TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

KHOA KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

---♦♦---

BÁO CÁO KIẾN TẬP

PHÂN TÍCH CHƯƠNG TRÌNH “SÁNG KIẾN CẢI

TIẾN” CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
BOSCH VIỆT NAM

GVHD: THS. PHẠM NGỌC Ý

SVTH: NGUYỄN HỮU XUÂN LỘC
MSSV: K184081067

TP. HCM, THÁNG 4/2022

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN KIẾN TẬP

2
 MỤC LỤC
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN KIẾN TẬP..................................................................i
MỤC LỤC.................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG...................................................................................................iv
DANH MỤC HÌNH.....................................................................................................v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ............................................vi
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................1
3. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................................1
4. Hạn chế của đề tài......................................................................................................2
5. Kết cấu của đề tài.......................................................................................................2
6. Mô tả vị trí kiến tập...................................................................................................2
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
BOSCH VIỆT NAM....................................................................................................3
1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển...............................................................3
1.2. Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự.......................................................................4
1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Bosch Việt Nam...................................................................4
1.2.2. Tình hình nhân sự................................................................................................5
1.3. Định hướng phát triển.............................................................................................6
Kết luận chương 1..........................................................................................................6
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH “SÁNG KIẾN
CẢI TIẾN” CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BOSCH VIỆT NAM.7
2.1. Giới thiệu chương trình...........................................................................................7
2.1.1. Ban tổ chức (BTC) chương trình “Sáng kiến Cải tiến”........................................7
2.1.2. Quy trình thực hiện “Sáng kiến Cải tiến”.............................................................8
2.2. Phân tích thực trạng và kết quả của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại nhà máy
Bosch Long Thành (HcP)..............................................................................................9

3
2.2.1. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của chương trình.......................................................9
2.2.2. So sánh với mạng lưới các nhà máy toàn cầu.....................................................10
2.2.3. Nhận thức của nhân viên với chương trình “Sáng kiến Cải tiến”.......................11
2.2.4. Lợi ích của chương trình đối với nhà máy HcP..................................................13
2.3. Đánh giá chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại Bosch Việt Nam theo mô hình
SWOT.......................................................................................................................... 14
2.3.1. Điểm mạnh (S)...................................................................................................14
2.3.2. Điểm yếu (W)....................................................................................................14
2.3.3. Cơ hội (O)..........................................................................................................15
2.3.4. Thách thức (T)...................................................................................................15
Kết luận chương 2........................................................................................................15
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG
TRÌNH “SÁNG KIẾN CẢI TIẾN” CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
BOSCH VIỆT NAM..................................................................................................16
3.1. Xây dựng Kênh thông tin trực tuyến của SS.........................................................16
3.2. Tổ chức thường xuyên các Hội thảo tiếp xúc với nhân viên.................................17
3.3. Ứng dụng các sự kiện đã thành công trong mạng lưới nhà máy Bosch.................18
Kết luận chương 3........................................................................................................19
KẾT LUẬN................................................................................................................20
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................a
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC....................................................................................b

4
 DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Tổng quan về các hoạt động của Bosch tại Việt Nam....................................4
Bảng 1.2. Cơ cấu nhân sự theo phòng ban tại nhà máy HcP..........................................6
Bảng 2.1. Lợi ích của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” đối với nhà máy HcP giai
đoạn 2019-2021...........................................................................................................13

5
 DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy HcP.........................................................5
Hình 2.1. Tình hình thực hiện chương trình “Sáng kiến Cải tiến” giai đoạn 2019 –
2021............................................................................................................................... 9
Hình 2.2. Tỷ lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự của các nhà máy Bosch
trên toàn thế giới năm 2020.........................................................................................11
Hình 2.3. Tóm tắt kết quả câu hỏi “Những khó khăn bạn gặp phải khi sử dụng hệ
thống Sáng kiến Cải tiến tại giao diện Manual Master”...............................................12
Hình 2.4. Tóm tắt kết quả câu hỏi “Vui lòng cho chúng tôi biết bất cứ nhận xét nào mà
bạn có:”........................................................................................................................ 12

6
 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ

ST
Từ viết tắt Tên tiếng Anh Nghĩa của từ viết tắt
T

Bosch Việt Công ty Trách nhiệm hữu hạn

1  
Nam Bosch Việt Nam

Ban tổ chức chương trình “Sáng

2 BTC  
kiến Cải tiến”

Continuous Improvement
3 CIP Cải tiến liên tục
Process

4 GVHD   Giáo viên hướng dẫn

5 HoD Head of Department Trưởng phòng

6 MSSV   Mã số sinh viên

Nhà máy Giải pháp hệ thống

Nhà máy
7 Ho Chi Minh Plant truyền động của Bosch tỉnh Đồng
HcP
Nai

Quality Management &

8 QMM Phòng Quản lý Chất lượng
Method Department

9 REPs Department Representatives Các Đại diện phòng ban

Chương trình “Sáng kiến Cải

10 SS Suggestion Scheme
tiến”

11 TNHH   Trách nhiệm hữu hạn

7
 LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 đang diễn ra với quy mô lớn, tốc độ rất
nhanh. Trong bối cảnh này, đổi mới sáng tạo là tư duy mới trong chiến lược phát triển
của hầu hết các quốc gia và trở thành ngôn ngữ chung, có ý nghĩa toàn cầu. Đổi mới là
một chủ đề thường được nhắc đến trong kinh doanh toàn cầu. Theo từ điển Oxford, đổi
mới là việc đưa ra những điều mới, ý tưởng mới hoặc một cách thực hiện mới.
Đối mới các doanh nghiệp tại Việt Nam, yêu cầu đặt ra là cần phát triển hệ sinh
thái đổi mới sáng tạo, nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo, đây là một trong các ưu tiên
hàng đầu trong bối cảnh hiện nay. Một trong những cách hiệu quả nhất để thúc đẩy đổi
mới sáng tạo là tận dụng nguồn lực đến từ nội bộ doanh nghiệp, xây dựng ý tưởng từ
chính những đóng góp từ nhân viên.
Tại Bosch, trong 90 năm nay, Bosch đã hưởng lợi một cách có hệ thống từ sự
sáng tạo và tinh thần đổi mới của các cộng sự nhờ các chương trình thúc đẩy trong nội
bộ doanh nghiệp. Cùng với quá trình trải nghiệm kiến tập tại doanh nghiệp và mục
đích phân tích, đánh giá thực trạng, từ đó, đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả
chương trình “Sáng kiến Cải tiến” của Công ty, tác giả lựa chọn và thực hiện đề tài:
“Phân tích chương trình “Sáng kiến Cải tiến” của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch
Việt Nam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của dự án là phân tích và đánh giá chương trình “Sáng kiến Cải
tiến” của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam. Thông qua đó nêu được
những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như nhận thức được cơ hội và thách thức của
chương trình.
Đồng thời đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chương trình “Sáng
kiến Cải tiến” của Công ty đối với ban tổ chức chương trình.
Bên cạnh đó, dự án này nhằm củng cố thực tế rằng chia sẻ kiến thức và sáng
kiến đổi mới đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của một công ty. Nói cách
khác, quá trình này quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ
và là nguồn tài sản quý giá của doanh nghiệp.
3. Phương pháp nghiên cứu

1
 Phương pháp phân tích – tổng hợp: Để làm cho dự án chính xác và xác thực
hơn, dữ liệu thứ cấp làm báo cáo hàng tháng và hàng năm của các “Sáng kiến Cải tiến”
được xem xét, cũng như Báo cáo Tổng quan về “Sáng kiến Cải tiến” năm 2019, 2020
và 2021. Các nguồn thứ cấp này dễ tiếp cận, thuận tiện và dễ dàng thu thập vì các báo
cáo này được lưu trữ trong hệ thống tài liệu của Bosch. Ngoài ra, kết quả từ khảo sát
của nhân viên đối với chương trình cũng được sử dụng như một nguồn tham khảo bổ
sung. Các thông tin phong phú này giúp phản ánh tình hình thực tế của chương trình.
Phương pháp phỏng vấn: hỏi ý kiến ban tổ chức chương trình “Sáng kiến Cải
tiến” qua đó xác định thực trạng của chương trình và cũng như làm cơ sở để kiến nghị
giải pháp.
4. Hạn chế của đề tài
- Giới hạn phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian: Các số liệu được thống kê trong giai đoạn từ 2019 đến 2021 – là
giai đoạn đầu tiên bị ảnh hưởng bởi đại dịch Covid-19;
+ Không gian: thu thập thông tin thực tế tại Bosch Việt Nam;
- Đối tượng nghiên cứu: Chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại công ty
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, báo cáo được chia thành 3 chương:
Chương 1: Giới thiệu chung về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam;
Chương 2: Phân tích và đánh giá chương trình “Sáng kiến Cải tiến” của Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam;
Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả chương trình “Sáng kiến Cải
tiến” của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam;
6. Mô tả vị trí kiến tập
Trong quá trình kiến tập tại Bosch Việt Nam với vai trò “Thực tập sinh Dự án”
tại phòng Quản lý chất lượng, nhà máy HcP Long Thành, Đồng Nai. Tác giả chịu trách
nhiệm và hỗ trợ người hướng dẫn với các công việc:
- Các công việc liên quan đến chương trình “Sáng kiến Cải tiến”: thực hiện báo
cáo hàng tháng, tổng hợp giải thưởng theo tháng, quý, bán niên, tổ chức
Suggestion Council (Cuộc họp hội đồng Sáng kiến) và các sự kiện liên quan

2
 đến chương trình, xây dựng và phân tích bảng khảo sát đối với nhân viên nhằm
cải thiện chương trình,…
- Xây dựng các chương trình về LEAN - tinh gọn hệ thống của nhà máy HcP và
bộ phận QMM

