Professional Documents
Culture Documents
thành viên kênh có hiệu quả .Nhằm đề ra chiến lược phát triển cho công ty từ nay
đến năm 2013.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu là giải quyết hiệu quả các vấn đề nhỏ tồn tại trong hoạt động kênh
phân phối nhằm đưa ra những biện pháp tuyển chọn và kiểm soát các thành viên
kênh phân phối hàng nhập khẩu nhằm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty.
- Đề tài tập trung làm rõ một số lý thuyết cơ bản về công tác tuyển chọn và
kiểm soát các thành viên kênh phân phối hàng nhập khẩu của công ty.
- Tìm hiểu về thực trạng hoạt động kênh phân phối mặt hàng gỗ nội thất
hiện nay của công ty Quế Vinh. Từ đó tìm hiểu những vấn đề mà công ty đang
gặp phải trong giải pháp tuyển chọn các thành viên kênh nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động kinh doanh của công ty.
- Từ việc so sánh đối chiếu cơ sở lý thuyết, thực trạng giải pháp tuyển chọn
các thành viên kênh đề tài đưa ra giải pháp tuyển chọn và kiểm soát các thành
viên kênh phân phối hàng nhập khẩu của công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh.
1.4. Phạm vi nghiên cứu
Trong phạm vi giới hạn một sinh viên nghiên cứu, tiếp cận môn học quản trị
kênh phân phối, logistic kinh doanh thương mại và Marketing xuất nhập khẩu làm
cơ sở để thực hiện đề tài này.
- Không gian: Chỉ giới hạn trong phạm vi hoạt động tuyển chọn và kiểm soát
thành viên kênh phân phối của công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh.
- Thời gian: Nghiên cứu thực trạng hoạt động nhập khẩu của công ty trong giai
đoạn năm 2008 - 2010 và đề ra những giải pháp tuyển chọn và kiểm soát các thành
viên kênh phân phối hàng nhập khẩu mặt hàng gỗ đến năm 2013.
1.5. Một số khái niệm và phân định nội dung vấn đề nghiên cứu
1.5.1. Một số khái niệm cơ bản:
* Phân phối:
Là những quyết định và triển khai hệ thống tổ chức và công nghệ nhằm đưa
hàng hóa đến thị trường mục tiêu, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp
nhất
* Kênh phân phối hàng hóa:
Kênh phân phối của công ty thương mại được hiểu là tập cấu trúc lựa chọn có
chỉ định mục tiêu giữa công ty thương mại với tư cách là một trung gian thương mại
hoàn chỉnh với các nhà sản xuất, các trung gian marketing phân phối khác với người
tiêu dung cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tập
khách hàng tiềm năng, trọng điểm, trực tiếp và cuối cùng của công ty.
* Thành viên kênh phân phối:
Là những người tham gia vào quá trình đàm phán phân chia công việc phân
phối của kênh, được kết nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu.
- Nhà sản xuất: Thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái mà họ sản
xuất ra, là điểm xuất phát của quá trình vận động hàng hóa. Họ cũng chính là người
giữ vai trò điều khiển kênh.
- Nhà bán buôn: Là những người thực hiện hợp đồng mua bán thuần thúy. Mua
để bán lại. Đặc trưng của trung gian là mua với một khối lượng lớn một loại hàng
hóa nào đó. Những người bán buôn cũng có thể là cầu nối giữa những người sản
xuất và người tiêu dung cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dung công nghiệp.Có thể là
cầu nối giữa người sản xuất và các thành viên khác trong kênh tiêu dung các nhân.
Người bán buôn thường có thế lực kinh tế lớn trong nhiều trường hợp có khả năng
chi phối nhà sản xuất và người bán lẻ.
- Người bán lẻ: Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hóa từ nhà bán buôn
hay nhà sản xuất để bán lại cho người tiêu dung cuối cùng. Người bán lẻ thường có
quy mô nhỏ hơn so với người bán buôn, sức mạnh thị trường của loại trung gian này
tương đối yếu, họ không có khả năng chi phối người sản xuất cũng như người bán
buôn.
- Người tiêu dung: Là người cuối cùng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp họ
mua sản phẩm với mục đích tiêu dung. Các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp có thể
đáp ứng được các mục tiêu phân phối của công ty
* Quản trị kênh phân phối:
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ quá trình hoạt động, tổ chức và kiểm soát
các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp có thể đáp ứng được các mục tiêu phân phối
của công ty.
- Sức mạnh bán hàng: Hầu hết các công ty chú ý đến khả năng bán hàng của
các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá
sức mạnh bán hàng, đặc biệt đối với trung gian bán buôn là chất lượng của lực
lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và có khả năng thực thụ.
- Điều kiện tài chính: Gần như là toàn bộ nhà sản xuất đều xác định và điều tra
về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là
tiêu chuẩn sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai.
- Quy mô: Đôi khi thành viên tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động.
Người ta tin rằng tổ chức và quy mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán sản phẩm
của nhà sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi quy mô là một tiêu chí quan
trọng. Các trung gian có quy mô càng lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận,
được tổ chức tinh vi và có các dòng sản phẩm tốt hơn các trung gian lớn thường
tuyển nhân viên bán hàng giỏi và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở so với các
trung gian nhỏ khác.
- Khả năng quản lý: Một người trung gian không có giá trị nếu chất lượng quản
lý tồi, yếu tố chính để đánh giá khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lượng bán.
c) Thuyết phục các thành viên của kênh đã được tuyển chọn.
