BÀI KIỂM TRA GIỮA KỲ

MÔN : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

(chuyển sang file PDF nộp vào LMS)
Bài 1 :(5đ) IKEA có lẽ là nhà bán lẻ toàn cầu thành công nhất thế giới. Được thành lập
bởi Ingvar Kamprad tại Thụy Điển vào năm 1943 khi ông chỉ mới 17 tuổi, ngày nay siêu
thị bán đồ gia dụng này đã phát triển thành một thương hiệu nổi tiếng toàn cầu với 230
cửa hàng tại 33 quốc gia, đón tiếp 410 triệu khách hàng mua sắm mỗi năm và thu về 14,8
tỷ EURO (tương đương 17,7 tỷ USD). Bản thân Kamprad, ông chủ tập đoàn tư nhân
này, được đồn đại là người giàu nhất thế giới.
Thị trường mục tiêu của IKEA là tầng lớp trung lưu toàn cầu, những người đang tìm
kiếm các mặt hàng gia dụng và đồ gỗ giá thấp nhưng thiết kế bắt mắt. Công ty áp dụng
một công thức căn bản như nhau trên toàn cầu: mở những cửa hàng rộng lớn được bày trí
trong sắc xanh-vàng của lá cờ Thụy Điển, chào bán 8.000 đến 10.000 mặt hàng từ những
tủ bếp đến các chân nến. Sử dụng hình thức quảng bá vui nhộn để thu hút dòng người vào
mua sắm. Cách sắp xếp các gian hàng nội thất buộc khách tham quan phải ghé thăm hết
thảy các quầy hàng nếu muốn tới quầy tính tiền
Mở thêm những nhà hàng, những khu vui chơi dành riêng cho trẻ em tạo điều kiện cho
khách hàng ở lại mua sắm càng lâu càng tốt. Giá cả các mặt hàng càng thấp càng tốt. Bảo
đảm sản phẩm thiết kế thể hiện được sự đơn giản, gọn nhẹ mang phong cách Thụy Điển
đã trở thành thương hiệu của IKEA. Và hãy xem kết quả đạt được – những khách hàng
vào cửa hàng với ý định chỉ mua bàn ăn giá 40 USD nhưng cuối cùng họ chi tiêu đến 500
USD mua sắm từ những tủ đựng đồ cho đến vật dụng bếp.
IKEA nhắm đến mục tiêu giảm giá bán sản phẩm từ 2-3% mỗi năm, điều này đòi hỏi sự
quan tâm không ngừng nghỉ đến việc cắt giảm chi phí. Với mạng lưới 1.300 nhà cung cấp
tại 53 quốc gia, IKEA đặc biệt chú ý đến việc tìm kiếm nhà sản xuất phù hợp cho mỗi
loại sản phẩm. Chẳng hạn dòng sản phẩm ghế sofa đôi Klippan đang bán chạy của công
ty. Được thiết kế năm 1980, Klippan là dòng sản phẩm gọn nhẹ, màu sáng, kiểu chân đơn
giản, đã bán được 1,5 triệu sản phẩm từ khi ra mắt. Đầu tiên IKEA sản xuất sản phẩm này
tại Thụy Điển, nhưng sau đó đã sớm chuyển giao việc sản xuất cho những nhà cung cấp
có chi phí thấp hơn tại Ba Lan.
Khi nhu cầu của sản phẩm Klippan tăng cao, IKEA đã quyết định làm việc với các nhà
cung cấp trong mỗi khu vực thị trường lớn của công ty để tránh các chi phí liên quan đến
việc vận chuyển hàng hóa trên toàn thế giới. Ngày nay, công ty có năm nhà cung cấp
khung ghế tại châu Âu, ba nhà cung cấp ở Mỹ và hai nhà cung cấp ở Trung Quốc. Để
giảm chi phí cho vải cotton bọc ghế, IKEA tập trung sản xuất tại bốn nhà cung cấp chính
ở Trung Quốc và châu Âu. Kết quả từ những quyết định sản xuất toàn cầu đã giúp IKEA
cắt giảm giá bán sản phẩm Klippan xuống khoảng 40% trong thời gian từ 1999 đến 2005.
Mặc dù kinh doanh theo một công thức riêng của công ty, nhưng để đạt thành công trên
toàn cầu, IKEA phải điều chỉnh để giới thiệu những sản phẩm phù hợp với sở thích và thị
hiếu của người tiêu dùng tại các quốc gia khác nhau. IKEA phát hiện ra điều này lần đầu
tiên vào đầu thập niên 1990 khi công ty thâm nhập vào thị trường Mỹ. Công ty sớm nhận
thấy việc chào bán các sản phẩm theo phong cách châu Âu không mấy gây ấn tượng với
người tiêu dùng Mỹ. Kích cỡ của giường đo theo đơn vị centimet xa lạ với đơn vị “vua”,
“nữ hoàng” và “đôi” tại Mỹ. Ghế nệm sofa không đủ lớn, ngăn kéo tủ đựng quần áo
không đủ sâu, gương quá nhỏ, màn cửa quá ngắn, những đồ gia dụng của Mỹ không vừa
với bếp. Từ đó, IKEA bắt đầu tái thiết kế sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng Mỹ,
và kết quả là doanh số tăng mạnh hơn.
