BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

BÙI PHƯƠNG THẢO

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH ABNET VIỆT NAM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HÀ NỘI, NĂM 2021

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

BÙI PHƯƠNG THẢO

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY ABNET VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 734.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: ThS. Nguyễn Thị Hương

HÀ NỘI, NĂM 2021

 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------o0o---------

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Họ tên sinh viên: Bùi Phương Thảo Hệ đào tạo: Chính quy
Lớp: 59QT-KDQT Ngành: Quản trị kinh doanh
Khoa: Kinh tế và quản lý
1- Tên đề tài: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH ABNET VIỆT NAM
2- Các tài liệu cơ bản :
1) PGS.TS. Trần Xuân Cầu, “Kinh tế nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản Kinh tế
quốc dân, 2008.
2) TS. Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản Tổng hợp
TP.Hồ Chí Minh, 2010.
3) TS. Nguyễn Thanh Hội, “Quản trị học”, Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội,
2002.
3- Nội dung các phần thuyết minh và tính toán :
1) Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
2) Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
ABnet Việt Nam.
3) Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH ABnet Việt Nam.
4- Bảng biểu và Sơ đồ: Khoá luận có 7 bảng và 4 sơ đồ, hình vẽ
5- Giáo viên hướng dẫn từng phần:
Giáo viên hướng dẫn toàn bộ khóa luận: ThS. Nguyễn Thị Hương
6- Ngày giao nhiệm vụ khóa luận :
Ngày 15 tháng 03 năm 2021

Trưởng Bộ môn Giáo viên hướng dẫn chính

TS. Trần Quốc Hưng ThS. Nguyễn Thị Hương

Nhiệm vụ khóa luận đã được Hội đồng thi tốt nghiệp của Khoa thông qua
Ngày tháng năm 2021
Chủ tịch Hội đồng

TS. Đỗ Văn Quang

Sinh viên đã hoàn thành và nộp bản Khóa luận tốt nghiệp cho Hội đồng thi ngày
05/07/2021
Sinh viên làm khóa luận tốt nghiệp

Bùi Phương Thảo

 LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là khóa luận tốt nghiệp của bản thân tác giả. Các kết quả
trong khóa luận tốt nghiệp này là trung thực, và không sao chép từ bất kỳ một nguồn
nào và dưới bất kỳ hình thức nào.Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã được
thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.

Tác giả KLTN

Bùi Phương Thảo

i
 LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp này, trước hết em xin chân thành gửi lời cảm
ơn tới các thầy cô giáo bộ môn Quản trị kinh doanh – khoa Kinh tế và quản lý của
trường Đại học Thủy Lợi đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức bổ ích
cho em trong bốn năm học qua.

Đặc biệt, với lòng biết ơn sâu sắc em xin gửi lời cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn Ths.
Nguyễn Thị Hương đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt kiến thức và giúp đỡ em trong
suốt quá trình tốt nghiệp này. Em cũng xin chân thành cảm ơn sự quan tâm hỗ trợ của
ban lãnh đạo, các anh chị trong Công ty TNHH ABnet Việt Nam đã cho phép, tạo điều
kiện thuận lợi để em được thực tập tại công ty và trau dồi thêm kinh nghiệm kiến thức
thực tế.

Cuối cùng, em xin kính chúc quý thầy, cô cùng các cô,chú, anh, chị trong công ty luôn
dồi dào sức khỏe và thành công tốt đẹp trong sự nghiệp. Vì thời gian và kiến thức còn
hạn chế nên bài khóa luận còn nhiều điều thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý
của các thầy cô để em rút kinh nghiệm và hoàn thành tốt hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

ii
 MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH ẢNH.................................................................................................vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ...........................................................................vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH CÁC THUẬT NGỮ...................viii
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC..........................4
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.........................................4
1.1.1. Các khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.......................................4
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.........................6
1.1.3. Mục tiêu và các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực...............................7
1.1.4. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực.......................................................................9
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp....................14
1.2.1. Môi trường vĩ mô....................................................................................................14
1.2.2. Môi trường vi mô....................................................................................................17
1.2.3. Nhân tố con người...................................................................................................17
1.3. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực............................................................................19
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực....................................................................................19
1.3.2. Quá trình tuyển dụng..............................................................................................21
1.3.3. Đào tạo và phát triển...............................................................................................22
1.3.4. Duy trì nguồn nhân lực...........................................................................................23
1.3.5. Tạo động lực cho người lao động............................................................................23
1.3.6. Đánh giá thực hiện công việc..................................................................................24
1.3.7. Trả công lao động...................................................................................................25
1.3.8. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực.............................................................26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH ABNET VIỆT NAM..........................................................................28
2.1. Khái quát về Công ty TNHH ABnet Việt Nam..........................................................28
2.1.1. Thông tin chung......................................................................................................28
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển...........................................................................28

iii
2.1.3. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh...........................................................................29
2.1.4. Cơ cấu tổ chức........................................................................................................30
2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2018 đến năm 2020...................32
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực tại Công ty TNHH ABnet Việt Nam......36
2.3.1. Môi trường vĩ mô....................................................................................................36
2.3.2. Môi trường nội bộ...................................................................................................37
2.4. Thực trạng đội ngũ lao động tại Công ty TNHH ABnet Việt Nam............................39
2.4.1. Về số lượng............................................................................................................. 39
2.4.2. Về độ tuổi...............................................................................................................39
2.4.3. Về giới tính.............................................................................................................40
2.4.4. Về trình độ học vấn.................................................................................................41
2.5. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Abnet Việt Nam
.......................................................................................................................................... 42
2.5.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực......................................................................42
2.5.2. Công tác đào tạo và phát triển.................................................................................44
2.5.3. Công tác duy trì nguồn nhân lực.............................................................................46
2.6. Ưu điểm và nhược điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Abnet Việt Nam................................................................................................................48
2.6.1. Ưu điểm..................................................................................................................48
2.6.2. Nhược điểm............................................................................................................49
2.6.3. Nguyên nhân của các vấn đề tồn tại........................................................................50
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ABNET VIỆT NAM..............................51
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty.........................................................51
3.1.1 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong năm 2022..............................51
3.1.2 Định hướng quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong năm 2022..........................51
3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực....................................52
3.2.1. Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực................................................................52
3.2.2. Giải pháp về công tác tuyển dụng...........................................................................54
3.2.3. Giải pháp về bố trí nguồn nhân lực.........................................................................57
3.2.4. Giải pháp về hoạt động đãi ngộ khen thưởng..........................................................58

iv
3.2.5. Giải pháp về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự..............................................60
3.2.6. Giải pháp về công tác đánh giá thành tích của công nhân viên...............................60
KẾT LUẬN...................................................................................................................... 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................64

v
 DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Mô hình quản trị nhân sự Michigan....................................................................9

Hình 1.2: Mô hình quản trị nhân sự Harvard....................................................................10

vi
 DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty TNHH ABnet Việt Nam............27
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty....................................................................40
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2018-2020.............................30
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của Công ty TNHH ABnet Việt Nam trong giai
đoạn 2018-2020................................................................................................................37
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Công ty TNHH ABnet Việt Nam trong
giai đoạn 2018-2020.........................................................................................................37
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của Công ty TNHH ABnet Việt Nam
trong giai đoạn 2018-2020................................................................................................38
Bảng 2.5: Số lao động được đào tạo và kinh phí đào tạo, huấn luyện của Công ty trong
giai đoạn 2018 – 2020.......................................................................................................42
Bảng 3.1: Đề xuất tiêu chí đánh giá ứng cử viên..............................................................52
Bảng 3.2: Bảng đánh giá thành tích công tác....................................................................58

vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH CÁC THUẬT NGỮ

CĐ : Cao đẳng
HR : Viết tắt của Human Resources, nghĩa là quản trị nhân sự
HRM : Viết tắt của Human Resource Management, nghĩa là quản trị nguồn
nhân lực
KLTN : Khóa luận tốt nghiệp
ROS : Viết tắt của Return On Sales, nghĩa là tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
TNDN : Thu nhập doanh nghiệp
TNH : Trách nhiệm hữu hạn
H

viii
 PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

“Hiền tài là nguyên khí quốc gia” câu nói này do Thân Nhân Trung-một vị tiến sĩ triều
Lê viết; thể hiện rằng một đất nước, một xã hội muốn phát triển thì phải chăm lo bồi
dưỡng, trọng dụng hiền tài và cần trân trọng, tôn vinh những cống hiến của họ. Có như
vậy thì hiền tài mới càng dồi dào và đất nước mới thật sự hưng thịnh. Vì vậy, các vị
vua tài giỏi đời xưa rất coi trọng điều này và coi hiền tài là nhân tố quan trọng để phát
triển quốc gia cho nên họ tập trung quan tâm chăm lo nuôi dưỡng và đào tạo nhân tài.

Nhân tố con người từ xưa tới nay vẫn luôn là yếu tố đầu vào quan trọng để phát triển
đất nước hay một doanh nghiệp. Xã hội hiện nay, khi số lượng đối thủ cạnh tranh, sự
đa dạng về giá cả và chất lượng sản phẩm tăng lên dẫn đến sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ngày càng gay gắt thì sự quan tâm đối với nguồn nhân lực cũng phải
được nâng cao hơn. Nguồn nhân lực đạt chất lượng cao sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi
thế cạnh tranh và cũng là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp đó.

Trong thời kỳ toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập quốc tế hiện nay, nguồn nhân lực vừa
là mục tiêu, vừa là động lực, là yếu tố cơ bản, là điều kiện cần thiết để một doanh
nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Một doanh nghiệp được đánh giá mạnh hay yếu,
phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp đó. Công tác quản trị nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay vẫn còn gặp phải một
số vấn đề hạn chế, các nhà quản trị chưa biết tận dụng nguồn lực con người một cách
có hiệu quả. Điều này dẫn đến kết quả hoạt động kinh doanh và sản xuất của một số
doanh nghiệp chưa được tốt, doanh nghiệp chưa thể phát triển lớn mạnh.

Xuất phát từ tình hình trên, với mục đích hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của công ty TNHH ABnet Việt Nam trong thời gian tới, dựa trên những kết quả đạt
được cùng với những vấn đề và nguyên nhân của những tồn tại, trên cơ sở đó đóng
góp một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc quản trị nguồn nhân lực, em đã quyết định
chọn đề tài: “Thực trạng và giải pháp cho công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty
ABnet Việt Nam” làm đề tài khóa luận.

1
2.Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu đề tài là làm rõ những vấn đề lý luận chung về quản trị nguồn
nhân lực, phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
ABnet Việt Nam và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại công ty TNHH ABnet Việt Nam.

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH ABnet
Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: tổng công ty TNHH ABnet Việt Nam.

Về thời gian: nghiên cứu dữ liệu trong 3 năm 2018-2020.

Về nội dung: thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH ABnet Việt
Nam, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.

4.Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính bao gồm phương pháp phân
tích; thống kê; so sánh; thu thập thông tin, số liệu thông qua các bài báo, văn bản,
chứng từ công ty kết hợp việc khảo sát và tiếp xúc thực tế ở công ty để đánh giá được
hiệu quả tình hình hoạt động kinh doanh của công ty và từ đó làm cơ sở để tác giả đưa
ra các giải pháp hoàn thiện phù hợp với công ty trong thời gian tới.

5.Kết cấu khóa luận

Khóa luận được cấu thành bởi 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Trình bày những lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các
yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực và nội dung các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực. Những lý thuyết này sẽ là cơ sở lý luận được sử dụng vào
việc phân tích thực trạng của công ty và đề ra các giải pháp.

2
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH ABnet VIệt Nam

Tìm hiểu tổng quan về Công ty TNHH ABnet Việt Nam; đánh giá kết quả hoạt động
của Công ty TNHH ABnet Việt Nam trong 3 năm gần đây 2018-2020; các yếu tố ảnh
hưởng đến nguồn nhân lực tại Công ty; thực trạng nguồn nhân lực, công tác quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp và đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH ABnet Việt Nam

Trình bày về mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty TNHH ABnet Việt Nam
và tác giả đưa ra các đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty.

6. Đóng góp của khóa luận

Về mặt lý luận, khóa luận góp phần khái quát và phát triển những nội dung lý thuyết
cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân lực.

Về mặt thực tiễn, với việc đi sâu vào tìm hiểu, phân tích thực trạng quản trị nguồn
nhân lực của một doanh nghiệp Việt Nam, khóa luận có thể giúp cho các doanh nghiệp
nói chung và Công ty TNHH ABnet Việt Nam có cách tiếp cận khoa học nhằm xem
xét và vận dụng những kiến thức quản trị vào thực tiễn của công ty nhằm cải tiến hoạt
động phát triển nguồn nhân lực của công ty ngày càng hợp lý và hiệu quả.

3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1. Các khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1. Nhân lực và nguồn nhân lực

Về cơ bản, nhân lực được định nghĩa là nguồn lực xuất phát từ trong chính bản thân
của từng cá nhân con người. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người về cả thể
lực và trí lực. Toàn bộ những khả năng về thể chất, trí tuệ và tinh thần tồn tại trong bản
thân một người và được chính người đó đem ra vận dụng trong quá trình sản xuất tạo
ra sản phẩm được gọi là sức lao động. Sức lao động của con người là lực lượng sản
xuất chủ yếu và quan trọng của xã hội. Có thể nói con người chính là yếu tố quan
trọng gắn liền với việc sản xuất ra các sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của chính họ
cũng như của xã hội và nhằm giúp bản thân họ cùng xã hội tồn tại phát triển. Nhân lực
khác với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp (nguồn vốn, máy móc, công nghệ,...)

Thuật ngữ “nguồn nhân lực” (humans resourcses) được biết đến vào những năm 80
của thế kỷ XX khi giá trị của quan hệ lao động bắt đầu thu hút sự chú ý; các khái niệm
về hành vi tổ chức, đánh giá lựa chọn, phương thức sử dụng con người bắt đầu được
hình thành. Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là tiềm năng lao động,
là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình sản xuất và phát triển kinh tế xã hội.

Theo khái niệm của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát
triển của mỗi cá nhân và của đất nước.” [CITATION 1 \l 1033 ]1. Theo giáo trình Kinh tế
nguồn nhân lực (2008) của trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì: “Nguồn nhân lực là
năng lực của con người trong việc sản xuất ra những sản phẩm về vật chất và tinh thần
cho một xã hội.”[CITATION 2 \l 1033 ]2.

Như vậy, nguồn nhân lực là nguồn vốn con người (hay là tổng thể số lượng và chất
lượng con người) có thể lực, trí lực và tâm lực của một quốc gia, vùng, lãnh thổ đã,
đang và sẽ sử dụng hoặc được sử dụng để tạo ra những lợi ích cho xã hội (dưới dạng

4
vật chất và tinh thần). Nguồn nhân lực của một tổ chức/ doanh nghiệp là tập hợp tất cả
các cá nhân tham gia vào bất kỳ hoạt động nào nhằm đạt được các mục tiêu, mục đích
của doanh nghiệp, tổ chức đó đặt ra. Bất kỳ doanh nghiệp/ tổ chức nào cũng được hình
thành dựa trên các thành viên (nguồn nhân lực).

Tóm lại, nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay không
thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của một tổ chức hay một quốc gia. Trong
bất kỳ tổ chức/ doanh nghiệp nào cũng đều do bộ phận nhân sự (Human Resources)
quản lý trực tiếp, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, thăng chức, sa thải nhân viên. Bộ
phận nhân sự cũng là bộ phận luôn nắm được thông tin về các bộ luật lao động trong
suốt quá trình làm việc của nhân viên.

1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực

Bên cạnh việc quan tâm các nguồn lực như tiền bạc, vật chất, thiết bị thì các doanh
nghiệp còn cần phải quan tâm đến quy trình quản lý con người- một nguồn lực quan
trọng của họ.

Quản trị nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa rộng là các phương pháp, các hoạt động
dựa trên công nghệ thông tin tiên tiến và lý thuyết về quản trị để tìm kiếm nguồn nhân
lực cần thiết, thực hiện bố trí sức lao động sau đó tiến hành đánh giá lựa chọn nhằm
đạt được kết quả sử dụng lao động cao và duy trì phát triển tổ chức. Còn theo nghĩa
hẹp, quản trị nguồn nhân lực được hiểu là phương thức các nhà quản trị tiến hành việc
tuyển dụng, đánh giá lựa chọn, bố trí nhân sự, giải quyết vấn đề lương bổng đãi ngộ và
kiểm tra chất lượng nhân sự nhằm hoàn thành tốt những kế hoạch của tổ chức. Quản
trị nguồn nhân lực còn được hiểu là tất cả các hoạt động của một tổ chức và doanh
nghiệp để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng
lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng, quản trị
nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn
tại và phát triển trong cạnh tranh[ CITATION 18 \l 1033 ]3. Theo TS. Nguyễn Hữu Thân,
quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng hợp các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định
hướng của tổ chức[ CITATION 17 \l 1033 ]4.

