Сет Годин

СЕТ ГОДИН
ЛИЛАВАТА КРАВА
Създай уникална бизнес стратегия и я издои докрай
Превод от английски: Петър Делчев

Консултант: проф. Димитър Доганов
ИК „Кръгозор”, 2009
Seth Godin
Purple Cow. Transform Your Business by Being Remarkable, 2002
Анотация
СЪЗДАЙ УНИКАЛНА БИЗНЕС СТРАТЕГИЯ

И Я ИЗДОИ ДОКРАЙ
Постконсуматорският консуматор няма какво

да купи. Имаме това, кое ни е нужно. Желаем много
малко и сме твърде заети, за да затрием час от вре-
мето си за нещо, което е създадено за нас с цената
на много труд. Старите правила вече не работят.
МАРКЕТИНГЪТ ЗАГИНА!
ДА ЖИВЕЕ МАРКЕТИНГЪТ!
Нужно ни е нещо ново. Интересно. Изключи-

телно. Забележително. За забележителното нещо си
струва да се говори. То е Лилава крава. Скучните
неща са невидими. Те са кафяви крави.
ДА ЖИВЕЕ ЗАБЕЛЕЖИТЕЛНИЯТ МАРКЕТИНГ!
Това е изкуството да вградиш неща, които си

струва да се отбележат, директно в продукта или в
услугата.
Сет Годин
Припомня вечните правила на маркетинга:
› Всичко, което е можело да се изобрети, вече е
изобретено!
› Да се играе на сигурно е прекалено опасно!
За www.spiralata.net от Д.К.
-2-
› Евтиното винаги е на мода!
И ни призовава да следваме новите правила:

› Създай забележителен продукт и го насочи към
точните хора;
› Прави продукти специално за маниаци!
› Стоките на бъдещето са тези, които са създадени
от хора със страст! >
БЪДИ ЛИЛАВ ДОКРАЙ!
„На вкус напомня пиле.” не е комплимент.
„Вече никой не се смее на стари вицове.”

Макс Годин
Вие сте постконсуматорски консуматори.

Имате всичко, от което се нуждаете,
и почти всичко, което желаете.
Освен време.
„Маркетингът е твърде важен, за да бъде оставен на

маркетинговия отдел.”
Дейвид Пакард
„Всичко, което е можело да се изобрети, вече е

изобретено.”
Чарлс X. Дюъл, 1899, официален
представител на патентното ведомство на САЩ >
-3-
За автора
Сет Годин е американски екс-

перт по маркетинг и автор на
делова литература. Завършва
компютърни науки и филосо-
фия, а в последствие получава
магистърска степен по бизнес-
администрация.
Той е създател на най-популярния блог за
маркетинг в света. Основател е на уебсайта
Squidoo.com, развиващ се с феноменална скорост.
Автор на десет книги, които са се превърнали в
световни бестселъри и са преобърнали начина, по
който хората гледат на маркетинга. Последната му
книга „Племена” е бестселърът, който се отличи в
класациите на Амазон, Ню Йорк Таймс, Бизнес Уийк
и Уолстрийт Джърнъл. Сет Годин води семинари,
посветени на маркетинга и на медиите от най-ново
поколение. >
Съдържание
Предговор от проф. Д. Доганов
Недостатъчните П-та
Новото П
Горди думи и дръзки твърдения
Преди, по време на и след
Най-великото нещо от нарязания хляб насам
Забелязахте ли революцията?
За какво ви е нужна Лилава крава
-4-
Краят на телевизионно-промишления комплекс
Преди и след
Обърнете внимание на „костенурката”
Какво действа?
Защо The Wall Street Journal ме дразни толкова
Целта не е просто разпознаване
Волята и Пътят
Казус: Качвате ли се?
Казус: Какво да направи Tide!
Навлизане
Идеите, които се разпространяват, печелят
Биологичното неразбиране
Кой слуша?
Хитруване
На кого му пука?
Не всички клиенти са еднакви
Законът за големите числа
Казус: Чип Гонли
Проблемът на Кравата
Следвай водача
Изследване: Столовете Aeron
Предвиждания, приходи и Лилави крави
Казус: Най-добрият пекар в света
Масовите маркетолози мразят измерванията
Казус: Logitech
Кой побеждава в света на Кравата
Изследване: Нов вид киви
Ползите от това да създадеш Крава
Казус: Италианският месар
Уолстрийт и Кравата
Обратното на „забележителен”
Бисер в бутилка
Парадоксът на пародията
Седемдесет и двата албума на Pearl Jam
-5-
Казус: Curad
Седнете за малко, стига сте правили разни неща
Казус: Пощенската служба на Съединените щати
Търсенето на Отаку
Казус: Как Dutch Boy разбъркаха пазара на бои
Казус: Krispy Kreme
Планове и процеси
Силата на слогана
Казус Haagen-Dazs в Бронксвил
Продавайте това, което хората купуват (и това, за
което говорят)!
Проблемите на компромиса
Казус: Motorola и Nokia
Омагьосаният кръг на Кравата
Какво е да си маркетолог днес
Вече не сме маркетолози: сега сме дизайнери
Какво знае Хауърд?
Трябва ли да сте скандални, за да сте
забележителни?
Казус: McDonald's (Франция)
А какво се случва с фабриката?
Проблемът на евтините неща
Казус: Какво да прави Hallmark.com
Когато Кравата си търси работа
Пример: Трейси пиарката
Пример: Робин Уотърс разбира нещата
Казус: Толкова популярен, че вече никой не ходи
там
За страст ли става дума?
Реални факти
Мозъчна атака – идеи и забележки
Солта не е скучна: още осем начина да накарате
Кравата да заработи
Какво би казал Оруел? >
-6-
В памет на Лайънъл Пейлейн, забележите-
лен във всеки един смисъл на думата.
Предговор
Колкото и гиздава да е една къща, пред нея

винаги стърчи кофата за смет. Полезната й необ-
ходимост е безспорна. Стопанинът си изхвърля бо-
клука, а клошарите ровичкат из него. Мисля, че по-
добно вместилище на отпадъчни продукти е и пред-
говорът. Гостите го задминават, когато посещават
къщата, а изпосталелите дрипльовци се боричкат за
кофата.
Звани и незвани (най-вече професори) обяс-
няват какво има в къщата, каква е подредбата й,
какво е измел и изтупал стопанинът, какво е из-
хвърлил, било по невнимание, било, защото смет-
нал, че е овехтяло, повредено или просто излишно.
Такава осветена от издателските традиции ко-
фа е предговорът. Знаем, че го четат само учени-
ците, за да си спестят четенето на самата книга, но
маркетолозите в издателския бизнес го сравняват с
опаковката при храните – предпазва стоката, удъл-
жава срока за съхранение, увеличава чувството за
сигурност у клиента, придава допълнителна стой-
ност. Също като в парфюмерията – опаковката на
по-престижния парфюм добавя половината от
цената...
-7-
Така де, нима са нужни предговори към розо-
вите романчета?
Ето и вила „Лилавата крава”. Привлича погле-
да отдалече – влиза се през покрива и затова той е
долу – в тревата. Прозорците са пет ( гледат и към
небето). Няма врата, камо ли брави и ключалки.
Иначе вътре е страшно красиво, много уютно. Под-
редбата е функционална, но е пестелива. Явно
стопанинът не трупа покъщнина, а гледа повече да
изхвърля. И започва изхвърлянето още с първия
параграф.
Познавам учебниците по маркетинг – нався-
къде маркетинговият микс започва с четирите „П”
на Джеръм Макарти от зората на маркетинга. Една
дидактически проста, но съвсем овехтяла и дълбоко
опростенческа схема. Класическият маркетинг е в
криза, но бъдещите бакалаври се учат да лекуват
мъртвец с аспирин. Бързоразтворим – ново „П”, с
витамин С – друго „П” и т.н.
Нашият автор е привърженик на маркетинга
на взаимовръзките. Той е избрал своите пет „П” и
разполага покъщнината си според тях. Но той е
Годин и става Име, защото загърбва самата същност
на сухия, даскалско-администриращ „рилейшън-
шип” и освежава комуникациите, придава им топли,
ухаещи багри, индивидуализира мъртвите стоки и
тежките корпорации. Очовечава ги и им придава
човешки измерения. Намира сила в творческото,
интуитивното, артистичното. Казва „Долу фокус-
групите” и отнася упреци за „хомеопатични” реше-
ния и „сиропиран” маркетинг, каквото и да значи
това.
-8-
Някои твърдят, че възкресява старите скелети
на творческата вълна от 60. год. на миналия век,
преди дипломираните социолози и психолози да
нахлуят в агенциите. Има голяма доза истина в то-
ва, ала наукообразните мантри изсушиха и обезкър-
виха маркетинга. Затова Гоним бере овации с при-
зивите за неповторимост, оригиналност, търсене на
изключителното, дори крайното. В него има и по
нещо от Огилви и Бернбах. Но шейкърът му дозира,
бърка и забърква великолепни решения. Непривич-
ни, чудати, по работещи.
– Толкова е грозно, та чак е красиво! – както
е рекъл Швейк.
– Нека е Лилаво! – провиква се Годин.
„Лилавата крава” е четвъртата книга на Годин
и според мен е неговият шедьовър. Изчистена,
вълнуваща и заразителна. Сигурен съм, че и вие ще
станете един от стотиците хиляди негови фенове.
Желая ви го от сърце. Стига да притежавате
поне капка интуиция, вкус и, естествено, – усет за
бизнес. Иначе опазил ви Господ!
Амин! >
Димитър Доганов – също професор
-9-
Недостатъчните П-та
От години маркетолозите говорят за петте П

на маркетинга1. (Всъщност те са повече от пет, но
всеки си има любими пет.) Някои от тях включват:
• Продукт
• Политика на ценообразуване
• Промоция
• Позициониране
• Публично присъствие
• Пакетиране
• Предай-нататък механизми
• Позволение
Това е списъкът на маркетолога: бърз начин

да се увери, че си върши добре работата, начин на
описване на предстоящите дейности, които трябва
да накарат хората да купуват това, което фабриката
току-що е произвела. Ако елементите не се напас-
ват (например да предлагате пюрета с вкус на бе-
бешка храна на възрастни хора), маркетинговото
послание е размито и в крайна сметка – неефек-
тивно.
Няма гаранция, че маркетингът ще работи, но
така, както бяха устроени нещата досега, ако сте
1
Класическата схема на маркетинговия микс е от 4П (Схемата
от 5П е на една от школите в маркетинговия мениджмънт. Има
и 6П, 7П, 8П, често различни (в литературата се срещат 17
различни П). – Б. консулт.
- 10 -
изпълнили всичките си П-та, по-вероятно беше да
успеете, отколкото обратното.
Прочее, има нещо смущаващо. Оказа се, че П-
тата просто не са достатъчно. Тази книга е за едно
ново П. Едно П, което внезапно се оказва
изключително важно. >
Новото П
Новото П е Лилавата крава2.

Когато със семейството ми пътувахме из Фран-
ция преди няколко години, бяхме очаровани от сто-
тиците крави, пасящи до магистралата по пасбища,
извадени като от картинка. Няколко десетки кило-
метри всички зяпахме през прозорците, учудвайки
се колко красиво е всичко това като рисунка от дет-
ска книжка.
След това, двадесет минути по-късно, започ-
нахме да пренебрегваме кравите. Новите крави,
които виждахме, бяха точно като предишните и то-
ва, което преди беше удивително, сега беше оби-
чайно. Дори по-лошо от обичайно. Беше скучно.
Кравите, след като си ги наблюдавал известно
време, са скучни. Може да са перфектните крави,
привлекателни крави, крави с индивидуалност, кра-
ви, обляни от възхитителна светлина, но все пак –
скучни.
2
От англ. – purple – лилав; purple cow – лилава крава – Б. р.
- 11 -
Обаче представете си само една Лилава кра-
ва. Това вече би било интересно (поне за известно
време).
Същността на Лилавата крава е, че тя е забе-
лежителна. Всъщност, ако „забележителен” започ-
ваше с П, може би щях да се изхитря и да избегна
кравата, но какво да се прави...
Тази книга е посветена на „защо”, „какво” и
„как” и става забележителна. >
Горди думи
и дръзки твърдения
За забележителното нещо си струва да се

говори. Струва си да се отбележи. Изключително.
Ново. Интересно. То е Лилава крава. Скучните неща
са невидими. Те са кафяви крави.
Забележителният маркетинг е изкуството на
вграждане на неща, които си струва да се отбе-
лежат, директно в продукта или услугата ви. При-
лагането на маркетинга като нещо, за което сте се
сетили в последната минута и сте добавили, няма да
ви доведе до резултат. Резултат ще даде разбира-
нето, че ако вашето предложение не е забележи-
телно, то е невидимо.
Телевизионно-промишленият комплекс беше
симбиотичната връзка между потребителското тър-
сене, телевизионната реклама и винаги разраства-
щите се компании, които бяха създадени чрез инве-
- 12 -
стиции във все по-набъбващи маркетингови раз-
ходи.
Постконсуматорският консуматор няма какво
да купи. Имаме това, което ни е нужно, желаем
много малко и сме твърде заети, за да „затрием”
част от времето си за нещо, което сте създали за
нас с цената на много труд.
Маркетинговият отдел взема една почти гото-
ва стока или услуга и пръска пари, за да извести
специфичните й изгоди на целевата аудитория. То-
зи подход вече не действа.
Вярвам, че сме достигнали точката, отвъд коя-
то вече няма да можем да маркетираме директно
към масата от хора. Създадохме свят, в който пове-
чето стоки са невидими. През последните две десе-
тилетия писатели в областта на бизнеса, които пра-
веха прогнози, сочеха променящата се маркетинго-
ва динамика. Маркетолозите четяха и обсъждаха те-
зи идеи и дори използваха някои от тях, но по съ-
щество се придържаха към старите си маркетингови
стратегии. Обаче традиционните подходи са вече
остарели. Сто години маркетингова мисъл са вече
минало. Алтернативните подходи не са новаторство
– те са единственото, което ни остава.
Тази книга обяснява защо е нужно да има
Лилава крава във всичко, което произвеждате,
защо телевизията и масмедиите вече не са скритото
ви оръжие и защо професията на занимаващите се с
маркетинг вече се е променила завинаги.
Спрете да рекламирате и започнете да пра-
вите нововъведения. >
- 13 -
Преди, по време на и след
Преди рекламата била мълвата. Стоките и ус-

лугите, които решавали някакъв проблем, били об-
съждани, говорело се за тях, някои от тях евенту-
ално били купувани.
Най-добрата продавачка на зарзават на паза-
ра си имала репутация и при нея винаги се редели
на опашка.
По време на рекламата комбинацията от пови-
шаващо се благосъстояние, привидно безкрайно
консуматорско търсене и силата на телевизията и
другите медии доведоха до магическата формула:
Ако рекламираме директно към консуматора (към
всеки консуматор), продажбите ще нараснат.
Партньорството с правилната рекламна аген-
ция и правилната банка гарантираха, че можеше да
се разраства до границите на въображението ви.
След рекламата се връщаме почти там, откъ-
дето тръгнахме. Но вместо продукти, станали ус-
пешни благодарение на бавната и тромава мълва,
сега разполагаме с нови информационни мрежи, ко-
ито позволяват забележителните идеи да се про-
смукват през сегментите от населението със скоро-
стта на ракета.
Като маркетолози ние знаем, че старите по-
хвати вече не действат. Знаем и защо: като консу-
матори, ние сме твърде заети, за да обръщаме вни-
мание на рекламата, но отчаяно се нуждаем от не-
що, което да решава проблемите ни. >
- 14 -
Най-великото нещо
от нарязания хляб насам
През 1912 г. Ото Фредерик Роуедер изобретил

нарязания хляб.
Идеята е велика – машина, която може да взе-
ме самун хляб и... да го нареже. Машината се ока-
зала пълен провал. Било в началото на рекламната
ера, което означавало, че силен продукт със слаб
маркетинг имал много малък шанс за успех.
И така било следващите 20 години, докато
друга фирма не започнала да маркетира нарязания
хляб под марката Wander3 – тогава изобретението
„прихванало”. Опаковката и рекламата („изгражда
здрави тела по дванадесет начина”), които прорабо-
тили, а не просто удобството и новостта на пред-
варително нарязания хляб. >
Забелязахте ли революцията?
През последните двадесет години тихата ре-

волюция промени начина, по който някои хора виж-
даха маркетинга.
Том Петерс нанесе първия удар с The Pursuit
of Wow („Стремежът към Еха-а!”) – книга на про-
3
Всички имена на марки, фирми, периодика остават унифици-
рано на англ. ез., защото има цитирани такива, които не са
познати и преведени у нас. – Б.р.
- 15 -
зрения, в която се обясняваше защо стоките на бъ-
дещето са тези, създадени от хора със страст. Твър-
де често големите фирми са прекалено наплашени и
поради тази причина работят, минимизирайки вари-
ациите, включително положителните отклонения,
получени, когато хора, на които им пука, създават
нещо по-специално.
Пепърс и Роджърс в книгата си The One to One
Future („Бъдещето: Един на Един”) взеха една ут-
върдена истина – че е по-евтино да запазиш стар
клиент, отколкото да спечелиш нов – и на тази база
изградиха цялата идея на мениджмънта на взаимо-
връзките). Показаха, че има само четири типа хо-
ра: потенциални потребители, обикновени потреби-
тели, лоялни потребители и бивши такива, и че ло-
ялните потребители често нямат нищо против да
харчат повече пари при вас.
В Crossing the Chasm („Пресичайки бездната”)
Джеф Мур проследи механизма на разпростра-
нението на нови стоки и идеи сред хората. Той
следва една обичайна крива, която започва с ино-
ваторите и ранновъзприемащите, развива се в мно-
зинството и рано или късно достига до закъснява-
щите. Мур се беше съсредоточил върху технологич-
ните продукти, но наблюденията му относно крива-
та на разпространение могат да бъдат приложени
към всеки продукт или услуга, предложени на про-
изволна аудитория.
В The Tipping Point („Повратна точка”) Мал-
кълм Гладуел ясно показа как идеите се
разпространяват сред хората, от човек на човек. В
Unleashing the Ideavirus („Освобождавайки вируса
на идеята”) аз развих тази идея по-нататък, опис-
- 16 -
вайки как най-ефективните бизнес идеи са тези,
които се разпространяват.
1. Кривата на разпространение на идеята според Мур показва

как се развива успешният бизнес, който въвежда новости – от
ляво на дясно, – и как засяга все повече консуматори, докато
в крайна сметка достигне до всички. Хоризонталната ос
показва различните групи, до които идеята достига във
времето, докато вертикалната ос показва броя на хората във
всяка от групите.
И най-накрая, в Permission Marketing („Мар-

кетинг с позволение”) очертах растящия дефицит на
внимание, с който маркетолозите се сблъскват. Съ-
що така обясних как компаниите печелят, когато
възприемат своите потенциални потребители като
актив, а не като ресурс, който трябва да бъде из-
стискай и после изоставен.
Много фирми възприемат тези доказани идеи
като някаква новост. Моята приятелка Нанси е ръ-
ководител на „нова медия” в една от най-големите
- 17 -
компании за пакетирани стоки в света. И познайте
какво... Тя отговаря (всъщност тя е целият отдел)
за всички тези нови идеи. Изразът „нова медия”
вече се е превърнал в синоним на „без бюджет”.
2. Невъзможната игра. Маркетинговите специалисти не могат

да пуснат мълвата, понеже преситените консуматори отказват
да им отделят вниманието си. Клиентите разчитат на своя
пробвам и доказан доставчик или на мрежата си от умни и
добре информирани приятели повече отколкото на
телевизионната реклама.
- 18 -
Вместо да приемат, че старите подходи си
отиват (при това бързо), повечето компании, които
разполагат със стока, която трябва да лансират на
пазара, се отнасят към тези нови, но доказани
техники като интересни прищевки – може би си за-
служават по-обстойното разглеждане, но в никакъв
случай не биха могли да станат център на страте-
гията им. >
За какво ви е необходима
Лилава крава
Преди четиридесет години Рон Саймек, собст-

веник на „Канелката на надгробния камък” (бар,
наречен така заради съседството му с гробището),
решил да предлага на клиентите си замразена вер-
сия на пицата, която имало в заведението. Идеята
„прихванала” и не след дълго Tombstone Pizza
(„Надгробна пица”) завладяла фризерите в храни-
телните магазини. Kraft Foods купили марката през
1986 г., рекламирали като луди и спечелили мили-
арди. Това е американската мечта в действие –
измисли продукт, който всички желаят, рекламирай
на масите, спечели много пари.
Тази стратегия действа не само за пиците, а за
почти всичко, което имате в дома си, включително
аспирина.
Представете си колко забавно би било да сте
първият пуснал аспирин на пазара. Разполагате с
нещо, от което практически всеки човек на земята
- 19 -
се нуждае и го желае. Продуктът не струва кой знае
колко, лесен е за опитване и ефектът е незабавен.
Очевидно това е било голям хит.
Днес един бърз поглед в аптеката ще разкрие
пред погледа ви следното: Advil, Aleve, Morning
Relief, Bayer за деца, Bayer режимен, Bayer за жени,
BC, Cope, Extra Strength, Goody's, St.Joseph, Tylenol
и, разбира се, Vanquish. И всяка една от тези марки
се предлага в различни количества, размери и ро-
дови наименования, които увеличават възможности-
те ви за избор до неколкостотин.
Все още ли мислите, че е лесно да продаваш
аспирин?
Представете си, че сте разработили ново бол-
коуспокояващо средство, поне малко по-добро от
изредените по-рано. Какво бихте направили?
Очевидният отговор е, че ако имате парите и
вярвате в продукта си, ще похарчите много, за да
купите колкото е възможно повече телевизионна и
печатна реклама, която да покрие възможно по-
голяма част от достъпната ви аудитория.
Разбира се, ще срещнете някои проблеми.
Първо, трябва да има хора, които желаят болкоус-
покояващи. Наистина, това е голям пазар, но не
включва всички хора.
Сега, след като имате хората, които желаят да
купят болкоуспокояващо, трябва да откриете кои
биха желали да си купят новото средство. В крайна
сметка доста от хората ще искат да си купят „ори-
гиналното”, това, с което са израснали. Ако някой е
открил за себе си подходящо, сигурно и ефективно
- 20 -
болкоуспокояващо, най-вероятно не би си губил
времето да търси заместител.
И накрая, трябва да намерите хората, които
желаят да слушат вашите приказки за новото бол-
коуспокояващо. Огромното мнозинство са просто
твърде заети и няма да ви обърнат внимание, неза-
висимо от това колко рекламно време ще купите.
И така, току-що сведохме аудиторията от
„всички хора” до една доста малка част. Не стига че
тези хора са трудни за откриване, а на всичко
отгоре са и придирчиви.
Да бъдеш първият, предлагащ замразена пи-
ца, е чудесна идея. Да бъдеш първият, предлагащ
болкоуспокояващи, също е чудесна идея. За съжа-
ление и двете вече са използвани.
Нека разгледаме книгите за йога. Основният
проблем с книгите за йога е, че са твърде много.
Времето, когато книгите за йога бяха кът,
всичко, което издателят трябваше да направи, за да
постигне успех, беше да намери добра книга за
йога. И ако хората имаха някакви проблеми или въ-
проси, свързани с йога, те посещаваха местната
книжарница, разглеждаха набързо трите или чети-
рите книги по въпроса и си излизаха с една от тях.
В момента обаче има над пет хиляди книги за
йога. Независимо колко мотивиран е някой, той не
би прегледал всички тези книги за йога. И тъй, ако
сте написали и вие една, тепърва ще се сблъскате с
предизвикателство. Не че имате огромна конкурен-
ция, но нови книги за йога са ненужни на мнозина
от хората, които са имали проблем, свързан с йога,
вече са го разрешили. Всички тези, които преди пет
- 21 -
години са посещавали книжарниците, търсейки кни-
ги за йога, вече не купуват такива книги.
И така, стигнахме до тъжната истина за про-
дажбите на почти всичко, било то стока или услуга,
независимо дали е предназначено за отделни хора
или за цели корпорации.
Повечето хора не могат да купят продук-

та ви. Или нямат пари, или нямат време или
пък нямат желание да го притежават.
Ако аудиторията ви няма пари да купи
това, което предлагате, по цената на която го
предлагате – нямате пазар.
Ако аудиторията ви няма време да чуе
или види посланието ви, те ще се отнасят с вас
все едно сте невидими.
Ако аудиторията отделя време, за да ви-
ди какво предлагате, но реши, че не й тряб-
ва... ами, няма да стигнете твърде далеч.
3. Променящият се свят. Има все повече възможни избори, но

все по-малко и по-малко време за разглеждане и оценка.
- 22 -
Това не беше така преди едва двадесет годи-
ни. Тогава хората имаха много по-малък избор и
много повече време. Разполагаемият ни доход мо-
жеше да бъде пропилян по доста по-малко начини,
така че ако някой излезеше на пазара с наистина
хубава новост (например клетъчния телефон), на-
мирахме начин да платим за нея.
Преди години високопроизводителната ни
икономика намери начин да задоволи нуждите на
всички. След това играта се промени – имаше всич-
ко за задоволяване на нашите желания. Общността
на маркетолозите ни обучи (с цената на огромно
количество телевизионна реклама) да искаме все
повече и повече, а ние като консуматори дадохме
най-доброто от себе си в тази насока.
Така че – по-голямата част от хората, които
все пак биха купили вашата стока, никога няма да
са чували за него. Вече има толкова много алтер-
нативи, че хората са трудно достижими чрез мас-
медиите. Заетите консуматори игнорират нежелани-
те послания, докато конкуренцията ви (която вече
има пазарен дял, който да защитава) е готова
драстично да увеличи разходите си, но да запази
пазарния си дял.
Дори по-лошо, хората стават все по-трудни за
достигане чрез медиите, за които са дали съгласие-
то си (маркетинг на позволението). Самият достъп
до нечий телефонен номер или имейл не означава
непременно, че тези хора искат да чуят нещо, което
имате да им кажете. И дори да оставим настрани
проблемите със спама, дори ако хората искат да
разберат какво имате да им кажете, те стават все
по-малко склонни към действия. Лоялните потреби-
- 23 -
тели ценят тези съобщения все по-малко, тъй като
те вече не решават преките им проблеми. Компа-
ниите стават все по-добри в разбирането какво ка-
ра клиентите им да се чувстват доволни (и по под-
разбиране са станали по-добри в доставянето му),
така че летвата се вдига все по-високо за новите
стоки, които евентуално биха търсили същия ефект.
В последна сметка не се шегувах, цитирайки офи-
циалния представител на американско патентно ве-
домство. Почти всичко, което ние реално можем да
си представим, вече е измислено.
Не на последно място трябва да отбележа, че
новите информационни мрежи, по които се разпро-
страняват вирусите идеи, са доста трудни за акти-
виране в общества, които са по-скоро задоволени.
Тъй като маркетолозите са залели консуматора с
твърде много от всичко, хората все по-малко са
склонни да споделят с приятел впечатленията си от
нов продукт, освен ако не са сигурни, че на прия-
теля им това много ще се хареса. Спомняте ли си
кога за последен път някой от познатите ви е спо-
делил впечатления от ново болкоуспокояващо? Те-
мата е скучна и едва ли вашият приятел ще хаби
времето ви. Има твърде много шум и хората са по-
малко склонни от всякога да го увеличават.
Това е вярно както за стоките за крайни по-
требители, така и за онези, предназначени за биз-
неса или индустрията. Хората, които отговарят за
закупуването от името на бизнеса, независимо дали
се отнася до реклама, резервни части, услуги, за-
страховки или недвижимо имущество – просто ня-
мат толкова остри нужди, както преди. Тези, които
са на пазара преди вас, имат на своя страна огром-
ното предимство на инерцията. Ако искате да уве-
- 24 -
личите пазарния си дял или да -пуснете нова стока
или услуга на пазара – пред вас има много сериозно
предизвикателство.
Заключителни думи?
• Всички очевидни цели вече ги няма, не е
много вероятно да откриете хора с пробле-
ми, които са лесни за решаване.
• Потребителите са трудни за достигане, по-
неже ви игнорират.
• Доволните клиенти са все по-малко склонни
да споделят положителен опит с приятели-
те си.
Старите правила вече не работят така добре.

