đồ án tốt nghiệp hải yến

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI
KHOA VẬN TẢI KINH TẾ

BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH
  
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Giáo viên hướng dẫn : ThS.Ngô Thị Thanh Hoa

Sinh viên thực hiện : Vũ Thị Hải Yến
2023
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI
KHOA VẬN TẢI KINH TẾ
BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH
  
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾN ANH
HƯNG YÊN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH GIAO THÔNG VẬN
TẢI
Mã số : 7.34.01.01.04
Giáo viên hướng dẫn : ThS.Ngô Thị Thanh Hoa

Sinh viên thực hiện : Vũ Thị Hải Yến
Khóa : 60
Lớp : Quản trị kinh doanh GTVT
HÀ NỘI - 2023
i
Trường Đại học GTVT Bộ môn Quản trị kinh doanh
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập tại trường, được sự cho phép của Khoa Quản Trị Kinh
Doanh trường Đại Học Giao Thông Vận Tải và sự tiếp nhận của Công ty cổ phần
Tiến Anh Hưng Yên; được sự quan tâm, chỉ đạo của quý thầy cô trong khoa Quản trị
kinh doanh và các thầy cô bộ môn trong trường; em bắt đầu quá trình thực tập của
mình tại Công ty cổ phần Tiến Anh. Khoảng thời gian thực tập tuy ngắn ngủi nhưng
em đã được học hỏi, được trải nghiệm những công việc thực tế. Thời gian này đã cho
em những bài học kinh nghiệm quý báu, những kỹ năng cần thiết về ngành Quản trị
kinh doanh mà trong thời gian học tập tại trường em chưa có, để em tự tin bước vào
môi trường làm việc sau này.
Vì bài đồ án tốt nghiệp được thực hiện trong phạm vi thời gian hạn hẹp và hạn
chế về mặt kiến thức chuyên môn, do đó bài đồ án tốt nghiệp của em không thể tránh
khỏi những sai sót nhất định. Đồng thời, bản thân bài là kết quả của một quá trình
tổng kết, thu thập kết quả từ việc khảo sát thực tế, những bài học đúc rút từ trong quá
trình thực tập và làm việc của em. Em rất mong có được những ý kiến đóng góp của
thầy, cô để đồ án tốt nghiệp và bản thân em hoàn thiện hơn. Qua bài đồ án này, em
xin cảm ơn cô Ngô Thị Thanh Hoa- giảng viên bộ môn Quản trị kinh doanh, trường
Đại học GTVT đã hướng dẫn chúng em.Và trong thời gian thực tập tại cơ quan, em đã
được các anh/chị trong cơ quan giúp đỡ và chỉ dẫn tận tình, tạo điều kiệu để em hoàn
thành bài tốt nghiệp của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Vũ Thị Hải Yến

ii
Trường Đại học GTVT Bộ môn Quản trị Kinh doanh
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................v
DANH MỤC HÌNH VẼ,SƠ ĐỒ............................................................................vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT................................................................................vii
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................viii
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

SỰ TRONG DOANH NGHIỆP.............................................................................1
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự.....................................................1
1.1.1. Khái niệm của quản trị nhân sự......................................................................1
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự...........................................................................2
1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự.........................................................3
1.2. Nội dung của quản trị nhân sự........................................................................4
1.2.1. Phân tích công việc.........................................................................................6
1.2.2. Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự...........................................................7
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự.......................................................................13
1.2.5. Sắp xếp vào sử dụng lao động.......................................................................18
1.2.6. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự........................................................................19
1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự...............................................22
1.3.1. Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động..........................................................22
1.3.2. Chỉ tiêu đánh giá kết quả sử dụng lao động.................................................22
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự.................................23
GVHD ThS.Ngô Thị Thanh Hoa SVTH Vũ Thị Hải Yến

iii
1.4.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp.............................................................23
1.4.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp.............................................................25
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CÔNG TY

CỔ PHẦN TIẾN ANH HƯNG YÊN...................................................................27
2.1.Khái quát chung về doanh nghiệp.................................................................27
2.1.1.Qúa trình và hình thành phát triển doanh nghiệp.........................................27
2.1.2. Chức năng,nhiệm vụ,ngành nghề và đặc điểm sản xuất kinh doanh............28
2.1.3.Vị thế của doanh nghiệp của mt cạnh tranh..................................................30
2.1.4.Cơ sở vật chất kỹ thuật,khả năng vốn của doanh nghiệp..............................31
2.1.5 .Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lí doanh nghiệp...............................................32
2.1.6.Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh..............35
2.2 Tình hình nhân sự ở công ty...........................................................................39
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Tiến Anh Hưng
Yên.........................................................................................
2.3.1. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty..................................................42
2.3.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty....................44
2.3.3. Thực trạng đánh giá và đãi ngộ nhân sự......................................................47
2.3.4. Quan hệ người lao động và môi trường làm việc.........................................54
2.4. Đánh giá thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Tiến Anh Hưng
Yên.......................................................................................................................55
2.4.1. Những thành công.........................................................................................55
2.4.2. Những hạn chế..............................................................................................56

iv
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾN ANH HƯNG YÊN...................58
3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty.....................................58
3.2. Các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Công ty............60
3.2.1. Tuyển dụng và thu hút nhân sự đa dạng và nghiêm túc................................60
3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự cho Công ty....62
3.2.3. Xây dựng công tác đánh giá và chế độ trả lương,thưởng, trợ cấp hợp lý....65
3.2.4. Giải pháp về Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty..........................68
KẾT LUẬN............................................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................72

v
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Nội dung trình tuyển dụng trong doanh nghiệp
Bảng 2.1 :Khả năng về vốn của công ty Cổ phần Tiến Anh Hưng Yên
Bảng 2.2 :Phân tích tình hình biến động kinh doanh của Công ty Cổ phần Tiến Anh
Bảng 2.3: Cơ cấu cán bộ công nhân viên giai đoạn 2020 – 2022 của Công ty
Bảng 2.4: Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty
Bảng 2.5 : Mức lương phân theo trình độ của Công ty
Bảng 2.6 : Mức lương lao động phổ thông của Công ty

vi
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức quản lý công ty Cổ phần Tiến Anh Hưng Yên
Hình 2.1 Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty Tiến Anh Hưng Yên
Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu lao động giai đoạn 2020-2022 của Công ty
Hình 2.3: Sơ đồ tuyển dụng của Công ty Cổ phần Tiến Anh Hưng Yên

vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CNV : Công nhân viên
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp
DN : Doanh nghiệp
SXKD : Sản xuất kinh doanh

viii
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bất cứ một doanh nghiệp, cơ quan hay tổ chức nào trong xã hội hiện nay,
có rất nhiều yếu tố tác động để đem lại lợi ích và cả bất lợi cho các hoạt động của
doanh nghiệp hay tổ chức đó. Trong tất cả các yếu tố đó thì con người luôn được coi
là trung tâm của sự phát triển, là đối tượng được chú ý nhiều nhất trong mọi vấn đề
hay chính sách được đưa ra của mỗi doanh nghiệp hay tổ chức. Đặc biệt trong bối
cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu sâu rộng hiện nay, khi mà mọi vấn đề kinh tế - xã hội
đều vận động không ngừng và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi các doanh
nghiệp, tổ chức phải coi trọng nhân lực để tránh được nguy cơ bị đào thải giữ vững vị
thế. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp, tổ chức cần phải có lực lượng lao động đủ
mạnh và công tác quản trị nhân lực tốt để đào tạo người lao động chuyên nghiệp hơn,
phục vụ tốt hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp, tổ chức.
Thực tế cho thấy vai trò trung tâm của công tác quản trị nhân lực là không thể
phủ nhận. Quản trị nhân lực tốt giúp cho doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp
thương mại nói riêng, tổ chức có tính ổn định, đáp ứng các yêu cầu khách quan của thị
trường và các yếu tố kinh tế - xã hội để luôn thích nghi, tồn tại và phát triển. Vấn đề
hoàn thiện và phát triển nhân lực ngày càng được chú trọng trong các doanh nghiệp,
kể cả doanh nghiệp nhà nước. Do chính sách tái cơ cấu nền kinh tế theo hướng trọng
tâm là cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước để tăng tính cạnh tranh và độc lập của
doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm bớt sự phụ thuộc vào
Nhà nước.

ix
Xuất phát từ sự cần thiết, tầm quan trọng của nhân lực với doanh nghiệp,trong
thời gian em làm việc thực tế môi trường tại công ty, nên em chọn đề tài “ Một số
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty Cổ phần Tiến Anh
Hưng Yên’’ cho nội dung bài đồ án tốt nghiệp của em.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ
phần Tiến Anh Hưng Yên, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công
tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu
Tập trung chủ yếu vào hoạt động quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Tiến
Anh Hưng Yên vào các năm 2019-2022.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thu thập thông tin
Thu thập thông tin trực tiếp tại công ty, tham khảo tài liệu, số liệu lao động của
các năm trước còn lưu trữ. Sự hướng dẫn trực tiếp và giúp đỡ của lãnh đạo công ty.
Những kiến thức học được từ bài giảng, sách giáo khoa, thông tin internet, bài báo
cáo và đồ án tốt nghiệp của các khóa trước.
 Phương pháp quan sát
Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về các thành viên của tổ chức thực sự đang
làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dưới của
tổ chức.
5. Phạm vi nghiên cứu
 Không gian: tại công ty Cổ phần Tiến Anh Hưng Yên.

x
 Thời gian: 2019-2022.
6. Kết cấu đề tài đồ án tốt nghiệp
 Mở đầu
 Chương I: Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
 Chương II: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Tiến Anh
Hưng Yên.
 Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty
Cổ phần Tiến Anh Hưng Yên.
 Kết luận

1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự
1.1.1. Khái niệm của quản trị nhân sự

Nhân sự được hiểu là những con người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay một vị
trí công tác nào đó trong tổ chức.
Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi người ta nói đến
một Công ty, một Giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải vì thiếu thốn, thiếu trang thiết
bị, thiếu mặt bằng, mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành
công việc và thiếu trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong
chiến lược con người. Có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn
và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh,
nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt.
Giáo sư người Mỹ Dimock cho rằng: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”. Còn Giáo sư
Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên
mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của
mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân sự không giống nhau ở
các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ chương
“quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nhân
sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ

2
chức lẫn nhân viên. Quản trị nhân sự là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của
một tổ chức hay của một công ty một cách hợp lý và hiệu quả. Quản trị nhân sự có thể
áp dụng cho nhiều lĩnh vực không riêng gì trong sản xuất kinh doanh.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự

. Quản trị nhân sự giúp biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,
biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng
cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa ra chiến lược con người trở thành bộ
phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Về mặt kinh tế quản trị
nhân sự giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao
động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân sự. Về mặt xã hội, quản
trị nhân sự thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao
vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích
giữa các tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn
tư bản – lao động các doanh nghiệp. Là yếu tố giúp ta nhận biết một doanh nghiệp
hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là nhờ lực lượng
nhân sự của nó.
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị,
giúp nhà quản trị đạt được mục đính thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản
trị có vai trò đề ra chính sách, đường lối, chủ chương có tính chất định hướng cho sự
phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải biết nhìn xa trông rộng, có trình
độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chủ chương đề ra là các nhân viên
thực hành, kết quả thực hiện công việc tốt hay không tốt phụ thuộc vào rất nhiều năng
lực của nhân viên, vì vậy có thể nói rằng: “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị
con người”. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội về
3
vấn đề lao động. Đó là vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều
đi đến một mục đích là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần
phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng
quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị
nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ quản trị nào cũng có nhân viên dưới
quyền vì thế phải có quản trị nhân sự. Vì vậy, Quản trị nhân sự có vai trò quan trọng
đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự

 Chức năng thu hút, tuyển chọn nhân lực
Việc thu hút nhân lực đảm bảo giúp duy trì đầy đủ số lượng nhân viên cần thiết
cho hoạt động phát triển của doanh nghiệp. Nó sẽ bao gồm những công việc cụ thể
như hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích cụ thể công việc, tuyển dụng nhân viên
cho doanh nghiệp. Điều này đảm bảo giúp chúng ta tuyển dụng đúng và đầy đủ nguồn
lao động cho đòi hỏi thực tế của công việc.
Thông thường, chức năng tuyển dụng bao gồm việc dự báo, hoạch định nguồn
nhân lực, tiến hành phân tích công việc, phỏng vấn, thu thập và lưu trữ thông tin về
nguồn nhân lực,… Chức năng tuyển dụng được thực hiện tốt giúp mỗi đơn vị có đầy
đủ nguồn lao động để phục vụ cho đòi hỏi thực tế trong công việc.
 Chức năng đào tạo nguồn nhân lực
Tập trung vào việc nâng cao kĩ năng, năng lực của nhân viên để đủ khả năng
hoàn thành tốt mọi công việc mà doanh nghiệp giao phó, trong điều kiện tốt. Việc
phát triển năng lực cá nhân trong một tổ chức lúc này được đảm bảo tốt cho từng
người lao động.

4
Đối với nhóm chức năng này của quản trị nhân lực thường sẽ bao gồm một số
công việc, hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ năng, bồi dưỡng nâng
cao, cập nhật kiến thức và phương pháp mới, hay kĩ thuật công nghệ mới,… Nâng cao
năng lực chuyên môn cho từng người lao động giúp họ phát huy được tối đa khả
năng, đồng thời cũng giúp doanh nghiệp khai thác và nâng cao hiệu quả công việc.
 Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này tập trung chính vào duy trì và sử dụng hiệu quả tối đa
nguồn nhân lực mà doanh nghiệp sở hữu. Với nhóm chức năng này sẽ có 2 chức năng
nhỏ chính là động viên và duy trì các mối quan hệ lao động tốt đẹp của doanh nghiệp.
Nó đảm bảo giúp mỗi nhân viên luôn nỗ lực, cố gắng không ngừng để hoàn thành
được công việc của chính mình. Xây dựng được lòng trung thành, sự hài lòng của
nhân viên với doanh nghiệp. Duy trì được lực lượng nhân lực mạnh mẽ, phù hợp đảm
bảo giúp mỗi công ty có điều kiện để phát triển mạnh mẽ ở lĩnh vực mà mình theo
đuổi.
1.2. Nội dung của quản trị nhân sự

5
Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nhân sự
Mục tiêu,kế hoạch,chính sách kinh

doanh của doanh nghiệp
Hoạch định nguồn tài

nguyên nhân sự
Phân tích công việc
Tuyển dụng
Đào tạo và phát triển
Sắp xếp và sử dụng lao động
Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi hỏi
những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt.

6
. .Muốn thu hút nhân sự trước tiên, doanh nghiệp cần đề ra mục tiêu, kế hoạch,
chính sách, từ đó nghiên cứu và hoạch định nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu phát
triển.

7
1.2.1. Phân tích công việc

a) Khái niệm
- Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm
vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
- Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau:
 Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến hành
lần đầu tiên.
 Khi cần có thêm một số công việc mới.
 Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các
phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.
b) Vai trò của phân tích công việc
- Cung cấp các thông tin: đặc điểm, yêu cầu và tiêu chuẩn của công việc.
- Sắp xếp, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển nhân sự phù hợp.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- Xây dựng chương trình đào tạo thích hợp .
- Giảm thiểu chi phí, rủi ro.
c) Quy trình phân tích công việc
Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc từ đó xác định,hình thức thu thập
thông tin.

