Techniki Najskuteczniejszych Negocjatorow

TECHNIKI NAJSKUTECZNIEJSZYCH
NEGOCJATORÓW
51 technik manipulacyjnych, 120 kontrtechnik,
ponad 180 przykładów
dr Dariusz Świerk z zespołem
Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji
w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.
Autor oraz Wydawnictwo Dobry eBook dołożyli wszelkich starań, aby zawarte w tej książce informacje
były kompletne i rzetelne. Autor i Wydawnictwo Dobry eBook nie ponoszą również żadnej
odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w niniejszej
publikacji.
Wszelkie prawa zastrzeżone © 2007 Dobry eBook
ISBN: 978-83-60863-49-7
Wydanie I
Dobry eBook
ul. Grenadierów 5/5, 30-085 Kraków
tel./fax (12) 353 04 05
e-mail: i.kielar@dobryebook.pl
www.DobryeBook.pl
eBook
Spis treści
1 Wstęp 5–7
2 Pięć faz negocjacji 8
I. Czym jest sukces w negocjacjach? 8–9
II. Przygotowanie do rozmów 9
III. Uwagi i wskazówki 10
IV. Jak właściwie określić obszar negocjacji, jak wybierać cele? 10–11
V. Przygotowanie – przegląd możliwych rozwiązań 11
VI. Jak budować własną pozycję? Cena oporu, warunki oporu 11–12
VII. Jak minimalizować niebezpieczeństwo związane z ukrytymi 12–14
motywami drugiej strony?
VIII. Jak dobrze wybrać miejsce rozmów? 15
IX. BATNA i MLATNA. Jak budować silną pozycję negocjacyjną 15–16
i nie ulegać presji drugiej strony?
X. Znaczenie pierwszego wrażenia 16
3 Techniki stosowane podczas otwarć 17
I. Efekt wspólnoty 17
II. Ujawnianie warunków 17–19
III. Jak uniknąć możliwego konfliktu w rozmowach? 19–20
IV. Wstępne żądania 20–22
V. Technika „wielu oczek” 22–24
VI. Technika szczegółowych liczb 24–25
VII. Odrzucanie oferty 25–28
VIII. Technika imadła 29
IX. Technika nazw technologicznych 29–30
X. Ciężki kij i droga marchewka 30–31
XI. Presja niezdecydowania 31–33
4 Taktyki rozwinięcia 34
I. Odwołanie się do wyższej instancji 34–36
II. Inspektor Columbo 36–37
III. Taktyka absurdalnej ceny 37–38
IV. Technika uników („Zabronione słowa”) 38
V. Presja nieprzewidywalności 38–39
VI. Spojrzenie w przyszłość 39–40
VII. Presja „oficjalnego” słowa pisanego 40
VIII. Spisywanie umowy 41–43
IX. Niewidoczne zmiany w umowach 43–45
X. Technika „sprawiedliwego podziału” 45–46
XI. Jak radzić sobie w sytuacji, gdy partner żąda wciąż nowych 46–47
ustępstw i dodatkowych świadczeń?
XII. Negocjowanie kwot: jak osiągnąć cenę, której sobie życzymy? 47–48
XIII. Taktyka ustępstw 48–49
XIV. Technika „na zmęczenie” 49
XV. Pułapka na nieuważnych – tryb przypuszczający 50
5 Techniki końcowe 51
I. Psychologia w działaniu – taktyka dobry-zły 51–53
II. Presja fiaska 53–54
III. Technika blefu 54–55
IV. Taktyka „drugiego uderzenia” 55–56
V. Taktyka „skubania” 56–58
VI. Taktyka faktów dokonanych. Co zrobić, gdy klient stawia nas 59–60
w niezręcznej sytuacji?
VII. Jednostronne założenie 60–61
VIII. Jak tworzyć właściwą atmosferę finalizacji rozmów? 61–63
IX. Nagroda w raju 63–64
X. Jak radzić sobie z nieuczciwą presją cenową? Taktyka 64–65
wycofywania oferty
XI. Końcowe grzeczności 65
6 Chwyty poniżej pasa 66
I. Techniki francuskie 66
II. Techniki odwracania uwagi – „fałszywy trop” 66–69
III. Wymuszanie 69–70
IV. Celowa pomyłka: „Pułapka na naciągaczy” 70
V. Przeciek 70–71
VI. Nagła zmiana decyzji 71–73
www.DobryeBook.pl
Techniki najskuteczniejszych negocjatorów
5
Wstęp
1 Wstęp
Motto:
W biznesie otrzymujesz nie to na co zasługujesz, ale to, co sobie wynegocjujesz.
Nieodłączną częścią menedżerskiej profesji są negocjacje. Negocjujemy praktycznie

każdego dnia z podwładnymi, przełożonymi, partnerami z zewnątrz, klientami. Mamy do
czynienia z mozaiką ludzi, rozmaitością postaw, wielością motywów, często ukrywanych
przed nami.
Dlatego nasze osiągnięcia, zarobki, przebieg kariery i oczywiście wyniki firmy silnie zależą
od posiadanych umiejętności negocjacyjnych. Jest to tak potrzebna umiejętność, że
trudno wyobrazić sobie człowieka na wyższym stanowisku bez umiejętności wpływania na
decyzje innych, dochodzenia do satysfakcjonującego porozumienia, radzenia sobie
z trudnymi sytuacjami, albo tak zwanymi „brudnymi chwytami”, stosowanymi niestety
zbyt często podczas rozmów.
Jednak praktyka pokazuje, że menedżerowie rzadko poświęcają czas na praktyczną naukę

sztuki negocjowania. Właściwie dopiero albo konieczność zawodowa, każąca nam
prowadzić negocjacje z najważniejszymi partnerami, albo wyższe stanowiska, na których
trudno radzić sobie bez umiejętności negocjowania, skłaniają ludzi do bliższego
zainteresowania sztuką negocjacji.
Ten materiał jest próbą uzupełnienia pewnej luki w wykształceniu polskiego menedżera.
Prosimy nie traktować naszej publikacji jako jedynego podręcznika sztuki negocjacji, tym
bardziej że doświadczenie zawodowe i trenerskie w dziedzinie negocjacji pozwala nam bez
żadnej wątpliwości stwierdzić, że nie jest możliwe nauczenie się sztuki negocjowania bez
praktyki, przynajmniej na szkoleniu pod okiem trenera, gdzie jest czas na popełnianie
błędów.
Materiał wyłożony tutaj prosimy raczej traktować jako pomoc w zapoznaniu się
z niektórymi mało znanymi lub mało etycznymi technikami negocjacyjnymi, których
zazwyczaj nikt nie uczy podczas typowych szkoleń. Jedne z najlepszych znanych nam
kursów negocjacji (harvardzkie) uczą sposobu radzenia sobie jedynie z dwunastoma
z opisanych ponad trzydziestu technik.
www.DobryeBook.pl strona 5 z 73
6
Wstęp
Osobiste przekonanie autorów
Zazwyczaj zależy nam na nawiązaniu jak najlepszych relacji z drugą stroną

i przystępujemy do negocjacji w dobrej wierze. Jednak mając do czynienia
z zawodowcami lub po prostu z ludźmi lubiącymi nieczystą grę, może się zdarzyć, że
zostaniemy łatwo wmanipulowani w niekorzystną dla nas lub naszej firmy sytuację.
Dlatego obowiązkiem każdego dobrego negocjatora jest poznanie najskuteczniejszych
technik prowadzenia rozmów oraz nauczenie się kontrtechnik tak, abyśmy w jak
największym stopniu mogli, jeśli uznamy to za potrzebne, uzyskać przewagę podczas
rozmów. Nie musimy ich najczęściej ani demonstrować, ani używać, ważne że nie damy
sobą manipulować i nie zostaniemy wmanewrowani w niekorzystny kontrakt.
Niektóre opisane techniki są nieetyczne i z gruntu manipulacyjne, mają potężne

oddziaływanie na psychikę drugiej strony (oczywiście równie silnie oddziałują na nas),
stanowiąc często problem nawet dla wytrawnych negocjatorów.
Materiał zawiera techniki od łagodnych i nadających się zawsze do zastosowania

(odrzucanie pierwszej oferty, okazywanie zdziwienia wielkością kwoty), do technik na
krawędzi bezczelności, obliczonych na stratę jednej ze stron („oskubywanie”, wycofanie
oferty, technika faktów dokonanych, zmiany w przesyłanych umowach).
W zasadzie stosujemy je wówczas, gdy widzimy, że druga strona nie jest wobec nas
uczciwa i sama stosuje sztuczki negocjacyjne.
UWAGA: Nie stosujemy opisanych technik, gdy druga strona jest naszym
długoletnim partnerem i zależy nam na obustronnie korzystnej współpracy.
Rozwój relacji z kluczowymi partnerami, czy klientami strategicznymi, wymaga sporych

umiejętności w dziedzinie prowadzenia negocjacji. Badania tego obszaru kontaktów
pomiędzy firmami wskazują, że w miarę rozwoju relacji – od poziomu podstawowego aż
do pełnej współpracy firm, ciężar negocjacji przesuwa się z twardych technik, skupionych
głównie na cenie, ku technikom opartym na dobrej woli i zaufaniu. Z tego powodu
techniki wyłożone tutaj będą się nadawały bardziej w pierwszych etapach relacji
z klientami i partnerami, głównie jako techniki obronne.
Jednak doświadczenie podpowiada, że znajomość technik i skutecznych sposobów ich

neutralizacji jest często potrzebna również na wyższych poziomach, przy zachowaniu całej
dobrej woli i zaufania do drugiej strony.
7
Wstęp
Od czasu do czasu w tekście odwołujemy się do różnych sytuacji, które znamy z praktyki.
Prosimy traktować opisane sytuacje negocjacyjne jako materiał budujący profesjonalizm
i zdrową czujność.
Znajomość technik i kontrtechnik negocjacyjnych (oraz umiejętność stosowania ich

i obrony przed nimi) daje nam komfort psychiczny podczas rozmów i jest elementem
budowy naszej pozycji negocjacyjnej. Jeśli gra negocjacyjna idzie o wysoką stawkę,
znajomość opisanych technik i kontrtechnik jest po prostu koniecznością.
8
Pięć faz negocjacji
2 Pięć faz negocjacji
Opiszemy teraz pięć faz typowego procesu negocjacji. Fazy te występują zarówno podczas
rozmów przedstawicieli handlowych z potencjalnymi klientami, jak i w złożonych
rozmowach pomiędzy korporacjami czy rozmowach międzynarodowych. Z pewnością
wykorzystanie wyłożonego tu materiału znacznie przybliży nasz sukces podczas każdych
rozmów.
• Przygotowanie jest podstawą rozmów, należy dobrze poznać drugą stronę, jej
stanowisko, możliwe strategie. O ile to możliwe, zebrać dane dotyczące
wcześniejszych negocjacji tego zespołu. Pierwsza faza to również przegląd
własnych opcji, ustalenie przebiegu negocjacji, przygotowanie wariantów
strategii, czasem sporządzenie wersji roboczej umowy – w trakcie rozmów warto
się odnieść do niej, kontrolując wielkość poczynionych ustępstw.
• Otwarcie ma ogromny wpływ na wynik negocjacji i powinno być oparte na

analizie przedmiotu negocjacji, rozmówców, ich sytuacji, ich hipotetycznych
strategii, stanowisk i stylów negocjowania.
• Podczas rozwinięcia należy starać się sterować tokiem rozmów i tak wpływać na
ich przebieg, aby podążały w wyznaczonym przez nas kierunku.
• Techniki końcowe służą skutecznemu zamknięciu negocjacji i pozostawieniu

partnera w poczuciu wygranej.
• Garść technik ponegocjacyjnych pomaga kontrolować relację z drugą stroną po

zamknięciu rozmów i podpisaniu kontraktu.
• Czasem druga strona stosuje chwyty, przed którymi powinniśmy umieć się
obronić.
I. Czym jest sukces w negocjacjach?
Ogólnie rzecz biorąc osiągamy sukces w negocjacjach, gdy:

• zrealizujemy własne, założone wcześniej cele,
9
• druga strona wstanie od stołu zadowolona, że osiągnęła sukces, nawet gdy

naprawdę jest inaczej.
Druga strona musi wstać od rozmów z poczuciem, że osiągnęła sukces (zadowolenie

z udanej transakcji), ponieważ praktyka pokazuje, że w przeciwnym wypadku:
• może niespodziewanie się wycofać, skoro z jakiegoś powodu postrzeże transakcję
za niekorzystną,
• może, po podpisaniu umowy, starać się nam zaszkodzić,
• przy najbliższej okazji może próbować „odbić” sobie porażkę,
• przy niezadowoleniu rośnie skłonność do stosowania nieuczciwych technik
ponegocjacyjnych,
• może starać się zepsuć nam opinię.
Zawodowi negocjatorzy potrafią wpływać na odczucia drugiej strony podczas

prowadzenia rozmów. Jeśli druga strona ma poczucie, że przegrywa z nami, są sposoby,
aby poprawić jej nastrój bez specjalnych ustępstw. I raczej należy je zastosować.
Najprostsze dwie techniki (rozmowy końcowe oraz techniki małych ustępstw) zostaną
szczegółowo opisane w dalszych częściach materiału.
II. Przygotowanie do rozmów
Doświadczeni praktycy twierdzą, że dobre przygotowanie to połowa sukcesu

w rozmowach.
O ile jest to możliwe, staramy się jak najwięcej dowiedzieć o firmie i ludziach, z którymi
będziemy rozmawiali. Śledzimy wcześniejsze umowy, rozmowy, staramy się dowiedzieć,
jaki styl rozmów preferują, czy są doświadczeni, czy jedynie starają się robić takie
wrażenie, czy może mają o sobie dobre mniemanie jako o negocjatorach.
Zastanawiamy się nad pozycją partnerów: jak wygląda ich BATNA, warunki oporu, jak
będą negocjować ceny?
W tej fazie, jeśli dużo zależy od rozmów, warto sporządzić roboczą wersję umowy,
zawierającą określenie obszaru rozmów oraz wstępne, a także spodziewane końcowe
warunki.
10
III. Uwagi i wskazówki
Zbierając informacje:
• dowiedz się jak najwięcej o partnerach,
• oddziel informacje od sądów, ocen i uprzedzeń,
• nie przenoś i nie podzielaj uprzedzeń swoich rozmówców,
• skup się na samym zadaniu, powstrzymaj się od oceny – myślenia, że druga strona
jest taka czy inna. To utrudnia, a czasem uniemożliwia porozumienie.
Uwaga: negocjacje i umowa zwiążą strony na dłuższy czas – weź pod uwagę cały ten okres
i wszystkie możliwe warunki.
IV. Jak właściwie określić obszar negocjacji, jak wybierać cele?
Ustalenie obszaru negocjacji i celów:
A. Ustalamy, jakie tematy będą przedmiotem negocjacji i zapisujemy je.
Przykład:
Rozmawiamy z nowym kontrahentem i interesują nas cztery sprawy:
• cena jednostkowa,
• wielkość dostawy,
• częstotliwość dostaw,
• kto pokryje koszty dostawy.
B. Ustalamy cele negocjacyjne dla każdego z wątków rozmów i zapisujemy je.
Uwaga: cel powinien być sformułowany jak najbardziej szczegółowo. Jeśli to możliwe –
w sposób mierzalny z konkretną wartością.
Błędy:
Niedoświadczeni negocjatorzy skupiają się wyłącznie na jednym parametrze – najczęściej
jest to cena, zapominając o tym, że zawsze negocjujemy całą wiązkę warunków (jakość,
terminowość, harmonogram dostaw, zmiany kontraktu w czasie, koszty obsługi, serwisu
itp.).
11
Nie zapisane cele to błąd, gdy siadamy do poważnych rozmów.
Cel sformułowany „czarno na białym” ma ważne znaczenie psychologiczne, jako że

