07:54

UNIVERZITET U ZENICI
POLITEHNIČKI FAKULTET U
ZENICI

PROJEKTNI MENADŽER, OSTALI

SUDIONICI I INTERESNO-
UTJECAJNE SKUPINE NA PROJEKTU
Van. Prof. Dr. Sabahudin Jašarević
UNIVERZITET U ZENICI
MAŠINSKI FAKULTET
tel: 00387 32 449 145 ; fax.00387 32 246 612
e-mail: sjasarevic@mf.unze.ba

Pregled
• Projektni menadžer
• Uloga projektnog menadžera u organizaciji
• Osnovne funkcije projektnog menadžera
• Uloga projektnog menadžera
• Karakteristike učinkovitog projektnog menadžera
• Izbor projektnog menadžera
• Karakteristike i uloga učinkovitog projektnog tima
• Virtualni projektni timovi
• Identifikacija interesno-utjecajnih skupina na
projektu
• Projektni sponzor

1
 07:54

Ciljevi za danas
‰ O kome uglavnom ovisi uspjeh projekta?
‰ Koja je uloga ljudskih potencijala na projektima?
‰ Tko su interesno-utjecajne skupine na projektu?
‰ Što je mapiranje interesno-utjecajnih skupina?
‰ Koje karakteristike ima projektni menadžer?
‰ Tko je projektni sponzor?

Ključne
uloge na
projektu
????
SPONZOR KRAJNJI KORISNIK
osoba koja ima Oni su najčešće
resurse nužne zastupani od strane
klijenta. I važno je
za uspjeh i čiji biti u stalnoj koheziji
TEHNIČKI PROJEKTNI
SPECIJALIST autoritet je MENADŽER s njihovim
U mnogim projektima ključan. Ima izvršnu željama/potrebama .
uspjeh ovisi o malom odgovornost nad
broju ljudi s projektom. On i sponzor
ekspertnim moja biti apsolutno
vještinama, visokoj KLIJENT usuglašeni o tome što
razini pristupa ili definira uspjeh (vrijeme, KUPAC
Koordinira i Oni kupuju
osobnom autoritetu. usmjerava interes troškovi,
kvaliteta,…) “proizvode” ne bi li
krajnjeg korisnika. ih isporučili krajnjim
Ukoliko postoji korisnicima te im se
nekoliko grupa OSIGURAVATELJ moć ogleda u
krajnjih korisnika KVALITETA uvjetima koji
može biti i nekoliko Na većim projektima definiraju u svojim

??? klijenata. timu se može

dodijeliti osoba koja
prati ispunjava li se
ugovorima.

propisana
metodologija
izvršenja zadataka.

2
 07:54

PRIČE

U TRENUTKU KADA SAM DOŠAO DO MOG RADNOG

MJESTA DO MENE DOLAZI MOJ PROJEKTNI
MENADŽER S GOMILOM DOKUMENATA.
“OVDJE JE IZVJEŠTAJ KOJI SMO ČEKALI”, KAŽE ON.
“OZNAČIO SAM S ČIM SE MORAŠ POZABAVITI.
BUDI TAKO DOBAR I PRIHVATI SE TOGA I JAVI MI
KADA ZAVRŠIŠ S TIM, MOŽE?”
– “DOBRO”, KAŽEM JA,
“TO JE U REDU.”

+/+

PRIČE

PONOVNO SAM SJEO I POČEO PROLAZITI KROZ PRVU

STRANICU SPOMENUTOG IZVJEŠTAJA KADA SAM
KRAJIČKOM OKA PRIMIJETIO DA NETKO PRILAZI MOM
RADNOM MJESTU.
BIO JE TO JEDAN OD ČLANOVA TIMA, KOJI JE PONOVNO
IMAO ZABRINUTI IZRAZ LICA. S OBZIROM DA PREDOBRO
POZNAJEM TAJ IZRAZ LICA VEĆ SI MOGU ZAMISLITI
ZAŠTO JE KRENUO PREMA MENI.
OPET ŽELI JADIKOVATI O PRIVATNOJ SITUACIJI I TO U
DETALJE, PITATI ME ZA SAVJET KOJI IONAKO NEĆE
PRIHVATITI.
ZNAM DA SAMNOM IGRA IGRE I NEMAM VREMENA ZA TO.
MORAM GA SE RIJEŠITI.
–/+

3
 07:54

PRIČE

DESETAK MINUTA KASNIJE PONOVNO SJEDIM U URED

SA ŠALICOM ČAJA ZADUBLJEN U IZVJEŠTAJ.
VRATA SE JOŠ JEDNOM OTVARAJU.
OVAJ PUT DOŠAO JE JEDAN OD MOJIH ZAPOSLENIKA.
IZGLEDA DEPRESIVNO.
“MORAM TI PRIOPĆITI NEŠTO NEUGODNO”, KAŽE ON.
„TREBAO SAM PRIPREMITI OVAJ POSAO ZA OBJAVU
JOŠ DAVNO. ONDA SAM IMAO JAKO PUNO TOGA ZA
ODRADITI I ZABORAVIO SAM TO POSLATI, SADA JE
KRAJNJI ROK VEĆ ODAVNO PROŠAO. ŠTO DA RADIM U
VEZI TOGA SADA?”
+/–

PRIČE

ZVONI TELEFON. ŽENA ME ZOVE OD KUĆE.

“DOGODILO SE NEŠTO STRAŠNO!

PUKLA JE VODOVODNA CIJEV I PRIJE NEGO ŠTO

SAM USPJELA ZATVORITI SLAVINU, NAMOČIO SE
ČITAV TEPIH.

POMOZI MI, ŠTO DA NAPRAVIM?!”