3
 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
BOSCH VIỆT NAM
Chương này cung cấp các thông tin cơ bản về Bosch Việt Nam bao gồm tên
pháp nhân, thông tin liên hệ, ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh chính, quá trình hình
thành và phát triển, định hướng phát triển, cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự giai đoạn
2019 – 2021.
1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Bosch Việt Nam là một phần của Tập đoàn Bosch – nhà cung cấp công nghệ
và dịch vụ hàng đầu trên toàn thế giới. Được vinh danh là một công ty hàng đầu về
Internet vạn vật (IoT), Bosch đã, đang và sẽ cung cấp các giải pháp sáng tạo cho nhà
thông minh, công nghiệp 4.0 và kết nối tự động.
Bosch có mặt tại Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1994 và đến năm 2007, thành
lập Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh.
Công ty tại Việt Nam có một văn phòng đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, hai chi
nhánh tại hai thành phố lớn khác là Hà Nội và Đà Nẵng, và một nhà máy tại tỉnh Đồng
Nai để sản xuất dây đai truyền động lực cho hộp số biến thiên liên tục (CVT) trong ô
tô. Ngoài ra Bosch còn hai Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Công nghệ ô tô đặt tại
Hồ Chí Minh.
- Tên đầy đủ: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam;
- Tên giao dịch tiếng Anh: Bosch Vietnam Co., Ltd;
- Mã số thuế: 3603119522
- Đại diện pháp luật: Mallikarjuna Guru
- Địa chỉ: Đường số 8, Khu công nghiệp Long Thành, Huyện Long Thành, Tỉnh
Đồng Nai, Việt Nam;
- Điện thoại liên hệ (VPĐD): (84 28) 6258 3690;
- Website: www.bosch.com.vn/our-company/bosch-in-vietnam;
- Email: bosch-infoteam@vn.bosch.com ;
- Ngành nghề kinh doanh: công nghệ và sản xuất;
- Lĩnh vực kinh doanh:
Hoạt động Tập đoàn Bosch được chia thành bốn lĩnh vực kinh doanh: Giải pháp
di động, Công nghệ công nghiệp, Hàng tiêu dùng, Công nghệ Năng lượng và Tòa nhà.

4
Các lĩnh vực của Bosch bao trùm các hoạt động: từ Bán hàng, Sản xuất, Nghiên cứu và
phát triển cho đến Trung tâm Dịch vụ toàn cầu.
Bosch Việt Nam đa dạng và phân hóa các lĩnh vực kinh doanh bao gồm Phụ
tùng và Thiết bị ô tô, Điện tử ô tô, Công nghệ điều khiển và truyền động, Công nghệ
đóng gói (thuộc Giải pháp di động); Dụng cụ cầm tay (thuộc Hàng tiêu dùng) và Công
nghệ tòa nhà (thuộc Công nghệ Năng lượng và Tòa nhà.)
Theo website của Công ty, trong năm 2018, Bosch đã ghi nhận doanh thu
khoảng 144 triệu USD (122 triệu EURO) tại Việt Nam, đạt mức tăng trưởng hàng năm
hơn 20%.
Bảng 1.1. Tổng quan về các hoạt động của Bosch tại Việt Nam

Lĩnh vực Chi tiết

Phụ tùng và thiết bị ô tô Kỹ thuật truyền động và điều

Điện tử ô tô khiển
Bán hàng
Hệ thống An ninh Công nghệ đóng gói

Công nghệ nhiệt Dụng cụ điện cầm tay

Sản xuất dây đai truyền động lực – CVT tại nhà máy Bosch Long
Sản xuất
Thành, HcP

Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Công nghệ và các giải pháp
Nghiên cứu và doanh nghiệp tại Hồ Chí Minh
Phát triển Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Công nghệ ô tô tại Hồ Chí
Minh

Trung tâm Trung tâm Dịch vụ Kế toán toàn cầu (GSA)

Dịch vụ toàn Trung tâm đặt hàng
cầu Quản lý dữ liệu ngoại thương

Nguồn: Bosch Việt Nam (2021), Bosch Vietnam Introduction

5
 1.2. Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự
1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Bosch Việt Nam
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy Bosch được phân làm hai nhánh chính là Kỹ
thuật và Thương mại. Nhờ cách tổ chức chuyên sâu từng chức năng, cơ cấu tổ chức
của Bosch Việt Nam được phân cấp rõ ràng và có hệ thống. Do đó, công tác quản lý và
hoạt động diễn ra thuận lợi, phát huy hiệu quả bộ máy tổ chức. Ban điều hành của
công ty dễ dàng nắm được hoạt động của các phòng ban trực thuộc để báo cáo cho
công ty mẹ.

Tổng giám đốc nhà máy

Khối Thương mại Khối Kỹ thuật

Phòng Kế toán Phòng Quản lý cơ sở vật chất

Phòng An toàn, sức khỏe và môi

Phòng Nhân sự trường

Phòng Sản xuất

Phòng Công nghệ thông tin

Phòng Quản lý Chất lượng

Phòng Giao nhận

Phòng Nghiên cứu

Phòng đào tạo nghề Phòng An ninh

Phòng Công nghệ kỹ thuật

Hình .. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy HcP

Nguồn: Phòng Nhân sự

6
 1.2.2. Tình hình nhân sự
Nhân viên tại công ty được gọi bằng cộng sự với số lượng tính đến ngày 31
tháng 12 năm 2020 khoảng 395.000 cộng sự trên toàn cầu. Tại 129 địa điểm trên toàn
cầu, Tập đoàn Bosch sử dụng khoảng 73.000 cộng sự trong lĩnh vực nghiên cứu và
phát triển, trong đó gần 34.000 kỹ sư phần mềm. Riêng tại nhà máy HcP, tính đến
31/12/2021 Bosch đã tuyển dụng tổng cộng gần 2000 nhân viên, cơ cấu nhân sự theo
phòng ban thể hiện trong bảng dưới đây.
Bảng 1.2. Cơ cấu nhân sự theo phòng ban tại nhà máy HcP
Đơn vị: lao động

Phòng Nhân sự 11 Phòng Sản xuất 1484

Phòng Nghiên cứu 31 Phòng Công nghệ kỹ thuật .192

Hành chính (Kế toán, Công nghệ

49 Phòng An toàn, sức khỏe và môi 9
thông tin, Đào tạo nghề, An ninh) trường

Phòng Quản lý Chất lượng 118 Phòng Giao nhận 51

Phòng Quản lý cơ sở vật chất 51

Nguồn: Phòng Nhân sự

1.3. Định hướng phát triển
Với tầm nhìn của một công ty đa quốc gia, nhân viên chia sẻ tầm nhìn của
Bosch toàn cầu "Tạo ra giá trị, chia sẻ giá trị". Bosch luôn coi trọng việc học hỏi và
khuyến khích cải tiến liên tục. Bosch thúc đẩy thái độ phấn đấu cải thiện kể một cách
tốt nhất để làm cho sản phẩm trở nên đổi mới và cạnh tranh hơn. Ngoài ra, tầm nhìn
của công ty là không ngừng cải tiến và phát triển toàn công ty, bắt đầu từ nguồn nhân
lực và tài năng của nhân viên tại công ty để vận hành các quy trình và đổi mới hiện
đại.
Sứ mệnh của Tập đoàn Bosch là hướng dẫn nhân viên phấn đấu hướng tới tạo
điều kiện cho khách hàng bằng cách tối đa hóa giá trị như một đối tác nước ngoài
trong lĩnh vực sản xuất và công nghệ. Đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai bằng công
nghệ được “sáng tạo vì cuộc sống” - “INVENTED FOR LIFE”. Bosch đề ra mục tiêu
chiến lược là mang lại một cuộc sống kết nối bằng các sản phẩm và dịch vụ được ứng

7
dụng trực tiếp trí tuệ nhân tạo (AI), hoặc được sản xuất và phát triển nhờ vào trí tuệ
nhân tạo.
Kết luận chương 1
Trong chương này, tác giả đã cung cấp các thông tin cơ bản về Tập đoàn Bosch
cụ thể là Bosch Việt Nam bao gồm thông tin liên hệ, ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh,
quá trình hình thành và phát triển, định hướng phát triển, các dịch vụ chủ yếu, cơ cấu
tổ chức, tình hình nhân sự. Từ đó, tạo tiền đề để tác giả phân tích chương trình “Sáng
kiến Cải tiến” trong chương 2.

8
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH “SÁNG KIẾN CẢI
TIẾN” CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BOSCH VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu chương trình
Theo Bosch Việt Nam (2018) trong hướng dẫn công việc chương trình “Sáng
kiến Cải tiến” nêu rõ mục đích của chương trình nhằm cung cấp một nền tảng để thúc
đẩy các đề xuất của nhân viên, đánh giá và thực hiện các dự án đó, nếu đảm bảo được
tính khả thi. Hệ thống này được thành lập vào cuối năm 2013 và đi vào thực tế vào đầu
năm 2014. Trong năm 2014, nó được khuyến khích chủ yếu trong khu vực kỹ sư, tuy
nhiên từ năm 2015, nó đã mở rộng phạm vi đến các khu vực văn phòng để công ty có
thể thu được nhiều hơn đề xuất sáng tạo, bình đẳng và tạo cơ hội như nhau cho tất cả
nhân viên đóng góp, được trao thưởng và làm việc đúng với tầm nhìn của công ty.
Những nhân viên gửi ý tưởng cải tiến có lợi sẽ được vinh danh và/ hoặc trao giải
thưởng để nâng cao động lực của họ.
Cụ thể, một đề xuất cải tiến là một sáng kiến cụ thể nhằm cải thiện tình trạng
hiện tại của nhà máy với các mục đích sau:
- Cải tiến về an toàn/ sức khỏe/ môi trường: là những cải tiến nhằm cải thiện
sức khỏe lao động, an toàn lao động, môi trường tự nhiên, tiết kiệm năng lượng.
- Cải tiến chất lượng: là những cải tiến nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm,
công cụ, linh kiện, thiết bị, nguyên vật liệu; ngăn ngừa sản phẩm bị nhiễm bẩn.
- Cải tiến năng suất: là những cải tiến nhằm gia tăng sản phẩm đầu ra; tăng năng
suất máy móc và công cụ phục vụ cho sản xuất, giảm thời gian chết máy; cải thiện quy
trình sản xuất.
- Tiết kiệm chi phí: là những cải tiến nhằm tiết kiệm chi phí tiêu thụ
- Cải tiến năng suất công việc văn phòng: là những cải tiến nhằm cải thiện quy
trình làm việc; làm cho quy trình trở nên dễ dàng hơn, nhanh gọn và hiệu quả hơn.
2.1.1. Ban tổ chức (BTC) chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
Ban tổ chức của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” có thể chia làm ba cấp
chính. Cấp cao nhất là Chủ Tịch chương trình Sáng kiến Cải tiến, là người chỉ đạo toàn
bộ nhóm và hỗ trợ quá trình đề xuất và phê duyệt cho các sự kiện và chính sách giải
thưởng cho chương trình. Người chủ tịch này là người đại diện cho chương trình họp
với ban quản lý và giúp chuyển thông tin từ ban quản lý cấp cao của công ty đến nhóm
cải tiến.

