‫�أهمية �إدارة العقول‬ ‫ثوان‪...

‬‬
‫ٍ‬ ‫في‬
‫على كل م� َّؤ�س�سة �أن تثبت للعامل �أ َّنها تتب َّنى ثقافة تعليمية‪ ،‬وتو ّفر‬ ‫يف تقدميي خلال�صة كتاب «زايد‪ :‬الدولة والإن�سان»‬
‫الكثري من فر�ص التعلُّم وت�ستثمر ب�شكل ا�سرتاتيجي يف تكنولوجيا‬ ‫للم�ؤ ّلف والكاتب الإماراتي يو�سف حممد املدفعي‪،‬‬
‫التعليم‪ ،‬ف�إن ظ َّل دعم القيادة العليا للتعلُّم �ضعيف ًا وغري ملمو�س‪،‬‬ ‫ي�ش ّرفني �أن �أقتب�س ما و�صفه ال�شيخ زايد‪ ،‬ط َّيب‬
‫حق قدره‪ ،‬ف�إنَّ الثقافة الراكدة التي �أحجمت‬ ‫ومل يُقدّره املديرون َّ‬ ‫اهلل ثراه‪ ،‬ب�أ َّنه خال�صة جتربة الإمارات ومنهجها‬
‫عن دعم التعلُّم‪� ،‬ستبدو وك�أ َّنها تكافئ «عدم التعلُّم»‪ ،‬وما على‬ ‫�ضروري‪،‬‬ ‫ٌّ‬ ‫يف حتقيق الإجنازات والآمال‪ ،‬حيث قال‪« :‬اهتمامنا بالإن�سان‬
‫املديرين �أن يفعلوه هو حتويل التعلُّم امل� َّؤ�س�سي امل�ستمر �إىل عقيدة‬ ‫ومدار�س‬ ‫َ‬ ‫لأ َّنه حمور ك ّل تق ُّدم حقيقي م�ستمر مهما �أقمنا من مبانٍ ومن�ش� ٍآت‬
‫املوظفني فع ًال يومي ًا‪ ،‬ف�إن مل يفعلوا‪،‬‬ ‫ثابتة لي�صبح تطوير �أداء َّ‬ ‫وم�ست�شفيات‪ ،‬ومهما مددنا من ُج�سو ٍر و�أقمنا من زينات‪ ،‬ف�إنَّ ذلك ك َّله يظ ُّل‬
‫ف�إنَّ النجاح لن يُك َتب ملثل هذه امل� َّؤ�س�سة ولغريها من امل� َّؤ�س�سات‬ ‫كيان ًا مادي ًا ال روح فيه‪ ،‬وغري قادر على اال�ستمرار‪� .‬إنَّ ُروح ك ّل ذلك هو‬
‫الك�سولة يف ظل اقت�صاد املعرفة يف القرن احلادي والع�شرين‪.‬‬ ‫الإن�سان القادر بفكره‪ ،‬القادر بف ّنه و�إمكان َّياته على �صيانة ك ّل هذه املن�ش�آت‬
‫ولكل منهما طريقة خا�صة يف‬ ‫هناك نوعان من امل� َّؤ�س�سات‪ّ ٍ ،‬‬ ‫يبي كتاب املدفعي كيف ا�ستطاع ال�شيخ‬ ‫والتق ُّدم بها والنمو معها»‪ ،‬ومن هنا ّ‬
‫املوظفون ويتع َّلمون‪ .‬النوع الأول‬ ‫�إدارة الكيفية التي يعمل بها َّ‬ ‫زايد ب�شخ�ص َّيته القياد َّية والإن�سان َّية العظيمة؛ �إثبات �أنَّ العاطفة الإن�سانية‬
‫هو م� َّؤ�س�سات «�إدارة الأيدي» التي عرفناها �إ َّبان الثورتني‬ ‫ا�ضة التي يحكمها العقل والإرادة‪ ،‬ت�ستطيع �أن تبني دول ًة حديث ًة و�إن�سان ًا‬ ‫الف َّي َ‬
‫ال�صناعيتني عندما �صنعنا الأ�شياء بتحريك الأيدي وتنظيم‬ ‫ميتلك احلرية والكفاءة والعلم‪ ،‬ويبني احل�ضارة‪ ،‬فقد �أثبت‪ ،‬رحمه اهلل‪� ،‬أنَّ‬ ‫ُ‬
‫عملها‪ ،‬والنوع الثاين هو م� َّؤ�س�سات «�إدارة العقول» يف ظل‬ ‫الوطن ميكن �أن ُيبنى بعيد ًا عن الت�سلُّط والعنف‪ ،‬لأنَّ البطل احلقيقي ُيحقّق‬
‫اقت�صاد املعرفة اجلديد الذي تنتج فيه عقولنا �أكرث من �أيدينا‪،‬‬ ‫والرقي‬
‫ِّ‬ ‫�أحالم �شعبه‪ ،‬وهكذا بلغ ال�شيخ زايد ب�شعب الإمارات ق َّمة التق ُّدم‬
‫وتتف َّوق فيه املنتجات املعرفية غري امللمو�سة على املنتجات املادية‬ ‫كل من يحمل جواز �سفر وطننا العزيز‪ ،‬يدخل‬ ‫احل�ضاري‪ ،‬حتَّى ر�أينا اليوم َّ‬
‫الثقيلة‪ ،‬وهذا هو منبع حاجتنا �إىل الإبداع يف �إدارة العقول‪.‬‬ ‫معظم دول العامل تلقائي ًا ومن دون ت�أ�شريات دخول‪.‬‬
‫ملخ�ص كتاب «�إدارة العقول‪ :‬دور اقت�صاد املعرفة يف حتقيق النجاح» ٍّ‬
‫لكل‬ ‫وي�أتي َّ‬
‫يف مطلع القرن احلادي والع�شرين بد�أت امل� َّؤ�س�سات ت�سعى لتلبية‬ ‫من ديفيد جريبو و�ستيفن جيل‪ ،‬متزامن ًا مع اقرتاب موعد «ق َّمة املعرفة» التي‬
‫وان�صب تركيزها على ما �أنتجه النا�س‬
‫َّ‬ ‫احتياجات اقت�صاد املعرفة‬ ‫تنظمها «م� َّؤ�س�سة حممد بن را�شد �آل مكتوم للمعرفة» ك َّل عام‪ .‬ويرى امل�ؤلفان �أنَّ‬ ‫ّ‬
‫يتغي على‬ ‫بعقولهم‪ ،‬وكان العمل الذي ي�ؤدّيه َّ‬
‫املوظفون املعرف ُّيون َّ‬ ‫�إدارة العقول �أ�صبحت ركن ًا حموري ًا يف جناح �أي م� َّؤ�س�سة‪ ،‬يف ظ ّل اقت�صاد العوملة‬
‫نحو م�ستمر‪ ،‬حيث �أجربت العوملة م� َّؤ�س�ساتها على ت�سريع وترية‬ ‫ينفك يرفد امل� َّؤ�س�سات ب�أدوات التم ُّيز والإبداع‪ .‬يف االقت�صاد اجلديد تنتج‬ ‫الذي ال ُّ‬
‫ابتكاراتها‪ ،‬وبد�أ النا�س يعملون من كل مكان ويف �أي زمان‪ ،‬واختفت‬ ‫عقولنا �أكرث من �أيدينا‪ ،‬وتتف َّوق املنتجات املعرفية غري امللمو�سة على املنتجات‬
‫الفكرة القدمية القائلة �إنَّ اخلربات والقدرات الفكرية واملعرفية‬ ‫املادية الثقيلة‪ ،‬وهذا هو منبع حاجتنا �إىل الإبداع يف �إدارة العقول التي بد�أت‬
‫حتتاج �إىل خرباء وم�ست�شارين ال ميكن اال�ستغناء عن وجودهم‪،‬‬ ‫حدب و�صوب‪.‬‬ ‫واملنظمة‪ ،‬من ك ّل ٍ‬‫تتع َّلم وتتد َّرب تلقائي ًا مع تد ُّفق املعلومات املق َّننة َّ‬
‫فلم تكن املهارات ال�ضرورية لأداء وظائف اقت�صاد املعرفة تزداد‬
‫تتغي با�ستمرار‪� ،‬أ َّما التدريب الذي كان‬ ‫تعقيد ًا فح�سب‪ ،‬بل كانت َّ‬ ‫ملخ�ص كتاب «املعرفة ق َّوة‪ :‬ا�ستثمار القيمة احلقيق َّية لإدارة املعرفة» ُير ّكز‬ ‫ويف َّ‬
‫ُيف َر�ض على اجلميع وتت ُّم قولبته يف منط واحد‪ ،‬فا�ستبدل بنوع مرن‬ ‫امل�ؤ ّلف برينت هانرت على املك ّونات والآل َّيات والأدوات التي ت�ساعد امل� َّؤ�س�سات‬
‫وان�صب‬
‫َّ‬ ‫ومتغي من التعلُّم يختاره املرء متى و�أينما احتاج �إليه‪،‬‬
‫ّ‬ ‫على حتويل املعلومات �إىل معرفة‪ ،‬وحتويل املعرفة �إىل حكمة وقرارات �إيجاب َّية‪،‬‬
‫تركيز امل� َّؤ�س�سات على ابتكار طرق �إبداعية لإدارة العقول التي‬ ‫عقلي‪ ،‬ف�إ َّنها ترتبط �أي�ض ًا بالعاطفة والقلب‪،‬‬‫فعلى الرغم من �أنَّ احلكم َة ُمنت ٌج ٌّ‬
‫متغية‪.‬‬
‫املتغي بطرق ّ‬ ‫ت�ؤدّي العمل ّ‬ ‫فبد ًال من الرتكيز على ما يف ِّرقنا حني نعمل مع الآخرين‪ ،‬فمن احلكمة الرتكيز‬
‫على الأر�ض َّية امل�شرتكة بيننا وبينهم؛ �أي الرتكيز على ما يجمعنا‪ ،‬وحيث تهدف‬
‫�إدارة املعرفة �إىل ا�ستثمار ر�أ�س املال الب�شري‪ ،‬ف�إ َّنها تتمحور دائم ًا حول النا�س‪،‬‬
‫مبوظفينا‬‫اهتمامنا َّ‬
‫َ‬ ‫ومن احلكمة �أن نتذ َّكر ذلك حني نتَّخذ قراراتنا‪ ،‬و�أن نعي �أنَّ‬
‫يقودُهم �إىل االهتمام مب� َّؤ�س�ساتنا وجمتمعاتنا والوالء لها‪.‬‬

