‫التسويق‬

‫أهداف النشاط التسويقي‬ ‫‪‬‬

‫وذلك مع األخذ يف االعتبار أن النشاط التسويقي يف أي منظمة يستهدف ابلدرجة األوىل ‪:‬‬
‫إشباع حاجات ورغبات املستهلك من السلع ‪ /‬اخلدمات ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫حتقيق أهداف املنظمة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫وذلك من خالل ‪ :‬االستخدام اجليد للموارد املتاحة ‪ ,‬والفاعلية يف استخدام مكوانت املزيج التسويقي أو األدوات التسويقية اخلمسة وهي‬

‫خطوات اختاذ القرارات‬ ‫‪‬‬

‫حتديد املشكلة ‪ -‬حتديد اهلدف ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫حتليل املشكلة من انحية األسباب واملظاهر واآلاثر احلالية على األقسام واإلدارات و املنظمة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫حتديد بدائل احلل ‪ /‬أو الوصول للهدف ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تقييم البدائل ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اختيار البديل املناسب ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫إصدار القرار ( إضفاء الشرعية التنظيمية أو صفة اإللزام للقرار ) ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫املتابعة والتقييم ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫أوالً ‪ :‬اجملاالت الرئيسية للقرارات التسويقية‬
‫قرارات السلعة ‪:‬‬
‫وتشمل هذه القرارات عدة جماالت هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬حتديد مزيج السلعة ( حتديد خطوط املنتجات ‪ ,‬حتديد تشكيلة األلوان واألحجام على كل خط ‪ ,‬وحتديد جماالت الرتابط بني السلع املختلفة )‬
‫‪ .2‬حتديد تشكيلة السلع ‪.‬‬
‫‪ .3‬حتديد مزيج السلعة ‪ /‬السوق ‪.‬‬
‫‪ .4‬اختيار سياسات التغليف واختيار الغالف ‪.‬‬
‫‪ .5‬التغيري يف خطوط املنتجات ( ابإلضافة أو احلذف لبنود السلع أو األحجام مثالً سواء على مستوى كل خط أو على مستوى مجيع اخلطوط )‬
‫‪ .6‬تطوير خط أو خطوط املنتجات ‪.‬‬
‫‪ .7‬اختيار أو حتديد العالمة واالسم التجاري للسلعة ‪.‬‬
‫‪ .8‬حتديد مستوى ‪ /‬جودة العالمة ‪.‬‬
‫‪ .9‬اختيار العالمة أو االسم جملموعة السلع اليت تشكل عائلة واحدة ‪.‬‬
‫‪ .11‬املفاضلة بني استخدام عالمة واحدة لكل املنتجات أو عدة عالمات ‪ ,‬أو استخدام عالمة املنتج ام التاجر ‪ /‬املوزع ‪.‬‬
‫‪ .11‬اخلدمات املقدمة للمستهلك واليت ترتبط ابلسلعة ( مثل اخلدمات الفنية ‪ ,‬النقلل ‪ ,‬التسلليم ‪ ,‬خلدمات ملا بعلد البيلع ‪ ,‬تسلهيالت عمليلة اختيلار‬
‫السلعة ‪ ,‬الضماانت وغريها ) ‪.‬‬
‫‪ .12‬تطوير السلع ‪.‬‬
‫‪ .13‬ابتكار سلع جديدة ‪.‬‬
‫‪ .14‬التنويع والتبسيط ‪.‬‬
‫القرارات املرتبطة ابلتسعري ‪ :‬ومن أمثلة جماالت هذه القرارات ما يلي ‪:‬‬
‫حتديد سعر الوحدة من السلعة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫حتديد أسعار بنود السلع على خطوط املنتجات أو على كل خط (تسعري خط املنتج أو مجيع اخلطوط ) ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتديد أسعار الرتويج ‪ ,‬وأسعار املناطق اجلغرافية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتديد اخلصومات السعرية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تسعري السلع اجلديدة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اختيار سياسة أو سياسات التسعري ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حتديد نسب رفع أو ختفيض األسعار ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القرارات املرتبطة بقنوات التوزيع ‪ :‬ومن أمثلة جماالت القرارات يف هذا اخلصوص ما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬حتديد قناة التوزيع املالئمة للسلعة ‪ ,‬خلط ‪ /‬خلطوط املنتجات ‪.‬‬
‫‪ .2‬حتديد مزيج قنوات التوزيع املالئم ‪.‬‬
‫‪ .3‬حتديد اخلدمات اليت ميكن للموزع أن يقوم هبا نيابة عن املنظمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬حتديد عدد رجال البيع الشخصي وتدريبهم وتنمية مهاراهتم ‪.‬‬
‫‪ .5‬حتديد اجتاه ومعدالت النمو املرتقب أو املطلوب يف نظام التسويق هل يوجه إىل نظام التسويق املباشر ( بيع شخصي ‪ ,‬منافذ مملوكة للمنظمة ‪,‬‬
‫البيع ابلربيلد ‪ ,‬اسلتخدام البيلع املباشلر ‪ ,‬البيلع ابلتليفلون ‪.. ,‬ا ) أم إىل التنميلة الرأسلية لنظلام التسلويق ( حيلا يكلون اإلنتلا والتوزيلع مسللولية‬
‫املنظمة ابلدرجة األوىل ‪ ,‬حىت ولو قامت بعقد اتفاقيات توزيع مع جتار اجلملة ‪ ,‬أو تعاونيات البيع ابلتجزئة ‪ ,‬منح تراخيص توزيع ‪...‬ا ) ‪ ,‬أم‬
‫سيكون منو نظام التسويق أفقياً (حيا ميكن عقد اتفاقيات مع منظمة أو أكثر من املنظمات املنافسة لتوزيع املنتجات ابملشاركة ) ‪.‬‬
‫‪ .6‬حتديد املساعدات ( من حيا النوع أو الكم أو االثنني معاً ) ‪.‬‬
‫‪ .7‬حتديد أساليب وطرق حتفيز أعضاء منافذ التوزيع ‪.‬‬
‫‪ .8‬حتديد طرق وأساليب نقل السلع من املصنع إىل منافذ التوزيع ‪.‬‬
‫‪ .9‬حتديد مستوايت املخزون من السلع ‪.‬‬
‫‪ .11‬حتديد شروط التسليم ‪.‬‬
‫‪ .11‬حتديد نظم الفحص ‪.‬‬
‫القرارات املرتبطة مبزيج االتصال التسويقي ( املزيج التسويقي ) ‪ :‬من أمثلة اجملاالت اخلاصة هبذه القرارات ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬حتديد ميزانية الرتويج بصفة عامة ‪ ,‬وميزانية كل عنصر من عناصر املزيج ‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي وسائل الرتويج املالئمة ( أو ما هو املزيج املناسب ) ‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي الرسالة اإلعالنية اليت جيب استخدامها ؟ ‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد أسلاليب تنشليط املبيعلات املالئملة ( أي هلل يلتم التنشليط ملن خلالل العينلات ‪ ,‬الكوبلوانت ‪ ,‬البيلع ابلتقسليط ‪ ,‬خلدمات ملا بعلد البيلع ‪,‬‬
‫اخلصم النقدية ‪ ,‬اإلعالن خلصوصي ‪...‬ا ) ‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار وسيلة اإلعالن ( الوسائل املرئية أو املسموعة ‪ ,‬الصحف ‪ ,‬اجملالت ‪ ,‬اإلعالن يف الطرق ‪...‬ا )‬
‫‪ ‬حتديد أزمنة البدء واالنتهاء من احلملة اإلعالنية ‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار وحتفيز ومكافأة وتدريب رجال البيع الشخصي ‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد هيكل توزيع رجال البيع ( على أساس املناطق أو السلع ‪.)..‬‬

‫القرارات التنظيمية واإلدارية املرتبطة ابلنشاط التسويقي ‪ :‬أي ( داخل إدارة التسويق) ‪ ,‬مثل قرارات اختيار أساس جتميع األنشطة يف وحدات تنظيمية‬
‫داخل اإلدارة ‪ ,‬والقرارات املرتبطة ابجناز كافة الوظائف اإلدارية ( التخطيط التسويقي ‪ ,‬الرقابة وتقييم األداء ‪...‬ا ) داخل اإلدارة ‪.‬‬
‫اثنياً ‪ :‬أساليب اختاذ القرارات ‪:‬‬
 ‫‪ ‬األساليب الكيفية ‪.‬‬
‫‪ ‬األساليب الكمية ‪.‬‬
‫استخدام الربح احلدي لرتشيد القرارات التسويقية‬
‫الربح احلدي هو الفرق بني اإليرادات والتكاليف املتغرية ‪ .‬ويقوم حتليل الربح احلدي على أساس أن التكاليف الثابتة هي تكاليف زمنية ال عالقة هلا‬
‫حبجم النشاط (يف األجل القصري ) وابلتايل يتحملها املشروع سواء زاد حجم نشاطه أو اخنفض ‪ ,‬وملن تعتلرب التكلاليف املتغلرية هلي املللثر يف اختلاذ‬
‫القرار‬
‫احلالة األوىل ‪ :‬حتديد رحبية اخلطوط اإلنتاجية ‪:‬‬
‫وتقوم الدراسة يف هذه احلالة على تبيان مدى مسامهة كل منتج يف حتقيق الربح ومسامهته يف تغطية التكاليف الثابتة ‪.‬‬
‫احلالة الثانية ‪ :‬حتديد املزيج البيعي‬
‫تساعد هذه الدراسة القائمة على العالقة بني اإليرادات والتكاليف املتغرية فقط على اختيار أحسن تشكيل بيعي وذلك ابلنسبة ابملنظمات اليت تقوم‬
‫ببيع منتجات متعددة خيتلف الربح احلدي لكل منها ‪ ,‬وال شك أن الربح الناتج يعتمد على تشكيلة البيع ‪ ,‬فإذا احتلت املنتجات األقلل رحبيلة جلزءاً‬
‫كبرياً من تشكيلة البيع ‪ ,‬فإن الربح الناتج يكون أقل منه يف حالة ما إذا احتلت املنتجات األكثر رحبية جزءاً كبرياً يف تشكيلة البيع‬
‫احلالة الثالثة ‪ :‬املفاضلة بني البدائل واخلطط‬
‫وتشمل هذه احلالة املفاضللة بلني بلديلني الختيلار أحلدمها وكلذلك إرشلاد اإلدارة يف وقلف إنتلا سللعة حتقلق خسلائر أو إضلافة منلتج جديلد إذا كانلت‬
‫الطاقة اإلنتاجية للمنظمة مستغلة ابلكامل ‪.‬‬
‫ونتناول فيما يلي هذه احلاالت ابختصار ‪:‬‬
‫‪ -1‬املفاضلة بني بديلني ‪.‬‬
‫‪ -2‬وقف إنتا سلعة أو إضافة سلعة جديدة‬
‫‪ -‬يفيد التحليل احلدي يف ترشيد القرارات اإلدارية يف وقف إنتا سلعة ملن عدمله إذا كانلت حتقلق خسلائر وذللك يف األجلل القصلري أو إضلافة منلتج‬
‫جديد ‪.‬‬
‫‪ -‬توقف إنتا وبيع هذه السلعة واستخدام الطاقة العاطللة يف إنتلا املنتجلات األخلرى أو إضلافة منلتج جديلد أو بقلاء الطاقلة عاطللة حلىت ال تتحملل‬
‫الشركة أية خسائر كما يتضح من الدراسة التالية ‪:‬‬

‫أوالً ‪ :‬يف حالة بقاء الطاقة عاطلة ‪.‬‬

‫اثنياً ‪ :‬يف حالة إضافة منتج جديد ‪.‬‬
‫ويتضلح ملن درا سلتنا لتحليلل اللربح احللدي أنله يسلاعد اإلدارة يف جمللال ختطليط األرابت واملبيعلات واختيلار أحسلن تشلكيل بيعلي واملفاضللة بلني البللدائل‬
‫املختلفة يف احلاالت اليت ختتلف فيها التكلاليف املتغلرية واإليلرادات دون التكلاليف الثابتلة الليت ينظلر إليهلا عللى أ لا تكلاليف زمنيلة ال عالقلة هللا حبجلم‬
‫النشاط ‪ .‬وابلتايل فهي أعباء واجبة التحمل على مستوى املنظمة ( تكاليف غارقة ) سواء أنتجت أم مل تنتج ‪.‬‬

‫ختطيط النشاط التسويقي‬

‫يتنللاول هللذا الفصللل حتللليالً مبسللطاً وختصلراً للتخطلليط التسللويقي مللن حيللا طبيعتلله ودوره يف حتقيللق مسللتوى مرضللي مللن الفاعليللة مللن اجنللاز األنشللطة‬
‫التسويقية ‪.‬‬
‫وميكن استعراض عدداً من اخلطط اليت تتطلب مدخالت تسويقية طبقاً القرتات (كوتلر) يف هذا الشأن وذلك على النحو التايل ‪:‬‬
 ‫اخلطة العامة للمنظمة ‪:‬‬
‫تستخدم لوصف النشاط الكلي للمنظمة ‪ .‬وقد تكون طويلة أو متوسطة أو قصرية األجل ‪ .‬وتتعامل هلذه اخلطلة ملع رسلالة املنظملة ‪ ,‬واسلرتاتيجيات‬
‫النمو ‪ ,‬وحمفظة القرارات ‪ ,‬وقرارات االستثمار ‪ ,‬واألهداف والغلاايت احلاليلة ‪ .‬وال حتتلوي هلذه اخلطلة أي تفصليالت علن األنشلطة اخلاصلة ابإلدارات‬
‫أو الوحدات داخل املنظمة ‪.‬‬

‫خطة اإلدارات أو األقسام ‪:‬‬

‫تتشابه مع خطة املنظمة وتصف االسرتاتيجيات التس ويقية ‪ ,‬واملالية ‪ ,‬واإلنتاجية ‪ ,‬وكذلك اسرتاتيجيات املوارد املالية اليت ميكن استخدامها يف األجل‬
‫القصري أو املتوسط أو الطويل ‪ ,‬واليت تساعد يف حتقيق النمو والرحبية ‪.‬‬

‫خطة خط املنتجات ‪:‬‬

‫وتصف األهداف واالسرتاتيجيات والتكتيكات املرتبطة خبط منتجات معني ‪ .‬ويكون مدير خط املنتجات مسئوال عن إعداد هذه اخلطة ‪.‬‬
‫خطة السلعة ‪:‬‬
‫تصف هذه اخلطة األهداف واالسرتاتيجيات ‪ ,‬والتكتيكات املرتبطة بسلعة معينة أو جمموعة معينة من السلع ‪ ,‬ويكون مدير السلعة هو املسلول علن‬
‫إعداد هذه اخلطة ‪.‬‬

‫خطة العالمة ‪:‬‬

‫يكون مدير العالمة هو املسلول عن إعداد هذه اخلطة ‪ .‬وتصلف هلذه اخلطلة األهلداف واالسلرتاتيجيات ‪ ,‬والتكتيكلات املرتبطلة بعالملة جتاريلة ‪ /‬اسلم‬
‫جتاري معني ‪.‬‬
‫خطة السوق ‪:‬‬
‫ويلتم إعلداد هلذه اخلطللة لتنميلة (أو تطلوير) أو خدملة سللوق حملدد ‪ .‬وإذا كلان للدى الشللركة ملديرين مسلئولني علن العالمللات واملنتجلات واألسلواق فلإن‬
‫مسلولية إعداد خطة السوق تقع على عاتق مديري األسواق ‪.‬‬
‫خطة السلعة ‪ -‬السوق ‪:‬‬
‫ترتبط هذه اخلطة بتسويق سلعة أو جمموعة من السلع املعينة ‪ ,‬أو خط منتجات معني يف منطقة جغرافية أو سوق ( صناعي ‪ ,‬استهالكي ) معني ‪.‬‬
‫اخلطة الوظيفية ‪:‬‬
‫ويللتم إعللداد هللذه اخلطللة لنشللاط رئيسللي معللني مثللل التسل ويق ( خطللة التسللويق ) ‪ ,‬واإلنتللا ( خطللة اإلنتللا أو التصللنيع ) ‪ ,‬والتمويللل ( اخلطللة املاليللة )‬
‫وهكذا ‪ .‬وتصف هذه اخلطة األنشطة أو الوظائف الفرعية املرتبطة ابلوظيفة الرئيسية ‪ .‬فخطة التسويق حتتوي على جمموعة اخلطط اخلاصة ابآل يت على‬
‫سبيل املثال ‪:‬‬
‫‪ ‬خطة اإلعالن ‪.‬‬
‫‪ ‬خطة رجال البيع ‪.‬‬
‫‪ ‬خطة التسعري ‪.‬‬
‫‪ ‬خطة تنشيط املبيعات ‪.‬‬
‫‪ ‬خطة حبوث التسويق ‪.‬‬
‫‪ ‬خطة التوزيع ‪.‬‬
‫خطوات التخطيط ‪:‬‬
‫‪ .1‬التأكد من وجود فرصة أو البحا عن الفرص ( وهذا يتطلب حتليل املوقف احلايل للمنظمة والسوق ‪ ,‬والبيئة ‪...‬ا ) ‪.‬‬
‫‪ .2‬حتديد األهداف ‪.‬‬
 ‫حتديد البدائل املمكنة ( أو االسرتاتيجيات البديلة ) واالفرتاضات املرتبطة بكل بديل ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تقييم البدائل ( االسرتاتيجيات ) ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اختيار البديل املناسب ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تصميم اخلطة الرئيسية ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تكوين اخلطط الفرعية ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫التنفيذ واملتابعة املستمرة ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫فنقطة البداية يف أي عملية ختطيط هي حماولة ‪ /‬ضرورة اإلجابة على تساؤل مؤداه ‪:‬‬
‫ما هو حجم املبيعات الذي أتمل املنظمة حتقيقه خالل فرتة زمنية معينة لتحقيق رقم معني من األرابت أو نسبة معينة من مبيعات الصناعة ؟‬
‫إن اإلجابة على هذا التساؤل تستلزم القيام ابلتحليل التسويقي وتنمية خطة تسويقية ‪ .‬وبعد املوافقة على هذه اخلطة تبدأ اإلدارات األخرى ( اإلنتا‬
‫‪ ,‬التصنيع ‪ ,‬القوى العاملة ‪ ,‬التمويل ‪...‬وغريها ) يف وضع اخلطط اخلاصة هبا واليت تساعد يف تنفيذ اخلطة التسويقية ‪ .‬وهذا يعين أن اخلطة التسويقية‬
‫– ابختصار – هي أساس التخطيط لباقي األنشطة األخرى داخل املنظمة ‪.‬‬
‫مكوانت اخلطة التسويقية‬
‫هناك عدداً من املوضوعات واجلوانب واملكلوانت الليت جيلب أن تتلوافر أو تتضلمنها كلل خطلة بغلض النظلر علن أي اختالفلات بلني املنظملات ‪ .‬فخطلة‬
‫السلعة أو العالمة مثالً جيب أن حتتوي على املكوانت اآلتية ‪:‬‬
‫ملخص اخلطة ‪:‬‬
‫جيب أن تفتتح اخلطة بصفحة أو اثنتني تنطوي على األهداف واحلقائق والتوصيات اليت حتتويها ‪.‬‬
‫حتليل املوقف ‪:‬‬
‫يعترب حتليل املوقف أو حتديد أين تقف املنظمة يف الوقت احلايل من أكثر مكوانت أو خطوات إعداد اخلطة أمهية ‪ .‬فاخلطط الغلري فعاللة تكلون دائملاً‬
‫نتيجللة لعللدم اك لرتاث أو خللربة املللدير قمهيللة حتليللل املوقللف ‪ ,‬وابلنسللبة للموضللوعات أو اجلوانللب اللليت ينطللوي عليهللا حتليللل املوقللف ميكللن استعراضللها‬
‫ابختصار كاأل يت ‪:‬‬
‫العوامل املرتبطة ابملزيج التسويقي للمنظمة ‪:‬‬
‫‪ ‬سياسات السلعة ‪ ( :‬خط ‪ /‬خطوط املنتجات ‪ ,‬مركز كل سلعة من حيا متيزها عن السلع األخرى للمنافسني وجودهتا ‪ ,‬الغالف ‪ ,‬اخلدمات‬
‫املرتبطة هبا ‪ ,‬مزيج السلعة " العمق ‪ ,‬االتساع ‪ ,‬الرتابط " ‪ ,‬مراحل دورة حياة كل سلعة ‪ ,‬األمساء أو العالمات التجارية ) ‪.‬‬
‫‪ ‬سياسات التوزيع ‪ ( :‬القنوات املستخدمة والغري مستخدمة يف توزيع السلعة ‪ ,‬جودة ودرجة التغطية لكل قناة وللقنوات ككل ‪ ,‬هل تستخدم‬
‫أسلوب التوزيع االنتقائي أو احلصري أو الشامل ‪ ,‬اخلدمات اليت تقدمها املنظمة لقنوات التوزيع ‪ ,‬اجتاهات األوساط التجارية حنو املنظمة ) ‪.‬‬
‫‪ ‬مزيج االتصال التسويقي ( الرتويج ) ‪ :‬املخصصات أو ميزانية الرتويج ابملقارنة مبخصصات املنافسني ‪ ,‬حجم أو عدد رجال البيع ونوعياهتم‬
‫وأدوارهم ‪ ,‬مدى فاعلية اإلعالن ‪ ,‬الوسائل اإلعالنية املستخدمة ‪.‬‬
‫‪ ‬التسعري ‪ :‬سياسات وممارسات وطرق التسعري املستخدمة وتلك اليت يستخدمها املنافسني ابلنسبة للقطاعات السوقية وللسلع والتكاليف‬
‫والضماانت واخلدمات اليت تقدمها املنظمة ‪ ,‬عالقة السعر مبرونة الطلب ‪ ,‬طبيعة وهيكل مناذ السوق السائدة ‪ ,‬اجتاهات مستوايت األسعار ‪,‬‬
‫اخلصم املمنوت ( جتاري ‪ ,‬نقدي ‪ ,‬جغرايف ‪ ,‬تروجيي ‪. )..‬‬
‫املستهلك ‪:‬‬
‫من هو املستهلك النهائي ‪ ,‬من يتخذ قرار الشراء ‪ ,‬من يلثر على قرار الشراء ‪ ,‬ومدى تكرار الشراء ‪..‬ا ‪.‬‬
‫العوامل االقتصادية ‪:‬‬
‫على مستوى الدولة وعلى مستوى الصناعة ومن أمثلتها ‪:‬‬
‫‪ ‬الس ياسات احلكومية املالية وسياسات التصدير واالسترياد ‪ ,‬العوامل املرتبطة وامللثرة على الطلب ‪ ,‬التنبل به ‪ ,‬املنافسة ‪ ,‬التنبل مببيعات الصناعة‪.‬‬
‫‪ ‬املبيعات احلالية واملتوقعة للمنظمة ‪ ,‬ودورة األعمال ‪ ,‬حصة املنظمة من السوق ‪ ,‬األرابت ‪.‬‬
 ‫‪ ‬حتديد الفجوة التخطيطية ‪.‬‬
‫العوامل االجتماعية والثقافية ‪:‬‬
‫املؤثرة على قرارات الشراء لدى املستهلك والتغري فيها ‪ ,‬خصائص السلوك الشرائي ‪ ,‬درجة تكرار الشراء ‪ ,‬وحركة السكان ‪.‬‬
‫‪ .1‬األسواق املخدومة حالياً ‪ :‬واليت مل يتم خدمتها من حيا احلجم واملوقع والرحبية ‪ ,‬والتغري يف هيكل األسواق ‪.‬‬
‫‪ .2‬القيود اخلاصة والداخلية ‪.‬‬
‫‪ .3‬الفرص احلالية واملرتقبة ‪.‬‬
‫‪ .4‬التهديدات احلالية واملرتقبة ‪.‬‬
‫‪ .5‬املشكالت وجوانب الضعف ‪.‬‬
‫‪ .6‬جوانب القوة أو جماالت القوة الدافعة للمنظمة ‪.‬‬
‫األهداف والغاايت ‪:‬‬
‫يف ضوء حتليل املوقف ميكن للمنظمة معرفة أين تقف اآلن ‪ ,‬وإىل أين جيب أن تتجه ‪ ,‬ومن فإن اإلدارة التسويقية جيب أن تضع أهداف وغلاايت‬
‫حمللددة بشللرط أن تلقللى قبللول اإلدارة العليللا ‪ .‬وجتللدر اإلشللارة إىل أن اإلدارة العليللا تضللع فقللط األهللداف العامللة اللليت تسللعى املنظمللة ككللل إىل بلوغهللا ‪.‬‬
‫وعلى أساس هذه األهداف تقوم اإلدارات واألقسام بوضع أهدافها ‪.‬‬
‫االسرتاتيجيات ‪:‬‬
‫يف هذا اجلزء من ا خلطة يتم تصميم وبناء وصياغة اإلسرتاتيجية الرئيسية اليت ستحقق األهداف املطلوب بلوغها ‪ .‬ويف هذا الشأن جيدر ابلذكر ما يلي‬
‫‪ ‬إن مدير التسويق جيب أن يصمم عدداً من االسرتاتيجيات البديلة ملواجهة أي تغري يف الظروف ‪.‬‬
‫‪ ‬إن اإلسرتاتيجية التسويقية ليست جمموعة معينة من التصرفات أو األنشطة واألعمال احملددة ولكنها تشري أو تنطوي على حتديد ما هلي اجمللاالت‬
‫اليت سوف توجه إليها اجلهود الرئيسية للمنظمة ككل لتحقيق اهلدف األساسي ‪.‬‬
‫‪ ‬إن اهلدف الرئيسي وما يرتبط به من توجهات عامة جلهود املنظمة يتولد منه أهدافاً فرعية ‪ .‬فمثالً إذا كان اهلدف األساسي للمنظمة هلو " زايدة‬
‫املبيعات " فإن هذا اهلدف ميكن أن ينقسم إىل ثالثة أهداف فرعية ‪ .‬فزايدة املبيعات ميكن حتقيقها من خالل * زايدة متوسط سعر الوحدات املباعة‬
‫* زايدة حجم املبيعات ‪ * ,‬حماولة رفع كمية املبيعات قعلى سعر ممكن ‪ .‬كما أن زايدة حجم املبيعات حتقيقه مثالً من خالل ‪ * :‬تنمية السوق ورفع‬
‫معدل منوه ‪ * ,‬زايدة حصة املنظمة من السوق ‪..‬وهكذا ‪.‬‬
‫‪ ‬جيب على مدير التسويق مراعاة الوضوت والدقة يف صياغة اإلسرتاتيجية كلما أمكن ‪.‬‬
‫‪ ‬عند قيام مدير التسويق بتصميم وبناء اإلسرتاتيجية العامة جيب مناقشة مدير األنشطة الرئيسية األخرى ابملنظمة ‪.‬‬
‫الربانمج ‪ /‬الربامج ( التكتيكات ) ‪:‬‬
‫الربامج أو التكتيكات هي خطط فرعية ‪ ,‬وإذا كانلت صلياغة اإلسلرتاتيجية توضلح اإلطلار العلام لكيفيلة حتقيلق األهلداف ‪ ,‬فلإن حتقيلق هلذه األهلداف‬
‫يتطللب حتديلد التصلرفات أو التكتيكلات الالزملة أو الواجللب إتباعهلا يف هلذا الشلأن ‪ ,‬وكلذلك حتديلد األشللخاص املسلئولون علن تنفيلذ أو القيلام هبللذه‬
‫التصرفات أو التكتيكات ‪.‬‬

