‫الصناعية العمومية الجزائرية‬

ّ ‫المؤسسة‬
ّ ‫وظائف وأهداف إدارة الموارد البشرية في‬
‫الضرورة اإلستراتيجية‬
ّ ‫الممارسة التّقليدية و‬
‫ بلخيري مراد أستاذ محاضر‬.‫د‬
‫قسم العلوم االجتماعية‬
‫كلية العلوم االجتماعية واإلنسانية‬
.‫جامعة محمد البشير اإلبراهيمي –برج بوعريريج‬

:‫المل ّخص‬
‫المؤسسة‬
ّ ‫إن قيام إدارة الموارد البشرية بوظائفها على أكمل وجه يساعدها في بلوغ أهدافها وأهداف‬
ّ
‫ وفي ظل األوضاع السوسيو اقتصادية السائدة‬،‫عموما كما يساهم في تحقيق أهداف الموارد البشرية أيضا‬ ً
‫المؤسسات المعاصرة تميل إلى‬
ّ ‫ جعل‬...‫على الصعيد البيئي والتي تتّسم بعدم االستقرار والمنافسة في السوق‬
.‫العمل االستراتيجي ال ّذي يأخذ في الحسبان جميع المتغيرات الممكنة‬
‫ وفي‬،‫التعرف على وظائف إدارة الموارد البشرية وأهدافها‬
ّ ‫ومن هذا المنطلق سنحاول في هذا المقال‬
‫ ومدى تجاوزها لألفكار التقليدية‬،‫المؤسسة الصناعية العمومية‬
ّ ‫المقابل ممارسات إدارة الموارد البشرية في‬
‫ (الكلمات‬.‫التوجه إلى االستراتيجية في ك ّل عملياتها وأنشطتها‬
ّ ‫والمنظورات القديمة في اإلدارة والتّسيير وحتمية‬
.)‫ إدارة الموارد البشرية‬،‫ الموارد البشرية‬،‫ اإلدارة‬:‫المفتاحية‬
Résumé:
Le plein fonctionnement de la gestion des ressources humaines l'aide à atteindre ses
objectifs et les objectifs globaux de la Fondation et contribue également à la réalisation des
objectifs des ressources humaines, dans les conditions économiques actuelles de
l'environnement, caractérisé par l'instabilité et la concurrence sur le marché... Faire des
institutions contemporaines ont tendance à travailler stratégiquement qui prend en compte toutes
les variables possibles.
Dans ce contexte, nous tenterons d'identifier les fonctions et les objectifs de la gestion des
ressources humaines et, à son tour, les pratiques de gestion des ressources humaines dans
l'établissement industriel public, la mesure dans laquelle elle a dépassé les idées traditionnelles et
les anciennes perspectives en matière de gestion et d'administration et l'impératif d'aller à De la
stratégie dans toutes ses opérations et activités. (Mots-clés: gestion, ressources humaines,
gestion des ressources humaines)
Summary:
The full functioning of human resources management helps it to achieve its objectives and
the overall objectives of the Foundation and also contributes to the achievement of human
resources objectives, under the prevailing economic conditions of the environment, characterized
by instability and competition in the market... Making contemporary institutions tend to work
strategically that takes into account all possible variables.
In this context, we will try to identify the functions and objectives of human resources
management and, in turn, the human resources management practices in the public industrial
‫‪establishment, the extent to which it has surpassed traditional ideas and old perspectives in‬‬
‫‪management and administration and the imperative to go to Of the strategy in all its operations‬‬
‫)‪and activities. (Keywords: management, human resources, human resources management‬‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫ّ‬
‫عرف العالم العديد من التطّورات على عديد األصعدة‪ :‬التّكنولوجي‪ ،‬اإلداري‪ ،‬الثّقافي واالجتماعي‪،...‬‬
‫مؤسسات" كتعبير‬
‫المؤسساتي الحاصل‪ ،‬أصبحت المجتمعات المعاصرة عبارة عن "مجتمعات ّ‬ ‫ّ‬ ‫التوسع‬
‫ّ‬ ‫ومع‬
‫المؤسسي في ك ّل المجاالت‪.‬‬
‫ّ‬ ‫عن انتشار العمل‬
‫مؤسسة‬
‫الروضة‪ ،‬يدرس في ّ‬ ‫مؤسسة األسرة أو ّ‬
‫مؤسسة هي المستشفى‪ ،‬ويترعرع في ّ‬ ‫فالفرد يولد في ّ‬
‫مؤسسات صناعية أو خدمية‪ .‬وهو‬
‫الرياضية والتّرفيهية‪ ...‬ويعمل في ّ‬
‫المؤسسات ّ‬
‫ّ‬ ‫المدرسة‪ ،‬يمارس هواياته في‬
‫المؤسسات المختلفة‬
‫ّ‬ ‫ما جعل االهتمام يتزايد نحو إدارة الموارد البشرية‪ ،‬والتّركيز على وظائفها داخل هذه‬
‫لتحقّق األهداف المنوطة بها‪.‬‬
‫فوظائف هذه الوحدة اإلدارية لم تكن بال ّشكل ال ّذي هي عليه؛ حيث ش ّكلت إسهامات "فريدريك ونسلو‬
‫تطور العلوم‬
‫أسست ل ّ‬‫لتتطور تدريجيا مع ظهور مدرسة العالقات اإلنسانية التّي ّ‬
‫ّ‬ ‫تايلور" اللبنة األولى لها‪،‬‬
‫بأن العنصر‬
‫المسيرين ّ‬
‫ّ‬ ‫السوق‪ ،‬وقناعة‬
‫حدة المنافسة في ّ‬‫السلوكية‪ ،‬لتأخذ البعد اإلستراتيجي نتيجة زيادة ّ‬
‫ّ‬
‫السبيل الوحيدة لتقليص الفجوة في الموارد األخرى‪ ،‬وكذا تحقيق الميزة التّنافسية؛ من خالل ما‬
‫البشري هو ّ‬
‫يمكن تقديمه من أفكار وابداع وابتكارات‪.‬‬
‫التغيرات التّي يعرفها العالم‪ ،‬وليست بعيدة عن‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة الجزائرية اليوم ليست بمعزل عن تلك‬ ‫ّ‬ ‫إن‬
‫ّ‬
‫السوسيوثقافية والتّكنولوجية الهائلة‪ ،‬ومواردها البشرية لم تعد تلك الموارد التي تتّسم بالبساطة وعدم‬
‫التحوالت ّ‬
‫ّ‬
‫التأهيل ونقص الخبرة‪ ،‬فهي عبارة عن رأسمال بشري ‪-‬بما تحمله الكلمة من معنى‪ -‬يستدعي من هذه‬
‫المؤسسات إدارته بشكل إستراتيجي يضمن لها االستفادة من خبراته وأفكاره وطاقاته؛ بما يكفل لها بلوغ الميزة‬
‫ّ‬
‫السوق‪.‬‬
‫الهوة بينها وبين منافساتها في ّ‬
‫التنافسية وتقليص ّ‬
‫المؤسسات الصناعية‬
‫ّ‬ ‫المتجدد إلدارة الموارد البشرية في‬
‫ّ‬ ‫الدور‬
‫ويأتي هذا المقال المتواضع إلبراز ّ‬
‫اتيجي يم ّكنها من تحقيق وبلوغ أهدافها‬
‫العمومية الجزائرية؛ من خالل ممارستها لوظائفها بشكل إستر ّ‬
‫تحد من فعالية‬
‫تتخبط في الممارسات التّقليدية التّي ّ‬
‫الهامة ّ‬
‫ّ‬ ‫اإلستراتيجية‪ ،‬بدل ترك هذه الوحدة التّنظيمية‬
‫مواردها‪ ...‬مع التأكيد على ضرورة العناية بالموارد البشرية التّي تملكها بشكل يكفل لها االستفادة القصوى‬
‫منها‪.‬‬

‫‪-1‬ضبط المفاهيم‪:‬‬
‫قدمت لمفهوم اإلدارة‪ ،‬سنحاول عرض بعضها باختصار‪،‬‬
‫‪ -1-1‬اإلدارة‪ :‬هناك العديد من التّعريفات التّي ّ‬
‫كما يلي‪:‬‬
 ‫ِ‬
‫تستخدم الموارد بكفاءة وفعالية‬ ‫قدم (أحمد ماهر) تعريفا لإلدارة مفاده ّأنها‪« :‬مجموعة من األنشطة التّي‬
‫ّ‬
‫‪1‬‬
‫لتحقيق أهداف المنظّمة»‪.‬‬
‫المؤسسة والتّي تهدف في مجملها إلى االستفادة أو‬
‫ّ‬ ‫فاإلدارة إذن تمثّل تلك األنشطة التّي تقوم بها‬
‫استغالل الموارد المتاحة بك ّل كفاءة وفاعلية‪ ،‬ومن هذه الموارد هناك الموارد البشرية التّي لها خصوصيتها‬
‫تميزها عن باقي الموارد التي تملكها المؤسسات المعاصرة‪ ،‬فهي التي تدير وتستخدم وتستفيد من‬
‫وميزتها التّي ّ‬
‫أن األفراد العاملين لهم عقول يف ّكرون بها ولهم أحاسيس ومشاعر‪،‬‬
‫باقي الموارد قصد تحقيق األهداف‪ ،‬كما ّ‬
‫ولهم أيضا حاجاتهم الخاصة ما يجعل إدارتهم أم ار صعبا للغاية‪.‬‬
‫قدم (ويليام نيومان) تعريفا أكثر دقّة لإلدارة مفاده ّأنها‪« :‬قيادة توجيهية‪ ،‬وضبط‬
‫ومن هذا المنطلق ّ‬
‫‪2‬‬
‫معينة من األفراد لتحقيق هدف مشترك»‪.‬‬
‫لجهود مجموعة ّ‬
‫أن هذا التّعريف مرّكز أكثر من سابِقه وله ُب ْعد سوسيولوجي‪ ،‬وفيه اعتراف ضمني ّ‬
‫أن‬ ‫يمكن القول ّ‬
‫بالدرجة األولى‪،‬‬
‫اجتماعي ّ‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة نسق‬
‫ّ‬ ‫أن‬
‫المؤسسة؛ مؤ ّك ًدا ّ‬
‫ّ‬ ‫اإلدارة وجدت لتنظيم جهود األفراد العاملين في‬
‫النسق وطاقاتهم نحو الوجهة المرغوبة‪ ،‬وهذا التّعريف‬ ‫ِ‬
‫تستدعي وجود قيادة تقوم بتوجيه جهود أعضاء ّ‬ ‫وادارتها‬
‫الرئيس القائد‪ ،‬أو تعيين المدير القائد ال ّذي‬
‫التوجه نحو فكرة ّ‬
‫ّ‬ ‫الرئاسة‪ ،‬وهو ما يعني‬
‫يرجح مفهوم القيادة بدل ّ‬
‫ّ‬
‫(المؤسسة) والمصلحة‬
‫ّ‬ ‫يستطيع استخراج ما يمكن استخراجه من الموارد البشرية بما يخدم المصلحة العامة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫البنى المختلفة‬
‫الرضا والقبول ودون صراعات تنتج عن تعارض مصالح ُ‬ ‫الخاصة (الفرد) بنوع من ّ‬
