Menadžment 2022

MENADŽMENT
Izv. prof. dr. sc. Domagoj Hruška
EKONOMSKI FAKULTET ZAGREB
Predavanja izrađena prema knjizi profesora Vinka Belaka (2014.): Menadžment u teoriji i praksi,
Belak Excellens, Zagreb
1. UVOD U MENADŽMENT
1.1. DEFINIRANJE MENADŽMENTA I MENADŽERA
TEMELJNA PITANJA:
1. ŠTO JE MENADŽMENT?
2. TKO JE MENADŽER I ŠTO ON RADI?
U POSTOJEĆOJ “TEORIJSKOJ DŽUNGLI MENADŽMENTA” PONEKAD

NIJE JEDNOSTAVNO ODGOVORITI NA POSTAVLJENA PITANJA. IPAK …
OSNOVE MENADŽMENTA Slide 2

1.1.1. OPĆE DEFINICIJE MENADŽMENTA
• HELLRIEGEL / SLOCUM (1988)

“MENADŽMENT JE VJEŠTINA POSTIZANJA NEČEGA POMOĆU DRUGIH OSOBA”
• KREITNER (1989)
“MENADŽMENT JE PROCES RADA S DRUGIMA I POMOĆU DRUGIH NA OSTVARENJU
ORGANIZACIJSKIH CILJEVA U PROMJENJIVOJ OKOLINI UZ EFEKTIVNU I EFIKASNU UPORABU
OGRANIČENIH RESURSA”
• KOONTZ / WEIHRICH (1988)
“MENADŽMENT JE PROCES OBLIKOVANJA I ODRŽAVANJA OKOLINE U KOJOJ POJEDINCI
RADEĆI ZAJEDNO EFIKASNO OSTVARUJU ODABRANE CILJEVE” PORED TOGA:
1. Kao menadžeri, ljudi izvršavaju menadžerske funkcije planiranja, organiziranja,
upravljanja kadrovima, vođenje i kontroliranja.
2. Menadžment se može primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije.
3. Menadžment se odnosi na menadžere svih organizacijskih razina.
4. Cilj svih menadžera je stvoriti novu vrijednost.
5. Menadžment pretpostavlja efektivnost i efikasnost.

TEMELJNE ZNAČAJKE MENADŽMENTA
1. RAD S DRUGIMA I POMOĆU DRUGIH
2. OSTVARIVANJE POSTAVLJENIH CILJEVA
3. POSTIZANJE EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI
4. POSTIZANJE REZULTATA UZ OGRANIČENE RESURSE
5. DJELOVANJE U PROMJENJIVOJ OKOLINI
RAD
S DRUGIMA I
POMOĆU DRUGIH
OSTVARIVANJE
CILJEVA
POSTIZANJE POSTIZANJE
EFIKASNOSTI REZULTATA UZ
I EFEKTIVNOSTI OGRANIČENE RESURSE
PROMJENJIVA OKOLINA

MENADŽMENT: UMIJEĆE, ZNANOST ILI VJEŠTINA?
MENADŽMENT KAO ZNANOST JE ORGANIZIRANO ZNANJE O MENADŽMENTU KOJE SE RAZVIJA

PRIMJENOM ZNANSTVENIH METODA.
ZNANSTVENE METODE PODRAZUMIJEVAJU UTVRĐIVANJE ČINJENICA PUTEM PROMATRANJA I
ANALIZIRANJA NA TEMELJU ČEGA SE OTKRIVAJU UZROČNO POSLJEDIČNE VEZE. KADA SE DOKAŽE
DA SU HIPOTEZE TOČNE TE DA SE ODRAŽAVAJU I TUMAČE STVARNOST FORMIRAJU SE NAČELA I
MODELI.
MENADŽMENT KAO UMIJEĆE PODRAZUMIJEVA PRIMJENU ZNANOSTI U PRAKSI MENADŽMENTA.

KAKO SE RAZVIJA ZNANOST TAKO BI SE TREBALO RAZVIJATI I UMIJEĆE.
MENADŽMENT KAO VJEŠTINA PODRAZUMIJEVA KONKRETNU I DETALJNU PRIMJENU UMIJEĆA U

PRAKSI.
S OBZIROM NA KOMPLEKSNOST, MENADŽMENT TREBA PROMATRATI SA SVA TRI ASPEKTA ILI I
INTEGRALNO.

1.1.2. DEFINICIJE MENADŽERA I MENADŽERSKOG POSLA
MENADŽER JE OSOBA KOJA OVISNO O POZICIJI KOJU OBNAŠA U MENADŽMENTU IMA FORMALNA:
• OVLAŠTENJA I
• ODGOVORNOST
ZA:
• PLANIRANJE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA
• DONOŠENJE ODLUKA
• ORGANIZIRANJE RADA I POSLOVANJA
• ANGAŽIRANJE LJUDI I USMJERAVANJE AKTIVNOSTI.
IZRAZ MENADŽER JE OPĆI NAZIV ZA RAZLIČITE ULOGE KOJE NEKA OSOBA OBNAŠA U MENADŽMENTU.
ZBOG TOGA SE TOM IZRAZU PRIDRUŽUJU NAZIVI FUNKCIJA KOJE OBNAŠAJU KAO NA PRIMJER:
• GLAVNI MENADŽER
• MENADŽER PROIZVODNJE
• FINANCIJSKI MENADŽER
• MENADŽER ZA LJUDSKE POTENCIJALE ITD.

EFEKTIVAN I EFIKASAN MENADŽER POSTIŽE CILJEVE I OSTVARUJE
DOBRE REZULTATE
AKTIVAN VOĐA
KREIRA POZITIVNU EFEKTIVAN I OSIGURAVA POTICANJE

RADNU OKOLINU EFIKASAN ZA VISOKE PERFORMANSE
MENADŽER
OSIGURAVA MOGUĆNOST
OSTVARENJA VISOKIH PERFORMANSI
KLJUČNE PRETPOSTAVKE ZA EFEKTIVNOG I

EFIKASNOG MENADŽERA

 MENADŽER KAO AKTIVAN VOĐA IMA VIZIJU KOJA PRENOSI NA SVOJE SURADNIKE I SVE
ZAPOSLENE TE IH MOTIVIRA NA OSTVARENJU TE VIZIJE. NAJBOLJE VOĐE SU ISTODOBNO VELIKI
VIZIONARI.
 KREIRANJE POZITIVNE RADNE OKOLINE TEMELJNI JE PREDUVJET ZA EFEKTIVAN I EFIKASAN
MENADŽMENT. POZITIVNA RADNA OKOLINA PODRAZUMIJEVA UVJETE U KOJIMA SU LJUDI
ZADOVOLJNI I MOTIVIRANI NA USPJEH. STOGA MENADŽERI TREBAJU OTKLANJATI UZROKE
NEZADOVOLJSTVA I DEMOTIVACIJE KOJI VODI NEUSPJEHU.
 MOGUĆNOST OSTVARENJA VISOKIH PERFORMANSI MENADŽERI OSIGURAVAJU
 POSTAVLJANJEM CILJEVA KOJI SU JASNI SVIM IZVRŠITELJIMA
 VLASTITIM POZNAVANJEM POSLA
 OSIGURAVANJEM DA SVI ZAPOSLENI POZNAJU SVOJ POSAO
 OPSKRBLJIVANJE PROCESA ADEKVATNIM RESURSIMA
 OSIGURAVANJE POTICAJA ZA OSTVARIVANJE VISOKIH PERFORMANSI IDENTIFIKACIJOM I
AKTIVIRANJU MOTIVACIJSKIH FAKTORA TE OBLIKOVANJA STIMULACIJA ZA VISOKE UČINKE.

1.1.3. HIJERARHIJSKE RAZINE MENADŽMENTA I MENADŽERA
 RAZINA TVRTKE
VRHOVNI MENADŽMENT DEFINIRA:
• MISIJU
• VIZIJU I
VRHOVNI • STRATEGIJU
MENADŽMENT TE KONTROLIRA
(TOP • UKUPNU IZVEDBU
MANAGEMENT) • IZVEDBE NA NIŽIM
 RAZINA POSLOVNIH ORGANIZACIJSKIH JEDINICA

SREDNJI ILI GLAVNIH ODJELA
MENADŽMENT ODGOVORNI SU ZA REZULTATE PO SEGMENTU TJ.
(MIDDLE REZULTATE POSLOVNIH ORGANIZACIJSKIH JEDINICA
MANAGEMENT) ILI GLAVNIH ODJELA
NIŽI
MENADŽMENT  RAZINA NIŽIH ORGANIZACIJSKIH JEDINICA
(LOWER OR FIRST - LINE U OKVIRU KOJIH SE IZRAVNO REALIZIRAJU
PROIZVODI I USLUGE
MANAGEMENT)

1.1.4. VRSTE MENADŽERA PREMA DJELOKRUGU ODGOVORNOSTI
o GLAVNI MENADŽER (MENADŽERI) JE OSOBA ODGOVORNA ZA UKUPAN REZULTAT CIJELE

TVRTKE. NAJČEŠĆE SE NAZIVA “IZVRŠNI MENADŽER” ILI “CEO” (Chief Executive Officer). U
NEKIM TVRTKAMA DVIJE ILI VIŠE OSOBA OBNAŠAJU ZAJEDNIČKI OVU FUNKCIJU.
o DIVIZIONALNI MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA REZULTATE DIVIZIJA TIPIČNIH INVESTICIJSKIH
CENTARA.
o FUNKCIJSKI MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA FUNKCIJSKE ZADATKE TJ. FUNKCIJE KAO ŠTO SU:
NABAVA, PROIZVODNJA, PRODAJA, FINANCIJE, KADROVI ITD.
o LINIJSKI MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA RAD ORGANIZACIJSKIH JEDINICA KOJE NEPOSREDNO
REALIZIRAJU TEMELJNE ZADATKE PODUZEĆE
o ŠTABNI MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA ORGANIZACIJSKE JEDINICE POTPORE LINIJSKIM
JEDINICAMA
o PROJEKTNI MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA REALIZACIJU I REZULTATE ODREĐENIH PROJEKATA

1.1.5. ULOGE MENADŽERA
MINTZBERG (1973) JE UTVRDIO DA MENADŽER IMA 10 GLAVNIH ULOGA I TO:
PODRUČJA ULOGA NAJVAŽNIJE AKTIVNOSTI
RAZMJENJUJE INFORMACIJE. PROVJERAVA PERIODIČNO I
1. OSOBA ZA NADZOR IZVJEŠTAVA. ODRŽAVA OSOBNE KONTAKTE. KONTROLIRA
INFORMACIJSKE IZVEDBU
ULOGE PROSLJEĐUJE INFORMACIJE DRUGIM ČLANOVIMA
2. PRENOSITELJ
(75% VREMENA) ORGANIZACIJE USMENO, PISANIM PUTEM, E-MAILOM,
INFORMACIJA
TELEFONOM.
3. GLASNOGOVORNIK EMITIRA INFORMACIJE STAKEHOLDERIMA I JAVNOSTI
4. REPREZENTANT PREDSTAVLJA ORGANIZACIJU I POTPISUJE DOKUMENTE

INTERPERSONALNE USMJERAVA I MOTIVIRA PODREĐENE; OBUČAVA, SAVJETUJE,
USLUGE 5. VOĐA AKTIVNO SLUŠA SAVJETE PODREĐENIH, GRADI POVJERENJE,
(RAD S DRUGIMA) ODAJE PRIZNANJE
ODRŽAVA I RAZVIJA INFORMACIJSKE VEZE UNUTAR I IZVAN
6. OSOBA ZA VEZE
ORGANIZACIJE. ORGANIZIRA SASTANKE I SUDJELUJE NA NJIMA.
INICIRA PROJEKTE UNAPRJEĐENJA. IDENTIFICIRA NOVE IDEJE.
7. PODUZETNIK
DELEGIRA ODGOVORNOST
PODUZIMA KOREKTIVNE AKCIJE. RJEŠAVA KONFLIKTE I KRIZNE
8. KOREKTOR
ULOGE SITUACIJE
ODLUČIVANJA RASPOREĐUJE RESURSE. DEFINIRA BUDŽETE I ODREĐUJE
9. ALOKATOR RESURSA
PRIORITETE
VODI PREGOVORE PRI DEFINIRANJU UGOVORA O NABAVI I
10. PREGOVARAČ
PRODAJI, SA SINDIKATIMA I OSTALIM STAKE HOLDERIMA

1.1.6. VJEŠTINE MENADŽERA A ASPEKTA ORGANIZACIJSKE HIJERARHIJE
RELATIVNI ZNAČAJ MENADŽERSKIH VJEŠTINA MOŽE SE RAZLIKOVATI NA RAZLIČITIM RAZINAMA U
ORGANIZACIJSKOJ HIJERARHIJI. TO SE ODNOSI NA SLIJEDEĆE 4 MENADŽERSKE VJEŠTINE:
1. KONCEPTUALNE VJEŠTINE (VJEŠTINE POIMANJA)
KONCEPTUALNA VJEŠTINA JE SPOSOBNOST SPOZNAJE DJELOVANJA PODUZEĆA KAO CJELINE
(“VELIKE SLIKE”). TO JE VJEŠTINA POSTIZANJA CILJNE SUKLADNOSTI IZMEĐU DIJELOVA I CJELINE.
2. VJEŠTINE OBLIKOVANJA
VJEŠTINA OBLIKOVANJA JE VJEŠTINA PRONALAŽENJA NAJBOLJIH NAČINA ZA RJEŠAVANJE
POSLOVNIH PROBLEMA S CILJEM NAJVEĆE KORISTI ZA PODUZEĆE.
3. VJEŠTINE RADA S LJUDIMA
VJEŠTINE RADA S LJUDIMA PODRAZUMIJEVAJU SPOSOBNOST MENADŽERA DA ANGAŽIRA I
MOTIVIRA LJUDE NA IZVEDBU NJIHOVIH ZADATAKA, DA KONTROLIRA RAD LJUDI, KOMUNICIRA S
LJUDIMA I RJEŠAVA KONFLIKTE.
4. TEHNIČKE VJEŠTINE
TEHNIČKE VJEŠTINE MENADŽERA SASTOJE SE OD SPECIFIČNIH STRUČNIH ZNANJA POTREBNIH ZA
OBAVLJANJE KONKRETNIH ZADATAKA U POSLOVNOM PROCESU. ONE UKLJUČUJU METODE,
PROCESE, POSTUPKE I ALATE. TO SE ODNOSI NA SPECIFIČNA ZNANJA NEOPHODNA U OBAVLJANJU
FUNKCIJA KAO ŠTO SU: PROIZVODNJA, USLUGE, NABAVA, PRODAJA ITD.

PRIMJENA MENADŽERSKIH VJEŠTINA U ORGANIZACIJSKOJ HIJERARHIJI
VRHOVNI MENADŽMENT
KONCEPTUALNE
VJEŠTINE I
VJEŠTINA
OBLIKOVANJA
SREDNJI MENADŽMENT VJEŠTINE
RADA S
LJUDIMA
TEHNIČKE
MENADŽMENT NA VJEŠTINE
PRVOJ CRTI

2. TEORIJE MENADŽMENTA
Način funkcioniranja i efekti menadžmenta nisu jednostavni za

izučavanje jer ovise o ponašanju ljudi u promjenjivoj okolini.
Menadžerski sustavi primijenjeni na različite skupine ljudi i u

različitoj okolini neće djelovati na isti način ni s jednakim
rezultatima.
S druge strane, pošto je menadžment kompleksan pojam,

promatran s različitih gledišta bit će različito opisivan.
Upravo to je dovelo do razvoja brojnih teorija menadžmenta.

TEORIJE MENADŽMENTA MOGU SE SVRSTATI U DVIJE SKUPINE PRISTUPA I TO:
I. Konvencionalni (prihvaćeni) pristupi:

1. Pristup univerzalnom procesu
2. Operacionalni pristup
3. Bihevioristički pristup
4. Sustavni pristup
5. Kontigencijski pristup
II. Nekonvencionalni pristupi
1. Atributi savršenosti
2. Model vječno uspješne organizacije

I/(1) PRISTUP UNIVERZALNOM PROCESU
HENRI FAYOL (1841-1925)

Menadžment se temelji na univerzalnom procesu svojstvenom svim
organizacijama. Zbog toga je Fayol definirao 14 načela koja su općenito
promjenjiva:
1. PODJELA RADA; Specijalizacija rada je neophodna za
organizacijski uspjeh.
2. OVLAŠTENJA I ODGOVORNOST; Pravima na
odlučivanje treba pridružiti odgovornost.
3. DISCIPLINA; Poslušnost i poštivanje pomaže da se
organizacija vodi glatko.
4. JEDINSTVO ZAPOVIJEDANJA; Svaki zaposleni prima
naredbe damo od jednog nadređenog.
5. JEDINSTVO NAREĐIVANJA; Napore svih u organizaciji
treba koordinirati u istom smjeru.

6. PODČINJAVANJE OSOBNIH OPĆIM (ZAJEDNIČKIM)
INTERESIMA
7. NAGRAĐIVANJE; Plaće u skladu s doprinosom.
8. RAVNOTEŽA IZMEĐU CENTRALIZACIJE I DECENTRALIZACIJE
9. SKALARNI LANAC ZAPOVIJEDANJA; Nadređeni se treba
držati lanca zapovijedanja, osim kada bi njegova doslovna
primjena bila štetna.
10. RED; Svaka stvar i svaka osoba moraju biti na svom mjestu.
11. PRAVEDNOST; Pravednost menadžera vodi privrženosti i
revnosti.
12. STABILNOST ZAPOSLENJA; Ljudi trebaju vremena da nauče
svoj posao.
13. INICIJATIVA; Jedna od najvećih satisfakcija je smišljanje i
izvršenje plana.
14. KOOPERATIVNI DUH; Usklađeno djelovanje pojedinaca je
ključ organizacijskog uspjeha.

I/(2) OPERACIONALNI PRISTUP
F.W. TAYLOR (1856-1915)

Operacionalni pristup je orijentiran na operacije u procesu
proizvodnje s ciljem unaprjeđenja izvođenja operacija pa time i
efikasnosti rada i poslovanja.
Najveći doprinos je bio u proučavanju i mjerenju rada te posebno
mjerenju radnih vremena. Cilj je bio skraćivanje vremena rada radi
povećanja produktivnosti.
Iz tog pristupa poslije drugog svjetskog rata razvijen je operacijski
menadžment utemeljen na različitim kvantitativnim matematičkim
modelima.

Za operacijski menadžment razvijeno je pet ključnih tipova odluka koje se
odnose na sljedeća područja:
1. strategija pozicioniranja
2. lokacija postrojenja
3. tehnološki izbori
4. upravljanje kvalitetom
5. upravljanje zalihama

1) Strategija pozicioniranja se odnosi na organizaciju
toka resursa tijekom transformacijskog procesa
(strategija orijentirana na proces, na proizvod,
kombinirana strategija).
2) Prilikom lokacije postrojenja treba uzimati u obzir
faktore kao što su tržište, izvor sirovina,
transportni putovi, radna snaga, raspoloživost
energije itd.
3) Tehnološki izbori odnose se na odluke koju
tehnologija treba odabrati za realizaciju strategije.
4) Upravljanje kvalitetom treba poboljšati kvalitetu
procesa i kvalitetu proizvoda.
5) Upravljanje zalihama treba osigurati da se uz
minimalne zalihe i troškove skladištenja osigura
normalan proces.

I/(3) BIHEVIORISTIČKI PRISTUP (PRISTUP LJUDSKOG PONAŠANJA)
Bihevioristički pristup se temelji na pretpostavci da kombinacija

određenih faktora utječe na ljudsko ponašanje u organizaciji koje
bitno utječe na efikasnost u radu.
Prema tome, ako menadžment osigura optimalnu kombinaciju tih
faktora može se očekivati povećanje efikasnosti.
Osnovni cilj istraživanja u okviru biheviorističkog pristupa je otkriti
koji su to faktori i koja njihova najbolja kombinacija pozitivno
utječe na ponašanje i angažman zaposlenih.
ZADATAK MENADŽMENTA JE:
• PREPOZNATI MOTIVE ZAPOSLENIH
• DJELOVANJEM NA TE MOTIVE IZAZVATI ŽELJENA
PONAŠANJA LJUDI TJ. NJIHOV PUNI ANGAŽMAN.

U BIHEVIORISTIČKOM PRISTUPU DOUGLAS Mc GREGOR (1960) JE FORMULIRAO TEORIJU “Y”, KOJU JE
SUPROTSTAVIO TEORIJI “X”
TEORIJA “X” TEORIJA “Y”

POLAZI OD PRETPOSTAVKI: POLAZI OD PRETPOSTAVKI:
• DA ČOVJEK NE VOLI RAD • DA JE RAD ČOVJEKU PRIRODNO
• TREBA GA PRISILJAVATI NA POTREBAN KAO IGRA I ODMOR
RAD KONTROLOM I • DA SU ZAPOSLENICI MOTIVIRANI
METODAMA PRISILE • DA LJUDI ŽELE PREUZETI
• DA LJUDI VOLE DA SE ODGOVORNOST
NJIMA RUKOVODI • DA MENADŽMENT MORA
• DA LJUDI ŽELE IZBJEĆI OMOGUĆITI ZAPOSLENIMA DA SE
• ODGOVORNOST RAZVIJAJU I POTVRĐUJU
OSTVARUJUĆI CILJEVE
ORGANIZACIJE KAO
I SVOJE VLASTITE
POTPUNO SUPROTNE TVRDNJE

I/(4) SUSTAVNI PRISTUP
Sustavni pristup je utemeljen na teoriji sustava. On polazi od pretpostavke da je poduzeće

sustav jer se sastoji od većeg broja podsustava koji su međusobno povezani i ovisni. Ono je
otvoreni sustav jer je povratnim vezama povezano sa svojom okolinom ili širim sustavima u
kojima je ono podsustav.
DIO PODUZEĆA DIO PODUZEĆA DIO PODUZEĆA

“A” “B” “N”
DIJELOVI PODUZEĆA SU PODSUSTAVI KOJI SU

MEĐUSOBNO POVEZANI

PARSONS (1960)
“Socijalna organizacija je kontinuirani sustav diferenciranih i
kontinuiranih ljudskih aktivnosti, koje upotrebljavaju,
transformiraju i stapaju u jedno – specifičan skup ljudskih,
materijalnih, novčanih, idejnih i prirodnih resursa u jedinstvenu
cjelinu za rješavanje problema, kojih je funkcija zadovoljavanje
pojedinih ljudskih potreba u interakciji s drugim sustavima
ljudskih aktivnosti i resursa u svojoj specifičnoj okolini.”

DJELOVANJE PODUZEĆA KAO PODSUSTAVA OKOLINE:
OKOLINA
OUTPUTI
INPUTI 1. Proizvodi
Menadžersko 2. Usluge
TRANSFORMACIJSKI
znanje, 3. Profit
PROCES
ciljevi i 4. Zadovoljstvo
resursi 5. Integracija
6. Ostalo
POVRATNA VEZA
Sustavni pristup se kritizira kao suviše općenit i apstraktan pa time nedovoljno primjenjiv.

I/(5) SITUACIJSKI (KONTIGENCIJSKI) PRISTUP
TEMELJ SITUACIJSKOG PRISTUPA JE STAV DA MENADŽMENT OVISI O

SITUACIJI U KOJOJ SE REALIZIRA PA NA NJEGA UTJEČE NIZ
SITUACIJSKIH FAKTORA.
• Klasični univerzalni pristupi definiranja menadžmenta ciljali su na traženje rješenja

primjenjivih univerzalno na sve situacije. Isticao se skup preporuka koje su općenito
primjenjive.
• Međutim, niz empirijskih istraživanja obavljenih šezdesetih godina dvadesetog stoljeća
pokazao je da na organizacijsku strukturu utječu brojni faktori.
• Chandeler (1962) dokazuje utjecaj strategije na organizacijsku strukturu.
• Woodward-ova (1965) dokazuje utjecaj tehnologije na organizaciju.
• Lawrence / Lorsh (1969) dokazuju utjecaj neizvjesnosti u okolini na stupanj diferencijacije i
integracije u organizaciji
• Child (1972) dokazuje utjecaj veličine poduzeća na organizacijsku strukturu.

Ta istraživanja su pokazala da organizacija i uspjeh
poduzeća ovisi o nizu situacijskih faktora utjecaja.
Od tih situacijskih (kontingencijskih) faktora
najznačajniji su:
1. Okolina
2. Strategija
3. Veličina
4. Tehnologija
5. Starost poduzeća

Khandwala (1977) je definirao
model međuovisnosti performansi
PERFORMANSE KONFIGURACIJA
poduzeća i varijabli dizajna PODUZEĆA (OBLIK)
organizacije:
• rast • Strategije strukturnih
• efikasnost i situacijskih
• zakonitost varijabli
SITUACIJSKE STRATEGIJSKE STRUKTURNE

VARIJABLE VARIJABLE VARIJABLE
• okolina • ciljevi • tehnologija
• starost • strategija • organizacijska
• veličina • stil rukovođenja struktura
• tip
BIHEVIORALNE
RAZLIČITE KOMBINACIJE VARIJABLE
VARIJABLI UTJEČU NA • motivacija
PERFORMANSE PODUZEĆA • konflikti
• inovacije
Međuovisnost performansi poduzeća i varijabli dizajna
organizacije (Khandwala, 1977)

Mintzberg je postavio dvije temeljne pretpostavke (hipoteze) koje
predstavljaju bit situacijskog pristupa (kontigencijskog pristupa) i to:
a) Pretpostavka sukladnosti (hipoteza konvergencije)
b) Pretpostavka oblika (hipoteza konfiguracije)
a) Pretpostavka sukladnosti sugerira da se organizacijsko

strukturiranje obavlja tako da se obilježja organizacijske
strukture prilagođavaju faktorima situacije tako da
strukturiranje zadovolji usklađenost situacijskih faktora i
obilježja organizacijske strukture.
b) Pretpostavka oblika zahtijeva internu usklađenost
obilježja organizacijske strukture

MINTZBERG:
Strukturiranje organizacije treba izvesti na temelju sukladnosti
situacijskih faktora i obilježja organizacijske strukture.
STRUKTURIRANJE
(OBLIKOVANJE)
ORGANIZACIJE
SITUACIJSKI OBILJEŽJA
FAKTORI ORGANIZACIJSKE
(okolina, strategija, SUKLADNOST STRUKTURE
veličina, starost, (Interna
tehnologija Usklađenost)

ČISTI SITUACIJSKI PRISTUP JE KRITIZIRAN ZBOG PRETJERANE UNIKATNOSTI SVAKE
POJEDINE SITUACIJE KAO ŠTO JE SUSTAVNI PRISTUP KRITIZIRAN KAO SUVIŠE
OPĆENIT I APSTRAKTAN.
 Kreitner (1989) je smatrao da je istina u sredini između te dvije krajnosti. Stoga je
oblikovao kompromis i postavio pravila dizajniranja za određene vrste (kategorije)
situacija a ne za svaku pojedinačnu situaciju:
Izrazito Izrazito
općenito posebno
(specifično)
KONTIGENCIJSKI ČISTI
SUSTAVNI SITUACIJSKI
(SITUACIJSKI)
POGLED POGLED
POGLED
Sve je sastavljeno od Odnosi između tehnika Svaka pojedina situacija

sustava sa zajedničkim menadžmenta i situacija mogu potpuno je unikatna
karakteristikama se odrediti po vrstama situacija (jedinstvena)

 Prednost kontigencijskog (situacijskog) pristupa je
u njegovoj praktičnoj primjenjivosti
 Međutim, taj pristup trpi kritike da se previše

oslanja na univerzalni pristup i učenje Fayola a
gotovo ignorira bihevioristički pristup (ljudsko
ponašanje) koje se danas smatra vrlo važnim

II/(1) ATRIBUTI SAVRŠENOSTI TVRTKE
Peters i Waterman (1982) formulirali su koncept osam načela ili atributa

savršenosti tvrtke na temelju istraživanja u 43 tvrtke u SAD koje su
ostvarivale iznadprosječne rezultate u razdoblju od 20 godina.
Atributi savršenosti su sljedeći:
1. SKLONOST AKCIJI
Menadžeri izvrsnih poduzeća koncentriraju se na korisne
akcije koristeći se malim dobrovoljnim timovima za
rješavanje zadataka inspiriranim pobjedničkom vizijom.
Menadžeri su neposredno uključeni u sve te akcije
koristeći koncept MbWA (Management by Wandering
Around – Menadžment lutajući okolo)

2. PRIBLIŽAVANJE MUŠTERIJAMA
Izvrsna poduzeća nastoje udovoljiti željama svojih mušterija
u pogledu kvalitete, pouzdanosti i razine usluge.
3. AUTONOMIJA I PODUZETNIŠTVO
Izvrsna poduzeća stimuliraju grupne i individualne inicijative
te prihvaćaju rizik. Ovlašćuju zaposlene za donošenje odluka
o poslovima koje obavljaju čime se potiče inovativnost.
Pogreške se ne kažnjavaju. Toleriraju se i ekcentrici ako su
kvalitetni radnici.
4. PROIZVODNOST POMOĆU LJUDI
Bitan je stav poduzeća prema ljudima koji se tretiraju s
respektom i dostojanstvom. Njeguje se entuzijazam,
povjerenje i porodični osjećaj, te humanost prema ljudima.