5
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là quá trình một tổ chức tiến hành việc tìm kiếm,
thiết lập, sắp xếp, bồi dưỡng, kiểm tra và giữ gìn một số lượng người lao động chất
lượng cao, thích hợp với điều kiện công việc của một tổ chức, doanh nghiệp. Quản trị
nguồn nhân lực phát triển dựa trên những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Quản
trị nguồn nhân lực gồm tất cả những hoạt động quản trị, những giải pháp, cách thức
làm việc, cách giải quyết vấn đề của các nhà quản trị đối với nhân sự tác động đến mối
quan hệ giữa lực lượng lao động của doanh nghiệp và doanh nghiệp đó.

1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Công tác quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động, quá trình doanh nghiệp tiến hành
tìm kiếm, xây dựng, bố trí nhân sự, bồi dưỡng, kiểm tra và duy trì số lượng người lao
động chất lượng cao, thích hợp với điều kiện công việc của một tổ chức, doanh nghiệp.
Do vậy, để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường, các nhà quản trị
cần phải quan tâm rất nhiều trong việc nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn
nhân lực. Đội ngũ nhân viên lao động có vai trò quan trọng trong việc hình thành kế
hoạch quản trị nguồn nhân lực. Lực lượng lao động là yếu tố cần thiết tạo nên doanh
nghiệp và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành bại của doanh nghiệp.

Trong thời đại hiện nay, ngoài chất lượng sản phẩm, giá cả,...thì nguồn nhân lực cũng
là một yếu tố cần cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Trình độ, kiến thức, kinh nghiệm
của đội ngũ nhân sự sẽ tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp đó. Đối với những nhân sự có
trình độ chuyên môn và tay nghề cao, doanh nghiệp cần phải có đủ khả năng quản lý,
tạo điều kiện môi trường tốt cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh
nghiệp một cách lâu dài nhất.

Quản trị nhân sự không tốt sẽ tạo nên một môi trường thiếu kỷ luật. Vậy nên đây là
một công tác hết sức khó khăn đối với doanh nghiệp vì một môi trường nhân sự tập
hợp nhiều con người có tính cách, sở thích và năng lực khác biệt. Công tác quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra được một đội ngũ lao động nhiệt tình,
hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

6
1.1.2.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Để hoàn thành được các mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp, các nhà quản trị sử
dụng lực lượng lao động thông qua các phương pháp quản lý phù hợp. Công tác quản
trị có thể giúp giải quyết những vấn đề cơ bản về việc bảo đảm nguồn nhân lực chất
lượng và cần thiết cho doanh nghiệp trong một thời điểm nhất định, nhằm giúp nhà
quản trị đề xuất ra các chiến lược kế hoạch phù hợp cho việc phát triển của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, công tác quản trị còn giúp các nhà quản lý sắp xếp nhân viên vào
vị trí phù hợp với năng lực của họ, tạo điều kiện để họ được phát triển khả năng của
bản thân đồng thời cũng đạt được hiệu quả cao trong công việc. Ngoài ra, công tác này
còn tìm thấy và sử dụng tối ưu những điểm mạnh của người lao động, cải thiện những
nhược điểm còn tồn tại của họ. Qua đó thấy rằng, quản trị nguồn nhân lực còn thể hiện
quan điểm, giá trị của người lao động. Và thông qua hoạt động quản trị nguồn nhân
lực, tinh thần nhân viên được thúc đẩy hơn để làm việc hăng hái, say mê, đạt được
những kết quả tốt và tránh những sai lầm trong công việc.

1.1.3. Mục tiêu và các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1. Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

+ Xác định đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng đáp ứng được các
điều kiện của công việc, bố trí họ vào đúng vị trí, và vào đúng thời điểm để đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp.

+ Đề xuất những chế độ đãi ngộ phúc lợi, quy tắc thưởng phạt hợp lý hữu dụng có tác
động tích cực tới nhân viên, tạo động lực cho họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ và mục tiêu
của doanh nghiệp.

+ Nắm vững những lý thuyết căn bản về nguyên tắc quản trị nhân sự để áp dụng vào
thực tế một cách thuần thục, hợp lý nhằm kết nối toàn thể nhân viên với nhau, tạo nên
tinh thần đoàn kết, môi trường làm việc hòa đồng cùng chung ý chí, tuân thủ nội quy
của doanh nghiệp.

+ Đánh giá chất lượng nhân sự một cách chính xác và nghiêm túc tiến hành việc đào
tạo, bồi dưỡng nhân sự để đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp, góp phần cho
doanh nghiệp tồn tại và phát triển.

7
1.1.3.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Công tác quản trị nguồn nhân lực ngày nay có rất nhiều hoạt động cần thiết phải thực
hiện. Dự báo lượng nhân viên cần, tiến hành tuyển dụng lựa chọn, phân công công
việc cho nhân viên, bồi dưỡng, thưởng phạt,... là các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực cơ bản mà hầu hết tất cả các tổ chức đều phải thực hiện. Các hoạt động trên được
chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: là các hoạt động giúp doanh nghiệp đảm
bảo có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng để thực hiện các hoạt động trong
doanh nghiệp cho kết quả cao với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với mỗi công
việc. Do đó, doanh nghiệp phải thực hiện việc phân tích công việc, dự định số lượng
nhân lực cần thiết, rồi tiến hành tuyển dụng và bố trí. Để đội ngũ nhân viên không bị
dư thừa, doanh nghiệp trước khi đăng tin tuyển dụng phải xem xét tình hình hoạt động
sản xuất, kinh doanh và phối hợp với quản lý công việc để biết thực trạng sử dụng
nhân viên trong doanh nghiệp từ đó mới xác định thời điểm, công việc và vị trí cần
tuyển dụng[ CITATION 101 \l 1033 ]5.

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động nhằm
nâng cao năng lực, trình độ của đội ngũ lao động, đảm bảo cho mọi nhân viên trong
doanh nghiệp có đầy đủ các kiến thức, kĩ năng cần thiết và tích lũy thêm kinh nghiệm
để hoàn thành tốt công việc được phân công. Ngoài ra, nhóm chức năng này còn tạo
điều kiện cho mỗi nhân viên được phát triển bản thân. Bên cạnh việc đào tạo mới cũng
cần có các hoạt động nâng cao trình độ tay nghề và đào tạo lại nhân viên khi có nhu
cầu về sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này quan tâm đến vấn đề duy trì và
sử dụng nguồn nhân lực sao cho có hiệu lực. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
gồm các hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và tiến hành trả
lương cho họ, cải thiện môi trường làm việc và mối quan hệ giữa các cá nhân trong
doanh nghiệp, tạo nên bầu không khí gần gũi vui vẻ. Bên cạnh việc xây dựng một
chính sách lương bổng và đãi ngộ phù hợp để nâng cao tinh thần lao động của nhân
viên, đây cũng là một phương thức giúp doanh nghiệp thu hút được những lao động có
trình độ chuyên môn cao. Đánh giá quá trình và kết quả hoàn thành công việc của nhân

8
viên, thiết lập chế độ lương bổng, xây dựng các chính sách đãi ngộ, giải quyết những
vấn đề xảy ra giữa các cá nhân hay các nhóm lao động, nâng cao điều kiện môi trường
làm việc là những vấn đề cần phải giải quyết trong nhóm chức năng này.

1.1.4. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực

Để duy trì và phát triển doanh nghiệp, các nhà quản trị, giám đốc điều hành cần phải
xem xét cẩn trọng và ứng dụng hiệu quả mô hình quản lý nhân sự vào doanh nghiệp
của mình. Đặc biệt để xây dựng được mô hình quản lý nhân sự phù hợp, các tổ chức,
doanh nghiệp cần phải hiểu và phán đoán được tính cách của nhân viên một cách vừa
khoa học vừa nghệ thuật .Sau đó đưa ra chiến lược để quản lý riêng cho nhân viên,
luôn ứng biến với những tình huống nhạy cảm, duy trì văn hóa công ty một cách tích
cực, lành mạnh và văn minh.

1.1.4.1. Mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại hiện nay

Mô hình quản trị nhân sự “ Michigan ”[ CITATION Ala11 \l 1033 ]6

Hình 1.1: mô hình quản trị nhân sự Michigan

“Michigan” là mô hình quản trị nhân lực được phát triển ở Đại học Michigan tại Hoa
Kỳ vào những năm đầu của thập niên 80. Mô hình này đặt trọng tâm chiến lược hướng
tới các nhân viên và chiến lược của tổ chức.

Mô hình này nhấn mạnh rằng cần phải có sự tương quan và gắn kết giữa các hoạt động
nhân sự trong tổ chức. Chu trình HRM (quản trị nguồn nhân lực) nên tập trung vào
việc lựa chọn, đánh giá, phát triển và khen thưởng để tăng hiệu suất của tổ chức.

9
Tuyển dụng (selection): Tuyển chọn những người có khả năng thực hiện công việc
được xác định theo cấu trúc, kết hợp nguồn nhân lực với nhu cầu hoặc công việc sản
xuất kinh doanh.

Hiệu quả và đánh giá (performance & appraisal): Thành quả lao động của nhân viên
được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình lao động qua từng tháng.

Khen thưởng (rewards): Lương bổng của nhân viên gắn liền với hiệu suất công việc
đạt được. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức tiền lương, khen thưởng và cơ hội
phát triển trong tương lai.

Phát triển nguồn nhân lực (development): thông qua các khóa đào tạo, bồi dưỡng nhân
lực để nâng cao hiệu suất công việc và khả năng thực thi của họ, định hướng những kỹ
năng phù hợp với các yêu cầu tương lai.

Mô hình quản trị nhân sự “Michigan” lấy hiệu suất công việc làm thước đo, làm bao
nhiêu thưởng bấy nhiêu. Tuy nhiên, điểm yếu của mô hình này là công tác quản trị thụ
động và tầm nhìn của tổ chức không được quan tâm.

10
Mô hình quản trị nhân sự Harvard[ CITATION Dol94 \l 1033 ]7

Hình 1.2: Mô hình quản trị nhân sự Harvard

Mô hình Harvard đánh dấu một dự thay đổi lớn trong quá trình hình thành các khái
niệm và chính sách về nhân sự. Theo mô hình này, người lao động sẽ chịu tác động
của 3 yếu tố chính: chế độ làm việc, chế độ chuyển đổi vị trí nhân lực và mức lương
thưởng.Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người,quan hệ
giao tiếp, trao đổi, tạo động lực cho nhân viên đóng vai trò lãnh đạo.

Theo mô hình Harvard, tất cả những người có quyền lợi, trách nhiệm liên quan đến
quá trình thực hiện và kết quả của các kế hoạch nhân sự đều phải tham gia đầy đủ. Mô
hình quản trị nhân lực “Harvard” chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các
chính sách HRM cũng như chưa chỉ ra được câu hỏi về chiến lược và chính sách nhân
sự nào phù hợp với chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể.

11
Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản

Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản được thiết lập dựa trên 3 yếu tố cơ bản, đó là:
nhân sự có năng lực nhất định, nghiên cứu cải thiện sản phẩm với chất lượng cao và
giá thành rẻ, tạo mối liên hệ đồng nhất giữa nhân sự và doanh nghiệp.

 Chính sách tuyển dụng: Đánh giá kỹ năng mềm quan trọng hơn kiến thức và tập
trung vào khả năng thích nghi với văn hoá công ty của ứng viên.

 Thăng tiến và lương bổng: Việc thăng chức của người lao động còn khá chậm chạp
và mất thời gian dài, chưa được công bằng đối với người lao động. Công ty Nhật Bản
đề cao việc sáng tạo, nhân viên tham gia đóng góp ý kiến, làm cho nhân viên cảm thấy
được lắng nghe và có ý định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

 Chính sách việc làm và đào tạo: Đào tạo nội bộ công ty sẽ làm hạn chế khả năng
nhảy việc của người lao động sang công ty khác, mang đến cơ hội thăng tiến trong nội
bộ nhân viên.

 Người lao động đưa ra các đề xuất, quyết định: nhằm hoàn thiện quá trình hoạt
động, nâng cao ý thức và sự gắn bó với doanh nghiệp.

Tuy nhiên, việc luôn duy trì công việc cho lao động có sẵn, mang đến cơ hội thăng tiến
trong nội bộ nhân viên lại khiến cho công ty ít có cơ hội sử dụng nguồn nhân lực trẻ
với cái nhìn mới mẻ, đưa ra nhiều ý kiến sáng tạo hơn, tạo bước ngoặt cho tương lai.

Mô hình quản trị nhân sự tổng thể định hướng viễn cảnh

Đây là mô hình mà hệ thống các chính sách và biện pháp quản trị hướng tới một bối
cảnh rõ ràng trong tương lai. Xác định các mục tiêu, chiến lược và công cụ trong quản
trị nhân lực khởi nguồn từ việc tuân chỉ theo văn hóa của tổ chức đó. Mọi nhân viên đều
có quyền lợi được tham gia quá trình thiết lập, sử dụng và đánh giá kết quả. Bên cạnh
đó, mô hình này cũng thể hiện sự quan tâm tới lợi ích của khách hàng, nhân viên và môi
trường xung quanh. Mô hình quản trị nguồn nhân lực tổng thể định hướng miêu tả bao
gồm:

12
 Chức năng quản trị nhân sự cơ bản: tuyển chọn, đánh giá chất lượng, định mức và
bồi dưỡng nhân sự.

 Nhóm được hưởng lợi ích chính là cộng đồng, cổ đông công ty, khách hàng và đội
ngũ nhân viên.

 Ba hướng hiệu quả thời gian: định hướng viễn cảnh, chính sách và tiến hành công
việc.

Mô hình đưa ra 3 thành phần:

 Tổng quát cảnh tượng doanh nghiệp là điều quan trọng nhất.

 Mô hình tổng quát của tuyển chọn, kiểm tra chất lượng nhân lực, lương bổng đãi
ngộ và phát triển người lao động theo định hướng viễn cảnh.

 Trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiệu quả tổ chức mang tính liên kết.

Đứng trên phương diện nhà quản trị nhân sự hiện đại, họ phải luôn quan sát và nắm
bắt tình hình nhân viên nói riêng và công ty nói chung. Mỗi mô hình quản trị nhân sự
đều có ưu và khuyết điểm riêng, công tác quản trị có thành công hay không còn phụ
thuộc vào khả năng chọn lọc và áp dụng một cách hợp lý với môi trường thực tiễn.

1.1.4.2. Mô hình quản trị nguồn nhân lực phổ biến ở Việt Nam

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được thiết lập dựa trên mô hình quản
trị nguồn nhân lực Michigan bao gồm các vấn đề sau:

 Quản trị nguồn nhân lực sẽ được tiến hành như một chiến lược xác định cho nhân
lực của doanh nghiệp.
 Ba nhóm chức năng gồm: tìm kiếm, bồi dưỡng phát triển và duy trì nguồn nhân lực
đều có tầm quan trọng như nhau, có mối liên hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến
nhau, phục vụ cho các mục tiêu, kế hoạch của quản trị nguồn nhân lực.
 Yếu tố đầu tiên trong mô hình này là mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Mục
tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ được hình thành dựa trên mục tiêu, chiến lược của
doanh nghiệp. Và từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ suy ra những vấn đề cần
phải giải quyết, các hoạt động phải thực hiện.

13
 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có sự kết nối với văn hóa và cách thức hoạt động
của một doanh nghiệp, bị ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như tình
hình kinh tế, hệ thống chính trị - pháp luật, trình độ khoa học công nghệ và điều kiện
tự nhiên. Mỗi doanh nghiệp sẽ có một cách thức vận hành, văn hóa tổ chức riêng, từ
đó xây dựng một hệ thống quản trị nguồn nhân lực phù hợp để tạo nên ấn tượng riêng
cho doanh nghiệp.

