‫‪1‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬
‫الإجنــــاز بالف�ضــــول‬
‫عندما يدور احلديث حول مهارات التوا�صل‪ ،‬يعتقد معظم‬
‫النا�س �أن الأمر يتعلق فقط باملهارات ال�شخ�صية التي جتعل‬
‫الفرد ودود ًا ولطيف ًا‪� .‬صحيح �أن املهارات ال�شخ�صية تعترب‬
‫جزء ًا من املعادلة‪ ،‬ولكن النجاح يتطلب �أكرث من ذلك‬
‫بكثري‪ .‬فبينما ت�شري املهارات العملية �إلى القدرات الفنية‬
‫واملعارف التطبيقية التي نحتاج �إليها لن�ؤدي عملنا‪ ،‬ف�إن‬
‫مهارات التوا�صل هي التي ُتكننا من ا�ستخدام مهاراتنا‬
‫الفنية بفاعلية‪ .‬تت�ضمن مهاراتنا الذكية كل ال�سلوكيات‬
‫ال�شخ�صية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬ومهارات التوا�صل مع الآخرين‪،‬‬
‫ووعينا بذواتنا وقدرتنا على �إدارة �أنف�سنا‪ .‬كما ت�شمل‬
‫جمموعة القدرات وال�صفات ال�ضرورية للتفاعل الإيجابي‬
‫يف بيئة العمل‪ ،‬والنجاح يف مواجهة ال�ضغوط يف ظل الأزمات‬
‫والظروف املتقلبة‪ .‬فمهما امتلكنا من خربات تقنية ومعارف‬
‫َتخ ُّ�ص ِ�صية‪ ،‬ف�إننا لن نتمكن من الت�أثري يف الآخرين واالن�سجام‬
‫التام معهم‪ ،‬من دون ذلك املزيج املتكامل من مهاراتنا يف‬
‫التوا�صل والتفاعل والتفهم والت�أثري وقيادة التغيري‪.‬‬
‫�أوالً‪ :‬حت َّكم يف نف�سك‬
‫معرفة ذاتك ال تقل �أهمية عن ت�أدية واجباتك‬
‫كثري ًا م ــا ن�سم ــع املتحدث ــني واملحا�ضـريــن التحفـيـزي ــني‬
‫ي�صرخون بنا‪« :‬اتبع �شغفك! �إذا �آمنت بقدرتك على �إجناز‬
‫�شيء ما‪ ،‬ف�سوف حتققه بكل ت�أكيد» ‪ .‬لكن كونك �شغوف ًا‬
‫ب�أمر ما‪ ،‬ال يعني بال�ضرورة �أنك �سوف متتلك املوهبة‬
‫والقدرات الالزمة للنجاح فيه‪ ،‬وحتى بامتالك نا�صية‬
‫ال�شغف واملوهبة‪ ،‬ف�إنك لن ت�ستطيع �ضمان النجاح‪ .‬فمن‬
‫�أهم الطرق التي ت�ساعدك على العثور على العمل املنا�سب‬
‫جتد وجتتهد يف اكت�شاف �شخ�صيتك‬ ‫وامتالك نا�صيته هو �أن ِّ‬
‫احلقيقية ومواطن قوتك الذاتية‪.‬‬
‫ثوان‪...‬‬
‫ٍ‬ ‫في‬
‫انطالق ًا من تعليمات �صاحب ال�سمو ال�شيخ حممد‬
‫بن را�شد �آل مكتوم نائب رئي�س الدولة رئي�س جمل�س‬
‫الوزراء حاكم دبي «رعاه اهلل»‪ ،‬وتوجيهات �سمو ال�شيخ‬
‫حمدان بن حممد بن را�شد �آل مكتوم‪ ،‬ويل عهد دبي‪-‬‬
‫رئي�س املجل�س التنفيذي‪ ،‬لكل اجلهات احلكومية‬
‫بت�سريع االنتقال �إلى اجليل الرابع من التميز امل�ؤ�س�سي؛ ت�ستمر مبادرة «كتاب‬
‫يف دقائق» يف حتقيق التميز عرب �إ�صداراتها اجلديدة‪ ،‬التي تواكب ر�ؤى قيادتنا‬
‫املُلهِ مة‪ ،‬وتو ِّفق بني �سرعة نقل املعرفة و�سرعة ا�ستيعابها من ناحية‪ ،‬وبني جودة‬
‫املحتوى من ناحية �أخرى‪.‬‬
‫يقول «بول �صامويل�سون»‪« :‬الأ�سئلة اجليدة تعلو على الإجابات ال�سهلة‪ ».‬ورمبا‬
‫لهذا ال�سبب‪ ،‬كما جاء يف مقدمة كتاب «احلكم الر�شيد‪ :‬الأركان الأربعة للأداء‬
‫احلكومي املتم ِّيز» يتع َّلم الطالب يف كل َّية الإدارة احلكوم َّية يف جامعة هارفارد‬
‫طرح ال�س�ؤال «�صفر» عندما ُيطلب منهم طرح مبادرة حكومية ابتكارية‪ .‬وال�س�ؤال‬
‫«�صفر» هو‪« :‬ما الذي علينا حق ًا حتقيقه؟»‪.‬‬
‫وطبق ًا للعدد (‪ ،)85‬ترتكز الإدارة الر�شيدة على �أربعة �أركان هي‪ :‬النا�س‪،‬‬
‫واملبادئ‪ ،‬والأولو َّيات‪ ،‬والأداء؛ وهي تعمل يف ان�سجام تام لت�أ�سي�س التغيري ك�أ�سلوب‬
‫حياة‪ ،‬وطريقة عمل حلكومة اجليل الرابع التي حتفز الإبداع‪ .‬تتب َّنى �إدارة احلكم‬
‫الر�شيد منهج عمل قابل للتنفيذ يف امل� َّؤ�س�سات التنفيذ َّية على م�ستوى الدولة �أو‬
‫كل على حدة‪ ،‬وذلك لأنها تنبثق من �إطار عمل لقيادة و�إدارة تنفيذية‬ ‫املناطق ٍّ‬
‫ت�ص ّمم على حتقيق التم ُّيز امل�ؤ�س�سي والكفاءة التنظيمية‪.‬‬
‫�أما العدد (‪ )86‬ف ُيلخ�ص كتاب‪« :‬احلقائق القو َّية ب�ش�أن مهاراتنا الذكية‪ :‬مهارات‬
‫العمل التي نتمنى �إتقانها»‪ ،‬وي�صحح نظرتنا جتاه مهاراتنا‪ ،‬حيث يتطلب النجاح‬
‫ٍ‬ ‫�أكرث من مهارات التوا�صل بكثري‪ .‬وهنا ت�شري املهارات العملية �إلى القدرات‬
‫الفنية والتطبيقية التي نحتاج �إليها يف عملنا‪ ،‬بينما مت ِّكننا مهارات التوا�صل‬
‫من ا�ستخدام مهاراتنا العملية بفاعلية‪ .‬مهاراتنا الذكية ت�شمل‪ :‬ال�سلوكيات‬
‫ال�شخ�صية واالجتماعية‪ ،‬ووعينا بذواتنا وقدرتنا على �إدارة �أنف�سنا‪ ،‬ف�ض ًال عن‬
‫قدرتنا على التفاعل الإيجابي يف بيئة العمل‪ ،‬ومواجهة ال�ضغوط يف ظل الأزمات‬
‫والتقلبات‪ ،‬حتى نتمكن من الت�أثري يف الآخرين واالن�سجام التام معهم‪ ،‬و�إدارة‬
‫مبادرات التميز‪ ،‬وقيادة برامج التغيري‪.‬‬
‫املتغيات البيئ َّية‬
‫ّ‬ ‫ومع بروز احلاجة �إلى ت�أمني �سالمة الإن�سان يف وجه‬
‫واالجتماع َّية‪ ،‬برز �إلى الوجود علم بحثي جديد هو «علم املرونة» الذي يهدف‬
‫لتحديات‬‫والت�صدي ِّ‬
‫ِّ‬ ‫�إلى ا�ستيعاب التفاعالت املحتدمة بني الطبيعة واملجتمع‪،‬‬
‫اال�ستدامة املُ ِل َّحة‪ .‬فوفق ًا لكتاب‪« :‬البيئة املرنة‪ :‬ا�ستدامة اخلدمات يف املنظومات‬
‫البيئية واالجتماع َّية»‪ ،‬وكما جاء يف امللخ�ص (‪ )87‬ف�إننا مل نعد ننظر �إلى‬
‫اال�ضطرابات البيئية من زاويتها ال�سلبية املعتادة؛ بل ميكننا اعتبارها فر�ص ًة‬
‫إن�سان جزء ًا �أ�صي ًال من حميطه‬ ‫للتجديد والتطوير‪ ،‬حيث ترى منهجية املرونة ال َ‬
‫احليوي‪ .‬ولهذا تركِّز �أبحاث املرونة على درا�سة ال ُّنظُ م البيئ َّية االجتماع َّية‬
‫املت�شابكة‪ ،‬وتر�سيخ املبادئ التي حت ِّوله من نظر َّية �إلى تطبيق‪ ،‬مبا يح ِّقق الرخاء‬
‫للإن�سان‪ ،‬ويكفل اال�ستدامة البيئ َّية واالجتماع َّية بعيدة املدى‪.‬‬
‫جمال بن حويرب‬
‫العضو المنتدب لمؤ سسة محمد بن راشد آل مكتوم‬
‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬
‫‪2‬‬
‫العمر‪ .‬فنحن نتزوج‪ ،‬ونُرزق ب�أطفال‪،‬‬
‫وت�صبح الظروف التي ن�ؤدي عملنا فيها �أهم‬
‫من وظائفنا الفعلية‪ ،‬وقد ن�شعر بال�ضجر‬
‫وامللل من ت�أدية نف�س العمل الروتيني على‬
‫الدوام؛ فالطرق التي تتبدل بها احلياة‬
‫مبرور الوقت النهائية‪ .‬وهذا هو ال�سبب الذي‬
‫يجعل مراجعة مقا�صدك وقيمك و�أهدافك‬
‫بانتظام‪� ،‬أمر ًا حتمي ًا للت�أكد من ان�سجام‬
‫حياتك املهنية وال�شخ�صية مع املقاي�ضات‬
‫تريها‪.‬‬‫والتغيريات التي ُ ْ‬
‫ميكنك التفكري يف كفاءاتك و�إجنازاتك‪،‬‬
‫وحتديد الثغرات التي ت�شوب �أداءك‪ ،‬والت�أكد‬
‫من �أنك ت�سري يف الطريق ال�صحيح‪.‬‬
‫ُيعترب الت�أكد من تناغم امل�سار الوظيفي‬
‫الذي ت�سلكه مع جممل حياتك‪ ،‬جزء ًا من‬
‫رحلة معرفة ذاتك‪ .‬ومع الإقرار بحقيقة �أن‬
‫بع�ض ال�سمات ال�شخ�صية تبقي ثابتة‪ ،‬ف�إن‬
‫هناك جوانب ت�ستمر يف النمو والتطور مع‬
‫تقدمنا وتراكم خرباتنا‪ .‬فقد ال ي�صبح ما‬
‫كنا نفعله �صغاراً‪ ،‬منا�سب ًا لنا يف منت�صف‬
‫من امل�ؤكد �أن معرفة ما يجيده املرء من‬
‫الناحية املهنية والعملية مهمة �صعبة �إلى‬
‫حد ما‪ .‬لأن مكمن قوتك ال يكون دائم ًا‬ ‫ٍّ‬
‫وا�ضح ًا منذ البداية‪ ،‬ولهذا فقد ي�ستغرق‬
‫الأمر بع�ض الوقت واخلربة لتكت�شفه‪ .‬فنحن‬
‫�أحيان ًا نح�صل على �أكرب قدر من اال�ستفادة‬
‫من خالل االنتباه �إلى نقاط �ضعفنا‪ ،‬وهذا‬
‫يعني تق ُّبل تقرير الأداء ال�سنوي‪� ،‬أو التقييم‬
‫ال�شامل لأدائنا مقارنة ب�أدوارنا ومتطلبات‬
‫وظائقنا‪ .‬وبالنظر �إلى تقرير الأداء املهني‪،‬‬