8
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn từ các bộ phận trong doanh nghiệp.
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các bước công việc then chốt để phân tích
công việc.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 6:Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.2. Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự

a) Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực(HRP) là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực trong hiện tại & tương lai,đưa ra các chính sách và thực hiện các
chương trình ,hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện có năng suất, chất lượng và hiệu quả.
b) Vai trò của công tác hoạch định nguồn nhân sự
Hoạch định nguồn nhân lực (HRP) là chiến lược được doanh nghiệp dùng để duy
trì lượng nhân viên lành nghề, tránh bị thiếu hoặc thừa nhân lực. Chiến lược hoạch
định tốt sẽ giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động, tăng lợi nhuận.
 Ngoài ra hoạch định nguồn nhân lực giúp đạt được những thành công từ chiến
lược và mục tiêu của doanh nghiệp đề ra. Thực tế cho thấy chiến lược cũng như
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp được kết hợp cùng với việc hoạch định
nguồn nhân lực, hoạch định nhân sự trở thành hoạch định nhân sự chiến lược.
 Hoạt động này cũng cho phép doanh nghiệp đưa ra kế hoạch trước để duy trì
nguồn cung cấp nhân viên ổn định, lành nghề. Đây cũng là lý do khiến nó được
9
gọi là kế hoạch lực lượng lao động. Thực hiện hoạch định chính xác cũng giúp
doanh nghiệp biết được nhu cầu cụ thể của họ và đưa ra kế hoạch cụ thể.
 Khi thực hiện cần đầy đủ, linh hoạt nhằm đáp ứng những khó khăn về nhân sự
trong thời gian ngắn, thích ứng với các điều kiện thay đổi của môi trường kinh
doanh. Việc hoạch định có thể khởi đầu bằng hoạt động đánh giá, kiểm toán
năng lực hiện có của nguồn nhân lực.
 Hoạch định nguồn nhân lực cho phép các doanh nghiệp lập kế hoạch để duy trì
lượng nhân viên lành nghề, ổn định. Đó là lý do tại sao đây được gọi là kế hoạch
lực lượng lao động. Quá trình này cũng được dùng để giúp doanh nghiệp đánh
giá nhu cầu của họ đồng thời lập kế hoạch cụ thể để đáp ứng các nhu cầu cần
thiết đó.
 Việc hoạch định nguồn nhân lực cũng cần thực hiện linh hoạt nhằm đáp ứng
những khó khăn về nhân lực trong thời gian ngắn, hơn nữa cần phải thích nghi
với những thay đổi của môi trường kinh doanh sau này.
c) Quy trình hoạt động nguồn nhân lực
Để xây dựng được một hoạch định nguồn nhân lực đầy đủ và chuyên nghiệp cần
phải trải qua 05 bước như sau:
Bước 1. Đưa ra đánh giá về nguồn nhân lực hiện tại
Doanh nghiệp cần phải hiểu rõ về cơ cấu nhân sự hiện nay của công ty đã bao
gồm những gì, cơ cấu này cho đến hiện nay còn phù hợp hay không? Bên cạnh đó
doanh nghiệp cũng cần đưa ra những đánh giá cụ thể và khách quan về toàn bộ vị trí
nhân sự trong công ty nhằm xác định ưu và nhược điểm của nguồn nhân lực thông
qua những tiêu chí:
 Số lượng nhân viên;

10
 Cơ cấu tổ chức bộ máy;

 Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc của từng cá nhân;
 Thái độ làm việc của từng cá nhân (tích cực, không tích cực,...)
Bước 2. Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Sau khi đã tiến hành đánh giá lại toàn bộ nhân sự trong công ty, doanh nghiệp
cần nhận thấy được rằng cơ cấu như vậy đã đáp ứng được mục đích cho doanh nghiệp
hay chưa? Cần tăng hay giảm nguồn nhân lực? Các bộ phận nào cần tiến hành tăng
nhân sự? Các phòng ban nào cần tiến hành cắt giảm nhân sự? … Từ đó, tổ chức sẽ
tiến hành đưa ra phương án tăng giảm nhân sự cho phù hợp để đảm bảo nhân lực
được hoạt động đúng người đúng việc, tránh dư thừa.
Bước 3. Đưa ra dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai
Khi tiến hành đưa ra dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực cho tương lai, doanh
nghiệp phải đưa ra nắm được những yêu cầu về nhân sự như:
 Những vị trí nào còn thiếu nhân sự?

 Nhân sự để đảm nhiệm vị trí đó cần đáp ứng những yêu cầu gì về kỹ năng,
chuyên môn, trình độ học vấn, …?
 Nhân lực cần tuyển dụng thêm là bao nhiêu? Khi nào cần sử dụng nguồn
nhân lực?
 Mục tiêu mong muốn đối với nguồn nhân lực trong tương lai là gì?
Bước 4. Tiến hành lên kế hoạch để triển khai thực hiện
Khi đã có được những yêu cầu về dự báo nguồn nhân lực trong tương lai, doanh
nghiệp sẽ tiến hành vạch ra những kế hoạch như:
 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự;

 Kế hoạch điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp;

11
 Kế hoạch cắt giảm nhân sự, thuyên chuyển nhân sự, …

 Khi đã có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ đưa ra các mốc thời gian để thực hiện
và hoàn thành những kế hoạch trên. Các kế hoạch trên cần được thực hiện và
triển khai cùng một lúc để đảm bảo được hiệu quả đề ra.
Bước 5. Đưa ra đánh giá về việc thực hiện kế hoạch
Việc đánh giá được thực hiện dựa trên những tiêu chí:
 Xác định những kết quả đã đạt được thông qua các kế hoạch đã đề ra, từ đó
đưa ra những đánh giá về nguồn nhân lực mới của công ty.
 Chỉ ra những thiếu sót, sai lệch trong quá trình thực hiện kế hoạch so với mục
tiêu mong muốn ban đầu. Từ đó tiến hành tìm ra đâu là nguyên nhân dẫn đến
những sai lệch đó.
 Tiến hành đề xuất các biện pháp để cải thiện.
 Bên cạnh đó doanh nghiệp cần tiến hành đưa ra những hoạch định mới cho
tương lai sau này của công ty, giúp đảm bảo doanh nghiệp luôn sẵn sàng nhân
lực khi cần thiết.
1.2.3. Tuyển dụng nhân sự
a) Khái niệm
Tuyển dụng là tiến trình thu hút và lựa chọn ứng viên đủ điều kiện để làmviệc
cho công ty nhằm thỏa mãn các nhu cầu về lao động và bổ sung lực lượng hiện có.
Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển chọn được nhân viên mới có kiến thức kỹ
năng, năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi của công việc hiện tại và các mục tiêu
dài hạn của tổ chức.
b) Nguồn ứng viên

12
Doanh nghiệp có thể sử dụng 2 nguồn tuyển ứng viên cơ bản là nguồn bên trong
(nguồn nội bộ) và nguồn bên ngoài (nguồn từ thị trường lao động).
 Nguồn bên trong
Tìm kiếm ứng viên có chất lượng trong tổ chức là mục tiêu chính của việc tuyển
mộ nội bộ. Có vài cách để phân loại các ứng viên trong đó cách phổ biến nhất là dựa
vào vị trí công việc, quá trình thuyên chuyển hay các kỹ năng cần thiết để thực hiện
công việc. Sự đánh giá này thường được thực hiện ở những công ty lớn để tuyển mộ
hay đánh giá những nhân viên hiện tại mà có thể ứng cử cho những vị trí trống trong
công ty.
 Nguồn bên ngoài
- Quảng cáo: Quảng cáo có thể kéo dài ra khắp cả nước bằng chiến dịch đa
truyền thông. Thôngthường hầu hết các quảng cáo đều xác định rõ chất của công việc,
yêu cầu kỹ năng vàmức lương. Tất cả các hình thức quảng cáo nên được chọn lọc một
cách cẩn thận với mục tiêu lưu là lưu lại hình ảnh công ty trong tâm trí khán giả.
Trong một cuộc nghiên cứu 97% công ty đã sử dụng quảng cáo trên báo chí như là
một công cụ tuyển mộ.
- Các trung tâm việc làm: Trong ngành giáo dục từ trung học cho đến Đại học
đềuthiết lập văn phòng giới thiệu việc làm để trợ giúp tìm việc cho những sinh viên
tốt nghiệp của họ. Cơ quan tìm kiếm việc làm giới thiệu các nguồn khác nhau. Một
trung tâm tìm và giới thiệu các ứng viên sẽ tiến cử họ với các công ty thích hợp để
đánh giá sâu hơn và lựa chọn cuối cùng.
- Internet và e-mail: Internet như là một công cụ tuyển mộ ngày càng được nhiều
công ty sử dụng ví dụ điển hình như Top CV , bằng cách này công ty sẽ liệt kê danh
sách công việc cần tuyển lên Internet, theo đó các ứng viên có nhu cầu sẽ truy cập và
tham gia ứng cử. Một công việc có thể được thông báo vào một thời điểm và ngay sau
13
đó các bản lý lịchcủa người xin việc sẽ xuất hiện ở công ty bằng đường Email hoặc
Fax.
- Sinh viên thực tập: Những giám đốc tuyển dụng, sinh viên và những sinh viên
tốt nghiệp đại học đồng ý rằng việc tận dụng nguồn sinh viên thực tập như là nguồn
ứng viên sáng giá là một trong những chiến lược tuyển dụng hiệu quả nhất.
- Ứng viên tự nguyện nộp đơn xin việc: Tuyển dụng thường là một quá trình linh
hoạt và năng nổ. Để tìm kiếm những ứng cử viên tốt nhất cho công việc tổ chức phải
nỗ lực thực hiện các hoạt động nhằm thu hút họ đến với công ty.
c) Nội dung quy trình tuyển dụng
Bảng 2.1: Nội dung quy trình tuyển dụng
Giai đoạn Công việc cần làm Kết quả
- Tiếp nhận thông tin đề xuất

tuyển dụng từ các trưởng bộ
phận.
Lập kế hoạch tuyển - Hoàn thiện kế
- Lên kế hoạch sơ bộ.
dụng hoạch tuyển dụng
- Đề xuất CEO phê duyệt.
- Lên kế hoạch chi tiết.
- Trình CEO duyệt kế hoạch.
- Đăng thông tin tuyển dụng lên

các website tuyển dụng
Thông báo tuyển - Phủ thông tin tuyển
- Đăng thông tin trên các mạng
dụng dụng trên các kênh
xã hội: Zalo, Facebook,
Instagram… Website công ty
Tiếp nhận ứng viên - Tiếp nhận CV ứng viên từ các - Chọn được CV phù

14
nguồn tuyển dụng

- Lọc CV ứng viên phù hợp
- Liên hệ: gọi điện, gửi email hẹn hợp với nhu cầu vị trí
lịch phỏng vấn ứng viên tuyển dụng
- Trao đổi với trưởng bộ phận về
lịch phỏng vấn
- Phỏng vấn trực tiếp ứng viên

- Đánh giá, ghi chú về ứng viên Ứng viên được Offer
Phỏng vấn
sau khi phỏng vấn
- Liên hệ: gọi điện, gửi email

Thông báo kết quả
thông báo kết quả phỏng vấn đến Ứng viên Offer
tuyển dụng
ứng viên + Offer
- HR gửi thông báo onboarding

- Lấy mã nhân sự
- Tạo hồ sơ nhân sự
- Khởi tạo hồ sơ nhân
- Phổ biến nội quy + chuẩn bị hồ
Giới thiệu nhân sự sự
sơ nhân viên
- Hợp đồng thử việc
- Ký hợp đồng thử việc
- HR bàn giao nhân sự cho các
phòng ban
Ngoài ra, trong tuyển dụng còn cần sử dụng các phương pháp khác nữa:như xem
xét diện mạo và phong cách bề ngoài để đánh giá phần nào phẩm chất, tính cách nhân
lực, để đảm bảo phù hợp với vị trí ứng tuyển.
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự

a) Khái niệm

15
Đào tạo được hiểu là toàn bộ các hoạt động học tập nhằm mục đích nâng cao tay
nghề, kỹ năng cho một cá nhân với công việc hiện hành. Đó chính là quá trình học
tậplàm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động
họctập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao
động có hiệu quả hơn.
Phát triển là việc thực hiện các hoạt động học tập nhằm chuẩn bị cho nhân viên
theo kịp với cơ cấu tổ chức khi có sự thay đổi. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm
nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương
lai quý báu của tổ chức.
b) Vai trò của đào tạo và phát triển
*Đối với doanh nghiệp
- Tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi
với những thay đổi trong hoạt động của doanh nghiệp.
- Nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường
* Đối với người lao động:
- Đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động
- Thỏa mãn đối với công việc hiện tại, tăng lòng tự hào bản thân
- Hình thành thái độ tích cực và tạo động lực làm việc
- Tạo ra sự gắn bó với doanh nghiệp
- Tạo ra sự thích ứng với công việc hiện tại cũng như tương lai
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển, cơ hội thăng tiến
- Phát huy tính sáng tạo trong công việc

16
c) Qúa trình đào tạo
*Bước 1: Đánh giá nhu cầu đào tạo
Để chuẩn hóa quy trình đào tạo nhân lực hay ít nhất là thực hiện đào tạo hiệu
quả, nhà quản lý cần phải xác định được nhu cầu của doanh nghiệp mình. Nhu cầu
này có thể được đánh giá thông qua quan sát những thách thức hiện tại và tương lai
của doanh nghiệp hay thông qua khoảng cách giữa hiệu suất thực tế và hiệu suất kỳ
vọng của nhân viên.
Để xác định được nhu cầu đào tạo nhân viên, nhà quản lý có thể đặt vấn đề bằng
việc trả lời những nội dung như:
 Mục tiêu của doanh nghiệp là gì?

 Những nhiệm vụ nào phải được hoàn thành để thực hiện được những mục tiêu
đó?
 Thái độ, hành vi cần thiết cho mỗi nhân viên để hoàn thành được nhiệm vụ
được giao là gì?
 Những thiếu sót (nếu có) trong kỹ năng, kiến thức và thái độ của nhân viên
khi thực hiện công việc là gì?
Đánh giá nhu cầu đào tạo có thể được nghiên cứu trên 2 phương diện là cá nhân
và nhóm. Trong khi đào tạo cá nhân chú trọng đến cải thiện hiệu suất khi nhân viên
không hoàn thành công việc một cách hiệu quả, thì đào tạo nhóm có xu hướng khuyến
khích sự đổi mới của nhân viên do sự thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, phân tích hiện trạng nguồn nhân lực cũng là một cách giúp người
quản trị có thể hiểu rõ hơn về nhu cầu nguồn nhân lực, nhu cầu đào tạo ở doanh

17
nghiệp mình. Từ đó, làm cơ sở để dự báo nhu cầu và tìm kiếm nguồn cung cấp nhân
lực trong tương lai.
*Bước 2: Xác định rõ mục tiêu đào tạo
Một khi xác định rõ mục tiêu đào tạo giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và
chi phí đào tạo. Có nhiều mô hình giúp nhà quản lý có thể xác định được mục tiêu đào
tạo. Trong đó, mô hình S.M.A.R.T được nhiều doanh nghiệp tin dùng để thực hiện tốt
bước này. Các mục tiêu đó bao gồm:
Specific (Cụ thể)
Doanh nghiệp cần tập trung vào một mục tiêu cụ thể, rõ ràng thay vì đặt ra nhiều
mục tiêu cùng một lúc. Một mục tiêu cụ thể sẽ giải quyết các vấn đề như:
 Doanh nghiệp muốn đạt được điều gì?

 Lý do, mục đích và lợi ích cụ thể khi hoàn thành mục tiêu?
 Đối tượng đào tạo là những ai?
 Vị trí đào tạo là ở đâu?
 Có bất lợi hay hạn chế nào khi thực hiện đào tạo?
Measurable (Đo lường được)
Để đánh giá được sự tiến bộ hay hiệu quả của quá trình đào tạo, đòi hỏi các mục
tiêu mà nhà quản lý đặt ra phải đo lường được. Một mục tiêu đo lường được sẽ giúp
nhà quản lý trả lời các câu hỏi như:
 Cần đào tạo với số lượng bao nhiêu, trong thời gian bao lâu?
 Làm sao để doanh nghiệp biết được khi nào thì quá trình đào tạo hoàn tất?
Achievable (Có thể đạt được)

18
Nhà quản lý cần đưa ra những mục tiêu thực tế và có thể đạt được. Tuyệt đối
không nên đặt mục tiêu vượt quá tầm với hay quá dễ để thực hiện. Bởi vì như thế sẽ
chỉ tốn thời gian và công sức, trong khi hiệu quả thực tế là không có.
Relevant (Có liên quan)
Mục tiêu có liên quan sẽ giúp nhà quản lý trả lời các vấn đề như:
 Quy trình đào tạo có mang lại giá trị tốt nhất cho doanh nghiệp không?
 Đây có phải là thời điểm thích hợp để đào tạo?
 Quy trình này có phù hợp với chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp
hay không?
Time-Bound (Giới hạn thời gian)
Nhà quản lý cần phát đặt ra thời gian cụ thể để thực hiện việc đào tạo, tránh việc
trì hoãn hay hoàn thành mục tiêu trước hạn. Nhà quản lý nên làm rõ các nội dung:
 Quy trình đào tạo diễn ra trong bao lâu?