‫املوازانت ‪:‬‬
‫يف ضوء األهداف واالسرتاتيجيات والربامج أو التصرفات املخططة يستطيع املدير تصميم املوازنة اخلاصة بتنفيلذ األنشلطة والعمليلات ‪ .‬واملوازنلة بصلفة‬
‫عامللة هللي عبللارة عللن خطللة مرتمج ل ة إىل لغللة األرقللام ‪ .‬ومبعلله خللر هللي قائمللة حتتللوي علللى األرابت واخلسللائر واإلي لرادات واملصللروفات املتوقعللة ‪ ,‬حيللا‬
‫يعكل اجلانلب اخلللاص ابإليلرادات عللدد الوحلدات املتوقللع بيعهلا يف ظللل سلعر أو متوسللط سلعر معللني ‪ .‬أملا اجلانللب األخلر فهللو املصلروفات املتوقعللة (‬
‫واخلاصة مثالً بتكاليف اإل نتا والتوزيع والتسويق ‪...‬وغريها ) والفرق بني اجلانبني ( اإليرادات والتكاليف أو املصلروفات ) فيمثلل األرابت أو اخلسلائر‬
‫املتوقعة وكما هو احلال يف االسرتاتيجيات جيب على املدير – مدير التسويق – وضع عدد من املوازانت البديلة ملواجهة أي تغري حيدث يف الظروف ‪.‬‬
‫ومبجرد املوافقة على املوازنة املقرتحة يتم وضع جداول اإلنتا والقوى العاملة والتسويق واإلمداد والتموين‪.‬‬
 ‫الرقابة ‪:‬‬
‫أخللر جللزء يف اخلطللة يعكل اإلجلراءات واملعللايري الرقابيللة اللليت سللوف تسللتخدم لقيللاس مللدى التقللدم يف إجنللاز اخلطللط واألنشللطة ‪ .‬ويف بعللض احلللاالت‬
‫ينطوي اجلزء اخلاص ابلرقابة على بعض التصرفات املوقفية الواجب إتباعها يف حالة التغيري يف الظروف أو ظهور حتدايت جديدة مثالً ‪.‬‬
‫أساليب التخطيط‬
‫تتعدد أساليب ومداخل التخطيط التسويقي بتعدد أهدافه والظروف احمليطة ابملنظمة وخصائص املنظمة أيضاً ‪ .‬وبوجه عام فإن نقطة البداية يف عملية‬
‫التخطيط هي التنبل ابملبيعات ‪ .‬وكما تتعدد أساليب التخطيط وتتباين تتعدد أيضاً أساليب التنبل ابملبيعات ‪ .‬أما خبصوص مداخل بناء وتنمية اخلطط‬
‫التسويقية فيمكن ذكر بعضها بدون شرت على النحو اآل يت ‪:‬‬
‫‪ ‬التخطيط على أساس حجم املبيعات ‪.‬‬
‫‪ ‬مداخل التخطيط على أساس الربح املستهدف ‪.‬‬
‫‪ ‬مدخل تعظيم األرابت ‪.‬‬
‫‪ ‬املدخل التارخيي ‪.‬‬
‫أمثلة لبعض أنواع‬
‫اإلسرتاتيجيات التسويقية‬

‫أوالً ‪ :‬اإلسرتاتيجيات التنافسية ‪:‬‬

‫وتنقسم هذه االسرتاتيجيات إىل ‪:‬‬
‫اسرتاتيجيات القيادة السوقية ‪:‬‬
‫وتنقسم إىل عدة أنواع هي ‪:‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية تنمية ‪ /‬تطوير وتوسيع السوق ‪ :‬ويندر حتت هذه اإلسرتاتيجية عدداً من البدائل منها ‪:‬‬
‫‪ ‬جذب مستخدمني جدد للسلعة من خالل تبين اسرتاتيجيات مثل ‪:‬‬
‫‪ .1‬إسرتاتيجية اخرتاق السوق ‪.‬‬
‫‪ .2‬إسرتاتيجية التوسع اجلغرايف ‪.‬‬
‫‪ .3‬إسرتاتيجية غزو سوق جديد ‪.‬‬
‫‪ .4‬إسرتاتيجية تطوير السلعة ‪ :‬من خالل خلق استخدامات جديدة للسلعة جبانب االستخدامات احلالية ‪.‬‬
‫إسرتاتيجيات احملافظة على احلصة ‪:‬‬
‫وتشمل هذه اإلسرتاتيجيات عدة أنواع هي ‪:‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية االبتكار أو التجديد للسلع ‪.‬‬
‫‪ ‬إسلرتاتيجية التحصللني أو التللدعيم ( حيللا حتللاول املنظمللة احملافظللة علللى السللعر عنللد مسللتوى معتللدل أو مقبللول مللن قبللل املسللتهلك وذلللك يف إطللار‬
‫عالقة السعر ابملنفعة اليت حيصل عليها ‪ .‬وميكن للمنظمة مثالً أن تقدم السلعة يف عدة أحجام ختلفة ملقابلة تفضيالت املستهلكني وقدراهتم الشرائية‬
‫‪ ‬إسلرتاتيجية املواجهللة ‪ :‬تعتللرب هللذه اإلسلرتاتيجية مللن األنلواع اهلجوميللة أكثللر منهللا دفاعيللة ‪ .‬وعللادة مللا تنطللوي علللى حللرب يف الللرتويج بللني املنافسللني‬
‫لتجنللب الللدخول يف حللرب األسللعار مللع الشللركات القائللدة ‪ .‬لكللن قللد حيللدث أن تتبلله الشللركة القائللدة سياسللة ختفلليض األسللعار ممللا قللد جيللرب الشللركات‬
‫األخرى إىل اخلرو من السوق أو ختفيض األسعار هي األخرى إن استطاعت ‪ .‬وبصفة عامة فإن احلالة األخرية تستهدف ختويف الشركات الصغرية‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية التهديد أو الضغط ‪ :‬حيلا تقلوم الشلركة القائلدة أو املسليطرة عللى السلوق بتهديلد امللوردين األساسليني ( كبلار امللوردين ) للملواد اخللام‬
‫واألوليللة ‪...‬بتخفلليض مشللرتايهتم مللنهم إذا قللاموا ابلتوريللد للشللركات اجلديللدة أو الشللركات املنافسللة األخللرى ‪ .‬ومتللارس نف ل الضللغوط أو التهديللدات‬
‫ابلنسبة للموزعني أيضاً ‪.‬‬
‫إسرتاتيجية زايدة احلصة من السوق ‪.‬‬
 ‫اثنياً ‪ :‬إسرتاتيجيات مواجهة التحدايت السوقية ‪:‬‬
‫بصفة عامة ميكن للمنظمات زايدة حصتها من السوق بعدة طرق أو من خالل إتباع بعض اإلسرتاتيجيات منها ‪:‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية اهلجوم املباشر ‪.‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية الباب اخللفي ( حيا االلتفاف أو جماراة املناف القوى بدالً من مواجهته بشكل مباشر )‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية االقتناص حيا يتم اهلجوم على صغار املنافسني بدالً من كبار املنافسني ‪.‬‬
‫‪ ‬وميكن عرض أهم أنواع اإلسرتاتيجيات من خالهلا مواجهة التحدايت يف السوق – بدون شرت – كاأل يت ‪:‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية اخلصم السعري ‪.‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية السلع رخيصة السعر ‪.‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية تقدمي السلع التفاخرية ‪.‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية تنويع السلع ‪.‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية حتسني اخلدمات ‪.‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية تطوير السلع ‪.‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية منافذ التوزيع ( أو االبتكار التوزيعي ) من خالل استخدام منافذ توزيع جديدة ‪.‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية ختفيض تكاليف التصنيع ‪.‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية اإلعالن املكثف ‪.‬‬
‫اثلثاً ‪ :‬إسرتاتيجية التخصيص أو استغالل فرص حمددة يف السوق‬
‫رابعاً ‪ :‬إسرتاتيجية إتباع القادة ‪.‬‬
‫خامساً ‪ :‬اإلسرتاتيجيات املرتبطة بدورة حياة السلعة ‪:‬‬
‫ابإلضافة إىل أنواع اإلسرتاتيجيات اليت سبق اإلشارة إليها يف هذا اخلصوص ابجلزء الثاين من هذا الكتاب ميكن ذكر اإلسرتاتيجيات اآلتية بدون شرت‬
‫‪ ‬اإلسرتاتيجيات املرتبطة مبرحلة تقدمي السلعة ‪:‬ابعتبلار السللعة املقدملة جديلدة أو لكو لا تقلدم أول ملرة فليمكن لليدارة اختيلار إسلرتاتيجية أو أكثلر‬
‫من اإلسرتاتيجيات اآلتية ‪:‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية الكش ط السريع للسوق ‪ :‬حيا تقدم السلعة اجلديدة بسعر مرتفع وجبهود أو برانمج تروجيي مكثف ‪.‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية الكشط البطيء للسوق ‪ :‬حيا تقدم السلعة للسوق بسعر مرتفع ولكن جبهود تروجيية منخفضة ‪.‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية االخرتاق السلريع للسلوق ‪ :‬تلدخل السللعة للسلوق طبقلاً هللذه اإلسلرتاتيجية بسلعر ملنخفض ولكلن بدرجلة عاليلة ملن الكثافلة يف اجلهلود‬
‫الرتوجيية ‪.‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية االخرتاق البطيء ‪ :‬وطبقاً هلذه اإلسرتاتيجية يكون السعر منخفض واجلهود الرتوجيية متواضعة أو منخفضة حني تقدمي السلعة للسوق‬
‫الرتويج‬
‫‪ ‬اإلسرتاتيجيات املرتبطة مبرحلة النمو ‪ :‬مثل إسرتاتيجية تطوير السلعة ‪ ,‬وإسرتاتيجية غزو أسواق أو قطاعات سوقية جديدة ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلسلرتاتيجيات االبتكاريللة ‪ :‬وتلرتبط هللذه اإلسلرتاتيجيات مبرحلللة التشللبع أو االسللتقرار ‪ .‬وطبقلاً هلللذه اإلسلرتاتيجيات تقللوم املنظمللة بتطللوير وجتديللد‬
‫السلعة ‪ ,‬واألسواق وتطوير ابقي عناصر املزيج التسويقي األخرى ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلسرتاتيجيات املرتبطة مبرحلة التدهور ومن بينها ‪:‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية االستمرار ‪ :‬حيا تستمر املنظمة يف إتباع اإلسرتاتيجية التسويقية اليت كانت مستخدمة من قبل سواء ما يرتبط منها ابلسوق احلايل ‪,‬‬
‫وقنوات التوزيع ‪ ,‬والسعر ‪ ,‬والرتويج إىل أن تصل السلعة إىل نقطة إسقاطها أو إقصائها من خط اإلنتا ‪.‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية الرتكيز ‪ :‬حيا تقوم املنظمة ابلرتكيز على األسواق املرحبة أو القوية ‪ ,‬وقنوات التوزيع الفعالة مثالً ‪.‬‬
‫‪ ‬إسلرتاتيجية ‪ Harvesting Strategy‬حيلا تقلوم املنظملة بتخفليض أو ضلغط التكلاليف إىل أدك حلد ممكلن مملا يللدي إىل زايدة األرابت‬
‫احلالية ‪.‬‬
 ‫سادساً ‪ :‬اإلسرتاتيجيات املرتبطة بتطور السوق ‪:‬‬
‫من املعروف أن سوق السلعة مير بعدة مراحل تطور معينة ‪ ,‬حيا يكون ‪:‬‬
‫‪ ‬يف املرحلة األوىل ‪ :‬سوقاً كبري كملا يوجلد أيضلاً يف نفل املرحللة ملا يسلمى ابلسلوق الكلامن وهلذا النلوع ملن األسلواق ينطلوي عللى املسلتهلكني أو‬
‫عدد من الناس هلم حاجات غري مشبعة ترتبط بسلعة غري موجودة ‪.‬‬
‫‪ ‬أما املرحلة الثانية ‪ :‬فهي مرحلة التوسع يف السوق ‪ ,‬حيا تدخل شركات جديدة وحيا يكون السوق كبرياً ‪.‬‬
‫‪ ‬ويف املرحلة الثالثة ‪ :‬هي مرحللة تشلتت أو تفتلت السلوق ‪ ,‬حيلا يبلدأ املنافسلني يف خدملة قطاعلات جديلدة أو قطاعلات صلغرية أو البحلا علن‬
‫قطاعات سوقية جديدة ‪ .‬كما تكون مجيع القطاعات الكبرية أو الرئيسية يف السوق خدومة ابلكامل من قبل املنافسني ‪.‬‬
‫‪ ‬ومتثل عملية إعادة جتميع السوق املرحلة الرابعة ‪ ,‬وتتم عملية التجميع هنا من خالل تقدمي ابتكارات جديدة ‪.‬‬
‫‪ ‬أما املرحلة األخرية فهي مرحلة التدهور أو التدمري للسوق ‪.‬‬
‫‪ ‬وبصفة عامة يرتبط مبراحل تطور السوق عدد من اإلسرتاتيجيات ( يتم االختيار من بينها طبقاً لطبيعة كل مرحلة ويف ضوء أهداف املنظمة هي‬
‫‪ o‬اإلسرتاتيجية وحيدة الفرصة ‪.‬‬
‫‪ o‬إسرتاتيجية السوق الكبري ‪.‬‬
‫‪ o‬اإلسرتاتيجية متعددة الفرص ‪.‬‬
‫سابعاً ‪ :‬إسرتاتيجية تنمية املنتجات اجلديدة ‪.‬‬
‫اثمناً ‪ :‬اإلسرتاتيجيات املرتبطة بعناصر املزيج التسويقي ‪.‬‬
‫تنظيم النشاط التسويقي‬
‫والتنظيم بشقيه أو أركانه ( ركن العمليات ‪ ,‬ركن البناء ) ينطلوي عللى حتديلد وتوزيلع األنشلطة واملهلام واملسللوليات والسللطات عللى العلاملني ابملنظملة‬
‫ككل أو ابإلدارة أو القس م املعني ابإلضافة إىل حتديد العالقات املتبادلة بني العاملني لتحقيق هدف أو جمموعة من األهداف ‪.‬‬
‫وتكمن أمهية فهم التنظيم بصفة عامة يف عدة جماالت من أمهها ‪:‬‬
‫‪ ‬املساعدة يف فهم وحل املشكالت داخل املنظمة أو على مستوى اإلدارات ‪.‬‬
‫‪ ‬املساعدة يف التعرف على االختالفات الق ائمة بني املنظمات سواء ابلنسبة ليدارة أو ابلنسبة للفرد الباحا عن وظيفة ‪.‬‬
‫‪ ‬املساعدة على تفهم وإدراك الفرد لدوره ابملنظمة ‪ /‬اإلدارة ‪ /‬القسم وعالقاته ابلزمالء والرؤساء وكيفية اجناز األعمال املناطة به ‪ ,‬فضالً عن حقوقه‬
‫وواجباته ‪.‬‬
‫‪ ‬املساعدة يف التعرف على الفرص املتاحة ( احلالية واملرتقبة ) أمام الفرد للرتقي إىل مراكز وظيفية أعلى ‪,‬فضالً عن مساعدة الفلرد أيضلاً يف ختطليط‬
‫مساره الوظيفي سواء داخل املنظمة أو اإلدارة املعينة أو خار املنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬وقبل تناول األشكال املختلفة لتنظيم النشاط التسويقي جيدر ابلذكر اإلشارة إىل عدة أمور منها ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬أن عملية التنظيم تنطوي على عدد من اخلطوات النمطيلة الليت ال ختتللف سلواء يف جملال ‪ /‬نطلاق تطبيقهلا أو مسلتوى التطبيلق ملن منظملة ألخلرى‬
‫حىت وإن اختلفت املنظمات ( أو اإلدارات داخلها ) من حيا احلجم أو طبيعة النشاط أو غريها من اخلصائص األخرى ‪.‬‬
‫‪ ‬إن التغري الذي حيدث على التنظيم عادة ما ينسحب على اهليكل أو البناء التنظيمي والتصميم املرتبط بله ‪ .‬وحيلدث التغيلري املشلار إليله لسلبب أو‬
‫أكثر من األسباب اآلتية ‪:‬‬
‫‪ .1‬تغري إسرتاتيجية املنظمة ‪ ,‬فالتغري يف اإلسرتاتيجية يتطلب تغيرياً يف اهليكل ‪.‬‬
‫‪ .2‬كرب أو منو حجم املبيعات الذي يتطلب زايدة يف حجم القوى العاملة واملشرفني وعدد مستوايت اإلشراف ‪.‬‬
‫‪ .3‬احلاجة إىل متخصصني للتعامل مع املشكالت النامجة عن تعقيدات العمل بسبب كرب احلجم أو ظهور واستخدام تكنولوجيا جديدة ‪.‬‬
‫‪ .4‬إضافة منتجات جديدة ‪.‬‬
‫‪ .5‬دخول أسواق جديدة ‪.‬‬
‫‪ .6‬تنويع األنشطة أو جماالت األعمال ‪.‬‬
 ‫‪ .7‬التوسعات يف حجم الطاقة ‪.‬‬
‫‪ .8‬القرارات اخلاصة مبركزية أو ال مركزية اختاذ القرارات ‪.‬‬
‫‪ .9‬تدهور املبيعات أو اختاذ قرارات خاصة ابستبعاد نقص املنتجات أو تغيري النشاط ‪.‬‬
‫‪ .11‬االندما أو شراء شركات أخرى ‪.‬‬
‫التوصيف الوظيفي‬
‫توصيف الوظائف جزء أصيل من عملية التنظيم ‪ ,‬وعموماً تستهدف عملية توصليف الوظلائف تعريلف وحتديلد الواجبلات واملسللوليات املناطلة وامللقلاة‬
‫على عاتق الفرد ‪ .‬أي أ ا جتيب على تساؤالت مثل ‪:‬‬
‫‪ ‬ماذا جيب أن يفعل الفرد ؟‬
‫‪ ‬مع من يعمل ؟‬
‫‪ ‬مع من يتصل ؟‬
‫‪ ‬ملن يقدم شكواه أو تقارير تقدم العمل ؟‬
‫‪ ‬ما هو نطاق سلطته ؟‬
‫‪ ‬ما هي مسلولياته ؟‬
‫‪ ‬ما اسم وظيفته ؟‬
‫‪ ‬ما هو موقعه ‪ /‬مركزه الوظيفي أو التنظيمي ؟‬
‫األشكال البديلة لتنظيم النشاط التسويقي ( بناء اهليكل التنظيمي ) على مستوى املنظمة ‪:‬‬
‫جتميللع أنشللطة أو مهللام يف إدارات أو أقسللام ‪...‬أي تكللوين وحللدات تنظيميللة س لواء علللى مسللتوى املنظمللة ككللل أو علللى مسللتوى إدارة مللن اإلدارات‬
‫داخلها‬
‫حجم املنظمة ‪:‬‬
‫فكلما كرب حجم املنظمة كلما أدى هذا إىل زايدة درجة تقسيم العمل والتخصيص ‪.‬‬
‫درجة االنتشار اجلغرايف للمنظمة ‪:‬‬
‫كلما اتسعت الرقعة اجلغرافية اليت ختدمها املنظمة وكلما تعددت املناطق اجلغرافية كلما أدى هذا إىل ميل املنظمة إىل جتزئة العمل ‪.‬‬
‫درجة تقسيم العمل أو التخصص املطبقة يف املنظمة ‪:‬‬
‫كلما زادت درجة تقسيم العمل املطبقة يف املنظمة كلما أدى هذا إىل احتمال زايدة عدد اإلدارات واألقسام ‪.‬‬
‫مدى تعدد أو تنوع نشاط املنظمة أو نواجتها ‪:‬‬
‫عندما تتعدد أنشطة املنظمة وتتنوع نواجتها أو خدماهتا املقدمة فان تقسيم العمل وإنشاء إدارات وأقسام للقيام ابجناز األعمال املرتبطة بكل نشاط أو‬
‫سلعة يصبح ضرورة تفرضها متطلبات االهتمام املالئم لكل نشاط ‪ .‬وقد يصبح هذا التقسيم ملحاً كلما تباينت طبيعة كل سلعة أو نشاط عن األخر‬
‫‪.‬‬
‫درجة التغري التكنولوجي ‪:‬‬
‫قد يرتتب عللى ارتفلاع درجلة التغلري ال تكنوللوجي ( طلرق اإلنتلا ‪ ,‬نظلم التسلويق ‪ ,‬نظلم اإلدارة ‪ ,‬التجهيلزات اآلليلة ‪...‬ا ) ضلرورة التغيلري يف اهلياكلل‬
‫التنظيميللة وكللذلك عللدد اإلدارات واألقسللام ‪ ,‬أو درجللة التخصللص سلواء كللان هللذا مللن خللالل إنشللاء إدارات جديللدة أو إلغللاء أقسللام أو ضللم وحللدات‬
‫إنتاجية ألخرى ‪.‬‬
‫معدل منو املنظمة ‪:‬‬
‫كلما زاد معدل منو املنظمة كلما أدى هذا إىل كرب حجمها ‪ .‬وقد سبقت اإلشارة إىل أن النمو قد حيدث بطرق كثرية أو أنه أيخذ أشكاالً متعددة ‪.‬‬
‫فقد يكون من خالل تنويع املنتجات أو األنشطة ‪ ,‬وقد يكون من خالل التوسع يف نشاط واحد أو عن طريق االندما ‪.‬‬
‫أوالً – الوظائف ‪:‬‬
‫يف ظلل هللذا األسللاس يلتم جتميللع األنشللطة واألعمللال يف أقسلام بنللاء علللى طبيعلة الوظيفللة اللليت تنللدر حتتهلا هللذه األنشللطة ‪ ,‬فملثالً يللتم جتميللع األنشللطة‬
‫واألعمللال املرتبطللة ابلبيللع واإلعللالن والللرتويج وحبللوث السللوق ‪..‬ا ‪ ,‬يف إدارة أو قسللم هللو قسللم ‪ /‬إدارة التسللويق ‪ .‬وابملثللل يللتم جتميللع األعمللال واملهللام‬
‫اخلاصة ابلنتا أو التصنيع يف إدارة واحدة هي إدارة اإلنتا وهكذا ‪ .‬ويوضح هذا الشكل مثاالً على اهليكل التنظيمي مت بناؤه على أساس الوظائف‬
‫هيكل التنظيم الوظيفي‬
‫هيكل التنظيم الوظيفي‬

‫املدير العام‬

‫إدارة القوى العاملة‬ ‫اإلدارة املالية‬ ‫إدارة التسويق‬ ‫إدارة اإلنتا‬

‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫السلعة‬

‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬
‫اخلدمات‬ ‫حبوث‬ ‫حبوث‬ ‫قسم‬
‫البيع‬ ‫البيع‬ ‫الرتويج‬ ‫الدعاية‬
‫التسويقية‬ ‫السوق‬ ‫اإلعالن‬ ‫التخطيط‬