‫«من الصعب علينا تحقيق التوازن الكامل بين حياتنا الشخصية والمهنية‪ ،‬وهكذا علينا أن‬
‫نعيش ونحن نُقايض ونُفاوض أنفسنا على تحديد أولوياتنا وتنفيذها انطالق ًا من سعادتنا‬
‫ورضانا الداخلي عن أنفسنا»‪.‬‬

‫ثاني ًا‪� :‬إجناز العمل‬

‫ال ويعمل ل�صاحلك‬
‫عندما يكون الت�سويف جند ّي ًا جمهو ً‬
‫غالب ًا ما ُيعطي الت�سويف انطباع ًا �سلبي ًا من دون مربر‪ ،‬حيث َ‬
‫حت َّول �إلى مرادف للك�سل ونبذ العمل‪� ،‬أو انعدام امل�س�ؤولية‪� ،‬أو �إهدار الوقت‪ .‬لكن‬
‫الت�أجيل والت�أخري قد يكون م�ؤ�شر ًا ل�سلوك ما‪ ،‬وميكن لعدم انتباهك لدوافعك �أن يخلق م�شكالت كبرية‪ .‬فما هي التحذيرات التي قد ُير�سلها‬
‫الت�سويف �إليك؟‬
‫�أم يدو ّي ًا وتقليد ّي ًا‪.‬‬ ‫‪� u‬أنت ال متلك كل ما حتتاج �إليه لإجناز‬
‫‪ u‬لقد حـــان وقت التغييــر‪ .‬قد ُينبِئك‬ ‫املهمـــة املوكلــة �إليـــك‪ .‬يرجئ النا�س‬
‫الت�سويف ب�أنك ت�شعر بامللل‪� ،‬أو �أنك تفتقر‬ ‫املهام املُ�سنَدة �إليهم عندما يفتقرون �إلى‬
‫�إلى التحدي الالزم لبث احلما�سة فيك‪ ،‬و�أن‬ ‫احلقائق‪� ،‬أو الأموال‪� ،‬أو الطاقة واملوارد‬
‫هذا هو الوقت املنا�سب لتجربة �شيء جديد‪.‬‬ ‫الالزمة لإجناز هذه املهام‪.‬‬
‫ابحث عن طرق تتجاوز بها روتني العمل‪،‬‬ ‫‪� u‬أنت بحاجة �إلى حت�سني مهارات �إدارة‬
‫وادر�س الفر�ص املتاحة يف نطاق من�صبك‬ ‫الوقت‪ .‬تتمثل �إحدى �أهم خطوات حت�سني‬
‫احلايل‪� ،‬أو �شركتك �أو مهنتك احلالية‪ ،‬ثم‬ ‫مهاراتك يف �إدارة الوقت يف التنظيم‪.‬‬
‫ابحث عن فر�صتك يف مكان �آخر �إذا لزم‬ ‫والطريق الأمثل لتحقيق ذلك هو توفري‬
‫الأمر‪ .‬فال �شيء يغذي الت�سويف �أكرث من‬ ‫نظام وتقومي جيد تعتمد عليه وينا�سب‬
‫انطفاء جذوة احلما�س‪.‬‬ ‫طبيعتك‪� ،‬سواء �أكان هذا التقومي �إلكرتوني ًا‬

‫َّـــاء كالأطفــال‬
‫ــــاء وبك ً‬
‫ال تكـــن �ش َّك ً‬
‫ال �أحد يحب الطفل كثري ال�شكوى والتذ ّمر‪ ،‬وعندما تقرتن هذه ال�صفة ب�شخ�ص بالغ‪ ،‬فهذا ما‬
‫ال ميكن حتمله‪ .‬وعلى الرغم من �أن البالغني يجب �أن يكونوا �أكرث وعي ًا‪ ،‬ف�إن بع�ض النا�س ال‬
‫ي�ستطيعون منع �أنف�سهم من ال�شكوى والتذمر والت�أفف ك�أن يقولوا‪« :‬لقد جربنا هذا من قبل»‪� ،‬أو‬
‫«درجة احلرارة يف املكتب باردة جد ًا وال �أ�ستطيع �أن �أعمل هكذا»‪.‬‬
‫ولنفكر بالأمر؛ ال ميكننا التحكم يف كل الظروف وكل �شيء من حولنا‪ .‬وبقدر ما نحاول جاهدين‬
‫�أن نخطط ونتحكم يف النتائج التي �سنح�صل عليها‪ ،‬ال ي�سعنا الت�أكد بن�سبة ‪ %100‬من كُنه هذه‬