‫جمال بن حويرب‬
‫المدير التنفيذي لمؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬ ‫‪2‬‬
 ‫دور املديرين‬
‫يدرك املديرون �أنَّ النظام احلايل الذي ّ‬
‫يوظفونه يف الإدارة‬
‫والتعلُّم ال ي�ساعدهم على ح ّل امل�شكالت التي تواجههم �أو‬
‫املناف�سة �أو النجاح يف الأ�سواق اجلديدة‪ .‬هم بحاجة �إىل‬
‫منوذج جديد للإدارة والتعلُّم يرتكز على �إدارة العقول‪،‬‬
‫لأنَّ امل� َّؤ�س�سات التي حت ّقق جناح ًا عاملي ًا �أ�صبحت تتب َّنى هذا‬
‫النموذج‪ ،‬لأ َّنه �أكرث فاعلية يف متكني امل� َّؤ�س�سات من‪:‬‬
‫‪ u‬تعزيز والء َّ‬
‫املوظفني والعمالء‪.‬‬
‫‪ u‬تعزيز م�شاعر ال�سعادة والر�ضا يف موقع العمل وبني‬
‫العاملني‪.‬‬
‫‪ u‬تقليل معدَّالت دوران العمالة وتوفري تكاليفها‪.‬‬
‫‪ u‬زيادة الأرباح‪.‬‬
‫حم�سنة وقابلة للقيا�س‪.‬‬‫‪ u‬توفري م�ستويات �أداء َّ‬
‫‪ u‬قيادة فرق عمل �أعظم ق َّوة و�أكرث ذكا ًء‪.‬‬
‫ق�صد بالإدارة الناجحة للعقول‪ :‬القدرة على حتفيز‬ ‫هذا و ُي َ‬
‫النا�س على بذل �أف�ضل ما لديهم من املواهب والأفكار‬
‫والإبداع والرغبة يف التعاون وم�شاعر الثقة والوالء والتجاوب‪،‬‬
‫وهذا يتط َّلب ك�سب ًا للقلوب مثلما يتط َّلب �إدار ًة للعقول‪ ،‬يف‬
‫املوظفون يح ُّبون زمالءهم يف‬‫االقت�صادات ال�سابقة مل يكن َّ‬
‫العمل �أو مديريهم �أو وظائفهم‪ ،‬وكانوا م�ضط ّرين �إىل العمل‬
‫وقادرين على �أداء ما ُيط َلب منهم‪ ،‬ب�أيديهم فقط وبطريقة‬
‫�آلية‪ ،‬وعند تغيري النهج والعمل بطريقة تتط َّلب االن�سجام‬
‫والتعلُّم والتفاعل على نحو وثيق مع الآخرين‪ ،‬وجد العمال‬
‫اليدو ُّيون �أنف�سهم معزولني وقليلي الإنتاجية والفائدة‪.‬‬
‫اجلدول بالأ�سفل مقارنة بني منوذج االقت�صاد ال�صناعي يف‬
‫القرن الع�شرين‪ ،‬ومنوذج اقت�صاد املعرفة يف القرن احلادي‬
‫والع�شرين‪:‬‬

‫االقت�صاد املعريف يف القرن احلادي والع�شرين‬ ‫االقت�صاد ال�صناعي يف القرن الع�شرين‬

‫التعاون والتوا�صل‬ ‫الهيمنة وال�سيطرة‬
‫م�شاركة املعرفة م�صدر ق َّوة‬ ‫املعرفة م�صدر ق َّوة‬
‫امل� َّؤ�س�سات منفتحة و�شفَّافة ومت�شابكة ومتح ّركة‬ ‫امل� َّؤ�س�سات منعزلة و�سرية ومغلقة ومتكتّمة‬
‫مواقع تعلُّم‬ ‫مواقع عمل‬
‫ال قيود وال حدود ال�ستخدام التكنولوجيا‬ ‫ا�ستخدام حمدود للتكنولوجيا‬
‫التعلُّم اختياري وابتكاري ّ‬
‫ومتغي ومتن ّوع وحلظي‬ ‫التعلُّم �إجباري ومتك ّرر ومت�شابه‬

