КЕНЕТ БЛАНЧАРД, ДЕЙНА

РОБИНСЪН, ДЖИМ РОБИНСЪН

ЗАПЪЛНЕТЕ ДУПКИТЕ
Постигнете високите цели, които сте си поставили

Превод от английски: Веселин Лаптев

Изд. „Класика и Стил”, 2003

Ken Blanchard, Dana Robinson, Jim Robinson

Zap the Gaps, 2002
 ОТЗИВИ ЗА КНИГАТА

Ако слабите резултати спъват дейността на

компанията ви, не се предавайте, а просто
запълнете дупките!

„Тази книга отива отвъд традиционното

обучение и подхода към човешките ресурси. Тя
стига директно до хората, от чието представяне
зависят резултатите на компанията, а оттам и на
отделния индивид. Задължително четиво в
днешните времена на промяна.”
Елиът Мейси, президент на MASIE Center

„Намирам „Запълнете дупките!” за едно

наистина забавно четиво, което съдържа и много
полезна информация. От тази книга бизнес
мениджърите ще се научат как да бъдат по-добри в
своята работа.”
Джей У. Ричи, Вицепрезидент и генерален
мениджър на Sybron Chemicals, Inc.

„Добрите неща се поднасят просто. Запълнете

дупките! предлага на всички бизнесмени един готов
модел за вникване в проблемите на работата и
успешното им отстраняване.” >
Ричард Уайтли, автор на „Корпоративният шаман”

2
 СЪДЪРЖАНИЕ

Въведение
Предговор
Благодарности

УВОД
Първа глава: ОБЯВАТА
Втора глава: НА ЗЕЛЕНО
Трета глава: УРОЦИ НА ТРЕВАТА
Четвърта глава: „ТРЯБВА” ЗВУЧИ ДОБРЕ
Пета глава: СТАВА, ИЛИ НЕ СТАВА
Шеста глава: ТАМ, КЪДЕТО Е ДУПКАТА
Седма глава: „ЗАПЪЛВАЧКАТА”
Осма глава: ЛИПСВАЩИТЕ КЪСЧЕТА
Девета глава: ФОКУС-БОКУС
Десета глава: ОТ ПРИЧИНА КЪМ РЕШЕНИЕ
Единадесета глава: ДОБРИ НОВИНИ!
ЕПИЛОГ

За авторите >

3
 Тази книга е посветена на читателите от всички
видове бизнес организации, които желаят да
„запълнят дупката” между сегашното си
представяне и онова, което искат да постигнат.

ВЪВЕДЕНИЕ

В живота на всеки от нас има магически миго-

ве. За мен това е мигът, в който шестгодишната ми
дъщеричка се втурва в прегръдката ми с разперени
ръце и радостни викове „тате, тате!”; когато си седя
кротко в компанията на съпругата ми и гледам как
патетата се поклащат сред буйната зеленина на
тресавището; когато слушам „Ода за радостта” на
Бетовен; когато гледам как синът ми – вече възмъ-
жал и самостоятелен, излиза на сцената да получи
дипломата си на юрист. Тези, а и много други мо-
менти, карат човек да се чувства великолепно. За-
що? Защото няма пропаст между реалността и оно-
ва, за което сме мечтали и към което сме се стреми-
ли.
Но на практика става така, че във всекиднев-
ния си живот на родители, съпрузи, работодатели
или служители, ние твърде често се въртим около
една-единствена цел – да запълним дупките между
това, което сме, и това, което мислим, че трябва да
бъдем.

4
 Представете си едно работно място, където
реалността на всекидневната работа отговаря на-
пълно на това, което служителите си представят, че
трябва да вършат. Тук няма дупки за запълване.
Вълнуващо, нали? За съжаление в живота по-често
се сблъскваме с обратното положение. Дупките око-
ло нас са в изобилие.
Точно това е предизвикателството, което се
заемат да разрешат в тази книга приятелят ми Кен
Бланчард и колегите му Дейна и Джим Робинсън.
Прибягвайки до просто, но убедително повествува-
ние, те ни разказват за двама мениджъри, които са
попаднали в опасна за работата им ситуация. Те ус-
пяват да стигнат до корените на проблема в отдела,
а след това изпълняват стъпка по стъпка един план
за запълване на дупките. Процесът, който опозна-
ваме заедно с тях, има своето приложение както в
офиса с един служител, така и в голямата организа-
ция.
А като споменаваме за организации, една от
най-приятните и проникновени части на тази книга
обяснява, че запълването на дупките изобщо не за-
виси от подкрепата на висшето ръководство на
фирмата. То може да бъде осъществено дори и при
най-неблагоприятни обстоятелства.
Ако мислите, че имате проблем със своя упо-
рит и предан на цифрите шеф, почакайте докато се
запознаете с Анджела Б. Крафт. Чрез образа на Ан-
джи авторите са успели да ни представят типичния
целенасочен мениджър, който се интересува от
крайния резултат и нищо друго.

5
 Главните герои в тази книга Бил и Сара тряб-
ва да решават труден проблем, просто защото лип-
сват купищата пари за неговото решаване по тради-
ционния начин. Те трябва да разчитат само на соб-
ствената си изобретателност – плюс навременната
подкрепа, идваща от напълно неочакван източник –
за да се справят с проблемите. Тази книга съдържа
едно особено важно послание, а именно, че ние но-
сим лична отговорност за коригирането на пробле-
мите – тоест, запълването на дупките. Липсата на
подкрепа, указания или пари не ни оправдава за
недостатъчно добрата ни работа.
Стратегията и системата, с чиято помощ за-
пълваме дупките в живота си, са точно толкова пре-
красни, колкото и личната ни отговорност да го
правим, независимо дали работим за някоя „Ан-
джи”, или не.
В „Запълнете дупките!” има и още едно, трето
много приятно послание, което ще откриете сами в
края на книгата. Но не го пропускайте! Успехът не
идва само защото знаем какво да правим. Успехът
идва, когато го правим! Цялото познание на света
относно запълването на дупките – дори и да имаме
перфектен достъп до перфектни ментори – не стру-
ва и пет пари, ако не направим нещо конкретно по
въпроса.
Кен Бланчард е прочут както с прозренията си
в областта на мениджмънта и фирмената организа-
ция, така и със способността си да предлага реше-
ния, които са готови за практическа употреба. Мис-
ля, че няма да сбъркаме, ако кажем, че неговите
книги са оказали изключително силно влияние вър-

6
ху управлението на преуспяващите организации и
той е далеч напред пред другите автори, занимава-
щи се с тези проблеми.
Аз имах късмета, честта и удоволствието да
помагам на Кен в част от неговата работа. Особено
ми е приятно да приветствам Дейна и Джим Робин-
сън с добре дошли в кръга на онези малобройни
щастливци, които имат възможност да включат из-
речението „съавтори на Кен Бланчард” в своите ав-
тобиографии. >
Шелдън Боулс

ПРЕДГОВОР

„Дупките” струват на организациите милиарди

долари всяка година. Когато хората не работят по
най-добрия начин, губят всички – клиентите, орга-
низацията, самите работници. Няма организация,
която да пренебрегва „дупките” и да оцелява. Тази
книга има за задача да идентифицира „дупките” и
онова, което ги причинява. Тя уточнява факторите,
които водят към образуването на „дупки” без да
предлага прибързани решения. Целта е „дупките”
да бъдат запълнени по систематичен начин – така,
че този процес да носи полза на всички участници в
него.
За нашата история избрахме сцената на един
сервизен център към голяма фирма производител и
7
дистрибутор на хардуер и софтуер. Оперативните
резултати на такъв център обикновено зависят най-
вече от човешкия фактор. Представителите на Цен-
търа за обслужване на клиентите, или CSR (от ан-
глийското Customer Service Representatives), отгова-
рят за прякото обслужване на всеки клиент, който
се е обадил да потърси помощ. Най-добрите CSR-
представители са в състояние да обслужват клиен-
тите си бързо и ефикасно, обикновено решават про-
блема още по време на обаждането, или непосред-
ствено след него. Но има техни колеги, които не об-
работват обажданията със същата ефективност, то-
ва води до нови обаждания и в крайна сметка до за-
дръстване на системата.
Точно с този проблем се сблъсква и героят на
нашата история. Но докато действието се развива в
неговия сервизен център, решенията на проблеми-
те, до които достига, са приложими при всички ор-
ганизации, независимо от структурата и размерите
им. Дори едноличен собственик без служители на
заплата може да спечели от стратегията на „дупки-
те”.
На пръв поглед тази стратегия е проста – „яс-
на и конкретна формула”, която читателят може да
усвои още докато прелиства книгата. На практика
обаче това е една стратегия, която трябва да се
прилага продължително време от всеки мениджър,
търсещ трайния успех на своята организация. Ние
си представяме „дупките” като един закон, който е
толкова солиден и неизменен, колкото законът за
земното притегляне. Разбира се, всеки може да го
нарушава, но само ако се намира някъде извън ат-

8
мосферата, в открития Космос. Откъдето не може да
се върне на земята...
В момента, в който затворите тази книга, вие
трябва да се заловите с търсенето на „дупките” на
своето работно място. Нищо не губите от практиче-
ското приложение на концепциите й, само можете
да спечелите.
И ще спечелите не само вие, но и вашите кли-
енти, организация и служители.
Запълнете тези „дупки”, насладете се на по-
доброто чувство, което ще изпитате от този акт! >
Кен Бланчард
Дейна Робинсън
Джим Робинсън

БЛАГОДАРНОСТИ

Кен би искал да изрази своята благодарност

на редица хора, които са участвали и подкрепяли
неговото начинание:
Дейна Робинсън и Джим Робинсън, моите съав-
тори, които, прилагайки „стратегията на запълване
на дупките”, подпомогнаха рационалното управле-
ние на фирмите и увеличиха печалбата на много
свои клиенти. Тяхната интензивна работа „в окопи-

9
те” на живия бизнес беше истинско вдъхновение за
написването на тази книга.
Съпругата ми Марджъри Бланчард, която с
обич посочи някои мои „дупки” и в резултат аз ста-
нах по-добър като индивидуалност.
Синът ми Скот, дъщеря ми Деби и мъжът й Ум-
берто, внуците ми Къртис и Кайл, които ми напом-
нят, че колкото и важен да е бизнесът, по-важни са
отношенията с близките хора.
Стив Готри, приятел, сътрудник и партньор,
чиито ентусиазъм и творчески идеи присъстват в
много от моите проекти.
Доти Хамилт, чиято смайваща способност да
се справя в срок с много проблеми едновременно ми
помогна изключително много.
Маргрет Макбрайд, моят неизменен литерату-
рен агент, която имам удоволствието да наричам
своя приятелка, за нейната подкрепа при превръ-
щането на поредната теоретична концепция в реал-
на книга.
Благодаря на всички ви!

В допълнение семейство Робинсън искат да

изразят своята благодарност на следните хора:
Кен Бланчард за пионерските му идеи при
превръщането на нашите „бизнес приказки” в кон-
кретна книга, за невероятната му способност да
придава читаем и забавен вид и на най-„сухата”
10
идея, за ценните му указания при създаването на
тази книга.
Стив Готри, който създаде онези герои и де-
кори, които дадоха плът и кръв на нашите принци-
пи. Книгата е забележителен пример за творческо
сътрудничество, в което имахме честта да участваме
и ние. От първата „среща на кухненската маса”, в
която взеха участие Кен, Стив и ние двамата, до
последната версия на ръкописа нещата се вършеха
на принципа на едно наистина невероятно сътруд-
ничество.
Даваме висока оценка и на многобройните си
клиенти, от които продължаваме да се учим, когато
става въпрос за „запълване на дупките”. Ние подо-
брихме техниката си благодарение на съвместната
ни работа. Сътрудничеството с тях и взаимната по-
мощ бяха привилегия за всеки от нас.
Много са хората, които ни предоставиха пълна
и задълбочена информация относно организацията
и дейността на сервизните центрове, работещи на
повикване. Специално бихме желали да споменем
имената на Шийла Харъл, Шари Коонс и Сюзън
Шуорц.
И накрая, без подкрепата на всеотдайния ни
екип близки сътрудници – Карън, Брюър, Лори Кал-
хун, Хедър Рудър, Андреа Тот и Линда Венторела –
ние едва ли бихме успели да приключим работата
си върху книгата. Техните умения и компетентност
ни дадоха онази увереност, която беше необходима
за концентрацията ни върху успешното приключва-
не на този проект. >

11
 УВОД

Мъжът огледа дърветата, на лицето му се по-

яви озадачено изражение.
Палмите бяха две – от сорта мексикански фи-
никови. Той знаеше, че са засадени в един и същи
ден. Бяха на една и съща възраст, с еднаква ви-
сочина и форма, когато ги превозиха от разсадника
и ги засадиха в току-що изкопаните дупки в песъч-
ливата почва.
Но въпреки всичко това разликата помежду им
беше очевидна: едната вървеше добре, докато дру-
гата изоставаше и беше някак повяхнала. Външният
вид на първата беше свеж и изправен, другата из-
глеждаше доста по-зле. Всъщност разликата беше
огромна...
– Но какво се е случило? – попита мъжът. –
Бяха посадени едновременно, но едната е доста по-
ниска от другата. Защо разликата е толкова голяма?
– Добър въпрос. Но за да му отговорим, ще
трябва да стигнем до корена на причините.
– Искаш да кажеш, че нещо в корените не е
наред? – попита мъжът.
– Не казах точно това. В случая трябва да се
отчетат доста странични обстоятелства. Не бива да
правим прибързани заключения.
– Разбирам – кимна мъжът, но в действител-
ност не разбираше нищо. Загадката си оставаше.
12
 Започваме нашата история с краткия поглед,
отправен от този мъж към бъдещето. Ще стане въ-
прос за Уилям „Бил” Амбърс, който скоро ще открие,
че дърветата и фирмите – плюс хората и екипите,
които работят в тези фирми, имат много общи неща
помежду си. >

Първа глава

ОБЯВАТА

Новините не са добри, помисли си Бил Амбърс

докато очите му пробягваха по обявата, която току-
що се беше появила в електронната поща на всички
служители. Сигурен съм, че ще си имате неприят-
ности!
По всичко личеше, че компанията току-що е
назначила нов президент на подразделението си,
носещо името Business Service Group, което на пра-
ктика беше Сервизен център на един от големите
производители на компютърен хардуер и софтуер, в
който Бил заемаше длъжността директор на Дирек-
ция „Обслужване на клиенти”. През ума му набързо
пробягаха биографични данни и черти на характе-
ра, които по всяка вероятност имаше новият шеф и
които биха му помогнали да очертае в най-общи
линии това, което го чака в бъдеще. Разбира се, по-
вечето от тези мисли си бяха чисти предположения,
но въпреки това той направи усилие да ги запомни.

13
 Анджела Б. Крафт. Дали трябва да я наричат,
„госпожица Крафт”, или ще се задовоаи с по-неофи-
циааното „Анджи!
МВА-диплома от Станфорд. А аз имам само че-
тири години в държавния университет...
Омъжена, без деца. Вероятно няма и домашни
любимци, а животът й е безкрайно подреден.
През последните осем години е работила в
конкурентна компания. Дали са успели да я консер-
вират?
Доказано добри резултати, особено в областта
на реорганизациите. Ох, ох!
Бил никак не обичаше да му сменят начални-
ците. За единадесет години стаж в Dyad Technolo-
gies това му се беше случвало три пъти, госпожица
Крафт щеше да е четвъртата.
Идват и веднага започват да променят нещата,
припомни си той. Термини от сорта на „доказано
добри резултати” и склонност към „реорганизации”
бяха ясно предупреждение, че независимо дали му
харесва или не, промени ще има, при това големи.
Само след два работни дни страховете на Бил
се потвърдиха напълно. Появи се и съответното „по-
викване”.
– Госпожица Крафт би искала да се срещне с
вас утре, за около половин час – съобщи му една от
администраторките. – Разполагате ли със свободно
време някъде около десет?

14
 Бил замълча, сякаш точно около десет имаше
няколко важни срещи. Такива, разбира се, нямаше.
– Да, свободен съм – отвърна той и усети как
кръвното му започва да се повишава.
– Много добре. Точно в десет, госпожица
Крафт ще ви очаква в президентския кабинет.
Вероятно става въпрос за „опознавателна”
среща, направи опит да се успокои Бил. Но дълбоко
в себе си беше уверен, че новите началници озна-
чават неприятности и нищо друго. Нима има при-
чини да очаква нещо по-различно в този случай?

В чест на уговорената среща Бил реши да си

облече едно спортно сако, въпреки че откакто ком-
панията бе премахнала официалното облекло, той
ходеше на работа най-често с пуловер и джинси.
Трябва да направя добро впечатление, беше моти-
вът му да го стори.
При нормални обстоятелства Бил беше доста
самоуверен човек. За близо тридесет години стаж в
бизнеса беше постигнал редица успехи. Скоро след
постъпването си в Dyad беше удостоен с най-висо-
кото отличие на компанията – орденът „Орел”. Не
този, който е регионален и го дават само в клоно-
вете, а най-големия – националния.
Но това се случи преди шест години. Преди
два шефа и две големи разочарования. Повишения-
та, на които се беше надявал, така и не се случиха.
Двама „чужденци”, пристигнали от други компании,
15
заеха вицепрезидентския пост, на който се беше
надявал той. Работих упорито, на мен може да се
разчита, но защо не успях да получа този пост?
Може пък този път да е различно, рече си той,
докато буташе двойната стъклена врата, която во-
деше към чакалнята на регионалния президент. Ча-
сът беше 10.00. Може би тази шефка ще гледа на
живота по друг начин.
– Господин Амбърс? – попита го една жена на
средна възраст със строг вид, която никога не беше
виждал.
– Да.
– Госпожица Крафт ви очаква. Влизайте на-
право.
Бил Амбърс отвори масивната, излъчваща ав-
торитет врата на президентския кабинет. В очите му
се появи изненада. Тежките мебели от миналото бя-
ха изчезнали – голямото бюро от махагон, преко-
мерно широките кожени кресла, маслените портре-
ти на отдавна починали шефове. На тяхно място
имаше едно обикновено бюро с ергономичен стол, а
обзавеждането би могло да се нарече „Тенис зала
на славата”. На стената бяха подредени специални
плексигласови кутии с тенис ракети, специалните
дървени кутии със стъклени стени бяха пълни с топ-
ки за тенис, които, както Бил скоро щеше да разбе-
ре, носеха автографите на най-големите звезди в
този спорт и повечето от тях носеха посвещението
„на Анджи” или „на Анджела”.
Новата президентка на регионалния клон бе-
ше облечена неофициално, в свободни спортни дре-
16
хи. Тя стана, заобиколи бюрото и тръгна към Бил с
протегната ръка.
– Здравейте, Бил – топло се усмихна тя. – Аз
съм Анджела Крафт. Много ми е приятно да се за-
позная с вас. Наскоро разбрах, че сте спечелил На-
ционалния орел – онази награда, която някои нари-
чат „голямата птица”...
Бил моментално се почувства добре, сковано-
стта го напусна.
– Това е вярно, госпожице Крафт – кимна с
усмивка той. – За мен беше голяма чест да спечеля
тази награда.
– Чест е да спечелиш каквото и да било, Бил –
отвърна младата жена. – Моля би, наричайте ме Ан-
джи. Когато сме в един отбор, няма никакъв смисъл
да бъдем излишно официални.
Очите на Бил отново пробягаха по кабинета.
Да, тя беше права. Тук официалност нямаше, но в
замяна на това имаше удобство. Спря поглед на
тенис принадлежностите. Сред тях имаше няколко
купи, които забеляза едва сега.
– Май проявявате подчертан интерес към те-
ниса – подхвърли на глас той.
– Да, така е – кимна Анджи. – Всъщност аз
проявявам интерес към всички спортове, но тенисът
е моята игра. Занимавах се с нея по време на гим-
назията и колежа, по едно време имах амбицията да
ставам професионалистка. Изгърмях в един турнир
на олимпийски надежди, слязох на земята и се
насочих към бизнеса...
17
 Тя е освежаващо откровена, каза си с лека из-
ненада Бил, а на глас подхвърли:
– Вероятно сте била много разочарована...
– Бях – кимна младата жена. – Но по онова
време вече бях разбрала, че провалът в една област
не означава, че не мога да печеля в други... За мен
победата е нещо много важно и по тази причина
предпочитам да се обкръжавам с победители.
– Разбирам – кимна Бил и изведнъж разбра в
каква посока тръгва разговора.
– Нека ви поясня... Твърдо съм убедена, че
всеки служител в тази компания е победител. Или
потенциален такъв... От това, което виждам до този
момент мога да заключа, че в Dyad не наемат слу-
чайни хора...
– Разбирам – повтори Бил, а в душата му се
промъкна притеснение. По дяволите, само това ли
ще повтарям?!
– Проблемът на сервизния център е ясен: ре-
зултатите не отговарят на очакванията. Ако трябва
да използвам терминологията на тениса, резултатът
на сетовете е равен, но в този гейм губим с трийсет
на нула...
– Какво по-точно означава това? – попита с
пребледняло лице Бил.
– Означава, че прегледах внимателно резулта-
тите на трите смени CSR-оператори и установих, че
входящите обаждания не се обработват с нужната
бързина. Освен това сме далеч от поставените цели