‫‪3‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

‫‪ u‬انتهج �أف�ضل ال�سلوكيات دائم ًا‪ ،‬حتى‬
‫تك�شر لك احلياة عن �أنيابها‪.‬‬‫عندما ّ‬
‫‪ u‬ابت�سم �أكرث‪ .‬فلالبت�سام �أثر رائع يف تغيري‬
‫املزاج للأف�ضل‪.‬‬
‫‪ u‬قاوم تغذي ـ ــة امل�شاعر ال�سلبية بال�شكوى‪،‬‬
‫و�إلقاء اللوم والنميمة‪.‬‬
‫‪ u‬تنبع ال�سلبية دائم ًا من ال�شعور بالعجز‬
‫�أو قلة احليلة‪ .‬ب�إمكانك �أن حت�سن من‬
‫ب�شكل ملحوظ بو�ضع خطة‬ ‫نظرتك للحياة ٍ‬
‫عمل ت�ساعدك على جتاوز هذه امل�شاعر‪.‬‬
‫منا�سبة‪ ،‬ثم تتجاوز الأمر وتتخطاه‪ ،‬وكلما‬
‫�أ�سرعت يف هذا‪ ،‬كان ذلك �أف�ضل‪.‬‬
‫نحن نقرر كل يوم وكل حلظة ما �إذا كنا نريد‬
‫ر�ؤية ن�صف الكوب الفارغ �أم املمتلئ‪ .‬ولكي‬
‫ت�ضبط توجهك الذهني و�سلوكك العملي‪،‬‬
‫عليك مبا يلي‪:‬‬
‫‪ u‬ت�أكد من �أن التفكري الإيجابي يف احلياة‬
‫هو �أهم الأ�صول التي متتلكها و�أكرثها‬
‫قيمة‪ .‬فهو ين�شر موجات بعيدة املدى من‬
‫خيبة الأمل؟ بالطبع ال! لكن يجب �أن ّ‬
‫الإيجابية والتفا�ؤل ت�ؤثر يف كل ما حولك‪.‬‬
‫النتائج يف كل مرة‪ .‬ولهذا ف�إن �أحد �أف�ضل‬
‫دفاعاتك يف مواجهة غري املتوقع‪ ،‬هو �أن‬
‫تتبنى توجه ًا ومنهج ًا �إيجابي ًا ي�ساعدك‬
‫وم ْن حولك بقدر الإمكان‪ .‬ويف حني �أنه ال‬‫َ‬
‫ميكنك دائم ًا التحكم فيما �سيحدث لك‪،‬‬
‫ف�إنه بو�سعك دائم ًا التحكم يف رد فعلك ويف‬
‫كيفية ا�ستجابتك للنجاحات والإخفاقات‪.‬‬
‫هل معنى هذا �أنه لي�س بو�سعك �أن تعرب عن‬
‫تعب‬
‫عن ا�ستيائك وم�شاعرك بلباقة وبطريقة‬

‫ثالث ًا‪ :‬فــن احلديث‬

‫الإن�صات فن‪ ،‬وبع�ضه علم‪ ،‬وكله ُمهم‬
‫على العك�س من الطريقة التي يت�صرف بها عامة النا�س‪ ،‬ف�إن االن�صات ن�شاط وفعل‬
‫�إيجابي‪ ،‬ولي�س جمرد انتظار لت�أخذ دورك يف الكالم‪ .‬يت�س ّرع معظمنا يف �إبداء �آرائنا‪،‬‬
‫ومعتقداتنا‪ ،‬و�أفكارنا اخلا�صة‪ ،‬حتى قبل �أن يتمكن ال�شخ�ص الذي نن�صت �إليه من �إنهاء‬
‫جملته‪ .‬والأ�سو�أ من هذا هو املبالغة يف عرو�ضنا التقدميية‪ ،‬حيث نعر�ض الفكرة الب�سيطة‬
‫من خالل عدد ُمبالغ فيه من ال�شرائح‪ ،‬فال يبقى �سوى القليل من الوقت ‪� -‬إن ُو ِجد �أ�ص ًال‬
‫‪ -‬للإن�صات ملا قد ي�شعر به امل�ستمعون‪.‬‬

‫‪ u‬ا�سمــع ب�أذني ــك و�أن�صت بقلبــك وعقلك‬
‫مع ًا‪.‬‬
‫وجتنَّب ما يلي‪:‬‬
‫‪ u‬االفرتا�ضات والأحكام امل�سبقة‪.‬‬
‫‪ u‬حماولة ملء «وقت ال�سكوت»‪.‬‬
‫‪ u‬املقاطعة ب�أفكارك �أو بن�صائحك‪.‬‬
‫‪ u‬اال�ستجواب‪.‬‬
‫‪ u‬الوعظ والن�صح املبا�شر‪.‬‬
‫‪ u‬حتويل م�سار املو�ضوع �إلى اجتاه �آخر‪.‬‬
‫‪ u‬ال�شرود والقيام بعدة مهام يف نف�س‬
‫الوقت‪.‬‬
‫‪ u‬ان�سجم مع م�شاعر املتحدث وتناغم مع‬ ‫ت�ؤثر الطريقة التي نن�صت ون�ستجيب بها‬
‫احلقائق‪.‬‬ ‫ت�أثري ًا كبري ًا يف طريقة ا�ستجابة الآخرين لنا‪.‬‬
‫‪ u‬كن حا�ضر ًا وال تفقد تركيزك‪.‬‬ ‫كلنا نرغب يف ال�شعور ب�أن هناك َم ْن ُين�صت‬
‫لنا‪ .‬وعندما ي�ص ّدق النا�س �أننا نحاول تف ّهم‬
‫‪ u‬انتبه �إلى الإ�شارات غري اللفظية‪.‬‬
‫م�شاعرهم ونواياهم‪ ،‬ف�إنهم يرتاحون �أكرث‬
‫‪ u‬اطرح ال�س�ؤال ال�صحيح يف الوقت‬ ‫مل�شاركة �أفكارهم معنا‪ .‬اتبع الإر�شادات‬
‫ال�صحيح‪ .‬‬ ‫التالية وكن من�صت ًا ف َّعاالً‪.‬‬
‫‪ u‬انتبه جيد ًا �إلى حمتوى الكالم وطريقة‬
‫نقله‪.‬‬ ‫ط ِّبق ما يلي‪:‬‬
‫‪ u‬حت ّكم يف �أع�صابك وال ترتك غ�ضبك‬ ‫‪ِ � u‬أبق عقلك مفتوح ًا‪.‬‬
‫ي�سيطر على �سلوكك‪.‬‬ ‫أن�صت بانتباه لإدراك املعنى ال�شامل‪.‬‬
‫‪ِ �u‬‬

‫كيف ُت َق ِّدم عر�ض ًا ُمبهر ًا وم�ؤثر ًا‬

‫يثري احلديث �أمام اجلماهري م�شاعر اخلوف فينا جميع ًا‪� ،‬سواء �أكنت رئي�س ًا تنفيذي ًا‬
‫يف �شركة وتتحدث �إلى املوظفني‪� ،‬أم تناق�ش م�شكل ًة ما يف اجتماع �إدارة املدر�سة‪� ،‬أم‬
‫بائع ًا يواجه متعام ًال عادي ًا ‪ .‬بغ�ض النظر عن امل�ؤثر‪ ،‬ابد�أ بالتغلب على القلق من‬
‫خالل حتديد العوامل التي «توترك»‪ .‬اكت�شف ماهية املواقف �أو نوعية الأ�شخا�ص التي‬
‫جتعلك تفقد �أع�صابك‪ ،‬و�ضع ا�سرتاتيجية لتجنّب التع ّر�ض للتوتر وتهدئة �أع�صابك‪.‬‬
‫�أف�ضل �أدوات ال�سيطرة على التوتر هي �أن تكون جاهز ًا وم�ستعد ًا ملا يواجهك‪.‬‬
‫ومهما كانت الإجراءات التي تنوي اتخاذها‪ ،‬فال ت�ؤجل التفكري حيال كل �شيء‬
‫حتى الليلة ال�سابقة حلدث التوا�صل �أو العر�ض املهم‪ .‬ومن امل�ؤكد �أنك �إذا جتنبت‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