Không chỉ doanh nghiệp có quyền lựa chọn trung gian mà trung gian tốt họ
cũng có quyền lựa chọn cho riêng mình. Các nhà sản xuất không thể chờ các trung
gian có chất lượng tự dứng vào đội ngũ để chở thành thành viên kênh. Hầu hết các
nhà sản xuất vẫn cần phải thực hiện nhiều công việc để thuyết phục các trung gian
tốt tham gia phân phối sản phẩm như:
(1) Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt
(2) Sự giúp đỡ quảng cáo và xúc tiến bán
(3) Sự trợ giúp về quản lý
(4) Quan hệ buôn bán công bằng và hữu nghị
1.5.2.2. Nội dung kiểm soát thành viên kênh phân phối.
1.5.2.2.1. Đánh giá các thành viên kênh phân phối.
a. Đo lường, đánh giá các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của việc
đánh giá:
Bốn nhân tố chính:
- Mức độ kiểm soát: Mức độ kiểm soát mà một người sản xuất có đối với các
thành viên kênh đóng vai trò xác định phạm vi và tần xuất các đánh giá của nó, nếu
kiểm soát đưa vào thảo luận bằng giao kèo, người sản xuất sẽ ở một địa vị yêu cầu
cung ứng thông tin tốt nhất về hoạt động của các thành viên kênh. Nó tạo ra sự dễ
dàng lớn cho người sản xuất để yêu cầu và lấy dữ liệu về hoạt động của các thành
viên trong kênh để họ tiến hành đánh giá tổng hợp hơn. Mặt khác một người sản
xuất mà thiếu sự chấp nhận của thị trường đối với các sản phẩm của họ và thiếu
kiểm soát chặt chẽ dựa vào cam kết giao kèo có thể hơn quyền kiểm soát các thành
viên kênh rất nhiều
- Số lượng thành viên kênh: Hệ thống phân phối rộng rãi đánh giá thanhgf viên
kênh có thể nhiều hơn một chút so với theo dõi lướt qua các con số bán hiện thời.
- Tầm quan trọng của các thành viên kênh: Thành công của công ty hay doanh
nghiệp trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động của thành viên kênh.
Do vậy, đối với các công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm của họ qua các trung
gian đánh giá các thành viên kênh có thể là quan trọng hơn là đối với công ty ít dựa
vào trung gian.
- Bản chất của sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn.
b. Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh:
Đây là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kì và được thực hiện cho
một vài hoặc tất cả các thành viên ở mức độ bán buôn và bán lẻ:
- Các khả năng của lực lượng bán: Nhiều người sản xuất cho rằng nên đánh giá
các khả năng
bán của các thành viên kênh một cách trực tiếp bằng cách đánh giá những
người bán hàng của họ.
- Hoạt động bán hàng: Là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để
đánh giá hoạt động của các viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán hàng của các
thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh.
Người quản lý kênh có thể đánh giá kết quả theo ba mức độ so sánh như sau:
+) Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong
lịch sử
+) So sánh lượng bán hàng của một thành viên với tổng lượng bán hàng của tất
cả các thành viên kênh
+) Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước
- Duy trì tồn kho: Duy trì mức tồn kho hợp lý là tiêu chí quan trọng khác đánh
giá hoạt động của thành viên kênh. Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện
những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thỏa thuận ban đầu
giữa nhà sản xuất và thành viên kênh.
- Thái độ của thành viên kênh: Tầm quan trọng của thái độ tích cực của thành
viên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng
mức như các tiêu chuẩn khác. Tuy nhiên, trong thực tế thái độ của thành viên kênh
thường không được đánh giá nếu hoạt động bán của họ bình thường.
- Cạnh tranh: Người quản lý kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh
giá hoạt động của các thành viên kênh
+) Sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác
+) Cạnh tranh từ dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do người khác
làm chủ.
c. Áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá thành viên kênh.
Cần phải định kỳ để đánh giá hoạt động của thành viên kênh theo những tiêu
chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng,
cách sử lý hàng hóa thất thoat hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong chương trình quảng
cáo huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng.
Với mạng lưới phân phối của mình, công ty thường đặt định mức, doanh số
cho cơ sở trực thuộc cho mỗi thời kỳ. Công ty có thể lưu hành một danh sách mức
doanh số đạt được của từng thành viên, đồng thời có sự so sánh tỷ lệ tăng trưởng
trung bình của cơ sở, thị phần đạt được để làm tiêu chuẩn đánh giá.
1.5.2.2.2. Điều chỉnh kênh
Hệ thống kênh phân phối đòi hỏi những thay đổi thường xuyên để đáp ứng với
điều kiện mới của thị trường mục tiêu. Việc thay đổi trở thành cần thiết khi cách
thức mua hàng của người tiêu dung thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm đa dạng
hay sản phẩm chuyển sang giai đoạn mới trong chu kỳ sống, sự cạnh tranh mới nảy
sinh và những kiểu phân phối mới xuất hiện… có thể phân ra làm ba mức độ sửa đổi
kênh: Việc thay đổi có thể là bổ sung hay loại bỏ các nhân các thành viên kênh, bổ
sung hay loại bỏ những kênh cụ thể của thị trường hay phát triển một phương thức
hoàn toàn mới để bán hàng hóa trên tất cả các thị trường trọng điểm.
- Phương pháp quy nạp và ngoại suy để đi đến những khái luận khái quát về
vấn đề cần phân tích và từ đó tiến hành dự đoán xu thế để kết luận đối với vấn đề.
2.2. khái quát về hoạt động kênh phân phối của công ty TNHH mỹ nghệ Quế
Vinh.
2.2.1. Khái quát về hoạt động kinh doanh của công ty TNHH mỹ nghệ Quế
Vinh.
2.2.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh
Tên đầy đủ: CÔNG TY TNHH MỸ NGHỆ QUẾ VINH
Tên tiếng anh: FURNITURE COMPANY LIMITED HONOR CINNAMON
Địa chỉ: ĐỒNG KỴ-TỪ SƠN-BẮC NINH
Điện thoại: (0241)3831576 fax:(0241) 3751750143
Được thành lập từ năm 2006, với số vốn điều lệ ban đầu là 2 tỷ VND, Trong
năm đầu tiên công ty chấp nhận kinh doanh thu lỗ vì chưa có nhiều khách hàng và
chưa có chỗ đứng trên thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt. Nhưng sau gần 4 năm đi
vào hoạt động, với số lượng xuất khẩu gỗ hàng tháng là 8- 10 container/tháng và
khoảng 96 - 120 container/năm, công ty đã có tập khách hàng tiềm năng và đã
khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Mặt hàng xuất khẩu của công ty là
gỗ các loại và chủ yếu xuất khẩu sang các thị trường: Nhật Bản, Lào, Thái Lan và
đặc biệt là Trung Quốc một thị trường xuất khẩu khá lớn của công ty. Quế Vinh
đang phấn đấu trở thành công ty dẫn đầu về xuất khẩu gỗ, đặc biệt là các loại gỗ dán
của Việt Nam.
