‫جامعة آل البيت _ كلية العلوم التربوية‬

‫قسم اإلدارة التربوية واألصول‬

‫المادة‪ :‬القيادة التربوية ‪ -‬رقم المساق‪1102782 :‬‬

‫تلخيص كتاب ‪:‬‬

‫القيادة المرتكزة على مبادئ لمـؤلفه‬
‫" ستيفن – آر – كوفي "‬

‫مقدم للدكتور ‪ :‬أ‪.‬د‪.‬محمد عبود الحراحشة المحترم‬

‫الفصل الدراسي األول للعام ‪2023/2022‬‬

‫إعداد الطالبة ‪ :‬مريم حسين عارف الشياب‬

‫الرقم الجامعي ‪2121106089 :‬‬

‫التخصص ‪ :‬اإلدارة التربوية‬

‫‪1‬‬
 ‫المحتويات‬
‫المحتويات‪2 ..........................................................................................................................................................‬‬

‫تعريف بالكتاب ‪3 .................................................................................................................................................. :‬‬

‫تعريف بالمؤلف ‪3 ................................................................................................................................................. :‬‬

‫أهم كتب ومؤلفات ستيفن كوفي‪4 .............................................................................................................................. :‬‬

‫إطراء على كتاب "القيادة المرتكزة على مبادئ ‪5 ............................................................................................................‬‬

‫الملخص‪6 ...........................................................................................................................................................:‬‬
‫التلخيص‪8 .......................................................................................................................................................... :‬‬
‫الدروس األساسية من "القيادة التي تتمحور حول المبادئ ‪10 ..............................................................................‬‬
‫اقتباسات "القيادة المتمحورة حول المبادئ" ‪11 .............................................................................................................‬‬
‫مستويات القيادة التي تتمحور حول مبادئ‪12 .............................................................................................................. :‬‬
‫خصائص واضحة لألشخاص الذين هم قادة متمركزون على المبادئ‪12 ................................................................................‬‬
‫السمات التي تساعدنا على االنضباط الذاتي‪14 ............................................................................................................. :‬‬
‫بعض السلوكيات والمواقف الضرورية لتطهير خطوط االتصال ‪17 .......................................................................................‬‬
‫أساليب تجعلك مؤث ار في اآلخرين‪18 ...........................................................................................................................:‬‬

‫التطوير اإلداري والتنظيمي ‪20 ....................................................................................................................................‬‬

‫الخصائص السبعة لمديري الوفرة‪20 ........................................................................................................................... :‬‬

‫المشكالت السبع التالية عالمية‪20 ............................................................................................................................ :‬‬

‫خصائص ‪ " PCL‬الذي يتمثل القيادة المتمركزة على المبدأ" ‪21 ....................................................................................... :‬‬
‫شروط التمكين‪23 ................................................................................................................................................. :‬‬
‫األمور التي ال بد من مراقبتها في مؤسستك ‪24 ..............................................................................................................‬‬
‫شروط تفويض السلطة ‪24 ..................................................................................................................................... :‬‬
‫كيف ت ُركز مبادرات الجودة على العميل ‪26 ................................................................................................................. :‬‬
‫الجودة الشاملة والقيادة المتمحورة حول المبادئ ‪27 .......................................................................................................‬‬
‫تغيير النموذج اإلداري ‪27 .........................................................................................................................................‬‬
‫الخالصة ‪30 ..........................................................................................................................................................‬‬

‫‪2‬‬
 ‫تعريف بالكتاب ‪:‬‬
‫كتاب القيادة المرتكزة على مبادئ هو من أشهر الكتب التي كتبها المؤلف األمريكي والكاتب في‬
‫علم التنمية الذاتية وعلم اإلدارة ستيفن كوفي‪ .‬وقد حقق هذا الكتاب مبيعات ضخمة وتصدر قائمة‬
‫مبيعا في مجال التنمية الذاتية وتطوير الذات‪.‬‬
‫الكتب األكثر ً‬
‫وفي كتاب القيادة المرتكزة على مبادئ كتبه ستيفن كوفي لكي ُيوضح بعض األسس المرتبطة بفن‬
‫القيادة‪ :‬قيادة األشخاص وقيادة المجتمعات وقيادة المؤسسات‪ .‬ويؤكد كوفي أن القيادة يجب أن‬
‫تكون عبارة عن أسلوب شامل طويل األمد لتطوير األفراد والمؤسسات‪.‬‬

‫وفي هذا الكتاب ُيحاول ستيفن كوفي تقديم بعض األفكار واإلرشادات التي لديها القدرة على مساعدة‬
‫القائد على تطبيق مجموعة من المبادئ سواء في العمل أو في المنزل أو حتى المؤسسة‪.‬‬

‫ويتناول كوفي في هذا الكتاب مشكلة الفشل المزمن التي تواجه بعض األشخاص عندما يشعرون‬
‫ويقدم عالج لهذه‬
‫في بعض مشاعر حياتهم بالخواء والعجز عن تحقيق النتائج المطلوبة منهم‪ُ ،‬‬
‫المشكلة بشكل فعال‪.‬‬

‫تعريف بالمؤلف ‪:‬‬

‫ستيفن كوفي هو واحد من أشهر من كتب في التنمية الذاتية والتنمية البشرية وكذلك علم اإلدارة‬
‫الذاتية‪ .‬وقد ُولد كوفي في الرابع والعشرين من أكتوبر عام ‪1932‬م بوالية يوتاه األمريكية‪ .‬وهو أب‬
‫لتسعة أبناء وله من األحفاد تسعة وأربعون ً‬
‫حفيدا‪.‬‬
‫وقد حصل كوفي على شهادة البكالوريوس في علوم إدارة األعمال من جامعة يوتاه‪ .‬كما حصل‬
‫على درجة الماجيستير من جامعة هارفارد في إدارة األعمال‪ ،‬كذلك درجة الدكتوراة من جامعة‬
‫بيرجهام يانج في التعليم الديني‪ .‬ويعمل كوفي مدير مؤسسة فرانكلين كوفي‪.‬‬
‫في السادس عشر من شهر يوليو عام ‪ ،2012‬فارق ستيفن كوفي الحياة عن عمر يناهز التاسعة‬
‫عاما نتيجة تعرضه لمضاعفات إثر حادث دراجة تعرض له‪.‬‬
‫والسبعين ً‬

‫‪3‬‬
 ‫عددا من الكتب العظيمة منها‪ :‬القيادة المرتكزة على المبادىء‪ ،‬وإدارة األولويات‪،‬‬
‫نشر "كوفي" ً‬
‫والعادة الثامنة‪ ،‬وكتب أخرى عن الثقة والشخصية القيادية لألطفال‪ ،‬والبديل الثالث‪ .‬وقد مات‬
‫كتابا عن كيفية تخليص العالم من الجريمة‪ .‬إال إن أعظم إنجازاته كان تطبيقه‬
‫وهو يؤلف ً‬
‫وممارسته للمبادىء التي ينادي بها‪ .‬فقد زاوج بين القول والفعل‪ ،‬وبين ما يدعو إليه وما يطبقه‪.‬‬
‫وإذ حاول بعض األدعياء تقليده‪ ،‬جاءت تجاربهم فاشلة‪ ،‬ومحاوالتهم خائبة‪ ،‬ألنهم اعتمدوا على‬
‫فهم سطحي لمقوالته واكتشافاته‪ .‬وكان من بين هؤالء "طارق السويدان" الذي اغتصب قصصه‬
‫وسلوكياته وابتسرها فجاءت طروحاته مشوههة وأفكاره مبعثرة‪ ،‬فناقضت أفعاله أقواله‪ ،‬وكذبت‬
‫ممارساته نظرياته‪ ،‬إن كان يملك نظرية أصالً‪ .‬وقد حدث هذا مع كثيرين في ثقافات ولغات‬
‫متعددة‪ ،‬ألن مشروعية مصفوفة "العادات السبع" اعتمدت على التطبيق ال على التلفيق‪ .‬فلم‬
‫يفهمها ممن درسوها ودربوها إال الذين طبقوها‪.‬‬

‫يرى "كوفي" أن ثوابت الحضارة اإلنسانية والدوافع البشرية تتلخص في ثالثة هي‪ :‬استمرار‬
‫التغيير‪ ،‬وحرية االختيار‪ ،‬ورسوخ المبادىء‪ .‬فهذه الثالثية ال تتغير‪ .‬فاإلنسان حر في خياراته‬
‫التي يجب أن تقوم على المبادىء الكونية الراسخة لمواجهة التغير المستمر الذي ال يتغير‪ .‬وإذ‬
‫يرى قراء "كوفي" وتالميذه ومعارضوه ومؤيدوه أن أعظم كتبه هو "العادات السبع" فإنني أرى أن‬
‫كتابه "العادة الثامنة" الذي نشره عام ‪ 2004‬هو األروع واألنفع‪.‬‬

‫أهم كتب ومؤلفات ستيفن كوفي‪:‬‬

‫كتاب إدارة األوليات‪ :‬األهم أوًال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يوميا‪.‬‬
‫كتاب نجاحات عظيمة ً‬ ‫‪‬‬

