng đồng nghĩa với việc công ty
có niềm tin hơn vào nhân viên mới.
- Hợp đồng được xử lý không có chi phí cao.
- Hệ thống nội quy, sổ sách sử dụng trong tuyển dụng được thực hiện theo đúng Luật
Lao động của Nhà nước và các quy định của Nhà nước về lao động, việc làm. Điều
này còn giúp theo dõi, đánh giá ứng viên một cách toàn diện, chính xác hơn và tránh
được những sai sót không đáng có. Đồng thời, hệ thống này giúp theo dõi, đánh giá
ứng viên một cách toàn diện và chính xác hơn.

49
2.3.2 Nhược điểm

Ngoài những ưu điểm trên, công tác tuyển dụng của SPNS Việt Nam không tránh khỏi
một số hạn chế nhất định:

- Việc xác định nhu cầu tuyển dụng thông qua trưởng các bộ phận còn mang tính chất
chủ quan của Trưởng bộ phận, do công việc sẽ có khoảng thời gian tăng lên, khiến
Trưởng bộ phận lầm tưởng bộ phận thiếu nhân lực, từ đó, nhu cầu tuyển dụng bị thừa.
- Công ty chưa ghi rõ thời hạn thông báo kết quả trên thông báo tuyển mộ, làm giảm
khả năng thu hút nhân viên giỏi. Như vậy Công ty đã mất đi một đội ngũ nhân tài.
Ngoài ra, tuy phương thức tuyển dụng bằng cách giới thiệu nhân viên vào công ty
đang phát huy hiệu quả tại công ty hiện nay nhưng nếu tiếp tục áp dụng phương thức
tuyển dụng này sẽ không đáp ứng được nhu cầu của công ty về lâu dài. Tuân thủ chất
lượng nguồn nhân lực cho tổ chức. Bản mô tả công việc dùng trong tuyển mộ chưa rõ
ràng, sơ sài. Đối tượng muốn tham gia ứng tuyển rất khó để hiểu được nhiệm vụ, yêu
cầu cần phải có để thực hiện công việc hay người lao động ở vị trí này phải làm những
gì? Do đó, không thể lựa chọn được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của
bản thân. Hiện tại, Công ty mới chỉ có thông báo tuyển mộ chi tiết về mô tả công việc
của các vị trí lãnh đạo như trưởng/ phó phòng. Còn các vị trí tuyển dụng khác chưa ghi
cụ thể, chỉ ghi yêu cầu trình độ và kinh nghiệm của ứng viên. Yêu cầu đối với các vị trí
có phần mang tính rập khuôn, chưa thật sát với yêu cầu công việc.
- Quy trình tuyển dụng chưa đầy đủ và thiếu các công cụ tuyển dụng hiệu quả.
+ Khi xác định nhu cầu nhân sự, công ty chưa tính đến khả năng cắt giảm nhân sự ở
các bộ phận do thay đổi, biến động tự nhiên hàng năm.

+ Ứng viên chưa biết nhiều về công ty, đặc biệt là về phúc lợi hay cơ hội thăng tiến.
+ Trong quy trình tuyển dụng không có bước kiểm tra tình trạng sức khỏe của ứng
viên. Các công ty chỉ dựa vào giấy chứng nhận sức khoẻ của người nộp đơn trong hồ
sơ. Tuy nhiên, thông tin này có thể không phản ánh chính xác tình trạng sức khỏe của
ứng viên, điều này có thể dẫn đến việc người mới không đủ sức khỏe để thực hiện tốt
công việc. Hơn công ty không tính toán hoặc đưa ra tỷ lệ xét tuyển cho các bước tuyển
dụng để nhận đủ số lượng hồ sơ cho các bước tuyển dụng. Điều này có thể dẫn đến
việc thiếu tài liệu cần thiết cho từng bước hoặc bước đó chứa quá nhiều tài liệu khiến

50
các giai đoạn tiếp theo của quy trình tuyển dụng trở nên tốn thời gian, gấp rút và khó
hiểu.

+ Các công ty ưu tiên lựa chọn dựa trên nhu cầu đã thiết lập mà không có sự điều
chỉnh linh hoạt. Điều này trở thành vấn đề thực sự khi chất lượng tuyển dụng chưa
cao, từ đó không thu hút được nhiều ứng viên. Ngoài ra, việc lựa chọn hồ sơ dựa trên
xếp hạng trình độ chuyên môn đã vô tình dẫn đến việc loại bỏ những ứng viên có năng
lực thực tế đối với công việc nhưng không có trình độ chuyên môn cao.

