TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA

IKEA TẠI THỊ TRƯỜNG TRUNG QUỐC

GV hướng dẫn : TS. Vũ Thị Bích Hải

Sinh viên thực hiện : Lê Thị Thuỳ Trang (Nhóm trưởng)

Đặng Thị Huệ
Đặng Thị Thuỳ Trang
Phan Thị Ngọc Ánh
Võ Ngọc Minh Châu
Đào Duy Khánh
Nguyễn Xuân Minh
Phan Huy Hoàng
Lớp : KDO307(GD2-HK2-2122).5
MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................2
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY IKEA..........................................3
1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển......................................................3
1.1.1. Lịch sử hình thành........................................................................................3
1.1.2. Quá trình phát triển......................................................................................3
1.2. Triết lý, sứ mệnh và tầm nhìn.........................................................................5
1.2.1. Sứ mệnh và tầm nhìn...................................................................................5
1.2.2. Mục tiêu và trách nhiệm xã hội....................................................................5
CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA IKEA TẠI
THỊ TRƯỜNG TRUNG QUỐC.........................................................................7
2.1. Khái quát môi trường kinh doanh nội thất tại Trung Quốc.............................7
2.1.1. Mô hình PESTEL.........................................................................................7
2.1.2. Năm áp lực cạnh tranh đối với thị trường Nội thất Trung Quốc..................9
2.2. Chiến lược kinh doanh quốc tế của IKEA tại thị trường Trung Quốc..........11
2.2.1. Chiến lược tiêu chuẩn hoá toàn cầu...........................................................12
2.2.2. Chiến lược xuyên quốc gia........................................................................15
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC XUYÊN QUỐC GIA CỦA IKEA
TẠI THỊ TRƯỜNG TRUNG QUỐC...............................................................22
3.1. Thành công và thách thức của IKEA tại thị trường Trung Quốc:.................22
3.1.1. Thành công của IKEA:..............................................................................22
3.2. Những thách thức IKEA đang phải đối mặt..................................................23
KẾT LUẬN.........................................................................................................25

1
 LỜI MỞ ĐẦU
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang là xu thế chính, mở ra rất
nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong việc mở rộng thị trường và tiếp cận với
nhiều khách hàng khác nhau trên thế giới nhằm gia tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, nó
cũng mang lại nhiều thách thức do sự cạnh tranh không còn ở trong một đất nước
hay khu vực. Với sự cạnh tranh giữa các quốc gia và các tập đoàn ngày càng gia
tăng, các doanh nghiệp đều nhận ra mình phải đối mặt với những áp lực khác
nhau khi kinh doanh tại các thị trường nước ngoài và IKEA cũng không ngoại
lệ. 
Tìm hiểu kỹ thị trường và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp có ý
nghĩa vô cùng quan trọng quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Đối với
IKEA, mặc dù là một công ty đa quốc gia và đã thiết lập sự hiện diện của mình
tại nhiều thị trường trên thế giới, việc thâm nhập vào một thị trường mới vẫn
luôn tồn tại những rủi ro có khả năng khiến doanh nghiệp gặp những thất bại
nặng nề. 
Với mong muốn nghiên cứu sâu hơn về chiến lược kinh doanh quốc tế của
IKEA khi thâm nhập thị trường Trung Quốc, nhóm chúng em đã quyết định chọn
đề tài: “Chiến lược kinh doanh quốc tế của IKEA  tại thị trường Trung Quốc”.
Bài tiểu luận gồm 3 phần chính: 
Chương 1: Tổng quan về công ty IKEA
Chương 2: Chiến lược kinh doanh quốc tế của IKEA tại thị trường Trung
Quốc 
Chương 3: Kết quả chiến lược kinh doanh quốc tế của IKEA tại thị trường
Trung Quốc và bài học kinh nghiệm
Chúng em xin chân thành cảm ơn TS. Vũ Thị Bích Hải đã giúp nhóm em 
hoàn thành bài tiểu luận này. Trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, chúng em

2
không tránh khỏi những sai sót, chúng em rất mong nhận được những lời góp ý
của cô để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY IKEA

1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
1.1.1. Lịch sử hình thành
IKEA là một doanh nghiệp tư nhân của Thụy Điển. Hiện nay, đây là tập
đoàn bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới; chuyên về thiết kế đồ nội thất bán lắp
ráp, thiết bị và phụ kiện nhà ở.
IKEA được thành lập năm 1943 bởi một thanh niên 17 tuổi, Ingvar
Kamprad sống ở Thụy Điển. Tên gọi IKEA được Kamprad đặt từ những chữ cái
đầu tiên của tên ông (I và K) và chữ cái của trang trại gia đình (E trong
Elmtaryd) và ngôi làng quê nhà (A trong Agunnaryd).
Năm 1950, Kamprad nảy ra ý tưởng sắp xếp tất cả cửa hàng IKEA theo
một cách: bày toàn bộ hàng hóa lên kệ để khách hàng tự chọn, đồ nội thất được
đóng gói gọn lại để dễ vận chuyển, khi về nhà khách hàng chỉ cần tự lắp ráp theo
hình là được. Sáng kiến ban đầu về đồ nội thất theo kiểu tự lắp ráp đã hình thành
như vậy, đến nay đã được sử dụng hơn nửa thế kỷ. 
1.1.2. Quá trình phát triển
Ban đầu, IKEA đơn thuần là công ty tại nhà, giao hàng qua bưu điện,
không có cửa hàng. IKEA bán bất cứ món hàng nào mà ông Kamprad nghĩ là có
thể thu hút được khách hàng. Những thứ mà IKEA từng kinh doanh có bút chì,
ví, khung hình, đồng hồ đeo tay, nữ trang, v.v…
Năm 1951, ông Kamprad quyết định dừng bán những sản phẩm khác để
tập trung sản xuất và kinh doanh đồ nội thất giá rẻ. Cùng năm đó, IKEA đã phát
hành catalogue sản phẩm đầu tiên. Hai năm sau, ông mua lại cửa hàng gỗ
Älmhult và biến nó thành phòng trưng bày đồ nội thất. Lúc này, công ty đang ở
trong cuộc chiến về giá với đối thủ chính, vì thế, phòng trưng bày giúp cho