‫ومن بني أهم مزااي وعيوب هذا النوع من التجميع أو التكوين التنظيمي ليدارات واألقسام ما يلي ‪:‬‬
‫املزااي ‪:‬‬
‫‪ ‬إنه انعكاس طبيعي لطبيعة نشاط املنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬املساعدة يف تطبيق مبدأ التخصص ‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان اإلشراف والرقابة اجليدة على مجيع األنشطة ‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان االهتمام ابألنشطة األساسية للمنظمة ‪.‬‬
‫العيوب ‪:‬‬
‫‪ ‬تركيز مسئولية حتقيق األرابت على املدير العام ‪ /‬رئي جمل اإلدارة ‪ /‬اإلدارة العليا فقط ‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة التنسيق يف كثري من األحيان بني الوظائف ‪.‬‬
‫‪ ‬قد يلدي توسع املنظمة وانتشارها اجلغرايف وتعدد العمالء ‪..‬ا إىل عدم صالحية هذا النوع من التجميع ‪.‬‬
‫مىت يستخدم هذا األساس لتجميع األعمال يف إدارات أو أقسام ؟‬
‫‪ ‬جتان نواتج املنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬جتان العمالء الذين ختدمهم املنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬الصغر النسيب حلجم املنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬استقرار الظروف البيئية ‪.‬‬
‫‪ ‬توافر قدرات إدارية عالية يف أعمال التخطيط والتنظيم والرقابة ‪.‬‬
‫‪ ‬إذا كانت قدرات وخربات العاملني ابملنظمة حمدودة نسبياً ‪.‬‬
‫اثنياً – املناطق اجلغرافية‬
‫عنلدما تتعلدد وتتنلوع أ و تنتشلر املنلاطق ( أو األسلواق ) اجلغرافيللة الليت ختلدمها املنظملة يصلبح ملن املمكللن جتميلع األنشلطة واألعملال عللى أسلاس هللذه‬
‫املناطق ‪ .‬حبيا تتخصص كل إدارة أو قسم يف خدمة منطقة جغرافية بذاهتا ‪.‬‬
 ‫املزااي ‪:‬‬
‫‪ ‬سرعة اختاذ القرارات ‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان إملام املديرين خبصائص ومتطلبات كل منطقة جغرافية ‪.‬‬
‫‪ ‬تسهيل التنسيق على مستوى املنطقة اجلغرافية الواحدة ‪.‬‬
‫‪ ‬توفري فرص للرتقي ‪.‬‬
‫العيوب ‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة التنسيق بني املناطق اجلغرافية من انحية وبني املركز الرئيسي من انحية أخرى ‪.‬‬
‫‪ ‬احتمال خالفة الفروع يف املناطق اجلغرافية لسياسات املركز الرئيسي ‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة الرقابة – رقابة اإلدارة العليا على الفروع ‪.‬‬
‫مىت يستخدم األساس اجلغرايف يف جتميع األنشطة يف وحدات تنظيمية؟‬
‫‪ ‬التشتت اجلغرايف للمناطق اليت ختدمها املنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬تباين أو اختالف املناطق أو األسواق يف خصائصها واحتياجاهتا ‪.‬‬
‫‪ ‬كرب احلجم النسيب لتعامل املنظمة مع كل منطقة أو سوق ‪.‬‬
‫‪ ‬إم كانية تطبيق نظم للرقابة واحلوافز على أساس نتائج التعامل مع املناطق‪.‬‬
‫‪ ‬تدويل نشاط املنظمة ‪ ,‬أي قيام املنظمة بغزو ‪ /‬دخول األسواق األجنبية سواء من خالل التصدير أو االستثمار املباشر ‪.‬‬
‫اثلثاً ‪ :‬النواتج ( سلع ‪ /‬خدمات ) ‪:‬‬
‫وفقاً هلذا األساس يتم جتميع األعمال لتكوين وحدات أو إدارات تنظيمية متخصصة طبقاً لنوع السلعة أو اخلدمة اليت تقدمها للعمالء أو املنتفعلني ‪,‬‬
‫سواء مت هذا على مستوى إدارة التسويق أو املنظمة ككل ‪ ,‬حيا يتم ختصيص إدارة أو قسم لكل سلعة أو خدمة تقدمها املنظمة ‪.‬‬
‫املزااي ‪:‬‬
‫‪ ‬يسمح ابالستخدام اجليد للمعرفة املتخصصة يف السلعة أو اخلدمة املقدمة ‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد يف تسهيل حتديد مسئولية حتقيق األرابت على مستوى كل إدارة أو قسم ‪.‬‬
‫‪ ‬توفري فرص لنمو وتنويع املنتجات واخلدمات ‪.‬‬
‫العيوب ‪:‬‬
‫‪ ‬الصعوابت اليت تواجه عملية التنسيق بني اإلدارات فيما يرتبط ابخلدمات املركزية اخلاصة ابإلنتا والبيع وشراء مستلزمات اإلنتا ‪...‬ا ‪.‬‬
‫‪ ‬املشاكل اليت تواجه اإلدارة العليا عند الرقابة على اإلدارات واألقسام ‪.‬‬
‫‪ ‬احتماالت عدم توافر املهارات الكافية لسد احتياجات اإلدارات املختلفة ‪.‬‬
‫مىت يطبق هذا األساس؟ يطبق هذا األساس يف احلاالت والظروف اآلتية ‪:‬‬
‫‪ ‬تعدد وتنوع املنتجات والسلع أو اخلدمات اليت تقدمها املنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬اختالف طبيعة العمليات اإلنتاجية املتصلة بكل نوع من أنواع النواتج ‪ /‬السلع ‪ /‬اخلدمات ‪.‬‬
‫‪ ‬توفر قدرات إدارية عالية وكذلك توافر مهارات كافية لدى القوى العاملة ‪.‬‬
‫رابعاً ‪ :‬العمالء ‪:‬‬
‫من املمكن جتميع األنشطة واألعمال يف وحدات تنظيم ية متخصصة على أساس جمموعات العمالء الذين تتعامل معهم املنظمة ‪ ,‬حيا تضطلع كل‬
‫إدارة ‪ /‬قسم بكافة األنشطة اخلاصة خبدمة جمموعة معينة من العمالء أو املستهلكني لسلعة ما ‪ ,‬أو املنتفعني خبدمة معينة ‪.‬‬
‫خامساً ‪ :‬العمليات أو املراحل الفنية ‪:‬‬
‫من املمكن تطبيق معيار العمل يات أو املراحل الفنية يف جتميع األنشطة واملهام يف إدارات أو أقسام إذا توافرت الشروط املوقفية التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬تعدد العمليات أو املراحل الفنية مع التكامل النسيب لألعمال اليت تنتمي لكل واحدة منها ‪.‬‬
 ‫‪ ‬اختالف متطلبات وطرق أداء كل مرحلة أو عملية وكذلك املشاكل اليت تواجهها ‪.‬‬
‫‪ ‬سهولة التنسيق املسبق لعالقة املراحل والعمليات ببعضها البعض ‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية قياس األداء والرقابة على كل مرحلة أو عملية من العمليات ‪.‬‬
‫سادساً ‪ :‬تعدد األس ‪:‬‬
‫جتدر اإلشارة إىل أنه من النادر استخدام معيار أو أساس واحد لتجميع األنشطة و األعمال يف وحدات تنظيمية سواء على مستوى املنظمة ككل أو‬
‫على مستوى إدارة من إداراهتا ‪.‬‬
‫ومن فإن الوضع الغالب يف معظلم منظملات األعملال هلو اسلتخدام أكثلر ملن معيلار واحلد ‪ .‬كلأن يسلتخدم املعيلار اجلغلرايف ملع املعيلار اللوظيفي يف‬
‫تكوين الوحدات التنظيمية وبناء اهلياكل التنظيمية وذلك مع األخذ يف االع تبار الشروط املوقفية اليت حتكم إمكانية استخدام كلل أسلاس ‪ /‬معيلار ملن‬
‫هذين املعيارين ‪.‬‬
‫أس ومعايري أخرى لتجميع األنشطة يف وحدات تنظيمية‬
‫‪ ‬التكوين املصفويف ‪.‬‬
‫‪ ‬التجميع على أساس الوقت ‪.‬‬
‫‪ ‬التجميع املوجه ابلسوق ‪.‬‬
‫‪ ‬التجميع على أساس املشروعات ‪.‬‬
‫‪ ‬التجميع على أساس الوحدات اإلسرتاتيجية ‪.‬‬
‫‪ ‬التجميع على أساس املدخالت ‪.‬‬
‫التطوير التنظيمي وإعادة التنظيم ‪:‬‬
‫أوالً ‪:‬‬
‫النمو قد أيخذ أشكاالً متعددة كما أنه يتم بطرق ختلفة ويقلاس النملو إملا حبسلاب معلدل اللزايدة السلنوي يف املبيعلات ‪ ,‬أو القلوى العامللة ‪ ,‬أو رأس‬
‫املال ‪ ,‬أو الطاقة اإلنتاجية ‪ ,‬أو األصول ابإلضافة إىل منو قيمة املنظمة أو منو األرابت أو ثروة املالك وغريها من املقايي األخرى ‪.‬‬
‫ويعترب تنويع النشاط أو املنتجات أو األسواق واالندما والتكامل الرأسي األمامي واخللفي والتكامل األفقلي ( النملو التكلاملي ) ملن األمثللة الشلائعة‬
‫لطرق وأساليب النمو‪.‬‬
‫ويعترب النمو من أهم العوامل اليت جتعل من إعلادة التنظليم أو تطلوير التنظليم ضلرورة تفرضلها متطلبلات اإلجنلاز الفعلال لألنشلطة وحتقيلق األهلداف الليت‬
‫تسعى املنظمة لبلوغها ‪ .‬وبنظرة سريعة ومبسطة لتأثري النمو على اهليكل التنظيمي وتطوره ميكن مالحظة األ يت ‪:‬‬
‫عنلدما تكللون املنظمللة صلغرية احلجللم وتتخصللص يف إنتلا أو تسللويق منللتج واحلد أو تقللدمي خدمللة ( وحيلا يكللون املالللك هلو املللدير ) جنللد أن اهليكللل‬
‫التنظيمي بسيط والعالقات التنظيمية يغلب عليها الطابع غري الرمسي‪ .‬ومبعه أخر قد ال يوجد هيكل تنظيمي رمسي ‪.‬‬
‫يف حالة االنتقال من املرحلة السابقة إىل مرحلة ختص ص املنظمة يف إنتا أو تسويق سلعة أو خدمة واحدة ويف حالة اختالف مراحل إنتا السلعة أو‬
‫تقدمي اخلدمة ومع تكامل املعامالت أو العمليات التسويقية جند أن اهليكل التنظيمي يتم بناء على أساس العمليات أو الوظائف‪.‬‬
‫ويف حالة انتقال املنظمة إىل مرحلة أخرى حيا ‪:‬‬
‫‪ .1‬تعدد السلع ‪ /‬اخلدمات املنتجة أو املقدمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬تعدد وانتشار املناطق اجلغرافية اليت ختدمها املنظمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬ختتلف األسواق يف طبيعتها واختلفت أساليب التعامل أو البيع يف كل سوق ‪ ,‬فان اهليكل التنظيمي يلتم بنلاؤه عللى أسلاس املنتجلات أو املنلاطق‬
‫اجلغرافية أو االثنني معاً ‪.‬‬
‫أما يف حالة انتقال املنظمة إىل مرحلة أخرى أكثر تقدماً حيث ‪:‬‬
‫‪ .4‬تعدد املنتجات ‪ /‬السلع واخلدمات وكذلك خطوط اإلنتا ‪.‬‬
‫‪ .5‬تعدد املناطق اجلغرافية أو األسواق ‪.‬‬
 ‫‪ .6‬عدم التكامل يف العمليات اإلنتاجية ( أي استقالل كل عملية عن األخرى أو عدم اعتمادها على أخرى ) ‪.‬‬
‫‪ .7‬اختالف العمليات التسويقية جن د أن بناء اهليكل التنظيمي أيخذ شكل الشبكة أو املصفوفة ويقوم على أساس السلعة أو املنطقة اجلغرافية ‪.‬‬
‫اثنياً ‪:‬‬
‫ضللغوط البيئللة اخلارجيللة ‪ ..‬ومللن بللني هللذه الضللغوط زايدة تللدخل احلكومللة قجهزهتللا املختلفللة يف ميللدان األعمللال سلواء مللن خللالل قيامهللا بللدعم بعللض‬
‫الصللناعات أو الرقابللة ع لللى األسللعار أو الضلرائب علللى األرابت التجاريللة أو الصللناعية والللدخول ‪ .‬ففللي مثللل هللذه احلللاالت قللد تلجللأ إدارة املنظمللة إىل‬
‫تطبيق درجة عالية من املركزية يف اختاذ القرارات املرتبطة بتسعري منتجاهتا ‪ ,‬وابلتايل تقليص حرية الفروع املنتشرة يف املناطق اجلغرافية يف اختاذ مثل هذه‬
‫القرارات ‪ .‬كما أن مثل هذه املمارسات احلكومية قد تلدي إىل تردد املنظمة يف إجراء برامج التوسع يف الطاقة اإلنتاجية أو تتوسع األنشطة ‪.‬‬
‫اثلثاً ‪:‬‬
‫التكنولللوجي ‪ :‬كلمللا ارتفللع مسللتوى التكنولللوجي ( نظللم اإلنتللا والصللنع واإلدارة والتسللويق ‪..‬ا ) كلمللا اخنفضللت احلاجللة إىل العنصللر البشللري ‪ .‬ففللي‬
‫املنظمللات كثيفللة رأس املللال – التكنولللوجي جنللد أن عللدد العللاملني فيهللا أقللل مللن نظريهتللا يف املنظمللات كثيفللة العمالللة ‪ .‬وهللذا قللد يعللين اخنفللاض عللدد‬
‫املسللتوايت اإلداريللة وصللغر نطللاق اإلشلراف ‪ ,‬وارتفللاع درجللة املركزيللة يف اختللاذ القلرارات ‪...‬ا ‪ .‬ومللن فللإن اجتللاه املنظمللة حنللو التحللديا التكنولللوجي‬
‫يرتتب عليه ضرورة إعادة بناء وتكوين الوحدات التنظيمية وهيكل العالقات بينها ‪ ,‬مع ضرورة االعرتاف ابن مشاكل عديدة قد تواجه هذه العملية ‪,‬‬
‫األمر الذي يتطلب من اإلدارة القيام ابلتنبل مبثل هذه املشكالت وإعداد الرتتيبات اخلاصة مبواجهتها ‪.‬‬
‫التوجيه ‪ :‬إرشادات ونصائح عامة‬
‫لرجل التسويق‬
‫أوالً ‪:‬كيف ميكن ملدير التسويق حتقيق استمرارية األداء والسلوك اجليد من قبل العاملني ابإلدارة ؟‬
‫مع األخذ يف االعتبار نظرايت الدافعية والسلوك القيادي واحملددات األساسية ألداء الفرد ‪:‬‬
‫ابلنسبة لألجور ‪:‬‬
‫ميكن ملدير ا لتسويقي ( أو مدير السلعة أو مدير العالمة التجارية ) االختيار بني إحدى السياسات اآلتية لتقرير األجور مع مراعاة ملزااي وعيلوب كلل‬
‫سياسة ‪:‬‬
‫‪ ‬ربط األجر بتحقيق أرقام معينة من املبيعات ‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد حد أدك لألجر ‪ ,‬وربط الزايدة الشهرية مثالً بتحقيق أرقام معينة من املبيعات ‪.‬‬
‫‪ ‬األجر الثابت بغض النظر عن أرقام املبيعات احملققة ‪.‬‬
‫‪ ‬ربط األجر بعدد ساعات العمل ‪.‬‬
‫ابلنسبة للحوافز ‪:‬‬
‫‪ ‬ميكن أيضاً املفاضلة بني األنواع اآلتية واالختيار من بينها ذلك النوع الذي حيقق اهلدف ‪:‬‬
‫‪ ‬حوافز الوقت اإلضايف ( مادية أو عينية أو أدبية ) ‪.‬‬
‫‪ ‬احلوافز اجلماعية ‪.‬‬
‫‪ ‬احلوافز األدبية ‪.‬‬
‫‪ ‬احلوافز العينية مثل التأمني العالجي واخلدمات االجتماعية والرتفيهية كاملواصالت والرحالت واإلسكان ‪...‬ا ‪.‬‬
‫ميكن التمييز بني رجال البيع وبني ابقي العاملني يف اإلدارة‬
‫ملن حيللا تطبيللق أو اختيللار سياسللة األجللور وسياسللة احللوافز كمللا ميكللن اسللتخدام أسلللوب العمولللة الثابتللة أو املتغلرية مللع رجللال البيللع كبللديل لكللل مللن‬
‫األجر واملكافأة ‪ /‬احلوافز ‪.‬‬
‫بعض املهارات املتقدمة يف البيع الشخصي ملمثلي شركات األدوية ( رجال البيع الشخصي والدعاية )‬
‫عندما ختطط للمقابلة مع العميل ( الطبيب أو الصيديل ) ‪ :‬حاول أن تتذكر ما يلي ‪:‬‬
‫أن الوقت املتات للعميل ضيق ‪ ,‬وابلتايل جيب أن تكون حمدداً ودقيقاً يف معرفة وعرض ما حيتاجله العميلل ملن معلوملات ‪ .‬كملا أن التخطليط للمقابللة‬
‫يساعد يف حتديد اهلدف والتساؤالت الصحيحة ‪.‬ومن أهم عناصر التخطيط للمقابلة ما يلي ‪:‬‬
‫اهلدف ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االفتتات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أسئلة جل النبض ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املزااي واملنافع ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خصائص السلعة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األسئلة واالعرتاضات املتوقعة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلجاابت اخلاصة ابألسئلة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إ اء املقابلة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫موعد املقابلة التالية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كيف تعظم أثر املشاركة يف اإلعالن ‪ :‬اإلعالن ذو املهمة املزدوجة ‪:‬‬
‫مللن املمكللن رفللع فاعليللة اإلعللالن دون احلاجللة إىل زايدة اإلنفللاق ‪ .‬فالقيمللة املضللافة ليعللالن تللزداد إذا مللا مت اإلعللداد والتنفيللذ اجليللد للجهللود اإلعالنيللة‬
‫حبيلا حيقللق اإلعلالن مهمتللني ( أو هللدفني ) أو أكثلر يف نفل الوقللت ‪ .‬وعللى رجللل التسللويق أن يتلذكر أن اإلعللالن ذو املهمللة الواحلدة يعتللرب الغلطللة‬
‫الكربى األكثر تكلفة ‪.‬‬
‫‪ ‬وختفيض تكلفة اإلعالن تتحقق من خالل زايدة عدد املهام اليت حيققها وزايدة املبيعات ومن األرابت‪.‬‬
‫‪ ‬ولتعظيم اثر املشاركة يف اإلعالن لتحقيق هدفني أو مهمتني أو أكثر ميكن استخدام الوسائل أو األساليب اآلتية ‪:‬‬
‫‪ ‬استغل املساحة أو املدة املتاحة لك يف اإلعالن لي فقط عن اسم السلعة وخصائصها ‪......‬ا ‪ ,‬بل أيضاً الرتويج هلدية تقدم للمستهلك عند‬
‫شرائه للسلعة أو اخلصم الذي سيمنح له عند قيامه بتكرار الشراء‪.‬‬
‫‪ ‬حاول الرتويج يف اإلعالن الواحد لقناتني أو أكثر من قنوات التوزيع ( جتار اجلملة والتجزئة والبيع ابلربيد مثالً ) وبشكل متوازن ‪.‬‬
‫‪ ‬حاول ربط عملية الرتويج ابملسامهة يف تقدمي خدمة عامة للمجتمع كلما أمكن هذا ‪ :‬فاملستهلك عادة يتعاطف مع الشركات يف مثل هذه األمور‬
‫التسويق الشامل أو املكثف أو الواسع ‪ :‬كيف ترفع قدرة املنظمة على توزيع السلع ؟‬
‫االقرتات ‪ :‬إتباع إسرتاتيجية تعدد قنوات التوزيع ‪.‬‬
‫‪ ‬اجلمع بني التوزيع املباشر وغري املباشر كوسيلة لزايدة املبيعات وتوزيع األخطار ‪.‬‬
‫‪ ‬ميكنك القيام كبداية بعملية البيع عن طريق الكتالوجات وطلبات الربيد ويف ضوء املعلومات اليت جتمعها عن املناطق اجلغرافية اليت تستوعب أكرب‬
‫كمية من املبيعات أي اليت يكون اإلقبال على السلعة فيها كبرياً من خالل البيع ابلكتالو أو الربيد ميكن إنشاء حمالت للتجزئة فيها ‪ ,‬وهذا يسلاعد‬
‫على زايدة جذب املستهلكني خاصة هلالء الذين يرغبون رؤية السلع قبل شرائها ‪.‬‬
‫‪ ‬ال تلغي البيع ابلربيد أو التليفون أو الكتالوجات يف املناطق اليت ال تستطيع إنشاء حمالت جتزئة فيها إال إذا ترتب على إلغاء هلذه الطريقلة وفلر يف‬
‫التكاليف على أن ينعك هذا على السعر وابلتايل احتمال زايدة الطلب على السلعة يف احملالت احلالية ‪.‬‬
‫‪ ‬يف حالة تعدد بنود السلع اليت تنتجها الشركة ( خاصة تلك اليت تنتملي إىل عائللة واحلدة أو بنلود مرتبطلة ملع بعضلها اللبعض ) األملر اللذي جيعلل‬
‫من الصعب حصول املستهلك على كل جمموعة السلع من حمل واحد ميكنك إرسال كتالوجات للمستهلكني واستخدام البيلع ابلربيلد لتغطيلة القصلور‬
‫لدى حمالت التجزئة أو لتغطية وسد الفجوات اجلغرافية يف التوزيع ‪.‬‬
‫‪ ‬حللاول اسللتعمال الوسلليط ( أو ئجللر التجزئللة ) لتوصلليل املعلومللات عللن السلللع للمسللتهلك حيللا ميكللن للوسلليط أن يقللوم شعطللاء النش لرات أو‬
‫اإلعالانت والربوشورات عن السلع للعمالء ‪.‬‬
‫‪ ‬حاول جذب اهتمام حمالت التجزئة للشراء من الشركة ‪..‬كأن تطلب من املستهلك يف اإلعالن عن السلعة أن يقوم مباشرة ابلذهاب إىل املصنع‬
‫للشراء ‪..‬هذا قد يدفع التاجر إىل طلب السلعة منك ‪.‬‬
 ‫تعلم خصائص ومهارات التسويق املعروف ابسم الغوريال‬
‫من بني خصائص رجال التسويق املعروف هبذا االسم ما يلي ‪:‬‬
‫الصرب ‪:‬‬
‫‪ ‬وميكللن إدراك معنللاه وأمهيتلله مللن دراسللة أجريللت ليجابللة علللى سللال ملللداه " كللم مللرة حيتللا املسللتهلك إىل العميللل احملتمللل ملشللاهدة الرسللالة‬
‫اإلعالنية مثالً ليصبح مستهلكاً فعلياً ؟ " ‪.‬‬
‫‪ ‬إن حتول املستهلك احملتمل إىل مستهلك فعلي ال يتحقق إال بعد أن خترتق الرسالة عقله ‪ 9‬مرات ‪.‬‬
‫‪ ‬إنه من بني كل ‪ 3‬رسائل تصل رسالة واحدة للمسلتهلك ‪ .‬وهلذا يعلين لكلي حنصلل عللى التسلع ملرات املشلار إليهلا يف ( ‪ ) 1‬جيلب حتضلري‬
‫‪ 27‬رسالة تسويقية أو إعالنية ‪.‬‬