18
за решаване на проблемите още с първия разговор,
а процентът на клиентите, които затварят телефона,
без да получат търсената помощ, е обезпокоително
висок.
Бил отлично знаеше за какво става въпрос.
Понякога се случваше набралият номератора на
Центъра клиент да загуби пет, а и повече минути
докато го свържат с онзи оператор, който може да
му свърши работа. Установеният в компанията стан-
дарт беше до две минути максимум. Знаеше и друго
– по-малко от 70% от клиентите получаваха реше-
ние на проблема си още при първото обаждане, а
мнозина се отказваха от услугите на Центъра и пре-
късваха връзката. Да, точно така – просто се от-
казваха и затваряха.
– Ако не предложим на своите клиенти пълно
решение на хардуерните или софтуерните им про-
блеми тук, в Dyad, те масово ще ни обърнат гръб –
продължи Анджи. – На пазара има достатъчно ком-
пании, които гарантират отлично сервизно обслуж-
ване, напират и нови. Повярвайте ми, Бил, в нашия
бранш няма достатъчно високи бариери и пазарът е
атакуван от впечатляващ брой млади и амбициозни
фирми. Налага се да браним пазарният си дял бук-
вално със зъби и нокти. Продукцията ни е с отлично
качество, но сервизното обслужване не е на нужна-
та висота.
– И какво предлагате? – попита с очевидно
притеснение Бил.
– От вас очаквам да подобрите резултатите,
Бил – погледна го в очите Анджи. – Да промените
стила. Трябва да затворим огромната пропаст в ка-
19
чеството на работата си. Ако трябва да бъдем чест-
ни, точно това са причините да бъда назначена на
този пост. Ако не го направим, не само моята работа
ще бъде под заплаха, а и вашата. Ще бъда на ваша
страна, ще ви оказвам подкрепа по всякакъв начин.
Но вие сте директор на „Обслужване на клиентите”
и по тази причина голяма част от отговорността па-
да върху вашите плещи. Очаквам да намерите нуж-
ните отговори...
– Уверявам ви, че правя всичко, на което съм
способен – заекна Бил. – Но в Центъра съществуват
куп проблеми, които аз не съм в състояние да реша.
Не ни достига работна ръка, нямаме и достатъчно
квалифицирани кадри. Текучеството е високо, дори
и за информационни центрове, какъвто е нашият...
Не предлагаме най-доброто обучение и откровено
казано отдел „Човешки ресурси” не си върши ра-
ботата както трябва...
– Един въпрос, Бил – вдигна ръка Анджи. –
Бих искала да зная дали възприемате хората от
„Човешки ресурси” като партньори в пряката си
работа? Знам, че в много фирми ги смятат за праз-
ноглави чиновници, но личното ми мнение е, че
отделът „Човешки ресурси” (ЧР) може да бъде най-
добрият ни партньор. В днешния бизнес климат ние
сме длъжни да се облягаме един на друг, да си
партнираме по всички възможни начини, да нами-
раме най-точните решения. Ще ви призная нещо –
самата аз започнах кариерата си в ЧР. После станах
продуктов мениджър – един пост, който е много
близо до вашия. В резултат получих възможност да
се запозная и с двете страни на монетата. Разбрах,
че понякога се налага буквално „да копаем”, за да
20
стигнем до правилното решение. Но понякога става
така, че лопатата е в ръцете на други хора...
– Разбирам – промърмори Бил и моментално
направи гримаса. Тази думичка май му се превръ-
щаше в химн. Употребяваше я обаче точно когато
не разбираше нищо. – Разбирам...
– Прекрасно! – усмихна се президентката. –
Предлагам да се заемете с едно кратко проучване и
да определите къде всъщност се крият проблемите,
а след това да изготвите план за тяхното решаване.
След две седмици ще се срещнем и заедно ще
прегледаме плана ви...
Две седмици?! Това със сигурност не е дълъг
срок!, помисли си Бил и хвърли бегъл поглед на
шефката си, която ентусиазирано продължи:
– Вероятно вече се досещате, че аз планирам
подобни разговори с всички началници на отдели,
сред които и Сара Бекър от „Човешки ресурси”.
Моята философия е, че ние не сме тук просто за да
играем играта и да се надяваме на добър резултат.
Ние трябва да идентифицираме пропуските си и да
играем за победа. Всички заедно.
Анджи се изправи, отново заобиколи бюрото и
подаде ръка на Бил Амбърс, който така и не успя да
реагира на монолога й.
Бил я стисна и тръгна към вратата. Изгаряше
от нетърпение да се махне. Но тя го спря в момента,
в който ръката му хвана топката на бравата.
– Прочетох и личното ви досие, Бил... Там
пише, че играете голф. Вярно ли е?
21
 – О, да – засия той, припомнил си добрите
резултати, които беше постигнал през април.

– В такъв случай ще ви помоля за една услуга

– направи лека гримаса Анджела Крафт. – Нашата
компания подкрепя няколко благотворителни акции
на „Феникс”, една от тях се нарича „Подслон за без-
домните”. Приех да участвам в техния благотвори-
телен турнир по голф, но на същата дата имам важ-
но заседание, засягащо конфликт на интереси. Ще
можете ли да ме заместите? Става въпрос за след-
ващия петък...

Бил усети как сърцето му забързва ритъма си.

Знаеше всичко за този турнир и сега изведнъж

му се удаваше възможност да участва в него, при
това в работно време! При това на терена на един
от най-реномираните голф клубове в Скотсдейл.

– С удоволствие! – грейна той.

Прибра се в кабинета си ухилен до уши. А бе,

тази никак не е лоша – рече си той. – Особено като
знам какви шефове има...

Но, както се казва в една стара поговорка,

благословено е невежеството... >

22
 Втора глава

НА ЗЕЛЕНО

Бил очакваше с огромно нетърпение деня на

благотворителния турнир. В дните, които го деляха
от него, той се зае да обмисля какво може да се
промени за по-доброто представяне на неговите
служители, но нищо конкретно не му идваше наум.
Петъчният ден започна с прекрасно слънчево
време. Бил натовари стиковете си в багажника и по-
тегли. Хубаво време, помисли си той докато колата
го носеше на север по Скотсдейл Роуд. Надявам се,
че не съм забравил да сложа в сака си и машинката
за вадене на топките... За тридесетте години зани-
мание с голф, той беше дал своя принос в „опазва-
нето на природата”, запълвайки с топки за голф
най-различни по големина водоеми. И въпреки че с
течение на времето бе станал доста добър в начал-
ния удар, все още му се случваше да изстреля ня-
коя топка точно в центъра на някоя мощна градин-
ска пръскачка.
Вкара колата на първото свободно място на
паркинга, грабна сака и забърза към вече препъл-
нения клуб.
– Аз ще замествам Анджела Крафт – съобщи
той на доброволката, седнала зад табелата, указва-
ща първоначално записване на участниците.
Симпатичното младо момиче отвори списъка,
пръстът й пробяга по имената на участниците.

23
 – Аха, ето я... Ще бъдете в четворката на Май-
къл Сейнт Винсънт.
Майкъл. Сейнт Винсънт? – зачуди се Бил. –
Това име ми звучи някак познато...
Тръгна към първата дупка, но преди това се
отби да вземе чаша горещо кафе от спомагателната
маса. Останалите трима членове на екипа вече бяха
там, заобиколили две колички за голф.
– Някой от вас да се казва Майкъл Сейнт Вин-
сънт? – жизнерадостно подвикна Бил. – Оказа се,
че съм участник в екипа му!
– Аз съм Майк – обади се един мъж на средна
възраст с остри черти и доста набръчкано лице.
– Но вие със сигурност не сте Анджела Крафт!
– Не съм – усмихна се Бил. – Работя за нея и
се казвам Бил Амбърс.
Майк му протегна огромната си лапа.
– Радвам се да те видя, Бил. Всъщност Анджи
ме предупреди, че няма да дойде, но не очаквах да
си изпрати заместник...
– Е, ще трябва да се примирите с присъст-
вието ми – усмихна се Бил.
– До коя дупка си достигал? – попита един от
другите членове на екипа.
– Дванадесета. Но само ако имам ден...
– Охо – изгледа го с уважение Майк. – Мом-
чета, май попаднахме на силен партньор... – Обър-
24
на се към Бил и поясни: – Надявам се, че ще можем
да се допълваме. Аз съм доста точен при началния,
Джери е страхотен на късите топки, а силата на Ед
е в отмерения удар... Ако и ти дадеш всичко от себе
си, екипът ни има големи шансове за победа...
– Ще бъде страхотно, особено ако се подкре-
пяме с аплодисменти – кимна Бил.
И наистина се получи страхотно. Бил имаше
добър ден и нито веднъж не изпрати топката извън
очертанията на полето. Останалите го подкрепяха
по най-добрия начин. Стигнаха до седемнадесета
дупка и това им беше достатъчно за второто място.
По време на вечерята, която последва, разго-
ворът се въртеше около голфа, но Бил изгаряше да
научи нещо повече за своите съотборници.
Двамина от тях, изглежда, не се интересуваха
от нищо друго, освен от голф, но третият водеше
пълноценен живот и извън голф клуба. Това беше
Майкъл Сейнт Винсънт.
– С какво по-точно се занимаваш, Майк? –
попита го Бил по време на една неудобно проточила
се пауза в общия разговор.
– Би могло да се каже, че съм градинар – от-
върна с дяволит блясък в очите Майк.
– Разбирам – промълви Бил, което означа-
ваше, че изобщо не може да включи как човек с по-
добна професия може да си позволи членство в
един от най-известните и скъпи голф клубове на
Скотсдейл.

25
 – Фактически започнах в областта на банково-
то дело – подхвърли Майк. – Но винаги съм обичал
нещата, които растат, плюс парите, разбира се...
Започнах бизнес в областта на земеоформлението,
към него добавих няколко целодневни детски гра-
дини и паркове. Може би си чувал за фирмата ми,
казва се Saints Nurseries and Landscaping.
– Да съм чувал ли? – учуди се Бил. – Та вие
сте легенда в бранша! Когато строях новата си къ-
ща, всички ми препоръчваха вас!
– Поласкан съм.
– Не, сериозно! Останах буквално зашеметен
от начина, по който обслужвате клиентите си. След
като изпълниха поръчката ми, вашите хора се обаж-
даха още няколко пъти, за да се уверят, че всичко е
направено както трябва. Дори решиха два дребни
проблема, при това без да задават никакви въпро-
си. Бяха толкова добри, че аз реших да продължа
договора за извънгаранционно обслужване.
– Радвам се да го чуя – доволно се усмихна
Майк. – Може би си виждал моите хора да работят и
на терена на службата ти. Вече трета година рабо-
тим по договор, сключен с Dyad Technologies. Нали
там работиш?
– Точно – кимна Бил. – Директор съм на Сер-
визния център, който работи на повикване.
– Страхувам се, че трябва да ми обясниш по-
подробно какво означава това – извинително се
усмихна Майк.

26
 – Много просто: нашата компания продава
компютри и компютърни програми на широка гама
корпоративни клиенти. Част от тези компании са
достатъчно големи, за да назначат на ведомост спе-
циалисти по информационни технологии. Но по-
малките фирми, които на практика са хиляди, не
разполагат с бюджет за IT-поддръжка. Нашият цен-
тър е създаден за тях и благодарение на телефон-
ната връзка ние действаме като техен специализи-
ран IT-отдел.
– Значи решавате проблемите на клиентите
си, така ли? – вдигна вежди Майк.
– Да. Отговаряме на въпроси, елиминираме
програмни конфликти, идентифицираме коя част от
системата им не работи, оказваме помощ за ъп-
грейдване. Нашите системи са далеч по-сложни и
по-мощни от нормалните десктоп или лаптоп ком-
пютри, ето защо е важно да предлагаме отлична
сервизна поддръжка.
– Харесва ли ти да работиш там?
– Странно е, че ми задаваш подобен въпрос.
Винаги съм бил на мнение, че се справям добре... Е,
сега имаме нов шеф... Всъщност, ти я познаваш, тъй
като аз заех именно нейното място в четворката.
Трябва да й се признае, че има добър поглед върху
нещата и не пропуска нищо. Даде ми задачата да
подобря постижението си, иначе отивам в история-
та... За съжаление още не знам откъде да започна...
– Приемаш ли съвети от един стар градинар? –
подхвърли съчувствено Майк.

27
 – Приемам всичко, което може да ми помогне
– призна с въздишка Бил.

– Когато имам проблем за разрешаване, аз ви-

наги си задавам въпроса „Какви са нуждите?”...

– Това е лесно – прекъсна го Бил . – Моите

нужди са ясни – трябва да подобря цифрите. Тоест,
да доставя удоволствие на шефката си...

– Е, и това е някакво начало – засмя се Майк.

– Но нека ти покажа какво имам предвид...

Извади писалка, придърпа една леко овлажня-

ла салфетка и начерта един правоъгълник. Вътре в
него, в близост до горната част, изписа думите:
бизнес нужди.

28
 – Преди всичко трябва да знаеш какви са биз-
нес нуждите на твоята операция. Какъв е смисълът
на вашето съществуване?

– И този отговор не е труден – поклати глава

Бил. – Ние съществуваме, за да осигуряваме сер-
визна поддръжка на фирми и индивидуални клиен-
ти, които купуват нашият хардуер и софтуер.
– Това ли е всичко?
– Мисля, че не. Новият ни президент каза, че
ние не съществуваме единствено за да играем
играта, която се казва „обслужване на клиенти”.
Ние трябва да се борим за победата, както казва тя,
и да предложим на клиентите си такова „звездно”
обслужване, че те да останат с нас и да ни помогнат
да задържим пазарния си дял.
– А откъде знаеш кога предлагате това „звезд-
но” обслужване?
Бил се замисли за момент.
– Предполагам когато изпълняваме или над-
хвърляме поставените си оперативни задачи – от-
върна той.
– Задачи? Можеш ли да обясниш по-подробно?
– Разбира се. Да речем, че целта е някой от
нашите оператори да вдигне телефона в рамките на
две минути от позвъняването на клиента, но той го
прави средно за пет. Освен това нека си предста-
вим, че друга наша цел е да решим проблема на
клиента при първото му позвъняване в 85% от
случаите, но успяваме при едва 70%. Това са само
29
две от целите, които не успяваме да постигнем, но
има и още много. Всъщност задачите ни са именно
онези стандарти, които сме си поставили за цел да
постигнем.
На лицето на Майк се появи замислено изра-
жение.
– О'кей, това обяснява нещата от гледна точка
на компанията – кимна след известно време той. –
Но как разбираш как го приемат клиентите? На тях
може би не им пука, че минават пет минути преди
да поемете обаждането им...
– О, пука им и още как – отвърна Бил. – Има
още един показател, който наричаме „процент на
отказ”. С него измерваме обажданията на онези
клиенти, които затръшват слушалката още преди да
са чули гласа на някой оператор. Дългото чакане на
линията очевидно е свързано с високия процент на
отказ.
– Това също ми е ясно – кимна Майк. – Но как
разбирате, че онези клиенти, които са успели да
поговорят с вашите хора, всъщност са доволни кли-
енти?
В съзнанието на Бил изплуваха два отговора.
– Първо, ние имаме практиката да караме ме-
ниджърите да прослушват голяма част от обажда-
нията, използвайки допълнителен комплект слушал-
ки. Те са в състояние да определят доколко доволен
е останал съответният клиент – просто от забележ-
ките им и от гласа, с който са направени. Второ, ед-
на независима фирма периодично изпраща имейл-

30
проучвания до подбрани наши клиенти, а после об-
работва получените отговори.
– Това ми се струва разумно – съгласи се
Майк. – Напълно наясно съм, че в моя бранш е пъл-
но с конкуренти, които с удоволствие биха лапнали
клиентите ми. И това е причината, поради която от-
деляме толкова голямо внимание на обслужването.
Ти спомена, че хората от екипа ми са продължили
да ви звънят и след приключването на задачата си,
просто за да се уверят, че всичко е наред. Това е
част от нашата дейност по привличане и задържане
обожанието на клиентите си. Ти също си бил впе-
чатлен от нея и затова си сключил договор с нас. Но
сега искам да ти покажа нещо друго...
Писалката очерта втори правоъгълник вътре в
първия, в новия бокс се изписа и нов израз: нужди
на представянето.

31
 – Това, което искам да демонстрирам тук, е
следното: бизнес нуждите определят нуждите на
представянето. Казано с други думи, какво трябва
да вършат повече, по-добре или по-различно ваши-
те служители, за да посрещнете своите бизнес нуж-
ди?
– Добър въпрос, но аз не съм сигурен, че зная
отговора – въздъхна Бил. – Може би трябва да
бърборят по-малко, за да приключват разговора по-
бързо и да отговарят на следващия клиент. Това
обаче не се връзва с вашите идеи за приятелско от-
ношение към клиента. Зная, че те трябва да реша-
ват проблемите още при първото обаждане, защото
това елиминира повторните разговори и освобожда-
ва телефонните линии от претоварване.
– А имаш ли представа по какъв начин опера-
торите могат да постигнат исканите резултати, осо-
бено когато част от собствените ви показатели вли-
зат в открито противоречие?
– В главата ми няма нищо революционно ново
– призна с въздишка Бил. – Може би се нуждаем от
по-добро обучение, за да сме сигурни, че хората ни
ще вършат по-добра работа...
– Може би – съгласи се Майк. – Но не си пра-
ви прибързани заключения. Отговорът може и да не
е в обучението. Вероятно ще се наложи да отидете
по-далеч. Нека ти покажа следващия компонент...
– Още една кутийка, нали?
– Отгатна – засмя се Майк и нарисува поред-
ния малък правоъгълник вътре в предишните два. В
него изписа Работна среда и Нужди на капацитета.
32
 Copyright © 1995 by Partners in Change, Inc.

– Мисля, че разбирам накъде биеш, но все още

не виждам как ще се преодолеят противоречията –
замислено промълви Бил.
– За щастие мога да го обясня и по друг на-
чин. Имаш ли някакви планове за утре сутринта?
– Не, ако не броим за план лепенето на тапети
в кухнята – простена Бил.
– Не можеш ли да го отложиш за другата сед-
мица?
– Няма да е лесно, но ще се справя... Какво си
намислил?
– Голф, естествено. Пак тук. Ангажирах играл-
но време от един следобед. Партньор щеше да ми
бъде Джери, но за съжаление се оказа зает...