OPET MURPHY… JOJ NIKADA NEĆU STIĆI NIŠTA
NAPRAVITI.
–/–

4
 07:54

PRIČE

‰ O čemu ovisi uspjeh projekta?

KUPČEVA SATISFAKCIJA

Ocjena uspješnosti projekta temeljem kupčeve satisfakcije

može se ocijeniti pomoću pitanja koja se postavljaju svim
sudionicima projekta:
‰ Jeste li zadovoljni konačnim proizvodom?
‰ Je li projekt ispunio vaša očekivanja (potrebe)?
‰ Jeste li bili dovoljno informirani o projektu, jeste li
zadovoljni načinom informiranja i projektnom komunikacijom?
‰ Jeste li dovoljno sudjelovali u samom projektu?
‰ Što bi unaprijedili slijedeći put kad bi se izvodio sličan
projekt?
‰ Svaki projekt je onoliko dobar (loš) koliko se upotrebljava
njegov projektni proizvod
‰ Odgovori govore o subjektivnom osjećaju uspjeha projekta
od strane projektnih sudionika

5
 07:54

KUPČEVA SATISFAKCIJA

PREDUZEĆE

Ekonomski
Mehanizam
entitet
potrage
za rentama

Socijalni
entitet

Interaktivna
mreža

6
 07:54

RAZRAĐENI PROBLEM

z U upitniku koji je obuhvatio 1,100 kompanija po cijelom

svijetu su došli do zaključka kako je prosječni otisak
radnika (što se očekuje od zaposlenika da naprave)
porastao za 1/3 od početka recesije

DAN POSLIJE

z Prema Hay grupi 59% zaposlenika razmišlja o odlasku ili

aktivno traži novo radno mjesto.
z 85% najboljih zaposlenika će otići čim se ekonomija “sredi”
jer podnose neproporcionalno veći teret od ostalih a s druge
strane vide kako su mogućnosti za napredovanje jako male.
Zato:
z P&G ima poseban program talent menadžmenta gdje
zvijezdama nudi rad na projektima koji su izazovni.
z HP dozvoljava identificiranim talentima da

posjećuju strateške sastanke i nude svoja

rješenja koje sami pretvaraju u projekte.

7
 07:54

UVOD

z kako bi moderene organizacije ostale konkurentne i

zadržale svoje tržišne pozicije potrebne su IDEJE koje
mogu rezultirati izvedivim projektima
z ključ projektnog uspjeha su ljudi koje se ne smije
doživljavati samo kao (potrošne) resurse

UVOD

z “Organizacije moraju razbiti tabue i početi bazirati

vlastitu konkurentsku prednost na emocijama i
imaginaciji.”
z -Peter F. Drucker

z NAGRAĐUJE LI VAŠ BUDUĆI POSLODAVAC

NEPOSTOJANJE GREŠAKA ILI PRISUTNOST
USPJEHA?!.

8
 07:54

Interesno-utjecajne skupine

z Interesno-utjecajne skupine PROJEKTA – osobe, grupe ili

organizacije koje su aktivno uključene ili imaju utjecaj, bilo
pozitivan ili negativan, na obavljanje projektnih aktivnosti i
konačni rezultat projekta.
z Pojedinci ili skupine koje imaju mnoštvo interesa, očekivanja
i zahtjeva te time mogu utjecati na uspjeh poslovne
organizacije.
z Biti priznat kao onaj koji ima interesa u odlukama i akcijama
pojedinačnih organizacija, pa kao posljedicu toga zahtijevati
prava konzultiranja, informiranja i sudjelovanja u
odlučivanju, dok istodobno prihvaćanje članstva donosi
obveze.

Predviđanje je teže nego ikada

z “Jedina društvena odgovornost poslovanja je ostvarivanje

profita.” MiltonaFriedmana (Ekonomski model)

Ona je zamijenjena realističnom poslovnom etikom R.

Edwarda Freemana koja se sažimlje:
z “Odgovornost poslovanja je odgovornost za sve interesno-
utjecajne pojedince i skupine.” (Socio-ekonomski model)

9
 07:54

Proizvodni pogled na preduzeće

Okruženje

Dobavljači Preduzeće Kupci

Menadžerski pogled na preduzeće

Vlasnici
Okruženje

Dobavljači Preduzeće Kupci

Zaposlenici

10
 07:54

Socio-ekonomski pogled na
preduzeće

Vladine
Vlasnici organizacije

Kupci Zaposlenici

Zajednica

Država Lokalne
Veliki dioničari
Mali dioničari Regionalne
Institucionalni investitori Državne
Vladine
Vlasnici organizacije

Udruga za zaštitu Sindikati

potrošača
Stariji zaposlenici
Aktivisti Kupci Zaposlenici
Žene
Industrijski kupci
Manjine
Zajednica
Zaposlenici sa
Trgovački lanci
invaliditetom
Aktivisti za prava radnika
Krajnji potrošači
Grupe za Opća
zaštitu okoliša javnost

11
 07:54

Ključna pitanja

1. Tko su naše interesno-utjecajne skupine?

2. Postoje li specifične grupacije unutar njih?
3. Kakvi su njihovi udjeli?
4. Kakve prilike i izazove oni predstavljaju?
5. Koje ekonomske, pravne, etičke, filantropske i
moralne obveze imamo?
6. Koju strategiju i aktivnosti bi trebali imati kako bismo
najbolje upravljali njihovim udjelima?

Tko su interesno-utjecajne skupine?

z Primarni – su one interesno-utjecajne skupine koji

imaju direktni udio u organizaciji i njenom uspjehu.
Oni su presudni za postojanje i aktivnosti preduzeća.
To su vlasnici, menadžeri, zaposlenici, dobavljači i
klijenti. To su i vlada te lokalna zajednica jer stvaraju
infrastrukturu za djelovanje preduzeća.

z Sekundarni – su svi oni koji imaju javni ili specijalni

interes u organizaciji. Oni čiji su interesi neizravni i
udaljeni te nisu presudni za preživljavanje preduzeća.
To su: konkurenti, javnost, mediji, naučna zajednica i
neprofitne organizacije.

