‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬ ‫جامعة محمد خيضـر‬

‫قسـم العلـوم اإلقتصادية‬ ‫بسكـرة‬

‫من إعداد الدكتورة‪:‬‬

‫صـ ـولـ ـ ـ ـح سـم ـ ـ ـ ـ ـاح‬

‫السنة الجامعية‪4102- 4102 :‬‬

 ‫الفهـرس‬

‫قائمة األشكال‬

‫قائمة الجداول‬

‫أ‬ ‫مقـدمـة‬

‫الفصل األول‪ :‬المؤسسة اإلقتصادية‪ :‬مفاهيم أساسية‬

‫‪20‬‬ ‫تمهيـد ‪......................................................................................‬‬

‫‪23‬‬ ‫أوال‪ :‬المؤسسة االقتصادية وأهدافها‪..........................................................‬‬

‫‪27‬‬ ‫ثانيا‪ :‬المؤسسة االقتصادية كنظام‪...........................................................‬‬

‫‪29‬‬ ‫ثالثا‪ :‬دورة حياة المؤسسة‪...................................................................‬‬
‫‪20‬‬ ‫رابعا‪ :‬المؤسسـة والمحيـط‪....................................................................‬‬
‫‪29‬‬ ‫خامسا‪ :‬تصنيـف المؤسسـات اإلقتصـادية‪....................................................‬‬
‫‪04‬‬ ‫سادسا‪ :‬استراتيجية المؤسسة‪...............................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬وظائف المؤسسة اإلقتصادية‬

‫‪33‬‬ ‫تمهيــد ‪.....................................................................................‬‬

‫‪39‬‬ ‫أوال‪ :‬الوظيفة المالية‪.........................................................................‬‬

‫‪42‬‬ ‫ثانيا‪ :‬الموارد البشرية‪........................................................................‬‬

‫‪43‬‬ ‫ثالثا‪ :‬التموين ‪...............................................................................‬‬

‫‪20‬‬ ‫رابعا‪ :‬اإلنتاج‪................................................................................‬‬

‫‪25‬‬ ‫خامسا‪ :‬التسويق ‪................................................................................................‬‬

‫‪54‬‬ ‫سادسا‪ :‬البحث والتطوير‪......................................................... .............................. .‬‬

‫‪53‬‬ ‫سابعا‪ :‬إدارة الجودة‪..........................................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬نظرة معاصرة حول المؤسسة اإلقتصادية‬

‫‪77‬‬ ‫تمهيـــد ‪.....................................................................................‬‬

‫‪78‬‬ ‫أوال‪ :‬اقتصاد المعرفة‪.........................................................................‬‬

‫‪83‬‬ ‫ثانيا‪ :‬الميزة التنافسية ‪.......................................................................‬‬

‫‪94‬‬ ‫ثالثا‪ :‬المؤسسة المتعلمة‪....................................... ..............................‬‬

‫‪104‬‬ ‫رابعا‪ :‬المؤسسة اإلفتراضية‪..................................................................‬‬

‫‪110‬‬ ‫خامسا‪ :‬المسؤولية اإلجتماعية‪..............................................................‬‬

‫سادسا‪ :‬المؤسسة البيئية‪120 ....................................................................‬‬

‫سابعا‪ :‬الثقافة التنظيمية للمؤسسة‪123 ...........................................................‬‬

‫ثامنا‪ :‬المقاوالتيــة والمؤسسـة‪128 ................................................................‬‬

‫خاتمــة ‪139 ............................................................................. ........‬‬

‫‪140‬‬ ‫قائمة المراجع ‪................................................... ...........................‬‬

 ‫ق ائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنـــــ وان الشكــل‬ ‫الرقم‬

‫‪10‬‬ ‫المؤسسة كنظام مفتوح‬ ‫‪10‬‬
‫‪10‬‬ ‫دورة حياة المؤسسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫المؤسسة والمحيط‬ ‫‪10‬‬
‫‪02‬‬ ‫القوى التنافسية الخمس لـ‪Porter‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪04‬‬ ‫مخزون األمان والمخزون األدنى‬ ‫‪10‬‬
‫‪21‬‬ ‫مكونات نظام المعلومات التسويقية‬ ‫‪12‬‬
‫‪20‬‬ ‫دورة حياة المنتوج‬ ‫‪14‬‬
‫‪00‬‬ ‫ركائز اقتصاد المعرفة‬ ‫‪10‬‬
‫‪04‬‬ ‫تأثير الجودة على الربح‬ ‫‪10‬‬

‫‪00‬‬ ‫عمليـة رأسملة المعارف‬ ‫‪01‬‬

‫‪00‬‬ ‫األسس العامة لبناء الميزة التنافسية‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫دورة حياة الميزة التنافسية‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫المؤسسـة المتعلمـة كعمليـة مستمرة‬ ‫‪00‬‬
‫‪04‬‬ ‫التحول من المؤسسة التقليدية إلى المؤسسة المتعلمة‬ ‫‪00‬‬
‫‪010‬‬ ‫دورة حياة المؤسسة االفتراضية‬ ‫‪00‬‬
‫‪000‬‬ ‫نظرة عامة على إيزو ‪00222‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪000‬‬ ‫خصائص المقاوالتيين وتجسيد فرص األعمال‬ ‫‪04‬‬
‫‪000‬‬ ‫تمثيـل الثقافة التنظيمية المقاوالتية‬ ‫‪00‬‬
‫‪002‬‬ ‫تأثير الثقافة التنظيمية المقاوالتية على المؤسسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪004‬‬ ‫المقاوالتي وتوافق الموارد‬ ‫‪01‬‬
 ‫ق ائم ة الج داول‬

‫الصفحة‬ ‫عنــوان الجــدول‬ ‫الرقم‬

‫‪32‬‬ ‫معايير التمييز بين حجم المؤسسات في الجزائر‬ ‫‪10‬‬

‫‪011‬‬ ‫الفرق بين المؤسسة المادية (التقليدية‪ /‬الحقيقية) والمؤسسة االفتراضية‬ ‫‪13‬‬

‫‪001‬‬ ‫عناصر المسؤولية االجتماعية وما يجب أن تدركه اإلدارة من دور اجتماعي اتجاهها‬ ‫‪12‬‬
 ‫مقـ ـ ـ ـدمـ ـ ـ ـة‪:‬‬
‫تشكل المؤسسة االقتصادية وحدة أساسية في النشاط االقتصادي للمجتمع تساهم في العديد من المجاالت‪ ،‬لكنها‬
‫تتعرض للكثير من الضغوطات (منافسة‪ ،‬تسارع تكنولوجي‪ ،‬تغير الطلب‪...‬إلخ)‪ ،‬كما تؤثر بدورها في المحيط‬
‫( تغيير األذواق‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬التوظيف‪ ،‬اإلستثمار‪...‬إلخ)‪.‬‬

‫لقد تم تقسيم هذه المحاضرات إلى ثالث فصول حيث يتناول الفصل األول المؤسسة االقتصادية‪ :‬مفاهيم‬
‫أساسية حول المؤسسة االقتصادية وأهدافها‪ ،‬المؤسسة االقتصادية كنظام‪ ،‬دورة حياة المؤسسة‪ ،‬المؤسسـة‬
‫والمحيـط‪ ،‬تصنيـف المؤسسـات اإلقتصـادية‪ ،‬واستراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫يتناول الفصل الثاني وظائف المؤسسة اإلقتصادية حيث تتعدد هذه األخيرة وتختلف من مؤسسة إلى أخرى‬
‫وعموما يمكن إجمال أهم الوظائف فيما يلي‪ :‬الوظيفة المالية‪ ،‬التموين‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬التسويق‪،‬‬
‫البحث والتطوير وادارة الجودة‪.‬‬

‫كما نحاول في الفصل الثالث إعطاء نظرة معاصرة حول المؤسسة اإلقتصادية من خالل محاولة اإللمام بأهم‬
‫المواضيع التي تم التركيز عليها مؤخ ار والتي لها عالقة بالمؤسسة وتتمثل في‪ :‬اقتصاد المعرفة‪ ،‬الميزة التنافسية‪،‬‬
‫المؤسسة المتعلمة‪ ،‬المؤسسة اإلفتراضية‪ ،‬المسؤولية اإلجتماعية‪ ،‬المؤسسة البيئية‪ ،‬الثقافة التنظيمية للمؤسسة‪،‬‬
‫المقاوالتيــة والمؤسسـة‪.‬‬

‫أ‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫تعتبر المؤسسة االقتصادية اللبن ة األساسية في النشاط االقتصادي للمجتمع‪ ،‬نظ ار لدورها اإلستراتيجي‬
‫وأثارها المتباينة في ه‪ ،‬وعليه نتناول في هذا اإلطار المفاهيم األساسية المرتبطة بها حيث يتضمن الفصل‬
‫األول النقاط التالية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المؤسسة االقتصادية وأهدافها‬

‫ثانيا‪ :‬المؤسسة االقتصادية كنظام‬
‫ثالثا‪ :‬دورة حياة المؤسسة‬
‫رابعا‪ :‬المؤسسـة والمحيـط‬
‫خامسا‪ :‬تصنيـف المؤسسـات اإلقتصـادية‬
‫سادسا‪ :‬استراتيجية المؤسسة‬

‫‪2‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫أوال‪ :‬المؤسسة االقتصادية وأهدافها‬

‫نتناول في هذا اإلطار مفهوم المؤسسة االقتصادية‪ ،‬ثم نفرق بينها وبين مصطلحات أخرى كما نتعرض‬
‫إلى أهداف المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم المؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫يصعب إعطاء تعريف محدد للمؤسسة‪ ،‬نظ ار أل ن كل باحث يعرفها من منطلق خلفياته وأيدلوجياته أو‬
‫مجاله سواء كان اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬سياسي‪...‬الخ‪ ،‬باإلضافة إلى التطور الذي شهدته المؤسسة في‬
‫مختلف جوانبها‪ :‬الشكلية‪ ،‬التنظيمية‪ ،‬القانونية وغيرها‪ ،‬وكذا تنوع واتساع نشاطها (المؤسسات الخدمية‪،‬‬
‫الصناعية‪ ،‬الفالحية‪ ...‬الخ) وقد نجد مختلف هذه األنشطة في مؤسسة واحدة‪ ،‬وفي نفس الوقت والمكان‪.‬‬

‫يمكن تعريف المؤسسة على أنها‪ " :‬كل وحدة قانونية‪ ،‬سواء كانت شخص مادي أو شخص معنوي‪ ،‬والتي‬
‫تتمتع باستقالل مالي في صنع القرار‪ ،‬وتنتج سلع وخدمات"‪.1‬‬

‫تعتبر المؤسسة االقتصادية النواة األساسية في النشاط االقتصادي للمجتمع‪ ،‬ويمكن أن نعتمد التعريف‬
‫التالي للمؤسسة االقتصادية‪ " :‬هي كل تنظيم اقتصادي مستقل ماليا في إطار قانوني واجتماعي معين‬
‫هدفه دمج عوامل اإلنتاج أو ‪ /‬وتبادل سلع أو ‪ /‬وخدمات مع أعوان اقتصاديين آخرين‪ ،‬بغرض تحقيق‬
‫نتيجة مالئمة‪ ،‬وهذا ضمن شروط اقتصادية تختلف باختالف الحيز المكاني والزماني الذي يوجد فيه هذا‬
‫التنظيم‪ ،‬وتبعا لحجم ونوع نشاطه"‪.2‬‬

‫‪-2‬الــمؤسـسـة ومـصـطـلحـات أخـــرى‬

‫قد يخلط البعض بين مصطلح المؤسسة ومصطلحات مثل‪ :‬الشركة‪ ،‬المنشأة‪ ،‬المنظمة والمشروع‪ ،‬إال أنه‬
‫يوجد فرق بين هذه المفاهيم‪ ،‬ويمكن إعطاء تعريف لهذه المصطلحات في‪:‬‬

‫‪ ‬الـشـركـة‪ :‬تظهر في القانون الجزائري على أنها –" عقد بمقتضاه يلتزم شخصان طبيعيان أو‬
‫اعتباريان أو أكثر على المساهمة في نشاط مشترك بتقديم حصة من عمل أو مال أو نقد‪ ،‬بهدف‬
‫اقتسام الربح الذي قد ينتج أو تحقيق اقتصاد أو بـلوغ هدف اقـتصادي ذي منفعة مشـتركة كما‬
‫يتحملون الخسائر التي تنجز عن ذلك "‪3‬؛ بالتالي الشركة توضح الصيغة القانونية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬المنشأة‪ :‬يعرف ‪ M.L.Baudin‬المنشأة "بمجموعة األشخاص الدائمين العاملين في نفس المكان‪،‬‬

‫وهم تابعون لنفس المنظم " بالتالي يمكن للمؤسسة أن تتكون من منشأة واحدة ويصبح‬
‫للمصطلحين نفس المعنى‪ ،‬أما إذا كانت تحوي عدة منشآت فال يجوز ذلك ألن المنشأة ال تتمتع‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Longatte, Jacques Muller, économie d’entreprise, Dunod, Paris, 2004, p01.‬‬
‫‪2‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،8991 ،‬ص ‪.88‬‬
‫‪3‬‬
‫المادة ‪ 684‬من القانون المدني‪ ،‬القانون رقم ‪ 86 - 11‬المؤرخ في مايو ‪. 8911‬‬

‫‪3‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫بشخصية قانونية بل هي تابعة للمؤسسة األم‪ ،‬إال إذا تمت شهرتها‪ ،‬والمنشأة أيضا ذات استقاللية‬
‫نسبية ألنها تبقى خاضعة لصاحب العمل (مالكها‪ :‬كونها محل‪ ،‬حرف‪ )...‬وفي حالة وجود‬
‫مؤسسة أم فإنها ترتبط معها بحسابات الربط وال تتحدد نتائجها المحاسبية بشكل مستقل‪ ،‬إذا‬
‫المؤسسة تتميز باستقاللها المالي والقانوني‪ ،‬وفي بعض الحاالت فقط تعتبر نفس الشيء مثل‬
‫المؤسسات العمومية التي تعتبر منشآت ألنها خاضعة لهيئات معينة وال تتمتع باالستقاللية‪ ،‬وهو‬
‫‪1‬‬
‫ال حال بالنسبة للمؤسسات الخيرية أو األصل أنها منشآت ألنها غير مستقلة‪.‬‬

‫‪ ‬المشروع‪ :‬يعتبر المشروع هو نفسه المؤسسة في حالة واحدة وهي‪ :‬عندما تكون المؤسسة أنشأت‬
‫أساسا ألداء مشروع معين تنقضي بانقضائه‪ ،‬ذلك أن المشروع هو النشاط الذي تقوم به‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬المنظمة‪ :‬لدى ‪ P.de Bruyn‬يمكن اعتبار المؤسسة اإلقتصادية كمنظمة ألنها تجمع العناصر‬
‫المكونة لها‪ ،‬بحيث تتكون "المنظمة من اللحظة التي يقبل فيها أفراد‪ ،‬أو يريدون المساهمة فيها أو‬
‫تقديم مساهمة فاعلة من أجل تحقيق أهدافها"‪ .‬والمساهمون حسب هذا المعنى هم المشاركون في‬
‫‪2‬‬
‫وجود واستمرار المؤسسة (المنظمة) من مساهمين‪ ،‬مالكي المؤسسة‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬العاملين‪.. ،‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -3‬األهداف الرئيسية لنشاط المؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫تسعى المؤسسات االقتصادية إلى تحقيق عدة أهداف تختلف باختالف أصحاب المؤسسات وطبيعة‬
‫نشاطها‪ ،‬ويمكن أن نجمل أهم األهداف فيما يلي‪:‬‬

‫‪-1-3‬األهداف االقتصادية‪ :‬من أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬تحقيق الربح‪ :‬يعد تحقيق الربح من أولويات أهداف أي مؤسسة‪ ،‬إلن استمرارها ال يمكن أن يتم إال‬
‫إذا استطاعت أن تحقق مستوى أدنى من الربح يضمن لها البقاء‪ ،‬النمو‪ ،‬إمكانية رفع رأسمالها‪ ،‬تسديد‬
‫الديون‪ ،‬تكوين المؤونات لتغطية الخسائر أو األعباء الغير متوقعة‪ ،‬توزيع األرباح على الشركاء‪،‬‬
‫شراء آالت أو تغييرها حسب التطور التكنولوجي‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫‪ ‬تحقيق متطلبات المجتمع‪ :‬إن في قيام المؤسسة بنشاطها تغطية لمتطلبات المجتمع (سلع وخدمات)‬
‫وبالتالي تحقيق هدفين‪ :‬تحقيق الربح للمؤسسة وتحقيق متطلبات أفراد المجتمع‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نـاصـر دادي عدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.81- 88‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪.81‬‬

‫‪4‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪ ‬االستعمال الرشيد لعوامل اإلنتاج‪ :‬ويشمل التخطيط الجيد والدقيق لإلنتاج والتوزيع باإلضافة إلى‬
‫مراقبة عملية تنفيذ الخطط والبرامج من أجل تفادي الوقوع في المشاكل االقتصادية والمالية ألصحاب‬
‫المؤسسة من جهة وللمجتمع من جهة أخرى‪.‬‬

‫‪-2-3‬األهداف اإلجتماعية‪ :‬من أهمها نذكر‪:‬‬

‫‪ ‬ضمان مستوى مقبول من األجور‪ :‬يعتبر العمال في المؤسسة من بين المستفيدين األوائل من‬
‫نشاطها حيث يتقاضون أجو ار مقابل عملهم بها‪ ،‬ويعتبر هذا المقابل حقا مضمونا قانونا وشرعا‬
‫وعرفا‪ ،‬إال أن مستويات األجور تتراوح بين االنخفاض واالرتفاع حسب طبيعة المؤسسات وطبيعة‬
‫النظام االقتصادي ومستوى المعيشة في المجتمع وحركة سوق العمل‪( ،‬الدولة تحدد األجر األدنى‬
‫المضمون)‪.‬‬

‫‪ ‬تحسين مستوى المعيشة‪ :‬إن التطورات المتسارعة للتكنولوجيا تجعل العمال وأفراد المجتمع‬
‫بحاجة إلى تلبية رغبات وحاجات متزايدة نتيجة ظهور منتوجات جديدة باإلضافة إلى التطور‬
‫الحضاري وتغير األذواق‪.‬‬

‫‪ ‬إقامة أنماط استهالكية معينة‪ :‬تؤثر المؤسسات االقتصادية في العادات االستهالكية لمختلف‬
‫طبقات المجتمع وذلك بتقديم منتوجات جديدة والتأثير في أذواقهم عن طريق مختلف وسائل‬
‫الترويج‪ ،‬وهذا ما يجعل المجتمع يكتسب عادات استهالكية قد ال تكون في صالحه أحيانا‪ ،‬إال‬
‫أنها في صالح المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬الدعوة إلى تنظيم وتماسك العمال‪ :‬تتوافر داخل المؤسسة عالقة مهنية واجتماعية بين العمال‬
‫باختالف وظائفهم ومستوياتهم‪ ،‬وتمثل دعوتهم إلى التماسك والتفاهم الوسيلة الوحيدة لضمان‬
‫الحركة المستمرة للمؤسسة وتحقيق أهدافها‪ ،‬ونجد عادة في المؤسسة وسائل وأجهزة متخصصة‬
‫تقوم بذلك مثل مجلس العمال باإلضافة إلى العالقات الغير الرسمية بين هؤالء‪ ،‬بهدف خلق‬
‫وتطوير عالقات معينة وقيم التماسك والتعاون بين أفراد المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬توفير تأمينات ومرافق للعمال‪ :‬تعمل المؤسسات على توفير بعض التأمينات مثل التأمين‬
‫الصحي‪ ،‬والتأ مين ضد حوادث العمل وكذلك التقاعد‪ ،‬مساكن وظيفية‪ ،‬مرافق عامة مثل تعاونيات‬
‫االستهالك والمطاعم‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪-3-3‬األهداف الثقافية والرياضية‪:‬‬

‫‪ ‬توفير وسائل ترفيهية وثقافية‪ :‬تعمل المؤسسات على توفير وسائل الترفيه والثقافة للعمال‬
‫خصوصا وعائالتهم عموما من مسرح‪ ،‬مكتبات‪ ،‬أنترنات‪ ،‬سفر‪..‬إلخ‪ ،‬بهدف التأثير على المستوى‬
‫الفكري للعامل والروح المعنوية له من أجل تحسين أدائه وتحقيق مردودية أكثر للمؤسسة‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪ ‬تدريب العمال‪ :‬يفرض التطور التكنولوجي المتسارع على المؤسسة إعادة تدريب عمالها على‬
‫الطرق الحديثة في اإلنتاج وغيرها؛ حيث تعمل المؤسسة على تدريب العمال المبتدئين على‬
‫اآلالت والوسائل باإلضافة إلى تدريب (رسكلة) القدامى على اآلالت الجديدة‪.‬‬

‫‪ ‬تخصيص أوقات للرياضة‪ :‬تعمل المؤسسات خاصة الحديثة منها على إتباع طريقة في العمل‬
‫تسمح للعامل بمزاولة نشاط رياضي في زمن محدد خالل يوم العمل (في اليابان بعد الغداء) ‪،‬‬
‫إدراج قاعات للرياضة ضمن المؤسسة أو إحداث نوادي رياضية‪ ،‬كذلك إقامة مهرجانات رياضية‬
‫للحفاظ على لياقة العامل ورفع الروح المعنوية وتحسين أدائه‪.‬‬

‫‪-4-3‬األهداف التكنولوجية‪ :‬مع تطور المؤسسات عملت العديد منها على توفير إدارة خاصة بالبحث‬
‫والتطوير من أجل تطوير الوسائل‪ ،‬الطرق اإلنتاجية والتكنولوجيا‪ ..‬إلخ‪ ،‬وتخصص لهذه العملية مبالغ‬
‫تمثل نسبة عالية من األرباح‪ ،‬كما قد تكون هذه اإلدارة خارج المؤسسة حيث تقوم المؤسسة بالمساهمة في‬
‫مشاريع بحث أو بتمويل (مكاتب دراسات‪ ،‬مراكز بحث‪...،‬إلخ)‪.‬‬

‫ه‪ -‬أهداف المسؤولية اإلجتماعية للمؤسسة‪ :‬في إطار نشاطها يجب أن تسع المؤسسة إلى تحمل‬
‫المسؤولية اإلجتماعية والتي تتضمن العديد من األمور من بينها‪ :‬ضمان حد أدنى من األرباح للمساهمين‪،‬‬
‫الحفاظ على العاملين وتطويرهم (األجر‪ ،‬األمن‪ ،‬التدريب‪...‬إلخ)‪ ،‬الحفاظ على البيئة من خالل توجيه جزء‬
‫من أرباحها إلى معالجة النفايات وتمويل جمعيات ومؤسسات حماية البيئة باإلضافة إلى االستهالك‬
‫الرشيد للموارد الطبيعية للحفاظ على التوازن البيئي‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫ثانيا‪ :‬المؤسسة االقتصادية كنظام‬

‫قبل تناول مفهوم المؤسسة كنظام تجدر اإلشارة إلى مفهوم النظام‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم النظام‪:‬‬

‫لمصطلح النظام تعاريف عديدة منها‪" :‬الكل المكون من أجزاء وعناصر أو مكونات مترابطة ومتكاملة‬
‫تعمل ضمن تنسيق بهدف تحقيق غايات وأهداف جوهرية ومشتركة"‪ ،1‬وبالتالي النظام هو مجموعة‬
‫مترابطة ومتكاملة من الموارد (األفراد‪ ،‬التجهيزات واألموال‪ )...‬التي تتفاعل مع بعضها البعض داخل‬
‫إطار معين من وتعمل كوحدة واحدة نحو تحقيق األهداف المسطرة‪.‬‬

‫‪-2‬مفهوم المؤسسة كنظام‪:‬‬

‫إن الجديد لدى نظرية األنظمة هي أنها تخلصت من الطرق التي سبقتها في عملية تحليل المؤسسة‪،‬‬
‫ال أكثر مرونة وتكييفها مع الحاالت المتنوعة‬
‫وبشكل أكثر عقالنية و تقنية‪ ،‬وأعطت لها تعريفات وأشكا ً‬
‫والمختلفة‪ ،‬حتى سمحت بإنشاء نماذج واستعملت كأداة أو وسيلة توضيح في التحليالت الخاصة‬
‫بالمنظمة‪.‬‬

‫وقد تميزت هذه النظرية في هذا المجال عن نظريات اإلدارة والتنظيم التي سبقتها بأخذها بعين اإلعتبار‬
‫محيط المؤسسة كعنصر هام في التحليل‪ ،‬عكس ما اعتبر سابقاً خاصة من طرف المدرسة الكالسيكية‬
‫والكمية فنجد تايلور مثال يعتبر أن محيط المؤسسة ثابت وال يتغير وال يؤثر في نشاطها‪ ،‬أما لدى أصحاب‬
‫المدرسة التنظيميـة‪ ،‬فله دور هام في تصرف المؤسسة‪ ،‬إذ يتفاعالن بشكل متبادل وبحركة مستمرة‬
‫وتغييرات متواصلة‪ ،‬وتحدد حياة المؤسسة بمدى قدرتها على مسايرة هذه الحركة والتأقلم مع الحاالت‬
‫‪2‬‬
‫الجديدة باستمرار‪.‬‬

‫حسب اتجاه ‪ L. Von B ERTALANFFY‬فإن المؤسسة كمنظمة تعتبر في نفس الوقت هيكال اجتماعيا‬
‫واقعيا و كمتعامل اقتصادي‪ ،‬وتتمتع بخصائص تنظيمية‪ ،‬ويمكن وصفها كنظام مفتوح وهذا معناه أن‬
‫‪3‬‬
‫المؤسسة نظام‪:‬‬
‫‪ ‬ألنها مكونة من أقسام مستقلة‪ ،‬مجمعة حسب هيكل خاص بها‪.‬‬
‫‪ ‬ألنها تملك حدودا تمكنها من تحديدها وتفصلها عن المحيط الخارجي‪.‬‬
‫‪ ‬وهي نظام مفتوح ألنها تتكيف بوعي مع تغيرات المحيط بفعل الق اررات المتخذة من طرف مسيريها‬

‫‪1‬‬
‫سعد غالب ياسين‪ ،‬أساسيات نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬األردن‪ ،1002 ،‬ص‪.81‬‬
‫‪2‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.64‬‬
‫‪3‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.61‬‬

‫‪7‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫ويمكن تمثيل المؤسسة كنظام مفتوح في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬المؤسسة كنظام مفتوح‬

‫المؤسسة‬

‫مخرجات ‪:‬‬ ‫مدخالت ‪:‬‬

‫األنظمة الفرعية‬
‫سلع‬ ‫مواد أولية‬
‫خدمات‬ ‫التسويق‬ ‫اإلدارة‬ ‫المالية‬ ‫معلومات‬
‫‪..........‬‬ ‫‪...........‬‬
‫الموارد البشرية‬ ‫اإلنتاج‬ ‫التموين‬

‫المؤسسة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪8‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫ثالثا‪ :‬دورة حياة المؤسسة‬

‫مثل أي كائن حي تنشأ المؤسسة وتنمو وتتطور وقد تزول بعد وقت معين‪ ،‬وهو ما يطلق عليه دورة حياة‬
‫المؤسسة والتي تتميز بعدة مراحل مختلفة‪ ،‬تتخذ من خاللها المؤسسة أشكاال واتجاهات مختلفة وكل مرحلة‬
‫تتم يز بمجموعة من األهداف المختلفة ووضعيتها في السوق ال تتميز بنفس المستوى من القوة‪ .‬يمكن أن‬
‫نمثل بيانيا دورة حياة المؤسسة في ثالث مراحل متتالية وهي‪ 1:‬مرحلة الظهور‪ ،‬مرحلة النمو السريع‪،‬‬
‫مرحلة النضج‪( ،‬انظر الشكل الموالي)‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )22‬دورة حياة المؤسسة‪.‬‬

‫األهمية‬

‫الزمن‬

‫الظهور‬ ‫النمو السريع‬ ‫النضج‬

‫‪Source : PIERRE CONSO, Gestion Financière de l’entreprise, 8ème edition, Paris, 2000, P72‬‬

‫‪-1‬أهم التقسيمات التي تتناول دورة حياة المؤسسة‪:‬‬

‫نظ ار الهتمام الكثير من الباحثين في الفكر المالي بالمراحل التي تمر بها حياة المؤسسة‪ ،‬فقد نتج عن ذلك‬
‫‪2‬‬
‫عدة تقسيمات لمراحل حياة المؤسسة أهمها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1-1‬تقسيم (‪:)MILLER & KIMBERLY 1980‬‬

‫قسم كل من الباحثين المراحل التي تمر بها حياة المؤسسة إلى ثالث مراحل هي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Pierre CONSO, P71-72.‬‬
‫‪2‬‬
‫حمزة محمود الزبيدي ‪ ،‬التحليل المالي تقييم األداء والتنبؤ بالفشل‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 1000 ،‬ص ص‪.144- 142‬‬

‫‪9‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪ -‬مرحلة النشأة‪ :‬تعتبر أولى المراحل التي تمر بها المؤسسة‪ ،‬وتتزامن مع وضع الهيكل‬
‫التنظيمي واختيار التخصص في النشاط االقتصادي‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة التحول‪ :‬عد هذه المرحلة مرحلة نصف العمر يتم العمل فيها على تحسين أداء‬
‫المؤسسة ‪ ،‬والبحث عن الموارد الالزمة لتمويل أنشطتها االستثمارية‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة التدهور‪ :‬تعبر هذه المرحلة عن الركود‪ ،‬والفشل الذي قد يصيب المؤسسة‪ ،‬ويمكن‬
‫القول أن نهاية وتصفية المؤسسة ليس مؤش ار كفشلها دائما‪ ،‬فقد يكون بسبب تحقيق األهداف التي أنشئت‬
‫من أجلها‪.‬‬

‫(‪:)FULD & HOUSE 1995‬‬ ‫‪ -2-1‬تقسيم‬

‫قسم هذان الباحثان م ارحل حياة المؤسسة إلى خمسة مراحل هي‪:‬‬

‫‪ -‬مرحلة النشأة‪ :‬تعتبر هذه المرحلة بداية حياة المؤسسة ويتم فيها تسطير إستراتيجيتها واتخاذ‬
‫أهم الق اررات المرتبطة بالتخصص في النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة الشباب‪ :‬تعكس هذه المرحلة بداية تطبيق المفاهيم والق اررات المرتبطة بالتخصص‬
‫ووضع السياسات الموجهة للعمل ولنشاط المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة منتصف العمر‪ :‬تعكس هذه المرحلة درجة التوسع‪ ،‬والتوجه البيروقراطي في عملياتها‬
‫الداخلية واألساليب المتبعة في تنسيق العمل ‪ ،‬وتفويض السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة النضج ‪ :‬يتم العمل في هذه المرحلة على تحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬بناء على فرق‬
‫العمل المستخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة الفناء والتدهور والفناء‪ :‬تعبر هذه المرحلة عن الوضع الذي وصلت إليه المؤسسة من‬
‫عدم القدرة على التوسع و النمو وتحقيق االستقرار‪ ،‬مما يعني توجه المؤسسة تدريجيا إلى التدهور والفناء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -3-1‬تقسيم (‪:)GUP‬‬

‫يعتبر من التقسيمات األكثر شيوعا‪ ،‬حيث عمد (‪ )GUP‬إلى تقسم حياة المؤسسة إلى أربعة مراحل وهي‪:‬‬

‫‪ -‬مرحلة النشأة واالنطالق‪ :‬وه ي مرحلة دخول السوق‪ ،‬وتتمثل في السنوات األولى من تأسيس المؤسسة‬
‫وتتميز هذه المرحلة بالخصائص التالية‪:‬‬
‫وجود رأس مال كاف لتأسيس المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وجود السيولة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ارتفاع في تكاليف اإلنتاج و البحث العلمي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على تحمل الخسائر المبدئية‪ ،‬والمتاجرة بالملكية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫عمر صخري‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،6002 ،‬ص ‪.26‬‬

‫‪10‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫القدرة على الحصول على مصادر تمويل طويلة األجل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المرونة في تغيير نوع المنتجات والخدمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬مرحلة النمو والتوسع‪ :‬تعبر هذه المرحل ة عن مدى االنتعاش‪ ،‬والتوسع الذي حققته المؤسسة‪ ،‬وأهم‬
‫مميزات هذه المرحلة ما يلي‪:‬‬
‫وجود عالمات تجارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الدعاية‪ ،‬اإلعالن‪ ،‬والترويج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة الطلب على منتجات المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ارتفاع المبيعات وهذا بتحقيقها لمستويات عالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على التحكم في التكاليف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البحث عن الكفاءة‪ ،‬وجلبها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العمل من أجل الحصول على مصادر تمويل قصير األجل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬مرحلة النضج واالستقرار‪ :‬ما يميز هذه المرحلة عن باقي المراحل ما يلي‪:‬‬
‫القدرة على المنافسة والتحكم في األسعار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البحث عن أسواق جديدة‪ ،‬لتسويق منتوجاتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العمل على تطوير اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السمعة الجيدة التي حققتها المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حسن العالقة مع العمالء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على معالجة االنحرافات‪ ،‬والتراجع إن وجد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫والء العمالء للعالمة التجارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬مرحلة التدهور والتراجع‪ :‬تعبر هذه المرحلة عن الفشل الذي أصبح يهدد استقرار نشاطها وتتميز بما‬
‫يلي‪:‬‬
‫البحث عن تخفيض عن عدد العمال والتكاليف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التخلص من بعض األنشطة المكلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التنازل عن بعض األصول غير الضرورية‪ ،‬وهذا لتوفير السيولة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التراجع في مستويات المبيعات‪ ،‬مقارنة بالمراحل السابقة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مطالبة الدائنين بمستحقاتهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪11‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫رابعا‪ :‬المؤسسـة والمحيـط‬

‫كل مؤسسة إقتصادية هي نظام مفتوح تؤثر وتتأثر بالمحيط لذلك يجب دراسة هذا األخير حتى تتمكن من‬
‫التفاعل والتكيف مع متغيراته‪.‬‬

‫‪-1‬تعـريف المحيـط‪:‬‬

‫يتمثل المحيط في مختلف العوامل الداخلية (مكونات داخلية للمؤسسة) والخارجية (سياسية‪ ،‬اقتصادية‪،‬‬
‫ثقافية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬تكنولوجية‪ ،‬ايكولوجية‪....‬إلخ) التي تؤثر في المؤسسة‪ .‬ويمكن أن تمثل هذه األنظمة‬
‫فرصا و‪/‬أو تهديدات للمؤسسة‪ ،‬لذا فإنها تفرض عليها سلوكا معينا وتحدد نماذج أو طرق التصرف‬
‫الالزمة لبقاء المؤسسة وتحقيق أهداف هذه األخيرة بما يتناسب ونقاط قوتها وضعفها؛ كما يعتبر المحيط‬
‫مصد ار لتموين المؤسسة بالموارد ومنفذا لمنتوجاتها‪ ( .‬يمكن توضيح المؤسسة والمحيط في الشكل رقم‪.)00‬‬

‫‪-2‬أسبـاب دراسـة المحيـط‪:‬‬

‫هناك العديد من األسباب الواجب من أجلها دراسة محيط المؤسسة نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬ترتبط المؤسسة بالعديد من المتعاملين‪ ،‬الهيئات‪ ،‬المؤسسات‪ ،‬الموردين ‪...‬الخ‪ ،‬فتؤثر فيهم‬
‫وتتأثر بهم على كل المستويات‪.‬‬
‫‪ ‬تقوم المؤسسة باستعمال موارد المحيط كمدخالت (مواد أولية‪ ،‬معلومات‪..‬إلخ) وتقدم إليه‬
‫مخرجاتها (سلع و‪/‬أو خدمات) مما يفرض عليها المتابعة المستمرة لمختلف تطورات العرض‬
‫والطلب‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة مسايرة التطورات التكنولوجية والمعرفية إلحداث التغيرات الالزمة إليجاد الميزة التنافسية‬
‫الخاصة بها‪.‬‬
‫‪ ‬يحمل المحيط العديد من التهديدات والفرص للمؤسسة وعليه يجب دراستها من أجل تحديد‬
‫السلوك المناسب واإلستراتيجية الالزمة للتكيف معها‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة عدد المؤسسات وازدياد حدة المنافسة على جميع المستويات‪.‬‬
‫‪ ‬يعد أفراد المؤسسة والعالقات الرسمية والغير الرسمية التي تربطهم من أهم المؤثرات المكونة‬
‫للمحيط الداخلي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد دراسة المحيط في معرفة موقع من تجات المؤسسة في السوق في مقابل المنافس (الحصة‬
‫السوقية)‪ ،‬وكذا موقع المنتجات في دورة الحياة من أجل احداث التغيرات الالزمة إلبقاء المنتوج‬
‫في السوق أو تعديله أو البحث عن أسواق جديدة‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪-3‬مكـونـات المحيـط‪:‬‬

‫يمكن تقسيم مكونات المحيط إلى قسمين أساسيين (تقسيم نظري) لتسهيل الدراسة أما في الواقع فكل‬
‫المتغيرات متداخلة ومتفاعلة فيما بينها‪ ،‬وفق ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1-3‬المحيط الخارجي‪ :‬وينقسم بدوره إلى عام وخاص‪:‬‬

‫‪- 1- 1- 0‬المحيط الخارجي العام‪ :‬وتشمل عناصره كل ما هو خارج عن المؤسسة وال تستطيع التحكم فيه‬
‫ويتمثل في‪:‬‬

‫أ ‪-‬المحيط اإلقتصادي‪ :‬ومن أهم العناصر التي يظهر فيها نجد‪:‬‬

‫‪ ‬رأس المال‪ :‬من واجب المؤسسة متابعة كل التغيرات التي تحدث في سوق رأس المال لمعرفة‬
‫تطورات أسعار الفائدة نظ ار لكونها في حاجة دائمة إلى األموال وبأسعار مناسبة في حالة‬
‫اإلقتراض‪.‬‬
‫‪ ‬اليد العاملـة‪ :‬من واجب المؤسسة متابعة سوق العمل لمعرفة التشريعات الخاصة بالعمل وخاصة‬
‫منها األجور‪.‬‬
‫‪ ‬المنافسـة‪ :‬يجب على المؤسسة أن تتابع باستمرار وضعية المؤسسات المنافسة‪ ،‬سعر التكلفة‪،‬‬
‫كيفيات البيع ‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ ‬الطلـب‪ :‬يجب على المؤسسة أن تتابع باستمرار تطورات أذواق المستهلكين‪ ،‬تطور تجزئة السوق‬
‫وغيرها وذلك لتقدير الطلب على منتجاتها‪.‬‬

‫ب ‪-‬المحيط السياسي‪ :‬ويتعلق بالق اررات السياسية المتخذة من قبل الحكومة فيما يتعلق باإلستقرار‬
‫السياسي‪ ،‬السياسة الضريبية‪ ،‬قوانين العمل‪ ،‬وضعية التجارة الخارجية‪...،‬الخ‪.‬‬

‫ج ‪-‬المحيط التكنولوجي‪ :‬ويرتبط بالتطور اآللي من جهة والمعرفي من جهة أخرى بما يفرض على‬
‫المؤسسة المتابعة المستمرة لهذين الجانبين ومحاولة اإلستفادة من نتائج تطورها‪.‬‬

‫د ‪-‬المحيط الثقافي واإلجتماعي‪ :‬ويتمثل في تطورات النمو الديمغرافي‪ ،‬المستوى الثقافي‪ ،‬العادات‪ ،‬التقاليد‪،‬‬
‫األعراف‪ ،‬اللغة‪...،‬الخ‪ ،‬فكلها عوامل تساعد المؤسسة على تحديد دارئتها في السوق‪.‬‬

‫ه ‪-‬المحيط اإليكولوجي‪ :‬وتهتم المؤسسة بقواني ن حماية البيئة‪ ،‬معالجة الفضالت‪ ،‬اإلستغالل األمثل‬
‫للموارد‪... ،‬الخ‪.‬‬

‫‪- 6- 1- 0‬المحيط الخارجي الخاص‪ :‬ويشمل العديد من العناصر المتمثلة في‪:‬‬

‫أ ‪-‬العمـالء‪ :‬وهم األفراد والمؤسسات التي تحصل على مخرجات المؤسسة‪.‬‬

‫ب ‪-‬الموردين‪ :‬وهم األفراد والمؤسسات التي تقدم العمل والمواد األولية والمعلومات وغيرها للمؤسسة‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫ج ‪-‬المنافسين‪ :‬وهم المؤسسات التي تعمل في نفس قطاع نشاط المؤسسة والتي تقدم سلع وخدمات‬
‫مشابهة لما تقدمه المؤسسة‪.‬‬

‫د ‪-‬الجماعات واألجهزة الناظمة‪ :‬وهي الجهات ذات العالقة المباشرة بعمل المؤسسة مثل‪ :‬األجهزة الحكومية‬
‫المتخصصة بالعمل‪ ،‬األسعار‪ ،‬نقابات العمال‪...،‬الخ‪.‬‬

‫‪-2-3‬المحيـط الداخلـي‪ :‬ويشمل ثالثة محاور أساسية‪:‬‬

‫‪- 1- 6- 0‬البناء التنظيمي‪ :‬ويقصد به الهيكل التنظيمي الذي يبين توزيع المهام واألفراد والمسؤوليات‬
‫والسلطات ويحدد طبيعة العالقات في المؤسسة‪ .‬فكلما كان الهيكل التنظيمي للمؤسسة قائما على أسس‬
‫منطقية وواضحة باإلضافة إلى توفره على خصائص مثل المرونة يسمح للمؤسسة بمسايرة كل التطورات‬
‫التي قد تحدث ويساعدها في تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪- 6- 6- 0‬الثقافة التنظيمية‪ :‬وتتمثل في القواسم المشتركة بين أعضاء المؤسسة من قيم وعادات ومبادئ‬
‫وأمور خاصة بتنظيم المؤسسة دون أخر‪ ،‬تشكل هذه الثقافة الهوية الخاصة بالعاملين وتميز المؤسسة عن‬
‫غيرها من المؤسسات مما يساعد على توجيه الجهودهم لتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪- 0- 6- 0‬الموارد المتاحة للتنظيم‪ :‬وتشمل اإلمكانيات المتاحة للمؤسسة كل اإلمكانيات المالية والمادية‬
‫والبشرية والتكنولوجية واألنظمة اإلدارية المختلفة واإلمكانيات ذات الصلة بالبحث والتطوير‪.‬‬

‫‪-4‬خصائص المحيـط‪:‬‬

‫هناك عدة خصائص من بينها‪:‬‬

‫‪-1-4‬اإلستقرار‪ :‬يتميز محيط المؤسسة اليوم بعدم اإلستقرار نظ ار للعديد من العوامل منها‪ :‬عدم اإلستقرار‬
‫السياسي‪ ،‬الحوادث اإلقتصادية الغير متوقعة‪ ،‬التغير في الطلب‪ ،‬التجديد واإلبداع المتكرر في السلع‬
‫والخدمات‪ ،‬تغيير الزبائن ألنماطهم اإلستهالكية وكذا مؤسساتهم التي يقتنون سلعها‪...،‬الخ‪.‬‬

‫‪-2-4‬الاليقينية والتعقيد‪ :‬يتميز محيط المؤسسة بأنه مركب ومتداخل بحيث يصعب الفصل بين أجزائه‬
‫فمنها ما هو مؤثر مباشر كالبيئة التنافسية أو غير مباشر كالمؤثرات المتعلقة بالمتغيرات الوطنية والدولية‬
‫مثل زيادة الضرائب أو تأثير ارتفاع األسعار الذي ين تج ظاهرة التضخم على االستهالك وبالتالي على‬
‫مبيعات المؤسسة‪.‬‬

‫‪-3-4‬العداء‪ :‬ويتعلق هذا البعد بالمنافسة‪ ،‬فكلما زادت حدة المنافسة كان المحيط أكثر عدائية وزاد تأثيره‬
‫على بقاء المؤسسة وأنشطتها‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪-4-4‬الحركية والغموض‪ :‬إن مظاهر المحيط اليوم ليست كما كانت عليه في الماضي فهي تتميز‬
‫كثير فمن مجرد‬
‫بالتطور والتسارع والتعقيد أكثر فأكثر؛ فمثال‪ :‬عالقة الموردين والزبائن بالمؤسسة قد تتغير ا‬
‫تعامل بيع وشراء أصبح هناك مفهوم للشراكة ف كل طرف له اهتمامات تمثل مصالح تحقق بمراعاة‬
‫اهتمامات اآلخر‪ .‬وهو ما يفرض على المؤسسة متابعة مكثفة لما يحدث حولها ألن تسارع الحركية يشكل‬
‫في معظم األحيان تهديدا حقيقيا في حال عدم التأقلم ولعل مشكل ظهور بدائل جديدة للمنتج وزيادة‬
‫التطبيقات التكنولوجية من المظاهر التي ميزت حركية المنافسة‪.‬‬

‫‪-5‬تفاعـل المؤسسـة والمحيـط‪:‬‬

‫يبرز هذا التفاعل من خالل التأثير المتبادل بين المؤسسـة والمحيـط‪.‬‬

‫‪-1-5‬تأثير المؤسسة في المحيط‪ :‬تزداد درجته تأثير المؤسسة على المحيط كلما كانت ذات حجم ووزن‬
‫أكبر في محيطها‪ ،‬من بين هذه اآلثار نذكر‪:‬‬

‫‪-‬التأثير على مستوى التشغيل أو البطالة‪ :‬إن زيادة عدد المؤسسات غالبا ما يؤدي إلى زيادة التشغيل‬
‫وتخفيض البطالة خاصة إذا كانت هذه المؤسسات تعتمد على كثافة الرأسمال البشري‪ ،‬إال أن االعتماد‬
‫على التكنولوجيا وتعويضها لليد العاملة أو إفالس المؤسسات وتصفيتها أو عجزها جزئيا أو كليا يؤدي إلى‬
‫زيادة البطالة وكذلك الحال عند قيام بعض المؤسسات بتسريح العمال أو إغالق أبوابها ألي األسباب‪.‬‬

‫‪-‬التأثير على األجور‪ :‬إن مختلف اآلليات التي تحكم سوق العمل وبالخصوص األجور تؤثر على‬
‫المؤسسة وأ دائها إال أن هذا ال ينفي أثر المؤسسة على األجور‪ ،‬ألن المؤسسات الهامة (ذات الوزن‬
‫الكبير) تؤثر على األجور بالزيادة أو النقصان بمحاولة جذب اليد العاملة لقطاع معين أو لمنطقة معينة‬
‫مثل المؤسسات العاملة في مجال المحروقات‪.‬‬

‫‪-‬التأثير على االستهالك ونمط المعيشة‪ :‬ي ظهر من خالل تأثير المؤسسة على مستوى التشغيل وعلى‬
‫األجور ألنه من المعلوم أن االستهالك واألجور في عالقة طردية‪ ،‬وأما عن التأثير على نمط المعيشة‬
‫فيظهر من خالل عدة جوانب‪ :‬كتحول نمط المعيشة في العديد من المجتمعات بإنتقال مؤسساتها من‬
‫النظام الزراعي إلى الصناعي مم ا يؤدي إلى تغير ترتيب الحياة اليومية ( ساعات العمل‪ ،‬توزيع األجور‪:‬‬
‫يومي‪ ،‬أسبوعي‪ ،‬سنوي ‪...‬إلخ)‪ .‬كما يظهر أثر المؤسسة من خالل التأثير على األنماط االستهالكية‪ ،‬فقد‬
‫تطور وتغير من استهالك المواد الغذائية الطبيعية إلى المواد المصنعة والوجبات السريعة ( ماكدونالد‪،‬‬
‫بيت از ‪..‬إلخ)‪ ،‬التأثير على األنماط االستهالكية كذلك من خالل مختلف وسائل الترويج‪.‬‬

‫‪-‬التأثير على تحقيق التكامل االقتصادي‪ :‬إن أي مؤسسة مهما كان شكلها ونوعها فإنها ترتبط مع شبكة‬
‫كاملة من المؤسسات األخرى‪ ،‬وأي خلل فيها أو تقصير منها قد يؤدي إلى عجز الشبكة بكاملها‪ ،‬كما أن‬

‫‪15‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫تطور مؤسسة قد يؤدي إلى تعزيز ا لتكامل االقتصادي بين مختلف القطاعات االقتصادية (موردين‪،‬‬
‫زبائن‪ ،‬مصانع‪..،‬إلخ)‪.‬‬

‫‪ -‬التأثير على اإلعمار والتنمية‪ :‬إ ن وجود مؤسسة معينة في مكان وزمان معينين قد يؤدي إلى إعمار‬
‫تجمعات سكانية وما تحتاجه من مختلف مرافق الحياة (من شآت تجارية أخرى‪ ،‬مدارس‪ ،‬مستشفيات‪..‬إلخ)‬
‫مما يساعد في تنمية ذلك المكان‪.‬‬
‫‪ -‬التأثير على التكوين والتكنولوجيا‪ :‬من المفترض أن تكون أنماط التكوين في الجامعات معدة أساسا‬
‫دور هاما‬
‫لتلبية حاجات المؤسسات من اليد العاملة المتخصصة‪ ،‬كما أن المؤسسات في حد ذاتها تلعب ا‬
‫في تكوين عمالها ويمكن أن يكون نشاطها أساسا هو التكوين‪ ،‬أما عن التكنولوجيا فإن العديد من‬
‫اإلحصائيات تبرز أن مختلف االبتكارات واالختراعات الحديثة هي من انتاج مخابر البحث والتطوير في‬
‫مؤسسات معينة‪.‬‬

‫‪-2-5‬تأثير المحيط في المؤسسة‪:‬‬

‫لتأثير المحيط في المؤسسة العديد من اآلثار نذكر منها‪:‬‬

‫‪-‬أثر تكوين اإلنسان‪ :‬يمكن أن يؤثر المحيط في اإلنسان العامل برفع مستواه التكويني مما يؤدي إلى‬
‫زيادة إنتاجيته‪ ،‬كما يمكن أن يؤثر في المسير من خالل رفع مستواه التكويني مما يؤدي إلى زيادة كفاءته‬
‫وتحقيقه أفضل النتائج للمؤسسة؛ كما يمكن أن يؤثر في المستهلك كذلك برفع مستواه الثقافي ووعيه‬
‫ألهمية منتجات المؤسسة من خالل فهمه إلشهاراتها واعالناتها‪.‬‬

‫‪-‬تـأثـير الـسوق الـمادية‪ :‬يظهر تأثير هذه السوق من جانبي العرض والطلب‪ ،‬فالمؤسسة كمستهلكة تتأثر‬
‫بمدى جودة السلع والخدمات التي تحصل عليها وبأسعارها وكل ما يؤثر على هذه السلع والخدمات سواء‬
‫كانت هذه األخيرة مواد أولية أو مصادر طاقة أو سلع استثمارية‪ ،‬كما تتأثر المؤسسة باعتبارها عارضة‬
‫لسلعها وخدماتها‪.‬‬

‫‪-‬أثر التطور التكنولوجي‪ :‬لقد أصبحت التكنولوجيا عنص ار من عناصر اإلنتاج وازدادت أهميتها في‬
‫المؤسسة االقتصادية‪ ،‬حيث أن تسارع التطور التكنولوجي يؤثر على مستوى تطور اآلالت والمعدات التي‬
‫تملكها هذه األخيرة وكفاءة استعمالها وكذا مستوى إنتاجها‪.‬‬

‫‪-‬أثر السلطة العمومية‪ :‬تمثل الدولة الضابط لمختلف التعامالت االقتصادية من خالل القوانين‬
‫والتشريعات كتشجيع االستثمار‪( :‬تقديم إعانات أو تسهيالت للمؤسسات أو إعفائها من الضرائب)‪ ،‬أو تلك‬
‫لزمها بشروط قاسية)؛ كما يمكن‬
‫الموجهة للحد من مجال نشاط المؤسسة (فرض ضرائب بنسب عالية أو ا ا‬
‫أن تتمثل تأثيرات الدولة في أدوار أخرى كالمورد‪ ،‬الزبون‪ ،‬المنافس‪..،‬إلخ‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪-‬أثر النقابات والجمعيات‪ :‬مثل جمعية حماية البيئة‪ ،‬حقوق اإلنسان‪ ،‬نقابات العمال‪..،‬الخ‪ ،‬تشكل هذه‬
‫الهيئات ضاغطا أساسيا على المؤسسة ( تؤثر على العمال ومجلس اإلدارة) والدولة؛ فقد استطاعت العديد‬
‫منها الحصول على مطالبها المتعلقة عامة بالجانب االجتماعي‪ :‬كتحسين ظروف العمل‪ ،‬رفع األجور‪،‬‬
‫التأثير على الدولة للتأثير على المؤسسات لحماية المستهلكين والبيئة‪.‬‬

‫‪-2‬تسييـر المؤسسـة والمحيـط ‪:‬‬

‫ويقصد بتسيير المؤسسة والمحيط دراسة فرص ومخاطر المحيط وكذا نقاط الضعف والقوة للمؤسسة‪ ،‬حيث‬
‫يعمل قادة المؤسسات على فهم ا لمحيط بتغيراته المختلفة وما تسببه من أثار‪ ،‬ويظهر هذا من خالل‬
‫بحثهم عن مختلف الفرص المتاحة وتقييمها ثم استغاللها بما يدعم مكانة المؤسسة وقوتها‪ ،‬وكذا إدراكهم‬
‫لمختلف المخاطر ومحاولة تجنب أو تقليص أثارها هذا من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى محاولة معرفة نقاط‬
‫القوة والضعف للمؤسسة من أجل معالجة النقص وتعزيز ما هو ايجابي‪ .‬من أهم المخاطر والفرص التي‬
‫تواجه المؤسسة نذكر‪:‬‬

‫‪-1-6‬مخاطـر المحيـط‪:‬‬

‫مخاطر المحيط عديدة قد تتعلق بالمؤسسة‪ ،‬المنافسين‪ ،‬الدولة أو اإلقتصاد بشكل عام منها‪:‬‬

‫‪-‬خطر األزمات‪ :‬بما أن المؤسسة تعمل في محيط يتكون من العديد من العوامل والمتغيرات فإن أي تغير‬
‫متطرف في هذه العوامل يمكن أن يتسبب في أ زمة للمؤسسة بشكل خاص أو لإلقتصاد بشكل عام‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫األزمات المالية‪ ،‬السياسية‪ ،‬اإلقتصادية‪ ،‬والكوارث الطبيعية‪ ..‬إلخ‪.‬‬

‫‪-‬خطر المنافسة‪ :‬في ظل اقتصاد اليوم فإن لكل مؤسسة مجموعة من المنافسين‪ ،‬وعليه فالمؤسسة مجبرة‬
‫على مراقبة مختلف توجهات المنافسين (األسعار‪ ،‬النوعية‪ ،‬أساليب الترويج‪...،‬الخ)‪ ،‬مع مراعاة خطر‬
‫المنافسين الجدد المحتمل دخولهم إلى السوق‪ ،‬وكذا التجمعات بين العمالء والموردين مما يسمح بتكوين‬
‫قوى تفاوضية ضد المؤسسة مما يؤثر على ق ارراتها باإلضافة إلى كل العوامل التي تتطلب حذر المؤسسة‬
‫لضمان بقائها في السوق‪.‬‬

‫الصرعات الداخلية‪ :‬إن المؤسسة اإلقتصادية مهما كانت طبيعتها فهي تحمل في طياتها خطر‬
‫ا‬ ‫‪-‬خطر‬
‫الصراعات الناجم عن اختالف التصورات والتوجهات‪ ،‬وعليه يجب على المؤسسة تشجيع السلوكات‬
‫اإليجابية منه والتي تظهر في شكل تنافس بين األفراد والجماعات فيما يخص أداء العمل واتقانه مع‬
‫الحرص على عدم تحولها إلى سلوكات مضرة‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪-2-2‬فـرص المحيـط‪ :‬عديدة قد تتعلق بالمؤسسة أو أحد مكونات المحيط منها‪:‬‬

‫‪-‬فرص التجديد‪ :‬في ظل اقتصاد المعرفة والتسارع التكنولوجي والتنافس الشديد فإن الكثير من المؤسسات‬
‫تخصص مبالغ ضخمة لدوائر البحث والتطوير من أجل تطوير الوسا ئل‪ ،‬الطرق اإلنتاجية والتكنولوجيا‬
‫‪..‬إلخ‪ ،‬سعيا وراء كل جديد مما يكسبها مزايا عديدة‪.‬‬

‫‪-‬فرص خلق مزايا تنافسية‪ :‬توجه المؤسسات اإلقتصادية اهتمامات كبرى في البحث عن مختلف الطرق‬
‫واألساليب التي تسمح لها بإيجاد مزايا تنافسية في مقابل منافسيها لرفع حصتها السوقية‪ ،‬وتظهر هذه‬
‫المزايا في‪ :‬جودة المنتوج‪ ،‬التكلفة‪ ،‬طرق التغليق‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬اإلستجابة السريعة للعميل‪...‬الخ‪ .‬ويعتبر البحث‬
‫عن المزايا التنافسية نشاطا طويل المدى وصعب التحقيق يتطلب أموال ضخمة وكفاءات عالية‪.‬‬

‫‪-‬فرص تحسين الكفاءة‪ :‬ويقصد بها اإلستخدام األمثل للموارد‪ ،‬باإلضافة إلى التقييم المستمر لمختلف‬
‫العناصر المكونة للمؤسسة ل تحديد نقاط القوة والضعف لها من أجل معرفة القدرات الحقيقية للمؤسسة‪،‬‬
‫وبالتالي إمكانية تحديد الجوانب التي يمكن أن تمثل فرصا لتحسين كفاءتها في مجال معين‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)23‬المؤسسة والمحيط‬

‫الموردين‬
‫البنوك‬
‫المنافسين‬

‫جمعية حماية‬
‫الزبائن‬
‫المستهلك‬

‫المؤسسة‬
‫نظام مفتوح‬
‫النقابات‬
‫سياسة‬
‫القروض‬

‫تطور‬
‫تكنولوجي‬

‫الطلب على‬ ‫السياسة االقتصادية‬

‫الشغل‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪18‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫خامسا‪ :‬تصنيـف المؤسسـات اإلقتصـادية‬

‫ت تخذ المؤسسات اإلقتصادية أشكاال مختلفة ومتعددة منها‪ :‬وحدة حرفية تقليدية‪ ،‬أو متجر خاص‪ ،‬أو شركة‬
‫إنتاجيـة‪ ،‬أو مصرف‪ ،‬أو شركة متعددة الجنسيات ‪...‬الخ‪ .‬هذه األشكال تصعب دراستها بصفة إجمالية‬
‫خاصة عند محاولة المقارنـة بين مؤسسة وأخـرى‪ .‬ولهذا فإن عملية التصنيف تسهل دراسة المؤسسات من‬
‫خالل ترتيبها أو تصنيفها وفقا لمقاييس أو معايير محددة‪ ،‬وتتعدد هذه األخيرة وتتفاوت درجة أهميتها من‬
‫معيار ألخر‪ ،‬وسنتناول في هذا اإلطار أهم معايير تصنيف المؤسسات‪ :‬المعيار القانوني‪ ،‬المعيار‬
‫اإلقتصادي‪ ،‬ومعيار الحجم‪.‬‬

‫‪-1‬المعيـار القانـوني‪:‬‬

‫وفقا لهذا المعيار يتم تصنيف المؤسسات تبعا للقانون الذي تخضع له إلى‪ :‬المؤسسات الخاصة وتنقسم‬
‫إلى‪( :‬مؤسسات فرديـ ـة ومؤسسات الشركات)‪ ،‬مؤسسات نصف عمومية (مختلطة)‪ ،‬ومؤسسات عمومية‪.‬‬

‫‪-1-1‬المؤسسـات الخاصـة‪ :‬تخضع المؤسسـات الخاصة للقانون الخاص ويمكن ضمـها تحت نوعـين‬
‫أساسيين‪ :‬مؤسسات فرديـة ومؤسسات الشركـات‪.‬‬

‫‪ -1-1-1‬المؤسسات الفردية‪ :‬تنشأ هذه المؤسسات من طرف شخص واحد يعتبر رب العمل وصاحب‬
‫رأس المال ويقوم أحيانا بالتنظيم واإلدارة‪ ،‬وهو مسؤول عن اتخاذ جميع الق اررات المتعلقة بالنشاط‪ ،‬ومن‬
‫أمثلة ذلك نجد المعامل الحرفية‪ ،‬ورشات الصيانة وغيرها‪ ،‬من سلبياتها عدم تمكن الفرد اإللمام بجميع‬
‫النواحي الفنية واإلنتاجية والتسييرية وفرص الترقية داخل المؤسسة محدودة‪...،‬الخ‪.‬‬