 Doanh nghiệp có thể chuẩn bị gì ngay hôm nay hoặc trong 6 tuần/ 6 tháng kể
từ bây giờ?
*Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo nhân lực được xây dựng trên nhu cầu và mục tiêu đào tạo
đã xác định. Qua đó, nhà quản lý sẽ chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Một chương
trình đào tạo phải bao gồm một số nội dung như sau:
 Những ai tham gia đào tạo, ai được đào tạo, số lượng bao nhiêu?
 Quá trình đào tạo diễn ra trong bao lâu, tần suất đào tạo như thế nào?
 Những phương pháp nào được sử dụng cho chương trình đào tạo?
 Mức độ đào tạo như thế nào?
 Loại hình đào tạo là gì? là online hay offline, outsource hay internal,…
19
Ngoài ra, để có một chương trình đào tạo tối ưu, nhà quản lý cũng nên chuẩn bị
chu đáo về nội dung, tài liệu đào tạo, thiết kế hướng dẫn và các yêu cầu đào tạo. Sau
đó là thông tin cụ thể và rõ ràng cho toàn bộ nhân sự được nắm.
*Bước 4: Tiến hành đào tạo nhân sự
Bước tiếp theo chính là tiến hành đào tạo nhân sự theo kế hoạch đã vạch ra. Một
chương trình đào tạo hiệu quả cho phép nhân viên tham gia vào quá trình đào tạo và
thực hành các kỹ năng, kiến thức của họ. Người đào tạo nên khuyến khích nhân viên,
người lao động tham gia thảo luận, đặt câu hỏi, đóng góp ý kiến, học hỏi,…
1.2.5. Sắp xếp vào sử dụng lao động

Trong quá trình dự trù nhân sự, doanh nghiệp cần phải tính toán trước số lượng
và chất lượng. Ngoài việc lựa chọn năng lực chuyên môn, để bố trí và sử dụng nhân
sự thì tiêu chí tiếp theo mà doanh nghiệp cần dựa vào để chọn chính là phẩm chất đạo
đức. Theo đó, phẩm chất lao động là điều cần lưu tâm và quan trọng hàng đầu trong
quá trình bố trí và sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn
về tinh thần tiết kiệm, ý thức tập thể, tính liêm khiết, trung thực và mức độ cam kết
với doanh nghiệp cũng là tiêu chí mà nhiều doanh nghiệp quan tâm. Việc sử dụng
những người có phẩm chất đạo đức tốt sẽ giúp doanh nghiệp giữ được sự ổn định lâu
dài đồng thời chiêu mộ được người.
* Đảm bảo được tính khoa học trong bố trí nhân sự
Để có thể chọn đúng người doanh nghiệp cần căn cứ vào hiệu suất mà nhân viên
đó đạt được. Cụ thể là nhân sự được bố trí phải tăng được hiệu suất của tập thể. Do
đó, cần bố trí đúng người đúng việc và phải tạo lập được đội nhóm có thể hỗ trợ lẫn
nhau trong suốt quá trình làm việc. Để đảm bảo được điều này thì người quản lý phải
đảm bảo được một số điều sau trong quá trình bố trí nhân sự:

20
- Đảm bảo được tính chuyên môn hóa và thống nhất quy trình nghiệp vụ trên
toàn bộ hệ thống trong doanh nghiệp.
- Duy trì được mối quan hệ hợp tác giữa các cá nhân và nhóm dựa trên các
nguyên tắc, mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân trong một bộ phận của
doanh nghiệp cần phải được xác định rõ ràng.
- Đảm bảo quyền hạn quản trị sao cho phù hợp, việc sắp xếp nhân sự phải đảm
bảo được sự phù hợp với năng lực và quyền hạn của nhà quản trị, năng lực của nhân
viên và các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ liên quan trong suốt quá trình làm việc, hệ
thống thông tin,... Nếu không tuân thủ nguyên tắc này doanh nghiệp sẽ rơi vào tình
trạng quá tải quản lý hoặc lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp.
* Đảm bảo nhân sự có thể phát huy hết năng lực làm việc của mình
Việc bố trí nhân sự cho từng vị trí cần tuân thủ theo nguyên tắc phát triển để đảm
bảo cho cá nhân có thể phát huy hết năng lực làm việc của cá nhân mình. Một nhân sự
có năng lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau có thể tham gia vào nhiều vị trí công việc
khác nhau. Tuy nhiên, người quản lý phải sử dụng phương pháp phân tích để có thể
đánh giá và xem xét lĩnh vực chuyên môn mà nhân viên có thể làm chủ và đem lại lợi
ích cho doanh nghiệp. Qua đó, doanh nghiệp đưa ra những bố trí, sắp xếp nhân viên
vào các vị trí sao cho phù hợp để phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đó.
1.2.6. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

a) Đánh giá
* Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc là bước đầu trong công tác duy trì
nguồn nhân lực, là đánh giá hiệu quả của công việc trong quá khứ, hiện tại của nhân
viên theo một tiến trình đánh giá khoa học và có tính hệ thống, là chìa khoá giúp cho
công ty có cơ sở hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân lực cũng như phát

21
triển nghề nghiệp. Quản trị nhân lực thành công hay không phần lớn là do công ty biết
đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.
*Quy trình đánh giá:
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
- Xác định mối quan hệ giữa các yếu tố trong công việc cần đánh giá với mục
tiêu chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp
- Lựa chọn phương pháp đánh giá
*Phương pháp đánh giá công việc
- Phương pháp thang điểm
- Phương pháp xếp hạng luân phiên
- Phương pháp so sánh cặp
- Phương pháp quan sát hành vi
- Phương pháp phê bình lưu giữ…
Không có phương pháp nào tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp hay bộ phận. Vì
vậy, nhà quản trị cần lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho đơn vị mình.
b) Chế độ đãi ngộ
- Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong
những yếu tố cốt lõi để duy trì và nâng cao nguồn nhân lực doanh nghiệp; bởi lẽ, nó
nhằm giải quyết mối liên hệ biện chứng giữa vật chất và ý thức. Hơn nữa, nhu cầu đời
sống vật chất và tinh thần của con người luôn diễn ra theo chiều hướng ngày càng
được nâng cao là một thực tiễn khách quan; chính vì vậy, việc luôn luôn hoàn thiện
chế độ khuyến khích vật chất tinh thần đối với người lao động trong doanh nghe là

22
vấn đề nóng bỏng và cấp thiết. Do đó, các nhà quản trị cần phải biết xây dựng và thực
hiện đồng bộ các chính sách hướng đến động viên, khích lệ cán bộ nhân viên làm việc
hiệu quả, duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN. Cụ thể là thiết
lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện
môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao
động.
-Về tiền lương, đây là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản
trị mọi doanh nghiệp. Thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau xếp đặt hệ
thống trả lương, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng đến các mục tiêu cơ
bản là thu hút, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu
cầu của pháp luật. Có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến việc các doanh nghiệp
hiện nay không thể trả nhân viên mức lương cao như một số doanh nghiệp tư nhân
hoặc có yếu tố nước ngoài, trong đó có phần do khả năng kinh doanh và do các quy
định ràng buộc của Nhà nước. Vấn đề này khó khắc phục được trong một sớm một
chiều. Nhưng vấn đề mà doanh nghiệp trước hết có thể làm được là thiết lập và hoàn
thiện hệ thống trả lương cho nhân viên với đích hướng đến trả tương xứng với khả
năng đóng góp của mỗi nhân viên cho doanh nghiệp. Việc này đòi hỏi một sự nghiên
cứu, phân tích, đánh giá công việc, nhân viên chi tiết. Để giữ được nhân viên giỏi, về
lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn
mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.
Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các
hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lai hiệu quả cao, không tạo
những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên.
1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

23
1.3.1. Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động
Hiệu quả sử dụng lao động là kết qủa mang lại từ các mô hình , các chính sách
quản lý và sử dụng lao động.Kết quả lao động đạt được là doanh thu lợi nhuận mà
doanh nghiệp có thể đạt được từ kinh doanh và việc tổ chức, quản lý lao động, có thể
là khả năng tạo việc làm của mỗi doanh nghiệp.
Hay hiểu theo cách khác hiệu quả sử dụng lao động còn bao hàm thêm khả năng
sử dụng lao động đúng ngành, đúng nghề đảm bảo sức khỏe, đảm bảo an toàn cho
người lao động, là mức độ chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật lao động, khả năng sáng
kiến cải tiến kỹ thuật ở mỗi người lao động, đó là khả năng đảm bảo công bằng cho
người lao động.
Tóm lại muốn sử dụng lao động có hiệu quả thì người quản lý phải tự biết đánh
giá chính xác thực trạng tại doanh nghiệp mình, từ đó có những biện pháp chính sách
đối với người lao động thì mới nâng cao được năng suất lao động, việc sử dụng lao
động thực sự có hiệu quả.
1.3.2. Chỉ tiêu đánh giá kết quả sử dụng lao động
Nhóm các chỉ tiêu xã hội.
Các chỉ tiêu xã hội của quản trị nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự phát
triển vì suy cho cùng con người làm việc tại các doanh nghiệp không phải duy nhất là
vì mục tiêu kinh tế. Họ còn muốn được phát triển tối đa toàn diện năng lực của mình
trong một môi trường nhân văn hoàn thiện. Quản trị nhân lực tốt thì mối quan hệ đoàn
kết giữa các cấp quản trị với nhân viên, nhân viên với nhân viên được tăng cường và
tất cả đều chung mục đích làm việc vì sự phát triển của doanh nghiệp và trong đó có
cá nhân mình. Đây là yếu tố cốt lõi tạo ra một môi trường nhân văn của doanh nghiệp.
Một khi quản trị nhân lực đã tạo ra một môi trường nhân văn tốt thì động viên được
người lao động phấn khởi phát huy tối đa năng lực của mình trong sự phát triển doanh

24
nghiệp. Vì vậy, chính quản trị nhân lực đã tạo ra động lực phát triển cho con người
trong doanh nghiệp.
Hiệu quả của quản trị nhân lực đối với người quản lý ngoài sự thể hiện ở mối
quan hệ đoàn kết, bầu không khí cởi mở, chân thành giữa cấp trên và cấp dưới, giữa
người lao động với người lao động, giữa cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp
với khách hàng. Điều này còn được thể hiện ở đời sống vật chất văn hoá và tinh thần
của mọi thành viên trong doanh nghiệp ngày càng được nâng cao. Họ được phát triển
toàn diện năng lực mọi mặt của mình. Từ đó có tác động đến sự phát triển doanh
nghiệp.
Tóm lại, quản trị nhân lực thể hiện tốt thì doanh nghiệp sẽ đứng vững trên
thương trường và không ngừng phát triển góp phần vào công nghiệp hoá, hiện đại hoá
đất nước. Điều đó càng khẳng định rằng: quản trị nhân lực chính là khâu cơ bản, cốt
lõi đối với một doanh nghiệp vì quản trị nhân lực chính là quản trị con người mà con
người là động lực và là lực lượng chính trong phát triển doanh nghiệp.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nhân lực nhiều vấn
đề cần giải quyết như : ứng phó với những sự thay đổi của môi trường kinh doanh, sự
biến động không ngừng của thị trường lao động, những thay đổi của pháp luật về lao
động…
1.4.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Môi trường bên ngoài của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng,
những thể chế nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà quản trị không kiểm soát được
nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

25
- Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh
hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp.
 Môi trường vĩ mô có 6 yếu tố chủ yếu:
* Môi trường kinh tế: thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế,tích lũy tiết
kiệm,nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi. Tỷ lệ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát, những chính sách thuế, sự kiểm soát
lương/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ..
* Môi trường tự nhiên: Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con người,
về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hoá, điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý,
khí hậu, cảnh quan thiên nhiên.
* Môi trường công nghệ: đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh
nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ
thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng
dụng... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành
tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển
kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang đến cho doanh
nghiệp nguy cơ bị tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp khôngđổi mới
công nghệ kịp thời.
* Môi trường nhân khẩu: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng
đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động
trong công ty và khan hiếm nhân lực và trình độ học vấn.
* Môi trường chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh cơ
bản, các cơ quan Nhà nước được củng cố và sự phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích
quan trọng. Cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong

26
việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao
động.
* Môi trường văn hóa - xã hội: sự tác động của các yếu tố văn hóacó tính chất lâu
dài và tinh tế, khó nhận biết. Đặc thù văn hóa -xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng
ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới
tính,đẳng cấp... ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ,
….Tác động chi phối đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản trị doanh
nghiệp.
 Môi trường vi mô của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:
* Đối thủ cạnh tranh là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực,doanh nghiệp phải
biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay
đối thủ.
* Khách hàng hay người mua hàng, mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất của doanh nghiệp.
*Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cungcấp có ảnh hưởng
đến việc tăng giảm lợi nhuận, quyết định việc ấn định giá bán sản phẩm trên thị
trường.
1.4.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp

Gồm các yếu tố như tài chính, sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, chính
sách chiến lược, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị.
- Tài chính: là khả năng của doanh nghiệp trong việc huy động vốn,phân bổ và
sử dụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt với các bên hữu
quan.

27
- Đội ngũ lãnh đạo: có ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị nhân lực trong một
doanh nghiệp, thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo
ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
- Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nhân lực. Đây là yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh
hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau, trong đó có bộ phận quản lý nhân lực.
- Chiến lược phát triển kinh doanh: có chức năng nghiên cứu và định hướng cho
chiến lược phát triển nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia,công nhân lành
nghề và phát huy tài năng của họ. Đây là lợi thế cạnh tranh, là động lực để hình thành
các chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ,các luồng
thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng,nhiệm vụ, quyền
hạn giữa những cá nhân đảm nhận công việc và có tác động quan trọng đến kết quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Văn hóa của tổ chức: được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức
chứ không phải trong một cá nhân. Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận
thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó, trên
phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ
có thể giống nhau nhiều điểm. Văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự
hoàn thành công việc và sự thoả mãn của nhân viên; hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Công đoàn: là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, trong đó có quyết
định về nhân lực (quản lý, giám sát, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động,....).

28
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CÔNG TY

CỔ PHẦN TIẾN ANH HƯNG YÊN
2.1.Khái quát chung về doanh nghiệp
2.1.1.Qúa trình và hình thành phát triển doanh nghiệp

Tên quốc tế : Tien Anh Hung Yen Joint Stock Company
Tên viết tắt : Tien Anh Hung Yen ,JSC
Mã số thuế : 0900235861
Địa chỉ : số 67 ,phố Phạm Hồng Thái,Phường Hiến Nam,Thành phố Hưng
Yên,tỉnh Hưng Yên
Người đại diện đồng giám đốc : Nhữ Thị Mến
Vốn điều lệ 9.500.000.000
Điện thoại công ty : 0963102126
Ngày thành lập :11/04/2005
Số nhân viên : 56
Ngày phê duyệt trên mạng đấu thầu quốc gia : 20/06/2019
Quản lý bởi Chi cục Thuế khu vực thành phố Hưng Yên
Công ty Tiến Anh Hưng Yên là 1 công ty hoạt động chủ yếu trong địa bàn Hưng
Yên và các tỉnh lân cận. Tuy là 1 công ty có quy mô hoạt động không lớn nhưng đội
ngũ nhân viên của công ty giàu kinh nghiệm, có thái độ làm việc nhiệt tình, tinh thần
trách nhiệm công việc cao. Mỗi nhân viên đều có khả năng độc lập trong khả năng

29
làm việc chính vì thế công ty ngày càng phát triển đóng vai trò vào phát triển cơ cấu
hạ tầng của tỉnh nhà.
2.1.2. Chức năng,nhiệm vụ,ngành nghề kinh doanh và đặc điểm sản xuất kinh
doanh
Hình 2.1 Ngành nghề kinh doanh chính của công ty Tiến Anh Hưng Yên
*Chức năng,ngành nghề kinh doanh
- Loại hình kinh tế: Cổ phần
- Cấp chương : (754) Kinh tế hỗn hợp ngoài quốc danh
- Loại hình tổ chức : tổ chức kinh tế SXKD
- Loại khoản (161) Xây dựng nhà các loại
- Ngành nghề kinh doanh
 Thiết kế, thi công đường dây trung hạ thế & trạm biến áp đến cấp 35kV.