+ Chưa thực hiện đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng, tái tuyển dụng để xác định
lợi ích, hạn chế của việc tuyển dụng nhằm đưa ra giải pháp khắc phục, cải thiện.

+ Ban quản lý sẽ xác định những kỳ vọng của họ đối với nhóm và khiến họ hiểu những
kỳ vọng đó thông qua phân tích công việc. Điều này cũng giúp nhóm hiểu được vai trò
và trách nhiệm, nhiệm vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Tuy nhiên, kết quả
của hoạt động phân tích công việc đưa ra các mô tả, tiêu chuẩn, yêu cầu công việc trên
thực tế chưa được sử dụng rộng rãi trong quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là trong
hoạt động quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là trong tuyển dụng. Từ đây, người trong
chúng tôi cũng nhận ra rằng việc đặt ra tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí cần tuyển nhân
viên là không hiệu quả.

2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại

Những hạn chế trong công tác tuyển dụng của SPNS Việt Nam là do các nguyên nhân
sau:
+ Chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công việc trong quản lý nhân sự dẫn đến
khó khăn trong công tác tuyển dụng.
+ Phân tích công việc chỉ giới hạn ở việc liệt kê danh sách các công việc, nhiệm vụ cần
hoàn thành cho một công việc. Nó không đóng góp nhiều vào việc lựa chọn nhân sự.
Ngoài ra, việc sử dụng trong thời gian dài mà không có sự điều chỉnh trong từng thời
kỳ cũng làm giảm hiệu quả của công tác tuyển dụng.
+ Bản mô tả công việc chưa được hoàn thiện và phục hồi để tuyển dụng là chức năng
chính của bản mô tả công việc.

51
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ TRẢ LƯƠNG TẠI CÔNG TY TNHH SPNS
VIỆT NAM
3.1 Phương hướng hoạt động của công ty

*Mục tiêu
Trong thời gian tới, SPNS Việt Nam sẽ không ngừng phát huy tinh thần đoàn kết, đoàn
kết, chú trọng phát triển doanh số bán hàng, nâng cao kỹ năng quản trị rủi ro và đào
tạo nguồn nhân lực, đồng thời tận dụng các điều kiện thuận lợi và nắm bắt những cơ
hội tốt để thúc đẩy phát triển và kinh doanh. để tiếp tục đạt được nhiều thành công hơn
nữa.
*Nhiệm vụ trọng tâm
- Phát huy tối đa các nguồn lực, lợi thế của công ty nhằm tạo sức cạnh tranh trong hệ
thống bán lẻ quần áo Việt Nam và đảm bảo sự phát triển ổn định, bền vững của công
ty.
- Chủ động ứng dụng các phần mềm công nghệ thông tin hiện đại vào hoạt động kinh
doanh của công ty.
- Xây dựng đội ngũ quản lý, nhân viên giỏi có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng
chuyên môn thông qua việc lập kế hoạch đào tạo, tuyển dụng với chủ trương phù hợp,
qua đó đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần của tập thể trong công ty.

3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng của công ty

- Khai thác thêm nguồn khách hàng tiềm năng từ những khách hàng hiện tại
- Phát triển và mở rộng tính năng công nghệ thông tin
- Phân bổ hợp lý, phản ánh trung thực kết quả kinh doanh của từng bộ phận, kiểm
soát chặt chẽ các khoản mục chi phí, quản lý dòng tiền theo nguyên tắc tập trung tài
chính, tăng hiệu quả sử dụng vốn và nhân lực.
- Tạo dựng hệ thống quản lý minh bạch sử dụng phần mềm để quản lý các hoạt động
kinh doanh cốt lõi và phản ánh đúng bản chất hoạt động kinh doanh. Điều này có nghĩa
là các biện pháp vận hành phù hợp được thực hiện, các hậu quả có thể xảy ra được xác
định sớm và giải quyết nhanh chóng trong bối cảnh thị trường bán lẻ ngày càng phức
tạp.