2.2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của công ty.
- Sản xuất và chế biến gỗ trong thị trường Việt Nam và thị trường Thế giới.
- Phát triển ngành dịch vụ xuất nhập khẩu tạo chỗ đứng và tên tuổi trên thị
trường.
Hội đồng
Giám đốc
thành viên
2.2.1.4. Kết quả hoạt đông kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây.
Là một doanh nghiệp bước đầu bước vào hoạt động kinh doanh quốc tế có
nhiều biến động và gặp phải nhiều giai đoạn thăng trầm trong kinh doanh. Tuy mức
lợi nhuận của công ty còn khiêm tốn so với các doanh nghiệp khác trong nước
nhưng công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh cũng chứng tỏ mình kinh doanh có hiệu
quả và góp phần không nhỏ vào sự thúc đẩy phát triển nền kinh tế Việt Nam.
Hoạt động kinh doanh qua các năm đều tăng hơn 18%. Tổng doanh thu năm
2009 đạt 6,5 tỷ VND tăng hơn 18% so với năm 2008 (5,5 tỷ VND). Kết quả hoạt
động xuất khẩu năm 2009 so với năm 2008 cũng tăng thêm 1,05 tỷ VND, tăng
95,45% và đây là nguồn thu chính của công ty. Các loại chi phí nhìn chung đều
giảm qua các năm và rõ nhất là chi phí bán hàng năm 2008 là 233 triệu VND, năm
2009 giảm xuống chỉ còn 66 triệu VND, giảm hơn 71%.
Bảng 2.2a: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
(ĐVT:Triệu VND)
Chênh lệch
Tổng giá trị
Stt Chỉ tiêu 2008/2009
2008 2009 2010 Giá trị (%)
Tổng doanh thu 900 5.500 6.500 1.000 18,18
1 Xuất khẩu 250 1.100 2.150 1.050 95,45
Kinh doanh trong nước 650 4.400 4.350 -50 -1,14
2 Giá vốn bán hàng 520 5.200 4.200 -1.000 -19,23
3 Lãi gộp 3,49 6,36 7,22 0,86 13,54
4 Chi phí bán hàng 96 233 66 -167 -71,67
5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 44 50 37 -13 -26
6 Chi phí hoạt động tài chính 378 45 9 -36 -80
7 Chi phí bất thường 12 15 3 25
(Nguồn:Báo cáo tài chính của công ty năm 2010)
2.2.2. Mô tả cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty TNHH mỹ nghệ Quế
Vinh
2.2.2.1.Thực trạng cấu trúc tổ chức kênh phân phối
Hiện nay công ty Quế Vinh đang sử dụng kênh phân phối trục tiếp( kênh cấp
không) và kênh phân phối gián tiếp (kênh cấp một ) cho mặt hàng gỗ nội thất mỹ
nghệ
- Kênh không cấp:
Công ty Khách
Quế Vinh hàng
tin về sản phẩm bị giới hạn. đây là vấn đề cần xem xét, công ty cần có biện pháp cải
thiện, mở rộng hiệu quả hoạt động của kênh, nhằm mang lại hiệu quả cung ứng hơn
nữa cho sản phẩm kinh doanh.
- Kênh cấp một:
Trung gian
Công ty phân phối Người tiêu
Quế Vinh dùng
Sơ đồ 2.2c. Kênh một cấp của công ty Quế Vinh trên thị trường tiêu dùng
Công ty Quế Vinh bán hàng cho các nhà phân phối bán lẻ thường là các đại lí
bán lẻ, những người này sẽ bán lại cho khách hàng. Các đại lý này ký kết các hợp
đồng với công ty để hưởng chênh lệch giá mua với giá bán và hưởng triết khấu
thương mại theo quy định của công ty các trung gian này có khả năng tài chính tốt,
độ bao phủ thị trường cao và ổn định nhờ đó công ty tiếp kiệm được chi phí mở
rộng thị trường mà vẫn kiểm soát được biến động của thị trường. đồng thời giúp
công ty tiêu thụ được số lượng lớn sản phẩm.
. Tuy nhiên các trung gian này hoạt động cho lợi ích riêng của họ nên có thể họ
có thể chạy theo các đối thủ cạnh tranh của công ty điều này làm giảm uy tín của
công ty trên thị trường.
2.3. Thực trạng tuyển chọn và kiểm soát và kiểm soát các thành viên kênh phân
phối của công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh
2.3.1. Thực trạng về công tác tuyển chọn.
Thực trạng lựa chọn thành viên kênh.
Đối với mỗi công ty thì việc tuyển chọn thành viên kênh là một vấn đề hết sức
quan trọng và công ty Quế Vinh cũng biết rằng sự thành bại trên thị trường phụ
thuộc rất nhiều vào thành viên kênh phân phối. Thực tế muốn đưa sản phẩm của
mình đến tay người tiêu dung cuối cùng trên từng khu vực ngoài việc phân phối trực
tiếp qua các đại lí bán lẻ trực tiếp cho khách hàng thì công ty phải sử dụng phần lớn
qua các trung gian bán buôn là các công ty sản xuất và thương mại. Vì vậy việc
tuyển chọn thành viên kênh phân phối tiến hành theo ba bước:
(1). Tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng tại từng khu vực thị trường cụ thể
xác định, công việc này được các đại diện bán hàng khu vực thực hiện theo chỉ tiêu
của công ty trong mỗi thời kỳ nhất định.
(2). Dùng các tiêu chuẩn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên.