30
 Bảo trì, thí nghiệm các công trình lưới điện & TBA trung hạ thế đến cấp 35kV.
 Thiết kế, thi công lắp đặt hệ thống chiếu sáng công cộng, nhà xưởng công
nghiệp,điện dân dụng,…
 Cải tạo sửa chữa hệ thống cột điện
 Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan
Chi tiết : thiết kế lưới điện phân phối cấp điện đến 35kV
 Bán buôn và lẻ thiết bị điện
Công ty Tiến Anh Hưng Yên tự hào là đơn vị Uy Tín & Chuyên Nghiệp trong
các lĩnh vực: Thiết kế & Thi công TRẠM ĐIỆN - HỆ THỐNG ĐIỆN NHÀ Ở - HỆ
THỐNG ĐIỆN NHÀ XƯỞNG - HỆ THỐNG CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG, Sửa
chữa - Bảo trì - Thí nghiệm Máy biến áp & Thiết bị điện, Bán buôn Vật tư & Thiết bị
điện tại địa phương Hưng Yên và các tỉnh lân cận.
*Nhiệm vụ
 Hoạt động kinh doanh đúng ngành nghề đã ghi trong giấy chứng nhận đăng ký
kinh doanh,bảo đảm điều kiện kinh doanh theo quy định pháp luật.
 Thực hiện các chế độ cho người lao động theo đúng quy định pháp luật cũng
như nội quy công ty như đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ, tay
nghề, hỗ trợ các chính sách xã hội đúng đắn và kịp thời như chính sách tiền
lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các hình thức khen thưởng, kỷ luật, thực
hiện các biện pháp về an toàn vệ sinh lao động… thực hiện các chính sách thuế
nộp ngân sách Nhà nước.
 Bảo đảm và chịu trách nhiệm về chất lượng hàng hóa ,dịch vụ theo tiêu chuẩn
đăng kí và công bố.
 Xây dựng kế hoạch SXKD ,quản lý và sử dụng vốn đúng mục đích ,bảo toàn và
tăng cường nguồn vốn tự có ,tự trang trải về tài chính để SXKD có hiệu
quả,kinh tế không ngừng tăng trưởng.
31
 Trong những năm vừa qua công ty đã đảm bảo việc làm và thu nhập cho người
lao động,hoàn thành các nghĩa vụ với nhà nước ,tích cực tham gia các hoạt
động từ thiện,gây dựng quỹ nhân đạo,đền ơn đáp nghĩa.
2.1.3.Vị thế của doanh nghiệp của mt cạnh tranh .Tương quan với các đối thủ
cạnh tranh (các doanh nghiệp cùng ngành đang hoạt động trong cùng một địa bàn
)
Trên địa bàn tỉnh Hưng Yên,đối thủ cạnh tranh của công ty Tiến Anh Hưng Yên
phải kể tới CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI 7979 HƯNG YÊN,
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PH ÁT TRIỂN & THƯƠNG MẠI TRƯỜNG
HƯNG PHÁT, CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ TÂN HÙNG ,…đặc biệt là Điện
Lực Ân Thi đều có ngành nghề kinh doanh là xây lắp công trình điện,và các dịch vụ
lien quan tới điện khác.
Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt,với tuổi nghề gần 20 năm , công ty đã tạo
dựng cho mình sự uy tín về chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ cả ở địa phương
nói riêng và tỉnh Hưng Yên nói chung, tuy vậy Công ty Tiến Anh Hưng Yên vẫn
không ngừng phát triển tăng cường đào tạo các cán bộ công nhân viên,đôn đốc kiểm
tra già soát trình độ tay nghề, sát sao trong các dự án lớn , hợp đồng công trình lớn để
tạo sự uy tín.Tìm hiểu và sử dụng các công nghệ, máy móc thiết bị hiện đại để giảm
sức lao động và đẩy nhanh tiến độ hoàn thành công trình với thời gian ngắn nhất
nhưng vẫn đảm bảo chất lượng.
Tham gia các cuộc đấu thầu lớn trên các website để quảng bá công ty,nhận thầu
các công trình cả nội và ngoại tỉnh (hiện giờ đang lập một văn phòng thầu xây dựng
nhỏ ở Hà Nội).

32
2.1.4.Cơ sở vật chất kỹ thuật,khả năng vốn của doanh nghiệp

*Cơ sở vật chất
- Trụ sở văn phòng gồm hai tầng bao gồm các thiết bị cơ bản như máy tính, máy in,
fax, bàn ghế, máy chiếu, loa mic ..…mỗi bộ phận đều có phòng riêng từ 15-25m 2,
phòng họp sinh hoạt chung rộng 35m2.
- Kho bãi :Rộng 600m2 bao gồm các thiết bị vật tư phục vụ cho công trình như
 Máy biến áp (1 pha, 3 pha): thương hiệu Thibidi, Shihlin, Sanaky, LE, MBT…
 Tủ điện trung thế (tủ tổng, tủ điện phân phối, tủ tụ bù): thương hiệu Schneider,
ABB…
 Recloser: thương hiệu Nulec, Entec, Coper…
 Dây cáp,cột điện : thương hiệu Cadivi, Tài Trường Thành, Thịnh Phát, LS…
 Thiết bị đóng cắt hạ thế MCCB, ACB, Contactor: thương hiệu Mitsubishi, LS,
Schneider, Huyndai…
Ngoài ra cần có các thiết bị hỗ trợ như:
5 Máy khoan cắt lõi bê tông
5 Máy cắt tạo rãnh, máy cắt rãnh tường bán tự động
10 Con lăn kéo cáp
20 Kiềm bấm cós điện, kiềm cắt cáp điện thuỷ lực, cơ và 556 bộ giàn giáo
4 xe tải, 3 máy xúc, 2 máy cẩu, 2 máy ủi, 2 máy đào, máy nén khí,…
*Khả năng về vốn của Doanh nghiệp năm 2021( đơn vị triệu đồng)
Bảng 2.1 : Khả năng về vốn của công ty

Tổng nợ 18804
Vốn chủ sở hữu 10294
Tổng tài sản 29098

33
Hệ số nợ= tổng nợ/tts 0,646

Hệ số vốn chủ sở hữu 0,353
Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu 1,826
Nguồn : Phòng kế toán- Công ty Cổ phần Tiến Anh Hưng Yên
2.1.5 .Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lí doanh nghiệp

a) Tổ chức bộ máy quản lý
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức quản lý công ty
Giám đốc
Ph.thiết bị Ph.hành
Ph.tài chính Ph.kinh
chính nhân Ph.kỹ thuật
vật tư kế toán doanh
sự
* Giám đốc
Là người đại diện cho công ty chịu trách nhiệm Pháp luật về mọi hoạt động của
công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị kết quả hoạt động kinh doanh của

34
công ty theo nghị quyết hội đồng thành viên đã phê duyệt. Là người chịu trách nhiệm
điều hành hoạt động của công ty và trình các phương án kinh doanh để hội đồng quản
trị phê duyệt.
*Phòng hành chính nhân sự
Là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc quản lý và phát triển nguồn nhân
lực trong của công ty,trực tiếp tuyển dụng, kí kết hợp đồng, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực,thực hiện chính sách lương thưởng, đãi ngộ,phúc lợi…. Bộ phận nhân
sự sẽ phối hợp với phòng kinh doanh để tạo ra những chiến lược kinh doanh hợp lý và
hiệu quả – từ đó chuẩn bị các bài đào tạo cho nhân viên mới bài bản hơn. Hay họ kết
hợp với phòng truyền thông – marketing, để có thể đưa ra những chiến lược tuyển
dụng độc đáo. Từ đó, tìm kiếm và kết nối được với nhiều nhân tài có khả năng và
năng lực, đáp ứng nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp. Không những vậy, bộ phận
này còn là “sợi dây vô hình” kết nối ban lãnh đạo, các nhà quản lý và toàn bộ nhân
viên lại với nhau, để có thể tạo dựng một môi trường làm việc không chỉ chuyên
nghiệp mà còn thân thiện.
*Phòng kỹ thuật
 Trách nhiệm của phòng kỹ thuật chính là lập hồ sơ thiết kế, quản lý, giám sát kỹ
thuật các dự án xây dựng mới, sửa chữa lớn, sửa chữa thường xuyên cơ sở hạ
tầng kỹ thuật và đảm bảo các vấn đề kỹ thuật của các sản phẩm mới của doanh
nghiệp.
 Chịu trách nhiệm thẩm định các hồ sơ thiết kế kỹ thuật, đảm bảo yếu tố an toàn
cùng các tính năng, công dụng của sản phẩm.
 Phối hợp với các phòng ban khác trong việc chuẩn bị hồ sơ đấu thầu, tham gia
đầu thầu.

35
 Xây dựng phương án thi công, phương án kỹ thuật cho các dự án; xác định các
loại phương tiện, máy móc, thiết bị thi công và các nguồn lực cần thiết khác cho
việc thực hiện dự án và các kế hoạch sản xuất. Bên cạnh đó còn xây dựng
phương án phòng chống cháy nổ, an toàn lao động và vệ sinh môi trường đối với
các công trình, dự án của công ty.
 Kiểm tra khối lượng, chất lượng, quy cách vật tư và xác định mức hao phí phù
hợp với cơ sở định mức kinh tế kỹ thuật được duyệt.
 Hướng dẫn, giám sát và kiểm tra thường xuyên trong suốt quá trình thực hiện dự
án, kế hoạch sản xuất về mặt kỹ thuật, tiến độ, an toàn lao động, vệ sinh môi
trường cũng như các vấn đề về máy móc thiết bị sử dụng trong dự án và sản xuất
sản phẩm.
 Hướng dẫn các bộ phận, đơn vị liên quan lập hồ sơ nghiệm thu và quyết toán dự
án, phối hợp bàn giao và nghiệm thu công trình.
 Tham mưu chính cho Ban Giám đốc về mặt kỹ thuật trong công tác xây lắp các
công trình dân dụng, công nghiệp, sản xuất cấu kiện lắp ghép; đề xuất các biện
pháp cần thiết để giám sát, kiểm tra chất lượng công trình.
*Phòng kinh doanh :
Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và tệp khách hàng từ đó tư vấn,khai thác nhu
cầu khách hàng
*Phòng vật tư thiết bị:
Chịu trách nhiệm thu thập đầy đủ vật tư hoặc lựa chọn nhà cung ứng phù hợp để
phục vụ cho toàn bộ hoạt động thi công của công ty.
*Phòng Tài chính - Kế toán
- Chức năng của phòng tài chính kế toán

36
 Chức năng đầu tiên của phòng tài chính kế toán chính là quản lý các nghiệp vụ
kế toán-tài chính. Quản lý toàn bộ nguồn thu – chi tài chính theo đúng pháp luật
hiện hành.Tham gia tham mưu trong việc quản lý, tổ chức thực hiện các công
tác tài chính kế toán của doanh nghiệp. Cập nhật liên tục các thủ tục hành chính
và văn bản pháp luật liên quan. Phản ánh sát sao sự biến động của tài sản và
nguồn vốn đến cấp lãnh đạo. Giúp giám đốc nắm được các chế độ kế toán hiện
hành và có hướng hoạt động đúng đắn.
 Ngoài tham gia cố vấn cho cấp quản lý, phòng tài chính kế toán còn có chức
năng phối hợp hoạt động với các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Đóng góp ý
kiến để cải hiện hiệu quả làm việc của các bộ phận.
- Nhiệm vụ của phòng tài chính kế toán
 Thực hiện hạch toán các nghiệp vụ doanh nghiệp phát sinh trong kỳ.
 Lập dự toán thu – chi hàng quí, hàng năm.
 Tính toán các rủi ro liên quan đến các hoạt động tài chính.
 Đáp ứng các yêu cầu thanh tra, kiểm tra.
b) Mối quan hệ của doanh nghiệp và nhà nước
Mối quan hệ giữa Nhà nước và Công ty luôn là một mối quan hệ chặt chẽ. Nhà
nước ban hành quy định, chính sách quản lý và Công ty tuân thủ các chính sách quản
lý đó bằng việc thực hiện các thủ tục hành chính.
2.1.6.Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh
Bảng 2.2 :Phân tích tình hình biến động kinh doanh(đơn vị đồng Vn)
Chỉ tiêu M Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 2020/2019 2021/2020

37
ã
Số
1. Doanh 0 63.474.671.375 66.893.907.735 90.262.918.71 5,38% 34,93%

thu bán 1 0
hàng và
cung cấp
dịch vụ
2. Các 0 0 0 0 0 0
khoản 2
giảm trừ
doanh
thu
3. Doanh 1 63.474.671.375 66.893.907.735 90.262.918.71 5,38% 34,93%
thu 0 0
thuần về
bán hàng
và cung
cấp dịch
vụ (10=
01-02)
4. Giá 1 61.280.471.050 65.085.381.623 88.383.240.05 6,20% 35,79%
vốn hàng 1 8
bán
5. Lợi 2 2.194.200.325 1.808.526.112 1.879.678.652 -17,57% 3,93%
nhuận 0
gộp về
bán hàng
và cung
cấp dịch
vụ
(20=10-
11)
6. Doanh 2 1.107.981 815.309 1.100.270 -26,41% 34,95%
thu hoạt 1
động tài
chính
7. Chi 2 575.357.637 432.467.080 529.498.899 -24,83% 22,43%
phí tài 2

38
chính
- Trong 2 575.357.637 432.476.080 529.498.899 -24,83% 22,43%
đó: Chi 3
phí lãi
vay
8. Chi 2 1.310.190.472 1.011.014.274 1.124.278.754 -22,83% 11,20%
phí quản 4
lý kinh
doanh
9. Lợi 3 309.760.197 365.860.067 227.001.269 18,11% -37,95%
nhuận 0
thuần từ
hoạt
động
kinh
doanh
(30 = 20
+ 21 - 22
- 24)
10. Thu 3 2.761 0 0 -1% 0
nhập 1
khác
11. Chi 3 33.382 0 0 -1% 0
phí khác 2
12. Lợi 4 (30.621) 0 0 -1% 0
nhuận 0
khác (40
= 31 - 32)
13. Tổng 5 309.729.576 365.860.067 227.001.269 18,12% -37,95%
lợi 0
nhuận kế
toán
trước
thuế (50
= 30 +
40)
14. Chi 5 61.939.239 73.172.013 69.897.514 18,13% -4.47%
phí thuế 1

39
TNDN
15. Lợi 6 247.790.337 292.688.054 157.103.755 18,11% -46,32%
nhuận 0
sau thuế
thu nhập
doanh
nghiệp
(60=50-
51)
(Nguồn :Dựa vào báo cáo KQHĐKD phòng kế toán công ty Tiến Anh Hưng
Yên)
Nhận xét
- Qua bảng 2.2 ta thấy trong giai đoạn 2019-2021, kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty có nhiều biến động về mục doanh thu cũng như chi phí, cụ thể:
- Tổng doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2020 tăng 5,38% so với
năm 2019, doanh thu tăng không đáng kể nhưng 2020 được cho là năm của
những khó khăn và thách thức lớn đối với kinh tế thế giới nói chung, trong đó có
Việt Nam do ảnh hưởng tiêu cực của dịch Covid-19 mới bùng nổ nên duy trì
được doanh thu để không bị giảm là điều tăng tương đối tốt.Bước sang năm 2021
doanh thu tăng mạnh lên 34,93% so với 2020, nhận thấy kinh tế đang dần phục
hồi mặc dù dịch covid vẫn còn diễn biến khá phức tạp cho thấy công ty đang nỗ
lực khôi phục kinh tế, vẫn tiếp tục thầu nhận những những công trình nhỏ nhưng
chỉ trong địa bàn Hưng Yên và thêm nguồn thu từ việc bán buôn lẻ các thiết bị
điện.
- Doanh thu tăng giá vốn hàng bán cũng tăng, tăng mạnh vào năm 2021 tương
đương với 35,79% sô với 2020 , 2020 tăng nhẹ 6,20% so với năm 2019.