‫السابقين يمكن استخالص بعض ال ّشروط التّي يجب توافرها حتّى تكون هناك إدارة‬
‫من خالل التّعريفين ّ‬
‫مؤسسة ما‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫في ّ‬
‫‪ -‬البد من وجود جماعة من األفراد‪.‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬البد من وجود إمكانيات مادية وبشرية مناسبة لتحقيق أهداف التّنظيم أو‬
‫محدد أو مجموعة من األهداف التّي تسعى المجموعة لتحقيقها‪.‬‬ ‫‪ -‬البد من وجود هدف ّ‬
‫‪ -‬وجود العديد من الطّرق لتحقيق الهدف أو األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬وجود مسؤوليات وواجبات لك ّل عضو في الجماعة (المهام)‪.‬‬
‫‪ -‬وجود مجموعة من العمليات والممارسات لتحقيق هذه المهام‪.‬‬
‫‪-2-1‬مفهوم الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫عموما إلى نوعين‪ ،‬هما‪:‬‬
‫ً‬ ‫تقسم الموارد االقتصادية‬
‫عادة ما نجد مراجع االقتصاد وغيره ّ‬
‫‪ -‬الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد غير البشرية‪.‬‬
‫وتقسم الموارد البشرية إلى مجموعتين‪ ،‬األولى هي الموارد البشرية االقتصادية‪ ،‬والتّي تشير إلى الجزء‬
‫ّ‬
‫الرغبة في العمل‪ ،‬والظّروف االجتماعية والقانونية في المجتمع تسمح بتشغيله‪ ،‬أمـّا الثانية‬
‫ال ّذي يملك القدرة و ّ‬
‫اجتماعي أو اقتصادي‪.‬‬
‫ٍّ‬ ‫بأي نشاط‬
‫فهي التّي تمثّل ذلك الجزء من المجتمع ال ّذي ال يقوم ّ‬
‫يقسم المجتمع العام إلى جزئين؛ جزء له ميزة الن ّشاط‬
‫فحسب هذا التّعريف ال ّذي له يأخذ ُبعداً اقتصاديا ّ‬
‫بأي نشاط‬‫الدائرة‪ ،‬فهو ال يقوم ّ‬
‫معينة‪ ،‬وجزء آخر يخرج عن هذه ّ‬ ‫النشاط إذا توافرت شروط ّ‬ ‫أو إمكانية ّ‬
‫اجتماعي أو ّأنه خامل‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اقتصادي أو‬
‫يعرفها (قاموس علم‬
‫إن الجزء النشيط من الس ّكان عادة ما يصطلح عليه بالقوى العاملة؛ هذه األخيرة ّ‬ ‫ّ‬
‫ولكنهم ال‬
‫بأنها‪" :‬العدد الكلّي للس ّكان ال ّذين يعملون بالفعل أو ال ّذين سبق لهم أن مارسوا العمل‪ّ ،‬‬
‫االجتماع) ّ‬
‫‪4‬‬
‫ولكنهم قادرون على العمل ويبحثون عنه"‪.‬‬
‫يعملون في الوقت الحاضر‪ ،‬أو ال ّذين ال يعملون ّ‬
‫السن كشرط أساسي لدخول فئة‬
‫ّ‬ ‫متغير‬
‫ّ‬ ‫أما (مدحت كاظم القريشي) فيضيف إلى التعريف السابق‬ ‫ّ‬
‫النشطين اقتصاديا‪ ،‬ويمثّل في الغالب الس ّكان‬
‫الموارد البشرية النشيطة إذ يعتبرها‪" :‬ذلك الجزء من الس ّكان ّ‬
‫‪5‬‬
‫السن يبقى محكوما بالتشريعات المعمول بها في‬
‫أن عامل ّ‬ ‫ال ّذين تتراوح أعمارهم ما بين ‪ 51‬و‪ 51‬سنة" ‪ .‬إالّ ّ‬
‫ك ّل بلد‪ ،‬ففي الجزائر مثال من ‪ 51‬إلى ‪56‬سنة‪ ،‬مع إمكانية تشغيل األفراد الذين يقل سنهم عن ‪ 51‬من خالل‬
‫تسريح أبوي‪ ،‬وامكانية تمديد سن العمل ألكثر من ‪ 56‬سنة حسب طبيعة بعض الوظائف التّي تستدعي ذلك‬
‫محدد‪.‬‬
‫كالمستشارين وغيرها من األعمال التّي تتطلب خبرة كبيرة في مجال ّ‬
‫أن التعريفات تتّفق من حيث المضمون لكن الفرق بينها يكمن في‬
‫من خالل ما سبق‪ ،‬يمكن القول ّ‬
‫المعبرة فعال عن الموارد البشرية‪،‬‬
‫ّ‬ ‫السن‪ ،‬األجر‪ ،‬االستعداد‪ ،‬لتحديد هذه الفئة من الس ّكان‬
‫إدراج عوامل‪ ،‬مثل‪ّ :‬‬
‫النساء الماكثات بالبيوت‪،‬‬
‫حيث ّأننا انطالقا من هذه التّعريفات‪ ،‬نستطيع إلغاء فئات‪ :‬الطّلبة‪ ،‬المعاقين‪ّ ،‬‬
‫موظّفي الجيش وال ّشرطة وأسالك األمن المختلفة‪.‬‬
‫وك ّل هذه التعريفات عامة وشاملة‪ ،‬أو تقع ضمن نطاق "الماكرو"‪ ،‬فالموارد البشرية هي ك ّل الس ّكان أو‬
‫أما الموارد البشرية التّي نقصدها في هذا العمل هي تلك الموارد التّي‬
‫ك ّل األفراد ال ّذين ينتمون إلى مجتمع ما؛ ّ‬
‫للمؤسسة أن تستخدمها وقتما شاءت)‪.‬‬
‫ّ‬ ‫مؤسسة ما أو تقع ضمن نطاقها (يمكن‬‫تنتمي إلى ّ‬
‫ويعبر عن الم ارد من مفهوم‬
‫يتميز بالدقّة ّ‬
‫ولهذا الغرض يمكن إدراج تعريف (إبراهيم حسن بلوط) ال ّذي ّ‬
‫المشاركة في رسم أهداف وسياسات ونشاطات وانجاز‬ ‫ِ‬ ‫الموارد البشرية؛ حيث يعتبرها‪" :‬مجموعات األفراد‬
‫ِ‬
‫وتنقسم إلى خمس مجموعات‪:‬‬ ‫المؤسسات‪،‬‬ ‫األعمال التّي تقوم بها‬
‫ّ‬
‫‪ -‬الموارد االحترافية‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد القيادية‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد اإلشرافية‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد المشاركة‪.‬‬
‫العمالية"‪.6‬‬
‫‪ -‬االتحادات ّ‬
‫المؤسسات‪ ،‬وليست تلك المتوفّرة في المجتمع‪ ،‬إذ‬
‫ّ‬ ‫عبر عن الموارد البشرية التّي تمتلكها‬
‫وهذا التّعريف ُي ّ‬
‫فإننا نرى فيه جانبا من‬
‫مصدر لها‪ ،‬وعليه ّ‬
‫ًا‬ ‫دوما تحتاج على عناصر جديدة يكون المجتمع‬ ‫المؤسسات ً‬ ‫ّ‬ ‫أن‬
‫ّ‬
‫ائي للموارد البشرية سنستخدمه في طيات هذا‬ ‫يضطرنا إلى صياغة تعريف إجر ّ‬ ‫ّ‬ ‫القصور‪ .‬وهو األمر ال ّذي‬
‫المؤسسة وسياساتها‬
‫ّ‬ ‫ِ‬
‫المشاركين في رسم أهداف‬ ‫العمل البحثي‪ ،‬وعليه فالموارد البشرية هي مجموع األفراد‬
‫للمؤسسة‬
‫ّ‬ ‫ونشاطاتها وانجاز أعمالها‪ ،‬وكذا تلك المتوافرة في سوق العمل وتبغي االنضمام والعمل فيها ويمكن‬
‫االستنجاد بها عند الحاجة‪.‬‬
‫‪ –3-1‬إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫األول‪ :‬يعتبرها‬
‫إن تحديد مفهوم إدارة الموارد البشرية يقودنا إلى الحديث عن رأيين في هذا الموضوع‪ّ ،‬‬
‫ّ‬
‫النواحي المتعلّقة‬
‫وسجالت العاملين‪ ،‬ومتابعة ّ‬
‫ّ‬ ‫النواحي التّنفيذية‪ ،‬مثل‪ :‬حفظ الملفّات‬
‫نشاطًا روتينيا‪ ،‬يشمل ّ‬
‫الروتينية األخرى‪ ،‬وهو ما‬
‫بهم‪ ،‬كضبط أوقات الحضور واالنصراف واإلنجاز وغيرها من الممارسات التّسييرية ّ‬
‫الدور ال ّذي تقوم به هذه اإلدارة‪ ،‬وكذلك الوضع التّنظيمي للجهاز ال ّذي يقوم بأداء هذه‬
‫سلبا على ّ‬
‫ينعكس ً‬
‫أن إدارة الموارد البشرية عبارة عن وظيفة أساسية في‬
‫أما الرأي الثّاني‪ :‬فيعتبر ّ‬
‫الوظيفة في الهيكل التّنظيمي‪ّ .‬‬
‫أهمية العنصر البشري‪ ،‬وتأثيره في‬
‫األهمية نفسها مقارنة بالوظائف األخرى‪ ،‬وهذا يرجع إلى ّ‬ ‫ّ‬ ‫المؤسسة‪ ،‬ولها‬
‫ّ‬
‫‪7‬‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الكفاية اإلنتاجية‬
‫يعرفها (جمال الدين محمد مرسي) على ّأنها‪" :‬تلك األنشطة اإلدارية المتعلّقة بحصول المنظّمة على‬
‫ّ‬
‫احتياجاتها من الموارد البشرية‪ ،‬والحفاظ عليها بما يمكن من تحقيق األهداف التّنظيمية بأعلى مستويات‬
‫الكفاءة والفعالية"‪.8‬‬
‫كما أدرج (معجم مصطلحات القوى العاملة) تعريفًا إلدارة الموارد البشرية مفاده ّأنها‪" :‬مجموعة‬
‫السماح بوضعها في غير موضعها مع‬ ‫األساليب ال ّذي تهدف إلى حسن االستفادة بالطّاقات البشرية وعدم ّ‬
‫تحديد خطّ واضح لك ّل فرد في موقع عمله ال ّذي يناسبه"‪.9‬‬
‫بأنها‪" :‬اإلدارة التّي تقوم بتخطيط جهود األفراد واإلشراف عليها‪،‬‬
‫فيعرفها ّ‬
‫الرحمن العيسوي) ّ‬ ‫أما (عبد ّ‬
‫ّ‬
‫الرضا التام‪ ،‬مع توفير التّعاون الوثيق‬
‫وتوجيهها‪ ،‬والتّنسيق بينها لضمان تأديتهم العمل بالكفاءة القصوى‪ ،‬و ّ‬
‫بينهم للوصول إلى تحقيق أهداف المشروع"‪.10‬‬
‫أن إدارة الموارد البشرية هي إدارة أو وحدة إدارية‬ ‫إن مجمل التّعريفات التّي سقناها تؤ ّكد على ّ‬ ‫ّ‬
‫متخصصة‪ ،‬عادة ما توك ُل إليها ك ّل األمور المتعلّقة بالموارد البشرية‪ ،‬ولها وظائف تقوم بها‪ ،‬ولها دور تلعبه‬
‫ّ‬
‫مما تمتلكه الموارد البشرية من مهارات وخبرات وأفكار‬
‫المؤسسة‪ ،‬لع ّل الغاية األساسية منها هي االستفادة ّ‬‫ّ‬ ‫في‬
‫المؤسسة‪ ،‬مع العمل على تلبية واشباع حاجات العاملين بما يخلق لديهم‬ ‫ّ‬ ‫وقدرات وطاقات لتحقيق أهداف‬
‫الرضا والراحة‪ ،‬ويدعم انتماءهم ويزيد من والئهم لها‪.‬‬
‫ّ‬
‫أهمية الموارد البشرية في‬ ‫ِ‬
‫تحس وتعي ّ‬ ‫تفهم‪ّ ،‬‬‫إن بلوغ هذه الغاية ال يكون إالّ إذا كانت هناك قيادة ُ‬ ‫ّ‬
‫مجرد مسؤول عن شؤون العاملين‪ ،‬بالمعنى التّقليدي لممارسات مدير الموارد‬ ‫المؤسسي‪ ،‬وليس فقط ّ‬ ‫ّ‬ ‫العمل‬
‫تتعدى القيام ببعض األمور التّسييرية التّي ترتبط بك ّل ما هو روتيني؛ بل يجب أن‬‫البشرية التّي كانت ال ّ‬
‫يتعدى ذلك كلّه إلى أمور أبعد وأعمق‪ ...‬وهو ما يتطلّب توافر ميزات بعينها في مدير الموارد البشرية‪ ،‬لع ّل‬