9
 Ở cấp độ thứ hai là Trưởng nhóm Sáng kiến Cải tiến và Ban Sáng kiến Cải tiến.
Nhiệm vụ chính của Trưởng nhóm là quản lí chương trình và phân chia nhiệm vụ cho
ban Sáng kiến Cải tiến cũng như các Đại diện bộ phận, theo dõi tiến trình thực hiện
của dự án, chuẩn bị các sự kiện tại HcP cũng như báo cáo trong cuộc họp với Ban
Lãnh Đạo. Trong khi đó, nghĩa vụ của Ban Sáng kiến Cải tiến là tạo và sửa đổi hướng
dẫn công việc, theo dõi tiến độ, chuẩn bị các giải thưởng định kỳ và chuẩn bị báo cáo.
Dưới cấp thứ hai là các đại diện bộ phận (REP), những người có trách nhiệm
phổ biến tài liệu hướng dẫn, mục tiêu của bộ phận cho nhân viên trong bộ phận của
mình; ghi nhận tất cả các sáng kiến đề xuất và những thông tin liên quan; Thu thập
mọi thông tin và dữ liệu cần thiết để đánh giá đề xuất; Thảo luận với trưởng bộ phận
và những người có chuyên môn đối với những đề xuất cần sự xem xét kỹ lưỡng;
Truyển thông tin phản hồi tới người đề xuất sáng kiến; Giám sát tiến độ thực hiện, áp
dụng sáng kiến trong nội bộ và hỗ trợ các bộ phận khác nếu có cũng như trình bày
những đề xuất xuất sắc nhất của bộ phận trong cuộc họp của Hội đồng sáng kiến.
2.1.2. Quy trình thực hiện “Sáng kiến Cải tiến”
Từ năm 2018, toàn bộ quy trình mới có thể được thực hiện hoàn toàn trực
tuyến. Khi nhân viên có đề xuất về bất kỳ một trong năm lĩnh vực cải tiến đã nêu, họ
có thể nộp phiếu Sáng kiến Cải tiến đã điền đủ thông tin thông qua các công cụ trực
tuyến trên hệ thống. Quy trình sau đó có thể được chia làm ba giai đoạn chính.
Giai đoạn đầu, sau khi có thông tin về sáng kiến, các đại diện bộ phận sẽ liên hệ
với người đề xuất để làm rõ đề xuất nếu cần thiết. Họ sẽ theo dõi và cập nhật trạng thái
của đề xuất. Họ cũng sẽ tham khảo các ý kiến chuyên viên về khả năng thực hiện đề
xuất. Sau đó, đại diện bộ phận cũng sẽ có vai trò đánh giá sơ bộ các đề xuất. và sẽ tiếp
tục hỗ trợ đưa các đề xuất này đến cấp cao hơn. Giai đoạn này diễn ra tối đa 3 tuần.
Ở giai đoạn hai, các đề xuất không được chấp thuận bởi Giám sát/Trưởng nhóm
hoặc Trưởng bộ phận/Giám đốc bộ phận sẽ được đóng và trình bày lý do tới người đề
xuất. Ngược lại các đề xuất được chấp nhận sẽ được chỉ định cá nhân/ bộ phận chịu
trách nhiệm, ngày kết thúc và các sáng kiến sẽ được đóng khi đã hoàn thành. Các sáng
kiến sau đó sẽ được đánh giá theo hiệu quả để đi đến khen thưởng cho những đóng
góp hữu ích và hiệu quả. Giai đoạn này diễn ra trong tối đa 3 tháng.
Trong giai đoạn cuối cùng, đại diện bộ phận sẽ chọn ra những sáng kiến tốt nhất
của bộ phận để đánh giá trong cuộc họp hội đồng, chúng sẽ được đánh giá và nhận các
giải thưởng danh giá theo quý, và có cơ hội nhận các giải cao hơn được tổ chức hàng

10
năm. Quy trình và vai trò của từng cấp chi tiết cho từng giai đoạn có thể xem ở phụ lục
1.
2.2. Phân tích thực trạng và kết quả của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại
nhà máy Bosch Long Thành (HcP)
Để phân tích được thực trạng và kết quả của chương trình, tác giả kết hợp báo
cáo các năm 2019, 2020 và 2021, kết hợp với kết quả khảo sát đối với nhân viên sử
dụng hệ thống Sáng kiến Cải tiến, đồng thời có tham khảo ý kiến từ phỏng vấn với
BTC.
2.2.1. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của chương trình
Theo Hướng dẫn công việc của Chương trình Sáng kiến Cải tiến (Bosch, 2018),
Chương trình Sáng kiến Cải tiến được đặt mục tiêu dựa trên hai tỷ lệ là tỷ lệ tổng sáng
kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự, và tỷ lệ sáng kiến được thực hiện/tổng số sáng
kiến được chấp nhận.
Thực tế, theo cập nhật từ Báo cáo Chương trình Sáng kiến Cải tiến các năm từ
2019 - 2021, chương trình liên tiếp đạt được cả hai mục tiêu đề ra về số lượng sáng
kiến được chấp nhận và số lượng sáng kiến được thực hiện trên quy mô toàn nhà máy
trong ba năm. Kết quả được tóm tắt trong hình sau.

120%
106% 107%
102%
100% 100%
89%

80%
69% 67%
60% 60%

40%

20%

0%
2019 2020 2021

Tỷ lệ Số lượng sáng kiến được chấp nhận/ Tổng nhân sự

Tỷ lệ sáng kiến được thực hiện/tổng số sáng kiến được chấp nhận
Mục tiêu Tỷ lệ Số lượng sáng kiến được chấp nhận/ Tổng nhân sự
Mục tiêu Tỷ lệ sáng kiến được thực hiện/tổng số sáng kiến được chấp nhận

Hình 2.1. Tình hình thực hiện chương trình “Sáng kiến Cải tiến” giai đoạn 2019 – 2021
Nguồn: BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”

11
 Nhìn chung, hai tỷ lệ này không thay đổi nhiều từ năm 2019 đến năm 2021 chỉ
trừ tỷ lệ sáng kiến thực hiện/ tổng sáng kiến chấp nhận có sự tăng đột biến vào năm
2021, chủ yếu là do trong năm 2021, BTC quyết định đóng hoàn toàn hệ thống lưu trữ
dữ liệu cũ là Microsoft Access để nâng cấp lên hệ thống mới hoàn toàn tự động trên
Manual Master, do đó các Sáng kiến còn tồn đọng trên hệ thống cũ sẽ được tập trung
thúc đẩy thực hiện. Ngoài ra, việc thắt chặt các chỉ tiêu cho việc thông qua một “Sáng
kiến Cải tiến” góp phần làm chất lượng của các sáng kiến được nâng cao và tạo thuận
lợi cho việc hiện thực hóa các sáng kiến này.
Dễ nhận ra các mục tiêu của chương trình qua các năm cũng không có sự thay
đổi, thể hiện sự quá cẩn trọng hay thiếu tính cập nhật của BTC chương trình, khi các
báo cáo này đều đặt ra mục tiêu cho cả ba năm như sau:
- Tỷ lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự: 100%
- Tỷ lệ sáng kiến được thực hiện/tổng số sáng kiến được chấp nhận: 60%.
Từ tỷ lệ mục tiêu, từng bộ phận sẽ được tính toán mục tiêu trong năm dựa trên
số lượng thực tế nhân sự tại phòng ban mình. Sau khi tính toán ra được Số lượng sáng
kiến được chấp nhận và Số lượng sáng kiến được thực hiện mục tiêu của từng phòng
ban, các cuộc họp hàng tháng của các điều phối và đại diện bộ phận sẽ kiểm tra tình
trạng thực hiện và đưa ra các giải pháp và nhắc nhở nếu cần thiết.
Việc đặt mục tiêu theo tỷ lệ bao nhiêu sẽ được thống nhất trong cuộc họp của
BTC, bao gồm nhưng không giới hạn: Đại diện các bộ phận, Trưởng nhóm và thành
viên Ban Sáng kiến Cải tiến, Chủ Tịch SS. Các yếu tố cân nhắc bao gồm: tỷ lệ năm
trước đó, yêu cầu từ ban lãnh đạo công ty, yếu tố vĩ mô của tập đoàn và Kinh tế - Xã
hội,…
2.2.2. So sánh với mạng lưới các nhà máy toàn cầu
Ngoài ra, kết quả chương trình “Sáng kiến Cải tiến” cũng sẽ được đánh giá
trong sự so sánh với mạng lưới các nhà máy Bosch toàn cầu. Tiêu chí so sánh sẽ là tỷ
lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự. Năm 2020, nhà máy Bosch Long
Thành đứng thứ tám trong toàn hệ thống dựa trên tỷ lệ này, tụt ba hạng so với vị trí thứ
năm vào năm 2019. Nguyên nhân của sự sụt giảm này đến từ các chính sách chống
dịch nghiêm ngặt và hạn chế tối đa lao động trực tiếp của Việt Nam. Trong khi các
quốc gia khác giai đoạn này đang dần nới lỏng chính sách, nổi bật nhất là các chính
sách bình thường mới.
Bên cạnh đó, cũng phải kể đến việc nhà máy dần đi vào ổn định sau quá trình
xây dựng khiến các giải pháp cải tiến không còn có thể tìm ra dễ dàng như khi nhà