‫‪4‬‬
 ‫التحرك بحرية وال�شعور بالطاقة‪.‬‬
‫‪ .7‬اقر�أ كلمات العر�ض التقدميي الذي‬
‫�ستقدمه ب�صوت مرتفع‪ ،‬فنادر ًا ما تخرج‬
‫الكلمات املكتوبة بال�صورة التي تتوقعها‪،‬‬
‫�أو بال�شكل الذي ترغب فيه عندما تقر�أها‬
‫للمرة الأولى‪.‬‬
‫‪ .8‬انطق الكلمات ب�صوت مرتفع‪ ،‬ثم تدرب‬
‫على �إعادة �صياغة املعلومات بطرق‬
‫الكلمات من فمك‬
‫ُ‬ ‫متعددة‪ ،‬حتى تن�ساب‬
‫بطريقة طبيعية‪ .‬وعندما تنجح يف التوا�صل‬
‫مع اجلانب التلقائي يف �شخ�صيتك‪� ،‬ستبدو‬
‫كلما ُتك �أكرث �إمتاع ًا‪ ،‬و�سريغب النا�س‬
‫فع ًال يف الإن�صات �إليك‪.‬‬
‫معك؟ �أم مرهقني؟ �أم ي�شعرون بامللل‬
‫وحمبطني؟‬
‫‪ .3‬حدِّ د مغزى ر�سالتك‪ .‬ما الذي تريد �أن‬
‫يفكر فيه و َي�شعر به جمهورك بعد انتهاء‬
‫حديثك �إليهم؟ يجب �أن تكون �أهدافُك‬
‫اخلا�صة حمددة‪ ،‬وقابلة للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ .4‬ت�أ َّكد من تلبية املحتوى الذي تقدمه‬
‫الحتياجاتهم‪ ،‬وت�أ َّكـ ــد م ــن �أن ــه ممتع‬
‫للم�ستمعني‪ِ � .‬أبق حديثك خمت�صر ًا‪ ،‬ولكن‬
‫لي�س �إلى الدرجة التي جتعلك ت�ستبعد‬
‫معلومات حيوية‪.‬‬
‫وتد َّرب جيد ًا‪.‬‬
‫‪ .5‬ا�ستعد َ‬
‫‪ .6‬ت َو َّجه �إلى مكان هادئ حيث ميكنك‬
‫التخطيط ُم�سبق ًا‪ ،‬ف�ستعمل حينها من �أقل‬
‫الأو�ضاع كفاءة على الإطالق؛ �أال وهو الذُ عر‪.‬‬
‫امنح نف�سك ما يكفي من الوقت لدرا�سة‬
‫جمهورك‪ ،‬وجتهيز املحتوى الذي �س ُتلقيه‪،‬‬
‫واالعتياد على الطريقة التي �ستنقل بها هذا‬
‫املحتوى‪ ،‬وذلك كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬حدِّ د االحتياجات‪ ،‬والأهداف‪ ،‬والغايات‬
‫املحتملة جلمهورك‪ .‬ملاذا جا�ؤوا لين�صتوا‬
‫�إليك يف املقام الأول؟‬
‫‪ .2‬قيا�س درج ــة حما�س جمهورك بطرح‬
‫ال�س�ؤال التايل‪ « :‬ما نوع الأفكار وامل�شاعر‬
‫التي قد تعرتي نفو�سهم �أثناء ا�ستماعهم‬
‫�إليك؟ هل �سيكونون �سعدا َء لتواجدهم‬

‫رابع ًا‪ :‬التعامل مع النقد‬

‫تعامل بثقة مع اجلميع‪ ،‬ال �سيما رئي�سك املبا�شر‬
‫هناك العديد من املديرين الذين ي�ص ُعب �إر�ضا�ؤهم‪ ،‬لكن �أكرث ه�ؤالء املديرين‬
‫وم ْر ِ�ضية حلملة‬
‫�شيوع ًا هم املديرون ال�شر�سون الذين ُيحققون نتائج قوية ُ‬
‫الأ�سهم‪ ،‬ولكن على ح�ساب �سعادة املوظفني‪ .‬ولكن معظم امل�ؤ�س�سات مل تعد‬
‫تقبل هذا النمط ال�شائع يف �أداء بع�ض املديرين العنيفني‪� ،‬إذ مل يعد مبقدور‬
‫القائمني على ال�شركات حتمل معدل الدوران املرتفع للموظفني‪ ،‬كما مل يعد‬
‫املوظفون قادرين �أو جمربين على حتمل �إ�ساءة معاملتهم مهما كلّفهم الأمر‪.‬‬

‫عندما تعمل مع مدير �صعب املرا�س‪ ،‬ط ِّبق اال�سرتاتيجيات التالية‪:‬‬

‫الطريقة‪� ،‬أم �أنه يتعمد تعنيفك و�إيذاءك‬
‫دون غريك‪.‬‬
‫‪ u‬ت ََ�ص َّرف ب�سرعة‪ .‬لن يزعجك رئي�سك‬
‫العنيف �إال �إذا مكّنته من ذلك‪ .‬رد عليه‬
‫بعبارات ب�سيطة وهادئة و�أنت ُت َذ ِّكره ببع�ض‬
‫احلقائق مثل‪« :‬خالل ال�شهرين املا�ضيني‪،‬‬
‫رفعت �صوتك و�أنت تكلمني �أكرث من‬
‫مرة �أمام زمالئي‪ .‬و�أنا �أرف�ض مثل هذه‬
‫املعاملة غري الالئقة يف م�ؤ�س�ستنا ويف بيئة‬
‫عملنا املهنية والإيجابية فقط‪ ،‬بل �إنني مل‬
‫�أتوقعها �أي�ض ًا‪� .‬إذا كانت هناك م�شكالت‬
‫يف طريقة تنفيذي لعملي يف امل�ستقبل‪ ،‬فمن‬
‫ف�ضلك تف�ضل و�أخربين بها بهدوء‪ ،‬من دون‬
‫التعر�ض ل�شخ�صي �أو خماطبتي بطريقة‬
‫م�ؤذية؛ بالتلميح �أو الت�صريح»‪.‬‬
‫‪ u‬ال تقبل الأعذار‪ .‬ال تفرت�ض ح�سن النية‬
‫‪5‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬
‫وال�صرامة يف العمل‬ ‫جلدِّ َّية َّ‬
‫فرق بني ا ِ‬ ‫‪ِّ u‬‬
‫وبني العنف ال�شخ�صي‪ .‬ال تخلط بني‬
‫رئي�س عمل كثري الطلبات ورئي�س �شر�س‬
‫ومتعجرف‪ .‬فاملدير الذي يحا�سبك �أو يتوقع‬
‫منك �أن ت�صل يف موعدك لي�س طاغيةً‪،‬‬
‫فاملتعجرف والعنيف هو من ي�سيء معاملتك‬
‫لفظي ًا ب�شكل متكرر‪ ،‬ومن ي�صرخ يف وجهك‪،‬‬
‫و ُيقلل من �ش�أنك‪� ،‬أو يحاول �إهانتك ونادر ًا‬
‫ما يبادر �إلى االعتذار‪.‬‬
‫‪ u‬ا�ستــ�شر �أ�صــدقـــــاءك‪ .‬ق ـ ــارن بي ـ ــن‬
‫مالحظاتك ومالحظات زمالئك الذين تثق‬
‫بهم‪ .‬اطلب امل�ساعدة من �أحد امل�ست�شارين‬
‫يف �إدارة املوارد الب�شرية‪ ،‬ال �سيما �إذا كان‬
‫من�صب كبري يف امل�ؤ�س�سة‪ .‬ثم‬‫ٍ‬ ‫رئي�سك ذا‬
‫ادر�س الأ�سباب التي جتعله يعاملك بطريقة‬
‫غري الئقة‪ ،‬وهل يتعامل مع غريك بنف�س‬
‫خاطئ ًا‪ ،‬فيمكنك �أن توجهني على انفراد‪،‬‬
‫وبطريقة مالئمة»‪.‬‬
‫‪ u‬حاول َت َف ُّهم دوافع الآخرين‪ .‬عندما‬
‫تظن �أن �أحدهم قد �أ�ساء �إليك‪ ،‬تخيل �أو‬
‫ت�صور �أنه �أي�ضا ُيعاين‪ ،‬و�أن لديه م�شكلة‪.‬‬
‫يف كثري من الأحيان ال تكون �أنت املق�صود‬
‫بالإ�ساءة‪ ،‬فرمبا يكون مديرك �أو زميلك‬
‫جتنَّب التخمينات و�إطالق الأحكام‬ ‫‪َ u‬‬
‫امل�سبقـــة ور ِّكز على احلقائق‪ .‬التزم‬
‫باحلديث عن ال�سلوك املحدد الذي ترغب‬
‫يف تغيريه‪ .‬على �سبيل املثال‪ ،‬ال تقل له‪�« :‬إنك‬
‫دائم ًا تقلل من �ش�أن الآخرين» لأن تعامله‬
‫مع الآخرين لي�س من �ش�أنك؛ والأف�ضل �أن‬
‫تقول‪« :‬لقد طلبت ر�أيي ب�ش�أن التوقعات‬
‫يف الرئي�س امل َت ِّنمر بالبحث عن �أعذار‬
‫ومربرات ل�سلوكه العنيف‪ .‬واجه املدير‬
‫�أو الزميل الذي يتجاوز حدوده بتنبيهه‬
‫�إلى �سلوكه غري املقبول‪ ،‬و�ساعده على‬
‫�أن يعي نتائج ت�صرفاته ويدرك �أبعادها‬
‫وتداعياتها‪.‬‬
‫حتدث مع رئي�سك على انفراد‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫‪u‬‬