‫ّ‬
‫وفن في آن واحد‪ ،‬فتكون له القدرة على تمييز ما يجب القيام به‬ ‫أن اإلدارة علم ّ‬
‫فناناً باعتبار ّ‬
‫أهمها أن يكون ّ‬
‫ّ‬
‫مع المورد البشري في الوقت المناسب‪ ،‬كما عليه أن يكون صاحب نظرة ثاقبة ورؤية إستراتيجية تتيح له‬
‫التّعامل بك ّل سالسة مع مرؤوسيه‪.‬‬
‫فإن إدارة الموارد البشرية هي تلك الوحدة التّنظيمية التي تتولّى توجيه سلوك العاملين الوجهة‬
‫وعليه ّ‬
‫يتضمنه ذلك من تخطيط للجهود واإلشراف عليها‪،‬‬‫ّ‬ ‫مؤسستهم‪ ،‬وما‬
‫المرغوبة‪ ،‬بما يخدم مصالحهم ومصالح ّ‬
‫النتائج‪.‬‬
‫تنظيمها والتّنسيق بينها لضمان أفضل ّ‬

‫‪ -2‬وظائف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫أن هناك بعض‬ ‫المقدمة لإلدارة‪ ،‬وادارة الموارد البشرية نالحظ ّ‬
‫ّ‬ ‫من خالل عرضنا لمختلف التّعريفات‬
‫أي إدارة مهما كانت طبيعتها‪ ،‬وهي‪ :‬التّخطيط‪ ،‬التّنظيم‪ ،‬التّوجيه‪،‬‬‫الرئيسية التّي يمكن أن تقوم بها ّ‬
‫الوظائف ّ‬
‫أن لهذه الوحدة‬‫الرقابة والتّنسيق‪ ،‬وهي تلك الوظائف اإلدارية التي ذكرها "هنري فايول"‪ ،‬وفي المقابل نجد ّ‬
‫ّ‬
‫بالتغير‬
‫ّ‬ ‫تتميز‬
‫متخصصة تقوم بها دون سواها‪ ،‬تتماشى مع خصوصية الموارد البشرية والتي ّ‬ ‫ّ‬ ‫اإلدارية وظائف‬
‫المستمر والمرونة‪ ،‬فاألفراد لهم حاجات اقتصادية يسعون إلى تلبيتها‪ ،‬ولهم مشاعر وأحاسيس ينبغي أخذها‬
‫المؤسسة حتى ال يكون هناك تعارض‬
‫ّ‬ ‫بعين االعتبار عند إدارتهم‪ ،‬كما لهم أهدافًا يجب دمجها ضمن أهداف‬
‫ينجر عن ذلك من أفعال قد تعيق الوصول‬
‫بين المصالح وبالتالي يتولّد صراع وحاالت عدم الرضا‪ ...‬وما ّ‬
‫أن اإلنسان له عقل ينبغي على إدارة الموارد البشرية االستفادة‬
‫المؤسسة‪ ،‬كما ّ‬
‫ّ‬ ‫إلى األهداف المسطّرة من قبل‬
‫منه وعدم إقصائه‪....‬‬
‫المتخصصة التّي تسند إلى إدارة الموارد البشرية –بدورها‪ -‬إلى وظائف رئيسية وأخرى‬
‫ّ‬ ‫وتنقسم الوظائف‬
‫مساعدة‪ ،‬وفيما يلي سنقوم بتوضيح مختلف الوظائف التي تقوم بها هذه الوحدة التنظيمية سواء اإلدارية منها‬
‫المتخصصة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫أو‬
‫‪ -1-2‬الوظائف اإلدارية‪:‬‬
‫أهم الوظائف التّي تقوم بها‬
‫‪ -1-1-2‬التّخطيط لالحتياجات من الموارد البشرية‪ :‬يعتبر التّخطيط من ّ‬
‫المستقرة التّي تخلقها المنافسة من أجل الحصول على مختلف الموارد‪،11‬‬
‫ّ‬ ‫أهمية تفرضها البيئة غير‬
‫اإلدارة‪ ،‬و ّ‬
‫الخطط‬
‫فاإلدارة العليا تقوم بإعداد سياسات وخطط مختلفة بغية الوصول إلى األهداف الموضوعة‪ ،‬وهذه ُ‬
‫يتم عن طريقها استثمار‬
‫تتضمن مصادر الحصول على الموارد‪ ،‬كيفية جلبها‪ ،‬والطّرق واألساليب التّي ّ‬ ‫ّ‬
‫وتحويل هذه الموارد بفاعلية كبيرة وتكاليف قليلة‪.‬‬
‫ويعتبر التّخطيط ذلك العمل اإلداري المنتظم والمستند على أسس علمية‪ ،‬ومعلومات موضوعية‪،‬‬
‫محدد‪ ،‬وراغبة في أداء تلك‬
‫معينة في تنظيم ّ‬
‫قوة عمل قادرة على الوفاء بمتطلّبات أعمال ّ‬
‫والهادف إلى تكوين ّ‬
‫‪13‬‬
‫األعمال وعلى أساس مستقر ومستمر نسبيا‪ 12‬؛ أي ّأنه يمثّل‪ :‬مرحلة التّفكير في المستقبل بقصد‪:‬‬
‫معينة في المستقبل‪.‬‬‫‪ -5‬تحديد أنواع الوظائف المطلوبة للمشروع عن فترة ّ‬
‫‪ -2‬تحديد األعداد المطلوبة لك ّل نوع من الوظائف‪ ،‬أي تحديد الموارد البشرية الالزمة لشغل ك ّل وظيفة‪.‬‬
‫المؤسسة‪ ،‬الثّاني يكون على مستوى‬
‫ّ‬ ‫األول يكون على مستوى‬‫يتضمن ثالث مستويات‪ّ :‬‬ ‫ّ‬ ‫والتّخطيط‬
‫الدولة‪.‬‬
‫أما الثّالث فهو التّخطيط على المستوى القومي أو على مستوى ّ‬
‫القطاع‪ّ ،‬‬
‫وبالمثل‪ ،‬تقوم إدارة الموارد البشرية بوظيفة التّخطيط‪ ،‬عن طريق تحديد األهداف‪ ،‬ووضع المعايير‬
‫بالتغيرات المستقبلية المتعلّقة بالموارد البشرية‪ ،‬كما تقوم بوضع القواعد التّي تضمن‬
‫ّ‬ ‫وصياغة الخطط‪ ،‬والتّنبؤ‬
‫‪14‬‬
‫سالمة تنفيذ األنشطة على الوجه األمثل‪.‬‬
‫المؤسسات كبيرة من حيث الحجم‪ ،‬إذ‬
‫ّ‬ ‫أن هذه‬‫تصور ّ‬
‫إن الحديث عن التّخطيط بهذا المعنى‪ ،‬يقودنا إلى ّ‬‫ّ‬
‫يتم ذلك من‬
‫المتوسطة ال يكون ضروريا وجود قسم مستقل ليقوم بهذه الوظيفة؛ حيث ّ‬
‫ّ‬ ‫الصغيرة أو‬
‫ّأنه في ّ‬
‫يتم باالستعانة بأخصائيين في هذا المجال أو مكاتب محاسبة‪ ،‬مقابل مبلغ‬
‫شخصيا‪ ،‬أو ّ‬
‫ّ‬ ‫طرف صاحب العمل‬
‫يتم االتفاق عليه‪ ،‬وبهذا يوضع مخطّط عمل مستقبلي‪ ،‬بغية الوصول إلى األهداف‪ ،‬وتحقيق نتائج‬
‫من المال ّ‬
‫مقررة‪.‬‬
‫محددة وفي فترة زمنية ّ‬
‫محددة بتكلفة ّ‬
‫ّ‬
‫المؤسسات الصناعية الجزائرية‪ ،‬حيث كانت في البداية تعتمد على‬
‫ّ‬ ‫السابق على‬
‫وينسحب الكالم ّ‬
‫يتم بناء على االحتياجات الوطنية وحاجة المخطّطات‬
‫التّخطيط المركزي للموارد البشرية؛ فالتخطيط كان ّ‬
‫أن‬
‫محددة؛ إذ ّ‬
‫األول والثاني) وكانت المصادر تقريبا ّ‬
‫األول والثاني‪ ،‬الخماسي ّ‬
‫األول‪ ،‬الرباعي ّ‬
‫(الثالثي ّ‬
‫ويتم توجيههم إلى الوظائف بشكل مباشر (هناك‬
‫يتكونون في معاهد ومراكز وحتّى جامعات ّ‬
‫اإلطارات كانوا ّ‬
‫المؤسسة أو الو ازرة وبين الفرد)‪ ،‬وهذا األمر كان في البداية بسبب غياب التأهيل‬
‫ّ‬ ‫عقود تبرم منذ البداية بين‬
‫النموذج التيلوري ال ّذي يعتمد على تكوين األفراد وتقسيم العمل إلى‬
‫ونقص الخبرة والمعرفة بالصناعة‪ ،‬ليكون ّ‬
‫أبسط أجزائه هو النموذج األصلح حسب القائمين على الصناعة الجزائرية آنذاك‪.‬‬
‫وعليه فإدارة الموارد البشرية في ال ّشركات الجزائرية آنذاك لم يكن لها دور فاعل في عملية التّخطيط‪،‬‬
‫مهمشة عن‬
‫بل كانت تقتصر على الممارسات التّقليدية في تسيير الموارد البشرية ال غير‪ ،‬وبالتالي كانت ّ‬
‫المتخصصة‪ .‬بيد ّأنها اليوم ملزمة بأن تعتمد على التخطيط اإلستراتيجي ال ّذي يجعلها تأخذ في‬
‫ّ‬ ‫ممارسة المهام‬
‫الحسبان ك ّل السيناريوهات الممكن حدوثها على صعيد ُسوق العمل والمنافسة المرتقبة في السوق وما إلى‬
‫ذلك‪.‬‬
‫يتم تحويل ك ّل‬
‫المكملة للتّخطيط؛ حيث ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ –2-1-2‬التّنظيم (تنظيم الموارد البشرية)‪ :‬يعتبر التّنظيم الوظيفة‬
‫ما ُخطِّط له إلى واقع عملي قابل للتّنفيذ‪ ،‬فالتّنظيم يعمل على ترجمة الخطّة إلى أنشطة تعمل على تحقيق‬
‫النحو منذ بدايتها‪ ،‬بل‬
‫فالمؤسسات المحيطة بنا لم تكن على هذا ّ‬
‫ّ‬ ‫الهدف أو األهداف الموضوعة للتّنفيذ‪،15‬‬
‫‪16‬‬
‫فإنها‬
‫النمو أو االنكماش أو التّغيير ‪ .‬وبهذا ّ‬
‫تطورت إلى أشكال أخرى نتيجة لعوامل ّ‬‫ثم ّ‬
‫بدأت في شكل بسيط ّ‬
‫السلطات التّي يمكن أن تمارس‪،‬‬
‫بعدة خطوات وذلك بتحديد الهيكل التّنظيمي‪ ،‬تحديد المسؤوليات و ّ‬ ‫مرت ّ‬ ‫ّ‬
‫تتضمنها ك ّل وحدة من وحدات التّنظيم‪ ،‬والفرد أو األفراد الذين يشغلون هذا الهيكل من‬
‫ّ‬ ‫األدوار والمراكز التّي‬
‫حيث النوعية والعدد‪.‬‬
‫يقسم إلى أجزائه اإلدارية‪،‬‬
‫وادارة الموارد البشرية تساهم في تأسيس هذا الهيكل أو إطار العمل؛ حيث ّ‬
‫المبينة في الخطّة‪ ،‬وتشتمل هذه العملية على توزيع المسؤوليات‪ ،‬تكوين األقسام‬
‫قصد تسهيل إنجاز األهداف ّ‬
‫العمال واإلدارة العليا‪ ،‬وكذلك العمل على‬
‫السلطة للمرؤوسين‪ ،‬توضيح قنوات االتصال بين ّ‬
‫واإلدارات‪ ،‬تفويض ّ‬
‫‪17‬‬
‫العامة‪.‬‬
‫الجيد لألعمال واألهداف التّي تحتويها الخطة ّ‬
‫التّنسيق بين أعمال المرؤوسين لضمان التّنفيذ ّ‬
‫حد؛ حيث كان هناك‬ ‫المؤسسات الجزائرية في بداياتها كانت تعتمد على التّنظيم التّيلوري إلى أبعد ّ‬
‫ّ‬ ‫وفي‬
‫تقسيم للعمل يمكن به تجاوز القصور الموجود لدى الموارد البشرية التي كانت زراعية في أغلبها‪ ،‬وبالتالي‬
‫تتكون من بنيتين األولى هي اإلدارة والتّي تقوم بالمتابعة والرقابة والسهر على إنجاز‬
‫المؤسسات ّ‬
‫ّ‬ ‫كانت تلك‬
‫العمال ال ّذين توكل إليهم مهّمة اإلنجاز دون‬
‫األعمال كما هو مخطّط له من مصلحة المناهج‪ ...‬والثاّنية هي ّ‬
‫تدخل منهم في اختيار الطرق أو الوسائل وغيرها‪ ،‬ليكونوا بمثابة آالت أو تابعين لآلالت على أكثر‬
‫أي ّ‬‫ّ‬
‫تقدير‪.‬‬
‫‪ –3-1-2‬التّوجيه‪ :‬هو الوظيفة الثّالثة من الوظائف اإلدارية‪ ،‬وهو الوظيفة التّي تعمل على تفعيل نشاط‬
‫القوة المحـ ـ ـ ـ ـ ــرّكة لكافة األنشطة التّي تقوم بها‪ ،‬باعتبارها تكون مباشرة على‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتبقى هذه الوظيفة ّ‬