5. OSLONAC NA TEMELJNE VRIJEDNOSTI
Posebno se naglašavaju temeljne vrijednosti i uvjerenja.
Njih rukovodstvo formulira u obliku poslovne filozofije
raširene po poduzeću a zaposleni slijede tu filozofiju.
Vođe izbjegavaju autokratski stil i sami se uključuju u sve
akcije u ulozi inspiratora. Osobne vrijednosti se ne kriju
nego se o njima otvoreno raspravlja. Sklad se postiže
pomoću snažne zajedničke organizacijske kulture..
6. DRŽANJE ONOGA ŠTO ZNAŠ
Pozornost se usmjerava na temeljne sposobnosti
(kompetencije) i ne ide se izvan toga. To omogućava da
menadžment u potpunosti razumije poslovanje poduzeća
što povećava učinkovitost odlučivanja. Strateška
orijentacija takvih poduzeća je interni rast

7. JEDNOSTAVAN ORGANIZACIJSKI OBLIK, UZAK ŠTAB
Preferira se organizacijska struktura u kojoj je
odgovornost decentralizirana na male autonomne
jedinice. U glavnom stožeru je zaposlen mali broj ljudi pri
čemu se preferira znanje i talent. Izbjegavaju se složene
organizacijske strukture kao što su matrična i tenzorska.
Izbjegavaju se detaljni a potiču nepotpuni preklapajući
opisi poslova.
8. ISTODOBNO LABAVO – ČVRSTI PRISTUP
Istodobno se razvija čvrsta strateška i financijska kontrola,
s jedne strane, te decentralizacija i autonomija u
provođenju individualnih i inicijativa i pothvata, s druge
strane. Ta kontradiktornost se prevladava snažnom
organizacijskom kulturom.

 Primjena osam atributa savršenosti imala je snažan utjecaj na
mnoga poduzeća širom svijeta. Međutim, taj koncept se nije
održao jer su mnoga poduzeća iz uzorka izgubila vrhunske
pozicije na rang listi uspješnosti.
 Zbog toga su Weihrich i Koonz (1994) istakli loše strane
koncepta atributa savršenosti i to:
1. SKLONOST AKCIJI može biti argument protiv
dugoročnog strateškog planiranja.
2. BITI BLIZAK KUPCU može značiti i proizvodnju bilo
čega što kupac želi, čak i uz velike troškove i
neovisno o tome uklapa li se to u postojeću
proizvodnju.
3. Promicanje autonomije i poduzetništva na nižim
razinama može značiti provođenje novih ideja
neovisno o tome uklapaju li se u dugoročnu
strategiju.

4. UPLITANJE MENADŽERA I SVAKODNEVNI RAD I
ZARADU može dovesti do toga da vrhovni
menadžeri postanu toliko uključeni u detalje da
gube iz vida sveukupne ciljeve poduzeća.
5. DRŽATI SE POSTOJEĆEG I UHODANOG može biti

izgovor kako se ne bi tragalo za novim
mogućnostima pa i kupovanjima drugih poduzeća
ili spajanja s njima.
6. KORIŠTENJE JEDNOSTAVNOG ORGANIZACIJSKOG

OBLIKA I USKOG ŠTABA može biti razlog
izostavljanja važnih službi i rada kao što je strateško
planiranje.

ATRIBUTI SAVRŠENOSTI U SVIJETU NEIZVJESNOSTI I KAOSA
Peters i Austin su sve atribute reducirali na svega tri (kupac, inovacija,

suradnik) formiravši magični trokut.
INOVACIJA
KUPAC SURADNIK
Peters ističe da nema više odličnih poduzeća nego su dobra ona koja brzo
reagiraju na promjene u okolini.
On smatra da su u današnjem svijetu neizvjesnosti i kaosa sigurne samo

promjene koje traže fleksibilnost, nove ciljeve i njihovo ostvarivanje.
Peters tvrdi da menadžment mora prihvatiti kaos kao činjenicu i priliku a ne kao
problem te se orijentirati proaktivno (agilno).
Peters je razvio 45 uputa kritičnih za uspjeh svrstanih u pet slijedećih
područja:
1. Bezuvjetna orijentacija u korist kupca
2. Brze i prave inovacije
3. Razvijanje fleksibilnosti osposobljavanjem i poticanjem
suradnika
4. Razvijanjem sklonosti promjenama u menadžmentu,
organizaciji i suradnicima
5. Razvijanje sustava za kaotični svijet, nove informacijske
sustave i kontrolne mehanizme, strategije razvoja
potencijala poduzeća, decentralizacija.
Peters tvrdi da treba radikalno sniziti vertikalu menadžmenta te izvesti

horizontalno raščlanjivanje poduzeća u male autonomne i poduzetničke jedinice.

II/(2) MODEL VJEČNO USPJEŠNE ORGANIZACIJE
 Model vječno uspješne organizacije razvio je

Crosby (1990) i sadržajno je definirao u pet
slijedećih postavki:
1. Ljudi rutinski rade dobro
2. Rast je unosan i postojan
3. Unaprijed se predviđaju potrebe
kupaca
4. Promjene se planiraju i njima se
upravlja
5. Ljudi su ponosni što tu rade

1. Da bi ljudi radili dobro menadžment mora stvoriti uvjete i potaknuti:
a) svaku osobu
b) Da obavi povjereni zadatak
c) u odgovarajućem vremenu
d) točno što je zahtijevano
e) U pravom trenutku.
2. Poduzeća moraju rasti da bi mogla pokrivati povećanje troškova. Ključni
aspekti rasta su:
a) Razvijajte se u području poslovanja; ne pokušavajte stvoriti tržište
tamo gdje ne postoji.
b) Budite u korak s potrebama klijenata.
c) Nemojte pretpostavljati da “dobar menadžer može upravljati baš
svime”.
d) Ne opterećujte ljude iz proizvodnje neproduktivnim poslovima
kao što su administrativni izvještaji
e) Dug vam nije prijatelj.

3. Predviđanje potreba kupaca unaprijed pretpostavlja identifikaciju kupaca
i njihovo zadovoljavanje.
Ključne misli o kupcima su:
a) Odnosi s kupcima određuju uspjeh.
b) Današnji ispravni pojmovi dobro su samo za danas.
c) Najviše rukovodstvo moralo bi poznavati neke kupce osobno.
d) Ne dopustite da interni kupci dobiju prednost pred onima s

pravim novcem.
e) Reklama mora izgraditi povjerenje najprije u kompaniju, a zatim u

proizvod.

4. Promjene se planiraju i njima se upravlja.
Ključni aspekti promjenu su:
a) Svijet oko nas stalno ide naprijed, željeli mi to ili ne. Stalno
gledajte naprijed.
b) Nije svaka promjena dobra za nas, niti je svaka promjena loša.

Svaku posebno treba procijeniti.
c) Upravljanje promjenama znači da svi moraju biti dovoljno

uključeni kako bi svatko znao što u vezi s tim treba napraviti.
d) Integritet sustava bavi se svim dijelovima organizacije i njihovim

međusobnim odnosima.
e) Čuvajte se onih promjena što su ih gorljivo predložili oni koji bi od

njih imali koristi.

5. U poduzeću treba stvoriti takvu klimu da su ljudi ponosni što tu rade. Osnovni
elementi ponosa su:
a) Organizacija mora imati jasne ciljeve koje zaposleni mogu poštivati.
b) Menadžment mora nastojati da svi shvate svoje radne zadatke i budu

ih u stanju ostvariti.
c) Mora postojati trajno obrazovanje i komuniciranje te informiranje

zaposlenih. Menadžment treba uvažavati mišljenja zaposlenih i
klijenata.
d) Treba poticati svijest da je ta organizacija vrijedna ponosa.
e) Sa svakom neprilikom treba se suočiti otvoreno i izravno

3. SUVREMENI TRENDOVI U
TEORIJI I PRAKSI MENADŽMENTA
Uvjete u kojima funkcionira današnji menadžment

karakterizira:
1. Nagli razvoj kompjutorske i
komunikacijske tehnologije
2. Sve veći postotak bogatijih ali
zahtjevnijih kupaca
3. Globalizacija poslovanja i rast
konkurencije
4. Brze promjene uvjeta poslovanja

Kao odgovor na borbu u takvim uvjetima u menadžmentu
su primijenjeni brojni novi pristupi i koncepti kao što su:
1. Menadžment sveukupne kvalitete – TQM;
da bi se zadovoljili sve veći zahtjevi za
kvalitetom proizvoda i usluga.
2. Benchmarking – za prijenos najboljih
iskustava
3. Orijentacija na temeljne aktivnosti (core
competencies) što je dovelo do
eksternalizacije mnogih nestrateških
aktivnosti (outsourcing)
4. Business process reengineering – BPR za
prilagođavanje organizacije brzim
promjenama uvjeta.

5. Strateška udruživanja, zajednička ulaganja,
spajanja i pripajanja radi povećanja proizvodne i
investicijske snage.
6. Učeća organizacija – (learning organization) kao
pristup koji treba osigurati povećanje
intelektualnog kapitala koji postaje ključni resurs
zarade i opstanka. Najčešće se ističe pet
karakteristika učeće organizacije i to:
a) sustavno rješavanje problema
b) eksperimentiranje s novim pristupima
c) učenje iz vlastitog iskustva
d) učenje iz najbolje prakse drugih i prijenos iskustava
e) brzo i efikasno prenošenje znanja kroz cijelu
organizaciju

7. Poslovna izvrsnost i upravljanje performansama.
Nastoji se unaprijediti poslovna izvrsnost u
najširem smislu. U tu svrhu se koriste modeli za
unaprjeđenje poslovne izvrsnosti kao što su:
a) Balanced Scorecard
b) Six Sigma
c) 20 ključeva
d) Performance dashboard itd.

4. OKOLINA MENADŽMENTA
OKOLINA
INTERNA OKOLINA EKSTERNA OKOLINA

• struktura
• kultura
• resursi OPĆA ILI POSLOVNA OKOLINA
DRUŠTVENA OKOLINA ILI OKOLINA ZADATKA
POLITIČKO PRAVNA KONKURENTI

OKOLINA
KUPCI
Okolinu označava ukupnost EKONOMSKA
činitelja koji utječu na OKOLINA
poslovanje poduzeća. DOBAVLJAČI
DRUŠTVENA
OKOLINA REGULATORI
TEHNOLOŠKA SINDIKATI
OKOLINA

4.1. OPĆA ILI DRUŠTVENA OKOLINA
4.1.1. POLITIČKO PRAVNA OKOLINA
Političko pravna okolina podrazumijeva djelovanje

društvenog uređenja kroz djelovanje države na uvjete u
kojima djeluje poduzeće. To se posebno manifestira
kroz:
1. zakonski okvir
2. utjecaje na alokaciju resursa
3. preraspodjelu dodane vrijednosti i
dohotka
4. makroekonomske odnose

1. Zakonski okvir određuje pravila poslovanja i ponašanja
poduzeća u općem smislu i za pojedine djelatnosti. Cilj tih
zakona je osiguranje poštenog poslovanja i zaštitu
društvenog interesa.
2. Država svojim mjerama utječe na alokaciju resursa kako bi se
poboljšala opća ekonomska efikasnost pomoću:
1. sprječavanje diskriminacije na tržištu radne
snage
2. sprječavanje monopola (npr. Zakon o javnoj
nabavi)
3. mjere za očuvanje ekologije.

3. Intervencije u raspodjeli dodane vrijednosti i dohotka imaju
za cilj osigurati odgovarajuću razinu socijalne sigurnosti
pomoću poreza i doprinosa. To su:
a) porez na dodanu vrijednost g) doprinos za zdravstveno osiguranje

b) porez na dohodak h) doprinos za zapošljavanje
c) prirez na porez i) doprinos za slučaj ozljede i prof.
bolesti
d) porez na dobit
j) posebni porezi (akcize)
e) porez i prirez na osobni dohodak
k) carine
f) doprinosi za mirovinsko osiguranje
l) ostali porezi i doprinosi
4. Makroekonomske odnose država regulira kroz monetarnu i fiskalnu politiku.
Pomoću tih mjera država nastoji potaknuti gospodarski rast i uravnotežiti
odnose između sektora gospodarstva

4.1.2. EKONOMSKA OKOLINA
Posebno su značajna četiri aspekta ekonomske okoline:

a) poslovni ciklusi
b) globalna ekonomija
c) unaprjeđenje proizvodnosti
d) upravljanje ograničenim resursima

a) Poslovni ciklusi koji djeluju na poduzeće su ekspanzije i
recesije.
U razdobljima ekspanzije poduzeća posluju lakše i dobivaju
nove prilike. U razdobljima recesije poslovanje poduzeća je
otežano.
Ekspanzije i recesije se mogu pojavljivati i na razini grana
djelatnosti.
Na primjer, ekspanzija telekomunikacija i graditeljstva i recesija
u brodogradnji.
b) Svjetska ekonomija se sve više integrira što dovodi do

globalizacije poslovanja. Globalizacija otvara nova tržišta ali
dovodi i novu konkurenciju.

c) Proizvodnost i njeno povećanje je jedna od značajnih stvari za
menadžment jer o njoj ovisi konkurentnost i poslovni rezultat.
Proizvodnost se mjeri sljedećim općim obrascem:
Output
Proizvodnost 
Input
Cilj je proizvesti što veći output na temelju ulaganja inputa.
d) Upravljanje resursima neobično je važno jer su u pravilu svi resursi

ograničeni. Zbog toga je zadatak menadžera što racionalnije korištenje
resursa i očuvanje prirodnih resursa.

4.1.3. DRUŠTVENA OKOLINA (SOCIJALNO KULTURNA OKOLINA)
Kod društvene okoline mogu se istaknuti četiri glavne

dimenzije:
a) demografske promjene
b) vrijednosti i vjerovanja ljudi
c) stavovi prema radu
d) obrazovanje stanovništva

a) Snaga i kvaliteta ljudskih potencijala ovise o raspoloživim
ljudskim resursima.
Na raspoložive ljudske resurse utječu demografske promjene. Kod
strateškog planiranja poslova menadžeri moraju uzeti u obzir
demografska kretanja jer se može dogoditi da jednostavno dođe
do nedostatka određenih kategorija ljudskih resursa.
b) Društvena uvjerenja, vrijednosti i norme značajno utječu na
odnos prema radu i radni moral pa ih menadžeri moraju uvažavati
prilikom donošenja odluka. Ta uvjerenja i vrijednosti mogu biti:
 poštovanje pojedinca neovisno o rasi, religiji ili
uvjerenju.
 cijenjenje obrazovanja
 poštivanje hijerarhijskih ovlasti
 pošteno zarađeni novac više vrijedi od nepošteno
stečenog novca
 poštenje se cijeni, nepoštenje treba osuditi

c) Stavovi prema radu bitna su odrednica društvene okoline. Pri
tome se naglašava organizacijska lojalnost i radna etika.
Od zaposlenika se očekuje da budu lojalni prema poduzeću ali
preduvjet za to je da i poduzeće odnosno menadžment bude
lojalan prema njima.
Radna etika je dio organizacijske kulture i podrazumijeva etičan
odnos menadžera prema zaposlenicima i obratno. Društvena
okolina na te odnose utječe različitim društvenim ugovorima i
zakonima.
d) Obrazovanje stanovništva značajno je obilježje društvene sredine
posebno za razvoj društva znanja. Kod strateškog planiranja treba
uzimati u obzir obrazovnu strukturu stanovništva na lokalnoj i
općoj razini.

4.1.4. TEHNOLOŠKA OKOLINA
Tehnološki razvoj i napredak dovodi do novih proizvoda i usluga koje

se proizvode na drugačije načine i s drugačijom strukturom
zaposlenih.
Ljudski rod se u mnogim segmentima zamjenjuje strojnim radom.
Primjena novih tehnologija zahtijeva nove radne postupke.
Pri tome su posebno važne:
 ubrzanje razvoja inovacija i njihove primjene
 nagli razvoj mikroelektronike i telekomunikacija
Napr: Internet i mobitel su drastično utjecati na količinu i način
komuniciranja
Transfer tehnologija iz razvijenih sredina ključan je u tom procesu.

4.2. POSLOVNA OKOLINA ILI OKOLINA ZADATKA
ODNOSI SE NA:
1. KONKURENTE
2. KUPCE
3. DOBAVLJAČE
4. REGULATORE
5. SINDIKATE

1. KONKURENTI
Konkurenti su druga poduzeća koja žele osvojiti isto
tržište i iste kupce.
Ako je konkurencija jaka ili rastuća poduzeće mora
ulagati više snage za unaprjeđenje vlastite
konkurentnosti i osvajanje svog udjela na tržištu.
Konkurenti natjeravaju poduzeće na povećanje svoje
izvrsnosti u svakom smislu.
Ako poduzeće odnosno menadžment ne uvažava
konkurente može brzo ostati bez tržišta.

2. KUPCI
Kupci su jedan od najvažnijih elemenata okoline. Zbog
toga se posebno u današnje vrijeme naglašava
orijentacija prema zadovoljstvu kupaca.
U tu svrhu provode se stalna istraživanja potreba i
želja kupaca kako bi se povećalo zadovoljstvo kupaca.
Zadovoljstvo kupaca postaje osnovni preduvjet
poslovnog uspjeha.
Poduzeća se najviše razlikuju po tome koliko su u
stanju zadovoljiti potrebe i želje kupaca. Kao element
okoline kupci postaju sve zahtjevniji.

3. DOBAVLJAČI
Dobavljači su organizacije ili pojedinci koji poduzeće
opskrbljuju potrebnim resursima. Menadžment mora
u strateškom planiranju voditi računa o tome s kojim i
kakvim dobavljačima raspolaže tj. koji su mu dobavljači
dostupni jer to može biti ograničavajući faktor.
U posljednje vrijeme se naglašava da odnosi s
dobavljačima trebaju biti uspostavljeni na partnerskoj
osnovi uz poštenu podjelu zarade a ne eksploatatorski.

4. REGULATORI
Obično se razlikuju dvije vrste regulatora i to:
a) vladine agencije
b) interesne grupacije
 Vladine agencije štite javnost i poduzeća od negativne
poslovne prakse; To su:
 agencije za zaštitu okoliša,
 agencije za zaštitu patenata i intelektualnog vlasništva,
 agencije za kontrolu kvalitete namirnica itd.
 Interesne grupacije su nevladine organizacije čiji članovi
nastoje spriječiti negativnu poslovnu praksu. To su:
 grupe za zaštitu potrošača
 društva za zaštitu životinja
 društva za zaštitu ekologije itd.

5. SINDIKATI
Zadatak sindikata je zaštita njihovih članova od
nedoličnog ponašanja poslodavaca.
To se postiže kolektivnim ugovorima između sindikata i
poslodavaca.
Sindikati se legalnim sredstvima bore za zaštitu prava
njihovih članova i veći životni standard.

4.3. INTERNA OKOLINA PODUZEĆA
Interna okolina poduzeća je onaj dio okoline koji se

nalazi u njemu samome.
Ključni segmenti interne okoline su:
1. Organizacijska struktura
2. Organizacijska kultura
3. Organizacijski resursi

1. Organizacijska struktura poduzeća podrazumijeva način
podjele rada i resursa te obavljanja ključnih funkcija kroz
formiranje organizacijskih jedinica kao i uspostavljanje veza i
odnosa među njima.
Ouchi W.G. (1984, str. 18) ističe da su u organizaciji poduzeća
samo tri elementarne strukture moguće i to:
 Funkcionalna organizacijska struktura (U-
forma)
 Multidivizionalna organizacijska struktura (H-
forma)
 Holding organizacijska struktura (H-forma)
On tvrdi da postoje bitne razlike kako se ljudi ponašaju unutar
svake organizacijske strukture.
Pored tih osnovnih struktura poznate su i razne izvedene i
hibridne strukture kao što su:
 matrična organizacijska struktura
 mrežna organizacijska struktura,
 Procesna organizacijska struktura itd.

2. Organizacijska kultura predstavlja ukupnost
stavova, vrijednosti, normi, vjerovanja i
pogleda koji se promiču u poduzeću.
Ona usmjerava ponašanje zaposlenih i vodi
ostvarenju vizije, misije i ciljeva poduzeća.

3. Organizacijski resursi predstavljaju:
• materijalne resurse (zemljišta, zgrade,
zalihe itd.)
• nematerijalne resurse (patenti, licencije,
koncesije)
• intelektualne resurse (ljudski potencijali,
znanja, organizacijski kapital)
• financijski resursi
Bolji organizacijski resursi omogućavaju menadžmentu
ostvarivanje bolje poslovne izvrsnosti i bolje poslovne
rezultate.

5. FUNKCIJE MENADŽMENTA
5 FUNKCIJA MENADŽMENTA
1. PLANIRANJE
2. ORGANIZIRANJE
3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM
POTENCIJALIMA
4. VOĐENJE
5. KONTROLIRANJE

6. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA
6.1. DEFINICIJA PLANIRANJA
PLANIRANJE JE PROCES POSTAVLJANJA CILJEVA I IZBORA STRATEGIJE I AKTIVNOSTI ZA

POSTIZANJE TIH CILJEVA.
PLANIRANJE TREBA DATI ODGOVOR NA SLJEDEĆA PITANJA:
 GDJE SE PODUZEĆE SADA NALAZI?
 GDJE ŽELI BITI U BUDUĆNOSTI?
 KAKO TAMO STIĆI?
TRI NAJVAŽNIJA OGRANIČENJA U PLANIRANJU SU:
 MOGUĆNOST PLASMANA
 OGRANIČENOST RESURSA I VLASTITIH SPOSOBNOSTI
 NEIZVJESNOST OKOLINE
PLANOVI SE IZRAĐUJU OVISNO O PROCJENI MOGUĆNOSTI PLASMANA UVAŽAVAJUĆI
OGRANIČENOST RESURSA I VLASTITIH SPOSOBNOSTI I NEIZVJESNOST OKOLINE.

6.2. RAZINE PLANIRANJA
CILJEVI PLANIRANJA: VRSTE PLANIRANJA:
DEFINIRANJE MISIJE, VRHOVNI

STRATEŠKO PLANIRANJE
VIZIJE, STRATEŠKIH MENADŽMENT
(VRHOVNI MENADŽMENT)
CILJEVA I STRAREGIJE (TOP
MANAGEMENT)
PREVOĐENJE STRATEŠKIH SREDNJI

CILJEVA U CILJEVE MENADŽMENT TAKTIČKO PLANIRANJE
ORGANIZACIJSKIH (MIDDLE (SREDNJI MENADŽMENT)
JEDINICA MANAGEMENT)
PLANIRANJE MENADŽMENT NA
PRVOJ CRTI (NIŽI) OPERATIVNO PLANIRANJE
KONKRETNIH
(LOWER OR FIRST - LINE (OPERATIVNI
PROCEDURA I
MANAGEMENT) MENADŽMENT)
PROCESA
ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA PODUZEĆA

6.3. VREMENSKA DIMENZIJA PLANIRANJA
1. DUGOROČNO PLANIRANJE
(5 – 10 GODINA) (STRATEŠKO PLANIRANJE)
2. SREDNJOROČNO PLANIRANJE
(1 – 5) GODINA (STRATEŠKO PLANIRANJE)
3. KRATKOROČNO PLANIRANJE
(1 GODINA I KRAĆA RAZDOBLJA) (TAKTIČKO I OPERATIVNO
PLANIRANJE)

6.4. ETAPE PROCESA PLANIRANJA
SITUACIJSKA ANALIZA VREDNOVANJE ALTERNATIVA

• Eksterne prilike Koje alternative daju najbolje
• Eksterne prijetnje mogućnosti za ostvarenje ciljeva
• Interna snaga uz najniže troškove i najveći profit
• Interna slabost
IZBOR IZMEĐU ALTERNATIVA

POSTAVLJANJE CILJEVA Izbor akcija koje ćemo dalje slijediti
Što treba ostvariti i kada?
FORMULIRANJE IZVEDBENIH PLANOVA

RAZVOJ PLANSKIH Napr.:
PRETPOSTAVKI • razvoj novih proizvoda
U kojoj će eksternoj i internoj • obuka kadrova
okolini djelovati planovi? • uporaba novih materijala
• kupnja nove opreme
IDENTIFICIRANJE
IZRADA BUDŽETA
ALTERNATIVA
• Operativni budžet
Koje alternativne najviše obećavaju
• Financijski budžet
u ostvarenju ciljeva?
• Kapitalni budžet

6.5. DEFINIRANJE MISIJE, VIZIJE I STRATEŠKIH CILJEVA
6.5.1. MISIJA
Misija određuje:
 ključne ciljeve organizacije
 svrhu njenog postojanja
 temeljne vrijednosti organizacije
Misija se praktično formulira odgovorima na četiri ključna pitanja:

1. Zašto poduzeće postoji?
2. Čime se poduzeće bavi?
3. Čije interese i zahtjeve ispunjava?
4. Koje su temeljne vrijednosti poduzeća?
Izjava o misiji može biti jednostavna i kratka pa sve do potpunog elaborata

odgovora na sva pitanja koja obuhvaća.