Cũng tương tự ở Trung Quốc, nơi công ty lên kế hoạch mở 10 cửa hàng tính đến năm
2010. Cách bố trí cửa hàng tại Trung Quốc mang dáng dấp của đa số các căn hộ tại Trung
Quốc, và bởi vì nhiều căn hộ tại Trung Quốc có ban công, nên các cửa hàng IKEA tại
Trung Quốc cũng được thiết kế có thêm khu vực ban công. IKEA cũng phải điều chỉnh
những địa điểm của mình tại Trung Quốc, nơi mà việc sở hữu xe hơi vẫn chưa phổ biết.
Tại phương Tây, các cửa hàng IKEA thường nằm ở khu vực ngoại ô, và có nhiều bãi đỗ
xe. Còn tại Trung Quốc, các cửa hàng được đặt gần khu vực giao thông công cộng, và
IKEA cung cấp các dịch vụ giao hàng tận nhà cho các khách hàng Trung Quốc đến mua
hàng.
CÂU HỎI:
1/ Toàn cầu hóa thị trường mang lại ích lợi như thế nào cho IKEA?
2/ Toàn cầu hóa sản xuất mang lại ích lợi như thế nào cho IKEA?
3/ Qua câu chuyện của IKEA, bạn rút ra được bài học gì về những hạn chế khi xem cả
thế giới như là một thị trường toàn cầu đồng nhất?

Bài 2: (5đ) Thành lập vào năm 1837 ở Cincinnati, Procter & Gamble là một trong những
công ty có mức độ quốc tế hoá mạnh nhất trên thế giới. Ngày nay P&G là một công ty
toàn cầu khổng lồ trong lĩnh vực kinh doanh hàng tiêu dùng với doanh thu hàng năm vượt
trên 50 tỷ USD, trong đó có khoảng 54% doanh thu được tạo ra từ nước ngoài. P&G có
hơn 300 nhãn hiệu hàng hoá, bao gồm xà bông tắm Ivory, xà bông giặt Tide, tã giấy
Pampers, thức ăn cho vật nuôi kiểng IAM, Crisco, Folgers được bán ở 160 nước trên thế
giới. Nó có hoạt động sản xuất ở 80 nước trên thế giới, thuê mướn khoảng 100.000 nhân
công toàn cầu. P&G xây dựng xưởng sản xuất ở nước ngoài đầu tiên vào năm 1915 ở
Canada để sản xuất xà bông tắm Ivory và Crisco.
Sau đó vào năm 1930, P&G thiết lập chi nhánh nước ngoài đầu tiên ở Anh. Tốc độ mở
rộng hoạt động ra toàn cầu diễn ra nhanh chóng ở Tây Âu vào những thập niên 1950 và
1960, và ở Nhật Bản và các nước châu Á vào những thập niên 1970. Thỉnh thoảng P&G
thâm nhập vào một quốc gia bằng cách mua lại cơ sở sản xuất kinh doanh đã có sẵn của
một đối thủ cạnh tranh với các nhãn hiệu của nó (như ở Anh và Nhật Bản), tuy nhiên
thông thường hơn vẫn là P&G xây dựng những cơ sở sản xuất ở nước ngoài từ những
viên gạch đầu tiên.
Vào cuối thập niên 1970, các chiến lược của P&G được thực hiên khá tốt. Công ty phát
triển các sản phẩm mới ở Cincinnati và giao cho các chi nhánh bán tự trị ở nước ngoài
thực hiện việc sản xuất, tiếp thị và phân phối các sản phẩm này qua các quốc gia khác
nhau. Trong nhiều trường hợp, các chi nhánh nước ngoài sở hữu riêng các phương tiện
sản xuất, đóng gói, nhãn hiệu và thông điệp tiếp thị đáp ứng nhu cầu và sở thích của
người tiêu dùng địa phương. Trong nhiều năm chiến lược này đã tạo ra đều đặn những
sản phẩm mới và sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận rất ổn định. Tuy nhiên, vào thập
niên 1990 tăng trưởng lợi nhuận của công ty có phần chậm lại.
