Ch02企業流程管理與企業資源規劃

Ch.
2
企業流程管理與企業資源規劃
本章大綱
流程管理與ERP的關係
流程管理對資訊系統設計的重要性
資訊系統發展的架構與程序
流程再造模式與ERP導入
流程再造的成功因素與方法
流程管理的發展趨勢
高立翰
Topic 2.1
企業營運與ERP導入的關係
企業流程再造與管理
流程管理的整合型分析
企業流程管理的成功因素與再造模式
企業流程建模的方法與工具
企業資源規劃 http://ppt.cc/mJFq 2
網路經濟的新時代
電子商務 (eCommerce)
企業利用通訊網路對消費者(B2C)以及對其他企業
(B2B)傳遞資訊、銷售商品、或提供服務
電子化企業 (eBusiness)
企業應用整合性資訊系統(integrated information
system)規劃與執行關於採購、生產、銷售、服務
等前端與內部的作業
供應鏈管理 (Supply Chain Management)
針對從供應商到顧客的整體流程，規劃、執行、與
控制有關物流、資訊流、金流的各種活動，進而與
其他跨供應階層(cross-echelon)的企業成員統合為
自原料到最終產品的價值鍊(Value Chain)
網路經濟的特色與關鍵目標
電子商務、電子化企業，以及供應鏈管理
三者皆強調
即時 (real-time)
資訊整合
最適化的營運模式
達成三者兼備的關鍵在於
採行流程導向的營運模式
• 以網路為基礎應用
– Internet
– Intranet
– Extranet
個別企業及企業與企業間的IT/IS整合
圖2-1 電子化價值鏈
ERP的興起與發展特性
ERP興起的主因
在IS/IT快速發展下，為了滿足動態性的企業營
運需求
選取適合的技術應用，並以策略層次為ERP導
入的定位，而非僅僅單純是資訊系統與技術的
升級
ERP的特性
為一多模組(multi-modular)整體性企業資訊系
統
以流程導向整合內部所有功能
可應用整合技術與其他企業的 ERP系統連結
企業選擇使用ERP的條件
 對系統選擇而言：
 供應商是否提供標準化的架購套裝系統 (commercial
off-the-shelf package) (商用規格軟硬體綜合解決方案
套件)
 專案的導入是否能針對特定需求執行系統配置 (system
configuration)與客製化 (customization)目的
 對企業本身的系統運作而言：
 ERP標準應用模組 (application modules)是否能優於企
業自行開發系統，並以結構化方式為整體系統所運行
 各模組之間的流程能按其邏輯自動傳遞資訊，並提供
決策支援的機制
 E.g. SAP R/3 ERP系統，提供
 標準導入流程、最佳流程實作 (best practices)
 可供不同的企業類型之參考模型 (reference models)
ERP系統導入的可能問題
企業正確選取ERP導入方法的步驟
Topic 2.2
企業的營運流程：以製造業為例
 對企業而言，建構現代化資
訊科技的基礎建設，就是
 導入整合性資訊系統圖2-3 製造業的流程及相互的關係
 可支援所有處理資訊的流程
 管理程序
 規劃與預算
 基本流程
 會計交易循環
 各項商業資訊流程
 支援性流程
 人力資源
 金流
 物流
 相關資訊流
企業流程與功能整合
企業流程管理的核心問題
功能間是否密切整合
是否具備整合性資訊系統
資料、資訊、及知識對企業組織的影響
 資料、資訊與知識的意義
 資料是對事實的客觀描述與測量值
 資訊則是經過資料處理與分析所粹取出
的意義與解釋
 知識即是善用資訊的一種能力
 企業組織層級與對應的資料、資訊，
及知識類型
 日常交易：大量的資料
 管理績效評量：整理後的資訊
 營運決策分析：可供決策的比較性資訊
 策略規劃：長期資訊累積下的專業知識
流程與資料整合
現今的資訊系統，愈
來愈重視企業整體性
需求，以及
資訊系統之間
組織層級之間
部門之間的完全整合
ERP的層級系統整合
功能 • 高階主管資訊系統(Executive Information System,
交易作業 EIS)
• 先進規劃與排程系統(Advanced Planning and
Scheduling System, APS)
績效管控 • 製造執行系統(Manufacturing Execution System,
MES)
決策分析 • 程式邏輯控制器(Programmable Logical Controller,
PLC)
• 監視控制與資料擷取系統(Supervisory Control and
策略規劃 Data Acquisition, SCDA)
• 工廠自動化系統(Factory Floor Automation System,
FFAS)
企業流程
企業流程的定義
 為達成既定的企業目的，利用有限資源執行一組邏輯
性相關的活動(activities)與分項任務(tasks) 。
