Ron Coleman/Giles Barrie YNETCNN KILAVUZU yi Bir Ynetici Olmak in 525 KURAL 4.

Basm Remzi Kitabevi YNETCNN KILAVUZU/Ron Coleman-Giles Barrie Accelerated Experience Ltd. 1990 eviren: Mehmet Harmanc Kapak: mer Erduran ISBN 975-14-0474-6 Birinci Basm: Kasm, 1994 Drdnc Basm: Aralk, 1997 Remzi Kitabevi A., Selvili Mescit Sok. 3, Caalolu 34440, stanbul. Tel (212) 522 0583, 511 6916, Faks (212) 522 9055 WEB SAYFASI: http://www.remzi.com.tr Remzi Kitabevi A.. tesislerinde baslmtr. NDEKLER NSZ, GR, Ne yapmak iin para alyorsunuz? irketinizin parasndan ne lde sorumlusunuz? irketinizin personelinden ne lde sorumlusunuz? irketinizin maddi kaynaklarndan ne kadar sorumlusunuz? Bir yneticiden neler beklenir?

1. NSANLARI YNETME SANATI, Doru evreyi yaratn, Ekibinizle aranzdaki ilikiler, Kiisel Denetim Plan, 2. E ELEMAN ALMA, Eleman seiminde yaplacak ilk iler, Alnacak elemann i tanm (job description), Alnacak elemann nitelikleri, e uygun aday bulmak, Eleman seiminde ilk eleme, Eleman seimi grmesi hazrlklar, Eleman seimi grmesi teknii, Seilenler ve seilmeyenler, Seme testleri, Son kontroller, Kiisel Denetim Plan, 3. PLANLAMA, Uzun vadeli planlama, Ksa vadeli planlama, Kiisel Denetim Plan, 4. ORGANZE OLMAK, Ekibinizi organize etmek, Zamannz ynetmek,

irketin parasn ynetmek, Maddi kaynaklar organize etmek, Sistemleri gelitirmek, Kiisel Denetim Plan, 5. KONTROL ELDE TUTMAK, Mali kontrol, Elemanlarn performans, Ynetici performansnn deerlendirilmesi, Elemanlarn performansnn deerlendirilmesi, Maddi kaynaklar, htiyacnz olan bilgi, Kiisel Denetim Plan, 6. ETM VE GELTRME, Balang ve ilk eitim, nsanlar nasl renir? Eitim ihtiyalarn belirlemek, Eitimin planlanmas, Kiilerin eitilmesi, Eitim gruplar, Potansiyeli gelitirme, Eitimin snrlar, Eitimin deerlendirilmesi, Kiisel Denetim Plan, 7. ALIANLARIN SORUNLARINI ZMEK,

Yetersiz performans, ikayetleri dinleme ve zmleme teknii, Danmanlk, Kiisel Denetim Plan, 8. KARAR VERMEK, Danma ve kararlara katlm, Karar vermede zamanlama, Kararlarn verilmesi, Kararlarn uygulanmas, Karar verme yeteneinizi nasl gelitirirsiniz? Kiisel Denetim Plan, 9. YETK DEVRETMEK, Hangi yetki, ne zaman devredilmelidir? Kime yetki devredilmelidir? Yetki nasl devredilmelidir? Devredilen yetkilerin izlenmesi, Kiisel Denetim Plan, 10. LDERLK TEKN VE MOTVASYON, Takm liderlii, Kiilerin motive edilmesi, Para dlleri ve dier dller, Nasl bir lider olmalsnz? Kiisel Denetim Plan,

11. LETM KURMAK, Yz yze gelindiinde uygulanan iletiim teknii, Dinleme becerinizi nasl gelitirebilirsiniz? Toplantlarn ynetilmesi, Topluluklar karsnda konuma teknii, Yazl iletiim teknii, Telefonu kullanma teknii, Kiisel Denetim Plan, 12. GELECENZlN ANAHTARI, Terfi edenlerin dikkat etmesi gereken hususlar, Etkinliinizi gelitirme yollar, Daha uzun yaama, Geleceinize biim verme, nsz Yirmi yl kadar nce biri bana Peter lkesi'ni retti ve ben bunu doal yasa olarak kabul ettim. Peter lkesi insanlarn beceriksizlik dzeyine gelene kadar terfi ettirildiklerini ne sryordu. Bu ilke ortalkta neden bu kadar ok beceriksiz ynetici olduunu gerekten aklyor gibiydi. Ama imdi yneticilerin genelde ar terfi ettirildikleri ii deil, nasl baarl olacaklarn renemedikleri iin baarsz olduklarn anlam bulunuyorum. Yneticilerin ou gerekte, daha nceki grevlerinde mkemmel olduklar iin bir st dzeye ykselirler. Japon irketlerinde de terfi iin alnan temel kriter baardr ve Japonya'da bu kriterin bir hayli ie yarad grlyor. O halde sorun ne? Sorun, baarl olmak iin renilmesi gereken ok fazla ey olmasdr. Bu konuda rasgele bilgi edinmek yava, bazen yararsz ve kimi zaman ok yorucu bir sretir; bu nedenle ok kimsenin baarsz olmamasna amamak gerekir. Japonlar ve dnyann baka yerlerindeki aydn fikirli iverenler bunu anlamakta ve yeni bilgi ve becerileri sistemli bir ekilde

edinmektedir. Byle bir yol hem daha hzl hem de daha verimlidir, hatta elendirici bile olabilir. Eitim bakalarnn deneyimlerinden bir eyler renmenin yolu olarak tanmlanabilir. Doktorlar ve diiler sk bir eitimden gemeden bizi tedaviye etmeye kalksalard, canmz ok yanard. HIZLA DAHA BAARILI BR YNETIC OLMANIN YOLU Invicta Eitim'in "Yneticilie Giri" program ngiltere'nin en baarl ynetici semineridir. Bu seminere yllar boyunca, aralarnda Coca-Cola, Rolls Royce, British Telecom, Standard Life ve Virgin'in de olduklar eitli kurululardan 3000 ynetici katlmtr. Deiik alanlarda alan bu irketler en kalc rekabeti stnlklerinin, ynetim kalitesiyle elde edildiini ve btn yneticilerin ayn bilgi ve beceri kalitesine sahip olmalar gerektiini anlamlardr. te bu kitabn amac da yneticilere bu bilgi ve beceriyi kazandrmaktr. Eer ticari olmayan bir kuruluta alyorsanz, bizim sk sk bayilerden, mterilerden, sat ve kardan sz etmemiz sizi artmasn. Belki sizin de mterileriniz vergi mkellefleri, ba sahipleri ya da hastalardr ve sizin iin kar, hizmet standardn ykseltecek tasarruflar yapmaktr. Invicta'da biz hem retiriz, hem de reniriz; o 3000 ynetici bize 40.000 yllk ynetici ve ynetilen deneyimlerinin paylalmas frsatn vermilerdir. Blmlere hzla yle bir gz atma isteinize engel olun. Her tavsiyemizi dikkatle dnn ve bu tavsiye, sizin repertuarnzn bir paras deilse, o konuda bir ey yapacanza kendi kendinize sz verin. Baz noktalar size eskiden yaptnz ama imdi ksmen unuttuunuz eyleri hatrlatabilir. Yneticiler de, tpk ofrler gibi, kurallar kanksayp, zamanla kt huylar edinebilirler. Kimi zaman farkl balklar altnda benzer tler bulacaksnz. ne srd grleri belli balklar altnda sralayan bir kitapta bu durum kanlmazdr. Bu, byle bir konuyu sunmak iin elverili bir yol olmakla birlikte ynetimdeki gnlk uygulamalara tam olarak uymaz. nk bir toplant ynetirken ayn anda hem yetki veriyor, hem karar veriyor ve hem de kontrol ediyorsunuzdur. Dier bir deyile, baz konularn dierleriyle i ie geii engellenemez. NSZ

KSEL DENETM PLANI Kitab okurken notlar aln ve sizin iin nemli olan noktalarn altn izin. Sonra her blmn sonundaki Kiisel Denetim Plan'na dzeltmek istediiniz kendi eksik ynlerinizi sralayp yazn. Eksik grdnz her ynnz bir anda dzeltmeye kalkmayn -zel nem verdiiniz en ncelikli yirmi konunuz olsun. Kimi zaman kt huylardan vazgemek g olur; bu nedenle listeyi her gn gzden geirin. Her ii tamamladka onu silin ve hep ncelikli yirmi konunuz olmas iin bir yenisini ekleyin. VE SONRA... Baarnn srr yoktur. Yneticilik bir bilim olmad gibi, karmak bir i de deildir. Yalnzca bir itir. Baarl yneticilerin yapt belirli eyler vardr ve siz de bu tleri uygularsanz baarl bir ynetici olursunuz. Ve bunun sizi nerelere gtreceini kim bilebilir ki? imdi size nasl baarl olabileceinizi anlataym. Ron Coleman Invicta Eitim Ltd. 240 Green Lane New Eltham Londra SE9 3TL Giri NE YAPMAK N PARA ALIYORSUNUZ? inizin her parasn ayrntlaryla ele almadan nce, gelin sizinle yle her eye genel olarak bir bakalm. Kukusuz bir eyler yapmak iin para alyorsunuz, ama neler yapmak iin? Ne yazk ki ou yneticinin bu konudaki dncesi pek bulanktr; oysa bunu ok kesin olarak bilmek zorundasnz. Aaya bir iki cmleyle yaptnz ii ve sizin iinizin neden gerekli olduunu aklayn. Bu amac yerine getirmeniz iin irket size gerekli olan aralar verir. Bunlar, para, personel ve malzemedir. Bu aralarn nem sras her ynetici iin farkldr. Siz de aaya kendi sralamanz yazn. RKETNZN PARASINDAN NE LDE SORUMLUSUNUZ? Belirli bteler iinde mi almanz gerekmektedir? Satn alma yetkiniz var m? Varsa, nereye kadar? rnein sarfiyat, yakt,

stma, aydnlanma gibi masraflar dorudan doruya veya dolayl olarak belirler veya kontrol eder misiniz? Finansman sizmi salarsnz veya irketinizin kredi veya kiralama ilerini siz mi yaparsnz? Mterilerin faturalanmasndan, bunlarn bedellerini almaktan ya da vadesi gelen hesaplar aratrmaktan siz mi sorumlusunuz? skonto yapma hakk size verilmi midir? Eer verilmise, ne kadara kadar, ve bu belirli bir iskonto mudur, yoksa bu isteinize kalm bir ey midir? Bu sorumluluklardan herhangi biri ile ilgili olarak irket d herhangi bir kurulula iliki kurmak zorunda msnz? RKETNZN PERSONELNDEN NE LDE SORUMLUSUNUZ? Siz (a)dorudan doruya, (b)bakalar araclyla ka kiiden sorumlusunuz? Onlarn i kapsamlarna siz mi karar verirsiniz? e alma, seme, cret dzeyi saptama, i deerlendirme veya derecelendirme, tevik planlarn hazrlama veya yrtme, istihdam, eitim, snai ilikiler, salk ve gvenlik, deerlendirme, danma, ikayetleri zmleme, disiplin, iten karma ve szlemeleri sona erdirmekten siz mi sorumlusunuz? Bu sorumluluklardan herhangi biri ile ilgili olarak irket d herhangi bir kurulula iliki kurmak zorunda msnz? RKETNZN MADD KAYNAKLARINDAN NE KADAR SORUMLUSUNUZ? yeri, atelye, hammadde, para, ara, malzeme veya tketim maddelerinin alnmasndan, retiminden, depolanmasndan, tesliminden, teftiinden, bakmndan, onarmndan, korunmasndan ya da elden karlmasndan sorumlu musunuz? Hangi denetim bilgilerini toplamak, saklamak, kullanmak ve bakalarna iletmek zorundasnz? Bu sorumluluklarnzdan herhangi biri ile ilgili olarak irket d herhangi bir kurulula iliki kurmak zorunda msnz? Bu alma, ynetici olarak sorumluluklarnzn boyutlarn tanmlamanza yardmc oldu. Eer yazl bir i tanmlamanz (job description) yoksa, byle bir tanmlama hazrlayn ve bunu yneticinize onaylatn. Her alanda davran zgrlnzn snrlarn ve baarnzn nasl lldn tartn. Sizden istenilen ey konusunda siz ve yneticiniz ayn fikirde deilseniz, deerinizi nasl kantlayabilirsiniz? BR YNETCDEN NELER BEKLENR? Hemen stnzdeki amirinizde bulmay umduunuz on nitelii ve bunlar neden istediinizi yazn. Bu listenizi teki 3000 yneticinin hazrlad listelerle karlatrmak isteyebilirsiniz. Onlarn en ok dile getirdikleri nitelikler unlard: tutarllk, drstlk, iletiim kurabilme, iyi bir dinleyici olma, kararl olma, desteki olma, kararllk ve tarafszlk, fikirlere ak olma, mizah

duygusuna sahip olma ve yannda alan personelin gcnden rahatsz olmama. Listeler ilgin derecede birbirine benzer olduu iin ou insann amirlerinden benzer beklentiler iinde olduklar anlalmaktadr. En ok sz edilen nitelikler "kararllk ve tarafszlk"tr; anlald kadaryla herkes gl bir yneticiyle almak istemektedir. Ya siz nasl bir yneticisiniz? 1. nsanlar Ynetme Sanat altklar yerlerde mutsuz olan insanlar ilerini kt yaparlar, ie gelmemeyi alkanlk haline getirirler ve ounlukla da ilerini terk ederler. Ekibinizin balca ihtiyac olan iten tatmin olma duygusunu salayamazsanz irketiniz para kaybedecektir. Yannzda alan insanlar neyin motive ettiini anlayarak, onlar mutlu kln: Deer verilme, baar, para, gvenlik, ie karabilmek, iyi alma koullar, terfi olanaklar. yi motive edilmi bir kadro hava kt de olsa, hasta da olsa ve ulamda grev de olsa alacaktr! DORU EVREY YARATIN nce ekibinizin ihtiyalarn karlayn -onlarn her gn ie istekle gelmelerini salayn. 1 Kadronuzu seerken dikkatli olun. Mevcut kadro iinde terfi, insanlar tevik eder ve siz kiiyi bildiiniz iin onun ekibinize nasl uyum salayacan da bilirsiniz. Dardan alnan insanlarn ie almalarnda da siz kendiniz uraarak onlara yardmc olun. 2 nsanlarn en verimli zamannn yaptklar iten memnun olduklar zaman olduunu unutmayn. Herkesin yapt iin kapsamn srekli olarak inceleyin. Kararlar mmkn olan en alt dzeyde verdirtin ve iyi kullanld takdirde otorite alann genileterek insanlara sorumluluk verin. Ama verdiiniz her i iin bizzat sorumlu olduunuzu unutmayn. Kendi kendinize ekibinizdeki herkesin inisiyatifini kullanacak zgrl olup olmadn sorun. 3 Yannzda alanlarn yaptklar iin nemini anlamalarnda

yardmc olun. Mterilerinizden ya da kendi amirinizden aldnz, onunla ilgili izlenimleri ilettiiniz zaman, ilerinin deerli olduunu anlayacaklardr. ikayet etmek insann doasnda olan bir eydir: Postacya getirdii her havale iin teekkr m edersiniz yoksa bir paketiniz geciktiinde ona sylenir misiniz? Kadronuza sadece ikayetlerden sz etmeyin, onlara aldnz iyi raporlar da syleyin ve raporda atlananlar varsa siz tamamlayn. 4 nsanlara adil ve rekabeti bir cret deyin. yi cret almad bir ite alan insanlarn baarl olduklar ve ilerinden keyif aldklar doru deildir. Para insanlar tevik eder. Para evin taksidini, bakkal faturalarn der ve en ok holandmz eyleri satn alr. En nemlisi, bir insann katksna verilen nemi gsterir. Mmkn olan her yerde kiisel performansla parasal dlleri ilikilendirin. Yannzda alanlarn bir ksm dierlerinden daha ok katkda bulunurlar -onlara iyi para deyin. Bu kayrmaclk deildir: rakipleriniz iyi i yapan memurlarnzla balant kuracak ve onlar daha iyi para vererek ayartacaklardr. En iyi i yapanlar dllendirmezseniz ilerinden ayrlacaklardr. Yerel irketlerin ve rakiplerinizin ne cret dediklerini bilin ve pazarda yerinizi saptayn. Bir araba fabrikasnda montaj hatt iilerinin yzde 20 ila 25'i bir ara pazartesi ve cumalar ie gelmiyorlard. Yksek cretler denmesine karn, ileri skc olduu iin bunlar yine de mutsuzdular. Para tek bana yeteri derecede iyi bir tevik deildir -ekibinizin ihtiyalarnn tmn karlamalsnz. Kiileri ve ekipleri katklarndan dolay dllendirmek iin tevik primlerinden yararlann. nsanlar global kar-paylam sistemlerini pek benimsemezler. nk bu tr sistemlerde hesaplamalarn byk bir ksm kendilerinin dnda yaplr ve dller ge denir. Tevikler, kolayca anlalmaldr: Bazlar ise o kadar karmaktr ki, insanlar fazladan paray hak etmek iin ne yapm olduklarn bilemezler. Yeni tevikler ya da yeni dller bulun, aksi takdirde srekli verilen Noel hindisini ya da tiyatro biletlerini bir dl deil, bir hak olarak greceklerdir. 5 mkanlarnz lsnde en iyi alma koullarn salayn. Kadronuza

masraftan kanmayn -onlara en son model bro malzemesi, retim malzemesi, uygar bir evre ve iyi bir ulam imkan salayn. Mdrlerle memurlarn yemek, otopark ve tuvaletlerinin ortak yerler olmas iin aln. 6 nsanlarn i konusundaki gelimelerini tartmak iin dzenli olarak toplantlar dzenleyin. Sizin onlarn eiticisi olduunuzu ve onlarn becerilerini gelitirdiinizi unutmayn. 7 Hedefler koyarak ynetin ve llebilir standartlar kabul edin: "Bu yl gney bat ekibi ayda 12 ev satmal." Belirsiz hedefler koymayn: "Arkadalar, bu yl esasl bir kar yapalm." 8 Herkesin katksn ln. Elemanlarnzdan biri kendi yapt iin llemeyecek olduunu gsteren bir tutumdaysa onun i tanmn inceleyin, ya da o ayrld takdirde onu ne kadar arayacanz dnn. Yannzda alanlarn kendi performanslarn rakamlarla lmelerinde yardmc olun. Japonya'da Honda fabrikas iileri gnde ka araba yaptklarn bilirler. Her araba montaj hattn terk ettike tabeladaki say deiir. Daha az randmanl irketlerde ynetim bile ka araba retildiini bilmez. 9 Yannzda alanlarn "eriebilme" istei ile ura verecei yksek standartlar koyun. Hedefler basit olduu takdirde ekibinizi d krklna uratrsnz. Brook Street Brosu, sekreterlik ve bro memurluu gibi ileri terk edenlerin yzde 62'sinin nedeninin ilerinin azl olduunu saptamtr -bunun biraz da nedeni kadnlarn ounlukla kendi yeteneklerini kullanmalarna izin vermeyen ilere yerletirilmesi olabilir mi? Yarma duygusu byk bir itici gtr: ekibinizin nne g ama eriilebilir hedefler koyun -adamlarnzn zamanlarn tam olarak dolduracak ie ihtiyalar vardr. 10 Bakalarnn baarlarndan kolayca etkilenmeyin. Standartlarnzn rakiplerinizi sizinle yarmaya girme konusunda kayglandracak kadar yksek

olmasn salayn. 11 Tutamayacanz sz asla vermeyin. Veremeyeceiniz dlleri vaat etmek hakszlktr: rnein amirlerinize kabul ettirmeden aratrma ekibinize geceleri almalar karlnda bir Paris gezisi vaat etmeyin. 12 Yannzda alanlara gvensizlik hissettirmeyin. Eer siz saldrgansanz ekibiniz yanllklar yapacaktr: saldrgan yneticilik, ok zararl olduu iin giderek ortadan kalkmaktadr. Gvence nemlidir, ama yaamboyu i garantisi veremezsiniz -hibir irket bu kadar ilerisi iin tahmin yapamaz. Fakat yannzda alanlar asla korkutmayn. Kt haber konusunda drst olun, onlara durumu dzeltmek iin neler yaplmas gerektiini syleyin, sonra da onlar bu yolda eitip iyice zorlayn. 13 Yardmclarnzdan sr saklamayn. Bilgilendirmeye ak olursanz sayg kazanrsnz. irket hissedarlarna rakamlar veriyorsunuz -peki, ayn eyi btn gn sizinle alan ve geimini size balam insanlara neden sylemeyesiniz ki? alannda srlar ynetim kurulu odasnda kalr ama yannzda alanlar irketiniz hakkndaki mali bilgileri yasal yollardan renebilirler. Eer bilgiler saklanrsa insanlar bunun kt bir niyetle -ya az cret aldklar ya da smrldkleri iin -sylenilmediine inanacaklardr. Sizinle birlikte alanlara irketlerinin ne durumda olduunu bildirin. 14 Kibar olun ve yannzda alanlara iyi bir rnek oluturun. Herkesin sizin ekibinizden iyi bir izlenim edinmesi gerekir, onun iin onlarn nasl davranmalarn istiyorsanz siz de yle davrann. Dakik olun, irkete sadk olun, randmanl ve zeki olun. 15 Devamszl ve kadronuzdaki eleman deiimini ln. ten mutlu olunup olunmadnn en iyi gstergeleri bunlardr. Yannzdakiler mutsuzsa gerekten kolayca hastalanrlar. Aratrma bulgularna gre hastalktan dolay ie gelmemenin yzde 50 ila 60' stres kaynakl olduundan

stresi azaltacak yollar arayn. e giren ve iten ayrlanlar izleyin. Yllk iten ayrlma oran yzde 10'dan fazlaysa mutsuz insanlar iten kyorlar demektir. En iyi elemanlarnz en nce ve byk bir olaslkla da rakiplerinize giderler. Rakip irketi sulamayn; doru ortam yaratn ve adamlarnzn ilerinde kalmak istemesini salayn. EKBNZLE ARANIZDAK LKLER Ekibiniz size sayg duymal ve sizin yannzda rahat etmelidir. Odaya girdiinizde sizi grdkleri iin memnun olmaldrlar. 16 Sizinle birlikte alanlara onlarn sahibiymisiniz gibi davranmayn. nsanlar ge saatlere kadar ya da hafta sonlar almaya zorlayamazsnz; herkesin i dnda nemli bir yaants vardr. Daha byk verimlilik gelitirilirse fazla mesai ihtiyac azalr. 17 Her insan ayr ayr deerlendirin. Farkllklar hakl grn. Baz insanlar yaratcdrlar, bazlar rakamlarla daha iyi alrlar. Baz insanlar yalnz almay, dierleri bir ekip iinde almay yelerler. e eleman alrken bu nitelikleri gz nnde bulundurun. 18 Her zaman ekip almasn ve ibirliini tevik edin. Adamlarnz bir araya getirin, onlarla bir ekipmiler gibi konuun. Esneklii artrmak ve ilgi yaratmak iin insanlar birbirlerinin ilerini yapmaya tevik edin. nsanlar bitmi ilerini grmekten holanrlar. Freeman, Fox ve Ortaklar'nda danma memurlarndan mhendislere kadar herkes Humber Kprs'nn tasarm ve yapm ile ilgiliydi. Kpr tamamlannca irket btn alanlarn kendi kprlerini gidip grmeleri iin gezi masraflarn dedi. Bu jestlerin maliyeti, oluturduklar ekip almas karsnda ok kktr. 19 Tutarl olun ve adamlarnz arasnda gzdeniz olmasn. Ekip yeleriyle i d arkadalklarn i bandaki ilikileri etkilemesine izin vermeyin. Bir okul veya spor arkadanz kt davranr

ya da kt bir performans gsterirse kendisine kar bakalarna olduu gibi davrann. nsanlar kendilerine grev vererek ve projeler hazrlatarak daha fazla sorumluluk testinden geirin. Yararlanabilecek herkese eitim verilmesini salayn. 20 Ekibi bir arada tutabilmek iin teviklerden yararlann. Ancak, muhasebe blm ilerdeki artla ba etmeye alrken ve bu takdir edilmezken sat ekibinin dl olarak Rio de Janeiro'ya gnderilmesi irket moralini olumsuz etkileyecektir. eitli ubeler arasndaki dosta rekabet iyi sonular verir. Her ekip kendini toparlar. Fazladan katkda bulunan herkesi dllendirin. 21 Yannzda alanlarla dorudan ve ak konuun: yetersizlikleri hakknda imalarda bulunmayn; yapc eletirilerde bulunun. 22 Statleri ne olursa olsun tm memurlarnza saygyla davrann. Sizden daha ast dzeyde veya daha az zeki olan birine kar stnlk taslamayn. Yannzda alanlarn takdir edilmeye ihtiyalar vardr, ama fazla vgden de kann. 23 Amirlerinizle konuurken doal davrann. Onlara, iyi alan insanlar syleyin; bakasnn almasnn erefini stlenmeyin. yi fikirleri iletin, ama bunlar sizden km gibi sunmayn. yi fikirler, onu alp kendine mal eden yneticileri ksrlatrr. 24 Memurlarnz birbirleri hakknda konumaya tevik etmeyin, 25 Bir anlamazlk varsa insanlar bir araya getirin ve sorunu iyice tartn. Unutmayn, sizin baarnz yannzda alanlarn baarsna baldr. Onlar zor anlarnda yalnz brakmayn, patronca davranmayn; ihtiyacnz olan ey ibirliidir. ok kaprisli olmayn ve asla kin tutmayn.

26 Herkesin ok alabilmesi iin kadronuzu dar tutun. Yannzda alanlar baarl olunca onlara fazladan abalar iin teekkr edin ve kendilerini herkesin nnde vn. Ekibinize hak ettii liderlii verin. Yneticilii bir bilim dal olarak tanmlayanlar, insan ynetme deneyimine hi sahip olmam olanlardr. nk insanlar en gelimi bilgisayardan bile daha karmak ve farkldrlar. Bu blmdeki tleri yerine getirin, ama insan yneticiliinin de, herhangi bir sanat gibi, uygulamaya ve yanllardan ders almaya gerek duyduunu unutmayn. KSEL DENETM PLANI nsanlar ynetmek Denetlenecek Eylemleriniz - Hedef tarih - Alnan Sonu 2. e Eleman Alma Siz ancak ekibiniz iyi olduu lde iyisiniz. Bu nedenle baarl olmak iin evrenize yetenekli insanlar toplamalsnz. Pek ok ynetici fazla becerikli astlarndan korkar: bunun sonucunda da orta derecede baarllar seilir ve bunlar terfi ederler. ngiltere'de ylda alt milyon kii i deitirmektedir ve bunun balca nedenlerinden biri kt seimdir. Ynetici kadroda ok sk eleman giri k yapan irketler ksa zamanda kt iverenler olarak n kazanrlar ve ok aranan, yetenekli ve ellerinde pek ok seim frsat olan insanlar bu irketlere girmek istemezler. Sizin anzdan en nemli beceri, yksek nitelikli insanlar seip ie almaktr. 27 Biri irketinizden ayrlmaya karar verdiinde, nedenini renmek iin onunla bir grme yapn. O kiinin amiri olarak ayrlma nedeniyle ilgili olabilirsiniz; bu nedenle bu grmeyi amirinizin ya da bir meslektanzn yapmas daha iyi olur. Bu kiiler, iten ayrlann geitirici aklamalaryla tatmin olmamal ve gerek nedeni aramaldrlar. 28

Sizinle birlikte alanlar kaybetmenin ve yerine yenilerini almann dorudan ve dolayl maliyetini dikkatle inceleyin. Kadronuzu her zaman yksek motivasyon iinde tutun. 29 Biri iten ayrlnca yerine bir baka birini koymann gerekli olup olmadna karar verin. tanmn inceleyerek ve ekibinize danarak iten ayrlann grevini databilir ve bir kii eksik bir kadroyla alabilirsiniz. Bylece hem grevin maliyetini drebilir, hem de ekibinize daha ok yarma frsat sunabilirsiniz. Bir kiiye ihtiyacnz olsa bile, yine de randman artrmak ve belki de srekli ayn ii, ayn insana yaptrmay nlemek iin grevleri yeni bir datma tabi tutabilirsiniz. 30 nsanlar, sadece o andaki ilerinde iyi olduklar ya da sadakatle altklar iin dl olarak terfi ettirmeyin. Ama her zaman o greve en uygun insan atamak olmaldr. 31 Grevlere gereki ve ie uygun isimler verin. Mdr, ynetici ve danman gibi terimleri sadece iin mahiyeti bu olduu takdirde kullann. ELEMAN SEMNDE YAPILACAK LK LER Eleman kadronuzdaki bir boluu doldurmay elbette istersiniz. Ama en bata yaplmas gereken ileri gzard ederseniz mutlaka zc ve dzeltilmesi pahal yanllar yaparsnz. 32 Eleman alnacak grevin yazl tanm yoksa, bir i tanm (job description) formu hazrlayn. Byle bir form mevcutsa formu yeniden gzden geirin. 32'nci sayfada byle bir formun rnei verilmitir. Yeni kiiyle alacak insanlar bir araya toplayarak bu ii daha verimli olacak ekilde yeniden biimlendirebilirsiniz. Belki de ie yeni teknoloji getirme zaman gelmitir. 33 nemli unsurlar gzard etmemek iin ie eleman alacanz

zaman daima, aranan personel zelliklerini belirleyin. Bu gerekli ve istenen nitelikleri ayrntlaryla aklayan bir tablo biimindedir. Nitelik izelgesi hazrlarken analitik davrann. Grme gnnde adayn baz iyi noktalarn o kadar ekici bulabilirsiniz ki, o kiinin zayflklarn gzard edebilirsiniz. Yanl insan ie almak pahal bir ilemdir ve sonunda byk bir ihtimalle iten atlacak bu insann da meslek yaamnda ho olmayan sonulara yol aabilir. Duygusal davranmayn. e alnacak kiide bulunmas gereken temel nitelikleri mutlaka aratrn. Gerekli unsurlardan birinin bile eksik bulunduu bir kii reddedilmelidir. 34 Adil olun. Kiisel nyargnzn kararnz etkilemesine asla izin vermeyin. e alaca kiilerde nyargl ayrm yapan irketler her zaman kaybederler. Fotokopi makineleri satan bir kuruluun hepsi de erkek olan 200 satc eleman vard; irket, kadnlarn sat srasnda yaplmas gereken gsteri iin fotokopi makinelerini tayacak kadar gl olmadklarn ileri srerek kadn sat memuru almamay kararlatrmt. Bir fotokopi makinesini tek bana tayacak kadar gl bir insan hi grdnz m? irket kadn memur almaya ikna edildikten iki yl sonra kadn satclarn , en baarl 20 satc arasna girdi. Pek ok lkede ya nedeniyle ayrmclk yapmak yasalara aykrdr. Birini 45 yan am diye geri evirmekle olgun, deneyimli ve yeteneklerinin zirvesinde bir insan kaybediyor olabilirsiniz. 35 iinde yer deitirecek elemanlarn nitelikleri de yeniden gzden geirilmelidir. Daha nce personelde aranan saln iyi olmas art, ayn personel artk bro d ilerle ilgilenecekse ok daha nemli bir hale gelir. ALINACAK ELEMANIN TANIMI (Job description) Grevin ad: Sat Muhasebe Mdr Tarih:

Eitim Derecesi: ynetimi mezunu alaca yer: Sat Muhasebesi irketin ad: Alpha TV Kira Ltd. ti. Ynetim Blm Sorumlu olduu kii: irket Muhasebecisi Grevin tanm: Tm sat kaytlarnn doru ve zamannda tutulmasn salamak ve borlu hesaplar kabul edilebilir alak bir dzeyde tutmak. Mdrlere dzenli olarak sat hesaplar konularnda rapor vermek. Grev Sahibinin Yapaca ler; Grev Sahibinin Performans ls: A. Sat Muhasebe Sistemi (1) Bilgileri doru olarak kaydetmek; (Kaytlarn doruluk derecesi) (2) Bilgi gnderen ubelerin izlenmesi; (ubeler bilgileri zamannda gnderiyor) (3) Her gnn sonunda retim bilanosu; (Bilanonun doruluk derecesi/ilemlerin zamannda yaplmas) (4) Kredi kontrol sistemini doru ve titiz bir ekilde uygulamak; (Kredi sahiplerinin bakiye hesap durumu) (5) Drt ay gemi hesaplar irket avukatlarna vermek; (Gecikmeden alnm mahkeme kararlar) (6) irket muhasebecisine sistemi dzeltme konusunda neriler getirmek; (Dzeltme nerileri sonunda elde edilen gelimeler) (7) Mdrler iin haftalk raporlar dzenlemek; (Raporlarn doru ve zamannda verilmi olmas) (a) ube baznda sat miktar (b) irket ve ube baznda kredi kontrol durumu (8) Kayt ve bilgilerin gvenliini salamak; (Gvenlik ihlallerine neden olup olmama)

Yetki: 25 sterline kadar denmemi borlar silebilir. Daha yksek miktarlar irket muhasebecisine iletilmelidir. B. Kadro (1) irket muhasebecisiyle zerinde anlalan kadro dzeyini korumak; (Doru kadro dzeyi (u anda 2 sat muhasebe memuru, 1 kredi kontrol memuru, 1 daktilo) (2) Kadroyu semek, eitmek ve ynetmek; (Kadro performans ve kadro giri k) (3) Kadrosunu ho bir alma ortamnda en yksek randman elde edecek ekilde oluturmak; (Genel randman Devamszlk/ii brakmak ve yeni personel alm) (4) Kadroya irket sistemleri, politikalar, planlar vb. zerine bilgi vermek; (Kadro her zaman bu konularda "bilgili") (5) irket personel politikas iinde kalmak ve yasalara (rnein: i sal ve gvenlii yasas) uygunluu salamak; (Salk ve gvenlik kaytlar, Bu konularda kan anlamazlklar) Yetki: zerinde anlalan kadro dzeyi iinde alma yetkisi verilmitir. Disiplin cezas verebilir, ancak kadrosundaki elemanlar iten karmak iin irket muhasebecisinin onayn almas gerekir. C. Bro Malzemesi (1) Tm bro malzeme ve makinelerinin kadro tarafndan iyi kullanlmasn ve bakmn yapmc firmann tavsiyelerine uygun olarak yaplmasn salamak; (Bro makinelerinde ortaya kan bozukluklar) (2) irket muhasebesine gerekli bro makine ve malzemesinin deitirilmesini nermek; (Malzeme uygunluu) Yetki: zin almadan 200 sterline kadar harcama yapmak. Tm byk masraflar irket muhasebecisi tarafndan onaylanmaldr. D. Dier dari Blmlerle likiler (1) ube mdrleriyle balant ve onlara kendi ubelerinin sarkan hesaplarn bildirmek; (Yneticilerin son durum hakknda bilgilendirilii, Uyumlu ilikiler) Yetki: Mevcut sat hesaplar politikas iinde kalmak.