40
- Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2020 giảm 17.57% so với
năm 2019 và 2021 tăng nhẹ 3,93% so với 2020.
- Doanh thu hoạt động tài chính tới năm 2021 tăng mạnh 34,95% so với 2020 chủ
yếu là do lãi suất huy độngcủa ngân hàng tăng làm cho lãi suất gửi ngân hàng
tăng, tiền lãi cho vay tăng .
- Chi phí quản lí doanh nghiệp năm 2020 giảm 22,83% so với năm 2019,đến năm
2021 lại tăng 11,20% so với 2020 , nguyên nhân là do sau khi phục hồi nền kinh
tế sau đợt covid giá cả hàng hóa tăng nên lương của công nhân viên cũng
tăng,văn phòng phẩm phuc vụ công tác quản lý công ty cũng tăng theo.
- Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2020 tăng 18,11% so với
2019 ,nhưng lại giảm mạnh 46,32% ở năm 2021.
 Như vậy tuy gặp nhiều khó khăn và đặc biệt năm 2021 là năm nhiều biến động
do ảnh hưởng của đại dịch Covid 19 nhưng công ty vẫn luôn duy trì và đảm bảo
mức ổn định,vẫn luôn hoàn thành nhiệm vụ và giải quyết được khó khăn trước
mắt, công ty vẫn đảm bảo số tiền nộp vào ngân sách nhà nước, duy trì số lượng
công nhân viên và vẫn đảm bảo lương thưởng,luôn đề ra kế hoạch đưa đơn vị
quay lại quỹ đạo hoạt động và đạt được mục tiêu đề ra.
2.2 Tình hình nhân sự ở công ty
* Thực trạng và cơ cấu lao động công ty Tiến Anh Hưng Yên
Lao động là một trong 3 yếu tố đầu vào có tính chất quyết định hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Lao động của Công ty phải có sự liên hệ và phối hợp chặt chẽ với nhau,
do tính đa dạng của công việc nên lao động cung đa dạng. Vì vậy, sử dụng tốt yếu tố
lao động sẽ làm tăng sản lượng , giảm chi phi, tăng lợi nhuận (tăng hiệu quả sản xuất
kinh doanh).

41
Tính đến cuối năm 2022 số người lao động của Công ty là 56 người trong đó
Trên Đại học: 3, Đại học: 19, Cao đẳng, Trung cấp: 11, Công nhân: 22. Việc sử dụng
hiệu quả yếu tố đầu vào phụ thuộc nhiều vào hiệu quả lao động, đó cũng là yếu tố
quyết định đối với quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị. Việc sử dụng tốt lao
động và các yếu tố đầu vào được biểu hiện trên các mặt: Số lao động, thời gian lao
động cũng như hiệu quả công việc. Tận dụng hết khả năng lao động và các yếu tố đầu
vào là một yếu tố hết sức quan trọng làm tăng sản lượng, hạ chi phí, tăng lợi nhuận
cho đơn vị.
Xã hội ngày càng phát triển, khoa học công nghệ tiên tiến hiện đại đòi hỏi người
kỹ sư cũng phải nắm bắt thật tốt những kiến thức cơ bản để đảm bảo an toàn cho mình
và cho mọi người. Vì thế cán bộ công nhân viên Công ty cũng được đào tạo tập huấn,
đảm bảo cung cấp điện,thiết bị điện an toàn, liên tục với chất lượng ngày càng cao,
phục vụ cho mục đích sinh hoạt và sản xuất của người dân.
Bảng 2.3: Cơ cấu cán bộ công nhân viên giai đoạn 2020 – 2022 (đv: người)
Năm Năm Năm ( So sánh )

Trình độ
2020 2021 2022 2021/2020 2022/2021
Trên đại học 3 3 3 0 0
Đại học 19 19 19 0 0
Cao đẳng trung cấp 11 11 12 0 1
Công nhân kỹ thuật 22 22 22 0 0
Tổng 55 55 56 0 1
(Nguồn: Phòng nhân sự –Cty cổ phần Tiến Anh Hưng Yên )
Nhận xét:
42
- Nhìn vào bản trên cho thấy: Đội ngũ cán bộ có trình độ từ đại học trở lên chiếm
hơn 40% và lực lượng có trình độ Cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật
chiếm 20%. Điều này cho thấy Công ty có đủ lực lượng lao động có kiến thức
để tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến, hiện đại.
- Với số lượng Cao đẳng, Trung cấp, Công nhân kỹ thuật hiện có, có thể thấy
Công ty hoàn toàn có đủ số lượng lao động trực tiếp để đáp ứng nhiệm vụ được
giao, đảm bảo cung cấp điện,xây dựng mạng lưới an toàn liên tục với chất
lượng ngày càng cao, phục vụ cho sản xuất và sinh hoạt của nhân dân.
6% 6% 6%
100%
90%
80% 40% 40% 39%
70%
60%
50% 20% 20% 22%

40%
30%
34% 34% 33%
20%
10%
0%
Đại học Cao đẳng- Trung cấp Công nhân Trên đại học
Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu lao động giai đoạn 2020-2022
(Nguồn: Phòng nhân sự- Công ty cổ phần Tiến Anh Hưng Yên)
Nhận xét:
Từ biểu đồ cơ cấu cán bộ công nhân viên của đơn vị ta thấy trình độ cán bộ công
nhân viên trong toàn đơn vị hầu như không thay đổi nhiều. Từ đó ta có thể nhận xét

43
rằng: Cơ cấu lao động công ty vẫn đang chưa có sự chuyển biến, cần phải nâng cao
thêm trình độ lao động. Tuy nhiên do tính chất nguy hiểm cao độ của công việc nên
người lao động luôn luôn cần được đào tạo đầy đủ về quy trình quy phạm an toàn
trong lao động, tính tập thể được đề cao.
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Tiến Anh Hưng
Yên
2.3.1. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty
- Bộ phận tuyển dụng chịu trách nhiệm tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự cho
công ty. Họ sẽ làm việc với các phòng ban khác trong công ty để nắm bắt nhu cầu
nhân sự của từng phòng ban, sau đó lập kế hoạch, chiến lược tuyển dụng và tiến hành
việc tuyển dụng.

44
Hình 2.3: Sơ đồ tuyển dụng của công ty Cổ phần Tiến Anh Hưng Yên
Nguồn : Dựa vào quy trình tuyển dụng của phòng nhân sự
- Các công việc chính của bộ phận tuyển dụng bao gồm:
 Lập kế hoạch và tiến hành các chiến dịch tuyển dụng đúng thời điểm nhằm đáp
ứng nhu cầu hoạt động, phát triển của doanh nghiệp.
 Thông báo thông tin tuyển dụng của doanh nghiệp trên các kênh tuyển dụng.
 Thực hiện các nghiệp vụ tuyển dụng: sàng lọc, lưu trữ hồ sơ ứng viên, sắp xếp
lịch phỏng vấn, tham gia phỏng vấn, kiểm tra, đánh giá năng lực ứng viên.
 Xây dựng mạng lưới ứng viên tiềm năng cho doanh nghiệp, tham gia, tổ chức
các hoạt động, sự kiện thu hút nhân tài.
 Đại diện công ty tương tác với ứng viên từ những ngày đầu tiên.

45
 Soạn thảo và gửi các thông báo, thư từ liên quan đến kết quả tuyển dụng cho
ứng viên: thư mời nhận việc, thông báo trúng tuyển, thư từ chối ứng viên…
 Liên kết, hợp tác với các đầu mối cung ứng nguồn nhân lực: các trường đại
học, trung tâm giới thiệu việc làm, đơn vị đào tạo nghề… phù hợp với ngành
nghề kinh doanh của công ty.
 Xử lý các công tác liên quan đến pháp lý trong hoạt động tuyển dụng.
 Lập báo cáo tuyển dụng.
- Ban giám đốc căn cứ nhu cầu của các đơn vị, định biên lao động quy định, rà
soát số lượng lao động nghỉ hưu, nghỉ việc, chuyển công tác,... để xác định số lượng
lao động cần tuyển. Sau khi xem xét, phân tích rà soát nhân sự tại các đơn vị, sẽ ra
quyết định điều động nội bộ giữa các phòng ban. Nếu vẫn chưa đủ số lượng quy định
sẽ tiến hành tuyển dụng mới. Phòng Tổ chức nhân sự công ty ra thông báo tuyển dụng
lao động bằng nhiều hình thức: phát hành văn bản thông báo tại trụ sở cơ quan công
ty;đăng bài tuyển dụng trên các trang web như Top Cv,facebook…. Sau đó, phòng Tổ
chức nhân sự tiếp nhận hồ sơ ứng viên, quá trình tiếp nhận xem xét hồ sơ, thực hiện
phỏng vấn sơ bộ và sàng lọc những ứng viên không đạt yêu cầu, điều kiện tuyển dụng
(trình độ chuyên môn, sức khỏe,...). Thành lập hội đồng tuyển dụng và tổ chức thi
tuyển bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp, riêng đối tượng là công nhân kỹ thuật điện
phải thi thực hành ngoài hiện trường, nếu các ứng viên đạt điểm yêu cầu sẽ tổ chức
phỏng vấn lần 2. Sau khi có kết quả điểm phỏng vấn, nếu các ứng viên đạt yêu cầu sẽ
ra quyết định tuyển dụng. Căn cứ danh sách ứng viên được hội đồng tuyển dụng
duyệt, phòng Tổ chức nhân sự gửi thông báo mời các ứng viên được tuyển chọn đến
thử việc tại công ty.
2.3.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty
Bộ phận đào tạo và phát triển thường đảm nhận các công việc như:

46
 Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo theo yêu cầu của
công ty.
 Xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với từng mục tiêu phát triển.
 Giám sát, đánh giá chất lượng các chương trình đào tạo, có biện pháp điều
chỉnh phù hợp để gia tăng hiệu quả chương trình đào tạo.
 Tổ chức các chương trình đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên mới
nhằm giúp họ nhanh chóng nắm bắt công việc và hòa nhập với môi trường làm
việc tốt hơn.
- Chịu trách nhiệm về lĩnh vực đào tạo trong công ty được giao cho phòng nhân
sự. Tất cả các hoạt động đào tạo, nâng cao kỹ năng kinh nghiệm đều được phòng
nhân sự lưu giữ và duy trì hồ sơ đầy đủ phục vụ công tác đánh giá chất lượng nguồn
nhân lực. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty được thực hiện
như sau: Căn cứ chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty, để xác định nhu cầu đào
tạo và xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn. Hàng
năm, căn cứ chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã phê duyệt, tiến hành
lập kế hoạch đào tạo trên cơ sở báo cáo ,Phòng nhân sự tổng hợp thành kế hoạch đào
tạo của toàn công ty và trình ban giám đốc công ty xét và phê duyệt trên cơ sở chiến
lược phát triển nguồn nhân lực đã xây dựng.
a) Các hình thức đào tạo của Công ty
Hiện tại, công ty tiến hành đào tạo dài hạn và ngắn hạn theo hai hình thức đào tạo:
 Đào tạo tại công ty: đối với những người lao động mới được tuyển vào, Trưởng
phòng nơi người lao động được phân công làm việc sẽ lựa chọn những người
có kinh nghiệm, chuyên môn giỏi để kèm cặp và hướng dẫn, tùy theo mức độ
phức tạp của mức độ công việc và vị trí người lao động đảm nhận mà thời gian
hướng dẫn dài hay ngắn (tối đa không quá 1 tháng đối với công nhân, lao động

47
giản đơn; không quá 2 tháng đối với lao động có trình độ cao). Kết thúc thời
gian này, người được hướng dẫn sẽ viết báo cáo kết quả thực hiện công việc
bao gồm cả nhận thức về công việc, đơn vị nhận xét đánh giá người lao động để
có quyết định đào tạo tiếp hay phân công chính thức công việc.
Đào tạo những trường hợp thay đổi vị trí công tác. Luân chuyển cán bộ theo
quy định của ngành, do thay đổi cơ cấu tổ chức, do bố trí lại lực lượng lao
động., nâng bậc lương; bồi dưỡng kiến thức thường xuyên cho người lao động
theo chức danh công tác (đào tạo quy trình kỹ thuật an toàn điện cho người
công nhân kỹ thuật, cán bộ kỹ thuật; đào tạo quy trình kinh doanh, quy trình
giao tiếp khách hàng cho công nhân kinh doanh; đào tạo kỹ năng kiểm tra,
giám sát cho lực lượng cán bộ, công nhân công tác kiểm tra giám sát; đào tạo
tay nghề giỏi;......). Các lớp đào tạo này do công ty tổ chức và phân công các
giảng viên nội bộ cũng như cán bộ quản lý tham gia giảng dạy.
 Đào tạo ngoài công ty: công ty cử người lao động tham dự các lớp học tại các
viện, trường có uy tín trong nước. Công tác đào tạo này thường được theo kế
hoạch đã được phê duyệt. Các đối tượng được xét chọn đi học theo tiêu chuẩn
qui định tại quy chế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện hành tại công ty
b)Nguồn kinh phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty
Bảng 2.4: Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty
Chênh lệch
Stt Chỉ tiêu 2020 2021 2022
2021/2020 2022/2021

48
Tổng số lao
động được
15 12 22 -3 10
đào tạo
( người)
1 Đào tạo tại
công ty
11 9 16 -2 7
Đào tạo
ngoài công
4 3 6 -1 3
ty
Tổng chi
phí đào tạo
204.5 160.5 302 -44 141.5
( triệu đồng)
2 Chi phí đào

tạo tại công
104.5 85.5 152 -19 66.5
ty
Chi phí đào
tạo ngoài
100 75 150 -25 75
công ty
(Nguồn: Phòng nhân sự –Cty cổ phần Tiến Anh Hưng Yên )
Chi phí của đào tạo của công ty được tính như sau:
 Đối với đào tạo tại công ty,Công ty kết hợp với trường Đại học Điện Lực và
Đại học kiến trúc Hà Nội mở các khóa đào tạo nghề hàng năm tại Công
ty.Khóa học kéo dài từ 3-4 tháng,sau khi hoàn thành học viên được cấp chứng
chỉ.Học phí đào tạo 9.500.000/ 1 học viên ,đã bao gồm khoản phí thiết bị thực
hành,khoản này do công ty chi trả hoàn toàn.
 Đối với đào tạo ngoài Công ty :Thời gian đào tạo từ 5-7 tháng,Công ty hỗ trợ
25.000.000/học viên.

49
Qua bảng 2.4 ta thấy công ty đã ngày càng chú trọng vào đào tạo nguồn nhân
lực,nhận thấy ngành điện cần kĩ thuật và các biện pháp cũng như nhận thức về độ
nguy hiểm,công ty đã sát sao trong việc nâng cao ý thức,bồi dưỡng chuyên sâu
qua các đợt đào tạo hàng năm.Tính đến hiện nay hơn 85% cán bộ nhân viên trong
công ty đã qua đào tạo,tự tin là một trong những doanh nghiệp trong địa phận
Hưng Yên có trình độ tay nghề cao,hứa hẹn một quy mô lớn hơn với đội ngũ nhân
viên suất sắc đẩy mạnh sự phát triển công ty cả trong nội và ngoại tỉnh.
2.3.3. Thực trạng đánh giá và đãi ngộ nhân sự
Bộ phận này chịu trách nhiệm xây dựng và quản lý hệ thống lương thưởng, phúc
lợi và các chính sách có liên quan khác của công ty sao cho đảm bảo tính công bằng
về quyền lợi của nhân viên và các quy định của nhà nước.
- Công việc của bộ phận này thường là:
 Chấm công, quản lý giờ giấc làm việc, nghỉ phép… của nhân viên trong công
ty.
 Xây dựng thang bảng lương cho từng vị trí công việc.
 Xây dựng chính sách phúc lợi, đãi ngộ cho doanh nghiệp.
 Xử lý kịp thời các mâu thuẫn phát sinh trong môi trường làm việc và các
tranh chấp trong quan hệ lao động giữa nhân viên và chủ doanh nghiệp.
 Xây dựng hệ thống KPI phù hợp cho từng phòng ban, nhằm đánh giá hiệu
suất công việc.
 Khảo sát, đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty.
 Quản lý hồ sơ, hợp đồng lao động của nhân viên.
 Tính lương, chế độ phúc lợi và thực hiện nghiêm túc các chế độ bảo hiểm xã
hội cho nhân viên theo đúng quy định của công ty và pháp luật nhà nước.
a) Đánh giá

50
- Cơ sở đánh giá phần thực hiện kết quả công việc mỗi cá nhân dựa trên bảng
mô tả công việc của từng nhân viên, kế hoạch giao công việc trong tháng và kết
quả làm việc trong thực tế công việc thực hiện được ghi nhận trong nhật ký
công việc hàng tháng để xem xét mức hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên trên
cơ sở kết quả công việc thực tế được giao, ý thức trách nhiệm và thời gian để
giải quyết công việc của từng cá nhân và việc tuân thủ các nguyên tắc về kỷ
luật lao động. Bảng tiêu chí đánh giá do công ty xây dựng, có lấy ý kiến các
đơn vị trực thuộc và thống nhất áp dụng trong toàn công ty.
- Công ty đã sử dụng Phương pháp quản lý mục tiêu: Nhà lãnh đạo và nhân viên
sẽ cùng nhau lên mục tiêu công việc trong tương lai. Sau đó, nhà quản lý sẽ lấy
mục tiêu này để so sánh với kết quả công việc đã đạt được.
b) Tiền lương và phụ cấp
 Lương
- Khối nhân viên văn phòng