 因事件驅動(driven by event)，執行一連續的加值活動
以滿足各種利益關係人(stakeholders) 。
 必須清楚定義關於特定流程的5個W與3個H：
• 利益關係人的需求(What)
• 目的(Why)
• 流程負責人(Who)
• 場所(Where)
• 開始與結束的時間與條件(When)
• 進行方法與所需資源(How)
• 預算(How Much)
• 及期間(How Long)
加值性流程與企業組織的構成要素
以系統觀點來看，加值性流程由
投入
產出
資源/機制源
控制/限制源等四類元素組成
特定流程可能隸屬於其他流程，或與其他
流程有特定的介面關係
圖2-6 企業流程與其層級結構
績
效
政標規指
策準則標
原料控制項
產品/服務
利益關係人的需求投產
入出
項項資料/資訊/知識
資料/資訊/知識
資源項層級
他消重
耗複
項性
流性
程資使
加值前系統狀態源用加值後系統狀態
發生驅動事件資產生新事件
源
人資
力訊設
資技備
源術
流程改善的演進發展過程
流程改善的理論與實務，其演進的軌跡約可分
為三個階段或途徑
早期發展階段，憑主觀與經驗採取快速修補(quick
fix)的方式，強化或簡化該流程
• 易忽略流程間或流程中各活動間的相依關係
中期發展階段，以全面品質管理(Total Quality
Management)為基礎，企業普遍採取由微至巨、
由下而上地逐步改善
• 規劃改善方案(Plan)、局部更新(Do)、評估成效(Check)、
擴大改進範圍(Act)的PDCA循環模式進行
晚近發展階段，倡導企業再造工程(BPR)的觀念
• 對BPR的認知不足而驟然施行所謂組織瘦身，易導致企
業流失中階管理階層，並降低對組織的忠誠度
• BPR的風險較高，多數企業仍寧願採行保守的TQM
BPR的意義與內涵
Hammer與Champy (1993)指出
BPR係以資訊技術為促成元素(enabler)，徹底
檢驗及全面改造所有企業流程，以期大幅改進
包括成本、品質、服務及速度等績效
從宏觀（總體）的角度來看，設計企業流
程時應同時考量企業組織與整體績效之間
的關係，因為
企業體是為了達成各項特定目標，而由各種文
化性、程序性、以及技術性的元件所組合成的
綜合系統
以鑽石模型及平衡計分卡觀點看BPR
 Leavitt (1965)認為四類組織變數之間必須達到雙向平衡，此四項變數
為：
 企業流程、組織模式、知識與技術、及資訊技術
 Kaplan與Norton (1992)亦以平衡為訴求，以四項績效指標衡量短中
長期目標間、財務與非財務量度間、落後與領先衡量指標間、以及企
業內外部績效間的平衡度。此四項指標分別為：
 顧客滿意度、財務績效、企業流程的效率、組織學習
從BPR到進行BPM的十項原則
必須為績效導向；
必須考量所有利益關係人的需求並求其平衡；
有關決策應能追溯至利益關係人的需求；
企業流程必須以整體與宏觀的途徑進行管理；
能夠清楚界定各流程以及其間的介面與關係，
而所有流程對於變革的方向應一致；
推動流程的更新必須能夠激勵眾人並建立共識；
推動流程更新的原由最好源自於外部顧客；
推動流程更新應採取反覆式、按照時限、階段
性的方式進行；
人的因素決定改造的成敗；
企業改造是沒有終點的持續旅程。
BPM的範疇
BPM的範疇包括訂定策略、分析企業的結
構與行為、以及設計企業模型與企業流程，
而三者之間必須緊密相扣
- 願景
策略 - 企業智慧
新
創
- 情境分析 - 計量分析
- 科技應用 - 設計
落
實
企業模型驅使
企業流程
Topic 2.3
企業流程分類與分析任務
企業流程主要可分為企業內流程(intra-
organizational business processes)與企業間
流程(inter-organizational business
processes)兩大類
企業內流程
• 同層級人員或部門間溝通合作，以及上級與下級間管控
與執行的互動關係
企業間流程
• 依照彼此供需關係，協調合作關於規劃、採購、生產、
銷售、及服務等作業
流程分析的四項任務
建模(Modeling)
整合(Integrating)
監控(Monitoring)
最佳化(Optimizing)
系統發展程序的矩陣式架構
Zachman (1987) 以一矩陣式架構建立企業
組織與資訊系統的關係(表2-1)
BPM的執行模式
BPM應被定位為
從策略規劃到細部作業的設計與控制(表2-2)
流程管理與ERP導入程序
導入ERP與BPM直接相關，以專案的角度
而言兩者應被視為一體同步進行
BPM 的宏觀與微觀
企業變革屬於BPM的宏觀層次，而流程設
計屬於微觀層次
企業變革
• 以企業本體結構分析與企業情境分析闡釋
流程設計
• 以物件導向的分析方法說明
企業流程規劃、設計、執行與控制
1. 瞭解產業環境的
9. 定義企業與其他 13. 建構完整的基礎
結構與企業本身的 5. 確認企業的產出
企業之間的流程建設與資訊系統
地位
6. 確認企業的挑戰 10. 定義產品與服務