3
người tiêu dùng tiếp xúc gần hơn với sản phẩm đồ gỗ của công ty, bởi họ nhìn
thấy được, chạm vào được, cảm thấy và tin tưởng được vào chất lượng trước khi
quyết định mua hàng.
Năm 1958, Kamprad mở cửa hàng bán lẻ đầu tiên, cửa hàng đồ nội thất
rộng 6.700m2 này trở thành cửa hàng trưng bày đồ nội thất lớn nhất Bắc Âu lúc
bấy giờ của IKEA, cũng là mẫu chuỗi cửa hàng “kiểu kho” đồng thời là trụ sở
của công ty.
Năm 1963, IKEA lần đầu mở cửa hàng bên ngoài Thụy Điển ở thủ đô
Oslo của Na Uy. Từ đó, quy mô doanh nghiệp luôn không ngừng mở
rộng. Trong những năm kế tiếp, ngày càng có nhiều cửa hàng mới (ở Thụy Điển,
Na Uy, Đan Mạch, Thụy Sĩ, Đức, Canada và thậm chí ở Úc), các sản phẩm mới
xuất hiện - ghế OLGA, giá đỡ Billy, ghế sofa PRIVAT, ghế TIGHT và SCOPE.
Trong những năm 1980, IKEA đã có một bước đột phá quan trọng, phát
triển các thị trường mới ở Mỹ, Ý, Pháp, Anh. Năm 1986, Ingvar Kamprad rời vị
trí quản lý và trở thành nhà tư vấn cho công ty mẹ INGKA Holding B.V.
Đến đầu thiên niên kỷ mới, nhóm công ty IKEA đã tập hợp hơn 50.000
nhân viên tại 158 cửa hàng ở 29 quốc gia. Năm 2000, cửa hàng đầu tiên được mở
tại Moscow. Họ đưa ra những quy tắc ứng xử thống nhất cho các nhà cung cấp.
Văn bản này xác định các nghĩa vụ của IKEA liên quan đến nhà cung cấp, đồng
thời quy định các yêu cầu đối với hành vi của nhà cung cấp tuân thủ pháp luật,
đảm bảo điều kiện làm việc tại doanh nghiệp, nghiêm cấm lao động trẻ em, cũng
như quản lý rừng và bảo vệ môi trường một cách thận trọng.
IKEA giờ đây đã trở nên nổi tiếng khắp thế giới nhờ vào yếu tố luôn đổi
mới và phong cách đặc trưng trong thiết kế kiểu dáng. Hầu hết sản phẩm đồ gỗ
nội thất của IKEA đều có thể xếp gọn lại được, nhờ đó tiết kiệm được chi phí
vận tải, hạn chế tối đa sự hư hỏng trong quá trình di chuyển, tăng dung lượng

4
hàng trên cùng diện tích kho bãi, đồng thời giúp khách hàng dễ dàng hơn trong
vận chuyển, nếu họ không muốn sử dụng dịch vụ này của công ty.
1.2. Triết lý, sứ mệnh và tầm nhìn
1.2.1. Sứ mệnh và tầm nhìn
IKEA gói gọn tầm nhìn và sứ mệnh của mình như sau: “Ở IKEA, chúng
tôi giúp cho cuộc sống của mỗi người trở nên tốt đẹp hơn mỗi ngày. Chúng tôi
thực hiện triết lý kinh doanh này qua việc cung cấp đa dạng các dòng sản phẩm
trang trí nội thất có thiết kế đẹp, hữu dụng và ở mức giá thấp để có thể phù hợp
với khả năng chi trả của nhiều người.” Nhà sáng lập Kamprad đã giải thích tầm
nhìn của IKEA: “Ở tất cả các quốc gia và hệ thống xã hội, Đông cũng như Tây,
một lượng lớn nguồn lực không phù hợp chỉ phục vụ một nhóm nhỏ người.
Trong kinh doanh cũng vậy quá nhiều sản phẩm mới và thiết kế đẹp nhưng lại
chẳng đến được tay của phần lớn mọi người. Sứ mạng của IKEA là phải thay
đổi tình hình này”. Sứ mạng của IKEA là “ đóng góp phần nào giúp cho cuộc
sống làm việc mỗi ngày một tốt hơn cho phần lớn dân cư trên hành tinh, chúng
tôi luôn tìm mọi cách để sáng tạo ra một chủng loại sản phẩm gia dụng đa dạng,
tiện dụng và thiết kế đẹp mắt với mức giá thấp sao cho đại đa số dân chúng đều
có thể mua được”
Để có thể làm được điều này, IKEA luôn cố gắng tối ưu hóa toàn bộ chuỗi
giá trị, xây dựng các mối quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, đầu tư vào sản xuất
tự động hóa cao và sản xuất khối lượng lớn.
IKEA được thành lập khi Thụy Điển đang chuyển sang một thể chế xã hội mà
người giàu và người nghèo được đối xử như nhau và nhu cầu của họ đều được
chú ý đến. Đây là một nhân tố quan trọng tác động đến tầm nhìn của IKEA. Các
dòng sản phẩm được tạo ra với tiêu chí thân thiện với khách hàng, thậm chí là
quan tâm đến nhu cầu thường ngày trong cuộc sống của mọi thành viên trong gia
đình.

5
1.2.2. Mục tiêu và trách nhiệm xã hội 
Mục tiêu dài hạn của IKEA là một thương hiệu cho tất cả mọi người.
Không giống các doanh nghiệp khác, IKEA bắt đầu kinh doanh bằng việc đặt ra
một mức giá mục tiêu. Điều này giúp họ luôn luôn giữ đúng lời hứa với khách
hàng. IKEA cho rằng, một phát kiến chỉ thực sự có giá trị khi nó có thể tiếp cận
với tất cả mọi người với mức giá cả phải chăng. Những sản phẩm đơn giản mà
tinh tế, trang nhã, thanh thoát luôn được đề cao và thu hút mọi nhóm người tiêu
dùng.
Mục tiêu sản xuất và kinh doanh của IKEA cũng bắt đầu chuyển hướng
sang thân thiện với môi trường hơn. IKEA đặt mục tiêu giảm trung bình 70% tác
động khí hậu tổng thể trên mỗi sản phẩm của mình đến năm 2030. Trong tương
lai, công ty sẽ tiến hành cho thuê và tái chế đồ nội thất trên quy mô toàn cầu.
Đây là một phần định hướng phát triển theo quy tắc thân thiện môi trường.
Là một công ty hết lòng tin tưởng vào trách nhiệm xã hội của tổ chức,
IKEA sử dụng nhiều nhất nguyên liệu tái chế có thể. Họ còn yêu cầu khách hàng
của mình gửi lại các loại bao bì sản phẩm để họ có thể tái chế chúng. Điều này
hoàn toàn phù hợp với những chú tâm mới về sự thật và ý thức của việc xây
dựng thương hiệu hiện đại. IKEA cam kết “xóa sổ” nhựa sử dụng một lần và hỗ
trợ các nhà cung cấp chuyển đổi nhà máy của họ sang mô hình có lợi đối với môi
trường. Trước đó, IKEA cũng thông báo sẽ dừng phát hành catalogue bản giấy.
Đây được xem là một quyết định táo bạo nhưng hợp thời trong bối cảnh hình
thức mua sắm trực tuyến tăng vọt dẫn tới ngày càng ít người đọc các ấn phẩm
bằng giấy in.

6
7
CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA IKEA TẠI
THỊ TRƯỜNG TRUNG QUỐC
2.1. Khái quát môi trường kinh doanh nội thất tại Trung Quốc
2.1.1. Mô hình PESTEL 
 P: Political (Chính trị)

Các chính sách kiểm soát vĩ mô của Chính phủ Trung Quốc có nhiều tác
động đến các nhà sản xuất hơn là các nhà bán lẻ. Bên cạnh đó, chính sách giảm
giá xuất khẩu đồ gỗ từ 14% xuống 5% đã hạn chế xuất khẩu đồ nội thất và cũng
tạo ra nhiều áp lực hơn đối với các nhà sản xuất đồ nội thất ở Trung Quốc.
Chính quyền địa phương đặc biệt quan tâm đến hiện đại hóa và đổi mới thị
trường bán lẻ truyền thống với mục đích mở rộng mạng lưới các chuỗi khác nhau
ở Trung Quốc. Hơn nữa, nền kinh tế Trung Quốc đã thay đổi rất nhiều trong ba
thập kỷ qua: từ một cơ cấu tổ chức tập trung, tự hỗ trợ và không mở cửa cho
thương mại quốc tế, và trở thành một hệ thống kinh tế hướng tới thị trường và sự
phát triển của khu vực tư nhân. Ngày nay, chỉ một phần ba số công ty là do chính
phủ kiểm soát. 
 E: Economic (Kinh tế)
Nền kinh tế Trung Quốc đã có khởi đầu mạnh mẽ năm 2021 nhờ các hoạt
động phục hồi sau đợt suy giảm do đại dịch năm 2020, GDP tăng trưởng 8,1%
năm 2021, cao hơn dự báo 8% của các nhà phân tích và sự kiểm soát vĩ mô của
chính phủ đang kích thích tăng trưởng tiêu dùng quốc gia. Với dân số hơn 1,4 tỷ
người và tầng lớp trung lưu ngày càng phát triển, thị trường tiêu dùng Trung
Quốc được ví như “miền đất hứa” đối với nhiều công ty đa quốc gia. Trong “kế
hoạch năm năm lần thứ mười ba”, Trung Quốc coi việc mở rộng nhu cầu trong
nước là một nhiệm vụ chính. Đồ nội thất bán lẻ như một khía cạnh quan trọng
của tiêu dùng cũng sẽ tăng lên như các nhà bán lẻ khác.