‫‪ -2-1-1‬مؤسسات الشركات‪ :‬الشركة عقد بمقتضاه يلتزم شخصان أو أكثر بأن يساهم كل منهم بتقديم‬
‫حصة من مال أو عمل‪ ،‬على أن يقتسموا ما قد ينتج عن المشروع من ربح أو خسارة‪ .‬وقد وضع المشرع‬
‫شروط موضوعية عامة وهي‪ :‬الرضا‪ ،‬األهلية‪ ،‬المحل والسبب‪ ،‬أما الشروط الموضوعية الخاصة فتتمثل‬
‫‪1‬‬
‫في‪ :‬تعدد الشركاء‪ ،‬تقسيم الحصص والنية في المشاركة‪ ،‬ويمكن تقسيم مؤسسـات الشركـات إلى‪:‬‬
‫‪ ‬شركـات األشخاص (التضـامـن‪ ،‬شركات التوصية البسيطة‪ ،‬وشركات المحاصة)‪.‬‬
‫‪ ‬شـركـات المسؤولية المحدودة‪.‬‬
‫‪ ‬شركات األموال (المساهـمـة)‪.‬‬

‫أ‪-‬شركات األشخاص‪ :‬هذا النوع من الشركات يقوم على أساس اإلعتبار الشخصي والثقة المتبادلة بين‬
‫األطراف المشاركة‪ ،‬مما يكون له األثر اإليجابي على نشاط المؤسسة‪ ،‬وهي ثالث أنواع‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫لمعلومات أكثر يمكن اإلطالع على القانون التجاري‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫أ‪ -1-‬شركات التضامن‪ :‬تنشأ شركات التضامن بين األصدقاء والعائالت عموما‪ ،‬من خالل عقد بين‬
‫شخصين أو أكثر‪ ،‬بحيث يقدمون حصص عينية أو نقدية‪ ،‬ويكونون مسؤولين بالتضامن (مسؤولية‬
‫تضامنية وغير محدودة) عن ديون الشركة وعن األعمال والنشاطات التي تمارسها اإلدارة مع إلتزام‬
‫الشركاء بالوفاء بمختلف اإللتزامات المادية المترتبة عن شركتهم والمسؤولية غير محدودة (كما تتعدى‬
‫إلتزامات المؤسسة إلى أموال الشركاء الخاصة في حالة خسارة المؤسسة )‪ .‬يتألف عنوان الشركة من‬
‫أسماء جميع الشركاء أو من اسم أحدهم أو أكثر متبوع بكلمة "وشركاؤهم"‪.‬‬

‫أ‪-2-‬شركات التوصية البسيطة‪ :‬هي من شركات األشخاص تقوم على اإلعتبار الشخصي‪ ،‬وال تختلف‬
‫عن شركة التضامن إال من ناحية واحدة وهي أن شركات التوصية البسيطة تتألف من نوعين من‬
‫الشركاء‪ :‬شركاء متضامنين وشركاء موصين‪.‬‬

‫تطبق األحكام المتعلقة بشركات التضامن على شركات التوصية البسيطة مع مراعاة شروط منها‪:‬‬

‫‪ ‬يسري على الشركاء المتضامنين القانون األساسي للشركاء بالتضامن‪.‬‬

‫‪ ‬يلتزم الشركاء الموصون بديون الشركة فقط في حدود قيمة حصصهم‪.‬‬

‫أ‪-3-‬شركات المحاصة‪ :‬تعتمد في انشائها على اتفاق كتابي أو شفوي بين اثنتين أو أكثر من الشركاء‬
‫للقيام بنشاط اقت صادي خالل فترة زمنية محدودة‪ ،‬لتحقيق ربح معين يتم تقاسمه فيما بين الشركاء حسب‬
‫اتفاقهم‪ ،‬ومع نهاية النشاط االقتصادي الذي أقيمت ألجله تنتهي شركة المحاصة‪ ،‬ومن ميزاتها‪:‬‬

‫التزمات‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر شركة مستترة ليس لها حقوق وال عليها ا‬
‫‪ ‬ليس لها رأس المال وال أعوان وال شخصية اعتبارية‪ ،‬فنشاطها يتم بصفة شخصية‪.‬‬
‫‪ ‬تهتم هذه الشركات بالنشاطات التجارية والموسمية مثل تسويق المحاصيل الزراعية‪... ،‬إلخ‪.‬‬

‫ب‪-‬شركات األموال( المساهمة)‪ :‬شركة المساهمة هي الشركة التي ينقسم رأسمالها إلى حصص متساوية‬
‫تسمى األ سهم وتتكون من شركاء ال يتحملون الخسائر إال بقدر حصتهم‪.‬‬

‫‪ ‬وال يمكن أن يقل عدد الشركاء عن سبعة‬

‫‪ ‬وال يطبق الشرط المذكور في المقطع الثاني أعاله على الشركات ذات رؤوس أموال عمومية‪.‬‬
‫‪ ‬يطلق على شركة المساهمة تسمية الشركة ويجب أن تكون مسبوقة أو متبوعة بذكر شكل الشركة‬
‫ومبلغ رأسمالها‪.‬‬
‫‪ ‬يجوز إدراج اسم واحد أو أكثر في تسمية الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون رأسمال شركة المساهمة بمقدار خمسة ماليين دينار جزائري على األقل‪ ،‬إذا ما‬
‫لجأت الشركة علنية لإلدخار‪ ،‬ومليون دينار على األقل في الحالة المخالفة‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫ج‪-‬الشركات ذات المسؤولية المحدودة‪ :‬تؤسس الشركة ذات المسؤولية المحدودة من شخص واحد أو عدة‬
‫أشخاص ال يتحملون الخسائر إال في حدود ما قدموه من حصص‪.‬‬

‫إذا كانت الشركة ذات المسؤولية المحدودة المؤسسة طبقا للفقرة السابقة‪ ،‬ال تضم إال شخصا واحدا كشريك‬
‫وحيد تسمى هذه الشركة "مؤسسة ذات الشخص الوحيد وذات المسؤولية المحدودة"‪.‬‬

‫وتعين بعنوان ل لشركة يمكن أن يشتمل على اسم واحد من الشركاء أو أكثر على أن تكون هذه التسمية‬
‫مسبوقة أو متبوعة بكلماتً "شركة ذات مسؤولية محدودة" أو األحرف األولى منها أيً ش‪ ،‬ذ‪ ،‬م‪ ،‬مً‬
‫وبيان رأسمال الشركة‪.‬‬

‫ال يجوز أن يكون رأسمال الشركة ذات المسؤولية المحدودة أقل من ‪ 100.000‬دج‪ ،‬وينقسم رأس المال‬
‫إلى حصص ذات قيمة اسمية متساوية مبلغها ‪ 1000‬دج على األقل وغير قابلة للتداول‪.‬‬

‫وقد اختلفت األراء في تحديد صنف هذه الشركات فمنهم من أدرجها ضمن شركات األشخاص وأخرون‬
‫يرون أنها نوع من شركات األموال نظ ار لوجود الشبه بينها وبين هذه الشركات‪.‬‬

‫‪-2-1‬المؤسسات النصف العمومية ( المختلطة )‪ :‬تتكون هذه المؤسسة من طرفين وهما الدولة والمتمثلة‬
‫في الو ازرة أو مؤسسة عمومية والطرف الثاني يتمثل في القطاع الخاص‪ ،‬حيث تنشأ مثل هذه المؤسسات‬
‫باإلتفاق بين الطرفين السالفي الذكر للقيام بمشروع إقتصادي معين يتم تحديد أهدافه‪ ،‬حجمه‪ ،‬شروطه‪،‬‬
‫مدة حياته‪... ،‬الخ‪.‬‬

‫وتتم المساهمة في رأس المال من الطرفين‪ ،‬وغالبا ال تقل مساهمة الطرف العمومي عن ‪ %11‬من رأس‬
‫المال‪ ،‬لكي تبقى المؤسسة المختلطة تسير طبقا لألهداف العامة والصالح العام‪ ،‬ألن الق اررات تؤخذ على‬
‫أساس األغلبية في عدد األصوات‪.‬‬

‫‪-3-1‬المؤسسـات العمـوميـة‪ :‬هي تلك المؤسسات التابعة للقطاع العام والتي تعتبر مؤسسات الدولة‪،‬‬
‫سواء كان ذلك عن طريق التأميم ات أو باإلنشاء‪ ،‬بحيث يكون رأسمالها تابع للقطاع العام أي الدولة‪،‬‬
‫ويكون التسيير فيها بواسطة شخص أو أشخاص تختارهم الجهة الوصية‪ ،‬تمتاز بإمكانيات مادية ومالية‬
‫كبيرة وتستفيد من مجموعة من التسهيالت القانونية واإلدارية واإلعفاءات المختلفة‪ ،‬وكذلك يوجد جهاز‬
‫للرقابة يتمثل في الوصاية‪ ،‬ويمكن تصنيف المؤسسات العمومية إلى النموذجين التاليين‪:‬‬

‫‪ -1-3-1‬مؤسسات تابعة للـو ازرات‪ :‬تتجسد في جميع المؤسسات التي تخضع للمركـز مباشرة أي إلحدى‬
‫الو ازرات وهي صاحبة إنشائها والتي تقوم بمراقبة تسييرها بواسطة عناصر تعينها‪ ،‬حيث تقدم لها تقارير‬
‫دورية عن نشاطها ونتائجها‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪ -2-3-1‬مؤسسات تابعة للجماعات المحلية‪ :‬تتمثل تلك الجـماعات المحليـة في البلديـة والواليـة‪ ،‬حيث‬
‫تقوم هذه الجماعات بإنشاء وتأسيس مثل هذه المؤسسات سواء كان ذلك من طرف البلدية أو الوالية أو‬
‫منهما معا‪ ،‬وعادة ما تكون ذات أحجام متوسطة أو صغيرة ويشرف عليها منشؤوها عن طريق إدارتها‪،‬‬
‫وغالبا ما تكون في مجال النقل والبناء أو الخدمات العامة‪.‬‬

‫‪-2‬المعيـار اإلقتصـادي‪:‬‬

‫حسب هذا المعيار فإن المؤسسة اإلقتصادية تصنف على أساس قطاعات النشاط اإلقتصادي المتمثلة‬
‫في‪ :‬القطاع األول‪ ،‬القطاع الثاني‪ ،‬والقطاع الثالث‪.‬‬

‫‪-1-2‬مؤسسات القطاع األول‪ :‬يضم القطاع األول المؤسسات المتخصصة في مختلف أنواع الزراعة‬
‫ومنتوجاتها وكذا تربية المواشي‪ ،‬يضاف إليها أنشطة الصيد البحري‪ ،‬وغيره من النشاطات الخاصة‬
‫باألرض والموارد الطبيعية وعادة ما تشمل أنشطة المناجم لتصبح جميع هذه المؤسسات ضمن القطاع‬
‫األول ككل‪.‬‬

‫‪-2-2‬مؤسسات القطاع الثاني‪ :‬يضم القطاع الثاني جميع المؤسسات الصناعية أي قطاع الصناعة‪،‬‬
‫وهو القطاع الذي تتجمع فيه مختلف المؤسسات التي تعمل على تحويل المواد الزراعية إلى منتوجات‬
‫غذائية وصناعية مختلفة وكذا صناعات تكرير وتحويل المواد الطبيعية من معادن وطاقة‪...‬الخ‪ ،‬وهي ما‬
‫يطلق عليها الصناعات التحويلية وكذلك مؤسسات صناعة التجهيزات ووسائل اإلنتاج المختلفة‪.‬‬

‫ومن هذا المنطلق يمكن جمع هذه المؤسسات في فرعين رئيسيين‪:‬‬

‫‪-1-2-2‬الصناعات الخفيفة‪ :‬هي الصناعات التي غالبا ما تكون إستهالكية مثل صناعة النسيج‪،‬‬
‫المصبرات‪ ،‬المشروبات‪ ،‬األلبسة‪ ،‬العجائن‪... ،‬إلخ‪.‬‬

‫‪-2-2-2‬الصناعات الثقيلة‪ :‬تعتبر كمستعمل للموارد ومنتوجات قطاعات مختلفة مثل صناعة اآلالت‬
‫اإلستخراجية والطاقوية وتنتج وسائل اإلنتاج التي تستعمل في مختلف القطاعات اإلقتصادية األخرى‪،‬‬
‫‪..‬إلخ‪.‬‬

‫‪-3-2‬مؤسسات القطاع الثالث‪ :‬تشمل مؤسسات القطاع الثالث مختلف األنشطة التي ال توجد في‬
‫القطاعين األول والثاني وهي ذات أنشطة جد مختلفة وواسعة مثل‪ :‬النقل بمختلف فروعه‪ ،‬الصيرفة ‪،‬‬
‫التجارة‪ ،‬الصحة وغيرها‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪-3‬معيـار الحجـم‪:‬‬

‫يعتبر حجم المؤسسة من العناصر التي غالبا ما ترتب على أساسها المؤسسات‪ ،‬إال أن هذا الحجم قد‬
‫يقاس بعدة مؤشرات تتفاوت في درجة األهمية نذكر منها‪ :‬رقم األعمال‪ ،‬القيمة المضافة‪ ،‬مساحة العقار‪،‬‬
‫عدد العمال‪... ،‬الخ‪ .‬ومن أكثر المقاييس إستعماال هو مؤشر عدد العمال ويختلف هذا المؤشر في حد‬
‫ذاته من دولة إلى أخرى ويمكن إعتماد مؤشر عدد العمال وفق التصنيف التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)11‬معايير التمييز بين حجم المؤسسات في الجزائر‬

‫رقم األعمال السنوي‬ ‫عدد العمال‬ ‫المعايير‬ ‫الصنف‬

‫أقل من ‪ 60‬مليون دج‬ ‫من ‪ 01‬إلى ‪00‬‬ ‫مؤسسة مصغرة‬
‫أقل من ‪ 600‬مليون دج‬ ‫من ‪ 10‬إلى ‪40‬‬ ‫مؤسسة صغيرة‬
‫من ‪ 600‬مليون إلى ‪ 06‬مليار دج‬ ‫من ‪ 10‬إلى ‪610‬‬ ‫مؤسسة متوسطة‬

‫المصدر‪ :‬القانون التوجيهي لترقية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬و ازرة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬الجزائر‪ ،6001 ،‬ص ص ‪.0 ،8‬‬

‫* أما المؤسسة كبـيرة الحجم فعدد عمالها أكثر من ‪ 100‬عامل‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫سادسا‪ :‬إستراتيجية المؤسسة‬

‫نتناول في هذا اإلطار تعريف اإلستراتيجية‪ ،‬أهميتها‪ ،‬المسار اإلستراتيجي العام‪ ،‬وكذا أنواع اإلستراتيجيات‬
‫(الخيارات اإلستراتيجية)‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف اإلستراتيجية‪:‬‬

‫األصل في هذه الكلمة إستراتيجية هو اللفظ اليوناني "استراتجوس" ‪ Strategos‬والكلمة أصلها عسكري‬
‫وتشير إلى الخطة العظمى في حرب أو معركة ما‪ ،‬وقد تطور هذا اللفظ ليعني فن كسب المعارف سواء‬
‫في الحرب أو في عالم األعمال‪ ،‬وبصفة عامة يمكن تعريف اإلستراتيجية على أنها خطة طويلة األجل‬
‫تتخذه ا المؤسسة قاعدة إلتخاذ الق اررات من واقع تحديدها لمهمتها الحالية والمس تقبلية وتقوم على تحديد‬
‫نطاق المنتجات واألسواق التي تتعامل معها‪ ،‬واستخدامات الموارد المتاحة لها‪ ،‬والميزات التنافسية التي‬
‫تتميز بها وأثر التوافق بين وظائفها اإلدارية المختلفة وأنشطة أعمالها المختلفة بما يحقق تماسك المؤسسة‬
‫داخليا ويمكنها من حرية الحركة والتأقلم مع ما يربطها ببيئتها الخارجية والوصول إلى أهدافها وغاياتها‬
‫وأغراضها األساسية بشكل متوازن‪.‬‬

‫حسب ‪ Johnson‬و ‪ :)6000( Scholes‬اإلستراتيجية هي "التوجيه الطويل المدى ألنشطة المؤسسة‬

‫تهدف إلى تحقيق أفضلية تنافسية انطالقا من تهيئة واعداد موارد المؤسسة وفقا لتغيرات المحيط وعلى‬
‫النحو الذي يستجيب الحتياجات السوق ومختلف شركاء المصلحة في المؤسسة"‪ .‬وبالتالي اإلستراتيجية‬
‫هي اإلطار المرجعي الذي يضبط تصورات المؤسسة للمستقبل وكيفية تحقيق ذلك في ظل تأثيرات المحيط‬
‫‪1‬‬
‫وتباين مصالح الشركاء وفيها‪ .‬وقد صنف مانتزبارغ )‪ (Mintzberg 1994‬اإلستراتيجية إلى‪:‬‬

‫‪ ‬اإلستراتيجية المقصودة‪ :‬استراتيجيات تنوي المؤسسة تحقيقها أي النواة األولى‪.‬‬

‫‪ ‬اإلستراتيجية المعتمدة‪ :‬والمعبر عنها بخطة رسمية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتجية الناشئة‪ :‬هي استراتيجيات فرضها الم حيط‪ ،‬أثناء سير عمل المؤسسة في إعداد‬
‫الموازنات والخطط تجد نفسها أمام مزيج من اإلستراتيجيات المعتمدة والناشئة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية المحققة‪ :‬هي نتاج العملية السابقة وهي اإلستراتيجية التي تنفذها المؤسسة في‬
‫األخير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد المليك مزهودة‪ ،‬محاضرات في اإلستراتيجية ‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬السنة الجامعية‬
‫‪.1002- 1006‬‬

‫‪24‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪ -2‬أهمية اإلستراتيجية لمنظمات األعمال‪:‬‬

‫يمكن القول أن أهمية اإلستراتيجية لمنظمات األعمال توضح في النقاط التالية‪:1‬‬

‫‪ ‬تتضمن االستخدام السليم والفاعل للموارد‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق التناغم والتكامل بين األنشطة والفعاليات داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدي استخدام اإلستراتيجية إلى تطوير وتحسين األعمال داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬توفر اإلستراتيجية إطار يتم من خالله الحصول على معلومات من البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد على التعامل مع حالة عدم التأكد والمخاطر التي تتعرض لها المنظمة‪ ،‬وهي تتعامل مع‬
‫احتمال ظهور أحداث غير متوقعة من خالل تهيئة المنظمة وتمكينها من التعامل مع هذه‬
‫األحداث أو التغيرات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫كما يمكن اإلشارة إلى أهمية أخرى لإلستراتيجية في اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬تعد اإلستراتيجية بمثابة مرشد و دليل واضح المعالم لمسار عمل المنظمة‪ ،‬حيث تمكنها من‬
‫اإلجابة الدقيقة على ماهية األعمال التي يمكن أن تقوم بها‪.‬‬
‫‪ ‬تجعل المدراء أكثر إدراكا للتغيرات المحتملة و الحاصلة في مجال اقتناص الفرص التسويقية‬
‫ال متاحة حاليا أو المحتمل حصولها‪ ،‬و ما يقابلها أيضا من تهديدات مختلفة قد تحول دون فوزها‬
‫بتلك الفرص‪.‬‬
‫‪ ‬يكون المدراء أكثر رشدا و عقالنية في تحديد الموازنات المالية المطلوبة إلنجاز األعمال‪ .‬فضال‬
‫عن التأشير الدقيق لحجم القوة البشرية المعتمدة لتنفيذ األعمال المطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد في جعل الق اررات التي يتخذها المدراء أقرب ما تكون إلى الدقة عند التنفيذ للوصول إلى‬
‫األهداف المطلوبة بما يتوافق مع مصلحة الساهمين و المالكين‪.‬‬
‫‪ ‬تعد أداة رقابية على مجمل األعمال المخطط لها في المنظمة‪ ،‬و بالتالي فإن أي انحراف عنها‬
‫سيؤشر ذلك الخلل الحاصل‪.‬‬

‫‪-3‬المسار اإلستراتيجي العام ‪( Démarche stratégique‬مراحل اإلدارة اإلستراتيجية)‪:‬‬

‫إن العملية اإلستراتيجية التي ت تناول إعداد اإلستراتيجية وتفعيل جميع عناصر تنفيذها تتميز بالتعقيد‬
‫والتداخل بين مختلف العوامل الواجب أخذها بعين االعتبار وبين مختلف المراحل التي تمر بها‪ ،‬في‬
‫الحقيقة وذلك راجع للتأثر بالواقع الثقافي واالجتماعي للمؤسسة وبخصوصيات تسييرها‪ ،‬كما يتأثر‬

‫طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي ادريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ( منظور منهجي متكامل)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪ ،6002 ،‬ص ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪.00 ،08‬‬
‫‪ 2‬ثامر البكري‪ ،‬إستراتيجيات التسويق‪ ،‬دار جهينة‪ ،‬األردن‪ ،6002 ،‬ص ‪.68‬‬

‫‪25‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫بالتصور المأخوذ عن اإلستراتيجية أهي خطة؟ أم وضعية؟‪ .....‬ومع ذلك نحاول التمييز بين المراحل‬
‫الرئيسية التالية للعملية اإلستراتيجية (يختلف هذا التصنيف من باحث إلى آخر)‪:‬‬

‫التشخيص أو التحليل اإلستراتيجي‪ ،‬التقديرات اإلستراتيجية‪ ،‬الفارق اإلستراتيجي‪ ،‬اتخاذ الق اررات‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬إعداد الخطط‪ ،‬الرقابة‪.‬‬

‫‪-1-3‬التشخيص أو التحليل اإلستراتيجي‪ :‬ويتضمن التحليل الداخلي والتحليل الخارجي للبيئة كما يلي‪:‬‬

‫‪-1-1-3‬التحليل الخارجي (تحليل قطاع التنافس)‪ :‬تقوم المؤسسة في هذا اإلطار بتحليل أهم عوامل‬
‫المحيط بالتركيز على القطاع الذي تنتمي إليه‪ ،‬وذلك بتحليل القوى التنافسية الخمس والضغط الناجم‬
‫عنها‪ ،‬وتظهر هذه القوى في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)14‬القوى التنافسية الخمس لـ ‪Porter‬‬

‫خطر الداخلين‬
‫المحتملين إلى السوق‬

‫قطاع التنافس‬
‫القوة التفاوضية‬ ‫القوة التفاوضية‬
‫للموردين‬ ‫التنافس بين‬ ‫للعمالء‬
‫المؤسسات القائمة‬

‫خطر منتجات‬
‫اإلحالل (البدائل )‬

‫‪source: http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_ar.htm , consulté le : 14/02/2007‬‬

‫أ‪-‬خطر الداخلين المحتملين إلى السوق‪( :‬دخول منتجين جدد) يمثل المنتجين الجدد امكانات وطاقات‬
‫ا نتاجية جديدة في قطاع التنافس‪ ،‬باإلضافة إلى رغبتهم في السيطرة على جزء من السوق والموارد األمر‬
‫الذي قد يؤدي إلى انخفاض األسعار نتيجة زيادة العرض وذلك إذا ما استمر الطلب على ماهو عليه مما‬
‫يؤثر بالسالب على ربحية المؤسسات في القطاع‪ ،‬ويتوقف تهديد المنتجين الجدد على حجم الحواجز‬
‫الموجودة في هذا القطاع والمعوقة للدخول فإذا كانت هذه الحواجز كبيرة وصعبة يكون التهديد ضعيفا‪ ،‬أما‬

‫‪26‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫إذا كانت الحواجز ضعيفة أو قليلة يكون التهديد كبيرا‪ ،‬وقد حدد ‪ Porter‬ستة عوائق رئيسية للدخول في‬
‫‪1‬‬
‫الصناعة هي‪:‬‬

‫‪ ‬اقتصاديات الحجم‪ :‬وتحد هذه اإلقتصاديا ت من دخول المنتجين الجدد إلى القطاع بإرغامهم على‬
‫البدء بحجم كبير أو قبول نقائص من حيث تكلفة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ ‬تمييز المنتج‪ :‬يخلق تمييز الماركة حاج از آخر يضطر المنتجين الجدد إلى صرف مبالغ كبيرة‬
‫للتغلب على والء العمالء لماركة معينة‪ ،‬حيث يلعب اإلعالن وخدمة العمالء والفروق في‬
‫المنتجات الدور األول في تمييز المنتجات‪.‬‬

‫‪ ‬الدخول إلى قنوات التوزيع‪ :‬تسيطر المؤسسات القوية الموجودة في السوق على قنوات التوزيع‬
‫وما يتصل بها من تسهيالت‪ ،‬لذلك فإن مسألة الدخول إلى السوق يشكل حمال على المؤسسات‬
‫الداخلة التي ستضطر إلى تحمل تكاليف أعلى إذا اختارت استخدام قنوات التوزيع الموجودة في‬
‫السوق‪ ،‬أو العمل على تكوين قنوات توزيع خاصة بها وهو خيار مكلف للمؤسسة الجديدة‪ ،‬وفي‬
‫كل األحوال سينعكس كل اختيار بدرجة أو بأخرى على سعر المنتج النهائي ومن ثم على حصة‬
‫المؤسسة من المبيعات واألرباح‪.‬‬

‫‪ ‬األوضاع الغير المناسبة من حيث التكاليف فيما يتعدى أثر الحجم‪ :‬فقد تتمتع المؤسسات القائمة‬
‫في القطاع بمزايا من حيث تكاليف إنتاجها مما ال تتمتع به المؤسسات التي ترغب في الدخول‬
‫والتي تعود إلى‪:‬‬

‫* أثر منحى التجربة‪.‬‬

‫* امكانية حصولها على المواد األولية بأسعار أفضل من المنافسين‪.‬‬
‫* توافر تكنولوجيا معينة لها ال تتوافر لغيرها بحكم االختراع مثال‪.‬‬
‫* شراؤها ألصول ثابتة في الماضي قبل زيادة أسعاره حاليا‪ ،‬أو لحصولها على إعانات حكومية‪.‬‬
‫* مزايا ترجع لمواقع مصانعها الحالية‪.‬‬
‫‪ ‬المتطلبات الرأسمالية‪ :‬تخلق الحاجة الستثمار موارد مالية طائلة في القطاع من أجل التنافس‬
‫حاج از آخر للدخول‪ ،‬خاصة إذا كان المال مخصصا لنفقات غير قابلة لالسترجاع في األجل‬
‫القصير مثل اإلنفاق على البحوث والتطوير واإلعالن‪.‬‬
‫‪ ‬سياسة الحكومة‪ :‬قد تحد الحكومة أو تمنع الدخول لبعض الصناعات من قبل المنافسين الجدد‬
‫وذلك من خالل التشريعات‪ :‬قوانين تلوث المياه‪ ،‬والقوانين الجمركية‪.‬‬

‫وهيبة حسين داسي‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية‪ :‬دراسة تطبيقية في المصارف الحكومية السورية‪ ،‬بحث أعد لنيل درجة‬ ‫‪1‬‬

‫الماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬كلية اإلقتصاد‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،6002 - 6002 ،‬ص ص ‪.82- 81‬‬

‫‪27‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫ب‪ -‬قوة المساومة والتفاوض التي يمتلكها الموردين‪ :‬تتمثل القدرات التفاوضية للموردين في مدى قدرتهم‬
‫على التهديد بتخفيض جودة المواد وتقليل الخدمات التي يقدمونها‪ ،‬وقد تساهم تصرفات الموردين األقوياء‬
‫المتمثلة في زيادة أسعار المواد األولية في تخفيض ربحية القطاع‪.‬‬

‫ج‪ -‬قوة المساومة والتفاوض التي يمتلكها المشترون (العمالء)‪ :‬هناك حاالت معينة يمكن فيها للعمالء‬
‫إجبار المؤسسات على تخفيض األسعار أو تقديم جودة أعلى أو خدمات أكثر أو ضرب المنافسين‬
‫بعضهم ببعض‪ ،‬ويؤثر كل ذلك على ربحية القطاع في النهاية‪ ،‬وتتوقف القدرات التفاوضية للعمالء على‬
‫أهمية حجم مشترياتهم وكذلك مركزهم في السوق‪.‬‬

‫د‪ -‬خطر منتجات اإلحالل (البدائل)‪ :‬إن وجود بدائل للمنتجات الحالية التي يقدمها القطاع يعتبر تهديدا‬
‫لهذا القطاع ما لم تكن منتجات هذه الصناعة متميزة‪ ،‬ويتوقف تأثير المنتجات البديلة على ربحية القطاع‬
‫على مجموعة عوامل أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬درجة توافـر البديـل التام‪.‬‬
‫‪ ‬امكانية قيام المنتج بضبط ورقابة التكاليف‪.‬‬
‫‪ ‬مدى هجومية المنتجين البدالء‪.‬‬
‫‪ ‬القيمة السعرية فيما بين المنتجات األصلية والبديلة‪.‬‬

‫ه‪ -‬حدة المنافسة بين المستثمرين الحاليين (المنافسون الحاليون في مجال النشاط)‪ :‬تأخذ حدة‬
‫المنافسة أشكاال متعددة منها‪ :‬حرب األسعار‪ ،‬الدعاية واإلعالن‪ ،‬الخدمات والضمان‪ ،‬وتؤدي في الغالب‬
‫إلى تخفيض اإليرادات واألرباح لمؤسسات القطاع في األجل القصير‪ ،‬وترجع شدة المنافسة إلى عدة‬
‫عوامل منها‪:‬‬
‫‪ -‬تعدد المنافسين أو تساويهم تقريبا في الحجم والقوة‪.‬‬
‫‪ -‬بطء معدل نمو قطاع التنافس بما يدعو المنتجين إلى الصراع من أجل زيادة الحصص السوقية‪.‬‬
‫‪ -‬افتقار المنتجات (السلع أو الخدمات) للتميز عن غيرها‪.‬‬
‫‪ -‬عدم امكانية زيادة الطاقة اإلنتاجية إال بكميات كبيرة في كل مرة يراد فيها ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع موا نع الخروج من القطاع مثل استخدام أصول متخصصة جدا أو والء اإلدارة الزائد للقطاع‬
‫بما يدفع المؤسسة أحيانا للتنافس بشدة برغم عدم تحقيقها ألرباح عالية أو معقولة على‬
‫استثماراتها في القطاع‪.‬‬
‫‪ -‬اختالف المنافسين في استراتيجياتهم وشخصياتهم وأصولهم األولى وفكرتهم عن المنافسة‪.‬‬

‫وتتميز حالة المنافسة بالحاجة إلى تخفيض التكاليف وتقديم مستويات أفضل من الخدمة للعمالء أي‬
‫التركيز على استراتيجيات مثل القيادة الشاملة في التكلفة والتمييز والتركيز على أسواق معينة‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫ومن خالل دراسة هذه القوى يمكن تحديد جاذبيـة السوق في ذلك القطاع وتحديد الوضعيـة التنافسيـة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وما يمكن مالحظته أن هذا التحليـل يتطلب معلومات كثيرة يصعب الحصول عليها وهو ما‬
‫يعاب في التحليل التنافسي للقوى الخمس لـ‪ Porter‬؛‬

‫غير أنه في ظل اقتصـاد المعرفـة لم يعد تحليل قطاع النشاط كافيـا نظ ار إلنفتـاح األسواق حيث أصبحت‬
‫المؤسس ة مطالبـة بالتركيز أكثر على األوراق الرابحـة في هذا اإلقتصاد والتي تمثل المعـارف والكفـاءات‬
‫أهمها‪.‬‬

‫‪-2-1-3‬التحليل الداخلي للمؤسسة (الموارد والكفاءات)‪ :‬ال يقل التحليل الداخلي أهمية عن التحليل‬
‫الخارجي بل هو في ظل نظرية الموارد يحظى باألولوية ويتضمن التحليل الداخلي في هذا اإلطار العديد‬
‫‪1‬‬
‫من النقاط أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬دراسة تحليلية لمختلف موارد المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة مختلف العمليات واألنشطة الرئيسية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬آليات التسيير والهيكلة‪.‬‬
‫‪ ‬كشف الكفاءات والطاقات الكامنة بالمؤسسة‪.‬‬

‫حيث أنه ال يمكن اقتناص الفرص أو مواجهة التهديدات ما لم تتوفر لدى المؤسسة إمكانيات داخلية لذلك‪،‬‬
‫إن هذه العملية تتمثل في التعرف على مقومات ضعف المؤسسة والتعرف أيضا على أسباب القوة وبناءا‬
‫‪2‬‬
‫عليه نعرف القدرات المتوفرة حاليا ويمكن أن يمس التقييم الداخلي الجوانب التالية‪:‬‬

‫‪-‬تقييم أقسام ووحدات المؤسسة‪ :‬البد من توفر المعلومات الكاملة والدقيقة عن مختلف األقسام والوحدات‬
‫للمؤسسة فبالنسبة لقسم اإلنتاج مثال البد من معرفة وضعية اآلالت والمعدات‪ ،‬الطاقة اإلنتاجية المتاحة‬
‫والمستعملة‪ ،‬حجم اإلنتاج‪ ،‬تكاليف اإلنتاج‪ ،‬عمليات الصيانة‪ ،‬جودة المنتوج‪...،‬الخ‪ .‬بعد جمع المعلومات‬
‫عن كل األقسام والوحدات وتحليلها يتضح أمامنا الفرص المتاحة والتهديدات التي تواجه المؤسسة واذا‬
‫كانت الفرص اكبر من التهديدات تكون المؤسسة في وضعية تنافسية أقوى وبالتالي يتم بناء إستراتيجية‬
‫المؤسسة أخذين بعين االعتبار هذه الوضعية‪ ،‬ومن خالل تحليل معلومات الوضع الداخلي للمؤسسة قد‬
‫يتم التركيز على مجاالت معينة تكتسب أهمية كبيرة في تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪-‬تعمل المؤسسة على تحليل المعلومات والبد أن تمر إلي مرحلة اكتشاف نقاط القوة والضعف لديها عن‬
‫طريق تصنيف تلك المعلومات في إطار بيانات توضح اتجاه البيانات في الماضي وكذا الوضعية الحالية‬
‫وما يمكن أن تكون عليه في المستقبل‪ ،‬كما يمكن مقارنة معطيات المؤسسة بعد تحليلها بالمنافسين‪ ،‬وهل‬

‫‪ 1‬عبد المليك مزهودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.0‬‬

‫‪2‬‬
‫ختيم محمد العيد‪ ،‬إدارة الجودة واستراتيجية المؤسسة‪ :‬دراسة ميدانية لمؤسسة سونلغاز‪ ،‬مذكرة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬قسم العلوم التجارية‪،‬‬
‫جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪ ،‬ص‪.18‬‬

‫‪29‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫األداء الداخلي الحالي قادر على تحقيق األهداف المسطرة وبعد اكتشاف نقاط القوة والضعف في المؤسسة‬
‫البد من تحديد تأثيرها ومدى أهميتها اإلستراتيجية وتحديد إمكانية استعمالها في إستراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫‪-2-3‬التقديرات اإلستراتيجية‪ :‬ويتعلق األمر بتحديد األهداف اإلستراتيجية للمؤسسة وكذلك تقدير‬
‫الوضعيات المستقبلية لها ألهم العوامل المؤثرة في مسار المؤسسة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-3-3‬الفارق اإلستراتيجي‪ :‬في المستقبل تؤول المؤسسة إلى مجال يقع بين وضعيتين رئيسيتين‪:‬‬
‫وضعية مرغوب فيها تترجمها األهداف المسيطرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬وضعية تتجه نحوها بفعل دفع عوامل المحيط‪.‬‬

‫والفارق اإلستراتيجي يمثل الهوة بين الوضعيتين ويمكن تمثيلها كما يلي‪:‬‬

‫األهداف‬
‫رقم األعمال‬
‫الربح‬
‫الوضعية المرغوب فيها‬
‫الحصة السوقية‬ ‫الفارق‬
‫االستراتيجي‬
‫الوضعية المتجه نحوها‬

‫الزمـ ـ ـ ـ ــن‬

‫التحدي اإلستراتيجي الذي يواجه المؤسسة يتمثل في العمل على تقليص الفارق إلى أدنى مستوى ممكن‪.‬‬

‫‪-4-3‬اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية‪ :‬تتم هذه العملية وفقا للعقالنية المقترحة من قبل ‪:H.Simon‬‬

‫‪ ‬البحث عن الخيارات الممكنة بناء على نتائج التشخيص وتحليل الفارق‪.‬‬

‫‪ ‬تقييم الخيارات الممكنة ويتم بناء على تحديد معايير التقييم التي قد تكون كمية‪.‬‬

‫‪-5-3‬إعداد الخطط‪ :‬بعد تحد يد اإلستراتيجيات المناسبة تأتي مرحلة ترجمة هذه اإلستراتيجيات إلى خطط‬
‫تطبيقية على شكل سياسات وظيفية (تموين‪ ،‬إنتاج‪ ،‬تسويق‪ )...،‬كما يتم صياغة هذه السياسات في‬
‫ميزانيات تحدد الجدول الزمني وتخصيص الموارد لكل عملية‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد المليك مزهودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪-6-3‬الرقابة‪ :‬تتمثل الرقابة في متابعة العملية ا لتنفيذية خصوصا مدى تقلص الفارق وتوجه المؤسسة‬
‫نحو الوضعية المرغوب فيها‪.‬‬

‫أما اإلدارة اإلستراتيجية فهي العملية التي يتم من خاللها تحديد التحد يات التنافسية التي تواجه المؤسسة‪،‬‬
‫ويمكن النظر إليها من هذا المنطلق على أنها العملية التي يتم من خاللها تحقيق التكامل والترابط بين‬
‫رسالة وأهداف وسياسات المؤسسة وممارستها لتحقيق غايات المؤسسة‪.‬‬

‫‪-4‬أنواع اإلستراتيجيات (الخيارات اإلستراتيجية)‪:‬‬

‫‪-1-4‬اإلستراتيجيات القاعدية (الشاملة)‪ :‬يرى ‪ Porter‬أن المزايا التنافسية تتحقق لدى المؤسسات القادرة‬
‫على خلق قيمة متفوقة مقارنة بالمنافسين وأن الطريقة لخلق هذه القيمة تتجسد في خفض معدالت التكلفة‬
‫أو تمييز المنتوج بطريقة تؤدي بالمستهلكين إلى إعطائه مزيدا من القيمة وبالتالي استعدادهم للشراء‪ ،‬أو‬
‫بالتركيز على شريحة معينة من المستهلكين‪ ،‬ويمكن توضيح ذلك كما يلي‪:‬‬

‫‪-1-1-4‬استراتيجية التكلفـة األقل‪ :‬تحصل المؤسسة على ميزة تنافسية من خالل استراتيجية التكلفـة‬
‫األقل‪ ،‬وتتحقق هذه األخيرة إذا زاولت المؤسسة أنشطتها المنتجة للقيمة بتكلفة أقل من تكاليف منافسيها‪،‬‬
‫وبذلك تكون قادرة على تخفيض أسعار منتوجاتها مقارنة بمنافسيها وبالتالي تحفيز المستهلكين على‬
‫اقتنائها ومنع دخول منافسين جدد في نفس القطاع‪ ،‬غير أن الوصول إلى استراتيجية التكلفة األقل يتطلب‬
‫معرفة وضعية المؤسسة من خالل تحليل تكاليف كل أنشطتها باإلعتماد على سلسلة القيم‪ ،‬حيث تسمح‬
‫هذه األخيرة بتحديد العوامل أو المصادر المؤدية إلى انخفاض أو ارتفاع التكلفة في األنشطة التي تزاولها‬
‫المؤسسة‪ ،‬كما يساهم معرفة بعض المعلومات عن سالسل قيم المنافسين في معرفة مصادر تخفيض‬
‫التكلفة لديهم‪ ،‬ومقارنتها بنظيرتها لدى المؤسسة‪.‬‬

‫‪-2-1-4‬استراتيجية التمييز‪ :‬تحصل المؤسسة على ميزة تنافسية من خالل تميزها عن منافسيها عندما‬
‫تعرض خدمة أو منتوجا فريد ا وبسعر يتجاوز العرض العادي والذي يشتريه الزبائن لقاء القيمة‪ ،‬والمتمثلة‬
‫في ( جودة أعلى‪ ،‬خصائص خاصة بالمنتوج‪ ،‬خدمات ما بعد البيع‪ ، )...‬وباإلضافة إلى أن التمييز يسمح‬
‫للمؤسسة بأخذ سعر فوقي فإنه يسمح لها بالحصول على مزايا مساوية لوالء واسع من الزبائن في فترات‬
‫التقهقر أو نقص النشاط الفصلي‪.‬‬

‫‪-3-1-4‬استراتيجية التركيز‪ :‬تركز المؤسسة التي تتبع هذه اإلستراتيجية على مجموعة محددة من‬
‫العمالء من خالل جزء من تشكيلة المنتجات في سوق جغرافية محددة‪ ،‬واذا كانت إستراتيجيات السيطرة‬
‫عن طريق التكاليف والتمييز تواجه كل القطاع‪ ،‬فإن إس تراتيجيات التركيز تهتم بفئة معينة من العمالء‬
‫‪1‬‬
‫لتقديم األفضل‪ .‬ونميز نوعين من هذه اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫مؤيد سعيد سالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،1002 ،‬األردن‪ ،‬ص‪.861‬‬

‫‪31‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪ ‬إستراتيجية التركيز على التكلفة‪ :‬وتعني البحث عن تحقيق ميزة عن طريق التكلفة في السوق‬
‫المحددة وذلك بتركيز الجهود على فئة لها حاجات خاصة من أجل إمكانية تقليل التكاليف والعمل‬
‫على خدمة هذه الفئة‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية التركيز على التمييز‪ :‬عن طريق هذه اإلستراتيجية تسعى المؤسسة إلى تمييز‬
‫منتجاتها في السوق التي حددتها وعليه يجب خلق قيمة في المنتج تبرر السعر المرتفع‪ ،‬واختيار‬
‫فئة محددة تتفهم أبعاد هذا التمييز‪.‬‬

‫‪ -2-4‬اإلستراتيجيات المرتبطة بتسيير حافظة األنشطة‪ :‬وتتمثل في إستراتيجيات التخصص ‪-‬التنويع ‪-‬‬
‫التكامل ‪ -‬التدويل – التراجع‪.‬‬

‫‪-1-2-4‬إستراتيجيات التخصص‪ 1:‬التخصص هو توجه بسيط يعني التركيز على المنتوج أو سوق واحدة‬
‫وغالبا ما يكون اإلمكانية الوحيدة المتاحة للمؤسسة‪ .‬وتناسب هذه اإلستراتيجية أكثر مرحلتي اإلنطالق‬
‫والنمو من دورة الحياة أما في مرحلتي النضج والزوال تكون خط ار على المؤسسة‪.‬‬

‫من مزايا استراتيجية التخصص‪:‬‬

‫‪ ‬اإلستفادة من أثر التجربة‪.‬‬
‫‪ ‬تفادي تشتت الموارد‬
‫‪ ‬ضمان تطور أسهل للمهنة مع إمكانيات أكبر للتحكم فيها‪.‬‬
‫من عيوب استراتيجية التخصص‪:‬‬
‫‪ ‬خطر زوال مجال النشاط اإلستراتيجي أو اإلخفاق فيه‪.‬‬
‫‪ ‬تضعيف إمكانيات اإلبداع (أعمال التخصص روتينية وبالتالي تنقص القدرة على اإلبداع)‪.‬‬
‫‪ ‬مرونة ضعيفة وامكانيات تكيف محدودة‪.‬‬

‫‪-2-2-4‬إستراتيجيات التنويع‪ :‬يستند هذا االتجاه في النمو والتطور إلى تخلي المؤسسة عن السياسات‬
‫السلعية والسوقي ة التي تتبعها لكي تقوم بتطوير منتوجات جديدة تتناسب مع حاجات السوق وحاجات‬
‫ورغبات المشترين الحاليين والمرتقبين ( تقديم تشكيلة جديدة من المنتجات أو الدخول في أسواق جديدة)‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ويمكن أن يأخذ هذا األسلوب األشكال التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تنويع المتمركز (المرتبط)‪ :‬يعني إضافة منتوج جديد له عالقة بالمنتجات األساسية التي تقوم‬
‫المؤسسة بإنتاجها ويعتبر كمنتوج إضافي لتشكيلة المنتجات‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد المليك مزهودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬األردن‪ ،6001 ،‬ص ‪.026‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪32‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪ ‬تنويع الغير متمركز (الغير المرتبط)‪ :‬ويعني إضافة منتج جديد ليس له عالقة بالمنتج الحالي‬
‫ويتم فيه االعتماد على تكنولوجيا مختلفة ويشبع حاجات مختلفة‪ ،‬فهو يعني ببساطة الدخول في‬
‫صناعة جديدة ( ربما تكون مكملة لصناعة الحالية )‪.‬‬

‫ومن مبررات إتباع المؤسسة إستراتيجية التنويع هي‪:1‬‬

‫‪ ‬ضعف جاذبية قطاع الصناعة الحالي وضآلة فرصه‪ ،‬وهو ما يفرض على المؤسسة تطوير‬
‫منتجات جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬رغبة المؤسسة في النمو والتوسع واختراق أسواق جديدة ذات ربحية‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق استغالل أكبر للطاقة الكامنة في المؤسسة‪.‬‬
‫رغبة المؤسسة في اكتساب خبرات ومهارات في مجاالت أنشطة أخرى‪ ،‬السيما إذا كانت ذات‬ ‫‪‬‬
‫صلة بمهنة المؤسسة‪.‬‬
‫يؤدي التنويع إلى توزيع مخاطر االستثمار على مجموعة من األنشطة‪ ،‬كما يجعل المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫تسير محفظة منتجات ذات مراحل مختلفة في دورات حياتها‪ ،‬وهو ما يضمن لها تدفقات نقدية‬
‫مستمرة من جهة‪ ،‬ويسمح لها بتغذية أنشطتها في حالة كساد أو تدهور‪ ،‬عن طريق أنشطة أخرى‬
‫في حالة نمو أو ذات سوق رائجة‪.‬‬

‫‪-3-2-4‬إستراتيجيات التكامل‪ :‬التكامل هو شكل من أشكال التنويع ويعني توسيع أنشطة المؤسسة إلى‬
‫مج االت مكملة لألنشطة القائمة عموديا أو أفقيا‪ ،‬ويتخذ األشكال التالية‪:‬‬

‫أ‪-‬إستراتيجية التكامل العمودي‪ :‬وهي من اإلستراتيجيات المطبقة كثي ار وهناك نوعان من التكامل العمودي‬
‫‪2‬‬
‫هناك تكامل أمامي وتكامل خلفي‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل باتجاه الخلف‪ :‬ويعني امتداد نشاط المؤسسة نحو أنشطة مورديها‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل باتجاه األمام‪ :‬يتمثل في امتداد أنشطة المؤسسة إلى أنشطة العمالء‪ ،‬الموزعين‪ ،‬الناقلين‪،‬‬
‫مقدمي خدمات ما بعد البيع‪...،‬إلخ‪.‬‬
‫ب‪-‬إستراتيجية التكامل األفقي‪ :‬يتمثل في دخول المؤسسة إلى مجاالت مكملة ومنافسة في نفس الوقت‬
‫ألنشطة المؤسسة كالصيانة بالنسبة لصانعي السيارات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫رحيم حسين‪ ،‬إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬دار بهاء الدين‪ ،‬قسنطينة ‪-‬الجزائر‪ ،1001 ،‬ص ‪.861‬‬
‫‪ 2‬عبد المليك مزهودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪-4-2-4‬إستراتيجيات التدويل (أو العالمية)‪ :‬يقصد بالتدويل أو العالمية امتداد أنشطة المؤسسة نحو‬
‫خارج حدود الدولة األصلية للمؤسسة منها (استراتيجية التصدير واإلستثمار األجنبي المباشر) وتكون بفعل‬
‫‪1‬‬
‫الدوافع التالية‪:‬‬
‫‪ ‬البحث عن تصريفات جديدة للمنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬دورة حياة المنتوج‪.‬‬
‫‪ ‬اإلقتراب من مصادر المواد األولية‪.‬‬
‫‪ ‬وجود المناطق المالية والجبائية الجذابة (مناطق التبادل الحر ‪ -‬عدم وجود عوائق جبائية أو‬
‫مالية ‪ -‬تسهيل اإلستثمار)‪.‬‬

‫‪-5-2-4‬إستراتيجيات التراجع أو اإلنكماش‪ :‬يشكل الفشل الدافع الستخدام هذه المجموعة من البدائل‬
‫اإلس تراتيجية‪ ،‬وتعتبر أقل البدائل شعبية لكنها بدائل هامة ضمن ظروفها‪ .‬ومن اإلستراتيجيات الرئيسية‬
‫‪2‬‬
‫نذكر‪:‬‬

‫أ‪-‬استراتيجيات التخفيض‪ :‬يقصد باستراتيجيات التخفيض تقليص حجم وكلفة األنشطة الحالية مع اإلبقاء‬
‫على مزيج األنشطة ذاته‪ .‬ومن المبررات التي تدعو التباعها ما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬تغير الظروف اإلقتصادية والتي تؤدي إلى تخفيص الطلب على المنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬محدودية اإلمكانيات المالية التي تستلزم تخفيض حجم النفقات الغير الضرورية‪.‬‬
‫‪ ‬عندما ال تتمتع المنظمة بقوة تنافسية عندها تلجأ إلى تخفيض حجم بعض وحدات العمل بما‬
‫يمكنها من التركيز على وحدات عمل أقل لكنها ذات كفاءة وفاعلية أعلى‪.‬‬
‫ب‪-‬استراتيجية الحصاد‪ :‬أي تعليق اإلستثمار في الوحدة قبل تصفيتها من أجل تعظيم السيولة على المدى‬
‫القصير والمتوسط فيها‪ ،‬ورغم أن هذه اإلستراتيجية تبدو مقبولة نظريا لكنها تتسم بالضعف من حيث‬
‫التطبيق العملي‪ ،‬فعندما يتضح أن الوحدة تتبنى اس تراتيجية الحصاد فإن معنويات موظفي الوحدة وثقة‬
‫عمالئها ومورديها في استمرار عملياتها تبدأ في التدهور‪ ،‬واذا ما حدث ذلك وهو ما يحدث غالبا فإن‬
‫التدهور السريع في عوائد الوحدة يمكن أن يجعل اإلستراتيجية غير مجدية‪.‬‬
‫ج‪-‬استراتيجية التجرد‪ :‬وتعني بيع وحدة نشاط أو أكثر ف ي حالة التشغيل إلى صاحب أعلى عطاء مقدم‪،‬‬
‫وهناك ثالثة أنواع من المستثمرين هم‪ :‬المستثمرون المستقلون وعادة ما يشار للتخلص بالبيع من وحدة‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫سوما علي سليطين‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وأثرها في رفع أداء منظمات األعمال‪ :‬دراسة ميدانية عل ى المنظمات الصناعية العامة في الساحل‬
‫السوري ‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬جامعة تشرين‪ ،‬الالدقية‪ ،‬سوريا‪.1004- 1004 ،‬‬

‫‪34‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫النشاط لهم بـ ـ ‪ ،Spin off‬ومنظمات األعمال األخرى وادارة وحدة العمل المطلوب التخلص منها بالبيع‬
‫ويشار للتخلص من الوحدة بيعها إلدارتها بمصطلح السيطرة اإلدارية على كامل الحصة‪.‬‬
‫د‪-‬استراتيجية البيع‪ :‬وتعني خروج المشروع من السوق وذلك بنقل ملكية المشروع كله (كوحدة تعمل‬
‫بصورة متكاملة) إلى طرف أخر‪ ،‬وال يجب اللجوء إلى بيع المشروع إال في حال عجز استمرار هذا‬
‫المشروع عن العمل‪ ،‬أو في حال وجود فرص بديلة أنجح من المشروع الحالي‪ ،‬أو لوجود أحد المشترين‬
‫المستعدين للدفع بسخاء‪ ،‬وهناك عدة صور لبيع المشروع منها البيع عقدا‪ ،‬أو عن طريق سندات طويلة‬
‫األجل‪.‬‬

‫‪-3-4‬اإلستراتيجيات المرتبطة بتطوير المؤسسة‪ :‬وتتمثل في إستراتيجيات النمو الداخلي ‪ -‬النمو‬

‫‪1‬‬
‫الخارجي ‪ -‬التعاون‪.‬‬

‫‪-1-3-4‬إستراتيجيات النمو الداخلي‪ :‬بالمنطق المالي يتمثل النمو الداخلي في إعادة توظيف الفوائض‬
‫المالية التي تحققها المؤسسة في نشاطها اإلستغاللي أو اإلستثماري أما بالمنطق اإلستراتيجي فيتمثل في‬
‫خلق المؤسسات لطاقات ذاتية جديدة تتعلق باإلنتاج أو التوزيع أو التموين أو ذات طابع أخر كالبحث‬
‫والتنمية‪ ،‬وهنا ال يشترط أن تكون عناصر النمو الداخلي من صنع المؤسسة نفسها وانما يكفي أن تكون‬
‫من تمويلها‪.‬‬

‫‪-2-3-4‬إستراتيجيات النمو الخارجي‪ :‬يتمثل النمو الخارجي في تطوير المؤسسة إلمكانياتها وطاقاتها‬
‫باللجوء إلى أعوان خارجيين باإلقتناء أو االندماج أو الشراكة وتتم بين مؤسستين على األقل وتتخذ‬
‫األشكال التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تحويل ملكية كيان قائم باإلبتالع أو االندماج‪.‬‬
‫‪ ‬أخذ الرقابة بالمشاركة في رأس المال‪.‬‬
‫ويتم تنفيذ هذا الخيار بصيغة قانونية تتبعها اجراءات مالية‪ ،‬وتتمثل الصيغ القانونية في‪:‬‬
‫‪ ‬االندماج‪ :‬يعني ت شكيل مؤسسة جديدة من مؤسستين سابقتين‪ ،‬ويتم بين مؤسستين أو أكثر‪.‬‬
‫‪ ‬اإلبتالع‪ :‬ويتمثل في تحويل جميع أصول المؤسسة (أ) التي تنتهي تماما إلى المؤسسة (ب) التي‬
‫تبقى قائمة وتصدر أسهما جديدة لمساهمي المؤسسة (أ)‪.‬‬
‫‪ ‬التحويل الجزئي لألصول‪.‬‬
‫‪ ‬اتفاقيات التعاون التي قد تكون في شكل تعاون تجاري أو في مجال البحث والتنمية‪.‬‬
‫‪ ‬تجمعات المصالح وهي كيانات تنشأ بين المؤسسات لرعاية مصالحها المشتركة‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد المليك مزهودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫م ـحاض ـ ـرات في اقتص ـ ـاد المؤسسـ ـ ـة‬ ‫د‪ /‬ص ـول ـح سمـ ـاح‬

‫‪-3-3-4‬إستراتيجيات التعاون‪ :‬إن المؤسسات التي تقدم نفس المنتوج أو تنتمي إلى نفس المجموعة‬
‫اإلستراتيجية يمكن أن تكون العالقات التالية‪ :‬منافسة‪ ،‬تعاون‪ ،‬أنشطة للمنافسة وأخرى للتعاون‪ ،‬تعاون في‬
‫البحث والتطوير وتنافس في التسويق‪ ،‬تنافس في فترات التوسع وتعاون في فترات األزمة‪ .‬والهدف من هذه‬
‫االستراتيجيات هو االستفادة من مزايا االتفاق‪ ،‬من أجل تجميع الطاقات‪ ،‬اإلستفادة من كفاءات ومجاالت‬
‫القوة للشركاء بغرض تحقيق نت ائج مرغوبة لكل األطراف‪ ،‬وتحظى المشروعات المشتركة بشعبية كبيرة في‬
‫مجال المشروعات الدولية بسبب التسهيالن المالية‪ ،‬السياسية والقانونية‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫تتعدد وظائف المؤسسة اإلقتصادية وتختلف من مؤسسة إلى أخرى حسب طبيعة نشاطها (مؤسسة‬
‫إنتاجية‪ ،‬مؤسسة تجارية‪ ،‬خدمية‪... ،‬إلخ)‪ ،‬وعموما يمكن إجمال أهم الوظائف فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الوظيفة المالية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الموارد البشرية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬التموين‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬اإلنتاج‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬التسويق‬
‫سادسا‪ :‬البحث والتطوير‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬إدارة الجودة‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫أوال‪ :‬الوظيفـة الماليـة (التمويل)‬

‫نتناول في هذا اإلطار مفهوم الوظيفة المالية وأهم مهامها‪ ،‬ومن ثم مفهوم التمـويل وأنواعه مع العلم أن‬
‫الوظيفة المالية أشمل من وظيفة التمـويل‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم الوظيفة المالية‪:‬‬

‫البد لكل مؤسسة مهما كان شكلها وحجمها أن تمارس وظيفة التمويل وادارة أموالها وموجوداتها بشكل جيد‬
‫وكفء وعليه فإن الوظيفة المالية للمؤسسة تهتم بإدارة مصادر األموال في المؤسسة واستخداماتها فيها‪.‬‬
‫وبالتالي الوظيفة المالية تقوم بإدارة الجانب المالي للمؤسسة أو ما يسمى بالتسيير المالي‪ ،‬وتستخدم‬
‫التخطيط‪ ،‬التوجيه‪ ،‬والمراقبة وتوزيع األموال والمسؤوليات عليها ‪...‬الخ‪ .‬كما تعتمد في ذلك على عدة‬
‫وسائل من تقنيات التسيير ابتداءا من التحليل المالي‪ ،‬طرق وتقنيات اختيار اإلستثمارات‪ ،‬المحاسبة‬
‫العامة‪ ،‬التحليلية‪ ،‬اإلحصاء والبرمجة الخطية وغيرها‪.‬‬

‫‪-2‬مهام الوظيفة المالية‪:‬‬

‫ويمكن تحديد مهام الوظيفة المالية فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد احتياجات المؤسسة المالية من خالل برامجها وخططها اإلستثمارية وبرامج تمويلها‬
‫وحاجاتها اليومية (التخطيط المالي)‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة امكانيات الحصول على هذه األموال (دراسة مصادر األموال)‪.‬‬
‫‪ ‬إتخاذ القرار بإختيار أحسن اإلمكانيات التي تسمح للمؤسسة بتحقيق خططها ونشاطها‪ ،‬مع األخذ‬
‫بعين اإلعتبار عامل الزمن‪ ،‬الكمية والتكلفة‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة اختيار المزيج المالي المالئم الذي يحقق لها أحسن مردود بأقل تكلفة‪.‬‬
‫‪ ‬حسن استخدام وادارة وتنظيم هذه األموا ل من خالل كفاءة اإلستخدام واإلستثمار الجيد لها والرقابة‬
‫على حركتها وتداولها‪.‬‬

‫يمكن كذلك توضيح أهم مسؤوليات الوظيفة المالية في‪:‬‬

‫‪-1-2‬التخطيط المالي‪ :‬يمثل نوع من أنواع التخطيط يركز على كيفية الحصول على األموال من‬
‫مصادرها المختلفة وكيفية استثمارها بحيث يتم الحصول على أكبر فائدة من وراء هذا االستثمار‪ .‬ويلعب‬
‫التخطيط المالي دور كبير في مجاالت متعددة منها التخطيط للمبيعات‪ ،‬التخطيط لألرباح‪ ،‬التخطيط‬
‫لالستثمارات الرأسمالية‪ ،‬التخطيط لتمويل عمليات البيع ألجل‪ ،‬التخطيط لسداد االلتزامات في مواعيد‬
‫‪1‬‬
‫استحقاقها‪ ،‬التخطيط للحصول على األموال الالزمة من المصادر المالئمة وفي الوقت المالئم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زياد سليم رمضان‪ ،‬أساسيات في اإلدارة المالية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ، 1997 ،‬ص‪.222‬‬

‫‪39‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪-2-2‬التنظيم المالي‪ :‬يتمثل بتحديد األنشطة الالزمة للمشروع لبلوغ أهدافه بكفاءة‪ ،‬ثم توزيع وتجميع هذه‬
‫األنشطة على األفراد العاملين وفق أسس معينة تمثل التخصص الوظيفي‪ ،‬ويختلف الهيكل التنظيمي‬
‫للوظيفة المالية من مشروع آلخر تبعا لنوع وحجم القطاع الذي يعمل فيه وطبيعة نشاطه ودرجة تعقيده‪.‬‬