‫الكفات واملغامرة ‪:‬‬

‫‪ ‬رجل التسويق جيب أن يتعلم كيف يستخدم كل األسلحة ‪ /‬اآلليات التسويقية بشكل دائم وفعال ‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام عدد أكرب من األسلحة التسويقية يف العام التايل ‪.‬‬
‫‪ ‬حاول أن يكون لديك ابإلدارة ‪ /‬املنظمة على األقل شخص واحد يفكر دائماً يف الوظيفة التسويقية حىت وإن كان هذا الشخص هو أنت‬
‫‪ ‬كلمللا زادت اسللتثماراتك يف النشللاط التسللويقي ( ‪ ) %15- 11‬مللثالً مللن قيمللة املبيعللات ( وهللذا يعتللرب مغللامرة ) كلمللا زادت مبيعاتللك وهللذا مللا‬
‫أشارت إليه نتائج الدراسات امليدانية ببعض الشركات األمريكية متوسطة احلجم ‪.‬‬
‫احلساسية ‪:‬‬
‫رجل التسويق جيب أن يدرك أن الناس أصبحوا أكثر فهماً ووعياً وحصافة وخياالً عن ذي قبل ‪ .‬واحلساسية للمنافسة تعين احلساسية جتاه العمالء أو‬
‫السلوق ملن حيللا معرفلة احلاجللات والرغبلات للمسللتهلك والظلروف االقتصللادية وطبيعلة األسلواق ‪...‬كملا أن احلساسللية ال تعلين الللذكاء ‪ .‬فاللذكاء قللد‬
‫يكون العدو األول ألسلوب الغوريال يف التسويق ‪..‬فذكاؤك قد جيعللك أحيلاانً تصلمم إعلالانً قلد يتلذكره النلاس ولكلن ينسلوا يف نفل الوقلت علن ملاذا‬
‫تعلن ‪.‬‬
‫القوة الذاتية ‪:‬‬
‫املقصود ابلقوة الذاتية هنا هو اإلميان ابلسلعة ‪ /‬اخلدمة اليت تقوم بتسويقها واإلخالص وتقدمي معلومات كافية ‪ .‬فضالً عن هذا جيب أن يتوافر لرجل‬
‫التسللويق القللوة ملواجهللة أط لراف التعامللل مللع شللركته أو الللذين يشللرتون سلللعته ‪ ..‬فقللد يشللعرونك قن حالللة ملللل انتللابتهم مللن أسلللوبك يف اإلعللالن أو‬
‫التسويق ‪ ..‬وهنا تكمن اخلطورة إذا غريت األسلوب دون ملربرات كافيلة وعمليلة ‪ .‬وهلذا يعلين أال تسلمع كثلرياً خاصلة حمليطلك القريلب منلك ‪ ..‬وتلتلزم‬
‫ابألسلوب التسويقي الذي اتبعته طاملا أثبت فاعلية ‪ ( .‬ميكن الرجوع إىل املثال املشار إليه سلفاً بشأن خاصية الصرب ) ‪.‬‬
‫سبع كلمات حتقق الفوز يف التسويق‬
‫االلتزام ‪:‬‬
‫ممارسة النشاط التسويقي حيتا إىل االلتلزام ‪...‬وابلرجلوع إىل نفل املثلال اللوارد علن خاصلية الصلرب ‪ ,‬وخاصلية القلوة الذاتيلة سلالفة اللذكر ميكلن القلول‬
‫ملثالً قن االلتلزام بللنف بلرانمج التسللويق بللدون تغيلري أو تعللديل لفللرتة زمنيللة معينللة يلللدي إىل احلصلول علللى نتللائج مرضللية ‪ (.‬هللذا إذا مل حيلدث تغلريات‬
‫جوهرية يف السوق جتعل من التغيري أمراً البد منه ) ‪.‬‬
‫االستثمار ‪:‬‬
‫التسويق استثمار ‪ ..‬وإذا تعاملت مع هذا النشاط هبذا املفهوم سوف تعطي له الوقت واالهتمام املالئم ‪.‬‬
‫التماسك أو الثبات ‪:‬‬
‫هنا نذكر ما سبق عرضه من نصائح يف السياق املرتبط خباصية القوة الذاتية وكلمة " االلتزام " ‪.‬‬
‫تذكر‬
‫إذا كان حمور تركيزك يف اإلعالن هو حتقيق املرت واإلضحاك فأنلت قلد تلنجح يف تسلهيل تلذكر املسلتهلك ابلرسلالة ‪ /‬اإلعلالن لكلن ستفشلل بتلذكريهم‬
‫ابلسلعة‪.‬‬
‫الثقة ‪:‬‬
‫شعور عمالئك قنك ملتزم خبططك وأفكارك يزيد من ثقتهم بك وااللتزام واالستثمار والتماسك يلدي للثقة ‪ .‬فكلر يف املنلافع الليت سلتتحقق قبلل أن‬
‫تقرر اإلنفاق ‪ .‬ابلبحا والدراسة تستطيع أن تعرف ماذا يريد املستهلك ‪ .‬فنتائج الدراسات تشري مثالً إىل أن املستهلك يتعامل مع املنظمة إذا ‪:‬‬
‫‪ .1‬كانت تعرض أوسع تشكيلة ممكنة من املنتجات ‪ /‬األلوان ‪ /‬األشكال ‪...‬‬
‫‪ .2‬تلمن خدمة ممتازة ‪.‬‬
‫‪ .3‬كانت حمالً للثقة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تذكر أن العمالء ‪ /‬املستهلكني يبحثون عن اجلودة ‪ ..‬ورجل التسويق الذي يتبع أسلوب الغوريال ال يستطيع أن يبيع السلعة الرديئة إال مرة واحدة‬
‫الصرب ‪:‬‬
‫وقد سبق اإلشارة إليه ‪.‬‬
‫التنسيق ‪:‬‬
‫ال شك أن التنسيق يف استخدام األسلحة التسويقية ميثل ضرورة ‪ ,‬وهلذا ال يتحقلق إال إذا تفهملت أن التكلفلة التسلويقية تعتلرب اسلتثماراً وكلان للديك‬
‫ثقة بطريقة استعمالك لألسلحة التسويقية ‪ ,‬وتكون صبوراً مبا فيه الكفاية حلماية جهودك التسويقية ‪.‬‬
‫املتابعة ‪:‬‬
‫وهي الكلمة السابعة واألخرية ‪ ...‬ويكفي أن يتذكر رجل التسويق قنه يف دراسة ميدانية أجريت تبني أن ‪ %81‬من الشركات اليت مت دراستها فقدت‬
‫مركزها يف السوق بسبب الالمباالة بعد وصول املستهلك إىل مرحلة الشراء وهذا يعين أن االهتمام ابملستهلك جيب أن يكون أكرب بعد البيع منه قبله‬
‫وأخرياً‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬مىت بدأت اهلجوم ال تتوقف أبداً ‪.‬‬
‫‪ ‬تنويع األسلحة ضلرورة ‪...‬والتنويلع يكلون عللى حسلب املرحللة الليت متلر هبلا السللعة – قلد تلغلي اسلتخدام بعلض األسللحة ‪ ,‬وتبقلى عللى اللبعض ‪,‬‬
‫وتضيف البعض األخر ‪.‬‬
‫الرقابة وتقييم األداء التسويقي‬
‫‪ ‬طبقاً ( لبويل ) ميكن تعريف الرقابة اإلدارية على العمليات التسويقية ق ا " الوسائل اليت بواسطتها تستطيع إدارة التسويق التأكد من مدى حتقق‬
‫األهداف التسويقية وحتديد أو القيام ابإلجراءات الالزمة لتحسني األداء – أو تعديل األهداف – يف حالة اختالف األداء الفعلي عن اخلطة "‬
‫‪ ‬ويف هلذا اإلطللار جيلب التفرقللة بلني ‪ :‬الرقابللة السللابقة ‪ ,‬والرقابلة املتزامنللة ‪ ,‬والرقابلة الالحقللة علللى األداء التسلويقي ‪ .‬كمللا جيلب أيضلاً اإلشللارة إىل أن‬
‫تقييم األداء التسويقي كنظام هو جزء من النظام الرقايب الشامل على التسويق ‪ .‬فتقييم األداء كنظام حيتوي على جمموعة من األنشطة والعمليات يهتم‬
‫ابلدرجة األوىل ابأل يت ‪:‬‬
‫حتديد جوانب القوة والضعف وحصر واكتشاف املشكالت والفرص وكذلك األخطلار والتهديلدات املرتبطلة ابألداء التسلويقي للمنظملة ككلل أو جللزء‬
‫من أجزاء العملية التسويقية ‪.‬‬
‫الرقابة السابقة ‪:‬‬
‫ويقصد هبذه الرقابة التنبلية ‪ .‬أي التنبل ابملشكالت اليت قد حتدث يف املستقبل متهيداً القرتات بدائل التصلرف املمكلن تبنيهلا ملواجهلة هلذه املشلكالت‬
‫أو حلها ‪.‬‬
‫الرقابة املتزامنة ‪:‬‬
‫ويقصد هبا الرقابة أثناء تنفيذ العمليات واألنشطة التسويقية ‪.‬‬
‫الرقابة الالحقة ‪:‬‬
‫واملقصللود هبللا الرقابللة التارخييللة ‪ .‬أو عمليللة املقارنللة بللني األداء الفعلللي واألداء املخطللط ‪ .‬وهللذا ابلطبللع يللتم يف ضللوء مللا يللتم جتميعلله مللن بيللاانت جممعللة‬
‫وتفصيلية عن جوانب األداء املختلفة للنشاط ‪.‬‬
‫عملية التقييم ‪:‬‬
‫تتم عملي ة التقييم سواء على مستوى املراجعة الشاملة للنشاط التسويقي ككل أو جلزء معني من نشاطاته على ثالث مراحل أساسلية ميكلن تلخيصلها‬
‫كاأل يت ‪ ,‬مع األخذ يف االعتبار مستوايت األداء املوضوعة للنشاط ‪.‬‬
‫املراحل األساسية لعملية التقييم ‪:‬‬
‫‪ ‬ماذا حدث ابلضبط ( فعلي ) ‪.‬‬
‫‪ ‬ملاذا ( يف حالة وجود احنرافات ) ‪.‬‬
‫‪ ‬ماذا جيب عمله ( إجراءات تصحيحية ) ‪.‬‬
‫أنواع التقارير الرقابية ‪:‬‬
‫تنقسم التقارير الرقابية إىل نوعني أساسيني مها ‪:‬‬
‫‪ ‬التقلارير الرمسيللة ‪ :‬وحيتلوي هللذا النللوع عللى معلومللات وبيللاانت جممعلة أو جملزأة أو االثنلني معلاً عللن نتلائج العمليللات واإلجنللاز التسلويقي ‪ ,‬كمللا يقللدم‬
‫خالل فرتات زمنية منتظمة ( كل أسبوع أو شهر أو سنة ‪. )..‬‬
‫‪ ‬التقارير غري الرمسية أو االتصاالت غري الرمسية ‪ :‬أما هذا النوع فال أيخلذ الشلكل املكتلوب ‪ .‬فالتقلارير يف هلذه احلاللة تقلدم ملن خلالل التليفلون أو‬
‫املقابلللة الشخصللية وجه لاً لوجلله أو االجتماعللات ‪ ...‬وغريهللا‪ ,‬وعللادة تقللدم التقللارير غللري الرمسيللة لتنبيلله اإلدارة التسللويقية عللن تطللورات السللوق وأوضللاع‬
‫املنافسة واألسعار ‪...‬ا ‪ ,‬وما يتم اجنازه وأي مشكالت أخرى قبل تقدمي التقارير الرمسية ‪.‬‬
‫أساليب القياس‬
‫يف هذا اخلصوص ميكن عرض بعض األساليب ابختصار على النحو التايل ‪:‬‬
‫‪ ‬مصفوفة األهداف ‪.‬‬
‫‪ ‬حساب النسب ‪.‬‬
‫‪ ‬قياس األداء ابستخدام مصفوفة املتغريات كبديل للطريقة أو األسلوب السابق ‪.‬‬
‫خامتة‬
‫خبصوص امللشرات السلوكية ‪:‬‬
‫مللن املعللروف أن هنللاك بعللض األنشللطة وبعللض جوانللب األداء اخلاصللة بكثللري مللن األعمللال اللليت يصللعب الرقابللة عليهللا وتقيلليم األداء فيهللا ابسللتخدام‬
‫ملشرات كمية ‪ .‬كملا أن العالقلات بلني العلاملني ملن حيلا درجلة جودهتلا أو انسلجامها يصلعب أيضلاً قياسلها كميلاً ‪ .‬صلحيح أنله ملن املمكلن قيلاس‬
‫درجة التعاون من عدمه ومدى االنضباط السللوكي ملن قبلل األفلراد ابسلتخدام ملشلرات كميلة مثلل علدد الشلكاوى أو علدد ملرات الغيلاب أو التلأخري‬
‫‪..‬إال أ ا ال ت كفي للتقييم ومن املفضل استخدام ملشرات سلوكية إضافية حىت ميكن ضلمان مسلتوى مقبلول أو ملرض ملن احلكلم عللى األداء الكللي‬
‫للفرد‪.‬‬
‫تسويق اخلدمات‬
‫مع التقدم السريع يف االقتصاد اخلدمي أصبحت قضااي ومشكالت تسويق اخلدمات حتظى بدرجة عالية من االهتمام خاصة أن قطاع اخلدمات تزايد‬
‫دوره بشكل ملحوظ وأصبح ميثل جزءاً كبرياً من االقتصاد الكلي يف أي جمتمع ‪ .‬وان التغري والنمو املستمر أصبحا ميثالن ‪ .‬مسات أساسية هلذا القطاع‬
‫خاصة يف ظل ثورة املعلومات اليت يعيشها العامل اآلن ‪.‬‬
‫خصائص اخلدمات ‪:‬‬
‫ختتللف خصلائص اخلللدمات علن نظريهتللا املرتبطلة ابلسللع ا ملاديللة أو تللك اللليت تتعللق بنلواتج املنظمللات الليت ال هتللدف إىل حتقيلق األرابت ( كاملسللاجد ‪,‬‬
‫واجلمعيات اخلريية ‪...‬وأجهزة تنظيم األسرة ‪ ,‬وغريها ) ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم القابلية للتخزين ‪.‬‬
 ‫‪ ‬غري ملموسة ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم التجان ‪.‬‬
‫‪ ‬تفرد ‪ /‬متيز قنوات توزيعها ‪.‬‬
‫‪ ‬الفناء أو التقادم السريع ‪.‬‬
‫‪ ‬االرتباط بني إنتاجها ( تقدميها ) واالستفادة منها ( أي استهالكها إن صح التعبري ) ‪.‬‬
‫املزيج التسويقي‬
‫كما يوجد كثرياً من أوجه التشابه يف القضااي واألمور املرتبطة بعناصر املزيج التسلويقي للسللع املاديلة واخللدمات يوجلد أيضلاً الكثلري ملن االخلتالف يف‬
‫متطلبات تطبيق السياسات واخلطط وغريها املرتبطة بعناصر مزيج تسويق السلع املادية واخلدمات ‪.‬‬
‫سياسة املنتج ‪:‬‬
‫نتيجة الن اخلدمات تعترب من النواتج غري امللموسة فإن هذه اخلاصية تعترب أحد أهم أسباب االختالفات القائمة بني سياسة السلع امللموسة وسياسة‬
‫اخلدمات ‪.‬األملر اللذي جيعلل ملن الضلرورة أن تكلون سياسلة تنميلة املنلتج اخللدمي ( اخللدمات ) أكثلر تركيلزاً ‪ .‬فكثلرياً ملن االعتبلارات التسلويقية املاديلة‬
‫املرتبطة بطبيعة السلع امللموسة مثل احلجم ‪ ,‬والشكل ‪ ,‬واأللوان ‪... ,‬ا غري موجلودة ابلنسلبة للخلدمات ‪ .‬وهلذا جيعلل الصلورة الذهنيلة للدى املنتفلع‬
‫ابخلدمة ( العمالء ) عن جهود ال شركة املرتبطة ابخلدمة أحد العوامل األساسية اليت تلثر على مركزهلا التنافسلي ‪ .‬ويف املقابلل تقلل أمهيلة عواملل أخلرى‬
‫مثل العالمة التجارية كما هو احلال يف السلع املادية ‪.‬‬
‫ملحوظة هامة ‪:‬‬
‫اإلعالن املكثف واجليد عن اخلدمة قد يساهم بدور فعال يف بناء الصورة الذهنية اجليدة ‪.‬‬
‫سياسة التسعري‪:‬‬
‫من أكثر السياسات أمهية هي سياسة تسعري اخلدمات مقارنة بتسعري السلع املادية ‪ .‬فالعمالء يعتمدون ابلدرجة األوىل على املعلومات املرتبطة بسعر‬
‫اخلدمة لالختيار بني احلصول عليها من منظمة دون أخرى خاصة أن املستهلك ميكنه االعتملاد عللى املعلوملات غلري السلعرية للمقارنلة واالختيلار بلني‬
‫سلعة مادية ( عالمة جتارية ) وأخرى وهذا غري وارد تقريباً يف حالة اخلدمات ‪.‬‬
‫بعض األمثلة‬
‫‪ ‬طريقة التوجه ابلتكلفة ( االعتماد على التكلفة ) يف التسعري تصلح لتسعري اخلدمات العامة ‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة تقليد الشركات املنافسة تصلح لتسعري مجيع أنواع اخلدمات ( مع األخذ يف االعتبار بعض الفروق يف خصائص الشركات ) ‪.‬‬
‫‪ ‬سياسات اخلصم يف التسعري تصلح لتسعري كثري من أنواع اخلدمات ‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة املزايدة تصلح لتسعري اخلدمات الصناعية ‪.‬‬
‫‪ ‬التسعري املوجه ابلطلب تصلح لتسعري خدمات الكهرابء ‪.‬‬

‫لللللللللللللللللل لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل‬

‫لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل للللللللللللللللللللللللللللللللللللل‬
‫لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل للللللللللللللللللللللللللللل لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل‬
‫اسرتاتيجيات التحسني و التميز يف األداء‬
‫يستلزم العمل على تطوير وجتديد حيوية امللسسات على إختالف أنواعها (احلكومية واخلاصة) التوجه حنو جمموعة ملن االسلرتاتيجيات احلديثلة وإدارة‬
‫التغيري على حنو حيقلق الكفلاءة والفاعليلة لتللك امللسسلات وملن بلني هلذه التوجهلات "التوجله املعلوملا يت والتوجله حنلو ضلبط اجللودة والتوجله حنلو إدارة‬
‫األداء"‬

‫أمهية الدراسة‬
 ‫تنبع أمهية هذه الورقة من احلاجة املاسة اليت يفرضها واقع اليوم الذي يتميز بل‪:‬‬
‫‪ )1‬اشتداد املنافسة على املوارد (البشرية املالية املادية)‪.‬‬
‫‪ )2‬اشتداد املنافسة على األسواق‪.‬‬
‫‪ )3‬التسارع التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ )4‬زايدة االلتزامات والتحدايت‪.‬‬
‫هذا الواقع الذي يفرض ضرورة وجود اسرتاتيجيات وأساليب إدارية لتوجيه األداء مبا حيقق االستغالل األمثل للموارد من جهة والتميز يف األداء من‬
‫جهة أخرى‪.‬‬
‫كما تنبع أمهية الدراسة من احلاجة املاسة حلل مشكلة فجوة األداء اليت متثل واحدة من أهم املشكالت اإلدارية املنظمات يف الوقت الراهن واليت‬
‫تعين وجود خلل يف اسرتاتيجيات وأساليب عمل امللسسات ومن أهم مظاهرها‪:‬‬
‫خلل يف التخطيط واألهداف‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫مشاكل إدارية متنوعة‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫نقص يف احلافزية‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫سوء أو ضعف اخلدمات املقدمة للعمالء أو املستفيدين‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫هدر مستمر للموارد‪.‬‬ ‫‪)5‬‬
‫االسرتاتيجية‬

‫‪ )1‬تعبري عن الرؤية املستقبلية وااللتزام املوجه حنو مستوى معني من الطموحات‪.‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫‪ )2‬منط حيدد املسار املستقبلي للشركة أو امللسسة‪.‬‬
‫الكفاءة والفاعلية ابملفهوم احلديا‪:‬‬
‫أصبحت املنظمات اليت تسعى إىل التميز مدفوعة لتتبه جمموعة من األس اليت حتقق مفهوم التميز االسرتاتيجي وأمهها‪:‬‬
‫‪ )1‬وجود رؤية واضحة للملسسة‪:‬‬
‫هذه الرؤية اليت توجه جهود مجيع اإلدارات والعاملني يف امللسسة حنو هدف كبري موحد والذي غالباً ما يكون لعقود طويلة من الزمن فالرؤية‬
‫هي "االلتزام املعلن عنه من قبل الشركة أو اجملموعة"‪.‬‬
‫الفاعلية‬