33
 – Това ми звучи добре – кимна Бил. – Значи
ще се видим. >

Трета глава

УРОЦИ НА ТРЕВАТА

– Практически сме тук по две причини – каза

Майк, преди да подкара количката си в топлия и
слънчев съботен следобед. – На първо място, раз-
бира се, да поиграем голф. На второ – да научим
някои неща за тревата.
– Тревата? – направи гримаса Бил. – Правил-
но ли те чух?
– Да – кимна Майк и нагласи топката върху
поставката за началния удар. После направи някол-
ко подготвителни движения със етика си, замахна
високо над глава и го стовари надолу. Разнесе се
силно свистене, последвано от удар. Топката описа
висока парабола по посока на далечната, обрасла с
висока трева граница на игрището.
– Подготвяш се за шоу, но играеш за мангизи
– промърмори под нос той.
Бил се разсмя въпреки опитите си да остане
сериозен.
– Май имаш намерение да ме учиш за висо-
ката трева – подхвърли той.

34
 – Много смешно! – нацупено отвърна Майк.
Бил на свой ред подготви топката за начален
удар. Параболата му се оказа по-ниска, но по-
дълга, топката профуча над остриганата трева и
тупна отвъд последния кол, в опасна близост с лок-
ва застояла вода. Разстоянието беше поне 200 мет-
ра.
– Виждам, че работата ми е наполовина свър-
шена – усмихна се Майк. – Ако искаш, можем да го
направим и по-интересно...
Бил прие офертата на домакина за малък при-
ятелски залог и играта стана по-интензивна. Награ-
дата за победителя беше няколко долара.
Приключиха с първите девет и Майк подкара
количката по посока на десетата дупка.
– Дай да направим малка почивка – подхвър-
ли той. После ще изиграем обратните девет, а преди
това ще си поговорим...
– О'кей – кимна Бил. – На каква тема ще бъде
разговора? – Любопитството му се събуди, тъй като
не виждаше какво може да е толкова важно, че да
прекъсне играта.
– Огледай се – предложи Майк. – Какво виж-
даш?
– Планини, небе, други играчи на голф, сгра-
дата на клуба – започна да изброява Бил.
– Не, не... Имам предвид тревата. Какво осо-
бено виждаш в нея?

35
 – Трева като трева – промърмори Бил, спом-
нил си забележката на Майк, че ще се учат от тре-
вата.

– Нещо да ти прави впечатление?

– Ами... Тревата по краищата на периметъра и

различна от тази в центъра и около дупките. А тази
отвъд границите е по-висока...

– Именно! – натъртено рече Майк и на лицето

му изплува тържествуваща усмивка. – Тревата с
различна! Различни видове от нея служат за раз-
лични цели. Помниш ли картинката, която ти нари-
сувах снощи?

– Да. Всъщност аз си я запазих...

– Надписът на най-външния правоъгълник

гласеше Бизнес нужди, нали?

– Да.

– Какви според теб са бизнес нуждите на това

игрище за голф?

– Да привлича клиенти, да увеличава броя на

членовете си, да събира такси и да печели пари, за
да остане в бизнеса – изрече на един дъх Бил.

– По принцип е така – кимна Майк. А какво

още трябва да направят хората, които поддържат
игрището според теб? Да го направят по-добро или
по-различно от многобройните други игрища, пръс-
нати в района на феникс?

36
 – Всъщност не знам – сви рамене Бил. – Може
би трябва да намалят началната такса или месеч-
ните вноски...
– Де да беше така – засмя се Майк. – Но на
практика този клуб поддържа едни от най-високите
такси в Аризона.
– Тогава какво е това, за което говориш? – из-
гледа го любопитно Бил.
– Имам чувството, че сред основните приори-
тети на тяхната работа фигурира и поддръжката на
терена в шампионски вид, предлагането на чисти и
удобни площи за различни дейности на своите чле-
нове, плюс, естествено, великолепна храна. Не го-
воря за нещата, които съпътстват подобна цел –
компетентни, готови да помогнат и приятелски на-
строени служители, които в бизнес като този са
задължителна необходимост.
– Това ми звучи разумно – кимна Бил.
– А какво според теб би трябвало да направи
например по по-различен или по по-добър начин
кухненския персонал, за да осигури успехите на
клуба?
– Мога да изброя някои неща – промърмори
Бил, спомнил си за някои от любимите си ресторан-
ти. – Резервациите се изпълняват точно, сервитьо-
рите са любезни и вземат поръчката с усмивка, хра-
ната се поднася топла, капризите се изпълняват с
желание и – най-вече! – сметката е точна...
– Много добре! – усмихна се Майк. – Всички
тези неща ми звучат на място. Между другото, ти
37
току-що даде най-точната възможна служебна ха-
рактеристика на хората тук...
– Помня, че всичко по време на банкета беше
поднесено безупречно – промърмори Бил, имайки
предвид предната вечер.
– Това си е в реда на нещата – кимна Майк. –
Управата на клуба прави редовни допитвания до
членовете, пуска и формуляри за писмени предло-
жения. Дори и най-дребните оплаквания се раз-
глеждат бързо и с нужната сериозност. Един ден на-
пример аз лично забелязах едно доста голямо хлът-
ване в близост до втора дупка, причинено от изва-
ден чим. Съобщих на един от дежурните рейнджъри
и той взе светкавични мерки за отстраняването на
този пропуск.
– Невероятно! – възкликна Бил. – Това веро-
ятно попада в категорията „шампионска поддръжка
на голф игрището”. Тези хора май наистина работят
много упорито, за да бъдат винаги на ниво.
– Положително – кимна Майк. – Специалисти-
те по поддръжката на терена не само работят
повече – те работят по-добре и по по-различен на-
чин... Разбира се, трябва да имат и подходяща тре-
ва, за да може да се каже, че това игрище е наис-
тина шампионско...
– О, Майк, моля те! – направи гримаса Бил. –
Тревата си е трева! Разбира се, около дупките тя е
по-къса, а по границите – по-дълга, но нищо пове-
че...
– Добрите голф игрища се поддържат благода-
рение на научни методи, високи технологии и опит-
38
ни служители, приятелю – поклати глава Майк. – И
всичко това има отношение към третия правоъгъл-
ник, който ти бях начертал...
Бил само го погледна, в очите му имаше
объркване.
– Вече говорихме по въпроса, че за да по-
срещне своите бизнес нужди, един голф клуб тряб-
ва да предлага отлична храна плюс шампионски
терен, нали така?
– Да.
– Към това прибавихме и задължително добро
обслужване от страна на хората, които ни сервират
вкусна и топла храна, а поведението им е подчер-
тано услужливо и приятелско.
– Точно така.
– От това заключаваме, че следващата ни
стъпка трябва да бъде насочена към задоволяване
нуждите на капацитета. От решаващо значение в
тази категория са уменията и познанията на отдел-
ния служител. Готвачите не биха могли да пригот-
вят вкусна храна, ако не правят разлика между ри-
ган и сол. Сервитьорите не биха предложили добро
обслужване, ако не умеят да отварят бутилка скъпо
вино и ако не следят за навременно изпълнение на
поръчките. Същото се получава, когато стигнеш до
осемнадесетата дупка на едно добро игрище за
голф. Тук са нужни високо квалифициран комен-
дант и компетентни рейнджъри, които да следят
всеки детайл, да предвиждат евентуалните пробле-
ми и да решават онези, които вече са възникнали. И
накрая, трябва да се имат предвид и изискванията,
39
свързани с работната среда. Готвачите не могат да
приготвят топла храна, ако фурните не работят.
Келнерите не мога да сервират вино, ако в заведе-
нието няма тирбушони. А що се отнася до самото
игрище, минималните изисквания на работната сре-
да са свързани с наличието на добра система за по-
ливане, качествени инструменти – най-вече косачки
и резачки, плюс... точният вид трева за всяка раз-
новидност на терена.
– Намекваш, че това, което подхвърлих преди
малко, изобщо не е вярно? – вдигна вежди Бил.
– Именно. И за бъда по-точен ще добавя, че
всеки вид трева, който се използва, трябва да от-
говаря на очакванията на играчите. Основният те-
рен около дупките най-често е покрит с т. нар.
„приведена” трева. Тя се характеризира с „висока
плътност на удара”, което означава повече стръкове
на квадратен сантиметър в сравнение с другите ви-
дове трева. Листенцата и са много нежни и могат да
бъдат стригани до височина от два до три милимет-
ра. В резултат се получава гладка и равна повър-
хност – точно такава, каквато е нужна за прецизен
удар.
– А какво ще кажеш за далечните сектори? –
попита Бил.
– О, там нещата са съвсем различни. При
нашия климат най-често се използва сорта Tifway,
който по принцип расте на Бермудските острови.
Той е високо издръжлив и понася добре постоян-
ното мачкане, на което го подлагат количките и
краката на играчите. Поддръжката му е лесна, тъй
като не хлътва и не се късат чимове. Гъстотата му е
40
добра, но за разлика от приведената трева, Tifway
се стриже по-високо – до десет-петнадесет мили-
метра. Периферните, или т. нар. „груби” периметри,
са покрити със същата трева, но там тя е оставена
по-висока...
– Мисля, че разбирам – кимна Бил. – Нуждите
на представянето определят както нуждите на
работната среда, така и нуждите на капацитета. За
да могат хората от поддръжката да поддържат един
наистина шампионски терен, те трябва да имат точ-
ния сорт трева, съответните инструменти за косене
и поддръжка, правилно поставената поливна систе-
ма. Всичко това представлява нуждата на работната
им среда.
– Точно така, Бил! Но има и други, „скрити”
съставки на работната среда. Играчът не ги вижда,
но те имат изключително важно значение.
Бил не отговори нищо, но озадаченото изра-
жение на лицето му остана. Майк забеляза това и се
опита да му обясни състоянието на нещата с мак-
симално прости думи:
– Хората от поддръжката не могат просто да
разпръснат малко семена, да ги поливат докато
пораснат и да стрижат избуялата трева и в резултат
да получат един наистина шампионски терен за
голф. Работната среда трябва да бъде подходяща. В
повечето случаи тя съдържа компоненти, които ос-
тават невидими за играча. Те са под повърхността.
Например подготвителните работи по почвата, кои-
то предхождат посаждането на тревата. Това игри-
ще например е построено върху почва, съдържаща
осемдесет и пет процента пясък и петнадесет про-
41
цента органични вещества. Пясъкът е изследван в
лабораторни условия за определяне едрината на
песъчинките. Това се прави, за да се определи дре-
нажът, който трябва да служи вярно поне десет
години напред. Това също гради необходимата сре-
да за голф игрище от шампионска класа.
– Нямах представа, че нещата са толкова
сложни и поставени на научна основа – с уважение
поклати глава Бил.
– О, това е само малка част от тях – увери го
Майк. – Веднага трябва да прибавим и съображе-
нията от екологично естество. По-късата трева око-
ло дупките и по главния маршрут трябва да се под-
хранва с по-големи количества , водород, фосфор и
сяра, докато дългата трева в периферията не се
нуждае от такива храни. Погрешните смески от тези
и други химикали могат да изгорят тревата. Полив-
ните и дренажни съоръжения също имат важно зна-
чение и трябва да се вземат предвид.
Бил беше дълбоко впечатлен.
– Всичко това ми звучи адски сложно – про-
мърмори той. – Как намират достатъчно квалифици-
рани специалисти?
– Чувал ли си за „специализираните курсове
по поддръжка на тревни площи”? – отвърна с въ-
прос Майк.
– Не бих казал...
– Поради факта, че поддръжката на голф те-
рените изисква научен подход и съвременни техно-
логии, управителите на комплексите често посеща-
42
ват специализирани курсове по поддръжка на по-
критието. Солидни учебни заведения като Мичиган-
ския щатски университет, Пен Стейт и Аризонския
университет от доста време са въвели две и четири-
годишни специализации по научна поддръжка на
тревните площи.
Това е една изключително сложна научна
материя и завършилите тези курсове се радват на
вниманието на най-добрите голф клубове, които се
надпреварват да ги канят на ръководни длъжности.
Бизнес нуждите на нашия клуб – включително нуж-
дите, свързани с членството и печалбата, се под-
крепят от доброто представяне на управителя и хо-
рата по поддръжката на терена. А тяхното предста-
вяне от своя страна се подкрепя от собствения им
капацитет, а също така и от инструментите, оборуд-
ването и останалите компоненти на работната сре-
да.
– Невероятно! – възкликна Бил. – Много съм
впечатлен! Полека-лека започвам да разбирам как
са организирани нещата. Всички нужди са взаимно
обусловени и по тази причина ти ми рисуваш вкара-
ни един в друг правоъгълници... – След тези думи
той извади смачканата салфетка и започна да раз-
глежда чертежа с нов интерес.
– Браво! – изръкопляска му Майк. – Характер-
ното тук е, че горе-долу така стоят нещата и във
всяка друга компания. За да получим исканите ре-
зултати, най-напред трябва да разберем какви са
бизнес нуждите – основните изисквания на това, с
което се занимаваме. След това трябва да опреде-
лим изискванията спрямо капацитета на хората, ко-

43
ито ще удовлетворяват тези нужди. За да сме сигур-
ни в успеха, трябва да разполагаме със способни
хора, на които да предложим работа в напълно съ-
ответстваща работна среда. Ако не е изпълнено до-
ри само едно от тези условия, гарантирано ще въз-
никнат проблеми.

Copyright © 1995 by Partners in Change, Inc.

Бил беше все така впечатлен.

– Трябва да призная, че току-що получих най-
полезната информация, която някога съм получавал
на игрище за голф – промърмори той.
– Радвам се да го чуя.
– А сега ми позволи да направя едно-две
предложения относно захвата и стойката ти преди
удара – закачливо подхвърли Бил. .

44
 – Май искаш да кажеш, че капацитета ми мно-
го-много не го бива, а? – изгледа го с усмивка
Майк.
– Така ми се струва. Нуждаеш се от подо-
брение и аз ще ти помогна да го постигнеш... >

Четвърта глава

„ТРЯБВА” ЗВУЧИ ДОБРЕ

През този уикенд Бил така и не стигна до

тапетите. Но когато разказа на жена си какво е на-
учил на игрището за голф, тя го изслуша с интерес,
без да показва признаци на раздразнение. Дори му
завидя и каза: „Преди две седмици и самата аз бих
се възползвала от подобна информация”...
Понеделнишките сутрини не бяха сред най-
любимите на Бил. По това време той обикновено
трябваше да мисли за седмичните си рапорти, за-
трупваха го и нови проблеми.
Но този понеделник нещата се развиха по
друг начин. Дори в походката на Бил имаше нещо
различно. Изяж ги, тигре!, каза си той в нетипичен
стил, съвсем наясно, че през следващите две седми-
ци го очаква нелеката задача да направи от реги-
оналната президентка Анджела Крафт една щастли-
ва жена. Задачата вече не му се виждаше прека-
лено сложна – просто трябваше да хармонизира
нуждите на представянето с нуждите на бизнеса. А
45
за да направи това, трябваше да се увери, че са из-
пълнени изискванията на капацитета и екологията.
Трябваше да изчисли какво трябва да направят хо-
рата му „повече, по-добре или по-различно”, а след
това и да ги накара да го направят. В съзнанието му
упорито се въртеше думичката „обучение”.
Струва ти се, че това е работа точно за „Чо-
вешки ресурси”!, помисли с огромна самоувереност
той.
Първата му работа, след като седна зад бю-
рото, беше да отвори указателя и да потърси но-
мера на колегата си от „Човешки ресурси”. Аха, ето
го! Сара Джейн Бекър, Мениджър Човешки ресурси.
Набра вътрешния номер. Мелодичен женски глас го
помоли да остави името и съобщението си.
– Здравейте, Сара, аз съм Бил Амбърс от вът-
решен 2350. Бихте ли ми позвънили? Имам спешна
нужда от помощта ви. Благодаря.
Оставил съобщението, Бил се зае с рутинната
си работа, която, като всеки понеделник, включва-
ше и рапорт за инцидентите през изминалата сед-
мица. Телефонът му иззвъня някъде към 10.30.
– Здравейте, Бил, аз съм Сара.
– Здравейте, Сара.
– Съжалявам, че ви се обаждам със закъсне-
ние, но бях при новия президент на фирмата...
– Разбирам – кимна Бил. – Наскоро и аз са-
мият бях в този кабинет...
– Какво мога да направя за вас?
46
 – Разполагате ли с време за една кратка сре-
ща? Трябва да разреша някои проблеми и имам
нужда от помощта ви.
– Разбира се. След двадесетина минути ще се
освободя. При вас, или при мен?
– Какво ще кажете за барчето в единадесет?
– Много добре, ще бъда там.

Бил се появи в барчето в десет и петдесет и

осем по неговия часовник, но Сара вече беше там,
отпивайки от чашата кафе, направено от автомата.
– Благодаря за бързия отклик, Сара – усмихна
й се той.
– Няма защо. Какъв е проблемът?
– Проблемът е там, че не постигаме резултати-
те, които ни се иска да достигнем. Решението на
проблемите с един телефонен разговор трябва да
става по-бързо, докато вдигането на слушалката си
остава един бавничък процес... Всъщност знаете за
какво става въпрос.
– Да, знам. Чета рапортите. И от доста време
мисля с какво бих могла да помогна...
– Според моите виждания, ние имаме два ос-
новни проблема. Решим ли ги, показателите автома-
тически ще се подобрят...
– Слушам ви – приведе се напред Сара.

47
 – Ами да започваме – кимна с въздишка Бил. –
Първият проблем е текучеството. Предполагам, че
такъв има във всеки център за услуги, който пред-
лага помощ по телефона. Работата е напрегната, а
заплащането – лошо. Искам да кажа, че ако ми
предложат, едва ли бих приел да се занимавам с
отговаряне на телефонни обаждания. Принудени
сме да наемаме хора без особена подготовка, само
и само да попълним бройката...
Сара си записа нещо, вдигна глава и се ус-
михна:
– Аха...
– Другият ни проблем е свързан с обучението
– продължи Бил. – Нуждаем се от по-задълбочена
подготовка, защото част от случайно назначените
хора не знаят дори как да се представят нормално
по телефона, да не говорим за някаква практическа
помощ...
– Аха...
– На даден етап бихме могли да въведем ня-
какъв начален тест, просто за да сме сигурни, че
хората, които обучаваме, възприемат информацията
и могат да я използват както трябва.
– Аха...
– Сара, вие казвате само Аха и нищо повече.
А какво всъщност мислите?
– Всичко това звучи чудесно, Бил...
– Аха.

48
 – С изключение на едно...
– Какво е то?
– Има връзка с днешния ми разговор с Ан-
джела Крафт. Поисках увеличение на бюджета, но
тя отказа. Поиска от мен да демонстрирам начини-
те, по които отдел „Човешки ресурси” допринася за
високото качество на компанията.
Иска да знае какво на практика вършим, за да
премахнем пропуските в работата на доста много от
нашите служители. Няма да ви занимавам с подроб-
ности, но в общи линии ми внуши, че трябва да
търся творчески подход към победата...
– „Търсете победата”, а? – замислено подхвър-
ли Бил... И на мен ми каза същото: „ликвидирайте
пропуските и се борете за победата”... Но как да ги
ликвидираме тези пропуски и да търсим победата,
когато ръцете ни са вързани? Това е все едно да...
Все едно да играеш тенис с ракета, вързана на гър-
ба...
– Ей това е същността на проблема – присъ-
едини се към въздишката му Сара.
Бил замълча, тъй като положението съвсем не
беше радостно. После по устните му пробяга тънка
усмивка.
– Искам да ви запозная с един човек – под-
хвърли той.
– Кой?
– Ще видите – отвърна Бил, извади мобилния
си телефон и набра някакъв номер, надраскан на
49
смачкано листче хартия. – Майкъл Сейнт Винсънт,
моля... – Замълча за известно време, тъй като на-
среща го помолиха да изчака.
– Ало, Майк на телефона – прозвуча един глас
в слушалката: – С какво мога да ви помогна за по-
съвършен живот?
Най-странният поздрав, който съм чувал, по-
мисли си Бил, а на глас каза:
– Майк, здравей, обажда ти се Бил Амбърс...
Далечни удари, слаби резултати, помниш ли?
– Разбира се, Бил. С какво мога да ти по-
могна?
– Имаш ли време да се срещнем по обед?
– Ами, как да ти кажа... Трябваше да отлетя за
Вашингтон на борда на ВВС-1, но мога и да го от-
ложа... За какво става въпрос?
Смешен човек, рече си Бил.
– Искам да те почерпя един обяд – каза на
глас той.
– Това ми звучи добре. Но нека те черпя аз,
защото от събота насам все ми е неудобно, че ти
взех парите...
– Нямаш проблем – усмихна се Бил. – Но чест-
но ще ти призная, че вече го бях забравил.
– Понеделникът ми е ден за италианска храна.
Имаш ли нещо против?