Primjeri definiranje misije:
 “WALT DISNEY
“UČINITI LJUDE SRETNIMA”
 “SONY”
“OMOGUĆITI LJUDIMA ZADOVOLJSTVO I DOBROBITI KORIŠTENJA
NAPREDNIH I PRIMJENJIVIH TEHNOLOGIJA”
 “3M”
“RJEŠAVAMO NERIJEŠENE PROBLEME INOVATIVNO”
 “FURNITURE MALLS”
“MI ĆEMO ZARADITI NOVAC NUDEĆI POPULARNI NAMJEŠTAJ VISOKE
KVALITETE PO PRIHVATLJIVOJ CIJENI. KORISTIT ĆEMO NAŠE ZNANJE,
KREATIVNOST I ZABAVNI DUH DA SE SVAKI KUPAC OSJEĆA POSEBNIM I
DA SVAKI KUPAC UŽIVA KUPUJUĆI KOD NAS”

JACK WELCH:
“MISIJA” PRECIZNO ZACRTAVA KAMO TVRTKA IDE A

“VRIJEDNOSTI” OPISUJU PONAŠANJA KOJA ĆE JE ONAMO
ODVESTI.
KONAČNO OBLIKOVANJE MISIJE ZADAĆA JE NAJVIŠEG

RUKOVODSTVA TVRTKE. MISIJU NE MOŽE, A I NE SMIJE,
STVARATI NITKO DRUGI OSIM LJUDI KOJI ĆE POTOM U CIJELOSTI
PREUZETI ODGOVORNOST ZA NJEZINU PROVEDBU

TEMELJNE VRIJEDNOSTI TVRTKE KAO OBLIK PONAŠANJA NA PRIMJERU “BANK ONE”
 Ne dopustite da sukobi oko profita dovedu u pitanje djelovanje usmjereno na

zadovoljavanje interesa kupaca.
 Kupcima nudite dobre i poštene ugovore. Kvalitetni odnosi s kupcima ne stvaraju
se preko noći. Ne pokušavajte maksimizirati kratkoročne profite na štetu
dugoročno dobrih odnosa s kupcima.
 Uvijek nastojite pronaći načine kako poslovanje s našom tvrtkom učiniti
jednostavnijim.
 Svakodnevno komunicirajte sa svojim kupcima. Dok razgovaraju s vama, ne
mogu razgovarati s konkurencijom.
 Nikad se ne zaboravite zahvaliti.
 Mršavije (lean) je bolje.
 Eliminirajte birokraciju.
 Neumorno se rješavajte balasta.
 Operacije moraju biti brze i jednostavne.
 Ulažite u infrastrukturu.
 Poštujte tuđe vrijeme.

6.6. VIZIJA
Vizija je zamišljena slika kompanije u budućnosti tj. nakon 3,5 ili

10 godina.
Vizija treba motivirati kompaniju da ostvari napredak u ključnim
vrijednostima kao što su:
 položaj na tržištu
 sposobnost emitiranja outputa koji će
zadovoljiti sadašnje i buduće stakeholdere te
buduće stanje kapaciteta kompanije

Nadareni vizionari su sposobni kreirati viziju kompanije u
budućem ambijentu uvažavajući:
 trendove, inovacije i dinamiku na tržištu
 buduća očekivanja kupaca
 buduća očekivanja vlasnika
 buduća očekivanja zaposlenika itd.
Dobra vizija može se ostvariti pravilno odabranom
strategijom.
Mnoge kompanije kreiraju svoju viziju koristeći iskustva
drugih i prenoseći ih u svoju sredinu.
Najveći uspjesi u svjetskim razmjerima postignuti su
kreiranjem jedinstvenih vizionarskih projekata.

6.7. STRATEGIJA I STRATEŠKO PLANIRANJE
Strategija je put i način postizanja postavljenih

strateških ciljeva da bi se ostvarila vizija.
Prvi autor koji je istakao značaj strategije Chandler (1962)

definirao je strategiju kao:
 određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva
poduzeća
 prilagođavanja smjerova poslovnih aktivnosti,
odnosno određivanje koncepcija i
 izbor resursa potrebnih za postizanje ciljeva.
Budući da strategija zadire u sve aspekte upravljanja
organizacijom u promjenjivom okruženju ona predstavlja
višedimenzionalni pojam.

Praktično gledano, na temelju definiranja osnovne strategije treba
dodatno definirati sva povezana strateška usmjerenja kako bi
strategija mogla biti realizirana.
Kaplan i Norton (2001, str. 1.), ka današnji najpoznatiji istraživači
strategije naglašavaju da je provedba strategije važnija od kvaliteta
same strategije.
Oni ističu da su mnoge organizacije na papiru definirale strategiju
koju nikad nisu provele u praksi.
Za primjenu strategije Kaplan i Norton su razvili

BALANCED SCORECARD MODEL (BSC)

Temeljna konstrukcija Balanced Scorecard modela
FINANCIJSKA PERSPEKTIVA
Koje će vrijednosti biti

ostvarene za dioničare?
PERSPEKTIVA KUPACA PERSPEKTIVA INTERNOG

MISIJA, VIZIJA PROCESA
I STRATEGIJA
Kako nas vide kupci i kako TVRTKE
osvojiti nove kupce? Kako ćemo poboljšati
interni poslovni proces?
PERSPEKTIVA USAVRŠAVANJA I
RASTA EFEKTIVNE SNAGE
ZAPOSLENIH
Kako ćemo povećati znanje i

efektivnu snagu zaposlenih?

Kaplan i Norton (2001, str. 9.) naglašavaju da je za realizaciju
strategije u strateški fokusiranim organizacijama neophodno
strategiju prevesti u operacionalne termine.
Oni, dakle, usko povezuju strateško i operativno planiranje.
Pri tome, oni navode pet sljedećih načela:
1. Pretvaranje strategije u operacionalne
termine
2. Usklađivanje organizacije sa strategijom
3. Pretvaranje strategije u svakodnevni posao
4. Postavljanje strategije kao kontinuiranog
procesa.
5. Mobiliziranje na promjene kroz izvršni
leadership.

Načela za strateški fokusirane organizacije
5. Mobiliziranje na promjene kroz izvršni

leadership
• Mobiliziranje
• Proces upravljanja
• Sustav strateškog menadžmenta
1. Pretvaranje strategije u 4. Postavljanje strategije kao

operacionalne termine kontinuiranog procesa
• Strateške mape • Povezivanje
budžetiranja sa
• Balanced Scorecard
strategijom
STRATEGIJA • Analitički i
informacijski sustav
• Strateško učenje
2. Usklađivanje organizacije sa strategijom 2. Pretvaranje strategije u svakodnevni

• Uloga korporacije posao
• Sinergija između poslovnih jedinica • Znanje o strategiji
• Sinergija između uslužnih i poslovnih • Osobni Scorecard
jedinica • Uravnotežene plaće

6.8. DEFINIRANJE CILJEVA I MENADŽMENT POMOĆU CILJEVA
Da bi se poduzeće pokrenulo na akciju treba biti postavljen

osnovni cilj.
Nakon toga kontinuirano treba postavljati ostale ciljeve koji
proizlaze iz osnovnog cilja ili su mu sukladni.
6.8.1. HIJERARHIJA CILJEVA I PRISTUPI POSTAVLJANJU CILJEVA
Kada ciljevi proizlaze jedan iz drugog oni se hijerarhijski rangiraju

od općenitih pa sve do potpuno konkretnih.
Kada se ciljevi promatraju u odnosu na hijerarhijske razine
menadžmenta onda se i oni rangiraju prema tim razinama.

Tri su osnnovna pristupa
postavljanju ciljeva i to:
1. Odozgo prema dolje (top
down)
Misija Odbor
2. Odozdo prema gore
(bottom-up) direktora
3. kombinirano Vizija
Ciljevi na razini Vrhovni

poduzeća menadžment
Ciljevi na razini divizija

(skupina profitnih centara) Srednji
menadžment
Ciljevi na razini profitnih centara
Ciljevi na razini odjela i užih
organizacijskih jedinica Niži
menadžment
Individualni ciljevi (razina timova ili
pojedinaca)
SUKLADNOST CILJEVA

TOP DOWN – ODOZGO NA DOLJE
 Top- down pristup znači da se iz postavljenih

ciljeva na vrhu razvijaju ciljevi prema nižim
razinama. Prednost ovakvog načina postavljanja
ciljeva je osiguranje ciljne sukladnosti.
Mogućnost primjene tog pristupa ovisi o situaciji.
Naime, taj pristup je moguće realno primjenjivati u
situacijama gdje se proizvodi zajednički proizvod.
U drugim situacijama njegova primjena je otežana.

BOTTOM DOWN – ODOZDO NA GORE
 Bottom-up pristup znači da se ciljevi utvrđuju prvo na nižim

razinama pa se usklađuju na višim razinama.
Negativna strana tog pristupa je moguća konfliktnost ciljeva.
Prednost tog pristupa je visoka motiviranost da se izvrše
ciljevi jer su ih postavljali oni menadžeri koji ih trebaju
izvršiti. Taj pristup je prikladan u situaciji nepovezane
diversifikacije proizvodnje i usluga
KOMBINIRANO
 U praksi se vrlo često primjenjuje kombinirani pristup i to
tako da se na vrhu definiraju neki osnovni ciljevi a nakon
toga se nastavljaju ciljevi na nižim razinama vodeći se
glavnim ciljevima

6.8.2. KRITERIJI POSTAVLJANJA CILJEVA
 Kriteriji 5C:
 Clearly started. Ciljevi moraju biti jasni.
 Consistent with other objective. Cilj mora biti u
skladu s drugim ciljevima.
 Chekable – preferably measurable. Cilja mora
biti mjerljiv i kontrolabilan (provjerljiv).
 Challeging – Ciljevi trebaju biti izazovni kako
bi bili motivirajući.
 Carry – outable (achievable) – Ciljevi trebaju
biti ostvarivi.

 Kriteriji SMART:
 Specific. Ciljevi konkretno moraju izraziti ono
što treba ostvariti.
 Mesurble. Ciljevi moraju biti mjerljivi,
 Action – Oriented. Ciljevi moraju motivirati na
akciju.
 Realistic. Ciljevi moraju biti realno ostvarivi.
 Time – Limited. Ciljevi moraju biti vremenski
određeni.

6.8.3. MENADŽMENT POMOĆU CILJEVA (MbO – Management by
Objective)
Menadžment pomoću ciljeva predstavlja sustav

postavljanja ciljeva i njihovog efikasnog ostvarivanja.
On obuhvaća organizacijske i individualne ciljeve koji
trebaju biti sukladni.
 MbO se izvodi u tri faze:
• definiranje ciljeva,
• analiza ključnih rezultata,
• praćenje ostvarenja.

1) Definiranje ciljeva
Ciljevi se definiraju na individualnoj razini tako da se:
 definira početna točka ili postojeće stanje,
 definira konačna točka do koje treba stići,
 definira vrijeme u kojem cilj treba ostvariti.
Kada se menadžerima definiraju ciljevi moguće je definirati samo jedan
najvažniji cilj ili više ciljeva koje treba postići istodobno.
Ako se radi o više ciljeva onda treba definirati hijerarhiju tih ciljeva i
njihov značaj.
Ciljevi se definiraju na različite načine a najčešće pomoću slijedećih
pokazatelja:
 financijski pokazatelji (profitabilnost, likvidnost, solventnost,
stvaranje vrijednosti, aktivnost)
 položaj ili udio na tržištu
 proizvodnost
 volumen i kvaliteta outputa
 uvođenje inovacija
 razvoj kadrova itd.

2) Analiza ključnih rezultata
Analiza ključnih rezultata obuhvaća:
a) opis ključnih rezultata
b) definiranje standarda učinka
c) definiranje instrumenata kontrole

a) Opis ključnih rezultata provodi se kroz dvije etape i to:
 izbor ključnih rezultata
 definiranje pokazatelja.
Izbor ključnih rezultata je postupak selekcije rezultata koji
najbolje prikazuje doprinos menadžera i njegove
organizacijske jedinice.
Nakon toga za mjerenje rezultata treba točno definirati
pokazatelje.
Na primjer, ako je ključni rezultat koji treba postići

profitabilnost, treba definirati hoće li se ona mjeriti
profitnom maržom ili povratom na investirano.

b) Definiranje standarda učinka je glavna mjera u odnosu na
koju se procjenjuju postignuća tj. odstupanja.
Na primjer, ako je standard koji se zahtjeva

ROE=12% izvedba od ROE=20% može se smatrati
odličnom.
c) Definiranje instrumenata kontrole podrazumijeva sustav

osiguranja podataka za mjerenje rezultata.

2) Praćenje ostvarenja
Praćenje učinka obuhvaća 4 vrste pregleda:
a) Redoviti pregled
b) Pregled izvršenja rada
c) Pregled potreba izobrazbe
d) Pregled plaća
a) Redoviti pregled obavlja se kroz komunikaciju između nadređenog i
podređenog tokom obavljanja rada. Nadređeni prati napredovanje rada i
poduzimanje mjera za otklanjanje mogućih zapreka.
b) Pregled izvršenja rada je formalni pregled kod kojeg se kontroliraju
etapni ili konačni rezultati.
c) Pregled potreba izobrazbe treba otkriti treba li provesti dodatnu
izobrazbu radi boljeg izvršenja rada.
d) Pregled plaća provodi se s ciljem da se uskladi plaća menadžera ili
nagrada s njegovim doprinosom.

7. ORGANIZIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA
7.1. POJAM I SADRŽAJ ORGANIZIRANJA
Organiziranje se manifestira kao djelatnost

menadžmenta koja se naziva oblikovanjem ili
projektiranjem organizacije.
Projektiranje organizacije se sastoji od tri grupe
zadataka i to:
 projektiranje organizacijske strukture
 projektiranje sustava upravljanja i
koordinacije
 projektiranje internih ekonomskih
odnosa

Predmetni tok i sadržaj projektiranja organizacije može se grafički izraziti
ovako:
Raščlanjivanje ukupnog
Projektiranje prostorne organizacije
Projektiranje organizacije kolektiva

Projektiranje organizacije tokova zadatka poduzeća
Projektiranje organizacijskih sredstava

Formiranje radnih mjesta
Oblikovanje organizacijskih jedinica
Projektiranje odnosa između

organizacijskih jedinica
Projektiranje sustava
upravljanja

7.2. RAŠČLANJIVANJE UKUPNOG ZADATKA PODUZEĆA I FORMIRANJE
RADNIH MJESTA
 Klasična teorija organizacije polazi od pretpostavke da

treba identificirati zadatak ili zadatke poduzeća a potom
oblikovati organizaciju koja će osigurati njihovo izvršenje.
 Budući da su mogući različiti pristupi u raščlanjivanju
zadatka javljaju se i različita načela tog raščlanjivanja i to:
 prema izvršenju,
 prema objektu,
 prema rangu,
 prema fazama i
 prema svrsi.
 Pri tome se pojedina načela mogu primjenjivati istodobno.

7.2.1. NAČELO RAŠČLANJIVANJA ZADATKA PREMA IZVRŠENJU
Načelo izvršavanja zadatka prema izvršenju podrazumijeva

raščlambu prema aktivnostima u radnom procesu.
To je temeljno načelo raščlanjivanja na koje se, u pravilu,
nadovezuju ostala načela.
Načelo prema izvršenju dovodi do podjele zadatka na
aktivnosti kao napr.:
Planiranje Osiguranje
Izrada Kontrola Isporuka
zadatka resursa
Brušenje Plastificiranje Bojanje

7.2.2. NAČELO RAŠČLANJIVANJA ZADATKA PREMA OBJEKTU
To načelo polazi od pretpostavke da se izvršenje zadatka

primarno veže uz objekt. Time će raščlamba prema izvršenju
biti vezana uz objekt. Ovo načelo se primjenjuje kada su
objekti specifični po tome da zahtijevaju različite aktivnosti i
poslovne postupke.
Na primjer, ako su objekti gotovi proizvodi koji se
međusobno razlikuju raščlamba zadatka će se raditi posebno
za pojedine tipove objekata.
RAŠČLANJIVANJE ZADATKA PREMA OBJEKTIMA
VELIKI MALI SPECIJALNI

TRANSFORMATORI TRANSFORMATORI TRANSFORMATORI

7.2.3. NAČELO RAŠČLANJIVANJA PREMA FAZAMA
Načelo raščlanjivanja zadatka prema fazama primjenjuje se u

situacijama kod kojih konačni proizvod ili usluga prolazi kroz
iste faze izrade.
Tada se ukupni zadatak raščlanjuje na faze kroz koje objekti
prolaze s određenim vremenskim pomakom.
FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4
IZRADA
PRIPREMA PREDMONTAŽA MONTAŽA
DIJELOVA

7.3. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKIH JEDINICA
Kod oblikovanja organizacijskih jedinica potrebno je grupirati

pojedinačne aktivnosti prema određenom načelu.
To su sljedeća načela:
a) načelo sličnosti
b) načelo povezanosti
c) načelo najveće uporabe
d) načelo posebnog interesa
e) načelo razdvajanja
f) načelo autonomije
g) načelo adekvatne pozornosti
h) načelo koordinacije (broja podređenih)

a) Načelo sličnosti temelji se na povezivanju istorodnih ili
sličnih aktivnosti u jednu organizacijsku jedinicu.
Primjeri su organizacijske jedinice: nabava, prodaja,
mehanička radionica, limarska radionica, električarska
radionice, radionica za bojanje itd.
To načelo se koristi za formiranje organizacijskih
jedinica u prvoj liniji izvedbe.
b) Načelo povezanosti polazi od potrebe da se u istu
organizacijsku jedinicu svrstaju različite ali međusobno
povezane i uvjetovane aktivnosti neophodne da se obavi
ukupan zadatak.
Na primjer: organizacijske jedinice za proizvodnju
velikih transformatora, malih transformatora i specijalnih
transformatora.
To se načelo koristi za oblikovanje organizacijskih
jedinica višeg ranga.
c) Načelo najveće uporabe temelji se na tome da se
određeni poslovi lociraju u organizacijsku jedinicu koja
ih najviše koristi.
Na primjer, asfalt proizveden u asfaltnoj bazi
organizacijska jedinica “Cestogradnja” koristi 90% a
organizacijska jedinica “Održavanje cesta” koristi 10%
proizvedenog asfalta. U tom slučaju asfaltna baza će biti
locirana u organizacijsku jedinicu “Cestogradnja”.
d) Načelo posebno interesa koristi se za lociranje
aktivnosti koje se do tada nisu obavljale u poduzeću.
Prema tom načelu takve aktivnosti će biti (privremeno ili
trajno) locirane u organizacijsku jedinicu koja za njih
pokaže najveći interes.
e) Načelo razdvajanja isto je što i načelo sličnosti samo se
polazi s druge strane. Ukupan zadatak se razdvaja na
skupine istovrsnih aktivnosti i tako se formiraju
organizacijske jedinice.
f) Načelo autonomije polazi od činjenice da je obavljanje
određenih aktivnosti uvjetovano njihovom autonomijom.
Na primjer, interna revizija mora imati određenu
autonomiju djelovanja i ona se organizira kao posebna
organizacijska jedinica.
g) Načelo adekvatne pozornosti se koristi da bi se
naglasio značaj određenih potpornih aktivnosti u
funkcioniranju organizacije. Zbog toga se one
organiziraju kao posebne organizacijske jedinice kao što
su: pravna služba, služba održavanja, služba zaštite itd.
h) Načelo koordinacije (broja podređenih) polazi od
pretpostavke da jednu organizacijsku jedinicu treba
dimenzionirati prema broju ljudi tj. podređenih kojima
efikasno može koordinirati jedan menadžer.

 Na temelju navedenih načela organizacijske
jedinice se mogu oblikovati:
 JEDNODIMENZIJSKI
 MULTIDIMENZIJSKI.
 Jednodimenzijski oblici znače istodobnu
primjenu jednog načela grupiranja na istoj
razini.
 Multidimenzijski oblici znače istodobnu
primjenu dvaju ili više načela grupiranja
aktivnosti na istoj razini.

7.4. OBLICI ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA
Temeljni oblici:
1. Funkcionalna organizacijska struktura (U-forma)
2. Multidivizionalna organizacijska struktura (M-forma)
3. Holding organizacijska struktura (H-forma)
Izvedeni i hibridni oblici:
1. Matrična struktura
2. Mrežna struktura
3. Procesna struktura
4. Hibridni oblici M- forme
Osnovna razlika između nabrojenih organizacijskih struktura ogledaju se u
različitim načinima grupiranja aktivnosti, različitim postupcima menadžmenta,
različitoj podjeli ovlaštenja i odgovornosti te u različitom ponašanju ljudi
unutar svake organizacijske strukture.

7.4.1. FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Funkcijski oblik organizacijske strukture karakterizira

grupiranje aktivnosti koje osiguravaju obavljanje određene
poslovne funkcije kao što su: nabava , prodaja, administracija,
proizvodnja.
Osnovna shema funkcionalne organizacijske strukture (U-
forme) izgleda ovako:
GLAVNA
UPRAVA
ADMINISTRACIJA
INŽENJERING NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA

 Osnovne značajke funkcionalne strukture:
1. Organizacijske jedinice su oblikovane za
realizaciju određene funkcije u procesu.
2. Odluke se donose na razini glavne uprave i
prenose na niže razine menadžmenta.
Srednji menadžment je zadužen za
provođenje odluka.
3. Djelovanje funkcija povezuje se ovisno o
toku radnog procesa a koordinaciju i
sinkronizaciju aktivnosti realizira glavna
uprava.
4. Koncentrira vlast na razini glavne uprave
čime joj povećava snagu i moć.

 Prednosti U - forme
1. Osigurava jedinstvo upravljanja i sukladnost
ciljeva
2. Definira jasna ovlaštenja i odgovornost
3. Ubrzava procese provođenje odluka u manje
kompleksnim situacijama i u manjim
organizacijama.
4. Izbjegava dupliranje aktivnosti i funkcija

 Nedostaci U – forme
U situaciji naglašene diversifikacije, visokog stupnja
podjele rada, kompleksnosti operacija povećanja
organizacije i dislokacije poslovanja U-forma postaje
progresivno neefikasna zbog:
1. Preopterećenje komunikacija na razini
glavne uprave
2. Gubitka kontrole na razini glavne uprave
3. Iskrivljavanja naredbe na putu od glavne
uprave do nižih razina menadžmenta
4. Slabog korištenja sposobnosti srednjeg
menadžmenta
5. Usporavanja procesa provođenja odluka itd.

7.4.2. MULTIDIVIZIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (M-forma)
 M-formu karakterizira:
 dekomponiranje poduzeća na više operativnih
kvaziautonomnih organizacijskih jedinica koje se
nazivaju centri odgovornosti (troškovni centri, profitni
centri, investicijski centri),
 razdvajanje operativnog od strateškog odlučivanja i
delegiranje operativnog odlučivanja na razinu centara
odgovornosti.
 Osnovni oblici multidivizijske strukture su:
 predmetni i
 teritorijalni.

 Osnovna shema predmetnog oblika multidivizijske
strukture izgleda ovako:
POTPORNE GLAVNA
ADMINISTRACIJA
FUNKCIJE UPRAVA
PROFITNI CENTAR PROFITNI CENTAR PROFITNI CENTAR

“VELIKI “MALI “SPECIJALNI
TRANSFORMATORI” TRANSFORMATORI” TRANSFORMATORI”

 Osnovna shema teritorijalnog oblika multidivizijske
strukture izgleda ovako:
POTPORNE GLAVNA
ADMINISTRACIJA
FUNKCIJE UPRAVA
PROFITNI CENTAR PROFITNI CENTAR PROFITNI CENTAR

“RIJEKA” “ZAGREB” “SPLIT”

 Prednosti primjene M - forme
1. Efikasnije korištenje sposobnosti menadžera srednje
razine
2. Rasterećenje komunikacija na razini glavne uprave
3. Utvrđivanje rezultata dijelova poduzeća
4. Procjena menadžerskog učinka i stimulacije
5. Povećanje ukupne profitabilnosti
6. Diferencirani pristup problemima dijelova poduzeća
7. Primjena pozitivnih učinaka U-forme u profitnim
centrima
8. Ostvarivanje efekata interne ekonomije
 Nedostaci primjene M-forme
1. Moguće dupliranje aktivnosti i funkcija
2. Mogućnost pojave konflikata između profitnih
centara
3. Moguća konfliktnost ciljeva

7.4.3. HOLDING ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
 H-formu ili holding organizacijsku strukturu karakterizira:

 skup pravnih osoba (poduzeća) pod jednom
upravom
 obvezno utvrđivanje pojedinačnih rezultata
sastavnica holdinga i izrada posebnih
financijskih izvještaja
 decentralizacija operativnog odlučivanja na
razinu sastavnica holdinga
 veća autonomija poslovanja sastavnica
 koncentracija glavne uprave na strateške
odluke
 odgovornost menadžera sastavnica holdinga za
rezultat glavnoj upravi.

HOLDING
GLAVNA
UPRAVA
PODUZEĆE
MATICA
(RODITELJ)
PODUZEĆE KĆER PODUZEĆE KĆER PODUZEĆE KĆER

AUTOINDUSTRIJA DRVENI PROIZVODI STROJEVI I ALATI
VLASNIŠTVO 100% VLASNIŠTVO 90% VLASNIŠTVO 60%
KONSOLIDACIJA FINANCIJSKIH REZULTATA

KAO DA SE RADI O JEDNOJ TVRTKI

 Sastavnice holdinga najčešće nastupaju u međusobno
neovisnim poslovima pa čak i u različitim djelatnostima.
Holding kao divizijska struktura može biti oblikovan
također:
 predmetno ili
 teritorijalno.
 Prednost holding organizacije je lakše upravljanje
diverzificiranim, dislociranim i po opsegu velikim
organizacijama.
Primjena holding organizacije omogućava istodobnu
primjenu U-forme i M-forme u njenim sastavnicama.

7.4.4. MATRIČNI OBLIK ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
 Matrični oblik je hibridni oblik organizacijske strukture u

kojemu se preklapaju funkcijski i divizijski oblik.
 Osnovna karakteristika matričnog oblika je primjena
istodobne nadležnosti dva šefa jednom izvršitelju. Matričnu
nadležnost prikazuje sljedeća slika:
Menadžer
proizvodnje
naredba
naredba PROBLEM
Menadžer
SUKOBA
proizvoda “A”
NADLEŽNOSTI

 Najveći nedostatak matrice je sukob nadležnosti dva šefa
prema jednom izvršitelju. To često dovodi do negativnih
konflikata.
Zbog toga se matrica primjenjuje u praksi samo kada
nema boljeg rješenja, a inače se nastoji izbjeći.
 Matrične strukture se pojavljuju u projektnoj organizaciji
i organizaciji baziranoj na radnim timovima. U takvim
situacijama sukob nadležnosti nešto manje dolazi do
izražaja

7.4.5. PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – HORIZONTALNA
ORGANIZACIJA
 Procesna organizacijska struktura se temelji na toku radnog

ili poslovnog procesa gdje se za realizaciju ključnih faza
procesa formiraju organizacijske jedinice ili radni timovi.
Ona je slična funkcijskoj strukturi ali je spljoštena u
hijerarhijskom smislu na upravljanje procesom pa se stoga
zove horizontalna organizacija.
 U osnovi procesne organizacije je orijentacija na proces koji
se realizira pomoću procesnih timova. Timskim radom se
postiže veća kooperativnost članova tima i uvećava znanje
članova tima što povezano u sustav daje veći organizacijski
kapital

 Dvije su temeljne odrednice procesne organizacije:
 PROCES
 TIMSKI RAD.
Procesni pristup ima za cilj unaprjeđenje procesa i

njegovo brzo prilagođavanje izmjenama uvjeta, te
kreiranje vrijednosti za kupca.

