‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪3‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ‪ -‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪-‬‬

‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﺨﺼﺹ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎل‬

‫ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ‪:‬‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ‪:‬‬

‫ﻏﻭل ﻓﺭﺤﺎﺕ‬ ‫ﺠﻠﻴـﺩ ﻴﺎﺴـﻴﻥ‬

‫ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫– أﺳﺘﺎذة ﻣﺤﺎﺿﺮة ﻗﺴﻢ أ ‪ .....‬رﺋﯿﺴﺎ‬ ‫د‪ /‬ﻃﺮﻓﺎﻧﻲ ﻋﺘﯿﻘﺔ‬
‫– أﺳﺘﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ ﻗﺴﻢ أ‪ ...........‬ﻣﻘﺮرا‬ ‫د‪ /‬ﻏﻮل ﻓﺮﺣﺎت‬
‫د‪ /‬ﺳﻮاﻛﺮي ﻣﺒﺎرﻛﺔ – أﺳﺘﺎذة ﻣﺤﺎﺿﺮة ﻗﺴﻢ أ‪ .......‬ﻋﻀﻮا‬
‫– أﺳﺘﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ ﻗﺴﻢ أ‪ ..........‬ﻋﻀﻮا‬ ‫د‪ /‬ﻛﺸﺮود ﺑﺸﯿﺮ‬
‫أ ‪ /‬ﺑﻦ ﻓﺎﯾﺰة ﻣﺤﻤﺪ – أﺳﺘﺎذ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻗﺴﻢ أ‪ ...........‬ﻋﻀﻮا‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪2011 / 2010‬‬
 ‫ﺍﻟﺤﻤﺪ ﷲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻔﺘﺢ ﺑﺤﻤﺪﻩ ﺍﻟﻜﻼﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻤﺪ ﷲ ﺍﻟﺬﻱ ﺣﻤﺪﻩ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﺟﺮﺕ ﺑﻪ ﺍﻷﻗﻼﻡ‪،‬‬
‫ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ ﻻ ﻧﺤﺼﻲ ﺛﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻛﻤﺎ ﺃﺛﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻪ ﻭﻫﻮ ﻭﻟﻲ ﻛﻞ ﺍﻷﻧﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺤﻤﺪ ﷲ ﺍﻟﺬﻱ ﻓﺎﻭﺕ ﺑﺤﻜﻤﺘﻪ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺨﻠﻮﻗﺎﺕ‬
‫ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﺆﻣﻨﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﺗﻮﺍ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺩﺭﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻠﻬﻢ ﺻﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻤﺪ ﻭﻋﻠﻰ ﺁﻟﻪ ﻭ ﺻﺤﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺳﻠﻢ ﺗﺴﻠﻴﻤﺎ‬
‫ﺃﻣﺎ ﺑﻌﺪ‪:‬‬

‫ﺍﻫﺪﻱ ﺛﻤﺮﺓ ﺟﻬﺪﻱ ﻫﺬﺍ ﺇﻟﻰ ﻣﻦ ﺃﻭﺻﻰ ﺑﻬﻤﺎ ﺍﷲ ﻭﺟﻌﻞ ﺭﺿﺎﻫﻤﺎ‬

‫ﻣﻦ ﺭﺿﺎﻩ ﻭ ﻃﺎﻋﺘﻬﻤﺎ ﻣﻦ ﻃﺎﻋﺘﻪ‬
‫﴿ ﻭﺍﻟـﺪﻱ‪ ‬ﺍﻟﻜﺮﻳﻤﻴـﻦ ﴾‬
‫ﺣﻔﻈﻬﻤﺎ ﺍﷲ ﻭﺟﻌﻠﻨﻲ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﻭ ﺃﺑﺪﺍ ﺑﺮﺍ ﺑﻬﻤﺎ‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻫﺪﻳﻪ ﺇﻟﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺇﺧﻮﺗﻲ ﻭﺃﻫﻠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﺳﺎﺗﺬﺗﻲ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺃﻃﻮﺍﺭ ﺩﺭﺍﺳﺘﻲ‬
 ‫ﺃﺗﻘﺪﻡ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﺍﻟﺠﺰﻳﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﻔﺎﺿﻞ " ﻏﻮﻝ ﻓﺮﺣﺎﺕ" ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﺷﻜﺮ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﺪ " ﺷﺤﻤﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺍﻟﺤﺒﻴﺐ" ﻣﺪﻳﺮ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺎﻭﻧﻪ ﻭ ﺣﺴﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺳﺎﺗﺬﺗﻲ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﻢ ﻳﺪﺧﺮﻭﺍ ﻭﺳﻌﺎ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻨﺼﺎﺋﺢ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺴﺮﺕ ﻟﻲ ﻋﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﻭ ﺍﻷﺻﺪﻗﺎﺀ ﻟﺘﺸﺠﻴﻌﺎﺗﻬﻢ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺻﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺰﺍﻛﻢ ﺍﷲ ﺧﻴﺮ ﺟﺰﺍﺀ‬

 ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫ﺗﻤﮭﯿﺪ‬
‫‪3‬‬ ‫‪ -I‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫‪3‬‬ ‫‪ :1-I‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪4‬‬ ‫‪ :2-I‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪5‬‬ ‫‪ :3-I‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪5‬‬ ‫‪ :1-3-I‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‬
‫‪8‬‬ ‫‪ :2-3-I‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪10‬‬ ‫‪ :3-3-I‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫‪12‬‬ ‫‪ :4-I‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -II‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪14‬‬ ‫‪ :1-II‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬
‫‪14‬‬ ‫‪ :1-1-II‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪15‬‬ ‫‪ :2-1-II‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪17‬‬ ‫‪ :2-II‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪17‬‬ ‫‪ :1-2-II‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪26‬‬ ‫‪ :2-2-II‬ﺃﺴﺱ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‬
‫‪26‬‬ ‫‪ :3-II‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫‪27‬‬ ‫‪ :1-3-II‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪27‬‬ ‫‪ :2-3-II‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪28‬‬ ‫‪ :3-3-II‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫‪29‬‬ ‫‪ :4-3-II‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫‪29‬‬ ‫‪ :4-II‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪29‬‬ ‫‪ :1-4-II‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫‪30‬‬ ‫‪ :2-4-II‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪33‬‬ ‫‪ -III‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪33‬‬ ‫‪ :1-III‬ﻨﻤﻭﺫﺝ )‪ (Mintzberg‬ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪36‬‬ ‫‪ :1-1-III‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ‬
‫‪38‬‬ ‫‪ :2-1-III‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻵﻟﻲ‬
‫‪40‬‬ ‫‪ :3-1-III‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫‪41‬‬ ‫‪ :4-1-III‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ‬
‫‪44‬‬ ‫‪ :5-1-III‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ‬
‫‪48‬‬ ‫‪ :2-III‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫‪48‬‬ ‫‪ :1-2-III‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ‬
‫‪48‬‬ ‫‪ :2-2-III‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ‬
‫‪50‬‬ ‫‪ :3-III‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل‬
‫‪51‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪53‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪54‬‬ ‫‪ -I‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪54‬‬ ‫‪ :1-I‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪56‬‬ ‫‪ :2-I‬ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪56‬‬ ‫‪ :1-2-I‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫‪59‬‬ ‫‪ :2-2-I‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪61‬‬ ‫‪ :3-2-I‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪63‬‬ ‫‪ :3-I‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪64‬‬ ‫‪ :1-3-I‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‬
‫‪64‬‬ ‫‪ :2-3-I‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪64‬‬ ‫‪ :3-3-I‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫‪65‬‬ ‫‪ -II‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪66‬‬ ‫‪ :1-II‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪66‬‬ ‫‪ :1-1-II‬ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪67‬‬ ‫‪ :2-1-II‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪68‬‬ ‫‪ :3-1-II‬ﻏﺎﻴﺔ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪70‬‬ ‫‪ :2-II‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪71‬‬ ‫‪ :1-2-II‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‬
‫‪77‬‬ ‫‪ :2-2-II‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫‪79‬‬ ‫‪ :3-2-II‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻲ‬
‫‪80‬‬ ‫‪ :3-II‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪81‬‬ ‫‪ :1-3-II‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫‪81‬‬ ‫‪ :2-3-II‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫‪82‬‬ ‫‪ :3-3-II‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪82‬‬ ‫‪ :4-3-II‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻨﻜﻤﺎﺵ‬
‫‪83‬‬ ‫‪ -III‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪83‬‬ ‫‪ :1-III‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪84‬‬ ‫‪ :2-III‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪85‬‬ ‫‪ :3-III‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪86‬‬ ‫‪ :1-3-III‬ﺘﻔﺼﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪87‬‬ ‫‪ :2-3-III‬ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪91‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪93‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪94‬‬ ‫‪ -I‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪94‬‬ ‫‪ :1-I‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻜﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪96‬‬ ‫‪ :2-I‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ )ﻫﻴﻜﻠﺔ‪ -‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ( ﺤﺴﺏ )‪(Chandler‬‬
‫‪97‬‬ ‫‪ :3-I‬ﺁﻟﻴﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴﺏ )‪(Chandler‬‬
‫‪99‬‬ ‫‪ -II‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪101‬‬ ‫‪:1-II‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻜﻤﺤﺩﺩ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪102‬‬ ‫‪ :1-1-II‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪102‬‬ ‫‪ :2-1-II‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪104‬‬ ‫‪ :2-II‬ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬
‫‪107‬‬ ‫‪ :3-II‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬
‫‪108‬‬ ‫‪ :1-3-II‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪109‬‬ ‫‪ :2-3-II‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫‪111‬‬ ‫‪ -III‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪111‬‬ ‫‪ : 1-III‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪112‬‬ ‫‪ (Miller) :1-1-III‬ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪118‬‬ ‫‪ (Govindarajan) :2-1-III‬ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪122‬‬ ‫‪ :2-III‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪124‬‬ ‫‪ :3-III‬ﻨﺤﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ )ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ(‬
‫‪127‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪130‬‬ ‫‪ -I‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺎﻡ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬
‫‪130‬‬ ‫‪ :1-I‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬
‫‪132‬‬ ‫‪ :2-I‬ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪133‬‬ ‫‪ :3-I‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪135‬‬ ‫‪ :4-I‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬
‫‪145‬‬ ‫‪ -II‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬
‫‪145‬‬ ‫‪ :1-II‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪148‬‬ ‫‪ :2-II‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪148‬‬ ‫‪ :1-2-II‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‬
‫‪151‬‬ ‫‪ :2-2-II‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫‪153‬‬ ‫‪ :3-2-II‬ﺘﺤﻠﻴل ‪SWOT‬‬
‫‪155‬‬ ‫‪ :3-II‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ) ﺴﻨﺔ ‪( 2006‬‬
‫‪157‬‬ ‫‪ :4-II‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪158‬‬ ‫‪ :5-II‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪162‬‬ ‫‪ -III‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬
‫‪162‬‬ ‫‪ :1-III‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬
‫‪164‬‬ ‫‪ :2-III‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪(2005 -2001‬‬
‫‪168‬‬ ‫‪ :3-III‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪170‬‬ ‫‪ :4-III‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬
‫‪173‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫‪174‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺘﻤﺔ‬
‫‪177‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬
 ‫ﻓﻬـﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴـﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬

‫‪6‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬ ‫‪01‬‬

‫‪7‬‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬ ‫‪02‬‬

‫‪18‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪03‬‬

‫‪19‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪04‬‬

‫‪20‬‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬ ‫‪05‬‬

‫‪21‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫‪06‬‬

‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ‬ ‫‪07‬‬

‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‬ ‫‪08‬‬

‫‪25‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‬ ‫‪09‬‬

‫‪33‬‬ ‫ﺘﺴﻠﺴل ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‬ ‫‪10‬‬

‫‪35‬‬ ‫ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪11‬‬

‫‪36‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ‬ ‫‪12‬‬

‫‪38‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ‬ ‫‪13‬‬

‫‪40‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪14‬‬

‫‪42‬‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ﻹﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪15‬‬

‫‪60‬‬ ‫ﻤﺨﻁﻁ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺤﺴﺏ )‪(Ansoff‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪65‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪17‬‬

‫‪74‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟـ )‪(Porter‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪78‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟـ )‪(Porter‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪80‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ‪SWOT‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪84‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ )‪ (Mckinsey‬ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪21‬‬
‫‪97‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ /‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴﺏ )‪(Chandler‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪98‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺸﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴﺏ )‪(Chandler‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻜﻤﺼﻔﺎﺓ ﺤﺴﺏ )‪(Leifer et Huber‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪25‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪26‬‬

‫‪119‬‬ ‫)‪(Miles et Snow‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ )ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪-‬ﻫﻴﻜﻠﺔ( ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬ ‫‪27‬‬

‫‪120‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ)ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪-‬ﻫﻴﻜﻠﺔ( ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ )‪(Porter‬‬ ‫‪28‬‬

‫‪121‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ)ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪-‬ﻫﻴﻜﻠﺔ( ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ )‪(Govindarajan‬‬ ‫‪29‬‬

‫‪123‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪30‬‬

‫‪131‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺤﺴﺏ ﺼﻨﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫‪31‬‬

‫‪132‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺃﺭﺽ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪32‬‬

‫‪135‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪33‬‬

‫‪137‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪34‬‬

‫‪137‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻷﻤﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪35‬‬

‫‪138‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪36‬‬

‫‪139‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪37‬‬
‫‪140‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻁﺎﺤﻭﻨﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪38‬‬
‫‪141‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪39‬‬

‫‪142‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪40‬‬

‫‪143‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪41‬‬

‫‪144‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪42‬‬

‫‪156‬‬ ‫ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻟﻠﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪43‬‬

‫‪162‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺴﻨﺔ ‪2001‬‬ ‫‪44‬‬

‫‪166‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺴﻨﺔ ‪2005‬‬ ‫‪45‬‬

 ‫ﻓﻬـﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬

‫‪18‬‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪01‬‬
‫‪19‬‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪02‬‬
‫‪21‬‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫‪03‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‬ ‫‪04‬‬
‫‪25‬‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‬ ‫‪05‬‬

‫‪47‬‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻫﺎ )‪(Mintzberg‬‬ ‫‪06‬‬

‫‪79‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ‪SWOT‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪84‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬ ‫‪08‬‬

‫‪115‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺎﺕ )ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ‪/‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ( ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪09‬‬

‫‪117‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻌﻼﻗﺔ )ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ(‬ ‫‪10‬‬

‫‪126‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ )ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ( ﺤﺴﺏ )‪(Fréry‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪130‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺤﺴﺏ ﺼﻨﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪2010‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪131‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺃﺭﺽ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪13‬‬

‫‪133‬‬ ‫ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪146‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪(2004 -2001‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪147‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﻼﺴﺘﻐﻼل ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪(2005/2004‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪149‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪152‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪154‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ‪ SWOT‬ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺴﻨﺔ ‪2006‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪157‬‬ ‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫‪20‬‬

‫‪158‬‬ ‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪159‬‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪(2010/2006‬‬ ‫‪22‬‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜل ﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‬
‫‪160‬‬ ‫‪23‬‬
‫)‪(2010/2005‬‬

‫‪161‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪(2010/2006‬‬ ‫‪24‬‬

‫‪164‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺴﻨﺔ ‪2001‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪164‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪(2005-2002‬‬ ‫‪26‬‬

‫‪165‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺤﺴﺏ ﺼﻨﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪2005‬‬ ‫‪27‬‬

‫‪168‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪(2010 -2006‬‬ ‫‪28‬‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪169‬‬ ‫‪29‬‬
‫ﺤﺴﺏ ﺼﻨﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪2010‬‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻤﻌﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﻌﻴﺸﻪ ﻗﺩ ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﻁﻼﻕ ﺃﻭﺼﺎﻑ ﻭﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺜل‬
‫ﻋﺼﺭ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﺼﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﺇﻟﻲ ﺘﺴﻤﻴﺘﻪ "ﺒﻌﺼﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ"‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺤﻴﻁ ﺒﻨﺎ ﻤﻥ ﻜل ﺠﺎﻨﺏ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻴﺴﺘﺤﻴل ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﺍﺭ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻴﻑ ﻻ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻨﺎ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺃﻜﺜﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﻏﺫﺍﺀ‪ ،‬ﻭ ﻜﺴﺎﺀ ﻭ ﺴﻜﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﺼﻼﺕ ﻭ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﻭ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺼﺤﺔ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﺫﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻨﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻨﺫ ﻭﻻﺩﺘﻪ‬
‫ﻭﺤﺘﻰ ﻭﻓﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﻥ ﺴﺒل ﻭ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻓﺎﻩ ﻭﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﻴﺘﺤﻘﻕ ﺒﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﺩ ﺠﻠﺒﺕ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺠﻠﺒـﺕ‬
‫‪ -‬ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋل ﺍﻷﻗل – ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭ ﻟﻠﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻜﻜل‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﻴﻅﻬﺭ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻓﻬﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﻤﻌﻘﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﻜﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺤﻭﺭﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺤﻭل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﻭﺘﻭﺍﺠﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺘﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻬﺎ ﻭ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻠﻑ )ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ( ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺎﻡ )ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ(‬
‫ﺃﻭ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﺭﻱ )ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﺎﻏﻁﺔ(‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺃﻓﺭﺯﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺨﺘﺼﺕ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭ ﻋﻨﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭ ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﺨﻠﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜـل‬
‫ﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺨﺎﺼﺔ ﻴﺸﻜل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺃﺒﺭﺯ ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪I‬‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ ‬ﻭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺘﻲ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻀﻤﻥ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﺤﺎﻭل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﻨﺎﺌﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻐﺭﺽ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻨﺴﺠﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﻭﺍﻗﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻴﻨﺹ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﺎﻨﻪ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺤﺎل ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﺘﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺼﻴﻐﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺤﺎﻟﺘﻲ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺍﺴﺘﻘﻁﺏ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺴﻌﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺎﻟﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ‪ :‬ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺤﻠﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻤل ﺃﺨﺭ ﻻ ﺯﺍﻟﺕ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﺤﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻶﺨﺭ )ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﺭﻯ ﺃﻨﻪ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﺴﻴﺴﻤﺢ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪II‬‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺸﻬﺩﻩ ﺤﻘل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺍﻓﺭﺯﻩ ﻤﻥ‬
‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻅﻬﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﺩﺨل ﺠﺩﻴﺩ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻭ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺠﻬﺎ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻭﻴﻊ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺸﻬﺩﺕ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﺜﺭﺕ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﺴﻘﺎﻁ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺭﺒﻨﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﻌﺎﻟﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻗﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ؟‬
‫ﺇﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﻋﺒﺭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺎﻫﻲ ﺃﺒﺭﺯ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ؟‬
‫‪ .2‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ؟ ﻭﺃﻴﻥ ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ؟‬
‫‪ .3‬ﻜﻴﻑ ﺴﺎﻫﻡ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﻁﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؟‬
‫‪ .4‬ﻫل ﺃﺜﺭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺒﻌﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺃﻥ ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻅﺭﻭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭ ﻻ ﻭ ﺠﻭﺩ ﻟﻬﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺜﺎﻟﻲ ﻴﺼﻠﺢ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﺤﺴﺏ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻤﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺃﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل‬
‫ﺒﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ﺒﺤﻜﻡ ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪III‬‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪:‬‬

‫ﻴﺄﺘﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺸﺨﺼﻲ ﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺒﻊ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﺘﺠﺭﺒﺘﻨﺎ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻻﺤﻀﻨﺎ‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻨﻤﻭ ﺩﻭﻨﻤﺎ ﻀﺒﻁ ﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺜﺭ‬
‫ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪ .‬ﻭﺒﺤﻜﻡ ﻗﺭﺒﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﻜﻭﻴﻨﻨﺎ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﺩﺭﻜﻨﺎ‬
‫ﺃﻥ ﻤﺸﻜﻠﺘﻬﺎ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻁﻼﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﻬل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﺤﺩ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺎﻟﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﺸﻬﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻤﺎ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ )ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ( ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻭ ﻫﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﻨﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺩﻟﻴل ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺸﻜﺎل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻭﺍﻓﻘﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻁﻠﻘﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﻤﻊ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻜﺘﺏ ﻋﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻓﻪ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪IV‬‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺠﻤﻌﻪ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺴﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺘﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻪ ﻟﻡ ﻨﺠﺩ ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻟﻡ ﻨﺠﺩ ﺴﻭﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ‪ :‬ﺴﻭﻴﺴﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻨﻅﺎﻤﻲ "‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺴﻨﺔ ‪ ،1996‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻤﻪ‪.‬‬

‫ﻤﻨﻬﺞ ﻭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺘﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﻥ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺀ‪،‬‬
‫ﻭ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺒﻘﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺎ ﻭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺎ ﻓﻘﻁ ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﻨﺎ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﺴﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺴﻨﺩﺭﺱ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻓﺼﻭل‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺼﻤﻴﻤﻪ ﻭ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫﻫﺎ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺴﻨﺤﺩﺩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﺴﻨﻌﺭﺽ ﻓﻴﻪ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﺼﻴل ﻋﻤﻠﻴﺘﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻗﺒل ﺫﻟﻙ ﻓﺴﻨﺨﺼﺹ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ(‪.‬‬

‫‪V‬‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻴﻪ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻜﺘﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ )ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ – ﻫﻴﻜﻠﺔ( ﻤﺒﺭﺯﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻬﻴﻜﻠﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺴﻨﺨﺘﻡ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺩﺨل ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻘﺩ ﺨﺼﺼﻨﺎﻩ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴـ ﺔ‬
‫ﻫﻲ" ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )*( ‪ "SOPI‬ﻗﺼﺩ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﺘﺒﻊ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ)‪ (2010-2001‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪(*) : SOCIETE DES PATES INDUSTRELLES.‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬‬

‫ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﻗﺩ ﺤﻅﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻋﻠﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺭﻏﻡ ﺘﻘﻠﺹ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﻻﺤﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺒﻘﻲ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﺎ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻀﻭﺤﺎ "ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ"‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻟﺩﻭﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭ ﻨﻁﺎﻕ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻟﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺼﻭﺭﺓ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﺸﻜل ﻤﻥ ﺨﺎﻨﺎﺕ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺨﻁﻭﻁ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺸﺎﻏﻠﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺫﻟﻙ ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺸﻤل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﻤﻌﺎﻨﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﺴﻨﺩﺭﺱ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺠﺯﺀ ﺃﻭل ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ)ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ‪ ،‬ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪.(..‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﺴﻨﺭﻜﺯ ﻋل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻗﺘﺭﺤﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ )‪(H.Mintzberg‬‬

‫ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻫﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ -I‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘ ﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ‪:‬‬

‫ﺭﻏﻡ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺒﻬﺎ ﻟﻡ ﻴﺠﻤﻌﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﺠﺎﻤﻊ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺜﺎﺒﺕ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻔﺎﻭﺘﺕ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻭﻫﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻕ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻨﻬﻡ ﺃﺠ ﻤﻌﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍ ﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﺒﺭﺯﻭﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﻬﺎ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ .‬‬

‫‪ : 1-I‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﺹ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺭﻑ )‪ ( Robert Appleby‬ﺍ ﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ ‪ "  :‬ﺇﻁﺎﺭ ﻴﻭﺠﻪ ﺴﻠﻭﻙ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪  ....‬ﻭ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ‪ ‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ " )‪. ( 1‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ )‪ (Freeman‬ﻓﻴﻌﺭﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﺍ ﻟ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﺘﻨﻅﻤﻴﻬﺎ ﻭ ﺘﻨﺴﻴﻘﻬﺎ " )‪. ( 2‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ )‪ (Robbins‬ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ " ﻴﻭﻀﺢ ﻭ ﻴﺤﺩﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺒﻊ ﻟﻪ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻨﻤﺎ ﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ " )‪. ( 3‬‬
‫‪ -‬ﻭ ﺤﺴﺏ )‪ (Stoner‬ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻥ " ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤ ﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺒﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ " )‪. ( ‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﻋﻤﻘﺎ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻤﻪ ‪ (John Child)‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪: ( 5‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻜﺒﺭ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫) ‪ :( ‬ﺤﺴﻴﻥ ﺤ ﺭﻴﻡ ‪ ،‬ﺇﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺎﺕ ‪ :‬ﻤﻨﻅﻭ ﺭ ﻜ ﻠ ﻲ‪ ،‬ﺩ ﺍ ﺭ ﺤ ﺎ ﻤﺩ ﻟ ﻠﻨﺸ ﺭ‪ ،‬ﺍﻷ ﺭﺩﻥ‪ ،  ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫‪ : (  )  ‬ﻨ ﻔﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺍ ﻟﺴ ﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻨ ﻔﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺍ ﻟﺴ ﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻤﺤ ﻤﻭﺩ ﺴ ﻠﻴ ﻤ ﺎﻥ ﺍ ﻟ ﻌ ﻤﻴ ﺎﻥ‪ ،‬ﺍ ﻟﺴ ﻠﻭﻙ ﺍ ﻟﺘ ﻨﻅﻴ ﻤ ﻲ ﻓ ﻲ ﻤ ﻨﻅ ﻤ ﺎﺕ ﺍﻷﻋ ﻤ ﺎل‪ ،‬ﺩ ﺍ ﺭ ﻭ ﺍﺌ ل ﻟ ﻠﻨﺸ ﺭ ‪ ،‬ﻋ ﻤ ﺎﻥ‪ ،  ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫‪(5): Fran çoi s. F, Fa r cet . P, Organi sa t i on et gest i on de l ' en tr epr i se, Fouch er, par i s, 2006, p105 .‬‬

‫‪3‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪  -‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭ ﻤﺸﺎﺭﻜ ﺔ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ .‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﺸﻜل ﻤﻥ ‪ :‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ -‬ﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ) ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ (‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻤﺠﺎل ﻤﺤﺩﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﻜل ﻤﻬﻤﺔ ) ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ (‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻤﺠﺎل ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ) ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ (‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺸﺒﻜﺔ ﻻﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ) ﺍﻻﺘﺼﺎل (‪ .‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺜﻼﺙ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ : 2-I‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺘﻤﻜﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻫﻡ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺏ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ )‪ ( Pet er Drucker‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍ ﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ )‪: ( 1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻨ ﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤ ﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ )‪: ( 2‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻭ ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ .‬‬
‫‪‬‬
‫‪( 1 ) : Sch ei d. J, Les gr an ds a ut eur s en organ i sa ti on, Dun od, Pa ri s, 1994, p113.‬‬
‫‪( 2 ): Ibi d, p113.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ‪ .‬‬

‫‪ -‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬
‫ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ‪ .‬‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﺃﺸﺎ ﺭ )‪ ( John Child‬ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﻀﻪ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌ ﺞ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻨﺸﺄ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﺴﻠﻴﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 1‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﻨﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﻭ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺒﻁﺀ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﻁﻭل ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺨﺭ‬
‫ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩ ﻻ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﺇﺒﺩﺍﻋﻲ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﺘﻀﻤﻴﻥ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ .‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻏﻔﺎل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ‬ﻭ ﺍﻟ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭ ﺘﺤﺩﻴ ﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻬﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭ ﻙ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ : 3-I‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬‬
‫‪  ‬ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺤﺩﺩﻭﺍ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪ ‬ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻲ ‪ :‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ : 1-3-I‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ‪ :‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﻌﺩ ﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺼﻭﺭ ﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪ : (  ) ‬ﺤﺴﻴﻥ ﺤ ﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺘ ﺼ ﻤﻴﻡ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺔ ‪ :‬ﺍ ﻟ ﻬﻴ ﻜل ﺍ ﻟﺘﻨ ﻅﻴ ﻤ ﻲ ﻭ ﺇﺠ ﺭ ﺍﺀ ﺍﺕ ﺍ ﻟ ﻌ ﻤل‪ ،‬ﺍ ﻟﻁﺒ ﻌ ﺔ ﺍ ﻟﺜ ﺎ ﻟﺜ ﺔ‪ ،‬ﺩ ﺍ ﺭ ﺤ ﺎ ﻤﺩ ﻟ ﻠﻨﺸ ﺭ‪ ،‬ﻋ ﻤ ﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ، ‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪5‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﻭ ﻴﺭﻯ ) ‪ ( Rit chard Hall‬ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ " ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺘﺤﺘﻭﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﺯﺌﻴﺎﺕ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻨﺴﻴﻘﺎ ﻭ ﺘﺤﻜﻤﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ ،‬ﻭ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ‬
‫ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‪ ،‬ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﺎ ﻥ‬
‫ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻫﺎﻤﺔ ﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ " )‪. ( 1‬‬
‫ﻭ ﺤﺴﺏ ) ‪ ، ( Hage‬ﻓﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻤﺭﺍﺩﻑ ﻟﻠﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻓﺘﺭﺓ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﻁﻭل‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ )‪. ( 2‬‬
‫ﻭ ﻟﻜﻲ ﻴﺯﻴﺩ ﻓﻬﻤﻨﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺴﻨﺩﺭﺱ ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ . ‬ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ ‪:‬‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪ ، ( 3‬ﻜﻤﺎ ﺃ ﻨﻪ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﻭ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ‬ﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺒﻬﺎ ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺩﺩ ﻭ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﻴﻭﻀﺢ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ ‪‬‬
‫‪‬‬

‫ا ﻟﺘ ﻤ ﺎﯾ ﺰ اﻷﻓﻘ ﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ‪ +‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬

‫ﺍﻟﻤﺼ ﺩﺭ ‪ :‬ﺴﻭﻴﺴ ﻲ ﻋﺒ ﺩ ﺍ ﻟﻭﻫ ﺎﺏ‪ ،‬ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺔ ‪ :‬ﺍ ﻟ ﻤﺘ ﻐﻴ ﺭ ﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺒ ﻌ ﺎﺩ ‪ ،‬ﺍ ﻟﺘ ﺼ ﻤﻴﻡ‪ ،‬ﺩ ﺍ ﺭ ﺍ ﻟﻨﺠ ﺎ ﺡ ﻟ ﻠ ﻜﺘ ﺎﺏ‪ ،‬ﺍ ﻟﺠ ﺯ ﺍﺌ ﺭ ‪،  ،‬‬
‫ﺹ ‪. ‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴ ﺤﺩﺩ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﻴ ﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺸﻬﺩ ﺘﻤﺎﻴﺯﺍ ﺃﻓﻘﻴﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ‬
‫ﺼﺤﻴﺢ ‪ .‬‬
‫‪‬‬
‫) ‪  : ( ‬ﺭﻴﺘﺸ ﺎ ﺭﺩ ﻫ ﺎل‪ ،‬ﺘ ﺭﺠ ﻤ ﺔ ﺴ ﻌﻴﺩ ﺒﻥ ﻤﺤ ﻤﺩ ﺍ ﻟ ﻬ ﺎﺠ ﺭﻱ‪ ،‬ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺎﺕ ‪ :‬ﻫﻴ ﺎ ﻜ ﻠ ﻬ ﺎ ‪ .‬ﻋﻤ ﻠﻴ ﺎﺘ ﻬ ﺎ ﻭ ﻤﺨ ﺭﺠ ﺎﺘ ﻬ ﺎ ‪ ،‬ﺍ ﻟﻁﺒ ﻌ ﺔ ﺍ ﻟﺨ ﺎ ﻤﺴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻤ ﻌ ﻬﺩ ﺍﻹﺩ ﺍﺭﺓ ﺍ ﻟ ﻌﺎ ﻤ ﺔ ‪ ،‬ﺍ ﻟﺴ ﻌﻭﺩﻴ ﺔ‪ ،  ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻨ ﻔﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺍ ﻟﺴ ﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪ . ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻤﺅﻴﺩ ﺴ ﻌﻴﺩ ﺍ ﻟﺴ ﺎ ﻟﻡ ‪ ،‬ﻨﻅ ﺭﻴ ﺔ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺔ ‪ :‬ﺍ ﻟ ﻬﻴ ﻜل ﻭ ﺍ ﻟﺘ ﺼ ﻤﻴﻡ ‪ ،‬ﺍ ﻟﻁﺒ ﻌ ﺔ ﺍ ﻟﺜ ﺎﻨﻴ ﺔ‪ ،‬ﺩ ﺍ ﺭ ﻭ ﺍﺌل ﻟ ﻠﻨﺸ ﺭ ‪ ،‬ﻋ ﻤ ﺎﻥ‪،  ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫‪‬‬

‫‪6‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ . ‬ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ‪ :‬‬

‫‪ ‬ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﺎﺱ ﺒﻌﺩ ﺩ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍ ﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭ ﻗﺎﻋﺩﺘﻪ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﻴﺯﻩ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭ ﺁﺨﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺭﺴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ " ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ "‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻑ " ﺒﻌﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ﺃﻥ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ "‬
‫‪ -‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻀﻴﻘﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻜﺒﻴﺭﺓ ) ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ (‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻭ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﺴﻌﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﻘل ﻓﻲ ﻜل ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻴﺴﺎﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺼﻌﻭ ﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫ﻭﻨﺸﻴﺭ ﻜﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻟﻴﺱ ﻤﺴﺘﻘﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎ ﻴ ﺯ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‪ ،‬ﺇﺫ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭ ﺘﻘﺴﻴ ﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،   ‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ‬
‫ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( ‬‬
‫ﻴ ﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ ‪ :‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( ‬ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪‬‬
‫ﻤ ﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬ﺍ ﺭﺘﻔ ﺎﻉ ﺩ ﺭﺠ ﺔ ﺍ ﻟﺘ ﻌﻘﻴﺩ‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬ﺍ ﻟﺘ ﻤ ﺎﻴ ﺯ ﺍ ﻟﻌ ﻤﻭﺩﻱ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫‪ ‬ﺍ ﻟﺘ ﻤ ﺎﻴ ﺯ ﺍﻷﻓﻘ ﻲ‬ ‫‪ ‬ﻤ ﺭﺘﻔﻊ‬

‫‪Sourc e : Ol i vi er. T, écon om i e d’ en tr epr i se, 2em e édi t i on , econ om i ca , par i s, 2004, p68.‬‬
‫‪‬‬
‫‪  : (  ) ‬ﻧﻔ ﺲ اﻟ ﻤ ﺮﺟﻊ ا ﻟﺴ ﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪. ‬‬
‫)‪  : (2‬ﺴﻭﻴﺴ ﻲ ﻋﺒﺩ ﺍ ﻟﻭﻫ ﺎﺏ ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫‪‬‬

‫‪7‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ‪ :‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪ ‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ " ﻤﺩﻯ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﻌﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺴﻌﺔ " )‪ ، ( 1‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻭ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫ﻴﺤﺘﻭﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫) ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ( ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭ ﺒﻨﻔﺱ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﻜل ﻤﻥ )‪ ( Haa l‬ﻭ )‪  (Haas‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤ ﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ )‪: ( 2‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ .‬‬

‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻭﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ‪ .‬‬
‫‪  -‬ﻤﻭﻗﻊ ﻭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟ ﻬﺫ ﺍ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‬
‫) ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ( ﺒ ﺸﻜل ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪  ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺴﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻅﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺼﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬
‫ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫‪ : 2-3-I‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴ ﺸﻴﺭ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ " ﻤﺩﻯ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ‪ ‬ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭ ﻀﺒﻁ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ " ‪.   ‬‬
‫ﻭ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺒل ﻴﻜﻔﻲ ﺃ ﻥ‬
‫ﻴﻌﻴﻬﺎ ﻭ ﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﺍ ﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠ ﺔ‬

‫‪‬‬
‫‪ : (  ) ‬ﻧﻔﺲ ا ﻟﻤ ﺮﺟﻊ ا ﻟﺴ ﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪. ‬‬
‫‪ : (  ) ‬رﯾﺘﺸ ﺎ رد ھ ﺎل‪ ،‬ﺗ ﺮﺟ ﻤ ﺔ ﺳ ﻌﺪ ﺑﻦ ﺣ ﻤﺪ ا ﻟ ﮭ ﺎﺟ ﺮي‪ ،‬ﻣ ﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذ ﻛ ﺮه‪ ،‬ص ‪ . ‬‬
‫‪(3): Ka l i la . M, Str u ct ur es d' entr epr i ses: r éa li t és. dét er m in an t s. per fer m an ces, éd e c on om i ca ,‬‬
‫‪pa ri s, 1995, p353.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺍ ﻻ ﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﻪ ﺃﻜﺒﺭ‪،‬‬
‫ﺍﺘﺼﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ )‪: ( 1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺴﻴﺘﻡ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻨﻤﻁﻲ ﻤﻭﺤﺩ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻭ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ .‬‬

‫‪ .1‬ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻀﺢ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻭ ﻗﺩ ﺃﺭﺠﻌﻭﺍ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﺫ ﻱ‬
‫ﺘﺘﺸﻜل ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﺼﺩﺭ ﺇﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ) ﺤﺭﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ( ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻟﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭ ﻀﺒ ﻁ‬
‫ﻟﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺒﺎﺩﺭ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺴﺘﻌﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﻬﺎ ﻭ ﻻ ﻴﺠﻭﺯ ﻟﻪ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻋﻨﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻜﺴﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤ ﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭ ﻑ‬
‫ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﻘل ﻜﻠﻤﺎ ﺼﻌﺩﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺨﻼﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻬﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪  ،‬ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴ ﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭ ﻨﻤﻁﻴﺔ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Ibi d, p353.‬‬

‫‪9‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ .2‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ‪ ‬ﻭ ﻤﺴﺎﻭﺉ ‪ ‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎﻴﻠ ﻲ ‪:   ‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺭﺸﺎﺩﺓ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻫﺎﻤﺔ ﺒﻴ ﻥ‬
‫ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﺤﻜﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ‬ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﺌﺒﺔ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺫﺍﺘﻴﺎ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻪ ﺃﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺨﻁﻴﺭﺓ ﺤﻴﺙ‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﻔﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻻ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻟﺘﻔﺠﻴﺭ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻴﻕ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﻀﺠ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ ﻟﻬﻡ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭ ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﻗﺩ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﺭﺘﺒﻁﺎ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ‪،‬‬
‫ﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻏﺎﻴﺔ ﻭ ﻟﻴﺴﺕ ﻭﺴﻴﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ : 3-3-I‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻗﻊ ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ " ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﺭﻜﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺃﻱ ﻗﺭﺍﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ " ‪.   ‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ " ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺘﻤﺭﻴﺭ ﺤﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ " ‪ .   ‬‬
‫‪‬‬
‫‪(1): Min t z berg. H, St r uct ur e et dyn a m i que des or ga ni sa t i on s, éd d' organ i sa t i on, par i s, 1991,‬‬
‫‪pp 99 100. ‬‬
‫‪(2): Ibi d, p100.‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪  .69‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.69‬‬

‫‪10 ‬‬
‫‪‬‬
 ‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﻭﺤﺴﺏ ) ‪ " ( Mint zberg‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﻜﺯﻴﺎ ﻭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﻨﺤﺼﺭﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﻴﻥ ﻴﺩﻱ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺎ ﺇﺫﺍ ﻭﺯﻋﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ " ‪.   ‬‬
‫‪  ‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻴﻨﺘﺸﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺒﺤﻜﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺒﻴﺩﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﺒﻜل ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺨﺎﺼﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ .‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻋ ﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﺓ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﻟﻜﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻟﺘﺸﻤل ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ) ﺘﻤﺎﻴﺯ ﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ( ‪ ‬ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻜﺴﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ ‪ .‬ﻭ ﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻨﻪ ﻻ ‪ ‬ﺘﻭﺠﺩ ‪ ‬ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﻁﻠﻘﺔ ﺃﻭ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪ ‬ﻤﻁﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻔﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ‪ ‬ﻤﻥ‬
‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻨﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻤﺩ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:   ‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪ :‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻭﺤﺩﺓ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻜﺜﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪ :‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ‪ .‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Mintzberg.H, opcit, p173.‬‬
‫‪ : ‬ﺴﻭﻴﺴﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪. ‬‬

‫‪11 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ‪ ‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻗﺭﺏ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻼﺌﻡ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﺎﻤل‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺯﻱ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭ ﺘﻜﻴﻴﻔﻬﻡ‬
‫ﻭ ﺘﺤﻀﻴﺭﻫﻡ ﻻﺴﺘﻼﻡ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻋﻠﻴﺎ ‪ .‬‬
‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴ ـ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺜﺒﺕ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻗﺩ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠ ﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﻜل ﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﺴﻴﺘﺼﺭﻑ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ﻭ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﺎ ‪ .‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﺅﻜﺩ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺤﺠ ﺔ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﺘﻘﻭﺩ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪  .‬ﺃﻤ ﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴ ـ ﺔ ﻭ ﺍﻟﺭﺴﻤ ـﻴﺔ ﻓﻬ ـ ﻲ‬
‫ﻏﺎﻤﻀﺔ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺭﺴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻱ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻜﺜﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻹ ﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻴﺩﻩ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ) ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺃﻭ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ (‬
‫ﺤﻴﺙ ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎ ﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﻜﺯﻱ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺠ ﺔ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ : 4-I‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻌﺒﺔ ﻭ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻟﺘﺘﻴﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻴﺼﻌﺏ‬

‫‪12 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅ ﻴﻤﻲ ‪ .‬ﻭ ﻴﺭﻯ ) ‪ ( Mint zberg‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴ ﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺸﻤل ﺨﻁﻭﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ )‪: ( 1‬‬
‫‪ . ‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭ ﻤﻬﺎﻡ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ . ‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ )‪ (John Child‬ﻓﻘﺩ ﺃﻭﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪: ( 2‬‬

‫‪ . ‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ؟‬

‫‪ . ‬ﻫل ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺴﻠﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻁﻭﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ) ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ( ﺃﻡ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﻁﺢ ؟‬
‫‪ . ‬ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺃﺴﺎﺱ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ؟‬
‫‪ . ‬ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤ ﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤ ـ ﺩﺍﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍ ﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ؟‬