‫كتاب العادة الثامنة‪ :‬من الفعالية إلى العظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كتاب البديل الثالث‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كتاب العادات السبع للناس األكثر فعالية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كتاب سرعة الثقة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كتاب األشياء األولى أوًال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كتاب حكم وتعاليم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كتاب القيادة المرتكزة على مبادئ‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫إطراء على كتاب "القيادة المرتكزة على مبادئ‬
‫‪ " ‬إن فلسفة كوفي‪ ،‬والتي تهدف إلى خلق عالقات ذات قيمة أكبر ونجاحات أكثر أهمية فى مواقع‬
‫العمل لهى إحدى الفلسفات التي يجب علينا أن نسعى جاهدين في سبيل تحقيقها في مجاالت‬
‫عملنا المختلفة سواء في التجارة أو الصناعة ‪ ،‬أو في بيوتنا أو أى مكان آخر‪ ،‬هذا إذا كنا نطمح‬
‫في السعادة ونصبو إلى تحقيق مستقبل أفضل‪ ،‬وإنني لعلى يقين من أن القيم التي يؤكد عليها‬
‫ستيفن كوفى فى كتابه " القيادة المرتكزة على مبادئ " لهي المبادئ األساسية لخلق مناخ صحى‬
‫من كافة الوجوه" ‪ .‬سام والتون وول مارت ستورز ‪ ،‬إنك‪ .‬رئيس محالت وول مارت‬
‫‪ ‬إن العالم اليوم لفى أمس الحاجة إلى نموذج جديد من القيم والمواقف ‪،‬وما يقدمه ستيفن كوفى هو‬
‫مسودة لمبادئ تلك القيم الجديدة التي تؤهلنا إلى إحداث تغيير جذري في حياتنا‪ ،‬وتحقيق مناخ‬
‫شخصي و عملى وسياسي أفضل‪ ،‬وال يتبقى لنا سوى التنفيذ‪ .‬كاثرين كرير المذيعة بأخبار الـسي‬
‫إن إن ‪CNN‬‬
‫‪ ‬لم يكتف ستيفن كوفى بكتابه األول العادات السبع للناس األكثر فاعلية ‪،‬فإذا به يستعرض علمه‬
‫وكفاءته في كتابه الجديد القيادة المرتكزة على مبادئ‪ .‬توماس ‪ .‬آر‪ .‬هورتون رئيس جمعية اإلدارة‬
‫األمريكية‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ " ‬يقدم الكتاب أفكا اًر جديدة في العمل مع المتطوعين‪ ،‬ورغم أن تلك األفكار أمور أساسية‪ ،‬إال أن‬
‫حياتنا تشغلنا عن االلتفات إلى الحقائق البسيطة األساسية ‪ .‬إن هذا الكتاب ليدفعني إلى إعادة بناء‬
‫ئيسا االتحاد العام لألندية النسائية‪.‬‬
‫حياتي من جديد بصورة أفضل " ‪ .‬فيليس ‪ ،‬شيه ‪ ،‬دودنهوفر ‪ ،‬ر ً‬
‫‪" ‬إننا نعتبر ستيفن ‪ .‬آر‪ .‬كوفى أحد أهم خمس شخصيات تسهم في رسم مستوى أرقى للتفكير في‬
‫الجودة في أمريكا " جوشوا هاموند ‪ ،‬رئيس مؤسسة الجودة األمريكية‬
‫بالرغم من أن ما قدمه ديميخ وچوران كان له أثر كبير على الجودة الكلية‪،‬إال أنهما لم يأتيا إال‬
‫باألجزاء ؛ أو الجانب الخاص " باألشياء " ‪ ،‬بينما يأتي كوفى بالجانب الخاص باألفراد ؛ الذين‬
‫يجمعون األشياء معا لتصبح شيئاً واحداً‪ ،‬فهو يتعدى األشياء ويحدث تأثي اًر مضاعفاً بمنحه تفويضاً‬
‫لألفراد للعب دور أكبر‪ .‬ويالرد چول مدير الجودة الكلية‪ ،‬وستنجهاوس‪.‬‬

‫الملخص‪:‬‬
‫«إن فلسفة مؤسسة كوفي‪ ،‬والتي تهدف إلى تحقيق نجاحات وعالقات جادة ومفيدة في مواقع العمل‪،‬‬
‫فهي فلسفة ينبغي علينا جميعاً أن نسعى إلى تطبيقها في الصناعة واألعمال التجارية‪ ،‬وفي المنزل‬
‫وفي كل مكان‪ .‬وهذا إذا كنا نطمع في مستقبل سعيد تتحقق لنا فيه مآربنا(سام والتون) رئيس مؤسسة‬
‫سلسلة محالت وول مارت‬

‫ستيفن آر كوفي مؤلف كتاب العادات السبع لألشخاص ذوي الكفاءة العالية القيادة المركزة على المبدأ‪:‬‬

‫"أعط رجالً سمكة وأنت تطعمه ليوم واحد‪ :‬علمه كيف يصطاد السمك وأنت تطعمه مدى الحياة"‬

‫كيف يتسنى لنا كأفراد ومؤسسات أن نستمر ونزدهر في خضم هذا التغير الهائل؟ لماذا تبوء جهودنا‪،‬‬
‫الرامية إلى التحسن والتقدم‪ ،‬بالفشل رغم ما ننفقه فيها من وقت ومال وجهد تقدر بماليين الدوالرات؟‬
‫كيف نتمكن من إطالق العنان لإلبداع والموهبة والطاقة بداخلنا وبداخل اآلخرين وسط ضغط العمل‬
‫؟ هل نكون واقعيين إذا اعتقدنا أنه من الممكن تحقيق اتزان بين حياة المرء الشخصية واألسرية‬
‫والعملية؟ يوضح ستيفن‪ .‬آر‪ .‬كوفي أن اإلجابة على تلك األسئلة وعلى غيرها من المعضالت تكمن‬
‫في القيادة المرتكزة على المبادئ وهي طريقة‬

‫تفصيلية طويلة المدى تهدف إلى تطوير األفراد والمؤسسات إن السبيل للتعامل مع الصعاب التي‬
‫تواجهنا اليوم يبدأ بالتعرف على الجوهر المرتكزة على مبادئ الكائن بداخلنا وفي قلب مؤسساتنا‪.‬‬
‫ويقدم د‪ .‬كوفي في هذا الكتاب من اإلرشادات واألفكار التي تمكن القارئ من تطبيق تلك المبادئ على‬
‫حياته األسرية والعملية‪ .‬وهو هنا ال يكتفي بإرشاد القارئ إلى مفهوم جديد لكيفية زيادة الجودة‬
‫واإلنتاج‪ ،‬بل ويقوده أيضاً إلى تقييم جديد ألهمية بناء عالقات شخصية وعملية تعين اإلنسان على‬
‫أن يستمتع بحياة أكثر اتزاناً وفاعلية‪ ،‬وحياة يكون اإلنسان فيها قاد اًر على تحقيق قدر أكبر من‬
‫طموحاته‪.‬‬

‫في البداية يؤكد المؤلف على أن المبادىء الصحيحة مثل البوصالت حيث تشير دائماً إلى الوجهة‬
‫الصحيحة ( الشمال ) فإذا كنا نعرف كيف نق أر البوصلة ‪ ،‬فلن نضل الطريق ‪ ،‬ولن تخدعنا‬
‫األصوات أو القيم المتعارضه وهذه المبادىء موجودة في كل زمان ومكان ‪ ،‬حيث تظهر في صورة‬
‫قيم وأفكار ومعايير وتعاليم تسمو بالناس وتقويهم وتلهمهم ‪ ،‬وأي انتهاك لهذه المبادىء الصحيحه‬
‫فسوف تكون النتيجة انحدار المجتمعات والكوارث االقتصادية والثورات السياسية والحروب األهلية ‪.‬‬

‫وهي مبادىء ال تتغير وال تتحول ‪ ،‬يسميها المؤلف ‪ :‬مبادىء طبيعية مجمع عليها بين ( ‪ ) 2‬الخالئق‬
‫تكون لدينا شعو اًر بالقدرة‬
‫هذه المبادىء هي المركز الذي يؤمننا ‪ ،‬هي القوة الداخلية في حياتنا ‪ ،‬إنها ّ‬
‫على التنظيم والسيطرة على كل شيء في حياتنا ‪ ،‬بما في ذلك الوقت والمواهب والمال والممتلكات‬
‫والعالقات ‪ ،‬وتعطينا شعو اًر بقيمتنا وهويتنا ‪ ،‬وبالشجاعة الالزمة إلنجاز األشياء ‪ .‬ولعل ما كتبه‬
‫المؤلف في أحد الفصول عن األخطاء السبعة القاتلة ‪ ،‬ما يزيد في وضوح المبادىء التي يرى أنه ال‬
‫بد منها للقيادة وللبشر بشكل عام ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫التلخيص‪:‬‬
‫في كتابه "القيادة المتمحورة حول المبادئ" ‪،‬يعلمك ستيفن آر كوفي من هو القائد المتمحور حول‬
‫قائدا‪.‬‬
‫المبادئ ويعطيك الخطوات نحو أن تصبح ً‬
‫خارجيا‬
‫ً‬ ‫شخصا يقدره الناس حًقا ‪ ،‬ولديه سيطرة واضحة ‪ ،‬ولكن ليس‬
‫ً‬ ‫إذا كنت تريد أن تصبح‬
‫وإجبارًيا ‪ ،‬فهذا هو الكتاب الذي سيوضح لك كيفية القيام بذلك‪.‬‬

‫دائما أن ممارسة القوة والخوف هي الطريقة الوحيدة التي يمكن للناس من خاللها‬
‫إذا كنت تعتقد ً‬
‫البقاء مخلصين ‪ ،‬فقم بالتعمق في هذا الملخص ‪ ،‬ألنه قد يغير رأيك‪.‬‬

‫هناك أنواع مختلفة من القادة ‪ ،‬الذين يستخدمون طرًقا مختلفة للحصول على أتباع‪.‬‬

