ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2004

Seria: BUDOWNICTWO z. 102 Nr kol. 1644

Wioletta STAWIŃSKA*
Politechnika Krakowska

CPM, PERT, MONTE CARLO W ANALIZIE RYZYKA

HARMONOGRAMU PROJEKTU BUDOWLANEGO

Streszczenie. Analiza ryzyka harmonogramu udostępnia bardziej szczegółowy obraz

harmonogramu projektu, dlatego często postrzega się ją jako zarządzanie ryzykiem
zastosowane w kontekście planowania projektu. Aby wyniki analizy harmonogramu projektu
budowlanego były jak najbardziej wiarygodne, tzn. dostarczały precyzyjnych przewidywań
czasu trwania projektu, nie bez znaczenia jest dobór odpowiednich narzędzi. Wśród
klasycznych narzędzi, takich jak: CPM, PERT i MONTE CARLO, zdecydowanie analizy
symulacyjne - Monte Carlo cieszą się największą popularnością.

CPM, PERT, MONTE CARLO IN THE RISK ANALYSIS OF A BUILDING

PROJECT SCHEDULE

Summary. The risk analysis makes a more detailed picture of the project schedule
available, therefore it is often perceived as a risk management tool in the context of project
planning. The selection of suitable tools is also important. Comparing CPM, PERT and
MONTE CARLO, we can note that simulating analyses are definitely most popular.

1. Wstęp

Niemal każde przedsięwzięcie budowlane jest wysoce ryzykowne zarówno ze względu na

swą niepowtarzalność, długoterminowość, jak i ogromne często trudne do przewidzenia
koszty. Konieczne zatem jest poważne traktowanie problemu ryzyka oraz dążenie do
integracji procesu zarządzania projektem budowlanym z procesem zarządzania ryzykiem.
Złożoność projektów budowlanych wymaga stosowania w procesie zarządzania ryzykiem
odpowiednich narzędzi, tj. np.: CPM, PERT, MONTE CARLO. W przeprowadzonych przez
uczonych zachodnich ankietach w celu ustalenia, które z ww. narzędzi są najczęściej
stosowane, ponad 72% spośród ankietowanych menedżerów wskazało symulację Monte

*Opiekun naukowy: Dr hab. Stanisław Belniak

472 W. Stawińska

Carlo. Ankietowani potwierdzili również wysoką statystyczną korelację wyników tej metody
z powodzeniem projektu. Badania zostały przeprowadzone pośród menedżerów Izraelskich
oraz ekspertów zarządzania projektami w brytyjskim Association of Manager [6], Analiza
porównawcza symulacji Monte Carlo z metodami CPM, PERT ukazuje ogromne zalety tej
metody, mające odzwierciedlenie ww. wynikach badań.

2. Metoda Ścieżki Krytycznej CPM1

Metoda Ścieżki Krytycznej (z ang. Critical Path Method - CPM) - to jedno ze

standardowych narzędzi wykorzystywanych w procesie zarządzania projektem. Dotyczy ono
analizy czasowej sieci zadań - czynności harmonogramu w ujęciu deterministycznym, tzn.
przy znajomości wszystkich terminów zajścia zdarzeń czasowych oraz czasów trwania tych
zadań - czynności [1],
CPM wyznacza najdłuższą ciągłą ścieżkę zadań harmonogramu, na bazie której określa
się datę ukończenia projektu, oraz najkrótszy czas jego realizacji. Każda zwłoka w realizacji
wyznaczenia ścieżki krytycznej powoduje opóźnienia projektu. Poniższy rysunek przedstawia
ścieżkę krytyczną za pomocą wykresu Gantta [rys. 1]. Ścieżka krytyczna oznaczona jest
kolorem czarnym. Po dodaniu oczekiwanych czasów realizacji zadań: 1,2 i 6, które znajdują
się na ścieżce krytycznej, uzyska się oczekiwany całkowity czas realizacji projektu.

