‫‪1‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬

‫و�إذا كانت النفو�س كبار ًا‬ ‫ثوان‪...‬‬

‫ٍ‬ ‫في‬
‫�أعترب نف�سي واحد ًا من املُت ِّربعني ب�أموالهم‪ .‬ورغم �أن بع�ض‬ ‫يف �إطار مواكبتنا لكافة فعاليات ومبادرات‬
‫املقربني واملتابعني يرون �أنني �أتربع مببالغ كبرية‪ ،‬ف�إن تربعاتي‬ ‫نقد ُم �إليكم ثالثة‬
‫جمتمعنا الإيجابي وال�سعيد‪ِّ ،‬‬
‫هذه ال ُتقارن باحتياجات النا�س التي �أراها كل يوم من حويل‪،‬‬ ‫ملخ�صات جديدة �ضمن �سل�سلة «كتاب يف دقائق»‪،‬‬
‫بدء ًا من �سكان املناطق الع�شوائ َّية واملناطق الريف َّية الفقرية‪،‬‬ ‫م�ستهلني �أعداد هذا ال�شهر بكتاب «‪ 20‬عام ًا‬
‫ومرور ًا بالأطفال الذين يلتحقون مبدار�س فقرية‪� ،‬أو الأطفال‬ ‫�أ�صغر‪ :‬كيف تعي�ش وت�شعر بال�شباب الدائم» ت�أليف‪:‬‬
‫الذين ال ي�ستطيعون االلتحاق باملدار�س نهائي ًا‪ ،‬وو�صو ًال‬ ‫بوب جرين‪ ،‬الذي يتناول ب�أ�سلوب علمي ُم َب َّ�سط مظاهر ال�شيخوخة الإيجابية‬
‫لتجريف وت ََ�ص ُّحر الأرا�ضي الزراع َّية‪ ،‬و�شرب املياه املل َّوثة‪،‬‬ ‫للتم�سك ب�صحتنا واحلفاظ على طاقتنا‬ ‫ُّ‬ ‫مقنع‬
‫�سبب ٍ‬ ‫وال�صحية؛ لأنَّ �أك َرث ٍ‬
‫والأمرا�ض الفتَّاكة على اختالف �أنواعها‪ .‬فاالحتياجات هائلة‬ ‫لنبدو يف �أف�ضل حاالتنا‪ ،‬هو االحتفاظ ب�إيجابيتنا وح ّبنا للحياة؛ فال�شيخوخة‬
‫يف كل مكان‪ .‬وطموحاتي تفوق مواردي كثري ًا‪ ،‬حتى ليبدو الأمر‬ ‫ال�صحية ال تعني الرتكيز على ما يهمنا فقط‪ ،‬بل على عالقاتنا ب�أُ َ�س ِرنا و�أبناء‬
‫يف بع�ض الأحيان وك�أين �أحرث يف البحر‪� .‬أريد لعطائي �أن ُي�ؤتي‬ ‫هام�شي وغري جميل‪ ،‬يتال�شى‬ ‫ّ‬ ‫جمتمعنا �أي� ًضا‪ .‬وهذا يعني �أن َ‬
‫نرتك ما هو‬
‫ثماره‪ ،‬ولهذا �أجدين �أفكر يف هذه امل�س�ألة على الدوام و�أت�ساءل‪:‬‬ ‫من حياتنا‪ ،‬عرب توطيد عالقاتنا ذات املغزى؛ لأنَّ العالقات الإيجابية‬
‫كيف ميكنني حتقيق ذلك؟‬ ‫ت�ساعدنا على احلياة عمر ًا �أطول و�أجمل‪ .‬ويركز امل�ؤلف يف طروحاته ملحاربة‬
‫ال�شيخوخة على عدة جبهات ت�شمل‪ :‬ممار�سة الريا�ضة‪ ،‬التغذية ال�صحية‪،‬‬
‫النوم الهانئ‪ ،‬والتفكري الإيجابي‪ .‬وهذه كلها عوامل حا�سمة من �ش�أنها ت�أخري‬
‫ن�سمع مثل هذه الآراء والأفكار يف كل منحى ون�شاط يدور يف عامل‬
‫ظهور ال�شيخوخة ل�سنوات طويلة‪.‬‬
‫الأعمال اخلريية حول العامل‪ .‬وتتباين �أدوار �أ�صحاب هذه الآراء‬
‫وظروفهم تباين ًا كبري ًا‪� ،‬إال �أن طموحهم واحد‪ ،‬وهو حتقيق �أف�ضل‬ ‫يلخ�ص العدد الثاين كتاب «ع�صر الروبوتات‪ :‬التكنولوجيا والتهديد مب�ستقبل‬
‫نتائج ممكنة من �أعمالهم اخلري َّية‪ ،‬كما �أنهم يتبادلون نف�س‬ ‫بال عمل» ت�أليف‪ :‬مارتن فورد‪ ،‬ويتناول التكنولوجيا وتطوراتها التي بد�أت تثري‬
‫امل�شاعر ب�ش�أن قدرتهم على حتقيق املزيد‪ .‬ومن امل�ؤكد �أن قلقهم‬ ‫املخاوف ب�سبب تقلي�ص الوظائف‪ .‬ففي املا�ضي كانت الوظائف الروتينية‬
‫هذا يف حم ِّله؛ فكل ُمت ِّربع يريد �أن ي�صنع فارق ًا‪ ،‬وال �أحد يرغب يف‬ ‫تت�ضمن الوقوف على خط الإنتاج فقط‪ ،‬واليوم �صارت الوظائف التي تتط َّلب‬
‫�أن يرى الرثوات التي ُجمعت بالكدِّ واجلهد‪� ،‬سواء �أكانت ثروته �أو‬ ‫م�ستويات مهار َّي ًة منخف�ض ًة تت�أثر بالتقنيات احلديثة‪ ،‬كما بد�أ العاملون‬
‫ٍ‬
‫ثروات املت ِّربعني‪ ،‬تذهب �سدى‪ .‬غري �أن الأو�ضاع ال�سائدة يف عامل‬ ‫امل�ؤهلون وامل�شتغلون بالأعمال الإبداعية يعانون من خطر زحف الآلة التي‬
‫امل�شروعات اخلري َّية لي�ست على ما يرام‪� .‬صحي ٌح �أن الكرم الذي‬ ‫ت�ستخدم تطبيقات التنب�ؤ والذكاء ال�صناعي‪ ،‬وهذا يعني �أنَّ اكت�ساب مهارات‬
‫يدفع النا�س �إلى ا�ستخدام ثرواتهم يف �سدِّ احتياجات الآخرين هو‬ ‫وم�ستوى تعليم �أعلى مل يعد �صمام الأمان‪� ،‬أو م�صدر ًا للوقاية من التهام الآلة‬
‫لوظائف النا�س يف امل�ستقبل‪.‬‬
‫تعبري رائع عن الإن�سان َّية يف �أف�ضل �صورها‪ ،‬وميكنه �أن يحقق قدر ًا‬
‫هائ ًال من ال�سعادة يف حياة املت ِّربعني‪ ،‬لكنَّ الكرم وحده ق َّلما يكفي‬ ‫يطرح ُ‬
‫عمل‬ ‫ُ‬ ‫ويقدم العدد الثالث خال�صة لكتاب «العطاء بذكاء‪ :‬عندما‬ ‫ِّ‬
‫�إذا كنت تطمح يف ترك موروث من النتائج الرائعة‪ .‬وهذا النهج‬ ‫أطيب الثمار» للم�ؤلفني‪« :‬توما�س جيه‪ .‬تريين»‪ ،‬و«وجويل �إل‪.‬‬ ‫الأخيار � َ‬
‫ال�صارم يف ممار�سة العمل اخلريي هو ما نق�صده من «العطاء‬ ‫فلي�شمان» اللذين يريان �أنه لي�س هناك نو ٌع واح ٌد من الأعمال اخلري َّية ميكن‬
‫بذكاء»‪ .‬قد يبدو هذا النهج عادي ًا‪ ،‬لكنه عند املمار�سة العملية‪،‬‬ ‫كل �إن�سانٍ معطاءٍ �أن ي�سلك امل�سار‬‫اعتباره �أف�ضل من غريه؛ لأنَّ من حقِّ ِّ‬
‫مما قد يبدو عليه يف‬ ‫و�ضوحا بكثري‪ ،‬و�أعمق �أثر ًا ونفع ًا‪َّ ،‬‬
‫ً‬ ‫يكون �أقل‬ ‫�صممه وفق ر�ؤيته وظروفه وطموحاته وقيمه اخلا�صة‪� .‬إال �أنَّ‬‫الذي يختاره و ُي ِّ‬
‫بادئ الأمر‪.‬‬ ‫هناك �ستة �أ�سئلة مت�صلة‪ ،‬ميكن �أن ت�ساعد ر َّواد الأعمال اخلريية على زيادة‬
‫فاعلية م�شروعاتهم‪ ،‬وهي‪ :‬ما هي ِق َيمِ ي ومعتقداتي؟ وما النجاح‪ ،‬وكيف‬
‫ميكن حتقيقه؟ وما هي م�س�ؤول َّياتي؟ وما الذي �أحتاج �إليه لتنفيذ مهمتي؟‬
‫وكيف �أتعاون مع امل�ستفيدين من عملي اخلريي؟ وهل ي�شهد �أدائي يف �إدارة‬
‫حت�سن ًا مطرد ًا؟ وي�ؤكد امل�ؤلفان اخلبريان �أنَّ الدرا�سات‬
‫�أعمايل اخلريية ُّ‬
‫واال�ستق�صاءات اجلادة‪ ،‬والإدارة املالية‪ ،‬والر�ؤية املو�ضوعية‪ ،‬والعالقات‬
‫تقد َم‬‫الإيجابية بني �أ�صحاب الأعمال اخلريية وامل�ستفيدين منها‪ ،‬ميكن �أن ِّ‬
‫إجابات �شافي ًة وكافي ًة عن هذه الأ�سئلة اجلوهرية احلا�سمة‪.‬‬
‫� ٍ‬