‫ّ‬
‫األفراد‪.‬‬
‫بأنها وظيفة مرّكبة؛ كونها تحتوي على العديد من األنشطة ال ّذهنية التّي تتعلّق‬
‫وتتميز هذه الوظيفة ّ‬
‫ّ‬
‫يتم إرشاد المرؤوسين‬ ‫المتنوعة‪ ،‬فبالتوجيه ّ‬
‫بشكل رئيسي بالتّعامل مع العنصر البشري‪ ،‬وتفاعالته المختلفة و ّ‬
‫إلى كيفية تنفيذ األعمال الموكلة إليهم حسب لوائح العمل والتّعليمات التّي تحكم أعمالهم‪ ،‬ووفق إستراتيجية‬
‫المؤس سة المعتمدة وتفسير ما قد يصعب عليهم فهمه في هذا المجال بطريقة ال تتعارض مع أهداف‬
‫ّ‬
‫‪18‬‬
‫التنظيم‪.‬‬
‫بالسلوك اإلنساني في العمل‪ ،‬فإدارة الموارد البشرية لم تعد تكتفي بتنظيم األفراد‬
‫والتّوجيه أصبح ُيعنى ّ‬
‫معين‪ ،‬يتم فيه توضيح وتحديد المهام والسلطة‬ ‫وتوزيعهم بطريقة علمية وموضوعية وفق هيكل تنظيمي ّ‬
‫والعالقات الوظيفية؛ بل أصبحت تعمل على التنبؤ بسلوكهم وتفاعلهم مع زمالئهم ومع الوسائل المستخدمة‬
‫في العمل‪ ،...‬كما ّأنها أصبحت تقوم بإدارة المسار الوظيفي للعامل‪ ،‬وادارة األداء‪...‬‬
‫أن التوجه‬
‫وهذه الوظيفة لم تكن على قدر كبير من األهمية في المؤسسات الصناعية الجزائرية‪ ،‬ذلك ّ‬
‫العام للدولة آنذاك كان يعمل على تعبئة القوى العاملة‪ ،‬ولع ّل هذه الوظيفة كانت موكلة بقدر كبير إلى‬
‫العمالية التي كان لها دور كبير في هذا المجال‪ ،‬فالمركزية التي كانت متّبعة في التّسيير في‬ ‫النقابات ّ‬
‫ستينيات القرن الماضي إلى الثماني ّنيات ح ّد بشكل كبير من لعب قسم إدارة الموارد البشرية لوظيفته التنظيمية‪،‬‬
‫فالهياكل كانت مستوردة مع المصانع وليس لها مجال للتصحيح أو إدخال تعديالت بل فقط مساعدة اإلدارة‬
‫العليا على التعبئة وفقط‪.‬‬
‫الرقابة للتأ ّكد من سير األحداث وفق ما هو مخطّط له‪،‬‬ ‫تؤسس هذه الوظيفة عمليات ّ‬ ‫الرقابة‪ّ :‬‬
‫‪ّ -4-1-2‬‬
‫بالنسبة إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬حيث‬
‫بالنسبة لإلدارة العليا‪ ،‬واستشارية ّ‬
‫وهي عملية ديناميكية ومستمرة‪ ،‬تنفيذية ّ‬
‫الرقابة على الموارد‬
‫تقوم على متابعة األداء‪ ،‬وتعديل األنشطة التّنظيمية بما يتّفق مع إنجاز األهداف‪ ،‬وتكون ّ‬
‫حد سواء‪ ،‬وعلى موارد المعلومات والموارد المالية أيضا‪ ، 19‬هذا فيما يخص اإلدارة‬ ‫المادية والبشرية على ٍّ‬
‫الرقابية‪ ،‬واتّخاذ اإلجراءات‬
‫فيتضمن نشاطها وضع المعايير ّ‬‫ّ‬ ‫أما بالنسبة إلدارة الموارد البشرية‬
‫العليا‪ّ .‬‬
‫التّصحيحية في حال وجود انحرافات في األداء الفعلي لألفراد‪ ،‬أو حتّى إذا ما وجدت اختالالت في المعايير‬
‫‪20‬‬
‫حد ذاتها‪.‬‬
‫الرقابية في ّ‬
‫ّ‬
 ‫‪21‬‬
‫أهمها فيما يلي‪:‬‬
‫تؤدي إليها‪ ،‬ويمكن ذكر ّ‬
‫الرقابة‪ ،‬حين تتوافر أسباب ّ‬
‫وتبرز ضرورة ّ‬
‫وتنوع نشاطاتها وتعقّد أنماطها اإلدارية‪.‬‬
‫المؤسسات ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬كبر حجم‬
‫‪ ‬كونها تفيد في تقليل فرص الخطأ في الحكم على الموظّفين من خالل متابعة وتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ ‬كما تفيد في مراجعة أداء المرؤوسين في حالة اإلدارة المركزية‪.‬‬
‫ومعدالت اإلنتاج وتعديل أو تطوير الخطط واالستراتيجيات‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬وتفيد في تقييم األداء‬
‫المؤسسات الجزائرية كانت تلعب دو ار رقابيا بامتياز وذلك من خالل‬
‫ّ‬ ‫إن إدارة الموارد البشرية في‬
‫ّ‬
‫الصالحيات التّي كانت تُعطى لها‪ ،‬من خالل دورها في متابعة العاملين وحيازتها دفاتر الحضور‬ ‫ّ‬
‫واالنصراف‪ ،‬وامكانية الخصم من رواتب العاملين باقتراح من تلك اإلدارة وأيضا اقتراح الترقيات وغيرها من‬
‫أن وظيفة هذه الوحدة استشارية –في أغلب األحيان‪ -‬إالّ أنها تملك‬‫األمور التي تستدعي وجود رقابة‪ ،‬فرغم ّ‬
‫المعلومات التّي تفيد المدير أو المسؤول في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫التطور ال ّذي عرفته المجتمعات الصناعية المختلفة‪ ،‬واكتساب الموارد البشرية فيها للقيم‬
‫ّ‬ ‫ونتيجة‬
‫الدول‪ ،‬والتطور‬ ‫االقتصادية المختلفة الضرورية‪ ،‬والوعي الناجم عن ارتفاع معدالت التعليم في تلك ّ‬
‫الرقابة وهو الرقابة الداخلية‬
‫أسست لنوع جديد من ّ‬
‫النظريات الحديثة التّي ّ‬
‫التكنولوجي الهائل‪ ،...‬ظهرت بعض ّ‬
‫الداخلية (الذاتية)؛ من خالل‬
‫الرقابة ّ‬
‫تقيم ّ‬
‫أو ال ّذاتية‪ ،‬حيث تعمل إدارة الموارد البشرية على خلق ثقافة تنظيمية ّ‬
‫توعية الفرد بأهميته‪ ،‬خلق آليات جديدة للتقييم والمتابعة‪ ،‬إشراك الفرد في وضع الخطط واإلستراتيجيات‪ ،‬وكذا‬
‫األهداف والوسائل‪ ...‬وأيضا تدع له حرية كاملة أو جزئية للقيام بعمله‪ .‬وهنا نقصد نظرية الالمركزية‬
‫المتناسقة لصاحبها (ألفرد بريتشارد سلوان) الرئيس المدير العام لشركة جنرال موتورز كومبني‪ ،‬ونظرية اإلدارة‬
‫النظرية الموقفية وغيرها‪.‬‬‫التّشاركية باألهداف للفرنسي (جيلينييه) واإلدارة باألهداف (لبيتر دراكر)‪ ،‬و ّ‬
‫المتخصصة التّي تقوم بها إدارة الموارد البشرية إلى قسمين –‬
‫ّ‬ ‫المتخصصة‪ :‬تنقسم الوظائف‬
‫ّ‬ ‫‪ -2-2‬الوظائف‬
‫‪22‬‬
‫الرئيسية والوظائف المساعدة‪.‬‬
‫الوظائف ّ‬ ‫كما سبقت اإلشارة إلى ذلك – وهما‪:‬‬
‫الرئيسية‪:‬‬
‫‪ -1–2-2‬الوظائف ّ‬
‫كال من‪ :‬تحليل الوظائف وتوصيفها‪.‬‬
‫ّأوال‪ -‬تصميم العمل‪ :‬تشمل هذه الوظيفة ّ‬
‫‪-‬تحليل الوظائف‪ُ :‬يقصد بتحليل الوظائف أو األعمال‪ :‬تحديد معالم كل وظيفة من خالل تحديد الواجبات‬
‫والمسؤوليات‪ ،‬وتحديد مستوى ونوع المهارات المطلوب توافرها ‪.23‬‬
‫أساسا إلى تحليل العمل أو‬
‫ً‬ ‫الصدد‪" :‬تهدف عملية تحليل الوظائف‬
‫ويقول (أحمد سيد مصطفى) بهذا ّ‬
‫الهيكل العام لمهام الوظيفة‪ ،‬وذلك من حيث الواجبات وكيفية أدائها واألدوات المستخدمة‪ ،‬والمسؤوليات‪،‬‬
‫والظروف المحيطة باألداء‪ ،‬كمدخل لتحديد القدرات والخصائص اإلنسانية المطلوبة"‪.24‬‬
‫‪-‬توصيف الوظائف‪ :‬يقصد بتوصيف الوظائف‪" :‬إعداد وصف دقيق لكل وظيفة في المنشأة بحيث يشمل‬
‫كافة البيانات الالزمة عن الوظيفة"‪.25‬‬
‫النتيجة الملموسة لتحليل العمل‪" ،‬ويكون في شكل تعريف تفصيلي مكتوب للوظيفة‪ ،‬وهدفها‬
‫أي ّأنه ّ‬
‫‪26‬‬
‫فإن توصيف الوظائف هو‪:‬‬‫وطبيعتها‪ ،‬والمهام‪ ،‬وظروف ألداء العمل ومواصفات شاغل الوظيفة" ‪ ،‬وعليه ّ‬
‫الدراسة؛ حيث‬
‫كتابة الوصف الكامل للمعلومات المتعلّقة بك ّل نشاط أو وظيفة‪ ،‬بعد القيام بعملية التّحليل و ّ‬
‫يتضمن هذا الوصف‪ ،‬موقع الوظيفة‪ ،‬اإلشراف‪ ،‬المسؤوليات والواجبات‪ ،‬المهارات الواجب توافرها فيمن‬ ‫ّ‬
‫سيشغل هذه الوظيفة؛ حيث تقوم إدارة الموارد البشرية بإجراء الكشف عن المعلومات وثيقة الصلة والخاصة‬
‫‪28‬‬
‫بالعمل‪ ،‬والمتعلقة به‪ ،‬والمتطلبة إلنجازه؛‪ 27‬إذ تقوم بتحديد ثالث عناصر أساسية وهي‪:‬‬
‫النتائج المترتّبة عن تنفيذ هذا العمل سواء سلع أو خدمات‪.‬‬
‫تتضمن ّ‬
‫ّ‬ ‫*مخرجات العمل ‪ :Out Put‬والتي‬
‫للنتائج أو المخرجات‪.‬‬
‫تتم تحقيقا ّ‬
‫*أنشطة العمل ‪ :Tâches‬وهي العمليات التنفيذية التي ّ‬
‫الالزمة للقيام باألنشطة وانتاج‬
‫*أما العنصر الثالث فهو مدخالت العمل ‪ :InPut‬وال ّذي يمثّل الموارد ّ‬
‫المخرجات‪ ،‬هذه الموارد تكون مادية وبشرية وتكنولوجية وحتى في شكل معلومات‪.‬‬
‫فتحليل العمل هو الوسيلة التّي تساعد إدارة الموارد البشرية في الحصول على البيانات والحقائق‬
‫الدراسة العلمية‪ ،‬وأيضا تحديد الواجبات التّي‬
‫والمعلومات الخاصة بطبيعة العمل عن طريق المالحظة و ّ‬
‫‪29‬‬
‫أن القيام بتحليل الوظائف‪،‬‬
‫تحتويها الوظائف من ناحية ودرجة الكفاءة أو المسؤولية من ناحية أخرى ‪ ،‬إذ ّ‬
‫يتضمن كل ما يتعلّق بالوظيفة وال ّشروط التّي يجب أن تتوافر في‬
‫ّ‬ ‫ملخص يعبَّر عنه بتقرير دقيق‬
‫يتجسد في ّ‬
‫ّ‬
‫شاغلها‪ ،‬وهو ما ُيعرف بتوصيف الوظيفة‪.‬‬
‫فالمؤسسات‬
‫ّ‬ ‫وهذه الوظيفة كذلك كانت معطّلة في سنوات االشتراكية في الجزائر بين ‪ 5651‬و‪5616‬‬
‫يتم استيرادها كاملة من الدول‬
‫‪-‬كما سبقت اإلشارة إليه‪ -‬كانت تولد وفق صيغة "المفتاح في اليد" فقد كان ّ‬
‫التّي جرى عقد اتفاقيات معها بهذا الشأن مثل‪ :‬ألمانيا‪ ،‬النرويج‪ ،‬النمسا‪ ،‬االتحاد السوفييتي ويوغوسالفيا سابقا‬