Như vậy, mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam có ba nhóm chức năng gồm
tìm kiếm, bồi dưỡng phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Các chính sách và hoạt động
liên quan tới tìm kiếm người lao động, bồi dưỡng phát triển và duy trì nguồn nhân lực
sẽ được hình thành dựa trên mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Mô
hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ mật thiết, tác
động trực tiếp đến nhau, không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi một trong số ba nhóm
chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ với nhau và phục vụ cho mục
tiêu của quản trị nguồn nhân lực.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1. Môi trường vĩ mô

1.2.1.1 Tình hình kinh tế

Các chính sách, kế hoạch điều chỉnh lực lượng lao động của doanh nghiệp chịu sự tác
động mạnh mẽ bởi tình hình biến động kinh tế. Doanh nghiệp phải luôn sẵn sàng thay
đổi, nhanh chóng thích nghi với sự lên xuống của thị trường kinh tế. Khi thị trường
kinh tế có sự thay đổi, doanh nghiệp muốn chuyển đổi mặt hàng kinh doanh thì sẽ cần
chính sách đào tạo nhân sự phù hợp. Khi nền kinh tế ở trong thời kỳ suy thoái hoặc
không ổn định, donh nghiệp cần phải bảo đảm đủ đội ngũ lao động cần thiết có chuyên
môn, đồng thời phải giảm phí chi trả cho người lao động. Bên cạnh đó, doanh nghiệp
còn phải giảm số lượng lao động hoặc giảm giờ làm việc. Còn khi nền kinh tế ổn định
và phát triển, doanh nghiệp sẽ có nhu cầu phát triển quy mô sản xuất đồng nghĩa với
việc cần thu hút và phát triển nguồn nhân lực mới, bồi dưỡng nguồn nhân lực cũ để
góp phần đạt được nhu cầu của doanh nghiệp đó. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi
công ty phải tuyển thêm người có trình độ năng lực tốt, bên cạnh đó phải tăng lương,

14
tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc để duy trì nhân sự có chuyên môn, có tay
nghề, kỹ năng cao để luôn trong tình trạng sẵn sàng mở rộng quy mô kinh doanh.

1.2.1.2.Yếu tố nhân khẩu

Tốc độ gia tăng dân số, cơ cấu dân số, trình độ dân trí,...là các yếu tố về nhân khẩu ảnh
hưởng đến nguồn nhân lực. Dân số phát triển sẽ làm gia tăng nhu cầu việc làm, ngược
lại sẽ khiến đội ngũ lao động doanh nghiệp bị lão hóa đi và khan hiếm nguồn nhân lực.
Chênh lệch về giới tính cũng sẽ gây ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và môi trường làm
việc của doanh nghiệp.

1.2.1.3. Môi trường chính trị - pháp luật

Môi trường chính trị pháp luật bao gồm bộ máy tổ chức của Nhà nước, hệ thống các văn
bản pháp luật được Chính phủ ban hành, Nhà nước thông qua những quy định, điều luật
để quản lý và điều chỉnh xã hội. Công tác quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp
chịu sự tác động mạnh mẽ bởi các quy định pháp luật. Ở Việt Nam, luật lao động được
ban hành nhằm quản lý, chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp
nhà nước và các hình thức sở hữu khác về chế độ đãi ngộ, chính sách tuyển dụng...Hệ
thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của mỗi
nhân viên.

1.2.1.4. Khoa học kỹ thuật

Khoa học công nghệ là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Việc công nghệ được áp dụng vào doanh nghiệp cũng khiến
các doanh nghiệp cần tập trung đào tạo lại tay nghề cho nhân sự cũng như thu hút các
nhân sự bên ngoài có kỹ năng cao về khoa học công nghệ.

1.2.1.5. Văn hóa và xã hội

Văn hóa xã hội tại mỗi một vùng miền đều có sự khác nhau, điều này gây ảnh hưởng
đến tư duy, hành động, lối sống và quan điểm của mỗi con người và cũng gây khó
khăn trực tiếp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, gián tiếp đến hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, các nhà quản trị phải xây dựng một
chính sách quản trị nguồn nhân lực sao cho phù hợp với từng cá nhân trong doanh
nghiệp; tạo sự liên kết giữa mọi người; phân tích các vấn đề về văn hóa xã hội như tín

15
ngưỡng tôn giáo, lối sống, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, quan điểm cá
nhân,...của từng người để tìm ra các biện pháp giải quyết sự khác nhau đó. Từ đó, hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và giúp cho doanh nghiệp phát triển lớn mạnh.

1.2.1.6. Đối thủ cạnh tranh

Trong thị trường nền kinh tế hiện nay, ngoài việc cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ
và giá cả thì nguồn nhân lực cũng là một vấn đề phải cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp. Để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển, quản trị nhân lực là một cách hiệu
quả. Các công ty phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên,
thăng chức và thưởng phạt hợp lý, phải tạo ra một bầu không khí gắn bó gần gũi để
thu hút nhân lực có kỹ năng cũng như không để mất người tài vào tay đối thủ cạnh
tranh. Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng phù hợp để giữ
nhân viên làm việc lâu dài, phải nâng cao chất lượng môi trường làm việc, và cải tiến
các chế độ đãi ngộ.

1.2.1.7. Khách hàng

Khách hàng là mục tiêu quan trọng mà mọi doanh nghiệp hướng đến. Doanh thu là
một yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp. Khách hàng là
những người gây ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, sự tồn tại và phát triển của một
doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cũng như người lao động phải hiểu được vai trò
quan trọng của khách hàng. Khách hàng rất quan tâm đến chất lượng cũng như giá cả
của sản phẩm, dịch vụ. Các nhà quản trị phải đảm bảo rằng đội ngũ lao động của mình
sản xuất được các sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu của thị trường và
thị hiếu của khách hàng. Nếu không có khách hàng, doanh nghiệp sẽ không có doanh
thu và không thể tồn tại, người lao động không thể đảm bảo rằng sẽ được nhận lương
đầy đủ, gây tổn thất nặng nề cho toàn bộ người trong doanh nghiệp. Từ đó, các nhà
quản trị phải có các chính sách quản trị nhân lực hiệu quả, các nội quy rèn luyện ý
thức lao động của nhân viên.

16
1.2.2. Môi trường vi mô

1.2.2.1. Mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp sẽ có những mục tiêu riêng và khác biệt trong từng thời điểm
khác nhau và các nhà quản trị phải nắm vững, hiểu biết rõ mục tiêu của doanh nghiệp
mình bởi muốn xây dựng được chính sách quản trị nguồn nhân lực hợp lý phải dựa trên
mục tiêu hướng đến của doanh nghiệp đó. Bên cạnh đó, mỗi một phòng ban cũng phải
có mục tiêu cho riêng bộ phận mình và điều chỉnh các mục tiêu dựa trên hướng đi của
doanh nghiệp.

1.2.2.2. Chính sách của doanh nghiệp

Điều này còn tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các chính sách của
doanh nghiệp không phải là quy định bắt buộc phải tuân theo mà là phương hướng,
định hướng để mọi người trong doanh nghiệp hướng tới vì vậy các chính sách phải có
sự linh hoạt và hợp lý. Các chính sách về lương bổng, đãi ngộ và môi trường làm việc
có ảnh hưởng mạnh đến quản trị nguồn nhân lực.

1.2.2.3. Văn hóa của doanh nghiệp

Văn hóa của doanh nghiệp bao gồm tất cả những giá trị văn hóa về niềm tin, sứ mệnh,
tầm nhìn hay định hướng, được hình thành và dần dần hoàn thiện qua quá trình tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp đó, ảnh hưởng đến hành vi và suy nghĩ của mọi nhân
viên trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt giữa các doanh
nghiệp. Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng một nền văn hóa riêng, tạo nên
những giá trị riêng biệt không chỉ để nhân viên của mình cảm thấy tự hào và thoải mái
khi làm việc tại công ty mà còn để thu hút nguồn nhân lực mới. Văn hóa của doanh
nghiệp được xây dựng dựa trên hai yếu tố là định hướng của công ty (sứ mệnh, tầm
nhìn) và những giá trị mà công ty hiện có (đội ngũ lao động, môi trường làm việc, văn
hóa giao tiếp, cách thức làm việc,...).

1.2.3. Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là tất cả những người lao động làm việc tại doanh
nghiệp. Trong doanh nghiệp, mỗi nhân viên là mỗi con người, họ khác nhau cả về kiến

17
thức, kỹ năng cũng như tính cách, sở thích và nhu cầu. Nhà quản trị nhân sự cần tìm
hiểu kỹ để có thể đưa ra phương pháp quản trị phù hợp.

Khoa học kỹ thuật ngày nay càng phát triển cùng với việc trình độ tay nghề của người
lao động được nâng cao, khả năng nhận thức về công việc của họ cũng tốt hơn. Điều
đó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, nhu cầu đối với công việc của họ. Nhà quản trị
cần phải nắm được những sự thay đổi này để điều chỉnh công việc quản trị sao cho phù
hợp để nhân viên cảm thấy thỏa mãn hài lòng và sẽ gắn bó với doanh nghiệp.

Chính sách tiền lương và thưởng phạt ảnh hưởng trực tiếp tới người lao động. Ai cũng
muốn có được một chế độ đãi ngộ hợp lý và tốt nhất. Lương chính là công cụ giúp thu
hút người lao động của nhà quản lý. Để có thể quản trị nhân sự hiệu quả, nhà quản lý
cần chú trọng đặc biệt vào chính sách lương thưởng hợp lý.

Nhà quản trị là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng trong công tác quản trị nhân
sự. Nhiệm vụ của nhà quản trị là đề ra các chính sách, phương hướng và quyết định
quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, các nhà quản lý nhân sự cần
phải có trình độ chuyên môn cao cũng như tầm nhìn xa trông rộng.

Nhà quản trị cần phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí cởi mở, tạo
thiện cảm cho nhân viên, giúp họ thoải mái trong công việc, khiến họ tự hào về doanh
nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.

Một yếu tố then chốt trong công tác quản trị nhân sự của nhà quản lý đó chính là sự
công bằng. Nhà quản lý cần thu thập và xử lý thông tin một cách công bằng nhằm đảm
bảo sự đoàn kết các cá nhân trong doanh nghiệp. Nhà quản lý nhân sự cần biết lắng
nghe ý kiến của nhân viên và tìm được tiếng nói chung cho toàn bộ đoàn thể nhân viên
trong doanh nghiệp.

Một nhà quản trị nhân sự tài năng chính là người hòa hợp được toàn bộ các yếu tố ảnh
hưởng tới quản trị nhân sự trên giúp đạt được kết quả mong muốn. Thái độ và quyết
định của nhà quản trị tới lợi ích của người lao dộng chính là yếu tố quan trọng.

18
1.3. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực được hiểu theo rất nhiều khía cạnh, sau đây là một số khái
niệm về hoạch định nguồn nhân lực: “Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình
triển khai tiến hành các kế hoạch và các hoạt động nhằm đảm bảo doanh nghiệp sẽ có
đúng số lượng nhân lực đáp ứng được yêu cầu của công việc và được bố trí vào đúng
vị trí, đúng thời điểm.”[ CITATION 8 \l 1033 ]8

“Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm các hoạt động phân
tích nhu cầu về nguồn nhân lực của một doanh nghiệp dưới những điều kiện thay đổi
và thực hiện các chính sách, giải pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó” [CITATION
TSN99 \l 1033 ]9

Tóm lại, hoạch định nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá các nhu cầu về
nguồn nhân lực một cách khoa học để xây dựng kế hoạch đảm bảo đạt được mục tiêu
“đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc”; là quá trình xác định nhu cầu nguồn
nhân lực mới cần thiết và khả năng cung nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Qua đó,
các nhà quản trị xác định được mức độ thừa hay thiếu người lao động và đưa ra các
hoạt động, giải pháp để đảm bảo đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn phù hợp với
công việc và đức tính phù hợp với chuẩn mực đạo đức xã hội. Việc hoạch định giúp
cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực đầy đủ, cần thiết và đúng lúc.

Hoạch định nguồn nhân lực có thể được chia thành ba mức khác nhau tùy vào thời
gian hoạch định:

 Hoạch định dài hạn: là hoạch định chiến lược về nhân lực và theo xu hướng lâu dài,
xác định nhu cầu nhân lực trên 5 năm.
 Hoạch định trung hạn: là hoạch định nhân lực gắn liền với một sự kiện có thể dự
đoán được xảy ra trong khoảng thời gian từ trên 1 năm đến dưới 5 năm.
 Hoạch định ngắn hạn: là hoạch định nguồn nhân lực gắn với những thay đổi có thể
dự đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong khoảng thời gian dưới 1 năm.

Các bước hoạch định nguồn nhân lực như sau:

19
Bước 1: Phân tích mục tiêu, chiến lược phát triển doanh nghiệp

Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, các hành động dự báo về bán hàng và sản
xuất sản phẩm,...sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu trong tương lai của đội ngũ lao động. Khi
dự báo có sự tăng lên, doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản xuất hoặc thực hiện một công
việc mới, tạo ra một sản phẩm mới,...thì cầu về lực lượng lao động sẽ tăng lên và
ngược lại, khi dự báo có sự đi xuống, hay doanh nghiệp có quyết định thu hẹp quy mô
sản xuất – kinh doanh thì cầu về lực lượng lao động sẽ giảm đi. Phân tích mục tiêu
chiến lược và môi trường hoạt động của doanh nghiệp là yếu tố đầu vào quan trọng.

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước này nhằm mục đích xác định những nhu ưu điểm và nhược điểm về nguồn nhân
lực hiện có tại doanh nghiệp. Khi phân tích cần dựa vào các yếu tố như: số lượng, tổ
chức cơ cấu, trình độ, khả năng, trải nghiệm, năng lực hoạt động, thái độ làm việc và
các phẩm chất cá nhân, các cơ chế quản trị nguồn nhân lực, mức độ cuốn hút của công
việc đối với nhân viên, môi trường văn hóa doanh nghiệp,...

Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Nhu cầu về nguồn nhân lực được xác định dựa trên việc xác định tính chất công việc,
khối lượng công việc và khả năng hoàn thành công việc của mỗi nhân viên. Để xác
định cầu về nguồn nhân lực thì nhà quản trị cần phải thiết lập và sử dụng phương pháp
phù hợp với tình hình thực tế và đặc điểm của doanh nghiệp. Các phương pháp xác
định cầu nhân lực gồm: phương pháp dự đoán của chuyên gia, phương pháp xác định
xu hướng, phương pháp tuyến tính đơn nhất và hồi quy bội, phương pháp phân tích
tương quan,...

Bước 4: Dự báo nguồn cung nhân lực

Dự báo nguồn cung nhân lực được chia thành hai phần: xác định cung nhân lực trong
nội bộ doanh nghiệp và xác định cung nhân lực ngoài doanh nghiệp. Tìm hiểu khả
năng cung nguồn nhân lực của doanh nghiệp là việc làm cần thiết trước khi thực hiện
việc cân bằng cung cầu nhân lực cùng với vệc xác định cung cầu nhân lực từ bên ngoài
doanh nghiệp để chuẩn bị cho kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực, đảm bảo đội ngũ

20
lao động luôn đầy đủ và chất lượng để tiến hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
Những thông tin về thực trạng việc quản trị nguồn nhân lực, thông tin của toàn bộ đội
ngũ lao động đã, đang làm việc tại doanh nghiệp, tần suất nghỉ làm của mỗi nhân
viên,...là những thông tin đầu vào cơ bản để nhà quản trị xác định được khả năng cung
nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp. Phương pháp xác định cung nhân lực trong nội bộ
doanh nghiệp được áp dụng phổ biến là phương pháp thống kê phân tích. Xác định
cung nhân lực ngoài doanh nghiệp khó hơn nhiều so với xác định cung nhân lực nội bộ
bởi không những đối tượng xác định thường xuyên thay đổi mà phạm vi các yếu tố
ảnh hưởng lại nhiều hơn và khó nắm bắt hơn.

Bước 5: Lập kế hoạch các chương trình nguồn nhân lực

Kế hoạch thực hiện gồm những nội dung sau: bản kế hoạch tuyển dụng nhân viên, bản
kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức, dự án đề bạt và thuyên chuyển nhân viên,...

Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Xem xét sự chênh lệch giữa mục tiêu đã đề với với quá trình và kết quả thực hiện hiện
kế hoạch, tiếp đó phân tích những nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch đó và đề ra các giải
pháp điều chỉnh sai lệch, các biện pháp hoàn thiện. Sau khi đã lên kế hoạch và xác
định nguồn lực lap động cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm
nguồn nhân lực này để chắc chắn nguồn nhân lực sẵn có khi cần.

1.3.2. Quá trình tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng là bước đầu tiên để tạo ra một cơ sở tài nguyên mạnh mẽ, là một
quy trình có hệ thống bắt đầu từ tìm nguồn cung ứng đến sắp xếp và thực hiện các
cuộc phỏng vấn và cuối cùng là chọn đúng ứng viên.