‫جمال بن حويرب‬
‫المدير التنفيذي لمؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬

‫‪2‬‬
 ‫كيف تختار م�شروعك اخلريي‬
‫لي�س هناك نو ٌع واح ٌد من الأعمال اخلري َّية ميكن اعتباره الأف�ضل على‬
‫الإطالق‪ .‬فامل�سار الذي ت�سلكه يف العمل اخلريي هو امل�سار الذي تختاره‬
‫وت�صممه وفق ظروفك وطموحاتك وقيمك اخلا�صة‪ .‬ب ْيد �أن هناك طريق ًة‬
‫�أكرث ذكا ًء الختيار هذا امل�سار‪ ،‬وهي االنخراط يف عمل َّية ا�ستق�صائ َّية‬
‫�صارمة تتمحور حول �ستة �أ�سئلة منف�صلة ومت�صلة يف ذات الوقت‪:‬‬
‫‪ u‬ما هي قيمي ومعتقداتي؟‬
‫‪ u‬ما «النجاح» وكيف ميكن حتقيقه؟‬
‫‪ u‬ما هي م�س�ؤول َّياتي؟‬
‫‪ u‬ما الذي �س�أحتاج �إلى بذله لتنفيذ مهمتي؟‬
‫‪ u‬كيف �أتعاون مع امل�ستفيدين من عملي اخلريي؟‬
‫حت�سن ًا؟‬
‫‪ u‬هل ي�شهد �أدائي ُّ‬

‫ما هي قيمي ومعتقداتي؟‬

‫ربعني‪ ،‬ف�إن ال�س�ؤال الذي يطرحه والق�ضايا التي يثريها تُنا�سب كل من‬ ‫رغم �أن هذا الطرح قد متت �صياغته ليعك�س وجهة نظر املُت ِّ‬
‫حد كبري‪ ،‬ف�إن القيم واملعتقدات مه َّمة للغاية؛ لي�س‬ ‫م�سعى �شخ�صي �إلى ٍّ‬ ‫ً‬ ‫ي�شارك ب�شكل جادٍ يف العمل اخلريي‪ .‬ولأن العمل اخلريي‬
‫ربعني فح�سب‪ ،‬بل ولأفراد عائالتهم و�أو�صياء م�شروعاتهم اخلريية‪ ،‬وقادتها الذين يتعاونون معهم �أو يعملون حل�سابهم‪ .‬فه�ؤالء‬ ‫لل ُمت ِّ‬
‫ربع الذي ُت ِو ِّف حديث ًا‪،‬‬
‫ربع حني يكون على قيد احلياة‪� ،‬أو يكونون على علم مبا �أو�صى به املُت ِّ‬ ‫الأفراد قد يت�أ َّثرون ت�أثر ًا كبري ًا برغبات املُت ِّ‬
‫� َّإل �أن قراراتهم �س ُتتَّخذ يف نهاية املطاف بنا ًء على ما يرونه منا�سب ًا‪.‬‬

‫يتخذ العمل اخلريي طابع ًا فردي ًا بقدر تن ُّوع العامل الذي يعي�ش فيه �صاحب‬
‫العمل اخلريي‪ .‬ينطبق الأمر على املُت ِّربع الأ�صلي و�أفراد �أ�سرته و�أو�صيائه‬
‫الحق يف �إطار العمل اخلريي‪.‬‬ ‫وموظفيه الذين قد ينه�ضون بدور موازٍ �أو ٍ‬
‫وميكن لأ�صحاب الأعمال اخلريية �أن يقدِّ موا الدعم لأي �شيء تقريب ًا‪،‬‬
‫وهذا ما يحدث على �أر�ض الواقع‪ .‬فبا�ستطاعتهم الإ�سهام يف تعليم تالميذ‬
‫املدار�س وتقدمي املعلومات لأنا�س يحتاجونها كي يتَّخذوا قرارات بالأ�صالة‬
‫عن �أنف�سهم‪ ،‬ونياب ًة عن الآخرين الذين قد يقطنون يف الطرف الآخر من‬
‫العامل‪ .‬تلك احلر َّية املطلقة هي مركز الق َّوة الهائلة للعمل اخلريي‪ ،‬لأنها‬
‫تتيح لل ُمت ِّربعني فر�صة التعبري عن فرد َّيتهم‪ ،‬وتو ِّفر م�ساح ًة للإبداع وتقدِّ م‬
‫الدعم للأعداد الهائلة من امل� َّؤ�س�سات‪ ،‬ومراكز ال�سلطة والأن�شطة التي‬
‫متتاز بها املجتمعات املفتوحة والإيجابية‪.‬‬
‫تبد�أ ممار�سة العمل اخلريي مبا يتجاوز هذا النوع من العطاء بتو�ضيحك‬
‫اخلريي �أنه ي�صبح‬
‫َّ‬ ‫لقيمك ومعتقداتك‪ .‬من بني املفارقات املتع ِّلقة بالعمل‬
‫�أكرث فاعلية عندما ير ِّكز على النتائج‪ ،‬ومع ذلك ف�إن كل مبادرة تقريب ًا‬
‫من مبادرات الأعمال اخلريية تت�ض َّمن جرعة كبرية من «الأنا»‪ .‬ونتيجة‬
‫لذلك‪ ،‬ف�إنها تتبلور وتت�ش َّكل جوهري ًا‪ ،‬كنتيجة منطق َّية‪ ،‬ا�ستناد ًا �إلى ميول‬
‫واهتمامات املُت ِّربعني‪� ،‬سوا ًء كانوا �أفراد ًا �أو م�ؤ�س�سات‪.‬‬
‫يف هذه املرحلة‪ ،‬ال توجد �أي قرارات جوهرية �صحيحة‪ .‬ف�أولو َّياتك‬
‫ُحدد بنا ًء على الأ�شياء التي تتحم�س لها وترى �أنه‬ ‫اخلري َّية �ست َّ‬