Rys. 1. Ścieżka krytyczna

Fig. 1. Critical Path

Metoda CPM w analizie ryzyka harmonogramu projektu budowlanego jest metodą wielce
ograniczoną. Niewątpliwie do jej najważniejszych ograniczeń można zaliczyć: bazowanie na

1Niektóre ilustracje są zrzutami ekranu z najbardziej popularnego programu do planowania projektów,

Microsoft Project
CPM,PERT, MONTE CARLO w analizie ryzyka . 473

punktowych wartościach oczekiwanych oraz nieuwzględnianie możliwości zbieżności

wyznaczonych ścieżek czynności harmonogramu projektu.
Bazując na najbardziej prawdopodobnych punktowych wartościach oczekiwanych -
estymatach, CPM daje złudzenie bardzo szczegółowego przewidzenia przyszłości projektu.
Niestety, prawie we wszystkich przypadkach zastosowania tej metody wyniki są mało
prawdopodobne. Metoda CPM nie uwzględnia możliwości zajścia zmian, przesunięć
terminów realizacji początku-końca danego zadania. Z tego typu zmianami złożony projekt
budowlany może mieć do czynienia niemal na każdym etapie jego realizacji. Mogą to być
opóźnienia wynikłe ze strony wykonawców, podwykonawców bądź wprowadzenia nowej
technologii.
Wyniki deterministycznej analizy terminów zdarzeń sieci harmonogramu metody CPM w
projektach budowlanych, są niepewne - mało prawdopodobne. Na przykład wydłużenie
czynności (4) [rys. 1] z 5 do 7 dni powoduje, iż zadania (1) i (2) znajdą się poza ścieżką
krytyczną, natomiast zadania (4) i (5) po zmianie terminu ukończenia zadania (4) będą do niej
należeć [rys. 2].

Rys. 2. Poprawiona ścieżka krytyczna

Fig. 2. Revised critical path

Kolejne ograniczenie metody CPM to brak zdolności analitycznych zbieżności ścieżek

sieci harmonogramu [rys. 3]. Jeśli trzy równoległe czynności mają przewidywany czas
trwania np. 8 dni, to obliczony za pomocą CPM czas trwania będzie wynosił 8 dni. Co będzie
jeśli nastąpi opóźnienie którejś z tych czynności? W takim przypadku CPM nadal będzie
wskazywał 8 dni jako przewidywany czas na realizację projektu. Oszacowanie to będzie
jednak w tym przypadku mało prawdopodobne. Niestety, dalsza bardziej stochastyczna
analiza wykracza poza możliwości metody CPM[2]. Narzędziem bazującym na
stochastycznej analizie czasu trwania projektu jest niewątpliwie jedna z klasycznych metod
zarządzania ryzykiem projektu - metoda PERT.
474 W. Stawińska

1 (8dni)

S ta rt * 2 (8dni) Zakończenie

3 (8dni)

8 dni

Rys. 3. Zbieżność ścieżek

Opracowanie własne na podstawie [6]
Fig. 3. Path convergence
Own study on the basis o f [6]

3. Metoda PERT (ang. Program Evaluation and Review Technique)

Metoda PERT to narzędzie, dla którego konieczność przeprowadzania szerszej analizy

czasu trwania projektu, przez uwzględnienie zmienności oszacowanych czasów czynność
sieci, NIE STANOWI WIĘKSZEGO PROBLEMU, jak to ma miejsce w przypadku metody
CPM.
Podstawą PERT jest zbiór równań matematycznych znanych jako równania Rungego -
Kutty. Najkrócej ujmując, szacowanie czasu zakończenia projektu przy zastosowaniu tej
metody polega na opracowaniu najlepszych i najgorszych scenariuszy, którym przypisuje się
wagę zależną od najbardziej prawdopodobnego zbioru zdarzeń sieci harmonogramu projektu
[1], [7], Następnie ustala się czas trwania dla każdego zadania należącego do sieci i oblicza
się średnią PERT za pomocą wzoru:

Czas 4 x Czas najbardziej Czas

optymistyczny + prawdopodobny + pesymistyczny

oraz odchylenie standardowe PERT wzorem:

Czas Czas
pesymistyczny “ optymistyczny
( 2)
6
CPM,PERT, MONTE CARLO w analizie ryzyka . 475

Wyniki PERT to średni czas trwania ścieżki krytycznej projektu oraz krzywe rozkładu
normalnego prawdopodobieństwa [rys. 4] zrealizowania różnych działań harmonogramu. Są
one znacznie bardziej pesymistyczne, aniżeli czas wyliczony metodą CPM. Wyniki PERT
uwzględniają zatem, w większym stopniu niż CPM, ryzyko zawarte w sieci działań w całym
projekcie, podając bardziej prawdopodobny czas jego ukończenia. Ważną zaletą tej metody
jest możliwość zastosowanie jej, tam gdzie dane na temat historycznych harmonogramów są
ograniczone. Odnosi się to do projektów budowlanych, których niepowtarzalność w dużym
stopniu ogranicza dostęp do danych historycznych.