52
- Tổ chức đào tạo và mở thêm các lớp huấn luyện kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ,
thường xuyên kiểm tra và theo dõi kết quả sau mỗi khóa đào tạo.
- Lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân sự có đủ năng lực quản lý để phát triển cả về quy
mô và chiều sâu.
- Nâng cao năng lực lãnh đạo các cấp, phát huy tối đa hoạt động công đoàn, thường
xuyên chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của tập thể tập thể doanh nghiệp.

3.2.1 Nhóm giải pháp về hoàn thiện xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

*Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng

Thời gian qua, công tác tuyển dụng của SPNS Việt Nam đã đạt được những kết quả
đáng khích lệ và đáp ứng được nhu cầu nhân sự của các công ty. Nguồn tuyển dụng
hiện nay của các công ty bao gồm hai nguồn chính: nguồn bên trong và bên ngoài, mỗi
nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng.

❖ Nguồn bên trong:

Nguồn ứng viên này là những người có kiến thức về ngành, thị trường và văn hóa công
ty. Vì vậy, đây có thể là nguồn ứng viên tốt nhất. SPNS Việt Nam sẽ có nguồn ứng
viên nội bộ đảm bảo cả về số lượng và chất lượng khi mở các khóa đào tạo, nâng cao
kỹ năng, trình độ cho những người có tiềm năng trong công ty. Việc lưu trữ thông tin
cá nhân của từng nhân viên trong các file cá nhân riêng biệt là điều SPNS Việt Nam
nên chú trọng.

Đồng thời, công ty cũng nên chuẩn bị hồ sơ phát triển nguồn nhân lực và hồ sơ sắp
xếp lại nguồn nhân lực. Đây là nơi cung cấp thông tin nhanh nhất và chính xác nhất
vào bất kỳ thời điểm nào công ty quyết định điều động hoặc thăng chức từ nguồn nội
bộ. Hồ sơ cá nhân phải chứa thông tin cá nhân: tuổi , tình trạng sức khỏe, trình độ học
vấn, kinh nghiệm và các kỹ năng đặc biệt nếu có.Hồ sơ phát triển nhân sự bao gồm các
thông tin về: mức độ hoàn thành công việc hiện tại, tiềm năng thăng tiến, quá trình đào
tạo trước đây,... Hồ sơ tổ chức lại nhân sự được trình bày dưới dạng hồ sơ.

Trên thực tế, các công ty chưa làm tốt việc xây dựng và thu thập thông tin đầy đủ cho
các loại tài liệu trên. Hội đồng quản trị chỉ dựa vào lời mời làm việc và gợi ý của nhân

53
viên bộ phận, những thông tin này chắc chắn không chính xác và đôi khi còn mang
tính chủ quan. Vì vậy, doanh nghiệp muốn sử dụng hiệu quả nguồn tuyển dụng nội bộ
phải chuẩn bị đầy đủ các giấy tờ trên.

❖ Nguồn bên ngoài:

Việc đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng bên ngoài thực sự cần thiết khi công ty mở
rộng quy mô và nhu cầu lao động đòi hỏi số lượng lớn và nguồn nhân lực chất lượng.
Các công ty được ủy quyền sẽ có khả năng tốt hơn để tăng số lượng và chất lượng đơn
đăng ký, đồng thời tạo cơ hội cho những người có kỹ năng thực sự và nhiệt tình. Khi
đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, công ty nên chú ý đến một số nguồn sau:

+ Trong số họ hàng, người quen của đội ngũ công ty, công ty có thể lựa chọn nguồn
tuyển dụng chính là các em trong đội của mình. Tuy nhiên, công ty phải tối đa hóa lợi
ích từ nguồn này thông qua việc sử dụng trẻ em được bảo trợ. Nhóm của tôi tham gia
khóa đào tạo trong ngành để có được cả hai tài liệu. và lợi ích tinh thần. Sau đó, công
ty có thể ký thỏa thuận với ứng viên tiềm năng, trong đó công ty đồng ý chi trả chi phí
đào tạo trong thời gian học, nhưng với điều kiện ứng viên đạt đến trình độ nhất định và
phải làm việc cho ứng viên đó sau khi hoàn thành khóa học. khóa học Công ty. theo
nhu cầu của công ty. Hạn chế của phương pháp này là công ty cần đầu tư rất lớn và
phải mất nhiều thời gian mới thấy được kết quả.