‫يعاين من �ضغوط داخلية‪ ،‬ويحتاج �إلى‬
‫والنتائج يف اجتماع الأم�س‪ ،‬ثم بد�أت يف‬
‫الإف�صاح عنها‪ .‬ولذا من املهم �أن ت�ستجيب‬
‫رف�ض �آرائي واحد ًا تلو الآخر بطريقة عنيفة‬
‫للموقف بهدوء و�إيجابي ــة‪ ،‬متجنب ًا ردود‬
‫وبنربة حادة‪ ،‬وقبل �أن �أكمل كالمي‪� .‬إذا‬
‫الفعل ال�سريعــة واملندفع ــة بال تفكري �أو‬
‫تدبري‪.‬‬ ‫كانت لديك �شكوى من �أدائي �أو كان ر�أيي‬
‫مييل قلة من الر�ؤ�ساء العنيفني �إلى �إهانة‬
‫الآخرين علن ًا؛ وبغ�ض النظر عن املوقف‪،‬‬
‫فعليك دائم ًا �أن تواجهه بهدوء الواثق‪،‬‬
‫ولكن خلف الأبواب املغلقة �أو بتوثيق موقفك‬
‫وردود �أفعالك بطريقة ر�سمية ومكتوبة‪.‬‬

‫حافظ على هدوئك‬

‫مهما كانت �صعوبة �إجراء عمليات تقييم الأداء‪ ،‬ف�إن احل�صول على نتيجة �أحد التقييمات‬
‫لي�س �سه ًال �أي�ض ًا‪ .‬فغالب ًا ما تتداعى مهاراتنا يف اال�ستماع �إلى املواقف امل�شحونة عاطفي ًا‬
‫ب�شكل كبري‪ ،‬وخ�صو�ص ًا عندما ن�شعر ب�أنه يتم احلكم علينا �أو انتقادنا‪ ،‬فتت�سارع دقات‬
‫قلوبنا‪ .‬عليك دائم ًا �أن تتحلى بال�سلوكيات الإيجابية التالية‪:‬‬

‫النا�س �إلى التعميم عند التقييم‪ ،‬فكن‬
‫جاهز ًا لطرح ال�س�ؤال التايل‪« :‬ل�ست مت�أكد ًا‬
‫متام ًا مما تقوله‪ ،‬فهال تف�ضلت بتحديد‬
‫جوانب النق�ص بدقة؟»‪.‬‬
‫‪ u‬تابع �أداءك بحما�س ومن دون توقف‪.‬‬
‫ال تنتظر حتى وقت التقييم التايل لتح�صل‬
‫على مالحظات �إ�ضافية من رئي�سك‪� .‬ضع‬
‫�أهداف ًا حمددة لتح�سني �أدائك‪ ،‬ثم اطلب‬
‫احل�صول على تقارير منتظمة تقي�س مدى‬
‫جناحك يف حتقيقها‪.‬‬
‫مديرك بر�أيه يف �أدائك‪ ،‬ا�ستمع له برتكيز‬
‫ود ّون مالحظاتك‪ .‬كثري ًا ما تتجمد عقولنا‬
‫عندما ن�سمع �أي تقييم �سلبي‪ .‬ميكننا �أن‬
‫نلتقط عبارة �أو كلمة معينة ونبني عليها‬
‫موقفنا‪ ،‬ب�شرط �أن نن�صت لبقية وكل ما‬
‫�سيقال بعدها‪ .‬اكتب ما ت�سمع برتكيز‪،‬‬
‫وحاول �أن تفهم كل ما �سيقوله رئي�سك من‬
‫البداية �إلى النهاية‪.‬‬
‫‪ u‬ا�سال نف�سك‪« :‬هل هذا التقييم حمدد‬
‫وعلمي وناجت عن حتليل دقيق؟» مييل معظم‬
‫‪ u‬كن م�ستعد ًا‪ .‬احتفظ ب�سجل كامل لأعمالك‬
‫اليومية وو ِّثق كل �إجنازاتك الكبرية‪ ،‬و�ضع‬
‫�إ�شارة على �أي خط�أ من الأخطاء التي وقعت‬
‫فيها‪ ،‬وكل �أ�سباب النجاحات والإخفاقات‪،‬‬
‫و�أوقاتها و�أماكن حدوثها‪.‬‬
‫‪ u‬كن مو�ضوعي ًا قدر الإمكان‪ .‬قل‬
‫لنف�سك‪�« :‬أنا �أحت ــاج �إلى الإن�ص ــات لهذا‬
‫التقييم لأنه �سي�ساعدين على النمو والتقدم‬
‫على امل�ستويني ال�شخ�صي واملهني»‪.‬‬
‫‪ u‬ا�ستمع من دون مقاطعة‪ .‬عندما ُيديل‬

‫خام�س ًا‪ :‬ال�سيا�سة يف بيئة العمل‬

‫�إدارة ال�شائعات والتعامل مع النميمة يف املكاتب‬
‫رغم �أن �إدارة احلوار فن‪� ،‬إال �أننا يف الغالب الأعم نن�سى �أ�صول هذا الفن اجلميل عندما‬
‫يتعلق الأمر بالنميمة و�إهدار وقتنا و�أوقات الآخرين‪ .‬من الأرجح �أنك جربت النميمة‪،‬‬
‫و�شاركت باال�ستماع �إليها مع زمالئك‪� ،‬سواء مت ذلك من دون تخطيط‪� ،‬أو مع �سبق الإ�صرار‬
‫والرت�صد‪ .‬وال بد �أنك عرفت الحق ًا‪� ،‬أو �أح�س�ست ب�أنها م�شتتة للذهن ومهدرة للطاقة‪ ،‬وال‬
‫ت�ساعد �أبد ًا على الإنتاج‪ .‬على الرغم من الت�أثري ال�سيئ للنميمة والإ�شاعات املكتبية‪ ،‬فال‬
‫يوجد مكان عمل حم�صن �ضدها‪ .‬فكثري من النا�س ‪ -‬بحكم العادة ‪ -‬يجدون النميمة غري‬
‫قابلة للمقاومة‪ ،‬ب�سبب �إغراءات تداول الإ�شاعات ونقلها‪.‬‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