‫ﻭ ﺤﺴﺏ )‪ (Gibso n‬ﻓﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻋﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﺨﺹ‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ )‪: ( 3‬‬

‫‪ . ‬ﻗﺭﺍﺭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ‪ .‬‬

‫‪ . ‬ﻗﺭﺍﺭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ‪ .‬‬
‫‪ . ‬ﻗﺭﺍﺭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ) ﻀﻴﻕ ﺃﻡ ﻭﺍﺴﻊ (‪ .‬‬
‫‪ . ‬ﻗﺭﺍﺭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ .‬‬
‫ﻤﻥ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﺸﻤل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﻬ ﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ‪.‬‬

‫‪ .II‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺨ ﻼل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺘﺘﻅﺎ ﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺠﻬﻭﺩ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﺘﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﻴﻥ‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Ch arr on . J, Sépa r i. S, Organ i sat i on et gest i on de l ’en tr epr i se, 3em e édi t i on , Dun od, pari s,‬‬
‫‪2004, p77.‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﺤﺴﻴ ﻥ ﺤ ﺭﻴ ﻡ‪ ،‬ﺇﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺎﺕ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.  ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻨ ﻔﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺍ ﻟﺴ ﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪13 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ .‬ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ : 1-II‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ) ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ( ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺒﻨﺎﺀ ) ﺘﺼﻤﻴﻡ ( ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺃﻜﺜﺭﻫﺎ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل " ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻘﻴﺎ ﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴ ﺔ " )‪ . ( 1‬ﻭﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻤﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﻭﻅﺎﺌ ﻑ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪ .‬‬
‫ﺏ ‪ -‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺜﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﺸﻁ ﺔ‬
‫ﻭ ‪ ‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺴﻊ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ )‪ : ( 2‬‬

‫‪ . 1‬ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤل ‪ :‬ﻭ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪ :‬‬

‫‪ ‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ :‬ﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﻋﻤﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ :‬ﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴ ﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺄﺩﺍ ﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬‬
‫‪ . 2‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ :‬ﻭ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻌﻤل ‪ .‬‬
‫‪ . 3‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻜﺎﻹﻨﺎﺭﺓ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﺜل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺸﺎﻏل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ‪ .‬‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‬
‫ﻭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭ ﺘﺴﻨﺩ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﺘﻭﻓﺭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺃﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪ :(  ) ‬ﻤﺤ ﻤﺩ ﺸ ﺎ ﻜ ﺭ ﻋ ﺼﻔﻭ ﺭ‪ ،‬ﺃ ﺼﻭل ﺍ ﻟﺘﻨﻅﻴ ﻡ ﻭ ﺍﻷﺴ ﺎ ﻟﻴﺏ ‪ ،‬ﺍ ﻟﻁ ﺒ ﻌ ﺔ ﺍ ﻟ ﺭ ﺍﺒﻌ ﺔ‪ ،‬ﺩ ﺍ ﺭ ﺍ ﻟ ﻤﺴﻴ ﺭﺓ‪ ،‬ﻋ ﻤ ﺎﻥ‪ ،  ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫‪‬‬
‫‪ :(  ) ‬ﺤﺴﻴ ﻥ ﺤ ﺭﻴﻡ ‪ ،‬ﺇﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺎﺕ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ ﺹ ‪. ‬‬

‫‪14 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫" ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ؟ "‬
‫‪‬‬
‫ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﻭل ﺴﻨﺸﺭﺡ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻜﻭﻥ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩ ﺃ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ : 2-1-II‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ‪ :‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻵﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻀﻴﻕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻬﺎﻤ ﺎ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺩﻗﺔ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻭﻓﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ .‬ﻭ ﻗﺩ ﺍﻓﺘﺭﺽ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻨﻪ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ ‪ :‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ‬
‫ﻏﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻜﺸﻔﺕ ﻋﻥ ﺁﺜﺎﺭ ﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻟﻬﺫ ﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﻠل ﺒﺴﺒﺏ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻭ ﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺒﺭﻭﺯ ﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻨﻅﺭﺓ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ :‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ " ﺘﻨﻘل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﻋﻤل ﻵﺨﺭ ﺃﻭ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌ ﻤﺎ ل‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﻠل ﻭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل " )‪. ( 1‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻟﻡ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎﻩ ﻭ ﺤﺎﻓﺯﻴﺘﻪ ﻟ ﻠﻌﻤل ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﺘﻐﻴﺭﻩ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺘﻨﻘل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺅﺩﻱ ﺃﻋﻤﺎﻻ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻋﻤل ﻭﺍﺤﺩ ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ " ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺒﺘﺭﻜﻴﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻨﻭﻉ‬
‫ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل " )‪ . ( 2‬ﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﺴﻨﺩ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻋﻤﻼ ﺃﻜ ﺜ ﺭ ﺘﻨﻭﻋﺎ ﻭ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﻁﺎﻗﺎ‪ ،‬ﻭ ﻟﻴﺱ‬
‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺃﻨﺠﺢ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴ ـ ﻥ‬
‫‪‬‬
‫‪(1): Pr obst . G et a ut r es, Organ i sa ti on et m an a gemen t , éd organi sa t i on , par i s, 1997, p148.‬‬
‫‪(2): Ibi d, p 145.‬‬

‫‪15 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﻭ ﺘﺩﻨﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﻔﺭﻁ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺤﺎﻓﺯ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ : 4.2‬ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪:‬‬

‫ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﻔﻀل ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭ )‪ (Freder ick Herzberg‬ﺼﺎﺤﺏ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ‪  ،‬ﻭ ﺘﺸﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺫﺍﺘﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺸﻜل ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻟﻠﻔﺭﺩ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻌﻨﻰ ﻭ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺎ ﻭ ﺘﻨﻭﻋﺎ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺴﻴﺒﺫل ﻤﺯﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺠ ﻬﺩ ﻭ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ‪ .‬ﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫" ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺃﻨ ﻭﺍﻉ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﻓﺭﺹ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺒﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺌﻪ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ " )‪. ( 1‬‬

‫ﻭ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌ ﺎ ﻟﻴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ‬
‫ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺴﻤﻴﺕ " ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل " ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻨﺠﺩ )‪: ( 2‬‬

‫‪ . ‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ :‬ﺘﺸﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻁﻠﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬‬

‫‪ . ‬ﻫﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ‪ :‬ﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﻨﻪ ﺃﻭ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ .‬‬
‫‪ . ‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ :‬ﻭ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺠﻬﻭﺩﻩ ‪ .‬‬
‫‪ . ‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﺘﻌﻨﻲ ﻤﺩﻯ ﻤﺎ ﻴﻭﻓﺭﻩ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﺃﻭﻀﺢ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻜل ﺨﺎﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺯﺍﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺸ ﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪(1): Ibi d, p145.‬‬
‫) ‪ :( 2‬ﺤﺴﻴ ﻥ ﺤ ﺭﻴﻡ ‪ ،‬ﺇﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺎﺕ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. 112‬‬

‫‪16 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ : 2-II‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺤﺘﻰ ﻴﺘ ﻡ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻓﻕ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﺘﺴﻠﺴل ﻤﻌﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺯﺩﻴﺎﺩ ﻋﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺘﻨﻭﻋﻬﺎ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻴل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺭﺯ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺃﻨ ﺸﻁﺔ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺸﺨﺹ ﻤﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪،‬‬
‫ﺍﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﺴﻡ " ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ " ﻭﺘﺩﻋﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﻭﻓﻕ ﻁﺭﻕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺘﺨﺫ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﻟﻠﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻗﺩ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭ ﻅﺭﻭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺩﻋ ﻲ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺸﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﺘﺤﺩ ﺩ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟ ﻸﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺴﺭ ﺘﻌﺩﺩ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪ : 1-2-II‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﻴﻤﻴل ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﺨﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺼﻨﻔﻬﺎ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺘﺄﻟﻔﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻫﻴﺎﻜل ﺤﺩﻴﺜ ﺔ‬
‫ﺼﻤﻤﺕ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻟﻼ ﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺼﺭ ‪.‬‬

‫ﺃ ‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬‬

‫‪‬‬ ‫‪ . ‬ﺍ ﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻭ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺒﻌ ﺎ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺨﺘﺹ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪:( ‬‬

‫‪17 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﺍﻟ ﻬﻴﻜل ﺍﻟ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟ ﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫‪‬‬ ‫‪‬اﻹدارة اﻟ ﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫إدارة‬ ‫إدارة اﻟﻤﻮارد‬ ‫إدارة‬ ‫اﻹدارة‬
‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬ ‫‪ ‬اﻟﺒ ﺸﺮﯾﺔ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫‪‬اﻟ ﻤﺎﻟﯿ ﺔ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼ ﺩﺭ ‪ :‬ﺴﻭﻴﺴ ﻲ ﻋﺒ ﺩ ﺍ ﻟﻭﻫ ﺎﺏ ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪: ( 01‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 01‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‬
‫‪ ‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍ ﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ ﺃﻭ ﺘﻨﻭﻉ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﻤﻴل ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻴﻥ ﻭ ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭ ﺍ ﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺍ ﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫‪ ‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﺒﺴﻴﻁ ﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻘﺩ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪.‬‬

‫‪Sourc e : Fr an çoi s. S, Far cet . p , opci t , p110.‬‬

‫‪ . 2‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪:‬‬

‫ﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺍﺘﺼﺎﻻ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻌ ﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺘﻌﻬﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﻜل ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ‪ .‬ﻴﻌﺭﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴ ﻡ‬
‫ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﺍ ﻭﺍﺴﻌﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎ ﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﺘﻨﻭﻋﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ‬

‫‪18 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻅ ﻤﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( 04‬‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 04‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪‬‬
‫ا ‪‬‬
‫ﻹدارة اﻟ ﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬ﻗﺴﻢ إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻌﺔ ) ب (‬ ‫ﻗﺴﻢ إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻌﺔ ) أ (‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬ ‫‪ ‬إدارة‬ ‫‪ ‬اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪ ‬إدارة اﻹﻧﺘﺎج‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼ ﺩﺭ ‪ :‬ﺴﻨ ﺎﻥ ﺍ ﻟ ﻤﻭﺴﻭﻱ ‪ ،‬ﺍﻹﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍ ﻟ ﻤﻌ ﺎﺼ ﺭﺓ ‪ ،‬ﺩ ﺍ ﺭ ﻤﺠﺩﻻﻭﻱ ﻟ ﻠﻨﺸ ﺭ‪ ،‬ﻋ ﻤ ﺎﻥ‪ ،  ،‬ﺹ ‪ . ‬‬

‫ﻭ ﺴﻨﺸﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 02‬ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪:‬‬

‫ﺍ ﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 02‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪‬‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫‪ ‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ‪   .‬ﺼ ﻌ ﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺘﺨﻔﻴﻑ ﻋ ﺏﺀ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍ ﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﻁﻴﺭ ﻤﺘﺨﺼﺹ ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل‬
‫‪ ‬ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺤﻜﻡ ﺘﻌﺩﺩﻫﺎ ‪.‬‬ ‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪ ‬ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻜل ﻤﻨﺘﻭﺝ ‪ .‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﺠﻬﺎ ﻜل ﻗﺴ ـ ﻡ‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻭ ﻟﻴﺱ ﻜل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪.‬‬ ‫ﻟﻜل ﻤﻨﺘﺞ ‪.‬‬

‫‪Sourc e : Pr obst et a ut r es, opci t , p57.‬‬

‫‪.‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺯﺍﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻜل ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﻌﻬﺩ ﻤﻬﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻴﺩﻴﺭﻫﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟ ﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 05‬ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪:‬‬

‫‪19 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﺍﻟ ﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬

‫‪‬‬
‫ﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪‬‬ ‫اﻟ‬ ‫اﻹدارة‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫إدارة اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫إدارة اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫إدارة اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬
‫‪‬اﻟﻐﺮﺑﯿ ﺔ‬ ‫‪‬اﻟﺸﻤﺎﻟﯿ ﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﺸﺮﻗﯿ ﺔ‬

‫‪‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫‪‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫‪ ‬ﺍﻟ ﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼ ﺩﺭ ‪ :‬ﺴﻨ ﺎﻥ ﺍ ﻟ ﻤﻭﺴﻭﻱ ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ ‪،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﻜل ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﻓﺭ ﻓﺭﺼﺎ ﺠﻴﺩﺓ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨ ﺘﺸﺭﺓ‬
‫ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻌﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨ ﻪ‬
‫ﻴﺜﻴﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ )‪. ( 1‬‬

‫‪ . ‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺘﻤﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻫﻭ ﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺭﻀﺎﺌﻬﻡ ﻭ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﺃﻓﻀل ‪ ،‬ﻓﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﻪ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺘﻌﻬﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺫﻭﺍﻕ ﻭﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻭ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ )‪، ( 2‬‬
‫ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺘﺠﺎﺭ ﺠﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺘﺠﺎﺭ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻋﺎﺩﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬

‫‪‬‬
‫) ‪ :( ‬ﺴﻨ ﺎﻥ ﺍ ﻟ ﻤﻭﺴﻭﻱ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪ . ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﺴ ﻭﻴﺴ ﻲ ﻋﺒ ﺩ ﺍ ﻟﻭﻫ ﺎﺏ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪20 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﺜﻼ ﺒﻴﻊ ﻤﻼﺒﺱ ﻟﻸﻁﻔﺎل‪ ،‬ﻭ ﻟﻠﺭﺠﺎل‪ ،‬ﻭ ﻟﻠﻨﺴﺎﺀ ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫‪‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟ ﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺴﻠﻌﺔ ) ‪( 3‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺴﻠﻌﺔ ) ‪( 2‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺴﻠﻌﺔ ) ‪( 1‬‬

‫ﻟﻠﻨ ﺴﺎ ء‬ ‫ﻟﻠﺮﺟﺎل‬ ‫ﻟﻸﻃﻔﺎل‬

‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼ ﺩﺭ ‪ :‬ﺴﻭﻴﺴ ﻲ ﻋﺒ ﺩ ﺍ ﻟﻭﻫ ﺎﺏ ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫ﻭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪  :( ‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫‪ ‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺇ ﻤ ﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻨﻭﻉ‬
‫‪ ‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﻌﺎ ﻤل ﻤﻊ ﻜل‬ ‫ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻴﻘﻭﻱ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻟﺸﻌﻭﺭﻩ‬
‫‪ ‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬ ‫ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻪ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻷ ﻤﺜل‬
‫‪ ‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻺﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺒ ﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﻭ ﺘﺭﺠﻤﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺴﻠﻊ ﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﻜﺴﺎﺩ‬
‫ﺃﻭ ﺭﺨﺎﺀ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼ ﺩﺭ ‪ :‬ﺴ ﻭﻴﺴ ﻲ ﻋﺒﺩ ﺍ ﻟﻭﻫ ﺎﺏ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪21 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ . ‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ‪ :‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺸﻴﻭﻋﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻭ ﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻴﻜﻼ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﻗﺎﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻐﺎﻟﺏ ﻫﻭ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺤﻜﻡ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻬﺎ ﺃ ﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺴﻴﺼﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻡ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻤﻊ ﺘﻭﺴ ﻊ‬
‫ﻗﺎﻋﺩﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﻭﺴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻟﺘﺸﻤل ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺭﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻭﻓﺭ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺘﻬﺎ ﻤ ﻥ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨ ﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗ ﻡ ) ‪( ‬‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﺍﻟ ﻬﻴﻜل ﺍﻟ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟ ﻤﺭﻜﺏ‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻌﺎم‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬ﺃﺴﺎﺱ ﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪ ‬ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﯾﺔ‬ ‫‪‬اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫ﻣﺒﯿﻌﺎ ت‬ ‫ﻣﺒﯿﻌﺎ ت‬ ‫ﻣﺒﯿﻌﺎت‬
‫‪‬ﺃﺴﺎﺱ ﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ) ج (‬ ‫‪ ‬اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ) ب (‬ ‫‪ ‬اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ) ﺃ (‬
‫‪‬‬

‫ﺃﺴﺎﺱ ﻨ ﻭﻉ‬
‫ﻣﺒﯿﻌﺎت‬ ‫ﻣﺒﯿﻌﺎت‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎ ﺕ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ) ‪( ‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻤﻨﺘﺞ ) ‪( ‬‬

‫ﺃﺴﺎﺱ ﻨ ﻭﻉ‬
‫ﺗﺠﺎر ﺟﻤﻠﺔ‬ ‫ﺗﺠﺎر ﺗﺠﺰﺋﺔ‬
‫‪ ‬ﺍ ﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼ ﺩﺭ ‪ :‬ﺤﺴﻴ ﻥ ﻤﺤ ﻤﻭﺩ ﺤ ﺭﻴ ﻡ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪22 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ‪ .‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪:‬‬

‫ﻜﺎﻥ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﻠﻭﺭﺓ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﻬﺎ ﺃﺸﻜﺎﻻ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺭ ﻨﺔ ﻭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ‪ .‬ﻭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﻨﺫﻜﺭ ‪:‬‬

‫‪ . ‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ ‪ ):‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ (‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻩ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴ ـ ﺭﺓ‬
‫ﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺸﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل‪ ،‬ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺃﻓﻘﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ ‬ﻭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻪ ‪ .‬ﻭ ﺒﻤ ﻭﺠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭ ﺴﻠﻁﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻴﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻹﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭ ﺍ ﺘﻬﻡ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺯﺩﻭﺍﺠﻴ ﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ )‪ ، ( 1‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﻴﻭﻀﺢ ﺸﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﺴ ﻭﻴﺴ ﻲ ﻋﺒ ﺩ ﺍ ﻟﻭﻫ ﺎﺏ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫‪‬‬
‫‪23 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺍ ﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‬

‫اﻹدارة اﻟ ﻌﺎﻣﺔ‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟ ﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ) أ (‬
‫‪‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ) ب (‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ) ج (‬

‫‪Sourc e : Fr an çoi s. S, Far cet . p , opci t , p118.‬‬

‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﺘﺘﻀﺢ ﺒﻌﺽ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‬
‫‪ ‬ﺨﻁﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫‪ ) ‬ﺨﺭﻭﺝ ﻋﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ (‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ‪.‬‬
‫‪  ‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭ ﺇﺤﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪ ‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗ ﺕ ﻁﻭﻴل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫‪ ‬ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍ ﺕ ‪‬‬
‫‪ ‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺃﻭ ﺤﺫﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺩﻓﻕ ﺩﻗﻴﻕ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤ ﺼﺩ ﺭ ‪ :‬ﺴ ﻭﻴﺴ ﻲ ﻋ ﺒﺩ ﺍ ﻟﻭﻫ ﺎﺏ ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ ‪ .‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪ . ‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ‪ :‬‬

‫ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪ ،‬ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﺼﻐﻴﺭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭﻩ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﺜل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺃﻭ ﺃﻱ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ‪ .‬ﻭﺠﻭﻫﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ‬

‫‪24 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻴﺸﺭﻓ ﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻨﺴﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻤﻌﻬﺎ ‪ .‬ﻴﻌﺭﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﺍ ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﺫﻭﺍﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ‬
‫ﺒﺄﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪ :‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‬

‫‪ ‬اﻹﻧﺘــﺎج‬ ‫اﻟﺒﺤﻮث و اﻟﺪراﺳﺎت‬

‫‪ -‬آﺳﯿﺎ ‪-‬‬ ‫‪ -‬أوروﺑﺎ ‪-‬‬

‫ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻮﻻ ﻴﺎﺕ اﻟﻤﺘﺤﺪة‬

‫اﻟــﻨﻘﻞ‬ ‫اﻟﺘـــﻮزﯾﻊ‬
‫‪ -‬ﻛﻮرﯾﺎ ‪-‬‬ ‫‪ - ‬اﻟﺪول اﻟ ﻌﺮﺑﯿ ﺔ‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼ ﺩﺭ ‪ :‬ﺴﻨ ﺎﻥ ﺍ ﻟ ﻤﻭﺴﻭﻱ ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﺘﺘﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪:( ‬‬

‫ﺍ ﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‬
‫‪ ‬ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗ ﺩ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻤﻌﻬﺎ ﺒﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻌﻘﺩ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺒﺤﻜﻡ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋ ﻨ ﻪ ﻓﻲ ﺃﻱ‬
‫ﻟﺤﻅﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼ ﺩﺭ ‪ :‬ﺴﻭﻴﺴ ﻲ ﻋﺒ ﺩ ﺍ ﻟﻭﻫ ﺎﺏ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻐﻼل‬
‫ﻤ ﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﺘﻁﻠ ﺏ ﺇﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﺃ ﻗل ‪.‬‬

‫‪25 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ : 2-2-II‬ﺃﺴﺱ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ‪:‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻭ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل‪ ،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ )‪: ( 1‬‬
‫‪ . 1‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓ ﻬﺎ ﺍﻟ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻉ ﻭ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ :‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﻤﺘﻰ ﻭ ﻟﻤﺎﺫﺍ؟ ﻷﻥ ﻤﻥ ﺸﺄﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅ ﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ‪ :‬‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﺨﻁﻭﻁ ﺇﺘﺼﺎل ﺘﻀﻤﻥ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤ ـ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠ ﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺸﻜﻠﻪ‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭ ﻑ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭ ﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻻ ﺘﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ‪ .‬ﻭ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل‬
‫ﺒﺄﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﺍ ﻜﻠﻤﺎ ﻗل ﺘﻌﻘﻴﺩ ﺸﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﻌﻜ ﺱ‬
‫ﺼﺤﻴﺢ ‪.‬‬

‫‪ : 3-II‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁ ﺔ ‪ :‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻨﺘﻘل ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﻭ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﺸﻤل ﺫﻟ ﻙ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴ ﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ .‬‬

‫‪‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﺴﻨ ﺎ ﻥ ﺍ ﻟ ﻤﻭﺴﻭﻱ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪26 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺇﻥ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﺨﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ﻭ ﺍﻟﺘﻀﺎﺭﺏ ﻭ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻴﻥ ﻭ ﻤﺘﻤﺎﺴﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﺘﻀﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺘﺤ ﺩﻴﺩ ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺒﻤﻨﺘﻬﻰ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ‪.‬‬
‫‪ : 1-3-II‬ﺘ ﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ‪ :‬‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺤﻕ ﺸﺭﻋﻲ ﻭ ﺭﺴﻤﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﻐﻠﻪ ﻟﻭﻅﻴﻔ ﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺎ‬
‫ﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ " )‪. ( 1‬‬
‫ﻭ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻠﺨﺼﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪: ( 2‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻫﻲ ﻗﻭﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻴﺴﺘﻤﺩﻫﺎ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﻐﻠﻪ ﻟﻤﻨﺼﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺘﺨﻭل ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﺼﺩ ﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻘﺎﻋﺩﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻁ ﻴﺩﻋﻰ " ﺨﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍ ﻟﺭﺴﻤﻴﺔ "‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺴﺎﺏ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻴﺤﻕ ﻟﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻥ ﻴﻔﻭﺽ ﺴﻠﻁﺘﻪ ﻟﺸﺨﺹ ﺁ ﺨﺭ ﻴﻌﻤل ﺘﺤﺕ ﺭﺌﺎﺴﺘﻪ ﻭ ﺇﺸﺭﺍﻓﻪ ‪،‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻻ ﻴﻌﻔﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪‬‬
‫ﺏ ‪ -‬ﺍ ﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪ :‬‬
‫ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ " ﺘﻌﻬﺩ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‬
‫ﻭﻓﻕ ﻤ ﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ " )‪ . ( 3‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻨﺸﺄ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻪ ﻭ ﺘﻌﻬﺩﻩ‬
‫ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺒﺄﻗﺼﻰ ﺠﻬﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻟﻘﺎﺀ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻤﺤﺩﺩ ‪.‬‬
‫‪ : 2-3-II‬ﺃﻨ ﻭﺍﻉ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻋ ﻤ ﺭ ﻭ ﺼﻔ ﻲ ﻋﻘﻴ ﻠ ﻲ ‪ ،‬ﺍﻹﺩ ﺍ ﺭ ﺓ ﺍ ﻟ ﻤ ﻌ ﺎﺼ ﺭﺓ ‪ :‬ﺍ ﻟﺘﺨﻁﻴ ﻁ‪ -‬ﺍ ﻟﺘ ﻨﻅﻴ ﻡ‪ -‬ﺍ ﻟ ﺭﻗ ﺎﺒ ﺔ ‪ ،‬ﺩ ﺍ ﺭ ﺯﻫ ﺭ ﺍﻥ ﻟ ﻠﻨﺸ ﺭ‪ ،‬ﻋ ﻤ ﺎﻥ‪،  ،‬‬
‫ﺹ ‪. ‬‬
‫‪ :(  ) ‬ﻨ ﻔﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺍ ﻟﺴ ﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪  ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻤﺤ ﻤﺩ ﻋﺒ ﺩ ﺍ ﻟﻔﺘ ﺎ ﺡ ﺍ ﻟ ﺼ ﺭﻴﻔ ﻲ‪ ،‬ﻤﺒ ﺎﺩﺉ ﺍ ﻟﺘﻨﻅﻴ ﻡ ﻭ ﺍﻹﺩ ﺍ ﺭﺓ‪ ،‬ﺩ ﺍ ﺭ ﺍ ﻟ ﻤﻨ ﺎﻫﺞ ﻟ ﻠﻨﺸ ﺭ ﻭ ﺍ ﻟﺘﻭ ﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋ ﻤ ﺎﻥ‪ ،  ،‬ﺹ ‪ . ‬‬

‫‪27 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ‪ :‬‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻫﻲ " ﺴﻠﻁﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﻌﺭﻑ ﺒ ﺄﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺠﺯﺍﺌﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺴﻠﺴل‪ ،‬ﻤﻜﻭﻨﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﻤﻭﺩﻴﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ " ‪ ،   ‬ﻭ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻫﻡ ﻤﺩﺭﺍﺀ‬
‫ﻟﻬﻡ ﺤﻕ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ‪ :‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻟ ﻪ‬
‫ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ .   ‬ﻭ ﻴﺘﻤﺜل ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ ‪ :‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ‪.‬‬
‫ﻭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ‪ ‬ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺼﻌﺏ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺼﻌﻭﺒ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨ ﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ‪ :‬‬
‫ﺒﻤﻘﺘﻀﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ) ﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ( ﺴﻠﻁﺔ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤ ﺞ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺼﻁﻠﺢ " ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ " ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻴﺤﻕ ﻟﻪ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻪ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻪ ﻜﺄﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻜﺸﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃ ﻥ ﺍﻟ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ﻭ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺩﻋﻭ ﺍﻟﺤﺎﺠ ﺔ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻘﻁ ﻷﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﻬﺎ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻀﻌﺎﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ : 3-3-II‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﺤ ﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺃﻭ ﻤﺠﺎل ﻤﺤﺩﺩ ﻭﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ " ‪.   ‬‬
‫‪‬‬
‫‪(1): Ka l i ka. M, Mana gem en t stra t égi e et orga ni sa t ion , 4em e édi t i on , Vui ber t , pari s, 2002, P251.‬‬
‫)‪ : (2‬ﺴﻭﻴﺴ ﻲ ﻋﺒ ﺩ ﺍ ﻟﻭﻫ ﺎﺏ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. 103‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻋ ﻤ ﺭ ﻭ ﺼﻔ ﻲ ﻋﻘﻴ ﻠ ﻲ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪28 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﻭ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻭ ﻋﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل ﻋﻨﻬﺎ ﻷﻨﻪ ﺴﻴﻌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل ﻋﻥ‬
‫ﻤﻨﺼﺏ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﺤﻴﻥ ﻴﻔﻭﺽ ﺴﻠﻁﺘﻪ ﻴﺤﺘﻔﻅ ﺒﺤﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ) ﻤﺴﺎﺀﻟﺔ (‬
‫ﻤﻥ ﻓﻭﺽ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻨﻪ ﻴﻀل ﻤﺴﺅﻭﻻ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻻ‬
‫ﺘﻔﻭﺽ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺤﻕ ﻟﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺭﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﻭﻀﻬﺎ ﻟﻐﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ‪ .‬ﻭ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻜﺘﻭﺒﺎ ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻔ ﻭﻀﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻔﻭﺽ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﻜل ﺍﻟﺘﺒﺎﺱ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻬﺩﺩ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ : 4-3-II‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ )‪ (Koont z et O'donnell‬ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼل ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻭ ﺘﻀﻤﻥ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷ ﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟ ﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ )‪: ( 1‬‬
‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ ‪ :‬ﻭ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻜل ﻤﺭﺅﻭﺱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﺍﺯﺩﻭﺍﺝ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﺔ ﻴﺨﻠﻕ ﻤﺸﺎﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﺎﻓﺅ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻭ ﻓﻌﺎل ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻅﺭﻭﻑ ﻭ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ : 4-II‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ : 1-4-II‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻴﻌﺒﺭ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻥ " ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻥ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ‬
‫ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ " ‪ ،   ‬ﻭﺘﻨﻭﻋﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻫﺎﻤﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬

‫‪‬‬
‫) ‪ :( ‬ﺤﺴﻴ ﻥ ﺤ ﺭﻴﻡ ‪ ،‬ﺘ ﺼ ﻤﻴﻡ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺔ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.  - ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻤﺅﻴﺩ ﺴ ﻌﻴﺩ ﺍ ﻟﺴ ﺎ ﻟﻡ ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪29 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺸﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜ ﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻔﻀل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻀﻴﻕ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟ ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺘﻭﺼل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﺩﺍﺨل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟ ﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:   ‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭ ﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻓﺘﻭﻓﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ‪ :‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﺘﻀﻴﻴﻕ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﻨﻁﺎﻕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻀﻴﻕ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ‪ :‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺃﻭﺴﻊ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻜﺒﺭ‬
‫ﻟ ﻨﻁﺎﻕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﺴﻊ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﺘﻘﻠﻴﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ﻲ ‪ .‬‬
‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ ﺒﺸﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ﻲ ‪،‬‬
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻀﻴﻘﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺩﺒﺒﺎ ) ﻁﻭﻴﻼ ( ‪ ،‬ﻭ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻁﺎ ﻕ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﺴﻌﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺴﻁﺤﺎ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺭﺒﻁ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﻌ ﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ .‬ﻓﺘﻭﺴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻘﻠ ﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ‪.‬‬

‫‪ : 2-4-II‬ﺍ ﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﺘﺤﺩﻴ ﺩ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ‬ﺇﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﻋﻤﻭﺩﻴﺔ ) ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ( ﺃﻭ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻘﻴﺔ ) ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ( ﺒﺤﻜﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻗﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﺤ ﺴﻴﻥ ﺤ ﺭﻴ ﻡ‪ ،‬ﺘ ﺼ ﻤﻴﻡ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺔ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.  ‬‬

‫‪30 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﻭ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﺄﻨﻪ " ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻉ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻘﺴﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺒﺎﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ " )‪. ( 1‬‬
‫ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻌﺒﺔ ﻭ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭ ﺍﻷﻫ ـ ﺩﺍ ﻑ‬
‫ﻭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻓ ﻴ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺤﺘﻰ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭ ﻀﻤﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺭﻯ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻨﻪ " ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺭﻭﺡ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﺴﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﻀﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﻘﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ " )‪. ( 2‬‬
‫‪ . 1‬ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴ ـ ﻕ ‪:‬‬
‫ﺤﺴ ﺏ )‪ (Mint zberg‬ﺘﻭﺠﺩ ﺜﻼﺙ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 3‬‬
‫‪ : 1.1‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﻋﺒﺭ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ .‬ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻨﻔﺫﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺒﺴﺎﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟ ﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ : 2.1‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋ ﻨﺩﻤﺎ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺘﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺁﻟﻴﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﻫﻲ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺠﻌل‬
‫ﺃﺤﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻋﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺼﺩﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻟﻬﻡ ﻭ‬
‫ﻴﺭﺍﻗﺏ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫‪ : 3.1‬ﻨﻤﻁﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤ ـ ل ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﻟﻴﺘﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ) ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ( ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل‬ ‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Fran çoi s. S et Fa r cet . P, op ci t , p107.‬‬
‫‪(2): Ibi d, p107.‬‬
‫‪(3): Min t z berg. H, Le m a na gem en t -voya ge a u cen t r e des orga ni sa t i on s, éd orga ni sa t i on, pari s,‬‬
‫‪1990, p157.‬‬

‫‪31 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺤﺩﺩ ﺃﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ .‬ﻭﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻁ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺭﺍﺤل ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ‪ :‬ﻤ ﻥ ﺨﻼل ﻀﺒﻁ ﻭ ﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭ ﺒﺭﻤﺠﺔ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺤﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭ ﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻪ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭ ﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺃﻋﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺠﺯﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻨﺸﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻟﺘﺸﻜل ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ‬
‫" ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ " ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴ ــ ﻡ ‪‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ‪ .‬‬
‫‪ . 2‬ﻋﻼﻗﺔ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺇﻥ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺘﻌﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺸﻜل ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﻬﺎ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﺒﻨﺎ ﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺘﺸﺒﻴﻬﻬﺎ " ﺒﺎﻟﺼﻤﻎ " ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﺼﻕ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ‪ .‬ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﻤﺘﺴﻠﺴل ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﻜل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻫﺫ ﺍ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺁﻟﻴﺔ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻌﻴﻥ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻨﻔ ﺱ‬
‫ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺴﺘﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤ ﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺘﻠﻙ‬
‫ﻟﻥ ﺘﺘﻐﻴﺭ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺜﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻌﻭﺩ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭ ﻯ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪ ،‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺩﺍ ﺌﻤﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺘﻌﻤل ﺤﻼﻗﺘﻬﺎ ) ﺁﻟﻴ ﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ( ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ )‪ . ( 1‬ﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ ‪:‬‬

‫‪‬‬
‫‪ (1): Oli vi er. T, opci t , p72.‬‬

‫‪32 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﺘﺴﻠﺴل ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‬

‫‪‬ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‬ ‫‪‬ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌ ﺞ‬ ‫‪ ‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‬

‫‪‬ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪‬ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻘﻴﻡ‬

‫ﻤ ﺭﺘ ﻔﻌ ﺔ‬ ‫‪‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴ ﺩ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔ ﻀ ﺔ‬

‫‪Sourc e : Min t z berg. H, St r uct ur e et d yn a mi que des orga n i sat i on s, opci t , p23.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ : ‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻟﻘﺩ ﺩﺭﺴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜل ‪ ‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ) ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ‪ ،‬ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪،‬‬
‫ﻭ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺼﻤﻴﻤﻪ ( ﻭ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﺸﻜﺎل ﻭ ﻁﺭﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻭ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﻋﻭﺍﻤ ـ ل‬
‫ﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻤﻌﻘﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻩ‬
‫ﻓﻲ ﺒ ﻌ ﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻨﻪ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﻘﺩ ﺤﺎﻭل ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻟﻠﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻭﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻗﺒﻭﻻ ﻭ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﺍ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻗﺘﺭﺤ ﻪ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ )‪. (Henr y Mint zberg‬‬
‫‪ : 1-III‬ﻨﻤﻭﺫﺝ )‪ (Mintzberg‬ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺼﻨﻑ )‪ (Mint zberg‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ‪ ،‬ﻭ ﺍﺴﺘﻨﺩ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻱ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺸﻜل ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ )‪ : ( 1‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ) ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ( ‪ :‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻭ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻀﻤﺎﻥ ﻗﻴﺎﻡ‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Min t z berg. H, St r uct ur e et dyn a m i que des orga ni sa t i on s, opci t , p 35 -50.‬‬

‫‪33 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌ ـ ﻬﺎ ) ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ‪.( ...‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺏ‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ‪:‬‬
‫ﺘﻀﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻘﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﻤﺘﻬﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ) ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ( ﻭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻔﻨﻲ ‪ :‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺸﻤل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺤﻠﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻤﻬﻤﺘﻬﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻪ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭ ﺃﺴﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻁ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ‪ :‬‬
‫ﺘﺤﺘﻭﻱ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁﺎﻕ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺩﻋﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﻠﻙ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻗﺭﻴﺒﺔ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻏﻠﺒﻬﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻓ ﻔﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﺭﺏ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻨﺠﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻭ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻓﻨﺠﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﺼﻑ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺘﺸﺒﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻁﺎﻋﻡ ﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﻭﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﻴﻤﺜل ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻴﺘﺸﻜل ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﺍ‬
‫ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ) ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ (‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ) ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ (‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ‪ .‬‬

‫‪34 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ‪ .‬ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ " ﺍﻟﻘﻠ ﺏ ﺍﻟﻨﺎﺒﺽ " ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻨﻪ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻴﻡ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ‪ .‬‬
‫‪‬‬
‫ﻭ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴ ﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬
‫) ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ( ﺘﻤﺜل ﻜﻴﺎﻨﺎ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺎ ﺒﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩ ﻓﻴﻘﻌﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺒﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﻴﺎﻥ ﺃﻭ‬
‫ﺨﺎﺭﺠﻪ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪Sourc e : Min t z berg. H, St r uct ur e et d yn a mi que des orga n i sat i on s, opci t , p 37.‬‬

‫ﺤﺴﺏ )‪ (Mint zberg‬ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﻤﻥ ﺍﻷ ﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ) ﺍ ﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻔﻨﻲ‪ ،‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺩﻋﻡ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ( ﺃﻥ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﻭ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺫﻟ ﻙ‬
‫ﺴﺘﻨﺸﺄ ‪ ‬ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺴﻴ ﻁ ﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯﻴ ـ ﺔ‪،‬‬

‫‪35 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻜل ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻭ " ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ " ﻭ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﻴﻁﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻴﻨﺸﺄ " ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ "‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺴﻴﻁﺭﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻓﺴﻨﺠﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻌﻤل‬
‫ﻓﻲ " ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ") ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺒﺎﻷﻗﺴﺎﻡ (‪ .‬ﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﺍﻟﻤﺤﻠﻠﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﺴﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻫﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫" ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻵﻟﻲ ") ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ (‪.‬‬
‫ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﻓﻔﻲ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻭﻥ ) ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺩﻋﻡ ( ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺴﻴﻨﺸﺄ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ " ﻏﺭﻀﻲ ") ﻤﺅﻗﺕ (‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻜل ﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻫﺎ )‪ (Mint zberg‬ﻟﻪ ﻤﺯﺍﻴﺎﻩ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺠﻌﻠﻪ ﺍﻷﻓﻀل ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻤﺎﻴﻠﻲ ﺴﻨﺨﺹ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﻟﻭ ﺒﺸﻲﺀ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﻠﻙ‪ ،‬ﻤﻭﻀﺤﻴﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻜل ﻤﻨ ـ ﻬﺎ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ‪:‬‬
‫‪ : 1-1-III‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ‪: ‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﻫﻭ ﻫﻴﻜل ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﺘﻔﺼﻴﻼﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ‬
‫ﻭ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻘﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭ ﺘﺭﻜﺯ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻨﺩ ﺸﺨ ﺹ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺎﻟﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪     ‬ﻭ ﻨﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﻴ ـ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻫﻤﺎ ‪ ":‬ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴ ﺔ ‪ ‬ﻭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ " ﻭ ﻫﻭ ﻤ ـ ﺎ‬
‫ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﻫﻴﻜﻼ ﻤﺴﻁﺤﺎ ) ﻋﺩﻡ ﺘﻀﻤﻴﻨﻪ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻔﻨﻲ ‪ ،‬ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﺩﻋﻡ (‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ‬

‫‪Sourc e : Min t z berg. H, St r uct ur e et d yn a mi que des orga n i sat i on s, opci t , p 275.‬‬

‫‪‬‬
‫‪( 1 ): Min t z berg. H, St r uct ur e et dyn a m i que des or ga ni sa t i on s, opci t , p274.‬‬

‫‪36 ‬‬
‫‪‬‬
 ‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ‪:‬‬

‫ﺘﻜﻤﻥ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﻓﻲ ﺒﺴﺎﻁﺘﻪ ﻭ ﺴﺭﻋﺘﻪ ﻭ ﻤﺭﻭﻨﺘﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴ ـ ﺔ‬
‫ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻪ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻨﻭﻨﺘﻪ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩﻩ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭ ﻭﻀﻭﺡ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﺃﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫ ﻱ‬
‫ﻴﺴﻬل ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪. ( 1‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﻫﻲ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺴﺄﻟ ﺔ‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺯﻩ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻋﻨﺩ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﺠﻌﻠﻪ ﻴﻭﺼﻑ ﺒﺄﻨﻪ ﺃﺨﻁﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻷ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺎﻟﻙ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﻤﻌﻠﻘﺔ ﺒﺼﺤﺘﻪ ﻭ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل )‪ ، ( 2‬ﻓﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻗﺩ ﻴﻭﻅﻑ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻻ ﺘﺨﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻻ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪  -2‬ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺃﻭ ﻓﻲ‬
‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ) ﻏﻴﺭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ (‬
‫ﺃﻭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺃﺯﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ) ﺒﻴﺌﺔ ﻋﺩﺍﺌﻴﺔ ( )‪ . ( 3‬ﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜ ـ ل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ـ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﻫﻭ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻻ ﺘﺘﻜﺭﺭ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻁ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ) ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ( ﻓﻌﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻤﻴل ﻨﺤﻭ ﺍﺴ ﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺘﻬﻴﺄ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺘﻤﺭ ﺒﻤﺭﺤﻠ ﺔ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻤﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ) ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ( ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﻷﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﻬﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ) ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ (‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﺩﺍﺌﻴﺔ ﻓﻌﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺴﻴﻁ ‪،‬‬
‫ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺒﺏ ﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ‪ :‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﺩﺩﺍ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻷﺯﻤﺔ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ‪،‬‬

‫‪‬‬
‫‪ :(  )  ‬ﻤﺅﻴ ﺩ ﺴ ﻌﻴﺩ ﺴ ﺎ ﻟﻡ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ ﺹ ‪. ‬‬
‫‪   (2): Mi nt z berg. H, St r uct ur e et dyn a m i que des orga n i sat i on s, opci t , p279.‬‬
‫‪(3): Ibi d, pp276 277.‬‬