‫هناك العديد من الحيل اإلدارية التي يمكنك استخدامها للتالعب بالناس وكسب بعض الفوائد ‪،‬‬
‫دائما ما تكون قصيرة األجل‪.‬‬
‫ولكن هذه الفوائد ً‬
‫القيادة التي تتمحور حول المبادئ هي أندر أشكال األمر وأنقاها ‪ ،‬والتي تبدأ بنفسك وتنتشر نحو‬
‫أتباعك‪.‬‬

‫متشككا ببطء بشأن كل‬

‫ً‬ ‫متمحور حول المبادئ ‪ ،‬سيصبح طاقمك‬
‫ًا‬ ‫قائدا‬
‫عندما تفشل في أن تصبح ً‬
‫حل إصالح سريع تقدمه‪.‬‬
 ‫ما الذي يجعل القادة المتمركزين حول المبادئ مميزين؟‬

‫هناك ثماني خصائص تحددها ‪ ،‬والتي يجب أن تحاول دمجها في أسلوبك في القيادة‪.‬‬

‫أبدا‪ .‬يتعلمون من خالل القراءة ‪ ،‬وأخذ‬

‫أوالً ‪ :‬ال يتوقف القادة المتمركزون حول المبادئ عن التعلم ً‬
‫الدروس ‪ ،‬واالستماع إلى اآلخرين ‪ ،‬من خالل البحث عن التدريب أو من خالل تجاربهم‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬هم موجهون نحو الخدمة‪ .‬إنهم ال يرون وظيفتهم وحياتهم كمهنة ‪ ،‬ولكن كمهمة ‪ ،‬ولديهم‬
‫ً‬
‫شعور قوي بالمسؤولية‪.‬‬

‫دائما متفائلون‪ .‬إنهم يحلمون ويأملون‬

‫ثالثًا ‪ :‬تنبعث منها طاقة إيجابية‪ .‬يسعدهم التواجد حولهم وهم ً‬
‫ويؤمنون بأن الطاقة اإليجابية تجذب تجارب إيجابية أخرى‪.‬‬

‫الطاقة اإليجابية قوية بشكل غير عادي عندما تقترن بالخاصية التالية‪ :‬اإليمان باآلخرين‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬ال يبالغ القادة المتمركزون حول المبادئ في رد فعلهم تجاه نقاط الضعف والسلوك السلبي‬
‫ألنهم يعرفون الفرق بين السلوك واإلمكانات‪ .‬إنهم ال يقيدون موظفيهم بقوالب نمطية مسبقة‪ ،‬ومن‬
‫خالل اإليمان بالغيب‪ ،‬فإنهم يخلقون مجموعة من الفرص‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬القادة المتمركزون حول المبادئ ال يبالغون ويقبلون اإلخفاقات‪ ،‬ويرون أنها فرص للتعلم‬
‫والتكيف بشكل أفضل في المستقبل‪.‬‬

‫غالبا ما يخرجون من‬

‫سادسا‪ :‬يرى القادة المتمركزون حول المبادئ الحياة على أنها مغامرة‪ً .‬‬
‫مناطق الراحة الخاصة بهم ويدفعون أنفسهم‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬السمة السابعة مرتبطة بالتآزر‪ .‬يحدث التآزر عندما يكون للكل قيمة وقوة أكبر من مجموع‬
‫أجزائه‪ .‬هذا يعني أن القادة المتمركزين حول المبادئ هم العبون في الفريق ويعرفون كيفية استكمال‬
‫نقاط ضعف أحد أعضاء الفريق من خالل قوة اآلخرين‪.‬‬

‫أخير ‪ ،‬يمارس القادة المتمركزون حول المبادئ بانتظام األبعاد األربعة للشخصية البشرية‪:‬الجسدية‬
‫ًا‬
‫والعقلية والعاطفية والروحية‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اآلن ‪ ،‬على الرغم من أنك تعرف كل هذه السمات الشخصية ‪ ،‬فال تحاول فقط أن تجعل نفسك‬
‫تمارسها ‪،‬فال توجد طرق مختصرة إلنشاء شخصية‪ .‬إذا قمت بتشكيل شخصيتك أوالً ‪ ،‬فسيتبع ذلك‬
‫السلوك‪.‬‬

‫هناك ثالث سمات مهمة تحدد ما إذا كنت ستكون ر ً‬

‫ائعا أم ال ‪ ،‬وهذه السمات هي‪ :‬النزاهة والنضج‬
‫وامتالك عقلية الوفرة‪.‬‬

‫يمكنك تجربة بعض حلول اإلصالح السريع ‪ ،‬لكنها لن تعمل على المدى الطويل‪.‬‬

‫ستكون مفيدة طالما لم تتغير المنطقة‪ .‬وكما تعلم ‪ ،‬في مجال األعمال التجارية ‪ ،‬تخضع المنطقة‬
‫لعملية تغيير مستمرة ‪ ،‬لذلك ستكون أفضل ً‬
‫حاال إذا قررت العمل بجدية أكبر لتصبح الشخص الذي‬
‫أيضا‪.‬‬
‫ستعجب به ‪ ،‬ثم تسعى إلى إعجاب اآلخرين بك ً‬
‫الدروس األساسية من "القيادة التي تتمحور حول المبادئ "‬

‫‪ .1‬أنواع القوة‬
‫‪ .2‬تأثير كل نوع من أنواع السلطة‬
‫‪ .3‬التواصل الفعال‬
‫‪ ‬يختار أتباع قوة المنفعة قائدهم بسبب الفوائد التي يتوقعون الحصول عليها‪.‬‬
‫‪ ‬تعتمد القوة التي تتمحور حول المبادئ على االستعداد ‪ -‬يؤمن األتباع بقادتهم ‪ ،‬ويحبون‬
‫هويتهم‪.‬‬
‫تأثير كل نوع من أنواع القوة‬

‫‪ ‬القوة القسرية التي يطلق عليها بطريقة أخرى أسلوب العصا الكبيرة تغذي الخداع والخداع‬
‫ويمكن أن تكون مؤقتة فقط ‪ ،‬ألن السيطرة من خالل الخوف ال يمكن أن تدوم‪.‬‬
‫‪ ‬تعزز قوة المنفعة الشعور بالعدالة واإلنصاف‪ .‬لها جانب سيء وجيد ‪ ،‬والجانب الجيد هو‬
‫الحفاظ على العالقة طالما أن هناك مصلحة مشتركة‪.‬‬
‫‪ ‬القوة المتمحورة حول المبدأ نادرة‪ .‬يمكن أن توجد فقط في حالة تداخل قيم القائد والتابع‪ .‬هذا‬
‫خارجيا‪ .‬يتابعك الناس ألنهم اختاروا ذلك‬
‫ً‬ ‫يعني أن عنصر التحكم موجود ‪ ،‬لكنه ليس‬
‫وألنهم يحبون من أنت‪.‬‬
 ‫التواصل الفعال‬

‫يحدث كل صراع بسبب االختالفات في اإلدراك‪ .‬يعتقد الناس أن فهمهم الخاص للعالم هو المفهوم‬
‫الصحيح ‪ ،‬وال يؤمنون بالتفسيرات الذاتية‪.‬‬

‫إذن ‪ ،‬ماذا يمكنك أن تفعل عندما يكون لديك خالف؟‬

‫‪ ‬افترض حسن النية‪.‬‬

‫‪ ‬حاول حل الخالفات في العالقات‪.‬‬
‫منفتحا على التأثيرات وال تقاوم التغيير‪.‬‬
‫ً‬ ‫‪ ‬كن‬
‫‪ ‬استمع لتفهم‪.‬‬
‫‪ ‬تحدث حتى تفهم‪.‬‬
‫‪ ‬ابدأ االتصال من نقطة مرجعية مشتركة‪.‬‬

‫اقتباسات "القيادة المتمحورة حول المبادئ"‬

‫‪ ‬لقد كانت معقدة ومتكررة وغير متصلة بالموضوع في عدة مجاالت‪ُ .‬يعرف كوفي بمفرداته‬
‫الفريدة ‪ ،‬والتي يمكن أن تكون مصدر إلهاء لبعض القراء ‪ ،‬ولكن يبدو أن هذا الكتاب‬
‫يتجاوز معاييره‪.‬‬

‫ومع ذلك ‪ ،‬فإنه يمس عدة جوانب ال تحاول كتبه األخرى فهمها‪ .‬من الممكن أن يكون كوفي ً‬
‫مؤلفا‬
‫ائعا "للمساعدة الذاتية" ولكنه مؤلف "مشترك" أو "قيادي" رهيب‪.‬‬
‫رً‬
‫‪ ‬الشيء الوحيد الذي يستمر مع مرور الوقت هو قانون المزرعة‪ :‬يجب أن أجهز األرض ‪،‬‬
‫وأضع البذرة ‪ ،‬وأزرعها ‪ ،‬وأزيلها من األعشاب الضارة ‪ ،‬وسقيها ‪ ،‬ثم رعاية النمو والتطور‬
‫يجيا حتى النضج الكامل‪ .‬ال يوجد حل سريع‪.‬‬
‫تدر ً‬
‫‪ ‬يجب عليك أن تتمحور حول المبادئ‪.‬‬
‫‪ ‬لم نبتدع المبادئ من قبلنا ‪ ،‬إنها قوانين الكون التي تتعلق بالعالقات اإلنسانية والمنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬يثق الناس غريزًيا بأولئك الذين تأسست شخصيتهم على مبادئ صحيحة‪.‬‬
‫‪ ‬التقنية ليست بنفس أهمية الثقة‪.‬‬
‫‪ ‬عندما تكون الثقة عالية ‪ ،‬نتواصل بسهولة وبدون عناء وعلى الفور‪.‬‬
‫دائما إلى الطريق‪.‬‬
‫‪ ‬المبادئ الصحيحة مثل البوصالت‪ :‬فهي تشير ً‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ ‬تنطبق المبادئ في جميع األوقات وفي جميع األماكن‪.‬‬
‫‪ ‬عندما يتوافق الناس مع المبادئ الصحيحة ‪ ،‬فإنهم يزدهرون‪.‬‬
‫‪ ‬تستند القيادة التي تتمحور حول المبادئ إلى حقيقة أنه ال يمكننا انتهاك هذه القوانين‬
‫يعا أو حلوالً سهلة‪ .‬إنها تغييرات في السلوكيات‬ ‫الطبيعية دون عقاب‪ .‬إنها ليست ً‬
‫حال سر ً‬
‫التي تصبح أسلوب حياة‪.‬‬