8
  S: Social (Văn hóa - Xã hội)
Mức sống của người Trung Quốc được cải thiện cho phép nhiều người
mua đồ nội thất hơn với chất lượng cao và danh tiếng tốt. Bên cạnh đó, người
tiêu dùng Trung Quốc ưa chuộng phong cách phương Tây và thường cố gắng bắt
chước trong nhiều lĩnh vực cuộc sống của họ bao gồm cả đồ đạc.
Chính sách một con tạo ra một thế hệ mới ở độ tuổi từ 25 đến 35 có nền
tảng giáo dục cao và rất bốc đồng trong việc mua các thương hiệu nước ngoài.
Các nhãn hiệu mới dễ được chấp nhận hơn. Đây là một lợi điểm cho công ty bán
lẻ đồ nội thất và thu hút sự chú ý của họ sẽ giúp doanh nghiệp thành công trong
tương lai.
 T: Technology (Công nghệ) 
Các nhà sản xuất đồ nội thất Trung Quốc thiếu công nghệ mới và tiêu
chuẩn chất lượng so sánh với các nước Châu Âu. Nguyên nhân là do thiếu vốn
và lao động có trình độ. Điều này đã hạn chế sự phát triển của các doanh nghiệp
Trung Quốc và góp phần lý giải tại sao người Trung Quốc không có thị phần
thống trị.
Trung Quốc có 772 triệu người dùng, là cộng đồng trực tuyến rộng nhất
trên thế giới với hệ thống thương mại điện tử phát triển bao gồm hệ thống thanh
toán và các sàn thương mại điện tử như Taobao, Alibaba…, cho phép mua bán
trực tuyến trở nên phổ biến và dễ dàng hơn. Mức sống ở đây cũng rất khác so với
các nước phương Tây và đây là điều mà một công ty khi thâm nhập vào thị
trường bán lẻ Trung Quốc cần phải lưu ý.
 E: Environment (Môi trường) 
Chính phủ Trung Quốc ngày càng quan tâm đến vấn đề môi trường như
việc bãi bỏ túi nhựa hoặc giới thiệu các chiến dịch tái chế của các kế hoạch quốc
gia và xã hội. Vì quốc tế gây áp lực lên quốc gia châu Á khổng lồ này, Trung
9
Quốc cũng trở nên nhạy cảm với các vấn đề như ô nhiễm và đưa ra các biện
pháp kiểm soát chặt chẽ hơn đối với các công ty đa quốc gia. Mức ô nhiễm cao,
chất thải công nghiệp, phá rừng và biến đổi khí hậu là những vấn đề nghiêm
trọng ở Trung Quốc là lý do tại sao các sáng kiến giải quyết vấn đề môi trường là
ưu tiên hàng đầu của quốc gia này. Theo ước tính, IKEA đã chi khoảng 1 tỷ đô la
Mỹ trong lĩnh vực năng lượng tái tạo cho các nước nghèo. Công ty cam kết sử
dụng năng lượng tái tạo cho tất cả các cửa hàng của mình. Thương hiệu cũng
hoàn toàn cam kết chuyển trọng tâm sang nguyên liệu thô bền vững, tránh xa
bông và gỗ.
 L: Law (Luật pháp) 
Một thách thức rất lớn với IKEA khi tham gia thị trường này là việc thiếu
chặt chẽ trong luật sở hữu trí tuệ ở Trung Quốc. Kết quả là, rất khó để các sản
phẩm của IKEA không bị sao chép. Điều này gây ra hiệu ứng phản ứng dữ dội
đối với việc phân phối danh mục của họ, vì nó trở thành một “cookbook” để các
nhà sản xuất khác sao chép. 
Để vượt qua những rào cản thương mại từ Trung Quốc, IKEA đã phải
thâm nhập thị trường bằng cách liên doanh, mặc dù họ đã kiểm soát việc quản lý,
nhưng nó đã ngăn cản quá trình mở rộng vì quyền sở hữu đất chỉ được chấp nhận
thông qua đối tác Trung Quốc. Phạm vi tiếp cận hạn chế này của IKEA ở thị
trường Trung Quốc đã  hạn chế lượng khách hàng tiềm năng.
2.1.2. Năm áp lực cạnh tranh đối với thị trường Nội thất Trung Quốc

Áp lực Ảnh hưởng

Phân tích thị trường đồ nội thất Trung Quốc
(Forces) (Impact)

Cạnh tranh Đối thủ = Có 5.290 doanh nghiệp kinh doanh đồ nội
giữa các đối (Target cùng 1 thất ở Trung Quốc và ngày càng nhiều doanh

10
 nghiệp nước ngoài tham gia thị trường;
Một số nhà cung ứng cho các doanh nghiệp
nội thất trước đây đã chấm dứt hợp đồng cung
cấp nguyên liệu cho các doanh nghiệp khách
thủ trong tập khách hàng)
hàng và thiết lập hệ thống sản xuất và phân phối
ngành + (Serve nhu cầu
của riêng mình, do đó trở thành đối thủ cạnh
(Competitiv tương tự của
tranh trong ngành hàng nội thất và cùng có sự
e Rivalry) khách hàng)
am hiểu về thị trường, người tiêu dùng sâu sắc;
Nhiều nhà bán lẻ đồ nội thất  phân phối qua
các kênh điện tử như Taobao.
→ Áp lực cạnh tranh từ đối thủ là rất cao

Người tiêu dùng Trung Quốc đặt ra tiêu

chuẩn cao về chất lượng sản phẩm nhưng đồng
Mức độ ảnh thời cũng đòi hỏi sản phẩm phải được bán với
Khách hàng hưởng của người mức giá hợp lý nhất, buộc công ty tìm cách hạ
(Buyer mua đến yếu tố chi phí vận hành, sản xuất để bù đắp doanh thu.
Power) giá của sản → Sức mạnh từ người mua được xem là 1 trong
phẩm những yếu tố chính có ảnh hưởng lớn đến chiến
lược kinh doanh của các doanh nghiệp nước
ngoài khi thâm nhập thị trường Trung Quốc.

Nhà cung Mức độ ảnh Trung Quốc có chi phí sản xuất và nhân công
ứng hưởng của nhà giá rẻ. Các doanh nghiệp nước ngoài đặt nhà
(Supplier cung ứng đến máy sản xuất tại Trung Quốc có nhiều sự lựa
Power) yếu tố giá đầu chọn về nhà cung ứng nguyên liệu. Nhờ đó, họ
vào không phải phụ thuộc vào 1 nhà cung ứng duy
nhất và có thể yêu cầu nhà cung ứng cung cấp

11
 nguyên liệu với giá thành rẻ nhưng vẫn đảm bảo
chất lượng. 
→ Áp lực từ Nhà cung ứng thấp.