+ Nhân viên cũ của công ty: Có rất nhiều trường hợp nhân viên được kính trọng rời bỏ
công ty để theo đuổi công việc khác hoặc giải quyết vấn đề cá nhân. Tuy nhiên, khi
làm việc ở môi trường mới, họ nhận thấy công việc kém hơn mong đợi hoặc hoàn cảnh
cá nhân thay đổi và họ muốn quay lại nơi cũ. Nguồn nhân lực này thường bị cho là
không trung thành, không đáng tin cậy, “đứng đó nhìn Mt. ”… nên các công ty không
coi trọng. Tuy nhiên, nhiều công ty nhận thấy rằng những người quay trở lại nơi làm
việc là những nhân viên tốt hơn và chính trực hơn trước. Điều này cũng dễ hiểu vì họ
đã tự động rời bỏ công việc và giờ đây đang quay trở lại và công ty luôn mở rộng vòng
tay chào đón họ, họ sẽ cố gắng hết sức để thể hiện sự sẵn sàng làm việc, họ cũng muốn
giải quyết vấn đề. Đối với những sai lầm của tôi, tôi sẽ làm điều đó. Ứng viên cống
hiến hết mình cho công việc kinh doanh.

54
+ Nguồn tuyển dụng phổ biến của các công ty là ứng viên tự nộp hồ sơ. Đây có thể là
những người mới bắt đầu sự nghiệp hoặc nhân viên từ các ngành khác quan tâm đến vị
trí còn trống của công ty và muốn thử vận may ở đó. Để đảm bảo các công ty không
bỏ lỡ nhân tài, họ cần có nhiều cơ hội hơn để thu hút ứng viên, bởi người này thường
nhiệt huyết và đam mê công việc.

+ Thực tập sinh: Các công ty có thể lập chiến lược thông qua các thực tập sinh quan
sát và đồng hành cùng những sinh viên này trong công việc được giao để kiểm tra kỹ
năng của họ. Nếu tìm được người phù hợp, có thể đào tạo và tuyển dụng họ theo nhu
cầu tuyển dụng.Ngoài ra, thực tập sinh cũng có thể tích cực quảng bá hình ảnh, danh
tiếng của công ty ra thế giới bên ngoài sau thời gian thực tập tại công ty.

Tóm lại, các công ty phải đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và không bỏ lỡ bất kỳ cơ
hội nào để có được nguồn nhân lực mình cần. Đây là yêu cầu đầu tiên nhằm nâng cao
chất lượng tuyển dụng ở các công ty và có thêm cơ hội tìm kiếm, thu hút nhân tài.

3.2.2 Nhóm giải pháp đối với các hoạt động quản trị nhân lực khác

❖ Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nhân sự là cơ sở để thực hiện có hiệu quả hoạt động quản lý nhân
sự. Thông qua việc hoạch định lực lượng lao động, SPNS Việt Nam có thể xác định và
dự đoán rõ ràng nhu cầu lực lượng lao động cũng như số lượng người cần bổ sung
hoặc thay thế để đáp ứng những nhu cầu đó. Công ty cần nghiên cứu cụ thể nên tuyển
bao nhiêu nhân viên, ở vị trí nào, yêu cầu công việc, phương thức tuyển dụng, chi phí
và phương án dự phòng để hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Ngoài ra,
việc lập kế hoạch lực lượng lao động cũng phải dự đoán những thay đổi về lực lượng
lao động trong công ty, những thay đổi về lực lượng lao động trên thị trường lao động
và những thay đổi về nguồn tuyển dụng. Để xác định chính xác nhu cầu nhân lực và
hạn chế tình trạng thiếu hụt nhân lực để thực hiện hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp
nên ước tính trường hợp nào nghỉ việc, chuyển đổi công việc và trường hợp nào nghỉ
việc, nghỉ việc trong năm chuyển đổi. việc làm trong năm. Xin hủy hợp đồng.... Để các
công ty xây dựng chiến lược tuyển dụng lao động, xác định chính xác nguồn và
phương pháp tuyển dụng, ước tính đầy đủ chi phí tuyển dụng dựa trên mối quan hệ

55
giữa cung và cầu lao động, cần dự đoán những biến động về chi phí lao động trên thị
trường lao động.