‫‪-3-2‬الرقابة المالية‪ :‬تتألف وظيفة الرقابة المالية من تقييم أداء المؤسسة بمقارنته بالخطط الموضوعة‬
‫لغرض اكتشاف االنحرافات وتصحيحها‪ ،‬ويجب على المدير المالي عند قيامه بالتخطيط المالي أن يقوم‬
‫بتصميم نظام للرقابة المالية يمكنه من مراجعة التنفيذ الفعلي مع الخطط الموضوعة‪ ،‬لذلك تعتبر الرقابة‬
‫المالية من اختصاص أو مسؤولية المراقب المالي الذي عمله األساسي هو اإلشراف على الحسابات إلى‬
‫جانب مهام أخرى‪.‬‬

‫‪ -3‬مفهوم التمـويـــــل‪:‬‬
‫يعرف التمويل على "أنه توفير المبالغ النقدية الالزمة إلنشاء أو تطوير مشروع خاص أو عام غير أن‬
‫اعتبار التمويل على أنه الحصول على األموال بغرض استخدامها لتشغيل أو تطوير المشروع يمثل نظرة‬
‫تقليدية‪ ،‬بينما النظرة الحديثة له تركز على تحديد أفضل مصدر لألموال عن طريق المفاضلة بين عدة‬
‫‪1‬‬
‫مصادر متاحة من خالل دراسة التكلفة والعائد"‪.‬‬

‫‪-4‬أنواع التمويــل‪:‬‬

‫يمكن النظر إلى أنواع التمويل من عدة جوانب أهمها ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬أنواع التمويل من حيث المدة‪ :‬تمويل قصير األجل‪ ،‬تمويل متوسط األجل‪ ،‬تمويل طويل األجل‪.‬‬

‫‪ ‬أنواع التمويل من حيث مصدر الحصول عليه‪ :‬التمويل الذاتي‪ ،‬التمويل الخارجي‪.‬‬

‫‪ ‬أنواع التمويل حسب الغرض الذي يستخدم ألجله‪ :‬تمويل االستغالل‪ ،‬تمويل االستثمار‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد بوراس‪ ،‬تمويل المنشآت االقتصادية‪ ،‬دار العلوم‪ ،‬عنابة‪ ،‬الجزائر‪ ، 2008 ،‬ص‪.24‬‬
‫‪40‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫ثانيا‪ :‬وظيفـة المـوارد البشريـة‬

‫ترتبط وظيفة المؤسسة في مجال إدارة الموارد البشرية بعمليات توفير القوى العاملة وتأهيلها وتطويرها‬
‫وتحفيزها ألداء المهما ت المطلوبة في المؤسسة‪ ،‬إضافة إلى تأمين حقوق العاملين وتحديد واجباتهم‬
‫ومسوؤلياتهم من خالل بناء وتحديد الوظائف المطلوبة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تعرف إدارة الموارد البشرية على أنها‪ :‬اإلدارة التي تقوم بتوفير ما تحتاجه المؤسسة من األيدي العاملة‬
‫والمحافظة عليها وتدريبها‪ ،‬تطويرها والعمل على استقرارها ورفع روحها المعنوية‪ ،‬كما تقوم هذه اإلدارة‬
‫أيضا بمتابعة تطبيق اللوائح والتعليمات والقوانين التي شاركت في صياغتها واعتمدتها اإلدارة العليا في‬
‫المؤسسة‪ ،‬كذلك تعمل اإلدارة على تعديلها من وقت آلخر بما يتماشى مع مصلحة المؤسسة والعاملين‬
‫فيها‪ .1‬أما المفهوم المعاصر إلدارة الموارد البشرية يرى أنها‪ :2‬العملية التي يجب أن يقوم بها كل مدير‬
‫تنفيذي في أية مؤسسة‪ ،‬ابتداء من تحديد االحتياجات المستقبلية من القوى البشرية كما وكيفا‪ ،‬ومرو ار‬
‫بانتقاء أفضل العناصر المتقدمة لش غل الوظائف وتقييم أدائهم وتحديد احتياجاتهم التدريبية وقيامه باألمور‬
‫الخاصة باقتراح ترقيتهم وتحفيزهم وبحث مشاكلهم والتحاور مع مسؤولي إدارة شؤون الموارد البشرية‪ ،‬فيما‬
‫يتعلق بهذه الجوانب عند حاجته إلى النصح والمشورة بما يحقق أهداف الوحدة التنظيمية التي يرأسها‪.‬‬

‫وتهدف إدارة الموارد البشرية إلى تحقيق التشغيل الكفء للعنصر البشري في المؤسسة و الوصول إلى‬
‫قواعد اإلستخدام األمثل لهم‪ ،‬وتحقيق رضا العاملين عن العمل وبذلك فإن وظيفة الموارد البشرية في‬
‫المؤسسة تسعى إلى خلق التوازن بين القدرة على العمل والرغبة فيه وذلك من خال ل احتياجات المؤسسة‬
‫من القوى العاملة وتطويرهم وتهيئتهم للعمل وتوظيفهم وتشغيلهم في المكان المناسب وتحفيزهم وتقويم‬
‫أدائهم من أجل رفع كفاءاتهم اإلنتاجية وبالتالي تحقيق أهداف المؤسسة من خاللهم‪.‬‬

‫‪ - 2‬مهام وظيفة إدارة الم وارد البشرية‪ :‬تتمثل أهمها في‪:‬‬

‫‪ ‬تقدير احتياجا ت المؤسسة من القوى العاملة وفق التخصصات والمواصفات المحددة في توصيف‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد مصادر اإلستخدام للقوى العاملة بما يتالءم مع احتياجات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار األفراد للعمل في المؤسسة وتوزيعهم على األعمال وفق قاعدة الرجل المناسب في المكان‬
‫المناسب‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب وتطوير وتأهيل العاملين في مختلف مجاالت عمل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد فالح صالح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬األردن‪ ،2002 ،‬ص ص ‪.22 ،20‬‬
‫سمير محمد عبد الوهاب‪ ،‬ليلى مصطفى البرادعي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (المفاهيم والمجاالت واالتجاهات الجديدة)‪ ،‬مركز دراسات‬ ‫‪2‬‬

‫واستشارات اإلدارة العامة ‪ ، PARC‬القاهرة‪ ،2002 ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪41‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬إدارة عمليات الترقية والنقل واإلجازات والحوافز واإلستقالة والتقاعد‪... ،‬الخ‪.‬‬

‫‪ ‬ضبط وادارة المعلومات المتعلقة بالعاملين وملفاتهم ومسك سجالتهم وحفظ مراسالتهم‪.‬‬
‫‪ ‬اإلشراف على عمليات تقييم وتقويم أداء العاملين وتنظيمها وتطبيق مستلزماتها واجراءاتها‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط المسار الوظيفي من خالل التخطيط للتحركات الوظيفية المختلفة للعاملين بالمؤسسة‬
‫وخاصة فيما يتعلق بالنقل والترقية والتدريب‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم هيكل األجور بتحديد القيمة واألهمية النسبية لكل وظيفة‪ ،‬وتحديد أجرها‪ ،‬وتحديد درجات‬
‫أجرية للوظائف‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫ثالثا‪ :‬وظيفة التموين‬

‫التموين كمجموعة مهام وعمليات يعني العمل على توفير مختلف عناصر المخزون المحصل عليها من‬
‫خارج المؤسسة أساسا‪ ،‬بكميات وتكاليف ونوعيات مناسبة طبقا لبرامج وخطط المؤسسة‪ ،‬وهذا يعني أن‬
‫التوفير بالشراء واإلحتفاظ بعناصر المخزون من أجل تنفيذ البرامج الخاصة بنشاط المؤسسة سواء‬
‫اإلنتاجية أو البيعية‪ ،‬ومن هنا يظهر أن وظيفة التموين تتكون من وظيفتين فرعيتين هما‪ :‬وظيفة الشراء‬
‫ووظيفة التخزين‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف وظيفة التموين‪:‬‬

‫يمكن تعريفها على أنها " مجموعة من المهام والعمليات‪ ،‬تعمل على توفير مختلف عناصر المخزون‪،‬‬
‫المحصل عليها من خارج المؤسسة‪ ،‬بكميات ونوعيات مناسبة طبقا لبرامج وخطط المؤسسة"‪ 1.‬وتتوقف‬
‫فعالية وظيفة التموين على العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تدنية تكاليف التموين (الشراء والتخزين) أقل ما يمكن‪ ،‬من خالل الضغط على مختلف مكوناته‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار الجودة المناسبة للمواد الداخلة للمخازن‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان إيصال المواد التي تحتاجها المؤسسة في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ ‬توفير الظروف المناسبة للتخزين التي تضمن سالمة المواد والمنتوجات في المخازن الى حين‬
‫استعمالها أو بيعها‪.‬‬

‫‪-1-1‬وظيفـة الشـراء‪:‬‬

‫‪-1-1-1‬تعريف وظيفة الشراء‪ :‬هي عملية تستهدف توفير التدفقات المستمرة للمواد األولية سواء كانت‬
‫هذه المواد مواد خام أو مصنعة أو نصف مصنعة أو آالت ومعدات إنتاج وغيرها من المصادر المناسبة‬
‫وبالكمية التي تغطي حاجة المؤسسة وذلك حسب النوعية والمواصفات المطلوبة والسعر المالئم بالوقت‬
‫والمكان المناسبين؛‪ 2‬سواء كان ذلك قصد اإلستهالك الشخصي أو اإلنتاج أو قصد إعادة بيعها‪ ،‬لذلك‬
‫تعتبر هذه الوظيفة من بين الوظائف األساسية للمؤسسة إلرتباطها بنشاطها‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-2-1-1‬أهمية وظيفة الشراء‪ :‬تعود أهمية وظيفة الشراء لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تأمين احتياجات المنظمة من المواد المختلفة لضمان عدم توقف عمليات المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫غول فرحات‪ ،‬الوجيز في اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الجزائر‪ ،‬سنة ‪ 2002‬م‪ ،‬دار الخلدونية‪ ،‬ص ص ‪.940- 931‬‬
‫‪2‬‬
‫حمد راشد الغدير‪ ،‬إدارة الشراء والتخزين‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار زهران‪ ،‬عمان األردن‪ ،‬سنة ‪ ،2000‬ص ‪.4‬‬
‫‪3‬‬
‫سليمان خالد عبيدات‪ ،‬مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدارة المواد الشراء والتخزين‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬سنة ‪ ،2002‬ص ‪.92‬‬
‫‪43‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬تحاول هذه اإلدارة الحصول على احتياجاتها بأقل التكاليف الممكنة وااللتزام بالجودة المناسبة كي‬
‫تستطيع منافسة المنظمات األخرى وتحقيق ميزة تنافسية وعليه تضمن حصة مناسبة في السوق‬
‫(تعزيز المركز التنافسي للمؤسسة)‪.‬‬
‫‪ ‬إن قيام إدارة الشراء بالعملية الشرائية بالكفاءة المناسبة ينعكس إيجابا على كفاءة إدارة اإلنتاج‪ ،‬إذ‬
‫سيتوفر لألخيرة المواد التي تحتاج إليها بالكمية المناسبة والجودة المناسبة ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫تقوم إدارة الشراء بالحد من مبالغة اإلدارات األخرى في المنظمة‪ ،‬خاصة تلك التي تستخدم مواد‬ ‫‪‬‬
‫بكميات كبيرة‪ ،‬سواء كانت هذه المبالغ ة في طلب كميات كبيرة من المواد تزيد عن حاجتها‬
‫الفعلية‪ ،‬أو من حيث الجودة‪ ،‬أي طلب مواد بمواصفات عالية‪ ،‬مما قد ينعكس على التكاليف‬
‫العالية التي ستتحملها المنظمة في ذلك‪.‬‬

‫‪-3-1-1‬مهام وظيفة الشراء‪ :‬تشمل العديد من المهام يمكن جمعها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد اإلحتياجات التموينية‪ :‬يتم تحديد اإلحتياجات التموينية انطالقا من برنامج اإلنتاج أو‬
‫المبيعات حسب نوع المؤسسة إنتاجية أو تجارية ومن خالل هذه البرامج يتم تحديد برنامج التموين‬

‫‪ ‬اختيار المورد أو الموردين المناسبين‪ :‬بعد تحديد اإلحتياجات التموينية يقوم مسؤولو قسم الشراء‬
‫بعملية البح ث عن مصادر التموين بعد إطالعهم على الكميات والنوعيات ومواصفات المواد‬
‫المطلوبة لتلبية حاجات نشاطي اإلنتاج والبيع‪ ،‬والبحث عن المورد المناسب يتم عبر عدة عمليات‬
‫منها طلب الوثائق المبينة للمواصفات وطرق التسليم وشروطها من الموردين‪ ،‬بحضور معارضهم‪،‬‬
‫اإلطالع على شروط أكبر عدد من الموردين ‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد طرق الشراء أو التوريد المناسب‪ :‬من مسؤولية قسم الشراء تحديد أحسن طريقة للتوريد‬
‫سواء على شكل طلبيات مستمرة أو منتظمة من نفس المورد أو موردين مختلفين‪ ،‬مع توضيح‬
‫شروط النقل والتسديد و األسعار والنوعيات‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ ‬تقديم الطلبيات للموردين ومتابعتها‪ :‬تقديم الطلبيات بغرض الشراء ال يتم بشكل منفصل عن‬
‫أقسام التخزين‪ ،‬حيث عندما يصل المخزون إلى مستوى معين يتم إشعار قسم الشراء إلنطالق‬
‫عملية الشراء بتقديم طلبية جديدة‪ ،‬وعند تقديم الطلبيات تتم متابعتها من حيث وصولها في الوقت‬
‫المناسب للمورد ومدى اهتمامه بها ومباشرة تنفيذها‪.‬‬

‫‪ ‬مراقبة الم واد الواردة‪ :‬عند وصول الطلبية إلى المؤسسة يقوم قسم الشراء بمراقبة السلع والمواد‬
‫ومدى مطابقة المواصفات والكمية‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪-2-1‬وظيفـة التخزين‪:‬‬

‫‪-1-2-1‬تعريف وظيفة التخزين‪ :‬هي عملية اإلحتفاظ بالمواد لفترة زمنية والمحافظة عليها وتوفيرها في‬
‫وقت الحاجة لها ويشمل التخزين خزن مستلزمات ومتطلبات اإلنتاج والمواد األولية والمنتوج النهائي‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫نستنتج من خالل هذا التعريف أن نشاط التخزين يتضمن مهمتين رئيسيتين‪:‬‬
‫‪ ‬االحتفاظ‪ :‬وهي عملية ترتبط بعامله الزمن وهي التخزين في حد ذاته من لحظة وصول المواد‬
‫والسلع للمخازن حتى لحظة خروجها من المخازن‪.‬‬
‫‪ ‬المحافظة‪ :‬الحفاظ على المواد بحالتها تعني توفير ظروف تخزين مالئمة‪ ،‬بحيث تحفظ هذه المواد‬
‫من الفساد والتلف‪ ،‬السرقة‪ ،‬الحريق‪...،‬الخ‪.‬‬

‫‪-2-2-1‬أسباب التخزين‪ :‬هناك عدة أسباب تلجأ من أجلها المؤسسة للتخزين‪:‬‬

‫‪ ‬التخزين لغرض حم اية المنتوجات من التعرض للسرقة أو التلف في حالة عدم بيع المنتوجات أو‬
‫إلى حين حضور مواعيد تسليمها‪.‬‬
‫‪ ‬التخزين بغرض حصول المواد ومستلزمات اإل نتاج والمشتريات بأقل األسعار وتفادي الحصول‬
‫عليها وقت ارتفاع أسعارها‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان توفير بعض المواد الموسمية المتوفرة في أوقات مع ينة من أجل عدم تعطيل أو توقيف‬
‫العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬التخزين بغرض الحصول على وفورات إقتصادية وذلك عن طريق الشراء بكميات كبيرة واإلستفادة‬
‫من خصم الشراء بكميات كبيرة أو بسبب تخفيض تكاليف النقل والشحن واإلستالم‪.‬‬
‫‪ ‬التخزين من أجل تزويد مختلف األقسام بما تحتاج إليه في الوقت المناسب والمطلوب‪.‬‬
‫‪ ‬التخزين لغرض المضاربة أي شراء المواد المنخفضة أسعارها من أجل إعادة بيعها في أوقات‬
‫ارتفاع أسعارها‪.‬‬
‫‪ ‬التخزين لصالح الغير والغرض من ذلك كراء وتأجير المخزن أو مساحة منه للغير‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-3-2-1‬مهام وظيفة التخزين‪:‬‬
‫هناك مسؤوليات متعددة ملقاة على ع اتق وظيفة التخزين سنأتي على شرحها بشكل موجز‪ .‬وفيما يلي أهم‬
‫المسؤوليات التي يعهد بها عادة لوظيفة التخزين‪:‬‬
‫‪ ‬االستالم‪ :‬هو قبول الحاجة المشتراة للمنظمة من مواد وقطع وعدد وتجهيزات وغيرها‪ ،‬بعد فحصها‬
‫والتأكد من جودتها ومواصفاتها من قبل قسم الفحص‪ ،‬وادخالها إلى المخازن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عمر صخري‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬سنة ‪ ،2002‬ص ‪.28‬‬
‫‪2‬‬
‫سليمان عبيدات خالد‪ ،‬مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.934- 933‬‬
‫‪45‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬الترميز‪ :‬وهو أسلوب لتمييز المواد‪ ،‬واألجزاء والمهمات عن بعضها البعض‪ ،‬وذلك لغرض التداول‬
‫الداخلي ويتم من خالل استخدام الرقم أو الحرف أو الرموز للداللة أو بالخلط بينهم جميعا ولعملية‬
‫الترميز فوائد كثيرة‪.‬‬
‫‪ ‬صرف المخزون‪ :‬تتلقى وظيفة (إدارة) التخزين باستمرار طل بات صرف مواد‪ ،‬وقطع غيار‪،‬‬
‫معدات‪ ...‬الخ‪ ،‬من األقسام اإلنتاجية أو اإلدارات األخرى في المنظمة حيث تقوم بتجهيز محتوى‬
‫هذه الطلبيات وارسالها للجهة الطالبة‪.‬‬
‫‪ ‬متابعة المخزونات وتقديم اإلشعار بالشراء‪ :‬على وظيفة التخزين تنبيه وظيفة الشراء إلى وجود‬
‫نقص في محتويات المخزون والعمل على توفير االحتياجات في أقرب فرصة ممكنة‪.‬‬
‫‪ ‬حماية المخزون‪ :‬وهي عملية المحافظة على المواد واألصناف المخزنة بحالتها ليحن طلبها‪ ،‬وهذا‬
‫يعني تهيئة الظروف المناسبة للتخزين كالتهوية الجيدة‪ ،‬منع الرطوبة أو توفير ح اررة‬
‫معينة‪...‬ألجل المحافظة على جودة المخزون وفق المواصفات المحددة ألطول مدة ممكنة‪،‬‬
‫وحمايتها من أخطار التلف وغيرها من المخاطر‪.‬‬
‫‪ ‬المحاسبة المخزنية‪ :‬يقصد بها مسك سجالت محاسبية‪ ،‬يسجل ويثبت فيها حركة المخزون‬
‫(الوارد والمنصرف من المحتويات المخزنية) وذلك بغرض توثيقها ومعرفة رصيد كل صنف‪.‬‬
‫‪ ‬التقييم والرقابة على المخزونات‪ :‬توضح فيما يأتي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-4-2-1‬مخزون اإلنذار (األدنى) ومخزون الضمان (األمان)‪:‬‬

‫حتى تتم عملية الطلب فإن قسم المخزون يرسل إشعار بذلك (بإعادة الطلب) عند بقاء كمية المخزون‬
‫تكفي فقط لإلستعمال في فترة ما بين ارسال الطلبية إلى المورد وتاريخ تسليمها منه إلى المؤسسة ( ما‬
‫يسمى بفترة اإلنتظار)‪ ،‬وبالتالي فتحديد كمية المخزون األدنى يستدعي معرفة متوسط اإلستهالك اليومي‬
‫ومتوسط الفترة التي تستغرقها الطلبية‪.‬‬

‫كمية المخزون األدنى= متوسط اإلستهالك اليومي * متوسط الفترة التي تستغرقها الطلبية‬

‫إال أن أثناء فترة اإلنتظار قد تحد ث بعض المشاكل غير المأخوذة بعين اإلعتبار (زيادة معدل اإلستهالك‬
‫اليومي‪ ،‬زيادة مدة اإلنتظار لتعطيل من طرف المورد أو النقل أو‪ ،...‬أو العكس وصول الطلبية قبل‬
‫الوقت المحدد مما يزيد من تكاليف التخزين) ولتفادي هذه األمور التي تكلف المؤسسة عليها أن تحدد ما‬
‫يسمى بمخزون الضمان حتى تغطي النقص الممكن في تلك الفترة‪ ،‬وهو يحدد عادة بنسبة احتمال زيادة‬

‫‪1‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.324- 323‬‬
‫‪46‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫اإلستهالك أو تأخر الطلبية‪ ،‬فإذا كان مثال احتمال فترة اإلستهالك عن المعدل العادي خالل فترة‬
‫اإلنتظار بنسبة ‪ 22‬بالمئة فيكون‪:‬‬

‫مخزون الضمان = المخزون األدنى * ‪5220‬‬

‫والمؤسسة لتحديد مخزون الضمان األحسن فهي تقارن بين تكلفة اإلحتفاظ اإلضافية على مخزون‬
‫الضمان وتكلفة اإلنقطاع الممكنة‪ ،‬وكل منهما يشمل مجموعة من العناصر‪:‬‬
‫‪ ‬تكلفة اإلحتفاظ بالمخزون وتشمل عددا من العناصر ( تكلفة الحفاظ على المخزون من اهتالكات‪،‬‬
‫أجور‪ ،‬تأمين‪ ،‬تهوية‪ ،...،‬وكذلك تكلفة الفرصة البديلة لرأس المال المستثمر في المخزون وتكاليف‬
‫إمكانية التلف والقدم‪...‬إلخ)‬
‫‪ ‬أما تكلفة نفاذ المخزون يتمثل أهمها في التكلفة الناتجة عن توقف األرباح أو انخفاضها عند‬
‫التوقف‪ ،‬خسارة نصيب من السوق‪ ،‬تكاليف عوامل اإلنتاج دون إعطاء مقابل أو إنتاج‪....‬إلخ‪.‬‬

‫وعند ت حديد مخزون األمان والمخزون األدنى فيمكن للمؤسسة العمل بنوع من الراحة وتستطيع تمثيل حالة‬
‫استهالك المخزون مع وجود النوعين حسب الشكل‪:‬‬

‫الشكل رقم( ‪ :)50‬مخزون األمان والمخزون األدنى‬

‫كميات‬

‫مخزون أدنى‬

‫مخزون أمان‬

‫زمن‬

‫فترة‬
‫ارسال‬ ‫اإلنتظار‬ ‫وصول المواد‬
‫الطلبية‬ ‫الواردة‬

‫المصدر‪ :‬ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.324‬‬

‫‪-0-2-1‬تقييم المخزونات‪ :‬يتم تقييم المخزونات من أجل معرفة تكاليف دخولها وتكاليف خروجها والتي‬
‫تساهم في تحديد النتيجة الصافية والنهائية للمؤسسة وتتم هذه العملية كمايلي‪:‬‬

‫‪47‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ -1-0-2-1‬تقييم المدخالت‪ :‬يتم تقييم المدخالت كما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬المشتريات من السلع والم واد واللوازم‪ :‬تقيم بتكلفة الشراء خارج الرسم‪:‬‬

‫تكلفة الشراء خارج الرسم= ثمن الشراء ‪ +‬مصاريف الشراء (نقل‪-‬شحن‪-‬تأمين‪ – ).....‬تخفيضات‬
‫تجارية‪.‬‬

‫ب‪ -‬المنتجات التامة‪ :‬تقيم بتكلفة صنعها‪:‬‬

‫تكلفة الصنع= تكلفة شراء الم واد واللوازم المستعملة‪ +‬المصاريف المباشرة وغير المباشرة‬

‫‪ -2-0-2-1‬تقييم المخرجات‪ :‬بالنسبة ل لمدخالت ال يوجد إشكال‪ ،‬لكن المشكل في تقييم المخرجات‬
‫والذي يكمن في تحديد السعر المناسب للخروج وذلك بسبب اإلختالف في أسعار شراء المدخالت من‬
‫المواد والذي يرجع لعدة أسباب نذكر منها‪ :‬اختالف الموردين من حيث األسعار‪ ،‬النقل‪ ،‬الشحن‪...،‬إلخ‪.‬‬
‫ومن أجل حل المشكل نعتمد عدة طرق لتقييم تلك المخرجات من بينها‪:‬‬

‫أ‪ -‬طريقة التكلفة الوسيطية المرجحة‪ :‬تقوم هذه الطريقة على أساس تقييم المخزون السلعي حسب‬
‫متوسط األسعار وفقا للعالقة التالية‪:‬‬

‫تكلفة المواد (بالقيمة)‬

‫التكلفة الوسيطية المرجحة =‬
‫عدد الوحدات (بالكمية)‬

‫مثال‪ :‬قامت المؤسسة بما يلي‪:‬‬

‫التكلفة‬ ‫السعر الوحدوي‬ ‫الكمية‬ ‫البيان‬
‫‪0000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫مخزون أول مدة‬
‫‪2800‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪000‬‬ ‫مشتريات في‬
‫‪0000‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪800‬‬ ‫مشتريات في‬
‫‪2000‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪200‬‬ ‫مشتريات في‬
‫‪000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫مشتريات في‬
‫‪34555‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪4055‬‬ ‫المجموع‬

‫‪34555‬‬
‫= ‪ 5200‬دج‬ ‫التكلفة الوسيطية المرجحة =‬
‫‪4055‬‬

‫‪48‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫ب‪ -‬طريقة الوارد أوال الصادر أوال‪ ( FIFO : first in first out) :‬تقوم هذه الطريقة على مبدأ خروج‬
‫المواد من المخزون بتكلفة ما ورد أوال من المشتريات‪.‬‬

‫ج‪ -‬طريقة الوارد أخيرا الصادر أوال‪ (LIFO : last in first out) :‬تفترض هذه الطريقة أن المواد‬
‫التي تدخل أخي ار هي التي تخرج أوال معنى ذلك أن الكميات الصادرة من المخازن تصرف من آخر‬
‫الكميات الواردة للمخازن (أخر الكميات المشتراة)‪.‬‬

‫‪-6-2-1‬الرقابة على المخزونات‪ :‬المقصود بالرقابة على المخزون وجود نظام محكم يهتم بعملية‬
‫التخزين وامكانية التحكم فيها‪ ،‬وتتجسد الرقابة في مختلف اإلجراءات المتخذة للحفاظ على المستويات‬
‫المالئمة من المخزون‪ .‬من أجل تجسيد عملية الرقابة هناك عدة طرق تعتمدها المؤسسة منها‪:‬‬

‫‪-1-6-2-1‬جرد المخازن‪ :‬يقصد به المراجعة المنتظمة لكميات المخزون من مختلف األصناف والهدف‬
‫منه هو التأكد صحة ماهو وارد في السجالت والدفاتر (الدفاتر الخاصة بالمخزون والمشتريات ودفاتر‬
‫المالية والمحاسبة) مع ما هو موجود فعال في المخازن والتأكد من وجودها من حيث الكمية والنوعية‪،‬‬
‫والجرد نوعان‪:‬‬

‫أ‪-‬الجرد الدفتري‪ :‬المقصود به مطابقة األرصدة الدفترية بين سجالت المخازن من حيث األرصدة والقيم‬
‫والسجالت الموجودة لدى اإلدارة المالية‪.‬‬

‫ب‪-‬الجرد الفعلي‪ :‬هو عملية الحصر الفعلية للمواد الموجودة فعال في المخازن وتسجيلها‪ ،‬في قوائم‬
‫لمطابقتها مع السجالت من ح يث الكمية والجودة‪ ،‬حيث تتم هذه العملية بالمشاهدة الفعلية للمخزون‬
‫وسجالته‪.‬‬

‫‪-2-6-2-1‬بطاقة الصنف (بطاقة مراقبة المخزون)‪ :‬يتم إعداد هذه البطاقة لكل صنف من األصناف‬
‫الموجودة في المخزن بغرض متابعة حركة الوارد والصادر من كل صنف مع إظهار الرصيد المتبقي بعد‬
‫كل حالة‪ ،‬ويمكن توضيح شكل البطاقة كما يلي‪:‬‬

‫الحد األدنى والحد األقصى‬ ‫بطاقة الصنف‬

‫الرصيد‬ ‫كمية الصادر‬ ‫كمية الوارد‬ ‫المستند رقم‬ ‫التاريخ‬

‫‪-3-6-2-1‬معدل دوران الصنف‪ :‬يتم حساب معدل دوران كل صنف ثم مقارنته بمعدالت الدوران‬
‫المعيارية في هذا النوع من المخازن والخاصة بذلك الصنف من أجل تحديد اإلختالفات الممكنة وتحليل‬
‫أسبابها‪:‬‬
‫‪49‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫حجم اإلستخدام من الصنف‬

‫معدل دوران الصنف=‬
‫متوسط المخزون‬

‫مخزون أول المدة‪ +‬مخزون أخر المدة‬

‫‪2‬‬ ‫متوسط المخزون =‬

‫كلما زاد هذا المعدل يعني زيادة معدل دوران رأس المال المستثمر في ذلك المخزون‪ ،‬كما يعني زيادة هذا‬
‫المعدل خروج المخزون وتدنيه‪.‬‬

‫‪-5-2-1‬التكاليف المرتبطة بالمخزون‪ :‬قد يتصور البعض أن المخزون هو وسيلة مساعدة لإلنتاج‬
‫ولذلك فينبغي توفير أكبر قدر من المخزون‪ ،‬لكن هذه غير صحيح فهناك تكاليف كثيرة مرتبطة‬
‫بالمخزون‪ ،‬البد من دراستها بعناية لمعرفة كيفية التعامل مع المخزون من حيث الكمية ووقت التوريد‪،‬‬
‫نذكر منها‪:‬‬

‫أ‪ -‬تكلفة إصدار أمر توريد‪ :‬عند إصدار أمر توريد فإننا نتحمل بعض التكاليف الخاصة بأمر التوريد‬
‫خالف ثمن البضاعة التي نشتريها‪ ،‬هذه التكاليف تشمل تكاليف العمالة التي تعمل لعدة ساعات أو أيام‬
‫لتحديد المواصفات وطرح مناقصة ودراستها ومراسلة الموردين وما إلى ذلك‪ ،‬كذلك قد نتحمل تكاليف النقل‬
‫وتكاليف التأمين وتكاليف الفحص‪.‬‬

‫ب‪ -‬تكلفة تجميد رأس المال‪ :‬األموال التي نشتري بها المخزون هي أموال مجمدة أي غير مستثمرة‬
‫فعندما يكون لدينا مخزون قيمته حوالي عشرة آالف دينار فإن هذا يعني أن لدينا عشرة آالف دينار غير‬
‫مستثمرة أي ال تدر ربحا‪ ،‬أضف إلى ذلك أن هذا المخزون هو السبب في تقليل النقد المتاح بما يساوي‬
‫قيمة المخزون‪ ،‬هذه التكلفة تزيد مع زيادة قيمة المخزون‪.‬‬

‫ج‪ -‬تكلفة التخزين‪ :‬لكي نقوم بتخزين قطع الغيار أو المواد الخام أو المنتجات النهائية فإننا نتكبد تكلفة‬
‫التخزين‪ ،‬هذه التكلفة تشمل إيجار المخازن وتكلفة العمالة المشرفة على التخزين وتكلفة اإلضاءة ووسائل‬
‫النقل داخل المخازن ومصاريف الحفاظ على المخزون في حالة جيدة من تدفئة أو تبريد أو ما شابه‪ ،‬هذه‬
‫التكلفة تزيد مع زيادة المخزون‪.‬‬

‫د‪ -‬تكلفة هالك المخزون أو تقادمه‪ :‬المخزون قد ُيعاني التلف من طول التخزين أو سوء التخزين وقد‬
‫يصبح المخزون قديما بما يجعله عديم القيمة‪ ،‬هذه التكلفة تسمى أحيانا تكلفة المخاطرة هذه التكلفة تكون‬
‫عالية في بعض أنواع المخزون مثل المواد الغذائية والمنتجات المرتبطة بتطور تكنولوجي سريع‬
‫والمنتجات المرتبطة بتغير سريع في األذواق‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫ه‪ -‬تكلفة نفاذ المخزون‪ :‬عندما يطلب العميل منتج ما وال نستطيع تلبية طلبه بسبب نفاذ مخزون المنتج‬
‫النهائي أو مخزون بعض المواد الخام فإننا في الحقيقة نخسر األرباح التي كان يمكننا تحقيقها‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى ذلك فإن عدم توفر المنتج قد يجعل العميل يتجه لغيرنا من المنافسين وال ُيعاود التعامل معنا‪ ،‬في‬
‫بعض الحاالت قد نتمكن من تلبية طلب العميل ولكن العميل يضطر لالنتظار ريثما يتم توفير طلبه وهذا‬
‫يتسبب في عدم رضا العميل عن خدماتنا وهو ما يؤثر على سمعتنا وعلى المبيعات المستقبلية؛ في بعض‬
‫الحاالت قد نضطر لدفع غرامة تأخير للعميل وقد نلجأ ل توريد بعض المواد الخام بشكل عاجل مما يتسبب‬
‫في تحملنا لتكلفة أعلى‪ ،‬هذه التكاليف تزداد كلما زاد عدد العمالء الذين ال نستطيع تلبية طلباتهم أو الذين‬
‫نتأخر في تلبية طلباتهم‪.‬‬

‫و‪ -‬تكلفة عدم كفاءة العملية اإلنتاجية‪ :‬توفر المخزون يتسبب في التغاضي عن األخطاء في العملية‬
‫اإلنتاجية وعدم تحليل المشاكل بجدية للقضاء على جذورها‪ ،‬فعندما تتسبب األخطاء في تأخير تلبية‬
‫طلبات العميل فإن هذه األخطاء يتم االهتمام بها ومحاولة القضاء عليها؛ أما عندما يكون لدينا الكثير من‬
‫مخزون المواد الخام والمنتجات نصف المصنعة والمنتجات النهائية فإن مشكالت اإلنتاج ال تظهر على‬
‫السطح ألنها تكون مجرد فواقد ولكنها ال تتسبب في تأخير تلبية طلبات العميل‪ ،‬هذا األمر يحدث كذلك‬
‫في مشكالت الصيانة فعندما تحدث مشكلة وتتكرر ويكون لدينا مخزون كبير من قطع الغيار لمواجهة‬
‫هذه المشكلة المتكررة فإن المشكلة ال تلقى االهتمام الكافي ألن العملية اإلنتاجية لم تتوقف؛ أما عندما‬
‫يكون المخزون قليال فإن أي مشكلة تلقى اهتماما كبي ار ألن أي مشكلة ستسبب في توقف اإلنتاج؛ كذلك‬
‫فإن العاملين يكون لديهم حرص أكبر عندما يعلمون أن المخزون الذي لديهم محدودا‪ ،‬هذا األمر هو أحد‬
‫أركان سياسة تقليل الفاقد ‪ ،Just In Time‬هذه التكلفة تزداد كلما زاد حجم المخزون عن الحجم‬
‫الضروري‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫رابعا‪ :‬وظيـفة اإلنتـاج‬

‫تعد وظيـفة اإلنتـاج الوظيفة األساسية للمؤسسة اإلنتاجية‪ ،‬حيث نتناول في هذا اإلطار مفهـوم اإلنتـاج‪،‬‬
‫النشـاط اإلنتـاجي‪ ،‬إدارة اإلنتـاج‪ ،‬وكذا أساليب اإلنتـاج‪.‬‬

‫‪-1‬مفهـوم اإلنتـاج‪:‬‬

‫يرى الفكر االقتصادي الحديث إن اإلنتاج ليس خلق المادة وانما هو خلق المنفعة‪ ،‬أو إضافة منفعة‬
‫جديدة‪ ،‬بمعنى إيجاد استعماالت جديدة لم تكن معروفة من قبل‪ ،‬و بهذا فإن هذا االصطالح يمكن أن‬
‫‪1‬‬
‫يطلق على ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تلك العمليات التي تغير من شكل المادة فتجعلها صالحة إلشباع حاجة ما (المنفعة الشكلية)؛‬
‫‪ ‬عمليات النقل من مكان تقل فيه منفعة الشيء إلى مكان تزيد فيه المنفعة دون تغير شكله‬
‫(المنفعة المكانية)؛‬
‫‪ ‬عمليات التخزين‪ ،‬حيث يضيف التخزين منفعة إلى السلعة (المنفعة الزمنية)؛‬
‫‪ ‬كل صور اإلنتاج "غيـر المادي" التي يطلق عليها اسم الخدمات‪.‬‬

‫كما يعرف اإلنتاج بأنه‪ :‬عملية تحويالت المدخالت (من المواد األولية‪ ،‬أو المواد نصف مصنعة أو التامة‬
‫الصنع) إلى المخرجات في شكل سلع وخدمات تلبي احتياجات الفرد والمجتمع‪ ،‬حيث أن تغيير فقط‬
‫الغالف للمواد التامة الصنع يعتبر عملية إنتاجية‪.‬‬

‫‪-2‬النشـاط اإلنتـاجي‪:‬‬

‫يعد النشاط اإلنتاجي النشاط األساسي في المنظمات االقتصادية بشكل عام وفي المنظمات الصناعية‬
‫بشكل خاص وهو من أهم الموضوعات التي تتناولها اإلدارة اليوم باإلضافة إلى نشاط التسويق‪.‬‬

‫ويعرف النشاط اإلنتاجي بأنه‪ ":‬النشاط المنظم والموجه الستخدام الموارد المتاحة وتوجيهها إلنتاج منتجات‬
‫وخدمات جديدة تشبع حاجات اإلنسـان"‪ 2.‬وهذا التعريف للنشا ط اإلنتاجي يحمل مفاهيم مختلفة وهي‬
‫اقتصادية واجتماعية وتشغيلية‪:‬‬
‫‪ -‬المفهوم االقتصادي‪ :‬يقوم بتوظيف عناصر اإلنتاج في مكان وزمان ما بهدف الحصول على اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬المفهوم االجتماعي‪ :‬أساس من أسس التنمية االجتماعية واالقتصادية والسياسية‪.‬‬
‫‪ -‬المفهوم التشغيلي‪ :‬أساس عملية فنية يهدف إلى تحويل المواد األولية إلى سلع وخدمات من خالل‬
‫إخضاعها لعمليات مختلفة وطرائق وأساليب عملية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫كاسر نصر المنصور‪" ،‬إدارة اإلنتاج والعمليـات"‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمـان‪ ،2000 ،‬ص ‪.28‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪52‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ -3‬إدارة اإلنتـاج‪:‬‬

‫‪-1-3‬مفهـوم إدارة اإلنتـاج‪ :‬تتولى إدارة اإلنتاج القيام بأوجه تخطيط النشاط اإلنتاجي بالمؤسسة وتوجيهه‬
‫وادارته وذلك عن طريق االستغالل االقتصادي األمثل للعناصر المادية المتاحة ورفع مستوى كفاءة‬
‫االستغالل بتقليل الوقت الضائع والتالف والفاقد بما يحقق أهداف المنشأة بأحسن وسيلة وأقل تكلفة وفي‬
‫حدود اإلمكانيات ال متاحة بهدف تحقيق أعلى إنتاجية ممكنة مع األخذ في الحسبان مستوى الجودة‬
‫المطلوب‪.‬‬

‫‪-2-3‬مسؤوليـات إدارة اإلنتاج ‪:‬‬

‫‪ ‬تصميم المنتج‪ :‬هو أهم عنصر تتعلق به ق اررات إدارة اإلنتاج‪ ،‬أي تهيئة جميع األمور المؤدية‬
‫إلى تصنيع منت ج بجودة عالية وبأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬

‫‪ ‬تخطيط الطاقة وتصميم العمل‪ :‬أي اإلهتمام بالطريقة التي سيتم بموجبها تصنيع المنتج ومقدار‬
‫الطاقة الالزمة لذلك‪.‬‬

‫‪ ‬اختيار مواقع وترتيب الطاقات والتسهيالت‪ :‬أي اختيار موقع المشروع وتخطيط مواقع الطاقات‬
‫(المعدات‪ ،‬المكائن‪ ،‬مواقع العمل‪ )... ،‬داخل الورشات‪.‬‬

‫‪ ‬جودة المنتج‪ :‬وتتأثر بتصميم المنتوج وأنواع المعدات والطرق المستمدة في اإلنتاج‪.‬‬

‫‪-3-3‬أنشطـة إدارة اإلنتـاج‪:‬‬

‫‪ ‬تخطيط اإلنتاج‪ :‬يعرف على أنه " تحديد األهداف الجزئية والنهائية التي تسعى المؤسسة لتحقيقها‬
‫ثم تحديد اإلمكانيات والموارد والعمل الالزم والفترة الزمنية الالزمة لتتابع العمليات وانتهاء األعمال‬
‫وبالتالي بلوغ األهداف المحددة‪.‬‬

‫‪ ‬تنظيم اإلنتاج‪ :‬يعني تحديد األنشطة الالزمة لتحقيق أهداف عملية التخطيط وبالتالي تجزئة‬
‫وتوصيف وتحليل المهام المختلفة ثم إعادة تجميعها في مجموعات متكاملة ‪.‬‬

‫‪ ‬الرقابة على اإلنتاج‪ :‬هي مجموعة القواعد واإلجراءات التي تهدف إلى تنسيق أداء الموارد‬
‫اإلنتاجية المتاحة وتحقيق أعلى مستويات الكفاءة اإلنتاجية ‪.‬‬

‫‪-4-3‬أساليب اإلنتـاج‪ :‬يوجد نوعان من أساليب اإلنتاج‪ :‬اإلنتاج المستمر واإلنتاج المتقطع‪.‬‬

‫‪-1-4-3‬اإلنتاج المستمـر‪ :‬هو إنتاج نمطي في مخرجاته وقـد يكون نمطيا فـي مدخالتـه‪ ،‬يـتم علـى آالت‬
‫أن ل ــه نف ــس األبعــاد والخـ ـواص خ ــالل الفتــرة‬
‫متخصصــة أو ف ــي خط ــوط إنتــاج‪ .‬ونقص ــد باإلنت ــاج النمطــي ن‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬أي نفس المقاييس ونفـس النوعيـة‪ ،‬ونفـس الشـكل وكـذا نفـس االختصـاص‪ .‬وقـد يكـون نمطيـا فـي‬
‫المدخالت أي مدخالت مختلفة‪ ،‬مثل الجلـد الحقيقـي‪ ،‬الجلـد المصـطنع لصـناعة أحذيـة متجانسـة‪ ،‬أي نفـس‬

‫‪53‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫الشـكل ونفــس المقــاييس ولكـن لــيس نفــس النوعيــة؛ كمـا أنــه إذا توقفــت مرحلــة مـن م ارحــل اإلنتــاج أدى إلــى‬
‫توقف العملية اإلنتاجية‪ .‬وينقسم اإلنتـاج المستمر إلى نوعيـن‪:‬‬

‫أ‪ -‬إنتـــاج مستمـــر وظيفـــي‪ :‬هــو إنتــاج مســتمر موجــود كحلقــة ضــمن سلســلة إنتاجيــة داخــل المؤسســة‪ ،‬أو‬
‫كمرحلة بين مجموعة المؤسسات يعمل كل منها دور المنبـع والمصـب‪ ،‬والخاصـية المميـزة أنـه يسـتعمل فـي‬
‫وظيفة معينة‪.‬‬

‫ب‪ -‬إنتاج غير وظيفـي ومسـتمر‪ :‬هـو إن تـاج يوجـه إلـى االسـتهالك مباشـرة ويخضـع لمحـددات الطلـب مـن‬
‫سـعر السـلعة‪ ،‬أسـعار السـلع المنافسـة‪ ،‬أذواق المسـتهلكين وسـلوكاتهم‪ ... ،‬مثـل الصـناعة الغذائيـة‪ ،‬صــناعة‬
‫الجلود ‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪-2-4-3‬اإلنتـاج المتقطـع‪ :‬هو إنتاج غير نمطي في مخرجاته‪ ،‬وال يتم إنتاجه إال بعد تحديـد المواصـفات‬
‫مـن طـرف العميــل أو المسـتهلك المباشــر؛ وقـد يكـون نمطيــا فـي مدخالتــه؛ والمقصـود بأنـه غيــر نمطـي فــي‬
‫مخرجاته‪ ،‬أ نن مخرجاته تختلف من حيث الشكل والنوع والتخصص وذلك حسب أذواق المسـتهلكين وحسـب‬
‫طلبهم‪ ،‬ويتقسم بدوره إلى قسمين‪:‬‬

‫أ‪ -‬إنتاج دفعات متكررة للطلب‪ :‬هو إنتاج متقطع نمطي في مدخالته‪ ،‬وغير نمطي في مخرجاتـه‪ ،‬يخضـع‬
‫للمواص ــفات التـ ــي يق ــدمها العميـ ــل‪ ،‬والميـ ـزة الخاصـ ــة أنهـ ــا تن ــتج دفعـ ــات حس ــب الخصـ ــائص المطلوبـ ــة أو‬
‫المواصفات التي يطلبها العميل؛ والشرط الرئيسي الستعماله هـو تغييـر المواصـفات مـن عميـل آلخـر‪ ،‬وهـو‬
‫شرط موضوعي و ضروري‪ ،‬وقد يكون غير ضروري مثل اآلالت التي تنتج إنتاج متقطـع فهـي آالت غيـر‬
‫متخصصة‪ ،‬والسبب في التغيير ال يكمن في المواصفات وانما في عدد اآلالت؛‬

‫والحــل هــو تقليــل عــدد المنتجــات أو زيــادة عــدد اآلالت ويمكــن أن المؤسســة تعــدد منتجاتهــا ومحــدودة فــي‬
‫المخازن فتبدأ في تغيير اإلنتاج‪ ،‬والسبب الموضوعي الوحيد هو تغيير المواصفات و الحل يكمن في إنتاج‬
‫دفعات متكررة للتخزين‪.‬‬

‫ب‪ -‬إنتاج دفعات متكررة للتخزين‪ :‬فإذا كان السبب الذي جعل المؤسسة تنتج إنتاج دفعات متكررة للطلـب‬
‫غير موضوعي (ليس تغيير المواصفات) تحول المؤسسة اإلنتاج إلى إنتاج دفعات متكررة للتخزين‪.‬‬

‫وعليه إما أن نخصص الوقت أو اآلالت أو المخازن إلنتاج دفعات متكـررة للتخـزين‪ ،‬مثـل صـناعة األلبسـة‬
‫(حسـب الفصـول)‪ ،‬فنسـتعمل اإلنتـاج المسـتمر خـالل الفصـل‪ ،‬واإل نتـاج المتقطـع خـالل السـنة‪ ،‬وهـذا لتفـادي‬
‫مشاكل التخزين وضياع الوقت‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫يمكن توضيح الفرق بين اإلنتاج المستمر واإلنتاج المتقطع في الجدول التالي‪:‬‬

‫اإلنتـاج المتقطـع‬ ‫اإلنتـاج المستمـر‬

‫غير متخصص اآلالت‬ ‫‪‬‬ ‫متخصص اآلالت‬ ‫‪‬‬
‫غير نمطي المخرجات‬ ‫‪‬‬ ‫نمطي المخرجات‬ ‫‪‬‬
‫يخضع لمواصفات العميل‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫ال يخضع لمواصفات العميل‬ ‫‪‬‬

‫‪55‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫خامسا‪ :‬وظيفـة التسويـق‬

‫تعد وظيفـة التسويـق من أهم الوظائف المعاصرة التي لعبت دو ار أساسيا في توسع العديد من المؤسسات‬
‫وفي زوال أخرى‪ ،‬اقتصرت سابقا على نشاط البيع فقط وكانت تضم تحت مسمى الوظيفة التجارية وبعدما‬
‫تطورت وأضيفت لها نشاطات أخرى أطلق عليها مسمى "التسويق"‪ .‬نتناول في هذا اإلطار نشأة وظيفة‬
‫التسويق‪ ،‬مفهومه‪ ،‬عناصر المزيج التسويقي‪ ،‬نظام المعلومات التسويقية وبحوث التسويق‪ ،‬وكذا مفاهيم‬
‫أخرى في التسويق‪.‬‬

‫‪-1‬نشأة وظيفة التسويق‪:‬‬

‫إن األنشطة التسويقية لم تكن على ما هي عليه في الوقت الحاضر‪ ،‬وانما مرت بمراحل تطور عديدة‬
‫ارتبطت بالتطور التكنولوجي واإلقتصادي واإلجتماعي وغيرها من العوامل‪ ،‬وفيما يلي أهم المراحل التي‬
‫مر بها التسويق‪:‬‬

‫‪-1-1‬مرحلة التركيز على اإلنتاج‪ :‬تميزت هذه المرحلة بإنتاج قليل –معروض سلعي قليل ‪ -‬وطلب كبير‪،‬‬
‫حيث كان المستهلكون يشترون كل ما هو معروض نظ ار لقلة اإلنتاج وعدم وجود خيارات أخرى أمامهم‪،‬‬
‫لذلك لم تواجه المؤسسات أي مشكلة في تصريف المنتجات وبالتالي كانت الجهود موجهة فقط نحو زيادة‬
‫اإلنتاج‪.‬‬

‫‪-2-1‬مرحلة التركيز على البيع‪ :‬بعد التقدم التكنولوجي والصناعي المعتبر الذي شهده العالم فيما يخص‬
‫أساليب وتقنيات اإلنتاج أصبحت األسواق تعج بالسلع والخدمات وأضحى حافز الربح يستقطب كل‬
‫المؤسسات نظ ار لوجود المستهلكين الراغبين والقادرين على الشراء‪ ،‬وقد تركزت الجهود في هذه الفترة على‬
‫بيع كل ما ينتج واعتبرت وظيفة البيع جوهر وأساس األعمال وأصبح هناك دعم كبير لوظيفة البيع‬
‫واألنشطة البيعية‪.‬‬

‫‪-3-1‬مرحلة التركيز على التسويق (التوجه نحو التسويق)‪ :‬في ظل التطورات المتسارعة في كل‬
‫الميادين واشتداد المنافسة وزيادة العرض أدركت المؤسسات ضرورة التوجه نحو إنتاج ما يمكن بيعه‪ ،‬وقد‬
‫قادها هذا المفهوم إلى التوجه نحو المستهلك ودراسة حاجاته ورغباته والعمل على تلبيتها‪ ،‬مما دفع‬
‫بالمؤسسات إلى استحداث إدارة جديدة في الهيكل التنظيمي سميت بإدارة التسويق‪ ،‬ووضع على عاتق هذه‬
‫اإلدارة أنشطة عديدة منها‪ :‬القيام بالبحوث التسويقية واإلهتمام بكل من أنشطة المنتج والتسعير والترويج‬
‫والتوزيع‪.‬‬

‫‪-2‬مفهوم التسويق‪:‬‬

‫يعرف ‪ kotler‬التسويق بأنه‪ :‬عمليات تحليل وتخطيط وتنفيذ ورقابة البرامج التي تصمم لتحقيق التبادل‬
‫المرغوب فيه مع العمالء ‪-‬الزبائن ‪(-‬المستهلكين الصناعيين والمستهلكين النهائيين)‪ ،‬وبغرض تحقيق‬
‫‪56‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫مكاسب فردية أو مشتركة وتعتمد هذه العمل يات أساسا على تهيئة السلعة والسعر والترويج والمكان‪،‬‬
‫والتنسيق بينهم ا لتحقيق اإلستجابة المرغوب فيها؛ كما يمثل الزبون بالنسبة لـ ‪ kotler‬محور النشاط‬
‫التسويقي من خالل مقولته الشهيرة‪ .« le client c’est le roi » :‬كما عرفت الجمعية األمريكية‬
‫للتسويق التسويق على أنه " تخطيط وتنفيذ عمليات تطوير وتسعير وترويج وتوزيع السلع والخدمات بغية‬
‫خلق عمليات التبادل التي تحقق أهداف األفراد والمؤسسات"‪.1‬‬

‫وبالتالي التسويق الحديث يركز أكثر فأكثر على المستهلك بإعتباره الهدف الذي ترتكز عليه األنشطة‬
‫التسويقية‪ ،‬ويتضمن تحديد حاجات ورغبات المستهلكين وتفهمها على ضوء طاقات المؤسسة ثم تعريف‬
‫المختصين بها لكي يصمموا أو ينتجوا المنتجات وفقا للحاجات التي تم التعرف عليها ثم إيصالها إلى‬
‫المستهلك وتعتمد هذه العملية على عناصر المزيج التسويقي‪.‬‬

‫‪-3‬عناصر المزيج التسويقي‪:‬‬

‫يقصد بالمزيج التسويقي مجموعة الخطط والسياسات والعمليات التي تمارسها اإلدارة التسويقية بهدف‬
‫إشباع حاجات المستهلكين وتحقيق الربح للمؤسسة‪ ،‬وان هذا المزيج يتضمن أربع مجموعات من السياسات‬
‫الرئيسية للمشروع والتي تتمثل في المنتج والسعر والتوزيع والترويج أو ما يعرف بـ » ‪le « le 4 p‬‬
‫‪ ،produit, le prix, la distribution, et la promotion‬كما أن أي مجموعة من هذه المجموعات‬
‫األربع تؤثر وتتأثر الواحدة باألخرى ( بحيث أن أي تعديل في أي منها يؤثر على مجموع السياسات‬
‫‪2‬‬
‫األخرى في المزيج )‪.‬‬

‫‪-1-3‬المنتج‪ :‬يمكن أن يكون المنتج سلعة أو خدمة‪.‬‬

‫تعرف السلعة بأنها مجموعة الخصائ ص والصفات الملموسة والغير الملموسة التي تتميز أو ترتبط بها‬
‫والتي يتم من خالله ا إشباع حاجات ورغبات المستهلكين؛ أما الخدمة فتعرف بأنها عبارة عن أوجه نشاط‬
‫غير ملموسة تهدف إلى إشباع حاجات ورغبات المستهلك النهائي أو المشتري الصناعي مقابل دفع مبلغ‬
‫معين من المال على أن ال يقترن تقديم هذه الخدمات ببيع سلع أخرى‪.‬‬

‫‪-2-3‬السعر‪ :‬يعرف السعر بأنه "القيمة أو الوحدات النقدية التي يدفعها المستهلك لبائع السلعة أو الخدمة‬
‫لقاء الحصول عليها‪.‬‬

‫‪-3-3‬الترويج‪ :‬يعرف الترويج بأنه " مجموعة األنشطة المصممة للتأثير على المستهلكين بهدف دفعهم‬
‫إلى شراء سلع المؤسسة أو خدماتها"‪ .‬ويضم نشاط الترويج مجموعة من األنشطة المتكاملة تسمى المزيج‬
‫الترويجي وهي‪ :‬اإلعالن‪ ،‬البيع الشخصي‪ ،‬الدعاية والعالقات العامة وتنشيط المبيعات ‪.‬‬

‫‪ 1‬زكريا عزام‪ ،‬عبد الباسط حسونة‪ ،‬مصطفى الشيخ‪ ،‬مبادئ التسويق الحديث بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان ‪ ،2002‬ص ‪.22‬‬
‫‪2‬‬
‫‪http://www.francais.cci-paris-idf.fr/wp-content/uploads/downloads/2011/10/marketing_mix.pdf consulté le‬‬
‫‪13/02/2015.‬‬
‫‪57‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪-4-3‬التوزيع‪ :‬ويعد من الوظائف األساسية للتسويق‪ ،‬ويتم تنفيذ أنشطة التوزيع من خالل قنوات التوزيع‪،‬‬
‫التي يمكن تعريفها بأنها " الطريق الذي تسلكه السلعة من المنتج إلى المستهلك النهائي أو المشتري‬
‫الصناعي من خالل مجموعة من األجهزة التسويقية المتخصصة والتي تكون تابعة للمنتج أو مستقلة‬
‫عنه"‪.‬‬

‫‪-4‬نظام المعلومات التسويقية وبحوث التسويق‪:‬‬

‫اتخاذ الق اررات الت سويقية للمؤسسة يتطلب أن يكون هناك نظام للمعلومات بحيث يمكن اإلعتماد عليه في‬
‫دراسة وتحديد المشكلة والبدائل المتاحة أمام المؤسسة‪ ،‬واختيار البديل المناسب لمعالجة المشكلة أو‬
‫اإلستغالل األمثل للفرصة من خالل االستفادة من نتائج البحث التسويقي‪ .‬وقد ظهر نظام المعلومات‬
‫التسويقية لمعالجة المشاكل المتعلق ة بالمعلومات (نقص‪ ،‬غياب‪ ،‬صعوبة جمعها‪...‬إلخ)‪ ،‬كما يعتبر طريقة‬
‫تمكن مدراء التسويق من الحصول على المعلومات بأقصى سرعة ممكنة‪ ،‬ويمكن المؤسسة من متابعة‬
‫ومراقبة البيئة التي تعيش فيها (البيئة القانونية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬اإلقتصادية‪ ،‬التنافسية‪...‬إلخ)‪.‬‬

‫‪-1-4‬تعريف نظام المعلومات التسويقية‪ :‬ظهر ألول مرة في بداية الستينات كإتجاه حديث ومتطور‬
‫يتوقع أن يحدث تغيرات إيجابية في إدارة األنشطة التسويقية‪ ،‬وكان رائد فكرة النظام الخبير األمريكي‬
‫‪ Robert William‬وترتكز فكرته على ضرورة اإلعتماد على نظام محكم لجمع البيانات وتحليلها‬
‫‪1‬‬
‫ومعالجتها لتحويلها إلى معلومة تسهل مهمة مدراء التسويق في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫وقد عرف ‪ kotler‬نظام المعلومات التسويقية على أنه‪" :‬شبكة أو مجموعة معقدة من العالقات المنظمة‬
‫والمصممة من األفراد والتجهيزات واإلجراءات من أجل خلق تدفقات المعلومات الدقيقة من مصادر داخلية‬
‫أو خارجية عن المؤسسة من أجل استعمالها من قبل صانعي الق اررات التسويقية لتحسين وتخطيط ومراقبة‬
‫‪2‬‬
‫النشاط التسويقي"‪.‬‬

‫‪-2-4‬مكونات نظام المعلومات التسويقية‪ :‬يمثل الشكل رقم (‪ )00‬نظام المعلومات التسويقية والذي‬
‫يتكون من أربعة نظم‪:‬‬

‫‪ -1-2-4‬نظام المحاسبة التسويقية الداخلي‪ :‬يتكون من سجالت للمعلومات المحاسبية والتجارية فمثال‬
‫هذه السجالت تحتوي على بيانات حول المبيعات لكل منتوج‪ ،‬بيانات حول األسعار‪ ،‬رقم األعمال لكل‬
‫منتوج‪ ،‬تكليف المنتوج‪ ،‬أسعار الموردين‪ ...‬إلخ‪ ،‬وهذا لكل فترة مخزون‪ .‬توفر السجالت والتقارير الداخلية‬
‫للمنظمة العديد من المعلومات عن الطلبات المقدمة من العمالء والموزعين واألصناف المختلفة التي نفذت‬

‫‪1‬‬
‫بن يعقوب الطاهر‪ ،‬كباب منال‪ ،‬دور نظام المعلومات التسويقية في اتخاذ القرارات التسويقية اإلستراتيجية في المؤسسة اإلقتصادية‪،‬‬
‫‪ /http://iefpedia.com/arab/wp-content/uploads/2010/03‬تاريخ الزيارة‪.2098/02/93 :‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق من وجهة نظر معاصرة‪ ،‬مكتبة اإلشعاع الفنية‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص ‪.949‬‬
‫‪58‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫من المخازن ومعدالت الطلب على هذه األصناف عبر فترات زمنية مختلفة باإلضافة إلى ذلك فإن بيانات‬
‫‪1‬‬
‫المبيعات للمناطق المختلفة والعمالء والمنتجات تعد ذات أهمية بالغة لمدير التسويق‪.‬‬

‫‪ -2-2-4‬نظام االستخبارات التسويقية‪ :‬يعرفه ‪ kotler‬بأنه "مجموعة من المصادر واإلجراءات التي‬