12
 07:54

Tko su interesno-utjecajne skupine?

Postoje i druge podjele:

z ekonomski i socijalni

z unutrašnji i vanjski

z strateški, taktički i operativni

z temeljni, strateški i okolišni

z …

Menadžment interesno-utjecajnih skupina

z Unutar tog pristupa prihvatilo se da je zadaća

menadžmenta povećati efikasnost, povećati bogatstvo i
riješiti sukobe između različitih zahtjeva, različitih
interesno-utjecajnih skupina.
z Pretpostavlja se da će prihvaćanje takvog menadžmenta
pridonijeti dugoročnom opstanku i rastu preduzeća.
z Uključivanje interesno-utjecajnih skupina u proces
poslovnog odlučivanja može povećati njihovu potporu
djelovanju preduzeća, što daje pozitivne učinke.

13
 07:54

BALANS IZMEĐU RAZLIČITIH OČEKIVANJA

Interesno- Očekivanja
utjecajna skupina Primarna Sekundarna
Povrat financijskih
Vlasnici Dodana vrijednost
sredstava
Menadžeri Financijska zarada Povećanje konkurentske prednosti
Zaposlenici Plaća Sigurnost i zadovoljstvo poslom
Konkurenti Komparativna prednost Lojalna konkurencija
Kupci Ponuda dobara i usluga Protuvrijednost za novac
Vjerovnici Bonitet Sigurnost naplate
Dobavljači Sigurna i brza naplata Dugoročni odnosi
Zajednica Sigurnost Doprinos potrebama zajednice
Udovoljavanje
Država Održivi razvoj
regulatornom okviru

Organizacijske izvedbe

• Nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tokom

cijelog životnog ciklusa projekta
• ovdje ne vrijedi maksimalizacija zadovoljstva svih
sudionika projekta!!!
• Maisterov prvi zakon uslužnosti:

satisfakcija = percepcija –očekivanja

14
 07:54

LISTA INTERESNO-UTJECAJNIH
POJEDINACA I SKUPINA
UNUTRAŠNJI, predstavljaju pojedince i/ili grupe koji dolaze iz
organizacije
• više razine menadžmenta, koje su odgovorne za opće
funkcioniranje organizacije, a ponekad se organiziraju u
obliku odbora koji se prvenstveno bavi menadžmentom
projektnog portfelja
• sponzor, osoba ili osobe koje se brinuo uspjehu projekta, a
nalaze se dovoljno visoko na hijerahijskoj ljestvici da imaju
veliku formalnu moć i autoritet
• inicijator, osoba ili osobe koje su dale ideju ili potaknule
projekt
• grupe u organizaciji koje su uobičajeno uključene u projekt,
poput administracije, odjela ljudskih potencijala, financija,
računovodstva…

LISTA INTERESNO-UTJECAJNIH
POJEDINACA I SKUPINA
• projektni menadžer, osoba koja odgovara za uspjeh
projekta
• grupe koje su angažirane na projektu, pojedinci ili ekspertni
timovi koji raspolažu ključnim znanjima
• članovi projektnog tima, osobe koje su privremeno ili stalno
uključene u rad na projekt
• funkcijski menadžeri, koji zajedno s projektnim
menadžerom potpomažu ostvarivanje strategije
organizacije kroz podršku projektima
•

15
 07:54

LISTA INTERESNO-UTJECAJNIH
POJEDINACA I SKUPINA
VANJSKI, predstavljaju pojedince i/ili grupe koji dolaze
izvan organizacije:
• klijenti ili kupci, koji kupuju organizacijske proizvode ili
usluge
• mediji, koji svojim sudjelovanjem mogu pozitivno ili
negativno utjecati na (ne)uspjeh projekta
• investitori, koji financiraju određeni projektni proizvod
za potrebe treće strane
• zakonodavci, vladine agencije i zakonodavna tijela koja
usporavaju i provode zakone
• korisnici nisu uvijek klijenti ili kupci, već oni ponekad
samo rabe projektni proizvod; korisnik u biti označuje
osobu ili grupu osoba za koju se radi projektni proizvod

LISTA INTERESNO-UTJECAJNIH
POJEDINACA I SKUPINA
• prodavači, dobavljači ili ugovarači, čine pojedince,
grupe i/ili organizacije koje raspolažu ljudskim,
materijalnim i financijskim resursima
• suradnici, grupe ili druge organizacije koje imaju
zajednički interes sa matičnom organizacijom za
uspjeh projekta
• javnost, lokalna, nacionalna i/ili međunarodna
zajednica čiji će članovi biti pod direktnim utjecajem
projekta
• lobisti, koji se svojim lobiranjem zauzimaju za projekt
ili se protive njegovom izvođenju
• Profesionalna udruženja, koja imaju interes u projektu

16
 07:54

TABLICA INTERESA / MOĆI

Velika

Održavajte Usmjerite
zadovoljnima svoje napore

MOĆ
Pratite i
Obavještavajte
odgovarajte na
redovito
upite
Mala
Malen Velik
INTERES

INTERAKCIJE INTERESNO-UTJECAJNIH
SKUPINA

PROJEKTNI
SPONZOR
VRHOVNI ZAKONODAVCI
MENADŽMENT

KLIJENTI
PROJEKTNI KORISNICI
INICIJATOR
MENADŽER

PODUGOVARAČI
FINANSIJSKI DOBAVLJAČI
MENADŽER

PROJEKTNI TIM
PROJEKTNA PODRŠKA

17
 07:54

PROJEKTNI MENADŽER

• projektni menadžer mora fleksibilno upotrebljavati svoj

projektni tim
• niti svi saradnici niti sve poslovne situacije gotovo
nikad ne zahtijevaju unificirani dogovor.
• danas se organizacijska uspješnost mjeri
sposobnošću prilagođavanja tj. pristup projektnih
menadžera mora se prilagoditi situaciji.