❖ Hoàn thiện công tác phân tích công việc

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần thay đổi quan điểm và nâng cao hiểu biết về phân
tích công việc. Cần hiểu rõ tác động của phân tích công việc đến hiệu quả công việc
của mỗi nhân viên và đến việc quản lý nhân sự của công ty. SPNS Việt Nam cần đầu
tư nhiều công sức, thời gian tài chính vào việc phân tích công việc và phải có sự
hướng dẫn, yêu cầu bộ phận nhân sự nghiêm túc hoàn thành công việc, phân tích công
việc và ứng dụng kết quả phân tích, tích hợp công việc vào các công việc quản lý, các
hoạt động nhân sự khác. Hội đồng quản trị cần khuyến khích và tạo điều kiện cho tất
cả các bộ phận và nhân viên khác của công ty hợp tác, phối hợp và tham gia vào việc
tiến hành phân tích công việc. Ngoài ra, hội đồng quản trị cũng phải quản lý, định
hướng và giám sát quá trình triển khai phân tích kinh doanh của công ty. Để hoàn
thành tốt hơn nhiệm vụ này, doanh nghiệp nên thực hiện những việc sau:

+ Có thể tiến hành phỏng vấn trong quá trình thu thập thông tin để có được thông tin
đầy đủ về vị trí tuyển dụng. Vì tất cả công việc đều do các chuyên gia thực hiện nên
cuộc phỏng vấn sẽ tiết lộ kiến thức của ứng viên về công việc và cách thực hiện nó,
cũng như các ý kiến và những điều chỉnh hợp lý có thể có. Chuyên gia ban ngày có thể
được yêu cầu ghi lại và mô tả công việc hàng ngày cần thực hiện để hoàn thành bản
mô tả công việc này.

+ Tài liệu phân tích công việc hoàn chỉnh. Bản mô tả công việc cần cụ thể và chi tiết
cho từng vị trí.

+ Gửi tài liệu phân tích công việc đến các trưởng bộ phận, giám sát và các phòng ban
trong công ty để lấy ý kiến phản hồi, thu thập phản hồi và chỉnh sửa tài liệu phân tích
công việc sao cho phù hợp. Gửi bản sao đã được phê duyệt đến các phòng ban, chuyên
gia.

+ Thường xuyên rà soát, rà soát mọi công việc trong công ty để xác minh tính phù hợp
của tài liệu phân tích công việc với thực tế công việc.

56
❖ Quan tâm hơn nữa đến việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc làm cơ sở cho
tuyển dụng

Cần đánh giá thêm hiệu suất công việc sau khi tiến hành phân tích công việc của các
chuyên gia làm việc tại nơi làm việc, chẳng hạn như ở các vị trí còn trống. Để đánh giá
công việc của nhân viên, bạn nên dựa vào bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. SPNS
Việt Nam tiến hành đánh giá hiệu quả công việc của toàn thể nhân viên công ty bao
gồm nhân viên mới, nhân viên cũ, trưởng bộ phận và trưởng bộ phận. Sau khi đánh giá
hiệu quả công việc, người quản lý có thể biết ai đã làm tốt nhiệm vụ và ai chưa. Vì
vậy, họ có thể quyết định đào tạo lại những người chưa làm tốt nhiệm vụ được giao
hoặc quyết định chuyển sang công việc khác phù hợp hơn với công việc đó, khả năng
của người đó. Cần đánh giá nhân viên công ty chính xác và khách quan hơn bằng cách
đánh giá từng người hàng ngày, để có thể nhanh chóng theo dõi và nhắc nhở tiến độ
công việc của từng nhân viên. Đồng thời, việc tiến hành đánh giá nhân viên giúp họ
hiểu được hiệu quả công việc của mình và có những điều chỉnh kịp thời. Đối với mỗi
loại nhân viên, phải đáp ứng nhiều chỉ số khác nhau để có thể đánh giá đúng hiệu quả
công việc của từng cá nhân. Có các tiêu chí đánh giá tương ứng cho từng loại nhân
viên, nhà quản lý có thể sử dụng để đánh giá từng loại nhân viên tương đối chính xác
và có chính sách nhân sự phù hợp. Chấm điểm cho phép nhà quản lý đánh giá nhân
viên dựa trên những con số được định lượng, đồng thời làm cơ sở cho quá trình tuyển
dụng các vị trí tương tự.