‫تساعد مدير التسويق في الحصول على المعلومات التي تتعلق بالتطور أو التغيير الذي يحدث في البيئة‬
‫الخارجية"‪2‬؛ ويتكون نظام االستخبارات التسويقي من مجموع الوسائل التي تؤدي بالمسيرين أو مدراء‬
‫التسويق إلى المعرفة المستمرة عن تطورات المحيط التسويقي حيث يعطي معلومات عن التسويق وعن‬
‫مجموعة المنافسين بصفة خاصة حيث يجب أن نعرف كل ما يجب معرفته عنهم من ناحية مبيعاتهم‪،‬‬
‫أسعارهم واستراتيجيتهم التسويقية‪ ،‬وكذلك كل ما كتب في الصحف والمجالت وله عالقة بنشاط المؤسسة؛‬

‫كما أنه على كل مؤسسة اتباع اإلجراءات اآلتية لتحسين نظامها لإلستخبارات التسويقية‪:‬‬
‫‪ ‬بشكل عام يشكل موظفو المؤسسة مصد ار للمعلومات وبالتالي يجب تدعيم دورهم في جمع‬
‫المعلومات فمثال البائعون هم "العين واألذن" لذلك تحفيزهم ضروري‪.‬‬
‫‪ ‬توسيع مصادر اإلستخبارات وتنويعها‪.‬‬
‫‪ ‬شراء دراسات متخصصة من مكاتب متخصصة‪ ،‬واإلطالع على التقارير والمعلومات المنشورة‪.‬‬
‫‪ ‬خلق وانشاء مراكز لإلعالم تكون تابعة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪-3-2-4‬نظام تحليل التسويق والنماذج التسويقية‪ :‬حيث يتم تحليل المعلومات الموجودة في الجهاز‬
‫وربطها بالنشاط التسويقي ويحتوي على عنصرين‪ :‬بنك (قاعدة) لإلحصاء وبنك (قاعدة) للنماذج‪ :‬من بين‬
‫‪3‬‬
‫النماذج األكثر استعماال نذكر‪:‬‬

‫‪ :brandaid ‬تسيير المزيج السلعي للسلع األكثر استهالكا‪ ،‬تكيف سياسة اإلعالن‪ ،‬التسعيرة‬
‫ومختلف حاالت المنافسة‪.‬‬

‫‪ :Call plan ‬نموذج لتسهيل نشاط البائعين يخص تسيير الزيارات للزبائن‪.‬‬

‫‪ :Mediac ‬تسيير الحصول (أو شراء) أوقات الترويج عبر التلفاز ووسائل الترويج ووسائل‬
‫األخرى لمدة سنة‪ ،‬كما يعطي تقدير المبيعات‪.‬‬

‫‪ :Adcad ‬يعاون في ابتكار الرسائل الترويجية أو اإلعالنية‪.‬‬

‫‪ :Promoter ‬تخص اإلعانة في تقدير تأثير الحمالت الترقوية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد ابراهيم عبيدات‪ ،‬استراتيجية التسويق ‪ -‬مدخل سلوكي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪.2002 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫مشاري محمد الظفيري‪ ،‬أثر نظم المعلومات التسويقية على فاعلية القرارات التسويقية لشركات اإلتصاالت الكويتية ‪ -‬دراسة ميدانية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،2092 ،‬ص ‪.28‬‬
‫‪3‬‬
‫‪http://www.fsa.ulaval.ca/simkaid/simk.htm consulté le 13/02/205.‬‬
‫‪59‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ -4-2-4‬نظام بحوث التسويق‪ :‬ظهر نظام بحوث التسويق ألول مرة في بداية القرن ‪ 20‬نتيجة الثورة‬
‫الصناعية التي خلفت ظاهرة اإلنتاج الواسع والتي أدت بدورها إلى إغراق السوق بالسلع ومن ثم حدوث‬
‫ال فجوة بين المنتج والمستهلك وتعقد األنشطة التسويقية األمر الذي أدى إلى بروز فكرة بحوث التسويق‪.‬‬
‫تعبر هذه األخيرة عن " البحوث المنظمة والموضوعية والتي تقوم بجمع وتسجيل وتشغيل وتحليل البيانات‬
‫التسويقية الالزمة لمتخذي الق اررارت في المجال التسويقي بحيث تؤدي إلى زيادة الفعالية في هذه الق اررات‬
‫وتخفيض المخاطر المرتبطة بها"‪ .1‬وبالتالي هو نظام مصمم لجمع وتحليل واستغالل وتقرير المعلومات‬
‫والنتائج الخاصة بوضعية تسويقية تواجهها المؤسسة؛ كذلك يمكن تعريفه على أنه "جمع وتسجيل وتحليل‬
‫البيانات المتعلقة بمشاكل انسياب السلع والخدمات من المنتجين إلى المستهلكين النهائيين أو المشترين‬
‫الصناعيين"؛ والهدف من استعماله هو توفير البيانات لإلدارة بشكل يمكنها من اتخاذ الق اررات السليمة فيما‬
‫يتعلق بالمشاكل التسويقية سواء كان ذلك قبل أو أثناء أو بعد عملية اإلنتاج‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)56‬مكونات نظام المعلومات التسويقية‬

‫معلومات تسويقية‬ ‫معلومات تسويقية‬

‫نظام المعلومات التسويقية‬
‫بيئة التسويق‬ ‫مدراء التسويق‬

‫األسواق المستهدفة‬ ‫نظام‬ ‫نظام بحوث‬ ‫تحليل‬

‫قنوات التسويق‬ ‫المحاسبة‬ ‫التسويق‬ ‫تخطيط‬
‫المنافسين‬ ‫تنفيذ‬
‫الموردين‬ ‫مراقبة‬
‫الجماهير‬ ‫نظام‬ ‫نظام تحليل‬
‫قوى المحيط الكلي‬ ‫اإلستخبارات‬ ‫التسويق‬

‫قــرارات تسويقية‬

‫‪Source: disponible sur http://www.fsa.ulaval.ca/simkaid/simk.htm consulté le 13/02/205.‬‬

‫‪-3-4‬مجاالت بحوث التسويق‪ :‬تشمل بحوث التسويق تقريبا كل النشاطات التسويقية‪ ،‬ويعود إلى‬
‫المؤسسة تحديد مجال البحث على أساس ما تواجهه يوميا في السوق‪ ،‬عموما بحوث التسويق تحاول‬
‫اإلجابة عن األسئلة التالية‪ :‬من يشتري؟ ماذا يشتري؟ أين يشتري؟ متى يشتري؟ كيف يشتري؟‪...‬إلخ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ويمكن تحديد هذه المجاالت في‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد فريد الصحن‪ ،‬التسويق‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص ‪.903‬‬
‫‪2‬‬
‫مشاري محمد الظفيري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.30‬‬
‫‪60‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫بحوث السوق (المستهلك)‪ :‬يشمل حجم وطبيعة السوق من ناحية العمر‪ ،‬الدخل‪ ،‬المهنة‪ ،‬الطبقة‬ ‫‪‬‬
‫اإلجتماعية‪ ،‬التوزيع الجغرافي للمستهلكين‪ ،‬حصة المؤسسة من السوق‪ ،‬تركيب وتنظيم قنوات‬
‫التوزيع‪...‬إلخ‪.‬‬

‫بحوث البيع‪ :‬تهدف إلى تحليل واجبات رجال البيع ووضع برامج فعالة لتدريبهم وارشادهم في‬ ‫‪‬‬
‫سلوكهم مع المستهلكين‪ ،‬تحديد اإلختالفات في مناطق البيع‪ ،‬بحوث حول تنشيط المبيعات‪...‬إلخ‪.‬‬

‫بحوث المنتج (السلعة‪ /‬الخدمة)‪ :‬وتشمل تحليل قوة المنافسة وضعفها لسلعة ما‪ ،‬اختبار قبول‬ ‫‪‬‬
‫المنتوج الجديد‪ ،‬اختبار السلعة العالية‪ ،‬بحوث التغليف‪...‬إلخ‪.‬‬

‫بحوث اإلعالنات‪ :‬وتشمل هذه البحوث الوسيلة اإلعالنية‪ ،‬قياس تأثير اإلعالن‪...‬إلخ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫بحوث الدوافع‪ :‬وتشمل كل ما يتعلق بدوافع الشراء للمستهلك النهائي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-4-4‬خطوات البحث التسويقي‪ :‬يمكن تحديد خطوات البحث في النقاط التالية‪:‬‬

‫تحديد المشكلة ‪ /‬الفرصة التي هي اإلشكال والمفروض أن يتم إيجاد حل له‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد مخطط البحث (المحاور الرئيسية للبحث)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جمع المعلومات حول الظاهرة محل الدراسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحليل المعلومات والبيانات المتوفرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقديم النتائج واتخاذ الق اررات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-5‬مفاهيم أخرى في التسويق‪:‬‬

‫‪ -1-0‬تجزئة السوق‪ :‬هي عملية تتمثل في تجميع المشترين ذي الحاجات والرغبات المتشابهة في‬
‫مجموعات أو قطاعات سوقية‪ ،‬حيث تقوم ال مؤسسة بدراسة الطلب وتقسيم السوق إلى قطاعات وأجزاء‬
‫وتعمل في السوق الدارئة ‪( le marché cible‬الجزء الذي يناسبها)؛ وتعتمد دراسات السوق وتحديد‬
‫أنواعه وأسلوب تجزئته وتحديد متطلباته على‪:‬‬
‫‪ ‬عدد المشترين المحتملين في كل منطقة‪.‬‬
‫‪ ‬عدد المشترين الفعليين في كل منطقة‪.‬‬
‫‪ ‬خصائص المشترين في كل منطقة (السن‪ ،‬الدخل‪ ،‬التعليم‪ ،‬الوظيفة‪ ،‬الجنس‪... ،‬إلخ)‪.‬‬
‫‪ ‬دوافع الشراء‪.‬‬
‫‪ ‬عدد العالمات التجارية‪.‬‬
‫‪ ‬سياسات المنافسين ‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ -2-5‬ماهية سلوك المستهلك‪ :‬يعد سلوك المستهلك من المفاهيم الجديدة‪ ،‬فالمستهلك هو حجر الزاوية‬
‫في التسويق الحديث لكن قبل تحديد ماهية سلوك المستهلك نشير إلى‪:‬‬

‫‪ ‬المستهلك‪ :‬وهو مفهوم يشير في األساس إلى فئتين‪ " :‬األشخاص الذين يقومون بعملية شراء‬
‫السلع والخدمات لالستعمال الشخصي أو االستهالك الجماعي كنظام العائلة‪ ،‬أما الفئة الثانية‬
‫فتضم المنظمات أو المستهلكين الصناعيين سواء أكانت هذه المنظمات تهدف إلى الربح أم ال"‪.1‬‬

‫‪ ‬أما سلوك المستهلك‪ :‬فيشير إلى‪ " :‬دراسة المستهلكين عندما يقومون بتبادل شيء ذي قيمة‬
‫بالسلعة أو الخدمة التي تشبع حاجاتهم"‪ ،2‬وبالتالي فهو يعني السلوك الذي يقوم به المستهلك‬
‫لتلبية رغباته وطلباته من البدائل المعروضة في السوق ويضم كل من اإلختيار‪ ،‬تخصيص الوقت‬
‫للشراء‪ ،‬التفكير‪ ،‬طريقة الشراء‪ ،‬مكان الشراء‪ ،‬مدى تكرار الشراء‪ ،‬كيفية إنفاق وتوزيع الموارد‬
‫المتاحة لديه‪....،‬إلخ‪ .‬إن مفهوم السلوك يشير إلى الفعل أو رد الفعل المحصل من الفرد المتعلق‬
‫بتصرفاته اتجاه شخص معين أو شيء محدد‪ ،‬ومن هذا المفهوم يمكن القول أن سلوك المستهلك‬
‫هو محصلة من السلوكات المتكاملة التي تمكنه من اتخاذ قرار الشراء واستعمال السلعة في‬
‫تحقيقه مستوى اإلشباع المرغوب فيه‪ ،‬ومنه فإن السلوك الشرائي هو صورة من صور السلوك‬
‫اإلنساني عامة وفهمه وتفسيره يعتمد على مجموعة من المعارف والعلوم كعلم النفس واالجتماع‬
‫وعلم االقتصاد وغيرها ويفضل األخذ بعدة نظريات في دراسة سلوك المستهلك‪.‬‬

‫‪-3-0‬دورة حياة المنتوج‪ :‬هي مختلف المراحل التي يمر بها المنتوج من بدء طرحه في األسواق إلى‬
‫غاية خروجه منها انظر الشكل رقم (‪ ،)02‬ويمر المنتوج بالمراحل التالية‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة التقديم‪ :‬وه ي مرحلة طرح المنتوج في السوق ألول مرة وتتميز هذه المرحلة بإنخفاض في حجم‬
‫المبيعات نتيجة أن المستهلك في مرحلة التعرف على السلعة‪ ،‬كما تتميز هذه المرحلة بإنخفاض معدل‬
‫الربحية‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة النمو‪ :‬تتميز هذه المرحلة بتطور ملحوظ وبإقبال المشترين على المنتوج ونجاح هذا األخير في‬
‫تلبية الحاجات والرغبات‪ ،‬وتبحث المؤسسة عن منافذ جديدة في التسويق‪ ،‬اإلعالن‪ ،‬التخفيض الطفيف‬
‫في األسعار في الوقت المناسب‪..،‬إلخ‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة النضج (الرواج)‪ :‬تتميز بإقبال شديد على المنتوج وزيادة المبيعات واستقرارها في وضع معين‬
‫وتعتبر أطول مرحلة وأهمها‪ ،‬وتتميز بوفرة وفائض في المنتوجات وانخفاض األسعار(اقتصاديات‬
‫الحجم) ومن ثم تقليض هامش الربح‪ ،‬كما تحاول المؤسسة البقاء في هذه المرحلة أطول فترة ممكنة‬
‫بإستعمال وسائل ترويج إضافية وبمحاولة تطوير المنتوج كذلك‪.‬‬

‫‪ 1‬أهمية سلوك المستهلك في اإلقتصاد المعاصر‪http://wahab1081.maktoobblog.com (2008/00/20 (،‬‬

‫‪ 2‬عنابي بن عيسى‪ ،‬سلوك المستهلك‪ :‬عوامل التأثير البيئية (الجزء األول)‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2000 ،‬ص‪.20‬‬
‫‪62‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬مرحلة اإلنحدار‪ :‬وتتميز هذه المرحلة بإنخفاض المبيعات وبدء المؤسسة بإيقاف اإلنتاج ويمكن تمثيل‬
‫دورة حياة المنتوج بالشكل التالي‪:‬‬

‫المبيعات‬ ‫الشكل رقم(‪ :)55‬دورة حياة المنتوج‬

‫مرحلة‬ ‫مرحلة النضج‬ ‫مرحلة اإلنحدار‬

‫مرحلة‬ ‫النمو‬
‫التقديم‬

‫زمن‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة بناءا على ما هو متعارف عليه‬

‫‪63‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫سادسا‪ :‬وظيفة البحـث والتطويـر‬

‫نتناول في هذا اإلطار مفهوم البحث والتطوير‪ ،‬أهميته‪ ،‬مدى االهتمام بهذه الوظيفة‪ ،‬وكذا طـرق اكتساب‬
‫التكنولوجيا في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم البحث والتطوير‪:‬‬

‫يعد نشاط البحث والتطوير داخل المؤسسات المغذي الرئيسي لإلبداعات التكنولوجية وخاصة في‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسات الكبيرة‪ ،‬ولفهم معنى البحث والتطوير سوف نعرف كل كلمة على حدى‪:‬‬

‫‪-1-1‬البحث‪ :‬ويتضمن ما يلي‪:‬‬

‫‪-1-1-1‬البحث األساسي‪ :‬والذي يتمثل في األعمال التجريدية أو النظرية الموجهة أساسا إلى الحيازة‬
‫على معارف تتعلق بظواهر وأحداث تم مالحظتها دون أية نية في تطبيقها أو استعمالها استعماال خاصا‪.‬‬
‫‪-2-1-1‬البحث التطبيقي‪ :‬ويتمثل في األعمال األصلية المنجزة لحصر التطبيقات الممكنة والناجمة عن‬
‫البحث األساسي‪ ،‬أو من أجل إيجاد حلول جديدة تسمح بالوصول إلى هدف محدد سلفا‪ ،‬ويتطلب البحث‬
‫التطبيقي األخذ بعين االعتبار المعارف الموجودة وتوسيعها لحل مشاكل بعينها‪.‬‬
‫‪-2-1‬التطوير‪ :‬ويتعلق التطوير باالستثمارات الضرورية‪ ،‬التي تسمح بالوصول إلى تنفيذ التطبيقات‬
‫الجديدة باالستناد إلى األعمال التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التجارب والنماذج المنجزة من قبل الباحثين‪.‬‬
‫‪ ‬فحص الفرضيات وجمع المعطيات التقنية‪ ،‬إلعادة صياغة الفرضيات‪.‬‬
‫‪ ‬الصيغ اإلنتاجية‪ ،‬مواصفات المنتجات‪ ،‬ومخططات كل من التجهيزات‪.‬‬

‫وعليه يقصد بوظيفة البحث والتطوير بأنها‪" :‬كل المجهودات المتضمنة تحويل المعارف المصادق عليها‬
‫إلى حلول فنية‪ ،‬في صورة أساليب أو طرق إنتاج ومنتجات مادية استهالكية أو استثمارية؛ وتباشر هذه‬
‫النشاطات إما في مخابر الجامعات‪ ،‬أو في مراكز البحث التطبيقي‪ ،‬أو في المؤسسات الصناعية دون‬
‫إعتبار خاص لحجمها"‪.2‬‬

‫كما تهتم هذه الوظيفة بنشاط تطوير مدخالت أو عمليات أو مخرجات المؤسسة والتي تؤدي إلى تطوير‬
‫منتجاتها من السلع والخدمات حيث يمتد نطاق البحث والتطوير من مرحلة اإلستفادة من نتائج البحوث‬
‫إلى مرحلة طرح المنتجات الجديدة أو تحسين القديمة في األسواق‪ ،‬ولذلك فهي تشتمل على البحوث وما‬
‫تتضمنه من تجارب علمية متنوعة واعداد التصاميم والمواصفات واإلنتهاج التجريبي وتحسين النوعية هذا‬
‫إلى جانب إمتداد النشاط إلى تطوير التكنولوجيا سواء ما كان منها على شكل معدات أو ما كان على‬

‫‪1‬‬
‫عرابة الحاج‪ ،‬وظيفة البحث والتطوير كأساس لتحقيق ميزة تنافسية جديدة في المؤسسات اإلقتصادية‪ ،‬الملتقى الدولي حول "المعرفة في ظل‬
‫اإلقتصاد القومي ومساهمتها في تكوين المزايا التنافسية في البلدان العربية"‪ .‬جامعة الشلف‪ ،‬يومي‪.2002 – 99 – 22/22 :‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسه‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫شكل نظم وأساليب أو على شكل معارف مكتسبة كم ا يتضمن أقلمة التكنولوجيا المكتسبة من الخارج‬
‫وابتداع التكنولوجيا ذات الخصوصيات المحلية ‪.‬‬

‫‪-2‬أهمية وظيفة البحـث والتطويـر‪:‬‬

‫‪ ‬إن الهدف األساسي لوظيفة البحث والتطوير في المؤسسة يتمثل أساسا في تفاعل المؤسسة مع‬
‫محيطها مما يضمن لها تحقيق استم اررية نشاطها على المدى البعيد وهو أمر ضروري في ظل‬
‫تزايد حدة المنافسة في األسواق المحلية والعالمية‪.‬‬
‫‪ ‬هي مصدر كل إبداع تكنولوجي وبالتالي تنمية القدرة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تتحمل هذه الوظيفة المشاكل الخاصة بنقل التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ ‬تساهم في تحسين اإلنتاجية بالعمل على تحسين وسائل وطرق اإلنتاج وتحسين نوعية المنتجات‬
‫وكذا التحسينات التي تط أر على كفاءة اليد العاملة‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -3‬مدى االهتمام بوظيفة البحث والتطوير‪:‬‬

‫يمكن توضيح أبرز السياسات التي تهتم بوظيفة البحث والتطوير‪ ،‬سواء على المستوى الكلي (الدولة) أو‬
‫على المستوى الجزئي (المؤسسة االقتصادية)‪.‬‬

‫‪-1-3‬سياسات الدولة في مجال البحث والتطوير‪ :‬يمكن للدولة أن تساهم بقسط كبير في تحقيق التنمية‬
‫‪1‬‬
‫االقتصادية من خالل تشجيع نشاطات البحث والتطوير على المستوى الوطني‪ ،‬من خالل‪:‬‬
‫‪-1-1-3‬السياسات المالية والضريبية‪ :‬يمكن للدولة أن تؤثر إيجابيا على نشاطات البحث والتطوير‬
‫واإلبداع التكنولوجي وذلك من خالل ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التخفيض أو اإلعفاء من الضرائب‪ :‬مما يسمح للمؤسسات باالعتماد على قدرة تمويلها الذاتية‬
‫وبإعادة استثمار مبالغ الضرائب الغير مدفوعة إما في تغطية التكاليف المرتفعة أو تغطية‬
‫األخطار والخسائر‪.‬‬
‫‪ ‬التمويل بالقروض‪ :‬أي تسهيل منج القروض لمؤسسات القطاعين العام والخاص‪ ،‬ونظر اآلن‬
‫نشاطات البحوث والتطوير تتطلب مبالغ ضخمة‪ ،‬إضافة إلى أن استغالل إبداعات المنتوج‬
‫والطرق الفنية الجديدة يحتاج إلى قروض ومساعدات مالية‪.‬‬
‫‪-2-1-3‬السياسات التصنيعية‪ :‬ترتكز هذه السياسة على تعزيز جهاز اإلنتاج وباألخص الصناعي منه‬
‫ويأتي ذلك من خالل االستثمار فيه‪ ،‬إما بإقامة وحدة إنتاجية جديدة أو التوسع في وحدة صناعية فعلية‪،‬‬
‫مما يتطلب استعمال فنيات إنتاج فعالة من جهة‪ ،‬والحرص على جودة المنتوج من جهة أخرى‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عرابة الحاج ‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪-3-1-3‬إنشاء مراكز البحث التطبيقي‪ :‬تنشأ هذه المراكز خصيصا بغرض تركيز الجهود والموارد لحل‬
‫المشاكل التي تصادف المؤسسات االقتصادية في تأدية نشاطاتها في أقرب وقت وبنظرة شاملة‪ ،‬أي من‬
‫مختلف الزوايا والجوانب المتعلقة بالمشكلة‪.‬‬
‫‪-4-1-3‬توفير الحماية القانونية لالختراعات‪ :‬وتعتبر من أهم ما يجب على الدولة القيام به‪ ،‬ألنه ليس‬
‫من المنطق أو الطبيعي أن نبذل مجهود ونن فق أموال في بحوث واختراعات معينة دون التفكير في حماية‬
‫‪1‬‬
‫مخرجاتها ومن أشكال الحماية القانونية ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬براءة االختراع‪ :‬وهي وثيقة ت منحها هيئات رسمية معينة‪ ،‬تتضمن االعتراف باختراع ما‪ ،‬ويخول‬
‫لصاحبه (شخصا أو مؤسسة) حق الملكية وحرية االستعمال‪.‬‬
‫‪ ‬العالمة‪ :‬في حالة عدم الحصول على براءة االختراع‪ ،‬يمكن للمؤسسات على وجه الخصوص أن‬
‫تطالب الحماية على منتوجها بعالمة‪ ،‬وهي عبارة عن اسم أو رمز تختاره المؤسسة قصد تمييز‬
‫منتوجها عن غيره من المنتجات المتوفرة في األسواق وبالتالي حماية شهرة المؤسسة وضمان‬
‫الفوائد المترتبة عن ذلك‪.‬‬
‫‪ ‬النموذج‪ :‬ترتبط حماية النموذج بالخصائص الشكلية والمميزة للمنتجات الجديدة‪ ،‬وأهمية هذه‬
‫الحماية ليست قانونية‪ ،‬بينها تتمثل في إبراز اسم الشخص أو المؤسسة‪ ،‬ومما يسمح له تحقيق‬
‫غايات معينة‪.‬‬
‫‪-2-3‬سياسات المؤسسة في مجال البحث والتطوير‪:‬‬
‫‪-1-2-3‬الحوافز‪ :‬عادة ما تقوم المؤسسات بتشجيع األفراد على بذل مجهودات أكبر في مجال البحث‬
‫والتطوير واإلبداع التكنولوجي‪ ،‬من خالل تحفيزهم وتقديم عالوات مختلفة بهدف تحسين األداء‪.‬‬
‫‪-2-2-3‬االرتباطات‪ :‬ونقصد بها جملة العالقات التي تنشؤها المؤسسة مع المؤسسات االقتصادية‬
‫‪2‬‬
‫األخرى‪ ،‬وكذا المؤسسات العلمية ومراكز البحث التطبيقي‪.‬‬

‫‪-4‬طـرق اكتساب التكنولوجيا في المؤسسة‪:‬‬

‫حتى تبقى المؤسسة دائما في صورتها اإليجابية وللمحافظة على سمعتها في السوق وحتى تبقى متكيفة‬
‫مع المحيط‪ ،‬فإنه يجب أن تتخذ سياسة واضحة إلكتساب التكنولوجيات التي تضمن استمرارها وبقاءها‬
‫وهناك عدة طرق من أجل اكتساب التكنولوجيا في المؤسسة أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬اإلدماج الداخلي لوظيفة البحث والتطوير‪ :‬أي أن المؤسسة هي التي تقوم بإنتاج التكنولوجيا وذلك‬
‫من خالل وظيفة البحث والتطوير الموجودة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عرابة الحاج ‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسه‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬عقـود التعاون‪ :‬عندما ترى المؤسسة أن تكلفة إنتاج التكنول وجيا بنفسها باهضة التكاليف أو أنها‬
‫متعددة التكنولوجيات‪ ،‬كل هذه الظروف تدفع المؤسسات للتعاون فيما بينها إليجاد أشكال جديدة‬
‫للتكنولوجيات ويتم ذلك بإتفاق تعاون بغرض اقتسام التكاليف واألخطار والعمل على البحث‬
‫المشترك لتطوير التكنولوجيات‪.‬‬
‫‪ ‬شراء التراخيص‪ :‬يعتبر شراء التراخيص أو استعمال التراخيص الطريق المباشر واألسرع‬
‫للحصول على التكنولوجيا إلقتحام أسواق جديدة وتوسيع قائمة المنتجات‪ ،‬وهذه الطريقة أقل‬
‫خطورة وأقل تكلفة وتكون مفضلة لدى المؤسسات التي ال تتوفر على موارد مالية أو مواردها‬
‫المالية غير كافية إلدماج وظيفة البحث والتطوير داخليا‪.‬‬
‫‪ ‬شراء مؤسسات أخرى‪ :‬تلجأ المؤسسات أيضا من أجل الحصول على التكنولوجيا إلى شراء‬
‫مؤسسات أخرى‪ ،‬وتعتبر هذه الطريقة أيضا سريعة لكسب الوقت والكتساب التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد البحث والتطوير الخارجي‪ :‬قد تفضل المؤسسة الحصول على التكنولوجيا بتكليف‬
‫مؤسسا ت خاصة أو عامة للبحث والتطوير‪ ،‬مكاتب االستشارات والجامعات لتبني مشاريع بحث‬
‫تكنولوجي تخص المؤسسة‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫سابعا‪ :‬وظيفة إدارة الجودة‬

‫نتناول في هذا اإلطار مفهوم الجودة‪ ،‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وكذا معاييـر الجـودة‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم الجودة‪:‬‬

‫تعرف الجودة بـ " إجمالي خواص المنتج أو العملية أو التنظيم‪ ،‬أو الفرد‪ ،‬أو النشاط‪ ،‬أو النظام الذي تبين‬
‫مقدرته على تحقيق احتياجات محددة وضمنية "‪ ،‬وهي " جزء من تكلفة‪ ،‬ونتيجة اهتمام في كل لحظات‬
‫ومراحل اإلنتاج " ‪ ،‬وفكرة الجودة تخفي العديد من النقاط يجب التحكم فيها جيدا وهي‪ :‬مدى نجاح المنتوج‬
‫أو الخدمة‪ ،‬الممي زات واألداء‪ ،‬المتانة واألمان‪ ،‬عدم اإلضرار بالبيئة‪ ،‬تكلفة الحيازة‪ ،‬السعر‪ ،‬األجل‬
‫‪1‬‬
‫(الحضور في الوقت المحدد)‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ويمكن تقسيم المراحل التي مرت بها الجودة إلى‪:‬‬

‫‪ ‬مرحلة التفتيش أو الفحص‪ :)1031-1011( :‬حيث اهتمت باكتشاف األخطاء في المنتج دون‬
‫السعي لمنع حدوث األخطاء‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة مراقبة الجودة‪ :)1091 -1031( :‬وتهدف إلى منع وتقليل نسب المعيب في المنتجات‬
‫باستخدام الطرق اإلحصائية‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة تأكيد الجودة‪ :)1091 -1091( :‬وركزت على منع حدوث األخطاء أثناء التصنيع‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة إدارة الجودة الشاملة‪ -1091( :‬حتى اآلن)‪ :‬حيث أدت إلى تغير جذري في مفهوم جودة‬
‫الناتج لتصبح أداة لإلدارة بدال من إدارة للرقابة‪ ،‬وتشمل وضع تخطيط إستراتيجي للمشروع يضمن‬
‫حشد كافة الجهود لتحقيق أهداف محددة في ضوء رغبات وتوقعات العمالء مع إحداث تحسين‬
‫مستمر في إدارة المشروع من خالل مشاركة جميع العاملين‪.‬‬

‫‪-2‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫ويقصد بإدارة الجودة الشاملة أنها " فلسفة إدارية تشمل كافة نشاطات المؤسسة التي من خاللها يتم تحقيق‬
‫احتياجات وتوقعات العميل والمجتمع وتحقيق أهداف المؤسسة بأكفأ الطرق وأقلها تكلفة عن طريق‬
‫االستخدام األمثل لطاقات جميع العاملين بدافع مستمر للتطوير"‪ ،3‬وبالتالي فإدارة الجودة الشاملة هي‬
‫ثقافة تعزز مفهوم االلتزام الكامل تجاه رضا العميل من خالل التحسين المستمر واإلبداع في كافة مناحي‬

‫‪1‬‬
‫صولح سماح‪ ،‬دور تسيير الكفاءات في بناء الميزة التنافسية للمؤسسة اإلقتصادية‪ :‬دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب بأوماش (بسكرة)‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير في العلوم اإلقتصادية (غير منشورة)‪ ،‬تخصص تسيير واقتصاد المؤسسة‪ ،‬جامعة بسكرة‪.2002- 2002 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫مفاهيم الجودة وتطورها فى مجال التصنيع الغذائي‪ ،‬تاريخ الزيارة ‪2002/03/90‬‬
‫‪http://www.tkne.net/vb/showthread.php?t=34382‬‬
‫‪3‬‬
‫محفوظ أحمد جودة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2004 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪68‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫العمل‪ .‬ويعود الفضل في استخدام الجودة الشاملة إلى مساهمات العديد من العلماء األمريكيين واليابانيين‬
‫من أمثال‪ :‬إدوارد ديمنج‪ ،‬جوزيف جوران‪ ،‬فيليب كروسبي وايشيروايشي كاوا‪ ،‬وفيما يلي شرح موجز‬
‫‪1‬‬
‫ألعمال هؤالء‪:‬‬

‫‪-1-2‬إدوارد ديمنج ‪ :W.EDWARD DEMING‬هو مهندس أمريكي‪ ،‬يعتبر األب الروحي إلدارة الجودة‪،‬‬
‫أدرك أن الموظفين هم الذين يتحكمون بالفعل في عملية اإلنتاج‪ ،‬وابتكر ما يسمي بدائرة ديمنغ‪ :‬خطط‪،‬‬
‫نفذ‪ ،‬افحص‪ ،‬تصرف‪ ،‬وتحدث عن الجودة في أمريكا في أوائل األربعينات ولكن أمريكا تجاهلته ومن ثم‬
‫قام اشيكاوا (رئيس االتحاد الياباني للمنظمات االقتصادية) بدعوة ديمنغ إللقاء سلسلة محاضرات في‬
‫منتصف الخمسينات من القرن الماضي؛ وقد ركز على األد وات والتقنيات والتدريب وفلسفة إدارية متميزة ‪،‬‬
‫واعتمد في نظريته أربعة عشر مبدأ هي‪:‬‬
‫‪ ‬وضع هدف دائم يتمثل في تحسين اإلنتاج والخدمـات بالتركيز على الجودة أوال ويكون الربح‬
‫مجرد نتيجة لتحقيق هذه الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬إنتاج فلسفة جديدة (‪ )TQM‬تمثل ق ار ار يشترك فيه ويتحمل مسؤوليته كل فرد في الشركة (وليس‬
‫فقط اللجنة التنفيذية أو رئيس مجلس اإلدارة)‪.‬‬
‫‪ ‬التخلص من االعتماد على التفتيش الشامل لتحقيق الجودة وذلك ببناء الجودة من األساس وهي‬
‫المرتكز‪.‬‬
‫‪ ‬إلغاء تقييم العمل على أساس السعر فقط (التخلي عن فلسفة الشراء اعتمادا على السعر فقط)‬
‫أكيد أنه ال يمكن تجاهل العمل المربح وسعر البيع ولكن التكاليف يجب أن ال تكون االهتمام‬
‫األول واألخير‪.‬‬
‫‪ ‬وجود تطوير مستمر في طرق اختبار جودة اإلنتاج والخدمات (االستمرار في تحسين العمليات‬
‫على نحو متواصل) هنالك تغير مستمر وبالتالي ما كان مناسبا اليوم لن يكون مناسبا غدا؛ أي ال‬
‫وجود لمعايير ثابتة‪.‬‬
‫‪ ‬إنشاء مراكز للتدريب الفعال (التدريب المتواصل) على أداء األعمال‪ ،‬على الرقابة اإلحصائية‬
‫للجودة؛ أي تدريب الموظف تدريبا محددا متعلقا بعمله‪.‬‬
‫‪ ‬وجود قيادة فعالة تتبنى فلسفة ‪ TQM‬وتقوم بتطبيقها وتدعمها ويكون التحول بالتركيز على‬
‫الجودة النوعية أكثر من الكمية (تحسين النوعية وليس الكمية)‪.‬‬
‫‪ ‬إزالة الخوف‪ :‬تلتزم ‪ TQM‬بأن يشعر الموظف وبشكل معقول باألمان داخل الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬إزالة الحواجز بين اإلدارات بالقضاء على الحواجز التنظيمية بين األقسام (االتصال األفقي )‬
‫والجودة هي الهدف وليس المنافسة بين الزمالء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬تاريخ الزيارة ‪2002/03/90‬‬
‫‪http://agmz.04live.com/CaaUaa-b1/aYaaa-AICNE-CaIaIE-CaOCaaE-b1-p16.htm‬‬
‫‪69‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬التخلص من الشعارات‪ ،‬وانتقد الطريقة التحضيرية ألنها تدمر الجودة حيث تركز على االهتمام‬
‫في (الرغبة في عمل شيء) أكثر من (كيفية عمل هذا الشيء)‪.‬‬
‫‪ ‬استبعاد الحصص العددية‪ :‬أي ال تخلص من النسب الرقمية لتحديد األهداف والقوى العاملة‪ ،‬ألنها‬
‫تجعل الموظف يركز عليها وليس على مدى الجودة أو مدى الفعالية؛ أي يصبح الهدف هو إيجاد‬
‫طريقة ابتكارية لزيادة اإلنتاج بدال من زيادة الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬إزالة العوائق التي تحرم العاملين من التباهي ببراعة عملهم إذ يفترض أن معظم األفراد يرغبون‬
‫في أداء عمل جيد وأن ال يتعرضوا لنقد ظالم وأن يعاملوا بطريقة عادلة وأن ال يستخدم أسلوب‬
‫الترهيب من أجل إذعان الموظفين بل تشجيعهم على إنجاز أعمالهم على نحو جيد بأفضل‬
‫إمكانياتهم‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد برنامج قوي للتعلم والتحسين (أي برنامج قوي للتعليم والتنمية الذاتية لكل فرد ) ألنه يعتقد‬
‫أن الموظفين يجب أن يكون لديهم أساسا قويا عن أدوات وتقنيات رقابة الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬إيجاد هيكل في اإلدارة العليا يركز على متابعة الخطوات السابقة‪ :‬أي جعل جميع العاملين في‬
‫المؤسسة يعملون لتحقيق التحول‪ ،‬وعدم توقع أن الموظفين يقومون بتطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫بمفردهم بل يجب أن تهتم اإلدارة العليا بإستراتيجية ‪ TQM‬ككل وتقوم بخطوات إيجابية لتحقيقها‬
‫(اإلستراتيجية) ألنه هنالك احتمال بأن أقلية من الموظفين ستفشل في تطبيقها‪.‬‬

‫‪-2-2‬جـوزيف جـوران‪ :‬ركز ع لى العيوب واألخطاء أثناء األداء التشغيلي (العمليات) وكذلك على الوقت‬
‫الضائع أكثر من األخطاء المتعلقة بالجودة ذاتها‪ ،‬كما ركز على الرقابة على الجودة دون التركيز على‬
‫كيفية إدارة الجودة؛ ولذا يرى أن الجودة (النوعية) تعني مواصفات المنتج التي تشبع حاجات المستهلكين‬
‫وتحوز على رضاهم مع عدم احتوائها على العيوب‪ ،‬ويرى أن التخطيط للجودة يمر بعدة مراحل هي‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد من هم المستهلكين‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد احتياجاتهم‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير مواصفات المنتج لكي تستجيب لحاجات المستهلكين‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير العمليات التي من شأنها تحقيق تلك المواصفات أو المعايير المطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬نقل نتائج الخطط الموضوعة إلى القوى العاملة‪.‬‬

‫أما بالنسبة للرقابة على الجودة فإنه يرى أنها عملية مهمة وضرورية لتحقيق أهداف العمليات اإلنتاجية‬
‫في عدم وجود العيوب‪ ،‬فالرقابة على الجودة تتضمن‪:‬‬
‫‪ ‬تقييم األداء الفعلي للعمل‪.‬‬
‫‪ ‬مقارنة األداء المتحقق (الفعلي) باألهداف الموضوعة‪.‬‬
‫‪ ‬معالجة االنحرافات أو االختالفات باتخاذ اإلجراءات السليمة‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫ويرى أن تطوير المنتج يمثل صميم إدارة الجودة الشاملة وهي عملية مستمرة ال تنتهي وأن المنتج يتعرض‬
‫لنوعين من المستهلكين‪:‬‬

‫‪ ‬مستهلك خارجي‪ :‬ويمثل العميل الذي يشتري السلع وال يكون ضمن أعضاء المؤسسة المعنية‪.‬‬
‫‪ ‬مستهلك داخلي‪ :‬ويمثل المستهلكين الذين يمثلون العاملين داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪-3-2‬فيليب كروسبي ‪ :Philip Grosby‬جاء بما يعرف بـ‪ :‬صف ر معيب ‪ Zero Defect‬في إطار‬
‫العمليات اإلنتاجية؛ حيث يرى أن الجودة ما هي إال ا نعكاس لمدى معيارية القيادة واألدوات األخرى التي‬
‫تعكس معايير الجودة‪ ،‬ويرى ضرورة توفير عدة عوامل لتكون الجودة المستمرة منها‪:‬‬
‫‪ ‬أ ن المستهلكين ذوي وعي بأهمية جودة المنتجات والخدمات‪.‬‬
‫‪ ‬إن تطوير األدوات التي تساعد على تطوير الجودة ستؤدي إلى زيادة حصة المؤسسة من السوق‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يتم تطوير الثقافة المتعلقة بالجودة بما يالئمها من تغيرات بيئية وظرفية‪.‬‬

‫‪-3‬معاييـر الجـودة‪:‬‬

‫انطالقا من ضرورة حماية المستهلكين من حاالت الغش والتضليل التي يتعرضون لها يوميا في النشاطات‬
‫اإلنتاجية والخدمية والتجارية التي يفترض بها تطبيق المواصفات القياسية‪ ،‬برز توجه علمي من شأنه‬
‫تحقيق أهداف في مقدمتها إيقاف زحف السلع والخدمات المغشوشة وتمكين المستهلك من إشباع رغباته‬
‫وأذواقه ومنافعه في الحصول على سلع وخدمات بال عيوب‪ ،‬وهو ما أطلق عليه معايير أو مقاييس الجودة‬
‫(ومنها معايير اإليزو)؛ وأصبح ضمان الجودة وسالمة المادة واحدا من حقوق المستهلك وفي الوقت نفسه‬
‫من ابرز المهمات التي تعمل أجهزة التقييس والسيطرة على النوعية في كل أنحاء العالم على تحقيقها‪،‬‬
‫وأضحى اعتماد عالمات الجودة على السلع وسيلة علمية موثوقة للتعريف واإلرشاد والتوعية لتوجيه‬
‫المستهلكين إلى السلع المضمونة وأهمية اقتنائها وأسلوبا للحد من حاالت الفساد والغش المتعمد للمنتجات‬
‫على اختالف أنواعها من جهة وحماية المستهلكين من جهة أخرى‪.‬‬

‫‪-1-3‬معيـار الجـودة‪ :‬المعيار هو عبارة عن وثيقة تصدر نتيجة إجماع يحدد المتطلبات التي يجب أن‬
‫يفي بها منتج ما أو عملية أو خدمة وتصادق عليها جهة معترف بها‪ ،‬فعلى مستوى الشركة يكون الهدف‬
‫األساسي من توحيد المعايير هو زيادة ربحية الشركة‪ ،‬أما على المستوى الدولي فيكون الهدف األساسي‬
‫هو ترويج التجارة بين البلدان وازالة العوائق الفنية التي تقف في وجه التجارة وحماية الصحة والسالمة‬
‫والبيئة في الوقت الذي يحدد فيه معيار المنتج المتطلبات التي يجب توفرها ليكون المنتج صالحا‬
‫لالستخدام‪ ،‬كما تحدد معايير خدمة ما المتطلبات الواجب توفرها للتأكد من مالءمتها للغرض‪.‬‬

‫‪-2-3‬تعريف اإليـزو‪ :‬اإليـزو) ‪ ( ISO‬هي المنظمة العالمية للتقييس ‪International Organiation‬‬

‫‪ ،for Standardization‬وهي اتحاد عالمي مقره في جـنيف ويضم في عضويته أكثر من ‪ 10‬هيئة‬

‫‪71‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫تقييس وطنية ‪ ،‬ولقد جاء نظام اإليزو في أعقاب تحرير التجارة الدولية التي تطلبت من جملة المتطلبات‬
‫نظاما موحدا‪ ،‬أو مقبوال من كل األطراف لتقييم جودة المنتجات والخدمات المتبادلة أي التوحيد القياسي‬
‫العالمي لمختلف السلع والمنتجات والمواد‪.‬‬

‫‪-3-3‬أهم معاييـر اإليـزو‪ :‬لقد أصدرت المنظمة الدولية للتقييس ‪ ISO‬منذ إنشاءها عام ‪ /7491/‬ولغاية‬
‫عام ‪ 71411 ،/7441/‬مواصفة في المجاالت اآلتية‪ :‬الهندسة الميكانيكية‪ ،‬المواد الكيميائية األساسية‪،‬‬
‫المواد غير المعدنية‪ ،‬الفلزات‪ ،‬والمعادن‪ ،‬ومعالجة المعلومات‪ ،‬والتصوير‪ ،‬والزراعة‪ ،‬والبناء‪ ،‬والتكنولوجيات‬
‫الخاصة‪ ،‬والصحة‪ ،‬والطب‪ ،‬والبيئة‪ ،‬والتغليف والتوزيع كما أصدرت ‪ ISO‬ضمن المواصفات المذكورة‬
‫أعاله سلسلتين من المواصفات هما‪ ، ISO 14000 ، ISO 9000‬السلسلة األولى ذات عالقة بأنظمة‬
‫إدارة الجودة والثانية بأنظمة إدارة البيئة‪ ،‬وتعمل في إعداد المواصفات المذكورة ‪ 411‬لجنة فنية تصدر‬
‫وتراجع حوالي ‪ 011‬مواصفة قياسية كل عام واعتمدت اليوم أكثر من ‪ 17‬دولة في العالم مواصفات‬
‫‪ ISO 9000‬كمواصفات وطنية‪ ،‬وفيما يلي أهم معايير اإليزو‪:‬‬

‫‪-1-3-3‬اإليزو ‪ :0555‬تتضمن سلسلة اإليزو ‪ 4111‬مجموعة متناغمة من مقاييس تأكيد الجودة‬

‫العامة المطبقة على أي شركة سواء كانت كبيرة أو متوسطة أو صغيرة ويمكن أن تستخدم مع أي نظام‬
‫موجود وتساعد الشركة على تخفيض الكلفة الداخلية وزيادة الجودة والفعالية واإلنتاجية وتكون بمثابة خطوة‬
‫باتجاه الجودة الكلية وتحسينها المستمر‪ ،‬وسلسلة اإليزو ‪ 4111‬ليست مجموعة من مواصفات المنتج وال‬
‫تغطي مقاييس صناعة محددة إذ تصنف كل وثيقة نموذج جودة ليستخدم في تطبيقات مختلفة‪.‬‬

‫تنشر مقاييس اإليزو ‪ 4111‬في أربعة أجزاء هي اإليزو ‪ ،4119 ،4119 ،4119 ،4117‬وتعتبر‬
‫مصد ار لتحديد وتعريف باقي السلسلة‪.‬‬

‫‪ ‬إن اإليزو ‪ 4117‬هي أشمل وثيقة في السلسلة تطبق على الشركات التي تعمل في التصميم‬
‫والتطوير والتصنيع والترتيب والخدمات وهي تحدد نظام جودة لالستخدام عندما تتطلب العقود‬
‫شرحا لقدرة المورد على تصميم وتصنيع وتركيب وخدمة المنتج‪ ،‬كما يتعامل إيزو ‪ 4117‬مع‬
‫نواحي مثل تقصي وتصحيح األخطاء أثناء اإلنتاج وتدريب الموظفين والتوثيق وضبط البيانات‪.‬‬

‫‪ ‬يطبق إيزو ‪ 4119‬على السلع التي ال تتطلب تصميما ويعرف تأكيد الجودة في اإلنتاج والتركيب‬
‫والخدمة‪.‬‬

‫‪ ‬يطبق إيزو ‪ 4119‬على كافة الشركات ويحدد نموذج نظام الجودة للتفتيش النهائي واالختبار‪.‬‬

‫‪ ‬يعرف إيزو ‪ 4119‬عناصر الجودة المشار إليها في الوثائق السابقة بتفصيل أكبر‪ ،‬ويقدم‬
‫الخطوط الموجهة إلدارة الجودة ولعناصر نظام الجودة المطلوبة لتطوير وتنفيذ نظام جودة ما‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫وتجدر اإلشارة إلى أن الشركات تتسلم شهادة إيزو ‪ 4111‬بعد التدقيق للتأكد من أنها تتوافق مع مقاييس‬
‫إيزو ‪ 4111‬مـن قـبل جهة إصـدار الشهادات المعترف بها‪ ،‬وقد أصبحت اإليزو ‪ 4111‬ذات أهمية‬
‫متزايدة في السنوات القليلة الماضية ألن المصدرين اكتشفوا بأن التوافق معها وان لم يكن ملزما إال أنه هام‬
‫للنجاح في األسواق األجنبية‪ ،‬فلقد أصبح الزبائن في كافة أنحاء العالم أكثر اهتماما بالجودة ويطلبون‬
‫اإليفاء بهذه المواصفات كحد أدنى‪ ،‬وفي المستقبل القريب وتبعا لما تظهره توجهات السوق الدولية ستصبح‬
‫سلسلة اإليزو ‪ 4111‬مقياسا معترفا به دولـيا لنظام إدارة الجودة‪.‬‬

‫‪-2-3-3‬اإليزو ‪ :14555‬تصدر حاليا أول سلسلة من المقاييس الدولية ألنظمة اإلدارة البيئية من قبل‬
‫المنظمة الدولية للمقاييس‪ ،‬حيث تقدم إيزو ‪ 79117‬عناصر نظام إدارة بيئية فعال يمكن أن يتكامل مع‬
‫متطلبات اإلدارة األخرى مما يساعد الشركات على تحقيق األهداف االقتصادية والبيئية‪ ،‬ويتيح نظام إيزو‬
‫‪ 79117‬تحديد اإلجراءات وتقييم فعاليتها لوضع السياسة واألهداف البيئية وتحقيق واظهار التوافق مع‬
‫هذه األهداف‪ ،‬فوق هذا وخالفا ألي مؤشر آخر يهدف إلى إعطاء توجيه عام لتنفيذ وتحسين نظام اإلدارة‬
‫البيئية‪ ،‬كما يحدد اإليزو ‪ 79117‬متطلبات إصدار الشهادة و إعالن نظام اإلدارة البيئية في الشركة‬
‫ويعطي التوافق مع المقاييس وضعا تنافسيا للشركات المصدرة والهدف األساسي من سلسلة إيزو ‪79111‬‬
‫هو تشجيع تبني إدارة بيئية أكثر فعالية وكفاءة ومرونة وجدوى في هذه المؤسسات بحيث تصبح جزءا من‬
‫نظامها‪ .‬وتمثل سلسلة اإليزو ‪ 79111‬للشركات في الدول النامية فرصة لنقل التكنولوجيا ومصد ار لتقديم‬
‫اإلرشاد إلدخال وتبني نظام إدارة بيئية يعتمد على أفضل الممارسات العالمية؛‬

‫وفيما يلي المقاييس األساسية التوجيهية لكافة الشركات حول التأسيس والصيانة والتدقيق والتحسين‬
‫المستمر لنظام اإلدارة البيئية للشركة‪:‬‬
‫‪ ‬إيزو ‪ : 7441 /79111‬أنظمة اإلدارة البيئية‪ :‬المقاييس مع إرشادات االستخدام‪.‬‬
‫‪ ‬إيزو‪ :7441/79119‬الخطوط العامة الموجهة لمبادئ اإلدارة البيئية وأنظمتها واألساليب‬
‫الداعمة لها‬
‫‪ ‬إيزو ‪ 7441 / 79117‬خطوط موجهة للتدقيق البيئي‪ :‬المبادئ العامة‪.‬‬
‫إيزو ‪ :7441 / 79177‬تدقيق أنظمة اإلدارة البيئية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬إيزو ‪ :7441 / 79179‬معايير تأهيل المدقق البيئي‪.‬‬
‫‪ ‬إيزو ‪ 14020‬اللصاقات البيئية واإلعالنات ‪ :‬المبادئ األولية‪.‬‬
‫‪ ‬إيزو ‪ : 79199‬برامج الممارسين والمبادئ التوجيهية والممارسات واجراءات استصدار الشهادة‪.‬‬
‫‪ ‬إيزو ‪ - 79191‬تقييم دورة الحياة ‪ -‬المبادئ واإلطار‪.‬‬
‫‪ ‬إيزو ‪ - 79197‬تقييم دورة الحياة ‪ -‬األهداف والمدى ‪ -‬التعاريف وتحليل الموجودات‪.‬‬
‫‪ ‬إيزو ‪ 14050‬إدارة البيئة ‪ -‬مفردات‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫وجدير بالذكر أن المواصفة الدولية إيزو ‪ 0999‬ال تتعلق بمواصفات الجودة للسلعة ولكنها مجموعة من‬
‫الشروط والضوابط التي ينبغي توافرها في المؤسسة وتتعلق بكافة االعتبارات ذات التأثير على كفاءة‬
‫وجودة األنشطة ومن ثم تأثيرها على جودة المنتوجات في النهاية وتتضمن هذه الشروط ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مسؤولية اإلدارة وتشمل وجود سياسة للجودة في المؤسسة‪ ،‬وتنظيم واضح لوظيفة الجودة وتأكيد‬
‫دور اإلدارة في إيجاد وتنفيذ نظام متكامل للجودة‪.‬‬
‫‪ ‬نظام الجودة الذي يغطي كل األمور الهادفة إلى تأكيد التزام المؤسسة بالعمل على تحقيق رغبات‬
‫المستهلكين وتوفير الوسائل والموارد الضرورية للمراجعة والتحقق من توفر الشروط والمواصفات‬
‫المؤدية إلى جودة السلعة أو الخدمة واستخدام كل أساليب التفتيش واالختبار وتصحيح االنحرافات‬
‫وذلك في كافة المجاالت اإلنتاجية والتسويقية وغيرها ويقتضي هذا وجود أدلة للجودة واجراءات‬
‫ومواصفات فنية‪.‬‬
‫‪ ‬وجود نظام للمراجعة والتأكد من أن كل المعامالت بين الطرفين سواء من داخل الشركة أو‬
‫خارجها يجب أن تخض ع للمراجعة للتأكد من وضوح الشروط والمواصفات التي يتم على أساسها‬
‫تنفيذ العمليات‪.‬‬
‫‪ ‬وجود نظام واجراءات لمراجعة التصميمات وضبط عملية التصميم وتحديد أهدافها وأسلوب‬
‫التخطيط لها وصوال إلى جودة التصميم‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة على المستندات المستخدمة في المؤسسة وايجاد دليل يضبط حركتها وتداولها‪.‬‬
‫‪ ‬نظام للرقابة على المشتريات للتأكد من توفر الشروط والمواصفات والتحقق من جودة ما يتم‬
‫شراؤه‪.‬‬
‫‪ ‬نظام للرقابة على جودة المواد التي يوفرها العمالء بأنفسهم لتشغيلها بواسطة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬نظام لتمييز المنتجات إلمكان التعرف عليها وتتبعها في مراحلها المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬نظام للرقابة على العمليات اإلنتاجية بمختلف أنواعها يحدد المواصفات ومعدالت األداء ويقيس‬
‫األداء الفعلي ليحصر االنحرافات ويعمل على تصحيحها‪.‬‬
‫‪ ‬نظام اإلجراءات والتفتيش واالختبار‪.‬‬
‫‪ ‬نظام لضمان جودة معدات التفتيش وأجهزة القياس واالختبار ذاتها‪.‬‬
‫‪ ‬نظام للتحقق من موقف عم ليات التفتيش واالختبار لمعرفة ما إذا كانت السلعة قد خضعت‬
‫للتفتيش واالختبار أم ال‪ ،‬وما إذا كانت النتيجة هل قبلت أم رفضت‪.‬‬
‫‪ ‬نظام للرقابة على المنتجات غير المطابقة للمواصفات‪.‬‬
‫‪ ‬نظام لضمان تنفيذ اإلجراءات التصحيحية للمنتجات غير المطابقة‪.‬‬
‫‪ ‬نظام يحدد إجراءات مناولة المواد والسلع وتخزينها وتعبئتها وتسليمها بما يضمن الجودة في كل المراحل‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬نظام يحدد السجالت الالزمة إلثبات كل المعلومات الخاصة بالجودة‪ ،‬سواء سجالت جودة‬
‫المنتجات‪ ،‬أو سجالت نظام الجودة ذاته‪.‬‬
‫‪ ‬نظام يحدد إجراءات المراجعة الداخلية التي تقوم بها اإلدارة للتحقق من انطباق شروط الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬نظام لتوفير التدريب الالزم للمساهمة في التنفيذ الصحيح لنظام الجودة‪ ،‬حتى يكون التدريب في‬
‫كل المجاالت وفقا لخطط واجراءات مدروسة ومحققا للعائد المستهدف‪.‬‬
‫‪ ‬نظام لتحديد خدمات ما بعد البيع وتنظيم إجراءاتها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد األساليب اإلحصائية المناسبة‪.‬‬

‫ونؤك د أن الحصول على شهادة المطابقة مع المواصفات الدولية ليس هدفا في حد ذاته ولكنه وسيلة‬
‫تستخدمها اإلدارة الناجحة للوصول إلى المزايا المترتبة على ذلك التفوق اإلداري منها‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة من خالل التفوق في السوق بالقدرة األعلى على إرضاء العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬د خول منتجات المؤسسة في األسواق والمناقصات العالمية التي تشترط الحصول على شهادة‬
‫اإليزو‪.‬‬
‫‪ ‬توفير مناخ إداري متفوق يقوم على الفهم الصحيح لرغبات العمالء وتطبيق مفاهيم الجودة في كل‬
‫األنشطة بما يحقق الوفر في التكاليف وحسن استثمار الموارد المتاحة‪.‬‬

‫تجدر اإلشارة أنه في وقتنا الحالي ظهرت مواصفات قياسية أخرى منها المواصفة القياسية حول المسؤولية‬
‫اإلجتماعية للشركات "إيزو ‪( "22000‬أنظر الفصل الثالث من المحاضرات)‪ ،‬ويمكن اإلطالع على‬
‫معلومات أكثر في المراجع المتخصصة والحديثة‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫تبحث المؤسسات اإلقتصادية ضمن اقتصاد المعرفة اإلقتصاد الجديد عن مزايا تنافسية تميزها عن‬
‫منافسيها‪ ،‬حيث إن سياق هذا االقتصاد بكل الرها نات التي يحملها كاإلبداع‪ ،‬تكنولوجيات اإلعالم‬
‫واالتصال‪ ،‬وغيرها فرض مشكلة التأقلم على المؤسسة في محيطها‪ ،‬وأدى إلى ضرورة تطورها إلى مؤسسة‬
‫معاصرة (المؤسسة المتعلمة‪ ،‬المؤسسة اإلفتراضية‪ ،‬المؤسسة البيئية‪.. ،‬إلخ)؛ وعليه يتناول هذا الفصل ما‬
‫يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬اقتصاد المعرفة‬

‫ثانيا‪ :‬الميزة التنافسية‬
‫ثالثا‪ :‬المؤسسة المتعلمة‬
‫رابعا‪ :‬المؤسسة اإلفتراضية‬
‫خامسا‪ :‬المسؤولية اإلجتماعية‬
‫سادسا‪ :‬المؤسسة البيئية‬
‫سابعا‪ :‬الثقافة التنظيمية للمؤسسة‬
‫ثامنا‪ :‬المقاوالتيــة والمؤسسـة‬

‫‪77‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫أوال‪ :‬اقتصاد المعرفة‬

‫تتنافس المؤسسات واإلقتصاديات اليوم في ظل اقتصاد المعرفة‪ ،‬وسنحاول في هذا اإلطار إعطاء مفهوم‬
‫إلقتصاد المعرفة كسياق تنافسي جديد يفرض العديد من التحديات واألدوات أمام المؤسسات االقتصادية‬
‫باإلضافة لكل من خصائصه وركائزه‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم اقتصاد المعرفة‬

‫نتجه اليوم نحو اقتصاد المعرفة‪ ،‬هذا االقتصاد القائم على اإلستثمارات الالمادية التي أصبحت تمثل‬
‫العناصر األساسية لخلق القيمة للمؤسسات‪ ،‬وال يقتصر ظهوره على التكنولوجيا العالية وخدمات تكنولوجيا‬
‫المعلومات واالتصال‪ ،‬بل انتشر في جميع قطاعات اقتصاد السوق منذ سنة ‪ ،0791‬حيث خلق الثروة‬
‫يعتمد بشكل متزايد على توليد واستغالل المعارف التي تنطوي ليس فقط على العلم والتكنولوجيا بل أيضا‬
‫معرفة الممارسات الالزمة لخلق قيمة اقتصادية‪.1‬‬

‫أنتجت التطورات المتسارعة زيادة اهتمام الباحثين األكاديميين ببلورة نظريات إقتصادية واضحة‬
‫وموضوعية في محاولة إعطاء تعريف إلقتصاد المعرفة بإعتباره حقال علميا حديثا ونمطا إقتصاديا جديدا‪،‬‬
‫ونظرا إلختالف رؤى ومدارس المفكرين اإلقتصاديين فقد تعددت مفاهيمهم حول إقتصاد المعرفة كما‬
‫تنوعت المصطلحات المرادفة له ومن بين هذه المصطلحات‪ :‬اإلقتصاد الالمادي‪ ،‬اإلقتصاد المبني على‬
‫المعرفة‪ ،‬إقتصاد المعلومات‪ … ،‬واألكثر استعماال هي االقتصاد الجديد واقتصـاد المعرفـة‪.‬‬