50
 – Италианска да бъде – кимна Бил. – Имаш ли
нещо против, ако взема със себе си и една колежка,
мениджър в отдел „Човешки ресурси”?
– Нямам, разбира се. Какво ще кажеш за два-
найсет и половина в „Брунело”? Нали знаеш къде е?
– Естествено. Ще се видим там.

– Какво си намислил? – попита Майк, докато

се готвеше да нападне салатата си.
– Сутринта тръгнах на работа много въодуше-
вен от онова, което научих от теб... Нали си спом-
няш? За бизнес нуждите, нуждите на представянето
и на капацитета, нуждите на работната среда...
– Е, и?
– Стигнах до заключението, че трябва да се
направят две неща, за да се постигне координация:
попълване на личния състав с нови хора, обучение
и тестване на тези хора.
Майк се замисли за момент, после се обърна
към Сара:
– А вие какво мислите по този въпрос?
– Съгласна съм с Бил, но това няма кой знае
какво значение. На среща с новия регионален пре-
зидент на компанията поисках увеличение на бюд-
жета, но тя ме отряза.
– Става въпрос за непопулярната Анджела
Крафт, нали? – усмихна се Майк.
51
 – Точно за нея.
– Според мен грешите именно тук – подхвърли
Майк. – Преди да предложите потенциалните реше-
ния на даден проблем, трябва да направите нещо
много важно...
– Какво? – попитаха в един глас Сара и Бил.
– Да потърсите думичката „трябва”...
– Какво?!
Възклицанието пак беше хорово.
– Потърсете думичката „трябва” – повтори
Майк,бръкна в джоба на ризата и измъкна малко те-
сте карти. Бяха странни карти с всевъзможни цвето-
ве – сини, жълти, зелени и черни. Той извади две
жълти карти и продължи: – Никога не се разделям с
тези карти. В портфейла си държа едно доста из-
търкано копие. То ми служи за напомняне на някол-
ко прости принципа, благодарение на които вече
много години управлявам успешно бизнеса си...
Подаде на двамата си събеседници по една
жълта карта и те с недоумение се втренчиха в тях.
Ето какво бе написано върху гладката им повърх-
ност:

52
 – Добре, Майк – въздъхна Бил. – Гледам го то-
6а тук, но нямам представа за какво става въпрос.
– Аз пък се досещам, но няма да кажа –
подхвърли с тържествуваща усмивка Сара.
Майк избухва в смях.
– Трябва да определите какво означава тряб-
ва – каза, след като се овладя, той. – Тези дефини-
ции трябва да бъдат в центъра на вниманието ви,
трябва непрекъснато да ги търсите. Във вашия слу-
чай става въпроса за два вида трябва.
трябва Първите са
свързани с това, което наричате показатели. Искате
бърз отговор на входящите позвънявания? Ето ви
едно трябва,
трябва или по-скоро би трябвало...
трябвало Овладейте
го! Искате по-висок процент решения на проблеми-
те още с първото обаждане на клиента? Още едно
би трябвало.
трябвало Овладейте и него! Ето ви ги оператив-
ните трябва.
трябва Устремете се към тях, подчинете ги!
Бил започна да се ядосва.
– Добре де, горе-долу сме наясно какво пред-
ставляват тези трябва...
трябва – изръмжа той. – Две мину-
ти, осемдесет и пет процента и...
– Да, това е единият комплект трябва – пре-
късна го Майк. – Но аз споменах, че комплектите са
два. Вторият вид можем да наречем трябва на пред-
ставянето и засяга всичко, което може да бъде на-
правено по-добре или по-различно от вашите опе-
ратори. Този тип трябва представляват желаното
поведение...
– Но трябва да има и следваща стъпка, нали?
– обади се Сара.
53
 – Да. И наистина има. Трябва да идентифици-
рате най-добрите си оператори, като едновременно
с това определите точно онова, което те правят по-
добре или по-различно от останалите.
– Разбирам – кимна с глава Бил, но в гласа му
липсваше убеждението.
– Важно е, Бил! – настоя Майк, безпогрешно
доловил колебанието му. – Как определяш кои са
най-добрите ти оператори?
– Доверявам се на мнението на началник-сме-
ните. Вчера може би ти споменах, че те се разхож-
дат из залата и се включват в разговорите на опе-
раторите, използвайки втори комплект слушалки.
Когато е нужно, помагат и за решаването на про-
блемите на клиента. Най-добри са онези оператори,
при които началник-смените се включват най-ряд-
ко...
– Сигурен ли си? – изгледа го Майк.
– Ами... Да. Доказват го оперативните им ре-
зултати. Те решават повече проблеми при първото
обаждане в сравнение с останалите си колеги. А
средната продължителност на техните разговори е
по-кратка и това им позволява да поемат повече
обаждания...
– Кое е по-важно? Решаването на проблема
при първото обаждане или краткия разговор?
– На практика е все едно, тъй като началство-
то иска от нас да подобрим всички показатели –
отвърна с въздишка Бил.

54
 – Аха...
Тук се намеси Сара.
– Да речем, че можем да идентифицираме
най-добрите си оператори – подхвърли тя. – Какво
следва после?
– Трябва да задавате въпроси. Попитайте сво-
ите „звезди” дали знаят какво точно правят за по-
стигането на добрите резултати. Открийте тайната
им.
– Мислиш ли, че това ще помогне?
– Естествено. Ще ви дам един пример: преди
няколко години бях решил да изляза на пазара с
пълна гама качествени градински машини, задвиж-
вани с бензин. Ставаше въпрос за резачки, съби-
рачки на листа, косачки за трева и храсти. Бяха по-
скъпи от машините на конкуренцията, но си струва-
ха парите. Но продажбите не потръгнаха, магазини-
те ми започнаха да се задръстват с новата продук-
ция. Започнах да изпитвам недостиг от търговска
площ – една съвсем реална бизнес нужда. Не знаех
какво да правя...
– И как постъпи?
– Ами, никак. Поне на първо време... После се
случи нещо, което не очаквах. Един от служителите
в шоурума напусна и аз пуснах обява, за да му на-
меря заместник. Бях убеден, че проблемите с не-
продадената продукция ще продължат, но стана
друго...
Бил и Сара се бяха привели напред, от цялото
им поведение личеше любопитството.
55
 – Една седмица след като назначих новия слу-
жител ми направи впечатление, че част от новата
гама продукти потръгна. Нямах идея защо, нямах
представа какво става. Три седмици по-късно чове-
кът се появи в кабинета ми и каза, че се налага да
поръчаме нови количества косачки и резачки, плюс
минимум два бензинови триона. Направо паднах!
Трябваше ми известно време да се оправя от изне-
надата, след което попитах: „Е, добре... Но как
стана така, че тези стоки изведнъж тръгнаха?”
– И какво отговори той?
– Отговори съвсем просто: „Продадох ги лич-
но”... Не можех да повярвам. След известен разми-
съл откровено го попитах каква е тайната му...
– И?
– Той сподели какъв е бил ходът на мислите
му: след кратък период на ориентация разбрал, че
основните ни конкуренти са магазините, предлага-
щи намалени стоки. На клиентите, които идвали да
купуват семена или торове, предлагал да хвърлят
едно око и на новата ни гама градинска техника.
Повечето от тях отговаряли, че вече си имат косач-
ка – или каквото там им предлагал, а той започвал
да ги разпитва: на колко години е тази косачка, до-
волни ли са от нея, кога планират да я сменят. След
което спокойно обяснявал защо нашата продукция е
много по-добра от тази, която предлагат другите
магазини. Показвал им качествата, които другите
машини не притежават, изтъквал предимствата им –
включително пълното сервизно обслужване, което е
основното ни предимство пред фирмите, които
предлагат намалени стоки...
56
 – И това е всичко? – вдигна вежди Бил.

– Да.

– Поръчахте ли нови количества от тези маши-

ни? – пожела да узнае Сара.

– Разбира се, но това не е краят на историята

– широко се усмихна Майк. – Веднъж открил онези
трябва,
трябва които са свързани с доброто представяне –
тоест, онова, което моята звезда в продажбите пра-
ви по-добре от останалите, аз го популяризирах и
сред другите продавачи, с оглед постигането на съ-
щите резултати...

– Получи ли се?

– Да, при това гладко и лесно. В момента съм

най-големият дилър на тази техника западно от Ми-
сисипи!

– Значи и ние трябва да направим нещо тако-

ва?

– Естествено!

– Но на нас ни отказаха повишение на бюдже-

та, а вие ни разказахте неща, които очевидно стру-
ват скъпо! – възкликна Сара. – Ние не можем да си
позволим създаването на цяла нова програма...

– А можете ли да си позволите да обядвате с

мен днес? – развеселено я погледна Майк.

– Разбира се – кимна Сара. – Защото го пра-

вим в обедната почивка. Свободно време, нали зна-
ете?

57
 – Значи още от утре започвате да каните най-
добрите си оператори на обяд – отсече Майк. – На-
карайте ги да споделят тайните си, ей така – по
време на приятелски разговор на четири очи. Това
едва ли ще струва много пари на компанията...
– Но едва ли може да се нарече и формален,
професионален подход – възрази Бил.
– Тук не става въпрос за докторска дисерта-
ция – усмихна се Майк. – Не е нужно да събирате
научни факти и данни, не ви трябва някакъв кон-
сенсус. Вие просто искате да решите един проблем,
който ви пречи. И затова търсите онези трябва,
трябва
които са ви необходими за целта. И по мое мнение
именно това означава „да се търси победата”...
Ако още веднъж чуя нещо, свързано с „търсе-
нето на победата”, сигурно няма да си довърша
обяда!, помисли си с неприязън Бил. А на глас по-
пита:
– Значи твърдиш, че ние просто излизаме с те-
зи хора и ги отрупваме с въпроси, така ли?
– Не съвсем. Всеки може да задава въпроси.
Номерът е да задавате правилните въпроси...
– Какво искаш да кажеш?
– Добър въпрос. Но първо нека аз ви задам
няколко въпроса... Бил, ти харесваш ли си работа-
та?
– В общи линии – да.
– Мислиш ли, че Dyad е подходящата компа-
ния за теб?
58
 – Да, разбира се.
– Вярваш ли, че в другите фирми има по-до-
бри информационни центрове?
Бил моментално зае защитна позиция.
– Трудно е да се каже – избягна прекия отго-
вор той. – Може би да, може би не...
– Сара, знаете ли какво не е наред във въпро-
сите, които зададох на Бил? – обърна се към дамата
Майк.
– Да, зная – кимна Сара. – Всички те бяха за-
творени въпроси. В смисъл, че възможните им от-
говори се изчерпват с „да”, „не” или „може би”...
– Абсолютно вярно! – изгледа я с уважение
Майк. – Успях да изтръгна някакви отговори от не-
го, но не получих никаква информация. Зададох му
въпроси, но те не бяха правилните въпроси и не
бяха зададени по правилния начин. Сега ще опитам
пак, но този път ще задавам отворени въпроси...
– Добре.
– Бил, какво точно харесваш с своята работа,
кое според теб се нуждае от подобрение?
– Е, вече разбирам какво искаш да кажеш –
усмихна се Бил. – Но за да получа полезна инфор-
мация, не трябва ли аз да задавам въпроси, отго-
ворите на които могат да бъдат категоризирани и
оценени в количествено отношение?
– Понякога да – съгласи се Майк. – Но в твоя
случай количественото отношение няма стойност,
59
тъй като търсиш онова би трябвало,
трябвало което е свър-
зано с индивидуалното представяне. Трябва да тър-
сиш максимално полезни отговори, най-добре от
твоите изпълнители-звезди. В случая с продавача,
който успя да продаде всичките ми машини, аз
трябваше да го питам какво той прави повече, по-
добре и по-различно от останалите. Едва когато по-
лучих отговор на тези въпроси, аз бях в състояние
да помогна и на другите си продавачи да постигнат
подобни успехи...

Сара хвърли поглед на часовника си и скочи:

– О, Господи! Съжалявам, но трябваше да при-

съствам на едно съвещание, което е започнало пре-
ди десет минути!

Бил също се изправи.

– Съжалявам, че ви принудих да закъснеете –

промърмори Майк. – Не биваше да отделям толкова
много време на тези трябва и би трябвало...

– Не е нужно да се извинявате – любезно се

усмихна Сара. – Беше страшно интересно!
– Наистина беше така – добави Бил. – Благо-
даря за времето ти, Майк... За обяда също.

След тези думи двамата се обърнаха и тръгна-

ха към изхода, изгарящи от нетърпение да променят
собствения си свят. >

60
 Пета глава

СТАВА ИЛИ НЕ СТАВА

Бил и Сара подходиха с ентусиазъм към зада-

чите си. Бяха убедени, че успеят ли да идентифи-
цират онова би трябвало,
трябвало което на практика е жела-
ното поведение на техните топ-оператори, те биха
могли да приложат и програма за разпространение-
то на тази практика сред останалата част от колек-
тива.
– Това ще бъде най-ефективната програма за
обучение, която сме имали някога! – уверено отсече
Бил.
– Може би си прав – кимна Сара. – Успеем ли
да измъкнем тайната на добрата работа от най-
добрите си служители, няма да ни е трудно да я
включим в програмата за обучение. А това би могло
да доведе до революционни промени в обучението
на всички CSR-оператори по света!
– Има обаче и един малък проблем – добави
Бил. – Аз имам две деца в колеж и един пубертет в
гимназията, който яде колкото целия национален
отбор по футбол! Практически нямам пари за обе-
дите, които планираме...
– Нека не забравяме, че има и друг проблем –
напомни с въздишка Сара. – Не можем да поискаме
от хората, които работят на часова ставка, да ни
отделят от времето си просто ей така... По закон
това време трябва да се заплаща. Нека опитаме да
убедим Анджи да поеме поне тези разходи...
61
 Двамата успяха да „влязат” в календара на
Анджи още на следващата сутрин. Бяха толкова
точни, че практически се сблъскаха пред вратата на
президентския кабинет.
– Благодарим, че ни приехте веднага – каза
Сара, стисна ръката на Анджи и се отпусна на ди-
вана.
– Наистина ценим отношението ви – добави
Бил.
– Няма проблем – отговори регионалният пре-
зидент. – „Да бъда на разположение” е една от най-
важните точки на личната ми длъжностна характе-
ристика.
Една доста освежаваща промяна, рече си Бил,
докато си спомняше вечно затворената врата на
предшественика й.
– Работим заедно в опита си да решим про-
блемите, свързани с телефонното обслужване на
клиентите – каза на глас той. – Не съм забравил, че
през следващата седмица очаквате писмен план в
тази насока, но имаме някои конкретни идеи, които
искаме да споделим с вас веднага... Убедени сме, че
можем да преодолеем слабостите в работата на
CSR-операторите, като идентифицираме поведение-
то на най-добрите и го наложим на останалите.
Анджи се замисли за миг.
– Идеята е интересна, Бил – каза тя. – Но как
възнамерявате да я осъществите?
– Искаме да поканим на обед най-добрите ни
оператори, на четири очи...
62
 – По скоро на шест – поправи го Сара.
– Да, извинявай... На шест очи. Ясно е, че
Сара също ще вземе участие в този процес.
Анджи беше готова с отговора си.
– Изчислихте ли какво ще ни струва това в до-
пълнително заплащане на времето и самите обеди?
– Мислим, че ако интервюираме осем човека –
или пет процента от CSR-операторите, в продълже-
ние на един час за всеки, целта на задачата ще бъ-
де постигната – отговори Сара. – В пари това озна-
чава някъде около шестотин долара.
– Очевидно нямате намерение да ги каните в
5-звездни заведения – отбеляза с усмивка Андрей.
– Веднага ще кажа, че това не са много пари, но
трябва да държим сметка и за допълнителните раз-
ходи. Питам се дали няма начин да постигнем съща-
та цел с други средства, без да влизаме в допълни-
телни разходи?
Мили Боже, тази жена май ще се окаже ис-
тинска стипца!, с ужас си помисли Бил.
– Имате ли нещо конкретно предвид? – попита
Сара.
– Да, имам. Предлагам да направите още мал-
ко усилия. Включете се в конзолите на най-добрите
оператори и слушайте как взаимодействат с клиен-
тите. Търсете общите и най-често повторяемите
елементи.
– Това го правя вече от месеци, началник-сме-
ните – също – изрази протеста си Бил. – Но въпреки
63
това не успяваме да открием някакви особени по-
вторяеми елементи...
– Значи не сте слушали достатъчно добре –
сухо отсече Анджи.
Сара побърза да се намеси за спасението на
колегата си.
– Причината, поради която предлагаме тези
обеди „на шест очи”, е свързана с желанието ни да
решим проблема максимално добре – каза тя. – За-
даването на открити въпроси ще ни помогне повече
от обикновеното подслушване на разговори. Очак-
ваме това да окаже бързо влияние и върху крайните
резултати.
Анджи внимателно обмисли думите на Сара.
– Повдигате един добър въпрос, всъщност
два... – проточи най-накрая тя. – Реших да подкре-
пя предложението ви. Шестотин долара просто не е
достатъчно голяма сума, за да ни откаже...

Сара и Бил напуснаха президентския кабинет

с широки усмивки. Едва изчакаха да се скрият зад
ъгъла на дългия коридор и плеснаха длани в знак
на успех.
Бяха изпълнени с нетърпение да започнат.
– Предлагам още утре да поговорим с част от
най-добрите оператори – подхвърли Бил. Идеята му
беше приета с ентусиазъм.

64
 За тяхна огромна изненада най-добрите опе-
ратори се оказаха изпълнени с желание да споделят
опита си по време на планираните обеди. За по-
малко от две седмици Бил и Сара приключиха с ин-
тервютата и изготвиха един кратък доклад със за-
ключенията си. На другия понеделник се появиха
на прага на Анджи, въоръжени с копия от този до-
клад.
Президентката беше доволна да ги види.
– Радвам се, че възприехте задачата толкова
сериозно – посрещна ги с усмивка тя. – Какво уста-
новихте?
Бил изгаряше от нетърпение да започне.
– Установихме дванадесет различни вида по-
ведение, които според нас отличават най-добрите
оператори от техните колеги – обяви той. – Ще ги
откриете на страница втора от доклада, а подроб-
ното им обяснение е на страница трета и четвърта.
На пета и шеста ще видите какви са бъдещите ни
планове.
Анджи отгърна на втора страница и се за-
дълбочи в четене:

НАЙ-ДОБРИТЕ CSR-ОПЕРАТОРИ
в КОМПАНИЯТА DYAD

• Задавайте открити въпроси, отговорите на

които ще ви дадат максимално количество
информация относно проблемите на клиен-
тите.

65
• Слушайте внимателно, оглеждайте пробле-
мите от всички страни.
• Адаптирайте отговорите на клиентите спря-
мо техните чувства и емоции.
• Не предлагайте аргументи, не използвайте
нито агресивен, нито оправдателен тон.
• По време на разговора използвайте често
името на клиента.
• Опитайте се да разберете какво очаква кли-
ента от компанията, а след това му обясне-
те ясно какви действия ще предприеме тя.
• Предложете реалистична схема за решаване
на проблема във времето.
• Демонстрирайте търпение, позволете на
клиента да излее негодуванието си.
• Бъдете в състояние да вършите много неща
едновременно, без да прекъсвате потока от
обаждания.
• Пренасочвайте разговора така, че максимал-
но да скъсите неговата продължителност,
без това да се отрази на изчерпателността.
• Извинявайте се за всяка грешка на операто-
рите или компанията като цяло.
• Благодарете на клиента за обаждането и
опитайте да разберете степента на удовле-
творението му от разговора.