12
máy còn đang được hình thành, chưa có hướng dẫn công việc cụ thể. Ngoài ra, việc
thắt chặt các điều kiện xét duyệt của Sáng kiến Cải tiến cũng đóng vai trò cho sự giảm
hạng này. Cụ thể, những đề xuất cải tiến thuộc phạm vi công việc được yêu cầu; liên
quan đến những dự án đã được thông báo rộng rãi trong công ty hoặc những dự án mà
người đề xuất có tham gia; những vấn đề trong tiêu chuẩn hiện tại của Bosch đã có
nhưng chưa được thực hiện,… sẽ không được chấp nhận. Chính những điều kiện này
cũng giảm bớt hiện tượng nhân viên cố tình không thực hiện tốt hoặc tệ hơn là làm sai
để tự đề xuất Sáng kiến. Nhờ đó cũng làm cải thiện chất lượng của sáng kiến được
chấp nhận nói chung.

Hình 2.2. Tỷ lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự của các nhà máy
Bosch trên toàn thế giới năm 2020
Nguồn: BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
2.2.3. Nhận thức của nhân viên với chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
Nhằm mục đích cải tiến và đem lại trải nghiệm tốt hơn trong tương lai, BTC
chương trình đã gửi lời mời đến các nhân viên đã và đang sử dụng hệ thống Sáng kiến
Cải tiến tham gia vào khảo sát. Khảo sát đã thu hút 647 phản hồi từ các nhân viên từ
nhiều phòng ban tại nhà máy HcP, trở thành nguồn thông tin có ích cho việc đánh giá
và định hướng chương trình. Chi tiết bảng khảo sát có thể tham khảo ở phụ lục 4.
Về tổng quan, có thể nói chương trình vẫn đáp ứng được các mong đợi của
nhân viên khi hơn 74% phản hồi chọn câu trả lời “Rất hài lòng” và “Hài lòng” cho câu
hỏi về “Đánh giá tổng quan về sự hài lòng của bạn về Chương trình Sáng kiến Cải
tiến”.

13
 Nhằm tìm hiểu sâu hơn đối với những khó khăn khi tham gia chương trình,
khảo sát thu được có 27% phản hồi cho câu trả lời “Không hiểu rõ quy trình xét duyệt”
và 20% phản hồi cho câu trả lời “Không biết kiểm tra tình trạng xét duyệt”. Theo tác
giả, các khó khăn này chủ yếu đến từ nguyên do việc trao đổi và cập nhật thông tin
theo cách truyền thống từ BTC đến các nhân viên vẫn chưa được tốt. Chi tiết kết quả
khảo sát được thể hiện qua biểu đồ bên dưới:

Không hiểu rõ quy trình xét

duyệt

Không biết cách kiểm tra

tình trạng sáng kiến

Khó tiếp cận trên hệ thống

máy tính

Không đủ máy tính

Khó thao tác trên máy tính

Khác

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Hình 2.3. Tóm tắt kết quả câu hỏi “Những khó khăn bạn gặp phải khi sử dụng hệ
thống Sáng kiến Cải tiến tại giao diện Manual Master”
Nguồn: BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
Bên cạnh đó, hơn 55% người trả lời khảo sát cho rằng thời gian xét duyệt và
thực hiện cho mỗi ý tưởng cải tiến hiện tại chỉ làm họ hài lòng từ mức trung bình đổ
xuống. Củng cố cho luận điểm đó, 22% góp ý đóng góp của nhân viên dành cho
chương trình có liên quan đến yếu tố thời gian xét duyệt, chi tiết kết quả thể hiện ở
hình 2.4. Thông qua khảo sát, khoảng 60% nhân viên cho rằng quy trình nên rút gọn từ
3-4 tuần.

14
 Thời gian xét duyệt và
thực hiện
Truyền tải thông tin
Hệ thống cơ sở vật chất
Động lực
Quy trình chương trình
Khác
0 5 10 15 20 25

Hình 2.4. Tóm tắt kết quả câu hỏi “Vui lòng cho chúng tôi biết bất cứ nhận xét
nào mà bạn có:”
Nguồn: BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
Tóm lại, dù vẫn duy trì được mức độ hài lòng của nhân viên đối với chương
trình, quy trình vẫn còn nhiều hạn chế trong việc trao đổi thông tin đối với nhân viên
nhà máy, cũng như các bất cập về thời gian xét duyệt và thực hiện Sáng kiến.
2.2.4. Lợi ích của chương trình đối với nhà máy HcP
Ngoài ra, tác giả cho rằng việc chỉ đặt mục tiêu và quan tâm về hai loại tỷ lệ
trên là chưa đầy đủ, chưa phản ánh được bản chất tình hình của chương trình, bỏ qua
những khác biệt về tầm ảnh hưởng và chất lượng của các sáng kiến vượt trội. Đồng ý
kiến, phản hồi từ phỏng vấn với BTC chương trình cũng cho kết quả tương tự (tham
khảo phụ lục 3). Do đó, tác giả thực hiện tổng hợp lợi ích từ các sáng kiến làm cơ sở
để phân tích.
Bảng 2.3. Lợi ích của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” đối với nhà máy HcP
giai đoạn 2019-2021

Thay đổi (%)

Năm 2019 2020 2021
2020 - 2019 2021 - 2020

Tiết kiệm về thời gian (giờ) 4000 5000 4300 20 -14

Tiết kiệm về chi phí (tỷ đồng) 2,1 1,8 1,6 -14,29 -11,11

Nguồn: BTC Chương trình “Sáng kiến Cải tiến”

Sự sụt giảm lợi ích về chi phí trong năm 2020 và 2021, cũng như sụt giảm về
thời gian trong năm 2021 chủ yếu là do tác động của đại dịch Covid-19, khi nhân viên

15
chủ yếu làm việc tại nhà cũng như công nhân tại xưởng sản xuất bị hạn chế lao động,
chưa kể đến các tác động tâm lý đối với công nhân viên. Những lý do trên làm công
nhân viên trở nên mất động lực đóng góp Sáng kiến Cải tiến, không cập nhật kịp thông
tin từ chương trình, dẫn đến ảnh hưởng đến chất lượng cũng như số lượng sáng kiến.
Điểm sáng về tăng trưởng 20% về mặt lợi ích về thời gian của năm 2020 so với
năm 2019 được lý giải nhờ việc thích nghi với các công cụ, giải pháp mới khi làm việc
nhà. Với các ứng dụng và thiết bị mới khi làm việc từ xa, góp phần làm thay đổi thói
quen và tạo nhiều khoảng trống cho các Sáng kiến Cải tiến nâng cao năng suất.
Tuy nhiên các kết quả trên vẫn chưa kể đến các tác động to lớn trên nhiều khía
cạnh khác của SS như: giúp loại bỏ các rủi ro thao tác thủ công, rủi ro an toàn lao
động, rủi ro ô nhiễm môi trường, các rủi ro đến sức khỏe con người. Những lợi ích này
mang lại tác động rất lớn và không thể đo đếm được. “Sáng kiến Cải tiến” còn góp
phần tạo nên một môi trường năng động, sáng tạo, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho
nhân viên đóng góp sáng kiến và đem lại giá trị cho công ty. Chương trình được xem
là hoạt động tiêu biểu của Bosch Việt Nam đại diện cho tinh thần văn hóa “Luôn luôn
thay đổi, luôn luôn cải tiến” – Continuous Improvement Process.
2.3. Đánh giá chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại Bosch Việt Nam theo mô
hình SWOT
Từ những phân tích ở mục 2.2, cũng như phỏng vấn sâu đối với đội ngũ BTC
chương trình (chi tiết xem ở phụ lục 2 và phụ lục 3), ta có thể rút ra được những Điểm
mạnh (S – Strengths) và những Điểm yếu (W – Weaknesses) xuất phát từ nội bộ công
ty, đồng thời những yếu tố tác động từ bên ngoài sẽ tạo nên Cơ hội (O – Opportunities)
và thách thức (T – Threats) cho chương trình này.
2.3.1. Điểm mạnh (S)
Nhìn chung, đội ngũ BTC đã nhìn nhận được những điểm mạnh của công ty và
phát huy tốt trong những năm qua.
S1: Đội ngũ BTC có trình độ chuyên môn cao, thái độ cầu thị đối với chương
trình. BTC là những người có kinh nghiệm lâu năm trong việc tổ chức các sự kiện,
giao tiếp và nâng cao động lực cho nhân viên.
S2: Quy trình của chương trình được đảm bảo luôn cải tiến, lắng nghe ý kiến từ
các đại diện bộ phận trong các buổi họp hàng tháng, đúng với tinh thần “Cải tiến liên
tục” của công ty.