ALINACAK ELEMANIN NTELKLER Grev ad: Sat Mdr Tarih: Milli Sanayi Psikolojisi Enstits'nn aratrmalarna uygun olarak hazrlanan bu tablo i yerinizdeki boluu dolduracak kiinin "profilini" izmenizde size yardmc olacaktr. Bu tabloda el yazs ile yazlm yerlere, alnacak personelde size gre aranmas gerekli olan nitelikleri yaznz ve size gre nem derecesini iaretleyiniz. Bir aday sizin ihtiyalarnzn hepsini karlayacak niteliklere sahip deilse ie alnmas dnlmemelidir. Uygun olan iaretleyin A. Kiisel Nitelikler 1. Bedensel nitelikleri. Grme, iitme, gllk, dayankllk vb. konularda gereken zel nitelikler; sakat bir kii uygun olabilir mi? Salk -son iki ylda 10 gnden fazla kk hastalklardan dolay ie gelmemezlik yapmam olmak. (Mutlaka Gerekli) yi ve ie uygun giyinmek (kimi zaman mteri ile grecek. (Mutlaka Gerekli) 2. Kiilik. Davranlar, tavr, bakalaryla veya yalnz alma yetenei, youn ie dayankllk, inisiyatif kullanma. Youn ie (ay yada yl sonunda gerekebilecek yksek alma temposuna) dayanabilmek. (Mutlaka Gerekli) yi liderlik yeteneine sahip olmak -blmnde iten ayrlma oran yzde 10 dan fazla deil. (Olmas Arzu edilir) 3. letiim kurma becerisi. Konuma, yazma yetenei telefonda konuma tarz vb. Szn dinletebilmek (Mutlaka Gerekli) Telefonda tutumu iyi olmak (Mutlaka Gerekli) Mektup Yazabilmek (Mutlaka Gerekli) 4. Ya snr

30'un stnde olmak (30 yandan kk biri gerekli deneyime sahip olmayabilir). (Mutlaka Gerekli) B. Becerileri 1. renim. Geilen snavlar, eitimini yapt konular ve bu eitimin dzeyi. En az lise mezunu olmak. (Olmas Arzu edilir) 2. Teknik, ticari, mesleki diplomalar, src ehliyetnamesi. Diplomal muhasebeci olmak. (Olmas Arzu edilir) 3. Meslek eitimi geirdii konular, i ynetimi, denetim, muhasebe, satn alma, hukuk, sat, bilgisayar, mteri ilikileri, kredi kontrol, ilk yardm. Sistematik idarecilik ve kredi kontrol eitiminden gemi olmak. (Olmas Arzu edilir) C. Deneyimi 1. Deneyim sahibi olduu iin tr, alt kuruluun boyutlar Perakende sektrnde en az 3 yl alm olmak. (Mutlaka Gerekli) TV./Elektirik sektr. (Olmas Arzy edilir) Perakende kredi/kiralama. (Olmaas Arzu edilir) 2. Bulunduu mevkiler. Kdemlilik dzeyi, hizmet yl En az kiilik kadrolu muhasebe idaresinde asgari yl alm olmak. (Mutlaka Gerekli) 3. Gerekli bilgi ve beceri. Bilgisayarlam muhasebe deneyimi. (Olmas Arzu edilir) Mahkemede baarl bor tahsili. (Mutlaka Gerekli) D. zel Yetenekler Mekanik ve el becerileri, dil yetenei, rakamlarla iliki, yaratclk, problem zme vb.

Ynetim dzeyinde yeniliki bir anlaya sahip olmak. (Olmas Arzu edilir) E. Durum Oturduu yer, kent dna seyahat istei, evden uzak kalabilme, hafta sonlar alma, arabas olup olmad vb. ehirdeki broya yakn mesafede ikamet. (Mutlaka Gerekli) Gerektiinde cumartesiler dahil fazla mesai yapma istei. (Mutlaka Gerekli) F. Dier Gereklilikler E UYGUN ADAY BULMAK Artk hangi nitelikte bir eleman aradnz tam olarak bildiinize gre aratrmaya iki taraftan balayabilirsiniz. Aradnz kii, ya halen sizin irketinizde almakta olan ya da baka bir yerde alan biridir. 36 Kendi irketiniz alanlarndan birini atamann avantajlarn dnn. Byle bir kiiyi hem sizin daha iyi deerlendirme ansnz; hem de onun sizin irketiniz, rnleriniz ve sistemleriniz konusunda bilgisi olacaktr. Kadrodan birini terfi ettirmek psikolojik adan iyidir. Kendi ilerinde terfi ettirme politikalar olduunu iddia eden irketler bile, ou zaman yetenekli elemanlarn eitip, terfi ettirmek yerine dardan adam alrlar. 37 Bo mevkileri irket iinde ilan tahtasnda ya da irket blteninde duyurun. Uygun olmayan kimselerin bavurularn nlemek iin gereken ve aranan nitelikleri belirtin. Daha geni bir seime sahip olmak ve biraz rekabet yaratmak iin hem irket iinde duyuru yapmay, hem de ayn anda ilan vermeyi dnn. 38 e, firma iinden aday olanlar iin kurallar deitirmeyin. Prosedr herkes iin ayn olmaldr. Firma iinden gelen adaylar aranan niteliklere sahip olmal ve yaplacak grmede kendilerini kantlamal, yapacanz

seim testlerinden baaryla kmaldrlar. 39 Firma iinden gelen aday baarszsa kendisine bunun nedenini aklayn. Bu tavrnz hem sylentilere hem de seeceiniz kiiye kar kt duygular beslenmesine engel olacaktr. 40 Baz irketler yneticilerini i iin uygun bildikleri insanlar nermeye tevik ederler. Hatta bu amala tevik primi veren firmalar da vardr. Aslnda bu kolay ve ucuz bir yoldur ama kendinize yakn kiileri nermenizin sakncalar olabilir. rnein amcanz iten atabilir ya da baldznz disiplin altna sokabilir misiniz? Gizli ayrmcla ok dikkat edin. Byk bir irket sadece, hepsi de beyaz olan elemanlarn arkadalarn ie alarak ayrmclk yapmt. Sonunda ie alma yntemlerini deitirmek zorunda kaldlar. Aile ve arkadalar klikler oluturduklar takdirde ykc olabilirler. alanlarn baarl bir grubu i kurmak zere irketinizden ayrldklarnda mterilerinizi de gtrebilir. Yapacanz i szlemelerine rekabet yapmama koulu koyarak bunu nleyebilirsiniz ama, maddenin ierii ve yazm konusunda hukukulara danmanz yerinde olur. 41 Hem sizin hem bavuracaklarn zamanlarn boa harcamamak iin i ilannz size uygun olmayan kiileri ayklayabilecek biimde dzenleyin. 42 i ilanlar iin uygun medyay kullann. Eer daha ucuz alternatifler daha uygunsa, pahal olan yurt apndaki basn ilanlarndan kann; yerel basn ilanlaryla yetinin. Sanayi kolunuzda deneyimli insanlara erimenin en iyi yolu genelde kendi ikolunuzun yaynlardr, yerel basna verilecek ilanlar da ie kolaylkla gidip gelebilecek insanlar size ekebilecektir. 43 e eleman alma kampanyanzn etkinliini adaylarn saysyla deil, nitelikleriyle ln. Siz 800 bavuru arasnda boulurken iyi insanlar kaplyor olabilir. 44

niversite ie yerletirme memurlar ve meslek retmenleri uygun genler bulmanza yardmc olabilecekleri iin bunlarla iliki kurun ve kendilerine tam bilgi salayn. bulma merkezleri ok farkl alrlar. En iyileri iyerinizi ziyaret edip sizin aradnz personel niteliklerinize gre alma yaparlar. Bunlar btn n grmeleri yapp size ancak ie yarayacak adaylar gnderirler. Ancak bazlar bu ekilde bir hizmet vermez, sadece adaylarn zyaam hikayelerini gnderir ve sizin ilerinden birini grmek iin seeceinizi umarlar. 45 Ayn grev iin ksa bir sre nce bavurup seilemeyen adaylar yeniden gzden geirin. 46 st dzey ya da uzmanlk mevkileri iin uygun olduunu bildiiniz kiilere dorudan doruya yaklan. Eer deneyimli bir kelle avcs (i iin baka firmalardan eleman ayartc) kullanrsanz yllk cretin yzde 30'u kadar bir para demeye hazr olun. ELEMAN SEMNDE LK ELEME Elinizde bir dizi aday varsa bunlarn iinden ie yaramayacaklar bir an nce ayklamak isteyeceksiniz. 47 yi adaylar baka iverenlerle de konuuyor olabilecekleri iin, eleman alma iini hzlandrn, ama acele karar vermek zorunda kalmayn. Konuyu daha fazla dnmeye ihtiyacnz olsa bile tm adaylara 24 saat iinde yant verin. 48 Adaylara ie bavuru formuyla birlikte i tanm ve irket hakknda bilgi gndermeyi de dnn. Drste cevap vermeme ihtimalini azaltmak iin, aday bavuru formunda verdii tm bilgilerin gerek olduuna dair imza atmal ve sahte bir bilgi verdiini saptadnz takdirde derhal iten karlmay kabul ettiini belirtmelidir. 49 Adaylar personel zelliklerine gre eleyin. Doldurulmu bir

bavuru formundan edineceiniz bilgi bir zyaam yksnden ok daha fazladr. zyaam ykleri genellikle profesyoneller tarafndan hazrlanan sanat eserleridir. Bunlar gerekte aldatmamakla birlikte yanl yola gtrebilirler. Telefonla yaplacak bir evet/hayr soruturmas bile, aranan koullardan bir ya da birkan tamayan adaylar bir iki dakika iinde eleyebilir. 50 Kk memuriyetler iin adayn bavuru formunu kendisinin doldurduu konusunda hemen karar vermeyin. Bunlarn okur yazar olup olmadklarn kontrol etmek akllca bir davran olabilir. ELEMAN SEM GRMES HAZIRLIKLARI Aratrmalara gre seme grmesi adaylarn ilere uyumluluunu rastlantsal olarak salamaktan sadece yzde daha yararldr. Ama bu yzde, herhalde teknikten ok, seme grmesini yapan yneticilerin becerisini yanstmaktadr. yice planlanlanm ve beceriyle uygulanan bir grme size ilk elemeyi geenleri ayrntl olarak inceleme frsat verecektir. 51 Bavuru formlarn dikkatle inceleyin ve hangi cevabn daha fazla aratrmaya gerek gsterdiini saptayn. Adaylarn daha nceki ilerinden k nedenlerini renin; gerei bulmak ve belirsiz tarihleri akla kavuturmak iin sk sk soru sormak zorunda kalacaksnz. 52 Grmede ihtiya duyacanz herhangi bir bilgi ya da dokmann yannzda olmasna dikkat edin. 53 Her grme iin yeterli zaman ayrn ve notlarnz yazabilmek iin kendinize iki aday arasnda zaman tanyn. Adaylar bekleme odasnda bir arada tutmayn. Bu, hem insanlarda bir huzursuzluk, hem de organizasyon yeteneiniz hakknda kt bir izlenim yaratabilir. 54 Grmeyi konuulanlarn dinlenmeyecei ve mdahaleler olmayaca bir yerde yapn. evre nemlidir -ne sizin ne de grme yaplan kiinin dikkati dalmamaldr.

Sekretere adaylarn adlarnn ve grme saatlerinin yazl olduu bir liste verin. Sekretere adaylar hakkndaki izlenimlerini sorarsanz greceiniz kiiler hakknda yararl bilgiler edinebilirsiniz. 56 Aday says oksa, her birinin polaroid bir resmini ekip grme notlarna ineleyin. Bir gn grmeyle geirdikten sonra onlar tekrar hatrtamak istediiniz zaman bu fotoraflar size yardmc olacaktr. 57 Adaylarda irket konusunda iyi bir izlenim brakmann nemini unutmayn ve bunu kadronuza anlatn. Yorulmu ve sklm olsanz bile, bunu evrenize belli etmeyin. ELEMAN SEM GRMES TEKN Adaylarla karlatnzda insan sarraf olarak becerinize gvenmek isteyeceksiniz, ancak igd hibir zaman, aratrmac bir grmenin yerini tutamaz. 58 gdnze ya da ilk izleniminize gvenmeyin. Bakalar hakknda hkm verirken tarafsz olmakta glk ekiyorsanz, aradnz personel niteliklerini kendinize sk sk hatrlatn. Ani holanma ya da holanmamalar ounlukla adayn baka birine benzemesinden kaynaklanr. Adaylar "bu da yle..." kliesine sokmaktan kann. Bir aday hakknda karar vermek o kadar da basit deildir. 59 Adaylar rahat ettirin. nsanlar grme srasnda her zaman sinirli olurlar. Onlar rahat ettirirseniz ie uygunluklarn daha iyi deerlendirebilirsiniz. 60 i anlatn ama beendirmek iin abartmaya kamayn. Adaya varsa iin olumsuz yanlarndan sz edin. Sat mdrleri genellikle bu konuda glk ekerler: yz yze konumay gdsel olarak insanlar ikna iin bir frsat olarak grebilirler. 61

Grmeyi kontrol edin ve amacndan ayrlmamasna dikkat edin. i tanmladktan ve aday tarafndan sorulabilecek sorular yantladktan sonra adayn ilgisinin devam edip etmediini sorun. Grme srasnda konumann yzde 25'ten fazlasn siz yapmamalsnz. 62 Aday hayalinizde grev banda canlandrmanza yarayacak sorular sorun. Falan filan durumda ne yapardnz? Ya...? Eer...? 63 Adayn sahip olduunu iddia ettii bilgiyi snayn. "Bu tr bir maazada stok miktar sizce ne olur?" "Bu sanayide pazarlama, sat orannn yzde kana mal olur?" 64 Bir rakibin yannda alan insanlar size bavurursa, onlarla konuurken dikkatli olun ve onlarn bilgi ve becerilerini sorgusuz kabul etmeyin. Srlarnz aklamayn -karnzdaki casusluk etmeye gelmi olabilir. unu da unutmayn: eer bavuran kii imdiki ivereninden size i getirmek istiyorsa, gelecekte sizin elinizdeki ileri de alp gtrebilir. 65 Adayn syledii her eyi dikkatle dinleyin, normal olarak sylenenlerin tesinde, duygu ve davranlar aa kacak ses farkllklarna dikkat edin. Grme srasnda ksa notlar aln ama oturma biimini adayn yazdklarnz gremeyecei biimde dzenleyin. Adaylar kendi anslarn zedeleyecek bir ey sylediklerinde hemen kaleme sarlmayn -bu durumda gvenlerini sarsabilirsiniz. O noktay aklnzda tutun ve bir iki dakika sonra not aln, ancak kukulu alan da iyice soruturun. Ak szl olun, sahip olduunuz kukular hemen dile getirin -karnzdakinin aradnz personel niteliklerine ve arzulanan noktalarn ouna sahip olup olmadndan emin olmanz gerekir. Adaylarla yaplan grme aratrc olmaldr. Bu, sosyal bir sohbet deildir. Yeni bir personel almak ok nemlidir, yaplan hatalar pahal denir. 66 Yz ifadeleri ve vcut hareketleri de yararl ipular verecektir.

Karnzdaki kiinin ani hareketleri huzursuzluk belirtisidir -belki de aratrmanz gereken bir konuya deinmi olduunuz anlamna gelir. 67 Aday konumas iin tevik edin ama onu ynlendirmeyin. "Bu i erken kalkmay gerektirir, her sabah 4.30'da kalkmann sizi mutlu edeceini kabul edebilir miyim?" demek yararszdr. "En son sabahn drt buuunda ne zaman kalkmtnz?" eklindeki bir soru, adayn dncesini daha ak bir ekilde belirleyecektir. 68 nsanlar hakknda grme yeteneklerine gre hkm vermeyin. Dadnkler kendilerini sunmada daha iyidirler ve onlara hemen snabilirsiniz. Dadnklk baz iler iin iyidir, baz iler iin de deildir. Tek bana allacak ilerde bunun tersi olanlar semek daha doru olur. ok uygulama geirdikleri iin bu tr grmelerde uzmanlam insanlara kar tetikte olun -bunlar soracanz sorular tahmin edebilirler, sizden gelen istemd iaretleri sezebilirler, kusursuz sorular sorar ve aslnda yalan sylemeden yanltc olabilirler. 69 Grme srasnda bir kiinin ie uygun olmad ortaya knca bunu kendisine aka syleyin. Kendinizi skntl hissedebilirsiniz ama adaylar aldatmak korkaklktr ve onlar ie alnacaklar umuduyla gnderip sonra bir mektupla ve hatta hi yazmayarak d krklna uratmanz irketinizin grntsn zedeleyebilir. SELENLER VE SELMEYENLER Kadro seimi her zaman bir lde kumardr, ancak adayn doldurduu "formu" dikkatle inceleyin ve mmkn olduu kadar az eyi ansa brakn. 70 Vereceiniz grevler ksa bir sre sonra artmayacaksa, ok fazla nitelikli birini semeyin. Verilen i kendilerine az gelen insanlar sklp ii terk edebilirler. 71 Baka bir yerde daha srekli bir i ararken ksa sreli bir ie raz olacak adaylara kar tetikte olun. Birini aylk eitimden geirdikten

sonra kabul edilebilir bir performans dzeyine gelmeden elinizden karabilirsiniz. Bu konudaki kukularnz drste dile getirin. 72 Sk sk i deitiren adaylara kar dikkatli olun. Bunlar ounlukla eski yneticilerini sularlar ve 15 ay iinde sizi de sulayacaklardr. Ekibinizde drstlkten yoksun insanlar istemezsiniz. 73 Adayn ekibinizin dier yeleriyle uyumlu olup olamayacan dnn. Aday alaca blmde yarm gn geirmeye davet edin. 74 Mesleklerinde baar ve ilerleme gstermi olan insanlarn baarlarn devam ettirebileceklerini unutmayn. Baar gstermesini engelleyen birtakm talihsizliklerinden ikayet eden adaylara kar -aklamalar ne kadar inandrc olursa olsun- dikkatli olun. 75 "Ktnn iyisini" seme isteinize direnin. iin uygun olmadn daha nce denediiniz birini semek ok gemeden ayn sreci tekrarlayacanzn garantisidir. 76 Birden ok uygun aday olduu takdirde ilerinden en iyisini belirlemek iin "Seme testleri"nden yararlann. 77 Karar vermekte acele etmeyin -zellikle de size ok hevesli grnen bir adaya kanmayn. Kararnz verdikten sonra bir daha dnn. Mdrnz yeni eleman seme iinin ok uzun srdn ya da yeni eleman bulma maliyetinin yksek olduunu sylerse, kendisine yanl kiiyi semenin maliyetini hatrlatn. SEME TESTLER Uygun adaylarn becerilerini gstermeleri gerekecektir. Pek ok ynetici bir adayn grev iin gerekli bilgi ve beceriye sahip olduunu kabul etme yanln yapmlar ve sonra da byle dndkleri iin piman olmulardr. Siz ok daha dikkatli olmalsnz. Becerileri lmek iin testlerden yararlann. Bir televizyonun

arzasn tehis, bir daktilo yazma snav, iskonto hesab yaptrma, yabanc dil gerekliyse o dilde konuma uygulamas, srclk testi vb. gibi elemann alnaca ile ilgili testler uygulayn. Yetenekli adaylar becerilerini gstermekten mutlu olacaklardr. 79 st dzey veya kilit mevkilerini doldururken davran, zeka ve kiilik testleri uygulamak da yararl olur. Bu tr testlerin irket dndaki uzman kurulular tarafndan yaplmas daha dorudur. 80 Elemeleri gemi ve son karar aamasna gelmi adaylar bekletmeyin -yoksa onlar kaybedersiniz. Kararnzda yardmc olmas iin onlar tekrar irkete getirip test edin. SON KONTROLLER Tm elemelerden sonra, hala ie alnmas dnlen bir kimse kalmsa talihli saylrsnz, ancak imdi bile i teklifinde bulunmaya hazr deilsiniz. Elemeyi hibir aday geememise her eye yeniden balamanz gerekecektir. Bu sizin iin g olsa da, ie yanl adam almaktan ok daha iyidir. 81 Saln nemli olduu yerlerde ie kabul salk muayenesi kouluna balayn. Seilen adayn irket doktorunuz tarafndan muayene edilmesini salayn. 82 Mesleki ve akademik nitelikleri gsteren belgeleri her zaman isteyin. nsanlardan ne kadar az kant istendiini dnrseniz, neden o kadar ok uydurma iddialarda bulunulduunu anlarsnz. Src ehliyeti gereken ilerde ehliyetler de mutlaka dikkatle incelenmelidir. 83 Referanslar her zaman kontrol edin. Baarl adayn en son iki

i yerine telefon edip adayn size sylediklerinin doruluunu aratrn. "Demek yl 12 kiilik bir blm baaryla ynetti:" Byle bir saptama size adayn ne olup ne olmad hakknda hemen bir fikir verir. Ama mmknse dnceleri deil, rakamlar ve gerekleri renin. "Telefonda referans veremeyiz" yantyla karlatnzda srar edin ve sadece birka noktann dorulanmasn rica ettiinizi syleyin; pek ok ynetici bunu kabul edecektir. Yazl referanslar genellikle belirsizdirler ve ie yaramazlar, ancak elinizde sadece bunlar varsa, onlar da kararnzda kullann. En kk bir memuru kaybetmek ve yerine yenisini bulmak, pek ok gizli masraflarla birlikte, genellikle ok pahalya mal olur. e eleman almann ve dikkatli bir seimin nemi ounlukla anlalmaz. 25 yalarnda olan ve emekliliine kadar irketinizde kalacak alt dzey bir ynetici semek milyarlarca liralk bir yatrm demektir. irkete mal veya malzeme almak iin byle bir yatrm yapacak olsaydnz ok derin aratrmalar ve ynetim kurulu toplantlar gerekecekti. e eleman almann nemi ou i yerinde tam olarak anlalm deildir. Oysa iinizdeki hibir karar sizin iin bundan daha nemli olamaz. 52 KSEL DENETM PLANI e eleman alma Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alnan sonu 3 Planlama Bir mdr ya da bir st dzey yneticisi olarak irket apnda uzun vadeli hedefler, yani strateji belirlemekle ykmlsnz. Eer orta dereceli bir ynetici iseniz aylk ve yllk planlar ve tahminleri onaylamak durumundasnz. Alt dzey bir ynetici iseniz, ksa vadeli, gnlk, saatlik ve hatta zaman zaman dakikalk planlar yaparsnz. Gnmzde planlama blm olan irketler azalmtr: planlama yneticilerin iidir. Strateji granit taa yontulmad iin irketin nne kan yeni durumlar karsnda her dzeydeki yneticiler daha esnek olmaldrlar. Deimeye gereksinim olduunu kabul etmeyen irketler hzl bir de geebilirler ve ynetimde yaplan deiiklikler, ynetici ekibin baarl veya baarsz olmasnda belirleyici bir rol oynar.

84 Yneticinizden irket planlar hakknda bilgi isteyin. Bylece bu planlar iindeki rolnz daha iyi anlayabileceksiniz. 85 Yneticinizle sizin performansnzn snanabilecei somut baar hedeflerinde anlan. Belirsiz hedefler ie yaramaz. Yneticiniz byle hedefler belirlenmesine hazr deilse, hedefleri ve performansnzn nasl llebileceini kendiniz nermelisiniz. 86 Elde edileceine inanmadnz hedefler zerinde asla anlamayn. Bunun yerine, kukularnz kesin bir ekilde dile getirerek bir anlamaya varn. Yneticinizin sizden kdemli olmas sizi korkutmasn -fikirlerinizi aka syleyin. 87 Her hedefiniz iin, devaml gzden geirilen, yaplacak ileri ve tamamlanma zamanlarn ayrntlaryla veren bir plan yapn. 88 Plann ileyiinin srekliliini salamak iin dier yneticilerle planlama toplantlar yapn. Yaplacak ileri belirleyip, bunlar zerinde bir anlamaya varn. 89 Deimeleri ustaca gerekletirin. nsanlarn yeni duruma kar kukular ve korkular iin hazrlkl olun: "Ama biz bu ii hep byle yapmtk," veya "Bu asla ie yaramaz," diyeceklerdir. nsanlar eski yntemleri terk etmekten sknt duyabilirler, ama siz plannzdan vazgemeyin. Deiim ihtiyacn yeniden aklayn, insanlar bilgilendirin; pek az durum sessizlik kadar kayg vericidir. nsanlar fikirlerinizi deneyip anlaynca, yaplan deiimin yararn greceklerdir. Ekibinizi deiim planlamasna katn ki, onlar da heyecan duysunlar. Yenilikler yapan, ilerici irketlerde alanlar alanlarnda nde olmaktan gurur duyarlar.

Kadronuzdaki yal insanlarn deiiklie uyum salamalar daha uzun srebilir ve bunlar yenilii kabul etmek iin danmanla gerek duyabilirler. 90 Finans ve ticaret basnn izleyin. Japonya'da alan nfusun ou srekli okumalar nedeniyle kendi sanayileri ve rakipleri konusunda bilgiye sahiptirler. Ekibinize okumay bir grev olarak verin ve onlarn nemli makaleleri semelerini ve haberleri size iletmelerini isteyin. 91 Plan yaparken danmaktan kanmayn. Alt dzeydeki insanlarn da yararl bilgilere sahip olabileceklerini unutmayn. Mterilerle dorudan doruya iliki iinde olan insanlar gl birer bilgi kaynadr. 92 nsanlara baarmalar gereken eyleri dikte etmeyin -hedefleri birlikte kararlatrarak desteklerini salayn ve gerekirse ikna edin. Drst hedefler belirleyin ve i yerinizdeki i ekimelerden uzak kaln. Orta derecede satlar tahmin eden bir sat mdr, satlar patlar ve retim blm talebi karlayamazsa ya da rn sevk edecek yeterli ara yoksa, kutlanacak deildir. Drst ve ak bir ekilde, srekli olarak tartlmayan planlar hedeflerine ulaamazlar. 93 Ekibinize sadece ellerinden geleni yapmalarn sylemenin hibir yarar yoktur. Onlara yapmalar gerekeni syleyin; ak seik hedefler belirleyin. Ancak bu hedefleri belirlerken onlarn da grlerini alrsanz ou daha olumlu davranacaktr. Eer onlara kendi hedeflerinizi zorla benimsetmeye alrsanz, bunlar ne kadar mantkl olsa bile, direnecekler, sizin stnlk taslayan davranlarnzdan holanmayacaklardr. 94 Kurallar deitirmeyin. Eer ekibinizle hedef konusunda anlatktan sonra hedefleri oaltrsanz, gvenlerini kaybedersiniz.