Маркетингът умря. Да живее маркетингът! >
Краят на телевизионно-
промишления комплекс
Помните ли доста одумвания „военнопромиш-

лен комплекс”? Идеята, която стои зад него, е пре-
делно проста. Правителството купува оръжие, фир-
мите получават пари от данъци, за да правят оръ-
жия. В същото време откриват нови работни места.
Хората плащат данъци. Тези данъци се използват за
закупуването на още оръжия. Цикълът изглежда съ-
вършен: правителството става по-силно, безработи-
цата намалява и всички са щастливи.
- 25 -
При все че военнопромишленият комплекс но-
си отговорността за доста от злините на света, не
може да се отрече, че е истинска симбиотична сис-
тема. Ако една част от него се разраства, другите
бързо я следват.
През последните петдесет години обаче съ-
ществува друга симбиотична система, вероятно по-
раждаща дори по-голямо богатство от военнопро-
мишления комплекс (с доста по-сериозни странични
ефекти). Аз я наричам „телевизионно-промишлен
комплекс”. Причината, поради която трябва да му
обърнем внимание, е, че той умира. Около тази
идея беше построен един много сериозен икономи-
чески механизъм, който си отива. Краят на този
комплекс е причината за целия смут, който цари
сред фирмите в момента.
Системата беше проста. Намерете достатъчно
широка пазарна ниша, която се разраства и все още
никой не доминира в нея. Постройте фабрика. Ку-
пете голямо количество телевизионно време. Рекла-
мата ще доведе до разпространение и продажби
към крайни клиенти. Продажбите ще създават до-
ходи и ще осигуряват заетостта на фабриката.
По-хитрите сектори използваха получените
доходи, за да купуват още реклама. Това водеше
към по-голямо разпространение и строеж на нови
фабрики. И така се формираше един затворен кръг,
който водеше към формирането и развитието на
голяма доходоносна марка.
С утвърждаването на марката идваха и пови-
шените крайни цени, генерирането на по-големи
приходи и съответно харченето на дори още повече
пари за телевизионна реклама. Потребителите бяха
- 26 -
дресирани да вярват, че „показано по телевизията”
е знак за качество, така че те търсеха новото по те-
левизията. Марките, които не се рекламираха, по-
степенно губеха разпространението си и съответно
– намаляваха доходите си.
4. Не е безкрайно сложно, но частично поради това работеше

толкова добре. Големите играчи на пазара, които имаха
куража (като Procter&Gamble) можеха да контролират цели
продуктови категории, използвайки тази проста идея.
Старата система работеше при Revlon. Чарлс

Ревсън беше един от първите големи телевизионни
рекламодатели и благодарение на рекламата компа-
нията му се разрасна. А за какво харчеше прихо-
дите си? Пак за реклама.
През 1962 г. една находчива рекламна аген-
ция нае Джей Уорд, създателя на Булуинкъл4, за да
направи реклама. Той измислил Cap'n Crunch5 и
4
Анимационен герой, северен лос. – Б. р.
5
Зърнена закуска, подобна на мюслите, произвеждана от ком-
панията Квакер – Quaker. – Б.пр.
- 27 -
предложил анимационна реклама. Чак след това
фирмата пристъпила към същинското производство
на зърнената закуска. От Quaker разбирали, че ако
имат добра реклама, могат с цената на достатъчно
излъчвания да я направят разпознаваема за практи-
чески всяко дете в САЩ. Самата закуска била вто-
ростепенна.
Днес не можете да си позволите да пуснете на
пазара Cap'n Crunch, независимо кой прави рекла-
мата му. Децата няма да ви обърнат внимание. Нито
пък възрастните.
Тогава консуматорите бяха деца в магазин за

бонбони; имаха джобове, пълни с лъскави монети, и
имаха искреното желание да си купят нещо. Ние
бяхме тези консуматори. Ние пазарувахме по теле-
визията и в магазините. Бързахме да напълним къ-
щите си, хладилниците си, гаражите си.
Бърз поглед към долния списък на марки,
притежавани и предлагани от Procter & Gamble ни
дава сериозни свидетелства за съществуването на
телевизионно-промишления комплекс. Можете ли
да прочетете долния списък, без в главата ви да се
появят образи и звуци от рекламите им?
Bold, Bounce, Bounty, Cascade, Charming,
Cheer, Cover Girl, Crest, Dawn, Downy, Folgers, Head
& Shoulders, Herbal Exsences, Ivory, Max Factor, Miss
- 28 -
Clairol, Mr. Clean, Nice'n Easy, Noxzema, NyQuil, Oil of
Olay, Old Spice, Pampers, Pepto-Bismol, Pringles,
Safeguard, Scope, Secret, Tampax, Tide, Vickers, Vidal
Sassoon и Zest. Добавете и особено дразнещите и
Irish Spring и картинката ще е почти пълна. Рекла-
мата на тези неща работеше наистина добре.
Каквото и да се каже за тази система – то ня-
ма да надценим ефективността й. Всеки път, когато
купувате кутия мюсли или някакви други зърнени
закуски, виждате силата на телевизионната рекла-
ма в действие. Заради реклама, която сте видели
преди двадесет или тридесет години, сте готови да
платите долар или два повече за царевични пръчи-
ци или карамелизирани пуканки. За целия ви живот
това са хиляди допълнителни долари, и то само за
закуската ви.
Разбира се, същата система действаше не само
за марките, на които попадате в супермаркетите.
Действаше също толкова добре за John Hancock6 и
Merryll Lynch и Prudential7, за Archer Daniels Mid-
land8, Jeep, както и за Роналд Рейгън9. Големи мар-
ки и големи идеи с огромно влияние върху целия ни
живот.
До този момент телевизионната реклама е
най-ефективната медия за увеличаване на продаж-
бите. Сериозна част от успеха на американските
стоки през 20-ти век се дължи именно на факта, че
6
Голяма застрахователна компания. – Б. пр.
7
Фирма за финансови услуги. – Б. пр.
8
Една от най-големите американски фирми за производство на
храни, особено зърнени. – Б. пр.
9
40-ти американски президент с мандат 1981–1988. – Б.р.
- 29 -
американските фирми са разработили тази медия
почти до съвършенство и я експлоатират до край.
Колите ни, цигарите ни, дрехите ни, храната
ни – всичко, рекламирано по телевизията, биваше и
променяно от нея. Не просто маркетолозите изпол-
зваха телевизията, за да наложат продуктите си, но
и изискванията на телевизията промениха трайно
начина, по който продуктите се създават и предла-
гат на пазара. Резултатът беше, че всичките марке-
тингови П-та бяха предефинирани, така че да из-
ползват по-пълно синергията между производството
и способността ни да задържаме вниманието на
публиката.
Разбира се, не само телевизионната реклама е
в залеза си. Вестниците и списанията са в същата
ситуация. Всъщност всяка медия, предизвикваща
прекъсване на обичайните дейности на консумато-
ра, е в тази ситуация. Бизнесът като цяло, както и
отделните хора просто спряха да обръщат внима-
ние.
Телевизионно-промишленият комплекс водеше
безоблачно съществувание повече от половин век –
което е доста дълго време. Толкова дълго, че почти
всички,-кои-то измисляха стратегиите и рекламите,
работили толкова добре, вече ги няма. Във Philip
Morris10 или General Foods11, вече няма хора, които
10
Голям концерн с основна дейност производство на тютюневи
изделия. – Б. пр.
11
Концерн, занимаващ се с производството на най-различни
храни. През 1988 г. Philip Morris купува General Foods, което е
най-голямата покупка на непетролна компания за времето си.
Днес, въпреки че марките все още съществуват и двете
компании са обединени под шапката на Altria Group. – Б. пр.
- 30 -
да помнят времето, преди телевизионната реклама
да създаде бюрократичните мастодонти на тези ком-
пании.
И това се оказва същината на проблема. Теле-
визионно-промишленият комплекс е обезкръвен, а
повечето маркетолози нямат никаква идея как да се
справят с тази ситуация. Всеки ден компаниите хар-
чат милиони, само и само да се върнат към славните
дни на телевизионно-промишления комплекс. И ден
след ден се провалят. Старото правило беше:
Създай сигурен, обичаен продукт и го комби-

нирай с добър маркетинг!
Новото правило е:
Създай забележителен продукт, който правил-

ните хора търсят!
Преди и след
Телевизионно- Посттелевизионната ера
промишлената ера
Средни продукти Забележителни продукти
Рекламирайте към всички Рекламирайте към
ранновъзприемащите
Страх от провал Страх от страха
Дълги цикли Кратки цикли
Малки промени Големи шансове >
Това може да бъде представено чрез следната

диаграма:
- 31 -
5. Маркетолозите от миналото оценяваха хората, до които
могат да достигнат. Центърът на червената крива била целта.
Традиционният маркетинг търси ранното и късно мнозинство,
защото те са най-големите групи. Но на много пазари
стойността на групата не е свързана с големината й –
напротив, стойността на групата е свързана с влиянието й. На
този пазар, например, ранно възприемащите влияят много
силно върху останалагпа част от кривата, така че достигането
до тях си струва много повече, отколкото харченето на пари
за реклама в преследване на която и да е от другите групи.
- 32 -
Обърнете внимание на
„костенурката”
6. Рекламата, която изстреля „костенурката”.
Може би знаете, че „костенурката” на Volks-

wagen не е била нищо особено като елемент от
културата на времето си. Продажбите в САЩ вър-
вели едва-едва, докато една брилянтна реклама не
променила всичко това. Въз основа на тази велико-
лепна телевизионна и печатна кампания колата бе-
ше търговски успешна в САЩ повече от петнадесет
години. Оригиналната „костенурка” е дете на мощта
на телевизионно-промишления комплекс.
- 33 -
7. В този случай проработи формата, а не рекламата.
Новата „костенурка”, от друга страна, беше

успешна поради начина, по който изглеждаш, и
поради усещането при шофиране. Добри отзиви,
мълвата за отличните и качества и открояващата се
форма бяха нещата, които всъщност наложиха ав-
томобила на пазара. Това бяха факторите, които до-
ведоха до успеха й. Всеки път, когато някоя заоб-
лена „костенурка” минеше по улица, по която има
паркирани ръбести SUV-ита12, това беше маркетинг
само по себе си.
Само след 3 години на пазара Volkswagen вече
предлагат нови дизайни, нови екстри и други изку-
шения, чрез които да направят автомобила привле-
кателен отново. Лилавата крава дава резултат, но
за съжаление не издържа дълго, както телевизията
в златните си години. >
12
Sports Utility Vehicle – родово наименование за коли в класа
между големите джипове и малките камиони. Под SUV в
България се разбира както коли от типа на Renault Espace,
така и коли, подобни на Nissan Navarra. – Б. пр.
- 34 -
Продукти на телевизионно-промишления комплекс
Barbie, Prell, Honeywell, United Airlines, McDonald's,
Marlboro, Cap'n Crunch, Battling Tops, Excedrin,
оригиналната „костенурка”
Продукти, тип „Лилава крава”

Starbucks, Magic Cards, Dr. Bronner's, Linux, JetBlue,
OutBack Steakhouse, Motel 6, mp3, Dr. Bukk, Prozac,
новата „костенурка”
Какво действа?
Единият начин да изведем теория за обясне-

ние на успеха е да разгледаме нещата, които в дей-
ствителност работят в реалния свят, и да разберем
кое е общото между тях.
При маркетинга обаче това е доста сложно.
Какво общо биха могли да имат Four Seasons13 и
Motel 614? Освен факта, че и двете вериги са из-
ключително успешни и се развиват в полето на хо-
телиерството, всъщност едва ли би могло да има по-
различни неща. Или Wal-Mart15 и Neiman Marcus16,
13
Канадска верига от луксозни хотели и курорти, имаща обек-
ти в много страни по света. – Б.р.
14
Американска верига евтини мотели и хотели, действаща ос-
новно в САЩ и Канада. – Б.р.
15
Най-голямата верига магазини за търговия на дребно в
света. – Б. р.
- 35 -
които са се развили през едно и също десетилетие.
Или Nokia (които подменят хардуера, който прода-
ват на всеки 30 дни) и Nintendo (които предлагат на
пазара своя GameBoy вече петнадесет години без
прекъсване).
Задачата донякъде прилича на опит за шофи-
ране само по огледалата за задно виждане. Очевид-
но е, че тези неща са работили в миналото, но по-
мага ли ни това да предвидим какво ще работи
утре?
Общото за всички тези фирми е, че те нямат
нищо общо. Те са извън схемата. Те са по ръбовете
на бизнеса. Свръхбързи или свръхбавни. Изключи-
телно ограничени или изключително масови. Много
големи или много малки.
Причината, поради която е трудно да гоните
водача, е следната. Водачът е там, където е, защото
е направил нещо забележително. Именно това забе-
лежително нещо вече е заето – някой го е направил
преди вас и ако вие го повторите, то вече няма да е
забележително. >
Защо The Wall Street Journal

ме дразни толкова
Journal е истинско въплъщение на старите ме-

тоди на маркетинг. Всеки ден повече от един мили-
он долара в рекламно пространство излизат на хар-
16
Онлайн магазин за модни стоки. – Б. р.
- 36 -
тия в тази медия. Което е живо свидетелство как
традиционните маркетолози смятат, че старите
методи все още са валидни.
Обява върху цяла страница в Journal за един
ден струва повече от къща в Бъфъло, Ню Йорк.
Страница след страница тъпи сиви обяви, пробут-
ващи тъпите рекламни предложения на тъпи фирми.
Ако прикриете логото на фирмата и покажете
която и да е от тези обяви на някой приятел, едва
ли той ще може да разпознае чия е рекламата.
Заменете една сток–фотография17 на мъж в стилен
черен костюм със сток–фотография на азиатец с
доволна усмивка на лицето и никой няма да за-
бележи.
Една сутрин, когато трябваше да убия малко
време в хотел преди срещите си за деня, заговорих
няколко души, които четяха Journal на закуска.
Изчаках ги, докато изчетат първата част, след което
ги помолих да назоват поне две от компаниите,
през чиито пълни рекламни страници току-що са
минали. Нито един не успя.
17
Стокфотографията е сравнително нов начин на предлагане
на фотография от времето на интернет, един вид електронен
магазин, чийто основен асортимент са фотографии или рису-
вани картинки. Доставчиците на платформата, които могат да
се разглеждат и като фото агенция в известен смисъл, събират
голямо количество снимки, отговарящи на общи критерии. Те-
зи снимки се предлагат на много ниски цени на рекламни
агенции и дори на отделни лица. По правило, снимките заку-
пени като стокфотография не се предоставят с ексклузивни
права, което означава, че ако използвате такава снимка за ва-
ша реклама, фирма, рекламираща съвсем различен продукт,
или дори ваш конкурент също може да я закупи от доставчика
и да я използва за собствените си рекламни цели. – Б. пр.
- 37 -
След това взех някои от обявите на цяла стра-
ница, подгънах долната част с логото на фирмата и
помолих същите тези хора да кажат чия реклама
гледат. Никой нямаше никаква представа.
След това им зададох въпрос за сто хиляди
лева (буквално): Някога търсили ли са повече ин-
формация за стока или услуга, чиято реклама са
видели в Journal?
Вероятно се досещате за отговора.
Не само телевизията вече не работи. Почти
всички известни методи, по които маркетолозите
налагат продуктите си (независимо дали ги предла-
гат на отделни лица или на бизнес клиенти), нама-
ляват ефективността си.
По-долу е пълният текст на обява върху на ця-
ла страница от едно от по-новите издания на The
Wall Street Journal:
Представяме ви новото име на KPMG Consulting.

Новата ера на доверието
Направихме повече от обикновена смяна на

името. Поставихме ново начало. Новата ера на
доверието. Което поставя BearingPoint! (вече
бивш KPMG Consulting) в ПОЗИЦИЯ да заеме
мястото на най-влиятелния и уважаван бизнес
съветник и системен интегратор. Но променяй-
ки името си на BearingPoint, ние не сме проме-
нили позицията и мнението си, както и жела-
нието си да свършим работата. И да я свършим
добре. Целта ни е да бъдем в списъка на всич-
ки. Разбира се – най-отгоре. И ще я постигнем
по същия начин, по който я постигахме за по-
вече от 100 години. Един на един. С практи-
- 38 -
ческо знание (ноухау). Със страст. Да дадем на
нашите настоящи и бъдещи клиенти повече от
консултация. Да помогнем на клиентите си да
постигнат целите, които са си поставили, като
опосредстваме промяната на системите и це-
лия им бизнес така, че тези цели да бъдат до-
стигнати. Да им даваме правилната информа-
ция, която да укрепи бизнеса им. Защото пра-
вилната информация носи знание. А знанието
е сила. Споделянето им е доверие.
Този текст е писан от работна група. Друга ра-

ботна група го е одобрила. Никой няма да го за-
помни, никой няма да го покаже на колегите си. Не
е нужно рекламата да бъде толкова зле. Би могла
да бъде забележителна. Може да подпомогне мъл-
вата за забележителен продукт.
Фактът, че дадена форма е реклама, не озна-
чава непременно, че тя не може да бъде забеле-
жителна. Ако целта на рекламодателя е да постигне
измеримо въздействие – да създаде реклами, които
карат хората да се поизправят на стола си, да обър-
нат внимание, да разкажат на колегите си, – това
би било достатъчно, за да направи голяма част от
рекламите значително по-добри от това, което са в
момента. Но дори това не би било достатъчно. >
Целта не е просто
разпознаване
Старата гвардия на маркетинга би защитавала

тезата за силата на телевизионната реклама. С удо-
- 39 -
волствие биха ви показвали големите успехи от ми-
налото и дълго и щастливо биха обяснявали защо
само телевизионната реклама може да постигне ши-
рокото разпространение и разпознаваемостта, необ-
ходими да пуснем на пазара някоя нова марка или
да поддържаме съществуваща такава.
В същото време обаче Серджо Зийман, марке-
тинговият гуру, на когото Coca-Cola дължи втората
си младост, посочва, че два от най-популярните
рекламни клипа на всички времена – I'd like to teach
the world to sing18 и Mean Joe Green19, не са продали
и една бутилка кока-кола повече. Да, забавляваха
хората и привличаха вниманието, но не бяха пре-
върнати в измеримо по-големи продажби. Негова е
шегата, че рекламата е трябвало да бъде I'd like to
teach the world to dring20.
Серджо казва: Kmart21 има повече от добра
раз-познаваемост. И какво от това?” >
18
Искам да науча целия свят да пее. – Б. пр.
19
Клип с участието на звездата на американския футбол Джо
Грийн. – Б. пр.
20
Искам да науча целия свят да пие. – Б. пр.
21
Kmart е третата но големина верига универсални магазини в
света с около 1500 магазина в Северна и Южна Америка.
Става известна с т.нар. Blue Light Specials – намаления, които
не са предварително обявени. При обявяването на такива на-
маления служител на магазина включва синя полицейска лам-
па, откъдето идва и името, и обявява много голямо намаление
на всички стоки от определен щанд на магазина. – Б. пр.
- 40 -
Волята и Пътят
Не смятам, че съществува дефицит на забе-

лежителни идеи. Напротив, смятам, че бизнесът ви
има повече от достатъчни шансове да постигне ве-
лики неща. Това, което липсва, не са идеите. Лип-
сва волята за реализацията им.
Тезата, която защитавам в „Лилавата крава” е,
че е по-безопасно да се поемат рисковете – за да се
затвърди желанието за правене на нещо наистина
впечатляващо. След като един път видите, че стари-
те методи не водят доникъде освен надолу, то става
задължително да създадете нещо, за което си стру-
ва да се говори.
Едно от най-трудните за оборване твърдения,
които ще чуете от колегите си, предвид всички тези
съображения, е, че те нямат способността да видят
добрите идеи или че ако имат – не знаят как да ги
различат от кофти идеите. Мястото в тази книга ня-
ма да ми стигне, за да опиша всички впечатляващо
успешни техники за мозъчна атака, въвеждане на
идеи и създаване на криейтив22, които компаниите
по света използват. Това, което мога да направя (и
ще), е да отбелязвам добрите идеи, които имат
пряко приложение, специфичните неща, които може
да вземете и да приложите още утре, за намиране
на пътя към вашата Лилава крава. Ако имате
волята, ще намерите път.
22
Криейтив: от англ. creative – букв. нещо създадено, творче-
ско – с тази дума се обозначават съдържанието на всяка по-
тенциално рекламна форма, било то звук, изображение или
нещо друго, както и процеса по създаването им. – Б. пр.
- 41 -
Оттук нататък символът * ще бележи места,
на които са изложени такива идеи, разпръснати
из книгата. >
Казус: Качвате ли се?
Асансьорите със сигурност не са типичен кон-

суматорски продукт. Не е необичайно един от тях
да струва милион долара. Обикновено биват инста-
лирани още при строежа на сградата и не са осо-
бено ефективни, освен ако сградата не е поне три-
или четириетажна.
По какъв начин тогава един производител на
асансьори се бори с конкуренцията? Доскоро про-
цесът на продажби включваше доста голф, вечери,
дългогодишни отношения с ключови агенти по по-
купки на големите фирми за разработка на недви-
жими имоти. Безспорно това продължава и в момен-
та, но Otis23 (Otis Elevator Company) радикално про-
мениха правилата на играта, създавайки своя Ли-
лава крава.
Ако влезете в офисите на Cap Gemini на Таймс
Скуеър24, ще се изправите пред едно изумително
решение. Какъв е проблемът? По необходимост във
високите сгради качването с асансьор е като пъту-
ване с пътнически влак. Асансьорът спира пет, де-
23
Водещ световен производител на оборудване за лифтове,
асансьори и др. – Б.р.
24
Площад в Ню Йорк, в централната част на Манхатън, изве-
стен търговски и театрален център. – Б.р.
- 42 -
сет, петнадесет пъти, докато стигне вашия етаж. За
вас лично това е дразнещо, но за сградата като
цяло се превръща в огромен проблем. Хората, чака-
щи във фоайето на партера, са бесни, сградата има
нужда от повече асансьори, но не разполага с па-
рите да ги купи и няма място, на което да ги ин-
сталира.
Решението на Otis! Когато се приближите към
асансьорите, заявявате до кой етаж искате да стиг-
нете на единствен централизиран панел. В отговор
панелът ви насочва към асансьора, който ще ви за-
кара на вашия етаж.
С тази малка добавка Otis успяха незабавно
да превърнат всеки от асансьорите в експрес. Ва-
шият асансьор ви закарва директно до дванадесе-
тия етаж и слиза веднага към партера. Така сгра-
дите могат да бъдат по-високи, имат нужда от по-
малко асансьори и могат да използват ценното про-
странство за хора, а не за асансьори. Голяма по-
беда на забележително ниска цена.
Има ли голям оператор на недвижими имоти в
световен мащаб, който да не се е заинтересувал от
това решение? Едва ли. Вече няма значение колко
реклами ще пусне конкуренцията или колко успеш-
ни пускания ще покаже. Otis вече събира печалбата
си.
* Вместо да използвате съществуващите си

продукти и да ги настройвате към стандартното
поведение на потребителите, за да ги подобрите,
по-добре експериментирайте с покана към потре-
бителите да променят поведението си. Това може
- 43 -
драстично да подобри както възприемането на
продукта, така и неговата работа.
Казус: Какво да направи Tide
Tide е вероятно най-доброто средство за пра-

не. Всяка година Procter&Gamble инвестира милио-
ни долари за екип от водещи химици, които да
подобрят представянето на Tide.
Така ли трябва?
По-рано Tide успя заради комбинацията от до-
бри телевизионни реклами, много добра дистрибу-
ция и отличен продукт. След срива на телевизион-
но-промишления комплекс обаче телевизионните
реклами имаха все по-малко и по-малко значение.
Сега собствените проблеми на Wal-Mart отрязаха
каналите за дистрибуция. Тази единствена верига
реализира една трета от продажбите на Tide. Без
Wal-Mart може да се каже, че Tide е мъртъв.
И тъй – какво да правят P&C? Възможно ли е
да пуснат истинска иновация, забележителен про-
бив, такъв, че дори обикновените потребители на
перилни препарати да го забележат? Или постепен-
ните подобрения са вече неприложим опит, пре-
несен от предишно време? Време, когато на хората
наистина им е било грижа за прането им?
Ортодоксалното мислене тип „Лилава крава”
би протекло по следния начин: изцедете всички
приходи, докато още е възможно. Спрете финанси-
рането на нови разработки, повишете цената до
- 44 -
границите на здравия разум и инвестирайте така
събраните средства в още по-радикално нови про-
дукти. Ако текущият екип по изследвания и разви-
тие не може да генерира забележим приход, защо
да го държим?
* Ако бъдещето на даден продукт не из-

глежда забележително, ако не можете да си пред-
ставите хората, за които този продукт да бъде
интригуващ и желан – време е да разберете, че
правилата на играта са се променили. Вместо да
поддържате умиращия продукт, изтеглете въз-
можните приходи от него и ги инвестирайте в раз-
работката на нещо ново. >
Навлизане
8. Само хората, готови да поемат рискове и отворени

за нови идеи от лявата част на кривата, ще ви чуят.
- 45 -
Ако разгледаме кривата на разпространение
на идеите, ще забележим, че основната част от
продажбите става, след като продуктът е приет от
консуматорите, които искат да пробват нещо ново.
Тези ранно възприемащи създават среда, в която
ранното и късното мнозинство се чувстват сигурни,
купувайки новия продукт. Продажбите, които имат
значение, се появяват чак след като лявата част на
кривата е напълно задоволена.
Основното нещо, което трябва да бъде раз-
брано тук, е, че основната част от мнозинството ви
пренебрегва. Винаги, всеки път. Хората се вслушват
в по-опитните си приятели и партньори, но ще иг-
норират вас. Много привлекателно би било, ако мо-
же да пропуснете лявата част и да отидете направо
в сладката средна част. Но това вече няма как да
стане.
Независимо от кой отрасъл произлизат новите
стоки и услуги следват еднотипен шаблон след
представянето си. Първо ги вземат иноваторите. В
даден пазар те са хората, които обичат да имат
нещо преди останалите. Може продуктът да не им е
нужен. Те просто го искат. Това са хората, които се-
дят на първия ред на модните дефилета в Париж,
участват в Internet World (една от големите онлайн
общности) и четат авангардни икономически списа-
ния. Веднага след иноваторите по кривата на Мур
се намират ранновъзприемащите (не, това не са
раннонагаждащи се – това би било точно обратното,
нали?). Ранновъзприемащите са всъщност тези, кои-
то могат да извлекат полза от използването на но-
вия продукт. Също така те са тези, които се стараят
да запазят своето предимство пред останалата част
от мнозинството, „откривай-ки” нови стоки и услуги.
- 46 -
Дали ще е нов инвестиционен инструмент или ново
телевизионно шоу – тези хора са значим пазар със
своите размери и желание да харчат пари.
След ранновъзприемащите идват ранното и
късното мнозинство. Тези потребителски групи всъ-
щност не изпитват истинско влечение към новите
продукти, от които могат да извлекат полза, но ако
достатъчно от близките до тях са изпробвали да-
дена новост и говорят за нея, то тези групи много
вероятно ще ги последват.
Съществено е да разберете две неща за тези
големи и доходоносни групи. Първо: тези хора са
наистина добри в това да ви игнорират. Имат про-
блеми (или така смятат), много по-тежки от тези,
които вашият продукт решава. И нямат никакво же-
лание да ви дадат от времето си.
Второ: често те не слушат дори иноваторите,
които са в левия край на кривата. Ранното и къс-
ното мнозинство търсят протоколи, системи и сигур-
ност, каквито новите стоки рядко предлагат. Без-
брой продукти никога не успяват да стигнат доста-
тъчно далеч по кривата, така че да достигнат до
тези хора. И ако не слушат приятелите си, защо ще
слушат вас?
Кривата завършва със закъсняващите, най-на-
края купуващи си дек с касети, когато останалата
част от обкръжението им вече е минала на компакт-
дискове. Ако не друго – тези хора са именно на-
гаждащите се. Те използват нещо, докато то стане
толкова старо и отживяло, непрактично или просто
вече няма как да се намери.
- 47 -
Никой няма да се адаптира към вашия про-
дукт!! Огромната част от мнозинството консуматори
са щастливи с това, което познават. Те са прилепе-
ни към познатото. Купуват това, което имат. Не тър-
сят заместител и не биха възприели нищо ново. Ня-
мате силата да ги накарате да пробват. Единстве-
ният ви шанс е да продавате на хора, които обичат
промяната и новите неща, които активно търсят то-
ва, което предлагате. После стискате палци, че иде-
ята ще прихване и ще се разпространи от ранновъз-
приемащите към мнозинството. След като ранновъз-
приемащите прегърнат това, което продавате, те ще
са тези, които ще го продадат на мнозинството, а не
вие. И няма да продават добре. Мур обяснява де-
тайлно придвижването по останалата част от кри-
вата. Трябва да проектирате продукт, който да бъде
достатъчно забележителен, за да привлече ранно-
възприемащите, но в същото време трябва да бъде
достатъчно гъвкав и привлекателен, че вече въз-
приелите го да не се затрудняват с разпростране-
нието му по останалата част от кривата.
Цифровите фотоапарати са привлекателни ка-
то цени от около пет години. Те бяха доста особени
за употреба, а качеството, което предлагаха, беше
далеч от съвършенството. С времето производите-
лите на апарати, които си бяха поставили за цел да
коригират тези проблеми, бяха възнаградени с зна-
чително покачване на продажбите. Цифровите фо-
тоапарати вече заменят филмовите съвсем успешно.
Тази промяна не беше предизвикана от мощни ре-
кламни кампании от страна на производителите. А
беше пряк резултат от това, че ранновъзприема-
щите ги продаваха на приятелите си.
- 48 -
Цифровите фотоапарати се разпространиха,
тъй като предлагат удобство и предимство в цената
спрямо филмовите фотоапарати. Още повече: тези
предимства са видими, лесни за описване, лесни за
показване и преди всичко се вадят на показ всеки
път, когато някой от ранновъзприемащите види ня-
кой закъсняващ да вади филмов фотоапарат.
Да бъдете забележителни по правилния начин
ви помага в две посоки:
Първо: много по-лесно привлича към вас по-
требителите лявата част на кривата. Второ: помага
на ранновъзприемащите, като убеждават да „прода-
ват” на своите близки, които са в останалата част
на кривата. >
Идеите, които се
разпространяват, печелят
Дадена маркова стока (или стоково предло-

жение) не е нищо повече от идея. Идеите, които се
разпространяват, имат по-голям шанс за успех от
онези, които не се разпространяват. Аз наричам
идеите, които се разпространяват, идея вирус.
„Снасящи” са ключовите разпръскващи агенти
на идеята вирус. Това са експертите, които казват
на колегите или приятелите си за стока или услуга,
върху която те имат запазен авторитет. „Снасящите”
са тези, които пускат и поддържат идеята вирус.
Иноваторите и ранновъзприемащите може би са
първите, които купуват продукта ви, но ако те не са
- 49 -
„снасящи” в същото време, те няма да разпростра-
нят идеята ви. Те са себични в начина си на пол-
зване на идеята или просто не се ползват с необ-
ходимото доверие сред околните. И в двата случая
те са задънена улица, когато става въпрос за раз-
пространение на идея.
Всеки пазар има известно количество „снася-
щи”. Най-често те са ранновъзприемащи, но не
винаги. Откриването и прелъстяването на тези
„снасящи” са ключови стъпки в създаването на идея
вирус.
И тъй, как се създава идея, която се разпро-
странява? Не се опитвайте да създадете продукт за
всички, защото това ще е продукт за никой. Про-
дуктите за всички вече са създадени. „Снасящите”
на тези огромни пазари имат твърде много избори и
са твърде задоволени, за да имате шанс да при-
влечете вниманието им.
Начинът, по който може да направите пробив
в мейн-стрийма25, е да се насочите към ниша вместо
към огромен пазар. Когато заемете нишата, може да
отделите парче от мейнстрийма и да създадете идея
вирус толкова концентриран, че да преодолее ми-
ниатюрния сегмент от пазара, който реално би реа-
гирал на това, което продавате, Ранновъзприема-
щите в тази пазарна ниша са по-готови да се вслу-
шат в това, което имате да им кажете. „Снасящите”
в тази пазарна ниша са по-склонни да говорят за
продукта ви. И накрая – черешката на тортата: па-
зарът е достатъчно малък, за да бъде възможно и
25
От англ. main stream – основен поток: може да означава
„обичайния подход” или „линия на най-малкото съпротивле-
ние”. – Б. пр.
- 50 -
малък брой „снасящи” да заразят критичната маса
хора, която е необходима за създаването на идея
вирус.
След това, ако сте добре подготвени и късмет-
лии, тази иновация ще се разпространи. След като
завладее основната ниша, ще мигрира към масите.
* Не са редки случаите, в които някои стоки