‫يعتبر إقتصاد المعرفة فرع من فروع علم اإلقتصاد يهتم أساسا بالمعرفة من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى "يمثل‬
‫اتجاها حديثا في الرؤية اإلقتصادية العالمية‪ ،‬بحيث ينظر إلى المعرفة بوصفها محرك العملية اإلنتاجية‪،‬‬
‫والسلعة الرئيسية فيها‪ ،‬ذلك أنها تلعب الدور األساسي في خلق الثروة التي تعتمد كليا على الرأسمال‬
‫الفكري ومقدار المعلومات المتوفرة لدى جهة ما (مؤسسة‪ ،‬دولة‪… ،‬إلخ)‪ ،‬وكيفية تحويل هذه المعلومات‬
‫إلى معرفة‪ ،‬ثم كيفية توظيفها لإلفادة منها بما يخدم البعد اإلنتاجي"‪.2‬‬

‫وفي ظل هذا اإلقتصاد " تحقق المعرفة الجزء األعظم من القيمة المضافة‪ ،‬مما يتطلب ضرورة توافر‬
‫الرأسمال البشري ويقصد به المهارات والخبرات التي تحوزها الكفاءات البشرية‪ ،‬وضرورة توافر مزيج معين‬
‫من الثقافة هي ثقافة المعلومات والتي تعني القيم الالزمة للتعامل مع عصر المعلومات"‪3‬؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Erik Stam & Elizabeth Garnsey, Entrepreneurship in the Knowledge Economy, available at,‬‬
‫‪http://www.dur.ac.uk/resources/dbs//faculty/centre_entrepreneurship/publications/ResearchPaper018.pdf,‬‬
‫‪(05/03/2013).‬‬
‫‪ 2‬صولح سماح‪ ،‬دور تسيير الكفاءات في بناء الميزة التنافسية للمؤسسة اإلقتصادية‪ :‬دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب بأوماش (بسكرة)‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير في العلوم اإلقتصادية (غير منشورة)‪ ،‬تخصص تسيير واقتصاد المؤسسة‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،7112- 7119 ،‬ص‪.19‬‬
‫المرجع السابق‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪78‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫كما يمكن أن يعرف اقتصاد المعرفة في سياق المفهوم الواسع للمعرفة (المتضمن للمعرفة الصريحة التي‬
‫تشتمل على قواعد البيانات والمعلومات والبرمجيات وغيرها‪ ،‬والمعرفة الضمنية التي يمثلها األفراد بخبراتهم‬
‫وعالقاتهم وتفاعالتهم السياقية) بأنه االقتصاد الذي ينشئ الثروة من خالل عمليات وخدمات المعرفة‬
‫(اإلنشاء‪ ،‬التحسين‪ ،‬التقا سم‪ ،‬والتعلم‪ ،‬التطبيق واالستخدام للمعرفة بأشكالها) في القطاعات المختلفة‬
‫‪1‬‬
‫باالعتماد على األصول البشرية والالملموسة ووفق خصائص وقواعد جديدة‪.‬‬

‫إن عملية خلق المعرفة واستخدامها ومشاركتها واالحتفاظ بها عملية مهمة دائما‪ ،‬والجديد في ظل اقتصاد‬
‫المعرفة هو تحول كبير نحو اتباع مقاربة منهجية واستراتيجية إلدارة األصول األساسية المتمثلة في‪:‬‬
‫األفراد وعمليات المعرفة‪ ،‬والمنتجات المعرفية؛ وعلى الصعيد العالمي أصبحت المعرفة أهم عامل في‬
‫التطور االقتصادي أما األصول المعرفية (الرأسمال الفكري والرأسمال البشري‪...‬إلخ) فتعتبر أساسية للنمو‬
‫‪2‬‬
‫االقتصادي‪ ،‬الميزة التنافسية‪ ،‬التنمية البشرية وغيرها‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ويختلف اقتصاد المعرفة عن االقتصاديات األخرى في عدد من األوجه المهمة مثل‪:‬‬
‫‪ -‬يتسم اقتصاد المعرفة بأنه اقتصاد وفرة أكثر من كونه اقتصاد ندرة فعلى عكس أغلب الموارد التي‬
‫تنضب جراء االستهالك‪ ،‬تزداد المعرفة في الواقع بالممارسة واالستخدام وتنتشر بالمشاركة؛‬
‫‪ -‬ال يمكن نقل ملكية المعرفة من طرف إلى طرف آخر على عكس عناصر اإلنتاج األخرى؛‬
‫‪ -‬في ظل هذا االقتصاد يسمح استخدام التقانة المالئمة بخلق األسواق ومؤسسات افتراضية تلغي‬
‫قيود الزمان والمكان من خالل التجارة اإللكترونية التي توفر كثي ار من المزايا منها‪ :‬تخفيض‬
‫التكلفة ورفع الكفاءة والسرعة في إنجاز المعامالت على مدار الساعة وعلى نطاق العالم؛‬
‫‪ -‬يصعب في اقتصاد المعرفة تطبيق القوانين والقيود والضرائب على أساس قومي بحت فطالما أن‬
‫المعرفة متاحة في أي مكان من المعمورة وأنها باتت تشكل عنصر اإلنتاج األساس‪ ،‬فإن ذلك‬
‫يعني أن هنالك اقتصادا عالميا يهيمن على االقتصاد الوطني؛‬
‫‪ -‬كما يتميز أيضا بتسريع وتيرة اإلبتكار عن طريق زيادة استخدام المعارف والكفاءات وعن طريق‬
‫االستخدام الواسع لتكنولوجيا اإلعالم واإلتصال والتي سمحت بتقاسم المعلومة والوصول إليها‬
‫وبذلك تذوب حدود المكان والزمان‪.‬‬

‫في محاولة إلعطاء الطبيعة التصورية القتصاد المعرفة يالحظ عدم وجود طرق لقياس نطاقه وحجمه في‬
‫الواقع والصعوبة تكمن في مشاكل المعطيات المتوفرة والمؤشرات التي لها عالقة بمختلف مظاهر األنشطة‬
‫المرتكزة على المعرفة سواء على المستوى المحلي أو اإلقليمي‪ ،‬وعمليا توجد ثالث مقاربات لتعريف عملي‬
‫معتمد‪ :‬األولى تؤكد على مدخالت )‪ (inputs‬إقتصاد المعرفة وتركز عادة على مستويات المهارة أو‬

‫نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة‪ :‬المفاهيم واالستراتيجيات والعمليات‪ ،‬ط‪ ،2‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2002 ،‬ص ‪.721‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Whicker, L.M and Andrews, K. M, HRM in the Knowledge Economy: Realising the Potential, Asia Pacific‬‬
‫‪Journal of Human Resources, V42, N2, 2004.‬‬
‫‪ 3‬هاشم الشمري‪ ،‬نادية الليثي‪ ،‬االقتصاد المعرفي‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص ص ‪.71- 71‬‬

‫‪79‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫مستوى اإلنفاق على أنشطة البحث والتطوير )‪ ،(R&D‬المقاربة الثانية تركز على مخرجات )‪(outputs‬‬
‫إقتصاد المعرفة وتركز ع ادة على طبيعة السلع والخدمات المقدمة من قبل مختلف القطاعات الصناعية‬
‫ودرجة تضمين المعرفة فيها‪ ،‬أما المقاربة الثالثة تهدف إلى تحديد مجموعة أوسع من المؤشرات التي‬
‫‪1‬‬
‫تسعى إلى تحديد التعقيد واألبعاد المتعددة لهيكلة اقتصاد المعرفة‪.‬‬

‫ويمكن القول أن إقتصاد المعرفة إ قتصاد جديد أفرز مجموعة من التغيرات على نمو وسير اإلقتصاديات‬
‫وتنظيم النشاطات اإلقتصادية وزيادة التنافسية بين المؤسسات‪ ،‬بفرضه طائفة حديثة من ألوان النشاطات‬
‫القائمة أساسا على المعرفة وتكنولوجيا اإلعالم واإلتصال وتثمين الرأسمال البشري‪ ،‬مما جعل تحول‬
‫المؤسسات نحو النمط التعلمي أكثر من ضرورة‪.‬‬

‫‪ -2‬خصائص اقتصاد المعرفة‬

‫‪2‬‬
‫يمكن توضيح الخصائص األساسية القتصاد المعرفة في‪:‬‬
‫‪ -‬إن العامل الرئيسي في اإلنتاج في ظل االقتصاد الجديد هو المعرفة خالف ما كان عليه في‬
‫الفترات السابقة حيث كانت األرض في االقتصاد الزراعي ورأس المال في االقتصاد الصناعي؛‬
‫‪ -‬هو اقتصاد المادي وهذا يعني أن األصول الرئيسية تتمثل في األفكار والعالمات التجارية‬
‫بمعدالت استعمال تفوق استعمال الموارد المادية كاألرض واآلالت والمخزونات وغيرها؛‬
‫‪ -‬اقتصاد رقمي‪ :‬إن رقمنة المعلومات له تأثير عظيم على سعة‪ ،‬نقل‪ ،‬خزن ومعالجة المعلومات‬
‫والتي أدت إلى تضاءل قيود الزمان والمكان بشكل حاد؛‬
‫‪ -‬اقتصاد إفتراضي‪ :‬مع التحول من العمل المادي (الحقيقي) إلى اإلفتراضي الذي أصبح ممكنا مع‬
‫الرقمنة والشبكات ظهرت المؤسسة اإلفتراضية‪ ،‬النقود اإلفتراضية‪ ،‬الصفقات اإلفتراضية‪...،‬إلخ؛‬
‫‪ -‬األسواق الجديدة‪ :‬بظهور األسواق اإل لكترونية وازدياد سرعة تدفق المعلومات حول األسعار حد‬
‫من مظاهر عدم الكفاءة في األسواق الحالية؛‬

‫وهنـاك خصائص أخرى القتص ـاد المع ـرفة تتعلق بوضعية المـ ـوارد البش ـرية في ظل هذا االقتص ـاد هي‪:‬‬
‫‪ -‬االعتماد بصورة أساسية على االستثمار في الموارد البشرية بإعتبارها مخزون واسع من الرأسمال‬
‫البشري‪ ،‬الكفاءات والمعارف؛‬
‫‪ -‬االعتماد على الموارد البشرية المؤهلة والمتخصصة والمدربة على التقنيات الجديدة نتيجة التحول‬
‫إلى العمل في حق ل المعلومات والعمل عن بعد‪ ،‬مما دفع سوق العم ل إلى االعتماد على األفراد‬
‫متعددي الكفاءات؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Martin boddy, the knowledge-driven economy, regional economic strategy and regional spatial strategy in‬‬
‫‪the‬‬ ‫‪south‬‬ ‫‪west‬‬ ‫‪of‬‬ ‫‪England.‬‬ ‫‪Bristol,‬‬ ‫‪England,‬‬ ‫‪April‬‬ ‫‪2005,‬‬ ‫‪available‬‬ ‫‪at:‬‬
‫‪http://www.southwestrda.org.uk/downloads/subsection.asp?SubSectionID=13&lang, (02/03/2012).‬‬

‫نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.791- 792‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪80‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ -‬زيادة حجم االنفاق على البحث والتطوير وارتفاع مداخيل صناع المعرفة نظ ار لتعدد وتنوع‬
‫مؤهالتهم وكفاءاتهم‪ ،‬مما يتم التركيز معه على التعلم والتدريب المستمرين من أجل مواكبة‬
‫التطورات الحاصلة في ميادين المعرفة وعالم التنافسية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫كما يتميز أيضا اقتصاد المعرفة بخصائص ذات توجه سلبي هي‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة المخاطر االقتصادية والمالية‪ ،‬وازدهار قطاعات التكنولوجيا وكذا ارتفاع معدالت البطالة‬
‫المصاحبة لها والتي أصبحت تعاني منها كافة االقتصاديات سواء كانت متقدمة أو نامية؛‬
‫‪ -‬انعدام الوالء للغير بسبب المنافسة المتزايدة على الشهرة أو المهنة أو الثروة‪ ،‬وكذا انعدام الوالء‬
‫للسلعة أو الخدمة بسبب التنوع المتوفر في السوق وتغير األذواق بسرعة نظ ار لتوسع األسواق‬
‫بفضل التجارة اإللكترونية التي أتاحت للمستهلك سرعة وفاعلية التسوق‪ ،‬وبالتالي فإن االقتصاد‬
‫الجديد جعل المنافسة أقوى لمصلحة المستهلك وأصعب على رجل األعمال الذي يجب عليه‬
‫التجديد للحفاظ على زبائنه وأسواقه‪2‬؛‬

‫‪ -3‬ركائـــــــز اقتصـاد المعرفـة‬

‫لقد عرف ‪ Ilídio Lopes‬وأخرون (‪ )7112‬ركائز إقتصاد المعرفة في‪ :‬ركيزة اإلبداع التكنولوجي‪ ،‬ركيزة‬
‫العلم والتعلم‪ ،‬وركائز أخرى ثقافية تتعلق بالمواطنة واستعمال المعلومة وتكنولوجيا اإلتصال ويمكن‬
‫‪3‬‬
‫توضيحها في الشكل التالي‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)80‬ركائز اقتصاد المعرفة‬

‫اقتصـــــــــــاد المعــــــــــــرفة‬

‫عملية التقاط‬ ‫عملية تحويل‬

‫واكتساب‬ ‫المعرفة‬
‫المواطنة‬
‫اإلبداع‬

‫الثقافة‬

‫وإعادة‬
‫العلم‬

‫المعرفة‬
‫استخدامها‬

‫تكنولوجيا اإلعالم واإلتصال‬

‫‪Source: Ilídio Lopes, Maria do Rosário Martins and Miguel Nunes, op.cit, p 133.‬‬

‫جمال داود سلمان‪ ،‬اقتصاد المعرفة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ص ‪.22- 22‬‬ ‫‪1‬‬

‫مصطفى يوسف كافي‪ ،‬التعليم اإللكتروني في عصر اإلقتصاد المعرفي ‪ ،‬دار ومؤسسة رسالن للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬سوريا‪ ،7117 ،‬ص ص‬ ‫‪2‬‬

‫‪.021- 020‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ilídio Lopes, Maria do Rosário Martins and Miguel Nunes, Towards the Knowledge Economy: the‬‬
‫‪Technological Innovation and Education Impact on the Value Creation Process, Electronic Journal of‬‬
‫‪Knowledge Management, Volume 3, Issue 2, 2005.‬‬

‫‪81‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪1‬‬
‫ولتوضيح ركائز إقتصاد المعرفة حدد البنك الدولي أربع نقاط‪:‬‬

‫‪-1-3‬اإلطار اإلقتصادي والمؤسسي‪ :‬الذي يضمن بيئة اقتصادية كلية مستقرة ومنافسة وسوق عمل مرنة‬
‫وحماية اجتماعية كافية‪ :‬يقصد به دور الحكومات في توفير اإلطار اإلقتصادي والحوافز لمجتمع األعمال‬
‫وغيرها من الشروط التي تعمل على رفع اقتصاد المعرفة باإلضافة إلى األداء الفعلي لإلقتصاد‪.‬‬

‫‪-2-3‬نظم التعليم‪ :‬التي تؤكد أن المواطنين معدين لإلستحواذ أو الحصول على المعرفة واستخدامها‬
‫والمشاركة فيها‪ ،‬فبقيادة التكنولوجيا واالحتياج ات الجديدة يتجه التعليم إلحداث تغييرات كبرى على كل‬
‫المستويات‪ ،‬وفي مجاالت متنوعة تتضمن المنهجيات وقنوات التوزيع‪ ،‬عالوة على أن التعليم والتدريب‬
‫المستمر المعتمد على التكنولوجيا هما من أكثر الخصائص الرئيسية لبيئة اقتصاد المعرفة‪ ،‬حيث السرعة‬
‫التي تتطور عندها المعرفة والتكنولوجيا والمهارات العالية المطلوبة‪.‬‬

‫‪-3-3‬نظم اإلبداع‪ :‬التي تجمع ما بين الباحثين وأصحاب األعمال في تطبيقات تجارية للعلوم‬
‫والتكنولوجيا‪ ،‬ويقصد بها التعاون الواسع والقوي بين األعمال التجارية ومراكز البحث من أجل تكوين أو‬
‫تطبيق المفاهيم اإلبداعية والطرق والتكنولوجيات التي تعطي المنتجات والخدمات المتميزة‪ ،‬وتساهم في‬
‫التطوير المعرفي والتحديث المهاراتي‪.‬‬

‫‪-4-3‬البنية األساسية لمجتمع المعلومات‪ :‬ويقصد بها البنية األساسية في مجال اإلتصاالت وتكنولوجيا‬
‫المعلومات ومدى تقدمها وانتشارها‪ ،‬وتتضمن بالمفهوم الواسع كل البنى األساسية التي تدعم مجتمع‬
‫واقتصاد المعلومات وتوفر إمكانية الوصول بشكل فعال للمعلومات واإلتصاالت‪.‬‬

‫‪ 1‬مصطفى يوسف كافي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.012- 011‬‬

‫‪82‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫ثانيا‪ :‬الميـزة التنافسيـة‬

‫في ظل التحديات التنافسية الشديدة إلقتصاد المعرفة‪ ،‬أصبح امتالك وتطوير الميزة التنافسية هدفا‬
‫استراتيجيا تسعى المؤسسات االقتصادية إلى تحقيقه‪ ،‬وسنحاول في هذا اإلطار التعرف على مفهوم كل‬
‫من الميزة التنافسية‪ ،‬الضرورة التنافسية‪ ،‬أسس بناء الميزة أو مصادرها ودورة حياة الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪-1‬الميزة التنافسية والضرورة التنافسية‬

‫نتناول في هذا اإلطار مفهوم الميزة التنافسية وخصائصها وكذا الضرورة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -1-1‬مفهـوم الميزة التنافسية‪ " :‬بمراجعة أدبيات التسيير يظهر أن المفهوم األساسي للميزة التنافسية‬
‫يرجع إلى ‪ Chamberlin 1131‬ثم إلى ‪ Selznick 1191‬الذي ربط الميزة بالقدرة‪ ،‬ثم حصل تطور في هذا‬
‫المفهوم حين وصف ‪ Hofer‬و ‪ chandel‬الميزة التنافسية بأنها الوضع الفريد الذي تطوره المؤسسة مقابل‬
‫منافسيها من خالل تخصيص الموارد‪ ،‬ثم وضع كل من ‪ Day 1101‬و ‪ Porter 1109‬الجيل التالي من‬
‫الصياغة المفاهمية للميزة التنافسية‪ ،‬حيث اعتب ار أنها تعد هدف اإلستراتيجية"‪.1‬‬

‫ويمكن تعريف الميزة التنافسية بأنها "ما تختص به مؤسسة دون غيرها وبما يعطي قيمة مضافة إلى‬
‫العمالء بشكل يزيد أو يختلف عما يقدمه المنافسون في السوق‪ ،‬حيث يمكن أن تقدم المؤسسة مجموعة‬
‫من المنافع أكثر من المنافس أو تقديم نفس المنافع بسعر أقل"‪ 2‬وبالتالي " فهي تمثل نقطة قوة تتسم بها‬
‫المؤسسة دون خصومها في أحد أنشطتها اإلنتاجي ة أو التسويقية أو التمويلية أو فيما يتعلق بمواردها‬
‫البشرية أو الموقع الجغرافي للمؤسسة‪ ،3"...‬ومن هنا يظهر هنا أن الميزة التنافسية تعتمد على تحليل كل‬
‫من نقاط القوة والضعف للمؤسسة وتحليل الفرص والمخاطر الموجودة في المحيط بما في ذلك المنافسين‪.‬‬

‫كما يعرف الدكتور علي السلمي الميزة التنافسية بأنها‪ " :‬مجموعة المهارات والتكنولوجيات والموارد‬
‫والقدرات التي تستطيع اإلدارة تنسيقها واستثمارها لتحقيق أمرين أساسيين هما‪:‬‬

‫* إنتاج قيـم ومنافع للعمـالء أعلى مما يحققه المنافسـون؛‬

‫* تأكيد حالة من التميز واالختالف فيما بين المؤسسة ومنافسيها " ‪.4‬‬

‫سماللي يحضيه‪ ،‬أثر التسيير اإلستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية للمؤسسة اإلقتصادية (مدخل الجودة‬ ‫‪1‬‬

‫والمعرفة) ‪ ،‬أطروحة دوكتوراه دولة في العلوم اإلقتصادية (غير منشورة)‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2001- 2002 ،‬ص ‪.2‬‬
‫حسن علي هامان‪ ،‬الموارد البشرية كمدخل للميزة التنافسية‪ ،‬التحديات المعاصرة لإلدارة العربية (القيادة اإلبداعية)‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية‬ ‫‪2‬‬

‫اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،2001 ،‬ص ‪.112‬‬

‫عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين) ‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،7999 ،‬ص‬ ‫‪3‬‬

‫‪.21‬‬
‫‪ 4‬أمال عياري‪ ،‬رجم نصيب‪ ،‬اإلستراتيجيات الحدي ثة للتغيير كمدخل لتعزيز القدرة التنافسية للمؤسسات الجزائرية‪ ،‬الملتقى الدولي حول تنافسية‬
‫المؤسسات االقتصادية وتحوالت المحيط‪ 20- 29 ،‬أكتوبر ‪ ،2002‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬ص ‪.72‬‬

‫‪83‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫نالحظ في هذا التعريف أن هناك إشارة صريحة إلى أن المهـارات أو الكفـاءات كأساس لتحقيق المـيزة‬
‫التنافسيـة‪.‬‬

‫يمكن القول أن الميزة التنافسية هي مفهوم استراتيجي يعكس وضعا تنافسيا ممي از للمؤسسة مقارنة‬
‫بمنافسيها‪ ،‬ويتجلى ذلك من خالل تقديم منتجات ذات جودة عالية أو بأسعار أقل من المنافسين‪ ،‬وفي كل‬
‫األحوال هي تقدم للزبون قيمة مضافة أو متفردة عن سلع المنافسين‪ ،‬ولكي تضمن المؤسسة أداء متميزا‬
‫شامال لكل عملياتها يضمن لها والء الزبائن وزيادة حصتها السوقية وتعظيم ربحيتها عليها امتالك موارد‬
‫متميزة والتي تمثل المعارف والكفاءات اإلستراتيجية أهمها في ظل إقتصاد المعرفة‪.‬‬

‫‪-2-1‬خصائص الميزة التنافسية‪ :‬يظهر المفهوم األوضح للميزة التنافسية من خالل خصائصها‪ ،‬التي‬
‫‪1‬‬
‫يمكن أن تستخدم من قبل المؤسسة لتقييم ميزتها التنافسية‪ ،‬وهذه الخصائص هي‪:‬‬
‫‪ -‬تشتق من رغبات وحاجات الزبون‪.‬‬
‫‪ -‬تقدم المساهمة األهم في نجاح األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬تقدم المالءمة الفريدة بين موارد المؤسسة والفرص في البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬طويلة األمد وصعبة التقليد من قبل المنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬تقدم قاعدة للتحسينات الالحقة‪.‬‬
‫‪ -‬تقدم التوجيه والتحفيز لكل المؤسسة‪.‬‬

‫وباإلضافة إلى ذلك فقد وصفت الميزة التنافسية بأنها‪:‬‬

‫‪ -‬تؤدي إلى تحقيق التفوق واألفضلية على المنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬تنبع من داخل المؤسسة وتحقق قيمة لها‪.‬‬
‫‪ -‬تنعكس في كفاءة أداء المؤسسة وفي أنشطتها أو في ما تقدم للعمالء أو كليهما‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن تؤدي إلى التأثير في العمالء وتحفيزهم على الشراء من خالل إدراكهم األفضلية فيما‬
‫تقدم المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تتحق ق لمدة طويلة وال تزول بسرعة عندما يتم تطويرها وتجديدها‪.‬‬

‫‪-3-1‬الضـرورة التنافسيـة‪ :‬من األمور ذات األهمية والتي يجب أن يتوضح مفهومها عند الحديث عن‬
‫المزايا التنافسية‪ ،‬أال وهو ما يعرف بالضرورة التنافسية‪ ،‬والتي يقصد منها استخدام نظم المعلومات‬
‫اإلستراتيجية من أجل اللحاق بركب المنافسين وضمان البقاء في إطار المنافسة‪ .‬ونستطيع مالحظة هذا‬
‫األمر بوضوح في قطاع المصارف‪ ،‬حيث أنها عندما استخدمت مكائن الصرف اآللي في بداية ظهورها‬
‫أعدت في ذلك الوقت ميزة تنافسية‪ ،‬أما بعد أن اتسع استخدامها أصبحت تعد ضرورة تنافسية بالنسبة لتلك‬

‫وهيبة حسين داسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.27‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪84‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫ال مصارف التي استخدمتها في وقت الحق من أجل أن تلحق بركب المصارف التي استخدمتها منذ‬
‫‪1‬‬
‫ظهورها‪.‬‬

‫وبالتالي الميزة التنافسية المعتمدة على نظم المعلومات تعني استخدام تكنولوجيا المعلومات المبدعة من‬
‫أجل التقدم على المنافسين أما الضرورة التنافسية فتعني استخدام تكنولوجيا المعلومات من أجل تقليد‬
‫المنافسين واللحاق بركبهم‪.‬‬

‫فالتمييز إذن بين المصطلحين مهم جدا‪ ،‬حيث يكمن الفرق األساسي في مقدار المخاطرة التي ترغب‬
‫المؤسسة في تحملها‪ ،‬فعند استخدام نظم المعلومات من أجل كسب ميزة تنافسية قد ترافق ذلك مخاطرة‬
‫كبيرة عندما ال ينجح النظام‪ ،‬ومن جهة أخرى تطبيق نظم المعلومات للضرورة التنافسية يقصد به أن‬
‫المؤسسة تقلد النظام الذي طورته مؤسسة أخرى لغرض تقليد المؤسسة المنافسة‪.‬‬

‫وبالتالي يتوجب على المؤسسات أن تبحث عن الميزة التنافسية‪ ،‬لكي تحقق تفوقا في مركزها التنافسي‪،‬‬
‫لكن إذا أغفلت هذا األمر ولم تنتبه له إال بعد فوات األوان‪ ،‬فإنها سوف تسعى من أجل تحقيق الضرورة‬
‫التنافسية‪ ،‬والتي هي في حقيقة األمر مزايا تنافسية لمؤسسات أخرى تقوم المؤسسة بتقليدها بهدف أن تبقى‬
‫ضمن ركب المؤسسات‪ ،‬إال أن هذا المكسب ال يحقق لها تقدما على المؤسسات المنافسة وانما يجعلها‬
‫تبقى ضمن دائرتها‪.‬‬

‫‪-2‬األسـس العامة لبناء الميزة التنافسية أو مصادرها‬

‫من األسس العامة لبناء الميزة التنافسية نذكر الكفاءة‪ ،‬الجودة‪ ،‬التجديد‪ ،‬االستجابة لحاجات العميل‬
‫والمعرفة‪...‬إلخ؛ ويمكن ألي مؤسسة أن تتبنى هذه األسس بغض النظر عن المجال الذي تنشط فيه أو‬
‫المنتجات أو الخدمات التي تقدمها‪.‬‬

‫‪ -1-2‬اإلستجـابة لحاجات العميل‪ :‬لقد أصبح العميل أكثر انتقاء وأكثر تعقيدا في احتياجاته وتوقعاته من‬
‫مؤسسات األعمال ومن ثم تحولت أهداف المؤسسات الرائدة إلى تحقيق األسرع و األجود واألرخص‪ ،‬وهو‬
‫ما يفتح آفاق واسعة للمنافسة من خالل تحديث األساليب والممارسات في خدمة العمالء واشباع‬
‫احتياجاتهم وتحقيق رغباتهم وضمان رضاهم عما تقدمه من سلع وخدمات‪.‬‬

‫ويعتبر جذب العمالء والحفاظ عليهم مهمة شاقة‪ ،‬فعادة يواجه العمالء منظومة هائلة من المنتجات‬
‫والخدمات ليختاروا منها‪ ،‬ويقومون بالشراء من المؤسسة التي تقدم أعلى قيمة مدركة من قبلهم‪.‬‬

‫تتحقق االستجابة لحاجات العميل من خالل فكرة التركيز عليه‪ ،‬أي جعل العميل محور اهتمام المؤسسة‬
‫من القاعدة إلى القمة بمحاولة اإلنصات له وادراك احتياجاته ومتابعة المعلومات المرتدة عنه فيما يخص‬
‫سلع وخدمات المؤسسة‪ ،‬وتوقع طلبه وغيرها من األمور من خالل نظم المعلومات التسويقية والبحوث‬

‫حسين علي الزعبي‪ ،‬نظم المعلومات اإلستراتيجية‪ :‬مدخل استراتيجي‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪ ،2001 ،‬ص ص ‪.717- 710‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪85‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫التسويقية‪ ،‬باإلضافة إلى محاولة جذب العمالء بشتى أنواع الدعاية واإلشهار واشباع حاجاتهم مع سرعة‬
‫االستجابة‪ ،‬أي توفير ما يحتاجونه في الوقت المطلوب من أجل كسب مزايا تنافسية‪.‬‬

‫ولتحقيق االستجابة لحاجات العميل بشكل جيد يتعين على المؤسسة تحديد واشباع احتياجات العمالء‬
‫بطرق أفضل من المنافسين كتحسين جودة منتجاتها أو تطوير أخرى جديدة‪ ،‬وعندئذ سيولي المستهلكون‬
‫قيمة أكبر لمنتجاتها وتتحقق لها الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪-2-2‬الجـودة‪ :‬تعرف الجودة بـ " إجمالي خواص المنتج أو العملية أو التنظيم‪ ،‬أو الفرد‪ ،‬أو النشاط‪ ،‬أو‬
‫النظام الذي تبين مقدرته على تحقيق احتياجات محددة وضمنية "‪ ،1‬وهي "جزء من تكلفة ونتيجة اهتمام‬
‫‪3‬‬
‫في كل لحظات ومراحل اإلنتاج "‪ .2‬كما أن فكرة الجودة تخفي العديد من النقاط يجب التحكم فيها جيدا‪:‬‬
‫‪ ‬مدى نجاح المنتوج أو الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬المميزات واألداء‪.‬‬
‫‪ ‬المتانة واألمان‪.‬‬
‫‪ ‬عدم اإلضرار بالبيئة‪.‬‬
‫‪ ‬تكلفة الحيازة‪ ،‬السعر‪.‬‬
‫‪ ‬األجل (الحضور في الوقت المحدد)‪....‬‬
‫‪4‬‬
‫ويعتبر تأثير الجودة العالية للمنتجات في المزايا التنافسية تأثي ار مضاعفا‪:‬‬

‫‪ ‬حيث أن توفير منتجات عالية الجودة يزيد من قيمة هذه المنتجات في أعين المستهلكين وهذا‬
‫المف هوم المدعم للقيمة يؤدي بدوره إلى السماح للمؤسسة بفرض سعر عالي لمنتجاتها‪ ،‬ومن هنا‬
‫نجد أن المؤسسات ال تمتلك فقط مزايا تكلفة منخفضة ترتكز على عنصر اإلنتاجية عن باقي‬
‫المؤسسات األخرى المنافسة لها لكنها تفرض أيضا أسعار عالية لمنتجاتها نظير الجودة التي‬
‫تتمتع بها‪.‬‬

‫‪ ‬التأثير الثاني للجودة العالية في المزايا التنافسية فيصدر عن الكفاءة العالية والتكاليف المنخفضة‬
‫للوحدة‪ ،‬حيث أن أقل وقت يضيعه العامل يؤدي إلى خروج منتجات معيبة أو خدمات أقل مستوى‬
‫من المطلوب‪ ،‬أما اختصار عامل الوقت فيؤدي إلى إنتاجية أعلى للعامل وتكاليف أقل للوحدة‪،‬‬
‫ومن هنا نجد أن المنتج عالي الجودة ال يسمح للمؤسسة بفرض أسعار عالية لمنتجاتها فقط‪،‬‬
‫ولكن يؤدي أيضا إلى خفض التكلفة‪ ،‬وهذا ما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫‪ 1‬جوزيف كيالدا‪ ،‬تكامل إعادة الهندسة مع إدارة الجودة‪ ،‬تعريب سرور علي إبراهيم سرور‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪ ،2001 ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Abdellah Seddiki, Management de la qualité de l’inspection a l’exprit KAIZEN, OPU, Alger, 2004, p24.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Patrick Lyonnet, Les outils de la qualité totale, 2ème éd, technique et documentation - Lavoisier, Paris, 1991,‬‬
‫‪p5.‬‬
‫‪ 4‬تشارلز وجاربث جونز‪ ،‬ترجمة رفاعي محمد رفاعي‪ ،‬محمد سيد أحمد عبد المتعال‪ ،‬الرياض‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬مدخل متكامل الجزء األول‪،‬‬
‫دار المريخ‪ ،2001 ،‬ص‪.200‬‬

‫‪86‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫الشكل رقم (‪ :)81‬تأثير الجودة على الربح‬

‫زيادة الثقة في‬ ‫أسعار أعلى‬

‫السلعة‬

‫زيادة الجودة‬ ‫أرباح أعلى‬

‫زيادة اإلنتاجية‬ ‫تكاليف أقل‬

‫المصدر‪ :‬تشارلز وجاربث جونز‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬مدخل متكامل الجزء األول ‪ ،‬ترجمة رفاعي محمد رفاعي‪ ،‬محمد سيد أحمد عبد المتعال‪،‬‬
‫الرياض‪ ،‬دار المريخ‪ ، 2001 ،‬ص‪.207‬‬

‫ولقد أصبح اليوم الحصول على الجودة مجرد جسر للدخول إلى السوق‪ ،‬ويعتبر التحسين المستمر في‬
‫العمليات وطرق اإلنتاج والتسيير وتقديم الخدمة والتركيز على العميل وبناء العالقات مع الموردين‪ ،‬أحد‬
‫أهم مرتكزات الجودة الشاملة وكذلك من أهم المصادر الرئيسية في بناء الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪-3-2‬المعـرفة‪ :‬أصبحت المعرفة تشكل حجر الزاوية في اإلقتصاد الجديد (إقتصاد المعرفة)‪ ،‬باعتبارها‬
‫سلعة غير منظورة وال تخضع لقانون تناقص الغلة بل بالعكس فهي تحقق عوائد متزايدة‪ ،‬والتحدث عن‬
‫‪1‬‬
‫المعرفة أو المعارف يتطلب التمييز بين أربع مستويات نوعية‪:‬‬
‫المستوى األول‪ :‬يتعلق بالمعارف الخام " ‪ "brute‬التي لم تتعرض إلى أي معالجة (فحص‪ ،‬تحويل‪،‬‬
‫‪....‬إلخ) ويقصد بها المعطيات " ‪."les données‬‬
‫المستوى الثاني‪ :‬يتعلق بالمعلومات المختارة على مستوى مراكز اإلهتمام ويقصد بها المعلومة‬
‫"‪"l’information‬‬
‫المستوى الثالث‪ :‬ويتعلق بالمعلومات المهيكلة والتي توافق نشاط محدد ويقصد بها المعارف‬
‫" ‪."connaissances‬‬
‫المستوى الرابع‪ :‬يتعلق بتطبيقات المعرفة في الميدان ويقصد بها الكفاءات "‪"les compétences‬‬

‫كما يقسم البعض المعرفة إلى معرفة باطنية (ضمنية) ومحلها العقل والتي تشكل جانبا من الرأسمال‬
‫البشري‪ ،‬ومعرفة ظاهرية والتي تتمثل في الكتب‪ ،‬براءات االختراع وقواعد المعلومات‪...‬الخ‬

‫‪1‬‬
‫‪Olivier vaisman, la gestion des connaissances au services de l’organisation, ovaisman. On‬‬
‫‪line.fr/dossiers/Dossier-KM-internet-pdf (24/01/07), p06.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫فقط يمكن القول أن المعرفة كأصل فكري ركيزة أساسية الستمرار نشاط المؤسسة ومصدر مهم إلمتالك‬
‫الميزة التنافسية في ظل بيئة تنافسية مرتكزة على المعلومات والمعرفة‪ ،‬ولذلك على المؤسسات أن تحسن‬
‫استعمال هذا العنصر والمحافظة عليه من خالل مشاريع رأسملة المعارف‪.‬‬

‫‪ -1-3-2‬تعريف رأسملة المعارف‪ :‬تسمح رأسملة المعارف بتحويل نتائج الخبرات السابقة إلى وسائل‬
‫إنتاج نتائج جديدة‪ ،‬وهذه العملية تمكن من اقتصاد الوقت‪ ،‬حيث أن ما يضيع الوقت في المؤسسة هو‬
‫عملية إعادة إيجاد حلول للمشاكل الحالية‪ ،‬وهي شرط أساسي لإلبداع‪ ،‬ألننا ال نستطيع إنتاج الجديد دون‬
‫أخذ في عين االعتبار ماهو موجود‪.‬‬

‫‪ -2-3-2‬مراحل عملية رأسملة المعارف‪ :‬تتك ون عملية رأسملة المعارف من عدة مراحل تتمحور حول‬
‫مفهوم المعرفة اإلستراتيجية‪ ،‬حيث تتمثل المرحلة األولى في اكتشاف المعارف أو تحديد هوية الموارد‬
‫(معرفة‪ ،‬معرفة عملية) وتموضعها وكذا تحديد مميزاتها وتنظيمها وبانتهاء مرحلة االكتشاف فإنه من‬
‫الضروري المحافظة على الم عارف وتكييفها وتشكيلها وحفظها في سجالت وهذا ما يسمح لمجموع أعضاء‬
‫المؤسسة بالوصول إليها والقيام بنشرها واستغاللها وتوليفها بهدف خلق معارف جديدة وأخي ار فإنه يجب‬
‫وباستمرار تحديث هذه المعارف واثرائها وانعاشها بالرجوع إلى الخبرة‪. 1‬‬

‫ومجموع هذه المراحل يعطي لتسي ير المعارف مظهرها الديناميكي وليس التوازني ولكل واحدة من هذه‬
‫المراحل يوجد عدد من الطرق واألدوات والبرمجيات التي أخذت مكان تقنيات يدوية وتقليدية‪ ،‬ويوضح‬
‫الشكـل رقم (‪ )70‬م ارحـل عملية رأسملة المعارف‪.‬‬

‫وتجدر اإلشارة إلى أن أغلب المعارف ممثلة في الفكر اإلنساني‪ ،‬وبالتالي فإن ما نسيره ليس مباشرة‬
‫المعارف ولكن حامـل هذه المعارف أي األفـراد‪ ،‬وهنا نجد أنفسنا بصدد إشكالية تسييـر الكفـاءات في‬
‫محاولة لمعرفة تسيير إمكانية األفراد على تجنيد معارفهم في وضعيات خاصة‪ ،‬أي اكتشاف وبناء وتطوير‬
‫وتثمين أكثر لكفاءات األفراد‪. 2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ahcen BENAYACHE, construction d’une mémoire organisationnelle de formation et évaluation dans un‬‬
‫‪contexte e-learning : le projet MeMaRAE, disponible sur :www.hds.utc.fr/ abenayac/PhD/PhD-Ahcene.pdf‬‬
‫‪(18-04-2007), p51.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪S. Duizabo et N.Guillaume, les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises, ,‬‬
‫‪disponible : http://www.dmsp.dauphine.fr/dmsp/cahiers Recherche/CR 252.pdf (28-02-07), p 20.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫الشكل رقم(‪ :)18‬عمليـة رأسملة المعارف‬ ‫‪.‬‬

‫اكتشاف‬

‫اكتشاف الهوية‬
‫والتموضع‬

‫تجديد‬ ‫تحديث‬
‫تكييف‬ ‫المعارف‬
‫المحافظة‬ ‫إثراء‬
‫تشكيل‬
‫اإلستراتيجية‬
‫تسجيل‬

‫الوصول إليها‬
‫نشــر‬
‫استعمال‬
‫خلـق‬

‫تثمي ــن‬
‫‪.‬‬

‫‪source : Ahcen BENAYACHE, op cit, p51‬‬

‫‪-1-2‬التجـديد‪ :‬التجديـد أو االبتكـار )‪ " (Innovation‬هو تصور عملي‪ ،‬يبحث عن إدراج شيء جديد في‬
‫نشاط ما‪ ،‬ويمكن أن ينتج عن اكتشـاف جديـد أو ببساطة عن طـرق جديـدة تضع في العمل مبادئ معـروفة‬
‫من قبـل " ‪ ،1‬وكثي ار ما يستخدم مصطلحي االختراع واالبتكار كمترادفين في الغالب في أدبيات االبتكار‬
‫بوصفهما التوصل إلى فكرة جديدة ومن ثم إلى المنتج الجديد وعادة ما يرتبط ذلك بالتكنولوجيا‪ ،‬بينما في‬
‫حاالت أخرى يتم التمييز بينهما حيث يشير االختراع إلى التوصل إلى فكرة جديدة بالكامل ترتبط‬
‫بالتكنولوجيا في حين أن االبتكار يعني التجديد بوصفه إعادة تشكيل أو إعادة عمل األفكار الجديدة لتأتي‬
‫بشيء جديد‪.‬‬

‫من جهة أخرى نميز بين اإلبداع واالبتكار حيث يسمح األول بجمع معلومات بطرق تولد أفكا ار جديدة أي‬
‫أنه يأخذ طابع تصوري في حين أن الثاني هو التجسيد الفعلي لهذه األفكار وبالتالي فهو يأخذ طابعا‬
‫ملموسا تطبيقيا بتحويل األفكار إلى منتجات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Guy Gérard, Manager sans frontières, Ed first, Paris, 1990, p 117.‬‬

‫‪89‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫وفيما يتعلق بالمؤسسة فاالبتكار " يعني كل تقدم يط أر على أنواع المنتجات وعمليات اإلنتاج ونظم اإلدارة‬
‫والهياكـل التنظيمية واالستراتيجيات التي تعتمدها المؤسسة " ‪.1‬‬

‫ويمكن القول أن عمليات التجـديد الناجح ة يمكن أن تشكل مصـد ار رئيسيا للميـزة التنافسيـة ألنها تمنح‬
‫المؤسسة شيئا جديـدا ومتفردا يفتقر إليه منافسـوها‪.‬‬

‫‪-9-2‬الكفـاءة‪ :‬ينظر للكفاءة من عدة جوانب وأعطي لها عدة مفاهيم فمن جهة تتجسد الكفاءة في‬
‫االستغالل األمثل للموارد المتاحة‪ ،‬وتقاس بكمية المدخالت المستخدمة إلنتاج مخرجات محددة‪ ،‬وكلما‬
‫ارتفع معدل كفاءة المؤسسة كلما قلت المدخالت المطلوبة إلنتاج مخرجات معينة‪ ،‬وعندها تنخفض‬
‫التكاليف مقارنة بالمنافسين مما يسمح ببناء ميزة تنافسية‪ ،‬إال أن تحقيق الكفاءة يقتضي إلتزاما واسع‬
‫النطاق على مستوى المؤسسة والقدرة على تحقيق تعاون وثيق بين الوظائف المختلفة‪.‬‬

‫وتعتبر إنتاجيـة العاملين أحد أهم المحـددات الرئيسية لكفـاءة المؤسسة وهيكل تكلفتها‪ ،‬فكلما زادت إنتاجية‬
‫عنصـر العمل انخفضت تكلفـ ة الوحدة المنتجة‪ ،‬لذلك على المؤسسة زيادة إنتاجيـة عنصر العمـ ل وذلك من‬
‫‪2‬‬
‫خـالل‪:‬‬

‫أ‪ -‬تدريب العاملين‪ :‬ف المؤسسة التي تستطيع توظيف أفراد يتمتعون بمهارات عالية تحقق كفاءة عالية‬
‫مقارنة بالمؤسسة التي توظف أفرادا منخفضي الكفاءة‪ ،‬ألن األفراد ذوي المهارات العالية يمكنهم‬
‫القيام بـ‪:‬‬
‫‪ ‬احترام نوعية العمل ومدى تقليل األخطاء والتلف‪.‬‬
‫‪ ‬السرعة المطلوبة في تحقيق جداول العمل‪.‬‬
‫‪ ‬اإللتزام بكمية العمل ومستوى األداء المطلوب‪.‬‬
‫‪ ‬خفض التكلفة وزيادة الوفر في أداء األعمال‪.‬‬

‫ب‪ -‬فرق اإلدارة الذاتية‪ :‬هي ظاهرة حديثة نسبيا‪ ،‬تتمثل في مجموعة من الموظفين مخولين بإتخاذ‬
‫بعض الق اررات التي تخص عملهم ويعملون بقليل من اإلشراف وبصالحيات تتعلق باالستخدام‬
‫وتخصي ص المكافآت‪ ،‬أو زيادة الراتب أو اإلجراءات االنضباطية‪ ،‬أو إنهاء الخدمة وغيرها من‬
‫اإلجراءات التي يقوم بها المشرفون عادة‪ ،‬حيث يضم الفريق النموذجي مابين خمسة إلى خمسة‬
‫عشر موظف‪ ،‬يتولون إنتاج منتج كامل يتعلم كل أعضاء الفريق المهام ذات العالقة ويتناوبون‬
‫على الوظائ ف فيما بينهم من وظيفة ألخرى‪ ،‬ويؤدي ذلك إلى عمل فريق يتميز بالمرونة‪،‬‬
‫ويستطيع أعضاء الفريق تعويض غياب بعضهم البعض‪ ،‬ويقومون أيضا بمهام وواجبات إدارية‬
‫مثل تنظيم العمل وجدولة اإلجازات‪ ،‬واعداد الطلبات الخاصة بالخامات واستخدام وتعيين أعضاء‬

‫تشارلز وجاربث جونز‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.207‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬وهيبة حسين داسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.701 - 701‬‬

‫‪90‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫جدد‪ ،‬وتحمل المسؤوليات ا لكبرى مما يؤدي إلى زيادة جودة المنتج وتوفير في النفقات نتيجة‬
‫االستغناء عن المراقبين والمشرفين‪ ،‬وتكون العملية أكثر فعالية إذا كان هناك مزاوجة بين فرق‬
‫اإلدارة الذاتية وتقنية التصنيع المرن‪.‬‬

‫لذلك تبقى المؤسسة التي تمتلك الموارد البشرية القادرة والراغبة في العمل بسبب اإلعداد أو التدريب الجيد‪،‬‬
‫تتمتع بميزة تنافسية طويلة األجل تضمن للمؤسسة البقاء والتطور في بيئة العمل التي تتغير بإستمرار‬
‫بسبب جملة من التحديات من بينها المنافسة للسيطرة على أكبر حصة في السوق‪.‬‬

‫إن المؤسسة التي لها ميزة تنافسية مصدرها العنصر البشري‪ ،‬وما يملكه من مهارات فكرية وانسانية وفنية‪،‬‬
‫تستطيع أن تحقق األتي‪:‬‬
‫‪ ‬ضمان نجاح صناعة القرار وتنفيذه‪.‬‬
‫‪ ‬كفاءة وفعالية العمليات اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬دقة تحليل الفرص والتهديدات الحالية والمتوقعة في بيئة األعمال‪.‬‬
‫‪ ‬التكيف والتفاعل التكنولوجي مع التطور التكنولوجي‪.‬‬

‫وبالتالي يمكن القول أن الكفاءة تتمثل من جهة أخرى في كفاءات الموارد البشرية والتي هي عبارة عن‬
‫توليفة من المعارف النظرية والعملية والسلوكية التي تتجمع في تنسيق ديناميكي مكيف ضمن متطلبات‬
‫الوظيفة والمؤسسة بشكل يدعم ميزتها التنافسية‪.‬‬

‫تعتبر المعرفة والكفاءة والجودة واالستجابة لحا جات العميل من بين األسس الهامة في بناء المزايا‬
‫التنافسية‪ ،‬وتتضح هذه األسس في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )11‬األسس العامة لبناء الميزة التنافسية‬

‫الكفاءة‬ ‫الجودة‬

‫المعرفة‬ ‫الميزة التنافسية‬

‫اإلستجابة الجيدة‬
‫لحاجات العميل‬

‫التجديد‬

‫المصدر‪ :‬تشارلز وجاربث جونز‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪791‬‬

‫‪91‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ - 3‬دورة حياة الميزة التنافسية‬

‫يتحقق للميزة التنافسية سمة االستم اررية إذا أمكن للمؤسسة المحافظة على تلك الميزة في مواجهة‬
‫المؤسسات المنافسة‪ ،‬فمثلما هو الحال بالنسبة لدورة حياة المنتجات فإن للميزة التنافسية دورة حياة‪ ،‬ويتم‬
‫تمثيل ذلك في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬دورة حياة الميزة التنافسية‪.‬‬

‫حجم الميزة‬
‫التنافسية (*)‬ ‫ميزة تنافسية (‪)2‬‬

‫ميزة تنافسية (‪)7‬‬

‫المرحلة‬
‫التقدمي‬ ‫التبين‬ ‫التقليد‬ ‫الضرورة‬

‫(*) الميزة التنافسية في شكل تكلفة نسبية أقل و‪ /‬أو سعر مرتفع‬
‫المصدر‪ :‬نبيل محمد مرسي‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة العليا (إعداد ‪ -‬تنفيذ ‪ -‬مراجعة)‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2001 ،‬ص ‪.99‬‬

‫‪1‬‬
‫وتتمثل مراحل دورة حياة الميزة التنافسية في‪:‬‬

‫‪ ‬مرحلة التقديم‪ :‬وهي تعد أطول المراحل بالنسبة للمؤسسة المنشئة للميزة التنافسية لكونها تحتاج‬
‫الكثير من التفكير واالستعداد البشري‪ ،‬المادي والمالي وتعرف الميزة التنافسية مع مرور الزمن انتشار‬
‫أكثر فأكثر حيث يعزى ذلك إلى القبول الذي تحضى به من قبل عدد متزايد من الزبائن‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة التبني‪ :‬تعرف الميزة هنا استق ار ار نسبيا من حيث اإلنتشار‪ ،‬بإعتبار أن المنافسين بدؤوا‬
‫يركزون عليها وتكون الوفورات هنا أقصى ما يمكن‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة التقليد‪ :‬يتراجع حجم الميزة وتتجه شيئا فشيئا إلى الركود‪ ،‬لكون المنافسين قاموا بتقليد ميزة‬
‫المؤسسة‪ ،‬وبالتالي تراجع أسبقيتها عليهم‪ ،‬ومن ثمة انخفاض في الوفورات‪.‬‬

‫عمار بوشناق‪ ،‬الميزة التنافسية في المؤسسة اإلقتصادية‪ :‬مصادرها‪ ،‬تنميتها وتطويرها‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في علوم التسيير‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫جامعة الجزائر‪. www.SARAMBITE.com،2002،‬ص ‪.9‬‬

‫‪92‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬مرحلة الضرورة‪ :‬تأتي هنا ضرورة تحسين الميزة الحالية وتطويرها بشكل سريع أو إنشاء‬
‫ميزة جديدة على أسس تختلف تماما عن أسس الميـزة الحالية‪ ،‬واذا لم تتمكن المؤسسة من التحسين أو‬
‫الحصول على ميـزة جديـدة‪ ،‬فإنها تفقد أسبقيتها تماما وعندها يكون من الصعوبة العودة إلى التنـافس من‬
‫جديد‪.‬‬

‫ونشير أنه ال يمكن أن تحصل المؤسسة على ميزة تنافسية إلى األبد لذلك فهي مطالبة بتتبع دورة حياة‬
‫الميزة‪ ،‬لمعرفة ال وقت المناسب إلجراء التحسين والتطوير أو إنشاء ميزة جديدة‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫ثالثا‪ :‬المؤسسة المتعلمة‬

‫إن تعقد وتيرة التغيير االجتماعي‪ ،‬االقتصادي والتكنولوجي في ظل اقتصاد المعرفة أدت إلى ظهور معظم‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسات الحديثة مثل‪ :‬المؤسسة الشبكية‪ ،‬المؤسسة اإلفتراضية‪ ،‬المؤسسة الذكية والمؤسسة المتعلمة‪،‬‬
‫ي أتي هذا المبحث لدراسة النوع األخير من هذه المؤسسات (المؤسسة المتعلمة) بشيء من التفصيل‬
‫والتحليل حيث يتناول مفهومها وخصائصها‪ ،‬أهميتها وأهدافها‪ ،‬مبادئ ومتطلبات بنائها‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم وخصائص المؤسسة المتعلمة‬

‫يتناول هذا المطلب مفهوم المؤسسة المتعلمة بمحاولة تتبع جذور هذا المصطلح وتمييزها عن مصطلح‬
‫التعلم التنظيمي باإلضافة إلى توضيح خصائصها‪.‬‬

‫‪-1-1‬مفهوم المؤسسة المتعلمة‪ :‬بدأت فكرة المؤسسة المتعلمة منذ سبعينات القرن العشرين‪ ،‬حيث‬
‫اشتقت من أعمال ‪ Schon, Argyris‬عن التعلم اإلستراتيجي‪ ،‬كما تعزى إلى الدراسات التي قام بها‬
‫‪ ، Revans‬وتمتد جذور مصطلح المؤسسة المتعلمة إلى طريقة البحث العلمي ونظرية التنظيم والتنظيم‬
‫العضوي‪ ،‬كما يعزى كذلك إلى ما أشار إليه ‪ )7990( Peter Senge‬حول مسؤولية المؤسسات عن‬
‫التكيف مع تطورات العالم المعاصر المليء بالتغيير واالضطراب‪ ،‬وأن تحقيق تلك المسؤولية يتطلب‬
‫تحولها إلى مؤسسات تعليمية وتعلمية‪ ،‬حيث أن المؤسسات التي تتبنى مفهوم المؤسسة المتعلمة تسعى‬
‫إلى توفير فرص التعلم المستمر واستخدامه في تحقيق األهداف وربط أداء العامل بأدائها‪ ،‬وتشجيع البحث‬
‫‪2‬‬
‫والحوار والمشاركة واإلبداع كمصدر للطاقة والقدرات والتجديد والتفاعل مع البيئة‪.‬‬

‫ويمكن توضيح مفهوم المؤسسة المتعلمة بأنه " عملية التأقلم والتعلم المستمر لألفراد والتنظيمات في‬
‫المؤسسة مع محيطها الذي هو أيضا في تطور‪ ،‬وفي هذا اإلطار على الفرد أن يكون عامال وممثال مهما‬
‫في هذه العملية التي تبدأ بتحليل الفروق بين (الكفاءات الحالية والكفاءات المنتظرة) ثم تمر بعملية التعلم‬
‫واإلستنتاج وتنتهي بميزانية للنتائج المحصلة والتي تصبح قاعدة لدورة تطورية جديدة"‪ 3.‬والشكل الموالي‬
‫يوضح هذه العملية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Suzanne Rivard, Nouvelle économie, nouvelle organisation et technologies de l'information, série‬‬
‫‪scientifique, Montréal, Mars 2000, p01.‬‬
‫كامل محمد الحواجرة‪ ،‬المؤسسة المتعلمة واالستعداد التنظيمي المدرك للتغيير اإلستراتيجي‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،2070 ،11‬ص ‪.2‬‬
‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Daniel Held, Jean-Marc Riss, Le développement des compétences au service de l’organisation apprenante,‬‬
‫‪disponible sur: www.piman.ch/publi/Le%20d%E9veloppement%20des%20comp%E9tences.doc, consulté le‬‬
‫‪(02/10/2008).‬‬

‫‪94‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫الشكل رقم(‪ :)13‬المؤسسـة المتعلمـة كعمليـة مستمرة‬

‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪A‬‬

‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪A‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪A‬‬
‫‪ : A‬الفرق بين الكفاءات‬
‫الفرد‬ ‫‪ : B‬التعلم واإلستنتاج‬
‫‪acteur‬‬ ‫‪ : C‬ميزانية النتائج المحصل عليها‬

‫‪Source: Daniel Held et Jean-Marc Riss, op.cit.‬‬

‫وقد عرف ‪ Peter Senge‬الكاتب المعروف بـ"أب" التعلم التنظيمي في كتابه »‪« The Fifth Discipline‬‬
‫المؤسسة المتعلمة بأنها "المؤسسة التي يعمل فيها األفراد على تنمية قدراتهم بدون انقطاع لتحقيق النتائج‬
‫التي يرغبون بها‪ ،‬وهي إطار لخلق نماذج جديدة من التفكير وتحرير الدوافع الجماعية‪ ،‬كما يتعلم فيها‬
‫األفراد كيفية التعلم المستمر بصورة مشتركة (جماعية)"‪ 1.‬يشير هذا التعريف إلى مبادئ المؤسسة المتعلمة‬
‫التي جاء بها ‪ Senge‬والمتمثلة في‪ :‬التحكم الشخصي‪ ،‬النماذج الفكرية‪ ،‬الرؤية المشتركة‪ ،‬التعلم الجماعي‪،‬‬
‫التفكير المنظومي أو أنظمة التفكير؛ والتي سيتم تناولها فيما سيأتي من البحث‪.‬‬

‫وللتم ييز بين المؤسسة المتعلمة والتعلم التنظيمي‪ ،‬يمكن القول أن هذا األخير هو مقدمة للمفهوم األول‬
‫رغم أن الكثير من الباحثين يعد المفهومين مختلفين‪ ،‬حيث يعد التعلم التنظيمي مفهوما قديما نسبيا إذ ذكر‬
‫أول مرة من قبل ‪ Herbert Simon‬سنة ‪ ،7912‬وانتشر فيما بعد في نظريات النظم الحيوية والنظم‬
‫اإلدارية؛ ويعني التعلم التنظيمي " مجموعة العمليات واإلجراءات والوسائل التي تتخذها المؤسسة لزيادة‬
‫مقدرتها على التغيير المستمر والتكيف مع المتغيرات الداخلية والخارجية‪ ،‬لتحقيق أقصى درجة ممكنة من‬
‫األهداف المرغوب فيها"‪ 2.‬ويفرض هذا النوع من ال تعلم تجميع الخبرة وتحويلها إلى معرفة يستطيع كل من‬
‫في المؤسسة التوصل إليها في إطار التوافق مع الهدف األساسي‪ ،3‬لهذا يمكن القول أن التعلم التنظيمي‬
‫هو عملية توسيع وتعميق المعرفة في إطار مالئم هو المؤسسات المتعلمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ajay Agarwal, Learning Organization, available at:‬‬
‫‪http://www.hrfolks.com/articles/learning%20organization/learning%20organization.pdf, (05/03/2013).‬‬
‫صالح أحمد عبابنة‪ ،‬هاني عبد الرحمان الطويل‪ ،‬درجة ممارسة العاملين في مدارس وزارة التربية والتعليم في األردن لضوابط المؤسسة‬
‫‪2‬‬

‫المتعلمة حسب إطار سينجي‪ :‬أنموذج مقترح‪ ،‬دراسات العلوم التربوية‪ ،‬المجلد ‪ ،2009 ،21‬ص ‪.22‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Pascal Lièvre, Géraldine Rix, Organisation apprenante: le cas "exemplaire" des expéditions polaires?,‬‬
‫‪colloque de Cerisy "intelligence de la complexité", 23 au 30 juin 2005, p 03.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪-2-1‬خصائص المؤسسة المتعلمة‪ :‬نحاول فيما يلي استعراض بعض خصائص المؤسسة المتعلمة من‬
‫‪1‬‬
‫خالل تقسيمها إلى ثالث مستويات‪:‬‬

‫‪-1-2-1‬على مستوى النظام ككل‪:‬‬

‫‪ ‬تعتبر المؤسسة زبائنها كشركاء؛‬
‫‪ ‬تسعى إدارة المؤسسة إلى االستفادة من التغذية المرتدة بإنتظام من بيئتها (الخارجية والداخلية)‬
‫واستعمالها في نظام التحسين من أجل مواكبة التغيير؛‬
‫‪ ‬ثقافة هذه المؤسسة تسمح بالتعلم من األخطاء والتركيز على حل المشاكل وليس على إلقاء اللوم؛‬
‫‪ ‬الموارد البشرية في المؤسسة شركاء متخصصون في خلق التعلم وتطوير الفرص في العمل؛‬
‫‪ ‬تعتبر مراجعة األداء أمر ضروري بعد انجاز األعمال؛‬
‫‪ ‬االلتزام باالستمرار في التعل م كأساس للتطور المتواصل‪.‬‬

‫‪-2-2-1‬على مستوى المجموعات‪ /‬المستوى اإلداري‪:‬‬

‫‪ ‬وجود نظم فرعية تسعى بإنتظام لإلستفادة من التغذية المرتدة من بيئتها (الخارجية والداخلية)‬
‫واستعمالها في عمليات التطوير؛‬
‫‪ ‬تخصص المجموعات والفرق أوقات دورية لمراجعة أعمالهم؛‬
‫‪ ‬تصميم األنظمة والع مليات بشكل يدعم المجموعات ويسمح بتطوير األقسام ذوي الصلة بمهمة‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪-3-2-1‬على المستوى الفردي‪:‬‬