Rys. 4. Kalkulacja czasu trwania w modelu PERT[5]

Fig. 4. PERT time duration calculation[5]

Wzbogacenie programów stosowanych do zarządzania projektem - np. Microsoft Project,

o aplikację PERT umożliwia przeprowadzanie ww. badań ryzyka harmonogramowego.
Poniższe rysunki [Rys. 5] i [Rys. 6] prezentują wyniki planowania projektu przy wzbogaceniu
programu o aplikację PERT.

Rys. 5. Arkusz wejściowy PERT

Fig. 5. PERT entry sheet
476 W. Stawińska

Rys. 6. Wykres Gantta bazowany na obliczaniu średniej ważonej (PERT)

Fig. 6. 'Gantt chart based on weighted average (PERT) calculations

W obliczu mało wiarygodnych wyników analizy ryzyka harmonogramowego projektów

budowlanych metody CPM, PERT wydaje się być bardzo precyzyjnym narzędziem. Tak też
jest w rzeczywistości, ale tylko do momentu pojawienia w sieci harmonogramu projektu,
zbieżności ścieżek [rys. 4], W tej sytuacji metoda PERT podobnie jak CPM wykazuje
tendencje do mało prawdopodobnego szacowania czasu trwania projektu. Z problemem tym
bardzo dobrze radzą sobie modele symulacyjne.

4. Modele symulacyjne - symulacje Monte Carlo

Modele symulacyjne, ze względu na umiejętność radzenia sobie z analizą możliwości

zbieżności ścieżek sieci, tak charakterystyczne dla harmonogramów złożonych projektów
budowlanych są dla nich bardzo popularnym narzędziem analizy ryzyka harmonogramu.
Technika ta polega na analizie symulacyjnej, której celem jest określenie względnych
poziomów ryzyka. By przeprowadzić symulację czasu trwania harmonogramu, przed
przystąpieniem do wykorzystania modeli symulacyjnych, w pierwszej kolejności należy
stworzyć harmonogram CPM. Harmonogram, zawierający wystarczającą ilość danych i jasno
pokazujący ścieżki równoległe oraz punkty łączeń, nie powinien być jednak zbyt
szczegółowy, gdyż to czyniłoby go niepraktycznym i uciążliwym dla modeli symulacyjnych.
Po drugie, należy dokonać estymacji niepewności w każdej czynności. Dane z poprzednich
projektów stanowić mogą dla kierownika projektu cenne źródło informacji o ryzyku w
podobnym projekcie [2], [5]. Jednak, z powodu indywidualnej natury każdego projektu
budowlanego, wagi przypisywane analizowanym czynnością, do oszacowania czasu trwania
projektu, muszą być często przydzielane, zgodnie z subiektywnymi przewidywaniami [6],
Oszacowanie czasu trwania wymaga w związku z tym pozyskiwania informacji od
menedżerów zadań poprzez np. przeprowadzanie wywiadów lub kwestionariuszy.
CPM.PERT, MONTE CARLO w analizie ryzyka . 477