51
Bảng 2.5 : Mức lương phân theo trình độ của công ty
STT Trình độ nhân viên Mức lương cơ bản
1 Đại học và trên đại học 6.500.000
2 Cao đẳng trung cấp 5.500.000
- Lao động phổ thông

Bảng 2.6 : Mức lương lao động phổ thông
ST Loại lao động Mức lương cơ bản

T
1 Lao động giản đơn 5.000.000
2 Công nhân kỹ thuật 8.500.000
3 Nhóm trưởng 9.000.000
4 Lãnh đạo tuyến 11.500.000
5 Giám sát 13.000.000
Nguồn: Phòng nhân sự - Công ty Cổ phần Tiến Anh Hưng Yên
Nhận xét :
Công ty đã xây dựng thang bảng lương riêng cho khối văn phòng và khối lao
động phổ thông.Tiền lương ở khối văn phòng giữ ở mức tương đối,với mặt bằng
chung hiện nay,mức lương doanh nghiệp đưa ra khá là ổn định.Mức lương này có

52
chênh lệch đáng kể so với khối lao động,do tính chất công việc của khối lao động
nguy hiểm,mang tính rủi ro cao,đồng thời đòi hỏi sức khỏe và chuyên môn cao hơn.
- Mỗi năm, công ty có 1 đợt xét nâng bậc lương cho người lao động đến hạn
nâng bậc lương vào ngày 01/07 của năm. Thời hạn nâng bậc lương của người
lao động được quy định trong quy chế nâng bậc và chuyển xếp lương của công
ty ban hành . Việc xem xét nâng bậc lương dựa vào kết quả đánh giá thực hiện
công việc hàng năm của người lao động. Công ty có thông báo rộng rãi đến các
đơn vị theo thời gian quy định. Người lao động tại các đơn vị khi đến thời hạn
nâng lương sẽ làm bảng nhận xét, đánh giá cá nhân để được xét nâng bậc
lương. Các đơn vị trực thuộc tổ chức họp lấy ý kiến nhận xét của tập thể và ý
kiến của trưởng đơn vị và công đoàn bộ phận vào phiếu nhận xét đánh giá của
từng người lao động. Sau đó đơn vị sẽ bảng tổng hợp đề nghị nâng bậc lương
cho người lao động trong đơn vị kèm theo biên bản về công ty để hội đồng
nâng bậc lương công ty xét. Riêng đối với công nhân lao động trực tiếp còn
phải trãi qua thời gian học nâng bậc và phải thi sát hạch, nếu đạt yêu cầu mới
được xem xét nâng bậc lương theo quy định.
- Lương thử việc: Lương thử việc bằng 85% hoặc 90% của mức lương chính
thức (tùy theo thỏa thuận)
 Phụ cấp
- Ngoài khoản lương cứng,công ty còn trả cho người lao động một khoản bù đắp
những khó khan mà họ gặp phải trong quá trình làm việc.Đối với ngành nghề
công việc nặng nhọc, có yếu tố độc hại, nguy hiểm được hưởng với mức phụ
cấp từ 5% – 10%; Đối với ngành nghề, công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại,
nguy hiểm mức phụ cấp từ 7% – 15%.

53
- Căn cứ theo Khoản 2, Điều 89 của Luật Bảo hiểm xã hội năm 2014 và Điểm a,
Khoản 2, Điều 4 của Thông tư 47/2015/TT-BLĐTBXH, các khoản phụ cấp
phải đóng BHXH bao gồm:
 Phụ cấp chức vụ, chức danh công việc: Cán bộ giữ chức vụ quan trọng như
trưởng phòng thì sẽ được hưởng phụ cấp chức danh. Các khoản phụ cấp này
giúp đáp ứng nhu cầu năng lực và trách nhiệm cao ở những vị trí này.
 Phụ cấp trách nhiệm: Người lao động thường được hưởng phụ cấp trách nhiệm
khi họ làm những công việc có chức trách cao hoặc trách nhiệm quản lý quan
trọng chẳng hạn như vị trí: quản đốc, trưởng ca, trưởng bộ phận hoặc trưởng
nhóm, phó nhóm, …v.v. Các công việc có nhiều trách nhiệm cũng thường bao
gồm các công việc như kiểm ngân, thủ quỹ và những vị trí tương tự khác.
 Phụ cấp thâm niên.
 Phụ cấp khu vực: Người lao động được hưởng phụ cấp khi làm việc tại vùng
và địa bàn được hưởng phụ cấp khu vực nằm trong Danh mục địa bàn hưởng
phụ cấp khu vực được quy định tại Thông tư liên tịch số 11/2005/TTLT-BNV-
BLĐTBXH-BTC-UBDT.
 Phụ cấp nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm: Người lao động khi làm việc cho
người sử dụng lao động sẽ được hưởng mức phụ cấp nặng nhọc độc hại, nguy
hiểm nếu đang làm việc trong môi trường công việc, ngành nghề có điều kiện
lao động nặng nhọc ngành nghề độc hại, ngành nghề nguy hiểm hoặc ngành
nghề đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm.

54
 Phụ cấp lưu động: Người lao động được hưởng phụ cấp lưu động khi đang làm
công việc mang tính chất thường xuyên bị thay đổi về môi trường hoặc địa
điểm làm việc và nơi ở, trong đó bao gồm: nghề tu sửa,xây dựng,…
 Phụ cấp thu hút: Người lao động được hưởng phụ cấp thu hút khi làm việc ở
vùng có điều kiện kinh tế khó khăn, đặc biệt khó khăn theo quy định của pháp
luật.
 Phụ cấp mang tính chất tương tự : Ngoài những mức phụ cấp cơ bản nêu trên,
các doanh nghiệp, công ty cũng tự xây dựng cho mình những quy định riêng
biệt về chi phí hỗ trợ thêm, đảm bảo tốt nhất quyền lợi và động lực làm việc
của nhân sự: phụ cấp đi lại, phụ cấp nhà ở, phụ cấp điện thoại, phụ cấp năng
suất và hiệu quả công việc, phụ cấp nuôi con nhỏ,…
 Hiện tại công ty Tiến Anh Hưng Yên đang trả lương theo hình thức trả lương
theo thời gian cho cán bộ nhân viên khối văn phòng với tháng công chuẩn công
ty quy định là 26 ngày và được thanh toán mùng 10 hàng tháng.
Lương tháng = (Lương + Phụ cấp (Nếu có)) / 26 * ngày công thực tế làm
việc -Các khoản giảm trừ
Ví dụ ở vị trí hành chính nhân sự
 Lương cứng 6.500.000

 Phụ cấp bao gồm : Tiền trách nhiệm 1.000.000 + Ăn trưa :800.000 + Điện
thoại: 600.000 + Xăng xe : 500.000 = 2.900.000
 Số ngày công : 26
 Các khoản trừ BHXH (8%),BHYT (1,5%),BHTN(1%) =987.000
Lương thực tế =(6.500.000+ 2.900.000)/26 *26 – 987.000 =8.413.000 đồng
c) Khen thưởng và chế độ phúc lợi

55
- Khen thưởng cho người lao động hiện nay phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của
Công ty cổ phần Tiến Anh Hưng Yên hàng năm. Nếu công ty sản xuất kinh doanh có
hiệu quả, có lợi nhuận thì sẽ được công ty trích quỹ khen thưởng. Quỹ khen thưởng
được sử dụng, chi khen thưởng cho người lao động theo quy chế thi đua – khen
thưởng và quy chế sử dụng quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi của công ty. Dựa trên
kết quả thi đua, hội đồng thi đua khen thưởng công ty sẽ xem xét khen thưởng hoặc
đề xuất cấp trên khen thưởng cho tập thể và cá nhân theo thẩm quyền đã phân cấp.
- Công ty còn tổ chức xét thưởng an toàn điện cho đối tượng là lao động trực tiếp
trên lưới điện theo quy chế thưởng vận hành an toàn nhằm nâng cao tinh thần trách
nhiệm của người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất, điều độ và
cung ứng điện. Bảo đảm an toàn sản xuất, an toàn lao động, an toàn cho thiết bị và an
toàn cho người sử dụng điện. Việc chi thưởng an toàn điện chỉ cho các đối tượng là
lao động tham gia trực tiếp vào quá trình vận hành hệ thống điện. Theo đó, các đối
tượng được phân loại để xét mức thưởng là 20%, 15% mức lương cấp bậc chức vụ tùy
theo đối tượng.
- Thời gian làm việc của tất cả CBCNV trong Công ty thực hiện theo đúng quy
định hiện hành của Nhà nước. (8 giờ/ngày, 40 tiếng/tuần), sáng từ 7h30’ - 11h30’,
chiều từ 13h30’ - 17h30’.
- Thời gian nghỉ ngơi tại Công ty cũng được áp dụng theo quy định của Nhà nước.
Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể CNV trong Công ty được nghỉ thêm 12 ngày
phép (sau khi đã làm đủ 12 tháng) trong điều kiện làm việc bình thường. Nghỉ cá
nhân, kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều được nghỉ theo quy định của Nhà
nước.
- Công ty cổ phần Tiến Anh Hưng Yên thực hiện đầy đủ các khoản cho bảo hiểm
xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; chi tiền phép; hỗ trợ tiền ăn giữa ca cho

56
cán bộ, nhân viên. Ngoài ra, Công ty còn chi các khoản phúc lợi cho người lao động
như nghỉ mát, phục hồi chức năng lao động; chi thăm viếng gia đình cán bộ, nhân
viên khó khăn; trợ cấp người lao động bị bệnh hiểm nghèo; chi tang gia cho cha mẹ
vợ hoặc chồng cán bộ, nhân viên; chi hiếu hỉ bản thân cán bộ, nhân viên; chi khen
thưởng con cán bộ, nhân viên có thành tích học tập giỏi; chi thăm hỏi cán bộ, nhân
viên về hưu nhân dịp lễ, Tết; chi mua quà bánh cho con cán bộ, nhân viên nhân dịp
Trung thu, ngày Quốc tế thiếu nhi,….
2.3.4. Quan hệ người lao động và môi trường làm việc

- Tổ chức công đoàn công ty đại diện chăm lo bảo vệ quyền lợi cho người lao
động. Hàng năm, công đoàn đã tham gia vào việc sửa đổi và hoàn thiện các quy chế,
quy định có liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động hàng năm. Ngoài ra,
công đoàn phối hợp với chuyên môn tổ chức đối thoại định kỳ giữa người sử dụng lao
động và người lao động tại công ty mỗi quý một lần đã tạo ra một môi trường đối
thoại để người lao động và người sử dụng lao động tìm ra tiếng nói chung, giải quyết
các vấn đề được kiến nghị, tạo nên không khí thoải mái, tin cậy lẫn nhau, thúc đẩy
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đảm bảo quyền và lợi ích của người lao
động được nâng cao.
- Ngoài ra, còn phối hợp ban hành chỉ thị liên tịch để hướng dẫn và chỉ đạo các
đơn vị trực thuộc trong phát động hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong Hội
nghị người lao động hàng năm. Phối hợp cùng chuyên môn phát động nhiều phong
trào thi đua chuyên đề, mũi nhọn. Tổ chức các hoạt động văn hoá, văn nghệ, thể thao
cũng được công đoàn cơ sở tổ chức tốt, đồng thời phối hợp triển khai thực thi văn hóa
doanh nghiệp nhất là ứng xử có văn hóa với cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng và đối
tác.

57
- Với đặc thù ngành điện là ngành có tính nguy hiểm cao đối với người lao động.
Các tai nạn lao động nếu có xãy ra sẽ gây hậu quả nghiêm trọng cho người lao động
(tử vong hoặc để lại di chứng nặng nề trên cơ thể). Chính vì vậy, việc trang bị cho
người lao động kiến thức an toàn và trang bị bảo hộ lao động là rất quan trọng. Hàng
năm, công ty đều tổ chức tập huấn vá sát hạch quy trình an toàn lao động cho tất cả
cán bộ, nhân viên. Đảm bảo mọi nhân viên đều ý thức được công tác an toàn và bảo
hộ thi thực hiện công tác trên lưới điện, nhất là lực lượng công nhân kỹ thuật điện.
Quản lý an toàn lao động được cơ cấu cho phòng an toàn công ty và chịu sự chỉ đạo
trực tiếp của phó trưởng phòng kỹ thuật công ty.
2.4. Đánh giá thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Tiến Anh Hưng
Yên
2.4.1. Những thành công

- Điểm mạnh qua phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Tiến Anh Hưng Yên: Công ty có cơ cấu tổ chức rõ ràng, việc phân công chức
năng, nhiệm vụ và quyền hạn cho từng phòng ban Công tác hoạch định nguồn nhân
lực tại công ty đều thực hiện hàng năm. Công ty có hệ thống chính sách, quy chế quản
lý nội bộ liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó hoạt động quản trị
nguồn nhân lực được xây dựng bài bản, khoa học,.
- Ngành điện là ngành đặc thù có công nghệ kỹ thuật hiện đại nên lực lượng lao
động của Công ty hầu hết qua đào tạo, có chất lượng, có kinh nghiệm và trình độ
chuyên môn cao, có mức duy trì liên tục qua nhiều năm. Người lao động có ý thức
chấp hành kỷ luật tốt, nhiệt tình và sáng tạo trong công việc. Nguồn nhân lực trong
công ty có quy mô khá phù hợp và có xu hướng giảm dần nhằm ngày càng nâng cao
năng suất lao động. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của nguồn
nhân lực đang dần được nâng cao nhờ sự quan tâm của lãnh đạo công ty về công tác

58
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Từ đó cơ cấu nguồn nhân lực được cải thiện
từng bước phù hợp với định hướng phát triển lâu dài của Công ty. Đội ngũ cán bộ
quản lý như là trưởng phó phòng, giám đốc, và cán bộ quy hoạch được đào tạo bài
bản về quản trị doanh nghiệp, có trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức,…
- Công tác đào tạo và phát triển cho thấy hệ thống đào tạo đa dạng từ sơ cấp
nghề đến sau đại học, từ chính quy đến tại chức, các ngành nghề đào tạo điều kiện
thuận lợi cho các người lao động tham gia với sở trường và năng lực của mình; từng
bước nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng yêu cầu phát triển công ty.
- Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cho các cá nhân và đơn vị trực thuộc
được thể chế qua quy chế chi trả tiền lương và quy định chấm điểm thi đua của công
ty, hàng năm được xây dựng và hiệu chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tiễn hoạt
động sản xuất kinh doanh, được lấy kiến và công khai cho toàn thể người lao động
trong công ty.
- Hệ thống chính sách chi trả tiền lương, tiền thưởng và các chế độ phúc lợi được
thể chế bằng văn bản; người lao động được quyền có ý kiến và hiệu chỉnh theo tình
hình thực tiễn của đơn vị, được phổ biến công khai và có sự tham gia giám sát của
công doàn cơ sở cũng như quản lý nhà nước của địa phương và trung ương qua các
đợt kiểm tra chuyên ngành.
- Công đoàn công ty đã nỗ lực hoàn thiện vai trò đại diện, bảo vệ quyền lợi cho
người lao động, phối hợp cùng chuyên môn trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ
cho người lao động, bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện
lao động cho người lao động.
2.4.2. Những hạn chế