Quế Vinh sẽ những quyết định tuyển chọn thành viên kênh theo yêu cầu và
tiêu chuẩn định trước mà công ty đặt ra như:
* Khả năng tài chính: Đây là yếu tố đảm bảo công việc kinh doanh của các
trung gian có thuận lợi và liên tục hay không, sự thuận lợi và liên tục của trung gian
ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của công ty. Do vậy, khả năng tài chính
của trung gian phải được đánh giá một cách thận trọng và nghiêm túc. Để trở thành
một loại hình trung gian trong kênh phân phối của công ty phải đảm bảo khả năng
tài chính nhất định. Nó thể hiện ở khả năng thanh toán gtrị lô hàng đầu tiên, qui mô
mặt bằng, mức đàu tư cho công tác phục vụ bán hàng…công ty quế vinh quy định
về khả năng thanh toán của trung gian phân phối được tính như sau:
Bảng.2.3b. Mức đầu thanh toán lần của các trung gian phân phối khi nhập hàng
Loại hình trung gian Giá trị thanh toán lô hàng đầu tiên trong tổng
giá trị lô hàng nhập( %)
Cửa hàng chuẩn 50
Cửa hàng đại lí 60
Đại lí 70
(Nguồn: Phòng tiếp thị kinh doanh)
- Cửa hàng chuẩn: Chỉ bán sản phẩm của công ty
- Cửa hàng đại lí: Là cửa hàng được công ty hỗ trợ về các trang thiết bị để phục
vụ cho việc bán hàng.
- Đại lí: Là người mua sản phẩm của công ty và hưởng chênh lệch phần trăm
hoa hồng.
* Cơ sở mặt bằng: Khi trung gian muốn trở thành thành viên phân phối của
công ty cần thỏa mãn về cơ sở mặt bằng nhất định
Bảng 2.3c. Yêu cầu về diện tích kinh doanh của các trung gian phân phối
Loại hình trung Diện tích cửa hàng Chiều ngang mặt Dung tích kho chứa đồ
gian (m2) tiền (m) (tủ,ghế,kệ bếp...) /chiếc
Cửa hàng chuẩn 160 16 100
Cửa hàng đại lý 120 12 60
Đại lý 36 9 39
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Ngoài yếu tố về diện tích cửa hàng, chiều ngang mặt tiền, dung tích kho như
trên các trung gian phải đáp ứng yêu cầu về số nhân viên phục vụ thường xuyên cho
công tác bán hàng. Các yếu tố này tạo sự thuận lợi trong kinh doanh của các trung
gian.
(3). Bảo đảm hiệu quả các thành viên kênh trong tương lai. Sự đảm bảo được
thực hiện dựa trên sự chăm sóc của các đại diện khu vực với trung gian và các
chính sách kinh doanh của công ty làm sao cho trung gian cón thể phát triển và gắn
bó lâu dài với công ty.
Hiện nay việc áp dụng các tiêu chuẩn này được các đại diện bán hàng của
công ty thực hiện để tiến hành lựa chọn đánh giá các thành viên trung gian kênh
phân phối. Với mỗi đại diện khu vực, tùy theo kinh nghiệm và cách đánh giá khác
nhau mà các tiêu chí trên được cho điểm khác nhau
Trên thực tế công ty liên tục thực hiện công tác tuyển chọn và sàng lọc thành
viên kênh phân phối nhằn tạo sự hiệu quả trong hoạt động kênh. Và phải đảm bảo
các thành viên được lựa chọn chắc chắn tham gia vào kênh. Để thực hiện được điều
này công ty luôn có những động lực lôi cuối các thành viên kênh phân phối. Thành
viên kênh chủ yếu hiện nay của công ty hầu hết là những thành viên trung thành,
mối quan hệ được xây dựng trên mối quan hệ lâu dài. Vì vậy ngoài những động lực
về kinh tế như:
- Chiết khấu giá: Giảm giá khi mua hàng với số lượng lớn, đầu tư cho một số
trang thiết bị phục vụ cho việc bán hàng… công ty còn xây dựng mối quan hệ: thăm
hỏi, động viên, tìm kiếm thông tin khách hàng thay cho thành viên kênh, công ty
thường xuyên tìm hiểu và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của thành viên kênh trong
từng giai đoạn, để từ đó có những khích lệ hay điều chỉnh kịp thờì cụ thể về chính
sách chiết giá như sau:
Bảng 2.3d. Tỷ lệ chiết khâu cho trung gian tại công ty
Loại hình trung gian Sản phẩm 1 Sản phẩm 2 Sản phẩm 3
định. Thông qua việc đánh giá doanh số bán đó, công ty có thể đánh giá được khả
năng kinh doanh, tiềm lực tài chính, sự linh hoạt trong các hoạt động kinh doanh của
các trung gian đó. Đây là những cơ sở đầu tiên cho việc có chấp nhận trung gian đó
trở thành thành viên kênh phân phối của trung tâm hay không
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Loại hình
Số
trung gian Số lượng Doanh thu Doanh thu Số lượng Doanh thu
lượng
Cửa hàng 512.33 45.488.081 556.34 45.992.037 501.34 49.832.061
chuẩn
Cửa hàng 293.84 21.588.076 251.37 20.992.076 213.56 20.997.023
đại lí
Đại lí 321.76 32.632.092 350.78 34.632.091 306.15 33.982.012
Nhìn vào bảng ta thấy tình hình hoạt đông của các trung gian ngày càng có
hiệu quả. Doanh số đại lí đạt được cũng khá là cao vì vậy để công ty có thể phát
triển nhanh, mạnh, phủ rộng thị trường thì đại lí đóng một vai trò rất quan trọng vì
vậy mà công ty cũng cần tăng cường thêm các đại lí để phủ rộng khắp khu vực thị
trường trong cả nước
- Độ bao phủ thị trường: Khi xem xét lựa chọn một thành viên mới, công ty
phải xem xét đến yếu tố phạm vi bao phủ thị trường của trung gian đó, nó được tính
bằng bán kính phục vụ của các trung gian. Công ty cần phải tính toán bán kính phục
vụ đó có bị chồng chéo lên bán kính phục vụ của các trung gian đã có trong kênh
phân phối của công ty hay không. Công ty cũng cần xem xét khả năng trong tương
lai, các trung gian mới này có thể mở rộng độ bao phủ của mình ra hay không và có
thể mở rộng ra đến đâu. Điều này giúp công ty tổ chức kênh một cách khoa học,
hiệu quả và đảm bảo chi phí vận hành kênh là thấp nhất. việc đánh giá bán kính của các
trung gian do các đại diện bán hàng thực hiện, tùy theo mức độ tập trung dân cư, mức
sống của dân cư mà đại diện có thể quyết định trên mỗi khu vực bao nhiêu trung gian
và tự xây dựng hệ thống phân phối cho khu vực thị trường mình được giao.