16
 S3: Chương trình nhận được sự quan tâm lớn từ các HoD, cũng như giám đốc
nhà máy. Nhờ đó, chương trình luôn có đủ nguồn lực cho các hoạt động của mình
cũng như cho các sự kiện mới.
2.3.2. Điểm yếu (W)
Thông qua kết quả khảo sát đối với chương trình của toàn thể nhân viên được
thực hiện vào tháng 3 năm 2022 và báo cáo phân tích các năm. Có thể thấy bản thân
chương trình vẫn còn tồn tại những điểm yếu đến nay vẫn chưa khắc phục được, tác
động xấu tới chương trình hiện tại:
W1: không khuyến khích được nhân viên của Bosch Việt Nam đưa ra các ý
tưởng và giải pháp chất lượng cao, không tạo ra được sự khác biệt hay cảm giác thành
tựu đối với những người đóng góp tích cực cho chương trình so với nhân viên thụ
động.
W2: Ngoài ra, các tiêu chí đánh giá hiệu quả của chương trình không có sự thay
đổi, các tiêu chí này dường như chưa phản án được đầy đủ, hệ quả là nhân viên dường
như chỉ gửi đề xuất của họ để đáp ứng những chỉ tiêu về số lượng, các tiêu chí này
cũng không thể hiện được các vấn đề còn tồn tại như thời gian xét duyệt chậm trễ,…
W3: Hơn nữa, hệ thống SS chưa được nhiều nhân viên của nhà máy HcP biết
đến và nhận thức rõ về mặt tin tức cập nhật, tầm nhìn, quy trình và tầm quan trọng của
nó.
2.3.3. Cơ hội (O)
Công nghệ sản xuất ngày càng phát triển, cùng với hỗ trợ từ mạng lưới nhà máy
Bosch toàn cầu đưa chương trình của HcP đứng trước những cơ hội lớn:
O1: Làn sóng công nghệ và tính ứng dụng của chúng trong thực tế doanh
nghiệp tạo ra ngày càng nhiều khoảng trống để có thể tinh gọn và cải tiến cho quy
trình và cả nhà máy. Do đó, số lượng ý tưởng cải tiến cũng có thể phát triển mạnh
trong tương lai.
O2: Mạng lưới nhà máy Bosch toàn cầu đều chạy chương trình này, chính điều
này là động lực chính để Bosch Việt Nam phấn đấu và biết mình đang ở vị trí nào.
O3: Áp dụng được các bài học thực tiễn đã thành công (“Good Practice”) từ các
nhà máy khác đối với việc cải tiến chương trình điều này giúp Bosch Việt Nam tiết
kiệm rất nhiều thời gian, chi phí để thử và sai.

17
 2.3.4. Thách thức (T)
Song song với các cơ hội đó, thì thách thức chủ yếu mà SS đang phải đối mặt
đến từ đại dịch Covid-19, khi nhà máy phải giảm các hoạt động làm việc trực tiếp.
T1: Các vấn đề về sức khỏe tinh thần nhân viên trong đại dịch Covid-19, ảnh
hưởng đến chất lượng và số lượng Sáng kiến.
T2: Làm việc tại nhà (Work from home) làm giảm chất lượng trao đổi thông tin,
qua đó thông tin cập nhật thường xuyên về chương trình không đến được nhân viên
trong nhà máy cũng như ở chiều ngược lại.
Kết luận chương 2
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu và phân tích thực trạng, kết quả của
chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam –
Nhà máy HcP. Tác giả đã làm rõ về BTC của chương trình cũng như các bước thực
hiện quy trình đề xuất Sáng kiến Cải tiến, phân tích các tiêu chí đánh giá mục tiêu qua
các năm, so sánh với mạng lưới các nhà máy Bosch khác, tìm hiểu về nhận thức của
nhân viên cũng như lợi ích của chương trình đối với nhà máy. Qua đó có thể thấy rằng,
chương trình đã đạt được những thành tựu đáng kể, song, vẫn còn tồn tại một số hạn
chế và cơ hội để hoàn thiện. Từ đó, tác giả đánh giá bằng mô hình SWOT, rút ra
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
tại Nhà máy HcP và là cơ sở đưa ra các giải pháp ở chương 3.

18
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG TRÌNH
“SÁNG KIẾN CẢI TIẾN” CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
BOSCH VIỆT NAM
Chương 3 sẽ bao gồm các giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả chương
trình “Sáng kiến Cải tiến” đối với đội ngũ BTC chương trình tại Công ty TNHH Bosch
Việt Nam trên cơ sở phân tích và đánh giá, đặc biệt là mô hình SWOT từ chương 2.
Tuy nhiên, trong giới hạn của báo cáo, tác giả chỉ lựa chọn một số giải pháp
tiêu biểu, cụ thể và mang tính ứng dụng cao để trình bày. Mỗi giải pháp được trình bày
lần lượt theo thứ tự cơ sở đề xuất dựa vào đánh giá của mô hình SWOT ở chương 2,
mục tiêu của giải phấp và cuối cùng là phương hướng thực hiện cụ thể do tác giả đề
xuất.
3.1. Xây dựng Kênh thông tin trực tuyến của SS
Cơ sở đề xuất:
- W1 – Điểm yếu liên quan đến các chính sách khuyến khích nhân viên
- W3 – SS chưa được nhiều nhân viên biết đến
- O1 – Ứng dụng rộng rãi của công nghệ thông tin trong công việc
- T2 – Giảm chất lượng thông tin truyền tải do làm việc tại nhà
Dựa vào các cơ sở đề xuất nêu trên, có thể nhận ra cách truyền thông tin trực
tiếp qua trưởng ca như trước đây đã không còn hiệu quả trong bối cảnh hiện nay, rõ
ràng cần thiết có sự thay đổi nhờ vào các công cụ mới, hiện đại hơn. Việc tạo ra một
trang web trực tuyến, giàu tính tương tác dành cho người truy cập là hoàn toàn hợp lí
khi sẽ giúp nhiều nhân viên biết đến chương trình hơn một cách hoàn toàn chủ động,
cũng như thêm một kênh thông tin mới để tuyên dương và khuyến khích các sáng kiến
xuất sắc.
Mục tiêu:
Kênh thông tin này được hy vọng sẽ lấp đầy các khoảng trống trong việc giao
tiếp giữa nhóm BTC và nhân viên nhờ ứng dụng của công nghệ thông tin, cải thiện
chất lượng trao đổi thông tin ở cả hai chiều; giúp nhân viên dễ dàng cập nhật tin tức từ
đó nâng cao nhận thức đối với chương trình; thúc đẩy và truyền cảm hứng cho các
sáng kiến mới nhờ việc đăng tải các bài viết về các Sáng kiến nổi bật lên trang mạng
công khai quy mô toàn tập đoàn.
Phương thức thực hiện:

19
 Trong giải pháp này, Kênh thông tin trực tuyến này sẽ được xây dựng trên nền
tảng mạng nội bộ của Bosch, do đó sẽ không cần các tác vụ quá phức tạp. Việc thiết
kế, duy trì, cập nhật thông tin nên được thực hiện bởi thành viên Ban Sáng kiến Cải
tiến. Các cải tiến xuất sắc, thông tin sự kiện, giải thưởng,… nên được liệt kê đầy đủ ở
trang này để nhân viên tiếp cận.
Trang cần được thiết kế với giao diện phong phú nội dung cũng như thiết kế lại
bố cục của mỗi phần để thúc đẩy sự hào hứng của người đọc. Những cập nhật về nội
dung có thể được chia thành ba phần chính:
- Phần thông tin: Phần này nhằm cung cấp những thông tin cơ bản về chương
trình (quy trình, tài liệu hướng dẫn,…) để mọi người có thể dễ dàng tiếp cận
và hiểu rõ về chương trình “Sáng kiến Cải tiến”.
- Phần truyền cảm hứng: Vì nhiều nhân viên được khảo sát đồng ý rằng họ
không được thông tin đầy đủ về các ý tưởng và sáng kiến của đồng nghiệp,
nên mục tiêu của phần này là cung cấp các ý tưởng và đề xuất được chấp
nhận giàu tính truyền cảm hứng và tác giả của chúng. Điều này làm tăng sự
hiểu biết của nhân viên về các Sáng kiến nổi bật cũng như thúc đẩy tinh thần
cạnh tranh giữa các nhân viên.
- Phần tương tác: là trang web được tạo ra với hy vọng khuyến khích sự
tương tác giữa nhóm BTC và hầu hết các công nhân. Bao gồm trong phần
này là một khảo sát ngắn giúp thu thập sự hài lòng của nhân viên, trang liên
hệ trực tiếp với BTC,… các thông tin này được thu thập nhằm lên kế hoạch
định hướng cho sự cải tiến chương trình sau này.
3.2. Tổ chức thường xuyên các Hội thảo tiếp xúc với nhân viên
Cơ sở đề xuất:
- S1 – BTC có trình độ và kinh nghiệm trong các lĩnh vực liên quan
- T1 – Các vấn đề sức khỏe và tinh thần nhân viên đang tồn tại
- W2 – Tiêu chí xét duyệt chưa phù hợp và thiếu tính cập nhật
Dựa trên các cơ sở đề xuất trên, tác giả nhận ra có khoảng trống đối với
BTC trong việc nắm bắt thực tế tình hình nhân viên cũng như thực tế tình hình
chương trình tại nhà máy. Ngoài ra, cũng cần tăng các sự kiện có thể thu thập
thông tin nhằm giúp đỡ nhân viên nếu tồn tại những khó khăn, ví dụ như các vấn
đề tinh thần do dịch bệnh. Kết hợp với thực tế rằng BTC và các REP vốn có nhiều
kinh nghiệm trong việc tổ chức sự kiện và thúc đẩy động lực, do đó tác giả nhận
thấy hoàn toàn khả thi để xây dựng một buổi hội thảo với quy mô phòng ban nhằm

20
nắm bắt những thông tin giá trị trực tiếp từ nhân viên dưới quyền một cách thường
xuyên.