“Posao projektnog menadžera nije lak. Ima veliku

odgovornost, ali mali autoritet.”
Harold Kerzner

PROJEKTNI MENADŽER

Nema te osobe koja raspolaže apsolutno svim

informacijama, znanjem i ekspertizom za
samostalno vodenje projekta.
• Prilagođavanje situaciji, delegiranje poslova
saradnicima (realna procjena snaga i slabosti),
potencira saradničku snagu
• Uvažavanje snaga i uključivanje svih članova tima
Prema “Business Weeku”…onaj tko otkrije tajnu
kreiranja projektnih timova, pobijedit će na
globalnom tržištu..

18
 07:54

Uloga projektnog menadžera u

organizaciji:
Ima odgovornost integracije ljudi sa različitim znanjima i
vještinama kako bi se postigli specifični dugoročni
organizacijski ciljevi

Odgovoran je i za:
1. ostvarenje ciljeva projekta koji imaju direktan utjecaj na
ciljeve organizacije
2. planiranje i organiziranje posla na projektu
3. komunikaciju s višim menadžmentom i ostalim sudionicima
4. upravljanje aktivnostima projekta
5. isporučivanje projektnog proizvoda naručitelju u okvirima
zacrtane kvalitete, budžeta i vremenskih okvira

Osim toga?

Potreba za jasno definiranom ulogom u slijedećim poslovnim

situacijama:
z Kad obuhvat projekta zahtijeva više resursa od dostupnih
poslovnih jedinica
z Kad je potrebna koordinacija izmedu poslovnih jedinica

z Kad se okolina rapidno mijenja – potreba za fleksibilnošcu i

prilagodljivosti
z Kad je evidentna potreba za znanjima ljudi koji su unutar
drugih poslovnih jedinica
z Kod umrežavanja s klijentima i dobavljacima

z Pri kontinuiranom tehnološkom (informacijskom) napretku

z Kad organizacija djeluje na dinamičnom tržištu

z Kad su zahtjevi na zaštitu okoliša sve veći

19
 07:54

KARAKTERISTIKE DOBROG PROJ. MENADŽERA

z Sposobnost da napravi stvari na vrijeme

z Želja da se s problemom pozabavi odmah ne
odgađajući posao za kasnije.
z Samo-odgovornost
z Sposobnost shvaćanja što se događa u relacijama ljudi
oko njega.
z Fleksibilnost, odnosno sposobnost prilagodbe na nove
situacije.
z Sposobnost da zna saslušati.
z Sposobnost jasnog izražavanja.
z Strpljenje
z Smisao za humor

FUNKCIJSKI VS. PROJEKTNI MENADŽER

Funkcijski menadžer Projektni menadžer

Usko specijaliziran u funkciji koju obavlja Rijetko profesionalac s međunarodnim certifikatom PMI-ja ili IPMA-e
Orijentiran na analizu i efikasnost Orijentiran na sintezu i učinkovitost
Ima ulogu nadređenog Ima ulogu mentora i vođe

Ima specijalizirano tehničko znanje o procesima unutar Ima specijalizirano tehničko znanje iz projektnog menadžmenta
njegove funkcije

Jasno zna kako neštoučiniti, tko će to uraditi i koji Mora poznavati osnovne principe funkcioniranja cijele organizacije kao
resursi su potrebni i raspoloživost resursa

20
 07:54

ODGOVORNOSTI PROJEKTNOG
MENADŽERA
TRI osnovna odnosa odgovornosti
1. odgovornost prema organizaciji u kojoj djeluje
2. odgovornost prema projektu, odnosno klijentu
3. odgovornost prema članovima projektnog tima

Osnovne funkcije projektnog menadžera

z Odlučivanje
z Planiranje
z Organiziranje – definiranje uloga
z Upravljanje ljudskim potencijalima
z Vođenje
z Kontroliranje
z Upravljanje promjenama

21
 07:54

ODLUČIVANJE

z čini bit projektnog menadžmenta i objedinjuje sve ostale

funkcije
z proteže se kroz sve faze životnog ciklusa projekta
z jedna od osnovnih uloga projektnog menadžera je:
‰ prepoznavanje problema i određivanje procedura putem kojih će ih
riješiti bilo koji član tima.
‰ mora definirati i evaluirati varijante rješenja, izabrati najbolju korektivnu
akciju i implementirati ju.
‰ treba pratiti kakav je rezultat akcija postigla i jesu li potrebne korektivne
mjere.

PLANIRANJE

z odgovara na pitanje što se na projektu mora učiniti, tko to

treba uraditi, za koju cijenu i kada
z ono definira misiju i ciljeve projekta koje želimo
implementacijom projekta postići te koje će akcije biti
neophodne za njihovo ostvarenje
z planiranje se prvenstveno odnosi na
‰ specifikaciju i kvantifikaciju rezultata koje projekt treba ostvariti
‰ određivanje projektnog rasporeda
‰ procjenu potrebnih resursa za ostvarenje projektnih ciljeva
z planiranje uključuje raspored, timsku kompoziciju,
projektne sposobnosti i budžet

22
 07:54

ORGANIZIRANJE

z definira uloge, odgovornosti i ovlasti interesno-utjecajnih

skupina
z ključan je odnos: interesno-utjecajna skupina-
menadžment - projektni menadžer - član projektnog tima
z treba odrediti tko ima koje ovlasti i odgovornosti
z projektni menadžer treba izabrati adekvatnu projektnu
strukturu – kontinuiran proces