‫(رضا العمالء رضا العاملني مسعة امللسسة املعلومات …‪).‬‬

‫إن مجيع جهود التحسني اهلادفة لرفع مستوى الكفاءة والفاعلية للملسسة تسمى اسرتاتيجيات أل ا ابلفعل تسعى‪:‬‬
‫‪ )1‬إلحداث تغريات كبرية يف طرق وأساليب ونتائج العمل‪.‬‬
‫‪ )2‬حتتا إىل جهود وطاقات من موارد كبرية ودائمة (مبا يف ذلك دعم اإلدارة العليا)‪.‬‬
‫‪ )3‬تستمر هذه اجلهود إىل سنوات عديدة (حتتا إىل وقت لضمان النجات)‪.‬‬
‫املشكالت اإلدارية واسرتاتيجيات التحسني‬
‫هل ه نالك عالقة بني املشكالت اإلدارية والرغبة يف التحسني ؟ وهل عملية التحسني تسبق ظهور املشكالت اإلدارية أم أ ا عملية تطوير مستمر‬
‫يف اجملاالت امللثرة على وجود واستمرار امللسسة ؟‪.‬‬
‫يف الواقع هناك ارتباط شديد بني وجود املشكالت اإلدارية (ضعف الكفاءة اخنفاض اإلنتاجية ترك العمل اخنفاض احلافزية املنافسة التسويقية‬
‫احلادة قلة املعلومات) وبني رغبة اإلدارة أو املالكني يف التحسني الذي يصل أحياانً ابمللسسة إىل التميز يف األداء ‪.‬‬
‫يبني األستاذ الدكتور علي السلمي مل يعد أمراً اختيارايً تلجأ إليه اإلدارة أو تنصرف عنه ابختيارها ولكنه أصبح شرطاً الزماً‬‫لكن حتسني األداء كما ن‬
‫(‪)1‬‬
‫لبقاء املنظمة وعدم ا يارها ولدعم القدرات التنافسية هلا‪.‬‬
 ‫االختيار واملفاضلة بني اسرتاتيجيات التحسني‪:‬‬
‫إن النظرة املتفحصة السرتاتيجات التحسني يف األداء جتعل أصحاب الرغبة يف التحسني يف حريةٍ حول اختيار أولوايت التحسني أو مبعه خر من‬
‫أين تبدأ امللسسة يف التحسني يف ظل البدائل املتعددة واالسرتاتيجيات املتنوعة‪ .‬ولتسهيل هذه املهمة ينبغي يف البداية إعطاء الوقت الكايف وإشراك‬
‫أكرب قدر من أصحاب التأثري يف امللسسة لدراسة االحتياجات والظروف اخلاصة ابمللسسة (املهم فاألهم) فجهود التحسني ميكن برجمتها على‬
‫سنوات بدالً من سنة واحدة حسب اإلمكاانت والظروف املتاحة‪.‬‬
‫إن كثرياً من املناهج واألساليب اإلدارية املعروفة ميكن وصفها ق ا اسرتاتيجيات لتحسني األداء بل إن بعضها يعد اسرتاتيجيات كبرية إلعادة‬
‫بناء امللسسات إن أهم هذه واالسرتاتيجيات ميكن توضيحها يف الشكل التايل ‪.‬‬
‫ومهما يكن احلال فإن املسألة اجلوهرية اليت سنطرحها يف هذه الورقة لن تكون يف مسألة أي املناهج نتعد أقوى من األخرى ولكن الطرت يتمثل يف‬
‫ضرورة تشكيل فريق عمل متخصص إلحداث التحسني من داخل امللسسات نفسها واختيار االسرتاتيجيات اليت تناسب امللسسة حسب األولوية‪.‬‬
‫االسرتاتيجية‪ :‬تطوير وحتسني املنتجات واخلدمات‪.‬‬
‫اهلدف‪:‬‬
‫‪ .1‬تطويرات وحتسينات على املنتجات واخلدمات احلالية‪.‬‬
‫‪ .2‬طرت منتجات وخدمات جديدة‪.‬‬
‫‪ .3‬طرت منتجات وخدمات متميزة ومتفردة‪.‬‬
‫‪ .4‬استجابة سريعة للعمالء‪.‬‬
‫‪ .5‬االرتفاع مبستوى اجلودة إىل ما فوق توقعات العمالء‪.‬‬
‫األساليب‪:‬‬
‫‪.1‬فرق العمل وجلان تطوير املنتجات واخلدمات‪.‬‬
‫‪ .2‬االستفادة من رغبات العمالء (حبوث التسويق ومعلومات رجال البيع)‪.‬‬
‫‪ .3‬االستفادة من اإلبداعات الفردية للعاملني‪.‬‬
‫‪ .4‬متابعة وحماكاة اجلديد يف السوق‪.‬‬
‫كيفية التنفيذ‪:‬‬
‫إعداد خطة عمل تنفيذية لتحقيق األهداف املتعلقة هبذه االسرتاتيجية وتشكيل فريق من القيادات التنفيذية إلحداث التطوير‪.‬‬
‫االسرتاتيجية‬
‫… االهتمام الناجح ابلعميل‬
‫ما الذي يعنيه مفهوم االهتمام الناجح ابلعميل والذي طاملا مسعناه يف العقود األخرية ؟ وهل مقوالت مشهورة مثل‪" :‬العميل دائماً على حق" هي‬
‫مقوالت صحيحة‪ .‬وهل االهتمام ابلعميل (للملسسات اخلاصة) أو املستفيد (للملسسات واجلهات احلكومية) هي اسرتاتيجية تقود إىل التميز يف‬
‫األداء وكيف يتم تطبيقها ؟‬
‫يقصد ابالهتمام الناجح ابلعميل‪:‬‬
‫‪ .1‬تركيز كافة اجلهود وتوجيه املوارد الالزمة اليت تضمن إسعاد العميل أو املستفيد وتلبية طلباته وتطلعاته‪.‬‬
‫( ‪)1‬‬
‫‪ .2‬تقدمي اخلدمة بطريقة صحيحة من املرة األوىل وحتسينها يف املستقبل‪.‬‬
‫فاالهتمام الناجح ابلعميل هي اسرتاتيجية جديدة تفوق مفهوم االهتمام ابلعميل إذ أن االهتمام ابلعميل هو هدف لدى أغلب الشركات‬
‫وامللسسات بل إننا جند هذا املصطلح واضحاً يف رسالة العديد منها وال عجب أن نقرأ مثالً‪ :‬هدفنا رضا العميل العميل أوالً ذو عناية فائقة‬
‫ابلعمالء ولكن مفهوم هذه االسرتاتيجية يتعدى العناية ابلعمالء إىل العناية الناجحة هبم واليت تعين‪:‬‬
‫‪ 1‬مقارنة ما تقدمه الشركة أو امللسسة للعمالء يف جمال معني مع ما يقدمه اآلخرون يف السوق‪.‬‬
‫‪ 2‬مقارنة ما تقدمه الشركة أو امللسسة للعمالء يف جمال معني مقارنةً بطلباهتم ورغباهتم‪.‬‬
 ‫التأكد من مستوى رضا العمالء أو املستفيدين عن امللسسة وعن اخلدمات املقدمة هلم‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫الربامج املتكاملة للخدمة املقدمة للعمالء على مستوى امللسسة ومدى جنات مجيع الوحدات يف االهتمام ابلعمالء (انظر الشكل‬ ‫‪4‬‬
‫أدانه)‪.‬‬
‫‪ 5‬تسويق العالقات … وسيأ يت بيان هذا املصطلح بعد قليل‪.‬‬
‫ومما ينبغي توضيحه هلذا الغرض أن‪:‬‬
‫االهتمام الناجح ابلعميل يعين جعله يرغب يف العودة مرة أخرى إذا تعددت البدائل (املنافسة)‪.‬‬ ‫·‬
‫جعله يرغب يف العودة مع علمه قنه سيستمتع (أو لن تزعجه) ابلزايرة‪.‬‬ ‫·‬
‫جعله سعيداً مثقل ابهلموم يف تعامله مع اجلهات املتفردة ابخلدمة (االتصاالت الكهرابء)‪.‬‬ ‫·‬
‫جعله يوصي اآلخرين ابلتعامل مع امللسسة أو الشركة ‪.‬‬
‫االهتمام الناجح ابلعميل … ما الذي ينبغي فعله ؟‬
‫تتعدد البدائل املتاحة لتفعيل هذه االسرتاتيجية اليت يرتاوت مداها بني إحداث برامج خاصة على نطاق امللسسة إىل إنشاء أقسام خاصة لذلك‬
‫أو تشكيل فرق متخصصة مبراجعة ومتابعة هذه االسرتاتيجية ولكن اجلميل يف هذه االسرتاتيجية اليوم اجتاه بعض امللسسات إىل افتتات شركات‬
‫فرعية منبثقة عن الشركة األم لالهتمام مبجاالت حيوية من جماالت العمل كما سنالحظ عند احلديا عن املتميزون يف األداء‪.‬‬
‫وكما يف كل اسرتاتيجية وقبل معرفة ما الذي ينبغي فعله لوضع هذه االسرتاتيجية موضع التنفيذ البد من معرفة أن هذه االسرتاتيجية تتطلب‪:‬‬
‫‪ )1‬ضمان التزام اإلدارة العليا برؤية واضحة خلدمة العمالء‪.‬‬
‫فبدون التزام اإلدارة العليا برؤية ورسالة حمددة تعين بكل متطلبات هذه االسرتاتيجية فإن فرص النجات ستكون ضئيلة كما أن كثرة‬
‫االخفاقات ستكون واضحة يف أي برانمج ضمن هذه االسرتاتيجية‪ .‬إ ا الرؤية الرائعة اليت يعي من خالهلا املدراء قن شركتهم تعمل على إثراء‬
‫العمالء بطريقة جديدة ولي فقط على إثراء ذاهتا‪.‬‬
‫‪ )2‬ضمان توفري املوارد الالزمة للنجات‪.‬‬
‫وهذه املوارد إما أن أن تكون موارد مالية ختصص جلميع ما يدخل يف إطار خدمة العميل( تقنيات وأنظمة وسائل راحة وضيافة وبرامج‬
‫إحتفاء ابلعمالء … ا )‪ .‬أو موارد بشرية (موظفني مدربني موظفني قعداد مناسبة) وبدون هذه املوارد فإن حجم النجات يف هذه االسرتاتيجية‬
‫ستكون حمددة‬
‫ما الذي ينبغي فعله إلجناح هذه االسرتاتيجية ؟‬
‫أوالً‪ :‬الدعوة إىل اجتماع خاص‪.‬‬
‫يشارك فيه مسلولو اإلدارات واألقسام يف امللسسة لطرت هذا املوضوع من مجيع جوانبه وصوالً لتحويل الفكرة إىل اسرتاتيجية تتبناها الشركة‪ .‬وقد‬
‫تتم االستعانة يف هذه املرحلة خببري متخصص من خار الشركة ليسهل حوار اجملموعة ومن املهم جداً يف هذه املرحلة مجع كافة االقرتاحات املتعلقة‬
‫هبذا املوضوع متهيداً الجتماعات أخرى مستقبالً‪.‬‬
‫اثنياً‪ :‬تشكيل فريق مصغر لالهتمام ابسرتاتيجية خدمة العمالء‪.‬‬
‫على أن يضم هذا الفريق ممثلني عن إدارات البيع والتسويق وإدارة خدمة العمالء أو خدمة اجلمهور والعالقات العامة ومن هلم أتثري مباشر على العمالء‬
‫يف بعض امللسسات مثل إدارة اإلنتا ‪ .‬وبطبيعة احلال فإن وجود قائد هلذا الفريق هو أمر حمتم لنجات جهود اجملموعة‪.‬‬
‫اثلثاً‪ :‬البدء يف العمل‪.‬‬
‫‪ )1‬حتديد عمالء املؤسسة أو الشركة‪.‬‬
‫ويعين ذلك العمل على حتديد حاجات عمالءك وتطلعاهتم‪ ،‬ومن أهم طرق حتقيق ذلك‪:‬‬
‫‪ 1‬جلسات عصف فكري من أعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪ 2‬طلب مساعدة (مالحظات) املوظفني من خالل توزيع مناذ خاصة لذلك‪.‬‬
‫‪ 3‬املالحظات والشكاوي والطلبات اخلاصة (استمارات ومقابالت وحبوث تسويق)‪.‬‬
 ‫‪ 4‬تقمص األدوار (جعل الشخص نفسه كعميل للشركة اليت يعمل هبا)‪.‬‬
‫‪ 5‬مساعدة شركات متخصصة يف نف اجملال‪.‬‬
‫‪ )2‬ربط االهتمام ابلعميل بعملية خدمة متكاملة‪.‬‬
‫خدمة العميل هي عملية متكاملة تقدم من الشركة عرب مناطق ختلفة مثل نقاط البيع وخدمة اجلمهور واملالية والتخزين‪ .‬فقد يقوم العميل بتقدمي‬
‫طلب الشراء يف مكان ويستلم اخلدمة من مكان خر وهذا يتطلب إذاً ضرورة االهتمام خبدمة العمالء يف مجيع مناطق االتصال‪.‬‬
‫ومن مناطق االهتمام (جماالت االهتمام) اليت ينبغي الرتكيز عليها‪:‬‬
‫‪ 1‬التسويق‪ :‬الطريقة اليت يتم هبا االتصال األول والتعامل مع طلبات العميل (عرب اهلاتف أو عرب مناطق البيع)‪.‬‬
‫‪ 2‬البيع‪ :‬وتشمل إجراءات البيع ومعاجلة الطلبيات والرد على تغري أذواق املشرتين خالل ذلك‪.‬‬
‫‪ 3‬املالية‪ :‬وتشمل أساليب إعداد الفواتري وتسليمها‪.‬‬
‫‪ 4‬التسليم‪ :‬تشمل طريقة تسليم املنتج‪.‬‬
‫‪ 5‬خدمة ما بعد البيع‪ :‬مثل االتصاالت اليت تلكد وصول املنتج وسالمة املنتج‪.‬‬
‫‪ 6‬أمور أخرى … مثل عالقات العمالء (اهلدااي احلفالت التهنئة)‪.‬‬
‫‪ )3‬تطوير مستوايت معيارية للخدمة‪.‬‬
‫وهذه املستوايت تكون خاصة بكل جمال من جماالت االهتمام اليت سبق ذكرها ومن أهم األسئلة اليت تسهل هذه العملية‪:‬‬
‫‪ 1‬ما هي الطريقة اليت يتحدث فيها مأمور اهلاتف مع العمالء ؟‬
‫‪ 2‬كم عدد املرات اليت يرن فيها اهلاتف قبل أن جييب شخص ما ؟‬
‫‪ 3‬كيف يتصرف املوظفون على شخص يسأل عن خدمة تقدمها الشركة ؟‬
‫‪ 4‬كيف يتصرف املوظفون مع شخص يسأل عن شركة أخرى يف نف املبه أو الشارع الذي يتواجد به شركتكم ؟‬
‫‪ 5‬كم مرة يتم حتويل العميل من شخص إىل خر قبل أن حيصل على إجابة ؟‬
‫‪ 6‬كم تستغرق معاجلة الطلبيات من وقت ؟‬
‫‪ 7‬هل ترد الشركة على شكاوي العمالء ؟ وما هي وسائل معرفة ذلك ؟‬
‫‪ 8‬ما املدة اليت يستغرقها الرد على أحد الشكاوي ؟‬
‫‪ )4‬اختيار الرجال األكفاء‪.‬‬
‫فاستخدام املوظفني األنسب للخدمة هي نقطة جوهرية إلجنات هذه االسرتاتيجية وقد يتم تغيري موظف من وظيفة ألخرى حبسب احلاجة‬
‫واملوظفون العاملون يف املواجهة ويف منافذ البيع ويف جمال خدمة العمالء هم أفضل وأهم ما ميكن أن هتتم هبم الشركة‪.‬‬
‫‪ )5‬عمم االسرتاتيجية‪.‬‬
‫حبيا تكون السلوكيات اليت يقررها الفريق قيم والتزامات يلتزم هبا اجلميع‪ .‬وهذا يتطلب عقد اجتماعات متكررة على مستوى امللسسة وتوزيع‬
‫توضح متطلبات رعاية العمالء واحلوافز املتأنية من ذلك إضافة إىل املخالفات اليت ال ميكن التهاون هبا‪.‬‬
‫مطوايت ن‬
‫‪ )6‬اتبع االسرتاتيجية‪.‬‬
‫وهذا يشمل‪:‬‬
‫‪ 1‬مكافأة أصحاب اإلجنازات اخلدمية‪ :‬فمكافأة من يساعد على تعزيز هذه االسرتاتيجية هو مطلب مهم على الدوام كما أن مساءلة من‬
‫خيل هبذه االسرتاتيجية هو مطلب مهم أيضاً‪.‬‬
‫‪ 2‬البقاء على اتصال دائم ابلعمالء‪ :‬فمن املناسب أن يقوم املسئولون يف الفريق مبتابعة مدى رضا العمالء وسعادهتم حيال التعامل مع‬
‫الشركة كما يلزم ابستمرار إجراء حبوث ملعرفة مستوى اإلجناز أو اإلخفاق هنا وهناك‪.‬‬
‫‪ 3‬حتويل الشكاوى إىل نقاط قوة‪ :‬فأفضل من تستطيع الشركة كسبهم هم العمالء الشاكني الذين سيفاجئون حتماً يف حالة اتصال الشركة‬
‫هبم لتخربهم قن شكاويهم هي حمل تقدير وسيتم التعامل معها جبدية‪.‬‬
 ‫‪ 3‬التدريب والتحسني املستمر‪ :‬فالتدريب يف موضوعات مثل "مفاهيم اخلدمة والتعامل" أو "التعامل مع اجلمهور" أو "التعامل‬
‫مع عميل غاضب" أو "مهارات االتصال" تعزز اختياراتك السابقة ألفضل الكفاءات يف جمال اخلدمة‪.‬‬
‫تسويق العالقات …‬
‫كز هذا املفهوم الذي ساهم يف إجياده "رجييز ماك كينا" خبري التسويق يف شركة سيليكون فايل على ضرورة أن تنشئ الشركات وامللسسات عالقة‬ ‫ير ن‬
‫محيمة يسودها الثقة املتبادلة مع العميل حبيا تستمر هذه العالقة إىل ما بعد انتهاء التعامل أو الشراء بدالً من التعامل بشكل متقطع أو بعيداً‬
‫(‪)1‬‬
‫عن التأكد من أن العميل سيظل عميالً‪.‬‬
‫و "رجييز" الذي عمل مع شركات كبرية مثل كومباك ولوت ومايكروسوفت أكد على أن الفشل يف الرتكيز على االحتفاظ ابلعميل يكلف‬
‫امللسسات أمواالً طائلة سنوايً وقد تصل هذه اخلسارة إىل‪ %31‬من العمالء واملشكلة الكبرية هي أن ال تعرف الشركات كم خسرت من‬
‫العمالء ابلفعل‪.‬‬
‫والنتيجة اليت تتحصل عليه املؤسسات املهتمة هبذا املفهوم هو أهم ما حتتاجه املؤسسات يف خالصته ‪:‬‬
‫خالصة االسرتاتيجية …‬
‫اإلسرتاتيجية‪ :‬االهتمام الناجح ابلعميل‪.‬‬
‫اهلدف‪:‬‬
‫‪ .1‬تعزيز املكانة يف السوق‪.‬‬
‫‪ .2‬زايدة الرحبية (للملسسات اخلاصة) والرضا العام (للجهات احلكومية)‪.‬‬
‫األساليب‪:‬‬
‫‪ .1‬فرق العمل وجلان متخصصة‪.‬‬
‫‪ .2‬شركات وخرباء متخصصون‪.‬‬
‫‪ .3‬االستفادة من مالحظات ورغبات العمالء (حبوث تسويق)‪.‬‬
‫‪ .4‬متابعة وحماكاة اجلديد يف السوق‪.‬‬
‫كيفية التنفيذ‪:‬‬
‫تشكيل فريق عمل مصغر من رؤساء اإلدارات واألقسام يف الشركة واالتفاق على متثيل الفريق قعضاء دائمني من الشركة مع االستعانة‬
‫ابخلربات اخلارجية وعقد لقاءات واجتماعات مستمرة‪.‬‬
‫املتميزون يف األداء‪:‬‬
‫(‪ )1‬اهتمام رعاة الدولة برعيتهم (أعظم االهتمامات ‪ :‬حاالت من التاريخ اإلسالمي)‬
‫يعد اهتمام اجلهات احلكومية ممثلة بقياداهتا ووزرائها ومدراء املناطق واإلدارات على قدر كبري من األمهية إذا أ ا متثل اجلانب اآلخر من‬
‫االهتمام الناجح ابلعمالء أو ما يعرف ابهتمام املسلولني عن اإلدارات احلكومية ابملراجعني واملستفيدين‪ .‬وأعظم األمثلة على متيز األداء‬
‫احلكومي جندها يف فكر وتطبيقات الوالة واحلكام املسلمني ومن أهم األمثلة عليها‪:‬‬
‫لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل‬
‫لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل‬
‫لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل‬
‫الفرع الثاين‪ :‬مراحل القيام ابإلسرتاتيجية‬
‫إن اإلسرتاتيجية عملية مستمرة ذات مراحل متناسقة فال ميكن تقدمي مرحلة على اثنية و املرحلة الثانية و مدى جناحها وفعاليتها مرتبط مبدى جنات‬
‫و فعالية املرحلة اليت قبلها‪.‬‬
‫املرحلة األوىل‪ :‬حتليل البيئة‬
 ‫يعترب التحليل اإلسرتاتيجي األداة اجلوهرية و املكون األساسي ليسرتاتيجية فبالرغم من أن اإلسرتاتيجية و عملية القيام هبا و هو التسيري‬
‫اإلسرتاتيجي ينطوي على العديد من األنشطة( التحليل التخطيط التنفيذ الرقابة) إال أن التحليل اإلسرتاتيجي يبقى أهم هذه األنشطة فهو املسلول‬
‫عن دراسة و ضبط متغريات البيئة التسويقية (اليت تطرقنا إليها يف املبحا‬
‫الثالا من الفصل األول) حيا يسعى للوصول إىل املواءمة أو التوفيق بني الفرص اخلارجية و عناصر القوة الداخلية ابملنظمة و ذلك يف ظل‬
‫)‪(1‬‬
‫التهديدات اخلارجية وعناصر الضعف الداخلية ‪.‬‬
‫املرحلة الثانية‪ :‬مرحلة التخطيط اإلسرتاتيجي‬
‫هتتم هذه املرحلة بوضع رسالة امللسسة وكذا تقييم البيئة الداخلية و اخلارجية و حتديد الفجوة اإلسرتاتيجية كما حتتوي عملية صياغة اإلسرتاتيجية‬
‫)‪(2‬‬
‫على حتديد اإلسرتاتيجيات املناسبة و على ذلك جند أن هذه املرحلة تشمل جمموعة من األنشطة تتمثل يف ‪:‬‬
‫ل حتديد الرؤية اإلسرتاتيجية و رسالة امللسسة؛‬
‫ل حتديد األهداف والغاايت الطويلة األجل؛‬
‫ل حتديد البدائل اإلسرتاتيجية؛‬
‫ل اختيار اإلسرتاتيجية املناسبة‪.‬‬
‫املرحلة الثالثة‪ :‬التنفيذ‬
‫يقصد بتنفيذ اإلسرتاتيجية اجلموع الكلي لألنشطة و االختيارات الالزمة لوضع اإلسرتاتيجيات املختارة موضع التنفيذ حيا أ ا تلك العملية اليت‬
‫)‪(3‬‬
‫من خالهلا تتحول اإلسرتاتيجيات والسياسات إىل تصرفات فعلية من خالل تنمية الربامج و املوازانت و اإلجراءات‪.‬‬
‫)‪(4‬‬
‫و بصفة أساسية ميكن القول قن وضع اإلسرتاتيجية‪/‬اإلسرتاتيجيات موضع التنفيذ يتطلب ‪:‬‬
‫ل وجود هيكل تنظيمي مالئم (بناء هيكل جديد تدريب و تعيني قوى عاملة إنشاء وحدات جديدة تعديل اهليكل احلايل‪...‬ا )‬
‫ل مالئمة اإلسرتاتيجيات للسياسات التنظيمية احلالية أو تعديل السياسات اليت تتعارض مع اإلسرتاتيجيات املوضوعة‪.‬‬
‫ل التأكد من أن النظم املطبقة حاليا تتالءم و متطلبات تنفيذ اإلسرتاتيجيات مثل نظم األجور و احلوافز نظم املعلومات نظم االتصال نظم الرقابة‬
‫نظم التخطيط‪.‬‬
‫أن تكون اإلسرتاجتيات الوظيفية (التسويقية و املالية أو اإلنتاجية‪...‬ا ) تلعب دورا أساسيا يف حتديد جدوى اإلسرتاتيجيات املوضوعة على مستوى‬
‫املنظمات أو األعمال ككل‪.‬‬
‫املرحلة الرابعة‪ :‬مراجعة وتقييم اإلسرتاتيجية‬
‫وهي عبارة عن اخلطوة األخرية من مراحل اإلسرتاتيجية حبيا توضع هذه األخرية ملواجهة وتعديل و تطوير املستقبل و الذي يتميز بوجود عوامل‬
‫داخلية وخارجية ابستمرار فتخضع كل اإلسرتاتيجيات لعملية التقييم وهذا ملعرفة مدى تناسبها مع التغريات اليت حتدث يف البيئة الداخلية و‬
‫اخلارجية ابإلضافة إىل هذا فإن هناك ثالث أنشطة رئيسية لتقييم اإلسرتاتيجية وهي ‪:‬‬
‫ل مراجعة العوامل الداخلية واخلارجية؛‬
‫ل قياس األداء مبراجعة النتائج و التأكد من أن األداء التنظيمي و الفردي يسري يف االجتاه الصحيح‬
‫الفرع الثالث‪ :‬الرؤية و الرسالة و األهداف اإلسرتاتيجية‬
‫سنتناول يف هذا الفرع الرؤية اإلسرتاتيجية و رسالة امللسسة و كذا األهداف اإلسرتاتيجية للملسسة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬الرؤية اإلسرتاتيجية و رسالة املؤسسة‬
‫نقصد ابلرؤية اإلسرتاتيجية ق ا التطلع املستقبلي الذي حيدد توجه و رغبة املنشأة حنو حتقيق جوانب جنات ومتيز مرغوبة مستقبال‬
‫و تصاغ الرؤية اإلسرتاتيجية أو التطلع املستقبلي بشكل عام و توضح ما ميكن أن تصبح عليه امللسسة كما ينبغي أن تقدم صورة‬
 ‫واقعية وجادة ملا ميكن حتقيقه مستقبال و تعرف كذلك الرؤية اإلسرتاتيجية على أ ا "املسار املستقبلي للمنظمة الذي حيدد الوجهة‬
‫اليت ترغب يف الوصول إليها و املركز السوقي الذي تنوي حتقيقه و نوعية القدرات و اإلمكانيات اليت ختطط لتنميتها"‬
‫أما رسالة املنظمة فهي " تعبري واضح ملا تريد أن تكون عليه مستقبال فهي متثل الصورة املستقبلية للملسسة و إىل أين تريد الوصول‬
‫إليه يف امللسسة‪.‬‬
‫كما تعرف الرسالة على أ ا " تلك اخلصائص الفريدة يف املنظمة و اليت متيزها عن غريها من املنظمات املماثلة هلا" و من هنا فإن‬
‫رسالة امللسسة هي اليت تعك الفلسفة األساسية للمنظمة و هي أيضا تعرب عن الصورة الذهنية اليت ترغب امللسسة يف إسقاطها‬
‫)‪(1‬‬
‫على أذهان اإلفراد و هي تعرب عن مفهوم الذات للمنظمة (‪.)Self consept‬‬

‫ل اختاذ اإلجراءات التصحيحية البد من اإلشارة إىل أن املراجعة و التقومي ضروريتان فالنجات يف الغد يتوقف على أداء أنشطة اليوم‪.‬‬
‫لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل‬

‫لللللللللللللللللللللللللللللللللللل ل‬
‫‪ .1‬التموقع‪:‬‬
‫كما عرف فيليب كوتلر التموقع قنه "إعطاء متوقع ملنتو يعين تصميمه وتروجيه بطريقة ليكتسب من خالهلا قيمة أو ميزة تفرقه عن املنتجات املنافسة له‬
‫)‪(1‬‬
‫يف السوق املستهدفة "‪.‬‬
‫ومن هذين التعريفني ميكن القول قن التموقع مينح للملسسة ميزة تنافسية يف السوق كما أنه يلعب دورا هاما يف اختاذ قرار الشراء من طرف املستهلكني‬
‫كما أنه يعمل على حتقيق و توفري االنسجام بني ختلف عناصر املزيج التسويقي إذ يف غيابه يصعب حتقيق هذا االنسجام و على هذا األساس فإن‬
‫)‪(1‬‬
‫لفظ التموقع يغطي ثالث أفكار و هي ‪:‬‬
‫ل الرغبة ‪ :‬و هي تعريف املكان املعطى للمنتو أو العالمة قي ذهن الزابئن احملتملني مبعه التموقع املستهدف؛‬
‫ل السريورة ‪ :‬أي أخذ بعني االعتبار عدة قرارات كتحديد سعر املنتو اختيار نقطة بيعه القيام حبمالت إعالنية‪...‬و غريها؛‬
‫ل النتيجة‪ :‬وهو املكان املشغول من طرف املنتو أو العالمة يف ذهن الزبون اجتاه املنافسة مبعه التموقع املدرك‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬خطوات بناء إسرتاتيجية تسويقية‬
‫لقد اختلف الكتاب حول خطوات بناء اإلسرتاتيجية التسويقية و هذا االختالف جنده يف الشكل أي يف عدد اخلطوات و لكنهم يتفقون يف‬
‫اخلطوات األساسية و يرجع هذا االختالف إىل وجهات نظر كل واحد منهم و اإلسرتاتيجية التسويقية يف بناءها تنطلق من اإلسرتاتيجية العامة‬
‫للملسسة و ميكن إمجال هذه اخلطوات فيما يلي‪:‬‬
‫الفرع األول‪ :‬حتديد الفرص التسويقية‬
‫و هي عبارة عن وضع سوقي معني توجه إليه كافة اجلهود التسويقية و متثل اخلطوة األوىل يف عملية التخطيط التسويقي لضمان تسويق السلع‬
‫)‪(2‬‬
‫و التقليل قدر اإلمكان مما ال ميكن تسويقه من السلع و من أجل التحديد اجليد للفرص التسويقية للملسسة ينبغي القيام بل ‪:‬‬
‫حتديد مجهور السوق و التعرف عليه ‪ :‬و هذا حيتا إىل اإلجابة على السلال التايل‪:‬من هم مجهور السوق ؟ أو ابألحرى ما هو السوق أو‬
‫السوق املستهدف؟‬
‫ـ اختيار احلاجات اليت جيب أن تشبع ‪ :‬حبيا أن كل ملسسة لديها جمموعة من االحتياجات املتمثلة يف احتياجات املستهدفني الفعليني‬
 ‫احتياجات املستهدفني احملليني و احتياجات اآلخرين و ذلك كون أن احتياجات هذه الفئات تتغري حبسب طبيعة و خصوصية كل فئة ‪.‬‬
‫ـ التعرف على حمددات السوق ‪ :‬و تشمل احملددات املالية القانونية السياسية االجتماعية املكانية التكنولوجية حبيا ال ميكن دراسة و حتليل‬
‫السوق دون التطرق إىل احملددات اليت مت ذكرها و اليت تلثر حتما يف السوق املستهدف من جهة و حتكم امللسسات من جهة أخرى‪.‬‬
‫الفرع الثاين‪ :‬حتديد األسواق املستهدفة و األهداف التسويقية‬
‫بعد حتديد امللسسة ملختلف الفرص التسويقية يتعني عليها القيام بتنفيذها داخل أسواقها املستهدفة و أتسيسا ملا سبق فاخلطوات املوالية لتحديد‬
‫)‪(1‬‬
‫الفرص التسويقية للملسسة تتلخص يف ‪:‬‬
‫حتديد األسواق املستهدفة ‪ :‬يتضمن حتديد األسواق املستهدفة تعريف دقيق لألسواق من حيا ما هو وارد يف النظام الصناعي يف البلد‬ ‫‪.1‬‬
‫الذي تعمل فيه امللسسة و بعدها حتديد أماكن تواجد الزابئن يف هذا النظام فطاملا حتدد ذلك ينبغي على مدير التسويق أن يقيم بشكل موضوعي‬
‫املقاومة اليت قد تنشأ و الصعوابت الواجب التغلب عليها أثناء تسويقه هللالء الزابئن‪.‬‬
‫وضع األهداف التسويقية ‪ :‬بعد قيام امللسسة بتحديد األسواق املستهدفة فإ ا يف اخلطوة التالية تقوم بوضع أهداف تسويقية تسعى‬ ‫‪.2‬‬
‫لتحقيقها يف أسواقها املستهدفة‪.‬‬
‫و إذا مت اختاذ قرار ابملضي قدما يف حتديد األسواق املستهدفة فإن على مدير التسويق أن حيدد أهداف واقعية تستطيع اإلسرتاتيجية حتقيقها ابإلضافة‬
‫إىل كون األهداف واقعية حمددة جيب أن تكون أيضا منسجمة مع األهداف الكلية للملسسة و ميكن قياسها فإذا مل يكن ابإلمكان قياس‬
‫األهداف املوضوعة فإن مدير التسويق ال يستطيع معرفة فيما إذا استطاعت اإلسرتاتيجية حتقيق األهداف املوضوعة وهذا بدوره يلدي إىل صعوبة‬
‫إجراء التعديالت الالزمة على اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬تصميم مزيج تسويقي فعال و القيام ابلرقابة‬
‫يف هذه املرحلة يتم تصميم إسرتاتيجية املزيج التسويقي املناسب لألسواق املستهدفة و حسب األهداف املسطرة حيا نراعي يف تصميم إسرتاتيجية‬
‫املزيج التسويقي أذواق و رغبات املستهلكني املوجودين يف السوق املستهدف بعد ذلك نبدأ يف تنفيذ إلسرتاتيجية املزيج التسويقي املناسبة كل ذلك‬
‫يتم يف ضوء املعلومات الواردة من البيئة التسويقية عن ظروف املنافسة و رغبات املستهلكني‪.‬‬
‫بعد تصميم و تنفيذ إسرتاتيجية املزيج التسويقي أي يت دور مدير التسويق للرقابة على تنفيذ هذه األخرية و مقارنة األداء الفعلي مع األداء املخطط‬
‫حيا يرى حممد فريد الصحن أن الرقابة تتطلب معرفة مسبقة ابملعايري اليت سيتم على أساسها تغيري األداء و الرقابة عليه مثل حجم املبيعات لكل‬
‫منطقة جغرافية‬
‫)‪(2‬‬
‫أو لكل رجل بيع و تكلفة املبيعات و نسبتها إىل حجم املبيعات و حجم األرابت‪...‬ا ‪.‬‬
‫و مما سبق ميكن القول أن يف ظل اقتصاد السوق جيب على امللسسة انتها إسرتاتيجية حمددة و خاصة لتحقيق مكانة يف السوق و يتفرع‬
‫عن اإلسرتاتيجية العامة للملسسة اإلسرتاتيجية التسويقية و يتم إعداد إسرتاتيجية تسويقية ألجل تدعيم مكانة امللسسة يف سوق معني أو لزايدة‬
‫حصتها السوقية يف ذلك السوق أو اخرتاق أسواق جديدة و بصفة عامة لتحقيق أهدافها يف امليدان و تعتمد امللسسة لتحقيق هذه األهداف‬
‫على إسرتاتيجية املزيج التسويقي اليت تعتربه األداة التنفيذية للملسسة فامللسسة تدرس األسواق املستهدفة و تقوم شعداد مزيج تسويقي مناسب‬
‫لكل سوق‪.‬‬
‫املبحث الثاين‪ :‬أدوات التحليل إلسرتاتيجي‬
‫ترتكز إسرتاتيجية امللسسة بشكل عام و إسرتاتيجية التسويق بشكل خاص على‪ :‬التحليل و االختيار و التنفيذ فالتحليل يساعد امللسسة على فهم‬
‫واضح للظروف اليت تعمل فيها و ألجل حتديد الوضع التنافسي للملسسة يف بيئتها و تستعني امللسسة ببعض أدوات التحليل اليت استحدثت مع‬
‫مرور الزمن‪.‬‬
‫حيا سنتناول أساليب التحليل املوقفي للملسسة وهو حتديد الوضع التنافسي العام للملسسة و مصفوفة التحليل اإلسرتاتيجي اليت حتدد للملسسة‬
‫الوضع التنافسي ألنشطة امللسسة و تساعدها على اختيار اإلسرتاتيجيات املناسبة ألنشطتها‪.‬‬
‫يف األخري سنتطرق ألساليب حتليل املنافسة و القوى امللثرة بشكل مباشر على امللسسة و اليت تساعد امللسسة على فهم القوى امللثرة يف نشاطها‪.‬‬
 ‫و منه قسمنا هذا البحا إىل ثالث مطالب هي‪:‬‬
‫ل أدوات التحليل املوقفي‪.‬‬
‫ل مصفوفات التحليل اإلسرتاتيجي‪.‬‬
‫ل طرق حتليل قوى التناف ‪.‬‬
‫املطلب األول‪ :‬أدوات التحليل املوقفي‬
‫من أهم و أشهر هذه األدوات هي مصفوفة سوات"‪ "SWOT‬و هي األكثر استعماال من طرف امللسسات و احمللل اإلسرتاتيجي و اليت سنتطرق هلا‬
‫يف هذا املطلب و كذا أساليب حتليل الفجوات‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬التحليل الثنائي"‪"SWOT‬‬
‫حتليل "‪ "SWOT‬هو عملية تقييم جوانب متمم ُكن املنظمة و ضعفها و الفرص و التهديدات ذات الصلة ببيئة املنظمة اخلارجية فهو يهتم ابملنظمة‬
‫والبيئة ملكدا على التالئم بين ها مبا يساعدها يف بناء إسرتاتيجية حتقق ذلك التوافق و توضح هذه األداة العالقة بني التقييمني الداخلي و اخلارجي‬
‫يف التحليل اإلسرتاتيج )‪ (1‬أي العالقة بني أربع متغريات رئيسية هي‪ :‬نقاط القوة نقاط الضعف الفرص التهديدات و من هنا جاء امسه ابللغة‬
‫اإلجنليزية (‪ )SWOT‬و هو اختصار لألربعة مكوانت الرئيسية له وهي‪ :‬نقاط القوة (‪ )Streugths‬نقاط الضعف (‪)Weaknesses‬‬
‫الفرص (‪ )Opportunités‬و التهديدات (‪.)Treats‬‬
‫واجلدول التايل ميثل الشكل العام هلذا التحليل‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)2.2‬الشكل العام ملصفوفة التحليل الثنائي(حتليل ‪)SWOT‬‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط اللقوة‬
‫إسرتاتيجية إصالحية‬ ‫إسرتاتيجية هجومية‬ ‫الفرص‬
‫إسرتاتيجية هجومية‬ ‫إسرتاتيجية دفاعية‬ ‫التهديدات‬
‫املصدر‪ :‬حممد أمحد عوض مرجع سابق ص ‪203‬‬
‫ـ حتديد نقاط القوة و نقاط الضعف ‪:‬‬
‫نقاط القوة هي بعض األشياء املتوفرة يف املنظمة و اليت تسلهم بشكل اجيايب يف العمل أو اخلصائص اليت تعطي املنظمة إمكانيات جيدة تعزز عناصر‬
‫القوة و تساهم شجناز العمل مبهارة و خربة عالية‪.‬‬
‫أما نقاط الضعف فهي بعض النقاط اليت تلشر نقص أو فقر يف إمكاانت املنظمة و خصوصا عند مقارنة مع موارد املنظمات املنافسة هلا أو هي احلالة‬
‫)‪(2‬‬
‫اليت جتعلها غري قادرة على التناف أو ترغمها يف عدم الوصول إىل امليزة التنافسية‪.‬‬
‫و اجلدول التايل يشري إىل أهم عناصر القوة و الضعف للمنظمة ‪:‬‬
 ‫اجلدول رقم (‪ : )2.2‬أهم عناصر نقاط القوة و الضعف‬
‫نلقلاط الضعف‬ ‫نلقل ل للاط القلوة‬
‫ل التوجه اإلسرتاتيجي غري واضح‪.‬‬ ‫ل التناف حموري‪.‬‬
‫ل التسهيالت شبه معدومة‪.‬‬ ‫ل مالئمة املوارد املالية‪.‬‬
‫ل نقص يف اخلربة والعمق اإلداري‪.‬‬ ‫ل قناعة املشرتي جيدة مبنتجات الشركة‪.‬‬
‫ل معاانت مع املشاكل العلمية الداخلية‪.‬‬ ‫ل قائد سوقي معروف‪.‬‬
‫ل فشل يف جمال البحا و التطوير‪.‬‬ ‫ل هنالك تصور إسرتاتيجي للمواقع املالية‪.‬‬
‫خط اإلنتا ضعيف جدا‪.‬‬ ‫ل السبيل يف الوصول إىل اقتصادايت احلجم‪.‬‬
‫ل تطور سوقي ضعيف‪.‬‬ ‫ل عزل الضغوط التنافسية القوية‪.‬‬
‫ل مهارات تسويقية دون املستوى‪.‬‬ ‫ل تكنولوجيا مالئمة‪.‬‬
‫ل عدم القدرة على متويل احتياجات التغيري‬ ‫ل ميزة يف التكاليف‪.‬‬
‫اإلسرتاتيجي‪.‬‬ ‫ل مهارات إنتاجية مبدعة‪.‬‬
‫ل تكاليف الوحدة املنتجة مرتفعة مقارنة مع‬ ‫ل امتالك املنظمة موقع متميز على منحه اخلربة‪.‬‬
‫املنافسني اآلخرين‪.‬‬ ‫ل مهارات تكنولوجية مثالية‪.‬‬
‫ل أمور أخرى‪.‬‬ ‫ل أمور أخرى‪.‬‬
‫املصدر ‪ :‬زكراي مطلك الدوري مرجع سابق ص‪157‬‬
‫ـ حتديد الفرص و التهديدات ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ميكن تعريف الفرص على أ ا جمموعة من العوامل و األوضاع اخلارجية اليت تساعد امللسسة على حتقيق رسالتها و الوصول هبا إىل غاايهتا املنشودة‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫أما التهديدات فتعين مشاكل و اضطراابت أو أضرار حمتملة احلدوث و هلل اثر سلبية على رسالة امللسسة و موقفها التنافسي‪.‬‬
‫و اجلدول التايل يبني أهم العناصر أهم العناصر املمثلة للفرص و التهديدات يف بيئة املنظمة ‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ : )3.2‬أهم عناصر الفرص و التهديدات‬
‫التهديدات‬ ‫الفرص‬
‫ل دخول منافسني خارجيني بكلفة أقل‪.‬‬ ‫ل القدرة على توفري خدمات جملموعة إضافية‬
‫ل زايدة مبيعات املنتجات البديلة‪.‬‬ ‫من املستهلكني أو التوسع يف أسواق جديدة‪.‬‬
‫ل البطئ يف منو السوق‪.‬‬ ‫ل التوسع يف إضافة خطوط إنتاجية‪.‬‬
‫ل حتوالت معاكسة يف نسب التبادل التجاري‬ ‫ل القدرة على حتويل املهارات أو املعرفة‬
‫و السياسات التجارية للحكومات األجنبية‪.‬‬ ‫التكنولوجية إىل منتجات أو أعمال جديدة‪.‬‬
‫ل املستلزمات التنظيمية ذات التكلفة العالية‪.‬‬ ‫ل إفشال احلوافز التجارية اجتذاب أسواق خارجية‪.‬‬
‫ل زايدة الضغوط التنافسية‪.‬‬ ‫ل النمو السريع بسبب الزايدة القوية يف طلب‬
‫ل زايدة املخاطر بسبب الركود يف دورة‬ ‫السوق‪.‬‬
‫األعمال‪.‬‬ ‫ل ظهور تكنولوجيا جديدة‪.‬‬
‫منو قوة التفاوض لدى املشرتين أواجملهزين‪.‬‬ ‫ل أمور أخرى‪.‬‬
‫ل تغري حاجات و أذواق املستهلكني‪.‬‬
‫ل تغريات دميوغرافية معاكسة‪.‬‬
‫ل أمور أخرى‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬زكراي مطلك الدوري مرجع سابق ص‪156‬‬
 ‫الفرع الثاين‪ :‬أسلوب حتليل الفجوة‬
‫يتطلب ظهور أي فجوة مواجهة املوقف بصراحة و حماولة التعرف على مدى إمكانيات غلق هذه الفجوة و قد يرتتب على حتليل الفجوات و ما‬
‫يكشفه من حقائق إمكانية عودة احمللل إىل مرحلة صياغة الرسالة كما أن الكشف عن فجوة يف جمال معني قد يلدي إىل تعريف فجوات يف بعض‬
‫اجملاالت األخرى و سنتعرض ألهم النماذ اليت ميكن استخدامها يف حتليل الفجوات و مها منوذ (‪ )Y‬و(‪.)X‬‬
‫و بعد االنتهاء من إعداد منوذ (‪ ) Y‬لكل خط من خطوط النشاط جيب أن يقارن كل منها بتلك اليت مت وضعها خالل مرحلة صياغة الرسالة كنوع‬
‫من أنواع االختبارات والكشف عن الصلة القائمة بني خط النشاط و رسالة املنظمة‪.‬‬
‫إن تغيري بعد واحد من النموذ (نوعية العمالء املنتج أو طريقة أداء املنتج) يشمل أقل درجة من املخاطرة بينما ينطوي تغيري بعدين معا على درجة‬
‫كبرية من املخاطرة و ال ينصح به أما إدخال تغيريات على الثالث أبعاد معا ضرب من اجلنون ألنه مهما كان حجم موارد املنظمة فإنه من املستحيل‬
‫أن تكتسب هذه األخرية معرفة عن عمالء جدد و سلع جديدة وأنظمة توزيع جديدة يف نف الوقت لذلك يعترب تغيري ثالث أبعاد يف نف الوقت‬
‫)‪(1‬‬
‫يعد مبثابة بدء مشروع جديد‪.‬‬
‫منوذج (‪ )Z‬لتحليل الفجوات ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫يصنف هذا النموذ العمالء و املنتجات على نف البعدين‪ :‬البعد احلايل و البعد اجلديد حسب الشكل التايل ‪:‬‬
‫يوضح هذا النموذ أن تركيز اجلهود التنظيمية يف املربع (‪ )1‬يتضمن أقل درجة من اخلطر حيا يتم بيع كميات أكرب من السلع و اخلدمات‬
‫احلالية للمستهلكني احلاليني يليها يف اخلطورة املربع (‪ )2‬حيا يتم بيع السلع أو اخلدمات احلالية لعمالء جدد املربع (‪ )3‬يتم بيع السلع أو‬
‫اخلدمات اجلديدة للعمالء احلاليني و أكثرهم خطورة املربع (‪ )4‬حيا يتم بيع سلع أو خدمات جديدة لعمالء جدد و يعك ذلك املربع‬
‫إسرتاتيجية التنويع‪.‬‬
‫و يرجع اسم منوذ (‪ )Z‬إىل امتداد اخلط عرب املربعات مما يعك درجة املخاطرة و كلما ازداد اجتاه املنظمة حنو الطرف األخري يف احلرف (‪)Z‬‬
‫كلما ارتفعت درجة املخاطرة و يرجع فشل الكثري من منظمات األعمال إىل اجلديدة إىل املخاطرة املرتبطة بتقدمي منتجات أو خدمات جديدة‬
‫لعمالء جدد و يساعد هذا النموذ على تصنيف عوامل اخلطر و توفري أداة املقارنة بني درجة املخاطرة يف املنظمة مع املكوانت املرغوب فيها يف‬
‫اخلطة اإلسرتاتيجية و لكي تدخل املنظمة يف إسرتاتيجية ذات درجة خطر مرتفعة ينبغي أن تكون مستعدة لتحمل املخاطر و أن متلك املوارد‬
‫الكافية ملسان دة هذا األسلوب و هنا البد من حتديد العالقة املتداخلة بني خطوط األنشطة من انحية و طبيعة النشاط الذي تقوم به املنظمة من‬
‫)‪(1‬‬
‫انحية أخرى و كلما ازدادت الروابط بني خطوط النشاط ل أو اإلنتا ل كلما حتققت للمنظمة املزااي املرتبطة ابلتعاونية‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬مصفوفات التحليل اإلسرتاتيجي‬
‫تستعني اإلدارة اإلسرتاتيجية مبصفوفات التحليل اإلسرتاتيجي لتحليل الوضع التنافسي لوحدات األنشطة اإلسرتاتيجية (‪ )DAS‬حيا سنتطرق‬
‫ألشهر مصفوفتني و مها مصفوفة ‪ BCG‬اختصارا جملموعة بوسطن االستشارية و مصفوفة ‪. McKinsey/GE‬‬
‫الفرع األول‪ :‬مصفوفة بوسطن االستشارية (‪) BCG‬‬
‫تقدم جمموعة بوسطن االستشارية أداة إرشادية إلدارة املنظمة لتطوير مصفوفة النمو احلصة الشائعة االستعمال و املبينة يف الشكل رقم (‪ )4.3‬لتأثري‬
‫وحدة األعمال بداللة معدل النمو السوقي و نسبة احلصة السوقية هلا ميثل معدل منو السوق معدل النمو السنوي يف القطاع الذي تلدى به‬
‫األعمال مبدى يرتاوت من ‪ 0‬إىل ‪ % 20‬ويكون معدل النمو مرتفعا إذا بلغ ‪ %10‬ما فوق و يصف احملور األفقي احلصة السوقية اليت تشري إىل‬
‫نسبة احلصة السوقية لوحدة األعمال ابلنسبة ألكرب املنافسني يف ذلك اجلزء فهي ختدم يف قياس جوانب متكن املنظمة يف ذلك اجلزء من السوق‬
‫فعندما تكون حصة السوق (‪ )0.1‬تعين أن حجم مبيعات املنظمة ‪%10‬من حجم مبيعات القائد ونسبة (‪ )10‬تعين أن حجم مبيعات املنظمة‬
 ‫أكرب بعشر مرات من مبيعات أكرب النافسني الالحقني يف السوق‪ .‬و تقسم نسبة حصة السوق إىل حصة مرتفعة ومنخفضة ابستخدام ل‪1‬ل الذي‬
‫)‪(1‬‬
‫يقسم اخلط‪.‬‬
‫و الشكل رقم (‪ )5.2‬يقدم النموذ العام ملصفوفة ‪: BCG‬‬
‫متثل كل دائرة قسم مستقل يف املنشأة أو وحدة أعمال و يتناسب حجم الدائرة مع نسبة إيراد املنشأة الذي حتققه تلك الوحدة أما املساحة املظللة‬
‫فهي تشري إىل تلك النسبة من أرابت املنشأة اليت حققتها تلك الوحدة‪.‬‬
‫حتليل مصفوفة ‪: BCG‬‬
‫تتكون مصفوفة ‪ BCG‬من أربعة مربعات املربع األول هو عالمة االستفهام املربع الثاين هو خانة النجوم املربع الثالا ميثل خانة األوزان امليتة أما‬
‫املربع الربع فيمثل خانة األوزان امليتة‪.‬‬
‫ـ خانة عالمة االستفهام ‪ :‬هي وحدات و أنشطة متثل حصة سوقية منخفضة مع معدل منو مرتفع و وضع هذا االستثمار مثري للتساؤل و االستفهام‬

