Bbpr2103 BM

OUM Business School
BBPR2103
Perancangan, Pengambilan dan
Pemilihan Sumber Manusia
Copyright © Open University Malaysia (OUM)

BBPR2103
PERANCANGAN,
PENGAMBILAN DAN
PEMILIHAN SUMBER
MANUSIA
Dr Norazuwa Mat
Tang Swee Mei
Wan Din Wan Daud
Zurina Adnan

Pengarah Projek: Prof Dato’ Dr Mansor Fadzil
Prof Dr Wardah Mohamad
Open University Malaysia
Penulis Modul: Dr Norazuwa Mat

Tang Swee Mei
Wan Din Wan Daud
Zurina Adnan
Universiti Utara Malaysia
Penyederhana: Ahmad Zainal Abidin Abd Razak

Universiti Perguruan Sultan Idris
Dibangunkan oleh: Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi

Open University Malaysia
Edisi Pertama, April 2014

Hak cipta © Open University Malaysia (OUM), April 2014, BBPR2103
Semua hak terpelihara. Tiada bahagian daripada kerja-kerja ini boleh diterbitkan semula dalam
apa jua bentuk atau dengan apa-apa cara tanpa kebenaran bertulis daripada Presiden, Open
University Malaysia (OUM).

Isi Kandungan
Panduan Kursus xi ă xv
Topik 1 Perancangan Sumber Manusia 1

1.1 Isu-isu Strategik 2
1.1.1 Strategi Sumber Manusia 3
1.1.2 Strategi Pengambilan Kakitangan 3
1.2 Proses Perancangan Sumber Manusia 8
1.2.1 Hasil-hasil Permulaan 8
1.2.2 Perancangan Sumber Manusia 10
1.3 Perancangan Pengambilan Kakitangan 17
1.3.1 Proses Pengambilan Kakitangan 17
Rumusan 20
Kata Kunci 21
Ujian 1 21
Ujian 2 21
Topik 2 Pengaruh-pengaruh Luaran 23

2.1 Iklim Ekonomi 24
2.2 Pasaran Buruh 27
2.2.1 Permintaan Buruh 28
2.2.2 Bekalan Buruh 29
2.2.3 Kesan-kesan Pasaran Buruh ke Atas Pengambilan 30
Kakitangan
2.3 Kesatuan-kesatuan Sekerja 31
2.3.1 Perjanjian Buruh 32
2.3.2 Kesan ke atas Pengambilan Kakitangan 32
2.4 Teknologi 34
2.5 Polisi-polisi Kerajaan 34
2.6 Globalisasi 36
Rumusan 37
Kata Kunci 37
Ujian 1 38
Ujian 2 38

iv  ISI KANDUNGAN
Topik 3 Pengenalan kepada Pengambilan Kakitangan 39

3.1 Definisi Pengambilan Kakitangan 40
3.1.1 Perspektif Organisasi dan Individu 40
3.1.2 Pengambilan Kakitangan sebagai Proses/Sistem 41
3.1.3 Membangunkan Hubungan Kerja 42
3.2 Kepentingan Pengambilan Kakitangan 43
3.3 Model Pengambilan Kakitangan 44
3.3.1 Padanan Individu/Pekerjaan 44
3.3.2 Padanan Individu/Organisasi 46
3.4 Sistem Pengambilan Kakitangan 47
3.5 Model Pengurusan Sumber Manusia 50
Rumusan 52
Kata Kunci 52
Ujian 1 53
Ujian 2 53
Topik 4 Pengambilan Dalaman 54

4.1 Definisi 55
4.2 Perancangan Pengambilan Dalaman 55
4.2.1 Laluan Kerjaya 56
4.2.2 Polisi Kerjaya 61
4.2.3 Isu-isu Pentadbiran 62
4.3 Pembangunan Strategi Pengambilan Dalaman 64
4.3.1 Sistem Pengambilan Dalaman 65
4.3.2 Sumber-sumber Pengambilan Dalaman 68
4.3.3 Pemilihan Sumber-sumber 72
4.3.4 Bila untuk Mencari 72
4.4 Medium Komunikasi dan Mesej 73
4.4.1 Mesej Komunikasi 73
4.4.2 Medium Komunikasi 74
Rumusan 75
Kata Kunci 75
Ujian 1 76
Ujian 2 76

ISI KANDUNGAN  v
Topik 5 Pengambilan Luaran 77

5.1 Definisi Pengambilan 78
5.2 Perancangan Pengambilan Luaran 79
5.2.1 Menganjurkan Aktiviti Pengambilan Luaran 79
5.2.2 Pemberian Kuasa untuk Pengambilan 81
5.2.3 Isu-isu Pentadbiran 82
5.3 Membangunkan Strategi Pengambilan 86
5.3.1 Sasaran Pemohon Masa Depan 87
5.3.2 Sumber-sumber Pengambilan 87
5.3.3 Pemilihan Sumber Pengambilan 92
5.3.4 Bila untuk Mencari 94
5.4 Medium Komunikasi Pengambilan Luaran dan Mesej 95
5.4.1 Mesej Komunikasi 95
5.4.2 Medium Komunikasi 96
Rumusan 98
Kata Kunci 98
Ujian 1 99
Ujian 2 99
Topik 6 Pengambilan Realistik 100

6.1 Definisi 101
6.2 Menggunakan Pengambilan Realistik 101
6.2.1 Garis Panduan dalam Menggunakan Pengambilan 103
Realistik
6.2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penggunaan 103
Pengambilan Realistik
6.3 Merangka Skim Pengambilan Realistik 106
6.3.1 Garis Panduan dalam Merangka Skim 106
PengambilanPengambilan Realistik
6.4 Menilai Keberkesanan Pengambilan Realistik 109
6.4.1 Sebelum Diupah 109
6.4.2 Semasa Proses Pengambilan 110
6.4.3 Selepas Diupah 110
Rumusan 111
Kata Kunci 112
Ujian 1 112
Ujian 2 112

vi  ISI KANDUNGAN
Topik 7 Pemilihan 113

7.1 Definisi Pemilihan 114
7.2 Persediaan Isu Permulaan 115
7.2.1 Logik Ramalan (Prediction Logic) 115
7.2.2 Ciri-ciri Peramal 115
7.2.3 Turutan Pemilihan 121
7.3 Kaedah Pemilihan 122
7.3.1 Kaedah Pemilihan Luaran di Peringkat Permulaan 122
7.3.2 Kaedah Pemilihan Dalaman pada 125
Peringkat Permulaan
7.3.3 Kaedah Pemilihan Luaran di Peringkat Senarai 128
Pendek
7.3.4 Kaedah Pemilihan Dalaman pada Peringkat 132
Senarai Pendek
7.3.5 Kaedah Pemilihan pada Peringkat Akhir 136
7.4 Kaedah Pemilihan 136
Rumusan 140
Kata Kunci 141
Ujian 1 141
Ujian 2 143
Topik 8 Membuat Keputusan 145

8.1 Faktor Skor Piawai 146
8.1.1 Pendekatan Skor Keseluruhan 147
8.1.2 Pendekatan Kesukaran Berganda 148
8.1.3 Pendekatan Bersama 148
8.2 Piawai Pengambilan Kakitangan 150
8.2.1 Skor Pemisah 150
8.2.2 Penetapan Skor Pemisah 150
8.2.3 Menentukan Pendekatan Skor Pemisah 152
8.3 Pemilihan Akhir 158
8.3.1 Pendekatan Pemilihan Rawak 159
8.3.2 Pendekatan Kedudukan 159
8.3.3 Pendekatan Berkumpulan 160
8.4 Pemilihan Pembuat Keputusan 161
8.4.1 Pakar Sumber Manusia 162
8.4.2 Penyelia Tahap Satu 162
8.4.3 Pekerja 162
Rumusan 163
Kata Kunci 163
Ujian 1 163
Ujian 2 164

ISI KANDUNGAN  vii
Topik 9 Padanan Akhir 165

9.1 Definisi 166
9.2 Kontrak Pekerjaan 167
9.2.1 Reka Bentuk Kontrak 168
9.2.2 Ciri-ciri Kontrak Pekerjaan 170
9.3 Tawaran Pekerjaan 171
9.3.1 Kandungan Sebuah Tawaran Pekerjaan 172
9.3.2 Proses Tawaran Pekerjaan 175
9.3.3 Strategi Tawaran 178
Rumusan 179
Kata Kunci 180
Ujian 1 180
Ujian 2 180
Jawapan 181
Rujukan 195

viii  ISI KANDUNGAN

PANDUAN KURSUS

PANDUAN KURSUS  xi
DESKRIPSI PANDUAN KURSUS

Anda perlu membaca Panduan Kursus ini dengan teliti daripada awal hingga
akhir. Ia menyatakan kandungan kursus dengan ringkas dan bertujuan
membantu anda memahami kandungan kursus. Ia juga mencadangkan jumlah
tempoh masa yang anda perlu peruntukan untuk melengkapkan kursus ini
dengan sepenuhnya. Sentiasalah rujuk Panduan Kursus secara berterusan semasa
anda membaca bahan kursus kerana ia dapat membantu anda di dalam
menjelaskan komponen-komponen pembelajaran penting yang mungkin anda
terlupa atau terlepas pandang.
PENGENALAN
BBPR2103 Perancangan, Pengambilan dan Pemilihan Sumber Manusia adalah
salah satu kursus yang ditawarkan oleh Fakulti Perniagaan dan Pengurusan di
Open University Malaysia (OUM). Kursus ini melibatkan tiga jam kredit dan
harus dijalankan dalam tempoh masa 15 minggu.
KEPADA SIAPA KURSUS INI DITAWARKAN

Kursus ini ditawarkan kepada semua pelajar yang mengambil program Sarjana
Muda Pengurusan Sumber Manusia. Modul ini bertujuan untuk memaklumkan
asas-asas perancangan, perekrutan dan pemilihan sumber manusia.
Sebagai pelajar jarak jauh, anda seharusnya fasih dengan keperluan pembelajaran
kendiri dan mampu mengoptimakan kaedah pembelajaran dan persekitaran
yang sedia ada. Sebelum anda memulakan kursus ini, sila pastikan anda maklum
dengan bahan kursus, kelayakan kursus dan bagaimana kursus tersebut
dikendalikan.
PERUNTUKAN MASA PEMBELAJARAN

Berdasarkan piawaian OUM, seseorang pelajar itu perlu memperuntukkan 40
jam pembelajaran bagi setiap jam kredit. Selaras dengan piawaian ini, kursus
yang bernilai tiga jam kredit memerlukan masa selama 120 jam pembelajaran.
Anggaran pengumpulan masa pembelajaran ialah seperti yang ditunjukkan di
dalam Jadual 1.

xii  PANDUAN KURSUS
Rajah 1: Anggaran Pengumpulan Masa Pembelajaran
Jam
Aktiviti-aktiviti Pembelajaran
Pembelajaran
Membaca kandungan kursus secara ringkas dan mengambil bahagian 3
dalam perbincangan awal
Mempelajari modul 60
Menghadiri tiga hingga lima sesi tutorial 10
Penglibatan dalam talian 12
Ulangkaji 15
Menyiapkan tugasan, Ujian dan Peperiksaan 20
Jumlah Masa Pembelajaran Terkumpul 120
HASIL PEMBELAJARAN
Setelah mengikuti kursus ini, anda seharusnya dapat:
1. Mengenal pasti kepentingan pengambilan kakitangan dan fungsi-fungsi
organisasi;
2. Menjelaskan pengaruh persekitaran luaran ke atas kegiatan pengambilan
kakitangan;
3. Membincang aktiviti perancangan sumber manusia dan pengambilan; dan
4. Menilai pemilihan pekerja baru.
SINOPSIS KURSUS
Kursus ini dibahagikan kepada sembilan topik. Sinopsis bagi setiap topik
dikemukakan dibawah:
Topik 1 membincangkan aktiviti-aktiviti perancangan sumber manusia. Subjek-

subjek penting lain yang dibincangkan di dalam topik ini adalah: mengenalpasti
pengaruh luaran, meramal permintaan pekerja dan merancang aktiviti-
perancangan pengambilan kakitangan yang berkaitan dengan analisis jurang.
Topik 2 menghuraikan kesan pengaruh luaran ke atas proses pengambilan

kakitangan. Situasi ekonomi, pasaran buruh kesatuan pekerja, teknologi, polisi
kerajaan dan globalisasi adalah antara pengaruh-pengaruh luaran yang akan
dipelajari. Semua faktor di atas mempengaruhi pengambilan kakitangan.

PANDUAN KURSUS  xiii
Topik 3 memperkenalkan anda pada makna pengambilan kakitangan. Di dalam

topik ini, anda juga akan mempelajari model pengambilan kakitangan, iaitu,
padanan individu/tugasan dan individu/organisasi. Model sumber manusia
juga akan dicakupi untuk menunjukkan kedudukan pengambilan kakitangan di
dalam pengurusan sumber manusia.
Topik 4 meliputi pengambilan dalaman termasuk perancangan, pembangunan

strategi, pemilihan mesej dan medium yang sesuai.
Topik 5 merangkumi perancangan, pembangunan strategi perekrutan dan

pemilihan mesej bersama medium yang sesuai untuk perekrutan luaran dengan
lebih terperinci.
Topik 6 membincangkan perekrutan realistik dan bagaimana ia dapat

diaplikasikan untuk mengatasi ketidakcekapan aktiviti perekrutan tradisional
yang masih digunakan secara meluas dalam kebanyakan organisasi. Aspekă
aspek lain yang diketengahkan adalah bagaimana mereka menilai keberkesanan
penggunaan pengambilan realistik.
Topik 7 membentangkan pemilihan pekerja baru dan pengambilan kakitangan.

Topik ini membincangkan persiapan awal untuk proses pemilihan dan aktiviti-
aktiviti pemilihan luaran dan dalaman yang boleh dipraktikkan oleh sesebuah
organisasi.
Topik 8 menghuraikan tentang proses membuat keputusan dalam pemilihan

calon-calon yang sesuai dan berkelayakan. Di antara aspek yang dibincangkan
adalah mengenal pasti penilaian skor terakhir, skor pemisah dan juga
pendekatan kepada membuat keputusan pemilihan akhir.
Topik 9 membincangkan padanan akhir calon kepada tugasan dan organisasi.

Kontrak pekerjaan yang dibincangkan mengambil kira Akta Pekerjaan 1955.
Proses tawaran pekerjaan akan dibincangkan dengan mendalam.
PANDUAN SUSUR ATUR TEKS

Sebelum anda meneruskan modul ini, adalah penting anda mengambil
perhatian mengenai kedudukan teks. Dengan memahami kedudukan teks, ia
dapat membantu anda menyusun pembelajaran kursus ini secara lebih objektif
dan efektif. Amnya, kedudukan teks untuk setiap topik adalah seperti berikut:

xiv  PANDUAN KURSUS
Hasil Pembelajaran: Seksyen ini merujuk kepada apa yang patut dicapai setelah
mempelajari suatu topik secara keseluruhan. Apabila anda meneliti setiap topik,
anda harus sentiasa merujuk kepada Hasil Pembelajaran. Dengan berbuat begini,
anda boleh mengukur pemahaman topik secara berterusan.
Semak Kendiri: Komponen modul ini dimasukkan pada lokasi-lokasi strategik

sepanjang modul. Ia mungkin dimasukkan selepas satu sub-seksyen atau
beberapa sub-seksyen. Ia biasanya dalam bentuk soalan. Apabila anda
menjumpai komponen ini, cuba renungkan apa yang telah dipelajari setakat ini.
Dengan mencuba menjawab soalan, anda sepatutnya berupaya mengukur
pemahaman anda tentang sub-seksyen tersebut. Selalunya, jawapan-jawapan
kepada soalan-soalan boleh didapati terus dari modul tersebut.
Aktiviti: Seperti Pemeriksaan Kendiri, komponen Aktiviti juga ditempatkan di

pelbagai lokasi sepanjang modul. Komponen ini mungkin memerlukan anda
menyelesaikan soalan-soalan, memeriksa kajian kes, atau menjalankan suatu
pemerhatian atau penyelidikan. Ia mungkin juga memerlukan anda menilai suatu
senario yang diberi. Apabila anda membuat Aktiviti, anda harus cuba merenung
apa yang telah dipelajari dari modul dan mengaplikasi kepada keadaan sebenar.
Anda harus, pada masa yang sama, menggunakan pemikiran peringkat tinggi di
mana anda mungkin perlu menganalisa, sintesis dan menilai berbanding dengan
hanya perlu mengingati dan mentakrifkan.
Rumusan: Anda akan menjumpai komponen ini di akhir setiap topik. Komponen
ini membantu anda mengingati keseluruhan topik. Dengan meneliti Rumusan,
anda sepatutnya dapat mengukur tahap pengekalan pengetahuan. Sekiranya
anda menjumpai perkara-perkara di dalam Rumusan yang tidak difahami
sepenuhnya, adalah wajar anda mengkaji semula butiran-butiran di dalam
modul.
Istilah-istilah Utama: Komponen ini boleh didapati di akhir setiap topik. Anda
seharusnya meneliti komponen ini untuk mengingatkan anda istilah dan jargon
penting yang digunakan sepanjang modul. Sekiranya anda menemui istilah-
istilah yang tidak difahami, anda perlu merujuk kembali istilah tersebut dalam
modul.
Rujukan: Senarai buku teks, jurnal, artikel, kandungan elektronik atau sumber-
sumber relevan dan berguna boleh didapati dalam seksyen Rujukan. Senarai ini
terdapat di beberapa lokasi seperti Panduan Kursus (di seksyen Rujukan), di
akhir setiap topik atau di belakang modul. Anda digalakkan membaca atau
merujuk sumber-sumber yang dicadangkan untuk memperolehi maklumat
tambahan yang diperlukan dan untuk meningkatkan pemahaman anda secara
keseluruhan terhadap kursus.

PANDUAN KURSUS  xv
PENGETAHUAN ASAS
Pelajar-pelajar kursus ini perlu lulus kursus BBPB2103 Pengurusan Sumber
Manusia.
KAEDAH PENILAIAN
Sila rujuk myINSPIRE.
RUJUKAN
Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2004). Managing Human Resources (13th
ed.). Ohio: South Western College Publishing.
Breaugh, J. A. (1922). Recruitment: Science and Practice. California: PWS-Kent

Publishing Co.
Byars, L. L., & Rue, L. W. (2000). Human resource management (6th ed.). Boston:
McGraw Hill.
DeCenzo, D. A., & Robbins, S. P. (1999). Human Resource Management (6th ed.).
New York: John Wiley & Sons, Inc.
Dessler, G. (2003). Human Resource Management (9th ed.). New Jersey: Prentice-
Hall, Inc.
PERPUSTAKAAN DIGITAL TAN SRI DR ABDULLAH

SANUSI (TSDAS)
Perpustakaan Digital TSDAS mempunyai pelbagai sumber bercetak dan dalam
talian untuk kegunaan penuntut-penuntutnya. Perpustakaan digital yang
komprehensif ini, yang dapat diakses melalui portal OUM, menyediakan akses
kepada lebih 30 pangkalan data dalam talian yang mengandungi e-journal, e-
tesis, e-buku dan lebih lagi. Contoh-contoh pangkalan data yang terdapat adalah
EBSCOhost, ProQuest, SpringerLink, Books24 7, InfoSci Books, Emerald
Management Plus dan Ebrary Electronic Books. Sebagai penuntut OUM, anda
digalakkan untuk menggunakan sepenuhnya sumber yang terdapat dalam
perpustakaan ini.

xxvi X COURSE ASSIGNMENT GUIDE

Topik  Perancangan
1 Sumber
Manusia
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda sepatutnya dapat:
1. Mengenal pasti isu-isu strategik dalam perancangan sumber
manusia;
2. Menerangkan secara terperinci strategi sesebuah organisasi dan
strategi sumber manusianya;
3. Membincangkan proses perancangan sumber manusia;
4. Membezakan antara pekerja fleksibel dan pekerja teras; dan
5. Menerangkan proses perancangan pengambilan kakitangan.
 PENGENALAN
„Bukan masa yang perlu diuruskan tetapi diri kita sendiri.‰
Buttler dan Hope
Bidalan di atas membayangkan kepentingan pengurusan sumber manusia bagi

mana-mana organisasi. Pernahkah anda mendapati sebuah organisasi terpaksa
ditutup disebabkan oleh kadar pusing ganti kakitangan yang tinggi? Pada
pendapat anda, mengapakah situasi ini terjadi?
Organisasi hari ini perlu bersaing dengan bakat dan kebolehan tenaga kerjanya.
Oleh itu, perancangan sumber manusia adalah paling penting dan bekalan
tenaga kerja sedia ada dan baharu mestilah memiliki kelebihan kompetitif.

2  TOPIK 1 PERANCANGAN SUMBER MANUSIA
Strategi sumber manusia membantu sesebuah organisasi membuat keputusan

yang betul untuk mengekalkan sumber manusia sedia ada dan sumber manusia
akan datang. Oleh itu, strategi pengambilan kakitangan adalah komponen utama
dalam strategi sumber manusia. Ini dapat membantu organisasi menghadapi
sebarang masalah berkaitan sumber manusia pada masa hadapan.
Sebagai pengurus, anda mesti teliti dalam pengambilan, pemilihan,

pembangunan dan pengekalan tenaga manusia anda. Untuk memperoleh semua
ini, anda perlu suatu perancangan sumber manusia (PSM) yang efektif.
Perancangan ini melibatkan cara meramal keperluan akan datang tenaga

manusia sesebuah organisasi dan membangunkan suatu pelan tindakan
(perancangan pengambilan kakitangan) untuk memenuhi keperluan tersebut.
Akhirnya, pelan ini harus diselaraskan dengan strategi sumber manusia.
Dalam topik ini, perbincangan kita fokus kepada isu-isu dalam pengurusan
sumber manusia, proses perancangan sumber manusia dan perancangan
pengambilan kakitangan.
1.1 ISU-ISU STRATEGIK
SEMAK KENDIRI 1.1

Sesebuah organisasi memerlukan pekerja yang bersemangat, komited
dan bermotivasi. Apakah yang dilakukan oleh jabatan sumber manusia
untuk memastikan semua pekerja bermotivasi dan boleh dipercayai?
Kita mesti mengaitkan strategi keseluruhan organisasi dengan strategi sumber

manusianya. Pelaksanaan polisi dan amalan sumber manusia berlaku serentak
semasa pelaksanaan strategi organisasi.
Sesebuah organisasi perlu menghasilkan strateginya sendiri untuk mencapai

objektif atau misi. Strategi juga penting untuk membentuk matlamat dan objektif
untuk mencapai misi.
Andaikan misi organisasi anda adalah untuk menjadi pengedar global utama
produk. Untuk menjayakan misi ini, anda mesti mengatur matlamat dan objektif
dengan lebih spesifik. Matlamat dan objektif anda yang baharu mesti melibatkan
pelanggan, kualiti perkhidmatan, kualiti perkhidmatan selepas jualan,
persaingan dan sebagainya.

TOPIK 1 PERANCANGAN SUMBER MANUSIA  3
1.1.1 Strategi Sumber Manusia

Bagi mencapai objektif-objektif ini, organisasi mesti melibatkan jumlah dan jenis
tenaga kerja untuk direkrut, dilatih, diurus, diberi ganjaran dan dikekalkan.
Strategi sumber manusia yang dibangunkan mesti melambangkan keputusan
organisasi berkenaan tentang bagaimana sumber manusia harus digunakan.
Sebagai contoh, pekerja berpengalaman dari firma lain boleh dibawa masuk ke
dalam organisasi jika mereka ditawarkan gaji yang lebih tinggi melebihi purata
pasaran bagi tugasan yang sama atau memberi faedah-faedah lain.
1.1.2 Strategi Pengambilan Kakitangan

Hubungan antara organisasi dan strategi sumber manusia akan membentuk
strategi pengambilan kakitangan secara umum. Strategi pengambilan kakitangan
melibatkan proses membuat keputusan strategik secara langsung iaitu mendapat
dan menggunakan sumber manusia organisasi. Langkah-langkah ini merupakan
garis panduan dalam membantu organisasi menjelaskan hala tuju yang akan
diambil dalam perancangan sumber manusia. Tambahan lagi, ia mempengaruhi
pemilihan dan pengambilan kakitangan organisasi.
Bagi menghasilkan strategi pengambilan kakitangan, organisasi perlu membuat

beberapa keputusan seperti yang dijelaskan dalam Rajah 1.1.
Rajah 1.1: Pelbagai keputusan berkenaan strategi pengambilan kakitangan

(a) Mendapat atau Membangunkan Kebolehan Pekerja

Organisasi perlu mendapatkan kakitangan baru, berpengalaman dan
berbakat dengan pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain
(PKKC). Ini dapat menjimatkan kos latihan dan pembangunan pekerja. Ia
perlu mencari pekerja yang sanggup dan mampu menjalani latihan
berkenaan asas-asas pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain
yang berkait dengan tugasan mereka nanti.
(b) Pengambilan Pekerja sebagai Sistem Undur Tarikh atau Sistem Masa
Hadapan
Sistem pengambilan kakitangan organisasi dibentuk selepas pembangunan
strategi organisasi dan sumber manusia dibuat. Oleh itu, pengambilan
kakitangan dianggap sebagai sistem undur tarikh. Dalam sistem undur
tarikh, objektif-objektif organisasi dihasilkan dahulu, kemudian diikuti
dengan pembangunan sistem pengambilan kakitangan untuk menentukan
bilangan dan jenis pekerja yang diperlukan.
Dalam sistem masa hadapan, sistem pengambilan kakitangan sedia ada

dianggap sebagai input pada strategi organisasi dan strategi sumber
manusia. Organisasi memerlukan pekerja yang berpengalaman. Maklumat
rasmi tentang jumlah pekerja dan bila mereka diperlukan tidak penting.
Organisasi mengharapkan pekerja berpengalaman untuk memacu
organisasi ke arah kecemerlangan.
(c) Kepakaran Umum dan Kepakaran Khusus
 Pengetahuan
 Kemahiran
 Kebolehan
 Ciri-ciri lain
Organisasi perlu memastikan sama ada perlu menggaji pekerja yang

mempunyai kemahiran dan kepakaran khusus atau mereka lebih cenderung
menggaji pekerja yang berpengetahuan, mahir dan boleh dikerahkan untuk
pelbagai jenis kerja. Kepakaran istimewa merujuk pada pengetahuan yang
berkaitan dengan kerja dan memerlukan kemahiran teknikal yang pelbagai
seperti bidang kejuruteraan. Kepakaran umum merujuk kepada
pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain yang berguna dalam
pekerjaan sekarang dan pekerjaan akan datang seperti kebolehan
menyesuaikan diri, kebolehan belajar, kemahiran matematik dan lain-lain.

Pekerja dengan kemahiran umum adalah lebih sesuai bagi organisasi yang
mempunyai skop kerja dan deskripsi tugas yang berubah-ubah.
(d) Kualiti Tenaga Kerja Hebat atau Sederhana

Tenaga kerja hebat terdiri daripada pekerja berkualiti yang mempunyai
pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain yang cemerlang dan
kebiasaannya mereka mampu memberikan sumbangan yang terbaik untuk
organisasi. Namun, tenaga kerja yang berkualiti sederhana mempunyai
pelbagai pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain tetapi tiada
kelebihan dalam kepakaran tertentu.
(e) Pengambilan Dalaman dan Luaran

Apabila organisasi menekankan kestabilan dan komitmen pekerja, ia perlu
mengambil pekerja dalaman untuk mengisi kekosongan jawatan.
Ini menjadi matlamat jangka panjang bagi pekerja-pekerja. Semua

peringkat jawatan termasuk sebagai operator kilang adalah sesuai bagi
pekerja dari luar organisasi. Apabila tiada calon di dalam organisasi yang
dianggap berkebolehan untuk jawatan baru disebabkan oleh kerancakan
pengembangan organisasi, ia perlu mengambil pekerja luar.
(rujuk Rajah 1.2).
Rajah 1.2: Pengambilan pekerja luaran dan pekerja dalaman

(f) Mendapatkan Kepelbagaian Sumber Manusia ă Aktif dan Pasif

Tenaga kerja dalam pasaran buruh berbeza daripada segi demografi, nilai
dan kebolehan bahasa. Apabila sebuah organisasi menjalankan proses
pengambilan, ia perlu memastikan sama ada perbezaan dalam profil insan
adalah faktor kritikal atau ia patut membiarkan kepelbagaian tenaga kerja
berlaku secara semula jadi. Realitinya, pekerja dari latar belakang berbeza
akan membantu organisasi memenuhi keperluan pelbagai pelanggan.
Apabila organisasi membiarkan kepelbagaian tenaga kerja berlaku secara
semula jadi, selalunya, ia beranggapan bahawa mengambil pekerja
pelbagai adalah memakan masa dan memerlukan banyak perancangan.
(g) Tenaga Kerja Teras atau Tenaga Kerja „Fleksibel‰ Sementara
(i) Tenaga Kerja Teras

Tenaga kerja teras adalah tenaga kerja tetap yang membentuk pusat
aktiviti sesebuah organisasi. Tenaga kerja teras boleh terdiri daripada
pekerja-pekerja sepenuh masa atau sambilan. Organisasi bergantung
kepada mereka kerana pembangunan strategik adalah berdasarkan
pada kekuatan tenaga kerja teras yang sedia ada.
Sesebuah organisasi perlu mengenal pasti faedah dan kelemahan

menggunakan tenaga kerja teras dalam pengambilan kakitangan.
Antara faedah adalah tahap tanggungjawab yang lebih tinggi
terhadap matlamat organisasi. Pekerja-pekerja ini biasanya
mempunyai jawatan yang stabil dalam organisasi, senang diperoleh
dan kelakuan mereka boleh diramal oleh pihak pengurusan.
Organisasi juga dapat mengawal pekerja teras melalui proses
pekerjaan dan jangkaan prestasi. Organisasi turut menentukan
kaedah-kaedah pengambilan dan jangkaan terhadap pekerja.
Walau bagaimanapun, pengambilan pekerja teras menyebabkan

organisasi terikat dengan terma dan syarat yang dipersetujui antara
majikan dan pekerja semasa proses pekerjaan. Apabila berlaku
perubahan mendadak di luar dan di dalam organisasi, reaksi dalam
prosedur pengambilan kakitangan menjadi kurang fleksibel.
Pemberhentian pekerja teras adalah merugikan organisasi ă
mengganggu moral pekerja-pekerja sedia ada dan organisasi perlu
membayar pakej pemberhentian yang mahal serta berisiko terjejas
reputasi menjadi majikan yang teruk.
Apakah maksud „tenaga kerja fleksibel‰?

(ii) Tenaga Kerja Fleksibel

Tenaga kerja fleksibel diambil hanya apabila sesebuah organisasi
bekerja berkonsepkan „tepati masa‰.
Tenaga kerja fleksibel mungkin terdiri daripada pekerja dari syarikat

yang menawarkan pekerja-pekerja mereka secara sambilan kepada
syarikat atau organisasi lain yang memerlukan perkhidmatan tenaga
kerja sebegini.
Sebagai contoh, Formula Satu Grand Prix yang diadakan setiap

tahun di litar lumba Sepang. Ramai pekerja tambahan diperlukan
hanya semasa hari perlumbaan tetapi tidak selepas acara tersebut.
Tenaga kerja fleksibel terdiri daripada pekerja sementara yang

dibekalkan oleh agensi atau kontraktor bebas. Penggunaan tenaga
kerja fleksibel mesti dikoordinasi dengan tenaga kerja teras untuk
memastikan kecekapan pekerja-pekerja.
Antara faedah yang didapati oleh sesebuah organisasi daripada

tenaga kerja fleksibel adalah pengambilan kakitangan yang anjal.
Tenaga kerja fleksibel mungkin relevan bagi keperluan pengambilan
kakitangan apabila terdapat perubahan dalam teknologi atau
permintaan pelanggan terhadap produk atau perkhidmatan. Jika
dikaji daripada segi gaji dan faedah-faedah juga kos-kos buruh dan
latihan yang kompetitif, tenaga kerja fleksibel adalah agak murah
diselenggarakanh berbanding dengan tenaga kerja teras.
Kelemahan dalam menggaji tenaga kerja fleksibel adalah organisasi

tidak mempunyai kawalan penuh terhadap pekerja-pekerja. Mereka
biasanya kurang berkebolehan mengendalikan peralatan organisasi.
Mereka mungkin tidak biasa dengan polisi dan prosedur organisasi
dan mungkin tidak mengenali pelanggan. Sebahagian besarnya
adalah kerana kurangnya latihan dalam keperluan tugas-tugas
spesifik organisasi.
Oleh itu, kita dapat merumuskan bahawa tenaga kerja fleksibel hanya
diperlukan pada masa tertentu sementara tenaga kerja teras sentiasa diperlukan
oleh mana-mana organisasi.

AKTIVITI 1.1
Namakan sebuah organisasi yang menawarkan perkhidmatan tenaga

kerja fleksibel di Kuala Lumpur.
Maklumat: Anda boleh mendapat lebih banyak maklumat dengan

mencari Jaringan Sejagat.
1.2 PROSES PERANCANGAN SUMBER

MANUSIA
Perancangan sumber manusia adalah proses yang terdiri daripada satu set
aktiviti untuk meramalkan keperluan tenaga kerja sesebuah organisasi. Proses ini
juga meramalkan bekalan dalaman tenaga kerja. Dengan membandingkan
kedua-dua hasil, organisasi dapat menentukan sama ada ia mempunyai bilangan
pengambilan kakitangan yang diperlukan. Oleh itu, organisasi perlu
membangunkan pelan tindakan untuk mengatasi sebarang percanggahan pada
masa akan datang.
1.2.1 Hasil-hasil Permulaan

Sebelum sebarang perancangan sumber manusia diambil, keputusan awal mesti
dibuat dalam organisasi. Keputusan-keputusan ini akan mempengaruhi jenis
kerja yang ada dan juga perbezaan dengan hasil proses perancangan sumber
manusia kemudian. Antara keputusan penting yang perlu diketahui adalah
seperti berikut:
(a) Perancangan Keseluruhan

Adakah anda sedar bahawa perancangan sumber manusia sentiasa menjadi
sebahagian proses perancangan perniagaan sesebuah organisasi? Ini adalah
kerana perancangan perniagaan akan memberi impak langsung pada
sumber manusia. Jenis perancangan sumber manusia ini dikenali sebagai
perancangan sumber manusia berdasarkan pelan.
Perancangan perniagaan rasmi tidak selalunya merangkumi semua aspek

atau andaian dalam membangunkan perniagaan. Perubahan yang tidak
dijangka mungkin berlaku. Sebagai contoh, perubahan dalam undang-
undang dan peraturan atau perubahan dalam kegemaran pelanggan boleh
mengubah pelan perniagaan organisasi secara keseluruhan. Organisasi
akan memberi maklumbalas kepada perubahan-perubahan ini dengan

ACTIVITY 1.3
membuat projek khas tanpa mengubah keseluruhan pelan perniagaannya.

Perancangan sumber manusia seperti ini dikenali sebagai perancangan
sumber manusia berdasarkan projek.
Sesetengah organisasi menggunakan perancangan sumber manusia

melangkaui perancangan rasmi. Contoh, pekerja kritikal seperti jururawat.
Perancangan sumber manusia yang menekankan kumpulan pekerja kritikal
dikenali sebagai perancangan sumber manusia berdasarkan populasi.
(b) Perancangan Jangka Masa

Perancangan jangka masa dibahagikan kepada tiga jenis seperti mana
ditunjukkan dalam Rajah 1.3.
Rajah 1.3: Perancangan jangka masa
Masa yang diperlukan untuk perancangan sumber manusia berdasarkan

pelan adalah sama dengan perancangan perniagaan organisasi. Tempoh
masa untuk perancangan sumber manusia berdasarkan projek bergantung
pada jenis-jenis projek terlibat. Manakala perancangan sumber manusia
berdasarkan populasi bergantung pada masa yang diperlukan untuk
perkhidmatan luar bagi bekalan sumber manusia dalaman dan luaran.
(c) Peringkat Kerja dan Kategori

Peringkat, kategori, jenis dan pergerakan pekerja akan menghasilkan
struktur pasaran buruh dalaman bagi organisasi. Pengurusan perlu
memilih peringkat dan kategori kerja yang akan digunakan di dalam
perancangan sumber manusia organisasi. Pengelasan kerja dihasilkan dan
digunakan berdasarkan pada analisis bagi sebarang kemungkinan lebihan
atau kekurangan pekerja. Ini adalah selaras dengan analisis kerja. Peringkat
hierarki dipilih untuk menjadikan mereka selari dengan hierarki rasmi
organisasi yang seiring dengan sistem kenaikan atau penurunan pangkat.
Penentuan kategori dan peringkat kerja dapat membantu program
pergerakan dalaman organisasi.

(d) Bilangan Pekerja Sedia Ada

Maklumat berkenaan bilangan pekerja sedia ada diperlukan untuk
meramal dan merancang tenaga kerja sumber manusia. Bilangan pekerja
sedia ada diperoleh dengan memeriksa penyata gaji pekerja-pekerja.
Bagi menentukan bilangan pekerja sekarang, organisasi mesti mengambil

kira dua angka. Pertama,jumlah jam bekerja setiap pekerja perlu
dibandingkan dengan jumlah jam bekerja sebenar dalam seminggu
(padanan sepenuh masa ă perancangan sumber manusia). Kedua, jumlah
bilangan kekosongan jawatan perlu diambil kira apabila jumlah bilangan
pekerja dijadualkan.
(e) Peranan dan Komitmen

Mereka yang terlibat dalam perancangan sumber manusia organisasi
adalah pengurus dan pakar pengambilan kakitangan dari jabatan sumber
manusia. Peranan dan kesungguhan mereka adalah sebahagian daripada
perancangan sumber manusia. Dalam kebanyakan organisasi, perancangan
sumber manusia adalah tanggungjawab pengurus manakala kualiti
perancangan sumber manusia adalah tanggungjawab penyelia. Namun,
kakitangan sumber manusia biasanya menolong melaksanakan proses
perancangan sumber manusia.
Kakitangan sumber manusia akan mencadangkan jenis perancangan

sumber manusia yang perlu dilaksanakan dengan merujuk pada pelan-
pelan yang dilaksanakan sebelum ini. Ini mungkin melibatkan perancangan
keseluruhan, perancangan jangka masa, kategori tenaga kerja, peringkat
kerja dan bilangan pekerja sedia ada. Dengan mengambil kira gambaran
keseluruhan, penyelia menentukan jenis perancangan sumber manusia
untuk dilaksanakan.
1.2.2 Perancangan Sumber Manusia

Perancangan sumber manusia melibatkan lima langkah: ramalan permintaan
sumber manusia, ramalan bekalan sumber manusia, pandangan ringkas tentang
organisasi dalaman dan organisasi luaran, analisis jurang dan pelan
tindakan/pelan pengambilan kakitangan.
(a) Ramalan Permintaan Sumber Manusia

Permintaan terhadap sumber manusia dalam sesebuah organisasi adalah
untuk memenuhi keperluan organisasi bagi menghasilkan produk dan
perkhidmatan untuk bakal pelanggan. Ia adalah penting bagi organisasi
untuk mengesahkan jumlah pekerja yang diperlukan. Jumlah ini mesti
berpadanan dengan jumlah dan jenis pekerja (dari segi kualiti,
pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain) yang diperlukan.

Keperluan untuk meramal atau memahami permintaan adalah tentang
penglibatan dalam perancangan perniagaan organisasi terutamanya dalam
merancang struktur dan hierarki. Ini adalah kerana perancangan
perniagaan dan organisasi akan menentukan keperluan organisasi pada
masa akan datang.
Ramalan permintaan membantu pada mulanya dalam menghasilkan pelan

perniagaan organisasi. Pelbagai teknik boleh digunakan untuk meramal
sumber manusia organisasi. Teknik-teknik ini adalah teknik statistik atau
kualitatif.
(i) Teknik Statistik

Teknik statistik direka untuk meramal trend terkini berpandukan
trend tahun sebelumnya. Aplikasi ini sangat terhad terutamanya bagi
organisasi yang telah membuat perubahan kepada struktur produk,
perkhidmatan, teknologi atau organisasi.
Analisis nisbah adalah antara teknik statistik untuk meramal

permintaan sumber manusia organisasi.
 Analisis Nisbah
Keperluan sumber manusia ditentukan melalui teknik analisis
nisbah. Analisis nisbah menggunakan beberapa faktor biasa
seperti jumlah jualan dan bilangan pekerja yang diperlukan.
Contoh:
Seorang jurujual mungkin menghasilkan pendapatan jualan sebanyak
RM500,000 setahun.
Jualan diramal meningkat daripada RM5 juta setahun ke RM8 juta setahun.
Oleh itu, enam jurujual tambahan diperlukan (RM3 juta/RM500,000 = 6).
(ii) Teknik Kualitatif

Teknik kualitatif membantu dalam membuat keputusan. Maklumat
dikumpul dan dianalisa secara subjektif untuk menghasilkan ramalan
permintaan sumber manusia. Hasilnya mungkin sama atau sedikit
berbeza dengan hasil ramalan yang diperolehi melalui statistik.
Kaedah Delphi adalah teknik kualitatif yang digunakan dalam

meramal bekalan sumber manusia.

 Kaedah Delphi
Melalui kaedah ini, pakar menyerahkan ramalan mereka kepada
kumpulan khas berpandukan andaian tertentu. Ramalan tersebut
akan dibincangkan oleh ahli kumpulan yang lain. Seterusnya
mereka akan menyemak semula ramalan mereka sendiri. Proses
ini berterusan sehingga kumpulan tersebut menghasilkan ramalan
terbaik.
(b) Ramalan Bekalan Sumber Manusia

Ramalan bekalan sumber manusia adalah ketersediaan tenaga kerja
organisasi pada masa akan datang berdasarkan bilangan dan jenis kerja
yang ada. Ramalan bekalan sumber manusia akan mengambil kira faktor-
faktor seperti pergeseran, taburan pekerja (kenaikan pangkat, pertukaran
dan penurunan pangkat) dan jumlah pekerja baru.
Teknik-teknik statistik dan kualitatif digunakan apabila meramal bekalan

sumber manusia organisasi.
(i) Teknik Statistik

Teknik statistik digunakan untuk meramal sumber manusia. Ia dibuat
berdasarkan kestabilan dan corak pergerakan pekerja pada tahun
sebelumnya. Teknik statistik yang biasa digunakan adalah analisis
Markov.
Jadual 1.1: Contoh Penggunaan Teknik Analisis Markov dalam Meramal

Bekalan Sumber Manusia
BAHAGIAN A: MATRIKS PEMINDAHAN KEBARANGKALIAN

(T + 1)
Pengurus
Pengurus Juru
Jurujual Khidmat
Jualan Khidmat Keluar
Pelanggan
Pelanggan
Pengurus Jualan (0.60) (0.10) (0.10) (0.00) (0.25)

Jurujual (0.05) (0.05) (0.05) (0.00) (0.10)
Pengurus (0.05) (0.80) (0.80) (0.00) (0.15)
(T) Khidmat
Pelanggan
Juru Khidmat (0.00) (0.05) (0.05) (0.60) (0.25)
Pelanggan

BAHAGIAN B: RAMALAN BEKALAN

2005 (T + 1)
Jumlah Pengurus Jurujual Pengurus Juru Keluar
Pekerja Jualan Khidmat Khidmat
Terkini Pelanggan Pelanggan
(2003)
Pengurus 40 24 2 4 0 10
Jualan
Jurujual 200 10 160 10 0 20
Pengurus 20 1 0 16 0 3
2004T Khidmat
Pelanggan
Juru 300 0 30 15 180 75
Khidmat
Pelanggan
560 35 192 45 180 108
* Nombor-nombor dalam kurungan adalah nisbah peralihan peringkat/kategori baru

berbanding dengan jumlah pekerja dalam sebuah organisasi. Nisbah peralihan atau malar
adalah berdasarkan pengiraan tahun-tahun sebelum 2004.
Contoh pengiraan pergerakan pengurus jualan dari tahun 2004
hingga 2005 dalam Bahagian B adalah seperti berikut:
 Jika kekal sebagai pengurus jualan = 40  0.6 = 24,
 Jika berlaku penurunan pangkat ke jurujual = 40  0.05 = 2,
 Jika jawatan dinaikkan ke pangkat pengurus khidmat pelanggan =
40  0.1= 4,
 Jika meninggalkan unit atau organisasi= 40  0.25 = 10.
Analisis Markov
Analisis Markov membantu dalam meramal corak pergerakan bakal
pekerja berdasarkan sejarah corak pergerakan pekerja dalam
organisasi. Beberapa trend yang dapat diramal menggunakan teknik
ini adalah pengekalan pekerja-pekerja dalam pelbagai jawatan,
kenaikan pangkat, pertukaran antara jabatan, penurunan pangkat dan
peletakan jawatan pekerja. Trend atau kadar pergerakan pekerja dalam
jawatan sebelum ini digunakan untuk meramal bekalan sumber
manusia.