UPRAVLJANJE LJUDSKIM
POTENCIJALIMA
z ovdje definirane uloge, odgovornosti i ovlasti iz funkcije
organiziranja dodjeljujemo stvarnim ljudima
z potiče se motiviranost za rad članova projektnog tima i
njihova predanost ciljevima projekta
z u modernim organizacijama postoji trend horizontalnog
napredovanja –ključni kadrovi u organizaciji dobivaju sve
kompleksnije projekte za rukovođenje čime se razvijaju za
preuzimanje ključnih mjesta
z na pravim mjestima krivi ljudi = projektni neuspjeh

23
 07:54

VOĐENJE

z “Umjetnost pridobivanja drugih da žele učiniti ono za što

projektni menadžer smatra da mora biti urađeno.”
- David Packard

- sposobnost upravljanja u nestrukturiranoj radnoj okolini;

jasno usmjeravanje; motivacija ljudi; upravljanje
konfliktima; definiranje jasnih ciljeva i projektne vizije...
z stil vođenja projektnog menadžera može biti:
• Autokratski
• demokratski ili participativni
• Birokratski
• laissez faire stil

KONTROLISANJE

z nadgledanje poduzetih akcija i postignutih ciljeva u svim

fazama životnog ciklusa
z raspodjeljuje informacije između utjecajno-interesnih
skupina
z komunikacija izvor kontrole
z sastoji se od 3 koraka:
1.mjerenja
2.ocjene
3.korekcije

24
 07:54

UPRAVLJANJE PROMJENAMA

z u modernoj ekonomiji prilagodba je imperativ

z danas se stvari mijenjaju svaki čas
z ovisno o tome koliko dobro će se ljudi pripremiti,
vođe voditi, kultura i organizacija poticati, a
informatika i komunikacije pripomoći – promjene će
se provoditi s više ili manje uspjeha

KARAKTERISTIKE UČINKOVITOG PM-A

Opća i specifična ZNANJA koja projektni menadžer treba

posjedovati su:
z stručna znanja

z specijalizirana znanja o projektnom menadžmentu

z skup temeljnih interdisciplinarnih znanja iz poslovne

ekonomije
z opća znanja o sociologiji, psihologiji, antropologiji i
političkim znanostima
z administrativna i organizacijska znanja

25
 07:54

POGLEDI PM-a

Prema W. Brineru, C. Hastingsu i M. Geddesu, projektni

menadžer mora imati 6 gledišta:
1. prema van (klijent, korisnik, dobavljač)
2. prema naprijed (stalno gledati u budućnost)
3. prema natrag (što se do određenog trenutka dogodilo u prošlosti i
koje lekcije je naučio)
4. prema dolje (članovi projektnog tima)
5. prema unutra (sebi, kako bolje organizirati svoj posao)
6. prema gore (sponzor, nadređeni)
z projektni menadžer mora objedinjavat dva načina
razmišljanja:
• divergentni –on uvijek mora imati veliki broj alternativnih rješenja.
• konvergentni –od niza rješenja mora se opredijeliti za jedno, i to za
ono pravo.

SPOSOBNOST Vs. MOTIVACIJA

HOĆETE LI TO UČINITI?
• Interes
• Samopouzdanje
• Spremnost na
MOŽETE LI TO UČINITI? preuzimanje odgovornosti
z Tehničke vještine • Usklađenost s ciljevima
z Vještine međuljudskog
komuniciranja MOTIVACIJA
z Poznavanje posla

z Organizacijsko znanje

SPOSOBNOST

26
 07:54

SPOSOBNOST Vs. MOTIVACIJA

MOŽETE LI TO UČINITI? HOĆETE LI TO UČINITI?

z Tehničke vještine
• Interes
• Samopouzdanje
z Vještine međuljudskog
• Spremnost na
komuniciranja
preuzimanje odgovornosti
z Poznavanje posla
• Usklađenost s ciljevima
z Organizacijsko znanje
MOTIVACIJA
SPOSOBNOST

DELEGIRANJE

z na projektu postoji konstantna potreba za delegiranjem

z delegiranje znači dati nekome dio onoga što projektni
menadžer već ima

“Okružite se najboljim ljudima koje možete pronaći,

delegirajte im autoritet i ne miješajte se.”
- Ronald Reagan

27
 07:54

DELEGIRANJE

Najčešće se delegira iz tri razloga:

1. kako bismo ga oslobodili za neki drugi zadatak.
2. kako bi najkvalificiraniji član tima donio odluku.
3. kako bismo razvili sposobnost u drugih članova da
dodijeljene im zadatke obavljaju u skladu s prethodno
utvrđenim očekivanjima.

Projektni menadžer može delegirati samo autoritet,

odgovornost se ne dijeli.

PRILAGODLJIVOST VS. IZVEDIVOSTI

4 cilja projekta (vrijeme-trošak-kvaliteta-inovativnost) možemo

opisati 2 karakteristikama:
1. IZVEDIVOST
™ koje je najkraće moguće vrijeme trajanja projekta?
™ koji je najniži mogući trošak projekta?
™ koja je najviša razina kvalitete koja se može postići?
™ koje su ideje najprihvatljivije za izvedbu?
2. PRILAGODLJIVOST
™ može li se jamčiti isporuku projektnog rezultata na vrijeme?
™ hoće li se osigurati rezultat u okvirima projektnog budžeta?
™ hoće li rezultat projekta dosegnuti specificiranu razinu kvalitete?
™ zbog organizacijskih ograničenja, koliko su ideje aplikativne?