‫و اإلسرتاتيجية املالئمة غري حمددة حيا تعتمد على الظروف احمليطة و غالبا ما يقع يف هذا املربع السلع اجلديدة اليت تبدو مبشرة يف السوق ولكن‬

‫اس تمرار هذه املوارد حيتا إىل ختصيص موارد أكرب لتحسينها و تطويرها و خلق طلب عليها و حتسني تسهيالت‬
‫)‪(1‬‬
‫اإلنتا و التوزيع‪.‬‬
‫ـ خانة األوزان عالمة النجوم ‪ :‬متثل هذه الوحدات ذلك القطاع الذي يتصف بوجود قدر عايل من النمو يف القطاع السوقي الذي حتقق فيه امللسسة‬
‫مركزا تنافسيا قواي أي حصة كبرية من السوق و الواقع أن هذا املربع يف الشكل ميثل مرحلة النمو يف دورة حياة املنتج ويف ظل هذا الوضع فإن امللسسة‬
‫عادة ما تتبع إسرتاتيجيات النمو التوسعية لكي حتافظ على هذا املركز التنافسي القوي)‪.(2‬‬
‫و ابلرغم من حجم املبيعات الكبري الذي حتققه هذه الوحدات إال أ ا ال حتقق رحبا عاليا للملسسة و يرجع ذلك إىل القدر العايل من اإلنفاق الذي‬
‫تنفقه امللسسة على هذه الوحدات و لذلك و ذلك لكي يزيد حصتها السوقية الكبرية و احملافظة عليها‪.‬‬
‫ـ خانة البقرة احللوب ‪ :‬و هي تقع يف خانة ذات معدل منو منخفض وحصة سوقية نسبية عالية و هي وحدات مدرة للتدفقات النقدية الكبرية اليت تفوق‬
‫ما تستخدمه الشركة لدفع فواتريها و لدعم وحدات النشاط األخرى اليت تستخدم السيولة النقدية و تعترب إسرتاتيجية االستقرار و الرتكيز أفضل‬
‫)‪(3‬‬
‫إسرتاتيجية تتبع يف هذا الوضع‪.‬‬
‫ـ خانة األوزان امليتة ‪ :‬و هي أنشطة و وحدات متعثرة فهي ذات حصة سوقية ضعيفة و معدل منو ضعيف وال فائدة ترجى من وراء االحتفاظ‬
‫و عادة ما تقوم بتوقيف اإلستثمار يف‬ ‫)‪(4‬‬
‫هبذا االستثمار إال إذا كان له دور يف حتقيق اقتصادايت احلجم أو مزااي التعاونية أو تكامل خط اإلنتا‬
‫)‪(5‬‬
‫هذا املنتج وتركز امللسسة على بعض األقسام من السوق اليت حتقق أرابحا‪.‬‬
‫الفرع الثاين‪ :‬مصفوفة إشارة املرور ‪McKinsey/GE‬‬

‫مسيت مصفوفة (‪ )McKinsey/GE‬على إسم من وضعها و هو‪ James McKinsey‬الذي فتح مكتبه يف مدينة شيكاغو يف سنة ‪1926‬‬
‫والذي يكون من أوائل املكاتب االستشارية يف اإلدارة (‪ )Management‬األمريكية)‪ (6‬و قد قام بتقدمي هذه املصفوفة حلساب شركة‬
‫)‪(7‬‬
‫(‪ )Electric Générale‬و تلقى مقابل ذلك ‪10.53‬مليون دوالر و منه مت تسميتها هبذا االسم‪.‬‬
‫هذه املصفوفة قدمت كبديل للعيوب املوجودة يف مصفوفة "‪ "BCG‬و هي تقوم على درجة جاذبية الصناعة و قوة نشاط األعمال و ال يستخدم‬
‫معدل النمو يف السوق كملشر وحيد على درجة جاذبية الصناعة و كذلك فهي ال تعتمد على حصة املنظمة يف السوق و أهم شيء يف هذه‬
‫املصفوفة أ ا تقدم مستوايت وسطى يف عملية التقييم‪.‬‬
‫طريقة حساب كل من نشاط األعمال و جاذبية الصناعة‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫)‪(1‬‬
‫لقياس جاذبية الصناعة و قوة نشاط األعمال ختتار اإلدارة اإلسرتاتيجية أول األمر العوامل امللثرة يف هذا الصدد و منها ‪:‬‬
‫أ ـ قوة نشاط األعمال ‪:‬‬
 ‫ل حصة النشاط أو الوحدة يف السوق‪.‬‬
‫ل درجة املومسية يف منتجات الوحدة أو النشاط‪.‬‬
‫ل درجة ما تتمتع به املنظمة من جوانب قوة ابلنسبة للمنافسني‪.‬‬
‫ل درجة استخدام املنظمة لطاقتها اإلنتاجية املتاحة‪.‬‬
‫ل املهارات الفنية املتاحة و املطلوبة يف الصناعة‪.‬‬
‫ب ـ درجة جاذبية الصناعة ‪:‬‬
‫ل حجم السوق‪.‬‬
‫ل درجة املومسية يف النشاط‪.‬‬
‫ل درجة شدة و تركيز املنافسة‪.‬‬
‫ل درجة التمايز التكنولوجي‪.‬‬
‫ل درجة استخدام الطاقة املتاحة‪.‬‬
‫تقوم اإلدارة اإلسرتاتيجية بتحديد وزن لكل عامل يف كل جمموعة و حتديد األمهية النسبية يف حتقيق أهداف املنظمة حبيا يكون اجملموع واحد‬
‫صحيح يقوم املدراء اإلسرتاتيجيون شعطاء تقدير ملعدل اجلاذبية لكل صناعة يف حمفظة األعمال ترتاوت بني(‪1‬ل ‪ )5‬درجات حيا تشري الدرجة ل‪1‬‬
‫ل إىل جاذبية ضعيفة جدا و الدرجة ل ‪ 3‬ل جاذبية متوسطة و الدرجة ل ‪ 5‬ل إىل جاذبية مرتفعة جدا و بعدها ضرب وزن كل عامل يف تقديره للحصول‬
‫على نتيجة مرجحة الوزن جتمع تلك النتائج املرجحة للحصول على نتيجة اجلاذبية املتعددة للصناعة ككل أو لكل وحدة أعمال إسرتاتيجية ونف‬
‫الشيء ابلنسبة لقوة نشاط األعمال‪.‬‬
‫و تشري نتيجة التقومي جلاذبية الصناعة أو قوة نشاط اإلعمال املفرتضة يف اجلدول التايل و اليت حصلت على جمموع (‪ )4،25‬و هذا يشري إىل متتع‬
‫)‪(1‬‬
‫الصناعة جباذبية جيدة و حتصل قوة نشاط األعمال على (‪ )4،35‬و هذا يشري إىل متتع املنظمة مبركز تنافسي قوي جدا‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ : )4.2‬حساب كل من قوة نشاط األعمال و جاذبية الصناعة للمنظمة‬
‫قوة جاذبية الصناعــة‬
‫الوزن الرتجيحي‬ ‫التقدير‬ ‫الوزن‬ ‫العنصر‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫حجم الصناعة‬
‫‪1.50‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫منو الصناعة‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫رحبية الصناعة‬
‫‪0.50‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫كثافة رأس املال‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫الدور التكنولوجي‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫شدة املنافسة‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫الدوران‬
‫‪4.25‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫النتيجة‬
‫قوة نـشــاط األعمــال‬
‫‪0.75‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫حصة السوق‬
‫‪1.25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫املعرفة التكنولوجية‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫نوعية املنتج‬
‫‪1.00‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫خدمات ما بعد البيع‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫منافسة األسعار‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫تكاليف العمليات‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫القدرة اإلنتاجية‬
‫‪4.35‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫النتيجة‬
‫املصدر ‪ :‬زكري مطلك الدوري مرجع سابق ص‪189 -188‬‬
 ‫حتليل مصفوفة إشارة املرور‪ McKinsey/GE‬نظراي ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تتضمن مصفوفة (‪ ) McKinsey‬على تسعة مربعات موزعة على بعدين رئيسني مها جاذبية الصناعة و األعمال و املركز التنافسي لوحدات األعمال‬
‫أو املنتجات كمعيارين للحكم من خالهلما عل قوة حمفظة أعمال املنظمة أو وحدات األعمال‪.‬‬
‫هذا و يتم حتديد موقع وحدات األعمال أو املنتجات لكل بعد على ثالث مستوايت وهي قوي متوسط و ضعيف على عك ما‬
‫)‪(1‬‬
‫قدمته مصفوفة(‪ )BCG‬اليت اقتصرت على مستوين مها قوي و ضعيف فقط‪.‬‬
‫و الشكل رقم (‪ )6.2‬يبني منوذ (‪: )McKinsey‬‬

‫إن كل األنشطة اليت تقع يف اخلالاي امللونة ابألخضر متثل قطاع (اذهب) و هنا جيب على املنظمة أن تزيد من حجم إنفاقها و استثمارها يف أنشطة‬
‫هذا القطاع وهذه األنشطة هي نفسها اليت تقع يف خانة النجوم يف مصفوفة"‪."BCG‬‬
‫أما األنشطة اليت تقع يف اخلالاي امللونة ابألمحر فهي متثل قطاع(توقف) وهي متثل نف األنشطة اليت تقع يف خانة األوزان امليتة يف مصفوفة "‪."BCG‬‬
‫تدار هذه األنشطة أي اليت تقع يف قطاع (اذهب أو توقف) من خالل استخدام إسرتاتيجية تلدي إىل زايدة العائد منها مع درجة حمدودة من اإلنفاق‬
‫و من هذه اإلسرتاتيجيات إسرتاتيجية البناء أو إسرتاتيجية التصفية ‪.‬‬
‫ابلنسبة للخالاي الثالث القطرية أي اخلالاي امللونة ابألصفر فهي متثل قطاع(احذر) وهي متثل األنشطة اليت تقع يف خانة عالمة االستفهام أو خانة األبقار‬
‫يف مصفوفة "‪ " BCG‬فإذا توفرت للمنظمة بعض املوارد فإنه ميكن اإلنفاق عليها من أجل تطويرها و حتسينها و مل تتوفر لدى املنظمة املوارد الكافية‬
‫فمن األحسن التخلص منها‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬حتليل قوى التنافس‬
‫امللسسة إذا أرادت أن حتلل الفرص و التهديدات املوجهة هلا عليها أن تقيم خصائص النشاط و هذا يعد أمرا صعبا فتحدد املنتجات البديلة أل ا‬
‫تناف بشكل مباشر منتجات امللسسة و تقلل من فرص امللسسة على فرض السعر الذي تراه فإذا رفعت امللسسة سعر منتجاهتا يتجه املستهلك‬
‫إىل شراء السلع البديلة كما تعقد مقارانت بني ما تنتجه و ما تنتجه امللسسات املنافسة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬حتليل قوى التنافس اخلمس لبورتر‬
‫ي رى بورتر أن أهم ما يشغل الشركة هو التعرف على شدة املنافسة القائمة داخل بيئتها الصناعية و يقصد ابلبيئة الصناعية جمموعة املنظمات اليت تنتج‬
‫أو تقدم جمموعة من السلع أو اخلدمات املتشاهبة أو املرتابطة مع بعضها مثل السلع الغذائية أو اخلدمات الفندقية‪...‬ا و يتوقف مستوى قوة املنافسة‬
‫على جمموعة عوامل أو قوى تنافسية أساسية يوضحها الشكل رقم (‪ )7.2‬ولذا ينبغي أن تقوم املنظمة عند مسح الصناعة مبراجعة وتقييم األمهية‬
‫النسبية لكل عنصر من العناصر‬
‫اخلمسة و درجة أتثريها على جنات املنظمة و كلما ازدادت قوة كل من هذه العوامل ضعفت قدرة الشركة على رفع أسعار منتجاهتا أو خدماهتا‬
‫)‪(1‬‬
‫وضعفت مقدرهتا يف احلصول على أرابت أكثر‪.‬‬

‫ـ هتديد املنافسون املرتقبون ‪ :‬يسعى املنظمون اجلدد للصناعة إىل جلب قدرات جديدة كالرغبة يف احلصول على نصيب من السوق أو أكرب كمية‬
‫ممكنة من املواد مما يهدد حالة االستقرار للمنظمة خاصة و أن املنظمات القائمة تسعى لتخفيض األسعار جللب العمالء و تقوية مركزها التنافسي‬
‫)‪(1‬‬
‫يف السوق‪.‬‬
‫ـ القوى التفاوضية للموردين ‪ :‬يلثر املوردون للمواد األولية بشكل ملحوظ على الصناعة ككل فعندما يكون املوردون قادرين على فرض أي أسعار‬
‫للمواد اخلام مثال و ال يستطيع املنتجون نقل عبئ الزايدة يف هذه األسعار على املستهلكني فإن درجة رحبية الصناعة تنخفض و تظهر هذه الظروف‬
‫)‪(2‬‬
‫يف احلاالت اآلتية ‪:‬‬
‫ل عدم وجود مواد خام بديلة لتلك اليت يقدمها املوردون‪.‬‬
‫ل عدم قدرة (أو جاذبية) الصناعة على تشجيع دخول موردين جدد إليها‪.‬‬
‫ل عندما تكون املواد الداخلية يف اإلنتا جزءا كبريا أو مكون من السلع ( من حيا خصائصها و وظائفها أو استخدامها‪...‬ا )‪.‬‬
 ‫ل حتمل امللسسات لنفقات كبرية إن فكرت يف مصادر التوريد احلالية‪.‬‬
‫ل مركز الصناعة املوردة للمواد و املستلزمات‪.‬‬
‫ل عندما يشكل املوردون هتديد حقيقي ألي حماولة للتكامل الرأسي األمامي‪.‬‬
‫ـ هتديد السلع البديلة ‪ :‬تنتج الكثري من امللسسات منتجات بديلة ميكن استخدامها بدل املنتجات األساسية اليت تطرحها امللسسة فتشكل هذه‬
‫املنتجات منافسة قوية حيا يف حالة توفر املنتجات البديلة فإن املشرتين قد يفضلون شراء هذه املنتجات البديلة خصوصا إذا توفرت فيها مزااي احنفاظ‬
‫)‪(3‬‬
‫السعر و تقارب القيمة‪.‬‬
‫ـ القوة التفاوضية للمشرتين ‪ :‬يستطيع املشرتون التأثري على الصناعة وهتديدها من خالل قدرهتم على ختفيض األسعار و التفاوض بشأن نوعية أفضل‬
‫)‪(4‬‬
‫أو خدمات أكثر و يكون املشرتي قواي إذا توفرت ما يلي ‪:‬‬
‫ل شراء جزء كبري من سلعة أو خدمة البائع‪.‬‬
‫ل كثرة عدد املوردين‪.‬‬
‫ل فروقات قليلة يف تكلفة املوردين‪.‬‬
‫ل احتمال التكامل اخللفي شنتا السلعة نفسها‪.‬‬
‫ـ املزامحة بني املؤسسات احلالية ‪ :‬متثل شدة املنافسة بني املتنافسني املوجودين مرتكزا أساسيا يف منوذ بورتر لتحديد جاذبية الصناعة و شدة‬
‫املنافسة تعد حالة طبيعية أو مألوفة بني املتنافسني املوجودين يف السوق كما أن استخدام اإلسرتاتيجيات و التكتيكات مثل األسعار التنافسية و‬
‫تقدمي املنتجات و اخلدمات جبودة عالية تتيح ملثل تلك الشركات حتقيق جاذبية صناعية أفضل و ابلتايل تستطيع املنظمة املتنافسة حتقيق أرابت عالية جدا‪.‬‬
‫الفرع الثاين ‪ :‬منوذج أوسنت لتحليل الصناعة وقوى التنافس يف الدول النامية‬
‫من املهم مبكان فهم الطبيعة املميزة هليكل الصناعة و ديناميكيات التناف يف الدول النامية فالنموذ السابق(منوذ قوى التناف اخلم )والذي‬
‫قدمه "مايكل بورتر" بدرجة كبرية على أسواق و صناعات الدول املتقدمة لذا حيتا هذا النموذ إىل تعديل حىت ميكن للمديرين يف الدول النامية‬
‫االستفادة منه يف حتليل الصناعة و ظروف املنافسة و ابستعراض منوذ القوى اخلم الذي قدمه"مايكل بورتر"فإنه يركز على ‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ : )5.2‬احملددات اليت يركز عليها منوذج بورتر‬