‫القيم ليست مبادئ‪ .‬نحن نخلق القيم‪ .‬تم إنشاء المبادئ بموجب القانون العالمي‪ .‬تعكس قيمنا ً‬
‫غالبا‬
‫معتقدات خلفيتنا الثقافية‪ .‬تصبح هذه "النظارات" التي ننظر بها إلى العالم‪ .‬يخلع القادة العظماء‬
‫نظاراتهم ويفحصون العدسات بموضوعية ‪ ،‬ويحللون مدى توافق قيمهم مع المبادئ‪.‬‬

‫مستويات القيادة التي تتمحور حول مبادئ‪:‬‬

‫تُمارس القيادة التي تتمحور حول المبادئ من الداخل إلى الخارج على أربعة مستويات‪:‬‬

‫‪ .1‬شخصي (عالقة مع الذات)‬

‫‪ .2‬شخصي (عالقة مع اآلخرين)‬

‫‪ .3‬إداري (مسؤولية إنجاز العمل)‬

‫‪ .4‬التنظيم (مسؤولية تنظيم اآلخرين)‬

‫علينا العمل على جميع المستويات‪.‬‬

‫خصائص واضحة لألشخاص الذين هم قادة متمركزون على المبادئ‪:‬‬

‫‪ .1‬إنهم يتعلمون باستمرار ‪ :‬إنهم فضوليون ‪ ،‬ويطرحون األسئلة ً‬

‫دائما‪ .‬معظم هذا التعلم والنمو هو‬
‫من تلقاء نفسه ويتغذى على نفسه‪.‬‬

‫‪ .2‬هم موجهون خدمة‪ :‬يرون الحياة كمهمة‪ .‬يرتدون تسخير الخدمة ويفكرون في اآلخرين‬

‫‪ .3‬يشعون بالطاقة اإليجابية ‪ :‬موقفهم متفائل ‪ ،‬إيجابي ‪ ،‬متفائل‬

‫‪ .4‬يؤمنون باآلخرين ‪ :‬إنهم يدركون أن السلوك واإلمكانات هما شيئان مختلفان‪ .‬يرون البلوط في‬
‫البلوط‪.‬‬

‫وجسديا‬
‫ً‬ ‫اجتماعيا وفكرًيا‬
‫ً‬ ‫‪ .5‬يعيشون حياة متوازنة ‪:‬هم نشيطون‬
 ‫‪ .6‬يرون الحياة كمغامرة‪ :‬قد ال يكونون متأكدين مما سيحدث ‪ ،‬لكنهم متحمسون وواثقون بينما‬
‫يظلون مرنين‪.‬‬

‫‪ .7‬فهم متآزرون ‪ :‬يفهمون أن الكل هو أكثر من مجموع األجزاء‬

‫وروحيا ويسعون ً‬
‫دائما لتحسين‬ ‫ً‬ ‫وعاطفيا‬
‫ً‬ ‫وعقليا‬
‫ً‬ ‫جسديا‬
‫ً‬ ‫‪ .8‬يمارسون ‪ :‬إنهم يمارسون الرياضة‬
‫أنفسهم‪.‬‬

‫‪ .‬القدرة على اختيار ردك على ما يحدث لك ألنك تعرف أنك وحدك المسؤول عن أفعالك‬

‫‪ .9‬الخيال ‪ :‬قرر ما الذي ستفعله بالوقت والموهبة واألدوات التي يجب أن تعمل بها لخلق مستقبل‬
‫أفضل‪.‬‬

‫‪ .10‬قوة اإلرادة ‪ :‬القدرة على االنضباط وتحاسب نفسك‬

‫‪ .11‬عقلية الوفرة‪ :‬امتالك موقف الفوز ‪ /‬الفوز مع العلم أنه من الممكن للجميع الحصول على ما‬
‫يريدون في كل موقف‬

‫‪ .12‬الشجاعة‪ :‬السعي أوالً لفهم من تتواصل معهم قبل البدء في شرح وجهة نظرك‬

‫‪ .13‬اإلبداع ‪ :‬القدرة على العمل مع اآلخرين لخلق حل جديد‬

‫‪ .7‬التجديد الذاتي‪ :‬إذا لم تتحسن ‪ ،‬فسوف تقع في إنتروبيا‬

‫قوى تقييدية قوية تعمل على سحب أي قرار أو مبادرة جديدة‬

‫قبل أن تبدأ عادات جديدة ‪ ،‬يجب أن تكسر القديم‪ .‬إن كسر العادات القديمة ينطوي على أكثر من‬
‫مجرد التمني‪ .‬في حياتنا ‪ ،‬هناك قوى تقييدية قوية تعمل على سحب أي ق رار أو مباد رة‬
‫جديدة‪ .‬هذه هي‪:‬‬

‫‪ .1‬الشهوات والعواطف‬

‫‪ .2‬الكبرياء‬

‫‪ .3‬التطلعات والطموحات‬

‫‪13‬‬
 ‫طريقة التغلب على قوى سحب الق رار ومقاومة التجديد‪:‬‬

‫‪ .1‬ممارسة االنضباط الذاتي وإنكار الذات ‪:‬‬

‫أ‪ .‬إما أن نتحكم في شهيتنا أو يتحكمون بنا‬

‫وغالبا ما يؤدي ‪،‬‬

‫ً‬ ‫ب‪ .‬النجاح يولد النجاح‪ .‬إن بدء يوم مع انتصار مبكر في االنضباط الذاتي يمكن ‪،‬‬
‫إلى زيادة تعزيز االنضباط الذاتي‪.‬‬

‫‪ .2‬العمل على الشخصية والكفاءة‪:‬‬

‫أ‪ .‬يؤدي الضغط من أجل الظهور بمظهر قوي وناجح وعصري إلى أن يصبح بعض الناس متالعبين‬

‫ب‪ .‬من خالل التركيز على شخصيتنا ورغباتنا ‪ ،‬وليس العالم ‪ ،‬سنكون قادرين على قهر الكبرياء‬
‫والبقاء متواضعين‬

‫كرس مواهبك لألغراض النبيلة وغيرها‪:‬‬

‫‪ّ .3‬‬
‫يقدروا مقدار الخير الذي يقومون به في العالم‬
‫أ‪ .‬ما لم يكن لدى الناس روح الخدمة ‪ ،‬فلن ّ‬
‫حتى يمكنك أن تقول ‪" ،‬أنا سيدي" ‪ ،‬ال يمكنك أن تقول ‪" ،‬أنا خادمك" أو "أنا قائدك" ‪.‬‬

‫ب‪ -‬مفتاح النمو هو من خالل تعلم الوفاء بالوعود‪.‬‬

‫ج‪-‬إن إنكار الذات ‪ ،‬وعدم االستسالم ألهوائنا ورغباتنا ‪ ،‬هو عنصر أساسي في التغلب على كل‬
‫اإلغراءات‪.‬‬

‫االنتصار الخاص يسبق االنتصار العام‪ .‬يجب بناء الشخصية قبل الشخصية‪.‬‬

‫السمات التي تساعدنا على االنضباط الذاتي‪:‬‬

‫اإلتقان الذاتي واالنضباط الذاتي هما جذور العالقات الجيدة مع اآلخرين‪.‬‬

‫المكان المناسب للبدء في بناء أي عالقة هو داخل أنفسنا وشخصيتنا‪ .‬ركز على السمات الثالثة‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬النزاهة‬

‫أ‪ .‬تقديم االلتزامات واالحتفاظ بها‬

‫ب‪ .‬افعل ما تقوله ستفعل‬

 ‫ج‪ .‬تصرف كما تقول أنك سوف‬

‫‪ .2‬النضج‬

‫أ‪ .‬التوازن بين الشجاعة واالعتبار‬

‫‪ .i‬الشجاعة تركز على النتائج‬

‫ثانيا‪ .‬االعتبار هو التركيز على كيفية تحقيقنا للنتائج‬

‫‪ .3‬عقلية الوفرة‬

‫أ‪ .‬هناك الكثير لكل شخص‬

‫وعودا ألنفسنا يسبق تقديم الوعود لآلخرين والوفاء بها‪ .‬ال تؤثر وجهة نظرنا عن أنفسنا‬
‫ً‬ ‫إن تقديم‬
‫أيضا على وجهات نظرنا تجاه اآلخرين‪ .‬إذا لم نتمكن من‬
‫على مواقفنا وسلوكياتنا فحسب ‪ ،‬بل تؤثر ً‬
‫أبدا من التأثير على اآلخرين‪.‬‬
‫التحكم في أنفسنا ‪ ،‬فلن نتمكن ً‬
‫‪" ‬عامل الرجل كما هو وسيبقى كما هو‪ .‬عامل الرجل بقدر ما يستطيع ويجب أن يكون‬
‫وسيصبح كما ينبغي‪" .‬‬