Hedeflerini deitirmenizden sonra insanlarn size kar drst olmalarn beklememelisiniz. 95 yi bir planlama iin not almak arttr. Gelecekte bavurmak zere notlarnz ve hesaplarnz saklayn. Mdrnz sizi olaslkla unuttuunuz konularda dikkatle sorgulayacaktr. UZUN VADEL PLANLAMA Amacnz dorua ykselmekse, meselelere uzun vadeli bakmay renmelisiniz. Dikkatleri hedef zerinde odaklatrmak yeterli olmaz. Oraya varacak yolu da planlamak gerekir. 96 Mdrnzn strateji planlamas iin kendisine bilgi ve fikir iletin. Piyasa eilimlerini aratrn -st dzey ynetim belki de yn deitirmelere bavurarak rakiplerin nnde kalmann yolunu bulabilir. Sigara imemek moda olunca British American Tobacco irketi, adn BAT Sanayi'ye dntrp ttn piyasasndan uzaklat. BAT Sanayi, Eagle Star Sigorta, Wiggins Teape ve eitli sanayi alanlarnda alan baka irketleri satn alarak irketler grubunu doru yola soktu. 97 Yaratcl tevik edin, stratejik planlama iin fikir retme toplantlar dzenleyin. Toplantda belki de ho bir fkrayla havay yumuattktan sonra bir tabloya fikirleri dkn ve "irket hangi yeni pazarlar aratrmaldr?" ve "Mteri hizmetini nasl daha iyiletirebiliriz?" gibi sorular sorun. Herkesin fikrini sylemesini isteyin ve insanlarn nerileri eletirmelerine izin vermeyin. Fikirlerin stne fikir retmek onlar reddetmekten daha yararldr ve bylece ekibiniz dnce alannda daha gvenli ve atlgan olur. Fikir retme toplantlar normal bir tartmadan daha ok ie yarar nerileri ortaya kartr. Sizin rolnz tevik etmek ve insanlar -zellikle de grubun daha sessiz olanlarn- fikirlerini sylemeye yreklendirmektir. Ayrntl dnmenin ve daima daha iyi mteri ilikileri tekniklerini aramann nemini belirtin. Nashua Corporation fotokopi ve bilgisayar malzemeleri pazarna girerek, rettii temel rn olan kad daha ok satmtr. Ekibinizdeki herkes yaratcdr -onlarn fikirlerini ekip karmak sizin

grevinizdir. 98 Ekibinizi olayn iine katn. ok byk irketlerde bile fikir iletiimi salamak mmkndr. Pek ok lkede ticari karlar olan Unilever Firmas her dzeydeki personelin fikir retmesine hazr bir kurulutur. Unilever bu yolla, planlar basl duyurular araclyla merkez brosunun dikte ettii irketlerden daha ok baar salamtr. 99 Gemi performanslar inceleyin. Planlar tahminlere deil, gereklere dayandrn. Her yl kaynaklarn daha iyi kullanmn planlayn. Yzde 20'lik bir irket bymesi planlyorsanz yzde 20 daha ok insan veya yzde 20 daha ok makineye ihtiyacnz olmamaldr- byme size ekonomik yararlar da salamaldr. 100 i planlamaya bir sat tahminiyle balayn; bu size teki blm planlar iin temel oluturacak ve daha fazla muhasebe eleman almaya, yeni bir ube amaya, daha fazla eitim gibi eylere ihtiya olup olmadn gsterecektir. Sat tahminlerini gemi performansa ve ayrntl bir aratrma temeline oturtun. Ekonomik eilimleri, mevsim deiikliklerini ve sanayinizdeki dier tanmlanabilir dngleri izleyin -mutlaka gerekiyorsa satta bir art tahmininde bulunun; tahminler gereki olmaldr. 101 Her tahminden geriye doru planlama yapn ve aama aama nelere ihtiya duyacanza karar verin. naat yneticilerinin eski binann yklp arsann ne zaman temizleneceini, temellerin ne zaman alacan, eitli malzemenin ne zaman geleceini gsteren bir i ak emalar vardr; baz iler ayn anda yaplabilir: rnein; arsa temele hazrlanrken tulalar getirtilse de, duvarclar temeller tamamlanmadan arlamazlar. Siz de ayn ekilde yeni bir rnn dizaynn, retimini, satn, yeni ubeler amay bir i ak program eklinde planlayabilirsiniz. 102 Uzun vadeli planlar sistemli bir ekilde gzden geirip dzeltin. Mevcut mterilere daha ok mal satma yntemleri gelitirin ve yeni mteri kazanma yollarn deneyin. Satn alma nedenlerini ve bunlardaki deiimleri aratrn. 103

st dzey yneticiler irket apnda standartlar belirlemelidirler: telefonlar kere almadan cevaplandrlmal, mektuplara 24 saat iinde karlk verilmeli, ulam aralar her gn ykanmal gibi. Bunlar oluruna braklmayacak kadar nemlidirler ve her dzeyde ynetici bu eit standartlar ciddiyetle uygulamaldr. 104 Plan anlatn ve ekibinize irketin hedefleri konusunda srekli bilgi verin. Pek ok irket, kendi personeline irket hedeflerini tantan grev bildirileri yaynlarlar. Ekibinizin irketin hedefleriyle ilgili olmadn ya da anlamayacan sanmayn; blm toplantlarnda mevcut bilgileri ak bir ekilde verirseniz onlarn ballklarn kazanr ve ekip almasn gelitirirsiniz. 105 Acil durum planlarna sahip olun. Ktmser olmayn, ama baz aksiliklerin olabileceini de kabul edin. Olabileceini hi ummadnz bir kriz ok daha ktdr. Kendi kendinize, "Bize malzeme veren bu kurulu greve giderse ne yaparz?" "Uzun sre elektrik kesilirse, retimi nasl srdrrz?" diye sorun. Banza daha da kts gelirse, gelecekte bundan ders alarak hazrlkl olun. 106 Bir irketler birlemesi ya da yeni bir irket satn alma sz konusuysa herkese uyum gstermeleri gerekeceini anlatn. Endieleri nlemek iin tm ayrntlar mmkn olduunca abuk duyurun. Yazl bildiriler gnderecek yerde ilgili herkesle konuun. KISA VADEL PLANLAMA Sizi irketin geleceini kontrol edeceiniz yere getirecek olan terfiyi, nce ksa vadeli planlamada uzman olduktan sonra kazanabilirsiniz. 107 Bu ay, bu hafta ve bugn iin ksa vadeli bir plannz olsun. 108 Gnlk bir "yaplacak iler" listesi hazrlayn. Bu listeyi, her gn sonunda yaplanlar izerek yenileyin.

109 Dnecek zaman ayrn; ekibinizin sizi bir eyler karalarken ya da bolua bakarken grmesinden kayglanmayn. Bir ynetici "gezerken" de, toplantlara katld zamanlardaki kadar dnyor olabilir. 110 ncelikleriniz konusunda karar verin: size gre acil olan m ncelikli olmal, yoksa nemli olan m? Bir grev siz zevk alyorsunuz diye acil deildir, o nedenle iinizin sevmediiniz yanlar zerinde de ok aln. Bunlar zerinde ne kadar baarl olursanz, onlardan da o kadar daha ok zevk alacaksnz. 111 Bir ajanda tutun ve eer uygunsa duvarnza bir planlama izelgesi asn. Sekreteriniz varsa ajandalarnz her sabah karlatrp ayn duruma getirin. 112 Toplantlar, grmeleri veya ziyaretleri ok sk aralklarla planlamayn. Aceleyle bir sergiye gidip dnebilmek iin size yllk rapor vermek isteyen mdrnz, hatta ie alnacak yeni eleman bekletmeyin. 113 Toplantlarda zamandan tasarruf etmek iin nceden toplantyla ilgili bir gndem hazrlayn. 114 iniz birikirse irkete bir saat erken gidin, trafik skklna yakalanmamann tadn karn ve herkes gelmeden nce saatlik ii tamamlayn. inizi eve gtrmekten kann. Neden yneticilerin ou hep ile megul grnmek zorunda olduklarna inanr? nsan sakin bir ekilde oturup gidecei yolu dikkatle planlamadan ve ihtiyalarn listesini yapmadan bir yolculua kamaz ki. inizi planlamaya da en az bir yolculua kyormuasna dikkat edin -planlama iin harcanan zaman iyi kullanlm bir zaman demektir. KSEL DENETM PLANI Planlama Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alnan sonu

4 Organize Olmak Siz ve ekibiniz hedefinizi belirledikten sonra sra o hedefe ulamaya gelir. irketin eleman, para ve materyalden oluan kaynaklar sizi hedeflere eritirecek aralardr. Hepsi de deerli olan bu kaynaklardan en iyi ekilde yararlanmak iin organizasyon becerisine ihtiyacnz vardr. Amacnz irketinize yaptracanz yatrmlara ve kullanacanz, sorumlu olduunuz kaynaklara karlk iyi bir kazan salamaktr. Eer kaynaklarnzn yeterli olmadna inanyorsanz, sorunu hemen amirinizle grn. Ancak amirinize isteinizi onaylatacak geerli gerekeleriniz de olmaldr. 115 Kaynaklarn ok bol olamayacan unutmayn: size verilecek ek tek bir kii bile baka bir blm nemli bir elemandan yoksun brakabilir. Amiriniz sizinle ayn fikirde deilse ve ek personele, yeni bir bilgisayara ya da daha geni bir bteye ihtiyacnz olmadn sylerse, size daha etkili nasl alacanz da aklamaldr. Mdrnzn sizi bir kenara itmesine izin vermeyin -baarl olabilmeniz iin, gerek bir sorun olarak grdnz eyin tatmin edici bir zme kavumas mutlaka gereklidir. 116 Sadece ok nemli konularla ilgilenebilmeniz iin, telefonlarnz ve beklenmedik ziyaretilerinizi sekreteriniz szgeten geirmelidir. Siz ynetmek iin para alyorsunuz, resepsiyon memuru olarak almak iin deil. 117 Kadronuzdan randman artracak neriler isteyin. yi fikirleri uygulayn ve elemanlarnza nerilerinin hakkn verin. Lucas Industries ve Ford retim nerilerine karlk nakit ve tatil dlleri vererek nemli tasarruflar salamtr. neri kutularna mektup atmak en iyi fikirleri ortaya karmaz: insanlar nerilerini aklamaya davet edin. 118 Elemanlarnzn randmanlarn artrmalarna yardmc olun. Sat elemanlarnz masa ileri deil sat yapmak isterler. Bu nedenle onlardan istediklerinizi basitletirin; sadece neden ve zamannda doru bilgi istediinizi anlatn. yi bir organizasyon herkesin, neye ve neden ihtiya duyulduunu anlamasna baldr.

119 irketten ayrlrken elemanlarnza sizinle nasl balant kuracaklarn bildirin veya irkete dzenli olarak telefon edin. 120 Siz yokken kimin neden sorumlu olacan aka bildirin. in aksamadan srmesini garanti edin ve iinizin bir ksmn yetenekli mdrlerinize vererek onlardan yararlann. Elemanlarnz frsat bulduka bu tr deneyimlerden geirirseniz ilerde haksz yere terfilerini de nlemi olursunuz. 121 Bir iin takipisi olarak n kazann. Meslektalarnz ve ekip arkadalarnz baz eyleri yapmay veya belirli bir tarihte size bilgi vermeyi kabul ettiklerinde, eer szlerinde durmayacak gibi grnyorlarsa kendilerini zorlayn. Daima, "en ge u zaman" diye bir tarihte mutabk kaln. EKBNZ ORGANZE ETMEK Ekibiniz bir spor takm gibidir. Onlar dikkatle semeli ve doru olan yerlere yerletirmelisiniz. Onlarn da bir ekip olarak almaya ve rakipleri geride brakmaya ihtiyalar vardr. 122 Kimin kime bal olduunu gsteren bir organizasyon emas yapn; bu emadan herkese bir kopya verin ve emay duruma gre gerektike yenileyin. nsanlarn iin eitli yanlar konusunda deiik yneticilere kar sorumlu olduklar yaplanmalar, ok karmak sistemlerdir. Herkesin kime kar ve ne iin sorumlu olduunu bilmesi nemlidir. Yaplan ii kimin deerlendirdiini, ynlendirdiini, onlar kimin eittiini ve gerekirse ie son verdiini bilmeleri gerekir. Son yllarda organizasyon emalarnda basamak says azaltlmakta ve basamaklar geni tutulmaktadr. Toyota ve dier baarl birok irkette sadece be basamak bulunmaktadr. Size en yakn dzeyde alan idare edebileceiniz kadar astnz olmaldr ve bu say normalde 12'den fazla deildir. 123 Her ekip yesiyle yazl bir i tanm konusunda anlan ve bunu performans deerlendirme grmelerinde gncel duruma getirin.

124 Kimin kime bal olduunu gsteren bir organizasyon emas ya da i tanm var diye insanlarn ilerini dar bir yoruma tabi tutmalarn beklemeyin. Eer ynetici iyi deilse, kt liderlik zayf bir takm ruhu yaratr, iyi bir rgt deil. 125 nsanlara belirli snrlar iinde hareket serbestisi tanyn. Eer yetkileri konusunda ak seik bir fikre sahip deilseler, ya siz kendilerini durdurana kadar yanllar yapacaklar, ya da her karar size brakarak almanz kesintiye uratacaklardr. 126 Ekibinizi titizlikle sein ve hemen altnzdaki astlarnz kendiniz semekte srar edin. irketinizde personel uzmanlar varsa, ii arama ilanlarn, n eleme ve ilk mlakat onlara brakn; nerilerini dinleyin ama son karar kendiniz verin. Kadrolar iirmeyin: irketinizin randmanszlnn bedelini mterileriniz der ve bu da irketinizi rekabet edemeyecek duruma getirir. 1970'li yllarn sonunda ICI zarardayd. Sekiz yl iinde, ngiliz petrol irketleri dnda vergi ncesi kazanc bir milyar aan ilk irket oldu. Bu sadece kadroyu 40.000 kii azaltmakla mmkn olmutur. 127 Herkesin bilgi ve beceri dzeyini yaplan ie uygun hale getirmek iin gerekli olan ynetici ve memur eitimi belirleyin ve bu eitimi salayn. 128 Daha byk bir rekabet gc iin, insanlarn sorumluluklarn ve yetkilerini artrn. ok kimse amirlerinin izin verdiinden ok daha fazla katkda bulunabilecek kapasitededir. Karar vermeyi mmkn olan her yerde bakalarna brakn. Bu sizi ynetimde daha serbest brakaca gibi, ast kademelere yksek nitelikli memur getirmenizi salayacaktr. ZAMANINIZI YNETMEK Zaman, sahip olduunuz dier olanaklardan farkldr -zamann koullarn

deitiremezsiniz. Her ynetici 12 ay ncesinden bir yl daha yaldr ve bir gnde hep 24 saat vardr. Bir konuda yapacanz bir yanll dzeltebilirsiniz, ama boa harcanm bir saat bir daha geri gelmez. Sizi etkileyen st dzey bir yneticiyi dnn. Her zaman bir tela iinde midir; hep kouturur durur mu? Elbette ki, hayr. nk baarl yneticiler iyi organize olmu, zamann iyi kullanan yneticilerdir. 129 Zamannzn bir saatinin irketinize maliyetini hesaplayn ve bunun karln mutlaka vermeye azimli olun. Bir ynetici olarak planlamak, organize etmek, denetlemek ve liderlik salamak iin para alyorsunuzdur; ve ne kadar kdemliyseniz, zamannz o kadar ok bu faaliyetlere ayrmak zorundasnz. 130 En az on i gnnde zamannz nasl harcadnz yazn. Doru bir sonuca varmak iin her gn 15'er dakikalk blmler halinde ln: Sal, 2 saat telefon, toplantlara bakanlk 4,5 saat, okuma ve yazma 1 saat, yol 1 saat, katlnlan toplant 1 saat, planlama ve dnme yarm saat, kesintiler yarm saat. Sonra da zamannz nasl harcadnz grmek iin bir ema (pie chart) izin. 131 imdi kilit hedeflerinizi dnn ve zamannz mmkn olduu kadar iyi kullanp kullanmadnz hesaplayn. u soru zaman tasarrufu salamanzda yardmc olacaktr: Hi yaplmamas gereken iler yapyor musunuz? Bunlardan hangisini bakalarna aktarabilirsiniz? Yaptnz iler daha abuk ve iyi bir ekilde yaplabilir miydi? Invicta Eitim programlarnda bu sorularn kendilerine sorulduu 3000 ynetici haftada ortalama sekiz saat tasarruf yapacak yollar bulmulardr. En byk tasarruf genellikle ikinci soru yoluyla salanmaktadr. 132 imdi de ekibinizin yelerine aktarabileceiniz ii belirleyin. Eer sizin byle ileriniz olmadn dnyorsanz, o zaman iinizde zellikle iyi olduunuz ya da zevk aldnz ksmlar

gzden geirin; i aktarmamanzn nedeninin bunlar olduunu grebilirsiniz. 133 Amiriniz ya da meslektalarnz sizin fazla mesai yapmanz ya da irketin kapan saatinde evinize gitmemeniz gerektiini syleyebilir. Oysa byk ihtimalle gereken ey fazla mesai yapmak deil, iinizi iyi planlamaktr. Pek ok ynetici iini iyi rgtleyemedii iin fazla mesai yapar. Baz yneticiler de ilerini aktarmaktan korkarlar, megul olmalar gerektiine inanrlar. 134 Ekibinizden ncelikle neriler getiren ksa raporlar ve notlar isteyin. Rapor verme sistemlerini kolaylatracak yollar dnn. Amirinize raporlarnz zamannda verin. 135 Telefonla konumadan nce konuacanz hususlarn bir listesini hazrlayn ve bakalarn da ksa konumaya zendirin. 136 Bakanlk ettiiniz toplantlarda kararl olun ve insanlara olgunlam fikirlerle gelmeleri gerektiini hatrlatn. 137 saatleri iinde yolculuk yapacaksanz okuyup yazmak ve dnmek iin genel ulam aralarn kullann. 138 Kapnz ak olarak ynetin, ama i d amalarla gelen ziyaretileri de zendirmeyin. Eer sizi uygunsuz bir saatte ziyaret etmilerse bunu kendilerine syleyin. le ilgili ziyaretilerin ieri girmelerinin mmkn olduu saatlerde kapnz ak tutun, rahatsz edilmek istemediinizde kapatn. nsanlardan randevu almalarn isteyin veya daha sonra gelmelerini syleyin. Ak alanl bir broda alyorsanz daha da kat olmalsnz. 139 Ksa sreler iin gelen ziyaretileri fazla rahat ettirmeyin -ieri girerlerken

onlara doru yryn ve oturacak bir yer gstermeyin, kahve ya da sigara ikram etmeyin. hakknda konuun, sohbetten kanmak iin, dolaysz ve dorudan sonuca giden "Ee, Jack, Oxford brosunu neden kasmdan nce aamayacakmz?" gibi sorular sorun. 140 Ne kadar megul olursanz olun, bronuzu dzenli tutarak iyi rnek oluturmalsnz. e gelemediiniz takdirde bir bakas iinizi kolaylkla devir alabilmelidir. 141 Hak ettiiniz tatili tam olarak kullann ve salkl kalmak iin iyice dinlenin. International Management Group'un kurucusu Mark McCormack her yln ocak aynda ajandasnda tatil gnlerini iaretler -yetenekli insanlar ie ald ve mmkn olduu zamanlar kendilerine i aktarabildii iin bu yaam biimini srdrebilmitir. Yllardr tatile zamanlar olmadn syleyerek bbrlenen daha az yetenekli yneticiler sizi etkilemesin. RKETN PARASINI YNETMEK Bir irketin btesini dzenlemekle ile bir evi idare etmek arasnda pek ok benzerlik vardr. Masrafta arya kamak ok kolaydr; nemli olan masraflar akllca yapmak ve kendi snrlarnz iinde yaamaktr. 142 nceden kabul edilmi bteler iinde kaln. Yzde 3 veya 4'lk bir masraf fazlal ciddi grnmeyebilir, ama her ynetici bunu yapacak olursa, bu kar ile zarar arasndaki fark demek olabilir. 143 Artan cironun mutlaka daha byk kar demek olmadn unutmayn. Yklce bir sipari pek o kadar iyi bir haber olmayabilir. Maliyetleri dikkatle hesaplayn ve karar vermeden nce iyi dnn -belki de daha iyi koullarda bir anlama imkan bulabilirsiniz. 144 irket parasn kendi paranz gibi harcayn. Ekibinizi masraflarn azaltmalar iin zendirin, stma, aydnlatma, faks ve telefon

masraflarn azaltn. Ucuz fiyatlardan yararlann. Bir ey satn alrken en ucuzunu (ya da en pahalsn) semeyin ve her zaman indirim isteyin. Bayilerle sk pazarlk yapn, tavizler isteyin ve mmkn olan her durumda vadeli alveri yapn. MADD KAYNAKLARI ORGANZE ETMEK irkete gereken yeni binalar, aralar, tehizat ve stoklar seerken de personel seimi gibi dikkatle aln. Mterilerinize en iyi hizmeti en ucuz verebilmeniz bunlara baldr. 145 Elemanlarnz gerektii ekilde tehizatlandrn. Ucuz tehizat alarak tasarrufa kalkmayn. Tehizatn satn alma, kiralama, leasing gibi yntemlerle alnmasnn yararlarn aratrn. CASE irketi elemanlarna ok iyi bakar ve mkemmel alma ortam salar: onlarn aydn bir iveren olarak kazandklar n, yksek nitelikli insanlar kendilerine ekmektedir. yi alma ortamnn yksek maliyeti yksek motivasyonlu igc ile kendini demektedir. 146 Kadronuzu tehizat tam olarak kullanacak ekilde eitin. Siz ve ekibiniz modern telefon sisteminden tam olarak yararlanyor musunuz? 147 Koruyucu bakm sayesinde tehizatnzndan en yksek randman salayn. Aralar ve tm makineler retici tavsiyelerine gre bakma tabi tutulmaldr -onlarn bozulup krlmalarn asla beklemeyin. Arzalarn, israfn ve beceriksizliin bedelini mteriler der. SSTEMLER GELTRMEK Randman artrmann yollarn srekli arayn; bu da, hedefleri srekli gzden geirerek sistemleri basitletirmek demektir. 148 Ekibinizin iyi bir ynetimin nemini anlamasna yardmc olun. Herkes kurulu iinde bilginin nasl aktn ve buna neden gerek duyulduunu anlamaldr.

ORGANZE OLMAK Yeni teknolojiden tam olarak yararlann. Eer uzman deilseniz, size gerekli olan tehizat konusunda bamsz ve uzman bir danmanlk arayn, aksi takdirde paranz bouna harcam olursunuz. 149 Ekibinizi ylda bir kere bir araya toplayn ve blmnzde kullandnz standart belgeleri tek tek gzden geirin. Yararl bir katk salamayan belgeleri ortadan kaldrn. 150 alma alanndaki yerleimi i akna uygun olarak dzenleyin. Evraklarn broda dolamyla yitirilen zaman genellikle gzard edilir. nsanlar nakliyeci firmann bro mobilyasn indirdii yerde oturuyor olmamaldrlar. Randmann ileri doru olarak yapmak, etkinliin ise doru iler yapmak olduunu unutmayn. Siz hem randmanl, hem etkin olmalsnz. yi organize olmu bir ynetici olarak organize olmam meslektalarnz gibi srkleneceiniz yerde, siz almanz kontrol altnda tutabilmelisiniz. KSEL DENETM PLANI Organize olmak Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alnan sonu 5 Kontrol Elde Tutmak Planlamay yaptnz ve artk hedefinize ulamak iin kaynaklarnz ustaca organize etmeyi biliyorsunuz. imdi sra almann kontrol edilmesinde. Kontrol, her eyin olmas gerektii gibi olduunu denetlemek iin performansn izlenmesidir. Herhangi bir sapmann ciddi boyutlara ulamadan dzeltilmesi iin gerekli doru bilgilere ihtiyacnz vardr. 151 Performansnz adm adm lmelisiniz. Yirmi yl nce en baarl irketlerde bile yneticiler toplantlarda bir ay ncesinin sonularn tartrlard, ancak bugn bu zaman fark bir irketi kontrolden karabilecek kadar uzun saylmaktadr.

Byk satc irketlerin merkezleri imdi bilgisayarlar araclyla lke apndaki ubelerinin karlarn saati saatine bilebilmektedirler. 152 Hedeflerinize eriemiyorsanz bakalarn, rakiplerinizi, ekonomiyi, ii sendikalarn ya da parann deien deerini sulamayn. Sorumluluu kabul edin, sizi tekrar doru yola sokacak bir plan hazrlayn ve bunu amirinizle grn. 153 Srekli bask yaratmayn -bu, hem ekibinizin hem sizin salnz bozacaktr. Davranlarnz zorbaca ya da tehdit edici ise devamszl ve ii kn artrrsnz. nsanlar sizin ne beklediinizi bilmelidirler. Sk sk yanl anlalma ya da belirsizlikler sz konusu olursa, yetenekli insanlar ii terk edeceklerinden tm kadronuzla yakn iliki srdrmeyi ihmal etmeyin. 154 Kapal bir kapnn ardndan ynetmeyin. alann dolan ve her eyden haberiniz olsun ama ille de sorun bulmaya uramayn. "Herhangi bir sorun var m?" diye sormayn. "ler nasl?" veya "Her ey yolunda m?" konumaya balamak iin daha iyi al szleridir. Genelde gereksiz konumaktan kann ve insanlara onlarn dnmesini istediiniz belirli sorular sorun; rnein, "Bu sabah ne kadar sipari geldi?" veya "ABC'nin eki geldi mi?" gibi. 155 nsanlarla sadece aksaklklar olunca konumayn ve iler iyi gittiinde -ki, bu ounlukla byledir -onlara teekkr etmeyi unutmayn. 156 Bir eyden holanmadnz zaman drst olun -bar korumak iin sorunlar gzard etmeyin; kadronuzun kk ayrntlara dikkat etmelerinde srarl olun. Bu konuda taviz vermeniz doru bir tutum olmaz. 157 Barmayn, kfr etmeyin, sinirlenmeyin. Kontrol, kendini kontrolle balar. Siz kibar ve kararl iseniz ekibiniz de sizin gibi olacaktr. Onlara i iinde ve dnda saldrgan davranlarn meydana getirdii zararlar anlatn. Honutsuzluunuzu ho

bir ekilde dile getirmeyi renin -sesinizi ykseltmek sizi daha ikna edici yapmayacaktr. 158 Sorunlar zmek iin hzl ve kararl bir ekilde, ok acele etmeden hareket edin. ki kere ln, bir kere kesin. 159 Her trl israf aza indirin. Maliyetleri kontrol edin, fazla kilometre yapm olmak, ehirler aras telefon etmek, zel telefon etmek ve zel yazmada bulunmak gibi kt kullanmlar nleyin. Odann ssnda 2 derecelik bir indirim insanlar rahatsz etmez ama byk bir tasarruf salar. 160 Her zaman irket politikas iinde aln. Bir politika hounuza gitmiyorsa onun deitirilmesi iin gl gerekeler hazrlayn; ama bu arada mevcut politikay izlemeye devam edin. 161 Amirinize sizin kadronuza talimat vermemesini syleyin. Amiriniz sizi amakta srar ederse kontrolu kaybedersiniz. Karmakl nlemek iin ekibinize sadece sizin grev verebileceinizi aklayn. 162 Bakanln yaptnz toplantlara tam zamannda balayn. Hemen ie giriin ve gecikmeleri ho karlamayn. Herkesi konumaya katarak tartmalar belli bir snr iinde tutun. Toplant karar tutanaklarn hemen datn, kimin neyi ne zamana kadar yapmay kabul ettiini belirtin, sonra da yapldklarndan emin olmak iin ileri izleyin. 163 Toplantlar ksa tutmak iin saatini yemekten hemen ncesine denk drn, toplantda yiyecek ve iecek vermeyin, ya da sandvi getirterek bir i yemei olmasn salamayn. Gnn sonunda yaplan toplantlar genelde daha ksa olur ama o saatte insanlarn en verimli annda olmalarn bekleyemezsiniz. 164 Baka bir mdrn bakanln kt bir ekilde yapt toplantlara katlrsanz bunu kendisine usulnce syleyin. Bu sizin kendi mdrnz de

olsa sorunu kendisine babaa kaldnzda anlatn. Kt ynetilen toplantlar herkes iin zaman israfdr. MAL KONTROL Para kontroln muhasebecinize veya muhasebe blmne brakmayn. Kontrol tam olarak elinizde tutmanz iin iin mali ynleri hakknda bilgi edinmeye ihtiyacnz vardr. 165 irketin kredi kontrol politikasn sk bir ekilde uygulayn. Bir sat, paras bankaya yatana kadar yaplm saylmamaldr. Vadesi gelmi alacaklarnz canllkla izleyin ve demeyi geciktirmek isteyen byk irketlerden korkmayn. Sizin paranz onlara deil, size faiz kazandrmaldr. 166 dari hesaplar idari olmayan kadro ile de konuarak onlarn hem ile ilgilenmelerini hem de masraflar dikkatle kontrol etme gereini anlamalarn salayn. 167 demelerinizin zamanlamasn kontrol edin ve borlarnz gereinden nce demeyin. Pein deme iskontolarndan ancak gerekten sizin iin yararlysa faydalann. Alnan mallarn faturalarn dikkatle inceleyin. Nakit paray akllca yatrn. Ekibinize dikkatli bir bte kontrolunun nakit akn nasl gelitirdiini anlatn. 168 Ekibinize isteklerini kontrol ettiinizi gstererek masraflarda kt kullanm nleyin. Ayrntlar sorun ve makbuz isteyin. Arabalarn kilometre kullanmlarn kontrol edin. Her nnze gelen kad otomatik olarak imzalamayn -o zaman birinin yolsuzluk yaptn sizden nce maliye mfettii renebilir. Masraf kurallar herhangi bir yanl anlalmaya imkan vermeyecek kadar ak olmaldr. 169 Fiyatlandrma sorumlusu sizseniz ar tedbirli olmayn; pazardaki yerinizi

saptayn ve yatrmnzn gerektirdii deeri almay hedefleyin. Baarl irketlerin kendi alanlarnn en ucuz hizmet veren irketi olmas pek enderdir. 170 skonto yapmaktan kann. Kardan feragat etmek yerine fiyat hakl kln. Pazarnzda iskonto geleneklemise, fiyatlar iskontodan sonra karl olacak ekilde dzenleyin. dn vermek zorundaysanz bunu karlkl yapn -karlnda bir ey isteyin: avans ya da kademeli deme gibi. ELEMANLARIN PERFORMANSI nsanlar genellikle bir irketin en deerli kaynadr, ancak baz irketler, sk mali kontrolle ve kaliteye verdikleri neme ramen, mdr ve kadrolarnn bireysel katklarn lmek iin pek bir aba gstermezler; oysa bunlar iin para denmektedir ve tpk teki kaynaklar gibi kendilerine denen bedelin karln vermelidirler. Ekibinizin her yesinin performansn sistematik bir ekilde izleyin. 171 Yksek standartlarda srar edin -bundan azn reddedin. "Biz sadece kusursuz mal retir ve kusursuz sat sonras servisi salarz" deyimine uygun olarak sfr kusur politikasn benimseyin. Memurlarnz elbette ki yanl yaparlar, ama siz onlardan yzde 95'lik bir oran ya da aba isterseniz alacanz sadece budur. irketiniz deil yzde 5, yzde 1 baarszlk oranyla bile ayakta kalamaz. Pilotlara ara sra dme ya da hemirelere bebekleri kucaklarndan drme izni verilebilir mi? 172 Kadronuzu inisiyatif kullanmaya zendirin. Sorun zme ve bir krizde iyi tepki gstermenin terfi iin aranan nitelikler olduunu anlatn ama insanlar yanl yaparlarsa kzmayn. Olay sakinlikle konuun ve onlara renmelerinde yardmc olun. 173 Kadronuzdaki devamszl ve ii deiimini ln ve analiz edin. Yllk ii hareketi oran, bir yl iinde iten kan insan saysnn