21
 Mục tiêu
Tạo cơ hội cho tất cả các thành viên trong bộ phận trao đổi về các vấn đề trong
công việc và cuộc sống, cũng như thu thập ý kiến của nhân viên về chương trình.
Bên cạnh đó, duy trì và thúc đẩy tinh thần đồng đội trong phòng ban, nâng cao
tính gắn kết của bộ phận. Điều này góp phần nâng cao chất lượng của các sáng kiến.
Đây cũng là cơ hội cho BTC có thể tiếp xúc gần gũi với nhân viên để thay đổi, cập
nhật tiêu chí của chương trình sao cho phù hợp với thực tế làm việc tại nhà máy.
Phương thức thực hiện:
Hội thảo này nên được tổ chức hàng quý trong nội bộ một phòng ban để thu
thập bất kỳ vấn đề và giải pháp nào từ nhân viên. Đại diện phòng ban của SS sẽ hỗ trợ
tổ chức chính và có sự định hướng từ HoD để có thể thu được các lợi ích lớn nhất. Các
phần chính của hội thảo nên bao gồm:
Làm nóng và phát biểu đầu chương trình: Tổ chức các trò chơi nhằm nâng cao
tinh thần đồng đội, sau đó, trưởng phòng sẽ có một bài phát biểu ngắn.
Thảo luận và trình bày: Chia người tham gia thành nhóm và thực hiện hai hoạt
động: quan sát và trình bày những khó khăn hay bất tiện còn tồn tại của họ (liên quan
đến quy trình công việc, cá nhân, chương trình SS,…) có ảnh hưởng đến công việc của
họ; sau đó họ sẽ thảo luận nhằm đưa ra các giải pháp cho các vấn đề này.
Đánh giá và thông tin: Các trưởng phòng, chuyên viên sẽ đánh giá các giải
pháp và thu thập ý kiến từ hội thảo để quyết định giải pháp nào có thể áp dụng trong
thực tế. Ngoài ra REP sẽ cập nhật công khai các tiêu chí, quy trình của SS đến nhân
viên nhằm tăng tính nhận diện và ghi nhận các đóng góp thay đổi nếu có.
Hội thảo sẽ kết thúc bằng việc thu thập phản hồi của thành viên tham gia thông
qua hình thức hỏi đáp trực tiếp và bảng khảo sát, các phản hồi này sẽ có nội dung nhận
xét về nhóm, về bản thân người tham gia, buổi Hội thảo hay cả chương trình “Sáng
kiến Cải tiến”. Các ý kiến này được lưu trữ để cải thiện và định hướng tốt hơn cho
chương trình “Sáng kiến Cải tiến” trong tương lai.
3.3. Ứng dụng các sự kiện đã thành công trong mạng lưới nhà máy Bosch
Cơ sở đề xuất:
- S3 – Nguồn tài trợ dồi dào cho các sự kiện của chương trình từ ban lãnh đạo
- W1 – Điểm yếu liên quan đến các chính sách khuyến khích nhân viên
- O3 – Khả năng áp dụng các bài học thành công từ các nhà máy toàn thế giới

22
 Với lịch sử lâu đời của chương trình “Sáng kiến Cải tiến” trong tập đoàn Bosch,
có rất nhiều các sự kiện đã được tổ chức thành công trong mạng lưới nhà máy trên
toàn cầu. Nhà máy HcP hoàn toàn có thể từ các kinh nghiệm từ nhà máy khác và sự hỗ
trợ từ ban lãnh đạo nhà máy để tổ chức một sự kiện thành công tương tự. Sự kiện này
sẽ góp phần vào giải quyết vấn đề về khuyến khích và tuyên dương các nhân viên có
đóng góp lớn cho chương trình một cách chính thức và quy mô hơn.
Mục tiêu:
Tạo động lực cho người tham gia bằng việc công nhận rộng rãi và khen thưởng
một cách công khai và trang trọng hơn. Tạo ra một sự kiện chính thức, nơi mọi người
có thể thể hiện mình một cách công khai với toàn bộ nhà máy, điều này giúp nâng cao
ý nghĩa của các cá nhân có đóng góp cho chương trình.
Phương thức thực hiện:
Người định hướng chính của các sự kiện này là lãnh đạo Ban Sáng kiến Cải tiến
và Chủ tịch chương trình. Họ sẽ cập nhật tin tức từ các nhà máy khác, lọc ra những sự
kiện tiêu biểu, sau đó điều chỉnh cho phù hợp với tình hình công ty tại Việt Nam
Sau đó thành viên Ban Sáng kiến Cải tiến và Đại diện phòng ban sẽ họp nhằm
triển khai các mốc thời gian cho sự kiện, hợp tác và hỗ trợ các bên liên quan để sự kiện
có thể diễn ra thành công nhất. Khâu chuẩn bị được diễn ra trước sự kiện chính thức hai
tháng.
Các cuộc họp sau đó sẽ diễn ra liên tiếp nhằm theo dõi trạng thái của chương
trình. Sự kiện nên được diễn ra một cách công khai với quy mô toàn nhà máy, nổi bật
nhất là phần tuyên dương các cá nhân và Sáng kiến có đóng góp to lớn cho lợi ích của
nhà máy. Sau khi sự kiện diễn ra cần thu thập ý kiến của người tham gia để xác định
được hiệu quả của sự kiện.
Kết luận chương 3
Dựa trên những phân tích theo mô hình SWOT, tác giả đề xuất được những giải
pháp cụ thể mà công ty TNHH Bosch Việt Nam có thể thực hiện để nâng cao hiệu quả
chương trình “Sáng kiến Cải tiến” của mình bao gồm tạo ra một Kênh thông tin nội bộ
trực tuyến, tổ chức Hội thảo tiếp xúc của bộ phận hàng quý, cũng như ứng dụng các sự
kiện đã thành công ở các nhà máy khác.

23
 KẾT LUẬN
Nền kinh tế thị trường ngày càng mở cửa với sự ảnh hưởng tích cực của xu
hướng toàn cầu hóa, điều này cũng đồng nghĩa với năng lực cạnh tranh đang hiện hữu
của doanh nghiệp có nguy cơ ngày càng bị xóa mờ và dễ bị thay thế. Hiểu được xu
hướng ấy, Bosch Việt Nam đã thay đổi không ngừng với những sáng kiến mới nhằm
giữ vững doanh thu và là công ty công nghệ sản xuất ô tô, nguyên liệu, phụ tùng, dụng
cụ máy và hàng tiêu dùng lớn trên thị trường Việt Nam. Mặc dù năm 2021, thế giới
phải gồng mình chống chọi với đại dịch thế kỉ Covid-19, nền kinh tế bị ảnh hưởng suy
thoái nghiêm trọng, nhưng đâu đó, đây là khoảng thời gian để các nhà đầu tư nhìn
nhận lại chiến lược phát triển doanh nghiệp, kinh doanh khôn ngoan hơn và chuẩn bị
những giải pháp mới nhằm chuyển mình để tăng trưởng trở lại.
Với mục đích phân tích chương trình “Sáng kiến Cải tiến” tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam, đầu tiên, tác giả đã giới thiệu tổng quan về công ty
nhằm cung cấp cái nhìn khái quát về ngành, về lĩnh vực hoạt động cũng như tình hình
nhân sự của công ty trong những năm gần đây.
Kế tiếp, tác giả giới thiệu tổng quan về chương trình “Sáng kiến Cải tiến”. Sau
đó, phân tích thực trạng và kết quả của chương trình tại Nhà máy HcP Đồng Nai thuộc
Bosch Việt Nam dựa trên số liệu thu thập từ các báo cáo tổng kết năm, khảo sát đối
với nhân viên cũng như phỏng vấn sâu BTC chương trình, phân tích bao gồm tiêu chí
đánh giá của chương trình, so sánh với các kết quả từ nhà máy khác, nhận thức của
nhân viên, lợi ích của chương trình đối với nhà máy, từ đó, đánh giá được các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chương trình “Sáng kiến Cải tiến”.
Cuối cùng, lấy cơ sở từ việc đánh giá chương trình theo mô hình SWOT, tác giả
đã đề xuất 3 giải pháp chính nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của công ty. Các
giải pháp bao gồm: trang web - một kênh để chia sẻ thông tin và nhận phản hồi, hội
thảo - một nơi để cập nhật và tiếp xúc với nhân viên và sự kiện từ các nhà máy khác -
một hoạt động lớn để các đồng nghiệp khác biết đến ý tưởng và tác giả nổi bật. Tác giả
kiến nghị các giải pháp này với hy vọng rằng sẽ được cải thiện chất lượng Sáng kiến
và thúc đẩy các cộng sự của Bosch Việt Nam sống với giá trị văn hóa không ngừng cải
tiến của họ.
Vì một số lý do nhất định, các vấn đề nghiên cứu trong báo cáo này chỉ thu hẹp
trong phạm vi đã đề cập tại phần “Giới hạn của đề tài” được thể hiện ở chương 1. Bên
cạnh đó, nội dung báo cáo không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Do đó, tác giả
luôn mong đợi những nhận xét, góp ý chân thành để bài báo cáo được hoàn thiện hơn.