wszystkie rzeczy zapisane traktujemy bardziej serio i ściślej się ich trzymamy.
Po drugie, zapisując, czujemy się bardziej zobowiązani do „dotrzymania słowa” –

niedostrzegalnie (podświadomie) budujemy w ten sposób swoją pozycję i chronimy siebie
przed nadmiernymi ustępstwami pod wpływem różnych technik.
V. Przygotowanie – przegląd możliwych rozwiązań
Przejrzyj możliwe rozwiązania i ustal własną strategię.
Wskazówki:
• porozmawiaj z decydentami i specjalistami, o co chodzi, jakie rozwiązania są
możliwe do zaakceptowania, jakie mają plusy i minusy,
• uszereguj rozwiązania od najkorzystniejszego dla siebie do najmniej korzystnego,
ale do zaakceptowania,
• wybierz takie, od którego chcesz zacząć – rozważ warianty,
• przedstaw wybraną strategię decydentowi (jeśli nie Ty nim jesteś).
W wypadku bardziej złożonych rozmów tworzymy ranking wątków negocjacyjnych –

od najważniejszego do najmniej ważnego.
VI. Jak budować własną pozycję? Cena oporu, warunki oporu
Opis:
Cena oporu to cena, przy której jedna ze stron przerywa rozmowy i odchodzi od stołu
negocjacyjnego. Podobnie warunek oporu – warunek, który, gdy zostanie odrzucony,
może spowodować zerwanie rozmów.
Wskazówki:
Ustalamy własne granice i nie przekraczamy ich. W „ogniu walki” możemy ulec presji
i przesuwać warunki oporu. Warto bardzo dobrze zastanowić się przed negocjacjami
i trzymać się wcześniej określonych granic.
12
Jeśli druga strona zbliża się do naszej granicy, wyraźnie to sygnalizujemy.
Staramy się poznać ceny i warunki oporu drugiej strony (prasa, katalogi, inni dostawcy,
znajomi). Wiedza ta buduje naszą pozycję i pewność siebie w trakcie rozmów.
Błędy:
Za błąd należy uznać odejście od stołu bez zasygnalizowania drugiej stronie, że dociera do
granicy, a następnie ją przekracza.
Powiedzenie na początku rozmów, jaka jest nasza cena oporu: Na pewno nie damy więcej
niż…
Wielokrotne przesuwanie własnych granic pod wpływem okoliczności wywołuje chaos

w umyśle negocjatora.
VII. Jak minimalizować niebezpieczeństwo związane z ukrytymi motywami

drugiej strony?
Ukryte motywy drugiej strony, z którymi przystępuje ona do negocjacji, mogą być dla nas
korzystne lub nieszkodliwe (chęć nawiązania długofalowej współpracy), ale mogą być
również szkodliwe, tak dla nas jak i naszej firmy:
• chęć rozpoznania rynku i firmy przed wejściem do naszego sektora (przyszły
konkurent),
• chęć wykorzystania nas do nacisku na naszego konkurenta, z którym akurat się
rozmawia,
• chęć przejęcia firmy, zdobycia technologii etc.
Im wcześniej rozpoznamy ukryte cele drugiej strony, tym dla nas lepiej.
Kluczem jest dobre przygotowanie i wzięcie pod uwagę wszelkich możliwych celów,
potrzeb i motywów drugiej strony, sytuacji ich firmy, kontraktów, które ostatnio
podpisali etc. Dobre przygotowanie jest połową sukcesu w negocjacjach.
Poznanie ukrytych motywów wzmacnia naszą pozycję negocjacyjną.
13
Przykład 1:
Polska firma FMCG zaczyna współpracę z dużą, zagraniczną siecią sprzedaży. Otrzymuje
dobrą cenę jednostkową. Pół roku później cena zakupu ulega pewnemu obniżeniu, ale
kontrakt z siecią znacznie się zwiększa. Praktycznie cała produkcja firmy może być
sprzedana do jednej sieci. Zarząd, pod wpływem właściciela, podejmuje decyzję
o skupieniu się na jednym odbiorcy i rezygnacji z dotychczasowej sieci dystrybucji.
Hurtownicy zaczynają się zaopatrywać u konkurencji.
Pół roku później, podczas rozmów pada warunek dalszego obniżenia ceny i to nie o 5%,
jak myśli właściciel, ale o 25%, pod groźbą przerwania odbioru, co – jak obie strony
wiedzą – doprowadzi firmę do ruiny. Każde wyjście jest złe: albo dopłacanie do produkcji,
albo gromadzenie niesprzedanej produkcji w magazynie i gorączkowe próby sprzedaży
w nie istniejącej już sieci dystrybucji.
Strony rozstają się, kilka dni później właściciel otrzymuje propozycję zakupu firmy za
około połowę jej wartości. Oferentem jest człowiek powiązany z zagraniczną siecią
handlową.
Komentarz:
Jest to klasyczny, wręcz podręcznikowy przykład wykorzystania błędu partnera. Polska
firma popełniła błąd strategiczny, uzależniając się całkowicie od jednego odbiorcy, co sieć
natychmiast wykorzystała. Być może była to taktyka przemyślana od samego początku,
obliczona na przejęcie firmy.
Przykład 2:
Im bliżej finalizacji rozmów, tym bardziej holenderscy partnerzy pewnej poznańskiej firmy
obniżają kwotę obiecanej inwestycji. Po półrocznych rozmowach, po których znają już
doskonale kondycję firmy, z początkowych ośmiu milionów dolarów został już jedynie
jeden. Polscy współwłaściciele już liczą, ile dostaną za odstąpienie swoich udziałów
i widzą się w eleganckich jachtach na Hawajach. Holendrzy osiągnęli swój cel –
początkowe kwoty oszołomiły polskich partnerów. Tak bardzo, że nikt nie sprawdził
wiarygodności partnerów, czy w ogóle mają jakiekolwiek pieniądze na inwestycje.
Polacy odstępują 51%, lecz kontrakt jest dość skomplikowany – holenderscy partnerzy
twierdzą, że wypłacą należności dopiero po tym, jak sami zainwestują i firma przyniesie
znacznie większe dochody. Inaczej Polacy nie dostaną „tyle, ile by mogli”. Wspólnicy
przystają na takie warunki. Około roku później staje się jasne, że partner holenderski gra
14
nieczysto. Wielkość produkcji jest zaniżana, a Polacy nie mają już pełnego dostępu do
danych finansowych. Co więcej, okazuje się, że w międzyczasie zaciągnięto spore
pożyczki. Wspólnicy dowiadują się, że kwota strat wynosi około półtora miliona dolarów,
a Holendrzy twierdzą, że wspólnicy będą musieli pokryć straty z własnych środków.
Po kilku nerwowych miesiącach Polacy poddają się, otrzymują za swe udziały (również za
pozostałą część) wręcz śmiesznie niskie kwoty. Firma znów rozkwita, by po kolejnych
trzech miesiącach zostać przejęta przez potężny międzynarodowy koncern.
Były już prezes komentuje tę sytuację następująco: Od samego początku byliśmy

systematycznie oszukiwani. Kwota inwestycji wyniosła per saldo nie więcej niż dwieście
pięćdziesiąt tysięcy dolarów i została odzyskana w całości, w krótkim okresie czasu. Nie jest dla
mnie do końca jasne, czy Holendrzy pożyczyli te pieniądze z banku, by sfinalizować kontrakt,
a następnie przejąć firmę i sprzedać ją koncernowi, czy też od samego początku byli
podstawieni.
Zaślepienie i brak przygotowania do negocjacji sprawił, że polscy właściciele stracili

dorobek całego życia.
Generalna zasada minimalizacji niebezpieczeństwa związanego z ukrytymi motywami

drugiej strony opiera się na trzech zasadach:
• możliwie dobrym przygotowaniu do rozmów, w szczególności zebraniu jak

największej ilości informacji o potencjalnym partnerze,
• zachowaniu trzeźwości umysłu podczas rozmów, ponieważ, gdy partner ma ukryte

i raczej złe zamiary, jest prawdopodobne, że spróbuje nieuczciwych technik
i zagrywek psychologicznych obliczonych na uśpienie naszej czujności, wywarcie
presji, nakłonienie do pożądanych dla niego zachowań,
• znajomości dużego spektrum technik negocjacyjnych, w tym nieetycznych – po

prostu dla samoobrony.
15
VIII. Jak dobrze wybrać miejsce rozmów?
Opis:
Jest to element budowy pozycji negocjacyjnej. O ile to możliwe, należy dążyć do
prowadzenia negocjacji na własnym terenie lub w wybranym przez nas miejscu, gdzie
czujemy się komfortowo.
Uwagi:
Jeśli prowadzimy rozmowy na terenie drugiej strony, liczmy się z tym, że rozmówcy zawsze
będą czuli się pewniej, będą bardziej czujni i mniej skłonni do ustępstw. Sama tylko
świadomość obecności „osób znaczących” – prezesa, dyrektorów, może spowodować
usztywnienie pozycji. Im bardziej doświadczony negocjator, tym mniej ma na niego
wpływ miejsce rozmów.
IX. BATNA i MLATNA. Jak budować silną pozycję negocjacyjną i nie ulegać
presji drugiej strony?
Budowa pozycji negocjacyjnej: BATNA i MLATNA. Znajomość alternatyw pozwala

nam spokojniej negocjować i przerwać rozmowy, jeśli docieramy do wyznaczonej granicy.
Dzięki tej wiedzy mamy jaśniejszy obraz przebiegu negocjacji, możemy łatwiej nad nimi
panować i jesteśmy mniej podatni na presję drugiej strony.
Definicje:
BATNA to skrót od angielskiego terminu Best Alternative to a Negotiated Agreement. Jest
to najlepsza alternatywa dla negocjowanej umowy. Niektórzy używają również terminu
NBA (Next Best Alternative).
Oto dodatkowe dwa narzędzia używane (głównie przez prawników) dla wzmocnienia
pozycji negocjacyjnej:
MLATNA (Most Likely Alternative to a Negotiated Agreement) to odpowiednio

najbardziej możliwa alternatywa dla negocjowanej umowy.
Nikt nie jest w stanie podejmować inteligentnych decyzji dotyczących ustaleń, jeśli nie
rozumie w pełni swej BATNA. Starannie przygotowana BATNA jest bardzo użytecznym
16
narzędziem, pozwalającym na porównywanie różnych ofert drugiej strony i odrzucanie

tych, które są w stosunku do niej znacznie zaniżone.
MLATNA to dodatkowe narzędzie pozwalające doprecyzować własne stanowisko.
BATNA, opisywana w licznych podręcznikach negocjacji, może bowiem stworzyć

fałszywe wrażenie, że jest alternatywą realną, a nie zawsze tak bywa. Stąd posługujemy się
pojęciem MLATNA – czyli alternatywą, która jest najbardziej prawdopodobna w naszej
sytuacji.
Przykład:
Wypisujemy listę możliwych alternatyw. Na przykład alternatywy dla kupna domu to:
kupno mieszkania (np. mamy trzy inne do wyboru), wstrzymanie się z zakupem i czekanie
na dodatkową gotówkę lub spadek ceny i na koniec – mieszkanie w wynajętym.
BATNA – kupno atrakcyjnie położonego mieszkania za 70% ceny domu.
MLATNA – utrzymanie status quo, „nie musimy nic robić”.
X. Znaczenie pierwszego wrażenia
Pierwszych kilka minut negocjacji ma często bardzo silny wpływ na cały ich przebieg.
Druga strona wyczuwa nasze nastawienie, czy jesteśmy skłonni do znalezienia
rozwiązania zadowalającego obie strony, czy będziemy nieustępliwi.
W zależności od przedmiotu rozmów, staramy się stworzyć dobry klimat, nawiązać

niezobowiązującą konwersację.
Mamy do dyspozycji szeroki wachlarz tematów: od wspólnych zainteresowań,

po poszukiwanie wspólnych znajomych.
Takie postępowanie może nam znacznie ułatwić dojście do porozumienia i po części

zniechęca do zastosowania jakichś nieetycznych technik.
17
Techniki stosowane podczas otwarć
3 Techniki stosowane podczas otwarć
I. Efekt wspólnoty
Opis:
Jedna ze stron poszukuje punktów wspólnych z drugą. Może to być hobby, wspólne
poglądy, zamiłowanie do piłki, golfa, psów, kotów, podróży, skoków na spadochronie…
cokolwiek.
Sprzedawców uczy się, aby każdą rozmowę z klientem zaczynali od rzeczy niezwiązanych
z biznesem po to, aby stworzyć przychylny klimat, a najlepiej poczucie wspólnoty.
Sprzedawcy rozglądają się po pokoju i zwracają uwagę na zdjęcia, puchary, dyplomy,
modele etc. Zazwyczaj gospodarz zapytany o któryś z tych przedmiotów, ożywia się
i zaczyna opowiadać.
Działanie:
Jesteśmy bardziej przychylni ludziom z grupy, którą postrzegamy jako „własną”.
Podobieństwo zbliża ludzi i zaczynają patrzeć na siebie z większą przychylnością, a wtedy
łatwiej jest namówić ich do przyjęcia prezentowanej propozycji.
Przykłady:
Punktem wspólnym może być pochodzenie z jednego miasta, uczęszczanie do jednej
szkoły, podobne wykształcenie, samochód, sytuacja rodzinna etc.
Kontrtechnika:
Sama świadomość tej techniki pozwala do pewnego stopnia być na nią odpornym.
II. Ujawnianie warunków
Opis:
Staramy się doprowadzić do sytuacji, w której nasz adwersarz pierwszy przedstawi swe
warunki, w tym cenę.
18
Działanie:
Nie tracąc nic z naszej pozycji uzyskujemy obraz sytuacji. Zdarza się, że pierwsza oferta
drugiej strony może być dużo lepsza niż zakładaliśmy.
Uzyskujemy przewagę, możemy ustalić korzystny dla nas przedział cenowy otwierający
negocjacje.
Może się również okazać, że sprawy dla nas ważne są marginalne dla drugiej strony, więc
coś zyskaliśmy.
Przykłady:
– Chętnie udzielimy państwu pierwszeństwa głosu.
– Goście mają pierwszeństwo. Proszę, przedstawcie państwo wasze życzenia.
– Ile ma kosztować ten samochód?