2. 定義目標 14. 執行新流程
與限制的組成元件
7. 確認未來的核心
3. 定義企業情境 11. 定義流程模組 15. 控制與持續改進
能力
4. 確認企業所需的
8. 定義企業內部流 12. 提供流程所需的
投入資訊、物料與
程資源
資源
企業本體結構分析
 利用企業本體結構分析(Enterprise Ontology)並結合物件
導向的圖示法，可有效幫助BPM專案以宏觀的角度定義
企業流程與其他企業物件(business objects)直接或間接的
關係企業環境外部情境
刺
限激
制
創改
造企業目標變
援達成
支
要求企業績效
企業信念
支配
制消
約產生耗
操縱
執行企業流程企業資源
企業角色促成
發刺
引
激
內部情境
界
有
定
擁
預備執行
企業功能派置於企業地域分佈
ERP環境
企業情境分析
企業情境分析(Business Scenario Analysis)
係根據企業結構，對各種流程進行描述以
歸納為若干典型的流程模式(process
patterns)，而個別的企業流程則被視為各
流程模式的實例(instance)
內部ERP交易(ERP Transaction)
企業間合作(Inter-Enterprise Cooperation)
電子化社群(e-Community Collaboration)
BPR宏觀分析之七項原理
 根據對流程期望的結果設計流程；摒除以功能分工的方
式設計個別活動。
 確認所有的流程及其重要程度，以決定重新設計的優先
順序。
 要求流程產出的使用者執行該流程，以減少官僚作風並
鼓勵外部顧客擔負部份作業。
 將資訊處理的作業與產生該資訊的實際作業整合於同一
流程中。
 以主從式架構(client-server architecture)整合地城分散
的資源以集中控管。
 根據同步工程(Concurrent Engineering)的概念強調平行
作業在過程中必須互相配合，而不僅止於整合這些作業
的結果。
 整合決策點與實際作業並將控制權建入流程中；鼓勵員
工的自主性、強化工作群組的授權、以及實施較扁平的
管理層級。
物件導向的流程分析
物件導向的流程分析可分為以下三個階段
根據企業本體結構與情境分析的結果，檢驗現
存流程的假設與規則是否謬誤或與現況不符，
並經由企業概念建模(Business Concept
Modeling)，以完整地描述企業現況
重新設計與結構新的流程，而不僅止於調整、
改進、或強化流程的局部，以建立企業藍圖
(Business Blueprints)與流程地圖(Process Maps)。
比對企業藍圖與ERP所提供的參考模型是否存
有差距，再決定究竟應該調整現存流程以符合
ERP的標準流程或是按照新流程對該ERP系統
進行客製化。
Topic 2.4
企業流程管理的成功因素與再造
模式
BPR 的成功因素-策略性原則
 必須確認大規模的流程再造勢在必行，否則宜採行漸進式
的改進流程
 自始至終必須有最高層經理人的持續支持
 強化溝通機制以使BPR能被普遍接受
 組成能力最強的變革團隊
 建立能鼓勵創新的氣氛與環境
 建立完整的BPR架構與網領，包括
 定義清楚的目標
 變革的規模與範疇
 變革管理的機制
 外部顅客與供應商的投入
 與資訊技術的整合
 足夠的彈性對特別的需求客製化
 結合BPR與企業策略
BPR 的成功因素-管理原則
與外部顧問合作並培養內部顅問
選取對的流程進行再造
集中焦點於核心流程以及主要的支援流程
核心流程必須與組織結構趨於一致(align)
將提升資訊技術定位為改造流程的促成元
素(enabler)而不是目標本身
充份瞭解流程改造的風險，包括
技術性風險
組織反彈
因應之道
BPR 的成功因素-流程分析原則
 充份瞭解對現存流程，以
 保留理想的流程或流程中重要的部份
 順利將現存流程轉換為新流程
 掌握與流程有關的成員
 建立共識與內控機制
 選取與使用正確的流程績效評估準則
 善用流程建模及模擬的方法與工具
 對現存流程蒐集完整資料，並以模擬軟體測試模型是否正確，繼
而模擬創新流程以預測改進的效益
 計算流程的正常與變異成本、個別活動成本、設定成本、及總成
本
 具備持續改善的方案