- Kinh nghiệm: Một số trung gian muốn trở thành thành viên trong kênh phân
phối của công ty phải có những kinh nghiệm kinh doanh nhất định. Yếu tố kinh
nghiệm này được xem xét đối với những trung gian đã kinh doanh những mặt hàng
tiêu dung tương tự, những mặt hàng của đối thủ cạnh tranh, hay có thể là những mặt
hàng không có liên quan kinh nghiệm là yếu tố đánh giá năng lực kinh doanh thực
sự của các trung gian và giúp công việc kinh doanh của công ty thuận lợi hơn trong
việc hợp tác với những trung gian đó. Kinh nghiệm bán hàng cũng là một yếu tố
quan trọng trong khâu kiểm soát của công ty. Vì người bán hàng chính là người thay
mặt cho công ty, đại diện cho công ty giao tiếp trực tiếp vói khách hàng. Thành viên
kênh phải là người có kinh nghiệm trong việc bán hàng.
CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI GIẢI PHÁP TUYỂN
CHỌN VÀ KIỂM SOÁT CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG
NHẬP KHẨU TẠI CÔNG TY TNHH MỸ NGHỆ QUẾ VINH
3.1. Kết luận chung về công tác tuyển chọn và kiểm soát các thành viên kênh
phân phối hàng nhập khẩu tại công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh.
3.1.1. Thành công
Nhìn chung công tác quản trị kênh phân phối tại công ty đạt hiệu quả khá
cao và tương đối ổn định. Kết cấu tổ chức kênh phân phối phù hợp với sản phẩm
kinh doanh và thị trường của công ty, phù hợp với khả năng tài chính của công ty.
Kết cấu này tạo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Các tiêu chuẩn chọn thành viên kênh cụ thể, có những động lực tích cực lôi
cuốn thành viên kênh. Công ty xây dựng được mối quan hệ lâu dài mật thiết giữa
các thành viên kênh với nhau. Với những ưu điểm đó hoạt động quản trị kênh phân
phối giúp công ty đạt được những thành tích sau:
- Hoàn thành mục tiêu về sản phẩm bán ra và mục tiêu về lợi nhuận
- Những lỗ lực trong việc mở rộng thị trường, địa bàn hoạt động,đã có khách
hàng ở trong miền trung, miền nam.
- Công ty cũng đã quan tâm chú trọng nhiều đến chính sách sản phẩm về chất
lượng, chủng loại, quy cách…
- Mạng lưới phân phối của công ty khá rộng, đội ngũ nhân viên có trình độ và
được đào tạo bài bản
- Công ty đã xây dựng được tốt mối quan hệ với bạn hàng và các tổ chức bổ
trợ tham gia vào kênh phân phối.
Thiết lập được sự vận động khá nhanh của các nguồn hàng từ kho đến khách hàng,..
3.1.2. Mặt hạn chế
Bên cạnh những thành công đạt được, hoạt động kênh phân phối của công ty
vẫn còn tồn tại một số những yếu kém:
- Các nhà cung ứng của công ty là các doanh nghiệp nươc ngoài…nên bị phụ
thuộc vào nước xuất khẩu, chụi ảnh hưởng lớn bởi tình hình thị trường nước xuất
khẩu và chụi rủ ro khi thị trường nước đó có biến động
- Quan hệ giữa các thành viên kênh chưa thực sự gắn kết, còn nhiều sự chồng
chéo chức năng nhiệm vụ trong kênh.
- Công ty chưa xây dựng được kế hoạch quản trị kênh phân phối cụ thể
- Quản trị kênh phân phối chưa kết hợp hài hòa với công tác xúc tiến, hỗ trợ
tiêu thụ, chưa nắm bắt được hết nhu cầu của khách hàng
3.1.3. Nguyên nhân
Do bản thân công ty chưa có những chương trình,kế hoạch quản lý kênh hiệu
quả,chẳng hạn như các chính sách thưởng phạt các thành viên chưa đúng
mức,..ngoài ra công tác quản trị kênh của công ty còn sơ hở, do sự giám sát hoạt
động kênh chưa được chú trọng và quan tâm đúng mức.
Mối liên hệ giũa công ty với các thành viên kênh, giữa các thành viên với
nhau còn lỏng lẻo, chưa chặt chẽ và do những phát sinh xung đột về quyền lợi của
các thành viên do chưa được đáp ứng thỏa mãn. Mặc dù công ty cũng có những
cuộc tiếp xúc với các thành viên kênh để thúc đẩy sự nỗ lực hoạt động của họ và
duy trì mối quan hệ
Qua chương 2 chúng ta đã thấy được tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
Quế Vinh cũng như thực trạng hoạt động tuyển chọn và kiểm soát thành viên kênh
phân phối của công ty. Với những thành tựu đã đạt được công ty cần cố gắng phát
huy hơn nữa thế mạnh của mình, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Bên cạnh đó công ty cần sắp xếp thứ tự ưu tiên với những khó khăn mà công ty
đang gặp phải để xây dựng kế hoạch nhằm hạn chế nó. Để từ đó thực hiện được mục
tiêu mà mình đề ra.
3.2. Các đề xuất và kiến nghị đối với giải pháp tuyển chọn và kiểm soát các
thành viên kênh phân phối hàng nhập khẩu tại công ty TNHH đồ gỗ mỹ nghệ
Quế Vinh.