‫‪3‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
 ‫يجدر بك �أن تفعلها‪ .‬وحني تبد�أ التفكري بعمق يف ماه َّية تلك الأ�شياء‪،‬‬
‫قد جتد �أنه من املفيد �أن تف ِّكر يف بع�ض القوائم العا َّمة التي �ش َّكلت‬
‫نقاط ارتكاز مل�ساعي وجهود الآخرين على مدى الأعوام املا�ضية‪:‬‬
‫الأفراد‪ :‬قد متيل �إلى م�ساعدة جماعة معينة من الب�شر على مواجهة ظروف‬
‫ُتدد معامل حياتهم (وتُق ِّيدها على الأرجح)‪ .‬فعلى �سبيل املثال‪ ،‬ت�أمل مث ًال‬
‫م�ؤ�س�سة «الري �ستوب�سكي» و«جوي�س �ستوب�سكي» التي تهدف �إلى«حت�سني ظروف‬
‫حياة الأطفال الأفارقة الذين يرزحون حتت وط�أة الفقر والتمييز‪.‬‬
‫الق�ضية‪� :‬أ�صبح «جون دور» مهوو�س ًا بق�ضية الأمان على الطرق ال�سريعة‪� .‬أ َّما‬
‫«�ستيف كي�س» والعديد من �أ�صحاب الأعمال اخلري َّية‪ ،‬ف�إن الق�ضية التي ت�ستحوذ‬
‫على اهتمامهم هي الو�صول �إلى عالج لأحد الأمرا�ض القاتلة �أو املُوهنة‪.‬‬
‫�صحة وحياة �سكان منطقة جغراف َّية بعينها ق�ض َّية‬ ‫املكان‪ :‬احلفاظ على َّ‬
‫ا�ستحوذت على اهتمام العديد من �أ�صحاب الأعمال اخلري َّية‪.‬‬
‫امل�سار‪ :‬الإميان الرا�سخ ب�أهم َّية انتهاج �أ�سلوب بعينه ي�ش ِّكل حجر الأ�سا�س‬
‫للعديد من �أن�شطة �أ�صحاب الأعمال اخلري َّية‪ .‬فعلى �سبيل املثال‪ ،‬ت�ؤمن م� َّؤ�س�سة‬
‫«�أُميديار» بقدرة التكنولوجيا والأفراد على �صنع التغيري‪ ،‬وي�ؤمن «دونكان‬
‫كامبل» بقدرة النا�صح امل�ست�شار على توجيه ال�شباب ودعمهم‪.‬‬
‫الفل�سفة‪ :‬و�أخري ًا‪ ،‬ف�إن معتقداتك ب�ش�أن الكيف َّية التي ي�سري بها العامل‪� ،‬أو‬
‫الكيف َّية التي يجب �أن ي�سري بها‪ ،‬قد ت�صبح حمور ًا �أ�سا�سي ًا ترتكز عليه‪.‬‬
‫وب�صرف النظر عن التفا�صيل الدقيقة‪ ،‬يجب �أن تتو َّقع �أن الأحداث قد جتعلك‬

‫"‬
‫يف مرحلة ما‪� ،‬أو جتعل �ص َّناع القرار يف م� َّؤ�س�ستك يرتاجعون ويعيدون النظر يف‬
‫"‬ ‫ربع باملال �أمر ي�سري‪� ،‬أ َّما التحدِّ ي‬
‫الأكرب فهو ُ�صنع فارق حقيقي‬
‫الت ُّ‬
‫الأمر‪ .‬عندما يكون لديك طموحات وقيم ومعتقدات وا�ضحة بالقدر الكايف‪،‬‬
‫ف�إن الأولو َّيات اجلديدة التي �ستظهر‪� ،‬ست�ستم ُّر يف �إ�ضفاء اخلري ‪ -‬الذي تتوق‬
‫�إلى �صنعه ‪ -‬على العامل‪.‬‬

‫ما هو «النجاح» وكيف ميكن حتقيقه؟‬

‫مبجرد �أن تف ُرغ من التفكري يف قيمك ومعتقداتك‪ ،‬وتق ِّرر �أين ترغب يف‬
‫تركيز �أعمالك اخلري َّية‪ ،‬ف�إنك ت�صبح على ا�ستعداد للتفكري يف الكيف َّية التي‬
‫�ست�ستخدم بها مواردك اال�ستخدام الأمثل‪ .‬وباخت�صار‪ ،‬تكون قد �أ�صبحت‬
‫على ا�ستعداد للعمل بطريقة ا�سرتاتيجية‪ .‬وهذا ال يعني التخ ِّلي عن املبد�أ‬
‫الذي تتحم�س له �أو لديك �شغف به‪ ،‬و�إمنا يعني دمج عن�صري التفكري‬
‫ال�صارم واال�ستدالل �ضمن مزيج �صنع القرار‪.‬‬
‫و�ضع ا�سرتاتيج َّية مل�شروعك اخلريي عمل َّية ترابط َّية تتط َّلب ثالثة �أ�سئلة‪،‬‬
‫وثالث �إجابات؛ منف�صلة ومت�صلة يف �آن واحد‪« :‬فما هي عنا�صر جناح‬
‫هذه املبادرة؟»‪« ،‬ما الذي �س�أحتاج �إلى بذله لتحقيق النجاح؟»‪«،‬ما هي‬
‫م�س�ؤول َّياتي؟»‪ .‬من املفيد النظر �إلى هذه العمل َّية على �أنها و�سيلة ال�ستي�ضاح‬
‫الأمور‪ ،‬واكت�ساب نظرة واقع َّية و�إ�ضفاء طابع �شخ�صي على الأمر‪.‬‬
‫وا�ستي�ضاح الأمور معناه تعريف النجاح تعريف ًا حمدد ًا بالقدر الذي يكفي‬
‫�ستوجه �إليها مواردك‪ .‬و�أي ًا‬
‫مل�ساعدتك يف ا ِّتخاذ قرار حول الوجهة التي ِّ‬
‫كان تعريفك النهائي له‪ ،‬يجب �أن مي ِّكنك هذا التعريف من حتديد النطاق‬
‫امل�سموح به‪ ،‬والقيود القائمة يف �إطار مبادرة ما‪.‬‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬

‫‪4‬‬
‫يف االجتاه املعاك�س للتخطيط التف�صيلي لكل �شيء‬
‫تعتقد �أنه �ضروري كي يتح َّقق التغيري املن�شود‪.‬‬
‫وحتدِّ د هذه النظرية الالعبني الأ�سا�سيني ‪ -‬و�أنت‬
‫�أحدهم ‪ -‬الذين �سيحتاجون �إلى امل�شاركة كما‬
‫كل منهم‪ ،‬والأ�سباب التي ُت ِّفزهم‬ ‫ُتدِّ د م�س�ؤولية ٍ‬
‫على الت�صرف بالطريقة التي تتوقعها منهم‪.‬‬
‫و�أخري ًا‪ ،‬ف�إن �إ�ضفاء الطابع ال�شخ�صي يت�ض َّمن‬
‫اتَّخاذ قرار ا�ستعدادك لتح ُّمل م�س�ؤولية جناح‬
‫امل�شروع‪ .‬هل متلك �أنت و�شركا�ؤك املوارد املال َّية‬
‫وغري املال َّية التي جتعل �سعيك �إلى تطبيق‬
‫اال�سرتاتيج َّية التي تت�ص َّورها مقنع ًا؟ و�إجابة هذا‬
‫ال�س�ؤال هي ما �سنتناوله فيما يلي‪.‬‬
‫ولكي ت�صل �إلى هذا امل�ستوى من الو�ضوح‬
‫اال�سرتاتيجي‪� ،‬أنت بحاجة �إلى بلورة ر�ؤيتك لعامل‬
‫ُح َّلت فيه �أزمة االحتبا�س احلراري يف �صورة نتائج‬
‫حمدَّدة رفيعة امل�ستوى ميكن �أن ت�ؤدِّي �إلى قرارات‬
‫ومفا�ضالت تتع َّلق بتخ�صي�ص املوارد‪.‬‬
‫والكت�ساب نظرة واقع َّية الب َّد من التخطيط‬
‫التف�صيلي للأن�شطة �أو الأحداث املتتابعة التي‬
‫تراها �ضرور َّية لتحقيق النجاح‪ .‬وي�شري �أ�صحاب‬
‫الأعمال اخلري َّية يف الغالب �إلى هذا الأمر‬
‫باعتباره «نظر َّية تغيري»‪.‬‬
‫ب�سط‪ ،‬تبد�أ نظر َّية التغيري بالهدف‬ ‫ب�أ�سلوب ُم َّ‬
‫النهائي يف العامل الذي تريد �أن تراه‪ ،‬ثم بالتحرك‬
‫تغي املناخ هو الق�ضية التي ت�ستحوذ‬ ‫هب مث ًال �أن ُّ‬
‫على اهتمامك‪ .‬رمبا �سمعت مث ًال عن �أ�صحاب‬
‫�أعمال خري َّية ي�ستفي�ضون يف احلديث عن‬
‫ت�صميمهم على «مواجهة االحتبا�س احلراري»‪.‬‬
‫هذه الر�ؤية قد تكون ملهمة وحم ِّفزة للغاية‪ .‬ولكن‬
‫�إ�ضافة �إلى كونها �ضخمة وي�صعب على �أي دولة‬
‫حتقيقها مبفردها‪ ،‬ناهيك عن املُت ِّربعني من‬
‫الأفراد �أو امل� َّؤ�س�سات‪ ،‬ف�إنها �أي� ًضا ر�ؤية مفرطة يف‬
‫عموميتها بحيث ال ُتعينك على املفا�ضلة‪ .‬وعليه‪،‬‬
‫ف�إنها ال متدُّك بزاوية ر�ؤية مفيدة ت�ساعدك‬
‫على اتخاذ القرارات ب�ش�أن الطريقة املُثلى التي‬
‫تخ�ص�ص بها املوارد املحدودة مل�شروعك اخلريي‪.‬‬ ‫ِّ‬

‫ما هي م�س�ؤول َّياتي؟‬

‫يتزايد عدد �أ�صحاب الأعمال اخلري َّية الذين يطالبون مبحا�سبة‬
‫امل�ستفيدين من �أعمالهم تزايد ًا هائ ًال‪ .‬ب ْيد �أنَّ عدد �أ�صحاب الأعمال‬
‫اخلري َّية الذين يحا�سبون �أنف�سهم ال يزال حمدود ًا للغاية‪ .‬وهذه فر�صة‬
‫طرح �س�ؤال «ما هي م�س�ؤول َّياتي؟» لي�س الو�سيلة املُثلى‬ ‫�ضائعة لأن َ‬
‫الختبار مدى جناعة وفاعلية ا�سرتاتيج َّية م�شروعك اخلريي فح�سب‪،‬‬
‫ولكنها تلعب دور ًا جوهري ًا يف بلوغ النتائج التي تنوي حتقيقها �أي� ًضا‪.‬‬
‫ملاذا نعتقد �أن �إ�ضفاء الطابع ال�شخ�صي مهم جد ًا لدرجة جتعلنا نتح َّدث‬
‫عنه با�ستفا�ضة؟ لأنه يف جمال الأعمال اخلري َّية‪ُ ،‬يعترب التم ُّيز �أمر ًا نابع ًا‬
‫من �صاحب العمل اخلريي ذاته‪ .‬فما مل تطالب نف�سك ب�أداء مذهل‪ ،‬فلن‬
‫يطالبك به �شخ�ص �آخر‪ .‬هذه احلقيقة املفزعة لن جتعلك ُعر�ض ًة ل�ضعف‬
‫(ثم الإحباط) فقط‪ ،‬ولكنها �ستزيد �أي� ًضا من احتماالت عدم َبذل ما‬ ‫الأداء َّ‬
‫هو مطلوب منك ل�صالح ذات الأ�شخا�ص والق�ضايا التي ت�سعى خلدمتها‪.‬‬
‫اتِّخاذ قرار حول ما �ستفعله ل�صنع تغيري هو خيار يتط َّلب‬
‫تفكريك ووجدانك مع ًا‪ .‬فاال�سرتاتيج َّية املنا�سبة لأي مبادرة‬
‫خري َّية هي تلك التي تتواءم مع مواردك املحدودة‪ :‬مالك ووقتك‬
‫وطاقتك وت�أثريك‪ .‬ومن املفرت�ض �أن تعتمد تلك اال�سرتاتيج َّية‬
‫على نقاط ق َّوتك‪ ،‬و�أن ُتقق لك �إ�شباع ًا �شخ�صي ًا‪ ،‬لأنها تتط َّلب‬
‫االلتزام به‪ ،‬و�إذا كان من ال�صعب عليك فعل هذا‪ ،‬و�أنت تدرك �أنك‬ ‫م�ساهمات يكون لديك اال�ستعداد والقدرة على تقدميها‪.‬‬
‫�ستجد نف�سك يف م�أزق‪ ،‬فلماذا تقبل على حت ُّمل امل�س�ؤولية من الأ�سا�س؟‬ ‫يف جمال الأعمال اخلري َّية‪ ،‬حيث ي�ص ُعب قيا�س النتائج‪ ،‬قد ي�ستغرق‬
‫«الت�أثري» باخت�صار هو الإجابة عن هذا ال�س�ؤال ‪ -‬ف�ض ًال عن التزامك‬ ‫حتقيق ت�أثري وا�ضح �أعوام ًا‪ ،‬بل وحتى عقود ًا‪ ،‬والآثار املبا�شرة لإ�سهاماتك‬
‫ب�إحداث تغيري �إيجابي نيابة عن املجتمع‪ .‬يف جمال الأعمال اخلري َّية‪،‬‬ ‫املبا�شرة قد ي�ستحيل حتديدها‪ .‬وهذه الظروف تُ�ضعف دافعيتك‬
‫�ش�أن غريه من امل�ساعي الإن�سان َّية‪ ،‬ال يحدث التم ُّيز «من تلقاء نف�سه»‪.‬‬ ‫وحما�سك‪ ،‬ورمبا جتعلك ترتاجع عن تنفيذ مبادرتك الإن�سانية الهادفة‪.‬‬
‫نظم نحو االرتقاء‬ ‫فالأمر يتط َّلب ق َّوة الإرادة واملثابرة وال�سعي املُ َّ‬ ‫ت�شكل امل�س�ؤول َّية التي يفر�ضها �صاحب مبادرة العمل اخلريي على نف�سه‬
‫لأعلى م�ستويات الأداء‪ .‬وهذا يتط َّلب بدوره التنفيذ املتميز‪ ،‬من‬ ‫�ضغوط ًا كبري ًة عليك وعلى كل الأطراف امل�س�ؤولة عن تنفيذها‪ .‬مبعنى‬
‫جانبك ومن جانب امل� َّؤ�س�سات والأفراد الذين تقدِّ م لهم املوارد‪،‬‬ ‫�أنك �إذا و�ضعت لنف�سك �سقف ًا مرتفع ًا للم�س�ؤول َّية‪ ،‬فقد ال ت�ستطيع تغيريه‪،‬‬
‫والذين �ستعتمد على �أدائهم كي تتمكن من حتقيق نتائج �إيجاب َّية‪.‬‬ ‫و�سي�ضعك هذا يف م�أزق‪ ،‬ال �س َّيما يف هذا العامل الذي ال يقبل الف�شل‪.‬‬
‫ف�إذا مل يطالبك �أحدهم بهذا ال�سقف املرتفع ومبحا�سبة نف�سك على‬
‫‪5‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
 ‫ماذا �أحتاج لتنفيذ مبادرتي؟‬
‫لقد ح َّددت معامل النجاح الذي تريد �أن تب ُلغه‪ ،‬والنتائج التي �ستق ِّيم م�شروعك على �ضوئها‪ .‬والآن ميكننا طرح ال�س�ؤال املحوري التايل‪ :‬ما الذي‬
‫علي توفريه لتنفيذ مه َّمتي؟ ي�ش ِّكل هذا ال�س�ؤال نقطة حت ُّول‪� ،‬سواء يف رحلتك من الطموحات �إلى الت�أثري‪� ،‬أو يف �سياق املو�ضوع الذي نتح َّدث‬
‫عنه‪� .‬إنها النقطة التي يتح َّول عندها الرتكيز من الت�صميم �إلى العمل �أو التنفيذ‪ .‬والتنفيذ هو املرحلة التي ت�صبح اال�سرتاتيج َّية عندها واقع َّية‪،‬‬
‫وهو املرحلة التي ُتو�ضع يف �إطارها �أف�ضل �أفكارك على املحك‪� .‬إنه �أي� ًضا املرحلة التي حتدث يف �إطارها عمل َّية التع ُّلم التي ِّ‬
‫تغذي اال�سرتاتيج َّية‬
‫باملعلومات‪ ،‬وت�ؤدِّي �إلى نتائج �أف�ضل مبرور الوقت‪ .‬وتبقى كل و�أف�ضل اال�سرتاتيج َّيات عدمية الفائدة ما مل ُتن َّفذ بفاعلية‪ .‬فالطموحات النبيلة‬
‫والنظر َّيات املثرية لالهتمام التي تتمحور حول التغيري مبقدورهما الهيمنة على خيالنا‪ ،‬وت�صبح م�صدر �إلهام لنا‪ ،‬كما حتفزنا على �إظهار التزام‬
‫مبدئي من جانبنا‪ .‬ولكن يف نهاية املطاف‪ ،‬ف�إن النتائج التي تتح َّقق على �أر�ض الواقع تتط َّلب ا�ستثمار املهارات الأ�سا�سية ب�شكل منتظم ومنظم‪،‬‬
‫والتح�سن مبرور الوقت‪.‬‬
‫ُّ‬ ‫ف�ض ًال عن القدرة على التعلُّم‬