 以改造後的績效為基準，針對提高顅客價值的目標持續改善流程
企業流程再造的生命週期-上游階段
建構總體介面模型(Meta-Model)
定義與建立正式流程模型
分析流程
邏輯分析
適切性分析
統計分析
推理
資源流
模擬分析
重新設計流程
分析具象化(Visualization)
企業流程再造的生命週期-中游階段
建構流程雛形(prototyping)用以試驗並示範成
果
規劃變革管理
與流程負責人員協調，規劃新流程執行的步驟、期
限、所需資源、權責、行政支援等
確定人員的角色、使用工具、及所需資料
決定執行新流程的具體時程及里程碑
以物件導向方法整合資料、工具、及使用者介
面
將各流程模型轉換為資訊系統環境中可執行的
運算流程
準備ERP及新流程上線
企業流程再造的生命週期-下游階段
啟動新流程
要求系統使用者必須切實執行流程
監控流程並測量效益
蒐集執行新流程的資料以分析效益與作成紀錄
利用系統模擬工具顯示新流程的動態變化
評估是否有異常發生，遇有異常即進行診斷是否存
在作業瓶頸
修正流程
持續改進
依照使用者新增需求逐步調整、強化、或重建流程
模型
利用更適用的分析法與工具評估績效
展示成功的流程，提供其他流程改造的專案參考
Topic 2.5
企業流程設計方法論
近年來，與發展資訊系統相關的企業流程設計方
法論甚多，但共同的特性為在流程的概念化與建
模上，皆以物件導向圖式語言呈現流程的邏輯性
藍圖(logical blueprint)
IDEF方法
IDEF0方法
主要是透過「圖形化」的表示方式，以及「階
層式」的架構來產生系統的功能模組和其有關
資訊與物件
IDEF0: 功能導向模式
IDEF3方法
以有順序的事件來擷取與描述企業的程序，可
藉由領域專家所提供的觀察與意見，發展出程
序流程圖，用以表達企業單元流程、程序邏輯，
以及流程中各項作業的先後順序。
IDEF3: 流程描述模式
補充：IDEF0 表示法
IDEF0的符號元件說明
控制
輸入輸出
作業活動
A0
活動
IDEF0 範例
以IDEF0為願景描述的工具
45
IDEF3範例
以錄影帶出租店為例
46
ARIS整合資訊系統架構
ARIS整合資訊系統架構(Architecture of
Integrated Information System，ARIS)
以組織、資料、控制、及功能等四敘述觀點
(descriptive views)描述企業流程，其中以控制
項串聯其他三項而能整合為一整體模型
在各觀點中融合發展資訊系統的三個敘述層次
• 需求定義(requirement definition)
– 確定名詞的一致性；
• 設計規格(design specification)
– 將需求定義轉換成資訊技術及介面(如網路佈線圖)；
• 導入說明(implementation description)
– 將設計規格轉換成具體的硬體、軟體元件及連結(如網路
通訊協定的規格與組合)。
整合資訊系統(ARIS)的架構概念
 由於企業程序系統相當的龐雜，為了降低其複雜性，需要
從不同的觀點來切割此複雜的模型
需求定義
組織觀點
一般企業需求
規格設計
需求定義
建置說明
設計規格需求定義
需求定義需求定義
規格設計
導入說明
規格設計規格設計
導入說明導入說明導入說明
細節資訊技術
資訊科技資料面控制面功能(流程)面
ARIS架構的四種觀點組成
組織觀點
主要是用以分析公司的組織架構，並以組織圖表達其各單位的
狀態關係，看起來就跟一般企業的組織圖類似。
功能觀點
功能樹(Function tree)主要是以矩形的方框來代表企業功能，
並以階層的(hierarchical)樹狀結構方式，表達企業功能領域的
分配情形。
資料觀點
「實體關聯模式圖」(extended Entity Relationship Model，
eERM)，是建立資訊系統概念性模型的一個方法，可將實體與
實體間之關係作一整合性的表達。主要是由實體、屬性、關聯
三個基本元素所組成。
控制觀點
以控制觀點為主，透過控制觀點將組織觀點、資料觀點以及功
能觀點作連結匯整，完整描述出企業流程。
49
ARIS流程規劃的雙向平衡
 ARIS同時提供水平平衡與垂直平衡的概念