❖ Chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân sự, SPNS Việt Nam phải cân
nhắc các điểm sau:

+ Các quy định cụ thể, chặt chẽ về nhu cầu đào tạo phải căn cứ vào chiến lược kinh
doanh của công ty, phù hợp với sứ mệnh và đảm bảo hoạt động không bị gián đoạn.

+ Nguồn nhân lực đảm bảo đào tạo

+ Người chịu trách nhiệm đào tạo phải có kinh nghiệm và kiến thức về đào tạo và phát
triển.

57
+ Chỉ đào tạo những người thực sự cần đào tạo, kể cả nhân viên mới và nhân viên đã
làm việc ở công ty lâu năm nhưng chưa có trình độ chuyên môn cao. Chuyên gia có
trình độ, người có nhiều kinh nghiệm nhưng vẫn cần học hỏi

+ Cần lập kế hoạch đào tạo chi tiết và dự toán chi phí đào tạo

+ Đa dạng hóa loại hình đào tạo. Áp dụng các hình thức đào tạo hiện đại để dễ dàng
cập nhật kiến thức và tạo hiệu quả sau khóa đào tạo

+ Chi tiết xây dựng hệ thống đánh giá. Cần có các biện pháp đo lường định tính và
định lượng kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tiến hành đánh giá sau mỗi
buổi đào tạo để nhanh chóng sửa lỗi.

Nâng cao thương hiệu tuyển dụng

Xu hướng mới hiện nay là thu hút nhân tài và nâng cao chất lượng tuyển dụng giúp
củng cố thương hiệu nhà tuyển dụng. Xây dựng thương hiệu tuyển dụng sẽ giúp doanh
nghiệp nâng cao hình ảnh của mình trong mắt ứng viên và nổi bật hơn so với các đối
thủ trên thị trường tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ giải được bài toán tìm kiếm ứng
viên một khi đã xây dựng được thương hiệu mạnh và có chỗ đứng vững chắc trên thị
trường tuyển dụng.

Quá trình định vị thương hiệu tuyển dụng và xây dựng Employee Branding là một
hành trình dài đòi hỏi sự đầu tư và phối hợp của những yếu tố khác nhau như con
người, văn hóa tổ chức, chiến lược truyền thông,…

Tổ chức các chương trình tuyển dụng

Hiện nay, chương trình tuyển dụng chuyên nghiệp là giải pháp hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân sự được các doanh nghiệp ứng dụng nhiều nhất bởi những hiệu quả
đáng kể mà nó mang lại. Không chỉ các tập đoàn lớn mà những doanh nghiệp vừa và
nhỏ cũng đang đầu tư xây dựng chương trình tuyển dụng để nâng cao tính chuyên
nghiệp và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường tuyển dụng. Một số chương trình
thu hút nhân tài phổ biến hiện nay là:

 Management trainee program (Chương trình quản trị viên thực tập)

58
 Internship program (Chương trình thực tập sinh)

 Employee referral program (Chương trình tuyển dụng qua giới thiệu)

 Talent program (Chương trình tài năng)

Marketing tuyển dụng

Nếu như Employee Branding giúp nâng cao nhận thức về thương hiệu tuyển dụng thì
Recruitment Marketing (tiếp thị tuyển dụng) là một chiến lược được các doanh nghiệp
sử dụng để thúc đẩy truyền thông và tăng mức độ lan tỏa của các chiến dịch tuyển
dụng.

Mạng xã hội là một trong những công cụ tuyển dụng rất tốt. Tuyển dụng trên các nền
tảng mạng xã hội cho phép HR kết nối dễ dàng với những ứng viên tiềm năng của
mình và tạo cơ hội để tương tác 2 chiều giữa nhà tuyển dụng và ứng viên. Ngoài ra,
bằng cách chia sẻ ảnh và video từ các sự kiện của công ty, nơi làm việc hoặc cuộc
sống văn phòng hàng ngày sẽ cung cấp cho các ứng viên cái nhìn khái quát về văn hóa
tổ chức.