Općenito postoje dva opća tipa procesa u svakoj organizaciji i
to:
1. procesi kreiranja vrijednosti (core processes)
koji su najvažniji za odvijanje posla i
održavanje ili postizanje konkurentne
prednosti.
2. procesi potpore koji doprinose stvaranju
uspješnih performansi.
Opća struktura poslovnih procesa u novije vrijeme prikazuje
se ovako:
S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customers

(Dobavljači) (inputi) (Procesi) (outputi) (kupci)

7.4.6. MREŽNA STRUKTURA ORGANIZACIJE
 U cilju povećanja fleksibilnosti razvile su se

dvije vrsta mrežne organizacije i to:
 mrežna organizacijska struktura u
poduzeću
 transakcijske mreže koje povezuju
poduzeća

 Mrežna organizacijska struktura u poduzeću formira se
tako da se pojedinci i timovi ovisno o realizaciji
specifičnog radnog zadatka povezuju tj. umrežavaju
informacijski i komunikacijski.
Na taj način se smanjuje stalna hijerarhija a uspostavlja se
privremena hijerarhija na obavljaju specifičnog zadatka.
U takvoj organizacijskog strukturi gubi se pojam
klasičnog radnog mjesta i razvija se rad na daljinu.
Članovi mreže se mogu umrežiti na više radnih zadataka
istodobno s različitim članovima na svakom radnom
mjestu.

 Drugi tip mrežne organizacije su transakcijske mreže koje
povezuju poduzeća na zajedničkom radnom zadatku a
poznati su pod nazivom virtualne (prividne) organizacije.
Razvijanje virtualne organizacije imaju voditelja mreže i
brokera mreže. Zadatak voditelja mreže je održavati
organizaciju u funkciji te angažiranje članova mreže.
Zadatak brokera mreže je koordinacija rada i isporuka te
kontrola ispunjenja ugovornih obveza. Transakcijske
mreže se baziraju na ugovorima pa se govori o poduzeću
kao skupu ugovora.
 Budući da su transakcijske mreže nehijerarhijske
organizacije javlja se problem nemogućnosti izravne
kontrole pa se menadžment mora osloniti na ugovore i
pregovaranje.

7.5. USPOSTAVLJANJE MEHANIZMA KOORDINACIJE U PODUZEĆU
 Koordinacija je proces usklađivanja i integriranja

individualnih i grupnih aktivnosti da bi se ostvarili zadaci i
ciljevi.
 Cilj uspostavljanja koordinacije je osigurati da se zadaci
obave.
Kako oblikovati mehanizam koordinacije posebno je pitanje
na koje svaka organizacija traži najbolji odgovor.
 Klasična poduzeća uvijek koordinaciju uspostavljaju
primjenom hijerarhije samo je pitanje pomoću kojeg oblika
hijerarhije. Zbog toga se poduzeća u teoriji često nazivaju
“hijerarhije” koje stoje nasuprot tržištu koje nije hijerarhija.

 Najčešće se ističu četiri osnovna mehanizma
koordinacije i to:
a) Centralizirana hijerarhija
b) Primjena pravila, programa i
procedura
c) Decentralizirana hijerarhija
primjenom slobode odlučivanja
ograničene planiranjem
d) Smanjenje raspona kontrole

a) Centralizirana hijerarhija je najstariji i najviše primjenjivan oblik
koordinacije. Nju karakterizira odlučivanje na vrhu menadžerske
piramide i prenošenje naredbe odozgo prema dolje s više na nižu
hijerarhijsku razinu bez preskakanja razina.
 PREDNOSTI
Prednost centralizirane hijerarhije je osiguranje jedinstva
upravljanja i sukladnosti ciljeva.
 NEDOSTACI
Međutim, kako se podjela rada produbljuje broj
hijerarhijskih razina se povećava a povećava se i opasnost
od iskrivljavanja naredbe na putu do izvršitelja.
Komunikacijski kanali se preopterećuju a dolazi i do
preopterećenja informacijama na razini glavne uprave što
dovodi do ograničene racionalnosti donošenja odluka.
Zbog toga se javlja sporost reagiranja na promjene uvjeta i
sporost u donošenju i provođenju odluka.

b) Primjena pravila, programa i procedura predstavlja
unaprijed pripremljene upute za reagiranja u specifičnim
situacijama.
To je zapravo model ograničene decentralizacije
odlučivanja koju dopuštaju određena pravila, programi i
procedure.
Prema tom modelu odluke za predvidive situacije se
decentraliziraju i donose prema formaliziranim uputama
a od hijerarhije se traže samo odluke za nepredvidive
situacije.
Tako je nastao koncept “menadžment pomoću
izuzetaka” (management by exception).

 Management by exception koncept
Prema tom konceptu viši menadžment reagira samo ako
dođe do izuzetnih situacija u odnosu na predvidive. U
situacijama koje su predvidive a rezultati blizu standardima,
viši menadžment ne reagira jer pretpostavlja da su te
situacije pod kontrolom. Tako menadžeri ekonomiziraju
svoje vrijeme a komunikacijski kanali se ne opterećuju.
 Nedostaci tog koncepta
Koncept Management by exception (menadžment pomoću
izuzetaka) kritizira se zbog toga što je mnoge aktivnosti koje
su “pod kontrolom” moguće značajno poboljšati što prema
ovom konceptu izostaje. Naime, današnji koncepti
menadžmenta se više usredotočuju na poboljšanje nego na
zadovoljavanje trenutnih standarda

c) Decentralizirana hijerarhija primjenom slobode
odlučivanja ograničene planiranjem provodi se
tako da se organizacijskim jedinicama odrede
jasni ciljevi i zadaci a srednjem menadžmentu se
prepušta operativno odlučivanje o aktivnostima
koje treba obaviti za postizanje ciljeva.
d) Smanjenje raspona kontrole podrazumijeva
smanjivanje broja podređenih čiji rad koordinira
jedan menadžer. To bi trebalo rezultirati
efikasnijim djelovanjem menadžmenta. Međutim,
to dovodi do povećanja broja menadžera i broja
hijerarhijskih razina.

8. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA
8.1. POJAM I SADRŽAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Kroz protekla povijesna razdoblja izvori stvaranja vrijednosti bili su zemlja, rad i
kapital.
Međutim, u današnje vrijeme glavni izvor stvaranja vrijednosti je
ZNANJE.
Znanje i specifične vještine njegove primjene posjeduju ljudi.
Čovjek koji zna, može i hoće, najveće je blago poduzeća.
Osnovni razlog tome je činjenica da se u današnje vrijeme golemi dio proizvodnje i
usluga temelji na znanju.
Stoga su ljudi, ljudski resursi ili ljudski potencijali postali najvažniji resurs
poduzeća.
To je rezultiralo razvojem posebnog područja menadžmenta pod nazivom
INTELEKTUALNI KAPITAL.
Upravljanje ljudskim resursima predstavlja skup aktivnosti usmjerenih na:
 privlačenje kadrova,
 razvoj kadrova i
 održavanje kadrova.
To se ostvaruje nizom pojedinačnih aktivnosti koje se odnose na:
 planiranje kadrova,
 regrutiranje kadrova,
 selekcija kadrova,
 procjenu performansi (procjenu radne uspješnosti),
 obuku i razvoj kadrova,
 upravljanje kompenzacijama i
 radne odnose.

VANJSKO OKRUŽENJE
PLANOVI
PODUZEĆA
ORGANIZACIJSKI
PLANOVI
STRATEGIJA
VANJSKI
BROJ I VRSTE OCJENJIVANJA
IZVORI
KADROVA
KOJI SE TRAŽE ANALIZA PRIKUPLJANJE
SADAŠNJIH I ODABIR VOĐENJE
BUDUĆIH NAMJEŠTANJE I
POTREBA ZA PROMAKNUĆE KONTROLA
POPIS KADROVA KADROVIMA ODVAJANJE
NA
RASPOLAGANJU UNUTARNJI
IZVORI OBUČAVANJE
I RAZVITAK
SUSTAVNI PRISTUP UPRAVLJANJU KADROVIMA U PODUZEĆU

(Prilagođeno prema Koontz, H. i Weihrich, H. 1993, str. 358.)

8.2. PLANIRANJE I REGRUTIRANJE KADROVA
8.2.1. ANALIZA POSLA KAO OSNOVA PLANIRANJA I REGRUTIRANJA KADROVA
Upravljanje kadrovima neposredno je povezano s poslovima koje treba

obavljati u poduzeću jer oni određuju profesionalnu, kvalifikacijsku i
dobnu strukturu zaposlenih.
Izvršavanje zadataka ostvaruje se obavljanjem poslova pa je neophodno
analizirati poslove da bi se mogao utvrditi profil i broj kadrova.
Analiza poslova usmjerena je na:
 oblikovanje opisa posla
 specifikacija uvjeta pod kojima se posao obavlja

Metode analize posla su:
 promatranje
 samoopisivanje
 intervju
 anketa
 analiza dokumentacije
 PROMATRANJE je sustavni oblik prikupljanja podataka o poslu na
temelju opažanja koje provodi promatrač. U tu svrhu razvijen je niz
tehnika i obrazaca kao što su: “Redoslijed događaja”, “Prikaz sastava
proizvoda”, “Hodogram”, “Snimak izvođenja rada” itd.
 SAMOOPISIVANJE je metoda analize posla u kojoj zaposlenik sam
popisuje i opisuje poslove koje obavlja na radnom mjestu.
Posebna varijanta samoopisivanja je “metoda dnevnika rada” kojega
vodi ispitanik zaposlenik.

 INTERVJU predstavlja prikupljanje podataka o poslu govornom
komunikacijom između ispitivača i ispitanika zaposlenika. Pri tome
se može koristiti slobodni ili standardni intervju.
 ANKETA je metoda prikupljanja podataka o poslu pomoću pisanog
upitnika.
Prednost ankete je u tome što je vremenski ekonomična. Nedostatak
ankete je uniformnost standardnih pitanja koja ne moraju u svakom
slučaju otkriti bit i sadržaj svakog pojedinog posla.
 ANALIZA DOKUMENTACIJE je metoda prikupljanja podataka o
poslovima koja se temelji na proučavanju dokumenata o poslu i
radnom procesu.
Prednost te metode je što se može provoditi izvan radne situacije pa
štedi vrijeme i izbjegava moguće ekscesne situacije.
Nedostatak te metode je u tome što dokumentacija izražava
normativni aspekt posla koji ne mora biti identičan stvarnoj situaciji.

8.2.2. PROCES PLANIRANJA I REGRUTIRANJA KADROVA (LJUDSKIH RESURSA)
(1) (2) (3)
Ocjena tekućih Prognoza budućih Formuliranje

potreba za potreba za strategije
ljudskim resursima ljudskim resursima ljudskih resursa
Vrednovanje
i ažuriranje
Temeljni model planiranja ljudskih resursa (Kreitner, 1989)

8.2.2.1. Ocjena tekućih potreba za kadrovima
Zadatak ove analize je:

 identificirati postojeće kadrovske potencijale u poduzeću
 ocijeniti sukladnost tih kadrova s ciljevima poduzeća.
Ta analiza bi trebala dati odgovor na sljedeća pitanja:
1. S kojim brojem zaposlenih raspolaže poduzeće?
2. Koja je kvalifikacijska struktura zaposlenih?
3. U kojoj mjeri i u kojim segmentima postojeće kvalifikacije
odgovaraju zahtjevima radnih mjesta?
4. Kako su raspoređeni kadrovi po temeljnim tipovima poslova
(menadžeri, radnici u administraciji, direktni radnici, pomoćno
osoblje itd.).

Potreban broj zaposlenih za obavljanje tekućih zadataka planira
se pomoću:
 metoda studije rada
 regresijskom analizom.
 Metoda studije rada koristi se utvrđivanjem vremena
potrebnog za izvođenje rada prema normativima vremena.
To se radi tako da se planirani opseg aktivnosti pomnoži s
normativima za izvođenje tih aktivnosti a zatim se podijeli s
planiranim efektivnim godišnjim fondom radnih sati.
 Metoda regresijske analize primjenjuje se tako da se utvrdi
varijabla ili varijable o kojima ovisi potreban broj
zaposlenih. Na primjer, u hotelijerstvu će broj zaposlenih
ovisiti o broju gostiju i broju noćenja.

8.2.2.2. Prognoziranje budućih potreba za kadrovima
Prognoziranje budućih potreba za kadrovima temelji se na planu

budućih aktivnosti poduzeća u kvantitativnom i kvalitativnom
smislu.
Pri tome treba prognozirati:
1. budući broj zaposlenih (isti, veći ili manji)
2. buduću potrebnu kvalifikacijsku strukturu te
utvrditi razliku između sadašnjeg stanja i
budućih potreba
3. budući odljev kadrova i potrebe zamjene

Buduće potrebe za kadrovima mogu se oslanjati na
 eksterne izvore kadrova
 interne izvore kadrova.
 Prognoziranje eksterne ponude kadrova i mogućnosti pribavljanja
kadrova treba temeljiti na općim kretanjima na tržištu rada koja ovise o:
 demografskim kretanjima,
 kretanjima nezaposlenosti
 promjenama u strukturi zanimanja
 obrazovnim procesima
 mobilnosti ljudi
 konkurenciji za kadrovima i
 privlačnosti poduzeća.
 Prognoziranje interne ponude kadrova temelji se na postojećem fondu
kadrova i mogućnostima budućeg popunjavanja novih potreba
jednostavnim zamjenama ili prekvalifikacijama.

8.2.2.3. Formuliranje strategije ljudskih resursa
Strategija ljudskih resursa treba odgovoriti na pitanja:

 Iz kojih izvora će biti regrutirani kadrovi?
 Na koji način će biti izmijenjena kvalifikacijska struktura?
 Na koji način riješiti višak ili manjak zaposlenih?
Izvori regrutiranja kadrova mogu biti interni i eksterni. Ovisno o potrebama
koriste se jedni i drugi. Najčešće se, ako je to moguće, prvo nastoje iskoristiti
interni izvori a ako to nije moguće eksterni. Poduzeće mora imati različite
strategije korištenja internih izvora.
Na primjer, u nekim velikim poduzećima izvršni menadžeri ugovorom
se obvezuju da će za vrijeme trajanja ugovora (4 i 5 godina) obučiti svog
nasljednika prije nego budu promaknuti na novu dužnost.

Većina velikih poduzeća ima strategiju internog ili eksternog
obrazovanja svojih menadžera.
Eksterni izvori regrutiranja su:
 Tržište rada
 Druga poduzeća
 Obrazovne institucije.
Način regrutiranja kadrova obično je:
 oglašavanje
 preko agencije za zapošljavanje
 preko specijaliziranih agencija za traženje vrhunskih
kadrova
 stipendiranje kadrova u obrazovnim institucijama
 preko preporuka vlastitih zaposlenika i poznatih osoba i
slično.

Pri formuliranju odgovarajuće strategije ljudskih resursa javljaju
se tri temeljne opcije prema kojima se treba odrediti i to:
1. opcija istog broja zaposlenih ali različite strukture
2. opcija manjka zaposlenih
3. opcija viška zaposlenih

1. Opcija istog broja zaposlenih ali različite strukture
zahtijeva:
 Programe obrazovanja
 Programe prekvalifikacije
 Plan prijema novih kadrova radi zamjene onih koji
napuštaju poduzeće
dolaze
odlaze
OBRAZOVANJE I PRIJEM RADI ZAMJENE

PREKVALIFIKACIJA

2. Opcija manjka zaposlenih pretpostavlja regrutiranje iz
eksternih izvora i to:
a) s punim radnim vremenom
b) dijelom radnog vremena
c) na poziv.
Kada se planiranje buduće potrebe za ljudskim potencijalima
treba voditi računa o tome hoće li u budućnosti uopće biti
dovoljan broj aktivno radnog stanovništva potrebnih profila
na tom području.
DOLAZE NOVI ZAPOSLENICI

3. Opcija viška zaposlenih javlja se u situacijama kada
poduzeću ne treba sadašnji broj zaposlenih ili mu ne trebaju
sadašnji profili zaposlenih.
To može biti socijalno problematična situacija jer mnoga poduzeća tada
jednostavno otpuštaju veliki broj ljudi.
Ostale mjere mogu biti:
 neplaćeni dopusti
 stimuliranje dobrovoljnog odlaska
 nepopunjavanje radnih mjesta onih koji su otišli
 pokretanje nove djelatnosti koja će apsorbirati višak ljudi itd.
OTPREMNINA $
OTKAZ ?!
NOVA
DJELATNOST DOPUST

8.3. SELEKCIJA KADROVA
Selekcija kadrova je postupak izbora između mogućih kandidata.

Selekcija se uobičajeno provodi na dva načina:
 Prvi je način da se odrede minimalni kriteriji osobina, sposobnosti i znanja
koje kandidati moraju ispunjavati. Pri tome se izbor obavlja samo između
onih kandidata koji ispunjavaju taj minimum, a ostali se isključuju iz daljeg
postupka.
 Drugi je način da se ispitaju osobine, sposobnosti i znanja kandidata za
konkretni posao a nakon toga se kandidati rangiraju prema rezultatima.
Tada se izabiru kandidati s višim rangom.
 U praksi se najčešće kombiniraju oba pristupa tako da se najprije izdvoje
kandidati koji zadovoljavaju minimalne uvjete a zatim se obavlja rangiranje
na temelju čega se obavlja izbor.

Postupci selekcije kadrova bitno se razlikuju ovisno o vrsti
poslova za koje se kandidati biraju. Naime, o tome će ovisiti broj i
vrsta kriterija koje kandidati trebaju zadovoljiti.
Na primjer, postupci selekcije i kriteriji izbora bitno će se
razlikovati ako se biraju kandidati za:
 pilota ili
 bankovnog službenika.

8.3.1. INDIVIDUALNE RAZLIKE KAO FAKTOR SELEKCIJE
Brojne predispozicije ljudi mogu utjecati na uspješnost

u obavljanju posla.
Zbog toga se u postupku selekcije ispituju najvažniji
utjecajni faktori od kojih se općenito mogu izdvojiti:
a) sposobnosti kandidata
b) osobnosti kandidata

a) Sposobnosti kandidata
Uobičajeno se razlikuju četiri skupine ljudskih sposobnosti i
to:
1. intelektualne sposobnosti,
2. senzorne (čulne) sposobnosti,
3. psihomotorne sposobnosti,
4. fizičke sposobnosti.

 Intelektualne sposobnosti odnose se na potencijal ljudi da
procesiraju verbalne, numeričke i ostale informacije, te da shvaćaju
i rješavaju probleme različite vrste.
 Senzorne ili čulne sposobnosti vezane su uz čovjekova čula, kao
što su vi, razlikovanje boja, oblika, udaljenosti, sluh i tome slično.
 Psihomotorne sposobnosti se odnose na obavljanje pokreta i brzinu
reagiranja.
 Fizičke sposobnosti se odnose na građu tijela, fizičku snagu,
izdržljivost itd.
Ako se, na primjer, obavlja selekcija kandidata za pilota oni će
morati posjedovati sve nabrojene sposobnosti i to u
iznadprosječnoj mjeri.
Suprotno tome, ako se obavlja selekcija kandidata za ekonomske
poslove biti će dovoljno posjedovati samo intelektualne
sposobnosti.
a) Osobnost kandidata
U posljednje vrijeme posebno se naglašava da je za uspješnost u poslu najvažnija
osobnost kandidata.
Osobnost podrazumijeva specifičan način ponašanja pojedinca koji proizlazi iz
njegovih osobina i načina reagiranja na situacije u kojima se nalazi.
BELKAR L.B. i TOPCHIK G.S. (2005):
Prigodom zapošljavanja novog zaposlenika najčešće se traži i ispituje:
 iskustvo
 kvalifikacije i
 obrazovanje.
Međutim, pri tome se često izostavlja možda najvažnija osobina a to je STAV.
Možete zaposliti nekoga sa svim mogućim iskustvom, obrazovanjem i kvalifikacijama,
no, ako ta osoba ima pogrešan STAV, upravo ste zaposlili problematičnog zaposlenika.

Cattel je razvio teoriju 16 faktora osobnosti:
1. ekstrovertiranost, 9. opreznost,
2. inteligencija, 10. praktičnost,
3. emocionalna stabilnost, 11. pronicljivost,
4. dominantnost, 12. samopouzdanje,
5. entuzijazam, 13. otvorenost za promjene,
6. savjesnost, 14. samostalnost,
7. sigurnost, 15. samokontrola i
8. senzitivnost, 16. napetost
Ovi faktori imaju dva suprotna pola (oprezan- neoprezan, npr.) tako da se u
rasponu između ta dva pola javljaju različiti oblici individualnog ponašanja.

U novije vrijeme sve se više primjenjuje petodimenzijski model osobnosti:
DIMENZIJE OPIS
EKSTRAVERZIJA Stupanj u kojemu neka osoba okrenuta okolini,
društvena i otvorena. Atributi su: društvena,
ambiciozna, pričljiva, dokaziva, eksplozivna,
impulzivna, agresivna.
EMOCIONALNA Atributi: emocionalno stabilna, nedepresivna,
STABILNOST sigurna, zadovoljna.
UGODNOST Stupanj u kojem je neka osoba društveno dopadljiva
i kooperativna. Atributi: ljubazna, puna povjerenja,
dobroćudna, tolerantna, kooperativna, pomirljiva.
POUZDANOST Atributi: pouzdana, organizirana, postojana,
temeljita, usmjerena postignuću.
RADOZNALOST I Atribut: domišljata, maštovita, radoznala, fleksibilna,
OTVORENOST senzitivna, spremna na učenje, nova iskustva i
promjene.

8.3.2. TESTOVI KAO NAČIN SELEKCIJE
Testovi predstavljaju dosta česti instrument ispitivanja znanja i

vještina kandidata, njegovih sposobnosti, te različitih osobina.
Mogu se istaknuti četiri velike skupine testova i to:
1. testovi znanja,
2. testovi sposobnosti,
3. testovi interesa,
4. testovi osobnosti.

1. Testovi znanja
Testovi znanja se obično javljaju u tri oblika i to:
 u obliku standardiziranih usmenih pitanja
 u obliku pisanih pitanja
 u obliku uzorka posla
Prednost usmenog testa je u tome što se svako pitanje može s
kandidatom razjasniti do detalja.
Kod pisanih pitanja treba voditi računa o tome da su pitanja
potpuno jasna a odgovori nedvojbeni.
Testovi u obliku uzorka posla provode se na rješavanju nekog
primjera iz uzorka posla.

2. Testovi sposobnosti
Razlikuju se testovi:
 Senzornih sposobnosti (vid, sluh, okus, njuh)
 Mentalnih sposobnosti (perceptivnih, numeričkih,
verbalna inteligencija)
 Mehaničkih sposobnosti (uporaba alata i strojeva)
 Psihomotornih sposobnosti (spretnost, brzina
reagiranja)
3. Testovi interesa ispituju interes kandidata za određeno
zanimanje ili posao.

4. Testovi osobnosti
Razlikuju se dvije vrste testova osobnosti i to:
 analitički
 sintetički
a) Analitički testovi osobnosti služe za utvrđivanje nekih crta
osobnosti. Od svih testova najpoznatiji su:
• ljestvice sudova
• upitnici i
• objektivni testovi.

 Ljestvice sudova služe za ocjenjivanje osobnosti prema
određenoj skali.
 Upitnici sadrže pitanja i tvrdnje koji se odnose na
ispitanikove interese, stavove, uvjerenja i različite oblike
ponašanja. Na ponuđena pitanja i tvrdnje odgovara se sa “da”
ili “ne”.
 Objektivni testovi služe za ispitivanje reakcije ispitanika
dovedenih u određene zamišljene ili realne situacije.
Prema načinu reakcije u takvim situacijama izvode se
zaključci o crtama osobnosti.

b) Sintetički testovi osobnosti ispituju integracije
različitih potreba, tendencija i stavova osobe u njenoj
okolini. Od ovih testova najvažniji su:
 metoda autobiografije
 metoda projektivne tehnike
 metoda intervjua.

 Metoda autobiografije sastoji se u tome da ispitanik
opiše svoj život i u tom opisu istakne sve što on
smatra bitnim i značajnim.
Tako izrađena autobiografija služi za ocjenjivanje
ispitanikova stava prema sebi i okolini.
 Metoda projektivne tehnike provodi se tako da se
ispitaniku dade da strukturira ili interpretira neki
nedovršeni materijal (problem, priča, slika, crtež i
sl.) Kroz svoje mišljenje ispitanik lako iznosi osnove
svog psihološkog profila.

 Metoda intervjua se može definirati kao usmjeren
razgovor kojim se ispituje podobnost kandidata za
obavljanje određenog posla.
Za razliku od drugih metoda selekcije, intervju se
skoro redovito primjenjuje.
Razlikuje se više vrsta intervjua i to:
a) nestrukturirani (nema unaprijed određen
sadržaj)
b) strukturirani (unaprijed određen sadržaj)
c) polustrukturirani (dio sadržaja je određen a
dio slobodan)

8.4. TESTOVI KAO NAČIN SELEKCIJE
8.4.1. CILJEVI OBUKE KADROVA
Brze promjene u okruženju i napredovanje znanja dovode do toga da

stečeno znanje brzo zastarijeva. Zbog toga su poduzeća prisiljena provoditi
stalnu obuku i razvoj kadrova.
Ciljevi koje obukom kadrova treba postići su:
 razvijanje radnih navika i uspješnih metoda rada,
 stvaranje motivacije za učenjem,
 poticanje na razmišljanje o unaprjeđenjima,
 usvajanje novih znanja
 pozitivan stav zaposlenih prema radu
 stvaranje organizacijske kulture izvrsnosti.

8.4.2. PROCES OBUKE KADROVA
Osnovne faze procesa

obuke Politika obuke i
(1)
razvoj kadrova
Organizacija za
(2)
izvođenje obuke
Identifikacija (3)
potrebe za obukom
Vrednovanje Planiranje
(6) (4)
obavljene obuke potreba obuke
Izvođenje
obuke
(5)
1. Politika obuke i razvoja kadrova je dio ukupne
politike poduzeća a rezultanta je izabrane strategije
poduzeća. Temeljni uvjet da kadrovi prihvate obuku i
da ona ostvari pozitivne efekte je da se kadrovima
objasni cilj obuke i neposredna korist koju će oni od
obuke imati. Često se obuka provodi kao uvjet za
obavljanje određenog posla.
2. Organizacija izvođenja obuke može biti strukturirana
u poduzeću, izvan poduzeća ili kombinirano.
Organizacija procesa obuke obuhvaća sve aktivnosti,
sredstva, izvođače, sudionike, metode, mjesto i
vrijeme izvođenja obuke.

3. Identifikacija potreba za obukom sastoji se u tome da
se utvrdi razlika između razine potrebnih i razine
postojećih znanja i vještina i to:
 na razini poduzeća
 na razini poslova
 na individualnoj razini.
Ovisno o identifikaciji potreba za obukom po
navedenim razinama određuje se vrsta i način obuke.

4. Planiranjem potreba obuke treba utvrditi:
 ciljeve koji se žele postići,
 sadržaj i program obuke,
 metoda i tehnike obuke.
Plan obuke, dakle, sadrži:
 prioritete,
 ključna područja obuke,
 broj i strukturu kandidata,
 metode obuke,
 raspored sati te
 procjenu troškova obuke

5. Za izvođenje obuke koriste se različiti načini učenja i to:
a) asocijativno učenje,
b) selektivno učenje,
c) senzorno razlikovanje,
d) stjecanje vještine,
e) razumijevanje i uviđanje,
f) mijenjanje stavova
6. Vrednovanje obuke je usmjereno na ocjenu efekata i koristi
provedene obuke. To je kompleksan proces jer efekti obuke ne
moraju biti direktni i jasno uočljivi a mogu se pojavljivati tek
nakon dužeg vremena.
U praksi se vrednovanje najčešće provodi ispitivanjem mišljenja
menadžera o korisnosti provedene obuke. U nekim situacijama
moguće je uspoređivati rezultate ljudi nakon provedene obuke s
rezultatima prije provedene obuke.