– A ile pan da?
– To pański samochód, więc i pańska cena, zobaczymy, czy mnie zainteresuje.
Uwagi:
Im mniej wiemy o drugiej stronie, tym większe znaczenie ma ta technika, pozwala nam
lepiej poznać drugą stronę oraz daje przewagę określenia pola negocjacji np. cenowej.
Doświadczeni negocjatorzy radzą grać w „odbijanie piłeczki” jak najdłużej – tak długo jak
się da.
– Co pan proponuje?
– Nie wiem, jaką sumą dysponujecie w budżecie. Czy to był dla was dobry rok?
Kontrtechniki:
Przygotowując się do negocjacji dobrze jest zastanowić się nad kilkoma podobnymi
otwarciami, stosownymi do sytuacji w której jesteśmy.
Jeśli podejrzewamy, że druga strona stosuje tę technikę wobec nas, możemy zastosować
kilka taktyk:
19
W YŻ S Z A I N S T A N C J A
Przedstawiamy własne warunki zaznaczając, że nie uzyskaliśmy jeszcze całkowitej

aprobaty wyższej instancji, więc de facto przedstawiamy „warunki robocze”, które mogą
ulec zmianom.
TECHNIKA „POWSZECHNYCH OBYCZAJÓW”
Odwołujemy się do polityki firmy, gościnności: goście mają pierwszeństwo, zwyczajów

regionalnych czy narodowych, kultury: chcielibyśmy poznać waszą ofertę cenową dla
dostawców, bo nie chcemy wyłamywać się z szeregu.
III. Jak uniknąć możliwego konfliktu w rozmowach?
Zdarza się, że sytuacja na sali rozmów zmierza w niekorzystnym kierunku. Jedna ze stron
przyczepiła się jakiejś sprawy i wszystkim niepotrzebnie rośnie ciśnienie.
Taką reakcję może wywołać np. nasza pierwsza oferta.
Zamiast się sprzeczać – co prowadzi do eskalacji – zgadzamy się z oponentem, wytrącając

mu broń z ręki, po czym obracamy sytuację na naszą korzyść.
Wskazówki:
Niezależnie od tego co mówi, czy robi druga strona, należy jak ognia unikać kłótni. Jej
skutki nie są korzystne: prowadzą do przyjęcia przez stronę postawy udowadniania racji
i do usztywnienia stanowisk – chyba że poszukujemy pretekstu dla zerwania rozmów.
Niezależnie od tego, co mówi druga strona, najlepiej zastosować taktykę: „myśli, myślał,
okazało się…”:
– Rozumiem, co pan ma na myśli, wielu ludzi myślało w takiej sytuacji podobnie jak pan (to
jest przyznanie racji, co uspokaja drugą stronę). Ale wie pan, co się okazało? Gdy zajęliśmy
się tym dokładniej, okazało się…
– Rozumiem pański punkt widzenia. Kiedy po raz pierwszy miałem kontakt z tą sprawą,
myślałem podobnie, jednak gdy bliżej się przyjrzałem, okazało się, że…
20
Przykład:
– Rozumiem, ma pan prawo sądzić, że nasze żądania są wygórowane, wielu ludzi by tak
pomyślało. Tymczasem, przy bliższym rozważeniu sytuacji, okazuje się, że jest to najbardziej
kompleksowa oferta na rynku, dostosowana najlepiej do specyficznych wyzwań, jakie stają
przed klientami.
Takie posunięcie zawsze daje czas na zastanowienie, nie pozwalamy się zaskoczyć ani
zastraszyć.
IV. Wstępne żądania
Motto:
Skuteczność przy stole negocjacyjnym zależy od stawiania wygórowanych żądań.
Henry Kissinger
Opis:
Strony stawiają żądania znacznie większe (ograniczone tylko rozsądkiem) niż spodziewają
się uzyskać i jednocześnie zaznaczają, że są skłonne do ustępstw.
Dlaczego należy tak postąpić?

W naszej kulturze biznesowej jest to powszechny zwyczaj. Błędem jest sądzić, że należy
przedstawić od razu naszą najlepszą ofertę.
Dlaczego nie mielibyśmy założyć, że może się po prostu udać.
W ten sposób tworzymy sobie pole do późniejszych ustępstw. Druga strona może mieć
w zanadrzu wiele zaskakujących argumentów.
Jesteśmy postrzegani jako rzeczowi i że „da się z nimi dogadać”.
Tworzymy wyższą wartość postrzeganą własnej propozycji.
Zapobiegniemy powstaniu sytuacji bez wyjścia, gdy nie mamy już żadnego ruchu.
Pozwala to drugiej stronie po ustępstwach zachować twarz i przekonanie, że coś

osiągnęli, że ubili świetny interes.
21
Uwagi:
Jeśli nie będziemy domagać się więcej na początku, możemy doprowadzić do sytuacji
patowej – czyli do braku jakiegokolwiek pola manewru.
Jeśli druga strona zna zasady negocjacji, jest prawie pewne, że zrobi to samo, to element
zachodniej kultury biznesowej.
Jeśli nas nie znają, ich żądania mogą być zawyżone, albo nawet przesadne, wtedy
okazujemy zdziwienie, zaskoczenie i… sami stawiamy wygórowane postulaty.
Im mniej wiemy o drugiej stronie, tym większe żądania wstępne stawiamy. Nie znamy ich
– może zaakceptują nasze warunki?
Granice rozsądku wyznacza nam nasze przygotowanie.
Przykład:
Negocjujemy zakup linii technologicznej, stawiamy dodatkowe żądania:
• aby druga strona zdemontowała ją i przewiozła na własny koszt,
• złożyła i uruchomiła linię u nas,
• dostarczyła zapas półproduktów na 10 dni rozruchu,
• i aby to wszystko było zrobione np. w ciągu dwóch tygodni, chociaż wiemy, że
musi potrwać co najmniej trzy. Podajemy powody pośpiechu.
Kontrtechniki:
ZDZIWIENIE I TECHNIKA LUSTRA
Okazujemy zdziwienie i zaskoczenie propozycją, kwestionujemy niektóre warunki jako

zupełnie niemożliwe do spełnienia, jeśli możemy, stawiamy sami wygórowane żądania.
ŚW I A D O M O Ś Ć T E C H N I K I
Świadomość, że druga strona stosuje wobec nas technikę eskalacji żądań, pozwala
utrzymać komfort psychiczny i łatwiej „odeprzeć atak”. Wśród powstałego zamieszania
należy skupić się na najważniejszych warunkach, np. na cenie – skontrować w tym
obszarze.
INNE OPCJE
Znalezienie innych chętnych i równoczesne rozmowy z nimi, są również sposobem na nie

uleganie tej technice.
22
ZACHOWANIE SPOKOJU I DYSTANSU
Dobre przygotowanie, w tym BATNA i MLATNA, pozwalają spokojniej skupić się na

najważniejszych dla nas sprawach. Podczas całych rozmów alternatywy pomagają nam
zachować spokój i dystans.
Przykład otwarcia:
Krok pierwszy: przedstaw możliwie najkorzystniejszą dla siebie ofertę, lecz mieszczącą się
w granicach rozsądku. W fazie przygotowania wymyśl i zanotuj co najmniej 3 dobre
powody, dla których musisz zaproponować drugiej stronie tak wygórowaną ofertę, abyś –
kiedy zapytają: dlaczego? – miał gotową odpowiedź. Na przykład taką:
– Według naszych informacji o waszych potrzebach (wielkości zamówień, wymaganej

jakości, opakowaniu, warunkach dostawy, kosztach transportu etc.), najlepsza cena jaką
możemy zaoferować to…
Powołuj się na:

• przyczyny niezależne, obiektywne,
• wzrost cen u dostawców,
• poniesiemy straty,
• stała polityka firmy,
• podwyższone ryzyko,
• związki nigdy się na to nie zgodzą,
• nasze kierownictwo wpadnie we wściekłość,
• to całkowicie zdezorganizuje nam produkcję i narazi na straty,
• musimy się pospieszyć, bo…
Krok drugi: zawsze sygnalizujemy, że jesteśmy gotowi do ustępstw. Jeśli tego nie zrobimy,
druga strona może uznać rozmowy z nami za stratę czasu.
V. Technika „wielu oczek”
Opis:
Jedna ze stron dzieli ofertę na kilka (kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt) modułów
i osobno je wycenia.
23
Nazwa techniki pochodzi od gry w kości. Taką prezentację oferty można porównać do
wyrzucenia kilku oczek zamiast jednego.
Działanie:
Im bardziej szczegółowa oferta – szczególnie cennik – tym bardziej wiarygodna się
wydaje.
Wielkość i „wszechstronność” oferty buduje autorytet strony i jej profesjonalizm.
Szczegółowa oferta ma większą wartość postrzeganą, wygląda, jakby było w niej więcej niż
np. w ofertach konkurencyjnych, które zawierają to samo.
Przykłady:
Pierwsza oferta zawiera następujące pozycje cennika (13 700 PLN):
• produkt,
• transport.
Druga oferta (13 700 PLN):

• produkt,
• opakowanie,
• załadunek,
• czynności administracyjne,
• ubezpieczenie ładunku,
• transport.
Pierwsza oferta (6700 PLN):

• przeprowadzenie szkolenia.
Druga oferta (6700 PLN):

• diagnoza potrzeb szkoleniowych firmy metodą wywiadu bezpośredniego,
• sporządzenie raportu analitycznego nt. potrzeb,
• przygotowanie materiałów szkoleniowych,
• konsultacja zawartości merytorycznej materiałów,
• przeprowadzenie szkolenia,
• przeprowadzenie oceny wyników szkoleniowych,
• sporządzenie raportu końcowego.
24
Kontrtechnika:
Staramy się dojść do sedna oferty. Gdy porównujemy kilka, zadajmy sobie trud
dowiedzenia się, czy pozostali dostawcy również proponują to samo co „najbardziej
szczegółowy”.
VI. Technika szczegółowych liczb
Opis:
Cennik lub wycena zawiera szczegółowe liczby typu:
5258 zamiast 5200,

2174 zamiast 2100.
Podczas rozmów należy przeprowadzać szczegółowe kalkulacje każdego ustępstwa lub

życzenia drugiej strony.
Działanie:
Tak szczegółowa cena sugeruje drugiej stronie, że stoją za nią jakieś specjalne
i drobiazgowe wyliczenia. Inaczej nasz kontrahent może stać się podejrzliwy.
Dokładne ceny uwiarygadniają.
Jednocześnie sugerujemy drugiej stronie (podświadomie), że negocjacje cenowe będą

odbywały się mniejszymi kwotami (złotówkami a nie setkami złotych).
Uwagi:
Jeśli przeprowadzamy drobiazgowe obliczenia podczas rozmów, sugerujemy drugiej
stronie, że jesteśmy bardzo dobrze przygotowani i doskonale znamy temat – czyli, że
jesteśmy autorytetem.
Przykład:
Wszelkie kosztorysy projektów, w szczególności technicznych (projekty budowlane,
technologiczne, inwestycyjne etc.) należy sporządzać z dokładnością do dwóch miejsc po
przecinku (grosze). To sugeruje naszą rzetelność i dokładność, której przecież klient
oczekuje.
25
Kontrtechniki:
Najlepszą bronią jest świadomość tej techniki.
USTALENIE KWOT POSTĘPÓW
Negocjujemy postępy w dziesiątkach i setkach złotych.
PYTANIA DODATKOWE
Pytamy, w jaki sposób to obliczyli, gdy otrzymamy odpowiedź, nadal pytamy: a skąd ta
cena? (np. a na jakiej podstawie obliczyliście cenę za godzinę?). Temat drążymy, aż do
chwili, gdy dotrzemy do obszaru niekompetencji rozmówcy (już nie będzie wiedział
dlaczego).
DROBIAZGOWE WYJAŚNIANIE
Gdy rozmówca stosuje kwoty „po przecinku”, stajemy się bardzo dokładni – przeliczamy
i staramy się wyjaśnić każdy szczegół. Taka postawa może zniechęcić drugą stronę.
VII. Odrzucanie oferty
Opis:
Jedna ze stron odrzuca pierwszą ofertę, okazuje zdziwienie i zaskoczenie (reakcja jest
wyraźna i widoczna dla drugiej strony).
Technikę tę należy stosować zawsze.
Działanie:
Jest oparte na prostym mechanizmie psychologicznym. Jeśli pierwsza oferta zostanie
natychmiast przyjęta, to druga strona staje się natychmiast podejrzliwa, myśli: mogliśmy
uzyskać więcej.
Proces myślowy przebiega mniej więcej tak:
Jeśli zgodzili się od razu, to znaczy, że:

• nasza oferta ma dla nich dużą wartość i mogliśmy uzyskać więcej,
• z ich propozycją coś jest nie tak, może chcą się pozbyć za wszelką cenę?
26
Podłożem obu reakcji jest podświadome założenie, że druga strona będzie się targować,
jesteśmy na to przygotowani. Kiedy to nie następuje, znaczy, że coś jest nie tak.
Uwagi:
Opisane reakcje są podświadome, właściwie następują automatycznie.
Jeśli zaakceptujemy pierwszą ofertę, druga strona może:

• wycofać się z rozmów,
• podwyższyć żądania sądząc, że zażądała za mało (np. technika pomyłki lub zmiany
w międzyczasie warunków, o czym „akurat się dowiedzieli”).
Przykłady:
Na giełdzie samochodowej widzimy samochód za 40 tysięcy złotych, ale mówimy
sprzedającemu, że weźmiemy go za 29 tys., a on się natychmiast zgadza.
Wyobraź sobie, że jesteś w takiej sytuacji, jakie myśli przychodzą Ci do głowy?
• Czy czujesz, że mógłbyś bardziej zbić cenę?

• Czy nie zastanawia Cię, dlaczego się tak szybko zgodził? Jest to podejrzane,
prawda?
• Jaki mógł być powód, że się tak szybko zgodził?
Jak powinien zareagować sprzedawca samochodu, żeby nie wzbudzić naszych podejrzeń?
Oczywiście, odrzucić naszą propozycję.
Jeśli odrzuci naszą ofertę, daje tym samym sygnał, że samochód jednak przedstawia dla
niego większą wartość. Jeśli ją natychmiast przyjmie, pomyślimy: coś jest nie tak,
będziemy podejrzliwi, być może auto ma ukrytą wadę techniczną lub może jest jeszcze
coś, o czym nie wiemy.
Kontrtechnika:
Nie istnieje kulturalny sposób na zmuszenie drugiej strony do akceptacji naszej pierwszej
oferty.
Działania:
• okazanie zaskoczenia propozycją,
• żachnięcie,
27
• skrzywienie,
• życzliwe: Panowie, ta oferta jest dla nas niemożliwa do zaakceptowania.
Uwagi:
Jeśli masz do czynienia z doświadczonym negocjatorem, wiedz, że zawyżył warunki
wstępne i wziął pod uwagę konieczność obniżki. Z doświadczenia wiemy, że technika
silnie działa nawet na negocjatorów z dużą praktyką.
Jeśli przeciwnik jest „zielony” wywierasz na niego presję, której najczęściej nie będzie
w stanie się oprzeć.
Skutek odrzucenia pierwszej oferty:

Szacunek drugiej strony – to dobrzy negocjatorzy.
Lepsza pozycja – prezentacja własnej siły.
Po zawarciu transakcji u drugiej strony pojawia się myślenie: ubiliśmy dobry interes,
zamiast mogliśmy dostać więcej. Co ciekawe, cena nie ma tu żadnego znaczenia.
Wskazówka:
Jeśli do rozmów handlowych oddelegowujemy pracownika mało doświadczonego,
zastrzeżmy sobie, że musi on w sprawie przyjęcia oferty skonsultować się z wami, i musi
w stosownym momencie poinformować o tym drugą stronę (w żadnym wypadku na
początku rozmów, bo pomyślą, że rozmawiają z niewłaściwą osobą). Pierwszą ofertę może,
a nawet powinien, odrzucić sam.
Uwaga:
Doświadczeni sprzedawcy lub negocjatorzy zawsze obserwują nasze reakcje.
Przykład:
Firma X zbierała oferty na wykonanie sieci komputerowej. Założyli, że razem z serwerami
i uruchomieniem zapłacą (wg niezależnej wyceny) od 750 do 880 tys. zł.
Firma Y – dostawca, zaproponował porównywalną usługę (sprzęt i wykonanie) za