‫‪3‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬

‫الفرق والأهداف‪ ،‬لأنَّ الروابط �أكرب م�صدر للتعلُّم‬
‫داخل امل� َّؤ�س�سات‪.‬‬
‫عندما تدير العقول‪ ،‬ف�أنت ت�ساعد العاملني عن‬
‫ق�صد وتخطيط على ت�شكيل روابط مع غريهم‬
‫وموجهيهم ومد ّربيهم‪� ،‬إ�ضافة �إىل‬‫من املتع ّلمني ّ‬
‫املو ّردين و�شركاء العمل واملوارد اخلارجية وكل‬
‫م�صادر املعرفة والتعلُّم والتفاعل امل�ص َّمم بذكاء‬
‫ونظرة م�ستقبلية‪ ،‬ولذا ف�إنَّ املديرين الذين ي�ضعون‬
‫قدم ًا على طريق االقت�صاد ال�صناعي والأخرى على‬
‫طريق اقت�صاد املعرفة خوف ًا من املناف�سة فقط‪،‬‬
‫لن يح ّققوا جناح ًا ملمو�س ًا لأ َّنهم لن ي�ستطيعوا‬
‫التغيات املت�سارعة يف املجتمع‪ .‬عليهم �أن‬
‫مالحقة ُّ‬
‫يدركوا �أ َّنهم ال ي�ستطيعون االعتماد على التدريب‬
‫يف �إعداد العاملني للعامل اجلديد الذي نعي�ش فيه‪،‬‬
‫من دون �أن يتخ َّلوا عن مناهج �إدارة الأيدي ويقفزوا‬
‫ب�سرعة �إىل عامل �إدارة العقول‪.‬‬
‫عليك كمدير �إدراكها و�إك�سابها لكل فرق العمل يف‬
‫م� َّؤ�س�ستك‪.‬‬
‫على الرغم من ت�أكيد كل الدرا�سات واخلرباء على‬
‫�أنَّ التدريب ينبغي �أن ير ّكز على حت�سني الأداء‪،‬‬
‫ظ َّل حت�سني الأداء هدف ًا �صعب املنال من خالل‬
‫التدريب فقط‪ ،‬وال�سبب هو جعل التدريب الو�سيلة‬
‫الأوىل التي ي�سعى عربها املتع ّلم �إىل احل�صول على‬
‫املعرفة التي يحتاجها من �أجل حت�سني عمله‪ ،‬بينما‬
‫ظ َّل التدريب يف�صل املتع ّلمني بع�ضهم عن بع�ض‪،‬‬
‫وعن ال�سياق الذي �سيط ّبقون فيه ما يتع َّلمونه‪،‬‬
‫فمن النادر �أن يح ّقق التدريب وحده عائد ًا على‬
‫حت�سن ًا قوي ًا‬
‫اال�ستثمار قاب ًال للقيا�س �أو يح ّقق ُّ‬
‫وم�ستدام ًا يف الأداء‪ .‬ما تخطئه امل� َّؤ�س�سات هو �أ َّنها‬
‫ت�ؤ ّكد بال وعي �أو تخطيط كفاية التدريب وحده يف‬
‫ح ّل امل�شكالت وحت�سني الأداء‪ ،‬يف حني كان عليها‬
‫�أن تخلق روابط بني املهارات والعمليات‪ ،‬وبني‬
‫ملاذا نحتاج �إلى التغيري‬
‫حتتدم املناف�سة يف عامل اليوم وتظهر من �آن �إىل‬
‫�آخر‪ ،‬وعلى نحو مفاجئ‪ ،‬تغيريات تكنولوجية‬
‫وابتكارات جديدة بت�سارُع غري م�سبوق‪ ،‬ومع ذلك‬
‫ما زالت امل� َّؤ�س�سات حتاول ا�ستخدام ممار�سات‬
‫ومبادئ الإدارة التي �سادت القرن الع�شرين‪ ،‬لذا‬
‫يجب تغيري الطريقة التي ُندير بها النا�س ليتم َّكن‬
‫املديرون من تهيئة البيئة املثلى للجميع من �أجل‬
‫امتالك املهارات ال�ضرورية للنجاح يف البيئة‬
‫اجلديدة‪ ،‬ولي�س �أمامنا خيار �آخر �سوى التخ ّلي عن‬
‫�أ�سلوب �إدارة الأيدي‪.‬‬
‫باعتبارك مدير ًا م�س�ؤو ًال عن هذا التغيري‪ .‬تكمن‬
‫م�س�ؤول َّيتك الأ�سا�سية يف قيادة النا�س �إىل اقت�صاد‬
‫املعرفة الذي يدعم التعلُّم ويعطيه الأولوية قبل‬
‫كل �شيء‪ ،‬فالتعلُّم هو العن�صر احلا�سم والعامل‬
‫الفارق يف اقت�صاد املعرفة‪ ،‬والطريقة التي ُتدير‬
‫بها هذا التعلُّم هي امليزة التناف�سية اجلديدة التي‬

‫مزايا �إدارة العقول‬

‫تتول تطوير عمل َّيتي التدريب الديناميكي والتعلُّم الذكي و�إدارتهما‬
‫ما مل َّ‬
‫وقيا�س خمرجاتهما‪ ،‬ف�سوف تبقى م�سايرة �أحدث تقنيات التعلُّم حتدّي ًا‬
‫�صعب ًا للغاية‪ ،‬وث َّمة طرق جديدة لت�سهيل التعلُّم تتنا�سب مع منهج �إدارة‬
‫العقول‪ ،‬وميكن ا�ستغالل جميع �أدوات وتكنولوجيا التعلُّم والتطوير يف‬
‫هذا املجال‪ ،‬وهذه هي الأ�سرار الثالثة لإدارة العقول الناجحة التي‬
‫تتع َّلق بالقدرات ال�ضرورية للنجاح يف اقت�صاد املعرفة‪:‬‬

‫‪ .1‬التع ُّلم امل�ستقل‬

‫يف امل� َّؤ�س�سات الذكية‪ ،‬يبادر النا�س �إىل حت ُّمل امل�س�ؤولية عن تعلُّم ما‬
‫يحتاجون �إىل معرفته وفعله‪ ،‬وهذا يعني �أ َّنهم بحاجة �إىل �أن يكونوا‬
‫على دراية مبا يفعلونه الآن وما قد ُيط َلب منهم فعله يف امل�ستقبل‪.‬‬
‫هم بحاجة �إىل معرفة ما ينا�سبهم لتعلُّم ما هو �ضروري اليوم‬
‫وما ي�ؤهّ لهم للم�ستقبل‪ ،‬مثلما هم بحاجة �إىل �إدراك حقيقة �أنَّ ما‬
‫يتع َّلمونه �سوف ي�ساعد امل� َّؤ�س�سة على حتقيق �أهدافها‪ ،‬ويجب �أن‬
‫يتمتَّعوا بالقدرة على و�ضع خطط تعليمية لأنف�سهم وااللتزام بها‪ ،‬و�أن‬
‫يكونوا على ا�ستعداد لتعليم وتوجيه غريهم من العاملني‪ .‬املتع ّلمون‬
‫امل�ستقلُّون ميلكون القدرة على تلبية متط َّلبات م�شروعات التعلُّم التي‬
‫يختارونها بنجاح �سواء على امل�ستوى الفردي �أو اجلماعي‪.‬‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬ ‫‪4‬‬
 ‫‪ .2‬التع ُّلم التفاعلي‬
‫التكنولوجيا جزء ال يتج َّز�أ من الإدارة و�ستظ ُّل كذلك‪ ،‬فالنا�س بحاجة‬
‫�إىل ا�ستخدام الأدوات املتاحة حالي ًا‪ ،‬و�سيتب َّنون �أي �أدوات �ستظهر‬
‫يف امل�ستقبل‪ ،‬وهذا ي�شمل معرفة الطريقة الأكرث فاعلية ال�ستخدام‬
‫التكنولوجيا يف التوا�صل والتعاون‪� ،‬إ�ضافة �إىل امتالك الثقة الكافية‬
‫للتفاعل مع التكنولوجيا بطرق تو ّفر �أ�سا�س ًا مل�ساعدة الآخرين على‬
‫التعلُّم‪ ،‬فمث ًال ميكن لأجهزة الهواتف الذكية �أن تز ّود العاملني مبعلومات‬
‫فورية حل ّل م�شكلة ما‪� ،‬أو ت�شغيل �آلة مع َّينة �أو التعاون مبزيد من التفاعل‬
‫موظف يواجه م�شكلة ال ي�ستطيع ح َّلها مبفرده‪.‬‬ ‫وال�سرعة والذكاء مع َّ‬

‫‪ .3‬التع ُّلم اجلمعي‬

‫ينبغي �أن تكون جزء ًا من املجموعة وتت�ص َّرف باعتبارك عقدة يف �شبكة‬
‫مرتابطة ترابط ًا وثيق ًا من الأ�شخا�ص الذين يتع َّلمون با�ستمرار‪ ،‬وحتى‬
‫ت�صبح متع ّلم ًا اجتماعي ًا ناجح ًا‪ ،‬ف�أنت بحاجة �إىل �أن تكون قادر ًا على‬
‫التجاوب مع الآخرين واالرتباط بهم والتوا�صل والتعاون معهم به َّمة عالية‪،‬‬
‫ف�ض النزاعات وحتقيق التوازن بني الر�ؤى املختلفة‪ .‬جانب كبري‬ ‫ف�ض ًال عن ّ‬
‫من التعلُّم يف امل� َّؤ�س�سات اجتماعي وجماعي بطبيعته‪ ،‬ومن احلكمة �أن‬
‫ت�سعى �إىل خلق فر�ص �أمام النا�س للرتابط والعمل والإبداع مع ًا‪.‬‬
‫ُت�ش ِّكل القدرات الثالث ال�سابقة الكيفية التي يتع َّلم بها العاملون يف‬
‫تتول �إدارة العقول بنجاح‪ ،‬وهي تختلف اختالف ًا جوهري ًا عن‬ ‫م� َّؤ�س�سة َّ‬
‫الطرق التي تع َّلم بها العاملون يف �شركة تنتهج �إدارة الأيدي كما كانت‬
‫خرباتنا وممار�ساتنا يف املا�ضي‪.‬‬