Namun begitu, analisis Markov mempunyai kelemahan. Bagi

keberkesanan teknik ini, saiz setiap kategori atau peringkat pekerja
mesti melebihi 20. Teknik ini tidak dapat mengesan pergerakan
berganda. Maka, ia hanya sesuai untuk penggunaan jangka masa
pendek iaitu tidak melebihi dua tahun. Teknik analisis Markov
menganggap semua pekerja mempunyai peluang yang sama untuk
kenaikan pangkat. Oleh itu, ia adalah tidak sesuai apabila faktor-
faktor lain seperti kekananan dan penilaian prestasi diambil kira.
Jadual 1.1 menganggap sebuah syarikat dengan bilangan pekerja kurang

daripada 108 dalam tahun 2005, ingin mengekalkan bilangan pekerja
seperti tahun sebelumnya iaitu pada tahun 2004.
(ii) Teknik Pertimbangan

Dalam teknik pertimbangan, pekerja dianggap sebagai individu
penting yang memerlukan perhatian kerana pergerakan mereka
dalam organisasi. Teknik pertimbangan yang popular adalah teknik
penilaian eksekutif yang dijelaskan di bawah:
Ć Penilaian Eksekutif
Teknik penilaian eksekutif bertumpu pada kumpulan kecil dan
pekerja tertentu seperti mereka yang berjawatan eksekutif dan
pengurus profesional yang berpotensi untuk menjawat jawatan
yang lebih tinggi.
Eksekutif kanan bertemu dalam beberapa siri mesyuarat untuk

menilai kakitangan sama ada mereka memenuhi keperluan dan
jangkaan sumber manusia. Mesyuarat ini menentukan sama ada
seseorang pekerja dinaikkan pangkat, diberikan tugas baru,
dilatih semula untuk jawatan akan datang atau diberhentikan
daripada organisasi. Ini dibuat berdasarkan:
 Prestasi;
 Potensi; dan
 Kesungguhan dalam kerjaya.
Proses yang melibatkan perancangan pembangunan kerjaya ini

akan menunjukkan sebarang lebihan atau kekurangan tenaga
kerja dengan lebih jelas.

(c) Mempertimbangkan Persekitaran Dalaman dan Luaran
(i) Imbasan Persekitaran Luaran

Dalam memikirkan persekitaran luaran, organisasi perlu menjejaki
trend dan pembangunan persekitaran serta bagaimana perancangan
sumber manusia menerima impak daripada trend dan pembangunan
tersebut. Kebanyakan organisasi besar menggunakan pekerja-pekerja
mereka untuk mendapatkan data daripada pelbagai sumber. Data ini
digunakan oleh jabatan sumber manusia yang akan melaksanakan
perancangan sumber manusia. Antara faktor luaran yang sering
dipertimbangkan adalah pasaran buruh.
(ii) Imbasan Persekitaran Dalaman

Imbasan persekitaran dalaman sesebuah organisasi adalah penilaian
yang berkaitan dengan tenaga kerja dan bagaimana ia menguruskan
aktiviti-aktiviti sumber manusianya. Penilaian tenaga kerja dibuat
berdasarkan kepelbagaian dalam tenaga kerja, program-program
sumber manusia serta polisi dan lain-lain. Penilaian aktiviti sumber
manusia organisasi adalah berdasarkan pada kaji selidik kelakuan
pekerja-pekerja dan petunjuk utama seperti kadar kemalangan di
tempat kerja. Maklumat daripada imbasan persekitaran dalaman
organisasi boleh digunakan untuk meramal penggeseran, pergerakan
dalaman dan kenaikan pangkat kakitangan baru.
(d) Analisis Jurang

Jurang atau perbezaan yang diperoleh dengan membandingkan jumlah
ramalan permintaan tenaga kerja dengan jumlah ramalan bekalan tenaga
kerja adalah disediakan oleh organisasi. Jurang tersebut menunjukkan
sama ada terdapat kekurangan atau lebihan melalui bilangan atau jenis-
jenis kerja. Berdasarkan aspek kualitatif, jurang tersebut didapati daripada
kekurangan atau lebihan yang merujuk pada pengetahuan, kemahiran,
kebolehan dan ciri-ciri pekerja yang lain.
(e) Perancangan Tindakan

Sesebuah organisasi perlu merancang untuk mengatasi kekurangan atau
lebihan tenaga manusianya. Data jurang bertindak sebagai input asas
untuk perancangan tindakan. Perancangan tindakan sentiasa melibatkan
pengambilan kakitangan dan aktiviti sumber manusia yang lain.
Pengambilan adalah aktiviti mengambil kakitangan yang berlaku apabila
terdapat kekurangan pekerja. Aktiviti sumber manusia yang lain adalah
untuk mengenal pasti skim ganti rugi, keperluan latihan dan pembangunan
pekerja.

Perancangan tindakan melibatkan empat langkah berturutan ă mengenal

pasti matlamat, membuat pilihan mengenai jenis aktiviti untuk
penglibatan, menilai aktiviti-aktiviti ini dan memilih aktiviti-aktiviti yang
betul.
AKTIVITI 1.2
Rujuk kepada Rajah 1.1. Mari kita andaikan jawatan-jawatan pengurus
jualan dan jurujual termasuk dalam kategori jualan sementara pengurus
khidmat pelanggan dan juru khidmat pelanggan termasuk dalam
kategori khidmat pelanggan. Bincangkan corak pergerakan dalaman
daripada perspektif kestabilan pekerja bagi setiap jawatan, kenaikan
pangkat, penurunan pangkat, pergerakan kategori dan faktor-faktor lain
yang mungkin berkaitan dengan bekalan sumber manusia.
AKTIVITI 1.3
Senaraikan dua kelemahan utama analisis Markov.
Bil. Kelemahan Analisis Markov

1.
2.
AKTIVITI 1.4
Sila layari laman web berikut untuk menjawab beberapa kuiz

berkenaan topik yang kita bincangkan:
http://highered.mcgraw-hill.com/sites/0072482591_view0/

1.3 PERANCANGAN PENGAMBILAN

KAKITANGAN
Perancangan pengambilan kakitangan adalah sejenis perancangan tindakan yang
khusus. Perancangan tindakan mempunyai tiga langkah yang perlu
diterjemahkan kepada proses perancangan pengambilan kakitangan.
Perancangan pengambilan kakitangan juga melibatkan perancangan tenaga kerja
teras dan tenaga kerja fleksibel.
1.3.1 Proses Pengambilan Kakitangan

(a) Penentuan Objektif Pengambilan Kakitangan
Pembangunan objektif mengambil kira kekurangan atau lebihan pekerja
sesebuah organisasi. Matlamatnya adalah bersifat kuantitatif dan kualitatif.
Bagi matlamat kuantitatif, objektif dinyatakan sebagai jumlah jam dikira

untuk setiap kerja bagi setiap pekerja dibandingkan dengan jumlah sebenar
jam bekerja dalam seminggu (perancangan sumber manusia) bagi setiap
kategori atau peringkat kerja. Objektif kuantitatif dipadankan selaras
dengan nilai-nilai jurang yang wujud.
Sebaliknya, matlamat kualitatif merujuk kepada jenis dan kualiti pekerja

yang berdasarkan pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain.
Bagi objektif pengambilan kakitangan luaran, matlamat kualitatif
dinyatakan sebagai purata sama ada purata peringkat pelajaran dan
keputusan peperiksaan. Lazimnya, objektif pengambilan kakitangan
dalaman merujuk pada syarat-syarat pengetahuan, kemahiran, kebolehan
dan ciri-ciri lain iaitu senioriti, laporan penilaian prestasi dalam tempoh
spesifik, jenis latihan dan lain-lain.
(b) Aktiviti Pemilihan Pengambilan Kakitangan

Setelah objektif kualitatif dan kuantitatif ditentukan, wujudnya keperluan
bagaimana untuk mencapai matlamat-matlamat ini. Aktiviti-aktiviti ini
perlu dikenal pasti. Apabila memilih aktiviti, perhatian yang lebih
diberikan kepada kekurangan sumber manusia. Aktiviti-aktiviti mungkin
bersifat jangka pendek atau jangka panjang. Walau bagaimanapun, kedua-
duanya dipilih untuk mengatasi kekurangan pekerja melalui
penggabungan aktiviti kakitangan dan pengurusan beban kerja.
Rajah 1.4 adalah ringkasan tiga aktiviti jangka pendek yang boleh
digunakan oleh pengurusan sumber manusia.

Rajah 1.4: Pemilihan aktiviti jangka pendek
Bagi memaksimumkan tenaga kerja, pihak pengurusan boleh menambah

faedah lebih masa, meningkatkan produktiviti, memberikan pampasan
kepada mereka yang tidak dapat menghabiskan cuti dan sebagainya. Akhir
sekali, organisasi boleh menggaji pekerja tambahan seperti pekerja
sementara untuk jangka masa pendek.
Mari kita bincangkan aktiviti-aktiviti jangka panjang. Rajah 1.5

merumuskan aktiviti-aktiviti jangka panjang yang boleh diguna pakai
dalam pengambilan kakitangan.

Rajah 1.5: Pilihan aktiviti-aktiviti jangka panjang
Pertamanya, bilangan kakitangan dapat ditambah dengan menambah

bilangan pekerja. Kita bole melakukannya dengan mengambil semula
bekas pekerja, membawa kakitangan dari unit-unit lain atau menggaji
pekerja-pekerja baru. Aktiviti jangka panjang kedua melibatkan melatih
semula pekerja-pekerja bagi menambah kemahiran kumpulan. Akhir
sekali, aktiviti ketiga adalah mendapatkan perkhidmatan luar dari
organisasi-organisasi lain. Dengan cara ini, organisasi dapat meringankan
beban sedia ada.
(c) Menilai dan Memilih Aktiviti

Aktiviti-aktiviti mesti dipilih dan dinilai secara sistematik. Tujuan penilaian
adalah untuk mengenal pasti satu atau lebih aktiviti-aktiviti yang dapat
membantu mencapai objektif pemilihan kakitangan dalam tempoh masa
yang diberikan. Memilih aktiviti-aktiviti membantu organisasi mengenal
pasti aktiviti yang berkos rendah dan mempunyai hasil negatif yang
minimum. Namun begitu, tiada piawaian atau format yang tetap untuk
diikuti.
Dalam membangunkan mekanisme penilaian, terdapat dua faktor yang

perlu diambil kira:
(i) Kriteria penilaian organisasi secara keseluruhan, seperti jangka masa
untuk menyiapkan tugasan, kos dan kebarangkalian untuk
menyelesaikan masalah; dan
(ii) Setiap aktiviti pemilihan perlu dinilai berdasarkan kepada set kriteria
yang setara untuk memastikan semua aktiviti mendapat perhatian
yang sama. Ini juga membantu mengurangkan subjektiviti.

Apabila terdapat kekurangan tenaga manusia, aktiviti yang sering

digunakan adalah kombinasi tenaga kerja teras dan tenaga kerja fleksibel.
Ini telah dibincangkan dalam bahagian 1.1.2 (g).
SEMAK KENDIRI 1.2

Anda adalah seorang pengurus sumber manusia yang perlu menyelia 200
pekerja. Apakah strategi utama anda untuk memastikan perancangan
pengambilan kakitangan anda berjalan lancar?
 Strategi sumber manusia terdiri daripada dua strategi iaitu strategi sumber
manusia dan strategi pengambilan kakitangan.
 Strategi organisasi dan strategi sumber manusia perlu saling melengkapi jika
mereka ingin mencapai matlamat-matlamat dan objektif-objektif organisasi.
 Strategi sumber manusia digunakan untuk memutuskan bagaimana
sesebuah organisasi mengambil, melatih, mengurus dan memberi ganjaran
kepada pekerja-pekerjanya.
 Strategi pengambilan kakitangan menekankan bagaimana sesebuah
organisasi memperolehi tenaga manusia.
 Perancangan sumber manusia adalah proses yang melibatkan set aktiviti
untuk membantu organisasi meramal keperluan dan sumber bekalan sumber
manusia. Organisasi perlu menentukan sama ada ia akan berhadapan dengan
lebihan atau kekurangan tenaga manusia.
 Perancangan tindakan (dalam bentuk perancangan pengambilan kakitangan)
diperlukan untuk mengurangkan percanggahan yang mungkin terjadi dalam
permintaan dan bekalan tenaga manusia sesebuah organisasi.
 Di dalam perancangan pengambilan kakitangan, organisasi sepatutnya
enggariskan keperluan jenis tenaga kerja dan menetapkan sama ada sumber
manusianya terdiri daripada pekerja teras atau fleksibel.

Tenaga kerja teras Strategi pengambilan kakitangan

Tenaga kerja fleksibel Strategi sumber manusia
Perancangan sumber manusia
Jawab Soalan-soalan.
1. Padankan istilah dengan kenyataan berikut:
Analisis jurang
Pemilihan pengambilan kakitangan
Permintaan sumber manusia
(a) Disebabkan kekurangan atau lebihan pekerja di dalam organisasi dan
berdasarkan pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain
__________________.
(b) Berkenaan dengan keperluan organisasi terhadap tenaga kerja dan

dapat membantu organisasi mengeluarkan produk dan perkhidmatan
yang memenuhi kehendak pelanggan-pelanggan akan datang
__________________.
(c) Untuk menambah bilangan pekerja dengan menawarkan untuk

mengupah bekas kakitangan __________________.
2. Nyatakan secara ringkas dan bincangkan berkenaan mereka yang terlibat

dengan perancangan sumber manusia organisasi. Kemudian, berikan
penjelasan ringkas mengenai prosedur yang perlu diikuti sebelum
perancangan sumber manusia dilaksanakan oleh organisasi tersebut.
Kenyataan Benar (B) atau Palsu (P).
1. Kita boleh menganggap pengambilan kakitangan dalam syarikat anda

berdasarkan sistem undur tarikh jika syarikat anda secara tiba-tiba

menawarkan pekerjaan kepada pekerja pakar yang baru sahaja

menamatkan kontrak dengan pesaing anda.
2. Melatih pekerja sedia ada menjadi lebih efisien dalam mengendalikan

jentera pengeluaran adalah satu strategi sumber manusia yang boleh
digunakan.
3. Antara langkah dalam perancangan sumber manusia adalah membuat

keputusan awal, meramal permintaan sumber manusia, mengecam
perbezaan antara permintaan, bekalan tenaga manusia dan perancangan
pelan tindakan.
4. Peringkat dan kategori kerja boleh ditentukan sebelum pelaksanaan untuk

mengenal pasti jenis-jenis kerja yang perlu dimasukkan ke dalam
perancangan sumber manusia.
5. Setiap tahun, semasa Hari Raya, pemilik Kek Lapis Sdn Bhd meminta dua
anak saudaranya membantu tiga pekerjanya menyiapkan permintaan
pelanggan yang bertambah. Kedua-dua anak saudara pemilik tersebut
boleh dianggap sebagai pekerja teras Kek Lapis Sdn Bhd.
6. „Matlamat universiti ialah memastikan jumlah pensyarah dengan ijazah

doktor falsafah ditingkatkan kepada 50% dalam tahun 2015.‰ Kenyataan ini
adalah satu contoh dalam menentukan objektif pengambilan kakitangan
sebuah organisasi.

Topik  Pengaruh-
2 pengaruh
Luaran
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menyenaraikan empat isu utama pengambilan kakitangan;
2. Menjelas dan membincangkan kepentingan pengaruh-pengaruh
luaran ke atas proses pengambilan kakitangan;
3. Memeriksa perbezaan antara permintaan dan bekalan buruh;
4. Menilai cara pasaran buruh mempengaruhi strategi pengambilan
kakitangan;
5. Menjelaskan fungsi kesatuan pekerja dalam strategi pengambilan
kakitangan; dan
6. Meneroka kesan-kesan teknologi, polisi kerajaan dan globalisasi ke
atas pengambilan kakitangan.
 PENGENALAN
Pengaruh-pengaruh luaran adalah sangat penting dan perlu difikirkan secara
serius oleh semua organisasi. Ini kerana pengaruh-pengaruh luaran dapat
memberi impak ke atas organisasi secara positif atau negatif. Impak negatif
memberi kesan meluas ke atas organisasi. Proses pengambilan kakitangan
sesebuah organisasi juga tidak terlepas daripada pengaruh-pengaruh luaran.
Pengaruh-pengaruh sedemikian boleh memberi kesan ke atas aktiviti-aktiviti
seperti pengurusan, sumber manusia, keserasian individu/kerja dan juga
termasuk hasil aktiviti-aktiviti sumber manusia. Dalam topik ini, kita akan
membincangkan beberapa pengaruh luaran yang memberi kesan ke atas proses
pengambilan kakitangan.

24  TOPIK 2 PENGARUH-PENGARUH LUARAN
Ada banyak bentuk pengaruh luaran. Ini termasuk iklim ekonomi, pasaran
buruh, undang-undang dan peraturan, dan perubahan dalam teknologi. Mari
kita lihat pengaruh-pengaruh tersebut secara terperinci.
2.1 IKLIM EKONOMI

Iklim ekonomi mempunyai pengaruh kuat ke atas mana-mana negara. Apabila
iklim ekonomi negara lemah, ia akan memberi kesan langsung pada kewangan
organisasi. Kesan-kesan langsung adalah seperti berikut:
(a) Penggabungan Kerja

Penggabungan kerja dilaksanakan dengan mengurangkan jumlah kerja di
dalam sebuah organisasi. Dalam penggabungan kerja, tugasan yang
sebelum ini dilakukan oleh dua orang pekerja kini dilakukan oleh seorang.
Sebagai contoh, tugasan setiausaha dan jurutaip boleh digabungkan di
mana kedua-dua tugasan itu dipegang oleh seorang sahaja.
(b) Peletakan Jawatan Secara Sukarela

Dalam situasi peletakan jawatan secara sukarela, bilangan pekerja
dikurangkan. Apabila bank perlu bergabung akibat kemelesetan ekonomi,
sektor perbankan di Malaysia menjalankan polisi peletakan jawatan secara
sukarela dan menawarkan skim pemisahan sukarela (voluntary separation
scheme) kepada pekerja mereka.
(c) Pembayaran Elaun

Faedah-faedah dikurangkan. Sesetengah organisasi mungkin membekukan
elaun lebih masa. Pembayaran bagi elaun-elaun lain juga disemak semula.
Rajah 2.1: Kesan-kesan kemelesetan ekonomi ke atas organisasi
Ini semua akan memberi sama ada kesan positif atau kesan negatif ke atas
pertumbuhan pekerjaan. Pertumbuhan pekerjaan akan mempengaruhi
pergerakan masuk dan keluar satu-satu pekerjaan. Oleh itu, aktiviti pengambilan
kakitangan perlu menjangkakan dan menguruskan pergerakan ini.

TOPIK 2 PENGARUH-PENGARUH LUARAN  25
Rajah 2.2: Hubungan antara iklim ekonomi, pertumbuhan pekerjaan dan kesan
pergerakan sumber manusia
Rajah 2.2 menjelaskan hubungan antara ekonomi, pertumbuhan pekerjaan dan

kesan pergerakan sumber manusia. Iklim ekonomi termasuk persaingan antara
pasaran produk dan buruh di dalam dan luar negara terutamanya selepas
pengenalan Kawasan Perdagangan Bebas ASEAN (AFTA), inflasi, kadar faedah,
kadar tukaran asing yang tinggi dan peraturan-peraturan kerajaan. Faktor-faktor
ekonomi boleh memberi kesan negatif, neutral atau positif ke atas ketersediaan
pekerjaan. Organisasi boleh memilih sama ada untuk mengambil, mengekal atau
memberhentikan perkhidmatan pekerja.
Iklim ekonomi juga memberi kesan ke atas pengambilan kakitangan,

terutamanya daripada perspektif pertumbuhan pekerjaan. Oleh itu, kesan-
kesannya mesti diramal, dirancang, diadaptasi dan diuruskan. Semua aktiviti ini
mesti dilaksanakan oleh jabatan sumber manusia dan mereka yang
bertanggungjawab terhadap pengambilan kakitangan termasuk pembuat
keputusan dan perancang strategik. Isu-isu pengambilan kakitangan termasuk:

(a) Fleksibiliti Pengambilan Kakitangan

Fleksibiliti pengambilan kakitangan merujuk kepada adanya tenaga kerja
yang mampu menghadapi permintaan perniagaan yang sentiasa berubah
dan pekerja-pekerja baru yang fleksibel terhadap tugas. Organisasi yang
mempunyai pelan pertumbuhan umpamanya boleh melatih pekerja sedia
ada untuk mengendalikan perubahan.
(b) Laluan Kerjaya

Jabatan sumber manusia perlu mereka laluan kerjaya yang dapat
memudahkan pergerakan pekerja secara lateral atau menaik (kenaikan
pangkat). Kenaikan pangkat melibatkan pengambilan tugasan-tugasan
pada peringkat tinggi di dalam organisasi dan pekerja yang menerima
tugasan tersebut akan menerima kenaikan gred gaji. Oleh itu, jabatan
sumber manusia mesti merancang kenaikan pangkat supaya ia tidak
memberi kesan kewangan.
(c) Kekurangan Tenaga Manusia

Organisasi mesti bertindak sewajarnya dan membuat pengambilan secara
intensif jika mereka menjangkakan kekurangan tenaga manusia.
(d) Faedahăfaedah Pekerjaan

Faedahăfaedah pekerjaan harus selari dengan kehendak pekerja. Sebagai
contoh, seorang pekerja mungkin lebih suka menerima bonus daripada cuti
tahunan berbayar. Oleh itu, majikan harus peka dengan faedah-faedah
pekerjaan bagi pekerja.
Rajah 2.3: Isu-isu pengambilan kakitangan

AKTIVITI 2.1
Apakah pengaruh-pengaruh luar lain yang memberi kesan kepada
pengambilan kakitangan di dalam sesebuah organisasi?
SEMAK KENDIRI 2.1

Dalam tahun 1998, dunia mengalami kemelesetan ekonomi yang
mempengaruhi Malaysia secara besar-besaran. Dalam cara apakah
kemelesetan ini memberi kesan kepada organisasi-organisasi?
2.2 PASARAN BURUH

Pasaran buruh mewakili sumber buruh luaran bagi sesebuah organisasi.
Keperluannya untuk mengambil pekerja baru dikenali sebagai permintaan
buruh. Individu yang memaklumkan kesediaannya untuk bekerja dianggap
sebagai tawaran pekerjaan. Pasaran buruh boleh dilihat sebagai kuantitatif atau
kualitatif.
Jika dilihat secara kuantitatif, dalam iklim pasaran yang ketat, apabila
permintaan terhadap buruh melebihi bekalan, proses pengambilan akan menjadi
lebih rumit dan melibatkan kos yang lebih tinggi. Iklim buruh longgar berlaku
apabila bekalan melebihi permintaan. Ini menghasilkan situasi yang
memberangsangkan untuk mengenal pasti dan menarik pemohon yang sesuai.
Rajah 2.4 menunjukkan perbezaan antara pasaran ketat dan pasaran longgar.
Rajah 2.4: Perbezaan antara pasaran ketat dan longgar
Jika dilihat secara kualitatif, bekalan dan permintaan terhadap pekerja merujuk
kepada kelayakan yang diperlukan dalam sesuatu pekerjaan dan juga kelayakan
pemohon kerja.

Sebuah organisasi akan menyatakan kepentingan dan keperluannya yang

tertentu melalui pasaran buruh. Ini dikenali sebagai permintaan buruh. Calon-
calon pula akan menyatakan peranan yang diingini. Keserasian antara individu
dan organisasi berlaku melalui kuasa permintaan dan bekalan. Kedua-dua
bekalan dan permintaan buruh mengandungi komponen-komponen kuantitatif
dan kualitatif.
2.2.1 Permintaan Buruh

(a) Kuantiti
Permintaan terhadap buruh adalah permintaan yang dibuat oleh
organisasi. Ia berlaku apabila adanya permintaan pelanggan terhadap
produk dan perkhidmatan organisasi. Organisasi akan menggaji dan
menggunakan pekerjanya supaya ia dapat memberi respons secara
kompetitif. Statistik pekerjaan kemudiannya dikumpulkan dan dianalisisis
untuk menentukan permintaan untuk buruh. Ini membolehkan organisasi
melihat corak dan membuat unjuran bagi industrinya serta pekerjaan dan
bilangan pekerja yang diperlukan.
(b) Kualiti
Kualiti calon diukur mengikut kualiti ciri-ciri atau pengetahuan,
kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain. Kaji selidik tentang keutamaan
majikan berkenaan kualiti buruh atau masalah-masalah yang dijangka,
dapat membantu sebuah organisasi menetapkan jangkaan terhadap kualiti.
Antara ciri-ciri kualiti yang diperlukan oleh majikan-majikan Malaysia,
seperti yang dinyatakan oleh Nazari dan Souza (2002), ditunjukkan di
dalam Jadual 2.1.
Jadual 2.1: Senarai Kemahiran dan Ciri-ciri yang Diperlukan oleh Majikan-majikan
Kemahiran % Jumlah
Komunikasi Perniagaan dan Prestasi 19.4
Pemikiran Analitikal 9.7
Hubungan Manusia dan Hubungan Interpersonal 8.7
Kepimpinan 7.8
Kemahiran Teknikal 6.8
Pengetahuan Kerja dan Umum 6.3
Kreativiti dan Kepintaran 5.8
Celik Komputer 5.3
Fungsi-fungsi Utama 4.9
Fleksibiliti dan Kebolehsesuaian 4.9

Kebolehan Membuat Keputusan 4.9

Kematangan 4.9
Profesionalisme 3.4
Pengurusan Masa Berkesan 2.4
Nilai dan Prinsip yang Kuat 2.4
Mencari Peluang 2.4
Berorientasikan Matlamat 2.4
2.2.2 Bekalan Buruh

(a) Kuantiti
Kuantiti bekalan buruh dapat diukur dan dilaporkan melalui kaji selidik
formal tentang tenaga manusia. Data yang dikumpulkan boleh
digabungkan bersama data lain untuk dikaji dengan lebih mendalam
tentang trend sumber manusia.
(b) Kualiti
Kualiti bekalan buruh dapat dikenal pasti melalui ciri-ciri pengetahuan,
kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain serta motivasi individu. Namun begitu,
ini agak sukar untuk dikenal pasti dan diukur. Pencapaian akademik dan
kadar celik huruf atau kebolehan membaca dan mentafsir data, jadual dan
carta adalah antara faktor yang menunjukkan kualiti bekalan buruh. Ramai
majikan mendapati pemohon-pemohon pekerjaan lemah dalam kebolehan
membaca arahan, membuat pengiraan ringkas dan menulis laporan.
AKTIVITI 2.2
Sila layari laman web www.jobstreet.com.my. Apakah maklumat yang

anda peroleh berkenaan bidang pekerjaan anda?
AKTIVITI 2.3
Kenapakah majikan-majikan Malaysia menekankan komunikasi

perniagaan dan prestasi yang baik apabila memilih calon?

SEMAK KENDIRI 2.2

Adakah anda pernah mengkaji pasaran buruh bagi sesuatu pekerjaan
sebelum memohon? Apakah maklumat pasaran yang paling penting
yang anda peroleh?
2.2.3 Kesan-kesan Pasaran Buruh ke Atas

Pengambilan Kakitangan
Kekuasaan pasaran buruh yang merupakan bekalan dan permintaan tenaga
manusia, boleh memberi peluang pengambilan kakitangan atau menjadi suatu
ancaman kepada organisasi. Daripada sudut peluang pengambilan kakitangan,
kita melihat dulu tenaga kerja yang lebih berusia akan menyumbang ke arah
peningkatan dalam bekalan tenaga manusia.
Mari kita lihat contoh pengalaman bekerja. Pekerja yang lama bekerja dapat
memberikan banyak sumbangan daripada segi tugas kerja. Mereka juga
berkemungkinan dapat membuat keputusan dengan lebih berkesan berdasarkan
pengalaman. Tambahan lagi, komitmen mereka dalam melakukan kerja dengan
baik berkemungkinan lebih bagus dibandingkan dengan pekerja baru. Pekerja-
pekerja yang setia dengan organisasi berkemungkinan mempunyai motivasi
yang tinggi. Ini memberi kesan langsung terhadap kehadiran mereka di tempat
kerja.
Kesan kedua adalah daripada perspektif limpahan bekalan yang akan memudahkan
aktiviti pencarian dan pemilihan organisasi. Contohnya, apabila berlaku
kemelesetan ekonomi dan ramai graduan menganggur, anda dapat bayangkan
kelebihan kepada organisasi apabila mereka menerima banyak permohonan untuk
satu jawatan. Ia berupaya untuk memilih daripada kalangan yang paling layak.
Kekurangan tenaga manusia boleh menjadi ancaman kepada organisasi apabila

ia mengakibatkan organisasi tersebut membuat pilihan salah daripada senarai
calon-calon yang layak. Kekurangan sedemikian juga bermakna pasaran buruh
mungkin berdepan dengan kekurangan tenaga manusia yang mahir.
Berdasarkan peluang dan ancaman di atas, aktiviti pengambilan dapat

membantu organisasi mengenal pasti dan memberitahu calon-calon yang sesuai
berkenaan keperluannya dan peluang yang dapat ditawarkan.

Jadual 2.2: Kesan-kesan Pasaran Buruh ke Atas Pengambilan Kakitangan
Isu Kesan Pasaran Buruh

Peningkatan umur Pekerja-pekerja yang telah lama berkhidmat berupaya
tenaga kerja memberikan banyak sumbangan daripada perspektif tugas-
tugas.
Lebihan bekalan Lebihan bekalan pemohon memudahkan organisasi memilih
pekerja-pekerja baru.
Ancaman Kekurangan tenaga manusia mengakibatkan organisasi
memilih calon-calon yang salah.
AKTIVITI 2.4
Berikan dua perbezaan dalam bekalan dan permintaan buruh dan
ringkaskan perbezaan ini.
2.3 KESATUAN-KESATUAN SEKERJA

Faktor luaran yang seterusnya adalah kesatuan sekerja. Di dalam sesebuah
organisasi, ramai pekerja akan menyertai kesatuan sekerja. Ahli-ahli kesatuan
biasanya terdiri daripada pelbagai bidang tugas. Kesatuan sekerja diiktiraf dan
dilindungi oleh undang-undang dan tujuan mereka adalah untuk menyusun dan
mewakili pekerja-pekerja dalam hal berkaitan dengan hubungan mereka dengan
majikan. Namun begitu, berdasarkan pandangan undang-undang, kakitangan
pengurusan dan penyeliaan tidak dibenarkan menyertai sebarang kesatuan. Ini
adalah kerana mereka terlibat dalam mengurus dan mentadbir hal-hal berkenaan
pampasan dan faedah.
Kesatuan sekerja akan mewakili ahli-ahli mereka dan membincangkan terma dan
syarat pekerjaan dengan pengurusan sesebuah organisasi. Terma dan syarat ini
biasanya berkaitan dengan keperluan dan faedah pekerjaan. Antara keperluan
yang sering dibincangkan adalah jenis tugas, klasifikasi pekerjaan daripada
aspek hierarki, undang-undang kenaikan pangkat dan persekitaran pekerjaan.
Ganjaran ekstrinsik seperti gaji, insentif, ganjaran dan faedah-faedah lain
ditentukan antara majikan dan kesatuan sekerja.

2.3.1 Perjanjian Buruh

Perjanjian buruh merujuk kepada perjanjian bersama sah yang perlu
dilaksanakan antara organisasi dan kesatuan sekerja yang mewakili semua
pekerja.
Ia mengandungi terma-terma dan syarat-syarat yang telah dipersetujui oleh

kedua-dua pihak dan mesti dipatuhi sepanjang tempoh masa yang ditetapkan.
Perjanjian buruh juga mengehadkan kuasa majikan daripada membuat
perubahan sewenang-wenangnya terhadap apa yang telah dipersetujui. Terma-
terma dan syarat-syarat ini adalah sah dan berkuat kuasa ke atas segala yang
dirunding dan dipersetujui antara majikan dan pekerja seperti dalam Jadual 2.3.
Jadual 2.3: Isu-isu dalam Pekerjaan dan Peraturan-peraturan
Isu Penjelasan
Mandatori Isu-isu upah, jumlah jam bekerja dan isu-isu berkaitan yang memberi
kesan kepada pekerja.
Tidak Isu-isu perkauman.
dibenarkan
Dibenarkan Isu-isu selain isu mandatori dan yang tidak dibenarkan (sebagai
contoh, menyediakan taska di tempat kerja).
2.3.2 Kesan ke Atas Pengambilan Kakitangan

Kesan ke atas pengambilan kakitangan dapat dilihat daripada dua perspektif.
Pertama adalah kesan sebarang perjanjian buruh antara majikan dan pekerja
yang diterangkan di atas, dan kedua adalah kesan kesatuan sekerja ke atas
pengambilan kakitangan secara umum. Kesan perjanjian buruh dapat dilihat
daripada sudut berikut:
(a) Hak-hak Majikan

Hak majikan untuk bertindak tanpa memberi notis terlebih dahulu tidak
dimasukkan dalam perjanjian buruh. Ini adalah kerana ia akan
menyusahkan majikan untuk memperkenalkan perubahan di tempat kerja.
Salah satu contoh tersebut adalah perubahan dalam teknologi.
(b) Struktur Kerja

Suatu jawatan pekerjaan merangkumi aspek-aspek seperti nama jawatan
dan tugas-tugas yang berkaitan, sementara struktur kerja merangkumi
sempadan kerja dan juga pergerakan dalaman antara kerja-kerja.

(c) Pengambilan Kakitangan Luaran

Kebiasaannya, kesatuan tidak berminat dalam menentukan siapa yang patut
diambil bekerja. Ini adalah kerana pengambilan kakitangan luaran tidak akan
membawa sebarang pergerakan kerja bagi pekerja-pekerja yang sedia ada.
(d) Pengambilan Kakitangan Dalaman

Kesatuan biasanya berminat dan bergiat secara aktif dalam tawaran kerja
dalaman, hala tuju pergerakan kerja, secara lateral atau menaik, termasuk
juga senioriti. Ini adalah kerana kebarangkalian untuk pembangunan
kerjaya dan kenaikan pangkat adalah tinggi.
(e) Prosedur Aduan

Prosedur aduan dibenarkan apabila terdapat perbezaan dalam mentafsir
dan menggunakan sebarang klausa di dalam perjanjian.
(f) Jaminan Terhadap Diskriminasi

Kebanyakan perjanjian mengandungi klausa melarang diskriminasi
terhadap kaum, jantina, asal keturunan dan ketidakupayaan. Kandungan
perjanjian ini sangat penting bagi organisasi di dalam proses pengambilan
kakitangan memandangkan organisasi perlu patuh kepada kandungannya.
Umumnya, kesan kesatuan sekerja ke atas proses pengambilan kakitangan boleh

dilihat daripada beberapa sudut. Sebagai contoh, hasil daripada rundingan
antara majikan kesatuan akan menetapkan syarat-syarat dan peraturan-
peraturan kerja. Oleh itu, keperluan kerja dan ganjaran boleh ditentukan. Hal
yang sama berlaku dalam sistem pengambilan kakitangan luaran dan dalaman.
Apabila syarat-syarat perjanjian tidak dipatuhi, tuntutan yang melibatkan
peraturan yang tidak dipatuhi boleh dimajukan melalui prosedur aduan.
Biasanya, organisasi yang tidak terikat dengan kesatuan dikawal oleh perjanjian
dalam menentukan kadar upah dan ganjaran begitu juga dalam pembentukan
polisi dan prosedur.
AKTIVITI 2.5
Sila layari laman web Jabatan Hal Ehwal Kesatuan Sekerja, Kementerian
Sumber Manusia untuk maklumat lanjut mengenai program dan aktiviti
kesatuan sekerja.
http://jheks.mohr.gov.my/

2.4 TEKNOLOGI
Pengenalan teknologi dalam pengurusan sumber manusia mempunyai kesan positif
ke atas pengambilan kakitangan. Satu contoh adalah penggunaan sistem maklumat
sumber manusia dalam proses pengambilan. Sistem maklumat sumber manusia
membenarkan jabatan sumber manusia menyimpan terus sebarang maklumat
berkaitan pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain pekerja di dalam
pangkalan data untuk akses yang mudah. Banyak organisasi mula menggunakan
teknologi komputer sebagai peralatan pengambilan dengan mengiklankan kerja-
kerja mereka di papan buletin. Ini menyenangkan calon-calon berkelayakan
menghubungi organisasi dengan merujuk pada buletin tersebut di komputer
mereka. Seterusnya, organisasi menggunakan mel permohonan elektronik dan
sekarang, Internet telah menjadi medium pencarian utama bagi mereka. Begitu juga
dengan calon-calon yang mencari pekerjaan.
Organisasi juga mendapat banyak faedah daripada penggunaan teknologi.

Daripada sudut penjimatan kos, kita dapat lihat penggunaan Internet adalah
jauh lebih murah dibandingkan dengan medium-medium lain seperti surat
khabar dan agensi-agensi pekerjaan. Selain daripada itu, penggunaan teknologi
juga membantu menjimatkan masa. Calon-calon dapat memberi maklum balas
segera menggunakan e-mel berbanding dengan perkhidmatan pos.
Rajah 2.5: Menggunakan komputer untuk aktiviti pengambilan kakitangan
2.5 POLISI-POLISI KERAJAAN

Jika anda ingin mengupah pembantu rumah dari Indonesia, apakah dokumen-
dokumen yang perlu disediakan berdasarkan undang-undang untuk
pendaftaran pembantu rumah asing di Malaysia?

Polisi kerajaan mempunyai banyak pengaruh ke atas pengambilan kakitangan.

Oleh itu, proses pengambilan kakitangan mesti dikendalikan oleh individu yang
memahami keperluan undang-undang bagi kebanyakan peraturan dan polisi
kerajaan terutamanya bagi organisasi yang beroperasi secara global. Contohnya,
polisi ke atas pengambilan pekerja asing yang dikenakan ke atas organisasi oleh
kerajaan Malaysia. Polisi ini memerlukan organisasi memenuhi set kriteria di
dalam pengambilan pekerja-pekerja.
Pengenalan Akta Keselamatan Pekerjaan dan Kesihatan 1994 juga mempunyai

kesan ke atas pengambilan kakitangan. Akta ini memerlukan majikan
membentuk jawatankuasa kesihatan dan keselamatan jika 40 atau lebih pekerja
diambil bekerja di tempat tersebut. Cabaran majikan adalah memilih pekerja
berintegriti bagi menjadi ahli jawatankuasa tersebut.
AKTIVITI 2.6
Institut Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan Negara (NIOSH)

menyediakan khidmat latihan dan rundingan berkenaan hal ehwal
keselamatan di tempat kerja, selaras dengan Akta Keselamatan Pekerja
Malaysia di Malaysia. Sila lawati laman web NIOSH di alamat berikut
untuk mengetahui lebih lanjut mengenai NIOSH.
http://www.niosh.com.my/
AKTIVITI 2.7
Senaraikan tiga polisi atau peraturan kerajaan yang dapat memberi kesan
ke atas proses pengambilan kakitangan di dalam sebuah organisasi.
SEMAK KENDIRI 2.3

Antara aplikasi komputer yang digunakan untuk pengambilan
kakitangan adalah e-perekrutan. Dari perspektif calon, apakah kesan e-
perekrutan dibandingkan dengan pendekatan manual?

2.6 GLOBALISASI
Kita berada dalam era atau dunia tanpa sempadan. Globalisasi mempunyai
kesan langsung ke atas proses pengambilan kakitangan kerana calon perlu
menyesuaikan diri mengikut budaya, mempunyai ciri-ciri peribadi tertentu dan
memiliki kemahiran komunikasi serta mempertimbangkan faktor
individu/keluarga dan keperluan organisasi.
(a) Penyesuaian Budaya

Faktor penyesuaian budaya bagi calon adalah sangat penting bagi tugas-
tugas global. Oleh itu, calon mesti mempunyai pemahaman silang budaya.
Ambil Jepun dan Amerika sebagai contoh. Kedua-dua negara mempunyai
budaya dan adat resam yang berbeza. Oleh itu, pemahaman dan
penyesuaian budaya adalah sangat penting.
(b) Ciri-ciri Peribadi

Banyak organisasi yang beroperasi secara global mendapati bahawa
pekerja tempatan yang terbaik tidak semestinya menjadi yang terbaik
apabila mereka bekerja di luar negara. Ini disebabkan oleh beberapa faktor
seperti ketidakupayaan untuk menyesuaikan diri dengan budaya dan
kehidupan di luar negara.
(c) Kemahiran Komunikasi

Salah satu kemahiran asas yang diperlukan oleh ekspatriat atau staf yang
bekerja di luar negara adalah kemahiran komunikasi yang baik. Kemahiran
ini termasuk kebolehan untuk bercakap dan menulis dalam bahasa
sesebuah negara.
(d) Faktor-faktor Individu/Keluarga

Faktor-faktor individu dan keluarga bagi calon juga patut diberikan perhatian.
Sebagai contoh, bagi calon yang sudah berkahwin dan mempunyai anak-anak,
keputusan untuk menjadi ekspatriat menjadi lebih sukar. Oleh itu, organisasi
mesti menjelaskan banyak hal termasuk skop tugas.
(e) Keperluan Organisasi

Ramai pengurus yang beroperasi secara global mendapati pengetahuan
tentang organisasi dan bagaimana ia beroperasi adalah penting, seperti
pentingnya penyesuaian budaya. Seperti pekerjaan di dalam negara,
pengambilan kakitangan secara global memerlukan pekerja-pekerja
mempunyai kebolehan teknikal dan pengetahuan, kemahiran, kebolehan
dan ciri-ciri lain yang berkaitan dengan kerja. Bagi calon-calon di luar
organisasi, pengetahuan tentang organisasi adalah perlu untuk memastikan
keserasian individu/organisasi.

AKTIVITI 2.8
Pada pendapat anda, apakah cabaran utama misi globalisasi yang baru
kita bincangkan?
Layari laman web berikut untuk mengetahui lebih lanjut berkenaan
globalisasi:
http://www.nre.gov.my/ict04.htm
 Topik ini menghuraikan pelbagai faktor luaran yang memberi kesan kepada
proses pengambilan kakitangan.
 Antara topik yang dibincangkan adalah iklim ekonomi, pasaran buruh,
kesatuan pekerja, teknologi, polisi kerajaan dan globalisasi.
 Iklim ekonomi mempunyai kesan ke atas pengambilan kakitangan daripada
segi pengurangan pekerja hingga ke jenis-jenis kerja yang terdapat di dalam
sesebuah organisasi.
 Pasaran buruh juga mempunyai kesan ke atas ketersediaan buruh dalam
pasaran.
 Kekurangan buruh akan merumitkan proses pengambilan kakitangan. Begitu
juga dengan faktor-faktor lain seperti teknologi, kesatuan pekerja dan
globalisasi. Semua ini memberi kesan ke atas pengambilan kakitangan.
E-perekrutan Pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan

ciri-ciri lain (PKKC)
Globalisasi
Sistem pengambilan kakitangan
Pengaruh luaran

1. Dengan mengambil kira iklim ekonomi sebagai suatu pengaruh luaran,

huraikan berkenaan empat isu utama pengambilan kakitangan.
2. Jelaskan kesan-kesan pasaran buruh ke atas proses pengambilan

kakitangan.
1. Jelaskan lima kesan pengambilan kakitangan ke atas perjanjian buruh di

dalam kesatuan pekerja.
2. Nyatakan tiga faktor yang perlu diambil kira oleh sesebuah organisasi
dalam pengambilan kakitangan global.

Topik  Pengenalan
3 kepada
Pengambilan
Kakitangan
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1. Membandingkan definisi pengambilan kakitangan dari tiga
perspektif berbeza;
2. Mengkaji kepentingan pengambilan kakitangan;
3. Membincangkan kepentingan keserasian di antara individu/kerja
dan individu/organisasi di dalam satu model pengambilan
kakitangan;
4. Membincangkan tiga proses utama dalam sistem pengambilan
kakitangan; dan
5. Menghuraikan kedudukan pengambilan kakitangan di dalam
model pengurusan sumber manusia.
 PENGENALAN
„Jangan takut kepada keinginan perniagaan. Seseorang yang layak untuk
tugasannya, tidak pernah gagal dalam pekerjaan.‰
T. Jefferson
Presiden Amerika yang ketiga (dari 1743 hingga 1826)

40  TOPIK 3 PENGENALAN KEPADA PENGAMBILAN KAKITANGAN
Sejauh manakah anda bersetuju dengan kata-kata T. Jefferson?
Adakah anda tahu kenapa pengambilan kakitangan merupakan antara fungsi

kritikal pengurusan sumber manusia dalam sesebuah organisasi? Ini adalah
kerana pengambilan kakitangan melibatkan beberapa proses termasuk
pengambilan dan pemberhentian tenaga manusia sesebuah organisasi. Proses
pengambilan adalah kompleks dan boleh mengambil masa yang lama. Begitu
juga dengan proses pemberhentian yang perlu mematuhi beberapa aspek
perundangan. Memandangkan pengambilan kakitangan adalah penting, anda
mesti memahami topik ini sebelum anda dapat memahami proses-proses yang
menyusul.
Di dalam topik ini, kita akan membincangkan maksud pengambilan kakitangan.