66
 Анджи остави доклада върху бюрото и вдигна
глава:
– Струва ми се, че сте свършили много съвест-
но работата си. Поздравявам ви!
– Благодаря – отговори Бил.
Сара побърза да добави и своите разсъжде-
ния:
– В този доклад е пропуснато т. нар. „изклю-
чително познание на продукта”, въпреки че нашите
най-добри оператори със сигурност притежават за-
дълбочени познания за продукта, който предлагаме.
Това е така, защото се концентрирахме върху пове-
дението им. Това би могло да се нарече „специфич-
на практика на най-ефективните оператори”.
– Разбирам – кимна Анджи. – Какво мислите
да правите с тази информация?
– Ако отворите на пета страница, ще видите,
че предлагаме обучение на тази практика и на
всички останали оператори, които по този начин
получават шанс да се изравнят с най-добрите. Най-
отдолу сме очертали параметрите на програмата,
проекто-бюджет и очаквани резултати...
Анджи потъна в посочените данни, а Бил и
Сара търпеливо зачакаха. Най-сетне шефката вдиг-
на глава, в очите й се четеше твърдост.
– Съжалявам, но не мога да приема този план
– отсече тя.
– Но защо? – пожела да узнае Бил и усети как
кръвното му почва да се качва. – Заради парите ли?

67
 – Не е заради парите.

Май иска да се проваля, за да назначи на мя-

стото ми някой съученик, помисли си Бил и сърцето
му неволно се сви. Всеки, който има и капчица мо-
зък, ще признае, че този план е добър. Не, не само
добър, а отличен! Тази жена се превръща в онзи
кошмарен шеф, който очаквах!

– Заради какво тогава? – пожела да узнае Са-

ра.

– Много просто. В доклада си вие заявявате

намерения да предложите унифицирано обучение
за всички оператори. Аз обаче имам доста резерви
по въпроса. Първо, ние не разполагаме с достатъ-
чен брой оператори и не можем да извадим от
залата повече от двама-трима души едновременно.
Второ, поради този факт, срокът на обучение става
прекалено дълъг. Трето, самото обучение ще струва
много скъпо. И накрая най-важното – откъде знае-
те, че повечето от нашите оператори не владеят
специфичните умения, които сте описали в доклада
си; сигурни ли сте, че обучението им ще доведе до
нещо по-различно?

Бил и Сара се спогледаха, в очите им се появи

колебание.

– Откъде знаете, че липсата на определени

умения е единствената причина някои оператори да
се представят по-зле от други?

– Ами... хм... Всъщност не знаем... – признаха

след известно мънкане двамата мениджъри.

68
 – Не мога да си представя, че някой от нашите
оператори е толкова далеч от добрата бизнес прак-
тика, че да не използва името на клиента по време
на разговора – продължи безмилостно Анджи. – И
още – откъде знаете, че това изобщо представлява
проблем за клиента?
– Не знаем това – призна с въздишка Бил.
– Ако трябва да изберете само шест точки от
списъка си и да ги използвате за съставяне на про-
грамата за обучение, кои точно ще бъдат те?
– Ами...
– Предлагам да не мислите за нова програма
на обучение, преди да сте намерили отговор на
всички тези въпроси – постанови с твърд глас шеф-
ката. Трябва да сте сигурни, че се фокусирате един-
ствено върху онази практика, която има отношение
към ефективността.
Тя се оказа костелив орех!, рече си Бил, до-
като ставаше на крака. И много добре ни подреди!
Двамата със Сара стиснаха ръката на Анджи с
престорена сърдечност, после унило се повлякоха
към кабинетите си.
– Ще ти се обадя по-късно – промърмори пре-
ди да се разделят Бил.

В продължение на няколко минути Бил остана

седнал зад бюрото си без да мисли за нищо. Все
още не можеше да се примири с поражението, което
69
бе претърпял в кабинета на Анджи. Когато част от
самообладанието му най-сетне се възвърна, той
вдигна слушалката и набра номера на Сара.
– Това беше жестоко! – проплака той, когато
чу гласа и в слушалката.
– И още как – въздъхна Сара. – Чувствам се
като гимназистка, която е извикана от директора,
защото неволно е взривила кабинета по химия...
– Хич и не се опитвай да ме развеселиш с ху-
мора си! – раздразнено отвърна Бил. – Никой не мо-
же да ме развесели, след като са ме направили на
нищо...
– Добре. Имам друга идея – рече Сара. – Пише
се с четири букви: М-А-Й-К. >

Шеста глава

ТАМ, КЪДЕТО Е ДУПКАТА

– Вие двамата ми приличате на две хлапета,

чието кученце е избягало от къщи – отбеляза Майк,
докато ги канеше да се настанят в кабинета му.
– Много ти благодаря за сравнението, но на-
истина се чувстваме така...
– Какво се е случило?

70
 – Направихме точно това, което ни посъветва
ти – започна Бил. – Интервюирахме нашите топ-
оператори и идентифицирахме дванадесет ключови
вида поведение, благодарение на които те постигат
успехите си.
– Ясно. А после?
– Поискахме среща с шефката и представихме
всичко това под формата на доклад.
– И?
– Направихме предложение за нова програма
за обучение, която трябваше да се приложи и върху
всички останали оператори.
– Как реагира тя?
– Зле. Каза, че докато не докажем предполо-
жението, че липсата на умения у част от операто-
рите наистина се отразява на работата, никакви
програми за обучение няма да има.
Майк се замисли за момент, после поклати
глава:
– Мисля, че разбирам за какво става въпрос...
Вие трябва да търсите не само би трябвало,
трябвало но и да
анализирате моментния проблем.
проблем
– Да анализираме моментния проблем? – вдиг-
на вежди Бил. – Нещо не те разбирам...
– И аз – вметна Сара.
– Нали затова сме се събрали тук, приятели? –
окуражително се усмихна Майк. – Аз ще ви обясня

71
за какво става въпрос, а пък вие ще решите дали да
го използвате.
– Това звучи справедливо – кимнаха и двама-
та.
Майк бръкна в джоба на ризата си, извади две
червени картички и ги подаде на гостите си.
Върху тях беше изписано:

Сара и Бил мълчаливо изучаваха картичките в

ръцете си. Но Майк нямаше намерение да ги чака.
– Вече говорихме как трябва да изглеждат
онези трябва във вашия сервизен център – както в
оперативен смисъл, така и в смисъл на прякото
представяне – започна той. – Върнахте се към хора-
та и зададохте правилните въпроси. Сега вече има-
те по-ясна представа какво точно вашите топ-опе-
ратори правят повече, по-добре и по-различно от
останалите. Нали така?
Бил и Сара кимнаха в знак на съгласие.
– Но моментният проблем е друго – той отра-
зява действителността такава, каквато е в момента.
Показва реалното състояние на нещата и предста-
72
влява онази истина, която никой не може да оспор-
ва. Вече знаете какъв е оперативният ви проблем –
бавната обработка на входящите обаждания. Това е
моментен проблем. По-нисък от желания процент на
решения на проблемите още при първото обаждане?
Друг моментен проблем. Висок процент на прекъс-
нати разговори? – Трети моментен проблем.

– Разбирам – промълви Бил.

– Следователно следващият въпрос е реалното

ви представяне – което е моментен проблем на
представянето. За да постигнете онези би трябвало,
трябвало
които са свързани с представянето, по-голям брой
оператори трябва да отговарят на стандартите, кои-
то са установили най-добрите. Но те със сигурност
отговарят на част от тях, ето защо не е нужно да ги
обучавате на всичко...

– Сега вече разбирам – развълнува се не на

шега Бил. – Действително съществуващата „дупка”
представлява разликата между би трябвало и мо-
ментния проблем,
проблем но същевременно е напълно въз-
можно да няма такива „дупки” между всичките два-
надесет типа поведение. Ето защо ще бъде излишно
да се обръщаме към всяко едно от тях.

– Правилно си схванал, Бил! – похвали го

Майк.

– Затова на картичката ти пише моментният

проблем е там, където е дупката.
дупката Това обаче не би-
ва да те кара да мислиш, че всичките дванадесет
типа поведение имат такива дупки и се нуждаят от
твоето внимание.
73
 – Значи нашата задача е да определим точно-
то място на дупките – подхвърли Сара.
– Точно така! – изгледа я с одобрение Майк. –
Предполагам, че възраженията на вашата шефка са
били свързани с факта, че няма смисъл да се обу-
чават хората от едно цяло подразделение по про-
грама, от която те не се нуждаят и която няма да се
отрази на пряката им работа. Предлагайки подобна
програма за обучение, вие предлагате едно не само
прибързано, но и скъпо решение. Вместо това тряб-
ва да направите сравнение между моментния про-
блем и би трябвало,
трябвало за да откриете точното място
на дупките.
– Май трябва да се върнем в службата и да
разпитаме операторите със средни постижения как
точно се чувстват по отношение на дванадесетте
типа представяне – рече с въздишка Бил.
– Точно така – кимна Майк. – Това е жизнено-
важна част от анализа на моментния проблем.
проблем Тряб-
ва да проникнете вътре във всяка дупка и да раз-
бере защо всъщност е там...
– А как трябва да стане това?
– За начало бих разгледал няколко фокус гру-
пи, съставени от най-типичните ви изпълнители. Ще
се опитам да проникна в главите им, ще ги разпи-
там за това, което вършат всеки ден. Ще поискам да
разбера кое идеално поведение на най-добрите им
колеги е най-лесно за копиране, а също така и кое
е най-трудно. Ще ги попитам дали имат идея за на-
чините, по които реагират клиентите им, ще поис-
кам да разбера как според тях може да им помогне
74
ръководството на компанията. Всичко това ще ми
бъде от полза, когато анализирам моментния про-
блем и причините за неговото съществуване.
– А каква специфична информация трябва да
търсим? – обади се Сара.
– Не мога да бъда сигурен какво точно ще
свърши работа във вашия бизнес, но ще споделя ос-
новните принципи, които свършиха работа в моя –
отвърна Майк.
– Целите сме слух – увери го Сара. – Вече
разбирате, че сме отворени за всякакъв вид по-
мощ...
Майк бръкна в охлузената си компютърна чан-
та.
– Падам си по схемите и диаграмите – промър-
мори той. – Страшно ми харесва да ги ползвам при
организацията на работата си. Тази тук съм я наре-
къл „Запълвачка на дупки”...
Един лист хартия кацна на масата пред Бил,
друг се озова в ръцете на Сара.
– А сега да започваме! – ентусиазирано обяви
Майк. >

75
 Седма глава

ЗАПЪЛВАЧКАТА

Бил и Сара се втренчиха в листовете пред се-

бе си. Майк не ги изчака да зададат въпросите си, а
веднага започна да обяснява:

– Три са причините за „дупки” в представяне-

то на работното място. Едната от тях не може да
бъде контролирана от нас, но другите – да.
– Нека отгатна – намеси се Сара. – Тази, която
не можем да контролираме, се намира в левия пра-
воъгълник: външни фактори за организацията.
– Точно така – кимна Майк. – Никой от служи-
телите на компанията не е в състояние да повлияе
върху тези външни фактори. Към тях спадат иконо-
мическите условия, конкуренцията, демографията,
данъците и държавното регулиране.
– Допускам, че е възможно да „изкупим” кон-
куренцията или да изградим лоби за по-ниски да-
нъци и регулиране – подхвърли Бил.
76
 – Възможно е – кимна Майк. – Но за предпо-
читане е да насочим вниманието си там, където не-
щата подлежат на по-лесен контрол. Нека разгледа-
ме втория правоъгълник: вътрешните фактори за
организацията. В тях влизат нужди-те на работната
среда. Ако си спомняш онова, което ти бях нарису-
вал на салфетката, нуждите на работната среда (за-
едно с нуждите на капацитета) бяха вписани в най-
малкия правоъгълник...

– Фактически аз не съм се разделял с тази

салфетка – призна Бил и я измъкна от джоба си.
– Изглежда използвана – подкачи го Майк.
– И наистина е така, макар че не съм я изпол-
звал по предназначение – отвърна Бил. – Май тряб-
ваше да я ламинирам и да я сложа в рамка, преди
да се е разпаднала...

77
 Тримата избухнаха в смях, после Майк под-
хвърли:
– О'кей, да се връщаме към това, което започ-
нахме... Кои според вас са факторите, които можем
да контролираме, за да запълним дупките между би
трябвало и моментния проблем и по този начин да
подобрим представянето си на работното място?
– Можем, разбира се, да направим така, че
нашите работници и служители да осъзнаят напъл-
но своята роля и нашите очаквания към тях – пред-
положи Сара.
– Отлично!
– Можем да им осигурим ръководство и да им
дадем позитивна подкрепа – добави Бил.
– Много добре – кимна Майк. – Други идеи?
– Май не мога да се сетя – почеса се по гла-
вата Бил.

78
 – В такъв случай нека аз подхвърля една-две
– рече Майк. – Можете да се уверите в съществу-
ването на ефективни работни системи и процеси.
Можете да предложите инициативи, които насърча-
ват представянето на по-високо ниво. Можете да
направите така, че всички служители да имат до-
стъп до информация, хора и инструменти, които са
им необходими за изпълнение на служебните задъл-
жения.

79
 – Сега вече ми стана ясно – промърмори Бил,
докато довършваше записките си върху листа със
„Запълвачката”.
– Остана ни само една категория – вътрешни-
те фактори за отделния служител – добави Майк. –
Тоест, нуждите на капацитета... Някакви идеи?
– Трябва да назначаваме подходящи хора –
обади се Сара, очевидно подсетена за своите преки
задължения като мениджър на „Човешки ресурси”.
– Правилно – кимна Майк. – Друго?
Бил започна да попълва мястото под третия
фактор.
– Предполагам, че Сара има предвид назначе-
нието на хора, които имат нужната квалификация –
подхвърли той.
– Точно така! Те трябва да притежават специ-
фични умения и необходим минимум от познания,
за да се представят добре на работното си място.
– Но това не е ли функция на обучението? –
попита Бил.
– Само отчасти – призна Майк. – Разбира се,
голяма част от уменията и познанията им може да
са придобити още преди постъпването им на работа
при нас – в колежа, техникума, задочни курсове и
прочие. Нали помниш какво ти казах за най-квали-
фицираните управители на голф игрища? В голя-
мата си част те са изкарали курс по поддръжка на
тревното покритие...

– Да, помня – кимна Бил.

80
 – Но това не е всичко. Другият важен момент
е, че отделните служители трябва да притежават и
някои вродени качества. Индивид, който има огра-
ничена координация между поглед и ръчни дейст-
вия, липсва му бързина или чувство за баланс,
трудно би могъл да стане професионален спортист.

Бил и Сара попълниха празното място под гра-

фата „вътрешни фактори за отделния служител”, а
Майк продължи:

– Ще ви дам един прост пример: наложи ми се

да назнача хора, владеещи испански език, тъй като
трябваше да обслужвам доста клиенти от латино-
американски произход. По тази причина yo hablo
español...

– Досещам се какво имаш предвид! – светна

лицето на Бил. – За мен също беше полезно да нау-
ча испански и благодарение на него открих прия-
тели, които иначе бих пропуснал... Допълнителен
плюс е, че вече зная какво поръчвам, когато вляза
в някой автентичен мексикански ресторант...

81
 Майк все още се смееше на последната забе-
лежка на Бил, когато се обади Сара:
– Ясно е, че в интервютата за назначение ще
трябва да наблягаме на вродените качества на
индивида...
– Точно така – кимна Майк.
82
 – Следователно трябва да опишем внимателно
бродените качества, които търсим. В стремежа си
към победата трябва да анализираме моментните
проблеми на кандидатите, с оглед да определим
дали наличието на някаква „дупка” няма да им по-
пречи да се прехвърлят в категорията „би трябва-
ло”...
– Това е вярно – съгласи се Майк. – Но не за-
бравяйте, че в много случаи дупките, които откри-
вате у кандидатите, могат да бъдат запълнени. Не е
нужно да ги отхвърляте само защото техният „мо-
ментен проблем” и поведение не отговарят напълно
на изискванията ви. Ще ви трябват доста умения, за
да определите дали кандидатът притежава качест-
вата, които са нужни, за да премине от „моментен
проблем” към „би трябвало”. За целта ще трябва да
анализирате „моментния му проблем” с изключител-
на доза прецизност.
– Уф! – изпъшка Бил, докато ръката му с пи-
салката бързо тичаше по хартията. – Трябва да об-
ръщаме внимание на много неща. Съмнявам се, че
до този момент сме си давали сметка за всичко то-
ва...
– Това не бива да те притеснява – успокоител-
но подхвърли Майк. – Повечето компании назнача-
ват добри хора, но след това ги пускат да се борят
сами с течението. Лично на мен ми трябваше много
време, за да стигна до тези заключения и да ги при-
ложа в бизнеса си...
Заковал поглед в записките си, Бил замислено
промърмори:

83
 – Виждам някои неща, които мога да променя
веднага!
– Задръж дотук! – предупредително го изгледа
Майк. – Иначе отново рискуваш да направиш при-
бързани заключения!
После отново бръкна в джоба на ризата си, то-
зи път за чифт зелени картички. Бил и Сара меха-
нично ги поеха и втренчиха поглед в написаното:

След което избухнаха в смях.

– Обещавам, че от днес нататък ще обмисляме
нещата от всички страни, а едва след това ще взе-
маме решение! – тържествено каза Бил.

Бил и Сара си тръгнаха от обедната среща въ-

одушевени и твърдо решени да приложат на прак-
тика всичко, което им беше говорил Майк. Оказа се,
че и двамата са свободни в следобедните часове и
затова не им беше трудно да се договорят за среща
в 15.30 ч. В кабинета на Бил.

84
 – Съгласна съм с мнението на Майк, че най-
добрият начин за получаване на информация относ-
но „моментния проблем” и „би трябвало” са фокус
групите – обяви Сара. – Участниците в тях ще си
обменят информация, а ние ще стигнем много по-
бързо до смислената дискусия...
– Права си, но тук става въпрос за пари, а
процесът ще струва далеч повече от обедите „на
шест очи”, които проведохме. Ще ни трябва одобре-
нието на Анджи.
– В такъв случай да се заемаме с предложе-
нията си...
– Знаеш, че не ми е приятно да ходя в каби-
нета й – колебливо промърмори Бил.
– Стига, Бил! Тя просто си върши работата!
– Същото са правили и лъвовете в Колизеума!
– Стига де! Не е ЧАК толкова лоша...

Анджи вече знаеше, че Сара и Бил са точни до

секундата, и затова ги чакаше на прага на кабинета
си.
– Обичам точността – усмихна се тя. – Тя по-
казва, че сме сериозни в това, с което се занима-
ваме.
– Сериозни сме и още как! – увери я Бил и
хвърли кос поглед по посока на Сара.

85
 – Докъде стигнахте? – беше първият въпрос
на Анджи.
Докъдето и да сме стигнали, това не е благо-
дарение на теб!, язвително си рече Бил.
– Имаме напредък – обяви Сара.
– Да чуем – кимна Анджи.
Не го прави, Бил!
Сара беше тази, която пое инициативата.
– Според нас най-добрият начин да определим
какви умения и поведение липсват на средностати-
стическия оператор, когато го сравняваме с най-до-
брите, е създаването на фокус групи, които да раз-
глеждат проблемите отвътре. Поради факта, че вече
знаем какво носи успех на най-добрите оператори,
ние вече сме в състояние да формулираме опреде-
лени идеи относно недостатъците на обикновените
оператори...
– Фокус групи, значи... – подхвърли замисле-
но Анджи.
Бил прогони личните си мисли и настроения,
за да се включи в разговора:
– Както вие посочихте, няма основателна при-
чина да обучаваме всички оператори на успешно
поведение, особено ако това поведение няма реша-
ващо значение за успеха, или пък не всички служи-
тели са лишени от него.
– Да, в общи линии казах именно това – кимна
Анджи.
86
 – Бихме искали да започнем веднага – под-
хвърли Сара.