‫إن كل اختراق مهم تقر ًيبا هو نتيجة انفصال شجاع عن طرق التفكير التقليدية‪ .‬ال يمكننا تبني‬
‫طريقة جديدة في التفكير إذا لم نتخلى عن القديم‪.‬‬

‫تشير القيادة التي تركز على المبادئ إلى أن أعلى مستوى من الدافع البشري هو الشعور بالمساهمة‬
‫الشخصية‪ .‬ركز على تمكين الناس‪ .‬هذه هي الطريقة الجديدة للقيادة‪.‬‬

‫قال المهاتما غاندي أن سبعة أشياء ستدمرنا‪:‬‬

‫‪ .1‬الثروة بدون عمل‬

‫‪ .2‬متعة بال ضمير‬

‫‪ .3‬معرفة بدون شخصية‬

‫‪ .4‬عمل بال أخالق‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ .5‬علم بدون إنسانية‬

‫‪ .6‬دين دون تضحية‬

‫‪ .7‬سياسة بال مبادئ‬

‫البوصلة األخالقية‬

‫التي أجدها إيمان عالمي بالعدالة واللطف والكرامة واإلحسان والنزاهة واألمانة والجودة والخدمة‬
‫مكن كل من يفهمها من التصرف دون إدارة دقيقة‪.‬‬
‫والصبر‪ .‬إذا ركزت على هذه المبادئ ‪ ،‬فإنك تُ ّ‬

‫قم بتقييم القيادة عن طريق السؤال عن سبب اتباع األتباع على مستوى واحد ‪ ،‬يتبعه األتباع بدافع‬
‫الخوف‪ .‬سيجد القائد الذي يسيطر على اآلخرين من خالل الخوف أن السيطرة هي رد فعل ومؤقت‪.‬‬
‫بمجرد أن تسرق كل شيء من رجل ‪ ،‬لم يعد في قوتك ‪ -‬إنه حر‪.‬‬

‫على مستوى آخر ‪ ،‬فإنهم يتبعون ذلك بسبب الفوائد التي تعود عليهم إذا فعلوا ذلك‪ً .‬‬
‫غالبا ما تؤدي‬
‫العالقات القائمة على المنفعة إلى الفردية بدالً من العمل الجماعي‪.‬‬

‫معا طالما أنه يفيدهم بشكل فردي‪ .‬أفضل مستوى هو أن يتم اتباع القادة ألنهم‬ ‫سيعمل الناس ً‬
‫موثوق بهم وموثوقون بهم واحترامهم‪ .‬عندما تتداخل قيم األتباع مع قيم القائد ‪ ،‬وعندما يؤمن الجميع‬
‫بالهدف ‪ ،‬وعندما ُيعتقد أن القادة شرفاء ‪ ،‬تكون السلطة في أوجها‪.‬‬

‫خيار القيادة األساسي هو أن تقرر كيف ستكتسب السلطة‪.‬‬

‫فيما يلي عشرة اقت راحات من شأنها أن تزيد من شرف القائد ومن ثم قوته‪:‬‬

‫‪ .1‬شارك المنطق واألساس المنطقي مع الحفاظ على احترام أفكار ووجهات نظر المتابعين‬

‫‪ .2‬التحلي بالصبر‬

‫لطيفا‬
‫‪ .3‬كن ً‬

‫‪ .4‬تعامل مع االفتراض بأنك ال تملك جميع اإلجابات‬

‫‪ .5‬امتنع عن الحكم‬

‫لطيفا‬
‫‪ .6‬كن ً‬

‫منفتحا‬
‫ً‬ ‫‪ .7‬كن‬
 ‫آمنا للمتابعين لتحمل المخاطر‬
‫‪ .8‬اجعل األمر ً‬
‫‪ .9‬كن ثابتًا‬

‫‪ .10‬طابق الكلمات والمشاعر باألفكار واألفعال‬

‫بعض السلوكيات والمواقف الضرورية لتطهير خطوط االتصال‪:‬‬

‫‪ ‬المواقف‪:‬‬
‫· أنا ال أشكك في صدقنا أو عقلك‬
‫· أنا مهتم بعالقتنا‬
‫· أنا منفتح للتأثير ومستعد لتغيير‬
‫‪ ‬السلوكيات‪:‬‬
‫· استمع لفهم‬
‫· تحدث ليفهمك‬
‫· ابدأ عند نقطة اتفاق وتحرك ببطء في مجاالت الخالف‬
‫‪ ‬عند االختالف ‪ ،‬تذكر أن تقول ‪" ،‬جيد! تراه بشكل مختلف‪ .‬أود أن أفهم كيف تراه "‪.‬‬
‫‪ ‬عندما تكون العالقات ضعيفة ‪ ،‬يصبح الناس مرتابين ومرتبكين‪.‬‬
‫‪ ‬عندما تكون العالقة موحدة ‪ ،‬يمكننا التواصل تقر ًيبا بدون كلمات‪.‬‬
‫‪ ‬مفتاح التواصل الفعال هو العالقة الفردية‪.‬‬
‫‪ ‬لتقديم وجهة نظرك بشكل فعال ‪ ،‬ابدأ أوالً بإظهار فهم واضح لوجهات النظر البديلة‪.‬‬

‫هناك ثالث فئات أساسية للتأثير‪:‬‬

‫‪ .1‬نموذج بمثال (يرى اآلخرون ما يجب فعله)‬

‫‪ .2‬بناء عالقات رعاية (يشعر اآلخرون بما يجب عليهم فعله)‬

‫‪ .3‬التوجيه عن طريق التعليمات (يسمع اآلخرون ما يجب فعله)‬

‫‪17‬‬
 ‫أساليب تجعلك مؤث ار في اآلخرين‪:‬‬
‫‪ .1‬االمتناع عن قول أشياء غير لطيفة أو سلبية‬
‫‪ .2‬ممارسة الصبر مع اآلخرين‬
‫‪ .3‬التمييز بين الشخص والسلوك ‪ /‬األداء‬
‫‪ .4‬أداء خدمة مجهولة‬
‫‪ .5‬اختيار االستجابة االستباقية‬
‫‪ .6‬االلتزام بالوعود التي تقدمها‬
‫‪ .7‬ركز على ما يمكنك التحكم به‬
‫‪ .8‬افعل لآلخرين كما تحب أن تفعله لك‬
‫‪ .9‬افترض أفضل ما لدى اآلخرين‬
‫‪ .10‬ابحث أوالً عن الفهم‬
‫‪ .11‬كافئ التعبيرات أو األسئلة المفتوحة والصادقة‬
‫‪ .12‬إذا شعرت باإلهانة ‪ ،‬اتخذ زمام المبادرة لحلها‬
‫‪ .13‬اعترف باألخطاء واعتذر واطلب الصفح‬
‫‪ .14‬دع الحجج تنطلق من النوافذ المفتوحة‬
‫حدا بواحد‬
‫‪ .15‬تحدث وا ً‬
‫‪ .16‬تقبل الشخص والموقف‬
‫‪ . 17‬اتفق على الحدود والقواعد والتوقعات والعواقب‬
‫‪ .18‬ال تستسلم وال تستسلم‬
‫‪ .19‬كن هناك عند مفترق الطرق‬
‫‪ .20‬تحدث عن كل من العاطفة والمنطق‬
‫‪ .21‬أشرك الناس في المشاكل‬
‫‪ .22‬علمهم قانون المزرعة‬
‫‪ .23‬دع العواقب الطبيعية تعلم السلوكيات المسؤولة‬
 ‫ثالثة أخطاء شائعة بالتعامل مع اآلخرين‪:‬‬
‫‪ .1‬تقديم المشورة قبل الفهم‬
‫‪ .2‬محاولة بناء عالقة دون تغيير الموقف‬
‫‪ .3‬بافتراض أن المثال الجيد والعالقة هما كل ذلك أنت بحاجة إلى‬
‫ثماني طر ق إلثراء الزواج والعالقات األسر ية‬

‫‪ .1‬احتفظ بمنظور طويل األمد‬

‫‪ .2‬أعد صياغة أسرتك ‪ ،‬وال تعتمد على ماضيك لتصور من ستكون‬
‫‪ .3‬أعد النظر في دورك في األسرة‬
‫‪ .4‬أعد تعيين أهدافك‬
‫‪ .5‬أعد تنظيم أنظمة األسرة‬
‫‪ .6‬صقل مهاراتك في إدارة الوقت والتواصل وحل المشكالت‬
‫‪ .7‬استعد األمن الداخلي‬
‫‪ .8‬طور مهمة عائلية‬
‫ً‬
‫أبطاال‬ ‫كيف تجعل أطفالك‬

‫‪ .1‬بناء احت ارم الذات‬

‫‪ .2‬شجع المبادئ‬
‫‪ .3‬شجع اهتماماتهم الخاصة‬
‫‪ .4‬ابتكر ثقافة عائلية ممتعة‬
‫‪ .5‬خطط ألحداث ممتعة في المستقبل‬
‫‪ .6‬كن قدوة للتميز‬
‫‪ .7‬علمهم أن يتخيلوا إمكاناتهم‬
‫‪ .8‬تبني أصدقاءهم‬
‫‪ .9‬عّلم اإليمان واإليمان باآلخرين‬
‫‪ 10‬تقديم الدعم والتغذية الراجعة‬