‫العنا�صر اجلوهرية وا�ضحة وهي‪ :‬الأ�شخا�ص املنا�سبون‪ ،‬العمل َّيات املنا�سبة‪،‬‬

‫التكاليف املنا�سبة‪ .‬فحتَّى حت ِّقق نتائج مذهلة وحتافظ عليها‪ ،‬عليك اال�ستعانة‬
‫بالأ�شخا�ص املنا�سبني يف الوظائف املنا�سبة‪ ،‬وت�أ�سي�س العمل َّيات التي مت ِّكن ه�ؤالء‬
‫الأفراد من العمل مع ًا ال ِّتخاذ قرارات ذك َّية‪ ،‬وتقدمي املوارد املنا�سبة لهم من‬
‫خالل منوذج مايل م�ستدام‪ .‬لكن تنفيذ كل هذا على �أر�ض الواقع‪ ،‬وعلى نح ٍو‬
‫�صحيح لي�س �سه ًال‪ .‬ولك َّنك ك�صاحب عمل خريي‪ ،‬تواجه حتديات من نوع خا�ص‪،‬‬
‫لأن قدرتك على حتقيق النتائج �ستعتمد اعتماد ًا كبري ًا على �أداء امل� َّؤ�س�سات غري‬
‫الربح َّية‪ ،‬وم� َّؤ�س�سات املجتمع املدين التي �ستقرر تقدمي الدعم لها‪ .‬لذا‪ ،‬ف�إنه‬
‫�إ�ضافة �إلى تفكريك يف حجم القدرات التي �ستحتاج �إليها لتنفيذ �أن�شطتك‬
‫اخلريية‪� ،‬سيكون عليك �أي� ًضا �أن تف ِّكر يف قدرة امل�ستفيدين الذين �سيتحملون‬
‫م�س�ؤول َّية �أداء الأعمال املطلوبة وحتقيق النتائج املن�شودة‪.‬‬
‫حتديد القدرة «املنا�سبة» للم�شروع هو �أحد املهام اال�سرتاتيج َّية التي تط ِّبقها‪،‬‬
‫والنتائج التي ح َّملت نف�سك م�س�ؤول َّيتها‪ .‬ففي �أثناء تفكريك فيما حتتاج �إليه‬
‫لإجناز مه َّمتك‪� ،‬ستكت�شف على الأرجح �أنك بالفعل قد �أجبت على الأقل عن‬
‫بع�ض الأ�سئلة ذات ال�صلة‪ ،‬من خالل ر�سم مالمح الدور الذي تريد �أن ت�ؤدِّيه‬
‫�أنت �شخ�صي ًا يف م�شروعك اخلريي‪ .‬والوقت واملوارد التي �ستكر�سها للم�شروع‪،‬‬
‫وحجم امل�شاركة ال�شخ�ص َّية الذي ترغب يف تقدميه‪ ،‬كل هذه العوامل ت�ؤ ِّثر يف‬
‫تتولها‪ .‬ويف بع�ض الأحيان‪ ،‬قد ال ترغب يف‬ ‫ن�سبة املهام التنفيذ َّية التي تريد �أن َّ‬
‫تكري�س كم كبري من القدرة الإ�ضاف َّية‪ ،‬هذا �إن كنت �سرتغب يف تكري�س املزيد‬
‫من القدرة من الأ�سا�س؛ مثلما يحدث مث ًال عندما متنح املال مل� َّؤ�س�سة �أنت تعرفها‬
‫جيد ًا‪ ،‬وحني تتط َّوع لديها‪� ،‬أو تقدِّ م خدماتك لها وك�أنك موظف تعمل ل�صاحلها‪.‬‬

‫ما الذي عليك �أن تفعله؟‬

‫�أو ًال‪ :‬عليك �إدراك هذه امل�شكالت ال�صعبة املتع ِّلقة مب�س�ألة القدرة‪ ،‬ومن‬
‫ال�ضروري � َّأل تق ِّلل من مدى ت�أثريها ال�سلبي يف النتائج التي ت�سعى لتحقيقها‪.‬‬
‫ثاني ًا‪ :‬يجب العمل على بناء �شراكة حقيق َّية مع امل�ستفيدين من م�شروعك‬
‫اخلريي‪ ،‬كي تتعاونوا مع ًا يف معاجلة هذه امل�شكالت وت�صلوا �إلى نتائج �أف�ضل‪.‬‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬

‫‪6‬‬
 ‫كيف �أتعاون مع امل�ستفيدين من مبادرتي؟‬
‫كثري ًا ما يتح َّدث املُت ِّربعون واملانحون وامل� َّؤ�س�سات اخلريية عن «ال�شراكة» مع اجلهات امل�ستفيدة من‬
‫�أن�شطتهم ِومنحهم‪ .‬وهذا الو�صف بليغ للغاية‪ .‬ولكن ق َّلما ي�شعر قادة ومديرو امل�شروعات اخلريية‬
‫الذين يعملون معهم ب�أن هذا ما يحدث فعلي ًا على �أر�ض الواقع‪ .‬فه�ؤالء القادة ُيقدِّ رون بالت�أكيد املبالغ‬
‫املال َّية التي مينحها لهم املت ِّربعون‪ .‬ولكن فيما يتعلق بالعالقة بني الطرفني‪ ،‬ميكننا القول �إن اختيار‬
‫كلمة «�شراكة» للتعبري عن العالقة الفعلية بينهما عاد ًة ما يكون تعبري ًا غري موفق‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
‫هل ي�ش ِّكل هذا الأمر �أهم َّية؟ نعم‪ ،‬لأن قدرة املُت ِّربع على العمل بفاعلية مع‬
‫امل�ستفيدين من ن�شاطه اخلريي هي املطلب الت�شغيلي الرئي�س يف رحلته بداي ًة من‬
‫الطموحات‪ ،‬وو�صو ًال �إلى الت�أثري الفعلي‪ .‬فه�ؤالء امل�ستفيدون هم من ي�ؤدون على‬
‫�أر�ض الواقع معظم‪� ،‬إن مل يكن كل املهام ال�صعبة‪ .‬لذا‪ ،‬لي�س من �سبيل املبالغة �أن‬
‫أهم مهامك هو اختيار امل�ستفيدين من ن�شاطك اخلريي بحكمة‪َّ ،‬ثم بذل‬ ‫ن�ستنتج �أن � َّ‬
‫ق�صارى جهدك مل�ساعدتهم على حتقيق �أف�ضل النتائج املمكنة‪.‬‬
‫يف معظم الأحيان‪ ،‬ال يختلف ت�أ�سي�س عالقة ف َّعالة مع امل�ستفيدين من ن�شاطك‬
‫اخلريي‪ ،‬بحيث ميكن �أن ي�صفها ك ٌّل منكما ب�صدق ب�أنها نوع من ال�شراكة‪ ،‬ال‬
‫يختلف كثري ًا عن بناء �أي عالقة �إن�سانية �سليمة �أخرى‪ .‬فالأمر يبد�أ باالهتمام‬
‫امل�شرتك‪ .‬وهذه العالقة تتط َّلب اال�ستعداد لفهم وجهة نظر الطرف الآخر‪ ،‬وبذل‬
‫وتعززها �أو ُت�ضعفها طبيعة التفاعل اليومي �أو‬‫قدر من اجلهد لر�ؤية العامل بعينيه‪ِّ ،‬‬
‫ال�سنوي بني الطرفني‪.‬‬
‫ما مي ِّيز العالقات يف �إطار الأعمال اخلريية عن غريها من الأعمال هو �أنه نظر ًا‬
‫�إلى عدم التوازن امللحوظ يف الق َّوة والنفوذ بني الذين ميلكون املال‪ ،‬والذين‬
‫يحتاجون �إلى هذا املال‪ ،‬ف�إنه تكون للمانح دائم ًا اليد الطولى‪ .‬فحقيقة �أنك تتح َّكم‬
‫يف املوارد التي يعتمد عليها عمل اجلهة امل�ستفيدة ال تغيب مطلق ًا عن بال مدير‬
‫امل�شروع غري الربحي‪ .‬وهذه احلقيقة ت�ؤثر ال حمالة يف ا�ستعداده لأن يكون �صادق ًا‪،‬‬
‫و�أن يُقدِّ م تقييم ًا فعا ًال ع ِّما يجدي وما ال يجدي‪� ،‬أو حول ت�أثري طلبات املُت ِّربع يف‬
‫قدرة اجلهة امل�ستفيدة على الأداء‪ .‬وامل�شكلة هي �أنك حتتاج �إلى هذه املعلومات‬
‫بنف�س درجة احتياج اجلهة امل�ستفيدة لها‪ ،‬كي تتج َّنب ال�شعور الزائف بالر�ضا عن‬
‫النف�س‪ ،‬وال�سقوط يف ِّ‬
‫فخ الأداء ال�ضعيف‪� ،‬أو الأداء املتو�سط على �أكرث تقدير‪.‬‬

‫فكيف ميكنك جتنُّب النتائج ال�سلب َّية؟‬

‫َت َتّخذ العالقات الف َّعالة بني املُت ِّربع واجلهة امل�ستفيدة �أ�شكا ًال و�أحجام ًا‬
‫متعدِّ دة‪َّ � ،‬إل �أن لها يف العادة �سمتني مم ِّيزتني؛ الأولى هي �أن املانح واجلهة‬
‫تو�صال �إلى تعريف م�شرتك للنجاح واحتفظا به‪ ،‬وبالتايل ف�إن‬ ‫امل�ستفيدة قد َّ‬
‫�أهدافهما متنا�سقة فعلي ًا من الناحية اال�سرتاتيج َّية‪ .‬والثانية هي �أن عالقة‬
‫العمل التي تربط بينهما ُمثمرة‪� ،‬أي �إن ك ًال منهما ي�ستفيد من �شريكه‬
‫تعزز قدرة اجلهة امل�ستفيدة على حتقيق النتائج‬ ‫الآخر‪ ،‬لأن هذه العالقة ِّ‬
‫املرجوة‪.‬‬
‫حتقيق اال�صطفاف احلقيقي يتط َّلب الو�ضوح من كال الطرفني ‪ -‬املانح‬
‫واجلهة امل�ستفيدة ‪ -‬يف ما هو م�سموح به‪ ،‬وما هو غري م�سموح به من‬
‫الناحية اال�سرتاتيجية‪ .‬لذا‪ ،‬ف�إن الوقت الذي ت�ستثمره يف حتديد النتائج‬
‫التي �ستح ِّقق النجاح مل�شروعك اخلريي‪ ،‬ويف ت�صميم ا�سرتاتيج َّية‬
‫لتحقيقها مهم للغاية‪ .‬وينطبق هذا الأمر على اجلهات امل�ستفيدة‪ .‬فمثلما‬
‫�أنك مطالب ب�أن تكون وا�ضح ًا ب�ش�أن �أهدافك ودورك‪ ،‬ف�إن قادة امل�شروعات‬
‫غري الربحية الذين تعمل معهم مطالبون ب�أن يكونوا بنف�س القدر من‬
‫الو�ضوح يف النتائج التي �سيحا�سبون �أنف�سهم عليها‪ ،‬ويف كيف َّية حتقيقهم‬
‫لها‪ .‬ولذا‪ ،‬ف�إن غياب الو�ضوح اال�سرتاتيجي الذي ي�ستند �إلى احلقائق لدى‬
‫�أي من الطرفني يزيد من احتماالت ف�شل كل منهما يف حتقيق مبتغاه‪.‬‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬

‫‪8‬‬
 ‫ومن بني طرق ت�ص ُّور العالقة التي تربط بني املُت ِّربع واجلهة امل�ستفيدة‪،‬‬
‫النظر �إلى تلك العالقة باعتبارها م�صفوفة ت�شتمل على حمورين هما‪:‬‬
‫‪ u‬املحور (�س) وميثل الأهداف امل�شرتكة‪.‬‬
‫‪ u‬املحور (�ص) وميثل عالقة العمل املثمرة‪.‬‬
‫وت َْ�شغل ال�شراكات احلقيق َّية التي تتَّ�سم بات�ساق �أهدافها وجتمع بني‬
‫�أطرافها عالقة مثمرة‪ ،‬اجلزء العلوي الأمين من امل�صفوفة‪� .‬أ َّما اجلزء‬
‫ال�سفلي الأي�سر‪ ،‬الذي ت َْ�شغله ثنائ َّيات م� َّؤ�س�س َّية ذات ا�سرتاتيج َّيات‬
‫مت�ضاربة وعالقات غري ف َّعالة‪ ،‬فهو اجلانب الأكرث ُعر�ضة للإخفاق‪.‬‬
‫يعد بدء عالقة جديدة على نحو جيد و�سيلة رائعة للو�صول �إلى �شراكة‪.‬‬
‫ولك َّنك‪ ،‬يف الواقع‪� ،‬ستكون دائم ًا يف حالة مقاومة للحقائق القا�سية‬
‫من ناحية‪ ،‬و�آليات ُ�صنع التغيري من ناحية �أخرى‪ .‬فال�شراكات الف َّعالة‬
‫تتغي الظروف‪� ،‬أو‬ ‫والرت�صد‪ .‬وحني َّ‬
‫ُّ‬ ‫ت� َّؤ�س�س بوعي‪ ،‬ومع �سبق الإ�صرار‬
‫ين�ض ُّم العبون ُجدد �إلى �أي من طريف العالقة‪ ،‬فمن املمكن االعتماد‬
‫جدل بوجود نوع من الثقة دون ال�سعي‬ ‫على خمزون الثقة‪ .‬ولكن الت�سليم ً‬
‫لرت�سيخها ي�ؤدي �إلى تال�شيها‪.‬‬
‫ويف نف�س الوقت‪ ،‬ف�إن الأهداف امل�شرتكة التي ُتثل البعد اال�سرتاتيجي‬
‫للم�صفوفة‪ ،‬متيل �إلى �أن تكون �أكرث ديناميك َّية‪ ،‬حيث �إن التنفيذ ُي�شعل‬
‫جذوة التعلُّم ال حمالة‪ ،‬مما ي�ؤدِّي بدوره �إلى تغيري ا�سرتاتيجي‪ .‬ف�إذا‬
‫كنت حتاول �أن تفعل �شيئ ًا معقد ًا بقدر طفيف للغاية‪ ،‬فمن امل�ؤ َّكد فعل َّي ًا �أن‬
‫بع�ض الأ�شياء لن تتحقق على النحو املن�شود‪ .‬ف�إن مل ت�ستطع �أنت واجلهة‬
‫الآخرين‪ ،‬وكذلك وقتهم ومواردهم‪� ،‬أمر بالغ الأهم َّية‪ .‬ف�شيء �أو عمل‬ ‫امل�ستفيدة �أن تناق�شوا ما يحدث بحر َّية‪ ،‬لتعدِّ ل ا�سرتاتيج َّيتك كي تتواكب‬
‫ب�سيط مث ًال‪ ،‬كاال�ستجابة ال�سريعة لال ِّت�صاالت الهاتف َّية للجهات‬ ‫منحى �سلبي ًا ال طائل‬ ‫مع احلقائق التي �ستظهر‪ ،‬ف�إن عالقتكما �ست�أخذ ً‬
‫امل�ستفيدة‪ ،‬مبعاودة اال ِّت�صال بها‪� ،‬سيقطع �شوط ًا طوي ًال نحو �إبقاء قنوات‬ ‫من ورائه‪.‬‬
‫التوا�صل مفتوحة بني الطرفني‪.‬‬ ‫الأعمال اخلري َّية لي�ست م�سابقة لقيا�س مدى �شعب َّية �أ�صحابها؛ ف�أ�صحاب‬
‫ُرتجم النوايا احل�سنة تلقائي ًا �إلى نتائج �إيجاب َّية‪ ،‬مع �أن تلك النوايا‬
‫ال ت َ‬ ‫الأعمال اخلريية الناجحون يحتاجون لالن�ضباط وااللتزام وال�صرامة‬
‫ُت�سن كثري ًا من التوا�صل‪ ،‬ومت ِّكن �أطراف امل�شروع من االنخراط يف‬ ‫يخ�ص�صون بها مواردهم املحدودة‪ ،‬وهم‬ ‫فيما يتع َّلق بالكيف َّية التي ِّ‬
‫احلوارات املفتوحة والنزيهة املطلوبة لتحقيق النتائج املرج َّوة‪ ،‬والت�أ ُّكد‬ ‫مطالبون �أي� ًضا ب�أن يكونوا من�صفني‪ ،‬و�أن يفرت�ضوا يف الآخرين �أنهم‬
‫تتح�سن على نح ٍو م�ستم ٍّر مبرور الوقت‪.‬‬
‫من �أن تلك النتائج َّ‬ ‫جميع ًا مو�ضع ثقة‪ ،‬ويك�سبون ثقتهم‪� .‬إظهار االحرتام خلربات و�آراء‬

‫ما مدى حت�سن الأداء؟‬

‫هذا هو �أه ُّم �س�ؤال ينبغي طرح على الإطالق‪ ،‬لأن �إجابته هي �أكرث‬
‫حتدي ًا‪ .‬و ُيعد هذا ال�س�ؤال هو الأهم ل�سببني‪ :‬الأول �أنه‬
‫الإجابات ِّ‬
‫ير ِّكز على النتائج التي حتاول حتقيقها متام ًا‪ ،‬ويطالبك بتب ِّني‬
‫وجهة نظر مدرو�سة حول �أدائك احلايل‪ .‬وهو يفرت�ض �أنك ت�ستطيع‬
‫الإجابة فعل َّي ًا عن ال�س�ؤال التايل‪« :‬ما هو امل�ستوى الفعلي لأدائي؟»‪،‬‬
‫بذلك �أنت تعرف ما الذي حتاول �إجنازه‪ ،‬وما هي الكيف َّية التي‬
‫تتقدم بها جهودك على هذه اجلبهة‪ ،‬وما مدى ما �أحرزته اجلهات‬ ‫َّ‬
‫امل�ستفيدة من تقدم �إزاء النتائج التي اتَّفقتم على حتقيقها‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
‫وثاني ًا‪ ،‬ي�شري هذا ال�س�ؤال �ضمني ًا �إلى �أنه �أي ًا كانت‬
‫�إجنازاتك يف �إطار م�شروعك اخلريي‪ ،‬ومهما‬
‫كانت النتائج �إيجاب َّية‪ ،‬ف�إنها قابلة للتح�سني‪ .‬ولذا‪،‬‬
‫ف�إن �س�ؤا ًال من قبيل «هل ي�شهد �أدا�ؤنا حت�سن ًا؟»‬
‫بالتح�سن امل�ستمر ال بالو�ضع الراهن‪� .‬إنه‬ ‫ُّ‬ ‫يتع َّلق‬
‫املنطقي‬
‫ِّ‬ ‫الوردي وغري‬
‫ِّ‬ ‫املقابل املو�ضوعي للحديث‬
‫الذي كثري ًا ما يغلب على تقييم الأداء يف جمال‬
‫الأعمال اخلري َّية‪ ،‬حيث تكون مناق�شات الأداء‬
‫مثل الربامج التدريب َّية التي تتلخ�ص نتائجها؛‬
‫� َّإما يف اجتياز الدار�سني لالختبارات �أو ر�سوبهم؛‬
‫يعب اجتيازهم لالمتحانات عن جناحهم‪،‬‬ ‫حيث ِّ‬
‫ويكون ر�سوبهم �أمر ًا نادر احلدوث‪ ،‬وقلما جتري‬
‫مناق�شته‪.‬‬

‫ميثل �س�ؤال «هل ي�شهد �أدائي حت�سن ًا؟» حتدي ًا‬

‫كبري ًا لأنه يعني �أنك �ستواجه حقيقة عملية‪،‬‬
‫التح�سن قرار واختيار‬
‫ُّ‬ ‫�أ�سا�س َّية ومزعجة‪ ،‬وهي �أن‬
‫�شخ�صي‪ .‬فحني يقرتح عليك طبيبك �أن تتَّبع‬
‫�صحي ًا‪� ،‬أو �أن متار�س الريا�ضة‬ ‫نظام ًا غذائي ًا ِّ‬
‫تقرر اتِّباع ن�صيحته لأ�سبوع الأقل �أو‬ ‫يومي ًا‪ ،‬قد ِّ‬
‫حت�سن �صحتك يتط َّلب‬ ‫اثنني على الأقل‪ .‬ب ْيد �أن ُّ‬
‫جمهود ًا يومي ًا‪ ،‬والتزام ًا �شخ�ص َّي ًا دائم ًا‪ .‬ورغم كم‬
‫املعلومات والآراء والن�صاح املتاحة‪ ،‬يختار معظم‬
‫�صح َّية‪� ،‬إلى �أن ي�صابوا‬‫النا�س � َّأل يعي�شوا حيا ًة ِّ‬
‫ب�أزمة قلب َّية‪� ،‬أو ب�سكتة دماغ َّية‪ ،‬وهنا‪ ،‬كما يحدث‬
‫يف معظم الأحوال‪ ،‬يتط َّلب الأمر قدر ًا كبري ًا من‬
‫التحفيز ال�شخ�صي لبذل اجلهد الكبري املطلوب‬
‫والتح�سن على م�ستوى الأعمال‬ ‫ُّ‬ ‫تتح�سن‪.‬‬
‫منك كي َّ‬
‫اخلريية لي�س ا�ستثنا ًء من تلك القاعدة‪.‬‬