Các doanh nghiệp mới buộc phải theo đuổi

chiến lược giá thấp nhất trong ngành (Cost
Leadership) để có thể cạnh tranh. Tuy nhiên
trong 1 thị trường có nhiều ông lớn với lợi thế
Đối thủ cạnh
Rào cản về tài kinh tế theo quy mô, rất khó để các doanh
tranh tiềm
chính, cạnh nghiệp mới cạnh tranh về giá trong dài hạn. 
năng (Threat
tranh, pháp Với các doanh nghiệp nước ngoài, rào cản
of new
luật, .... còn lớn hơn do Chính phủ Trung Quốc đặt ra
entrants)
nhiều rào cản thương mại như quy định các
công ty nước ngoài muốn thâm nhập thị trường
Trung Quốc buộc phải tham gia liên doanh.
→ Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng thấp.

Nổi tiếng với năng lực sao chép ý tưởng kinh

- Sản phẩm
doanh, nhiều nhà sản xuất ở Trung Quốc không
hướng đến cùng
chỉ có thể dễ dàng sao chép sản phẩm mà còn cả
Sản phẩm 1 tập đối tượng
ý tưởng về trải nghiệm trong hệ thống cửa hàng
thay thế - Giải quyết
phân phối. Ví dụ điển hình là Kunming, doanh
(Substitutes) chung 1 vấn đề
nghiệp có thiết kế cửa hàng giống hệt thiết kế
của đối tượng (di
của gã khổng lồ IKEA. 
chuyển, đi lại)
→ Áp lực từ sản phẩm thay thế cao.
Bảng 1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

12
2.2. Chiến lược kinh doanh quốc tế của IKEA tại thị trường Trung Quốc
Trước khi thâm nhập vào thị trường Trung Quốc, IKEA đã thực hiện chiến
lược toàn cầu ở nhiều quốc gia và đạt được những thành công nhất định.
2.2.1. Chiến lược tiêu chuẩn hoá toàn cầu
a. Cơ sở chiến lược
 Áp lực giảm chi phí

Sau khi đạt được nhiều thành công ở thị trường trong nước, năm 1963,
IKEA bước chân lần đầu ra thế giới. Tại thị trường châu Âu, IKEA không tránh
khỏi việc phải đối mặt với áp lực chi phí. Nguyên nhân của áp lực giảm chi phí
bắt nguồn từ sự cạnh tranh mạnh mẽ của nhiều đối thủ lớn, đồng thời tối thiểu
hóa chi phí trong sản xuất để giảm giá thành đến mức thấp nhất nhằm gia tăng
tiêu dùng của người dân. Những đối thủ lớn trong ngành nội thất có thể kể đến
như công ty Habitat và ILVA của Anh, Steinhoff của Đức, thương hiệu Fly có
mô hình tương tự như IKEA cũng rất nổi tiếng ở Pháp, … 
       Với sức ép về chi phí từ phía đối thủ cũng như việc sở thích của người tiêu
dùng ở  các quốc gia gần như tương tự đã dẫn đến việc mỗi năm IKEA luôn cố
gắng giảm giá toàn bộ sản phẩm của mình ít nhất là 2 đến 3%, thậm chí còn
giảm mạnh hơn để đánh bật đối thủ ra khỏi lãnh địa của mình.
 Áp lực thích nghi với địa phương
Ở châu Âu, IKEA ít gặp phải áp lực phải thích nghi với địa phương do
những thói quen, truyền thống văn hóa giữa các nước này với Thụy điển là tương
đối giống nhau, dù vẫn có vài sự khác biệt.
b. Nội dung chiến lược
 Giải quyết áp lực về chi phí

o Cung ứng:
Để tiết kiệm chi phí, IKEA không còn thực hiện các khâu từ nghiên cứu
thiết kế sản phẩm đến bán hàng mà họ chỉ thực hiện những khâu chính yếu. Họ

13
tìm những nguồn cung ứng giá rẻ và chất lượng từ khắp nơi trên thế giới. Nhà
cung cấp của IKEA được một hợp đồng dài hạn, tư vấn kỹ thuật, và thuê thiết bị
từ công ty. Đổi lại IKEA yêu cầu sự độc quyền và giá thấp. Chiến lược này cho
phép IKEA theo kịp đối thủ của mình về chất lượng, trong khi cắt giảm giá thấp
hơn họ đến 3% và vẫn duy trì mức tăng trưởng doanh thu sau thuế thu nhập
khoảng 7%. 
o Sản xuất
Nguyên liệu chính cho sản phẩm của IKEA là gỗ, ở đây gỗ được tái tạo và
tái sử dụng. Sản phẩm được làm từ vật liệu có đặc tính tiết kiệm nguồn tài
nguyên, dễ vận chuyển, có thể được tái chế, tái sử dụng.
IKEA chú trọng đặt hàng ở những quốc gia có nguồn nhân công giá rẻ.
Các sản phẩm của IKEA được đặt hàng từ 1.800 nhà sản xuất tại 55 nước khác
nhau trên thế giới. Các nước châu Á dần trở thành đối tác quan trọng của IKEA,
đặc biệt là Trung Quốc với nguồn lao động dồi dào và gần đây là các nước
ASEAN.
IKEA theo đuổi triết lý “design for masses” (thiết kế cho số đông), nghĩa
là sản phẩm của IKEA dành cho tất cả mọi người ở khắp mọi nơi. Hầu hết đồ gỗ
của IKEA được tháo rời, đóng vào hộp các tông. Qua đó, IKEA tiết kiệm đáng
kể phí vận chuyển, ít bị hư hỏng trong khi đi đường, tăng sức chứa của cửa hàng
và tạo điều kiện cho khách hàng mang về và lắp ráp tại nhà.
o Phân phối
IKEA đóng hàng trực tiếp từ nhà sản xuất đến các cửa hàng bán lẻ nhằm
giảm các công đoạn và chi phí trong chuỗi phân phối. IKEA bán hàng qua chuỗi
các cửa hàng bán lẻ của mình tại các quốc gia trên thế giới. Các cửa hàng đều do
IKEA quản lý và được thiết kế mang phong cách riêng của IKEA như diện tích
rộng, được sơn màu xanh và vàng của màu cờ Thụy Điển…
 Giải quyết áp lực địa phương hoá
14
 Do áp lực phải địa phương hóa thấp khi đẩy mạnh mở rộng ra châu Âu,
IKEA bỏ qua phần lớn các quy tắc bán lẻ thành công trên thế giới liên quan đến
việc thiết kế sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu của từng quốc gia. Công ty cũng
vẫn duy trì hướng sản xuất chính, nghĩa là, dù việc nghiên cứu sở thích của
khách hàng trên thế giới rất ít nhưng nhóm thiết kế và quản lý ở Thụy Điển sẽ
quyết định những gì IKEA bán ra trên thế giới. Hơn nữa, IKEA còn nhấn mạnh
nguồn gốc Thụy Điển của mình khi quảng cáo ra thế giới và thậm chí sử dụng
màu xanh và vàng của màu cờ Thụy Điển cho những cửa hàng của họ.
c. Sự thành công của chiến lược toàn cầu của IKEA 
Mặc dù chiến lược toàn cầu của IKEA không tập trung vào việc đưa ra
những sản phẩm riêng phù hợp với từng thị trường, công ty vẫn có thể bán các
sản phẩm được tiêu chuẩn hóa ra khắp thị trường châu Âu. Kết quả là họ đã có
thể xây dựng quy mô kinh tế đáng kể cho hoạt động kinh doanh của mình và duy
trì lợi thế về giá so với các đối thủ cạnh tranh.
Tính tới hiện tại, châu Âu vẫn là thị trường lớn nhất và thành công nhất
của IKEA. Năm 2014, theo tờ Nhật báo The Age của Úc, 10% người dân châu
Âu ngủ trên những chiếc giường mang nhãn hiệu IKEA.  Theo statista, năm
2015, thị trường EU chiếm đến 67% tổng doanh thu của IKEA.
d. Sự không phù hợp của chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu đối với thị trường
Trung Quốc.
Năm 1998, IKEA mở cửa hàng đầu tiên của mình ở Trung Quốc. Công ty
đã nhanh chóng nhận ra rằng chiến lược toàn cầu không phù hợp để tiếp tục sử
dụng. Áp lực phải địa phương hóa cao hơn nhiều do sự khác biệt về văn hóa và
những phong tục tập quán vô cùng đa dạng của Trung Quốc. Những điều này đòi
hỏi IKEA phải hợp tác nhiều hơn với các nhà cung cấp địa phương để có lợi thế
cạnh tranh và dẫn đầu về chi phí. Thêm vào đó, với những đặc thù của thị trường
Trung Quốc, IKEA nên có những điều chỉnh để làm hài lòng những khách hàng