‫‪ ‬يتم تشجيع األفراد على التعلم المستمر ومكافأتهم على ذلك؛‬
‫‪ ‬ادراك األفراد أن لديهم مجموعة من الكفاءات والمعارف التي يمكن تطبيقها في مهمات مختلفة؛‬
‫‪ ‬يدرك الفرد أن القابلية للتعلم مفتاح النجاح والبقاء على قمة مجاله؛‬
‫‪ ‬يسعى األفراد بشكل مستمر إلستخدام التغذية العكسية من اإلدارة‪ ،‬الزبائن‪ ،‬والزمالء واعادة‬
‫استعمالها في التطوير الذاتي؛‬
‫‪ ‬تصميم النظم والعمليات بشكل يدعم تطوير األفراد ذوي الصلة بمهمة المؤسسة‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ما سبق فإن المؤسسة المتعلم ة هي التي تطور باستمرار قدراتها على التكيف والتغيير من‬
‫‪2‬‬
‫خالل تطوير سلسلة التفكير والتفاعل مع التغير وتتمتع بالخصائص اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬يشعر العاملون فيها بأنهم يقدمون عمال مهما لصالحهم ولصالح العالم؛‬
‫‪ -‬عمل الفرد فيها معني بطريقة أو بأخرى بالنمو والتقدم وتحسين قدراته اإلبداعية؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Some Thoughts about the Learning Organization, available at:‬‬
‫‪http://www.faculty.virginia.edu/orgsthatlearn/corlett.learning-orgs-thoughts.pdf, (01/10/2012).‬‬
‫عبد الستار العلي وأخرون‪ ،‬المدخل إلى إدارة المعرفة‪ ،‬ط‪ ،7‬دار المسيرة‪ ،‬األردن‪ ،7117 ،‬ص ص ‪.221- 221‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪96‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ -‬عمل األفراد بمجموعهم أكثر ذكاء من عملهم منفصلين (التركيز على فرق العمل)؛‬
‫‪ -‬تصبح المؤسسة معتمدة على قاعدة للمعرفة من خالل تخزينها للمعارف وخاصة الضمنية منها؛‬
‫‪ -‬تستمد الرؤية المشتركة من المستويات اإلدارية جميعها‪.‬‬

‫ولهذا يفرض المحيط الت نافسي الجديد التحول من مؤسسات تقليدية إلى مؤسسات متعلمة تختلف عنها في‬
‫عناصرها الخمسة األساسية‪ ،‬ويوضح الشكل الموالي جوهر هذا التحول‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)11‬التحول من المؤسسة التقليدية إلى المؤسسة المتعلمة‬

‫هيكل‬ ‫هيكل‬
‫أفقي‬ ‫عمودي‬

‫تمكين‬ ‫ثقافية‬ ‫التغييــر‬ ‫مهام‬ ‫ثقافة متصلبة‬

‫األدوار‬ ‫متكيفة‬ ‫التنظيمي‬ ‫روتينية‬ ‫المؤسسة‬
‫المؤسسة‬ ‫التقليدية‬
‫المتعلمة‬
‫نظم‬ ‫إستراتيجية‬
‫مشاركة‬ ‫إستراتيجية‬ ‫رسمية‬ ‫المنافسة‬
‫معلومات‬ ‫تعاون‬

‫بيئة مستقرة – األداء الكفؤ‬

‫بيئة مضطربة – مؤسسة متعلمة‬
‫المصدر‪ :‬عبد الستار العلي وأخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.221‬‬

‫‪1‬‬
‫وفيما يلي توضيح لهذا التحول‪:‬‬
‫‪ -‬من الهياكل العمودية إلى األفقية‪ :‬إذ ال يتناسب الهيكل العمودي مع المؤسسة المتعلمة ألنه يوجد‬
‫المسافات بين المديرين والعاملين‪ ،‬بينما الهيكل األفقي يوجد تدفقات في العمليات أكثر من اإلدارات‬
‫الوظيفية‪ ،‬كما أنه يزيل الحدود بين الوظائف ويؤسس فرق العمل الموجهة ذاتيا‪.‬‬
‫‪ -‬من المهام الروتينية إلى أدوار التمكين‪ :‬المهمة جزء من العمل الذي يسند إلى الشخص‪ ،‬بينما الدور‬
‫جزء من النظام االجتماعي الحركي الذي يوفر للشخص المسؤولية ويسمح له باستخدام قدراته ويتيح‬
‫له حرية التصرف لمقابلة الهدف‪ ،‬وتركز المؤسسة المتعلمة على أدوار التمكين‪.‬‬
‫‪ -‬من أنظمة الرقابة الرسمية إلى مشاركة المعلومات‪ :‬تخدم المعلومات أغراضا مختلفة‪ ،‬لذلك فإن‬
‫توسيع نطاق المشاركة فيها يحافظ على وظائف المؤسسة ويحسن أداءها‪ ،‬سواء تعلق األمر باتخاذ‬

‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.221 - 221‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪97‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫الق اررات أو فتح قنوات االتصاالت مع العاملين والزبائن والموردين مما يتيح فرص التعلم من الجميع‬
‫وللجميع‪.‬‬
‫‪ -‬من إستراتيجية المنافسة إلى إستراتيجية التعاون‪ :‬حرصت المؤسسات على فرض إستراتيجية‬
‫االستخدام األفضل للموارد لمواجهة المنافسين‪ ،‬لكن المؤسسات المتعلمة تحاول تجميع األعمال من‬
‫خالل تمكين العاملين ومشاركتهم في تطوير اإلستراتيجية ألنهم على عالقة مباشرة مع الزبائن‬
‫والموردين والتكنولوجيا الجديدة‪ ،‬كما أن إستراتيجية التعاون حتى مع المنافس تتيح لألعمال فرص‬
‫التعلم والتكيف مع البيئة المحيطة‪.‬‬
‫‪ -‬من الثقافة المتصلبة إلى الثقافة المتكيفة‪ :‬تقتضي ضرورات التغيير المؤسسي أن ال تكون الثقافة‬
‫التنظيمية متصلبة‪ ،‬إذ ال يمكن للمؤسسة معها التكيف مع البيئة المحيطة‪ ،‬لذلك فإن المؤسسات‬
‫المتعلمة تشجع على فتح قنوات اإلتصال‪ ،‬الجودة‪ ،‬والتحسين المستمر لالستجابة لحاجات التغيير‪.‬‬

‫‪-2‬أهمية وأهداف المؤسسة المتعلمة‪:‬‬

‫حدد كثير من الباحثين أهمية وأهداف المؤسسات المتعلمة وذلك حسب وجهات نظر واتجاهات علمية‬
‫‪1‬‬
‫وتطبيقية متعددة منها‪:‬‬

‫‪ -1-2‬االهتمام بالمؤسسات المتعلمة من أجل‪:‬‬

‫‪ -‬تحقيق األداء المتميز وبناء عالقات متميزة مع العمالء؛‬
‫‪ -‬لتجنب النقص والقصور في مختلف مجاالت العمل التنظيمي؛‬
‫‪ -‬التحسين المستمر في الجودة من أجل تحقيق مستويات أعلى من اإلبداع واالبتكار؛‬
‫‪ -‬تحفيز ودفع األفراد معنويا من أجل زيادة القدرة على مواجهة التغير؛‬
‫‪ -‬من أجل الفهم واال ستيعاب لمختلف للمخاطر والقضايا البيئية والتنظيمية؛‬
‫‪ -‬تعظيم قدرة وكفاءة قوة العمل ودعم االستقاللية والحرية الفردية والتنظيمية؛‬
‫‪ -‬فهم عالقات التداخل والتأثير المتبادل داخل وخارج المؤسسة في ظل إدارة الوقت بكفاءة‪.‬‬

‫‪ -2-2‬االهتمام بالمؤسسات المتعلمة يرجع إلى أهمية إحداث التغيير في البيئة التنظيمية الداخلية‬
‫للمؤسسة واستجابة العاملين لهذا التغ يير لتحقيق األهداف اإلستراتيجية‪ ،‬وتظهر أهمية المؤسسات‬
‫المتعلمة في هذا االتجاه من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬تزايد درجة رضا العاملين في المؤسسات المتعلمة؛‬
‫‪ -‬خلق المؤسسات المتعلمة البيئة المناسبة لألفكار اإلبداعية؛‬
‫‪ -‬تركز هذه المؤسسات على التمكين وبالتالي تدعم آراء األفراد فيها مواقعهم الوظيفية‪.‬‬

‫سيد محمد جاد الرب‪ ،‬إدارة الموارد الفكرية والمعرفية في مؤسسات األعمال العصرية‪ ،‬مطبعة العشري‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص ص ‪.1- 1‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪98‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ -‬يتعلم األفراد في هذا النوع من المؤسسات تحسين مستواهم‪ ،‬بيئاتهم وحتى حياتهم ويصبحون‬
‫فاعلون في المجتمع‪.‬‬

‫‪ -3-2‬تعتمد المؤسسات المتعلمة على التفكير المنظم لألفراد ونظم التفكير األخرى‪ ،‬وهذا يعطي األفراد‬
‫القدرة على التفكير اإلبتكاري ورؤية المؤسسة ككل‪ ،‬وفعل ما يرغبون فيه أيضا مما يؤدي إلى دعم‬
‫الممارسات الفردية والتنظيمية للتعلم طويل األجل‪.‬‬

‫‪-3‬مبادئ المؤسسة المتعلمة‪:‬‬

‫يتناول هذا اإلطار مبادئ المؤسسة المتعلمة التي جاء بها ‪ Senge‬والمتمثلة في‪ :‬التحكم الشخصي‪،‬‬
‫النماذج الفكرية‪ ،‬الرؤية المشتركة‪ ،‬التعلم الجماعي‪ ،‬والتفكير المنظومي أو أنظمة التفكير‪.‬‬

‫‪-1-3‬التحكم الشخصي‪ :‬قد يعني اكتساب السيطرة على األفراد أو األشياء ويمكن أن يعني أيضا مستوى‬
‫خاص من البراعة‪ ،‬إذ يستطيع األفراد ذوي التحكم عالي المس توى من تمييز النتائج التي لها عالقة كبيرة‬
‫بهم فهم يبدؤون حياتهم من خالل التزامهم بالتعلم مدى الحياة‪.‬‬

‫يعتبر التحكم الشخصي قاعدة التوضيح والتعمق المستمر للرؤى الخاصة ولتركيز الطاقات ورؤية الواقع‬
‫‪1‬‬
‫بموضوعية‪ ،‬لذلك فإن التزام وقدرة المؤسسة المتعلمة يمكن أن يكون أكبر من التزام وقدرات أفرادها؛‬
‫حيث توجد عالقة بين التعلم الفردي والتعلم التنظيمي إذ أن المؤسسات ال تتعلم إال عن طريق تعلم أفرادها‬
‫فالتعلم الفردي ال يضمن التعلم التنظيمي لكن بدونه ال يحدث هذا األخير؛ والتحكم الشخصي ال يتلخص‬
‫فقط في الكفاءة أو القدرات وانما ي سمح أيضا بتوضيح مستمر لما هو مهم وبتطوير القدرات والتركيز على‬
‫‪2‬‬
‫المهمة األساسية‪ ،‬والتعلم المستمر لكيفية رؤية الواقع الحالي بوضوح وكذا رؤية األفق للمدى الطويل‪.‬‬

‫‪- 2- 3‬النماذج الفكرية‪ :‬تمثل النماذج الفكرية القاعدة الثانية لبناء المؤسسات المتعلمة طبقا لرأي ‪Peter‬‬
‫‪ ، Senge‬وهي إحدى الطرق للنظر إلى العالم‪ ،‬كما تعد إطار للعمليات اإلدراكية للعقل البشري‪ ،‬وبكلمة‬
‫أخرى فإنها تحديد لكيفية التفكير والتصرف وتأتي هذه النماذج من خالل التدريبات والممارسات العلمية‬
‫‪3‬‬
‫والتطبيقية‪.‬‬

‫كما تعتبر أيضا افتراضات راسخة بعمق أو مبادئ عامة أو حتى لوحات أو صور تعكس كيفية فهم العالم‬
‫وكيفية التصرف‪ ،‬وقد ال يكون هناك علم مسبق بهذه النماذج أو تأثيراتها على سلوك الفرد‪ ،‬واألكيد أنها‬
‫ذات أهمية في ترسيخ وتعميق الفلسفات والمبادئ‪.‬‬

‫سهيلة عباس‪ ،‬القيادة اإلبتكارية واألداء المتميز‪ :‬حقيقة تدريبية لتنمية اإلبداع اإلداري‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2001 ،‬ص ص ‪- 711‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪.711‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Colonel‬‬ ‫‪J.R.G.‬‬ ‫‪Côté,‬‬ ‫‪Pour‬‬ ‫‪une‬‬ ‫‪organisation‬‬ ‫‪apprenante,‬‬ ‫‪disponible‬‬ ‫‪sur,‬‬
‫‪www.cfc.forces.gc.ca/259/281/272/cote2.pdf, consulté le (11/10/2012), p19.‬‬
‫‪ 3‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.72‬‬

‫‪99‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫يعرف ‪ Peter Senge‬مشكل النماذج الفكرية على أن " األفكار الجديدة ال تطبق ألنها تدخل في نزاع مع‬
‫الصور الداخلية المعمقة والمرسخة في تشغيل الكل‪ ،‬وهي عبارة عن صور تسمح بوضع حدود للفرد في‬
‫التفكير والتسيير"‪1‬؛ وبالتالي تبدأ قاعدة العمل في النموذج الفكري من عكس الصورة إلى الداخل وتعلم‬
‫كيفية اكتشاف العالم الداخلي‪ ،‬وتشمل أيضا القدرة على االستمرار بالتعلم الموسع من خالل المحاورات‬
‫التي تعتمد على المناقشات والدفاع عن اآلراء‪ ،‬حيث يعرض األفراد أفكارهم الشخصية بصورة مؤثرة‬
‫ويوسعون أفكارهم لتكون في متناول الجميع‪ 2.‬ويرى ‪ Argyris‬أن كل شخص لديه نظرياته للتصرف‬
‫‪3‬‬
‫والتي تحدد القواعد التي يستخدمها في إطار سلوك ياتها باإلضافة إلى فهم سلوكيات اآلخرين‪.‬‬

‫‪-3-3‬الرؤية المشتركة‪ :‬إن الرؤية المشتركة هي تصور مشترك يمكن األفراد من األداء الوظيفي بثقة‬
‫حيث يؤكد ‪ Peter Senge‬على أنه ال توجد مؤسسة متعلمة بدون رؤية مشتركة مما يدل على أهمية هذه‬
‫الركيزة أو المبدأ؛ ويمكن اعتبار الرؤية صورة ذهنية عقلية حيوية ونشطة تنبع من داخل األفراد وغالبا ما‬
‫تكون هدفا يرغبون في تحقيقه‪ .‬والرؤية المشتركة ألي مؤسسة متعلمة يجب أن تبن من خالل تفاعل‬
‫الرؤى الفردية أو الشخصية للعاملين فيها وللقادة أيضا‪ ،‬أي أنه يمكن القول بأن‪:‬‬

‫رؤية المؤسسة= الرؤى الشخصية ‪ +‬رؤى القادة ‪ +‬رؤى اآلخرين؛‬

‫وتجدر اإلشارة أنه في تأسيس وتطوير المؤسسات المتعلمة يستخدم خبراء التطوير التنظيمي نفس األدوات‬
‫حيث أن‪ :‬المؤسسة المتعلمة= تعلم األفراد ‪ +‬تعلم الفرق والجماعات ‪ +‬تعلم الخبراء والمستشارين ‪+‬‬
‫أي تعلم بيئي أو تنظيمي آخر ‪ +‬تعلم القادة وقادة القادة؛‬

‫وتركز الرؤية المشتركة على إمكانية التفسير المتميز لمختلف العاملين في المؤسسة وذلك في إطار‬
‫الصورة الذهنية الشاملة‪ ،‬والفرد الذي ال يساهم في بناء رؤية المؤسسة فإنه سلبي وال يشترك في األداء‬
‫التنظيمي بفاعلية ويكون غريبا عن المؤسسة‪ ،‬لذلك يرى ‪ Peter Senge‬أن الرؤية ال يمكن بيعها أو‬
‫شراؤها وأنه عندما يتم تشكيل رؤية مشتركة فسوف تكون هناك قوة دائمة للتغيير أطلق عليها التوتر‬
‫‪4‬‬
‫اإلبداعي وهو ما يقود المؤسسة نحو تحقيق أهدافها والتكيف مع المتغيرات‪.‬‬

‫‪-1-3‬التعلم الجماعي‪ :‬التعلم الجماعي يقوم على الحوار ألنه يحرض األفكار على الدوران الحر ويصبح‬
‫الفريق قادر على التفكير المشترك‪ ،‬فالتفكير الجماعي يسمح بإظهار القدرات التي لم تظهر فرديا‪ ،‬كما‬
‫‪5‬‬
‫يسمح ب خلق مستوى من العمل الداخلي والعالقات المشجعة على التعلم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Colonel J.R.G. Côté, Ibid., p19.‬‬
‫سهيلة عباس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.711‬‬ ‫‪2‬‬

‫سيد محمد جاد الرب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.71- 72‬‬ ‫‪3‬‬

‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪.21- 21‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
‫‪Colonel J.R.G. Côté, op.cit, p19.‬‬

‫‪100‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫وبالتالي يمكن القول أن التعلم الجماعي يبدأ مع المحاورة وقدرة الفريق على وضع إفتراضات والدخول في‬
‫تفكير مشترك‪ ،‬وبالتالي فإن عمل الفريق يتفوق في تعلمه على التعلم الفردي ألنه يقوم بتطوير قدرات‬
‫مذهلة للعمل المنسق‪ ،‬كما يقود التعلم الجماعي إلى اإلبتكارات الجديدة التي تعد من أفضل التطبيقات في‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسات الريادية‪.‬‬

‫‪-9-3‬التفكير المنظومي أو أنظمة التفكير‪ :‬يعتبر ‪ Peter Senge‬أحد العقول البشرية عالية التميز وهو‬
‫بطل المؤسسات المتعلمة ألنه أدخل مجاال جديدا في المؤسسات المتعلمة وهو التفكير المنظومي‪،‬‬
‫فالجنس البشري ينجح في معظم األحوال في استنباط مفاهيم والوصول إلى طرق منهجية لحل مشكالته‬
‫وفهمها والتغلب عليها‪ ،‬ومن الطرق التي كانت شائعة ومازالت هي تجزئة المشكلة ثم النظر إلى كل جزء‬
‫على حدى ثم استخالص النتائج لحل المشكلة ككل وطبقا لرأي ‪ Peter Senge‬فإن هذا النمط عبارة عن‬
‫نوع من التفكير المستقيم واآللي والذي يؤدي إلى زيادة عدم كفاءة حل المشكالت الحديثة ألن هذه األخيرة‬
‫تتداخل في األسباب والظواهر واالفتراضات المرتبطة بها؛‬

‫لهذا فهناك األسباب الدائرية حيث يوجد متغير في كل من السبب والنتيجة لكل جزء في المشكلة‪ ،‬ولذلك‬
‫تتداخل المتغيرات في شكل دائري‪ ،‬والقوى الخارجية أيضا تكون مؤثرة فمثال حالة االقتصاد قد تؤدي إلى‬
‫عدم التوظيف والذي يؤثر بدوره في حالة االقتصاد سواء على المستوى المحلي أو الدولي‪ ،‬ولذا يمكن‬
‫القول بأنه لكي نفهم مصادر وحلول المشكالت الحديثة يجب استخدام التفكير المستقيم والميكانيكي وأيضا‬
‫استخدام التفكير العضوي وغير المستقيم والذي يشار إليها عامة باسم التفكير المنظومي؛ ونستخلص مما‬
‫سبق أن التفكير المنظومي هو عبارة عن استخدام التفكير العضوي وغير المستقيم لحل المشكالت‬
‫‪2‬‬
‫المتداخلة في المتغيرات وفي األسباب والنتائج أي التسليم بأهمية دراسة الكل وليس الجزء‪.‬‬

‫وكخالصة نستنتج أن المبادئ الضرورية للمؤسسة المتعلمة كما رأينا هو نظام التفكير الذي يبدأ برسم‬
‫صورة عن المستقبل (الرؤية) ‪ ،‬ومن خالل الرؤية المشتركة يتم وضع أهداف مشتركة بين عموم األفراد‬
‫(فريق العمل) وهذه األهداف غالبا ما تنبثق من البيئة المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬أي أن األهداف تتحدد‬
‫بالمتغيرات والواقع الذي تعيشه المؤسسة فهي تؤثر فيه كما تتأثر به؛‬

‫إن واحدة من المفاهيم األساسية التي تركز عليها المؤسسة المتعلمة هو مفهوم التحول الفكري إذ ال يحدث‬
‫التغيير في التفكير إال من خالل التعلم‪ ،‬فالمؤسسة المتعلمة التي نحتاجها هي تلك التي يكون بمقدورها‬
‫تكوين وتشكيل التعلم واألفكار الجديدة‪ ،‬حيث يمكن أن تستمر وتنمو بتطبيق األفكار المكتسبة‪ ،‬لذلك فإن‬

‫‪ 1‬سهيلة عباس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.712- 711‬‬

‫سيد محمد جاد الرب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.21- 21‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪101‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫بناء الفريق كأحد أساليب تغيير الواقع الفعلي من خالل تطبيق األفكار هو األساس في عملية التعلم وفي‬
‫‪1‬‬
‫تحويل المؤسسة التقليدية إلى مؤسسة متعلمة‪.‬‬

‫‪-1‬المتطلبات الرئيسية لبناء مؤسسة متعلمة‪:‬‬

‫إن التحول من مؤسسة تقليدية إلى مؤسسة متعلمة يتطلب بعض الركائز األساسية التي تمثل البنى‬
‫التحتية لألنظمة واألساليب والمعتقدات‪ ،‬وقد حدد الباحثون مجموعة من المتطلبات األساسية للوصول إلى‬
‫بناء مؤسسة متعلمة أهمها‪ :‬الدور القيادي‪ ،‬ثقافة تنظيمية وبيئة داعمة التعلم‪ ،‬التدريب الرسمي‪،‬‬
‫السماح لألفراد بارتكاب األخطاء والتعلم من التجربة‪ ،‬تعزيز ومكافأة الخبرة‪ ،‬التبادل الحر وتدفق‬
‫المعلومات‪ ،‬وااللتزام بالتعلم والتطوير الذاتي‪ ،‬يمكن توضيح كل عنصر من هذه العناصر كاآلتي‪:‬‬

‫‪-1-4‬الدور القيادي‪ :‬تتطلب المؤسسات المتعلمة نظرة جديدة للقيادة‪ ،‬فالخطوة األولى في بنائها تتطلب‬
‫الزعيم الذي يلهم الرؤية فيها‪ ،‬فتوافر القدرات القيادية المختلفة لها أهمية بالغة في تصميم األنظمة‬
‫والهياكل التنظيمية واإلجتماعية‪ ،‬فإذا لم يملك القائد المهارات اإلدارية المتميزة فإن المؤسسة لن تصل إلى‬
‫‪2‬‬
‫مستوى المؤسسة المتعلمة‪.‬‬

‫لقد عرفت القيادة بطرق متعددة إال أن ما يهمنا في هذه المرحلة هو تعريف القيادة بالشكل الذي يتالءم‬
‫واتجاهات المؤسسة المتعلمة‪ ،‬وبالتحديد النمط القيادي المناسب أال وهو القيادة التحويلية والتي تعرف‬
‫بأنها " عملية تغيير تعمل على بناء إهتمامات مشتركة بين كل من القادة واألفراد للوصول إلى رؤية‬
‫جماعية مشتركة‪ ،‬من خالل إنشاء عالقة تكاملية فيما بينهم تربط بين حاجات األفراد ورغباتهم وقدرة‬
‫القيادة على فهمها وتأسيس طموحات جماعية بناءا عليها‪ ،‬في سبيل إيجاد البيئة المالئمة التي تعمل على‬
‫تفويض األفراد"‪ 3.‬حيث يعمل القادة في إطار القيادة التحويلية على خلق الوعي بأهمية تحقيق نتائج قيمة‪،‬‬
‫وتحديد القيم والمعتقدات المشتركة وهو ما يمكن للمرؤوسين اتباعه من أجل تجاوز مصالحهم الخاصة‬
‫واإللتزام مع الفريق واألهداف التنظيمية‪ ،‬ويساعد هؤالء القادة المرؤوسين على تطوير استراتيجيات لتحقيق‬
‫األهداف وتطوير الصورة الذهنية للرؤية وتحويل الهدف إلى عمل‪.‬‬

‫‪-2-1‬ثقافة تنظيمية وبيئة داعمة التعلم‪ :‬ال ثقافة التنظيمية السائدة يجب أن تشعر الفرد بانتمائه للمؤسسة‬
‫مع توفير عالقات إنسانية ومهنية داعمة له باإلضافة إلى فرص التعاون والتعلم من الغير‪ ،‬هذه البيئة‬
‫تتميز بمميزات تشمل‪ :‬األمان النفسي‪ :‬حيث يجب أن يشعر األفراد فيها باألمان في حالة اختالف أرائهم‬
‫مع زمالئهم وخالل طرحهم لألسئلة أو ارتكابهم لألخطاء‪ .‬تثمين اإلختالف‪ :‬عندما تتعارض أراء األفراد‬

‫‪ 1‬سهيلة عباس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.710- 719‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Lena Aggestam, learning organization or knowledge management-which came first, the chicken or the‬‬
‫‪egg? Information technology and control, Vol.35, No.3A, 2006.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Cecil V. Martinette Jr, learning organizations and leadership style, An applied research project submitted to‬‬
‫‪the National Fire Academy as part of the Executive Fire Officer Program, September 2002, available at‬‬
‫‪http://www.usfa.fema.gov/downloads/pdf/tr_02cm.pdf, (05/03/2013).‬‬

‫‪102‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫فإن من شأن ذلك اإلختالف خلق روح تنافسية بين أعضاء المؤسسة مما يزيد من التحفيز واإلبداع وخلق‬
‫القيمة‪ .‬اإلنفتاح نحو األفكار الجديدة‪ :‬التعلم ال يتعلق فقط بتصحيح األخطاء وحل المشاكل بل يتعلق‬
‫‪1‬‬
‫كذلك بصياغة وتقبل مقاربات جديدة وتشجيع األفراد على المخاطرة‪.‬‬

‫‪-3-4‬التدريب الرسمي‪ :‬ال زال التدريب الرسمي يلعب دو ار كبي ار في التطوير الوظيفي‪ ،‬ولذا ينبغي على‬
‫المديرين تعزيز هذه الفرص ومساعدة األفراد على اتخاذ الوقت الالزم للتعلم رغم أن هذا قد يستغرق منهم‬
‫‪2‬‬
‫وقتا بعيدا عن وظائفهم‪ ،‬إال أنه سوف يعود باإليجاب على اإلنتاجية والروح المعنوية للفرد‪.‬‬

‫‪-4-4‬السماح لألفراد بارتكاب األخطاء والتعلم من التجربة‪ :‬أفضل مواقف التعلم التنظيمي والتعلم الفردي‬
‫تحدث مباشرة بعد ارتكاب خطأ وقد تكون هذه هي أهم الفرص التعليمية لدى المؤسسة‪ .‬حيث تشير واحدة‬
‫من مبادئ سيجما الستة للتحسين المستمر إلى "ثقافة التعلم من األخطاء"‪ .‬كما نجد أن هناك الكثير من‬
‫الطرق لبناء المؤسسة المتعلمة‪ ،‬مثل بناء ثقافة اعطاء األفراد وقتا للتفكير وتطوير وتبادل الخبرات‪ ،‬والبقاء‬
‫على مقربة من العمالء‪ ،‬والتعلم من األخطاء والمنافسين ومواجهة تغيرات السوق‪ ،‬ولعل أهم الدروس تأخذ‬
‫‪3‬‬
‫من مؤسسات مثل ‪ Google ،IBM ،Apple‬في بناء الخبرات وتعزيز التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫‪-5-4‬تعزيز ومكافأة الخبرة‪ :‬إن الموارد البشرية اليوم أكثر تخصصا من أي وقت مضى في مجاالت‬
‫عديدة مثل‪ :‬المبيعات‪ ،‬التصنيع‪ ،‬الهندسة‪ ،‬والتصميم وغيرها‪ ،‬وبالتالي على المؤسسات المتعلمة إطالق‬
‫العنان لهؤالء الخبراء ووضع برامج لتعزيز ومكافأة مستويات أكبر من الخبرة‪ ،‬واعطاء الموارد البشرية‬
‫الوقت لدراسة وتحسين المهارات الخاصة بهم‪.‬‬

‫‪-6-4‬التبادل الحر وتدفق المعلومات‪ :‬ضرورة توافر نظم المعلومات التي تضمن توفير الخبرة والمعلومة‬
‫حيث الحاجة إليها‪ ،‬باإلضافة إلى العمل على تجاوز الحدود التنظيمية وتطوير الشبكات الفردية والقدرات‬
‫‪4‬‬
‫المعرفية والخبرة‪.‬‬

‫‪-7-4‬االلتزام بالتعلم والتطوير الذاتي‪ :‬من خالل دعم اإلدارة العليا واألفراد وتشجيع جميع المستويات‬
‫على التعلم مع إعطاء قيمة لألفراد‪ ،‬ألن األفكار والقدرات اإلبداعية تتولد غالبا من مناخ من االنفتاح‪،‬‬
‫‪5‬‬
‫الثقة‪ ،‬التحفيز‪ ،‬التعلم من التجربة واالستفادة من التنوع‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪David A.Garvin, Amy C.Edmondson & Francesca Gino, Is yours a learning organization? Harvard Business‬‬
‫‪Review, available at: www.hbr.org, (05/03/2013).‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Cited on: http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2012/01/18/5-keys-to-building-a-learning-organization/2/,‬‬
‫‪(12/02/2011).‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Idem.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪E. D. Nakpodia, The concept of the university as learning organization: Its functions, techniques and‬‬
‫‪possible ways of making it effective, Journal of public administration and policy research Vol. 1(5), September‬‬
‫‪2009, Available at: http://www.academicjournals.org/jpapr, (12/02/2011).‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Idem.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫رابعا‪ :‬المؤسسة اإلفتراضية‬

‫لقد سا عدت االنترنيت في تطوير بيئة اإلقتصاديات واألعمال والتي تحولت إلى بيئة إلكترونية‪ ،‬كما‬
‫ساهمت أيضا في ظهور االقتصاد الرقمي وقيام جميع التعامالت االلكترونية‪ ،‬حيث كان تطور تكنولوجيا‬
‫اإلعالم واالتصال سببا في ظهور مؤسسات تنشط عبر شبكة االنترنيت والتي تعرف بالمؤسسات‬
‫االفتراضية ألنها تؤسس في عالم افتراضي‪ ،‬والتي سيتم التعرف عليها فيما سيأتي‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم المؤسسة االفتراضية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫يعتبر مصطلح المؤسسة االفتراضية مصطلحا جديدا له عدة تعريفات منها‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف األول‪ :‬هي شبكة مؤقتة من الشركات المستقلة‪ ،‬الموردين‪ ،‬الزبائن وحتى المنافسين‪ ،‬والتي‬
‫ترتبط بتكنولوجيا المعلومات بهدف تشارك الكفاءات‪ ،‬التكاليف والوصول إلى األسواق‪.‬‬
‫‪ ‬التعريف الثاني‪ :‬هي شبكة من الشركات‪ ،‬الفرق واألفراد الذين يتمركزون في عدة أماكن‪،‬‬
‫يتواصلون بتكنولوجيا المعلومات ويربطهم هدف واحد هو خدمة نفس الزبون‪.‬‬
‫‪ ‬التعريف الثالث‪ :‬تشير أدبيات الدراسة إلى إعطاء المؤسسة اإلفتراضية تعاريف مشتركة تتمثل في‬
‫‪2‬‬
‫أنها عبارة عن‪ :‬تحالف‪ ،‬تكامل رأسي‪ ،‬هيئة تقوم على تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬عولمة وتعاون‪.‬‬

‫كما تعرف المؤسسة االفتراضية بأنها وحدة مكونة من عاملين موزعين جغرافيا يتقاسمون العمل ويتصلون‬
‫بوسائل الكترونية‪ ،‬وهي شركة بدون حدود ال تحتاج إلى تجميع العمال في مكان واحد وال تقيدها حدود‬
‫تنظيمية فهي متحررة من الهرمية‪ ،‬ويتم تقاسم المعلومات بين العاملين فيها داخليا ومع الموردين والزبائن‬
‫خارجيا‪ ،‬وتتميز بالمرونة وذات ميزة تنافسية كبيرة جدا لديها متاجر وأسواق افتراضية على األنترنات وهي‬
‫رؤية جديدة لألعمال واإلدارة‪ 3 .‬كما تعرف أيضا على أنها تجمع عدد من المؤسسات والشركات تسمح لها‬
‫باالستجابة الجماعية لمتطلبات ومتغيرات السوق وبتطوير منتجات جديدة‪ ،‬حيث أنها توجد وتوزع‬
‫المنتجات والخدمات بدون أ ن تلزم نفسها بحدود تنظيمية تقليدية‪ .‬فهي إذا ال تقوم على أساس مادي ولكنها‬
‫تقوم بنفس عمل المؤسسات المادية‪ ،‬حيث تنشط في شبكة االنترنيت وتعتمد بشكل أساسي على تكنولوجيا‬
‫المعلومات واالتصال‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Zygmunt Orłowski, Nina Szklennik, Virtial organization –future organizational type of repair works‬‬
‫‪companies, http://leidykla.vgtu.lt/conferences/MBM_2007/2pdf/Orlowski.pdf, [Accessed 12 th September 2014].‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Kristoffer Jacobsen, A study of virtual organizations-in mobile computing environments, TDT4735 Project‬‬
‫‪in Software Engineering, Norwegian University of Science and Technology, Department of Computer and‬‬
‫‪Information Science, NTNU, Fall 2004.‬‬

‫‪3‬‬
‫عثمان بوزيان‪ ،‬المؤسسات االفتراضية وابعادها ضمن اقتصاد المعرفة‪ ،‬الملتقى العلمي والدولي الخامس حول االقتصاد وانعكاساته على‬
‫اقتصاديات الدول‪ ،‬جامعة سعيدة‪ ،7111 ،‬ص ‪.02‬‬

‫‪104‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪-2‬خصائص المؤسسات االفتراضية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫للمؤسسات االفتراضية العديد من الخصائص نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسات االفتراضية تقوم على أساس األفكار والبرامج وتطورها‪.‬‬
‫‪ -‬ال تتحمل المؤسسات االفتراضية بعض تكاليف المؤسسات المادية (أي أنها توفر التكاليف)‪.‬‬
‫‪ -‬تقوم المؤسسات االفتراضية على فكرة وهدف وادارة حرة‪.‬‬
‫‪ -‬تعتمد المؤسسات االفتراضية على الفرد أكثر من النظام‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسات االفتراضية جهد تنسيقي وتجميعي لجهود عديدة‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسات االفتراضية لها استجابة سريعة للفرص خارج مجال عمل المنظمة والتغير السريع في‬
‫بيئة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تتميز المؤسسات االفتراضية بالمرونة في العمل كما أنها تشجع اإلبداع والتعلم التنظيمي وتسهل‬
‫نظام إعادة الهندسة‪.‬‬

‫‪-3‬مراحل دورة حياة المؤسسة االفتراضية‪:‬‬

‫ان تكوين المؤسسة االفتراضية ليس باألمر السهل إذ تمر هذه المؤسسة قبل تكونها بعدة مراحل ابتداء من‬
‫إيجاد الفرص حتى تحقيق الهدف‪ ،‬والذي بعد تحقيقه تنتهي المؤسسة االفتراضية‪ ،‬فمدة نشاطها صغيرة‬
‫‪2‬‬
‫كما سبق الذكر والرسم البياني التالي يبين دورة أو مراحل سير المؤسسة االفتراضية‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)19‬دورة حياة المؤسسة االفتراضية‬

‫تحديد وتشخيص الفرصة‬ ‫البحث عن الشركاء المناسبين‬

‫حل المؤسسة‬ ‫التفاوض وتحديد األدوار‬

‫واإللتزامات في العقود‬

‫عملية انجاز المشروع (اإلنتاج‪،‬‬

‫تشكيل المؤسسة االفتراضية‬
‫التسويق‪ ،‬التسليم‪)..‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة بناءا على ما هو متعارف عليه‬

‫‪ 1‬عامر خيضر الكيسي‪ ،‬إدارة المعرفة وتطوير المنظمات‪ ،‬المكتبة الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،7111 ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪2‬‬
‫; ‪« L’organisation virtuelle », disponible sur: www.sicov.lu/modates.phm?name=content. Pa= print2. Print=3‬‬
‫‪consulté le : 15/03/2006.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬تحديد وتشخيص الفرصة‪ :‬في هذه المرحلة تكتشف المؤسسة الفرص الجديدة التي ال يمكن أن‬
‫تتكفل بها لوحدها‪ ،‬ومن هنا تأتي الخطوة الثانية‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عن الشركاء المناسبين‪ :‬بعد إيجاد الفرصة الجديدة تفكر المؤسسة في اختيار شركاء‬
‫تستطيع معهم تغطية احتياجات الفرصة واغتنامها‪ ،‬حيث يتميز هؤالء الشركاء بالقدرات‬
‫والمؤهالت المناسبة للقيام بذلك المشروع والذين تتوفر فيهم الرغبة في قيام ذلك المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬التفاوض وتحديد األدوار وااللتزامات في العقود‪ :‬بعد اختيار الشركاء‪ ،‬تأتي مرحلة تحديد‬
‫وتوضيح بعض اإلجراءات التي يجب اإللتزام بها‪ ،‬فهم بذلك يعقدون "اتفاقا" فيما بينهم والذي‬
‫يشمل توزيع األدوار‪ ،‬تحديد التكاليف والفوائد واآلجال وغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل المؤسسة اإلفتراضية‪ :‬بعد تحديد اإل تفاق يكون الشركاء جاهزين لتأسيس المؤسسة‬
‫االفتراضية التي تنشط في الفضاء االفتراضي وبذلك يجب على المؤسسين تشكيل ذلك الفضاء‬
‫الذي يعتمد على تكنولوجيات اإلعالم واالتصال‪.‬‬
‫‪ ‬عملية إنجاز المشروع ( اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬التسليم‪ :)..‬بعد تأسيس المؤسسة االفتراضية يعمل‬
‫الشركاء على إ نجاز المشروع بإجراء العديد من اإلجراءات وتوحيد وتوجيه الجهود (اإلنتاج‪،‬‬
‫التسويق‪ ،‬التسليم‪ )..‬نحو تحقيق الهدف‪.‬‬
‫‪ ‬حل المنظمة‪ :‬بعد تحقيق هدف المؤسسة اإلفتراضية‪ ،‬يقوم الشركاء بحلها سواء نجح المشروع أو‬
‫لم ينجح‪ ،‬وذلك برغبة من الشركاء في التوقف عن العمل‪.‬‬

‫‪- 1‬الفرق بين المؤسسة المادية (التقليدية أو الحقيقية) والمؤسسة االفتراضية‪:‬‬

‫يمكن تحديد بعض أهم النقاط التي توضح الفرق بين المؤسستين المادية واالفتراضية في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)22‬الفرق بين المؤسسة المادية (التقليدية‪ /‬الحقيقية) والمؤسسة االفتراضية‬

‫المؤسسة االفتراضية‬ ‫المؤسسة المادية‬ ‫معيار التفرقة‬

‫تكون الجهود موجهة لتحقيق الهدف العام تكاث ف الجهود من أجل انجاز الهدف المشترك‪،‬‬ ‫الهدف‬
‫بتحقيق األهداف الفرعية التي تصب في الهدف الذي يعتبر أساس وجوهرة تكوينها وينتهي نشاطها‬
‫بتحقيق ذلك ‪.‬‬ ‫العام‪ ،‬لذلك نجد هناك تقارب في األهداف‪.‬‬
‫ال تتحمل مصروفات إدارية كبيرة رغم أنها تنتج‬ ‫تتحمل مصروفات إدارة كبيرة حتى ولم تنتج ‪.‬‬ ‫التكاليف اإلدارية‬
‫وتتطور ‪.‬‬
‫مدة النشاط طويلة تنتهي بإفالس المؤسسة وعدم مدة نشاطها صغيرة جدا تنتهي بتحقيق الهدف لكن‬ ‫مدة النشاط‬
‫إذا أراد مؤسسوه ا تأسيسها مرة أخرى يجددون‬ ‫قدرتها على مواصلة نشاطها‪.‬‬
‫العقد‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫توجد في الواقع الملموس حيث تتميز بوجود توجد في فضاء افتراضي عبر شبكة االنترنات‪،‬‬ ‫المكان والموقع‬
‫مكان ومبنى خاص بها‪ ،‬حيث يكون في ذلك أي ال تتميز بوجود مكان ومبنى خاصين بها‪.‬‬
‫المبنى مؤثث بالعديد من األمور المادية ‪.‬‬
‫تقوم بوظائفها في إدارة ومصلحة موجودة في نقوم أيضا بنفس الوظائف لكن االختالف يكون‬ ‫الوظائف ا إلدارية‬
‫مكتب خاص بها داخل مبنى معين‪ ،‬كما تقوم في مكان القيام بها‪ ،‬حيث تكون كلها وتتم داخل‬
‫المستمر‬ ‫بالتدفق‬ ‫وتتميز‬ ‫االنترنا ت‬ ‫شبكة‬ ‫بالمخططات في أوراق ومجالت ودفاتر ‪.‬‬
‫للمعلومات وال تحديد ‪ ،‬كم ا تجسد باستعمال برامج‬
‫وأنظمة الكترونية ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬عالوي عبد الفتاح‪ ،‬القوي عبد الرحمان‪ ،‬عالوي محمد لحسن‪ ،‬تكنولوجيا المعلومات واالتصال مدخل استراتيجي في اقتصاد المعرفة‪،‬‬
‫الملتقى الدولي الثاني حول تسيير المؤسسات ‪ -‬المعرفة الركيزة الجديدة والتحدي التنافسي للمؤسسات واإلقصاديات‪ :‬الجزء الثاني‪ :‬جامعة بسكرة‪،‬‬
‫‪ ،7112/00/01- 07‬ص ‪.172‬‬

‫‪1‬‬
‫يمكن أن نضيف في الفرق بين المؤسسة المادية والمؤسسة االفتراضية ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬في المنظمة االفتراضية يجتمع األفراد حول فكرة ما وهدف مشترك وبكامل إرادتهم الحرة بينما في‬
‫المنظمة العادية يجتمع الموظفون من أجل الراتب والمنصب واألمان الوظيفي أوال وليس من أجل‬
‫فكرة أو قيمة معنوية‪.‬‬
‫‪ ‬تعتمد المنظمة االفتراضية على الفرد بينما تعتمد المنظمة الحقيقة على النظام وكثي ار ما يخرق‬
‫األفراد هذا النظام فتضطر إلى إعادة بنائه من جديد‪.‬‬
‫‪ ‬في المنظمة االفتراضية تركز عمله ا على تجميع وتنسيق جهود األفراد لتحقيق ما تصبوا إليه من‬
‫انجاز بينما في المنظمة الحقيقية تركز عملها على فض النزاعات ومعالجة األخطاء وتقليص‬
‫النفقات فال تجد وقت لالنجاز‪.‬‬

‫‪-9‬مزايا وعيوب المؤسسة االفتراضية‪:‬‬

‫للمؤسسة االفتراضية عدة مزايا‪ ،‬تتميز بها وهي تمثل مجموعة الخصائص المفيدة التي تتميز بها‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-1-9‬مزايا المؤسسة االفتراضية‪ :‬يمكن أن نشير لهذه المزايا كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬المؤسسة االفتراضية عبارة عن محصلة القدرات الجوهرية األفضل لدى اآلخرين‪ :‬حيث تبحث‬
‫المؤسسة االفتراضية عن المورد والحل األفضل‪ ،‬والمنتج الذي يقدم أفضل جودة وأقل تكلفة‪.‬‬
‫‪ ‬االستجابة األسرع للتغيرات الفائقة في السوق‪ :‬إن المؤسسة االفتراضية المجردة توصف بأنها‬
‫مكتب عقود أكثر من كونها شركة نسبية تحتية تشكل على أبنية وآالت وهي بهذا تكون أقدر‬
‫على االستجابة للتغيير‪.‬‬

‫‪1‬عامر خيضر الكبيسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.12‬‬

‫نجم عبود نجم‪ ،‬اإلدارة االلكترونية‪ :‬اإلستراتيجية والوظائف والمشكالت‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪ ،‬ص ص ‪.217 - 219‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪107‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬االستجابة األسرع للغرض خارج مجال عمل الشركة‪ :‬لما تواجه المؤسسة االفتراضية منافسة في‬
‫مجال عملها تكون أكثر قدرة (وأكثر مرونة) على النظر إلى خارج مجال عملها والفرص متاحة‬
‫فيه عكس المؤسسات التقليدية‪.‬‬
‫‪ ‬االستجابة األذكى للتغيير في قواعد وممارسات المنافسة‪ :‬حيث مع العالقات الشبكية المتزايدة‬
‫مع الموردين والزبائن هناك إطار جديد إلنشاء القيمة يقوم أساسا على تقاسم المعلومات الذي‬
‫أصبح يمثل ذكاء الشركة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-2-9‬عيوب المؤسسة االفتراضية‪ :‬هناك عيوب عدة نذكر منها‪:‬‬

‫‪ ‬االفتقار للقدرات الجوهرية الخاصة‪ :‬المؤسسات االفتراضية كشركات أو وحدات صغيرة ديناميكية‬
‫هي في حقيقة األمر شركات جوفاء إلفتقاره ا لقدراتها الخاصة وبهذا ستظل تحت رحمة مورديها‬
‫وشركائها‪.‬‬
‫‪ ‬مشكلة التنسيق‪ :‬إن المؤسسة االفتراضية تعتمد على موردين وشركاء وموزعين منتشرين في‬
‫المهام والوظائف على أنحاء جغرافية واسعة وهذا ما يخلق مشكلة حقيقية في التنسيق‪.‬‬
‫‪ ‬تعويض األعمال السابقة‪ :‬إن ظهور المؤسسات االفتراضية بخدماتها الواسعة التي تمس أكبر‬
‫شريحة وتصل إلى أبعد مكان بتكاليف تقترب إلى الصفر ستؤدي إلى تعويض استثمارات‬
‫عظيمة‪.‬‬
‫‪ ‬التعقيد التنظيمي‪ :‬تتسم المؤسسة االفتراضية بالتعقيد الكبير جراء التشبيك والعالقات المفرطة مع‬
‫أعداد كبيرة من الموردين والوسطاء والزبائ ن‪ ،‬باإلضافة إلى كونها بال حدود وتعمل في تداخل‬
‫واسع مع السوق المفتوحة‪ ،‬وبالتالي فهي تواجه مشكلة التعقيد التنظيمي نتيجة العالقات المتغيرة‪.‬‬
‫‪ ‬مشكلة ثقافة المؤسسة االفتراضية‪ :‬حيث أن المؤسسة االفتراضية تتعامل مع العمال االفتراضيين‬
‫المنتشرين عبر مناطق جغرافية واسع ة وبالتالي يمكن أن تواجد مشكلة فقدان الهوية نتيجة عدم‬
‫قدرة الشركة على تحقيق الوحدة والتجانس‪ ،‬ومن جهة أخرى فإن المؤسسة االفتراضية تعمل على‬
‫متابعة السوق وانتهاز الفرص‪ ،‬كما تعمل أيضا على أساس فرق وتنظيمات تشكل وتنحل مع كل‬
‫مشروع أو طلبية وهذا أيضا عنصر يؤدي إلى تقليل فاعلية المؤسسة االفتراضية كوحدة متجانسة‪.‬‬

‫‪-6‬المشكالت التي تواجه الشركات االفتراضية‪:‬‬

‫رغم ما عرفته اإلدارة اإللكترونية من تغيير إيجابي للشركات حيث تصبح هذه األخيرة أكثر سرعة في‬
‫االستجابة وتبادل المعلومات وأكثر تركيز على الزبون وفي مقابل ذلك تواجه الشركات الرقمية‬
‫‪2‬‬
‫(االفتراضية) مشكالت عديدة منها‪:‬‬

‫المرجع السابق‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.190 - 167‬‬

‫‪108‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬مشكلة التوفيق بين إنجاز وتسليم الصفقة‪ :‬يتم الشراء عبر الواب بنقرات تتم في فترة قصيرة‬
‫حيث يسجل في هذه الفترة آالف الطلبات من أنحاء العالم‪ ،‬لكن المشكلة تكمن في العمل األخير‬
‫وهو تسليم الطلبية‪ ،‬وبالتالي يتطلب هنا تكثيف العمل بقدر تكثيف العمل الرقمي‪.‬‬
‫‪ ‬مشكلة التفاعل اإلنساني‪ :‬االنترنيت هي تكنولوجيا تفاعلية وتشاركية لكن سرعان ما حولتها‬
‫األعمال اإللكترونية إلى تكنولوجيا تطبيقية أفقدتها الحس اإلنساني‪ ،‬و ما هو منتظر اليوم مع هذه‬
‫القدرة التفاعلية أن تكون االنترنيت انسانية في النقرة والنبرة والمشاعر والقيمة‪ ،‬وهذا ما يفسر‬
‫الدعوة ليس إلى التفاوض الذكائي القائم على تكنولوجيا المعلومات والذكاء الصناعي وانما على‬
‫الذكاء العاطفي القائم على التفاعل والذكاء اإلنسانيين‪.‬‬
‫‪ ‬المشكلة المتعلقة بالثقة‪ :‬رغم أن الثقة هي اإلطار األكثر أهمية في التفاعل عن بعد على الواب‬
‫بين الشركات وشركائها من المورديين والزبائن إال أن عدم الثقة هو األكثر شيوعا في األعمال‬
‫اإللكترونية وخاصة فيما يتعلق بعالقة الزبون بالشركة‪ ،‬رغم الحاجة الشديدة للثقة في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ ‬مشكلة المنافسة على االنترنيت‪ :‬مع االنترنيت ليست المنافس ة الشديدة والقاسية هي المشكل‪،‬‬
‫ولكن المشكلة تأتي من كثرة الداخلين الذين ال يفترض فيهم امتالك رأس مال كبير أو إمكانات‬
‫تكنولوجية عالية وانما فقط نموذج أعمال جديدة (طريقة جديدة في تقديم الخدمة) تكفي لتكون‬
‫األولى في السوق الرقمية‪.‬‬
‫‪ ‬مشكلة األمن‪ :‬إن االنترنيت قد أ ثارت مخاطر تتعلق بأمن الشركة عموما وما يعنيه ذلك من أمن‬
‫البيانات والصفقات‪ ...،‬الخ‪ ،‬والواقع أن الشركات ليست مهددة فقط من قبل المنافسين وسرعة‬
‫التغيرات‪ ،‬وانما مهددة أيضا بالمحترفين للجرائم اإللكترونية والمخترقين والهواة‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫خام سا‪ :‬المسؤولية اإلجتماعية‬

‫تع د المسؤولية االجتماعية مفهوما ذو جذور قديمة وقد ظهرت نتيجة تراكمات في التجاوزات من قبل‬
‫منظمات األعمال في حق المستهلكين والمجتمع والبيئة‪ ،‬مما جعل منها مفهوما يجب أن تحتويه رسالة‬
‫المنظمة لضمان بقائها في السوق‪ ،‬إال أنه تبقى هناك بعض المحددات العملية في تطبيق هذا المفهوم‬
‫كبرنامج في منظمات األعمال وما مقدار الميزانية المخصصة لتطبيقه‪ .‬في هذا اإلطار نتناول مفهوم‬
‫المسؤولية االجتماعية وأهم الجوانب المتعلقة بها‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم المسؤولية االجتماعية‪:‬‬

‫ولم يكن مفهوم المسؤولية االجتماعية في النصف األول من القرن العشرين معروفا بشكل واضح حيث‬
‫تحاول المنشآت جاهدة تعظيم أرباحها وبشتى الوسائل‪ .‬ولكن مع النقد المستمر الحاصل لمفهوم تعظيم‬
‫األرباح فقد ظهرت بوادر ألن تتبنى المنشآت دو ار أكبر تجاه البيئة التي تعمل فيها‪.‬‬

‫وفي هذا اإلطار فقد عرف ‪ Drucker‬المسؤولية االجتماعية بأنها‪" :‬التزام المنشأة تجاه المجتمع الذي‬
‫تعمل فيه" لقد شكل هذا التعريف حجر الزاوية للدراسات الالحقة وفتح الباب واسعا لدراسة هذا الموضوع‬
‫باتجاهات مختلفة‪ .‬فقد أشار ‪ Strier‬إلى كون المسؤولية االجتماعية‪ " :‬تمثل توقعات المجتمع لمبادرات‬
‫المنشأة في مجال مسؤوليتها تجاه المجتمع وبما يتجاوز الحد األدنى من اإلذعان للقانون وبصورة ال تضر‬
‫بقيام المنشأة في مجال مسؤوليتها تجاه المجتمع وبما يتجاوز الحد األدنى من اإلذعان للقانون وبصورة ال‬
‫تضر بقيام المنشأة بوظائفها األساسية للحصول على عائد مناسب من استثماراتها"؛‬

‫وفي وجهة نظر أخرى أشار‪ Holmes‬إلى أ ن المسؤولية االجتماعية ماهي إال التزام على منشأة األعمال‬
‫تجاه المجتمع الذي تعمل فيه وذلك عن طريق المساهمة بمجموعة كبيرة من األنشطة االجتماعية مثل‬
‫محاربة الفقر وتحسين الخدمات الصحية ومكافحة التلوث وخلق فرص عمل وحل مشكلة اإلسكان‬
‫والمواصالت وغيرها وتأسيسا على ما تقدم يمكن أن نستخلص تعريفا للمسؤولية االجتماعية يتمحور حول‬
‫كونها التزام منشأة األعمال تجاه المجتمع والذي يأخذ بنظر االعتبار توقعات المجتمع من المنشأة في‬
‫صورة اهتمام بالعاملين وبالبيئة بحيث يمثل هذا االلتزام ما هو أبعد من مجرد أداء االلتزامات المنصوص‬
‫‪1‬‬
‫عليها قانونا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬المسؤولية االجتماعية لمنظمات األعمال وشفافية نظام المعلومات‪ :‬دراسة‬
‫تطبيقية لعينة من المصارف التجارية األردنية‪ ،‬ص ص ‪،707 – 702‬‬
‫‪ http://www.assr.org/countries/studies.asp?RID=116&CID=7‬تاريخ الزيارة‪.7101/17/77 :‬‬

‫‪110‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪-2‬المتغيرات التي ساهمت في بروز مفهوم المسؤولية االجتماعية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫من أهم التحديات والمتغيرات التي ساهمت في بروز تنامي دور المسؤولية االجتماعية ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬العولمة‪ :‬سعت المنظمات عموما واستجابة لتيار العولمة المتنامي والضاغط إلى إبراز اهتمامها‬
‫بحقوق اإلن سان‪ ،‬توفير ظروف عمل آمنة‪ ،‬المحافظة على البيئة والموارد الطبيعية‪ ،‬التقييد بقوانين‬
‫وتشريعات تشغيل األحداث‪.‬‬
‫الضغوط الحكومية والشعبية‪ :‬تتمثل بالتشريعات الداعية لحماية المستهلكين والبيئة والعمل اآلمن‬ ‫‪‬‬
‫والدور اإليجابي للمنظمات في تحقيق حقوق المستهلكين‪.‬‬
‫‪ ‬التطور التكنولوجي‪ :‬أفرزت التطورات التكنولوجية ثورة في مجاالت تقنية المواد وديناميكيات‬
‫التشغيل مما انعكس على توفير البيئة المناسبة لالهتمام بجودة المنتجات والعمليات وتنمية‬
‫مهارات العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬المنافسة الدولية‪ :‬اتسعت المنافسة بسبب اتساع السوق وحدودها لتنتقل المنافسة المحلية‬
‫واإلقليمية إلى المنافسة العالمية‪ ،‬وأبرز مثال على ذلك الشركات متعددة الجنسيات‪.‬‬
‫‪ ‬الكوارث والفضائح األخالقية‪ :‬من أبرز األمثلة على ذلك كارثة مصانع بوبال الهندية‪ ،‬وتشرنوبل‬
‫النووية في االتحاد السوفياتي (سابقا)‪ ،‬وفضائح الرشوة للعديد من الشركات العالمية ومنها شركة‬
‫لوكهيد األمريكية وغيرها‪ .‬وكانت هذه الكوارث والفضائح سببا كافيا لسن قانون ينظم التعامل مع‬
‫قضايا الرشوة ومسببات الكوارث‪.‬‬

‫‪ -3‬أنماط المسؤولية االجتماعية‪:‬‬

‫لقد أسهمت متغيرات عديدة في زيادة تأثير منشآت األعمال في البيئة التي تعمل فيها وأوضح مثال على‬
‫هذه المت غيرات هو ضخامة حجم المنظمات وزيادة عدد العاملين فيها‪ ،‬وتعقد تكنولوجيا اإلنتاج وبالتالي‬
‫زيادة نفوذها وتأثيرها في الق اررات الحكومية بأشكال مختلفة ‪ .‬إن هذا األمر وغيره كان قاعدة النطالق‬
‫انتقادات كثيرة لمنشآت األعمال وأرباحها بالضخمة التي لم يحصل منها المجتمع على ما يسهم في تطوره‬
‫وتحسين نوعية الحياة فيه لقد بادرت المنظمات كرد فعل على هذه االنتقادات بتحسين وضع العاملين‬
‫واالهتمام بما يمكن أن نطلق عليه اآلن األداء االجتماعي الداخلي‪ .‬ومن الصور األخرى لهذا األداء‬
‫الداخلي هو تحسين نوعية حياة العاملين وتطوير ظروف بيئة العمل وتوفير العدالة الوظيفية واتاحة فرص‬
‫التقدم للعاملين وغيرها من األمور‪ ،‬لكن بالرغم من هذه االستجابة فإن المنشآت كانت تستخدم هذه‬
‫‪2‬‬
‫المبادرات االجتماعية الداخلية لتحسين أرباحها وموقعها التنافسي أي التركيز على الجانب االقتصادي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نزار عبد المجيد البرواري‪ ،‬أحمد محمد فهمي البرزنجي‪ ،‬استراتيجيات التسويق‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،7111 ،‬ص ص ‪.20،27‬‬
‫‪ ،http://www.assr.org/countries/studies.asp?RID=116&CID=7‬مرجع سابق‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪111‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫وفي بداية الستينات من هذا القرن وبعد تزايد االنتقادات فقد بادرت منشآت األعمال بتبني ما يمكن أن‬
‫نسميه أداء اجتماعيا خارجيا‪ ،‬حيث بدأت باإلسهام في األنشطة االجتماعية ودعم البنى التحتية وغيرها‬
‫من األمور‪.‬‬

‫ويمكن أن نالحظ أو وجهتي نظر متعارضتين شكلتا نمطين متناقضين في إدراك إدارة المنظمة للدور‬
‫‪1‬‬
‫االجتماعي الذي يجب أن تمارسه‪:‬‬