3.2.1. Giải pháp tăng cường công tác quản trị kênh phân phối
3.2.1.1. Giải pháp tăng cường công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Các nhà sản xuất hay công ty phải đưa ra những chỉ tiêu khi lựa chọn các thành
viên kênh và trách nhiệm của thành viên tham gia của kênh . Để có một kênh phân
phối chất lượng cao công ty Quế Vinh phải tiến hành lựa chọn các thành viên kênh
phân phối có thái độ hợp tác tốt, trung thành và có khả năng. Công ty phải có những
đổi mới bộ tiêu chuẩn lựa chọn và đưa ra các chính sách kinh doanh, biện pháp lôi
kéo các thành viên hợp tác hữu hiệu nhất. Bộ tiêu chuẩn công ty đang áp dụng lựa
chọn các thành viên kênh tỏ ra khá hiệu quả. Nó đảm bảo được việc các trung gian
khi tham gia vào kênh phân phối của công ty nhanh chóng, hòa nhập và thực hiện
tốt công việc kinh doanh. Tuy nhiên để thực sự lựa chọn được các thành viên có
năng lực công ty nên áp dụng thêm các tiêu chuẩn lựa chọn:
- Quan điểm và thái độ hợp tác: Thể hiện thông qua sự sẵn sang thực hiện các
cam kết với trung tâm trong việc thanh toán công nợ và thiện chí trong việc hợp tác
giải quyết khiếu nại và cùng nhau phát triển lâu dài
- Uy tín: Thể hiện uy tín đối với bạn hàng, khách hàng, của các trung gian
trong thời gian kinh doanh các mặt hàng trước. Mối quan hệ của trung gian với hàng
xóm và những người xung quanh. Điều này ảnh hưởng tới hình ảnh của Quế Vinh
Khả năng chiếm lĩnh thị trường: Là mức độ thành thạo của các trung gian trong việc
tìm kiếm bạn hàng trong khu vực thị trường của họ và có thể mở rộng sang các khu
vực thị trường khác. Điều này có được nhờ kinh nghiệm kinh doanh, các mối quan
hệ sẵn có và trình độ marketing của các trung gian mà khi các đại diện bán hàng khi
tiếp xúc phải đánh giá một cách chính xác.
3.2.1.2. Giải pháp tăng cường kiểm soát thành viên kênh phân phối.
Định kỳ nhà sản xuất đánh giá hoạt động của trung gian theo những tiêu chuẩn
đã đặt ra. Hoạt động đánh giá thành viên giúp công ty biết thành viên đã làm được
gì, mức độ họ thực hiện theo những tiêu chuẩn phân phối như thế nào, mối quan hệ
ở đâu là bền vững, nhà sản xuất phải làn gì để mối quan hệ trong kênh có thể đứng
vững và tốt nhất. Nhờ vậy công ty có thể điều chỉnh kịp thời và có những tác động
kịp thời đến các thành viên kênh với hai hệ thống tiêu chuẩn. Tiêu chuẩn kinh tế và
tiêu chuẩn thích nghi công ty đặt ra để đánh giá thành viên kênh giúp công ty đánh
giá khá tốt nhưng trong thực tế không phải khi nào cũng đánh giá đúng, trung thực
các hoạt động của các thành viên kênh bởi vì những thông tin nhận được từ các
thành viên kênh không chính xác, việc điều tra kết quả theo những tiêu chuẩn mà
công ty đã đặt ra gặp nhiều khó khăn… ngoài những biện pháp mang lại hiệu quả
cao trong công tác đánh giá thành viên mà công ty đang áp dụng thì công ty nên sử
dụng thêm một số biện pháp sau:
(1). Thành lập một bộ phận riêng thuộc phòng kinh doanh chuyên làm nhiệm
vụ kiểm tra đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Bộ phận này sẽ có quyền
và nghĩa vụ riêng biệt nhằm nâng cao chất lượng đánh giá thành viên kênh.
(2). Tạo lập mối quan hệ thân thiết với các thành viên kênh, thường xuyên tổ
chức các cuộc thi giữa các thành viên kênh với nhau. Nội dung thi công ty đặt ra các
tiêu chuẩn như mức doanh số cho trung gian, mức độ lưu kho trung bình…kết quả
cuộc thi phải có phần thưởng có giá trị mối quan hệ mật thiết có thể tránh được tình
trạng báo cáo không đúng của các thành viên kênh.
Công ty có thể đặt ra doanh số và mức hoàn thành sau đó xem xét và trao giải
thưởng.
Doanh số
% hoàn
công ty đặt Giải thưởng
thành
ra (%)
Giải nhất - được xét nâng cấp.
100 90 - được nhận 1 chiếc xe ô tô trị giá
- (450 triệu đồng)
Giải nhì - được nhận 1 chiếc xe máy hon da trị giá
100 >60
(105 triệu đồng)
Giải ba - được nhận 1 ti vi Samsung trị giá (50
100 >50
triệu đồng)
Bảng 3.2a Bảng yêu cầu( %) hoàn thành doanh số khi xét giải thưởng
(3). Kiểm tra mức hàng còn tồn kho: để đảm bảo mức độ chu chuyển hàng hóa,
chu chuyển vốn của công ty theo đúng mục tiêu đề ra, công ty cần kiểm soát lượng
hàng tồn kho ở các kho chính của công ty và của các trung gian phân phối. công ty
có thể đưa ra bảng đánh giá mức tồn kho của các trung gian như sau:
Số điểm tính theo tỉ lệ(%) tồn kho trên tổng đơn hàng của trung gian phân phối
theo từng tháng
trung gian
Cửa hàng
>60 60 - 50 50- 40 40- 30 30- 20 20- 10 <10
chuẩn
Cửa hàng đại
>60 60- 50 50- 40 40- 30 30- 20 20- 10 <10
lí
Đại lí >60 60- 50 50- 40 40- 30 30- 20 20- 10 <10
Bảng 3.2b: Bảng đánh giá tồn kho của các trung gian phân phối trong tháng
(4). Các khả năng của lực lượng bán: Công ty phải tìm hiểu đánh giá khả năng
bán hàng của các trung gian thường xuyên hơn nữa qua doanh số, lượng hàng tiêu
thụ, khối lượng đặt hàng…qua đó công ty sẽ thấy hiệu quả hoạt động của các trung
gian phương pháp thông qua khả năng tiêu thụ của sản phẩm của công ty và thấy
được sản phẩm của công ty sẽ bán với khối lượng bao nhiêu so với đối thủ cạnh
tranh.ngoài ra công ty còn thấy sự hoạt động của các trung gian có tiềm năng hay
không?