15
kén chọn của Trung Quốc. Để đáp ứng được những điều này, IKEA đã sử dụng
một chiến lược phù hợp hơn với thị trường Trung Quốc, đó là chiến lược xuyên
quốc gia.

2.2.2. Chiến lược xuyên quốc gia

a. Cơ sở chiến lược
 Áp lực về chi phí
Nguyên nhân của áp lực giảm chi phí bắt nguồn bởi sự cạnh tranh mạnh
mẽ từ nhiều đối thủ lớn, đồng thời tối thiểu hóa chi phí trong sản xuất để giảm
giá thành đến mức thấp nhất nhằm thúc đẩy sự gia tăng tiêu dùng của người dân:
Số lượng công ty trong ngành: Do nhu cầu về nhà ở cũng như văn phòng
tăng cao, thúc đẩy ngành công nghiệp xây dựng phát triển và cả những ngành có
liên quan trong đó có ngành công nghiệp sản xuất của sản phẩm gỗ nội thất.
Hiện nay IKEA đang vấp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ của nhiều đối thủ lớn. Vì
vậy doanh nghiệp cần cải tiến để giảm giá thành nhằm cạnh tranh với các đối
thủ.
Sản phẩm: Các sản phẩm về trang trí nội thất không phải loại sản phẩm
đòi hỏi chi phí quá cao nhưng rất dễ bị đồng nhất. Chúng vừa là vật dụng vừa
dùng để trang trí nhà cửa, sử dụng phong thủy nên mẫu mã thiết kế, và màu sắc
cũng đòi hỏi cao và đa dạng. Bên cạnh đó độ bền và chất liệu cũng là yếu tố để
người dùng chọn lựa. Với mục tiêu mang tới sản phẩm chất lượng cao cùng theo
đó là mức giá thấp đã tạo nên sự khác biệt và khu vực lãnh địa riêng cho IKEA,
công ty đã gặp phải vấn đề giảm chi phí trong quá trình cung ứng: tìm nguồn
nguyên liệu rẻ nhưng chất lượng, thiết kế sản phẩm phải phù hợp, chi phí thấp;
trong quá trình sản xuất: nơi đặt hàng sản xuất, nguồn nhân công, thiết kế sản
phẩm; về sản phẩm: bao gồm vận tải, đóng gói (tối thiểu bao bì), quảng cáo, vị
trí đặt cửa hàng, …