– Имате ли представа колко ще струва този

проект?

Ето, пак опряхте да парите – кипна в себе си

Бил. – Човек би казал, че става въпрос за сладкар-
ница и продадените лимонади...

– По наши изчисления цената няма да надви-

ши две хиляди долара – спокойно отвърна Сара,
която без съмнение си даваше сметка за това, което
минава през главата на Бил.

– Струва ми се, че цената е разумна – каза

без колебание Анджи. – Можете да действате.

– Благодаря! – извикаха в един глас Сара и

Бил, а на лицата им грейнаха усмивки.

После се обърнаха и тръгнаха към вратата, но

гласът на Анджи ги спря:

– Все пак ви препоръчвам да подкрепите от-

критията си със солидни предложения за решение.
Всички сме под напрежение, защото нещата в ком-
панията трябва да се променят. Регистрирано е ле-
ко намаление на пазарния ни дял, но Централата в
никакъв случай няма да се примири с него...

Бил изчака да се отдалечат на безопасно раз-

стояние и изръмжа:

– Да си чувала напоследък по-ясна заплаха от

тази?
87
 – Да – кимна Сара. – Например онази, при ко-
ято двама служители са подложени на силен натиск,
тъй като Централата няма да търпи свиване на па-
зарния дял...
– Тая и аз съм я чувал вече – направи кисела
физиономия Бил. – Никак не е смешно! >

Осма глава

ЛИПСВАЩИТЕ КЪСЧЕТА

– Дано не объркаме нещата – промърмори

Бил, докато двамата със Сара правеха списъци на
кандидатите за фокус групите на типичните
оператори.
– Дано – кимна Сара.
– Но защо имам лошото чувство, че нещо не
сме съобразили, при това нещо важно?
– И аз имам същото чувство – призна Сара.
– Може би по този въпрос има някаква книга –
за мениджмънт, или за пъблик рилейшънс...
– Не съм чувала за такава – поклати глава
Сара. – Освен това, нямаме време да четем книги,
защото тази работа трябва да се свърши.
– А това означава, че имаме само една алтер-
натива...
88
 – Майк ли?
– Аха...

*
Майк им предложи да се срещнат по време на
следващата му по-голяма порция свободно време,
която щеше да стане едва след два дни. „Проблемът
ви може би се нуждае от повече време за решава-
не”, предупреди той.
След като се настаниха на удобните кресла в
офиса му, той започна с обобщаващ въпрос:
– Имахте ли някаква полза от предложенията
ми?
Бил го погледна с леко притеснение и поклати
глава:
– Трябва да ти призная, че все още не сме ор-
ганизирали фокус групите...
– Шефката ви отхвърли идеята, така ли?
– Напротив. Тя дори одобри бюджет за тези
срещи, но честно казано ние не сме наясно по ка-
къв начин анализирането на „моментния проблем”
ще ни доведе до решения. А и тя съвсем ясно каза,
че се нуждае от повече данни. И очаква съвсем
конкретни резултати.
Следващият въпрос на Майк ги хвана непод-
готвени.
– Имате ли време за една малка разходка на
открито?
89
 Бил и Сара с недоумение се спогледаха, после
заковаха очи в лицето му.
– Къде? – първа се окопити Сара.
– Не казвам – усмихна се Майк. – Ще трябва
да ми се доверите...
Не след дълго се натовариха в колата на Майк
– всъщност това не беше кола, а голям и доста пре-
патил джип, след което се насочиха към предгра-
дието Ийст вали. От време на време Майк правеше
кратки справки със своя справочник „Томас”, за да
се ориентира в сложната плетеница от улици и
изходи към различни магистрали.
– Хей, не отиваме ли към моя квартал? – изви-
ка по едно време Бил.
– Точно там отиваме.
– И какво ще правим там?
– Ще видиш.
Две пресечки по-нататък Майк спря джипа си
в алеята пред една внушителна къща.
– Хей, това е моята къща!
– Ами, да. Нали си повикал един от оператив-
ните ми екипи, защото си открил някакъв проблем?
Помислих, че няма да е зле да дойдем на място...
Нали не си забравил, че моята фирма много държи
на качественото сервизно обслужване?
– Откъде знаеш, че съм звънял? – учуди се
Бил.

90
 – Опитвам се да бъда в течение на всичко. Е,
не винаги успявам, но поне се опитвам...
Слязоха от джипа и Бил ги поведе към краси-
во подредената си градина зад къщата.
– Кажи какъв ти е проблемът – подхвърли
Майк.
– Виж тези палми – въздъхна Бил и ги поведе
към двете малки мексикански финикови палми в дъ-
ното на парцела. После обясни как ги е засадил в
един и същ ден, а самите дръвчета са били абсо-
лютно еднакви, когато ги е получил от разсадника
на Майк: еднакво високи, еднакво разлистени. Дуп-
ките им в песъчливата почва също били еднакво го-
леми и обработени по един и същ начин. Но разви-
тието им явно се различаваше – едното дръвче вър-
веше добре, листата му бяха свежозелени, а друго-
то изоставаше. Разликата беше очевидна.
– Не знам какво стана – омърлушено продъл-
жи Бил. – Защо едната палма остана толкова по-
малка от другата? Защо се получи тази огромна раз-
лика?
– Добър въпрос – кимна Майк. – Но за да по-
лучим отговор, ще се наложи да стигнем до коре-
ните...
– Искаш да кажеш, че нещо не е наред с коре-
ните на това дръвче? – попита Бил.
– Е, не казах точно това. Просто намекнах, че
в случая вероятно ще се наложи да отчетем няколко
обстоятелства. Не бива да правим прибързани за-
ключения.
91
 – Разбирам – кимна Бил. На практика обаче не
разбираше нищо, а в главата му цареше пълна бър-
котия.
– Според теб какви са причините? – притисна
го Майк.
– Може би едното дръвче е поливано по-добре
от другото – колебливо отвърна Бил. – И ще трябва
да уеднаквим количеството вода, което получават...
– Възможно е – кимна Майк и се наведе да ог-
леда системата за поливане. – Но като гледам това
съоръжение, ми се струва, че двете дръвчета полу-
чават еднакво количество вода... Разбира се, ако
някоя от главите на пръскачките не е запушена...
– Може би по-хилавото дръвче получава по-
малко слънчева светлина – подхвърли Сара. – Пози-
цията му вляво, близо до оградата, предполага по-
бързо навлизане в сянката. Може би Бил трябва да
го извади от тази дупка и да му изкопае нова, на
друго място...
– И това е възможно – съгласи се Майк.
– Може би трябва да подхраним хилавото
дръвче с повече тор – беше следващото предполо-
жение на Бил.
– Вижте – извинително се усмихна Майк. –
Давам си сметка, че леко ви подведох, но разбирате
ли защо сме тук?
– Не.
– И двамата правите прибързани заключения,
без да сте открили корените на причините. Спомне-
92
те си какво ви казах относно покритието на игри-
щето за голф: на практика не виждаме точно онези
неща, които го превръщат в игрище с шампионски
качества...
– Да, така беше – кимна Бил.
– Същите принципи важат и тук, в собствения
ти двор – усмихна се Майк. – Вярно е, че причината
за проблема може да бъде напояването, може да
бъде и слънцето. Но независимо дали те са фактори
с някакво значение, или не, ние трябва да потърсим
корените на този проблем, като задаваме правил-
ните въпроси по правилен начин. И най-вече да ги
задаваме на когото трябва...
– В какъв смисъл?
– В смисъл, че ти едва ли би позвънил на те-
лефонната компания, за да ти реши проблема с
дръвчетата, нали?
– Не, разбира се.
– А на кабелния си оператор ще звъннеш ли?
– Не – поклати глава Бил, започнал да се до-
сеща накъде води всичко това.
– Страхотни отговори! – продължаваше да се
усмихва Майк. – Ти позвъни на моята фирма и зато-
ва аз съм тук – да помогна. Ще разгледам нещата
под повърхността – онези, които ти не виждаш...
– А ще ни обясниш ли какво възнамеряваш да
правиш? – попита Сара.
– Разбира се – кимна Майк. – Ще поръчам из-
следване на почвата. Това значи, че тук ще се поя-
ви специализиран екип от фирмата, който ще на-
93
прави няколко дупки и ще вземе почвени проби,
които ще бъдат изследвани в лабораторията. Около
боледуващото дръвче ще пробием по-дълбоки дуп-
ки, за да установим дали под корените му няма ня-
коя скална маса. Ще направим тест за насекоми, ще
определим рН-фактора на почвата, а след това ще
изследваме и хранителните съставки, които се смес-
ват с водата и торовете. Казано иначе – ние ще за-
дадем правилните въпроси по правилен начин, при
това направо към източника. В случая това е почва-
та, в която са посадени тези дръвчета. Целта ни е
проста и ясна: искате да „заковем” причините!
– Имам чувството, че трябва веднага да си за-
пиша тези неща – промърмори Бил.
– Няма нужда. Всичко, което ти обяснявах до-
тук, може да бъде обобщено с този малко жаргонен
израз: заковаване на причините.
причините Човек никога не
бива да прави прибързани заключения, а трябва да
търси причините.
причините Обикновено те не ни се навират в
очите, а са някъде под повърхността и по тази при-
чина трябва да бъдат търсени...
Ръката на Майк се плъзна към джоба на риза-
та и измъкна оттам две сини картички. Сара и Бил
ги поеха и прочетоха изписаното върху тях:

94
 – Умно – кимна Бил. – Вече мога да видя, че
до известна степен ние сме „заковани” от причини-
те. Водихме битка, за да си решим проблемите, но
без да изровим корените. Знаем как трябва да из-
глежда нашето би трябвало,
трябвало готови сме да органи-
зираме фокусни групи, за да открием и анализира-
ме моментния си проблем,
проблем но все още не сме за-
ковали причините,
причините за да бъдем в състояние да за-
рием дупките...
– Бинго! – извика тържествуващо Майк.
– Господи, Бил, каква тирада! – дяволито се
усмихна Сара. – Прозвуча ми като слаба поезия...
– Май си права – размърда се с неудобство
Бил.
– Важното е, че и двамата започвате да схва-
щате за какво става въпрос – успокоително рече
Майк. – Изразните средства не са от толкова голямо
значение...
– Мислиш ли, че нашите средностатистически
оператори ще ни бъдат от полза за „заковаване” на
причините? – попита Бил.
– Абсолютно! Ако задавате правилните въпро-
си по правилен начин и успеете да разберете какво
мислят, ще бъдете наистина смаяни от резултати-
те...
– Винаги съм вярвала, че задачата ни е да на-
емаме квалифицирани хора, да им предлагаме под-
ходящо обучение, а след това да им предоставим
възможност за изява – промълви Сара. – В същото
време съм убедена, че хората играят решаваща ро-
95
ля при ликвидирането на проблемите и доброто
представяне в личен и колективен план. На тях им
харесва да ги питат относно личния им принос, тъй
като така се чувстват част от един съзидателен про-
цес.

– Вие двамата демонстрирате забележителен

прогрес – отбеляза Майк. – Ако съумеете да зададе-
те правилните въпроси по правилен начин на точ-
ните хора, ще получите възможност да анализирате
„моментния проблем” и да заковете причините. По
този начин ще отбележите значителен напредък по
посока на запълване на пропастта между би трябва-
ло и моментния проблем.
проблем

Сара беше доволна от това, което откриха по

време на кратката екскурзия.

– Майк, страшно много ни помогна! – възклик-

на тя.

Качиха се в колата и потеглиха обратно към

офиса на Майк. Там обаче отказаха да се качат го-
ре, тъй като бяха нетърпеливи да приложат на пра-
ктика това, което бяха научили.

– Да вървим да зарием няколко дупки, Бил! –

бодро подвикна Сара.

– Да вървим! >

96
 Девета глава

ФОКУС-БОКУС...

Въоръжени с това, което твърдо вярваха, че е

окончателният отговор, Бил и Сара се заеха да фор-
мулират въпросите, които щяха да задават на фокус
групите. Целта им беше да анализират „моментния
проблем” и да заковат причините.
– Нещо важно преди да сформираме групите –
вдигна ръка Бил. – Според мен трябва да вложим
малко творчество и да създадем приятно вълнение,
като ги наречем нещо друго, а не фокус групи...
– Добра идея – кимна Сара. – Някакви кон-
кретни предложения?
– Нямам – въздъхна Бил.
Потънаха в размисъл, после лицето на Сара
изведнъж се проясни:
– Измислих! Ще ги кръстим „Тореадори”, тъй
като възнамеряваме да се прицелим в центъра на
мишената, да заковем причините и да зарием
дупките!
– Това ми звучи малко патетично, но приемам
– усмихна се Бил. – Нека бъдат „Тореадори”...

Когато споделиха намеренията си с операто-

рите в залата, и двамата останаха изненадани от
97
ентусиазма им. Почти всички проявиха желание да
участват.

Следващият вторник Бил и Сара проведоха

среща с първата група от осем „типични” операто-
ри, състояла се в една от заседателните зали на
централата.

– Причината да ви съберем тук е проста –

започна Бил. – Никой не познава по-добре от вас
дейността, свързана с обслужване на клиентите,
никой не знае по-добре от вас как можем да я по-
добрим... Ето защо ви помолихме да се включите в
един от екипите, които нарекохме „Тореадори”...

– Основната ни цел е да „зарием дупките” –

добави Сара. – Както ви споменахме в началото,
нашата първа среща ще трае около три часа.

После, на всеки няколко месеца, ще ви молим

да се събираме на доста по-кратки съвещания, про-
сто за да сме в течение на евентуалните ви нови
идеи и наблюдения... Задачата ни е да обсъдим
предизвикателствата на пряката ви работа, да чуем
вашите идеи и предложения относно повишаване
качеството на обслужването.

– А също така и да дадем шанс на екипното ви

мислене – добави Бил.

– Значи става въпрос за фокус група – обади

се някой от противоположния край на заседателна-
та маса.

– Виждам, че всичко ви е ясно – усмихна се

Бил. – Искахме да направим нещата малко по-инте-

98
ресни и затова измислихме името „Тореадори”. Но
по принцип сте прави – това е точно фокус група...
Хората се разсмяха.
– Не ми пука как ще се нарича групата – оба-
ди се друг участник. – Просто се радвам, че получа-
ваме възможност да си кажем мнението. Вече съм
си намислил няколко теми, по които бих искал да
дискутираме...
– Аз също – подвикна трети. Останалите енер-
гично закимаха с глави.
Сара и Бил бяха много доволни от посоката, в
която тръгна дискусията.
– От всяка работна смяна ще излъчим по два
екипа „тореадори” – поясни Бил. – А поради факта,
че в компания като Dyad не може да има Б-отбори,
ще обозначим съответните групи като Екип 1 и Екип
А. Веднага ще добавя, че тук изобщо не става въ-
прос за някакво състезание. Награди няма да има –
нито парични, нито предметни...
Залата отново се разтърси от смях.
– О, и още нещо – подвикна Сара. – Трябва да
знаете, че по време на нашите срещи няма да при-
съства понятието „тъпа идея”. Това означава, че сте
свободни да поставяте всякакви въпроси, защото,
макар и технически погледнато да сте организирани
в една фокус група, аз ви гарантирам пълно „раз-
фокусиране”. Всички теми са позволени.
– Желанието ни е на първо място да очертаем
онова, което се покрива от понятието би трябвало –

99
продължи Бил. – Казано иначе, това са цифрите,
които стоят срещу времето за отговор на клиента,
решаване на проблемите му още с първото обаж-
дане, процентът на прекъснати разговори...

Сара записа тези показатели на портативната

бяла дъска, а Бил продължи:

– Нека хвърлим поглед на досегашните си

цифри. Те показват как се справяме в момента, тъй
като са взети от доклада за миналата седмица...

Сара изписа и тях в отделна колона, която от-

дели от първата с помощта на дебела вертикална
черта.

– Разликата между двете колони цифри пред-

ставлява това, което наричаме „оперативни дупки”.
Целта на екипите „тореадори” е да идентифицират
причините, пораждащи тези дупки, а след това и да
открият начин за тяхното „зариване”.

Приключили с разясненията, Бил и Сара дадо-

ха думата на участниците за въпроси, на които се
постараха да отговарят максимално откровено и из-
черпателно.

След това раздадоха копия от списъка с два-

надесетте успешни видове поведение, които бяха
определили след интервютата с най-добрите опера-
тори. Направиха опит за максимално задълбочено
вникване в поведението на операторите при реални
условия. Задаваха въпроси от сорта на „Защо го на-
правихте точно по този начин?” и „Как се справяте с
тази или друга ситуация?”

100
 През цялото време Сара си водеше записки, с
оглед внимателния анализ на всички „моментни
проблеми”, който щеше да стартира веднага след
съвещанието.

Не след дълго разговорът се насочи към веро-

ятните причини за „дупките”.

– Аз имам някои идеи по въпроса за оператив-

ните дупки – каза без колебание един от най-мла-
дите участници в съвещанието. – Мисля по въпроса
още от момента, в който ме поканихте да се включа
в групата...

– Давай – окуражи го Бил.

– Ето каква е работата... Когато клиентът звъ-

ни на Dyad, от централата го насочват към първия
свободен оператор. Ако това се окаже някой по-нов
и неопитен служител, той може би няма да прите-
жава нужните познания, за да реши проблемите на
клиента. Това го принуждава да помоли клиента да
изчака и да започне да търси човек, който е запо-
знат с въпросния проблем. И ако се случи така, че
този човек е зает с друг разговор, стигаме до пре-
калено дългото чакане. Клиентът затваря телефона
и с това ние губим възможността да му решим про-
блема още на първото обаждане...