‫‪19‬‬
 ‫التطوير اإلداري والتنظيمي‬
‫هذا هو المكان الذي يبدأ فيه الكتاب "الحقيقي" أو يجب أن أقول ‪ ،‬حيث يبدأ كوفي بالفعل في‬
‫الحديث عن أساليب اإلدارة والقيادة‪.‬‬

‫ال يستطيع أي قائد أن ينسى أن النزاهة الشخصية والتنظيمية متشابكة بشكل وثيق‪ .‬بمجرد أن تعمل‬
‫على المستويين الشخصي والشخصية ‪ ،‬يجب أن تبدأ في التركيز على التمكين على المستوى‬
‫اإلداري والمواءمة على المستوى التنظيمي‪.‬‬

‫هناك ما يكفي من الموارد الطبيعية والبشرية لتحقيق أي حلم‪ .‬هذا يعني لكي تنجح ‪ ،‬ال يعني أن‬
‫شخصا آخر يجب أن يفشل‪ .‬إذا كنت ترى الحياة على أنها لعبة "محصلتها صفر" ‪ ،‬فإنك تميل إلى‬
‫ً‬
‫التفكير بطرق تنافسية أو عدائية ‪ ،‬ألن "فوز" أي شخص آخر يعني خسارتك‪ .‬ال ينصح بهذا‪.‬‬
‫حاول التفكير في حلول وأساليب حياة وفيرة ومربحة للجانبين‪.‬‬

‫الخصائص السبعة لمديري الوفرة‪:‬‬

‫غالبا إلى المصادر الصحيحة‬‫‪ .1‬يعودون ً‬
‫‪ .2‬يسعون إلى العزلة واالستمتاع بالطبيعة‬
‫‪ .3‬يشحذون المنشار بانتظام‬
‫‪ .4‬يخدمون دون الكشف عن هويتهم‬
‫‪ .5‬يحافظون على عالقة حميمة طويلة األمد مع شخص آخر‬
‫‪ . 6‬إنهم يغفرون ألنفسهم واآلخرين‬
‫تصبح المشاكل الفردية المزمنة مشاكل تنظيمية مزمنة حيث أن "الكتلة الحرجة" من الناس يجلبون‬
‫هذه المشاكل معهم عبر البوابات كل يوم ‪ ،‬وبما أن القيم االجتماعية تشجع على اإلشباع الفوري‬
‫والحلول السريعة العميقة للمشاكل الصعبة‪.‬‬

‫المشكالت السبع التالية عالمية‪:‬‬

‫‪ .1‬ال توجد رؤية أو قيم مشتركة‪:‬‬
‫أ‪ .‬إذا لم يكن لديك دستور شركة وتحكم وفًقا لذلك ‪ ،‬فمن المحتمل أن تواجه المشكالت‪.‬‬
‫ب‪ .‬يجب أن يتعامل بيان مهمتك مع االحتياجات البشرية األساسية األربعة‪ :‬الجسدية واالجتماعية‬
‫والنفسية والروحانية‬
‫‪ .2‬ال يوجد مسار استراتيجي‪:‬‬
‫أ‪ .‬أين نريد أن نكون بعد خمس سنوات‬
 ‫ب‪ .‬ما نوع المنظمة التي نريد أن نكون‬
‫ج‪ .‬تأكد من أن مسارك االستراتيجي يقودك من بيان مهمتك‬
‫‪ .3‬التوافق السيئ‪:‬‬
‫أ‪ .‬من خالل وجود العمليات في مكانها الصحيح ‪ ،‬يكون لديك شعور بإمكانية التنبؤ‬
‫ب‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬يجب أن تسمح بالمرونة والتجريب وأن تكافئ مثل هذه السلوكيات‬
‫‪ .4‬أسلوب خاطئ‬
‫أ‪ .‬سوف يناسب أسلوبك في بعض المنظمات بشكل أفضل من غيرها‪ .‬أنت بحاجة إلى حكمة‬
‫حقيقية لتحديد مدى مالءمتك‬
‫‪ .5‬مهارات ضعيفة‬
‫‪ .6‬ثقة منخفضة‬
‫أ‪ .‬تحدد الثقة جودة العالقة بين الناس‬
‫‪ .7‬عدم النزاهة‬
‫تحدث اختراقات كبيرة عندما يبتعد الناس عن طرق التفكير القديمة ويغيرون نظرتهم إلى العالم‪.‬‬

‫عندما يتعلق األمر بالقيادة التي تركز على المبادئ ‪ ،‬فإننا نركز على العدالة واللطف والكفاءة‬
‫والفعالية‪ .‬نحن نرى الناس ليسوا مجرد موارد أو أصول‪ .‬الناس يريدون المعنى‪ .‬يجب أن يكون هناك‬
‫هدف يرفعهم ‪ ،‬ويعظمهم ‪ ،‬ويوصلهم إلى ذواتهم العليا‪.‬‬

‫المشاركة ‪ +‬الصبر = االلتزام‬ ‫صيغة التآزر اإليجابي هي‬

‫يحاول القادة الذين يركزون على المبادئ أتمتة المهام الروتينية والمملة والمتكررة ومنح الناس فرصة‬
‫لالعتزاز بوظائفهم‪ .‬يشجعون على المشاركة في صنع القرار وكذلك األمور الهامة األخرى‪ .‬إنهم‬
‫يسعون باستمرار إلى توسيع المجاالت التي يمكن لشعوبهم أن يمارسوا فيها التوجيه الذاتي وضبط‬
‫النفس بينما يطورون ويظهرون بصيرة وقدرة أفضل‪.‬‬

‫دعونا نتحدث عن الرؤية والرسالة واألدوار واألهداف‪ .‬أريد أن أقدم مساهمة ذات مغزى "‪.‬‬

‫خصائص ‪ " PCL‬الذي يتمثل القيادة المتمركزة على المبدأ" ‪:‬‬

‫‪ .1‬شامل‬
‫‪21‬‬
 ‫أ‪ .‬إنه يتعامل مع الجميع وكل شيء‬

‫‪ .2‬البيئة‬

‫أ‪ .‬يعرف الجميع وكل شيء مرتبط بهم‬

‫‪ .3‬التنموي‬

‫أ‪ .‬عليك أن تكبر وتمشي قبل أن تجري‬

‫بناء على األشخاص االستباقيين‬

‫‪ً .4‬‬
‫أ‪ .‬يجب اتخاذ الخيارات على جميع المستويات‬

‫في كل مجال من مجاالت المساعي‪ ،‬نقوم بعمل افتراضات فيما يتعلق بالطبيعة النهائية للواقع‪ .‬إذا‬
‫كانت االفتراضات أو المقدمات األساسية خاطئة‪ ،‬فستكون االستنتاجات خاطئة‪ .‬يمكن أن تأتي‬
‫االستنتاجات السليمة فقط من التفكير المتسق القائم على االفتراض الصحيح‪ .‬قد يحتاج المسؤولون‬
‫التنفيذيون إلى تخليص أنفسهم من بعض االفتراضات الخاطئة حول الطبيعة البشرية وتبسيط‬
‫مؤسساتهم قبل أن يتمكنوا من االستفادة الكاملة من مواردهم البشرية وتجربة فوائد زيادة الفعالية‪.‬‬

‫لتحفيز األشخاص للوصول إلى ذروة األداء ‪ ،‬يجب علينا أوالً أن نجد المجاالت التي تتداخل فيها‬
‫االحتياجات واألهداف التنظيمية مع االحتياجات واألهداف والقدرات الفردية‪ .‬يمكننا بعد ذلك إبرام‬
‫اتفاقيات مفيدة للجانبين‪ .‬بمجرد إنشاء هذه ‪ ،‬يمكن للناس أن يحكموا أو يشرفوا على أنفسهم بموجب‬
‫تلك االتفاقية‪.‬‬
 ‫شروط التمكين‪:‬‬
‫‪ .1‬ربح للجانبين‬

‫أ‪ .‬تحديد النتائج المرجوة‬

‫ب‪ .‬وضع المبادئ التوجيهية‬

‫ج‪ .‬تحديد الموارد‬

‫د‪ .‬تعريف المساءلة‬

‫ه‪ .‬تحديد العواقب‬

‫‪ .2‬اإلشراف الذاتي‬

‫أ‪ .‬يعمل المديرون كمصادر للمساعدة وإنشاء هياكل وأنظمة مفيدة‬

‫ب‪ .‬الموقف األساسي للمدير هو‬

‫‪ :‬إلى أين نحن ذاهبون؟‬

‫ثانيا‪ .‬أين تريد أن تذهب؟‬

‫ثالثا‪ .‬ما هي اهدافك؟‬

‫رابعا‪ .‬كيف يمكنني مساعدك؟‬

‫خامساً‪ .‬كيف الحال؟‬

‫‪ .3‬أنظمة مفيدة‬

‫أ‪ .‬متكاملة وداعمة التفاقية الربح للجميع‬

‫‪ .4‬المساءلة‬

‫أ‪ .‬الناس يريدون أن يخضعوا للمساءلة‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ .‬يوضح المدراء الحكيمون األمور بوضوح‪ .‬هذا يتطلب الثقة والتواصل في الواجهة األمامية ألي‬
‫نقاش حول التوقعات‪.‬‬