‫قوى التنللاف‬ ‫أطراف التنلاف‬

‫ل شدة املنافسة أو املزامحة‪.‬‬ ‫ل املنافسني الفعليني‪.‬‬
‫ل حواجز الدخول‪.‬‬ ‫ل املنافسني احملتملني‪.‬‬
‫ل ضغوط اإلحالل أو االستبدال‪.‬‬ ‫ل السلع البديلة احملتملة‪.‬‬
‫ل قوة املورد على التفاوض‪.‬‬ ‫ل املوردون‪.‬‬
‫ل قوة املشرتي على التفاوض‪.‬‬ ‫ل املشرتون‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬نبيل حممد مرسي مرجع سابق ص‪157‬‬
‫)‪(2‬‬
‫و لكي ميكن استخدام منوذ قوى التناف اخلم لبورتر يف حتليل الصناعات يف الدول النامية فهناك حاجة إىل إجراء تعديلني على النحو التايل ‪:‬‬
‫التعديل األول ‪ :‬إضافة عنصر خر و هو تصرفات احلكومة ابعتبارها قوى كربى "‪ "Méga-Force‬ففي الدول النامية تلثر احلكومة على هيكل الصناعة‬
‫و ديناميكيتها و ذلك ابعتبارها القوة السادسة و املطلوب إضافتها إىل منوذ "بورتر" فاحلكومة هي حارس املرمى الذي حيدد من لديه حق احلصول على‬
‫املوارد الرئيسية كما أ ا العنصر احلاكم الذي حيدد العديد من األسعار و التكاليف لذا ميكن لشركات صناعية ما حتقيق ميزة تنافسية من خالل استجابتها‬
‫لتصرفات احلكومة إذن تصرفات احلكومة تلثر يف بيئة التنافسية ابلدول النامية‪.‬‬
‫التعديل الثاين ‪ :‬إضافة العوامل البيئية كما هلا من أتثري يف تشكيل هيكل الصناعة و ديناميكيات املنافسة فالعوامل االقتصادية السياسية الثقافية والدميوغرافية‬
 ‫تلثر على قوى التناف اخلم و عالقاهتا‪ :‬شدة املزامحة القوة التفاوضية للمشرتي و املورد هتديد الدخول إىل السوق و هتديد االستبدال أو اإلحالل يف‬
‫حالة املنتجات البديلة‪.‬‬
‫و يوضح الشكل رقم (‪ )8.2‬إطار حتليل الصناعة ابلتضييق على الدول النامية‪.‬‬

‫متكنا من خالل هذا املبحا من التعرف على الكيفية اليت تقوم اإلدارة اإلسرتاتيجية عن طريقها بتحديد الوضعية التنافسية للمنظمة و القيام بعملية‬
‫حتليل املوقف وهذا عن طريق مصفوفة التحليل الثنائي (‪ )SWOT‬و اليت عن طريقها ميكن التوفيق بني العناصر الداخلية للمنظمة (نقاط القوة‬
‫و الضعف) و العناصر اخلارجية لبيئتها وهي الفرص و التهديدات و رسم اإلسرتاتيجيات املناسبة و كذا تطرقنا إىل ليات حتليل الفجوات اليت ميكن‬
‫أن تظهر أثناء تطبيق إسرتاتيجية املنظمة‪.‬‬
‫قمنا إىل التطرق إىل املصفوفات اليت تسمح للمنظمة بتحديد املوقف التنافسي لنشاطها أو وحداهتا اإلسرتاتيجية وهي املصفوفات األشهر عند‬
‫اإلدارة اإلسرتاتيجية و هي مصفوفة جمموعة بوسطن االستشارية (‪ )BCG‬و مصفوفة ماكينزي لشركة جنرال إلكرتيك (‪ )McKinsey/GE‬و يف‬
‫األخري قمنا بدراسة مناذ حتليل الصناعة وهو منوذ القوى اخلم لبورتر و كذلك النموذ املطور لنموذ القوى اخلم لبورتر و الستعماله يف‬
‫الدول النامية و هو منوذ أوسنت لتحليل الصناعة و قوى التناف ‪.‬‬
‫و هكذا نكون قد تطرقنا لتحليل ملختلف النماذ و املصفوفات لتحليل متكامل شامل من حتليل امللسسة و قدراهتا التنافسية و كذلك تطرقنا‬
‫إىل حتليل القدرة التنافسية و الوضعية التنافسية لنشاط امللسسة قمنا بطرت مناذ حتليل الصناعة و قوى التناف ‪.‬‬

‫املبحث الثالث ‪ :‬اخليارات اإلسرتاتيجية للمؤسسة‬

‫بعد قيام امللسسة بتحليل البيئة الداخلية و اخلارجية و قيامها بتحديد الفرص و التهديدات يف بيئتها و اكتشاف نقاط القوة و الضعف اخلاصة هبا‪.‬‬
‫تقوم امللسسة ابختيار إسرتاتيجية أو عدة إسرتاتيجيات مناسبة هلا و مالئمة إلمكانياهتا حبيا متكنها من حتقيق أهدافها‪.‬‬
‫حيا أن امللسسسة أ ما خيارات إسرتاتيجية متعددة يتم االختيار بينها حسب وضعيتها و وضعية أنشطتها يف السوق‪.‬‬
‫تطرقنا‬ ‫و منه قمنا للتطرق يف هذا املمبحا ملختلف اإلسرتاجتيات اهلامة املمكن للملسسة تطبيقها بدأ شسرتاتيجيات التناف لكوتلر‬
‫ليسرتاتيجيات العامة للتنايف لبورتر و يف األخري قمنا بوضع البدائل اإلسرتاتيجية للملسسة‪.‬‬

‫املطلب األول‪:‬االسرتاتيجيات التنافسية‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫تتمثل أنواع االسرتاجتيات اليت تعتمد عليها امللسسة يف ظل املنافسة فيما يلي ‪:‬‬
‫ل إسرتاتيجية الرائد (‪)La stratégie de leader‬‬
‫ل إسرتاتيجية املتحدي (‪)La stratégie de challenger‬‬
‫ل إسرتاتيجية التابع (‪)La stratégie de suiver‬‬
‫ل إسرتاتيجية املتخصص (‪)La stratégie de specialiste‬‬
‫الفرع األول ‪ :‬إسرتاتيجية الرائد‬
‫يف كل سوق توجد امللسسة الرائدة و اليت تبادر بتقدمي منتجات جديدة و تغيري األسعار و هلا نظام واسع للتوزيع و تقوم حبمالت إعالنية و تروجيية‬
‫بشكل واسع و اليت حتاول كل امللسسات األخرى منافستها عن طريق تقليدها بطرت نف املنتج يف السوق ولكي تتجنب امللسسة الرائدة املنافسة من‬
‫الغري وحتتفظ مبكانتها يف السوق البد هلا القيام مبا يلي ‪:‬‬
‫رفع الطلب األويل ‪ :‬تنمية الطلب على منتجاهتا عن طريق احلصول على مستعملني جدد‪.‬‬
‫محاية حصة السوق ‪ :‬عن طريق دراسة املنافسني و جتديد املنتجات وتنويع أشكاهلا‪.‬‬
 ‫توسيع حصة السوق ‪ :‬للتمكن من زايدة أرابحها عن طريق توفري منتج جديد ذو جودة عالية و سعر معقول‪.‬‬
‫الفرع الثاين ‪ :‬إسرتاتيجية املتحدي‬
‫كل ملسسة حتمل املرتبة الثانية الثالثة و الرابعة يف السوق تكون يف وضعية املتحدي حيا تقوم ابختيار اهلدف و هو رفع حصة السوق على‬
‫حساب املنافسني اآلخرين و ذلك ابستعمال عدة طرق كمهامجة الرائد النتزاع بعض من حصته أو مهامجة منافسني هلم نف املستوى معها‬
‫وحماولة إقصائهم أو اهلجوم على أي جانب يف قطاع معني أين يكون املناف ضعيفا جدا ‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪:‬إسرتاتيجية التابع‬
‫بعض امللسسات اليت هي يف حالة "املتحدي" ال ختتار اهلجوم على امللسسة الرائدة و ذلك انطالقا من حتليل نقاط القوى و إمكانيات ردود‬
‫أفعال امللسسة الرائدة ويف هذه احلالة تعمل كل ملسسة للحفاظ على وضعيتها يف السوق عن طريق االحتفاظ بزابئنها و والئهم هلا و عليها أن‬
‫تتابع حركات السوق و كل الظواهر و التغريات اجلديدة‪.‬‬
‫الفرع الرابع ‪ :‬إسرتاتيجية املتخصص‬
‫هناك ملسسات تسعى من أجل احلصول على حصة صغرية من السوق حبيا تتخصص يف جمال معني و توجه كل جهودها إليه عن طريق تعريف املنتج‬
‫و كل عناصر املزيج التسويقي للزابئن‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫و لنجات أي ملسسة يف ختصصها يف جمال معني جيب أن يتميز هذا األخري ابخلصائص التالية ‪:‬‬
‫ل أن يكون ذو حجم كاف ابلنسبة للقدرة الشرائية؛‬
‫ل أن حيتوي على طاقة منو كبرية؛‬
‫ل أن يكون جمال مهمل من طرف املنافسني؛‬
‫ل إمكانية الدفاع عنه يف حالة اهلجوم عليه‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬اإلسرتاتيجيات العامة للتنافس‬
‫إن دراسة جوانب القوة و الضعف يف املنظمة هتدف أساسا إىل حماولة زايدة قدرهتا على املنافسة يف األسواق اليت تعمل هبا و السلال املهم هنا هو‬
‫كيف ميكن للمن ظمة أن حتول جوانب القوة و الضعف لديها إىل مزااي تنافسية تستطيع من خالهلا أن تواجه املنظمات املنافسة يف األسواق ؟‬
‫إن واقع احلال يبني أن للمنظمة ثالث أنواع من اإلسرتاتيجيات التنافسية اليت ميكن استخدامها ملواجهة املنافسني‪.‬‬
‫لفرع األول ‪ :‬إسرتاتيجية القيادة يف التكاليف‬ ‫ا‬
‫ترتكز هذه اإلسرتاتيجية على تكلفة مدخالت اإلنتا مقارنة مع املنافسني واليت تعين حتقيق ختفيض جوهري يف التكاليف الكلية ألي صناعة من‬
‫خالل االعتماد على جمموعة من اإلجراءات الوظيفية اهلادفة ‪(2).‬فالرتكيز يف هذه اإلسرتاتيجية هو تقدمي خدمة أو إنتا منتج وبيعه يف سوق يتميز‬
‫حبساسية للسعر واهتمام به أساسي وقد يتحقق ذلك من خالل اكتشاف مورد رخيص للمواد األولية أو االعتماد على حتقيق وفرات احلجم الكبري‬
‫أي توزيع التكلفة الثابتة على عدد كبري من وحدات اإلنتا أو التخلص من الوسطاء واالعتماد على منافذ التوزيع اململوكة للملسسة أو استخدام‬
‫طرق لينتا والبيع ختفض من التكلفة أو استخدام احلاسب اآليل لتخفيض القوى العاملة)‪.(3‬‬
‫فنحن نرى أن هذه اإلسرتاتيجية تستخدمها امللسسة وتركز على ختفيض التكاليف من أجل ضمان مركز تنافسي قوي يف الصناعة‪.‬‬
‫وما تصبو امللسسة إىل حتقيقه من خالل إتباع إسرتاتيجية الرايدة يف التكلفة يتوقف على هدف امللسسة فهناك بعض امللسسات تسعى إىل حتقيق‬
‫عائد أكرب من استثمارها وزايدة مبيعاهتا ولكن أغلب امللسسات تريد أن تكون قائداً للسوق وذلك عن طريق خفض األسعار وحتقيق حصة كبرية‬
‫يف السوق‪.‬‬
‫الفرع الثاين‪ :‬إسرتاتيجية التمايز‬
‫تستطيع امللسسة أن ختلق لنفسها مركزاً تنافسياً مميزاً (ميزة تنافسية) من خالل إجياد درجة عالية من التمايز ملنتجاهتا عن تلك اليت يقدمها املنافسون‬
 ‫ومثل ذلك التمايز ميكن امللسسة من فرض السعر الذي تراه مناسباً وكذلك زايدة عدد الوحدات املباعة وتنمية درجة عالية من والء املستهلك‬
‫لعالماهتا وهناك وسيلتان لتحقيق هذا التمايز‪ :‬الوسيلة األوىل تتمثل يف حماولة امللسسة ختفيض درجة املخاطرة والتكلفة اليت يتحملها املستهلك عند‬
‫)‪(1‬‬
‫شرائه للسلعة نأما الوسيلة الثانية فإ ا تتمثل يف حماولة امللسسة خلق مزااي فريدة يف أداء املنتج عن تلك اليت توجد يف منتجات املنافسني‬
‫فعند إتباع امللسسة إلسرتاتيجية التميز تقوم بتمييز منتجاهتا عن منتجات املنافسني ويشرتط يف هذا التميز أن يكون غري قابل للتقليد من طرف‬
‫امللسسات املنافسة على األقل يف املدى القصري وأن يستطيع املستهلك دفع مثن هذا التمييز وأن يكون التمييز واضحاً للمستهلك ليفرق‬
‫منتجات امللسسة عن منتجات امللسسات املنافسة ويعود عليه ابلنفع على األقل جملموعة كبرية من املستهلكني له‪.‬‬
‫وامللسسة عند إتباعها إسرتاتيجية التميز ختصص مكانه هامة ألحد عناصر املزيج التسويقي واختيار عنصر من عناصر املزيج التسويقي يكون على‬
‫)‪(2‬‬
‫حساب نظرة املستهلك إليه قنه األهم ومن مثة ميكن الوصول لتحقيق ميزة تنافسية وأتخذ إسرتاتيجية التمييز أشكال عدة منها ‪:‬‬
‫‪ -‬التصميم (شركة رولزروي للسيارات مثالً)‪.‬‬
‫‪ -‬النوعية (شركة مرسيدس للسيارات مثالً)‪.‬‬
‫‪ -‬التقنية أي التكنولوجيا (شركة ماكنتوش لصناعة مكوانت األجهزة الدقيقة مثال)‪.‬‬
‫‪ -‬خدمات الزابئن (شركة جنرال موتورز مثالً)‪.‬‬
‫‪ -‬شبكة املوزعني والباعة وتوفري قطع الغيار املمتاز والنوعية اجليدة للمنتجات أي جمموعة متعددة من األبعاد (شركة كاتربلر‪ Cartepiler‬إلنتا‬
‫الساحبات واملعدات الثقيلة مثالً)‪.‬‬
‫وهتدف هذه اإلسرتاتيجية إىل تقدمي سلعة أو خدمة ختلفة عما يقدمه املنافسون لتناسب رغبات واحتياجات املستهلك الذي يهتم ابلتميز واجلودة‬
‫أكثر من اهتمامه ابلسعر ونواحي التميز عديدة وال ميكن حصرها أيضاً نظراً لتعدد رغبات املستهلكني واختالف احتياجاهتم فاجلودة واخنفاض‬
‫تكلفة الصيانة وتعدد إمكانيات تقدميه ا أو سهولة استخدامها واحلصول عليها وتنوع طرق البيع واختالف تسهيالت الدفع ودقة مواعيد التسليم‬
‫وسرعة تلبية الطلبات أو غري ذلك من اخلصائص الفريدة اليت ال تتوفر لدى املنافسني‪.‬‬
‫الفرع الثالث ‪ :‬إسرتاتيجية الرتكيز‬
‫تعين إسرتاتيجية الرتكيز تقدمي سلعة أو خدمة تشبع حاجات قطاع معني من املستهلكني أو ختدم منطقة جغرافية حمددة‪ .‬و تسعى املنظمة هنا إىل‬
‫االستفادة من ميزة تنافسية يف السوق املستهدف من خالل تقدمي منتجات ذات أسعار أقل من املنافسني بسبب الرتكيز على خفض التكلفة أو‬
‫تقدمي منتجات متميزة يف اجلودة أو املواصفات أو خدمة العمالء‪ ...‬ا ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫و هناك بديالن لتطبيق هذه اإلسرتاتيجية مها ‪:‬‬
‫‪ .1‬الرتكيز مع خفض التكلفة ‪ :‬هي إسرتاتيجية تعتمد على خفض التكلفة للمنتج من خالل الرتكيز على قطاع معني من السوق و يف هذه‬
‫اإلسرتاتيجية تركز امللسسة أو وحدة األعمال على حتقيق ميزة تنافسية يف قطاع السوق املستهدف تعتمد على التكلفة املنخفضة‪.‬‬
‫‪ .2‬الرتكيز مع التمايز ‪ :‬هي إسرتاتيجية تعتمد على التمايز يف املنتج و املوجهة إىل قطاع مستهدف من السوق و لي السوق ككل أو إىل‬
‫جمموعة من املشرتين دون غريهم و حالة استخدام هذه اإلسرتاتيجية تسعى امللسسة إىل حتقيق ميزة تنافسية يف قطاع السوق املستهدف تعتمد على‬
‫التمايز و خلق الوالء للعالمة‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬البدائل اإلسرتاتيجي‬
‫بعد االنتهاء من حتليل املوقف االسرتاتيجي على مستوى املنظمة أو وحدة األعمال تتوجه املنظمة حنو توليد جمموعة من البدائل اإلسرتاتيجية املكنة‬
‫على مستوى املنظمة اختيار أفضلها يف ضوء املتغريات القائمة و سنتناول يف هذا املطلب أهم البدائل اإلسرتاتيجية اليت تستطيع املنظمة من‬
‫خالهلا حتقيق أهداف وحدة األعمال اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫الفرع األول ‪ :‬إسرتاتيجيات النمو‬
‫و نعين هبا زايدة ملحوظة يف بعض أهداف األداء اليت تضعها املنظمة و اليت عادة ما تكون منو املبيعات أو حصة املنظمة يف السوق و ذلك مبعدل أعلى‬
‫من الزايدة العادية اليت كانت ترافق األهداف يف املاضي )‪ (2‬ويعترب النمو أكثر اإلسرتاتيجيات اعتمادا من قبل املنظمات و النمو دليل على‬
‫النجات املتجسد يف استمرارية الزايدة يف املبيعات و يف االستفادة من منحه اخلربة خلفض تكلفة الوحدة الواحدة من املنتج املباع و ابلتايل زايدة األرابت‪.‬‬
‫و ميكن للمنظمة أن تنمو داخليا و خارجيا و يتحقق النمو الداخلي من خالل التوسع يف عملياهتا اإلنتاجية حمليا أو دوليا كما يتحقق النمو‬
‫اخلارجي من خالل االندماجات و‬
‫)‪(1‬‬
‫االستحواذ و التحالف اإلسرتاتيجي وتستخدم املنظمات إسرتاتيجية النمو لسببني رئيسني مها ‪:‬‬
‫ل كلما منت املنظمة أصبحت قادرة على استغالل مواردها العاطلة و اليت ميكن استخدامها ملعاجلة سريعة للمشكالت و الصراعات بني اإلدارات و الفروع؛‬
‫ل يساهم النمو يف إجياد فرص الرتقي و الصعود يف املنظمات كما يساهم يف جلب املستثمرين احملتملني الذين مييلون إىل النظر إىل امللسسات النامية كما‬
‫أن املنظمات املتنامية من الصعب االستحواذ عليها ابملقارنة مع املنظمات الصغرية أو الثابتة‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫و يوجد لدينا إسرتاتيجيتني أساسيتني للنمو و مها ‪:‬‬
‫‪ .1‬إسرتاتيجيات الرتكيز ‪ :‬اليت تشري إىل تركيز إمكانيات املنظمة يف جمال حمدد تتخصص فيه فتنتج نوعا واحدا من املنتجات أو تتخصص‬
‫يف خدمة نوع معني من العمالء‪.‬‬
‫‪ .2‬إسرتاتيجيات التنويع ‪ :‬اليت تشري إىل اعتماد املنظمة على تقدمي تشكيلة من املنتجات و هي عك إسرتاتيجية الرتكيز ‪.‬‬
‫الفرع الثاين‪ :‬إسرتاتيجية االستقرار‬
‫يقصد شسرتاتيجية االستقرار تلك اإلسرتاتيجية تلك اإلسرتاتيجية اليت مبقتضاها تستمر املنظمة خبدمة عمالئها بنف الطريقة اليت خدمتهم فيها يف‬
‫)‪(3‬‬
‫املاضي ففي ظل هذه اإلسرتاتيجية يظل كل شيء على حاله‪:‬منافذ التوزيع القطاع املستهدف معدل النمو دون أي تغيري‪.‬‬
‫و ابلرغم من أن االستقرار قد يبدو أحياان أنه ال ميثل إسرتاتيجية لكن ميكن أن يكون مالئما لشركة انجحة تعمل يف بيئة مستقرة نسبيا و من‬
‫األسباب اليت تدعو املنظمة إىل اعتماد هذه اإلسرتاجتية ما يلي ‪:‬‬
‫ل رضا املنظمة عن أدائها احلايل لذا تفضل عدم تغيري توجهها االسرتاتيجي ؛‬
‫ل عدم ميل املنظمة إيل مستوى عايل من املخاطرة ‪.‬‬
‫ل عدم إدراك التغريات البيئية بصورة مستمرة‪.‬‬
‫)‪(4‬‬
‫و من بني اإلسرتاتيجيات اليت تنطوي عليها إسرتاتيجيات االستقرار و األكثر إستخداما هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬إسرتاتيجية التوقف ‪:‬هي إسرتاتيجية ملقتة أتخذها املنظمة كفرتة راحة أو فرضية للرتيا قبل االجتاه إىل اختيار إسرتاتيجية النمو أو إىل‬
‫التقليص من أنشطتها‪.‬‬
‫‪ .2‬إسرتاتيجية عدم التغري ‪ :‬وفق هذه اإلسرتاتيجية تستمر املنظمة بنف أسلوهبا السابق أي عدم تغيري أي شيء جديد‪.‬‬
‫‪ .3‬إسرتاتيجية الربح ‪ :‬تتلخص هذه اإلسرتاتيجية بعدم القيام قي شيء جديد يف الوقت املتزايد و هي حماولة ادعاء األرابت عند تناقص‬
‫املبيعات و ذلك من خالل ختفيض االستثمار و النفقات اجلارية قصرية األجل لتحقيق االستقرار ألرابحها خالل الفرتة اليت تتعرض فيها‬
‫للمشكالت‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪:‬إسرتاتيجيات االنكماش‬
‫االنكماش هو أحد اإلسرتاتيجيات اليت تتبع ملواجهة أزمات طارئة أتمل املنظمة يف مرورها و معه االنكماش هو حماولة ختفيض عناصر التكلفة للبقاء‬
‫)‪(1‬‬
‫يف الصناعة ملدة أطول ومواجهة كساد ملقت يتم ذلك أحياان بتخفيض التكلفة أو تصفية وحدة أعمال معينة‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫و ميكن أن حندد أهم األسباب اليت تقود إىل اعتماد إسرتاتيجية االنكماش و هي ‪:‬‬
‫ل الظروف االقتصادية؛‬
‫ل ضعف الكفاءة التشغيلية و اإلنتاجية‪.‬‬
 ‫)‪(3‬‬
‫و أهم أنواع إسرتاتيجيات االنكماش ‪:‬‬
‫‪ .1‬إسرتاتيجية االلتفاف‪ :‬مبوجب هذه اإلسرتاتيجية تعمل املنظمة على حتسني الكفاءة يف أداء العمليات (الكفاءة التشغيلية)عندما تالحظ‬
‫املنظمة نفسها تعاين من الرتهل‪.‬‬
‫‪ .2‬إسرتاتيجية الشركة األسرية‪ :‬يقصد هبا قيام الشركة ببيع معظم منتجاهتا إىل زبون واحد و يعين ذلك التخلي عن االستقاللية يف التبادل‬
‫بغرض األمان‪.‬‬
‫‪ .3‬إسرتاتيجية التصفية‪ :‬و هي إسرتاتيجية اخليار األخري عندما يكون البديل الوحيد إ اء األعمال وإعالن اإلفالس و هو من اخليارات‬
‫الصعبة‪.‬‬

‫نستنتج أن اإلسرتاتيجية هي الطريقة اليت متكن امللسسة من حتقيق أهدافها حيا تعتمد عليها امللسسة خذة بعني االعتبار وضعيتها التنافسية كما‬
‫أن عملية اختيار إسرتاتيجية تنافسية غري سهل لكنه الطرق اإلجباري يف أي قطاع للحصول على ميزة تنافسية‪.‬‬

‫و من خالل ما مت التطرق إليه بني ثنااي هذا الفصل فقد مت التوصل إىل أنه كي تتمكن امللسسة من حتقيق السيطرة على سوقها املستهدف ينبغي‬
‫عليها القيام بتحديده و السهر على تنفيذه حيا أن هذا األمر لن يتم حتقيقه إال من خالل قيام امللسسة برسم خطة أو مسار إسرتاتيجي مبين‬
‫على أهداف تسويقية تسعى إىل بلوغها و التغلب من خالهلا على مزامحيها و من هنا يتجلى على امللسسة القيام بوضع إسرتاتيجية تسويقية يكون‬
‫األساس فيها هو استخدام املبادئ التسويقية على وجهها الصحيح‪.‬‬
‫و من خالل حتليل املنافسة و قوى التناف و ترشيحها بدقة تعمل امللسسة على إجياد ميزة تنافسية مستمرة متكنها من الرايدة يف السوق‬
‫و تستعني امللسسة من أجل حتديد موقفها يف السوق قدوات التحليل اإلسرتاتيجي و يتجلى ذلك يف حتليل نقاط القوة و الضعف و الفرص‬
‫و التهديدات ‪ S.W.O.T‬و طرق حتليل الفجوات طريقة ‪ BCG‬و ‪ Mc Kinsey‬و كذلك مناذ حتليل قوى الصناعة لبورتر و أوسنت كل هذا‬
‫ألجل التحليل اإلسرتاتيجي للملسسة و ابلتايل تستطيع أن ختتار اإلسرتاتيجية التسويقية املناسبة على ضوء من املعلومات املتاحة من هذا التحليل‪.‬‬

‫للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل‬
‫أن أية اسرتاتيجية سعرية ال بد أن تراعي االعتبارات التالية ‪:-‬‬
‫‪1-‬جيب أن يغطي السعر كافة تكاليف االنتا ‪.‬‬
‫‪2-‬ال بد أن ينطوي السعر على درجة من اجلذب واحلافزية‪.‬‬
‫‪3-‬جيب أن حيافظ السعر على ثبات مستوايت االنتا من حيا احلجم والرحبية‪.‬‬
‫‪4-‬جيب أن يعك السعر مستوى اجلودة والشهرة اللذين تتمتع هبما السلعة‪.‬‬

‫مالحظة ‪ -:‬هناك عالقة بني املنتج والسعر فكلما زادت اجلودة اليت ينطوي عليها املضمون السلعي زاد السعر‪.‬‬

‫األهداف اليت يعمل الرتويح على حتقيقها هي‪:-‬‬

‫‪1-‬تزويد املستهلك ابملعلومات الالزمة عن السلع واخلدمات املختلفة املتاحة يف السوق‪.‬‬
‫‪2-‬تكوين صورة ذهنية اجيابية عن ماركة جتارية معينة‪.‬‬
‫‪3-‬استمالة الطلب على السلع واخلدمات املروجة‪.‬‬
‫‪4-‬تكوين اجتاهات اجيابية حنو السلعة أو اخلدمة املرو هلا‪.‬‬
 ‫‪5-‬تعزيز املككانة التنافسية للسلعة أو اخلدمة بني مثيالهتا املنافسة يف السوق‪.‬‬