Szacowania powinny bazować zarówno na postrzeganiu zagrożeń oraz szans. Niestety

zbieranie danych dotyczących ryzyka dla harmonogramu projektu często przysparza wielu
problemów, związanych np. z niechęcią ze strony uczestników projektu (wykonawców,
podwykonawców, dostawców), oraz z obawą iż dostarczone przez nich informacje dotyczące
ryzyka mogą w pewien sposób unaocznić wewnętrzne problemy danej grupy, stawiające ją w
złym świetle. Obawy te są przyczyną kłopotów z uzyskaniem pełnych informacji, od których
w dużej mierze zależy powodzenie analizy:
“(...)W każdym modelu, rzetelność wyników jest zależna głównie od jakości modelu oraz
spójności danych wejściowych. Jeśli te zagadnienia są zlekceważone, prognozy bazowane na
ryzyku mogą być bezwartościowe lub nawet mylące (...)” (Hopkinson)
W analizie Monte Carlo do przypisania wartości ryzyka do poszczególnych celów
harmonogramowych dla każdego pakietu roboczego w strukturze podziału pracy stosuje się
rozkłady jednostajne (prostokątne), normalne, trójkątne i rozkłady Beta [1], [6].
Kiedy przewidywania sąjuż skończone, a rozkłady prawdopodobieństwa wybrane, można
obliczać czas trwania całego harmonogramu projektu. By oszacować, jak ryzykowny jest
harmonogram, często powtarza się go setki lub tysiące razy, używając technik symulacyjnych
-jak np. Monte Carlo. Jest to trzeci i ostateczny krok. Metoda Monte Carlo jest najbardziej
popularnym podejściem do symulacji. Symulacja może być przeprowadzona w aplikacjach,
takich jak Microsoft Excel, wymaga to jednak opracowania dość skomplikowanego modelu.
Istnieją komercyjne dodatki do programów, które dają możliwość obliczania symulacji Monte
Carlo w Excelu (takie jak Risk+ oraz Crystal Ball) i w Microsoft Project (@Risk). Istnieją
również specjalistyczne aplikacje do kwantyfikacji i symulacji ryzyka (takie jak Futura
Nova).
Symulacje Monte Carlo dostarczają precyzyjnych przewidywań czasu trwania projektu,
zawierając w sobie całą niezbędną logikę sieci projektu. Jednakże, nie są one, podobnie jak
CPM czy PERT, wolne od niepewności. Jeśli projekty są procesami niepowtarzalnymi, a tak
jest niewątpliwie w przypadku projektów budowlanych, dane historyczne są w znacznej
mierze ograniczone lub mogą być wręcz niedostępne. Jedynym źródłem informacji są zatem,
jak wspomniano wcześniej, subiektywne osądy, w dużym stopniu decydujące o precyzji i
użyteczności przeprowadzonych symulacji [3], [4], [6].
478 W. Stawińska

5. Podumowanie

Ogólnie, zarządzanie projektem może być postrzegane jako narzędzie zapobiegawcze

zdolne do sygnalizowania możliwych ograniczeń w przetwarzaniu projektu. W tym znaczeniu
zastosowanie szczególnych metodologii zarządzania ryzykiem, włączając w to oszacowania
ryzyka w kontekście prawdopodobieństwa jego wystąpienia, oraz wpływu, jaki może mieć na
realizowany projekt, staje się koniecznością. Artykuł ten jest krótkim wstępem do problemu
analizy ryzyka harmonogramu projektu budowlanego.

LITERATURA

1. Carl L. Pritchard, Zarządzanie Ryzykiem w Projektach -Teoria i praktyka. Wydawnictwo:

WIG-Press, Listopad 2002.
2. David T. Hulett, Integated Cost / Schedule Risk Analysis, The Fifth European Project
Management Conference, PMI Europe 2002, Cannes France, 19-20 June 2002.
3. Bartlett J., Using Risk Concept Maps in a Project or Programme, The Fifth European Project
Management Conference, PMI Europe 2002, Cannes France, 19-20 June 2002.
4. Kapliński O., Werner W., Biernacki J., Kosecki A., Kuczmarski F.: Zarządzanie,
Organizacja i Mechanizacja w Budownictwie. XLVIII Konferencja Naukowa Komitetu
Inżynierii Lądowej i Wodnej PAN i Komitetu Nauki PZiTB, Opole - Krynica‘02, s.81-103.
5. Hopkinson M., Schedule Risk Analysis: Critical Issues for Planners and Managers, The Fourth
European Project Management Conference, PMI Europe 2001, London UK, 6-7 June 2001.
6. Byström S. & Pierre A., Risk Management in the bidding context, ISRN Ekonom
programmet 2003/31, Linköping, May 2003, str. 1 -102.
7. Yen Yee Chong, Evelyn May Brown : Zarządzanie ryzykiem projektu. Oficyna
Ekonomiczna, Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp.z o.o., Kraków 2001.

Recenzent: Dr hab. inż. Jerzy Skrzypczyk, prof. Pol. Śląskiej