‫‪-1-3‬النمط األول‪ :‬المسؤولية االقتصادية‪ :‬إن جوهر هذا النمط هو أن منشآت األعمال يجب أن تركز‬
‫على هدف تعظيم الربح بعض النظر عن أي مساهمة اجتماعية‪ ،‬وأن المساهمات االجتماعية ما هي إال‬
‫تحصيل حاصل أو نواتج ثانوية لتعظيم الربح‪ .‬وأن أبرز أنصار هذا النمط هو االقتصادي األمريكي‬
‫الحاصل على جائزة نوبل ‪ ،Milton Friedman‬حيث يشير إلى أن المدراء هو محترفون وليس مالكين‬
‫األعمال التي يديرونها لذلك فهم يمثلون مصالح المالكين وعلى هذا األساس فإن مهمتهم هي إنجاز‬
‫أعمالهم بأحسن طريقة ممكنة لتحقيق أعظم األرباح للمالكين‪ ،‬واذا ما قرروا إنفاق األموال على األهداف‬
‫االجتماعية فإنهم سوف يضعفون ديناميكية السوق وبالتالي سوف تنخفض األرباح نتيجة هذا الصرف‬
‫على الجوانب االجتماعية وهذا يلحق خسارة بالمالكين‪ ،‬ولو تم دفع األسعار للتعويض على ما ينفق على‬
‫الجانب االجتماعي فإن المستهلكين سيخسرون أيضا واذا امتنعوا عن شراء هذه المنتجات فإن المبيعات‬
‫ستنخفض وبالتالي تتدهور المنشأة‪.‬‬
‫‪-2-3‬النمط الثاني‪ :‬االجتماعي‪ :‬إن هذا النمط يقع على النقيض تماما من النمط األول ويحاول أن‬
‫يعوض المنشآت كوحدات اجتماعية بدرجة كبيرة نضع المجتمع ومتطلباته نصب أعينها في جميع‬
‫ق ارراتها‪ .‬ولعل جماعات ‪( Green Peace‬جماعة السالم األخضر) أو الجماعات األخرى التي تقدم‬
‫نفسها كأحزاب اجتماعية صرفة تمثل هذا النمط وتحث المنشآت على تبنيه وبالمقابل تجد المنظمات‬
‫صعوبة في موازنة متطلبات أدائها االقتصادي ومزيد من االلتزامات في هذا االتجاه االجتماعي سواء على‬
‫الصعيد الداخلي أو على صعيد األداء الخارجي‪.‬‬
‫‪-3-3‬النمط الثالث‪ :‬االقتصادي – االجتماعي‪ :‬وهو النمط األكثر توازنا حيث يرى أن الوقت قد تغير‬
‫وأن إدارات المنشآت ال تمثل مصالح جهة واحدة –المالكين ‪ -‬فقط وانما هناك جهات عديدة أخرى مثل‬
‫الحكومة والمجتمع ترتبط معها بالتزامات معينة ومن أهم األفكار التي تدعم هذا االتجاه تلك القائلة بأن‬
‫اتساع عمليات الخصخصة أدى إلى تطلع المجتمعات إلى منشآت األعمال لكي تتحمل مسؤوليتها في‬
‫تقديم ما كانت تضطلع به الحكومات تجاه المجتمعات والبيئة‪.‬‬

‫واذا كان األمر يمثل بالنسبة للعالم المتقدم حالة طبيعية وذلك لنضج المنشآت وادارتها فإنه يمثل مشكلة‬
‫كبيرة في دول العالم النامية‪ ،‬حيث تم عرض الموضوع يكون النموذج األول بمثل منشآت القطاع الخاص‬

‫‪1‬‬
‫‪ ،http://www.assr.org/countries/studies.asp?RID=116&CID=7‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪112‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫التي ال هم لها سوى مزيد من تحقيق األرباح حتى لو كان على حساب مصلحة باقي األطراف مما يثير‬
‫إشكالية بينها‪ .‬لذلك يمكن النظر إلى النموذج الثاني باعتباره يمثل ردة فعل من قبل الدولة وهي المسيطر‬
‫الرئيسي في العالم الثالث‪ ،‬حيث قدمت منشآتها على أنها خاليا اجتماعية تهدف تقديم مزيد من الخدمات‬
‫إلى المجتمع حتى لو كان ذلك على حساب أدائها االقتصادي وتحملها خسائر بررت بكونها تمثل‬
‫متطلبات اجتماعية حتى لو كانت تمثل ضعفا في األداء أو أنها تخفي فسادا إداريا‪.‬‬

‫وفي ضوء هذا النموذج يظهر أن هناك تقاربا في وجهات النظر من خالل النموذج الثالث (المتوازن)‬
‫باعتباره ممثال لحالة أكثر واقعية بشأن األداء على المستويين االقتصادي واالجتماعي‪.‬‬

‫‪ -1‬فلسفة المسؤولية االجتماعية واستراتيجية المنظمة‪:‬‬

‫اتضح للعديد من المنظمات أن الميزة التنافسية تتحقق من خالل التكامل بين عمليات المنظمة ومزيج‬
‫المنتجات والخدمات الذي تجهزه من جهة‪ ،‬وفلسفة المسؤولية من جهة أخرى وهذا ما أشار إليه كل من‬
‫‪ O’Brien‬و ‪ ،Robinson‬وباالعتماد على ما يصطلح عليه بالمقدرة المترسخة اجتماعيا وذلك من‬
‫خالل تحقيق تكامل المنظمة مع بيئتها والتعلم منها وتحقيق التحالفات اإلستراتيجية مع الجهات ذات‬
‫العالقة المستندة على تحليل وتحديد أصحاب المصالح وبما يحقق المنافع للمجتمع والمنظمة من خالل‬
‫تجهيز سلع وخدمات ذات قيمة اجتماعية‪ ،‬ويستلزم تحقيق التكامل المشار إليه أعاله قيام المنظمة بتطوير‬
‫‪1‬‬
‫أنشطتها وعملياتها وااللتزام بذلك كاآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬تعهد اإلدارة العليا في المنظمة بتطبيق فلسفة المسؤولية االجتماعية‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير المنتجات والخدمات المطلوبة من قبل المستهلكين‪.‬‬
‫‪ ‬دعم األنشطة المميزة مع الجماعات المحلية‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام بتنفيذ معايير عمل أخالقية‪.‬‬
‫‪ ‬تثقيف المستهلكين حول استخدامات المنتجات ومتابعة ذلك من خالل حمالت معرفة مستويات‬
‫رضا المستهلكين عن تلك المنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام بتقييم األداء االجتماعي والبيئي للمنظمة‪.‬‬

‫ينطلق تطوير ا لتفكير االستراتيجي للمنظمة قدر تعلق األمر بمسؤولياتها االجتماعية بإدخال العديد من‬
‫التحسينات الداخلية على مستوى الموارد الفنية والبشرية والعملياتية‪ ،‬وتطبيق كل ذلك في مجال بيئة‬
‫المنظمة‪ ،‬ومن المنطقي أن تبدأ تلك التحسينات والتحوالت من خالل االلتزام وايمان اإلدارة العليا في‬
‫المنظمة بأهميتها أوال وقبل كل شيء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نزار عبد المجيد البرواري‪ ،‬أحمد محمد فهمي البرزنجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.26 ،22‬‬

‫‪113‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫ومن المجاالت التي تهتم بها المنظمة استراتيجيا ويمكن أن توظفها لخدمة فلسفتها تجاه المسؤولية‬
‫االجتماعية هي‪ :‬م بادئ المنظمة‪ ،‬استقامة المنظمة‪ ،‬تطبيقاتها المحاسبية‪ ،‬وقدرتها على التعلم‪ .‬وكل ذلك‬
‫يمكن أن يساهم في زيادة فاعلية المنظمة تجاه البيئة والمجتمع وعمليا تستطيع اإلدارة العليا أن تحقق ما‬
‫تقدم على الصعيد االستراتيجي من خالل اإلجابة على التساؤالت األساسية اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬ما هي مسؤوليات المنظمة تجاه أصحاب المصالح؟‬
‫‪ ‬كيف يمكن تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة بإستثمار عالقاتها البيئية والمجتمعية؟‬
‫‪ ‬ما هي معايير األداء المعتمدة من قبل المنظمة على الصعيدين البيئي والمجتمعي؟‬
‫‪ ‬ما هي المعلومات والمقاييس المطلوبة لتقييم األداء البيئي والمجتمعي؟‬
‫‪ ‬ما هي المبادرات التي تشجع على تحقيق نتائج مسؤولية المنظمة اجتماعيا وبيئيا؟‬

‫‪ -9‬خط وات بناء برنامج المسؤولية االجتماعية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫يمكن إجمال خطوات بناء برنامج المسؤولية االجتماعية للمنظمة باآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬مراجعة رؤية ورسالة المنظمة ومدى حاجتهما إلى التغيير أو التقويم وتعميم هذه الرؤيا والرسالة‬
‫داخليا على العاملين بمختلف مستوياتهم وخارج يا على المستهلكين وحملة األسهم وأصحاب‬
‫المصالح‪.‬‬
‫‪ ‬ابتكار ثقافة منظمية تعتمد على المشاورة وتبني اآلراء الخالق ة من خالل تشجيع العاملين‬
‫وتحفيزهم لتقديم األفكار ذات الصلة بقضايا البيئ ة وتعميق مساهمات المنظمة الخالقة اجتماعيا‪.‬‬
‫‪ ‬مراجعة البرامج السائدة إلشاعة الثقافة المشار إليها أعاله كالتدريب والتعليم والتمكين من خالل‬
‫زيادة الصالحيات الممنوعة للمستويات األدنى‪.‬‬
‫‪ ‬مراجعة سياسات المنظمة في مجاالت حقوق اإلنسان وحقوق العاملين ومسؤولية مجالس اإلدارة‬
‫وأصحاب المصالح واجراء التغييرات الالزمة بما يعمق المسؤولية االجتماعية للمنظمة‪.‬‬
‫مراجعة سياسات االختيار والتعيين مراعاة لمتطلبات سوق العمل واالعتبارات االجتماعية‬ ‫‪‬‬
‫للمشمولين بتلك السياسات‪.‬‬
‫إجراء مراجعة بيئية آلثار مخرجات المنظمة مع تبني السياسات الالزمة للتعامل مع الهدر‬ ‫‪‬‬
‫والنواتج العرضية وترشيد االستهالك لمصادر الطاقة المختلفة وكل ما يتعلق باالستخدام اآلمن‬
‫لمنتجات المنظمة المعنية‪.‬‬
‫تشجيع المستثمرين وحملة األسهم في المنظمة بأن يراعوا بدورهم مسؤولياتهم اجتماعيا وعدم ترك‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة مسؤولة عن ذلك فقط‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نزار عبد المجيد البرواري‪ ،‬أحمد محمد فهمي البرزخي‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.29 ،26‬‬

‫‪114‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ -6‬المحددات العملية على المسؤولية االجتماعية‪:‬‬

‫إن ممارسة أنشطة المسؤولية االجتماعية يحتاج إلى األموال ولكن ما هو قدر هذه األموال؟ إن األمر غير‬
‫واضح أو محدد حيث أنه ال يوجد ولو مصدر واحد للمعلومات يتعلق بتكاليف منظمات األعمال في‬
‫مجال األنشطة االجتماعية المرغوبة‪.‬‬

‫وبالرغم من أن كثي ار من أصحاب المصلحة في منظمات األ عمال يرحبون ببرامج المسؤولية االجتماعية‪،‬‬
‫إال أن كثي ار من الشركات لديها موارد غير محدودة‪ ،‬والجدير بالذكر أنه ال توجد منظمة األعمال المستعدة‬
‫لإلنفاق وفق معدالت تساوي ما تحصل عليه لسنوات أو عقود من أجل الحفاظ على حياة الناس أو حماية‬
‫البيئة‪ .‬واذا ما أنفقت الشركة مليون دوالر للحفاظ على حياة القليل من الناس عن طريق إعادة تنقية مياه‬
‫الصرف‪ ،‬فإن الشركة قد ال يتوافر لديها مليون دوالر أخرى لتنفقها على إجراءات أخرى متعلقة باألمن من‬
‫أجل إنقاذ المزيد من حياة الناس‪ ،‬ولكن تحديد كيفية تخصيص الموارد المحددة يعد أم ار محي ار قد يواجه‬
‫كل منظمة أعمال ويتأتى ذلك م ن الصراع والتضاد في عملية السعي إلى إرضاء الجماعات المختلفة من‬
‫‪1‬‬
‫أصحاب المصالح في منظمات األعمال‪.‬‬

‫‪ -7‬المسؤولية االجتماعية للتسويق كمثال عن مجاالت المسؤولية االجتماعية‪:‬‬

‫يمكن القول أن المسؤولية من حيث معناها هي واحدة وفي شتى الوظائف اإلدارية إال أنها تختلف في‬
‫درجتها وتأثير ممارستها تبعا للمستوى اإلداري الذي تمارس فيه وترتبط المسؤولية بشكل وثيق مع‬
‫‪2‬‬
‫الصالحية الممنوحة للموقع الوظيفي‪ ،‬وهناك ثالثة شروط تخص المسؤولية االجتماعية للتسويق وهي‪:‬‬

‫‪ ‬الدور‪ :‬تتمثل باألنشطة المعبر عنها بالتزامات محددة ضمن األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬السببية‪ :‬تتمثل بالحالة التي تكون مصد ار لألذى أو المشكلة والتي تتطلب اتخاذ موقف واجراء‬
‫لتصحيح مسار ذلك المصدر في الحالة السلبية أو اإليجابية‪.‬‬
‫‪ ‬المقدرة‪ :‬يقصد بها اإلمكانات والمؤهالت الواجب توفرها في الشخص والتي تتيح له الفرصة في‬
‫التعبير عن الموقف المطلوب والمسؤولية التي ينوء عنها‪.‬‬

‫ولقد أشارت الدراسات التي اهتمت بالمسؤولية االجتماعية للتسويق بأنها تمثل "التوقف عن تقديم المفاهيم‬
‫والممارسات المتعلقة بالتضليل والخداع"‪3‬؛ ولقد عرفت حديثا بأنها "الفلسفة التسويقية المعبر عنها‬
‫بالسياسات واإلجراءات واألفعال التي تحقق بمجملها رفاهية المجتمع كهدف أساسي"؛ كما عرفت على‬

‫‪1‬‬
‫دافيد راشتمان وآخرون‪ ،‬ترجمة ومراجعة‪ :‬رفاعي محمد‪ ،‬محمد سيد أحمد عبد المتعال‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪،‬‬
‫‪.7110‬‬
‫‪2‬‬
‫نزار عبد المجيد البرواري‪ ،‬أحمد محمد فهمي البرزنجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.27 - 29‬‬
‫‪3‬‬
‫نفس المرجع ونفس الصفحة‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫أنها " ميول المتسوقين بااللتزامات التي يضعوها على أنفسهم أخذين بنظر االعتبار تحقيق األرباح ورضا‬
‫المستهلك ورفاهية المجتمع وبها يقاس مستوى األداء المتحقق للمنظمة"‪.‬‬

‫وعلى أساس هذا التعريف فإن المسوق يجب أن يضع في اعتباره المزيد من االهتمام في األبعاد النوعية‬
‫التي يهدف إليها المستهلك بشكل خاص والمجتمع بشكل عام‪ ،‬وأن يضع المسوق القياسات الدقيقة لذلك‬
‫األداء وبشكل مماثل لما يعتمد من قياسات كمية فيها يتعلق بالتخطيط للمبيعات والعائد المتحقق منها‬
‫واألرباح التي يحصل عليها‪.‬‬

‫‪ -0‬عناصر المسؤولية االجتماعية‪:‬‬

‫إن متابعة ما كتب حول المسؤولية االجتماعية يشير إلى أن الباحثين قد حددوا عددا كبي ار من العناصر‬
‫التي تشكل محتوى المسؤولية االجتماعية ولكنهم يتباينون في ترتيب أولويات هذه العناصر‪ ،‬حيث ظهرت‬
‫اختالفات في ذلك حسب بيئة الدراسة وحسب زمنها وطبيعة الصناعة المبحوثة‪ .‬واجماال يمكن اعتماد‬
‫العناصر التالية كمؤشرات لمحتوى المسؤولية االجتماعية وبالتالي فإن لكل منها توقعاتها الخاصة لما‬
‫‪1‬‬
‫يجب أن تؤديه إدارة المنظمة إتجاهها‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)83‬عناصر المسؤولية االجتماعية وما يجب أن تدركه اإلدارة من دور اجتماعي اتجاهها‬

‫العنصر‬ ‫بعض ما يجب أن تدركه اإلدارة من دور اجتماعي اتجاهه‬

‫‪ -1‬المالكون‬ ‫تحقيق أكبر ربح ممكن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعظيم قيمة السهم والمؤسسة ككل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رسم صورة محترمة للمؤسسة في بيئتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬حماية أصول المؤسسة ‪.‬‬
‫زيادة حجم المبيعات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -2‬العاملون‬ ‫رواتب وأجور مجزية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فرص تقدم وترقية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تدريب وتطوير مستمر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬عدالة وظيفية‪.‬‬
‫ظروف عمل مناسبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رعاية صحية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إجازات مدفوعة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إسكان للعاملين ونقلهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -3‬الزبائن‬ ‫منتجات نوعية جيدة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أسعار مناسبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ميسورية الحصول على المنتجات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫‪،http://www.assr.org/countries/studies.asp?RID:116&CID:7‬‬

‫‪116‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫اإلعالن الصادق ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫منتجات أمينة عند االستعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إرشادات بشأن المنتج ثم التخلص منه أو من بقاياه بعد اإلستعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -4‬المنافسون‬ ‫منافسة عادلة ونزيهة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معلومات صادقة وأمينة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم سحب العاملين من اآلخر بوسائل غير نزيهة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -5‬المجهزون‬ ‫االستم اررية في التجهيز ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫(الموردون )‬ ‫أسعار عادلة ومقبولة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطوير استخدامات الموارد المجهزة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تسديد االلتزامات المالية والصدق في التعامل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المشاركة في التعامل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -6‬المجتمع‬ ‫المساهمة في دعم البنى التحتية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خلق فرص عمل جديدة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دعم األنشطة االجتماعية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المساهمة في حالة الطوارئ والكوارث‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الصدق في التعامل وتزويده بالمعلومات الصحيحة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫احترام العادات والتقاليد السائدة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -7‬البيئة‬ ‫الحد من تلوث الماء والهواء والتربة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االستخدام األمثل والعادل للموارد وخصوصا غير المتجددة منها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطوير الموارد وصيانتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التشجير وزيادة المساحات الخضراء المنتجات غير الضارة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -8‬الحكومة‬ ‫االلتزامات بالتشريعات والقوانين والتوجهات الصادرة عن الحكومة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫احترام تكافؤ الفرص بالتوظيف ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تسديد االلتزامات الضريبية والرسوم األخرى وعدم التهرب منها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المساهمة في الصرف على البحث والتطوير ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المساهمة في حل المشكالت االجتماعية مثل القضاء على البطالة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المساعدة في إعادة التأهيل والتدريب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -9‬جماعات‬ ‫التعامل الجيد مع جمعيات حماية المستهلك ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الضغط‬ ‫احترام أنشطة جماعات حماية البيئة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلجتماعي‬ ‫احترام دور النقابات العمالية والتعامل الجيد معها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعامل الصادق مع الصحافة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ولعلى ما يعقد دور إدارة المنظمات في تبني منظور اجتماعي مقبول ومنسجم مع بيئاتها ينطلق من فكرة‬
‫عدم التوازن بين هذا الدور كما تراه إدارة المنظمة وكما يتوقعه أصحاب المصالح المختلفين‪ ،‬وهنا يتطلب‬
‫األمر أن تجري إدارة المنظمة دراسات مستقبلي ة أو أن تكون لديها وحدة دراسة أو استشراف المستقبل‬

‫‪117‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫تعمل على تأشير االفتراق بين أهداف المنظمة وغايات المنظمة األساسية وبين أهداف مختلف أصحاب‬
‫المصالح أعاله‪ ،‬أخذين بعين االعتبار أن بعض أصحاب المصالح لهم تأثير أكثر ومباشر على المنظمة‪.‬‬

‫يسعى معهد األمم المتحدة لبحوث التنمية االجتماعية إلى توضيح معنى المسؤولية االجتماعية للمؤسسة‬
‫والتي عرفها بـ " السلوك األخالقي لمؤسسة ما اتجاه المجتمع وتشمل سلوك اإلدارة المسؤولية في تعاملها‬
‫مع األطراف المعنية التي لها مصلحة شرعية في مؤسسة األعمال وليس مجرد حاملي األسهم"‪ ،‬وقد‬
‫يغطي المفهوم أيضا القيم المرتبطة بحماية البيئة‪ .‬وفي الوقت الذي يستخدم فيه مفهوم المسؤولية‬
‫االجتماعية في كثير من األحيان بمعناه الواسع‪ ،‬فانه ينحصر في معناه الضيق بمجال األخالق والمبادئ‬
‫وليس بأعمال أو نتائج ملموسة‪ ،‬ولذلك ثمة اهتمام واسع بمفهوم األداء االجتماعي للمؤسسات الذي ال‬
‫يشمل مبادئ تحفيز الهمم فقط بل كذلك العمليات مثل تكييف نظم اإلدارة والتكنولوجيا والنتائج واآلثار‬
‫‪1‬‬
‫الملموسة في أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫وفي حين أن المسؤولية االجتماعية هي مفهوم بموجبه تهتم المؤسسات بمصالح المجتمع عن طريق‬
‫األخذ بعين االعتبار تأثير نشاطاتها على المستهلكين والموظفين وحملة األسهم والمجتمعات والبيئة وذلك‬
‫على كل أوجه عملياتها عرف ‪ Drucker‬المسؤولية االجتماعية بأنها "التزام المؤسسة اتجاه المجتمع‬
‫‪2‬‬
‫العاملة به‪ ،‬وأن هذا االلتزام يتسع باتساع شريحة أصحاب المصالح في هذا المجتمع وتباين وجهاتهم"‪.‬‬

‫‪-9‬المواصفة القياسية حول المسؤولية اإلجتماعية للشركات (إيزو ‪:)26222‬‬

‫إن اإليزو ‪ 26000‬هي مبادرة التي تقوم منظمة اإليزو بوضعها وتطويرها والهدف من ورائها هو‪ :‬توفير‬
‫اإلرشاد والتوجيه حول المسؤولية االجتماعية‪ ،‬وقد تم إصدار هذه المواصفة بشكل رسمي شهر ديسمبر‬
‫من سنة ‪ 7112‬إال أنه تم تأجيل تطبيقها إلى غاية شهر سبتمبر من سنة ‪ .7101‬وتهدف مواصفة إيزو‬
‫‪3‬‬
‫‪ 26000‬إلى ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مساعدة المؤسسة في تناول مسئوليتها االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬تفعيل المسؤولية االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على األطراف المعنية واالشتراك معها‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز مصداقية التقارير واالدعاءات بشان المسئولية االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد على نتائج األداء وتطويره‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة رضا وثقة الزبائن‪.‬‬

‫تامر ياسر البكري‪ ،‬التسويق والمسؤولية االجتماعية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.22‬‬ ‫‪1‬‬

‫طاهر محسن المنصور الغالبي‪ ،‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬المسؤولية االجتماعية وأخالقيات األعمال‪ :‬األعمال والمجتمع‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫الطبعة الثانية‪ ،‬األردن‪ ،2002 ،‬ص ‪.11‬‬

‫العايب عبد الرحمان‪ ،‬التحكم في األداء الشامل للمؤسسة اإلقتصادية في الجزائر في ظل تحديات التنمية المستدامة‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة‬ ‫‪3‬‬

‫دكتوراه علوم في العلوم اإلقتصادية‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،‬الجزائر‪ ،7100- 7101 ،‬ص ص ‪.772 - 772‬‬

‫‪118‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬الترويج للمصطلحات المشتركة في مجال المسئولية االجتماعية‪.‬‬

‫‪ ‬التماشي مع الوثائق والمعاهدات واالتفاقيات إلى جانب مواصفات األيزو األخرى القائمة بالفعل‬
‫وعدم التعارض معها‪.‬‬

‫يمكن توضيح المواصفة القياسية للمسؤولية اإلجتماعية للشركات إيزو ‪ 76111‬من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)16‬نظرة عامة على إيزو ‪26222‬‬

‫المادة ‪81‬‬
‫تحديد واشراك األطراف المعنية‬ ‫اإلعتراف بالمسؤولية المجتمعية‬
‫سبع مبادئ‬
‫مادة ‪86‬‬ ‫سبع محاور أساسية‬ ‫للمسؤولية المجتمعية‬

‫الحوكمة المؤسسية‬
‫المسؤولية‬

‫التنمية‬ ‫المواضيع‬ ‫ممارسات‬ ‫البيئة‬ ‫الممارسات‬ ‫حقوق‬

‫والمشاركة‬ ‫المتعلقة‬ ‫التشغيل‬ ‫العمالية‬ ‫اإلنسان‬ ‫الشفافية‬

‫اإلجراءات والتوقعات وثيقة الصلة‬

‫السلوك األخالقي‬

‫مادة ‪87‬‬ ‫تكامل المسؤولية المجتمعية في‬

‫احترام مصلحة‬
‫عالقة خصائص‬
‫األطراف المعنية‬
‫المؤسسة بالمسؤولية‬
‫المجتمعية‬

‫المبادرات الطوعية‬ ‫الفهم الخاص‬

‫الخاصة بالمسؤولية‬ ‫بالمسؤولية‬ ‫احترام القانون‬
‫المجتمعية‬ ‫ممارسات تكامل‬ ‫المجتمعية للمؤسسة‬
‫المسؤولية المجتمعية‬
‫عبر المؤسسة‬
‫مراجعة وتحسين‬ ‫احترام معايير السلوك‬
‫تصرفات وممارسات‬ ‫اإلتصال فيما‬ ‫الدولية‬
‫المؤسسة فيما يتعلق‬ ‫يتعلق بالمسؤولية‬
‫بالمسؤولية اإلجتماعية‬ ‫تعزيز المصداقية فيما‬ ‫المجتمعية‬
‫يتعلق بالمسؤولية‬
‫المجتمعية‬
‫احترام حقوق اإلنسان‬

‫ملحق‪ :‬المبادرات للمسؤولية المجتمعية‬

‫المصدر‪ :‬العايب عبد الرحمان‪ ،‬التحكم في األداء الشامل للمؤسسة اإلقتصادية في الجزائر في ظل تحديات التنمية المستدامة‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل‬
‫شهادة دكتوراه علوم في العلوم اإلقتصادية‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،‬الجزائر‪ ،7100- 7101 ،‬ص ‪.001‬‬

‫‪119‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫سادسا‪ :‬المؤسسة البيئية‬

‫من بين التحديات الجديدة التي فرضها اقتصاد المعرفة وشدة المنافسة نجد المفاهيم المتعلقة بالتنمية‬
‫المستدامة‪ ،‬المؤسسة البيئية‪ ،‬اإلدارة البيئية‪ ،‬اإلنتاج األنظف وغيرها‪ ،‬وهو ما يفرض على المؤسسة التحكم‬
‫في هذه التصورات وتسخير مبادئها لصالح تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم التنمية المستدامة‪:‬‬

‫تعرف اللجنة العالمية التنمية المستدامة ‪7921‬م‪ :‬بأنها " تلبية احتياجات الحاضر دون أن تؤدي إلى‬
‫تدمير قدرة األجيال المقبلة على تلبية احتياجاتها الخاصة"‪ .1‬والمعنى المقصود هو أن نكون منصفين مع‬
‫األجيال القادمة ب أن نترك لألجيال القادمة رصيدا من الموارد مماثال للرصيد الذي ورثناه أو أفضل منه‪،‬‬
‫ويتضمن ذلك عدة أهداف أهمها ( االستخدام الرشيد للموارد الناضبة‪ ،‬مراعاة القدرة المحدودة للبيئة على‬
‫استيعاب النفايات‪ ،‬االقتصار على استخدام حصيلة مستدامة للموارد المتجددة‪.‬‬

‫ووفقا لذلك قامت معظم دول العالم بفرض رسوم تلوث‪ ،‬واستخدام هذه الرسوم في حل المشاكل الناتجة‬
‫عنه من جهة وتشجيع الحد من النفايات من جهة أخرى‪ .‬كما أصدرت قوانين ومراسيم في إطار حماية‬
‫البيئة‪ ،‬كما أنشأت مؤسسات مكلفة بشؤون البيئة‪ ،‬لكن دورها اقتصر على المراقبة في مجال اختصاصها‬
‫ورفضها للمشاريع المخلة بالبيئة قد يكون متعارضا مع مصالح أخرى وبالتالي فإن إمكانية تهميشها واردة‪.‬‬

‫ولهذا كانت الجهود المبذولة بعد انعقاد مؤتمر القمة محاولة انجاز أهداف التحسين االيكولوجي لطرق‬
‫االنتاج الصناعي وايجاد حلول تقنية تساعد على ترقية استعمال الموارد الطبيعية ومقاومة التبذير واعادة‬
‫رسكلة النفايات‪ .2‬وبالتالي بدأت تبرز اهتمامات التنمية المستدامة على األداء الواقعي وظهر ما يعرف‬
‫بالمؤسسة المستدامة ‪.‬‬

‫‪-2‬مفهوم المؤسسة المستدامة (المؤسسة البيئية)‪:‬‬

‫المؤسسة البيئية أو المؤسسة المستدامة أو القابلة لالستمرار‪ 3:‬هي تلك المؤسسة التي يجب أن توفر سلعا‬
‫وخدمات لها‪ ،‬مواردا ذات كفاءة مع إحداث أقل أثر بيئي ممكن تحقيقه وأقصى قيمة ممكنة لجودة الحياة‪.‬‬
‫ويتضمن هذا التعريف إسقاط للمنظور األمني للتنمية المستدامة بالنسبة للمؤسسة والمشكل من ثالث‬
‫‪4‬‬
‫وجهات (أمن بيئي‪ ،‬أمن متعلق بالموارد‪ ،‬وأمن اجتماعي اقتصادي)‪:‬‬

‫كلود فوسلر – بيتر جيمس – ترجمة عاد أحمد اصالح‪ ،‬إدارة البيئة من أجل جودة الحياة‪ ،‬مركز الخبرات المهنية لإلدارة بميك‪ ،‬القاهرة‪،2007 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص ‪.12‬‬
‫هدى مسعود‪ ،‬التعاون من أجل التنمية المستديمة – الرهان المالي شمال – جنوب ‪www.UNESCO.org .‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 3‬كلود فوسلر – بيتر جيمس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.19،17‬‬

‫‪4‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪.77،010‬‬

‫‪120‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫حيث أن األمن البيئي يعني القدرة على االعتماد على استم اررية عمل األنظمة الطبيعية ويترجم بالنسبة‬
‫للمؤسسة إلى مفهوم رعاية البيئة؛ حيث يسمح تطبيق هذا المفهوم بحماية أصول المؤسسة من التأثيرات‬
‫الضارة المحتملة لعدم استقرار المناخ‪ ،‬المساعدة في إيجاد عمالء أوفر صحة وعمالء أكثر إنتاجية‪،‬‬
‫تناقص في المخاطر الصحية والنفايات السامة واالرتقاء بإن تاجية المواد الطبيعية المستغلة من جانب‬
‫الصناعة‪.‬‬

‫أما األمن المتعلق بالموارد‪ :‬فيقصد به الثقة بأن الغذاء والطاقة والمواد الخام والمستلزمات األخرى بالسوق‬
‫تكون متوافرة بالكميات المطلوبة وبتكلفة معقولة‪ ،‬وهو بالنسبة للمؤسسة توفير سلع وخدمات لها موارد ذات‬
‫كفاءة؛ ح يث يسمح تطبيق هذا المفهوم بتخفيض التكاليف نتيجة لكفاءة استخدام الطاقة والمواد‪ ،‬تقليل‬
‫االعتماد على مصادر الطاقة غير المستقرة‪ ،‬تحقيق استقرار أسواق وأسعار الموارد الطبيعية والتحفيز على‬
‫اإلبداع وتطوير منتجات جديدة‪.‬‬

‫أما األمن االقتصادي االجتماعي‪ :‬يقصد به الوضع الذي ال يكون فيه البشر عاجزين عن النمو والتطور‬
‫بسبب البطالة وارتفاع معدالت الجريمة والالمساواة في الدخل والثروة واألمية والتهديدات الخطيرة للصحة‬
‫قبل بلوغ سن الشيخوخة‪ .‬وتترجم من ناحية المؤسسة على أنها توفير المنتجات والخدمات التي يمكن‬
‫استهالكها بواسطة الجمي ع والقادرة على تحسين جودة حياتهم؛ حيث يسمح تطبيق هذا المفهوم بتوسيع‬
‫دائرة العمال والعمالء األوفر صحة وتعليما‪ ،‬مع تكاليف طبية‪ ،‬قانونية‪ ،‬تأمينية أقل‪ ،‬فتح أبواب األسواق‬
‫الكبيرة أمام المنتجات والخدمات التي تلبي احتياجات مادية أساسية على نحو سليم بيئيا وتحقيق كفاءة‬
‫استخدام الموارد‪ ،‬تقليص إمكانية التعرض النهيار اجتما عي أو صراعات أو مجاعات‪ ،‬يزيد من الثقة في‬
‫المستقبل المستقر وهو ما يعد أم ار حيويا الزدهار االقتصاد العالمي‪.‬‬

‫‪-3‬مفهوم اإلدارة البيئية‪:‬‬

‫يجب أن تتوفر كل مؤسسة بيئية على إدارة بيئية تعمل على حماية البيئة وسالمة العاملين فيها؛ حسب‬
‫تقارير منظمة األمم المتحدة يقوم مفهوم اإلدارة البيئية في المؤسسات الصناعية على وضع الخطط‬
‫والسياسات البيئية من أجل رصد وتقييم اآلثار البيئية للمؤسسة الصناعية‪ ،‬على أن تشمل المراحل‬
‫اإلنتاجية كافة انطالقا من الحصول على المواد األولية ووصوال إلى المنتج النهائي والجوانب البيئة‬
‫المتعلقة به‪ ،‬وتقوم أيضا على تنفيذ أكفء اإلجراءات الرقابية مع األخذ بالحسبان جانب التكاليف واألثر‬
‫البيئي لهذه االجراءات أيضا‪ ،‬إضافة إلى كيفية استخدام الموارد والبد من توضيح األدوات والطرق المتبعة‬
‫لمنع التلوث واالستخدام والرشيد للموارد‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الصمد نجوى‪ ،‬طالل محمد مفضي بطانية‪ ،‬اإلدارة البيئية للمنشآت الصناعية كمدخل حديث للتميز لتنافسي‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي حول‬
‫األداء المتميز للمظمات الحكومية‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة ورقلة‪ 17/12 ،‬مارس ‪ ،7112‬ص ‪.011‬‬

‫‪121‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫وعليه ف أن اإلدارة البيئية كأي إدارة أخرى في المؤسسة لها مجموعة أنشطة تسييرية تقوم عليها تتمثل‬
‫مهامها في مراجعة األوضاع البيئية الحالية واإلشراف على تنفيذ اإلجراءات التصحيحية للحد من مصادر‬
‫التلوث في الوحدات اإلنتاجية‪ ،‬تنفيذ اإلجراءات الوق ائية في إطار خطة شاملة لإلنتاج األنظف‪ ،‬وزيادة‬
‫الوعي البيئي لدى العمال‪ ،‬وتقديم حوافز لتشجيع المبادرات الطوعية لمكافحة التلوث وتعزيز مشاركة‬
‫المجتمع المحلي واإلعالم باإلجراءات المتخذة نحو تقيد مشروعات اإلنتاج األنظف‪ .1‬وعليه فإن نظام‬
‫اإلدارة البيئية يدعى بـ ‪( Iso 14000‬لقد تم التعرض له في الفصل الثاني) والذي تتحصل عليه المؤسسة‬
‫بتطبيق ما يعرف باإلنتاج األنظف‪.‬‬

‫‪-4‬مفهوم اإلنتاج األنظف‪ :‬يعرف ه برنامج األمم المتحدة للبيئة على أنه‪" :‬التطبيق المتواصل إلستراتيجية‬
‫بيئية وقائي ة متكاملة على العمليات والمنتجات من أجل تقليل المخاطر المتصلة باإلنسان والبيئة"‪ ،2‬كما‬
‫يعرف كذلك بأنه " التحسن المستمر للعمليات والمنتجات والخدمات الصناعية بغرض خفض استخدام‬
‫الموارد الطبيعية وذلك كأسلوب وقائي عند المنبع لمنع تلوث الهواء والماء واألرض والحد من تولد‬
‫المخلفات بغرض اإلقالل من مخاطر التلوث التي تهدد اإلنسان والبيئة إلى الحد األدنى"‪ .3‬حيث يحدد‬
‫هذا البرنامج عدة أساليب لتحقيق اإلنتاج األنظف‪ 4‬تشمل تغيير تكنولوجيا العمليات أو التصنيع‪ ،‬تغيير‬
‫المواد الداخلة في اإلنتاج‪ ،‬تغيير المنتج النهائي واعادة استخدام المواد في موقع اإلنتاج أو في نطاق‬
‫العمليات‪.‬‬
‫‪- 5‬العنونة البيئية ‪:5Eco-labeling‬‬
‫تعد من أشهر المعايير البيئية في التجارة الدولية ويقصد بها تلك العالمات التي يتم وضعها على المنتج‬
‫بهدف إعالم المستهلك بمدى مالء مته للبيئة من غيره من المنتجات األخرى المدرجة ضمن نقص الفئة‬
‫السلعية‪ ،‬بهدف حماية البيئة عن طريق زيادة وعي المستهلكين باآلثار البيئية المترتبة على استهالكهم‬
‫للسلعة ودفعهم الى تغيير سلوكهم بما يساعد على تعديل التصميم الصناعي من السلعة ليصبح أكثر‬
‫مالءمة للبيئة؛ وتصدر العالمة البيئية عن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬مؤسسة متخصصة لتوحيد القياس والتي تصنع معايير تمنح وفقها "شهادة العنونة البيئية"‪.‬‬
‫‪ -‬قيام المنتج نفسه بإ عالن سلعته كسلعة بيئية من خالل قيامه بوضع العنوان البيئي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سامية جالل سعد‪ ،‬اإلدارة البيئية المتكاملة‪ ،‬المنظمة العربية للنتمية االدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،7112 ،‬ص ‪.711‬‬
‫‪2‬‬
‫كلود فوسلر‪ ،‬بيتر جيمس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.91‬‬
‫‪3‬‬
‫سامية جالل سعد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.779‬‬
‫‪4‬‬
‫كلود فوسلر‪ ،‬بيتر جيمس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.91‬‬
‫‪5‬‬
‫عبد الفتاح مراد‪ ،‬شرح تشريعات البيئة ‪ ،‬دار النشر غير مذكورة‪ ،‬مصر‪ ،‬سنة النشر غير مذكورة‪ ،‬ص ‪.02‬‬

‫‪122‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫سابعا‪ :‬الثقافة التنظيمية للمؤسسة‬

‫تعد الثقافة التنظيمية من أهم العوامل المساهمة في تطور وتماسك المؤسسات نظ ار لدورها الهام في‬
‫التأثير على أداء العاملين وابداعيتهم وبالتالي التأثير في أداء المؤسسة‪ .‬نتناول في هذا اإلطار مفهوم‬
‫الثقافة التنظيمية‪ ،‬خصائـصها‪ ،‬أهميـتها‪ ،‬مصادرها‪ ،‬وأنـواعها‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫مع تنوع وتعدد مفاهيم وتعاريف الثقافة بشكل عام لم يتوصل علماء التنظيم إلى تعريف محدد لمفهوم‬
‫الثقافة التنظيمية‪ ،‬وانما طوروا الكثير من التعاريف التي يغلب عليها التداخل والتكامل ويكمن السبب‬
‫الرئيسي في ذلك هو كون الثقافة التنظيمية غير ظاهرة للعيان وان كانت مدركة‪ ،‬وهي في تغير مستمر‬
‫وحركة دائمة وان كانت تتميز بالثبات النسبي‪ ،‬وعلى الرغم من عموميتها وكليتها إال أنها تتميز بالتعدد‬
‫وتنوع الثقافات الفرعية داخل التنظيمات الرسمية وغير الرسمية‪ ،‬والتي قد تكون متضادة أحيانا وغير‬
‫‪1‬‬
‫موضوعية أحيانا أخرى‪ ،‬مما قد يهدد استقرار وبقاء المنظمة‪.‬‬

‫وفي توضيح لمفهوم الثقافة التنظيمية يعرفها شاين ‪" Schein‬في إطار التعلم واإلدراك للمشكالت بأنها‬
‫نم ط من اإلفتراضات األساسية مبتدعة أو مكتشفة أو مطورة من قبل جماعة كما تعلمتها من خالل‬
‫التالؤم مع مشكالت العالم الخارجي وضرورات التالؤم الداخلي‪ ،‬والتي أثبتت صالحيتها لكي تعتبر قيمة‬
‫ويجب تعليمها لألعضاء الجدد في المنظمة بإعتبارها طرق صحيحة لإلدراك والتفكير واإلحساس فيما‬
‫يتعلق بتلك المشكالت"‪2‬؛‬

‫كما نجد أن ‪ Baseman‬يعرفها بأنها " نظام القيم والمعتقدات والمعايير واإلتجاهات واألعراف التي تحكم‬
‫سلوك األفراد داخل المنظمة"‪ ،3‬هذا النظام يتشارك فيه جميع أعضاء المنظمة بحيث تكون هناك رؤية‬
‫مشتركة أي أن كل عضو في المنظمة على دراية بالدور اإلقتصادي واإلجتماعي والوضع التنافسي‬
‫‪4‬‬
‫ومهمتها أمام زبائنها وأفرادها ومحيطها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫جاسم بن فيحان الدوسري‪ ،‬الثقافة التنظيمية في المنظمات األمنية ودورها في تطبيق الجودة الشاملة‪ ،‬دكتوراه فلسفة في العلوم األمنية‪ ،‬جامعة‬
‫نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،2001 ،‬ص ص ‪.71- 71‬‬
‫‪2‬‬
‫زياد سعيد الخليفة‪ ،‬الثقافة التنظيمية ودورها في رفع مستوى األداء‪ ،‬ماجستير في العلوم اإلدارية ‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،2002،‬ص‬
‫‪.79‬‬
‫‪3‬‬
‫محمد فرج محمود علي‪ ،‬تأثير الثقافة التنظيمية على التخطيط اإلستراتيجي في منظمات األعمال ‪ ،‬مركز تطوير الدراسات العليا والبحوث‪ ،‬جامعة‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص ‪.01‬‬
‫‪4‬‬
‫‪M.CHIKHI, les conditions d'émergence de la culture économique et de la culture d'entreprise, vers une‬‬
‫‪nouvelle culture managérial, office des publications universitaires, 1996, Alger, p277.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫والثقافة التنظيمية هي أيضا عبارة عن تكوين فكري وعقلي يسمح بإبراز حقيقة المؤسسة يشمل القيم‪،‬‬
‫الرموز‪ ،‬األبطال‪ ،‬الشعائر‪ ،‬األساطير‪...،‬إلخ‪ ،‬باإلضافة إلى معايير العمل واألفكار وأساليب االتصال‬
‫‪1‬‬
‫وبالتالي فهي مزيج من الثقافات المتعددة الداخلية والخارجية التي أثرت على المؤسسة‪.‬‬

‫وال يبتعد )‪ (Shafaritz‬في نظرته للثقافة التنظيمية عن ‪ Schein‬حيث يصفها "بأﻧها تلك الثقافة الموجودة‬
‫في المؤسسة‪ ،‬وهي شيء مماثل أو متجانس مع الثقافة االجتماعية فهي تشمل الكثير من األشياء غير‬
‫الملموسة كالقيم‪ ،‬االعتقادات‪ ،‬االفتراضات‪ ،‬والمدركات الحسية وأشكال سلوكية وأشياء من صنع اإلنسان‪،‬‬
‫وأنماط سلوكية‪ ،‬إﻧها القوة غير المرئية وغير الملحوظة والتي تكون دائما وراء األنشطة المؤسسية التي يمكن‬
‫‪2‬‬
‫مالحظتها"‪.‬‬

‫مما سبق نخلص إلى أن الثقافة التنظيمية هي مجموعة العناصر والقواعـد (المتمثلـة فـي القـيم والمعتقـدات‪،‬‬
‫المبـادئ والمعــايير‪ ،‬المفـاهيم واإلتجاهــات‪ )... ،‬التـي تطــورت أثنـاء تكيــف التنظـيم مــع المتغيـرات الخارجيــة‬
‫والداخلية بحيث أصبحت سمة مميزة لهذا التنظيم وعامال موجها لسلوك األفراد داخله‪.‬‬

‫‪ -2‬خصائـص الثقافـة التنظيميـة‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫تتميز الثقافـة التنظيميـة بالخصائـص التاليـة‪:‬‬
‫‪ ‬نظام مركب‪ :‬تتكون الثقافة التنظيمية من عدد من المكونـات أوالعناصـر الفرعيـة‪ ،‬التـي تتفاعـل مـع‬
‫بعضــها ال ــبعض فــي تش ــكيل الثقافــة وتشـ ـمل القــيم‪ ،‬المعتق ــدات‪ ،‬األخــالق‪ ،‬الس ــلوكات والممارس ــات‬
‫العملية‪...‬‬
‫‪ ‬نظـام متكامـل‪ :‬بإعتبــار الثقافـة التنظيميـة هـي ذلــك الكـل المركـب والتـي تتجــه بإسـتمرار إلـى إيجــاد‬
‫اإلنســجام بــين عناصــرها المختلفــة‪ ،‬ومــن ثــم فــإن أي تغييــر يط ـ أر علــى أحــد العناصــر ال يلبــث أن‬
‫ينعكس أثره على باقي مكونات النمط الثقافي‪.‬‬
‫‪ ‬نظــام تراكمــي متصــل ومســتمر‪ :‬فالثقافــة التنظيمي ـ ة قابلــة لإلنتقــال مــن جيــل إلــى آخــر‪ ،‬إذ يتوارثهــا‬
‫أجيال المنظمة عن بعضهم البعض فيعمل كل جيل على تسـليمها لألجيـال الالحقـة‪ ،‬ويـتم تعليمهـا‬
‫وتوريثها عن طريق التعلم والمحاكاة‪ ،‬كما أن الثقافة التنظيمية تتزايد من خالل مـا تضـيفه األجيـال‬
‫إلى مكوناتها من عناصر وطرق انتظام وتفاعل بين مكوناتها‪.‬‬
‫‪ ‬نظـام يكتسـب متغيـر ومتطــور‪ :‬إن اسـتم اررية الثقافـة التنظيميـة ال تعنــي تناقلهـا عبـر األجيـال كمــا‬
‫هي بل إنها في تغير مستمر حيث تدخل عليها مالمح جديدة وتفقد بعضا من مالمحها القديمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪M.BENALI, culture d'entreprise: éthique culturelle+ esprit de gestion, vers une nouvelle culture managérial,‬‬
‫‪op.cit, pp 407-408.‬‬
‫‪ 2‬بوحنية قوي ‪ ،‬ثقافة المؤسسة كمدخل أساسي للتنمية الشاملة‪ :‬دراسة في طبيعة العالقة بين المحددات الثقافية وكفاءة األداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬ورقلة‪،‬‬
‫العدد الثاني‪.2883 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2001- 2002 ،‬ص‪.19‬‬

‫‪124‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬لهـا خاصـية التكيــف‪ :‬تتصـف الثقافـة التنظيميــة بالمرونـة والقـدرة علـى التكيــف مـع تطـور الثقافــات‬
‫المحيطة بالفرد من جانب واستجابة لخصائص بيئة المنظمة وما يحدث فيها من تغيـر مـن جانـب‬
‫آخر‪.‬‬

‫‪ -3‬أهميـة الثقافـة التنظيميـة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ترجع أهمية الثقافة التنظيمية إلى دورها في‪:‬‬
‫‪ ‬تكوين دليل إرشادي لإلدارة والعاملين لتحديد نماذج السلوك والعالقات التي يجب اتباعها‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم اإلطار الفكري الخاص بتوجيه أعضاء المنظمة الواحدة وتنظيم أعمالهم وانجازاتهم‪.‬‬
‫‪ ‬تمييز مالمح المنظمة من غيرها من المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة اإلدارة على تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬تيسر مهمة اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬مــنح المنظمــة المي ـزة التنافســية إذا كانــت تؤكــد علــى ســلوكيات خالقــة كالتف ـاني فــي العمــل وخدمــة‬
‫العميل‪.‬‬
‫‪ ‬استقطاب العاملين المتميزين والمبدعين‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة قابلية المنظمة للتغيير ورفع قدرتها على مواكبة التطورات الجارية من حولها‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيلها ضغوطا على العاملين بالمنظمة للمضي قدما في عملية التفكير والتصرف بطريقة تنسجم‬
‫مع الثقافة السائدة بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬مصادر الثقافـة التنظيمية‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫تنحصر أهم مصادر الثقافة التنظيمية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬العادات والتقاليد واألعراف‪ :‬تؤثر العادات والتقاليد والبيئـة الداخليـة والخارجيـة فـي شخصـيات أفـراد‬
‫المجتمع وتحدد أنماطهم السلوكية‪.‬‬
‫‪ ‬الطقوس واحتفاالت المناسبات‪ :‬أساليب االحتفال باألعياد والمناسبات القومية والمناسبات اإلدارية‬
‫في بعض المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬األسـاطير‪ :‬الخ ارفــات التـي تســتخدم كرمــوز اجتماعيـة لـربط اإلنسـان بت ارثــه وثقافـة مجتمعــه القديمــة‬
‫لإلستجالء العبر والدروس المستفادة في مواجهة المشكالت ‪.‬‬
‫‪ ‬المجـــاز والطرائـــف والنكـــت واأللعـــاب‪ :‬أس ــاليب رمزي ــة تس ــتخدم ف ــي التعبي ــر ع ــن مش ــاعر الم ــودة‬
‫وتخفيف صراعات وضغوط العمل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زياد سعيد الخليفة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.27- 20‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪125‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬البطــــوالت والرمــــوز االجتماعيــــة‪ :‬قصـ ــص وسـ ــيرة القـ ــادة فـ ــي المجـ ــاالت السياسـ ــية واالقتصـ ــادية‬
‫واالجتماعية والتاريخية الذين يقتدى بهم في المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬القصص والحكايات‪ :‬تعكس رسـالة معينـة للعـاملين لتشـجيعهم علـى التجديـد واالبتكـار والتفـاني فـي‬
‫العمل لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -9‬أنـواع الثقافـة التنظيميـة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫توجد أنواع متعددة للثقافة التنظيمية وسنحاول تناول أبرزها‪:‬‬
‫‪ ‬الثقافة البيروقراطية‪ :‬في مثل هذا النوع من الثقافة التنظيمية تتحد المسـتويات والسـلطات‪ ،‬فالعمـل‬
‫م ــنظم‪ ،‬ويأخ ــذ تسلس ــل الس ــلطة وانتق ــا ل المعلوم ــات ش ــكال هرمي ــا‪ ،‬وتعتم ــد عل ــى ال ــتحكم واإللتـ ـزام‬
‫يالقواعد واإلجراءات‪ ،‬والتنسيق بين مختلف التخصصات يتم من طرف مجموعة محـددة مـن كبـار‬
‫اإلداريين أو بواسطة مجلس تنفيذي‪ ،‬ويعاب على هـذا النـوع مـن الثقافـة التنظيميـة عـدم اإلسـتجابة‬
‫السريعة للتغيير والبطء في التفاعل معه حتى وان ظهرت دواعيه‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافــة اإلبداعيــة‪ :‬يمتــاز هــذا النــوع بوجــود بيئــة عمــل تســاعد علــى اإلبــداع ويتســم أفرادهــا بحــب‬
‫المخاطرة ومواجهة التحديات وامكانية المبادرة والمشاركة في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافة المساندة‪ :‬نجد في مثـل هـذا النـوع مـن الثقافـة التنظيميـة أن أعضـاء التنظـيم يشـكلون أسـرة‬
‫واحــدة يســاعد بعضــهم الــبعض ويعملــون فــي انســجام وتوافــق وتــآزر تــام‪ ،‬يطغــى علــى هــذا النــوع‬
‫الجانب اإلنسـاني فـي التعامـل‪ ،‬حيـث نجـد المنظمـة تعمـل علـى خلـق جـو الثقـة والمسـاواة والتعـاون‬
‫والروح الودية‪.‬‬
‫‪ ‬ثقافـة العمليـات‪ :‬يـتم التركيــز هنـا علـى طريقـة العمــل ولـيس علـى النتـائ ج التــي يـتم تحقيقهـا فيســود‬
‫الحــذر بــين أعضــاء المنظمــة‪ ،‬ويعمــل الكــل علــى حمايــة نفســه‪ ،‬وبالتــالي تقــل الرغبــة فــي تحم ــل‬
‫المخــاطرة‪ ،‬والفــرد النــاجح هــو الــذي يكــون أكثــر تنظيمــا ودقــة فــي وقتــه والــذي يــولي اهتمامــا أكبــر‬
‫بالتفاصيل‪.‬‬
‫‪ ‬ثقافـة المهمـة‪ :‬تعتمــد هـذه الثقافـة علــى المهمـة حيـث تكــون موجهـة نحـو تحقيــق األهـداف وانجــاز‬
‫العمل والتركيز على النتائج كما تعطي هذه الثقافـة أهميـة خاصـة إلسـتخدام المـوارد بطريقـة مثاليـة‬
‫لتحقيق النتائج بأقل تكلفة؛ وبالتالي فهي تحتوي على قواعد وأنظمة قليلة‪ ،‬وتركز على الخبرة التي‬
‫تلعب دو ار بار از في التأثير على صـناعة القـرار كمـا تركـز علـى العمـل ضـمن فريـق وعلـى مهـارات‬
‫القيادة‪.‬‬

‫وتجــدر اإلشــارة إلــى أننــا نســتطيع تصــنيف الثقافــة التنظيميــة إلــى ثقافــة قويــة وثقافــة ضــعيفة‪ :‬األولــى التــي‬
‫تحظى بالقبول من قبل جميع أعضاء المؤسسة فنجـدهم يتشـاركون فـي القـيم والمعـايير التـي تحكـم سـلوكهم‬

‫‪1‬‬
‫حمد بن فرحان الشلوي‪ ،‬الثقافة التنظيمية وعالقتها باإلنتماء التنظيمي‪ ،‬ماجستير في العلوم اإلدارية ‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪،2001 ،‬‬
‫ص ص ‪.22- 21‬‬

‫‪126‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫والمستمدة من الثقافة ا لتنظيمية الوحيدة في المؤسسة؛ والثانيـة تحـدث عنـدما يكـون هنـاك اخـتالف بـين قـيم‬
‫المؤسسة وقيم العاملين فيها وبين قيم العملين فيما بينهم أي وجود تضارب في المصالح واألهداف بين كل‬
‫أطراف المصلحة في المؤسسة مما ينتج عنه ضعف أو حتى غياب الثقافة التنظيمية نظ ار لعدم تأثيرها في‬
‫التوجه السلوكي ألعضاء المؤسسة‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫ثامنا‪ :‬المقاوالتيــة والمؤسسـة‬

‫لقد توجه التركيز في األونة األخيرة نحو المقاوالتية أو الريادية‪ ،‬ومن أجل توضيح أكثر للموضوع نتناول‬
‫في هذا اإلطار مفهوم المقاوالتية وخصائصها والخصائص الشخصية للمقاوالتي‪ ،‬الثقافة التنظيمية‬
‫المقاوالتية وتشجيـع المقاوالتيــة الداخليــة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهـوم المقاوالتيـة‪:‬‬

‫مصطلح المقاوالتية هو الترجمة للمصطلح الالتيني ‪ entrepreneuriat‬أو ‪ ،entrepreneurship‬وهناك‬

‫من الباحثين من يترجمونه إلى مصطلح الريادية أو إلى مصطلح المبادرة‪ ،‬والمقاوالتية هي االستحداث‪،‬‬
‫كما تعني في عالم األعمال السبق أو التفوق في مجال ما‪ ،‬كما يمكن أن تعني أيضا من يدير شيئا جديدا‬
‫في ميدانه أو يبتكر شيئا جديدا كليا يالقي طلبا ورواجا‪ ،‬كما قد يقصد بهذا المفهوم من ينشئ مشروعا‬
‫جديدا أو يقدم فعالية مضافة إلى االقتصاد‪ ،‬كما تشمل أيضا من يدير الموارد المختلفة لتقديم شيء جديد‬
‫أو ابتكار مشروع جديد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ويرى كل من ‪ Eric Michaël Laviolette et Christophe Loue‬أن للمقاوالتية ثالث مفاهيم متكاملة‪:‬‬
‫المفهوم األول هو ذلك الذي يعرف المقاوالتية كعملية‪ ،‬التي بها تكون فرص خلق المنتجات والخدمات‬
‫المستقبلية ظاهرة‪ ،‬مقيمة ومستغلة‪ ،‬والفرص تعني الوضعيات أو المنتجات الجديدة‪ ،‬الخدمات‪ ،‬المواد‬
‫األولية وطرق التنظيم تنتج وتباع بسعر أعلى من تكلفة إنتاجها‪.‬‬

‫ويمكن القول أن الفرصة متوفرة في قاعدة معلومة جديدة مفيدة والتي يستطيع الفرد الوصول إليها‬
‫بشرطين‪ :‬األ ول إذا كان يملك معلومات مسبقة مكملة لهذه المعلومة مما يسمح بالكشف عنها‪ ،‬والثاني‬
‫يجب على الفرد امتالك بعض األولويات العقلية لتقييمها‪.‬‬

‫أما المفهوم الثاني هو الظهور التنظيمي ويعني العملية التي تقود إلى ظهور منظمة جديدة وفي هذه‬
‫المقاربة تؤخذ المقاوالتية على أن ها عملية خلق منظمة وتعني النشاطات التي بها يتمكن منشىء الفرصة‬
‫من تعبئة وتوليف الموارد (المعلوماتية‪ ،‬المادية‪ ،‬البشرية‪ )...‬من أجل تجسيد الفرصة في مشروع مهيكل‪،‬‬
‫وفي هذه المقاربة المقاوالتي هو استراتيجي قادر على إعداد نظرة مقاوالتية وقائد قادر على قيادة التغيير‬
‫عن طريق أعمال مقاوالتية‪.‬‬

‫والمفهوم الثالث هو حواري بين الفرد‪ /‬خلق القيمة‪ ،‬ويمكن تعريفه كمحرك للتغيير الذي يعتبر فيه الفرد‬
‫كعامل لخلق القيمة والذي يحدد نماذج وموضوع خلق القيمة‪ ،‬وتعرف المقاوالتية في هذه المقاربة كوضعية‬

‫‪1‬‬
‫‪Eric Michaël Laviolette et Christophe Loue, Les compétences entrepreneurials: définition et construction‬‬
‫‪d'un référentiel, web.hec.ca/.../094_Lescompetencesentrepreneurales.pdf, pp 4-5.‬‬

‫‪128‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫مرتبطة بصفة مالزمة لفرد يتميز بإلتزام شخصي قوي (استغالل الوقت‪ ،‬المال‪ ،‬الطاقة‪ )...،‬ومشروع أو‬
‫منظمة ظاهرة أو منظمة مستقرة بنمط مقاوالتي‪.‬‬

‫والقيمة التي تخلق تعود إلى إسهامات تقنية‪ ،‬مالية وبشرية التي تولد تكون التنظيم الجديد وتحقق الرضا‬
‫للمقاوالتي وجميع األطراف المعنيين‪ ،‬فبالنسبة للمقاوالتي يتعلق الرضا(بالتسيير المالي والمادي‬
‫واإلستقاللية) أما الزبائن فيتعلق (باستهالك المنتج و‪/‬أو الخدمة المقترحة) وبالنسبة لألطراف المالية يتعلق‬
‫( بخلق مكاسب للتنظيم وأرباح حقيقية ومحتملة)‪.‬‬

‫هذه المفاهيم الثالثة متكاملة فيما بينها ألن أي مفهوم منها غير كافي لوصف الظاهرة المقاوالتية‪،‬‬
‫فالمقاربة المتعلقة بخلق فرص األعمال تشكل مرحلة ظهور الفكرة في شكل فرصة‪ ،‬في المقابل المقاربة‬
‫المتعلقة بإنشاء منظمة يدرج عمل التنسيق أو الهيكلة الحقيقي الذي يقترح قرار اإلنشاء بأشكال منظمة‬
‫متعددة التي هي نموذج األعمال‪ ،‬مخطط األعمال‪ ،‬النموذج األولي للمنتوج‪ ،‬هذه المقاربة تركز أكثر على‬
‫مرحلة تركيب المنتوج واطالق األنشطة حتى استقرار المنظمة؛ أما مقاربة خلق القيمة المعوضة تدرج مبدأ‬
‫أساسي للمقاوالتية يتعلق بدرجة اإلبداع أو القيمة التي خلقها التنظيم الجديد المؤسس من قبل الفرد الملزم‬
‫بديناميكية التغيير الش خصي‪ ،‬وتكون الوضعية مقاوالتية عندما تكون هناك ديناميكية مالزمة بين الفرد‬
‫ودعائم خلق القيمة‪ ،‬هذه الدعائم يمكن أن تعتبر كأشكال منظمة لقرار التنظيم‪ ،‬فالخلق الفعلي للقيمة ال‬
‫يتأتى عموما إال في المرحلة األخيرة‪ ،‬أي الذي تكون لديه منظمة مقاوالتية مستقرة ومقيمة بواسطة‬
‫مؤشرات األنشطة‪ ،‬األداء والنتائج‪.‬‬