Quá trình tuyển dụng gồm các bước sau:

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng

Trong bước này, nhà tuyển dụng phải xác định được vị trí cần tuyển dụng, phân tích và
mô tả công việc để xác định những điều mà ứng viên cần có cho công việc đó, đánh

21
giá công việc để phân tích và xác định công việc đó có mức lương phù hợp là bao
nhiêu.

Bước 2: Lập chiến lược tuyển dụng

Các bước liên quan đến việc phát triển chiến lược tuyển dụng bao gồm: thành lập một
hội đồng quản trị, phân tích chiến lược nhân sự, thu thập dữ liệu có sẵn, phân tích dữ
liệu thu thập được, thiết lập chiến lược tuyển dụng.

Bước 3: Tìm kiếm ứng viên phù hợp

Tìm kiếm là quá trình tuyển dụng trong đó các nguồn lực có nguồn gốc tùy thuộc vào
yêu cầu của công việc. Các nguồn được chia thành hai loại: nguồn nội bộ và nguồn bên
ngoài doanh nghiệp.

Bước 4: Sàng lọc ứng viên

Sàng lọc bắt đầu sau khi hoàn thành quá trình tìm nguồn cung ứng. Sàng lọc là quá
trình lọc hồ sơ của các ứng cử viên để tiếp tục lựa chọn. Đây là một phần không thể
thiếu trong quy trình tuyển dụng giúp loại bỏ các ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc
không liên quan, được nhận thông qua tìm nguồn cung ứng. Quy trình sàng lọc tuyển
dụng gồm ba bước: đánh giá sơ yếu lý lịch và thư xin việc, tiến hành phỏng vấn trực
tiếp hoặc qua điện thoại, xác định các ứng cử viên hàng đầu.

Bước 5: Đánh giá và kiểm soát

Đây là giai đoạn cuối cùng trong quá trình tuyển dụng. Trong quá trình này, tính hieuj
quả và hiệu lực của quy trình và phương pháp được đánh giá. Tuyển dụng là một quá
trình tốn kém, do đó, điều quan trọng là hiệu suất của quá trình tuyển dụng được đánh
giá kỹ lưỡng.

1.3.3. Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho nhân viên củng cố lại những kiến thức
cũ, phổ cập thêm kiến thức mới, học thêm những kỹ năng cần thiết, tìm hiểu sâu hơn
về công việc để tăng khả năng hoàn thành công việc tốt hơn. Bên cạnh đó còn giúp
nhân viên tiếp cận và làm quen với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật để áp

22
dụng vào công việc thuần thục hơn. Đào tạo và phát triển giống nhau ở việc đều nhằm
mục đích nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề của người lao động thông qua các
phương pháp tương tự nhau. Tuy nhiên, đào tạo thực hiện trong thời gian ngắn, tập
trung vào hiện tại, cải thiện hiệu suất công việc của nhân viên trong thời điểm hiện tại.
Còn phát triển nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp
và chuẩn bị cho nhân viên đối mặt với những thách thức, khó khăn trong tương lai.

1.3.4. Duy trì nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực là sử dụng các biện pháp hợp lý để thuyết phục, giữ người lao
động làm việc lâu dài cho doanh nghiệp nhằm đảm bảo được mục tiêu, chiến lược phát
triển của doanh nghiệp, là một bước quan trọng để các doanh nghiệp có thể tồn tại và
cạnh tranh. Để giữ chân, duy trì tốt nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải đảm bảo được
các nội dung sau: xây dựng hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ và khuyến khích nhân
viên; có chính sách đề bạt, thăng tiến cho nhân viên xuất sắc; tăng cường đào tạo, phát
triển kỹ năng cho nhân viên; xây dựng môi trường làm việc năng động, thân thiện;
quan tâm chăm lo đời sống nhân viên,...

1.3.5. Tạo động lực cho người lao động

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của
rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống,
môi trường làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được
thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác
động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các
chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về
cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc
cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị,...

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào
ba lĩnh vực then chốt. Đầu tiên là xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho nhân viên; trong đó cần xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người
lao động hiểu rõ mục tiêu đó, xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện
công việc cho người lao động, đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn

23
thành nhiệm vụ của người lao động từ đó giúp họ làm việc tốt hơn. Thứ hai, cần tạo
điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Những việc cần làm trong
lĩnh vực này là loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động, cung
cấp các điều kiện cần thiết cho công việc, tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực
hiện công việc. Cuối cùng là kích thích người lao động, sử dụng tiền công như một
công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao độn. Tiền lương là bộ phận chủ
yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Dó đó
nó phải được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người
lao động. Tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động
và phải công bằng. Bên cạnh đó nhà quản trị cần sử dụng hợp lý các hình thức khuyến
khích tài chính như tăng lương tương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức
trả công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng,...để nâng cao sự nỗ lực và thành tích
lao động của người lao động. Ngoài ra nên sử dụng các hình thức khuyến khích phi tài
chính để thỏa mãn các nhu cầu về tinh thần của người lao động như khen ngợi, tổ chức
thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý – xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ
hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc và cơ hội
thăng tiến,...

1.3.6. Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh
giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn
tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công
việc có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng
ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các
nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá
chính thức. Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động
của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định
với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn,
tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá
cần được phản hồi lại với ngời lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc

24
của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn. Trong tổ chức, đánh giá
thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý
và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Các mục tiêu mà
đánh giá thực hiện công việc phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản là cải
tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có
thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao,
thăng tiến, kỷ luật,...Công tác đánh giá thực hiện công việc, ở một mức độ nào đó,
chính là sự mở rộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói
chung. Do đó, ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các
kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh
đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn
nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động
khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có
các phương hướng điều chỉnh phù hợp.

1.3.7. Trả công lao động

Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có liên quan đến
con người. Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích thích con người làm việc
hăng hái, tích cực. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp trong quản trị nguồn nhân
lực mà các nhà quản lý phải giải quyết. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình
thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với
quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường, là khoản tiền mà người lao
động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó mà
công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm, là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao
động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng và nhiệm vụ
được pháp luật quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động.

Tiền lương có bốn chức năng cơ bản. Thứ nhất là chức năng thước đo giá trị sức lao
động. Tiền lương biểu thị giá cả sức lao động có nghĩa nó là thước đo để xác định mức
tiền công các loại lao động, là căn cứ để thuê mướn lao động, là cơ sở để xác định đơn
giá sản phẩm. Chức năng thứ hai là chức năng tái sản xuất sức lao động. Thu nhập của
người lao động dưới hình thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái

25
sản xuất đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục đích duy
trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Tiền lương của người
lao động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo
cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy tiền lương cần phải bảo đảm
cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động. Chức
năng thứ ba của tiền lương là chức năng kích thích. Trả lương một cách hợp lý và khoa
học sẽ là đòn bẩy quan trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc một
cách hiệu quả. Cuối cùng, tiền lương có chức năng tích lũy. Tiền lương trả cho người
lao động phải đảm bảo duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và
còn dự phòng cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.

Tiền lương cơ bản phản ánh giá trị của sức lao động và tầm quan trọng của công việc
mà người lao động đảm nhận. Trong khu vực Nhà nước, tiền lương cơ bản được xác
định như sau:

Tiền lương cơ bản = Tiền lương tối thiểu * Hệ số lương

Tiền lương tối thiểu là tiền lương trả cho lao động giản đơn nhất trong điều kiện bình
thường của xã hội và được pháp luật bảo vệ. Tiền lương tối thiểu được xác định ứng
với trình độ lao động giản đơn nhất, tương ứng với cường độ lao động nhẹ nhàng nhất
trong điều kiện lao động bình thường, đảm bảo nhu cầu tiêu dùng ở mức độ tối thiểu
cần thiết và tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt chủ yếu ở vùng có mức giá trung bình.
Tiền lương tối thiểu là cơ sở và là nền tảng để xác định mức lương trả cho các loại lao
động khác. Nó còn là công cụ để Nhà nước quản lý và kiểm tra việc trao đổi mua bán
sức lao động. Tiền lương tối thiểu còn nhằm điều tiết thu nhập giữa các thành phần
kinh tế.

1.3.8. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực

Mục đích cơ bản của phòng quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho đội ngũ lao động
của doanh nghiệp được bố trí đúng và sử dụng hợp lý, đạt hiệu quả cao. Do vậy, vai
trò của phòng quản trị nguồn nhân lực gồm những vấn đề sau:

 Xác định hoặc tham gia xây dựng các chính sách nguồn nhân lực

26
Đội ngũ cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực đưa ra ý kiến hoặc cùng với lãnh đạo
trực tuyến thảo luận, soạn ra các chính sách, kế hoạch cần thiết về vấn đề quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Sau đây là một số chính sách nguồn nhân lực
quan trọng nhất của doanh nghiệp:

+ Các chính sách về nghĩa vụ, trách nhiệm, quyền lợi, cách thức hoạt động và những
việc cần làm chung của các phòng ban, nhân viên.

+ Các chính sách, cơ chế về tuyển chọn nhân lực, gồm các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển
dụng, các quy định về thời gian thực tập, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ,
nghỉ ốm, nghỉ không ăn lương, cho nghỉ việc và tuyển lại những nhân viên cũ của
doanh nghiệp.

+ Các quy định về chế độ tiền lương, phúc lợi, khen thưởng, quá trình thăng tiến, gồm
có các quy định về cách thức thu thập trong doanh nghiệp, các hình thức trả lương,
mức lương khởi điểm, điều kiện được tăng lương; các loại phụ cấp và điều kiện, mức
độ được trả lương phụ cấp; các quy chế, loại hình và mức độ khen thưởng; quy chế và
điều kiện được thăng cấp.

+ Các chính sách đào tạo, huấn luyện, điều kiện cho nhân viên được tham gia và chi
phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các chế độ ưu đãi, khuyến khích đối với nhân
viên có thêm các văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp.

+ Những quy tắc về kỷ luật lao động, an toàn lao động và quy định về đãi ngộ

 Tham gia phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban thực hiện các
chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
 Tư vấn cho lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
 Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực.

27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ABNET VIỆT NAM

2.1. Khái quát về Công ty TNHH ABnet Việt Nam

2.1.1. Thông tin chung

Công ty TNHH ABnet Việt Nam được thành lập vào ngày 18 tháng 05 năm 2015, là
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Viễn thông và Công nghệ thông tin

Tên quốc tế: ABNET VIETNAM COMPANY LIMITED

Tên viết tắt: ABNET VN CO.,LTD

Địa chỉ: Số 127, tổ 14A, Phường Định Công, Quận Hoàng Mai, Hà Nội

Mã số thuế: 0106847766

Cơ quan thuế quản lý: Chi cục thuế Quận Hoàng Mai

Ngày hoạt động: 18/05/2015

Đại diện pháp luật: Đặng Văn Anh

Email: abnvietnam@gmail.com

Số điện thoại: 02439982216

Hotline: 0925079888

Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn ngoài nhà nước

Ngành nghề kinh doanh chính: Tư vấn máy tính và quản trị hệ thống máy tính.

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Năm 2015, Công ty TNHH ABnet Việt Nam được thành lập bởi Đặng Văn Anh –
giám đốc của Công ty. Trải qua các giai đoạn xây dựng và phát triển với kinh nghiệm

28
và khả năng tổ chức, ABnet đã chiếm được lòng tin của các đối tác khách hàng. Vị trí
của Công ty TNHH ABnet Việt Nam trong đội ngũ doanh nghiệp chuyên cung cấp
dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin ngày càng được nâng cao.

Trải qua 6 năm hoạt động, ABnet Việt Nam luôn ý thức được tầm quan trọng của các
dịch vụ cung cấp cho khách hàng, vì vậy mọi sự nỗ lực của chúng tôi đều hướng tới lợi
ích khách hàng. Với chiến lược kinh doanh theo tiêu chí rõ ràng, chính xác, minh bạch,
chúng tôi đã và đang đầu tư nâng cấp hạ tầng cũng như chất lượng sản phẩm-dịch vụ,
tăng cường ứng dụng công nghệ tiên tiến, từng bước xây dựng cho mình những mục
tiêu và chiến lược phát triển bền vững, mang lại cho khách hàng những trải nghiệm
không ngừng được nâng cao hơn.

2.1.3. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh

Công ty TNHH ABnet Việt Nam là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông
và công nghệ thông tin. Ngành nghề kinh doanh chính của công ty là tư vấn máy tính
và quản trị hệ thống máy tính. Bên cạnh đó, công ty còn hoạt động trong một số lĩnh
vực khác:

 Sản xuất thiết bị truyền thông

 Sửa chữa máy móc, thiết bị
 Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp
 Lắp đặt hệ thống điện
 Hoàn thiện công trình xây dựng
 Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông
 Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong các cửa
hàng chuyên doanh
 Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng
 Bán lẻ thiết bị nghe nhìn trong các cửa hàng chuyên doanh
 Xuất bản phần mềm
 Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan
 Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính

29
2.1.4. Cơ cấu tổ chức

2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty TNHH ABnet Việt Nam
(Nguồn:Phòng hành chính - Công ty TNHH ABnet Việt Nam)

Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty là mô hình theo chức năng. Đặc điểm của mô
hình này là từ ban giám đốc sẽ triển khai các nhiệm vụ xuống người đứng đầu của các
phòng ban, các cá nhân trong các phòng ban thực hiện các hoạt động mang tính chất
tương đồng trong một lĩnh vực như sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính, nhân
lực,...Ưu điểm là có tính chuyên môn hóa cao, đơn giản, việc đào tạo nhân viên dễ
dàng. Nhược điểm là các bộ phận dễ bị xung đột về nguồn lực.

2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Ban giám đốc: là người điều hành, quản lý, giám sát và xây dựng, thực thi tất cả các
hoạt động chiến lược kinh doanh; thiết lập và duy trì các mối quan hệ hợp tác; quyết
định tuyển dụng hay thay đổi vị trí công tác của nhân viên dưới quyền; giao nhiệm vụ

30
cho các phòng ban. Bên cạnh đó, ban giám đốc cũng tham gia vào việc quyết định các
chính sách lương bổng, đãi ngộ của người lao động trong công ty.

Phòng kế toán: thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn tài chính kế toán,
tiến hành hoạch toán kế toán trong toàn công ty theo đúng điều lệ thống kê kế toán,
chuẩn mực kế toán và quy định của Nhà nước. Phòng kế toán có nhiệm vụ ghi chép,
tính toán, phản ánh số liệu hiện có, tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản, vật tư,
tiền vốn, hiệu quả hoạt động kinh doanh và sử dụng vốn của công ty. Kiểm tra tình
hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch thu, chi tài chính. Cung cấp các
số liệu cho việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh và báo cáo kết quả hoạt động
kinh doanh cho ban giám đốc của công ty.

Phòng hành chính: có chức năng tham mưu và giúp lãnh đạo thực hiện công tác tổ
chức, cán bộ, điều hành quản lý mỗi đơn vị phòng ban. Phòng hành chính có nhiệm vụ
quản lý, lưu trữ và cập nhật hồ sơ toàn bộ nhân viên, cán bộ trong công ty; tham mưu
cho giám đốc công ty trong việc xây dựng tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với tình
hình phát triển của công ty, đúng với quy định của Nhà nước. Ngoài ra, phòng ban này
còn có nhiệm vụ tuyển dụng, bố trí đội ngũ lao động, thực hiện và quản lý công tác thi
đua, khen thưởng tập thể và cá nhân theo quy định của công ty; xây dựng các kế hoạch
và giải pháp nâng cao tinh thần thi đua, làm việc của nhân viên.

Phòng kỹ thuật: trực tiếp điều hành những việc liên quan đến kỹ thuật, công nghệ và
máy móc của công ty nhằm đảm bảo các hoạt động liên quan đến kỹ thuật diễn ra
thuận lợi. Bên cạnh đó còn phải kịp thời sửa chữa các lỗi liên quan đến máy móc thiết
bị, nâng cấp đổi mới thiết bị và nghiên cứu sử dụng các loại máy móc thiết bị tiên tiến
giúp công ty phát triển.

Phòng quản lý dự án: xây dựng, triển khai thực hiện kế hoạch tìm kiếm, khai thác các
dự án và kiểm soát tất cả các hoạt động của dự án. Xây dựng sẵn các phương án dự
phòng để kịp thời xử lý các sự cố phát sinh.