- Công ty còn thực hiện tuyển dụng lao động là con em cán bộ, công nhân viên
trong đơn vị được đưa đi đào tạo theo địa chỉ sử dụng hàng năm tại các trưởng đại học
59
sau khi tốt nghiệp ra trường hoặc chuyển công tác từ đơn vị khác trong ngành điện.
Điều này có thể dẫn đến hạn chế về năng lực hoặc chuyên môn nếu các đối tượng này
tốt nghiệp có trình độ trung bình hoặc có ngành nghề không phù hợp với nhu cầu
tuyển dụng của công ty.
- Kênh tìm kiếm, thu hút ứng viên bên ngoài của công ty còn chưa đa dạng.
Công ty chỉ sử dụng cách thông báo tuyển dụng phổ thông nhất là treo bảng thông báo
mà chưa tận dụng những hình thức khác để giúp thu hút được nhiềuứng viên hơn.
Công tác chuẩn bị cho phỏng vấn chưa được công ty thực hiện tốt.Công cụ quan trọng
phục vụ cho quá trình phỏng vấn chưa được công ty chú trọng xây dựng là bảng câu
hỏi phỏng vấn cho các vị trí công việc cần tuyển
- Công ty chưa có chế độ khuyến khích xứng đáng đối với người lao động khiến
người lao động không phát huy hết khả năng của mình (mặc dù công ty cũng đã có
một số biện pháp để khuyến khích người lao động nhưng không hiệu quả). Chính sách
đãi ngộ nhân sự còn kém và thiếu công bằng. Công ty chưa chú ý đến các yếu tố nhân
viên có thâm niên, có học vấn cao, đạt thành tích cao trong công việc…

60
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾN ANH HƯNG YÊN
3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty
- Tiếp tục xây dựng và phát triển công ty. Phấn đấu trở thành một đơn vị có chuyên
môn cao trong lĩnh vực thi công xây lắp mạng lưới điện,kinh doanhcasc thiết bị điện.
Trước mắt lấy hoạt động thi công làm nền tảng để duy trì và ổn định sự phát triển của
công ty. Bên cạnh đó tích cực tìm kiếm cơ hội để khai thác và sử dụng hiệu quả các
nguồn lực nhằm mở rộng hoạt động sang lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây
dựng thân thiện với môi trường cũng như mở rộng quy mô công ty. Nỗ lực phát triển
vì sự hài lòng của khách hàng, góp phần vào sự thịnh vượng của Việt Nam và khu
vực bằng những sản phẩm, dịch vụ hiện đại, tiện nghi nhất phục vụ cuộc sống của con
người.
- Phương hướng
 Nhân lực là yếu tố quyết định;

 Cạnh tranh là động lực phát triển;
 Sự bền vững trường tồn của công trình xây dựng, chất lượng của hàng
hoá và dịch vụ là chìa khóa tạo dựng thành công.
- Mục tiêu đào tạo: Với mục tiêu định hướng phát triển kinh doanh như trên thì
nhân lực của công ty được xem là một yếu tổ đặc biệt quan trọng. Nó có thể được coi
là vốn hay cũng là tài sản của doanh nghiệp. Vì vậy, chiến lược sử dụng nhân lực luôn
gắn kết với chiến lược kinh doanh của công ty. Theo đó, Công ty Tiến Anh Hưng Yên
đã đặt ra mục tiêu cho công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty đó là:

61
+ Tiến hành đào tạo theo đúng nhu cầu thực tế, dần xây dựng được biện pháp
xác định nhu cầu khoa học và chính xác, cải tiến quy định tham gia đào tạo, xây dựng
thống nhất tài liệu đào tạo cho nhân viên mới, đào tạo trên cơ sở yêu cầu của công
việc mà người lao động đủ năng lực, trình độ, kỹ năng đáp ứng yêu cầu phát triển của
công ty.
+ Đào tạo đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn, giỏi về kinh tế quản lý tiếp tục kế
tiếp nhau. Chất lượng của lao động quản lý, cán bộ kỹ thuật ngày càng được nâng lên,
thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu cả các lĩnh vực khác liên quan đến
ngành nghề, công việc đang làm. Hoàn thiện đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, trình
độ chuyên môn cao, có phẩm chất chính trị …đặc biệt là những vị trí lãnh đạo quan
trọng của công ty.
+ Đào tạo một đội ngũ công nhân lành nghề có ý thức kỷ luật, chấp hành tốt các
nội quy, quy chế mà công ty đề ra, có tác phong công nghiệp trong lao động và có khả
năng sử dụng và vận hành các thiết bị máy móc hiện đại hoàn toàn không xảy ra sự cố
và tai nạn trong quá trình lao động.
- Để đạt được mục tiêu đề ra thì công ty đã đặt ra một số phương hướng đào tạo
+ Hoàn thiện quy trình đào tạo CBCNV cho phù hợp với yêu cầu của công ty.
+ Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo.
+ Tăng cường khả năng phối hợp giữa các cấp, phòng ban trong công ty để thực
hiện tốt hơn công tác đào tạo.
+ Vận dụng những tiến bộ của công nghệ thông tin vào công tác đào tạo.
- Phương thức đào tạo:
+ Đào tạo nội bộ: Phải cải tiến phương pháp đào tạo hiện tại, cần xác định đúng
đối tượng đào tạo và có chính sách cụ thể cho từng đối tượng.
62
+ Đào tạo ngoài doanh nghiệp: Cần có chiến lược trong dài hạn để giữ chân và
thu hút nhân tài.
- Năng lực hệ thống đào tạo của doanh nghiệp:
+ Dự báo chính xác nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực: Dự báo nhu cầu đào tạo
nhằm xác định như cầu đào tạo cụ thể trong một thời điểm, một giai đoạn hoặc một xu
hướng phát triển trong tương lai để đáp ứng thực hiện các yêu cầu của công việc với
những yêu cầu cụ thể về trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm.
+ Đưa ra mục tiêu đào tạo rõ ràng: Cần có mục tiêu cụ thể mới tạo ra được đích
đến cho mọi người hướng tới, tạo cho người lao động có động lực học tập.
+ Nâng cao chất lượng hoạt động đánh giá hiệu quả: Cần xây dựng hệ thống tiêu
chí đánh giá. Người đánh giá phải lựa chọn mục tiêu và các tiêu chí theo nó để thực
hiện hoat động đánh giá. Các tiêu chí phải được nghiên cứu một cách cụ thể tỉ mỉ để
có hiệu quả cao nhất.
3.2. Các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Công ty
Trong quá trình tìm hiểu thực tế, phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự
tại Công ty Cổ phần Tiến Anh Hưng Yên, em nhận thấy công tác hoàn thiện nguồn
nhân lực có sự đầu tư và quan tâm nhất định, hoạt động này cũng đã phát huy được
những tác động tích cực đáng khích lệ. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số
hạn chế khiến cho hiệu quả chưa cao. Vì thế, em xin đưa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty đạt được hiệu quả cao
hơn.

63
3.2.1. Tuyển dụng và thu hút nhân sự đa dạng và nghiêm túc

Chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn
vào trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng cũng như trình độ,
chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản trị nhân lực. Khi cán bộ quản trị có trình độ
chuyên môn kịp thời nắm bắt được nhu cầu nhân sự từ đó có kế hoạch tuyển dụng cụ
thể cho từng thời kỳ. Năng lực của cán bộ chuyên môn tốt vừa tiết kiệm thời gian và
chi phí cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, công tác quản trị nhân lực vừa góp phần
tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh cao.
Theo phân tích ở trên, công tác tuyển dụng đã thực hiện tốt. Tuy nhiên, nguồn
tuyển dụng chưa được phong phú và chưa có sự cạnh tranh. Trang web Công ty phải
là phương tiện đứng đầu giúp ứng viên biết được thông tin tuyển dụng của Công ty.
Xây dựng một mục tuyển dụng của chính Công ty đủ mạnh khiến các ứng cử viên
phải thường xuyên vào để cập nhật vị trí nào cần tuyển sẽ giúp tiết kiệm chi phí và
đồng thời giới thiệu thông tin, sản phẩm của Công ty bằng cách ứng viên phải vào
trang web của Công ty, sau đó chọn phần tuyển dụng.
Các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp ngày càng trở
thành nơi cung cấp nhân lực quan trọng đối với hầu hết các công ty. Tuy
nhiên trong thời gian qua công ty Tiến Anh chưa chú trọng và quan tâm tới
nguồn này. Đây là nguồn tuyển dụng lớn và đang có xu hướng phát triển, nên sẽ
cung cấp cho doanh nghiệp những lao động có chất lượng ngày một cao hơn.
Các sinh viên đến thực tập tại công ty : Đây là một phương pháp tuyển dụng khá
hiệu quả. Công ty sẽ cho họ làm quen với các công việc thực tế tại công ty, áp dụng
những kiến thức, kỹ năng đã học vào công việc. Đây là một bước đào tạo và thử việc
trong quá trình tuyển chọn nhân sự. Thông qua quá trình thực tâp của sinh viên, công
ty sẽ tiến hành xem xét đánh giá và lựa chọn những người có khả năng để tiếp tục bồi
dưỡng, đào tạo và tuyển dụng vào làm việc chính thức tại công ty. Bằng cách này
64
công ty sẽ tuyển dụng được những sinh viên có năng lực thực sự mà không mất nhiều
chi phí và thời gian để tuyển dụng, đồng thời những người này thường sẽ rất tận tâm,
tận lực với công ty.
Ngoài ra, Công ty cũng nên có quan hệ chặt chẽ với các trường có giảng dạy
những môn học phù hợp với các ngành hoạt động của mình. Hàng năm, Công ty có
thể liên hệ với nhà trường để tổ chức các ngày hội việc làm để tạo cơ hội cho sinh
viên tham gia tuyển dụng, hoặc có thể nhờ nhà trường giới thiệu cho những sinh viên
giỏi, có tiềm năng, tiếp cận những sinh viên đó và chọn ra người phù hợp.
Bên cạnh đó, Phòng nhân sự Công ty nên thường xuyên làm các khảo sát ý kiến
từ các ứng cử viên bằng cách sẽ gửi mail tự động khảo sát vào những ai xin hồ sơ ứng
tuyển. Điều này sẽ giúp Công ty biết được các đối thủ cạnh tranh của mình, đồng thời
lưu giữ thông tin khảo sát của người trúng tuyển làm hồ sơ của nhân viên. Nếu người
này là một nhân tài thì sẽ biết được lý do tại sao họ nghỉ chỗ làm trước để Công ty
chủ động tìm cách đáp ứng yêu của họ, giữ chân họ. Ngoài ra, khi lựa chọn hồ sơ ứng
viên tham gia dự tuyển phải căn cứ để lựa chọn dựa trên bản mô tả công việc và bảng
tiêu chuẩn chức danh công việc cần tuyển nhân viên.
3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự cho Công ty
Sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều yếu
tố trong đó chất lượng lao động đóng một vai trò vô cùng quan trọng, có mối quan hệ
chặt chẽ với các nhân tố khác. Bên cạnh đó, sự phát triển không ngừng của khoa học
công nghệ, sự biến động của môi trườngkinh doanh và những thay đổi trong chính tổ
chức doanh nghiệp làm cho chính doanh nghiệp phải thay đổi để thích nghi. Do vây,
đào tạo nguồn nhân lực là một yêu cầu tất yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Người lao động là người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh đồng
thời là người thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

65
- Mục tiêu của giải pháp
Nâng cao trình độ tay nghề của nhân viên, trình độ trình độ học vấn và khả năng
giao tiếp cho nguồn nhân lực kinh doanh, tìm kiếm phát triển thị trường, trình độ
chuyên môn của kỹ thuật viên và đội ngũ quản lý và cán bộ chuyên trách trong Công
ty.Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo mọi điều kiện để tăng khả năng cạnh
tranh của Công ty trên thị trường.
- Nội dung của giải pháp

 Với đội ngũ cán bộ quản lý
Nâng cao trình độ năng lực quản lý để phù hợp với xu thế phát triển nền kinh tế
của đất nước. Hàng năm, cử cán bộ luân phiên nhau đi bồi dưỡng, tham dự hội thảo,
tập huấn chuyên môn nghiệp vụ quản lý theo cơ chế mới ban hành của Nhà nước.
Mặt khác, khi cử cán bộ đi đào tạo phải đào tạo theo đúng chuyên môn nghiệp
vụ công việc mà họ đang đảm trách qua các trung tâm chuyên bồi dưỡng cán bộ quản
lý. Thường xuyên cập nhật các kiến thức mới về quản lý, cung cấp kiến thức cơ bản
về kinh tế thông qua các bài giảng hoặc thông qua việc xây dựng, phân tích xử lý các
tình huống, đào tạo trực tiếp thông qua công việc (đối với nhân viên mới vào làm việc
tại Công ty), tiến hành đào tạo tập dượt thông qua hình thức xây dựng đề án cải thiện
công tác hoạt động của bộ máy quản lý trong Công ty.
 Đối với nhân viên kinh doanh, phát triển dự án
Tiến hành rà soát trình độ chuyên môn, cử những nhân viên đi học các lớp bồi
dưỡng và nâng cao nghiệp vụ chuyên môn,đào tạo và kiểm tra trình độ có sự giám sát
chặt chẽ của Công ty. Tạo các điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong quá trình học
tập, đặt việc thực hành trong các điều kiện khắc nghiệt cụ thể.

66
 Với nhân viên kho, công nhân vận hành xe, lái cẩu và công nhân bốc xếp thì
toàn bộ được đào tào tại chỗ với thời gian và chi phí hợp lý nhất.
Ngoài ra, Công ty còn tiến hành thêm nhiều hình thức đào tạo khác nhau như:
khoá học nâng cao tay nghề đã có, đào tạo thêm tay nghề thứ hai cho người lao động
(là điều kiện tốt để giữ chân người có chuyên môn, năng lực), khoá học bồi dưỡng về
kiến thức quản lý kinh tế giúp họ thấy được sự cần thiết phải thực hiện chính sách tiết
kiệm trong quá trình kinh doanh. Chất lượng lao động là một trong những yếu tố tác
động đến sự phát triển bền vững của Công ty do vậy công tác nâng cao chất lượng lao
động phải đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển lâu dài.
Sau mỗi khóa đào tạo, Công ty cũng cần lấy ý kiến đánh giá, đóng góp của người
lao động về nội dung, hình thức, cách thức, quy trình đào tạo để hiểu được người lao
động cần gì và mong muốn gì về một chương trình đào tạo, làm cơ sở để chỉnh sửa,
bổ sung cho phù hợp các chương trình đào tạo lần sau. Hỗ trợ chi phí học tập cùng với
các chi phí đi lại, sinh hoạt trong quá trình học tập cho người lao động có thành tích
xuất sắc nhất trong mỗi khóa đào tạo: Do kinh phí đào tạo có hạn, không thể chi trả
tất cả các khoản chi phí phát sinh trong quá trình đào tạo cho toàn bộ người lao động
khi họ tham gia đào tạo. Do đó, Công ty có thể xem xét chi trả toàn bộ chi phí khi
tham gia đào tạo cho người lao động có thành tích xuất sắc nhất trong quá trình đào
tạo. Điều này sẽ có tác động tích cực trong việc khích lệ người lao động học tập trong
quá trình tham gia đào tạo. Sử dụng lao động sau đào tạo: sau khi kết thúc đào tạo,
cần sắp xếp, bố trí những lao động đó vào những vị trí công việc phù hợp, liên quan
đến kiến thức mà họ được đào tạo. Điều này vừa giúp người lao động áp dụng được
kiến thức vừa học vào thực tiễn, nâng cao hiệu quả làm việc, vừa có tác dụng khuyến
khích người lao động đi đào tạo nâng cao trình độ vì họ thấy kiến thức mình học được
được sử dụng trong công việc, việc học là có ích.

67
Ngoài ra, để tạo động lực cho người lao động không thể không kể đến khả năng
thăng tiến của người lao động. Người lao động có năng lực, đóng góp nhiều lợi ích
cho công ty, có mong muốn được thăng tiến mà không nhận được sự ủng hộ của công
ty thì họ cảm thấy chán nản, tâm lý không thoải mái khi làm việc. Ngược lại, nếu họ
được thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của mình, họ sẽ hăng say lao động hơn. Vì thế, công ty
nên tạo cơ hội cho người lao động phát huy hết khả năng, năng lực của bản thân mình
để họ có cơ hội thăng tiến trong công việc. Công ty Cổ phần Tiến Anh Hưng Yên nên
tạo chính sách tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động vẫn chưa thực sự thông
thoáng. Vẫn còn mang nặng vấn đề tuổi tác, thâm niên làm việc và bằng cấp khi cân
nhắc một vị trí lãnh đạo nào đó trong công ty.
3.2.3. Xây dựng công tác đánh giá và chế độ trả lương,thưởng, trợ cấp hợp lý
- Cơ sở của giải pháp
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên một cách chính xác giúp
cho việc xây dựng chính sách đãi ngộ một cách công bằng hợp lý, đúng với sức lao
động mà họ đã cống hiến cho Công ty. Công tác này được thực hiện dựa trên sự đánh
giá cá nhân của các trưởng phòng, ban, đơn vị với nhân viên do họ phụ trách, quản lý
do đó phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ tình cảm vì vậy mà công tác đánh giá thiếu
tính khách quan. Việc đánh giá như vậy tạo tâm lý làm việc chán nản, thiếu sự cố
gắng, sáng tạo, không phát huy được hết năng lực làm việc của bản thân và ảnh hưởng
đến bầu không khí làm việc của toàn bộ Công ty.
- Mục tiêu của giải pháp
Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên một cách khách quan, trung thực, hạn
chế tối đa việc đánh giá thi đua khen thưởng mang tính chủ quan, gây lãng phí, trả
công không xứng đáng, không công bằng.Tạo được không khí thi đua lao động, thi
đua sáng tạo trong công việc và nâng cao hiệu quả, chất lượng công việc.