650 tys. zł. Negocjujący umowę dyrektor IT (wytypowany jako ekspert znający się na
sieciach lecz nie przygotowany do prowadzenia negocjacji) nie ukrywał swej radości i bez
targowania zgodził się. Jakiś czas później podpisano kontrakt.
28
W firmie Y zapanowała konsternacja: – Skoro zgodzili się od razu, to znaczy, że mogliśmy

dostać więcej.
W ślad za tą konkluzją postanowiono nieco podwyższyć cenę w inny sposób. I tak, za

określoną w umowie cenę, dostarczono sprzęt, oprogramowanie, położono sieć
i uruchomiono ją. Jednak postarano się, aby system administracji siecią był złożony
i nietypowy („autorski”), a co za tym idzie wymagał zarówno wsparcia jak i serwisu
firmowego.
Ponieważ umowa nie obejmowała kosztów serwisu oraz szkolenia, zaproponowano

firmie X usługi za średnio 15 tys. PLN miesięcznie (inne firmy świadczyły podobne usługi
za około 3 tys./mc), co w ciągu roku od uruchomienia dało dodatkowe 180 tys. PLN.
Zarząd firmy X, gdy sprawa „wyszła”, wyrywał sobie włosy z głowy, czując się oszukany.
Wniosek: analizując propozycję zawsze zastanawiamy się jakie dodatkowe koszty

poniesiemy przyjmując ofertę. W wypadku sprzętu komputerowego posługujemy się
nawet pojęciem „total cost of ownership”, obejmującym koszty sprzętu, uruchomienia,
serwisu, konserwacji oraz – gdy ma to znaczenie – demontażu.
Podczas rozmów należy zastanowić się (obowiązkowo, jeśli oferta jest nietypowa), nad
takimi zagadnieniami jak:
• dodatkowe koszty np. dostosowanie linii technologicznej,
• ryzyko zaburzenia produkcji,
• dodatkowa kalibracja i kontrola jakości,
• wpływ na poziom zapasów magazynowych,
• wpływ na produkt finalny i relacje z klientami.
Podczas rozmów z klientami (szczególnie największymi) należy z kolei uważać na poziom

świadczeń dodatkowych. Gdy cena pozostaje standardowa, a koszty obsługi (w ogóle
relacji z klientem) rosną, może się zdarzyć, że nasz kontrakt stanie się deficytowy.
Niestety, jest to częsty przypadek w wielu firmach stosujących tradycyjne systemy

liczenia kosztów. Obecnie nowoczesne podejście polega na liczeniu rentowności
klientów, produktów i kanałów dystrybucji za pomocą rachunku ABC (Activity Based
Costing).
29
VIII. Technika imadła
Opis:
Gdy jedna ze stron proponuje swoje warunki (oferta lub kolejna kontroferta), wtedy
druga „namyśla się” i odpowiada: Przykro mi, ale musi mi pan zaproponować lepszą ofertę.
I zachowuje milczenie, oczekując na odpowiedź.
Po tym zdaniu ci, którzy mają doświadczenie w stosowaniu tej techniki, powstrzymują się
od powiedzenia czegokolwiek i czekają na reakcję drugiej strony.
Działanie:
Technika zbija z tropu, jest obliczona na ustępstwa bez odkrywania własnych kart.
Uwagi:
W wypadku niedoświadczonych negocjatorów bardzo łatwo uzyskać duże ustępstwa.
Uwaga – technika może wywołać złość drugiej strony, więc zazwyczaj jest poprzedzona
„chwilą namysłu” w stylu: Niestety, nie możemy zaakceptować takiej oferty, bardzo proszę
o lepsze warunki.
Kontrtechnika:
KONTRA
Gdy druga strona zastosuje tę technikę, odpowiadamy pytaniem: A o ile lepszą ofertę ma
pan na myśli?; A jaka oferta by pana satysfakcjonowała?
IX. Technika nazw technologicznych
Opis:
Technika polega na dodawaniu do pospolitej nazwy produktu symboli literowo-
-cyfrowych.
Mamy więc żelazka, sokowirówki, kuchenki mikrofalowe, pralki o skomplikowanych

symbolach np. ZC-520, co oznacza po prostu kolejny model w serii. To samo dotyczy
towarów przemysłowych o wymyślnych nazwach.
30
Technika jest zapożyczona z branży wysokich technologii.
Działanie:
Firmy budują w ten sposób wartość postrzeganą produktów. Jest to obecnie tak
powszechna praktyka, że technika weszła na trwałe do arsenału technik handlowych.
Kontrtechnika:
Technika działa na niedoświadczonych negocjatorów, nie znających się na branży.
Podstawową kontrtechniką jest trzeźwość umysłu.
X. Ciężki kij i droga marchewka
Opis:
Jedna ze stron zdecydowanie odmawia („kij”), a następnie proponuje w zamian mniej
korzystną (np. droższą) ofertę.
Technika szczególnie skuteczna, gdy jednej ze stron bardzo zależy, a druga się o tym
dowie.
Przykład:
– Potrzebujemy na jutro tonę stali zbrojeniowej.
– To wykluczone, nie będzie nawet na pojutrze.
– To straszne, budowa mi stanie, mam poumawianych ludzi!
– Może mogę panu pomóc, firma Orion miała dziś odebrać dwie tony, ale się nie pojawili. Jeśli
nie przyjadą do szesnastej mogę panu sprzedać ich zamówienie, a oni poczekają. Ale musi pan
wziąć całość i cena jest trochę inna, bo to była specjalna dostawa.
Działanie:
Technika polega na wykorzystaniu trudnej sytuacji drugiej strony i powiększeniu
zamówienia lub ceny (często równocześnie), czy pogorszeniu warunków.
Jest obliczona na to, że jeśli druga strona jest pod presją, łatwiej się zgodzi na warunki
odbiegające od standardu.
31
Kontrtechniki:
Kiedy ktoś, korzystając z sytuacji zastosuje wobec nas tę technikę, zazwyczaj nie możemy
już nic zrobić, a wszelkie manewry negocjacyjne są bardzo trudne.
Dlatego, nawet jeśli bardzo nam zależy, nigdy tego nie ujawniajmy. Ani w trakcie
rozmów, ani po.
– To ja zapytam inwestora, czy się zgodzi, chociaż to dusigrosz, więc pewnie nie. Oddzwonię do
pana po szesnastej.
Dzwonimy po szesnastej i mówimy:
– No, z inwestorem jest trudno, nie chce brać więcej niż potrzebuje i na cenę też kręci nosem.
Powiedział, że za tę cenę może wziąć, ale tylko jedną tonę, nie więcej. Kiedy możemy
przyjechać po odbiór?
I N N E R O Z W I Ą ZANIE
Aby uniknąć tej techniki, należy mieć w zapasie kilku możliwych dostawców, aby – gdy
zajdzie potrzeba – nie być uzależnionym od jednego.
Widziałem takie sytuacje, kiedy np. firma pożyczała materiał od konkurencji, skarżąc się
na nieetyczne praktyki dostawcy. Udało się.
XI. Presja niezdecydowania
Opis:
Jedna ze stron udaje niezdecydowanie.
Jako kupujący: właściwie nie zależy mi na zakupie, ale jakby co, to jak wygląda pańska
najniższa oferta?
Jako sprzedający: właściwie to nie zależy mi na sprzedaży domu, wiąże się z nim tyle dobrych
wspomnień, ale żona mnie naciska i dla porządku zapytam, jak wygląda państwa propozycja?
(– nawet gdy wcześniej poznali cenę od pośrednika).
32
Działanie:
Pokazanie, że jednej ze stron nie zależy, natychmiast wzmacnia pozycję negocjacyjną (nie
zależy im, więc może mają inne opcje – muszę obniżyć warunki).
Dzięki tej technice rośnie wartość postrzegana obiektu sprzedaży i maleje wartość
postrzegana obiektu kupna.
Druga strona otrzymuje wyraźny sygnał, więc musi zaproponować lepszą ofertę.
Przykłady:
Niezdecydowany sprzedawca okazuje przywiązanie do przedmiotu negocjacji: właściwie to
nie jesteśmy pewni, czy powinniśmy sprzedawać tę linię technologiczną, nasza analiza pokazuje,
że rynek jest duży, ale jeśli byśmy się zdecydowali, to powiedzcie proszę, ile jesteście w stanie
zapłacić?
Niezdecydowany nabywca pozwala na pełną prezentację i odpowiada: doceniamy,

że włożył pan tyle czasu w przedstawienie nam tego produktu, ale nie jest to produkt, o który
nam chodzi, dziękujemy, a kiedy już wychodzi: Jeszcze raz dziękuję za prezentację, właściwie
to nie jesteśmy zainteresowani, ale proszę mi powiedzieć, jaka byłaby najniższa cena, jaką byłby
pan skłonny zaakceptować?
Kontrtechniki:
NIEZDECYDOWANY
– No, nie wiem, prawdę mówiąc mnie też średnio na tym zależy, ale to mój obowiązek
rozmawiać z panem. Ale żeby nikt (żona, dyrekcja, wspólnik) mnie nie posądził
o zaniedbanie, muszę. Jak więc będzie wyglądała pańska ostateczna oferta?
INNE OPCJE
– O, jeśli się pan nie chce rozstać z tym sprzętem, to nie będę nalegał. Rozumiem, że ludzie
przywiązują się do rzeczy. Wie pan, mamy jeszcze kilka kopiarek do wyboru.
Po takich słowach uważnie obserwujemy rozmówcę. Jeśli zaniepokoją go, prawie na

pewno mamy do czynienia z opisaną techniką.
– Muszę to jeszcze skonsultować z zarządem (żoną, bratem, wspólnikiem).
33
DOBRY-ZŁY
– Mój dyrektor nigdy się na to nie zgodzi, to raczej wykluczone. Ale żeby nikt mnie nie posądził
o zaniedbanie, spróbuję. Jak będzie wyglądała pańska ostateczna oferta?
Komentarz:
Lubię stosować tę technikę w krajach Wschodu. Targowanie się jest tam zazwyczaj
narodowym sportem i człowiek, który płaci żądaną cenę, jest uważany za głupca nie
zasługującego na szacunek. Największym błędem jaki można popełnić, to pokazać, że
nam na czymś zależy.
Jeśli mamy ochotę zakupić coś naprawdę wartościowego, najpierw oglądamy starannie
wraz z wieloma innymi rzeczami i wychodzimy. Następnie możemy po kilku dniach
poprosić obsługę hotelu o drobną przysługę. Zazwyczaj ceny dla cudzoziemców są nawet
kilkukrotnie wyższe.
34
Taktyki rozwinięcia
4 Taktyki rozwinięcia
I. Odwołanie się do wyższej instancji
Opis:
Rozmówca zaznacza na początku negocjacji, że nie jest władny do podjęcia ostatecznej
decyzji, i niektóre punkty muszą uzyskać akceptację „wyższej instancji”.
Technika bardzo popularna.
Działanie:
Wymieniona technika:
• umacnia pozycję negocjacyjną i daje większe pole manewru, zazwyczaj jej

stosowanie daje znacznie lepsze wyniki niż negocjowanie jako ostateczny
decydent;
• pozwala zastosować presję na drugą stronę i uniknąć konfrontacji (winni są bliżej

nieokreśleni „oni” – komisja, dział, rada, zarząd, kierownictwo, dział prawny,
centrala, wspólnicy), ja chętnie bym się na to zgodził, ale oni naciskają na obniżki cen;
• daje możliwość sugerowania rozwiązań bez zobowiązań: jeśli zrezygnujemy z tego

punktu, to jest szansa, że centrala zaaprobuje umowę;
• otwiera możliwość zastosowania taktyki:

♦ dobry-zły – nie sądzę, by dyrekcji się to spodobało,
♦ imadła – będzie pan musiał przedstawić lepszą ofertę,
• daje czas na zastanowienie (muszę się skonsultować w tej sprawie);
• zmniejsza napięcie emocjonalne u „pełnomocnika”.
Działanie:
Taktyka zmusza rozmówców do przeciągnięcia negocjatora na swoją stronę, żeby w ogóle
był skłonny do przedstawienia propozycji decydentom.
35
Uwaga:
Jeśli wyższa instancja jest bliżej nieokreślona, możemy być pewni, że mamy do czynienia
z tą techniką.
Kontrtechniki:
POROZMAWIAJMY Z PRAWDZIWYMI DECYDENTAMI
Nalegamy na spotkanie z decydentami (kto należy do tej komisji, może go znam?) lub za
każdym razem, gdy druga strona powołuje się na wyższe instancje, wyrażamy gotowość do
rozmów z nimi.
Podkreślanie tego może zniechęcić drugą stronę do stosowania techniki albo rzeczywiście
spotkamy się z osobami władnymi podjąć ostateczną decyzję.
UPEWNIENIE
Upewniamy się na samym początku: chciałbym się tylko upewnić, czy jeśli nasza propozycja
spełni wszystkie wasze oczekiwania, to czy istnieje jakiś powód, dla którego nie możecie nam
dać dziś odpowiedzi?
ZALECENIA I REKOMENDACJE
– Ale wyższa instancja stosuje się do Pańskich zaleceń, prawda? – odwołujemy się do
próżności.
– Ale zarekomenduje nas pan, prawda?
TRANSAKCJA WARUNKOWA
Warunkowe zawarcie transakcji: Napiszmy umowę, zaznaczając, że pańska komisja ma

prawo do odrzucenia jej w ciągu dwóch dni, ze względu na określone przyczyny (natury
prawnej, podatkowej, księgowej etc.).
Sami stosujemy taktykę wyższej instancji i/lub za każdym razem powracamy do oferty
wyjściowej.
Uwagi:
Niektórzy negocjatorzy stosują taktykę „usypiania czujności”, gdy wydaje się, że
finalizujemy rozmowy i podpisanie kontraktu jest tuż, tuż, nagle – tylko jeszcze muszę to
36
pokazać komisji i otrzymujemy kolejne żądania ustępstw. Pod koniec transakcji następuje
odprężenie i uśpienie czujności, jesteśmy wtedy bardziej skłonni do ustępstw.
II. Inspektor Columbo
Opis:
Jedna ze stron celowo nie pokazuje, ile potrafi, udaje niezorientowanego, głupszego niż
w istocie jest, udaje, że nie rozumie liczb, sensu warunków lub zastrzeżeń.
Nazwa wzięła się z popularnej serii filmów o poruczniku Columbo, który usypiał czujność
przestępców swoim wyglądem i zachowaniem osoby nierozgarniętej.
Technika nazywana czasem taktyką „wilka w owczej skórze”.
Działanie:
Usypia czujność drugiej strony, demobilizuje rozmówców. Ludzie chętniej negocjują
z bardziej inteligentnymi od siebie, spotkanie z „głupszym” zmniejsza wolę walki.
„Słabszy” wywołuje często chęć pomocy: nie mogę zrozumieć tych wszystkich liczb, czy
moglibyście je trochę wyjaśnić?
Zaglądanie do notatek staje się czymś naturalnym. Jak również odwoływanie się do
wyższej instancji: sami sobie nie radzimy. Prośba o czas do namysłu także będzie
usprawiedliwiona.
Przykłady:
– Sam nie wiem, co mam o tym myśleć, co by mi pan poradził?
– Nie mogę zrozumieć, skąd wzięła się taka suma – czy możecie pokazać z czego się składa? –
wstęp do rozbicia jej na drobne i „czepiania się po kolei punktów”, np. porównywania
cen cząstkowych z cenami konkurentów.
Kontrtechniki:
METODA LUSTRA
Stosujemy tę samą technikę. Najczęściej druga strona po prostu się opamięta, albo
zrozumie, że została przejrzana.
37
Uważajmy, aby kontrować inne powiązane z nią techniki (np. wyższą instancję).
P R E S J A N I E P R Z E W I D Y W A L N OŚ C I
Zastosowanie tej techniki zazwyczaj otrzeźwia drugą stronę i staje się czujniejsza.
III. Taktyka absurdalnej ceny
Opis:
Cena negocjowanych produktów jest rozbita na mniejsze kwoty odniesione do
pojedynczej sztuki, kilograma, godziny. Przeliczona na małą jednostkę sprawia, że koszt
wygląda na niewielki, a często absurdalny.
Działanie:
„Rozbijanie na drobne” ma za zadanie nakłonić drugą stronę do akceptacji warunków
przez stworzenie wrażenia, że inwestycja jest niewielka, czasem wręcz śmieszna
w porównaniu z korzyściami jakie przyniesie.
Technika odwraca uwagę od rzeczywistej wielkości negocjowanej sumy i osłabia przez to