28
 07:54

PRILAGODLJIVOST VS. IZVEDIVOSTI

VRIJEME TROŠKOVI KVALITETA

IZVEDIVOST najkraće moguće najjeftinijemoguće najviša razina
PRILAGODLJIVOST po planu prema budţetu prema specifikaciji

OSOBINE PM-a
Projektni menadžment zbog prirode posla zahtjeva čovjeka
posebnih vještina i osobina, pa on mora biti:
z odlučan i sklon inicijativi z organizator i planer
z motivator z zna kada riskirati
z Multi inteligentan z graditelj tima
z sposoban u rješavanju konflikta z Komunikator i govornik
z Inter personalno osjetljiv z Disciplirani lider
z pošten, fleksibilani prilagodljiv z Zna kada treba odustati
z samouvjeren i siguran
z dominantan i otvoren

29
 07:54

IZBOR PROJEKTNOG MENADŽERA

z jedna od najvažnijih aktivnosti za uspjeh projekta

z ključne karakteristike koje bi morao imati projektni
menadžer (prema G. Tudoru i V. Srići):
™ mora razumjeti cilj projekta, jednako kao i organizacije u okviru
koje se projekt provodi te se s njim mora osobno identificirati
™ mora biti kompatibilan s timom, a ne obrnuto; logično je da je
lakše promijeniti jednu osobu nego cijeli tim
™ mora imati stručna znanja i ključne vještine
™ mora vladati tehnikama i metodama
™ mora imati autoritet i kredibilitet

DVIJE VRSTE KREDIBILITETA

z STRUČNI KREDIBILITET – ne mora biti ekspert, niti

mora u svim područjima djelovanja znati više od bilo
kojeg člana tima; mora jedino razumjeti cjelokupan
tehnološki proces projekta.

z ADMINISTRATIVNI KREDIBILITET – projektni menadžer

mora paziti da se projekt odvija prema rasporedu, u
okviru predviđenog budžeta i vremenskih okvira te mora
osigurati dostupnost ključnih resursa za razvoj projekta.

30
 07:54

KARAKTERISTIKA I ULOGA UČINKOVITOG

PROJEKTNOG TIMA
z timskim radom najbolje se mobilizira sva kreativna
energija ljudskih potencijala u organizaciji te ih se
motivira i usmjerava k zajedničkim ciljevima
z nova filozofija menadžmenta usmjerena je na razvoj i
kreativno korištenje ljudskih potencijala

Izgradnja učinkovitog tima

Menadžment mora odgovoriti na 11 ključnih pitanja prilikom

izgradnje učinkovitog tima
Shvaćaju li članovi zašto su baš oni dio tima?
1. SVRHA Znaju li kako će tim pomoćiorganizaciji u ostvarenju ciljeva?
Uklapa li se tim u organizacijske norme i vrijednosti?

Je li tim preuzeo odgovornost i preduvjeteza ostvarenje cilja?

2. CILJ Je li tim definirao svoje ciljeve, vremenske granice i odredio kako će mjeriti svoj uspjeh?

Je li vodstvo jasno obznanil svoja očekivanja od tima i očekivane rezultate?

Shvaćaju li članovi tima zbog čega je tim stvoren?
3. JASNA OCEKIVANJA Osigurava li organizacija dovoljno ljudi, vremena i novca za tim?

Žele li članovi biti dio tima?

Shvaćaju li vaţnost svog zadatka?
4. PREDANOST
Jesu li predani ostvarenju očekivanih rezultata?
Žele li prihvatiti izazov?
Osjeća li tim kako ima praveljude?
5. MOGUĆNOSTI
Osjeća li tim kako uključeni ljudi imaju odgovarajuće znanje, vještine i kapacitete?

31
 07:54

Želi li organizacija stvarno neke promjene?

Cijenili kreativno razmišljanje i nove ideje?
1. KREATIVNOST
Nagrađuje li razuman rizik i poboljšanja?
Osigurava li potrebne resurse?
Shvaća li tim što je timski rad i kako se razvija?
Rade li članovi tima efikasno zajedno?
2. SURADNJA Shvaćaju li svi svoje i tuđe uloge i odgovornosti?
Koristi li se tim odgovarajućom strategijom?

Jesu li članovi svjesni svojih prioriteta?

Osigurava li organizacija potrebne informacije timu redovito i na vrijeme?
3. KOMUNIKACIJA Komuniciraju li članovi međusobno jasno i iskreno?

Osjećaju li se članovi odgovorno za dostignuća tima?

4. POSLJEDICE Postoje li nagrade i priznanja za uspjeh?
Riješavaju li članovi probleme zajedno?
Postoji li zajedničko vodstvo koje koordinira timove?
5. KOORDINACIJA Jesu li prioritetiplanirani po odjelima?
Nastoji li organizacija modernizirati tradicionalna razmišljanja?
Ima li tim dovoljno slobode i moći na putu do ostvarenja cilja?
Razumiju li članovitima svoja ograničenja?
6. KONTROLA
Je li organizacija odredila način kontrole?
Tko je odgovoran?

TIPOVI PROJEKTNIH TIMOVA

Projektni timovi se razlikuju prema strukturi, ulozi vođe,

obvezama pojedinih članova i sl.
S. C. Wheelwright i K. B. Clark razlikuju sljedeće tipove
razvojnih projektnih tipova:

1. Funkcijski timovi
2. Timovi “lagane kategorije”
3. Timovi “teške kategorije”
4. Autonomni timovi ili “timovi tigrova”
5. Autonomni timovi bez izrazitog ega
6. Kirurški timovi

32
 07:54

FUNKCIJSKI TIMOVI

z najčešći su u velikim i kompleksnim organizacijama

z odlikuje se time što svaki tim radi pod nadzorom
specijaliziranih linijskih menadžera
z rad takvih timova planira se unaprijed

Prednosti:
™ optimalno korištenje danih resursa
™ ekspertiza i ekonomija obujma
™ kontrola i odgovornost
Nedostaci:
™ nedostatak širine, birokratska rigidnost, krutost i sporost
™ razjedinjenost i orijentacija na funkcijski zadatak umjesto na cjelinu
projekta