Anda kemudiannya akan didedahkan dengan kepentingan pengambilan
kakitangan dan dua model pengambilan kakitangan. Kita akan menyambung
perbincangan kita dengan pandangan menyeluruh tentang sistem pengambilan
kakitangan dan komponen-komponennya. Akhir sekali, kita akan
membincangkan kedudukan pengambilan kakitangan di dalam pengurusan
sumber manusia. Selamat belajar!
3.1 DEFINISI PENGAMBILAN KAKITANGAN

Menurut Heneman, Judge dan Heneman (2000), pengambilan kakitangan
berlaku apabila terdapat persetujuan bersama di antara sesebuah organisasi dan
individu yang akan bekerja dengannya. Ia juga adalah proses yang perlu dilalui
oleh kedua-dua pihak. Berdasarkan amalan tradisi, pengambilan kakitangan
melibatkan organisasi mencari pekerja. Namun, pada masa sekarang, pekerja
turut mencari organisasi yang sesuai dengan mereka. Dalam proses pengambilan
kakitangan, kedua-dua pihak mencari padanan bersama ke arah hubungan yang
boleh dilaksanakan. Berdasarkan ini, ada tiga implikasi bagi organisasi iaitu
perspektif organisasi dan perspektif individu, pengambilan kakitangan sebagai
satu proses atau sistem, dan pengambilan kakitangan yang merasmikan
hubungan kerja. Kita akan melihat setiap perspektif daripada segi definisi yang
diberikan.
3.1.1 Perspektif Organisasi dan Individu

Kedua-dua organisasi dan individu memainkan peranan yang aktif dalam proses
pengambilan kakitangan. Organisasi sedang mencari pekerja manakala individu
inginkan organisasi untuk bekerja. Oleh itu, mereka memerlukan antara satu
sama lain. Maka, kita perlu memikirkan perspektif daripada kedua-dua pihak.

TOPIK 3 PENGENALAN KEPADA PENGAMBILAN KAKITANGAN  41
Daripada perspektif organisasi, pengambilan kakitangan adalah aktiviti yang

membantu organisasi kekal dalam perniagaan, memperolehi keuntungan dan
pertumbuhan. Oleh itu, ia memerlukan pekerja yang boleh membantu mencapai
matlamatnya. Seorang individu pula menganggap pengambilan kakitangan
membantunya mendapatkan pekerjaan, menggunakan kemahirannya,
menambah pengetahuan dan memperoleh ganjaran berdasarkan usaha dan
pengalamannya.
Rajah 3.1: Perspektif-perspektif organisasi dan individu ke atas pengambilan kakitangan
3.1.2 Pengambilan Kakitangan sebagai Proses/Sistem

Apakah yang anda fahami daripada perkataan „proses‰ atau „sistem‰? Proses
adalah aktiviti yang mempunyai langkah-langkah tertentu, manakala sistem
melibatkan aktiviti-aktiviti yang berhubung kait. Cuba lihat sistem badan kita. Ia
terdiri daripada organ-organ yang berhubung kait dan menjalankan fungsi-
fungsi spesifik.
Proses pengambilan kakitangan adalah sama. Ia bukan hanya aktiviti

pengambilan tetapi juga satu proses atau sistem yang terdiri daripada aktiviti
yang berhubung kait. Aktiviti yang dimaksudkan termasuk pengambilan,
pemilihan, membuat keputusan dan tawaran kerja.
Selain itu, pengambilan kakitangan boleh dianggap sebagai proses yang

menentukan dan mengawal aliran calon ke dalam sesebuah organisasi. Ini
dikenali sebagai pengambilan kakitangan dalaman dan luaran.

Rajah 3.2: Proses pengambilan kakitangan
Proses pengambilan kakitangan bermula apabila bilangan kekosongan di dalam

sesebuah organisasi ditentukan hasil daripada perancangan strategik oleh
jabatan sumber manusia. Ini diikuti dengan pengambilan di mana calon-calon
dikenal pasti untuk mengisi kekosongan tersebut. Seterusnya, proses pemilihan
dijalankan. Semasa proses pemilihan, beberapa teknik seperti temu duga dan
ujian-ujian digunakan untuk menilai kesesuaian calon dengan kerja yang
dipohon. Hasil penilaian ini akan digunakan untuk menentukan sama ada calon
tersebut akan diterima atau ditolak. Langkah terakhir di dalam proses
pengambilan kakitangan adalah menawarkan pekerjaan kepada calon yang
berkelayakan dan memenuhi set kriteria.
3.1.3 Membangunkan Hubungan Kerja

Hubungan kerja adalah penting bagi organisasi dan pekerja-pekerjanya. Calon
yang menyertai organisasi diharapkan dapat bekerja dalam tempoh yang lama.
Membangunkan hubungan kerja mengambil kira beberapa keputusan
pengambilan kakitangan. Ini termasuk pengambilan, kenaikan pangkat dan
pemindahan kerana ia akan mempengaruhi keputusan berkenaan keserasian di
antara individu terbabit dan pekerjaan baru tersebut. Keputusan pengambilan
kakitangan yang tidak diambil kira adalah perletakan jawatan, pemberhentian
dan pembuangan. Ini adalah kerana semua keputusan ini akan menamatkan
hubungan kerja.
AKTIVITI 3.1
Bagaimanakah persekitaran sekarang (daripada sudut ekonomi,
politik, teknologi dan lain-lain) menyokong definisi pengambilan
kakitangan yang diberikan di atas?
SEMAK KENDIRI 3.1
Apakah yang anda kehendaki dalam sebarang pekerjaan?
3.2 KEPENTINGAN PENGAMBILAN

KAKITANGAN
Pengambilan kakitangan adalah aktiviti yang sangat penting di dalam sesebuah
organisasi. Kepentingannya dapat dilihat daripada beberapa perspektif iaitu
perspektif strategi organisasi, perspektif sumber manusia dan perspektif
pengurusan. Daripada perspektif strategi organisasi, pengambilan kakitangan
adalah penting untuk memastikan organisasi mempunyai tenaga manusia yang
mencukupi untuk bersaing dalam perniagaan. Kekurangan tenaga manusia tidak
membolehkan ia berbuat demikian. Sebagai contoh, dengan adanya Kawasan
Perdagangan Bebas ASEAN (AFTA), organisasi-organisasi memerlukan tenaga
manusia berpengetahuan (pekerja yang berpengetahuan) yang lebih daripada
biasa untuk memastikan mereka kekal kompetitif.
Daripada perspektif sumber manusia, pengambilan kakitangan adalah penting

kerana ia mencerminkan keberkesanan jabatan sumber manusia sesebuah
organisasi. Demikian juga bagi pengurus, di mana pengambilan kakitangan
adalah penting sebagai ukuran kebolehan pengurus untuk menilai permintaan
dan bekalan tenaga manusia.
SEMAK KENDIRI 3.2

Apakah cabaran-cabaran yang dihadapi oleh seorang pengurus besar
dalam memilih pekerja yang berpengetahuan?

3.3 MODEL PENGAMBILAN KAKITANGAN

Dalam proses pengambilan kakitangan, ada dua jenis keserasian yang perlu
ditekankan. Pertama adalah keserasian di antara individu dan pekerjaan. Kedua
adalah keserasian antara individu dan organisasi. Subtopik ini akan
membincangkan kedua-duanya seperti yang ditunjukkan di dalam model
pengambilan kakitangan. Sila rujuk kepada Rajah 3.3 dan Rajah 3.4.
Keserasian di antara individu dan pekerjaan menjadi nadi proses pengambilan

kakitangan organisasi. Ini adalah kerana sebarang ketidakserasian akan memberi
kesan negatif kepada organisasi dari aspek produktiviti atau kehadiran ke
tempat kerja. Ada empat faktor penting dalam keserasian iaitu:
(a) Satu-satu pekerjaan memerlukan bakal pekerja memenuhi beberapa syarat

seperti mempunyai kelayakan akademik, kemahiran interpersonal dan
pengalaman bagi menerima beberapa faedah;
(b) Individu itu pula perlu mempunyai beberapa kelayakan, iaitu
pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain, dan motivasi;
(c) Keserasian/kesesuaian di antara ciri-ciri pekerjaan dan individu tersebut
adalah perlu; dan
(d) Keserasian yang sesuai akan memberi impak positif kepada hasil sumber
manusia.
3.3.1 Padanan Individu/Pekerjaan
Rajah 3.3: Keserasian individu/pekerjaan

Berdasarkan Rajah 3.3, ada tiga model keserasian. Pertamanya, konsep di dalam
model ini bukanlah baru. Ia menunjukkan individu yang mempunyai
pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain tertentu yang sesuai untuk
pekerjaan tertentu sahaja. Ini adalah konsep yang dibincangkan sekian lama.
Namun, kepentingannya mesti ditekankan. Tambahan lagi, model ini
menunjukkan konsep bahawa seseorang individu yang mempunyai keperluan
atau motivasi mungkin tidak berpuas hati dengan semua pekerjaan kerana
pekerjaan berbeza menawarkan faedah yang berbeza. Oleh itu, perlu bagi
seorang pengurus menyesuaikan skim ganjaran organisasi dengan keperluan
individu.
Cuba ingat apa yang anda pelajari dalam kursus mengenai tingkah laku
organisasi untuk memahami motivasi pekerja.
Kedua, model ini menekankan proses keserasian yang melibatkan dwi-

keserasian di antara pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain
individu, dan keperluan pekerjaan dan keserasian di antara motivasi individu
dan faedah pekerjaan. Dua aspek keperluan pekerjaan mesti ditekankan iaitu
tugas-tugas yang terlibat dan pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri
lain yang akan menentukan hasil tugas-tugas ini. Namun, keperluan pekerjaan
mungkin memerlukan seorang pekerja untuk melakukan tugas-tugas lain yang
melebihi skop tugas hakiki dan pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri
lain. Contohnya, walaupun tidak dinyatakan di dalam spesifikasi tugas bahawa
pekerja mesti melaksanakan tuntutan kerja di luar daerah, dia mungkin perlu
berbuat demikian sebagai memenuhi sebarang tuntutan kerja yang tidak
dijangka.
Ketiga, model tersebut melihat kepada impak hasil sumber manusia yang berkait
dengan keserasian di antara individu dan pekerjaan. Jika mereka serasi,
impaknya akan dicerminkan di dalam prestasi individu. Pekerja akan
melaksanakan kerja dengan baik, jika kerja tersebut sesuai dengannya. Dia
kemudiannya dijangka akan kekal lama dengan organisasi tersebut.
Di samping keserasian individu/pekerjaan, satu lagi bentuk keserasian yang

patut diberikan perhatian oleh sesebuah organisasi adalah di antara individu dan
organisasi. Seksyen berikut akan membincangkan keserasian individu/
organisasi.

AKTIVITI 3.2
Pada pendapat anda, apakah isu-isu utama yang menyebabkan
ketidakpuasan kerja? Apa yang menyebabkan seorang pekerja mencari
pekerjaan lain? Bincangkan isu ini di dalam forum myVLE.
3.3.2 Padanan Individu/Organisasi
Pekerjaan di
masa depan
Rajah 3.4: Padanan individu/organisasi
Padanan individual/organisasi adalah sangat penting kerana ia memberi kesan

kepada hasil sumber manusia. Rajah 3.4 menunjukkannya. Empat elemen
penting di peringkat organisasi adalah:
(a) Nilai-nilai organisasi;
(b) Tanggungjawab baru pekerjaan;
(c) Pekerjaan di masa depan; dan
(d) Variasi kerja.
Nilai-nilai organisasi merujuk kepada sikap dan norma-norma tingkah laku yang
diperlukan oleh sebuah organisasi. Mari kita lihat kejujuran sebagai contoh.

Setiap organisasi perlukan pekerja yang jujur. Nilai-nilai lain termasuk rajin,
jujur dan sangat bermotivasi.
Tanggungjawab baru pekerjaan sebaliknya, merujuk kepada tanggungjawab

yang akan ditambah dari semasa ke semasa. Sesebuah organisasi memerlukan
pekerja yang boleh memenuhi keperluan suatu pekerjaan. Seorang pekerja yang
boleh memenuhi keperluan ini membantu meningkatkan keberkesanan
organisasi dan organisasi tidak lagi perlu mencari pekerja tambahan untuk
melaksanakan tanggungjawab baru tersebut. Sebagai contoh, kolej swasta
mungkin menggaji seorang pemegang ijazah bagi peranan pengarah akademik.
Pada masa yang sama, apabila terdapat permintaan untuk pensyarah, pengarah
akademik tersebut harus menjalankan tugas-tugas seorang pensyarah.
Sementara itu, pekerjaan di masa depan merujuk kepada keserasian

individu/organisasi dalam jangka masa panjang. Ia merujuk kepada
tanggungjawab yang mungkin menjadi perlu, jika seorang pekerja dinaikkan
pangkat atau ditukar ke jabatan lain di dalam organisasi tersebut.
Dari aspek variasi pekerjaan, sesebuah organisasi memerlukan pekerja yang

boleh melakukan berbilang tugas. Ambil seorang jurujual sebagai contoh. Selain
dari menjual produk, dia juga perlu memberikan perkhidmatan selepas jualan.
AKTIVITI 3.3
Berdasarkan kepada keserasian individu/organisasi, cadangkan satu
pekerjaan yang memerlukan seorang pekerja mempunyai beberapa
kemahiran.
3.4 SISTEM PENGAMBILAN KAKITANGAN

Sepertimana yang dijelaskan pada permulaan topik ini, pengambilan kakitangan
bermula apabila seorang pencari kerja dan organisasi berinteraksi. Pencari kerja
memerlukan pekerjaan, sementara organisasi memerlukan pekerja untuk
mengisi kekosongan jawatan sedia ada atau kemungkinan kekosongan jawatan.
Pengambilan kakitangan melibatkan lima komponen iaitu pemohon, organisasi,
proses pengambilan, pemilihan dan pekerjaan. Rujuk kepada Rajah 3.5 bagi
komponen-komponen pengambilan kakitangan ini. Kita telah membincangkan
tentang calon dan organisasi secara panjang lebar pada permulaan topik ini.
Perbincangan yang berikut akan memfokuskan kepada tiga komponen lain iaitu
pengambilan, pemilihan dan pekerjaan.

Dalam sistem pengambilan kakitangan, pengambilan adalah aktiviti pertama

yang akan dijalankan. Ia melibatkan mengenal pasti dan menarik calon-calon
kepada organisasi. Organisasi akan cuba melakukannya melalui pengiklanan,
pameran kerjaya, agensi pengambilan, pengedaran brosur maklumat,
penglibatan pekerja sedia ada dan kaedah-kaedah lain yang sesuai. Manakala,
pekerja mencuba untuk mengenal pasti peluang di dalam organisasi dengan
membaca iklan, menghubungi agensi pekerjaan dan juga menghantar resumeÊ
kepada pelbagai organisasi.
Rajah 3.5: Komponen-komponen pengambilan kakitangan
Komponen berikutnya adalah pemilihan. Pemilihan menekankan proses

penilaian dan kaedah yang diambil oleh organisasi bagi seseorang individu.
Organisasi menggunakan beberapa teknik untuk menilai pengetahuan,
kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain, dan motivasi individu tersebut.
Antaranya adalah perbincangan dan pengisian borang permohonan. Data yang
diperolehi akan dinilai berdasarkan keperluan kerja untuk menentukan
peringkat keserasian di antara individu dan pekerjaan tersebut. Manakala
individu akan menilai organisasi berdasarkan maklumat yang dikumpulkan
melalui:
(a) Wakil organisasi yang terdiri dari pengambil pekerja, pengurus dan -
pekerja;
(b) Brosur dan buku banduan pekerja;
(c) Sumber tidak formal seperti kawan-kawan atau saudara-mara yang bekerja
di organisasi tersebut; dan
(d) Penelitian visual, contohnya, menonton video atau melawat tempat kerja
tersebut.
Peringkat terakhir di dalam komponen ialah penggajian kakitangan. Ia

melibatkan membuat keputusan mengenai sama ada organisasi dan individu
tersebut adalah serasi. Bagi tujuan ini, organisasi perlu menjawab tiga persoalan
utama yang berkait dengan pengambilan kerja kakitangan, seperti yang
ditunjukkan di dalam Rajah 3.6.
Rajah 3.6: Tiga persoalan utama berkaitan dengan penggajian kakitangan
Keserasian adalah lengkap jika calon menerima tawaran kerja dan terma-terma
pekerjaan dijadikan formal.
Seterusnya adalah contoh surat tawaran yang ditulis oleh sebuah organisasi
kepada calon dalaman.

Rajah 3.7: Contoh surat tawaran
Pemohon mesti memutuskan sama ada untuk meneruskan dengan permohonan

atau menarik diri dari proses pemilihan.
3.5 MODEL PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Sebelum anda meneruskan pembelajaran mengenai pengambilan kakitangan di
dalam topik-topik seterusnya, anda perlu tahu di mana kedudukan pengambilan
kakitangan di dalam proses pengurusan sumber manusia. Pengambilan
kakitangan hanyalah sebahagian dari pengurusan sumber manusia yang
meliputi beberapa aktiviti. Oleh itu, ia harus dilihat dalam konteks proses
sumber manusia yang lebih luas. Rajah 3.8 menunjukkan model pengurusan
sumber manusia. Elemen-elemen di dalam model tersebut adalah keserasian
individu/kerja, aktiviti sumber manusia, hubungan silang antara aktiviti dan
pengaruh luaran.

Rajah 3.8: Model pengurusan sumber manusia
(a) Keserasian Individu/Kerja

Keserasian di antara individu dan kerja adalah aspek yang sangat penting
di dalam pengurusan sumber manusia. Ini adalah kerana semua aktiviti
pengurusan akan memberi kesan langsung ke atas perangkaan dan
penyelenggaraan kerja kakitangan. Keserasian ini adalah penting bagi hasil
sumber manusia yang positif.
(b) Aktiviti-aktiviti sumber manusia

Setiap aktiviti sumber manusia di dalam sebuah organisasi boleh
diklasifikasikan kepada dua kategori iaitu aktiviti sokongan atau fungsian.
Aktiviti sokongan tidak mempunyai kesan langsung ke atas keserasian di
antara seorang individu dan kerja. Namun begitu, mereka boleh
menyumbang input kepada aktiviti fungsian. Sebagai tambahan, aktiviti
sokongan adalah prasyarat bagi aktiviti pengambilan kakitangan. Strategi
dan perancangan, analisis kerja dan ukuran adalah contoh aktiviti-aktiviti
sokongan.
Aktiviti fungsian adalah berbeza dari aktiviti sokongan. Mereka

mempunyai kesan langsung ke atas keserasian individu dan kerja,
seterusnya, ke atas hasil sumber manusia. Antara contoh aktiviti fungsian
adalah pengambilan kakitangan dalaman dan luaran, latihan dan
pembangunan, pembayaran gratuiti dan komunikasi dengan pekerja.

(c) Hubungan antara Aktiviti-aktiviti

Walaupun setiap aktiviti fungsian sumber manusia ditadbir berasingan,
mereka berhubung kait. Mari kita lihat tentang menggaji pekerja baru. Ia
melibatkan membuat keputusan sama ada menggaji seorang dari luar atau
dalam organisasi, kelayakan yang diperlukan oleh pemohon, ganjaran-
ganjaran yang ditawarkan juga termasuk jenis latihan dan pembangunan
yang akan diberikan dan seterusnya. Semua aktiviti ini adalah berhubung
kait.
(d) Pengaruh-pengaruh Luaran

Pengaruh-pengaruh luaran boleh memberi impak yang besar ke atas
aktiviti-aktiviti sumber manusia, keserasian individu/kerja dan hasil
sumber manusia. Contohnya termasuk iklim ekonomi, pasaran buruh,
kesatuan sekerja, dan juga undang-undang dan peraturan. Kita akan
membincangkan topik ini secara terperinci dalam Topik 4.
 Pengambilan kakitangan berlaku apabila ada persetujuan bersama di antara

organisasi dan individu.
 Model pengambilan kakitangan merangkumi keserasian individu/pekerjaan
dan individu/organisasi.
 Keserasian adalah penting untuk memastikan pengekalan pekerja.
 Model yang diberikan dalam topik ini menunjukkan kedudukan
pengambilan kakitangan dalam pengurusan sumber manusia.
Keserasian Pengambilan kakitangan

Keperluan-keperluan pekerjaan

1. Namakan tiga kesan pengambilan kakitangan daripada perspektif

individu.
2. Berikan tiga sebab kenapa pengambilan kakitangan adalah penting.
3. Syarikat XYZ mempunyai kekosongan jawatan untuk seorang jurutaip
dan seorang penyambut tetamu. Kelayakan akademik untuk kedua-dua
jawatan adalah sama iaitu pemohon mestilah pemegang Sijil Pelajaran
Malaysia (SPM). Bagaimana syarikat akan menentukan yang mana di antara
keduanya akan menjadi calon yang lebih baik bagi setiap jawatan?
4. Huraikan mana-mana tiga hasil dari keserasian individu/kerja dan
individu/organisasi.
1. Senaraikan lima komponen sistem pengambilan kakitangan.
2. Dengan mengambil kira pengalaman anda di dalam pekerjaan terakhir atau

terkini anda, gunakan komponen di dalam model pengambilan kakitangan
untuk menjelaskan proses pengambilan kakitangan yang telah berlaku sehingga
dan termasuk masa anda ditawarkan pekerjaan. Jelaskan proses tersebut dari
perspektif seorang pemohon. Butiran-butiran berikut adalah sebagai panduan
anda. Tulis jawapan anda kepada soalan-soalan yang diberikan.
Perspektif Calon
(i) Pengambilan:
 Kenapakah anda mencari pekerjaan di dalam organisasi tersebut?
 Bagaimanakah anda dapat membuat organisasi percaya bahawa
anda adalah calon yang sesuai?
(ii) Pemilihan:
 Bagaimanakah anda mengumpul maklumat tentang keperluan
pekerjaan dan faedahnya?
 Bagaimanakah anda menilai pengetahuan, kemahiran, kebolehan
dan ciri-ciri lain anda?
(iii) Pekerjaan:
Kenapakah anda menerima tawaran kerja tersebut?

Topik  Pengambilan
4 Dalaman
HASIL PEMBELAJARAN
1. Memeriksa perbezaan umum di antara pengambilan dalaman dan
luaran;
2. Mendefinisikan pengambilan dalaman;
3. Membezakan di antara laluan kerjaya tradisional dan inovatif;
4. Membezakan tiga jenis laluan kerjaya inovatif;
5. Menilai empat medium komunikasi utama dalam pengambilan
dalaman;
6. Menerangkan tiga jenis sistem pengambilan dalaman; dan
7. Membandingkan enam jenis sumber pengambilan dalaman.
 PENGENALAN
Adakah anda pernah melihat iklan jawatan kosong di laman web intranet
syarikat anda? Pengiklanan bagi pembukaan dalaman adalah cara
menyampaikan mesej tentang aktiviti pengambilan dalaman yang aktif dalam
sesebuah organisasi.
Mengikut kebiasaan, apabila ada kekosongan jawatan untuk diisi, organisasi

akan cuba mencari pengganti yang sesuai dalam pasaran kerja. Ini melibatkan
mereka yang tidak bekerja, graduan baru, pekerja syarikat lain dan pesara.
Kita sering terlepas pandang bahawa pekerja sedia ada mungkin berkelayakan.
Pengambilan dari dalam atau luar melibatkan strategi perancangan dan
pembangunan. Dalam topik ini, kita akan membincangkan proses pengambilan
dalaman.

TOPIK 4 PENGAMBILAN DALAMAN  55
4.1 DEFINISI
Pengambilan dalaman merujuk kepada proses mengenal pasti dan menarik
pemohon kerja daripada tenaga kerja dalam organisasi untuk mengisi
kekosongan jawatan sedia ada.
Jika dilihat daripada sudut pemilihan calon, pengambilan dalaman berbeza

daripada pengambilan luaran. Pengambilan luaran memfokus kepada calon dari
luar organisasi, sementara pengambilan dalaman menawarkan peluang kepada
pekerja sedia ada.
Kebiasaannya, proses dalaman bermula dengan siri perancangan diikuti dengan

pembangunan strategi pengambilan. Usaha kemudiannya dibuat untuk
pengambilan dalaman. Rajah 4.1 adalah ringkasan proses pengambilan dalaman.
Rajah 4.1: Proses pengambilan dalaman
AKTIVITI 4.1
Senaraikan perbezaan di antara pengambilan dalaman dan
pengambilan luaran.
4.2 PERANCANGAN PENGAMBILAN

DALAMAN
Perancangan bagi pengambilan dalaman adalah langkah awal yang perlu diberi
perhatian sepenuhnya oleh sesebuah organisasi sebelum ia boleh mula mengenal
pasti dan melakukan pengambilan dalaman untuk mengisi kekosongan jawatan.
Bagi memadankan calon dalaman dengan jawatan secara efektif, organisasi perlu
memfokuskan kepada tiga faktor utama dalam merangka pelan. Rajah 4.2
menjelaskan ketiga-tiga faktor ini.

56  TOPIK 4 PENGAMBILAN DALAMAN
Rajah 4.2: Tiga faktor utama dalam merangka perancangan pengambilan dalaman
4.2.1 Laluan Kerjaya

Pasaran buruh luar boleh dibahagikan kepada segmen atau strata tenaga kerja,
iaitu calon yang dianggap sesuai dan berkelayakan untuk mengisi kekosongan
jawatan. Buruh dalaman juga boleh dibahagikan kepada pelbagai kategori.
Sebagai contoh, ada pekerja yang berpotensi dan ada yang tidak berpotensi.
Mungkin ada pekerja dengan pengetahuan teknikal dan mereka yang tiada
pengetahuan teknikal sama sekali. Oleh itu, sesebuah organisasi perlu
melaksanakan set struktur kerjaya untuk setiap jawatan yang ditawarkannya.
Laluan kerjaya menerangkan siri langkah progresif yang ditawarkan oleh

syarikat kepada pekerja untuk bergerak lebih maju dalam kerjayanya. Langkah
ini mungkin membolehkan beliau menjawat sebarang jawatan mengikut
kebolehannya di dalam organisasi. Ada banyak faktor yang mempengaruhi
laluan kerjaya. Antaranya ialah pekerja itu sendiri, organisasi, kesatuan buruh
dan ciri-ciri pasaran buruh.
Ada dua jenis laluan kerjaya yang akan menentukan yang paling layak mengisi
kekosongan jawatan tersebut. Ini digambarkan di dalam Rajah 4.3.
Rajah 4.3: Dua jenis laluan kerjaya untuk menentukan siapa yang layak mengisi
kekosongan jawatan di dalam sebuah organisasi

(a) Laluan Kerjaya Tradisional

Laluan kerjaya ini menekankan pergerakan dari bawah ke atas di dalam
hierarki organisasi. Rajah 4.4 menunjukkan dua contoh laluan tradisional.
Pergerakan berhubung dengan laluan tradisional biasanya dianggap
sebagai aktiviti kenaikan pangkat. Ini adalah kerana setiap pergerakan atau
pemindahan adalah ke arah peringkat yang lebih tinggi berbanding
jawatan yang dipegang oleh pekerja tersebut sekarang. Oleh itu, pekerja
cenderung melihat laluan ini sebagai ganjaran kerana pergerakan ke arah
jawatan yang lebih baik biasanya diiringi dengan kenaikan gaji dan
perubahan jawatan yang lebih baik. Situasi ini membawa kepada
persaingan antara pekerja jika mereka ingin berjaya di dalam struktur
laluan kerjaya tradisional. Ini adalah kerana jawatan tinggi di dalam
organisasi adalah terhad.
Rajah 4.4: Contoh laluan kerjaya tradisional bagi operator dan jurutera
Namun begitu, kadang-kadang terdapat perubahan lateral dalam laluan

kerjaya tradisional bagi pekerja yang mempunyai pengalaman yang luas.
Ini termasuk pengalaman umum atau khusus dan juga pengalaman di
peringkat jabatan atau korporat. Pekerja sedemikian dianggap
berkelayakan dan bersedia untuk diambil bekerja di sebarang peringkat di
dalam organisasi.
Laluan kerjaya tradisional masih diamalkan oleh banyak organisasi kerana

ia lebih mudah ditadbir. Organisasi hanya perlu mengenal pasti pekerja
yang sesuai bagi peringkat kekosongan jawatan yang terbabit bagi mengisi
jawatan tersebut. Namun demikian, ia mungkin menjejaskan usaha
padanan sesuai antara pekerja dan pekerjaan disebabkan fleksibiliti yang
terhad. Sebagai contoh, calon yang paling layak untuk satu kekosongan

jawatan mungkin datang dari jabatan yang berlainan di dalam organisasi

atau pekerja terbabit mungkin berada di dua atau tiga peringkat lebih
rendah daripada peringkat jawatan yang kosong itu.
(b) Laluan Kerjaya Inovatif

Dalam laluan kerjaya inovatif, pergerakan pekerja tidak hanya terhad
kepada pergerakan daripada bawah ke atas. Laluan kerjaya ini boleh
berbentuk pergerakan mendatar, malahan juga pergerakan daripada atas
ke bawah. Tujuan pergerakan demikian adalah menggalakkan
pembelajaran berterusan dan membolehkan pekerja menyumbang
sepenuhnya kepada organisasi. Laluan kerjaya inovatif agak berbeza
dengan laluan kerjaya tradisional. Objektifnya adalah memastikan setiap
pekerja diberi peluang untuk naik ke peringkat yang lebih tinggi di dalam
organisasi.
Kebanyakan organisasi mengambil pergerakan yang inovatif untuk

menjadi lebih fleksibel dalam usaha mereka menghadapi pertumbuhan
dalam sektor teknologi dan globalisasi. Selain daripada itu, pertumbuhan
perlahan sesetengah organisasi akibat daripada ekonomi global memaksa
mereka mencari alternatif lain untuk memaksimumkan kebolehan tenaga
kerja sedia ada. Laluan kerjaya inovatif mungkin fleksibel tetapi ia juga
mungkin sukar untuk ditadbir.
Ada tiga jenis laluan kerjaya inovatif. Mereka adalah laluan selari, laluan
lateral dan laluan kekisi seperti dinyatakan di dalam Rajah 4.5.
Rajah 4.5: Tiga jenis laluan inovatif
(i) Laluan Selari

Laluan ini membolehkan pengkhususan kerja sama ada dalam bidang
teknikal atau pengurusan. Ia membolehkan pekerja membina
portfolio di dalam bidang masing-masing seperti ditunjukkan di

dalam Rajah 4.6. Kedua-dua laluan menawarkan ganjaran dan status

yang sama.
Rajah 4.6: Contoh laluan selari
Dalam amalan tradisional ini, pekerja dalam bidang teknikal seperti

kejuruteraan mesti bertukar daripada jawatan teknikal ke pengurusan
jika mereka inginkan jawatan dan pakej ganjaran yang lebih tinggi.
Dengan kata lain, jawatan dan pakej ganjaran pakar teknikal tidak
sepadan dengan pengurus. Walaupun demikian, di bawah laluan
selari, pekerja dalam kedua-dua bidang ini akan menerima pakej
ganjaran yang setara.
(ii) Laluan lateral

Di bawah laluan lateral, pergerakan pekerja adalah mendatar dan
mungkin tidak ada kenaikan pangkat. Ini bermakna pekerja telah
memaksimumkan sumbangannya kepada organisasi dengan
memegang beberapa jawatan di peringkat yang sama untuk jangka
masa yang diberi. Laluan sebegini memerlukan pekerja yang
mempunyai pelbagai kepakaran dan kebolehan semasa menjalankan
tugas. Rajah 4.7 menggambarkan contoh laluan lateral.

Rajah 4.7: Contoh laluan lateral
(iii) Laluan kekisi

Laluan ini membenarkan semua bentuk pergerakan sama ada menaik,
melintang atau menurun. Ini untuk memastikan seorang pekerja
berkelayakan sebelum beliau dinaikkan pangkat. Rajah 4.8
menggambarkan laluan kekisi.
Rajah 4.8: Contoh laluan kekisi
Sesebuah organisasi perlu memikirkan beberapa langkah jika ia ingin

menyingkirkan kesan negatif dalam melaksanakan laluan inovatif. Jadual 4.1
menerangkan langkah-langkah ini secara terperinci.
Jadual 4.1: Langkah-langkah untuk Mengatasi Kesan-kesan Negatif

dalam Menggunakan Laluan Inovatif
Langkah Justifikasi
(a) Melaksanakan  Untuk dilaksanakan dengan sistem ganjaran sedia ada.
pakej ganjaran  Contoh-contoh adalah ganjaran berdasarkan:
alternatif
 Pengetahuan dan kepakaran pekerja; dan
 Sumbangan keseluruhan pekerja.
(b) Menubuhkan  Ini mungkin meningkatkan autonomi dan cabaran kerja.

kumpulan tenaga  Ahli kumpulan bertanggungjawab terhadap tugas yang
kerja dijalankan.
(c) Menawarkan  Organisasi mengadakan bengkel dan menawarkan nasihat
perkhidmatan kepada pekerja-pekerjanya.
kaunseling  Organisasi memastikan pekerja mempunyai idea
bagaimana untuk merancang pergerakan kerjaya di dalam
organisasi.

(d) Melaksanakan  Untuk mengurangkan kebosanan kerja yang mungkin

jawatan alternatif dihadapi pekerja, langkah-langkah berikut boleh
dilaksanakan:
ă Penempatan perindustrian
ă Cuti sabatikal.
 Tujuannya adalah untuk:
ă Memastikan kerja itu memberikan cabaran baru
kepada pekerja.
ă Membolehkan pekerja memperoleh kemahiran baru
dan meningkatkan pengetahuan.

AKTIVITI 4.2
Setelah mempelajari tentang laluan kerjaya, bincangkan kesan-kesan
negatif yang mungkin dihadapi oleh sebuah organisasi jika ia
menggunakan pendekatan laluan kerjaya inovatif.

4.2.2 Polisi Kerjaya

Apabila merangka perancangan pengambilan dalaman, langkah kedua yang
perlu difikirkan berkait dengan dasar kerjaya dalam sesebuah organisasi. Laluan
kerjaya hanya menggambarkan hubungan di dalam jawatan tertentu dan tidak
meliputi undang-undang tentang pergerakan pekerja dan jawatan tersebut. Oleh
itu, pengurus sumber manusia perlu merangka satu polisi untuk mengawal
pergerakan di dalam organisasi. Polisi tersebut akan mengandungi kriteria
untuk pergerakan tersebut. Jika polisi ini dirangka dan dilaksanakan dengan
baik, ia akan menjadi adil dan diterima baik oleh pekerja. Sebaliknya, jika polisi
ini tidak jelas, masalah seperti pilih kasih dan diskriminasi mungkin timbul.
Ciri-ciri polisi yang baik adalah ditunjukkan di dalam Rajah 4.9:

Rajah 4.9: Ciri-ciri polisi yang baik
Selain daripada merangka polisi, senarai kriteria kerjaya juga patut dirumuskan.
Kriteria dalam polisi kerjaya boleh digunakan untuk menentukan pekerja yang
paling berkelayakan untuk mengisi kekosongan jawatan. Secara umum, kriteria-
kriteria ini berdasarkan beberapa faktor:
(a) Kekananan;
(b) Tahap pengalaman;
(c) Pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lainlain; dan
(d) Tanggungjawab jawatan tersebut.
4.2.3 Isu-isu Pentadbiran

Isu-isu pentadbiran harus dipertimbangkan dalam merangka pengambilanan
dalaman selain daripada menentukan laluan kerjaya dan merangka polisi. Rajah
berikut menggambarkan isu-isu pentadbiran yang perlu dipertimbangkan oleh
sesebuah organisasi apabila menjalankan pengambilan dalaman.

Rajah 4.10: Isu-isu pentadbiran untuk dipertimbangkan semasa pengambilan dalaman
(a) Borang Permohonan untuk Kekosongan Jawatan

Borang ini penting bagi mendapat kelulusan daripada pihak pengurusan
atasan bagi mengisi kekosongan jawatan. Ini dilakukan untuk memastikan
tidak ada konflik antara perancangan objektif dan perancangan strategik
organisasi.
(b) Penyelarasan
Usaha-usaha pengambilan luaran dan dalaman mesti diselaraskan
berdasarkan falsafah pengambilan organisasi. Jika tidak, organisasi akan
menghadapi kesukaran.
Contoh:
Jika dua pengambil pekerja(recruiters) menjalankan pengambilan dalaman
dan luaran serentak, organisasi mungkin akhirnya akan mendapat dua calon
untuk satu kekosongan jawatan.
Ini mungkin juga terjadi apabila organisasi hanya memfokus pada

pengambilan luaran untuk mengisi satu kekosongan jawatan. Motivasi dan
dedikasi pekerja-pekerja sedia ada di dalam organisasi mungkin terjejas.
Sebaliknya, jika sesebuah organisasi hanya mengamalkan pengambilan
dalaman, ia mungkin akan mengisi kekosongan jawatan dengan pekerja
sedia ada yang mungkin tidak mempunyai kelayakan yang setara dengan
orang luar. Bagi mengelakkan situasi sedemikian, pengambil pekerja mesti
bekerjasama dengan pengurus pengambilan untuk menyelaraskan aktiviti
pengambilan.
Untuk menyelaraskan kedua-dua kaedah pengambilan, kepakaran

pengambilan adalah perlu untuk memastikan kakitangan dalaman
dipertimbangkan semasa proses pengambilan. Pada masa yang sama,
piawaian yang jelas mesti dipatuhi terutama yang berkaitan dengan
bilangan dan jenis calon yang akan dipilih, sama ada dalaman atau luaran.

(c) Bajet
Bajet mesti dipantau dengan teliti untuk pengambilan dalaman kerana kos
pengambilan yang terlibat bagi pengambilan luaran dan dalaman adalah
berbeza.
(d) Garis Panduan Pengambilan

Ini adalah dokumen rasmi yang menjelaskan proses-proses yang perlu
diambil untuk menarik calon-calon yang berpotensi bagi jawatan kosong.
Antara isu-isu yang perlu disentuh dalam garis panduan ini termasuk
masa, kewangan, aktiviti kakitangan yang terlibat dan langkah-langkah
untuk mengisi kekosongan jawatan berkenaan.
AKTIVITI 4.3
Anggap anda sekarang bekerja di sebuah firma yang terkenal di Kuala

Lumpur. Kadangkala, anda merasa bosan dengan rutin kerja dan tahap
motivasi anda menurun. Selain daripada kenaikan pangkat, apakah
faktor lain yang boleh membantu meningkatkan motivasi anda?
Bincangkan isu ini di dalam myVLE forum.
Berehat sebentar dan renung kata hikmah berikut.
„Kebolehan adalah apa yang anda mampu lakukan. Motivasi menentukan

apa yang anda lakukan. Sikap menentukan sebaik mana anda
melakukannya.‰
Lou Holtz
4.3 PEMBANGUNAN STRATEGI

PENGAMBILAN DALAMAN
Mari kita teruskan perbincangan kita dengan memeriksa pembangunan strategi
pengambilan dalaman.
Apabila perancangan bagi pengambilan dalaman selesai, organisasi perlu

merangka strategi pengambilan untuk dilaksanakan. Ini termasuk sumber
pengambilan yang sesuai, bagaimana memilih mereka dan bila untuk
mendapatkan pemohon pekerjaan berpotensi dari dalam organisasi.

4.3.1 Sistem Pengambilan Dalaman

Sistem pengambilan dalaman dapat diamalkan oleh sesebuah organisasi bagi
menentukan di mana ia boleh mendapatkan calon dalaman yang sesuai.
Tiga jenis sistem pengambilan dalaman digambarkan di dalam Rajah 4.11.
Rajah 4.11: Tiga jenis sistem pengambilan dalaman

(a) Sistem Pengambilan Dalaman Terbuka
Di bawah sistem ini, maklumat tentang kekosongan jawatan akan diberikan
kepada semua pekerja. Kelebihan sistem ini adalah ia memberi peluang
kepada semua pekerja untuk menilai sendiri kelayakan mereka dalam
menepati keperluan jawatan yang ingin diisi. Ia dapat mengelakkan
masalah pilih kasih oleh penyelia atau pihak pengurusan atasan. Namun
begitu, sistem pengambilan terbuka mungkin menghasilkan persaingan
tidak sihat di kalangan pekerja. Tambahan lagi, pekerja akan menjadi
kecewa jika mereka gagal dalam permohonan tersebut. Pihak pengurusan
juga mungkin mengambil masa yang lama untuk menapis dan memberi
maklum balas kepada ramai pekerja. Langkah-langkah yang diambil untuk
mengisi kekosongan jawatan di bawah sistem terbuka digambarkan di
dalam Rajah 4.12.

Rajah 4.12: Sistem pengambilan dalaman terbuka
(b) Sistem Pengambilan Dalaman Tertutup

Di dalam sistem ini, berita mengenai kekosongan jawatan di dalam
organisasi tidak dikongsi dengan pekerja. Pekerja rata-ratanya tidak
menyedari ada kekosongan jawatan di peringkat lebih tinggi. Sistem ini
adalah lebih efektif kerana ia menjimatkan masa dalam mengenal pasti
calon dalaman yang sesuai. Ia juga melibatkan kos yang lebih rendah.
Namun, sistem ini hanyalah sesuai jika organisasi mempunyai set
pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain pekerja yang lengkap,
dan terkini. Jika maklumat pekerja tidak dikemas kini secara kerap,
organisasi mungkin akan terlepas pandang calon-calon berkelayakan.
Kemungkinan terjadinya isu pilih kasih lebih kerap timbul dalam sistem ini
apabila pihak pengurusan memilih daripada kalangan calon dalaman
untuk mengisi kekosongan jawatan. Rajah 4.13 menggambarkan aliran
proses bagi mengisi kekosongan jawatan di bawah sistem tertutup.

Rajah 4.13: Sistem pengambilan dalaman tertutup
(c) Sistem Pengambilan Dalaman Terfokus

Sistem ini menggabungkan kedua-dua sistem terbuka dan tertutup di mana
ia menyebarkan berita mengenai kekosongan jawatan. Pada masa yang
sama, pihak pengurusan cuba mengenal pasti calon-calon yang
berkelayakan. Sistem ini bukan hanya menghasilkan ramai pemohon tetapi
julat pemohon juga lebih luas. Dengan kata lain, semua pekerja diberi
peluang yang sama untuk memohon jawatan tersebut, sementara
organisasi berusaha mencari bakat yang ada. Namun begitu, sistem ini
memakan masa yang lama dan melibatkan kos yang tinggi.
Antara ketiga-tiga sistem pengambilan, sistem terfokus nampaknya agak

idealistik bagi organisasi memandangkan organisasi selalunya kekurangan
sumber. Oleh itu, organisasi biasanya memilih sama ada sistem tertutup
atau terbuka. Tiga kriteria yang perlu dipertimbangkan apabila memilih
sistem pengambilan diterangkan dalam Jadual 4.2.