– Интересно – промърмори Сара. – Но нали

всеки от вас преминава интензивен квалификацио-
нен курс веднага след назначението си? Целта на
този курс е именно да се премахнат „дупките”, тоест
различията между новопостъпилите и опитните опе-
ратори.
101
 – Току-що изрекохте магическата думичка –
обади се младежът. – „Опитни”... Баща ми обичаше
да казва: „Нищо не може да замени опита”... И ми-
сля, че е бил прав. Обучението може да предостави
фактите, но опитът помага да използваме тези фак-
ти при различните ситуации.
– Абсолютно вярно – кимна Бил, после взе
флумастера и изписа на бялата дъска: Случайно
приемане на обажданията.
Сара разказа за собствения си опит, тъй като
преди време бе набрала номера на фирмата за тех-
ническа помощ, свързана с отстраняването на про-
блем в домашния и компютър. Когато отвори съот-
ветното меню, получи съвет да набере няколко ци-
фри, за да се свърже с онзи оператор, който й беше
необходим. Първата цифра беше 3 – с нея подсказ-
ваше, че става въпрос за настолна система, а не за
лаптоп. Цифрата 5 й помогна да идентифицира мо-
дела на своя компютър, а цифрата 2 – да потърси
помощ за отстраняване на конкретния софтуерен
проблем. След по-малко от две минути вече разго-
варяше със съответния оператор. Човекът очевидно
притежаваше специализирани умения и опит, което
му помогна да реши проблемите и за броени секун-
ди, фантастично решение в рамките на първото
обаждане, беше си помислила на времето тя.
– Имам и друг проблем, близък до това, за ко-
ето говорихме досега – обади се една млада жена. –
В някои случаи знаем, че единственият начин за
решаване проблемите на клиента, е изпращането на
техник на място. Моите клиенти обикновено искат
това да се организира още докато разговаряме по

102
телефона, но когато аз направя опит да се свържа с
Техническия отдел по другия телефон, оттам ме
оставят да чакам по десет минути и повече. През
цялото това време клиентът е принуден да слуша
„асансьорна” музика и в много случаи прекъсва
линията, понеже му е писнало да чака...
– Интересно наблюдение – промърмори Бил и
отново се обърна към дъската, на която написа:
Проблеми в комуникацията между различните отде-
ли.
– Аз имам едно сериозно безпокойство – оба-
ди се мъж на средна възраст с напрегнато израже-
ние на лицето. – Работя в Dyad почти от нейното
създаване и познавам всички инструменти на про-
фесията... Но трябва да кажа, че работим с изклю-
чително остаряла техника. Нашите компютри и за-
ложените в тях програми не отговарят на съвремен-
ните изисквания. Преди три-четири години може би
са ставали за нещо, но...
– Имате ли идея какво бихте искали да ги за-
мени? – прекъсна го с вдигната ръка Бил.
– Разбира се. Всяко дете може да сърфира
сред далеч по-големи обеми информация, изпол-
звайки Интернет. При това доста по-бързо, откол-
кото ние чакаме една информация на екрана да за-
мени друга. Ние губим клиенти и удължаваме вре-
мето за чакане защото сме принудени да превключ-
ваме от един екран на друг, а в хода на този процес
губим името на клиента и специфичността на него-
вия проблем, фирменият уеб-сайт за клиенти е ор-
ганизиран далеч по-добре, отколкото вътрешната

103
ни информационна система. Да не говорим, че е
много по-лесен за ползване...
– Значи казвате, че нещата трябва да бъдат
улеснени по някакъв начин...
– Да, точно това казвам.
Несъвършени информационни системи, изписа
на дъската Бил.
Думата взе един от сравнително новите опера-
тори:
– Не ми е много приятно да призная, че все
още не знам кой от показателите е най-важен...
Каква е целта ни – да решим проблема още с пър-
вото обаждане, или да говорим максимално кратко,
за да поемем по-голям обем обаждания? Знам, че
моята работа се измерва и според двата показателя,
но все още не знам кой от тях има приоритет. Спо-
ред мен тези два показателя изпадат в известно
противоречие...
– Благодаря – каза Сара.
Това май звучи като задача за един супер-
директор, рече си Бил, а на дъската записа: Неясни
очаквания.
Един доста самоуверен млад човек подхвърли:
– Бих искал да знам защо по дяволите са ни
назначили тези началник-смени. Веднага се извиня-
вам, че ви казвам това в очите и ще ви разбера, ако
решите да ме уволните... Но повярвайте, тези хора
не вършат никаква работа – просто идват, включват
се в разговора за минута-две, после се изключват и
104
минават нататък. Никога нищо не казват, никога не
коментират нашата работа, не казват добре ли се
справяме, или зле... Мнозина от нас са на мнение,
че в слушалките, които са принудени да носят, зву-
чи музика от радиото...

В залата се разнесе сподавен смях, а Бил при-

стъпи към дъската и написа: Началниците не пред-
лагат указания и не следят индивидуалното пред-
ставяне.

В хода на съвещанието идеите продължаваха

да валят. Бил и Сара бяха дълбоко впечатлени от
предложенията, които направиха хората от дневна
Екип А.

– Мислиш ли, че има някакъв смисъл да про-

веждаме подобни съвещания с другите екипи? – по-
пита Сара. – Според мен научихме всичко необхо-
димо, за да можем да отстраним проблемите...

Бил моментално се противопостави:

– Ако разчитаме само на това, което чухме

днес, ние отново ще стигнем до прибързани заклю-
чения – отсече той. – Длъжни сме да проведем сре-
щи и с останалите екипи и да видим дали и те имат
същите проблеми. А след това да преценим колко
сериозни са те.

– Прав си – отстъпи Сара. – Ако никой от дру-

гите екипи не каже нищо за нещата, които чухме
току-що, те вероятно съществуват в главите на от-
делни служители. Но ако и при тях нещата стоят та-
ка, може би ще се окаже, че сме „заковали” причи-
ните.
105
 *
На другия ден Екип 1 се събра в същата засе-
дателна зала. Първият желаещ да вземе думата за-
почна така:
– Моят проблем се съдържа в липсата на не-
що, което да ме насочи в правилната посока. Нико-
га не съм сигурен кой файл да отворя, за да намеря
отговор на въпроса, който ми е зададен. Това води
до суетня от моя страна, до губене на време. Трябва
да се намери по-добър начин за връзка посредством
ключови думи и фрази на екрана, с чиято помощ да
стигнем по-бързо до отговорите.
– Интересна теза – кимна Бил, обърна се и
написа: По-добър интерфейс.
– Бихме могли да използваме самите екрани –
подхвърли друг участник. – Но те са прекалено
много, между тях липсват ясни връзки, зареждането
им отнема страшно много време. Аз например мога
да кача Интернет-файлове на домашния си компю-
тър много по-бързо от намирането на страниците,
които ми трябват в службата...
И в това има логика, помисли си Бил, докато
се чудеше какво да напише на дъската.
Друг оператор предложи по-дълги почивки,
„за да може да си освежи лицето и да поеме поред-
ния тежък маратон със слушалка в ръка”...
Това няма да го бъде, помисли си Сара, но Бил
взе тебешира и написа: По-дълги почивки, вероятно
придържайки се към правилото, че „тъпи идеи ня-
ма”.
106
 – Според мен проблемът е там, че всички ние
бяхме назначени след един кратък курс на обуче-
ние, а след това бяхме изоставени на произвола на
съдбата – обади се друг участник. – Никой не се е
заинтересувал какво става с нас по-нататък...
– Ами мениджърите? – попита Сара.
– Мисля, че лично на мен те ми помогнаха да
разбера по-добре същността на продукта; мисля, че
ги познавам доста добре... Но не получавам помощ
от тях, например по въпроса за отношенията с ядо-
саните клиенти. Лично на мен това ми е нужно, про-
сто защото лесно се притеснявам...
Как да се отнасяте с ядосаните клиенти, напи-
са на дъската Бил.
Двамата със Сара постепенно започнаха да от-
криват общи черти в предложенията. Повечето от
тях бяха свързани с по-ефикасния достъп до нуж-
ната информация. В няколко други се подчертаваше
липсата на указания от страна на началниците –
проблем, който трябваше да се отнесе към начал-
ник-смените.
В рамките на една седмица бяха осъществени
срещи с всичките шест „тореадорски” екипа, след
което Бил и Сара решиха, че е време да направят
някои обобщения..
Напускайки последното заседание, те се спо-
гледаха, след което Сара обобщи чувствата им:
– Нямах представа, че при нас работят толко-
ва много наистина талантливи хора!

107
 – Така е – кимна Бил. – И затова трябва да
благодарим на отдел „Човешки ресурси”...

На следващия ден Бил седна зад бюрото си и

започна да систематизира всичко, научено по време
на срещите с операторите. Част от техните предло-
жения изглеждат невероятно прости – помисли си
той. – Но други изискват повече време и пари, за да
бъдат проучени и внедрени...

Очите му отново пробягаха по списъка с идеи,

в душата му бавно се надигна паниката. Грабна
телефона и набра номера на Сара.

– Наистина съм объркан – призна й той. –

Предложенията са толкова много и почти всички
изглеждат уместни. Как да се ориентираме в тях и
какво да правим?

– Може би е дошло времето пак да се срещнем

с нашия любим ментор – подхвърли Сара.

– Права си – въздъхна с облекчение Бил. –

Веднага ще му се обадя...

Записа си часовите рамки, в които Сара би

могла да се освободи, а след това набра номера.
След обичайния любезен поздрав на Майк, в който
се съдържаше и посланието „кажи ми какъв ти е
проблемът и аз ще ти помогна”, Бил прогони нере-
шителността си и мина направо на въпроса, който
го вълнуваше:

108
 – Събрахме наистина много информация от
нашите „тореадорски” екипи – каза той.
– Какво означава „тореадорски” екипи? –
пожела да узнае Майк.
– Така нарекохме нашите фокус групи.
– Умно! – възкликна Майк. – Радвам се, че се
е получило.
– Нямаш представа колко много и хубави идеи
получихме – увери го Бил. – Много от тях буквално
са готови за внедряване, но за съжаление нямаме
тази възможност... Признавам, че не зная откъде да
започна.
– Може би е по-добре да се срещнем и да го
обсъдим – подхвърли Майк.
– Тъкмо щях да ти го предложа – зарадва се
Бил.

На следващата сутрин Бил и Сара вече се бяха

настанили в удобните кресла на Майк.
– От телефонния ни разговор разбрах, че ва-
шите оператори са ви засипали с идеи – подхвърли
Майк.
– Наистина е така – отвърна Бил. – Част от тях
бяха толкова прости, че ни стана малко неудобно от
липсата на решение за тяхната реализация...
– Ще ми дадеш ли пример?

109
 Бил се замисли за момент, после кимна:
– Да, сещам се за един пример... Няколко опе-
ратора се оплакаха, че не могат да отворят навреме
екраните, които им трябват за разрешаване на кон-
кретните проблеми. Един от тях предложи да се съз-
даде справочник за пряката работа – нещо съвсем
просто и лесно, вероятно под формата на печатен
материал...
– В нашия градинарски бизнес ще го наречем
„ниско надвиснал плод” – усмихна се Майк.
– Какво? – погледна го с недоумение Бил.
– Ниско надвиснал плод – повтори Майк. – На-
ли си виждал такива плодове, които можеш да от-
къснеш само с едно протягане на ръката, без по-
мощта на никакви стълби... Това са лесните реше-
ния, които могат да се реализират без много усилия
и средства. Важно е да се уверим, че откъсването
на ниско надвисналия плод не е свързано с опас-
ности. Ако си сигурен, че в гъсталака не се крие ня-
кой хищник, спокойно го откъсваш...
– А имаш ли готов термин за по-трудните и по-
скъпи решения? – пожела да узнае Сара.
– Разбира се – кимна с усмивка Майк. – Бе-
рачка на череши... Онова, с чиято помощ стигаме до
високо разположените плодове... Тях не можеш да
ги достигнеш от земята и за обирането им е нужно
специализирано оборудване – най-често механичен
кош, монтиран на камион или друга машина. Бера-
чът близа вътре и използва команден пулт, който
задейства хидравликата и кошът се издига до ниво-

110
то на плодовете. Това е по-сложен метод, изискваш,
и влагането на някак – ви средства...
– Какво ще ни помогне той?
– Когато нещата опрат до бране на череши,
трябва да сме абсолютно сигурни, че подбираме
най-вярното решение. – Майк бръкна в джоба на
ризата си и извади две пурпурночервени картички.
– Това са последните, но аз много се гордея с тях...

Майк мина направо на въпроса:

– Това означава, че решенията, които ще взе-
мете, трябва да съвпадат с причините. Именно по
тази причина ви предупредих да не вземате при-
бързани решения. Ако не заковете истинските при-
чини, няма как да изберете и правилните решения.
– В това има логика – каза Бил, а Сара го
потвърди с кимане на глава.
– Ще ви дам конкретен пример – продължи
Майк. – В твоята градина имаш две палмови дръв-
чета, Бил... Едното е по-хилаво от другото, видът му
не ти харесва. Най-вероятно защото се е нарушила
желаната от теб симетрия. Аз бих могъл да ти реша
111
този проблем, като изкореня хилавото дръвче и го
заменя с друго, високо и зелено колкото първото.
Ти ще кажеш „благодаря, че ми реши проблема” и
аз ще си тръгна доволен, безгрижно подсвирквайки
с уста. Но няма да съм открил коренните причини,
довели до различията между първите две дръвчета,
а това означава, че ти вероятно пак ще се
изправиш пред същия проблем. Новото дръвче също
може да повехне и да престане да се расте, може
дори да загине...

– Но ти не направи нищо подобно – отбеляза

след кратък размисъл Бил. – Вместо това вкара в
почвата тор или нещо подобно, след което каза, че
нещата ще се оправят...

– Точно така. Моят екип закова причината и

взе правилното решение. След като торовите смес-
ки бъдат усвоени напълно, дръвчетата ще се израв-
нят по растеж. После ще е достатъчно просто да ги
наблюдаваме и при нужда да нанасяме малки ко-
рекции...

– Много добре, Майк – одобрително го изгледа

Бил. – Ценя високо действията ти за идентифицира-
не на причините на моите проблеми с дръвчетата. А
двамата със Сара сме ти много благодарни за съве-
тите относно служебните ни проблеми...

– Няма за какво толкова да ми благодарите –

промърмори Майк, но Бил още не беше казал всич-
ко:

– Слушайки нещата, които се опитваше да ни

внушиш, аз стигнах до заключението, че ти модели-
112
раш своите принципи и наистина прилагаш на прак-
тика това, което проповядваш...

– Хей, не съм много сигурен, че те разбирам –

погледна го озадачено Майк.

– Аз ще ти го обясня – намеси се Сара. – Той

иска да каже, че си от хората, които задават отво-
рени въпроси – такива, които водят до полезни от-
говори. Ти не само ни казваш какво да правим, а и
сам правиш това. И ни сочиш как най-добре да се
възползваме...

– Точно така – кимна Бил. – Освен това зада-

ваш и въпроси, които могат да се нарекат опипва-
щи. Ровиш дълбоко, сякаш предварително си убе-
ден, че под повърхността ще откриеш нещо важно...
И това те кара да грабнеш лопатата.

– Идея нямах, че съм правил всичко това –

засмя се Майк. – Не знам дали не го правя по ин-
стинкт, или просто съм си извлякъл поуки от дейст-
вията на хора, които знаят как се запълват дупки-
те... Но така или иначе, много се радвам, ако моите
навици са ви помогнали...

Бил и Сара му благодариха още веднъж, след

което се върнаха на работните си места, въоръжени
с мъдростта и поуките на червените си картички.
Вече бяха напълно убедени, че могат да изберат
най-правилните решения. >

113
 Десета глава

ОТ ПРИЧИНАТА КЪМ
РЕШЕНИЕТО

През следващите няколко дни Бил и Сара ре-

шиха да оберат максимално количество ниско над-
виснали плодове – но да вземат само такива реше-
ния, за които са абсолютно сигурни, че не съдържат
риск. Една от простите идеи, които реализираха
веднага, беше създаването на помощен наръчник –
това стана под формата на отпечатана на лазерен
принтер картичка, която всички оператори могат да
залепят направо на мониторите си и да я ползват за
бързи справки. Друга идея беше да се програмират
функционалните клавиши на всяка клавиатура по
начин, който позволява бърз достъп, или т. нар.
shortcut. Макар че тези неща не решаваха пробле-
мите напълно, те не представляваха голям риск ни-
то като време, нито като пари. Най-главното им ка-
чество беше, че потвърждават положителното отно-
шение на ръководството към идеите на изпълните-
лите.
След това Бил и Сара насочиха вниманието си
към причините, които бяха по-трудни за идентифи-
циране. Това ги приближи до идеята за механизира-
ната берачка на череши.
– Убеден съм, че заковахме огромно разнооб-
разие от причини, но сега имаме друг проблем –
промърмори Бил. – Нямаме възможност да ги об-
работим...
114
 – Защо не довършим проучването и с остана-
лите оператори? – попита Сара.

– Не виждам смисъл – въздъхна Бил.

– Не е точно така. Ясно е, че не можем да об-

работим всички причини, затова трябва да устано-
вим приоритети. Като направим проучване между
всички оператори, ние ще можем да установим оне-
зи причини, които имат най-голямо значение.

– Това ще отнеме прекалено много време, а

ние сме изправени пред дулото, Сара – въздъхна
Бил. – От нас искат резултати, затова трябва да се
действа, а не да правим нови проучвания и да чака-
ме...

– Разбирам това, Бил – кимна Сара. – Но как-

во ще кажеш, ако ти предложа да свърша тази ра-
бота в рамките на четиридесет и осем часа?

– Сигурно ще се съглася. Но как мислиш да го

направиш?

– Ще разпратим въпросите си по имейл. Отго-

ре ще сложим едно впечатляващо заглавие, да ре-
чем УЛЕСНИ ЖИВОТА СИ.

Бил прие и двамата заедно подготвиха елек-

тронното проучване, което съдържаше насочени въ-
проси относно различните причини за дупките, от-
крити по време на заседанията на фокус групите.
Този въпросник бе вкаран в електронната поща на
всички оператори с молбата да бъде попълнен в
рамките на четиридесет и осем часа.

115
 Почти всички оператори откликнаха на призи-
ва и дадоха своите отговори в посочения срок. Бил
и Сара започнаха да обработват данните. Не по
стриктно научен начин, но все пак достатъчно ста-
рателно, за да имат реална полза от тях.
– Не мога да повярвам, че научихме толкова
много от това проучване! – смаяно промълви Сара,
докато подреждаше данните. – То до голяма степен
потвърждава информацията, която получихме от
фокус групите.
– Най-сериозната причина, отразяваща се
пряко върху представянето на работното място, по-
пада в групата на „вътрешните фактори за органи-
зацията”, тоест необходимостта от по-пълна и по-
добра информация, която да бъде на разположение
на операторите – отбеляза Бил. – Това по естествен
начин ще подобри решаването на проблема още с
първото обаждане.
– Правилно – кимна Сара. – Друг ключов фак-
тор е осигуряването на бърз достъп до информация-
та. А това означава по-кратки обаждания, по-нисък
процент на прекъснати разговори и, разбира се, по-
бърза обработка на нови обаждания.
– Страхотно! Сега вече не само сме заковали
причините, но и сме си изработили приоритети! Ос-
тава да решим въпроса как да оберем черешите без
да помпаме системата с излишни пари... Говорих с
една от най-опитните програмистки в компанията и
тя каза, че за пренастройката на цялата софтуерна
система с допълнителни данни на екрана, ще са
нужни поне милион и половина долара.

116
 – Може би ще успеем да свършим същата ра-
бота и без нов софтуер – подхвърли Сара. – Може
би ще успеем да създадем свой вътрешен уеб-сайт,
който да запълним с информация от сегашната сис-
тема, а след това да го оборудваме с търсачка. Ще
поискаме от операторите да изпълняват онези опе-
рации, които изпълняват всички домашни потреби-
тели на Интернет – създаване на списък с любими
страници в мрежовия браузър с оглед подреждането
на екраните им по оптимален начин...
– Не забравяй, че един компютър се използва
от трима или повече оператори – предупредително
рече Бил.
– Това не е проблем. Всеки от тях може да
ползва любимите си страници с помощта на индиви-
дуална парола, която логва в системата, преди да
започне работа с нея.
– Мисля, че в това има хляб – съгласи се Бил.
– Но изграждането на този интранет-сайт по всяка
вероятност също ще струва стотици хиляди дола-
ри...
Сара се замисли за момент, после лицето й из-
веднъж просветна:
– Един приятел от фитнеса има малка фирма,
която се занимава със създаването на модерни уеб-
сайтове и други системи за обработка и управление
на информацията. Вече две години той прави безус-
пешни опити да влезе в списъка на предпочитаните
търговци, с които работи нашата компания, но от
техническия отдел все не намират проект, който да
отговаря на спецификата му. Може би ако ни даде
117
оферта и предложи добра цена, той ще има всички
шансове да получи поръчка за този проект...
– Нашият технически отдел ще изисква куп
уверения и препоръки, преди да допусне нов търго-
вец до системата ни – скептично поклати глава Бил.
– Моят приятел има страхотни препоръки –
увери го Сара. – Все фирми от списъка на „първите
500” на списание „Форчън”. На всичкото отгоре ми-
налата седмица ми се оплака, че нещата му не вър-
вят особено добре и е бил принуден да освободи
част от персонала си. От което следва, че времето е
особено подходящо за поръчка...
– Мислиш ли, че Анджи ще се съгласи?
– Положително, ако ние й го поднесем в под-
ходящ вид и докажем, че една такава инвестиция
ще донесе огромни ползи за цялото ни подразделе-
ние...
– В такъв случай, на работа! – отсече Бил.
– Чакай малко – спря го Сара. – Нека споде-
лим идеята си с хората от техническия отдел и със
самите оператори, за да чуем и тяхното мнение.