‫الفروق بني �إدارة الأيدي و�إدارة العقول‬

‫ما �سبق يعني �أ َّنه يف هذا العامل‬ ‫�إدارة العقول‬ ‫�إدارة الأيدي‬
‫الذي يزداد ت�سارع ًا وترابط ًا‪ ،‬يجب‬ ‫ُمبا ِدرة و�إيجابية‬ ‫�سلبية وروتينية‬
‫�أن ميتلك املديرون عقلي ًة موجه ًة‬ ‫م�ستق َّلة‬ ‫تواكلية‬
‫بالنمو‪ ،‬وبعبارة �أخرى‪ :‬عليهم �أن‬ ‫جريئة‬ ‫حذرة‬
‫ي�ؤمنوا ب�أنَّ لدى اجلميع القدرة على‬ ‫تقبل بالتح ّدي‬ ‫تقبل بالإذعان‬
‫والتح�سن بتوفري‬‫ُّ‬ ‫التعلُّم والتط ُّور‬
‫منفتحة الفكر‬ ‫منغلقة الفكر‬
‫الدعم املالئم‪ .‬عليهم �أن يتع َّلموا‬
‫متغية ومرنة‬ ‫�أدوارها ّ‬ ‫�أدوارها جامدة و�صارمة‬
‫الكيفية التي يحتفظون بها بال�سيطرة‬
‫على الأمور بتفوي�ض امل�س�ؤوليات‬ ‫متح ّررة‬ ‫مق َّيدة‬
‫وال�صالحيات للآخرين‪ ،‬ف�ض ًال عن‬ ‫حافزة وف�ضولية‬ ‫مم َّلة وغري ا�ستطالعية‬
‫موظفيهم على �إدراك �أنَّ‬ ‫م�ساعدة َّ‬ ‫ت�أ ُّملية ومثالية‬ ‫مادية‬
‫العمل والتعلُّم ن�شاطان ال ينف�صالن‪،‬‬ ‫�أفقية حم ّفزة‬ ‫فوقية �آمرة‬
‫فالتعلُّم هو جوهر عملهم‪.‬‬ ‫قائدة‬ ‫تابعة‬
‫ذكية‬ ‫غبية‬
‫‪5‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬

‫موظفيه �أكرب قدر ممكن‬ ‫املك�شوف‪ .‬عليه �أن ي�شارك َّ‬
‫من املعلومات املتع ّلقة ب�أدائهم من النواحي كافة‪ ،‬وعلى‬
‫ر�أ�سها الناحية املالية‪ ،‬وعليه �أن يجعل �إدارة العقول يف‬
‫امل� َّؤ�س�سة جزء ًا جوهري ًا ويومي ًا من وظيفة كل فرد من‬
‫�أفراد امل� َّؤ�س�سة باملعنى احلريف للكلمة‪.‬‬
‫ومن اجلدير بالذكر �أنَّ امل� َّؤ�س�سات التي جنحت يف‬
‫�إدارة العقول ون�شر املعرفة ب�شكل م�ستدام ح َّققت ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ u‬ت�أثري ًا �أكرب بف�ضل حلول التعلُّم‪.‬‬
‫‪ u‬ت�سريع وترية الأداء‪.‬‬
‫‪ u‬حت�سني النمو املهني والر�ضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ u‬املزيد من االبتكار والإبداع‪.‬‬
‫‪ u‬املزيد من الذكاء يف ح ّل امل�شكالت‪.‬‬
‫‪ u‬اتخاذ القرارات على نحو �أ�سرع و�أف�ضل‪.‬‬
‫‪ u‬تقليل التكاليف وزيادة الإيرادات واملدَّخرات‪.‬‬
‫الإيجابي‪� .‬أحد مفاتيح التعاون والتوا�صل هو الت�أ ُّكد‬
‫من �سهولة فعل ذلك‪ ،‬و�أنَّ املعرفة ح ٌّق للجميع‪،‬‬
‫وميكنك �أي�ض ًا تعزيز الطرق املختلفة مل�شاركة املعرفة‬
‫مثل جماعات النقا�ش الأ�سبوعية والتوجيه والتدريب‬
‫والفيديوهات التي تعر�ض الأفكار اجلديدة‪ ،‬وغري‬
‫ذلك من قنوات امل�شاركة املفتوحة للأنواع الأربعة من‬
‫املعرفة التي تو ّفر �إجابات لأ�سئلة‪ :‬متى وملاذا وكيف‬
‫و َمن؟‬
‫عندما ت�سعى م� َّؤ�س�سة ما للتح ُّول �إىل �إدارة العقول‪،‬‬
‫ف�إنَّ العملية تبد�أ من القيادة �أو الإدارة العليا‪ ،‬حيث‬
‫ويكف عن التح ُّكم يف‬‫يخرج القائد من برجه العاجي ُّ‬
‫تد ُّفق املعلومات املتع ّلقة بك ّل �أن�شطة امل� َّؤ�س�سة‪ ،‬فيطبق‬
‫املمار�سات التي طرحها اخلبري القدير «جاك �ستاك»‬
‫يف منهج َّيته املبتكرة التي �أطلق عليها �سيا�سة «الكتاب‬
‫املفتوح» على غرار الباب املفتوح‪ ،‬وهي تعني الإدارة على‬
‫التوا�صل والتعاون‬
‫يف م� َّؤ�س�سات �إدارة املعرفة‪ ،‬يحتاج املديرون �إىل ترقية‬
‫املوظفني الذين يتع َّلمون ويُع ِّلمون وي�شاركون ما يعرفونه‬
‫َّ‬
‫على مدار ال�ساعة‪ ،‬وعليهم �أن يغر�سوا لدى اجلميع‬
‫الفكرة القائلة ب�أنَّ املعرفة هي الق َّوة‪ ،‬و�أن يُع ِّلموا‬
‫اجلميع الكيفية التي يع ِّلمون بها ما يعرفونه ب�إخال�ص‬
‫واحرتام‪ .‬عليهم �أي�ض ًا تنويع احلوافز وتعظيمها‬
‫للأ�شخا�ص الذين ي�شاركون املعارف املهمة‪ ،‬و�أن يثنوا‬
‫على من يقدّمون �أفكار ًا مبتكرة ت�ستفيد منها امل� َّؤ�س�سة‪،‬‬
‫و�أن يُعلن هذا الثناء ب�شفافية‪ ،‬و�أن يكون �سلوك ًا دوري ًا ال‬
‫ينقطع‪ ،‬ومهما يكن العمل الذي تقوم به‪ ،‬يجب �أن تقرن‬
‫القول بالعمل‪ ،‬و�أن تكون قدوة يف التعلُّم مثلما �أنت قدوة‬
‫يف العمل‪ ،‬و�أن يكون الإف�صاح عن الأفكار وم�شاركتها‬
‫وتطبيقها ديدن اجلميع‪ ،‬وديدنك �أنت �أو ًال‪.‬‬
‫ومن واجباتك �أي�ض ًا دعم م�شاركة املعرفة ون�شرها‬
‫عرب �أدوات ي�سهل ا�ستخدامها لتعزيز هذا ال�سلوك‬