Jadual 4.2: Tiga Kriteria untuk Menentukan Sistem Mana yang Harus Dipilih
Kriteria Sistem Tertutup Sistem Terbuka

Kos mencari Kos di bawah sistem tertutup ă
eksekutif adalah jauh lebih rendah. Namun
begitu, kos guaman bagi kes berat
sebelah dan diskriminasi boleh
menjadi agak tinggi jika
ditanggung dalam pemilihan
pekerja, terutamanya yang
berkaitan dengan kumpulan
minoriti dan perempuan.
Maklum balas Jimat masa dan lebih responsif ă
segera dibandingkan dengan sistem-
sistem lain apabila jawatan
tertentu perlu diisi serta- merta.
Penemuan Jawatan tertentu memerlukan  Boleh menarik ramai pekerja
bakat pengetahuan, kemahiran, untuk memohon dan menemui
kebolehan dan ciri-ciri lain yang bakat yang pihak pengurusan
spesifik. Sistem tertutup akan telah terlepas pandang.
membantu mengenal pasti  Menggalakkan pertukaran
pemohon pekerjaan yang sesuai. daripada jawatan yang kritikal
dan sukar untuk diisi kepada
jawatan yang disukai oleh
majoriti pekerja di dalam
organisasi.
 Meningkatkan isu-isu
kekosongan jawatan bagi
bidang-bidang spesifik.
4.3.2 Sumber-sumber Pengambilan Dalaman

Apabila organisasi mengenal pasti bila dan di mana untuk mendapatkan pekerja,
ia boleh memilih pendekatan yang sesuai dalam pengambilan calon-calon yang
berkelayakan.
Kaedah dan aktiviti yang boleh digunakan oleh sesebuah organisasi dalam
mengambil tenaga kerja yang sedia ada termasuk:
 Menyampaikan berita mengenai jawatan;
 Rujukan pekerja;
 Inventori kebolehan;
 Program penggantian;

 Intranet; dan
 Pencalonan.
(a) Menyebarkan Berita Tentang Jawatan

Pengumuman satu jawatan dalam organisasi adalah sama dengan
pengiklanan yang digunakan dalam pengambilan luaran. Pengumuman ini
mengandungi maklumat mengenai keperluan jawatan dan cara memohon.
Pengumuman pekerjaan boleh dibuat melalui papan kenyataan, risalah, e-
mel atau intranet (Rajah 4.14). Pengumuman pekerjaan yang baik akan
menjelaskan keperluan pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri
lain bagi memastikan kerja tersebut dapat diselesaikan.
Rajah 4.14: Beberapa medium untuk menyebarkan berita tentang jawatan
Menggunakan pengumuman pekerjaan seperti ini memerlukan perhatian

khas kerana anda perlu memaklumkan kepada pemohon-pemohon jika
mereka berjaya. Selain daripada itu, anda juga perlu menjelaskan kepada
pekerja kenapa beliau gagal mendapatkan pekerjaan yang dipohonnya
supaya beliau mendapat peluang untuk memperbetulkan dan
meningkatkan dirinya.
(b) Rujukan Pekerja

Pekerja boleh merujuk calon-calon yang sesuai dan berkelayakan (dari
dalam organisasi) untuk membantu mengisi kekosongan jawatan. Sesebuah
organisasi boleh memberi ganjaran kepada pekerja bagi rujukan yang
berjaya. Bagi memastikan keberkesanan rujukan dalaman, pekerja patut
membiasakan diri dengan kelayakan yang diperlukan bagi sesuatu
jawatan. Namun begitu, kaedah ini tidak selalunya diamalkan bagi
pengambilan dalaman.
(c) Inventori Kebolehan

Inventori kebolehan ialah fail yang mengandungi maklumat tentang
pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain seseorang pekerja. Ia
membantu pihak pengurusan atasan mengenal pasti dan menentukan calon

yang sesuai untuk mengisi kekosongan jawatan. Rajah 4.15 menunjukkan

elemen-elemen yang terdapat di dalam fail inventori kebolehan.
Rajah 4.15: Contoh elemen-elemen yang ditemui dalam fail inventori kebolehan

Organisasi selalunya menghadapi kesukaran dalam menggunakan

inventori kebolehan. Mereka perlu menggunakan masa yang banyak
untuk merekod dan mengemaskinikan data di dalam inventori. Ada
kalanya ada terlampau banyak maklumat yang tidak relevan atau tidak
teratur yang ditambah ke dalam inventori kebolehan tersebut. Ini
membuatkan pihak pengurusan sukar mendapatkan sebarang maklumat
berguna yang senang digunakan dan ringkas termasuk:
(i) Format-format pengumpulan data yang ringkas dan senang
difahami;
(ii) Kaedah yang mudah untuk mengemas kini maklumat asas dalam
sela masa yang tetap;
(iii) Kerahsiaan maklumat dijamin; dan
(iv) Pelaksanaan audit ke atas ketepatan dan kesahan.
(d) Program Penggantian

Program penggantian adalah inisiatif sumber manusia untuk mengisi
jawatan pengurusan untuk masa yang terdekat. Banyak program
penggantian terdapat dalam bentuk carta penggantian yang
menggambarkan pengurusan peringkat tengah dan atasan. Selain daripada
ini, ia juga menunjukkan kepada calon yang sedia ada tentang bakal calon
yang berikutnya bagi jawatan tersebut.
(e) Intranet
Laman web dalaman sebuah organisasi boleh digunakan sebagi sumber
pengambilan memandangkan maklumat tentang kekosongan jawatan
boleh disebarkan dengan pantas. Ia juga membolehkan pekerja
berkelayakan dari dalam organisasi mengisi borang permohonan dalam
talian secara terus di dalam laman web tersebut.
(f) Pencalonan
Secara umumnya, penyelia dan rakan setugas mencalonkan calon yang
sesuai daripada kalangan tenaga kerja sedia ada. Ia membentuk sumber
yang baik bagi pengambilan dalaman memandangkan penyelia dan rakan
setugas sudah biasa dengan kelayakan dan kebolehan rakan sekerja mereka
dan bagaimana mereka dapat membantu kejayaan organisasi.

4.3.3 Pemilihan Sumber-sumber

Terdapat beberapa kriteria pemilihan yang perlu diambil kira oleh sesebuah
organisasi untuk menentukan sumber pengambilanngambilan yang sesuai. Ini
termasuk:
 Bilangan pekerja;
 Kualiti pekerja;
 Bajet; dan
 Kewajipan kontraktual.
(a) Bilangan Pekerja

Pilihan sumber pengambilan bergantung kepada jumlah calon dalaman yang
akan diambil. Penyebaran berita tentang kekosongan jawatan dan intranet
dapat memberikan sejumlah besar bilangan calon dari dalam organisasi
dibandingkan dengan sumber pengambilan yang lain.
(b) Kualiti Pekerja

Menggunakan inventori kebolehan sebagai program penggantian boleh
menghasilkan calon dalaman berkelayakan berdasarkan atas perspektif
pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain.
(c) Bajet
Mencalonkan dan merujuk rakan setugas dan calon biasanya tidak
melibatkan kos yang tinggi. Sebaliknya, penggunaan intranet dan program
penggantian boleh melibatkan kos pentadbiran yang lebih tinggi.
(d) Kewajipan Kontraktual/Perundangan

Secara umumnya, sesebuah organisasi berkewajipan untuk memenuhi
kewajipan kontraktual antara pihak pengurusan dan kesatuan buruh
berkenaan dengan sumber pengambilan yang patut digunakan apabila
pengambilan dibuat dari dalam organisasi untuk mengisi kekosongan
jawatan.
4.3.4 Bila untuk Mencari

Sebelum pencarian untuk calon pekerjaan yang sesuai boleh bermula, organisasi
perlu mengambil kira masa yang akan diambil untuk mengambil dan juga
langkah yang patut digunakan sepanjang proses pengambilan.

(a) Masa Diambil untuk Mengisi Kekosongan Jawatan

Pengambilan dalaman berbeza dengan pengambilan luaran di mana setiap
kali seorang pekerja dalaman diambil untuk mengisi kekosongan jawatan,
ini menghasilkan kekosongan baru. Oleh itu, merancang kaedah untuk
mengisi kekosongan jawatan adalah sangat penting.
(b) Aliran Aktiviti Pengambilan

Aliran aktiviti pengambilan adalah penting untuk memastikan aktiviti
pengambilan dalaman dan luaran diselaraskan dengan konsisten.
Lazimnya, sesebuah organisasi akan mencuba dengan proses pengambilan
secara dalaman sebelum membuat pengambilan secara luaran.
AKTIVITI 4.4
Kunjungi laman web Kementerian Sumber Manusia di:

http://www.mohr.gov.my/index.php/ms/
4.4 MEDIUM KOMUNIKASI DAN MESEJ

Pencarian calon yang sesuai dilakukan selepas fasa perancangan dan selepas
strategi pengambilan ditetapkan. Fasa ini melibatkan pembangunan mesej dan
medium komunikasi.
4.4.1 Mesej Komunikasi

Mesej yang perlu disampaikan bagi pengambilan dalaman adalah sama dengan
pengambilan luaran dan dibahagikan kepada empat jenis yang spesifik (Jadual
4.3) iaitu:
(a) Mesej tradisional;
(b) Mesej realistik;
(c) Mesej yang mendapat perhatian; dan
(d) Mesej terfokus.

Jadual 4.3: Empat Jenis Mesej Komunikasi Pengambilan
Mesej Pengambilan
Justifikasi
Pengambilan
Mesej Tradisional Maklumat yang diberikan adalah kurang tepat dan
kurang lengkap.
Mesej Realistik Mengandungi maklumat sebenar tentang jawatan
termasuk aspek-aspek positif dan negatif jawatan
berkenaan.
Mesej yang Mendapat Mesej yang menawarkan insentif-insentif kewangan atau
Perhatian bukan kewangan kepada calon-calon pekerjaan.
Mesej Terfokus Mesej yang menjelaskan kenapa jawatan spesifik adalah
padanan atau tidak dengan keperluan dan kelayakan
calon pekerjaan tersebut.
4.4.2 Medium Komunikasi

Medium yang boleh digunakan oleh organisasi di dalam pengambilan dalaman,
dengan niat untuk mengumumkan kewujudan kekosongan jawatan, termasuk:
(a) Pengumuman Jawatan

Medium ini digunakan untuk menyebarkan berita tentang wujudnya
peluang di dalam organisasi. Ini selalunya diselaraskan oleh jabatan
sumber manusia.
(b) Dokumen Bertulis yang Lain

Risalah dan memo edaran digunakan untuk menyampaikan lebih banyak
maklumat berkenaan lokasi dan organisasi berserta keperluan kekosongan
tersebut.
(c) Penyelia dan Rakan Setugas

Penyelia dan rakan setugas bertindak sebagai pembawa mesej kepada calon
pekerjaan yang berpotensi di dalam organisasi. Mereka boleh memberikan
gambaran yang lebih jelas tentang apa yang diperlukan dalam jawatan
kosong ini kepada calon yang berpotensi.
(d) Sistem Tidak Formal

Sistem tidak formal berlaku apabila pekerja-pekerja berkomunikasi antara
satu sama lain mengenai kekosongan jawatan di dalam organisasi tersebut.

AKTIVITI 4.5
Di dalam Perpustakaan Digital OUM, anda boleh mengakses pangkalan

data Emerald. Cari artikel berikut:
„Supporting future leaders at the Learning and Skills Council: Big

savings result from identifying talent within the organisation.‰
Author(s): Human Resource Management International Digest; Volume
13 Issue: 7; 2005 Case study.
Baca dan fahami kandungan artikel tersebut. Berdasarkan artikel

tersebut, apakah yang dapat anda teka berkenaan kepentingan
pengambilan dalaman?
 Pengambilan dalaman adalah berbeza dengan pengambilan luaran.

 Pengambilan dalaman memfokus kepada pencarian calon-calon di dalam
organisasi untuk mengisi kekosongan jawatan.
 Proses pengambilan dalaman melibatkan perancangan pengambilan,
pembangunan strategi pengambilan, mengenal pasti perancangan strategi
pengambilan dan mesej komunikasi bagi pengambilan yang berpotensi, dan
juga memilih medium yang sesuai untuk menyampaikan mesej pengambilan.
Agensi-agensi pencari pekerja Pengambilan luaran

Rujukan-rujukan pekerja Penyumberan pengambilan

1. Jelaskan frasa „laluan kerjaya‰.
2. Terangkan secara ringkas tiga jenis laluan kerjaya inovatif.
3. Nyatakan mana-mana lima ciri laluan kerjaya kualiti.
4. Berikan tiga langkah yang boleh dipertimbangkan oleh sebuah organisasi

untuk mengatasi kesan-kesan negatif pelaksanaan laluan kerjaya inovatif.
1. Bezakan antara sistem terbuka dan sistem tertutup dalam proses

pengambilan.
2. Terangkan secara ringkas mana-mana tiga kaedah pengambilan bagi

pengambilan dalaman yang boleh digunakan oleh sebuah organisasi.
3. Nyatakan empat kriteria pemilihan bagi pengambilan dalaman.

Luaran
5
HASIL PEMBELAJARAN
1. Mentakrifkan pengambilan luaran;
2. Mengulas tiga isu di bawah perancangan pengambilan luaran;
3. Menjelaskan sembilan sumber pengambilan luaran;
4. Membezakan antara sasaran terbuka dan sasaran terlepas;
5. Menganalisis enam kriteria utama dalam memilih sumber
pengambilan;
6. Membincangkan empat mesej komunikasi di dalam pengambilan
luaran; dan
7. Merumuskan empat medium komunikasi utama di dalam
pengambilan luaran.
 PENGENALAN
Peralihan daripada fasa perancangan sumber manusia kepada fasa pengambilan
melibatkan pelan tindakan untuk melaksanakan tindakan organisasi.
Perancangan sumber manusia membekalkan maklumat berkenaan jumlah
bilangan pekerja yang diperlukan oleh organisasi daripada aspek bilangan dan
kelayakan.
Kekosongan jawatan di dalam organisasi berlaku apabila ada kenaikan pangkat

dan peletakan jawatan. Organisasi perlu mengambil kakitangan lain untuk
mengisi kekosongan jawatan jika ia tidak merancang untuk mengurangkan
bilangan pekerjanya. Pengambilan adalah proses mengenal pasti dan
menggalakkan pencari kerja untuk memohon dan mengisi kekosongan semasa
atau masa hadapan. Dalam proses pengambilan, sesebuah organisasi akan

78  TOPIK 5 PENGAMBILAN LUARAN
memberitahu kelayakan yang diperlukan untuk satu-satu pekerjaan dan juga

prospek pekerjaan yang dapat ditawarkan.
Umumnya, pengambilan dapat dilihat daripada dua perspektif iaitu

pengambilan dalaman dan pengambilan luaran. Kita telah membincangkan
pengambilan dalaman dengan terperinci dalam Topik 4. Mari kita bincangkan
proses pengambilan luaran dalam Topik 5 ini.
5.1 DEFINISI PENGAMBILAN

Pengambilan luaran merujuk kepada proses mengenal pasti dan menarik
pemohon seperti graduan, pekerja dari organisasi lain dan penganggur untuk
menyertai sesuatu organisasi. Pengambilan luaran adalah aktiviti yang tidak
boleh dielakkan terutamanya apabila organisasi perlu mengisi pekerjaan
peringkat bawahan. Ini adalah kerana kekosongan jawatan mungkin telah diisi
oleh calon dalaman. Kekosongan yang wujud apabila berlakunya kenaikan
pangkat juga perlu diisi. Tindak balas rantaian daripada kenaikan pangkat akan
menghasilkan kekosongan jawatan di peringkat paling bawah. Oleh itu,
pengambilan luaran diperlukan. Namun, sesebuah organisasi juga boleh
mengambil pekerja dari luar organisasi untuk mengisi kekosongan peringkat
kanan untuk mencetuskan perubahan.
Proses pengambilan luaran bermula daripada fasa perancangan dan berterusan

hingga ke pembangunan strategi pengambilan dan pencarian calon luaran.
AKTIVITI 5.1
Kekosongan jawatan apakah yang perlu diisi oleh sesebuah organisasi
dengan pengambilan luar?
SEMAK KENDIRI 5.1
Fikir kembali keseronokan menerima tawaran kerja pertama anda.

Apakah langkah yang diambil untuk memastikan kejayaan anda
mendapatkan pekerjaan tersebut?

TOPIK 5 PENGAMBILAN LUARAN  79
5.2 PERANCANGAN PENGAMBILAN LUARAN

Perancangan pengambilan luaran adalah langkah pertama dalam proses
pengambilan. Ini diikuti dengan mengenal pasti dan menarik pemohon
pekerjaan untuk memohon mengisi kekosongan jawatan di dalam sesebuah
organisasi. Antara isu yang perlu diberi perhatian ditunjukkan dalam Rajah 5.1.
Rajah 5.1: Isu-isu yang memerlukan perhatian dalam menyelaraskan

proses pengambilan luaran
5.2.1 Menganjurkan Aktiviti Pengambilan Luaran

Menganjurkan aktiviti-aktiviti pengambilan luaran boleh dilihat daripada dua
perspektif (rujuk Rajah 5.2). Sama ada syarikat tersebut menguruskan aktiviti
pengambilannya sendiri atau ia menggunakan perkhidmatan agensi
pengambilan. Ini tidak mengambil kira sama ada syarikat tersebut mengambil
sendiri atau melalui kerjasama dengan organisasi lain.
Rajah 5.2: Menguruskan aktiviti-aktiviti pengambilan luaran

(a) Pengambilan Sendiri atau dengan Bantuan Agensi-agensi Pengambilan

Apabila sesebuah organisasi menguruskan sendiri pengambilannyan, ia
menyelaraskan aktiviti pengambilan. Kebanyakan organisasi
bertanggungjawab terhadap pelaksanaan keseluruhan proses pengambilan.
Namun, organisasi kecil atau yang mempunyai kadar pusing ganti pekerja
yang rendah adalah lebih cenderung menggunakan agensi pekerjaan untuk
memenuhi keperluan menggaji. Ini adalah kerana mereka mungkin tidak
mempunyai bilangan kakitangan yang mencukupi. Malahan, peruntukan
untuk menguruskan pengambilan mereka sendiri. Tambahan lagi, kadar
pusing ganti bagi organisasi kecil biasanya agak rendah dan mereka
tidakmengambil pekerja secara kerap.
Agensi pengambilan luaran biasanya melakukan aktiviti pengambilan bagi

organisasi dengan mengenakan bayaran. Antara perkhidmatan yang
diberikan adalahda menentukan keperluan pekerjaan bagi pengambilan
organisasi, menjalankan pengiklanan dan menyemak rujukan. Kos
menggunakan agensi pengambilan boleh menjadi tinggi. Namun, ia masih
lebih rendah berbanding dengan mempunyai pengambil pekerja yang
khusus, terutamanya bagi organisasi yang jarang mempunyai masalah
dengan kekosongan jawatan dan hanya perlu mengambil pekerja sekali
sekala.
(b) Pengambilan Secara Individu atau Secara Kerjasama

Pengambilan secara individu merujuk kepada sesebuah organisasi yang
cuba mengisi kekosongan jawatan dengan sendiri. Ini biasanya diamalkan
oleh organisasi yang bersaing dalam produk pemasaran dan sedang
mencuba untuk mengambilngambil tenaga manusia berbakat dan
berkualiti bagi kelebihan daya saing.
Pengambilan secara kerjasama bermaksud sesebuah organisasi bekerjasama

dengan organisasi lain di dalam proses pengambilan untuk berkongsi
sumber pengambilan dan menjimatkan kos. Secara umumnya,
pengambilan sedemikian diamalkan oleh organisasi kecil. Ia juga berdaya
maju apabila terdapat lebihan pencari pekerjaan yang berkualiti dalam
pasaran pekerjaan dan organisasi tidak ingin bersaing sesama sendiri bagi
pekerja yang dikehendaki.

AKTIVITI 5.2
Pada pendapat anda, adakah pengambilan dalaman atau pengambilan
luaran yang lebih mencabar?
5.2.2 Pemberian Kuasa untuk Pengambilan

Pemberian kuasa untuk pengambilan luaran datang dari ibu pejabat syarikat
yang juga dikenali sebagai pengambilan berpusat ataupuna ia diberikan kepada
unit perniagaan setiap cawangan (juga dikenali sebagai pengambilan sebaran).
Rajah 5.3: Pemberian kuasa untuk pengambilan
(a) Pengambilan Berpusat

Pengambilan diselaraskan oleh sekumpulan pakar yang terletak di pusat
atau ibu pejabat. Tujuan pengambilan berpusat adalah untuk
mengurangkan tindihan proses pengambilan, mengekalkan keseragaman
di dalam polisi pengambilan dan memastikan pengambilan mematuhi
polisi dan panduan yang berkenaan.
(b) Pengambilan yang Disebarkan

Tugas pengambilan diserahkan kepada unit perniagaan atau cawangan
individu. Kelebihan pengambilan yang disebarkan ini adalah tugasan
dijalankan dengan lebih cepat dan bilangan pengambilan cawangan
individu adalah lebih kecil. Ini bermakna setiap unit perniagaan boleh
bertindak balas terhadap keperluan khususnya sendiri berdasarkan hakikat
yang ia mempunyai pemahaman yang lebih baik terhadap rutin operasi
hariannya.

5.2.3 Isu-isu Pentadbiran

Antara isu-isu pentadbiran yang akan diberi perhatian di dalam proses
perancangan pengambilan luaran adalah:
 Borang permohonan bagi kekosongan jawatan;
 Panduan pengambilan;
 Memilih pengambil pekerja ;
 Melatih pengambil pekerja;
 Peruntukan pengambilan; dan
 Aliran proses dan pengisian rekod pengambilan luaran.
(a) Borang Permohonan bagi Kekosongan Jawatan

Borang permohonan ialah satu dokumen rasmi yang perlu diisi untuk
memberikan kuasa kepada pengurusan kanan untuk mengisi kekosongan
jawatan sedia ada di dalam sesebuah organisasi. Borang yang telah diisi
biasanya mengandungi maklumat yang jelas mengenai bilangan
kekosongan yang terdapat dan jenis pekerja yang diperlukan untuk
mengisi kekosongan ini (rujuk Rajah 5.4). Borang ini memastikan aktiviti
pengambilan adalah seiring dengan pelan perniagaan organisasi. Ia juga
untuk memastikan kelayakan bagi pekerjaan tersebut dinyatakan dengan
jelas dan terdapat padanan antara bakal pekerja dan pekerjaan tersebut.

Rajah 5.4: Borang permohonan untuk kekosongan jawatan

(b) Panduan Pengambilan

Panduan ini adalah dokumen untuk menjelaskan prosedur aktiviti
pengambilan seperti jadual, kos, kakitangan yang diperlukan semasa
proses pengambilan dan langkah-langkah lain yang perlu diikuti.
(c) Pemilihan Pengambil Pekerja

Pengambil pekerja yang bagus biasanya mempunyai kemahiran
interpersonal yang kuat dan berpengetahuan mengenai organisasi tempat
dia bekerja, pekerjaan yang ditawarkan dan isu-isu lain berkenaan kerjaya
di dalam organisasi tersebut. Namun, realitinya, kebanyakan pengambil
pekerjapekerja datang dari latar belakang yang berbeza. Mereka termasuk
pakar sumber manusia, pengurus peringkat pertama dan pekerja biasa.
Sebagai contoh, pakar sumber manusia mungkin sangat berpengetahuan
mengenai isu-isu pembangunan kerjaya dan organisasi tetapi mungkin
tidak mengenai tanggungjawab spesifik pekerjaan. Sebaliknya, pengurusp
peringkat pertama mungkin memahami dan berpengetahuan mengenai
tanggungjawab pekerjaan tetapi kurang maklumat mengenai peluang bagi
pembangunan kerjaya pekerja. Hal yang sama juga bagi pekerja biasa yang
mempunyai pengetahuan spesifik mengenai keperluan sesuatu pekerjaan
tetapi tidak mempunyai pemahaman yang jelas mengenai keperluan
organisasi.
(d) Latihan Pengambil Pekerja

Latihan perlu diberikan kepada pengambil-pengambil pekerja yang tidak
mempunyai latar belakang dalam pengurusan sumber manusia. Kemahiran
dan maklumat yang diperlukan termasuk:
(i) Analisis pekerjaan;
(ii) Kemahiran interpersonal;
(iii) Polisi dan prosedur syarikat yang relevan;
(iv) Jenis borang dan laporan pengambilan;
(v) Ciri-ciri pekerjaan dan organisasi; dan
(vi) Matlamat pengambilan.
Selain dari itu, pengambil-pengambil pekerja perlu belajar untuk

memanfaatkan penggunaan teknologi seperti pengambilan melalui
Internet.

(e) Peruntukan Pengambilan

Dalam usaha untuk mengisi kekosongan jawatan, pengambilan adalah
aktiviti pengambilan kakitangan yang mempunyai komponen kos yang
tinggi. Oleh demikian, adalah penting untuk membuat peruntukan dengan
teliti dan untuk memastikan terdapat peruntukan pengambilan yang
secukupnya.
Sesebuah organisasi boleh mengguna pakai dua pendekatan apabila

mengumpul maklumat untuk menjustifikasikan peruntukan pengambilan.
Ini ditunjukkan di dalam Jadual 5.1.
Jadual 5.1: Dua Pendekatan untuk Belanjawan Pengambilan
Pendekatan Huraian
Atas ke bawah  Peruntukan pengambilan ditentukan oleh pengurusan atasan
 Peruntukan adalah berdasarkan pelan perniagaan organisasi
 Peruntukan adalah berdasarkan anggaran hasil syarikat
 Sesuai jika syarikat merancang untuk mengawal kos operasi
Bawah ke atas  Peruntukan untuk aktiviti pengambilan ditentukan dengan
melandaskan kepada keperluan spesifik unit/jabatan masing-
masing
 Sesuai jika sesebuah organisasi menekankan komitmen
unit/jabatan masing-masing terhadap peruntukan yang telah
diperuntukkan.
Di bawah adalah contoh peruntukan pengambilan untuk menggaji lima

pekerja luar:
Kos-kos Pentadbiran:
Kakitangan 320
Bekalan-bekalan 450
Peralatan 100
870
Perbelanjaan Pengambilann:
Gaji 2,400
Faedah-faedah/Kemudahan-kemudahan 960
Perbelanjaan Umum 1,500
4,860
Jumlah Kos Pengambilan 5,730
Oleh itu, jumlah kos bagi setiap pekerja luar ialah = RM5,730/5
= RM1,146

(f) Aliran Proses dan Pengisian Rekod Pengambilan

Sebelum memutuskan di mana dan bagaimana untuk mendapatkan
pemohon pekerjaan, organisasi perlu menyediakan kemudahan untuk
memasukkan data dan untuk berhubung dengan calon sepanjang proses
pengambilan. Jika isu aliran proses dan memfailkan data pengambilan
tidak diberi perhatian yang sewajarnya sebelum pengambilan bermula,
organisasi mungkin akan menghadapi masalah seperti kelewatan dalam
mengeluarkan jemputan temu duga dan berisiko kehilangan pemohon
berkelayakan.
Sistem maklumat sumber manusia boleh membantu memudahkan

pengurusan aliran proses dan memfailkan rekod pengambilan. Sistem
pengambilan maklumat sumber manusia yang efektif membolehkan semua
pihak, terutamanya pemohon pekerjaan, pengurus pengambilan dan wakil
sumber manusia untuk mencari status fail pemohon pekerjaan pada
sebarang masa, selain daripada menyediakan laporan terkini yang
dijadualkan. Rekod pengambilan adalah penting untuk mengumpul data
berkenaan pemohon berpandukan resumeÊ yang diterima, sumber
pengambilan dan maklumat berkenaan kekosongan jawatan yang
diperoleh oleh pemohon dan tempoh masa yang diambil untuk menyemak
permohonan.
5.3 MEMBANGUNKAN STRATEGI

PENGAMBILAN
Membangunkan strategi pengambilan bermula sebaik sahaja fasa perancangan
pengambilan berakhir. Antara elemen yang perlu diberi perhatian dalam
membangunkan strategi pengambilan adalah:
(a) Bilangan pemohon sasaran berpotensi;
(b) Sumber pengambilan;
(c) Memilih sumber pengambilan; dan
(d) Masa untuk mencari pemohon berpotensi.
Dengan kata lain, strategi pengambilan dibangunkan untuk menilai di mana,

bagaimana dan bila untuk mencari pemohon berpotensi yang berkelayakan.
Bilangan sasaran pemohon berpotensi yang ditetapkan membantu organisasi
untuk mengenal pasti sumber pemohon. Sesebuah organisasi perlu memahami
sumber pengambilan. Berikutnya adalah persoalan mengenai masa yang akan
diambil untukmemilih sumber pengambilan. Ini memerlukan pemahaman
tentangia isu-isu seperti masa dan aliran aktiviti pengambilan.

5.3.1 Sasaran Pemohon Masa Depan

Semua pencari pekerjaan (mereka yang digaji, tidak digaji, graduan, pesara dan
lain-lain) adalah tenaga manusia yang boleh digunakan oleh organisasi untuk
mengisi kekosongan jawatan yang wujud.wujud Namun begitu, secara
amali,organisasi perlu mengehadkan pencariannya kepada sekumpulan
pemohon berpotensi yang difikirkan paling layak dan sesuai dengan keperluan
pekerjaan.Dengan yang demikian,seorganisasi perlu memutuskan di mana
untuk mencari pemohon berpotensi ini selepas rekuisisi pekerjaan telah
diluluskan oleh pihak pengurusan. Pendekatan yang boleh digunakan untuk
mengenal pasti pemohon berpotensi adalah:
(a) Pengambilan Terbuka

Sesebuah organisasi membukajaringan penyumberan yang besar tanpa
membahagikan pasaran buruh untuk mengenal pasti pemohon berpotensi
untuk jawatan yang sesuai. Dengan erti kata lain, organisasi tidak membuat
keputusan mengenai jenis pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri
lain yang spesifik yang diperlukan oleh pekerjaan yang ditawarkan. Ini
bermakna, semua pencari pekerjaan boleh memohon tanpa mengambil kira
kelayakan mereka. Pendekatan ini biasanya digunakan oleh organisasi
awam yang memerlukan sejumlah besar pemohon.
(b) Pengambilan Tertumpu

Sesebuah organisasi mengenal pasti segmen pasaran buruh yang sesuai
dan di mana ia adalah mudah untuk mendapatkan pemohon yang
berkelayakan untuk kekosongan jawatan.P engambilan bermula dengan
mengenal pasti pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain yang
diperlukan bagi sesuatu pekerjaan dan menentukan ciri-ciri spesifik apabila
mengambil pekerja.
5.3.2 Sumber-sumber Pengambilan

Sumber pengambilan adalah ejen yang mencuba memadankan seorang pemohon
kepada sesebuah organisasi untuk memastikan keserasian pencari pekerjaan dan
pekerjaan tersebut. Terdapat beberapa sumber pengambilan yang boleh
digunakan oleh organisasi di dalam proses pengambilan luaran. Ini ditunjukkan
di dalam Rajah 5.5.

Rajah 5.5: Beberapa contoh sumber pengambilan yang boleh

digunakan oleh organisasi di dalam proses pengambilan luaran
(a) Pengiklanan
Pengiklanan adalah cara yang termudah untuk menarik pemohon
pekerjaan. Ia boleh dibuat melalui surat khabar, majalah, radio, televisyen
dan Internet. Pengiklanan yang menyatakan secara jelas kelayakan yang
diperlukan dan menjelaskan pekerjaan tersebut akan biasanya menarik
pemohon berkelayakan. Panduan berkenaan apa yang perlu terkandung di
dalam iklan adalah sangat penting dan perlu diberi perhatian serius oleh
pengambilpengambil pekerja. Antara keperluan asas di dalam iklan adalah
kekosongan jawatan tersebut, faedah, kelayakan kerja, tarikh tutup
permohonan, bagaimana untuk memohon, bila dan bagaimana pemohon
akan dihubungi, dan maklumat-maklumat penting lain.

(b) Rujukan Pekerja

Pekerja boleh menjadi ejen pengambilan yang bagus untuk sesebuah
organisasi.Mereka boleh merujuk orang yang mereka kenali dengan
mematuhi satu set garis panduan. Mereka biasanya diberi insentif
kewangan bagi rujukan yang berjaya.
Pengambilan melalui rujukan pekerja mempunyai beberapa kelebihan jika

dilaksanakan dengan baik. Ini termasuk kos pengambilan yang lebih
rendah, pekerja yang lebih berkualiti dan kurang masa yang digunakan
untuk mencari pemohon. Tambahan lagi, sesebuah organisasi memberi
peluang kepadanya untuk membina hubungan yang lebih erat dengan
pekerja sedia ada dengan insentif berdasarkan rujukan mereka yang
berjaya.
Jabatan Sumber Manusia, Universiti Boston, Maryland, Amerika adalah satu

contoh. Ia menawarkan wang tunai kepada pekerja yang berjaya merujuk
pekerja baru. Jika pekerja baru yang dirujuk itu meneruskan pekerjaannya
selama enam bulan berturut-turut, perujuk pekerja akan diberikan insentif
tunai bernilai USD5D,000 bagi setiap kejayaan.
(c) Pengambilan Kampus

Institusi pendidikan atau kolej adalah sumber bekalan bagi pekerja dengan
kemahiran khusus, terutamanya untuk jawatan profesional.
Pengambilanengambilan kampus biasanya tidak melibatkan kos yang
tinggi. Organisasi boleh mengambilngambil pekerja dengan bantuan
pejabat penempatan kampus atau unit kerjaya institusi yang disasarkan.
Pendekatan alternatif adalah mereka boleh mengadakan kempen
pengambilan di pameran kerjaya kampus.
(d) Firma Pengambilan Eksekutif

Sumber ini hanyalah memfokus kepada pencarianpan calon yang sesuai
untuk jawatan profesional atau peringkat tinggi. Perkhidmatan mereka
termasuk mengenal pasti calon yang sesuai, menghubungi calon dan
memberi maklumat dalam bentuk resumeÊ kepada sesebuah organisasi.
Organisasi terbabit membayar yuran kepada firma pengambilan bagi
perkhidmatan mereka.
(e) Perkhidmatan Pekerjaan Negeri

Perkhidmatan pekerjaan negeri menyediakan perkhidmatan kepada
mereka yang tidak bekerja dan memfokus kepada jawatan peringkat
rendah dan sederhana. Agensi Buruh Negeri adalah salah satu contoh.
Majikan-majikan yang berminat mengambil pekerja pekerja melalui sumber
ini akan memberikan maklumat tentang pekerja yang dikehendaki kepada

agensi perkhidmatan ini.
(f) Pameran Kerjaya

Pameran kerjaya boleh dianjurkan sama ada oleh majikan, institusi
pendidikan, badan profesional atau lain-lain. Mereka menyediakan medan
bagi banyak pihak untuk memberi dan menerima maklumat mengenai
pekerjaan. Ini termasuk mengumpul resumeÊ pencari pekerjaan dan menilai
pemohon terbuka (walk-in applications).) Organisasi yang mengambil
bahagian di dalam pameran kerjaya biasanya dikenakan bayaran oleh
penganjur.
(g) Praktikum atau Latihan Industri

Di dalam praktikum, pelajar dari institusi pendidikan diberi peluang untuk
menjalani latihan pekerjaan di bawah seorang majikan secarasecara
sepenuh masa, bagi satu tempoh masa. Ini memberi peluang kepada
sesebuah organisasi untuk mengenal pasti calon yang sesuai yang boleh
diambil bekerja selepas graduasi.
Sebagai contoh, sesetengah universiti luar negara membantu pelajar mencari

peluang praktikum atau „latihan praktikal‰ kepada pelajar tahun akhir.
Berdasarkan bidang pengajian mereka, pelajar ini menjalani praktikum bagi
beberapa bulan semasa cuti musim panas dengan organisasi tertentu. Sebagai
balasan, organisasi ini membayar pelajar tersebut elaun berdasarkan bilangan
jam bekerja. Selepas tugasan tiga bulan tersebut, pelajar dinilai oleh penyelia
mereka di dalam organisasi tersebut. Jika hasil kerja mereka bagus, universiti
mereka akan menghadiahkan mereka bilangan jam kredit tertentu
berdasarkan sokongan penyelia.
Sumber: Pejabat Sumber Manusia, Universiti Boston
(h) Agensi Pekerjaan

Agensi-agensi ini biasanya menyediakan perkhidmatan bagi penyumberan
pekerja sokongan. Perkhidmatan ini termasuk menghubungi, menyemak
dan membekalkan pencari pekerjaan kepada organisasi. Yuran dikenakan
bagi penempatan yang berjaya.

Rajah 5.6: Beberapa contoh agensi pekerjaan Malaysia
(i) Internet
Maklumat berkenaan peluang pekerjaan dipaparkan di laman web
organisasi atau di Internet melalui ejen carian yang mewakili banyak
organisasi. Pencari pekerjaan dalam bidang profesional atau teknikal
cenderung untuk melanggan saluran sedemikian apabila mencari
pekerjaan. Kelebihan mengambil pekerja melalui Internet adalah capaian
meluas dan maklum balas pantas.
AKTIVITI 5.3
Layari http://www.myjobstreet.jobstreet.com untuk meninjau

perkhidmatan pengambilan yang ditawarkan kepada majikan
melalui JobStreet.com Sdn. Bhd. Anda boleh juga melayari laman
web http://www.occ.com untuk gambaran yang lebih besar.

5.3.3 Pemilihan Sumber Pengambilan

Sumber pengambilan yang berkesan meminimumkan masalah pekerja bagi
sesebuah organisasi. Ini dapat menghasilkan peningkatan prestasi pekerja dan
kos pekerja yang rendah. Namun begitu, tidak terdapat hanya satu sumber
pengambilan yang terbaik. Setiap satu mempunyai kekuatan dan kelemahan
masing-masing. Antara ciri-ciri yang boleh digunakan oleh organisasi untuk
memilih sumber pengambilan yang sesuai adalah:
 Bilangan pekerja yang ingin diambil;
 Kualiti pekerja yang diperlukan;
 Kesediaan sumber pengambilan;
 Pengalaman;
 Kekangan peruntukan; dan
 Kewajipan kontraktual.
Rajah 5.7: Ciri pemilihan sumber pengambilan
(a) Bilangan Pekerja untuk Diambil

Bilangan pekerja yang diperlukan akan mempengaruhi keputusan
sesebuah organisasi bagi sumber pengambilan yang sesuai. Sebagai contoh,
organisasi mungkin memilih untuk menjalankan pengiklanan jika ia ingin
mengambil pekerja dalam jumlah yang besar. Sebaliknya, jika ia mencari
hanya seorang pekerja baru, maka adalah lebih sesuai untuk memilih
menggunakan program rujukan pekerja.

(b) Kualiti Pekerja yang Diperlukan

Kualiti pekerja yang diperlukan berkaitan dengan pengetahuan,
kemahiran, kebolehan yang tinggi dan ciri-ciri lain pekerja. Jika organisasi
ingin mengambil eksekutif berkualiti tinggi, maka firma pengambilan
eksekutif mungkin lebih sesuai walaupun ia melibatkan kos yang lebih
tinggi. Namun, jika kemahiran teknikal diperlukan bagi sesuatu pekerjaan,
maka pengambilan kampus mungkin lebih sesuai memandangkan
sesebuah organisasi boleh memilih untuk mengambil pekerja di organisasi
seperti di politeknik yang menawarkan program teknikal.
(c) Akses yang Tersedia untuk Sumber Pengambilan

Sebuah organisasi mungkin tidak mempunyai akses kepada setiap sumber
pengambilan. Firma pengambilan eksekutif umpamanya, biasanya terletak
di pusat bandar raya. Jadi, organisasi yang terletak di kawasan terpencil
mungkin menghadapi kesukaran dalam mendapatkan perkhidmatan
agensi berkenaan.
(d) Pengalaman
Keberkesanan sumber pengambilan bergantung kepada keperluan
sesebuah organisasi. Dengan kata lain, tidak terdapat hanya satu sumber
pengambilan yang sesuai untuk semua organisasi. Hasilnya, sama ada
organisasi memilih untuk menggunakan sumber pengambilan atau tidak,
bergantung kepada pengalaman sebelumnya dalam menggunakan sumber
tersebut atau maklum balas yang ia peroleh berkenaan pengalaman
organisasi lain dengan sumber tersebut.
(e) Kekangan Peruntukan

Organisasi besar biasanya tidak mempunyai kekangan peruntukan apabila
mengambilmengambil pekerja. Inilah sebabnya mereka selalunya merekrut
secara sendiri atau menggunakan beberapa sumber pengambilan.
Sebaliknya, pengambilan pula bagi organisasi kecil jika kos pengambilan
adalah menjadi isu. Oleh itu, firma sedemikian lebih cenderung
menggunakan kedah pengambilan yang lebih berkemampuan.
(f) Kewajipan Kontraktual

Sesetengah organisasi mempunyai kesatuan yang mewakili pekerja yang
perlu patuh kepada perjanjian buruh. Perjanjian ini mungkin menyentuh
isu-isu pengambilan termasuk penggunaan sumber pengambilan.

5.3.4 Bila untuk Mencari

Sebelum memutuskan untuk mula mencari pemohon berpotensi, dua perkara
yang perlu diberi perhatian iaitu tempoh menunggu dan aliran aktiviti
pengambilan.
(a) Tempoh Menunggu untuk Pengambilan

Untuk mengelakkan keperluan untuk mengisi kekosongan jawatan,
sesebuah syarikat perlu bersedia dengan satu pelan bagi kemungkinan
kekosongan yang terjadi dari semasa ke semasa. Perancangan berkenaan
bila untuk mengambil pekerja juga perlu diberi perhatian dan melibatkan
masa yang diambil untuk mengiklankan kekosongan tersebut.Selain itu,
pengambil-pengambil pekerja perlu mengetahui pasaran buruh semasa
bagi aktiviti pengambilan untuk menjadikannya berkesan.
(b) Aliran Aktiviti Pengambilan

Aktiviti pengambilan perlu dikenal pasti dan disusun dalam kedudukan
yang logik untuk memastikan kejayaan program pengambilan.Bagi tujuan
ini, carta aliran pengambilan mesti dirangka untuk menyelaraskan semua
aktiviti di dalam proses tersebut. Maklumat berkenaan masa yang
diperlukan bagai setiap fasa juga harus ditentukan.
AKTIVITI 5.4
Bayangkan situasi berikut. Peach Enterprise, sebuah kilang

pemprosesan jem pic, baru sahaja membuka cawangan di Kulim.
Organisasi tersebut akan memerlukan ramai pekerja baru untuk
menjalankan perniagaan baru ini. Sebagai pengarah pengambilan,
anda dikehendaki mengambilngambil 15 pekerja baru untuk
cawangan ini. Cadangkan strategi pengambilan yang terbaik yang
boleh anda fikirkan. Sokong cadangan anda dengan fakta yang
dibincangkan di dalam Topik 5. Kemudian, bentangkan dan kongsi
cadangan anda di dalam forum myVLEdengan pelajar lain.

5.4 MEDIUM KOMUNIKASI PENGAMBILAN

LUARAN DAN MESEJ
Sejurus setelah strategi pengambilan dibangunkan, maklumat mesti disedia dan
disampaikan kepada pemohon pekerjaan. Organisasi kemudiannya perlu
memutuskan medium untuk menyampaikan mesej tersebut. Untuk mendapatkan
perhatian pemohon pekerjaan, pembangunan pmesej komunikasi dan
pemilihanpan medium adalah sangat penting.
5.4.1 Mesej Komunikasi

Jenis informasi yang disampaikan oleh sesebuah organisasi kepada pemohon
pekerjaan adalah penting dan akan memberi kesan kepada keputusan pemohon
pekerjaan mengenai kekosongan jawatan yang ditawarkan. Terdapat empat
mesej pengambilan yang boleh dibentuk. Ini ditunjukkan di dalam Rajah 5.8.
Rajah 5.8: Jenis mesej pengambilan
(a) Mesej Tradisional

Mesej pengambilan ini berkenaan organisasi mungkin terlalu umum atau
kabur. Contohnya, apabila organisasi bercakap mengenai menawarkan
„peluang-peluang hebat bagi pembangunan kerjaya‰.
(b) Mesej Realistik

Ini adalah mesej yang menerangkan organisasi dan pekerjanya secara tepat.
(c) Mesej Menarik

Mesej yang mengandungi informasi menarik akan biasanya menarik
pemohon pekerjaan untuk memohon pekerjaan yang ditawarkan. Sesebuah
organisasi mungkin mengatakan, sebagai contoh, ia akan menanggung
semua kos temu duga.

(d) Mesej Tertumpu

Ini adalah mesej khas yang disasarkan kepada sekumpulan pemohon
pekerjaan seperti graduan atau perempuan, sebagai contoh.
Pemilihan mesej pengambilan bergantung kepada situasi pasaran buruh,

ciri-ciri untuk mengisi kekosongan jawatan dan ciri-ciri pemohon. Dalam
pasaran buruh yang ketat, apabila permintaan bagi buruh adalah tinggi
dan bekalan adalah terhad, mesej yang menarik menjadi lebih sesuai
dibandingkan dengan mesej tradisional. Bagi jawatan yang memerlukan
kemahiran khusus, mesej pengambilan tertumpu patut digunakan untuk
menarik pemohon pekerjaan yang berminat. Namun, jika sebuah organisasi
sedang meninjau untuk menggaji pekerja berpengalaman, maka mesej-
mesej pengambilan realistik mungkin tidak sesuai.
5.4.2 Medium Komunikasi

Medium komunikasi adalah apa yang digunakan untuk menyampaikan mesej
pengambilan kepada pencari pekerjaan. Antara medium yang biasa digunakan
bagi pengambilan adalah:
 Brosur;
 Televisyen atau radio;
 Laman web; dan
 Majalah atau surat khabar.
(a) Brosur
Brosur biasanya digunakan di pameran kerjaya atau oleh organisasi yang
melakukan pengambilan kampus. Brosur diagihkan secara langsung
kepada pencari pekerjaan. Maklumat yang terkandung di dalamnya
biasanya adalah menyeluruh dan memberi gambaran keseluruhan
mengenai pekerjaan dan organisasi. Kelebihan menggunakan brosur
adalah organisasi boleh menyesuaikannya untukesknyauntukgolongan
sasaran. Isi kandungannya juga boleh menjadi lebih padat dibandingkan
dengan iklan. Namun, kos untuk menghasilkannya adalah tinggi.

Rajah 5.9: Brosur
(b) Televisyen atau Radio

Organisasi boleh membeli masa siaran televisyen atau radio untuk
mengiklankan kekosongan jawatan.
Rajah 5.10: Televisyen danyed radio

(c) Laman web
Laman web boleh berfungsi sebagai medium pengambilan untuk
menyampaikan mesej pengambilan dan menawarkan liputan yang sangat
luas.
Rajah 5.11: Laman web

(d) Majalah dan Surat Khabar

Majalah dan surat khabar berfungsi sebagai saluran maklumat pengiklanan
bagi kekosongan jawatan. Kandungan iklan boleh menjadi ringkas
dibandingkan dengan brosur.
Rajah 5.12: Majalah dan surat khabar
 Objektif utama pengambilan luaran adalah untuk mengenal pasti dan

menarik pemohon berkelayakan dari luar organisasi untuk memohon
mengisi kekosongan jawatan.
 Untuk memastikan objektif dipenuhi, sesebuah organisasi perlu membuat
pelan pengambilan, membangunkan strategi pengambilan dan merangka
mesej pengambilan untuk disampaikan kepada bakal pekerja. Ia juga perlu
memilih medium yang sesuai bagi mesej ini.
Pengambilan Pengambil pekerja

Pengambilan berpusat Pengambilan yang disebarkan
Pengambilan luaran Pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan
ciri-ciri lain

1. Namakan dua entiti yang berbeza yang menjalankan pengambilan luaran.
2. Jelaskan empat isu pentadbiran yang perlu diberi perhatian di dalam

proses perancangan pengambilan luaran.
3. Takrifkan pengambilan luaran.
4. Jelaskan secara ringkas mana-mana tiga sumber pengambilan yang boleh

digunakan oleh sesebuah organisasi bagi pengambilan luaran.
1. Bezakan antara pengambilan tertumpu dan pengambilan terbuka.
2. Bezakan antara firma pengambilan eksekutif dan agensi pekerjaan.
3. Jelaskan secara ringkas empat jenis mesej pengambilan yang boleh

dibangunkan oleh organisasi untuk mengambil pekerja secara luaran.
4. Nyatakan mana-mana tiga kriteria yang boleh digunakan oleh pengambil

pekerjapekerja untuk memilih sumber pengambilan yang sesuai.