TIMOVI “LAGANE KATEGORIJE”

z glavna karakteristika su funkcijski predstavnici koji imaju

ulogu projektnih menadžera
z ovisno o fazi u kojoj se projekt nalazi, izmjenjuju se i
predstavljaju pojedine funkcije
z osnovni zadatak je raspoređivanje i usmjeravanje
različitih projektnih aktivnosti
z projektni menadžer “lagane kategorije” je netko čije
iskustvo, status i utjecaj nisu toliki da bi mogao imati
odgovornost u raspoređivanju resursa u okviru projekta,
već to ostaje u ovlasti funkcijskih menadžera

33
 07:54

TIMOVI “TEŠKE KATEGORIJE”

z menadžeri imaju potpunu odgovornost za uspjeh ili

neuspjeh projekta
z jezgru timova čine lideri koji dolaze iz pojedinih funkcija

Prednosti:
™ Ekspertiza
™ Lakše raspolaganja ključnim resursima
Nedostaci:
™ nejasna odgovornost ako dođe do konflikta između ciljeva projekta i
funkcije

AUTONOMNI TIMOVI BEZ IZRAZITOG EGA

z timovi nisu jako vezani za postojeću organizacijsku

strukturu, već je rad prepušten pojedincima
z zaduženja se daju cjelokupnom timu, a raspodjela se
obavlja u samom timu
z projektni menadžer je obično jedan od ravnopravnih
članova tima
z uobičajeno je na informatičkim projektima

34
 07:54

KIRURŠKI TIMOVI

z skupina osoba kojima su potpuno jasno

raspodijeljeni zadaci
z pojedini članovi ni ne pomišljaju raditi poslove za
koje je zadužen drugi član
z nužni su za projekte visoke rizičnosti gdje nisu
dopustive pogreške i improvizacije
z potpuna suprotnost autonomnom timu bez izrazitog
ega
z ovdje dolazi do punog izražaja ego svih njegovih
članova jer je svaki član zadužen samo za poseban
dio koji je uska domena njegove vještine i znanja

PROBLEMI RAZVOJA PROJEKTNIH TIMOVA

z “Upoznajte se s vlastitim ljudima jer oni su ključ uspjeha.”

-Robert Townsend

z problemi se javljaju jer timove čine različiti ljudi koji

dolaze iz različitih sredina te posjeduju različite vještine,
znanja i iskustva

35
 07:54

UZROCI PROBLEMA

Uzroci problema razvoja projektnih timova mogu biti

(prema Krezneru):
z različiti pristupi projektu, prioriteti i interesi pojedinih članova
projektnog tima
z sukobi u odgovornostima

z nedostatak jasne strukture projektnog tima

z nejasni ciljevi projekta koji dovode do nejasnih zadataka

pojedinih članova projektnog tima
z pogrešan izbor projektnog menadžera

z nedostatak komunikacije unutar tima

z nejasan obuhvat projekta

z nedovoljna podrška vrhovnog menadžmenta

RADNA GRUPA Vs PROJEKTNI TIM

Nestvarni projektni tim Stvarni projektni tim

PM PM
PČ PČ PČ PČ

PČ PČ PČ PČ
PČ PČ
SURADNJA INTERAKCIJA
dodavanje individualnih vrijednosti dodatna vrijednost se generira i integrira
parcijalna slika projekta holistička slika projekta
projektni ciljevi u funkciji individualnih individualni ciljevi u funkciji projektnih

36
 07:54

FORMIRANJE TIMA

Formiranje kvalitetnog tima je dugotrajani zamoran posao

U kompleksnijim projektima postupak formiranja tima
uključuje:
1. odabir projektnog menadžera
2. projektni menadžer odabire svoje pomoćnike (ključne članove
projektnog tima)
3. projektni menadžer i pomoćnici zajedno s funkcijskim
menadžerom odabiru članove tima
4. projektni menadžer dogovara sastanak zajedno s vrhovnim
menadžmentom kako bi predstavio sržni tim
5. projektni menadžer dogovara inicijalni sastanak projekta sa svim
interesno-utjecajnim skupinama, odnosno njihovim
predstavnicima

USPJEŠAN TIM

z uspješan tim je skup kvalitetnih pojedinaca koji se

međusobno nadopunjuju i funkcioniraju na učinkovitim
projektima
z kako bi timovi uspjeli, moraju imati pet zajedničkih
vrijednosti:
1. međusobno povjerenje i poštivanje
2. zajedničku viziju budućnosti i sredstava za njezino ostvarenje
3. kontinuiranu razmjenu informacija
4. prepoznatu i jasno definiranu ulogu projektnog menadžera
5. jasno razrađenu proceduru donošenja odluka

37
 07:54

VIRTUALNI PROJEKTNI TIMOVI

z timovi budućnosti
z omogućuje ih globalizacija i napredak telekomunikacijskih
i informatičkih tehnologija
z razlozi osnivanja virtualnih timova su:
™ smanjeni troškovi rada
™ povećana produktivnost
™ laka dostupnost informacijama
™ rad na geografski raspršenim područjima

VIRTUALNI PROJEKTNI TIMOVI

z pojavljuje se nova vrsta radnika –TELERADNIK

™ svoj posao obavlja kod kuće tako da nema potrebe za posebnim
troškovima za uredske prostorije ili prijevoz do ureda
™ koristi se mobitelom, videokonferencijom, e-mailom, internetom,
prijenosnim računalom i sl.

z tehnologije virtualnih timova dijele se s obzirom na

mogućnosti rada
™ SINKRONE – komunikacija između članova ostvaruje se
istodobno (video konferencije, mobiteli, telefoni...)
™ ASINKRONE – komunikacija unutar tima ostvaruje se uz
određeno kašnjenje (e-mail, pageri, telefonski pretinci...)