‫‪37 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺯﻤﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﻴﺩﻫﺎ ) ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ( ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺎ ﻥ‬
‫ﺍ ﻷﺯﻤﺎﺕ ﺘﻌﻁل ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺴﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺴﻁﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻗﺘﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ : 2-1-III‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻵﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻴﺸﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻭﻥ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﻭﻥ ﻭ ﻤﻬﻨﺩﺴﻭ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭ ﻭﺍﻀﻌ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺸﺎﻏﻠﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻵﻟﻲ ‪ .   ‬ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻫﻭ ﺘﻔﺼﻴﻼﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻓﺼﻠﻪ ﺍﻟﺘﺎﻡ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴ ﻕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﺴﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻤﺭ ﻜﺯﻴﺎ ﻭ ﻋﺒﺭ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜ ـ ل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻵﻟﻲ ﻴﻀﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻪ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭ ﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺘﺨﺼﺹ ﻀﻴﻕ ﻭﻭﺍﻀﺢ ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻘﻨﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘ ﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻓﺈﻨﻪ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺘﺴﻨﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﺴ ﺅﻭ ﻟﻴﻥ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﺸﻜ ـ ل‬
‫ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﺍﻟﻬ ﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ‬

‫‪Sourc e : Min t z berg. H, St r uct ur e et d yn a mi que des orga n i sat i on s, opci t , p 289.‬‬
‫‪‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﺤ ﺴﻴﻥ ﺤ ﺭﻴ ﻡ‪ ،‬ﺇﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺎﺕ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.  ‬‬

‫‪38 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ -1‬ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻵﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻵﻟﻲ ﻫﻲ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻟﻠﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪  ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺠﻤﻴﻌﻪ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﻴﻘﻠل ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻀﻼ‬
‫ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺘﻜﻠﻤﻭﻥ ﻟﻐ ـ ﺔ ﻓﻨ ـ ﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ‪.   ‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺁﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺸﺨﺼﺎ‬
‫ﺤﺎﺩ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻜﻔﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﺍ ﻤﻭﻫﺒﺔ ﻋﺎﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺤﺴﻥ ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭ ﻫ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻭﻓﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎ ﻟﻴﻑ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻫﻲ ﺒﺭﻭﺯ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺘ ﻪ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻟﻠﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﻔﺭﻁ ﻭ ﻤﻴل‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺘﺩﻨﻲ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻭ ﺩ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﺴﻴﺠﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻻ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺈﺒﺭﺍﺯ ﻁﺎﻗﺎﺘﻪ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﺸﺭﻜﻪ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺤﻁ ﻤﻥ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘ ﻪ‬
‫ﻭ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻪ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻵﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻴﺭﻯ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭ ﻤﻨﻬﻡ )‪ (Mint zberg‬ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻵﻟ ﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭ ﺨﺎﻟﻴﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﻤﻴﻁﻬﺎ ‪.   ‬‬
‫ﻭ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻴﻁﺒﻕ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎ ﺝ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻜﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﻤﺜل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪ .‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺴﻼﻤ ـ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻷﻤﻥ ﻤﺜل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘل ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻤﺘﺎﺯ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺎﺕ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻤ ﻊ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺄﻏﻠﺏ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻗﺩ ﺤﺩﺜﺕ ﻤﺭﺍﺕ ﻋﺩﺓ ﻭ ﺃﺼﺒ ﺢ‬
‫ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻬﺎ ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻁﺭ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻤﺅﻴﺩ ﺴ ﻌﻴﺩ ﺍ ﻟﺴ ﺎ ﻟﻡ ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪: Ch arr on . J, Sépa r i. S, opci t , p90.‬‬

‫‪39 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ : 3-1-III‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻫﻭ ﺘﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍ ﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻡ‬
‫ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻬﺎﺭ ﺍ ﺘﻬﻡ ﻭ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻟﻴﻬﻡ ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻫﻭ ﻫﻴﻜل ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻱ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻷﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﻟﺠﻭﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺁﻟﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﺒﻁ ﻭ ﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪ .   ‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﻘل‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜ ـ ل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭ ﻻ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﻨﺸﺄﺕ ﻭ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺨﺎﺭﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﻤﺨﻁﻁﺎ ﻟﻠﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺃﺒﺭﺯ ﺠﺯﺀ ﻤﻜﻭﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻫﻭ " ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ " ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺘﻪ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ .‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪Sourc e : Mintzberg.H, Str uct ur e et dyn a m i que des organ i sat i on s, opci t , p 315.‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Ol i vi er.T, opci t , p99.‬‬

‫‪40 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ‪:‬‬

‫ﺘﻜﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ـ ﺔ‬
‫) ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﺎﻟﻴﻴﻥ ( ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ‬
‫ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺇ ﻀ ﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘﻴﺠ ﺔ‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌﻠﻪ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟ ﻬﻴﻜﻠﺔ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﻁﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ ‪:   ‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻋﺎﻡ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻴل ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﻭﻫﺎ ﻤﻥ ﻤﺴﻴﺭﺓ ﺘﻌﻠﻴﻤﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻴﻠ ﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﻌﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ :‬‬
‫‪ ‬ﺃﻭﻀﺢ )‪ (Mint zberg‬ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ) ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻭﻥ ( ‪ ‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪ ،   ‬ﻭ ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ) ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ( ﻫﻨﺎ ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤ ﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﻓﻘﻁ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭ ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻜﺎﻑ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻜﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭ‬
‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ‪.   ‬‬
‫‪ : 4-1-III‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ) ﺒﺎﻷﻗﺴﺎﻡ (‪ :‬‬
‫‪ ‬ﺇﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺠﺯﺀ ﻤﻜﻭﻥ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ﻫﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺘﺩﻋﻰ " ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ " ‪ ،‬ﺘﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﻬﻴﻜل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﺭﻜﺯﻱ ‪ (Le siège)‬ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ‪ ‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪. ( ‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Ibi d, p100.‬‬
‫‪(2)  Min t z berg. H, Le m a na gem en t -voya ge a u cen t r e des orga ni sa t i on s, éd orga ni sa t i on, pari s,‬‬
‫‪1990, p172.‬‬
‫‪ : ‬ﻣﺆﯾﺪ ﺳ ﻌﯿﺪ ا ﻟﺴ ﺎ ﻟﻢ‪ ،‬ﻣ ﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذ ﻛ ﺮه‪ ،‬ص ‪. ‬‬

‫‪41 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺍ ﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪  :( ‬ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ﻹﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻴ ﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫اﻻﺳﺘﺸﺎرا ت‬ ‫ﺍﻟ ﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴ ﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ) ‪( ‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ) ‪( ‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍ ﺀ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﺍ ﺀ‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴ ﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴ ﺔ‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪Sourc e : Mintzberg.H, Str uct ur e et dyn a m i que des organ i sat i on s, opci t , p 338.‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺃﻥ ﻟﻜل ﻗﺴﻡ ﺃﻨﺸﻁﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ ) ﺸﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻫﻨﺩﺴﺔ ‪ (....‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠ ﻪ‬
‫ﻜﻴﺎﻥ ﺸﺒﻪ ﻤﺴﺘﻘل ﺒﺫﺍﺘﻪ ﻻ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻨﺸﻁﺘﻪ ﻤﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻤل ﻜل ﻗﺴﻡ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺨﺩﻤﺔ ﺴﻭﻕ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺘﻤﻨﺢ ﻟ ﻪ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻨﺸﻁﺘﻪ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺫﻟ ﻙ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪‬‬
‫‪ ‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪ ‬ﺘﻘﻭﺩ ﻋﺎﺩﺓ ‪ ‬ﺇﻟﻰ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪42 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﻜﻴﻑ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻜل ﻗﺴﻡ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻘﻼل ﺸﺒﻪ ﺘﺎﻡ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻪ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ؟‬
‫‪ ‬ﻗﺩ ﺃﺠﺎﺏ )‪ (Mint zberg‬ﻋ ﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪،‬‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻤﺢ ﻓﻴﻪ ﻟﻸﻗﺴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻨﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ،   ‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﻜﻤﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻜﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ‪ .‬ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ‬
‫ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ) ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻴﺔ ( ﻫﻭ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺨ ﺭﺠﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ .‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺃﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ ﺃﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒل ﻴﺘﻌﺩﺍﻩ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻨﺘﻬﺎﺠﻬﺎ ‪ ،‬ﻤ ﻊ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭﻩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻜل ﻗﺴﻡ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻟﻸﻗﺴﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﻁﻘﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺠﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ‪.   ‬‬

‫‪ -1‬ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﻤﺩ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﻴﻜل ﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﺠﺯﺍﺌﻬﺎ ﺒﻬﺩ ﻑ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎﻩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺨﺼﻬﺎ ‪ (Mint zberg) ‬ﻓ ﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ‪ :   ‬‬

‫‪ -‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻗﺴﻡ‪ ،‬ﻭ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺃﻥ ﻜل ﻗﺴﻡ ﻴﺨﺩﻡ ﺴﻭﻕ ﻤﻌﻴﻥ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟ ﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺤﻘﻴﻘﺎ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫ ﻱ‬
‫ﺴﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻜل ﻗﺴﻡ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ﻫﻭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻴﻥ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻤﻨﺤﻪ ﻓﺭﺼﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤل ﻭ ﺒﻜل ﻤﺎ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﻭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Min t z berg. H, St r uct ur e et dyn a m i que des or ga ni sa t i on s, opci t , p 339.‬‬
‫‪(2)  Ibi d, p 339. ‬‬
‫‪(3): Ibi d, p362-364.‬‬

‫‪43 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺒﻘﻴﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ‪ :   ‬‬

‫‪ -‬ﻴﺘﻴﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻜل ﻗﺴﻡ ﻨﺠﺩ ﻤﺜﻼ ﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻠﻭ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻷﻤﻜﻥ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴ ﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻊ ﻭﺍﺤﺩ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘ ﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ) ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ( ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﺨﺼﻭ ﺹ‬
‫ﺤﺠﻡ ﻭ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﻤﺎ ﻴ ﺼ ﺎ ﺤﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬‬
‫ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﻤﺘﺒﺎﻋﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺴﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭل ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ﻫﻭ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻓﺈﺫ ﺍ‬
‫ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﺴﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤ ﻲ‬
‫ﺃﻓﻀل ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ‪ .   ‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻤل‬
‫ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﺠﺩﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺠﺩ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻨﻤﻁﻴﺔ ﻭ ﺒﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ﻴﺸﺒﻪ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜ ـ ل‬
‫ﺍ ﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻵﻟﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺄﻜﻴﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ : 5-1-III‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺇﻥ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﺎﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺎﻗﺸﻨﺎﻫﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻔﻀﺎﺀ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ )‪ (NASA‬ﺃﻭ ﺃﻱ‬
‫‪‬‬
‫‪(1): Ol i vi er.T, opci t , p102.‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻤﺅﻴﺩ ﺴ ﻌﻴﺩ ﺍ ﻟﺴ ﺎ ﻟﻡ ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪44 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﺼﺎﻤﻴﻡ ﺇﺸﻬﺎﺭﻴﺔ ﻓﺭﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ ‪ .‬ﺼﺤﻴﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ‬
‫ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﻓﻘﻁ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﻴﻥ ﺍﻵﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻴﻔﻴﺩﺍﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻜﻨﻬﻤﺎ ﻻ ﻴﻘﺩﻤﺎﻥ ﺤﻠﻭﻻ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺄﻟﻭﻓﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﻤﺎ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻨﻤﻁﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻟﻴ ﺱ ﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ﻗﺩﻡ ﺤﻠﻭﻻ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‬
‫ﺍﻵﻟﻲ ﻟﻜﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻤﺒﺩﻉ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﺄﻜﻴﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻻ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﺘﻁ ﻭﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺸﻜﻼ ﺨﺎﻤﺴﺎ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺸﻜل ﻗﺎﺩﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﻤﺞ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻫﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ ‪ ،‬ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ‬
‫ﻭ ﺤﺩﺍﺜﺔ ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ ‪:‬‬
‫ﻴﺘﺼﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‪ ،‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﺘﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻻ ﻴﺸﻤل ﻟ ﺘﺴﻠﺴل ﻫﺭﻤﻲ‬
‫ﺩﺍﺌﻡ ‪ .‬‬
‫ﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻷﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻪ ﻫﻡ ﻤﻬﻨﻴﻭﻥ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻨﺎﺩ ﺭﺓ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﻴﺯﻩ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻷﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﻴﻕ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻟﻬﺎ ﻷﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻏ ﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻷﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻻ‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺼﻨﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭ ﻕ‬
‫ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻴﺘ ﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻔﻨ ﻲ‬
‫ﻴﻜﺎﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﺠﻭﺩﺍ‪ ،‬ﻭ ﻷﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ‬
‫ﻫﻡ ﻤﻬﻨﻴﻭﻥ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺼﻌﺏ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭ ﺒﻴ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻤﺭﻨﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ )‪. ( 1‬‬

‫‪‬‬
‫‪ : (  ) ‬ﺣﺴﯿﻦ ﺣ ﺮﯾﻢ ‪ ،‬إد ا رة ا ﻟ ﻤﻨﻈ ﻤ ﺎت‪ ،‬ﻣ ﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذ ﻛ ﺮه ‪ ،‬ص ‪. ‬‬

‫‪45 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ ﻫﻲ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ ‪،‬‬
‫ﻭ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ ﻫﻲ ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻪ ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ‪ ،   ‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭ ﻴﺠﻌل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺴﺏ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭ ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻗﺩﺭﺘﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺘﻌﺭﺽ ﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻠﻬﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺃﻨﻪ ﻭﺼﻑ ﺒﻜﻭﻨﻪ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل‬
‫ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﻭﺭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ‪  .   ‬ﻭ ﻗﺩ ﺃﺭﺠﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﺩ ﺴﺒ ﺏ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﺃﺠﺯﺍﺌﻪ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻓﺘﻘﺎﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﻪ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻻﺤﻅ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻐﺭﻀﻴﺔ ﺘﺯﻭل ﻤﺒﻜﺭﺍ ﺃﻭ ﺘﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﺸﻜﺎل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟ ﺘ ﺘﺨﻠ ﺹ‬
‫ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍ ﻟﺘﺄﻜﺩ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﺴﺒﺏ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻓﻲ ﻀﻐﻭﻁ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺘﻭﺘﺭﺍﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻪ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺘﻨﻘﻠﻬﻡ ﻤﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺁﺨﺭ ‪ ،‬ﺇﺫ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺜﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻔﻜﻴﻜﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻭﺍﺼل ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻴﺭﻯ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺘﺒﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﻓﺭﻫﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴ ـ ﻜل ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴ ﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻭﻥ ‪ .‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺤﺭﻜﻴﺔ ) ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ( ﻭ ﻤﻌﻘﺩﺓ‬
‫ﻷﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ ) ﺍﻟﺤﺭﻜﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ( ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻨﻭﻉ ﺁﺨﺭ ‪ .‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ ﻴﻔﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻋﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭ ﻫﻲ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺎﺭﻫﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪.   ‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1) Min t z berg. H, St r uct ur e et dyn a m i que des or ga ni sa t i on s, opci t , p 386. ‬‬
‫‪(2)  Ibi d, pp 400 401. ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﺤ ﺴﻴﻥ ﺤ ﺭﻴ ﻡ‪ ،‬ﺇﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺎﺕ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪.  ‬‬

‫‪46 ‬‬
‫‪‬‬
 ‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﻨﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺃﺘﻤﻤﻨﺎ ﺫﻜﺭ ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ‪(Mint zberg) ‬‬
‫ﻓ ﻲ ﻨﻤﻭﺫﺠﻪ ‪ .‬ﻭ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﺨﻼﺼﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻨﻪ ﻜل ﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( ‬ﻤﻠﺨﺹ ﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩ ﺩ ﻫﺎ )‪(Mintzberg‬‬

‫ﺍﻟﻬـــﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴــﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫ﺍﻵﻟﻲ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻌ ﺔ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻌ ﺔ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻌ ﺔ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻌ ﺔ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼ ﺹ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺩﺍﺨل‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻌ ﺔ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻷﻗ ﺴﺎ ﻡ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻌ ﺔ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻌ ﺔ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬

‫ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭ‬ ‫ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭ‬ ‫ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭ‬ ‫ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭ‬ ‫ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭ‬

‫ﺍﻟﺒﻴـﺌ ﺔ‬
‫ﺤﺭﻜﻴ ـ ﺔ‬ ‫ﺜﺎﺒﺘ ـ ﺔ‬ ‫ﺜﺎﺒﺘ ـ ﺔ‬ ‫ﺜﺎﺒﺘ ـ ﺔ‬ ‫ﺤﺭﻜﻴ ـ ﺔ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟ ﺩﻋﻡ ﻭ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ‬ ‫ﺍﻟﻬﻴ ﻜل‬ ‫ﺍﻟﻘﻤﺔ‬ ‫ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻷ ﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍ ﻟﻭﺴﻁﻰ‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﻁ ـ ﻰ‬ ‫ﺍ ﻟﻌﻤﻠﻴ ـ ﺎ ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﻨ ـ ﻲ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴ ﻜل‬
‫ﻋﻤﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ‬
‫ﺼﻐﻴ ـ ﺭ‬ ‫ﻜﺒﻴ ـ ﺭ‬ ‫ﺼﻐﻴﺭ ‪ /‬ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫ﻜﺒﻴ ـ ﺭ‬ ‫ﺼﻐﻴ ـ ﺭ‬
‫ﺤﺠﻤ ﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻔل ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺨﻠ ـ ﻴﻁ‬ ‫ﻤﺘﻨ ـ ﻭﻉ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻔل‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻔل‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﻁ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﻁ‬ ‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻤ ﻬﺎﺭﺍ ﺕ‬ ‫ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎ ﺩﻟ ﺔ‬ ‫ﺍﻟ ﻤﺨﺭﺠﺎ ﺕ‬ ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍ ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﺍ ﻟ ﻤ ﺼﺩ ﺭ ‪ :‬ﻤﺅﻴﺩ ﺴ ﻌﻴ ﺩ ﺍ ﻟﺴ ﺎ ﻟﻡ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ ﻫﻤﺎ ﻫﻴﻜﻼﻥ ﻋﻀﻭﻴﺎﻥ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴ ـ ﻡ‬
‫) ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ( ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ) ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻵﻟﻲ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟ ﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ( ﻫﻡ ﺃﻗﺭﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻷﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻵﻟﻲ ‪ .‬ﻭ ﺴﺘﻨﺎﻗﺵ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ‬
‫ﺍﻵﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ‪.‬‬

‫‪47 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫‪ : 2-III‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪:‬‬

‫ﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ " ﺍﻵﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ " ﻭ ﻜﺄﻨﻬﻤﺎ ﻴﻘﻌﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺎﻴﺘﻲ ﺨﻁ ﻤ ﺴﺘﻘﻴﻡ‬
‫ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩﻩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺸﺘﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﻤﺯﻴﺠﺎ ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻜل‬
‫ﻨﻭﻉ ) ﺁﻟﻲ ﺃﻭ ﻋﻀﻭﻱ ( ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻨﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨ ـ ﻭﻉ‬
‫ﺍ ﻵﺨﺭ ‪ .‬‬
‫‪ : 1-2-III‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻭ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻭ ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍ ﺘ ﻔﺎﻕ ﻜﺎﻤل ﺒﺸﺄﻥ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻤﻬ ﻡ‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :   ‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻭ ﻤﺤﺩﺩ ‪.‬‬
‫ﺘﺴﻠﺴل ﻭﺍﻀﺢ ﻭ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ‪ .‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻤﺎﻡ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻻ ﻤﺠﺎل ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺘﻜﺯ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻜل ﻋﻤل ﻭﻓﻕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺩﻗﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻭﺤﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﺎﺜل ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ‪ .‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺍﻓﺘﺭﺽ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺃﻋﻼﻩ ﺴﻭﻑ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ‪ ‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻭﺍ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ‪ :   ‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭ ﺭﻭﺘﻴﻨ ﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﺩ ﻋﻘﻼﻨﻲ‪ ،‬ﺘﺤﻔﺯﻩ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻘﻁ ‪ .‬‬

‫‪ : 2-2-II‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ‪ :‬‬

‫‪ ‬ﻟﻘﺩ ﺍﺴ ﺘ ﻨﺩ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻤﻐﺎﻴﺭﺓ ﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ‬
‫ﻜﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴ ﻴ ﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ـ ﺔ ﻭ‬
‫‪‬‬
‫‪(1): Ka l i ka . M, Man a gem en t str a t égi e et organ i sa ti on , opci t , p408.‬‬
‫‪(2): Ibi d, p408.‬‬

‫‪48 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻘﺩ ﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭ ﺤﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺍ ﻓﺘﺭﻀﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻀﻁﺭﺒﺔ ﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ‪ .‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻨﺫﻜﺭ ‪ :   ‬‬
‫‪ -‬ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻫﺎﻡ ﻤﺜﻠﻪ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻫﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨﺼﺢ ﺃﻭ ﻤﺸﻭﺭﺓ ﻭ ﻟﻴﺱ ﺍﻤﺘﺜﺎﻻ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫ﻭ ﻴﺼﻑ )‪ (Robbins‬اﻟﻨﻤﻮذج ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫) ﺍ ﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ -‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ :   ‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ‪ ‬ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻗﻪ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻔﺭﻁ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺩﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻓﻬﻭ‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻷﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻗﺩ ﻴﻌﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴ ﻑ‬
‫ﻭ ‪ ‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻤﻴ ﻊ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ‪ .‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ‪ :‬ﺃﻭﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻨﺎﻴﺔ ﻓﺎﺌﻘﺔ ﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻤﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻷﻫﻡ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻵﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼ ـ ﺹ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻴﻔﺘﻘﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻓﻬﻭ ﻤﺜل ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ ﺍﻟﺤﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺩﻉ ﻭ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﻔﺭﻁﻴﻥ‪،‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1) Ibi d, pp410 411. ‬‬
‫‪ : ‬ﺣﺴﯿﻦ ﺣ ﺮﯾﻢ‪ ،‬ﺗ ﺼ ﻤﯿﻢ ا ﻟ ﻤﻨﻈ ﻤ ﺔ‪ ،‬ﻣ ﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛ ﺮه‪ ،‬ص ‪. ‬‬

‫‪49 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻁﺒﻕ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﺘﻪ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻤﺭﻨﺎ ﻓﻬﻭ ﻴﻔﺘﻘﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ‪.‬‬

‫‪ : 3-III‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻟﻘﺩ ﻨﺎﻗﺸﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺃﻨﻭﺍﻋﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﻤﻴل ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫ ﺝ‬
‫ﺍﻵﻟﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺃﻭﻀﺤﻨﺎ ﺃﻥ ﻜل‬
‫ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻼﺌﻡ ﻟﺤﺎﻻﺕ ﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺼﻠﺢ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴ ـ ﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ‪  :‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻤﺭﻫﺎ ﻭ ﻤ ﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ‪ .‬ﻭ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﻫﻴﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻵﺘﻴﺔ ‪:   ‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﻭ ﻫﺎﺘﺎﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺘﺎﻥ ﺘﺭﺘﺒﻁﺎﻥ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻓﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺤﺘﺎ ﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺩ ﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ‬
‫ﺴﻌﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘ ﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻨ ﻔﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺍ ﻟﺴ ﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪50 ‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺍﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃ ﻨﻪ ﻴﺤﺩﺩ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩﺍ ﻭ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻜﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭ ﻨﻅﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺼﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃ ﺠل‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺩﺭﺍ ﺴﺘﻨﺎ ﻟﻤﺭﺍﺤل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﺘﻀﺢ ﻟ ﻨﺎ ﺃ ﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴ ـ ﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﺸﻜﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺃ ﻨﻪ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﻋﻭﺍﻤل ﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻴﺢ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻪ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻏﻴﺭ ﺃ ﻨﻪ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﺨﺭﻯ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺩﺭﺴﻨﺎ ﺃ ﻨﻭﺍﻋﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﻤﻴل ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﺨﺭ ﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﻀﻭﻱ ﻭ ﺃﻭﻀﺤﻨﺎ ﺃﻥ ﻜل‬
‫ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﻤﻼﺌﻡ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺩﺭﻙ ﺃﻥ‬
‫ﺇ ﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺼﻠﺢ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺃﻤﺭ ﺍ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻲ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﻋﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺭﻏﻡ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃ ﺒﺭﺯ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺴﺎﻋ ﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴ ﺎﺕ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ‪ .‬ﻭ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ‬
‫ﻤﻌﻨﻰ ﺫﻟﻙ ﺴﻨﻬﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻜ ﻲ‬
‫ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻨﺎ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ‬
‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪‬‬

‫‪51 ‬‬
‫‪‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬‬
‫ﻣﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
 ‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺘﻤﻬﻴـﺩ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻴﺵ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻋﺼﺭﺍ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺴﻤﺎﺘﻪ ﻭ ﺁﻟﻴﺎﺘﻪ ﻭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻩ ﻋﻥ ﻜل ﺍﻟﻌﺼﻭﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﺨﻁﺭ‬
‫ﺁﺜﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻴﺤﺩﺩ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺴﺒﻭﻗﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﺩ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ‬
‫ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻭﻗﻔﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻲ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻉ ﻓﻲ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺃﺤﺠﺎﻤﻬﺎ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﺭﺯﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻜﻤﻨﺎﻫﺞ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺭﺍﻕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﻬﺞ ﻋﻤل ﻤﻔﺼل ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺴﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ‪:‬‬
‫ﺠﺯﺀ ﺃﻭل ﺴﻨﻌﺭﺽ ﻓﻴﻪ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﺴﻨﻬﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻜﻔل ﻟﻬﺎ ﻨﻘل ﺨﻴﺎﺭﻫﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫‪ -I‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﺘﻌﺩ ﺇﻁﺎﺭﺍ ﺸﺎﻤﻼ ﻤﺘﻜﺎﻤﻼ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﻜل‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﻼ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ‪ ،‬ﺇﻻ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﺴﺘ ﺸﻌ ﺎﺭ ﻭ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﺭﺯﻩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻭ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺒ ﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﺘﺤﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻴﺤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ‬
‫ﻭ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻗﺭﺍﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﺤﺎﻤل ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﻘﻠﺏ ﻭ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ : 1-I‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﻔﻀل ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﻭ ﺭﻭﺍﺝ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﻗﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﺭﺒﻲ ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻫﻭ ﻴﻭﻨﺎﻨﻲ ﺍﻷﺼل ﻭ‬
‫ﻫ ﻭ ﻤﺸﺘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟ ﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻼﺘﻴﻨﻴﺔ " ‪ " strategos‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﻋﻠﻡ ) ﺃﻭ ﻓﻥ ( ﺍﻟﺠﻨﺭﺍل ‪ .‬ﻭﻋ ﻠﻴ ﻪ‬
‫ﻓﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻋﺴﻜﺭﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺤﺩﺩﻩ ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ ) ‪ ( Clausewit z‬ﻋﻠﻰ ﺃ ﻨ ـ ﻪ‬
‫" ﻓﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻙ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺤﺭﺏ " )‪. ( 1‬‬
‫ﺍﻨﺘﻘل ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ) ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ( ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘ ﺸﺎﺒﻪ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﻴﻥ ) ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ (‬
‫ﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻗﺩﻤﺕ ﻋﺩﺓ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻴﻌﺭﻑ ) ‪ ( Chandler‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺘﺒﻨﻰ ﺨﻁﻁ ﺘ ﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ "‬
‫‪ -‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ) ‪ ( Anso ff‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺯﻭﺍﺝ ) ﻤﻨﺘﻭﺝ – ‪ ‬ﺴﻭﻕ ( ‪.    ‬‬

‫‪‬‬
‫‪(  ) : Ger va i s. M, St ra t égi e de l ’en tr eprise, e c on om i ca , par i s, 1995, p9.‬‬
‫‪ Ch an dl er. A, Stra t égi e et st r uct ur e de l ' en tr epr i se, éd organ i sa ti on , par i s, 1990, p42.‬‬
‫‪  An soff. I, St r a t égi e du dével opp em en t de l ' ent r epr i se, éd orga ni sa t i on, pari s, 1990, p110. ‬‬

‫‪54 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺴﺏ ) ‪ ( port er‬ﻫﻲ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻭﺤﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫ﻟﻌﻤﻼﺌﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻤﺎ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ " ‪.   ‬‬
‫‪ -‬ﻭﻴﻌﺭﻑ)‪ (Hamel‬ﻭ)‪ (Prahalad‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ " ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻤﻴﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻭﻟﻬﺎ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓ ﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ " ) ‪. ( 2‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ) ‪ ( Mint zberg‬ﻓﻘﺩ ﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻤﺤﺎﻭﻻ ﺘﻀﻤﻴﻨﻪ ﺃﺭﺍﺀ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻟﻴﺘﻭﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴ ﻌﺭﻑ " ﺒﻨﻤﻭﺫﺝ ‪5P‬‬
‫ﻟﻺﺳﺘﺮاﺗ ﯿ ﺠﯿﺔ " ‪ .‬ﻓﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺭ ﺃ ﻴﻪ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ‪:   ‬‬
‫ﺨﻁﺔ ) ‪ ( p lan‬ﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭ ﺴﺒل ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪‬‬ ‫ﻭ ﻫﻲ ﻤﻨﺎﻭﺭﺓ ) ‪ ( p lo y‬ﺍﻟﻘﺼﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺨﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭ ﺍﻻﻟﺘﻔﺎﻑ ﺤﻭﻟﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻫﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ) ‪ ( patt ern‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺠﺎﻨﺱ ﻟﻠﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻗﻊ ) ‪ ( posit ion‬ﺃﻭ ﻭﻀﻊ ﻤﺴﺘﻘﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻴ ﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻤﻨﻅﻭﺭ ) ‪ ( perspect ive‬ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻌﻼﻗﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃ ﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ " ﺇﻁﺎﺭ ﻋﺎﻡ ﻤﺭﺸﺩ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺘﺘﺨﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻤﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻟﻴﺼﺒﺢ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﺒﻨﻴﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﻤﻭﺠﻬﺎ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺼﻭﺏ ﺍﻟ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻤﻭﻗﻔﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ " ‪‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻫﻡ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟ ﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ‬ﻓﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺩﺜﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪ Por t er. M, ch oi x str a t égi que et con cur r en ce, e c on om i ca , par i s, 1990, p11.‬‬
‫‪ amel.G, Prahalad.C, La conquête du futur, inter édition, paris, 1995, p28.‬‬
‫‪ : ‬ﺨ ﺎ ﻟﺩ ﻤﺤ ﻤﺩ ﺒﻨ ﻲ ﺤ ﻤﺩ ﺍﻥ‪ ،‬ﻭ ﺍﺌل ﻤﺤ ﻤﺩ ﺇﺩ ﺭ ﻴﺱ‪ ،‬ﺍﻹﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘ ﺭ ﺍ ﺘﻴﺠﻴ ﺔ ﻭ ﺍ ﻟﺘﺨ ﻁﻴﻁ ﺍﻻ ﺴﺘ ﺭ ﺍﺘﻴﺠ ﻲ‪ ،‬ﺍ ﻟﻴ ﺎ ﺯﻭ ﺭﻱ‪،‬ﻋ ﻤ ﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،  ‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪55 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫‪ -2‬ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ ﻭ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ‪ .‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻭﺠﻪ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ‪ :‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ ﻀﻤﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺒﺎﻟﺤﺭﻜﻴﺔ ﻭ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻭ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻴ ﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻤﻥ ﺃ ﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴﻲ ‪ ،‬ﻓ ﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺘﺼﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺘﻌﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻜﻠﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﻭ ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻬﺩﻑ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ‪ :‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭ ﺼﻠﺒﺔ ﺒل ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ‬
‫ﺍ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺘﻰ ﻟﺯﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘ ﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺘﻁﺒﻕ ﻤﺘﻰ ﺤﺩﺜﺕ ﻭ ﺫ ﻟ ﻙ‬
‫ﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪ : 2-I‬ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ :‬‬

‫ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﻘل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻌﻬﺩ ﻨﺴﺒﻴﺎ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻤﻥ ﺴﺒﺏ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ‬
‫ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﻘل ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻫﺫﻩ ﻟﻴﺴﺕ‬
‫ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺒل ﻫﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺼﺤﻴﺔ ﺘﺜﺭﻱ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺩﺭﺍﺴ ﺔ‬
‫ﻓ ﺄ ﻏﻠﺏ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺘﻠﺘﻘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍ ﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻟﺘﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺸﻬﺩﻩ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ .‬ﻟﻘﺩ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﺒﺭ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺫ ﻟﻙ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺒﺎﺤﺜﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺴﻨﻌﺭ ﺽ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ : 1-2-I‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃ ﻨﻪ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺁﺨﺭ ﻴﻘﺘﺭﺏ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻨﻪ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻴ ﻌﺘﺒﺭﻫﻤﺎ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﻥ ﻤﺘﺭﺍﺩﻓﺎﻥ ﺃﻻ ﻭ ﻫﻭ‬
‫" ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ "‪.‬‬

‫‪56 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺃ ﺤﺩ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻪ ﺃﺩﻭﺍﺘﻪ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻌﻭ ﺩ‬
‫ﺃﺼﻭﻟﻪ ﺇﻟﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻟﻠﻤﻔﻜﺭ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻲ ) ‪ ( Henr y Fayo l‬ﺤﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ " ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ " ﻭ " ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ " ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻭﺠﺒﺎﻥ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺒﻠﻭﻏﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻌﺭﻑ ) ‪ ( Acko ff‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ ﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﺒﻠﻭﻏﻪ " ‪.   ‬‬
‫ﻭ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:   ‬‬
‫ﺃ ‪ .‬ﺍ ﻷﻏﺭﺍﺽ ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ‪ .‬‬
‫ﺏ ‪ .‬ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ‪ .‬‬
‫ﺝ ‪ .‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻭ ﺘﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ‪ .‬‬
‫ﺩ ‪ .‬ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ‪ :‬ﺘﺼﻭﺭ ﻁﺭﻕ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﻨ ﻅﻴﻤﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﺨﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ‪ .‬‬
‫ﻩ ‪ .‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪ :‬ﺘﺼﻭﺭ ﻁﺭﻕ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻜﺸﻑ ﻤﺴﺒﻕ ﻟﻸﺨﻁﺎﺀ ﻭ ﻟﻠﺜﻐﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺠﻴﺏ ﻋﻥ ﺘﺴﺎﺅﻟﻴﻥ ﻫﺎﻤﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪:‬‬
‫" ﻤﺎﺫﺍ ﻨﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻨﻔﻌل ؟ " ﻭ " ﻜﻴﻑ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻔﻌل ؟ " ﻓﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺇﺫﺍ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺒﻌﺩﻱ " ﻤﺎﺫﺍ " ﻭ‬
‫" ﻜﻴﻑ " ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ " ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ " ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻌﻨﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪ ،‬ﻫ ﺫﺍ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺠﻌل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭ ﻤﻥ ﺨﻁﺘﻪ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻤﺤل ﻤﺭﺍﺠﻌ ﺔ‬
‫ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺨ ﻁﻴﻁﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺘﻜﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ ) ﻤﻥ ‪ ‬ﺇﻟ ﻰ ‪  ‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ( ﺭﻭﺍﺠﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺨﺼﻭﺼﺎ‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Bus sen a ul t . C, Pr ét et . M, Organ i sa t i on et gest i on de l ' en tr epr i se, Vui ber t , par i s, 1990,‬‬
‫‪p230.‬‬
‫‪: Ibi d, p257.‬‬

‫‪57 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﻟﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺸﻬﺩﺘﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 1‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ) ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ( ﻟﻠﺘﻭﻗﻊ ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻀﺨﻡ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺘﻭﺴﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﻊ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻁﻠﺏ ‪ .‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺘﺯﺍﻤﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻤﻊ ﺒﺭﻭﺯ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺸﻬﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ " ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ " ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻨﻘﻁﺔ‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻕ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺩﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩ ﺭﺴ ﺔ ﻤﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﺭﻓﺕ‬
‫" ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل " ﻭ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭ ﺇﻟﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺃ ﻥ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﺎﻟﻜﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﻬﺎ ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ ﻭ ﺒﺎﻻﺴ ﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 2‬‬
‫‪ -‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ) ‪ :    ( LCAG‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻑ ( ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻤﺎ ﺘ ﺤﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻭ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ) ‪ :     ( CLL‬ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻀﺎﻑ ﺒﻌﺩﺍ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺤﻴﺙ ﺍﻫﺘﻡ ﺒﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺸﺭﻁ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪‬‬
‫ﻜﺎﻥ ﻻﺯﺩﻴﺎﺩ ﺍﻀﻁﺭﺍﺏ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟ ﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ) ﺃﺯﻤﺎﺕ ﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ‪ -‬ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪-‬‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺎﺩﺓ ‪ (....‬ﻭﻤﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻋﺭﻓﺕ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ " ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ "‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪(  ) : Ma r ch esn a y. M, m an a gem en t str a t égi que, E d e yr ol l es, pa r i s, 1995, p33.‬‬
‫‪( 2 ): Bu ss en a ul t. Ch , pr ét et . M, éc on om i e et gest i on de L’en tr epr i se : 3em e édi t i on Vui ber t ,‬‬
‫‪pa ri s, 2002, p183 -186.‬‬

‫)*( ‪ :‬ﻫ ﻲ ﺍ ﻟﺤ ﺭﻭﻑ ﺍ ﻟﻼﺘﻴﻨﻴ ﺔ ﺍﻷﻭ ﻟ ﻰ ﻷﺴ ﻤ ﺎﺀ ﺃ ﺼﺤ ﺎﺏ ﻫﺫ ﺍ ﺍ ﻟﻨ ﻤﻭﺫ ﺝ ﻭﻫﻡ ‪. Gut h, An dr ews, Chr i st en sen, Lea rn ed:‬‬

‫‪ : (**)‬ﻫ ﻲ ﺍ ﻟﺤ ﺭﻭﻑ ﺍ ﻟﻼﺘﻴﻨﻴ ﺔ ﺍ ﻷﻭ ﻟ ﻰ ﻷﺴ ﻤ ﺎﺀ ﻤﺅﺴﺴ ﻲ ﻫﺫ ﺍ ﺍ ﻟﻨ ﻤﻭﺫ ﺝ ﻭﻫ ﻡ ‪. Lor sch , La wr a n ce, Ch an dl er :‬‬

‫‪58 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫‪ : 2-2-I‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍ ﻟ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﻭ ﺩ ﺍﻟﻔﻀل ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﺔ ) ‪(  -‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ) ‪ ( Igor Anso ff‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ‪ ‬ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻤ ﺔ‬
‫ﻭ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺘﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻨﻁﻠﻕ ) ‪ ( Anso ff‬ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﻤﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺔ ﻜﻤﻨﺸ ﺄ ﺓ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻭﺤﻴﺩ ﻫﻭ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻟﻔﺭﻕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻨﻔﻘﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻨﺎﺠﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺨﻁﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭﻩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ) ﺼﺎﺤﺒﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻌﻅ ﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ ( ﻤﺅﺸﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻭﺼﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ " ﻨﻅﺎﻡ ﺴﺎﻜﻥ " ‪.   ‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺃ ﺠل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻁ ﻭ ﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺃ ﻓﻘﺩ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻜﻤﺅﺸﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻫﺩﻓﺎ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌ ﺎ ﻤﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩ ﻯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺭﻯ ) ‪ ( Anso ff‬ﺃﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ " ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ " ‪.   ‬‬
‫‪ ‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﻨﻔﻬﺎ ) ‪ ( Anso ff‬ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:   ‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻘﺮارات ﺍ ﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ :‬ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍ ﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻠﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ .‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ :‬ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺯﻭﺍﺝ ) ﻤﻨﺘﻭﺝ ‪ ،‬ﺴﻭﻕ (‪ .‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ) ‪ ( Anso ff‬ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺴﺒﻪ ﺘﺭﺘﺒ ﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺇﺫ ﺘﺤﺩﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒ ﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴ ـ ﺔ ‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): An soff. I, opci t , p27.‬‬
‫‪ : Ibi d, p55.‬‬
‫‪ Ibi d, p110.‬‬

‫‪59 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺎﺕ ) ﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ،‬ﺴﻭﻕ ( ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺃﻭﻀﺢ ) ‪ ( Anso ff‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺨﺹ‬
‫ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:   ‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻤل ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ) ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ (‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻓﺤﺹ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪ .‬‬
‫ﻭ ﻴﺘﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( ‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( ‬ﻤﺨﻁﻁ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺤﺴﺏ )‪: Ansoff‬‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﺫﻩ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴ ﻡ ﻭﻀﻌﻴﺔ‬

‫‪‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‬ ‫‪‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴ ﺔ‬ ‫‪‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻗﺭﺍﺭ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺃﻭ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺘﻘﻴﻴ ﻡ‬ ‫‪‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﺫﻩ‬ ‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ‬
‫‪‬ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴ ﺔ‬ ‫‪‬‬
‫‪‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪‬ﺍﻟﺘﻨﻭﻴ ﻊ‬
‫‪‬‬
‫‪‬ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴ ﻡ‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪Sourc e : An soff. I, opci t , p31.‬‬

‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻐ ﻴ ﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺤﺩﺜﻬﺎ ) ‪ ( Anso ff‬ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:   ‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Ibi d, p53.‬‬
‫‪ : Ol i vi er.T, opci t , p120.‬‬

‫‪60 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫‪ -1‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻁﻼﻗﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻊ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺜﺎﺒﺘ ﺔ ﺒل ﻴﺠﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﺘﻐﻴﺭﺍﺘ ﻬﺎ ﻟﻜﻭﻨﻬ ﺎ ﺃﺼﺒﺤ ﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻭ ﺩﻴﻨﺎﻤ ﻴ ﻜﻴﺔ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻐﺎﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻫﺭﻤﻴﺎ ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭ ﻏﻴﺭ ﻫﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺎ ﺩﺍﻤﺕ ﻋﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻋﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﻼﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻤﺎ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺨﻁﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ‪ .‬‬

‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺸﻬﺩﺕ ﺒﺭﻭﺯ ﻋﺩﺓ ﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻫﺘﻤﻭﺍ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻅﻬﺭﺕ ﻟﻬﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻭ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻁ ﻭ ﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫‪‬‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ ‪     ‬‬
‫‪ ‬ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻨﺫﻜﺭ ‪:‬‬
‫)‪(Boston Consult ing Group‬‬ ‫‪ ‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ )‪(BCG‬‬

‫)‪ (Art hur D.Lit t le‬‬ ‫‪ ‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ )‪(ADL‬‬

‫)‪(La Mét hode Général E lect r ic Mc Kinse y‬‬ ‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ) ‪( Mc Kinsey‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ : 3-2-I‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹ ﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻟﻴﺱ ﺇﻻ ﺘﻨﻭﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺩﻓﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل‬
‫ﺤﺩﺙ ﻟﻸﺨﺫ ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺒ ﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻋﻜﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭ ﻓﻴﻕ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ‪ ،   ‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻔﺠﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜﻠﺕ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﺎ ﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬

‫‪‬‬
‫)*( ‪ :‬ﻟ ﻠﺘﻭﺴﻊ ﺃ ﻜﺜ ﺭ ﺍ ﺭﺠﻊ ﺇ ﻟ ﻰ ﻤﺨﺘ ﻠﻑ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭ ﺍﺠﻊ ﺍ ﻟﺘ ﻲ ﺘ ﻬﺘﻡ ﺒ ﺼﻴ ﺎﻏ ﺔ ﺍﻹﺴﺘ ﺭ ﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ ‪.‬‬
‫‪ Ma r ch esn a y. M, op ci t , p67.‬‬

‫‪61 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﻭ ﻴﻌﺭﻑ ) ‪ ( F.David‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ " ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﻠﻡ ) ﺃﻭ ﻓﻥ ( ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﺘﻘﻴ ﻴ ﻡ‬

‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁ ﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ " ‪ .   ‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫ ﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﻭ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ‪ ‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﺎﺼﺭ ﺘﻌﻤﻘﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠﻌل‬

‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﻁﺎﺒﻌﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻭ ﺘﺩﻤﺞ ﺃﺒﻌﺎﺩﺍ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭ ﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺤﺩﺜﺘﻪ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺠﺎل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺭﺯﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﻤﺎل ‪ ‬ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫) ‪ ( Miche l port er‬ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻜﻠﺕ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺜﺭﺍﺀ‪ -‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﺔ ) ‪ -(  -‬ﻤﻥ ﺍﻟ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﻱ ﻜﻤﺎ ﺃ ﻨﻪ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭ ﻭﻓﺎﺀﺍ ﻷﺴ ﺱ‬
‫ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ‪ .‬ﻭ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻗﺘﺭﺤﻬﺎ ) ‪( port er‬‬ ‫ﺍ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟ ﺭ ﻴﺎﺩﺓ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ .‬‬

‫‪ -‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1):  Da vi d. F, con cept s of st r a t egi c m an a gem en t, 5t h edi t i on , pr en t i ce h a l l, New Jer s e y, 1995,‬‬
‫‪P04.‬‬

‫‪62 ‬‬
‫‪‬‬
 ‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﺤ ﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻋﺩﺩﺍ ﻗﻠﻴﻼ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﻏﻭﺒﺎ ﺃﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻨﻪ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭ ﻗﺩ ﺍﻨﻁﻠﻕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺅﻴﺘﻪ ﺘﻠﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ‪:   ‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﻤﺎ ‪ .‬‬

‫‪ -‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﻋﺎﻡ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻟﻤﺤﻠﻠﻭﻥ ) ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ( ﺩﻭﺭﺍ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ) ‪ ( port er‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﻁﺎﺭ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻌﺭﻑ " ﺒﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ " ﻭ ﺁﺨﺭ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭ ﻴﻌﺭ ﻑ‬
‫" ﺒﺎﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ " ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﺃﺼﻭل ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻗﺘﺎل ‪.‬‬

‫‪ : 3-I‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨ ﻅ ﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺇﺫ ﻨﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺘﻤﺘ ﻊ‬
‫ﺒﺘﻨﻭﻉ ﺇﻨﺘﺎﺠﻲ ﻭ ﺘﻌﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﻜ ﺎﻟ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻤﺜﻼ ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃ ﺠل ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﺯﺌﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫‪ ،‬ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪:‬‬ ‫‪ ‬‬
‫ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )‪Les DAS‬‬
‫‪  " ‬ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺭﻱ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻓﻴﻪ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻴﻁﺒﻕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻨﻪ‬
‫ﻴﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻭ ﻤﺘﻨﺎﺴﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺨﻁﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل " ‪.   ‬‬
‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﻘﺩ ﻤﻴﺯ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ ‪:   ‬‬

‫‪‬‬
‫‪ : (  ) ‬ﻓ ﻠﻴﺏ ﺴ ﺎﺩ ﻟ ﺭ‪ ،‬ﺘ ﺭﺠ ﻤ ﺔ ﻋﻼ ﺃﺤ ﻤ ﺩ ﺇ ﺼﻼ ﺡ‪ ،‬ﺍﻹﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘ ﺭ ﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻤﺠ ﻤﻭﻋ ﺔ ﺍ ﻟﻨﻴل ﺍ ﻟ ﻌ ﺭﺒﻴ ﺔ‪ ،‬ﺍ ﻟﻘ ﺎﻫ ﺭﺓ‪ ،  ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫‪  Dom a i n es d' a ct i vi t és st r at égi ques.‬‬
‫‪(2):  Fr ér y. F et a ut r es, str at égi que, 2em édi t i on , pl ar son éduca t i on , Fr an ce, 2002, p30.‬‬
‫‪(3): Ibid, p 29-32.‬‬

‫‪63 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫‪ : 1-3-I‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪ :‬‬

‫‪ ‬ﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﺭﺴﺎﻟ ـ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓ ﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻭ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺤﺸﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻭ ﻻ ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪.‬‬
‫‪ : 2-3-I‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪:‬‬
‫ﻴﻬﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸ ـ ﺎ ﻁ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﻴﺌ ﺘ ﻪ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﻴﺌﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ‪ .‬ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜ ـ ل‬
‫ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎ ﺡ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﺴﻭﻗﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭ ﻴﺘﻡ‬ ‫)* (‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ) ‪( FCS‬‬

‫ﺫﻟﻙ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﻟ ﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻜل‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ؟ ‪‬‬
‫‪ -‬ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ) ‪ ( DAS‬ﺃﻥ ﻴﻨﺎﻓﺱ ﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻪ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻲ ؟ ‪‬‬
‫‪ -‬ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﻥ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺒﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ‬
‫ﻤﻭﻗﻔﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ؟ ‪‬‬
‫‪ : 3-3-I‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ‪ :‬‬
‫‪  ‬ﻴﻘﺴﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟ ﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻜل ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻭﻅ ﻴﻔﻴﺎ ﻤﺤﺩﺩﺍ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ .‬ﻓ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻤ ـ ﺜل‬

‫‪‬‬
‫‪ Fa ct eur s cl és de su cc ès.‬‬

‫‪64 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻟﻤ ﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻁﺎﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻗﺼﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﺠل ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻭ ﻟ ﻠﺘﺴﻌﻴﺭ ﻭ ﻟ ﻠﺘ ﻭﺯ ﻴﻊ ﻭ ﻟ ﻠﺘﺭﻭﻴﺞ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻻ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘ ﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﻀﻊ ﺇﻁﺎﺭﺍ ﻋﺎﻤﺎ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻬﺎﻤﺎ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﺍ ﻟﺘﺯﺍﻡ ﺇﺩﺍﺭ ﻱ‬
‫ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍ ﻟﺜﻼﺙ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪: ( ‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪  : ( 17‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪‬‬
‫إﺳﺘ ﺮ اﺗﯿﺠﯿ ﺔ ا ﻟ ﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬
‫‪‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟ ﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻛ ﻜﻞ‬

‫ﺇﺴﺘ ﺭ ﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ ﻤﻴﺩ ﺍ ﻥ‬ ‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ‬

‫‪‬‬
‫ﺍ ﻟﻨﺸ ﺎﻁ‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴﺠﻲ ) ‪ ( ‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴﺠﻲ )‪(  ‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴﺠﻲ ) ‪ ( ‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻹﺴﺘ ﺭ ﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ ﺍ ﻟﻭﻅ ﻴﻔﻴ ﺔ‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫‪ ‬ﺍﻟ ﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪Sourc e : Fr ér y. F et a ut r es, opci t , p39 .‬‬

‫‪ -‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺇﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺇﻴﻀﺎﺡ ﻭ ﺘﻤﻬﻴﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃ ﻨﻪ‬
‫ﺴﻴﻘﻭﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴ ﺩ‬
‫ﺃﻏﺭﺍﻀﻬﺎ ﻭ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪ .‬ﻓ ﻬﻲ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟ ﺴﻬﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ ‪ ،‬ﺒل ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻜﺭﻴ ـ ﺔ‬
‫ﻭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭ ﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻁ ـ ﻴﺎﺕ‬

‫‪65 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺘﺠﺴﻴﺩﻫﺎ ﺒﺨﻴﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻼﺌﻡ ﻴﻨﻘل ﺇﻟﻰ ﺃ ﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪.‬‬

‫‪ : -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﺜل ﺨﻁﻭﺓ ﺃﻭﻟﻰ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﻷ ﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎ ﻤﻨﻁﻘﻴﺎ ﻭ ﻁﺒﻴﻌﻴﺎ ﻟﺩﻗﺔ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻭ ﺠ ﻬﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ ﺒﺄﻴﺔ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﻓﺤﺹ ﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺭﻏﻡ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺤﻭل ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻡ‬
‫ﻴﺘﻔﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻫﻲ " ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻻ ﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ‪ ....‬ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺘﺼﻭﺭ ﻭ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‬
‫ﻭﻁ ﺒ ﻴﻌﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺃﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻴﻤﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ " )‪. ( 1‬‬
‫ﻭ ﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 2‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻭﺠﻪ ) ﻤﺭﺸﺩ ( ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﻪ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻪ ﻭ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‪ .‬‬
‫ﻭ ﺘﺸﻤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ : --‬ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ :‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻨﻁﻼﻕ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻨﺤﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﻏﻴﺎﺏ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻨﻭﻋﻴ ﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺴﻭﻗﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﻲ‬
‫‪‬‬
‫‪(  ) : Kl i ka . M, man a gem en t str a t égi e et organ i sa t ion , opci t , p 51.‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻨ ﻌﻴ ﻡ ﺇﺒ ﺭ ﺍﻫﻴﻡ ﺍ ﻟﻅ ﺎﻫ ﺭ ‪ ،‬ﺍﻹﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘ ﺭ ﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‪ ،‬ﻋ ﺎ ﻟﻡ ﺍ ﻟ ﻜ ﺘ ﺎﺏ ﺍ ﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟ ﻠﻨﺸ ﺭ‪ ،‬ﺍﻷ ﺭﺩﻥ‪ ،  ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪66 ‬‬
‫‪‬‬
 ‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﺴﻴﺦ ﺘﺼﻭ ﺭ ﻤﻠﻤﻭﺱ ﺤﻭل ﺍﻟ ﻤ ﻭﻗﻑ ﺍﻟﺴﻭﻗ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺸﺩﻩ ﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻼﻤﺢ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻜل ﺫ ﻟﻙ ﻴﺴﺎﻫ ـ ﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻤﻴﺯﺓ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺭﻯ ) ‪ ( Vander mer ve‬ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ " ﺘﺤﻤل ﻁﺎﺒﻊ ﺇﻟﻬﺎﻤﻲ ﻴﻌﻁﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻤﺎ ﺘﺭﻴ ﺩ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ " )‪ ، ( 1‬ﻭ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺭﺅﻴ ﺔ‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻵﻥ ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ) ‪ ( Larwood‬ﻓﻘﺩ ﺃﻭﻀﺢ " ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﻜﻭﻥ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻴﺤﻤل ﻤﻌﻨﻰ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺃﻱ ﻭﺼﻑ ﺒﺴﻴﻁ " )‪. ( 2‬‬
‫ﻤﻥ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺁ ﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻁﻭﻴل ‪.‬‬

‫‪ : 2-1-II‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺠﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﺓ ﺠﻤل ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻨﺸﺌﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺃ ﺠﻠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺇﻁﺎﺭ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺠﺎل‬
‫ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ )‪. ( 3‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺅﻜﺩ ‪ Pet er Drucker) ‬ﺃﻥ ﺍﻟ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ " ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓ ﻲ‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ " ﻭ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻟﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ ‪ " :‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻨﺎ ؟ " " ﻭ ﻤ ﺎ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ؟ " )‪. ( 4‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻟﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﺘﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﺼﻨ ﻊ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻐﺩ ‪ .‬ﻓﺎﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﺫﻥ ﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺇﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﻤﺎ ‪ .‬ﻭ ﺘﺸﻤل ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 5‬‬

‫‪‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﺨ ﺎ ﻟ ﺩ ﻤﺤ ﻤﺩ ﺒﻨ ﻲ ﺤ ﻤﺩ ﺍﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺍ ﺌل ﻤﺤ ﻤﺩ ﺇﺩ ﺭﻴ ﺱ ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻨ ﻔﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺍ ﻟﺴ ﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫‪( 3 ) : Ka l i ka . M, man a gem ent str a t égi e et organ i sa ti on , op ci t , p 51.‬‬
‫‪( 4 ) : Ibi d , PP 51 52.‬‬
‫‪ (  ) : Da vi d. F, opci t , p 97.‬‬

‫‪67 ‬‬
‫‪‬‬
 ‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫‪ . ‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬ ‫‪ . ‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ . ‬ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬ ‫‪ . ‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ . ‬ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬ ‫‪ . ‬ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ . ‬ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬ ‫‪ . ‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ ‪.‬‬
‫‪ . ‬ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ .‬‬ ‫‪ . ‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﺤﺎﻭل )‪ ( Andrew Campbell‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻼﻤﺢ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫" ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺸﺊ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎ ﻭ ﺠﻬﺩﺍ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜ ﻲ‬
‫ﻴﺤ ﺩ ﺙ ﺫﻟﻙ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻠﻬﻤﺔ ﻭ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﺤﻕ ﺘﻜﺒﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺀ‬
‫ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭ ﺘﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟ ﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻸﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﺄﺜﺭﺓ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴ ﺩ‬
‫)‪( 1‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﻠﻤﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺒﻠﻭﻏﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ‪" .‬‬

‫‪ : 3-1-II‬ﻏ ﺎﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺃ ‪ .‬ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ :‬‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ " ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﺎﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﻜﻤﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻴل " )‪ ، ( 2‬ﻭ ﻴﺩﺨل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﻐﺎﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒ ـ ﻁ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻭﺜ ـ ﻴﻘﺎ‬
‫ﺒﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﺇﻁﺎﺭﺍ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﺼﻴﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻜﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﻋﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﺎﻟﻐﺎﻴﺔ ﺘﺼﻑ ﺍﻟ ﺼ ﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻜﺴﻪ ﺭﺅﻴﺔ ﻭ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫) ‪ :( ‬ﻓ ﻠﻴﺏ ﺴ ﺎﺩ ﻟ ﺭ‪ ،‬ﺘ ﺭﺠ ﻤ ﺔ ﻋﻼ ﺃﺤ ﻤﺩ ﺇ ﺼﻼ ﺡ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫) ‪ :( ‬ﺨ ﺎ ﻟﺩ ﻤﺤ ﻤﺩ ﺒﻨ ﻲ ﺤ ﻤﺩ ﺍﻥ‪ ،‬ﻭ ﺍﺌل ﻤﺤ ﻤﺩ ﺇﺩ ﺭ ﻴﺱ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪68 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﺏ ‪ .‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ :‬‬

‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ " ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ " )‪ ، ( 1‬ﻭ ﻓﻲ ﻫ ـ ﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻭ ﺍﻟ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺭﻏﺒﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻌﻥ ﻓﻲ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ " ﺴﻴﺎﺘل " ﻹﻨﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺴﻴﺭ ﻯ‬
‫ﺒﺄﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺭﻀﺎ ﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻐﺭﺽ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻓﻘﺩ ﺃﻟﺯﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﺴﻴﺎﺘل ( ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ) ‪ ( % ‬ﺴﻨﺔ ) ‪ ( ‬ﻟﺘﺼﺒﺢ ) ‪ ( % ‬ﺒﺤﻠﻭل ﺴﻨﺔ ) ‪ . ( ‬‬
‫‪ ‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻓﻲ " ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻷﻜﺜﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻓﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺤﺩﺍﺜﺔ ﻭ ﺘﺤﻤ ﻼ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ " )‪. ( 2‬‬
‫ﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﻭﺼﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺠﻴﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺄﺭﺒﻌ ﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ )‪: ( 3‬‬
‫‪ -‬ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ‪  .‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﻌﺫﺭ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺒﺩﻗﺔ ﻭ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻓﺴﻭﻑ ﺘﻌﺠﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪  ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍ ﻑ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﺩ ﻴ ﺭﻴﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ ﻴﺴﺘﻁ ﻴ ﻌﻭﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺠﻬﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻤﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷ ﻫﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﻠﻬﺎ ﻫﺎﻤﺔ ﻭﺤﻴﻭﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ " ﺒﻭﻴﻨﺞ " ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺍﺕ ﻤﺜﻼ ﻨﺠﺩ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭ ﺯﻤﻥ ﺍﻟﺘ ﺼﻨﻴﻊ ﺘﺴﺘﻘﻁﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻭ ﺍ ﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﻥ ﻟﻬ ﻤ ﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺭﻏﺒﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﺒﻭﻴﻨﺞ ( ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ‬

‫‪‬‬
‫) ‪ :( ‬ﺘﺸ ﺎ ﺭ ﻟ ﺯ ﻫل ﻭ ﺠ ﺎ ﺭﻴﺙ ﺠﻭﻨ ﺯ‪ ،‬ﺘ ﺭﺠ ﻤ ﺔ ﺭﻓ ﺎﻋ ﻲ ﻤﺤ ﻤﺩ ﺭﻓ ﺎﻋ ﻲ ‪ ،‬ﺍﻹﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘ ﺭ ﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‪ ،‬ﺍ ﻟﻁﺒ ﻌ ﺔ ﺍ ﻟ ﺭ ﺍﺒ ﻌ ﺔ‪ ،‬ﺍ ﻟﺠ ﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪،‬‬
‫ﺩ ﺍ ﺭ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﻴﺦ‪ ،‬ﺍ ﻟ ﺭﻴ ﺎﺽ‪ ،  ،‬ﺹ ‪ . ‬‬
‫‪  ‬‬ ‫‪  : (  ) ‬ﻨﻔﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺍ ﻟﺴ ﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫) ‪  : ( ‬ﻨﻔﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺍ ﻟﺴ ﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.  ‬‬

‫‪69 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ﻭ ﻫﻤﺎ " ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ " ﻭ " ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ " ﺃﻤﺎ‬
‫ﻫﺩﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺒ ـ ) ‪ ( % ‬ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻜﺤﺩ ﺃ ﺩﻨ ﻰ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻅﻬﺭ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﺴﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁ ﻥ ﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺠﺭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﻟﺘﺤﺴﻴ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺭﺍﺒﻌﺎ ‪ :‬ﻭﺠﻭﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻨﺠﺯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺃﻟﺯﻤﺕ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ " ‬ﺴﻴﺎﺘل " ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺭﻓﻊ ﻤﻌﺩل ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺒ ﻨﺴﺒﺔ ) ‪  ( % ‬ﻭ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﺃﻗﺼﺎﻫﺎ ﺴﻨﺘﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﻋﺎﻤﻼ ﻫﺎﻤﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻭﻀﺢ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃ ﻥ ﺇﺤﺭﺍﺯ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻓﻲ ﻭﻗﺘ ﻪ ﺍﻟ ﻤﺤﺩﺩ ﻭ ﻟﻴﺱ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﻘﻀﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪.‬‬

‫‪ : 2-II‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ :‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﻌ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐ ﺔ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠ ﻴﺔ )‪. ( 1‬‬
‫ﻭ ﻴﻌﺭﻑ ﻜل ﻤﻥ ) ‪ ( Narayanan‬و ) ‪ ( Nat h‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺄﻨﻪ " ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻴﻁﻭﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻤﻬﻡ ﻟﻠ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻵﻥ ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل " )‪. ( 2‬‬
‫ﻭ ﺤﺴﺏ ) ‪ ( Johnso n‬و ) ‪ ( Scho les‬ﻓﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ " ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻤ ﺅ ﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‬

‫‪‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻤﺅﻴﺩ ﺴ ﻌﻴﺩ ﺍ ﻟﺴ ﺎ ﻟﻡ ‪ ،‬ﺃﺴ ﺎﺴﻴ ﺎﺕ ﺍﻹﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘ ﺭ ﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‪ ،‬ﺩ ﺍ ﺭ ﻭ ﺍﺌل ﻟ ﻠﻨﺸ ﺭ ‪ ،‬ﻋ ﻤ ﺎﻥ ‪ ،  ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫‪(  ) : La va l et t e. G, Ni cul e scu. N, L es st r a t égi e de c r oi ssa n ce, E d d’organ i sat i on , par i s, 1999,‬‬
‫‪p47.‬‬

‫‪70 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﻬﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ " )‪. ( 1‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻭﻀﻌﻴﺘﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﺃ ﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﻭ ﻀﻌﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤ ﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﺭﺹ ﻭ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟ ﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﺃﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺸﻤل‬ ‫ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴ ﺔ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻨﺨﻠﺹ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﺩﻋﻰ " ﺒﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ "‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺘﺩﻋﻰ " ﺒﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ "‪ .‬‬
‫‪ : 1-2-II‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ‪ :‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﻥ ﺍﻟ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴ ﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻤﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﺎ )‪. ( 2‬‬
‫ﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻴﻬﺩﻑ ﺇ ﻟﻰ ﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 3‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻑ ﻤﻥ ﺨﻁﺭﻫﺎ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫ﻭ ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌ ﺎ ﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺱ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﺴﻨﻬﺘﻡ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍ ﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨ ﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﻕ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪( 1 ) : Ibi d, p47.‬‬
‫‪(  ) :  Por t er. M, La con cur r en ce sel on por t er, E d vi l l age m on di a l , par i s, 1999, p17.‬‬
‫‪(  ) : Ka l i ka. M, Man a gem en t str a t égi e et organ i sa t i on, opci t , p 78.‬‬

‫‪71 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺠﻌل ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺯﻭﺍﻴﺎ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﺒﻁﺭﻕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻨﻬﻡ ﻴﺠﻤﻌﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ " ﻫﻲ ﻤﺠﻤل ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺤﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ‪ ،‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺭﻜﺒﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ " )‪. ( 1‬‬
‫ﻭ ﻟ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻓﻘﺩ ﻁﻭﺭﺕ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻌﺭﻀﻬﺎ ﻭ ﺘﺒﺴﻴ ﻁﻬﺎ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ‪ .‬ﻭ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﻫﻤﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﺘﺴﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ " ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ "‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭ ﺘﺴﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ " ﺒ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ "‪ .‬‬
‫ﺃ ‪ .‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ :‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﺜﻴل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻨﻤﻭﺫﺝ ) ‪ ( Pest‬ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻭﻀﺢ ﺃﻨﻬﺎ " ﺠﻤﻴ ﻊ‬
‫ﺍﻟ ﻤ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ " ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 2‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭ ﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ‬
‫ﺒﻁﺭﻕ ‪ ‬ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺜل ‪ :‬ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ‪ ،‬ﺴﻴﺎ ﺴﺔ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ‪ ،‬ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ .‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﺘﺤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﺠﻤل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ‪ .‬‬
‫‪ . 3‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻘﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻭ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﻟﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﺨ ﺎ ﻟﺩ ﻤﺤ ﻤﺩ ﺒﻨ ﻲ ﺤ ﻤﺩ ﺍﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺍﺌ ل ﻤﺤ ﻤﺩ ﺇﺩ ﺭﻴﺱ ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪ . ‬‬

‫‪(2): Fr ér y. F et a ut r es, opci t , pp 132 133.‬‬

‫‪72 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫‪ . 4‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍ ﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺒﻨﺎ ﺀ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺒﻘﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻁﻼﻉ ﺩﺍﺌﻡ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ .‬‬

‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻓﻕ ﻨﻤﻭﺫﺝ ) ‪ ( Pest el‬ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻤ ﻥ ﺸ ﺄ ﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺏ ‪ .‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ :‬‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻫﻲ " ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ " ‪.   ‬‬
‫‪ ‬ﻭ ﻴﻌﺭﻑ ) ‪ ( Port er‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒﺄﻨﻪ " ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃ ﻭ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﺜل ﺒﺩﺍﺌل ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ " ‪.  ‬‬
‫ﻜ ﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﺸﻐل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻠﻴﻼ ﺩﻗﻴﻘﺎ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﻜﻡ ﺫ ﻟﻙ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪.   ‬‬

‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘ ﻌ ﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ) ‪( FCS‬‬

‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟ ﻔﺭﺹ ﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.   ‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﻗﺎﻡ ) ‪ ( Port er‬ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﺩﻋﻰ " ﺒﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ " ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻗﻭﻯ ﺘﺸﻜل ﺃﺴﺱ‬
‫‪‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻀﻤﻥ ﺃﻴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪:( ‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Ibid, p146.‬‬
‫)‪ :(2‬ﺸﺎﺭﻟﺯ ﻫل ﻭ ﺠﺎﺭﻴﺙ ﺠﻭﻨﺯ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺭﻓﺎﻋﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.131‬‬
‫‪(3): Porter.M, L’avantage concurrentiel des nations, inter Edition, paris, 1993, p248.‬‬
‫‪( 4 ): por t er. M, La con curr en ce sel on por t er, opci t , p19.‬‬

‫‪73 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪  : ( ‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟـ ) ‪( Porter‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬ﺍﻟ ﺩﺍﺨﻠﻭﻥ‪ ‬ﺍﻟﺠﺩ ﺩ‬
‫‪‬‬
‫‪‬ﺗﮭﺪ ﯾـ ﺪ‬

‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬ﻗﺩﺭﺓ ﺘ ﻔﺎﻭﻀ ﻴ ﺔ‬
‫‪‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻭﻥ‬ ‫ﻗﺪرة ﺗ ﻔﺎوﺿ ﯿ ﺔ‬
‫‪‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫‪‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ‬ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪‬ﺍﻟﻘﺎﺌﻤ ﺔ‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ﺗﮭﺪ ﯾـ ﺪ‬

‫‪‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒ ﺩﻴﻠ ﺔ‬

‫‪Sourc e : Por t er. M, ch oi x st ra t égi que et con cur r ence, op ci t , p104 .‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 18‬ﻴﺘﻀﺢ ﺒ ﺄ ﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ " ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ " ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻤ ـ ﻪ )‪ ( Port er‬ﻴﺘﺸﻜل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻭﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ) ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻭﻥ ( ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻭﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻫﻡ " ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻟﻜﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺭﻏﺒﺕ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ " )‪ . ( 1‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻓﻘﺩ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻠﻐﺭﺍﻑ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ "‪ "AT&T‬ﻤﻨﺎﻓﺱ ﻤﺤﺘﻤل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭ‬
‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭ ﺒﻴﻊ ﺍﻟﺤﻭﺍﺴﻴﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ )‪. ( 2‬‬
‫ﻭ ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ ﻓﻘﺩ ﺩﺨﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺴﻨﺔ ) ‪ ( ‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎل ﻋﺩﺍﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻔﺸل ﻓﻲ ﺘ ﺄ ﻤﻴﻥ‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﻗﻭﻱ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪ : (  ) ‬ﺸ ﺎ ﺭ ﻟ ﺯ ﻫل ﻭ ﺠ ﺎ ﺭﻴﺙ ﺠﻭﻨ ﺯ‪ ،‬ﺘ ﺭﺠ ﻤ ﺔ ﺭﻓ ﺎﻋ ﻲ ﻤﺤ ﻤﺩ ﺭﻓ ﺎﻋ ﻲ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻨ ﻔﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺍ ﻟﺴ ﺎﺒﻕ‪،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪74 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺜﺒﻴﻁ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺨﻭﻟﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺫﺍﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻜﻡ ﺃ ﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﺎ ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎ ﻅ‬
‫ﺒﺤﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺫ ﻟﻙ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﺠﻨﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﺄﻤﻭﻟﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺨﻁﺭ ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺠﺩﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﻤﺜل ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﻪ ﻴﻤﺜل ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻐﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﺎﺌﺩﺍﺕ ﺃ ﻜﺒﺭ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺠﺩﺩ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﺩﺍﻻ ﻋ ﻠﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻗﻭﺓ " ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺩﺨﻭل " ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺠﻌل‬
‫ﻤﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻤﺭﺍ ﻤﻜﻠﻔﺎ " )‪ . ( 1‬ﺤﻴﺙ ﺃ ﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﺃ ﻥ ﻴﺘﺤﻤﻠﻭﻫﺎ ﻟﺩﺨﻭل ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤﻌﻴﻥ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺩﺍﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺩ ﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ .‬ﻭ ﻤﻥ ﺃ ﺒﺭﺯ ﻤﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ )‪: ( 2‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻌﻼﻤﺔ ‪ .‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﺃﺱ ﻤ ﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ‪ .‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻡ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ‪ :‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻋﺎﻤل ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻴﺨﻭﻟﻬﻡ‬
‫ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﻌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻘﻲ ﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﻀل ) ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ (‪ .‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃ ﻥ‬
‫ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﻘ ﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﺼ ﺎﺤ ﺒ ﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ (‪.‬‬
‫ﻭﺤﺴﺏ ) ‪ (  . port er‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭ ﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪: ( 3‬‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ) ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻗﻠﻴل (‪ .‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ‪ .‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻨ ﻔﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺍ ﻟﺴ ﺎﺒﻕ ﺹ ‪. ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻓ ﻠﻴﺏ ﺴ ﺎ ﺩ ﻟ ﺭ ‪ ،‬ﺘ ﺭﺠ ﻤ ﺔ ﻋﻼ ﺃ ﺤ ﻤ ﺩ ﺇ ﺼﻼ ﺡ ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.   ‬‬
‫‪: Por t er. M, Ch oi x st ra t égi que, opci t , p10.‬‬

‫‪75 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﻭﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ‪ .‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻤﻘﺩﻭﺭ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ‪ .‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ‪ :‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻓﺭﺽ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻓﻌﻬﺎ ﺜﻤﻨﺎ ﻟﻤﺩﺨﻼﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺠﻭﺩﺓ ﺘﻠ ﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺩ ﺨﻼﺕ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ‬
‫) ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ ( ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﺫﻟﻙ ﻴﻬﻴ ﺊ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻔﺭﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭ ﻁﻠﺏ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘ ﺭﺘﻔﻊ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎ ﻭﺽ ﻋﻨﺩ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻤﻬﻡ ﻭﺘﺭﻜﺯﻫﻡ ﻭ ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﺘﻭﺭﻴﺩ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻟﻬﺎ ﺒﺩﻴل ﻭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻨﻘل ﻤﻥ ﻤﻭﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻗﺩﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠ ﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﻼﻟﻴﺔ ) ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ( ‪ :‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﺤﻼﻟﻴﺔ ﻫﻲ " ﺘﻠﻙ ﺍﻟ ﻤ ﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻴﺸﺒﻪ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﺒﻲ ﺒﻪ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺤل‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪".‬‬
‫ﺇﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﺤﻼﻟﻴﺔ ) ﺒﺩﻴﻠﺔ ( ﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌ ﺔ‬
‫ﻟﻪ ﻭ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃ ﻨﻪ ﻴﺸﻜل ﻗﻴﺩﺍ ﻟﻠﺴﻌﺭ ﺍﻟﺫ ﻱ‬
‫ﺘﻔﺭﻀﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺴﻌﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺘ ﺞ‬
‫ﺒﺩﻴل ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺘﻪ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟ ﻙ‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻬﻴﺊ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪(  ): Fr ér y. F et a ut r es, op ci t , p147.‬‬

‫‪76 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ) :‬ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ( ‪ :‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﺭﺘﻜﺯ ﻨﻤﻭﺫﺝ ) ‪ ( port er‬ﻷﻨﻪ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻷﺭﺒﻌ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃ ﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﺩﺍﺨل ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ) ‪ ( port er‬ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻗﻭﺓ ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﺎ ﺒ ﻘﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻘﻠﺼﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃ ﻜﺒﺭ ﻗﻭﺓ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷ ﺭﺒﺎﺡ ‪.   ‬‬

‫‪ : 2-2-II‬ﺍ ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ :‬‬

‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻟ ﻪ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﻘل ﻋﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺤﻴﺙ ﻟﻴﺱ ﺒﻭﺴﻊ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻀ ﻊ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺩﻗﻴﻕ ﻟﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭ ﻟ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺴﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨ ﺎ ﻓﺴﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﻘﺩ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﺩﺍﺨل ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﻌﻨ ﻰ ﺒﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻤﻥ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﻨﺫﻜﺭ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤ ﺩﺨل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﻁﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ) ‪ ( M.Port er‬ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ " ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺘﺂﺯﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌ ﻲ‬
‫ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ " ‪ .   ‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪:   ‬‬

‫أ ‪ -‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﺍﻷ ﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴ ﺅﻭ ﻟﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ .‬ﻭ ﺘﺸﻤل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪،‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪(1): Porter.M, choix stratégique, opcit, p14. ‬‬
‫‪( ): Porter.M, L’avantage concurrentiel des nations, opcit, p43.‬‬
‫‪(3) : Ibid, p 44-47.‬‬

‫‪77 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ب‪ -‬ﺍ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ‪ .‬ﻭ ﺘﺸﻤل ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻰ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯ ‪ .‬ﻭ ﻴﺘﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪. ( ‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( ‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻟـ )‪(Porter‬‬

‫‪‬‬
‫‪Sourc e : Por t er. M, l ’a van t a ge con curr en ti el des na t i on s, opci t , p44 .‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ) ‪ ( Hamel‬ﻭ ) ‪ ( Prahalad‬ﺤﻴﺙ ﺃﻭﻀﺤﺎ ﺃ ﻨ ﻪ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﺎﻨﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫" ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ‪" .‬‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﺍﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻘﺎﺭﺒﺘﻬﻡ ﺘﻠﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ) ‪ ( B.Bar ney‬ﻭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺃﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻨﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴ ﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪: ( 2‬‬

‫‪ -‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪(  ) :  am el . G. Prah a la d. C, opci t , p151.‬‬
‫‪( 2 ): Ch er tm an . M, str at égi e de l ’en t r epr i se th éor i e et a ct i on , econ om i ca , par i s, 2004, p94.‬‬
‫‪‬‬

‫‪78 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻭ ﻤﻤﻴﺯﺍ ﻋﻥ ﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻭ ﻥ‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒل ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺩ ﻭ ﺍﻹﺤﻼل ‪.‬‬

‫ﻭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ) ‪ ( Hamel‬ﻭ ) ‪ ( Prahalad‬ﺃﻜﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠ ﻰ‬

‫ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺇﻟﻰ ﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﺘﻔﻲ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﻭﺍﺴﻁ ﺔ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴ ﺴﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻥ ﺃ ﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ : 3-2-II‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻲ ) ﺘﺤﻠﻴل ‪: ( SWOT‬‬

‫ﻫﻭ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺯﺝ ﻭ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃ ﺠل ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺁﺨﺫﺍ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫)* (‬
‫ﺠﺩﺍﻭل ﺘﻤﺜﻴﻠﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ‪ .‬ﻤﻥ ﺃ ﺒﺭﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺠﺩﻭل ) ‪( SWOT‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪. ( 07‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 07‬ﺠﺩﻭل ) ‪( SWOT‬‬

‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬ ‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫‪............. ..‬‬ ‫‪.............‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟ ﻔﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﻐﻼل‬ ‫ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ‪.‬‬ ‫‪............‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ‪.‬‬ ‫‪.............‬‬

‫ﺘﻘﻠﻴل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﺕ‬
‫ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﺨﻁﺭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬ ‫‪...........‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪............‬‬
‫ﺍﻟﻤ ﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺨ ﺎ ﻟﺩ ﻤﺤ ﻤﺩ ﺒﻨ ﻲ ﺤ ﻤﺩ ﺍﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺍﺌ ل ﻤﺤ ﻤﺩ ﺇﺩ ﺭﻴﺱ ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. 114‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ) ‪ ( SWOT‬ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻼ ﺌ ﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ‪،‬‬

‫‪‬‬
‫‪ : ‬ﺘﺤ ﻠﻴل ‪ SWOT‬ﻫﻭ ﺘﺤ ﻠﻴل ﻴﺘﻡ ﻓﻴ ﻪ ﻤﻭ ﺍ ﺯﻨ ﺔ ﻭ ﻤﻘ ﺎﺒ ﻠ ﺔ ﻨﻘ ﺎ ﻁ ﺍ ﻟﻘﻭﺓ )‪ (St en gh t s‬ﻭ ﺍ ﻟ ﻀ ﻌﻑ )‪ (Wea kn esse s‬ﺩ ﺍﺨل‬
‫ﺍ ﻟ ﻤﺅﺴﺴ ﺔ ﺒﻔ ﺭﺹ )‪ (Oppor t un it i es‬ﻭ ﺘ ﻬﺩﻴﺩ ﺍﺕ )‪ (T hr ea t s‬ﺍ ﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺍ ﻟﺨ ﺎ ﺭﺠﻴ ﺔ ‪.‬‬

‫‪79 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﺃﻭ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺘﺤﻠﻴل ) ‪ ( S WOT‬ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺩﻋﻡ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁ ﺔ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘ ﺄﻫﺏ ﻻﻏﺘﻨﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻴﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻼﺌﻡ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﻀﺎﺡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( 20‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 20‬ﺘﺤﻠﻴل ) ‪( SWOT‬‬

‫‪‬ﻤﺎﻨﻘ ﺩﺭﻋﻠﻰ ﻓﻌﻠ ﻪ‬

‫‪‬‬
‫‪ ‬ﻨﻘ ﺎﻁ ﺍ ﻟ ﻘﻭ ﺓ‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘ ﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟ ﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻜﻔ ﺎﺀ ﺍﺕ ﻤﺤﻭ ﺭﻴﺔ‬ ‫‪‬ﻨﻘ ﺎﻁ ﺍ ﻟ ﻀ ﻌﻑ‬
‫‪ ‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴ ﺔ‬
‫‪ ‬ﻋﻭ ﺍ ﻤل ﺍ ﻟﻨﺠ ﺎ ﺡ ﺍﻷﺴ ﺎﺴﻴ ﺔ‬
‫‪  ‬ﻓ ﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ‪‬‬
‫‪‬ﺘ ﻬﺩﻴﺩ ﺍﺕ‬ ‫‪‬‬

‫‪‬ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻓﻌﻠ ﻪ‬

‫‪Sourc e : Fr ér y. F et a utr es, opci t , p183.‬‬

‫‪ : 3-II‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ :‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻔﺭﺹ ﻭ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴ ﺔ ﻭﻓﻕ ﺘﺤﻠﻴل ) ‪ ، ( S WOT‬ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴ ﺘﻬﺎ ﺩﺍﺌﻤﺎ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺒﺩﻴل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻯ ﻓﻴ ﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅ ﺴﺴﺔ ﺃ ﻨﻪ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤ ﻼﺀ ﻤﺔ ﻟﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻭﻗﻔﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻫﺠﻭﻤﻴﺔ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺒل‬
‫ﺃﻥ ﺘﺩﻓﻌﻬﺎ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻭ ﺸﻜل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ ﺘﻠﺠ ﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺭﺩﺓ ﻓﻌل‬
‫ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﻭ ﻟ ﻠﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻭ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﻘﺩ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﻋﺩﻴﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻗﺩ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪80 ‬‬
‫‪‬‬
 ‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫‪ : 1-3-II‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ‪ :‬‬

‫ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺸﻜﻴﻠﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺘﻁﺒ ﻕ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ " )‪. ( 1‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺴﺒﺒﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ )‪: ( 2‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻴﺩ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻁﻠﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ‪ .‬‬

‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻨﻭﻉ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺇﻤﺎ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻴ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺩﻭﻟﻴﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﺃ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎ ﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺼﻨﻑ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ )‪: ( 3‬‬
‫أ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻴﺯﺓ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ‪ .‬‬
‫ب‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻏﻴﺭ ﺍﻟ ﻤﺭﺘﺒﻁ ‪ :‬ﻭ ﻫﻭ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻻ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺄﻱ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﺎﻷ ﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻲ ‪ .‬‬

‫‪ : 2-3-II‬ﺍ ﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻋﻨﺩ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻷﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻭﻀﻊ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻌﺎل ‪ .‬ﻭ ﻨﻤﻴﺯ ﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻓ ﻠﻴﺏ ﺴ ﺎﺩ ﻟ ﺭ‪ ،‬ﺘ ﺭﺠ ﻤ ﺔ ﻋﻼ ﺃﺤ ﻤ ﺩ ﺇ ﺼﻼ ﺡ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻨ ﻔﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺍ ﻟﺴ ﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.  ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﺸ ﺎ ﺭ ﻟ ﺯ ﻭ ﺠ ﺎ ﺭﻴﺙ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ ﺹ ﺹ ‪.  -‬‬

‫‪81 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫أ‪ -‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ‪ :‬‬

‫ﺘ ﺸﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺄ ﺨﺫ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃ ﺤﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﻴ ﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ ‪:   ‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻷﻤﺎﻤﻲ ‪ :‬ﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃ ﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺫ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ .‬ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺘﺒﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻨﺎﻓﺫ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ .‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ ‪ :‬ﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﺒﻊ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴ ﻥ‬
‫ﻜ ﺄ ﻥ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﻨﺸﺎﻁ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺩﺨ ﻼﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ) ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ (‪ .‬‬