6 Realistik
HASIL PEMBELAJARAN
1. Memberikan definisi yang jelas berkenaan pengambilan realistik;
2. Melaksanakan pendekatan pengambilan realistik yang paling sesuai
bagi sesebuah organisasi;
3. Membincangkan tiga faktor yang boleh menjejaskan keberkesanan
pengambilan realistik;
4. Memeriksa enam faktor yang perlu diambil kira apabila
merumuskan pendekatan pengambilan realistik; dan
5. Menjelaskan piawaian penilaian bagi pengambilan realistik bagi
ketiga-tiga tahap kemasukan.
 PENGENALAN
Penting untuk memberikan maklumat yang relevan kepada pemohon pekerjaan.
Kita perlu memberikan maklumat tepat supaya mereka mempunyai idea yang
jelas berkenaan keperluan pekerjaan. Hal ini juga memastikan mereka
mempunyai jangkaan yang realistik berkenaan jawatan yang dipohon. Namun,
banyak organisasi memilih untuk memberi gambaran umum berbanding
gambaran terperinci kepada pemohon tentang apa yang dikehendaki dalam
tugas itu. Kajian menunjukkan bahawa jika proses pengambilan itu lebih
realistik, lebih rendah kadar pusing ganti kakitangan. Ini juga membantu
meningkatkan bilangan kakitangan yang lama berkhidmat. Oleh itu, syarikat
perlu memberi calon maklumat yang sesuai untuk memastikan pengekalan
pekerja.
Dalam topik ini, kita akan berbincang dengan panjang lebar tentang pendekatan
pengambilan realistik, bagaimana untuk merumus dan faedah-faedahnya.

TOPIK 6 PENGAMBILAN REALISTIK  101
6.1 DEFINISI
Pengambilan realistik bermaksud memberikan pemohon pekerjaan gambaran
yang jelas tentang situasi sesebuah organisasi, sama ada baik ataupun buruk. Ini
memastikan jangkaan pemohon dapat dipenuhi.
Ada banyak perbezaan antara kaedah pengambilan realistik dan tradisional.

Apabila kita melihat pada kaedah pengambilan tradisional, sesebuah organisasi
akan berusaha bersungguh-sungguh untuk memastikan jawatan yang
ditawarkan menarik perhatian pemohon. Ini juga bermaksud lazimnya sesebuah
organisasi tidak mendedahkan sebarang perkara negatif atau yang tidak
menguntungkan tentang pekerjaan itu. Organisasi berbuat sebegini kerana
mereka berharap untuk mendapatkan calon yang terbaik bagi jawatan tersebut,
meskipun calon tersebut akan berasa kecewa selepas diambil bekerja. Walaupun
begitu, organisasi ini percaya bahawa sesiapa yang diambil bekerja akan kekal
dalam pekerjaan mereka dan dapat mengekalkan tahap produktiviti.
Realitinya, organisasi yang memberikan penekanan terhadap pengambilan

realistik jelas membuktikan bahawa mereka mempunyai kelengkapan paling
baik untuk memenuhi jangkaan pemohon. Ini membantu calon pekerja membuat
keputusan yang lebih baik sama ada mereka dapat memenuhi deskripsi tugas
atau tidak. Ini juga dapat memastikan beliau mempunyai sikap yang lebih baik
terhadap tugasnya. Pada masa ini, banyak syarikat besar sedang berusaha untuk
menggunakan amalan pengambilan realistik dengan menggunakan previu kerja
realistik (PKR) yang boleh didapati dalam bentuk cetakan atau pita video.
6.2 MENGGUNAKAN PENGAMBILAN

REALISTIK
Skim pengambilan realistik sedikit berbeza dengan amalan biasa kebanyakan
organisasi. Oleh itu, organisasi perlu memastikan keberkesanan kaedah
pengambilan mereka apabila menggaji pekerja. Pengambilan realistik perlu
dipertimbangkan terutamanya apabila amalan pengambilan sekarang tidak
berfungsi seperti yang sepatutnya. Antara tanda jelas ketidakkeberkesanan
kaedah pengambilan adalah tahap ketidakpuasan pekerja yang tinggi,
kurangnya komitmen kakitangan dan kadar pusing ganti kakitangan yang
tinggi.

102  TOPIK 6 PENGAMBILAN REALISTIK
Bagi menilai keberkesanan proses pengambilan sesebuah organisasi, tiga jenis

data mesti dikumpulkan daripada pekerja baru:
 Jangkaan pekerja baru terhadap organisasi dan pekerjaan mereka;
 Tahap kepuasan pekerja baru dengan pekerjaan mereka dan tahap komitmen
mereka; dan
 Tempoh pekerja baru dapat kekal dalam sesebuah organisasi.
(a) Menentukan Jangkaan Pekerja Baru Terhadap Majikannya

-Menentukan jangkaan seseorang pekerja baru terhadap majikannya akan
memberikan anda gambaran yang lebih jelas tentang tahap komitmen
seorang pekerja setelah menyertai organisasi tersebut. Dalam usaha untuk
menentukan maklumat ini dengan tepat, anda memerlukan dua set data
perbandingan. Ini termasuk:
(i) Informasi berkenaan jangkaan pekerja sebelum permulaan
pekerjaannya; dan
(ii) Informasi berkenaan jangkaan pekerja sejak diambil bekerja.
Data dalam menentukan jangkaan pekerja adalah penting kerana data ini
membantu sesebuah organisasi memahami betapa relevannya memberikan
maklumat yang realistik kepada pemohon pekerjaan.
(b) Kepuasan Pekerja dan Tahap Komitmen
Jadual 6.1: Perbezaan antara Kepuasan Kerja dan Komitmen Kerja
Kepuasan Kerja Komitmen Kerja

Sikap pekerja terhadap Tahap komitmen pekerja terhadap
pekerjaan. organisasinya.
(c) Nisbah Kakitangan yang Lama Berkhidmat dengan Pekerja Baru

Anda boleh menentukan secara tepat berapa lama seorang pekerja baru
akan berkhidmat di dalam sebuah organisasi melalui dua cara:
(i) Peratusan kakitangan baru yang masih kekal di dalam organisasi
dicatat selepas tempoh tertentu. Sebagai contoh, jika tiga daripada 10
orang baru meletak jawatan dalam masa sebulan selepas mereka
mula bekerja, nisbah kakitangan lama berkhidmat adalah 70%
(7/10  100%); atau

(ii) Jika pekerja baru diambil bekerja diambil kira sebagai sebahagian
daripada kumpulan yang besar, maka nisbah separuh hayat boleh
ditentukan dengan masa di mana 50% (separuh) daripada jumlah
pekerja dalam kumpulan pengambilan meletak jawatan di organisasi
tersebut. Sebagai contoh, jika 50 kakitangan diambil bekerja pada
masa yang sama dan 25 daripada mereka masih bekerja selepas lima
bulan, ini bermakna terdapat separuh hayat sebanyak lima bulan.
6.2.1 Garis Panduan dalam Menggunakan

Sebelum sesebuah organisasi mula mengamalkan pengambilan realistik,
dinasihatkan supaya organisasi tersebut mengenal pasti keperluan khusus untuk
dijadikan asas piawaian pengambilan realistik. Skim pengambilan realistik
hanya sesuai digunakan apabila:
(a) Organisasi mempunyai masalah dalam mengekalkan kakitangan yang
berkelayakan dan berpotensi tinggi. Peletakan jawatan pekerja yang
berpotensi rendah dan tidak menyumbang tenaganya kepada organisasi
bukan simptom ada masalah dalam struktur organisasi tersebut; dan
(b) Kadar penerusan pekerjaan di kalangan pekerja baru khususnya adalah
rendah disebabkan ketidakpuasan hati yang berpunca daripada jangkaan
mereka terhadap organisasi yang tidak tertunai. Situasi ini kemudiannya
menurunkan tahap komitmen pekerja terhadap majikannya. Walaupun
dalam situasi sedemikian, pengambilan realistik mungkin tidak digunakan
untuk menyelesaikan ketidakpuasan hati dan isu komitmen kakitangan
yang berpunca daripada faktor lain. Ini termasuk aduan tentang gaji,
kelemahan kepimpinan atau persekitaran kerja yang tidak sesuai. Malahan,
pengambilan realistik direka khusus untuk menangani isu ketidakpuasan
hati pekerja yang berpunca daripada jangkaan tidak realistik mereka
terhadap majikan. Akibatnya, pekerja membuat keputusan yang kurang
bijak dan mungkin memberi kesan terhadap prestasi organisasi.
6.2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penggunaan

Ada beberapa faktor yang akan memberi kesan terhadap cara pengambilan
realistik yang digunakan. Antara faktor yang sering difikirkan sebelum
pengambilan realistik digunakan adalah keadaan pasaran buruh, nisbah
pemilihan dan kategori pekerjaan seperti yang dilihat dalam Rajah 6.1.

Rajah 6.1: Faktor-faktor yang mempengaruhi penggunaan pengambilan realistik
(a) Keadaan Pasaran Buruh

Umumnya, apabila keadaan pasaran buruh menunjukkan terdapat peluang
pekerjaan yang mencukupi dan tahap pengangguran yang rendah, ini
bererti berlaku kadar pusing ganti yang tinggi dalam industri. Situasi ini
selalunya disebabkan oleh pekerja yang memikirkan untuk meninggalkan
pekerjaan semasa mereka mempunyai pilihan pekerjaan alternatif. Dalam
keadaan sedemikian, pengambilan realistik akan membantu pekerja dalam
membuat pilihan pekerjaan mereka dan memastikan perkhidmatan tenaga
kerja untuk tempoh yang lebih lama.
Sebaliknya, apabila pasaran buruh lembap, tahap pengangguran menjadi

tinggi. Kadar pusing ganti mungkin tidak setinggi yang difikirkan,
disebabkan peluang pekerjaan alternatif yang terhad. Dengan erti kata lain,
organisasi berupaya mengekalkan tenaga kerja mereka apabila terdapat
kadar pengangguran yang tinggi. Dalam kes ini, pengambilan realistik
tidak akan mempengaruhi pemilihan pekerjaan pemohon disebabkan
peluang pekerjaan yang terhad di pasaran.
(b) Nisbah Pemilihan

Peratusan pekerja dipanggil bekerja berbanding mereka yang memohon
untuk jawatan yang sama adalah nisbah pemilihan.
Jadual 6.2: Mengira Nisbah Pemilihan
Bilangan Pemohon Bilangan Pemohon yang Nisbah Pemilihan

Berjaya
100 pemohon 3 pemohon 3/100 = 3%
100 pemohon 1 pemohon 1/100 = 1%

Sebagai contoh, jika kita melihat Jadual 6.2, tiga pemohon dipilih daripada
jumlah 100 pemohon. Nisbah pemilihan adalah 3% (3/100). Sebaliknya, jika
seorang pemohon dipilih daripada 100 pemohon, maka nisbah pemilihan
adalah 1% (1/100).
Pengambilan realistik lebih sesuai digunakan apabila sesebuah organisasi

mempunyai nisbah pemilihan yang lebih rendah. Ini bererti peratusan
pekerja yang digaji harus menjadi erendah yang boleh. Dengan
penggunaan kaedah pengambilan realistik, organisasi akan dapat
mengasingkan pemohon yang tidak berkelayakan daripada mereka yang
lebih sesuai untuk pekerjaan tersebut dengan lebih berkesan. Namun, jika
organisasi sedang merancang untuk menggaji bilangan pekerja yang lebih
besar, maka kaedah pengambilan p realistik mungkin bukan penyelesaian
yang sesuai.
(c) Kategori Pekerjaan

Memandangkan pengambilan realistik direka khusus untuk memberikan
maklumat yang perlu kepada pemohon pekerjaan, namun pengambilan
realistik lebih sesuai bagi pekerjaa berkolar putih berbanding pekerja
berkolar biru. Oleh itu, ia tidak sesuai bagi pekerjaan jurupam di stesen
minyak atau juruwang di gedung membeli-belah.
Apabila melibatkan pekerja berkolar putih di mana kakitangan lebih

banyak berada di pejabat berbanding dengan pekerjaan yang memerlukan
kakitangan bergerak ke sana ke mari, sering kali konflik timbul akibat
kesahihan maklumat yang diperoleh daripada seorang pemohon. Selain itu,
pengambilan realistik lebih banyak digunakan apabila pekerja baru diambil
dari luar organisasi. Ini kerana pekerja sedia ada mempunyai gambaran
mental yang lebih baik terhadap organisasi berbanding dengan pemohon
pekerjaan dari luar.
AKTIVITI 6.1
Sila layari laman web berikut:

http://www.mohr.gov.my/elx.php
Pada pendapat anda, sejauh manakah skim ELX dapat membantu

meningkatkan tenaga kerja masa kini negara?

6.3 MERANGKA SKIM PENGAMBILAN

REALISTIK
Jika mengikut teori sumber manusia, terdapat beberapa faktor yang dapat
mempengaruhi keberkesanan pengambilan realistik. Ini kemudiannya dapat
meningkatkan bilangan kakitangan yang lama berkhidmat dalam sesebuah
organisasi. Faktor-faktor ini adalah:
(a) Jangkaan Pekerja terhadap Organisasi

Jangkaan seorang pekerja terhadap organisasi sebelum diambil bekerja
akan mempengaruhi tahap keseluruhan kepuasannya dengan tugas.
(b) Pemilihan Tepat oleh Pemohon Pekerjaan

Seorang pekerja yang tidak tertekan untuk mengisi kekosongan jawatan
hanya kerana perlukan pekerjaan itu akan menjadi lebih komitmen
terhadap tugasnya. Pekerja ini juga lebih pandai menyesuaikan dirinya
dengan persekitaran.
(c) Kepercayaan Pekerja kepada Organisasi

Jika seorang pekerja mempunyai kepercayaan terhadap majikannya dan
memikul amanah organisasi, dia juga akan terbukti menjadi pekerja yang
lebih komited dan berdedikasi.
6.3.1 Garis Panduan dalam Merangka Skim

PengambilanPengambilan Realistik
Berdasarkan pelbagai faktor yang telah dibincangkan di atas, enam peraturan
patut dipatuhi apabila merangka skim pengambilan realistik:

Rajah 6.2: Garis panduan dalam merangka skim pengambilan realistik
Sekarang, mari kita mengkaji penjelasan yang lebih terperinci bagi setiap garis
panduan yang dinyatakan dalam Rajah 6.2.
(a) Menggalakkan Pemilihan yang Lebih Baik oleh Pemohon

Bagi menggalakkan pemohon membuat pemilihan kerja yang lebih baik,
pengambil pekerja patut menawarkan lebih banyak maklumat dengan
menggunakan skim pengambilan realistik. Selain itu, pengambil kerja juga
sepatutnya menggalakkan pemohon untuk mengambil kira maklumat
previu kerja realistik yang relevan dan data yang sedia ada bagi membantu
mereka untuk memilih kerja mereka dengan bijak. Calon akan dapat
melihat sendiri bahawa organisasi tersebut sememangnya boleh dipercayai
dan beliau boleh membuat keputusan akhir yang lebih baik berkenaan
pilihan tawaran kerja untuk diambil.
(b) Maklumat dan Data yang boleh Dipercayai

Penting bagi pemohon pekerjaan mempercayai maklumat dan data yang
diperoleh daripada previu kerja realistik menerusi kaedah pengambilan
realistik. Oleh itu, penyampaian yang lebih objektif tentang organisasi
tersebut dapat membantu meningkatkan tahap kepercayaan pemohon
terhadap organisasi. Hasilnyanya akan berbeza mengikut sama ada
medium mesej itu adalah dalam bentuk cetakan, video atau temu duga
secara bersemuka.

Penyampaian pengambilan realistik dalam bentuk cetakan sepatutnya

memuatkan semua maklumat daripada pekerja sedia ada seperti hasil kaji
selidik yang dijalankan ke atas hubungan pekerja. Jika pilihan video lebih
digemari, lebih baik sekiranya organisasi dapat mengemukakan tenaga
kerja yang sebenar berbanding pelakon dari luar organisasi. Pekerja sedia
ada juga sepatutnya diberi peluang untuk bercakap tentang majikan
mereka berbanding tugasan membaca skrip.
(c) Untuk Menggunakan Medium yang Sesuai

Medium yang digunakan sepatutnya bersesuaian dengan mesej yang ingin
disampaikan kepada pemohon. Jika majikan bertujuan untuk
menyampaikan mesej terperinci, maka lebih baik mesej itu disampaikan
melalui brosur berbanding video. Selain itu, gambar dan grafik yang
digunakan untuk menyampaikan mesej tidak patut bercanggah antara satu
sama lain. Sebagai contoh, video tidak sepatutnya menunjukkan pekerja
yang berpuas hati yang tersenyum sambil sibuk menjalankan tugas
mereka, jika sebaliknya, audio memberikan gambaran negatif terhadap
pekerjaan tersebut.
(d) Melibatkan Mesej yang Menunjukkan Semangat Seseorang terhadap Tugas

Hal ini penting kerana penyampaian tersebut mendedahkan bagaimana
perasaan pekerja sedia ada terhadap majikan mereka yang akan menjadi
maklumat tambahan untuk maklumat relevan yang lain. Skim
pengambilan realistik boleh menggunakan pekerja sebenar untuk
berkongsi perasaan mereka terhadap majikan mereka dengan pemohon
pekerjaan. Ini merangkumi perasan mereka terhadap tugas itu sendiri,
persekitaran kerja, budaya organisasi, isu kesihatan dan keselamatan, dan
seterusnya. Di samping itu, brosur juga boleh digunakan untuk
menyampaikan hasil kaji selidik hubungan pekerja. Ini termasuk kaji
selidik terhadap bagaimana perasaan seorang pekerja terhadap tugasnya,
sikapnya, tahap kepuasan kerja dan seterusnya
(e) Maklumat yang Menggambarkan Organisasi Seadanya

Banyak organisasi tidak mempunyai persepsi yang betul tentang konsep
pengambilan realistik yang sebenarnya. Organisasi ini nampaknya hanya
mendedahkan hal-hal negatif berkenaan prestasinya. Namun, previu kerja
realistik yang terlalu negatif akan menyebabkan sejumlah besar pemohon
pekerjaan menukar perhatian mereka kepada organisasi lain. Oleh itu,
setiap usaha perlu diambil untuk memastikan keseimbangan faktor-faktor
positif dan negatif boleh diperoleh daripada maklumat yang digunakan
untuk menggambarkan organisasi tersebut seadanya.

(f) Memperkenalkan Skim Pengambilan Realistik Sejak dari Awal

Jika anda berfikir sejenak, mendedahkan previu kerja realistik organisasi
pada peringkat seawal mungkin dalam proses pengambilan adalah penting
kerana maklumat realistik akhirnya membantu pemohon pekerjaan dalam
membuat keputusan yang lebih baik tentang peluang pekerjaan. Ini
kemudiannya membolehkan organisasi lebih berupaya mengekalkan
tenaga kerjanya. Maka, skim pengambilan realistik ini akan menggalakkan
kakitangan baru untuk berkhidmat lebih lama.
AKTIVITI 6.2
Pada pendapat anda dan sebagai seorang pengambil pekerja, patutkah
skim pengambilan realistik diamalkan oleh syarikat besar atau kecil?
6.4 MENILAI KEBERKESANAN PENGAMBILAN

REALISTIK
Dalam proses menilai keberkesanan pengambilan realistik, terdapat ciri-ciri
tertentu yang boleh digunakan bagi pelbagai tahap pekerjaan. Ini adalah:
Rajah 6.3: Tiga tahap penilaian
6.4.1 Sebelum Diambil Bekerja

Pada peringkat ini, organisasi perlu menilai sama ada maklumat realistik yang
diberikan kepada pemohon pekerjaan sebenarnya merupakan halangan untuk
menarik pekerja berbakat yang paling berpotensi. Ini dapat ditentukan dengan
melihat kepada jumlah bilangan pemohon sebelum dan selepas menggunakan

skim pengambilan realistik. Jika jumlah bilangan pemohon selepas

menggunakan skim pengambilan realistik hanyalah 50 dibandingkan dengan
situasi biasa seramai 100 pemohon, ini menunjukkan penggunaan skim
pengambilan realistik adalah satu halangan untuk menarik pekerja yang
berkaliber.
6.4.2 Semasa Proses Pengambilan

Semasa proses pengambilan, sesebuah organisasi perlu mengambil kira kesan
pengambilan realistik. Ini adalah jangkaan pekerja baru terhadap organisasi dan
pemilihan pekerjaan oleh pemohon akhirnya.
(a) Jangkaan Pekerja Baru terhadap Organisasi

Tujuan asal skim pengambilan realistik adalah menurunkan tahap
jangkaan pekerja baru terhadap majikan baru mereka. Ini boleh ditentukan
melalui perbandingan seperti:
(i) Mengukur jangkaan pekerja sebelum dan selepas penggunaan skim
pengambilan; atau
(ii) Mengukur jangkaan pekerja baru daripada dua kategori berbeza
seperti pekerja yang diambil menggunakan skim pengambilan
tradisional dan mereka yang diambil menggunakan skim
pengambilan realistik.
(b) Pemilihan Kerja oleh Pemohon

Selain dari itu, organisasi juga boleh menentukan jika maklumat yang
diberikan oleh organisasi semasa proses pengambilan sebenarnya konsisten
dengan pemilihan kerja oleh pemohon. Hal ini berlaku kerana pemohon
pekerjaan bijak dalam memilih organisasi yang paling sesuai dengan
matlamat kerjaya dan cita-cita mereka. Oleh itu, skim pengambilan realistik
sepatutnya menarik pemohonp ekerjaan yang boleh menyesuaikan diri
dengan suasana kerja organisasi.
6.4.3 Selepas Diambil Kerja

Apabila seorang pemohon pekerjaan berjaya mendapatkan jawatan dalam
sesebuah organisasi, beberapa faktor perlu dipertimbangkan untuk menentukan
keberkesanan skim pengambilan realistik. Ini termasuk:

(a) Sikap Pekerja terhadap Pekerjaan

Sikap pekerja terhadap pekerjaannya sepatutnya diukur dari semasa ke
semasa. Melakukan kaji selidik dan mengumpul data ke atas kepuasan
kerja keseluruhan dan tahap komitmen terhadap pekerjaan boleh memberi
petunjuk yang baik tentang sikap pekerja terhadap pekerjaannya dan
organisasi. Tambahan lagi, organisasi juga boleh mengumpulkan maklumat
tentang jangkaan awal pekerja terhadap majikannya untuk dibandingkan
dengan jangkaan mereka kemudiannya. Lazimnya, kedua-dua laporan
tidak sepatutnya terlalu berbeza.
(b) Hasrat untuk Meletakkan Jawatan

Organisasi patut mempertimbangkan punca seseorang pekerja baru ingin
meletakkan jawatan. Skim pengambilan realistik dirangka untuk
membantu membawa masuk tenaga kerja yang bersedia untuk berkhidmat
lebih lama dibandingkan dengan kaedah pengambilan tradisional. Sistem
ini membantu pekerja memadankan jangkaan dengan persekitaran
pekerjaan umum dan budaya sesebuah organisasi dengan lebih baik.
Ć Pengambilan realistik adalah piawaian yang digunakan untuk mengatasi

kaedah pengambilan tradisional tidak berkesan yang sering diamalkan oleh
kebanyakan organisasi.
Ć Bagi menjayakan pelaksanaan satu skim pengambilan realistik bagi sebuah
organisasi, perlu bagi organisasi itu melakukan analisis yang relevan untuk
menentukan jika ia akan mendapat manfaat daripada skim tersebut atau
tidak. Untuk melakukannya secara berkesan, terdapat beberapa elemen
utama yang perlu diambil kira.
Ć Apabila skim pengambilan realistik digunakan dalam pengambilan,
penilaian mesti dijalankan untuk memastikan keberkesanan skim ini.

Kemajuan kerjaya Pengambilan dalaman

Rujukan pekerja Nisbah pemilihan
Pencarian eksekutif bagi Pengambilan realistik
agensi pencari eksekutif
Sumberpengambilan
1. Berikan dua garis panduan yang boleh digunakan oleh sesebuah organisasi
bagi menentukan keberkesanan skim pengambilanpengambilan realistik.
2. Bincangkan tiga faktor yang patut dipertimbangkan oleh pihak pengurusan

sesebuah organisasi apabila menggunakan skim pengambilan realistik
untuk mengambil pekerja baru.
3. Secara ringkas, berikan garis panduan kasar bagi mana-mana tiga garis
panduan yang membantu merangka skim pengambilan realistik.
1. „Skim pengambilan realistik adalah sesuai digunakan oleh sebarang

organisasi.‰ Bentangkan pandangan anda berkenaan kenyataan yang anda
baru baca.
2. Secara ringkas, berikan garis panduan kasar bagi ciri-ciri berbeza yang
boleh digunakan untuk menilai keberkesanan skim pengambilan realistik
selepas seorang pekerja baru diambil untuk sesuatu jawatan tertentu.

Topik  Pemilihan
7
HASIL PEMBELAJARAN
1. Membezakan antara istilah „pemilihan dalaman‰ dan „pemilihan
luaran‰;
p
2. Membincangkan tiga isu utama berhubung dengan proses permulaan
pemilihan;
3. Mencadangkan tujuh kaedah membuat pemilihan luaran pada
peringkat awal;
4. Menggunakan enam kaedah membuat pemilihan dalaman pada
peringkat awal;
5. Menjelaskan lima kaedah membuat pemilihan luaran pada peringkat
akhir;
6. Menilai tujuh kaedah membuat pemilihan dalaman pada peringkat
awal; dan
7. Menilai pelbagai ciri pemilihan yang digunakan pada peringkat
permulaan dan akhir proses pemilihan.
 PENGENALAN
Dalam topik sebelumnya, kita belajar mengenai proses pengambilan. Proses
pengambilan penting dalam pencarian calon yang paling cekap bagi sebarang
jawatan tertentu. Bertitik-tolak dari situ, calon yang terbaik mungkin dipilih
untuk mengisi jawatan yang dimaksudkan. Jika pencarian calon yang
bersesuaian daripada sekumpulan pemohon gagal, maka tidak mungkin
pencari pekerja boleh memilih pemohon yang paling berkelayakan.

114  TOPIK 7 PEMILIHAN
Kebolehan pihak pengurusan bagi sebarang organisasi mendapatkan tenaga

kerja terbaik akan meningkatkan daya saing organisasi tersebut. Sama ada
jawatan kosong itu adalah jawatan pengurusan atau tidak bukan menjadi
keutamaan. Organisasi itu masih perlu menggunakan proses pemilihan yang
akan memanfaatkan mereka. Lazimnya, proses pemilihan terdiri daripada
pemilihan di dalam dan luar organisasi. Dalam topik ini, kita akan
membincangkan pelbagai isu yang terlibat dengan pemilihan yang dibuat luar
dari organisasi, proses pemilihan yang terlibat dan kaedah yang digunakan
dalam membuat pemilihan akhir.
7.1 DEFINISI PEMILIHAN

Proses pemilihan boleh dikategorikan kepada pemilihan dalaman dan luaran.
Rajah 7.1: Pemilihan-pemilihan luaran dan dalaman
Menurut Bohlander, Snell dand Sherman (2001), perkataan „pemilihan‰ merujuk

pada proses memilih individu yang mempunyai kelayakan bersesuaian untuk
mengisi kekosongan jawatan yang terdapat sekarang atau jawatan yang akan
kosong pada masa hadapan.
(a) Pemilihan Luaran

Heneman, Judge dan Heneman (2000) mentafsirkan pemilihan luaran
sebagai proses yang menilai pemohon dari luar organisasi.
(b) Pemilihan Dalaman

Pemilihan dalaman merujuk pada penilaian kakitangan di dalam organisasi
untuk mengisi jawatan yang lebih tinggi atau setaraf di dalam jabatan lain.
Sekarang, mari kita lihat dengan lebih dekat beberapa isu persediaan awal yang
perlu difikirkan semasa proses pemilihan.

TOPIK 7 PEMILIHAN  115
7.2 PERSEDIAAN ISU PERMULAAN

Sebelum memilih kaedah pemilihan yang paling sesuai, mari kita mengenali
beberapa isu yang lebih penting berhubung dengan proses pemilihan yang
mungkin perlu dipertimbangkan.
7.2.1 Logik Ramalan (Prediction Logic)

Seperti yang telah dijelaskan, pemilihan proses adalah proses yang menilai
individu yang memohon pekerjaan supaya kekosongan jawatan tersebut dapat
diisi dengan calon yang paling sesuai. Lazimnya, proses pemilihan berdasarkan
logik ramalan menganggap calon yang mempunyai kebolehan lebih tinggi
untuk berjaya sekarang, akan juga menjadi individu yang berjaya pada masa
yang terdekat. Dalam kes ini, kejayaan silam digunakan sebagai panduan dalam
meramalkan kejayaan masa hadapan bagi calon tertentu.
7.2.2 Ciri-ciri Peramal

Peramal merujuk pada peralatan yang digunakan untuk menilai pengetahuan,
kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain seseorang individu dan meramal jika
seorang calon berkelayakan untuk mengisi kekosongan jawatan atau tidak.
Terdapat banyak bentuk peralatan meramal yang boleh digunakan apabila
membuat pemilihan dalaman atau luaran. Setiap peramal mempunyai kaedah
yang berbeza dari segi kandungan dan reka bentuk.
(a) Kandungan
Kandungan yang diukur dengan peramal tertentu dibahagikan kepada tiga
jenis îpanduan, contoh kerja dan ciri-ciri utama.
(i) Panduan
Peramal menggunakan panduan khusus sebagai asas utama dalam
meramal kejayaan seseorang calon dalam proses pemilihan. Panduan
merujuk pada ciri-ciri individu yang berkaitan dengan pencapaian
dan piawaian kerja.

Contohnya, menggunakan personaliti sebagai panduan dalam

membentuk tanggapan pertama terhadap individu yang mempunyai
sikap khusus (seperti kasar). Ini akan menunjukkan bagaimana calon
tersebut akan berkelakuan dalam situasi tertentu (seperti
kemungkinan beliau berlaku kurang ajar terhadap pelanggan) dan
oleh itu, mempunyai kesan berpanjangan ke atas tingkah laku dan
prestasi dalam kerja (dalam kes ini, gagal dalam jualan). Namun,
pekerja yang berpersonaliti kasar tidak semestinya menjadi kurang
ajar atau kasar dalam situasi yang lain. Oleh itu, panduan tidak
sesuai dijadikan sebagai ramalan untuk ciri-ciri perwatakan atau
personaliti seseorang individu.
(ii) Contoh Kerja

Selain itu, terdapat peramal yang menggunakan contoh kerja sebagai
asas untuk menentukan kemampuan seseorang calon. Ramalan
berdasarkan contoh kerja mungkin menawarkan hasil yang lebih
hampir dengan kemampuan kerja sebenar calon tersebut. Hal ini
berlaku kerana contoh kerja yang telah siap adalah sebahagian kecil
daripada gambaran sebenar yang lebih besar. Jika individu berjaya
menyiapkanc ontoh kerja yang diberikan, maka ia dianggap bahawa
individu tersebut juga dapat melakukan kerja sebenar nanti.
Contohnya, memerhatikan interaksi antara calon jurujual dan bakal

pelanggan bagi menilai kemampuan calon tersebut menjual.
Interaksi ini adalah sebahagian daripada skop tugas calon tersebut
dan mungkin menentukan keberkesanan beliau dalam jualan. Ia
mungkin menunjukkan bahawa calon tersebut berkelayakan dan
mampu menguruskan jawatan jurujual. Namun, contoh kerja
mungkin masih belum mencukupi apabila mencuba untuk
mendapatkan gambaran yang lebih besar berkenaan kemampuan
individu tersebut dalam pekerjaannya.
(iii) Ciri-ciri Utama

Akhirnya, pemilihan calon juga boleh dilakukan dengan mengukur
kemampuan dan kelayakan calon berdasarkan ciri-ciri utama
pekerjaan tertentu. Ramalan tersebut akan menjadi lebih tepat dengan
potensi sebenar calon berbanding dengan panduan dan contoh kerja.
Ciri-ciri adalah elemen utama bagi sebarang kerja khusus yang
mengukur kemampuan pekerja menggunakan ciri-ciri yang sama.

Contohnya, kemampuan seorang jurujual dalam tempoh percubaan

diukur menggunakan tiga ciri utama iaitu jualan, aduan pelanggan dan
usaha. Jika dia mampu mencapai sasaran jualan, menurunkan bilangan
aduan ke tahap yang boleh diterima dan menunjukkan usaha yang
cemerlang semasa tempoh percubaan ini, maka dia akan dapat melakukan
kerja dengan baik pada masa hadapan. Tiga ciri ini merupakan keperluan
utama bagi jawatan seorang jurujual.
(b) Rekaan
Peramal boleh dihasilkan berdasarkan pada enam rekaan utama iaitu
tulisan, penulisan, rekaan berdasarkan prestasi kerja pekerja, kebolehan,
ketepatan dan penggunaan ramalan komputerk.
Rajah 7.2: Ramalan boleh dihasilkan dengan menggunakan enam peramal ini
Mari kita lihat setiap peralatan ramalan utama ini.
(i) Peramal Lisan

Peralatan ramalan yang sesuai bergantung pada ketetapan semula
jadi setiap jawatan. Jika kebolehan untuk menyelesaikan tugas
memerlukan kecemerlangan lisan, maka, pemohon yang mempunyai
tindak balas lisan yang baik lebih sesuai untuk tugas tersebut.

Rajah 7.3: Contoh peramal lisan ialah temu duga secara berdepan
(ii) Peramal Bertulis

Apabila suatu pekerjaan memerlukan banyak penulisan, lebih bijak
untuk organisasi itu menggunakan peramal bertulis. Peramal sebegini
boleh dihasilkan dengan dua cara. Pertama ialah menyampaikan satu
siri soalan pelbagai pilihan atau senario betul/salah, juga dikenali
sebagai soalan objektif. Setiap soalan mempunyai bilangan maklum
balas yang terhad. Cara yang kedua memerlukan calon menulis
sendiri jawapannya seperti ujian subjektif tanpa kemudahan jawapan
pelbagai pilihan. Oleh itu, calon tersebut bebas untuk memberikan
sebarang jawapan yang difikirkan sesuai. Peramal sebegini sesuai
untuk digunakan apabila mengukur komunikasi bertulis,
penyelesaian masalah dan pemikiran analitikal.
Rajah 7.4: Contoh peramal bertulis
(iii) Peramal Praktikal

Peralatan peramalan ini menekankan kebolehan calon menjalankan
sebahagian daripada tugas atau beberapa tugas utama dalam bidang
kerja. Terdapat beberapa ujian yang dapat digunakan untuk
menentukan tahap kelayakan calon yang perlu ada untuk

menyempurnakan tugas seperti ujian fizikal bagi ahli bomba dan
ujian interpersonal bagi jurujual.
(iv) Peramal Kelajuan

Peramal yang menekankan kelajuan, mengukur pencapaian calon
berdasarkan unit pekerjaan yang dia dapat siapkan dalam tempoh
masa yang diberikan.
Rajah 7.5: Contoh ramalan kelajuan untuk mengira bilangan pakaian yang boleh
disiapkan dalam tempoh sehari oleh calon jahitan
(v) Peramal Ketepatan

Peramal yang menekankan pada ketepatan mengukur kebolehan
calon untuk menghasilkan keputusan mengikut kehendak pelanggan
atau mengikut keperluan yang ditetapkan. Sebagai contoh, seorang
calon pengurusan diberikan ujian bakul(basket test). Dalam ujian
bakul ini, calon pekerja dikehendaki untuk mengagihkan segala kerja
yang diberi termasuk dokumen penting, memo, emel dan surat dan
calon tersebut dikehendaki menyelesaikan masalah yang diberikan
kepadanya dalam tempoh terhad. Kemudian, maklum balas calon
tersebut dinilai untuk memastikan maklum balas tersebut menepati
prosedur atau syarat-syarat yang telah ditetapkan.
(vi) Ramalan Komputer

Jawapan untuk soalan peramal boleh dinyatakan sama ada dalam
bentuk lisan, bertulis atau dengan penggunaan komputer. Apabila
sesuatu pekerjaan sentiasa memerlukan penggunaan komputer,
peramal menghendaki calon mengemukakan maklum balas beliau
dengan bantuan komputer.

Rajah 7.6: Peramal menggunakan bantuankomputer
Peramal yang digunakan dalam pemilihan dalaman biasanya lebih khusus,

relevan dan sesuai bagi tujuan pengesahan. Kebiasaannya, peramal yang
digunakan dalam pemilihan dalaman berbeza dengan peramal untuk pemilihan
luaran. Walaupun begitu, terdapat tiga peramal yang menawarkan kesahihan
tertinggi bagi pemilihan luaran dalam masa yang sesuai. Oleh itu, ramalan yang
sesuai digunakan dalam proses pemilihan luaran ialah biodata, ujian
kemampuan kognitif dan contoh kerja. Kajian menunjukkan biodata adalah
peramal yang paling sesuai bagi memilih calon tepat untuk pihak pengurusan
atasan. Ujian kemampuan kognitif adalah peramal yang hebat apabila pihak
pengurusan mengkaji tentang kenaikan pangkat pekerja dan menentukan
pencapaian jangka masa panjang seorang pekerja. Sebaliknya, contoh kerja
terbukti sebagai peramal sesuai dalam aktiviti pengurusan untuk menaikkan
pangkat pekerja dari dalam organisasi.
Terdapat beberapa kelebihan apabila memilih calon dalaman dibandingkan

dengan calon luaran. Data yang terkumpul berkenaan seorang calon dalaman
adalah lebih mendalam, lebih relevan dan lebih senang disahkan dibandingkan
dengan data yang dikumpulkan berkenaan calon dari luar organisasi. Ini
biasanya hasil daripada kemampuan organisasi membentuk gambaran
menyeluruh tentang pengalaman kerja, jawatan yang dipegang, rekod
pencapaian calon dan disiplin. Calon dari dalam organisasi juga akan
mempunyai gambaran yang lebih jelas tentang organisasi daripada segi budaya
pejabat, polisi serta prosedur dan persekitaran kerja. Oleh itu, pengalaman kerja
dahulu menjadi lebih relevan untuk jawatan yang ditawarkan. Calon dari dalam
organisasi juga boleh disahkan oleh pegawai atasan atau rakan setugas beliau.
Jika ada sebarang rekod atau keputusan ujian, ia boleh dikaji semula. Oleh
itu,sukar untuk mengesahkan seorang calon dari luar organisasi memandangkan
ramai bekas majikan mungkin tidak ingin mendedahkan maklumat sulit tentang
seseorang.

AKTIVITI 7.1
Adakah anda pernah memohon pekerjaan sebelum ini? Jika anda

pernah, kenal pasti dan jelaskan pelbagai peralatan ramalan yang
digunakan oleh organisasi yang terbabit untuk menilai PKK anda. Jika
anda tidak pernah memohon pekerjaan sebelum ini, cuba fikirkan
beberapa peralatan ramalan yang mungkin digunakan oleh institusi
akademik tempat anda belajar, untuk membuat pemilihan pelajar.
SEMAK KENDIRI 7.1

Jika anda mempertimbangkan untuk menggunakan perkhidmatan
pembantu rumah, apakah antara isu-isu yang mungkin anda perlu
fikirkan?
7.2.3 Turutan Pemilihan

Biasanya, proses pemilihan melibatkan satu siri keputusan sebelum seorang
calon dianggap sesuai. Sila rujuk Rajah 7.7. Keputusan pertama melibatkan
aktiviti mengenal pasti calon yang kemudiannya akan dimasukkan ke dalam
senarai calon. Calon yang tepat adalah seorang individu yang memenuhi
keperluan minimum pemilihan.
Keputusan kedua melibatkan menyenarai pendek calon. Calon yang berjaya

adalah mereka yang memenuhi kesemua keperluan minimum dan bukan hanya
layak, tetapi juga dapat menyesuaikan diri dengan budaya kerja serta visi dan
misi organisasi tersebut. Pada peringkat ini, majikan akan membuat senarai
pendek calon bagi pemilihan akhir.
Langkah ketiga dalam proses membuat keputusan melibatkan memilih calon

yang akan menerima tawaran pekerjaan. Kaedah pertimbangan dan kontinjen
digunakan pada peringkat akhir ini.

Rajah 7.7: Kaedah penilaian melalui pelbagai peringkat proses permohonan calon
Sumber: Heneman, Judge & Heneman (2002)
7.3 KAEDAH PEMILIHAN

Setelah mengenal pasti beberapa isu berhubung dengan proses pemilihan,
sekarang kita akan melihat kepada beberapa kaedah yang biasa digunakan oleh
organisasi di dalam proses pemilihan.
7.3.1 Kaedah Pemilihan Luaran di Peringkat

Permulaan
Pemilihan pada peringkat permulaan dibuat untuk mengurangkan bilangan
calon supaya yang tinggal hanyalah mereka yang memenuhi keperluan
minimum bagi pekerjaan tersebut. Apabila organisasi menggunakan cara ini, kos
pada peringkat senarai pendek akan dikurangkan dengan ketara. Jenis kaedah

yang digunakan untuk memilih pemohon pada peringkat ini ditunjukkan dalam
Rajah 7.8.
Rajah 7.8: Jenis kaedah yang digunakan pada peringkat permulaan pemilihan luaran
(a) ResumeÊ dan Surat Pengiring

ResumeÊ dan surat pengiring adalah peralatan yang penting. Dokumen-
dokumen ini membantu pemohon membuat tanggapan pertama yang baik
terhadap majikan. Pemohon menentukan maklumat yang diberikan
dengan kaedah sama ada daripada bilangan, jenis dan/atau ketepatan.
Maklumat yang diberikan mesti disahkan melalui kaedah alternatif untuk
mengelakkan maklumat palsu.
(b) Borang Permohonan

Banyak borang permohonan memerlukan pemohon untuk memasukkan
maklumat latar belakang seperti pendidikan (peringkat kelayakan, bidang
pengajian dan aktiviti kokurikulum) dan pengalaman bekerja (jawatan
disandang, organisasi dan tempoh perkhidmatan). Borang permohonan
tersebut dapat digunakan untuk menilai maklumat yang telah disampaikan
di dalam resumeÊ dan juga untuk memperoleh maklumat tambahan yang
mungkin tidak terdapat di dalamnya. Penggunaan kaedah sebegini
memberi peluang kepada organisasi untuk mengesahkan maklumat yang
diberikan oleh pemohon.