прихващат, а други – не. Появяването на идея
вирус често се дължи на факта, че няколко ви-
русни елемента сработват едновременно. Лесна
ли е за разпространение идеята ви? Колко често
потребителите ще „снесат” пред приятелите си?
Колко взаимообвързана е групата, в която се це-
лите – дали хората общуват и си говорят доста-
тъчно? Вярват ли си един на друг? Колко ав-
торитетни са тези, които биха лансирали идеята
ви? Колко устойчива е идеята – ще успее ли да се
разпространи, преди да изтънее и в крайна смет-
ка да умре, или ще „има крака” (и така ще може
да инвестирате в разпространението й във вре-
мето)?
Прекарайте всяка от идеите, които разра-
ботвате, през горния списък от въпроси и ще
откриете кои идеи имат шанс да прихванат. Това
са продуктите и идеите, които си струва да се
пускат на свобода.>
- 51 -
Биологичното неразбиране
Проблемът при книгите, които споменах по-

горе – „Пресичайки бездната”, „Повратна точка” и
„Освобождаването на вируса на идеята”, – е, че по-
вечето маркетолози възприеха нещата по грешния
начин.
Маркетолозите, които четяха тези книги, често
заключаваха, че тези идеи са хитрини, които могат
да сработят понякога, или че идеите са нещо ор-
ганично или автоматично и в крайна сметка – ес-
тествено. Идеята става идея вирус. Пресича безд-
ната. Превръща се в повратна точка. Всички потре-
бители са заети с вършенето на работата ви, раз-
пространението на идеята от човек на човек, така
че да можете да се облегнете спокойно назад и да
чакате успехът да ви се случи.
А в същото време нещастниците в Procter &
Gamble, Nike, и Coolgate-Palmolive харчат по 4 ми-
лиарда долара годишно за реклама.
Замислете се за миг! И двете групи грешат.
Докато идея вирусите са по-скоро случен резултат
от съвпадение и късмет (спомнете си песента „Ма-
карена”26 или „Домашния камък”27), може да се ка-
26
Песен на испанската група Los del Rio в стил денс, световен
хит на 1995 година. – Б.р.
27
Т.нар. „Домашен камък” е една от знаковите продуктови ис-
тории. През 1975 г. Гари Дал пуска на пазара т.нар. Домашен
или Питомен камък – обикновен камък, опакован в сандъче,
подобно на това, в което се пренасят домашни любимци. Той
забелязал, че много хора копнеят да си имат домашен люби-
мец, но нямат време или не желаят особено да полагат грижи
за него, затова подбрал хубави, загладени камъни, обявил ги
- 52 -
же, че успешните истории са замислени така, че да
бъдат успешни от първия ден.
Маркетингът в посттелевизионния свят вече
не се отнася само до правенето на привлекателен
или интересен, или приятен, или забавен продукт,
след като той вече съществува. Напротив, стоката
трябва да бъде преди всичко като активен вирус.
Продуктите, които са замислени като пресичащи
бездната – с вградени предпазни мрежи за притес-
нителните консуматори, – имат доста по-сериозен
шанс за успех от продуктите, които не са замислени
по този начин. Услугите, за които си струва да се
говори, са тези, за които се говори.
Тежката работа и грамадните суми, които до-
скоро сте влагали в печатна и телевизионна рекла-
ма, вече се превръщат в повтарящи се разходи и
продуктови провали. Ако не друго, маркетингът
сега консумира много повече време и пари откол-
кото не много отдавна. Просто харчите пари по-ра-
но в рамките на процеса (и повтаряте процеса по-
често). Заслужава си това да се подчертае: Лила-
вите крави не са евтин или бърз кратък път. Но са
най-добрата (а вероятно и единствената възможна)
стратегия за растеж.
Лилавата крава не е евтина, но работи. Тряб-
ва да разберете, че инвестицията в такава Крава е
за „домашни любимци” и ги пуснал на пазара. В комплекта ос-

вен камъка имало и наръчник за правилно отглеждане и дре-
сировка на Домашния камък. Цялото развитие на историята
трае около 6 месеца и завършва около коледните празници
през 1975 г. За този период Гари Дал става милионер. – Б. пр.
- 53 -
по-добра от купуването на реклама по време на
Супербоул28.>
Кой слуша?
Признавам, че хиперболизирам. При цялото

писане за смъртта на телевизионно-индустриалния
комплекс и предсказанията за залеза на всички
масови медии може много лесно да се направи из-
водът, че нито една от рекламите не работи. И че
всеки консуматор избягва рекламата или я прене-
брегва напълно.
Разбира се, това не е така. Рекламата действа
– не толкова добре, колкото едно време и може би
не толкова ефективно (особено сравнено с цената,
която се плаща за нея), но все пак тя привлича хо-
рата и генерира продажби. Целенасочените рекла-
ми са много по-ефективни (за парите си), но все
пак – повечето рекламни опити и в момента изобщо
нямат целева аудитория. Те са урагани, вилнеещи
хоризонтално през пазара, достигайки до всеки от
28
Супербоул (SuperBowl) са финалите на националната асоци-
ация по американски футбол. През годините е станало най-
гледаното телевизионно събитие в САЩ и е де факто национа-
лен празник и неработен ден. Отчита се като денят с най-го-
ляма консумация на храна в САЩ след Деня на благодарност-
та. По време почивките на финалния мач има изпълнения на
музикални звезди (случаят с разголената гръд на Джанет
Джаксън е точно от такова събитие). Рекламните тарифи на
телевизионните излъчвания от това събитие са едни от най-
високите в историята на рекламата в САЩ и вероятно в све-
товен мащаб. – Б. пр.
- 54 -
получателите по един и същи начин, независимо от
това какви са, кои са и какво искат. В този начин на
работа има толкова боклук, че е лесно да се заклю-
чи, че рекламата не действа изобщо. Да, понякога
ураганът ви помага да си спестите тежката работа
по прехвърлянето от ляво в дясно. Понякога целият
пазар се нуждае от нещо и е готов да ви изслуша.
Ключовата дума тук е „понякога”.
„Понякога” става доста рядко – толкова рядко,
че се превръща в смет. Боклук, защото мнозин-
ството обяви достигат до хора, които не са пазар за
това, което се продава, или такива, които няма да
разкажат на близките и приятелите си онова, което
са научили.
Но твърде различната реклама работи. Защо?
Какво е нещото, заради което някои обяви и стоки
са успешни, докато другите се провалят? Например
по-ефективни ли са чисто текстовите обяви на
Google, сравнени с мигащите дразнещи банери на
цяла страница, които Yahoo пускат?
Трябва да приложим друг подход към уравне-
нието за маркетинга и неговата мощ. Едно време
маркетолозите извеждаха целеви групи от консума-
тори. Създателите на готини обяви работиха здраво,
за да се уверят, че тяхната реклама „е уместна” за
целевия пазар, че рекламата ще се върти в медия,
която стига до този пазар. По подразбиране се
приемаше, че маркетологът е лицето, което решава
на кого и кога следва да се обърне внимание.
Днес, разбира се, вярно е точно обратното:
Потребителите са тези, които решават. Те решават
дали ще ви слушат, или ще ви пренебрегнат. И как
го решават? Има ли потребители, които е по-ве-
- 55 -
роятно да се вслушат? Какво отличава едни слуша-
тели от другите?
Голямата тайна на обявите в Google е, че те
едновременно съответстват на контекста и в същото
време са показвани на някого, който е по-вероятно
да им реагира. Виждате обявата на Google едва
секунди след като сте написали ключовите думи за
търсене, и то за всяко нещо. Сравнете този подход с
шумното, нежелано прекъсване на заниманията на
един незаинтересован консуматор и разликата ста-
ва очевидна.
Във всеки един момент на всеки пазар има хо-
ра, които са готови да се заслушат. Те искат да им
кажете. Те търсят в Жълти страници29, абонират се
за рекламни списания и обикалят из мрежата, тър-
сейки повече информация. Част от тези хора в
крайна сметка ще направят покупка, останалите
просто гледат.
И тъй, можем да резюмираме идеята до:
Безсмислено е да рекламираме към всички,
които не са заинтересовани, „снасящи” и влиятел-
ни.
Рекламата трябва да се случи в момент, когато
тези консуматори всъщност търсят съвет и са на мя-
сто, където ще ви открият. Разбира се, рекламира-
нето към един човек, който се интересува, е добра
идея, но истинската печалба се вижда, когато чове-
кът е „снасящ” и вероятно ще разкаже на прияте-
лите и колегите си.
29
В България по исторически причини идеята на Жълти стра-
ници беше дискредитирана, така че към настоящия момент
става по-скоро въпрос за Golden Pages. – Б. пр.
- 56 -
Очевидно е, че шансът да попаднете на най-
добрите условия, за да рекламирате на тази избра-
на аудитория, са редки. През останалото време ще
ви се налага да инвестирате в Лилави крави: стоки,
услуги и техниките, толкова далеч от обичайните
подходи, че стават достойни за отбелязване. Тогава
хората сами ще пожелаят да чуят каквото имате да
им кажете. Така че всъщност трябва да разработите
стоки и услуги, които да бъдат търсени. >
Хитруване
• JetBlue Airways са се изхитрили. Простата им

хоризонтална организационна структура
излиза евтино на компанията. Използване-
то на слабо натоварени летища и на млад
персонал, който не участва в синдикати, им
дава нечестно предимство.
• Starbucks са се изхитрили. Феноменът „ка-
фе-бар” е измислен от тях, така че когато
мислим за кафе, най-напред се сещаме за
Starbucks.
• Vanguard са се изхитрили. Евтините им ин-
дексни фондове правят конкуренцията с
тях от страна на брокерите, предлагащи
пълно обслужване.
• Amazon.com са се изхитрили. Безплатната
им доставка и огромният избор им дават
нечестно предимство пред съседните мага-
зини.
- 57 -
• Google са се изхитрили. Те са се учили от
грешките на интернет порталите от първо
поколение, така че не носят тежестта, коя-
то носят конкурентите им.
• Wendy's30 са се изхитрили. Тяхната гъвка-
вост им позволява да предлагат половин
дузина менюта с различни салати, така че
да могат да завземат сериозен дял от по-
възрастната част от населението
• Ducati са се изхитрили. Тъй като не произ-
веждат мотоциклети за широкия пазар, те
са се специализирали в правенето на скъ-
пи, но изумителни мотоциклети, които се
разпродават всяка година.
• HBO са се изхитрили. Тъй като правят само
едно вечерно шоу седмично, могат да си
позволят да инвестират и да създадат най-
доброто в телевизионните мрежи.
Никоя от гореизброените компании не из-

ползва старите техники, базирани на реклама, за да
печели. От гледна точка на добре окопалите се (но
нервни) техни конкуренти тези компании хитруват,
защото не играят по правилата.
Тогава... защо и вие не хитрувате? >
30
Wendy's са смятани за третата най-голяма верига за бързо
хранене в света след McDonald's и Burger King. – Б. пр.
- 58 -
На кого му пука?
Няма начин да накарате хората да слушат.

Това, което можете да направите, е да разберете
кои са тези, които вероятно биха слушали, когато
говорите, а след това -да намерите правилната ком-
бинация от П-та, които да ги убедят в правотата на
вашето предложение.
Дори ако някой слуша вашето предложение за
„малко по-добро” и „малко по-евтино” или „малко
по-лесно”, е загуба на време. Влиятелните „снася-
щи”, хората които имат проблем за решаване, са
онези, които биха се вслушали в историята ви, но
само ако тя наистина е забележителна. В противен
случай вие сте невидими.
Отговорът на въпроса „кой слуша?” определя
не само успеха на индивидуални продукти, но и на
цели пазари. Да вземем за пример класическата
музика.
Индустрията, свързана с класическата музика,
е официално мъртва. Големите лейбъли31 не се за-
нимават с това. Оркестрите виждат как парите за
записи се топят. Може да се каже, че практически
няма комерсиално значими произведения, които се
пишат или записват. Защо?
Защото няма кой да слуша.
Влиятелните „снасящи” вече притежават всич-
ката музика, която някога биха купили. Всичко ста-
ро, което си е струвало да бъде записано, вече е
31
Тук лейбъл се употребява в смисъл на звукозаписна и
продуцентска компания. – Б. пр.
- 59 -
записано – при това с чудесно качество, много ви
благодарим. Така че „снасящите” са спрели да раз-
глеждат и търсят.
Тъй като „снасящите” са спрели да гледат,
всички, занимаващи се с този тип музика, са пре-
минали в следващата част на кривата на Мур – по-
требители, които търсят съвет или слушат само ра-
диото. Те купуват само преоценена класическа му-
зика на цена 8 долара за диск32. На този пазар няма
пари нито за звукозаписните компании, нито за ор-
кестрите. Слушателите са спрели да обръщат вни-
мание. Затова композиторите са се обърнали към
музика за филми или градинарство, за да имат от
какво да живеят. Съществува блок на вниманието и
нито един от играчите в музикалния бизнес няма
пари да промени динамиката. Маркетолозите, зани-
маващи се с музикални, продукти, нямат средст-
вата, за да закупят достатъчно реклама, за да до-
стигнат до достатъчен брой „снасящи”, които пък да
подемат мълвата за новата интересна музика. И тъй
– целият пазар е замрял.
Разбирането в този случай не е, че музикал-
ната индустрия трябва да намери по-добър начин за
решаване на проблема. Не е нужна по-добра форма
на реклама. Разбирането, по-скоро би било, че няма
по-добър начин. Музикалният лейбъл Nazos (това са
хората, които продават дисковете по 8 долара) се
справя отлично. Защо? Защото са организирали
продуктов маркетинг във всичките му форми –
основната идея е, че „снасящите” искат добри и ев-
тини версии на музика, която вече познават. Nazos
32
Новите заглавия струват от 2 до 5 пъти по-скъпо. – Б. пр.
- 60 -
се оказаха прави. Пазарът спря да слуша. Nazos
спечелиха.
Лейбълът на Sony, който се занимава с класи-
ческа музика, не може да ги конкурира, защото ня-
ма организация на ниво продукт или на ниво насър-
чения, за да могат да спечелят подобна игра. Така
че Sony отстъпиха.
Когато се изправите пред пазар, където никой
не ви обръща внимание, най-разумното решение е
да се оттеглите от него. План Б би бил да имате
разбирането и куража да направите серия от
Лилави крави, да пуснете продукт/услуга/насърчи-
телно предложение, което някак да ангажира (пра-
вилните) хора, така че те да се заслушат. >
Не всички клиенти
са еднакви
Майкъл Шрейдж беше писал за една голяма

банка, която забелязала, че 10% от клиентите й из-
ползват он-лайн банкиране всеки ден, докато оста-
налите използват услугата приблизително веднъж
на месец. На пръв поглед един консултант би пре-
поръчал на банката да намали разходите по услуга-
та, след като тя е ползвана предимно от иноватори
и ранновъзприемащи. Едно допълнително разглеж-
дане обаче показало, че тази група всъщност уп-
равлява почти 70% от депозитите на банката.
Лесно е да се разгледа кривата на разпростра-
нение на идеите и да се реши, че най-сладкото и
- 61 -
доходоносно място би било точно в центъра на
кривата, там, където има най-много хора. В дейст-
вителност това рядко е така. Често се оказва, че
най-ценните сегменти са в единия или в другия
край. Това, което банката може би е разбрала, е, че
фокусирайки усилията си върху тези иновативни
клиенти, може да достигне до доходоносните, пое-
мащи рискове хора, изоставяйки по-бавните сег-
менти от клиентелата да си търсят други (по-малко
доходоносни) банки.
* Различавайте клиентите си. Открийте най-

доходоносната група. Намерете групата, която
най-вероятно ще „снася”. Открийте начин да раз-
виете, рекламирате към или възнаградите тази
група. Игнорирайте останалите. Рекламите ви (и
продуктите ви) не би трябвало да са насочени
към масите. Рекламите ви би трябвало да са
насочени към хората, които вие бихте си избрали
за клиенти, ако имахте тази възможност. >
Законът за големите числа
Магията на масовите медии и интернет е в го-

лемите числа. 20 милиона души гледат „Семейство
Сопрано”, 100 милиона души гледат Супербоул,
приблизително милиард гледат Оскарите. 3 милиона
души използват KaZaA33 едновременно, през цялото
33
Една от най-популярните обменни мрежи. – Б. пр.
- 62 -
време, 120 милиона регистрирани потребители на
Yahoo! Числата са зашеметяващи.
Какво би станало, ако само един на хиляда от
зрителите на Оскарите пробва продукта ви? Какво
би се случило, ако всеки човек от всяко семейство в
Китай ви даде по една от най-дребните си монети?
Проблемът при работата с големи числа е, че
те почти винаги са придружени от дроби с много
малка стойност. Ако достигате 100 милиона души,
но само 0,000001 % от тях купят продукта ви...
честито, продали сте точно един брой.
Преди години, когато за първи път правих
предвиждания за залеза на банерната реклама, та-
кава, каквато я познаваме, хората ми се присмива-
ха. По това време банерните реклами се продаваха
на цена от 100 долара CPM34. Това означава, че
плащате 100 долара за 1000 банера.
Когато рекламодателите, които все пак прави-
ха някакви измервания (огромното малцинство),
скоро осъзнаха, че всеки път, когато купуват хи-
ляда банера, получават точно 0 кликвания. Банер-
ната реклама има успеваемост, измерваща се с чи-
сла от порядъка на 0,000001%35. Това е законът за
големите числа в действие.
34
Cost-per-mile – цена за 1000 показвания на дадена рекламна
форма – една от най-често използваните мерки за продаване
на интернет реклама и до момента. – Б. пр.
35
В действителност това е преувеличено – реално се достигат
стойности от 1 % отговорили,което е кликвания на всеки 1000
показвания. При такива стойности кампаниите се смятат за
много успешни. – Б. пр.
- 63 -
Днес можете да си купите банерни реклами на
цена по-ниска от долар за хиляда. 99% намаление
на цената. Аз самият направих покупка на един
сайт от 300 милиона банерни реклами на обща цена
600 долара. Всички тези реклами (пада се повече от
една за всеки жител на САЩ) в крайна сметка до-
ведоха до продажбата на различни продукти, които
ми донесоха общо 500 долара.
Като консуматори от ден на ден ставаме все
по-добри в пренебрегването на масовите медии. И
така – масовите медии не ни влияят. Разбира се, и в
момента има неща, които работят (анимираните
страници онлайн или включените в реалититата ре-
кламни спотове са тези, които ми идват първо на
ум), но огромната част от мнозинството обикновени
обяви падат в жертва на неотменния закон.
SoundScan е компания, която предлага удиви-
телен продукт. Работейки с крайни разпространи-
тели и звукозаписни компании, SoundScan знае точ-
но колко копия от всеки издаден албум са прода-
дени. Всяка седмица, в цялата страна.
Изненадващо е колко много носители всъщ-
ност се продават. През 2002 г. New York Times пу-
бликува материал, в който се отбелязва, че от 6000
заглавия, разпространявани от големите лейбъли,
само 112 са били продадени в повече от 500 000
копия за последната година. Много, твърде много
заглавия не продават дори едно копие за няколко
седмици. Колко трудно би могло да бъде да се на-
мери клиент, да бъде достигнат (от рекламата), да
му бъде показано колко добро е това, което му се
предлага, да бъде насърчен да влезе в магазин и да
купи това, което продавате? Явно – много трудно.
- 64 -
На почти всеки пазар, за който има достовер-
ни данни, „водещата марка” има огромно предим-
ство пред останалите. Независимо дали са текстови
редактори, модни списания, интернет сайтове или
фризьорски салони, почти всички печалби се оби-
рат от популярните, водещи марки. Нерядко малки-
те марки просто нямат никакъв шанс. Може да има
много консуматори, но те са заети, а и за тях е най-
лесно да се придържат към печелившата марка,
(разбира се, това е в сила само докато печелившата
марка е интересна. Когато тя стане безинтересна,
независимо дали се отнася за коли, бира, списания
или нещо друго – появява се нова водеща марка). >
Казус: Чип Гонли
Моят приятел и колега Чип Гонли управлява

повече от половин дузина хотели в Сан Fранциско.
Първият му хотел – „Феникс” – е в един от най-
лошите райони на централната част на града.
Чип получи хотела (всъщност това е мотел)
срещу почти нищо. Той знаеше, че хотелът не е за
всеки. Всъщност без значение какви подобрения
бяха направени във феникс, едва ли някой би из-
брал да остане там.
Което е съвсем добре. Тъй като „едва ли ня-
кой” може да се окаже съвсем достатъчно, ако дър-
жите хотел с едва няколко дузини стаи. Чип пре-
устрои мястото. Оцвети го в странни цветове. На-
слага стилни списания в стаите. Нае модерен ху-
дожник да изрисува вътрешните повърхности на ба-
- 65 -
сейна и покани различни изгряващи рокендрол зве-
зди да посетят хотела.
Само за няколко месеца планът сработи. Уми-
шлено избягвайки масовия пазар, Чип създаде нещо
забележително: рокендрол мотел в центъра на Сан
Франциско. Имаше хора, които търсеха точно тако-
ва място и го намериха.
Съставете си списък с конкурентите си, които
не се опитват да бъдат всичко за всекиго.
* Представят ли се по-добре от вас? Ако мо-

жехте да изберете недоразработена ниша, в която
да се прицелите (и да доминирате в нея), коя би
била тя? А защо не пуснете продукт, който да
бъде конкуренция на вашия собствен такъв –
продукт, който просто прави впечатление на
пазара? >
Проблемът на Кравата
...всъщност се нарича „страх”.

Ако Лилавата крава беше толкова лесен и
ефективен начин да се пробие през фоновия шум,
защо всички не го правят? Толкова ли е трудно да
бъдеш Лилав?
Някои хора предпочитат да вярват, че има
твърде малко добри идеи или че те или техният
продукт или индустрия, или пък тяхната компания
- 66 -
не биха подкрепили една добра идея. Това, разбира
се, е пълна глупост.
Кравата е толкова рядка, защото хората се
страхуват.
Когато сте забележителни, вероятно доста хо-
ра няма да ви харесват. Това е част от опреде-
лението за забележителност. Никой не получава
единодушно одобрение – никога. Най-доброто, на
което може да се надява боязливият, е да остане
незабелязан. Критиката е за тези, които се от-
личават.
Къде сте се учили да се проваляте? Ако сте
като повечето американци – това се учи още в пър-
ви клас. Тогава сте установили, че е най-безопасно
да се съобразявате със средата и да си намирате
място. Безопасно е да оцветявате от вътрешната
страна на линиите, да не задавате твърде много въ-
проси в клас и когато си правите домашното, да сте
сигурни, че то ще се събере върху листа картон,
който са ви дали в училище.
Училищата се управляват като фабрики. Деца-
та се подравняват в прави редици, слагат се в групи
(наричаме ги класове) и се работи много здраво, за
да сме сигурни, че няма дефектни части. Никой не
стои встрани, никой не изостава, никой не изпре-
варва, за да не се създава противопоставяне.
Държи се на сигурното. Следват се правила.
Те, изглежда, са най-сигурният начин да се избегне
провалът. Уви, тези правила създават модел за по-
вечето хора (например шефа ви) и моделът е ужас-
но опасен. В крайна сметка тези правила водят до
провал.
- 67 -
В пренаселен пазар сливането с общия фон е
провал. В пренаселения пазар подравняването е
същото като невидимостта.
Джон Споелстра в „Отчаян маркетинг” посочва
какво е Параграф 2236 за Лилавата крава. Ако
периодът е тежък, вашите колеги и шефът ви могат
лесно да кажат, че фирмата не може да си позволи
да бъде забележителна. В крайна сметка трябва да
защитаваме, да играем на сигурно, нямаме средст-
вата да си позволим грешки. Ако времената са доб-
ри обаче, същите хора ще ви препоръчат да се от-
пуснете, да не си давате зор, така или иначе мо-
жете да си позволите да развивате нещата консер-
вативно и да не поемате излишни рискове.
Добрата новина е, че преобладаващата мъд-
рост прави нещата дори по-лесни. Тъй като всички
са се вкаменили при самата мисъл за Кравата, мо-
жете да бъдете забележителни със съвсем малко
усилия. Ако успешните стоки са тези, които се от-
личават, а повечето хора биха искали да не се от-
личават – работата ви е почти свършена.
И така, изглежда, че сме изправени пред два
възможни избора: да бъдем невидими, анонимни,
сигурни, но и без да ни се налага да търпим крити-
ка или да поемем риска на уникалността, различ-
ността и в крайна сметка – риска на Кравата.
Според New York Times в продължение на
четиринадесет пресечки на Амстердам авеню в Ню
36
„Параграф 22” – сатиричен роман на американския писател
Джозеф Хелър за абсурдното и сбъркано командване по време
на Втората световна война. Заглавието му става нарицателно
за взаимно противоречащи си, абсурдни и невъзможни за
изпълнение разпоредби и идеи. – Б.р.
- 68 -
Йорк има седемдесет и четири ресторанта. Най-от-
личителното им качество е колко са скучни. Всич-
ките. Да, предлагат кухнята на двадесет или триде-
сет култури, храната варира от съвсем прилична до
много добра, но едва ли има и шепа забележителни
места в цялото това множество. Тези ресторанти са
равномерният фон, на който изпъкват няколкото на-
истина забележителни ресторанта в Ню Йорк.
Защо? Просто е. След като е инвестирал доста
пари и време в отварянето на такъв ресторант, един
предприемач не е склонен да поема повече риско-
ве, или поне не веднага. Скучният ресторант няма
да привлече много от критикуващите. Ако е съвсем
като останалите, никой няма да си направи труда
специално да каже лоша дума за него. Ray's Pizza
(„Пиците на Рей”) е чисто и просто средна работа.
Няма да ви стане зле, но и няма да изтръпнете от
удоволствие. Просто още една нюйоркска пицария.
Така собственикът може да живее съвсем спокойно,
че няма да получи отрицателни отзиви, тъй като не
засяга никого.
Ние сме израснали, вярвайки в нещо грешно.
Погрешно смятаме, че критиката води до провал. От
времето, когато тръгваме на училище, ни учат, че
да те забелязват почти без изключения е лошо не-
що. И че това води до кабинета на директора (за да
ви четат конско), а не до Харвард.
Никой не казва: „Да, бих искал да получа ис-
тинска, сериозна критика!” Все пак това е единст-
веният начин да станете забележителни. Преди ня-
колко десетилетия, когато Андрю Вейл отишъл в
Медицинския факултет на Харвардския универси-
тет, програмата била повече или по-малко каквато е
- 69 -
и днес. Фокусът бил върху това да бъдат обучени
най-добрите лекари, а не да се поставят под съм-
нение основите на медицинската практика такава,
каквато я познаваме.
Вейл поел по път, много различен от този на
колегите си. Днес книгите му се продават в милиони
тиражи. Удовлетворението му идва от факта, че
неговите книги, лекции и клиники са помогнали на
хиляди хора. А той е станал наистина богат. Всичко
това е поради факта, че е направил нещо, което
повечето от колегите му от университета биха ока-
чествили като глупаво и безсмислено. Парадоксал-
ното е, че огромното множество от тези лекари са
претоварени с работа, изморени и стресирани от
системата, които самите те са създали и ежедневно
поддържат. В тази среда Андрю Вейл е блестящ.
Както излиза – да залагаш на сигурното е риско-
вано.
Най-честата ни реакция към критиката е да се
крием, избягвайки отрицателните отзиви, като по
този начин (каква ирония!) всъщност осигуряваме
провала си. Единственият начин да се пресече тази
порочна практика е да бъдем забележителни. А
единственият начин да избегнем критиката е да бъ-
дем скучни и предвидими... прекрасен избор, нали?
Вие и проектът, по който работите, не са тъж-
дествени. Критиката към проекта не е критика към
вас лично, фактът, че това трябва да се посочва и
напомня са показателни за това, колко неподгот-
вени сме всички ние за ерата на Кравата. Хората,
работещи по проекти, които никога не са били кри-
тикувани, в последна сметка се провалят.
- 70 -
Ще ви се случи ли по време на професионал-
ното ви развитие да направите погрешна стъпка и
да бъдете справедливо критикувани за това, че сте
били неподготвени, бавни или не сте дообмислили
нещата? Със сигурност. Тези грешки обаче нямат
нищо общо с възходите и паденията, които ще ви се
случат като част от работата ви по Лилавата крава.
Когато пуснете на пазара безполезна глупост, кри-
тиката срещу този провал ще бъде истинска. Но тя
няма да е насочена към вас. Ще бъде насочена сре-
щу идеята. Най-добрите артисти, драматурзи, ди-
зайнери, композитори, рекламисти, автори и гот-
вачи са имали сериозни издънки – и те са били част
от превръщането на успешната работа в забележи-
телна.
Новият CTS на Cadillac, по скромното ми мне-
ние, е вероятно най-грозната кола, която някога е
била произвеждана извън съветския блок. Cadillac
получиха заобиколна критика в автомобилните спи-
сания, в автомобилните салони и в безбройни он-
лайн форуми и дискусии. Но каква изненада! Ко-
лата се продава. И то бързо. Това е прераждане за
една изтощена марка, най-големият успех, който
Cadillac са регистрирали от години насам. Каква
значение има, че „официалните” критици не харес-
ват колата? Хората, които я купуват, я обожават.
В списъка на най-успешните (във финансово
отношение) филми за 2002 г., след „Спайдърмен” и
„Златният член”, изненадващо се нареди „Моята го-
ляма луда” гръцка сватба, филмът беше критикуван
от Холивуд, че е твърде евтин (в лошия смисъл на
думата) и от независимите филмопроизводители, че
не е достатъчно оригинален. Успехът му се дължи
на точно две причини. Евтин, лек филм – той се
- 71 -
оказа достатъчно различен, че да бъде отличен – и
пазарът го пое като топъл хляб.
Преди почти четиридесет години Боб Дилън,
една от любимите ми Лилави крави, се появи на
фолкфестивала в Нюпорт37. Тогава той беше (почти
буквално) качен на кладата. Постъпката му беше,
че е „прегърнал електрическото”38. Тогава хората
казваха, че той е предал каузата и му бяха ядосани.
Те грешаха.
През 2001 г. милиардерът Майк Блумбърг се
кандидатира за кмет на Ню Йорк. Тогава той беше
критикуван, охулван и най-лошото – квалифициран
като абсолютен дилетант. Но той спечели. Сещайте
се.
След провала на Apple Newton39 (чудесно
осмени в „Дунесбъри” като озадачаваща техноло-
гична задънена улица), хората, които бяха измисли-
ли Palm Pilot установиха, че работата им е избягала.
Предишните модели не се продаваха. Предишните
сътрудничества пропаднаха. Изгубиха установена
37
Ежегоден американски фолкфестивал в Нюпорт на Роуд Ай-
лънд, североизточното крайбрежие на САЩ, чието начало е
положено през 1959 г. – Б.р.
38
Боб Дилън е първият, който започва да свири фолкмузика на
електрическа китара, фолкмузиката, в този смисъл, е базира-
на на традиционни, народни песни, изпълнява се почти само
на акустични инструменти и е самостоятелна, ясно обособена
субкултура в англоезичния свят, със собствени поддържащи я
общности и събития като гореспоменатия фестивал. – Б. пр.
39
Apple Newton е предшественикът на iPhone. Представлява
PDA, на външен вид доста подобно на Palm. Наречено е на
операционната система, която ползва – Newton OS. Впослед-
ствие системата устройство-операционна система става из-
вестна като „Нютони”. – Б. пр.
- 72 -
търговска марка от японска компания за химикалки.
Лесното и разумно решение би било да се откажат и
да се наемат на работа в нечия чужда лаборатория.
Но основателите настоятелно продължаваха да ра-
ботят, произвеждайки устройство, проектирано с
една цел (докато здравият разум диктуваше разра-
ботка и производство на многоцелеви устройства),
което е евтино (въпреки че здравият разум дикту-
ваше налагането на скъпи, свръхмодерни разработ-
ки). Тъй като основателите бяха забележителни, те
в крайна сметка спечелиха.
Palm започнаха да затъват чак когато взеха да
залагат на сигурно. Трите последователни години
на бавна разработка на нови възможности за тех-
ните устройства им костваха дяла от пазара и при-
хода им.
Сравнете тези успехи с Buik. Buik е отегчител-
на кола.
Скучна е вече повече от петдесет години.
Малко хора жадуват да притежават Buik. Няма как-
во толкова да бъде критикувано у Buik, но пък и те
не са особено успешни, нали?
Drugstore.com40 е друга отегчителна компа-
ния. Имат скучен сайт, на който продават скучната
си стока. (Кога беше последният път, когато сте
чули някой да се възхищава от това, че Braun са
пуснали нова четка за зъби?) Какво толкова може
да се каже за начина, по който управляват бизнеса
си? Нищо особено. Но там няма Крава.
40
Дрогерия. – Б.пр.
- 73 -
Резултатът е, че твърде малко нови клиенти
биха се отклонили от обичайните си навици, за да
пазаруват от тях. И тъй, как може да се предвиди
кои идеи ще си струват труда и кои ще се окажат
много работа на вятъра? Краткият отговор е: Не
можете!
Е, ако беше лесно да се стане рокзвезда, вси-
чки щяха да са такива!
Няма начин да предвидите дали вашата Лила-
ва крава ще проработи. Няма как да прецените
дали е достатъчно забележителна или твърде рис-
кована. Точно това е въпросът. Непредвидимостта
на крайния резултат е една от основните причини,
поради които Лилавата крава работи.
Урокът е прост – скучното винаги води до про-
вал. Скучното е винаги най-рисковата стратегия.
Разумните бизнесмени вече са го разбрали и рабо-
тят здраво, за да намалят (но не са в състояние на-
пълно да премахнат) рисковете от процеса. Знаят,
че понякога нещата няма да сработят, колкото и
добре да са направени, но това е риск, който те мо-
гат да поемат.
Изключение, разбира се, са случаите, в които
да бъдеш скучен само по себе си е някак си забеле-
жително. >
- 74 -
Следвай водача
Защо птиците летят във формация? Защото