‫أيضا السماح باإلشراف الذاتي‪.‬‬

‫تحتاج المنظمات إلى السيطرة ولكن يجب عليها ً‬
‫شخصا ما يتحكم في اآلخر ‪ ،‬فهذا يعني أن المنظمة هي المسيطرة‪ .‬تعمل‬
‫ً‬ ‫ال تعني السيطرة أن‬
‫معا بمسؤولية‪ .‬يجب أن يشعر الناس بالمسؤولية عن إنجازاتهم ويجب أن تكون الثقة عالية‪.‬‬
‫األجزاء ً‬
‫كبشر ‪ ،‬يجب أن نشارك‪ .‬إذا لم نتدخل ‪ ،‬سنقاوم أي تغيير‪ .‬في الوقت نفسه ‪ ،‬كلما أشركت‬
‫أشخاصا في المشكلة ‪ ،‬فإنك تخاطر بفقدان السيطرة‪ .‬لذا فإن المديرين عالقون بين الموقف األكثر‬
‫ً‬
‫أمانا للقيادة التوجيهية وبين قيادة المشاركة األكثر خطورة‪.‬‬
‫ً‬
‫معا للحصول على النتيجة اإلجمالية للقرار‪ .‬قد‬
‫للقرار الفعال ُبعدين‪ :‬الجودة وااللتزام‪ .‬تتضاعف هذه ً‬
‫يكون للقيادة التوجيهية قرار جودة أعلى ولكن التزام جودة أقل‪ .‬في الوقت نفسه ‪ ،‬قد يكون لقيادة‬
‫المشاركة قرار ذو جودة أقل ولكن التزام بجودة أعلى‪ .‬ال تهم الجودة إذا لم يعمل عليها أحد‪ .‬االلتزام‬
‫يأتي أوالً‪ .‬ركز على زيادة االلتزام ثم زيادة الجودة‪.‬‬

‫األمور التي ال بد من مراقبتها في مؤسستك‬

‫حتى يراعي نظام المعلومات الخاص بنا األشخاص واألشياء على حد سواء ‪ ،‬سنعمل في الظالم‪.‬‬

‫لمعرفة ما يحدث مع جميع أصحاب المصلحة في مؤسستك ‪ ،‬تحتاج إلى مراقبة‪:‬‬

‫‪ .1‬األشخاص (تصوراتهم ‪ ،‬ودوافعهم ‪ ،‬وقيمهم ‪ ،‬وعاداتهم ‪ ،‬ومهاراتهم ‪ ،‬ومواهبهم)‬

‫‪ .2‬المنظمة الرسمية (التكنولوجيا ‪ ،‬اإلستراتيجية ‪ ،‬الهياكل ‪.3 ،‬‬

‫أيضا‬
‫التنظيم غير الرسمي (القيم والمعايير المنبثقة عن التفاعل بين األشخاص في المنظمة ويعرف ً‬
‫باسم الثقافة)‬

‫ما لم تكن مسؤولة بانتظام عن جميع أصحاب المصلحة ‪ ،‬فمن المحتمل أال تنجو مؤسستك من‬
‫منافستها‪.‬‬

‫شروط تفويض السلطة ‪:‬‬

‫تبدأ اإلدارة بالتفويض الفعال‪.‬‬
 ‫الوقت الذي نقضيه في التفويض هو أعظم وقت نقضيه ونوفره‪ .‬أحد المبادئ التوجيهية هو مبدأ‬
‫العمل الكامل للموظفين‪ .‬المبدأ هو أن على الناس التفكير في منطقة المشكلة بأكملها ‪ ،‬وتحليل‬
‫المشكلة بعمق ‪ ،‬وتحديد العديد من البدائل وعواقب تلك البدائل ‪ ،‬ثم في النهاية ‪ ،‬التوصية بأحد‬
‫البدائل‪ .‬كل ما يجب على المدير فعله بعد ذلك هو الموافقة عليه أو رفضه‪ .‬اتبع هذه الخطوات‬
‫الخمس‪:‬‬

‫اضحا للنتائج المرجوة‬

‫فهما و ً‬
‫‪ .1‬قدم ً‬
‫‪ .2‬أعط فكرة واضحة عن مستوى المبادرة التي يمتلكها األشخاص‬

‫‪ .3‬توضيح االفتراضات‬

‫‪ .4‬وفر لهم الوقت والموارد وإمكانية الوصول بقدر اإلمكان‬

‫‪ .5‬حدد وقتًا ومكان لعرض ومراجعة العمل المنجز‬

‫عادة أحد األدوار الثالثة‪ :‬المنتج أو المدير أو القائد‪.‬‬

‫في المؤسسات ‪ ،‬يؤدي األشخاص ً‬
‫المنتجون ينتجون‪ .‬يتعامل المديرون مع سرعة المنتجين من خالل إنشاء العمليات واألنظمة التي‬
‫تركز على المحصلة النهائية‪ .‬يجب على المديرين استخدام عقولهم اليسرى‪ .‬يتعامل القادة مع اتجاه‬
‫المنتجين من خالل رؤية تركز على الخط العلوي‪ .‬يجب على القادة استخدام عقولهم اليمنى‪.‬‬

‫مدير من اليسار ‪ ،‬يقود من اليمين‪.‬‬

‫‪ ٪90‬من المشاكل في المنظمات هي أنظمة سيئة‪ ٪10 .‬أشخاص سيئون‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬إذا كنت‬
‫تعمل على ‪ ٪10‬أوالً ‪ ،‬فسوف تخفف غالبية الـ ‪ .٪90‬الناس يصنعون األنظمة‪ .‬أصلح األشخاص‬
‫وسيقومون بإصالح األنظمة‪.‬‬

‫يتلقى األبطال تعليقات باستمرار ويستمعون إليها ويتعلمون منها‪ .‬برامج التحسين الشخصي‬
‫والمؤسسي مبنية على مالحظات دقيقة‪ .‬ال تمتلك معظم المؤسسات األدوات الالزمة للحصول على‬
‫البيانات‪ .‬أنت بحاجة إلى نظام مالحظات يعتمد على البيانات من جميع أصحاب المصلحة‬
‫(المساهمين والعمالء والموظفين والمجتمعات والموردين والموزعين واألطراف األخرى)‪ .‬إذا تم‬

‫‪25‬‬
 ‫إجراؤها بشكل صحيح (بشكل منهجي وعلمي ومجهول) ‪ ،‬فستتمتع هذه المعلومات بنفس الدقة‬
‫والموضوعية مثل المحاسبة المالية‪.‬‬

‫يجب أن يعرف الناس أنهم يخضعون إلدارة المبادئ ويحق لهم اتباع اإلجراءات القانونية الواجبة‪.‬‬
‫عندما تعطي الناس مبادئ ‪ ،‬فإنك تمكنهم من حكم أنفسهم‪ .‬لديهم شعور بالقيادة‪ .‬لقد عهدت إليهم‬
‫بالعمل‪.‬‬

‫كيف تُركز مبادرات الجودة على العميل ‪:‬‬

‫يجب أن تركز جميع مبادرات الجودة على العميل وذلك من خالل ‪:‬‬

‫‪ .1‬تحسين المنتج والخدمة‬

‫‪ .2‬تبني الفلسفة الجديدة‬

‫‪ .3‬القضاء على الحاجة إلى الفحص الشامل من خالل إدخال الجودة في المنتج في البداية ‪ ،‬وهذا‬
‫يجعل الفحص يركز على خفض التكلفة من خالل تحسين العملية وليس المنتج‬

‫‪ .4‬االنتقال نحو مورد واحد ألي عنصر واحد إلنشاء عالقة طويلة األمد من الوالء والثقة‬

‫‪ .5‬تحسين اإلنتاجية لخفض التكاليف‬

‫‪ .6‬تطوير المهارات‬

‫‪ .7‬تعليم القيادة وتأسيسها‬

‫‪ .8‬خلق مناخ من االبتكار من خالل الثقة‬

‫‪ .9‬كسر الحواجز بين اإلدارات‬

‫‪ .10‬إلغاء الشعارات وأهداف اإلنتاج للقوى العاملة‬

‫‪ .11‬إلغاء الحصص العددية‬

‫‪ .12‬إلغاء التصنيف السنوي أو نظام الجدارة‬

‫‪ .13‬إنشاء برنامج تعليمي وتحسين الذات للجميع‬

‫‪ .14 .‬وضع خطة عمل تشمل الجميع‪.‬‬

 ‫الجودة الشاملة والقيادة المتمحورة حول المبادئ‬
‫الجودة الشاملة هي التحسين المستمر في المستويات األربعة الموضحة سابًقا في الملخص‪ :‬التطوير‬
‫الشخصي والمهني ‪ ،‬والعالقات الشخصية ‪ ،‬والفعالية اإلدارية ‪ ،‬واإلنتاجية التنظيمية‪ .‬الجودة الشاملة‬
‫تقدر الناس‪ .‬إنه‬
‫متجذر في المبادئ الخالدة لإليمان واألمل والثبات واالتساق والفضيلة والحقيقة في العالقات‬
‫اإلنسانية‪.‬‬
‫توفر القيادة التي تركز على المبادئ األساس للجودة الشاملة يمكن تحقيق الجودة الشاملة من خالل‬
‫القيادة المرتكزة على المبادئ (‪ .)PCL‬توفر ‪ PCL‬عنصرين أساسيين لعملية الجودة‪ :‬القيادة‬
‫واألفراد‪ .‬تعمل‬
‫‪ PCL‬على تمكين األشخاص والمؤسسات حتى يتمكنوا من تحقيق إمكاناتهم ويصبحوا أكثر فاعلية‬
‫في كل ما يفعلونه‪.‬‬