‫ب‪ -‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻷﻓﻘﻲ ‪ :‬‬

‫ﻭ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺸﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺘﻤﻠﻙ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻨﻔﺴﻪ ﻭ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ‪ .   ‬ﻭ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤ ﻥ‬
‫ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ‪.‬‬

‫‪ : 3-3-II‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ‪ :‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜل ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎل ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﻔﺱ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺃ ﺠل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﻬﺩﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﻭل ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﻌﺩﻻﺕ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﺴﻨﻭﻴﺎ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ : 4-3-II‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻻﻨﻜﻤﺎﺵ ‪ :‬‬
‫ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓ ﻬﺎ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ .‬ﻭ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻻﻨﻜﻤﺎﺵ ﻋﻠﻰ ﺨﻔ ﺽ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺭﻜﻴﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﻔﺱ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺒﺩﺍ ﻤﻥ ﻗﻠﺘﻬﺎ ﺤﺩﺓ‬
‫ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.  ‬‬
‫‪‬‬
‫‪ : ‬ﻋﺒ ﺩ ﺍ ﻟﺤ ﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍ ﻟﻔﺘ ﺎ ﺡ ﺍ ﻟ ﻤ ﻐ ﺭﺒ ﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘ ﺭ ﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‪ ،‬ﻤ ﺠ ﻤﻭﻋ ﺔ ﺍ ﻟﻨﻴل ﺍ ﻟ ﻌ ﺭﺒﻴ ﺔ‪ ،‬ﺍ ﻟﻘ ﺎﻫ ﺭﺓ‪ ،  ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫‪ : ‬ﻨ ﻔﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺍ ﻟﺴ ﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫)*( ‪ :‬ﻟ ﻠﺘﻮﺳﻊ أ ﻛﺜ ﺮ ﻓ ﻲ ا ﻟﺨﯿ ﺎ ر ات اﻹﺳﺘ ﺮ اﺗﯿ ﺠ ﯿ ﺔ ﻟ ﻠ ﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬اﻋﺘ ﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻔ ﺲ ا ﻟﻤ ﺮﺟﻊ ا ﻟﺴ ﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪. 177 -167‬‬

‫‪82 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫‪ -III‬ﺍﻟ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ :‬‬

‫ﺘﻜﺎﺩ ﺘﺠﻤﻊ ﺩﻻﺌل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﻭ ﻅﻴ ﻑ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﻟﻠﺘﺼﻭﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﻨﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﺴﻡ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺘﻬﻴﺌ ﺔ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃ ﺠل ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺔ ﻤﺘﺠﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﺒﺩﻋﺔ ﻭ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﺴ ﻨﻬﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﻨﻘل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤ ﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ : 1-III‬ﻤ ﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪:‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺤﺴﺏ ) ‪ " ( Tho mpson‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ " )‪. ( 1‬‬
‫ﻭ ﻴﺤﺩﺩ ) ‪ ( Glueck‬ﻭ ) ‪ ( Jau ch‬ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟ ﻤﺼﺎﻏﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ‬
‫ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭ ﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ " )‪. ( 2‬‬

‫ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻀﺢ ﺒ ﺄ ﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﻠﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻟ ﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﻴﻀﻤﻥ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ‪ .‬ﻭ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍ ﺀ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭ ﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺼﻴﺎ ﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪. ( ‬‬

‫‪‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻤ ﺅﻴﺩ ﺴ ﻌ ﻴ ﺩ ﺍ ﻟ ﺴ ﺎ ﻟﻡ ‪ ،‬ﺃﺴ ﺎﺴﻴ ﺎﺕ ﺍﻹﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘ ﺭ ﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻧﻔ ﺲ ا ﻟ ﻤ ﺮﺟﻊ ا ﻟﺴ ﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪.  ‬‬

‫‪83 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 08‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤ ﺴﺎﺭ ﻋﻤﻠﻲ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺭ ﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﻯ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻌ ﻤل ‪.‬‬
‫ﻴﻁﻠﺏ ﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎ ﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺠ ﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴ ﺨﺘﻠﻑ ﻜﻠﻴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻨﻭﻋﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼ ﺩﺭ ‪ :‬ﻨ ﻌﻴﻡ ﺇﺒ ﺭ ﺍﻫﻴ ﻡ ﺍ ﻟﻅ ﺎﻫ ﺭ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ ﺹ ‪. ‬‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺴﺎﺭ ﺫﻫﻨﻲ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻗﺒل ﺍﻟﻌ ﻤل ‪.‬‬
‫ﺘ ﺘﻁﻠﺏ ﺤﺩﺱ ﺠﻴﺩ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ‪‬‬
‫ﺘ ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎ ﻤل ﻓﻴ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪.‬‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻜﺎﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺼ ﻐﻴﺭﺓ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺭﻏﻡ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺘﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟ ﻤ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺼﺎل ﻫﺎﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ ﺒﺒﻌﻀﻬ ﻤ ﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺭﺒﻁﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒ ﻘﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻜﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻭ ﻤﺘ ﺭﺍﺒﻁ ‪.‬‬
‫‪ : 2-III‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻗﺩﻤﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ) ‪ ( McKinse y‬ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻋﺭﻑ ﺒﺎﺴﻤﻬﺎ ﻴ ﻬﺘﻡ ﺒﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺤﺩﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺒﺴﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪. ( ‬‬
‫ﺍ ﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( ‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ) ‪ ( McK insey‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ ‪‬‬

‫‪‬ﺍﻟﻬﻴ ﻜل‬ ‫‪‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜ ﺔ‬

‫‪ ‬ﻨﻤﻁ ﺍﻹ ﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪‬ﺍﻷﻨﻅﻤ ﺔ‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫‪ Sourc e : Boji n . J, Les out i l s de l a str a t égi e, organ i sa ti on , par i s, 2005, p316.‬‬

‫‪84 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ‪ .‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﻤﻭﺫﺝ ) ‪ ( McKinsey‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ )‪: ( 1‬‬

‫‪ . 1‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﺘ ﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﺒﻘﺼﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺓ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ .‬‬
‫‪ . 2‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ :‬ﻭ ﻴﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ‪ .‬‬
‫‪ . 3‬ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ :‬ﺘ ﻤﺜل ﺍﻹﻴﺩ ﻴ ﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻴ ﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ . 4‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪ :‬ﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺇﺫ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺅﻻﺀ ﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻘﻁ ‪ ،‬ﺒل ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺸﺨﺼﻴﺘﻬﻡ ﻭ ﺒﺨﺼﺎﺌﺼﻬ ﻡ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻔﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ‪ :‬ﻭ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭ ﺍﻟﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪ :‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠ ﻭ ﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻨﻅﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭ ﻨﻅﻡ ﺭﻗﺎﺒ ـ ﺔ ﺍﻟﺠ ـ ﻭﺩﺓ ﻭ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ .‬‬
‫‪ . 6‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ :‬ﻭ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ . 7‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ‪ :‬ﻭ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘ ﺘ ﺠﺴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪.‬‬
‫‪ : 3-III‬ﺨ ﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪:‬‬
‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﺨ ـ ﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﻁﻁ ﻭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺴﺎﻟﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐ ﻴ ﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃ ﺠل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ‪ .‬ﻭ ﻟﻴﺱ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺎﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ‬

‫‪‬‬
‫‪( 1 ) : Boji n . J, opci t , pp 316 317.‬‬

‫‪85 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍ ﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺃ ﺠل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻴﺸﻴﺭ ) ‪ ( James Br ian‬ﺇ ﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺒ ﺄ ﻥ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﺘﻤﻬﻴﺩ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻤﺭﻭﻨ ـ ﺔ‬
‫ﻭ ﺒﺸﻜل ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﺒﺩﺀﺍ ﺒﺎﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻭ ﻨﺯﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴ ـ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻬﺎ )‪. ( 1‬‬

‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﻪ ﺍﻟﺘﺩﺭﺠ ﻴ ﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ : 1-3-III‬ﺘﻔﺼﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﺘﻔﺼﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨﻁﻭﺓ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻨﻘل‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔ ـ ﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠ ﻡ‬ ‫‪ ‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴ ﺎﺕ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ) ‪( SBU‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴ ﺔ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻁﺔ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺼﻴﺎﻏﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﺯﻤﻨﻲ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺨﻁﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﻤﺩ ﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻠﻐﺔ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ‪.‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 2‬‬
‫‪‬‬ ‫أ‪ -‬ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺨﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﻏﺭﺽ ﻤﺤ ـ ﺩﺩﺓ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻴﺭﺍﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻔﻌل ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ‪ .‬ﻭ ﻗ ـ ﺩ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤ ﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺠﻬ ﻭﺩ ﺒﺤﺙ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ .‬‬
‫ب ‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ‪ :‬‬
‫ﻭ ﻫﻲ ﻜﺸﻭﻓﺎﺕ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻌﺎﺒ ﻴﺭ ﺃﻭ ﻗﻴﻡ ﻨﻘﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﺌ ﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻜل ﺒﺭ ﻨﺎ ﻤﺞ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ ﻟﻠﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴ ـ ﺫ ‪،‬‬
‫‪‬‬
‫) ‪ ( ‬ﻛ ﺎﻇﻢ ﻧ ﺰا ر ا ﻟ ﺮﻛ ﺎﺑ ﻲ اﻹدا رة اﻹﺳﺘ ﺮ اﺗﯿﺠﯿ ﺔ د ا ر و اﺋﻞ ﻟ ﻠﻨﺸﺮ ﻋ ﻤ ﺎن ‪ . ‬ص ‪. ‬‬
‫‪(*): St r at i gi c Busi n ess Un i t s‬‬
‫) ‪ ( ‬ﻣﺆﯾﺪ ﺳ ﻌﯿﺪ ﺳ ﺎ ﻟﻢ أﺳ ﺎﺳﯿ ﺎت اﻹد ا رة اﻹﺳﺘ ﺮ اﺗﯿﺠﯿ ﺔ ﻣ ﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذ ﻛ ﺮه ص ص ‪.  -‬‬

‫‪86 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﻜ ﺄ ﻥ ﺘﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤ ﻭﺍﺯﻨ ﺔ ﻟﻺﻋﻼﻥ ﺃﻭ ﻤﻭﺍﺯﻨ ﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺃﻭ ﻤ ﻭﺍﺯﻨ ﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪.‬‬
‫ﺠ‪ -‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ‪ :‬‬
‫‪ ‬ﺘﺩﻋﻰ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﺘﺼ ﻑ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻲ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﺘﻔﺼﻴﻼ ﻟﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻜل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻗﺩ ﺘﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻬﻡ ﻭ ﻁﺭﻕ ﻜﺘﺎﺒ ﺔ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﺩﻓﻊ ‪.‬‬

‫‪ : 2-3-III‬ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬‬

‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ " ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ‬
‫ﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻭ ﺤﺸﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﻭ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪".‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ :‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﻜل ﻤﻥ )‪ (Jauch et Glueck‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﻭﻗ ﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺭﻓﺎﻨﻪ ﺒﺄﻨﻪ‬
‫" ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻭ ﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻤﻴﺔ ﻭ ﺴﺒل ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ـ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‬
‫)‪( 2‬‬
‫ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪" .‬‬

‫ﺇﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻫ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﺎﺌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻭ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﻠﺯﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 3‬‬

‫‪ -‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ‪ .‬‬

‫‪‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻜ ﺎﻅ ﻡ ﻨ ﺯ ﺍ ﺭ ﺍ ﻟ ﺭ ﻜ ﺎﺒ ﻲ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ ﺹ ‪. ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻨﻔ ﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ ﺹ ‪. ‬‬
‫) ‪ : ( ‬ﻨﻔ ﺱ ﺍ ﻟ ﻤ ﺭﺠﻊ ﺍ ﻟﺴ ﺎﺒﻕ ﺹ ‪. ‬‬

‫‪87 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﻤﻼ ﺀ ﻤﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻊ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺠﺩﻭﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺯﻤﻨﻴﺎ ‪ .‬‬
‫ب ‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ :‬‬
‫ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﺭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻠﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻴﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﺭﻑ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﻭ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪‬‬
‫ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪" .‬‬
‫ﻭ ﺘﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴ ﻥ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻋﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺃ ﻨﻤﺎ ﻁ‬
‫‪‬‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪" .‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﺎﺫﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﻴﻥ ﻴﺘﻀﺢ ﺒ ﺄﻥ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻴﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻗﻴﻡ ﻭ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﻤﺜل ﺇﻁﺎﺭ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭ ﻴﻨﻅ ﻡ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﻤﻊ ﺒﻐﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﺍ ﺃﻭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌ ـ ﺽ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜ ـ ﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺸﺭﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:   ‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ‪ :‬ﻭ ﺘﻌﻨﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ . 2‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ‪ :‬ﻭ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻴﻜﻭﻨ ـ ﻭﺍ ﻤﺒﺩﻋﻴ ـ ﻥ ﻭ ﻴﺴﻌ ـ ﻭﻥ‬
‫ﻟ ﻠﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ‪ .‬‬
‫‪ . 3‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ‪ :‬ﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ ﻭ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺃﺩﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ‪ .‬‬
‫‪ . 4‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ‪ :‬ﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﻨﺴﻕ ﻭ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ‪ .‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ . 5‬ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ :‬ﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭ ﻤ ﺅ ﺍﺯﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ . 6‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪ :‬ﻭ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻅﻤ ـ ﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴ ـ ﻤﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻜﺄﺩﻭﺍﺕ ﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ .‬‬

‫‪‬‬
‫‪ : ‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺹ ‪.‬‬
‫‪(2): Kot t er. p et Hesk et t . j, Cul t ur e et per for m an ce s-L es s ec on d sou ffl e de l ’en t r epri se, E d‬‬
‫‪Organisation, paris, 1993, p19.‬‬

‫‪ : ‬ﺤ ﺴﻴﻥ ﺤ ﺭﻴ ﻡ‪ ،‬ﺇﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺔ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.   ‬‬

‫‪88 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫‪ . 7‬ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ ‪ :‬ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠ ﻴ ﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ .‬‬
‫‪ . 8‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ‪ :‬ﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌ ﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ) ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺍﺕ‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ (‪ .‬‬
‫‪ . 9‬ﺍﻟﺘﺴﺎﻤﺢ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ‪ :‬ﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟ ﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺃﻭ ﺇﻋﻼﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻜﺸﻭﻓﺔ ‪ .‬‬
‫‪ . 10‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ :‬ﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴ ـ ﻤ ﻲ‬
‫ﻜﻤﺴﺎﺭ ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬

‫‪ ‬ﻴﺘﻀﺢ ﻤ ﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺯﻴﺞ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﻭ ﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﺘﺼﺎﻻﺘﻬﺎ ﻭ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘ ـ ﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺸﻴﺭ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺃ ﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟ ﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭ ﺃﺨﺭﻯ ﺴﻠﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ) ‪  ( Pet ers et Wat er man‬ﺤﻭل‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺸﻔﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺎﻗﺔ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻘﺩ ﻭﺠﺩﺍ ﺃﻥ ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭ ﺘﻤﺎﺴﻜﻬﺎ ﻫﻲ ﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﻔﻭﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪،‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻤﻠﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺘﻴﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺨﺭﺍﺌ ﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﻤﺎﺫﺍ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﺍ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺤﺩﺩﻩ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ‬
‫ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ )‪. ( 1‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪(  ) : Pet er s. T, Wa t erm an. R, Le pr i x de l ’excel l en ce, i nt er édi t i on, pari s, 1983, p59.‬‬

‫‪89 ‬‬
‫‪‬‬
 ‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺜﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻬ ﺎ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ـ ﺔ‬
‫ﻭ ﻟ ﺨﻴﺎﺭﻫﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟ ﻺﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻊ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﻗﻴ ﻕ‬
‫ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻻ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﺼﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺸل ‪.‬‬

‫ﺠ‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ :‬‬

‫ﺇﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻜﺎﻤل ﺒﻨﻴﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘ ﺭ ﻴﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴ ـ ﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍ ﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﺎﺠ ﺢ‬
‫ﻹﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓ ﻌﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﻔﺤﺹ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺠ ﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ‪ .‬ﻭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻫل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ؟ ‪‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃ ﻥ ﺘ ﺠﺭﻱ ﻋﻠﻴ ﻬﺎ ﺘﻐﻴ ﻴ ﺭﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ؟ ‪‬‬
‫‪ -‬ﻫل ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ؟ ‪‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺸﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻼﺅﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ؟ ‪‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﺎﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺍﺘﺠﺎﻫﻬﺎ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻭﻀﻊ ﻨﻅﻡ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻴﺠﺎ ﺩ‬
‫ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻀﻤﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺯﺍﻭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‬
‫ﺒﺩﺍﺨﻠﻪ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻭ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺤﺴﻴ ﻥ‬
‫ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺤ ﻴﺙ ﺘﻔﺘﻘﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﻭ ﻤﻐﺯﺍﻫﺎ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟ ﻬﻴ ﺎ ﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴ ﺔ ﻴﻭﻓﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﻭ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻴ ﻤﻜﻥ ﻟ ﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴ ـ ﺎ ﻡ‬

‫‪90 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪‬‬

‫ﻤﻥ ﺃ ﺠل ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻜﺎﻤل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻥ ﺃ ﺠل ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﻔﻀل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﺇﻟﻰ ‪ ‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴ ﻁ‬
‫ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩ ﻯ ﻟﻴﺼل ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺤل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺒ ﺄ ﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﺭﺹ ﻭ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎ ﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﺯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﺎﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﺼﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠ ـ ﻲ‬
‫ﺇﻟ ﻰ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻫﻤﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻠﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻴﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ‪ .‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﻨﻅﻡ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ .‬‬

‫ﺇ ﻀ ﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻫﻴﻜﻠ ـ ﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ـ ﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻴﺅﺩﻱ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺨﻴﺎﺭﻫﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻴﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ‪ ‬ﻴﻌﻨﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺴﻨﻨﺎﻗﺵ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻜﺘﺏ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ‪ .‬‬
‫‪‬‬
‫‪91 ‬‬
‫‪‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪‬ﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤ ﻜ ﻭﻨﺔ ﻟﻪ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺼﻌﺏ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ‪ ،‬ﻓﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﺤ ﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻟﻠﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻻ ﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ـ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻫﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ‪.‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﻟﺩﺭﺍﺴ ﺔ‬
‫ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ‪ ،‬ﻓ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴ ﻴ ﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐ ﻴ ﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪  ،‬ﻭ ﻴﺼﻤﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﻬل‬
‫ﺘﻨﻔﻴ ـ ﺫ ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻭ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺃ ﻨﻪ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍ ﺩ‬
‫ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ) ﺒﻨﺎﺀ ‪ ‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ‪ ‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ( ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴ ـ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺩﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍ ﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ /‬ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ‪ ،‬ﺃ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺴﻴﻁﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴ ﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﻭ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺴﻨﺩﺭﺱ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ ‪ :‬‬

‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل ﺴﻨﺨﺼﺼﻪ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻭﺍ ﻟﻔﻜﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪ .‬ﺜﻡ ﺴﻨﻨﺘﻘل ﻟﻨﺩﺭﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴ ـ ﻜﻠﺔ ﺘﻘﻴ ـ ﺩ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺴﻨﺨﺼﺼﻪ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ ﺁﺨﺭ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴ ـ ﻜﻠﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍ ﺯﺩﺍﺩ ﺕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭ ﺘﻔﺎﻋل ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﺩل ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل ﺒ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ‪.‬‬

‫‪93 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ -I‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸ ـ ﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺃ ﺒﺭﺯ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻜﺩﻭ ﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ـ ﻲ ﺍﻟﻜﺎﺘ ـ ﺒﺎﻥ‬
‫) ‪ ( Alfred Chandler‬ﻭ ) ‪ ، ( John Child‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﻘﺩﺍﻥ ﺒ ﺄ ﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ " ﺘﺤﺩﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻨﺠﺯﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ ﻭ ﻨﻭﻉ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺘﺤﺎﻭل‬
‫ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺒﻬﻡ " )‪ ، ( 1‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤ ﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻟﺫﻟﻙ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒ ﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟ ﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ) ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﺃ ﻭ ﻋﻀﻭﻱ ( ‪ ،‬ﺍ ﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃ ﻨﻪ " ﻟﻴﺱ ﻟﻺ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﻨﻰ ﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻭ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺩﻓﺎﻋﻴ ـ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺃﻭل ﺠﺩﺍﺭ ﺩﻓﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﻫﺠﻭﻤﻲ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫)‪( 2‬‬
‫ﺃ ﻭ ﻫﺠﻭﻤﻴﺔ "‬
‫ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬

‫‪ : 1-I‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻜﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟ ﺘ ﻲ ﻨﺎﻟ ﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴ ﺘ ﻪ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻴﺔ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺅﻫﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻟﺫﺍ ﻜﺎ ﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﺒ ﺄ ﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ) ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ( ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺭﻯ ) ‪ ( Koont z et O’donnell‬ﺃﻥ " ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ‪،‬‬
‫ﻷ ﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺸﺘﻕ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ " )‪. ( 3‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻡ ﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻡ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﻡ ﺨﺩﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺃﻡ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﺒﺩﺃ ﺃﻭل ﻤﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭ ﺍﺯﺩﻫﺎﺭﻫﺎ ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﻘﺘﻀ ﻲ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﺜﻡ ﺇﻟ ﻰ‬
‫‪‬‬
‫)‪ : (1‬ﺤ ﺴﻴﻥ ﺤ ﺭﻴ ﻡ‪ ،‬ﺇﺩ ﺍ ﺭﺓ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺎﺕ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. 91‬‬
‫‪(2): Cr oz i er. M, La str a t égi e et l e chan gem en t , dir ect i on et gest i on . n °3, 1978, p98. ‬‬
‫‪ :( 3) ‬ﺤﺴﻴ ﻥ ﺤ ﺭﻴﻡ ‪ ،‬ﺘ ﺼ ﻤﻴﻡ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺔ ‪ :‬ﺍ ﻟ ﻬﻴ ﻜل ﻭ ﺇﺠ ﺭ ﺍﺀ ﺍﺕ ﺍ ﻟ ﻌ ﻤل‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪94 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻭﻫﻜﺫﺍ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻬﺩ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺴﺎﺀﻟﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )‪(Pet er Drucker‬‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﻱ ﻫﻴﻜل‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )‪. ( 1‬‬
‫ﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﻜﺎﺘﺏ ﺃﺨﺭ ﻋﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺒﻘﻭﻟﻪ " ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﺒﻊ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﻨﻁﻘﻴﺎ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ " )‪. ( 2‬‬

‫ﻭ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻗﺩ ﺭﻜﺯﻭﺍ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓ ﻘﻁ ﺩﻭﻨﻤﺎ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻤﻤﺎ ﺃﺜﺎﺭ‬
‫ﺍﻨﺘﻘ ﺎ ﺩ ﺍ ﺕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺍﻗﺘﺭﺤﻭﺍ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪.‬‬
‫ﺃﻱ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﺨﺭ ﻨﻅﺭﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻤﻼ ﺃ ﺸﻤل ﻭ ﺃﻋﻤﻕ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻋﺘﺒﺭﻭ ﺍ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻻ ﻨﻁﻼﻕ ﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓ ﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻓﻲ ﺁﻥ ﻤﻌﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻹ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ) ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ( ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ) ‪ ( John Child‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻯ ﺃ ﻥ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺴﻴﻘﺭﺭ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴ ﺘﻨﺠﺯﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ‬
‫ﻭ ﺘﻨﻭﻉ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻋﺩﺩ ﻭ ﻨﻭﻉ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺘﺤﺎﻭل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻡ )‪. ( 3‬‬
‫ﻭ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺸ ﺄ ﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ) ﻋﻼﻗ ﺔ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ( ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )‪ ، ( 4‬ﻓﻠﻭ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺭﺭﺕ ﺘﺒﻨﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜل‬
‫ﺘﻭﺴﻌﺔ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻓﺭﻭﻉ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴ ﺔ‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Sh ei d. J, opci t , p113.‬‬
‫‪(2): Hon r y. L. Tosi , T h eor i s of orga ni z at i on , 2en d Ed, Joh n wi l e y, NY, 1984, p39. ‬‬
‫‪(3): Ch i l d. J, organ iz a ti on a l st r uct ur e, en vi r on m en t an d per for m an ce : th e r ol e of st r a t egi c‬‬
‫‪ch oi c e, soci ol og y, n °6, 1972, p 18.‬‬
‫‪(4): Ibi d, p20.‬‬

‫‪95 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻟﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻨﺎل ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﻌﺎﻤل ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﻋﺩﺩ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺨﺎﺼﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺃﻭ ﺍ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ .‬ﻭ ﻤﻥ ﺃ ﺒﺭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ )‪ (A.Chandler‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺨﺘﺹ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ‪.‬‬
‫‪ : 2-I‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﺤﺴﺏ )‪: (Chandler‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ) ‪ ( Alfred Chandler‬ﺃﻭل ﻤﻥ ﺤﺎﻭل ﺘﺭﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ـ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻟﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﺘﺘﺒﻌﺎ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‬
‫) ‪ ، ( 1950 -1850‬ﻤﺤﺎﻭﻻ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺍﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃ ﻨﻪ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻬﺩﻫﺎ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺤﺩﺙ ﺘ ﻐﻴ ﻴﺭﺍﺕ ﻓ ﻲ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘ ﻨﻅﻴﻡ ) ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ( ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ )‪. ( 1‬‬
‫ﻭ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟ ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 22‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﻭ ﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ )‪ (Chandler‬ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴ ﻠ ﻭ ﻙ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ) ‪ (Et 1‬ﻭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) ‪ (Rt 1‬ﺘﺘﺤﻜﻤﺎﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ) ‪ (St 1‬ﻓﻲ ﺍﻟﺯﻤﻥ ) ‪ ، (t 1‬ﻭﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ) ‪.(Srt 1‬‬
‫‪ (Rt 2‬ﺘﻨﺘﻬﺞ‬ ‫‪ (Et 2‬ﻭ ‪ /‬ﺃﻭ ﻨﻤﻭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ) ‪Rt 1‬‬ ‫ﻭ ﻤﻊ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ) ‪Et 1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ) ‪ (St 2‬ﻭ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺘﻐ ﻴ ﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ) ‪ (Srt 1‬ﺇﻟﻰ‬
‫) ‪ (Srt 2‬ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻋﺒﺭ ﻋﻨﻪ )‪ (Chandler‬ﻓ ﻲ‬
‫ﻤﺅﻟﻔﻪ ﺤﻴﻥ ﻗﺎل ‪ ":‬ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﻟﺩﺕ ﻤﻥ ﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﻔﺭﺹ ﻭ ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻭﻟﺩﺕ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻲ‪ ،‬ﻭ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨﻴل ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ‪ ....‬ﻭﻟﻜ ﻲ‬
‫ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠ ﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ " )‪. ( 2‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Ch an dl er. A, opci t , p525.‬‬
‫‪(2): Ibi d, p15.  ‬‬

‫‪96 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 22‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ /‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴﺏ ) ‪( Chandler‬‬

‫‪R t1‬‬ ‫‪E t1‬‬

‫‪Sr t 1‬‬ ‫‪S t1‬‬

‫‪R t2‬‬ ‫‪E t2‬‬

‫‪Sr t 2‬‬ ‫‪S t2‬‬

‫‪R t3‬‬ ‫‪E t3‬‬

‫‪Sr t 3‬‬ ‫‪S t3‬‬

‫‪:E‬ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‪‬‬
‫‪ :R‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ) ﺍﻟﻘ ﺩﺭﺍﺕ (‬
‫‪ :S‬ﺍﻹ ﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴ ﺔ‬
‫‪ :Sr‬ﺍﻟ ﻬﻴ ﻜﻠ ﺔ‬
‫‪‬‬ ‫‪ :t‬ﺍﻟﺯﻤﻥ‬
‫‪‬‬

‫‪Sourc e : Ha l l . Da vi d. J, Sa ia s. Ma ur i ce. A, Les Con t r ain t es st r uct ur el l es du pr oces sus‬‬

‫‪st r a t égi que, Revu e fr an ça i s de gest i on , N°23, 1979, p5.‬‬

‫ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺘﻨﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴﺏ ) ‪ ( Chandler‬ﻫﻲ ﺩﺍﻟﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﻤﻭﺍ ﻭ ﺘﻭﺴﻌﺎ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘ ﻠﺨﻴ ﺹ‬
‫ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ " ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ "‪.‬‬

‫‪ : 3-I‬ﺁﻟﻴﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴﺏ ) ‪ : ( Chandler‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴ ـ ﺔ‬
‫ﻻﺤﻅ ) ‪ ( Chandler‬ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﻤﺭﻜﺯﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁ ﺇﻨﺘﺎﺠﻲ ﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻨﺘﻬﺎﺠﻬﺎ ﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻻﺴﺘ ﻴ ﻌﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭ ﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻨﻪ ﺘ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ) ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ( ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ) ﺩﺭﺠﺔ ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ( ‪.‬‬

‫‪97 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ ‬ﻭ ﺍﻋﺘﺒﺭ ) ‪ ( Chandler‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺃﻤﺭﺍ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ " ﻜل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻫﻴﻜﻠ ﺔ‬
‫ﻤﺠﺩﺩﺓ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻ " ‪.   ‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃ ﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟ ﻨﻤﻭ ﺘﺼﺒﺢ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺘﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻁﻤﻭﺤﺎ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨ ﻁ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻭ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫ ـ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋ ـ ﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜ ل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ) ‪ ( Chandler‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ‬
‫) ‪: ( 23‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 23‬ﺘﻁﻭﺭ ﺸﻜل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺤﺴ ﺏ ) ‪( Chandler‬‬

‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﺯﻤﻥ‬

‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪‬اﻟﺘﻨﻮﯾﻊ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ‪‬‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬

‫ﺒﺎﻷﻗﺴﺎﻡ‬ ‫ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﺒﺴﻴﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟ ﻬﻴﻜﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩ ﺭ ‪ :‬ﻤﺅﻴ ﺩ ﺴ ﻌﻴ ﺩ ﺍ ﻟﺴ ﺎ ﻟﻡ ‪ ،‬ﻨﻅ ﺭﻴ ﺔ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺔ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 23‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺒﺎﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺃﺯﻭﺍﺝ ) ﻤﻨﺘﺞ ‪ /‬ﺴﻭﻕ (‬
‫ﺘﺘﺒﻊ ﺒﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺒﺎﻷﻗﺴﺎﻡ ) ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ (‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ) ‪ ( Chandler‬ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗ ـ ﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ‪ ‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴ ﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭﺍ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ) ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺘﺒ ﻊ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ( ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﺭﺴﻬﺎ ‪ ،‬ﺍ ﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ‬
‫ﻟﻁﺎﻟﻤﺎ ﺘﺒﻌ ﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻏ ﻴﺭ ﺃﻨﻨﺎ ﻻ ﻨ ﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﻡ ﺒ ﺄ ﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ‬
‫) ‪ ( Chand ler‬ﺍﺨﺘﺎﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴ ﺘ ﻪ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒ ﺤﺘﻪ ﻭ ﻻ ﻨﺠﺩ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Ibid, p 314.‬‬

‫‪98 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ ﺃﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺜﻼ ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃ ﻨﻪ ﺍﺨﺘﺎﺭﻫﺎ ﻜﻠﻬﺎ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ )‪  ، ( 1‬ﻭ ﻻ ﻨﺩﺭﻱ ﺇﻥ ﻜﻨﺎ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺃﻡ ﻻ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻨﺎ ﻟﻭ ﺘﻌﻤﻘﻨﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﺨﺘﺎﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺴ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃ ﻨﻪ ﻓﻲ ﻜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺎﺭﻕ ﺯﻤﻨﻲ ﻫﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻅﻬﻭﺭ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭ ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ) ‪ ( Chandler‬ﺃﻗﺭ ﺒﺫﻟﻙ ﺤﻴﻥ ﻜﺘﺏ ‪ " :‬ﺃ ﻨﻪ ﻓﻲ ﺃ ﻏﻠﺏ‬
‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﻤﺭ ﻭﻗﺕ ﻁﻭﻴل ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺘ ﻐﻴ ﻴ ﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ " )‪. ( 2‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﺄﺨﺭ ﻗﺩ ﻴﺩﻭﻡ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻜﺒ ﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﺎﺩﺤﺔ ﺃ ﻭ ﺃ ﻥ ﺘﺨ ﺘ ﻔﻲ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻓﻬﻨﺎ ﻨﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫" ﻫل ﺤﻘﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ؟ " ‪‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻠﺕ ﺃﻋﻤﺎل ) ‪ ( Chandler‬ﻋ ﺩﺓ ﺒﺤﻭﺙ ﻭ ﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺘ ﺕ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻘﻨﻌﺔ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﺸﻙ ﻓﻲ ﻤ ﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓ ﺄ ﻏﻠﺒﻬﺎ ) ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ( ﻋﺭﻑ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻑ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ‪ ،   ‬ﻓ ﻬ ﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻹﻅﻬﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺩﻭﻨﻤﺎ ﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﻭ ﺘﻌﻤﻘﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﺤﺘﻰ ) ‪ ( Rumelt‬ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻨﻀﺠﺎ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ) ‪ ( ‬ﻟﻡ ﻴﺴﺘﻁﻊ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ) ‪.    ( Chandler‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﺒﺭﻭﺯ ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺩﻭﻨﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟ ﺒﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﻋﺩﺓ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺒﺤﺙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻔﺭﺽ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭ ﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺴﺒﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -II‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺤ ﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬‬

‫ﻤﻨﺫ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﻴﻥ ﺴﻨﺔ ﺍﻫﺘﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺩ‬
‫ﻨﻘﺩ ﻤﻭﺠﺯ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺭﻭﺍﺠﺎ ) ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ ( Chandler‬ﻋﺭﺽ ﻜل ﻤﻥ )‪(David.J.Hall‬‬
‫ﻭ )‪ - (Maur ice saias‬ﻭ ﻫﻤﺎ ﺒﺎﺤﺜ ﺎ ﻥ ﻀﻤﻥ ﻤﻌﻬﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ) ‪-( Aix-en Provence‬‬
‫ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌ ﻼ ﻗﺔ ﻜﻤﺎ ﻁﻭﺭﺍ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻤﺎ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪،‬‬
‫ﻭ ﺃ ﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺴﺒﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩﺍﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭل ﻤﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﻪ‬

‫‪‬‬
‫‪ :( ) ‬ﻤﺅ ﻴﺩ ﺴ ﻌﻴ ﺩ ﺍ ﻟ ﺴ ﺎ ﻟﻡ‪ ،‬ﻨﻅ ﺭﻴ ﺔ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺔ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬
‫‪(2): Ch an dl er. A, opci t , p 171.‬‬
‫‪(3): Hall.D, Saias.M, opcit, p 6.‬‬
‫‪(4): Ibid, p6.‬‬

‫‪99 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻫﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤ ﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻘﻴﺩﺓ ﺒﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺒﻨﺎﺌﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ )‪. ( 1‬‬
‫ﻓﺤﺘﻰ ) ‪ ( Chandler‬ﺃﻗﺭﺍ ﺒﺄ ﻨﻪ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﻴﺘﻀﺢ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﻘﺭ ﺃ ﻤﺎ ﻜﺘﺏ ﻓﻲ ﻤﺅﻟﻔﻪ " ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ) ‪( General Mot ors‬‬
‫ﻟﻡ ﺘﺨﺘﺭ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺤﺎ ﺠﺔ ﻨﺸﺄﺕ ﻤﻥ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻓﻤﺒﺘﻜﺭﻴﻬﺎ ﻭﻀﻌﻭﻫﺎ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻤﻜﻨﻭﺍ‬
‫ﻤﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ " )‪. ( 2‬‬
‫ﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻜﺘﺏ ﺃﻴﻀﺎ " ﺃﻥ ) ‪ ( Gener al Motors‬ﻜﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ) ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ( ﺍﻨﺘﻬﺠﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻟﻜل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺭﻜﺎﺕ " )‪. ( 3‬‬
‫ﻟﻜﻥ ) ‪ ( Chandler‬ﻟﻡ ﻴﺫﻫﺏ ﺃ ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺎﺸﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻟﻡ ﻴﻁﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻨﻔﻲ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﺃﻨ ﻪ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺴﺒﻕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻭ ﻥ ﻴﻌﺘﺭﻓﻭﻥ ﺒﺫﻟﻙ ) ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺴﺒﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ( ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭﻫﻡ ﻴﻌﺘﺭﻓﻭﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺒ ﺄﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺤﺎﻟﺔ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﻴﻥ ﻴﺭ ﻴ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﺭﻭﺍ ﺒ ﺄ ﻥ ﻟﻠﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺯ ﻥ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻨﺘﺴﺎﺀل ﻋﻥ ﻋﺩﺩ ﺃ ﻭ ﻟﺌﻙ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺘﺭﻓﻭﻥ ﺒﺎﻷ ﺜﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ‪.‬‬
‫ﻨﺘﺴﺎﺀل ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻥ ﻋﺩﺩ ﺃ ﻭ ﻟﺌﻙ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺒﻌﻭﻥ ) ‪ ( Gut h‬ﻤﻅﻬﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻥ ﻁﺭﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻜﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺘﻔﺭﻗﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻁﺎﺒ ﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﺤﻭل ﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺒﻘﻰ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﺩﻟﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻌﻼ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺘﻘﻴﺩ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻓﻜل ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ )‪ . ( 4‬ﺇﺫﺍ ﻴﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﻫﻨﺎ ﺒﻔﺭﻀﻴﺔ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1):‬‬ ‫‪Ibi d , p9.‬‬
‫‪(2):‬‬ ‫‪Ch an dl er. A, opci t , p45 .‬‬
‫‪(3):‬‬ ‫‪Ibi d, p46.‬‬
‫‪(4):‬‬ ‫‪Ha l l et Sa i a s, opci t , p9.‬‬

‫‪100 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻭ ﺴﻨﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﺃﻭﻻ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻬﻴﻜﻠﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺨﺎل ﻭ ﺘﻁﻭ ﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﺜﻡ ﺴﻨﻨﺘﻘل ﺜﺎﻨﻴﺎ ﻟﻜﻲ ﻨﺭﻯ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻬﻴﻜﻠﺔ ﺃ ﻥ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺴﻨﺒﺤﺙ ﻜﻲ ﻨﻌﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻬﻴﻜﻠﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﺕ ‪.‬‬

‫‪ : 1-II‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻜﻤﺤﺩﺩ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﺒﺤﺜﻪ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﻘﻡ ) ‪ ( Chandler‬ﺒﺩﺭﺍﺴ ﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﺍﻋﺘﺒﺭﻫﺎ ﻤﻌﻁﺎﺓ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃ ﻨﻪ ﺴﺭﻴﻌﺎ ﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺼﻴﺎﻏ ﺔ‬
‫ﻤﺨﻁﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻭﺴﻁ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍ ﺀ‬
‫ﺃﻭ ﺨﻠﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻤﻬﻤﺘﻪ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻔﻕ ) ‪ ( Chandler‬ﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺨﻁﻁ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺜﻘﻴل ﺠﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺃ ﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺎ ) ‪ ، ( Spont ané‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺴﻴﺎ ﻕ‬
‫ﻨﻔﺴﻪ ﻜﺘﺏ ) ‪ " ( Weick‬ﺃﻥ ﺃ ﺤﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺭﻭﺍﺠﺎ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻗﻠﻤﺎ ﻴﺨﻁﻁﻭﻥ ﺤﺘ ﻰ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺫﻟﻙ " )‪. ( 1‬‬

‫ﻭ ﻟﻘﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺃ ﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻟﻜﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﺍ ﺒﻬﺎ ﻓﻬﻡ ﻴﻨﻁﻠﻘﻭﻥ ﻭ ﻴﻤﻀﻭﻥ ﻭﻗﺘﺎ ﻗﺼﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻡ ﻴﻠﺠ ﺅﻭ ﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜل ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭ ﺇﻥ ﺤﻀﺭ‬
‫ﺤل ) ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻤل ( ﻴﺴﺎﺭﻋﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻤﺎ ﺃ ﻨﻪ ﺠﻴﺩ ﺃﻭﻻ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺴﺘﻌﻤﻠﻭﻩ‬
‫ﺃﻭ ﻴﺘﺭﻜﻭﻩ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺎ ﻓﺎﺤﺘﻤﺎل ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻀﺌﻴل ﺠﺩﺍ ﻷﺠل ﺫﻟ ﻙ‬
‫ﻨﺠﺩ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺤﻴﺩ ﻗﻠﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺨﻁ ﻁ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃ ﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻪ ﻟ ﻥ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻨ ﺩ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ‬
‫ﻋﻥ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﻠﻜﻲ ﻴﻨﺠﺢ ﺃﻱ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻅﻬﺭ ﻭ ﻴﺘﻁﻭﺭ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺭﻁ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺇﺫ ﺍ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭ ﻁﺭﻴﻘ ﺔ‬
‫ﺘﺼﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻻ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Wei ck. K, Col l e ct i ve m i n d in organi z at i on s: h eed ful l i n t err el a ct in g of fl i gh t decks,‬‬
‫‪a dm in i str at i on sci en ce qua rt esl y, N° 38, 1993, p354.‬‬