68
- Nội dung của giải pháp

 Xây dựng đánh giá: Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công
việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo
từ thấp đến cao.
Để xây dựng phương pháp cần thực hiện các bước sau:
 Xây dựng các tiêu thực đánh giá: Tùy từng bản chất của loại công việc, người
xây dựng tiêu thức có thể thong qua bản yêu cầu công vệc, bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc và trao đổi trực tiếp với người có kinh nghiệm về công việc đó
để xây dựng các tiêu thức phù hợp.
 Tiến hành chia các tiêu thức thành các mức độ ứng với một điểm nhất định. Để
đánh giá một cách chi tiết dễ dàng hơn, mấu phiếu đánh giá có thể được thiết kế
chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn tiêu thức đánh giá và từng thứ hạng.
 Gửi mẫu phiếu đánh giá đến các đơn vị, các đơn vị phổ biến tới cán bộ nhân
viên. Định kỳ (có thể hàng quý hoặc 6 tháng một lần) người đánh giá, có thể là
trưởng các đơn vị, căn cứ vào mức độ thực hiện công việc và đánh dấu vào thứ
hạng tương ứng trên phiếu đánh giá. Việc kết hợp điểm số có thể là tổng số
điểm hoặc trung bình số điểm. Tùy từng loại công việc, để đảm bảo tính đặc
trưng của công việc đó, ta có thể gắn cho các tiêu thức trọng số thích hợp.
 Phiếu đánh giá được tổng hợp lại, nếu như có sự chênh lệch lớn trong kết quả
đánh giá của người lao động và người quản lý thì cần đánh giá lại hoặc có thể
trao đổi thảo luận để đưa đến thống nhất.
 Thông báo kết quả đánh giá tới người lao động để cung cấp thông tin về tình
hình thực hiện công việc của họ giúp họ hoàn thiện hơn bản thân.
 Lưu trữ các kết quả trong hồ sơ nhân viên để làm cơ sở cho các quyết định nhân
sự: Đề bạt, đào tạo…

69
 Ngoài ra, công ty nên bổ sung hình thức tiền lương có thưởng khi hoàn thành vượt
mức kế hoạch nhằm :kích thích người lao động làm việc hiệu quả cao và đảm bảo
cho các hợp đồng ký kết luôn hoàn thành đúng thời hạn và sản phẩm đảm bảo chất
lượng giúp công ty giữ vững uy tín trên thị trường.
 Mức thưởng của công ty nên xây dựng một quy chế rõ ràng. Cần phân biệt các
hạng mức thưởng theo hệ số để đánh giá chính xác mức độ cống hiến của từng
lao động trong công ty. Hiện nay, tại Công ty Tiến Anh chưa xây dựng quy chế
thưởng theo hệ số đánh giá, công ty mới chỉ có quy chế thưởng cho từng bộ
phận theo một mức nhất định.
 Công ty cần xem xét cải thiện các hình thức đãi ngộ tại công ty mình để tạo
động lực, kích thích phát huy toàn diện năng lực, trí tuệ của người lao động, cụ
thể như sau:
- Thứ nhất, các hình thức đãi ngộ tài chính: Bao gồm các khoản đãi ngộ trực
tiếp là tiền lương và tiền thưởng cho người lao động và các khoản trợ cấp, phúc
lợi, phụ cấp là các khoản đãi ngộ gián tiếp.
Công ty cần xây dựng một thang bảng lương phù hợp dựa theo khối lượng và
yêu cầu công việc ở từng phòng ban, từng vị trí công việc cụ thể để người lao
động cảm thấy công sức họ bỏ ra là hoàn toàn xứng đáng và có sự công bằng
trong mức lương ở các vị trí công việc khác nhau. Một điều cần lưu ý trong khi
xây dựng mức lương cho người lao động là cần phải đảm bảo mức lương tối thiểu
theo quy định của pháp luật để người lao động có khả năng chi trả và được thỏa
mãn những nhu cầu cơ bản nhất của con người.
Công ty nên xây dựng bảng định mức tiền thưởng nhằm biểu dương, khen
thưởng những nhân viên có thành tích đóng góp xuất sắc. Định mức tiền thưởng
này cũng sẽ trở thành động lực phấn đấu trong công việc cho người lao động,

70
giúp tạo động lực, giúp động viên, khích lệ tinh thần lao động hăng say của người
lao động.
Một vấn đề nữa cần lưu ý đó là các khoản trợ cấp, phúc lợi và phụ cấp cho
nhân viên. Đây là những khoản tiền mà người lao động được nhận để họ có thể
khắc phục được những khó khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể, giúp họ có
thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống hay là khoản họ được hưởng do
đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường.
Một doanh nghiệp có chế độ trợ cấp, phúc lợi tốt thể hiện mức độ quan tâm đến
đời sống nhân viên, khiến họ cảm thấy yên tâm làm việc, tạo ra tâm lý muốn gắn
bó hơn với doanh nghiệp cho người lao động. Đặc biệt, người lao động rất quan
tâm đến việc doanh nghiệp có đóng các loại bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và trợ
cấp thất nghiệp cho mình hay không. Đây là một yếu tố rất quan trọng mà bất cứ
doanh nghiệp nào cũng phải có khi xây dựng chế độ đãi ngộ cho nhân viên,
- Thứ hai, các hình thức đãi ngộ phi tài chính: Thể hiện thông qua hai hình
thức là đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.
Hình thức đãi ngộ thông qua công việc thể hiện ở chỗ: Công việc phù hợp,
nhiệm vụ thích thú, cơ hội được cấp trên nhận biết, cơ hội thăng tiến. Khi một
nhân viên được nhà quản trị giao cho những công việc quan trọng, đòi hỏi
trình độ chuyên môn cao hơn và nhiều kinh nghiệm hơn so với công việc người
đó đang làm, hay một công việc hàm chứa một cơ hội thăng tiến, người đó sẽ
cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, bởi vì những nhu cầu cấp cao như nhu cầu tự thể
hiện, nhu cầu được tôn trọng của họ được thỏa mãn.
3.2.4. Giải pháp về Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty
 Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng và phát triển văn
hóa doanh nghiệp. Cần quan tâm, chú trọng đến các mối quan hệ trong Công ty
giữa cấp trên – cấp dưới và giữa các cấp dưới với nhau, xây dựng môi trường

71
làm việc hài hòa, lành mạnh tạo nên tâm lý thoải mái, hứng khởi để người lao
động yên tâm làm việc hết mình.
 Người lãnh đạo phải gương mẫu, là tấm gương về tác phong làm việc, chuẩn
mức đạo đức để nhân viên noi theo. Phải có sự nhiệt tình, cởi mở, đề cao
trách nhiệm, biết khơi gợi hứng thú trong công việc cho cấp dưới. Phải nắm
được ưu, nhược điểm của cấp dưới để phân công công việc hợp lý, giúp họ
phát huy tối đa năng lực. Khi đánh giá phải có sự khách quan, công tâm,
không thiên vị, không cào bằng, tránh tình trạng người lao động bất mãn với
những đóng góp mà mình đã làm.
 Giữa nhân viên với nhau cần có sự tương trợ, hợp tác, giúp đỡ nhau trong
công việc, nghiêm chỉnh chấp hành nội quy, quy định chung để những nội
quy, quy định đó đi vào nề nếp, trở thành một nét đẹp trong văn hóa Công
ty.
 Trong quá trình xây dựng cần chú ý các nội dung sau:
 Phải nhận thức và phán đoán chính xác đặc trưng văn hóa riêng của Công ty,
tránh trùng lặp với những công ty khác đặc biệt là các công ty cùng ngành
nghề, lĩnh vực hoạt động.
 Nhấn mạnh vào nét riêng, bên cạnh đó cũng cần nghiên cứu, tham khảo
những đối sách văn hóa thích hợp. Nội dung của chương trình xây dựng văn
hóa doanh nghiệp phải nêu được quan điểm về giá trị và niềm tin, nhấn
mạnh quan niệm về giá trị của công ty, đưa ra các nguyên tắc chuẩn về ý
thức, phương hướng chung và hành vi thường ngày cho toàn bộ người lao
động trong Công ty.
 Tạo ra thói quen về văn hóa doanh nghiệp cho CBCNV bằng cách: đào tạo,
giới thiệu để nhân viên mới làm quen với văn hóa doanh nghiệp, tích cực
tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp thông qua những điều đơn giản hàng

72
ngày (như: treo logo, slogan, bảng nội quy ở những nơi dễ thấy trong Công
ty, tuyên truyền qua các cuộc nói chuyện, trao đổi,…), tuyên truyền qua các
buổi hội thảo, cuộc họp, các hoạt động tập thể,… để tạo thành thói quen cho
nhân viên cũ.
 Tạo ra cơ chế nội bộ bảo vệ những người dám nói, dám đấu tranh phê bình
thẳng thắn, tích cực tự phê bình và phê bình những hành động có tác động
tiêu cực đến văn hóa doanh nghiệp.
 Xây dựng các tiêu chí cụ thể đánh giá việc thực hiện văn hóa doanh nghiệp
để đem lại hiệu quả cao hơn. Có các cơ chế cụ thể về khen thưởng, kỉ luật
đối với các cá nhân và đơn vị trong tổ chức trong quá trình thực hiện văn
hóa doanh nghiệp.
 Xây dựng được các tấm gương tiêu biểu để mỗi thành viên học tập, phấn
đấu, noi theo. Các tấm gương nên là những lãnh đạo Công ty thành đạt có
thể trước đây hoặc hiện tại đang làm việc tại Công ty.
 Nên xây dựng thành một cuốn sổ tay văn hóa doanh nghiệp nhỏ gọn để
người lao động có thể mang theo bên mình.
 Trong quá trình thực hiện văn hóa doanh nghiệp phải luôn duy trì, bổ sung
và phát triển những cái tích cực, đánh giá, nhìn nhận, đề xuất và thay đổi
những hạn chế, những cái lỗi thời, lạc hậu để bắt kịp với xu thế chung của
xã hội.
 Dự kiến kết quả đạt được
Trong ngắn hạn: nâng cao ý thức, trách nhiệm của nhân viên.Từ đó tăng năng suất
lao động cho doanh nghiệp.
Trong dài hạn: nâng cao năng lực, năng suất lao động trong sản xuất kinh doanh.
Khi thực hiện tốt công việc này, bầu không khí thi đua trong Công ty tăng cao hơn,
nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn, năng suất hơn so với trước. Bên cạnh đó, nhân
73
viên sẽ cảm thấy hài lòng khi nỗ lực trong công việc của họ được đền đáp một cách
xứng đáng.
KẾT LUẬN
Con người là tài sản vô giá. Nhân tố con người trong sự nghiệp xây dựng chủ
nghĩa xã hội nói chung và sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa nói riêng là một
vấn đề lớn vì chủ nghĩa xã hội là tất cả vì con người.
Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của mỗi doanh nghiệp không
thể thiếu yếu tố con người. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp có
tồn tại và phát triển hay không đều phụ thuộc vào việc Công ty có sử dụng và quản lý
nguồn nhân lực của mình có hiệu quả hay không. Vì vậy, Công ty phải chú trọng đến
việc sử dụng con người, đào tạo và tuyển dụng một cách có hiệu quả.
Qua thời gian thực tập tại Công ty và nghiên cứu đề tài này, em đã học hỏi được
kinh nghiệm và thực tiễn để củng cố kiến thức đã học ở trường. Cùng với sự giúp đỡ
của ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên tại các phòng ban trong Công ty và với sự
hướng dẫn của cô giáo Ngô Thị Thanh Hoa, em đã hoàn thành đồ án tốt nghiệp.
Đây là lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên không thể tránh khỏi những
thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý để đề tài này được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô Ngô Thị Thanh Hoa, cùng tập thể cán
bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Tiến Anh Hưng Yên đã giúp đỡ em hoàn thành
tốt đồ án tốt nghiệp này.
Sinh viên thực hiện

74
Vũ Thị Hải Yến

75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS .Trần Kim Dung (2018), Quản lý nguồn nhân lực
2. Ks.Ths. Phạm Quang Lê - Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội
Giáo trình Khoa học quản lý
3. PGS.TS. Phạm Vũ Luận,Quản lý doanh nghiệp thương mại
4. PGS. TS Phạm Đức Thành - NXB Giáo dục (1998)
Giáo trình quản lý nhân lực
5. TS.Nguyễn Hữu Thân ( Tái bản 09/08/2008 ),Quản trị nhân sự

đồ án tốt nghiệp hải yến

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

đồ án tốt nghiệp hải yến

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

KHOA VẬN TẢI KINH TẾ

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Giáo viên hướng dẫn : ThS.Ngô Thị Thanh Hoa

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

Giáo viên hướng dẫn : ThS.Ngô Thị Thanh Hoa

Trường Đại học GTVT Bộ môn Quản trị kinh doanh

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Vũ Thị Hải Yến

Trường Đại học GTVT Bộ môn Quản trị Kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................v

DANH MỤC HÌNH VẼ,SƠ ĐỒ............................................................................vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT................................................................................vii

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

1.1.1. Khái niệm của quản trị nhân sự......................................................................1

1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự...........................................................................2

1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự.........................................................3

1.2. Nội dung của quản trị nhân sự........................................................................4

1.2.1. Phân tích công việc.........................................................................................6

1.2.2. Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự...........................................................7

1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự.......................................................................13

1.2.5. Sắp xếp vào sử dụng lao động.......................................................................18

1.2.6. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự........................................................................19

1.3.1. Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động..........................................................22

GVHD ThS.Ngô Thị Thanh Hoa SVTH Vũ Thị Hải Yến

Trường Đại học GTVT Bộ môn Quản trị Kinh doanh

1.4.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp.............................................................23

1.4.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp.............................................................25

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CÔNG TY

2.1.Khái quát chung về doanh nghiệp.................................................................27

2.1.1.Qúa trình và hình thành phát triển doanh nghiệp.........................................27

2.1.3.Vị thế của doanh nghiệp của mt cạnh tranh..................................................30

2.1.4.Cơ sở vật chất kỹ thuật,khả năng vốn của doanh nghiệp..............................31

2.1.5 .Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lí doanh nghiệp...............................................32

2.2 Tình hình nhân sự ở công ty...........................................................................39

2.3.3. Thực trạng đánh giá và đãi ngộ nhân sự......................................................47

2.3.4. Quan hệ người lao động và môi trường làm việc.........................................54

2.4.1. Những thành công.........................................................................................55

2.4.2. Những hạn chế..............................................................................................56

GVHD ThS.Ngô Thị Thanh Hoa SVTH Vũ Thị Hải Yến

Trường Đại học GTVT Bộ môn Quản trị Kinh doanh

3.2.1. Tuyển dụng và thu hút nhân sự đa dạng và nghiêm túc................................60

TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................72

GVHD ThS.Ngô Thị Thanh Hoa SVTH Vũ Thị Hải Yến

Trường Đại học GTVT Bộ môn Quản trị Kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.5 : Mức lương phân theo trình độ của Công ty

GVHD ThS.Ngô Thị Thanh Hoa SVTH Vũ Thị Hải Yến

Trường Đại học GTVT Bộ môn Quản trị Kinh doanh

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

GVHD ThS.Ngô Thị Thanh Hoa SVTH Vũ Thị Hải Yến

Trường Đại học GTVT Bộ môn Quản trị Kinh doanh

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CNV : Công nhân viên

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

SXKD : Sản xuất kinh doanh

GVHD ThS.Ngô Thị Thanh Hoa SVTH Vũ Thị Hải Yến