100'le arplmas ve yl boyunca var olan ortalama ii saysna blnmesiyle hesaplanr. irketinizden bir ylda 25 kii kyorsa ve ortalama alan says 200 ise, o zaman ii hareketi (25/200) arp 100 = yzde 12,5'tur. i hareketi yzde 10'un, veya devamszlk oran (tatiller dnda) yzde 3'n stndeyse dardan sulu aramayn. Bunun nedenlerini irket iinde, ynetim biiminde arayn. e gelmeme oran yzde 5'se ve blmnzde 20 kiiye ihtiya varsa, 20 kiinin devaml almasn salamak iin 21 kii istihdam etmek zorundasnz. Yine de pazartesileri ve cumalar eksik elemanla almak zorunda kalabilirsiniz. yi yneticilerin blmlerinde, kt havaya veya kamu tama aralarna ve hatta grip salgnlarna ramen ie gelmeme ve ii hareketi oranlar dktr. Baz blmlerde devamszlk/ii hareketi zellikle yksekse, bu blmlerdeki ileri daha ilgin ve yarmac yapmann yollarn aramanz gerekir. 174 nsanlara kendilerine gvenilmediini hissettirmeyin. leri konusunda samimi bir ilgi gsterin ve sorular sorun. nsanlar gizlice gzetlemeyin ya da onlar beklenmedik bir anda artmayn. Gstereceiniz gvenin yzde 99,5'u size geri dnecektir, ama saf da olmayn. Hasta olduu iin gelmeyen personeli aniden evinde ziyaret etmek ya da telefon ederek salk durumunu sormak, nemsiz eyler iin istenen izinleri reddetmek hi de hatal deildir. 175 yerinizde dolarken "havaya" kar duyarl olun. Elemanlarnz mutsuzsa bunu bilmeniz gerekir. Elemanlarn arasndaki dmanlk belirtileri konusunda uyank olun. 176 irketinizin performans deerlendirme sistemi yoksa amirinize gidip, sizin kaydettiiniz ilerlemeleri ayrntlaryla konumak istediinizi syleyin. Sizi savsaklamasna frsat vermeyin -bunun sizin iin nemli olduunu syleyip birlikte unlar yapmak istediinizi anlatn: 1. inizin kapsamn gzden geirmek, i tanmnz gncelletirmek ve iin nem srasndaki deimeleri dnmek. 2. Son alt aydr hedeflerinize ulama asndan gerek performansnz ayrntlaryla tartmak. 3. Ynetici becerilerinin her birindeki (bunun iin bu kitabn

balklarn sralayabilirsiniz) yeterliinizi analiz etmek. 4. Gelecek alt ay iin llebilir performans hedefleri koymak. 5. Gl noktalarnz artrmak, zayf yanlarnz dzeltmek ve potansiyelinizi gelitirmek iin ihtiyacnz olabilecek bilgi ve becerilere sahip olmanz salayacak bir eitim plan izmek. Daha sonraki sayfalarda yzlerce irket tarafndan kullanlan bir ynetici performans deerlendirme formu greceksiniz. Bunu kendi kullanmnz iin dosya kad boyutlarnda byltebilirsiniz. Karmak deerlendirme formlar insann akln kartrabilir; burada verilen formun gc basitliinden kaynaklanmaktadr. 10 stnden not verilerek ya da karelerin ii iaretlenerek cevaplandrlan okul tipi testler bu konuda fazla yararl olmaz. Bizim verdiimiz formun 3'nc aamas daha fazla aratrmaya olanak tanmaktadr. Amirinizin bu i iin ikna edilmesi gerektiini grrseniz sakn armayn. Size u itirazlarda bulunabilir: "ok megulm"; "Ama ben seni her gn gryorum"; "Bizim bu formlara ihtiyacmz yok"; "Onsuz da bugne kadar geldik" ve "Ben holanmadm bir eyi grrsem sana haber veririm." Bu itirazlarn hibiri geerli deildir. Performansnzn tam bir deerlendirilmesini isteyin ve gnlk konumalarn yeterli olmadnda srar edin. Stok durumu ve mali iler de gnlk olarak kaydedilir ama yine de belirli aralklarla daha sk bir kontrole tabi tutulur. Amirinizin isteksizliinin gerek nedeni byk bir olaslkla heyecandan kaynakland iin kendisine gvence verin ve bu, eer ikiniz iin de yeni bir eyse, bundan ikinizin de ders alacan belirtin. Belki ilk birka kontrol biraz acemice olur ama, daha sonra ikiniz de o gne kadar nasl bunu yapmadan idare ettiinize arrsnz. YNETC PERFORMANSlNIN DEERLENDRLMES AMA Bir irket ancak her dzeydeki yneticilerinin idareleri etkiliyse baarl olabilir. Burada verdiimiz performans (verim ve baar) deerlendirme testi yneticinin sistemli bir ekilde yoklanmasnda temel olarak kullanlacak

biimde gelitirilmitir. Kiilerin amirleriyle her gn iliki iinde olmas nemlidir ama yeterli deildir en azndan ylda bir ya da ideal olarak alt ayda bir, bu konuda ayrntl bir grme yapmak gereklidir. YNTEM Bunun iin aadaki yntem tavsiye edilir: 1. Brifing (konuyla ilgili bilgi verilmesi) 2. Her iki katlmcnn birbirlerinden bamsz olarak doldurduklar birer form kopyas. Yorumlar "deerlendirici" tarafndan kurunkalemle yazlacaktr. 3. zel olarak babaa ve kesintisiz yaplan grme. 4. Tamamlanan formun deerlendirenin kdemli amiri tarafndan grlmesi. 5. Takip. Plann uygulanmas ve izlenmesi. 1. Aama: Verilen in Kapsamnn Gzden Geirilmesi Gncelletirilmi bir i tanm hazrlayn. te yaplacak her sorumluluk deiikliini, ncelik ve tanm deiikliini tartn. 2. Aama: Son Grmede Kabul Edilen Hedeflere Ne lde Ulaldnn ncelenmesi: Kabul edilen hedefler - Varlan nokta - Aradaki farkn nedeni 3. Aama: Ynetici Becerilerinin ncelenmesi Aadakilerden Neleri Yapabiliyor: Orgonizasyon: ...elemanlar, kadroyu, tehizat ve zaman akllca kullanyor... hedef tarihleri amyor... sistemleri inceleniyor ve gncelletiriyor... mmkn olan yerlerde sorumluluk aktaryor... acil durumlarn stesinden geliyor... kendi yokluunda sreklilii salyor. Kontrol: ...bomadan idare ediyor... nemli bilginin kendisine dnn salyor... yeterli kayt tutuyor... her astyla srekli iliki kuruyor... "erken uyar iaretleri"ni fark ediyor. Liderlik: ...iyi rnek oluturuyor... gven ve sadakat duygusu uyandryor... yksek standartlardan vazgemiyor... ekibi ortak bir amata uyum iinde altryor... tutarl/adil davranyor... hedef belirliyor... ekibini bilgilendiriyor... ekibini ie bal tutuyor.

Planlama: ... uzun vadeli ve gereki planlar yapyor... gereki hedefler koyuyor... ksa vadede iyi plan hazrlyor... ajanda tutuyor... ncelikleri belirleyebiliyor. Kodro seimi: ...zl i tanmlar ve personel nitelikleri hazrlyor... personel seimini baaryla yapyor... ie alnacaklarla ustaca mlakat yapyor... doru kararlar vererek iyi seim yapyor... gerektiinde seme testleri uyguluyor... daima referans aryor. Performans deerlendirme: ... mantkl hkmler veriyor... insanlarn gl yanlarn, zayflklarn, glklerini, potansiyelini grebiliyor ve gereini yapabiliyor... tm astlaryla dzenli performans denetim toplantlar yapyor. Kadronun eitimi ve gelitirilmesi: ...gncelletirilmi irket/blm/ksm eitim plan yapyor... gereken eitim hedeflerini belirliyor... uygun eitim yntemlerinden yararlanyor... yaplan eitimi kaydedip deerlendiriyor... Karar verme: ...gereken lde dnmeden karar vermekten kanyor... tm gerekli bilgiyi topluyor... uygun olan yerlerde danyor... kacak sorunlar nceden grebiliyor... ilgili kiilere danmanlk yapabiliyor. letiim: ... kendisini aka ifade edebiliyor... gerektiinde ksa ve zl mektup ve not yazabiliyor... dinlemeyi biliyor... telefonu iyi kullanabiliyor... sonu alnabilen toplantlar ynetiyor... Yorumlar: ... 4. Aama: Bir Sonraki Yar Yl in Kararlatrlan Hedefler Burada verilen hedefler somut olmal, hedef tarifleri belirlenmelidir. 5. Aama: Bir Eitim-Gelitirme Programnn Kabul Aama 1-4 yneticinin eitim ve gelitirme eksikliklerinin belirlenmesine yardmc olacaktr. Belirlenen eksikliklere gre nasl bir eitim plan uygulanmas gerektiini aklaynz. 177 Ynetici Performansnn Deerlendirilmesi testini sayfa 95'te verilen testle deitirip bunu personele uygulayn ve sonular deerlendirin. 178

Ekibinizi bir araya toplayp uygun formlar -personel ya da ynetici formlarn -datn ve alma performansn sistematik olarak gzden geirmenin amacn ve yararlarn aklayn. Sizin de ayn formu kurunkalemle dolduracanz ve bunun toplantda tartldktan sonra mrekkepli kalemle yeniden yazlacan anlatn. Bu deerlendirmenin yararl olmas iin, sizin ynetim biiminizi de sorgulayabilecek drst bir gr alverii olmas gerektiini srarla anlatn. Onlara her eyi forma yazabileceklerini syleyin. Grmeler iin kesin saatler belirleyin, bu saatlerde rahatsz edilmemeyi mutlaka salayn ve kesintilere izin vermeyin. Grme yapacanz kiiyi iyi karlayarak gerilimi azaltn, hatta belki bir fincan kahve ikram edin ve be aamadan oluan grme srasnda drstle olan ihtiyac hatrlatn, bu grmenin bir frsat olduunu vurgulayn: "Biz ayn ekibin yeleriyiz. almamzdaki verim ve baarmz birbirimize baldr." 1. Verilen in Kapsamnn Gzden Geirilmesi in fonksiyonlarn tartn. tanm belgesi nnzde olsun ve ite bir deiiklik, hatta bir ncelik deiimi dahi olsa, tanm gncelletirin. Yeni eklini daktilo ettirip datn. 2. Kabul Edilen Hedeflere Ulalma Derecesinin Tartlmas Konulan hedefler, llebilir hedefler olduunda her iki taraf da amaca ne lde ulaldn bilir. Eer baarl olunamamsa, baarszln gerek nedenlerini bulun ve kiinin hatalarn anlayp renmesine yardmc olun. 3. Gerekli Olan Temel Becerilerin ncelenmesi in gerektirdii nemli becerileri ve kiinin bunlar kullanp kullanamadn tartn. Ne, ne zaman, nasl, kim, hangi gibi szcklerle balayan, kiinin kendini anlatmna ak sorular sorarak onun baar ve baarszlklarndan, gl ve zayf yanlarndan ve karlat glklerden sz etmesini salayn. Sonra da konuyu netletirmek iin, sadece evet/hayr yant gerektiren kendi iine kapal sorular sorun. Kiinin szlerini dikkatle dinleyin. Daha fazla bilgi almak iin onu ynlendirici ve dndrc sorular sorun. Yeni sorularnz, onun suskunluk anlarndan yararlanarak sorun ve konumann yzde 40'ndan fazlasn siz yapmamaya aln. Kiinin baarl ynlerinin hakkn verirseniz o kii eletiriyi

de kabul edecektir. Fikirlerinizi her zaman somut rneklerle destekleyin. Sorunlar ve yanllar vakit geirilmeden tartlmal, deerlendirme iin biriktirilmemelidir. 3. Aamadaki her noktaya ayn srayla ve sadakatle bal kalmayn -form size yardmc olmak iindir. zellikle sorunlar birbiri ardndan tartmaktan kann. Anlatnz hususlar yazn ve karnzdaki kiinin yazdklarnz grmesine izin verin. 4. Yeni Hedefler zerinde Anlama Hedefler zerinde anlamaya vardnzda onlar bu blme yazn. Hedeflerin iyi tanmlanm olmas gerektiini unutmayn. Kalite, miktar ve maliyet hedefleri ve son tarihler zerinde anlan. Hedefleri gereki yapn, iyimser bir kiinin grnn lmllatrlmas veya kendine daha az gvenen birinin daha hrsl olmas iin onun tevik edilmesi gerekebilir. ELEMANLARIN PERFORMANSININ DEERLENDRLMES: 3. Aama: alma Performansnn Ayrntl ncelenmesi Aadakilerden neleri yapabiliyor alma kalitesi ve derecesi: ...srekli yksek standartl i karyor... pek az yanl yapyor... skk anlarda iyi alyor... yksek bir alma temposuna sahip. Bilgi: ...iin her yn hakknda iyi bilgiye sahip... iyle ilikili konularda iyi bilgisi var... ie ilikin d konular izliyor. nisiyatif: ...kendi inisiyatifiyle almasna gvenilebilir... fazla denetime gerek gstermiyor... doru kararlar veriyor... Orgonizasyon ve planlama yetenei: ... dzenli alyor... metodik... ncelikler belirliyor... ileriyi dnerek glkleri nceden hesaplyor... Gvenilirlik: ...bir i ona braklabilir... bir eyin sk sk hatrlatlmasna gerek olmuyor... "ii sonuna kadar gtryor" Davran: ...drst... ileri dzeltme yollar neriyor... "grevin tesinde" almaya hazr... gerektiinde bakalarna yardma istekli... irketle zdelemi. likiler: ...meslektalaryla iyi geiniyor... anlayl... mterilere kibar ve etkin davranyor... ibirliine hazr...

letiim becerileri: ...kendini aka ifade edebiliyor... dinlemesini biliyor... ksa mektup/not yazabiliyor... telefonu iyi kullanyor. Zaman: ...dakik davranyor. Dier gerekli unsurlar 5. Bir Eitim Plan zerinde Anlan Toplantda ortaya kan eitim ihtiyalarn karlamak iin bir plan hazrlayn. Otomatik olarak d eitimi dnmeyin -renmenin ou "irket iinde" yaplabilir, ama bunun doru drst planlanmas gereklidir. yerinde ya da darda ksa sreli kurslar bilgi ve beceriyi gelitirmekte yararl olabilir. nsanlar, kendilerine daha fazla i vererek, mteri ve bayileri ziyaret ettirerek ya da ite grev deiiklikleri yaparak daha byk grevlere hazrlayabilirsiniz, ama terfi vaat etmeyin. nsanlarn kendi gelimeleri iin sorumluluk kabul etmelerini salayn ama sizin onlar kontrol etmenizi beklememelerini de belirtin. Uygun olan durumlarda onlar mesleki nitelikler kazandran akam kurslarna veya dier eitim srelerine katlmaya tevik edin. Grmenin sonunda tamamlanm formu bir kere okuyun ve grtnz kiiden bunu bir zetlemesini isteyin. Deerlendirmeyi umutlu olarak bitirin -kii iine hevesli ve gvenli olarak dnmelidir. Deerlendirme iin zaman snr koymayn. Grme hedeflere vardnz zaman sona erer. st dzeydeki insanlarn deerlendirilmeleri, sorumluluklarnn ve ilerinin daha geni apl olmas nedeniyle daha uzun srer; ancak rehberlie ihtiyac olan alt dzey bir elemann grmesi de ayn derecede uzun srebilir. Performans incelemeleriyle maalar arasnda bir balant kurulmamaldr. nsanlar kazanlarn etkileyeceine inandklar zaman glkleri kabul etmekte isteksiz davranrlar. Politikanz kiinin ald creti ie alndnn senesine gzden geirmek ise, elemanlarnz ie girilerinden ay sonra deerlendirerek, daha sonra da bunu alt ayda bire kararak bu sorundan kurtulabilirsiniz. Bylece yllk cret grmesi, yaplan performans deerlendirmeleri aras bir tarihe gelmi olur. Dzenli bir performans deerlendirmesi ylda iki kere form doldurmak deildir. Bu, ekibinizin her yesinin verim ve baarlarn artrmak iin yaplan ortak bir almadr ve onlarn baars ayn zamanda sizin baarnz olacaktr.

179 Kadronuzu kendi performanslarn izlemeye ynlendirin. 180 Hedeflere doru ilerlemedeki gelimeyi grmek zere sk sk ara toplantlar yapn. 181 ler aksi gidince, insanlar sulamak yerine nedenleri arayp sorunu zmeye aln. 182 Kadronuzu sorunlar belirtmekten korkacak duruma getirmeyin. Sinirlenmenizle n salmanz o insanlarn yanllklar byk apl krizlere dnene kadar saklamalarna yol aar. nsanlar size yantlar getirmeleri iin yreklendirin. 183 Beceri zleme ve Eitim emasn kullanarak ekibin yeteneklerinin gncel durumunu izleyin. Bylece tatillerde yeterli yedekleme salayabilecek ve nemli grevlerdeki kiiler emekliye ayrldklarnda yerlerini doldurabilmek iin nceden plan yapabileceksiniz. MADD KAYNAKLAR Kt kontrol paraya mal olur. Randmanszlk ve israfn bedelini mterileriniz der ve bu da i kaybna neden olabilir. 184 Son derece sk bir kalite kontrol uygulayn. Profesyonel alc firmalar ve alc devlet kurumlar kalite standartlar aramaktadrlar. Bu rekabetten kopmayn. irkette kontrol mekanizmas kurmalar iin st dzey ynetimini ikna edin. Tm piyasalarn mterileri giderek daha seici olmaktadrlar. McDonald's restoranlarnda kalite kontrol ok skdr ve tm dnyada ayn standartlar geerlidir. Alar kfteleri dikkatle evirmeli; patatesler kzardktan yedi dakika sonra satlmad m, atlmal; sat memurlar her mteriye glmsemelidirler.

Siz de kadronuzu en batan byle standartlara sahip olacak ekilde eitin: daha azna raz olmayn. Ve bu standartlar her gn uygulayn. Elemanlarnza kendi kalite kontrol sorumluluklarn verin -insanlar yanllarn bakalarnn dzeltmesini beklerse standartlar der. Mterilerden servis hakknda yorum isteyin ve onlarn raporlarn st ynetime iletin. 185 Stok kontrolne ve stok dn hzna dikkat edin. Kt ynetim stok imelerine yol aar ve bu da ok pahalya mal olur. 186 Tm stok ve tehizat dikkatle izleyin. Sk gvenlik nlemleri yolsuzluklar nler. Yolsuzluk yapanlara kar sert olun. ten atma ve yasal kovuturmay ilke haline getirin ama, nce olup biteni kesin olarak belirlemeniz gerekir. Malzeme kayboluyorsa bunu resmi makamlarla birlikte belgelemeyi unutmayn. 187 Sizin izniniz olmadan hibir eyin eve gtrlemeyeceini aka anlatn. Basit bir sistem getirin ve cmert olun. zinsiz bir ey almann hrszlk demek olacan ve en azndan iten karlma ve mutlaka da yasal kovuturmayla sonulanacan herkesin anladndan emin olun. 188 Gelen mal teslim almakla sorumlu kiileri her eyi kontrol ettikten ve her mal saydktan sonra teslim fiini imzalamalar iin eitin. 189 Size mal satan firmalarla (zellikle bir imalat irketinde alyorsanz), ok yakn balantlar kurun. Satn alnan mallarn firmanza ak tam gerekli anda elde olacak ekilde ayarlanmaldr. Nissan fabrikalarna sabah teslim edilen paralar o gn monte edilir ve ayn akam komple arabann paralar olarak sata hazr olurlar. Bylelikle depo alanlar kk tutulmu ve sermaye daha iyi bir yatrma kaydrlm olur. 190 irketinizin tm giri noktalarnda sk gvenlik nlemleri aln ve kadronuzu her zaman uyank olacak biimde eitin. Resepsiyon memurlar kimlik soruturmas yapmadan kimseyi ieri brakmamaldr. Baz kurululara

niforma ya da bir beyaz nlk giymi kiiler rahata girip karlar. Her durumda, alnabilecek malzemeyi akta brakmayn. 191 Salk ve gvenlik kurallarn uygulayn. Blmnzdeki kazalardan sorumlu olduunuzu ve ihmal nedeniyle cezalandrlabileceinizi unutmayn. Ciddi kazalar sadece makinelerde ya da inaat alannda olmaz. Krk bir elektrik prizi veya gevek yer demeleri da can kaybna neden olabilir. Kadronuzu her zaman dikkatli olacak ekilde eitin.. Kurallar ineyene kar sert olun. Dalga gemeye izin vermeyin. Her yl pek ok insan kt sonulanan akalar nedeniyle lmektedir. HTYACINIZ OLAN BLG Bir irketin bir blm o irketin bir paras olduu gibi irketler de bir sanayinin paras, sanayiler ise lke ekonomisinin bir parasdr. lkelerin ekonomileri de uluslararas ilikiler iindedir. Bilginizi gncelletirmek iin etkili haber kaynaklarna sahip olmalsnz. 192 Kendi alannzdaki ilerlemeleri izlemenizi ve yaplacak planlar gncelletirmenizi salayacak yeterli bilgi toplayn. Piyasa eilimleri ya da rakiplerin faaliyetleri hakknda bilgi almak iin ticari derneklerinizden ve dier d kaynaklardan yararlann. Piyasa paynz ve balca rakiplerinizin piyasa paylarn dikkatle hesaplayn. Topladnz bilgileri hemen buna ihtiyac olan ekip elemanlarnza iletin. 193 Kadronuzdan zaman zaman bilgiler isteyin. Bir mteriyi kaybetme rizikosu olup olmadn hemen bilmeniz gereklidir. Yllarca sren aba sonunda gelitirilen ilikilerin bir anda yklmas hi istenmeyen bir durumdur. Mterilere zen, herkesin sorumluluu olmaldr. 194 Gerekten ihtiya duymadnz bilgiyi istemeyin: bu, daha iyi kullanlacak zamann boa harcanmas demektir. 195 Sadece ekibinizi son gelimeler konusunda bilgilendirmek iin deil, onlardan bilgi toplamak iin de dzenli toplantlar yapn.

196 Blmnzn bir ilan tahtas ve bunun bir sorumlusu olmaldr. Eer irket ii duyurular ve bltenler yaynlyorsanz insanlarn bunu hevesle beklemelerini ve gerekten okumalarn salayn. Hatta belki de bunlar mterilerinize de gnderebilirsiniz. Ancak basl malzemenin yz yze bir grmenin etkisini gstermeyeceini de asla unutmayn. 197 Gizli bilgilere eriebilen insanlara bu bilgileri gvenle korumamalarnn kendilerinin iine son verilmesi sonucunu douracan aklayn ve bu maddeyi i szlemesine koyun. Baarl ilerde pek az sr vardr, ancak baz konular irkete zgdr ve bu adan nemli saylan grevlerde olanlar tmyle gvenilir kiiler olmaldr. 198 Btn yazmalar ve filemeleri kontrol altnda bulundurun, dosyalamalar gncel olarak yaptrn. 199 Yazmalar ve raporlar imzalamadan nce dikkatle okuyun. Daha sonra ortaya kacak bir yanllkta, zor durumda kalacanz unutmayn. 200 Programl almasna gvenmediiniz insanlarla ilikilerinizde, karlkl anlatnz eylemleri mmknse yazl olarak belirleyin. 201 almalarnzn etkinliini lmek iin nceden bilinen kilit oranlardan yararlann. Hkmlerinizi igdyle vermeyin. Bir baar elde etmiseniz bunun nedenini bilmek yararl olacandan ayn anda birok eyi deitirmeyin. 202 Elde ettiiniz bilgileri grafikler ve emalar zerinde gsterin -bylece benzerliklerin daha iyi grnmesi salanr. Trendleri hesaplamak ve yanl ve anlamsz ini klar nlemek iin yllk grafikler dzenleyin.

Kontrol elinizde tutmadka etkin bir ynetici olamazsnz. Her eyi bilemezsiniz -ama, hzl ve baarl hareket edebilmek iin gerekli bilgilere mutlaka sahip olmanz gerekir. KSEL DENETM PLANI Kontrol elde tutmak Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alnan sonu 6 Eitim ve Gelitirme Baarl yneticiler her elemanlarn sistematik olarak eitirler ve bunu sadece onlar ddklerinden deil, irketlerine yararl olduu iin yaparlar. Sonular artcdr: eitilmi yneticiler ve elemanlar eitim grmemi rakiplerini kolayca geerler. Bir kiinin kendi kendine pratik yapmas yeterli deildir. Biri yanl bir ey yapyorsa ve pratiini gerektii kadar ilerletirse, sonunda o ii yanl yapmay kusursuz olarak renecektir. Eitimi hzlandrlm deneyim olarak dnn. Bu yolla kadronuz bakalarnn baarlarndan ve yanllarndan ders alr; uzun ve g yollarla renmenin zorluundan ve maliyetinden kanm olurlar. 203 Eitim plannz irketinizin ticaret planlarna uygun olarak dzenleyin. Ticari baar iin: doru zamanda doru yerde, doru bilgi ve beceriye sahip insanlarn bulunmas gerekir. 204 Ekibinizin her elemann sistematik bir ekilde gelitirin. Bunu yapmazsanz, ii ilk brakanlar en yetenekli olanlar olacaktr. Kanada'da Varity Corporation'n (daha nce Massey Ferguson) bakan Victor Price yle diyor: "Bizim bir halef planlama srecimiz vardr: u iteki adam yarn otobs altnda kalrsa yerine kimi koyarz? diye sorarz. Eer yeni elemann kim olaca konusunda karar vermek iin yeterli sremiz varsa, rnein iki yl sonras iin, bu greve kimi daha fazla eitim vererek yetitirebiliriz? Ya da eer sre be yl ise greve hazrlanacak eleman bir bakas m olmaldr? 205

nsanlarn deneyimlerini geniletmesi, acil durumlarda kendilerinden yararlanlabilmesi ve skc tekdze iten arada bir kurtulabilmeleri iin kendi ilerinden baka ileri de renmelerine yardmc olun. BALANGI VE LK ETM e yeni balayanlar ilk bata yararl bir katkda bulunamadklar iin kendilerini yalnz hissederler, heyecanl ve huzursuz olurlar: onlarn irketi, blmnz ve ii tanmalar iin uygun bir eitim plan gelitirin. 206 e yeni balayacaklara ilk gn ie balama saatinden biraz sonra gelmelerini syleyin. Onlar siz kendiniz karlayn. 207 Verilecek ilk eitimin temel konusu, yaplacak iin tanm olmaldr. Hangi bilgi ve becerilerin gerektiini ve bunlarn nasl elde edilebileceini anlatn. 208 Yeni gelenin yardm iin bavuraca bir i arkada sein. nsanlarn, daha nce altklar irketten deil de, sizin irketinizden sz ederken "biz" demelerini salamaya aln. Bu nemli bir kilometre tadr ve o kiinin imdi kendini sizin ekibinizden saydn gsterir. 209 Yeni iileri eitmek iin i yerinizde alanlardan deneyimli olanlar kullanyorsanz, onlar nasl bir eitim vermeleri gerektii konusunda eitin. te allagelen kt alkanlklar yenilere iletmemelidirler. 210 irket iinde yer deitiren personeli eitmeyi unutmayn. Bunlarn irketi tanmalar gerekmeyecektir ama, sizin blmnz ve ii tanmalar gerekir. Ayn ii yapan baka bir irketten size gelen birinin de iini sizin yntemlerinizle yapmak iin eitilmesi gerekir ve daha nce renilmi olan unutmak g olabilir. Bu nedenle pek ok irket rakiplerinden ii almayp kendi iilerini yetitirme politikasn benimsemitir.