16
 Áp lực giảm chi phí của IKEA tại thị trường Trung Quốc: Ở châu Á, một
trong những thị trường tiềm năng mà IKEA hướng tới chính là Trung Quốc. Về
cơ bản, quốc gia này có nguồn cầu thị trường khá lớn do dân số đông. Với dân số
trên 1.38 tỷ, Trung Quốc có nhiều khách hàng hơn hẳn Mỹ và Châu Âu cộng lại.
   Tôn chỉ hoạt động của IKEA là làm ra những sản phẩm như nhau và bán
với giá “thấp” như nhau ở mọi nơi. IKEA có hẳn một thuật ngữ là: breath-taking
items (hàng giá sốc). Đó vừa là lợi thế nhưng cũng đồng thời là thách thức của
doanh nghiệp này khi tiến vào thị trường Trung Quốc, bởi giá cả sản phẩm của
IKEA có thể gây sốc ở Anh, Nauy, Đức, … nhưng ở Trung Quốc thì chỉ dừng ở
mức có thể chấp nhận được, thậm chí là đắt đối với đối tượng khách hàng mục
tiêu của họ.
   Không dừng lại ở đó, Trung Quốc được biết đến như một đất nước gần
như nói không với bản quyền. Việc này lại tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh
sao chép các mẫu mã sản phẩm của họ. Một số doanh nghiệp Trung Quốc có
nguồn cung đầu vào và nhân công giá rẻ do tận dụng lợi thế địa phương đã sao
chép mẫu mã, thiết kế và tính hữu dụng của các sản phẩm IKEA rồi bán ra với
giá rẻ hơn.
 Áp lực địa phương
Thị trường đồ nội thất ở Trung Quốc đã có những bước phát triển vượt bậc
do nhu cầu mua sắm tăng cao. Tuy nhiên, việc hiểu thói quen, hành vi của người
tiêu dùng ở đất nước đông dân nhất này không phải là điều dễ dàng bởi mỗi vùng
miền lại có những khác biệt riêng. Ví dụ như ban công ở miền Bắc Trung Quốc
thường được dùng làm nơi tích trữ đồ ăn thì ở miền Nam ban công là nơi giặt
giũ, phơi phóng quần áo.
Các sản phẩm của IKEA có kích thước quá lớn so với diện tích nhà ở
Trung Quốc – đất nước có dân số đông nhất thế giới và có mật độ dân số khá
cao. Nhà ở Trung Quốc thường có ban công, chính vì vậy đòi hỏi IKEA phải có
17
những thay đổi các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa toàn cầu của mình để thích
nghi.
Khách hàng mục tiêu của IKEA ở Trung Quốc là những người tầm tuổi 30
– những người thuộc thế hệ chế độ “một con” mà theo IKEA họ là những người
dễ bị ảnh hưởng và thích sử dụng đồ ngoại. Chính vì vậy IKEA đã bỏ ra khoản
tiền rất lớn: 1,2 tỷ USD để xây dựng các cửa hàng ở Trung Quốc nhưng vô tình
đó lại trở thành điểm đến “giải trí” cho các gia đình vào dịp cuối tuần hoặc là địa
điểm lý tưởng để tránh nắng trong những trưa hè nóng bức của người dân Trung
Quốc.
Khi IKEA sử dụng catalogue là công cụ tiếp thị thị trường ở Trung Quốc,
sản phẩm sẽ nhanh chóng bị đối thủ sao chép. Thậm chí đến cả cửa hàng của
IKEA cũng bị sao chép y hệt. Ở Côn Minh, Trung Quốc có một cửa hàng IKEA
nhái cũng không kém phần hoành tráng. Nơi đây sử dụng tông màu xanh và vàng
đặc trưng của IKEA để trưng bày sản phẩm.
Nếu ở Châu Âu và Bắc Mỹ, người dân thường sử dụng xe riêng để di
chuyển nên các cửa hàng của IKEA đặt ở ngoại ô để có nhiều chỗ để xe thì ở
Trung Quốc người dân nước này chủ yếu sử dụng các phương tiện giao thông
công cộng. Chính vì thế, IKEA buộc phải đặt các cửa hàng ở trung tâm thành
phố.
IKEA còn yêu cầu các nhà cung cấp Trung Quốc phải sử dụng túi nhựa
theo tiêu chuẩn của công ty này dẫn đến việc tăng thêm chi phí mua sắm và
người dân Trung Quốc khá nhạy cảm về vấn đề này.
b. Nội dung chiến lược
 Giải quyết áp lực giảm chi phí
Các hoạt động logistics
Giữ mối quan hệ lâu dài và bền vững với các nhà cung cấp: trung bình
IKEA có 1000 nhà cung ứng từ hơn 50 quốc gia, trong đó 22% đến từ Trung
18
Quốc. Mặc dù IKEA thúc đẩy cạnh tranh giữa các nhà cung cấp để đảm bảo đạt
được giá cả và chất liệu tốt nhất, IKEA vẫn ký những hợp đồng dài hạn nhờ đó
hạ giá thành sản phẩm. IKEA và hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp. Công ty
đã xây dựng một số nhà máy sản xuất tại Trung Quốc và tăng cường tìm nguồn
cung ứng nguyên liệu tại chỗ. Các nhà máy địa phương đã giải quyết vấn đề thuế
nhập khẩu cao ở Trung Quốc. IKEA cũng thực hiện kiểm tra chất lượng địa
phương gần hơn với sản xuất để tiết kiệm chi phí sửa chữa. Với các nhà cung
ứng, IKEA luôn đòi hỏi cao về mặt chất lượng và hạn chế tối đa tác động tới môi
trường. Điều này cũng nhấn mạnh cam kết của IKEA “giá thấp nhưng không
phải bằng bất cứ giá nào”. 
Chi phí sản xuất và vận chuyển của IKEA khá thấp vì sản phẩm phần lớn
được làm bằng vật liệu tái chế và bền vững. Theo một nghiên cứu của Nhật báo
Times London, hơn 50% các sản phẩm của IKEA được làm từ các vật dụng có
tính bền vững môi trường hoặc có thể tái chế. IKEA tìm kiếm cách thức để sử
dụng ít nguyên liệu nhất có thể tạo ra sản phẩm mà không vi phạm các cam kết
về chất lượng và độ bền, điều này cũng giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí vận
chuyển do sử dụng ít nhiên liệu và nhân công trong việc giao nhận. 
Áp dụng chiến lược chi phí cho mỗi lần chạm: IKEA khuyến khích khách
hàng chọn sản phẩm trong cửa hàng và tự mình kiểm tra, thay vì tìm kiếm sự
giúp đỡ từ nhân viên kho hàng. Nhờ áp dụng chiến lược này, khách hàng sẽ chọn
được những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và giảm tỷ lệ trả lại hàng hóa, qua đó
giúp IKEA giảm được chi phí cho hoạt động thu hồi sản phẩm. 
Hoạt động logistics tại cửa hàng: Mỗi cửa hàng IKEA đóng luôn vai trò
của một kho hàng. Khách hàng khi mua sắm tại IKEA có thể dễ dàng lấy các sản
phẩm trên giá cao bằng tầm tay người lớn. Nhưng ở trên nữa là những sản phẩm
tồn kho đang được lưu trữ cao đến 5-6 tầng. Các sản phẩm tồn kho IKEA trên
cao sẽ được đem xuống và sắp xếp tại khu vực mua sắm vào mỗi tối.
19
 Phương pháp “tối đa - tối thiểu”: Phương pháp “tối đa - tối thiểu” mà
IKEA sử dụng là tối thiểu số lượng hàng hoá phải nhập thêm và tối đa lượng
hàng hoá được nhập trong một lần. Các nhân viên quản lý hàng hóa ngay tại cửa
hàng chịu trách nhiệm giám sát và cập nhật tình hình bán hàng và tồn kho. Các
nhân viên này liên tục đảm bảo không một mặt hàng nào bị hết hàng hay tồn kho
quá nhiều, góp phần thúc đẩy doanh thu và cắt bớt chi phí cho IKEA. 
Thiết kế sản phẩm
Tạo ra sản phẩm mới dựa trên giá cả trước tiên: Các nhà thiết kế của
IKEA sẽ giám sát chặt chẽ quá trình sản xuất từ chi phí nguyên liệu đầu vào sử
dụng, logistics, nhân công, chi phí vận chuyển.
Đơn giản hoá sản phẩm: Các nhà phát triển của IKEA đã nghiên cứu để
tạo ra những sản phẩm có tính ứng dụng cao mà không tốn nguyên vật liệu để
giá thành sản phẩm được thấp nhất. Đội ngũ thiết kế sản phẩm của IKEA với
phương châm “Càng nhiều không khí càng tốt”, bởi rỗng nghĩa là tốn ít chi phí
vật liệu hơn.
Sản phẩm dễ dàng tháo lắp: Một điểm đặc biệt đối với các sản phẩm của
IKEA đó là các sản phẩm luôn được thiết kế để khách hàng có thể tự tháo, lắp.
Đồ đạc được bán theo miếng, đóng thành từng gói phẳng nên tiện lợi trong việc
vận chuyển và sử dụng không gian lưu trữ.
 Giải quyết áp lực địa phương hoá cao
Sản phẩm 
Năm 1998, IKEA bắt đầu thâm nhập thị trường Trung Quốc. Trước hết,
IKEA đã liên doanh với một công ty trong nước. Đây là nền tảng giúp IKEA làm
phép thử với thị trường, hiểu thị hiếu của người dân và xây dựng chiến lược dựa
vào những nghiên cứu có được ở trên. IKEA thấy người dân Trung Quốc thường
ở những căn hộ nhỏ và hay mua các đồ đạc có tính tiện dụng cao. Nắm bắt được

20
điều đó, công ty xây dựng những cửa hàng giống như những ngôi nhà điển hình
của người dân Trung Quốc, đặc biệt là có ban công.
IKEA đã cung cấp thêm dịch vụ giao hàng, lắp ráp và gia công tận nhà.
Tại cửa hàng IKEA, nhân viên luôn sẵn lòng lấy hàng và đẩy hàng ra khu vực
tính tiền cho khách, một hành động gần như không tồn tại ở các nước phát triển
nhưng lại rất quan trọng đối với những khách hàng Trung Quốc.
Hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống của IKEA tại Trung Quốc cũng rất
thành công khi đã có đóng góp lớn trong giá trị bán hàng của toàn bộ cửa hàng.
Bên cạnh việc bán những món ăn như các cửa hàng IKEA toàn cầu thì tại thị
trường Trung Quốc để phù hợp với khẩu vị khách hàng, IKEA đã bán thêm
những món ăn địa phương. Đây chính là phương thức giữ mọi người ở lại IKEA
để họ không rời đi khi thấy đói.
Giá cả sản phẩm
Năm 2004, tuy doanh số các cửa hàng tiếp tục tăng nhưng lại không có lãi.
Do đó, IKEA đã khảo sát lại và phát hiện ra vấn đề mấu chốt là ở giá cả sản
phẩm. Dù đó là giá khá thấp ở Châu Âu hay Bắc Mỹ nhưng lại cao hơn so với
mức trung bình chi tiêu của người dân Trung Quốc. IKEA tiếp đó đã phải xây
dựng các nhà máy tại đây và tăng sử dụng nhân công địa phương. Từ đó, họ đã
đẩy giá rẻ hơn hẳn. Đông thời, IKEA cũng giảm giá sản phẩm tới 60% tại Trung
Quốc. Ví dụ điển hình là sản phẩm LACK table đã giảm xuống 39 nhân dân tệ so
với mức giá 120 nhân dân tệ khi mới bước vào thị trường Trung Quốc.
Quảng bá
Với giá thấp nhưng người dân Trung Quốc có văn hoá sính đồ ngoại lại
bắt đầu hoài nghi vì giá quá rẻ đối với một thương hiệu toàn cầu như IKEA. Do
đó, IKEA nhanh chóng xác định lại đối tượng khách hàng nhắm đến của mình là
những người thuộc tầng lớp trung lưu. Đối tượng này là những người có thu