Phòng vật tư-thiết bị: lập kế hoạch mua sắm, thay thế, sửa chữa, thanh lý tài sản, thiết
bị trong công ty và tổ chức thực hiện việc cung ứng đầy đủ trang thiết bị, vật tư tiêu
hao theo kế hoạch đã được công ty duyệt, đảm bảo về thời gian, số lượng, tiêu chuẩn

31
kỹ thuật theo đơn giá và kế hoạch đã được duyệt. Quản lý máy móc và thiết bị về tình
trạng bảo quản, vận hành, kỹ thuật và an toàn.

Ban chỉ huy công trường: gồm bộ phận kế toán, bộ phận kỹ thuật và bộ phận thủ kho,
bảo vệ. Có chức năng giám sát và quản lý thi công các công việc trong phạm vi quản
lý của mình.

2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2018 đến năm 2020

32
 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2018-2020
Đơn vị (triệu đồng)
STT Chỉ tiêu 2018 2019 2020 So sánh năm 2019 So sánh năm 2020
với năm 2018 với năm 2019
Giá trị % Giá trị %
1 Doanh thu bán hàng và cung 16.100 18.270 22.530 2.170 11,88 4.260 18,91
cấp dịch vụ
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 280 345 376 65 18,84 32 8,24
3 Doanh thu thuần 15.820 17.925 22.154 2.105 11,74 4.229 19,09
4 Giá vốn hàng bán 10.374 12.135 15.763 1.761 14,51 3.628 23,02
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và 5.446 5.790 6.391 344 5,94 601 9,4
cung cấp dịch vụ
6 Chi phí bán hàng 257 321 448 64 19,94 127 28,35
7 Chi phí quản lý 2.875 2.677 2.189 (198) (7,4) (488) (22,3)
8 Lợi nhuận trước thuế 2.314 2.792 3.754 478 17,12 962 25,63
9 Thuế TNDN 462,8 558,4 750,8 95,6 17,12 192,4 25,63
10 Lợi nhuận sau thuế TNDN 1.851,2 2.233,6 3.003,2 382,4 17,12 769,6 25,63

(Nguồn: Phòng kế toán - Công ty TNHH ABnet Việt Nam)

33
Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy được tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
đang ngày càng phát triển qua các năm.

+Về doanh thu: Doanh thu thuần có sự thay đổi qua các năm. Trong khi doanh thu
thuần của năm 2019 là 17,925 triệu đồng thì doanh thu thuần của năm 2018 là 15,820
triệu đồng. Doanh thu thuần năm 2019 đã tăng 2,105 triệu đồng so với năm 2017,
tương đương với tốc độ tăng 11,74% và năm 2020 doanh thu thuần là 22,154 triệu
đồng tăng thêm so với năm 2019 là 4,229 triệu đồng tương đương với tăng 19,09%.
Trong ba năm qua doanh thu công ty đã tăng lên đáng kể nguyên nhân chính là do
lượng hàng hóa công ty bán ra được tiêu thụ mạnh mẽ, chất lượng dịch vụ ổn định, thu
hút được nhiều khách hàng tiềm năng. Cụ thể như sau:

Thứ nhất xét về doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2019 là 18,270 triệu
đồng tăng lên 2,170 trệu đồng so với năm 2018, tương ứng với mức tăng 11,88%. Năm
2020 doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty là 22,530 triệu đồng tăng
lên 4,260 triệu đồng so với năm 2019, tương đương với mức 18,91%.

Thứ hai về các khoản giảm trừ doanh thu của năm 2019 là 345 triệu đồng năm 2018 là
280 triệu đồng tăng lên 65 triệu đồng, tương đương 18,84% so với năm 2018. Đến
năm 2020 các khoản giảm trừ doanh thu là 376 triệu đồng tăng lên 32 triệu đồng,
tương ứng với mức tăng 8,24%.

Công ty nên đầu tư hơn vào các chiến lược bán hàng và marketing để tăng doanh số
nhiều hơn vào những năm tiếp theo.

+Về lợi nhuận: Lợi nhuận trước thuế năm 2019 của công ty là 2,792 triệu đồng, trong
khi năm 2018 là 2,314 triệu đồng. Lợi nhuận trước thuế năm 2019 tăng lên 478 triệu
đồng, tương đương với mức tăng 17,12%. Đến năm 2020 tăng so với năm 2019 là 962
triệu đồng tương ứng với 25,63%. Nguyên nhân là do lượng tiêu thụ hàng hóa và
doanh số tăng nên làm tổng số lợi nhuận của công ty tăng, cụ thể như sau:

Thứ nhất xét về giá vốn hàng bán của công ty trong năm 2019 tăng so với năm 2018 là
1,761 triệu đồng tương đương với mức tăng 14,51%, tương tự vậy giá vốn hàng bán
năm 2020 tăng là 3,628 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 23,02% so với năm 2019.

34
Nguyên nhân chính là do giá cả các sản phẩm máy móc thiết bị mà công ty nhập về từ
các nhà cung ứng tăng.

Thứ hai chi phí quản lý trong năm 2019 giảm xuống 198 triệu đồng so với năm 2018,
tương đương với mức 7,4%. Đến năm 2020 vẫn tiếp tục giảm 488 triệu đồng so với
năm 2019, tương ứng mức 22,3%.

Thứ ba về chi phí bán hàng của năm 2019 là 321 triệu đồng năm 2018 là 257 triệu
đồng tăng lên 64 triệu đồng tương đương mức tăng 19,94% so với năm 2018. Đến năm
2020 chi phí bán hàng của công ty là 448 triệu đồng tăng lên 127 triệu đồng, tương
đương với mức tăng 28,35% so với năm 2019. Nguyên nhân là do công ty đã đẩy
mạnh khá nhiều vào các hoạt động bán hàng, tiếp xúc tìm kiếm khách hàng mới như
quảng cáo sản phẩm, điều tra thị trường,... để đẩy mạnh doanh thu cũng như tìm kiếm
khách hàng mới trên thị trường trong nước.

+Kết quả từ bảng phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH ABnet
Việt Nam cho ta thấy lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng qua các năm
như năm 2019 tăng 344 triệu đồng tương đương mức tăng 5,94%, năm 2020 tăng 601
triệu đồng tương ứng là 9,4%.

+Chỉ số ROS (tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu) của Công ty năm 2018 là 11,7%; năm
2019 là 12,5% và năm 2020 là 13,6%. Điều này cho thấy rằng việc quản lý kiểm soát
chi phí của Công ty ở mức tốt, khả năng sinh lời cao và Công ty đang phát triển tương
đối ổn định.

Từ bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, ta thấy được một cách
tổng quan nhất về tình hình kinh doanh của công ty trong ba năm qua. Hoạt động kinh
doanh của Công ty qua từng năm đều phát triển tương đối tốt về mặt doanh thu và lợi
nhuận. Cho thấy kênh phân phối và chất lượng dịch vụ của công ty đang hoạt động
khá tốt và phát triển. Nhìn chung kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2018-2020
đang có sự phát triển tương đối ổn định, Công ty cần phải có những chiến lược và
chính sách đúng đắn có thể ứng phó kịp thời với mọi tình huống, đặc biệt là với tình
hình Covid hiện nay.

35
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực tại Công ty TNHH ABnet Việt
Nam

2.3.1. Môi trường vĩ mô

2.3.1.1. Yếu tố kinh tế

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi yêu cầu doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh
về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược
và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Xu hướng toàn cầu hóa kinh
tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra thị trường
rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh từ nước ngoài nếu
công ty không có sự chuẩn bị trước sẽ gặp khó khăn.

Khi đại dịch Covid-19 diễn ra, nền kinh tế khó khăn, Công ty một mặt vẫn cần phải
duy trì lực lượng lao động có tay nghề thành thạo, một mặt phải giảm chi phí lao động.
Công ty phải ra quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm hoặc cho nghỉ
việc đối với những nhân viên không có năng lực. Hiện tại nền kinh tế nước ta đang dần
dần ổn định, Công ty có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng kinh doanh, phát
triển Công ty. Điều này đòi hỏi Công ty phải tuyển thêm nhân viên có năng lực, phải
tăng lương để duy trì nhân tài sẵn có tại Công ty và cải thiện môi trường làm việc.

2.3.1.2. Yếu tố chính trị-pháp luật

Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty
chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố pháp luật, chính trị. Điều này ảnh hưởng đến việc
tuyển dụng nhân viên, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi công ty phải giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động. Bên cạnh đó, để thu hút và duy trì nguồn nhân lực ổn định, công ty
phải nắm bắt và giải quyết tốt các vấn đề về Thuế, về chế độ BHXH, BHYT cũng như
mức lương tối thiểu qua các năm đối với người lao động. Do sự thay đổi mức đóng
BHXH, BHYT và mức lương tối thiểu sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty đồng
nghĩa với việc tài chính của Công ty, đãi ngộ của người lao động cũng bị ảnh hưởng.

2.3.1.3. Yếu tố nhân khẩu học

Độ tuổi trung bình ở Việt Nam là 32,9 tuổi. Tỷ lệ giới tính trong tổng dân số là 0,997
(997 nam trên 1.000 nữ). Dân số Việt Nam sẽ tăng trung bình 2.275 người mỗi ngày

36
trong năm[ CITATION Placeholder1 \l 1033 ]10. Tình hình phát triển dân số với lực lượng
lao động tăng, nguồn nhân lực dồi dào và có trình độ là một lợi thế cho công ty trong
việc tuyển dụng, mở ra nhiều triển vọng phát triển đột phá hơn cho nguồn nhân lực
công ty. Công ty cần phải có một chính sách tuyển dụng phù hợp để có thể thu hút
được nguồn nhân lực chất lượng đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy
nhiên Công ty cũng gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm, tuyển dụng nguồn nhân
lực có chất lượng.

2.3.1.4 Yếu tố công nghệ, kỹ thuật

Trình độ khoa học công nghệ của xã hội ngày nay ngày càng vượt trội, các thiết bị
máy móc tiên tiến ra đời ngày càng nhiều. Với ngành nghề kinh doanh hiện tại của
Công ty, khoa học công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến Công ty. Sự tiến bộ của khoa
học công nghệ làm cho Công ty phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân
lực để nâng cao năng lực toàn diện về chuyên môn, kĩ năng, thái độ cho nhân viên bắt
kịp với công nghệ của thời đại góp phần tạo dựng công ty phát triển ngày càng bền
vững hơn.

2.3.2. Môi trường nội bộ

2.3.2.1. Chính sách của Công ty

Tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty mà công ty sẽ lập ra các chính sách
phù hợp. Các chính sách là định hướng cho toàn cán bộ nhân viên của công ty, đòi hỏi
sự linh động và đúng đắn. Những chính sách này có ảnh hưởng quan trọng đến các
hành vi giải quyết công việc của các cấp quản trị. Môi trường làm việc an toàn thoải
mái, sự khuyến khích của cấp trên, các chính sách về lương bổng đãi ngộ là những vấn
đề mà công ty cần quan tâm, đề ra những chính sách phù hợp để thu hút và phát triển
nguồn nhân lực. Công ty ABnet chú trọng xây dựng các chính sách thu hút, bồi dưỡng
các nhân tài tiềm năng, những người có đam mê công việc và luôn sẵn sàng cống hiến
hết mình cho Công ty.

Chính sách của Công ty về môi trường làm việc như sau: Công ty TNHH ABnet Việt
Nam luôn coi trọng yếu tố nguồn nhân lực, bởi con người chính là cơ sở để một doanh
nghiệp tồn tại và phát triển. Tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo,

37
chuyên nghiệp, nhân viên có cơ hội học tập, thể hiện và phát triển bản thân là mục tiêu
trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Làm việc tại ABnet, mọi nhân viên
hoàn toàn được tự do thể hiện bản thân mình, thỏa sức sáng tạo, tiếp thu thêm kiến
thức và hợp tác với những đồng nghiệp thân thiện. Công ty đã, đang và luôn cố gắng
đáp ứng đầy đủ mọi điều kiện cho toàn thể nhân viên Công ty về cơ hội phát triển bản
thân, môi trường làm việc, mức thu nhập.

Về chính sách cho cơ hội đào tạo của nhân viên, bởi công nghệ thông tin luôn có sự
thay đổi, sáng tạo và nâng cấp vì vậy ABnet luôn không ngừng tạo điều kiện cho nhân
viên của mình có cơ hội được học tập và vận dụng những gì đã học để cố gắng đưa
Công ty ngày càng phát triển, trở thành một Công ty lớn mạnh về Viễn thông và Công
nghệ thông tin. Công ty sẽ dựa trên nhu cầu đào tạo của toàn nhân viên, xây dựng các
chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với ngân sách để nhân viên có cơ hội được
tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao trình độ chuyên môn.

2.3.2.2. Đội ngũ lãnh đạo và lao động

Một doanh nghiệp là một xã hội nhỏ tập hợp những con người khác nhau về trình độ
chuyên môn, tính cách, quan điểm sống, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, văn
hóa...Sự khác biệt này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có
những điều trái ngược nhau, sẽ dễ xảy ra sự mâu thuẫn. Đội ngũ lãnh đạo thân thiện,
có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần khuyến khích cấp dưới sẽ khiến cho nhân
viên thoải mái khi làm việc tại công ty và gắn bó lâu dài. Bên cạnh đó, yếu tố đồng
nghiệp cũng gây ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên. Nhà quản trị
phải có các biện pháp tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng giữa các cá
nhân trong công ty. Đội ngũ lãnh đạo của Công ty ABnet luôn quan tâm và khuyến
khích nhân viên, tạo nên sự gắn kết và môi trường hòa đồng giữa mọi người trong
Công ty. Đồng thời, nhân viên trong Công ty cũng luôn hòa đồng vui vẻ và nhiệt tình
giúp đỡ nhau.

2.3.2.3. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách tư duy và hành động
hàng ngày của các thành viên trong doanh nghiệp đó. Khi công ty xây dựng được môi
trường văn hóa lành mạnh, thoải mái thì bản thân người nhân viên cũng muốn gắn bó

38
lâu dài với công ty. Khi người lao động làm việc ổn định lâu dài trong doanh nghiệp
thì việc sản xuất kinh doanh hay quản lý nhân sự sẽ được dễ dàng hơn, không bị xung
đột, việc nâng cao chất lượng quản lý sẽ thuận tiện hơn. Chính vì vậy, xây dựng được
môi trường văn hóa khiến cho người lao động thấy được môi trường làm việc cũng
chính là môi trường sống của họ là vấn đề mà công ty cần quan tâm. Văn hóa của công
ty chính là giá trị tinh thần của người lao động, khiến cho họ tự hào về công ty. Vì vậy,
công ty phải xây dựng và giữ gìn một nề nếp văn hóa văn minh lành mạnh giúp đội
ngũ nhân sự phát huy được năng lực và làm tăng tinh thần đóng góp cho việc giữ vững
và phát triển công ty. Nhận biết được điều quan trọng này, Công ty TNHH ABnet Việt
Nam đã xây dựng văn hóa doanh nghiệp như sau: Đối với toàn thể nhân viên trong
Công ty, phải luôn có trách nhiệm với sự việc và kết quả của chính bản thân; luôn sáng
tạo, chủ động trong công việc; luôn trung thực, có lối sống văn minh, lành mạnh; cư
xử hòa đồng, thân thiện, tôn trọng và vui vẻ với mọi người. Còn đối với ban lãnh đạo,
cần quan tâm và khuyến khích nhân viên đúng thời thời điểm, kết nối mọi nhân viên
với nhau, tạo điều kiện cho mọi nhân viên phát triển và đột phá bản thân, đối xử công
bằng với toàn thể nhân viên.

2.4. Thực trạng đội ngũ lao động tại Công ty TNHH ABnet Việt Nam

2.4.1. Về số lượng

Công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị mạng viễn thông ABnet Việt Nam cũng chịu sự tác
động trực tiếp từ thị trường lao động vì vậy số lượng nhân sự cũng có sự thay đổi qua
các năm. Năm 2018 công ty có tổng số lao động là 23 nhân viên, sang năm 2019 con số
này tăng lên 27 nhân viên và tiếp tục tăng lên 30 nhân viên đến năm 2020. Số lượng lao
động này là tương đối phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty hiện giờ. Tuy
nhiên, để duy trì và phát triển bền vững công ty trong tương lai, công ty cần phải tuyển
dụng thêm nhân sự, đặc biệt là các nhân viên có tay nghề trình độ chuyên môn cao.