Liên kết với các trường đào tạo nhân lực

Bằng cách chọn tập trung vào các ứng viên có kinh nghiệm chuyên môn, SPNS Việt
Nam có thể đầu tư kinh phí cho thực tập sinh và sinh viên. Các trường đại học, cao
đẳng kỹ thuật, dạy nghề, trung cấp đào tạo chuyên gia là nguồn cung cấp nguồn lực
cho nhóm ứng viên này. Ở đó, nhà tuyển dụng có thể dễ dàng tìm được những ứng
viên có kinh nghiệm phù hợp với công việc. Doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được rất nhiều
chi phí và thời gian nhờ sử dụng nguồn nhân lực của nhà trường. Ngoài ra, đây còn là
cơ hội để các doanh nghiệp quảng bá hình ảnh của mình tới sinh viên.

Lên chiến lược phát triển lâu dài

Tài sản lớn nhất của bất kỳ công ty nào không phải là tiền bạc hay bất động sản mà là
con người. Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực lâu dài là vấn đề cần được quan tâm và
ưu tiên hàng đầu. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần bắt đầu từ khâu
tuyển dụng, đào tạo, giữ chân và phát triển nguồn nhân lực, có tính đến các chính sách

59
nhân sự phù hợp với hoàn cảnh của công ty, ví dụ: đưa ra mô hình, mô tả công việc
cho từng vị trí trống và các yêu cầu bắt buộc đối với ứng viên liên quan đến kinh
nghiệm, kỹ năng… Khi tuyển dụng nhân viên, nhân viên mới cần chú ý đến việc hòa
nhập với văn hóa công ty ngay từ khi được chào đón. Đến và cung cấp mọi thông tin
về công ty, các phòng ban, chức vụ, cơ chế thăng tiến, quyền lợi và trách nhiệm.…

Chú trọng công tác tuyển dụng

Để có được nguồn nhân lực chất lượng, các công ty cần đặc biệt chú trọng đến khâu
tuyển dụng, bởi tuyển dụng là một trong những hoạt động ảnh hưởng tới chất lượng
nguồn nhân lực của công ty. Cụ thể, việc tuyển dụng tốt mang lại những lợi ích sau:

- Cung cấp cho công ty một đội ngũ nhân sự phù hợp với vị trí và vị trí đang được
tuyển dụng.
- Tiết kiệm chi phí đào tạo nhân viên sau khi bắt đầu công việc.
- Tránh liên tục tuyển dụng nhân viên mới. Hạn chế tần suất “luân phiên làm việc”
của nhân viên. Để đạt được điều này, các công ty phải xây dựng một kế hoạch nhân sự
hợp lý và có chiến lược. Công ty không nên tuyển dụng số lượng lớn mà hãy lựa chọn
ứng viên một cách cẩn thận để tìm ra những người có năng lực và phù hợp với văn hóa
công ty. Nếu số lượng không tương xứng với chất lượng, công ty của bạn sẽ phải trả
thêm lương cho lực lượng lao động đông đảo và kém hiệu quả.

Xây dựng chiến lược kinh doanh song song với chiến lược phát triển nguồn nhân
lực

Hiện nay, hầu hết các công ty đều có xu hướng tập trung vào chiến lược kinh doanh
mà không quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực. Điều này dẫn đến chất lượng
nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty. Các công ty phải
xây dựng chiến lược kinh doanh song song với chiến lược phát triển nguồn nhân lực
nếu muốn phát triển bền vững. Vì vậy, doanh nghiệp cần gắn chiến lược kinh doanh
của mình với sự phát triển kinh doanh trong từng thời kỳ và mục tiêu cụ thể của từng
thời kỳ để hoạch định nguồn nhân lực tại các bộ phận cho phù hợp.

60
Tạo điều kiện thuận lợi để cho người lao động có thể học tập, nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực hiện tại

Để nhân viên có thể cống hiến hết mình cho quá trình học tập, công ty nên tạo điều
kiện thuận lợi cho việc học tập, ví dụ như thông qua hỗ trợ tài chính, hỗ trợ về thời
gian và thuê nhân công thay thế. Khi lựa chọn hình thức đào tạo và giáo dục nâng cao
phù hợp, các công ty nên tính đến mục tiêu, chủ đề, nguồn tài chính và người đào tạo
để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực càng nhanh càng tốt với nguồn tài chính phù
hợp. Công ty cũng nên khuyến khích nhân viên khám phá, học hỏi và phát triển thông
qua đào tạo trực tuyến, Internet và tạo ra môi trường học tập trực tiếp trong công ty.
Phương pháp hiệu quả đó là xếp nhân viên mới vào làm việc cùng bộ phận với những
nhân viên có kinh nghiệm để họ có thể làm quen với công việc sớm và nhanh nhất có
thể...