(c) Maklumat Biografi/Biodata

Maklumat biografi atau biodata adalah maklumat peribadi seperti latar
belakang dan minat calon. Kaedah jenis ini digunakan untuk mengukur
kemampuan dan motivasi calon berdasarkan anggapan bahawa „petunjuk
masa hadapan yang baik boleh didapati dari masa lalu‰. Jenis maklumat
biografi yang diperlukan berbeza berdasarkan kekosongan jawatan.
Jawatan eksekutif, sebagai contoh, akan memfokuskan kepada maklumat
biografi calon, aspirasi dan pencapaian kerjayanya. Sementara itu, dalam
kes pekerja kolar biru, fokus diberikan ke atas pengalaman dan latihan
yang mungkin telah diterima oleh calon.
(d) Laporan Rujukan

Laporan rujukan mengandungi maklumat latar belakang seseorang calon.
Semua ini dikumpulkan daripada beberapa sumber, selain daripada surat
sokongan calon, melalui rujukan dan pemeriksaan latar belakang. Surat
sokongan lebih banyak digunakan di institusi pengajian tinggi. Calon
diminta untuk menyampaikan surat sedemikian yang ditulis oleh mereka
yang mengetahui tentang latar belakangnua. Pemeriksaan rujukan
melibatkan penyiasatan latar belakang dengan menghubungi majikan
sebelumnya atau jabatan sumber manusia beliau. Pemeriksaan ini
dijalankan untuk mengukur kedudukan moral calon jika beliau
mempunyai rekod jenayah dan mendapatkan gambaran yang lebih jelas
berkenaan kedudukan kewangannya. Laporan rujukan boleh digunakan
untuk mengesahkan maklumat yang diberikan di dalam resumeÊ calon,
borang permohonan dan biodata. Banyak organisasi memilih untuk
menghubungi bekas majikan untuk memeriksa kesahihan maklumat yang
diberikan.
(e) Ilmu Tulisan Tangan/Analisis Tulisan Tangan

Proses pemilihan yang menggunakan ilmu tulisan tangan dan analisis
tulisan tangan digunakan secara meluas di negara seperti Perancis, Jerman,
Switzerland, UK dan Israel. Teori di sebalik analisis tulisan tangan
membantu untuk mengenal pasti personaliti calon tertentu dan
menentukan sama ada seseorang calon sesuai untuk sesuatu jawatan.
Misalnya, tulisan tangan yang lurus dan tegak menunjukkan seorang calon
yang optimistik, sementara tulisan tangan yang senget menunjukkan dia
mungkin seorang yang pesimis.
(f) Ujian Pengecaman Abjad

Banyak jawatan memerlukan seseorang calon yang tahu membaca dan
menulis. Manakala bagi sesetengah jawatan, walaupun kebolehan
membaca dan menulis mungkin tidak terlalu mustahak, faktor ini masih
kritikal kerana akan menjejaskan prestasi keseluruhan pekerja. Contohnya,

seorang pencuci pejabat yang buta huruf mungkin membaca label yang
salah pada produk pencuci industri disebabkan beliau tidak mengecam
perkataan tersebut dan mungkin menggunakan warna untuk
membantunya membezakan produk. Kesilapan memilih produk pencuci
boleh menyebabkan ramai staf di pejabat mengalami kesukaran bernafas.
(g) Temu Duga Permulaan

Temu duga permulaan mewakili hubungan pertama seorang calon dengan
sebuah organisasi. Temu duga padaa peringkat ini direka untuk menapis
calon-calon yang ternyata tidak serasi dengan pekerjaan yang ditawarkan.
Oleh itu, penemu duga pada peringkat ini sepatutnya fokus untuk
mengesan jika calon mempunyai pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan
ciri-ciri lain yang mencukupi bagi menyiapkan tugas tersebut. Ini bukanlah
penilaian ke atas maklumat peribadi calon. Halangan yang terbesar bagi
kaedah ini adalah temu duga pada peringkat ini boleh menjadi mahal
kepada organisasi.
7.3.2 Kaedah Pemilihan Dalaman pada Peringkat

Permulaan
Pada peringkat permulaan pengambilan, terdapat banyak kaedah yang boleh
digunakan untuk menentukan jika seorang calon dalaman adalah berkelayakan.
Rajah 7.9 menggambarkan kaedah-kaedah yang digunakan apabila membuat
pemilihan dalaman pada peringkat permulaan. Mari kita kaji setiap kaedah
dengan lebih teliti.
Rajah 7.9: Kaedah Pemilihan yang Digunakan pada

Peringkat Permulaan Pengambilan Dalaman

(a) Inventori Kebolehan

Inventori kebolehan merujuk pada pelbagai rekod yang mengandungi
senarai pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain yang ada pada
seorang calon termasuk maklumat pendidikan, pengalaman, kepakaran,
latihan yang telah diterima dan sebagainya. Terdapat tiga cara untuk
mengumpulkan inventori ini:
(i) Inventori kelayakan tradisional;
(ii) Peningkatan; dan
(iii) Kepakaran mengikut keadaan.
Data yang didapati dalam inventori kelayakan tradisional adalah data asli
yang diberikan kepada pekerja apabila beliau memulakan pekerjaan
dengan sesebuah organisasi. Data yang dimaksudkan di sini mungkin
bukan yang terkini kerana maklumat tidak sentiasa diperiksa dan diperiksa
semula.
Walaupun begitu, apabila berkaitan dengan peningkatan inventori

kebolehan, penyelia pekerja bertanggungjawab untuk mengemas kini
maklumat tentang kebolehan dan pencapaian seorang pekerja. Selalunya,
senarai pencapaian dan kepakaran pemohon-pemohon luaran yang tidak
dipilih pada kali pertama juga akan disimpan untuk masa hadapan.
Inventori kebolehan yang disesuaikan mengandungi maklumat tentang

pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain pekerja dan khusus
untuk kerja yang berkenaan. Hanya maklumat penting tentang pekerjaan
yang khusus tersebut akan ditambah ke dalam data.
(b) Penilaian oleh Rakan Setugas

Rakan-rakan setugas calon dan rakan-rakan sebaya mungkin dapat
memberikan maklumat bernilai yang boleh dipertimbangkan apabila
menentukan sama ada seorang pekerja layak diberikan kenaikan pangkat.
Penilaian bentuk ini termasuk rating rakan sebaya dan pencalonan rakan
sebaya. Kelebihan menggunakan bentuk penilaian sebegini terletak pada
rakan-rakan setugas dan rakan-rakan sebaya seseorang pekerja yang
selalunya mempunyai pengetahuan mendalam tentang pengetahuan,
kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain beliau dibandingkan dengan pihak
lain. Hal ini juga membantu mengurangkan sebarang bentuk pilih kasih
semasa proses penilaian. Namun begitu, seorang penilai yang tidak
mempunyai kemahiran yang diperlukan mungkin tidak dapat mentafsir
keputusan dengan tepat.

(c) Penilaian Kendiri

Kaedah ini digunakan oleh pemohon pekerjaan yang memberikan
pandangan beliau tentang kenapa beliau layak untuk kenaikan pangkat.
Kaedah ini selalu digunakan dalam skim pengambilan terbuka. Walaupun
begitu, penilaian kendiri sepatutnya digunakan bersama dengan bentuk-
bentuk penilaian yang lain kerana seseorang calon biasanya memberikan
nilai tinggi terhadap diri sendiri. Biasanya, penilaian kendiri dilakukan
oleh seseorang calon sebelum sebarang temu duga berasaskan prestasi.
Semasa tempoh temu duga, pengesahan penilaian kendiri calon boleh
dilakukan.
(d) Pengiklanan Pengurusan

Pengiklanan pengurusan adalah kaedah melibatkan beberapa orang
pengurus yang bertanggungjawab untuk meningkatkan pengetahuan,
kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain pekerja melalui program-program
mentor dan bimbingan. Pekerja-pekerja akan menerima latihan yang
diperlukan untuk memastikan mereka berupaya memenuhi dan
mengekalkan piawaian prestasi suatu pekerjaan yang diberikan. Pengurus-
pengurus yang bertanggungjawab membimbing pekerja kemudiannya
akan memilih pemohon yang paling layak untuk kenaikan pangkat.
(e) Maklum Balas Tidak Formal dan Perbincangan

Maklum balas tidak formal dan perbincangan adalah penilaian pekerja-
pekerja yang dipertimbangkan untuk kenaikan pangkat. Kaedah ini
biasanya melibatkan rakan setugas dan sekerja, pelanggan-pelanggan dan
penyelia-penyelia. Walaupun begitu, maklumat yang diperoleh daripada
perbincangan tidak formal sedemikian mungkin bukan petunjuk yang baik
terhadap prestasi kerja seorang pekerja.
(f) Konsep Kerjaya

Pemilihan dalaman yang memfokus untuk menaikkan pekerja dari dalam
organisasi boleh juga dilakukan berdasarkan aspirasi kerjayanya. Pekerja-
pekerja yang mempunyai aspirasi kerjaya yang tidak sejajar dengan
objektif, strategi dan budaya kerja organisasi akan ditapis keluar.

7.3.3 Kaedah Pemilihan Luaran di Peringkat Senarai

Pendek
AKTIVITI 7.2
Pada pendapat anda, bagaimanakah globalisasi memberi kesan

terhadap pergerakan kakitangan dalam sesebuah organisasi?
Peringkat senarai pendek digunakan untuk memilih calon-calon yang

mempunyai kelayakan minimum yang membolehkan nama mereka masuk
dalam senarai akhir pemohon-pemohon. Keputusan yang perlu dibuat pada
peringkat ini memerlukan perhatian yang tertumpu pada penilaian yang lebih
kompleks berbanding dengan penilaian yang digunakan pada peringkat
permulaan. Rujuk Rajah 7.10 bagi jenis-jenis kaedah yang digunakan untuk
menghasilkan senarai pendek tersebut.
Rajah 7.10: Jenis-jenis kaedah yang digunakan semasa

peringkat senarai pendek pemilihan
Kaedah-kaedah itu dihuraikan seperti berikut:
(a) Ujian Personaliti

Ujian-ujian personaliti mengukur ciri-ciri semula jadi seseorang individu
seperti kestabilan emosi, imaginasi dan nilai-nilai sosial. Ciri-ciri peribadi
seorang calon boleh dibahagikan kepada lima dimensi utama yang dikenali
sebagai „lima besar„. Dimensi-dimensi ini termasuk sikap ekstrovert, sikap

menyenangkan, keprihatinan, kestabilan emosi dan keterbukaan terhadap

pengalaman.
(b) Ujian Kebolehan

Ujian ini mengukur kebolehan calon untuk melakukan fungsi khusus.
Terdapat dua bentuk ujian kebolehan. Pertama, mengukur kebolehan calon
atau kebolehan semula jadi untuk berfungsi, sementara yang kedua menilai
pencapaian calon atau kebolehan beliau untuk terus meningkatkan dirinya
melalui latihan dan bentuk pembelajaran yang lain. Terdapat juga beberapa
ujian kebolehan utama yang mengukur aspek kognitif, psikomotor dan
fizikal.
(i) Ujian Kognitif

Bentuk ujian sebegini menilai kapasiti mental seseorang individu
seperti penghasilan dan penyampaian idea, menghasilkan persepsi,
menyelesaikan masalah, menyelesaikan masalah matematik dan
memori.
Contohnya, pemohon mungkin perlu menduduki ujian matematik

apabila memohon jawatan dalam sebuah bank yang memerlukan
pekerja yang cekap dan pantas dalam pengiraan.
(ii) Ujian Psikomotor

Ujian sedemikian mengukur kebolehan seseorang individu untuk
menyelaraskan antara pemikiran dan pergerakan badan. Ini termasuk
ujian bagi pergerakan tangan-mata, tangan yang stabil, kawalan diri
yang baik, kelajuan manual dan digital.
Misalnya, ujian yang melibatkan pemasangan hos getah pada pili

bomba dalam masa yang tertentu perlu dibuat apabila menjalankan
pemilihan untuk ahli bomba. Kedudukan dan keadaan pelbagai pili
bomba juga memerlukan pelbagai teknik pemasangan.
(iii) Ujian Fizikal

Ujian fizikal adalah ujian yang menguji kekuatan otot calon, kualiti
pergerakan badan dan stamina kardiovaskular. Ujian seperti ini
penting apabila pekerjaaan itu memerlukan calon berada dalam
keadaan fizikal optimum untuk mengelakkan kecederaan atau
kemalangan semasa menjalankan tugas. Tugas-tugas yang
memerlukan kekuatan fizikal termasuk tugas ahli bomba yang perlu
mengangkat hos, membawa tangki oksigen dan berlari menaiki tangga.

(c) Ujian Pengetahuan Kerja

Ujian ini direka untuk mengukur sejauh mana seseorang calon betul-betul
memahami pekerjaan tersebut. Ujian ini boleh dijalankan dengan
bertanyakan soalan terus kepada calon untuk mengukur tahap
pengetahuan kerja calon. Atau, mereka boleh menekankan pengalaman
lalu berhubung hal-hal penting atau peralatan penting yang digunakan
untuk menjalankan pekerjaan tersebut.
(d) (i) Ujian Prestasi Kerja dan Contoh Kerja

Ujian ini direka untuk menilai prestasi sebenar seorang calon. Ia
bukan hanya ujian prestasi seperti yang telah dibincangkan. Terdapat
juga beberapa bentuk ujian prestasi dan contoh kerja. Kelemahan
yang paling jelas dalam menggunakan ujian sedemikian ialah ujian
ini melibatkan kos yang besar, walaupun tahap ketepatannya adalah
agak tinggi.
(ii) Ujian Prestasi Kerja dan Contoh Kerja

Ujian prestasi kerja mengukur apa yang dilakukan sebenarnya oleh
pekerja bagi menjalankan sesuatu tugas. Calon dalam tempoh
percubaan atau pelajar yang menjalani program latihan bagi tempoh
yang tertentu adalah contoh mereka yang menjalani ujian sedemikian.
Ujian contoh kerja direka bagi menguji calon tentang bagaimana
beliau menjalankan sebahagian tugasnya dalam persekitaran yang
dikawal. Ujian pengaturcaraan untuk pengaturcara komputer adalah
satu contoh. Pengaturcaraan merupakan tugas yang akan dihadapi
oleh seorang pengaturcara dalam kehidupan sebenar. Selain daripada
latihan, ia membantu pengguna untuk menggunakan program yang
telah ditulis.
(ii) Ujian Kemahiran Motor atau Ujian Contoh Kerja Lisan

Ujian contoh motor boleh dijalankan sama ada secara lisan atau
bertulis. Ujian-ujian kemahiran motor melibatkan aktiviti yang
memanipulasi keadaan fizikal sesuatu objek.
Sebagai contoh, suatu ujian pemanduan mengukur kecekapan

seorang individu dalam menyelaraskan deria penglihatan dan
pergerakan tangan (memegang stereng dan gear) dan pergerakan
kaki (menekan brek, klac atau pemecut) berdasarkan tujuan dan
keadaan jalan.

Ujian-ujian lisan seperti pelakuan peranan (role play) digunakan

untuk menentukan kefasihan bahasa dan kebolehan beliau untuk
berinteraksi dengan orang lain. Pelakuan peranan bagi seorang
jurujual mungkin merupakan keadaan di mana beliau harus
berhadapan dengan pelanggan yang baru sahaja membeli produk dan
tidak berpuas hati dengan produk itu.
(iii) Ujian Kesetiaan Tinggi atau Rendah

Ujian kesetiaan tinggi memerlukan penggunaan peralatan dan situasi
realistik(simulasi) bagi memberikan gambaran sebenar tentang
pekerjaan tersebut. Contoh, ujian pemilihan pemandu trak bagi
industri petroleum yang dijalankan melalui komputer di mana
seorang calon perlu mengisi penuh tangki dengan minyak dan
kemudiannya mendapatkan semula minyak tersebut menggunakan
kaedah khusus yang digunakan dalam senario kehidupan sebenar.
Sebaliknya, ujian kesetiaan rendah menjelaskan keperluan pekerjaan
itu sama ada dalam bentuk lisan atau bertulis.
Sebagai contoh, penemu duga akan memberikan situasi tertentu

kepada seorang calon secara lisan untuk mengukur bagaimana calon
tersebut bertindak balas dalam situasi yang serupa.
(iv) Ujian Prestasi Kerja melalui Komputer

Komputer berupaya mengukur pelbagai aspek kompleks dan
dinamik pekerjaan yang tidak dapat diukur menggunakan pen dan
kertas, terutamanya pekerjaan yang memerlukan tahap mental dan
kemahiran motor yang lebih tinggi.
Misalnya, seorang pemohon perlu menyelesaikan masalah yang

biasanya dihadapi dalam senario tuntutan insurans. Masalah
dibentangkan dalam simulasi komputer dan memerlukan pemohon
menggunakan kebolehan mental (pemahaman, pengiraan) dan
motor (kelajuan menaip dan ketepatan maklumat).
(v) Ujian Integriti

Ujian ini direka untuk mengukur piawaian moral dan kejujuran
seorang calon. Terdapat dua bentuk ujian integriti dengan maksud
yang jelas dan tersembunyi. Ujian bermaksud mengukur tindakan
langsung pekerja dengan jelas serti menanyakan soalan seperti,
„Pernahkah anda dituduh mencuri di syarikat anda?‰

Sebaliknya, ujian dengan maksud tersembunyi mengukur personaliti

calon bagi menilai jika terdapat sebarang tanda tidak amanah atau
tidak jujur. Ini boleh dilakukan dengan menanyakan soalan langsung
seperti, „Pernahkah anda mempertimbangkan untuk menerima
peluang-peluang yang dapat meningkatkan kualiti hidup anda?‰
Ujian ini sesuai untuk mengukur ciri-ciri personaliti tidak produktif
seseorang calon yang mungkin termasuk penglibatan dalam dengan
aktiviti yang menyalahi undang-undang.
(e) Temu Duga

Banyak organisasi memilih kaedah temu duga sebagai kaedah penilaian
bagi pemilihan akhir. Temu duga boleh menjadi berstruktur atau tidak
berstruktur. Temu duga berstruktur biasanya mengandungi satu set soalan-
soalan piawai yang direka oleh penganalisis melalui penganalisis pekerjaan
tersebut. Semua calon ditemu duga dengan cara yang sama. Sebaliknya,
temu duga yang tidak berstruktur biasanya subjektif. Penemu duga
memberikan soalan-soalan terbuka dan mungkin meminta calon-calon
memberikan pendapat berdasarkan senario andaian. Penemu duga
menentukan soalan-soalan yang akan ditanya dan tidak semua calon
semestinya ditanyakan soalan-soalan yang sama. Frekuensi soalan-soalan
spekulatif yang tidak mengambil kira keperluan pekerjaan adalah lebih
tinggi. Temu duga berstruktur biasanya menghasilkan keputusan yang
lebih baik berbanding dengan temu duga yang tidak berstruktur.
7.3.4 Kaedah Pemilihan Dalaman pada Peringkat

Senarai Pendek
Kaedah pemilihan dalaman yang sering digunakan pada peringkat senarai
pendek termasuk pertimbangan untuk senioriti dan pengalaman, ujian
pengetahuan kerja, simulasi temu duga, jawatankuasa kajian semula dan panel
kenaikan pangkat.
(a) Senioriti dan Pengalaman

Senioriti merujuk pada tempoh perkhidmatan seseorang calon di dalam
sesebuah organisasi, jabatan, malahan dalam sesuatu pekerjaan khusus.
Senioriti adalah kaedah kuantitatif yang tidak mencerminkan jenis kerja
yang dimaksudkan atau pengalaman kerja pekerja pada masa itu.

Sebagai contoh, En Salman sudah bekerja dengan India Comm

Corporation selama 10 tahun. Pengalaman beliau ditakrifkan dengan lebih
meluas berbanding dengan senioriti dan mengambil kira bukan hanya
tempoh perkhidmatan pekerjaannya tetapi juga jenis aktiviti yang telah
dilakukan semasa beliau memegang sesuatu jawatan yang diberikan.
Misalnya, En Salman telah bekerja selama tiga tahun sebagai pegawai
latihan, lima tahun sebagai penolong pengurus Jabatan Sumber Manusia
dan dua tahun lagi sebagai pengurus sumber manusia India Comm
Corporation.
Senioriti dan pengalaman adalah antara dua kaedah yang lebih popular
digunakan untuk pemilihan dalaman. Ini adalah kerana banyak organisasi
percaya bahawa pengalaman memberikan gambaran yang lebih baik
tentang pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain seseorang
individu berdasarkan pengalaman kerja yang lepas dan maklumat yang
mudah diperoleh.
(b) Ujian Pengetahuan Kerja

Ujian pengetahuan kerja digunakan untuk mengukur tahap pengetahuan
seseorang individu terhadap pekerjaannya. Kebiasaannya, ujian
pengetahuan kerja mengandungi elemen keupayaan (kemampuan
seseorang individu untuk belajar) dan senioriti (peluang bagi individu
tersebut untuk belajar). Ujian tersebut biasanya dijalankan dalam bentuk
bertulis, walaupun terdapat organisasi yang lebih suka melakukan ujian
pengetahuan kerja dengan menggunakan peralatan audio-visual seperti
video. Walau apa jua kaedahnya, keputusan ujian ini sepatutnya direka
berdasarkan analisis data pekerjaan.
(c) Prestasi Kerja

Prestasi kerja jawatan lalu boleh digunakan untuk membuat ramalan
prestasi pekerjaan masa depan dengan menganggap bahawa keputusan
prestasi masa lalu akan sama dengan keputusan untuk masa depan.
Sebagai contoh, profesion teknikal tinggi seperti kejuruteraan,

memerlukan tahap kepakaran kuantitatif tertentu bagi kedua-dua jawatan
rendah dan kanan. Oleh itu, keputusan penilaian seorang eksekutif
rendah boleh digunakan untuk meramal keputusan prestasi masa depan
bagi jawatan eksekutif kanan. Walaupun begitu, keputusan penilaian
eksekutif rendah tidak sesuai untuk meramal prestasi di dalam jawatan
pengurusan kerana seorang calon, pada masa itu, perlu memiliki tahap
kepakaran yang berbeza termasuk juga kemahiran interpersonal.

Antara faedah menggunakan keputusan prestasi kerja sebagai cara menilai

seseorang calon dari dalam organisasi adalah data tersebut sudah sedia ada
dan boleh diperolehi. diperoleh Banyak organisasi sebenarnya menjalankan
ujian prestasi kerja atau penilaian dalam tempoh masa yang khusus dan
mengumpulkan data-data yang diperoleh daripada ujian tersebut. Selain
itu, maklumat berkenaan kelayakan calon lebih tepat dan lengkap kerana
penilaian ini tidak hanya meliputi prestasi kerja pekerja tetapi juga
mengambil kira motivasi, usaha dan kebolehan beliau.
(d) Penilaian Kenaikan Pangkat

Banyak organisasi melakukan penilaian kenaikan pangkat dan penilaian
prestasi pada masa yang sama. Pendekatan ini membantu memberikan
penekanan terhadap pekerja keperluan untuk memenuhi kriteria tertentu
untuk berjaya. Ciri-ciri itu adalah tahap kepakaran yang dikehendaki,
pengetahuan kerja dan keupayaan, ciri-ciri peribadi yang diperlukan,
latihan dan aktiviti luar untuk melengkapkan keperluan kerja mereka.
(e) Pusat Penilaian

Pusat penilaian adalah set peramal yang digunakan untuk meramal
kejayaan seseorang pekerja tertentu, terutamanya bagi jawatan pengurusan
atasan. Seseorang individu biasanya diberikan satu siri ujian yang
mengandungi beberapa aktiviti. Ini termasuk latihan dalam bakul
(in-basket exercise), perbincangan tidak formal dan analisis kes. Penilai
terlatih yang terdiri daripada pengurus atau pakar psikologi kemudiannya
akan menilai calon tersebut sepanjang sesi latihan. Aspek yang lazim
dinilai termasuk kebolehan untuk berkomunikasi (secara lisan dan
bertulis), kualiti kepimpinan dan kemahiran interpersonal, perancangan,
menyelesaikan masalah dan membuat keputusan.
Dalam latihan dalam bakul, pemohon dinilai melalui cara dan bagaimana
pantasnya beliau bertindak balas terhadap memo, laporan, panggilan
telefon dan e-mel di dalam peti masuk. Perbincangan tidak formal
(bermaksud tiada ketua atau pemimpin dalam perbincangan ini)
melibatkan aktiviti di mana pemohon diberi satu kes atau masalah untuk
dibincangkan dan diselesaikan sebagai satu kumpulan. Penilai akan
memerhati dan menggredkan pemohon sepanjang perbincangan tanpa
struktur ini. Calon biasanya dinilai berdasarkan betapa efektif mereka
dalam kepimpinan dan komunikasi. Kaedah ketiga yang sering digunakan
semasa latihan dalam bakul adalah analisis kes. Pemohon diberikan situasi
kehidupan sebenar untuk diselesaikan. Mereka perlu menyiapkan analisis
bertulis, mengenal pasti masalah sebenar dan faktor yang mungkin
menyumbang pada masalah tersebut serta tampil memberikan cadangan
tentang cara terbaik menyelesaikan masalah.

(f) Simulasi Temu Duga

Simulasi temu duga digunakan untuk menilai tahap komunikasi yang
perlu bagi sesuatu pekerjaan khusus. Terdapat tiga bentuk simulasi temu
duga- lakonan peranan, pencarian fakta dan pembentangan idea secara
lisan. Dalam lakonan peranan, seorang calon memainkan peranan individu
dalam jawatan yang dipohonnya.
Sebagai contoh, seorang calon yang memohon untuk jawatan penyeliaan

mungkin diminta menggalas peranan seorang penyelia yang perlu
menguruskan seorang pekerja yang mempunyai masalah disiplin.
Simulasi temu duga pencarian fakta memerlukan pemohon untuk
memperoleh maklumat tambahan untuk menyelesaikan masalah tersebut
atau kes berkenaan.
Pemohon akan dinilai berdasarkan ketepatan maklumat yang digunakan

untuk menyelesaikan masalah. Dalam kes pembentangan lisan, calon
diminta membentangkan idea beliau kepada pelanggan, pengurus atau
lembaga pengarah.
(g) Jawatankuasa Kajian Semula dan Panel Kenaikan Pangkat

Pemilihan dalaman juga boleh dilakukan oleh panel dalaman atau jawatan
kuasa kajian semula yang direka untuk menentukan kesesuaian seorang
calon dengan satu-satu jawatan. Panel dan jawatankuasa kajian semula
tersebut biasanya terdiri daripada golongan profesional sumber manusia,
pakar pekerjaan dan wakil dari organisasi. Kelebihan kaedah ini adalah
ramai penilai yang hadir untuk memastikan calon dengan kelayakan
tertinggi dan paling relevan akan dipilih. Apabila organisasi melibatkan
ramai pihak dalam proses pemilihan, mereka yang terpilih akan menjadi
lebih bertanggungjawab terhadap calon yang dipilih.
AKTIVITI 7.3
Bagi lebih memantapkan pemahaman anda, secara ringkas, lakarkan

kaedah-kaedah penilaian berikut:
Pusat Penilaian Ujian Pengetahuan Kerja Simulasi Temu Duga

7.3.5 Kaedah Pemilihan pada Peringkat Akhir

(a) Kaedah Pertimbangan
Kaedah pemilihan pertimbangan digunakan untuk mengenal pasti calon
yang akan menerima tawaran pekerjaan. Pada peringkat ini, kaedah yang
digunakan adalah lebih subjektif dan berdasarkan pada faktor selain
daripada pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain. Ini
termasuk keserasian calon dengan budaya kerja organisasi dan falsafah
organisasi.
(b) Kaedah Kontinjen

Kaedah ini tidak selalu diamalkan dan penggunaannya banyak bergantung
pada jenis pekerjaan dan keperluan undang-undang. Antara kaedah
kontinjen biasa dijalankan adalah ujian dadah, ujian merokok dan
pemeriksaan kesihatan. Namun, kaedah ini patut digunakan dengan
berhati-hati sama ada daripada sudut pentadbiran atau penilai untuk
mengelakkan tindakan undang-undang.
AKTIVITI 7.4
Bagi lebih memantapkan pemahaman anda, bolehkah anda

membezakan antara pemilihan di peringkat permulaan dan
peringkat akhir? Bincangkan konsep ini dan bentangkan jawapan
anda di dalam forum myVLE .
7.4 KAEDAH PEMILIHAN

Terdapat beberapa kajian yang digunakan untuk menilai kaedah penilaian pada
kedua-dua peringkat pekerjaan berdasarkan pada beberapa ciri. Rujuk kepada
Rajah 7.11. Keputusan kajian ini digunakan untuk menentukan kaedah
pemilihan yang terbaik.
Rajah 7.11: Ciri-ciri bagi menentukan kaedah-kaedah pemilihan

(a) Penggunaan
Penggunaan merujuk pada kekerapan organisasi menggunakan setiap
kaedah. Banyak organisasi menggunakan kaedah seperti borang
permohonan (kelayakan akademik, latihan dan pengalaman kerja), laporan
rujukan dan temu duga permulaan sebagai proses penilaian awal. Terdapat
sebilangan kecil organisasi menggunakan resumeÊ dan surat pengiring
untuk tujuan ini, manakala mereka yang menggunakan maklumat biografi,
pemeriksaan latar belakang, analisis tulisan tangan dan ujian pengiktirafan
abjad adalah sedikit. Ujian pengetahuan kerja, temu duga berstruktur dan
ujian prestasi kerja serta contoh-contoh kerja untuk penilaian besar
digunakan lebih kerap berbanding kaedah lain.
(b) Kos
Kos utama yang terlibat dalam menggunakan kaedah tertentu adalah
pentadbiran. Kos ini termasuk kos menyediakan pemohon dengan borang
permohonan, menjawab sebarang soalan yang mungkin ada berkaitan
dengan jawatan, mengumpul dan menyusun borang-borang yang lengkap
diisi dan kemudian menghantar mereka pergi ke jabatan-jabatan berkaitan
sehingga pemilihan dibuat.
Kaedah yang mempunyai kos yang lebih rendah adalah borang

permohonan, resumeÊ dan surat pengiring, laporan rujukan dan kaedah-
kaedah lain di mana maklumat boleh disediakan oleh pemohon sendiri.
Kaedah yang melibatkan kos sederhana ditanggung apabila menggunakan
ulasan rujukan, temu duga permulaan, analisis tulisan tangan dan ujian
pengiktirafan abjad. Maklumat biografi, pemeriksaan latar belakang dan
pengimbasan genetik adalah beberapa kaedah ramalan yang terbukti
mahal. Sebaliknya, kos yang ditanggung bagi penilaian yang menyeluruh
bergantung pada organisasi yang merangka proses penilaian substantif ini
atau pihak ketiga yang membekalkan penilaian tersebut. Temu duga
berstruktur, penilaian prestasi kerja, contoh kerja dan penilaian klinikal
boleh menjadi bentuk ramalan yang paling mahal kerana ini memerlukan
banyak masa dan sumber untuk dibangunkan.
(c) Kebolehpercayaan
Kebolehpercayaan merujuk pada piawaian ukuran yang digunakan dalam
proses pemilihan. Piawaian tertinggi digunakan apabila peramal atau
kaedah pengukuran yang digunakan seperti temu duga atau ujian bertulis,
yang akan membantu untuk menyediakan organisasi dengan skor
konsisten tidak kira kekerapan ukuran diambil. Kaedah-kaedah yang
mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi termasuk maklumat mengenai
latihan dan pengalaman dan biodata. Borang permohonan, resume dan
analisis tulisan tangan mempunyai kebolehpercayaan yang sederhana.

Sebaliknya, temu duga tidak berstruktur dan laporan rujukan mempunyai

faktor kebolehpercayaan yang lebih rendah. Kebolehpercayaan pilihan
senarai pendek boleh menjadi sederhana atau tinggi.
(d) Kesahan
Kesahan merujuk pada hubungan antara item yang diukur dengan kaedah
dan skop kerja yang sebenar. Kaedah yang mempunyai kesahan yang
tinggi adalah kaedah yang mengukur tugas-tugas dan tanggungjawab kerja
khusus dengan tepat. Banyak kaedah pemilihan pada peringkat awal
mempunyai kesahan sederhana. Biodata maklumat, latihan dan
pengalaman adalah beberapa kaedah yang mempunyai kadar kesahan
yang lebih tinggi. Kaedah penilaian yang mempunyai kadar kesahan paling
rendah termasuk temu duga permulaan dan analisis tulisan tangan.
Kaedah pemilihan pada peringkat senarai pendek juga mempunyai
pelbagai darjah kesahan. Kajian menunjukkan bahawa inventori minat dan
keutamaan, dan penilaian klinikal mempunyai kadar kesahan yang rendah.
Ujian personaliti dan temu duga berstruktur mempunyai skor kesahan
yang lebih rendah manakala ujian keupayaan, ujian prestasi kerja dan
contoh kerja, ujian pengetahuan kerja dan ujian integriti mempunyai tahap
kesahan yang tinggi.
(e) Pemanfaatan
Pemanfaatan adalah perbandingan yang dibuat berdasarkan perolehan
kewangan yang berkait dengan penggunaan satu kaedah dengan kos yang
terlibat. Kajian menunjukkan kaedah yang memiliki skor kesahan yang
tinggi biasanya mempunyai kadar penggunaan yang tinggi juga. Kaedah
yang digunakan dalam pemilihan permulaan mempunyai kadar
penggunaan yang tinggi termasuk maklumat latihan dan pengalaman.
Sebaliknya, laporan rujukan mempunyai kadar penggunaan yang lebih
rendah. Bagi pemilihan senarai pendek, kaedah-kaedah yang mempunyai
kadar penggunaan yang paling tinggi termasuk ujian kebolehan, ujian
integriti, ujian prestasi kerja dan contoh kerja.
(f) Reaksi Calon

Kaedah pemilihan yang lebih digemari oleh pemohon adalah kaedah yang
berkaitan dengan pekerjaan. Ini memberi peluang kepada para pemohon
untuk menunjukkan bakat mereka dan bagaimana bakat mereka diuruskan
dengan konsisten serta memberikan laporan- yang tersedia berkenaan
prestasi pemohon. Pemohon-pemohon yang berpuas hati dengan kaedah
dan proses pemilihan ini akan bertindak balas secara positif terhadap
organisasi dan menggalakkan mereka untuk memperkenalkan organisasi
tersebut kepada orang lain. Antara kaedah-kaedah yang mendapat reaksi
positif daripada pemohon-pemohon termasuk temu duga, resumeÊ dan

rujukan. Namun, ujian personaliti, ujian kebolehan dan ujian integriti

biasanya mendapat reaksi negatif kerana ia dilihat seperti tidak berkaitan
dengan pekerjaan. Ujian-ujian yang mendapat reaksi positif termasuk
ujian-ujian prestasi kerja dan contoh-contoh kerja dan termasuk juga temu
duga berstruktur.
(g) Kesan Negatif

Kesan negatif merujuk pada kemungkinan sekumpulan pekerja ă contoh
golongan pekerja yang dilindungi di bawah Akta Tindakan Afirmatif,
Akta Pekerjaan Saksama atau Akta Ketidakupayaan Amerika di Amerika
Syarikat yang mungkin disingkirkan menggunakan kaedah tertentu.
Pekerja-pekerja yang termasuk di dalam kategori ini adalah perempuan,
kumpulan minoriti dan golongan kurang upaya.
Kaedah yang mempunyai kesan negatif yang rendah termasuk laporan

rujukan. Tahap pendidikan, kualiti sekolah latihan, pengalaman, biodata
maklumat biografi dan temu duga permulaan terbukti mempunyai kadar
kesan negatif yang rendah.
Namun begitu, proses pemilihan pada peringkat senarai pendek yang

mempunyai kadar kesan negatif yang rendah termasuk ujian personaliti,
ujian prestasi kerja serta contoh kerja dan ujian integriti. Ujian kebolehan
mempunyai kesan negatif yang paling tinggi, terutamanya ujian kognitif
yang dilakukan ke atas bangsa minoriti dan ujian fizikal ke atas
perempuan.
AKTIVITI 7.5
Pada pendapat anda, apakah kaedah pemilihan sesuai semasa
peringkat permulaan dan senarai pendek yang boleh digunakan
oleh sebuah organisasi yang mempunyai masalah kewangan dan
pekerja yang mempunyai latar belakang berlainan (bangsa, jantina,
umur)?
SEMAK KENDIRI 7.2

Kita telah mengenal pasti beberapa kaedah yang boleh digunakan
untuk menapis calon dari sekumpulan pemohon sehingga kepada
yang terakhir. Kaedah manakah yang anda gunakan dalam proses
pemilihan peringkat permulaan dan akhir?

Ć Pemilihan adalah proses yang penting bagi memastikan seseorang pemohon

berkelayakan dan sesuai untuk diterima bekerja bagi jawatan yang khusus.
Ć Beberapa faktor perlu diambil kira sebelum proses pemilihan dijalankan. Ini
termasuk mengenal pasti ciri-ciri peramal dan proses pemilihan.
Ć Kaedah yang boleh digunakan untuk membuat pilihan ini dibahagikan pada
kaedah-kaedah yang digunakan pada peringkat permulaan, senarai pendek
dan akhir.
Ć Kaedah bagi pemilihan luaran termasuk menilai resumeÊ dan surat
pengiring, borang permohonan, biodata, rujukan, menganalisis tulisan
tangan, menjalankan ujian pengecaman abjad, dan temu duga permulaan
atau penapisan.
Ć Pemilihan dalaman mungkin menggunakan inventori kebolehan, penilaian
rakan setugas, pengiklanan pengurusan, perbincangan tidak formal serta
cadangan dan konsep kerjaya.
Ć Pemohon yang berjaya melepasi peringkat pertama kemudiannya akan
ditapis menggunakan kaedah pemilihan bagi peringkat senarai pendek.
Ć Kaedah yang sesuai bagi pemilihan luaran î ujian personaliti, ujian
kemampuan, ujian pengetahuan kerja, ujian prestasi serta contoh kerja dan
temu duga.
Ć Kaedah yang sesuai bagi pemilihan dalaman î pertimbangan bagi senioriti
dan pengalaman, ujian pengetahuan kerja, ujian prestasi kerja, penilaian
kenaikan pangkat, pusat penilaian, temu duga dan jawatankuasa semak
semula.
Ć Terdapat beberapa faktor yang boleh mempengaruhi kaedah pemilihan î
penggunaan, kebolehpercayaan, kos, penggunaan, reaksi calon dan kesan
negatif.
Ć Bukan senang bergantung kepada hanya satu kaedah pemilihan.
Ć Proses pemilihan yang merangkumi beberapa kaedah pemilihan sentiasa
menjadi pilihan yang lebih baik.
Ć Kaedah pemilihan subjektif juga dibincangkan padapada peringkat akhir.
Ć Pembuat keputusan yang berpengalaman akan membuat pertimbangan akhir
sebelum seseorang calon diberikan tawaran pekerjaan.

Logik peramal Pemilihan luaran

Logik ramalan Pemilihan peringkat permulaan
Pemilihan Pemilihan senarai pendek
Pemilihan dalaman
1. Kandungan peramal yang menekankan aspek __________ adalah hampir

sama dengan ramalan prestasi sebenar.
(a) Panduan
(b) Contoh-contoh kerja
(c) Ciri pilihan utama
(d) Kebolehan lisan
2. Peramal yang mengukur kebolehan calon untuk menjalankan tugasnya

dalam tempoh yang diberikan merujuk kepada peramal dalam bentuk
__________ .
(a) Ketepatan
(b) Kelajuan
(c) Ujian praktikal
(d) Ujian lisan
3. Konsep logik ramalan sesuai digunakan hanya dalam pemilihan dalaman.

(a) Benar
(b) Palsu
4. Kaedah laporan rujukan menggunakan sumber-sumber berikut untuk

mengesahkan maklumat yang diberikan oleh pemohon kecuali:
(a) Surat cadangan
(b) Pemeriksaan latar belakang
(c) Temu duga dengan pemohon
(d) Pemeriksaan rujukan

5. Proses pemilihan yang melibatkan penilaian individu biasanya merujuk

pada peringkat __________dalam proses permohonan calon.
(a) Pemohon kepada calon
(b) Calon kepada calon akhir
(c) Calon akhir kepada pekerja baru
(d) Pemohon kepada calon akhir
6. Tujuan temu duga permulaan adalah menapis ketidaksejajaran yang ketara

antara kelayakan calon dan keperluan pekerjaan.
(a) Benar
(b) Palsu
7. Teori di sebalik analisis tulisan tangan adalah menilai sebaik mana seorang
pemohon menulis.
(a) Benar
(b) Palsu
8. Kelebihan menggunakan penilaian rakan sekerja adalah mengurangkan

sikap pilih kasih semasa proses pemilihan.
(a) Benar
(b) Palsu
9. Rekod yang mengandungi data pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan

ciri-ciri lain seorang pekerja dikenali sebagai inventori kebolehan.
(a) Benar
(b) Palsu
10. Pemeriksaan kendiri tidak sesuai bagi pemilihan dalaman.

(a) Benar
(b) Palsu
11. Antara pilihan yang berikut, mana satu bukan kaedah pemilihan yang
digunakan pada peringkat senarai pendek.
(a) Temu duga
(b) Borang permohonan
(c) Ujian personaliti
(d) Ujian pengetahuan kerja

1. Ujian berdasarkan esei ideal digunakan semasa menilai kebolehan

__________ seorang calon.
(a) Komunikasi lisan
(b) Komunikasi bertulis
(c) Kemahiran interpersonal
(d) Tiada satu pun di atas
2. Punca utama kenapa ujian kebolehan kognitif tidak digunakan dengan

meluas adalah __________.
(a) Mereka terlalu mahal
(b) Mereka mengambil masa terlalu lama
(c) Sesetengah kumpulan akan bertindak secara negatif
(d) Mereka mempunyai kesahan terhad
3. Kebolehpercayaan merujuk pada konsisten dalam mengukur piawaian.

(a) Benar
(b) Palsu
4. __________ merujuk pada usaha untuk memeriksa latar belakang

seseorang pemohon dengan menghubungi bekas majikan pemohon.
(a) Surat cadangan
(b) Borang permohonan
(c) Pemeriksaan rujukan
(d) Pemeriksaan latar belakang
5. Kekuatan perhubungan antara kaedah dan prestasi sebenar dikenali

sebagai __________.
(a) Kebolehpercayaan
(b) Kesahan
(c) Penggunaan
(d) Reaksi
6. Kaedah penilaian yang melibatkan penggunaan peralatan dan senario

realiti untuk memberikan gambaran yang lebih baik tentang pekerjaan
sebenar lebih dikenali sebagai ujian __________ .
(a) Pengetahuan kerja

(b) Psikomotor
(c) Kesetiaan tinggi
(d) Kesetiaan rendah
7. Manakah antara berikut bukan kaedah pemilihan yang digunakan untuk

menentukan calon akhir?
(a) Ujian pengetahuan kerja
(b) Pusat pemilihan
(c) Konsep kerjaya
(d) Kekananan
8. Analisis kes sesuai digunakan apabila menilai__________.

(a) Kebolehan menjalankan tugasan teknikal
(b) Kebolehan untuk menyelesaikan masalah
(c) Kebolehan kepimpinan
(d) Kebolehan interaktif dan sosial
9. Manakah antara kaedah penilaian yang berikut mempunyai kadar kesahan

yang rendah?
(a) Pusat penilaian
(b) Ujian pengetahuan kerja
(c) Kekananan
(d) Penilaian kenaikan pangkat
10. Manakah antara kaedah pemilihan berikut mempunyai kesan negatif yang
tinggi?
(a) Pemeriksaan rujukan
(b) Ujian integritii
(c) Ujian personaliti
(d) Ujian kebolehan
11. Bagaimanakah konsep kerjaya digunakan sebagai satu kaedah menilai

pemohon pekerjaan di dalam proses pemilihan?

Topik  Pembuatan
8 Keputusan
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menggunakan skor penilaian akhir menggunakan tiga pendekatan;
2. Mencadangkan dua kelebihan skor pendekatan keseluruhan;
3. Membincangkan dua jenis kesan yang dihasilkan dari penetapan
skor pemisahan;
4. Membezakan di antara tiga pendekatan yang akan menentukan
skor pemisahan; dan
5. Memeriksa tiga pendekatan yang akan membantu membuat
pemilihan akhir.
 PENGENALAN
Sebelum individu boleh diambil bekerja oleh sesebuah organisasi, beliau akan
menjalankan beberapa peranan. Peranan ini mungkin sebagai pemohon
pekerjaan, calon, calon akhir, penerima tawaran pekerjaan dan akhirnya sebagai
seorang pekerja baru di dalam sebuah organisasi. Bagi pihak pengurusan
organisasi, beberapa keputusan harus dibuat pada setiap peringkat proses
permohonan sehingga seorang calon menjadi seorang pekerja baru. Ini termasuk
mengenal pasti dan memilih kaedah penilaian yang sesuai untuk digunakan.
Penekanan harus diletakkan ke atas aspek kesahan, hubungan antara penilaian

teknikal dan sistem penilaian yang lain termasuk juga kesan sampingan dan
kelebihan menggunakan sebarang kaedah yang diberikan. Sejurus selepas
mendapatkan data permohonan calon pemohon, keputusan tentang bagaimana
membuat skor terhadap penilaian ini harus dibuat. Proses menukarkan skor
peramal pada skor penilaian adalah penting dan memerlukan perhatian pihak
pengurusan. Selain itu, statistik penerimaan dan skor pemisah mesti direka
untuk mengenal pasti tahap kelulusan bagi setiap penilaian ini.
146  TOPIK 8 PEMBUATAN KEPUTUSAN
8.1 FAKTOR SKOR PIAWAI

Dalam membuat keputusan berkaitan dengan pemilihan pekerja, pihak
pengurusan boleh mengambil kira skor individu yang diperoleh daripada satu
kaedah atau skor daripada pelbagai kaedah.
Skor yang diperoleh daripada pelbagai kaedah tidak semestinya skor penilaian
terakhir yang digunakan apabila membuat keputusan untuk menggaji seorang
pekerja baru. Walaupun hanya terdapat satu kaedah dalam proses pemilihan,
jelas bahawa skor ujian tersebut akan menjadi skor penilaian apabila pihak
pengurusan membuat keputusan pemilihan. Sebaliknya, jika terdapat lebih
daripada satu kaedah yang digunakan ke atas seorang pemohon, pihak
pengurusan mesti mengambil kira pelbagai faktor pendekatan skor penilaian
yang sesuai untuk digunakan apabila membuat keputusan pemilihan.
Proses yang terlibat dalam membuat keputusan bagi pemilihan seorang pekerja
berdasarkan pada skor penilaian yang menggunakan hanya satu kaedah adalah
jauh lebih mudah dibandingkan dengan keputusan skor daripada pelbagai
kaedah. Malahan, skor tunggal juga boleh diterima sebagai skor penilaian akhir
untuk digunakan apabila memilih calon yang sesuai bagi pekerjaan tersebut.
Oleh itu, menggunakan skor tunggal tidak melibatkan soalan untuk memperoleh
skor penilaian akhir. Walaupun begitu, kualiti keputusan pemilihan bergantung
pada jenis kaedah yang digunakan. Jika mengikut peraturan sumber manusia,
keberkesanan keputusan pemilihan calon boleh ditingkatkan dengan
menggunakan beberapa kaedah.
Pada masa ini, banyak organisasi yang cenderung untuk menggunakan lebih
daripada satu kaedah untuk membuat keputusan. Apabila mereka
menggunakan beberapa kaedah, keputusan pemilihan yang dibuat adalah
berdasarkan pada gabungan skor yang diperoleh. Terdapat beberapa pendekatan
penilaian skor faktor yang perlu dipertimbangkan apabila terdapat lebih
daripada satu kaedah yang digunakan. Ini termasuk pendekatan skor
keseluruhan, pendekatan kesukaran berganda dan pendekatan bersama, seperti
yang digambarkan di dalam Rajah 8.1.