czujność.
Przykłady:
– Materiały poradnikowe kosztują tylko 67 złotych miesięcznie, a zawierają informacje
i wskazówki, które pozwolą trwale zabezpieczyć zyski firmy i jeszcze je powiększyć. Czy
przyszłość pańskiej firmy jest warta 2,16 złotych dziennie? Czy warto zainwestować 2 złote
dziennie w przyszłość?
Podawanie kwoty miesięcznej (a nawet dziennej spłaty kredytu), zamiast całej sumy
(wynoszącej xxx = rata dzienna × 365 dni × 25 lat). – Zapłacisz tylko 15 złotych dziennie
i będziesz mieszkał w swoim własnym mieszkaniu!
Określanie ceny w przeliczeniu na sztukę, metr kwadratowy, metr bieżący, godzinę,

kilogram etc., małą, ale akceptowalną i często używaną jednostkę.
Uwagi:
Technika bardzo często stosowana w oficjalnych cennikach.
38
Staramy się unikać podawania ceny za całość również dlatego, że np. przy 100 000 sztuk
będziemy mieć kwotę np. 125 000 zł i druga strona użyje dziesiątek tysięcy albo wielkości
po 5 tysięcy jako minimalnego postępu w rozmowach. Natomiast my możemy użyć groszy
(co przy tej ilości odpowiada tysiącowi zł) i ich ułamków. W ten sposób minimalizujemy
kwoty postępów i zawężamy przedział negocjacji.
Kontrtechnika:
Negocjujemy cenę ogółem (o ile to możliwe z wszelkimi dodatkowymi świadczeniami np.
gwarancjami, ubezpieczeniami, transportem, dodatkową obsługą – tu bardzo pomocny
jest rachunek ABC), ponieważ wówczas działa efekt skali – wielkość sumy działa na
naszą korzyść onieśmielając drugą stronę.
IV. Technika uników („Zabronione słowa”)
Opis:
Sprzedający nie używa „słów zabronionych” w sprzedaży: „cena”, „sprzedaż”, „kupno”,
ponieważ budzą one czujność drugiej strony. Zazwyczaj są one zastępowane słowami:
inwestycja, transakcja.
Kontrtechnika:
Sami używamy „kupna”, „sprzedaży”, pytamy o cenę zakupu, co ożywia naszą
przytomność.
– I za ile mi pan to sprzeda?
– Jaka jest ostateczna cena sprzedaży?
V. Presja nieprzewidywalności
Opis:
Jedna ze stron od czasu do czasu zachowuje się nieprzewidywalnie, albo trochę dziwnie.
Przykład:
Od czasu do czasu rozsądny do tej pory negocjator reaguje złością, bez wyraźnego
powodu, lub robi dziwaczne miny. Po chwili zaraz wszystko wraca do normy.
39
Działanie:
Technika budzi zazwyczaj u drugiej strony ostrożność i jej skłonność do twardych
posunięć maleje.
To naturalna ludzka reakcja, gdy mamy do czynienia z osobami nieprzewidywalnymi.

Podsumowaniem sytuacji niech będzie powiedzenie, że „z wariatami trzeba grzecznie”,
choć oczywiście nie będziemy mieć (mam nadzieję) z ludźmi prawdziwie szalonymi do
czynienia.
Uwagi:
Reakcje jednej ze stron nie muszą być nienormalne, wystarczy, że lekko odbiegają od
tego, co uznajemy za normalne zachowanie czy reakcję. Partner może na przykład nagle
i bez powodu wyjść z pokoju, po czym wrócić bez słowa.
Kontrtechnika:
Podstawową kwestią jest nasza wiedza na temat wpływu tej techniki na nas samych.
Każdy z nas w obliczu niemożliwego do przewidzenia przebiegu sytuacji, czy
nieprzewidywalnych reakcji staje się ostrożniejszy.
VI. Spojrzenie w przyszłość
Opis:
Jedna strona opisuje, jak będzie wyglądała rzeczywistość klienta po zakończeniu rozmów.
Działanie:
W przypadku sprzedaży – oddziałujemy w ten sposób na wyobraźnię rozmówców
i wywołujemy „uczucie posiadania”, czyli zaangażowanie emocjonalne, prowadzące do
podjęcia ostatecznej decyzji.
Gdy już klient „kupi” emocjonalnie obraz siebie w nowej sytuacji – zazwyczaj znacznie
łatwiej jest dojść do porozumienia.
Przykłady:
– Proszę sobie wyobrazić, jak zareagują sąsiedzi, kiedy zobaczą pana wygodnie rozpartego na
siedzeniu nowego Volvo.
40
– Proszę sobie wyobrazić te wszystkie wspólne święta spędzane z rodziną przy kominku,
trzaskający ogień, podczas gdy wokół jest zimno i ciemno. To esencja życia rodzinnego.
– Pański dyrektor z pewnością będzie zadowolony z tego, że skutecznie rozwiązał pan ten
problem.
VII. Presja „oficjalnego” słowa pisanego
Opis:
Przedstawienie oferty na piśmie sprawia, że „nabiera ona mocy” i jest poważniej
traktowana niż propozycja ustna.
Działanie:
Ludzie zazwyczaj mają większe zaufanie do słowa pisanego (drukowanego).
Przykłady:
– Według tej faktury od naszego dostawcy, jeśli przyjmiemy pańską propozycję, jeszcze
dopłacimy do interesu. Sprzedawca nie mówi, że dostawca udziela rabatów nie
zaznaczonych na fakturze.
– Oto nasz oficjalny cennik – sprzedawca nie mówi, że istnieje kilka wersji.
W Stanach Zjednoczonych w salonie sprzedaży klientowi pokazuje się fakturę z cenami

fabrycznymi i informuje, że za tę cenę plus np. 50 dolarów dostanie nowy samochód.
Wielu ludzi daje się nabrać na ten chwyt. W rzeczywistości cena dealera jest znacznie
niższa od zafakturowanej – obejmuje ekstra upusty nawet powyżej tysiąca dolarów,
w zależności od modelu.
W Indiach kilkukrotnie spotykałem się z tą techniką. Gdy taksówkarz wyjmował

oficjalnie wyglądający cennik i usiłował wmówić, że cena według taksometru jest
nieaktualna, bo rzeczywista jest 10 razy wyższa. Jeśli nie był przy tym zbyt niemiły,
zazwyczaj kończyło się to na cenie 5 razy wyższej (nawet 10 razy wyższa suma rzadko
kiedy przekraczała 5 dolarów), w innych sytuacjach bawiłem się; chętnie godziłem się
zapłacić żądaną sumę pod warunkiem, że przyprowadzą policjanta. To zawsze
skutkowało, złościli się, ale dawali spokój.
41
VIII. Spisywanie umowy
Opis:
Często wiedząc ile pracy powinniśmy włożyć w spisanie umowy, kusi nas, aby zrobiła to
druga strona. To błąd. Strona spisująca umowę zyskuje znaczną przewagę.
Doświadczenie pokazuje, że:

• Podczas negocjacji wiele punktów pozostaje nie omówionych (np. przeoczonych),
więc strona, która spisuje umowę, może określić je w sposób korzystny dla siebie.
Drugiej stronie pozostanie więc negocjacja zmian, a czasem nowe punkty
przechodzą bez żadnych sprzeciwów.
• Możemy rozstrzygnąć wszelkie wątpliwości na naszą korzyść.
• Czasem porozumienie jest tylko pozorne, przeniesienie go na papier wywołuje

kontrowersje. Okazuje się bowiem, że strony miały co innego na myśli.
Kontrtechnika:
W Y R ĘC Z E N I E
– Nasz radca prawny jest specjalistą od sporządzania umów.
– Mam w komputerze wzór umowy, którą zawsze (dodatkowa presja) stosujemy w takich
wypadkach. Taka jest polityka firmy.
O ile w tej technice można jeszcze tłumaczyć się nieporozumieniami i przeoczeniem,

o tyle następna, gdy zostanie ujawniona, może naszych rozmówców doprowadzić do
białej gorączki.
Wskazówki:
Zawsze należy robić notatki podczas osiągania kolejnych punktów porozumienia, pamięć
jest zawodna. Pozwolą nam one łatwiej sporządzić umowę końcową.
Jeśli mamy do czynienia z bałaganiarzem, mataczem, gdy druga strona wraca do już
ustalonych punktów i zmusza do renegocjacji, stosujemy taktykę notowania
i podpisywania się pod kolejnymi wynegocjowanymi warunkami.
42
– Mój dyrektor (zarząd, rada nadzorcza, komisja finansowa) tak mi kazał, chce być na
bieżąco informowany o przebiegu rozmów.
Im mniej czasu upłynie pomiędzy zakończeniem rozmów, a spisaniem umowy tym lepiej.
Druga strona z czasem zapomina jakie były ustalenia.
Przed przystąpieniem do negocjacji warto sporządzić projekt umowy (do użytku

własnego, będziemy wiedzieć, jakie warunki końcowe są dla nas najbardziej korzystne),
w ostatniej fazie możemy skontrolować, czy nie daliśmy się ponieść emocjom i nie
poczyniliśmy za dalekich ustępstw. Jest to prawie że konieczne, jeśli siadamy do rozmów
z trudnym i ważnym partnerem.
Przykład:
Nie zawsze reguła sporządzania umowy samodzielnie daje najlepsze rezultaty. Oczywiście
zawsze ten, kto spisuje umowę ma tym samym przewagę, ale czasem życie pisze inne
scenariusze.
Negocjowałem umowę o współpracy z zarządem dużej korporacji telewizyjnej. W końcu

doszliśmy do wstępnego porozumienia co do warunków oraz podziału zysków i przyszedł
czas, aby sporządzić umowę.
Spisałem wstępny plan i wysłałem do radcy prawnego, moją firmę obsługiwał wtedy dział
prawny spółki-matki. W trzy dni była gotowa pierwsza wersja. Przeczytaliśmy ją na
posiedzeniu zarządu i złapaliśmy się za głowę. Nie wdając się w szczegóły, pięć
następnych dni spędziłem na tłumaczeniu prawnikowi, że umowa o wieloletniej
współpracy nie może być podobna do pisma procesowego w sprawie o gwałt.
Przedstawiona umowa (sporządzona przez specjalistę od prawa gospodarczego), zawierała

mnóstwo sformułowań i warunków, które druga strona mogła odebrać jako co najmniej
nieprzyjazne, jeśli nie wrogie. To było coś w rodzaju korporacyjnego straszaka na
partnera.
Po pięciu dniach intensywnej korespondencji elektronicznej, zawierającej dziesiątki

poprawek do poprawek, po prostu poddałem się, widząc, że będę musiał i tak sam
wszystko napisać od początku.
43
Wtedy od project managera z telewizji przyszedł e-mail zawierający ich projekt umowy.
Krótka, na cztery strony, warunki tak dobre, że sami na pewno nie zażądalibyśmy
lepszych.
Jak do tej pory byliśmy przyzwyczajeni do trudnych sytuacji, tymczasem jeden

z największych partnerów postąpił z nami lepiej niż dobrze, lepiej niż postąpilibyśmy sami
ze sobą.
Trudno powiedzieć, czy był to wyraz wyjątkowo wysokiej kultury organizacyjnej firmy-
-partnera, ale fakt, że zawsze byliśmy traktowani bardzo, bardzo uprzejmie. Konsultant
z jednej z firm „Wielkiej Piątki” (jeszcze wtedy piątki), twierdził, że firmy telewizyjne
bywają bardzo groźnymi przeciwnikami, gdy coś pójdzie źle i chcą znaleźć winnego, stąd
sugerował konieczność starannej analizy możliwych konsekwencji umów z nimi.
Dokonaliśmy takiej analizy, lecz wszystko było w najlepszym porządku, umowa nie
zawierała „haczyków”, ani ukrytych intencji.
Wniosek, jaki płynie z tej historii, może być następujący – warto rozpoznać kulturę
organizacyjną potencjalnego partnera i zorientować się w praktykach, jakie stosuje
podczas negocjacji, sporządzania umów, ich wykonania oraz, gdy coś pójdzie źle.
IX. Niewidoczne zmiany w umowach
Opis:
Po sfinalizowaniu transakcji jedna ze stron przedstawia umowę z warunkami nieco
innymi niż uzgodniono (np. inna cena, terminy dostaw etc.) lub warunkami
dodatkowymi, o których nie było mowy.
Może dojść do próby wymuszenia działania pod presją czasu – z jakiegokolwiek powodu.
Możemy przy tym usłyszeć:
– Ależ to nasza standardowa procedura.
– To wymóg firmy-matki (albo: polityka korporacyjna, nasz finansowy tego wymaga).
44
Doświadczenie pokazuje, że bardzo często druga strona wprowadza poprawki, które nie
są dla nas korzystne, drukuje i wysyła nam umowę. Po kilku latach np. w wypadku
wystąpienia sporu, możemy być zaskoczeni tym, co znalazło się w umowie, a wtedy już nie
pamiętamy, jak było naprawdę.
Znam osobiście prezesa pewnej firmy, dla którego wprowadzanie zmian w umowach bez
informowania o tym partnerów jest niemalże codziennym zwyczajem. Jak powiedział mi
w rozmowie: Ja zawsze tak robię.
Działanie:
Bezczelna technika obliczona na to, że druga strona nie zorientuje się i podpisze
podsunięty dokument.
Przykład:
Chcąc się ustrzec przed podobnymi praktykami, w jednej z firm zastosowaliśmy
przesyłanie umów w formacie PDF z naniesionymi na stronę, nieusuwalnymi rysunkami.
Nie można było zmienić treści umowy, a rysunki gwarantowały, że dokument nie
zostanie podmieniony.
Poprzednio przesyłane drogą elektroniczną wzory umów w formacie Worda były

nagminnie zmieniane.
W wypadku wymiany umów w Wordzie należy użyć polecenia „porównaj dokumenty”,

aby znaleźć ewentualne zmiany. Gdy otrzymujemy umowę faksem lub listownie, należy ją
dokładnie przeczytać.
Uwagi:
Technika ma trzy wersje – bardziej bezczelną: ale przecież my tak ustaliliśmy, oraz mniej:
przepraszam, nie wiem, skąd się wziął ten błąd, zaraz to poprawimy. Trzecia, to odwoływanie
się do wyższej instancji.
Kontrtechniki:
Spisujemy ustalenia w miarę ich powstawania.
Dokładnie czytamy wersję ostateczną dokumentu. Nawet (a zwłaszcza wtedy), gdy ma

wiele stron. Nie działamy pod presją czasu.
45
„ M A M Y S T A N D A R D O W Ą U M O W Ę”
Sami podejmujemy się spisania umowy („mamy standardową umowę w takich

sytuacjach”).
ZWOLNIENIE Z PRACY
– Muszę jeszcze raz dokładnie wszystko przeczytać, zależy mi na tym, aby zostały ujęte
wszystkie ustalenia. Szef (rada nadzorcza, właściciel, żona) zwolni mnie z pracy, jeśli tego
zaniedbam. Taka jest polityka firmy.
X. Technika „sprawiedliwego podziału”
Opis:
Powołując się na wyższą instancję jedna ze stron podkreśla, że nie może zaakceptować
propozycji, pomimo dużego wkładu pracy obu stron i nikłości kwoty jaka dzieli strony.
Celem jest doprowadzenie do tego, żeby druga strona zaproponowała nam „sprawiedliwy
podział”, czyli po połowie.
Uwaga:
Technika wymaga powtórzenia kilka razy. Dobrze, gdy towarzyszą jej plastyczne opisy
wkładu pracy oraz ilość poświeconego czasu.
Jest to sugestia, aby druga strona wystąpiła z propozycją, żeby podzielić się różnicą.
Przykład:
– Niestety, już widzę, że nic z tego nie będzie. Bardzo mi przykro, poświęciliśmy tak wiele czasu
na wspólną pracę nad tą propozycją i zbliżyliśmy się tak bardzo do ceny, która odpowiada
wszystkim stronom. Wielka szkoda, że nasze wysiłki pójdą na marne i to w chwili, gdy dzieli
nas tylko 6 tys. złotych.
Uwagi:
Strona, która zaproponowała rozwiązanie, czuje się wygrana.
Jeśli to my zaproponujemy podział, negocjacje mogą się w tej chwili zakończyć, ale
powtórne zastosowanie „sprawiedliwego podziału” sprawi, że przykładowa kwota 6 tys.
zostanie podzielona na 4,5 i 1,5 tysiąca.
46
Kontrtechnika:
TECHNIKA SALAMI
Niektórzy negocjatorzy uważają, że jest to zbyt mało wyrafinowana technika.