‫‪6‬‬
 ‫‪« u‬ما دمت يا عزيزي ترى ذلك‪ ،‬فمن‬
‫واجبك مناق�شة �سارة يف هذا الأمر»‪.‬‬
‫‪« u‬احلقيقة �أنني ال �أعرف الكثري عن‬
‫هذه ال�صفقة‪ ،‬لأنها تخرج عن نطاق‬
‫م�س�ؤوليتي»‪.‬‬
‫‪« u‬بكل �صراحة �أنا �أعترب «�سارة» مديرة‬
‫ناجحـــــة ومتعاونــــة‪ ،‬ولطاملـــــا علمتنا‬
‫الكثري»‪.‬‬
‫فمـــن �أهـــم ا�سرتاتيجيــــات تغيري م�ســــار‬
‫احلديث �أن ُ َ‬
‫ت ِّول اجتـــــاه التعامــــل مــــع‬
‫امل�شكلة وحتميل م�س�ؤوليتها ملن نقلها �إلى‬
‫مكتبك‪ ،‬وتعيدها �إليه‪ ،‬فتحافظ على‬
‫نظرتك الإيجابية للزمالء ولبيئة العمل‬
‫برمتها‪ ،‬كما حتمي �شخ�صيتك وحتافظ‬
‫على �صورتك الأخالقية واملثالية يف نظر‬
‫اجلميع‪.‬‬
‫ال َ‬
‫تتخ َّط رئي�سك يف العمل‬
‫تخطاك؟ كيف �شعرت حينها؟ من حق املديرين بكل م�ستوياتهم‬ ‫هل �سبق لأحدهم �أن َّ‬
‫�أال يثقوا باملوظفني الذين يتخطونهم ويحاولون التعامل مع ر�ؤ�سائهم الأعلى من دون‬
‫�أ�سباب منطقية‪ .‬ال تفكر �أبد ًا يف جتاوز رئي�سك وك�سر �سل�سلة القيادة ما مل تكن‬
‫م�ضطر ًا لذلك يف ظل ظروف قاهرة؛ مثل �أن ي�أتي رئي�سك �أحد الأفعال الآتية‪:‬‬
‫�إلى امل�ست�شار القانوين‪� ،‬أو رئي�س رئي�سك �إن‬
‫�أمكنك ذلك‪.‬‬
‫ويف كل الأحوال تذكر �أنك حينما تواجه مثل‬
‫هذا املوقف‪ ،‬وت�ضطر للحديث عن رئي�سك يف‬
‫غيابه‪ ،‬فعليك �أن ت�صف املوقف وامل�شكلة‪ ،‬من‬
‫دون اغتيال �شخ�صيته؛ مبعنى �أن ُت َركز على‬
‫املو�ضوع و�سبب امل�شكلة �أو اخلالف‪ ،‬حتى ال‬
‫تبدو منَّام ًا �أو مبتذالً‪ ،‬وحتى ال تواجه �إ�شكاالت‬
‫�إدارية وقانونية‪.‬‬
‫ويف كل الأحوال عليك �أن تدرك �أن عالقتك‬
‫برئي�سك �ستتغري �إلى الأبد‪ ،‬وقد ال تعود �إلى‬
‫طبيعتها �أبد ًا مبجرد �أن تتخطاه‪ ،‬حتى و�إن‬
‫�ص ّرحت بنواياك وتعاملت ب�شفافية؛ فكل‬
‫املديرين والر�ؤ�ساء والزمالء يعتربون الوالء‬
‫كل �شيء يف بيئة العمل‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬
‫النميمة �سلوك �إن�ساين يجعل الن َّمامني‬
‫ي�شعرون بالرتابط حني يعتربون �أنف�سهم‬
‫جزء ًا من احللقة الداخلية للمكان‪ .‬كما‬
‫جتعلهم ي�شعرون بالأهمية واخل�صو�صية‪،‬‬
‫وال �سيما عندما يكون لديهم نب�أ عاجل‬
‫مل ي�سمعه �أحد بعد‪ .‬فنحن نعترب الأخبار‬
‫ب�ضاع ًة رائج ًة‪ ،‬و�أ�صو ًال نتداولها فنبيعها‬
‫ون�شرتيها متوهمني �أنها ترفع من قيمتنا‪.‬‬
‫وبغ�ض النظرعن املواقف والدوافع‪ ،‬ف�إن‬
‫احلل الوحيد حني ي�ستدرجك زمال�ؤك‬
‫بالتعر�ض �إلى �سرية �أحد زمالئـــك �أو‬
‫ر�ؤ�سائك‪ ،‬هو �أن متار�س فن تغيري م�سار‬
‫احلوار لتجنب امل�شاركة‪ .‬فحني يقول لك‬
‫�أحدهم «�أال ترى �أن مديرتنا «�سارة» هي‬
‫التي �أ�ضاعت ال�صفقة؟»‪ ،‬ف�إنه ميكنك‬
‫الرد ب�إحدى الطرق التالية‪:‬‬
‫‪ u‬يقوم بعمل غري قانوين مثل االختال�س‬
‫�أو ال�سرقـ ــة �أو الإ�ضرار ب�أعمــال و�سمعة‬
‫امل�ؤ�س�سة‪.‬‬
‫‪ُ u‬يخفي معلومات مهمة عن الإدارة العليا مثل‬
‫�إ�صابته مبر�ض ع�ضوي �أو نف�سي خطري �أو‬
‫�إدمانه املخدرات مثالً‪.‬‬
‫‪ُ u‬يع ّر�ض امل�ؤ�س�سة للم�ساءلة القانونية من‬
‫خالل جتاوزات غري مقبولة ال �أخالقي ًا‪ ،‬وال‬
‫قانون ّي ًا‪ ،‬وال اجتماع ّي ًا‪ ،‬وال مهن ّي ًا‪.‬‬
‫�إذا كانت لدى م�ؤ�س�ستك �سيا�سات و ُم َد ِّونات‬
‫�سلوكية موثقة‪ ،‬فب ــادر �إلى مراجع ـ ــة هذه‬
‫ال�سيا�ســات‪ .‬ف�إن مل تكن لديكـ ــم �سيا�سـ ــات‬
‫حمددة‪ ،‬ف�إنـ ــه ميكنـ ــك بعد الت�أك ـ ــد مـ ــن‬
‫احلقائق وجمع الوثائق‪� ،‬أن تتحدث بهدوء‬
‫�إلى �أعلى مرجع يف �إدارة املوارد الب�شرية �أو‬
 ‫فاخر ب�إجنازاتك‬
‫�ساد�س ًا‪�َ :‬س ِّوق نف�سك و َت َ‬
‫فكِّر يف نف�سك كعالمة جتارية‪.‬‬
‫الغر�ض من ت�سويق العالمات التجارية للمنتجات واخلدمات هو توليد ا�ستجابة عاطفية لدى امل�ستهلكني‬
‫واملتعاملني‪ .‬ويف البيئة التناف�سية احلالية‪ ،‬ف�إن ت�سويق الذات كعالمة جتارية يعترب عن�صر ًا �أ�سا�سي ًا‬
‫وت ِّيز نف�سك عن‬ ‫لت�أ�سي�س �سمعتك يف عامل الأعمال �أو يف املجتمع ككل‪ ،‬وهذه �أهم و�أ َّول خطوة لكي تت َف َّرد ُ َ‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

‫‪8‬‬
 ‫اجلميع‪ .‬وهذه �أي�ض ًا هي الطريقة الوحيدة لكي تلقي ال�ضوء على مواهبك‪ ،‬و ُتربز قيمتك املحورية‪ ،‬وجدارتك الوظيفية واملهنية‪ ،‬وتك�شف عن‬
‫�شغفك وع�شقك لعملك ولر�ؤ�سائك‪ ،‬وزمالئك وعمالئك‪ .‬وهذا ما عليك �أن تفعله بحر�ص �شديد عندما ُت َ�س ِّوق نف�سك كعالمة جتارية لها ب�صمتها‬
‫وميزاتها التناف�سية القوية‪.‬‬