2.4.2. Về độ tuổi

Theo số liệu thống kê từ phòng hành chính, cơ cấu độ tuổi lao động của công ty như sau:

Tổng số nhân viên của công ty là 30 người, trong đó:

39
 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của Công ty TNHH ABnet Việt Nam trong giai đoạn
2018-2020
Chỉ 2018 2019 2020 So sánh (%)
tiêu
Số Cơ cấu Số Cơ cấu Số Cơ Năm Năm
lượng (%) lượng (%) lượng cấu 2019 so 2020 so
(Người (Người (Người) (%) với năm với năm
) ) 2018 2019
Độ tuổi nhân sự
Từ 18 20 86,96 23 85,19 25 83,33 1,15 1,09
đến 35
36 tuổi 3 13,04 4 14,81 5 16,67 1,33 1,25
trở lên

(Nguồn: Phòng hành chính – công ty TNHH ABnet Việt Nam)

Nhìn vào số liệu trên có thể thấy nhân viên lao động chủ yếu tại công ty là lao động trẻ
tuổi. Cơ cấu nhân sự trẻ chiếm tỷ lệ cao nhất 83,33% và tăng dần qua các năm. Phần
lớn lao động trong độ tuổi này đang trong giai đoạn có sức khỏe, nhiệt tình, có lượng
kiến thức và kinh nghiệm vừa đủ đảm bảo hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Số
lượng người trong độ tuổi lao động từ 36 tuổi trở lên chiếm khoảng 16,67% tuy là số ít
nhưng là lực lượng lao động dày dặn kinh nghiệm, trình độ chuyên môn vững vàng. So
với đặc thù ngành nghề kinh doanh của công ty thì cơ cấu nhân sự theo độ tuổi tương
đối phù hợp, đáp ứng được tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.

2.4.3. Về giới tính

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Công ty TNHH ABnet Việt Nam trong giai đoạn
2018-2020
Chỉ 2018 2019 2020 So sánh (%)
tiêu
Số lượng Cơ Số lượng Cơ Số lượng Cơ Năm 2019 Năm 2020
(Người) cấu (Người) cấu (Người) cấu so với năm so với
(%) (%) (%) 2018 năm 2019
Tổng 23 100 27 100 30 100 1,15 1,09
số NV
Số lượng nhân viên theo giới tính
Nam 18 78,26 21 77,78 22 73,33 1,17 1,05
Nữ 5 21,74 6 22,22 8 26,67 1,2 1,33

(Nguồn: Phòng hành chính – công ty TNHH ABnet Việt Nam)

40
 Trong số 30 nhân viên năm 2020 của công ty thì số nhân viên nam là 22 người chiếm
tỷ lệ 73,33%, số nhân viên nữ là 8 người chiếm tỷ lệ là 26,67%, các tỷ lệ này có sự
thay đổi và tăng dần qua các năm. Như vậy xét theo cơ cấu giới tính thì số nhân viên
nam chiếm tỷ lệ cao hơn số nhân viên nữ. Do đặc thù của ngành công nghệ kỹ thuật
thông tin đòi hỏi sức khỏe, các kỹ năng chuyên môn về các thiết bị điện tử cao nên số
lượng nhân viên nam được tuyển dụng vào làm việc tại công ty nhiều hơn so với nhân
viên nữ. Cơ cấu này phù hợp với đặc điểm kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu
hạn ABnet Việt Nam.

2.4.4. Về trình độ học vấn

Xét cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn năm 2020 tại công ty được phân thành
các nhóm như sau:

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của Công ty TNHH ABnet Việt Nam trong
giai đoạn 2018-2020

Chỉ tiêu 2018 2019 2020 So sánh (%)

Số Cơ cấu Số Cơ cấu Số Cơ cấu Năm 2019 Năm
lượng (%) lượng (%) lượng (%) so với 2020 so
(Người) (Người) (Người) năm 2018 với năm
2019
Trình độ học vấn
Đại học 12 52,17 13 48,15 15 50 1,08 1,15
CĐ, 8 34,78 10 37,04 10 33,33 1,25 1
trung
cấp
LĐ phổ 3 13,05 4 14,81 5 16,67 1,33 1,25
thông

(Nguồn: Phòng hành chính – công ty TNHH ABnet Việt Nam)

Từ tỷ lệ cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn của công ty có thể thấy tỷ lệ lao động đã
qua đào tạo chuyên môn hoặc đào tạo nghề ở mức trung bình, lao động có trình độ đại
học là 15 người chiếm 50%. Trong những năm gần đây, do yêu cầu nhiệm vụ công ty
đã luôn quan tâm đến việc nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ, nhân viên lao động. Hiện
nay, đội ngũ cán bộ, nhân viên của công ty đều có trình độ chuyên môn được đào tạo
cơ bản, thích ứng với khoa học công nghệ hiện đại và làm chủ được các thiết bị hiện
đại, tiên tiến.

41
2.5. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Abnet Việt
Nam

2.5.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực

2.5.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực của công ty

Công ty mới chỉ quan tâm đến xây dựng các kế hoạch nhân lực ngắn hạn, trung hạn và
chưa có kế hoạch dài hạn. Cứ cuối năm công ty thống kê lao động, tổng kết công tác
cho năm vừa qua và đề ra kế hoạch cho năm tới. Do không quen với việc hoạch định
chiến lược nên công ty chưa nhận thức được tác dụng của hoạch định chiến lược nên
công ty chưa nhận được tác dụng của hoạch định chiến lược. Mặt khác do thiếu kỹ
năng cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lược nên ban giám đốc công ty cũng
chưa muốn đầu tư để thuê tư vấn.

2.5.1.2. Chính sách tuyển dụng nguồn lao động

Tuyển dụng nguồn nhân lực là một công tác quan trọng trong quá trình quản trị nguồn
nhân lực. Khi xem xét đến vấn đề tuyển dụng nhân viên, nhà quản trị đặc biệt quan
tâm về việc tuyển chọn đó có mang lại ích lợi cho công ty hay không, nghĩa là phải
tuyển chọn được đúng người vào đúng những công việc phù hợp với khả năng, năng
khiếu và chuyên môn của họ. Đây là một công tác đặc biệt quan trọng, ảnh hưởng trực
tiếp đến sự tồn tại và phát triển chung của Công ty. Hàng năm Công ty xác định nhu
cầu tuyển dụng lao động dựa trên cơ sở kế hoạch hoạt động kinh doanh và nhu cầu lao
động trong thực tế tại các phòng ban. Việc tuyển dụng lao động được thực hiện theo
chế độ hợp đồng lao động giữa giám đốc hoặc người giám đốc ủy quyền kí kết hợp
đồng với người lao động và phải đảm bảo phù hợp với quy định của pháp luật.

Công tác tuyển dụng của công ty được diễn ra như sau:

42
 Thông báo nhu
cầu tuyển dụng

Tiếp nhận và
kiểm tra hồ sơ

Tổ chức tuyển
chọn

Quyết định
tuyển chọn

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty

(Nguồn: Phòng hành chính – Công ty TNHH ABnet Việt Nam)

Đối với nguồn nhân sự tuyển dụng từ bên trong, công ty áp dụng các phương pháp
sau: Thu hút nhân sự thông qua bản thông báo tuyển dụng, bản thông báo này mô tả
chi tiết về vị trí, nhiệm vụ công việc, yêu cầu trình độ chuyên môn ở các vị trí đó. Bản
thông báo sẽ được chuyển tới tất cả các bộ phận trong công ty, trên cơ sở đó các ứng
viên sẽ tự xem xét đánh giá năng lực chuyên môn của mình để ứng tuyển vào vị trí
tuyển dụng đó. Tuyển chọn thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
Công ty. Qua nguồn thông tin này Công ty có thể tìm kiếm được những người có năng
lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng dễ dàng hơn. Tuy nhiên
phương pháp này cũng có nhược điểm đó là người được giới thiệu thường là người
quen thân với người giới thiệu trong công ty, do vậy nên việc đánh giá trình độ năng
lực chuyên môn hoặc trình độ tay nghề đôi khi còn bị ảnh hưởng bởi sự cảm tính mà
không phản ánh chính xác thực chất đánh giá.

Đối với nguồn nhân sự tuyển mộ từ bên ngoài, công ty đang áp dụng một trong các
phương pháp sau: Phương pháp thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông, các trang web tuyển dụng. Đây là nguồn tuyển dụng lao động chủ yếu của công
ty. Phương pháp tìm kiếm các ứng cử viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Công ty có nhiều sự lựa chọn thông qua sự giới thiệu của trung tâm về

43
các ứng viên, các trung tâm này sẽ có trách nhiệm tìm ra và giới thiệu các ứng viên
phù hợp nhất cho các vị trí tuyển dụng. Phương pháp tìm kiếm ứng viên thông qua
việc liên kết trực tiếp với các trường Đại học, Cao đẳng, các trường đào tạo nghề...qua
đó công ty gửi thông báo tuyển dụng tới các tổ chức này, một mặt tạo điều kiện cho
các ứng viên tiếp cận nhanh chóng thông tin tuyển dụng và có cơ hội tìm được việc
làm cho mình, một mặt thông qua hồ sơ của các ứng viên, Công ty cũng sẽ biết rõ về
năng lực của các ứng viên và tìm được các ứng viên thích hợp cho vị trí tuyển dụng
của mình một cách nhanh chóng và thuận lợi nhất.

2.5.2. Công tác đào tạo và phát triển

2.5.2.1. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực

Công tác đào tạo của Công ty được chia làm hai hình thức:

+Hình thức đào tạo tại nơi làm việc: Những nhân viên mới được tuyển dụng vào làm
sẽ được những người có kinh nghiệm năng lực, có thâm niên công tác lâu hơn tại công
ty dẫn dắt, chỉ bảo về những công việc cần làm và làm thế nào để hoàn thành được
công việc, đạt được kết quả tốt. Thời gian đào tạo thường từ 2 đến 3 tháng. Đào tạo tại
công ty kết hợp vừa học vừa làm nhằm nâng cao chất lượng lao động, vừa đáp ứng
ngay được nhu cầu của công việc, vừa tiết kiệm được thời gian và chi phí. Tuy nhiên,
hình thức đào tạo này cũng có một số nhược điểm như là đòi hỏi người hướng dẫn
phải có một kỹ năng truyền đạt tốt để có thể hướng dẫn nhân viên mới từ cấp độ dễ
đến khó mà không phải người nào cũng dễ dàng có được. Đôi khi nhân viên mới tiếp
thu cả một số những thói quen xấu của người hướng dẫn và khó sửa lại sau này.

+Hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp: Tùy vào tính chất, yêu cầu công việc của từng
phòng ban mà giám đốc sẽ có kế hoạch gửi nhân viên đến các trường đại học để học
sâu hơn các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại cũng như tương lai.
Phòng kế toán được khuyến khích học thêm lớp nâng cao trình độ về kế toán doanh
nghiệp, thuế, một số kỹ năng mềm; phòng kỹ thuật được khuyến khích tham gia các
lớp đào tạo kỹ năng lắp đặt sửa chữa, bảo trì các thiết bị điện tử, và cũng nên học thêm
kỹ năng mềm, ngoại ngữ,...

44
Về phương pháp đào tạo: Công ty áp dụng chương trình đào tạo dài hạn (khóa đào tạo
cao học, đại học) và đào tạo ngắn hạn (đào tạo mới, đào tạo lại, nâng cao nghiệp vụ).

Về chi phí đào tạo: Hàng năm, Công ty phê duyệt kinh phí đào tạo nhân lực và phòng
hành chính căn cứ vào yêu cầu của từng phòng ban, bộ phận chức năng, để có kế
hoạch đào tạo phù hợp đối với các hình thức ngắn hạn. Công ty đã sử dụng hình thức
đào tạo khá đa dạng với việc chủ động đào tạo cán bộ nhân viên và cũng tạo điều kiện
cho những lao động có nguyện vọng. Tuy nhiên, giai đoạn này do điều kiện tài chính
chưa đủ mạnh do đó chưa tập trung chuyên sâu nên chủ yếu lựa chọn các khóa đào tạo
ngắn hạn với chi phí thấp. Trên cơ sở như vậy, phòng hành chính sẽ phối hợp để xây
dựng thành một kế hoạch đào tạo cụ thể nộp cho lãnh đạo công ty phê duyệt.

Đánh giá sau đào tạo: Đối với học viên học ở bên ngoài, sau mỗi kỳ học phải nộp bảng
điểm và nhận xét của trường về công ty. Đối với các lớp công ty tự tổ chức đào tạo,
sau mỗi lớp đều phải có bài thu hoạch để đánh giá kết quả đào tạo. Kết quả học tập là
một trong những tiêu chí đánh giá thi đua cuối năm để tính vào kết quả khen thưởng
cuối năm. Công ty đánh giá theo 2 cách:

+Chọn 2 nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp
dụng đào tạo.

+Chọn một nhóm tham gia vào khóa đào tạo, nhóm khác làm công việc bình thường.
Sau thời gian đào tạo ghi lại kết quả về số lượng và chất lượng công việc giữa 2 nhóm.
Phân tích và so sánh kết quả thực hiện công việc, mức độ hiệu quả công việc giữa 2
nhóm. Đánh giá những thay đổi, sự nhạy bén khi làm việc của học viên.

Bảng 2.5: Số lao động được đào tạo và kinh phí đào tạo, huấn luyện của Công ty trong giai
đoạn 2018 – 2020
Năm Đào tạo trong nước
Số lượng (người) Số tiền (triệu đồng)
2018 7 45
2019 5 31
2020 10 74
Tổng 22 150

(Nguồn: Phòng kế toán – Công ty TNHH ABnet Việt Nam)

45
Bảng 2.5 cho thấy kinh phí cho đào tạo nhân lực của công ty trong những năm qua rất
hạn chế. Đặc biệt năm 2020, do việc mở rộng kinh doanh, nâng cao chất lượng lao
động nên công ty phải chi vượt so với các năm. Chi phí này chủ yếu chi cho đào tạo
nội bộ hoặc đào tạo ngắn hạn.

2.5.2.2. Chính sách phát triển nguồn nhân lực

Các hình thức phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH ABnet Việt Nam như sau:

+Phát triển nhân viên qua giao công việc: khi nhân viên được giao những công việc
thách thức lớn, họ sẽ tích lũy được nhiều kinh nghiệm và có thể đảm nhiệm những
công việc nhiều trọng trách hơn sau này. Hình thức này có thể được thực hiện thông
qua mở rộng công việc, luân chuyển công việc và bổ nhiệm.

+Phát triển nhân viên qua hướng dẫn họ: đối với những công việc mới, nếu nhân viên
được những người có kinh nghiệm sẵn sàng chia sẻ, hướng dẫn thực hiện công việc thì
họ sẽ nhanh chóng học hỏi và phát triển năng lực.

2.5.3. Công tác duy trì nguồn nhân lực

2.5.3.1. Kết quả và chất lượng đội ngũ lao động

+Trạng thái sức khỏe thể lực: Điều kiện tại nơi làm việc rất quan trọng đến sức khỏe
của người lao động, môi trường làm việc tốt có tác động đến chức năng trạng thái của
con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe nên công ty luôn đề ra mục
tiêu đầu tiên là công tác an toàn và sức khỏe cho người lao động. Hàng năm công ty có
tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, giao lưu văn nghệ nhằm tạo tinh thần thoải
mái cho người lao động.

+Nâng cao kiến thức, kỹ năng: Công ty tổ chức các lớp đào tạo theo định kỳ hàng
tháng, 6 tháng và cuối năm tùy vào từng vị trí, từng công việc.

+Năng lực phẩm chất: Công ty đã xây dựng các nội quy về giờ giấc làm việc và quá
trình làm việc. Người lao động phải có trách nhiệm hoàn thành công việc, nếu người
lao động nghỉ đột xuất phải báo với các tổ trưởng, trưởng phòng để có kế hoạch sắp
xếp công việc. Công ty luôn động viên, khuyến khích khen thưởng kịp thời để người
lao động có mục tiêu phấn đấu, góp phần phát triển công ty bền vững.

46
2.5.3.2. Chế độ lương bổng và khen thưởng đãi ngộ

Các chính sách về lương bổng:

Hiện nay công ty đang thực hiện quy chế quản lý tiền lương với những nguyên tắc chính
sau:

+Đảm bảo tính công bằng, dân chủ, công khai; nhằm động viên cán bộ nhân viên trong
công ty nâng cao tính chủ động, sáng tạo, tinh thần trách nhiệm, năng suất lao động,
chất lượng và hiệu quả công việc.

+Thực hiện phân phối theo lao động và kết quả sản xuất kinh doanh, không vượt quá
quỹ quỹ lương theo đơn giá tiền lương được cấp trên phê duyệt.