TOPIK 8 PEMBUATAN KEPUTUSAN  147
Rajah 8.1: Menentukan pendekatan skor penilaian
8.1.1 Pendekatan Skor Keseluruhan

Skor penilaian akhir diperoleh dengan mencampurkan kesemua markah bagi
calon berdasarkan pelbagai kaedah yang digunakan sepanjang proses pemilihan.
Ini bermakna, skor rendah dalam mana-mana kaedah boleh diimbangi dengan
markah tinggi yang dicatat dalam sebarang ujian pemilihan lain dan memastikan
bahawa jumlah skor (atau skor penilaian akhir) masih di atas paras lulus.
Contoh dapat dilihat di dalam jadual di bawah yang menunjukkan bahawa

Azizan adalah calon yang mempunyai markah penilaian tertinggi walaupun dia
mendapat skor terendah dalam ujian fizikal berbanding dengan dua calon lain.
Jadual 8.1: Contoh Pendekatan Skor Keseluruhan
Calon Pekerjaan Azizan Norizwan Beng Huat

Ujian Contoh Pekerjaan 90 70 80
Ujian Fizikal 55 70 60
Skor Penilaian 145 140 140
Kelebihan pendekatan ini membezakan kelainan yang wujud antara individu

dan mengesahkan bahawa setiap orang mempunyai kekuatan masing-masing
yang berbeza dengan calon lain. Walaupun begitu, pendekatan ini mungkin
tidak sesuai untuk pekerjaan yang memerlukan tahap kepakaran atau kekuatan
tertentu. Misalnya, ahli bomba mungkin lebih mementingkan kekuatan fizikal
beliau daripada pengetahuan tentang pekerjaan tersebut.

8.1.2 Pendekatan Kesukaran Berganda

Calon-calon mesti lulus setiap peringkat untuk maju ke peringkat pemilihan
seterusnya dengan menggunakanm pendekatan kesukaran berganda. Selalunya,
pendekatan ini digunakan apabila aspek yang dinilai oleh peramal adalah
penting dalam memastikan kejayaan sesuatu pekerjaan tertentu. Markah lulus
untuk pendekatan ini ditentukan dengan menggunakan skor pemisahan tetap.
Pendekatan kesukaran berganda berbeza daripada pendekatan skor keseluruhan

di mana skor tertinggi sebarang kaedah tidak boleh digunakan untuk
mengimbangi markah lebih rendah daripada kaedah lain. Pendekatan kesukaran
berganda digunakan secara meluas dalam usaha untuk mengelakkan keputusan
dengan positif palsu (false positives). Walaupun begitu, pendekatan ini
menanggung kos yang tinggi dan memakan masa. Itulah sebabnya mengapa
pendekatan kesukaran berganda lebih sesuai digunakan apabila memilih calon
untuk jawatan dengan tahap risiko tinggi (seperti angkasawan), atau jawatan di
mana prestasi kerja yang lemah boleh memberi kesan negatif kepada masyarakat
atau orang awam (seperti polis dan ahli bomba).
Rajah 8.2: Contoh pemilihan calon menggunakan pendekatan kesukaran berganda
8.1.3 Pendekatan Bersama

Pendekatan bersama sesuai bagi keperluan jawatan adalah penting ke arah
menyelesaikan pekerjaan tersebut. Pendekatan bersama adalah gabungan kedua-
dua pendekatan ă skor keseluruhan dan pendekatan kesukaran berganda ă bagi
mendapatkan keputusan yang lebih baik daripada proses pemilihan.
Rajah 8.3 adalah contoh penerimaan berdasarkan pendekatan bersama. Proses

pemilihan melibatkan dua kesukaran yang perlu diatasi oleh calon untuk maju
ke peringkat pemilihan seterusnya. Ini adalah borang permohonan dan ujian
pengetahuan kerja. Calon tidak perlu menjalani ujian pengetahuan kerja jika dia
tidak berjaya melengkapkan borang permohonan dan menyatakan kelayakan
yang diperlukan di dalam borang permohonan. Mereka yang memperoleh skor

minimum dalam ujian pengetahuan kerja akan dipanggil untuk temu duga.
Selain itu, pemeriksaan rujukan juga akan dijalankan ke atas setiap pemohon.
Skor yang diperoleh semasa temu duga dan pemeriksaan rujukan akan
diterjemahkan ke dalam skor penilaian melalui pendekatan skor keseluruhan
bagi membuat pemilihan akhir.
Rajah 8.3: Contoh pemilihan calon menggunakan pendekatan bersama
AKTIVITI 8.1
Berdasarkan perbincangan di atas, jelaskan perbezaan ketara yang anda

dapat lihat dalam pemilihan calon bagi satu jawatan khusus dengan
menggunakan skor keseluruhan, kesukaran berganda dan pendekatan
bersama. Penuhkan jawapan anda di dalam ruangan yang diberikan di
bawah:
Pendekatan Skor Pendekatan Kesukaran

Pendekatan Bersama
Keseluruhan Berganda

8.2 PIAWAI PENGAMBILAN KAKITANGAN

Piawai penerimaan tertumpu pada aspek skor pemisah tetap dan markah lulus
yang diperoleh bagi setiap skor berdasarkan satu atau beberapa peramal.
8.2.1 Skor- Pemisah

Skor pemisah adalah skor yang mengasingkan seorang calon yang berjaya
daripada calon yang telah gagal dalam proses pemilihan. Misalnya, mari kita
andaikan bahawa skor pemilihan adalah 70 markah untuk peramal yang tertentu
yang mempunyai nilai di antara 0 hingga 100 markah. Ini bermakna bahawa
pemohon yang mendapat skor 70 atau lebih markah dalam ujian, akan maju ke
pusingan pemilihan berikutnya, manakala calon yang mendapat skor di bawah
70 markah akan ditolak dan gagal di dalam proses pemilihan tersebut.
8.2.2 Penetapan Skor Pemisah

Penetapan skor pemisah penting kerana ia memberi kesan kepada organisasi dan
pemohon kerja. Kesan skor pemisah boleh dijelaskan lebih lanjut melalui
penggunaan gambar rajah (rujuk Rajah 8.4), di mana paksi menegak
menerangkan ciri-ciri skor yang digunakan oleh organisasi untuk menentukan
kegagalan atau kejayaan pekerja. Contohnya adalah skor prestasi pekerja. Paksi
mendatar kemudian menerangkan skor peramal yang diperoleh oleh seorang
calon semasa proses pemilihan.
Rajah 8.4: Kesan skor-skor pemisah

Penetapan skor pemisah boleh menghasilkan dua jenis kesan: keputusan yang
betul atau keputusan yang salah.
(a) Keputusan yang Betul

Kuadran A dan C di dalam Rajah 8.4 membentuk keputusan bagi
pemilihan yang betul bagi sesebuah organisasi. Keputusan ini akan
memberi kesan yang positif kepada organisasi. Pemohon dalam kuadran A
dikenali sebagai pemohon benar-positif.
Ini adalah kerana pemohon pekerjaan telah dinilai sebagai mempunyai

peluang yang tertinggi untuk berjaya di dalam pekerjaan tersebut melalui
pelbagai kaedah penilaian semasa proses pemilihan dan realitinya, perlu
diambil bekerja. Pemohon dalam kuadran C dikenali sebagai benar-negatif
memandangkan pemohon kerja telah dinilai sebagai mempunyai peluang
yang paling rendah untuk berjaya di dalam pekerjaan dan jika diambil
bekerja, turut akan menunjukkan hasil prestasi kerja yang rendah.
(b) Keputusan yang Salah

Kuadran B dan D adalah keputusan pemilihan salah yang memberi kesan
negatif kepada organisasi. Pemohon dalam kuadran B dikenali sebagai
pemohon palsu-positif. Pemohon ini dinilai sebagai mempunyai peluang
yang tertinggi untuk berjaya dalam pekerjaan tetapi hakikatnya
pengadaran prestasi kerjanya sangat rendah. Jika calon dalam kategori ini
diambil bekerja, organisasi terpaksa menghantar pekerja untuk latihan
tambahan bagi meningkatkan prestasi kerjanya. Pekerja tersebut juga
mungkin dipindahkan ke jabatan yang lebih sesuai atau ditamatkan
daripada jawatan itu. Sebaliknya, pemohon dalam kuadran D dikenali
sebagai pemohon palsu-negatif memandangkan peramal menilainya
sebagai seorang yang tidak akan berjaya dalam pekerjaan tersebut.
Sebenarnya, dia adalah calon yang berkualiti dan jika diambil bekerja, akan
menunjukkan piawai pencapaian yang tinggi. Keputusan-keputusan ini
tidak salah. Namun, calon yang berkualiti mungkin diabaikan dan tidak
diambil bekerja.
Penetapan skor pemisah mempunyai impak yang besar kepada organisasi

seperti yang dijelaskan dalam Rajah 8.4. Oleh itu, keseimbangan perlu
dicapai bagi memastikan proses pemilihan cekap dan menghasilkan calon
pekerjaan yang berkualiti.
Skor pemisah yang diletakkan pada peringkat yang lebih tinggi akan
mengurangkan bilangan positif palsu dalam keputusan yang akan dibuat.
Namun, pada masa yang sama, pemohon dalam kuadran palsu-negatif
akan meningkat dengan ketara. Isu yang berkaitan keputusan

meningkatkan tahap skor pemisah sama ada baik atau buruk bergantung
pada kategori pekerjaan yang ditawarkan dan risiko yang terlibat jika
keputusan yang salah dibuat. Bagi tugas penting dalam pengurusan atasan
(contohnya ketua pegawai eksekutif sebuah organisasi), membuat
keputusan jenis palsu-positif harus dielakkan sama sekali. Ini kerana
keputusan itu mungkin meninggalkan kesan serius yang menjejaskan
reputasi syarikat itu.
Sekarang, mari kita lihat kesan merendahkan tahap skor pemisah.

Tindakan ini mewujudkan kumpulan calon palsu-positif yang lebih besar
dan kumpulan palsu-negatif yang lebih kecil. Namun, pada masa yang
sama, lebih ramai pemohon kerja di dalam kumpulan palsu-positif akan
diambil bekerja. Ini bukan situasi yang ideal bagi sebuah organisasi yang
terpaksa bergantung pada kakitangan berkualiti untuk kekal berdaya saing.
Sebaliknya, untuk mengelakkan sebarang komplikasi undang-undang atau
mempelbagaikan tenaga kerja, usaha perlu dibuat untuk mengurangkan
bilangan pemohon pekerjaan yang tergolong ke dalam kategori palsu-
negatif.
8.2.3 Menentukan Pendekatan Skor Pemisah

Pengurusan organisasi perlu memberi perhatian pada skor pemisah tetap yang
ditentukan bagi setiap kaedah yang digunakan kerana skor pemisah yang
ditetapkan akan memberi kesan yang berbeza-beza terhadap organisasi. Oleh itu,
pelbagai pendekatan tentang penetapan skor pemisah direka oleh pakar untuk
membantu pihak pengurusan dalam membuat keputusan ini.
Umumnya, terdapat tiga pendekatan berbeza yang digunakan untuk

menentukan skor pemisah. Ini adalah pendekatan kecekapan minimum,
pendekatan atas ke bawah dan pendekatan yang berkumpulan, seperti yang
dapat dilihat di dalam Rajah 8.5.
Rajah 8.5: Menentukan pendekatan skor pemisah

Perbincangan kita seterusnya berdasarkan maklumat di dalam Jadual 8.2.
Jadual 8.2: Skor- Peramal Tentang Calon Pekerjaan Sebelum Penapisan
Calon Skor Peramal

A 70
B 93
C 100
D 88
E 86
F 98
G 69
H 71
I 87
J 90
K 74
L 65
M 96
N 98
O 77
P 83
Q 87
R 98
S 81
T 88
(a) Pendekatan Keberkesanan Minimum

Skor pemisah ditentukan berdasarkan kelayakan minimum yang
diperlukan untuk pekerjaan tertentu dengan menggunakan pendekatan
kecekapan minimum. Pihak yang terlibat dalam mengenal pasti dan
mereka bentuk kelayakan minimum ini biasanya adalah pakar dalam
bidang masing-masing. Pendekatan ini sentiasa diperlukan dalam keadaan
kerana tahap minimum kepakaran penting walaupun pada peringkat awal
proses penerimaan .
Jadual 8.3 menunjukkan contoh penggunaan skor pemisah dalam

pemilihan yang dibuat dengan menggunakan pendekatan kecekapan
minimum. Jadual ini menyenarai markah untuk ujian penilaian yang
dilakukan terhadap 20 pemohon pekerjaan. Skor ini telah disusun dalam
turutan menurun daripada yang tertinggi kepada yang terendah. Apabila

pihak terlibat menggunakan pendekatan kecekapan minimum, skor

pemisah ditetapkan ke tahap di mana calon-calon yang mempunyai skor di
bawah paras skor pemisah dianggap tidak layak untuk pekerjaan tersebut.
Dalam contoh ini, skor bernilai 85 ditentukan sebagai tahap kecekapan

minimum yang diperlukan untuk calon untuk menjalankan tugas dengan
baik. Oleh itu, semua pemohon kerja yang tidak memperoleh skor ini
dikategorikan sebagai tidak layak dan permohonan mereka ditolak.
Sebaliknya, semua calon yang mendapat 85 mata atau lebih akan
dikategorikan sebagai memiliki kecekapan minimum untuk menyelesaikan
pekerjaan tersebut. Oleh itu, calon akhir akan dipilih daridaripada
sekumpulan pemohon yang layak. Pemohon-pemohon juga akan dapat
memenuhi ciri-ciri pemilihan lain yang berikutnya.
Jadual 8.3: Pemilihan Calon-calon Pekerjaan Menggunakan Pendekatan

Kecekapan Minimum
Calon Skor Peramal

C 100
D 98
F 98
R 98
M 96
B 93
Layak
J 93
D 88
T 88
Q 87
I 87
E 86
P 83
S 81
O 77
K 74 Tidak
H 71 Layak
A 70
G 69
L 65

(b) Pendekatan Atas ke Bawah

Satu lagi pendekatan yang digunakan untuk menentukan tahap skor
pemisah adalah pendekatan dari atas ke bawah. Menggunakan pendekatan
ini, pengurusan pertamanya perlu mengkaji taburan skor peramal yang
diperolehdiperoleh oleh semua pemohon kerja. Mereka kemudian boleh
menetapkan skor pemisah pada tahap yang akan memenuhi semua
keperluan organisasi seperti bilangan jawatan yang perlu diisi dan
mengambil langkah berjaga-jaga untuk mematuhi undang-undang (tentang
isu kuota jantina dan sebagainya).
Seperti yang ditunjukkan di dalam Jadual 8.4, penetapan tahap skor

pemisah menggunakan pendekatan atas ke bawah berdasarkan pada
bilangan pemohon yang diperlukan untuk mengisi kekosongan-
kekosongan jawatan. Apabila jumlah kekosongan jawatan diketahui,
pemohon dengan skor tertinggi dan skornya dalam urutan menurun, akan
dipilih untuk mengisi jawatan-jawatan ini berpandukan senarai susunan
skor sehingga kesemua jawatan telah diisi. Dalam contoh ini, organisasi
memerlukan enam jawatan yang perlu diisi. Oleh itu, enam calon yang
mempunyai pangkat tertinggi akan dipilih dahulu. Kelebihan pendekatan
ini adalah ia adalah mudah dan sedia untuk digunakan. Pendekatan ini
juga akan mengurangkan bilangan faktor yang digunakan dalam membuat
keputusan kerana penentu skor pemisah bergantung pada apa yang calon
perlu ada untuk mengisi kekosongan yang wujud. Walaupun begitu,
keputusan pemilihan yang menggunakan pendekatan ini masih
bergantung pada skor yang menggunakan satu kaedah. Pendekatan ini
tidak mengambil kira perbezaan kecil skor peramal yang mungkin timbul
disebabkan oleh peralatan mengukur.

Jadual 8.4: Pemilihan Calon-calon Pekerjaan Menggunakan Pendekatan Atas ke Bawah
Calonlon SkorSkor-skor Peramal

C 100
D 98
F 98 Calon-calon
R 98 yang dipilih
M 96
B 93
J 93
D 88
T 88
Q 87
I 87
E 86
P 83
S 81
O 77
K 74
H 71
A 70
G 69
L 65
(c) Pendekatan Berkumpulan

Pendekatan ini melibatkan prosedur yang mengumpulkan bersama-sama
calon-calon pekerjaan yang telah mendapat markah peramal yang sama. Ini
bermakna calon-calon pekerjaan dengan skor peramal di dalam kumpulan
tertentu akan mempunyai skor yang sama. Contoh Contoh mudah
pendekatan yang dikumpulkan dapat dilihat di dalam Jadual 8.5.
Dalam contoh ini, mari kita andaikan bahawa skor ujian adalah 100
markah. Semua skor yang berada di dalam kumpulan 10 mata akan
dianggap sama dan akan dimasukkan ke dalam kumpulan yang sama.
bersama-sama. Dalam kes ini, calon-calon yang mendapat 91 markah dan
lebih akan diberi sembilansembilan mata, manakala calon-calon yang
mendapat antara 81 dan 90 markah mata akan diberikan lapan mata dan
seterusnya.

Pemilihan calon-calon dilakukan secara rawak daripada kumpulan dengan mata

tertinggi atau berdasarkan ciri-ciri tertentu (seperti jantina) daripada kumpulan
yang tertinggi. Sementara itu, faktor-faktor lain seperti pengalaman, kekananan
dan seumpamanya juga perlu diambil kira. Di dalam contoh ini, jika ada empat
kekosongan jawatan yang perlu diisi, maka kesemua empat calon akan dipilih
secara rawak daripada kumpulan dengan markah tertinggi (9 mata).daripada
kumpulan dengan markah tertinggi (9 mata)
Jadual 8.5: Pemilihan Calon Pekerjaan Menggunakan Pendekatan Berkumpulan
Calonlon SkorSkor-skor Peramal

C 100
D 98
F 98 9 mata
R 98 7 calon yang dipilih secara rawak
M 96
B 93
J 93
D 88
T 88
Q 87
I 87 8 mata
E 86
P 83
S 81
O 77
K 74 7 mata
H 71
A 70
G 69 6 mata
L 65
AKTIVITI 8.2
Berpandukan tiga pendekatan yang baru sahaja disampaikan, pilih
satu pendekatan dan bincangkan kelebihannya. Kongsi pandangan
anda di dalam forum myVLE. Bandingkan pandangan anda dengan
pandangan rakan kursus anda.

SEMAK KENDIRI 8.1
Pada pendapat anda, kenapakah sesebuah organisasi perlu

menggunakan lebih daripada satu kaedah apabila memilih calon-calon
kerja?
8.3 PEMILIHAN AKHIR

Keputusan pemilihan yang telah dibincangkan memberi tumpuan lebih kepada
usaha untuk mengurangkan sebilangan besar pemohon menjadi bilangan yang
lebih kecil. Mereka yang terpilih akan terus mara ke peringkat akhir pemilihan.
Keputusan pemilihan akhir menggabungkan beberapa perkara berdasarkan
bagaimana pengurusan membuat keputusan mereka dalam proses senarai
terpilih hingga ke pemilihan akhir calon. Antara pendekatan yang digunakan
untuk membuat keputusan pemilihan akhir adalah pemilihan rawak, kedudukan
dan berkumpulan.
Rajah 8.6: Pendekatan pemilihan akhir
SEMAK KENDIRI 8.2
Pada pandangan anda, berapakah langkah yang patut ada di dalam

proses senarai terpilih sebuah organisasi? Apakah di antara faktor
yang mungkin mempercepat dan melambatkan proses senarai
terpilih?

8.3.1 Pendekatan Pemilihan Rawak

Dalam pendekatan pemilihan rawak, setiap calon akhir mempunyai peluang
yang sama untuk ditawarkan kerja yang diiklankan. Kita menganggap ada lapan
calon akhir untuk mengisi hanya satu kekosongan jawatan seperti yang
ditunjukkan di dalam Rajah 8.7. Pemilihan calon untuk mengisi kekosongan
jawatan akan dibuat secara rawak atau dengan undian bagi setiap lapan calon
akhir. Dalam keadaan seperti itu, sesiapa sahaja yang bernasib baik akan dipilih
untuk mengisi jawatan yang ditawarkan.
Pendekatan ini akan mengelakkan sebarang isu pilih kasih kerana kesemua calon
akhir akan mempunyai peluang yang sama untuk dipilih. Di samping itu,
pendekatan ini boleh membantu pihak pengurusan membuat keputusan dengan
lebih cepat. Walau bagaimanapun, pendekatan ini mengabaikan aspek penilaian
pemilihan dan sebarang pertimbangan tambahan yang mungkin dimiliki oleh
pihak pengurusan.
Rajah 8.7: Contoh pemilihan rawak
8.3.2 Pendekatan Kedudukan

Dalam pendekatan kedudukan, calon akhir disenaraikan mengikut yang terbaik
dan berakhir dengan yang paling rendah, berdasarkan penilaian dan
pertimbangan yang telah dibuat semasa pemilihan. Rajah 8.7 menunjukkan
kesemua calon disusun mengikut skor penilaian yang diperoleh dengan
menggunakan kaedah penilaian dan pertimbangan oleh pihak pengurusan
organisasi.
Calon akhir yang muncul di bahagian atas senarai dan yang telah disenaraikan
mengikut skor-skor kesemua calon akan ditawarkan pekerjaan. Ini diikuti
dengan kumpulan calon-calon seterusnya bergantung pada bilangan jawatan
yang masih terbuka. Ini bermakna, jika calon atas menolak tawaran pekerjaan,

peluang pekerjaan akan ditawarkan kepada calon yang berikutnya dalam

senarai.
Rajah 8.8: Contoh pendekatan kedudukan
Dalam kes ini, Linda adalah calon yang pertama yang menerima tawaran
pekerjaan. Jika Linda menolak tawaran itu, peluang pekerjaan akan diberikan
kepada Esvary dan seterusnya. Walau bagaimanapun, jika terdapat tiga
kekosongan jawatan untuk diisi, maka ketiga-tiga calon teratas dalam senarai itu
akan ditawarkan jawatan pada masa yang sama. Ini bermakna Linda, Esvary
dan Norsiah telah ditawarkan jawatan pada masa yang sama. Kelebihan
pendekatan kedudukan adalah ia membantu pihak pengurusan membuat
perbandingan relatif antara calon-calon akhir.
8.3.3 Pendekatan Berkumpulan

Dalam pendekatan berkumpulan, calon-calon akhir dikumpulkan di bawah
pelbagai kategori, mengikut keutamaan. Pertamanya, pengurusan perlu
mengenal pasti jenis kriteria bagi kategori-kategori yang perlu diwujudkan.
Misalnya, kita perlu menyenaraikan ciri-ciri untuk calon-calon yang berada di

dalam kategori pilihan utama, kategori yang boleh diterima dan kategori
pemilihan akhir. Calon-calon pekerjaan akan dikumpulkan ke dalam kategori
yang relevan berdasarkan pada kriteria di atas. Contohnya, calon-calon yang
termasuk di dalam kategori pilihan utama adalah mereka yang telah
menunjukkan tahap prestasi yang tinggi semasa proses pemilihan. Ini bermakna
bahawa setiap calon yang termasuk di dalam kategori yang sama dianggap
mempunyai keupayaan yang sama. Apabila organisasi menggunakan
pendekatan ini, sebarang perbezaan kecil di dalam keputusan calon berbanding
kesilapan pengukuran dapat dielakkan. Pada masa yang sama, calon-calon akhir
yang menunjukkan tahap prestasi yang sama ditempatkan sekali.

Rajah 8.9: Contoh pendekatan berkumpulan
8.4 PEMILIHAN PEMBUAT KEPUTUSAN

Perkara terakhir yang perlu dipertimbangkan dalam proses membuat pilihan
terakhir adalah mereka yang terlibat dalam membuat keputusan akhir tersebut.
Dalam kata lain, tumpuan diberikan kepada orang-orang yang membuat
keputusan mengenai proses pemilihan akhir yang perlu dijalankan. Mari kita
lihat isu-isu yang perlu dipertimbangkan apabila membuat keputusan akhir-
keputusan akhir.
 Siapakah yang menetapkan tahap skor pemisah?

 Apakah jenis kaedah yang digunakan?
 Siapakah yang akhirnya akan menentukan calon mana yang akan
ditawarkan pekerjaan?
Amnya, pakar sumber manusia dan pengurus perlu memainkan peranan

masing-masing dalam proses membuat keputusan akhir. Walaupun peranan
yang dimainkan oleh pakar sumber manusia dan pengurus berbeza pada
asasnya, peranan mereka adalah penting dan kritikal ke arah kejayaan
organisasi. Selain daripada kedua-dua pihak tersebut, pekerja juga mungkin
mempunyai peranan untuk membuat keputusan dalam pemilihan akhir calon
yang sesuai.

8.4.1 Pakar Sumber Manusia

Penglibatan pakar sumber manusia sebenarnya cenderung ke arah mereka
bentuk dan mengurus sistem pemilihan seperti menentukan kesesuaian kaedah,
mengenal pasti cara terbaik untuk menggunakan kaedah, menetapkan tahap
skor pemisah dan seterusnya. Di samping itu, pakar sumber manusia juga perlu
membuat perancangan yang terperinci mengenai pembangunan asas dan isu-isu
yang berkaitan dengan pengambilan kakitangan. Pakar sumber manusia juga
mempunyai maklumat tentang sumber untuk mendapatkan kepakaran teknikal
tertinggi yang diperlukan untuk membangun dan menjalankan kaedah
pemilihan yang paling berkaliber . Pakar-pakar ini juga akan dilengkapi dengan
pengetahuan yang berkaitan dengan aspek undang-undang secara amnya dan
undang-undang buruh untuk memastikan semua garis panduan dipenuhi dan
diikuti semasa kaedah pemilihan.
Walaupun peranan utama pakar-pakar sumber manusia lebih dikaitkan

dengandengan keputusan daridaripada pemilihan, penglibatan mereka dalam
membuat keputusan berhubung dengan tawaran pekerjaan perlu ditekankan.
8.4.2 Penyelia Tahap Satu

Umumnya, penyelia terlibat dalam isu-isu pengambilan kakitangan untuk
menentukan calon yang sesuai untuk jabatan mereka. Ini kerana penyelia ini
adalah pakar di dalam bidang yang berkaitan dengan kerja mereka dan
bertanggungjawab untuk memastikan tahap keupayaan pekerja yang berpotensi
sebelum beliau diambil bekerja. Walaupun begitu, penyelia hanya perlu terlibat
jika perlu kerana mereka mempunyai tanggungjawab yang berbeza. Di samping
itu, kepakaran mereka dalam bidang sumber manusia dan pengambilan
mungkin terhad. Walau bagaimanapun, pandangan dan cadangan mereka
berhubung dengan pemilihan boleh membantu meningkatkan keberkesanan
proses yang digunakan.
8.4.3 Pekerja
Pekerja tidak terlibat dalam membuat keputusan akhir pengambilan pekerja baru
walaupun proses membuat keputusan berkembang daripada aktiviti individu
dan bebas hingga menjadi aktiviti berkumpulan. Pekerja terlibat dalam
menawarkan pandangan dan cadangan mereka dalam proses dan prosedur
pengambilan pekerja baru dengan menggunakan pendekatan berpasukan di
dalam membuat keputusan. Penglibatan pekerja dalam proses membuat
keputusan perlu digalakkan. Ini adalah untuk meningkatkan komitmen dan
tahap kesedaran ke arah mencapai matlamat organisasi. Walaupun begitu,

latihan yang berkaitan perlu diberikan kepada pekerja untuk memastikan
keberkesanan penglibatan pekerja semasa proses penerimaan.
Ć Membuat keputusan adalah elemen penting di dalam pengambilan

kakitangan sesebuah organisasi.
Ć Aktiviti membuat keputusan merangkumi pelbagai aktiviti seperti
menentukan teknik penilaian yang akan digunakan, menentukan skor
penilaian, menetapkan tahap skor pemisah dan mengenal pasti calon yang
akan menerima tawaran kerja.
Ć Pelbagai pihak terlibat di dalam proses pemilihan calon.
Ć Pakar sumber manusia memainkan peranan utama di dalam mengenal pasti
proses pemilihan yang akan digunakan, juga termasuk membuat keputusan
pemilihan berdasarkan keputusan penilaian.
Ć Pengurus memainkan peranan terutamanya di dalam membuat keputusan
akhir untuk menggaji calon yang sesuai.
Ć Penglibatan pekerja di dalam membuat keputusan pemilihan adalah lebih
ketara di dalam pendekatan berkumpulan.
Pendekatan kesukaran berganda Skor-skor pemisah

Pendekatan pemilihan rawak
1. Berdasarkan jadual di bawah, nyatakan dengan jelas calon manakah yang

akan dipilih menggunakan pendekatan skor keseluruhan.
Calon Pekerjaan Ujian Pengetahuan Temu Duga Ujian Integriti

Marwan 80 67 70
Helen 70 90 60
Kalai 80 78 50

2. Bezakan antara pendekatan skor keseluruhan dengan pendekatan

kesukaran berganda.
3. Nyatakan empat jenis keputusan yang perlu dihadapi oleh sesebuah

organisasi dalam menetapkan tahap skor pemisah.
4. Berikan tiga pendekatan yang boleh diamalkan oleh sesebuah organisasi

dalam menentukan skor pemisah.
1. Takrifkan skor pemisah.
2. Nyatakan tiga pendekatan di dalam membuat keputusan pemilihan akhir.
3. Berdasarkan jadual yang diberikan, calon manakah yang akan dipilih

berdasarkan pendekatan rawak di dalam membuat keputusan pemilihan
akhir?
Senarai Calon Skor Peramal

Johan 15
Izani 18
Jimmy 12
Asma 16
Shanti 10
Chee Hee 7

Topik  Padanan Akhir
9
HASIL PEMBELAJARAN
1. Mentafsirkan padanan pekerjaan akhir;
2. Menyemak semula tiga elemen penting kontrak pekerjaan;
3. Membezakan di antara tiga strategi tawaran pekerjaan;
4. Menjelaskan enam elemen yang perlu dimasukkan ke dalam
tawaran pekerjaan; dan
5. Menjelaskan tiga peringkat proses tawaran pekerjaan.
 PENGENALAN
Topik terdahulu memberi tumpuan kepada pelbagai aspek membuat keputusan
dengan mengambil kira kesesuaian atau padanan calon bagi sesebuah organisasi.
Di dalam topik ini, kita akan membincangkan dan meneliti proses pemadanan
akhir.
Pengetahuan mengenai konsep dan prinsip kontrak pekerjaan adalah salah satu
dari bahagian penting dalam memahami proses padanan akhir. Ia adalah jelas
bahawa bentuk kontrak pekerjaan yang baik memerlukan perhatian pihak
pengurusan dan kepakaran yang tidak berbelah bahagi. Majikan dan bakal
(calon yang telah dipilih untuk mengisi kekosongan jawatan) adalah bebas untuk
membuat dan mereka bentuk terma dan syarat pekerjaan itu, asalkan pada
dasarnya tidak bercanggah dengan peruntukan dalam Akta Pekerja 1955.
Tambahan pula, melalui proses membuat tawaran pekerjaan, terma dan syarat
akan dibincang, dirunding dan disesuaikan supaya majikan dan bakal pekerja
boleh mencapai persetujuan. Apabila persetujuan mengenai terma dan syarat
telah dicapai, padanan akhir boleh disiapkan dan hubungan pekerja-majikan
dapat dirasmikan.
166  TOPIK 9 PADANAN AKHIR
9.1 DEFINISI
Padanan akhir berlaku apabila bakal pekerja dan organisasi mencapai
persetujuan pada kesesuaian pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri
lainlain, keperluan motivasi calon dan pakej ganjaran bagi merasmikan
hubungan kerja. Apabila keputusan telah dibuat, organisasi dan pekerja individu
terikat dengan terma dan syarat yang ditetapkan di dalam kontrak pekerjaan.
Selaras dengan Akta Buruh 1955, hubungan kerja bererti mana-mana perjanjian
secara lisan atau bertulis, jelas atau tersirat, di mana satu pihak bersetuju untuk
mengambil yang lain dalam kapasiti pekerja dan pekerja bersetuju untuk kekal
dalam perkhidmatan majikannya. Salah satu aspek yang telah digariskan oleh
Akta Buruh 1955 berkaitan dengan hubungan pekerja-majikan adalah berhubung
dengan mencipta dan mereka bentuk hubungan kerja berdasarkan kontrak
pekerjaan. Dalam garis panduan ini, Akta ini tidak menganggap hubungan
pekerja-majikan sebagai kontrak. Sebaliknya, pembentukan hubungan pekerja
majikan hendaklah dibuat dengan menggunakan kontrak pekerjaan yang telah
dipersetujui oleh kedua-dua pihak.
AKTIVITI 9.1
Sebelum anda meneruskan untuk mengkaji dan mempelajari tentang
pelbagai aspek berkaitan dengan kontrak pekerjaan, cuba
pertimbangkan apakah yang akan terjadi terhadap hubungan pekerja-
majikan sekiranya sebuah kontrak pekerjaan tidak wujud.
SEMAK KENDIRI 9.1

Cuba fikirkan apakah yang terkandung di dalam surat tawaran yang
anda terima sebelum ini. Adakah anda berpuas hati dengan terma
dan syarat yang terkandung di dalam tawaran pekerjaan tersebut?

TOPIK 9 PADANAN AKHIR  167
9.2 KONTRAK PEKERJAAN

Pembentukan dan kandungan kontrak pekerjaan berlaku dalam kedua-dua jenis
pengambilan kakitangan ăă dalaman dan luaran ăă dan bergantung kepada
matlamat akhir bentuk prosedur pengambilan kakitangan bagi membentuk
hubungan kerja antara pekerja baru dan organisasi.
Pembentukan dan pelaksanaan kontrak pekerjaan adalah proses yang rumit

yang perlu mengambil kira perubahan yang sentiasa berlaku. KontrakK yang sah
mengikat pekerjaan dan yang boleh dilaksanakan mengandungi tiga elemen
utama (rujuk Rajah 9.1). Ini adalah:
Rajah 9.1: Elemen utama yang mengikat sebuah kontrak pekerjaan
Satu kontrak pekerjaan tidak mengikat jika mana-mana tiga unsur tidak
termaktub:
(a) Tawaran Pekerjaan

Suatu tawaran pekerjaan selalunya dibuat oleh majikan kepada calon yang
telah berjaya dipilih. Tawaran pekerjaan mengandungi terma atau
peraturan dan syarat yang perlu bagi jawatan tertentu yang dicadangkan
oleh majikan. Tawaran pekerjaan mesti jelas dan khusus untuk pekerjaan
yang ditawarkan bagi membolehkan penerima tawaran mengambil
langkah-langkah yang perlu. Tawaran pekerjaan yang tidak jelas
(contohnya, ganjaran yang akan dibincangkan pada satu tarikh kemudian)
tidak boleh dilaksanakan. Kedua-dua majikan dan penerima tawaran mesti
memahami terma dan syarat pekerjaan yang dinyatakan di dalam tawaran
itu.

(b) Penerimaan Tawaran

Bagi mewujudkan satu kontrak pekerjaan, penerima tawaran mesti
mematuhi terma dan syarat yang telah ditetapkan oleh organisasi. Sebagai
contoh, mari kita anggap bahawa seorang pekerja telah ditawarkan pakej
gaji bulanan sebanyak RM2,000. Pekerja mempunyai hak untuk menerima
atau menolak tawaran itu. Jika pekerja bersetuju dengan jumlah itu, maka
pekerja akan menerima pakej yang ditawarkan. Sebaliknya, jika respons
calon adalah menolak tawaran itu, dia boleh mencadangkan ganjaran
bulanan pakej baru, misalnya, RM2,500. Jika dia melakukannyanya, dia
tidak menerima tawaran awal. Beliau sebenarnya sedang membuat
rundingan dengan majikan. Majikan kemudiannya perlu memutuskan
sama ada untuk respons dengan tawaran lain atau tidak, atau meminda
terma tawaran asal pekerjaan. Ataupun majikan boleh memilih untuk
menolak permintaan calon sama sekali dan dengan itu, menarik balik
tawaran pekerjaan.
Penerima tawaran perlu memerhati cara bagaimana tawaran pekerjaan

dibuat. Sebagai contoh, jika kontrak pekerjaan memerlukan satu bentuk
penerimaan bertulis, maka penerimaan mestilah dibuat secara bertulis dan
bukan lisan. Seterusnya, jika tawaran pekerjaan menetapkan bahawa
jawapan mesti dibuat dalam tempoh masa yang tertentu (diandaikan
seminggu dari tarikh tawaran pekerjaan dikeluarkan), maka calon perlu
memberikan jawapan dalam masa yang ditetapkan.
(c) Balasan
Balasan sering merujuk kepada pindaan sesuatu yang berharga seperti
pindaan terma di dalam kontrak antara majikan dan calon pekerjaan.
Sebagai contoh, jika majikan bersetuju untuk menyediakan ganjaran
sebagai pertukaran untuk kerja yang dijalankan oleh penerima tawaran,
maka sebagai balasan, pekerja itu juga bersetuju untuk bekerja dan
menggunakan kemahiran beliau bagi menyiapkan pekerjaan tersebut
9.2.1 Reka Bentuk Kontrak

Kontrak pekerjaan boleh dibuat dalam bentuk bertulis, secara lisan atau dengan
menggunakan gabungan kedua-dua bentuk bertulis dan lisan (Rajah 9.2).

Rajah 9.2: Reka bentuk kontrak pekerjaan
Menurut peraturan am tempat kerja, undang-undang lebih mementingkan

kontrak bertulis berbanding dengan lisan. Atas dasar ini, organisasi perlu
digalakkan untuk menggunakan kontrak bertulis dalam proses membina
hubungan dengan pekerja.
Suatu kontrak bertulis pekerjaan boleh dibuat dalam pelbagai bentuk seperti
surat tawaran, perjanjian kerahsiaan, peraturan dalam buku panduan dan
sebagainya. Dokumen bertulis yang boleh dianggap kontrak mesti mengandungi
maklumat khusus. Sesebuah organisasi mesti memberikan tumpuan kepada
proses mereka bentuk kontrak pekerjaan. Ini bagi memastikan bahawa semua
terma dan syarat yang terdapat di dalam kontrak itu adalah selaras dengan
objektif sebenar organisasi dan kontrak tersebut tidak mengandungi kenyataan
yang bercanggah.
KontrakK pekerjaan juga boleh dibuat secara lisan. Walau bagaimanapun,

tawaran pekerjaan sedemikian hanya boleh digunakan untuk kerja yang
memerlukan tidak lebih dari sebulan perkhidmatan. Organisasi tidak sepatutnya
menggunakan kontrak lisan bagi mereka yang digaji untuk jangka masa panjang.
Selain ituitu, kontrak lisan secara automatik dianggap batal dan tidak sah
sekiranya ia bertentangan dengan syarat kontrak bertulis.

9.2.2 Ciri-ciri Kontrak Pekerjaan

Terdapat beberapa peruntukan di bawah Akta Buruh 1955 berkaitan dengan
kontrak pekerjaan. Ini ditunjukkan di dalam Rajah 9.3.
Rajah 9.3: Peruntukan di bawah Akta Buruh 1955
(a) Set Minimum Terma-terma dan Syarat-syarat

Peruntukan ini menggariskan set minimum terma dan syarat yang perlu
dipatuhi oleh majikan. Ia meliputi aspek tanggungjawab majikan, hak
pekerja tentang jumlah jam yang dibenarkan bekerja, ganjaran, hari cuti,
pelbagai jenis cuti, faedah bersalin dan sebagainya. Dengan kata lain,
majikan tidak boleh memasukkan terma dan syarat yang mengehadkan
hak-hak istimewa seorang pekerja seperti yang ditetapkan di bawah Akta
Buruh 1955. Jika tidak ada peruntukan di dalam Akta Buruh 1955
berkenaanterma dan syarat yang tertentu yang perlu dimasukkan ke dalam
kontrak pekerjaan, maka ia adalah tanggungjawab kedua-dua pihak untuk
mencapai persetujuan.
(b) Penamatan Kontrak

Di bawah Akta Buruh 1955, kontrak mesti menyatakan dengan jelas syarat
di mana penamatan oleh mana-mana pihak boleh dilaksanakan.
(c) Tempoh Notis Penamatan Kontrak

Tempoh notis yang diperlukan bagi penamatan kontrak juga perlu
dinyatakan dengan jelas apabila mereka membentuk kontrak pekerjaan.
Jika tempoh notis bagi penamatan tidak ditentukan oleh kontrak pekerjaan,
maka tempoh notis minimum yang diperuntukkan di bawah Akta Buruh
1955 akan diikuti (rujuk Jadual 9.1).

Jadual 9.1: Tempoh Notis Penamatan Pekerjaan
Tempoh Berkhidmat Tempoh Notis

Kurang daripada 2 tahun 4 minggu
Lebih daripada 2 tahun tetapi kurang dari 5 6 minggu
tahun
5 tahun atau lebih 8 minggu
Akta Buruh 1955 juga mengandungi berapa sekatan terhadap kontrak pekerjaan.
Di antaranya adalah:
Ć Seorang pekerja tiada sekatan untuk terlibat di dalam sebarang aktiviti atau
menubuhkan satu kesatuan sekerja; dan
Ć Pihak pengurusan tidak boleh menentukan cara seorang pekerja memilih
untuk membelanjakan pendapatannya.
AKTIVITI 9.2
Kunjungi http://www.jaring.my/ksm/ untuk memperolehi
maklumat tambahan tentang aspek perundangan yang berkaitan
dengan hubungan kerja.
9.3 TAWARAN PEKERJAAN
Suatu tawaran pekerjaan adalah usaha yang dibuat oleh organisasi untuk
memenangi hati penerima tawaran supaya beliau bersetuju untuk
membentukhubungan kerja dengannya. Jika tawaran pekerjaan diterima, maka
majikan dan penerima tawaran membentuk hubungan kerja yang terikat dengan
undang-undang di bawah peraturan kontrak pekerjaan. Ini bermakna bahawa
proses pengambilan kakitangan itu akan berakhir dengan satu kontrak
pekerjaan. Tawaran pekerjaan akan menjadi asas kepada hubungan kerja ini.
Oleh itu, kandungan dan nilai tawaran pekerjaan memainkan peranan penting di
dalam proses pengambilan kakitangan secara keseluruhan.

9.3.1 Kandungan Sebuah Tawaran Pekerjaan

Sebagai peraturan, organisasi adalah bebas untuk menggunakan terma dan
syarat yang tidak bercanggah dengan peruntukan di bawah Akta Buruh 1955.
Selain ituitu, kandungan tawaran pekerjaan juga perlu selari dengan keupayaan
organisasi untuk memenuhi pengeluaran gaji, rancangan pertumbuhan kerjaya
pekerja dan sebagainya. Oleh itu, reka bentuk kandungan tawaran pekerjaan
mesti dibuat dengan teliti dan mengambil kira semua faktor yang boleh memberi
kesan ke atasnya. Tawaran pekerjaan biasanya mengandungi unsur yang dapat
dilihat dalam Rajah 9.4.
Rajah 9.4: Kandungan sebuah tawaran pekerjaan
(a) Tarikh Mula
Rajah 9.5: Tarikh mula pekerjaan

Sebab mengapa satu tawaran pekerjaan menetapkan tarikh permulaan

pekerjaan adalah supaya penganjur mempunyai masa persediaan yang
diperlukan untuk memulakan hubungan kerja. Proses menetapkan tarikh
permulaan biasanya mengambil kira tempoh notis yang diperlukan oleh
pekerja untuk menamatkan kontrak dengan majikan yang sedia ada, jika ada.
(b) Tempoh Kontrak

Kontrak yang mempunyai tarikh tamat tempoh akan menetapkan bila
tempoh kontrak tamat. Sebaliknya, jika kontrak tidak menyatakan tarikh
kontrak berakhir, kontrak akan mengikat sehingga ia ditamatkan oleh
mana-mana satu peruntukan undang-undang.
(c) Ganjaran
Pembayaran ganjaran adalah salah satu strategi untuk menarik calon
pekerjaan agar menerima tawaran yang dibuat. Terdapat banyak bentuk
ganjaran yang boleh dibuat oleh sesebuah organisasi. Sebagai contoh, ia
boleh menawarkan untuk membayar gaji yang tetap dan pakej faedah atau
tawaran gaji tidak tetap tanpa pakej faedah dan sebagainya. Satu tawaran
ganjaran boleh ditetap atau dirundingkan dan dipinda dari semasa ke
semasa. Selain itutu, jenis insentif dan faedah yang ditawarkan juga akan
dinyatakan dengan jelas di dalam surat tawaran.
Rajah 9.6: Ganjaran
Jenis pakej ganjaran yang ditawarkan biasanya bergantung kepada

keadaan yang sedia ada di dalam pasaran buruh, dan pengetahuan,
kemahiran, kebolehan dan ciri-ciri lain pekerja yang berkenaan. Sebaliknya,
penerima tawaran juga akan mempunyai pandangan tersendiri mengenai
pakej ganjaran yang ditawarkan oleh sesebuah organisasi.