 以組織及功能觀點而言，往往是以階層的方式規劃流程，由上往
下逐層展開而達到階層間垂直的平衡
 水平的平衡則指的是，屬於一特定層級的流程必須與隸屬該層級
的功能及資料對應
• 例如銷貨流程中，在開立「銷貨單」之前，業務人員必須依據規格、
數量、價格等項目核對「備貨單」與「客戶訂單」，以確認兩者相符
垂直的平衡
水平的平衡
ARIS之圖例 (1/2)
以符號表示企業流程中的各項實體與其間
的邏輯關係，可分別為以下四類：
事件
• 代表一狀態，以被動語態表示，例如”顧客訂單被
收到
功能
• 是由某一物件為了完成企業目標所執行的動作而以
主動式語態表示，例如”確認訂單”。
組織
• 組織泛指所有流程中相關的實體或虛擬組織。
資料
• 被定義成所有流程中相關的訊息，而以表格或文件
等表示。
ARIS之圖例 (2/2)
資料觀點
... ...
客戶產品
追蹤訂單
顧客訂單訂單確
確認訂單
被收到認完畢
規劃生產
流程觀點
功能觀點
業務部使用者 …. ... 組織觀點
功能內部人員
事件組織單位
資料
ARIS組織階層圖與組織圖
ARIS之功能模型
 針對企業功能，ARIS 處理工單
提供功能樹由上而下展
開為細項功能建立工單更改工單審核工單刪除工單釋除工單
 功能樹可以分為目標導目標導向功能樹
向、執行導向、及流程
導向的功能樹建立物件
 目標導向功能樹是將相
同受詞而有不同動詞的建立工單建立訂單建立製程建立主檔建立薪資
功能集合而成
執行導向功能樹
 執行導向功能樹將相同
動詞而有不同受詞的功處理訂單
能集合而成
 流程導向功能樹是依功檢查顧
客訂單
輸入顧
客資料
審核信用檢查庫存通知交期
能先後順序排序而成
流程導向功能樹
ARIS之資料模型
ARIS之流程模型
ARIS之流程鏈圖(PCD)
 當有關組織、功能、資料、以及事件驅動流程鏈(Event-
driven Process Chain, EPC)等模型俱已完成後，即可將
四種觀點整合為流程鏈圖(Process Chain Diagram)
補充：事件驅動流程鏈 (EPC)示意圖
Topic 2.6
BPM的發展趨勢
 隨著全球e化經濟以及資訊技術不斷創新，有關企業流程的理論
與應用雖已逐漸成熟卻仍然方興未艾。
 發展延伸式ERP系統(Extended ERP)與整合企業間的流程已成
為極為熱門的實務課題。
 商用軟體與群組軟體的上市與普及。
 現今已有Workflow Management Coalition的組織針對工作流管
理系統建立了軟體產業的標準。
 在學理發展方面，協調理論(Coordination Theory)、智慧代理
人系統(Multi-agent System)、電腦輔助合作系統(Computer-
Supported Cooperative Work)、以及電子黑板(Electronic
Blackboard)等跨領域研究，皆以不同的角度探討如何應用分散
式人工智慧(Distributed Artificial Intelligence)設計智慧化與可
動態組合的分散式企業流程。
 在資訊技術蓬勃發展之際，可以預期的是企業營運將進入一個
更加動態變化的環境。

Ch02企業流程管理與企業資源規劃

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ch02企業流程管理與企業資源規劃

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ch.

6. 確認企業的挑戰 10. 定義產品與服務

業務部使用者 …. ... 組織觀點

You might also like

Ch02企業流程管理與企業資源規劃

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ch02企業流程管理與企業資源規劃

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ch.

6. 確認企業的挑戰 10. 定義產品與服務

業務部 使用者 …. ... 組織觀點

You might also like

業務部使用者 …. ... 組織觀點