NSANLAR NASIL RENR? Bir konserde bir virtzn performansn seyretmek nasl bir insana mzik aleti almay retemezse, bir uzmann yannda oturmak da bir insan uzman yapmaz. 211 nsanlar duyular araclyla renirler, zellikle de grmek ve yapmakla; bu nedenle sadece sylemekle yetinmeyin: gsterin ve yaptrtn. 212 i yeni renenleri sktrmayn, eer gerginseler renemezler. Anlamadklar eyler olursa onlar kendilerini sulu ya da budala gibi hissetmeden soru sormalar iin tevik edin. 213 iniz var diye eitimi aceleye getirmeyin. Eitimin hz kiinin renme yeteneiyle belirlenir, sizin ne kadar hzl konuabildiinizle deil. nsana bir sonraki aamaya gemeden rendiini pekitirme ve uygulama frsat verin. 214 nsanlara mutlaka renmelerini gerekli klan bir neden gsterin. Onlara bu yeni bilgilerin kendilerine nasl yararl olacan anlatn: "Bu yeni yntem sana gnde en az bir saat kazandracaktr, Jim..." 215 Beceri ve bilgi ders verilerek retilebilir ama davranlar sadece rnek olunarak renilir. Bunlar bulacdr. Kadronuzun istekli, sadk, yardmc, dakik ve drst olmasn istiyorsanz onlara siz rnek oluturmalsnz. ETM HTYALARINI BELRLEMEK Eitimin herkesin performansn iyiletireceini, gelecekte irket iinde boalacak mevkileri irket iinde dolduracanz ve size gereken personeli, sizin iin rakiplerinizin eitmeyeceini unutmayn. 216 Rakiplerinizin nnde gitmek istiyorsanz personelinizi eitmeniz arttr. Alannda lider olan IBM 400.000 kiilik kadrosunu her yl on gnlk eitimden geirmektedir.

iniz gelitike yeni rnler, sistemler, politikalar ve pazarlar yeni eitim ihtiyalar dourur. Eitimin sonu yoktur. Eitimsiz ilerleme mmkn deildir ve gelecekte deiim hz arttka eitim ihtiyac da artacaktr. 217 Herkesin performansn gzden geirin ve gl yanlarn pekitirmek, zayf noktalarn glendirmek ve verimlerini artrmak iin eitin. nsanlarn eitimi skc bir gereksinim ya da bir cezalandrma yolu olarak deil, heyecan verici bir frsat olarak grmelerine yardmc olun. 218 Mterilerinizi, verdiiniz servisin dzeyi ve bunun nasl daha iyiletirilebilecei konusunda fikirlerini sylemeye arn. Mterilerle yz yze gelen veya telefon ve yazmayla onlarla iliki kuran tm personelinizi eitin. 219 Kadronuzun rnleriniz, sistemleriniz, politikalarnz ve rakipleriniz hakknda bilgili olmalarn salayn. Bu bilgi onlarn ii iin gerekli olmasa bile, kendilerini her ynyle iin iinde hissetmelidirler. ETMN PLANLANMASI Btn faaliyetler gibi eitimin de aka belirlenmi hedefleri olmaldr. Hibir hedefi olmayan eitim hibir yere varmaz. 220 En uygun eitim yntemlerini sein: ynlendirme, eitim kurslar, bir kiiye uygulanan eitim veya grup eitimi, yazmayla kursa katlma ya da tm yntemlerin karm. 221 Hazrlk yapmadan eitime asla gemeyin. Eitimin uygulanmasndan ok planlamasnn zaman alacan bilin. Kiinin deneyimsizliini ya da deneyim azln gzden uzak bulundurmayn ve sizin imdi yaptnz ite uzman olmak iin ne kadar zaman harcadnz hatrlayn. Yaplacak eitimi (1) aamalara ayrn, (2) aamalarn baaryla geildiini gsterecek kilit noktalar belirleyin. Eitilen personelin bilinenden bilinmeyene eksiksiz olarak

geiini salayn. Eitimi ancak kiinin beceri kazandna emin olduunuz zaman gevetin. 222 Karmak konular, bir dizi eitim program iinde zamana yayarak aklayp insana rendiini uygulama frsat tanyn. 223 Bilgi ve beceri, yani rencinin bilmesi gereken eyler ile yapabilmesi gereken eyler arasnda ayrm yapn. Her eitim modln hem bilgiyi hem de beceriyi ieren tam bir btn haline getirin. ETM VE GELTRME renmenin nedenini aklayarak insanlarn ilgisini uyandran bir balangla ie balayn ve malzemeyi mantk sras iinde verin. nemli noktalar pekitirmek iin konuyu zetleyin ve hedefinize vardnzdan emin olmak iin bir test yapn. 224 Eitim iin alma saatleri iinde zaman ayrn. En iyisi, ilerin yrtlmesini fazla aksatmayan ve insanlarn ilgisini srdren ksa sreli dzenli toplantlardr. Mmkn olduunda bu toplantlar iin ilk saatlerinde yapn. 226 alma srasnda verilen eitim -broda, depoda, sat merkezinde ya da sokakta- en nemli eitimdir. Bu, ayn zamanda sizin ekibin ba olarak rolnz vurgular ve beklediiniz yksek standartlar aka ortaya koyar. Yeni gelenler iin yaplan yava tempolu eitimden deneyim kazanldka daha ince tekniklere gein. Sizden daha ok bilgili insanlarn sizi eitmesiyle de kendi bilgi ve becerinizi gncelletirin. KLERN ETLMES Ekibinizin her elemannn ayr eitime ihtiyac vardr. Bazlar halen yapt ilerde zorluklar ekiyor olabilir, bazlar ise daha fazla sorumluluk almak iin yeni bilgi ve beceriye ihtiya duyar ve bir ksm da terfi iin hazrlanyor olabilir. 227

Eitimi rencinin hzna uydurun -bu hz onlarn sadece zeka dzeyine deil, yana da baldr. renme bir beceridir ve insanlar, okul an izleyen ilk yllarda, 20 yl sonrasna kyasla daha kolay renirler. 228 Eitici video programlar veya kendi kendini yetitirme kitaplar insanlarn kendilerini gelitirmeleri konusunda yarar salarlar ve bylece de onlara denen bedelleri ksa zamanda karrlar. Ancak tek bana alan kiiler motivasyonlarn ksa zamanda kaybedebilecekleri iin bu tr eitimden yararlanan elemanlarnzla yakn ilikiyi srdrmeniz gereklidir. 229 Dier yneticilerden sizin ekibinizi eitmelerini istediinizde, onlarn sizin elemannz, kendi almalarnn bir paras olarak kullanmalarn nlemek iin, nasl bir eitim istediinizi tam olarak aklamalsnz. ETM GRUPLARI Kimi zaman ekibinizi gruplar halinde eitmek daha mantkl olur. 230 Bir grup insan ayn eitimden geecekse onlar bir araya getirmek daha verimli olur -insanlar birlikte renmekten yarar grrler. Gruplar en fazla 12 kiiyle snrlamalsnz. Yneticiler son yllarda ekiplerinin kendilerini alrken grmeleri iin video kaytlarndan yararlanmaktadrlar. Sizin yetkiniz yoksa amirinizi bir video kamera satn alp eitim toplantlarnza yeni bir boyut eklemesi iin ikna edin. Video kamera ile ekilen eitim almalarnn tekrar gsterilmesi eitim asndan ok yararl olur. Robert Burns 200 yl nce yle yazmt: Ah, keke bir g bize kendimizi; Bakalarnn bizi grd gibi grmeyi ihsan etse! 231 Eitimi sakin, iyi havalandrlm ve rahat bir ortamda yapn. Serin hava scaktan daha iyidir, ayrca sigara iilmesine de izin vermeyin. Oturma gruplarn herkesin grp duyabilecei biimde dzenleyin. En ideali U eklinde bir dzenlemedir.

232 Herkesle konuun ve hepsinin katlmn salayn. zellikle yaknnzda oturanlar gzard etmemeye dikkat edin. nsanlarn dikkatlerini konu zerinde tutmak iin sorular sorun. Sorularnz tm gruba yneltin, kendilerine dnecek zaman tanyn sonra birinden yant isteyin. Sorun, bekleyin ve stne atlayn. Sokrat'n teknii insanlarn yantlarn kendilerinin bulaca sorular sormakt ki, bu yantlar dorudan vermekten daha etkili bir yntemdir. 233 Slayd, film, grafik gibi grsel malzeme kullann. Grsel bilgi ok daha kolay anlalr. 234 nsanlarn anlattnz her eyi kendilerinin yazmalarn beklemeyin. Bunun yerine nceden hazrlanm yazl malzeme datn. nsan steno bilmedike anlatlanlar not almaya yetiemez. 235 lgiyi datan davranlardan ve klielerden kann. Bir arkadanzdan byle bir ey yapp yapmadnz izlemesini isteyin (ya da, daha iyisi, eitim verirken bir video kamerayla grntnz aln) ve sonra da bunlardan kurtulmaya aln. 236 Eitim toplants bir saatten fazla srecekse gruba ksa bir ara verin. nsanlara onlar ne zaman beklediinizi syleyin: "Be dakika ara verelim," deil, "Ltfen saat onu yirmi gee burada olalm," deyin. 237 Eitimi belli bir tempoyla srdrn ama ok abuk konumayn ya da ok eyi ayn anda sylemeyin. 238 Ekip yelerinden ya da dier yneticilerden eitim toplantlar yapmalarn isteyin, ama daima onlara yaplacak eitimin amac zerinde kesin bilgiler verin. Konuyu nasl ele almay dndklerini renin: eitimin sizin ve ekibinizin bekledii yksek standarda sahip olduundan emin olun.

Dier yneticiler bu isteinizden gurur duyacaklardr ve siz de ekibinize blmler aras iyi ilikinin nemini gstermi olacaksnz. POTANSYEL GELTRME Ekibinizin her elemannn en yksek potansiyele erimesine yardmc olmak sizin grevinizdir. 239 zm bulma ve liderlik becerilerini gelitirmek ve terfi edebilecek elemanlar belirleyip snamak iin onlara projeler ve devler verin. Ne istenildiini aklayn ve sonra karnzdakinden anladklarn zetlemesini isteyin. Daha az deneyimli elemanlara yardmc olun ve ilerlemelerini kontrol edin. Bunun iin yle sorular sorabilirsiniz: ".... nasl yapmay dnyorsun?", "Ya u durumda...?", "Eer yle olursa ne yaparsn?" 240 Baarl olanlarn deneyimlerini hzlandrmak iin grev deiimleri yapn. st dzeylere ykselecek insanlarn irketin pek ok blmnde deneyim kazanmalar gerekir. Japon irketleri iletme uzmanlar deil, genel mdrler yetitirirler; onlarn rneini izleyin. nsanlar yeteneklerini kantlamak ve kendi kararlarnn sonularn grmek iin eitli mevkilerde bulunmaldrlar. Bu da herhalde 12 ila 18 aydan az olmamaldr. 241 lerleme istei olan insanlar kitap okuyarak, akam kurslarna veya mektupla retim kurslarna, Ak niversite kurslarna katlarak mesleki niteliklerini artrmalar iin tevik edin. Onun iin bir kursun gerekliliine inanyorsanz, hi olmazsa masrafna katkda bulunmay teklif edin. 242 irketinizin bir ktphanesi yoksa kurulmasn nerin. Bu, mesleklerinde ilerlemek isteyenler iin deerli bir kaynak olacaktr. ETMN SINIRLARI alanlarn ite ar eitime tabi tutulmalar pek grlm bir ey deilse de, daha fazla eitimin de karl bir karlk getirmedii bir nokta vardr.

243 Eitimden mucize beklemeyin. Eer bir ie uygun olmayan birini yerletirmiseniz, daha fazla eitim vermek sorunu zmez -siz sadece yanlnzn maliyetini artrm ve sonunda kanlmaz olan ertelemi olursunuz. Doru olan ey o kiiyi hemen o grevden almaktr. 244 Bilgi ve beceri vermeye aln, kazandrn, sadece yapmalar gerekenleri retip insanlarn beynini ykamaya almayn. Amacnz ekibinizdeki her elemannn kendi potansiyeline erimesinde yardmc olmak ve irkete bir yarar salamak olmaldr. Ayrca elemanlarnza kendine gvenli, daha az utanga ve daha az baml olmay da retebilirsiniz. nsanlara kendilerine inanmalarnda ve zararl eski koullandrlmalar dzeltmelerinde yardmc olmann sonucunda bu kiilik deiiklikleri de ar ar gerekleebilir. ETMN DEERLENDRLMES Eitim hibir zaman bedava deildir. alma srasnda yaplan eitim bile en azndan eitenin ve eitilenin zamanna mal olur. Bu nedenle denen bu bedelin karlnn alnp alnmadnn llmesi mutlaka gereklidir. 245 Verilen eitimin yararlarn deerlendirin: istediiniz baarlm mdr, baarlamamsa, nedeni nedir? Yaplan dier masraflar gibi eitim btenizin de karln almakta srarl olun. yeri iinde ya da iyeri dnda eitime sokmadan nce insanlar bu konuda bilgilendirin. Hedefler konusunda anlan ve kendilerinden bir eitim plan hazrlamalarn isteyin. Eitim sonunda kendilerinden bilgi aln ve gelimelerini kontrol edin. Elemanlarnz sk bir eitimden geirin -onlar baarl olurlarsa siz de olacaksnz. dnyasnda bir ekibi ynetmek bir spor takmn ynetmeye benzer. Eitime gereken nem verilmeden baar elde edilemez. KSEL DENETM PLANI Eitim ve gelitirme Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarihi - Alnan sonu

7 alanlarn Sorunlarn zmek alan insanlarn sorunlar mmkn olduu kadar abuk fark edilmeli ve zlmelidir. Kk sorunlar fark edilmediinde orta apl sorunlara ve bunlar da byk apl krizlere dnrler. Fark edilmeyen sorunlar kendiliinden yok olmazlar. Gerektiinde fikir danma yolunu sein. nemsiz grdnz, nlem almay geciktirdiiniz bir sorun, daha sonra sizi ok zor durumda brakan bir sorun haline dnebilir. ler iyi giderken ynetici olmak kolaydr, ama iyi yneticiliin gerek snav bir sorun ktnda gstereceiniz davran biimidir. 246 Sorunlarla ilgili erken uyar belirtilerini mutlaka yakalayn. "yerinde dolamak" iin iinde olmann en iyi yoludur. Bu yolla bazen en kk sorunlar bile fark edebilirsiniz. 247 Sorunlarla yaamay srdrmeyin. Kayg hibir sonu getirmez ve sizi depresyona srkler. Fikirlerinizi zm bulma zerinde younlatrn. 248 Bir sorunun stesinden gelemiyorsanz amirinize dann. "dare etmeye" kalkmayn -o zaman durumun daha da ktlemesi kanlmazdr. 249 Zor durumlarda kolay olan ya da allageleni deil, doru olan yapn. 250 Sorumluluu zerinizden atmayn. Blmnzdeki insanlarn sorunlar sizin sorunlarnzdr -elemanlarnz sorunlarn zmeleri iin personel blmne gndermeyin. 251 irkete daima bal ve sadk kalmakta bakalarna iyi bir rnek oluturun. Glkler ktnda irketi ya da st dzey yneticileri eletirmeyin. 252

nsanlarn iteki sorunlar anlatabilmeleri iin frsat yaratn. nsanlar blm toplantlarnda meslektalarnn arasnda kendilerini daha rahat hissederler, sorun ortaya atldktan sonra grubun dikkatini zm aramaya yneltin. 253 st dzey ynetim karsnda ekibinizi gururla temsil edin. Elemanlarnz alma koullar veya cret hakknda ikayetlerinde haklysalar, bunu amirinize tam olarak yanstn. 254 Sorunlar insanlarla konuarak zn. Ustaca ynetilen bir grme size neyin aksadn ve zm yolunu gsterecektir. Konu, ciddi bir disiplinsizlik sorunu olmad srece, grmelerde otoritenizi gstermeye almayn. nsanlar serbeste konumaya tevik ederseniz hem bilmeniz gerekeni renir hem de onlarn gvenini kazanrsnz. 255 Dinleyin. Bir grmenin drtte nc dinleyerek geirirseniz kontrol kaybetmi olmazsnz -aksine grme baarl gemi demektir. Eer siz daha ok konuacak olursanz, duyduunuz eylerin ou, zaten bildiiniz eyler olacaktr. Daha ok: ne, nerede, ne zaman, nasl ve hangisi? eklinde sorularla karnzdakini konuturun. Grtnz kiiyi dinleyin ve onun kiiliine uyun. ekingen kimseler tam olarak yant vermek iin zamana ve yreklendirilmeye ihtiya duyarlar. ok konukan insanlar da zetleyerek ve uygun olan yerlerde evet/hayr yant alacak cevab ksa sorular sorarak snrlandrn. 256 Grmelerinizi her zaman zel olarak yapn. Bakalarnn sizi duymayacaklarndan emin olun. Ak salondaki bir broda alyorsanz binadan bile kmanz gerekebilir. 257 Hibir zaman nyargl olmayn. nyargl olanlar konuyu kavramadan pein karar verirler. Oysa sizin disiplin sorunu olarak grdnz bir ey bir i sorun olabilir ve kii sorunun aa kmas iin rehberlie ihtiya

duyabilir. YETERSZ PERFORMANS Pek ok ynetici iin disiplin ceza anlamna gelir. Sizin anzdan bu szck, kt performans gsterenlerin durumlarn dzeltmeleri iin kendilerine yardm etmek anlamna gelmelidir. 258 Bir insann kabul edilebilir bir performans standardna varmas iin gereken sre iin mahiyetine, kiinin gemi deneylerine ve almakta olduu eitimin kalitesine baldr. Eer biri ok ar ilerleme kaydediyorsa, irketinize bir bedele mal olan bu eksiklii aratrmak iin kendisiyle bir grme yapmanz gerekir. 259 Yeterli gelime gstermeyen kiiye performansnn tatmin edici olmadn aklayn. Daha az kontrol uygulanan bir i ortamna alm biri sizin standartlarnza erimekte glk duyabilir. Eer bu kii istenen ve yapmas gereken eyleri anlamyorsa, iddialarnz destekleyen hatalar belirlediinizde bu somut rnekleri kullanarak ondan beklediklerinizi anlatn. 260 Standartlarnz gereki olmaldr. Ekibinizde kimse sizin hedeflerinize eriemiyorsa, bu ok ey beklediinizden olabilir. 261 Tam olarak drst olun tatmin olmadnz bir ey varsa bunu aka belirtin. 262 Kabul edilemez davranlar varsa, ortadan konumayn, bunlar somut rneklerle belirtin: 17 ve 24 temmuz arasnda Paris Hilton'da yaplan satclar toplantsndaki masraflarnz kabul edilen limitin 630 sterlin stndeydi," deyin; "Bu i seyahatleri de biraz pahal olmaya balad," demeyin. 263

Kantlayamayacanz sulamalarda bulunmayn. Byle yaparsanz siz sulu durumuna debilirsiniz. Sulamalarnzn hakllndan emin olun. 264 fke deil, d krkl gsterin. Sakin olmak sinirlenmekten ok daha etkilidir. 265 Disiplin grmeleri verilecek cezay belirlemek iin yaplmaz. Amacnz (1) kiinin performans ya da davrannn yetersizliini nedenlerini aratrmak ve (2) bunlarn dzeltilmesine yardmc olmaktr. 266 Grmeyi nceden kafanzda planlayn. kabilecek sorunlar nceden dnp nasl zmleyeceinize karar verin. 267 Kt performansn nedenlerini aratrn. Yal insanlarn yeni bilgileri ve yeni becerileri edinmesinin daha g olduunu unutmayn. Onlarn performans grafiklerinin ykselmesi daha uzun zaman alaca iin kendilerine bu uyumu salayacak sreyi tanyn. 268 Kt performansn aba, motivasyon ya da eitim eksikliklerinden mi, yoksa her nden birden mi kaynaklandna karar verin. Kiinin performansn ykseltmek iin bir plan zerinde anlan. llebilir hedefler ve bir tarih belirleyerek onlara yardmc olmaya aln. 269 Yetenekli insanlarn bile, kimi zaman yapabilecekleri kadar i bulamaynca sorun olduklarn unutmayn. Bunun yant daha ok sorumluluk veya eriilmesi daha g hedefler olabilir. 270 Kararl olun. Kadronuz gl bir yneticileri olduuna sevinecektir. Zayf olursanz baarl elemanlarnz size olan ilgilerini kaybederler. 271 Adil ve tutarl olun. Ekibiniz gl bir ynetici ister ama bir

zorba istemez. Disiplin konularyla ilgili grmelerden nce dikkatle hazrlann. tanmlarn ve performans kaytlarn inceleyin, konuyu irket politikasna uygun bir yaklamla ele aln. Ancak o zaman bir insann daha randmanl olmasn salayabilirsiniz. 272 Szl ve yazl uyarlarda irket politikasn izleyin. irketiniz sendikalysa disiplin konusunda szlemelerle kabul edilmi yntemlerin dna kmayn. 273 ok g bir grme ile kar karya kaldnzda iin kolayn seip, grmeyi bir bakasna yaptrmayn. Byle bir grmeden nce bir baka ynetici arkadanzla prova yapmanz da yararl olabilir. 274 irketin disiplin politikasn gncel olarak izleyin. Bir sorun ktnda ne gibi yetkileriniz olduunu ve hangi aamada amirinizi ie kartracanz bilmeniz gerekir. Derhal iten kartma ya da tam cretle iten uzaklatrma yetkiniz var m? Bilmiyorsanz bunu hemen renin. 275 yasalarnn zaman zaman deitiini unutmayn. Mahkemelerin verdikleri eitli itihat kararlar yasalarn yorumlarna yeni almlar getirmektedir. Bu nedenle bu konularda son bilgileri veren yaynlara abone olup, deimeleri izlemeniz gerekir. 276 Biri bir ii g bulursa kendisini sulamayn. Siz, irketiniz ve belki mterileriniz bunun zararn ekiyor da olsa iinizde en mutsuz olan iinde baarszl yaayandr. O insan, belki de iinden kararak kurtarmak sizin elinizdedir. 277 Birini iten kartmaktan kanarak onun iin yeni bir i yaratmayn. Tevik ve eitim ie yaramazsa, irketin disiplin prosedrnn bir sonraki aamasna gemelisiniz. 278

Yetersiz bir kiiyi miras almsanz onu sizin yksek standardnza getirmek iin eitin. Bunda baarsz olsanz da srar etmelisiniz, ancak disiplin kurallarn iletmeye de hazr olun. Ona, eski standartlarn artk geerli olmadn aklayn. yasalar yaamnz gletirmek iin karlmamtr. Eer adil ve mantklysanz korkacak eyiniz yok demektir; ancak kukulu olduunuz durumlarda i yasalarn kontrol etmeyi unutmayn. 279 Biri size srekli sorunlar karyorsa veya ii iin gerekli olan potansiyeli yok grnyorsa, hemen "Bu adamdan nasl kurtulurum?" diye dnmeyin. Ama birinin o i iin yanl kii olduunu dnyorsanz, o kii mutlaka o iten ayrlmaldr. Onu baka bir blme gndermek de zm deildir: nk ayn insann baka yerde ihtiya duyulacak gizli becerilere sahip olmas ok byk bir rastlant olur. ngiltere'de bir kii bir i yerinde 24 ay altktan sonra haksz ve yanl bir nedenle iine son verilmeye kar yasalarn korunmasna girer. Ama siz bu sreden ok nce onun ie uygun olup olmadn anlayabilirsiniz. Onu ie siz aldnza gre, ie uygun deilse, onu uygun ekilde iten karmak da size der. 280 Son bir uyar da ie yaramazsa, iten kartma kanlmaz olur. ten karma grmesini ksa tutun. Kararnzn aksini yapmaya ikna edilmeyin. Ho olmayan durumlar veya sknt yaratlmamas iin o kiinin derhal i yerinden kmasn salayn. KAYETLER DNLEME VE ZMLEME TEKN Ekibinizden biri size i koullarndan bir ikayetle geldiinde bunu konumaya hazrlkl olun. Ustaca sorular ve dikkatli bir dinlemeyle daha byk bir sorunun balangcn kefedebilirsiniz. ou ikayetler iletiimdeki kopukluun ya da fark edilen hakszlklarn sonucudur. 281 irketin i koullar prosedrn iyice renin: bu herkesin i szlemesine yazlmtr. Genellikle ilk adm hemen bir ste bavurmaktr; ama orada bir zm elde edemeyen kiinin daha st dzey

biriyle grmeye hakk olduunu unutmayn. 282 Kadronuzla yakn ilikiniz olsun, ama onlar fazla zorlamayn. 283 Dzenli olarak blm toplantlar yapn ve insanlar ikayetlerini dile getirip gereki zmler nermeleri iin tevik edin. Sadece ikayet etmelerine izin vermeyin -ayn zamanda nerileriyle yapc da olmaldrlar. 284 Kadronuzu mmkn olduu kadar bilgilendirin. nsanlar bilgilendirilmeyince dedikodulara inanrlar ve yanl anlalmalar olabilir. 285 ikayet grmelerinde ikayet eden kiinin derdini tam olarak anlatmasna izin verin. Szn kesecek olursanz fazla bir bilgi elde edemezsiniz. Ancak duygusal szlere deil, gereklere dikkat edin. ikayet grmesinde sizin yapmanz gerekenin yzde 99'u dinlemektir. Sabrl olun. Bir insan fkeli olsa bile, kendisine konuma zaman tanrsanz sakinleecektir. Size gelen her eleman ikayetinin ciddiye alnacan hissetmelidir. Bilgi edinmenin yolu sadece soru sormak deildir; susmak ve dinlemeyi bilmek, karnzdakinin gzlerini izlemek ok nemlidir. 286 Durum uygunsa not aln ve tam olarak anladnz gstermek iin ikayet konusunu zetleyerek tekrarlayn. Karsnzdaki kii siz herhangi bir eyleme gemeden, durumu bir kere daha dnmeye karar verebilir. 287 creti artrlmaz veya kendisine baz ayrcalklar tannmazsa sizi ii brakmakla tehdit eden kiilerin antajna asla boyun emeyin. Hi kimseye zel bir uygulama yapmayacanz aka belirtin.

288 koullarndan ikayet, kiiler aras iliki bozukluklarn da kapsyorsa, dorular belirlemek iin kar tarafla da konuun. Bir tek kiinin gr asna dayanan bir karar vermeyin. 289 Acele karar vermeyin -ama mantksz saylacak uzun bir sre ertelemeye de gitmeyin. Tm gerekleri toplayn, kararnz, belki de kendi amirinize dantktan ve deerlendirmeniz ardndan bir gece uyuduktan sonra verin. 290 Karnzdakilerin houna gitmeyecek kararlar iin nedenlerinizi aklayn. "irket politikas byle" veya "Ben yle istedim," derseniz ekibinizi kendinize yabanclatrm olursunuz. DANIMANLIK Tutarl ve yerinde kararlar veren bir yneticiyseniz ekibinizin ve meslektalarnzn saygsn kazanrsnz ve bunlar ile ilgili olmayan sorunlarda bile sizin fikrinizi sorarlar. 291 Kiinin sorunlarndan sz etmesine yardmc olun. zme varlmasn kolaylatracak sorular sorun. Grme daha nce alnm kararlar deitirmese bile konumak insan rahatlatr. 292 Uzman olmadnz konularda fikir vermeyin. Evlilik ve salk sorunlarnda duygusal ve mali sorunlarda yanl tavsiye vermenin sonularn bir dnn! Kiiyi bu konularda uzman olan birini grmeye karar verdirtecek sorular sorun. 293 nsanlarn srlarna saygl olun. Sadece izin aldnz takdirde konudan bakalarna sz edin. 294 zel konular kurcalamayn, ama dzenli alma gstermeyenlere kar

nlemler almaya da hakknz vardr. Ekibinizden biri salk nedeniyle sk sk ie gelmiyorsa, onun salk durumunun iini srdrmeye uygun olup olmadn anlamak iin tbbi bir kontrolden gemesini salayn. Sonu olumsuza, iten karmak iin nedeniniz var demektir. 295 Birinin alma koullarn geici olarak deitiriyorsanz, bunu ekibin dier elemanlarna da bildirin. Aklama yapmanz iin bask olabilir, ama siz kimsenin srrna ihanet etmeyin. 296 Balarnda kendilerinden gen yneticiler bulunan orta yal insanlar bundan sknt duyabilirler ve alma istekleri azalabilir. Bunlarn gelecekleri konusunda soru sormalar beklenebilir. Bu tr insanlarn terfi edemeyeceklerini dnyorsanz, onlara bir mit vermeyin. Terfi daha byk sorumluluklar, daha byk sorunlar demektir. Gerekten istedikleri bu mudur? Onlarn ekibe olan katklarnn deerini belirtin, kendilerine gven verin ama mesleklerinin gelecei konusunda yanl ynlendirmeyin. 297 Kiisel sorunlar sz konusu olduunda ilk adm atmaya hazr olmalsnz. Elemanlarnzdan birinin bir iki veya uyuturucu sorunu olduunu sanyorsanz hemen o konuda saldrya gemeyin. nce kiinin performansn tartn, yapt iin kalitesindeki dn nedenlerini sorun. Salk ve gvenlik kurallar ihlal ediliyorsa ya da kii irket arabasn sren veya tehlikeli olabilecek bir makineyi altran biriyse, salk kontrolnden gemesi iin srar edin. Bu tr sorunlar karsnda eitli irketlerin eitli politikalar olduundan, siz de kendi irketinizin politikasn uygulamalsnz. 298 Bir elemannzn vcudu veya az kokuyorsa bu sorunu yok farzetmeniz yanltr. O kiiyle zel olarak konuun. Ak szl ama anlayl olun. "Bu konuda konumak zorunda kaldm iin zgnm, ama kimi zaman ter kokusu sorunun olduunu gryorum. Acaba bunun nedenini biliyor musun?" diye sorun. Hemen kiinin temizliine dikkat etmediini dnmeyin. Kii duygusal adan ok gergin olabilir veya hormonal sorunlar olabilir. Az kokusu bir diet sorunundan da kaynaklanabilir. Nedeni ne olursa olsun, bir zm aramak iin birlikte uran. Zayf olup sorundan kanmayn. malarda bulunmak, odada kolonya ieleri

brakmak ya da kiiyle konumasn bir bakasndan istemek ho davranlar deildir. Sorunlarla uramak g ve skntl olabilir, ama bu sizin iinizin bir parasdr. Biri sizden yardm istemeye gelince konuyu asla "kendine eki dzen vermen gerekir" diyerek geitirmeyin (byle yaparsanz onu daha da mutsuz edersiniz). Bunun yerine ona gerekten yardmc olmaya aln. Sorunlar gzard ederseniz bunlar daha da ktleeceklerdir. Onlar zmlerseniz ekibinizin ve amirlerinizin saygsn kazanrsnz. KSEL DENETM PLANI alanlarn sorunlarn zmek Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alnan sonu 8 Karar Vermek Karar vermek dikkatle dnmeyi gerektirir, ancak birden fazla dnme tr vardr. Bir tek "doru" zmn olduu durumlarda, sadece zme ynelen eleyici bir dnme tarzna; yeni fikirler retilmesi beklenen durumlarda ise bilinen zmler dndaki fikirleri de gndeme getiren yaratc dnce tarzna ihtiya duyulur. 299 Karar verme yetkinizi bilin. Bundan emin deilseniz, amirinize gidip size tannan snrlar renin. Kimseye danmadan ka para harcamanza izin var -50 sterlin mi, 100 m, 5000 mi? skonto yapmak, prim vaat etmek gibi yetkileriniz var m? Varsa ne kadar? e eleman alabiliyor ya da alanlarn ilerine son verebiliyor musunuz? Bu konularda yetkilerinizin ne olduunu tam olarak bilmelisiniz. 300 Sizin vermeniz gereken kararlar amirinizin vermesini istemeyin. Karar vermede glk ekiyorsanz; seeneklerinizi sralayp birini sein ve sonra bunu ekibinizle tartn. Bu yaklam elemanlarnza iletin ve onlar da kendi kendilerine karar verecek ekilde eitin. 301 Seeneklerinizi birbirlerine kart grler olarak dnmeyin -bunlarn birbirlerinin tam tersi ve badamaz olmalar ok enderdir. Seeneklerin birbiriyle uzlatrlmas da iyi bir zm olabilir. En baarl satclarnzdan ikisi bir tantm stlenmek istiyorlarsa ve ikisinin de

farkl nitelikleri varsa, neden ikisini de gnderip mteri zerinde gl bir etki yaratmyorsunuz? 302 Bir karar vermeden nce mmkn olan tm bilgileri toplayn. Kararnz duygularnza deil, gereklere dayandrarak verin. 303 Sorundan uzaklan ve onu dikkatle inceleyin. ki tren ayn anda hareket ediyorlar: A treni Penzance'tan Londra'ya saatte 60 km. hzla, B treni Londra'dan Penzance'a saatte 40 mille yola kyorlar. Trenler karlamadan bir saat nce birbirlerinden ne kadar uzaklkta olacaklardr? 100 mil. A treni saatte 60, B treni 40 mil yol alm olacaktr. Mantkl dnce bize yant bulduracaktr. Farkl insanlarn farkl yetenekleri vardr: kiminin rakamlarla, kiminin szcklerle aras iyidir, bazlar makineler konusunda beceriklidirler, dierleri kavramlar konusunda. Bir karara varmadan nce ekibinizin becerilerinden yararlann. 304 irket politikasndan asla sapmayn, ama bunun yanl olduuna inanyorsanz, dncelerinizi zel bir toplantda amirinize anlatn. Kt bir sistem, "Bu irket politikasdr" veya "Hep yle yaplagelmitir," diye dnlerek srdrlemez. Baarl irketlerin yerlemi fikirlerin doru olduklar gibi bir saplants yoktur. Yenilikler ve bulular ounlukla sorunlara farkl baklarn sonucu olarak ortaya karlar. 305 Amirlerinizin bir kararndan holanmamsanz bunu yneticinizle sakin bir ekilde grn. Hala tatmin olmamsanz seeneiniz vardr: karar kabul edip tam desteinizi vermek; konuyu daha yksek bir yetkiliye gtrmek, veya istifa etmek. Karar istemeye istemeye kabul edip, ekibinizin nnde eletirmeyin. Siz irket iinde huzursuzluk karmak ya da alanlarn kafasn kartrmak iin para almyorsunuz. Ve hoa gitmeyen kararlar eletirerek sadakat kazanamazsnz. 306