Идеята се оказа хит за операторите, приятелят

на Сара прие с ентусиазъм задачата да изгради
сайта, и – най-главното, Анджи прие доводите им.
Хората от техническия отдел направиха кратка про-
верка на предишната дейност на приятеля на Сара
и със задоволство установиха, че фирмата му е до-
118
статъчно компетентна. Неколцина от тамошните
специалисти не бяха особено доволни, че трябва да
отстъпят парче от баницата на външен доставчик,
но общите проблеми на отдела натежаха и те в
крайна сметка отстъпиха.
Най-рязка и най-осезаема се оказа промяната
в начина, по който се отговаряше на телефонните
обаждания. От доста време насам основна пречка
беше високата цена на новите телекомуникационни
системи, но тази цена постепенно се понижи и това
направи възможно изграждането на нова система.
Анджи бързо видя нейните предимства и отпусна
необходимите средства. Вместо да ги препращат
към опашката на общото изчакване, клиентите по-
лучиха възможност да чуят една подходящо под-
брана гама от опции, след което да се свържат със
съответния оператор, като натиснат една допълни-
телна цифра от клавиатурата на телефона си. А
най-простите въпроси, както досега, щяха да се
препращат към по-неопитните оператори.
Промяната на телефонната система имаше и
друг положителен ефект. Отпадна задължението на
началник-смените да поемат по-трудните обажда-
ния от новите и неопитни оператори, тъй като тези
обаждания автоматически се насочваха към най-
добрите им колеги. В резултат на това началник-
смените получиха възможност да дават допълнител-
ни указания на средностатистическите оператори,
подпомагайки ги по пътя им към съвършенството.
Бил също взе едно важно решение – да обър-
не внимание на показателите. В специален мемо-
рандум за нов подход в работата, той обяви за

119
приоритет „решаването на проблемите при първото
обаждане” и с това сложи край на раздвояването у
операторите, които до този момент трябваше да се
борят за постигането на този показател и необходи-
мостта разговорът да бъде максимално кратък.
Но най-приятният миг настъпи по-късно, кога-
то двамата със Сара направиха презентация на раз-
личните причини и съответните им решения, а Ан-
джи се включи активно в процеса, правейки редица
ценни предложения. През следващите няколко сед-
мици Бил и Сара стискаха палци и се молеха за
благоприятни цифри в седмичните бюлетини, които
се публикуваха всеки понеделник. >

Единадесета глава

ДОБРИ НОВИНИ!

Настъпи поредният понеделник. Бил седна зад

бюрото си и с трепет разтвори седмичния бюлетин.
Въпреки огромните усилия, които бяха положили
двамата със Сара, той нямаше особени основания
да очаква, че този бюлетин ще се различава по не-
що от предишните. В същото време си даваше смет-
ка, че времето му за „зариване на дупките” вече из-
тича.
Но какво е това?!, запита се той, докато очите
му тичаха по колоните от цифри. Там – черно на
бяло, се очертаваше една доста силна надежда.

120
През изтеклата седмица беше отбелязано 8-про-
центно подобрение на решаването на проблемите
още с първото обаждане. Осем процента! Времето
за отговор продължаваше да се люшка в досегаш-
ните си граници, а подобрението на показателя
„прекъснати разговори” беше толкова незначител-
но, че не даваше повод за радост. Но и тези осем
процента подобрение бяха достатъчни, за да го
накарат да скочи на крака и да запее на висок глас
„Ние сме шампионите!”
– Надявам се, че не е станала грешка – споде-
ли със Сара той, веднага след като набра номера й.
Не беше грешка. Следващата седмица решава-
нето на проблемите на първото обаждане отбеляза
подобрение от 12%.
Една седмица по-късно се забеляза подобре-
ние и във времето за отговор. Бил започна да диша
по-леко.
Поредният понеделник двамата със Сара бяха
повикани в президентския кабинет. Очакваха ру-
тинно съвещание за сверяване на часовниците, но
вместо това изведнъж се оказаха обект на бурни
аплодисменти от страна на ръководния персонал,
включително началниците на дневната смяна. Каби-
нетът беше украсен като за Коледните празници –
шарени балони, ленти и похвални плакати.
– Хей, какво става?! – смаяно попита Бил, ма-
кар че вече се досещаше.
– Бил, Сара... – усмихнато подвикна Анджи и
ги поведе към центъра на помещението. – За пръв
път стигнахме до подобрение и в трите основни
121
показателя, които бяхме набелязали. Много се гор-
деем с вас – за инициативата, която проявихте, за
невероятните ви творчески идеи, за упоритата ви
работа. Ще споделите ли с нас как постигнахте
всичко това?
– Аз направих много малко – отвърна с усмив-
ка Сара. – Просто наемах на работа хора с добра
квалификация, а в един момент предприех интерес-
но пътуване в компанията на Бил... Защо не им
разкажеш, Бил?
– Едва ли има много за разказване – промълви
Бил и очите му обиколиха с известно притеснение
лицата на присъстващите. – Всичко започна, когато
Анджи ме повика при себе си, посочи проблемите,
които чакат решение, и поиска от мен да зарием
дупките... Аз от своя страна поисках помощта на
Сара и двамата заедно се заехме да търсим отго-
ворите... В крайна сметка открихме какво означава
„да играеш за победа”, поне за нас...
На първо място огледахме своето собствено
поведение и решихме, че трябва да търсим би тряб-
вало,
вало тоест онази действителност, която виждаме в
мечтите си.
След това се заехме с анализа на Моментния
проблем,
проблем който представлява разликата между това,
което трябва да бъде, и това, което съществува в
момента, или е съществувало...
На трето място усвоихме умението да „зако-
вем” причините. Знаехме, че трябва да „зарием
дупките”, но в процеса на работата открихме, че то-
ва може да стане, само ако стигнем до корена на
причините.
122
 И накрая, стигнахме до откритието, че трябва
да подбираме правилните решения. До този момент
правехме прибързани решения и нещата просто не
вървяха. За да можем реално „да заровим дупките”,
трябваше да разровим проблемите до дълбоката им
същност, а след това да изберем правилното реше-
ние. Тези проблеми невинаги бяха очевидни – често
най-важните от тях се оказваха под повърхността,
погребани редом с коренните причини...
– Най-сетне разбрах! – светна лицето на Сара.
– Това всъщност е процесът, който наричаме „зара-
вяне на дупките”!
– Точно така, Сара – кимна Бил. – В един мо-
мент си направих собствена картичка, която казва
всичко... – Бръкна в джоба на ризата си и извади
малко тесте бели картончета и подаде по едно от
тях на Анджи и Сара – на тях беше написано:

– Отлична работа, Бил – промълви Анджи,

отделяйки очи от картичката. – Как успя да стигнеш
до тази концепция?

123
 – Ще ти призная, че прибягнахме и до външна
помощ, Анджи – отвърна с престорено смущение
той.
– Така ли? Може би сте ползвали услугите на
консултант?
– Не съвсем. Помниш ли, че през есента ме
помоли да те заместя в един турнир по голф?
– Да.
– Е, в моята четворка се случи един човек, да
го наречем градинар...
– Градинар ли? – слисано го изгледа Анджи.
– Всъщност, не толкова градинар, колкото
оформител на терени. Неговата фирма поддържа и
околната среда тук, в Dyad...
– Аха, сега разбирам – кимна Андрей, седна
зад бюрото и набра един номер на телефона, като
едновременно с това натисна бутона за конферент-
на връзка.
– Ало, здравейте, тук е Майк Сейнт Винсънт –
екна познат глас от репродуктора. – С какво мога
да подобря живота ви?
– Татко, обажда се Анджи. Докога ще ти по-
втарям, че трябва да напишеш книга за тази твоя
идея с „дупките”? Обзалагам се, че тя ще помогне
на много хора, включително и на мои служители...
Бил и Сара смаяно се спогледаха.

124
 От репродуктора прозвуча сърдечният смях на
Майк.
– Виждам, че си разкрила начина, по който
вербувах някои твои подчинени – подхвърли той.
– Признавам, че това стана преди секунди,
татко – отвърна с въздишка Анджи. – Но иначе съм
страшно доволна, че помолих Бил Амбърс да ме за-
мести на голф турнира миналата година!
– Бил си го бива, най-вече с далечния си удар
– призна Майк. – Беше много полезен за екипа, а
освен това има много добри идеи относно Dyad
Technologies. Убеден съм, че е истинска находка за
компанията.
Бил леко се изчерви, а Анджи кимна с глава:
– Наистина е така.
– Наистина ми достави удоволствие да споде-
ля идеите си за „дупките” с него и Сара – продължи
Майк. – Те са страхотен екип. Много се радвам, че
нещата се получиха.
Анджи благодари на баща си за ролята му за
вълнуващите промени в компанията, а после пре-
късна връзката. Бил помълча известно време, после
смаяно промърмори:
– Нямах никаква представа... И през ум не ми
минаваше...
Анджи моментално го разбра.
– Няма да намериш прилики в чертите на ли-
цето, ако търсиш такива... Мама и татко са ме оси-
125
новили на четиригодишна възраст. Мама почина,
когато бях на девет, оттогава насам ме гледаше
татко. Винаги сме били много близки, през цялото
време той беше моят ментор и се грижеше за раз-
витието на кариерата ми. Като малка вървях подире
му из градината и ровех в прахта, за да „изкопая
корените на причините”... Той пък търпеливо ме за-
познаваше с принципите на „дупките”. Когато видях
как вие двамата променяте подхода си към пробле-
мите, това ми напомни за татковата „философия на
дупките”.

– Сега разбирам защо Майк ни отделяше тол-

кова много време – подхвърли Сара. – Сигурна съм,
че и Бил мисли като мен, затова искам да изразя
най-сърдечната си благодарност на баща ти, който
в продължение на дълги часове ни обучаваше на
своята практична теория. Вероятно е разбирал как-
во означава всичко това и за теб. Очевидно много
те обича...

– Наистина е така – кимна с усмивка Анджи,

очевидно развълнувана от хода на събитията.

След това се обърна към групата служители,

събрали се за празника.

– Приятели, днес е денят на победата, за

която принос има всеки един от нас. Но това не
бива да ни успокоява, ние трябва да продължим с
усилията да подобряваме всестранно своята работа.
Аз съм убедена, че ни чакат още много победи през
следващите месеци и години. Нека ги търсим с ця-
лото си сърце! Нека зарием всяка дупка, която се
изпречи на пътя ни! >
126
 ЕПИЛОГ

Ние, хората, които ви разказахме тази исто-

рия, искрено вярваме, че всяка компания е в състо-
яние да запълни дупките по пътя си към успеха,
независимо каква продукция предлага, независимо
от икономическите условия, при които действа. Раз-
бира се, ако разполага с разумен бизнес модел и
задоволява реални нужди и изисквания на клиенти-
те си.

Някои компании може да страдат повече от

други, просто поради естеството на бизнеса си, си-
лата на конкуренцията или необходимостта от по-
стоянно разработване и внедряване на скъпи нови
технологии. Многобройните фирми, които фалират в
наше време предлагат достатъчно модели за бизнес
поведение, което не съвпада с икономическата сре-
да. В много случаи се оказва, че нуждите, които се
стремят да задоволяват те, просто не се същест-
вуват. А в други случаи нуждите съществуват, но
конкуренцията ги задоволява по-добре.

Има обаче и компании-звезди, които бележат

стабилен ръст на печалбите, дори и при трудни ико-
номически условия. Те добре знаят, че ключът към
успехите е доброто представяне на служителите им
– независимо дали става въпрос за топло посреща-
не на клиентите, които звънят по телефона, допъл-
нително обучение или позитивни промени в работ-
ната среда.

127
 В случая с компанията Dyad Technologies по-
казателите продължават да се подобряват – посте-
пенно, но стабилно.
„Тореадорските” екипи идентифицираха реди-
ца дребни и не толкова дребни недостатъци в ра-
ботата, които бяха надлежно отстранени. Прилагай-
ки стратегията за „запълване на дупките” Анджи,
Сара, Бил и останалите служители на фирмата да-
доха своят личен принос за нейните успехи.
Разбира се, тежките времена за тях съвсем не
са свършили. Разработеният от фирмата допълните-
лен софтуер в един момент се оказва задръстен от
вируси и отдел „Обслужване на клиенти” е прину-
ден да прави огромни усилия, за да потуши недо-
волството на хората, които ежедневно звънят във
фирмата.
Новите проблеми изискват и нови творчески
решения. С постоянната подкрепа на Анджи, екипът
на Бил и Сара направи нов прочит на формулата,
която вече дефинирахме по-горе:

128
 Dyad Technologies предприе смела реоргани-
зация, насочена към по-силна индивидуална и
екипна изява на служителите си. Анджи, Бил и Сара
се обединяват в идеята да използват пълноценно
стратегията за запълване на дупките в полза на
всеки отделен служител и колектива като цяло.
Те продължават да идентифицират, дефинират
и изясняват нуждите на своята организация – биз-
нес нужди, нужди на представянето, на работната
среда и капацитета.
Те фокусират вниманието си върху назначава-
нето на хора със специфични умения, които могат
да донесат полза на компанията. Те търсят хора,
които се учат бързо и умеят да изпълняват разно-
образни задачи.
Те правят всичко възможно за доброто разби-
ране на ролите и очакванията, за доброто ръковод-
ство на екипите, за подкрепа на разумните инициа-
тиви.
Те правят всичко възможно за осъвременяване
и модернизиране на работните системи и процеси,
за да могат хората да имат свободен достъп до ин-
формация, инструменти, помощ в пряката работа и
контакти с колеги и клиенти.
Те подлагат на постоянен мониторинг факто-
рите, които контролират, нанасят и нужните корек-
ции. Идентифицират реалните причини и подбират
най-верните решения.
Накратко казано, Анджи, Бил и Сара поеха по
пътя към успеха, използвайки по най-добрия начин
техниката, наречена „запълване на дупките”. >
129
 ЗА АВТОРИТЕ

КЕН БЛАНЧАРД е главен духовен директор

(Chief Spiritual Officer) на фирмата Ken Blanchard
Companies, Inc., със седалище в Сан Диего, която
предлага пълна гама консултантски услуги в об-
ластта на мениджмънта и обучението в рамките на
отделната организация. Компанията е основана
през 1979 г. от Кен и съпругата му д-р Марджъри
Бланчард.

Кен е много търсен като лектор и е гостувал

многократно във фирми, които влизат в списъка на
първите 500 на сп. „Форчън”, а също така и в раз-
лични страни по света. Той е съавтор на няколко
международни бестселъра, между които личат име-
ната на Едноминутен мениджър (със Спенсър Джон-
сън); Всички сме треньори (с Дон Шула, бивш стар-
ши треньор на шампиона по бейзбол Маями Дол-
финс); Очаровани фенове и Гунг Хо! (с Шелдън Бо-
улс); Лидерство по правилата (с Бил Хайбълс и Фил
Ходжис). Неговите книги се продават в милионни
тиражи, преведени са на повече от двадесет и пет
езика.

Семейство Бланчард са удовлетворени от фак-

та, че техният син Скот, дъщеря им Деби и съпругът
й Умберто също са активни участници в бизнеса.

Кен и Марджи са горди дядо и баба на внуците

си Къртис и Кайл – двете прекрасни деца на Скот и
Крис Бланчард, които живеят близо до родния Сан
Диего.
130
 Предлагани услуги

Кен Бланчард е лектор на различни организа-

ции, пръснати по света. Неговата едноименна ком-
пания предлага пълно обучение и програми за
екипно изграждане, в които на практика се прила-
гат водещите принципи в нашумелите му книги. В
допълнение неговата фирма провежда семинари и
задълбочени консултации в областта на екипната
работа, обслужването на клиентите, лидерство, из-
пълнителен мениджмънт и качество.

Можете да посетите неговия уебсайт на адрес

www.kenblanchard.com или да сърфирате в елек-
тронното списание www.kenblanchard.com/estore.
Ако тази книга ви е вдъхновила за конкретни дейст-
вия и вие имате желание да научите повече за фи-
лософията, наречена „запълване на дупките”, посе-
тете www.kenblanchard.com/zapthegaps, откъдето
можете да свалите безплатно аудио обръщение от
Кен.

За допълнителна информация относно дейно-

стта и програмите на Кен Бланчард:

The Ken Blanchard Companies

125 State Place
Escondido, CA 92025
(800) 728-6000 или (760) 489-5005

131
 ДЕЙНА ГЕЙНС РОБИНСЪН и ДЖИМ РОБИНСЪН
са съответно основател и президент на Partners in
Change, Inc. – една консултантска фирма, регистри-
рана през 1981 г. Седалището й е в Питсбърг, щат
Пенсилвания, а самата тя обслужва компании по це-
лия свят. Сред по-известните й клиенти личат име-
ната на Bank One, First Data, Merchant Services, First
Union Companion, The Gillette Company, Johnson
Controls, Lenscrafters и QUALCOMM.
Преди регистрацията на гореспоменатата ком-
пания, Дейна в продължение на няколко години е
специалист по развитие на човешките ресурси, а
Джим е вицепрезидент по развойната дейност на
компанията Development Dimensions International
(DDI), където се явява като създател на супер ус-
пешната подготвителна програма, наречена Interac-
tion Management. Това е развойна програма, която
се използва от милиони мениджъри и други ръко-
водни кадри по света.
Дейна и Джим са редовни оратори на нацио-
нални и международни конференции. Дейна е член
на Съвета на директорите на ASTD в периода 1999-
2001 г.
В съвместната дейност на Дейна и Джим личи
съавторството и съвместната редакция на няколко
получили широка известност книги, сред които
Training for Impact, Moving from Training to Perfor-
mance: A Practical Guidebook, както и особено попу-
лярната Performance Consulting. Книгите им са пре-
ведени на няколко езика – испански, немски и ки-
тайски, а през 1999 г. ASTD ги награждава със спе-
циалната си награда „за особен принос към усвоя-

132
ването на работната среда и развитията на условия-
та за добра работа”.
Извън работата двойката професионалисти
най-много обичат да бъдат в компанията на семей-
ството, обогатена от присъствието на седем любими
внучета.

Предлагани услуги

Partners to Change, Inc. е признат лидер в об-

ластта на технологията на доброто представяне, по-
мага на клиентите си да постигнат онова ниво на
представяне от страна на служители-те, което под-
крепя по най-добрия начин изпълнението на поста-
вените задачи. Процесът Performance Consulting,
който формират Дейна и Джим, позволява на орга-
низациите, отделните бизнес единици и екипите да
си поставят и изпълнят високи цели. Това лежи в
основата и на редица услуги, които предлага компа-
нията:

• Консултантски услуги в подкрепа на екипи и

организации, които се опитват да усвоят
системата „запълване на дупките”, които
съществуват на работното им място.
• Консултации в областта на мениджмънта с
оглед откриването на пропуски в предста-
вянето и техните причини; предлагане на
набор от решения за запълване на тези
дупки.
• Организиране на специални „работилници”
за повишаване на уменията, които помагат
133
 на служителите да идентифицират и „за-
пълнят” дупките в тяхното представяне.
• За повече информация относно услугите,
предлагани от Дейна и Джим Робинсън, се
обърнете към техния уебсайт www.partners-
in-change.com или осъществете контакт с:

Partners in Change, Inc.

2547 Washington Road, Suit 720
Pittsburgh, PA 15241
(412) 854-5750

Ако желаете да научите нещо повече за „За-

пълнете дупките!”, посетете уебсайта на книгата
www.zapthegaps.com
Ако проявявате интерес към голф турнира
UMOM Homeless Shelter и New Day Center – едно
сиропиталище за бездомни хора и професионален
учебен център във Fиникс, щат Аризона, посетете
www.UMOM.org

Ken Blanchard, Dana Robinson, Jim Robinson, Zap the Gaps, 2002

134