‫وفي الواقع هذه المقاربـات الثـالث يمكن أن توفق بتعريف عملي يتمثل في أن المقاوالتيـة هي محرك خلق‬
‫واستغالل فـرص األعمال من طرف فرد أو مجموعة أفراد عن طريق إنشاء منظمات جديدة بهدف خلق‬
‫القيمـة‪.‬‬
‫مما سبق يمكن القول أن المقاوال تية هي العملية التي يتمكن من خاللها الفرد أو مجموعة أفراد توليف‬
‫الموارد (المعلوماتية‪ ،‬المادية‪ ،‬البشرية‪ )...‬على أساس تقييم علمي ومنطقي وباعتماد الكفاءات القيادية‬
‫واإلبداعية في خلق القيمة (ابتكار منتجات و‪/‬أو خدمات جديدة أو إضافة لها شيء جديد) وتجسيد‬
‫الفرصة في مشروع مهيكل وديناميكي يحقق الرضا لجميع أطراف المصلحة‪ ،‬مع االستعداد التام لتنظيم‬
‫األعمال المرتبطة به وتحمل المخاطر الناجمة عنه‪.‬‬

‫‪ -2‬خصائـص المقاوالتية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫مفهوم المقاوالتية في مجال األعمال له الصفات والمزايا التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫فايز جمعة صالح النجار وعبد الستار محمد العلي‪ ،‬الريـادة وادارة األعمال الصغيرة ‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،7116 ،‬ص‪.12‬‬

‫‪129‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬المقاوالتي ة هي أحد مدخالت عملية اتخاذ القرار المتعلق باإلستخدام األفضل للموارد المتاحة‬
‫للوصول إلى إطالق المنتج أو الخدمة الجديدة وكذلك الوصول إلى تطوير طرق وأساليب جديدة‬
‫للعمليات‪.‬‬
‫‪ ‬المقاوالتي ة هي الجهد الموجه نحو التنسيق الكامل بين عمليات اإلنتاج والبيع‪.‬‬
‫‪ ‬المقاوالتية هي مجموعة المهارات اإلدارية اإلبداعية المستندة على المبادرة الفردية والموجهة نحو‬
‫اإلستخدام األفضل للموارد المتاحة والتي تتسم ق ارراتها بمستوى معين من المخاطرة‪.‬‬
‫‪ ‬المقاوالتية تعني اإلدراك الكامل للفرص المتمثلة بالحاجات والرغبات والمشاكل والتحديات‬
‫واإلستخدام األفضل للموارد نحو تطبيق األفك ار الجديدة في المشروعات التي يتم التخطيط لها‬
‫بكفاءة عالية‪.‬‬
‫‪ ‬المقاوالتية هي المحور اإلنتاجي للسلع والخدمات والتي تعود للقرارت الفردية الهادفة إلى تحقيق‬
‫الربح من جراء اختيار النشاط اإلقتصادي المالئم‪.‬‬
‫‪ ‬المقاوالتية تعني العمل الذي يقوم به الفرد تلقائيا حيث يشتري بسعر معين في الوقت الحاضر‬
‫ليبيع بسعر غير مؤكد في المستقبل مما يجعله عرضة لحاالت عدم التأكد‪.‬‬

‫‪ -3‬الخصائص الشخصية للمقاوالتي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫قبل التعرض للخصائص الشخصية للمقاوالتي نتناول قبلها مفهوم المقاوالتي‪:‬‬

‫‪ -1-3‬مفهـوم المقاوالتي‪ :‬لقد تطور مفهوم المقاوالتي بدءا من القرن السابع عشر وحتى أوائل القرن‬
‫الحالي‪ ،‬إذ بدأت المقاوالتية تأخذ بعدا اقتصاديا واجتماعيا؛ فالمقاوالتي هو الشخص الذي يجلب الموارد‪،‬‬
‫والعمالة‪ ،‬واألصول األخرى بتوافق يجعل قيمتها أكبر من ذي قبل كما وانه الشخص الذي يكون مسرو ار‬
‫بتأمين الثروة لألخرين يإيجاد طرق جديدة لإلنتفاع من الموارد وتقليل الفاقد وانتاج الوظائف لألخرين‪ ،‬كما‬
‫يرى بيتر دراكر بأن المقاوالتي هو الذي ينظم وينفذ الفرص‪.‬‬

‫ويتضمن مفهـوم المقاوالتي المستكشف نوعا من السلـوك يشمـل‪:‬‬

‫‪ ‬أخذ روح المبادرة والتحرك‬
‫‪ ‬قبول المخاطرة والفشل‬
‫‪ ‬تنظيم واعادة تنظيم اآللية اإلقتصادية واإلجتماعية‬

‫وعموما فإن المقاوالتي هـو‪:‬‬

‫‪ ‬الوكيل الذي يقوم بتوحيد وسائل اإلنتاج من أجل تقديم القيمة الجديدة التي تؤهله إلعادة تأسيس‬
‫موارده المالية باإلضافة إلى تحديد األجور والفوائد واألرباح‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.72- 9‬‬

‫‪130‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬الشخص المجدد الذي يزاول التغيير في األسواق من خالل تقديم المنتجات والخدمات بأنماط‬
‫جديدة وقد تأخذ هذه األنماط األشكال التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تقديم منتج جديد‪ ،‬أو إضافة جديدة على منتج قائم‬
‫‪ -‬تقديم طريقة إنتاج جديدة‬
‫‪ -‬المساهمة في فتح أسواق جديدة‬
‫الحصول على مورد أو موردين جدد‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬تأسيس منظمة جديدة في أحد قطاعات األعمال‬
‫‪ ‬الشخص الذي يحاول سد ال نقص أو الثغرات في األسواق من خالل أنشطته المختلفة‪ ،‬وهذه‬
‫األنشطة تعني القيام بمشروع في أسواق غير كاملة بعد‪ ،‬أو أسواق الزالت متطلبات اإلنتاج فيها‬
‫غير متوفرة بالكامل‪.‬‬
‫‪ ‬الفرد الذي يدرك فرص السوق ويستجيب لها‬
‫‪ ‬الشخص الذي يقوم بعملية تحديد وتطوير وصياغة الرؤيا الجد يدة لألعمال من خالل فكرة جديدة‬
‫أو فرصة جديدة أو طريقة جديدة ألداء األعمال‬

‫وغالبا ما ينظر إلى مفهوم المقاوالتية على أنه الوظيفة التي تتضمن استثمار الفرص المتاحة في السوق‪،‬‬
‫إذ يشمل هذا اإلستثمار توحيد وتوجيه مدخالت اإلنتاج بصورة فاعلة‪ ،‬وعادة ما يخوض المقاوالتيين في‬
‫المخاطر من أجل اقتناص مثل هذه الفرص‪ ،‬بحيث تشمل تجربتهم على أعمال ونشاطات جديدة‬
‫وابداعية‪ ،‬كما يقوم المقاوالتي بأداء دور إداري في العملية المقاوالتية‪.‬‬

‫‪ -2-3‬الخصائص الشخصية للمقاوالتي‪ :‬يجب أن يتمتع المقاوالتي بصفات وطبيعة مقاوالتية ليتمكن من‬
‫جعل مؤسسته كبيرة وناجحة‪ ،‬ومن بين الصفات المقاوالتية نذكر‪:‬‬

‫أ‪ -‬االستعداد والميل نحو المخاطرة‬

‫تطالب اإلدارة العليا في المنظمات الكبيرة بنجاح أكبر كلما زادت كمية األصول الالزمة‪ ،‬وكلما زادت فترة‬
‫ربط هذه األصول بالمشروع المقترح‪ ،‬وقد يكون هذا أحد األسباب التي تشرح ظاهرة حدوث االبتكارات‬
‫بتكرار أكبر في المنظمات الصغيرة مقارنة بالمنظمات الكبيرة التقليدية‪ ،‬إذ تتقبل المنظمات الصغيرة التي‬
‫يديرها رجل واحد هو صاحب الفكرة الرئيسية مخاطرة أكبر مما تقبله منظمات كبرى متعددة الملكية‪.‬‬

‫ويعتقد بأن المقاوالت يين هم الناس الذين تستند أعمالهم عل ى إبداع منتج جديد أو خدمة جديدة‪ ،‬ولكن يمكن‬
‫ألي شخص لديه الشجاعة أن يبدأ عمال جديدا أو فريدا هو رجل مقاوالتي حيث يحمل هذا المشروع نوعا‬
‫من المخاطرة‪ ،‬والمخاطرة متنوعة سواء عند بدء المشروع‪ ،‬أو تشغيله‪ ،‬فالمالك‪ /‬المسير يعمل غالبا بأمواله‬
‫الخاصة‪ ،‬وتتضخم هذه المخا طرة وتزداد عادة مع زيادة احتمالية فشل المشروع‪ ،‬وكلما زادت درجة الرغبة‬
‫في النجاح يزداد الميل واالستعداد نحو المخاطرة‪.‬‬

‫‪131‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫وان أهم ما يجب أن يتمتع به رجل األعمال المبادر هو الشجاعة والمخاطرة ولكن المخاطرة غير المقامرة‪،‬‬
‫حيث تقوم األولى على العمل الشاق وانتهاز الفرص السانحة‪ ،‬بينما تقوم المقامرة على الحظ والمصادفة‪.‬‬

‫ب‪ -‬الرغبة في النجاح‬

‫يعرف المقاوالت يين أهدافهم جيدا‪ ،‬ويعملون بمثابرة لتحقيق تلك األهداف‪ ،‬إنهم منظمون فسيولوجيا على‬
‫أنهم يختلفون في درجة الرغبة في النجاح ويملكون درجات أكبر من األشخاص العاديين حيث يقدمون‬
‫مسؤولية ذاتية ألعمالهم ووظائفهم ‪.‬‬

‫فالنجاح في عالم األعمال ليس سهال وليس مستحيال‪ ،‬فالسهولة والصعوبة أمور نسبية تتوقف بدرجة كبيرة‬
‫على إرادتنا‪ ،‬ألنك يمكن أن تقوم بكل ما هو مطلوب منك على أكمل وجه‪ ،‬ويبقى النجاح صورة بال‬
‫إطار‪ ،‬وبالمقابل قد تحقق نجاحا باه ار في عملك‪ ،‬فهناك معوقات قد تواجهك في كل األحوال‪ ،‬ولكن‬
‫يمكنك القفز فوق حواجزها إذ ما ثابرت على النجاح‪.‬‬

‫ت‪ -‬الثقة بالنفس‬

‫إن الناس الذين يملكون الثقة بالنفس يشعرون بأنهم يمكن أن يقابلوا التحديات‪ ،‬وعن طريق الثقة بالنفس‬
‫يستطيع المقاوالتيون أن يجعلوا من أعمالهم أعماال ناجحة‪ ،‬إنهم يملكون شعو ار متفوقا‪ ،‬واحساسا بأنواع‬
‫المشاكل المختلفة بدرجات أعلى‪ ،‬ذلك أن الثقة بالنفس تنشط الجوانب اإلدراكية والتصويرية للفرد وبما‬
‫يجعله أكثر تفاؤال تجاه المردود المتوقع من أعماله الجديدة‪.‬‬

‫إن ميزة اإلحساس باألمان التي يبحث عنها الناس عادة ال تحد من قدرة رجال األعمال على الحركة‬
‫وحريتهم في السيطرة األمور‪ ،‬وذلك ألنهم يخافون ارتكاب األخطاء‪ ،‬فهم يعلمون أن الخطأ جزء من‬
‫ضريبة العمل الحر‪ ،‬واإلدارة المستقلة‪ ،‬وان حصل الخطأ فال يكون مضط ار إلخفائه‪ ،‬وبدال من ذلك‬
‫سيعمل على اإلبداع والتطوير واضافة قيم وخدمات جديدة للمجتمع‪.‬‬

‫ث‪ -‬االندفاع للعمل‬

‫عادة ما يظهر المقاوالت يون مستوى من االندفاع نحو العمل أعلى من األخرين حتى إن هذا اإلندفاع‬
‫والحماس يأخذ شكل العناد والرغبة في العمل الصعب أو الشاق‪ ،‬إن المقاوالتيون يمتلكون دافعا ذاتيا‬
‫للتميز‪ ،‬ويزدهرون ويتألقون في مواجهة التحديات‪ ،‬ويشكلون مجاال حيويا لروح المبادرة في مجال اإلنتاج‪،‬‬
‫والنواة التي تبدأ منها أفكار الصناعات الكبيرة‪.‬‬

‫ج‪ -‬االستعداد الطوعي للعمل ساعات طويلة‬

‫إن أي شخص يرغب في أن يملك عمال ولو صغي ار ال يمكن أن يتوقع أنه سيعمل ثمان ساعات يوميا‪،‬‬
‫وخمسة أيام في األسبوع‪ ،‬إن المقاوالتيون هم أ ول القادمين صباحا إلى العمل وآخر المغادرين يوميا‪ ،‬وهم‬
‫في الغالب يداومون أيام األسبوع كاملة حتى يحققوا المنافسة مع المنظمات الكبرى‪ ،‬إن من يعمل ساعات‬

‫‪132‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫طويلة‪ ،‬ومن يسهر البد أن يمتلك إرادة قوية تمكنه من ذلك‪ ،‬ومن يالحظهم عن قرب يجد أنهم حتى في‬
‫أسوأ حاالت مرضهم ي متنعون عن مغادرة العمل‪ ،‬وال يقدمون إجازات مرضية‪ ،‬أثناء عملهم ألنهم يرون‬
‫النشاط في العمل‪ ،‬واالبتعاد عنه هو المرض بعينه‪.‬‬

‫ح‪ -‬اإللتــزام‬

‫البد للمقاوالتيين من إدامة تركيزهم على أهدافهم‪ ،‬وعدم تخليهم عن تخطيط أنشطتهم المختلفة‪ ،‬ويمكن‬
‫ألي إنسان أن ينجح في العمل الحر ب شرط أال يتراجع‪ ،‬وأن يتعلم من أخطائه وأخطاء اآلخرين‪ ،‬وتؤكد‬
‫الدراسات وجود عالقة ايجابية بين مدى اإللتزام ومستوى نجاح العمل‪ ،‬ألن بقاء ونمو األعمال ال يبني‬
‫فقط الخصائص مثل الوضوح‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتخطيط الجيد‪ ،‬بل أن نموها يتغذى أساسا من قدرتنا على‬
‫االبتكار‪ ،‬والتضحية‪ ،‬وااللتزام‪.‬‬

‫خ‪ -‬التفــاؤل‬

‫يمتلك المقاوالتيون خاصية التفاؤلية‪ ،‬فهم غير متشائمين‪ ،‬إنهم يتفاءلون أكثر من غيرهم‪ ،‬صحيح أن‬
‫الناس قد يفشلون في تحقيق شيء ما‪ ،‬أو في مرحلة من مراحل الحياة‪ ،‬وهذا أمر ال يمكن تفاديه‪ ،‬ولكننا‬
‫يجب أن نتعلم من ذلك الفشل‪ ،‬حيث نعتبر الفشل حلق ة في سلسلة النجاح‪ ،‬بشرط أن ال تكون هذه في‬
‫الخطوة األخيرة في المرحلة‪.‬‬

‫إن تحويل الفشل إلى نجاح‪ ،‬والخسارة إلى فوز‪ ،‬يشبه تحويل الطاقة السلبية إلى طاقة إيجابية‪ ،‬والتفكير‬
‫السلبي إلى تفكير إيجابي‪ ،‬فهناك بالفعل قوة وطاقة وراء التفكير اإليجابي‪ ،‬إذ أن التفاؤل يمكن أن يساعد‬
‫على النجاح‪.‬‬

‫د‪ -‬منهجي ونظمي‬

‫إن المقاوالت يين لديهم القدرة على ترتيب وتنظيم وقتهم بشكل جديد‪ ،‬وهم قادرون على رؤية الصورة الكبيرة‬
‫وبشكل واقعي‪ ،‬ومدركين في نفس الوقت للتفاصيل الدقيقة داخل تلك الصورة‪ ،‬وهذا يحتاج إلى قدرات‬
‫متميزة في مجال التحليل والربط بين المتغيرات البيئية‪ ،‬والمالك‪/‬المسير ليس مثاليا باحثا عن الكمال‪،‬‬
‫فالمشكالت هي جزء من حياته‪ ،‬وال بد من التعايش معها‪ ،‬فوجود المشاكل في العمل ال يعني أنك مدير‬
‫غير فعال‪ ،‬بل هي دليل على أنك تكافح‪ ،‬وأن الصراع من أجل النجاح مستمر‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ذ‪ -‬يتبنون نظرة إيجابية للعالم من دون القبول بالواقع المأزوم‬

‫المقاوالتيون الحقيقيون ال يرضون بالقليل الذي تحقق‪ ،‬ولذلك فعيونهم اليقظة تبحث دائما عن آخر‬
‫اإلبتكارات لتطوير أساليب العمل وضمان استم اررية رضا الزبائن‪ ،‬وزيادة أرباح الشركات التي يديرونها‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫موسى رحماني ومحمد علي الجودي‪ ،‬المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بين القيادة المتميزة والريادة المنشودة‪ ،‬مجلة البحوث والدراسات‪ ،‬المركز‬
‫الجامعي الوادي‪ ،‬جوان ‪.7117‬‬

‫‪133‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫عقولهم مفتوحة أبدا لألفكار الجديدة وترحب بكل االق تراحات‪ ،‬وحتى بعد إحداث التغييرات والتحسينات‬
‫على األداء تراهم يتابعون البحث عن طرق أفضل لتحقيق األهداف‪ ،‬مقاوالتيون من هذا الطراز ال تعيق‬
‫طموحاتها مشاعر القناعة والرضا الذاتي‪ ،‬بل يراجعون بشكل دوري كافة اإلجراءات ويعدلونها لتناسب‬
‫المقام‪ ،‬ويقعون في غرام أفكارهم ولكن يتقبلون النقد واألفكار الجديدة المبتكرة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ر‪ -‬يعتبرون أنفسهم في حالة دائمة من التطور‬

‫مثلما يتبنى المقاوالتيون الناجحون موقفا إيجابيا دون االكتفاء بما أنجز‪ ،‬كذلك ال يرضون تماما عن‬
‫أنفسهم‪ ،‬فتراهم يحضرون الندوات وبرامج تطوير الذات‪ ،‬ويستمعون إلى أشرطة التسجيل ويقرءون أحدث‬
‫الكتب والدوريات ليس فقط لإلطالع على أحدث االبتكارات في مجال اختصاصهم بل أيضا لزيادة‬
‫معارفهم وفهمهم لألمور في شتى المجاالت‪ ،‬المقاوالتيون الحقيقيون ال يقصرون مواهبهم على أعمالهم‬
‫ووظائفهم‪ ،‬فهم يلعبون أدوا ار فاعلة في الجمعيات والنوادي المهنية والتجارية التي ينتمون إليها للبقاء على‬
‫اتصال بآخر التطورات‪ ،‬وتبادل الرأي مع زمالء المهنة في شركات أخرى‪ ،‬إضافة إلى مشاركتهم في‬
‫المؤتمرات واالجتماعات إليجاد شبكة من األصدقاء المهتمين الذين يمكن اللجوء إليهم على مر السنين‬
‫للحصول على المعارف واألفكار الجديدة والخالقة‪.‬‬

‫ويوضح الشكل الموالي تأثير الخصائص السابقة للمقاوالتيين على تجسيد فرص األعمال وأداء المؤسسة‬

‫الشكل رقم(‪ :)17‬خصائص المقاوالتيين وتجسيد فرص األعمال‬

‫المحيـ ــط‬

‫مميزات المقاوالتيين‬ ‫عملية خلق‬ ‫المميزات الخاصة‬ ‫تحقيق األداء‬

‫فرد ‪ /‬جماع ة‬ ‫وانشاء‬ ‫بالمؤسسة‬ ‫المتميز‬

‫المصدر‪(:‬بالتصرف)‪:‬‬
‫‪Cyrine Ben Hafaiedh, entrepreneuriat en équipe: positionnement dans le champ de l'entrepreneuriat‬‬
‫‪collectif, révue de l'entrepreneuriat, vol 5, n 2, 2006, p45.‬‬

‫‪-1‬نحو تأسيس الثقافة التنظيمية المقاوالتية في المؤسسة‬

‫‪ -1-1‬تمثيـل الثقافة التنظيمية المقاوالتية‪ :‬إن مقومات نجاح الفرد وبلوغه حالة المقاوالتية يمكن أن‬
‫ينبثق من فحوى المصطلحات اآلنية‪ :‬اإلبداع‪ ،‬المخاطرة‪ ،‬النمو‪ ،‬وأن المقاوالتية الناجحة لها قيم مستقلة‬

‫‪1‬‬
‫المرجع السابق‪.‬‬

‫‪134‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫وابداعية إلمتالكها القدرة على انتقاء الفرصة المتاحة في السوق والتي لم يدركها اآلخرون‪ ،‬كما أن‬
‫المقاوالتية الناجحة لها نظرة واسعة وعميقة تمكن من الكشف عن بعض المنطلقات التي ال يراها الفرد‬
‫االعتيادي‪ ،‬ومن أسس المقاوالتية الناجحة حسن استثمار الوقت وممارسة العمل القيادي السليم دون‬
‫التركيز على أعمال تصريف المنتوج فحسب‪ ،‬بل المقاوالتي الناجح يميل دوما إلى إناطة األعمال‬
‫اإلجرائية التنفيذية للغير وينصرف هو إلى التفكير اإلبداعي للتطوير والى ممارسة القيادة والتوجيه‪.‬‬

‫ويمكن القول أن المقاوالتية تدفع األفراد لإلبداع في األعمال وانشاء المؤسسات الصغيرة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫امتالك المقاوالتيين خصائص معينة تمكنهم من إقامة مشاريع أعمال وادارتها كما سبق وأن ذكرنا؛ إال أن‬
‫العناصر السابق ة وحدها ال تكفي لضمان نجاح المؤسسة في سوق يتميز اليوم بالمنافسة الشرسة‪ ،‬مما‬
‫يفرض على المؤسسات اليوم ليس فقط تعليم المقاوالتيين وتطوير قابليتهم وزيادة معارفهم ليصبحوا أكثر‬
‫قدرة وامكانية في الحفاظ على مؤسساتهم‪ ،‬وانما تكريس فكر اإلبداع وروح المبادرة والمقاوالتية في الثقافة‬
‫التنظيمية للمؤسسة كأحد القيم الثابتة والسلوكات العملية التي يجب أن يتبناها كل فرد في التنظيم ويعمل‬
‫بها‪ ،‬وبالتالي تصبح الثقافة التنظيمية المقاوالتية عبارة عن "الحصيلة المبرمجة أو النتاج الجماعي المنظم‬
‫للعقل البشري"‪ 1‬المقاوالتي حيث تميز هذه ال حصيلة المجموعة البشرية المقاوالتية عن بقية المجموعات‬
‫األخرى من البشر بحيث تتكون هذه الحصيلة من العديد من األمور منها‪ :‬المخاطرة‪ ،‬القيادة‪ ،‬الكفاءة‪،‬‬
‫اإلبداع‪ ،‬روح المبادرة‪ ،‬اقتناص الفرص‪ ،‬مميزات المقاوالتي‪ ،‬وهي ما تم تمثيله في الجزء األعلى البارز‬
‫للجبل الجليدي بحيث يجب أن يظهر وينعكس هذا الجزء من الثقافة التنظيمية المقاوالتية على السلوكات‬
‫العملية للمقاوالتي‪ ،‬أما الجزء السفلي في الجبل الجليدي والمتمثل في الدور اإلجتماعي والقيم والقناعات‬
‫الغير بارز(والمقصود هنا تحت مستوى المياه) فهذا ال يعني عدم أهميته وانما يدل على أن يعمل بها‬
‫المقاوالتي كأمور متأصلة عميقا في ثقافته التنظيمية‪ .‬ويمكن تمثيل الثقافة التنظيمية المقاوالتية في الشكل‬
‫التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬تمثيـل الثقافة التنظيمية المقاوالتية‬

‫المخاطرة‬
‫المقاوالتية‬
‫القيادة والكفاءة‬
‫اإلبداع‬
‫روح المبادرة‬
‫اقتناص الفرص‬
‫مميزات المقاوالتي‬
‫الدور االجتماعي‬
‫القيـم والقناعات‬
‫‪...........‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثين‬

‫‪1‬‬
‫عبد الناصر علي حمودة‪ ،‬إدارة التنوع الثقافي في الموارد البشرية ‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص ‪.722‬‬

‫‪135‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ -2-1‬أهمية الثقافة التنظيمية المقاوالتية‪ :‬تظهر أهمية الثقافة التنظيمية المقاوالتية في أنها تخلق‬
‫ضغوطا على األفراد العاملي ن بالمؤسسة للمضي قدما للتفكير واإلبداع والتصرف بطريقة تنسجم وتتناسب‬
‫مع الثقافة السائدة في المؤسسة أي ثقافة روح المبادرة‪ ،‬فالثقافة توجد الشعور واإلحساس بالهوية بالنسبة‬
‫ألعضاء المؤسسة‪ ،‬وتساعد في خلق اإللتزام بين العاملين كمرشد للسلوك المقاوالتي المالئم‪ ،‬وتعزز‬
‫استقرار المؤسسة كنظام اجتماعي‪ ،‬وأ خي ار تعمل كإطار مرجعي لتشجيع اإلبداع في نشاطات المؤسسة‪،‬‬
‫ويوضح الشكل التالي ذلك‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬تأثير الثقافة التنظيمية المقاوالتية على المؤسسة‬

‫هويـة المؤسسة‬

‫إطار مرجعي لتشجيع اإلبداع‬ ‫إلتـزام مرشد للسلوك‬

‫الثقافة التنظيمية‬
‫في نشاطات المؤسسة‬ ‫المقاوالتي المالئم‬
‫المقاوالتية‬

‫نظـام اجتماعي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪ -3-1‬الثقافة التنظيمية المقاوالتية واإلبداع‪ :‬ويركز المشروع المقاوالتي عادة على اإلبداع‪ ،‬والذي قد‬
‫يكون إبداع تكنولوجي‪ ،‬أو منتج جد يد‪ ،‬أو طريقة جديدة في تقديم منتج‪ ،‬أو تقديم خدمة جديدة‪ ،‬وقد يكون‬
‫اإلبداع في التسويق‪ ،‬أو التوزيع وقد يكون في إعادة هيكلة التنظيم أو إدارته‪ ،‬فالمشروع المقاوالتي يرتكز‬
‫في ثقافته التنظيمية على طريقة جديدة في عمل األشياء وايجاد توافق جديد للعوامل اإلقتصادية‪ 1.‬وبالتالي‬
‫الثقافة التنظيمية المقاوالتية تسمح لألفراد بتوسيع قدراتهم البتكار النتائج التي يرغبون بها وتوسيع نماذج‬
‫‪2‬‬
‫التفكير وتحرير دوافع الفرد والجماعة المقاوالتية‪.‬‬

‫ويعتبر المقاوالتي اليوم مخترع أو مطور‪ ،‬فهو الذي ينظم‪ ،‬ويعظم الفرص‪ ،‬ويستطيع أن يحول هذه الفكرة‬
‫إ لى تسويق‪ ،‬ويضيف إليها قيمة من خالل الوقت‪ ،‬والجهد‪ ،‬والكفاءات‪ /‬المهارات‪ ،‬متحمال المخاطر من‬
‫المنافسة في األسواق لتنفيذ فكرته ومدركا للمكافآت من جهوده‪ ،‬إنه خالق يسعى إلى الحداثة‪ ،‬التنظيم‪،‬‬
‫وأخذ المخاطرة؛ ويبين الشكل الموالي تأمين قيمة جديدة من خالل اإلبداع في توافق الموارد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.02- 01‬‬
‫‪2‬‬
‫سهيلة عباس‪ ،‬القيادة اإلبتكارية واألداء المتميز‪ :‬حقيبة تدريبية لتنمية اإلبداع اإلداري‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،7111 ،‬ص ‪.012‬‬

‫‪136‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫الشكل رقم (‪ :)28‬المقاوالتي وتوافق الموارد‬

‫الموارد المالية‬

‫اإلبداع في التوافق‬ ‫تقديم خدمة جديدة‬

‫الموارد البشرية‬

‫الموارد التشغيلية‬

‫المصدر‪ :‬فايز جمعة صالح النجار وعبد الستار محمد العلي‪ ،‬الريادة وادارة األعمال الصغيرة‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،2001 ،‬ص‪.71‬‬

‫‪ -1‬تشجيـع المقاوالتيــة الداخليــة ‪ intrapreneurship‬في المؤسسة‬

‫‪1‬‬
‫نتناول فيما يلي مفهوم المقاوالتية الداخلية باإلضافة إلى تأسيسها في المنظمات‪:‬‬

‫‪ -1-1‬مفهوم المقاوالتية الداخلية‪:‬‬

‫تمثل المقاوالتية الداخلية المقاوالتي الموجود داخل التن ظيم‪ ،‬وقد ظهرت نتيجة اشتداد المنافسة الحادة بين‬
‫المنظمات‪ ،‬وظهور بعض الثقافات الخاصة بين العاملين أدت إلى ظهور ثورة في التفكير اإلداري‬
‫األمريكي‪ ،‬وهي العمل على خلق الروح المقاوالتية داخل التنظيم‪.‬‬

‫وترجع أسباب اإلهتمام بالمقاوالتية الداخلية إلى‪:‬‬

‫‪ ‬اشتداد المنافسة الحادة والحاجة إلى تطوير تكنولوجيا داخلية‪ ،‬وتأمين منتجات جديدة وتطويرها‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على عدم خسارة العمال الخالقين في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تأمين المرونة في العمل من خالل الحرية في هياكل التنظيم واال أصبح األفراد أقل إنتاجية‪ ،‬أو‬
‫يغادرون الموقع‪.‬‬
‫‪ ‬تأمين أشياء جديدة بواسطة العم ال الموجودين داخل التنظيم من خالل إيجاد أنشطة مختلفة يمكن‬
‫أن تؤمن قيمة مضافة‪.‬‬

‫‪ -2-1‬تأسيس وايجاد المقاوالتية الداخلية في المنظمات‪:‬‬

‫على المنظمات التي ترغب في تأسيس وايجاد المقاوالتية الداخلية فيها أن تؤسس للعديد من اإلجراءات‬
‫والمعالجة التي تؤمن ذلك وهي‪:‬‬
‫‪ ‬تشجي ع األفكار الجديدة‪ ،‬وتشجيع المحاولة والخطأ‪ ،‬والسماح بالفشل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.10- 77‬‬

‫‪137‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪4102-4102‬‬ ‫مــحاض ـ ـرات في اقتصـ ــاد المؤسس ـ ــة‬ ‫د‪ /‬صــولــح س م ــاح‬

‫‪ ‬اعتماد مبدأ عدم وجود حد ثابت للفرص وتوفير الموارد مع الحرص على استعمالها بأكثر فاعلية‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام طريقة مجموعات العمل في تأسيس ثقافة المقاوالتية الداخلية‪.‬‬
‫‪ ‬تأسيس هياكل داعمة قوية للمقاوالتيين الداخليين والنظر إلى األفق البعيد وتأمين دعم اإلدارة‬
‫العليا لهم ألن نتاج نشاط المقاوالتي ة الداخلية ال ينعكس حاال بنتائجه على الخط األسفل من‬
‫العمال‪.‬‬
‫‪ ‬اتباع برامج المتطوعين واتباع نظم مكافآت مناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع اإللتزام بالمقاوالتية الداخلية فيها بواسطة المديرين وعلى كافة المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد وتعريف األفكار ومناطق العمل المستهدفة التي تقع تحت اهتمام دعم المديرين‪ ،‬وتقيمها‬
‫بالطرق المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام التكنولوجيا بنجاح في المنظمات الصغيرة والكبيرة وبمرونة أكبر‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير طرق تكون فيها قريبة من المستهلكين‪ ،‬ويساعد في حدوث ذلك توفر قاعدة بيانات في‬
‫المنظمة‪ ،‬ومساعدة التجار المتعاملين مع المنظمة بالوصول إلى المستهلك واالقتراب منه‪.‬‬

‫إن المقاوالتي ال يعمل في فراغ حيث يتلقى الدعم من مجموعات مختلفة ويتعامل مع مجموعات عديدة‬
‫مثل العمال‪ ،‬المستهلكين‪ ،‬المجتمع المحلي‪ ،‬والحكومة‪ ،‬وغيرهم وبالتركيز على المحيط الداخلي للمقاوالتي‬
‫نجد أن العمال الفاعل الرئيسي في هذا المحيط وهم من سيكون الداعم األساسي ألنشطة المؤسسة‬
‫المقاوالتية وبالتالي وجب‪:‬‬
‫‪ -‬تكريس وتأسيس الروح المقاوالتية في الثقافة التنظيمية للمؤسسة لتشكل بذلك قيما تعمل على توجيه‬
‫سلوك العاملين وتطويره على أساسها من أجل تفعيل أكثر للمؤسسة المقاوالتية؛‬
‫‪ -‬تشجيع روح المبادرة واإلبداع في المؤسسة وتوفير اإلمكانيات الالزمة لذلك؛‬
‫‪ -‬تشجيع المقاوالتية الداخلية بما يحفز األفراد على العمل الدؤوب واإلبداع؛‬
‫‪ -‬التدريب على اقتناص الفرص واستخدام الموارد بأكثر فاعلية‪.‬‬
‫‪ -‬توفير فرص التعلم والتكوين للمقاوالتيين الداخليين وتشجيع األفكار الجديدة‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫الخـ ـ ـ ـاتمـ ـ ـ ـة‪:‬‬
‫إن تعقد وتيرة التغيير االجتماعي‪ ،‬االقتصادي والتكنولوجي في ظل اقتصاد المعرفة أدت إلى ظهور معظم‬
‫المؤسسات الحديثة‪ ،‬حيث فرض االقتصاد الجديد بكل الرهانات التي يحملها كاإلبداع‪ ،‬تكنولوجيات اإلعالم‬
‫واالتصال‪ ،‬شدة التنافسية‪ ،‬اإلستثمار في الموارد الالمادية‪...،‬إلخ‪ ،‬على المؤسسات اإلقتصادية مشكلة التأقلم في‬
‫محيطها ومشكلة اختيار تموقع استراتيجي متجدد قائم على إعطاء بعد إستراتيجي لكل وظيفة من وظائفها‪ ،‬هذا‬
‫األخير الذي أصبح صعبا بدون الحصول على مزايا تنافسية تفردها عن منافسيها‪ ،‬مما أدى إلى ضرورة تطورها‬
‫إلى مؤسسات معاصرة (المؤسسة المتعلمة‪ ،‬المؤسسة اإلفتراضية‪ ،‬المؤسسة البيئية‪.. ،‬إلخ)‪.‬‬

‫وعليه فإن هذه المؤسسات مطالبة بتبني المفاهيم الجديدة كالمسؤولية االجتماعية من أجل تفادي التجاوزات في‬
‫حق المستهلكين والمجتمع والبيئة‪ ،‬والتركيز على دعم وتماسك الثقافة التنظيمية للمؤسسة وزرع روح المقاوالتية‬
‫واإلبداع في الموارد البشرية في المؤسسة‪ ،‬واعتماد اإلستراتيجيات البيئية في عمليات اإلنتاج والتحويل والبيع‬
‫وغيرها من أجل ضمان بقائها في السوق وتحقيق الريادية في الحصول على أكبر حصة سوقية‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫ق ائم ة الم راج ع‬
‫‪ -0‬باللغــــة العربيــــــــة‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الكتــــــــــب‪:‬‬
‫‪ .1‬أحمد بوراس‪ ،‬تمويل المنشآت االقتصادية‪ ،‬دار العلوم‪ ،‬عنابة‪ ،‬الجزائر‪. 2008،‬‬

‫‪ .2‬تامر ياسر البكري‪ ،‬التسويق والمسؤولية االجتماعية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪.1002 ،‬‬
‫‪ .3‬تشارلز وجاربث جونز‪ ،‬ترجمة رفاعي محمد رفاعي‪ ،‬محمد سيد أحمد عبد المتعال‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬مدخل متكامل الجزء األول‪ ،‬دار المريخ‪.1002 ،‬‬

‫‪ .4‬ثامر البكري‪ ،‬إستراتيجيات التسويق‪ ،‬دار جهينة‪ ،‬األردن‪.1002 ،‬‬

‫‪ .5‬جمال داود سلمان‪ ،‬اقتصاد المعرفة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.1002 ،‬‬

‫‪ .6‬جوزيف كيالدا‪ ،‬تكامل إعادة الهندسة مع إدارة الجودة‪ ،‬تعريب سرور علي إبراهيم سرور‪ ،‬دار‬
‫المريخ‪ ،‬الرياض‪.1002 ،‬‬

‫‪ .7‬حسن علي هامان‪ ،‬الموارد البشرية كمدخل للميزة التنافسية‪ ،‬التحديات المعاصرة لإلدارة العربية‬
‫(القيادة اإلبداعية)‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪.1002 ،‬‬

‫‪ .8‬حسين علي الزعبي‪ ،‬نظم المعلومات اإلستراتيجية‪ :‬مدخل استراتيجي‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪.1002 ،‬‬

‫‪ .9‬حمد راشد الغدير‪ ،‬إدارة الشراء والتخزين‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار زهران‪ ،‬عمان األردن‪ ،‬سنة ‪.0222‬‬

‫‪ .11‬حمزة محمود الزبيدي ‪ ،‬التحليل المالي تقييم األداء والتنبؤ بالفشل‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.0222 ،‬‬

‫‪ .00‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬األردن‪.1002 ،‬‬

‫‪ .11‬دافيد راشتمان وآخرون‪ ،‬ترجمة ومراجعة‪ :‬رفاعي محمد‪ ،‬محمد سيد أحمد عبد المتعال‪ ،‬اإلدارة‬
‫المعاصرة‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪.0222 ،‬‬

‫‪ .11‬رحيم حسين‪ ،‬إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬دار بهاء الدين‪ ،‬قسنطينة ‪-‬الجزائر‪.0222 ،‬‬

‫‪ .11‬زكريا عزام‪ ،‬عبد الباسط حسونة‪ ،‬مصطفى الشيخ‪ ،‬مبادئ التسويق الحديث بين النظرية‬
‫والتطبيق‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان ‪.0222‬‬

‫‪ .11‬زياد سليم رمضان‪ ،‬أساسيات في اإلدارة المالية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫الطبعة الرابعة‪. 1997 ،‬‬

‫‪041‬‬
 ‫‪ .11‬سامية جالل سعد‪ ،‬اإلدارة البيئية المتاكملة‪ ،‬المنظمة العربية للنتمية االدارية‪ ،‬القاهرة‪.0222 ،‬‬

‫‪ .11‬سعد غالب ياسين‪ ،‬أساسيات نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬األردن‪.0222 ،‬‬

‫‪ .08‬سليمان خالد عبيدات‪ ،‬مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدارة المواد الشراء والتخزين‪ ،‬دار المسيرة‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬سنة ‪.0222‬‬

‫‪ .01‬سمير محمد عبد الوهاب‪ ،‬ليلى مصطفى البرادعي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (المفاهيم والمجاالت‬
‫واالتجاهات الجديدة)‪ ،‬مركز دراسات واستشارات اإلدارة العامة ‪ ، PARC‬القاهرة‪.1002 ،‬‬

‫‪ .11‬سهيلة عباس‪ ،‬القيادة اإلبتكارية واألداء المتميز‪ :‬حقيبة تدريبية لتنمية اإلبداع اإلداري‪ ،‬دار‬
‫وائل‪ ،‬عمان‪.0222 ،‬‬

‫‪ .20‬سيد محمد جاد الرب‪ ،‬إدارة الم وارد الفكرية والمعرفية في مؤسسات األعمال العصرية‪ ،‬مطبعة‬
‫العشري‪ ،‬مصر‪.1002 ،‬‬

‫‪ .22‬طاهر محسن المنصور الغالبي‪ ،‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬المسؤولية االجتماعية‬
‫وأخالقيات األعمال‪ :‬األعمال والمجتمع ‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬األردن‪.1002 ،‬‬

‫‪ .23‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي ادريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ( منظور‬
‫منهجي متكامل)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪.1002 ،‬‬

‫‪ .11‬عامر خيضر الكيسي‪ ،‬إدارة المعرفة وتطوير المنظمات‪ ،‬المكتبة الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.0222‬‬

‫‪ .25‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (لمواجهة تحديات القرن الحادي‬
‫والعشرين)‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪.2222 ،‬‬

‫‪ .26‬عبد الستار العلي وأخرون‪ ،‬المدخل إلى إدارة المعرفة‪ ،‬ط‪ ،0‬دار المسيرة‪ ،‬األردن‪.0222 ،‬‬

‫‪ .11‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق من وجهة نظر معاصرة ‪ ،‬مكتبة اإلشعاع الفنية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.0222‬‬

‫‪ .12‬عبد الفتاح مراد‪ ،‬شرح تشريعات البيئة‪ ،‬دار النشر غير مذكورة‪ ،‬مصر‪ ،‬سنة النشر غير‬
‫مذكورة‪.‬‬

‫‪ .21‬عمر صخري‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.1002 ،‬‬

‫‪ .31‬عنابي بن عيسى‪ ،‬سلوك المستهلك‪ :‬عوامل التأثير البيئية (الجزء األول)‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.1002 ،‬‬

‫‪040‬‬
‫‪ .11‬غول فرحات‪ ،‬الوجيز في اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الجزائر‪ ،‬سنة ‪ 0222‬م‪ ،‬دار‬
‫الخلدونية‪.‬‬

‫‪ .11‬فايز جمعة صالح النجار وعبد الستار محمد العلي‪ ،‬الريـادة وادارة األعمال الصغيرة‪ ،‬دار‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.0222 ،‬‬

‫‪ .11‬كاسر نصر المنصور‪" ،‬إدارة اإلنتاج والعمليـات"‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمـان‪.0222 ،‬‬

‫‪ .34‬كلود فوسلر – بيتر جيمس – ترجمة عاد أحمد اصالح‪ ،‬إدارة البيئة من أجل جودة الحياة‪،‬‬
‫مركز الخبرات المهنية لإلدارة بميك‪ ،‬القاهرة‪.1002 ،‬‬

‫‪ .11‬كلود فوسلر – بيتر جيمس – ترجمة عاد أحمد اصالح‪ ،‬إدارة البيئة من أجل جودة الحياة‪،‬‬
‫مركز الخبرات المهنية لإلدارة بميك‪ ،‬القاهرة‪.0222 ،‬‬

‫‪ .11‬محمد ابراهيم عبيدات‪ ،‬استراتيجية التسويق‪ -‬مدخل سلوكي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪.0220 ،‬‬

‫‪ .37‬محمد فالح صالح‪ ،‬إدارة الم وارد البشرية‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬األردن‪.1002 ،‬‬

‫‪ .12‬محمد فرج محمود علي‪ ،‬تأثير الثقافة التنظيمية على التخطيط اإلستراتيجي في منظمات‬
‫األعمال‪ ،‬مركز تطوير الدراسات العليا والبحوث‪ ،‬جامعة القاهرة‪ ،‬مصر‪.1002 ،‬‬

‫‪ .19‬محمد فريد الصحن‪ ،‬التسويق‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪.0222 ،‬‬

‫‪ .11‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.1002- 1002 ،‬‬

‫‪ .11‬مصطفى يوسف كافي‪ ،‬التعليم اإللكتروني في عصر اإلقتصاد المعرفي‪ ،‬دار ومؤسسة رسالن‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬سوريا‪.0222 ،‬‬

‫‪ .11‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،0222 ،‬األردن‪.‬‬

‫‪ .11‬ناصر دادي عدون‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة‪.2222 ،‬‬

‫‪ .44‬نبيل محمد مرسي‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة العليا (إعداد‪ -‬تنفيذ‪ -‬مراجعة)‪ ،‬المكتب الجامعي‬
‫الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1002 ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪ .45‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة‪ :‬المفاهيم واالستراتيجيات والعمليات‪ ،‬ط‪ ، 1‬الوراق للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.1002 ،‬‬

‫‪ .46‬نجم عبود نجم‪ ،‬اإلدارة االلكترونية‪ :‬اإلستراتيجية والوظائف والمشكالت‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪.‬‬

‫‪ .47‬نزار عبد المجيد البرواري‪ ،‬أحمد محمد فهمي البرزنجي‪ ،‬استراتيجيات التسويق‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر‪.0222 ،‬‬
‫‪042‬‬
 ‫‪ .48‬هاشم الشمري‪ ،‬نادية الليثي‪ ،‬االقتصاد المعرفي‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.1002 ،‬‬

‫‪ .41‬هدى مسعود‪ ،‬التعاون من أجل التنمية المستديمة – الرهان المالي شمال – جنوب‬
‫‪www.UNESCO.org .‬‬

‫ثانيا‪ :‬الملتقـــــيات واأليام الدراسيـــة‪:‬‬

‫‪ .51‬أمال عياري‪ ،‬رجم نصيب‪ ،‬اإلستراتيجيات الحديثة للتغيير كمدخل لتعزيز القدرة التنافسية‬
‫للمؤسسات الجزائرية‪ ،‬الملتقى الدولي حول تنافسية المؤسسات االقتصادية وتحوالت المحيط‪،‬‬
‫‪ 20- 12‬أكتوبر ‪ ،1001‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.‬‬

‫‪ .50‬عبد الصمد نجوى‪ ،‬طالل محمد مفضي بطانية‪ ،‬اإلدارة البيئية للمنشآت الصناعية كمدخل‬
‫حديث للتميز لتنافسي‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي حول األداء المتميز للمظمات الحكومية‪ ،‬قسم‬
‫علوم التسيير‪ ،‬جامعة ورقلة‪ 22/22 ،‬مارس ‪.0222‬‬
‫‪ .11‬عبد المليك مزهودة‪ ،‬محاضرات في اإلستراتيجية‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬السنة الجامعية ‪.0222- 0222‬‬

‫‪ .11‬عثمان بوزيان‪ ،‬المؤسسات االفتراضية وابعاده ا ضمن اقتصاد المعرفة‪ ،‬الملتقى العلمي والدولي‬
‫الخامس حول االقتصاد وانعكاساته على اقتصاديات الدول‪ ،‬جامعة سعيدة‪.0222 ،‬‬

‫‪ .11‬عرابة الحاج‪ ،‬وظيفة البحث والتطوير كأساس لتحقيق ميزة تنافسية جديدة في المؤسسات‬
‫اإلقتصادية‪ ،‬الملتقى الدولي حول "المعرفة في ظل اإلقتصاد القومي ومساهمتها في تكوين المزايا‬
‫التنافسية في البلدان العربية"‪ .‬جامعة الشلف‪ ،‬يومي‪.0222 – 22 – 02/02 :‬‬

‫‪ .11‬عالوي عبد الفتاح‪ ،‬القوي عبد الرحمان‪ ،‬عالوي محمد لحسن‪ ،‬تكنولوجيا المعلومات واالتصال‬
‫مدخل استراتيجي في اقتصاد المعرفة‪ ،‬الملتقى الدولي الثاني حول تسيير المؤسسات ‪ -‬المعرفة‬
‫الركيزة الجديدة والتحدي التنافسي للمؤسسات واإلقصاديات‪ :‬الجزء الثاني‪ :‬جامعة بسكرة‪- 20 ،‬‬
‫‪.0222/22/22‬‬

‫ثالثا‪ :‬المذكـــــــــــرات‪:‬‬
‫‪ .11‬جاسم بن فيحان الدوسري‪ ،‬الثقافة التنظيمية في المنظمات األمنية ودورها في تطبيق الجودة‬
‫الشاملة‪ ،‬دكتوراه فلسفة في العلوم األمنية(غير منشورة)‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪،‬‬
‫الرياض‪.1002 ،‬‬

‫‪043‬‬
‫‪ .11‬حمد بن فرحان الشلوي‪ ،‬الثقافة التنظيمية وعالقتها باإلنتماء التنظيمي‪ ،‬ماجستير في العلوم‬
‫اإلدارية (غير منشورة)‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪.1002 ،‬‬
‫‪ .12‬ختيم محمد العيد‪ ،‬إدارة الجودة واستراتيجية المؤسسة‪ :‬دراسة ميدانية لمؤسسة سونلغاز‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬قسم العلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪.‬‬
‫‪ .51‬زياد سعيد الخليفة‪ ،‬الثقافة التنظيمية ودورها في رفع مستوى األداء‪ ،‬ماجستير في العلوم اإلدارية‬
‫(غير منشورة)‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪.1002،‬‬

‫‪ .11‬سماللي يحضيه‪ ،‬أثر التسيير اإلستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة‬
‫التنافسية للمؤسسة اإلقتصادية (مدخل الجودة والمعرفة)‪ ،‬أطروحة دوكتوراه دولة في العلوم‬
‫اإلقتصادية (غير منشورة)‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،1002- 1002 ،‬ص ‪.2‬‬

‫‪ .11‬سوما علي سليطين‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وأثرها في رفع أداء منظمات األعمال‪ :‬دراسة ميدانية‬
‫على المنظمات الصناعية العامة في الساحل السوري‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪،‬‬
‫جامعة تشرين(غير منشورة)‪ ،‬الالدقية‪ ،‬سوريا‪.0222- 0222 ،‬‬
‫‪ .11‬صولح سماح‪ ،‬دور تسيير الكفاءات في بناء الميزة التنافسية للمؤسسة اإلقتصادية‪ :‬دراسة‬
‫حالة المطاحن الكبرى للجنوب بأوماش (بسكرة)‪ ،‬مذكرة ماجستير في العلوم اإلقتصادية (غير‬
‫منشورة)‪ ،‬تخصص تسيير واقتصاد المؤسسة‪ ،‬جامعة بسكرة‪.0222- 0222 ،‬‬
‫‪ .63‬العايب عبد الرحمان‪ ،‬التحكم في األداء الشامل للمؤسسة اإلقتصادية في الجزائر في ظل‬
‫تحديات التنمية المستدامة‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم في العلوم اإلقتصادية(غير‬
‫منشورة)‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،‬الجزائر‪.0222- 0222 ،‬‬
‫‪ .64‬عمار بوشناق‪ ،‬الميزة التنافسية في المؤسسة اإلقتصادية‪ :‬مصادرها‪ ،‬تنميتها وتطويرها‪ ،‬مذكرة‬
‫جامعة‬ ‫منشورة)‪،‬‬ ‫التسيير(غير‬ ‫علوم‬ ‫في‬ ‫الماجستير‬ ‫شهادة‬ ‫لنيل‬ ‫مقدمة‬
‫الجزائر‪. www.SARAMBITE.com،1001،‬‬
‫‪ .11‬مشاري محمد الظفيري‪ ،‬أثر نظم المعلومات التسويقية على فاعلية الق اررات التسويقية لشركات‬
‫اإلتصاالت الكويتية‪ -‬دراسة ميدانية‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال(غير منشورة)‪ ،‬جامعة‬
‫الشرق األوسط‪.0220 ،‬‬
‫‪ .66‬وهيبة حسين داسي‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية‪ :‬دراسة تطبيقية في‬
‫المصارف الحكومية السورية‪ ،‬بحث أعد لنيل درجة الماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬كلية‬
‫اإلقتصاد(غير منشورة)‪ ،‬جامعة دمشق‪.1002 - 1002 ،‬‬

‫‪044‬‬
 ‫رابعا‪ :‬المقـــــــــــــاالت‪:‬‬
‫‪ .11‬بوحنية قوي‪ ،‬ثقافة المؤسسة كمدخل أساسي للتنمية الشاملة‪ :‬دراسة في طبيعة العالقة بين‬
‫المحددات الثقافية وكفاءة األداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬ورقلة‪ ،‬العدد الثاني‪.2113 ،‬‬

‫‪ .68‬صالح أحمد عبابنة‪ ،‬هاني عبد الرحمان الطويل‪ ،‬درجة ممارسة العاملين في مدارس و ازرة‬
‫التربية والتعليم في األردن لضوابط المؤسسة المتعلمة حسب إطار سينجي‪ :‬أنموذج مقترح‪،‬‬
‫دراسات العلوم التربوية‪ ،‬المجلد ‪.1002 ،22‬‬

‫‪ .19‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬المسؤولية االجتماعية لمنظمات‬
‫األعمال وشفافية نظام المعلومات‪ :‬دراسة تطبيقية لعينة من المصارف التجارية األردنية‪.‬‬
‫‪ http://www.assr.org/countries/studies.asp?RID=116&CID=7‬تاريخ الزيارة‪.0222/22/ 00 :‬‬

‫‪ .71‬كامل محمد الحواجرة‪ ،‬المؤسسة المتعلمة واالستعداد التنظيمي المدرك للتغيير اإلستراتيجي‪،‬‬
‫مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪.1020 ،22‬‬

‫‪ .11‬موسى رحماني ومحمد علي الجودي‪ ،‬المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بين القيادة المتميزة‬
‫والريادة المنشودة‪ ،‬مجلة البحوث والدراسات‪ ،‬المركز الجامعي الوادي‪ ،‬جوان ‪.0222‬‬

‫‪ .11‬مفاهيم الجودة وتطورها فى مجال التصنيع الغذائي‪ ،‬تاريخ الزيارة ‪0222/22/22‬‬

‫‪http://www.tkne.net/vb/showthread.php?t=34382‬‬

‫‪ .11‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.0222‬‬

‫‪ .47‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬تاريخ الزيارة ‪0222/22/22‬‬

‫‪http://agmz.04live.com/CaaUaa -b1/aYaaa-AICNE-CaIaIE-CaOCaaE -b1 -p16.htm‬‬

‫‪ .11‬بن يعقوب الطاهر‪ ،‬كباب منال‪ ،‬دور نظام المعلومات التسويقية في اتخاذ الق اررات التسويقية‬
‫‪http://iefpedia.com/arab/wp-‬‬ ‫اإلقتصادية‪،‬‬ ‫المؤسسة‬ ‫في‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫‪ /content/uploads/2010/03‬تاريخ الزيارة‪.0222/20/22 :‬‬

‫‪ .76‬أهمية سلوك المستهلك في اإلقتصاد المعاصر‪(1002/02/20 (،‬‬

‫‪http://wahab1081.maktoobblog.com‬‬

‫‪045‬‬
 :‫ باللغــة الفرنسيـــــــــــــة‬-2
77. Colonel J.R.G. Côté, Pour une organisation apprenante, disponible sur,
www.cfc.forces.gc.ca/259/281/272/cote2.pdf, consulté le (11/10/2012).
78. Jean Longatte, Jacques Muller, économie d’entreprise, Dunod, Paris, 2004.
79. Abdellah Seddiki, Management de la qualité de l’inspection a l’exprit KAIZEN,
OPU, Alger, 2004.
80. Patrick Lyonnet, Les outils de la qualité totale, 2ème éd, technique et documentation -
Lavoisier, Paris, 1991.
81. Olivier vaisman, la gestion des connaissances au services de l’organisation,
ovaisman. On line.fr/dossiers/Dossier-KM-internet-pdf (24/01/07),
82. Ahcen BENAYACHE, construction d’une mémoire organisationnelle de
formation et évaluation dans un contexte e-learning : le projet MeMaRAE,
disponible sur :www.hds.utc.fr/ abenayac/PhD/PhD-Ahcene.pdf (18-04-2007), p51.
83. S. Duizabo et N.Guillaume, les problématiques de gestion des connaissances dans
les entreprises, , disponible : http://www.dmsp.dauphine.fr/dmsp/cahiers
Recherche/CR 252.pdf (28-02-07).
84. Guy Gérard, Manager sans frontières, Ed first, Paris, 1990.
85. Suzanne Rivard, Nouvelle économie, nouvelle organisation et technologies de
l'information, série scientifique, Montréal, Mars 2000.
86. Daniel Held, Jean-Marc Riss, Le développement des compétences au service de
l’organisation apprenante, disponible sur:
www.piman.ch/publi/Le%20d%E9veloppement%20des%20comp%E9tences.doc,
consulté le (02/10/2008).
87. Pascal Lièvre, Géraldine Rix, Organisation apprenante: le cas "exemplaire" des
expéditions polaires?, colloque de Cerisy "intelligence de la complexité", 23 au 30
juin 2005.
88. M.CHIKHI, les conditions d'émergence de la culture économique et de la culture
d'entreprise, vers une nouvelle culture managérial, office des publications
universitaires, 1996, Alger.
89. « L’organisation virtuelle », disponible sur:
www.sicov.lu/modates.phm?name=content. Pa= print2. Print=3 ; consulté le :
15/03/2006.
90. Cyrine Ben Hafaiedh, entrepreneuriat en équipe: positionnement dans le champ
de l'entrepreneuriat collectif, révue de l'entrepreneuriat, vol 5, n 2, 2006.
91. Eric Michaël Laviolette et Christophe Loue, Les compétences entrepreneurials:
définition et construction d'un référentiel,
web.hec.ca/.../094_Lescompetencesentrepreneurales.pdf.
92. http://www.francais.cci-paris-idf.fr/wp-
content/uploads/downloads/2011/10/marketing_mix.pdf consulté le 13/02/2015.
93. http://www.fsa.ulaval.ca/simkaid/simk.htm consulté le 13/02/205.

046
 :‫باللغــة اإلنجليزيـــــــــــــة‬-3
94. Ajay Agarwal, Learning Organization, available at:
http://www.hrfolks.com/articles/learning%20organization/learning%20organization.p
df, (05/03/2013).
95. Cecil V. Martinette Jr, learning organizations and leadership style, An applied
research project submitted to the National Fire Academy as part of the Executive Fire
Officer Program, September 2002, available at
http://www.usfa.fema.gov/downloads/pdf/tr_02cm.pdf, (05/03/2013).
96. Cited on: http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2012/01/18/5-keys-to-building-a-
learning-organization/2/, (12/02/2011).
97. David A.Garvin, Amy C.Edmondson & Francesca Gino, Is yours a learning
organization? Harvard Business Review, available at: www.hbr.org, (05/03/2013).
98. E. D. Nakpodia, The concept of the university as learning organization: Its
functions, techniques and possible ways of making it effective, Journal of public
administration and policy research Vol. 1(5), September 2009, Available at:
http://www.academicjournals.org/jpapr, (12/02/2011).
99. Erik Stam & Elizabeth Garnsey, Entrepreneurship in the Knowledge Economy,
available at,
http://www.dur.ac.uk/resources/dbs//faculty/centre_entrepreneurship/publications/Res
earchPaper018.pdf, (05/03/2013).
http://www.faculty.virginia.edu/orgsthatlearn/corlett.learning-orgs-thoughts.pdf,
(01/10/2012).
100. Ilídio Lopes, Maria do Rosário Martins and Miguel Nunes, Towards the Knowledge
Economy: the Technological Innovation and Education Impact on the Value
Creation Process, Electronic Journal of Knowledge Management, Volume 3, Issue 2,
2005.
101. Kristoffer Jacobsen, A study of virtual organizations-in mobile computing
environments, TDT4735 Project in Software Engineering, Norwegian University of
Science and Technology, Department of Computer and Information Science, NTNU,
Fall 2004.
102. Lena Aggestam, learning organization or knowledge management-which came
first, the chicken or the egg? Information technology and control, Vol.35, No.3A,
2006.
103. Martin boddy, the knowledge-driven economy, regional economic strategy and
regional spatial strategy in the south west of England. Bristol, England, April 2005,
available at:
http://www.southwestrda.org.uk/downloads/subsection.asp?SubSectionID=13&lang,
(02/03/2012).
104. Some Thoughts about the Learning Organization, available at:
105. Whicker, L.M and Andrews, K. M, HRM in the Knowledge Economy: Realising
the Potential, Asia Pacific Journal of Human Resources, V42, N2, 2004.
106. Zygmunt Orłowski, Nina Szklennik, Virtial organization –future organizational
type of repair works companies,
http://leidykla.vgtu.lt/conferences/MBM_2007/2pdf/Orlowski.pdf, [Accessed 12 th
September 2014].
047
 ‫القوانيـن والمراسيـم والوثائـق‪:‬‬
‫‪ .111‬القانون التجاري‪.‬‬
‫‪ .018‬القانون التوجيهي لترقية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬و ازرة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪،‬‬
‫الجزائر‪.1002 ،‬‬
‫‪ .119‬المادة ‪ 222‬من القانون المدني‪ ،‬القانون رقم ‪ 22 - 22‬المؤرخ في مايو ‪. 2222‬‬

‫‪048‬‬