W podobnej sytuacji mogą np. schodzić z ceną bardzo wolno.
Podobnie gdy usłyszą propozycję podziału po połowie odpowiedzą: Nie mogę się na to
zgodzić, ale zaakceptuję… (i tu podają nieco zmienioną sumę).
XI. Jak radzić sobie w sytuacji, gdy partner żąda wciąż nowych ustępstw
i dodatkowych świadczeń?
Opis:
Druga strona wciąż żąda nowych ustępstw i dodatkowych świadczeń. Często niektóre są
marginalne (od nich się zaczyna), a po chwili pojawiają się również te znaczące.
Niektórzy negocjatorzy stosują taktykę częstych próśb o niewielkie ustępstwa, wiele

niewielkich kroków szybko osłabia pozycję negocjacyjną, poza tym stwarza atmosferę
ogólnie sprzyjającą ustępstwom.
Kontrtechniki:
REKOMPENSATA
Poza nielicznymi wyjątkami (zależnymi od sytuacji) nie należy prosić o nic konkretnego,
ale pytać otwarcie: Jeśli to dla was zrobimy, co otrzymamy w zamian?, inaczej możemy
bardzo skomplikować sobie negocjacje.
Zawsze należy żądać rekompensaty. Możemy dostać coś w zamian, choćby ustępstwo
w innej sferze.
Prośba o coś w zamian powstrzymuje drugą stronę przed ciągłym żądaniem dodatkowych
usług. Przesłanie jest jasne – nie ma nic za darmo.
Bardzo pomocna jest wiedza płynąca z możliwości oszacowania dodatkowych kosztów za

pomocą metody ABC – Activity Based Costing i wskazywanie na bieżąco, ile więcej nasz
rozmówca będzie musiał zapłacić za dodatkowe świadczenia. Jeśli rzeczywiście jest nimi
zainteresowany, mamy szanse podwyższyć wielkość umowy.
47
Podnosimy wartość postrzeganą ustępstwa. To może przydać się w przyszłości, gdy

poprosimy o coś (wtedy przypomnimy, że zgoda kosztowała nas wiele wysiłku, ale jednak
zrobiliśmy to dla nich).
Najlepiej odwołać się do prezesa, zarządu, bliżej nieokreślonej komisji, pracowników,

działu księgowości, wysyłki, komisji zakupowej etc., twierdząc, że nie jesteśmy pewni, czy
jest to możliwe i co oni o tym sądzą (wyższa instancja – im mniej określone ciało tym
lepiej).
– Chciałbym jednak zapytać. Jeśli będziemy mogli to dla was zrobić, co otrzymamy
w zamian?
XII. Negocjowanie kwot: jak osiągnąć cenę, której sobie życzymy?
Opis:
Nasza wstępna propozycja powinna być mniej więcej o tyle samo mniejsza (lub większa)
od kwoty jaką jesteśmy w stanie zapłacić (lub za ile chcemy sprzedać), o ile większa (lub
mniejsza) jest cena strony przeciwnej.
Uwagi:
Kwota proponowana powinna mieścić się w granicach rozsądku – jej określenie
pozostawiamy wiedzy i doświadczeniu negocjatora. Zasada jest tu następująca: można
zażądać dużo i jednocześnie dać sygnał, że jesteśmy skłonni negocjować kwotę.
Początkujący negocjatorzy czują lęk przed zaproponowaniem wysokiej (lub niskiej

w stosunku do oferty rozmówców) kwoty i jest to zjawisko naturalne. Usunięcie go
wymaga treningu i doświadczenia. Odczuwamy największy opór w chwili prezentacji
własnej oferty, dlatego warto przetrenować tę technikę na szkoleniu lub w przyjaznych
warunkach.
Przykład:
Ustalamy, że cena za dom, przy której jesteśmy skłonni go kupić (i będzie to dla nas
atrakcyjne) to 220 tys. zł. Właściciel proponuje cenę wyjściową 270 tys. Nasza wstępna
oferta wyniesie 170 tys., ale jesteśmy skłonni rozmawiać na temat ceny.
48
Uwagi:
Tę skuteczną taktykę łatwo przejrzeć, dlatego należy drugiej stronie utrudnić zadanie:
nie używać „okrągłych” sum i zmieniać wielkość kolejnych ustępstw.
Negocjatorzy mają swoje ulubione techniki, niektórzy zaproponowaliby np. 195 tys.
i powoli (bardzo powoli) wspinali się w górę.
Ten, kto pierwszy podaje swoją cenę (czy określa warunki) traci możliwość korzystnego
dla siebie ustalenia przedziałów negocjacji kwot, dlatego zawsze (o ile jest to możliwe)
należy nakłaniać (lub sprowokować) rozmówców, aby pierwsi podali swe warunki.
Doświadczenie podpowiada:
Technika określania ceny otwarcia, tak aby cena pożądana wypadła po połowie, daje
rezultaty w wypadku niewielkich jak i znacznych kwot. Jeśli nie istnieją inne przesłanki
do podania ceny, jest ona zazwyczaj skuteczna.
Zalecenie:
Kiedy słyszymy cenę np. sprzedaży, wyższą o X od naszej propozycji, za którą jesteśmy
skłonni kupić (Y) odpowiadamy, że możemy zapłacić najwyżej Y – X. Wtedy cena
rzeczywista może wypaść akurat w połowie – tam gdzie zakładamy.
XIII. Taktyka ustępstw
Opis:
Określając kolejne ustępstwa, należy trzymać się dwóch zasad:
• w kolejnych krokach zmniejszamy wielkości ustępstw np. (wartość umowy około

250 tys.): 20 tys., 14 tys., 8 tys., 3 tys. (wartości przykładowe),
• nie kończymy zbyt dużą kwotą – druga strona może pomyśleć, że jeszcze da się coś
z niej uszczknąć. Jeśli zakończymy np. 10 tys. (i osiągamy naszą cenę zakupu
domu) właściciel może pomyśleć: to duża kwota, negocjujmy dalej.
Błędy:
Proponowanie wszystkiego od razu – jak dziwnie to nie zabrzmi – jest to dość powszechny
błąd początkujących i niedoświadczonych negocjatorów. Myślą: chcę mieć to już za sobą,
49
zaproponuję najlepsze warunki i zakończymy rozmowy. Negocjacje nigdy się tak nie kończą.
Jest to recepta na klęskę:
• rozmówca pomyśli: to za duża kwota, negocjujmy dalej,
• zastosuje taktykę wyższej instancji, podczas gdy my już nie mamy żadnego pola
manewru.
Taktyka postępujących ustępstw: proponujemy obniżkę, licząc że zachęci to drugą stronę

do zawarcia transakcji, tymczasem ona widzi, że bez wysiłku osiągnęła niższą cenę.
Większość w tej sytuacji poczeka, co będzie dalej, licząc na kolejne ustępstwa.
XIV. Technika „na zmęczenie”
Opis:
Rozmówca zaczyna negocjacje od wielu drugorzędnych kwestii licząc, że w końcowej
fazie, kiedy przyjdzie czas na ważne sprawy, będziemy bardziej skorzy do ustępstw.
Technika ta czasami jest nazywana taktyką „na zmęczenie”.
Działanie:
Działanie tej techniki opiera się na prostej obserwacji z praktyki: 80% ustępstw
osiągniemy w 20% końcowego czasu negocjacji.
Kontrtechniki:
NASZ WŁASNY PLAN
Strona ustalająca porządek rozmów osiąga przewagę w negocjacjach, bo może ustalić go

na swoją korzyść. Jeśli podejrzewamy, że druga strona chce zastosować tę technikę,
upieramy się: Chcielibyśmy teraz omówić tę sprawę, jest ona dla nas ważna (np. proszę nas
zrozumieć, nasz przełożony domaga się od nas wyników).
Podczas przygotowania sporządzamy wstępny porządek rozmów i podczas negocjacji

oznajmiamy, że mamy już gotowy plan kwestii do omówienia.
C Z Y T O N A J W AŻ N I E J S Z A K W E S T I A ?
Zadajemy pytanie: Czy to jest najważniejsza kwestia? i nalegamy, aby zacząć rozmowy od
rzeczy najważniejszych dla obu stron.
50
XV. Pułapka na nieuważnych – tryb przypuszczający
Działanie:
Testuje skłonność drugiej strony do ustępstw bez żadnych zobowiązań z naszej strony.
Technika nazywana także „próbnym balonem”.
Opis:
– Przypuśćmy, że zgodzimy się na ten punkt, co otrzymamy w zamian?
– Załóżmy przez chwilę, że zgodzimy się na ten punkt, czy wtedy zgodzicie się na…?
Uwaga:
Nowicjuszom, czy ludziom w stresie, często umyka tryb warunkowy pytania i dają się
złapać.
Kontrtechnika:
Ważne, aby być wystarczająco uważnym i wychwycić sens wypowiedzi. Odpowiadamy
w tej samej konwencji hipotezy: być może wtedy bylibyśmy skłonni do…, i dodajemy: ale nie
wiem, czy zgodzi się na to nasza dyrekcja.
51
Techniki końcowe
5 Techniki końcowe
Motto:
Mężczyzn poznaje się nie po tym jak zaczynają, ale jak kończą.
Autorem powiedzenia jest Sami Wiecie Kto.
I. Psychologia w działaniu – taktyka dobry-zły
Opis:
Jedna ze stron odwołuje się do konkretnej osoby (lub gremium), używając jej jako
„straszaka” lub uczestniczy ona w negocjacjach, wywołując usztywnienie pozycji
i zdenerwowanie.
Rozmówca przedstawia siebie jako „dobrego”, z którym można rozsądnie porozmawiać,

gdy „zły” opuści salę, wezwany do „pilnego telefonu”.
Działanie:
Taktyka dobry-zły bardzo efektywnie wywołuje presję na drugą stronę, a jednocześnie
pozwala uniknąć bezpośredniej konfrontacji.
Uwagi:
Pomimo że jest powszechnie znana, nadal jest stosowana z powodu skuteczności.
W roli „złych” najlepiej sprawdzają się osoby obdarzone władzą:

• przełożeni „nie w humorze”,
• dyrektorzy administracyjni („tyrani – pilnujący porządku”),
• finansowi („dusigrosze – trzymający rękę na pieniądzach”),
• prawnicy – mają to we krwi,
• wszelkie złe wyższe instancje, z lekka szalone, do których nie trafiają żadne
ludzkie, logiczne argumenty.
Przykłady:
Najbardziej znany przykład to wymuszanie ustępstw i uległości podczas przesłuchań przez
policję.
52
Techniki końcowe
Wyobraźmy sobie sytuację: W pokoju negocjacji zastajemy ku naszemu zaskoczeniu

również prezesa, który przysłuchuje się rozmowom, po pewnym czasie okazuje
poirytowanie i mówi nie wydaje mi się, żeby nasz rozmówca potraktował nas poważnie
i przedstawił ofertę do zaakceptowania, po czym wychodzi.
Rozmawiamy dalej i słyszymy: wie pan, uważam, że moglibyśmy dojść do porozumienia,

gdyby tylko pańskie stanowisko w sprawie ceny było bardziej elastyczne. Mógłbym wtedy
porozmawiać z szefem i spróbować go przekonać do pańskiej propozycji.
Niedoświadczony negocjator wpada w pułapkę i najczęściej pyta: a jaka cena zadowoliłaby

pana prezesa, jak pan myśli?
Kontrtechniki:
ZDEMASKOWANIE
Chyba najskuteczniejsza metoda to zdemaskowanie, choć nie zawsze można ją

zastosować.
Mówimy rozmówcom, że przejrzeliśmy ich taktykę:
– Panowie, chyba nie zamierzacie stosować techniki dobry-zły? Lepiej będzie zamiast tego
usiąść i rzeczowo porozmawiać.
– Widzę, że pan mecenas (typowy „zły”) jest tutaj po to by odegrać rolę „złego” i wymusić na
nas ustępstwa. Proponuję, zamiast stosować takie chwyty, abyśmy skupili się na znalezieniu
rozwiązania zadowalającego obie strony, po to tutaj jesteśmy.
G R O Ź B A O D W OŁA N I A D O W YŻ S Z E J I N S T A N C J I
Grozimy, że zwrócimy się do przełożonego – „złego”.
Zwrot do „złego” przełożonego: pańscy podwładni próbują stosować wobec mnie nieuczciwe
chwyty, czy akceptuje pan takie postępowanie wobec dostawców/klientów/partnerów? Należy
uważać, ta taktyka może spowodować zerwanie rozmów.
TECHNIKA LUSTRA
Spokojnie stwierdzamy, że od tej chwili wszystko co powie „zły”, będziemy uważać za

stanowisko drugiej strony. To zazwyczaj albo zmusza do powstrzymania napaści, albo
mamy do czynienia z „wieloma złymi”.
53
Techniki końcowe
NASZ ZŁY JEST GORSZY
Eskalacja: tworzymy własną wersję „złego” – zazwyczaj jeszcze gorszego.
IGNOROWANIE
Ignorujemy „złego”, pozwalając mu wypowiadać się swobodnie. Zazwyczaj staje się po

pewnym czasie męczący i jego współpracownicy proszą, żeby dał sobie spokój.
Uwagi:
Nawet gdy prowadzimy rozmowy ze specjalistą znającym taktykę dobrego-złego, często
jest ona skuteczna, więc nie należy się przejmować, co druga strona pomyśli, czy powie.
Jednak nie należy w żadnym wypadku przyznać się, że zostaliśmy „przyłapani”, ponieważ
to osłabi naszą pozycję – najlepiej pominąć fakt milczeniem.
II. Presja fiaska
Opis:
Jedna strona daje drugiej do zrozumienia, że ma inne możliwości działania i może
swobodnie odstąpić od rozmów.
Działanie:
To pokaz siły i budowanie własnej pozycji. Zazwyczaj jest stosowana, gdy rzeczywiście są
inne opcje.
Jeśli takich opcji nie ma, mamy wtedy do czynienia z techniką blefu.
Uwagi:
Należy dobrze obserwować rozmówcę w chwili, gdy informuje nas o innych
możliwościach. Możemy zadać kilka (delikatnych) pytań i poprowadzić przez chwilę
rozmowę w tym kierunku.
Jeśli wykaże oznaki zdenerwowania, albo nie będzie potrafił podać szczegółów, może to
oznaczać, że kłamie.
Niektórzy ludzie, gdy mijają się z prawdą, zaczynają się wiercić w miejscu, czerwienią się,
pocierają nos, spuszczają wzrok lub patrzą lekko w górę po swojej prawej stronie.
54
Techniki końcowe
W żadnym wypadku nie reagujemy zarzucając rozmówcy kłamstwo, to najczęściej