птиците, които следват водача, летят с по-малко
усилия. Водачът е този, който преодолява съпротив-
лението на въздуха и следващите птици могат да
летят много по-ефективно. Без триъгълната форма-
ция канадските гъски никога нямаше да имат до-
статъчно енергия, за да достигнат края на миграци-
онния си маршрут.
Много от бизнесмените, които не са склонни
да поемат рискове, смятат, че могат да се придър-
жат към същата стратегия. Мислят, че е добра идея
да изчакат водача да покаже революционната идея,
след това бързо да я копират, като по този начин
използват преодоляното от водача съпротивление.
Ако се загледате внимателно в ятото обаче,
ще забележите, че то всъщност не лети във форма-
ция през цялото време. В даден момент някоя от
гъските в края на формацията ще тръгне напред и
ще поеме водачеството, като даде на дотогавашния
водач възможността да се дръпне назад и да си
почине.
Затруднението на хората, които избягват забе-
лежителна кариера, е, че те никога не стигат до мя-
стото на водача. Те решават да работят за голяма
компания, съзнателно, като малко болтче от маши-
ната, избягвайки по този начин риска и критиката.
Ако изберат грешната птица, която да следват – те
губят. И когато голямата компания прави съкраще-
ния, уволнявайки десет хиляди души, тези хора ве-
роятно с нищо не са заслужили да бъдат освободе-
- 75 -
ни. Правили са каквото им е казано, спазвали са
границите, които са им били определени, и са след-
вали предписанията. За съжаление следвали са гре-
шната птица.
Дори ако, за ваш късмет, попаднете на доста
сигурно ято в нашия турбулентен свят, става все
по-трудно и по-трудно да се поддържа формацията
и нерядко се оказвате в търсене на ново ято. По та-
зи причина способността да бъдете водачи е важна,
тъй като докато гледате как досегашното ви ято се
отдалечава към хоризонта, може да се окаже, че
наблизо няма друго.
Това е вярно не само за индивидуалните кари-
ери, разбира се. Компаниите имат същите пробле-
ми. Следвали са индустриален лидер, който е заба-
вил развитието си. Или са направили хиляди имита-
ции на първия си успешен продукт, без да забеле-
жат, че пазарът пресъхва.
Години наред музикалният бизнес бе домини-
ран от малко на брой големи играчи и те се трудиха
здраво, за да не изостанат. Етикетчетата с цените
на различните марки носеха почти еднакви числа,
компаниите имаха сходни търговски политики, схо-
дни клиентски условия и подобни опаковки. Всеки
от продуктите избягваше критиката, като се държе-
ше в основната група.
Но когато пазарът се променяше, когато нова
технология разбъркваше тестето, те се оказваха
хванати в капан, паникьосани и в крайна сметка –
със сериозни проблеми. Търговската им организа-
- 76 -
ция RIAA41 изразходва милиони долари, за да лоби-
ра в Конгреса за правна рамка, която да задържи
света такъв, какъвто беше тогава. Разбира се, тези
опити бяха обречени на провал. Няма начин да
спрете света да се развива, дори купувайки си вли-
яние в Конгреса.
Урокът на Кравата си заслужава повторение-
то: Сигурното е рисковано!
* Какватактика използва вашата фирма, за

да следва водачите? Какво би станало, ако изос-
тавите водачите и направите нещо много различ-
но. Осъзнайте, че нямате шанс да настигнете во-
дача, ако го имитирате, така че по-добре си съ-
ставете списък с начини, които могат да накарат
другите да тичат след вас. >
Изследване: Столовете Aeron
Herman Miller42 столовете за бюро бяха неви-

дими. Столовете за бюро бяха избирани и осигуря-
вани от гномите от отделите Материално осигурява-
не или Личен състав, така че освен изпълнителния
директор, останалите нямаше какво толкова да из-
бират по въпроса на какво ще седят. Всъщност тога-
41
Recording Industry Association of America – Американска асо-
циация на звукозаписната индустрия. – Б. пр.
42
Herman Miller е международна компания, занимаваща се с
офис оборудване – за повече информация вж.
http://www.hermanmiller.com. – Б. пр.
- 77 -
ва нямаше видими разлики между различните марки
и модели столове.
Купувачите на столове за бюро търсеха сигу-
рен и лесен избор. Производителите внимателно
слушаха купувачите и предоставяха сигурен и ле-
сен избор. Скучен пазар със скучни резултати.
През 1994 г. Herman Miller поеха страхотен
риск, когато представиха стола Aeron, струващ 750
долара (Ох!). Пуснаха на пазара стол, който из-
глеждаше различно, служеше различно и струваше
много. По същество той беше Лилава крава. Всеки,
който го видеше, искаше да седи на него и всеки,
който успееше да седне, говореше за него. Дизай-
нерите на Herman Miller осъзнаваха, че столът е до-
статъчно скъп, за да не е сигурна покупка за обик-
новения дребен доставчик. Също така знаеха, че
едва ли ще продадат много бройки.
Herman Miller бяха разбрали нещата правилно.
Човекът, седящ на стол Aeron, показва какъв е, как-
во е направил. Купуването на такива столове за
компанията ви също беше ясно послание. Малко
след като Aeron бяха пуснати на пазара, Сет Голд-
щайн – основател на SiteSpecific43 похарчи първите
капитализирани средства за повече от дузина
Aeron. Това го прати на първа страница на The Wall
Street Journal.
В този случай схемата беше различна от оби-
чайното измисляне на хитра джаджа, която да се
дава за пример, да бъде обсъждана, но трудно до-
стъпна, така че сама по себе си да бъде вирусен
43
Първата онлайн рекламна агенция за директен маркетинг. –
Б.а.
- 78 -
маркетинг. Вместо това парите за маркетингова ин-
вестиция бяха вложени в продукт. Милиони столове
Aeron бяха продадени от пускането му на пазара
през 1994 г. и вече този стол е намерил мястото си
в постоянната изложба на Музея за модерно изку-
ство.
„Най-добрият дизайн решава проблеми, но ако
успеете да го свържете с фактора мода, сте ударили
бинго”, казва Марк Шърман (от Herman Miller). Това
е друг начин да се каже: Herman Miller са разбрали,
че обикновеният сигурен стол е най-рисковото не-
що, с което могат да се занимават. >
Предвиждания, приходи
и Лилави крави
Масовият маркетинг изисква масови стоки.

Масовите стоки изискват масов маркетинг.
Това уравнение ни води към опасността на Па-
раграф 22, и то на два етапа.
Първи етап: Скучни стоки, фирмите, построе-
ни около продукти, които предполагат масов марке-
тинг, се развиват по еднотипен начин. Тези компа-
нии заглаждат ръбовете, уравняват различните въз-
можности на продукта и в крайна сметка постигат
посредствен продукт, който предлагат на масовия
потребител. Тези фирми правят пикантната храна
по-малко пикантна, а също така много добрите ус-
луги по-малко добри (и малко по-евтини). Те из-
бутват всичко – както цената, така и съдържанието
- 79 -
– към центъра на пазара. Слушат стокоразпростра-
нителите на Kmart и Wal-Mart или едрите прекупва-
чи на Johnson&Johnson, и правят стока, която да е
подходяща за всички. В крайна сметка, ако имате
намерение да направите голяма рекламна кампания
чрез адресна пощенска кампания или кампания в
търговски списания, или ежедневници, или телеви-
зия, ще искате рекламните ви съобщения да бъдат
максимално добре приети. Какъв е смисълът от
въвеждането на продукт за всички, ако той няма да
бъде приет от всички. Следвайки тази нездрава ло-
гика, маркетолозите осигуряват на стоката някакъв
минимален шанс за успех.
Отбележете, тези обяви достигат до два вида

зрители:
• Силно желаните иноватори и възприемащи,
които ще бъдат отегчени от този масово
предлаган продукт и ще решат да го пре-
небрегнат и
• Ранното и късното мнозинство, които най-
вероятно няма да обърнат внимание на как-
вато и да било реклама, а дори и да обър-
нат – няма да купят стоката.
Целейки се в центъра на пазара и проектирай-

ки продукта по съответния начин, маркетолозите
хабят бюджетите си. Пример А: Дузините консума-
торски ориентирани точка-ком (.com) компании,
прахосали повече от милиард (милиард!!!) долара,
рекламирайки услуги за масовия пазар. Локалната
ви бакалия също е често използвано сметище за
посредствени стоки, проектирани за масите.
- 80 -
Както вече беше посочено, единственият на-
чин, по който дадена идея достига основната част
от масите е движение отляво надясно по кривата на
Мур. Вече няма начин да достигнете едновременно
до всички. И ако не успеете да грабнете вниманието
и да ентусиазирате „снасящите” – продуктът ви
умира.
Втори етап: Плашещи бюджети. За да пуснете
на пазара масова стока, трябва да харчите на едро.
Не е необичайно разходите да стигнат милион дола-
ра за местна марка и стотици пъти подобна сума за
внедряване на марката на национално ниво. За око-
ло 300 филма, пускани от Холивуд на година, сту-
диата харчат над 20 милиона долара маркетингови
разходи за всеки отделен филм.
Проблемът на плашещите бюджети е, че тряб-
ва да накарате рекламата да действа, и то веднага.
Ако не успеете да пробиете фоновия шум, да завла-
деете вниманието и представите, да ентусиазирате
едрите търговци, така че те да възприемат стоката
ви и започнат да я доставят, да разтоварите складо-
вете на производствената фабрика – ами... история-
та свършва. Пропуснали сте, стреляли сте нахалост,
нямате втори шанс, стоката ви е мъртва.
Струпването на бюджета в началото води до

следните последствия за продукта:
• Имате много малки шансове за пускане на
нова стока, тъй като всяка стока е ужасно
скъпа. Тъй като това ви обезкуражава да
правите рискови стъпки, вероятността да
пуснете скучна, копираща стока нараства
многократно.
- 81 -
• Нямате шанс да минете през всичките етапи
на кривата на Мур. Трябва ви време, за да
достигнете до „снасящите”, на тях пък им
трябва време, за да достигнат до останала-
та част от населението. Но натовареният в
началото бюджет означава, че докато мно-
зинството научи какво сте правили, вече
сте използвали търговията на едро, налич-
ностите ви са история и в най-лошия слу-
чай – прохождащата ви компания вече е
банкрутирала. Дузини изненадващо добри
стоки бяха пуснати през точка-ком бума.
Уви, повечето от тях така и не успяха да
проникнат сред населението. Например
влагозащитеният пакет, кода, за който зна-
ете само вие и куриерът. Или малкото елек-
тронно устройство, което ви казва кои ба-
рове, клубове и ресторанти в града ви са
интересни и какво се случва там. Или уеб-
сайт, на който лесно може да дадете ин-
формация за проблеми на големите компа-
нии и тези проблеми да бъдат разрешени.
Във всеки от тези случаи новата компания

храбро харчи парите си за масов маркетинг. Марке-
тинг, който се появил твърде рано и е изчезнал,
преди идеята да се разпространи.
Сравнете това с успеха на филмите, които са
изненадали Холивуд през последното десетилетие.
Когато „Проклятието Блеър” (The Blair Witch Project)
или „Моята голяма луда гръцка сватба” се появиха,
началото им не беше белязано от масивен марке-
тингов бюджет. Вместо това филмопроизводителите
съвсем разумно се бяха съсредоточили върху пра-
- 82 -
венето на забележителен филм. По този начин ня-
колко иноватори (всъщност типовете, които ходят
да гледат всеки филм) се загледаха в тези филми и
мълвата тръгна.
Изглежда очевидно, че почти всеки продукт,
предназначен за широката аудитория (както консу-
матори, така и индустрия), би попаднал в този ка-
пан.
* Какво би станало, ако дадете бюджета за

следващите си три продукта на дизайнерите? Мо-
жете ли да си позволите архитект/дизайнер/скул-
птор/режисьор или автор от световна величина?>
Казус: Най-добрият
пекар в света
Бащата на Лионел Поален бил френски пекар.

Когато Лионел наследил фамилната пекарна, той
бил един доста млад мъж. Вместо да стои до огъня и
да повтаря каквото знаел, той бил обсебен от идея-
та да бъде забележителен. Направил задълбочено
изследване, интервюирайки повече от осем хиляди
френски пекари, относно използваните техники и
технология. Въвел органичното брашно във Фран-
ция. Отказал да пече франзели, подчертавайки, че
те са доста безвкусни и определено нефренски
(франзелите са привнесени от Виена, и то сравни-
- 83 -
телно скоро). Събрал най-голямата колекция от
книги за печене на хляб в света – и ги изучил де-
тайлно.
Квасеният хляб, който той прави, съдържа са-
мо брашно, вода, закваска и морска сол и се пече в
пещ на дървени въглища. Поален не наема пекари –
разказа ми, че имали твърде много навици, които не
могат да бъдат изкоренени. Вместо това наема мла-
ди хора, които желаят да чиракуват при него (поня-
кога с години).
В началото френските домакинства отказваха
продуктите му, като ги окачествяваха като твърде
дръзки и различни. Но превъзходното качество на
самуните и желанието на Поален да прави нещата
както трябва в последна сметка надделяха.
В момента практически всеки ресторант с ня-
каква претенция в Париж сервира от хляба на Поа-
лен. Хората идват от цял свят, за да изчакат реда
си на опашката пред миниатюрния му магазин на
улица Rue de Cherche Midi и да си купят голям са-
мун квасен хляб, или по-скоро – няколко самуна,
фирмата, която той е основал, сега разпраща хляб
по целия свят, като превръща ръчно замесения хляб
в глобален продукт, който трябва да бъде споменат.
Миналата година Лионел продаде хляб за
повече от 10 милиона долара. >
- 84 -
Масовите маркетолози
ненавиждат измерванията
Тези, които се занимават с директен марке-

тинг, разбират, че измерването е ключът към ус-
пеха. Разберете какво работи и го повтаряйте.
Масовите маркетолози, от друга страна, вина-
ги са устоявали на това изкушение. Когато старата
ми компания направи предложение на шефа на ед-
на от най-големите издателски къщи в света в об-
ластта на списанията за технология, с която ре-
кламодателите да следят кой е видял рекламата и е
реагирал по някакъв начин, той беше твърдо про-
тив. Беше наясно, че такива данни ще убият бизне-
са му. Знаеше, че клиентите му не желаят такива
данни, защото ако ги получеха, работата им би се
усложнила драстично.
Измерването означава, ако забележите, че не-
що е счупено – ще го поправите. Рекламата в масо-
вите медии, независимо дали става въпрос за теле-
визия или за печатна реклама, си служи с емоция и
умение, а не с измервания.
Е, на създателите на Лилавата крава също им
се налага да измерват. Всеки продукт, всяко взаи-
модействие и всяка политика или работят (преслед-
вайки „снасящите” и разпространявайки мълвата)
или не. Компаниите, които измерват, бързо оптими-
зират предложенията си и ги правят по-вирусопо-
добни, тоест бързоразпространяващи се – почти ка-
то зараза.
- 85 -
След като вече стана възможно да се следят
неформалните консуматорски мрежи, победителите
ще се окажат компании, които най-бързо разбират
какво работи и най-бързо го репликират (както и
бързо разбират какво не работи и го изоставят).
Zara, една от бързо растящите вериги в Евро-
па, променя модната си линия на всеки три-четири
седмици. Наблюдавайки какво работи и какво не, те
провеждат целенасочена еволюция на модната си
линия много по-бързо, отколкото който и да е от
конкурентите им може дори да си мечтае в обо-
зримо бъдеще.
* Какво може да измервате? Какво би ви

струвало това? Колко бързо може да извадите ре-
зултати. Ако можете да си го позволите – опи-
тайте. „Ако го измервате – ще се подобри.” >
Казус: Logitech
Как Logitech станаха най-бързо нарастващата

технологична компания в Америка? Техните мишки,
тракболи44 и другите им устройства за комуникация
с компютри определено не са от най-добрите при-
мери за върхова технология, произвеждана в Сили-
коновата долина. Липсата на върхова технология
играе ключова роля в техния успех.
44
Тракболът е един вид заместител на компютърната мишка. –
Б. пр.
- 86 -
Logitech успя да се наложи, тъй като и ръково-
дителите разбраха, че фирмата е в модния бизнес.
Вътрешностите на устройствата им не се променят
често, но функционалността и стилът им се проме-
нят непрекъснато. Ръководителите не се занимават
с анализ на възможностите за внедряване на инова-
ции за постигане на по-добри чипове. Вместо това
те френетично се стараят да подобрят начина, по
който потребителят възприема продуктите им.
За един редовен потребител влиянието на ед-
но по-модерно, по-добро и по-лесно за ползване ус-
тройство е твърде дълбоко. Толкова дълбоко, че но-
вите потребителите с удоволствие се фанатизират
по отношение на марката. Това е дори по-„снасящо”
от една Лилава крава. Logitech не се нуждаят от по-
вече реклама. Нуждаят се от още забележителни
изделия. Това е, което клиентите им искат да ку-
пуват. >
Кой побеждава
в света на Кравата
Очевидно е кои биха били големите губещи –

тежките марки с големи фабрики и тримесечни нор-
ми. Организации с осезаема фирмена инерция и
ниска подготвеност за непредвидени рискове. Вед-
нъж привикнали с циклите на телевизионно-индуст-
риалния комплекс, тези компании си построяват
йерархии и системи, за които е ужасно трудно, да
не кажем невъзможно, да бъдат забележителни.
- 87 -
Очевидните победители са средно големите и
по-малки компании, които се борят да повишат
пазарния си дял. Това са фирми, които нямат какво
да губят, но по-важното, забелязали са, че има как-
во да се спечели при една промяна на правилата.
Разбира се, сред големите компании има такива,
които поемат по по-малко рискования път, както и
сред малките има такива, които са блокирали на
текущото си ниво, с текущите си стратегии.
Сега, докато пиша това, песента, която е
номер едно в Германия, Франция, Италия, Испания
и още няколко европейски страни, е за кетчупа.
Песента се казва „Кетчуп” и се изпълнява от две
сестри, за които никога не сте чували, филм номер
две в Америка е нискобюджетен анимационен филм,
в който говорещи зеленчуци пресъздават библейски
истории, формално погледнато, нито един от двата
продукта не би имал сериозни шансове да стане
запълващ медиите мастодонт.
Бирата Sam Adams беше забележителна и
държеше сериозен дял от бизнеса на Budweiser.
Yamaha45 с електронните си пиана завземат все по-
голям дял от пазара на пиана, на който традицион-
ните производители смятаха, че са се окопали. BIC
изгубиха огромен пазарен дял, когато японските им
конкуренти разработиха химикалки, с които беше
забележително забавно да се пише, по съвсем съ-
щия начин, по който самите BIC бяха откраднали
пазарен дял от писалките едно-две поколения по-
рано. >
45
Ymaha Clavinova. – Б. пр.
- 88 -
Изследване: Нов вид киви
Когато Нова Зеландия за последен път успя да

наложи плод на пазара в Северна Америка (което
само по себе си е много добра постмодерна идея),
това беше един плод, сроден на френското грозде,
наречен gooseberry. Беше преименуван на киви и
представен на юпита, гастрономи и на скъпите су-
пермаркети. След това хората, които го продаваха,
трябваше само да стоят и да гледат как парите се
трупат.
В днешно време разпространението на идея за
нов плод е много по-сложно. По какъв начин да
пуснем на пазара ново киви, такова със златиста и
ядлива кора?
Zespri, единствената компания, която можеше
да отглежда новото киви, избра нишов пазар – ла-
тиноамериканските гастрономи. Новото киви има
много общо с мангото и папаята, но в същото време
е достатъчно различно, за да бъде забележително.
Навлизайки в скъпите магазини за плодове и зелен-
чуци на латиноамериканците, Zespri откриха неза-
доволени купувачи, които имаха както времето, та-
ка и желанието да пробват нещо ново и ексклу-
зивно46. Така, без каквато и да е реклама, Zespri
поставиха плода във фокуса на аудиторията, точно
пред експериментално настроените „снасящи”. Ако
продължат още по-агресивно, предлагайки директ-
но продукта си, например чрез опитване в магази-
46
От англ. exclusive – в този смисъл: недостъпен за широката
аудитория, независимо дали заради цената си или поради
ограничените наличности. – Б. пр.
- 89 -
ните, имат сериозни шансове да се наложат в лати-
нообщността, след което евентуално да минат към
останалата част от масовия пазар. През последната
година Zespri успяха да продадат златистите кивита
за повече от 100 милиона долара, но ако не сте
част от латинообщността, най-вероятно изобщо не
сте чували за този плод. >
Ползите от това
да създадеш Крава
Съществува интересен парадокс. Колкото по-

динамичен става светът, толкова повече хора тър-
сят сигурност. Те искат да елиминират, доколкото е
възможно, риска в кариерата си.
Повечето хора грешно вярват, че начинът това
да се постигне е да се залага на сигурно. Да се кри-
ят. Все по-малко и по-малко хора работят за създа-
ването на нова Лилава крава.
В същото време пазарът става все по-бързо
променящ се и по-непостоянен. Да, наистина няма-
ме време да обръщаме внимание на това, но една
немалка част от населението е по-неуловима от вся-
кога. Има хора, които без замисляне сменят мобил-
ния си оператор, самолетната си компания, счетово-
дителя си – всяко нещо, което би им дало повече за
достигане на върха на модата или на ефективност-
та. Ако касиерът в банката ви дразни – зад ъгъла
има друга банка. Така, докато все по-малко хора се
опитват да постигнат Кравата, наградата за забеле-
- 90 -
жителността става все по-голяма. В действие влиза
способността на малко на брой активни експери-
ментатори да влияят върху останалите.
Тъй като способността да бъдете забележител-
ни продължава да доказва изключителната си стой-
ност, наградите, които носи една Лилава крава, се
увеличават.
Независимо дали е изобретена нова застрахо-
вателна политика, записана хитова песен или се
пише най-успешния бестселър, променящ целия
пазар, парите, престижът, властта и задоволството,
които произлизат от това, са неописуеми. В замяна
на поемането на риск – риск да се провали, да
стане за посмешище или нещо дори по-лошо –
създателят на Лилава крава може да спечели много,
когато успее да направи всичко, както трябва.
Има и допълнителен плюс – тези ползи си
имат време на полуразпад. Не е необходимо да бъ-
дете забележителни през цялото време, за да про-
дължавате да се издигате. Starbucks бяха забележи-
телни преди няколко години. В момента са отегчи-
телни. Но инерцията от началното навлизане и раз-
бирането за пазара им позволи да се разраснат до
такава степен, че днес имат хиляди заведения по
целия свят. Едва ли ще успеят да запазят темпа си
на растеж, освен ако не открият нова Крава, но
ползите от предишната са все още много големи.
Сравнете това нарастване с развитието на Maxwell
House47. Преди десет години представата за кафене
се свързваше изцяло с тях. Но Maxwell House ре-
47
Марка кафе. Марката се държи от Kraft Foods, през 80-те
години на 20. век е била най-продаваното кафе в САЩ. Към
2007 г. е втората най-продавана марка след Folgers. – Б. пр.
- 91 -
шиха да играят на сигурно и сега не притежават
много повече, отколкото преди едно десетилетие. В
почти всяка индустрия и в почти всяка кариера
създателят на Лилава крава получава огромни
ползи. Звездите във футбола получават договори за
много години. Авторите на бестселъра „Бавачки”48
сключиха сделка за милиони за продължението на
книгата, макар че няма начин то да бъде толкова
успешно. Рекламните агенции лесно подписват до-
говори с нови клиенти на базата на това, какво са
направили за предишните по съвсем същите при-
чини.
Ако веднъж успеете да направите нещо на-
истина забележително, предизвикателството, пред
което ще се изправите, е да правите две неща
едновременно:
• Да издоите от Кравата всичко, което тя

струва. Да разберете как да го разширите и
да извличате допълнителни ползи от това,
колкото е възможно по-дълго.
• Да създадете околна среда, в която е
вероятно да създадете нова Лилава крава
навреме, така че да замените старата, ко-
гато ползите от нея неизбежно започнат да
намаляват.
Разбира се, тези цели си противоречат. Създа-

телят на Лилава крава може да се наслаждава на
приходите, наградите и признанието при постигане
на успех. Никоя от тези ползи не придружава про-
48
The Nanny Diaries, книгата е филмирана през 2007 г. със
Скарлет Йохансон в главната роля. – Б. пр.
- 92 -
вален опит за Лилава крава. Така че изкушението
да се поддържа старата Крава е много силно. Да се
извлекат всички възможни приходи. Да не се реин-
вестира. Да не се поемат рискове, защото „риско-
вете” изглеждат възможности да се разходват без-
контролно същите тези приходи, за които сте се
трудили толкова усърдно.
Palm, Yahoo, AOL (Америка ОнЛайн), Mariott,
Marvel Comics... списъкът продължава до безкрай-
ност. Всяка компания прави пробив, построява им-
перия, след което отказва да поеме следващ риск.
До неотдавна беше лесно да се лежи на стари
лаври много дълго време с помощта на няколко
забележителни успеха. Disney го правеха с десети-
летия. Милтън Бърл49 също. Лесно е да се реши, че
стоенето отстрани и пропускането на един кръг,
спестява си време и усилия, но освен това позволя-
ва да се капитализира предишен успех, без нужда
да се инвестира в бъдещето. >
Казус: Италианският месар
В Италия има хиляди месари (буквално), но

само един от тях е известен (и само той е богат). За
Дарио Гечини (Dario Geccini) има статии в списания
и туристически справочници. Пред 250-годишната
49
Milton Berle е водещ на шоуто на NBC 'Texaco Star Theater' в
периода 1948-1955 г. Така той става първата голяма телевизи-
онна звезда, известен като Чичо Милти и Мистър Телевизия. –
Б. пр.
- 93 -
му месарница в Панзано почти винаги има тълпа.
Хора от цял свят посещават магазина му, за да чуят
как цитира Данте и възхвалява флорентинския биф-
тек. Когато Европейският съюз забрани продажбата
на пържоли с кост (заради страховете от болестта
луда крава – за съжаление болестта Лилава крава
не е заразна), Дарио направи пародийно погребе-
ние и зарови пържола пред магазина си (пържолата
беше поставена в ковчег).
Дали месото, което той продава, е много по-
добро от това на останалите? Едва ли. Превръщайки
процеса на купуване на месо в интелектуално и
политическо упражнение, Дарио е открил повече от
допълнителен начин да изкарва пари от крави –
този път, от лилави. >
Уолстрийт и Кравата
Сегашният пазар изисква да няма съпротива.

Това е и тайната мечта на всеки предприемач –
успешното търговско предложение, фирмите, които
успешно са излезли на борсата по време на
интернет бума (и тези, които ги последваха, когато
пазарът се съвзе), имат една обща черта – създали
са Лилава крава и са го доказали.
Независимо дали става въпрос за изключител-
но популярен чат-сайт или бета-версия на софтуер,
по който ранновъзприемащите са полудели, всяка
от тези компании има своята история на успеха,
която да покаже на борсата. Така че инвеститорите
се включват.
- 94 -
Почти всяка компания обаче забравя урока за
Кравата. Вместо да реинвестират в серия от инова-
ции, които биха могли да доведат до следваща
Крава (по-голяма, на по-високо ниво), тези компа-
нии извличат приходи. Те са автоматизирали и оп-
тимизирали само доенето на Кравата си. За тяхно
съжаление не съществуват пазари, достатъчно ста-
билни и бързи или такива, които поддържат растеж
достатъчно дълго, че да обезпечат дадена компания
във времето. Дните на 20-процентен годишен рас-
теж са завинаги минало. >
Обратното
на „забележителен”
...е „много добър”.