8.4.3. METODE OBUKE KADROVA
Metode obuke kadrova se dijele na:

 metode obuke na poslu i
 metode obuke izvan posla.
 Obuka na poslu se svodi na to da dobro obučeni zaposlenik ili vanjski
instruktor tokom rada obučava jednog ili više zaposlenika.
Na primjer, kirurg tokom operacije istodobno obučava specijalizante
koji mu pomažu pri operaciji.
 Najpoznatije metode obuke izvan posla su:
a) metoda rasprave,
b) metoda obuke u razredu,
c) metoda programirane nastave,
d) obuka uz pomoć kompjutera,
e) metoda simulacije.
a) Metoda rasprave je metoda razmjene mišljenja
između ljudi istog profila zanimanja koju vodi tzv.
Moderator.
b) Metoda obuke u razredu bazira se na predavanjima
za veći broj kandidata. Predavanja obavljaju izabrani
predavači ili specijalizirani instruktori.
c) Metoda programirane nastave koristi se najčešće za
samostalno individualno učenje. Za to se priprema
poseban program koji zamjenjuje funkciju
nastavnika.
Program sadrži objašnjenja, zadatke i pitanja te
rješenje i odgovore kako bi kandidati mogli
samostalno vježbati.

d) Obuka uz pomoć kompjutera slična je programiranoj
nastavi samo s većim mogućnostima koje pruža
uporaba kompjutora. Ovakav vid učenja omogućava
komunikaciju i učenje na daljinu.
e) Metoda simulacije se izvodi pomoću strojeva
simulatora. To su, na primjer, strojevi koji simuliraju
vožnju broda, automobila ili aviona.
Polaznici se prije stvarnog upravljanja vozilima
najprije uvježbavaju na simulatorima.

 Metode obuke menadžera
Iako se za obučavanje menadžera mogu koristiti sve nabrojene metode
ipak postoje specifične metode koje se dodatno koriste a koje se dijele
na:
1. metode obuke iskustvom na poslu i
2. metode obuke iskustvom izvan posla.
1. Metode obuke stjecanjem iskustva na poslu su:
a) poučavanje tijekom rada
b) dodjeljivanje zamjenika
c) rotacija posla
d) bočni (lateralni) transfer
e) dodjeljivanje projekata i odbora
f) prisustvovanje sastancima i sjenicama.

2. Metode stjecanjem iskustva izvan posla su:
a) metoda studije slučaja
b) metoda “obuke u košari”
c) metoda grupne rasprave bez voditelja
d) metoda menadžerskih igara
e) metoda igranja uloge
f) metoda laboratorijske obuke
g) metoda modeliranja ponašanja

a) Metoda studije slučaja temelji se na mogućim slučajevima
i situacijama iz prakse. Pri tome se definiraju uvjeti i
problemi koje treba rješavati a menadžeri predlažu
odgovarajuće odluke koje najbolje rješavaju probleme.
Tako dolazi do prijenosa znanja i ideja.
b) Metoda “obuke u košari” je metoda koja simulira određenu
situaciju ili se opisuje stvarna situacija koju treba riješiti.
Polaznicima se podijele opisi problema koje oni rješavaju
individualno ili grupno a rješenja se nakon toga
raspravljaju i usklađuju.

c) Grupna rasprava bez voditelja simulira sjednicu na kojoj
polaznici predlažu i raspravljaju rješenje zadanih
problema.
d) Metoda menadžerskih igara je metoda u kojoj polaznici
igraju određene igre na primjeru zamišljenog poduzeća.
Oni donose serije odluka koje imaju utjecaja na konačni
rezultat koji se obrađuje pomoću programa na kompjutoru.
Ta metoda je slična dječjim videoigrama kod kojih o
odlukama igrača ovisi konačni rezultat.
e) Metoda igranja uloga temelji se na podjeli uloga u
menadžmentu poduzeća gdje specifične probleme rješava
igrač kojemu je dodijeljena odgovarajuća uloga. Na taj
način polaznici stječu iskustvo u situacijama u kojima će
se sutra naći u praksi.

f) Metoda laboratorijske obuke ima za cilj razviti osjećaje
kod polaznika za razumijevanje mišljenja i stavova drugih
te usklađivanje stavova. To se postiže grupnim diskusijama
u traženju kompromisa.
g) Metoda modeliranja ponašanja ima za cilj uvježbavanje
promjene ponašanja usklađivanjem svog ponašanja prema
zadanom modelu. Pomoću ove metode uče se standardni
oblici ponašanja u pojedinim praktičnim situacijama.
Na primjer, ako podređeni odbije izvršiti zadatak, postoji
standardni postupak ponašanja nadređenog.

9. VOĐENJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA
9.1. DEFINIRANJE POJMOVA “VOĐENJE” i “VODSTVO”
Vođenje (leading) i vodstvo (leadership) se često koriste kao sinonimi.

Međutim, ipak se ta dva termina razlikuju.
VOĐENJE kao funkcija menadžmenta podrazumijeva utjecanje na ljude
kako bi oni pridonosili organizacijskim i grupnim ciljevima.
U tom kontekstu vođenje obuhvaća četiri grupe aktivnosti i to:
1. vodstvo (leadership),
2. motiviranje zaposlenih,
3. interpersonalni procesi, grupe i konflikti,
4. komuniciranje.

Vođenje i vodstvo su terminološki izvedeni iz pojma VOĐA (LEADER) što
je čovjek kojega ljudi slijede.
Vodstvo (leadership) je utjecaj vođe na ljude kako bi ga slijedili. Taj utjecaj
vođa može ostvariti na različite načine u rasponu od potpune autokracije do
potpune demokracije. Stoga se formiraju različiti stilovi vodstva.
AUTOKRATSKO VODSTVO DEMOKRATSKO
SUDJELOVANJE PODREĐENIH U VOĐA

OSTVARUJE
VOĐA ODLUČUJE
ODLUČIVANJU
VODSTVO
O SVEMU, KROZ
PODREĐENI SURADNIČKI
SLUŠAJU ODNOS

 Za poduzeće vodstvo (leadership) je jedan od najvažnijih faktora
izvrsnosti (excellence)
 U europskom modelu za procjenu izvrsnosti tvrtke (EFQM
Excellence Model) leadership je prvi od 9 kriterija prema kojima
se procjenjuje izvrsnost. To nije nebitno, jer uspjeh organizacije
ovisi uglavnom od kvaliteta njenog vodstva (leadershipa)
 Za postizanje uspješnosti lideri moraju angažirati prave ljude sa
specifičnim sposobnostima i osigurati adekvatne resurse u pravo
vrijeme. Nema dobrog vodstva (leadershipa) u organizaciji bez
dobrih lidera.
 Prema tome, lider mora biti sposoban usmjeravati ljude,
oblikovati njihovo ponašanje, koordinirati ih i upravljati s njima,
izgrađivati prave odnose i proizvoditi efektivno obnavljanje i
unaprjeđenje tih odnosa.

Dobar vođa mora posjedovati širok spektar osobnih kvaliteta:
 mora biti fleksibilan, aktivan, dinamičan, kreativan, nadaren
emocionalnom inteligencijom, komunikativan, snažna osoba i
mora posjedovati širok spektar društvenih vještina,
 mora biti sposoban brzo donositi odluke u skladu s potrebama
njegovog osoblja i potrebama organizacije,
 mora biti racionalan i osjećajan, raditi puno ali i znati uživati u
životu,
 mora biti sposoban funkcionirati unutar strogo određenih
pravila, s jedne strane, i potpuno virtualizacije organizacije, s
druge strane.

JACK WELCH (2000):
ŠTO RADE VOĐE
1. VOĐE NEUMORNO NASTOJE SVOJ TIM UČINITI ŠTO BOLJIM. U SVAKOM
SUSRETU S NAMJEŠTENICIMA VIDE PRILIKU DA IH OCJENJUJU,
USMJERAVAJU I POMAŽU IM U STJECANJU SAMOPOUZDANJA.
2. VOĐE SE BRINU O TOME DA LJUDI IMAJU VIZIJU ORGANIZACIJE, DA JE
NE SAMO VIDE, VEĆ DA JE ŽIVE I DIŠU.
3. VOĐE LUČE POZITIVNU ENERGIJU I OPTIMIZAM.
4. VOĐE STVARAJU OZRAČJE ISKRENOSTI I MEĐUSOBNOG POVJERENJA TE
POŠTOVANJA PREMA RADU DRUGIH.
5. VOĐE IMAJU DOVOLJNO ODVAŽNOSTI DONOSITI I NEPOPULARNE
ODLUKE TE REAGIRATI INSTINKTIVNO.
6. VOĐE NEPRESTANO ISPITUJU TEREN I POKUŠAVAJU NEŠTO UČINITI, A
NJIHOVA RADOZNALOST GRANIČI SA SUMNJIČAVOŠĆU. KAO ODGOVOR
NA SVA PITANJA OČEKUJU AKCIJU.
7. VLASTITIM PRIMJEROM VOĐE POTIČU OSTALE DA PRIHVAĆAJU RIZIK I
NEPRESTANO UČE.

Osobnost lidera je značajan preduvjet vodstva ali još je važnije kako
lider funkcionira u organizaciji.
Prema tome se mogu formirati tri funkcionalna načela i to:
NAČELO 1: dobar lider je onaj tko osigurava vrijedan doprinos
grupi ljudi koje vodi i trko aktivira njihovu pozitivnu
osobnost i postiže postavljene ciljeve.
NAČELO 2: dobar lider kreira prostor i okolinu u kojoj zaposlenici
mogu najbolje sudjelovati u aktivnostima koje vode
određenim ciljevima.
NAČELO 3: najvažniji stup efektivnog vodstva je pretvaranje
sposobnosti osoblja u rezultatno orijentirane pristupe
u praksi.

Vodstvo (leadership) unutar organizacije mora postići dvije vrste ciljeva i to:
a) ciljeve orijentirane na ljude
b) ciljeve orijentirane na rezultat.
a) Ciljevi orijentirani na ljude:
 oblikovanje vrijednosti,
 privrženost i usmjerenost osoblja unaprijed određenim ciljevima,
 uključivanje ljudi,
 korisnost,
 prepoznati ljude i njihove karakteristike,
 uvođenje i prijenos znanja,
 poticati nastajanje i trud osoblja za unaprjeđenja.
b) Ciljevi orijentirani na rezultat:
 stvarati kontinuirano fokus određenih ciljeva,
 osigurati dobar menadžerski sustav,
 organizirati i pomagati operativne akcije za unaprjeđenja,
 osigurati adekvatnu internu i eksternu komunikaciju,
 mobilizirati na korištenje eksternih resursa i partnera.

U skladu s ciljevima vodstva (leadershipa) u okviru EFQM –
Excellence modela formulirani su slijedeći temeljni kriteriji za
procjenu izvrsnosti (kvaliteta) vodstva i to:
1. Lideri razvijaju misiju, viziju i temeljne vrijednosti
te ulogu organizacijske kulture izvrsnosti.
2. Lideri su osobno uključeni u osiguravanje sa se
sustav menadžmenta u organizaciji razvije, provodi
i stalno unaprjeđuje.
3. Lideri stvaraju dobre odnose s kupcima, partnerima
i predstavnicima društvene zajednice.
4. Lideri motiviraju, potpomažu.

9.2. PONAŠANJE LJUDI U ORGANIZACIJI KAO OSNOVA ZA OBLIKOVANJE VODSTVA
9.2.1. OPĆI MODEL INDIVIDUALNOG PONAŠANJA
Za oblikovanje efikasnog vodstva obično se polazi od sljedećih pretpostavki:

1. ponašanje je uzrokovano,
2. ponašanje je upravljano cilju,
3. ponašanje prema ciljevima može biti povezano s frustracijom,
konfliktom i tjeskobom,
4. ponašanje je motivirano.
Iz toga se izvlači zaključak da lideri i menadžeri općenito mogu i trebaju
utjecati na ponašanje ljudi u organizaciji.

Individualno ponašanje je temelj organizacijskog ponašanja. Međutim, ono je
podložno utjecaju 3 grupe varijabli.
Varijable individualnog ponašanja su:
a) fiziološke,
b) varijable okoline i
c) psihološke varijable.
Opći model individualnog ponašanja utemeljen na prethodnim
pretpostavkama i varijablama ponašanja izgleda ovako:
OBILJEŽJA OSOBE PONAŠANJE
STIMULANS FIZIOLOŠKE VARIJABLE FRUSTRACIJA

(UZROK VARIJABLE OKOLINE KONFLIKT CILJ
PONAŠANJA) PSIHOLOŠKE VARIJABLE TJESKOBA

a) Od fizioloških varijabli najvažnije su mentalne i fizičke
sposobnosti zaposlenika koje treba poznavati da bi se ljude
moglo usmjeravati.
b) Varijable okoline se odnose na spol, kulturu i socijalni status.
c) Psihološke varijable igraju ključnu ulogu u ponašanju jer se kroz
njih efektuiraju ostale varijable.
Psihološke varijable su:
 percepcija,
 stavovi,
 osobnost,
 učenje i
 motivacija.

(c1) Percepcija
Percepcija je spoznaja pojedinca o svojoj okolini. To je

proces kako pojedinac vidi okolinu i događaje u njoj.
Činjenica je da ljudi različito percipiraju istu okolinu i iste
događaje (je li čaša napola puna ili napola prazna?).
Stoga menadžeri moraju uočiti kako zaposlenici vide
stvarnost i prema tome uključivati adekvatne stimulanse.

(c2) Stavovi
Stavovi su stečeni način interpretacije različitih događaja i oni izazivaju različita
reagiranja na situacije, ljude i ideje.
Na stavove utječu mnogi faktori kao što su:
 socijalne i grupne norme ponašanja,
 osobno iskustvo i znanje,
 motivi i trajne karakteristike osobnosti.
Stavovi mogu biti pozitivni ili negativni, te osobni ili društveni.
 STAVOVI PODREĐENIH PREMA NADREĐENIMA
U praksi se pojavljuju različite vrste stavova podređenih prema nadređenima.
Oni se mogu opisati ovako:
 Negativistički stav; Šef je zlonamjeran i nikad nije u pravu.
Svakom stavu šefa treba se usprotiviti. Ovakav stav ne voli ni
jedan menadžer jer je takav stav općenito nepodnošljiv i štetan.
 Ulagivački stav; šef je uvijek u pravu. Šefu se nikada ne smije
usprotiviti. Na žalost, većini menadžera godi ulagivački stav iako
je potpuno neproduktivan jer menadžer gubi orijentaciju što radi
dobro a što radi loše.

 Realni stav; Podređeni se slaže ili protivi šefu ovisno o realnim
argumentima. Ovo je najproduktivniji stav, iako ga mnogi
menadžeri ne vole a često ga shvaćaju i kao napad na vlastiti
integritet.
 Oportunistički stav; Podređeni donosi odluku o slaganju ili
protivljenju ovisno o tome što mu u tom trenutku najbolje
odgovara neovisno o tome slaže li se ili ne s određenim
stavovima.
Ovakav stav je koristan za podređenog oportunistu ali je štetan
za ukupnost odnosa u organizaciji.
Iako ljudi teško mijenjaju stavove, menadžeri nastoje na njih
utjecati različitim sredstvima.

 STAVOVI NADREĐENIH PREMA PODREĐENIMA
Menadžeri i vođe mogu svojim stavovima i odnosom prema zaposlenima bitno
utjecati na njihove reakcije i ponašanja. Pri tome je najslikovitiji primjer virusa
sreće i nesreće koji je istaknuo W. Glasser.
 “VIRUS NESREĆE” IZVEDEN NA OSNOVI 7 UBOJITIH STAVOVA I
PONAŠANJA MENADŽERA:
PRIGOVARANJE
OKRIVLJAVANJE
ŽALJENJE
PRIJETNJE KAŽNJAVANJE
POTKUPLJIVANJE KRITIZIRANJE

 “ANTIVIRUS SREĆE” IZVEDEN NA OSNOVI 7 STAVOVA I PONAŠANJA
MENADŽERA
OHRABRIVANJE
SLUŠANJE
VJEROVANJE
POZDRAVLJANJE PREGOVARANJE
POŠTOVANJE PRIHVAĆANJE

(c3) Osobnost
Osobnost se može definirati kao skup međusobno povezanih

osobina pojedinca koje se formiraju uzajamnim djelovanjem
osobe i društvene sredine određujući karakterističan način
ponašanja.
Poznavajući osobnost pojedinaca, vođa ili menadžer ih može
optimalno voditi i angažirati ili im se suprotstaviti ako se radi o
problematičnim zaposlenicima.

(c4) Učenje ponašanja u poduzeću
Naučeno ponašanje je glavni oblik ponašanja u poduzeću. Zbog

toga se provodi proces učenja ponašanja ljudi u poduzeću kojem
je cilj relativno trajna promjena ponašanja u skladu sa
uspostavljenom organizacijskom kulturom. Pri tome se uzimaju
u obzir četiri temeljna elementa utjecaja i to:
NAGON kao unutarnji poticajni uvjet da čovjek napr. posluša ili
ne posluša.
STIMULANS je vanjski poticaj na reakciju. Na primjer,
naredba koju treba izvršiti.
ODAZIV je reakcija na stimulans (pozitivna ili negativna).
POJAČIVAČ je sredstvo za uvećanje jačine odaziva (veća plaća,
pohvala, promaknuće itd.)

(c5) Motivacija kao psihološka varijabla ljudskog
ponašanja najsnažnije utječe na ponašanje ljudi i njihove
aktivnosti.
Međutim, različiti ljudi mogu imati vrlo različite
motive.
Menadžeri trebaju otkriti što motivira njihove
zaposlenike a zatim osigurati motivacijske faktore koji
će navesti ljude da žele raditi na realizaciji
organizacijskih ciljeva svojevoljno i bez prisile.

9.2.2. POSEBNI MODELI PONAŠANJA LJUDI U ORGANIZACIJI
Da bi se ostvario zadovoljavajući utjecaj na ponašanje ljudi u

organizaciji mnogi istraživači su pokušali objasniti uzroke
ljudskom ponašanju.
Na taj način su razvijeni brojni modeli ponašanja od kojih su
slijedeća četiri najpoznatija:
1. Sheinov model
2. Porterov model
3. Davis / Newstromov model
4. Milesov model

1) Sheinov model (1980)
Shein je razvio 4 koncepta ponašanja:
 Prvi je racionalno-ekonomski koncept, koji pretpostavlja da se
ljudi ponašaju kao ekonomski racionalna bića koja reagiraju na
ekonomske stimulanse pa ih se može kontrolirati primjenom
nagrada i kazni.
 Drugi je društveni koncept prema kojem se ljudi ponašaju u
skladu sa svojim društvenim potrebama. Stoga su i društvene
sile važnije od kontrole menadžera.
 Treći je koncept samoaktualizacije prema kojem su ljudi
samomotivirani.
 Četvrti je koncept zasnovan na kompleksnim postavkama
prema kojem se ljudi tretiraju kao kompleksna bića koja imaju
brojne motive koje kombiniraju u jedan obrazac ponašanja.

2) Porterov model (1975) ponašanja ljudi
Porter i njegovi suradnici ističu šest modela ponašanja i to:
 RACIONALAN PRISTUP utemeljen na shvaćanju ljudi kao racionalnih
bića koja sakupljaju informacije, analiziraju ih a tek potom donose odluke.
 EMOCIONALAN PRISTUP temelji se na shvaćanju da se ljudi ponašaju
prema svojim emocijama a ne na racionalnom izboru.
 BIHEVIORISTIČKI PRISTUP je utemeljen na shvaćanju da ponašanje
ljudi ovisi o njihovoj okolini. Djelujući na okolinu može se djelovati na
ponašanje ljudi.
 FENOMENOLOŠKI PRISTUP temelji se na shvaćanju da su ljudi
nepredvidivi, subjektivni i relativni ali s određenim potencijalom. U ovom
pristupu izučava se funkcioniranje ljudskog mozga a odbacuje
bihevioristički pristup.
 EKONOMSKI PRISTUP temelji se na pretpostavci da su ljudi motivirani
ekonomskim faktorima.
 SAMOAKTUALIZIRAJUĆI PRISTUP, nasuprot ekonomskom, temelji se
na pretpostavci da se ljudi žele potvrditi te da žele porast svojih
kompetencija, razvoj i puno korištenje svojih mogućnosti.

3) Davis / Newstromov bihevioristički model (1985)
Za razliku od modela usmjerenih na opću prirodu ljudi Davis i Newstrom su
identificirali 4 bihevioristička modela i to:
 AUTOKRATSKI MODEL (dominantan u doba industrijske revolucije do
1920. god.) karakteriziran formalnim autoritetom (ovlastima) menadžera iz
kojeg izvire moć. Zaposlenici su očekivali naredbe nadređenih koje su
morali provoditi bez vlastite inicijative.
 KUSTODIJALNI (SKRBNIČKI) MODEL (popularan osamdesetih
godina) zagovarao je ideju da su beneficije (koristi) zaposlenih osnovni
stimulans njihova ponašanja. Zaposleni su imali sigurnost zaposlenja i
plaća ali i veliku ovisnost o poduzeću.
 SUPORTIVNI MODEL zagovara ideju da menadžer treba osigurati
podršku zaposlenicima u ostvarivanju njihovih rezultata. Pojedinci se
uključuju u proces odlučivanja što se naziva participativni menadžment.
 KOLEGIJALNI MODEL se orijentira na koncept timskog rada i
partnerstva na jednom radnom zadatku.
Zaposlenici trebaju težiti ostvarenju zajedničkih ciljeva.

4) Milesov model (1975)
Miles polazi od toga da je zadatak menadžera integrirati organizacijske varijable s ljudskim varijablama. On tu integraciju izvodi
izborom tri modela: tradicionalni model, model međuljudskih resursa i model ljudskih resursa.
Tradicionalni model Model međuljudskih odnosa Model ljudskih resursa
Pretpostavke
1. Rad je prirodno nesvojstven većini ljudi 1. Ljudi se žele osjećati korisnim i važnim 1. Rad nije prirodno nesvojstven. Ljudi žele
2. Ono što ljudi rade manje je važno nego ono 2. Ljudi žele pripadati i biti priznati kao doprinijeti značajnim ciljevima koje su
što oni radeći zarade pojedinci pomogli postaviti.
3. Nekolicina njih želi ili može upravljati 3. Ove potrebe su još važnije nego novac u 2. Većina ljudi može ostvarivati kudikamo
poslom koji zahtijeva kreativnost, motiviranju ljudi za rad. kreativnije i odgovornije samousmjeravanje
samousmjeravanje i samokontrolu i samokontrolu nego što to zahtijevaju
njihovi sadašnji poslovi.
Politike
1. Osnovni je zadatak menadžera da strogo 1. Osnovni je zadatak menadžera da učini da se 1. Glavni je zadatak menadžera da stavi u
nadgleda i kontrolira svoje podređene. svaki radnik osjeća korisnim i važnim. uporabu svoje neiskorištene ljudske resurse.
2. On mora raščlaniti zadatke u jednostavne i 2. Trebao bi informirati svoje podređene i 2. On mora stvoriti sredinu u kojoj svi članovi
repetitivne operacije koje se lako uče. slušati njihove primjedbe na svoje planove. mogu doprinijeti u području svojih
3. On mora utvrditi detaljne radne procese i 3. Menadžer bi trebao dozvoliti svojim sposobnosti.
procedure, te narediti izvršenje odlučno ali podređenima da izvrše izvjesno 3. On mora poticati pun udio u važnim
pošteno. samousmjeravanje i samokontrolu na poslovima kontinuirano šireći
rutinskim poslovima. samousmjeravanje i kontrolu podređenih.
Očekivanja
1. Ljudi mogu podnositi posao ako je plaća 1. Podjela informacija s podređenima i njihovo 1. Širenje samousmjeravanja i kontrole
pristojna i šef pravedan. uključivanje u rutinske odluke zadovoljit će podređenih dovest će do direktnih
2. Ako su zadaci dovoljno jednostavni i ljudi njihove osnovne potrebe za pripadnošću i poboljšanja u radnoj efikasnosti.
strogo kontrolirani, oni će proizvoditi prema osjećajem važnosti. 2. Zadovoljstvo poslom može nastati kao
standardu. 2. Zadovoljavanje ovih potreba poboljšat će nusproizvod podređenih omogućavajući
moral i smanjiti otpor formalnom autoritetu puno korištenje njihovih resursa.
– podređeni će dobrovoljno surađivati.
Izvor: Miles, E.R., 1975, 35.
Miles sugerira da ni jedan model sam za sebe nije dostatan nego menadžer mora, ovisno o situaciji, odabrati onaj koji je najprikladniji.

9.3. VODSTVO (LEADRESHIP) I MODELI VODSTVA
9.3.1. KARAKTERISTIKE USPJEŠNOG VOĐE
JACK WELCH:
U PONEDJELJAK OBAVLJATE SVOJE UOBIČAJENE DUŽNOSTI, ŠALITE SE
I RAZGOVARATE S KOLEGAMA TE OGOVARATE GLUPE I NESPOSOBNE
ŠEFOVE U UPRAVI.
U UTORAK JE DONESENA ODLUKA DA STE PROMAKNUTI I DA STE
POSTALI DIREKTOR.
ŠTO SADA, ODJEDNOM SVE SE DOIMA DRUKČIJIM – ZATO JER I JEST
DRUKČIJE.
VODSTVO PODRAZUMIJEVA OSOBIT NAČIN RAZMIŠLJANJA I
PONAŠANJA, KAKAV MNOGI LJUDI POČINJU USVAJATI TEK POŠTO SE
SAMI NAĐU U TOJ SITUACIJI.
TADA SEBI POSTAVLJATE PITANJE: ŠTO TREBA IMATI DOBAR VOĐA?

VOĐA TREBA IMATI:
 ODGOVARAJUĆE SPOSOBNOSTI
 MOTIVACIJU
 MOĆ

PET NEOPHODNIH SPOSOBNOSTI ZA USPJEŠNOG VOĐU (Hellrigel/Slocum, 1988)
da svoju moć podijeli s

intuicija u predviđanju promjena i
podređenima
pokretanje akcija da se one
preduhitre
vizija poželjne
INTUICIJA OVLAŠTENJE
budućnosti
organizacije
prema kojoj je
SPOSOBNOST treba voditi
USKLAĐIVANJE VOĐE
VRIJEDNOSTI VIZIJA
usklađivanje između SAMORAZUMIJEVANJE

vrijednosti poduzeća i sagledavanje svojih prednosti
vrijednosti pojedinca i iznalaženje kompenzacija za
svoje slabosti

PET TIPOVA MOĆI KOJE KORISTI VOĐA
(French/Raven, 1960)
Utemeljena na
Raspolaganje sankcijama protiv
hijerarhijskom položaju
podređenih
vođe – formalne ovlasti
Ovlaštenja vođe
MOĆ PRISILE LEGITIMNA MOĆ
da nagradi
podređene
TIPOVI MOĆI KOJE

REFERENTNA KORISTI VOĐA MOĆ
MOĆ NAGRAĐIVANJA
Podređeni se STRUČNA MOĆ

identificiraju s vođom i Posjedovanje stručnih znanja
oponašaju ga pojačava povjerenje
podređenih u vođu

9.3.2. MODELI VODSTVA
MODELI VODSTVA SE MOGU SVRSTATI U TRI SKUPINE I TO:

1. MODELI OSOBINA VOĐE
2. BIHEVIORISTIČKI MODELI
3. KONTIGENCIJSKI (SITUACIJSKI) MODELI
TIM TRIMA SKUPINAMA MOGU SE PRIDRUŽITI I NEKI NOVIJI PRISTUPI

VODSTVU KAO ŠTO SU:
 TRANSAKCIJSKO
 KARIZMATSKO
 TRANSFORMACIJSKO
 INTERAKTIVNO
 USLUŽNO

9.3.2.1. MODELI TEMELJENI NA OSOBINAMA VOĐE
MODEL OSOBINA VOĐE PROŠAO JE KROZ TRI FAZE:

1. TEORIJA VELIKIH LJUDI
2. RANI PROFIL OSOBINA
3. SUVREMENI PROFIL OSOBINA
1. TEORIJA VELIKIH LJUDI POLAZI OD PRETPOSTAVKE DA SE VOĐE
RAĐAJU A NE SMATRAJU. PREMA TOME, SPOSOBNOST VOĐENJA
PRIROĐENA SPOSOBNOST KOJA SE NE MOŽE STEĆI NIKAKVOM
OBUKOM. AKO JE POJEDINAC ROĐENI VOĐA NJEGOVE OSOBINE
JE TREBALO OTKRITI I POTAKNUTI.
2. RANI PROFIL OSOBINA (RAZVIJEN KRAJEM 40-tih I POČETKOM 50-
tih GODINA PROŠLOG STOLJEĆA) POLAZI OD PRETPOSTAVKE DA
USPJEŠNI VOĐA TREBA IMATI ODREĐENE OSOBINE TE DA ĆE
ORGANIZACIJSKA EFIKASNOST BITI VEĆA AKO SE IZABERE
OSOBA KOJA IMA TE OSOBINE.