‫ان الوظائف كانت مدروسة‬ ‫وغيرها‪ .‬وعليه فقد كان االستيراد شامال لطرق العمل وتوصيف الوظائف‪ ...‬كما ّ‬
‫تتضمنها ك ّل وظيفة تضمن إنجاز العمل المطلوب‪ ..‬وهكذا حتّى العاملين في‬
‫ّ‬ ‫أن الواجبات التّي‬
‫مسبقاً‪ ،‬على ّ‬
‫محددة سلفاً كغيرها من الوظائف التّي يتألّف منها الهيكل التّنظيمي‬
‫قسم إدارة الموارد البشرية كانت وظائفهم ّ‬
‫مؤسسة‪.‬‬
‫ألي ّ‬
‫ّ‬
‫التوجه اإلستراتيجي الحديث يعرف بــ"إعادة هندسة‬
‫ّ‬ ‫تحول بدوره ليصبح في‬
‫أن مفهوم تصميم العمل ّ‬
‫إالّ ّ‬
‫العمل‪ "Job Re-Ingeering‬فالتغير الذي حدث في مجال المعرفة اإلدارية‪ ،‬والبيئة االقتصادية‪ ،‬وكذا‬
‫إستراتيجية المؤسسة حتّم على إدارة الموارد البشرية إعادة تصميم العمل في المؤسسة؛ لتخلق وظائف تثير‬
‫الحرية والمسؤولية في ممارسة المهام الموكلة إليهم‪ ،‬كما توفر لهم هذه الوظائف‬
‫وتحمسهم‪ ،‬وتمنحهم ّ‬
‫ّ‬ ‫شاغليها‬
‫‪30‬‬
‫مجاال للتطوير وتنمية ال ّذات؛ بغية تفعيل أدائهم واستغالل الموارد المادية على أكمل وجه‪.‬‬
‫ثاثيا‪ :‬التّوظيف‪:‬‬
‫تتضمن هذه الوظيفة العمليات التّالية‪ :‬االستقطاب واالختيار المهني‪ ،‬إضافة إلى التّعيين‪.‬‬
‫ّ‬
‫أ‪-‬االستقطاب‪ :‬يشير االستقطاب لفظًا إلى "تلك المراحل أو العمليات المختلفة للبحث عن المتر ّشحين‬
‫المالئمين لملء الوظائف ال ّشاغرة بالمنظمة"‪.31‬‬
‫وحسب (فرج عبد القادر طه) فهو‪" :‬اكتشاف األفراد أو القوى العاملة وجذبهم لملء الوظائف ال ّشاغرة‬
‫الحالية أو المتوقّعة أو المستحدثة"‪.32‬‬
‫المؤهلين‬
‫ّ‬ ‫يتضمن البحث عن وعاء من األفراد‬
‫أما (راوية حسن) فتقول بخصوص االستقطاب ّأنه‪ّ " :‬‬ ‫ّ‬
‫‪33‬‬
‫لشغل الوظائف ال ّشاغرة" ‪.‬‬
‫أن االستقطاب هو‪ :‬التنقيب والبحث عن األفراد ال ّذين تتوافر فيهم‬
‫وك ّل هذه التّعريفات تتّفق على ّ‬
‫محددة ومدروسة‪.‬‬
‫ال ّشروط‪ ،‬وجذبهم بأعداد كبيرة‪ ،‬وهذا وفق طرق وأساليب ّ‬
‫ب‪-‬االختيار المهني‪ :‬يعني االختيار‪" :‬البحث والتّنقيب عن أنسب فرد من بين عدد من المتقدمين لملك‬
‫‪34‬‬
‫تهتم بجمع المعلومات عن األفراد بهدف تقييم واتخاذ القرار المناسب بشأن‬
‫وظيفة ما" ‪ .‬فهو "الوظيفة التّي ّ‬
‫توظيفهم تحت سقف التّشريعات والقوانين المتّبعة"‪.35‬‬
‫فاالختيار المهني يعني‪" :‬مساعدة ال ّشخص الصالح للوظيفة ال ّشاغرة‪ ،‬وتعتمد هذه العملية على‬
‫‪36‬‬
‫فإنه من غير‬
‫المطابقة بين تحليل العمل وتحليل الفرد" ‪ ،‬فإذا كانت هناك وظيفة شاغرة تعتمد على العزلة‪ّ ،‬‬
‫الراغبين في العمل بعناية‪،‬‬
‫الممكن اختيار شخص اجتماعي لممارسة هذه الوظيفة‪ ،‬وعليه يجب اختيار كافة ّ‬
‫كما يجب أن تكون طرق االختيار كاملة بقدر اإلمكان؛ بحيث تقلّل خطر قبول أشخاص في وظيفة ال‬
‫‪37‬‬
‫يصلحون لها‪ ،‬وبالتّالي يكون تفادي تكاليف التّدريب والتّكوين‪،‬وتبديد الجهود في غير محلّها‪.‬‬
‫تم استقطابهم‪ ،‬عن طريق إجراء‬
‫يتم فيها تصفية المترشحين ال ّذين ّ‬
‫فاالختيار المهني هو‪ :‬المرحلة التّي ّ‬
‫معينة‪.‬‬
‫تحليل دقيق لك ّل فرد‪ ،‬بما يتطابق مع تحليل العمل‪ ،‬وذلك باستخدام طرق علمية ّ‬
‫جـ‪-‬التّعيين (استالم الوظيفة)‪ :‬بعد اجتياز المتر ّشح لخطوات االختيار‪ ،‬وبعد قيام إدارة الموارد البشرية بجمع‬
‫أما‬
‫الخاصة بجميع المتر ّشحين للعمل لديها‪ ،‬وتحليل وتفسير البيانات‪ ،‬واصدار القرار بشأنها‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫المعلومات‬
‫أما في حال الموافقة‬ ‫فإن هذه الق اررات تُحفظ في ٍّ‬
‫ملف واحد‪ّ ،‬‬ ‫بالرفض ّ‬‫بالرفض أو الموافقة؛ فإذا كان القرار ّ‬
‫مقرر أو أمر‬ ‫ّ ٍّ‬
‫خاصا لكل منها يحتوي على ك ّل مصوغات التّعيين بما فيها ّ‬ ‫فإنها تخصِّص ملفًا‬‫على التّعيين‪ّ ،‬‬
‫‪38‬‬
‫التّعيين‪.‬‬
‫فسيته‪،‬‬
‫نظر لما لأليام األولى للعمل من أثر على ن ّ‬
‫بالمؤسسة يجب العناية به‪ً ،‬ا‬
‫ّ‬ ‫فعند اختيار الفرد للعمل‬
‫شعور بالثّقة‪ ،‬وازالة ال ّشعور بالعجز‬
‫ًا‬ ‫وعلى مستقبله الوظيفي فيها‪ ،‬ويكون ذلك عن طريق منح العامل الجديد‬
‫عامة عن‬
‫والجهل ال ّذي يجعله يرى نفسه أق ّل مستوى من زمالئه‪ ،‬ويكون ذلك بالتّرحيب به‪ ،‬واعطائه فكرة ّ‬
‫النشاط والمهام التّي يؤديها‪ ،‬وكيفية إنجازها في أق ّل وقت وبأق ّل جهد‪ ،‬وتوضيح‬
‫المكان ال ّذي سيعمل به‪ ،‬ونوع ّ‬
‫الراتب ال ّذي سيحصل عليه‪ ،‬كما يشرح له نظام العالوة‬
‫حقوقه وواجباته‪ ،‬كما تقوم اإلدارة بإعالمه بمقدار ّ‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬واآلثار التّي تترتّب عن الغياب أو تكرار التّأخير ونظام التّأمين وغير ذلك من‬
‫ّ‬ ‫والتّرقيات‬
‫المعلومات التّي يحتاجها العامل أو الموظّف الجديد‪.‬‬
‫ويمكن زرع روح االعتزاز في نفس العامل الجديد‪ ،‬واشعاره بالفخر بعمله في المصلحة أو الورشة أو‬
‫المؤسسة‪ ،‬تاريخها وماهية‬
‫ّ‬ ‫ملخصات أو نشرات تصف عمل‬
‫عموما‪ ،‬وذلك بتقديم ّ‬
‫ً‬ ‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫الدائرة أو‬
‫القسم أو ّ‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫فإذا قامت اإلدارة بهذه الممارسات منذ البداية‪ ،‬تكون قد تعاملت مع العضو الجديد في‬
‫طيبة مع‬
‫بطريقة إنسانية‪ ،‬بإدماجه في محيط العمل بصورة ايجابية تساعده على خلق عالقات اجتماعية ّ‬
‫زمالئه‪ ،‬ومسؤوليه وكذا مرؤوسيه‪ ،‬وذلك بغرض رفع روحه المعنوية‪ ،‬وخلق االعتزاز في شخصه‪ ،‬وتقديم أكبر‬
‫عموما‪.‬‬
‫ً‬ ‫المؤسسة والمجتمع‬
‫ّ‬ ‫وأهداف‬ ‫خصوصا‬
‫ً‬ ‫جهد وطاقة لتحقيق األهداف الوظيفية‬
‫ومكملة بعضها لبعض‪ ،‬في عالقة تجعل‬
‫ّ‬ ‫عمليات متتالية‪،‬‬ ‫لعدة‬
‫النهائية ّ‬
‫المحصلة ّ‬
‫ّ‬ ‫ويعتبر التّوظيف‬
‫يتم بموجبه وضع ال ّشخص المناسب في المكان المناسب‪.‬‬
‫التّوظيف أسهل وأنجع‪ ،‬فهو آخر إجراء ّ‬
‫ي على مستوى‬
‫يتم بشكل مركز ّ‬
‫الصناعية الجزائرية كان توظيف اإلطارات والمشرفين ّ‬
‫المؤسسة ّ‬
‫ّ‬ ‫وفي‬
‫الصناعة الجزائرية‪ ،‬فكما ذكرنا سابقا كانت هناك عقود ُتبرم مع األفراد الذين اجتازوا البكالوريا‪،‬‬
‫و ازرة ّ‬
‫عامة لمن‬
‫يتكونون في مراكز التكوين المهني‪ ،‬أو تجري مسابقات ّ‬ ‫ويدرسون في الجامعات أو أولئك الذين ّ‬
‫يتم تكوينهم في مراكز تكوين خاصة‬‫الناجحون ّ‬‫سيشغلون الوظائف التّنفيذية وهي في أغلب الحاالت مركزية و ّ‬
‫المتفوقون يرسلون إلى البلد األصلي ال ّذي جرى استيراد المصنع منه لتلقّي تكوين أكثر‬
‫المشغلة‪ ،‬و ّ‬
‫ّ‬ ‫بالمؤسسة‬
‫ّ‬
‫المؤسسة الصناعية آنذاك مستبعدة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫عمقاً‪ ...‬وهكذا فقد كانت أيضا إدارة الموارد البشرية في‬
‫تتم على‬
‫وفي الممارسات الجديدة إلدارة الموارد البشرية لم تعد عمليات االستقطاب‪ ،‬االختيار والتّعيين ّ‬
‫الرجل المناسب في‬ ‫الضيق ليعمل في وظيفة ثابتة تطبيقا لمبدأ ّ‬
‫ّ‬ ‫التخصص‬
‫ّ‬ ‫أساس انتقاء الفرد المناسب ذو‬
‫التوجه الحديث يقوم على توظيف الفرد ال ّذي يمتلك‬ ‫ِ‬
‫متقادما؛ كون‬ ‫ألن هذا المبدأ أصبح‬
‫ّ‬ ‫المكان المناسب‪ّ ،‬‬
‫متعددة تم ّكنه من العمل في وظائف مختلفة وممارسة مهام متنوعة‪ ،‬ألن تنفيذ األعمال لم يعد فرديا‬‫مهارات ّ‬
‫كما في السابق بل أصبح جماعيا‪ ،‬فضمن فريق العمل يمارس الفرد مهام متنوعة‪ ،‬ويتبادل األعمال مع‬
‫متعددة؛ بحيث‬
‫ّ‬ ‫عمال مهرة‪ ،‬يملكون مهارات‬ ‫المؤسسات المعاصرة أصبحت بحاجة إلى ّ‬
‫ّ‬ ‫أن‬
‫زمالئه‪ ..‬كما ّ‬
‫عدة وظائف حسب الحاجة‪ ،‬كما أصبح التح ّكم في اإلعالم اآللي والتكنولوجيا شرطا‬
‫تتم ّكن من تشغيلهم في ّ‬
‫للتوظيف‪ .‬وهذه الظروف والمعطيات الجديدة فرضت على إدارة الموارد البشرية العمل على تطوير برامج‬
‫‪39‬‬
‫االستقطاب واالختيار‪ ،‬للكشف عن وجود مهارات متعددة لدى هذه الموارد‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تصميم هيكل األجور‪:‬‬
‫النسبية لك ّل وظيفة (منصب) أو عمل‪ ،‬وتحديد األجر‬
‫األهمية ّ‬
‫وتهتم هذه الوظيفة بتحديد القيمة و ّ‬
‫ّ‬
‫النسبية‬
‫األهميات ّ‬
‫يتم ضمان مقابل سليم للقيم و ّ‬
‫تهتم بإدارة سليمة لنظام األجور‪ ،‬حتّى ّ‬
‫الخاص بها‪ ،‬كما ّ‬
‫أن‬
‫معينة –ولسنا بصدد تناولها في الوقت الحالي‪ ،-‬في حين نجد ّ‬