Забележителните идеи имат по-голям шанс за
разпространение от тези, които не са забележи-
телни. В същото време твърде малко храбреци се
осмеляват да направят нещо забележително. Защо?
Мисля, че това се дължи на вярата, че обратното на
„забележителен” е „лош” или „посредствен”. По този
начин ако направят нещо много добро, те погрешно
го смятат за вирусно. В същото време това изобщо
не е дискусия за качество на изпълнението.
Ако пътувате с авиокомпания, която ви прево-
зва до крайната точка на пътуването ви безопасно,
не го споделяте с никого. Предполага се това да се
случи. Забележително би било, ако е по-зле, откол-
кото някой би могъл да си представи, или услугата
- 95 -
е драстично неочаквано различна (например да
пристигнат един час преди разписанието! Или да ми
дадат безплатен билет, защото са ме харесали! Или
сервират палачинки фламбе в първа класа), това е
нещо, което просто няма как да не споделите.
Фабриките поставят изисквания за качество и
се опитват да ги спазват. Това е скучно. „Много до-
бро” е нещо, което виждаме и изпитваме на гърба
си ежедневно и то не си струва да бъде отбеляз-
вано.
* Правите „много добри” неща ли? А колко

бързо можете да спрете? >
Бисер в бутилка
Спомняте ли си Prell? Предполагам, че почти

всички от моето поколение си спомнят прозрачната
бутилка за шампоан, пълна със зелена течност... и
бисера, бавно потъващ надолу. Това изображение
беше знаково и присъстваше във всички обяви на
Prell.
Всъщност в никоя от рекламите така и не
стана ясно какво общо имат шампоанът и бисерът и
защо бихме искали бисерът да потъва бавно. Това,
което е безспорно, е, че телевизионната реклама
направи този доста обикновен шампоан забележи-
телен.
Къде в козметичния бизнес може да намерите
Лилава крава? В крайна сметка почти всички шам-
- 96 -
поани са еднакви. По-често хората забелязват до-
пълнителната екзотична съставка или привличаща-
та внимание опаковка, а не ефективността или
действието на основното съдържание.
Сега сравнете безмилостното падение на Prell

(телевизионната реклама просто не работи) с по-
степенния възход на Dr. Bronner's50. Dr. Bronner's
изобщо не рекламират, но въпреки това продажбите
и пазарният дял на серията им стабилно нарастват.
Ако това не се дължи на по-добър продукт, на как-
во?
50
Компания с над 60-годишна история в производството на са-
пуни, шампоани и др. – Б. р.
- 97 -
Дължи се на невероятната опаковка51. А опа-
ковката е много съществена част от общуването на
клиента със стоката.
Повечето хора откриват забележителните про-
дукти в дома на свои приятели. Докато си миете
зъбите в банята или докато няма какво да правите,
освен да се ослушвате, неизбежно започвате да че-
тете хилядите надписи по опаковките – „балансира-
ната храна за ума-тялото-душата е нашето лекар-
ство”.
Уникалните неща не са просто уникални сами
по себе си. Те са насочени към точно определена
аудитория, като част от нея – ранновъзприемащите,
са повече от щастливи, ако могат да я разпростра-
нят сред приятелите си.
Dr. Bronner's действително е забележителен
шампоан в сравнение с останалите шампоани. За-
служава си да бъде забелязан, заслужава да се го-
вори за него и според много хора заслужава да бъ-
де купуван. В свят без реклама (или поне работеща
такава) този шампоан има нечестно предимство
пред всичко, което големите играчи могат да раз-
работят.
*
Купете бутилка Dr. Bronner's. След това
впрегнете всичките усилия на дизайнерите и
фабриката си. Действайте като Dr. Bronner's поне
при един от продуктите си. >
51
На доста обикновения етикет е изписана цялата история на
фирмата, има цитати на Бронер и т.н. – Б. пр.
- 98 -
Парадоксът на пародията
J.Peterman се завръща! Заобленият им бял ка-

талог – пълен с дълги описания на Мата Хари, шли-
фери от каубои в прерията и незаменими бели ко-
принени кърпи, беше здраво залегнал в духа на
времето преди десетилетие. Списването му беше
толкова отвъд всякакви представи, че измисленият
герой J.Peterman стана герой от Seinfeld52.
9. Тази миниатюрна реклама в The New Yorker въведе на

пазара този шлифер и характерния тон на каталога на
J.Peterman. Беше толкова забележителна, че се разпространи
и продължи да се разпространява и да се разпространява,
докато накрая стана обект на пародия.
52
Seinfeld е американски сериал, със сериозно въздействие
върху масовата култура. Излъчван е от 1989 г. до 1998 г. и
има девет сезона. Според статистиката на NBC шестият и де-
ветият му сезон са най-големият конкурент на „Спешно отде-
ление” през съответните години. През 2002 г. TV Guide дори го
обявява за 3-тия най-велик сериал след „Семейство Сопрано”
и „Семейство Симпсън”. – Б. пр.
- 99 -
Представете си за момент, че същото се случ-
ва с L.L.Bean или Land's End. Няма начин. Тези ката-
лози са сигурни и стабилни, и ... скучни. Оригинал-
ният каталог на J.Peterman, от друга страна, беше
толкова нелеп, че просто беше задължително да
бъде пародиран.
Във всеки от тези случаи самата уникалност
предизвиква хората да й направят пародия, която
пък, от своя страна влече след себе си огромна
популярност, увеличаване на вниманието към мар-
ката, и съответно продажби и приходи. Ако се поя-
вите в пародия, това означава, че притежавате не-
що уникално, нещо, което може да бъде забавно.
Означава, че имате Лилава крава в действие. Пара-
доксът е в следното. Същата мълва, която прави от
стоката ви голям хит, също така води до това, че
някой ви се присмива.
Повечето фирми се притесняват толкова много
да не изглеждат нелепи или да не обидят някого, че
се отдалечават от всякакви пътища, които биха ги
довели до търсения резултат. Правят скучни изде-
лия, защото не желаят да бъдат интересни. Когато
има комитет, ангажиран в целия процес, всеки от
участниците, желаещ по-доброто за компанията,
заглажда острите ръбове, като обяснява как някой
може да се почувства засегнат от продукта им. Ре-
зултатът е нещо сигурно, но ужасно отегчително.
* Как ще модифицирате продукта си, така

че да се появи в следващия епизод на „На живо в
- 100 -
събота вечер”53, или в карикатура в отрасловото
печатно издание, в която работи фирмата ви? >
Седемдесет и двата албума

на Pearl Jam
Целият музикален пазар се гради върху нару-

шаването на предразсъдъците на някакви хора с
новини за различни, но до болка приличащи си съ-
бития, всяко едно от които се опитва да се добере
до ТОР 40. Деветдесет и седем процента от всички
публикувани записи губят пари, защото моделът е
фундаментално неустойчив.
През 1962 г. това беше брилянтна стратегия.
Имаше глад за нова музика. Магазините желаеха да
имат повече заглавия, радиостанциите искаха пове-
че концерти (които да излъчват), а консуматорите
искаха да притежават по-големи колекции. Рекла-
мата на музика (под формата на радиоизлъчвания,
често пъти платени, или директни печалби в мага-
зините) беше изключително ефективна. Но това ве-
че е минало.
Можем да кажем, че всеки пробив в музи-
калния бизнес в днешно време е резултат от сляп
късмет (и малко талант). Една група (или марка?) се
харесва на малка група „снасящи”, които разказват
53
Седмично комедийно шоу, излъчвано по NBC от 1975 г. на-
сам. Ако трябва да го сравним с нещо в България, то би било
Панорама или Всяка неделя, но без цялата сериозност на тези
предавания. – Б. пр.
- 101 -
на приятелите си и така внезапно групата се оказва
с хит. Вместо да се съобрази с този механизъм, му-
зикалната индустрия се опитва да произвежда хи-
тове по стария начин.
Има и изключения – например Pearl Jam. Те,
изглежда, разбраха как става. Пробиха. Работиха
здраво (и имаха късмет), записаха няколко хита,
станаха голямото име в плаката. Тогава, вместо да
доказват, че могат да го направят отново и отново,
и отново, те се отказаха от част от публиката си и
създадоха напълно различна система.
Ако сте фенове на Pearl Jam, знаете, че през
2001 г. и 2002 г. групата публикува седемдесет и
два албума, записани на живо, всичките достъпни
на уебсайта им. Те не опитваха да нарушават спо-
койствието на каквито и да е хора, те продаваха на
вече приобщените. Pearl Jam знаеха, че ако някой
им даде разрешение да му говорят, последващата
продажба е лесна. Знаеха, че цената, на която ал-
бумите се продават, е относително незначителна,
така че събираха доходи от продажбата на всичките
седемдесет и два албума. Голямата печалба от този
подход към приходите беше, когато някой от вече
приобщените, възхитен от този изобилен източник
на музика, решаваше да приобщи някой от прияте-
лите си. По този начин сферата на влияние на Pearl
Jam се разрастваше. Големите фенове докарваха
нови фенове, а старите фенове стояха наоколо, за-
щото имаше храна за глада им. Изтичания практи-
чески нямаше, тъй като групата поддържаше кли-
ентската си база напълно задоволена от забележи-
телните продукти, които й се предлагаха.
- 102 -
* Имате ли имейл адресите на 20 % от кли-
ентската си база, която харесва това, което пра-
вите? Ако не – започнете да събирате. Ако ги
имате – какво можете да направите за клиентите
си, така че да ги накарате да се чувстват супер-
специални? Отидете на www.sethgodin.com и се
запишете в списъка за получаване на писмата.
Така ще бъдете непрекъснато информирани за
нещата, които се случват. >
Казус: Curad
Когато Curad решиха да предизвикат марката

Band-Aid на пазара за пластири, повечето хора ре-
шиха, че Curad са си изгубили ума. Band-Aid беше
институция в дома, марка така добре известна, че
на практика беше станала родово понятие. А и пла-
стирът им си е чудесен. Какво изобщо Curad биха
могли да се надяват да постигнат?
Curad разработиха Лилава крава – пластири с
отпечатани фигурки.
Децата, основните потребители на такива пла-
стири, буквално се влюбиха в тях. Същото се случи
и с родителите им, които искаха малките ревливци
да се оправят по-бързо. И, разбира се, когато пър-
вото дете с лепенка Curad се появи в училище, вси-
чки деца искаха същите.
Много скоро Curad успяха да откраднат сери-
озен пазарен дял от лидера на пазара.
- 103 -
* Можете ли да направите колекционерска
версия на продукта си? >
Седнете за малко, стига сте

правили разни неща
Маркетинговите отдели често изпитват нужда

да оправдаят съществуването си. Ако слоганът на
компанията или продуктът им звучат остаряло, те
ще употребят поне милион, за да измислят и нало-
жат нов. Ако продажбите в магазините са намалели,
маркетолозите ще наемат консултант, който да ос-
вежи дизайна на магазините им.
Твърде често тези маркетингови усилия са ре-
зултат от компромис. Бюджетен компромис („Няма-
ме достатъчно пари, за да пуснем нов продукт, нека
пуснем нов слоган”) или продуктов компромис
(„Това трудно ще се приеме от клиентската ни база,
нека направим нещо по-малко радикално”). Почти
без изключения резултатите от тези компромиси са
по-лоши, отколкото правенето на нищо.
Ако не правите нищо, поне няма опасност да
предизвикате късо съединение в мрежата на клиен-
тите си, като ги натоварите с твърде много необо-
снован боклук. Когато не правите нищо, старите ви
„снасящи” все още разпространяват мълвата за
добрия ви оригинален продукт, с който сте станали
популярни в началото. Постоянното „освежаване”
на лицето ви за пред клиента с по-посредствени по-
- 104 -
слания и стоки затруднява малкото ви останали
поддръжници в разпространението на мълвата.
Ben&Jerry's (сладоледена компания) избягваха
изкушението в продължение на години. Ако нямаха
върховен нов сладолед или велика идея за насърче-
ния, просто не правеха нищо. „Да!” на безплатния
сладолед веднъж в годината, на всяка сергия, но
„не!” на 5-процентните отстъпки за всяка пинта54,
която закупите от местния магазин тази седмица
McIntosh, водещ производител на свръхвисокока-
чествена аудиотехника, правеха същото нещо –
вместо да пускат нови усилватели всяка година, пу-
скаха един на десетилетие. Такава тактика може и
да беше непривлекателна за младшите специалисти
в развойните звена (по-малко на брой интересни
проекти), но помага за създаването на легенда и
движението на изделията по кривата на Мур.
Правенето на нищо не е толкова добро, кол-
кото правенето на нещо (отлично). Но маркетинг в
името на това маркетинговото звеното да има рабо-
та е по-лошо, отколкото правенето на нищо.
*Какво ще се случи, ако излезете от над-

преварата за нови стоки и вместо това пуснете
отново някоя от утвърдените класики? Какво чудо
бихте могли да създадете с добре отпочинали и
събирали идеи в продължение на една година
дизайнери? >
54
Пинта – мярка за обем – имперската пинта е равна на 20
имперски течни унции или 568 мл, американската пинта е 16
американски течни унции или 473 мл, в случая се касае по-
скоро за второто. – Б. пр.
- 105 -
Казус: Пощенската служба на
Съединените щати
Твърде малко са организациите, които имат

по-малко подвижна клиентела от Пощенската служ-
ба на САЩ. Доминират големи консервативни кли-
енти, които по никакъв начин не поощряват инова-
цията. Големите играчи на пазара на директния
маркетинг са успешни, защото са открили как могат
да се възползват от сегашната система и нямат
никакво желание да видят промяна в статуквото.
Повечето индивидуални клиенти също не бързат да
променят навиците си по отношение ползване на
пощата.
По-голямата част от нововъведенията на По-
щенската служба бяха или игнорирани, или посре-
щани със сериозна съпротива. Но ZIP+455 беше ог-
ромен успех. Само за няколко години разпростра-
ниха и наложиха идеята, предизвиквайки промени в
милиарди адресни записи в хиляди бази данни.
Как?
Първо, това беше игра – променяща се инова-
ция. ZIP+4 улеснява маркетолозите да насочват
съобщенията си към определени групи и значително
улеснява и ускорява доставката по пощата. Продук-
тът беше Лилава крава, напълно променяща начина
по който клиентите и Пощенските служби обработ-
ват циркулярната поща. ZIP+4 предлагаше драстич-
но увеличаване на скоростта и значително намаля-
55
Идентификационни пощенски кодове, които правят пощен-
ската услуга поточна и ефективна. – Б. р.
- 106 -
ване на разходите при изпращането на циркулярни
писма. Тези ползи си струваха времето, което пол-
звателите на пощенски услуги им посвещаваха. Це-
ната това да бъде пренебрегнато би било автома-
тично пропадане в дъното на таблицата.
Второ, Пощенските служби постъпиха много
далновидно, като насочиха предложенията си към
малък брой ранновъзприемащи. Това бяха хора в
организациите, технически грамотни и изключител-
но чувствителни към цените и скоростта на изпъл-
нение едновременно. Същите тези ранновъзприема-
щи бяха в подходящи позиции да „снасят” на други,
не толкова активни изпращачи относно ползите от
тази система.
Урокът е ясен: Колкото по-безкомпромисен е
пазарът и колкото повече играчи има на него,
колкото по-заети са клиентите ви, толкова повече
се нуждаете от Лилава крава. Като комплектувате
стоката с радикални подобрения точно в аспектите,
на които вашите клиенти обръщат внимание, много
вероятно е да се върнат инвестициите ви много-
кратно. >
Търсенето на Отаку
Японците са измислили някои наистина удоб-

ни думи. Една от тях е отаку. Отаку се използва за
нещо, което е повече от хоби, но малко по-малко от
пълно обсебване. Отаку е завладяващото желание,
което кара някои да пресекат целия град, за да
опитат новите неща в някоя сладкарница, за която
- 107 -
са прочели много хвалебствена рецензия. Отаку е
желанието на човек да научи всичко за новия циф-
ров локомотив на Lionel56 и да разкаже на прияте-
лите си със същото хоби за него.
Хората четат Fast Company57, защото имат
отаку за бизнес. Посещават търговските изложения,
за да се задържат на предната линия на бизнеса –
не просто за да запазят фирмата си жива, а защото
им харесва да са на предната линия. Отаку, както
излиза, е в сърцето на феномена Лилавата крава.
Както видяхме по-рано, компанията ви не мо-
же да живее само от задоволяването на основни по-
требности. Трябва по някакъв начин да се свърже с
ранновъзприемащите, които влагат страст в тези от-
ношения, и да ги накара да разпространят мълвата
по следващите сегменти от кривата на Мур. Това е
моментът, в който отаку влиза в действие.
Посветилите се на отаку са вашите „снасящи”,
това са хората, които търсите. Те са тези, които ще
56
Lionel Corp. е компания, съществувала от 1900 до 1993 г.
Специализират в производството на продукти, свързани с хо-
битата и играчките. Електрическите им влакчета са първата
играчка в Националната зала на славата на играчките. Съби-
рането на модели на влакчета е сравнително скъпо хоби, като
отделни елементи от влакчетата в зависимост от мащаба и
други параметри могат да стигнат цени от неколкостотин евро
за локомотив или вагонче. – Б. пр.
57
„Бързата компания” – списание за иновации в областта на
цифровите технологии, медиите, дизайна, социалната отговор-
ност, мениджмънта и т.н. Публикуват се 10 броя на година,
като всеки от тях има тираж около 750 000. От 2000 г. са соб-
ственост на медийния гигант Bertelsmann. В момента освен
списанието поддържат система от уебсайтове със социална
насоченост – социални мрежи, форуми и т.н. – Б. пр.
- 108 -
отделят от времето си, за да научат нещо за стоката
ви, ще поемат риска да я изпробват и ще отнемат от
времето на приятелите си, за да им разкажат за то-
ва. Важно е да се разбере, че в природата на някои
пазари е на тях да имат повече хора, засегнати от
отаку, отколкото на други. Задачата на забележи-
телния маркетолог е да идентифицира тези пазари
и да се съсредоточи върху тях до такава степен, че
да изключи от вниманието си пазарите с по-малко
влияние – и то независимо от относителния им
размер.
Например в САЩ съществува устойчив източ-
ник на отаку за люти сосове. Любителите на лютото
са в непрекъснато търсене на все по-люти еликси-
ри. Това е превърнало производството на такива ек-
стремни сосове в истински бизнес. Примери: Dave's
Insanity (Лудостта на Дейв), Blair's After Death Hot
Sauce (Следсмъртният лют сос на Блеър), Mad Dog
357 (Лудото куче 357), Pain 100% (100% болка),
Mad Dog Inferno (Адът на лудото куче), Boar's Breath
(Дъхът на глигана), Sweet Mama Jamma's Mojo Juice,
Melinda's XXXX, Mad Cat (Лудата котка), Lost in
Boiling Lake (Изгубени във врящото езеро), Satan's
Revenge (Отмъщението на Сатаната) и вечно попу-
лярният Trailer Trash (Тираджийски боклук). Но до-
като има дузини предприемачи, които без грам ре-
клама са създали успешни бизнеси, свързани с лю-
тите сосове, никой не е спечелил със същото пове-
дение, продавайки горчица.
Най-вероятно има повече хора, които харесват
горчица, от тези, които се наслаждават на изгаря-
- 109 -
щото действие на 25 000 сковил58 единици лют сос
върху мозъка си. Но лютият сос е бизнес, а горчи-
цата не е. Защо? Защото твърде малко хора биха си
поръчали горчица по пощата или биха поискали
друга марка в ресторанта, в който са седнали. Те
нямат отаку.
Разумните бизнеси се насочват към пазари, в
които вече съществува отаку.
* Идете на среща на любителите на научна

фантастика. Там се събират едни доста възрастни
хора. Как ще направите впечатление на такава
аудитория – леко луда и в същото време изключи-
телно интересна? Как можете да създадете такава
аудитория? (Jeep са го постигнали. Fast Company
и Longaberger59 също. Има подобни групи в обще-
ството на занимаващите се с инвестиции, на паза-
ра на операционни системи, на пазара на стру-
ващите милиони аудиосистеми. Продуктите се
различават, но „снасящите” и ранновъзприема-
щите са еднакви навсякъде.) >
58
Мярка за парливост. Скалата е кръстена на американския
химик В. Сковил. – Б. р.
59
Фирма, произвеждаща ръчно плетени от дървени ленти кош-
ници. Централата им в Ню Арк, Охайо, е известна като „сгра-
дата кошница” заради формата си, взета от един от най-ус-
пешните им продукти. Компанията също така се занимава с
други оригинални и стилни продукти като ръчна керамика,
ковано желязо, платове и др. – Б. пр.
- 110 -
Казус: Как Dutch Boy разбъркаха
пазара на бои60
Толкова е просто, че чак е плашещо. Те про-

мениха кутията.
Кутиите боя са тежки, трудни за носене, тру-
дни за затваряне, трудни за отваряне, трудни за от-
ливане на боя от тях и по никакъв начин не са ин-
тересни. Въпреки това те присъстват в ежедневието
ни от много време. Толкова дълго, че повечето хора
бяха приели, че има причина кутиите да са такива.
Dutch Boy осъзнаха, че такава причина всъщ-
ност не съществува. Също така осъзнаха, че кутията
е неотделима част от самата стока. Хората не ку-
пуват боя в кутии. Те купуват боядисани стени, а в
такъв случай кутията прави процеса на боядисване
много по-лесен.
Dutch Boy използваха прозрението си и въве-
доха кутия, която е по-лесна за носене, по-лесна за
отливане и по-лесна за затваряне. Продажбите уда-
риха тавана – и това не е изненадващо, ако го об-
мислите. Не само че Dutch Boy повишиха продажби-
те си. Те успяха да „оцветят” и голяма част от дис-
трибуторските мрежи (въпреки по-високата крайна
цена на боята!).
60
Dutch Boy Paint — букв. Бои „Холандчето” – американска
фирма, основана през 1907 г. Името е препратка към т.нар.
Холандски процес за производство на боя. Холандският про-
цес е измислен през 16. век. Става популярен във връзка с из-
рядната поддръжка на холандските къщи през този период до
степен, че „холандска боя” става синоним на качество и висок
стандарт в продължение на няколко века. – Б. пр.
- 111 -
10. Няколко очевидни промени на кутията драстично
повишиха продажбите на Dutch Boy. Очевидният
въпрос е – защо се забавиха толкова?
Това е правилен маркетинг. Маркетинг, при

който производителят променя продукта, а не
рекламата.
* Къде свършва продуктът ви и започва па-

зарната мания? Кутията на Dutch Boy определено
е стока, а не мания. Можете ли да измислите
какво да промените, за да продавате по подобен
начин? >
Казус: Krispy Kreme
Има два типа хора – тези, които са чували ле-

гендата за поничките Krispy Kreme и смятат, че вси-
- 112 -
чки я знаят, и тези, които живеят някъде, където
поничковата династия още не се е появила.
11. От деня на началното си публично предлагане (IPO)

Krispy Kreme разбиха всякакви представи, като драстично
изпревариха почти всички други акции. Защо? Krispy Kreme
разбират как трябва да се управлява Крава.
Krispy Kreme правят добри понички. За това

съмнения няма. Но струва ли си едночасово шофи-
ране, за да ги купи човек? Явно маниаците на тема
понички смятат, че е така. Това е най-забележител-
ният факт и той е в ядрото на успеха на Krispy
Kreme.
Когато Krispy Kreme отварят магазин в нов
град, те раздават хиляди понички. Разбира се, хо-
рата, които вероятно ще отидат да пробват безплат-
ните нови понички, са тези, които вече са чували
легендата за Krispy Kreme и са радостни, че послед-
ните вече са в града.
Тези „снасящи” бързо разказват на приятелите
си, продават на приятелите си, дори довличат при-
ятелите си в магазина. И тук започва втората фаза.
Krispy Kreme са обсебени от идеята, че трябва да
- 113 -
присъстват във всеки разговор за понички. Когато
отворят основния си магазин в района, започват
бързо да сключват сделки с бензиностанции, кафе-
нета и гастрономи. Каква е целта? Да присъстват
навсякъде, така че да бъде лесно човек да попадне
на тях. Започват с хората, които биха карали 20 ми-
ли, за да вземат поничките им, и стигат до хората,
твърде мързеливи дори да пресекат улицата.
Ако изделието остане забележително (и Krispy
Kreme залагат милиони, че така ще стане), част от
мързеливите хора ще добият отаку за понички. Те
ще са тези, които започват новата вълна на манията
Krispy Kreme и ще разнасят мълвата, докато вери-
гата се появи в града. Няма значение, че този меха-
низъм най-вероятно няма да проработи за кифли
или соленки. Има нещо много инстинктивно в мани-
ята за понички, която се наблюдава при феновете
на Krispy Kreme. Откриването и овладяването на то-
ва чувство е сърцето на този феномен. С други думи
– първо открийте пазарната си ниша, след това съз-
дайте забележителния продукт, а не обратното. >
Планове и процеси
Съществува ли идиотоустойчив, възпроизво-

дим начин да се създава Лилава крава при всеки
опит? Има ли тайна формула или ритуал, или въ-
плъщение, което да се ползва, за да повишите из-
обретателността и в същото време да останете здра-
во свързани с реалността? Естествено, че няма.
- 114 -
Няма план. Неизбежното забавяне на почти
всяка компания, дължаща съществуването си на Ли-
лавата крава, е индикатор, че няма учебник, съдър-
жащ правила, които да дават резултат всеки път.
Това е причината прозренията, които ни водят до
Лилавата крава, да са толкова трудни. Поглеждайки
в огледалото за обратно виждане, казваме: „естест-
вено, че работи”. По дефиниция оригиналната Ли-
лава крава е нещо, което е било забележително по
правилния начин. Когато насочим погледа си в
друга посока обаче, създаването на Лилава крава
изведнъж става много по-трудно.
Ако търсите план в тази книга, за съжаление
ще трябва да ви разочаровам – не мога да пред-
ложа такъв. При все това мога да предложа процес.
Система, която не дава конкретни тактически пре-
поръки, но не е по-лоша от която и да е друга.
Системата е много проста. Търсете границите.
Приемете предизвикателството да опишете тези
граници (няма нужда реално да стигате до тях),
след това пробвайте от коя от тези граници може да
извлечете маркетинговите и финансови резултати,
които искате.
Разглеждайки останалите си П-та – на цено-
образуването, пакетирането и т.н., може да напра-
вите скица на границите. Може да направите такава
и за конкурентите си. Без осмисляне на тази топо-
графия едва ли ще успеете да прецените коя от
възможните иновации да подкрепите.
Би ли било забележително, ако някой спа цен-
тър предлага услугите си безплатно? Разбира се, но
без финансов модел, който да поддържа това съ-
- 115 -
стояние, няма да се задържите дълго. JetBlue61 из-
мислиха начин да минат отвъд границите на услу-
гата и ценообразуването едновременно, като създа-
доха бизнес, който също се оказа доходоносен.
Archie McPhee62 го постигнаха с продуктовата си га-
ма. Starbucks успяха да дадат нов смисъл на израза
„чаша кафе” (по начин крайно различен от този, по
който JetBlue наложиха своята иновация).
Не тактиката или плановете свързват Лила-
вите крави. Свързват ги процесите, които органи-
зациите използват, за да открият (случайно или
нарочно) границите, които да направят продуктите
им забележителни. >
Силата на слогана
Слоганите бяха важни, защото биваха поста-

вяни в телевизионни реклами и пренасяха съобще-
нието на марката за секунди. Днес същата компакт-
ност е важна, но по съвсем различна причина.
Слоганът точно пренася същността на вашата
Лилава крава. Той е сценарий. Този сценарий ще
бъде използван от някой „снасящ”, когато той или
тя говорят на приятелите си. Слоганът напомня на
потребителя: „Ето защо си струва да ни препоръ-
чаш, ето за какво ще ти бъдат благодарни колегите
61
Нискобюджетна авиокомпания. – Б. р.
62
Успешна компания от Сиатъл, занимаваща се с производство
и продажба на стоки от типа на гумени пилета, светещи в тъм-
ното скелети, маскарадни костюми и т.н. – Б. пр.
- 116 -
и приятелите ти, когато им разкажеш за нас.” Клю-
човото в случая е: слоганът служи за осигуровка, че
мълвата ще се разпространява по желания начин –
така че бъдещият клиент да идва при вас по из-
браните от вас причини.
Синята кутия на Tiffany е слоуган без думи.
Означава елегантност и качество и „цената няма
значение”. Всеки път, когато някой дава подарък в
кутия от Tiffany, той или тя разпространяват мълва.
Точно както е с името и логото на Hooter's63 или с
типичния „лек, но знаков” индустриален дизайн на
Apple. Всяка фирма е намерила начин да се пози-
ционира на пазара, така че мълвата й да бъде най-
адекватна.
Наклонената кула в Пиза привлича милиони
посетители всяка година. Точно както се рекламира
– това е една наклонена кула. Няма нищо, с което
посланието да бъде направено трудно за разбиране
и възприемане. Няма „също”, „и”, „плюс”. Просто
наклонена кула по средата на морава. Сложете об-
раза й на тениска, и посланието се предава и прие-
ма по-лесно. Простотата на съобщение го прави
забележително. Лесно е да разкажете на някого за
Наклонената кула. Доста по-трудно се разказва за
Пантеона в Рим. Независимо че Пантеонът е красив,
спиращ дъха и важен, той привлича едва около
един процент от тълпите, посещаващи Наклонената
кула, макар че до нея се стига по-трудно.
63
Hooter's са верига за бърза закуска с емблема бухал, чиято
целева група е предимно мъже. В ресторантите им обслужва-
щият персонал се състои само от жени келнерки, които са об-
лечени доста смело. – Б. р.
- 117 -
Всеки от тези примери хвърлят светлина върху
един факт и той е, че в случая не става въпрос за
маркетинг на продукт. Самият продукт е маркетин-
гът и обратно. Липсва умният маркетолог, който е
направил Hooter's или Наклонената кула в Пиза то-
ва, което са. Маркетингът е вграден в тези обекти.
* Имате ли слоган, или позициониращо по-

слание, или забележително изявление, което е
самата истина? И да е последователно и смисле-
но? Струва ли си то да се предава нататък? >
Казус: Haagen–Dazs в Бронксвил
Най-близкият до вас Haagen–Dazs си прилича