‫الإجبار واالختيار‬
‫التع�سفي مل ي ُعد مفيد ًا يف �إدارة‬
‫يف �إدارة املعرفة‪ ،‬يجب التخ ّلي عن الثنائية العتيقة التي ت�شمل التدريب الر�سمي والتعلُّم غري الر�سمي‪ ،‬فهذا الف�صل ُّ‬
‫عامل العقول‪َّ .‬ربا يكون التمييز الأكرث فائدة ونفع ًا هو ما �إذا كان التعلُّم �إجباري ًا �أم اختياري ًا‪.‬‬
‫املوظفني لن يتع َّلموا ما يحتاجونه كي يبلغوا درجة الكفاءة والفاعلية‬ ‫قبل �أن تتح َّول �إىل م� َّؤ�س�سة ذكية تدير العقول ولي�س الأيدي‪ ،‬يجب �إدراك �أنَّ معظم َّ‬
‫الق�صوى يف وظائفهم بالطريقة التقليدية‪ ،‬وهي‪ :‬طريقة التدريب الإجباري �أو الر�سمي‪� ،‬سواء كان حما�ضرة مدَّتها �ساعة �أو ندوة مدَّتها يومان �أو‬
‫ي�صبح وا�ضح ًا وبديهي ًا وقاب ًال للقيا�س مبرور الوقت‪ ،‬وال‬
‫ُ‬ ‫برناجم ًا للتعلم الإلكرتوين‪ ،‬هذا يعني �أنَّ التعلُّم �سيكون عملية م�ستم َّرة‪ ،‬وكل ما يتع َّلمه املر ُء‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬ ‫‪6‬‬
‫ميكن قيا�سه من مناذج تقييم امل�ستوى الأول التي يت ُّم جتميعها يف نهاية كل‬
‫ندوة �أو حما�ضرة‪ ،‬وب�صفتك مدير ًا معرفي ًا‪ ،‬كن م�ستعد ًا لبذل الوقت واملال من‬
‫�أجل تغيري منوذج التدريب الإجباري‪ ،‬بحيث ت�صبح ثقافة م� َّؤ�س�ستك هي التعلُّم‬
‫االختياري لي�صبح التعلُّم امل�ستمر هو الأ�سا�س واملتو َّقع الذي يحظى بدعم كامل‬
‫منك ومن ثقافة امل� َّؤ�س�سة و�سلوكها التنظيمي‪.‬‬
‫التدريب الإجباري نهج ُيف َر�ض من ق َّمة الهيكل التنظيمي حني تق ّرره �إدارة‬
‫امل� َّؤ�س�سة فرت�سل العاملني �إىل �أن�شطة تدريب ر�سمية يتل َّقون فيها معلومات‬
‫ومهارات قد تفيدهم يوم ًا ما‪ ،‬ولكن من دون �أن يحدث ارتباط وتفاعل فيما‬
‫املوظفني‪� ،‬سواء خالل ف َّعاليات التدريب �أو بعده‪ ،‬كما �أ َّنهم ال يتعاونون‬ ‫بني َّ‬
‫فيما بينهم‪ ،‬فالرتكيز يكون من�صب ًا على احل�ضور وامل�شاركة واالجتياز �أو‬
‫الإخفاق (يف االختبارات)‪ ،‬وهذا نظام جامد ُ�ص ّمم من �أجل التح ُّكم يف الأيدي‬
‫و�إدارتها‪.‬‬
‫وعلى العك�س من ذلك‪ ،‬يبادر املتع ّلمون اختياري ًا �إىل التعلُّم تلقائي ًا فتنعك�س‬
‫العملية ويبد�أ التفاعل من قاع الهرم الوظيفي �إىل ق َّمته وي�صبح َّ‬
‫املوظفون‬
‫قادرين على الو�صول �إىل املعلومات التي يحتاجون �إليها وقتما وحيثما دفعتهم‬
‫احلاجة �إليها‪ .‬هم ي�ستطيعون ويبادرون �إىل التعاون وحتقيق �أف�ضل ا�ستفادة‬
‫ممكنة من التكنولوجيا الداعمة التي تربط بع�ضهم ببع�ض‪ ،‬ومب�صادر‬
‫ين�صب الرتكيز على الأداء (ما ميكنك فعله) وم�شاركة‬ ‫ُّ‬ ‫املعلومات �أي�ض ًا‪ ،‬وهنا‬
‫املعرفة التي ت�ؤدّي �إىل حت�سني الأداء (التعاون) وتقدمي تقييم متبادل ب�ش�أن‬
‫املعلومات واملعارف‪ ،‬ما من �ش�أنه الت�أثري يف ما يتع َّلمه الآخرون (التوا�صل)‪.‬‬
‫اال�ستعا�ضة عن التدريب الإجباري بالتعلُّم االختياري خطوة جوهرية نحو‬
‫دعم امل� َّؤ�س�سة وا�ستدامتها‪ ،‬فمن �ش�أن هذا �إدارة العقول و�إ�ضافة قيمة ترتبط‬
‫ارتباط ًا وثيق ًا ب�أهداف عملية التعلُّم‪ ،‬فعندما تتب َّنى امل� َّؤ�س�سة نهج �إدارة العقول‪،‬‬
‫ملوظفيها املعارف واملهارات املالئمة واملفيدة ح�سب حاجتهم‬ ‫تي�سر َّ‬
‫ميكنها �أن ّ‬
‫ال�شخ�صية‪ ،‬ومن �أجل �أداء وظائفهم العملية‪ ،‬وهذا ي�شمل املعارف واملهارات‬
‫الفنية والت�شغيلية والإدارية �أي�ض ًا‪.‬‬
‫امل� َّؤ�س�سات التي تلتزم ب�إدارة العقول وت�ؤ ّكد التعلُّم االختياري ت�شهد منو ًا‬
‫م�ستدام ًا وقاب ًال للقيا�س يف معدَّالت الإنتاجية والأداء الوظيفي واالحتفاظ‬
‫بالكفاءات واملواهب وعوائد املبيعات واالبتكار‪ ،‬فهي تتمتَّع بقدر �أكرب من‬
‫الذكاء ولديها قدرات مت ّكنها من اال�ستجابة الفورية ملتط َّلبات ال�سوق‪ ،‬و�سرعان‬
‫ما ي�ستطيع العاملون يف تلك امل� َّؤ�س�سات الو�صول �إىل التكنولوجيا والدعم ملعرفة‬
‫ما يحتاجون �إىل معرفته وحتديد املكان والزمان اللذين يحتاجون فيهما كل‬
‫معلومة ومهارة وفكرة‪.‬‬

‫التع ُّلم امل�ستمر‬

‫يتغي على نحو‬‫يف ظ ّل اقت�صاد املعرفة‪ ،‬ت�صبح العقول هي املنوط بها �أداء العمل‪ ،‬و�سرعان ما نتع َّلم كيف نرتكها تعمل مبلء �إرادتها‪ ،‬فكل �شيء َّ‬
‫يتوجه دور املدير �إىل حتدّي فكرة التعلُّم املُجد َول وفق برامج معدَّة يف املا�ضي‬
‫التغي نف�سها تت�سارع وت�شت ُّد ق َّوتها‪ ،‬وهنا َّ‬
‫مت�سارع؛ حتى وترية ُّ‬
‫لت�ؤهّ لنا لإدارة امل�ستقبل‪ ،‬فدور املدير يف اقت�صاد املعرفة ينطوي على دعم التعلُّم اللحظي ويف الوقت املنا�سب وعند احلاجة �إليه‪� ،‬سواء ت�ض َّمنت‬
‫تلك العملية برامج التدريب �أو �أي طرق �أخرى يتع َّلم من خاللها َّ‬
‫املوظفون‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
 ‫يف م� َّؤ�س�سات �إدارة العقول‪ ،‬يتح َّمل َّ‬
‫املوظفون م�س�ؤولية تعلُّمهم الذاتي واختيار املعلومات التي يحتاجون �إليها وقتما وحيثما احتاجوا �إليها‪ ،‬فاملتع ّلمون‬
‫املوجهون ذاتي ًا يح�صلون على نوع داخلي من الإ�شباع والإثابة بف�ضل قدرتهم على حتديد ما قد تع َّلموه مبفردهم وم�شاركة ما تع َّلموه مع اجلميع‬ ‫َّ‬
‫والتوا�صل معهم ب�ش�أنها‪� .‬أ َّما الإثابة اخلارجية – التي ت�أتي يف �أ�شكال عدة منها املال واملكاف�آت واجلوائز واملزيد من ال�سلطة – فقد كانت منا�سبة‬
‫لع�صر االقت�صاد ال�صناعي‪ ،‬لكنَّ الإثابة الداخلية‪� ،‬أو لنقل تلك النابعة من الذات هي الأكرث جدوى ونفع ًا يف اقت�صاد املعرفة‪ ،‬وتهيئة البيئة‬
‫املوجه ذاتي ًا‪ ،‬وحتقيق هذا النوع من الإثابة الداخلية �أمر مهم للغاية‪.‬‬ ‫املنا�سبة التي ي�صبح فيها َّ‬
‫املوظفون قادرين على التعلُّم َّ‬