‫للوظائف المتاحة‪ ،‬وهذا طبقاً لطرق ّ‬
‫الحوافز تمثّل منح مقابل عادل لألداء المتمّيز‪ ،40‬ويمكن تحفيز العاملين على أدائهم الفردي أو الجماعي‪،‬‬
‫المؤسسة ككل‪،‬‬
‫ّ‬ ‫فتظهر بذلك الحوافز الفردية والجماعية‪ ،‬المادية أو المعنوية‪ ،‬كما نجد حوافز على أساس أداء‬
‫وهو ما يعرف بالمردودية أو توزيع األرباح‪.‬‬
‫المؤسسة الصناعية الجزائرية‪ ،‬لم يكن لها أي دخل‬
‫ّ‬ ‫المتغير فإدارة الموارد البشرية في‬
‫ّ‬ ‫وفيما يخص هذا‬
‫إما من الوظيف العمومي أو‬ ‫دائما ّ‬
‫ألن ذلك يكون ً‬‫‪-‬ورّبما مازال‪ -‬في عملية تقييم الوظائف ووضع األجور ّ‬
‫معين ما‬
‫بتدخل من و ازرة المالية والتّي تقوم بدراسة األجور ومستوى المعيشة ووضع سلّم ّ‬ ‫من و ازرة العمل أو ّ‬
‫مرة أخرى لتكون تنفيذية فقط‪،‬‬
‫على اإلدارات المختلفة إالّ االلتزام به‪ ،‬وهنا عادت وظيفة إدارة الموارد البشرية ّ‬
‫وال تملك الحق في تصميم نظام األجور‪.‬‬
‫لقد أصبت نظم دفع األجور تقوم على أسس جماعية‪ ،‬ما جعل إدارة الموارد البشرية تلجأ إلى استخدام‬
‫معايير دفع جديدة أيضا تتماشى والتغيرات الحاصلة‪ ،‬ومنها نذكر‪ :‬جودة األداء‪ ،‬تعظيم مخرجات العمل‪،‬‬
‫الفاعلية التنظيمية ورضا العمالء‪ ،‬تحقيق وفورات (توفير) في تكاليف التّشغيل وحسن استخدام الموارد‬
‫تغيرت فلسفة التّعويضات من كونها تكاليف إلى اعتبارها استثمارات لها عوائدها؛ على أساس‬
‫المادية‪ .‬وبذلك ّ‬
‫الجيد وتحقيق الجودة المطلوبة إلرضاء‬
‫الدافعية لألداء ّ‬
‫أن التعويضات من الحوافز المادية التّي تخلق ّ‬ ‫ّ‬
‫‪41‬‬
‫الزبائن‪ ،‬وخفض التّكاليف وزيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫ّ‬
‫رابعا‪ :‬تصميم أنظمة مزايا وخدمات العاملين‪:‬‬
‫الخاصة بالمرض أو‬
‫ّ‬ ‫معينة كالمعاشات والتّأمينات‬
‫المؤسسات بمنح مواردها البشرية مزايا ّ‬
‫ّ‬ ‫حيث تقوم‬
‫تهتم أيضا بتقديم خدمات للعاملين‬
‫مؤسسة ألخرى‪ ،‬كما ّ‬ ‫العجز أو البطالة وغيرها من المزايا التّي تختلف من ّ‬
‫في شكل خدمات مالية‪ ،‬أو اجتماعية‪ ،‬أو رياضية وقانونية‪ ،‬وقد يتجاوز ذلك إلى اإلسكان والمواصالت‬
‫بالمؤسسات المعاصرة؛‬
‫ّ‬ ‫والعطل والرحالت التّرفيهية وغيرها‪ ،‬وتقع مسؤولية ك ّل ذلك على إدارة الموارد البشرية‬
‫المهمة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫حيث توكل إليها هذه‬
‫خامسا‪ :‬التّكوين والتّدريب‪:‬‬
‫المؤسسات أنشطة التّدريب والتكوين بغية رفع كفاءة ومعارف العاملين بها‪ ،‬وتوجيه‬
‫ّ‬ ‫تمارس معظم‬
‫معينة‪.‬‬
‫اتجاهاتهم نحو أعمال ووظائف ّ‬
‫تحدد فيها احتياجات األفراد للتّدريب أو‬
‫ويتم ذلك باالستناد على الخطّة الموضوعة مسبقا؛ حيث ّ‬ ‫ّ‬
‫التكوين‪ ،‬واألساليب والطرق المناسبة لذلك‪ ،‬وتحديد األماكن التّي ستجري بها عملية التكوين أو التدريب‪ ،‬كما‬
‫تعمل على تقييم البرامج التدريبية والتّكوينية المقترحة والمعمول بها‪.‬‬
‫إن النظرة إلى التدريب على ّأنه نشاط وقتي ‪ ،‬ويتّسم بالمحدودية من أجل تفادي األخطاء في األداء‪،‬‬ ‫ّ‬
‫مستمرة تقوم على‪ :‬التعلّم‪ ،‬التدريب‬
‫ّ‬ ‫أن التدريب إستراتيجية‬
‫ورفع المهارات الحالية قد تالشت؛ لتحل محلها ّ‬
‫عدة أعمال في الحاضر والمستقبل‪،‬‬ ‫والتنمية‪ ،‬والغاية منها دعم المورد البشري ومساندته وتمكينه من أداء ّ‬
‫وضمن فريق عمل ينتمي إليه‪ .‬فعملية التعلّم‪ ،‬التدريب والتنمية المستمرة تعتبر اليوم وسيلة فعالة لتكييف‬
‫العنصر البشري في العمل مع آخر التطورات والمستجدات الداخلية والخارجية‪ ،‬لتصبح النظرة استثمارية‪،‬‬
‫‪42‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫تحقّق‪ :‬العوائد‪ ،‬جودة المنتج‪ ،‬رضا العمالء وزيادة تنافسية‬
‫سادسا‪ :‬تقييم األداء‪:‬‬
‫ويتم ذلك وفق أساليب علمية مختلفة‬ ‫المؤسسات المعاصرة بتقييم أداء مواردها البشرية‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫تهتم ج ّل‬
‫ّ‬
‫‪43‬‬
‫الصفات أو الخصائص‪ ،‬طريقة التّرتيب البسيط‪ ،‬أو طريقة المقارنة بين العاملين‪،‬‬‫مثل‪ :‬طريقة التّقييم ببحث ّ‬
‫أو طريقة التّوزيع اإلجباري‪ ،‬طريقة االختيار اإلجباري أو طريقة الوقائع الحرجة وغير ذلك‪.‬‬
‫العامة للعاملين‪،‬‬
‫ّ‬ ‫الرؤساء المباشرين بغرض التّعرف على الكفاءة‬ ‫مهمة التّقييم إلى ّ‬
‫وغالبا ما تُسند ّ‬
‫وبغرض التّعرف على أوجه القصور في األداء أو اإلنجاز باعتبارهم األجدر واألكثر خبرة ودراية بحيثيات‬
‫العمل وطرق األداء‪...‬إلخ‪.‬‬
‫تغير تقييم األداء ال ّذي كان‬
‫التغيرات الحديثة وخاصة طرق األداء من فردي إلى جماعي‪ّ ،‬‬ ‫وفي ظ ّل ّ‬
‫يقوم على أساس األداء الفردي؛ ليح ّل محلّه نظام جديد يعتمد على تقييم الجهد الجماعي‪ ،‬وباستخدام معايير‬
‫‪44‬‬
‫تقييم جديدة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪-‬التّكلفة‪.‬‬
‫‪-‬الجودة‪.‬‬
‫‪-‬الوقت‪.‬‬
‫‪-‬خدمة العمالء وارضاؤهم‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬تخطيط المسار الوظيفي‪:‬‬
‫بالنقل‬
‫بالمؤسسة وخاصة ما تعلّق منها ّ‬‫ّ‬ ‫للتحركات الوظيفية المختلفة للعاملين‬
‫ّ‬ ‫يتم التّخطيط‬
‫وفيه ّ‬
‫للتعرف‬
‫ّ‬ ‫والتّحويل‪ ،‬التّرقية‪ ،‬أو التّدريب والتكوين وغيرها‪ ،‬وهذا ما يجعل إدارة الموارد البشرية بحاجة دائمة‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الضعف لدى الموارد البشرية العاملة في‬
‫القوة و ّ‬
‫على نقاط ّ‬
‫يخص تخطيط المسارات الوظيفية للعاملين يمكن القول ّأنه من الممارسات الغائبة تماما عن‬‫ّ‬ ‫وفيما‬
‫نفسر بقاء بعض العاملين في‬
‫الصناعية العمومية الجزائرية‪ ،‬واالّ كيف ّ‬
‫المؤسسات ّ‬ ‫ّ‬ ‫إدارة الموارد البشرية في‬
‫نفسر دوران العمل ال ّذي كانت تعرفه قطاعات‬
‫مؤسسة بعينها‪ ،‬أو كيف ّ‬
‫منصب واحد طيلة مسيرته العملية في ّ‬
‫العمل المختلفة وخاصة الصناعية منها‪...‬‬
‫‪-2-2-2‬الوظائف المساعدة‪:‬‬
‫مؤسسات المختلفة‪ ،‬فهي تقوم‬‫الرئيسية التّي تقوم بها إدارة الموارد البشرية داخل ال ّ‬
‫في مقابل الوظائف ّ‬
‫بوظائف أخرى‪ ،‬فيه من يرى ب ّأنها مساعدة‪ ،‬وهو ما سنأتي على توضيحه وشرحه في الفقرات الموالية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬العالقات مع ال ّنقابات‪:‬‬
‫العمالية‪،‬‬
‫النزاعات ّ‬ ‫العمال في حق اإلدارة‪ ،‬و ّ‬
‫المقدمة من ّ‬
‫ّ‬ ‫وتعالج خاللها إدارة الموارد البشرية ال ّشكاوى‬
‫العمال وممثّليهم واإلدارة‬
‫قضايا الفصل من الخدمة‪ ،‬والتّأديب وما إلى ذلك‪ ،‬وبذلك تكون حلقة وصل بين ّ‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫العليا‬
‫السابق على قيام إدارة الموارد البشرية (إدارة األفراد) بالتّفاوض مع‬
‫لقد انحصرت هذه الوظيفة في ّ‬
‫العمال)‪ ،‬في األمور المتعلقة‬‫للتوصل إلى اتفاقات بينهما ترضي الطّرفين (أرباب العمل‪ّ -‬‬‫ّ‬ ‫النقابات‬
‫ّ‬
‫بالتعويضات المالية وبعض المزايا الوظيفية‪ ،‬وكان ك ّل طرف يحاول تحقيق مكاسب على حساب الطرف‬
‫التوجه‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة‪ .‬ليتغير هذا‬
‫ّ‬ ‫يهدد مصالح‬
‫عدوا ّ‬
‫ألنها تعتبر ّ‬
‫النقابة قدر اإلمكان؛ ّ‬
‫وتجنب المشاكل مع ّ‬
‫اآلخر‪،‬ـ ّ‬
‫المؤسسة والنقابة‪ ،‬واقامة عالقات حسنة‬
‫ّ‬ ‫السعي لتحقيق التّعاون والوفاق بين‬
‫التحول اإلستراتيجي إلى ّ‬
‫ّ‬ ‫في ظل‬
‫وزرع الثّقة المتبادلة‪ .‬ولقد تطلّب هذا الوضع من إدارة الموارد البشرية وضع سياسة جديدة للتّعامل مع‬
‫النقابية‪ ...‬هذا ولم تعد عالقات العمل محصورة‬
‫تم تغيير القيادات ّ‬
‫النقابات وتطويرها بشكل دائم وتعديلها كلّما ّ‬
‫ّ‬
‫بين طرفين فقط بل امتدت إلى الحكومات التّي تصدر القوانين والتّشريعات التّي غالبا ما تحكم عمل إدارة‬
‫‪45‬‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬أمن وسالمة العاملين‪:‬‬
‫الصحة واالتجاهات‬
‫ويتم خالل هذه الوظيفة االهتمام بإجراءات األمن والحماية وسالمة العاملين‪ ،‬و ّ‬
‫ّ‬
‫السليمة لهم‪.‬‬
‫النفسية واالجتماعية ّ‬
‫ّ‬
‫يتم التّركيز دائما على المورد‬
‫ويتم العمل من خالل التّحسيس والتّوعية‪ ،‬التّعليم والتّدريب المستمرين كما ّ‬
‫ّ‬
‫البشري للحفاظ عليه وعلى سالمته حفاظا عليه؛ نظ ار لقيمته وتفاديا للخسائر المادية التّي يمكن أن تحصل‬