Hellrigel / Slocum (1988) istakli su 5 skupina osobina koje treba imati dobar vođa i
to:
1) FIZIČKE OSOBINE: mlad, energičan, dopadljive vanjštine, visok i
vitak.
2) SOCIJALNA POZADINA: obrazovan i društveno istaknut
3) KARAKTERISTIKE OSOBNOSTI: prilagodljiv, agresivan,
emocionalno stabilan, dominantan, samouvjeren.
4) DRUŠTVENE KARAKTERISTIKE: šarmer, taktičan, popularan,
kooperativan.
5) KARAKTERISTIKE U ODNOSU NA ZADATAK: tjera na isticanje,
prihvaća odgovornost, inicijativan, fokusiran na zadatak, vješt u odnosu
sa drugim ljudima.
Problem ovog pristupa bio je u tome što je bilo malo osobina koje bi se mogle
definirati kao zajedničke za sve uspješne vođe u stvarnosti.

3) SUVREMENI PROFIL OSOBINA razvio je Warren Bennis (1984) i
identificirao 4 zajedničke skupine osobina i to:
1. UPRAVLJANJE PAŽNJOM; Kombinacija vizije i jake osobne obveze
privlači druge i inspirira ih.
2. UPRAVLJANJE ZNAČENJEM; Uspješni vođa posjeduje izuzetne
sposobnosti komuniciranja kojom animira druge.
3. UPRAVLJANJE POVJERENJEM; Jasna i stalna fokusiranost na glavne
ciljeve izgrađuje povjerenje u vođu.
4. UPRAVLJANJE SOBOM; Uspješni vođe njeguju svoje prednosti a uče iz
svojih nedostataka.
U daljim istraživanjima identificirane su i negativne (nepoželjne) osobine vođa
kao što su:
 bezosjećajnost i tiranija,
 hladnoća i arogancija,
 izdaja povjerenja
 vođenje prljave politike,
 nesposobnost izgradnje timskog rada i strategijskog razmišljanja itd.

Kirckpatrick i Locke (1991) istražili su pozitivne osobine uspješnog vođe koje su
sistematizirali ovako:
1) cilj, ambicija, energija, upornost, inicijativa,
2) motivirano vodstvo,
3) iskrenost i poštenje,
4) samopouzdanje i emocionalna stabilnost,
5) razumijevanje,
6) poznavanje posla,
7) druge sposobnosti: karizma, kreativnost, fleksibilnost.
Problem modela osobina vođe sastoji se u tome što popis poželjnih i nepoželjnih
osobina vođe može biti beskonačan ali nije moguće izdvojiti zajedničke osobine
koje su značajne u svim stvarnim situacijama.
Naime, efikasnost menadžera uveliko ovisi o stvarnoj situaciji, stoga vođenje
efikasno u jednoj nije se pokazalo efikasno u drugoj situaciji.

9.3.2.2. BIHEVIORISTIČKI MODELI (VODSTVO TEMELJENO NA PONAŠANJU VOĐA)
Na osnovi istraživanja ponašanja vođa razvijeni su brojni stilovi vodstva. Stilovi vodstva se kreću od
autoritarnog, preko demokratskog sve do potpuno slobodnog (laissez-faire) stila.
Tri klasična stila vodstva
AUTORITARAN DEMOKRATSKI LAISSEZ-FAIRE

Priroda
Vođa srži svoje ovlasti i Vođa delegira veliki dio ovlasti dok Vođa uskraćuje odgovornost i
odgovornost zadržava konačnu odgovornost. odriče se ovlasti.
Vođa raspoređuje ljude na jasno Rad je podijeljen te se raspoređuje Članovi grupe se upućuju da sami
definirane zadatke na temelju participacije u biraju zadatke i rade ono što
donošenju odluka. najbolje mogu.
Tok komunikacija je prvenstveno Tok komunikacija je dvosmjeran – Tok komunikacija je primarno
odozgo prema dolje. odozgo prema dolje i odozdo prema horizontalan između ravnopravnih
gore. članova grupe.
Primarna prednost
Pritisci su brzi, uredni i daju Podizanje osobnih obveza Dozvoljava samopokretanje prema
očekivani performance participacijom. vlastitom viđenju neovisno o
utjecaju vođe
Primarni nedostatci
Pristup tendira gušenju Demokratski proces je trošenje Grupa može biti nošena besciljno u
individualne inicijative. vremena. odsustvu vođe.
Izvor: Kreitner, 1989, 514.

 Vođa s autoritarnim stilom preuzima na sebe svu moć i donošenje odluka. Od zaposlenih
očekuje da izvršavaju njegove naloge. Sam preuzima cjelokupnu kontrolu i snosi punu
odgovornost za sve odluke. Autoritarno se vodstvo temelji na strahu zaposlenih,
prijetnjama i kaznama. Iako je ono tipično negativno, ipak može biti i pozitivno ukoliko
vođa pokaže želju da povremeno nagradi zaposlene za postignute rezultate.
Prednost je autoritarnog vodstva u tome što ono uvijek rezultira zadovoljstvom vođe,
omogućuju brze odluke, omogućava kontrolabilnost izvršenja podređenih i drugo.
Nedostatak mu je u tome što ga većina zaposlenih ne voli, pogotovo onda kada uzrokuje
strah i frustraciju.
 Vođa s demokratskim stilom dobrovoljno se odriče autoriteta, kojega prenosi na
zaposlene, a sam zadržava konačnu odgovornost. Odluke se donose u suradnji s
podređenima i uz njihovu potporu što cijeli proces odlučivanja znatno usložava. Vođa i
grupa djeluju kao jedinstvena socijalna cjelina, u kojoj su oni informirani o zadacima, te
motivirani da iznose svoje zamisli i prijedloge.
 Laissez-faire stil vodstva se koristi kada vođa želi izbjeći moć i odgovornost. Vođa s ovim
stilom veoma je ovisan o grupi prilikom postavljanja ciljeva. Članovi grupe se
međusobno motiviraju; vođa igra sporednu ulogu. Ovaj stil vodstva ignorira doprinos
vođe isto kao što autoritaran stil vodstva ignorira doprinos grupe. S obzirom da vođa
laissez-faire stila omogućava različitim grupama da vode autonomne politike, to može
dovesti do kaosa, pa se ovaj stil obično ne koristi kao dominantan.

Opća je karakteristika biheviorističkih modela da pokušavaju odrediti “najbolji stil vođenja”,
koji bi bio efikasan u svim situacijama. Tako se dugo vremena smatralo da je demokratski
model najbolji model, ali su istraživanja pokazala da to uvijek nije baš tako. Utvrđeno je da
neki zaposleni više preferiraju jasne direktive negoli participaciju u odlučivanju o tome što
oni trebaju raditi. Sve je to uvjetovalo daljnja traženja zadovoljavajućih rješenja iz čega su
rezultirali različiti bihevioristički modeli vodstva od kojih su najpoznatije dvije sljedeće
grupe:
1) Modeli autokratsko-demokratskog vodstva u koje spadaju:
1. Model autokratsko-demokratsko vodstvo,
2. Likertovi sustavi,
3. Model kontinuuma stilova vodstva
2) Modeli vodstva orijentirani na varijable zadatak-ljudi u koje spadaju:
4) Michigan studije,
5) Ohio studije,
6) Hardvard studije,
7) Teorija 3-D i
8) Managerial Grid

1) Model autokratsko-demokratsko vodstvo
Model autokratsko-demokratsko vodstvo razvijen je iz Teorije X i Teorije Y koju je postavio Douglas McGregor u svom
djelu The Human Side of Enterprise (1957)
McGregorova Teorija X i Teorija Y
TEORIJA X TEORIJA Y
Neke tradicionalne pretpostavke o ljudima Neke moderne pretpostavke o ljudima
1. Prosječno ljudsko biće po prirodi ne voli rad i izbjegavat će ga 1. Trošenje fizičkih i mentalnih snaga na poslu jednako je tako
ako može prirodno kao igra i odmor.
2. Zbog te ljudske nesklonosti prema radu, većinu ljudi mora se 2. Vanjska kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva da se
prisiljavati, kontrolirati, usmjeravati ili zastrašivati postignu ciljevi organizacije. Čovjek će se služiti
kažnjavanjem da bi uložili odgovarajući trud za postizanje samousmjeravanjem i samokontrolom ako ona vodi ciljevima
ciljeva organizacije. kojima se posvetio.
3. Prosječno ljudsko biće voli da se njime rukovodi, želi da 3. Obveza prema ciljevima je funkcija nagrade koja je povezana
izbjegne odgovornost, ima relativno malo ambicija i želi s njenim postizanjem.
sigurnost iznad svega. 4. U odgovarajućim uvjetima prosječno ljudsko biće uči ne samo
prihvaćati nego i tražiti odgovornost.
5. Sposobnost primjene relativno visokog stupnja mašte,
genijalnosti i kreativnosti u rješavanju problema organizacije
veoma je, a ne rijetko, rasprostranjena u populaciji.
6. U uvjetima modernog industrijskog društva intelektualne
mogućnosti prosječnog ljudskog bića samo su djelomice
iskorištene.
Izvor: Davis/Newstrom, 1989, 214
Teorija X daje model vodstva po kojemu se vođa predstavlja kao tvrdokorni autokrata koji podržava čvrstu kontrolu primjenom sustava
nagrada-kazna. Nasuprot tome Teorija Y daje demokratski model vodstva, po kojem je vođa benevolentan i participativan s uvjerenjem
u samokontrolu zaposlenih. S obzirom da po McGregoru Teorija Y ima prednosti nad Teorijom X to onda i demokratski model vodstva
ima prednost nad onim autokratskim.
2) Likertovi sustavi vodstva
Likertovi sustavi vodstva temelje se na empirijskim istraživanjima usmjerenim na utvrđivanje

karakteristika menadžmenta u uspješnim i neuspješnim poduzećima. Na dobivenim
rezultatima Likert (1961) je razradio model stilova vodstva odnosno sustava menadžmenta,
kako ih je on nazvao, koji se sastoji u sljedećem:
 eksploatatorsko-autoritativan
 benevolentno-autoritativan
 konzultativan
 participativan
Da bi pospješio analizu o ponašanju uspješnih i neuspješnih poduzeća, Likert je razvio
instrumente koji su omogućili zaposlenima, a i vodstvu, da promijene svoju organizaciju. Ti
instrumenti omogućili su utvrđivanje razlika između 4 navedena stila vođenja, a koje su
determinirane sljedećim karakteristikama:
1) motivacija,
2) komunikacije,
3) donošenje odluka,
4) interakcija i utjecaj,
5) uspostavljanje ciljeva,
6) kontrola.

Značenje ovih stilova, odnosno sustava, ogleda se u sljedećem:
 EKSPLOATATORSKO-AUTORITATIVNO VODSTVO
Menadžer nema povjerenja ili vjere u podređene. Sve odluke se donose na vrhu.
Podređeni su prisiljeni raditi sa strahom, prijetnjama, kaznama, te ponekad i nagradama.
Ono malo komunikacije na liniji nadređeni – podređeni, obično se odvija sa strahom i
nepovjerenjem. Funkcija kontrole je koncentrirana visoko u rukama vrhovnog
menadžmenta. Paralelno s formalnom organizacijom razvija se i neformalna koja često
postavlja ciljeve suprotne ciljevima formalne organizacije.
 BENEVOLENTNO-AUTORITATIVNO VODSTVO
Menadžer ima ponešto povjerenja u podređene, koje bi se najbolje moglo opisati
odnosom “gospodara spram sluge”. Ciljeve postavljaju i odluke donose vrhovni
menadžeri, iako se neke rutinske odluke donose na svim razinama hijerarhije. Nagrade, te
neke potencijalne ili stvarne kazne, koriste se kao sredstvo motivacije zaposlenih.
Funkcija kontrole je koncentrirana u vrhovnom menadžmentu, iako se donekle delegira na
srednje razine hijerarhije.

 KONZULTATIVNO VODSTVO
Menadžment ima poprilično, ali ne potpuno povjerenje u svoje podređene. Podređenima je dozvoljeno
donošenje manje važnih odluka na nižim razinama hijerarhije. Linije komunikacije unutar poduzeća idu u
oba smjera; odozgo prema dolje i odozdo prema gore. Nagrade, te ponekad kazne, koriste se kao najvažnije
sredstvo motivacije. Interakcija na relaciji nadređeni – podređeni odvija se s dozom povjerenja. Značajni
aspekti funkcije kontrole delegiraju se na niže razine hijerarhije. Neformalna organizacija se može razviti, ali
su njeni ciljevi ili u skladu s formalnom organizacijom ili joj tek parcijalno suprotni.
 PARTICIPATIVNO VODSTVO
Menadžment ima potpunu vjeru i povjerenje u svoje podređene. Proces donošenja odluka je široko raširen na
svim razinama hijerarhije. Komunikacije se odvijaju ne samo odozgo prema dolje i odozgo prema gore, nego
u svim pravcima. Zaposleni se motiviraju participacijom, sudjelovanjem u postavljanju ciljeva, satisfakcijom
s ostvarenim ciljevima. Postoji prijateljski odnos nadređeni – podređeni koji rezultira stjecanjem većeg
stupnja međusobnog povjerenja. Ciljevi formalne i neformalne organizacije često se podudaraju. Tako je sve
usmjereno na ostvarivanje unaprijed definiranih ciljeva organizacije (Reddin, 1970, 196-97)
 OCJENA USPJEŠNOSTI STILOVA VODSTVA

Analizom efekata poduzeća izraženih kroz proizvodnost, apsentizam, fluktuaciju, zadovoljstvo i angažman
zaposlenih dolazi se do zaključka da su efekti najniži u sustavu 1, a najviši u sustavu 4. Odatle se zaključuje
da je participativni stil vodstva najuspješniji pa se stoga i preporučuje u praktičnoj primjeni.

3) Model kontinuuma stilova vodstva
Model kontinuuma stilova vodstva (kojeg su razvili Robert Tannenbaum i Worren H. Schmidt, 1957. godine), prikazuje
niz stilova vodstva u rasponu od autokratskog pa do demokratskog stila, s obzirom na različiti stupanj upotrebe autoriteta
menadžera, te slobode podređenih.
AUTORITARNI STIL DEMOKRATSKI STIL
UPORABA AUTORITETA MENADŽERA

PODRUČJE SLOBODE PODREĐENIH
Menadžer
Menadžer
Menadžer dozvoljava
Menadžer Menadžer definira
Menadžer donosi odluku podređenima da
Menadžer iznosi probnu iznosi problem, ograničenja
donosi i poziva da se funkcioniraju
“prodaje” odluku koja dobiva i traži od grupe
odluku i postavi unutar
odluku se može sugestije, da donese
najavljuje je pitanje ograničenja
izmijeniti donosi odluke odluku
koja definira
nadređeni
Kontinuum stilova vodstva

Teorija kontinuuma priznaje da prikladnost nekog stila vođenja ovisi o vođi, sljedbenicima i situaciji. Istraživanja su pokazala da je
participativno ili demokratsko vodstvo povezano s većim zadovoljstvom podređenih nego autokratsko vodstvo. Međutim, odnos je
između demokratskog vođenja i proizvodnosti zaposlenih nejasan. Neke studije ukazuju da su participativne skupine produktivnije,
druge pak ukazuju da su skupine vođene na autokratski način produktivnije, s tim da daljnja istraživanja nisu pokazala bitne razlike.
Može se zaključiti da zaposleni vole demokraciju, ali to ne mora nužno rezultirati većom proizvodnošću.

4) Michigan studije
Michigan studije (Michigan Studies), rezultati kojih su prezentirani 1950. godine, diferencirali su dva stila
vodstva, a to su:
 Vodstvo orijentirano na zadatke i
 Vodstvo orijentirano na ljude.
 Vodstvo orijentirano na zadatke koncentrira svoju pozornost na besprijekorno izvršavanje zadataka i
ostvarivanje očekivanih rezultata. U tu svrhu ono podređene nastoji optimalno prilagoditi strukturi zadatka,
potiče ih odgovarajućim mjerama stimulacije (plaćanje po učinku), nadzire njihov rad i slično.
 Vodstvo orijentirano na ljude (podređene) koncentrira svoju pozornost na podređene, a ne na zadatke. Ono je
spremno pomoći u izvršavanju radnog zadatka i rješavanju drugih pitanja zaposlenih. U tom smislu vodstvo
planira i provodi razvoj i usavršavanje podređenih, potiče ih na participaciju u odlučivanju, motivira ih
koristeći naročito intrinzinčne mjere i drugo.
 Odnos ova dva stila vodstva u konkretnoj radnoj situaciji mogao bi se predstaviti kako je to učinjeno na slici:
Visoko produktivna grupa Nisko produktivna grupa
Michiganski
kontinuum
Orijentacija na ljude Orijentacija na zadatke
Vođa može koristiti oba stila vodstva, ali različita intenziteta. Smatra se, naime, da su najuspješnije
vođe oni koji kombiniraju oba stila, nešto više naglašavajući orijentaciju na ljude.
5) Ohio studije
Ohio studije (Ohio State Studies), koje su provedene također tijekom 1950. godine, istraživale su ponašanje
vodstva pomoću posebnog upitnika (Leader Behavior Description Questionnarie – LBDQ), te utvrdile dvije
grupe tog ponašanja. Prva su nazvana konsideracija (Consideration), a druga iniciranje strukture (Initiating
Structure).
 Konsideracija (osobno angažiranje ili briga) je stil vođenja uz uzajamno povjerenje, pomaganje i uvažavanje.
Naglašava se posebno mogućnost participacije u procesu donošenja odluka i poticanje na dvosmjerno
komuniciranje.
 Iniciranje strukture je stil vodstva u kome vođa organizira i određuje aktivnosti grupe, raspoređuje radne
zadatke, ustanovljava način izvršenja zadataka, utvrđuje kanale komuniciranja i drugo. Primjeri pojedinih
stavki LBDQ-a dani su u sljedećoj tablici:
Stavke LBDQ-a
KONSIDERACIJA INICIRANJE STRUKTURE

Vođa pronalazi vremena da sasluša članove grupe Vođa dodjeljuje članovima grupe točno određene
zadatke
Vođa je sprema napraviti promjene Vođa od članova grupe zahtijeva da se pridržavaju
standardnih pravila i procedura
Vođa je podređenima dostupan Vođa stavlja na znanje članovima grupe što se očekuje
od njih
Izvor: Hersey/Blanchard, 1991, 101.

Istraživanja su pokazala da se ni jedan od dva spomenuta stila nije pokazao efikasan u svim primjerima. Različite
kombinacije ova dva stila karakterizirale su uspješno vodstvo (Montana, Charnov, 1993, 224).
Visoka Niska struktura Visoka struktura

Visoka konsideracija Visoka konsideracija
Vođa nastoji promovirati harmoniju grupe Vođa nastoji ostvariti proizvodnu ravnotežu
KONSIDERIZACIJA
i zadovoljiti socijalne potrebe između zahtijevanog obavljenog posla

i održanja kohezivne, prijateljske
radne grupe
Niska struktura Visoka struktura

Niska konsideracija Niska konsideracija
Vođa se povlači u uglavnom pasivnu Vođa posvećuje najviše pozornosti

ulogu puštajući da se situacija da se obavi zahtijevani posao,
samostalno razvija s zaposleni ga zanimaju sekundarno
Niska
Niska INICIRANJE STRUKTURE Visoka
Temeljni stilovi vodstva prema Ohio Studies (Kreitner, 1989, 515)

6) Hardvard studije
Hardvard studije (Hardvard Studies) analiziraju ponašanje male

grupe te utvrđuju dvije vrste vođe:
 vođu od zadatka i
 socioemocionalnog vođu,
 Vođa od zadatka je orijentiran na strukturiranje aktivnosti
 Socioemocionalni vođa je orijentiran na ljudske probleme.
Ove dvije vrste vođa se međusobno isključuju jer se smatra da

jedna osoba ne može biti istodobno vođa od zadatka i
socioemocionalni vođa.

7) Menadžerska mreža
Menadžerska mreža (Managerial Grid) je model vodstva kojega su razvili Blake/Mouton (1964)
polazeći od rezultata do kojih se došlo Ohio State istraživanjima. U svom modelu (“mreži”), koja se
temelji na dvije dimenzije – orijentacija na ljude (vertikalna dimenzija) i orijentacija na proizvodnju
(horizontalna dimenzija) – autori uvode i treću dimenziju – motivaciju koja presijeca mrežu pod pravim
kutom u određenim točkama kombinacije prve dvije dimenzije. Uvodeći devet stupnjeva intenziteta za
svaku od dvije osnovne varijable formira se 81 potencijalni stil vodstva, od kojih oni izdvajaju pet
tipičnih, kako je to prikazano na sljedećoj slici:
9 1.9. Menadžment Timski menadžment9.9.

lokalnog kluba Integracija zahtjeva,
8 Puna orijentacija na zadataka i ljudi. Razvija
potrebe ljudi i dobre odnose povjerenja i
7 odnose stvara ugodnu, poštovanja, grupno
prijateljsku atmosferu i odlučivanje, visoke radne
tempo rada ciljeve i zajednički interes
6 5.6.
Menadžment organizacijskog čovjeka Menadžerska mreža
5 Balansiranje radnih rezultata i održavanje
morala ljudi na zadovoljavajućoj razini
Blake/Mouton, 1985, 12
4 Osiromašeni Autoritet-pokoravanje
menadžemnt menadžemnt
3 Ulaganja minimuma Efikasnost rada rezultat
energije da se obavi je dobre organizacije
neophodno i zadrži koja kontrolira ljude,
2
položaj u organizaciji “miješanje” ljudskog
elementa treba svesti na
1 1.1. minimum 9.1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Polazeći od navedenih karakteristika iznesenih stilova autori
preporučuju stil 9.9. tj. timski menadžment, uz napomenu da se
stvarna situacija u poduzeću treba preoblikovati, tako da se stvore
uvjeti za ostvarenje ovog stila.
Menadžerska mreža je kritizirana kao i sve druge bihevioralne

teorije zbog toga što promatra vodstvo kroz samo dvije dimenzije.
Stoga se javljaju mišljenja da menadžerska mreža daje
pojednostavljen i neadekvatan pristup vođenju. Usprkos tome,
menadžerska mreža ostaje najviše korišten pristup u proučavanju
stilova vodstva (Montana/Charnosv, 1993, 231-233).

8) Teorija 3-D
 Teoriju 3-D razvio je Reddin, W.J.. On je pošao od pretpostavke da

efikasnost vođe ovisi o načinu na koji se njegov stil vodstva uklapa u
situaciju u kojoj djeluje.
 Teorija 3-D se naslanja na Blake-Moutonovu menadžersku mrežu.
 Teorija 3-D ima 3 dimenzije:
1. orijentacija na zadatak (visoka ili niska orijentacija na zadatak)
2. orijentacija na ljude i (visoka ili niska orijentacija na odnose s

ljudina)
3. efikasnost (visoka ili niska efikasnost)

 Reddin je razvio 4 osnovna stila vodstva koji se ovisno o situaciji realiziraju kao efikasni
ili neefikasni što je prikazano u sljedećoj tablici.
Rezultati primjene stilova
vodstva ovisno o situaciji
OSNOVNI STIL EFIKASAN NEEFIKASAN

Visok zadatak i niski Postoje dobro definirane metode koje pomažu Metode su prihvaćene kao nametnute i uspješne su
odnosi zaposlenima pri ispunjenju ciljeva. pri postizanju kratkoročnih rezultata.
Visok zadatak i visoki Postoji visoko zadovoljstvo grupe pri uspostavi Zadatak je previše strukturiran a međuljudski
odnosi ciljeva i radnih uvjeta, ali isto tako i zadovoljstvo odnosi nisu “prirodni”.
zbog socio-emocionalne pomoći nadređenih.
Nizak zadatak i visoki Postoji visoko povjerenje u zaposlene i nadređeni Važnost se stavlja na harmoniju; ne postoji volja za
odnosi se trude olakšati im postizanje cilja. izvršenjem posla ukoliko to vodi gubljenju imagea
“dobre osobe”.
Nizak zadatak i niski Postoji uputa nadređenih zaposlenima o tome kako Ne postoji naputak za izvršenje zadatka, kao ni
odnosi posao treba biti napravljen. Sve se to odvija bez socioemocionalna pomoć zaposlenima.
pomoći nadređenih.
Intenzitet orijentacije Situacije u kojima se stilovi

na zadatak i na realiziraju
odnose s ljudima

9.3.2.3. KONTINGENCIJSKI (SITUACIJSKI) MODELI VODSTVA
Kontigencijski (situacijski) modeli vodstva polaze od pretpostavke da uspješnost

određenog stila vodstva ovisi o situaciji u kojoj se realizira.
To znači da uspješnost vodstva rezultira iz specifične interakcije između:
 vođe,
 njegovih sljedbenika i
 situacije u kojoj vodstvo djeluje.
Između brojnih modela koji su se razvili izdvojit će se najpoznatiji:

1. Fiedlerov model,
2. House- Mitchelov model put –cilj,
3. Stinson-Johnsonov model,
4. Vroom-Yettonov model odluka,
5. Hersey-Blanchardov model.