Kayglanmann hibir bir yarar yoktur. Olaylar ayrntlaryla dnn ve gerektiinde yardm istemekten ekinmeyin. 307 Elemanlarnzdan biri ayrcalkl bir davran istiyorsa bunu kabul etmeden nce iyice dnn. Sekreterinize uzun tatiller verip bakalarnn isteklerini geri evirirseniz, bu tutarl bir i olmaz. steklerini geri evirdiiniz kiiler krgnlk hissedeceklerdir. 308 Vereceiniz bir dnn ilerde allm bir hak haline dnmesini istemiyorsanz dn verirken bunu aka belirtin. ler gevek olduu iin iki cuma akam personelinize erkenden eve gitme izni vermiseniz, bu ertesi hafta da erken gitme hakkna sahip olduklar anlamna gelmez. DANIMA VE KARARLARA KATILIM Bakalarnn deneylerinden yararlanmadan karar veren yneticiler ok deerli bir frsat karyor olabilirler ve byle bir kendini beenmilikle karlatklar iin krlan zeki personelin direniine yol aabilirler. 309 te ve darda, zellikle daha deneyimli yneticilerin tlerine her zaman kulak verin. Onlarn deneyimlerinden ders aln. 310 Herkesin grn dikkatle dinleyin. nsanlarn gen olduklar ya da irkete yeni geldikleri iin yanl dneceklerini ngrmeyin. Onlar olaylar sizin artk gremediiniz netlikle grebiliyor olabilirler. Sumitomo, Fort Dunlop'u devraldnda Japon ynetimi iilerden tasarruf getirecek fikirler istemiti. Kk bir memur dev fabrikadaki iki fluoresan lambadan birinin yaklmamasn nererek irkete ylda 100.000 sterlinlik bir enerji tasarrufu salad; ve ii byle bir tasarrufun yararn yllardr dnmekteydi. 311 Ekibinizin ve i arkadalarnzn zel uzmanlk bilgilerinden yararlann. nsanlarn deiik pazarlardaki ve deiik lkelerdeki deneyimlerinden yararlanarak kendi seeneklerinizi oaltn. 312

Mmkn olduunca bakalarna dann ve fikirlerini gznnde bulundurun, ancak irketinizin bir demokrasi platformu olmadn da unutmayn. Kararlarn oylamayla veren bir ynetici, sorumluluundan fieragat etmi demektir. Ekibinizin deneyimlerinden yararlann ve onlardan fikirlerini sylemelerini isteyin. Onlar dinleyin ama ynetici olarak son karar sizin olmaldr. Onlarn grlerini kabul etmeseniz bile, dinlenildiklerini bilmelidirler. Ekibinizden katk bekliyorsanz, evrenize iin yapmna katlmak isteyenleri toplayn, ne yapmalar gerektiinin kendilerine sylenmesini tercih edenleri deil. Ekibinizin alma stili de sizinki gibi olmaldr. Yneticilerinin tarzndan holanmayan insanlar ilerinden ayrlrlar. Yeni elemanlar sizden daha dorudan bir yaklam beklerler. Onlara yardmc olma tarznz onlara ie alma srecini de dikkate alarak dzenlemelisiniz. Ekibiniz sizden tutarl davran bekler, ancak acil bir durumda veya bilgi aklamayacanz bir durumda onlardan bir ey istemek deil, bir eyi yapmalarn emretmek zorunda kalacaksnz: binada yangn balamsa, kiilere yangn provas konusundaki fikirlerini sormazsnz. Kararlarn demokratik bir biimde alan yneticiler pek az gven yaratrlar. Kooperatifler bile demokratik deildir. Bunlarda karar verme srecine herkes katlr ama son sorumluluk yneticilerindir. Bir Noel partisinin yaplaca yer ya da bir dinlenme odasnn dekorasyonu konusunda ounluun kararna uyulabilir ama bir ynetici ilerini ounluk karar ile yrtemez. Herkesin en ok beendii grler her zaman, zellikle g durumlarda, irket iin en iyisi deildir. Herkes, emrinde almaktan gurur duyaca gl bir ynetici ister. 313 Karar verirken asla insanlar aldatmayn. Hem danp hem insanlarn grlerini gzard etmeyin; oyla alnan kararlar, farkl yorumlarla ktye kullanmayn: aksi takdirde size bir daha asla gvenilmeyecektir. 314 Sizin kararnzla etkilenecek olan insanlarla konuun. nsanlar kararlar ikna edici konumalarla kabul ederler, zorlamayla deil. Kararnzn mantn aklayn ve kar nerileri dikkatle dinleyin. Kararnz gl bir ekilde savunun, ancak yeni kantlarla ikna olduunuz takdirde deitirin. Gl olun ama kat olmayn. 315 Karar vermede rnek olun. Nasl danlanacan, fikirlerin nasl kabul ettirileceini gsterin ve ekibinizin kendi ileri konusunda kendilerinin karar vermelerine izin verin.

316 Size en uygun olan bir stil gelitirin. Stiliniz bir lde kiiliinizin etkisi altnda olacaktr. Ama hkmran bir kiiliiniz varsa danmaya daha ak olmaya gayret edebilirsiniz; ekingenseniz daha hamleci bir yaklam gelitirebilir ve gerektii zamanlarda "emredebilirsiniz." Bu deiimi belirli bir zaman sresine yayn: bir gece iinde olacak bir deiim oka neden olacaktr. 317 irket prosedr kitapklarnda her ey yazl deildir. Elemanlarnzn karar verme zgrlne ihtiyalar vardr, ancak bunlar belirli snrlar iinde olmaldr. irket iin i tanmlarna ihtiyacnz vardr, ancak bunlar insanlar boacak, inisiyatifi ldrecek kadar ayrntl olmamaldr. Var olan yntemlerin neden izlenmesi gerektiini aklayn, ancak insanlar bir makine paras haline getirilmemelidir. 318 Kararlar mmkn olduu kadar alt dzeyde aldrn -ama sorumlusunun kendiniz olacan da unutmayn. 319 nsanlar yeteneklerini ortaya koyduka onlarn karar verme yetkilerini artrn. KARAR VERMEDE ZAMANLAMA Ge kalm doru kararn erken verilmi bir yanl karardan fark yoktur. 320 nsanlar ve olaylar hakknda, dnmeden hemen kararlar vermeyin. Grne dayanan izlenimler veya bir rpda oluturulan fikirler tmyle yanl, hatta zarar verici olabilir. 321 Karar vermekte acele davranmayn. Baz irketler yeni rnleri piyasaya ilk olarak kendileri sunmak isterler, dierleri ise ilk kan rnlerde yaplm olabilecek yanllar ararlar. ncelik kazanmak iin bile bile yanl rn karmayn ama ok da geride kalmayn. Bilgi toplayn, rakiplerinizi yakndan izleyin: irket aratrmalar yapn onlarn adres defterlerine girmeye aln.

Bir rakibiniz ileri atlmsa bir liste dzenleyin, onlarn mterilerini nasl memnun ettiklerini renin ve sonra bu avantajlarn azaltn. Rakiplerle konuun. Dmanlk duymaya gerek yoktur. Akladnzdan daha ok ey renecekseniz ve onlara sr vermeyecekseniz rakiplerle neden konumayacaksnz ki? 322 Televizyonda veya filmlerde annda karar veren hayali yneticiler sizi etkilemesin. Baarl yneticiler onlar gibi davranmazlar. Bir petrol irketi satn almak ya da bir mdr kovmak ani alnacak bir karar deildir -bu dinamik bir ynetim deil sadece bir hayaldir. nemli kararlar haftalar, hatta aylar sren planlama ve hesaplamalar sonunda alnrlar. KARARLARIN VERLMES 1000 kiiden yneticilerinde aradklar en nemli niteliklerin listesini yapmalar istendiinde, listelerin yzde 80'inden fazlasnda "kararllk" yer almtr. 323 Eer iki seeneiniz varsa, her birinin lehinde ve aleyhindeki noktalar sralamak yararl olur. Karar nasl etkileyeceklerine gre 1'den 10'a kadar puan verebilirsiniz. "Malzeme ald iin D..'i kovacam: 10", "Saldrgan olabilecei iin D..'i kovamam:1 ". Her seenein toplamlarn karlatrarak dengeli bir karar verin. Sistem ak seik ve mantkldr, ama sadece bir "karlatrma" durumunda geerlidir. 324 Her eyi yapmann en iyi yntemini arayn. Bir eyin daima belirli bir ekilde yaplm olmas bunun en iyi yol olduu anlamna gelmez -ekibinizi toplayp randman ve etkinlii nasl artracanz gzden geirin. Bir retim problemi: 15 halkalk bir zinciri tamamlamak iin her biri 3 halkalk 5 zinciri birletirmek zorundasnz; halkay amak 2 peni, kapatmak 1 peniye mal olmaktadr. lk akla gelen yntem 12 peniye mal olur, ama bu 9 peniye de yaplabilir. Nasl? 325 ok baarl i adamlarnn tm riskleri gze alan kiilerdir. Eer ok tedbirli bir st dzey yneticisi iseniz yannzda almak skc olacak ve alan iin fazla bir baar vaat etmeyecektir. Her eyi hesaplayn, gerekleri aratrn ve irketin bir baar ans varsa riski

gze aln. Pek ok byk irket eitli pazarlara girmilerdir -kimi giriimler kar getirir, kimileri ise gelecek iin deneyim kazandrr. Riske atlmak kumar oynamaya benzer! radenizle, size verilen limitlerin dna kmadnz takdirde riskler mesleinize bir zarar vermeyecektir. KARARLARIN UYGULANMASI Karar vermek sadece balangtr. Genellikle daha nemli olan onu uygulamaktr. 326 Kararlar uygulamak iin gereki bir zamanlama yapn. Mdrlerin verdikleri stratejik kararlarn gereklemesi iin genellikle yllar geer. Ksa vadede sonu alnan kararlar alt dzey yneticiler verir. 327 Karar verince bunu sonuna kadar izleyin. yi karar veren baz kiiler, elemanlarna neler yapmalar gerektiini tam olarak anlatmadklar iin kararlarndan bir sonu alamazlar. 328 Elemanlarnz "neden?" diye sorarlarsa armayn ve kzmayn. zellikle genler merakl olurlar. Kararlarnz gecikmeden aklayn ve sorulara yant verin. nsanlarn deiime direnmeleri doaldr, bu nedenle onlarn kararlar benimsemelerine yardmc olun. almalarnn nasl gelieceini ve imdilik iinde bulunulan zor artlarn nasl dzeleceini anlatarak ekibinizin korkularn giderin. KARAR VERME YETENENZ NASIL GELTRRSNZ? Terfi ettike daha ok karar vermek zorunda kalacaksnz. Kimse her zaman doru karar veremez, ama baar orannz yzde 80-90'a karrsanz becerikli bir ynetici olmay atnz ve stn baarl olma ynnde ilerliyorsunuz demektir. 329 Becerilerinizi gelitirmek iin yaratclk konusunda kitaplar okuyun. J. Geoffrey Rawlinson'un Creative Thinking and Brainstorming'i iyi bir balang kitab olabilir. 330

Amirinize "kalite tartmalar" (quality circles) toplants nerin. Bu, rnleri ve sistemleri gelitirme yollarn dnmek iin insanlar dzenli olarak bir araya getiren baarl bir Japon tekniidir. Bu toplantlardan yararl sonular alabilmek iin, balangta bir uzmann yardmn salamak mantkl olur. 331 Elemanlarnzn hatal kararlarndan ders almalarn salayn. Eitin ve yreklendirin, eletirip sulamayn. 332 Yanl bir karar verdiinizde yanlnz kabul edin, dzeltin ve bu deneyimden ders aln. Pek ok karar yanl olduundan deil, onu veren insann kararna yeterli derecede bal olmamasndan dolay baarszlkla sonulanr. Kararlarnz azimle desteklerseniz onlarn baarsna byk katkda bulunmu olursunuz. KSEL DENETM PLANI Karar vermek Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alnana sonu 9 Yetki Devretmek nsan yneticiliinin en nemli becerileri doru insanlar semek, onlar ok iyi eitmek, mmkn olduu kadar ok i aktarmak, yetki devretmektir. Ekonomiyle ilgili gazete sayfalarn (hatta siyaset ve sporla ilgili sayfalar) okurken baarl her st dzey yneticisinin bu sonuca, bakalarnn performanslarnn da katksyla ulatn hatrlayn. Eer kimsenin sizin kadar mkemmel olamayacan ve bu nedenle her ii kendiniz yapmanz gerektiini dnyorsanz, baarl bir ynetici olmay unutun ve yaamnzn geri kalan blmn baka yneticilerin zirveye doru trmanmalarnda onlara yardmc olacak deerli bir ast olarak harcamaya hazrlann. Ancak usta bir i aktarc, yetki verici olursanz baarl bir ynetici olursunuz. Btn dier beceriler gibi yetki vermek de karmak deildir -ok basit baz kurallar vardr. Bunlardan pek ounu bu kitapta grdnz. imdi burada hepsi bir araya getiriliyor.

Onlar renin ve uygulayn. 333 inizde ar saatler almakla ya da yllk tatilinizi hibir zaman tam olarak kullanmamakla gurur duymayn. Tabii ki "Saat dokuzdan bee kadar" davranyla sanayinin kaptanlarndan olamayacanz kesindir, ama haftada 80 saat alyor olmakla da vnmeyin. Meslekle ev arasndaki doru dengeyi bulmak kiilere zg bir konudur. Bu dengeyi bazlar bulur, ama ou insan bulamaz. indeki basklar nedeniyle drt yandaki kzn haftadr uyank gremeyen bir ila irketinin gen mdr haftada 18 saat tasarruf edecek yollar bulmutu. Kendisi imdi daha iyi bir e, daha iyi bir baba ve daha iyi bir irket mdrdr. 334 akn artrmak ve iteki stresi azaltmak iin yetki devredin. ok seyrek olmas gereken acil durumlarda kendiniz araya girmeye hazr olun. 335 Elemanlarnz ilerini sizin yapacanzdan daha iyi yaptklar iin memnunluk duyun. Kiilerin yeteneklerinin herkesin yararna olmasn salayn. 336 ten ayrlma orannn fazla olmasnn en nemli nedenlerinden biri verilen iin az olmasdr. Daima yaplacak iler olmal ve ekibiniz bo braklmamaldr. Yetki devretmeyi baardnz zaman bundan herkes yararlanr: Siz bundan aslnda yapmanz gereken eyi yapacak zaman bulacanz ve meslek geleceinizi gelitireceiniz iin yararlanrsnz. Ekibiniz bundan, ileri daha ilgin ve iddial olaca iin yararlanr. irketiniz bundan, siz ve ekibinizden daha fazla deer elde edecei iin yararlanr. Mterileriniz bundan, daha mkemmel bir irketin hizmetine kavuacaklar iin yararlanr. Aileniz bundan sizi daha ok grebilecei iin yararlanr.

Bu ite kaybeden yoktur. 337 Eer aktarm olduunuz grevlerde aksaklklarla karlalrsa sorumlu yine sizsiniz. Bu da yetkiyi vermekte dikkatli olmak gerektii anlamna gelir, yetki vermekten kanmak anlamna gelmez. 338 Ekibinizin ileri yukar doru aktarmalarna izin vermeyin. nsanlar size bir sorun getirdiklerinde yantlarn da getirmelidirler. Konuyu iyice dndklerine, eldeki btn seenekleri incelediklerine ve en iyi karar verdiklerine sizi inandrmaldrlar. Dinlemekten mutlu olacanz ancak insanlarn kendi vermeleri gereken kararlar kendilerinin vermelerini istediinizi aka belirtin. 339 kapsamn geniletirken, ekibinizin elemanlarnn i tanmlarn da gncelletirmeniz gerekir. Ekibinizin her eleman yapabildikleri kadar ok ii stlenmeli ve daha fazlasn yapmak iin de eitilmelidirler. Sorumluluu aaya doru geirirken, sorumluluk deiikliklerini bilmeleri gereken kiileri de durumdan haberdar etmeyi unutmayn. 340 Altnzdaki yneticilere iin mmkn olan en alt dzeydeki kiiler tarafndan yaplmasn beklediinizi aklayn. Bu yneticilerden, sizin onlara aktardnz ileri mutlaka kendilerinin yapmalarn beklemeyin. HANG YETK, NE ZAMAN DEVREDLMELDR? Daha ok i datmak ihtiyacn kabul ettiinizde mesleinizde nemli bir adm atm olacaksnz. Ancak aktaracanz iler, aktarlmas doru olan iler olmaldr. 341 Mmkn olduu kadar ok yetki devredin. Ancak bunun ls sizin kurulutaki dzeyinize bal olacaktr. Eer bir st dzey yneticisi iseniz zamannzn yzde biri bir ey yaparak ve yzde 99'u yneterek: yani planlayarak, organize ederek, kontrol edip liderlik salayarak harcanmaldr. st dzey yneticiden sonra ilk srada gelen bir yneticinin zaman ise yzde 60 i yapmak ve yzde 40 ynetmekle gemelidir.

342 Yetki devretmeyi istisna durumlarda yaplan bir uygulama olarak deil, daima yaplmas gereken bir uygulama olarak kabul edin. Organizasyon iinde size yukardan i gelirse dneceiniz ilk ey, bu ii devretmemek iin bir neden olup olmad; ikincisi de bu yetkinin kime verileceidir. Ancak unlar bakasna aktarmayn: irket politikasna gre sizin yapmanz gereken eyler -belki harcama yetkisi vermek ve anahtar sahibi olmak gibi eyler. Personel konular -hemen altnzdaki astlarnz semek, deerlendirmek, disipline etmek, ikayetleriyle ilgilenmek. zel konular -ancak organizasyonunuzda pek az zel konu ya da sr olmaldr. 343 Siz irketten uzaklaacanz zaman kimin neden sorumlu olduunu aka belirterek sreklilii salayn. Dierlerini de sizin sorumluluunuzu kimlerin alaca konusunda bilgilendirin. KME YETK DEVREDLMELDR? Elemanlarnzn eitli meziyetleri ve eilimleri vardr. Hepsinin gerektiinde daha fazla katk salama potansiyeli bulunur. 344 Sadece en yakn astlarnza yetki devredin ve stnzdeki yneticiden, ekibiniz elemanlarna dorudan yetki devretmemesini syleyin. 345 Bir gruba deil, sadece bir kiiye yetki devredin. Bir iten bir grup sorumlu tutulduunda bir problem kt zaman bunun sorumlusunu bulmak hemen hemen olanakszdr. 346 Sadece baarl grlenlere i aktarmayn. nsanlar yanl deerlendirmeyin -ne kadar sorumluluk stlenebileceklerini bilmek iin ekibinizin her yesine yakn olun. Baz yetenekli ve hrsl insanlar doutan ekingendirler -bunlarn potansiyelini fark edin ve yeteneklerini baka yerlerde gstermek zere sizden ayrlmalarn nleyin. Kadnlarn ynetimde halen az sayda olmalarnn

nedeni genellikle kadnlarn ounun fazla atlgan olmamalar ve amirlerinin de onlarn potansiyellerini anlayamamalardr. 347 Yeteneklerinden kuku duyan insanlara gven verin, onlarn sorumluluklarn azar azar oaltn, ama insanlar ok byk iler yklenmeleri iin zorlamayn. Pek ok yetenekli insan kendi snrlar iinde iyi i grrler ve biri bilinli bir karar vermi ise onu kendi nceliklerimize uymaya zorlamak hakszlk olur. 348 Ekibinizi kullanmada arya gitmekten korkmayn, ama kadronuz mantksz bir i younluu altnda eziliyorsa, amirinizi ekibi geniletmek iin size izin verme konusunda ikna edin. nk daha alt dzeyde yaplmas gereken ii yapmamanz, bu ii ekibinize yaptrmanz gerekir. 349 Kendi yaamnz kolaylatrmak iin yetenekli elemanlarnzn mesleki bilgilerini kreltmeyin. Yetenekli insanlarn kendilerinden daha deersiz olanlarn kendilerini getiklerini grmeleri, ilerde sizin karnza bir sorun olarak kacaktr. 350 Kendi halefinizi eitmeyi amalayn ama terfi vaadinde bulunmayn. Sizin iinizi yapacak kimse olmadna inanyorsanz, bunu bir kere daha dnn. Siz amirinizin iini yapabilir misiniz? Herhalde yaparsnz; hele o i iin eitilmiseniz. u halde sizin ekibinizden de en az bir kii sizin iinizi yapabilir -ve bu da irketin sizi terfi ettirmesini kolaylatracaktr. YETK NASIL DEVREDLMELDR? Yetki devri ounlukla acele yapld iin, zaman zaman baarsz olur. Bu gei ar ar olmaldr. Sizin yllar boyunca gelitirdiiniz yntemler birka haftada renilemez. 351 Ekibinize i aktardnzda sizin onlardan ne beklediinizi tam olarak bildiklerinden emin olun. Her zaman olduu gibi, llebilir performans hedefleri ve yetki snrlar tayin edin. Brifing toplantlarn aceleye getirmeyin -emin olmak iin karnzdakinden durumu zetlemesini isteyin.

352 nsanlara ii yapmalar iin gerekli olan yetkileri verin. Kii sk sk gelip ii devam ettirebilmek iin izin istedii takdirde yetki devri yararszdr. 353 nsanlara bir eyi yapmalarn buyurmak yerine, onlardan o ii yapmalarn isteyin. 354 "Bunu bu kadar anlatacama kendim yapsam daha kolay olur" demeyin. daha sonra da dzenli olarak yaplmas gereken bir i ise bu doru olmaz. Elemanlarnza ek grevler yapmalarn retmek iin harcanan zaman iyi bir yatrmdr. Bayran hzn kaybetmemesi gerektii bayrak yarlarn dnn: bayra alacak koucu en yksek hzna eriir ve bayran el deitirdii anda iki koucu da olanca hzlaryla kouyorlardr. Bayrak gvenle teslim edildikten sonra ilk koucu (yani siz) yarn koulduuna emin olarak dikkatinizi baka bir yne evirebilirsiniz. DEVREDLEN YETKLERN ZLENMES Bir kii birka yanllk yaparsa armayn. Onun eriebilecei bir yerde olun. Kii ar renen bir insan olsa da, bu onun o ie uygun olmad anlamna gelmez. 355 lerlemeleri izleyin ama insanlar ilerlemeleri iin zorlamayn. 356 Bir aksilik olursa insanlar kurtarmak yerine onlarn zm bulmalarna yardmc olun. 357 Geici grevleri gzden geirerek kiilerin deneyimlerini pekitirin ve insanlara rendiklerini uygulama frsat verin. 358

Kiileri iyi yaptklar eyler iin herkesin nnde kutlayn. 359 Grevi teslim ettikten sonra mdahale etmek drtsne engel olun. Standartlar korunduu srece insanlarn kendi yntemlerini gelitirmelerine izin verin. Zirveye erimek iin yetki devretme sanatn renmelisiniz. Pek ok yetenekli ynetici, ileri aa doru aktarmaktaki isteksizliklerinden dolay potansiyellerine asla eriemezler. Yetki devretmek, iyi yaptnz ve yapmaktan holandnz eyleri bakasna brakmak demek olduundan ok gtr. Bildiiniz ite gvence vardr, ancak yeni beceriler elde ettike ve daha byk olaylarla karlatka onlardan da holanacaksnz. KSEL DENETM PLANI Yetki devretmek Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alnan sonu 10 Liderlik Teknii ve Motivasyon Liderlik hakknda dier ynetim becerilerinin hepsinden daha ok ey sylenmi ve yazlmtr. Oysa liderliin dier ynetim becerilerinden ok farkl bir yan yoktur. Hangi i olursa olsun, o konuda bilginiz arttka kendinize gveniniz de artar. Liderlik konusu da byledir. Bu konuda da bilginiz arttka kendinize daha ok gven duyacaksnz. Baz kiiler doutan lidermi gibi grnrler. Bunlar ilerine tam anlamyla hakim olan, kendilerine setikleri amatan g alan insanlardr. Karizma doutan var olan bir nitelik deildir. Karizma kesin ekilde belirlenmi hedefe varmak iin gl bir istek, kararllk ve gruplarla iletiim kurabilme ustal karmdr. Dadnk kiilikli yneticiler iin gruplarla iletiim kurmak daha kolaydr ama ekingen olan insanlar da bu beceriyi edinebilirler. Liderliin gerekli bir unsuru olan gl istein ok ar bir ekilde ortaya vurulmas gerekmez. Sanayi byklerinden ou evrelerindekilere heyecan veren sakin bir gvenlilik ve kararllk havas yanstrlar. Kararllk eksikliini ekingen bir yaradl ile kartrmamak gerekir. Btn iyi liderler kararldrlar ama ilerinde ok ekingen olanlar

da vardr. Evimizdeki ve okullarmzdaki koullandrma kendimizi liderler ya da astlar olarak grmemize neden olur. Liderlii anladnz zaman bu zararl koullandrmann stesinden gelebilirsiniz. eitli yneticiler eitli durumlarda stn baar gsterirler. Kimi hzla gelien bir ite ok baarl bir ynetim gsterirken, kimi de batmak zere olan irketleri kurtarmakta uzmandr. Ancak gerek liderler, kendilerini deien duruma uyarlamasn bilirler. 360 Deneyimsiz insanlara dikkat edin. Bunlar biraz beceri kazandktan sonra onlarn kendi yntemlerini gelitirmelerine frsat tanyn. Size daha az baml olmay renmelidirler. Bu yolda onlara destek ve cesaret verin. ok deneyimli insanlarn zgrle ihtiyalar vardr ve yakn denetimden holanmazlar. Walter Matthau yle demitir: "En sevdiim ynetmen Jack Lemmon'dur. Birlikte ilk altmzda kendisine, Bana aktrlk retmeye kalkacak deilsin herhalde? dedim. ekim srasnda son derece zgrdm ve ender olarak konumamz gerekti." 361 Ekibinizde liderlik yetenei gsterenler karsnda kendinizi tehdit edilmi hissetmeyin. Onlarn inisiyatifinden yararlanma yollarn aratrn. 362 yi bir rnek oluturun. Amal ve kendine gvenli grnn. Sinirli olduunuzu gsterecek olursanz, insanlar zayflklar grrler ve bundan yararlanmaya bakarlar. Sokak serserilerinin en ok saldrsna urayanlar; bu serserilerden en ok rken insanlardr. 363 Salkl ve formda olun. Sk sk kilonuzu ln ve hem salk hem de zevk iin egzersiz yapn. ll yemee dikkat edin -insanlar genelde gven duygusunu kaybettiklerinde kilo almaya balarlar. Ekibinizin sizinle gurur duymas iin ynetim toplantlarna katlrken ya da dier irketleri ziyarete giderken iyi giyinin. 364

Nazik olun. "Ltfen" ve "Teekkr ederim" deyin ama arya kamayn. "Hayr" kibarca, ama kesin bir ekilde syleyin. 365 Sizin iin herkes tarafndan sevilmekten ok daha nemli olan ey, etkili olmaktr. fkenizi belirtmekten kanmayn ama kendinize hakimiyetinizi de kaybetmeyin. Eer kzmsanz bunu kendi kendinize kabul ettikten sonra sz konusu kiiyle konumaya karar verin ve grnz skunetle dile getirin: "Mike, olanlara ok kzdm..." Sorundan kanmak iin meslektalarnza evet demeyin. Ayn fikirde olmadnz zamanlarda bunu yumuak bir biimde belirtmeye aln. Sakin olun, karnzdakinin grlerini dikkatle dinleyin, sonra bir zm arayn. Kavgac olmak istemediinizi aka gsterin: "Sam, bu konuda seninle sonuna kadar birlikte olmak isterim, ama...." Baka grleri takdir ettiinizi de gsterin: "Bunun mantkl zm olduunu biliyorum, ama bence u anda daha ok hayal gcne sahip bir yaklam gerekli..." Ksmen kabul ettiiniz baka grleri de aklamanza katmanz yararl bir yntemdir. "Sam, bence teslim servisini gelitirmeliyiz, ama bir kurye irketi maalesef zm gibi grnmyor..." 366 Memnun olmadnz bir ey varsa ak szl olun: "Tony, bu raporda iki ciddi yanllk var; gelecekte bana raporunu vermeden nce daha dikkatle gzden geirmelisin." Gs geirmeyin, aksilenmeyin ya da somurtmayn. Ama ok da glmsemeyin -bu, korku ve kararszlk belirtisi olarak kabul edilebilir. 367 irket ve rnleriyle gurur duymay retin. Herkesin iinin nemini ve irketin baarsna katksn anlamasna yardmc olun. 368 Ekibinize mteriyi memnun etmeleri gerektiini anlatn -kendilerinin ve irketin gelecei buna baldr. irketin tm blmlerinin kazanmak iin bu denli alt mterileri elde tutmann nemini vurgulayn. Rakipleriniz iin saygl bir tutumu srdrn, ama kendi irketinizin sunduu avantajlarn da altn izin. 369