Bên cạnh đó nhà quản lý kênh cần xem xét đến thái độ các thành viên kênh,
khả năng tổ chức quản lý bán hàng chất lượng dịch vụ mà họ cung cấp là những gì?
Thời gian đánh giá định kỳ là bao nhiêu hệ thống tiêu chuẩn của công ty phải thay
đổi thường xuyên tùy thuộc vào từng thời kỳ, giai đoạn phát triển, số lượng thành
viên kênh của công ty.
Nói tóm lại: Kênh phân phối là phải đưa sản phẩm đến tay người tiêu dung
cuối cùng trên một khu vực thị trường xác định. Việc bổ sung hay loai bỏ cần được
xem xét kỹ lưỡng và cẩn thận đặc biệt là việc loại bỏ công ty phải dựa trên những
đánh giá cụ thể về khối lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh thu, khả năng thanh toán…
của từng trung gian cụ thể để có được quyết định đúng đắn trong tương lai công ty
thực hiện chiến lược mở rộng thị trường của mình, công ty chú trọng hơn nữa đến
việc phát triển vững chắc thị trường truyền thống và đàu tư vào việc xây đựng
phương thức hoàn toàn mới. xây dựng hệ thống kênh phân phối phù hợp với từng
khu vực thị trường cụ thể mà công ty hướng tới.
Trong nền kinh tế hiện đại yếu tố con người luôn được đánh giá là yếu tố then
chốt tạo nên sự thành công cho một doanh nghiệp. Kinh nghiệm cho thấy đầu tư vào
con người là đầu tư mang lại hiệu quả cao nhất trong kinh doanh. Tình hình sử dụng
và phát triển nguồn nhân lực của công ty Quế Vinh được thể hiện thông qua bảng
sau:
NỘI DUNG NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2011
nhiệt tình của nhân viên công ty. Trong thời gian tới công ty cần có sự ưu đãi cho
nhân viên trong các chế độ lương bổng,, các chi phí hỗ trợ xăng xe…và nên kí hợp
đồng dài hạn với những nhân viên có năng lực thực sự tạo sự gắn kết giữa nhân viên
và công ty.
Bên cạnh đó công ty cần chú trọng công tác đào tạo chuyên môn cho nhân viên
cán bộ quản lí của công ty. Việc đào tạo có thể tiến hành thông qua những khóa
ngắn hạn do công ty tự tổ chức hay có thể lien kết đào tạo với các trường đại học
trong nước. việc này sẽ giúp công ty nâng cao tay nghề, chuyên môn và lòng yêu
nghề của cán bộ nhân viên trong công ty
3.2.2 Kiến nghị
Với chính sách mở cửa nền kinh tế hàng loạt những công ty kinh doanh về đồ
gỗ nội thất vào thị trường việt nam vì vậy nhà nước cần có những giải pháp quản lý
vĩ mô để đảm bảo nâng cao chất lượng.
- Nhà nước cần có một chính sách thuế phù hợp cho các công ty nội địa xuất
khẩu hàng ra nước ngoài, tạo điều kiện phát triển và tính cạnh tranh cho sản phẩm,
đồng thời cũng có mức thuế nhập khẩu nguyên liệu và có chính sách ưu đãi nhập
khẩu trong nghành.
- Nhà nước cần có chính sách ưu đãi phát triển ngành sản xuất đồ gỗ nội thất
như giường, tủ, ghế…việt nam. Những ưu đãi này có thể là giảm thuế VAT, hỗ trợ
về tài chính…
- Nhà nước cần thực hiện việc chống buôn lậu triệt để hơn vì hoạt động buôn
lậu còn nhiều, cần phải kiểm soát ngăn chặn tại các cửa khẩu. nhà nước nên quản lý
lại việc buôn bán tiểu ngạch và đưa ra những hình phạt đích đáng cho những kẻ
buôn lậu
- Nhà nước cần hỗ trợ cho các công ty sản xuất đồ gỗ nội thất trong việc tìm
kiếm những thị trường mới đồng thời giúp doanh nghiệp trong việc xây dựng và
đăng ký thương hiệu sản phẩm trên thị trường thế giới
KẾT LUẬN
Đối với các công ty kinh doanh thì tiêu thụ sản phẩm là một khâu hết sức quan
trọng, bởi kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ phản ánh chính xác hiệu quả hoạt
động kinh doanh của công ty. Việc tuyển chọn và kiểm soát thành viên kênh phân
phối thực sự đang là một vấn đề hết sức quan trọng và cấp thiết. Trong những năm
qua bằng lỗ lực của chính mình công ty đã tìm được chỗ đứng trên thị trường kinh
doanh các sản phẩm về đồ nội thất, tạo uy tín với người tiêu dùng, sản phẩm của
công ty ngày càng đa dạng và phong phú tạo được công ăn việc làm ổn định cho
người lao động. Thông qua mạng lưới kênh phân phối của mình chi nhánh công ty
đã đưa sản phẩm của mình đến hầu hết các quận huyện phục vụ nhu cầu của người
dân, mạng lưới phân phối của chi nhánh công ty đã được định hình hoàn chỉnh. Tuy
nhiên việc tuyển chọn và kiểm soát các thành viên kênh phân phối của công ty còn
không ít hạn chế cần khắc phục.Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần thực hiện các
biện pháp nhằm khắc phục các hạn chế đó để có thể duy trì, củng cố khả năng cạnh
tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt.