‫اخلطوة الأولـــى يف لفت الأنظــــار �إلى عالمتـــك التجاريـــة هي �أن جتيب عن الأ�سئلة التالية‪:‬‬
‫‪ u‬ما القيم الرئي�سة واجلوهرية التي ت�ؤمن بها؟ هل هي‪( :‬الأمانة والنزاهة والتعاون‬
‫والإبداع‪ ،‬مثالً)؟‬
‫‪ u‬ما املواهب وال�سمات التي تعك�س خربتك املهنية ب�أف�ضل �شكل ممكن (هل �أنت نابغة‬
‫يف التمويل �أو العالقات �أو االبتكار وحل امل�شكالت‪ ،‬مثالً)؟‬
‫‪ u‬ما ال�سمات التي متيزك يف التوا�صل �أو التفاعل �أو الإقناع والتي تعتربها نقاط قوتك؟‬
‫‪َ u‬م ْن هم الذين يعرفون قدراتك وميزاتك وي َقدِّ رون �إجنازا ِتك‪ ،‬وهل هم م�ستعدون‬
‫لو�صفها واحلديث عنها؟‬
‫‪ u‬كيف َت ِ�صف �أنت عالمتك التجارية وكيف حتب �أن ي�صفها الآخرون؟‬
‫‪ u‬ما الثغرات والنواق�ص التي ت�شوب �صورة عالمتك التجارية احلالية وما الذي ميكنك‬
‫فعله لتجعل �صورتك �أكرث �إ�شراق ًا وملعان ًا؟‬
‫اخلطوة التالية يف ن�شر �صورتك الإيجابية وت�سويق قدراتك التنفيذية والإدارية هي �أن ت�صوغ عالمتك التجارية بعبارة‬
‫خمت�صرة ووا�ضحة وقوية مبا ال يزيد على ع�شر كلمات لت�صف الكيفية التي ترغب �أن يراك من خاللها النا�س‪ .‬وهذه‬
‫بع�ض الأمثلة‪:‬‬

‫حتاول جذبهم والت�أثري فيهم‪.‬‬ ‫للعمل والتوا�صل معهم‪.‬‬
‫‪ u‬ابتكر طُ رق ًا ملقابلة من يعملون يف �صناعتك‬
‫وال�صناعات امل�ساندة لها خارج م�ؤ�س�ستك‬
‫ومنطقتك‪.‬‬
‫‪ u‬ق ّدم نف�سك لكل َم ْن هم �أعلى منك‪.‬‬
‫‪� u‬شارك يف املنا�سبـ ــات التي ي�شارك فيها‬
‫امل َو ِّردون واملناف�سون واملتعاملون واخلرباء‪،‬‬
‫مبا يف ذلك املعار�ض وامل�ؤمترات وور�ش‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ u‬خذ على عاتقك مهمة تعليم و�إر�شاد َمن‬
‫ا�ستطعت ِمن املتدربني واملبادرين واملوظفني‬
‫املبتدئني‪.‬‬
‫‪ u‬تعلـ ــم كيف تتح ــدث عن نف�س ــك وعن‬
‫�إجنازاتك‪ ،‬من دون �أن تثري �ضجــر مـ ــن‬
‫‪ u‬مدير املوارد الب�شرية‪ :‬يط ّور قادة امل�ؤ�س�سة‬
‫ليواجهوا حتديات الغد‪.‬‬
‫‪ u‬راعي املواهب‪ :‬ي�ضع ال�شخ�ص املنا�سب يف‬
‫الوظيفة املنا�سبة يف الوقت املنا�سب‪.‬‬
‫‪ u‬مدير التحرير‪ُ :‬ينجز مهامه الإعالمية يف‬
‫وقتها وبدقة متناهية مهما كلفه الأمر‪.‬‬
‫ا�صن ــع لنف�س ــك فر�ص ـ ـ ًا تن�شر من خالله ـ ـ ــا‬
‫موهبتـ ــك‪ ،‬وا�ستغلهـ ـ ــا يف الرتوي ـ ــج عن ذاتك‬
‫لتخدمك يف تو�صيل ر�سالتك‪ .‬قـ ــد ت�ساعدك‬
‫الأفكار التالية على بناء وتوطيد عالقاتك مع‬
‫جهات االت�صال امل�ؤثرة يف كل امل�ستويات لرت ّوج‬
‫عن نف�سك كعالمة جتارية بارزة‪.‬‬
‫‪ u‬وطِّ د ع ــالقـ ــاتك م ــع زمالئ ــك واملقربني‬
‫والعاملني معك‪ ،‬ومع كل من ت�سنح الظروف‬

‫�سابع ًا‪ :‬النوع واجليل والثقافــــــة‬

‫اعرث على اجلانب امل�ضيء‬
‫عندما نفكر يف التنوع والت�سامح يف مكان العمل‪ ،‬ف�إن �أول ما يتبادر �إلى �أذهاننا هو النوع والعرق واللون واللغة والعادات االجتماعية‪ .‬ولكن هناك ُبعد ًا‬
‫�آخر كثري ًا ما ُي�سبب توتر ًا كبري ًا هذه الأيام بني العاملني؛ �إنه الفارق العمري بني الأجيال يف خمتلف بيئات العمل‪ .‬للمرة الأولى تتعاي�ش ثالثة �أجيال من‬
‫العاملني يف ذات الوقت وهم‪ :‬اجليل الأول �أو جيل النا�ضجني الذين ولدوا يف الن�صف الثاين من القرن املا�ضي �أو بعد احلرب العاملية الثانية مبا�شرة‪،‬‬
‫واجليل الثاين �أو جيل �إك�س «‪ »Generation X‬كما ُي َ�س ُّمون ممن ُو ِلدوا قبل عام ‪ ،1980‬واجليل الثالث وهم الألفيون املعروفون �أي�ض ًا با�سم جيل‬
‫‪9‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬
‫الألفية (املولودون بعد عام ‪ .)1980‬عندما يت�صادم‬
‫كبار ال�سن مع ال�شباب يف مكان العمل‪ ،‬يظهر اجلانب‬
‫ال�سلبي لالختالف بني الأجيال‪ ،‬يف حني �أن ما نحتاج‬
‫�إليه الآن‪ ،‬و�أكرث من �أي وقت م�ضى هو‪ :‬التفهم والتفاهم‬
‫والت�سامح والتفاعل الإيجابي بني الأجيال‪ .‬وذلك بد ًال‬
‫مما يحدث الآن‪ ،‬حيث يرى الرعيل الأول �أن �أبناء جيل‬
‫لثوان معدودات‪،‬‬ ‫الألفية ال يعريون انتباهم ملا حولهم �إال ٍ‬
‫وال ين َفكُّون ُي َح ِّدقون يف �شا�شات هواتفهم اجل َّوالة‪ ،‬بينما‬
‫يرى اجليل اجلديد �أن �أبناء اجليل الأول ال ُيحبذون‬
‫العمل مع الآخرين لأنهم ال يعرفون كيف يعملون يف فرق‪،‬‬
‫وال يعرفون كيف يطلبون امل�ساعدة من غريهم‪ .‬فعندما‬
‫يتحدث �أبناء الأجيال ال�شابة عن �سلوك كبار ال�سن يف‬
‫العمل‪ ،‬ف�إننا ن�سمعهم يقولون‪:‬‬
‫‪« u‬ما زالوا عالقني يف املا�ضي وال يريدون تغيري الطرق‬
‫التي يجب �أن تنجز بها الأمور»‪.‬‬
‫‪« u‬من امل�ستحيل مل�ؤ�س�ستنا �أن تواكب الع�صر وتت�أهب‬
‫للم�ستقب ــل‪ ،‬وذوو الفكر التقليدي مـ ــا زالوا مت�شبثني‬
‫مبنا�صبهم ولن يتخلوا عنها �إلى الأبد»‪.‬‬
‫ولكننا عندما ن�ؤمن بالت�سامح ونتبناه كمنهج عمل و�أ�سلوب‬
‫حياة‪ ،‬ف�إن �أهم ما ينبغي علينا فعله هو احرتم الآخرين‪،‬‬
‫كل الآخرين‪ ،‬وعلى الدوام‪ .‬مهما كان اجليل الذي تنتمي‬
‫�إليه خمتلف ًا ومتميز ًا‪ ،‬ف�إنه يبقى لدى كل �إن�سان منا ما‬
‫لديه وما ميكنه �أن يقدمه‪� ،‬سواء �أكنت تتعامل مع عامل‬
‫نظافة ب�سيط‪� ،‬أم مع مدير عام �أم خبري عاملي‪ ،‬عليك �أن‬
‫ت�س�أل نف�سك‪ :‬ما الذي ميكن لهذا الإن�سان �أن يعلمني؟‪.‬‬
‫فعندما تعمل من منطلق االنفتاح والف�ضول والت�سامح‪،‬‬
‫ف�إنك على الأرجح لن ترى �سوى اجلانب امل�ضيء يف �أي‬
‫�إن�سان‪.‬‬