(d) Waktu Kerja
Rajah 9.7: Waktu kerja
Tawaran pekerjaan hendaklah menyatakan dengan jelas bilangan jam

bekerja. Ini boleh tetap (dari pukul lapan pagi hingga empat petang),
fleksibel (tidak ada permulaan tetap atau akhir untuk hari kerja, selagi
pekerja bekerja lapan jam sehari) atau berdasarkan syif dan sebagainya.
Selain itu, jumlah waktu bekerja juga perlu dinyatakan dengan jelas. Di
bawah Akta Kerja 1955, pekerja tidak boleh bekerja melebihi lapan jam
sehari (tidak termasuk masa rehat). Waktu bekerja seminggu pula tidak
boleh melebihi jumlah 48 jam bekerja.
(e) Sekatan dan Limitasi

Elemen sekatan atau batasan untuk pekerja dibuat untuk melindungi
kepentingan organisasi.
Contohnya, maklumat dalaman mengenai organisasi tidak boleh

dibocorkan kepada umum. Semua sekatan dan batasan yang digariskan
oleh majikan mesti dipersetujui oleh penerima tawaran pekerjaan.
(f) Undang-undang dan Peraturan Lain

Banyak undang-undang dan peraturan-peraturan yang boleh
diperkenalkan oleh majikan dalam tawaran pekerjaan selagi mereka tidak
bercanggah dengan undang-undang dan peraturan-peraturan yang
ditetapkan oleh pihak berkuasa.

9.3.2 Proses Tawaran Pekerjaan

Proses sebuah tawaran pekerjaan melibatkan tiga peringkat. Ini ditunjukkan di
dalam Rajah 9.8.
Rajah 9.8: Proses tawaran pekerjaan
(a) Merangka Tawaran Pekerjaan

Beberapa faktor perlu diambil kira oleh organisasi di dalam merangka
tawaran pekerjaan seperti yang dapat dilihat di dalam Jadual 9.2.
Jadual 9.2: Beberapa Faktor yang Perlu Diambil KiraK oleh Sesebuah Organisasi dalam
Merangka Tawaran Pekerjaan
Faktor Catatan
Pengetahuan Pesaing Pengurusan perlu mempunyai pengetahuan tentang
pesaingnya daripada segi syarat dan terma- tawaran. Firma
dalam kumpulan industri yang sama sering bersaing untuk
mencari pekerja yang paling layak. Oleh itu, organisasi perlu
bersikap terbuka kepada pesaing sebenarnya. Begitu juga
terhadap sebarang syarat, dan terma yang ditawarkan pesaing
ini untuk mengisi kekosongan jawatan. Mari kita menganggap
bahawa Parkson Ria dalam proses mengisi jawatan juruwang
kaunter. Pasar raya tersebut mungkin menganggap Giant,
Super Komtar, The Store dan pasar raya lain sebagai
pesaingnya.
Selepas mengenal pasti pesaing-pesaingnya, pihak pengurusan
organisasi boleh menjalankan siasatan awal terhadap kontrak
pekerjaan yang ditawarkan oleh organisasi-organisasi ini, bagi
jawatan yang sama. Ia boleh dilakukan dengan menggunakan
beberapa mekanisme seperti memerhati pasaran buruh,
memberi perhatian kepada iklan pengambilanpengambilan
yang diletakkan oleh pesaing bagi kekosongan jawatan atau
menghubungi pemohon yang telah memohon jawatan dengan
pesaing untuk mendapatkan perspektif yang lebih terperinci
tentang kandungan tawaran pekerjaan pihak pesaing.

Kebolehpercayaan Semasa tempoh pengambilan dan pemilihan, pemohon perlu

sebuah Pekerjaan memberikan maklumat seperti pengetahuan, kemahiran,
kebolehan dan ciri-ciri lain, dan faktor lain (pakej ganjaran
semasa di organisasi lain) sepenuhnya. Sebagai peraturan,
maklumat ini diambil kira apabila menilai dan memilih pekerja
yang paling sesuai serta menentukan pakej ganjaran. Namun,
sejauh mana maklumat yang diberikan boleh disahkan dari
segi tahap kepakaran, pengetahuan atau keupayaan? Oleh itu,
organisasi memerlukan mekanisme untuk mengesahkan
maklumat yang diberikan oleh pemohon pekerjaan.
Asas Tawaran Organisasi mesti menggariskan dasar tawaran awal serta
Permulaan dan proses rundingan yang dibenarkan. Organisasi perlu membuat
Rundingan beberapa keputusan mengenai perkara seperti merundingkan
terma tawaran pekerjaan (sama ada ini dibenarkan atau tidak),
berunding dengan penerima tawaran sebelum tawaran awal
dibuat (sama ada ini telah dijalankan atau tidak), menyediakan
senarai calon gantian, memperuntukkan kos berkaitan yang
terlibat, menyampaikan tawaran serentak dan sebagainya.
Sebelum strategi dan dasar untuk tawaran pekerjaan direka,
pengurusan perlu mengambil kira jenis tawaran yang dibuat
dan kesan tawaran pekerjaan yang gagal.
(i) Jenis Tawaran
Terdapat dua jenis tawaran iaitu tawaran dalaman dan
luaran. Sekiranya seorang pekerja diambil dari luar
organisasi, maka tawaran pekerjaan direka untuk
pengambilan baru. Ataupun, tawaran pekerjaan yang
dibuat kepada kakitangan sama ada untuk memujuk
beliau agar mengambil tugas baru atau untuk membalas
tawaran dari pihak ketiga. Semua tawaran ini
memerlukan strategi yang berbeza dan rasional.
(ii) Kesan Tawaran yang Gagal
Jika penerima tawaran menolak tawaran, apakah akan
ada sebarang alternatif? Adakah akan ada calon yang
sama kelayakan di dalam senarai simpanan? Berapa lama
sesebuah organisasi mampu untuk mengekalkan satu
jawatan kosong? Apakah reaksi dari tenaga kerja sedia
ada apabila mereka mengetahui bahawa suatu tawaran
pekerjaan telah ditolak? Adakah calon lain yang akan
dibuat tawaran yang sama merupakan calon yang rendah
kualiti dan akan hanya menjadi pengisi sementara? Oleh
itu, sesebuah organisasi harus berhati-hati dalam
menangani perkara tersebut supaya tidak ada kesan
negatif akibat dari tawaran yang gagal.

(b) Menyampaikan Tawaran Pekerjaan

Membuat tawaran pekerjaan boleh dilakukan dengan menggunakan
beberapa pendekatan, bergantung kepada kandungan tawaran pekerjaan
dan faktor yang dipertimbangkan semasa mereka bentuk tawaran. Sebagai
peraturan, terdapat dua pendekatan yang digunakan untuk
membentangkan tawaran pekerjaan. Ini adalah pendekatan mekanikal dan
pendekatan penawaran.
Rajah 9.9: Pendekatan yang digunakan

apabila menyampaikan tawaran pekerjaan
(i) Pendekatan Mekanikal

Pendekatan mekanikal bergantung kepada satu siri komunikasi yang
singkat dalam satu arah, daripada organisasi kepada penerima
tawaran. Pendekatan ini selalunya dijalankan dengan menghantar
tawaran pekerjaan kepada calon yang telah dipilih. Organisasi
kemudiannya menunggu maklum balas menerima atau menolak. Ini
bermakna tidak akan ada komunikasi antara organisasi dan penerima
tawaran apabila tawaran telah dibuat kepada penerima tawaran.
Organisasi akan memberi maklum balas apabila ia telah mendengar

daripada penerima tawaran. Jika penerima tawaran menolak tawaran
pekerjaan, organisasi akan dimaklumkan tentangdikan tentang
penolakan itu. Tawaran yang sama akan dibuat kepada calon lain
yang berkelayakan dengan cara yang sama.
(ii) Pendekatan Penawaran

Pendekatan penawaranmenganggap bahawa suatu tawaran pekerjaan
adalah satu produk yang boleh direka dan ditawarkan pangkat
kepada calon (dalam kes ini, penerima tawaran). Ini bermakna,
pendekatan penawaran melibatkan interaksi aktif antara organisasi
dan penerima tawaran di mana kedua-dua pihak terlibat dalam
bersama-sama mereka bentuk terma dan syarat pakej tawaran
berkenaan. Organisasi akan berusaha bersungguh-sungguh untuk
berinteraksi dan berkomunikasi secara aktif dengan penerima
tawaran untuk mengelakkan kemungkinan penolakan.

(c) Maklum BalasB Terhadap Tawaran Pekerjaan

Penerima tawaran memberi maklum balas terhadap satu tawaran dengan
menerima atau menolaknya. Jika dia menerima, organisasi perlu
melakukan dua perkara untuk memastikan penerimaan adalah selaras
dengan syarat kontrak yang telah dibentangkan oleh organisasi untuk
memeterai hubungan dengan pekerja baru. Penerimaan bukan suatu
tawaran balas tetapi suatu akuan penerimaan syarat-syarat pekerjaan yang
ditawarkan oleh organisasi berkenaan.
Tawaran yang ditolak boleh dibuat di pihak calon atau organisasi yang
mungkin telah menarik balik tawaran itu. Jika calon pekerjaan menolak
tawaran awal, organisasi masih boleh membuat tawaran kedua kepada
calon berkenaan. Di antara Antara sebab organisasi menarik balik tawaran
pekerjaan mungkinmungkin termasuk kenyataan bahawa penerima
tawaran tidak memberi maklum balas dalam tempoh masa yang ditetapkan
atau kedudukan itu telah diisi oleh calon yang berbeza.
9.3.3 Strategi Tawaran

Terdapat tiga strategi yang boleh diamalkan oleh sebuah organisasi dalam
membuat suatu tawaran. Ini boleh dilihat di dalam Rajah 9.10.
Rajah 9.10: Strategi sebuah tawaran pekerjaan
Mari kita merujuk kepada Jadual 9.3 untuk mendapatkan gambaran yang lebih
jelas tentang perbezaan antara ketiga-tiga strategitawaran.

Jadual 9.3: Perbezaan antara Kesemua Tiga StrategiTawaran Pekerjaan
Strategi Catatan
Strategi Paling Sedikit Strategi ini melibatkan penawaranp terma dan syarat yang
paling sedikit. Strategi seperti ini mempunyai
kelebihannya tersendiri. Ia boleh mengurangkan kos
penggajian serta masih memberi ruang untuk
merundingkan kandungan tawaran pekerjaan terbabit.
Strategi Saingan Organisasi membentangkan tawaran yang mereka rasa
adalah sesuai dengan keadaan pasaran semasa. Tawaran
itu selalunya adalah sederhana, tidak terlalu menarik atau
tidak menarik. Sebagai peraturan, strategi ini akan
menghasilkan beberapa penerimaan tawaran yang lebih
memuaskan berbanding sekiranya membuat tawaran yang
paling kurang menarik, walaupun tidak semua calon
menunjukkan kualiti pengetahuan, kemahiran, kebolehan
dan ciri-ciri lain yang baik. Strategi ini juga menyediakan
ruang bagi rundingan kandungan tawaran pekerjaan jika
perlu.
Strategi Terbaik Strategi ini membentangkan satu tawaran dengan terma
dan syarat yang terbaik. Secara umumnya, rundingan tidak
akan dibenarkan. Tawaran terbaik pekerjaan biasanya juga
mempercepatkan proses mengisi kekosongan jawatan dan
meningkatkan tahap kepuasan pekerja. Walaupun begitu,
strategi ini sangat meningkatkan kos penggajian, di
samping mewujudkan perasaan iri hati dan ketidakadilan
dialam kalangan pekerja sedia ada.
Tidak terdapat hanya satu strategi yang terbaik bagi semua organisasi. Sesebuah
organisasi mesti membuat keputusan tentang strategi terbaik untuk digunakan.
Ć Pada peringkat padanan akhir, calon dan organisasi membina hubungan

kerja melalui proses tawaran pekerjaan.
Ć Satu hubungan kerja terbentuk apabila objektif proses tawaran tercapai dan
kedua-dua pihak terikat dengan sebuah kontrak pekerjaan.
Ć Pengetahuan tentang kontrak pekerjaan adalah intipati proses pemadanan
akhir. Ia meliputi elemen yang diperlukan untuk mewujudkan satu kontrak
yang mengikat, reka bentuk kontrak dan ciri-ciri kontrak.
Ć Pengurusan perlu sedar tentang proses tawaran.

Ć Apa yang menjadi asas kepada suatu tawaran awal dan rundingan yang
mungkin menyusul adalah maklumat mengenai persaingan organisasi dan
maklumat yang diberikan oleh calon organisasi.
Ć Penerimaan tawaran pekerjaan adalah langkah pertama ke arah membina
hubungan kerja yang berkekalan antara majikan dan pekerja.
Pendekatan Mekanikal Tawaran Pekerjaan

Pendekatan Penawaran
1. Namakan tiga elemen penting yang perlu ada di dalam sebuah kontrak
pekerjaan.
2. Syarikat Azon membuat tawaran kepada Encik Mofaz untuk pekerjaan

berdasarkan syif. Encik Mofaz telah menerima tawaran tersebut tetapi telah
mensyaratkan yang dia ingin bekerja pada masa yang tetap dan bukan syif.
Pada pendapat anda, adakah ini penerimaan tawaran tersebut?
3. Senaraikan tiga jenis reka bentuk kontrak.
4. Jika sebuah syarikat ingin menggaji seorang pekerja selama lima bulan,
tawarkan nasihat anda berkenaan jenis reka bentuk kontrak yang perlu
digunakan dan berikan justifikasi terhadap ini.
1. Apakah tempoh notis bagi penamatan kontrak jika seorang pekerja telah
bekerja dengan sebuahse organisasi selama 21 bulan?
2. Namakan tiga peringkat tawaran pekerjaan.
3. Secara ringkas, bincangkan mana-mana tiga elemen yang boleh didapati di

dalam sebuah kontrak pekerjaan.
4. Bezakan antara pendekatan mekanikal dan pendekatan penawaran dalam

penyampaian sebuah tawaran pekerjaan.

Jawapan
TOPIK 1: PERANCANGAN SUMBER MANUSIA
Ujian 1
1. Analisis Jurang.
2. Permintaan sumber manusia
3. Pemilihan pengambilan kakitangan
4. Mereka yang terlibat dalam perancangan sumber manusia organisasi
adalah pengurus dan kakitangan jabatan sumber manusia.
Banyak organisasi meletakkan tanggungjawab perancangan dan kualiti
perancangan sumber manusia ke atas bahu pengurus. Kakitangan sumber
manusia membantu menjalankan proses itu.
Kakitangan sumber manusia mencadangkan jenis perancangan untuk
digunakan berdasarkan keputusan yang dibuat sebelum ini.
Walaupun begitu, keputusan muktamad tentang jenis perancangan sumber
manusia yang digunakan bergantung kepada pengurus. Apabila perjanjian
dicapai, mereka yang terlibat akan mereka peramal yang sesuai untuk
digunakan dalam langkah seterusnya.
Kakitangan sumber manusia bertanggungjawab untuk mengumpul,
meminda dan membentangkan data ini kepada pengurus supaya tindakan
yang betul boleh diambil.
Ujian 2
Kenyataan BENAR (B) atau SALAH (S)
1. S 2. B 3. S 4. B 5. B 6. B

182  JAWAPAN
TOPIK 2: PENGARUH LUAR

Ujian 1
1. Empat isu utama kakitangan adalah fleksibiliti kakitangan, kerjaya,
kekurangan pekerja baru dan ganjaran untuk kerja yang dilakukan.
2. Kesan pasaran buruh ke atas proses pengambilan pekerja:
(a) Dari perspektif usia tenaga kerja yang akan menyumbang pada
peningkatan kecekapan.
(b) Dari aspek peningkatan penawaran kerja yang memudahkan
organisasi untuk memilih dan mendapatkan pekerja baru.
Ujian 2
1. Tiga kesan kakitangan berkenaan dengan perjanjian kerja dalam kesatuan
pekerja.
(a) Hak majikan
(b) Kerja dan struktur
(c) Kaki tangan Luar
(d) Kaki tangan Dalaman
(e) Prosedur Pengiklanan
(mana-mana salah satu daripada tiga)
2. Tiga perkara yang membentuk keperluan organisasi dalam kakitangan
global adalah:
(a) Asimilasi Kebudayaan
(b) Ciri-ciri peribadi
(c) Kepakaran Komunikasi

JAWAPAN  183
TOPIK 3: PENGENALAN KEPADA PENGAMBILAN KAKI

TANGAN
Ujian 1
1. Tiga implikasi kakitangan berdasarkan perspektif individu dan organisasi:

(a) Perspektif individu dan organisasi
(b) Kakitangan sebagai proses atau sistem
(c) Mereka bentuk hubungan kerja
2. Tiga kepentingan kakitangan ialah:
(a) Perspektif organisasi ă untuk memastikan organisasi ini mempunyai
tenaga kerja yang mencukupi.
(b) Perspektif jabatan sumber manusia ă petunjuk yang menentukan
keupayaan jabatan sumber manusia dalam menjalankan tugasnya.
(c) Perspektif pengurus ă menentukan keupayaan pengurus dalam
menganggarkan permintaan dan tawaran tenaga kerja.
3. Ciri-ciri seperti pengetahuan, kemahiran, keupayaan dan lain-lain
(Knowledge, Skills, Abilities and Other Characteristics - KSAO) adalah
penting dalam menentukan calon yang akan menyertai organisasi akibat
daripada ciri-ciri tertentu dirinya yang sesuai untuk kerja tertentu.
4. Tiga keputusan yang terhasil daripada padanan seseorang individu untuk
kerja dan organisasi adalah prestasi kerja, usia dan kepuasan kerja.
Ujian 2
1. Komponen yang ada dalam sistem kakitangan adalah pemohon,
organisasi, pengambilan, pemilihan dan penerimaan.
2. Jawapan yang diubah bergantung kepada pengalaman pelajar

184  JAWAPAN
TOPIK 4: PENGAMBILAN DALAMAN

Ujian 1
1. Laluan kerjaya adalah peluang mungkin atau realistik bagi kemajuan
kerjaya dalam sesebuah organisasi.
2. Tiga jenis kerjaya inovatif adalah:

(a) Laluan Selari
Laluan ini membolehkan pekerja memberi tumpuan pada
pengkhususan kerja sama ada dalam bidang teknikal atau
pengurusan dan terus maju dalam barisan bidang pilihan mereka.
(b) Laluan Lateral
Dalam laluan lateral, pergerakan pekerja menjadi mendatar dan
mungkin tidak ada kemajuan yang lebih tinggi. Ini bermakna bahawa
sumbangan terbesar pekerja kepada organisasi adalah memegang
beberapa jawatan dalam organisasi pada masa yang sama.
(c) Laluan Kekisi
Laluan ini membolehkan pekerja melalui semua bentuk pergerakan,
sama ada ke atas, ke tepi atau ke bawah. Laluan ini memastikan
pekerja mempunyai satu set lengkap kelayakan sebelum dinaikkan
pangkat pada jawatan yang lebih tinggi dalam organisasi.
3. Ciri-ciri asas laluan kerjaya yang memuaskan.

(a) Tujuan asas dinyatakan dengan jelas
(b) Rasional pergerakan kerjaya selaras dengan falsafah dan nilai
pengurusan atasan
(c) Skop asas kerja yang jelas meliputi semua aspek termasuk kategori
pekerjaan, lokasi geografi dan sebagainya
(d) Tanggungjawab dan peluang untuk mendaki tangga korporat
diterangkan dengan jelas
(e) Tanggungjawab penyelia dalam kemajuan kakitangan ditakrifkan
dengan jelas
(f) Prosedur yang telus
(g) Maklumat tentang ganjaran dan kenaikan pangkat digariskan
(h) Maklumat mengenai manfaat dan perubahan dalam skim manfaat
dengan mengambil kira kenaikan pangkat

JAWAPAN  185
4. Langkah-langkah yang boleh dipertimbangkan oleh organisasi untuk

mengatasi keputusan kerjaya inovatif yang negatif adalah:
(a) Membangunkan sistem saraan alternatif
(b) Membentuk satu pasukan kerja
(c) Menawarkan perkhidmatan kaunseling
(d) Menawarkan pekerjaan alternatif
Ujian 2
1. Dalam sistem terbuka, maklumat mengenai kekosongan jawatan akan

didedahkan kepada semua kaki tangan melalui penyebaran berita tentang
kekosongan itu. Berita yang sama dalam sistem tertutup, tidak akan
dikongsi dengan pekerja. Ini bermakna pekerja tidak akan tahu peluang
untuk mengisi jawatan-jawatan yang lebih tinggi.
2. Sumber untuk pengambilan dalaman yang boleh digunakan oleh sesebuah

organisasi adalah:
(a) Penyebaran berita dalaman
(b) Rujukan Pekerja
(c) Inventori keupayaan
(d) Skim Penggantian
(e) Intranet
(f) Pencalonan
3. Kriteria untuk pemilihan sumber pengambilan dalaman adalah:

(a) Kuantiti pekerja
(b) Kualiti pekerja
(c) Kos
(d) Kewajipan berkontrak

186  JAWAPAN
TOPIK 5: PENGAMBILAN LUARAN

Ujian 1
1. Pengambilan bertaburan dan pengambilan setempat.
2. Isu-isu pentadbiran yang perlu diberi perhatian dalam perancangan

pengambilan ialah:
(a) Bentuk Permintaan untuk mengisi jawatan-jawatan kosong
(b) Mengarahkan pengambilan dan pemilihan calon
(c) Latihan untuk calon
(d) Kos Pengambilan
(e) Aliran Proses
(f) Pemfailan rekod bagi pengambilan luar
(pilih mana-mana empat)
3. Pengambilan luar termasuk mengenal pasti dan menarik pemohon kerja

dari luar organisasi untuk memohon jawatan kosong.
4. Pengiklanan, rujukan pekerja, pengambilan kampus, agensi carian

eksekutif, papan pekerjaan negeri, pameran kerjaya, agensi pekerjaan dan
internet. (pilih mana-mana tiga sumber dan nyatakan justifikasi anda)
Ujian 2
1. Pengambilan terbuka berlaku apabila sesebuah organisasi mewar-warkan

kekosongan jawatan dalam segmen pasaran buruh. Organisasi itu tidak
menetapkan keperluan tertentu kerana ia mahu menggalakkan ramai calon
untuk memohon. Sebaliknya, pengambilan tertumpu digunakan apabila
sesebuah organisasi menetapkan keperluan dan mengenal pasti segmen
pasaran buruh yang sesuai untuk pengambilan bagi memaksimumkan
peluang untuk mendapatkan calon yang sesuai dan berkelayakan.
2. Ya. Agensi carian eksekutif lebih tertumpu pada mencari calon-calon untuk
mengisi jawatan-jawatan profesional atau pekerjaan dengan pakej ganjaran
yang tinggi. Sebaliknya, agensi pekerjaan lebih tertumpu kepada
perkhidmatan mendapatkan kakitangan sokongan.

JAWAPAN  187
3. Mesej tradisional, mesej realistik, mesej yang menarik dan mesej fokus.
4. Kuantiti pekerja untuk diambil bekerja, kualiti pekerja diperlukan, adanya

sumber calon pekerja, pengalaman lalu, kekangan bajet dan
tanggungjawab kontrak. (pilih mana-mana tiga)
TOPIK 6: PENGAMBILAN REALISTIK

Ujian 1
1. Dua garis panduan yang boleh digunakan oleh sesebuah organisasi untuk
menentukan jika penggunaan pengambilan realistik sesuai ialah:
(a) Organisasi mempunyai masalah mengekal kakitangan baru yang baik
dan mempunyai potensi; dan
(b) Tahap pengekalan di kalangan pekerja baru dalam organisasi adalah
rendah kerana rasa tidak puas hati yang timbul akibat jangkaan tidak
sedar, dan situasi ini mempengaruhi komitmen mereka terhadap
organisasi.
2. Tiga faktor yang perlu dipertimbangkan oleh pihak pengurusan sebelum

mengambil pendekatan realistik pengambilan ialah:
(a) Syarat-syarat Pasaran Buruh

Secara umumnya, apabila keadaan pasaran buruh menunjukkan
adanya peluang pekerjaan yang mencukupi dan tahap pengangguran
rendah, kadar pusing ganti pekerja menjadi lebih tinggi dalam
industri. Situasi ini berlaku kerana pekerja mempertimbangkan sama
ada mahu meninggalkan pekerjaan mereka sekarang untuk pilihan
pekerjaan alternatif yang terdapat di pasaran . Dalam keadaan
sedemikian, pengambilan realistik akan membantu pekerja dalam
membuat keputusan kerja mereka dan memastikan pekerja yang ada
akan berkhidmat lebih lama.
Alternatifnya, apabila pasaran lembap, kadar pengangguran menjadi

lebih tinggi. Kadar pusing ganti tidak setinggi pasaran biasa kerana
peluang pekerjaan alternatif yang terhad. Dalam erti kata lain,
organisasi berupaya untuk mengekalkan tenaga kerja mereka apabila
ada tahap pengangguran yang tinggi. Dalam kes ini, pengambilan
realistik tidak akan mempengaruhi pemilihan pemohon kerana
peluang pekerjaan yang terhad dalam pasaran.

188  JAWAPAN
(b) Nisbah Pemilihan

Nisbah pemilihan merujuk pada peratusan pekerja diserap ke dalam
pekerjaan berbanding pemohon bagi jawatan sama. Sebagai contoh ,
jika 3 orang pemohon dipilih daripada sejumlah 100 orang pemohon ,
nisbah pemilihan akan kemudian menjadi 3% ( 3/100) . Sebaliknya ,
jika hanya seorang pemohon dipilih daripada 10 pemohon, nisbah
pemilihan akan 10% (1/ 10).
Pengambilan realistik lebih sesuai apabila organisasi mempunyai

nisbah pemilihan yang lebih rendah. Ini bererti peratusan pekerja
yang bekerja harus serendah mungkin. Pendekatan pengambilan
realistik dilihat lebih berkesan dalam menyaring mereka yang tidak
layak untuk jawatan yang diiklan. Walau bagaimanapun, jika
sesebuah organisasi merancang untuk mengupah sejumlah besar
pekerja , pendekatan realistik mungkin bukan penyelesaian yang
sesuai.
3. Kategori Kerja
Memandangkan pengambilan realistik dibangunkan dengan niat semata-
mata menyediakan pemohon dengan maklumat yang diperlukan, kaedah
ini lebih sesuai untuk pekerjaan kolar putih berbanding dengan pekerjaan
kolar biru. Contoh pekerjaan kolar biru adalah atendan stesen minyak,
juruwang di pusat membeli-belah dan sebagainya.
4. Tiga garis panduan mengenai bentuk kaedah pengambilan realistik ialah:
(a) Menggalakkan pemohon kerja membuat pilihan yang lebih baik

Bagi menggalakkan pemohon untuk membuat pilihan pekerjaan yang
lebih baik, pengambil perlu menggalakkan pemohon
mempertimbangkan pengambilan realistik. Pengambil juga harus
menggalakkan pemohon untuk mempertimbangkan maklumat
pekerjaan yang berkaitan dan data yang ada untuk membantu
mereka memilih dengan bijak. Calon-calon akan dapat melihat sendiri
bahawa organisasi tersebut memang boleh dipercayai , dan mereka
boleh membuat keputusan muktamad yang lebih baik untuk
menerima tawaran pekerjaan.

JAWAPAN  189
(b) Maklumat dan data yang boleh dipercayai

Penting bahawa pemohon kerja memastikan kesahihan maklumat
dan data yang diperolehi melalui pendekatan pengambilan realistik.
Oleh itu , maklumat tentang organisasi yang lebih objektif boleh
membantu meningkatkan tahap kepercayaan calon pekerja.
Keputusan menjadi berbeza bergantung pada medium komunikasi
yang digunakan sama ada bahan bercetak , video atau sesi temuduga
bersemuka.
Penyampaian tentang pengambilan realistik dalam bentuk bercetak

harus mempunyai semua maklumat tentang kakitangan yang sedia
ada dan juga hasil tinjauan yang dilakukan ke atas hubungan pekerja.
Jika pilihan video lebih disukai, lebih baik menampilkan pekerja
sebenar dan bukannya pelakon yang diupah. Pekerja yang sedia ada
juga perlu mempunyai peluang untuk berkongsi pandangan mereka
tentang majikan mereka, dan bukan kelihatan seolah-olah membaca
skrip.
(c) Menggunakan medium yang sesuai

Medium yang digunakan hendaklah sesuai dengan mesej yang ingin
disampaikan oleh majikan kepada pemohon. Jika majikan bertujuan
untuk menyampaikan mesej yang terperinci, maka lebih baik
maklumat itu dipersembahkan dalam bentuk risalah dan bukan
video. Selain ini, imej dan grafik yang digunakan untuk
menyampaikan mesej tidak boleh bercanggah. Sebagai contoh, jika
video menunjukkan tanda pekerja berpuas hati dengan senyuman
mereka sambil membuat kerja, audio video tersebut hendaklah
konsisten
4. Meliputi mesej yang menunjukkan komitmen kerja

Penting untuk mendedahkan perasaan pekerja yang sedia ada tentang
majikan mereka di samping maklumat lain yang berkaitan dengan tempat
kerja. Skim pengambilan realistik boleh menggunakan pekerja sebenar
untuk berkongsi perasaan mereka. Pekerja-pekerja boleh menyatakan
pandangan mereka tentang kerja itu sendiri, persekitaran kerja, budaya, isu
organisasi , kesihatan dan keselamatan dan sebagainya. Brosur juga boleh
digunakan untuk membentangkan keputusan kaji selidik hubungan
pekerja . Ini termasuk kaji selidik ke atas perasaan pekerja tentang kerja,
sikap, tahap kepuasan kerja, dan lain-lain

190  JAWAPAN
5. Maklumat yang mendedahkan situasi sebenar dalam organisasi

Banyak organisasi tidak mempunyai persepsi yang betul tentang
pengambilan realistik sebenarnya. Mereka cenderung untuk mengutarakan
aspek-aspek negatif prestasi organisasi mereka. Perkara ini boleh
menyebabkan sebilangan besar pemohon beralih arah ke organisasi lain.
Oleh itu, usaha perlu dibuat untuk memastikan bahawa maklumat yang
dikongsi adalah seimbang.
6. Memperkenalkan skim pengambilan realistik sejak mula

Mendedahkan keadaan pekerjaan organisasi pada peringkat awal proses
pengambilan adalah penting memandangkan maklumat realistik akhirnya
akan membantu pemohon kerja dalam membuat keputusan yang lebih baik
dengan mengambil kira peluang pekerjaan. Ini akan memastikan organisasi
yang lebih baik boleh mengekalkan tenaga kerja mereka untuk jangka masa
panjang.
Ujian 2
Saya tidak bersetuju dengan kenyataan berkenaan. Ini adalah kerana

penggunaan pengambilan realistik hanya perlu sekiranya kaedah pengambilan
tradisional terbukti tidak berkesan.
Selepas calon diambil bekerja, beberapa perkara harus diukur untuk melihat
keberkesanan kaedah pengambilan realistik. Ini adalah:
(a) Sikap pekerja terhadap pekerjaannya

Sikap pekerja terhadap pekerjaaanya harus diukur dari semasa ke semasa.
Tinjauan dan pengumpulan data mengenai kepuasan kerja dan tahap
komitmen organisasi boleh memberi gambaran tepat mengenai sikapnya
terhadap pekerjaannya. Di samping itu, organisasi juga boleh mengumpul
maklumat mengenai jangkaan awal pekerja daripada majikannya yang
boleh dibandingkan dengan jangkaan pekerja dalam pekerjaan mereka
pada masa akan datang. Biasanya, kedua-dua laporan tidak banyak
berbeza.
(b) Niat Berhenti

Organisasi juga perlu menilai mengapa seorang pekerja baru ingin meletak
jawatan. Skim pengambilan realistik sebenarnya perlu membantu dalam
memastikan tenaga kerja berkhidmat lebih lama berbanding kaedah
pengambilan tradisional. Ini kerana skim pengambilan realistik membantu
memadankan jangkaan pekerja dengan suasana perniagaan sesebuah
organisasi.

JAWAPAN  191
TOPIK 7: PEMILIHAN
Ujian 1
1. C 2. B 3. B 4. C 5.A 6. A 7. B
8. B 9. A 10. B 11. B
Ujian 2
1. A 2. C 3. B 4. C 5. C 6. B 7. C
8. D 9. B 10. C
11. Penilaian kenaikan pangkat calon-calon dalaman juga boleh dibuat

berdasarkan aspirasi kerjaya pekerja. Pekerja yang tidak mempunya
aspirasi kerjaya yang tidak selaras dengan objektif, strategi dan budaya
kerja organisasi akan disingkirkan daripada senarai kenaikan pangkat.
TOPIK 8: MEMBUAT KEPUTUSAN

Ujian 1
1. Helen
2. Skor penilaian akhir diperolehi dengan menambah semua markah yang

diperolehi oleh calon daripada pelbagai peramal sepanjang proses
pemilihan. Ini bermakna skor yang rendah dalam mana-mana peramal
boleh disesuaikan dengan markah yang lebih tinggi daripada peramal lain.
Dalam erti kata lain , skor yang rendah dalam satu peramal boleh
diimbangi oleh markah yang tinggi daripada mana-mana ujian kendiri . Ini
memastikan bahawa jumlah skor ( atau skor penilaian akhir ) masih di atas
tanda lulus.
Dengan menggunakan pendekatan kesukaran berganda, calon-calon mesti

lulus setiap peringkat untuk maju ke peringkat pemilihan seterusnya.
Pendekatan kesukaran berganda berlainan dengan pendekatan skor

keseluruhan kerana skor paling tinggi yang diberi oleh satu-satu peramal
tidak boleh digunakan untuk mengimbangi markah yang lebih rendah
daripada peramal lain.

192  JAWAPAN
3. Empat jenis keputusan yang dihadapi oleh organisasi apabila menetapkan

skor pemisah adalah:
Ć Benar ă negatif
Ć Benar ă positif
Ć palsu ă negatif
Ć palsu ă positif
4. Tiga pendekatan yang diamalkan oleh sesebuah organisasi apabila

menentukan skor pemisah adalah :
Ć Pendekatan kecekapan minimum
Ć Pendekatan atas ke bawah
Ć Pendekatan terkumpul
Ujian 2
1. Skor pemisah adalah skor yang memisahkan calon yang berjaya daripada
calon yang gagal dalam proses pemilihan.
2. Pilihan rawak, kedudukan dan kumpulan.
3. Dengan menggunakan pendekatan pemilihan rawak, sesiapa sahaja boleh
dipilih daripada sekumpulan calon. Ini bermakna semua calon mempunyai
peluang yang sama untuk dipilih untuk jawatan yang berkenaan.
TOPIK 9: PADANAN AKHIR

Ujian 1
1. Tiga elemen penting yang perlu ada di dalam kontrak pekerjaan adalah:
Ć Tawaran pekerjaan
Ć Penerimaan tawaran pekerjaan
Ć Balasan
2. Tidak kerana penerimaan tawaran pekerjaan bermaksud penerima tawaran

menerima keseluruhan tawaran pekerjaan yang diberi oleh organisasi.
Dalam kes ini, syarat yang diberi merupakan tawaran balas.
3. Secara bertulis, lisan atau gabungan kedua-duanya sekali.

JAWAPAN  193
4. Kontrak bertulis. Ini disebabkan kontrak lisan hanya sesuai digunakan

apabila tempoh pekerjaan tidak melebihi satu bulan.
Ujian 2
1. 4 minggu
2. Tiga peringkat tawaran pekerjaan adalah.

Ć Mereka bentuk tawaran pekerjaan
Ć Menyampaikan tawaran pekerjaan
Ć Mendapat respon terhadap tawaran pekerjaan
3. Antara elemen yang terkandung di dalam kontrak pekerjaan:
(a) Tarikh Mula

Tawaran pekerjaan menetapkan tarikh mula pekerjaan bagi
membolehkan majikan mempunyai masa persediaan yang
mencukupi untuk memulakan hubungan kerja. Proses penetapan
tarikh mula biasanya mengambil kira tempoh notis yang diperlukan
untuk pekerja menamatkan kontrak dengan majikannya yang sedia
ada, jika ada.
(b) Tempoh Kontrak

Kontrak yang mempunyai tarikh tamat akan menetapkan bila tempoh
kontrak akan berakhir. Sebaliknya, sekiranya kontrak tidak
menyatakan tarikh kontrak akan tamat, kontrak akan mengikat
sehingga ia ditamatkan oleh mana-mana peruntukan undang-
undang.
(c) Ganjaran
Pembayaran ganjaran adalah salah satu strategi untuk menarik calon
pekerjaan agar menerima tawaran yang dibuat kepada mereka.
Ada banyak bentuk ganjaran yang boleh dibuat oleh sesebuah

organisasi. Sebagai contoh, ia boleh menawarkan untuk membayar
gaji yang tetap dan pakej faedah atau tawaran gaji tidak tetap tanpa
pakej faedah dan sebagainya. Tawaran ganjaran boleh ditetap atau
dirundingkan dan dipinda dari semasa ke semasa. Selain itu, jenis
insentif dan faedah yang ditawarkan juga akan dinyatakan dengan
jelas di dalam surat tawaran.

194  JAWAPAN
Jenis pakej ganjaran yang ditawarkan biasanya bergantung pada

keadaan semasa pasaran buruh, dan pengetahuan, kemahiran,
kebolehan dan ciri-ciri lain pekerja yang berkenaan. Sebaliknya,
penerima tawaran juga akan mempunyai pandangan tersendiri
mengenai pakej ganjaran yang ditawarkan oleh sesebuah organisasi.
(d) Waktu Kerja

Tawaran pekerjaan hendaklah menyatakan dengan jelas bilangan jam
bekerja sama ada ditetapkan (misalnya dari pukul lapan pagi hingga
empat petang), fleksibel (tidak ada permulaan tetap atau akhir untuk
hari kerja, selagi pekerja bekerja lapan jam sehari) atau berdasarkan
syif dan sebagainya. Selain itu, jumlah waktu bekerja juga perlu
dinyatakan dengan jelas. Di bawah Akta Kerja 1955, pekerja tidak
boleh bekerja melebihi lapan jam sehari (tidak termasuk masa rehat).
Waktu bekerja seminggu pula tidak boleh melebihi jumlah 48 jam
bekerja.
(e) Sekatan dan Limitasi

Elemen sekatan atau batasan untuk pekerja dibuat untuk melindungi
kepentingan organisasi. Contohnyanya, maklumat dalaman tentang
organisasi tidak boleh dibocorkan kepada umum. Semua sekatan dan
batasan yang digariskan oleh majikan mesti dipersetujui oleh
penerima tawaran pekerjaan.
(f) Undang-undang dan Peraturan Lain

Banyak undang-undang dan peraturan-peraturan yang boleh
diperkenalkan oleh majikan dalam tawaran pekerjaan selagi mereka
tidak bercanggah dengan undang-undang dan peraturan-peraturan
yang ditetapkan oleh pihak berkuasa.
4. Pendekatan mekanikal bergantung pada siri komunikasi yang singkat

dalam satu arah, daripada organisasi kepada penerima tawaran.
Sebaliknya, pendekatan promosi menganggap bahawa suatu tawaran
pekerjaan adalah satu produk yang boleh direka dan dipromosikan kepada
calon (dalam kes ini, penerima tawaran). Ini bermakna pendekatan
promosi melibatkan interaksi aktif antara organisasi dan penerima tawaran
di mana kedua-dua pihak terlibat dalam bersama-sama mereka bentuk
terma dan syarat pakej tawaran berkenaan. Organisasi akan masih
berusaha bersungguh-sungguh untuk berinteraksi dan berkomunikasi
secara aktif dengan penerima tawaran untuk mengelakkan kemungkinan
penolakan.

ANSWERS  195
Rujukan
Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2001). Managing human resources
(12th ed.) USA: South Western.
Breaugh, J. A. (1992). Recruitment: Science and practice. California: PWS-Kent
Publishing Co.
Byars, L. L., & Rue, L. W. (2000). Human resource management (6th ed.). Boston:
McGraw-Hill.
DeCenzo, D. A., & Robbins, S. P. (1999). Human resource management (6th ed.).
New York: John Wiley & Sons, Inc.
Dessler, G. (2000). Human resource management (8th ed.). New Jersey: Prentice
Hall, Inc.
Dewan Bahasa & Pustaka. (1985). Kamus edisi semakan dan edisi baru. Kuala
Lumpur: Dewan Bahasa Pustaka.
Gomez-Mejia, L. R., Balkin, D. B., & Candy, R. L. (2001). Managing human
resources (3rd ed.). New Jersey: Prentice Hall. Inc.
Heneman, H. G., & Judge, T. A. (2003). Staffing organisations (4th ed.). New
York: McGraw-Hill.
Ivancevich, J. M. (2004). Human resource management (9th ed.). Boston:
McGraw-Hill Irwin.
Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2003). Human resource management (10th ed.).
USA: Thomson.
McKenna, E., & Beech, N. (1995). The essence of human resource management.
Prentice Hall.
Miner, J. B., & Crane, D. P. (1984). Human resource management: The strategic
perspective. New York: Harper Collins College Publishers.
Mondy, R. W., Noe, R. M., & Premeaux, S. R. (2002). Human resource
management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall.
Nankervis, A. R., Compton, R. L., & McCarty, T. E. (2001). Strategic human
resource management. Thompson Publishing Company.
Wanous, J. P. (1982). Organisational entry: Recruitment, selection, orientation and
socialisation of new comers (2nd ed.). Boston: Addison Wesley Publishing
Company.

MODULE FEEDBACK
MAKLUM BALAS MODUL
If you have any comment or feedback, you are welcome to:
1. E-mail your comment or feedback to modulefeedback@oum.edu.my
OR
2. Fill in the Print Module online evaluation form available on myINSPIRE.
Thank you.
Centre for Instructional Design and Technology

(Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi )
Tel No.: 03-27732578
Fax No.: 03-26978702


Bbpr2103 BM

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bbpr2103 BM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

OUM Business School

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Penulis Modul: Dr Norazuwa Mat

Penyederhana: Ahmad Zainal Abidin Abd Razak

Dibangunkan oleh: Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi

Edisi Pertama, April 2014

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 1 Perancangan Sumber Manusia 1

Topik 2 Pengaruh-pengaruh Luaran 23

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 3 Pengenalan kepada Pengambilan Kakitangan 39

Topik 4 Pengambilan Dalaman 54

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 5 Pengambilan Luaran 77

Topik 6 Pengambilan Realistik 100

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 7 Pemilihan 113

Topik 8 Membuat Keputusan 145

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 9 Padanan Akhir 165

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

DESKRIPSI PANDUAN KURSUS

KEPADA SIAPA KURSUS INI DITAWARKAN

PERUNTUKAN MASA PEMBELAJARAN

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Rajah 1: Anggaran Pengumpulan Masa Pembelajaran

Topik 1 membincangkan aktiviti-aktiviti perancangan sumber manusia. Subjek-

Topik 2 menghuraikan kesan pengaruh luaran ke atas proses pengambilan

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 3 memperkenalkan anda pada makna pengambilan kakitangan. Di dalam

Topik 4 meliputi pengambilan dalaman termasuk perancangan, pembangunan

Topik 5 merangkumi perancangan, pembangunan strategi perekrutan dan

Topik 6 membincangkan perekrutan realistik dan bagaimana ia dapat

Topik 7 membentangkan pemilihan pekerja baru dan pengambilan kakitangan.

Topik 8 menghuraikan tentang proses membuat keputusan dalam pemilihan

Topik 9 membincangkan padanan akhir calon kepada tugasan dan organisasi.

PANDUAN SUSUR ATUR TEKS

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Semak Kendiri: Komponen modul ini dimasukkan pada lokasi-lokasi strategik

Aktiviti: Seperti Pemeriksaan Kendiri, komponen Aktiviti juga ditempatkan di

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Breaugh, J. A. (1922). Recruitment: Science and Practice. California: PWS-Kent

PERPUSTAKAAN DIGITAL TAN SRI DR ABDULLAH

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Buttler dan Hope

Bidalan di atas membayangkan kepentingan pengurusan sumber manusia bagi

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Strategi sumber manusia membantu sesebuah organisasi membuat keputusan

Sebagai pengurus, anda mesti teliti dalam pengambilan, pemilihan,

Perancangan ini melibatkan cara meramal keperluan akan datang tenaga

1.1 ISU-ISU STRATEGIK

SEMAK KENDIRI 1.1

Kita mesti mengaitkan strategi keseluruhan organisasi dengan strategi sumber

Sesebuah organisasi perlu menghasilkan strateginya sendiri untuk mencapai

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

1.1.1 Strategi Sumber Manusia

1.1.2 Strategi Pengambilan Kakitangan

Bagi menghasilkan strategi pengambilan kakitangan, organisasi perlu membuat

Rajah 1.1: Pelbagai keputusan berkenaan strategi pengambilan kakitangan