‫أهم القرارات املتعلقة ابلتحليل السوقي التالية‪:-‬‬

‫‪1-‬حتديد وحتليل احلاجات االستهالكية املطلوب اشباعها‪.‬‬
‫‪2-‬حتديد املنافسني وحتليل عناصر قوهتم وضعفهم‪.‬‬
‫‪3-‬حتديد حجم السوق احلالية واحملتملة وصوال اىل الطاقة االنتاجية اليت ميكن للسوق استيعاهبا‪.‬‬
‫‪4-‬حتليل االجتاهات السائدة يف السوق وعمل تنبلات حول أكثر االجتاهات أتثريا على سري أعمال امللسسة‪.‬‬

‫للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل للللللللللللللللللللللل ل‬
‫]‪[b‬حتديد أساليب التسويق املناسبة اليت تناسب مواصفات السوق و املستهلك]‪[/b‬‬

‫ختتلف أساليب التسويق املتبعة ابختالف السوق و ابختالف نوع السلعة فمثال يف بعض أنواع السلع و يف بعض األسواق يتم الرتكيز على اجلانب اإلعالين و يف‬
‫البعض اآلخر يتم الرتكيز على جودة املنتج (دع السلعة تتحدث عن نفسها) و يف البعض اآلخر قد يتم الرتكيز على السعر و اخلصومات و املسموحات و يف‬
‫حاالت أخرى يتم الرتكيز على محلة هتدف إىل إقناع املستهلك ابن السلعة املطروحة هي اليت حتقق اإلشباع األفضل لديه‪ ,‬كما قد يتم استخدام اكثر من أسلوب ‪,‬‬
‫ويعتمد اختيار أسلوب أو أساليب التسويق على مواصفات السوق و مواصفات املستهلك‪.‬‬
‫]‪[b‬حتديد السياسات السعرية]‪[/b‬‬

‫هناك اكثر من سياسة تسعريية ميكن اختيارها منها‪:‬‬

‫‪-‬حتديد سعر البيع على أساس أسعار املنافسني‬
‫‪-‬حتديد السعر على أساس التكلفة‬
‫‪-‬حتديد سعر البيع على أساس الربح‬
‫‪-‬حتديد سعر البيع على أساس خاص‬
‫‪-‬حتديد أنواع اخلصومات ( جتاري‪ ,‬نقدي‪ ,‬كمية)‬
‫و يتم اختيار السياسة التسعريية املناسبة حسب هدف املنشاة و مواصفات السوق و نوع السلعة‬

‫حتديد سياسات الرتويج‬

‫‪-‬حتديد أهداف الرتويج‬
‫‪-‬ملن سيوجه الرتويج‬
‫‪-‬ما هي طرق الرتويج اليت سوف تستخدم‬
‫‪-‬ما هو حمتوى الرسالة الرتوجيية‬
‫‪-‬ما هو الوقت املناسب للرتويج‬
‫‪-‬ما هي امليزانية املقرتحة للرتويج‬

‫البياانت و املعلومات التسويقية‬

 ‫البياانت و املعلومات التسويقية عديدة و متنوعة أمهها‪:‬‬
‫‪-‬بياانت السكان ( ‪:‬عدد السكان‪ ,‬معدل النمو‪ ,‬توزيع السكان على الفئات العمرية و اجلنسية ‪,‬املستوى التعليمي ‪ ,‬عدد العائالت و عدد الوحدات‬
‫السكنية ‪ … ,‬ا )‬
‫‪-‬بياانت الدخل ( ‪:‬الدخل القومي‪ ,‬متوسط دخل الفرد‪ ,‬توزيع الدخل على فئات السن و توزيع الدخل على بنود اإلنفاق‪ … ,‬ا )‬
‫‪-‬بياانت النشاط التجاري ( ‪:‬عدد املنشات العاملة يف اجملاالت ذات العالقة موزعة حسب املناطق و حسب نوع املنتجات و درجة املنافسة‪ ,‬نسب جممل‬
‫الربح يف كل سلعة‪ … ,‬ا )‬
‫‪-‬بياانت عن النقل و املواصالت‪:‬بياانت عن أنواع النقل املتاحة ‪ ,‬بري و حبري و جوي‪ ,‬املصاعب اليت تواجه عمليات النقل‪ … ,‬ا )‬
‫‪-‬بياانت عن التجارة اخلارجية( ‪ :‬بياانت عن الصادرات و الواردات من السلع املعنية ابلقيمة و الكمية و النوع و التسهيالت التجارية و احلماية اجلمركية‪,‬‬
‫…ا )‬
‫‪-‬بياانت عن سلوك املستهلك ‪:‬دوافع الشراء‪ ,‬املاركة املفضلة ‪ ,‬العبوة املفضلة‪ ,‬حجم االستهالك‪ ,‬تفضيل اإلنتا احمللي أو املستورد ‪ .. ,‬ا )‬
‫‪-‬سياسة احلكومة ( ‪:‬القيود املفروضة على التسعري و االسترياد و إجراءات االسترياد و التصدير و الضرائب قنواعها و قانون تشجيع االستثمار‪ … ,‬ا )‬

‫مصادر مجع البياانت املعلومات التسويقية‬

‫يتم جتميع البياانت و املعلومات التسويقية من خالل عدة طرق أمهها‪:‬‬
‫‪1-‬مصادر غري ميدانية و تشمل‪:‬‬
‫‪-‬البياانت و اإلحصاءات الرمسية‬
‫‪-‬األحباث العلمية و األكادميية املنشورة‬
‫‪-‬املعلومات الواردة ابلصحف و اجملالت‬
‫‪-‬البياانت و اإلحصاءات اليت تصدرها االحتادات الصناعية و الغرف التجارية و النقاابت‬
‫‪-‬تقارير مندويب املبيعات‬

‫‪2-‬مصادر ميدانية و تشمل‪:‬‬

‫‪-‬املقابالت الشخصية‬
‫‪-‬االستبياانت‬
‫‪-‬املالحظة العلمية‬

‫للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل للللللللللللللللللللللللللللللللللل ل‬
‫اثنيا‪ :‬مزيج املنتج‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬تعريف‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫مزيج املنتج هو عبارة عن كافة املنتجات اليت تقدمها امللسسة الواحدة للسوق‬ ‫‪‬‬

‫خط املنتج هو عبارة عن جمموعة من املنتجات اليت تقدمها امللسسة واليت يرتبط كل منها ابآلخر‪ .‬سواء من حيا أن هلا‬ ‫‪‬‬

‫خصائص متشاهبة أو أ ا تشبع حاجات معينة أو تباع لنف الفئة من املستهلكني أو يتم توزيعها طريق نف منافذ التوزيع‪.‬‬
‫‪ -2‬أبعاد املزيج‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫للمزيج عدة إبعاد هي‪:‬‬
‫االتساع‪ :‬يشري اتساع املزيج السلعي إىل عدد اخلطوط اإلنتاجية املختلفة اليت تقوم امللسسة ابمتالكها و إنتا السلع من خالل هذه اخلطوط‬
‫اإلنتاجية ‪.‬‬
 ‫مثال‪ :‬شركة ‪ Général Electric‬لديها متسع من املنتجات حيت يوجد لديها مثانية خطوط للمنتج )املصابيح الكهرابئية ‪,‬األدوات‬
‫الكهرابئية املنزلية ‪ ,‬املعدات الثقيلة ‪ ,‬احملركات الصغرية ‪,‬املعدات الطبية ‪ ,‬حمركات الطائرات ‪ ,‬خدمات الصيانة ‪ ,‬بعض األجزاء الكهرابئية املختلفة (‬
‫الطول‪ :‬يقصد به عدد املنتجات املختلفة يف كل خط إنتاجي‬
‫العمق ‪ :‬و يقصد به عدد األنواع املختلفة لكل منتج كإنتا منتجات بعبوات ختلفة أو قلوان ختلفة ‪.‬‬
‫التناسق‪ :‬يعين أوجه التشابه و التناسق بني منتجات املزيج السلعي كان تباع لنف املستهلكني أو يستخدم يف توزيعها قنوات توزيع واحدة أو هناك‬
‫تقارب يف أسعارها‬
‫‪-3‬إسرتاتيجية تطور املزيج‪:‬‬
‫التوسعة ‪ :‬توسيع التشكيلة شضافة مناذ جديدة على سبيل املثال شركة بيجو لديها عدة تشكيالت من السيارات )بيجو ‪ ,416‬بيجو ‪,216‬‬
‫…)‬
‫العصرنة ‪ :‬تعين تكييف املنتجات القدمية و ذلك شجراء حتسينات و تعديالت عليها من اجل إعادة تقدميها ‪.‬‬
‫التخفيض‪ :‬التخلي عن بعض املنتجات اليت أصبحت يف طريق الزوال ولي هلا إي مرودية‪.‬‬
‫‪ -4‬املزيج القصري املدى و الطويل املدى‬
‫املساوئ‬ ‫املزااي‬ ‫نوع املزيج‬
‫التعرض إيل خطر مايل معترب‬ ‫مزيج املدى القصري ‪-‬معرفة أحسن ‪ :‬تركيز اجملهودات على جزء واحد من‬
‫السوق‬
‫‪-‬ختفيف املخزانت‬
‫خطر عدم وفاء الزابئن لبعض القطع‬ ‫‪-‬بساطة التسيري‬
‫‪-‬حتقيق أفضل هامش استغالل و يتم هذا إما ابلرتكيز السوقية الغري معنية‬
‫على جزء من السوق ذا مردود عال )مثن مرتفع( أو‬
‫مبمارسة اقتصاد املستوايت املعروف ابلسلسلة املرتكز‬
‫على بعض املنتجات‬
‫مضاعفة أسعار اإلنتا‬ ‫مزيج املدى الطويل تغطية و إرضاء عدد معترب من أجزاء السوق‬
‫أثقال املخزوانن‬ ‫إبعاد و إجالء خاطر بني اكرب عدد من املنتجات و‬
‫ثقل اكرب يف تسيري القطع السوقية‬ ‫القطع السوقية‬
‫مرونة كبرية يف تسيري األسواق‬

‫للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل ل‬
‫ومن التعريف السابق جند أن التسويق يقوم علي اجلهود التالية‪:‬‬
‫‪1.‬التعرف علي فئة العمالء املستهدفني‪.‬‬
‫‪2.‬دراسة خصائصهم و سلوكياهتم و عاداهتم احلياتية و الشرائية‪.‬‬
‫‪3.‬التعرف علي احتياجاهتم و رغباهتم و تطلعاهتم‪.‬‬
‫‪4.‬توجيه جهود املنشأة حنو إنتا السلع و اخلدمات اليت تشبع هذه الرغبات ابلكم ويف الوقت وابجلودة املالئمة هلذه الشرحية املستهدفة من العمالء‪.‬‬
‫‪5.‬توجيه جهود امللسسة حنو إعالم هذه الفئة بتوفر السلع‪.‬‬
‫‪6.‬توجيه جهود رجال البيع حنو استخدام األساليب املالئمة لكل من املنتج و العميل‪.‬‬
‫‪7.‬توجيه جهود املنشأة حنو طرق قياس رضاء العميل‪.‬‬
 ‫‪8.‬توجيه جهود املنشأة حنو طرق زايدة رضاء العاملني هبدف االحتفاظ هبم و إضافة عمالء جدد‪.‬‬
‫‪9.‬توجيه اجلهود حنو التسعري املالئم‪.‬‬
‫للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل‬
‫من أهم الوصااي للتميز يف خدمة العميل واحملافظة عليه ما يلي‪:‬‬
‫‪ 1.‬العميل هو الشخص األكثر أمهية يف ملسستك‪.‬‬
‫‪ 2.‬ال يعتمد العميل عليك بل أنت تعتمد على العميل وأنت تعمل لديه‪.‬‬
‫‪ 3.‬ال يشكل العميل مصدراً ليزعا لك إن العميل هو هدف عملك‪.‬‬
‫‪ 4.‬يطوقك العميل بفضله عندما يزورك يف امللسسة أو يتصل بك إنك ل تتفضل عليه بتقدمي اخلدمة له‪.‬‬
‫‪ 5.‬يشكل العميل جزءاً من عملك مثله مثل أي شيء خر يف ذلك خزونك من املنتجات وموظفيك ومكان عملك واذا قمت ببيع ملسستك فإن‬
‫العمالء يذهبون معها‪.‬‬
‫‪ 6.‬لي العميل جمرد عدد إحصائي جامد إن العميل شخص لديه مشاعره وعواطفه مثلك متاماً لذا عامل العميل بصورة أفضل مما تود أن تعامل به‪.‬‬
‫‪ 7.‬إن العميل لي هو الشخص الذي حيسن أن تتجادل معه‪.‬‬
‫‪ 8.‬واجبك الوظيفي حيتم عليك أن تعمل على إشباع حاجات ورغبات وتوقعات عمالئك وأن تعمل بقدر املستطاع على إزالة خاوفهم وأسباب شكاواهم‪.‬‬
‫‪ 9.‬يستحق العميل أعلى قدر من االنتباه واملعاملة املهنية املهذبة اليت ميكنك أن تقدمها له‪.‬‬
‫‪ 10 .‬العميل هو شراين احلياة الرئي يف عملك تذكر دائماً أنه دون عمالء لن يكون لك عمل فأنت تعمل من أجل العميل‪.‬‬
‫من أهم الوصااي للتميز يف خدمة العميل واحملافظة عليه ما يلي‪:‬‬
‫‪ 1.‬العميل هو الشخص األكثر أمهية يف ملسستك‪.‬‬
‫‪ 2.‬ال يعتمد العميل عليك بل أنت تعتمد على العميل وأنت تعمل لديه‪.‬‬
‫‪ 3.‬ال يشكل العميل مصدراً ليزعا لك إن العميل هو هدف عملك‪.‬‬
‫‪ 4.‬يطوقك العميل بفضله عندما يزورك يف امللسسة أو يتصل بك إنك ل تتفضل عليه بتقدمي اخلدمة له‪.‬‬
‫‪ 5.‬يشكل العميل جزءاً من عملك مثله مثل أي شيء خر يف ذلك خزونك من املنتجات وموظفيك ومكان عملك واذا قمت ببيع ملسستك فإن‬
‫العمالء يذهبون معها‪.‬‬
‫‪ 6.‬لي العميل جمرد عدد إحصائي جامد إن العميل شخص لديه مشاعره وعواطفه مثلك متاماً لذا عامل العميل بصورة أفضل مما تود أن تعامل به‪.‬‬
‫‪ 7.‬إن العميل لي هو الشخص الذي حيسن أن تتجادل معه‪.‬‬
‫‪ 8.‬واجبك الوظيفي حيتم عليك أن تعمل على إشباع حاجات ورغبات وتوقعات عمالئك وأن تعمل بقدر املستطاع على إزالة خاوفهم وأسباب شكاواهم‪.‬‬
‫‪ 9.‬يستحق العميل أعلى قدر من االنتباه واملعاملة املهنية املهذبة اليت ميكنك أن تقدمها له‪.‬‬
‫‪ 10 .‬العميل هو شراين احلياة الرئي يف عملك تذكر دائماً أنه دون عمالء لن يكون لك عمل فأنت تعمل من أجل العميل‪.‬‬

‫لللللللللللللل لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل‬
‫مواصفات خطة التسويق‪:‬‬
‫إن حبوث التسويق اجليدة تفيد يف وضع خطة تسويق انجحة جتعل األهداف حتدث وهو ما يدعو للحديا عن مواصفات خطة التسويق ‪:‬‬
‫أن تغطي أهداف امللسسة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أن حتقق زايدة عدد املستفيدين وهو اهلدف الرئيسي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أن تكون موجهه لكل مستفيد حمتمل عرب ختلف وسائل الدعاية واإلعالن ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أن تكون لية تنفيذ اخلطة واضحة وبسيطة ختلو من التعقيدات وال يتطلب تنفيذها أعباء مالية جديدة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أن تستفيد بشكل كبري من تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت سواء يف تقدمي اخلدمات للمستفيدين أويف اإلعالن عن هذه اخلدمات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫‪ .6‬تعريض املستفيد جلهود متنوعة من االتصاالت التسويقية جلعل املستفيد يشعر أنه أصبح ملما جبميع خدمات امللسسة وأن امللسسة قادرة فعال على‬
‫تلبية حاجاته وتكرار زايراته تعين يف أحد صورها رضا املستفيد من جهة وجنات خطة التسويق من جهة اثنية ‪.‬‬

‫خطة التسويق‪:‬‬
‫إن خطة التسويق الناجحة حتتا إىل إعداد جيد لضمان سالمة التنفيذ دون اإلخالل ابهلدف األمسى للملسسة وإعدادها مير عرب مراحل متعددة قد تتقاطع‬
‫يف بعض النقاط حبيا تبدو وكأ ا متشاهبة فمرحلة دراسة حاجات املستفيدين هي مرحلة ال تتوقف عند زمن معني ألن هذه احلاجات يف تغري مستمر بسبب‬
‫سرعة جتدد املعلومات وتنوع مصادرها وابلتايل مرحلة دراسة الوضع احلايل للملسسة هي األخرى مستمرة وتتغري مبعه أن صياغة األهداف وختطيط‬
‫اسرتاتيجيات قابل للتغري هو اآلخر لكن هذا ال مينع من وضع إطار نظري خلطة التسويق وعليه ميكن احلديا عن مراحل دورة التسويق كما يلي ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬صياغة رسالة املؤسسة‪:‬‬

‫وتكون يف العادة بسيطة وواضحة تصف طبيعة أعمال امللسسة واخلدمات اليت تقدمها يف مجل قليلة تبني رؤية امللسسة احلالية واملستقبلية‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬صياغة أهداف التسويق‪:‬‬

‫هناك عدد من االحتماالت ألهداف احلملة التسويقية ‪:‬‬
‫فمن املمكن أن يكون اهلدف جذب عدد أكرب من املستفيدين ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ومن املمكن أن تكون احلملة لدعوة املستفيدين الستخدام خدمة جديدة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أو مواجهة املنافسة من امللسسات األخرى‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫اثلثا ‪ :‬مراجعة الوضع احلايل وحتديد الفرص‪ ،‬أين حنن اآلن ؟‬

‫وهو ما يعرف بتحليل ‪ SWOT‬ويتم ذلك بدراسة ما يلي ‪:‬‬
‫نقاط القوة ( ‪ ) Strengths‬أو مكامن القوة لدى امللسسة‬ ‫·‬
‫نقاط الضعف ( ‪ )Weaknesses‬لدى امللسسة‬ ‫·‬
‫الفرص ( ‪ ) Opportunities‬املتاحة للملسسة‬ ‫·‬
‫التحدايت ( ‪ ) Threats‬اليت تواجه امللسسة‬ ‫·‬

‫رابعا ‪ :‬دراسة عناصر السوق املختلطة‪:‬‬

‫دراسة عناصر السوق املختلطة لبناء إسرتاتيجية جيدة يلخذ بعني االعتبار املنتجات والسعر والرتويج واملكان ابإلضافة إىل دراسة عناصر أخرى مثل‪ :‬ا‬

‫لقوى البشرية ( ‪ ) People‬و العملية التسويقية ( ‪ ) Process‬دون إغفال جانب تطوير الكوادر البشرية حىت تبقى امللسسة ملهلة ومستعدة لتقدمي‬
‫خدمات أفضل كما التايل ‪:‬‬
‫املنتج (اخلدمة = ‪)Product‬‬
‫احتياجات املستفيدين ‪Customer needs-‬‬
‫السعر (الكلفة = ‪)Price‬‬
‫تكلفة اخلدمة ‪Cost of the Service-‬‬
‫اإلعالن = ‪Promotion‬‬
‫العالقات العامة – ‪Communications‬‬
 ‫املكان = ‪Place‬‬
‫مريح ومقنع – ‪Convenience‬‬

‫وتشتمل إسرتاتيجية السوق على ما يلي‪:‬‬

‫الفئة املستهدفة‬ ‫·‬
‫اخلدمات املعروضة‪.‬‬ ‫·‬
‫اإلعالن والرتويج‬ ‫·‬
‫األحباث والتطوير وأحباث السوق‬ ‫·‬
‫خامسا ‪ :‬املستفيدون‪:‬‬
‫جيب على امللسسة أن تقوم بتحديد املستفيد املستهدف واخلدمات اليت تقدمها امللسسة واملتوقع استخدامها من قبل املستفيد‪.‬‬
‫سادسا ‪ :‬اخلدمات‪:‬‬
‫يكتب وصف دقيق وختصر لكل نوع من أنواع اخلدمات اليت سوف تسوقها‪.‬‬
‫سابعا ‪ :‬أدوات االتصال (اختيار الوسيلة املناسبة)‬
‫حتديد وسيلة االتصال املناسبة أمر ابلغ األمهية لضمان الوصول إىل اهلدف ومن وسائل االتصال ‪:‬‬
‫‪ -1‬الربيد اإللكرتوين‪.‬‬
‫‪ -2‬بوسرتات وعروض خاصة‪.‬‬
‫‪ -3‬النشر الورقي‪.‬‬
‫‪ -4‬عقد دورات تزيد الوعي خبدمات امللسسة ‪.‬‬
‫‪ -5‬كتابة مقاالت‪.‬‬
‫‪ -6‬استخدام وسائل اإلعالن املختلفة كالراديو والتلفزيون‪.‬‬
‫‪ -7‬املشاركة يف املعارض التجارية ‪.‬‬
‫اثمنا ‪ :‬فهم عملية املنافسة‪:‬‬
‫ويتطلب تسويق اخلدمات أيضا إقامة عالقات جيدة مع امللسسات األخرى إلظهار امللسسة بشكل واضح ال لب فيه فيما يتعلق ابخلدمات املتوفرة لديها‬
‫واليت متيزها عن امللسسات األخرى ‪.‬‬
‫اتسعا ‪ :‬التقييم (قياس رد الفعل ‪)Feedback‬‬
‫حيا أن اهلدف هو زايدة عدد املستفيدين أو الرتويج خلدمة جديدة فإذا كان هدفك حتقق إذن إعالنك انجح وإذا كان اهلدف مل يتحقق إذن نبدأ احلملة‬
‫من البداية‪.‬‬
‫فالبد من مراقبة نتائج التسويق حبذر ملعرفة أي النشاطات كانت فاعلة وأيها مل تكن كذلك هبدف تطوير االسرتاتيجيات وخطط التسويق املستقبلية مبا‬
‫يتناسب وأهداف امللسسة واحتياجات املستفيدين ‪.‬‬
‫‪dem, p : 346‬‬
‫)‪ (1‬حكيم بن جروة مرجع سابق ص ‪34‬‬
‫)‪ (2‬رحبي مصطفي عليان إميان فاضل السامراين تسويق املعلومات دار الصفاء للنشر و التوزيع عمان األردن الطبعة األوىل ‪ 2114‬ص ‪181 179‬‬
‫)‪ (1‬خالد خالفي مرجع سابق ص ‪71 71‬‬
‫)‪ (2‬حممد فريد صحن قراءات يف إدارة التسويق الدار اجلامعية مصر د ط ‪ 2112‬ص ‪131‬‬
‫)‪ (1‬نعمة عباس اخلفاجي اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ :‬املداخل و املفاهيم و العمليات مكتبة دار الثقافة للنشر و التوزيع عمان األردن الطبعة األوىل ‪ 2114‬ص ‪178‬‬
‫)‪ (2‬زكراي مطلك الدوري مرجع سابق ص ‪155‬‬
‫)‪ (1‬حممد فريد صحن التسويق مفاهيم و اإلسرتاتيجيات الدار اجلامعية مصر د ط ‪ 1998‬ص ‪113‬‬
‫)‪ (2‬حممد فريد صحن قراءات يف إدارة التسويق مرجع سابق ص ‪113‬‬
‫)‪ (1‬مزوغ عادل مرجع سابق ص ‪126‬‬
‫)‪ (1‬اندية عارف مرجع سابق ص ‪142 141‬‬
‫)‪ (1‬نعمة عباس اخلفاجي مرجع سابق ص ‪182‬‬
‫)‪ (1‬اندية عارف مرجع سابق ص ‪216‬‬
‫)‪ (2‬مليد سعيد سامل أساسيات اإلدارة اإلسرتاتيجية دار وائل للنشر عمان األردن الطبعة األوىل ‪ 2115‬ص ‪178‬‬
‫)‪ (3‬نف املرجع ص ‪178‬‬
‫)‪ (4‬اندية عارف مرجع سابق ص ‪217‬‬
‫)‪ (5‬فالت حسن عداد احلسيين مرجع سابق ص ‪128‬‬
‫‪n ecrivein, McKinsey, Conseil en management, L’essentiel du management, N042, Aut 1998, p : 107‬‬
‫)‪ (7‬مزوغ عادل مرجع سابق ص ‪137‬‬
‫)‪ (1‬عبد العزيز صاحل بن حبتور مرجع سابق ص ‪268‬‬
‫)‪ (1‬زكراي مطلك الدوري مرجع سابق ص ‪187‬‬
‫)‪ (1‬نف املرجع ص ‪186‬‬
‫)‪ (1‬مليد سعيد سامل مرجع سابق ص ‪95‬‬
‫)‪ (1‬عبد العزيز صاحل بن حبتور مرجع سابق ص ‪177‬‬
‫)‪ (2‬عبد السالم أبو قحف التنافسية و تغيري قواعد اللعبة مكتبة اإلشعاع مصر د ط ‪ 1997‬ص ‪31‬‬
‫)‪ (3‬بدر جاسم الفلكاوي اجلدوى اإلقتصادية و امليزة التنافسية للمشروعات مكتبة زهراء الشرق مصر د ط ‪ 2111‬ص ‪53‬‬
‫)‪ (4‬مليد سعيد سامل مرجع سابق ص ‪98‬‬
‫)‪(2‬‬
‫نبيل محمد مرسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪158‬‬
‫‪ilip kotler, Duboi, Op_cit, p : 262, 266‬‬
‫‪em, p : 275‬‬
‫)‪(2‬‬
‫فالح حسن عداي الحسيني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪189‬‬
‫)‪(3‬‬
‫محمد أحمد عوض‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪175‬‬
‫)‪(1‬‬
‫إسماعيل محمد السيد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪202‬‬
 ‫)‪(2‬‬
‫فالح حسن عداي الحسيني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪183‬‬
‫)‪ (1‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪148‬‬
‫)‪(2‬‬
‫عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪234‬‬
‫)‪(1‬‬
‫مؤيد سعيد سالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪167‬‬
‫)‪(2‬‬
‫عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪167‬‬
‫)‪(3‬‬
‫نفس المرجع‪232 ،‬‬
‫)‪(4‬‬
‫مؤيد سعيد سالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪171‬‬
‫)‪(1‬‬
‫محمد أحمد عوض‪ ،‬مرجع سابق‪186 ،‬‬
‫)‪(2‬‬
‫عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪241‬‬
‫)‪(3‬‬
‫نفس المرجع‪241 ،‬‬