natychmiast zniszczy negocjacje.
Przykład:
– Nam tak bardzo nie zależy na sprzedaży. Rozwiązaniem interesuje się poważny klient
z Zachodu.
Kontrtechniki:
PYTANIA O KONKRETY
Pytania o konkrety dotyczące alternatyw.
S P R A W D Z E N I E L U B T Y L K O Z A P O W I E DŹ
W zależności od sytuacji możemy zadać sobie pytanie, czy istnieje możliwość sprawdzenia
istnienia innych opcji, a także czy ma to sens?
Jeśli sytuacja na to pozwala, możemy też stwierdzić: sprawdzimy to i nie mówić nic więcej.
III. Technika blefu
Opis:
Jedna strona kłamie na temat swoich możliwości, istnienia innych opcji, zainteresowania
innych klientów. Stara się przekonać, że jej sytuacja jest lepsza niż w rzeczywistości.
Blef to eleganckie określenie kłamstwa.
Działanie:
Jest to pokaz siły jednej ze stron i budowania własnej pozycji.
Uwagi:
Podobne jak w technice „presja fiaska”.
Kontrtechniki:
UŚP I E N I E C Z U J N OŚ CI
Ostrożne pytania o konkrety dotyczące możliwości, innych klientów, czyli tego

wszystkiego, co możemy uważać za obszar blefu.
55
Techniki końcowe
„Niewinne” pytanie może być zadane w dalszej części rozmowy. Uważnie obserwujemy
jak druga strona zareaguje.
PAN B LEFUJE
Pan blefuje, czyli – mówiąc wprost – zarzucamy naszemu rozmówcy kłamstwo. Technika
niebezpieczna, bo stwarza duże ryzyko zerwania rozmów.
IV. Taktyka „drugiego uderzenia”
Opis:
Jeśli jedna ze stron wyraziła zainteresowanie ważnym dla niej punktem (np. zakupem
dodatkowego wyposażenia, bogatszą wersją etc.), druga powraca do niego jeszcze raz pod
koniec negocjacji.
Działanie:
W zależności od tego w jakim tonie toczyły się negocjacje, im bliżej końca możemy być
bardziej skłonni do ustępstw, zaufania rozmówcom. Możemy też w ciągu rozmów zostać
odpowiednio przygotowani i „urobieni”.
Uwagi:
Pod koniec rozmów jesteśmy zazwyczaj zmęczeni i nie mamy ochoty na dodatkowy
wysiłek. Ale należy mieć świadomość, że często ten ekstrawysiłek jest tym, co odróżnia
najlepszych od przeciętnych.
Przykład:
– Wie pan, wydaje mi się, że w pańskim wypadku osiągnąłby pan znacznie lepsze rezultaty,
stosując wyższej jakości farby proszkowe. Pańscy klienci byliby bardziej zadowoleni, ponieważ
jakość jest wyraźnie wyższa, a różnica w cenie niewielka.
Kontrtechniki:
POPRZEDNIE POWODY
Dobrze zastanawiamy się nad powodami, dla których poprzednio odrzuciliśmy ofertę.
P R O Ś B A O C H W I L Ę ZW Ł OKI
Prosimy o czas do namysłu: Zastanowimy się nad tym.
56
Techniki końcowe
PANOWANIE NAD PRZEBIEGIEM ROZMÓW
Nie zostawiamy żadnej z ważnych spraw na koniec (chyba że taką przyjęliśmy strategię).
Trzymajmy się przygotowanego planu.
ŚW I A D O M O Ś Ć P O D A T N OŚ C I N A U S TĘP S T W A
Miejmy świadomość, że zmęczony umysł nie pracuje już tak sprawnie jak na początku
i dodatkowo możemy ulec odprężającemu działaniu końca rozmów. Jesteśmy wtedy
bardziej podatni na perswazje i skłonniejsi do ustępstw.
O DŁ OŻ ENIE
– Rozważymy te dodatkowe kwestie przy kolejnym spotkaniu.
Skutecznie zadziała tutaj również technika odwołania się do wyższej instancji.
Zalecenie:
Zawsze powracajmy pod koniec rozmów do spraw, których nie udało nam się załatwić
wcześniej.
V. Taktyka „skubania”
Opis:
Wykorzystanie słabości drugiej strony w chwili, gdy negocjacje dobiegają końca –
wysunięcie dodatkowych propozycji lub zmiana warunków.
Działanie:
Jedna strona wymusza na drugiej ustępstwa korzystając z chwili słabości, która zawsze
występuje pod koniec rozmów (odprężenie, gdy wszystko już zostało załatwione).
Finał negocjacji jest to chwila odprężenia:

• nie chcemy zaczynać wszystkiego od nowa,
• jesteśmy już zadowoleni z zawartej transakcji (działa mechanizm psychologiczny,
czyli „pewność posiadania umowy w kieszeni”).
57
Techniki końcowe
Uwagi:
Jest to technika stosowana znacznie częściej niż przypuszczamy, często nieświadomie.
Druga strona może nagle zdać sobie sprawę, że zapomniała o czymś istotnym, dała się
ponieść i próbuje w ten sposób nadrobić straty.
Przykłady:
Negocjator agresywnie dążył do zawarcia umowy niekorzystnej dla naszej firmy. Prezes
zgodził się na sumę 30 tys. zł, chcąc pozbyć się natręta. Mieliśmy być klientem
referencyjnym na rozwiązanie, o wartości którego nie byliśmy do końca przekonani, co
mogło mieć niemiłe dla nas następstwa.
– Ponieważ uruchomienie tego serwisu nic państwa nie będzie kosztowało, więc sprawa tych
30 tysięcy jest przecież nieaktualna – takie zdanie usłyszałem podczas finalizacji rozmów,
gdy zapytałem, na kogo wystawić fakturę na 30 tys. zł.
Druga strona cały czas była świadoma, że nie zapłaci tych pieniędzy, tym niemniej
rozmowy trwały tydzień i były obliczone, że jednak się ugniemy.
– Dorzuci mi pan jeszcze ten kanister z benzyną – tak na szczęście. Chyba nie chce pan, żeby
mnie spotkało nieszczęście? – przy sprzedaży samochodu.
Kontrtechniki:
WSZYSTKO MA SWOJĄ CENĘ
Wstępnie zgadzamy się: Tak, to dobry pomysł, zobaczmy, ile to będzie dodatkowo kosztowało
– sporządzamy szczegółowy kosztorys wszelkich ustępstw zaproponowanych przez drugą
stronę.
Pamiętajmy! Ustępstwa znajdują swoje odbicie w zmianie ceny. Wynika to jasno

z rachunku kosztów działań (Activity Based Costing).
– Przepraszam, ale ja nie jestem upoważniony do czynienia dodatkowych ustępstw.
– Nasza księgowość (komisja zakupowa, dział handlowy…) na to się nie zgodzi.
– Dyrektor finansowy zrobi mi piekielną awanturę (dobry-zły).
58
Techniki końcowe
Uwaga:
Pamiętajmy, aby nasza odmowa była jak najbardziej łagodna i taktowna, naszym celem
jest pomyślne zakończenie negocjacji.
Zalecenie:
Wytłumaczmy sobie, że negocjacje są zakończone, dopiero gdy wyschnie atrament na
podpisie. Do tego czasu możemy się spodziewać wszelkich tricków i nietypowych zagrań
z drugiej strony.
Nigdy nie chwalimy się przełożonym, że dobiliśmy targu, zanim faktycznie nie
podpiszemy umowy (jeśli negocjujemy sami).
Uważamy na wszystko, co druga strona powie, również po podpisaniu umowy. Może

zaproponować, jako „oczywiste”, dodatkowe warunki płatności (płatność w ciągu 30 dni
zamiast 14, dogodny dla siebie termin dostawy, albo: pokryjecie koszty dostawy, ma się
rozumieć).
Zapamiętajmy, że gdy słyszymy, że druga strona zaakceptowała nasze warunki, odprężamy

się i działa mechanizm pewności posiadania umowy w kieszeni i wtedy jesteśmy bardziej
skłonni do ustępstw:
• żeby niczego nie zepsuć (widzimy już, jak nam gratulują w firmie – jest to pułapka
psychologiczna),
• żeby mieć to już za sobą.
Starajmy się tak prowadzić rozmowy, aby druga strona miała poczucie wygranej, wtedy
jest mniej skłonna do taktyki „oskubywania”.
Uwaga:
Doświadczeni negocjatorzy próbując zastosować „oskubywanie”, czekają na odpowiedni
moment, kiedy druga strona przestaje być czujna, ponieważ rozmowy się zakończyły.
59
Techniki końcowe
VI. Taktyka faktów dokonanych. Co zrobić, gdy klient stawia nas

w niezręcznej sytuacji?
Opis:
Technika ma dwie wersje: jedna ze stron rozmyślnie narusza warunki podpisanej umowy
lub podejmuje decyzje za drugą stronę, licząc na akceptację.
Działanie:
Taka taktyka stawia jedną ze stron w niezręcznej sytuacji i czasem „w imię dobrych
kontaktów” uchodzi to na sucho.
Przykłady:
Klient kwestionuje pokrycie jakichś kosztów (szkolenia, serwisu, instalacji), twierdząc, że
nie było o nich mowy podczas rozmów.
Domaga się dodatkowych świadczeń lub wartości (legalizacje, certyfikaty, oceny) nie
wykazując skłonności do pokrycia kosztów.
Płaci po 30 dniach zamiast po 14.
Klient płaci w terminie, ale mniej o rabat, który mu nie przysługuje.
Domaga się zmiany warunków płatności, podejrzewamy, że wyłącznie w celu opóźnienia

transakcji.
Kontrtechniki:
Główną jest świadomość faktu istnienia takiej techniki. Gdy się z nią spotkamy, możemy
być pewni, że nie jest to przypadek, ale wynik świadomego działania.
S P I S Y W A N I E P O R O Z U M I EŃ CZ Ę Ś C I O W Y C H
Przygotowując się, spisujemy szczegóły i omawiamy je po kolei. Jeśli strona powraca do

już wynegocjowanych punktów i próbuje je rozpatrywać ponownie, spisujemy
porozumienia cząstkowe, a strony opatrują je podpisami.
Uwaga: to rozwiązanie trudno jest wprowadzić w trakcie rozmów, ale jest to możliwe.
Wypada jednak znaleźć uzasadnienie np. Wiecie państwo, nasz dyrektor finansowy/prezes
zażyczył sobie, być informowanym o postępach w negocjacjach, więc musimy mu wysyłać
60
Techniki końcowe
konspekty… albo: sam zapomniałem, o czym już rozmawialiśmy, dobrze nam zrobi
wprowadzenie porządku…
Sięgamy do własnych notatek – najlepiej sporządzonych według zasady „co, kto, kiedy –
data i czas”.
CH Ł O D N A K A L K U L A C J A
Staramy się dowiedzieć jak najwięcej o korzyściach i jakimi faktami są poparte

stwierdzenia.
Szczegółowo kalkulujemy zyski i koszty.
Nie boimy się odmówić.
Zalecenie:
Starajmy się tak prowadzić rozmowy, aby druga strona miała poczucie wygranej, wtedy
jest mniej skłonna do taktyki „faktów dokonanych”.
VII. Jednostronne założenie
Opis:
Jedna strona podejmuje za drugą korzystną dla siebie decyzję.
Działanie:
Technika obliczona na lenistwo, brak czasu lub przeoczenie.
Przykłady:
Wyjaśnienie towarzyszące odesłanej umowie:
– Dodaliśmy w umowie punkt o karach umownych, ponieważ taka jest powszechna praktyka
w naszej branży. Zakładamy, że nie będzie z tym problemu, to powszechny obyczaj.
Przy zamówieniu przez telefon, zamiast spodziewanego filmu „Rambo I”, przychodzą od
razu dwa: „Rambo I” oraz „Rambo II” z dołączoną notatką, że praktycznie wszyscy klienci
zamawiają od razu dwa, więc i tym razem założyli, że powinni wysłać dwa.
61
Techniki końcowe
Mechanik w warsztacie samochodowym mówi: Zbadałem także spaliny, aby przekonać się,
na ile poprawi się wynik, zamontowałem chwilowo urządzenie magnetyzujące paliwo. Wynik
jest o 43% lepszy. To urządzenie zmniejsza również zużycie paliwa od 20 do 12% w takim
samochodzie. Jeśli pan chce, zostawię je u pana, będzie kosztowało 217 złotych, zwróci się panu
po dwóch miesiącach.
Inny przykład:
– Dorzuciliśmy wam dwa kartony uszczelek, to nowość, o znacznie lepszych właściwościach niż
typowe. Są tak dobre, że chcemy się podjąć ich dystrybucji na Polskę. Chcielibyśmy, abyście je
wypróbowali po promocyjnej cenie. Później będą kosztowały znacznie więcej. Jeśli się nie
zdecydujecie nasza księgowość wystawi nową, skorygowaną fakturę. Ale bardzo zachęcamy,
będziecie zadowoleni.
Kontrtechnika:
PIERWSZY I OSTATNI RAZ
Nawet jeśli ten jeden raz zgodzimy się z drugą stroną, w kolejnych rozmowach
wyjaśniamy, że wszystkie ustalenia muszą mieć naszą wcześniejszą akceptację. Inaczej –
skoro nie reagujemy – naszemu partnerowi takie zmiany mogą wejść w nawyk.
VIII. Jak tworzyć właściwą atmosferę finalizacji rozmów?
Uwaga:
Tworzenie właściwej atmosfery sprzyjającej podpisaniu umowy jest bardzo ważną
umiejętnością każdego negocjatora i należy jej kształceniu poświecić sporo czasu.
Umiejętność jest szczególnie ważna, gdy mamy do czynienia z drugą stroną znającą (lub
sądzącą, że zna) techniki negocjacji.
Opis:
W ostatniej fazie negocjacji oferujemy jakieś drobne ustępstwo na rzecz drugiej strony.
Technika ma na celu stworzenie klimatu ułatwiającego drugiej stronie zaakceptowanie
naszej oferty.
62
Techniki końcowe
Działanie:
Wykazaliśmy się ustępliwością i druga strona „coś osiągnęła”, co daje jej poczucie, że
wyszła z rozmów z twarzą, a nawet osiągnęła sukces. To zmniejsza jej ochotę do
stosowania technik manipulacyjnych: faktów dokonanych lub „oskubywania”.
Druga strona czuje się usatysfakcjonowana drobnym zwycięstwem i dlatego jest bardziej
odprężona i skłonna do ustępstw – finalizacji rozmów.
Nasza postawa, a więc zmierzanie do zakończenia rozmów, może dać wyraźny sygnał
zwłaszcza niedoświadczonym negocjatorom, że rozmowy się kończą.
Przykład:
– Co prawda nie mogę już obiecać niższej ceny (czy czegokolwiek, co wcześniej było
przedmiotem rozmów), ale mogę obiecać coś innego. Jeśli zaakceptujecie te warunki, to sam,
osobiście będę nadzorował wdrożenie projektu.
Uwagi:
Końcowe ustępstwo nie musi być duże – znacznie ważniejszy jest moment, w którym je
zaoferujemy.
Stosowanie tej techniki to jeden z powodów, dlaczego nie należy „wykładać od razu
wszystkich kart” na stół, zawsze zostawmy coś na koniec.
Możemy zawczasu przygotować sobie kilka propozycji końcowych, ale uwaga: końcowe
ustępstwo nie może być za duże, ponieważ skłania drugą stronę do dalszych negocjacji.
Opisana technika oddziałuje silnie na psychikę rozmówców, jeśli mieli o sobie dobre
mniemanie jako o negocjatorach, a wyraźnie nie radzili sobie z wami, istnieje
niebezpieczeństwo, że jeśli będziecie dalej naciskać bez ustępstw – mogą zerwać rozmowy
z czysto ambicjonalnych powodów. Opcja ustępstwa na koniec daje im szansę wyjścia
z twarzą.
Kontrtechnika:
Należy znać tę technikę, bo sama świadomość częściowo chroni przed jej działaniem:
spodziewajcie się drobnego ustępstwa pod koniec rozmów.
63
Techniki końcowe
Zalecenie:
W żadnym wypadku nie należy po zakończeniu rozmów traktować rozmówców
protekcjonalnie, z wyższością czy wyjawiać tajniki sztuki: jeśli wtedy naciskałbyś silniej,
zgodziłbym się. Albo stworzymy sobie wrogów, albo następnym razem będą bardzo twardzi
i nieustępliwi, aby się odegrać. Dodatkowo mogą stosować techniki manipulacyjne:
„oskubywanie”, „fakty dokonane” z czystej chęci odegrania się.
IX. Nagroda w raju
Opis:
Jedna ze stron obiecuje dodatkowe korzyści, gdy podpiszemy umowę. Najczęściej nie ma
wcale zamiaru dotrzymać obietnic. Zapytana wprost, elegancko wymawia się tym, że
wyższa instancja nie chce się zgodzić lub mniej elegancko – brakiem pamięci.
Technika znana od stuleci, jej kwintesencję ujmuje powiedzenie: „Obiecanki cacanki