‫نتيجة إصابته‪ ،‬وكذا الفراغ ال ّذي يمكن أن ينتج بسبب توقّفه على العمل‪...‬‬
‫ثالثا‪ :‬ساعات وجداول العمل‪:‬‬
‫تتم هذه الوظيفة حين تقوم إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بتحديد ساعات العمل‪ ،‬أوقات العطل‪ ،‬وال اّرحة‬ ‫ّ‬
‫الدولة‪ ،‬ومحاولة‬‫السائدة في ّ‬
‫المؤسسة‪ ،‬وبما يتماشى والقوانين ّ‬‫ّ‬ ‫واإلجازات‪ ،‬وفقًا لنظام يناسب طبيعة عمل‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬وهذا بمراعاة التّغيرات‬
‫ّ‬ ‫الرضا والقبول للموارد البشرية العاملة‬
‫وضع نظام يكفل كفاءة العمل‪ ،‬ويمنح ّ‬
‫الضغوط البيئية الممكنة‪.‬‬
‫و ّ‬

‫‪ -3‬أهداف إدارة الموارد البشرية (البعد االستراتيجي)‪:‬‬

‫المبينة سابقا على الطّريقة المثلى يسمح لها –ال محالة‪ -‬من‬
‫إن قيام إدارة الموارد البشرية بوظائفها ّ‬
‫ّ‬
‫فعالة وتطوير‬
‫المؤسسات بموارد بشرية ّ‬
‫ّ‬ ‫تحقيق جملة من األهداف ذات البعد اإلستراتيجي‪ ،‬والتّي يعتبر تزويد‬
‫الرئيسي إلدارة الموارد البشرية في مختلف‬
‫المؤسسة‪ ،‬الهدف ّ‬
‫ّ‬ ‫األفراد تطوي ار يلبي رغباتهم واحتياجات‬
‫التّنظيمات المعاصرة‪ ،‬سواء كانت هذه األخيرة كبيرة الحجم أم صغيرة‪ ،‬عمومية أو خاصة‪ ،‬إنتاجية أو خدمية‪،‬‬
‫‪46‬‬
‫ويتولّد من هذا الهدف المباشر أهداف أخرى‪ ،‬يمكن توضيحها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬األهداف االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف التّنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -1 –3‬األهداف االجتماعية‪:‬‬
‫تتمثّل األهداف االجتماعية في أهداف المجتمع كك ّل‪ ،‬وذلك عن طريق توظيف وتشغيل الموارد البشرية‬
‫المتاحة باألعمال والوظائف المختلفة‪ ،‬فهي بذلك تساهم في المحافظة على التّوازن بين األعمال وشاغليها؛‬
‫أي الفرص المتاحة والطّاقات المتوافرة‪ ،‬كما تساعد األفراد على إيجاد أحسن األعمال وأكثرها إنتاجية وربحية‪،‬‬
‫مما يجعلهم يشعرون بالحماس للعمل‪ ،‬وتمكينهم من بذل أقصى جهد للحصول على اآلجر والمكافأة‪ ،‬كما‬ ‫ّ‬
‫السليم للموارد البشرية قصد تفادي‬
‫وتجنب االستخدام غير ّ‬
‫ّ‬ ‫قوة العمل‬
‫توفّر للمجتمع الحماية والمحافظة على ّ‬
‫هجرة الكفاءات‪.47‬‬
‫النمو في جميع جوانبه‪ ،‬وهي في‬
‫فإن إدارة الموارد البشرية تتيح الفرصة للمجتمع في التّطوير و ّ‬
‫وبهذا ّ‬
‫المحددات االجتماعية في هذا الخصوص‪ ،‬كالتّشريعات والقوانين الخاصة بالعمل‬
‫ّ‬ ‫هذا اإلطار تستجيب لغالبية‬
‫تتقيد بالقوانين والتّشريعات‪ ،‬وكل المتغيرات البيئية‬
‫والعاملين‪ ،‬فهي في ضوء تحقيقها لألهداف المجتمعية ّ‬
‫الموجودة سواء أكانت داخلية أم خارجية‪.‬‬
‫‪ -2–3‬األهداف التّنظيمية‪:‬‬
‫تؤدي وظائفها بشكل مترابط مع األجزاء األخرى‬
‫تعبر هذه األهداف عن جزء من التّنظيم؛ حيث ّ‬ ‫ّ‬
‫‪48‬‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتتمثّل هذه األهداف أساسا في‪:‬‬
‫ّ‬ ‫واألنظمة الموجودة داخل‬
‫‪ -‬تعظيم إنتاجية المؤسسة‪ :‬ويتحقّق ذلك من خالل اقتراح وتطوير السياسات واإلجراءات التي تساهم في‬
‫تحقيق هذا الهدف‪.‬‬
‫‪ -‬الوقاية التّنظيمية‪ :‬ويتمثل هذا الهدف في المحافظة على التنظيم القائم كوحدة تسيير بخطى متقدمة دائما‪،‬‬
‫في وجه الضغوط الداخلية والخارجية التي يمكن أن تصادف التنظيم‪.‬‬
‫‪49‬‬
‫وهناك أهداف فرعية أخرى إلى جانب هذين الهدفين‪ ،‬وتتمثّل في‪:‬‬
‫الفعال بين العاملين لتحقيق أهداف التّنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق التّعاون ّ‬
‫جوا مناسبا لإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬توفير ظروف عمل مناسبة تكفل ّ‬
‫‪ ‬اختيار أكفأ األشخاص لشغل الوظائف الخالية‪ ،‬والقيام بإعدادهم وتدريبهم للقيام بأعمالهم على الوجه‬
‫المطلوب‪.‬‬
‫موحد‪.‬‬
‫المؤسسة بشكل ّ‬
‫ّ‬ ‫بالسجالت المتعلّقة بك ّل عامل في‬
‫‪ ‬االحتفاظ ّ‬
‫الالزمة‪.‬‬
‫‪ ‬رعاية العاملين وتقديم الخدمات ّ‬
‫‪ ‬تعبئة العاملين لتحقيق أهداف خطة التّنمية االقتصادية‪ ،‬ودفعهم لبذل أقصى مجهود من خالل التّحفيز‬
‫المادي والمعنوي‪.‬‬
‫‪ -3-3‬األهداف الوظيفية‪:‬‬
‫المؤسسة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫متخصصة‪ ،‬فيما يتعلّق باألفراد العاملين بجميع أجزاء‬
‫ّ‬ ‫بعدة وظائف‬
‫تقوم إدارة الموارد البشرية ّ‬
‫فإن ذلك من شأنه أن يساهم في تحقيق‬ ‫تم القيام بهذه الوظائف بطريقة علمية ورشيدة‪ّ ،‬‬
‫وفقا لحاجاتهم‪ ،‬فإذا ّ‬
‫الرضا عن الوظيفة‬ ‫إيجابا على األداء‪ ،‬واإلنتاج وكذا االستقرار في العمل‪ ،‬و ّ‬
‫ً‬ ‫مما ينعكس‬ ‫األهداف الوظيفية‪ّ ،‬‬
‫المعنية تلك الوظائف‬
‫ّ‬ ‫الزمالء‪ ،‬وتدعيم روح االنتماء وغير ذلك من اإليجابيات؛ بيد ّأنه إذا لم تمارس اإلدارة‬
‫وّ‬
‫يؤدي حتما إلى حدوث مشكالت عديدة تعيق تحقيق األهداف الوظيفية المسطّرة‬ ‫فإن ذلك ّ‬ ‫بال ّشكل المرغوب ّ‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫العامة‬
‫ضمن الخطّة ّ‬
‫‪ -4 -3‬األهداف اإلنسانية‪:‬‬
‫السوسيو‪-‬اقتصادية‪ ،‬وبهذا فإدارة‬
‫النفسية و ّ‬
‫تتمثّل هذه األهداف في إشباع رغبات العاملين وحاجاتهم ّ‬
‫المؤسسة‪ ،‬عندما تتيح الفرصة‬
‫ّ‬ ‫الموارد البشرية تساهم في تحقيق التطلّعات المختلفة للموارد البشرية العاملة في‬
‫جيدة تساعد على األداء‬
‫التقدم‪ ،‬عندما يصبحون مؤهلين للتّرقية‪ ،‬وكذا توفير ظروف عمل ّ‬ ‫للتطور و ّ‬
‫ّ‬ ‫أمامهم‬
‫بشكل أفضل‪ ،50‬كما ّأنها تُ ِح ّد من اإلسراف والتّبذير في الطاقات البشرية‪ ،‬وتعمل على تفادي االستخدام غير‬
‫الجيد للعناصر‬
‫اإلنساني للقوى العاملة؛ من خالل توفير سياسات موضوعية ومدروسة‪ ،‬بداية بالتوظيف ّ‬
‫جيدة‪ ،‬ووضع سياسات عادلة لألجور والعالوات‪ ،‬والعمل على‬
‫السوق‪ ،‬ومنحهم برامج تدريبية ّ‬‫المتوافرة في ّ‬
‫الحفاظ على رأسمالها البشري‪.‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬
‫أن العمل اإلستراتيجي أصبح حتمية البد منها؛ إذ على إدارة الموارد البشرية‬ ‫تقدم نستنتج ّ‬
‫من خالل ما ّ‬
‫يتم ذلك إال من خالل‬ ‫التفكير والعمل وفق منهج إستراتيجي يم ّكن المؤسسة من بلوغ أهدافها اإلستراتيجية‪ ،‬وال ّ‬
‫القيام بالوظائف المختلفة بشكل يحمل رؤية ورسالة واضحتين‪.‬‬
‫إن قيام إدارة الموارد البشرية بوظائفها المختلفة من شأنه اإلسهام في وصولها إلى أهدافها اإلستراتيجية‬
‫ّ‬
‫وظيفية كانت أو تنظيمية أو حتى المجتمعية‪.‬‬
‫ومن هذا المنطلق وجب على إدارة الموارد البشرية في مختلف المؤسسات الصناعية العمومية‬
‫والخاصة ‪-‬على حد سواء‪ -‬العناية بالموارد البشرية‪ ،‬واتخاذ العمل اإلستراتيجي سبيال لتحقيق األهداف‪ ،‬وهو‬
‫تتميز عن باقي الموارد األخرى بخصوصيتها‪ ،‬سواء على‬
‫ما يعكس االستثمار األمثل في هذه الموارد التّي ّ‬
‫الهوة التّكنولوجية‬
‫المؤسسات تقليص ّ‬
‫ّ‬ ‫مستوى التّطوير‪ ،‬التّنمية واإلبداع واالبتكار‪ ...‬وهو ما قد يكفل لهذه‬
‫السوق‪.‬‬
‫والمعرفية بينها وبين منافساتها في ّ‬
‫المؤسسات وضع األفراد المناسبين لشغل وظيفة مدير موارد بشرية‪ ،‬يملك‬ ‫ّ‬ ‫كما يجب على هذه‬
‫المؤهالت الالزمة ال العلمية وحدها‪ ،‬بل حتى ملكة التعامل مع اآلخرين‪ ،‬فهم العاملين‪ ،‬القدرة على التواصل‬
‫األهم أن يكون مؤمنا بالموارد البشرية في عملية العمل‪.‬‬
‫واإلقناع‪ ...‬و ّ‬
‫سيغلق المجال على المتط ّفلين على وظيفة مسؤول أو مدير الموارد‬ ‫مؤسساتنا بهذا العمل ُ‬
‫إن قيام ّ‬
‫ّ‬
‫البشرية‪ ،‬من أولئك ال ّذين لهم خبرة في مجاالت المحاسبة والمنازعات القانونية وتسيير األفراد بالمفهوم‬
‫تضرها‪ ،‬بدل‬
‫ّ‬ ‫المؤسسة من الوقوع في أخطاء قانونية واقتصادية قد‬
‫ّ‬ ‫التّقليدي‪ ...‬وال ّذين يميلون إلى حماية‬
‫النزاعات باعتماد طرق إنسانية في اإلدارة والتّسيير تسمح من بتعظيم االستفادة من‬
‫تفادي هذه األخطاء و ّ‬
‫التطور بسواعد‬
‫الموارد البشرية على جميع األصعدة وبشكل إستراتيجي‪ ،‬ويضمن لها البقاء‪ ،‬االستمرار و ّ‬
‫الهوة بينها وبين‬
‫أعضائها ال ّذين يملكون عقوال وأفكا ار بناءة‪ ،‬ولهم قدرة كبيرة على تجويد العمل وتقليص ّ‬
‫السوق‪.‬‬
‫منافساتها في ّ‬

‫الهوامش‪:‬‬

‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2662/ 2662 ،‬ص‪.56‬‬ ‫‪ -1‬ماهر‪ ،‬أحمد‪" :‬اإلدارة‪ ،‬المبادئ والمهارات"‪ّ ،‬‬
‫‪ -2‬مرسي‪ ،‬سعيد عيد‪" :‬عملية العمل‪ ،‬مدخل في علم االجتماع الصناعي"‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬دت‪.‬‬
‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪-2662 ،‬‬
‫‪ -3‬أبو بكر‪ ،‬مصطفى محمود‪" :‬إدارة الموارد البشرية مدخل تحقيق الميزة التّنافسية"‪ّ ،‬‬
‫‪ ،2662‬ص‪.12‬‬
‫‪ -4‬غيث‪ ،‬محمد عاطف‪" :‬قاموس علم االجتماع"‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،‬دون سنة نشر‪ ،‬ص‪.251‬‬
‫‪ -5‬القريشي‪ ،‬مدحت كاظم‪" :‬االقتصاد الصناعي"‪ ،‬ط‪ ،5‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2665 ،‬ص‪.552‬‬
‫‪ - 6‬بلوط‪ ،‬إبراهيم حسن‪" :‬إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي"‪ ،‬ط‪ ،5‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،2662 ،‬ص‪.51‬‬
‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ -7‬عبد الباقي‪ ،‬صالح الدين محمد‪" :‬إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي"‪ ،‬ط‪ّ ،5‬‬
‫‪ ،2662‬ص‪.51‬‬
‫‪ -8‬مرسي‪ ،‬جمال الدين محمد‪" :‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬المدخل لتحقيق الميزة التنافسية لمنظمة القرن ‪،"21‬‬
‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2662 ،‬ص‪.55‬‬
‫ّ‬
‫للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪ -9‬زكي‪ ،‬بدوي أحمد‪ ،‬مصطفى‪ ،‬محمد كامل‪" :‬معجم مصطلحات القوى العاملة"‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ّ‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،5612 ،‬ص‪.521‬‬
‫‪ -10‬العيسوي‪ ،‬عبد الرحمن‪" :‬سيكولوجية اإلدارة"‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،5666 ،‬ص‪.26‬‬
‫‪ -11‬رزيق‪ ،‬إيهاب صبيح‪" :‬اإلدارة‪ ،‬األسس والوظائف"‪ ،‬سلسلة اإلدارة في أسبوع‪ ،‬ع‪ ،2‬دار الكتب العلمية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2665 ،‬ص‪.55‬‬
‫النشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،5661 ،‬ص‪.521‬‬
‫السلمي‪ ،‬علي‪" :‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬دار غريب للطّباعة و ّ‬
‫‪ّ -12‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫الصيرفي‪ ،‬محمد‪" :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المفاهيم والمبادئ"‪ ،‬ط‪ ،5‬ج‪ ،5‬دار المناهج ّ‬
‫‪ّ -13‬‬
‫‪ ،2662‬ص‪.12‬‬
‫‪ -14‬ديسلر‪ ،‬جاري‪" :‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬ت‪/‬محمد سيد احمد عبد المتعال‪ ،‬مراجعة‪/‬عبد المحسن عبد المحسن جودة‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫دار المرجع‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪ ،2662 ،‬ص‪.26‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،2662 ،‬ص‪.555‬‬
‫للنشر والتّوزيع‪ّ ،‬‬
‫‪ -15‬العتيبي‪ ،‬صبحي‪" :‬تطور الفكر واألنشطة اإلدارية"‪ ،‬ط‪ ،5‬دار وائل ّ‬
‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2666 ،‬ص‪.211‬‬ ‫‪ -16‬ال ّشريف‪ ،‬علي‪" :‬اإلدارة المعاصرة"‪ّ ،‬‬
‫السابق‪ ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ -17‬ديسلر‪ ،‬جاري‪ ،‬المرجع ّ‬
‫‪ -18‬العتيبي‪ ،‬صبحي‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.521‬‬
‫‪ -19‬ال ّشريف‪ ،‬علي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.256 251‬‬
‫‪ -20‬ديسلر‪ ،‬جاري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ -21‬صبيح‪ ،‬إيهاب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.551‬‬
‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2662 ،‬ص ص‪.26 26‬‬ ‫‪ -22‬ماهر‪ ،‬أحمد‪" :‬إدارة الموارد البشرية"‪ّ ،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،2662-2662 ،‬ص‪.56‬‬
‫‪ -23‬اللّوزي‪ ،‬موسى‪" :‬التّنظيم واجراءات العمل"‪ ،‬ط‪ ،5‬دار وائل للنشر والتّوزيع‪ّ ،‬‬
‫‪ -24‬مصطفى‪ ،‬أحمد سيد‪" :‬إدارة الموارد البشرية منظور القرن الحادي والعشرون"‪ ،‬ددن‪ ،‬دب‪ ،2666 ،‬ص‪.565‬‬
‫الدار الجامعية‪،‬‬
‫ظمات"‪ّ ،‬‬
‫الدين محمد‪" :‬الجوانب العلمية والتّطبيقية في إدارة الموارد البشرية بالمن ّ‬
‫‪ -25‬عبد الباقي‪ ،‬صالح ّ‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2665 ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ -26‬ماهر‪ ،‬أحمد‪" :‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬ط‪ ،1‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2665 ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ -27‬بوخمخم‪ ،‬عبد الفتاح‪" :‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬مطبوعات جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬فيفري ‪ ،2665‬ص‪.65‬‬
‫السلمي‪ ،‬علي‪" :‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.251 255‬‬
‫‪ّ -28‬‬
‫الصناعي"‪ ،‬مراجعة‪/‬محمد رجب البيومي‪ ،‬ط‪ ،5‬سلسلة علم النفس‪ ،‬ع‪ ،52‬دار‬
‫‪ -29‬عويضة‪ ،‬كامل محمد محمد‪" :‬علم النفس ّ‬
‫الكتب العلمية‪ ،‬لبنان‪ ،5665 ،‬ص‪.21‬‬
‫‪ -30‬عقيلي‪ ،‬عمر وصفي‪" :‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬بعد إستراتيجي"‪ ،‬ط‪ ،5‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2661 ،‬‬
‫ص‪.16‬‬
‫‪ -31‬ماهر‪ ،‬أحمد‪" :‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬ط‪ ،1‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.525‬‬
‫‪ -32‬طه‪ ،‬فرج عبد القادر‪" :‬علم النفس الصناعي والتّنظيمي"‪ ،‬ط‪ ،5‬دار قباء للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،2665 ،‬‬
‫ص‪.516‬‬
‫‪ -33‬حسن‪ ،‬راوية‪" :‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،5666-5661 ،‬ص‪.562‬‬
‫النشر والتوزيع‪ ،‬عين مليلة‪ ،‬الجزائر‪،2662 ،‬‬
‫‪ -34‬غربي‪ ،‬علي وآخرون‪" :‬تنمية الموارد البشرية"‪ ،‬دار الهدى للطّباعة و ّ‬
‫ص‪.61‬‬
‫‪ -35‬بلوط‪ ،‬حسن إبراهيم‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.561‬‬
‫‪ -36‬سالطنية‪ ،‬بلقاسم‪" :‬التكوين المهني وسياسة التشغيل في الجزائر"‪ ،‬دكتوراه دولة في علم اجتماع التّنمية غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪ ،5665-5661 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ -37‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ص‪.21 22‬‬
‫العامة"‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،5611 ،‬ص‪.225‬‬
‫‪ -38‬حسن‪ ،‬عادل ‪ ،‬زهير‪ ،‬مصطفى‪" :‬اإلدارة ّ‬
‫‪ - 39‬عقيلي‪ ،‬عمر وصفي‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.16‬‬
‫‪ -40‬ماهر‪ ،‬أحمد‪" :‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.26‬‬
‫‪ - 41‬عقيلي‪ ،‬عمر وصفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ -42‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.16‬‬
‫السلمي‪ ،‬علي‪" :‬إدارة األفراد والكفاءة اإلنتاجية"‪ ،‬دار غريب‪ ،‬مصر‪ ،‬دت ن‪ ،‬ص ص‪.222 225‬‬
‫‪ّ -43‬‬
‫‪ - 44‬عقيلي‪ ،‬عمر وصفي‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.15‬‬
‫‪ -45‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ص‪.12 15‬‬
‫‪ -46‬عباس‪ ،‬سهيلة محمد ‪ ،‬علي‪ ،‬حسنين علي‪" :‬إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬ط‪ ،5‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،5666 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ 47‬زويلف‪ ،‬مهدي حسن‪" :‬إدارة األفراد"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.25‬‬
‫‪ -48‬مرسي‪ ،‬جمال الدين محمد‪" :‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.21 21‬‬
‫‪ -49‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.26‬‬
‫‪ -50‬زويلف‪ ،‬مهدي حسن‪" :‬إدارة األفراد"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.25‬‬