с останалите магазини за сладолед наоколо. Имат
фунийки, шоколадови пръчици и млечен сладолед.
Има само 2 разлики – в Haagen–Dazs е по-чисто и
магазинът върви по-добре. Как се случва това?
Ами точно до касата има купчина големи ви-
зитки. Върху визитките стоят името и телефонният
номер на офиса на собственика на магазина. А след
това има надпис „Ако имате каквито и да било ко-
ментари към магазина (независимо дали похвали
или оплаквания), моля, обадете ми се вкъщи”. След
това е изписан домашният номер на собственика.
Хората, които посещават магазина, забелязват
това. Хората, които работят в магазина, разбират,
че клиентите забелязват. Всичко това е забележи-
телно. Застанете в някой от магазините им и наблю-
- 118 -
давайте 20-тина минути – за това време със сигур-
ност ще забележите как някой от посетителите по-
казва визитките на някой друг. Ако всеки собстве-
ник на магазин направи това, най-вероятно то ще
спре да работи. Но тъй като е толкова необичайно,
клиентите го забелязват, а това държи персонала
нащрек.
*Ако сте в сложна бизнес среда, визитката

ви е важна част от това, което продавате. А ако
всеки в компанията ви носи втора визитка? Нещо
ви е продало тях (и вас лично). Нещо забележи-
телно. Представете си, че Milton Glaser64 или Chip
Kidd65 са проектирали нещо, което си заслужава
да се разпространи. Направете го! >
Продавайте това,
което хората купуват
(и това, за което говорят)!
Преди няколко години след поредния неуспе-

шен опит да продам нещо, осъзнах това, което беше
пред очите ми през цялото време. Много по-лесно е
64
Графичен дизайнер, най-известен с кампанията I Love NY
„Аз обичам Ню Йорк”, за повече информация вижте
http://miltonglaser.com/ – Б. пр.
65
Графичен дизайнер, известен най-вече с новаторския си
подход към кориците на различни книги, за повече информа-
ция вижте http://goodisdead.com/ – Б. пр.
- 119 -
да продавате нещо, за което хората вече имат на-
гласата, че ще купуват.
Колкото и очевидно да изглежда това, повече-
то маркетолози не го разбират. Например Butterball
(компания, която се е специализирала в производ-
ство и продажба на различни храни от птици, осо-
бено от пуйки. Във връзка с честването на Деня на
благодарността в САЩ марката е добила почти ин-
ституционален статус) пусна в продажба нов дели-
катес – пайове с месо, които се приготвят много
бързо и могат да се закупят полуготови от супер-
маркетите. Основният проблем е, че клиентите на
тази доста старомодна храна не са непременно на
пазара, който предлага храна за цялото семейство
по нов, различен начин. За да влоши нещата,
Butterball подкрепиха пускането на тези продукти с
телевизионна реклама по The Food Channel66.
Трудно ми е да си представя какъв е целевият
клиент за рекламите и стоките на Butterball. Зрите-
лят на Food Channel е зает да гледа кулинарно шоу,
което се прекъсва от скучна реклама със старомо-
ден изглед, отнасяща се за прехвалена телевизион-
на вечеря. Колко от тези зрители дори ще изгледат
рекламата до края? От тези, които гледат, колко ще
отговорят по начина, по който Butterball се надяват?
И най-лошото: колко ще кажат на приятел за това
чудесно ново ястие?
В списъка с хора, които си пекат замразена
храна за вечеря, има малко ранновъзприемащи,
66
Букв. Хранителният канал – част от Food Network – кон-
сорциум от кабелни оператори, които излъчват повтарящи се
епизоди, свързани с предавания за кулинария и храна из-
общо. – Б. р.
- 120 -
които биха поели риска. А между тези има още по-
малко (или поне така ми се струва), които биха
гледали Food Channel, за да търсят отговор на
въпроса „Какво ново излиза на пазара?”.
Потребителите, които имат нужда, са онези,
които е най-вероятно да отговорят на вашите реше-
ния. Независимо дали вашият потенциален клиент е
купувач на лагери във Форд или работник в Тусон
(Аризона), трябва да установите кой купува и след
това да решите затрудненията им. Деликатесът на
Butterball е незабележим. Той не решава ничий про-
блем, освен този на Butterball. А изборът на реклам-
на стратегия влошава нещата.
Алтернативата е да се започне от проблем,
който може да бъде решен за ваш клиент (такъв,
който разбира, че има проблем). Тогава, след като
сте намерили решение и то е забележително, ран-
новъзприемащите ще отговорят на предложението
ви с готовност. Трябва да отправите предложението
си през медия, която вашите възприемащи наблю-
дават, и най-вече такава, на която обръщат внима-
ние.
Кампанията Altoids е великолепен пример. Те
бяха установили, че младите, които не пушат, се
чудят какво да правят с уста и пръсти, докато са на
работа – и че Hershey's шоколадчетата биха решили
този проблем лесно. Рекламирайки в естествените
градски центрове (ключови места в града.), изпол-
звайки врязващи се в съзнанието изображения и
слогани, Altoids говореха пряко на пазара. Даваха
решение на проблем, който клиентите им дори не
осъзнаваха, че имат. Създадоха опаковка, която
просто трябваше да бъде показвана на приятели. По
- 121 -
този начин Altoids улесниха ранновъзприемащите да
разпространяват този продукт сред останалата част
от пазара. Крайният резултат беше едно от най-
успешните навлизания на нов сладкарски продукт
на пазара. >
Проблемите на компромиса
Старата поговорка „Камилата е кон, създаден

от комитет” е напълно вярна. Ако целта на мар-
кетинга е да създаде Лилава крава, а в природата
на Лилавата крава е да бъде крайна в някакъв
аспект, компромисите стават неизбежни, а с тях –
шансовете за успех намаляват. Компромисът е за-
глаждане на острите ръбове, за да получите по-ши-
рок потенциален пазар, привличайки консуматори
от съседни сегменти. Ванилията е компромисен вкус
за сладолед, а в сладоледа с вкус на люти чушлета
и орехи няма никакъв компромис. Има много малко
хора, които биха отказали ванилов сладолед, и то
защото не го харесват. Има легиони от хора, които
са алергични към ядки, чувствителни към пикантна
храна или просто не намират смисъл в опитването
на предизвикателната топка сладолед. Компроми-
сът, който ви дава сигурност за един детски рожден
ден, ще бъде ваниловият сладолед. Но ванилията е
скучна. Няма начин да изградите експанзивно ра-
стяща фирма около ванилията. На почти всеки па-
зар местата за скучни (но необходими) стоки са ве-
че заети. Изделията, които са проектирани да бъдат
подходящи за възможно най-широка аудитория,
- 122 -
вече съществуват и е ужасно трудно да бъдат отме-
стени. Трудно, защото най-голямото предимство на
водещия продукт на пазара са неговата предвиди-
мост и повторяемост. Как може да си търсите място
на пазара като „по-безинтересен от водещата мар-
ка”. Истинският растеж идва от стоки, които драз-
нят, предизвикват, не се харесват и са твърде скъ-
пи, твърде евтини, твърде тежки, твърде сложни,
твърде прости – (разбира се, това, което е прека-
лено за едни, ще бъде просто перфектно за други).
Самостоятелните предприемачи често изпра-
вят на нокти утвърдените играчи в отрасъла, защо-
то структурите на доминиращите на пазара са ме-
стата, на които е най-малко вероятно да намерите
единаци на достатъчно влиятелни позиции, които
могат да се противопоставят на първите. Водещите
марки на пазара дължат позицията си на Лилави
крави, които те са създали преди време, но години-
те на компромиси в името на стабилна доходонос-
ност са посели семената на разпада им. Тази зави-
симост е цената, която те плащат, за да бъдат в
центъра (на кривата на Муур).
* Ако възложите на някой от организацията

ви да създаде нова Лилава крава – оставете го да
работи на спокойствие! Не използвайте вътрешни
контроли и потребителски тестове, за да разбе-
рете дали продуктът ви ще бъде успешен или не.
Изберете подходящ единак и се махнете от пътя
му. >
- 123 -
Казус: Motorola и Nokia
Ще ви издам една тайна. Днес мобилните те-

лефони са отегчителни. Почти всеки, който има
нужда от телефон, вече има такъв. Повечето хора,
които искат телефон, също имат такъв. Компаниите,
които направиха тази революция, в момента имат
проблем. Какво да правят оттук нататък?
Какво да се вложи в телефон, че хората да го
забележат? Възможно ли е вече изобщо да се на-
прави забележителен телефон? И двете компании
забелязаха, че малките телефони вече не предиз-
викват вълнение, затова им трябва нещо ново.
Nokia току-що пусна на пазара мобилен телефон за
21 000 долара под марката Vertu – проектиран да
бъде не само телефон, но и забележително произве-
дение на бижутерското изкуство. В същото време и
двете компании работят по проекти за телефони за
еднократна употреба, които да бъдат забележител-
но евтини.
В съвсем различна посока и двете компании
хвърлят усилия, за да предложат телефони, които
могат да изпращат снимки. Разбира се, и двете
страни (изпращач и получател) трябва да имат те-
лефони, поддържащи съответните функции, но това
може да е и за добро.
Тъжната истина е, че ще мине доста време,
преди пазарът да генерира същото внимание, което
пораждаше преди пет години. Лилавата крава на-
пусна тази стая и няма много, което производите-
лите на мобилни телефони да могат да направят по
въпроса. >
- 124 -
Омагьосаният кръг
на Кравата
Гарантира ли нашият хаотичен свят, че уси-

лията ни да изваждаме нови идеи на пазара ще
бъдат също толкова хаотични? Обречени ли сме на
случайността да изобретяваме нови неща, за да за-
доволим постоянно променящите се желания на
потенциалните ни клиенти?
Не мисля. Причината е, че повечето консума-
тори не променят ролята си. „Снасящите” обичат да
„снасят”. Често те са тези, които се вслушват в
посланията на маркетолозите и може да се разчита
на тях, че ще поемат ролята си в процеса на създа-
ване на Лилава крава. Наплашените потребители
(както от бизнеса, така и обикновените хора) дър-
жат ушите си затворени за вашите предложения
през цялото време. Предпазливите консуматори са
се закрепили на обичайните си места толкова здра-
во, колкото са и „снасящите”.
Но нас ни интересуват „снасящите” и можем
да сме сигурни, че ако покажем уважение към тях,
те ще ни чуят.
Четирите стъпки за постигане на това са след-

ните:
1. Вземете разрешение за контакт от хората,
които сте впечатлили първия път. Не раз-
решение да им подавате спам или да им
продавате остатъците, за да изцедите още
малко приходи от тях. Разрешението ви
- 125 -
трябва, за да можете да им кажете следва-
щия път, когато сте направили Крава.
2. Работете със „снасящите”, за да им бъде
по-лесно да пренесат идеята ви през безд-
ната. Дайте им инструменти (и история),
от която те ще се нуждаят, за да завладеят
по-голяма аудитория.
3. Когато успеете да преминете чертата – и от
забележителен бизнес преминете към до-
ходоносен – оставете друг екип да дои
Кравата. Направете стоки от услугите си и
услуги от стоките си, оставете хилядите
вариации да се развиват. Не вярвайте на
нещата, които пише собственият ви пиар
отдел. Вече се спускате по пързалката към
посредствеността. Издоете от Кравата вси-
чко, което си струва да се дои, и го напра-
вете бързо.
4. Реинвестирайте. Направете го отново. На-
правете го решително. Създайте нова Ли-
лава крава (за същата аудитория). Ще се
провалите, и пак, и пак. Приемете, че то-
ва, което е било забележително веднъж,
вече не е такова.
Това може да не е толкова предвидимо и до-

ходно колкото маркетирането на Quisp67 или Whea-
ties68 или Wisk69, или Allstate70, или Maxwell House е
67
Захарни блокчета, пуснати от Quaker Oats Company през
1965 г. – Б. пр.
68
Зърнена закуска, пусната на пазара през 1924 г., предшест-
веник на мюсли. Свързва се със слогана „закуска за шампио-
ни”. – Б. пр.
- 126 -
било преди тридесет години. Съжалявам, вината не
е моя. Но това е всичко, с което в момента разпо-
лагаме.
* Внезапно става очевидно, че разрешение-

то на вашите клиенти ви е нужно, нещо повече –
то е ключово предимство. Ако компанията ви не е
събирала такова разрешение – започнете днес,
безплатно. Използвайте Microsoft Outlook на ком-
пютъра си. Дайте на хората адрес, на който да
пишат. Отговорете им. Вече сте на прав път. >
Какво е да си
маркетолог днес
Ако в момента Лилавата крава е едно от П-

тата на маркетинга, то предизвиква дълбоки проме-
ни в структурата на предприятието. Тя променя де-
финицията за маркетинг.
Преди беше: изобретено от Инженерите, по-
строено от Производството, наложено от Маркетин-
га и продавано от Продажби. Имаше ясно разделе-
ние на труда, а президентът на предприятието уп-
равляваше целия този процес.
69
Перилно средство на компанията Unilever, В България са пу-
скани OMO и Surf от същата компания. – Б. пр.
70
Застрахователна компания, втората по големина в САЩ.
Свързва се със слоугана „В добри ръце сте”. – Б. пр.
- 127 -
Маркетингът беше наричан правдиво „рекла-
ма”. Маркетингът се състоеше в комуникирането на
ценността на изделието, след като вече беше разра-
ботено и произведено.
Ясно е, че това вече не е разумна стратегия в
свят, в който характеристиките на стоката (всичко
от услугата до дизайна) са сърцето на това, което
наричаме маркетинг. Маркетингът е актът на изо-
бретяването на нов продукт. Усилията, вложени в
дизайна му. Изкуството на ценообразуването. Тех-
никите за продаване. Как е възможно фирма, бази-
рана на Лилава крава, да бъде ръководена от нещо
различно от маркетолог?
Компаниите, създаващи Лилави крави – ком-
пании като JetBlue, Starbucks, Hasbro71 и Poland
Spring72 трябва да бъдат ръководени от маркето-
лози.
Гениите, измислили 1-800-COLLECT, са истин-
ски маркетолози73. Вместо да търсят начин да лан-
сират на пазара съществуваща услуга, измислиха
стока, в която маркетингът е просто вграден – лесен
за запомняне телефонен номер. Идеята се оказа
толкова успешна, че MCI (американска телекомуни-
71
Вторият – след Mattel – най-голям производител на играчки
в света; може би най-известният им продукт е играта Mono-
poly. – Б. пр.
72
Марка изворна вода, в момента притежавана от Nestle; спо-
ред статистиката това е най-продаваната изворна вода в САЩ;
въпреки името си няма нищо общо с Полша. – Б.пр.
73
Буквите са върху клавишите на телефона ви – всъщност но-
мерът е 1-800-2655982, но замествайки го със смислена дума
– „collect” означава „събирам”, – става много по-лесен за за-
помняне и съответно за разпространение. – Б. пр.
- 128 -
кационна компания през 1993 г. престава да съще-
ствува отделно след сливане с Verizon) успяха да
измъкнат обслужването на „зелени линии” от опера-
торите на конвенционални телефонни услуги74.
В свят, в който почти всичко, от което имаме
нужда, пече е налично и е достатъчно добро, а
основните приходи идват от Лилави крави, всички
сме маркетолози.
Ако компанията пропада, грешката е в най-
високото равнище на висшия мениджмънт. Те уп-
равляват компанията, а не лансират продуктите й.
* Запишете се на курс за дизайнери. Из-

пратете дизайнерите си на курсове по маркетинг.
После всички прекарайте поне седмица в произ-
водството. >
Вече не сме маркетолози:

сега сме дизайнери
Преди петнадесет години Джери Хиршберг ос-

нова американското дизайнерско студио на Nissan.
74
По същество услугата представлява това, което в България е
известно като „зелена линия” – обаждането е безплатно за на-
биращия; всички разходи са за сметка на получаващия обаж-
дането. До въвеждането на компютъризирани телефонни цен-
трали това е било възможно единствено чрез посредничество-
то на човек оператор, който осъществява връзката. Допълни-
телна особеност е, че при мобилна телефония в САЩ и двете
страни биват таксувани. – Б. пр.
- 129 -
Тогава беше поканен на срещи за дългосрочно пла-
ниране като наблюдател – учтивост, демонстрирана
от маркетинговия отдел.
Срещите бяха посветени на неясни предсказа-
ния за бъдещето на автомобилостроенето („всички
коли в най-ниския пазарен сегмент трябва да бъдат
колкото е възможно по-генерични”) и много табли-
ци и схеми, посветени на разходите за реклама и
предвидените приходи. Също така имаше много
важни срещи, на които се обсъждаше дългосрочно-
то развитие на самата компания. Дизайнерите бяха
тактици.
Джери доказа доста бързо, че е много повече
от наблюдател. Той показа, че дизайнерите не само
имат важна роля в този процес, но по същество
трябва да доминират в него.
Ако маркетингът след дизайн и производство е
мъртъв, какво го замества? Дизайн. Не обаче дизай-
нът, който се преподава в Parsons75, а пазароориен-
тиран дизайн, който вгражда успешния маркетинг в
продуктите.
Семантично нещата стават леко озадачаващи,
но фактите говорят: Човек, който има истинско вли-
яние върху успеха на някой от днешните продукти,
сяда на масата за преговори, когато семената на
проекта са вече посети.
Ако сте маркетолог, който не знае как да из-
мисля, да прави дизайн, да влияе, да диференцира,
да адаптира и когато е нужно, да „пенсионира”
75
Parsons The New School of Design – Нова школа по дизайн
Парсън, Ню Йорк – за повече информация
http://www.parsons.edu – Б.пр.
- 130 -
продукти, значи не сте маркетолог, а отсечено
дърво.
*Направете списък на забележителните

стоки в отрасъла. Кои ги е създал? Как са се
случили? Моделирайте поведението на изделието
(не го копирайте!) и сте на половината път до
създаването на собствена Лилава стока. >
Какво знае Хауърд?
Едно нещо е очевидно за Starbucks – кафето е

наистина вкусно. Причината е проста. Хауърд Шулц
(изпълнителният директор на компанията) обича
кафе. Той нарича всички, които не са изпили пър-
вото си кафе за деня, „прекафенинизирани”. Прека-
рал е месеци в Италия, пиейки кафе и учейки се.
Той има отаку към кафето.
Откъде идва забележителността? Често идва
от хората, влагащи страст, правейки нещо като за
себе си. Сноу бордовете Burton, взаимните фондове
на Vanguard, iPod на Apple, LearJet76 – всички те са
създадени от хора с отаку. Интересно е да се отбе-
лежи, че горещият шоколад в Starbucks не е толко-
ва добър, колкото кафето. Хауърд не познава шоко-
лада, както познава кафето, така че него просто го
76
Компания, произвеждаща самолети както за граждански,
така и за военни цели, в момента – подразделение на Bom-
bardier Aerospace, основана е от Уилям Пауъл Лиър-младши. –
Б. пр.
- 131 -
сервират. Обладани ли сте от някоя идея, или про-
сто си живеете? При Лилавите крави въпрос номер
едно е „откъде да знам дали е забележително?”. То-
зи въпрос винаги излиза от хора, които нямат отаку.
Джон Шарфенбергер, основател на Scharffen Berger
Chocolate, няма никакъв проблем да различи вели-
колепен шоколад от обикновен такъв. Той разбира
шоколада.
Когато изграждах първата си компания (пра-
вехме книги), винаги питах хората, които кандидат-
стваха за работа, колко често ходят в книжарници.
Хората, които не обичат да пазаруват книги, оче-
видно не притежават отаку за книги и най-вероятно
ще им бъде много трудно да създават книги за хора,
които го имат.
Всички, които работят за Patagonia77 са луди
на тема занимания на открито. Когато се появи вре-
ме, подходящо за сърфиране, офисите се изпразват,
защото хората тичат да хванат вълните. От една
страна, това означава, че работата в Patagonia е
хаотична. От друга – хората, работещи там, могат от
пръв поглед да различат забележителния продукт
за занимания на открито, когато го видят.
Сравнете ги с хората, които работят в General
Foods или General Mills, или Kellogg's. Малко от тях
са обсебени от продуктите на фирмата, повечето
просто вадят продукцията механично. Представяте
77
Компания, произвеждаща дрехи и екипировка за туризъм и
тъй като е ангажирана в няколко големи кампании, свързани с
опазване на околната среда, често се дава за пример като ед-
на от най-„социално отговорните” компании. – Б. пр.
- 132 -
ли си колко по-добри биха били Pop Tarts78, ако
търговският директор на фирмата би бил човек,
който ги яде за десерт след вечеря.
12. Това е Дина Мохаджер, основателка на Hard Candy,

козметична компания с повече от 10 милиона долара годишни
продажби. Тя знае какво желаят младите жени, които обичат
да си правят маникюр, тъй като тя е млада жена, която обича
да си прави маникюр.
Един от лекарите, които познавам, се обажда

на пациентите си не само в случай на лоши новини.
Ако рутинният профилактичен преглед и изследва-
нията са нормални и няма нищо, за което пациентът
да се притеснява, той все пак се обажда и потвър-
ждава това. Въпреки че това е една изключително
проста задача, изпълнението й все пак е забеле-
жително. „Просто е, каза ми той, това бих очаквал
от лекаря, който лекува самия мен.” Понякога, кога-
то сме заринати с работа, лесно забравяме, че пра-
вим нещо за хора, които ги е грижа за резултатите.
Предизвикателството не е в предвиждането. По-лес-
но е, ако наистина ви е интересно. Но какво се
78
В България имаше продукт, подобен на Pop Tarts– т.нар. де-
серт Макао, разликата е, че Pop Tarts са доста по-големи. – Б.
пр.
- 133 -
случва, ако не ви е интересно? Какво става, когато
трябва да произвеждате и маркетирате нещо, което
не бихте ползвали? В крайна сметка все някой тряб-
ва да прави еднократните пелени за бебета, диа-
лизните апарати и мливните колела.
Можете да изберете един от двата варианта.
Първият е: да научите изкуството на предвиждане-
то. Да се научите да влизате в главите на хората,
които изпитват искрен интерес към това, което пра-
вят, и биха искали да го споделят. Маркетолозите и
дизайнерите, които умеят да си представят какво
клиентите биха искали да получат в дългосрочен
план, го умеят. Научаването на този трик ви дава
повече гъвкавост и в дългосрочен план може да се
окаже по-доходоносен, отколкото ако проектирате
продукта като за себе си. Такива маркетолози обаче
могат да създадат Лилава крава само за много мал-
ка аудитория. Налага им се да вземат чисто интуи-
тивни решения и (за известно време) това работи.
Но рано или късно инстинктът ще ги подведе. То-
гава съществува опасност те да се паникьосат, ако
не изгубят връзката с целевата си група.
Втората възможност е да научите науката за
предвиждането – създаване на дисциплина при пус-
кане на продукти, наблюдение, измервания, анализ
и повторение отначало. Очевидно тази техника ня-
ма да работи при твърде сложни, дългосрочни жиз-
нени цикли на стоката за неща като реактивни са-
молети например, но би работила за коли, играчки
и почти всичко между тях. Всяка година през фе-
вруари индустрията, произвеждаща играчки, показ-
ва стотици играчки на ежегодния Панаир на играч-
ките. Малка част от тях обаче стига до производ-
ство. Незабележителните изчезват между предста-
- 134 -
вянето си и датата, на която биха били пуснати на
масовия пазар. Маркетолозите, които практикуват
научно предсказване на това какво хората биха ис-
кали, нямат собствен уклон или гледна точка. Вме-
сто това те имат разбиране за процеса и движещите
сили в него и ще го използват независимо какви ре-
зултати получават.
* Има ли някой (човек или агенция) в бран-

ша, който се опитва да поддържа статистика на
пуснатите забележителни стоки. Можете ли да ги
наемете или поне да се поучите от действията им?
Заровете се в списанията, търговските изложе-
ния, ревютата за дизайн – направете всичко по
силите си, за да научите как се чувстват фено-
в ет е в и .
* Можете ли да създадете култура, която

агресивно произвежда нови прототипи и полити-
ки? Когато General Motors показват нова концеп-
туална разработка на нюйоркското автомобилно
изложение, в това има повече от простото его. Те
се опитват да разберат какъв тип хора, луди на
тема коли, ще я харесат. Тук не става въпрос за
фокус-групи (те са загуба на време и средства).
Става въпрос за възможно най-публични предста-
вяния на евтини прототипи. >
- 135 -
Трябва ли да сте скандални,
за да сте забележителни?
Скандалното не винаги е забележително. Със

сигурност не е изискване за забележителност. По-
някога скандалното е просто дразнещо. Ози Ос-
бърн79 е един от малкото щастливци, които са едно-
временно скандални и забележителни. Но изпълни-
тел, който се омазва с мас и се увива с парчета
филц, си е просто откачалка.
Лесно е да се попадне в капана на реклами,
обърнати надолу с главата, носене на зелени па-
пийонки и пълнене на обявите с намеци за порно-
графия или друго съдържание, към което търпимо-
стта не е особено висока. Да бъдете скандални, мо-
же да сработи понякога, но това не е стратегия, то-
ва е отчаяние. Скандалността трябва да има цел и
да бъде вградена в продукта ви.
Наскоро ми се наложи да летя зад граница. По
време на полета забелязах една жена, седнала мал-
ко по-напред от мен в самолета, на видима възраст
около 60 години. Тя носеше тениска на Hooters. Ка-
къв е слоганът им? „Приятно раздърпан, но естест-
вен” (Delightfully tacky, yet unrefined). Впечатлява-
щото за скандалността на Hooters е, че тя е много
точно премерена – достатъчно скандално, за да бъ-
де забелязано от аудиторията, без да бъде обидно.
Дали всички харесват Hooters? Няма начин. Това е
79
Джон Майкъл „Ози” Осбърн - съосновател и вокалист на ан-
глийската рок и хеви метъл група Black Sabath. – Б.р.
- 136 -
част от забележителността. Ако всички ги харесва-
ха, те щяха да са скучни.
Да обобщим: не е как го казвате, а какво каз-
вате. И докато можете за момент да използвате
обидно поведение, за да привлечете вниманието на
хората, които не ви обръщат внимание, това не мо-
же да бъде дългосрочна стратегия. Да бъдете скан-
дални сами по себе си не е от особена полза, за-
щото това, което говорят „снасящите” за вас, не е
твърде позитивно.
* По-вероятно е да сте твърде притесни-

телни, отколкото твърде скандални. Опитайте да
бъдете скандални, просто за да дразните. Това е
добро упражнение. Не прекалявайте, защото оби-
чайно това не работи. Но поне е добър начин да
усетите за момент какво е да си на ръба. >
Казус: McDonald's (Франция)
Френското подразделение на McDonald's

субсидира и пусна в общественото пространство до-
клад, който ограничи французите до приблизително
едно посещение във веригите за бързо хранене
(включително самите McDonald's). Докладът причи-
ни изключително силен отзвук, а американската
компания майка обяви, че е „шокирана”.
Лоша стратегия ли е тази? Може би, показвай-
ки честност (и различавайки се рязко от останали-
те) в комуникацията с клиентите си, френското под-
- 137 -
разделение е положило основите на дългосрочна
стратегия за растеж.
Американският модел на производство и ре-
клама изисква все повече и повече, докато всичко
това не се срине внезапно, когато темпът на растеж
не може да бъде поддържан. Признавайки отри-
цателните страни на бързото хранене, изглежда
McDonald's (Франция) достигат по-голяма аудито-
рия, отколкото някога са могли да достигнат със
старите методи.
* Какво ще стане, ако кажете истината? >
А какво се случва
с фабриката?
Това, без съмнение, е най-сериозният довод

срещу начина на мислене на Лилавата крава, фир-
мата ви е била много успешна. Радвала се е на ста-
билен растеж (вероятно заради силата на телевизи-
онноиндустриалния комплекс), инвестирали сте в
хора, политики, разпрост-ранителска мрежа, асор-
тиментна гама и фабрика. Система, в която всеки от
работниците ви участва – това е вашият бизнес.
А сега, видимо за една нощ, нищо от това не
работи по начина, по който очаквате. Ако бяхте на
мястото на Burger King, щяхте да смените рекламна-
та си агенция (отново и отново). Ако бяхте на мя-
стото на Motorola, щяхте да уволните 10 000 души.
- 138 -
Малките компании също страдат, но го правят по-
тихо.
Повечето големи компании смятат, че марке-
тингът е в криза. Виждат, че това, което се случва,
не работи по начина, по който би трябвало. Искат
да защитят инвестициите си в инфраструктура и
смятат, че промяната на маркетиновата стратегия е
начинът това да се случи.
Най-вероятно вашият началник и колегите ви
ще се противопоставят, когато споделите някои от
идеите от тази книга. Ще посочат, че работата на
маркетинга е да прави маркетинг – и че добрият
маркетинг може да помогне на стоката, с която и в
момента разполагате. Сега няма време за разработ-
ка на забележителни изделия. Успехът е нужен вед-
нага.
Добре де, ако нямате време да направите не-
щата както трябва, какво ви кара да смятате, че ще
имате време да опитате отново?
Написах тази книга, за да ви дам средства да
защитите тезите си. Раздайте по едно копие на вси-
чки. Не само на маркетинговия отдел. На всички.
Нека да видят, че всяка индустрия е под същия на-
тиск, под който сте и вие. Тогава може би ще раз-
берат, че проблемът не е в рекламата, а е много по-
сериозен.
Преди да похарчите още пари за поредната
рекламна кампания, търговско изложение или кон-
ференция по продажби, отделете малко време, кое-
то да прекарате с инженерите и клиентите си. Нака-
райте, или по-скоро предизвикайте, хората да за-
почнат от празен лист хартия и разберете какво би-
- 139 -
ха направили, ако нямаха ограничения какво да на-
правят. Какво биха опитали, ако не се притесняваха
от провал?
Брад Андерсън, новият изпълнителен дирек-
тор на BestBuy, е брилянтен стратег. Има набито
око за ключовите моменти в развитието на компа-
нията си. Той казва: „Вместо да продаваме каквото
искахме да продадем, ние продавахме това, което
хората искаха да им продадем, а след това изми-
слихме начин да правим пари от това. Всеки път,
когато говорихме с клиентите си, те искаха от нас
да поемем по най-трудния път. И всеки път пътят се
оказваше правилният”.
BestBuy можеха да направят това, което почти
всеки регионален дистрибутор на електроника би
направил, когато растежът намалява. Да купят мал-
ко повече рекламна площ във вестниците. Да си по-
играят с цените. Да уволнят известен брой работни-
ци. Вместо това те избраха да поемат по трудния
път и да създадат забележителни отношения с кли-
ентите си. Отначало това изглеждаше като по-дъл-
гия път да развият дейността си, но в ретроспекция
се оказа, че е много по-бърз (и много по-евтин),
отколкото да налеят пари в безсмислени реклами,
които не биха променили положението им.
* Забележителното невинаги означава да