‫تهربك من الإجابة عن �س�ؤال‪« :‬كيف �أُ ِّ‬

‫ح�سن‬
‫�أدائي؟» يعني قبولك بالو�ضع الراهن‪ ،‬وهو الأمر‬
‫الذي �سي�ؤ ِّدي يف نهاية املطاف �إلى انحراف‬
‫جهودك وم�ساعيك �إلى م�ستويات متوا�ضعة‪ .‬يف‬
‫جمال الأعمال اخلريية‪ ،‬يكون م�ستوى الأداء يف‬
‫العادة عادي ًا‪� ،‬أو جيد ًا يف �أحيان قليلة‪ .‬ونظر ًا �إلى‬
‫غياب املناف�سة و�آليات ال�سوق‪ ،‬وغياب املناف�سني‪،‬‬
‫ف�إن هذا الأداء العادي ي�صبح �ضعيف ًا بعد فرتة‬
‫وجيزة‪ .‬ولذا ف�إن التح�سني‪� ،‬أي ال�سعي �إلى الإتقان‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬

‫‪10‬‬
 ‫والتم ُّيز‪ ،‬يبقى خيار ًا جوهري ًا‪ .‬وترتب على اتِّخاذ هذا القرار ال�شجاع‬
‫كتب مشابهة‪:‬‬ ‫نتيجة حتم َّية وقوية و�شاملة‪� ،‬أال وهي فر�صة وجتربة «التعلُّم»‪.‬‬

‫متنحنا احلياة فر� ًصا كثري ًة لكي ننعم باحلظ ال�سعيد‪ ،‬ب�أ�ساليب �شتَّى‪،‬‬
‫التح�سن امل�ستمر فيتط َّلب التعلُّم‪ .‬هذا الأمر ينطبق على �أ�صحاب‬ ‫ُّ‬ ‫� َّأما‬
‫‪Money Well Spent‬‬ ‫الأعمال اخلريية‪ ،‬بقدر ما ينطبق على الالعبني الريا�ض ِّيني والر�ؤ�ساء‬
‫‪A Strategic Plan for Smart‬‬
‫‪Philanthropy.‬‬ ‫التنفيذ ِّيني‪ ،‬والفنانني والأطباء‪ ،‬وهو ينطبق على املهارات‪ ،‬كتح�سني‬
‫‪By Paul Brest and Hal Harvey. 2008.‬‬ ‫العبي اجلولف لقدراتهم ودقتهم يف الت�صويب‪ ،‬وكذلك على حياتنا‬
‫ال�شخ�ص َّية ك�سعينا لتح�سني مهاراتنا الرتبو َّية‪ .‬ولكن حني ي�صيب اجلمود‬
‫الأ�شخا�ص وامل� َّؤ�س�سات نتيجة لغطر�ستها و�ضيق �أفقها‪ ،‬ف�إنها تق ِّو�ض‬
‫عمل َّية التعلُّم احلقيقي‪ .‬وهناك �صناعات ب�أكملها‪ ،‬ك�صناعة ال�سيارات‬
‫‪Giving 2.0‬‬
‫‪Transform your Giving and Our World.‬‬ ‫الأمريكية‪ ،‬قد �سقطت يف هذا الفخِّ ‪ .‬فكلنا نعرف �أ�شخا� ًصا تو َّقفوا عن‬
‫‪By Laura Arrillaga Andreessen. 2011.‬‬ ‫التعلُّم يف الثالثين َّيات �أو الأربعين َّيات من عمرهم‪ .‬فالتعلُّم يتط َّلب درجة‬
‫حمددة من التوا�ضع والإدراك والإقرار بالأ�شياء التي رمبا مل نعرفها �أو‬ ‫َّ‬
‫�أ�س�أنا فهمها‪ ،‬كما يتط َّلب الإرادة القو َّية كي ت�ستثمر وقتك وجمهودك يف‬
‫حت�سني �أدائك على نحو دائم‪.‬‬

‫عند احلديث مع �أ�شخا�ص ناجحني وتناول م�شروعاتهم و�إجنازاتهم‪،‬‬

‫‪The Art of Giving‬‬ ‫وه ْم ي�صرون‬ ‫ف�إنهم كثري ًا ما يقولون �إنهم يعتربون �أنف�سهم حمظوظني‪ُ .‬‬
‫‪Where the Soul Meets a Business‬‬
‫‪Plan.‬‬ ‫احلظ‪ ،‬كالعائالت التي ينت�سبون �إليها‪� ،‬أو‬‫ِّ‬ ‫على �أن هناك نوع ًا من‬
‫‪By Charles Bronfman and Jeffrey R.‬‬ ‫ال�صدف املتع ِّلقة بقراراتهم يف م�ساراتهم املهن َّية‪� ،‬أو جوانب حياتهم‬
‫‪Solomon. 2009.‬‬
‫ال�شخ�ص َّية‪ ،‬والتري يرون �أنها لعبت دور ًا حمور َّي ًا يف جناحهم‪ .‬واالعتقاد‬
‫ربعني‪،‬‬‫اجلوهري �أن ثمة �ضربة حظ م َّيزتهم عن غريهم قد حفَّز املُت ِّ‬
‫بداي ًة من «�آندرو كارنيجي» ومن بعده‪ ،‬لل�سعي بقوة نحو خدمة الفئات‬
‫قراءة ممتعة‬ ‫أقل حظ ًا منهم‪.‬‬
‫املجتمعية ال ِّ‬

‫ص‪.‬ب‪214444 :‬‬ ‫ملاذا �أنت؟‬

‫دبي‪ ،‬اإلمارات العربية المتحدة‬ ‫�أنت وم�شروعك اخلريي‪ ،‬والنتائج التي ح َّملت نف�سك م�س�ؤول َّية حتقيقها‪،‬‬
‫هاتف‪04 423 3444 :‬‬ ‫كل ذلك ير ِّكز على الأفراد واملجتمعات والق�ضايا والغايات النبيلة التي‬
‫نستقبل آراءكم على ‪pr@mbrf.ae‬‬
‫ت�سعى خلدمتها‪ .‬الأمر يتمحور حول كل ه�ؤالء‪ ،‬ال حولك �أنت‪ .‬ولكن على‬
‫تواصلوا معنا على‬ ‫م�ستوى �أكرث عمق ًا‪ ،‬ف�إن م�شروعك اخلريي يتعلق بك �أنت يف َ‬
‫املح ِّ�صلة‬
‫تقدم من خالله املال‪� ،‬أو كنت م�س�ؤو ًال عن �إدارة‬‫النهائية‪ .‬ف�سواء كنت ِّ‬
‫الأموال التي ي�ساهم بها الآخرون‪ ،‬ف�إن م�شروعك اخلريي يتمحور ب�صفة‬
‫�أ�سا�سية؛ حول قيمك وحياتك واملوروث الذي �ستخ ِّلفه‪ .‬كما �أن طريقة‬
‫تقدم �أكرث الأدلة و�ضوح ًا على �شخ�ص َّيتك احلقيق َّية‬
‫تعاملك مع امل�شروع ِّ‬
‫‪qindeel_uae‬‬
‫من الناحية الإن�سان َّية؛ وعلى كرمك و�أريحيتك �أو �أنان َّيتك؛ وعلى حكمتك‬
‫‪qindeel_uae‬‬ ‫�أو �سذاجتك؛ وعلى توا�ضعك �أو غطر�ستك؛ وعلى فطنتك �أو اندفاعك‪.‬‬
‫‪qindeel.uae‬‬ ‫فالأعمال اخلري َّية تبقى يف جميع الأحوال‪ ،‬خطو ًة فارق ًة من �ش�أنها �أن‬
‫‪qindeel.ae‬‬ ‫جتلب لك �سعاد ًة غامرةً‪ ،‬و�إح�سا�س ًا عميق ًا بتحقيق الذات‪ ،‬وترك ب�صمة‬
‫ذات هدف �إن�ساين نبيل و�أثر طويل‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