Bản chất của vấn đề đơn giản là do chi phí của P&G quá cao bởi vì sự nhân rộng một
cách trùng lắp các phương tiện sản xuất, tiếp thị và quản lý ở các chi nhánh khác nhau
trên thế giới. Sự bố trí trùng lắp các tài sản ở những thị trường khác nhau là đúng đắn
trong thập niên 1960 khi thị trường của các quốc gia bị tách biệt bởi các rào cản thương
mại giữa biên giới các quốc gia. Chẳng hạn những sản phẩm sản xuất ở Anh thì không
được tiêu thụ nhiều ở Đức vì thuế nhập khẩu của Đức quá cao.
Tuy nhiên, vào khoảng thập niên 1980 các rào cản thương mại đã bị tháo dỡ đáng kể và
các thị trường bị tách biệt giờ đây đã được hợp nhất thành những thị trường khu vực hay
toàn cầu rộng lớn. Các nhà bán lẻ các sản phẩm của P&G cũng dần dần phát triển lớn
mạnh hơn, toàn cầu hơn, ví dụ như Wal-mart ở Mỹ, Tesco ở Anh và Carrefour ở Pháp.
Những nhà bán lẻ này với khả năng thương lượng ngày càng cao đã yêu cầu chiết khấu
giá từ P&G.
Trong năm 1993, P&G bắt tay vào việc tái cấu trúc công ty một cách toàn diện nhằm
kiểm soát cơ cấu chi phí và nhận thức sự biến động của các thị trường toàn cầu mới nổi
lên. Công ty đã đóng cửa 30 nhà máy trên toàn thế giới, sa thải 13.000 nhân công để tập
trung sản xuất ở một vài nơi nhằm mục đích tận dụng hiệu quả kinh tế theo quy mô và
phục vụ tốt hơn thị trường khu vực. Những hành động này đã cắt giảm được chi phí hàng
năm là 600 triệu USD. Tuy nhiên, điều đó chưa đủ, tăng trưởng lợi nhuận vẫn rất chậm
chạp.
Vào 1998, P&G đã thực hiện việc tái cấu trúc công ty lần thứ hai với tên gọi là “Tổ chức
2005”. Mục tiêu của chương trình là chuyển P&G thành một công ty toàn cầu thực thụ.
Công ty đã từ bỏ cách tổ chức cũ chủ yếu dựa trên thị trường của các quốc gia và khu vực
và thay thế nó bằng 7 đơn vị kinh doanh toàn cầu độc lập (có đầy đủ các bộ phận), chịu
trách nhiệm kinh doanh từ các sản phẩm chăm sóc trẻ em cho đến thực phẩm. Mỗi đơn vị
kinh doanh phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về lợi nhuận của những sản phẩm mà nó
kinh doanh, về việc sản xuất, tiếp thị và phát triển sản phẩm ở đơn vị. Mỗi đơn vị kinh
doanh phải tự hợp lý hoá việc sản xuất, tập trung việc sản xuất vào một vào cơ sở sản
xuất lớn, và cố gắng xây dựng những thương hiệu toàn cầu ở bất cứ nơi nào có thể, để có
thể xoá bỏ sự khác biệt về tiếp thị giữa các quốc gia; và cuối cùng là thúc đẩy việc phát
triển và đưa ra thị trường những sản phẩm mới.
Năm 1999, P&G thông báo rằng kết quả đầu tiên của quá trình này là công ty đã phải
đóng cửa thêm 10 nhà máy và sa thải thêm 15.000 nhân công ở châu Âu nơi mà vẫn có
quá nhiều những cơ sở sản xuất giống nhau ở các quốc gia. Với chương trình này, công ty
đã tiết giảm thêm hàng năm là 800 triệu USD. P&G đã dự định dùng số tiền này để cắt
giảm thêm giá bán và tăng thêm chi phí tiếp thị trong một nỗ lực giành lại thị phần, và
thông qua đó tiếp tục tiết giảm thêm chi phí do tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy
mô ở những thị trường rộng lớn hơn.
Lần này dường như chiến lược đã đem lại hiệu quả thiết thực. Trong năm 2003 và 2004,
P&G đã thông báo sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh thu và lợi nhuận. Giữa năm 2002
và 2004 doanh thu tăng 28%, từ 40,2 tỷ USD lên 51,4 tỷ USD, trong khi lợi nhuận tăng
lên 46%, từ 4,35 tỷ USD lên 6,34 tỷ USD. Đây là một thành công rất có ý nghĩa bởi vì
các đối thủ cạnh tranh của P&G như Unilever, Kimberly-Clark, và Colgate-Palmolive đã
gặp rất nhiều khó khăn trong những năm 2003 và 2004.
CÂU HỎI:
1/ P&G đã theo đuổi chiến lược nào khi bước vào thị trường thế giới trong giai đoạn
trước thập niên 1980?
2/ Bạn hãy cho biết tại sao chiến lược này trở nên kém hiệu quả vào thập niên 1980?

3/ Chiến lược nào P&G đã sử dụng để tiến lên? Những lợi ích của chiến lược này là
gì? Những rủi ro tiềm năng của chiến lược này?