‫‪101 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ : 1-1-II‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ :‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ .‬ﻓﻠﻜﻲ ﻴﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﻴﻨﺠﺢ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤ ـ ﺔ‬
‫ﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 1‬‬
‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺃﻥ ﺘﻅﻬﺭ ﻋﻠﻨﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺃﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻓﻀل ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻭ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭ ﺘﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻔﺎﺅل ﺒ ﺘﺨﻁﻴﻁﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻼﺯﻡ ‪.‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﻁﺎﺒﻊ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﻨﻘل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺤﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﺇ ﻀ ﺎﻓﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻬﻤﺔ ﻋﻨ ﺩ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﺩﻋﻡ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﻐﻴ ﻴ ﺭﺍﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃ ﻫﺩ ﺍ ﻑ ﺃﺴﺎﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ )‪ ، ( 2‬ﻜﻤﺎ ﺃ ﻨﻪ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﺴﺘﻌﺩﺓ ﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻭﺴﻊ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﺃ ﻫﺩ ﺍ ﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻀﺢ ﺒ ﺄ ﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﻤﻠﻙ ﻤﻴﻜﺎﻨ ﻴ ﺯﻤﺎﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺴﻴﺭ ﻭ ﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻗﺒل ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪.‬‬
‫‪ : 2-1-II‬ﺍ ﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ :‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻨﺎﺯل ﻋ ﻥ‬
‫ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﺎ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻹﻁﻼﻕ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻻ ﺘ ﺘﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻻ ﺘ ﺘﻡ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺤﺱ ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﻗﺭﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺭﻀﻴﺔ ﻀﺌﻴل ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﻅل ﻜل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺎﺕ ﺍﻟ ﺘ ﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺸﺎﻤل ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪(1): Ha l l an d Sai a s, Stra t eg y fl ows st r uct ur e, stra tegi c m a n a gem en t journ a l , N° 1, 1980, p152.‬‬
‫‪(2): Ibi d, p154.‬‬

‫‪102 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴ ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﻊ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭ ﻤﺨﻁﻁ‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺸﺎﻤل ﻴﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺍ ﻟﺘﺤﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ ﺃﻭﻻ ‪ ،‬ﻓ ﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﺼﺒﺢ ﺒﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪. ( 1‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻜل‬
‫ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻬﻡ ﺴﻴﺘﺨﺫ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﻻ ﻴﺘﺭﻙ ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺴ ﺅﻭ ﻟﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ‬
‫ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟ ﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺹ ﺜﻘﺔ ﻭ ﺩﻋﻡ‬ ‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻘل ﻤﺨﻁﻁﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃ ﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭ ﻗﺩ ﺘﻀﻁﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻪ ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﺘﺤﻭﻱ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻻ ﺘﺨﺩﻡ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻭ ﻻ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴ ﻁ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻘﻊ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺸﻜﻠﻲ ﻓﺎﻟﻤﺴ ﺅﻭ ﻟﻭﻥ ﺒﻪ ﻴﻭﻟﻭﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )‪ ، ( 2‬ﻓﻬﻡ ﻴﻤﻠ ﺅﻭ ﻥ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻫﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻭ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺒﺩﻭﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭ ﻴﻨﺴﻭﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠ ﻲ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺒﺩ ﺍﻋﻴﺔ ‪ .‬ﻭ ﻋﻨﺩﺌﺫ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ‬
‫ﻓﺸل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺸل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 3‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻻ ﻴﺘﻨﺎﺴﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺘﻠﺠ ﺄ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻨﺼﻴﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘ ﺨﻁﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ) ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤ ﺅﻗﺘﺔ ( ﻭ ﻴﺘﻡ ﺒﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﻴﻥ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺸﺎﻏﻠﻲ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ( ﺴﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﻤﺎ ﺒﻭﺴﻌﻬﻡ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﻓ ـ ﺽ‬
‫ﻭ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﻴﻥ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): De sr eum a ux. A, Str uct ur es d’en tr epr i se, édi t i on s Vui ber t , par i s, 1992, p122.‬‬
‫‪(2): Ta r on dea u. J, La fl exi bi l i t é da n s l es en tr epri ses, édi t i on s pr esse s un i ver si t a ir es de‬‬
‫‪Fr an ce, N°3477, par i s, 1999, p67.‬‬
‫‪(3): Ha l l et Sa i a s, Les c on t r ain t es st r uct ur el l es du pr oces sus st r a t égi que, opci t , p 10.‬‬

‫‪103 ‬‬
‫‪‬‬
 ‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ -‬ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻀﻡ ﻟﻭﺍﺌﺢ ﻭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻗﺎﺴﻴﺔ ﻻ ﺘﺨﺩﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﺭﻓﻀﻬﺎ ﺘﺒﻨﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻓﻌﻭﺽ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﺎﻓﺊ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺘﻜﺘﻔﻲ ﺒﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﻀل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ‪ .‬‬

‫‪ ‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻓﺎﻥ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻤﺭﺍ ﺼﻌﺒﺎ ﺃﻭ ﻴﻔﺸل ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻤ ﺘ ﻠﻙ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻅﻬﺭ ﻟﻬﻡ ﻤﻌﻘﺩ‬
‫ﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﻓﺎﺌﺩﺓ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﺭﻓﻀﻭﻩ ﻓﻠﻥ ﻴﺤﺴﻨﻭﺍ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺠﻌل‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻤﺜل ﺨﻁﻭﺭﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪ ، ( 1‬ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺘﻠﺠ ﺄ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺘﻭﻗﻴﻑ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺨﻠﺹ ﺒ ﺄ ﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﻲ ﻴﺩﺨل ﻭ ﻴﺘﻁﻭﺭ ﺩﺍﺨل ﺃﻴ ﺔ‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﺍﻓﺘﺭﻀﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺃ ﻨﻪ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﻓﻬل ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل‬
‫ﺃﻥ ﺍ ﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﺃﻱ ﺩﻭﺭ ﺘﻠﻌﺒﻪ ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻻ ‪ ،‬ﻷ ﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ـ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻴﺘﻌﺩﻯ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴ ﺩ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﻭ ﻟﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ :2-II‬ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﺭﻜﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻔﻌل ﺫﻟ ﻙ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺘﺼﻭﺭﻫﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺒﻴﺌﺔ ﺒﺎ ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻭﺭﻫﺎ )‪، ( 2‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﺫ ﺍ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻨﻁﻠﻕ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﻡ ) ‪ ( Miles‬ﻭ ) ‪ ( S now‬ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺃ ﺠل‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃ ﺜﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻓﻬﻤﻬﺎ‬
‫ﻷﺤﺩﺍﺙ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): De sr eum a ux. A, opci t , p122.‬‬
‫)‪ : (2‬ﺨ ﺎ ﻟﺩ ﺒﻨ ﻲ ﺤ ﻤﺩ ﺍﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺍﺌ ل ﻤﺤ ﻤﺩ ﺇﺩ ﺭﻴﺱ ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴﺒ ﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. 91‬‬

‫‪104 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﺘﻭﺼل ) ‪ ( miles‬ﻭ ) ‪ ( S now‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﻡ ﺘﻠﻙ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﻘﻴ ـ ﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ )‪ ، ( 1‬ﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺃﻜﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ) ﺘﺼﻭﺭ ﻀﻴﻕ ( ﺃﻭ ﻋﻤﻴﺎﺀ ﺘﻤﺎﻤﺎ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﻘﺩﺍﻥ " ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻟﻘﻭﻯ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻬﺎ ﻓﺭﺹ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻜﻲ ﺘﺭﻯ ﻭ ﺘﺘﺼﻭﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻓﺭﺹ ﺠﺩﻴﺩﺓ " )‪. ( 2‬‬
‫ﻭ ﻏﻴﺭ ﺒﻌﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻟ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ) ‪ ( Miles‬ﻭ ) ‪ ( S now‬ﺃﻭﻀﺢ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎ ﻥ‬
‫) ‪ ( Leifer‬و ) ‪ ( Huber‬ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﺘﺘﺼﺭﻑ ﻜﻤﺼﻔﺎﺓ ﺘﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴ ـ ﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ " )‪. ( 3‬‬
‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺅﺩﻴﻪ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪: ( 24‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 24‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻜﻤﺼﻔﺎﺓ ﺤﺴ ﺏ )‪( Leifer et Huber‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ﻤﺨﻁﻁ‬
‫‪‬‬
‫‪‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪‬‬
‫‪‬ﻫﻴﻜﻠﺔ‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪Sourc e : Ha l l et Sa i a s, Les c on t r ain t es st r uct ur el l es du pr oces sus st r a t égi que, opci t , p11.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﻠﻘ ﻰ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻟﻸﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴ ـ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠ ـ ﺔ‬
‫) ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ( ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺃ ﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Mi l es. R, Sn ow. C, Organi z at i on str at eg y, st r uct ur e an d pr oc ess, Mc gr a w. h i l l , New Yor k,‬‬
‫‪1978, p249.‬‬
‫‪(2): Ibi d, p261.‬‬
‫‪(3): Ha l l et Sa i a s, Les c on t r ain t es st r uct ur el l e du pr oce ssus st r a t égi que, op ci t , p11.‬‬

‫‪105 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ ‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﻬﻤﺔ ﻴﺘﻡ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺒﺎﻗﻲ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺭﻯ ﻜل‬
‫ﻤﻥ ) ‪ ( Leifer et Huber‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺍﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻ ﺘﺘﻡ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻓ ﻨ ﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﺴﺭﻋﺔ ﺘﻠﻘﻲ ﻭ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺴﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻠﺔ ) ‪ ، ( Capacit és sensor ielles‬ﻭﻫﻲ " ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒ ﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﻤﻥ ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ " ‪ ،  1‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﻤ ﺘ ﻠﻙ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺤﺴﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻤ ﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻠﻘﻲ ﻭ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯ ﺍ ﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺴﺭﻉ‪ ،‬ﻭ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺘﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻰ ﺩﻋﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺼ ﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﺨﺎﺼﻴﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺏ ) ‪ ( Lawr ence et Lorsch‬ﻓﺎﻥ " ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﻸﺤﺩﺍﺙ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻭﺘﻘﻠﺹ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﻠﺹ ﻤﻥ ﺴﻴﻭﻟﺔ ﻭ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﻨﻘل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻀﻤﻥ ﺃﺠﺯﺍﺌﻬﺎ " )‪. ( 2‬‬

‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺃ ﻨﻪ ﻓ ﻲ‬

‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺎﺭﻕ ﺯﻤﻨﻲ ﻫﺎﻡ ﻴﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺤﺩﺙ ﻭ ﻓﻬﻤﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻨﺎﻗﺼﺔ ﻭ ﻁﻭل ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃ ﻨﻪ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘ ﻭﺠﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻟﻜﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ‪ ،‬ﻓﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟ ﺘ ﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺅﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺼﺎﺭﻤ ـ ﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻻ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺤﺴﺏ ) ‪ ( Meyer‬ﻓﺎﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻜﻭﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﺼﺒﺢ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗ ـ ﺕ‬
‫ﻭ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻤﻘﻴﺩﺓ ﻭ ﻤﻘﻠﺼﺔ ﻟﻘﺩﺭﺓ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ )‪ . ( 3‬‬

‫ﻭ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺩﻭﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﺃﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ) ‪ ، ( St arbuck et Hedberg‬ﻓﺒﺤﻜﻡ ﻗﺭ ﺒﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻﺤﻅﺎ ﺃﻥ " ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﺭﺅﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎﺴﻤﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻟﻠﻬﻴﻜﻠﺔ ﻟﺘﻤﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Ibi d, p11.‬‬
‫‪(2): La wr en ce. P, L or sch . J, Ada pt er l es str uct ur es de l ’en tr epr i se, 1 er édi t i on , éd‬‬
‫‪d’orga n i si on s, 1989, p134.‬‬
‫‪(3) : Dr ucker. P, Str uct ur es et Ch an gem en t s, éd Vi l l a ge Mon di a l e, Par i s, 1996, p 29.‬‬

‫‪106 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺴ ﺘﺤﺩﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ " )‪ . ( 1‬ﻓﻠﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻟﻜﺒﺭ ﺤﺠﻤ ـ ﻬﺎ‬
‫ﺃﻭ ﻟﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﺘﺭﻓﺽ ﺍﻟﺘﻐ ﻴ ﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺯﻭل ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺤﺴﺏ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭ ﻻ ﺘﺭﺍﻫﺎ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃ ﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃ ﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺴﺨﺭﻭﺍ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻭ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺨﻼﺼﺘﻬﻡ ﺘﻌﺩﺕ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻠﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻨﻬﺘﻡ‬
‫ﺒﺩﺭﺍﺴ ﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ‪.‬‬

‫‪ : 3-II‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘ ﺘﺤﺩﺩ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪:‬‬

‫ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﻴﻨﺕ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻨﺠﺢ ﻭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻟﻜﻲ ﺘﺭﻯ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻬﺩﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭ ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﺤﺴﺏ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ) ‪ " ( St arbuck et Hedberg‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻥ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﻻ ﻟﻠﺘﻬﺩﻴ ـ ﺩﺍﺕ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ‪ ،‬ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺍﻋﺘﺎﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴﺘﻬﺎ " )‪. ( 2‬‬
‫ﻓﺘﺼﺩﻴﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺒﻜل ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻷﺠل ﺤﻠﻬﺎ ﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ‪ ،‬ﻴﻌﺘﺒﺭﻩ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﺩ ﻤﺼﻴﺩﺓ ﺘﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﺘﺼﺭﻑ ﻟﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺘﺼﺭﻑ ﻷﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﻨﺸﺌﺕ ﻤﻥ ﺃ ﺠل ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ )‪. ( 3‬‬

‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺨﺭﺠﺕ ﻋ ﻥ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺒل ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﺘﻤﺎﻤﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﻭﻀﺢ ) ‪ ( St arbuck et Hedberg‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻫﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺘﺎﻥ ﻤﺘﺼﻠﺘﺎﻥ ﻭ ﻭﻤﺭﺘﺒﻁﺘﺎﻥ ﺒﺒﻌﻀﻬﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻤﺎ ﻭﻓﻕ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪. ( 4‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺩﻓﻌﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺇﻁﺎﺭ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﻤﺼﻤﻡ ﻤﻥ ﺃ ﺠل‬
‫ﺭﺅﻴﺔ ﻭ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺴﻴﺭ ﻤﻨﻁﻘﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Hed berg. B, St a r buck. W, How orga n iz a ti on s l ea rn an d un l ea rn, han d book of‬‬
‫‪orga n iz a ti on a l desi gn , oxfor d un i ver si t y pr ess, N ° 1, 1981, p17.‬‬
‫‪(2): Ibi d, p24.‬‬
‫‪(3): Ibi d, p24.‬‬
‫‪(4): Ibi d p 27.‬‬

‫‪107 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺒﻔﻌﻠﻬﻡ ﻫﺫﺍ ﻴﺭﻯ ) ‪ ( Hall et Saias‬ﺃﻨﻬﻡ ﺃﻫﻤﻠﻭﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻻ ﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ )‪ . ( 1‬ﻓﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭ ﻟﺭﺅﻴ ـ ﺔ‬
‫ﻭ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭ ﻗﻭﺍﻋ ﺩ‬
‫ﻁﻭﺭﻭﻫﺎ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ ﻤﻌﺎ ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓ ﺎ ﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺴﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﻡ ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅ ﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻨﻘﺘﺭﺡ ﺭﺅﻴﺘﻪ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺽ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ : 1-3-II‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪:‬‬

‫ﻟﻥ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻌﺩ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﻭل ﺤﺭﻜﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻷﺠل ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻴﻌﻁﻭﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬
‫ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻤﻌﺭﻓﻲ ﻜﻤﺎ ﻟﻭ ﺃﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻻ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺇﻻ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻨﺘﻘﺩﻫﺎ ) ‪ ( Tompson‬ﻭ ﺍﻋﺘﺒﺭﻫﺎ ﺨﻁﻴﺭﺓ ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺘﺠﺎﻫل ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤ ـ ﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ( ﺘﺅﺜﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌ ﺔ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍ ﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻥ ﺴﺎﻨﺩﺕ ﻭ ﺩﻋﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍ ﻤﺎ ) ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ( ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﻁﻭﺭ ﺃﻭ ﻨﻤﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺜل ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺇﺒﺩﺍﻋ ﺎ ﺤﻘﻴﻘﻴ ﺎ ﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺤﻤﺴ ﺔ‬
‫ﻟﻪ ﻭ ﺭﻏﻡ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺤﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴ ﺎﺭ ﻟﻥ ﻴ ﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻋ ﻡ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻁﻭﺭ )‪ . ( 2‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺃﻭﻀﺢ ) ‪ ( Tompson‬ﺃ ﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻌﻴ ﻥ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺨ ﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻗﺒﻭل ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻀﺌﻴل ﺠﺩﺍ )‪ . ( 3‬ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪: Ha l l et Sa i a s, Str a t egy fl ows st r uct ur e, opci t , p159.‬‬
‫‪ Ibi d, p 160. ‬‬
‫‪ Ibi d, p 160.‬‬

‫‪108 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺇﻥ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻔﻌل ﺫﻟﻙ ﻭ ﻫﻲ ﺘﻬﺩ ﻑ‬
‫ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﺴﻨﻬﺘﻡ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ : 2-3-II‬ﺍ ﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻨﻤﻭ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺃﻭﻀﺢ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ) ‪ ( Nor mann‬ﺃ ﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻤﻠﻴﺘﻴﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ )‪: ( 1‬‬
‫أ ‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ‪ :‬ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ) ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ( ‪ ‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ) ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ (‪ .‬‬
‫ب ‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻓﺭﺹ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﻌﻠﻡ ﻁﺭﻕ ﺃﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ‪ .‬‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﺃﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﺎﺘﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺘﻴﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩﺍﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ " ﻋﻠﻰ ‪ ‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﺘﻡ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ " )‪ ، ( 2‬ﻏﻴﺭ ﺃ ﻨﻪ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻭﻴل‬
‫‪‬‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﺔ )‪. ( 3‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﻤﺎل ) ‪ ( Nor mann‬ﻤﻨﻁﻠﻘﺎ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺃﺘﺕ ﻟﺘﺅﻜﺩ ﻭ ﺘﺴﺎﻨﺩ ﻓﻜﺭﺘﻪ ﻤﻅﻬﺭﺓ ﺒﺫﻟﻙ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻜﻤﺤﺭﻙ ﺃﻭ ﻤﺜﺒﻁ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺴﻨﺭﻜﺯ ﻨﺤﻥ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃ ﺜﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻜﻲ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺒﺤﺎﺙ ) ‪ ( Normann‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﻜل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬

‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺴﺎﺌﺩﺓ ﺘﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ‬
‫ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻗﺩ ﻴﻤﻨﻊ ﺃﻱ ﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ ﺃﻭ ﺘﻘﻨﻴ ﺎ ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘ ﻭﺠﺩ ﻫﻴﺎﻜل ﺃﺨﺭﻯ ﻭ ﺒﻌﻜﺱ ﺴﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ) ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ( ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺄﻱ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺒل‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﺘﺴﺎﻨﺩﻩ ﻭ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻜﻤﺎ ﻜﺘﺏ ) ‪: ( Bruce Sco tt‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): La va l et t e. G, Ni cul es cu. N, op ci t , p223.‬‬
‫‪(2): Ibi d, p223‬‬
‫‪(3): Ibi d, p224. ‬‬

‫‪109 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫" ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺎﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺨﻠﻕ ﺤ ﺩ‬
‫ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻋﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻓﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ " ‪.  1‬‬

‫ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻺﺒ ـ ﺩﺍ ﻉ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺠﻌﻠﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻴﺩﺭﻙ ﺃ ﺜﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺜﻤﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺃﻭ ﺤﻴﺎﺯﺓ ‪.‬‬

‫ﺃ ﻅﻬﺭ ﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ) ‪ ( Berg‬ﻭ ) ‪ ( P it t s‬ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻭﻴ ـ ﻊ‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺯﺓ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ‪ ،‬ﺇﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻘﻭﺓ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﻴﻜﻠ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،  2‬ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻴﻀﺎ ﺃ ﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺨﺎﺭﺠﻲ ‪ .‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻓﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻴﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﺘﺴﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻤﻨﺢ‬
‫ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻨﺸﺎﻁ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺠﺩﻴ ـ ﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪.‬‬

‫ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟ ﻤ ﺴﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺍﻋﺘﺎﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬ ﻡ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺯﺓ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻤﺎ ﺍﻋﺘﺎﺩﻭﺍ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺃﻱ‬
‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺩﻤﺠﻬﻡ ﺴﻴﻔﺴﺭﻭﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺴﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺘﺨﻠﻭﻥ ﻋﻥ ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭ ﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺭﻓﻀﻭﻥ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻻ ﻴﺭﻀﻭﻥ ﺒﻪ ‪،‬‬
‫ﻭ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺴﺘﻤﻠﻙ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﺼﺎ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ‪.‬‬

‫ﺒﺫﻟﻙ ﻴﻅﻬﺭ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺭﻀﻰ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻘﺒل ﺒﺼﻌﻭﺒ ﺔ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍ ﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺴﺘﺠ ﺩ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺒل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺨﺎﺭﺠﻲ ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻜﻠﺘﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻥ ﻓﺎﻥ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫ﺴﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃ ﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Min t z berg. H, St r uct ur e et dyn a m i que des orga n i sa ti on s , opci t , p 355.‬‬
‫‪(2): Rom el a er. P, Chan gem en t d’organi sa t i on et r essour c es h um a in es, econ om i ca , Pa r i s, 1997,‬‬
‫‪p80.‬‬

‫‪110 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻴﺒﺩﻭﺍ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻤﻥ ﻜل ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺃﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﺤﺴﺏ ﺒل ﻴﺘﻌﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻔﺸل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻓﻪ ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻴﻤﻜ ﻥ‬
‫ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺒﺴﻭﺀ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻼﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺨﺎﻁ ﺊ‬
‫ﺒ ﺄ ﻥ ﺘﺄﻗﻠﻡ ﻭ ﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺭﻴﻌﺎ ﻤﻊ ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﺫﺍ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒ ﺄ ﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺃﻥ ﻫﺫ ﺍ‬

‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤ ﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺄﺨﺫ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻤﻴﻭل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍ ﻻ ﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻜﻘﻴﺩ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ‬ﻭ ﻜﺤﻘﻴﻘﺔ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﻻ ﻨﻐﻔﻠﻬﺎ ‪ .‬ﻓ ﺒ ﺠﻤﻌﻨﺎ ﻟ ﻼ ﻋﺘﺒﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﻨ ﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺸﻤﻠﻨﺎ ﻜل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺎﻗﺸﻨﺎﻫﺎ ﻟﺤﺩ ﺍﻵﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻭ ﻨﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺍﻨﺘﻘﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜ ﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺨﺭﺠﻨﺎ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺃﺤﺎﺩﻱ ﺍﻟﻘﻁﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺃ ﺤﺩ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭﻴﻥ ) ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ( ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺴ ﻨ ﺒﺭﺯ ﺃﻫﻡ ﻤﻌﺎﻟﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ‪.‬‬

‫‪ -III‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ‬
‫ﺃﻴﻬﻤﺎ ﻴﺴﺒﻕ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﺼﺒﺢ ﺤﺎﻟﺔ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻴ ﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺩﻴﻨﺎﻤ ﻴ ﻜﻴﺘﻪ ﻭﻓﻕ ﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﻜﻭﻨﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻭ ﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬

‫‪ :1-III‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴ ﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ) ‪ ( Chandler‬ﻭ ﻤﻥ ﺘﻼﻩ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻨﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺜﺎﻟﺙ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﻋﺭﻑ‬
‫ﺒﻨﻤﻭﺫﺝ " ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ " ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻥ ﻟﻜل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﻫﻴﺎﻜل‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ )‪ ، ( 1‬ﻭ ﺃﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﺜﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤ ﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ‪ ،‬ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ) ‪( D.Miller‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺒﻌﺩﻩ ) ‪ ( Go vindarajan‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻌﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Ol i vi er t orr és, opci t , p183.‬‬

‫‪111 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ ( Miller):1-1-III‬ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫) ‪ ( Danny Miller‬ﻫﻭ ﺃﻭل ﻤﻥ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺎ ﺸﺎﻤﻼ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ) ﻫﻴﻜﻠﺔ‪ -‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ( ‪،‬‬
‫ﻓﺤﺴﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠ ﻴ ﺔ‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃ ﻨﻪ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺎ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﻻ ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ )‪. ( 1‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﺔ ) ﺒﻴﺌﺔ‪ -‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺭﺯﻫﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 25‬ﺘﻌﻁﻲ ﺤﺴﺏ‬
‫) ‪ ( Miller‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﻋﺩﺓ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺒﻌﻼﻗ ـ ﺎﺕ ﺘﺄﺜﻴ ـ ﺭ‬
‫ﻤﺘﺒﺎﺩل ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 25‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪‬‬
‫‪‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬ﺒﻴﺌ ـ ﺔ‬ ‫‪ ‬ﻫﻴﻜﻠ ـ ﺔ‬
‫‪‬‬

‫‪Sourc e : Mi l l er. D, Towa r d a n ew c on t in gen c y a ppr oa ch : th e sea r ch for organ i za t i ona l gest a l t s ,‬‬
‫‪j our na l of m a na gem en t st udi es, vol 18. N° 1, 1981, p8.‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 25‬ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠ ـ ﺔ ﺘﺼﺎﺩﻡ ﻭ ﺘﻔﺎﻋ ـ ل ﺴﻠﻭﻜﻴ ـ ﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻤﺎ )‪: ( 2‬‬
‫‪ . 1‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ‪ :‬‬
‫ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺒل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺩﻤﺞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺍ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠ ﻑ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍ ﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬

‫‪ . 2‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ‪ :‬‬

‫ﻴﻌﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻟﻺ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺠﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Ibi d, p183.‬‬
‫) ‪  : ( ‬ﺴﻭ ﺍ ﻜ ﺭﻱ ﻤﺒ ﺎ ﺭﻜ ﺔ‪ ،‬ﻤ ﻌ ﺎﻴﻴ ﺭ ﺃﺩ ﺍﺀ ﺍ ﻟ ﻤﺅﺴﺴ ﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘ ﺎ ﺭﺒ ﺎﺕ ﺍ ﻟﺘﺤ ﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘ ﺭ ﺍﺘﻴﺠ ﻲ ‪ ،‬ﺃﻁ ﺭﻭﺤ ﺔ ﺩ ﻜﺘﻭ ﺭ ﺍﻩ ﺩﻭ ﻟ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋ ﻠﻭﻡ ﺍ ﻟﺘﺴ ﻴﻴ ﺭ‪ ،‬ﺠ ﺎ ﻤ ﻌ ﺔ ﺍ ﻟﺠ ﺯ ﺍﺌ ﺭ‪ ،  ،‬ﺹ ‪ . ‬‬

‫‪112 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺘﺅﺜ ـ ﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﻴﻨﺌﺫ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻫ ـ ﺫ ﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓ ﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺩﺍﺨل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﻟﻬﺫﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ‬
‫) ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻭ ﺍﻟ ﻨﺎﺘﺞ ( ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ) ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ( ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪: ( 26‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 26‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭ‬
‫‪‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪‬ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫‪‬‬
‫‪‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭ‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻬﻴ ‪‬ﻜﻠﻲ‬
‫‪‬ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ‬ ‫‪‬‬

‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻗﻭ ﻱ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻀﻌﻴﻑ‬
‫‪Sourc e : Burgel m an . Rober t , Am odel of t h e in t er act i on of st r a t egi c beh a vi or, cor por a t e‬‬
‫‪c on t ext e a n d th e con cept of st r a t eg y, a ca dem y of m ana gem en t r evi e w, vol 8.n ° 1,‬‬
‫‪1983, p65.‬‬

‫ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺒﺤﺜﻪ ﻋﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ) ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ( ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ـ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠ ﻴ ﺔ ﻗﺎﻡ ) ‪ ( Miller‬ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﻌﺘﻤﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤ ـ ﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ) ‪ . ( Port er‬ﻨﻭﺠﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 1‬‬

‫‪‬‬
‫‪  Mi l l er. D, Con fi gur at i on de str at égi es et de st r uct ur es: un pa s ver s l a syn t h èse, gest i on ,‬‬
‫‪vol 21. N° 1, mar s 1996, p46. ‬‬

‫‪113 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ . 1‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍ ﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ :‬ﻫ ﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺨل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ‪ ،‬ﻭ‬
‫‪‬‬ ‫ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ . 2‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻙ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻀﺨﻤﺔ ﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﺭﻭﻴﺞ‬
‫ﻭ ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ ﻭ ﻟﻘﻭﻱ ﺍ ﻟﺒﻴﻊ ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺘﺤﺘل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻫﺫ ﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ‪:‬‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺠﺯﺀ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺠﻪ ﻭ ﺘﺭﻜﺯ ﻜل ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤ ـ ﺩﺩ ﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ .‬‬
‫‪ . 4‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟ ﺭ ﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴ ﺽ‬
‫ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺴﻌﺭ ﺃ ﻗل ﻤﻥ ﺴﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻠﺠ ﺄ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺘﺭﺸﻴﺩﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴ ـ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ . ‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ "‪: "conglomération‬‬
‫ﻫﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺨﺩﻤ ﺔ‬
‫ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻭﻴﻌﻴﺔ ‪ .‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩ ) ‪ ( Miller‬ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭﺫﺝ ) ‪ ( Mint zberg‬ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‬
‫ﺍﻵﻟﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ‪ .‬ﻭﺍﺴﺘﺒﻌﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺒﺤﺠﺔ ﺃ ﻨﻪ ﻴﺭﻯ ﺒ ﺄ ﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻴﺼﻠﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ )‪. ( 1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺤﺩﺩ ) ‪( Miller‬‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴ ﺎﺕ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ‪ .‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻤﺎ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌ ﺞ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ . ( ‬‬

‫‪‬‬
‫‪): Ol i vi er Torr és, opci t , p 186.‬‬

‫‪114 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( ‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ) ﺍﻟ ﺘﻼﺅﻡ ‪ /‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟ ﺘﻼﺅﻡ ( ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺘﻼﺅﻡ ‪ /‬ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺃﺴﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻼﺅﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ‬
‫ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻷﻨﻪ‬
‫ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﻴ ﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻋﻘﺒﺎ ﺕ‬
‫ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩ ﻤﺴﺘﺤﻴل ﺩﺍﺨل ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺃﺤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻑ ‪.‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻑ ‪.‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟ ﺭ ﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻵﻟﻲ‬

‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪.‬‬ ‫ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻻ ﻴﻀﺭ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ‬

‫ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒ ﺎﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺠﺩ ﻗﺎﺴﻴﺔ ) ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻨﺔ ( ‪.‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒ ﺎﻹﺒﺩﺍﻉ‬

‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﻔﺭﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬

‫ﻗﺴﺎﻭﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ) ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻨﺔ (‪.‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻐﺭﻀﻲ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﻭ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬ ‫ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒ ﺎﻹﺒﺩﺍﻉ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨ ﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ ‪.‬‬
‫ﻻ ﻴﺠﺏ ﺘﺒﺫﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺒﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒ ﺎﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻊ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍ ﻟﺭ ﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻀﻌﻑ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻜﻤﺎ ﺃ ﻥ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪.‬‬

‫‪115 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ‬
‫ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬ ‫ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺃﻏﻠ ﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﺎﻻﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺘﻘﻴﺩ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻨﻁﻘﻲ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﻼﺅﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬

‫‪Sourc e : Mi l l er. D, Con fi gura t i on s de str a t égi es et de st r uct ur es: un pa s ver s l a s yn th èse,‬‬
‫‪op ci t , p50.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺤﺴﺏ ﻨﻅﺭﻴﺔ ) ‪ ( Miller‬ﺘﺒﻨ ﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔ ـ ﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴ ـ ﻕ ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺃﻭ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻜﺒﺢ ﺃﻱ ﻤﺤﺎﻭﻟ ﺔ‬
‫ﻟ ﻺﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻤﻴﻴﺯﻴ ﺔ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺃﻤﺭﺍ ﻏﻴﺭ ﻤﻤﻜﻥ ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ) ﺇﺴﺘﺭ ﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟ ﺭ ﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ – ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ( ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁ ﻴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻓﺒﺴﺒﺏ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﻨﻤﻴ ﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻭﺍﺠ ﺩ ﻓﻲ ﺘﻨ ﺎ ﺴﻕ ﻤﻤﻴﺯ ﻤﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟ ﺭ ﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻓ ﻘﺴﺎﻭﺓ ) ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ( ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﺒﻨ ﻲ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻻ ﺘﺯﺩﻫﺭ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‬
‫ﻭ ﺒﺴﻴﻁﺔ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻁﻭل ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﺭﺒﺤﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﻤﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﺯﺀ ﻀﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪.‬‬

‫‪116 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺒﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺭﻨﺔ ﻓﺎﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻐﺭﻀﻴﺔ ﺘﻼ ﺌ ﻡ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻤﻴ ﻴ ﺯ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫ ﻩ ﺍﻟ ﻬﻴﻜﻠ ﺔ ﺘﺴﻬل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻘﻭﻯ‬
‫ﺍﻨﺠﺫﺍﺒ ﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺨﻔﺽ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻴﺔ ﻓﺘﻅﻬﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﺠﺩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘ ﺠﻤﻴ ﻊ‬
‫ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟ ﺭ ﻴﺎﺩﺓ ﺒ ﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﻤﺘﻠﻜﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻓﺎﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻊ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻴ ﺤﺭ ﻡ ﻫﺫ ﻩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ) ‪ ( Miller‬ﻭﺍﺼل ﺒﺤﺜﻪ ﻋﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ) ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ‪ /‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺘﻌﻤﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 09‬ﻟﻴﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺒ ﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻌﻼﻗ ـ ﺎﺕ ﺘﻭﺍﻓﻘﻴ ـ ﺔ‬
‫) ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﻼﺅ ﻡ ﻤﻁﻠﻕ ( ‪ ،‬ﻴﻠﺨﺼﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪.( 10‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( ‬ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ‪ /‬ﻫﻴﻜﻠﺔ (‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠ ـ ﺔ‬ ‫‪ ‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻼﺅﻤﺎ‬

‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺃﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴ ـ ﺯ‪‬‬
‫‪‬ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ‬ ‫‪ ‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟ ﺭ ﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻐﺭﻀﻴ ـ ﺔ‬ ‫‪‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻴ ـ ﺔ‬ ‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪‬‬

‫‪S ourc e : Ol i vi er t orr és, opci t , p 187.‬‬

‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻻ ﺘﻔﺴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ‬
‫ﻫﻲ ﻤﻥ ‪ ‬ﺘﻔﺭﺽ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺒل ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﻥ ﻓﻜ ـ ﺭﺓ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﻜل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ‪.‬‬

‫‪117 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ ( Govindarajan ) : 2-1-III‬ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻗﺩﻡ ) ‪ ( Govindara jan‬ﻋﻤﻼ ﻨﻅﺭﻴﺎ ﻴﻤﺜل ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﻠﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ) ‪ Chandler‬ﻭ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻌﺘﻤﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ) ‪ : ( Miles et Snow‬‬

‫ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﺕ ﻋﻨﻭﺍﻥ " ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ " ﺘﻭﺼل ﺍﻟﺒﺎﺤ ـ ﺜﺎ ﻥ‬
‫) ‪ ( Miles et Snow‬ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ـ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻼ ﺌ ﻡ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 1‬‬
‫ﺃ ‪ .‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺍﻓﻌﻭﻥ ‪ :‬‬
‫ﻫﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺘﻭﺠﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﺯﺀ ﻤﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ) ﻗﻁﺎ ﻉ ﺴﻭﻗﻲ ﻤﻌﻴﻥ ( ‪ ،‬ﻭ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺴﻭﻗ ﻲ ﺍﻟﻀﻴﻕ ﻴﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺍﻓﻌﻭﻥ ) ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ( ﻀﺩ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺭﺸﻴﺩﺓ ﻜﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ .‬ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺘﻜﺎﻤل ﺃﻓﻘﻲ ﻋﺎﻟﻲ ﻭ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﺍﺴ ﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ .‬‬
‫ﺏ ‪ .‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻘﺒﻭﻥ ‪ :‬‬
‫ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻜﺱ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺍﻓﻌﻴﻥ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍ ﻉ‬
‫ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﺘﺼﺎل ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ) ﺃﻓﻘﻴﺔ‪ -‬ﻋﻤﻭﺩﻴﺔ‪ -‬ﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ( ‪.‬‬
‫ﺝ ‪ .‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻠﻭﻥ ‪ :‬‬
‫ﻭﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺩﻤﺞ ﺒﻴﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺘ ﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ ‪،‬‬
‫ﻓﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ) ﺍﻟﻤﺩﺍﻓﻌﻭﻥ ( ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺤﺎﻭل‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ) ﺍﻟﻤﻨﻘﺒﻭﻥ (‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﻗﺩﺍﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺃﻱ ﺨﻁﻭﺓ‬
‫ﻜﺈﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻌﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺠﺩﻭﻯ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﺍﻭﺝ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴ ﺔ‬

‫‪‬‬
‫‪ :( )‬ﻤﺅ ﻴﺩ ﺴ ﻌﻴ ﺩ ﺍ ﻟ ﺴ ﺎ ﻟﻡ ‪ ،‬ﻨﻅ ﺭﻴ ﺔ ﺍ ﻟ ﻤﻨﻅ ﻤ ﺔ‪ ،‬ﻤ ﺭﺠﻊ ﺴ ﺒﻕ ﺫ ﻜ ﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ‪. ‬‬

‫‪118 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠ ﺔ‬
‫ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ .‬ﺇﻻ ﺃ ﻨﻪ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺃﻤﺭﺍ ﺼﻌﺒﺎ ﻭ ﻤﻜﻠﻔﺎ ‪.‬‬
‫ﺩ ‪ .‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻭﻥ ‪ :‬‬
‫ﻭ ﺘﺩﻋﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ " ﺭﺩ ﺍﻟ ﻔﻌل " ‪ ،‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﺸل ﺘﻁﺒﻴ ﻕ‬
‫ﺍﻻ ﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﻀﺒﻁ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤ ـ ﺔ ﺒﻴ ـ ﻥ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ) ‪ ( Milles et Snow‬ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ) ‪ ( Govindarajan‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺯﻭﺍﺝ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺸﻜل ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ – ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﻋﻠ ﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻌﺘﻤﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻲ ) ﺍﻟﻤﺩﺍﻓﻊ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﻘﺏ ( ﻭ ﻋﻠﻰ ﺨﺎﺼﻴﺘﻴﻥ ﻫﻴﻜﻠﻴﺘﻴ ﻥ‬
‫ﻫﻤﺎ ‪ ) :‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ( ‪ .‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃ ﻨﻪ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠل ﺘﻘﻊ ﺒﻴﻥ ﺤﺩﻭ ﺩ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﻊ ﺇﻫﻤﺎل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫ ـ ﺎ ﻜ ـ ل ﻤ ـ ﻥ‬
‫) ‪ ( Milles et Snow‬ﺴﻠﻭﻜﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ )‪. ( 1‬‬
‫ﻭ ﺒﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻭﺼل ) ‪ ( Govindar ajan‬ﺍﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪.( 27‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 27‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫)‪(Miles et Snow‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨ ﻘ ﺏ‬
‫‪ ‬ﻤ ﺭﺘﻔﻊ‬

‫ﻓ ﻌ ﺎ ﻟﻴ ﺔ ﻭﺤﺩ ﺍﺕ ﺍﻷﻋ ﻤ ﺎل‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪    ‬ﺍﻹﺴﺘ ﺭ ﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬ﺍﻟﻤﺩﺍﻓ ﻊ‬
‫‪ ‬ﻤﻨﺨﻔﺽ‬

‫‪ ‬ﻤ ﺭﻜ ﺯﻴﺔ‬ ‫‪ ‬ﻻ ﻤ ﺭﻜ ﺯﻴﺔ‬

‫‪Sourc e : Govi n da r a jan . v, decen t ra l iz a t i on, str at egy a n d effe ct i ven es s of st r a t egi c busi n es s‬‬
‫‪un it s in m ul t i busi n ess orga n i za t i on, a ca dem y of m an a gem ent r evi e w, vol 11. N° 4,‬‬
‫‪1986, p853 .‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪: Loi l i er. T et Tel li er. A, Les gr an ds a ut eur s en st ra t égi e. E dit i on E MS, par i s, 2007, p229.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪119 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ ‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ) ‪ ( 27‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃ ﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻘﺏ ﻤﻊ ﻫﻴﻜﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺩ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺴﺘﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻴﺭﺘﻔﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﻭ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻟﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻊ ﺘﺤﻭل ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺴﻴﻭﻟﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃ ﻜﺒﺭ‬
‫ﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺴﺘﻨﺨﻔﺽ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻠ ﺤ ﻭﻅ ﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺨﻔﻀﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻟﻬﺎ ) ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ (‬
‫ﻤﻊ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻘﺏ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﺘﻭﺍﻓﻘﻴﺔ ﻤﻊ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺍﻓﻊ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻭﺍﻓﻘﺎ ) ﺘﻼﺅﻡ ( ﻤﻊ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺃ ﻜﺒﺭ ﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤ ﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ) ‪ : ( porter‬‬
‫ﻗﺩﻡ ) ‪ ( port er‬ﺜﻼﺙ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺴﻡ‬
‫" ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ " ‪ .‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺤﺩﺩ ) ‪( Govindarajan‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠ ـ ﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ـ ﺔ ﻭ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻤﻌﺘﻤﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟ ﺭ ﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﻴﺩﺓ ‪ .‬ﻭ ﺘﺘﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪.( 28‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 28‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭ ﺍ ﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫) ‪( porter‬‬

‫‪‬ﺍﻟﺘ ﻤﻴﻴ ﺯ‬
‫‪ ‬ﻤ ﺭﺘﻔﻊ‬

‫‪‬ﻓ ﻌ ﺎ ﻟﻴ ﺔ ﻭﺤﺩ ﺍﺕ ﺍﻷﻋ ﻤ ﺎل‬

‫‪ ‬ﺍ ﻹﺴﺘ ﺭ ﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﻴﺎ ﺩﺓ‬
‫‪ ‬ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫‪‬ﺒﺎﻟﺘﻜﻠ ﻔ ﺔ‬