38
 07:54

Osnovne prednosti virtualnog tima su

1. povećanje prednosti plitkih, decentraliziranih struktura u kojima

se poboljšava vertikalna komunikacija i menadžment dobiva
realniju sliku o onome što se stvarno zbiva u organizaciji
2. okolina s boljom međuorganizacijskom suradnjom jer radnici
sami određuju svoje radne i privatne dnevne obveze, a pri tome
se usmjeruju na efikasno i učinkovito obavljanje zadataka
3. promjene koje nastaju u očekivanjima radnika kao posljedica
participacije u odlučivanju jer se danas na visoko vrijedne
radnike sve više gleda kao na investitore koji investiraju vlastite
resurse za organizacijski boljitak
4. smanjenje fiksnih troškova zbog mogućnosti rada izvan
organizacije, npr. kod kuće
5. globalna komunikacija omogućuje kontinuirani rad 24 sata na
dan

Osnovni nedostaci virtualnog tima su:

1. zahtjeva nužno posjedovanje određenog informatičkog

znanja
2. postavljaju se posebni uvjeti u načinu vođenja projektnog
menadžera
3. mogućnost prijenosa samo ograničene količine informacija
4. stvara osjećaj usamljenosti jer nema interakcije s kolegama
5. telefonobija, rijetka pojava koja smanjuje mogućnost
komunikacije između pojedinih članova
6. korištenje interneta nije moguće u svim dijelovima svijeta
7. znatan dio kompanija nema svoje internet stranice

39
 07:54

PROJEKTNI SPONZOR

z osoba ili grupa ljudi koji osiguravaju financijsku

potporu za kupnju projektnog proizvoda
z ima iste ciljeve kao vlasnik
z obično je netko iz vrhovnog menadžmenta, ako je jako
veliki projekt, najčešće je i sam generalni direktor
z sponzor pomaže projektnom timu u ostvarivanju cilja,
ali ne rješava direktno probleme na projektu

PROJEKTNI SPONZOR

Osnovni zadaci koje projektni sponzor na projektu su:

z određuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadžmentom
z odobrava sredstva za projekt
z odlučuje u ključnim akcijama projekta
z rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu
z odobrava izbor resursa
z određuje projektne prioritete
z utječe i odobrava na izbor projektnog menadžera
z održava redovite sastanke s projektnim menadžerom
z ima više znanja o projektu nego vrhovni menadžment
z pomaže projektnom menadžeru u odnosima s vrhovnim
menadžmentom
z obavlja revizije projekta

40
 07:54

PROJEKTNI SPONZOR

Osnovni problemi u radu projektnog sponzora su da on se

premalo ili previše uključuje u rad projekta
Ova dva osnovna problema najčešće se javljaju ako se:
z projektni sponzor uopće ne izabere jer to na primjer nije u
skladu s politikom organizacije ili se smatra kako mali
projekti ne trebaju sponzore
z izabere projektni sponzor koji nema dovoljno iskustva

z izabere projektni sponzor koji je jako visoko pozicioniran u

organizacijskoj strukturi, tako da ne stiže znatnije
sudjelovati u radu projekta; u tom slučaju sponzor imenuje
nekog niže pozicioniranog menadžera za svog
predstavnika

PROJEKTNI SPONZOR
Kako bi mogli dobro komunicirati s projektnim
menadžerom, sponzori moraju:
™ osjećati povezanost i imati povjerenje u projektnog menadžera i
projektni tim
™ biti informirani o progresu, uspjehu i teškoćama
™ imati više znanja o projektu nego vrhovni menadžment
S druge strane, projektni menadžeri od sponzora trebaju:
™ aktivno zanimanje za projekt
™ jasan pogled na očekivanja projekta
™ jasnoću oko ograničenja unutar kojih se izvodi projekt
™ savjet i pomoć u upravljanju odnosima s vrhovnim menadžmentom
™ rano upozorenje o bilo kakvim promjenama organizacijskih ciljeva

41
 07:54

ZAKLJUČAK

z Očekivanja su kritična za uspjeh

z Svatko od Vas može napraviti razliku između uspješnog i
neuspješno projekta
z Znakovi projektne zrelosti

Projektni menadžment se odnosi na

“Excellence can be obtained if you:...

z care more than others think is wise;...

z risk more than others think is safe;...

z dream more than others think is practical;...

z expect more than others think is possible.”

Izvor: Anon.(stavljeno@ tompeters.com od strane

K.Sriram, 27.11.2006. u13:17)

42
 07:54

ŠTO PREDUZEĆA MOGU NAPRAVITI?

z Mogu udvostručiti napore i pokušati pokazati ljudima koliko cijene

njihov rad tako u Cap Gemini-iju svakih 6 mjeseci dodjeljuju zlatnu
nagradu.
z Mogu osnažiti ljude tako u Dollar Generalu menadžeri prezentiraju
korporativnu strategiju blagajnicima.
z Mogu drugačije mjeriti doprinos, tako u Best Buy-u mjere rezultate a
ne sate provedene na poslu.
z Mogu potaknuti suradnju, tako u Bombardieru potiču menadžere da
budu konzultanti drugim menadžerima izvan njihovih odjela.
z Mogu poboljšati radnu efikasnost, tako je Cap Gemini razvio aplikaciju
putem kojem zaposlenici mogu preko web pristupiti dokumentima koje
trebaju ispuniti.
z Mogu učiniti radno vrijeme fleksibilnijim, ako ih već ne mogu platiti više
onda barem mogu olakšati radnicima kontrolu nad njihovim radom.
z …

Sve životinje
su jednake
ali neke
životinje su
više jednake
od drugih.

43