Yksek standartlarda srar edin. Herkes iini doruya yakn yapmann yeterli olmadn anlamaldr. 370 Mmkn olduu kadar yz yze gelin. nsanlarla karlatnzda sohbeti, yani havadan sudan konumay bir dakika, telefondaysanz on saniyeyle snrlayn. lk karlamada el skp skmamaya karar verin; bir yanl anlalma olmamaldr. Karnzdakinin elini serte skn, ama elini elinizde uzun tutmayn ve kolunuzu uzun sre sallamayn. Gz gze gelmekten asla kanmayn -insanlar size baktklar zaman siz de onlara bakn. Bakmadnz takdirde kukulu bir haliniz olacaktr. nemli noktalar sert bir bakla destekleyin. Soru sorarak, konumay tartmak istediiniz nokta zerinde tutabilir ve deerli zamann israfna engel olabilirsiniz. TAKIM LDERL Ekibiniz sadece bir bireyler topluluu deildir. Sizin liderliinizde ekibiniz bir kimlik gelitirecektir. 371 Gururlu grnerek ve yrrken sk admlarla yryerek ekibinizi cesaretlendirin. Uzun boy bir avantajdr, ama ksaysanz da kayglanmayn. Davrannz kdemliliinizi vurgulayacaktr. 372 Ekibinizin dikkatini ortak hedefinize ynelterek bir birlik ruhu alayn. nsanlara kendi ilerini yaparken birbirlerini de desteklemeleri gerektiini syleyerek takm almasn gelitirin. Ortak hedefleri olmayan ekipler zlrler. 373 Ekibinizin karlkl baml olduklarn hissetmeleri konusunda yardmc olun. Hepsine birbirlerinin sorumluluklarn aka anlatn. 374 Kadronuzla konuurken biz, bizim gibi szckler kullann. 375

Ekibinizi dzenli olarak yapacanz brifinglerde bir araya getirin. almalardaki ilerlemeleri gzden geirin ve planlar onaylayn. Bakanlk ettiiniz toplantlar ve elemanlarnzn tipik davranlarn dnn. Kimlerin genellikle olumlu, kimlerin olumsuz davrandna dikkat edin. Olumlu davrananlar, destekleyici yorumlar yaparlar; yaplan nerileri yeni fikirlerle yapc olarak pekitirirler: "Richard'n planna ilerlik kazandracak baz fikirlerim var" ve "Bakalm Teresa neler hazrlam," gibi. Olumsuz davrananlar srekli olarak itiraz edenler, ikayet edenler ve ekipteki dierlerini eletirenlerdir. Onlarn neden byle olduklarn renin. Aralarnda rekabet mi var? Deerlerinin anlalmadn m dnyorlar? -acaba onlarn baarlarn yeterince deerlendirmiyor musunuz? 376 nsanlar katlma zorlayn, ekibinize emir vermeyin. Onlarla konuun. nerileri tevik edin -her ekip elemanndan ayda en az iyi bir fikir bekleyin. 377 Dier elemanlar eletirel bir tutumda bile olsa, onlarn size ve irkete sadakat duygularn pekitirecek davranlarn tevik edin. Sizin de amirinize kar tutarl bir ekilde sadk olup olmadnz dnn. Yaptnz grmelerde amirinizin ald kararlar sorgulayn ve grlerinizi gl bir ekilde belirtin; sizin grleriniz karar deitirmese bile, enerjinizi kararlarn baarl olmas iin kullann. Grlerinizin hakl olduunu kantlamaya uramayn. 378 Ekip toplantlarnda zellikle baarl olanlarn haklarn verin ama aralarnda gzdeniz olmasn. Ekibinize teekkr etmeyi ve onlarn baarlarn amirinize iletmeyi unutmayn. 379 Astlarnza tm srlarnz amayn. En ak ynetilen irketlerde bile aklayamayacanz baz konular vardr. 380 Ekip elemanlar arasnda skntlar varsa, durum daha ktlemeden ie el koyun. nsanlar bir araya getirin ve sorunlar konuun. 381 Sakin bir tavr taknarak alma atmosferini ho tutun; ok aln ama

gergin olmayn. Heyecanl grnmeyin. Ekip sakin ve gvenli bir yaklam karsnda daha hevesli olur. 382 Kiilerin gl olduklar konulardaki becerilerini ekibe yararl olacak ekilde kullann. Philips, Volvo ve dier byk irketler vasfl elemanlar bir araya getirip ekip lideri roln, ilgili konuda en yksek uzmanlk ve bilgiye sahip insana geirerek retime "team building" (ekip gelitirme) kavramn getirmilerdir. rn kalitesi ve iten memnun olma artar ve devamszlk azalr, ancak randmanda azalmay nlemek iin dikkatli bir kontrol gerekir. Kalite kontrol giderlerinde yaplacak tasarruflarla tevik primleri iin fon yaratlabilir. 383 Ekipteki zayflklar tehis edin ve bunlara hemen ve kesin bir ekilde mdahale edin. Elemanlarnza tavsiyelerde bulunun ve eitin, ama ie uygun olmad aka belli olan kiilerin ile ilikilerini kesin. 384 in skk olduu zamanlarda yardm edin ama beceriksizlikten veya gerekli abann eksikliinden doan krizleri de tehis edin. 385 irketten ayrlanlar sadakatsizlikle sulamayn. Neden ayrlmaya karar verdiklerini dnn. 386 inizdeki insanlarla i dnda bir araya geliyorsanz bu ilikiler sorumluluklar etkilememelidir. Ekibiniz sizi her zaman gzetleyecektir. Elemanlarnzla veya sizinle ayn dzeydeki i arkadalarnzla i d dostluklarda huzursuzluk hissediyorsanz, bu tr ilikiler kurmaya kalkmayn ve kendinizi sulu hissetmeyin. KLERN MOTVE EDLMES Motivasyon insanlarn baarl olmalarna, kiisel tatmine ulamalarna yardmc olmaktr. Siz her ekip elemannn ilerinden beklediklerini bulmalarna yardmc olmak zorundasnz.

387 nsanlarla tek tek konumak iin zaman ayrn. Ekibinizin kdemli ve kdemsiz yelerini sizinle ilerini konumaya ynlendirecek bir "beden dili" kullann; karnzdakinin yzne bakarak onu ciddi bir ekilde dinleyin. Gerekirse aka not aln ve sonra anlatnz noktalar zetleyin. Yanl anlalmay nlemek zere, sadece ayn fikirde olduunuz konularda banz sallayn; kendisini dinlediinizi gstermek iin banz sallamayn. 388 Konumalar sona erdirme tekniini renin: "Pekala, Mike (yerinizden kalkn), geldiin iin teekkr ederim. Bugnlk bu kadar grme yeter sanrm. Ayn 28'nde yine bir araya gelip gelimeleri tartalm." 389 Elemanlarnzdan kopmayn ve uzaklamayn, mevkileri ne olursa olsun, herkese saygyla davrann. Ekip elemanlar sizin karnzda rahat ve doal olmaldrlar. irketin baka blmlerinden tandnz ama o gne kadar konumadnz insanlarla konuun. Siz inisiyatifi ele aldnzda onlar bundan memnun olacak ve arada baz rahatszlklar sz konusuysa bunlar ortadan kalkacaktr. 390 Srekli kaygl olanlara gven verin ve kendilerinden daha emin olan ekip elemanlarnn hevesliliklerinden yararlann. nsanlara gl olduklarn hatrlatn; yetki verme ve eitim yoluyla yeteneklerini gelitirmelerinde yardmc olun. Sadece gerekten hak edildii zaman karnzdakini vn. nsanlar sk sk kutlarsanz samimiyetsiz ve stnlk taslayan bir havada grnrsnz. 391 Toplantlarda hevesli insanlarn zamannz boa harcatmalarna izin vermeyin. Fazla konukan ekip elemanlarn konumalarn kapal cmlelerle engelleyin. rnein, "Christine, demek sen buna devam etmemizi istiyorsun?" ya da, "Nick, bunu ok istediini anlyorum ama bir de baka birinin grn alalm. Sen ne diyorsun, Kate?" gibi. 392

Ekibinizi tevik edin. Baar dzeylerinin yksek olduuna inanmal ve glkleri sorun olarak deil, frsat olarak grmelidirler. Byle dnmenin yararlarn kendilerine vurgulayn. Sizin nerdiinizi yapmaktan mutlu olacaklardr: "Sally, bu hafta iki kii eksiimiz varken bana terfiye hazr olduunu kantlayabilir misin?" 393 Performans gnlk olarak ve dzenli toplantlarda tartn. Kt performans eletirmeden nce almalarnn tatmin olduunuz dier ynlerini belirtmeniz uygun olur. 394 Kt davranlara kar saldrganca deil, ama kesin tavrl olarak yaklan. Ekibinizin bir elemann azarlarken veya kendisine bir ey retirken ondan nefret etmediinizi aka gsterin. Konu, kiilik konusu deildir. Hi alayc olmayn -eletirileriniz kiisel olmamal, performans iyiletirmeye ynelik olmaldr. Kiinin sorunu anlamasna yardmc olmak iin onay gerektiren sorular sorun: "Jenny, bir mteriye sz verdiimiz zaman sence onu yerine getirmek ok nemli deil mi?" 395 Elemanlarn ilerlemelerini dikkatle, ama destekleyerek izleyip bir gelime grmeye kararl olduunuzu gsterin. Elemanlarnzla ancak baka are kalmad takdirde evlerinde temas kurun. PARA DLLER VE DER DLLER Parasal dl nemlidir ama, tek bana para yeterli bir dl deildir. 396 nsanlar parasal olarak dllendirdiiniz gibi onlara deer, sorumluluk ve mevki vererek de dllendirin. Elemanlarnz terfi iin bavurmaya tevik edin. Onlarn baarlar size bir tehdit olarak grnmesin -ve size yakn dzeyde kacak boluklar ekibinizin iinden doldurmaya aln. 397 Sadece sat departmann deil, her dzeyde ve her blmdeki performans kolayca anlalabilen teviklerle dllendirin.

Kar, retim, kalite ve randman artmyla elde edilen fazla kazancn hem irkete hem de kiiye yarar olmaldr. 398 Ekibinizi bir amata birletiren cazip planlar tasarlayn. Invicta'da g bir sat hedefi baarldnda lks bir tatil kynde iki gnlk bir tatil vaadi normalden ok aba gsterilmesine yol amt. Hedefe ulatk ve hep birlikte iki gn dinlendik. 399 cret politikanz baarl olanlar iin adil ve cmert olmaldr. Yeni bir greve tayin edilenlere denen tanma masraflar, kiilere verilen irket aralar, baarl olanlara yaplan zel salk sigortas ve iyi bir emeklilik plan masraf deil, yatrmdr. NASIL BR LDER OLMALISINIZ? Atlganlkla (assertiveness) saldrganl (aggressivenes) kartrmayn. Eer haklarnz elde etmek iin bakalarnn haklarn inemekten ve zor kullanmaktan ekinmiyorsanz siz saldrgan bir yneticisiniz. Atlgan yneticiler hedeflere erimek iin zorlama yaparlar ama ekiplerinin haklarn ve ihtiyalarn inemezler. 400 Mekan yani ortam kontrol altnda tutun ve baka insanlarn "mekan"larnda rahat etmeyi renin. Sakin ve rahat hareket edin -acele edip kouturursanz insanlar bir kriz olduunu sanrlar. Toplant odalarna kendinize gven duyarak girin. Gze batan merkezi bir iskemle sein ve ona doru kendinden emin admlarla yryn. nsanlar huzursuzsa ynetimi ele aln. rnein sizce yararl olur gibi grnyorsa klima cihazna doru yrrken, "Bir sakncas yoksa klimay aacam," deyin. Karnzda kim olursa olsun doal davrann. nsanlara adlaryla hitap edin, "Beyefendi" veya "Hanmefendi" demeyin. 401 yi bir eli olun. dnda olduunuz zamanlarda irketinizden ve ekibinizden iyi sz edin. 402 Bir yanl yaptnzda hi yanlmazmsnz gibi davranmayn; yanllnz kabul edin. Eletiriye tahammll olun. Bu kiiliinize bir saldr deildir, o nedenle insanlarn syledii her eyi dinleyin ve dzelme

vaat edin. Ekibinizi yapc eletiriyi kabul etmeye tevik edin. 403 Bir sorun kt zaman sakin olun. Kontrol ele aln, soruna sistematik bir ekilde yaklan ve panie kaplmayn. 404 Heyecan yaratmayn -olumlu davranlarda bulunmaya aln. Sigara ve iki gibi alkanlklarnz varsa, bunlar elemanlarnzn cesaretini kracaktr. Sinirli davranlar gelitirmeye kar tetikte olun. Yakn arkadalarnz size szlerinizi sk sk tekrar ettiinizi, elinizle aznz rttnz, salarnzla oynadnz sylerlerse bu huylarnz krmaya aln. Stres belirtileri ekibinize de bulaabilir. 405 Dier blmlerle iyi ilikileri tevik edin. Dier yneticilerle yeterli ilikiniz olup olmadn kendi kendinize sorun. Elli yl kadar nce liderlik aratrmalar etkili liderlerin kendine gvenleri, kararllklar ve isteklilikleri gibi kiisel nitelikler zerinde younlard. Bunlarn deiemez huylar olduklarna inanlr ve bu nedenle bunlara sahip olmayanlarn lider olamayacaklar sanlrd. Anlaymz gelitike iyi liderlerin belirli eyler yaptklar iin baarl olduklarn ve kiiliin sabit olmayp deiebildiini rendik. Eer siz de bunlar yapabilirseniz, herkesin emrinde almak isteyecei bir lider olursunuz. KSEL DENETM PLANI Liderlik teknii ve motivasyon Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alnan sonu 11 letiim Kurmak st dzeydeki ya da sizinle ayn dzeydeki yneticilerle ve ekibinizle sadece bir sorun ktnda deil, srekli iletiim iinde bulunun. ler kt gittii zaman durumun ktln belirten dzenli bltenler yaynlayan, iler dzelince rakamlar yine saklamaya devam eden o byk bilgisayar irketi gibi olmayn. Ekibinize, irket hissedarlarna syleyeceklerinizden azn

sylemeyin; her iki tarafn da irkette karlar vardr. "Bir ynetici olmak bir iletiimci olmaktr. Yneten kii ve bu ilevi, birbirlerinden ayrlmayacak biimde iie gemilerdir." (Morris E. Massey). letiim mesaj alp gndermektir, bakalarnn sizin zihninizdekileri, sizin de onlarn zihinlerindekini anlamanz demektir. 406 Samimi ve ak szl olun. malarda bulunmak ya da alayc olmak, ak szl olmak deildir. Sylemek istediinizi aka syleyin, anlalacanzdan emin olmadka argo ya da o iin zel deyimlerini kullanmayn. Ak ve anlalr bir dille, bilinen szckleri kullanarak konuun. 407 iyi bir szlnz olsun ve yeni duyduunuz szcklere bakarak dil bilginizi artrn. Yeni szcklerle anlamlarn kaydetmek iin yannzda bir not defteri bulundurun. 408 Durumu karnzdakinin gr asndan grerek iknaya aln ve onlara sizin fikirlerinizi kabul etmenin salayaca yararlar aklayn. 409 Hevesliliinizi gsterin. Bu sahte bir gsteri deildir; inandnz eylerin drste ortaya konulmasdr. Hevesten daha bulac bir ey vardr ve o da heves eksikliidir. 410 Sesinizi fkeyle ykseltmeyin. Zorbalk grlerinizi daha ikna edici yapmayacaktr -mantk ok daha gldr. 411 nsanlar krmak amacyla bir ey sylemeyin veya yazmayn. Byle bir ey, sonradan piman olsanz bile, asla geri alnamaz. nsanlarla almak iin onlardan holanmak zorunda deilsiniz; dman yaratmak yerine kprler kurmaya aln. 412 Bakalarn etkilemek iin abartmaya kamayn. Dier insanlar

sizin her zaman abartma yaptnz kabul ederek szlerinizi ona gre dinleyeceklerdir. Durumu olduundan hafif gstermek ok daha etkileyicidir. YZ YZE GELNDNDE UYGULANAN LETM TEKN Son yllarda iletiim yntemleri ok ilerlemitir, ama hala en nemli olan iletiim, yz yze iletiimdir. 413 Aksannz saklamaya almayn ama anlalr ekilde konuun. Sizi anlamakta glk ekebileceklerinden kuku duyduunuz insanlarla birlikteyseniz ar konuun, gzlerinde anlamazlk belirtisi arayn, sizi anlayp anlamadklarn kontrol edin. 414 Konuurken "ey...", "hmm..." gibi, herhangi bir anlam tamayan ve "bilirsiniz ya?.." gibi koullandrc szckler kullanmayn. Bunlar gereksiz boluk doldurucu szcklerdir ve mesajnz zayflatrlar. 415 Konuma becerinizi gelitirin. nsanlara adlaryla hitap edin, sorular sorun, ilgi duyduunuzu gsterin, dikkatle dinleyin ve konumaya son verme teknikleri gelitirin: "Tekrar teekkr ederim, Jim. Konumamzdan ok memnun kaldm, seninle sal gn saat ikide grrz." 416 Sizinle konuan kii konudan ayrlmad srece onun szn kesmeyin. Birinin konumas ar ya da duraklamalysa onun cmlelerini tamamlamayn, sylediklerini tekrar etmeyin, sabrl olun. 417 Sadece sylediiniz eylerin deil onlar nasl sylediinizin de nemli olduunu unutmayn. Krc bir ton kullanmayn ve astlarnz asla onlardan yksek sesle konuarak susturmayn. st yneticilerinizle veya mterilerle konuurken boyun eici bir ton kullanmayn. 418 Sesinizi banda kaydedin, eletirici kulakla dinleyin ve gerekirse bir ayna nnde tekerlemeler syleyerek konumanz dzeltin.

419 ok hzl veya ok yksek sesle konumayn. Sesiniz monotonsa, derin bir soluk aln ve szlerinizi daha gl bir ekilde seslendirmeyi deneyin. Bunun iin herhalde aznz daha fazla amanz gerekecektir. 420 Gz gze gelin ama dik baklarla karnzdakinin baklarn kartmayn. Aratrmalar bir konumada gl kiinin gz temasn ilk olarak bozduunu ama bunu iki saniye sonra ve ar ar yaptn gstermitir. Birisiyle yz yze konuurken iki gzne de ayn anda bakmaya almayn, sonunda siz a gibi grnrsnz. nce bir gze, sonra dierine bakn. 421 ok hzl konumayn. Bu gvensizlik belirtisidir. 422 Cmlelerin sonunda sesinizi alaltmayn. Bu skldnz ya da heves eksikliinizi gsterir. 423 nsanlarla konuurken odadaki baka eylerle dikkatinizi datmayn. Konumaya tm dikkatinizi verin. Gzleriniz baka ynlere bakyorsa, bu hem kabalktr hem de konutuunuz kiiye hakszlktr. 424 ok konumayn. Bilgi veriyor olmanz durumunda bile konumann en az yzde 20'sini karnzdaki kiiye brakn. Sizi anlayp anlamadklarn ancak konumalaryla renebilirsiniz. Dier mlakat ve konumalarda, karnzdakini ikna iin alyor olsanz bile, zamann yzde 5O'sinden fazlasnda konumayn. 425 nsanlar kendileri hakknda konumaya tevik edin. Uzmanlklarn bildiinizi gsterin ve bunun zerinde durun: "Tony, bu ite sen iyisin, ne diyorsun bakalm?" "Sen" ile kurulan cmleler her zaman "ben" ile kurulan cmlelerden daha iyidir. Tandnz en skc insan dnn: hep kendinden sz ediyordur, deil mi?

426 Fikirlerinizi gereklermi gibi sunmayn. "Bence..." diye sze balayn. Karar vermekte glk ektiinizi itiraftan kanmayn; ama sz fazla uzatmayn ve uzun uzun dnmeyin -o zaman kararsz grnrsnz. 427 Hep ciddi olmayn, yoksa ok skc olursunuz. Fkralar anlatmanz gerekmez, ama gnlk olaylarn mizahi yanlarn arayn ve konumay hafifletmek iin anekdotlar anlatn. Kendi yanlglarnz dalga geerek anlatn, bakalaryla alay etmeyin. 428 Sr saklayan ve dedikodu yapmayan, gvenli biri olarak tannmalsnz. DNLEME BECERNZ NASIL GELTREBLRSNZ? Pek ok ynetici sadece iitir. Siz ise dinlemelisiniz. 429 Bakalarnn sylediklerini -zellikle de tutumlarn daha iyi anlamanza yardm edecek olan ses tonlarn- dikkatle dinleyin. Belirli bir rakipten korkuyla sz eden bir elemannzn eitime ihtiyac olabilir. Onlara irketinizin gl yanlarn hatrlatn ve rakibin zayflklarn belirtin. 430 Bir konuma ya da toplantdan ok sayda ey hatrlamaya almayn. ou insan yedi maddeden fazlasn aklda tutmakta glk eker. Hatrlamak istediklerinizi yazn ve durum uygunsa, karnzdakinden bunlar dorulamasn isteyin. Bir gazeteden yedi sekiz maddelik bir yazy okuyup be dakika sonra aklnzda kalanlar yazarak ksa vadeli belleinizi snayn. alannda insann dikkatini datacak pek ok ey vardr ve yanllar ok pahalya mal olabilirler. Ksa notlar almay renin -veya fikirlerin birbirleriyle ilikilerini gsteren kilit szcklerden yararlann. 431

Dinlerken ilginizi ve dikkatinizi gsteren szl olmayan iaretler kullann. Glmseyin, banz sallayn, kalarnz atn. Uygun olduu zamanlar "hmm...", "evet", "ya...", "devam et", "elbette" gibi szcklerle karnzdakini tevik edin ama zorlamayn. Karnzdakini istemediiniz halde, sizin inanmad grnzden sz etmek zorunda brakabilirsiniz. 432 Anlamadnz bir ey olursa aklama isteyin -asla anlam gibi davranmayn. Ama karnzdakini utandrmayn da. "Kusura bakma, Julie, ama unu bir daha syler misin?" deyin. 433 Anladnzdan emin olmak iin karnzdakinin sylediklerini zetleyin. Eer bir i grmesi yapyorsanz konumalar tarafsz bir ekilde zetleyin. "u halde durum yle: eer ayn 14'nde onaymz bildirirsek ayn 19'unda teslim edebileceksiniz ve fiyatnz da bizim beklentimizden yzde 6 yukarda." 434 Ak fikirli olun. Bir kimsenin syledii her eyi dinleyin. Varsaymlar yapmayn -yanlyor olabilirsiniz. Bir konu ya da bir insan sizin iin fazla ilgin deilse dikkatinizi datmayn ya da daha sonra kendinizin ne syleyeceini dnmeye balamayn. Onu dinleyin. 435 Duygu belirten szcklerle etkilenmeyin. Mantksz iddialar dinleyin: "Ben bu konuda kararlym", "ok abartyorsun", "o kat bir insandr", gibi szlerin size gre doruluu sizin gr anza baldr. Bir insan iin zgrlk savas olan biri, bir bakas iin terristtir. Tarafsz olmaya aln. Konumac ne kadar kendinden eminse, sizde o kadar tetikte olmalsnz. Ar ular benimseyen insanlar karsnda dikkatli olun: olaylar pek seyrek olarak tam beyaz ya da siyahtr. TOPLANTILARIN YNETLMES alannda kt ynetilen bir toplantya katlmak kadar sknt veren baka bir ey yoktur. Buradaki taviyelerimizi uygularsanz insanlar sizin toplantlarnza katlmak iin can atacaklardr. 436

Bilgi vermek, gelimeleri gzden geirmek, planlamak, yeni fikirleri incelemek ve takm ruhunu ayakta tutmak iin ekibinizi ayda en az bir kere toplayn. nsanlara toplant gndemine madde ekleme izni verin, gndemi nceden datarak yneticilere ekiplerine danmak ve olumu fikirlerle gelmek frsat tanyn. 437 Bakanln yaptnz toplantlarda, toplant disiplinini sk bir ekilde kontrol edin ama ok kat ve hi eilmez olmayn. Konumalar ksa tutarak gndemi tamamlayn. Herkesin krsden konumasnda srar etmeyin. ki kii arasnda yararl bir tartma balarsa, grubu ilgilendirdii srece buna izin verin. 438 ok konukan yelerin toplantya hakim olmalarn nleyin. Konumalar srasnda bir noktay bitirmelerini bekleyin, sonra gz temasn keserek baka birine bir soru yneltin. Bir insan ne kadar ok konuursa konusun, soluk almak iin duraklayacaktr, o zaman araya girin: "Evet, teekkr ederim, Andrew. Sen ne diyorsun, Helen?" 439 Her maddenin grlmesinden sonra alnan kararlar, kimin ne yapacan toplant tutananda belirtin ve sonra herkese birer kopya gnderin. Kimi zaman sizin el yaznzla tuttuunuz tutanak toplant sonunda fotokopiyle oaltlp datlabilir. Karar alnan bir konunun yerine getirilmesini izleyin; bu adan bir kukunuz varsa konuyu yakn takibe aln. 440 Toplantlara hakim olmaya ve kendi grlerinizi dayatmaya kalkmayn. Bakalarnn grlerini almak sizi gerekten ilgilendiriyorsa -ki, ilgilendirmelidir -nce onlara fikirlerini syleme frsat tanyn. "Bence XL modelini hemen sata sunmalyz. Sen ne dersin, John?" sorusu hrsl bir asttan drst bir yant kartmayacaktr. "Sizce XL modelini ne zaman sata sunmalyz?" daha doru bir yaklamdr. Fazla dadnk olmayan elemanlar arkadalar arasndayken kukularn daha ok dile getirebilirler. Toplant taktikleri kullanarak kar grl olanlar konuturmamak hatal bir tutumdur. Kart gr aka ortaya kmal, sylenmek istenenler gerekten dinlenip, anlalmaldr. Bir karar verildiinde bunu ekibinize heyecanla kabul ettirin. Bunun yararlarn vurgulayn, mantn aklayn, kukular veya korkular ak szllkle yantlayn. Kukulu olanlara kzmayn -korkularn yenerek,

onlar kazanmaya aln. 441 Toplantlarda ancak kararlarn oy okluu ile alnmasn gerekli grdnzde demokratik yollara bavurun. Bunun dndaki durumlarda, kararnz aklayn, ama zr dilemeyin. Sizin amacnz doru karar vermektir ve doru kararlar her zaman herkesin onaylad kararlar deildir. TOPLULUKLAR KARISINDA KONUMA TEKN Pek ok ynetici, byk bir topluluk nnde konumak sz konusu olduunda korkudan ne yapacaklarn arrlar. Dier ynetici becerileri gibi gruplarla konumak da baz kurallar dizisine uymaktan baka bir ey deildir. Kimse doutan parlak bir konumac deildir. Profesyoneller bile topluluklar karsnda konuurken heyecanl olduklarn itiraf ederler. 442 Heyecann sizi ekibinize hitap etmekten alkoymasna izin vermeyin. Bu sizin lider olarak rolnzn nemli bir parasdr ve ayakta konuurken rahat olmay renmelisiniz. Pratiiniz arttka daha az heyecanl olacaksnz ve byk topluluklar nnde rahata konuacaksnz. 443 Konumanz GSSS eklinde planlayn. Topluluun dikkat ve ilgisini eken bir Giri ile balayn. Daha sonra konuyu bir mantk srasna gre vereceiniz Sunu ksmna gein. Bunu da tamamladktan sonra tm anlattklarnz ksaca zetleyin. Soru sorulmasn isteyip, ardndan konumay bir Sonu blmyle kapayn. 444 Notlarnz iin kartlar kullann. En iyi boyut posta kartdr ve bir kol boyu uzaktan okunabilir. Konumanzda anlatacaklarnz balklara bln; balklarn altna dncelerinizi sralayn ve drme olaslna kar kartlar numaralayn. ok heyecanl deilseniz, grup ok kalabalk veya olay ok resmi deilse yazl metin kullanmayn. 445 Konumanzn banda dinleyicilere konunun nemini ve gerekliliini, konumanzdaki mantk srasn ve ne zaman soru sorabileceklerini aklayn.

Basl metin datp datmayacanz da syleyin ki, not almann gerekli olup olmadn anlasnlar. 446 Konumalarnzda ve arkadalarnza dn armaan ya da uzun hizmet dl vereceiniz zel durumlarda syleyeceiniz szleri nceden prova edin. Mesleinizde ilerledike "birka kelime sylemek" sk sk karnza kan, zevkli bir grev olacaktr. 447 Konumanz fazla uzatmayn; zellikle de bir konferansta ya da irket toplantsnda konuacaklardan biriyseniz. Size ayrlan srenin daha azn kullanmak ok daha kibarca bir davran olur. Provalarnz size hazrladnz konumann ne kadarn keseceinizi gsterecektir. Byle yaparsanz konumanzda baz boluklar kalacan dnyorsanz, konuma metninizi nceden yazl olarak da gnderebilirsiniz. 448 Sunuunuzu daha ilgin klmak ve mesajnz aklamak iin grsel yntemlerden yararlann. Video veya 35 mm. slayt gsterisi sunuyorsanz bunlar profesyonel kiilere hazrlatn. nsanlar yksek standartlara almlardr ve bundan daha az, sunuunuzun deerini azaltr. 449 Notlarnz krsnn zerine koyup eilmeyin -o zaman sesiniz aa ynelmi olup, soluk almanz gleir. Masa stne yerletirilen kk bir krs kullann. Pek ok konumac ellerini ne yapacaklarn bilemez. Elinizi cebinize sokmayn, arkanzda tutmayn ve kollarnz kavuturmayn. Aradnz zm krsdr: iki elinizle krsy hafife tutun. Kendinize gveniniz arttka szlerinizi doal olarak destekleyecek jestler yapmaya balayacaksnz. 450 Sesinizi oday dolduracak kadar ykseltin, ama barmayn. Arka sradaki birinin kulann ar iittiini varsayn -sylediiniz her szck duyulmaldr. Banz dik tutun, noktalama iaretlerinde soluk aln ve acele etmeyin. Belirli nemi olan noktalar vurgulamak iin sessizliklerden yararlann. Usta konumaclar seyredin. Onlarn grlerini kabul etmiyor olabilirsiniz, ama tekniklerinden reneceiniz ok ey vardr.