‫املوجه ذاتي ًا‬ ‫َّ‬

‫واملوظفون يف عملية التع ُّلم َّ‬ ‫املديرون‬
‫دور املتع ّلم‬ ‫دور املدير‬
‫ُين ّمي عقل َّيته املرتكزة على التط ُّور والنمو‬ ‫ميتلك عقلية تر ّكز على النمو‬
‫يتع َّلم كيف يتع َّلم بدافع ذاتي‬ ‫ُي ِّعي َّ‬
‫املوظفني بنا ًء على قدرتهم على التعلُّم ودافع َّيتهم �إليه‬
‫ُيدرك جوانب ق َّوته و�ضعفه ال�شخ�صية‬ ‫ي�ساعد املتع ّلمني على حتديد جوانب ق َّوتهم و�ضعفهم‬
‫ينتهج التعلُّم امل�ستمر حتى من دون ت�شجيع‬ ‫�شجع َّ‬
‫املوظفني على التعلُّم‬ ‫ُي ّ‬
‫ُيغامر ويتع َّلم من النجاحات والإخفاقات‬ ‫يه ّيئ بيئة �آمنة للتعلُّم‬
‫ينتهز الفر�ص للتعلُّم مبفرده ومع الآخرين ويتبادل املعارف معهم‬ ‫ُيو ّفر َّ‬
‫للموظفني فر�ص التعلُّم الفردي واجلماعي‬
‫يتلقَّى التقييم ب�إيجابية‬ ‫ُيعطي تقييم ًا ف َّعا ًال‬
‫ي�شارك مديره عملية البحث عن املعلومات والو�صول �إليها‬ ‫ي�شارك املتع ّلمني عملية البحث عن املعلومات والو�صول �إليها‬
‫يبذل ق�صارى جهده ليح ّقق تو ُّقعات مديريه ويتجاوزها‬ ‫ُيع ّلق �آما ًال كبرية على عملية التعلُّم‬
‫ي�ستخدم الثناء واملكاف�أة �أ�سا�س ًا ملزيد من التعلُّم‬ ‫ُيثني على التعلُّم ويكافئ عليه‬

‫التزام جانب ال�صواب دائم ًا‬

‫عندما تت�سم �أنت َّ‬
‫وموظفوك وم� َّؤ�س�ستك بال�شفافية التامة‪ ،‬ت�صبح‬
‫�سمعتك �أهم و�أثمن قيمة وميزة تناف�سية ميكنك امتالكها‪ ،‬فكل‬
‫ما يظهر للجميع؛ بداي ًة من َّ‬
‫املوظفني وانتها ًء بحملة الأ�سهم‬
‫والعمالء وكل ذوي امل�صالح‪ ،‬وحتى املناف�سني‪ ،‬فاملنتجات التي‬
‫تطرحها ميكن �أن ي�صنعها الآخرون‪ ،‬يف حني تبقى ثقافة التعلُّم‬
‫واالبتكار ع�ص َّية على الن�سخ والتقليد‪ .‬يقول «دوف �سيدمان»‬
‫م� ّؤ�س�س �شبكة البحوث القانونية (�إل �آر �إن)‪ ،‬وهي م� َّؤ�س�سة‬
‫متخ�ص�صة يف �إدارة االخالق وااللتزام‪« :‬مل نعد نطلب من‬ ‫ّ‬
‫�أحد �أن ي�ؤدّي العمل التايل بطريقة �صحيحة‪ ،‬بل يفعل ال�شيء‬
‫ال�صحيح �أو ًال َّثم يف ّكر يف طرق العمل وخياراتها»‪� ،‬أي �أنَّ عمل‬
‫ال�شيء ال�صحيح �أهم من جم َّرد العمل بطرق �صحيحة‪ .‬ال�سلوك‬
‫الأول فل�سفي و�أخالقي‪ ،‬والأداء الثاين تقني وف ّني‪.‬‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬ ‫‪8‬‬
 ‫تر ّكز امل� َّؤ�س�سات التي تتع َّلم كيف تدير العقول على ال�شفافية التي‬
‫ي�صبح فيها التعاون والتوا�صل من املبادئ الت�شغيلية الأ�سا�سية‪ .‬هي‬
‫ترى يف م�شاركة املعارف م�صدر ق َّوة‪ ،‬ويف التعلُّم امل�ستمر �أ�سا�س ًا ميكن‬
‫اال�ستناد �إليه يف التغلُّب على حتدّيات اقت�صاد املعرفة‪ ،‬فالإخفاقات‬
‫مفيدة حتى و�إن َّمت �إخفا�ؤها‪ ،‬والر�ؤى والأفكار املعار�ضة ت�ستح ُّق‬
‫الإ�صغاء �إليها‪ ،‬وهذا يفرت�ض تهيئة املناخ املنا�سب للحوار بحرية‬
‫و�صدقية‪ ،‬يف حني يُ�ستعا�ض عن الهرم الوظيفي بهرم الأفكار التي‬
‫ي�صبح فيها االنفتاح �أمر ًا جوهري ًا‪.‬‬
‫باملقابل‪ ،‬يتبع املر�ؤو�سون يف امل� َّؤ�س�سات التي تدير الأيدي رئي�سهم‬
‫ب�صرامة وخوف‪ ،‬ح َّتى �أ َّنهم ال ي�س�ألونه عن �أ�سباب القرارات التي‬
‫ي�صدرها‪ .‬مثل هذه امل� َّؤ�س�سات تدعم �سلوك َّيات �سلب َّية من بينها عدم‬
‫فاملوظف يكتفي باالقتداء‬ ‫َّ‬ ‫طرح الأ�سئلة �أو االختالف مع الإدارة‪،‬‬
‫والطاعة العمياء وعليه فقط �أن يكون لطيف ًا‪ ،‬و�أن يثبت جناحه‪ ،‬من‬
‫منظور الإدارة ال من منظور قيم النجاح املطلقة‪.‬‬

‫الثقة ركيزة التع ُّلم‬

‫املوظفني وم� َّؤ�س�ستهم‪ ،‬فال جمال للتعلُّم هنا‪ ،‬لأنَّ الثقة جتعلهم يحر�صون على التعلُّم‬ ‫الثقة هي الركيزة الأ�سا�سية للتعلُّم‪ ،‬ف�إذا مل تتح َّقق الثقة بني َّ‬
‫وتطوير مهاراتهم وقدراتهم مبا يعود بالنفع على م� َّؤ�س�ستهم‪َّ ،‬ثم عليهم يف نهاية املطاف‪ ،‬ولذا ف�إنَّ امل� َّؤ�س�سة التي تفتقر �إىل �أخالقيات العمل هي‬
‫م� َّؤ�س�سة ال ميكن الوثوق ال مبديريها وال َّ‬
‫مبوظفيها‪ ،‬وهذه امل� َّؤ�س�سات ال ت�ستطيع التعلُّم �أو النمو �أو ُّ‬
‫التغي‪ ،‬وعندما ي�صبح ال�شغل ال�شاغل لأي م� َّؤ�س�سة‬
‫املوظفون �أهم �أ�صولها و�أعظمها‪ ،‬ويف هذا ال�صدد‬‫هو �إدارة الأيدي‪ ،‬ف�إنَّ الثقة ال تعود مهمة‪ .‬بينما يختلف الأمر يف امل� َّؤ�س�سات املعرفية الذكية‪� ،‬إذ يع ُّد َّ‬
‫ميكن الو�صول �إىل نتيجة مفادها �أنَّ الثقة هي مفاتيح خزائن التعلُّم‪ ،‬و�أنَّ �إدارة هذه املفاتيح يف االجتاه ال�صحيح تعني القدرة على النمو واملناف�سة‪.‬‬
‫امل� َّؤ�س�سات التي تتب َّنى نهج �إدارة العقول تعرف �أ َّنه من الذكاء �أن تكون �أخالق العمل يف مقدّمة �أولو َّياتها‪ .‬امل� َّؤ�س�سات التي تعكف على �إدارة العقول‬
‫املوظفني الأذكياء يف �صنع القرارات ال�سليمة‪ ،‬و�أو�ضح طريقة ميكن �إثبات هذا الدعم بها هو �أن يكون املديرون مثا ًال ُيحتذى به‪،‬‬ ‫ت�ستثمر يف متكني َّ‬
‫للموظفني ب�أن ي�سلكوا نف�س �سلوكهم‪،‬‬‫فعندما يتغا�ضى املديرون �أو ي�سلكون �سلوك َّيات تنطوي على خمالفات �أخالق َّية‪ ،‬ي�صبح هذا مبثابة ت�صريح َّ‬
‫وعندما ال يلتزم املديرون الأمانة يف التقارير التي يعدُّونها ب�ش�أن �أداء فرق عملهم‪ ،‬فلن يرى �أفراد الفريق �أي جدوى يف حت�سني �أدائهم‪.‬‬