‫ثامن ًا‪ :‬القيادة من الداخــل‬

‫القيادة مزيج من املوهبة واملعرفة والتدريب واخلربة‪ ،‬ثم‬
‫النمو امل�ستمر ومتابعة التنفيذ‪ .‬فمن يتولَّى من�صب ًا راقي ًا‬
‫من دون �أن ميتلك امل�ؤهالت ال�سابقة �سيعاين كثري ًا‪ ،‬ولن‬
‫يحقق النجاح املرموق مهما بذل من جهد‪ .‬ومع الإدارة‬
‫الف َّعالة للمهارات الذكية ال�سبع ال�سابقة‪ ،‬يبقى من املهم‬
‫القول‪َّ � :‬إن القيادة هي الأ�سا�س‪ ،‬و� َّإن قيادة النا�س تبد�أ‬
‫بقيادة الذات؛ �أي �أنه ال �أحد ي�ستطيع �إدارة عالقاته‬
‫ومهماته‪ ،‬ما مل يتمكن بداي ًة من قيادة ذاته‪ .‬تعترب‬
‫�إدارة الذات �ضرورية بالدرجة الأولى‪ ،‬لأن املهمة الأولى‬
‫املطلوبة من كل قائد ناجح‪ ،‬هي �أن ي�ستطيع اكت�شاف‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

‫‪10‬‬
 ‫مواهب وقدرات موظفيه احلاليني وامل�ستقبليني‪ ،‬و�أن ي�ضع ك ًال منهم يف‬
‫كتب مشابهة‪:‬‬ ‫الوظيفة املنا�سبة‪ ،‬لي َمكِّنهم من �أداء الأعمال التي تتنا�سب مع قدراتهم‬
‫ومواهبهم و�شَ َغفهم وطموحاتهم‪.‬‬
‫ومع هذا الوعي بدور املهارات الذكية الداخلية يف حتقيق جناحك و�أنت‬
‫ت�ؤدي دورك الوظيفي العادي �أو القيادي‪ ،‬عليك �أن َتطرح الأ�سئلة التالية‬
‫‪People Skills‬‬
‫لكي يت َكلَّل دو ُرك اجلديد بالنجاح‪:‬‬
‫‪How to Assert Yourself, Listen to‬‬ ‫‪ u‬هل ت�ستمتع بالعمل مع النا�س‪ ،‬وت�ساعدهم على النمو والنجاح؟‬
‫‪Others, and Resolve Conflicts.‬‬
‫‪ u‬هل ت�ستطيع التعامل ب�شجاعة وفاعلية مع املواقف الغام�ضة التي‬
‫‪By Robert Bolton. 1988‬‬
‫يعوزها الو�ضوح؟‬
‫‪ u‬هل ت�ستطيع �أن تغامر باتخاذ قرارات حا�سمة من دون �أن ترى ال�صورة‬
‫الكاملة؟‬
‫عجب بك اجلميع؟‬ ‫‪ u‬هل ت�شعر دائم ًا ب�أنك بحاجة �إلى �أن ُي َ‬
‫‪How to Talk to Anyone‬‬ ‫‪ u‬هل ت�شعر بالتوتر عندما تقع على عاتقك �أي م�س�ؤولية قانونية ومالية؟‬
‫‪92 Little Tricks for Big Success in‬‬
‫‪Relationships.‬‬ ‫‪ u‬هل تتوا�صل مع اجلميع بطريقة �إيجابية حتى و�أنت تواجه ظروف ًا‬
‫‪By Leil Lowndes. 2003‬‬ ‫ع�صيبة؟‬
‫وتجم �أحيان ًا عن مواجهة وف�صل موظف مهم وهو ي�ستحق‬ ‫‪ u‬هل ترتدد ُ ْ‬
‫ذلك؟‬
‫‪ u‬هل لديك وقت وطاقة كافية لتح ّمل �أعباء الإدارة؟‬

‫‪How to Make People Like‬‬

‫�إن مل تكن قادر ًا على كل ما �سبق‪� ،‬إ�ضافة �إلى ا�ستعدادك لك�سر القواعد‬
‫‪You in 90 Seconds or Less‬‬ ‫الإدارية التقليدية يف �سبيل الإبداع‪ ،‬فمن املهم �أن ُتدرك �أن الإدارة لي�ست‬
‫‪By Nicholas Boothman. 2008‬‬ ‫�شرف ًا وال ترف ًا‪ ،‬بل هي م�س�ؤولية ذات �أبعاد �أخالقية و�إن�سانية واقت�صادية‬
‫وقانونية‪ .‬ومن ثم ف�أنت ل�ست م�ضطر ًا لت َو ِّل �أعلى املنا�صب لكي تكون‬
‫قائد ًا‪ ،‬بل ميكنك الإبداع والتميز يف املجال الذي يخ�صك ويهمك ويجعلك‬
‫حمرتف ًا وحمرتم ًا‪ ،‬ومتفرد ًا وناجح ًا يف نظر نف�سك و�أنظار الآخرين‪.‬‬
‫قراءة ممتعة‬
‫رمبا تكون قد غريت نظرتك ملا تعنيه املهارات الذكية لنا جميعا‪ ،‬ويف‬
‫ص‪.‬ب‪214444 :‬‬
‫كل مناحي حياتنا ون�شاطاتنا‪ .‬ومع تغيري هذه النظرة ميكننا ك�سر‬
‫دبي‪ ،‬اإلمارات العربية المتحدة‬
‫هاتف‪04 423 3444 :‬‬
‫الكثري من القواعد التقليدية يف تعاملنا مع الواقع الإداري ال�صعب‪.‬‬
‫نستقبل آراءكم على ‪pr@mbrf.ae‬‬ ‫فمن املهم ونحن نتعامل ونتعاون يف �أي بيئة عمل‪� ،‬أن ن�أخذ االحتياجات‬
‫الإن�سانية الأ�سا�سية للآخرين بعني االعتبار‪ ،‬و�أن ندرك �أن عالقتنا‬
‫تواصلوا معنا على‬ ‫املبا�شرة بر�ؤ�سائنا املبا�شرين ومبوظفينا التابعني‪ ،‬هي �أهم عالقة‬
‫يف حياتنا العملية على الإطالق؛ فم�س�ؤولية التحفيز تقع بالدرجة‬
‫الأولى على مديري اخلطوط الأمامية‪ ،‬وهي م�س�ؤولية كل منا جتاه كل‬
‫مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬
‫من يرتبط بنا‪� ،‬سوا ًء �أكان رئي�س ًا �أم مر�ؤو�ساً؛ كما �أن املحافظة على‬
‫و�صلب م�س�ؤوليات‬
‫اجلودة وامل�شاركة يف التغيري يجب �أن تبقى يف قلب ُ‬
‫‪qindeel_uae‬‬
‫كل مدير‪ .‬ففي نهاية املطاف يبقى للتوا�صل الإيجابي يف بيئة العمل‬
‫‪qindeel_uae‬‬
‫هدف وا�ضح واحد‪ ،‬وهو متكني املوظفني جميعاً‪ ،‬من االندماج الكلي‬
‫‪qindeel.uae‬‬ ‫واالن�سجام الكامل يف بيئة العمل‪ ،‬لكي يحقق كل منا ذاته‪ ،‬وي�سهم‬
‫‪qindeel.ae‬‬ ‫ب�أفكاره وجهوده و�إبداعاته‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

 ‫ﺪ‬ ‫ﺣ‬ ‫أ‬
‫إﺻ ث‬
‫ﺪ‬
‫ﻗﻨ ارات‬
‫ﺪﻳﻞ‬

‫إﺻ‬
‫ﺪار‬
‫ات‬
‫ﺟﺪﻳ‬
‫ﺪة‬

‫ت‬
‫ارا‬
‫إﺻﺪ ﻘﺔ‬
‫ﺳﺎﺑ‬