21
nhập cao hơn, hiểu biết rộng và am hiểu hơn về phong cách Âu. Điều này đã
giúp IKEA định vị mình trở thành một thương hiệu Châu Âu mới mẻ.
IKEA cũng đã ngừng làm catalogue vì vấn đề đạo nhái, chuyển sang sử
dụng các công cụ truyền thông đại chúng và công nghệ số như website, Weibo
để đánh vào thị trường giới trẻ thành phố và tăng nhận diện thương hiệu.
Việc đến một địa điểm và chụp hình đăng lên các nền tảng mạng xã hội là
một hành vi tiêu dùng phổ biến đối với giới trẻ tại Trung Quốc. IKEA đã mở các
cửa hàng pop-up với mục đích bán những mặt hàng nhỏ với cách bày trí gian
hàng theo phong cách cuộc sống thành thị trẻ trung. Đây là một cách quảng bá
thành công, giúp thu hút khách hàng khi nhiều người trẻ đến đây để chụp hình. 
Phân phối
Thay vì đặt tại các khu ngoại ô như ở Châu Âu hay Mỹ, các cửa hàng PCR
IKEA tại Trung Quốc phải đặt ở nội thành trong các khu trung tâm thương mại
hoặc gần các tuyến giao thông công cộng vì thói quen di chuyển của người dân
chỉ đi bằng phương tiện giao thông công cộng như tàu hay xe buýt. 
Vào năm 2016, IKEA chính thức mở thêm dịch vụ bán hàng online tại
Thượng Hải. Hai năm sau đó, dịch vụ này đã mở rộng đến 149 thành phố tại
Trung Quốc. Năm 2018, IKEA chính thức thông báo rằng website của tập đoàn
là kênh bán hàng online duy nhất tại Trung Quốc. Tháng 3/2020, IKEA và
Alibaba công bố khai trương gian hàng trên nền tảng thương mại điện tử Alibaba
Tmall. Quan hệ đối tác với Alibaba giúp IKEA dễ tiếp cận hơn đối với nhiều
khách hàng ở Trung Quốc và cho phép IKEA thử nghiệm và nghiên cứu việc
tiếp cận khách hàng theo một cách mới.

22
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC XUYÊN QUỐC GIA CỦA IKEA
TẠI THỊ TRƯỜNG TRUNG QUỐC
3.1. Thành công và thách thức của IKEA tại thị trường Trung Quốc:
3.1.1. Thành công của IKEA:
Nhìn chung, chiến lược xuyên quốc gia mà IKEA đã áp dụng tại thị trường
Trung Quốc được coi là thành công và để lại những bài học đắt giá về chiến lược
kinh doanh quốc tế và chiến lược thâm nhập thị trường.
Sau hơn 20 năm thâm nhập, Trung Quốc trở thành quốc gia đứng thứ 5
trong các quốc gia có doanh số bán hàng cao nhất của IKEA. IKEA hiện tại sở
hữu 36 cửa hàng trên toàn lãnh thổ Trung Quốc, bao gồm 5 cửa hàng ở Thượng
Hải, 3 cửa hàng tại Bắc Kinh, 2 cửa hàng ở Thành Đô, Quảng Châu và Thiên
Tân cùng với 22 cửa hàng khác ở các thành phố của Trung Quốc.
Trung Quốc cũng được coi là một mắt xích quan trọng trong chuỗi cung
ứng toàn cầu của IKEA. Phần lớn các sản phẩm của IKEA được thiết kế tại Thụy
Điển tuy nhiên phần lớn các sản phẩm của tập đoàn này được sản xuất ở Trung
Quốc, chiếm khoảng 22% tổng số lượng hàng hóa trao đổi hàng hóa toàn cầu,
với hơn 300 nhà cung ứng. Với lợi thế lớn về các nguyên liệu thô với chất lượng
tốt, môi trường cạnh tranh cao và hiệu quả sản xuất tốt trong một thị trường đang
phát triển, Trung Quốc hứa hẹn sẽ là thị trường tiềm năng mà IKEA sẽ tiếp tục
đầu tư và gắn bó lâu dài trong tương lai.
IKEA cũng tăng cường đầu tư vào việc phát triển thương mại điện tử và số
hóa trong kinh doanh tại Trung Quốc. Vào năm 2020, IKEA đầu tư mạnh vào
Trung Quốc với 10 tỷ Nhân dân tệ cho việc phát triển mua sắm điện từ. Nhờ đó
mà doanh thu online của IKEA tại Trung Quốc tăng 67 % vào năm 2020.
Nguyên nhân cho những thành công mà IKEA gặt hái được tại thị trường
Trung Quốc:

23
 Giữ vững các giá trị cốt lõi, tuy nhiên liên tục nghiên cứu và thay đổi:
Mục tiêu của IKEA là đem đến những đồ nội thất được thiết kế đẹp, có tính ứng
dụng cao ở một mức giá hợp lý. IKEA sử dụng một tiêu chuẩn thiết kế và chất
lượng chung cho các hàng hóa của mình ở tất cả mọi nơi, bao gồm cả Trung
Quốc. Thêm vào đó, các thiết kế đơn giản cũng là xu hướng mà giới trẻ Trung
Quốc theo đuổi.
IKEA luôn tìm hiểu kỹ tập quán, văn hóa, thói quen của tập khách hàng
mục tiêu trước khi thâm nhập thị trường nào đó để điều chỉnh chiến lược kinh
doanh phù hợp mà vẫn giữ được các giá trị cốt lõi. Công ty đã có những điều
chỉnh trong chiến lược kinh doanh của mình như điều chỉnh phân khúc khách
hàng, điều chỉnh trong thiết kế sản phẩm.
Đa dạng các kênh bán hàng: Khi thương mại điện tử trở thành trào lưu tại
Trung Quốc, IKEA đã nắm lấy cơ hội này mở hệ thống mua hàng trực tuyến
rộng khắc Trung Quốc vào năm 2018. IKEA cũng chú trọng vào việc giảm các
chi phí vận chuyển khi mua hàng online để mở rộng tệp khách hàng. IKEA bắt
tay hợp tác cùng nhiều các trung tâm thương mại lớn tại Trung Quốc, mở của các
của hàng IKEA nhỏ trong trung tâm thương mại, nhằm tiếp xúc được nhiều hơn
với các khách hàng mới.
Tập trung vào dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm: Đối với dịch vụ, người
Trung Quốc không quen thuộc với việc tự mình lắp ráp đồ nội thất. Vì vậy IKEA
đã cung cấp dịch vụ vận chuyển, lắp ráp tại nhà hay giúp đỡ ngay tại cửa hảng.
Khi gia nhập vào thị trường Trung Quốc, IKEA luôn tập trung đầu tư vào
nghiên cứu thị trường và tìm hiểu thị hiếu khách hàng. Nhân viên IKEA ghé
thăm hàng ngàn ngôi nhà mỗi năm chỉ đề làm điều này. Ở các vùng khác nhau
của Trung Quốc, IKEA sẽ cho ra những sản phầm phù hợp như ở phía bắc Trung
Quốc, nơi người dân dùng để dự trữ thức ăn là chủ yếu sẽ khác với các mô hình
dành cho nơi khác với thói quen sử dụng cho giặt giũ và phơi đồ.
24
3.2. Những thách thức IKEA đang phải đối mặt
Thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt: Theo Cục thống kê quốc gia
Trung Quốc năm 2015, có khoảng 5290 doanh nghiệp nội thất với hơn 769.61
triệu sản phẩm nội thất được sản xuất. Trung Quốc cũng đang trở thành một nơi
được nhiều công ty nội thất đặt nhà máy và điểm xuất khẩu quan trọng. Thêm
vào đó giá nhân công rẻ và thị trường khách hàng rộng mở ở Trung Quốc thu hút
nhiều nhà đầu tư nước ngoài trong tương lai.
Vấn đề về hàng nhái: Đây không còn là vấn đề mới mà các công ty phải
đối mặt khi đầu tư vào thị trường Trung Quốc. Nguyên nhân là do phần lớn các
sản phẩm của IKEA hiện nay được sản xuất tại Trung Quốc và việc bán hàng
online cũng làm cho việc xem hàng rồi sao chép dễ dàng hơn rất nhiều.
Covid -19 và đứt gãy chuỗi cung ứng: Chiến lược “Zero - Covid” của
Trung Quốc buộc các nhà máy và các cảng lớn trong khu vực đóng cửa. Điều
này tạo áp lực lên nguồn cung sản phẩm của IKEA khi một phần tư số lượng
hàng hóa của IKEA đến từ Trung Quốc. Ngoài ra, nó cũng tạo áp lực lên giá của
sản phẩm đến từ thuế xuất nhập khẩu và chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và
thành phẩm.
Các giải pháp đề xuất cho các thách thức trên:
IKEA cần liên tục nghiên cứu, cải tiến và khác biệt hóa các sản phẩm của
mình, ứng dụng các công nghệ mới để đem lại trải nghiệm tốt hơn cho khách
hàng, vừa cạnh tranh lại với các nhà cung ứng nội địa và các đối thủ là các công
ty nước ngoài, vừa giảm thiểu được thực trạng hàng giả hàng nhái hiện nay tại
thị trường Trung Quốc. Hiện tại, IKEA cũng đang tích cực nắm bắt các xu
hướng về nhà thông minh ở Trung Quốc khi bắt tay với hãng công nghệ Xiaomi
trong việc phát triển các thiết bị ngôi nhà thông minh..
Để khắc phục “Zero Covid”, IKEA có thể tăng công suất sử dụng các nhà
sản xuất khác ở hơn 50 thị trường khác của mình bao gồm Hà Lan, Ý, Đức và

25
Thụy Điển. Trong tình hình hiện tại khi các cảng lớn của Trung Quốc phải đóng
cửa, IKEA cần chiến lược vận tải hàng hóa khác và cần địa điểm giao hàng khác
thay thế.

KẾT LUẬN

Chiến lược Toàn cầu hóa và Chiến lược Xuyên quốc gia là 2 chiến lược
phổ biến thường được các công ty đa quốc gia áp dụng khi kinh doanh quốc tế,
bên cạnh Chiến lược quốc tế và Chiến lược địa phương hóa. Tùy vào từng thời
điểm cụ thể cũng như hoàn cảnh về địa lý, tình hình bên trong doanh nghiệp mà
chiến lược kinh doanh đưa ra có thể khác nhau. Đối với IKEA - một công ty đa
quốc gia kinh doanh trong lĩnh vực đồ nội thất, chiến lược Toàn cầu hóa được
IKEA áp dụng ở hầu hết các thị trường trên thế giới (đặc biệt là thị trường châu
Âu), vốn là những thị trường  tuy có áp lực giảm chi phí cao nhưng áp lực địa
phương hóa thấp. Tuy nhiên, khi thâm nhập vào thị trường Trung Quốc - nơi cả
áp lực giảm chi phí và áp lực địa phương hóa cao, IKEA đã phải thích ứng bằng
cách áp dụng chiến lược Xuyên quốc gia cùng nhiều ý tưởng, hoạt động kinh
doanh mới và đa dạng để chiếm lĩnh thị trường. Cách tiếp cận này đã mang lại
cho IKEA nhiều thành tựu ở thị trường Trung Quốc, dẫu vẫn còn đó nhiều thách
thức phải vượt qua. Bài học về chiến lược kinh doanh khi tiếp cận thị trường
Trung Quốc của IKEA sẽ là nguồn tư liệu quý giá để các công ty, doanh nghiệp
đa quốc gia tham khảo khi đưa ra các quyết định, chiến lược kinh doanh có tác
động lớn đến doanh nghiệp trong dài hạn.

Chúng em cũng xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Vũ Thị Bích Hải đã giúp đỡ
chúng em thực hiện bài tiểu luận này. Do hạn chế về thời gian, kiến thức và kinh
nghiệm thực tế nên bài làm của chúng em có thể còn nhiều thiếu sót, kính mong
26
cô và các bạn có thể đóng góp ý kiến để có thể hoàn thiện bài làm hơn nữa.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Brandsvietnam.com. 2022. Câu chuyện khởi nghiệp của nhà sáng lập “đế
chế” nội thất IKEA. [online] Available at:
<https://www.brandsvietnam.com/20339-Cau-chuyen-khoi-nghiep-cua-
nha-sang-lap-de-che-noi-that-IKEA> [Accessed 30 May 2022].
 Điện tử VOV, B., 2022. Điều gì khiến kinh tế Trung Quốc tăng trưởng
vượt kỳ vọng khi cả thế giới lao đao? | VOV.VN. [ONLINE] VOV.VN.
Available at: https://vov.vn/the-gioi/quan-sat/dieu-gi-khien-kinh-te-trung-
quoc-tang-truong-vuot-ky-vong-khi-ca-the-gioi-lao-dao-post919317.vov.
[Accessed 28 May 2022].
 StudyMoose. 2016. IKEA's Global Strategy Free Essay Example.
[ONLINE] Available at: https://studymoose.com/ikeas-global-strategy-
essay. [Accessed 28 May 2022].
 Pdfor.com. n.d. [ONLINE] Available at:
https://www.pdfor.com/userfiles/files/lettura2.pdf. [Accessed 28 May
2022].
 China Business Review. 2022. IKEA with Chinese Characteristics - China
Business Review. [online] Available at:
<https://www.chinabusinessreview.com/ikea-with-chinese-
characteristics/> [Accessed 30 May 2022].
 About.ikea.com. 2022. Newsroom. [online] Available at:
<https://about.ikea.com/en/newsroom> [Accessed 30 May 2022].

27
 The Logistician. 2022. IKEA và những điểm đặc biệt trong chuỗi cung
ứng » The Logistician. [online] Available at:
<https://logistician.org/chuoi-cung-ung/ikea-va-nhung-diem-dac-biet-
trong-chuoi-cung-ung.html> [Accessed 30 May 2022].

28