‫تر�سيخ الثقافة املعرفية يف بيئة العمل‬

‫وم�شجعة الكت�شاف وم�شاركة‬ ‫ّ‬ ‫ثقافة �إدارة العقول ينبغي �أن تكون داعمة‬
‫وا�ستخدام املعارف واملهارات على م�ستوى الفرد والفرق وامل� َّؤ�س�سة ككل‪،‬‬
‫وعلى نحو جمعي وم�ستمر‪ ،‬وميكن و�صف هذه الثقافة ب�أ َّنها ثقافة الت�سا�ؤل‬
‫واال�ستق�صاء‪ .‬بيئة العمل الذكية ُت�ش ِعر النا�س بالأمان يف حتدّي الو�ضع‬
‫الراهن والإقدام على املخاطرة وتعزيز جودة ما يفعلونه ويقدّمونه للعمالء‬
‫ولأنف�سهم وامل�ساهمني وكل ذوي امل�صالح‪ ،‬وامل� َّؤ�س�سة املتع ّلمة ي�صبح فيها‬
‫تعلُّم كيفية التعلُّم �أمر ًا مقدر ًا ومطلوب ًا‪ ،‬وي�صبح ال�سعي وراء التعلُّم جزء ًا‬
‫ال يتج َّز�أ من العمليات اليومية للم� َّؤ�س�سة‪.‬‬
‫فيما يلي ع�شرة مبادئ حتدّد ما �إذا كانت امل� َّؤ�س�سة ت�ؤدّي ما هو مطلوب منها‬
‫لتعزيز ودعم �إدارة املعرفة والعقول بد ًال من �إدارة الأيدي‪ ،‬فعندما يت�ص َّرف‬
‫املوظفون وفق هذه املبادئ‪ ،‬ي�صري التعلُّم نهج ًا وثقافة و�سلوك ًا يومي ًا‪.‬‬ ‫َّ‬

‫‪9‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
‫‪ .1‬القادة يدعمون التع ُّلم‪ :‬فالرئي�س التنفيذي للم� َّؤ�س�سة وم�س�ؤولوها وكل قادتها‬
‫يتبنَّون ر�سالة مفادها �أنَّ التعلُّم امل�ستمر من جانب الأفراد وفرق العمل وامل� َّؤ�س�سة‬
‫ب�أكملها �أم ٌر يحظى بالتقدير والقبول‪ ،‬وي�ؤ ّكد القادة هنا �أنَّ التعلُّم ميكن �أن‬
‫يحدث بطرق خمتلفة‪ :‬من خالل التوجيهات الر�سمية املبا�شرة �أو بطريقة‬
‫ر�سمية �أو غري ر�سمية‪ ،‬ومن خالل الأن�شطة العملية والتفاعل اجلماعي‪ ،‬وهم‬
‫يعزّزون هذه القيمة قو ًال وعم ًال‪.‬‬
‫ي�شجع املديرون مر�ؤو�سيهم‬ ‫موظفيهم‪ّ :‬‬ ‫‪ .2‬املديرون يتح َّملون م�س�ؤولية تع ُّلم َّ‬
‫املبا�شرين على اكت�ساب املعارف واملهارات اجلديدة وتطوير قدراتهم ليكونوا‬
‫�أكرث قيمة ونفع ًا للم� َّؤ�س�سة‪ ،‬ويوفّر املديرون فر�ص التعلُّم وا�ستخدام الأدوات‬
‫املوظفني م�س�ؤولني عن‬ ‫واملنهجيات التي يت ُّم تعلُّمها يف العمل‪ ،‬ويجعل املديرون َّ‬
‫التعلُّم ويتح َّملون هم �أنف�سهم م�س�ؤولية تطوير مر�ؤو�سيهم املبا�شرين‪ ،‬وهذا هو‬
‫جوهر التمكني‪.‬‬
‫‪ .3‬حتر�ص امل� َّؤ�س�سة على تعيني وترقية املتع ّلمني‪ :‬يبحث القائمون على‬
‫االختيار وم�س�ؤولو اجتذاب املواهب و�إدارة املوارد الب�شرية واملديرون املعنيون‬
‫بالتوظيف‪ ،‬عن �أ�شخا�ص لديهم حتفيز ذاتي جتاه التعلُّم‪ ،‬ويبحثون دائم ًا عن‬
‫فر�ص الكت�ساب معارف ومهارات جديدة والتعلُّم من جناحاتهم و�إخفاقاتهم‬
‫واملخاطرة بغر�ض التعلُّم واال�ستمرار يف تطوير �أنف�سهم‪ ،‬وتنتقي امل� َّؤ�س�سة‬
‫املوظفني احلاليني الذين يثبت حر�صهم‬ ‫املوظفني اجلدد وحتر�ص على ترقية َّ‬ ‫َّ‬
‫على النمو والتعلُّم امل�ستمر‪.‬‬
‫املوظفون ومديروهم الكيفية‬ ‫‪ .4‬التع ُّلم متوافق ومتَّ�سق مع النتائج‪ :‬وهنا يرى َّ‬
‫التي �ست�سهم بها معارف ومهارات مع َّينة يف جناح �أعمال امل� َّؤ�س�سة‪ ،‬فالتعلُّم لي�س‬
‫حد ذاته‪ ،‬ولكنَّه طريقة امل� َّؤ�س�سة يف حتقيق �أهدافها اال�سرتاتيجية‪.‬‬ ‫هدف ًا يف ّ‬
‫بتوجه عقلي نحو النمو والتع ُّلم‪ :‬يعتقد امل�س�ؤولون‬ ‫ُّ‬ ‫َّ‬
‫املوظفون‬ ‫‪ .5‬يتمتَّع‬
‫واملوظفون �أنَّهم ي�ستطيعون التعلُّم والنمو داخل امل� َّؤ�س�سة �أكرث من خارجها‪ .‬هم‬ ‫َّ‬
‫ُ�ستثمر من خالل �إطالق‬ ‫ي�ؤمنون ب�أنَّ اجلميع يتمتَّع بهذه القدرة‪ ،‬وميكن �أن ت َ‬
‫العنان لها ب�إعطاء النا�س فر�ص ًا جادة الكت�ساب املعارف اجلديدة‪ ،‬وي�ؤمنون‬
‫�أي�ض ًا ب�أنَّه لي�س هناك �إن�سان جامد وغري قادر على التق ُّدم‪ ،‬و�أنَّ لدى الب�شر‬
‫قدرة فطرية على متتني مواهبهم وحت�سني �أدائهم‪.‬‬
‫‪ .6‬الهيكل الوظيفي ُي�س ّهل التع ُّلم‪ :‬فاملعلومات تتدفَّق بحرية يف �أرجاء امل� َّؤ�س�سة‪،‬‬
‫ويقدمون امل�ساعدة والتدريب‬ ‫وقادة الأق�سام يتوا�صلون بحرية بع�ضهم مع بع�ض‪ّ ،‬‬
‫كل منهم للآخر وك َّلما تط َّلب الأمر‪ ،‬وث َّمة ارتباط وتوا�صل وثيق بني َّ‬
‫املوظفني‬
‫تخ�ص�صاتهم و�أماكن �أدائهم‪ ،‬ويت ُّم ت�شجيعهم على امل�شاركة‬ ‫على اختالف ُّ‬
‫الف َّعالة للنجاحات والإخفاقات والدرو�س امل�ستفادة‪ ،‬وي�شاركون غريهم من‬
‫املعنيني يف �صنع القرارات امله َّمة وحتظى �آرا�ؤهم بالتقدير‪.‬‬
‫املوظفني االطالع على املعلومات‬ ‫‪� .7‬إدارة املعرفة ت�سهِم يف التع ُّلم‪ :‬ي�ستطيع جميع َّ‬
‫املخزَّ نة يف مكان ي�سهل الو�صول �إليه (�سواء كانت يف �صورة مطبوعة �أو يف قاعدة‬
‫بيانات)‪ ،‬وي�ستطيعون اال�ستفادة منها وا�ستخدامها يف اكت�ساب املعرفة التي‬
‫يحتاجون �إليها كي يحقّقوا جناح ًا يف عملهم‪ ،‬وتُو�صف النجاحات والإخفاقات‬
‫بطريقة جتعل كل فرد قادر ًا على �إدراك ما يحتاج �إىل معرفته‪ ،‬وميكن َّ‬
‫للموظفني‬
‫احل�صول على املعلومات التي يحتاجون �إليها متى احتاجوا �إليها بغر�ض حت�سني‬
‫�أداء امل� َّؤ�س�سة ككل‪ ،‬ولي�س �أداءهم الفردي فقط‪ ،‬وهم ي�سعون على نحو د�ؤوب‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬ ‫‪10‬‬
 ‫�إىل انتقاء املعلومات وجمعها وتنظيمها وم�شاركتها وتعديلها‬
‫كتب مشابهة‪:‬‬ ‫وا�ستخدامها مل�ساعدة امل� َّؤ�س�سة على �أن ت�صبح �أكرث ذكا ًء‪.‬‬
‫املوظفون ميلكون روح املغامرة والتجريب‪ُ :‬يعزّز القادة هذا‬ ‫‪َّ .8‬‬
‫بذل من جهد وعلى املبادرة‬ ‫ال�سلوك من خالل الثناء على ما ُي َ‬
‫بالتعلُّم حتى و�إن مل تتحقَّق نتائج �سريعة‪ ،‬وال ُيعا َقب َّ‬
‫املوظفون‬
‫‪The Mind of the Leader‬‬
‫‪How to Lead Yourself, Your‬‬ ‫(باخل�صم من رواتبهم �أو تخفي�ض م�ستواهم الوظيفي �إىل‬
‫‪People, and Your Organization for‬‬
‫‪Extraordinary Results.‬‬ ‫م�ستوى �أدنى �أو �إحراجهم �أو تهمي�شهم) لأنَّهم ج َّربوا �شيئ ًا‬
‫‪By Rasmus Hougaard and Jac-‬‬ ‫جديد ًا‪ ،‬بل يت ُّم ت�شجيع هذا ال�سلوك‪ ،‬فالإخفاقات مثل النجاحات‬
‫‪queline Carter. 2018.‬‬
‫متام ًا‪ ،‬تُع ُّد فر�ص ًا للتعلُّم‪.‬‬
‫املوظفون معارف‬ ‫َّ‬ ‫‪� .9‬إثابة مبادرات التع ُّلم‪ :‬عندما يكت�سب‬
‫ومهارات جديدة‪ ،‬يكون هذا حمل التقدير والثناء‪ ،‬وعندما‬
‫‪The New Edge in Knowledge‬‬
‫‪How Knowledge Management Is‬‬ ‫ُ�ستخدم املعارف التي يت ُّم اكت�سابها يف حت�سني الأداء‪ُ ،‬يثاب‬ ‫ت َ‬
‫‪Changing the Way We Do Business.‬‬
‫املوظفون على ذلك ب�صور �شتَّى �سواء كانت املكاف�أة مادية �أو‬ ‫َّ‬
‫‪By Carla O’Dell and Cindy Hubert.‬‬
‫‪2011.‬‬
‫املوظفني وتعزّ ز هذا‬ ‫معنوية‪ .‬املهم هو �أن تنال املكاف�أة تقدير َّ‬
‫النوع من ال�سلوك‪.‬‬
‫واملوظفون كل‬ ‫َّ‬ ‫‪ .10‬اجلميع يف ّكرون ويت�أ َّملون‪ :‬ينتهز املديرون‬
‫فر�صة لتعلُّم ما هو جديد‪ ،‬فامل�شروعات تنتهي بت�أ ُّمل وفهم ما ترتَّب‬
‫على الإجراء الذي ا ُتّخذ من نتائج وتقييم تلك النتائج‪ ،‬واالت�صاالت‬
‫‪The Power of KM.‬‬ ‫ُفح�ص على الفور من �أجل تعلُّم الكيفية التي ميكن بها‬ ‫بالعمالء ت َ‬
‫‪Harnessing the Extraordinary Value‬‬
‫‪of Knowledge Management.‬‬
‫زيادة فاعلية االت�صاالت تلك م�ستقب ًال‪ ،‬و ُينظر �إىل املهام والعمليات‬
‫‪By Brent N. Hunter. 2016.‬‬
‫واللجان والندوات والنقا�شات واالختالفات باعتبارها فر�ص ًا‬
‫املوظفون على ت�أ ُّمل كل ما ي�ستطيعون‬ ‫للتعلُّم‪ ،‬وباخت�صار‪ :‬يعكف َّ‬
‫تعلُّمه من الأعمال التي ي�ؤ ُّدونها وما يحقّقون من نتائج‪.‬‬