1. Giáo trình quản trị kênh phân phối của PGS.TS Trương Đình Chiến.
2. Quản trị marketing toàn cầu của ThS. Hà Nam Khánh Giao.
3. Logistics những vấn đề cơ bản – PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân – NXB Lao động
– Xã hội, tháng 9/2010.
4. Một số bài báo trên báo, Tạp Chí Kinh Tế, Tạp Chí Thương mại, thông tin trên
một số trang web: http://www.vatgia.com, http://www.kinhte24h.com,
http://www.thuongmai.vn,...
PHỤ LỤC
Phụ lục 01: Mẫu phiếu điều tra phỏng chuyên sâu tìm hiểu thực trạng: Giải pháp
tuyển chọn và kiểm soát các thành viên kênh phân phối hàng nhập khẩu tại công ty
TNHH mỹ nghệ Quế Vinh.
- Họ và tên sinh viên: Nguyễn Thị Thu
- Lớp: CD12C
- Khoa: Marketing Thương Mại
LỜI CẢM ƠN
Để tạo điều kiện cho sinh viên được vận dụng những kiến thức chuyên ngành
tài chính doanh nghiệp đã học tại nhà trường, đồng thời giúp sinh viên có dịp tự
kiểm nghiệm và đối chiếu giữa lý thuyết và thực tiễn công việc tại công ty, trường
đã tổ chức cho sinh viên thực tập, cọ sát với thực tế giúp sinh viên củng cố được lý
thuyết và làm việc có hiệu quả sau khi tốt nghiệp ra trường.
Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần đầu tư phát triểncôngnghệ viễn
thôngtruyềnhình AComem có nhiều điều kiện tiếp cận với thực tế công ty, nhận thấy
được những thành công, khó khăn của công ty trong hoạt động kinh doanh và em đã
chọn đề tài:
“Giải pháp tuyển chọn và kiểm soát các thành viên kênh phân phối hàng
nhập khẩu tại công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh”
Do trình độ và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế, nên việc phát hiện vấn đề, có
những hướng giải quyết chưa thấu đáo, việc trình bày trong chuyên đề còn thiếu sót
nhiều nội dung. Em kính mong quý thầy cô giáo đóng góp ý kiến để giúp em điều
chỉnh những hạn chế. Qua đây, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của
các thầy cô trong bộ môn logistics kinh doanh, anh chị em nhân viên công ty Quế
Vinh, đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của cô giáo PGS. TS. An Thị Thanh Nhàn đã
giúp em hoàn thành chuyên đề này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Bảng 2.2a: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty............................................ 12
Bảng 2.2b. Liệt kê một số tên các cửa hàng bán lẻ điển hình của công ty...............13
Bảng.2.3b. Mức đầu thanh toán lần của các trung gian phân phối khi nhập hàng. . .15
Bảng 2.3c. Yêu cầu về diện tích kinh doanh của các trung gian phân phối.............16
Bảng 2.3d. Tỷ lệ chiết khâu cho trung gian tại công ty............................................ 17
Bảng 3.2a Bảng yêu cầu (%) hoàn thành doanh số khi xét giải thưởng...................23
Bảng 3.2b: Bảng đánh giá tồn kho của các trung gian phân phối trong tháng.........24
Bảng.3.2c. Biến động nhân sự của công ty Quế Vinh............................................. 25
Bảng .3.2d.Trình độ công nhân viên của công ty Quế Vinh.................................... 25
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI GIẢI PHÁP TUYỂN
CHỌN VÀ KIỂM SOÁT CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI NHẬP
KHẨU TẠI CÔNG TY TNHH MỸ NGHỆ QUẾ VINH......................................1
1.1.Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài..................................................................1
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài..............................................................1
1.3. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................................2
1.4. Phạm vi nghiên cứu............................................................................................2
1.5. Một số khái niệm và phân định nội dung vấn đề nghiên cứu..............................2
1.5.1. Một số khái niệm cơ bản:................................................................................2
1.5.2. Nội dung của tuyển chọn và kiểm soát các thành viên kênh phân phối hàng
nhập khẩu tại công ty.................................................................................................5
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH CÁC KẾT
QUẢ HOẠT ĐỘNG TUYỂN CHỌN VÀ KIỂM SOÁT CÁC THÀNH VIÊN
KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG NHẬP KHẨU TẠI CÔNG TY TNHH MỸ
NGHỆ QUẾ VINH..................................................................................................9
2.1. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................9
2.1.1. Sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu............................................................9
2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu........................................................................9
2.2. khái quát về hoạt động kênh phân phối của công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh.
................................................................................................................................. 10
2.2.1. Khái quát về hoạt động kinh doanh của công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh. 10
2.2.2. Mô tả cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh
................................................................................................................................. 12
2.3. Thực trạng tuyển chọn và kiểm soát và kiểm soát các thành viên kênh phân
phối của công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh...........................................................14
2.3.1. Thực trạng về công tác tuyển chọn................................................................14
2.3.2. Thực trạng về công tác kiểm soát..................................................................17
CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI GIẢI PHÁP TUYỂN
CHỌN VÀ KIỂM SOÁT CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG
NHẬP KHẨU TẠI CÔNG TY TNHH MỸ NGHỆ QUẾ VINH........................20
3.1. Kết luận chung về công tác tuyển chọn và kiểm soát các thành viên kênh phân
phối hàng nhập khẩu tại công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh...................................20
3.1.1. Thành công....................................................................................................20
3.1.2. Mặt hạn chế...................................................................................................20
3.1.3. Nguyên nhân..................................................................................................21
3.2. Các đề xuất và kiến nghị đối với giải pháp tuyển chọn và kiểm soát các thành
viên kênh phân phối hàng nhập khẩu tại công ty TNHH đồ gỗ mỹ nghệ Quế Vinh.
................................................................................................................................. 21
3.2.1. Giải pháp tăng cường công tác quản trị kênh phân phối................................21
3.2.2 Kiến nghị........................................................................................................26
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC