Elvárások és realitások multikulturális teamekkel szemben üzleti környezetben

A sokszínűség típusai a csoportban

1. Kicsit jobban előtérbe került a járvány miatt, a globális ellátási láncok nagy hátrányt
szenvedtek a járvány okán, mert ellátási problémák alakultak ki. Jobban át kell ezt
gondolni, más aspektusból is, hogy a globális ellátási láncok mennyire összetettek és
mennyire hálózzák át a vállalati tevékenységet. Ezeket a globális ellátási láncokat
felfogják-e váltani regionális ellátási láncok? Ebből nagy viták voltak. HR-es
szempontból fontos, hogy a felveendő munkaerőt helyi munkaerőkínálatból lehet
kiszolgálni vagy globálisból (ez expatok kezelését is jelentené majd). Végül az az
álláspont vált elfogadottá, hogy ideig-óráig kilehet váltani ezeket, de annak kicsi a
realitása, hogy például a Bosch vagy autóipari céget tevékenységét ilyen nagy
mértékben meg lehessen változtatni, hogy csak regionális ellátási láncként
működjenek. Ezek egyik fő szervezési elve, hogy a költségcsökkentésnek is
megtudjanak felelni, költséghatékonyan tudják megszervezni ezeket a láncokat. A
regionálisnál a költséghatékonyság csorbát szenvedne, aminek a végtermék árában is
érzékelhető hatása lenne.
2. …
3. Funkcionális sokszínűség szerint: különböző funkcionális területekért felelő szervezeti
egységeket fogjuk külön-külön csoportokba rendezni, adott esetben földrajzi
különbség is adódhat ebben. Budapesten sok SSC-t találunk, amelyek ilyen
funkcionális területek kiszolgálásáért felelősek és nem csak 1 cég háttérterülettét
végzik, hanem többét is.
4. Akkulturáció példája.
5. Mennyire vertikális, illetve mennyire horizontális ez a fajta együttműködés a
szervezeti egységek között? A szervezeti berendezkedés is többféle lehet a szervezeti
kultúrákban. Családmodell alapú szervezeti berendezkedés: az ázsiai kultúrákban
elterjedt! Fontos megérteni hogyan működnek, mert nagyon sok kulturális hatása van
ezeknek, amelyek determinálják azt is, hogy a szervezetről magáról hogyan is
gondolkodnak, milyen funkciója van azon túl, hogy a vállalati célokat el lehessen élni
velük. Guanxi: családalapú modellt jelent. Következménye: Kínában a vállalkozásokra
tényleg úgy tekintenek, mint egy családra. A szenioritással együtt mozog a hatalom is,
minél régebben vagyok az adott szervezetnél, annál inkább magasabban helyezkedek
el a szervezeti hierarchiában. A vállalatok családhoz lesznek hasonlíthatóak.
Ugyanolyan funkciói, tevékenységei lesznek, mint egy családnak. Ugyanolyan
informális tevékenységei is lesznek pl.: gyakran szívesség tesznek egymásnak a
munkavállalók stb. Nyugati kultúrákban a korrupció egyik formájának tekintik majd
ezt. A kínai guanxi-kat amerikai szervezeteknél eléggé korrupt szervezeteknek
gondolják, mégsem erről van szó, csak más lesz a logikája a szervezet működésének.

Multikulturális csoportok típusai

 Homogén: egyetlen egy kultúra képviselői vannak.
 Jelképes (token): a csoport tagjai egyetlen egy kivétellel ugyanannak a kultúrának a
képviselői. A kilógó személy szokott lenni a vezető.
 Bikulturális csoportok: a csoporttagok két különböző kultúra képviselői közül éreznek.
Nem fele-fele arányban van a kultúra képviselői, lehet ez egyenlőtlen arány, de ami
fontos, hogy maximum 2 kutúra képviselői fogják alkotni a csoportot.
 Multikulturális: 3 vagy annál több kultúra képviselői fogják alkotni a csoportot.

A multikulturális csapatok definíciós problémája

Az, hogy mit értünk csapat alatt, a különböző kultúrák esetében másként értelmezhető. Attól
több egy csapatnál, hogy mélyebb és a közös célt akarják elérni. A doing típusú kultúráknál
fontos, hogy tevékeny legyen a csapat, akarja a célokat elérni a saját maga erejét felhasználva.
A beingnél proaktív módon próbálja meg elérni, ő próbálja meg az eseményeket irányítani.
Latin kultúra: bizalom az alapja, mennyire tudnak egymásban megbízni, olyan értelemben is,
hogy a csoportvezetője mennyire hiteles, mennyire bízhatok meg a helyes döntéseiben. Az
ázsiai kultúrák esetében a csapat alapja a közös megértés és az egyetértés lesz, konszenzuson
alapszik a csapat működése. Ez nem olyan konszenzus, ahol minden fél a saját véleményét
kinyilváníthatja és ezeknek egy közös nevezőjét alakítjuk ki.

Kulturális sokszínűség menedzselése

1. Közös értékek kialakítása
Mik lesznek azok az alapértékek a csapat működésében, amelyhez mindenképp tudja magát
tartani?
 Vigyázni kell arra, hogy az etnocentrizmus hibájába nehogy beleessünk (mások
kultúráját, viselkedését a sajtunkhoz mérjük olyan szemüvegen keresztül, hogy a
miénk felsőbbrendű).
 Polincentrizmus hibájába se essünk: ne akarjunk mindenkinek megfelelni, próbáljunk
meg közös értékeket felkutatni, közös konszenzusokat kialakítani, ami mindenki
számára elfogadható. Csapatszerződés: amiben kinyilvánítjuk, deklaráljuk azokat az
alapértékeket, amikhez mindenki tudja magát tartani.
 Mit érdemes tartalmaznia a csapartszerződésnek?
o Határidők ütemezése: különösen fontos a monokronikus és polikronikus
kultúrákból érkező emberek esetén.
o Döntéshozatali szabályok: konszenzusos döntés, konzultáció után születik meg
a döntést, szavazat alapján jön meg a döntés vagy hogyan alakítjuk ki stb.
Például az angolszász és kontinentális/nyugati kultúrák képviselői között nagy
különbségek lehetnek.
o Konfliktuskezelés: milyen fórumok lesznek segítségünkre ebben.
o Kommunikációs stílus: az alacsony kontextusú kommunikáció általában azért
célravezetőbb, mert transzparensebb, könnyebb, direktebb megérteni azt, hogy
mi is a célunk.
2. Zökkenőmentes kommunikáció
 Meg kell állapodni a közös nyelvben, ami manapság az angol szokott lenni.
Különböző kontinenseken ez nem feltétlenül magától értetődő. Latin-Amerikában a
spanyol ugyanúgy lehet egy közös nyelv az üzleti életben, sőt sokkal inkább az. Ázsiai
országok esetében (Kína, Thaiföld, Japán) bőven előfordulhat az, hogy olyan
nemzetközi tevékenységet folytató céggel kell együtt dolgozni, akinek a képviselője
nem tud angolul. Ott a multicégek esetében is előfordulhat egyfajta provinciális
kultúra/berendezkedés.
 A beszélt és az írott nyelv közötti különbségekre is figyelni kell.
 Arra is, hogy milyen szakkifejezéseket (terminus technikus) használhatunk a
kommunikáció során, ami mindenki számára egyértelmű. Nálunk a brit angolt szokták
tanítani, amiben nem biztos, hogy minden kifejezés ugyanúgy használandó az USA-
ban vagy globálisan. Globish english: a kettő keveréke. Nem mindig az a jó, ha
magunk fordítjuk ezt le.
3. Bizalomépítés
 Tabutémák:
o Pénz
o határidők: nem biztos, hogy az jó, ha mindig emlékeztetem a csapattársam a
határidőkre
o kockázatok
 Kerüljük a névtelen e-maileket. Meg kell tanulni, a stílusokat, szabályszerűségeket. Az
e-maileknél előfordul az, hogy nem megfelelő stílusban kommunikálni hallgatók vagy
kollégák.
 Nyílt kommunikácó: sokszor alakulhatnak ki konfliktusok a kommunikációs
különbségek miatt. Ha a probléma felmerülésének a korai szakaszában betudunk
avatkozni, akkor megoldhatóbbak jobban, ennek a nyílt kommunikáció az alapja.
5. Közös, egyszerű eszközök használata
 Meg kell küzdeni a különböző rendszerek kompatibilitásának problémáival.
 CRM rendszer esetében mennyiféle adatot gyűjtünk az ügyfelünkről, tudjuk-e majd
azt hasznosítani vagy nem?
6. Multikulturális csapatok tagjainak kiválasztása
 Nagyon gyakori, hogy az expatok azért hagynak fel a külföldi tevékenységgel, mert az
expatok nem tudtak beilleszkedni.

Feladat stratégiák
Céltudatosság megteremtése
HA elfogadjuk azt, hogy egyértelműnek kell tenni, hogy mi a csapat célja és küldetése és ezt
explicit módon kell kommunikálni, akkor magában foglalja azt is, hogy az alacsony
kontextusú kommunikáció lesz a célravezetőbb.
Feladatok strukturálása
Sokkal inkább egy mezoszint.
A kulturális tényezők, amik segítséget jelenthetnek a bizonytalanságkerülés, monokronikus
vs. polikronikus, magas vs. alacsony kontextus.
Gantt-diagram: nagyon sokat tud segíteni, hogy azonosítani tudjuk…
A vezető szerepét tisztázni kell, különböző kultúrákban más és más az elvárás velük szemben
is. Van, ahol laissez-fairt várnak el, van, ahol pontosan megkell mondani ki mit csináljon.
Nálunk is elvárás, hogy legyen egy olyan vezető, aki elvárja mit és hogyan kell csinálni és
mikor. Paternalista vezetést várunk el.
Csapatépítés
Mi a bizalom alapja, hogyan fogják elfogadni egymást a csapattagok, mi az, ami beletartozik
a tevékenységükbe és mi az, ami ezen kívül esik majd?
Ha egy alacsony kontextusú ember alacsonyan kommunikál egy magassal, akkor az úgy érzi,
hogy a másik nem bízik benne, butának tartja, mert részletekbe menően kezd el beszélni olyan
témáról, amit ő már ismer.
Kommunikáció megválasztása
A csapattagok milyen szinten állnak a munkanyelv tekintetében, milyen szinten művelik azt.
Részvétel meghatározása
Az, hogy mennyire aktív egy csoport, az nagymértékben függ a kulturális dolgoktól is.
Ázsiai kultúrában nincs aktív részvétel az órán, a csapatmunkában. Nem teszik publikussá az
ő működésüket, sokkal inkább privát megkeresések útján működnek. Főleg ázsiai kultúrák
esetében gyakori, hogy nem teszik publikussá saját véleményüket, tevékenységüket. Ezért is
jó, ha a csapatszerződésben deklarálják a kommunikációs csatornát.
Konfliktusok kezelése, megoldása
Maszkulin kultúrákban a versengés nagyon fontos érték/elem. Ha nézeteltérés van, akkor
legyőzni akarják az ellenséget, nem meggyőzni. Nem win-win helyzetet akarnak találni,
hanem legyőzni akarják a másikat. A feminin kultúra ennek az ellenkezője, ott a
konfliktusokat tárgyalás módon, win-win helyzetként próbálják meg kezelni, senki se érezze
magát legyőzöttnek, becsapottnak, vesztesnek.
Teljesítményértékelés
A legfontosabb, hogy individualista vagy kollektivista kultúra-e!
Individualista kultúrák: nagyon gyakori a hónap dolgozója, legértékesebb játékos stb.
A kollektivista esetében kevésbé meghonosodottak ezek az egyéni címek, mert ott fontosabb
egy csoporthoz tartozás, minthogy onnan negatív vagy pozitív dolog miatt kiemeljenek. Ha
adunk egy címet valakinek, elkezdjük szeparálni az egyént attól a csoporttól, ahova ő tartozni
akar.
Magas vs. alacsony kontextusú kommunikáció: mit és hogyan fogunk majd tálalni a TM-el
kapcsolatban?
Kollektivista kultúrában a magánéletet és a munkát gyakorta keverik. Gyakori, hogy az
értékelt személy személyes támadásnak veszi majd a munkára tett megjegyzésünket.

Az akkulturáció koncepciója és folyamata

Erről akkor beszélünk, amikor két vagy több csoport összeolvad/ felvásárlás útján egyesül.
Annak ellenére, hogy megmaradnak a kihívások, az fontos, hogy a sokíznű csoportok
bonyolult problémák megoldására nagyon jól alkalmazhatóak, mert az eltérés sok kreatív
ötletet eredményezhet vagy olyan aspektusoknak a bevonását a probléma elemzésébe.
Hátrány viszont, hogy eléggé időigényes, míg konszenzusra jutnak.

Táblázat: forming, storming, norming, performing logikája mentén értelmezhető

A heterogenitás hasznos lehet a problémaleírás, elemzés szakaszában. A kezdeti szakaszban

még nem biztos, hogy jó, mert időigényes. Az akciónál azért nehezíti a sokszínűség a
folyamatot, mert ugyanazt a dolgot máshogy tudnak értelmezni egyéni szinten.

A csapatvezetőtől nagyon nagy rutint igényel ez az egész.

 Milyen hatalmi távolság létezik a csoporttagok között? Nem biztos, hogy ugyanolyan
hierarchia szintről vannak összeválogatva az emberek.
 Történelmi sztereotípiák nagyon fontosak!
 Nyelvismeret
 Kommunikációs problémák
  Idő és határidő

Az idő fogságában
 Monokronizmus és polikronizmus kihívása: mennyire tudják tartani a határidőket stb.

Vezér(lő) elvek
 Nyílt kommunikáció: ezzel tudjuk megelőzni a nagy konfliktusokat, ha minél
hamarabb nyílttá tudjuk tenni a lappangó, eltitkolt helyzeteket.
 A csoportmunka esetében fogadja el mindenki a csoportszerződésben leírtakat. A
vezetőre hatványozottan érvényes, mert ahogy ő viselkedik, az példát fog jelenteni a
csoporttagok számára.

HR-es kihívás:
 Hogyan válogatom össze ezeket az embereket, hogyan motiválom ezeket, hogy együtt
tudjanak működni?
A kultúra eléggé összetett, bonyolult útvesztő, de hogyha ezekhez a dimenziókhoz tudjuk
magunkat tartani, fel tudjuk őket idézni, akkor sokat tudnak segíteni a hatékony működésben.