смените най-голямата машина във фабриката си.
Може да бъде начинът, по който отговаряте по те-
лефона, пускането на нова марка или да ревизи-
рате цените на софтуера си. Да играете „рисково”
всеки път, ви дава възможност да се научите да
прогнозирате – добивате практика да различавате
- 140 -
нещата, които работят, от онези, които не рабо-
тят. >
Проблемът на
евтините неща
Евтиното е едно от малкото забележителни не-

ща, които никога не излизат от мода. За всяко пе-
риодично купувано нещо, при равни други условия
евтиното винаги взема своя дял от пазара.
Проблемът на евтините неща е, че веднъж
появили се, много вероятно е конкуренцията ви да
се включи в играта. Как, при ценова война, единият
от играчите ще успее да победи другия и все пак да
печели икономически. IKEA го правят. McIntosh го
правят. Вие можете ли да го направите?
Евтиното е мързеливият начин да се води бит-
ка за Лилава крава. Евтиното е последното убежи-
ще на маркетолога, чиито добри идеи са изчерпани.
Това правило, разбира се, има изключения.
Тогава се случват квантовите скокове в ценообразу-
ването. Когато маркетологът успее да промени дра-
стично начина, по който стоката се произвежда или
доставя до клиента, и надскочи цените на другите,
той може да създаде забележително събитие, което
променя играта.
Лилавата крава не е затворена в царството на
скъпите продукти и богатите консуматори. Motel 6 е
- 141 -
забележителен с това, че едновременно е чист и ев-
тин. Същото важи и за Wal-Mart.
JetBlue и Southwest80 напълно промениха
уравнението на цените при въздушните пътувания.
Конвенционалните превозвачи със скъпите си клю-
чови дестинации и специфичните си синдикални ус-
ловия не могат да издържат на продължително съ-
ревнование на цените. Така че 50% по-ниски цени
са предимство, на което старата гвардия няма какво
да противопостави. American Airlines и United Air-
lines са наясно с това, но няма какво да направят по
въпроса. Southwest промениха правилата на играта,
а за големите компании дори не остана място около
игралната дъска.
IKEA го постигнаха с мебелите. Доминират па-
зарния си сегмент за евтини (но не нискокачестве-
ни) мебели до степен, че могат да смъкват цените
още по-надолу. Предимството, което дава лидерска-
та им позиция, вече е променило играта за конку-
ренцията им. IKEA ще диктуват условията на този
пазар поне докато някой техен конкурент не изми-
сли нещо забележително, което да промени прави-
лата отново.
* Ако можехте да създадете конкурент, чии-

то разходи да са тридесет процента по-ниски от
вашите, бихте ли го направили? Ако можете, защо
не го направите? >
80
Самолетна компания, базирана в Далас, Тексас, една от ев-
тините авикомпании, опериращи само на територията на САЩ.
– Б. пр.
- 142 -
Казус: Какво да прави
Hallmark.com?
Hallmark81 поддържа един от трите най-големи

сайта, предлагащи електронни поздравителни кар-
тички. Сайтът израсна, когато идеята вирус се поя-
ви – хората изпращаха електронни картички на
приятели, които разбираха за услугата, прочитайки
картичката си и изпращайки от своя страна подобни
до своите приятели. За по-малко от година броят на
изпращаните картички нарасна до няколко милиар-
да.
Предизвикателството, разбира се, е как да се
превърне това безплатно удобство в нещо, от което
се правят пари. Едно от нещата, които Hallmark ус-
пешно използват, е сертификат/ваучер за подарък.
Hallmark притежават компания за такива ваучери,
която печели по 20 долара всеки път, когато вие
харчите 20 долара за ваучер (сложно е, но е ис-
тина).
В случая Hallmark са на пресечната точка на
три от могъщите сили, описани в тази книга, така че
за мен беше удоволствие да помогна на приятел,
който работи в Hallmark, да измислим няколко начи-
на за горното и да ги пуснем в действие.
За начало Hallmark има разрешение да говори
на аудиторията си. Това са консуматори, които доб-
роволно са дошли на сайта, за да изпратят картич-
ка. Няма прекъсване на медията. Уви, дори така, го-
81
Hallmark - американски платен телевизионен канал, предим-
но с филмова продукция, със седалище в Калифорния.
- 143 -
ляма част от тях не търсят гласа на Hallmark в раз-
говора, така че те не се вслушват в новини, които
Hallmark биха искали да споделят с тях.
За щастие много от посетителите са членове
на клуба на Hallmark Златна корона (Hallmark's Gold
Crown Club). Тези потребители събират точки, с
които печелят награди82. Тези самоопределили се
консуматори имат проблем (как да съберат повече
точки), за който очакват решение от пазара.
А най-доброто е, че членовете на клуба са съ-
вестно „снасящи”. Те изпращат тонове картички
(електронни и хартиени) всяка година и хората, по-
лучаващи тези картички, нямат нищо против – те
знаят, че изпращачът не печели нищо. Просто иска
да изпрати най-доброто на приятелите си.
Печалбата според мен за Hallmark би била да
разберат дали хората, получаващи ваучер подарък,
ще отвърнат на жеста и на свой ред ще изпратят
такъв. Идеята за електронен ваучер подарък сама
по себе си е достатъчно забележителна, че да бъде
разпространена. Следващата стъпка за Hallmark е
да достигнат до ядрото на група от „снасящи”, които
да разпространят мълвата.
Идеите, които дадох на приятеля си от Hall-
mark, бяха следните.
Когато член на клуба изпраща електронна
картичка, попитайте го дали би искал да провери
колко точки ще спечели, ако освен картичката из-
прати и ваучер. Точките трябва да са случайно ге-
нерирано число между 100 (малко точки) и 1 000
82
Подобно на точките от програмите за лоялност на мобилните
оператори в България или точките на Shell. – Б. пр.
- 144 -
000 точки (много, много точки). Явно е, че повечето
хора ще печелят малко, но от време на време някой
ще спечели голямо число.
Повечето от членовете на тази концентрирана,
слушаща група без проблем биха рискували още
няколко клика, за да отидат на следващата страни-
ца, където пише колко биха могли да спечелят. По
този начин Hallmark изместиха фокуса на общува-
нето от „изпратете електронна картичка” към „пого-
ворете си с Hallmark за ваучери за подаръци”. По
този начин Hallmark добива възможността да разяс-
ни на клиентите си защо ваучерът също е забеле-
жителен подарък.
Много от тези „снасящи” – порядъчно мотиви-
рани, оценени и образовани83 – ще продължат и ще
изпратят ваучер подарък.
Разбира се, това насърчение не би било на-
пълно успешно, ако получателите на ваучери не за-
почнат от своя страна да изпращат такива.
Може би ще попитате дали милион точки не са
твърде много за даване на един ход. Точно така е.
Затова предложението е Лилаво. >
83
Market Education – обучаване на пазара – под този термин се
разбира налагането на пазара на определено виждане за
продукта – както в случая – какво представлява електронният
ваучер за подарък; благодарение на този процес на пазара ще
има клиенти както настоящи, така и потенциални, които ще
разбират защо ваучерът може да бъде подарък, както когато
го изпращат, така и когато го получават. – Б. пр.
- 145 -
Когато Кравата си
търси работа
Дотук обсъждахме какво да направят различ-

ни компании. Ако обърнем въпроса към вас? Можете
ли да приложите такъв подход към избора ви на
работно място?
Последния път когато сте сменяли работата
(предполагам), обобщено процесът е изглеждал та-
ка: Следвайки установения ред сте изпратили CV на
неколкостотин или няколко хиляди потенциални ра-
ботодатели. Също така може да сте ползвали някой
сайт за търсене на работа и да сте публикували
„обява” там или да сте го разпратили по пощата на
познати, в опит да използвате мрежата от връзките
си, за да си намерите нова работа.
По същество този процес е реклама. Реклама
по начин, много различен от купуването на телеви-
зионно време, но в същото време – доста подобен. В
последна сметка най-вероятната съдба на вашето
CV е да попадне на бюрото на някой, който няма
никакъв интерес към него. Още по-лошо, не е много
вероятно тази стратегия да доведе до каквато и да
било мълва.
Има и друг начин. Предполагам, вече сте се
досетили. Бъдете различни. Забележителните хора
със забележителни кариери изглежда сменят рабо-
тата си с много по-малко усилия. Забележителните
хора най-често дори не пишат CV. Вместо това раз-
читат на „снасящи”, които с готовност ще ги препо-
ръчат, за да се преместят от работа, която харесват,
на работа, която биха харесвали още повече.
- 146 -
Тайната не е в специална техника за търсене
на работа. Тя е в това, което тези хора правят, ко-
гато не си търсят работа. Тези Лилави крави вършат
невероятното. Те работят по ключови проекти. Пое-
мат рискове, често завършващи като големи про-
вали. Въпреки това големите провали рядко са кра-
ят на историята. Оказва се, че те всъщност не са
рискове, а действия, които увеличават шанса на
тези хора да си намерят следващ ключов проект,
вероятно – по-добър.
Ако искате да сте Лилава крава, времето това
да се случва е, когато не си търсите работа.
Във вашата кариера е по-опасно да играете на
сигурно, сравнено с относителната опасност от по-
добно поведение за коя да е марка. Наложително е
пътят към доживотната сигурност, че няма да оста-
нете без работа, да бъде забележителен.
* „Ще предоставя препоръки при допълни-

телен интерес”? Пълни глупости. Препоръките ви
са самото ви CV. Стандартното CV не е нищо по-
вече от удобен повод за предвидливия работода-
тел да ви отхвърли. Купчина препоръки, от друга
страна, просто искат среща.
* Посетете www.monster.com. Милиони CV,

всичките на куп, всичките чакащи да бъдат от-
крити от някого. Ако сте в тази купчина... по-
добре намерете начин да излезете от нея, тя не е
добра отправна точка. Преди да започнете да си
търсите работа, помислете какво можете да на-
- 147 -
правите днес, за да не ви се налага да се при-
теснявате за това. >
Пример: Трейси пиарката
Една моя приятелка – Трейси – напусна рабо-

тата си в PR агенция, за да си направи собствен ма-
газин. Следвайки обичайната практика, тя разпрати
стотици еднотипни писма до неколкостотин марке-
тингови директори в Североизточната част на САЩ.
Това е твърде скъп начин за реклама, който, раз-
бира се, не доведе до нищо особено.
Почти всички маркетингови директори, които
се нуждаят от PR. агенция, вече имат договор с та-
кава. Ако търсят нова, най-вероятно ще е необхо-
димо нещо повече от непоискана пратка по куриер,
за да ги накара да вдигнат телефона и да потърсят
Трейси.
Какво може да се направи в този случай? След
като говорих с Трейси, предложих й да се съсре-
доточи върху най-тясната възможна ниша. Тя имаше
опит с фармацевтични средства, така че изборът ло-
гично падна върху тях. В случая дори стеснихме
фокуса още повече – избрахме пластичните хирур-
зи. Трейси реши да се концентрира изключително
върху пластичните хирурзи, така че ако фармацев-
тична компания иска да каже нещо на тази група,
тя да е логичният избор. Трейси познава специали-
зираните списания, конференциите и повечето ле-
кари лично. Тя знае с какво се занимават те, знае и
как да ги намери. Тя е не просто логичният, а в
- 148 -
много случаи – единственият избор. Всички остана-
ли имат тази дейност като странична в портфейла
си. За Трейси тази дейност е маркетинговия порт-
фейл.
Ако работата ви зависи от това да намерите
най-подходящия човек, който да популяризира
продукта ви сред пластичните хирурзи, кого бихте
наели? >
Пример: Робин Уотърс

разбира нещата
Преди колко време за последно сте били в

Kmart?84 Ако догадката ми относно читателите на
тази книга е вярна, отговорът ще бъде „преди много
време”. Точно обратното може да се каже за Target,
обаче. Target е мястото, откъдето професионалисти-
те си купуват преоценени стоки, мястото, от което
пазаруват лудите на тема дизайн и сериозните
купувачи (разбирайте хората, които имат пари за
харчене).
Как Target са постигнали това? Във всеки
случай – не чрез реклама, въпреки че обявите им са
доста добри. Причината са хора като Робин Уотърс –
вицепрезидент на фирмата, ресор „тенденции, ди-
зайн и технически спецификации” (да, това е тит-
лата).
84
Kmart е верига от универсални магазини в САЩ, Пуерто Ри-
ко, Гуам. – Б. р.
- 149 -
Робин е жената, която е преследвала Майкъл
Грейвс, докато той се съгласил да направи чайник,
специално за Target85. Тя е тази, която търси и на-
мира удивително евтините, но готини домашни
дрънкулки и малките химикалки с плаващите в тях
мишенки. Вместо да изразходват време и пари в
опитите си да отхапят голям пазарен дял чрез ре-
клама, Target са осъзнали, че предлагайки неща,
които не могат да се намерят другаде, те могат да
бъдат интересни на всякаква цена – наистина забе-
лежителното е, че те са евтини – т.е. те печелят без
голям рекламен бюджет. Сърцевината на стратегия-
та на Target е да предлагат интересни вещи, които
се харесват на хора, които не само купуват нови не-
ща, но и говорят за тях.
Ако някой като Target може да измести Sears и
Kmart, защо вие да не можете да бъдете поне ня-
колко степени по-добри от най-сериозните си кон-
куренти? >
Казус: Толкова популярен,

че вече никой не ходи там
Ето един великолепен пример за това какво

представлява цикълът на развитието на Лилавата
крава и как работи той.
Стю Ленърд отворил обикновена млекарница в
Кънектикът. Магазинът му бил с около 1500 кв.м
85
От англ: target означава цел и мишена. – Б. пр.
- 150 -
площ (заедно със складовете и хладилниците) и
продавал мляко, сирене, кашкавал и разни други
млечни изделия. Стю не искал да остане само с този
магазин, така че прегърнал Кравата.
Построил малка зоологическа градина отпред.
Разработил политика за обслужване на клиентите
си толкова фундаментална, че била издялана в гра-
нитен блок и сложена на входа на магазина. Започ-
нал да предлага уникални и необикновени продукти
и продавал част от стоката с огромни намаления.
Запълнил магазина с механични мучащи крави, тан-
цуващи с бидони мляко, и кокошки, свирещи на ци-
гулки.
Когато предградията около неговия магазин
нараснали, разпространила се и мълвата за млекар-
ницата. Стю го разширил повече от десет пъти, бил
показан в Repley's Believe it or not86. Даван е за
пример в една от популярните книги на Том Пе-
терс87. Бил е съветник на политици и личен приятел
на Пол Нюман. Магазинът му е продавал средно-
86
Шоуто на Ripley's „Вярвайте, ако искате” – телевизионно
шоу, в което се показват странни и необичайни неща. Шоуто е
поставяло предизвикателство през зрителите си, които могли
да оспорят нещо от показаното. Напоследък, обаче екипът,
който прави шоуто, твърди, че проверяват всичко много вни-
мателно, преди да го покажат, дори са променили слоугана си
на „Ако сте го видели в шоуто на Ripley, значи е истина”,
фирмата, продуцент на шоуто, развива и други дейности със
същата марка. – Б. пр.
87
Един от водещите автори на книги за бизнес мениджмънт. –
Б. пр.
- 151 -
дневно повече пилета от Perdue88 и, разбира се, от-
колкото кой да е друг магазин в света.
Магазинът и иновацията, която той предста-
влява, бяха толкова забележителни, че когато нае-
мех нов човек във фирмата си, го закарвах на север
(повече от час път в едната посока) в Кънектикът,
за да види как обслужването на клиента и изкуст-
вото да се прави шоу от това могат да бъдат комби-
нирани така, че да създадат организация от светов-
на класа.
Оттогава минаха десет години.
Днес фирмата на Стю Ленърд се ръководи от
сина му, разширила се е с няколко нови магазина.
Един от тези магазини е само на 2 мили от дома ми.
Никога не ходя там.
Защо?
Прекалено е популярен. И е отегчителен.
Новият Стю (Стю-младши) използва Лилавата
крава, за да разнася мълвата и да расте. Това
работеше. Сега, когато вече мълвата е наоколо, е
по-доходоносно да се дои Кравата. Стю замени мен
(някой с отаку за храна и обслужване и сериозно
„снасящ”) за десет обикновени купувачи в супер-
маркет. Продуктите на Стю вече не са уникални. По
тях няма знак „био” или някаква друга марка, която
не можете да видите другаде. Нито пък има нещо на
забележително ниска цена. Обслужването е... про-
сто добро. Попитайте някой от щанда с риба къде
да намерите консерви с тиква и той ще размаха
88
Perdue са един от най-големите производители на пилета и
свързаните с тях продукти. – Б. пр.
- 152 -
ръка неопределено и ще каже „там някъде”. Когато
Стю все още беше забележителен, щяха да намерят
някой, който да ви заведе до там.
Преди до изхода имаше кутия за събиране на
предложения. Ако пуснехте листче с предложение,
почти винаги получавахте отговор от Стю-старши
лично. Днес кутията пак си е там, но не се надя-
вайте да получите отговор. Бизнесът е станал твър-
де доходоносен, за да обръща внимание на такива
неща.
Значи... след като паркингът пред магазина ви
е пълен докрай и правите повече пари откогато и
да било преди, това означава, че няма нужда да ми-
слите за Кравата... Краткосрочно стратегията на
Стю-младши е брилянтна. Той използва марката,
създадена от баща му, и натрупа сериозни капита-
ли. Цинично е, но е така – свалянето на нивото на
магазина до това на масата (а не на „снасящите”) е
начин да се направят бързи пари. Ако бизнесът ви е
в подобна ситуация, най-вероятно акционерите ви
биха искали да направите точно това.
Бакалският бизнес е доста особен, в смисъл,
че ако веднъж разработите дадено място, то може
да бъде източник на доходи много дълго време.
Също така вероятността бакалиите да излязат от
мода е минимална, така че времето на живот е дори
по-дълго.
Ако обаче целта ви е стабилен растеж, разви-
тие и влияние, практически е невъзможно да разви-
вате нагоре тази стратегия. Ако Стю отвори магазин
в Хюстън, Тексас (район, който е добре обгрижван
от големите вериги супермаркети, и място, на което
никой не е чувал за Лилавата крава на Стю), той
- 153 -
няма да се справи добре. Ако бизнесът на Стю е по-
датлив на променливите вълни на модата (какъвто
вероятно е вашият), той ще трябва да мисли и за
това.
Лилавата крава е просто част от жизнения
цикъл на стоката. Няма да успеете да я поддържате
непрекъснато (твърде рисковано, твърде скъпо,
твърде изтощително), но когато ви трябва растеж –
това е най-добрият избор. Следващия път, когато
посетите магазина на Стю, поздравете го от мен.
Ако питат за мен – аз съм в Brother's заедно с прия-
телите си. Brother's е бързо растяща, доста модерна
и изобщо – забележителна бакалия, която е на-
близо до дома ми. >
За страст ли става дума?
Моят герой – Том Петерс – задава въпроса:

„Работата има ли значение?” Идеята за добавянето
на страст, изключителност и магия е непостижима
за много от нас. Инжектирането на добра идея, пое-
мането на рискове и интердисциплинарните магии,
които Том и последователите му проповядват като
изключително важни – всичко това обаче не звучи
особено приемливо за доста от хората, с които
работим.
За хората, които казват „Как да го направим
привлекателно за широката публика” или „Wal-Mart
не биха постъпили така” или „Не можем да си поз-
волим глупави срещи или стокови провали”, героич-
ните приказки на маркетолозите новатори не са
- 154 -
двигател. Скептиците смятат, че цялата история с
влагането на страст е някак си неустойчива. Те не я
възприемат. Те не се вълнуват от въпроса „Защо”, а
просто искат да направят това, което ще сработи.
Това е смисълът на Кравата. Не е необходимо
да я харесвате. Няма нужда да бъдете луд привър-
женик на Fast Company, нито да бъдете гуру на но-
вите стоки или апостол на ще-го-накарам-да-прора-
боти. Трябва да разберете, че нищо друго не рабо-
ти. Доказателството е пред вас. Големите марки,
големите успехи, доходоносните появявания на па-
зара (както големи, така и малки, както световни,
така и локални) са резултат от Крави (добре де,
почти всички).
Няма нужда от страст, за да създадете Лилава
крава. Нито пък е нужна бог знае какъв творчески
импулс. Това, което ви трябва, е разбирането, че
ако искате бизнесът ви да расте, нямате избор –
нуждаете се от мислене на Лилава крава. Нищо
друго няма да ви помогне.
Това означава, че пускането на десет изделия,
струващи по 10 милиона долара всяко, е доста по-
смислено от инвестирането на 100 милиона долара
в телевизия, за да пуснете един-единствен продукт.
Това означава, че дори всичките десет продукта да
се провалят, вие сте изучили десет начина, които
не дават резултат. Позицията ви е по-добра, от-
колкото ако единственият ви продукт, подкрепен с
голяма телевизионна кампания, пропадне (което,
всъщност, съвсем не е невероятно).
Ако шефът ви иска фокус-групи, за да докаже,
че новият продукт ще бъде гарантиран успех, не се
занимавайте. Ако фокус-групата го хареса, най-ве-
- 155 -
роятно има нещо сбъркано в стоката, в групата или
и в двете. Ако фирмата ви иска от вас да изберете
единствен продукт, който да бъде представен като
специално коледно предложение тази година – най-
добре започнете да си подготвяте CV. При такъв на-
тиск вероятността да успеете да измислите Лилава
крава е нищожна. Нещата, които „със сигурност
работят”, вече не го правят.
Не ви е нужна книга за креативност, за мозъч-
на атака или тиймбилдинг. Вече разполагате със
стотици идеи (ако не и хиляди), които вашата група
не смее да пробва. Нямате нужда от повече време
или дори от повече пари. Това, което ви трябва, е
да осъзнаете, че в момента действа нова парадигма
и когато веднъж приемете тази истина – реалността
на Кравата – намирането на Лилава крава става
много по-лесно.
Джон Петерман знаеше как да достигне чита-
телите на New Yorker. Вече беше разбрал, че е къс-
но да стане Lilian Vernon (корпорация, основана от
Лилиан Хокберг през 1952 г. Основният бизнес на
компанията е каталожна и впоследствие – онлайн
търговия), затова не се и опитваше. За целевата му
аудитория каталозите му и гласът му бяха магиче-
ски. Никоя от компаниите, занимаващи се с ката-
ложна търговия по пощата, не би инвестирала в
идеите му отначало. Визията му беше твърде неиз-
пробвана, твърде „необичайна”. Някои биха я на-
рекли дори налудничава.
- 156 -
Когато Comedy Central89 тестваха South Park90
с фокус-групи , резултатът му беше едва 1,5 точки
от 10 възможни при жените. Три от жените в гру-
пата не го понасяха изобщо. Страшен? Определено.
Неудобно странен? За някои – да. Но групата, която
има значение в случая – подрастващи юноши и
тези, които се държат като такива, – разнесоха
мълвата и сериалът се оказа смазващ хит.
Запомнете, не става въпрос за това да сте
странни. Става въпрос за това да бъдете неустоими
за малка група от „снасящи”, които имат отаку и до
които да достигнете лесно. Неустоим и нелеп не са
едно и също. За правилната ниша „неустоимото” е
просто забележително. >
Реални факти
Interbrand оценява стойността на най-добрите

100 марки в света всяка година. Те използват не-
публичен комплект факти, за да определят кои са
стоте най-високо ценени марки и колко струват те.
Списъкът за 2002 г. е:
89
Американски телевизионен канал, излъчващ преди всичко
комедийни сериали и филми, от 2006 г. има локализирани
подкомпании в няколко европейски държави. – Б. пр.
90
South Park е анимационен сериал, като основното действие
се развива около случки с четири момчета, живеещи в малкия
град Саут Парк, Колорадо. Сериалът става известен с пароди-
рането на обществената реакция към различни събития, както
и цялостния си сатиричен тон, но доста хора намират хумора в
него за непремерен и дори обиден. – Б. пр.
- 157 -
1. Coca-Cola 35. Nike 68. Adidas
2. Microsoft 36. Gap 69. Rolex
3. IBM 37. Neinz 70. Time
4. General Electric 38. Volkswagen 71. Ericsson
5. Intel 39. Goldman Sachs 72. Tiffany
6. Nokia 40. Kellogg's 73. Levi's
7. Disney 41. Louis Vuitton 74. Motorola
8. McDonald's 42. SAP 75. Duracell
9. Marlboro 43. Canon 76.British Petroleum
10. Mercedes 44. IKEA 77. Hertz
11. Ford 45. Pepsi 78. Bacardi
12. Toyota 46. Harley 79. Caterpillar
13. Citibank 47. MTV 80. Amazon.com
14. Hewlett Packard 48. Pizza Hut 81. Panasonic
15. Amex 49. KFC 82. Boeing
16. Cisco Systems 50. Apple 83. Shell
17. AT&T 51. Xerox 84. Smirnoff
18. Honda 52. Gucci 85. Johnson&Johnson
19. Gillette 53. Accenture 86. Prada
20. BMW 54. L'Oreal 87. Moet&Chandon
21. Sony 55. Kleenex 88. Heineken
22. Nescafe 56. Sun 89. Mobil
23. Oracle 57. Wrigley's 90. Burger King
24. Budweiser 58. Reuters 91. Nivea
25. Merrill Lynch 59. Colgate 92.Wall Street Journal
26. Morgan Stanley 60. Philips 93. Starbucks
27. Compaq 61. Nestle 94. Barbie
28. Pfizer 62. Avon 95. Ralph Lauren
29. JPMorgan 63. AOL 96. FedEx
30. Kodak 64. Chanel 97. Johnnie Walker
31. Dell 65. Kraft 98. Jack Daniel's
32. Nintendo 66. Danone 99. 3M
33. Merck 67. Yahoo 100. Armani
34. Samsung
- 158 -
От тези сто, седемдесет са марки, значими в
САЩ още преди 25 години и повече. Практически
всички те са били утвърдени с помощта на масирана
телевизионна реклама, печатни обяви или на ди-
ректна реклама. Тези компании са израснали по
време, когато беше евтино и лесно да се расте чрез
реклама. Те се задържат начело, като блокират но-
вопоявилите се на пазара, пред които няма такъв
пазарен вакуум, който да запълнят.
От останалите тридесет половината са по-
строени върху мълва – HP, Oracle, Nintendo, SAP,
Canon, IKEA, Sun, Yahoo, Ericsson, Motorola, Ama-
zon.com, Prada, Starbucks, Polo, Ralph Lauren и
Armani. Въпреки че част от тези марки – например
Ralph Lauren и Sun, са вложили много средства в
печатна реклама, – ясно е, че без забележителен
продукт и значима мълва те не биха могли да по-
стигнат нито стойността, нито богатството, с което
разполагат в момента.
Остават петнадесет марки. Някои от тях, на-
пример Cisco Systems и Microsoft, са придобили
стойността си чрез пазарни лостове (купувайки кон-
куренцията или избутвайки я от пътя си). Други,
като Apple, са използвали както забележителна ре-
клама, така и мълва. В крайна сметка остават съв-
сем малко (Compaq, Dell, Nike, The Gap, MTV, AOL и
може би Nivea), които са изградили марката си по
стария начин. MTV е малко спорен, тъй като те из-
ползваха телевизионна реклама само в собствения
си канал, който обаче хората намираха чрез мълва.
Забележете, че само една от компаниите в то-
зи списък е продукт на последните десет години, в
които имаше медийно презадоволяване. Единствени
- 159 -
AOL успяха, харчейки стотици милиони долари, да
превърнат тази инвестиция в ценна марка. Остана-
лите компании, които опитаха, се провалиха.
Въпросът, който трябва да си зададете, е сле-
дният: Ако само 6% от най-ценените марки в света
използват остарялата стратегия да ни напомнят за
обикновения си продукт, защо смятате, че такава
стратегия ще бъде успешна при вас?
* Големият въпрос е следният: „Искате ли

да растете?” Ако отговорът е „да”, ще ви се на-
ложи да прегърнете Кравата. Може да поддър-
жате марката си по стария начин, но единстве-
ният път, който води до здравословен растеж, е
забележителният продукт. >
Мозъчна атака –
идеи и забележки
Не можем да предвидим какво ще е забележи-

телно следващия път. Но можем да разберем, че ня-
ма твърде много неизследвани области за развитие
на иновации – по-скоро има неизползвани комбина-
ции. По-долу има списък с тридесет и четири при-
мера. Към всеки пример има забележки. Списъкът
няма претенциите да е пълен, но би могъл да нака-
ра лигите ви да потекат.
Списъкът може да предизвика реакции „ама,
разбира се”, но чудя се колко от продуктите, които
се борят за място под слънцето, са минали през та-
- 160 -
къв анализ. Покрива ли последното ви предложение
по-голямата част от тези критерии?
Последният път, когато трябваше да си купу-
вам нови инструменти, направих нещо, което почти
никога не правя. Отидох в Sears. Защо? Защото
почти без изключение хората, които харесвам и на
които разчитам, и които прекарват много от времето
си, работейки с инструменти, са ми казвали, че ня-
ма начин да сбъркам, купувайки Craftsman. Защо?
Не защото са с привлекателен дизайн или защото са
лесни за употреба. Причината е, че са много из-
дръжливи и имат вечна гаранция. От друга страна,
Kitchen Aid са изгубили легиони „снасящи” пекари
заради решението на фирмата да пестят пари от
производството на миксерите си. Форумите в мре-
жата са пълни с истории на недоволни хора, които
вече не използват тази марка, след като са минали
през три или четири миксера. И в двата случая ис-
ториите са основани на забележителна издръжли-
вост (или липсата й).
Линията OXO от кухненски прибори се купува
дори от хора, които изобщо не готвят. Защо? Защо-
то неготвещите са посещавали кухни на хора, които
готвят. И тези готвещи „снасящи” (винаги открити
към нещо, което ще направи живота им в кухнята
по-лесен) с гордост са показвали новите си, малко
странно изглеждащи (и много, много функционал-
ни) белачки за моркови и лъжици за сладолед.
Защо Yahoo победи AltaVista, Lycos и InfoSeek
в битката за централна роля в интернет? И как
Yahoo забравиха този урок и оставиха Google да на-
правят същото? В двата случая Google и Yahoo из-
ползваха едни и същи данни. Предимството на
- 161 -
Google – невъзможно простият интерфейс (в първи-
те години на Google на страницата им имаше само
два бутона и единият беше „Чувствам се късмет-
лия”). Бързо зареждане. Никакви опции. Когато хо-
рата търсеха указания от някого как да стигнат до
нещо онлайн, препоръката беше еднозначна.
Тук е мястото да разкажем една удивителна
история от Google, която чух от Марк Хърст. Из-
глежда, че някои от хората в Google са обсебени от
имейлите, които получават с критика към услугата
си. Те ги приемат много сериозно. Един потребител
им пише доста често, но никога не подписва писмо-
то си. Мариса Мейер (работеща в Google) казва:
„Всеки път писмото му съдържа двуцифрено число и
нищо друго. Отне ни известно време, за да разбе-
рем за какво става въпрос. Оказа се, че той брои
думите на началната страница. Когато броят им на-
расне, това го дразни и той ни изпраща новата
бройка (например 52). Колкото и безумно да из-
глежда, имейлите му са много полезни, защото това
наложи интересно съревнование вътре в екипа,
който отговаря за потребителския интерфейс. Този
човек е като вграден в тялото ви кантар, който ви
казва кога сте качили 1/2 килограм”91.
Преди много време Hertz и Avis развиха мар-
ките си с телевизионна и печатна реклама. Днес ве-
че е твърде късно за конкуренцията им да ги насти-
га, използвайки същата техника. Въпреки това
National и Alamo опитват. Enterprise Rental Car обаче
имат съвсем различна стратегия. Те не са на лети-
щата и не захранват пътуващите в бизнес класата.
91
За сравнение – в момента на началната страница на Yahoo
има повече от 500 думи. – Б. а.
- 162 -
Вместо това си разработиха Лилавата крава – пред-
лагат ви кола под наем, когато вашата е в сервиз
или е претърпяла инцидент. Насочване към тази ни-
ша изглежда очевидно, но способността да бъдат
радикално различни ги е направило доходоносни и
бързо растящи. Както изглежда – залагането на
сигурно е рисковано.
Блумбърг, във вида, в който го познаваме, би