‫‪ ‬ﻤ ﺭﻜ ﺯﻴﺔ‬ ‫‪ ‬ﻻ ﻤ ﺭﻜ ﺯﻴﺔ‬

‫‪Sourc e : Govi n da r a jan . v, opci t , p850.‬‬

‫‪120 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺓ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘ ﻴ ﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﻁﺕ ﺒﻬﻴﻜﻠﺔ ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﻌﻜﺱ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ) ‪ : ( Govindarajan‬‬
‫ﻤ ﻴﺯ ) ‪ ( Govindara jan‬ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻫﻤﺎ )‪ : ( 1‬‬
‫ﺃ ‪ .‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ‪ :‬ﻫﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺘﺸﻜﻴﻠﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ .‬‬
‫ﺏ ‪ .‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﺎﺩ ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﻜﺱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭ ﻴﺩﺨل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﺘﻘﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺤﺠﻡ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ‪ .‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﺤﺼﺎﺩ ﺘﻭﺼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺜﺭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻜل‬
‫ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻀﺢ ﺫﻟ ﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪.( 29‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 29‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫) ‪ ( Govindarajan‬‬

‫‪ ‬ﻤ ﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪‬ﺍﻟﺒﻨﺎ ﺀ‬

‫ﻓ ﻌ ﺎ ﻟﻴ ﺔ ﻭﺤﺩ ﺍﺕ ﺍﻷﻋ ﻤ ﺎل‬

‫‪ ‬ﺍﻹﺴﺘ ﺭ ﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‬

‫‪ ‬ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫‪‬ﺍﻟﺤﺼﺎ ﺩ‬

‫‪ ‬ﻤ ﺭﻜ ﺯﻴﺔ‬ ‫‪ ‬ﻻ ﻤ ﺭﻜ ﺯﻴﺔ‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪Sourc e : Govi n dar a jan . v, opci t , p848.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 29‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﺘﻼﺅﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﺎﺩ ﻓﺒﺤﻜﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻨﻜﻤﺎﺸﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻁﺒﻘﺕ ﻀﻤﻥ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪: Govi n dar a jan . v, opci t , p 846. ‬‬

‫‪121 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ) ‪ ( Govindarajan‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺩﺍﻋﻤﺔ‬
‫ﻟﻔﻜﺭﺓ ) ‪ ( Miller‬ﻓﻲ ﺃﻥ ﻟﻜل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻌﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻤﺜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻡ ﺩﻟﻴﻼ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ‪ ،‬ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﺜﻐﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻓ ﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﻜل ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪ . ( 1‬ﻓﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘ ﻔ ﺎﻋل ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ) ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺃ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ( ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺨﺭ ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺩﻤﺞ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ‬
‫ﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ : 2-III‬ﺍ ﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺃ ﻅﻬﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ) ‪ ( M.Marchesnay‬ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻤﺅﻟﻔﺎﺘﻪ ﺃ ﻨﻪ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﺃﻭ ﻤﻨﻁﻠﻘﺎ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺃﺸﻜﺎل ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺘﻭﺍﻓﻘﻴﺔ )‪ . ( 2‬ﻓ ﺤﺴﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﺎﻥ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻋﻤﺩﺓ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ‪ :‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺼل ﻜل ﻋﻤﻭﺩ ﺒﺎﻟﻌﻤﺩﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺸﻜﻴل ﻨﻅﺎﻡ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺴﻴﺘ ﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 30‬ﺃﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻤﻪ ) ‪( Marchesna y‬‬
‫ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺸﺒﻜﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺘﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪:   ‬‬
‫‪ . ‬ﺍﻟ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ )‪ : ( Corporat e st rat egy‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻗﻴﻡ‪ ،‬ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺴﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺸﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻊ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻔﺴﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﺒﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﻗﻴ ـ ﻡ‬
‫ﻭ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻜﺱ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴ ﺩ‬
‫ﺍ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪ Tywa n i a k. A, stra t égi e, st r uct ur e et ar chi t ect ure des c om pét en ce s, c oh ér en ce st r at égi que‬‬
‫‪et a va n t a ge con curr en ti el des fi r m es m ul t i -a ct i vit és, t h èse de doct or a t , écol e des h a ut es‬‬
‫‪ét udes c om m er ci a l es, Fr an ce, 2003, p 53.‬‬
‫‪  Mar ch esn a y. M, op ci t , p169.‬‬
‫‪(3): Ibi d , pp171 172.‬‬

‫‪122 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻭﻀﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻴﻀﺎ ﻴﺒﺭﺯ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻲ ) ﺼﻭﺭﺓ‪ -‬ﻫﻭﻴﺔ ( ﻟﻴﻌﻜﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﺭ ﺒﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﺼﺎﻻﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬
‫‪ . ‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ )‪: (Business st rat egy‬‬
‫‪ ‬ﺤﺴﺏ )‪ (Marchesnay‬ﻓﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻲ ) ﻤﻬﻨﺔ‪ -‬ﺭ ﺴﺎﻟﺔ ( ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺴ ـ ﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ‪ :‬ﺒﻴﺌﺔ‪ -‬ﻨﺸﺎﻁ ( ﻭﻤﻴﺯ ﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴ ـ ﺔ‬
‫) ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ‪ -‬ﻨﺸﺎﻁ ( ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻬﻭ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭ ﺘ ﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃ ﻨﻪ ﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﺤﻭﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺘﺭﺠﻤﺘﻬﺎ ﻤﺎﻟﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻜﻔل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻨﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃ ﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺭﻯ )‪ (Marchesnay‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺸﻬﺩﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠ ﻴﺔ ﻭ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭ ﻑ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻴﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺤﻭل ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴ ﺔ‬
‫) ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ‪ -‬ﺒﻴﺌﺔ ( ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺼﺎﺤﺒﻪ ﺒﺭﻭﺯ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻗﺎﺌﻤ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( 30‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪Sourc e : Mar ch esn a y. M, opci t , p 170.‬‬

‫‪‬‬

‫‪123 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻜل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺔ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل‬

‫ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 30‬ﻫﻭ ﻗﺎﺒل ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ )‪ ، ( 1‬ﻭ ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻫ ﻲ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻱ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺴﻴﺘﺒﻊ ﺒﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎل ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤ ﻥ‬
‫ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻗﺘﺭﺤﻬﺎ ) ‪( Marchesna y‬‬
‫ﻓﺎﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﻓﺎﻥ ﺃﻱ ﺘﺤﻠﻴل ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﺴﻴﺼل‬
‫ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺘﺠﺕ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻷﺨﺭ ﺇﻟ ﻰ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﺎﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ‪.‬‬

‫‪ : 3-III‬ﻨﺤﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ – ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ‪ :‬‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ) ‪ ( Marchesnay‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺭﺒﺘﻪ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺒﺎﻟ ـ ﻎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ – ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻤ ﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺃﺸﻜﺎﻻ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻥ ﺸﻜل ﻫﻴﺎﻜل‬
‫ﺸﺒﻜﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃ ﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺴﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭ ﺒﻌﻤﻕ ﻟ ﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﺤﺴﺏ )‪ ( Frér y‬ﻓﺎﻥ " ﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺸﺒﻜﻴﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﻔﺼﺎل ﺒﻴ ﻥ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫ ﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ – ﻫﻴﻜﻠﺔ " )‪. ( 2‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻗﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻤﻼ ﻨﻅﺭﻴﺎ ﻤﺤﺎﻭﻻ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﻤﻭﻅﻔﺎ ﺠﻤﻴ ﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻓﺼل ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺘﺘﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻭ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭ ‪ ،‬ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﻨﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﻋﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﻨﻭﺠﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ )‪: ( 3‬‬
‫‪‬‬
‫‪(1) : Ibid, p 173.‬‬
‫‪: Fr ér y. F, Les r ésea ux d’en t r epr i se: un e a ppr oc h e tr an sa ct i onn el l e, éd Vui ber t , par i s, 1998,‬‬
‫‪p80. ‬‬
‫‪(3): Ibi d, p78-80.‬‬

‫‪124 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ " ‪: "p roto-st ratégique‬‬

‫ﺘﺒﺭﺯ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﺒﺤﻬﺎ ﻷﻱ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﻐﻴ ﻴ ﺭ ‪ ‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻤﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺯﻤﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃ ﻨﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠ ﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﻘﻴﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺭﺩ ﻓﻌل ﻗﻭﻱ ﻴﻘﻭﺩ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﻴﺯ ﺃ ﻜﺒﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻗﺴﺎ ﻡ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ‪ .‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ " ‪ : " pro- st ratégique‬‬

‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺒﺎﻷﻗﺴﺎﻡ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻔﻜ ـ ﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺴ ﻴﻨﻤﻭ ﻭ ﻴﺘﻁﻭﺭ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺘﻔﻀل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ ،‬ﺒﺤﻜﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫ﺃﻭ ﺘﻤﻴﻴﺯ ‪ .‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃ ﻨﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ‪ :‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪ .‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ " ‪: " st ratégique‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺠﺩ ﻤﻀﻁﺭﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻜﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟ ﺭ ﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺘﻁﺒﻕ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻭ ﻴﻌﺎﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺃ ﺠل ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﻴﺭﻯ )‪ ( Fr ér y‬أن ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺸﺒﻜﻴﺔ ﺴ ﺘﻅﻬﺭ ﻜﺄﻜﺜﺭ ﺍﻟﺘﺼﺎﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻼ ﺀ ﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﻔﻀل ﻤﺭﻭﻨﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ .‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨ ﻪ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ) ‪ " ( st rat égique‬ﺴﻴﺘﺤﻭل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﺴﻭ ﻕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺭﻙ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻜﺎﻨ ﻪ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤ ﺭ ﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺸﺘﺭﻁ ﺃﻥ ﺘﻅﻬﺭ ﺘﻨﺎﺴﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻤﻊ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ " ‪ .   ‬ﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﻔﻜﺭﺓ ﺃﻥ‬
‫) ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ = ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ( ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘ ﺒﻨﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺎ ﺴﻴﻌﻨ ﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺴﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻟﺨﺹ )‪ ( Frér y‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﻜل ﻤﺭﺤﻠ ـ ﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪:( 11‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Ibi d, p83.‬‬

‫‪125 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( ‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﺤﺴﺏ ) ‪( Fréry‬‬

‫ﺘﻨﻅﻴ ــــ ﻡ ‪‬‬ ‫ﺘﻨﻅﻴ ــــ ﻡ ‪‬‬ ‫ﺘﻨﻅﻴ ــــ ﻡ‬

‫‪st ratégiqu e‬‬ ‫‪pro-st rat égique‬‬ ‫‪proto-st ratégique‬‬
‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺸﺒﻜﻴﺔ‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺒﺎﻷﻗﺴﺎﻡ‬ ‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫‪Sourc e : Fr ér y. F, opci t p 81.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ‬ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ (proto -st rat égique‬ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺃ ﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ) ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ( ﻭ ﺘﻔﻀل ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ) ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ (‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ )‪ (pro -strat égique‬ﻓﺘﻨﻌﻜﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺃ ﺠل ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﻤﻭ ﺃ ﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﺘ ـ ﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴ ـ ﺔ‬
‫) ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ (‪ .‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍ ﻟﺜﺎﻟﺜﺔ )‪ (st rat égique‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﺴﺎﻭﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺒﺭﺯ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺤﺴﺏ ) ‪ ( Frér y‬ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﻭﻗ ﺎ ﻭ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃ ﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ) ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ‪ ،‬ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ‪ (....‬ﺴﺘﻨﺩﻤﺞ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ) ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ، (....‬ﻓﻴﻨﺩﻤﺞ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻫ ﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻟﻴﻀﻊ ﺤﺩﺍ ﻟﻠﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺩﺍﺨل ﻭ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪. ( 1‬‬
‫ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺎﺸﻁﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﻴﻥ ﻀ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴ ـ ﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬ ـ ﻡ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟ ﻔ ﻨ ـ ﻲ ‪ ،‬ﻫﻴﻜ ـ ل ﺍﻟﺩﻋ ـ ﻡ ‪ ،‬ﻤﺭﻜ ـ ﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪. (....‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Ol i vi er.T, opci t , p 191.‬‬

‫‪126 ‬‬
‫‪‬‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ار ﺗﺒﺎط اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﮭﯿﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺠﺘﻬﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻹﻅﻬﺎﺭ ﺃﻥ ﻓﺭﻀﻴ ﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻻ ﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻴﺼﺢ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪،‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺎﻥ ﺍﻹﻗﺭﺍﺭ ﺒ ﺄ ﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻫﻭ ﺼﺤﻴﺢ ﻜﺫﻟﻙ ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘ ﻡ‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻭ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ‬
‫ﻭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﻨﺠﺎﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺒﺤﺴﻥ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﺤﺴﺏ ﻭ ﻟﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺴﺩ ﺘﻠ ﻙ‬
‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ ) ‪ ( Fort une‬ﺒ ﺄ ﻥ ) ‪ (  ‬ﻤﻥ ﺍﻹﺨﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻻ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ ﻭ ﻟﻜﻥ ﺒ ﺴﻭﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ )‪، ( 1‬‬
‫ﻓﻴﻌﺘﻤﺩ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻔﺼﻴل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺎﻴﺎﺕ ﻭ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﺨﻁﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ( ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﻜﺭﺓ ) ‪ ‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ‪  ‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ (‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻭ ﻟﻴﺴﺕ ﺨﻁﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺘﺎﺒﻊ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭﻴﻥ ﻭ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﻘﺘﻀﻲ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌ ـ ﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻫﻲ ﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭ ﻟﻜﻥ ﻫﺎﺘﻴ ﻥ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺘﻴﻥ ﺘﻌﻤﻼﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﺎﻤﻠﻬﻤﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺩﻴل‬
‫ﻭ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪(1): Ben n et t . J et a ut r es, Organ i sat i on l e par a doxe , l ’expan si on man a gem ent r evi e w, m a r s‬‬
‫‪2001, p6.‬‬

‫‪127 ‬‬
‫‪‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺃﺛﺮ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺋﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺘﻤﻬﻴـﺩ‪:‬‬

‫ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺴﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺎﻗﺸﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ "ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )‪."(SOPI‬‬

‫ﻭ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻨﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺴﺒﺒﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﺘﺞ ﺃﻨﻭﺍﻋﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺩﻓﻌﻨﺎ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ( ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﻌﻜﺴﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺘﺒﻌﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ )‪ (A.Chandler‬ﻋﻨﺩ ﺒﺤﺜﻪ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ )ﻫﻴﻜﻠﺔ‪ -‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ( ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺘﺒﻊ ﻤﺴﺎﺭ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﺒﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪.‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﺘﺘﺒﻊ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ)‪ (2010 -2001‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺴﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺠﺯﺀ ﺃﻭل ﺴﻨﻘﻭﻡ ﻓﻴﻪ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻬﺎ ﻭ ﻋﺭﺽ ﺃﺒﺭﺯ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‬
‫ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﺴﻨﻘﻭﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺒﺘﺘﺒﻊ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﺒﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ)‪ ،(2010‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺴﻨﻬﺘﻡ‬
‫ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺤﺩﺜﻪ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﻡ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ - I‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺎﻡ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:SOPI‬‬

‫ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭ ﺒﺭﻭﺯ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻜﺎﻥ‬
‫ﺩﺨﻭل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻟﻠﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻫﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺨﻠﻕ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻭ ﻭ ﺼﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪.‬‬

‫‪ : 1-I‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:SOPI‬‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ SOPI‬ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ )‪،(SARL‬‬
‫ﺘﺄﺴﺴﺕ ﺴﻨﺔ )‪ ،(2000‬ﻭﺒﺩﺃﺕ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ .(2001‬ﺭﺃﺱ ﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ 331400000‬ﺩﺝ‪ ،‬ﺴﺠﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻴﺤﻤل ﺭﻗﻡ ‪ ، 006821/B/99:‬ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻲ ﺭﻗﻡ‪:‬‬
‫‪.09990900068162‬‬
‫ﻫﻲ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻕ ﺒﻭﻓﺎﺭﻴﻙ – ﻗﺭﻭﺍﻭ ﻗﻁﻌﺔ ﺃﺭﺽ ﺭﻗﻡ )‪ ،(13‬ﻭﺘﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﻤﻘﺭ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺒﻭﻓﺎﺭﻴﻙ ﺒـ ‪02‬‬
‫ﻜﻠﻡ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻓﻬﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪Couscous pastamama@yahoo.fr :‬‬

‫ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ 157‬ﻓﺭﺩ ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(12‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(12‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺤﺴﺏ ﺼﻨﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬

‫ﻟﺴﻨﺔ ‪2010‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﻑ‬

‫‪157‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﺜﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (12‬ﺩﺍﺌﺭﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪.(31‬‬

‫‪130‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ : (31‬ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫ﺤﺴﺏ ﺼﻨﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬

‫ﺳﻨﺔ ‪2010‬‬
‫‪08.92%‬‬

‫‪47.13%‬‬ ‫اﻻﻃﺎرات‬
‫أﻋﻮان اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫‪43.95%‬‬
‫أﻋﻮان اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻭﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(12‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (31‬ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻌﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ 157 ) SOPI‬ﻋﺎﻤﻼ ( ﻫﻲ‬
‫ﻟﻌﺩﺩ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ )‪ (%47.13‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺃﺼﻐﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻓﻬﻲ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪ (14‬ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻨﺴﺒﺔ )‪ (% 08.91‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺘﺯﺍﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﻌﺔ ﺃﺭﺽ ﻤﺴﺎﺤﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ‪ 16000 :‬ﻡ‬
‫ﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(13‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ : (13‬ﺠﺩﻭل ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺃﺭﺽ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻐﻁﺎﺓ‬ ‫ﺍﻷﺭﻭﻗﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫‪16000‬‬ ‫‪6550‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪500‬‬ ‫‪6550‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺔ )ﻡ‪(2‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫‪131‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(32‬ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺃﺭﺽ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫ﺴﻨﺔ ‪2010‬‬

‫اﻟﻤﺼﻨﻊ‬
‫‪40.94%‬‬ ‫‪40.94%‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺎﺗﺐ‬
‫اﻻروﻗﺔ‬
‫ﻏﯿﺮ ﻣﻐﻄﺎة‬

‫‪15%‬‬
‫‪03.12%‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻭﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(13‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ،(13‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻷﺭﺽ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﺍﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ)ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ( ﻫﻲ ﻤﻐﻁﺎﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻠﻎ ‪ 9450‬ﻡ‪ 2‬ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ 6550 ‬ﻡ‪ 2‬ﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﻭﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ )ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ(‪.‬‬

‫‪ 500 ‬ﻡ‪ 2‬ﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭ‪ 2400‬ﻡ‪ 2‬ﻟﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ )ﺍﻷﺭﻭﻗﺔ(‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﻐﻁﺎﺓ ﻓﻬﻲ ﺘﺒﻠﻎ ‪ 6550‬ﻡ‪ 2‬ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ )‪ (% 40.94‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻷﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺴﺒﺏ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﻨﺸﺎﻁ ﺼﻨﺎﻋﻲ(‪.‬‬

‫‪ :2-I‬ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺩﺃﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺴﻨﺔ )‪ (2001‬ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺴﻨﺔ )‪ (2002‬ﺃﻀﺎﻓﺕ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﺃﻋﻁﺎﻫﺎ ﺩﻓﻌﺎ ﻭﺴﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻫﻭ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻜﺴﻜﺱ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﺎﺭﺕ‬
‫ﻟﻪ ﺍﺴﻡ ''ﻜﺴﻜﺱ ﻤﺎﻤﺎ''‪ ،‬ﻭﻟﻡ ﺘﻜﺘﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﻓﺤﺴﺏ ﺒل ﺃﻨﺸﺄﺕ ﺴﻨﺔ )‪ (2006‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻁﺎﺤﻭﻨﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻘﻤﺢ ﻜﺘﺤﻭﻴل ﺃﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻭ ﻜﺘﺤﻭﻴل ﺜﺎﻨﻲ ﺇﻟﻰ ﻋﺠﺎﺌﻥ ﻏﺫﺍﺌﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(14‬‬

‫‪132‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ : (14‬ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫ﻭﺯﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬

‫ﻋﺠﺎﺌﻥ ﻏﺫﺍﺌﻴﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ‬

‫‪500‬ﻍ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‬
‫‪500‬ﻍ‪ 1-‬ﻜﻠﻎ‪ 25-‬ﻜﻠﻎ‬ ‫ﻜﺴﻜﺱ ﺍﻟﻘﻤﺢ ﺍﻟﺼﻠﺏ‬

‫‪ 800‬ﻍ‬ ‫ﻜﺴﻜﺱ ﺍﻟﺸﻌﻴﺭ‬

‫ﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻘﻤﺢ ﺍﻟﺼﻠﺏ‪:‬‬
‫‪ 10‬ﻜﻠﻎ‪ 25 -‬ﻜﻠﻎ‬
‫ﺭﻁﺏ – ﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ -‬ﺨﺸﻥ‬
‫‪ 25‬ﻜﻠﻎ‪ 50 -‬ﻜﻠﻎ‬ ‫)*(‬
‫ﺩﻗﻴﻕ ‪SSSF‬‬

‫‪ 25‬ﻜﻠﻎ‬ ‫ﺩﻗﻴﻕ ‪ Extra‬ﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻷﻨﻌﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (14‬ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻜل‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻜﺴﻜﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻀﻡ ﻜل ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﺩﺓ ﺨﻁﻭﻁ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻓﺭﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺒﻠﻎ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ‪ 300 .............................‬ﻁﻥ ‪/‬ﺍﻟﻴﻭﻡ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺨﻁ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ‪ 1500 .................‬ﻜﻠﻎ‪ /‬ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‬
‫‪ ‬ﺨﻁﻲ ﺍﻟﻜﺴﻜﺱ )ﻗﻤﺢ ‪ ،‬ﺸﻌﻴﺭ( ‪ 1200 ...............‬ﻜﻠﻎ‪ /‬ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻟﻜل ﺨﻁ‪.‬‬

‫‪ :3-I‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺨﻼل ﻗﺭﺒﻨﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﻀﻌﺕ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻜﺎﺘﺒﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ )ﻭﺭﺸﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ( ﻭﺜﻴﻘﺔ ﻤﺅﻁﺭﺓ‬
‫ﻭﻤﻌﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻀﻊ ﺘﺴﻬل ﻗﺭﺍﺀﺘﻬﺎ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺃﺴﻤﺘﻬﺎ ﻭﺜﻴﻘﺔ "ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ "‪ ،‬ﺃﺒﺭﺯﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ﺒﻌﺽ ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ‪:‬‬

‫)*(‪ :‬ﻫﻭ ﺩﻗﻴﻕ ﺠﺩ ﺭﻁﺏ ﻻ ﻴﻭﺠﻪ ﻟﻼﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻲ‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫" ﺇﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻨﺎ ﻫﻲ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻤﺅﺴﺴﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻟﻙ ﻨﺤﻥ ﻨﺩﺍﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻨﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻨﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻴﻨﺒﻊ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻤﻥ ﻭﻋﻴﻨﺎ‬
‫ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻨﺤﻥ ﻨﻭﻅﻑ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻨﺎ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻨﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺯﺒﺎﺌﻨﻨﺎ ﻭﺠﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﻤﺅﺴﺴﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻫﺫﺍ ﺃﻴﻀﺎ ﻨﺤﻥ‬
‫ﻨﻁﺒﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ )‪."(ISO :9001 :2008‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﻭﺜﻴﻘﺔ "ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ " ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﺤﺩﺩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﻁﻤﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺩﺓ ﺠﻤل ﺃﺘﺕ ﻟﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﻨﻅﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﻓﺘﻌﺒﻴﺭﻫﺎ ﻋﻥ ﻗﻴﻤﻬﺎ ﺒﺭﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺸﺎﺭﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ" ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻴﻨﺒﻊ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻤﻥ ﻭﻋﻴﻬﺎ ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ "‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻓﺘﺒﺭﺯ ﻤﻥ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺘﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪." ISO: 9001:2008‬‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﺘﻬﺎ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﺕ ﻓﻲ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ "ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻭﻅﻑ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﺇﺭﻀﺎﺀ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ "‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﺭﺍﺠﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺸﻜل ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻀﻴﻔﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻜﺎﻤل‬
‫ﻟﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻜل‬
‫ﻭﻀﻭﺡ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﺠﻤﻠﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻁﺤﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻘﺩ ﻭﺭﺩﺕ ﻓﻲ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺠﻤﻴﻊ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ :4-I‬ﻫﻴـﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:SOPI‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪:(33‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(33‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬

‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺗﺠﺎري‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ و اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺸﺎرات‬

‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ و اﻟﺠﺒﺎﺋﯿﺔ‬

‫اﻻﺳﺘﺸﺎرات‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‬

‫ﻧﺎﺋﺐ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﻨﻈﺎﻓـﺔ و اﻷﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻤﺨﺒـﺮ‬

‫اﻟﻄﺎﺣﻮﻧﺔ‬ ‫إﻧﺘﺎج اﻟﻌﺠﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﺼﯿـﺎﻧﺔ‬ ‫اﻟﺘﻤﻮﯾـﻦ‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫‪135‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (33‬ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻜﻲ ﺘﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻴﻜل ﺒﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻁﻼﻋﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﺴﻨﻨﺎﻗﺵ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺃﻫﻡ ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﺎﻟﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﺭﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺴﺅﻭل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ :‬ﻤﻬﻤﺘﻪ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺘﺠﺎﺭﻱ‪ :‬ﻤﻬﻤﺘﻪ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ‪ :‬ﻤﻬﻤﺘﻪ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻘﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺤﻠﻬﺎ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﻤﺎﻟﻲ ﻭﺠﺒﺎﺌﻲ‪ :‬ﻤﻬﻤﺘﻪ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ :‬ﻤﻜﻠﻑ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ :‬ﻴﻌﺩ ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻷﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ)ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ(‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻜﻔل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،SOPI‬ﻭﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﺩﻴﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺨﺯﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻴﺤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻘﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻁﻴﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﻜﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﺴﺩﻴﺩ ﺩﻴﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺁﺠﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﺘﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪.(34‬‬

‫‪136‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(34‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫اﻟﺨﺰﯾﻨﺔ و‬
‫ﺍﻟﺫﻤﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺒﻨﻜﯿﺔ‬

‫ﻓﺮع اﻟﺒﻨـﻚ‬ ‫ﻓﺮع اﻟﻤﻮردﯾﻦ‬

‫اﻟﺼﻨـﺪوق‬ ‫ﻓﺮع اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫‪ -3‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻫﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻭﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (35‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ : (35‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫رﺋﯿﺲ وﺣﺪة‬
‫اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ و اﻷﻣﻦ‬

‫رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‬ ‫رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ اﻷﻣﻦ‬

‫أﻋﻮان اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‬ ‫أﻋﻮان اﻷﻣﻦ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪. SOPI‬‬

‫‪137‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ -4‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ )ﺘﺎﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ( ﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﺎ ﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺼﺤﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺤﻭﻴل ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻴﻘﻭﻡ ﺘﻘﻨﻴﻭ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﺒﺎﻗﺘﻁﺎﻉ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ‬
‫ﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﻜل ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻻﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺩﻭﻨﻤﺎ ﺘﺭﺨﻴﺹ ﺃﻭ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩﻩ‬
‫ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺭﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﺒل ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (36‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(36‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫رﺋﯿﺲ اﻟﻤﺨﺒﺮ‬

‫ﺗﻘﻨﻲ اﻟﻤﺨﺒﺮ‬

‫أﻋﻮان اﻟﻤﺨﺒﺮ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪. SOPI‬‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻫﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺇﺒﺭﺍﻡ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬

‫‪138‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻴﻬﻡ ‪ .‬ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﺘﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪:(37‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(37‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫اﻟﻔﻮﺗﺮة‬
‫أﻋﻮان ﺗﺠﺎرﯾﯿﻦ‬
‫اﻟﺘﻮزﯾﻊ‬

‫ﻣﺨﺰن اﻟﺪﻗﯿﻖ‬ ‫ﻣﺨﺰن اﻟﻌﺠﺎﺋﻦ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (37‬ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺘﺘﺸﻜل ﻤﻥ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﻫﻭ ﻗﺴﻡ ﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺒﺭﻤﺠﺔ ﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺘﺭﺍﺨﻴﺹ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﺇﺭﺴﺎﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻤﻥ ﻓﻭﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺸﺤﻥ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (37‬ﺃﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻫﻭ ﻤﺘﺼل ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻤﺨﺎﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﺼﻠﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺯﻥ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭﻤﺨﺯﻥ‬

‫‪139‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻭﺠﻌﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺤﻔﻅ ﻭﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﻟﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ )ﻋﺠﺎﺌﻥ ‪ ،‬ﺩﻗﻴﻕ( ﻭﺭﻏﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﺎﻥ ﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﻤﺨﺯﻨﻴﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺯﻥ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻁﺎﺤﻭﻨﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﺤﺩﺜﺕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻁﺎﺤﻭﻨﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ )‪ (2006‬ﺒﻬﺩﻑ ﻀﻤﺎﻥ ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ) ﻗﻤﺢ ﺃﻭ ﺸﻌﻴﺭ( ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴـﻥ‬
‫) ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ(‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (38‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(38‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻁﺎﺤﻭﻨﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻄﺎﺣﻮﻧﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬

‫أﻋﻮان اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ‬ ‫أﻋﻮان اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫‪ -7‬ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﻭﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﺴﻜﺱ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺘﻐﻠﻴﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻤﻊ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻁﺎﺤﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫‪140‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻴﻌﺩﻫﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻭ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ)ﺍﻟﻁﺎﺤﻭﻨﺔ(‪ .‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻋﻤل ﻭﺤﺩﺘﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﻫﻭ ﻋﻠﻰ ﻤـﺩﺍﺭ‬
‫‪ 24‬ﺴﺎﻋﺔ‪ 24/‬ﺴﺎﻋﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻤﺘﻨﺎﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﻓﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪:(39‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(39‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻮﺣﺪة‬

‫ﻗﺴﻢ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻌﺠﺎﺋﻦ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬

‫اﻟﻜﺴﻜﺲ‬ ‫اﻟﻌﺠﺎﺋﻦ اﻟﻘﺼﯿﺮة‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫‪ -8‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪ :‬ﻫﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ) ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪.(...،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻋﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻤﺢ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻼﻤﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺨﺎﺯﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻀﺢ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪. (40‬‬

‫‪141‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪: (40‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬

‫ﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‬

‫اﺳﺘﻘﺒﺎل وﺗﮭﯿﺌﺔ‬ ‫ﻣﺨﺰن ﻣﻌﺪات‬ ‫ﻣﺨﺰن ﻗﻄﻊ‬

‫اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬ ‫اﻟﻐﯿﺎر‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (40‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻫﻭ ﻤﺘﺼل ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻫﻭ ﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺇﺒﺭﺍﻡ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻀﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﻀﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﻬﻤﺘﻬﻡ ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻼﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﺍﺓ )ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﻤﺢ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﺤﺹ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺘﻘﻨﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﻭ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﺒﺘﻬﻴﺌﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﺴﺘﻼﻡ‬
‫ﻭﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻘﻤﺢ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻌﻴﺭ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﺘﻴﻥ ﺍﻷﻭﻟﻴﺘﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺒﺎﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﺃﻭ ﻗﻁﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ ﻤﺜﻼ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻭﺤﺩﺘﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤﻼﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ‪ 24‬ﺴﺎﻋﺔ ﻓﺎﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﻋﻁﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺼﻴﺏ ﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻀﻡ ﻓﺭﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻭﺏ ‪ 24‬ﺴﺎﻋﺔ ‪ 24 /‬ﺴﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻤل ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﻋﻁﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ‪.‬‬

‫‪142‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (41‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ : (41‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫رﺋﯿﺲ وﺣﺪة اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻷﺟﮭﺰة اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﻘﻨﯿﻦ‬

‫ﺗﻘﻨﻲ اﻷﺟﮭﺰة اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬ ‫ﻣﻜﺎﻧﯿـﻚ‬

‫ﺗﻠﺤﯿــﻢ‬

‫إﻟﻜﺘﺮوﻧﯿـﻚ‬

‫اﻟﻜﺘﺮوﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻚ‬

‫ﺗﺨﺮﯾﻂ‬

‫ﺗﺮﺻﯿﺺ ﺻﺤﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪. SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (41‬ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻫﻭ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻫﻭ ﻗﺴﻡ ﻴﻀﻡ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻊ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻀﻤﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻬﺎ ﻭﺘﺠﻨﺏ‬
‫ﺘﻌﻁﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻋﻁﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺎﺒﺕ ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺨﺎﺯﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﻗﻁﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ ‪.‬‬

‫‪143‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ب‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺨﻼﻓﺎ ﻟﻤﻬﺎﻡ ﻗﺴﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﻗﺴﻡ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺃﻗﺭﺏ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺸﻜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻤﻥ ﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻡ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺒﺩﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺒﺨﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻀﻐﻭﻁ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ :‬ﻫﻭ ﻗﺴﻡ ﻤﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺃﻭ ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﻨﻘل‪،‬‬
‫ﻤﻬﻤﺘﻬﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻹﻋﻁﺎﺏ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎﻩ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻻﺌﻪ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭ ﺘﺘﻀﺢ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪.(42‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(42‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬ ‫اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪. SOPI‬‬

‫‪144‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺩﺭﺴﻨﺎ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻟﻤﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻫﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺘﺘﺒﻊ‬
‫ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻴﻭﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻭ ﺴﻨﺒﺩﺃ ﺃﻭﻻ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -II‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:SOPI‬‬

‫ﺴﻨﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺩﺨﻠﺕ ﺒﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﺕ ﻋﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻨﺎ ﺴﻨﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻗﺭﺍﺭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺴﻨﺨﺹ ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﺭﻫﺎ ﻨﺤﻭ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﺕ ﻋﻥ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ :1-II‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪:‬‬
‫ﺤﻴﻥ ﺍﻨﻁﻠﻘﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺴﻨﺔ )‪ ،(2001‬ﺍﻨﻁﻠﻘﺕ ﻭﻫﻲ ﺘﻁﻤﺢ ﺇﻟﻲ ﺨﻠﻕ ﻤﻜﺎﻨﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭﺴﻁ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻀﺨﻤﺔ " ﻜﻤﺠﻤﻊ ﺴﻴﻡ " ﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫"ﻻﺒل" ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ )ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ( ﺍﻟﺫﻱ ﻤﺜل ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺤﻘﻴﻘﻴﺎ ﻓﻲ ﺩﺨﻭل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺩﺨﻠﺕ ﻭ ﺍﺨﺘﺎﺭﺕ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻓﺭﻫﺎ ﻤﺎﻟﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺸﻐل ﺒﻬﺎ ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻘﻁﺏ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫" ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻬﺎ)‪ "(SEMPAC‬ﺒﻌﺩ ﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫ﺍﻤﺘﻠﻜﺕ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻤﺘﻠﻜﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺒﻴﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﺩ ﺍﻟﻔﺕ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻫﺎﺫﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ )ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺒﻴﺭﺓ ( ﺠﻌﻼ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﺎﻭﻡ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻲ ﺃﻭل ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺭﻗﻡ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﻗﺎﺭﺏ ‪ 181.6‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻔﻲ ﻤﻁﻠﻊ ﺴﻨﺔ)‪ (2002‬ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﺘﻬﺠﺘﻬﺎ ﺃﻀﺎﻓﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻨﺘﻭﺠﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﻨﺘﻭﺝ " ﻜﺴﻜﺱ ﻤﺎﻤﺎ " ﻭﻗﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﺫﻟﻙ ﺤﻤﻼﺕ ﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ‬

‫‪145‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻟﻠﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ )ﻜﺴﻜﺱ ﻤﺎﻤﺎ( ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻬﺎ ﻭﺒﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻓﻲ ﻅﺭﻑ ﻗﻴﺎﺴﻲ ﺸﻬﻴﺭﺓ ﺒﺎﺴﻡ "ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻜﺴﻜﺱ ﻤﺎﻤﺎ"‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺇﻥ ﺩل ﻋﻠﻰ ﺸﻲﺀ ﻓﺈﻨﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺠﺤﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﺘﻔﺴﺭﻩ ﺍﻟﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﻤﻨﺘﻭﺠﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﺒل ﻴﻔﺴﺭﻩ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻁﻭﺭ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪.(15‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(15‬ﺘﻁﻭﺭ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪(2004 -2001‬‬

‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻨــﺔ‬

‫‪436773874‬‬ ‫‪353812000‬‬ ‫‪224815000‬‬ ‫‪181649000‬‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل)ﺩﺝ(‬
‫‪23.44‬‬ ‫‪57.37‬‬ ‫‪23.76‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ)‪(%‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪. SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (15‬ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺸﻬﺩﺕ ﺘﻁﻭﺭﺍ‬
‫ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ ﻟﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ )‪ (2002‬ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺒﻠﻎ‬
‫‪ 224.8‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺎﺭﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﻗﻡ ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺴﻨﺔ )‪ (2001‬ﺴﻨﺠﺩ ﺒﺄﻥ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ .(% 23.76‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (15‬ﺃﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻟﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 353.8‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺒﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2003‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ (%57.37‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺴﻨﺔ )‪ ،(2002‬ﻭﻫﻭ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻌﺘﺒﺭ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﺯﺍل ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫)ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ( ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭ ﻓﻲ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺘﻪ ﻭﺒﺴﻌﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺴﻨﺔ )‪ (2002‬ﺃﻱ ﺒﻌﺩ ﺇﻁﻼﻗﻬﺎ ﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻜﺴﻜﺱ ﻤﺎﻤﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺴﻨﺔ )‪ (2004‬ﻓﻘﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻗﺎﺭﺏ ‪ 436.8‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﻭ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺎﺭﻨﺎﻩ ﻤﻊ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺴﻨﺠﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻗﺩ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﺒﻨﺴﺒﺔ)‪ (% 23.44‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻭ ﻗﺎﺭﻨﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻬﺩﻫﺎ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻨﺘﻴﻥ )‪ (2003-2002‬ﺴﻨﺠﺩ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ )‪.(% 34‬‬

‫‪146‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻊ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺩﺨﻭﻟﻬﺎ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻨﺴﺒﺔ )‪ (% 23.44‬ﻤﻥ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﺴﻠﺒﻴﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺴﻭﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻨﻤﻭ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ‬
‫‪ 83‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﻓﻘﻁ ﻜﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﺴﻨﺔ )‪ (2004‬ﻜﺎﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻌل ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺤﻘﻘﺕ ﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺒﻠﻎ ‪ 378233607:‬ﺩﺝ‬
‫ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﺍﻨﺨﻔﺽ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ (%13.40‬ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺴﻨﺔ )‪.(2004‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺴﺘﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (16‬ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻨﻘﻴﺴﻪ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻗﻴﻤﺔ "ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﻼﺴﺘﻐﻼل" ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺴﺏ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﻼﺴﺘﻐﻼل= ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ – ) ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ +‬ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻭ ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ(‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(16‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﻼﺴﺘﻐﻼل ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‬

‫)‪(2005/2004‬‬
‫اﻟﻮﺣﺪة‪ :‬دج‬

‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬

‫‪52951073‬‬ ‫‪91579556‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪21872706‬‬ ‫‪19101033‬‬ ‫ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪5836513‬‬ ‫‪3330195‬‬ ‫ﻀﺭﺍﺌﺏ ﻭ ﺭﺴﻭﻡ‬
‫‪25241854‬‬ ‫‪69148328‬‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﻼﺴﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪. SOPI‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (16‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ (%42.18‬ﻋﻤﺎ ﺤﻘﻘﺘﻪ ﺴﻨﺔ )‪ ،(2004‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻘﺩﺕ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 38.6‬ﻤﻠﻴﻭﻥ‬
‫ﺩﻴﻨﺎﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺴﺒﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺴﻨﺔ )‪ .(2005‬ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺃﺜﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﻼﺴﺘﻐﻼل‬

‫‪147‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻟﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 43.9‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺒﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ﻨﺴﺒـﺔ )‪ (%63.5‬ﻋﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺴﻨﺔ )‪.(2004‬‬

‫ﺒﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻭﺠﺩﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻷﻭل‬
‫ﻤﺭﺓ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺒﻠﻐﺕ )‪ 39232739 -‬ﺩﺝ(‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺠﻠﺕ ﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﺠﻌﻠﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺩﺭﻙ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺩﺭﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻗﺩ‬
‫ﺤﺎﻥ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﻁﻠﻘﺎ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﻤﺴﺎﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺴﻨﻬﺘﻡ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‬
‫ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺤﻘﺎ‪.‬‬

‫‪ :2-II‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ :1-2-II‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪:‬‬
‫ﻋﻤﺩﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻤﻁﻠﻊ ﺴﻨﺔ )‪ (2006‬ﺇﻟﻰ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺨﻁﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ﺴﻨﻌﺭﺽ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(17‬‬

‫‪148‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(17‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬

‫ﺍﻟﺘﻬـﺩﻴﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔـﺭﺹ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ‬

‫ﻁﻠﺏ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﻴﺸﻬﺩ ﻨﻤﻭ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪.‬‬ ‫ﻭ ﺍﻟﻜﺴﻜﺱ‬
‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻜﺴﻜﺱ ﺍﻻﺼﻁﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪‬‬
‫ﻭ ﺤﻠﻭﻟﻪ ﻤﺤل ﺍﻟﻜﺴﻜﺱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﺤﺘﺭﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ‬
‫‪ ‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫)ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ(‬

‫ﺴﻠﻭﻙ ﻤﺘﻁﻠﺏ ﻭ ﺍﻗﺘﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻭﻓﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ‬ ‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌـﻥ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺴﻭﻕ ﻤﺤﻠﻲ ﻭ ﺩﻭﻟﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﻬﺎ‬