24
25
 CHƯƠNG 4:

26
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Anh
1. Bosch Vietnam (2021), Bosch Vietnam Introduction, The internal
document.
2. Bosch Vietnam (2021), HcP Introduction, The internal document.
3. Bosch Vietnam (2016), “Suggestion Scheme work information”, The
internal document.
4. Bosch Vietnam (2019), “Suggestion Scheme report of 2019”, The
internal documents.
5. Bosch Vietnam (2020), “Suggestion Scheme report of 2020”, The
internal documents.
6. Bosch Vietnam (2021), “Suggestion Scheme report of 2021”, The
internal documents.

a
 DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Quy trình chi tiết quá trình xét duyệt và thực hiện của chương trình
“Sáng kiến Cải tiến”
Phụ lục 2. Hướng dẫn phỏng vấn sâu cho BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
Phụ lục 3. Tóm tắt kết quả phỏng vấn của BTC chương trình “Sáng kiến Cải
tiến”
Phụ lục 4. Bảng khảo sát hệ thống Suggestion Scheme

b
Phụ lục 1. Quy trình chi tiết quá trình xét duyệt và thực hiện của chương trình
“Sáng kiến Cải tiến”

Lưu đồ Các bước thực hiện Chức năng (*)

/Trưởng bộ phận/Giám đốc

Bước

Giám sát/Trưởng nhóm

Ban Sáng kiến Cải tiến

Đại diện bộ phận
Người đề xuất

Chuyên viên
STT

BP
Thời gian
Quyết định Mô tả
Y/N
(có/không)

Nộp phiếu Sáng kiến Cải tiến đã điền đầy Không áp

1 R
đủ thông tin bằng Online tool trên hệ thống dụng

Liên hệ với người đề xuất để làm rõ đề

2 S R
xuất (nếu cần thiết)
Tham khảo ý kiến chuyên viên và/hoặc
3 chuyên viên của khu vực được cải tiến về R S
khả năng thực hiện đề xuất

4 Đánh giá sơ bộ 3 tuần (*) R R

Đề xuất có thể chấp nhận? (Được chấp

5 thuận bởi Giám sát/Trưởng nhóm hoặc S R A
N Trưởng bộ phận/Giám đốc BP)
Đóng sáng kiến và trình bày lý do từ chối
Y 6
với người đề xuất.
I R I I

Xác định nhân lực, ngày kết thúc và đóng

7 3 tháng (**) I S S R
sáng kiến khi đã hoàn thành.

Chọn các đề xuất hay trong nội bộ để đánh Sau khi hoàn
8 I R S I I
giá trong cuộc họp hội đồng hàng quý tất thực hiện
Đánh giá và chọn sáng kiến xuất sắc nhất
9 Mỗi quý I R S I S
toàn nhà máy HcP
Theo kế
10 Khen thưởng hoạch khen I S A R
thưởng

(*) R: Chịu trách nhiệm (Responsible), A: Phê duyệt (Approval), S: Hỗ trợ

(Support), I: nhận thông tin (Informed)

Lưu ý trong quá trình xem xét và thực hiện sáng kiến:
- (*) Sáng kiến được chấp thuận hoặc từ chối phải được thông báo cho người
đề xuất trong vòng 3 tuần theo hướng dẫn.
- (**) Theo hướng dẫn, thời gian cho việc thực thi sáng kiến là 3 tháng sau
khi nhận được phê duyệt.

c
d
Phụ lục 2. Hướng dẫn phỏng vấn sâu cho BTC chương trình “Sáng kiến Cải tiến”
I. Câu hỏi mở đầu làm quen (các chủ đề về ngày làm việc, dự án hiện tại, kế
hoạch cho ngày cuối tuần,…)
II. Hướng dẫn phần chính:
II.a) Ảnh hưởng của SS:
1. Theo quan điểm của anh/ chị, SS đóng vai trò gì đối với: (toàn thể công ty,
nhân viên)
2. Theo quan điểm của anh/ chị, nhân viên của nhà máy nghĩ và cảm nhận như
thế nào về ý nghĩa của SS? (Họ hiểu tầm quan trọng; Họ coi đó là nhiệm vụ của họ
hoặc chỉ là nhiệm vụ của những đồng nghiệp tài năng khác, v.v.)
II.b) Mục đích của SS:
3. Mục đích của SS là gì? Ba năm qua, mục đích này có thay đổi gì không?
4. Theo quan điểm của anh/ chị, những mục đích này đóng góp như thế nào vào
định hướng phát triển trong tương lai của công ty?
II.c) Tình hình hiện tại:
5. Qua báo cáo hàng tháng, nửa năm và hàng năm, anh/ chị có nhận xét gì về:
+ Mức độ sẵn sàng tham gia SS của nhân viên?
+ Chất lượng của các Sáng kiến Cải tiến?
+ Tỷ lệ các đề xuất được chấp thuận trên tổng số các đề xuất được gửi lên?
Những con số này có đáp ứng được kỳ vọng của anh/ chị không?
6. Đã làm gì để hỗ trợ và khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến và giải pháp
của họ?
7. Có bất kỳ trở ngại nào cản trở sự sẵn sàng đóng góp ý kiến và giải pháp của
nhân viên không?
8. Các nhân viên (cả người mới và người đã có kinh nghiệm) có hiểu rõ về SS
về cấu trúc, mục đích và mục tiêu của SS không?
9. Có bất kỳ sự kiện công khai nào khuyến khích nhân viên tích cực đóng góp ý
kiến của họ không? Nếu có, Chúng có hiệu quả không?
III. Kết thúc: Cảm ơn anh chị, anh chị có bất cứ đề xuất gì nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động của chương trình không?

e
Phụ lục 3. Tóm tắt kết quả phỏng vấn của BTC chương trình “Sáng kiến Cải
tiến”
Thông tin về người tham gia phỏng vấn được thể hiện trong bảng sau đây
Người
Vai trò đối với chương Thời gian làm việc trong vai trò này
tham gia trình (tính đến tháng 3 năm 2022)

A1 Thành viên Ban Sáng

Khoảng 5 năm
kiến Cải tiến
A2 Trưởng nhóm Sáng kiến
Khoảng 1 năm
Cải tiến
A3 Đại diện bộ phận Quản
Khoảng 2 năm 6 tháng
lý chất lượng
Ảnh hưởng của SS
Câu hỏi 1: Vai trò của SS đối với công ty và nhân viên,
Câu hỏi 2: Quan điểm của nhân viên về SS.
Phản hồi
1. Chị nghĩ SS đóng một vai trò quan trọng trong công ty, đồng hành cùng sự
phát triển và tầm nhìn cải tiến liên tục. (CIP)
Đối với nhân viên, nó giúp tạo ra tư duy cải tiến liên tục và thái độ muốn đóng
góp vào thành công của công ty.
A1
2. Chị nghĩ rằng có một số người hiểu được ý nghĩa của SS, một số thì không.
Vì việc truyền tải thông điệp thường được thực hiện bởi những nhóm trưởng,
không phải BTC và có hơn 1000 người trong công ty, nên BTC không biết chính
xác những gì nhân viên nghĩ về và cách họ nhìn nhận về SS.
1. SS là một hệ thống giúp cải tiến mọi lĩnh vực của công ty và được thực hiện
bởi tất cả các cấp của nhân viên. Nó tạo cơ hội cho nhân viên đề xuất ý tưởng và
giải pháp của họ, được lãnh đạo lắng nghe và đồng thời nhận được phần thưởng
A2 từ sự đóng góp của họ.
2. Anh không chắc về điều này, nhưng anh nghĩ bằng cách nào đó họ có thể
nhận thức ý nghĩa của chương trình theo hướng tích cực, như giúp chúng ta làm
việc tốt hơn.
1. SS nhằm mục đích thúc đẩy thái độ cải tiến liên tục (CI) và mang lại lợi ích
cho hệ thống và toàn công ty vì những ý tưởng này có thể tiết kiệm chi phí, thời
gian và thủ tục. Về mặt nhân viên, những vấn đề mà người quản lý, người thực
hiện chưa nhận ra bây giờ có thể được nhìn thấy từ những người khác và giải
A3 quyết. Thái độ của nhân viên về CI được khuyến khích và thúc đẩy.
2. Đối với những người có nhận thức đóng góp, họ sợ việc đóng góp ý kiến sẽ bị
coi là một cách để đào sâu và bới móc sai lầm của người thực hiện quy trình hơn
là một hình thức tư vấn và cải thiện. Điều này là do người thực hiện quy trình có
tư duy bảo thủ và có xu hướng đánh giá thấp các đề xuất của nhân viên.

f
Mục đích của SS
Câu hỏi 3: Mục đích của chương trình qua ba năm;
Câu hỏi 4: Làm thế nào những mục đích này đóng góp vào tầm nhìn của công ty.
Phản hồi
3. Mục đích của SS là tập trung vào cải tiến công việc. Và nó không thay đổi
A1 trong thời gian hoạt động 3 năm.
4. Hệ thống hỗ trợ cải thiện môi trường và điều kiện làm việc.
3. Mục đích của SS rất đa dạng, từ thúc đẩy mọi người sống với văn hóa công ty
đến các kỹ năng nhận thức.
A2 4. Trên thực tế, nó là một công cụ để giúp các quy trình và tiện ích khác hoạt
động hiệu quả hơn.
3. Mục tiêu của hệ thống này là xây dựng văn hóa công ty về thái độ cải tiến liên
tục và khuyến khích mọi đề xuất có tác dụng dù nhỏ hay lớn. Sau 3 năm, những
A3 ý nghĩa ban đầu vẫn được giữ nguyên.
4. SS giúp cải thiện năng suất và tăng lợi nhuận của công ty bằng cách tiết kiệm
rất nhiều tiền.
Tình hình hiện tại của SS
Câu hỏi 5: Nhận xét về tình hình SS; Câu hỏi 6: Chính sách hỗ trợ, khuyến khích
Câu hỏi 7: Những trở ngại khi tham gia SS; Câu hỏi 8: Chất lượng của thông tin
Câu hỏi 9: Sự kiện công khai để khuyến khích đóng góp
Phản hồi
5. Trên thực tế mỗi nhân viên phải gửi ít nhất 1 đề xuất mỗi năm. Nếu không
hoàn thành yêu cầu này, họ có thể bị đánh giá thấp về thành tích trong công việc,
điều này sẽ ảnh hưởng đến cơ hội tăng lương của họ.
Hầu hết các đề xuất có chất lượng thấp. Trên thực tế, có rất nhiều ý tưởng tương
tự được nộp và chúng hầu hết đều đơn giản và mang lại lợi ích thấp.
Tỷ lệ các đề xuất được chấp thuận so với những đề xuất đã gửi chỉ ở mức trung
bình. Và thành thật mà nói, những kết quả này không đáp ứng được kỳ vọng của
A1 chị và các thành viên khác. Tỷ lệ này nên được thêm vào tiêu chí đánh giá SS.
6. Họ được thưởng khuyến khích tài chính - tiền bạc, và đôi khi, sẽ không bị
“mất điểm” khi đánh giá thành tích hàng năm của họ.
7. Vì nhân viên chỉ tập trung vào chất lượng của nhiệm vụ chính của họ, họ bỏ
qua và đánh giá thấp những thứ khác, ví dụ SS.
8. Chị không chắc, vì những thông tin này sẽ do các REP hỗ trợ truyền tải.
9. Có, SS được kết hợp trong các sự kiện lớn như tiệc cuối năm, hoạt động tập
thể. Đây là cách chúng tôi nâng cao nhận thức về SS trong nhân viên.
A2 5. Anh thấy rằng có một lượng lớn các đề xuất được gửi đến trong các lĩnh vực
sản xuất, vì vậy anh nghĩ rằng mức độ sẵn lòng của nhân viên ở khu vực này khá
cao. Ngược lại, ở khu vực văn phòng, số lượng còn khiêm tốn và không cần phải