(1) Fiedlerov model
Fidler razlikuje tri glavna situacijska faktora koji utječu na efikasnost vodstva, a to su:
1. odnos vođe i članova grupe,
2. struktura zadatka i
3. pozicija moći.
i dva stila vodstva a to su:
1. stil orijentiran na zadatak
2. stil orijentiran na ljude (odnose s ljudima)
 Njihovom kombinacijom Fidler određuje koji je od stilova primjeren određenoj
situaciji i to na sljedeći način:
Situacijske varijable: 1 2 3 4 5 6 7 8
1. odnos vođa - član dobar dobar dobar dobar loš loš loš loš
+
2. struktura zadatka visoka visoka niska niska visoka visoka niska niska
+
3. pozicija moći jaka slaba jaka slaba jaka slaba jaka slaba
efektivni stil vodstva T T T R R R R T

T = stil orijentiran na zadatak R = stil orijentiran na ljude

 Odnos vođe i članova grupe pokazuje da li grupa prihvaća ili ne prihvaća vođu. Taj odnos
najviše utječe na efikasnost vođe. Ako vođa ima dobre odnose s podređenima, tj. uživa njihovo
povjerenje i poštovanje neovisno od svog formalnog autoriteta, tada će on biti uspješan. U
protivnom on će morati imati legitimnu i prisilnu moć da bi naveo podčinjene na izvršenje
postavljenih zadataka.
 Struktura zadatka pokazuje da li su zadaci strukturirani (rutinski) ili su nestrukturirani

(nerutinski). Za strukturirane zadatke lakše se određuju standardi performansi i definiraju
instrukcije za njihovo izvršenje. Sve to omogućuje vođi da samostalno djeluje osiguravajući mu
veći utjecaj u grupi. U protivnom, kada su zadaci nestrukturirani, tada on nije u mogućnosti da
uvijek odredi adekvatne performanse izvršenja niti da dade instrukcije podređenima za izvršenje
takvih zadataka. Štoviše, u izvršenju takvih zadataka on se mora osloniti na znanje i sposobnosti
podređenih, što mu smanjuje utjecaj u grupi.
 Pozicija moći odnosi se na formalni autoritet kojeg vođa ima s obzirom na poziciju koju zauzima
u organizaciji. Pozicija moći je onaj stupanj ovlasti prema kojemu vođa ima moć da nagradi ili
kazni podređene, da preporuči sankcije i sl. Prema tome, pozicija moći odnosi se na formalni
autoritet kojega ima vođa, tj. kvantum legitimne, prisilne i nagradne moći. To znači da vođa koji
ima visoku poziciju moći može jače djelovati na članove grupe od vođe koji ima nisku poziciju
moći. Dakle, ako vođa ima moć da daje ili uskraćuje nagrade, tada on može konstruktivno
koristiti ovaj aspekt svoje moći za dobivanje što većeg utjecaja.

(2) Housev model put-cilj
House (1974) je razvio drugi značajan kontigencijski model vodstva nazvan model put-
cilj (Path-Goal Model) koji pokazuje da uspješni vođa razjašnjava putove kojima
podređeni mogu postići visoku satisfakciju poslom i visoke performanse.
 Ovaj model uzima u razmatranje četiri stila vodstva, i to:
1. Vodstvo orijentirano na ostvarenje, koje karakterizira vođa koji postavlja
izazovne ciljeve očekujući od podređenih da ih ostvare i tako ispune njegovo
povjerenje.
2. Direktivno vodstvo, koje karakterizira vođa koji daje na znanje podređenima
što se od njih očekuje i kako trebaju izvršiti dodijeljen im zadatke.
3. Participativno vodstvo, koje karakterizira vođa koji se savjetuje s podređenima
te traži od njih prijedloge i sugestije prije donošenja odluke.
4. Suportivno vodstvo, koje karakterizira prijateljski i pristupačan vođa koji
pokazuje zanimanje za psihološko zadovoljstvo podređenih.
 Odabir odgovarajućeg stila vodstva ovisi o dvije situacijske varijable i to od:
• karakteristika zaposlenih (potrebe i sposobnosti)
• karakteristika zadatka (strukturiran i nestrukturiran).

Put-cilj model
Stilovi vođe Kontigencijske

Kontigencijske • orijentiran ostvarenju
karakteristike zaposlenih karakteristike zadataka
• direktivan • strukturiran
• potrebe • participativan
• sposobnosti • nestrukturiran
• suportivan
Efikasnost vođe
• visoka proizvodnost
• visoka satisfakcija
• niska fluktuacija
• malo žalbi
 U pogledu karakteristika zaposlenih put-cilj model polazi od toga da će podređeni prihvatiti onaj stil vodstva za koji
uviđaju da će biti izvor zadovoljstva poslom bilo sada, bilo u budućnosti. Ako zaposlenici imaju visoke sposobnosti
sugerira se vodstvo orijentirano na ostvarenje.
 U pogledu karakteristika zadatka, ova teorija zastupa stajalište da će stilovi ovisiti od toga je li zadatak strukturiran
ili nije.
 Ako je zadatak strukturiran (rutinski i jednostavan) daje se prednost participativnom ili suportivnom vodstvu jer
povećavaju zadovoljstvo zaposlenih.
 Ako je zadatak nestrukturiran (nerutinski i složen) daje se prednost direktivnom vodstvu s obzirom da podređeni
cijene vođu koji razrješava put do cilja.

(4) Vroom-Yettonov model odluka
Ovaj model kojega su razvili Victor Vroom i Philip Yetton temelji se na pretpostavci da
situacijske varijable u interakciji s osobnim atributima ili karakteristikama vođe rezultiraju
ponašanjem vođe koje može utjecati na efikasnost. Ovaj odnos prikazan je na slijedećoj slici:
Situacijske varijable Efikasnost organizacije
Osobni atributi Ponašanje vođe
Shematski prikaz najvažnijih varijabli
Slika prikazuje da situacijske varijable (1) kao što su sljedbenici, vrijem, zahtjevi posla i sl., u
interakciji s osobnim atributima vođe (2), kao što su iskustvo, komunikacijske sposobnosti i sl.
rezultiraju ponašanjem vođe (3) koje pak utječe na efikasnost organizacije (4) na koje utječu i
varijable koje su izvan kontrole, npr. svjetski ekonomski uvjeti, akcije konkurenata, zakonska
regulativa i sl.
 Vroom Yettonov model razlikuje pet stilova vođenja, prema stupnju participacije podređenih u
donošenju odluka:
1. AI – Vođa sam rješava problem koristeći informacije kojima raspolaže u danom trenutku,
2. AII – Vođa dobiva potrebne informacije od podređenih, ali o rješenju problema sam odlučuje.
3. CI – Vođa predočava problem releveantnim podređenim pojedinačno, traži njihove ideje i

sugestije, ali odluku donosi sam.
4. CII – Vođa predočava problem članovima kao grupi te traži ideje i sugestije od njih kolektivno,
a tek nakon toga donosi odluku.
5. GI – Vođa predočava problem članovima kao grupi, te zajedno s njima generira i evaluira
alternativna rješenja, nakon čega se odluka donosi dogovorno (konsenzus).
Autori napominju, a iz definicija pojedinih stilova se može uočiti da oni označeni s AI i AII
predstavljaju dvije varijante autokratskog stila, oni označeni s CI i CII predstavljaju dvije
varijante konzultativnog stila, a onaj označen s GI predstavlja grupni odnosno participativni
stil.

 Obilježja problema kojeg treba riješiti, te njima korespondirajućih dijagnostičkih pitanja, ona su dana u
slijedećoj tablici:
Obilježja problema i dijagnostička pitanja u Vroom-Yettonovom modelu
OBILJEŽJA PROBLEMA DIJAGNOSTIČKA PITANJA

A: Važnost kvalitete odluke Da li zahtjev za kvalitetom uvjetuje da su neka rješenja
bolja od drugih?
B: Stupanj u kojem vođa posjeduje dovoljno Ima li dovoljno informacija za visoko kvalitetnu
informacija / ekspertiza da sam donese visoko odluku?
kvalitetnu odluku
C: Stupanj strukturiranosti problema Da li je problem strukturiran?
D: Stupanj u kojem je prihvaćanje ili obveza Da li je prihvaćanje odluke od podređenih kritično za
podređenih kritična za uspješnost primjene odluke uspješno provođenje?
E: Vjerojatnost da će podređeni prihvatiti autokratsku Da li će podređeni prihvatiti odluku ako je sam
odluku vođe. donesem?
F: Stupanj u kojem su podređeni motivirani da Da li podređeni doprinose ostvarenju organizacijskih
ostvaruju organizacijske ciljeve koji su eksplicitno ciljeva uključivanjem u rješenje problema?
postavljeni u prikazu problema
G: Stupanj u kom su podređeni vjerojatno u konfliktu Postoji li vjerojatnost konflikta među podređenima u
zbog iznošenja rješenja iznošenju rješenja?
Izvor: Hersey/Blanchard, 1991, 127.

A B C D E F G Korištenjem dijagnostičkih
Je li zahtjev Ima li Je li problem Je li Hoće li Doprinose li Postoji li pitanja uz uporabu tehnike
za dovoljno strukturiran? prihvaćanje odluka biti
kvalitetom informacija odluke od prihvaćena
podređeni vjerojatnost
ostvarenju konflikta
stabla odlučivanja, a kroz
uvjetuje da za kvalitetnu strane od organizacijskih među odgovore DA i NE, menadžeri
su neka odluku? podređenih podređenih ciljeva podređenim
rješenja bolja kritično za ako sam uključivanjem u iznošenju
mogu brzo i točno doći do
od drugih? uspješno odlučim? u rješenje rješenja? odgovora koji bi stil vodstva
provođenje? problema?
bio primjeren danoj situaciji.
Ne AI AI
Da
Da
Ne
Ne GII
Ne AI
Da Da AI GII Vroom-Yettonov model
Da (Vroom, 1973, 70)
Da Da
Ne
Ne
Ne Da Da Ne CII
Da Da
AII
Ne AII Da CII Ne
Da GII
Ne
Ne Da
CI
Ne
CII
CII

(5) Hersey Blanchardov model
U modelima vodstva koji su razvili Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard polazi se od toga da je stil vodstva ponašanje
vođe kojim on pokušava utjecati na rezultate drugih. To on izvodi kombinacijom direktivnog djelovanja i podupiranja.
 direktivno djelovanje znači: jasno reći ljudima što činiti, kako učiniti i kada učiniti te neposredni nadzor
rezultata rada.
 djelovanje podupiranjem znači: saslušati ljude, pružiti potporu i ohrabrenje za njihov napor, a zatim olakšanje
njihova uključenja u rješavanje problema i donošenje odluka.
Kombinacijom direktivnog djelovanja i djelovanja podupiranjem oblikuju se četiri stila vodstva:
Visoko Visoko podupiranje i nisko dirigiranje Visoko dirigiranje i visoko podupiranje

P3 P3 Stilovi vodstva
PODUPIRANJE PODUPIRANJE
Djelovanje (Blanchard/Zigarmi
podupiranjem Nisko podupiranje i nisko dirigiranje Visoko dirigiranje i nisko podupiranje /Zigarmi, 1995, 47)
P3 P3
PODUPIRANJE PODUPIRANJE
Nisko
Nisko Direktivno djelovanje Visoko
Kako se s gornje slike može vidjeti Blanchard/Zigarmi/Zigarmi (1995, 33) razlikuje četiri stila vodstva, a to su:
1. dirigiranje – vođa osigurava određene instrukcije i pažljivo nadzire ostvarenje zadataka,
2. poučavanje – vođa neprestano usmjerava i pažljivo nadzire ostvarenje zadataka, ali i objašnjava odluke,
traži sugestije i podupire napredak,
3. podupiranje – vođa pomaže i podupire napore podređenih da bi ostvarili rezultate, zajednički donosi
odluke i odgovara za njih,
4. delegiranje – vođa preusmjerava odgovornost donošenja odluke i rješavanje problema na podređene.
9.3.2.4. NOVIJI PRISTUPI VODSTVU
U NOVIJE PRISTUPE VODSTVU PRIPADAJU SLIJEDEĆI TIPOVI VODSTVA:
1. TRANSAKCIJSKO VODSTVO
2. KARIZMATSKO VODSTVO
3. TRANSFORMACIJSKO VODSTVO
4. INTERAKTIVNO VODSTVO
5. USLUŽNO VODSTVO.
1. TRANSAKCIJSKO VODSTVO
Transakcijski vođa je onaj koji učinkovito
 Organizira rad podređenog osoblja,
 Postavlja razumne ciljeve,
 Podređenima pruža svu pomoć, savjete i resurse koji su im potrebni za
ostvarenje postavljenih ciljeva.

2. KARIZMATSKO VODSTVO
Učinak karizmatskog vođenja proistječe iz:
 vizije budućnosti poduzeća s kojom se zaposleni mogu identificirati,
 oblikovanja sustava vrijednosti poduzeća koji će svi prihvatiti,
 povjerenja u zaposlene.
Karizmatskog vođu odlikuju sljedeće osobine:

 samopouzdanje,
 vizionarstvo,
 nekonvencionalno ponašanje i
 kreiranje promjena.

3. TRANSFORMACIJSKO VODSTVO
Transformacijski vođa je osoba koja je u stanju izmijeniti osnovne stavove
podređenog osoblja kako bi povećao njihovu predanost organizaciji.
Takve vođe posjeduju karizmu, viziju, razumijevanje i suosjećanje sa zaposlenima i
njihovim potrebama.
4. INTERAKTIVNO VODSTVO
Interaktivni vođa svoje vodstvo temelji na interakcijama u odnosu s ljudima.
Pri tome je sklon konsenzusu i participaciji. On nastoji udovoljiti ljudima kako bi
postigao željena ponašanja.

5. USLUŽNO VODSTVO
Uslužno vodstvo se temelji na pretpostavci da posao postoji radi razvoja
zaposlenika, isto toliko koliko i zaposlenik postoji da bi obavio posao.
Uslužni vođa (servant leader) djeluje na dvije razine, i to:
 na razini ostvarenja ciljeva i potreba svojih podređenih i
 na razini ostvarenja svrhe ili misije organizacije.
Cilj uslužnog vodstva je povećanje motivacije i približavanje ciljeva pojedinca

ciljevima organizacije.
Ono se posebno koristi u “učećim organizacijama” jer pokreće:
 kreativnost zaposlenih,
 puno povjerenje i
 prirodne impulse za učenje.

9.4. MOTIVACIJA KAO ELEMENT VOĐENJA
9.4.1. DEFINICIJA I CILJEVI MOTIVACIJE
Motivacija je svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno

ponašanje ljudi.
 Na ulaganje napora u postizanju ciljeva čovjek može biti
motiviran plaćom, nagradom, priznanjem, udjelom u dobiti,
napredovanjem u poslu, autonomijom u odlučivanju,
dokazivanjem da je bolji od drugih, povećanjem znanja i vještina i
slično. Neki od tih motivatora su primarni i neizostavni kao što je
to plaća a drugi su sekundarni ili dodatni kao što je priznanje ili
povećanje znanja.
 Osnovni zadatak menadžmenta je odabrati prave motivatore koji
pokreću ljude. Međutim taj zadatak nije jednostavan zbog
kompleksnosti utjecaja motivatora na još kompleksnije reakcije
ljudi koji različito reagiraju na motivatore u različitim
situacijama.
 Nije neobično da se motivator pretvori u demotivator kada čovjek
usporedi ono što je dobio s onim što je dobio netko drugi.
Na primjer, nagrada koju dobije zaposlenik postaje demotivator kada
on uoči da je drugi zaposlenik za kojega on smatra da je lošiji od
njega dobije veću nagradu.
Iz tog jednostavnog primjera se može uočiti sva kompleksnost
postizanja motivacije.
Za rasvjetljavanje tog problema razvijene su brojne teorije
motivacije.

 Budući da postizanje motivacije bitno ovisi o prirodi ljudi i konkretnoj situaciji,
ona će uvijek ostati zagonetka za menadžment.
 Kao najutjecajnije faktore motivacije Porter i Miles (1974) ističu tri sljedeće grupe:
INDIVIDUALNE
KARAKTERISTIKE
• Potrebe
• Stavovi
• Interesi
ORGANIZACIJSKE KARAKTERISTIKE
KARAKTERISTIKE POSLA
• Koje se odnose na • Različite vještine
radno mjesto • Sličnost zadatka
• Organizacijska • Značaj zadatka
praksa • Autonomija

9.4.2. TEORIJE MOTIVACIJE
TEORIJE MOTIVACIJE
SADRŽAJNE PROCESNE
TEORIJE MOTIVACIJE TEORIJE MOTIVACIJE
1. Vroomov spoznajni model

1. Teorija hijerarhije potreba motivacije
2. Teorija trostupanjske hijerarhije 2. Porter-Lawlerov model
3. Teorija motivacije postignuća očekivanja
4. Dvofaktorska teorija motivacije 3. Lawlerow model očekivanja
5. Teorija motivacije funkcija 4. Adamsova teorija nejednakosti
u društvenoj razmjeni

9.4.2.1. TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA (Maslow)
Temelji se na pretpostavci o kompleksnosti ljudske osobnosti i čovjekovih potreba koje
su stimulirane hijerarhijski.
(5)
POTREBE ZA
SAMOAKTUALIZACIJOM
POTREBE ZA
POŠTOVANJEM (4)
POTREBE ZA LJUBAVLJU (3)
POTREBE ZA SIGURNOŠĆU (2)
FIZIOLOŠKE POTREBE (1)

1. Fiziološke potrebe su početna točka motivacije. To su potrebe za hranom, vodom,
odjećom i stanovanjem. Tek nakon što se zadovolje te potrebe, ljudi teže
zadovoljenju ostalih potreba.
2. Potreba za sigurnošću su stalnost zaposlenja, zdravstvena zaštita, mirovinsko
osiguranje, zaštita integriteta i slično.
3. Potrebe za ljubavlju su potrebe za pripadanjem organizaciji i društvu, ljubavi i
prijateljstvu koje dobivaju u kolektivu.
4. Potreba za poštovanjem su potrebe da ih poštuju drugi i za samopoštovanjem što
proizlazi jedno iz drugog.
5. Potrebe za samoaktualizacijom su potrebe za osobnim razvojem, samoostvarenjem i
realizacijom punog osobnog potencijala.
Zadovoljavanje navedenih potreba odvija se odgovarajućim redoslijedom pa
najjače motivacijsko djelovanje imaju nezadovoljene potrebe.

9.4.2.2. TEORIJA TROSTUPANJSKE HIJERARHIJE
Aldefer (1986) je razvio trostupanjsku hijerarhiju potreba s tri bazična

elementa i to:
1. egzistencijalne potrebe
2. potrebe povezanosti
3. potrebe rasta i razvoja.
Za razliku od Maslowa, Aldefer smatra da ne postoji redoslijed
zadovoljenja potreba nego o istodobnom zadovoljenju svih potreba te da
motivacija leži baš u tome

EGZISTENCIJALNE
POTREBE Motivacija se postiže
• fiziološke kompenzacijama za rad,
• materijalne poboljšanjem uvjeta rada i sl.
Istodobno zadovoljenje potreba

• uvjeti rada
POTREBE
POVEZANOSTI Motivacija se postiže
• sa kolegama poboljšanjem interpersonalnih
• suradnicima odnosa
• menadžmentom
POTREBE RASTA
I RAZVOJA
• razvoj osobnog Motivacija se postiže
potencijala povećanjem mogućnosti
• napredovanje razvoja i rasta
• rast i razvoj
organizacije

9.4.2.3. TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUĆA
Bit ove teorije je u tome da ističe potrebu za postignućem tj. uspjehom. Ta težnja
je rezultanta dviju sila i to: želje za uspjehom i želje da se izbjegne neuspjeh.
Ako je zadatak teži, veća je vjerojatnost od neuspjeha ali je i veće zadovoljstvo
uspjeha. To motivira ljude koji vole izazove.
Pojednostavljeni obrazac ove teorije je:
Motivacija = f motiv x Poticaji na x Vjerojatnost

postignuća postignuće izvršenja zadatka
Ova teorija je usmjerena pretežno na motivaciju menadžera iako je u određenim

situacijama primjenjiva i na izvršitelje nestandardnih zadataka.

9.4.2.4. TEORIJA MOTIVACIJE FUNKCIJA ILI USLUGA
Ova teorija naglašava da se motivacijska struktura razlikuje ovisno o funkcijama tj. ulogama u
poslovnom procesu. Stoga ona razlikuje potrebe poduzetnika, menadžera i stručnjaka.
FUNKCIJE (ULOGE) POTREBE ZA:
• postignućem
• izbjegavanjem rizika
PODUZETNIK • povratnom spregom
• inovacijama
• predviđanjima
• pozitivnim stavom prema autoritetu
• natjecanjem
• moći
MENADŽER
• afirmacijom
• statusom
• odgovornim obavljanjem dužnosti
• učenjem
• autonomijom
STRUČNJAK • statusom
• pomaganjem drugima
• identifikacije s profesijom

9.4.2.5. VROOMOV SPOZNAJNI (KOGNITIVNI) MODEL MOTIVACIJE
Vroom (1964) polazi od toga da čovjek u svakoj situaciji radi

racionalan izbor između različitih alternativa ponašanja. Pri tom
izboru on procjenjuje efekte i značenje koje ti efekti imaju za njega,
preferirajući jedne a izbjegavajući druge alternative.
 Vroom uvodi tri motivacijska koncepta i to:
 koncept valencije (privlačnosti),
 koncept očekivanje i
 koncept instrumentalnosti
(povezanosti)

 Koncept valencije znači stupanj privlačnosti nekog efekta za pojedinca.
Motivacijska snaga nalazi se upravo u značenju koje određeni efekt (napr.
visina plaće) ima za pojedinca.
 Koncept očekivanja objašnjava ponašanje pojedinca da izborom neke
alternative ostvari željene ciljeve. Na primjer, ako pojedinac očekuje da će
boljim radom dobiti bolje radno mjesto on će bolje raditi.
 Koncept instrumentalnosti (povezanosti) objašnjava izbor neke alternative
ponašanja vezom između različitih efekata.
To znači da za pojedinca nije važno samo značenje efekta izabrane
alternative ponašanja, niti samo da će time ostvariti očekivani cilj, nego je za
njega važna veza između efekata.
Na primjer, važna je veza između visine plaće i uloženih napora.

Vroomov model motivacije može se sažeto prikazati ovako:
Očekivanja Očekivanja Privlačnost

da je x da će x nagrade
Motivacija =
izvršenje uslijediti (valencija)
moguće nagrada

9.4.2.6 PORTER-LAWLEROV MODEL OČEKIVANJA (1968)
Porter i lawler smatraju da na ponašanje pojedinca utječe više međusobno uvjetovanih

faktora i efekata. Taj koncept prikazuje sljedeća slika:
II
Veza između satisfakcije i vrijednosti nagrade
Sposobnosti i Intriznične
Vrijednost 7. Percepcija
1. 4. karakteristike nagrade
nagrade 8. pravednosti
pojedinca
nagrada
Napor Rezultati
3. 6.
Zaposlenog učinka
9. Satisfakcija
Odnos između Percepcija njegove

2. 5.
napora i nagrade Uloge u procesu 7. Ekstrinzične
nagrade
I
Veza između učinka i odnosa između napora i nagrade

9.4.2.7 ADAMSOVA TEORIJA NEJEDNAKOSTI U DRUŠTVENOJ RAZMJENI (1965)
 Adams promatra odnos pojedinca i organizacije kao

odnos razmjene.
Pojedinac ulaže svoja znanja, iskustvo, energiju i drugo i
za to od organizacije dobiva kompenzacije.
 U toj razmijeni je stalno prisutna mogućnost nejednakosti
koju može osjećati jedna strana ili obe strane:
Stoga treba utvrditi:
1. uzroke percepcije nejednakosti i
2. metode rješavanja nejednakosti.

 Razlike u razmjeni potiču pojedinca da ih smanji ili otkloni.
To je moguće:
1. Smanjenjem vlastitih ulaganja ili povećanjem primanja
koja daje organizacija, odnosno, povećanjem vlastitih
ulaganja ako dobiva više nego ulaže.
2. Otporom prema radu što se manifestira izostancima s
posla, smanjenim učinkom, prelaskom na drugi posao
ili odlaskom.
3. Traženjem izgovora i opravdanja za te razlike.
 Zadatak je menadžera da prate uzroke nejednakosti i oblikuju
mehanizme za povećanje učinka ljudi.

9.4.3. MJERENJE MOTIVACIJE
 Mjerenje motivacije je složen proces budući je

ljudsko ponašanje teško predvidivo. U tu svrhu
su razvijene brojne tehnike kao što su:
1. dubinske psihološke tehnike,
2. indirektne tehnike i
3. psihološke tehnike zasnovane na
samoopisu.

1. Dubinske psihološke tehnike se temelje na tome da ispitanik
strukturira ili objasni neki materijal koji je nedovoljno
strukturiran odnosno nedovršen (Rochardov test mrlja, test
nedovršenih rečenica, test asocijacije riječi itd.)
Od tih tehnika posebno se može izdvojiti “dubinski
intervju” koji je čvrsto usmjerene razgovor o poslu kojega
ispitanik obavlja s ciljem da se otkriju pozitivna ili
negativna usmjerenja prema obavljanju određenog posla.
Ostale tehnike se puno teže za primjenu i traže visoko
stručnog ispitivača što je poduzećima često nedostupno.

2. Indirektne metode polaze od pretpostavke da veća
motivacija ima za posljedicu veće radne rezultate.
Stoga se motivacija za rad mjeri indirektno preko
ostvarenog radnog učinka.
Indirektne metode su ograničene na vrednovanje poduzetih
mjera a buduća motivacija se ocjenjuje na temelju efekata
postignutih u prošlosti.

3. Psihološke tehnike zasnovane na samoopisu.
Pomoću ovih tehnika prikupljaju se podaci usmenom ili
pisanom komunikacijom između ispitivača i ispitanika.
Obično se razlikuju tri tehnike samoopisa i to:
a) tehnike intervjua,
b) tehnike upitnika ili anketa, i
c) tehnike skaliranja.
a) Tehnike intervjua temelje se na usmenom ispitivanju

pomoću unaprijed pripremljenih pitanja.
b) Tehnika upitnika temelji se na pisanim pitanjima na koja
odgovara ispitanik.

c) Tehnike skaliranja (skale procjene) predstavljaju postupak
pretvaranja kvalitativnih činjenica u kvantitativne podatke.
To se radi tako da ispitanik daje ocjenu stupnja slaganja s
nekom tvrdnjom.
Tako dobivene ocjene se zbrajaju nakon čega se utvrđuje
prosječna ocjena koja donosi određeni broj bodova.
Najpoznatije vrste skaliranja su:
 Bogardusova skala društvene distance,
 Thrustonova skala procjene i
 Likertova skala procjene.

Likertova skala procjene se sastoji od određenog broja sudova i pet mogućih
odgovora na svaki sud. Na primjer:
Ocjene
Pitanje:
1 2 3 4 5
• Odredite u kojem stupnju su rezultati performanse povezani
    
s motivacijom zaposlenika.
• Odredite u kojem stupnju postojeći sustav plaća i nagrada
    
motivira zaposlene na povećanje radnog učinka
• Odredite u kojem stupnju postojeći uvjeti rada motiviraju
    
zaposlene na povećanje radnog učinka
• Odredite u kojem stupnju odnos menadžera prema
    
zaposlenicima doprinosi povećanju radnog učinka
• Odredite u kojem stupnju postojeći sustav organizacije rada
    
utječe pozitivno na razinu radnog učinka
Prosječna ocjena: 15 : 5 = 3
Na temelju mjerenja motivacije izračunava se tzv. motivacijski indeks (Motivation index)

9.4.4. MJERENJE ZADOVOLJSTVA
 Motivacija i zadovoljstvo su najčešće uzročno posljedično

povezani.
 Logično se pretpostavlja da će zadovoljan čovjek biti
motiviran. Međutim, motivaciju mogu uzrokovati različiti
faktori osim zadovoljstva u poduzeću.
 Na primjer, čovjek koji se želi dokazati u poduzeću i izvan
poduzeća može biti visoko motiviran ali ako u svojoj sredini ne
doživi priznanje adekvatno postignutim rezultatima ne mora
biti zadovoljan.
Prema tome, odnos motivacije i zadovoljstva je prilično
kompleksan i mijenja se kroz vrijeme.