‫ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺴﻭﻕ ﻤﺤﻠﻲ ﻭ ﺩﻭﻟﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﻟﻠﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻭﺭﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺭﺸﻴﻑ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (17‬ﺍﻟﺫﻱ ﻟﺨﺹ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻨﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻴﺯﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )‪ (SOPI‬ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻴﺨﺩﻡ ﺴﻭﻗﺎ ﺤﻴﻭﻴﺎ ﺘﻤﺜل‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ )ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ( ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻋﺘﺒﺭﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻓﺭﺼﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻀﻴﻑ ﻟﻬﺎ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻜﺴﻜﺱ ﺍﻻﺼﻁﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﺒﻠﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭ ﺍﻋﺘﺒﺭﻩ ﺒﺩﻴﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻭﺽ ﺍﻟﻜﺴﻜﺱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪.‬‬

‫‪149‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻟﻜﻥ ﻴﺒﺩﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (17‬ﺃﻥ ﻤﺎ ﻤﺜل ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﻤﻭﺭﺩﻱ ﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﻀﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﻜﺯ ﻤﻭﺭﺩﻱ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ )ﻤﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ( ﻜﺎﻥ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺠﺩﺍ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻤﻭﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩﺭﺓ ﻤﻭﺭﺩﻱ ﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻷﻤﺎﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺎ ﺸﻜل ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﺤﻘﻴﻘﺎ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻫﻭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺘﻤﻭﻴﻨﻬﺎ ﺒﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻭ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻀﻤﺎﻨﻪ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﻤﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺤﺘﻤل ﺩﺨﻭﻟﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺠﻌل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﺭﻀﻰ ﺒﻤﺩﺨﻼﺕ ﺃﻗل ﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻠﻔﺔ ﻀﻤﺎﻨﺎ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺃﺒﻌﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻭﻥ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ )ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻠﻡ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺩﺍﺌﻴﺔ ﻋﻥ ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻨﻔﺱ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭ‬
‫ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺨﻠﻕ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﺘﺭﺴﺨﺕ ﻟﺩﻯ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ﺒﺭﻭﺯ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻗﺩ ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻼﻤﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪150‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ -3‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﺎ ﻤﺜل ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﺴﻜﺱ ﻜﺎﻨﺕ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ )ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻤﺠﻤﻊ ﺴﻴﻡ( ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌل ﺴﻌﺭ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴـﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻜﺴﻜﺱ ﻴﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺼﻨﻔﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻬﺩﺩ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺒﻘﻴﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﻭﺭﺩﻱ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﻴﻪ )ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻬﺩﻴﺩ(‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻭﺠﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺴﻭﻗﺎ ﻤﺘﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻟﺩﻴﻪ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻲ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻘﺒل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻷﻗل ﺴﻌﺭﺍ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﺠﻌل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ SOPI‬ﺘﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﺴﻜﺱ ﺴﺘﺤﺩﻩ ﺩﺭﺠﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺘﺩﺍﺭﻙ ﺒﻬﺎ ﻏﻴﺎﺏ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﺃﻭ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺃﻥ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﺠﻪ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻤﻊ ﺍﻨﻀﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜـﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺨﺎﺹ ﻤﺜل ﺘﺤﺩﻴﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻭﻫﻭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪:2-2-II‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻟﻴﺱ ﺒﻭﺴﻊ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺎ ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﺴﻜﺱ ﻜﺎﻥ ﻴﺒﺩﻭﺍ ﺠﺫﺍﺒﺎ ﻭ ﺒﻪ ﻓﺭﺹ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻜﺎﻥ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺩﻗﻴﻕ ﻟﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻋﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻗﻭﻯ‬
‫ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺴﻨﻨﺎﻗﺵ ﻭﻨﺤﻠل ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻟﺒﻴﺎﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺤﺩﺩﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ )‪:(18‬‬

‫‪151‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(18‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫‪ ‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻁﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﺄﻁﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻑ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﻭﺤﺩﺘﻲ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﺄﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺘﺠﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻀﻌﻴﻑ ﻟﻼﻨﺘﺭﻨﻴﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﻜﻼﺀ ﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ‬
‫ﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﻭﺼﻴﻑ ﻀﻌﻴﻑ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﺄﻁﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻑ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﺩﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫‪ ‬ﻗﺩﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‬
‫‪ ‬ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬
‫‪ ‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻤﻴﺯ ﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪ ‬ﻗﺩﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺁﻻﺕ ﺘﺼﻨﻴﻊ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻓﺭﻴﻕ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﻤﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﺩﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻤﻌﺔ ﻁﻴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺭﺠﺎل ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﻐﻠﻴﻑ ﻭﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻁﺎﺒﻕ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫‪ ‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﺘﺄﻫﻴل ﻋﻠﻤﻲ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺨﺒﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻤﺎﻟﻲ ﻭﻤﻌﻨﻭﻱ ﻤﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪ ‬ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺩﻭﺭﺍﻥ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻌﺘﺩل‪.‬‬
‫‪152‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ ‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺫﺍﺕ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ ‬ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻰ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻨﻅﻡ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ ،(18‬ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﻓﻀل ﻋﺎﻤل ﻤﺜل ﻋﻨﺼﺭ ﻗﻭﺓ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ SOPI‬ﻫﻭ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﻭﺍﻟﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻔﻭﻗﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻌﺒﺌﺔ‬
‫ﻭﺘﻐﻠﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﻫﻭ ﺍﻤﺘﻼﻜﻬﺎ‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﻔﺄﺓ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﻓﻀل‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺄﺒﺭﺯﻫﺎ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﻭﺤﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻤﻭﻴﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺒﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻭﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻋﺘﺒﺭﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺨﻁﺭﺍ ﺤﻘﻴﻘﻴﺎ ﻴﻌﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻬﺎ ﻫﻭ ﺘﺄﺜﺭﻫﺎ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﺘﻬﺠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺃﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ‪.‬‬

‫‪ :3-2-II‬ﺘﺤﻠﻴل ‪:SWOT‬‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻭﻋﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻤﺩﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﻤﺞ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ )‪ (swot‬ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(19‬‬

‫‪153‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(19‬ﺠﺩﻭل )‪ (SWOT‬ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻟﻠﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪2006‬‬

‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠـﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‬

‫‪ ‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﺴﻜﺱ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺴﻌﺭﻴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻁﻠﺏ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻟﻠﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﻴﺸﻬﺩ ﻨﻤﻭ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﻭﺴﻊ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻜﺴﻜﺱ ﺍﻻﺼﻁﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻨﺤﻭ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺠﻭﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠـﻲ‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬ ‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬

‫‪ ‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺘﻤﻭﻴﻥ‬ ‫‪ ‬ﺴﻤﻌﺔ ﻁﻴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﺠﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻭ ﻟﻸﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﻜﻼﺀ ﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ‬
‫ﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﺄﻁﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻑ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﺩﺭﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﺩﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﺩﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺝ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﻔﺽ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫‪154‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﺩﻭل )‪ ،(SWOT‬ﺤﺩﺩﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻟﻠﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ )ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ‪ -‬ﺘﻬﺩﻴﺩ(‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺇﻻ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺭﺃﺕ ﻓﻲ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ )ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ( ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻰ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪ ،‬ﺭﺃﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻬﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻫﺘﺯﺍﺯ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﻭﻓﻘﺩﺍﻥ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺩﺩﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﺘﻬﺩﻴﺩ(‪ ،‬ﺭﺃﺕ ﺒﺄﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﻭﺠﻬﻪ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺨﺒﺭﺓ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋــﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﺒــﺩﺍﺌل‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﻬﺩﻴـﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﺹ ﻓﺭﺼﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﻭﻀـﺤﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫‪:3-II‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪) SOPI‬ﺴﻨﺔ ‪:(2006‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﺒﺩﺍﺌل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ﻓﻴﻔﺭﻱ ﻤﻥ‬
‫ﺴﻨﺔ )‪ (2006‬ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺸﻜﻴﻠﺔ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺴﻭﻗﻲ ﺠﺩﻴﺩ ﻫﻭ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﺍﺨﺘﺎﺭﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﻨﺸﺎﻁ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‪.‬‬

‫‪155‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺇﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻋﻤﻭﺩﻴﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺨﻠﻑ ﻜﺎﻥ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻫﻭ ﺘﺼﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻷﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻭﻗﻔﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻭﺍﻓﻘﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ" ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ"‪.‬‬
‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ ،(43‬ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻸﺜﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻨﺘﺞ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪:(43‬ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻟﻠﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬

‫) ﻗﻭﺓ (‬ ‫) ﻓﺭﺹ(‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‬ ‫)ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺠﺩﺩ(‬
‫ﺘﻜﺎﻤل ﻋﻤﻭﺩﻱ ﺨﻠﻔﻲ‬
‫)‪(3‬‬
‫)‪( 1‬‬ ‫)‪(2‬‬

‫) ﻀﻌﻑ(‬ ‫)ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ(‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﻓﻊ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ ،(43‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻔﻬﻡ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺃﺕ ﺒﺄﻥ ﺨﻴﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺴﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﺒﻊ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻭﺴﻌﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻫﺘﺯﺍﺯ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﻭﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺴﺘﺭﺘﻔﻊ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻗﺘﻨﺎﺹ ﻓﺭﺹ‬
‫ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺴﻴﺠﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻟﻔﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺒﺴﻌﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻭ‬
‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻭﺒﺠﻭﺩﺓ ﻤﻤﻴﺯﺓ‪ .‬ﻭ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻜل ﺫﻟﻙ ﺘﻭﻗﻌﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ‬

‫‪156‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﺭﺘﻔﻊ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺴﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻀﻌﻔﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ :4-II‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ )‪ (2006‬ﺒﺩﺃﺕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻁﺎﺤﻭﻨﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻘﻤﺢ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺩﻗﻴﻕ‪ ،‬ﻭ ﺤﺭﺼﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺭﻜﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺤﺴﻥ‬
‫ﻤﻭﺭﺩﻱ ﺍﻟﻘﻤﺢ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ .‬ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (20‬ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(20‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ )ﺩﺝ(‬ ‫ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤـﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪220000000‬‬ ‫‪ 6‬ﺃﺸﻬﺭ‬ ‫‪ ‬ﺘﺠﻬﻴﺯ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻁﺎﺤﻭﻨﺔ‬

‫‪10000000‬‬ ‫‪ 12‬ﺸﻬﺭ‬ ‫‪ ‬ﺸﺭﺍﺀ ﻭ ﺘﺜﺒﺕ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‬

‫‪ ‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪1000000‬‬ ‫‪ 30‬ﻴﻭﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪450000‬‬ ‫ﺳﻨﺔ ‪2006‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪250000‬‬ ‫ﺳﻨﺔ ‪2007‬‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ و اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪180000‬‬ ‫ﺳﻨﺔ ‪2007‬‬ ‫ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪120000‬‬ ‫ﺳﻨﺔ ‪2007‬‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪2500000‬‬ ‫ﺳﻨﺔ ‪2008‬‬

‫)*(‬
‫‪ ‬ﺘﺜﺒﻴﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ )‪(SQM‬‬

‫‪ ‬ﺗﺤﺪﯾﺚ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت داﺧﻞ‬

‫‪500000‬‬ ‫‪ 6‬ﺃﺸﻬﺭ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (20‬ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﻨﺤﻭ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻬﺎ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‪.‬‬

‫‪(*): système de management qualité.‬‬

‫‪157‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻭ ﻴﺒﺩﻭﺍ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (20‬ﺃﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺘﺴﺎﺀل ﻋﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻜﺒﺩﺕ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ)‪ 39232739 -‬دج(‪.‬‬

‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻴﺎﺭﻫﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻨﻘﻁﺔ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﻭﺽ ﺒﻨﻜﻴﺔ ﻏﻁﺕ )‪ (%70‬ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺽ‪ 7..............‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ‪.% 5.5 ...............‬‬

‫ﺃﻤﺎ )‪ (%30‬ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻓﺴﺘﻤﻭل ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (21‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‬
‫ﻭﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪.(2008/2006‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ : (21‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪SOPI‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة‪ :‬دج‬
‫ﺘﻤﻭﻴل ﺫﺍﺘﻲ‬ ‫ﻗﺭﻭﺽ ﺒﻨﻜﻴﺔ‬ ‫ﺘﻤﻭﻴل ﺫﺍﺘﻲ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‬
‫)‪(%100‬‬ ‫)‪(%70‬‬ ‫)‪(%30‬‬ ‫اﻟﺴﻨـﺔ‬

‫‪-‬‬ ‫‪157710000‬‬ ‫‪67590000‬‬ ‫‪225300000‬‬ ‫‪2006‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪107179999.5‬‬ ‫‪45934285.5‬‬ ‫‪153114285‬‬ ‫‪2007‬‬

‫‪10000000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10000000‬‬ ‫‪2008‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (21‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺴﻨﺔ )‪ (2008‬ﺘﻤﻭﻴل ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ (%100‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺤﺴﻨﺕ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﺴﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ :5-II‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪:‬‬

‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ‪ ،‬ﺴﻨﻌﺭﺽ‬
‫ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﺤﻘﻘﺘﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ‬
‫)‪ (2010‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺘﻁﻭﺭ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪:(22‬‬

‫‪158‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(22‬ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪(2010/2006‬‬

‫ﻨﺴﺒـﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ)‪(%‬‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل )ﺩﺝ(‬ ‫ﺍﻟﺴـﻨﺔ‬

‫‪64.24‬‬ ‫‪621216447‬‬ ‫‪2006‬‬

‫‪130.44‬‬ ‫‪1431558446‬‬ ‫‪2007‬‬
‫‪24.68‬‬ ‫‪1784935784‬‬ ‫‪2008‬‬
‫‪08.92‬‬ ‫‪1944250292‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪13.19‬‬ ‫‪2200823000‬‬ ‫‪2010‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (22‬ﺃﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﺴﻨﺔ )‪ (2006‬ﻟﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ‪621.2‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﻭ ﻫﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (%64.24‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺴﻨﺔ )‪ ،(2005‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺴﺒﺏ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭ ﺇﻟﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺩﺍﺴﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ )‪ (2006‬ﻭ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻤﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻟﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺴﻨﺔ‬
‫)‪ (2007‬ﺤﻴﺙ ﻋﺭﻑ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﺎ ﻓﺎﻗﺕ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (%130‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻜﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ،(22‬ﺃﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺴﻨﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻟﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 2.2‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺒﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ )‪.(2010‬‬

‫ﻭﻟﻜﻲ ﺘﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻨﻭﺭﺩ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(23‬‬

‫‪159‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(23‬ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜل ﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‬
‫)‪(2006/2005‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴـﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴــﺔ )‪(%‬‬

‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬

‫‪22.08‬‬ ‫‪17.66‬‬ ‫‪20.31‬‬ ‫‪18.88‬‬ ‫‪25.65‬‬ ‫‪32.62‬‬ ‫اﻟﻌﺠﺎﺋﻦ اﻟﻘﺼﯿﺮة‬

‫‪27. 6‬‬ ‫‪28.25‬‬ ‫‪27.43‬‬ ‫‪23.29‬‬ ‫‪50.75‬‬ ‫‪64.56‬‬ ‫ﻛﺴﻜﺲ اﻟﻘﻤﺢ‬

‫‪0.15‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫‪0.17‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪02.82‬‬ ‫ﻛﺴﻜﺲ اﻟﺸﻌﯿﺮ‬

‫‪46.32‬‬ ‫‪49.00‬‬ ‫‪41.72‬‬ ‫‪47.47‬‬ ‫‪17.41‬‬ ‫‪-‬‬ ‫دﻗﯿﻖ اﻟﻘﻤﺢ‬

‫‪01.05‬‬ ‫‪01.67‬‬ ‫‪03.53‬‬ ‫‪02.65‬‬ ‫‪01.60‬‬ ‫‪-‬‬ ‫دﻗﯿﻖ ‪SSSF‬‬

‫‪02.8‬‬ ‫‪03.31‬‬ ‫‪06.84‬‬ ‫‪06.89‬‬ ‫‪03.83‬‬ ‫‪-‬‬ ‫دﻗﯿﻖ ‪EXTRA‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (23‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻗﺒل ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ ﻜﺎﻥ ﻤﻨﺘﻭﺝ‬
‫ﻜﺴﻜﺱ ﺍﻟﻘﻤﺢ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﺒﻴﻌﺎ ﺤﻴﺙ ﺸﻜل ﻨﺴﺒﺔ)‪ (%64.56‬ﻤﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺴﻨﺔ‬
‫)‪ (2005‬ﻭ ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﺼﺒﺢ‬
‫ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ )ﺴﻤﻴﺩ ﻤﺎﻤﺎ( ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﺒﻴﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻪ ﻓﻲ ﺭﻗﻡ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ )‪.(2007‬‬
‫ﻭﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪، (23‬ﺃ ﻥ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜﺴﻜﺱ ﺍﻟﺸﻌﻴﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻭﺩ‬
‫ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻨﺘﺠﻪ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻨﺘﺠﻪ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺍﻷﻭﻓﻴﺎﺀ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﻤﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﻌﻴﺭ ﺘﻌﺭﻑ ﻨﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺴﻌﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﺘﺒﻘﻰ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ SOPI‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻜﺴﻜﺱ ﺍﻟﺸﻌﻴﺭ ﻭ ﻫﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻤﻴﺯﺓ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪ (2010/2006‬ﻓﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ )‪:(24‬‬

‫‪160‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ : (24‬ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪(2010/2006‬‬

‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ )‪(%‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ )ﺩﺝ(‬ ‫ﺍﻟﺴﻨـﺔ‬

‫‪111.78‬‬ ‫‪112141690‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪124.52‬‬ ‫‪251781816‬‬ ‫‪2007‬‬
‫‪50.42‬‬ ‫‪378751310‬‬ ‫‪2008‬‬
‫‪- 15.32‬‬ ‫‪320721700‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪06.51‬‬ ‫‪341602295‬‬ ‫‪2010‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻴﺒﺩﻭﺍ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (24‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺴﻨﺔ )‪(2006‬‬
‫ﺍﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ (%111.78‬ﻋﻥ ﻤﺎ ﺤﻘﻘﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ )‪ ،(2005‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﺒﺭﺯ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴﻠﻪ ﺒﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2007‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ)‪ (%124.52‬ﻭ ﻫﻭ ﺸﻲﺀ‬
‫ﻤﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﺴﺘﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ ،(2008‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ‬
‫)‪ (2009‬ﺴﺠﻠﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ (%15.32 -‬ﺒﺤﻜﻡ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺼﺎﺭﻴﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2010‬ﺤﻘﻘﺕ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 341.6‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﻜﻘﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻋﺎﺩﺕ ﻟﻼﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺠﺩﺩﺍ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺓ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪ (2010/2006‬ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2006‬ﺃﻋﻁﺎﻫﺎ ﺩﻓﻌﺎ ﻗﻭﻴﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺨﺭﺝ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﻁﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺴﻨﺔ )‪ ،(2005‬ﺤﻴﺙ ﻤﻜﻨﺘﻬﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺃﻀﺎﻓﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻐﺘﻨﻡ ﻓﺭﺹ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻬﺎ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻜﻨﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺒﻠﻭﻍ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺤﺩﺜﻪ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻋﺎﻡ ﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺘﺴﺎﺀل ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﺎﺭﺴﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫‪161‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ - III‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪: SOPI‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )‪(SOPI‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪ (2010-2001‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺒل ﺇﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺴﻨﺔ )‪ (2006‬ﻤﻊ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ )ﻫﻴﻜﻠﺔ‪ -‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ( ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ :1-III‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪: SOPI‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﻭل ﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﺒﻪ ﻤﺎﻟﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﻤﺩﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ( ﻗﺒل ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻜﻔﺄﺓ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﻭ ﺃﻥ ﺨﺒﺭﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻭ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (44‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﺃﺕ ﺒﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‬
‫ﺴﻨﺔ )‪.(2001‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(44‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺴﻨﺔ ‪2001‬‬

‫اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫اﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ و اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬

‫إﻧﺘﺎج اﻟﻌﺠﺎﺋـﻦ‬ ‫اﻟﺼـﯿﺎﻧﺔ‬ ‫اﻟﺘﻤﻮﯾـﻦ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﺃﺭﺸﻴﻑ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪. SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ ،(44‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻋﻨﺩ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺴﻨﺔ )‪ (2001‬ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻫﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﺘﻔﺼﻴﻼﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪162‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ -1‬ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ :‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺩﺭﺠﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﺘﻌﻤﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻀﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻜﺯﺕ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻨﺩ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪ :‬ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭ ﻋﺒﺭ ﻗﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻏﻴـﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‪ :‬ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2001‬ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌل ﺍﻨﺘﺴﺎﺏ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺩﺍﺨل‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻔل‪.‬‬

‫ﻭ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (44‬ﻴﻅﻬﺭ ﺒﺄﻥ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺴﻨﺔ )‪ (2001‬ﺍﺭﺘﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻜﺒﻴﺭﺍ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺨﺎﺭﺝ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﻜﺎﻥ ﻤﻜﻠﻔﺎ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺨﺼﺹ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﺈﻋﺩﺍﺩ ﻜﺸﻭﻑ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﻤﺘﻼﻜﻪ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﻓﻲ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﺠﻌل ﻫﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺃﻗﺭﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ)*(‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ 64 (44‬ﻓﺭﺩ ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(25‬‬

‫)*(‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻗﺩﻡ ﻭ ﺃﺒﺴﻁ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺘﺩﻋﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺨﻁﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﻤﻭﺩﻴﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﺤﺭﻙ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻤﻭﺩﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﻋﺩﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭ ﻤﺘﺼل‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(25‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺴﻨﺔ ‪2001‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪64‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪100‬‬ ‫‪28.12‬‬ ‫‪71.87‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ )‪(%‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺭﺸﻴﻑ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ،(25‬ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ‪ 64‬ﻓﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ 46 (2001‬ﻤﻨﻬﻡ ﻜﺎﻨﻭﺍ‬
‫ﻴﺸﺘﻐﻠﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ )‪ (% 71.87‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل )‪ 18‬ﻋﺎﻤل( ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺃﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﺒﺭﺯ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫‪ :2-III‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪:(2005-2001‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻨﺎ ﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﺃﻭل ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺴﻨﻨﺘﻘل ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺸﻬﺩﻩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪ (2005-2001‬ﺃﻱ ﻗﺒل ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤـل ﺍﻟﻌﻤـﻭﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺸﻬﺩﺕ ﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻨﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﻌﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺴﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(26‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(26‬ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‬

‫)‪(2005 -2002‬‬

‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻨـﺔ‬

‫‪71‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫‪34‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬

‫‪105‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (26‬ﻭ ﺒﺎﻟﻌﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (25‬ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﺴﺎﺭ ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪ ،(2005-2001‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ )‪70 :(2002‬‬
‫ﻓﺭﺩ‪ ،‬ﺃﻱ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺴﺘﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﺴﻨﺔ )‪ ،(2001‬ﻭﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻨﺘﻭﺝ ﺠﺩﻴﺩ) ﻜﺴﻜﺱ ﻤﺎﻤﺎ( ﺇﻻ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻭﺤﺩﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﺘﻐﻴﺭ) ‪ 46‬ﻓﺭﺩ(‪ ،‬ﻓﺎﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‬

‫‪164‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (26‬ﺃﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻊ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ )‪ (2004 -2001‬ﺤﻴﺙ ﺃﻀﺎﻓﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ 23‬ﻋﺎﻤﻼ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺘﻁﻭﺭ ﺒﻁﻲﺀ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻭﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻀﻡ ‪ 105‬ﻋﺎﻤل‪ 71 ،‬ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻭﺠﻬﻴﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل)ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ(‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ)‪ (%67.61‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻜﻲ ﺘﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻤﺎل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﻨﻭﺭﺩ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(27‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(27‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺤﺴﺏ ﺼﻨﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬

‫ﻟﺴﻨﺔ ‪2005‬‬

‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨـﻑ‬

‫‪105‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬

‫‪100‬‬ ‫‪80.95‬‬ ‫‪12.38‬‬ ‫‪06.66‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒـﺔ )‪(%‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (27‬ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﻫﻡ ﺃﻋﻭﺍﻥ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ)‪ (%80.95‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻜﺎﻨﺕ )‪ ،(%12.38‬ﺃﻤﺎ ﻋﺩﺩ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻡ‬
‫)‪ (07‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ )‪ (%6.66‬ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻌﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺴﺒﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻬﺩﻑ ﺭﻓﻊ ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻟﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﻫﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺴﻨﻬﺘﻡ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻴﺯﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪165‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(45‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺴﻨﺔ ‪2005‬‬

‫اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺗﺠﺎري‬

‫اﻻﺳﺘﺸﺎرات‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ و اﻟﺠﺒﺎﺋﯿﺔ‬

‫اﻻﺳﺘﺸﺎرات‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ و اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‬

‫اﻟﻨﻈﺎﻓـﺔ و اﻷﻣــﻦ‬ ‫اﻟﻤﺨﺒـﺮ‬

‫إﻧﺘﺎج اﻟﻌﺠﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﺼﯿـﺎﻧﺔ‬ ‫اﻟﺘﻤﻮﯾـﻦ‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (45‬ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﺃﺕ ﺒﻪ ﻤﺅﺴﺴـﺔ ‪SOPI‬‬

‫ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪ ،(2005-2001‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻀﻭﺤﺎ ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﻅﻬﻭﺭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﺘﺒﺩﻱ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻀﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺇﻻ‬
‫ﺃﻥ ﺒﺭﻭﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﺎﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯﺕ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻌﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻀﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫)ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ( ﻅﻬﺭﺕ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺒﺭﺯﺕ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬

‫‪166‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻨﺸﻁﺘـﻬﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻅﻬﺭﺕ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭ ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻷﻤﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻴﺯﺕ ﻫﻴﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ :‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺒﺭﻭﺯ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ )ﻭﻟﻭ ﻨﺴﺒﻴﺎ(‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻋﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺴﻨﺔ )‪.(2001‬‬
‫‪ -2‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺒﺨﻼﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﺃﺕ ﺒﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺘﻪ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻭﺩ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻟﻡ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺃﻭﺍﻤﺭ ﺼﺭﻴﺤﺔ ﻤﻭﺜﻘﺔ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﺃﺨﺫﺕ ﻁﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ :‬ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻘﻴﺕ ﻤﺘﺭﻜﺯﺓ ﻓﻲ ﻗﻤﺘﺔ‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﻘﻴﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ :‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻁﺎﺒﻊ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﻅﻬﺭﺕ ﺴﻠﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﺸﺄ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﺤﺠﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ‪ :‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﺨﺫﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺁﻟﻴﺔ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻫﻲ " ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ" ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻀﻴﻴﻕ‬
‫ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻀﻤﻥ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻟﻤﺴﺎﺭ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪ (2005-2001‬ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺴﻴﻁ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭ‬
‫ﻨﻁﺎﻕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﺴﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ‬

‫‪167‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺭﺴﻤﻴﺘﻪ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻭ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺌﻪ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪ (2005-2001‬ﻟﻡ ﺘﻘﻡ ﺒﺄﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻜﺎﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪:3-III‬ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻨﺎﻗﺸﻨﺎ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻗﺒل ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻨﺎﻗﺸﻨﺎ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻟﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻗﺒل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺫﻟﻙ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﺘﺒﻊ ﺘﻁﻭﺭ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪ (2010-2006‬ﺃﻱ ﺒﻌﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻭﻀﺢ‬
‫ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (28‬ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(28‬ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ‪ SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‬

‫)‪(2010 -2006‬‬

‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫‪14‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪69‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬

‫‪60‬‬
‫‪74‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪93‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬

‫‪157‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪122‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻟﻲ‬

‫‪60683000‬‬ ‫‪52783000 51281000‬‬ ‫ﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ )ﺩﺝ( ‪33754000 26496000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (28‬ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺍﺭﺘﻔﻊ ﺴﻨﺔ )‪ (2006‬ﻟﻴﺼﺒﺢ ‪ 122‬ﻋﺎﻤل ﺃﻱ‬
‫ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ‪ 17‬ﻋﺎﻤل ﻋﻥ ﺴﻨﺔ )‪ ،(2005‬ﻭﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺸﻤﻠﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻭﺤﺩﺘﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ) ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻁﺎﺤﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ( ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻨﺼﻴﺏ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ‬
‫)‪ (2006‬ﻜﺎﻥ ﻴﻨﺸﻁ ﻀﻤﻥ ﻫﺎﺘﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺘﻴﻥ‪:‬‬
‫‪................03‬ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪................10‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ‪.‬‬
‫‪................73‬ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫‪168‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ )‪ (% 70.49‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻨﺸﻁﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫)‪ (% 84.49‬ﻤﻨﻬﻡ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻨﺎﺸﻁﻴﻥ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﻘﺩ ﻤﺜل‬
‫ﻨﺼﻑ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻬﺭ ﻟﻨﺎ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻤﺩﻯ ﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (28‬ﺃﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2007‬ﺍﻨﺨﻔﺽ ﻟﻴﺴﺘﻘﺭ ﻋﻨﺩ‬
‫‪ 115‬ﻋﺎﻤل ﺇﻟﻰ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ ،(2008‬ﻭ ﺭﻏﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻜﺘﻠﺔ ﺃﺠﻭﺭﻫﻡ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺨﻼل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪ (2008/2007‬ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺁﻟﻴﺔ ﺭﻓﻊ ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺘﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﺘﻴﻥ)‪(2010/2009‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ 157‬ﻋﺎﻤﻼ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻤﺎ ﻴﺠﻠﺏ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻫﻭ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ 69 :(2010‬ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ)‪(%43.95‬‬
‫ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ )‪ .(%47.13‬ﻭ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺍﻟﻨﺎﺸﻁﻴﻥ ﻀﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻨﻭﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(29‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(29‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺼﻨﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻟﺴﻨﺔ ‪2010‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﻑ‬

‫‪64‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪45.31‬‬ ‫‪04.69‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ )‪(%‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ’’‪‘’sopi‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (29‬ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺄﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻠﻎ ‪64‬‬
‫ﻋﺎﻤﻼ ﺴﻨﺔ )‪ (2010‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ )‪ (%40.76‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻌﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﻊ‬
‫ﻨﻅﻴﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2006‬ﺴﻨﺠﺩ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ)‪ (%29.73‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ‪ 86‬ﻋﺎﻤل ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ )‪ (%70.49‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ )‪.(2006‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻗﺎﺭﻨﺎ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺴﺠل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (29‬ﻤﻊ ﻨﻅﻴﺭﻩ ﺍﻟﻤﺴﺠل ﺴﻨﺔ )‪ (2006‬ﺴﻨﺠﺩ ﺒﺄﻨﻪ‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺽ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ 73‬ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴﻨﺔ )‪ (2006‬ﻟﻴﺼﺒﺢ ‪ 32‬ﻋﻭﻥ‬

‫‪169‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴﻨﺔ )‪ ،(2010‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﻥ ‪ 10‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺴﻨﺔ )‪ (2006‬ﺇﻟﻰ ‪ 29‬ﻋﻭﻥ ﺴﻨﺔ‬
‫)‪ .(2010‬ﺃﻤﺎ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﻠﻡ ﻴﺘﻐﻴﺭ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺘﺴﺎﺀل ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺒﻨﺎ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺃﺩﺭﻜﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻫﻭ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺩﻯ ﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺒﺭﺯﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺭﻓﻊ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻤﺘﻼﻜﻬﻡ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻁﻠﻘﺎ ﻟﺨﻠﻕ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﺘﻐﻴﺭ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ ﻨﺘﺴﺎﺀل ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺤﺩﺜﻪ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪ .‬ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ :4-III‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:SOPI‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺎﺭ ﺘﻁﻭﺭ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2010‬ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺤﺩﺜﻪ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺴﻨﻭﻀﺤﻪ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺃﺩﻯ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻀﺎﻓﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺤﺒﻭﺏ ﺇﻟﻰ ﺩﻗﻴﻕ‪ ،‬ﺠﻤﻌﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ) ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻁﺎﺤﻭﻨﺔ ( ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺴﻨﺔ)‪ (2006‬ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻭﺤﺩﺘﻲ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻭﺴﻌﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻗﺩ ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺭﻜﺏ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻤﺎ‪" :‬ﺍﻷﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺴﻠﺴل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ" ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬

‫‪170‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺠﻌل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻐﻴﺭ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺩﻯ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩﻩ ﺒﻌﺩ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺁﻟﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻗﺩ ﺘﻤﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ )‪:(2007-2006‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﻤﺩﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﻬﺎ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻟﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ) ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ (‪ .‬ﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2007‬ﺒﺘﻌﻴﻴﻥ ﻨﺎﺌﺏ ﻟﻪ ﻤﻬﻤﺘﻪ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ .‬ﻜل ﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ )‪:(2010 -2008‬‬

‫ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻜﺂﻟﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‬
‫)‪ (2008‬ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ‬
‫)‪ (2008‬ﻭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻟﻙ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺒﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﺴﺅﻭل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺤﻪ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﺴﻠﻁﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺤﺩﺍﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﺎﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺒﺭﺯ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺸﺭﻙ ﻋﺩﺩﺍ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﻀﻡ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬

‫‪171‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺭﺯﺕ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻗﺒل ﺴﻨﺔ )‪.(2006‬‬

‫ﻤﻥ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )‪ (SOPI‬ﺃﺜﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﻴﺙ ﺃﺒﺭﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺘﻪ ﻭ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﻓﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭ ﺤﺩﺍﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺫﻱ ﻨﻁﺭﺤﻪ ﻫﻭ‪ " :‬ﻫل ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺘﺒﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻟﻪ ﺃﻱ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ؟ "‪.‬‬

‫ﺃﻜﻴﺩ ﻻ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻅﻬﺭ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﺃﻥ ﺸﻜﻠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻡ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻜﺜﻴﺭﺍ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻤﺭﻭﺭ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜل ﻻ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﺘﻭﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2005‬ﺃﺜﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺒﺴﺎﻁﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺴﺎﻫﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﺭﺯﺕ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺘﺭﺍﺠﻊ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺤﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻜﻔﺄﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻘﻤﺢ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﺸﺠﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ‬
‫)‪ (2005‬ﻴﻅﻬﺭ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻨﻤﻭ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺃﻭل ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺘﻜﺒﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺭﻏﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ ﻭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ‪ ،‬ﻴﻅﻬﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻤﺘﻠﻜﺕ ﺭﺅﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺭﺃﺕ ﺒﺄﻥ ﺴﺒﺏ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻬﻴﻜل ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪172‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻠﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪SOPI‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻗﺒل ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻟﻪ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﺘﻬﺠﺘﻪ ﺴﻨﺔ )‪ ،(2006‬ﻭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺤﻴﺙ ﺍﻅﻬﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﻯ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺩﺭﺴﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﻤﻨﺫ ﺩﺨﻭﻟﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ (2001‬ﻭ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ )‪ ، (2010‬ﻤﺘﺘﺒﻌﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺘﻴﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻓﺘﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪ (2010/2001‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﺯﻭﺍل)ﺴﻨﺔ ‪ (2005‬ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺘﻬﺎ‬
‫)ﺴﻨﺔ ‪.(2010‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺘﺒﻌﻨﺎ ﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل‪ .‬ﻓﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﻤﻪ ﺭﻏﻡ‬
‫ﻤﺭﻭﺭ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴـ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ (‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺎﻥ ﺒﺭﻭﺯ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺘﻪ ﻭ ﺩﻤﺞ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‬
‫ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﺜﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻜل ﺫﻟﻙ ﺃ ﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOPI‬ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺤﺎﻓﻅﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻬﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻭ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺴﺎﻫﻡ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪.‬‬

‫‪173‬‬
‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺘﻤــﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﺯﺍﻟﺕ‬
‫ﺘﺤﻀﺎ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭ ﺠﻌﻠﻨﺎﻩ‬
‫ﻤﺤﻭﺭ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺃﻤﻼ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺠﻭﺒﺔ ﻟﻠﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻁﺭﺡ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﺘﺒﺎﻋﻪ ﻭﻫﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﺒﺩﺃﻨﺎ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ) ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ‪ ،‬ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪،‬‬
‫ﻭ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺼﻤﻴﻤﻪ( ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺨﻠﺼﻨﺎ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺇﺒﻌﺎﺩﺍ ﻭ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻜﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭ ﻨﻅﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺼﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﺸﻜﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺃﻨﻪ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﻋﻭﺍﻤل ﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻪ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫)ﻋﺩﻡ ﻭ ﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﻤﺜﺎﻟﻲ ﻴﺼﻠﺢ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺠﺘﻤﻊ ﻓﻴﻪ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺘﺴﻬﻴﻠﻪ ﻟﻌﻤﻠﻴﺘﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺍﻨﺘﻘﻠﻨﺎ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻨﻅـﺭﻱ‬
‫)ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ( ﻭ ﺘﻔﺼﻴل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺄﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺴﻤﺤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻻﻨﺘﻘﺎل ﻟﻠﺘﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺕ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ )ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪-‬ﻫﻴﻜﻠـﺔ( ﺒﺩﺀﺍ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻋﻭﺍ ﻟﻔﻜـﺭﺓ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻋﻡ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﻘﻴﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻨﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬

‫‪174‬‬
‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﻤﺘﺒﺎﺩل‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﻠﺼﻨﺎ ﻤﻥ ﻜل ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ "ﻤﻥ ﻴﺴﺒﻕ ﺍﻵﺨﺭ")ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ( ﺇﻟﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﻴﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )‪ ، (SOPI‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺘﺒﻊ ﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺜﺕ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴـﺔ‬
‫ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﻤﺘﺒﺎﺩل ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻫﻲ ﺃﻋﻘﺩ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻤﺴﺘﻘل ﻭ ﺍﻵﺨﺭ ﺘﺎﺒﻊ‪.‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭ ﻤﺎ ﺘﻀﻤﻨﺘﻪ ﻤﻥ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺴﻤﺢ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﻨﻅﺭﺓ ﻤﺤﻴﻁﺔ ﻤﻭﺠﺯﺓ ﻋﻥ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺘﻔﻌﻴﻠﻪ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﻤﺎ)ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ( ﺒﻤﺎ ﻴﺩﻋﻡ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺨﻠﺹ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺫ ﺃﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ )‪ (SOPI‬ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺤﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻨﻤﻭ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻅل ﻤﺤﺎﻓﻅﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﺴﺎﻁﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪ (SOPI‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻟﻬﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺩﺭﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻫﻭ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻬﺎ ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻟﻡ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ )ﻋﺩﻡ ﺘﻀﻤﻴﻨﻪ ﻟﻭﺤﺩﺓ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ(‪.‬‬

‫‪175‬‬
‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ‬

‫‪ -‬ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺒﻘﺒﻭل ﺃﻱ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺃﺭﺒﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻊ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺤﺎﻭل‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻟﺘﺸﻤل ﺃﺴﻭﺍﻗﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﻭ ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﺩﻋﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻭﺴﻌﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﻴﻌﺯﺯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﻋﻡ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل "ﺤﻠﻘﺎﺕ‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ" ﺘﻌﺭﺽ ﻭ ﺘﻨﺎﻗﺵ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺘﺭﻜﺯ ﺃﺴﺎﺴﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺁﻓﺎﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻘﻭﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ :‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻗﻭﻯ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻁﻠﻘﺎ ﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺴﺔ ﺒﺭﻓﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـ ﻲ‬
‫ﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻌﺩﻴل ﻭ ﺘﺤﻭﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪176‬‬
‫ﺍﳌﺮﺍﺟـﻊ‬
 ‫‪ -I‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻜﺘـﺐ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2005 ،‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2005 ،‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺼﺭﻴﻔﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2006 ،‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﻨﻌﻴﻡ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2009 ،‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2002 ،‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﻴل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2008 ،‬‬
‫‪ .7‬ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻱ ﺴﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻤﺠﺩﻻﻭﻱ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2004 ،‬‬
‫‪ .8‬ﺒﻨﻲ ﺤﻤﺩﺍﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﺎﻟﺩ‪ ،‬ﻭﺍﺌل ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2009 ،‬‬
‫‪ .9‬ﺘﺸﺎﺭﻟﺯ ﻫل‪ ،‬ﺠﺎﺭﻴﺙ ﺠﻭﻨﺯ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺭﻓﺎﻋﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.2007 ،‬‬
‫‪ .10‬ﺤﺭﻴﻡ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ :‬ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2003 ،‬‬
‫‪ .11‬ﺤﺭﻴﻡ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪.2006 ،‬‬
‫‪ .12‬ﺭﻴﺘﺸﺎﺭﺩ ﻫﺎل‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺴﻌﻴﺩ ﺒﻥ ﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺠﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ :‬ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.2001 ،‬‬
‫‪ .13‬ﺴﺎﺩﻟﺭ ﻓﻠﻴﺏ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﻼ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﺼﻼﺡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﻴل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .14‬ﺴﻭﻴﺴﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﺭ‪.2009 ،‬‬
‫‪ .15‬ﻋﺼﻔﻭﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺸﺎﻜﺭ‪ ،‬ﺃﺼﻭل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2007 ،‬‬
‫‪ .16‬ﻋﻘﻴﻠﻲ ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺭﺍﻥ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2007 ،‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ و اﻟﻤﺬﻛﺮات ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺴﻭﺍﻜﺭﻱ ﻤﺒﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‬
‫ﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.2008 ،‬‬
 :‫ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬-II
:‫ اﻟﻜﺘـﺐ‬-‫أ‬

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