трябвало да бъде заместен от интернет още преди
години, но въпреки това този модифициран компю-
търен терминал е на бюрото на всеки по-сериозен
играч на Уолстрийт. В крайна сметка мрежата съ-
държа огромни количества информация и се ползва
сравнително лесно, в нея има множество източници
на информация и е безплатна. Системата Блумбърг,
от друга страна, е много скъпа (над 1000 долара на
месец) и доста капризна за работа. Именно това е
причината, поради която брокерите и инвестицион-
ните специалисти толкова държат на нея. Минали са
- 163 -
през много тежко обучение, за да се научат да я
ползват, и все още не са готови да се признаят, че
има и по-лесен начин някой да стане експерт.
Защо Тед Леонсис, милиардерът, притежаващ
Washington Wizards92 винаги отсяда в хотел Four
Seasons в Манхатън? Въпросът е: защо именно там,
след като може да отседне където си пожелае. До-
колкото мога да преценя, причината е, че целият
персонал на хотела знае как да му поднася студе-
ния чай, който той харесва – във висока, тънка
чаша, с лед и с малка гарафа суперподсладена вода
отстрани. Не му се налага да иска такова обслуж-
ване или да обяснява как да му бъде поднесен сту-
деният чай, просто персоналът му го носи. Всеки,
който се среща с Тед в хотела, забелязва това. Мис-
ля, че това, че приятелите му забелязват подобно
отношение, радва Тед. Когато нещо е направено
специално за теб, това те кара да изглеждаш спе-
циален.
Л. Л. Бийн може да накара хора, които не вяр-
ват на поръчката по пощата, да си купят дрехи, по-
ръчвайки ги по пощата. Гаранцията е това, което
кара системата му да работи. Поръчайте си чифт
панталони, изгорете ги, изпратете пепелта обратно
и Л. Л. Бийн ще ви възстанови парите. Такива исто-
рии са благодат за „снасящите” и те с лекота раз-
пространяват мълвата.
Какъв мотоциклет кара Шакил О'Нийл? Джеси
Гергъри Джеймс е производител на поръчкови мото-
циклети – гигантски машини, които струват повече
от 100 000 долара всяка. Всеки мотор е изработен
92
Баскетболен отбор, участващ в NBA. – Б. пр.
- 164 -
на ръка в продължение на месеци и е много, много
доходен. Списъкът с чакащите е доста дълъг, а
някои от тях ще чакат с години. Някой, който може
да си позволи такъв мотор, обикновено иска (и най-
вероятно заслужава) такъв да бъде направен за не-
го, лично. Процесът на производство е изключител-
но скъп, а нещо толкова модифицирано, че на прак-
тика е лично, е забележително.
Hummer е твърде голям, твърде широк, твърде
грозен и твърде неефективен, за да бъде истинско
превозно средство. Той дразни повечето хора, кои-
то го срещат. Освен, разбира се, хората, които го
купуват. На повечето от тях не им се налага внезап-
но да излязат от пътя и да почнат да изкачват хлъз-
гави, песъчливи хълмове. Шофьорите на Hummer
просто искат да бъдат дразнещи, както може би по-
вечето от нас. Те се наслаждават на забележител-
ния си автомобил.
Защо филмовите продуценти прелитат полови-
ната земно кълбо, за да отидат на фестивала в Кан?
Да, партитата са забавни, но те едва ли биха могли
да оправдаят неудобството, парите и времето, които
човек трябва изтърпи и даде, за да бъде там. При-
чината е проста – продуцентите знаят, че там се
случват забележителните (за техния бранш) неща.
Някой филм, някой режисьор, някой актьор ще ста-
не новина. Продуцентите откриват нещо ново и това
ги кара да ходят там. Как може продуктът ви да ста-
не новина? (Отбележете, че правенето на новини и
влизането в новините са две много различни неща.
Можете да влезете в новините чрез масирана теле-
визионна реклама, но това не върви за дългосрочна
стратегия. Много по-добре е, ако имате какво да
кажете след това.)
- 165 -
Къде ходи синът ми, за да си вземе новия до-
машен любимец? Напишете „домашна жаба” в
Google93 и ще намерите growafrog.com94, сайт на ед-
на компания, продаваща – попови лъжички (малко
преди да се превърнат в жаби) в малки пластмасови
аквариуми. Синът ми вече е казал на двадесетина
от приятелите си за този онлайн магазин, а книжка-
та за жабешкото битие, която фирмата разпраща
заедно с поповите лъжички, улеснява разпростра-
нението още повече (знаете ли, че някои от жабите,
които продават, могат да доживеят до 17-годишна
възраст?). Крайното съсредоточаване на компания-
та върху тази много тясна ниша ги прави очевидни-
ят избор, когато търсите по-различен домашен лю-
бимец.
Историята прилича на тази за двата магазина
в Ню Йорк: единият се нарича Просто Крушки, а
другият – Просто Абажури. Не, не са свързани по
никакъв начин. Нито път са наблизо един до друг.
Но да, и двата са забележителни.
Да, чували сте го и преди. Става въпрос за
Volvo. Фактите са, че една неголяма компания е ус-
пяла да създаде кола за доходоносна ниша, защото
е направила така, че на „снасящите” да им е мак-
симално лесно да продават на хора, които дори не
са осъзнавали, че пропускат нещо. Самият факт, че
много хора смятат моделите на Volvo за грозни, е
перфектен повод за започване на разговор, фактът,
че сте чували тази история стотици пъти, е дока-
зателство, че тя работи.
93
Frog pet, ако искате да направите опит. – Б. пр.
94
От англ.: ОтгледайЖаба.ком – Б. пр.
- 166 -
Помните ли Longbox95? 30-сантиметровите
картонени ръкави, в които сидитата се продаваха в
продължение на години. Звукозаписните компании
смятаха, че допълнителният картон ще им даде по-
вече площ, на която да маркетират, докато дистри-
буторите смятаха, че това е ненужно. Консумато-
рите не харесваха тези опаковки. Още повече –
някои артисти започнаха да подчертават, че за тези
опаковки се разходват милиони дървета, без да има
нужда, само за да се произведе тази опаковка, коя-
то после се изхвърля. Една от причините, поради
които кампанията за премахването на Longbox успя,
беше, че всъщност никой по веригата не получава-
ше сериозни отстъпки (т.е. не прави сериозни при-
ходи). За големите компании кампанията беше чу-
десно извинение за спиране на производството, ка-
то покажат, че са загрижени за околната среда и да
отстъпят пред заплахите за бойкот.
Компютрите са очевиден пример за това, как
може технология да се превърне в забележителен
продукт. Какво обаче да кажем за ръчно изработе-
ните часовници? Някои от производителите поста-
вят цени от повече от 50 000 долара за устройства,
които могат да се навиват веднъж на седмица, да
показват фазите на луната и да запаметяват висо-
косните години за петдесет години напред. Колкото
и да е странно, колкото по-сложен е часовникът,
толкова по-голяма опашка се реди за него. За най-
сложния часовник на пазара в момента се чака по-
вече от две години. Не, не е продукт за масовия па-
95
Longbox – от англ. „дълга кутия”, това са кутиите, в които
сидитата са продавани в САЩ, а и в Европа в началото на пус-
кането им на пазара. В България такива опаковки се срещат
изключително рядко. – Б. пр.
- 167 -
зар, но се продава, защото е сложен (ако купувачът
желаеше точност и функции, би си купил Casio за
50 долара).
Комедиантът Бъди Хакет преди доста време
научил, че ако няма какво смешно да каже, винаги
може да изпсува. На хората това им харесва. Днес
ставаме свидетели на записи и книги, и барове,
които са успели само защото съзнателно са прекра-
чили границите на добрия вкус. Най-добрият при-
мер за това е Джон Уотърс. Първите му филми по-
раждат отвращение до степен, че много хора ги
считат за негледаеми. Но не и ранно възприемащи-
те, с усет за странности. Те много бързо разказаха
на приятелите си и репутацията на Уотърс се раз-
расна. Hairspray, базиран на филма му със същото
име, е едно от най-горещите заглавия на Бродуей.
Много от тези, които са подходили към аудиторията
по много по културен и приемлив начин, не са ус-
пели и на йота колкото него.
Един от ресторантите близо до дома ми нае
тийнейждър да носи костюм на клоун и да прави
фокуси и животни от балони пред ресторанта всеки
уикенд. Резултатът беше предсказуем – децата ка-
заха на други деца, родителите казаха на други ро-
дители и скоро ресторантът беше пълен през уик-
ендите с хора, отишли там със семейството си. Не
изискваше особени усилия, а беше забележително.
Когато Best Buy промениха продукта си (т.е.
магазина си) и се отърваха от прекупвачите, дадоха
начален тласък за растеж, който ги изведе от 250
милиона годишни приходи до повече от 23 мили-
арда. Дистрибуторът не просто мести кутии. Той
продава с атмосферата и хората, които работят там.
- 168 -
Best Buy промениха техниката си на продажби тол-
кова много, че я направиха достойна за отбеляз-
ване.
Освен с легендарните си корени в отворения
код, защо Linux се радва на толкова много последо-
ватели? Една от причините е, че ако човек иска да
стане Linux потребител, това изисква неговото пъл-
но отдаване. Linux се инсталира трудно, с него се
работи трудно (освен ако нямате много сериозен
опит) и не се интегрира лесно в традиционната кор-
поративна среда. Тези трудности обаче създадоха
отдадено и лоялно ядро от потребители. Тази група
беше осъзнала, че ако успеят да убедят повече хо-
ра да инвестират времето и вниманието си, подкре-
пяйки продукта, тази операционна система може да
стане много по-добра, ще има инвестиция в софтуер
и потребителски интерфейси, а вътрешните недо-
статъци постепенно ще изчезнат. Парадоксално,
недостатъците на продукта се превърнаха в активи.
В повечето градове има поне един ресторант,
който сервира пържола, тежаща 3 либри96, за 50
долара и ви връща парите, ако успеете да я изя-
дете. Хората ходят в такива ресторанти не за да се
опитват да изядат пържолата (което би било глупа-
во), а защото посланието, само по себе си е забеле-
жително. Същото нещо важи и за ски-курорти с
много трудни писти и магазини за дивидитата под
наем, които ви позволяват да наемете толкова дис-
ка, колкото желаете.
В живота ни има повече рискове, отколкото
когато и да било преди. Затова много фирми изпол-
96
Около 1350 гр. – Б. пр.
- 169 -
зват Federal Express, за да изпращат пратките си.
Когато L.L.Bean започнаха да използват FedEx, това
не беше защото клиентите им искаха поръчките им
да бъдат доставяни бързо, а заради възможността
да следят пратките си и сигурността на датата за
доставка.
Наистина ли мислите, че поне един от десет
купувачи, които си купуват най-бързите мотори в
света (ускорява от 0 до 250 мили в час – 402 км/ч –
за 14 секунди), някога ще достигнат максималната
скорост? Със сигурност, не. Но за 250 000 долара те
имат тази възможност. Дали продуктът ви е най-до-
бър в нещо, което може да се измери?
Какво става, когато част от изделието ви се
счупи? Колко време минава, преди някой да дойде и
да започне да я поправя. Когато лаптопът ми се по-
вреди, се обадих на Apple. След 2 часа камион Air-
borne Express се появи пред дома ми, взеха компю-
търа и ми го върнаха след 48 часа. Просто неверо-
ятно.
Това не е някакъв номер, нито пък глупав ал-
труизъм. Apple печелят, продавайки AppleCare (за-
страховка, която гарантира, че те ще се погрижат,
ако машината ви се повреди), и се възползват от
мълвата, която тази история поражда.
Има и такова състезание – за най-шумна ауди-
оуредба на кола. Тези аудиоуредби са толкова
мощни, че дори не можете да се качите в колата –
ще оглушеете напълно. Шампионът в момента е 8
(осем!) пъти по-шумен от излитащ Боинг 747. Но
хората харчат стотици хиляди долара, за да получат
най-мощната аудиосистема. В същото време хиляди
хора купуват аудиокомпоненти от марката шампион
- 170 -
– не за да ги пускат толкова силно, а за да знаят,
че биха могли.
В другия край на спектъра са хората, които
плащат страховити суми за последните децибели
изчистен шум. Те вярват, че това има значение. За-
глушаващи прозорци, тихи сгради, тихи райони,
лаптопи коли – във всеки случай парите, похарчени
за намаляване на шума, често се удвояват с всяка
следваща стъпка. Обърнете внимание на хората в
самолета, които показват и обясняват (и всъщност
продават) слушалки Bose на седящите до тях. Там
може да видите идея вирус в действие.
IKEA не е просто още един магазин за евтини
мебели. Има много места, на които се продават
евтини неща. Но почти никое от тези места не може
да докара перфектната комбинация от форма и
функционалност, която предлага IKEA. През послед-
ната година веригата е продала повече от 1/4 от
мебелите в ценовия си сегмент в Европа и САЩ. Ог-
ромният им дял не се дължи на реклама. Явно е ре-
зултат от комбинацията между цена и качество,
които IKEA предлага.
Лотарийните билети предлагат висока печалба
при съвсем малка инвестиция. Когато джакпотът на-
расне (100 000 000 долара са си внушителна сума,
дори и за милионер), продажбите на билети нараст-
ват експоненциално. Иронията е, че шансовете на
всеки отделен играч да спечели намаляват, така че,
купувайки билети, когато джакпотът е 20 милиона
долара, е по-разумното от двата глупави избора. Но
защо все пак продажбите нарастват?
- 171 -
Защото забележителната природа на по-голе-
мия джакпот кара хората да говорят за него и да
мечтаят за спечелването му.
Защо някои хора пушат цигари без филтър
или пият много концентриран алкохол? Може би са
привлечени от опасността и самоунищожението.
Стоката привлича, защото по природата си е край-
на.
Когато продукт или услуга са свързани с из-
бягване на риск, тогава решение, което намалява
риска, е нещо, за което си струва да се говори. Ако
бях адвокат, щях да специализирам в такава ниша и
да стана най-добрият в света, защитаващ участващ
в такива съдебни дела. Ако компанията ви е застра-
шена от такъв процес, кого бихте наели? Специа-
листът, който не прави друго, освен да защитава
клиентите си (и да печели) в такива дела, или ло-
калната адвокатска фирма, част от национален кон-
сорциум? Когато някой е изправен пред такива про-
блеми, той е много открит към външни рекламни по-
слания. Той ще търси (и вероятно ще намери) ня-
кой, който му предоставя най-малки шансове за не-
успех.
Защо някой се занимава с кайтбординг? Имам
предвид: можете да карате ски или сноуборд, или
уиндсърф, или водни ски. Въпреки това кайтбор-
дингът (това е спорт, при който върху сърф с кайт –
хвърчило – в ръка яздите вълните) е един от най-
бързо набиращите популярност спортове. Завърже-
те сърф на краката си, хванете огромно хвърчило и
сърфирайте сред вълните с 50 км/ч. Освен ако,
разбира се, хвърчилото не започне да ви влачи по
брега. Опасно е, затова се говори за него. Доста-
- 172 -
тъчно опасно, че тези, които търсят нови и опасни
спортове, са привлечени от него.
Ако някога сте ходили в Sotherby's или в ня-
коя от галериите в Сохо97, няма как да пропуснете
факта, че почти без изключение хората, които ра-
ботят там, са наистина красиви – както жените, така
и мъжете. Не с богата душевност, а добре изглежда-
щи. Чудя се защо е така. Какво ще стане, ако ваша-
та компания, продаваща водопроводни елементи,
наеме за продавач мъж, който изглежда като модел.
Хората ще говорят за това.
Когато онзи ден карах през летището, забе-
лязах, че дрехите, които почти всички работещи
там носят, са абсолютно незабележими. Защо не об-
лечете продавачите на сладолед с розови дрехи на
бели ивици и да им сложите папийонки? „Ей, видях-
те ли онзи продавач!?!”
Често подценяван, но не по-малко важен от
физическата красота е гласът, който хората чуват.
Аз самият реагирам различно, когато чуя гласа
Джеймс Ърл Джоунс, който ме приветства с добре
дошъл в Directory Assistance98. Moveifone99 успя да
се наложи в началото заради любопитните хора, ко-
ито се обаждаха, за да чуят това, което приятелите
им наричаха „онзи дразнещ глас”.
97
Сохо е артистичен квартал на Ню Йорк, разположен на
о.Манхатън, известен с множеството художествени студия и
галерии. – Б.р.
98
Услуга, аналогична на телефонните справки на едновремеш-
ния тел. 144. – Б. пр.
99
Фирма, предоставяща телефонни справки не само за теле-
фонни номера, но и за концерти, театрални представления и
т.н. в района. – Б. пр.
- 173 -
Обичам лекаря си. Не само защото не съм бо-
лен (което отчасти е негова заслуга), но също защо-
то той прекарва доста време с мен, когато го посе-
щавам. Не мисля, че Рей използва това като мар-
кетингов инструмент – мисля, че наистина се грижи
за мен. И това е забележително. Достатъчно забеле-
жително, за да му насоча още поне десетина души
към него.
Никой няма да спори с вас, че Wal-Mart е най-
големият, най-доходният, най-страховитият дистри-
бутор и продавач към крайни клиенти в света. Кога-
то Wal-Mart френетично се опитваше да настигне
Amazon.com, в офисите им се беше появил банер
„Не можете да надамазоните Amazon”.
Това е чудесно прозрение. Дори този търгов-
ски гигант осъзнаваше, че копирането на модела на
Amazon няма да бъде достатъчно. След като някой
предефинира границите, е безсмислено да се опит-
вате да направите имитация. Демократите няма да
могат да станат по-републиканци от републиканци-
те. Reebok няма да стане по-найки от Nike, JetBlue
не могат да станат American Airlines. Трябва да стъ-
пите там, където конкуренцията още не е стъпила.
Колкото по-далеч, толкова по-добре
Наемат ли пощенските служби дразнещи хора,
или ги обучават да бъдат такива. Колко пъти сте
разказвали на някого за кофти изживявания, свър-
зани с бюро Motor Vehicles100. Не е скъпо, но ако
държите монопол, може би си струва да подготвите
приятни хора, за да станете забележителни.
100
Американският аналог на КАТ. – Б. пр.
- 174 -
Всички знаят, че звукозаписният бизнес умира
и няма истински предприемач, който би започнал
нов бизнес, опитвайки се да прави пари от музика.
Не го казвайте на Мика Соломон, Дейвид Глейсър
или Дерек Сивърс. Мика ръководи Oasis CD Dupli-
cation, която тиражира CD на независими музикан-
ти. Един пример за забележителното му поведение:
Той редовно изпраща CD с подбрана музика до
всички по-влиятелни радиостанции в страната – и
този диск съдържа само музика от клиентите му.
Дейвид Глейсър и партньорите му ръководят
Airshow Mastring, която създава свръхвисококачест-
вени сиди матрици както за Sony, така и за само-
стоятелни музиканти. Неговата забележителна дей-
ност помага на музикантите да реализират мечтите
си.
А къде след това отиват музикантите, когато
записите им са готови през някоя от компаниите?
При GDBaby.com най-добрият сайт за записи в мре-
жата. Дерек продава труда на буквално хиляди не-
зависими творци и го прави с такъв успех (и се от-
нася с партньорите си толкова коректно), че мълва-
та е единствената реклама, която му е нужна, за да
привлекат нови музиканти и клиенти.
Едно много бързо посещение на GDBaby.com,
oasiscid.com и airshow-masterign.com може да хвър-
ли светлина върху това, колко забележителни са
тези компании. Те разбират че имат избор между
това да бъдат различни и да бъдат изчезващи.
Дали бизнес, чиято цел е умиращ бизнес, мо-
же да бъде успешен? Разбира се, че не. Но тези три
примера показват, че откривайки динамична ниша
на бавноподвижен пазар, може да бъде успех – ако
- 175 -
сте готови да инвестирате в това да бъдете забеле-
жителни.
В ресторант Brock's в Стамфорт, Кънектикът,
долният пасаж е написан в началото на менюто (с
едър шрифт):
Съжаляваме, салатният бар е личен. За да за-

пазим разумните си цени, моля спазвайте огра-
ничението за вземането на салата само за себе
си от салатения бар. Ако желаете да ползвате
салатения бар, това ще ви струва само 2,95
(долара) с всеки сандвич, бургер или предяс-
тие. Благодарим ви за разбирането и съдейст-
вието.
Сравнете това с политиката на предлагане на

вино в ресторант, на име Frontiere. Собственикът
поставя отворена бутилка вино на всяка маса.
Когато дойде време за сметката, вие казвате на
келнера колко чаши вино сте консумирали. Това
вече е политика, а не ограничение.
Кое си заслужава положителния коментар?
Оставяме настрани маркетинговите ползи, кое води
до по-висок приход? (Подсказка: две чаши вино
изплащат бутилка вино, ако я купите на едро).
Трети закон на Годин: в ресторантите, които

познавам, в пицариите любезността на персонала е
обратно пропорционална на качеството.
В Johnny's Pizza. (Пицария „При Джони”) в

Маунт Върмонт, Ню Йорк, все още ме поздравяват,
почти пет години след като престанах да ходя там
- 176 -
редовно. В Louis's Hamburgers (Хамбургерите на
Луис) категорично отказват да ви сервират кетчуп с
хамбургера – факт, който е най-широко коментиран
в уеб-сайтове и мълва. И, разбира се, Al Yeganeh,
прекрасен, но неразбран готвач на супи, при когото
има опашка от желаещи да опитат крем-супата му с
омари. Ако не прочетете или не изпълнявате прави-
лата – няма да получите супа. Може ли да повишите
популярността на ресторанта си, като създадете
безумни правила и наемете тридесет наистина
подли келнери? Най-вероятно отговорът ще е „да”.
* Изследвайте границите. Ако сте най-

евтините, най-бързите, най-бавните, най-
горещите, най-студените, най-ефективните, най-
шумните, най-мразените, имитаторите,
аутсайдерите, най-непоколебимите, най-старите,
най-новите, най... най! Ако има граница, добре е
(трябва!) да я изучите и ако е възможно –
достигнете или промените. >
Солта не е скучна: още осем

начина да накарате Кравата
да заработи
Петдесет години Morton произвеждат сол с

отегчителна монотонност. Хората, които работят в
централата, ще се съгласят, че в този бизнес няма
начин да се създаде Лилава крава.
- 177 -
Добре че хората, които продават ръчно произ-
ведена морска сол във Франция, не са чували за
това. Обикновено получават по 20 долара за 400 гр.
от удивителната си сол. Хавай също излязоха на па-
зара със сол за смилане за гастрономите. Вече оби-
чайно скучните Diamond Kosher също повишиха
приходите си с милиони долари годишно, защото
подобриха вкуса на солта си.
* Може ли да се каже, че продуктът ви е

по-скучен от солта? Едва ли. Измислете десет на-
чина да промените стоката (не манията по нея),
за да я направите привлекателна за малка, но
значима част от потребителите си.
* Мислете дребно. Основната грешка на те-

левизионноиндустриалния комплекс е нуждата да
се мисли масово. Ако не привлича всички, се
смята, че не си струва. Вече не е така. Мислете за
най-малкия възможен пазар и опишете продукта,
който ще ги остави без дъх със забележителност-
та си. Тръгнете оттам.
* Изнасяйте дейности. Ако фабриката ви

налага ограничения и не можете да раздвижите
продукта – идете другаде. Има много места, къ-
дето с удоволствие ще приемат да произведат ва-
шата стока. След като нещата са задвижени, ва-
шата фабрика с радост ще приеме продукта об-
ратно.
* Изградете и използвайте актив от поз-

волението на клиентите си. След като веднъж до-
- 178 -
биете възможността да говорите директно с най-
лоялните си клиенти, става много лесно да раз-
вивате и продавате забележителни неща. Без
филтрите на рекламата, продажбите на едро, дис-
трибуторите и продавачите на дребно става много
по-лесно да създавате продукти, които са много
по-забележителни.
* Копирайте. Не от играчите в отрасъла, а

от коя да е друга стопанска област. Намерете ин-
дустрия, която да е по-отегчителна от вашата
собствена, открийте кой е забележителният играч
в нея (това едва ли ще ви отнеме дълго време) и
направете същото, което той прави.
* Направете нещо повече или две неща по-

вече. Идентифицирайте конкурента, за когото се
смята, че е на ръба, и го надминете. С каквото и
да са известни, направете същото, но в по-голяма
степен. Или още по-добре и по-сигурно – напра-
вете точно обратното на това, което те правят.
* Намерете неща, които не са „просто свър-

шени” във вашия отрасъл и ги направете както
трябва. JetBlue практически институционализира-
ха правилата за обличане на борда на самолета.
Те все още дават безплатен билет на най-добре
облечения човек на борда. Пластичните хирурзи
могат да раздават ваучери-подаръци. Издател на
книги може да обяви разпродажба на книга. Стю
Ленърд извади ягодите от малките зелени пласт-
масови кутийки и остави клиентите да ги берат
сами – и продажбите се удвоиха.
- 179 -
*
Запитайте се „Защо не?”. Почти всичко,
което не правите, не е обосновано от смислена
причина. Това което не правите, е резултат от
страх и инерция и липсата в историята на някой,
който да е попитал „Защо не?”. >
Какво би казал Оруел101?
Няколко безплатни слогана, които може да си

закачите на стената:
Не бъдете скучни!
Сигурното е рисковано!
Дизайнът владее пазара!
„Много добро” е всъщност лошо!
Seth Godin, Purple Cow. Transform Your Business by Being Remarkable, 2002
101
Джордж Оруел – английски писател, автор на романи, опис-
ващи как би изглеждало едно безрадостно и безлично бъдеще.
– Б.р.
- 180 -

Сет Годин - Лилавата Крава

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Сет Годин - Лилавата Крава

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Превод от английски: Петър Делчев

СЪЗДАЙ УНИКАЛНА БИЗНЕС СТРАТЕГИЯ

Постконсуматорският консуматор няма какво

Нужно ни е нещо ново. Интересно. Изключи-

ДА ЖИВЕЕ ЗАБЕЛЕЖИТЕЛНИЯТ МАРКЕТИНГ!

Това е изкуството да вградиш неща, които си

И ни призовава да следваме новите правила:

БЪДИ ЛИЛАВ ДОКРАЙ!

„На вкус напомня пиле.” не е комплимент.

„Вече никой не се смее на стари вицове.”

Вие сте постконсуматорски консуматори.

„Маркетингът е твърде важен, за да бъде оставен на

„Всичко, което е можело да се изобрети, вече е

Сет Годин е американски екс-

Колкото и гиздава да е една къща, пред нея

Димитър Доганов – също професор

От години маркетолозите говорят за петте П

Това е списъкът на маркетолога: бърз начин

Новото П е Лилавата крава2.

За забележителното нещо си струва да се

Преди рекламата била мълвата. Стоките и ус-

През 1912 г. Ото Фредерик Роуедер изобретил

През последните двадесет години тихата ре-

1. Кривата на разпространение на идеята според Мур показва

И най-накрая, в Permission Marketing („Мар-

2. Невъзможната игра. Маркетинговите специалисти не могат

Преди четиридесет години Рон Саймек, собст-

Повечето хора не могат да купят продук-

3. Променящият се свят. Има все повече възможни избори, но

Старите правила вече не работят така добре.

Помните ли доста одумвания „военнопромиш-

4. Не е безкрайно сложно, но частично поради това работеше

Старата система работеше при Revlon. Чарлс

Тогава консуматорите бяха деца в магазин за

Създай сигурен, обичаен продукт и го комби-

Създай забележителен продукт, който правил-

Това може да бъде представено чрез следната

6. Рекламата, която изстреля „костенурката”.

Може би знаете, че „костенурката” на Volks-

Новата „костенурка”, от друга страна, беше

Продукти, тип „Лилава крава”

Единият начин да изведем теория за обясне-

Защо The Wall Street Journal

Journal е истинско въплъщение на старите ме-

Представяме ви новото име на KPMG Consulting.

Направихме повече от обикновена смяна на

Този текст е писан от работна група. Друга ра-

Старата гвардия на маркетинга би защитавала

Не смятам, че съществува дефицит на забе-

Казус: Качвате ли се?

Асансьорите със сигурност не са типичен кон-

* Вместо да използвате съществуващите си

Казус: Какво да направи Tide

Tide е вероятно най-доброто средство за пра-

* Ако бъдещето на даден продукт не из-

8. Само хората, готови да поемат рискове и отворени

Дадена маркова стока (или стоково предло-

* Не са редки случаите, в които някои стоки

Проблемът при книгите, които споменах по-

за „домашни любимци” и ги пуснал на пазара. В комплекта ос-

Признавам, че хиперболизирам. При цялото

• JetBlue Airways са се изхитрили. Простата им

Никоя от гореизброените компании не из-