‫قراءة ممتعة‬ ‫م� َّؤ�س�سات امل�ستقبل‬

‫ب�إمكاننا الآن �أن نر�سم �صور ًة ملا ميكن �أن تكون عليه م� َّؤ�س�سة‬
‫ص‪.‬ب‪214444 :‬‬
‫امل�ستقبل املتع ّلمة‪ ،‬فهي م� َّؤ�س�سة تر ّكز يف الأ�سا�س على التعلُّم‬
‫دبي‪ ،‬اإلمارات العربية المتحدة‬ ‫امل�ستمر وال�سريع حتى يف مواجهة التغيري غري امل�سبوق‪ ،‬ويت ُّم‬
‫هاتف‪04 423 3444 :‬‬ ‫املوظفني فيها على �أ�سا�س ما ميلكون من دافعية للتعلُّم‬ ‫تعيني َّ‬
‫نستقبل آراءكم على ‪pr@mbrf.ae‬‬ ‫وحت�سني قدراتهم وا�ستثمار مواهبهم‪ ،‬وت�ؤ ّكد ر�سالة الرئي�س‬
‫موظف فيها على �أه ّمية التعلُّم والتط ُّور‬ ‫التنفيذي للم� َّؤ�س�سة وكل َّ‬
‫تواصلوا معنا على‬
‫الذاتي‪ ،‬ويحظى هذا الأمر بتقدير من جانب اجلميع‪ ،‬كما تتاح‬
‫فيها املعلومات احليوية على جميع امل�ستويات بحيث ي�سعى اجلميع‬
‫�إىل اال�ستفادة من تلك املعلومات مبا يعود بالنفع على امل� َّؤ�س�سة‪،‬‬
‫وكل ذوي امل�صالح فيها‪ ،‬ويف امل� َّؤ�س�سة املتع ّلمة يجتمع املديرون مع‬
‫موظفيهم على نحو منتظم ملناق�شة �أهداف الأداء والتعلُّم‪ ،‬ويطلب‬ ‫َّ‬
‫‪qindeel_uae‬‬ ‫موظفيهم عن �أدائهم القيادي‪ ،‬ويناق�شون معهم‬ ‫القادة تقييم ًا من َّ‬
‫‪qindeel_uae‬‬ ‫�أمور ًا جوهرية مثل التوا�صل والتفوي�ض والتدريب والتخطيط‪ ،‬ولها‬
‫‪qindeel.uae‬‬ ‫نقول‪ :‬لقد �أ�صبحت �إدارة العقول ركن ًا حيوي ًا وحموري ًا يف جناح �أي‬
‫‪qindeel.ae‬‬ ‫م� َّؤ�س�سة يف ظل اقت�صاد املعرفة الذي ال يكفُّ عن التدفُّق والت�سارع‬
‫والتن ُّوع ورفد امل� َّؤ�س�سات ب�أدوات الإبداع والتم ُّيز‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
‫رشكة تأمني تعتمد عليها‬
‫أســاس لـحــيــاة أكـثـر‬
‫مـن سعيدة‬

‫جوائز “اليف واير” الخاصة بالمؤسسات لعام ‪ 2018‬و ‪ 2017‬و ‪ | 2015‬جوائز بانكر ميدل إيست لعام ‪ 2017‬و ‪ 2016‬و ‪2015‬‬
‫جائزة الشرق األوسط للتأمين والمخاطر – جائزة التميز لعام ‪ | 2016‬جائزة أفضل تجربة تطبيق على الهاتف المحمول من مهرجان الجوائز الخاص‬
‫قبل ستاندرد آند بورز‬‫قبل آيزو ‪ 9001‬لعام ‪ | 2015‬تصنيف بدرجة (‪ )A-‬من َ‬ ‫معتمدة من َ‬
‫َ‬ ‫لعام ‪ | 2015‬جائزة االبتكار والتميز ‪| 2015‬‬