Trọng dụng nhân tài đúng nơi đúng chỗ

Việc phát hiện, nuôi dưỡng và sử dụng đúng nhân tài vào đúng vị trí trong công ty sẽ
mang lại hiệu quả công việc cao, tạo cơ sở cho sự phát triển kinh doanh bền vững.
Theo đó, các công ty phải tuyển dụng, phát triển, thăng tiến và sử dụng nguồn nhân
lực có trình độ cao, đồng thời phát huy trí tuệ của mình trong việc nghiên cứu, sản xuất
và ứng dụng kết quả nghiên cứu. Từ đó chúng tôi đã hình thành được đội ngũ quản lý,
nhân viên thường trực và chuyên gia giỏi ở mọi lĩnh vực, phòng ban của công ty. Vì
vậy nếu thực hiện tốt ba giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên thì công ty
sẽ có nguồn nhân lực tốt để đạt được mục tiêu chung đã đề ra.

Áp dụng công nghệ trong quản lý nhân sự

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, SPNS Việt Nam cần hạn chế tối đa những sai
sót về mặt con người thường xảy ra trong quá trình quản lý nhân sự. Những sai sót này
có thể khiến nhân viên không hài lòng, ảnh hưởng đến chất lượng và sự cam kết của
nguồn nhân lực. Các công ty được quản lý chuyên nghiệp phát huy tinh thần làm việc
của nhân viên nhằm hòa nhập họ vào môi trường chuyên nghiệp của công ty. Bằng
cách sử dụng công nghệ trong quản lý nguồn nhân lực, các công ty có thể tránh được

61
sai sót của con người, tăng hiệu quả hoạt động quản lý và do đó tiết kiệm được nhiều
thời gian hơn.

3.3 Kết luận kiến nghị

Bài viết đề xuất một số giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH
SPNS Việt Nam. để cải thiện. Trong thời gian tới, SPNS Việt Nam cần phối hợp thực
hiện các giải pháp sau để hoàn thành công việc này: sàng lọc quy trình tuyển dụng, đa
dạng hóa nguồn tuyển dụng, nâng cao uy tín của công ty trên thị trường và tạo dựng hệ
thống lương thưởng cho nhân viên. Phát triển kỹ năng lãnh đạo và con người xuất sắc
của nhân viên. Tuyển dụng là cơ sở để cung cấp đội ngũ nhân sự đủ số lượng và chất
lượng tốt cho công tác quản lý nhân sự trong công ty. Vì vậy, mỗi công ty phải không
ngừng nâng cao chất lượng tuyển dụng để có được nguồn lao động chất lượng và sử
dụng hiệu quả. Trong bài viết này tôi có đề cập đến chủ đề tuyển dụng nhân sự tại
Công ty TNHH SPNS Việt Nam. trong khoảng thời gian từ tháng 8 năm 2021 đến
tháng 8 năm 2023 để xác định rõ những ưu, nhược điểm trong công tác tuyển dụng và
triển khai nhân sự tại SPNS Việt Nam. Đồng thời, tôi có đưa ra các đề giải pháp nhằm
nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng của công ty trong thời gian tới. Do thời gian
và kiến thức có hạn nên luận văn của tôi chắc chắn sẽ có sai sót. Tôi rất mong nhận
được phản hồi, góp ý đến từ thầy cô để tôi có thể viết tốt hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn TS. Hoàng Thị Thu Hiền và toàn thể
anh, chị đồng nghiệp tại Công ty TNHH SPNS Việt Nam đã hỗ trợ, giúp đỡ và tạo
điều kiện thuận lợi để tôi có thể hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp.

62
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Sách Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS. Trần Kim Dung
2. Báo cáo nội bộ Công ty TNHH SPNS Việt Nam
3. Tạ Như Quỳnh (2010), Thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực tại Ngân hàng Công
thương
4. Hà Nội, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân.
5. https://masothue.com/0109062269-cong-ty-tnhh-spns-viet-nam

63