Các chế độ đãi ngộ, phụ cấp:

+Phụ cấp làm thêm giờ: áp dụng khi làm việc thêm ngoài giờ tiêu chuẩn quy định và
gồm 2 mức: 150% tiền lương giờ tiêu chuẩn nếu làm thêm vào ngày bình thường,
200% tiền lương giờ tiêu chuẩn nếu làm ngày chủ nhật, ngày nghỉ lễ, tết.

+Ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngày phụ nữ Việt Nam 20/10 quà mừng cho chị em cán bộ
nhân viên 500.000 đồng/người

+Lễ viếng tử thân phụ mẫu qua đời 2.000.000 đồng/ lần

+Lao động nữ khi sinh con trong thời gian 4 tháng nghỉ thai sản, ngoài chế độ của
BHXH, BHYT mỗi tháng công ty cũng hỗ trợ từ 1.000.000 đến 1.500.000
đồng/người/tháng.

+Hỗ trợ suất ăn ca từ 25.000 đồng đến 30.000 đồng/người

+Tổ chức cho cán bộ nhân viên đi nghỉ mát, du lịch hàng năm nhằm tạo cho họ những
giờ phút nghỉ ngơi sau một năm làm việc căng thẳng, mệt mỏi.

+Cuối năm tổ chức họp đánh giá kết quả và biểu dương, khen thưởng những cán bộ
nhân viên có thành tích xuất sắc trong năm. Hàng năm công ty chi từ 200 – 300 triệu
đồng cho các công tác thi đua, khen thưởng.

47
+Công ty cũng thường xuyên tổ chức các phong trào như phong trào văn hóa văn
nghệ, phong trào thể dục thể thao, phong trào tiết kiệm điện nơi làm việc, chống tiêu
dùng lãng phí,...

2.6. Ưu điểm và nhược điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Abnet Việt Nam

2.6.1. Ưu điểm

Thứ nhất về nguồn nhân lực, Công ty có nguồn nhân lực đào tạo tại chỗ, đó là các
chuyên viên đào tạo chuyên sâu, có kinh nghiệm đã và đang làm việc cho công ty để
đào tạo và phát triển các nhân sự mới. Đội ngũ nguồn nhân lực xếp vào loại bình quân
trẻ, có trình độ về chuyên môn nghiệp vụ, được trang bị đầy đủ về nhận thức lý luận
chính trị. Đây là một trong những điều kiện thuận lợi để nguồn nhân lực đáp ứng được
yêu cầu của môi trường kinh doanh ngày càng diễn ra khốc liệt, nhu cầu của hội nhập
kinh tế và toàn cầu hóa của thị trường. Nhân lực được tuyển dụng và huấn luyện tại
công ty nên tốn ít chi phí đào tạo, kỹ năng lao động và trình độ chuyên môn đủ đáp
ứng với yêu cầu sản xuất đặt ra tại vị trí lao động. Nguồn nhân lực sau khi đào tạo có
khả năng làm việc và thích ứng cao với môi trường làm việc, nhiệt huyết hơn trong
công việc do nội dung đào tạo sát với thực tế công việc.

Thứ hai, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực được lãnh đạo công ty quan tâm.
Hàng năm công ty đã cử các cán bộ nhân viên tham gia đào tạo tại các cơ sở đào tạo có
uy tín, kết hợp với công tác tự đào tạo để bổ sung kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ
năng nghề nghiệp, năng lực quản lý điều hành để đáp ứng các yêu cầu hoạt động kinh
doanh của công ty.

Thứ ba là các chính sách tiền lương và các đãi ngộ đang được Công ty cải tiến từng
bước; môi trường làm việc, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế độ phúc lợi,... được
đảm bảo đúng theo quy định của Nhà nước và theo khả năng tài chính của công ty.
Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên hòa thuân, tôn trọng, tạo điều kiện thuận lợi trong
việc điều hành công việc. Các ý kiến của toàn thể nhân viên luôn được cấp trên quan
tâm và lắng nghe.

48
Cuối cùng là quy trình tuyển dụng được tiến hành chặt chẽ, công khai, đảm bảo tính
công bằng khách quan và khoa học.

2.6.2. Nhược điểm

Thứ nhất, về công tác hoạch định nguồn nhân lực, Công ty chưa có chiến lược hoạch
định và phát triển nguồn nhân lực cụ thể trong dài hạn, chưa thật sự gắn với đầu tư cho
con người trong dài hạn. Quy mô nguồn nhân lực hiện nay chỉ có thể đáp ứng trong
ngắn hạn. Để phát triển công ty bền vững, số lượng nhân lực cần được mở rộng, đặc
biệt là nhân viên lao động có trình độ chuyên môn, kỹ năng cao. Trong công tác hoạch
định nguồn nhân lực còn thiếu các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân lực như
thiết kế và phân tích công việc, đánh giá nhu cầu, dự báo nguồn nhân lực,...

Thứ hai, về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, chất lượng quy trình tuyển dụng
nhân lực còn nhiều hạn chế, ít sáng tạo. Quá trình tuyển dụng còn nhiều trường hợp
nhân viên được tuyển dụng khi nhận việc thì không làm được vì thiếu kinh nghiệm
thực tế hoặc nhân viên làm được một thời gian thì bỏ việc. Thời gian thông báo tuyển
dụng ngắn, chưa được thông tin đại chúng. Cán bộ làm công tác tuyển dụng còn hạn
chế về kinh nghiệm, trình độ. Lực lượng lao động trong công ty hiện nay chủ yếu
trong độ tuổi dưới 35, đây vừa là lợi thế nhưng cũng là hạn chế đối với phát triển
nguồn nhân lực do tỷ lệ bỏ việc của người lao động trong độ tuổi này tương đối cao.
Số lượng lao động thông qua tuyển dụng hầu như không sử dụng ngay được mà phải
đào tạo mất thời gian và kinh phí.

Thứ ba, công tác bố trí nguồn nhân lực của Công ty còn nhiều sai sót. Cán bộ phân
công công việc cho nhân viên còn chưa hợp lý khiến hiệu quả công việc không được
cao, nhân viên không thể phát huy năng lực của mình vào công việc.

Thứ tư, các chính sách đãi ngộ nuôi dưỡng nguồn lực của công ty mặc dù đã có tiến bộ
nhưng chưa đủ sức thu hút và giữ chân cán bộ nhân viên có chuyên môn cao, tay nghề
giỏi làm việc lâu dài. Chế độ khen thưởng chưa phong phú, linh hoạt. Một số chế độ
chính sách đã được thực hiện đúng và đầy đủ với người lao động, tuy nhiên triển khai
còn chậm.

49
Thứ năm, công tác đào tạo chưa đáp ứng được nhiều so với trình độ công nghệ, kỹ
thuật, yêu cầu sắp xếp, đổi mới về nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh hiện nay.
Đội ngũ cán bộ quản lý nhân lực còn thiếu nhiều kiến thức thực tế, kiến thức quản trị
nhân lực, kỹ năng quản lý,...nên tầm nhìn vĩ mô còn hạn chế.

Cuối cùng, Công ty chưa có công tác đánh giá thành tích nhân viên, thực trạng và hiệu
quả sử dụng nguồn nhân lực hàng năm.

2.6.3. Nguyên nhân của các vấn đề tồn tại

Thứ nhất, Công ty chưa chú trọng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực, cán bộ làm
công tác hoạch định vẫn còn thiếu kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết.

Thứ hai, đội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác tuyển dụng còn nhiều hạn chế, công
tác dự báo kế hoạch hóa nguồn nhân lực chưa được coi trọng.

Thứ ba, cán bộ đảm nhiệm công tác bố trí nguồn nhân lực còn thiếu kinh nghiệm và kỹ
năng cần thiết.

Thứ tư, nguồn tài chính của Công ty còn hạn chế để nâng cao chế độ đãi ngộ, phúc lợi.
Ban lãnh đạo chưa thực sự chú trọng đến vấn đề này.

Thứ năm, kinh phí đào tạo nhân viên của Công ty, nhận thức tư tưởng về phát triển
nguồn nhân lực của công ty còn hạn chế. Công ty chưa xây dựng được chiến lược phát
triển một cách có định hướng rõ ràng, chưa xây dựng được chính sách thu hút nguồn
nhân lực hoàn chỉnh để phù hợp với yêu cầu thị trường lao động.

Thứ sáu, công tác đánh giá thành tích nhân viên chưa được ban lãnh đạo quan tâm chặt
chẽ, vẫn còn nhiều sai sót.

50
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ABNET VIỆT NAM

3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty

3.1.1 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong năm 2022

Phát triển nguồn nhân lực đảm bảo đủ về số lượng và chất lượng phù hợp với mục tiêu
chiến lược phát triển của công ty trong từng thời kỳ xác định. Trong đó chú trọng phát
triển độ ngũ nhân lực chất lượng cao, có thái độ đúng đắn và có tâm huyết.

Thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình huấn
luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý.

Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng
bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia có khả năng, kinh nghiệm
huấn luyện, đào tạo.

Chăm lo, đảm bảo đời sống vật chất tinh thần cho người lao động. Phát triển đa dạng
các biện pháp tạo động lực hiệu quả. Xây dựng tập thể lao động gắn kết, chia sẻ và
hiểu biết lẫn nhau.

3.1.2 Định hướng quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong năm 2022

Duy trì kinh phí đào tạo năm 2022 ở mức tăng 30% so với năm 2021.

Nội dung và đối tượng đào tạo tập trung vào một số lĩnh vực:

+ Tiến hành đào tạo chuyên sâu về chuyên môn, nghiệp vụ: 4 khóa/năm vào tháng đầu
của mỗi quý.

+ Đào tạo về ngoại ngữ, tin học cho cán bộ công nhân viên các phòng, ban chức năng
của Công ty.

+ Bồi dưỡng, tập huấn nâng cao nghiệp vụ: ưu tiên các lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ
thông tin, kế toán,...

51
Trong thời gian tới công ty trách nhiệm hữu hạn ABnet Việt Nam sẽ thực hiện nhiều
chủ trương, biện pháp để xây dựng, duy trì, phát triển chăm lo bồi dưỡng, đào tạo
nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng toàn diện đội ngũ cán bộ, công nhân viên, người
lao động với quan điểm:

+ Quản lý nhân lực với mục đích chính là thu hút, sử dụng có hiệu quả và duy trì nguồn
nhân lực phù hợp định hướng phát triển của công ty. Trong thời gian tới, với quan điểm
là tập trung xây dựng và phát triển lực lượng lao động có chất lượng cao, có số lượng và
cơ cấu phù hợp, có tính kế thừa nhằm thực hiện tốt các nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh.

+ Quan điểm bố trí nhân lực phải hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực và tạo điều kiện
để nhân viên phát huy tính chủ động, năng động, sáng tạo, không ngừng học tập rèn
luyện nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề, có cơ hội thăng tiến trong công việc.

+ Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân cũng như tập thể phải
khách quan, khoa học, có tiêu chí cụ thể. Kết quả đánh giá có tác động giúp người lao
động phát huy ưu điểm, khắc phục tồn tại, giúp Công ty có kế hoạch đào tạo, bố trí và
thôi việc, đãi ngộ nhân lực hợp lý hơn.

+ Đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển để nâng cao chất lượng nhân lực nhằm đáp
ứng yêu cầu phát triển và phù hợp với những thay đổi trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty.

+ Thực hiện chế độ đãi ngộ tốt nhất cho người lao động trong điều kiện cho phép của
Công ty nhằm thu hút, duy trì và phát triển nhân lực. Thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu
cầu của cán bộ nhân viên, người lao động. Tạo điều kiện cho người lao động phát huy
tối đa năng lực cá nhân, khuyến khích, động viên người lao động trong lao động sản
xuất, qua đó trung thành, tận tâm gắn bó lâu dài với Công ty.

3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

3.2.1. Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực

Trong những năm gần đây, ngành công nghệ viễn thông nổi lên như một điểm sáng,
đang ngày càng phát triển hơn và cùng với đó là sự gia tăng về nhu cầu nguồn nhân
lực. Mặc dù số lượng lao động của Công ty có xu hướng tăng lên trong những năm gần

52
đây nhưng sự gia tăng đó là chưa đủ để phát triển Công ty lâu dài. Công tác kế hoạch
hóa nguồn nhân lực tại Công ty chưa được làm tốt và để công tác này được nâng cao,
có chất lượng, Công ty cần thực hiện những biện pháp sau:

+ Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo Công ty phải cùng với bộ phận quản lý
nguồn nhân lực thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực. Công ty cần phải có một
quy trình rõ ràng, đầu tiên là việc phân tích và xác định mục tiêu chiến lược của Công
ty. Trên cơ sở đó, Công ty phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.
Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Công ty cần huy động nguồn nhân lực như thế nào
để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực
phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi,
giới tính, trình độ chuyên môn để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm
chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc,...Hiện nay Công ty chưa có hoạt động
phân tích hiện trạng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ mới nêu ra về mặt số
lượng nguồn nhân lực.

+ Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các
công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa
ra dự kiến cầu nhân lực.

+ Công tác dự báo cung nhân lực: Đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải
dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là số người sẽ chuyển
đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu ở các phòng ban chức năng để
từ đó có kế hoạch trình lên Công ty trước khi có quyết định bổ sung chỉ tiêu biên chế.

+ Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, Công ty cần thực hiện các
yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Khi cần tinh giảm biên chế cần
có hình thức như cho nghỉ hưu sớm đối với những nhân viên có trình độ thấp kém,
nghỉ không lương,...hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt cán bộ một cách
hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.

Ngoài ra, một bước rất cần thiết cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực mà Công
ty cần thực hiện là bước kiểm tra và đánh giá kế hoạch. Mục đích của việc này là xác
định lại các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch

53
đó và tìm được biện pháp khắc phục các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực hiệu
quả hơn, khách quan hơn.

Tóm lại, Công ty cần thực hiện kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực theo một quy
trình với các công việc cụ thể sau:

Bước 1: Dự báo cầu nhân lực: Việc đề ra và dự báo nhu cầu phải trên cơ sở phân tích
hiện trạng nhân lực của Công ty và các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty
trong năm tới.

Bước 2: Dự báo cung nhân lực: Cần phải dự báo cung bên trong và cung bên ngoài của
Công ty.

Bước 3: Điều tiết cung cầu trên cơ sở 2 bước trên và thực hiện các biện pháp.

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá kế hoạch.

Tuy nhiên, để công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập kế
hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách nghiêm túc và phải có được hệ
thống thông tin thông suốt trong nội bộ Công ty, các đơn vị sản xuất kinh doanh phải
có báo cáo về tình hình nguồn nhân lực của đơn vị mình thường xuyên cho bộ phận
quản lý nguồn nhân lực chung trong toàn Công ty. Như vậy thì kế hoạch hoạch định
nguồn nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả.

3.2.2. Giải pháp về công tác tuyển dụng

Trong thời gian qua, Công ty đã xây dựng được quy chế, quy trình tuyển dụng, tuy
nhiên chất lượng tuyển dụng chưa đạt với yêu cầu hiện tại. Trong thời gian tới Công ty
cần phải làm tốt một số việc sau:

+ Xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết, đầy đủ, chính xác cho từng vị trí làm việc.
Bản mô tả cần liệt kê đầy đủ những yêu cầu về vị trí, thời gian làm việc, mục đích công
việc, nhiệm vụ cụ thể (bao gồm cả trách nhiệm, quyền hạn) và năng lực cá nhân như
trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết các vấn đề, các kỹ năng
làm việc và đặc điểm cá nhân. Bản mô tả giúp nhân viên hiểu được Công ty đang cần

54
một nhân viên như thế nào và nhà tuyển dụng biết được kỹ năng, chuyên môn của mỗi
ứng viên.

+ Công ty cần áp dụng loại hình thi tuyển cho các ứng cử viên đã qua vòng sơ tuyển
kết hợp với phỏng vấn trực tiếp, cụ thể như sau:

Vòng 1: Sơ duyệt hồ sơ, bằng cấp, chứng chỉ có liên quan.

Vòng 2: Kiểm tra chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, tin học tùy vào từng vị
trí tuyển dụng. Đối với lao động trực tiếp cần có bài kiểm tra thực tế trên máy móc
dưới sự đánh giá của trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng.

Vòng 3: Phỏng vấn.

Bảng 3.1: Đề xuất tiêu chí đánh giá ứng cử viên

TT Tiêu chí đánh giá Điểm Ghi chú

1 Sơ duyệt hồ sơ, bằng cấp, chứng chỉ phù hợp: Điểm tối đa là
10đ
+ Bằng cấp, chứng chỉ phù hợp với vị trí
tuyển dụng đạt loại Giỏi. 10đ

+ Bằng cấp, chứng chỉ phù hợp với vị trí

7đ
tuyển dụng đạt loại Khá.

