程序公平重于分配公平

早在 20 世纪 60 年代初期,便有学者探讨组织内部公平性的问题。激励理论中的公平理论（Equity
theory）便主张,员工对"公平与否的认知"会影响其行为,若感觉不公平,可能会要求加薪或减少工作量等,此
时如果主管无法满足此公平缺口,可能会影响员工的士气或工作效率。
但所谓的"公平"是什么呢?公平（Justice）包括三种概念:
1、分配公平性(distribution justice)着重组织决策的"结果"（例如考绩是甲或乙）；
2、程序公平性(procedural justice )关注组织决策的"过程"（即考绩的评分标准?是否有黑箱操等）；
3、互动公平性（interactional justice)指评比进行中,个人所受到的人际待遇,包括尊重、诚实、礼
貌、努力、体贴等。
某人虽然考绩年年甲等,也了解公司考绩评分的标准与程序,但主管一直对他冷淡,可能也会引起员
工感觉不公平,结果可能是:我也懒得理你!因此互动公平性有助于解释为何有些员工即使在程序公平或分配
公平都得到满足,仍旧认为不公平。
分配公平性普遍存在于社会中所有的交换关系,只要有交换,就有分配；有分配,便有分配公不公平
的问题,企业常见做法是依照员工投入与产出的比例分配,做得多领得多,在此制度下,能力强的人升得快、薪
水高,当然公平!
但有的公司却不是如此,而是依年资或职位而定,与表现无关,亦即依平等（equality）分配,多数的
政府部门便是如此,例如雇员就领雇员的薪水,管你做再好也一样,看来或许不公平,但老员工说"我以前也是
如此!",所以现在这样是"公平"的。
还有一种则是依需求(need)分配,亦即不管员工贡献多寡,看谁需要,便给谁。例如,今年老张的年资
好不容易熬到了该升等晋级的时刻,于是大家商量好（或是主管说的算）,把一个甲等或嘉奖给他,助他晋升
等。
如果你是主管,会采取哪种分配原则?或你认为哪一种较"公平"?答案可能不一,重点是必须事前讲
明,这牵涉到另外一种公平性,即程序公平性。
《蓝海策略》一本的作者 Kim 和 Mauborgne 表示,程序公平包含三个相辅相成的要素：
1、参与(Engagement)指邀请员工参与意见表达,准许其针对彼此想法和建议进行辩论,以显示管理
阶层尊重个人和群体意见,使公司有更好的决策质量与执行力;
2、解释(Explanation)每位参与者和受决策影响的人都应该了解最后决策如何形成,主管必须向员
工解释决策背后的理念,使员工相信主管己考虑大家的意见,且是为了整体公司利益为原则所做决定;
3、期望透明化(Clarity of Expect action)指决策决定后,主管必须明白宣布新的游戏规则,好比新的
评估方式、奖励或惩罚的标准,以及公司对于员工在各执行阶段的期望、目标与责任。
两位作者认为,不论高级主管或销售人员,应重视这些因素,称之为"程序公平的 3E 原则"。
若是问程序公平与分配公平何者重要?答案是程序公平性较重要。
许多人离职的原因表面上看是因为分配不公平(为何我做得多却领得少?),实际上是因为公司的程
序公平性出了问题。许多研究显示,程序公平性对于"员工对组织的满意度"所提供的解释高于分配公平性。
换句话说,只要觉得评估标准与过程都公平,员工即使不喜欢公司的决定,仍会有意愿去执行。
台湾王品集团董事长戴胜益认为,他的企业是外示儒术,便是指程序公平性,包括参与、解释与期望
透明化,使员工明了各种游戏规则,在这种情况下,即使有人犯规,因事先讲明,也会甘愿受罚,故企业必须重视
程序公平性,让过程更透明化,然后有赏有罚,才能确保全体员工在公平的制度下完成目标。