‫تغيير النموذج اإلداري‬

‫يذكر المؤلف أربعة أنواع من القيادات واإلداريين ومع أنه يتحفظ على هذا التقسيم ألن طبيعة البشر‬
‫ليس بهذا التقسيم الحاد ‪ ،‬إال أن فائدة ذكرهذه األنواع واضحة لنتعرف على عقلية بعض القادة‬
‫اإلداريين ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ النموذج الذي ينظر للبشر على أساس أنهم ( كائنات اقتصادية ) فالمدير هنا يستعمل نظرية‬
‫العصا والجزرة ‪ ،‬والقائد هنا يقول عن نفسه ‪ :‬أنا المسيطر وأنا من يعرف ما هو األفضل ‪ ،‬والناس‬
‫مذعنون ليحصلوا على المكافئات االقتصادية وكسب العيش ألنفسهم ولعائالتهم ‪ .‬ويسمي المؤلف‬
‫هذا النموذج نمذج ( البطن ) ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ نموذج العالقات البشرية ‪:‬‬
‫القائد هنا يعلم أن البشر ال تحركهم بطونهم فحسب بل وقلوبهم أيضاً ( مخلوقات اجتماعية ) هنا‬
‫يتحول المدير أو القائد إلى اسلوب سلطوي ولكنه لطيف ومحب وحنون ‪ ،‬هو يقول القوة ما تزال‬
‫بأيدينا ولكننا أناس طيبون وعادلون ‪ ،‬ونحن إما أن نكون ضعفاء أو أقوياء وإذا لم نتول السيطرة‬
‫فسوف يسيطر غيرنا ‪ ،‬ويسمى هذا نموذج ( القلب ) ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ نموذج الموارد البشرية ‪ :‬هنا ال يقتصر التركيز على العدل والعطف ‪ ،‬ولكن البشر مخلوقات‬
‫مفكرة أيضاً ‪ ،‬ويجب أن نخرج ما لديهم من مواهب وإبداع ونبدأ في تفويض المزيد من المهام إليهم ‪،‬‬
‫‪27‬‬
 ‫فالمورد الرئيسي ليس األصول الرأسمالية أو الخصائص البدنية بل الناس بعقولها وقلوبها ‪ ،‬الناس‬
‫بحاجة الى النمو والتطور ( مخلوقات نفسية ) ويجب أن يسهم الناس بما لديهم من مواهب لتحقيق‬
‫أهداف المؤسسة ويسمى هذا نموذج ( العقل )‬
‫‪ 4‬ـ القيادة القائمة على المبادىء ‪:‬‬
‫وهي التي تتعامل مع اإلنسان بكامل كيانه ‪ ،‬فهو ليس اقتصادياً أو اجتماعياً أو نفسياً فحسب ‪ ،‬بل‬
‫هو كائن يريد مغزى من الحياة ‪ .‬الناس هنا يفعلون أشياء ذات قيمة وأهدافاً تؤدي إلى الشعور‬
‫بالرفعة والنبل يريدون أن يكونوا جزءاً من الرسالة والمشروع الذي يتجاوز مهامهم الفردية ‪ ،‬القيادة هنا‬
‫تظل قوية ألنها ال تعتمد على حدوث أو عدم حدوث شيء مرغوب للتابع ‪ ،‬واألتباع مستعدون‬
‫للمخاطرة لفعل األشياء الصحيحة ألنهم يشعرون بقيمتهم ‪ .‬ويسمى هذا النموذج ( نموذج الروح ) ‪.‬‬
‫إن نموذج ( المعدة ) يقول ‪ :‬ادفع لي راتباً جيداً ‪.‬‬
‫ونموذج ( القلب ) يقول ‪ :‬عاملني جيداً ‪.‬‬
‫ونموذج ( العقل ) يقول ‪ :‬وظفني جيداً ‪.‬‬
‫ونموذج ( الروح ) أو الشخص ككل يقول ‪ :‬دعنا نناقش الرؤية والرسالة واألدوار واألهداف ‪ ،‬إنني‬
‫أريد أن أقدم أسهاماً ذا مغزى ‪.‬‬
‫من الواضح ومن خالل مضمون الكتاب وما كتبه المؤلف سابقاً أنه يركز على الجوانب اإلنسانية‬
‫واألخالقية والمبادىء المتفق عليها بين عقالء البشر والقيم التي جاءت بها الرساالت السماوية ‪،‬‬
‫والتي أكدت أيضاً على مبادىء عليا مثل حق الحياة وحق الحرية ‪.‬‬
‫والمؤلف عندما يركز على هذه الجوانب ألنه يرى ما يحدث في الواقع عندما تخالف القيادات‬
‫السياسية أو الشركات الكبرى هذه المبادىء ما يحل بها من تدهور وفشل ‪.‬‬
‫الشركات التي تبتعد عن النزاهة ورجال األعمال الذين يبتعدون عن التعامل األخالقي والسياسيون‬
‫الذين يتصرفون دون مبادىء عليا كل هذا كان عاقبة أمره خس اًر وقد أغرقت البشرية بالنزاعات‬
‫والتدمير والظلم ‪.‬‬
‫وهذا الذي يركز عليه المؤلف هو من صميم الثقافة اإلسالمية ‪ ،‬يقول العالمة ابن خلدون مؤكدا‬
‫على هذه المعاني " فإذا نظرنا إلى أهل العصبية ( أهل الحكم ) فوجدناهم يتنافسون في الخير‬
‫وخالله من الوفاء بالعهد وتعظيم الشريعة واالنقياد للحق ‪ ،‬والتجافي عن الغدر والمكر والخديعة‬
‫ونقض العهد علمنا أن خلق السياسة قد حصلت لهم ‪ .‬وبالعكس من ذلك إذا تأذن هللا بانقراض الملك‬
‫ارتكب أهلها المذمومات وانتحلوا الرذائل فتفقد الفضائل السياسية منهم جملة "‬
‫إنها سنن هللا سبحانه في صالح البشرية وسعادتها أو انتكاستها وتحطمها ‪ ،‬إنها سنن التقدم والتأخر‬
‫لألفراد والمجتمعات‬
29
 ‫الخالصة‬
‫كما قلت من قبل ‪ ،‬إنه ليس كتاب كوفي المفضل لدي أو كتاب اإلدارة أو القيادة المفضل لدي‪.‬‬
‫أعتقد أن كوفي يحاول ربط نقاط قوته في المساعدة الذاتية بالمنظمات ويفشل‪ .‬التركيز المفرط على‬
‫"األشخاص" داخل المنظمة لن يؤدي إال إلى القليل من الحلول الحقيقية أو عدم وجودها على‬
‫اإلطالق‪.‬‬

‫إن تصور القيادة المرتكزة على المبادئ ال يقوم على كفاءات الهيكل التنظيمي أو األسلوب‬
‫واألنظمة اإلدارية وإنما يقوم على فعالية األفراد والموظفين‪ ،‬ويدرك هذا التصور أن األفراد هم أعلى‬
‫وأغلى قيمة؛ ألنهم هم الذين يضعون البرامج وينتجون كل شيء على كل المستويات‪.‬‬

‫إن أسلوب اإلدارة الذي يعطى سلطة للموظفين ليخلق مزيداً من اإلبداعات واالرتباط بالشركة والعمل‬
‫على تطويرها‪ ،‬كما أنه يؤدى إلى اتباع األفراد سلوكاً ال يمكننا أن نتخيله‪ ،‬وعلى المدراء أن يدركوا‬
‫الثمار التي سيجنونها من وراء أسلوب تخويل السلطة للموظفين في مقابل ما ينتج عن أسلوب‬
‫التحكم المطلق‪ ،‬والحديث عن تخويل السلطة وتطبيق أسلوب التحكم المطلق ال يثمر إال الشك‬
‫والريبة‪ ،‬وإن عدداً قليالً من المدراء هم الذين على استعداد ألن يتّبعوا أسلوب تخويل السلطة؛ تحقيقاً‬
‫لعملية المنفعة للجميع‪ ،‬حيث يتم في هذا األسلوب تحديد النتائج المرجوة واإلرشادات الواجب‬
‫اتباعها‪ ،‬كما يتم تحديد الموارد المتاحة‪ ،‬واالتفاق على تحمل المسؤولية‪ ،‬وكذلك تحمل النتائج‬
‫والعواقب‪ .‬إن هؤالء المدراء الذين يقومون بذلك إنما يطلقون العنان إلمكانيات الموظفين وقدراتهم‪،‬‬
‫كما أنهم يشجعونهم على اإلبداع واالبتكار وذلك من خالل مبدأ مراقبة النفس والذي يمنح الفرد‬
‫احترامه ومكانته‪ ،‬كما أنه يؤتى ثماره المرجوة بطريقة أشد صرامة وأكثر رحمة من أسلوب التحكم‬
‫المطلق‪.‬‬

‫إن مهارات كبناء الفريق واختيار األفراد في أماكنهم الصحيحة وإجراء االتصاالت وإقامة العالقات‬
‫وعقد المفاوضات وإدارة الذات لهي مهارات هامة وأساسية للوصول إلى أداء رائع ‪ ،‬ومن حسن‬
‫نمى من خالل التعلم والتدريب ‪.‬‬
‫الطالع‪ ،‬فإن هذه المهارات يمكن أن تكتسب وتُ َّ‬

‫يمكنكم أن تعدوا تقري اًر عن أهدافكم ورسالتكم في الحياة‪ ،‬وأن تُضمنوا في هذا التقرير األسلوب‬
‫والبناء واألنظمة التي ستتبعونها‪ ،‬وقد يستغرق كل هذا عاماً أو عامين " ‪.‬‬