+ Bằng cấp, chứng chỉ phù hợp với vị trí

5đ
tuyển dụng đạt loại Trung bình.

+ Bằng cấp, chứng chỉ chưa phù hợp với vị trí 2đ

tuyển dụng.
2 Trình độ chuyên môn trong lĩnh vực dự tuyển: Điểm tối đa là
+ Trình độ chuyên môn cao hơn yêu cầu 40đ
tuyển dụng. 40đ

+ Trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu

tuyển dụng. 30đ

+ Trình độ chuyên môn thấp hơn yêu cầu

55
 tuyển dụng một bậc. 10đ
3 Kinh nghiệm thực tế phù hợp với vị trí dự Điểm tối đa là
tuyển: 30đ

+ Từ 6 tháng – 1 năm 5đ

+ Từ 1 – 2 năm 10d

+ Trên 2 năm 20đ

+ Trên 5 năm 30đ

4 Kinh nghiệm làm việc không phù hợp với lĩnh Điểm tối đa là
vực dự tuyển: 5đ

+ Dưới 1 năm 1đ

+ Từ 1 – 2 năm 3đ

+ Trên 2 năm 5đ

5 Mức lương yêu cầu: Điểm tối đa là

+ Phù hợp với thu nhập bình quân của các bộ 10đ 10đ
phận.

+ Cao hơn thu nhập bình quân của các bộ 5đ

phận.
6 Đánh giá khác: Hiểu biết, hoạt ngôn, nhanh Điểm tối đa là
nhẹn,... 5đ
Tổng cộng 100 điểm

+ Bám sát tình hình nhu cầu thực tế của Công ty để xác định các vị trí cần tuyển dụng.
Tuyệt đối không vì các mối quan hệ quen biết mà làm giảm chất lượng nhân lực trong
tuyển dụng.

56
+ Thông báo tuyển dụng cần có thời gian đủ dài để mọi người tiếp nhận thông tin và
chuẩn bị hồ sơ. Các trường hợp tuyển dụng có yêu cầu cao về chuyên môn, kinh
nghiệm cần phải được thông báo rộng rãi lên các phương tiện thông tin đại chúng như
các trang mạng, báo chí. Thực hiện việc thi tuyển công khai, minh bạch vào các vị trí
để hạn chế tình trạng quen biết, quan hệ, tránh sự can thiệp, gây áp lực từ cấp trên,
chính quyền địa phương, từ các tổ chức khác,...

+ Cán bộ làm công tác tuyển dụng phải có kinh nghiệm, có trách nhiệm hiểu được sâu
sắc các vị trí, ngành nghề cần tuyển dụng. Đề cao vai trò trách nhiệm của người trực
tiếp quản lý, sử dụng lao động trong đánh giá, kiểm tra tay nghề. Chuẩn bị chu đáo cho
quá trình tuyển dụng như nghiên cứu hồ sơ ứng viên, chuẩn bị sẵn các câu hỏi phỏng
vấn, thiết bị, dụng cụ và vật tư cho kiểm tra tay nghề.

Để thực hiện tốt các nội dung của giải pháp này thì lãnh đạo, chỉ huy các cấp và cơ
quan quản lý nhân lực phải có nhận thức đúng đắn về vai trò của công tác nhân lực và
trong xây dựng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao.

3.2.3. Giải pháp về bố trí nguồn nhân lực

Nhà quản trị cần đánh giá chính xác nhu cầu nhân sự của từng bộ phận, yêu cầu trình
độ chuyên môn, nghiệp vụ hoặc trình độ tay nghề rõ ràng, cơ cấu bố trí nhân sự hợp lý.
Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng ban, đơn vị trong
Công ty cần thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc. Để thực hiện tốt điều
này, cần lưu ý một số vấn đề sau:

+ Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong phòng ban,
đơn vị theo quy định của Công ty. Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so
với quy định của Công ty để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót, điều chỉnh và
phân công lại những công việc chồng chéo. Việc tiến hành phân công bố trí được thực
hiện theo bảng mô tả công việc; bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội
dung của từng công việc; năng lực thực tế của người lao động.

+ Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện, việc thực hiện không bị
chồng chéo, công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa
thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể

57
được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động sản xuất
kinh doanh chung. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng ban, đơn vị phải am
hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.

+ Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của Công ty nhằm phát hiện
những nhân tố mới để bố trí vào cương vị thích hợp và kiến nghi điều động họ từ
phòng ban, đơn vị này sang phòng ban khác phù hợp hơn. Đối với những công việc
giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài bảng mô tả công việc cho nhóm cần xây
dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng
đầu nhóm. Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái,
cùng với những chính sách đãi ngộ khác sẽ kích thích người lao động hăng say làm
việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên và bản thân họ khi đó cũng không cần thiết
phải làm ngoài giờ hoặc làm thêm bên ngoài.

+ Bên cạnh đó cũng cần phải chú trọng đến chính sách trẻ hóa đội ngũ. Theo đó phải
xây dựng tiêu chuẩn quy định tuổi của người lao động khi đảm trách một số công việc;
tin tưởng giao việc cho người trẻ tuổi, kèm cặp và hướng dẫn họ để họ sớm tích hũy
kinh nghiệm.

3.2.4. Giải pháp về hoạt động đãi ngộ khen thưởng

Xây dựng chế độ đãi ngộ nhân lực hợp lý luôn là một trong những thách thức đối với
lãnh đạo và các nhà quản lý trong mọi doanh nghiệp. Thời gian qua, Công ty đã thực
hiện khá đầy đủ các chế độ chính sách cho người lao động theo quy định của Nhà
nước và cố gắng tạo thêm các chính sách đãi ngộ cho người lao động trong điều kiện
của Công ty. Tuy nhiên, để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động giỏi cần phải tiếp
tục làm tốt hơn các chế độ đãi ngộ. Trong thời gian tới, Công ty cần có các chính sách
lương, thưởng thể hiện tính hợp lý và cạnh tranh hơn nữa, đưa ra tiêu chuẩn nâng
lương trước thời hạn và ngược lại kéo dài thời hạn nâng lương nếu hiệu quả công việc
không tốt. Ngoài ra cần có chế độ thưởng sáng kiến theo giá trị sáng kiến đóng góp,
tăng cơ hội thăng tiến, bầu chọn trưởng nhóm, đặt danh hiệu “nhân viên xuất sắc”, xây
dựng nhóm xuất sắc. Công ty cần giữ chân người giỏi bằng cách cung cấp cho họ cơ
hội học tập và tạo điều kiện cho họ áp dụng những điều đã học vào nơi làm việc và tạo
con đường phát triển nghề nghiệp cho họ lâu dài hơn là chi phí đơn thuần ràng buộc về
58
vấn đề tài chính giữa công ty và nhân viên về chi phí đào tạo. Tùy vào thành tích của
từng nhân viên mà Công ty có thể đưa ra các mức thưởng khác nhau, để đảm bảo mức
thưởng là công bằng và phản ánh đúng thành tích mà người lao động đạt được thì
Công ty cần xây dựng các chỉ tiêu thưởng cụ thể như:

+Thưởng do hoàn thành vượt mức kế hoạch kinh doanh và sản xuất

+Thưởng do nâng cao chất lượng sản phẩm

+Thưởng do có phát minh sáng kiến mang lại lợi ích cho Công ty

+Thưởng định kỳ, đánh giá nâng lương, nâng bậc

Một số hình thức có thể áp dụng tại Công ty để hoàn thiện chính sách khen thưởng :

+Phần thưởng là các chuyến du lịch

+Thăng chức

+Các hoạt động khích lệ tinh thần

+Phần thưởng là các khóa huấn luyện, bồi dưỡng.

Hình thức trao thưởng tôn vinh, ghi nhận sự cống hiến trước tập thể nhân viên trong
các dịp sơ kết thi đua, tổng kết, mức tiền thưởng phải thỏa đáng để người lao động
nhận thấy phần thưởng xứng đáng với sự nỗ lực của cá nhân và đơn vị, tạo động lực
tiếp tục phấn đấu, nâng cao tinh thần làm việc, trách nhiệm, gắn bó với Công ty.

Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến các chính sách phúc lợi liên quan đến người lao
động: tặng hoa, quà sinh nhật, thăm hỏi ốm đau,...Phần thưởng cá nhân, tập thể, các
quyết định tuyển dụng, nâng lương nên trao tận tay một cách trang trọng trong các
cuộc họp toàn đơn vị.

3.2.5. Giải pháp về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự

59
Đào tạo và bồi dưỡng phát triển nhân sự là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi,
các tập thể mạnh tại Công ty. Ngoài việc cho nhân viên tham gia các khóa học đào tạo
nâng cao năng lực, Công ty nên gửi nhân viên học thêm các khóa đào tạo kĩ năng mềm
và các khóa học tiếng Anh. Kỹ năng mềm là một kỹ năng cực kỳ quan trọng trong thế
kỷ 21, giúp cho nhân viên tạo hình ảnh tốt cho Công ty và từ đó có sự ảnh hưởng
không hề nhỏ đến việc kinh doanh sản xuất sau này. Cán bộ chủ chốt là những người
có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp của Công ty. Công ty nên tạo điều kiện cho
các cán bộ lãnh đạo tham gia các khóa đào tạo CEO đồng thời yêu cầu mức kết quả
học tập phải đáp ứng.

3.2.6. Giải pháp về công tác đánh giá thành tích của công nhân viên

Công tác đánh giá thành tích vừa để kiểm tra hiệu quả làm việc của nhân viên vừa để
làm cơ sở cho việc tiến hành công tác thưởng phạt. Việc tiến hành đánh giá thành tích
công tác tại Công ty cần phải thực hiện thường xuyên vào cuối tháng, cuối quý hoặc
cuối năm. Thành tích công tác được đánh giá bởi cấp trên trực tiếp do cấu trúc tổ chức
của Công ty là cấu trúc trực tuyến chức năng. Cấp trên trực tiếp là người giao việc và
là người biết rõ nhất việc hoàn thành công tác của cấp dưới. Phương pháp sử dụng để
đánh giá là phương pháp mức thang điểm, có 5 mức để đánh giá từ thấp đến cao là:
kém, yếu, trung bình, tốt và xuất sắc tương ứng với điểm từ 1 đến 5. Tiêu chuẩn đánh
giá bao gồm các tiêu chuẩn liên quan đến công việc và liên quan đến cá nhân dựa trên
cơ sở phân tích công việc và sự đồng tình của nhân viên. thành tích công tác được
phân theo 4 loại: xuất sắc, tốt, trung bình và yếu căn cứ theo kết quả việc đánh giá các
tiêu chuẩn đã được nêu trên.

+ Xuất sắc: Tổng số điểm đạt được từ 45 đến 50 không có tiêu chuẩn dưới 4 điểm và
các tiêu chuẩn 1,2,3 bắt buộc phải là 5.

+ Tốt: Tổng số điểm đạt được từ 35 đến 44 không có tiêu chuẩn dưới 3 điếm và các
tiêu chuẩn 1,2,3 bắt buộc không dưới 4.

+ Trung bình: Tổng số điểm đạt được từ 25 đến 34 không có tiêu chuẩn dưới 2 điểm
và các tiêu chuẩn 1,2,3 bắt buộc không dưới 3

+ Yếu: Tổng số điểm đạt được dưới 25.

60
 Bảng 3.2: Bảng đánh giá thành tích công tác

CÔNG TY TNHH ABNET VIỆT NAM

Địa chỉ: số 127, tổ 14A, Phường Định Công, Quận Hoàng Mai, Hà Nội

BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC

Ngày tháng năm
Họ và tên:
Chức vụ:
Đơn vị công tác:
Số điện thoại:
TT TIÊU CHUẨN ĐIỂM
Các tiêu chuẩn liên quan đến công việc 1 2 3 4 5
1 Hoàn thành khối lượng công việc được giao
theo đúng thời gian
2 Chất lượng công việc hoàn thành
3 Chấp hành nội quy lao động của công ty
4 Tổ chức thực hiện và chủ động trong công việc
5 Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên
Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân
6 Tính trung thực, tiết kiệm
7 Khả năng thích ứng với công việc, năng động,
linh hoạt trong công việc
8 Tinh thần phối hợp nhóm
9 Khả năng hòa nhập và tôn trọng đồng nghiệp
10 Khả năng học tập và tự trau đôi kiến thức
Điểm cho mỗi tiêu chuẩn: Xuất sắc 5, Giỏi 4, Trung bình 3, Yếu 2, Kém 1.
Để công bằng và tránh việc xảy ra mâu thuẫn xung đột trong việc đánh giá thành tích
nhân sự, việc này cần phải được bảo đảm rằng mọi nhân viên đều nắm rõ được mục

61
tiêu, thời gian, nội dung, phương pháp đánh giá và kết quả của việc đánh giá phải được
công khai cho toàn bộ nhân viên; thảo luận với nhân viên về kết quả, định ra phương
hướng, biện pháp để cải thiện hiệu quả công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sự hỗ trợ từ
phía lãnh đạo thì phải có ý kiến. Đồng thời khi nhân viên có sự so sánh, thắc mắc về
việc kết quả của công tác đánh giá thành tích công tác, người đánh giá phải đưa ra
được lời giải thích hợp lý và có cơ sở dẫn chứng cho việc đánh giá đó.

62
 KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực luôn là nguồn lực quan trọng nhất đối với mỗi doanh nghiệp ảnh
hưởng đến hiệu quả của các nguồn lực khác. Nguồn nhân lực quyết định sự tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp. Nếu như nguồn nhân lực dồi dào và mạnh mẽ, doanh
nghiệp sẽ có thể đứng vững trong thị trường ngành và phát triển bền vững còn nếu như
đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp yếu kém thì sẽ không thể cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác, không thể đứng vững và tồn tại lâu dài. Chính vì vậy, đề tài nguồn nhân
lực là vấn đề rất cần được quan tâm và khai thác sâu rộng hơn nữa. Với tình hình kinh
tế hội nhập toàn cầu và trình độ khoa học công nghệ hiện nay, các doanh nghiệp luôn
không ngừng hoàn thiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực để có được đội ngũ nhân
viên chất lượng cao. Công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm rất nhiều vấn đề, yêu
cầu các doanh nghiệp phải thật sự chú tâm và cố gắng để thay đổi hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực sao cho hiệu quả. Công ty TNHH ABnet Việt Nam mặc dù đã đi vào
hoạt động được 6 năm nhưng Công ty vẫn còn những tồn tại và hạn chế về công tác
quản trị nguồn nhân lực và đang cố gắng để hoàn thiện công tác.

Sau khi phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
ABnet Việt Nam, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn
nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng, những mặt đạt được và chưa đạt được cùng nguyên
nhân tồn tại của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, khóa luận đã đề xuất
được một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực. Tất cả các
giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng nhằm làm cho công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH ABnet Việt Nam ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được mục
tiêu định hướng phát triển của Công ty và làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. Tuy
nhiên vì thời gian nghiên cứu có hạn và kinh nghiệm, kỹ năng của bản thân tác giả còn
hạn chế nên khóa luận không tránh được những thiếu sót. Rất mong nhận được sự
tham gia góp ý kiến của các Thầy Cô cùng Ban lãnh đạo Công ty để khóa luận được
hoàn chỉnh và áp dụng tốt hơn vào thực tế của Công ty.

63
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] WB. World Development Indicators. (2000)

[2] PGS.TS. Trần Xuân Cầu," Kinh tế nguồn nhân lực", Nhà xuất bản Đại học Kinh
tế quốc dân, 2008.

[3] ThS. Nguyễn Vân Điềm and PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân et al, " Giáo trình
quản trị nhân lực", Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, 2007.

[4] TS. Nguyễn Hữu Thân, "Quản trị nhân sự", Nhà xuất bản Lao động - Xã hội,
2007.

[5] TS. Trần Kim Dung, "Quản trị nguồn nhân lực", Nhà xuất bản Tổng hợp TP.Hồ
Chí Minh, 2010.

[6] Alan Price, "Human Resource Management", Nhà xuất bản Cengage Learning,
2011.

[7] Figen Cakar et al, "A business process approach to human resource
management," pp.20-21,2014. [Online]. Available
https://www.researchgate.net/figure/Harvard-model-of-HRM_fig6_242336318 .

[8] Dolan and Schuler, "Human Resource Management", Nhà xuất bản Nelson
Canada, 1994.

[9] TS. Nguyễn Thanh Hội, "Quản trị học", Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội, 2002.

[10] [Online]. Available: https://danso.org/viet-nam/.

x

64