451 Konuma srasnda yapacanz el hareketlerini prova etmeyin. Bunlar kendiliinden olmadka garip grnrler. Eer doal olarak jestler yapan biri deilseniz, vurgulamak iin sesinizi ve grsel malzemeyi kullann. 452 Topluluun mmkn olduu kadar ok yesiyle gz temas salayn. Dikkatinizi konumanz byk bir heyecanla izlediini gsteren kii zerinde toplamaktan kann. Baklarnz belli bir kalba uygun olarak insandan insana dolatrmayn -hibir sra gzetmeksizin bir iki saniye herhangi biri zerinde durun. Bu, ok byk kalabalklar nnde de mmkndr. Sahnede byk bir yldz grdnzde onun sizinle gz temas saladn hissetmemi miydiniz? 453 Eer bir grafik gstericinden yararlanyorsanz bunu, sa elinizi kullanyorsanz solunuza yerletirin ve acemisi iseniz zerinde aln. lgiyi oaltmak iin iri harfli yazlar, basit izimler ve renk kullann. Bir projeksiyon aleti bunlar perdeye yanstacaktr ki, bu yntem byk gruplara hitap ederken zellikle yararldr. Bu yntemden yararlanlrken de dinleyicilerle gz temas kaybedilmemelidir. 454 35 mm.'lik slaytlar gsteriyorsanz bir arkadanzdan projeksiyon makinesini kullanmasn isteyin, ya da daha iyisi, bir uzaktan kumanda aleti kullann. Kullandnz makine ne marka olursa olsun, odaklamasn nceden yapn ve yedekte birka ampul bulundurun. 455 Grnnze dikkat edin. Eer iyi grnyorsanz hem kendinize daha ok gven duyacak, hem de dinleyicileri etkileyeceksiniz. Bu her zaman nemlidir ve hitap ettiiniz kendi elemanlarnzsa, daha da nemlidir. 456 Sznz bitirin, dinleyicilere dikkatleri iin teekkr edin ve

hi tereddt etmeden oturun. Belki de bir teekkr iin hazrlksz bir konuma yapyorsanz sz uzatmayn ve aklnzdakiler tkenene kadar konumayn. Ksa konuun ve konudan ayrlmayn. Kalc olan izlenim en son izlenimdir. YAZILI LETM TEKN Kalem kltan daha gl olabilir, ama yazl szckler, iletiimin en az etkili biimidir. Zayf yneticiler saysz mektup ve not yazarlar, bakalaryla ilerinde yz yze gelmek yerine yazmay tercih ederler. Siz kararl bir ynetici olarak mmkn olduu kadar yz yze veya telefonla iliki kurmalsnz ama kendinizi yazyla anlatmakta da beceri kazanmanz gerekir. 457 Zaman veya para tasarrufu salamak veya konunun kayda geirilmesi gerektii zaman yazl iletiimden yararlann. Mektuplarnz ksa, genelde bir sayfa olmaldr. 458 Gelen mektuplara bir i gn iinde karlk verin, veya bilgi edinemediiniz takdirde mektubu aldnz ve yantn ilk frsatta vereceinizi bildirin: "6 haziran tarihli mektubunuz iin teekkr ederim. Kaytlarmzda ayrntl bir aratrma yapabilmemiz iin bir iki gn gerekeceini tahmin edersiniz. stediiniz bilgiyi size hafta sonundan nce ileteceim. birliiniz iin teekkr ederim, bu sre iinde yardmc olabileceim herhani bir konu varsa bildirmenizi rica ederim." 459 Anlamalar teyid etmek (onaylamak) istiyorsanz bunu yazl olarak yapn: "Sal gnk grmemizden ok memnun kaldm ve imdi size zerinde anlatmz konular dorulamak iin yazyorum. Ben size... gndereceim. Siz bize... gndereceksiniz. 13 haziran aramba gn sizin Newtown'daki bronuzda buluacaz, benim yanmda hukuk danmanmz Bay Arthur Nisbett olacak." 460 Teekkr etmek veya kutlamak iin yazn: "Jim, ekim sat rakamlarn az nce grdm. Hedefi yzde 17 atnz iin seni ve arkadalarn kutlarm. Hepinizin ne kadar uratnz ok iyi biliyorum. Hem Albion hem Zeta'nn rekabeti karsnda, Excelsior iini kazanmak gazetelerde sz edilecek bir olaydr.

Sunbeam Fotoraflk firmasyla sizin bir ekip resminizi ekmesi iin anlatm, uygun zamannz renmek iin sizi arayacaklar." 461 zerinde durmak istediiniz hususlarn bir listesini karn ve mektubunuzu bir konumaym gibi planlayn. Mektubun bir girii, konuyu tanmlayan bir sunuu ve belki de bir bal, mesajnzn mantk dizisi iinde yer ald bir ortas (ki burada paragraflar gerekirse numaralanmaldr), bir de daha sonra ne olacan bildiren bir sonu olmaldr. 462 Ksa cmleler ve doal bir slup kullann. Okuyucunun mesajnz anlamas iin noktalama iaretleri kullann. Msveddenizi okuyun ve gereksiz szck ve cmleleri silin. Mektuplar mmkn olduu kadar basit yazn. 463 Sadece iyi konuabildiiniz takdirde mektuplarnz dikte edin, aksi takdirde yanl dzeltmekle zaman harcarsnz. Bu da sknt ve gereksiz masraflar dourur. 464 Mektuplarnzn, fakslarnzn etkileyici bir izlenim brakmasn salayn. mzalamadan nce yazm ve gramer yanllklarn kontrol edin. Ayn szc tekrarlamaktan kann. Her zaman doru szc kullanabilmek iin bir eanlaml szckler szl satn aln. 465 Mektubu kendiniz imzalayamayacaksanz, bakalar herhangi bir aklama yapmadan sizin yerinize imzalamamaldr: "Bu mektp Janet Jones tarafndan dikte ettirilmi ve kendisi yerine imzalanmtr." 466 Yaz slubunuzu kaliteli bir gazeteyi ve iyi yazlm edebiyat eserlerini okuyarak gelitirin. Yazlarnzda eski tabirler kullanmaktan kann. Bunlar sizin ve irketinizin eski kafal olduu izlenimini yaratr. 467 Yazmalarnz ve raporlarnz usta bir daktilo tarafndan temize

ektirin. Zarf almadan bile hakknzda hkm verilebilir. Sunu ve tasarm mesajn birer parasdr ve kusursuzluun dnda her ey grntnz zedeleyecektir. 468 Yazl raporlar ok skc olabilirler, ama sizinki yle olmamal. Gsterisiz bir slup kullann ve mmkn olan yerlerde ilgi uyandrmak ve mesaj pekitirmek iin izimler ekleyin. Amacnz bilgilendirmek ve belki de ikna etmektir. Raporunuzu okuyan kii -ki bu byk olaslkla amirinizdir- megul bir insan olduundan onu raporun tamamn okumak zorunda brakmayn. nerilerinizi ilk bata belirtin ve bunlar ekler blmne konulabilecek kantlarla destekleyin. 469 Raporlarnz grsel olarak ekici kln. Gsterili bir dosyaya yerletirin, bana bir sayfa ve bir iindekiler koyun ve referanslarnz kaydedin. nemli noktalar belirtmek iin deiik yaz tipleri kullann. Verileri ilgin hale getirin. Rakamlar dizisi gstermekten kann: eitli grafikler raporu daha ekici yapt gibi anlalmay da kolaylatrr. Gerekleri drstlkle sunun. Kendinizce uygun olmayan bilgileri saptrmaya veya kartmaya kalkmayn -adil ve dengeli bir gre sahip olun. TELEFONU KULLANMA TEKN nsanlarn birbirlerini grmeden yaptklar konumalar zel beceriler gerektirir. 470 Telefonunuzu kereden fazla aldrmadan aarak ekibinize iyi bir rnek oluturun ve telefon edeni i adabna uygun olarak selamlayn: "Gnaydn, ben Jim Tullis." 471 Hemen konuya girin ve havadan sudan sz etmeyin. "Orada havalar nasl?" veya "Hafta sonunda ne yaptn?" gibi eyler sylemekle hem gereinden fazla uzun bir konumayla irketin parasn harcarsnz, hem de zamannzn parasal karln alamazsnz. Ayrca blmnz iin kt bir rnek de oluturmu olursunuz. Herkesin her telefon konumasnda ilk iki dakikay boa harcamasnn ylda irketinize ka paraya mal olacan dnn. 472

Dinleyin ve telefon edene dinlediinizi ba emenin ve glmsemelerin yerini alan "evet", "doru", "anlyorum" gibi szcklerle bildirin. Telefon yannda bir not defteri bulundurun. 473 Yz yze olduunuz zamanlardaki ses tonuyla konuun: Barmayn, fsldamayn, almac doru olarak tutup azlna doru konuun. 474 Konumann sonunda yaplacak ii zetleyin ve karnzdakine teekkr edin ve telefonu sert kapatmayn. 475 Telefon edecek olan sizseniz konumak istediiniz konular sralayarak yazn, ihtiyacnz olabilecek gerekli bilgileri nceden toplayn. 476 Telefon ettiiniz kiinin kendisini tantmasna imkan verin. Telefonu aann aradnz kii olduunu varsaymayn ve sonra mektupta olduu gibi bir balk verin: "Helen, Amalgamated anlamas iin aryorum." 477 Konumay konudan uzaklatrmayn. Karnzdaki konu dna karsa onu ustalkla yine konuya dndrn. Eer bir ey aratrmanz gerekirse bir iki dakika izin isteyin. Aratrmanz daha uzun srecekse daha sonra telefon edeceinizi syleyin. 478 Telefon sisteminizin kullanm el kitabn okuyun ve ondan tam olarak yararlann. Telefonun yeniden arama dmesine basarak siz o arada baka bir ile megul olun. Toplant yapacak yerde telefonun konferans grmesi kolaylndan yararlann. Her zaman aradnz numaralar telefonun belleine yerletirin. 479 Telefon grmeniz srasnda odada bir bakasyla konumanz gerekirse almac elinizle rtn, ancak kardakinin sizi yine de duyabileceini dnerek telefonunuzun bekleme dmesine

basmanz da daha doru olur. 480 Telefonda konuurken bir ey inemeyin, sigara imeyin, yatar gibi yaslanmayn. Normal bir konumaym gibi davrann ve yz yze olduunuzda yaptnz gibi glmseyin. 481 Birini krmsanz hemen telefon ap zr dileyin. Onun ikayet etmesini beklemeyin ve kendisine sorunu mmkn olduu kadar ayrntl anlatn. Belki de birlikte bir zm bulabilir ve ilikinizi bozmaktan kanabilirsiniz. 482 Telefonda da, yz yze olduunuz gibi kararl olun; ancak szsz iaretler olmayaca iin doru izlenimi ancak szleriniz ve konumanzla yaratabileceinizi unutmayn. Saldrgan veya boyun een bir tavr kullanmayn; karnzdakinin yzn grmediinizden tepkileri lmek iin sorular sorun. Sizi uygunsuz bir zamanda aramlarsa bunu kibarca syleyin, arayann numarasn alp, kendisini siz arayn. 483 Masanzdan uzaklaacaksanz telefonunuza bir bakasnn yant vermesini salayn -uzun sre alan bir telefon kiisel organizasyon eksikliini gsterir. Sizi arayp bulamayanlar, hi bekletmeden siz arayn. 484 Ekibinize telefonu profesyonelce kullanmalarnn nemini vurgulayn ve kendilerini eitin. Monoton sesli insanlara daha derin solumalarn ve ses tonlarn deitirmelerini tavsiye edin. 485 Telefon irketinin ucuz tarifeli saatlerini renip ekibinize bildirin. Eer bir telefon bu saatlere kadar bekletilebilirse konuma creti daha dk olacaktr -ve bu arada aranacak kiinin kendisi de telefon edebilir. Ancak acil konular da asla geciktirilmemelidir. evrenizde iletiim becerileriyle sizi etkileyen insanlar taklit edin. Dar bir szck bilgisi en sk rastlanan bir kusurdur -pek ok insan iki bin szck iinde konuur ki, bu da onlarn eitli anlam farkllklar

iletmelerinde glk karr. Szck daarcnz gelitirirseniz en tepede olanlar iin gerekli olan ustala, szl ve yazl kelime hakimiyetine sahip olacaksnz. KSEL DENETM PLANI letiim kurmak Denetlenecek eylemlerinin - Hedef tarih - Alnan sonu 12 Geleceinizin Anahtar Etkinliinizi gelitirmenin yollarn grdnz ve eer kiisel denetim planlarnz uygularsanz sonular sizi terfi edilecekler arasna sokacaktr. Kusursuz bir dnyada ideal bir amir, sizin mesleinizin bundan sonraki admna hazrlanmanza yardmc olacaktr, ancak ounlukla da, ne yapabilirseniz kendiniz yapmak zere kendi banza braklacaksnz. 486 Yetki aktararak, bakalarnn araclyla sonulara vararak terfi iin uygunluunuzu kantlayn. imdiki iinizi yapmak iin abalyorsanz terfi edecek deerde deilsiniz demektir. TERF EDENLERN DKKAT ETMES GEREKEN HUSUSLAR Terfi deime, meydan okuma ve heyecan ama ayn zamanda da biraz kayg demektir. nde gelen yneticilerden biri olmak veya ynetim kuruluna gei iin de terfi etmek gereklidir. 487 Ekibin iinden terfi etmiseniz, ilk olarak eski iinizi brakn. Yapmay sevdiiniz ileri brakmaz ve bakalarnn yapacana gvenmezseniz bu sizin iin ktdr (haftada 70-80 saat alrsnz); kadronuz iin ktdr (kendilerini kk gren bir part-time yneticileri vardr); ve irket iin ktdr (irket sizin aylnza dedii parann karln almamaktadr). Boluu doldurun veya i tanmnz inceleyerek her sorumluluk alann kime aktaracanz dnn. 488 irket dndan bir ynetici mevkiine gelmiseniz ilk haftalar

(ok yksek dzeyde iseniz, ilk aylar) blme dardan bakabilme yeteneinizden yararlanmak ve renmek iin kullann -telefona nasl yant veriliyor, mteri gzyle iletmenin durumu vb. e altka bu avantaj kaybedersiniz. 489 Mmkn olursa selefinizle i hakknda konuun. Gerekleri anlamaya aln -selefiniz yan tutuyor olabilir. 490 Blmn son zamanlardaki performansn gzden geirin. yi bir performans gstermise almalarnz bu baarnn zerine kurmay hedefleyin. ler kt gitmise karnzda bunu dzeltmek iin daha heyecan verici bir durum var demektir. 491 Terfinizden hemen sonra kadronuzu toplayn ve onlarla bir takm oluturmusunuz gibi konuun. Onlara kendinizden ve ynetim biiminizden sz edin; beklediiniz yksek standartlar anlatn; birlikte almay heyecanla beklediinizi syleyin. 492 Ekibinizin sizinle ne tarz bir iliki kurmasn istediinizi aka belirtin. Gnmzde eilim insanlara ilk adlaryla hitap etmek ve rahat, resmi olmayan bir iliki kurma ynndedir. Ancak baz irketler hala resmi yaklam tercih etmektedirler. Siz, kendinizin rahat edecei ekli semelisiniz, ama resmiyetle birlikte saygnn da geleceini beklememelisiniz. Saygnn kazanlmas gerekir; sayg rtbeyle otomatik olarak gelmez. Saygy kazanmann tek yolu sayg gstermektir. Pek ok baarl ynetici, yneticilerin alanlardan ayr araba park yerleri, yemek yerleri ve tuvaletleri olmas gibi, 30 yl nce normal kabul edilen klelik-efendilik ilikisi benzeri iliki tarzna kardr. Ancak, insanlardan, odanza girmeden kapy vurmalarn ve zamannzn on dakikadan fazlasn istiyorlarsa randevu almalarn istemelisiniz. 493 Her ekip elemanyla babaa grn. Onlara kendilerinden sz etmelerini syleyin, fakat daha ok ileri hakknda konuun.

Eer ekibin iinden terfi etmiseniz yeni bir iliki kurmanz gerekecektir. Bu konuda giriimlerde bulunmak, gven ve anlay yaratmak sizin iinizdir. Terfi ettiiniz iin insanlardan asla kopmayn. 494 O mevkie kendisinin gelmesi gerektiini dnen kiilerle grn. deal olan amirinizin onlara neden seilmediklerini sylemesidir ama buna pek az yerde rastlanr. O kiiye d krkln anladnz ve gelecekte baarl olacan umduunuzu syleyin. Ama u anda desteine ihtiyacnz olduunu ve tam olarak ibirlii beklediinizi belirtin. Bu, onda dokuz baarl bir yntemdir. Baarl olmazsa bu yaklamn yerini disiplin almaldr. Bu konuyu disiplin ynne bavurmadan nce o kiiyle bir kez daha grn; bu tarz grmeleri yaparken yannzda baka biri olmamaldr. fkelenmeyin, ama d krklnz da gsterin: "birliine yanamyorsun ve bu da beni hi memnun etmiyor. Sz verdiin destei alamyorum." Kiiye bu davrann deitirmedii takdirde, bunun gelecekteki terfi olanan tehlikeye atacan aka syleyin -kskanlk ve yardm etmeme tabii ki bir yneticiyi terfi ettirecek nitelikler olamaz. Dzeleceine dair bir sz aln, sonra da el skn. Kii hala ibirliine yanamyorsa, o zaman disiplin hareketini sonuna kadar gtrn. Ast tutum deitirmelidir; aksi takdirde iten karlmas kanlmazdr. birlii yapmaya yanamayan bir insan asla grmemezlie gelmeyin. Ekibinizin geri kalan elemanlar sorunun zlmesi iin kesin bir hareket isteyeceklerdir. 495 Bir ynetici deiiklii durumunda herkesin uyum salamak iin bir zamana ihtiya duyduunu unutmayn. Ekibiniz sizin onlarn emrinde almak istedikleri bir ynetici tipi olacanz umuyordur. Bu balay dneminde aralarnda dolaarak ve doru iaretleri vererek yakn ilikiyi srdrn. 496 Sizden daha yal kiileri ynetme konusunda kayglanmayn.

Siz yanz dolaysyla deil, uygun olduunuz iin terfi ettirildiniz. Babanzn yanda birinin sizin emrinizde almaktan holanmayacan dnmeyin -byle insanlar terfi ile gelecek sorumluluklar istemiyor olabilirler. Kendilerinin fikirlerini sorar ve deneyimlerinden ekibiniz iin yararlanrsanz yal insanlar size sayg duyacaklardr. 497 Var olan sistemleri renin ve ancak iyice gzden geirdikten sonra deiiklik yapn. Deiiklik iin iyi tasarlanm bir plan oluturun ve bunu amirinizle grn. 498 nsanlarn, zellikle de ekibinizin, baz eyleri aklamalarn istemekten ekinmeyin. Bir amirin mutlaka her eyi bilir grnmesi gerektiini sanmayn. 499 Amirinizle ilikiyi kaybetmeyin. Eer endieliyseniz o size gvence verecektir. Terfi edince kaygl olmak doaldr, ama kadronuza bu kukularnz gstermeyin, yoksa onlar da kukulu olacaklardr. Amiriniz size yeni iinizin stesinden gelecek beceriniz olduunu ve bu konuda size eitim verileceini hatrlatacaktr. irket sizin hemen tam etkili olmanz beklememektedir. Amiriniz yardm edemeyecek kadar megul grnyorsa, destee ihtiyacnz olduunu anlatn ve onunla dzenli bir ekilde grmek istediinizi syleyin. Eer eitimden sz edilmemise siz kendiniz bir eitim plan yapn ve balatn. Yetkiniz yoksa onay isteyin. Eer iinizin baz ynleri ve yetkinizin veya hedeflerinizin snrlar konusunda emin deilseniz, kendinize bir i tanm tasla hazrlayn ve sorunu zmek iin fikir retin. Hibir hazrlk yapmadan giderek amirinizin zamann israf etmeyin. 500 Ekibinizle iletiim kurun. Haftalk toplantlar dzenlemeyi dnn. Elemanlarnz kendi rollerini ve irketin hedeflerini anlarlarsa, irketin iinde bir eit kanser olan dedikoduya yer kalmayacaktr. Yneticiler iletiim kurmazlarsa sylentiler yaylr. Dedikodu sadece kt haberlerle ilgilenir ve bunlar daha da ktletirir. Kadronuzun eleman fazlal ve cret kesintisi gibi dedikodular duymalar

hi de ho olmaz. Bu toplantlarda drst ve ak szl olun: iyi haberi de, kt haberi de verin. Kt haberiniz varsa elemanlarnza durumu dzeltmek iin ne yapmalar gerektiini syleyin ve onlar ileri bana hevesli olarak gnderin. Edinburgh'daki Scottish Widows Merkezinde bin iki yz kii alr. st dzey yneticiler ayda bir aramba sabah toplanrlar ve irketin alt kademelerine iletilmek zere bilgi verirler. Cuma gn geldiinde bin kiiden fazla eleman gvenilir bir kaynaktan tam olarak bilgilendirilmi olur. The Director dergisinin bir aratrmasnda personel ile ynetim arasndaki iletiimi gelitiren be irketten drdnde moralin ve irkete balln da artt belirlenmitir. 501 yi rnek oluturun -insanlar sizi taklit edeceklerdir. ifte standart uygulamayn. Eer siz kt giyinirseniz ve sk sk ie ge kalrsanz, personelin giyiminden ve geli saatlerinden ikayet edemezsiniz. 502 Kendinizi odaya kapatmayn -daha ilk gnden balayarak ortada olun. Eskiden yneticiler kapal kap ardnda byk bir masann banda otururlar ve insanlar ararak ya da notlar gndererek iletiim kurarlard. Etkili olmak iin grnr olmalsnz. Kadronuzu ziyaret iin neden uydurun. Aralarnda dolamaya baladka onlar grmek iin daha fazla neden bulacaksnz. nsanlarn nerilerini projelendirin ve neri sahiplerini bu konuda bilgilendirin; nerilerini benimsemediyseniz, bunun nedenini anlatn. 503 Kdemli oluunuz sizi skmamaldr. Hakknz olduu iin ynetici olduunuzu hatrlatn kendi kendinize. Ekibiniz sizi hakl yneticileri olarak grmelidir. Bu konuda size en ok yardm edecek eyler grnnz ve iletiim kurma biiminizdir. Grnnz: yi grnrseniz kendinizi iyi hissedersiniz. Giyiminiz, tavrlarnz, kararl admlarla yrynz sizin yetki sahibi insan olduunuzu gsterecektir. letiim kurma biiminiz: Konuurken insanlarn gzlerinin iine bakn. Kendinize gvenerek ve ak seik konuun. Mrldanmayn ya da fsldamayn -inanarak konuun. Mektup/not/bildiri yerine mmkn olduu her zaman yz yze konuun. Soru

sorun ve dikkatle dinleyin. 504 Herkesin sevdii bir kii olmaya almayn. Emrinde almaktan holanacanz bir ynetici tipi olmaya aln; gl bir lider olun, astlarnza kendinizi sevdirme gayreti iine girmeyin. Zamannz, eer retim yneticisiyseniz fabrikada, sat yneticisiyseniz darda geirin. Odaya girdiinizde elemanlarnz farkl davranmamaldrlar. Eer yeteri kadar onlarn yannda bulunuyorsanz siz ieri girdiinizde, doal davranacaklardr. irkette yukardakilere de aadakilere de sadk olun. Terfi ile gelen kdemlilik sadakatinizi snayacaktr. Zayf yneticiler patronlarnn kararlarn herkesin nnde eletirerek onlarn yanln ortaya koyarlar. Eer elemanlarnza patronun yeni fikrinin bir ie yaramayacan sylerseniz, bu baarszl krkleyen bir kehanet olacaktr. Elemanlarnz bu sadakatsizlikleri irketin ileyiine rnlerine... ve size yanstrlar. Sadakat, bakalarna rnek olunarak kazanlr. Blmnz tarafndan beenilmeyen kararlar aklar ve ekibinizi savunursanz bir daha ve bir daha terfi etmek yolunda byk bir adm atm olursunuz. ETKNLNZ GELTRME YOLLARI renmenin sonu yoktur. Bu kitapta toplam 40.000 yllk deneyim vardr ama bu da sadece zerinde allabilecek bir temeli oluturur. 506 Performansnz srekli izleyin. Her haftann sonunda 15 dakikanz baarlarnz ve yanllarnz dnerek geirin ve onlardan ders aln. 507 Dier yneticileri izleyin ve onlardan ders aln. Kendi irketinizin her dzeydeki yneticisini, alt dzeyde olanlar bile, dikkatle gzlemleyin. zellikle iyi ynetim tekniklerini aratrn ve size uygun gelenleri benimseyin. 508 Emrinde altnz iyi ve kt yneticileri ve okuldaki retmenlerinizi dnn. yi yneticilerin sizin en iyi yannz ortaya karmak iin neler yaptn hatrlayn ve kt yneticilerin yanllklarn tekrarlamamaya

dikkat edin. 509 Yneticilik teknii stne kitaplar okuyun. Her zaman bir ey reneceksiniz. Yneticilik hakkndaki kitaplar imdi on yl ncesinden daha yararldr; o zaman bu tr kitaplar yneticilik deneyimi olmayan insanlar tarafndan yazlyordu ve ounlukla teorilere dayanyordu ki, bunlar snandnda ilerlikleri olmad grlyordu. yerinizde bir ktphane kurun. Buray baarl yneticilerin yazd ya da onlar ve kurulular hakknda yazlm kitaplarla doldurun. Ekonomi yaynlarn ve basn da srekli izleyin. 510 Daha ok deneyim kazandka alt dzey yneticilerin gelimelerine yardmc olun. Onlara retirken siz de nemli ilkeleri hatrlayacaksnz. Baz byk irketler hamilik denilen bir yntem kullanrlar -st dzey yneticiler irketin baka blmndeki gen yneticileri himayelerine alrlar. Genler bunlara sevdikleri bir amcalarna gider gibi gidip konuurlar. Her iki taraf da bu ilikiden yararlanmaktadr. 511 Gelimeye kararl olun. Deney tek bana gelime getiremez. Yapc eletiriyi ho karlayn. Eletiriyi davet eden otomatik bir tepkiyle kendinizi savunup mazeretler ileri srmeyin. Sizin bakalarnn yanllarn grmeniz ne kadar kolaysa, bakalarnn da sizin kusurlarnz grmesi o kadar kolaydr. 512 ok aln -en tepeye kmann kolay bir yolu yoktur. Kayrmacln sizin baarya giden yolunuz olmadn dnrseniz, mesleinizi ileri gtrecek tek ey iyi sonulardr. Kestirme aramaya kalkmayn. Yolun her admnda kendinizi kantlamay bekleyin. 513 Kendi kendiniz olun -kimin yannda olursanz olun, doal davrann. Yapmack bir aksan kullanmayn ya da ar kibarlkla etkilemeye almayn. Bu sahte grnt herkes tarafndan anlalacak ve insanlar etkileyecek yerde kendinize gveninizin olmadn gstermi olacaksnz.

514 Olumlu olmaya aln. Zayf yneticilerin nasl homurdanp inlediklerine bakn. Bunlar olumsuz tavrlarn kadrolarna da geirirler ve ekibin morali azalr, iten kaytarmalar balar ve zellikle yksek nitelikli elemanlarn yitirildii hzl bir ii deiimi grlr. Dikkatinizi yaplamayacaklar zerinde deil, ne yaplabilecei zerinde toplayn. Fikirlerinizi her zaman olumlu olarak sunun ve sorunlardan ok yantlar zerinde durun. 515 Politikaclk oynamayn. Gizli entrika sadece zayflktr. Ak ve direkt olun, dedikodu yapmayn. 516 En az bir yabanc dil renin. st dzey bir ynetici olarak deniz ar lkelere gideceksiniz ve Rusa, Japonca ya da Franszca bilmek size sadece ngilizce konuanlarn yannda bir avantaj salayacaktr. 517 Kafanz bir imparatorluk kurma dncesiyle yormayn. Gcnz sadece emrinizde alan insanlarn saysyla llmez -etkili yneticiler dar kadrolarla alrlar. 518 Kendi yneticilerinize iyi bir rnek oluturun. Onlara tam olarak destek verin ve yakn bir ortak gibi almak zere sk sk onlarla bir araya gelin. neriler getirin ve etkili ynetim tekniklerini kullann -sizin baarnzdan etkileneceklerdir. Mesleki geleceinizi amann en iyi yolu yneticinizi terfi ettirmektir. DAHA UZUN YAAMA Stres altndaki yneticiler erken lrler. Sizin hem baarl olmanz, hem de almanzn meyvelerini alacak kadar uzun yaamanz gerekmektedir. 519 Her zaman formunuzu koruyun. Dzenli olarak egzersiz yapn ve ideal kilonuzdan fazla uzaklamayn. Asansr yerine merdiveni kullann -gnde en az , drt kilometre yrmeye aln. Sigara ve ikide ly karmayn ve daha az hayvani ya yiyin.

Her gn kahvalt yapn ve le yemei yiyin -akam yemei o kadar nemli deildir. Dzenli olarak salk kontrol yaptrn ve doktorunuzun nerilerine uyun. 520 Yaamnz ile doldurmayn. Merak duyduunuz eyler ve hobiler size iinizi unutturacaktr. in kontan kapatmak nemlidir -dndnzde daha zinde olacaksnz. 521 inizin evliliinizi veya aile ilikilerini zedelemesine izin vermeyin. Kimi zaman bir atma olacaktr, ama irketinizin de, ailenizin de esnek olacaklar umut edilir. Einizin ve ailenizin sizin iin baarl bir meslek yaamnn nemini anlamalarna yardm edin; ancak yaamnzn iki paras uyuamyorsa, o zaman olaylar dikkatle dnp sorunu zmek zorunda kalacaksnz. 522 Hakknz olan tatili tam olarak aln ve ekibinizi de ayn eyi yapmalar iin tevik edin. 523 Araba srmedeki becerinizi gelitirin, asla saldrgan bir araba srcs olmayn. Zaman zaman da trene binin -ok daha az streslidir. GELECENZE BM VERME Baar sadece bir talih konusudur: nanmazsanz herhangi bir baarsza sorabilirsiniz! 524 Her zaman randman ve karll artrma yollar arayn. Deiiklik getirin -yaplan deiikliklere direnmeyin. Yalandka gemie balanma eilimine kar koyun- yneticilik, gelecei yaratmaktr. 525 Mesleinizi planlayn -zaman zaman kaplar beklenmedik bir ekilde alr ama byle bir duruma gvenip, bel balamayn. Kendinize meslek hedefleri koyun ve onlara erime yollarn

planlayn. ABD'deki aratrmalar baarl bir st yneticinin mesleinde her zaman bir iletmeyi balatma, yeni bir ube ya da deniz ar bir blm ama ve zayf durumda olan bir ube veya irketi kurtarma olduunu ortaya karmtr. Bakalar baarszlk veya bask korkusuyla kanrlarken siz bu grevlere gnll olun. te hepsi bu kadar: mesleinizde gelimenizi hzlandrmak iin toplam 40.000 yllk deneyim. Biz ve bu kitab mmkn klan 3000 ynetici size uzun, baarl ve en ok da keyifli bir yneticilik yaam diliyoruz.