Odnos motivacije i zadovoljstva najčešće se prikazuje sljedećom matricom
ZADOVOLJSTVO
VISOKO NISKO
VISOKA Mv Zv Mv Zn
MOTIVACIJA
NISKA Mn Zv Mn Zn
Mv Zv – Visoka motivacija i visoko zadovoljstvo najbolja su kombinacija. Ona pokazuje

da sustav motivacije ima za posljedicu dobre rezultate koji su adekvatno
nagrađeni .
Mn Zn – Niska motivacija i nisko zadovoljstvo najlošija su kombinacija. Ona pokazuje da
sustav ne djeluje dobro i da ga treba mijenjati.
Mv Zn – Visoka motivacija i nisko zadovoljstvo pokazuje da rezultati nisu adekvatno
nagrađeni i da će motivacija vjerojatno padati.
MnZv – Niska motivacija i visoko zadovoljstvo pokazuje da je organizacija na gubitku.
10. KOMPENZACIJE ZAPOSLENIH KAO FAKTOR MOTIVACIJE I UPRAVLJANJA LJUDSKIM
POTENCIJALIMA
10.1. POJMOVNO DEFINIRANJE KOMPENZACIJA
Kompenzacija zaposlenika i menadžera zasigurno su jedan od

najvažnijih motivatora (iako ne i jedini) i jedno od najvažnijih
sredstava upravljanja ljudskim potencijalima.
Kompenzacije su ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju od
poduzeća.
Većina kompenzacija je povećana s radom i rezultatima rada a jedan
dio je povezan s pripadnošću poduzeću.

 Na visinu kompenzacija utječu brojni faktori od koji su
najvažniji:
1. cijena radne snage na tržištu rada,
2. odnos između ponude i potražnje,
3. utjecaj sindikata,
4. utjecaj države,
5. radni učinak i
6. poslovni uspjeh poduzeća.

10.2. KOMPENZACIJE ZA OBAVLJENI RAD
Kompenzacije za obavljeni rad se sastoje od:

1. osnovne plaće,
2. stimulativnog (varijabilnog) dijela plaće i
3. dodatka plaći.

1) Osnovna plaća je temeljni oblik kompenzacije na koji se
nadograđuju drugi novčani oblici kompenzacija.
Ona se utvrđuje na temelju vrednovanja poslova i zadataka. U tu
svrhu koriste se metode:
a) rangiranja i
b) stupnjevanja.
koje mogu koristiti kvantitativne analize
 sumarne i
 analitičke

(a1) Sumarno rangiranje se izvodi tako da se izradi rang lista svih
poslova od najjednostavnijih do najsloženijih na temelju skupnih
opisa poslova.
(a2) Analitičko rangiranje se izvodi tako da se rangiraju svi pojedini
zahtjevi za svaki posao analitički a zatim se rezultati sumiraju da
bi se dobili konačni rangovi.
(b1) Sumarno stupnjevanje se izvodi pomoću definiranja platnih
grupa (razreda) i svrstavanjem poslova u platne grupe.
(b2) Stupnjevanje bodovnim postupkom je analitička metoda kod
koje se utvrđuje složenost rada prema svim zahtjevima pri čemu
se svakom zahtjevu dodjeljuje određeni broj bodova. Zbrajanjem
bodova po osnovi svih zahtjeva dobije se ukupan broj bodova za
svaki posao.

10.3. STIMULATIVNI DIO PLAĆE
Stimulativni dio plaće najčešće se određuje u postotku od osnovne plaće. Stimulativni
dio plaće može biti:
a) na osnovi učinka
b) po osnovi premija
a) Plaćanje po osnovi učinka primjenjuje se u slučajevima kada je učinak moguće
jasno kvantitativno izmjeriti i kada je cilj veći učinak. Sustavi plaćanja u tom
slučaju mogu biti:
 proporcionalni
 degresivni
 progresivni
 diferencijalni
Diferencijalni sustavi plaćanja odlikuju se time što visina stimulacije nije
konstantna nego se razlikuje u pojedinim zonama učinka.
b) Plaćanje po osnovi premija usmjereno je na poticanje optimalnog korištenja
resursa, kvaliteta i rokova isporuke.
Moguće je razlikovati više vrste premija kao što su:
 premija za količinu,
 premija za kvalitetu,
 premija za uštedu,
 premija za rokove,
 premija za korištenje radnog vremena itd.

10.4. DODACI PLAĆI
S obzirom na različitost uvjeta pod kojima se rad odvija razlikuje se više vrsta
dodataka kao što su:
 dodatak za rad u smjenama,
 dodatak za rad noću,
 dodatak za prekovremeni rad,
 dodatak za otežane uvjete rada,
 dodatak za rad praznicima,
 dodatak za rad nedjeljom.

10.5. NAKNADE PLAĆA
Naknade plaća su određene naknade plaće na koje zaposleni imaju pravo

kada ne rade kao što su:
 naknada za vrijeme bolovanja,
 naknada za godišnji odmor,
 za plaćeni dopust,
 naknada za odsustvovanje bez krivnje zaposlenih itd.

10.6. KOMPENZACIJE IZ UDJELA DOBITI
Radi povećanja motivacije za stvaranje što boljeg ukupnog rezultata poduzeća ili
organizacijske jedinice razvijene su kompenzacije iz udjela u dobiti.
Najvažnije kompenzacije tog tipa su:
a) sustavi direktnog udjela u dobiti
b) sustavi dioničarstva zaposlenih.
a) Sustav direktnog udjela u dobiti temelji se na ostvarenoj dobiti od koje se
isplaćuje određeni dio. Pri tome se razlikuju tri sustava i to:
 sustav neposredne jednokratne isplate protekom poslovne godine,
 sustav tekućih isplata tijekom godine, i
 sustav odgođenih isplata kod kojeg se formira određeni fond iz
kojega se isplate obavljaju s vremenskom odgodom od dvije ili više
godina (na primjer, kompenzacije za dugoročnu performansu.)

b) Sustavi dioničarstva zaposlenih temelje se na tome da
poduzeće zaposlenicima pod povoljnijim uvjetima proda
dionice čime oni stječu sva prava vlasnika kapitala pa time i
pravo na isplatu dividende.
Pri tome su najpoznatija dva sustava i to:
b1) sustavi neposrednog dioničarstva i
b2) sustavi posrednog dioničarstva.

(b1) Sustavi neposrednog dioničarstva su takvi sustavi u kojima su
dionice individualizirane a svaki zaposleni za svoj udio u dobiti
dobija dionice koje naknadno može prodati.
(b2) Sustavi posrednog dioničarstva su takvi sustavi u kojima dionice
nisu individualizirane tj. nisu podijeljene zaposlenima, već njima
upravlja kolektivni organ (trust)
Ovaj organ upravlja dionicama zaposlenih i sudjeluje u
upravljanju poduzećem.
Najpoznatiji oblik je ESOP (Employee Stock Ownership Plans)

10.7. MENADŽERSKE KOMPENZACIJE
Menadžerske kompenzacije se mogu podijeliti na:
a) direktne i
b) indirektne
a) Direktne menadžerske kompenzacije su:
 osnovna plaća,
 bonus ili premija,
 odgođene kompenzacije,
 stock opcije i
 ostale.
b) Indirektne menadžerske kompenzacije su:
 isplate u dionicama
 nenovčane stimulacije kao što su: stan, kuća, automobil, životno
osiguranje itd.

11. KONTROLIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA
11.1. DEFINICIJA I SADRŽAJ KONTROLIRANJA
Kontroliranje se može definirati kao funkcija menadžmenta sastavljena od skupa

aktivnosti kojima se osigurava praćenje neophodnih aspekata performansi i
poduzimanje korektivnih aktivnosti da bi se osiguralo ostvarivanje postavljenih
ciljeva, planova i standarda.
 Proces kontrole uobičajeno sadrži slijedeće etape:

a) definiranje mjerila i pokazatelja performansi,
b) definiranje standarda performansi,
c) mjerenje odstupanja od standarda,
d) poduzimanje korektivnih akcija i
e) vrednovanje performansi.

(a) Definiranje mjerila i pokazatelja performansi
 Performansa je važno obilježje (karakteristika) prema kojem se mjeri
izvedba ili stanje.
 U najsuvremenijem menadžmentu performansa se definira kao
postignuće kvantificiranog cilja i načina na koji se taj cilj postiže.
 Performansa prema tome podrazumijeva ponašanje i rezultat
(Armstrong, M, 2006, str.7.).
 Ipak u većini slučajeva ponašanje (kao input) i rezultat (kao output)
mjere se odvojeno i s različitim ciljem.

Da bi se performanse mogle mjeriti prvo se definira tip performanse, zatim mjerilo a
tek nakon toga se bira pokazatelj performanse.
Na primjer:
 Tip performanse: financijska performansa
 Mjerilo performanse: profitabilnost
 Pokazatelj performanse: profitna marža i/ ili povrat na investirano
Neto profit
 Obrazac mjerenja:
Prihod
Neto profitna marža =
Neto profit
i/ili Povrat na vlastiti kapital =
Vlastiti kapital

 Ključni pokazatelji performanse (Key Performance Indicator –
KPI) su mjere za mjerenje koliko je dobra organizacijska ili
individualna izvedba operativnih, taktičkih ili strateških aktivnosti
koje su presudne za tekući ili budući uspjeh organizacije.
 Konačni pokazatelji (Laging Indicator) su mjere outputa prošlih
aktivnosti, kao što je većina financijskih mjera.
 Usmjeravajući pokazatelji (Leading indicator) su mjere aktivnosti
koje imaju značajan utjecaj na buduće performanse.

(b) Definiranje standarda performansi
 Definiranje standarda performansi podrazumijeva standardnu mjeru
rezultata prema kojoj će se mjeriti odstupanja.
 To su zapravo standardi izvedbe. Najčešći modeli definiranja
standarda izvedbe su:
 budžet,
 rezultati proteklog razdoblja,
 rezultati sličnih entiteta,
 ciljani rezultati na temelju prosudbe u odnosu na okolnosti u
kojima se djeluje,
 rezultati najboljih poduzeća..
Na primjer, može se definirati da je za sve investicijske centre istog

poduzeća standard povrata na vlastiti kapital 12%. Svi rezultati ispod
tog standarda su podbačaji a iznad tog standarda prebačaj.

(c) Mjerenje odstupanja od standarda je postupak uspoređivanja
rezultata s postojećim standardom.
U tom postupku utvrđuje se:
 povoljna odstupanja (Favorable – F)
 nepovoljna odstupanja (Unfavorable – U)
Rezultati iznad postavljenih standarda ne znači da su povoljna
odstupanja. Naime, profit iznad standarda je povoljno odstupanje
ali troškovi iznad standarda su nepovoljno odstupanje.
Zbog toga treba pažljivo definirati što su povoljna a što
nepovoljna odstupanja.

(d) Poduzimanje korektivnih akcija je jedna od najvažnijih aktivnosti
kontrole.
Naime, ako se utvrdi da se ciljevi ili rezultati ne postižu a ništa se
ne poduzima smisao kontrole se gubi.
To znači da menadžment treba pronaći uzroke nepovoljnih
odstupanja i što brže ih otkloniti. Pronalaženje uzroka nepovoljnih
odstupanja može pomoći menadžmentu da još više poboljša
rezultate.
Uzrok odstupanjima mogu biti i nerealno postavljeni standardi
koje u tom slučaju treba mijenjati.

(e) Vrednovanje performansi podrazumijeva sustav nagrađivanja ili
kazni za dobru ili lošu izvedbu. To je sustav pomoću kojeg se
kontrolira i usmjerava ponašanje menadžera i zaposlenika.
Na primjer, u nekim poduzećima menadžeri dobivaju nagradu
(bonus) ako ostvare operativni profit iznad 20%. Ako ga ne
ostvare, gube nagradu.
Zbog toga se oni snažno angažiraju na ostvarivanju što većeg
operativnog profita.

11.2. SUSTAVI KONTROLE I KONTROLIRANJA
Mogu se istaknuti dva osnovna tipa kontrole i to:

1. sustavi izvanorganizacijske kontrole i
2. sustavi organizacijske kontrole.
1) Sustavi izvanorganizacijske kontrole obuhvaćaju
a) državnu kontrolu,
b) društvenu kontrolu i
c) tržišnu kontrolu.
To nisu menadžerski sustavi kontrole ali djeluju na ponašanje menadžmenta i
njegove kontrolne postupke.

 Državna kontrola se provodi primjenom zakona, pravilnika i raznih državnih
mjera. Na primjer, primjenom Zakona o javnoj nabavi ili Zakona o zaštiti
voda i slično.
 Društvena kontrola se provodi mjerama lokalne društvene zajednice i
akcijama nedržavnih udruga koji se angažiraju na zaštiti okoliša, zaštiti
životinja, zaštiti potrošača i slično.
 Tržišna kontrola se manifestira kroz kontrolu dioničara najčešće preko:
 kretanja tržišne cijene dionica i
 stope povrata na kapital.
 Ako tržišne cijene dionica i stopa povrata na kapital padaju to može dovesti do
smjene menadžera. Ako one rastu to može učvrstiti menadžment i donijeti mu
nove mandate.

(2) Sustavi organizacijske kontrole
Organizacijska kontrola se može razdijeliti na tri tipa
kontrole i to:
a) centralizirano hijerarhijska (birokratska)
b) matrična i
c) podijeljena (kontrole grupa)

(a) Centralizirano hijerarhijska kontrola
podrazumijeva postupak kontroliranja podređenih od
strane nadređenih točno u skladu s hijerarhijskim
razinama. Za tu vrstu kontrole pravila ponašanja i pravila
donošenja odluka definirana su unaprijed.
Ipak, Holfstede razlikuje šest glavnih oblika centralizirano
hijerarhijske kontrole ovisno o:
 jasnoći ciljeva,
 mjerljivosti outputa,
 poznatosti efekata intervencije i
 repetitivnosti aktivnosti.

 To su slijedećih 6 oblika kontrole:
I. RUTINSKA KONTROLA se primjenjuje kada su:
 ciljevi jasni,
 output mjerljiv,
 efekti intervencija poznati
 aktivnosti repetitivne (ponavljajuće).
II. EKSPERTNA KONTROLA se primjenjuje kada su:
 ciljevi jasni,
 outputi mjerljivi,
 efekti intervencije poznati ali
 aktivnosti nisu ponavljajuće nego teže prema neponovljivosti.
U tim se okolnostima mogu formirati ekspertni timovi koji menadžeru sugeriraju
odluku.
III. KONTROLA POKUŠAJA I POGREŠKE se primjenjuje kad su:
 ciljevi jasni,
 outputi mjerljivi,
 aktivnosti ponavljajuće ali
 efekti intervencija se ne mogu predvidjeti.

IV. INTUITIVNA KONTROLA se primjenjuje kada su:
 ciljevi jasni,
 outputi mjerljivi ali ,
 aktivnosti nisu ponavljajuće a
 efekti intervencije nisu poznati.
V. PROSUDBENA KONTROLA se koristi kada su:
 ciljevi jasni ali,
 outputi nisu mjerljivi,
 aktivnosti nisu ponavljajuće a
VI. POLITIČKA KONTROLA se primjenjuje kad su:
 ciljevi nejasni ili konfliktni,
 outputi teško mjerljivi ili nemjerljivi,
 aktivnosti nisu ponavljajuće,
Politička kontrola se realizira kroz procese pregovaranja, dogovaranja i procese
uklanjanja konflikata. Politička kontrola je najmanje centralizirano hijerarhijska
ali ipak konačnu odluku donosi glavna uprava.

(b) Matrična kontrola se pojavljuje kod preklapanja
nadležnosti zato što se križaju dvije hijerarhije. Zbog toga
jedan podređeni ima dva nadređena. Ako dođe do sukoba
nadležnosti presuđuje viša razina menadžmenta.
(c) Podijeljena kontrola (kontrolna grupa)
regulira se korporacijskim pravilima i korporacijskom
kulturom.
Ona se manifestira u dva oblika i to:
 bilateralna kontrola
 trilateralna kontrola

Bilateralna kontrola razumijeva međusobnu kontrolu u
odnosima grupa ili organizacijskih jedinica kroz proces
dogovaranja.
Ona se najčešće realizira kroz proces interne razmjene učinaka
gdje je jedan sudionik interni kupac a drugi interni dobavljač.
Prenoseći jedan drugome učinke dolazi do bilateralne kontrole
cijene i kvalitete, odnosno ponašanja općenito. U bilateralnoj
kontroli se pojavljuju pozitivni i negativni konflikti.
Pozitivni konflikti pojačavaju učinke kontrole
U slučaju pojave nerješivih negativnih konflikata prelazi se na
trilateralnu kontrolu kod koje se pojavljuje viši menadžment
kao arbitar u rješavanju konflikta.

11.3. MJERILA PERFORMANSI S OBZIROM NA TIPOVE I RAZINE KONTROLE
11.3.1. MJERILA KORPORACIJSKIH PERFORMANSI
11.3.1.1. MJERILA PERFORMANSI SA STAJALIŠTA DIONIČARA / VLASNIKA
a) zarada po dionici (Earnings per Share – EPS)

b) dividende po dionici (Dividends per Share)
c) povrat na dioničku glavnicu redovitih dionica (Return on Common Stock
holder’s Equity)
d) prinos od dividendi (Dividend Yield – D/Y)
e) odnos cijene i zarade po dionici (Price/Earnings Ratio – P/E)
f) odnos tržišne i knjigovodstvene vrijednosti dionica (Martket to Book)

Neto dobit - Povlaštene dividende
(a) Zarada po dionici 
Broj redovitih dionica
Dividende za redovite dionice

(b) Dividende po dionici 
Broj redovitih dionica
Neto dobit - Povlaštene dividende

(c) Povrat na dioničku glavnicu 
Prosječno stanje dioničke
glavnice redovitih dionica
Dividenda po dionici
(d) Prinos od dividendi 
Tržišna cijena dionica
Tržišna cijena po dionici

(e) Odnos cijene i zarade 
Zarada po dionici
Odnos tržišne i knjigovodstvene Tržišna vrijednost dionica

(f) 
vrijednosti dionica Knjigovodstvena vrijednost dionica

11.3.1.2. MJERILA PERFORMANSI SA STANOVIŠTA GLAVNOG MENADŽMENTA
Mjerila performansi sa stanovišta glavnog menadžmenta dijele se na:

 mjere outputa (laging) ili kvantitativne mjere,
 mjere inputa (leading) ili kvalitativne mjere.
a) Glavne mjere outputa su:
 ROE (povrat na vlastiti kapital)
 ROCE (povrat na korišteni dugoročni kapital)
 mjere rasta:
 rast prihoda
Profit
 rastekonomskog
Odnos dodane vrijednosti
profita 
stopa cijene
Vlastiti kapital x
 udio na tržištu. kapitala
 mjere stvaranja vrijednosti

 EVA (Operativna dobit umanjena za porez – tržišna cijena kapitala)
 MVA (Tržišna kapitalitzacija – Investirani kapital)

b) Glavne mjere inputa su:
 kvaliteta odabira i izvedbe misije, vizije, strategije,
etike i korporacijske kulture,
 razvoj odnosa s kupcima,
 razvoj organizacijskog učenja,
 razvijanje znanja iu vještina zaposlenih,
 motiviranje zaposlenih,
 razvoj odnosa s vanjskim partnerima
 razvoj internih procesa.

11.3.1.3. MJERILA PERFORMANSI ORGANIZACIJSKIH JEDINICA
Sa stanovišta mjerenja rezultata, organizacijske jedinice

se hijerarhijski mogu razvrstati ovako:
a) investicijski centri
b) profitni centri
c) prihodni centri
d) troškovni centri
e) diskrecijski troškovni centri.

(a) Investicijski centri su najviša hijerarhijska razina organizacijskih jedinica.
Njima je moguće mjeriti korišteni kapital. Investicijski centri su najčešće
posebne pravne osobe koje izrađuju financijske izvještaje. Kod investicijskih
centara, menadžeri su odgovorni za povrat na investirani kapital.
Dva najčešća i najvažnija mjerila uspješnosti investicijskih centara su:
 Povrat na investirano (ROI)
 Ekonomski profit (EP)
Profit
 Povrat na investirano 
Investirano
Neto profit
ROE 
Vlastiti kapital
 Ekonomski profit = Profit – Trošak kapitala

Neto ekonomski profit = Neto profit – Trošak kapitala
Trošak kapitala = Vlastiti kapital * Stopa cijene vlastitog kapitala

(b) Profitni centri su organizacijske jedinice čiji menadžeri su odgovorni za ostvareni
profit u odnosu na neku standardnu mjeru. Najvažnija financijska mjerila
profitnih centara su:
 profitni doprinos i
 profitna marža.
 Profitni doprinos pokazuje koliki je doprinos profitnog centra ukupnom profitu.
Profitni doprinos se izračunava ovako:
Prihod od prodaje
- Varijabilni troškovi
= Granični doprinos P.C.
- Fiksni troškovi P.C.
= Profitni doprinos P.C.

 Profitna marža je odnos profita i prihoda profitnog centra i
računa se u dva stupnja:
Profitna marža  Profit prije oporezivanja

prije poreza Prihod od prodaje
Neto profitna Neto profit


marža Prihod od prodaje
Za mjerenje uspješnosti profitnih centara profitni doprinos i

profitna marža najčešće se uspoređuju sa planiranim veličinama.

(c) Prihodni centri su organizacijske jedinice čiji su menadžeri odgovorni za
ostvarenje prihoda a ostale mjere kao što su prodajne cijene, troškovi i
slično su zadane.
Najvažnija mjerila uspješnosti prihodnih centara su:
Odnos ostvarenog i Ostvareni prihod

 
planiranog prihoda Planirani prihod
Ostvareni prihod
 Prihod po zaposlenom 
Broj zaposlenih
Prihod tekućeg razdoblja

 Porast prihoda 
Prihod prethodnog razdoblja

(d) Troškovni centri su organizacijske jedinice čiji menadžeri su odgovorni
za ekonomiziranje s troškovima najčešće na odnosu između outputa i
inputa. Najvažnije mjere uspješnosti troškovnih centara su:
Ostvarena količina
 Količina proizvodnje 
Planirana količina
 Odnos troškova  Ostvareni troškovi po jedinici

po jedinici Planirani troškovi po jedinici
Odnos fiksnih  Fiksni troškovi

 troškova po jedinici Broj jedinica
Ostvareni postotak škarta

 Postotak škarta 
Standardni postotak škarta

(e) Diskrecijski troškovni centri su troškovni centri kojima se
output ne da kvantitativno mjeriti na jasan i jednostavan
način. To su organizacijske jedinice kao što su: pravna
služba, kadrovska služba, financije i računovodstvo, služba
nabave, istraživanje i razvoj, marketing i slično.
Zbog toga se rezultati takvih jedinica procjenjuju

kvalitativno a zatim ako je moguće kvantificiraju najčešće
metodama ocjenjivanja uspješnosti. U troškovnom smislu
rezultati tih jedinica se procjenjuju odnosom ostvarenih
troškova prema budžetiranim troškovima

11.3.1.4. MJERENJE INDIVIDUALNIH PERFORMANSI ZAPOSLENIKA
Način mjerenja individualnih performansi zaposlenika ovisi o

tome postoji li mogućnost izravnog kvantificiranja učinka ili ne
postoji.
Ako postoji mogućnost izravnog kvantificiranja radnog učinka
primjenjuju se:
 norme ili
 standardi.
 Norme mogu biti:
 količinske ili
 vremenske.
 Standardi mogu biti:
 količinski ili
 vrijednosni.

 Ako ne postoji mogućnost kvantitativnog mjerenja
učinka zaposlenika primjenjuju se različiti modeli
ocjenjivanja ili procjene.
Ocjenjivanje zaposlenika najčešće provodi

nadređeni menadžer. Ono se najčešće primjenjuje
za ocjenjivanje rada zaposlenih na obradi
informacija. Iskustva u efektima primjene takvih
modela se češće negativna nego pozitivna.

11.3.1.5. MJERENJE INDIVIDUALNIH PERFORMANSI MENADŽERA
Postoji velik broj modela za mjerenje individualnih

performansi menadžera
Većina modela se bazira na financijskim pokazateljima.
Međutim, ima i modela pomoću kojih se procjenjuje
ukupna performansa menadžera kao što je na primjer,
osobni Balanced Scorecard.

 Modeli koji se temelje na financijskim pokazateljima najčešće
sadrže 2-6 najvažnijih pokazatelja za koje su definirani
postotci utjecaja.
 Međutim, ima i modela s puno više pokazatelja (na primjer 12
ili čak 25 pokazatelja).
 Najvažnije mjere koje se pri tome primjenjuju su:
 operativni profit
 novčani tok
 povrat na imovinu
 profit prije poreza
 neto profit
 profitna marža
 rast
 udio na tržištu.

Menadžment 2022

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menadžment 2022

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MENADŽMENT

Izv. prof. dr. sc. Domagoj Hruška

EKONOMSKI FAKULTET ZAGREB

1.1. DEFINIRANJE MENADŽMENTA I MENADŽERA

U POSTOJEĆOJ “TEORIJSKOJ DŽUNGLI MENADŽMENTA” PONEKAD

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 2

• HELLRIEGEL / SLOCUM (1988)

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 3

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 4

MENADŽMENT KAO ZNANOST JE ORGANIZIRANO ZNANJE O MENADŽMENTU KOJE SE RAZVIJA

MENADŽMENT KAO UMIJEĆE PODRAZUMIJEVA PRIMJENU ZNANOSTI U PRAKSI MENADŽMENTA.

MENADŽMENT KAO VJEŠTINA PODRAZUMIJEVA KONKRETNU I DETALJNU PRIMJENU UMIJEĆA U

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 5

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 6

KREIRA POZITIVNU EFEKTIVAN I OSIGURAVA POTICANJE

KLJUČNE PRETPOSTAVKE ZA EFEKTIVNOG I

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 7

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 8

 RAZINA POSLOVNIH ORGANIZACIJSKIH JEDINICA

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 9

o GLAVNI MENADŽER (MENADŽERI) JE OSOBA ODGOVORNA ZA UKUPAN REZULTAT CIJELE

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 10

4. REPREZENTANT PREDSTAVLJA ORGANIZACIJU I POTPISUJE DOKUMENTE

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 11

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 12

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 13

Način funkcioniranja i efekti menadžmenta nisu jednostavni za

Menadžerski sustavi primijenjeni na različite skupine ljudi i u

S druge strane, pošto je menadžment kompleksan pojam,

Upravo to je dovelo do razvoja brojnih teorija menadžmenta.

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 14

I. Konvencionalni (prihvaćeni) pristupi:

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 15

HENRI FAYOL (1841-1925)

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 16

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 17

F.W. TAYLOR (1856-1915)

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 18

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 19

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 20

Bihevioristički pristup se temelji na pretpostavci da kombinacija

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 21

TEORIJA “X” TEORIJA “Y”

POTPUNO SUPROTNE TVRDNJE

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 22

Sustavni pristup je utemeljen na teoriji sustava. On polazi od pretpostavke da je poduzeće

DIO PODUZEĆA DIO PODUZEĆA DIO PODUZEĆA

DIJELOVI PODUZEĆA SU PODSUSTAVI KOJI SU

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 23

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 24

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 25

TEMELJ SITUACIJSKOG PRISTUPA JE STAV DA MENADŽMENT OVISI O

• Klasični univerzalni pristupi definiranja menadžmenta ciljali su na traženje rješenja

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 26

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 27

SITUACIJSKE STRATEGIJSKE STRUKTURNE

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 28

a) Pretpostavka sukladnosti sugerira da se organizacijsko

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 29

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 30

Sve je sastavljeno od Odnosi između tehnika Svaka pojedina situacija

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 31

 Međutim, taj pristup trpi kritike da se previše

OSNOVE MENADŽMENTA Slide 32