g
 nói, anh cho rằng họ không hoạt động tích cực.
Anh không chắc về chất lượng của các đề xuất, nhưng vì có rất nhiều đề xuất bị
từ chối và khi được lắng nghe từ các đồng nghiệp, anh nghĩ chất lượng vẫn ở
mức trung bình.
6. Anh nghĩ rằng các khuyến khích tài chính nhỏ có tác dụng tốt trong việc
khuyến khích họ tham gia SS. Và khi lọt vào Hội nghị hàng quý, các tác giả sẽ
được trao giải cao hơn.
7. Anh nghĩ rằng khi họ không biết rõ ràng và hiểu được thông tin và tầm quan
trọng của SS, họ có xu hướng không nỗ lực vào chương trình này.
8. Anh không chắc. Nói thẳng ra, trước khi đảm nhận vai trò trưởng nhóm SS,
anh không biết nhiều và cũng không được cập nhật thông tin thường xuyên. Vì
vậy, anh nghĩ những người khác cũng có thể giống như anh.
9. Có tuần YEP nơi mà họ có thể được trao thưởng.
5. Có vẻ có rất nhiều đề xuất, khá tích cực nhưng số đề xuất được chấp nhận lại
khá thấp. Chị thấy rằng họ có thể nhận ra vấn đề nhưng không thể đưa ra giải
pháp rõ ràng, tối ưu. Điều này gây khó khăn cho người đánh giá khi đánh giá
các đề xuất. Tỷ lệ đề xuất được chấp nhận so với đề xuất đã gửi nằm trong
khoảng từ 50 đến 60 phần trăm. Nhìn chung, chị không hài lòng với kết quả này.
6. Vì REP là người quét đưa ra quyết định sơ bộ trước khi gửi cho người đánh
giá nên chị có thể đọc và đưa ra phản hồi làm rõ và nhận xét để họ sửa đổi và có
những thay đổi cao hơn để được chấp thuận.
7. Trên thực tế, các nhân viên trong bộ phận của chị đôi khi chia sẻ rằng họ sợ bị
từ chối bởi những người đánh giá bảo thủ. Vì hầu hết các đề xuất liên quan đến
quy trình và phương pháp, rồi người chịu trách nhiệm cho các quy trình này
A3
cũng là chuyên gia đánh giá các đề xuất. Họ có thể chưa sẵn sàng để xem xét
tính hiệu quả của các ý tưởng và dễ dàng từ chối những ý tưởng này. Hoặc
những người đánh giá chưa nhận ra vấn đề; do đó, họ không thấy tính cấp thiết
hoặc tầm quan trọng của các vấn đề và giải pháp.
8. Với tư cách là REP, tụi chị sẽ thông báo cập nhật về SS khi có sự thay đổi
đáng kể trong việc áp dụng công cụ mới, danh sách thành viên nhận thưởng
hàng tháng, hàng quý và hàng năm. Tuy nhiên, khi người mới đến làm việc , họ
có xu hướng hỏi các đồng nghiệp xung quanh. Và chị không chắc ai cũng được
được đào tạo hoặc có thông tin đầy đủ để giúp đỡ người khác.
9. Có giải thưởng cho những người đóng góp ý kiến có giá trị hàng tháng, hàng
quý và nửa năm trong sự kiện của chương trình.
Các đề xuất cho SS
Phản hồi
Chị nghĩ cần thêm những chương trình công khai để có thể tạo động lực cho
A1 người đề xuất, cũng như chú ý tới các chuyên viên nhiều hơn. Ngoài ra, cần phải
liên tục cải tiến công cụ và thay đổi các tiêu chí đánh giá chương trình.
Anh nghĩ vẫn còn khoảng trống khá lớn giữa luồng thông tin từ BTC đến với
A2 nhân viên và ngược lại. Do đó cần xây dựng những công cụ giúp giao tiếp tốt
hơn cũng như các sự kiện BTC và nhân viên có thể đàm thoại với nhau.
A3 Chị nghĩ cần thêm các buổi đào tạo về tư duy cải tiến cũng như chương trình,
dành cho cả người đề xuất và chuyên viên. Để họ có thể thay đổi nhận thức, và

h
 các kỹ năng trình bày cần thiết từ đó chương trình sẽ hoạt động trơn tru hơn.
Phụ lục 4. Bảng khảo sát hệ thống Suggestion Scheme

KHẢO SÁT HỆ THỐNG SUGGESTION SCHEME

Gửi các bạn đồng nghiệp,
Các bạn hãy vui lòng chia sẻ các phản hồi và nhận xét của mình để cải thiện
chương trình Sáng kiến Cải tiến. 10 feedbacks sớm và hay nhất sẽ nhận được phần quà
đặc biệt từ Chương trình Sáng kiến Cải tiến. Cảm ơn vì sự đóng góp của bạn!
Tên: ________________________________________
Mã số NV: ______________________________________
Bộ phận: ______________________________________

Câu hỏi khảo sát

I. Về hệ thống Sáng kiến Cải tiến
I.1. Vui lòng cho chúng tôi biết độ hài lòng của bạn khi sử dụng hệ thống Sáng
kiến Cải tiến tại giao diện Manual Master
1.     Rất không hài lòng
2.     Không hài lòng
3.   Trung bình
4.     Hài lòng
5.     Rất hài lòng
I.2. Những khó khăn bạn gặp phải khi sử dụng hệ thống Sáng kiến Cải tiến tại
giao diện Manual Master
1. Khó tiếp cận hệ thống trên máy tính
2. Không đủ máy tính
3. Khó thao tác trên máy tính
4. Không hiểu rõ quy trình xét duyệt sáng kiến
5. Không biết cách kiểm tra tình trạng xét duyệt sáng kiến
6. Khó khăn khác:

i
 ------------------------------------------------------------------------------------------------
I.3. Bạn có biết chức năng phản hồi trong hệ thống Sáng kiến Cải tiến?
1.     Có, tôi đã sử dụng để đưa phản hồi
2.     Có, nhưng tôi chưa sử dụng
3.     Không
I.4. Đánh giá của bạn về thời gian xét duyệt cho mỗi ý tưởng cải tiến?
1.     Rất không hài lòng
2.     Không hài lòng
3.     Trung bình
4.     Hài lòng
5.      Rất hài lòng
I.5. Vui lòng cho chúng tôi biết khoảng thời gian đánh giá/xét duyệt mà bạn
nghĩ là thích hợp (nếu chưa phù hợp ở hiện tại)
------------------------------------------------------------------------------------------------
II. Về sự hợp tác & chia sẻ thông tin
II.1 Các thông tin cập nhật về Chương trình Sáng kiến Cải tiến được chia sẻ và
dễ dàng tìm kiếm?
1.     Rất không đồng ý
2.      Không đồng ý
3.      Trung bình
4.      Đồng ý
5.      Rất đồng ý
II.2 Bạn được khuyến khích và tạo điều kiện để đóng góp ý tưởng qua Chương
trình Sáng kiến Cải tiến?
1.        Rất không đồng ý
2.        Không đồng ý
3.        Không ý kiến
4.        Đồng ý

j
 5.        Rất đồng ý
II.3 Đánh giá của bạn về sự hợp tác/hỗ trợ của các Đại diện bộ phận?
1.        Rất không hài lòng
2.        Không hài lòng
3.        Không ý kiến
4.        Hài lòng
5.        Rất hài lòng
III. Về việc thực hiện Sáng kiến Cải tiến
III.1 Bạn có đồng ý là ý tưởng từ đồng nghiệp giúp cải tiến quy trình và khu
vực bạn đang phụ trách?
1.        Rất không đồng ý
2.        Không đồng ý
3.        Không ý kiến
4.        Đồng ý
5.        Rất đồng ý
III.2 Khó khăn bạn gặp phải khi thực hiện những ý tưởng (Suggestion) đó là
gì?
------------------------------------------------------------------------------------------------
IV. Về chất lượng dịch vụ: Tổng quan
IV.1. Đánh giá tổng quan về sự hài lòng của bạn về Chương trình Sáng kiến
Cải tiến
1.        Rất không hài lòng
2.       Không hài lòng
3.        Trung bình
4.        Hài lòng
5.        Rất hài lòng
IV.2. Vui lòng cho chúng tôi biết bất cứ nhận xét nào mà bạn có:
------------------------------------------------------------------------------------------------