a głupiemu radość.”
Nazwa w sposób nieco złośliwy odwołuje się do działania wielu doktryn religijnych.
Działanie:
Technika powiększa skłonność do ustępstw, szczególnie u mniej doświadczonych
negocjatorów.
Przykłady:
– Jeśli podpiszemy ten kontrakt w cenie, którą zaproponowałem, może pan liczyć na nasze
zamówienia w przyszłości. Potraktujmy to jako promocję waszych produktów u nas.
– Z tym nie będzie problemu, przyjedzie pan do serwisu raz w tygodniu i w trzy minuty to panu
wyregulujemy.
Haczyk polega na tym, że regulacja jest odpłatna, o czym klient nie wie.
Kontrtechniki:
Świadomość istnienia techniki zmniejsza jej działanie. Do wszelkich obietnic należy
podchodzić bardzo rzeczowo i albo pytać o ich cenę/koszt, albo domagać się wpisania do
umowy.
64
Techniki końcowe
S T A Ł Y KLIENT
Odwrócenie sytuacji „promocji cenowej”:
– Proponuję cenę taką jak poprzednio, ale gdy zostaniecie państwo naszym klientem, otrzymacie
korzystną obniżkę.
X. Jak radzić sobie z nieuczciwą presją cenową? Taktyka wycofywania oferty
Opis:
Klient targuje się, chcąc maksymalnie obniżyć cenę. Odwołujemy się do wyższej instancji
i powracamy z przeprosinami, że w międzyczasie zmieniły się ceny i wyższa instancja
zażądała więcej niż pierwotnie proponowaliśmy.
Przykład:
Sprzedawca: – Koszt użyczenia bazy 40 tysięcy rekordów to 13 tysięcy złotych.
Kupujący: – 13 tysięcy! Nie zapłacę więcej niż 10 tysięcy za tę bazę danych, przecież to tylko
lista nazwisk!
(Następnego dnia:)
Sprzedawca: – Bardzo przepraszam, nasza dyrekcja podniosła ceny, a ja znałem jeszcze stare,
niestety aktualny koszt bazy 40 tysięcy adresów to 14 500 zł. Rozmawiać się z tymi
dusigroszami nie da, taka jest polityka firmy.
Działanie:
Zazwyczaj druga strona wpada w panikę, na pewno odczuwa duży dyskomfort i zaczyna
żałować, że nie zgodziła się na którąś z naszych wcześniejszych ofert. Należy ją stosować
ostrożnie i z wyczuciem, ponieważ może się skończyć zerwaniem rozmów.
Uwagi:
Technika manipulacyjna, dosyć ryzykowna, stosujemy ją, gdy druga strona gra na
zwłokę, starając się maksymalnie obniżyć cenę.
Raczej nie stosujemy, gdy druga strona prezentuje podejście partnerskie i zależy jej na
współpracy.
Jest to technika prowadząca do szybkiego zakończenia rozmów. Uwaga: nie należy

przesadzać z podwyżką, nie chcemy, aby klient odszedł do konkurencji.
65
Techniki końcowe
Stosujemy nie tylko do ceny – można tę technikę wykorzystać z każdym elementem

oferty.
Możemy wycofywać zarówno ofertę sprzedaży jak i ofertę kupna.
Kontrtechniki:
Upór przy naszej poprzedniej ofercie, poparty wyższą instancją, naleganie na wyjątek od
reguły, np. nie my jesteśmy winni, że zmienili ceny, nalegamy na powrót do dawnych
warunków.
XI. Końcowe grzeczności
Opis:
Gratulujemy rozmówcom na zakończenie – niezależnie od poziomu jaki reprezentowali
(spotkanie z wami było dla nich dużym wysiłkiem :)).
Mówimy, że dużo się nauczyliśmy. To może akurat być prawdą, żadne negocjacje nie są
podobne do innych.
Działanie:
Technika powiększa satysfakcję rozmówców, daje wrażenie zwycięstwa, przez co w dużym
stopniu blokuje możliwość zastosowania technik manipulacyjnych.
Uwagi:
Negocjacje nie są jednorazowym wydarzeniem, w obszarze rozmów strategicznych
będziemy mieli do czynienia z tymi samymi ludźmi przez wiele lat, powinno nam zależeć
na:
• wynegocjowaniu jak najlepszych długofalowych warunków,
• zbudowaniu dobrej relacji z negocjatorami drugiej strony.
Przykłady:
– Negocjował pan twardo, mam świadomość, że nie osiągnąłem wszystkiego co powinienem, ale
po prostu się nie dało, jest pan trudnym negocjatorem.
– Tworzycie państwo znakomity zespół negocjacyjny, nie osiągnęliśmy wszystkiego, co

powinniśmy, ale nie byliśmy w stanie.
66
Chwyty poniżej pasa
6 Chwyty poniżej pasa
I. Techniki francuskie
W Polsce kilka z technik negocjacyjnych kojarzy się często z dużymi, francuskimi

sieciami dystrybucji.
Techniki te to m.in.: drastyczne zaniżanie ceny, zapraszanie do ciasnych i dusznych

pokojów bez klimatyzacji, w których kontrahent kilka godzin czeka na finalizację
rozmów, podczas gdy pracownik sieci jest odwoływany i „załatwia bardzo ważne sprawy”.
Siedzenie w rozgrzanym pokoju rozmów, twarzą do słońca, przez kilka godzin jest
w stanie wpłynąć na percepcję każdego. Ludzie poddają się, aby „mieć to jak najszybciej
za sobą”. Czasem dowiadują się, czasem nie, że padli ofiarą manipulacji i presji, którą
trudno nazwać uczciwą.
Z innych ciekawostek – w dużej sieci sprzedaży gości sadzano na twardym zydelku

o trzech nogach, z których jedna była krótsza. Opowiadał mi o tym key account manager
polskiego oddziału jednej z największych światowych firm FMCG. Była to stała praktyka,
ilekroć przyjechał, zawsze trafiał na „swoje” krzesełko.
Kontrtechniki:
Dobre przygotowanie się do rozmów, świadomość, że ktoś może wobec nas zastosować
taką technikę.
Doświadczeni negocjatorzy, czy to handlowcy, czy właściciele firm twierdzą, że należy się
szanować w takiej sytuacji i nie dać się onieśmielić. Należy domagać się poważnego
traktowania i poważnych rozmów.
II. Techniki odwracania uwagi – „fałszywy trop”
Opis:
Jedna ze stron już na początku rozmów planuje wprowadzenie wątków mało istotnych
(i raczej niemożliwych do spełnienia), po to by skupić na nich uwagę partnerów,
a następnie zażądać czegoś w zamian (np. obniżki ceny) za ustępstwa.
67
Technika ta jest także nazywana techniką „wędzonego śledzia”.
Przykład:
Druga strona wydaje się bardzo zainteresowana kontraktem, lecz tuż przed finalizacją (już
po negocjacjach cenowych), nagle wynika „mały problem” – klient chce
niestandardowych opakowań.
Nie możemy spełnić tego życzenia. Wymagałoby ono zmian na całej linii technologicznej,
co nie wchodzi w grę. Sprawa urasta do rangi problemu nie do pokonania i rozmowy są
w impasie.
Po „wewnętrznych konsultacjach” nasz potencjalny klient powraca i z ulgą mówi, że

zgadzają się na nasze standardowe opakowania, ale z tego powodu muszą dokonać zmian
technologicznych u siebie. Twierdzi, że stanął na głowie, żeby to „załatwić”.
Potem mówi coś takiego: Dyrektor techniczny zgodzi się na te zmiany, pod warunkiem, że
ktoś pokryje mu przynajmniej część kosztów, które musi na nie wydać.
Czyli jeśli obniżymy jeszcze cenę o 4-5%, to są gotowi podpisać kontrakt nawet dziś.
Działanie:
Technika jest obliczona na osiągnięcie dodatkowych ustępstw, w chwili gdy już jesteśmy
„pewni kontraktu” i nasza czujność spada.
Kontrtechniki:
Musimy być przez cały czas świadomi, że negocjacje to gra psychologiczna i dopóki nie
mamy kontraktu w kieszeni, nie powinniśmy przestawać być czujni. Właściwa chwila,
w której możemy już „odetchnąć”, to chwila spływu pieniędzy na konto.
Zanim to nastąpi druga strona może próbować „skubania” lub żądać kolejnych zmian.
Technikę kontrujemy na kilka sposobów:
SONDAŻ
Sondujemy, na ile problem jest poważny.
– Na ile jest to dla was istotna sprawa? Wiem, że dla nas to może być poważny problem.
68
Być może klient słysząc o powadze problemu, wycofa się.
WERYFIKACJA
Staramy się zweryfikować sytuację.
– Miałem wcześniej do czynienia z takimi sprawami. Czy mógłby mnie pan skontaktować
z kimś od was z przyjęć towaru lub z produkcji? Chcę zorientować się, jakie mamy możliwości
manewru.
Być może nasz klient sam nie wie czego im potrzeba i my jesteśmy w stanie wyjaśnić
sprawę. Jeśli jest to tylko wybieg ze strony klienta, samo zagrożenie naszym kontaktem
i weryfikacją może sprawić, że odstąpi od techniki. Jeśli twardo obstaje przy swoim, a nie
chce przekazać nam kontaktu, prawdopodobnie mamy do czynienia z odwracaniem
uwagi.
WYWIAD
Dokonujemy wywiadu jak jest naprawdę, czy żądanie ma realne podstawy, jeśli nie, nigdy
nie zarzucamy drugiej stronie kłamstwa, lecz mówimy coś takiego:
– Rozmawiałem wczoraj z waszymi ludźmi z produkcji i okazało się, że nasze standardowe

opakowania nie są już dla nich przeszkodą. Pokazałem im i wszystko jest OK. Być może ktoś
pana wprowadził niecelowo w błąd.
Zrzucenie winy na nieświadomą osobę postronną pozwala naszemu rozmówcy zachować

twarz.
UŚ W I A D O M I E N I E K O S Z T Ó W
Uświadamiamy rozmówcy, że realizacja jego życzenia (jeśli jest możliwa) niesie ze sobą
dodatkowe koszty.
– Sprawdziłem, to jest możliwe, jednak wymaga od nas przestawienia linii technologicznej

i dodatkowych zakupów. Dyrektor produkcji powiedział, że jest skłonny to zrobić, jeśli ktoś
pokryje mu przynajmniej część kosztów tych zmian. To sprawi, że będziemy musieli podnieść
cenę o dodatkowe…
W YŻ S Z A I N S T A N C J A L U B D O B R Y - ZŁ Y
Stosujemy technikę wyższej instancji lub dobry-zły i jednocześnie poszukujemy innych

sposobów spełnienia życzenia klienta.
69
– Nasz dyrektor produkcji nigdy się na to nie zgodzi. Poszukajmy wspólnie innych sposobów
dostawy. Może kontenery zamiast europalet rozwiążą sprawę? My wysyłamy do zewnętrznej
firmy, która dokonuje przepakowania, oczywiście trzeba jej dodatkowo zapłacić.
Życzenie klienta może być prawdziwe. Tutaj więc zachęcamy do wspólnego

zastanowienia się nad alternatywnymi rozwiązaniami problemu.
III. Wymuszanie
Opis:
Polega na stawianiu wydawałoby się korzystnego warunku z bardzo krótkim czasem
wygaśnięcia.
Przykłady:
– Jeśli zapłaci pan dzisiaj, cena wyniesie tylko 4200 za sztukę. Od jutra jesteśmy zmuszeni ją
podnieść do 4700. Mam jeszcze jednego klienta, a więc proszę pana o szybką decyzję.
– To jest dwieście pięć tysięcy, tyle jestem w stanie dać dzisiaj za ten lokal. Podejmijcie decyzję
teraz, weźcie pieniądze albo propozycja nieaktualna.
Działanie:
Technika jest szczególnie skuteczna, gdy pieniądze (umowa) nagle pojawiają się na stole.
Technika jest obliczona na wywołanie emocji, szczególnie istotnym elementem jest

presja czasu.
Kontrtechniki:
Zachowanie spokoju i przytomności umysłu, świadomość, że negocjacje to gra i wszystko
może się zdarzyć, są tutaj naszą bronią.
Gdy się spostrzeżemy, że ktoś stosuje ją wobec nas – podejmujemy negocjacje.
R ÓŻ N I C A
Możemy zwrócić uwagę klienta na różnicę, która dzieli go od wejścia w posiadanie

przedmiotu umowy.
70
– W tej chwili dzieli pana od posiadania tego lokalu na własność jedynie niewielka suma
w porównaniu z całością. Proszę dołożyć jeszcze piętnaście, a natychmiast podpisujemy umowę.
Uwaga! nie mówimy całej sumy, tylko samą różnicę. Nie powiemy więc:
– Nie zgodzę się na mniej niż dwieście piętnaście.
IV. Celowa pomyłka: „Pułapka na naciągaczy”
Opis:
Jedna ze stron celowo pomija pozycje w kosztorysie, po to, aby wywołać emocje u drugiej
strony i chęć „naciągnięcia”.
Brakujący element staje się przynętą.
Działanie:
Bezczelna technika, jeśli potencjalny klient dostrzeże błąd i zaniżoną kwotę, może się
starać jak najszybciej doprowadzić do transakcji – aby naciągnąć sprzedawcę.
Nie wie, że sam stanie się ofiarą, kiedy pod wpływem emocji zapłaci zawyżoną cenę.
Przykład:
Specyfikacja za komputer nie uwzględnia ceny stacji dyskietek. Klient dostaje do ręki
wydruk zawartości wraz z ceną całości. Nie wie, że chociaż pominięto jeden element,
koszty pozostałych są wyższe.
Kontrtechniki:
Trzeźwość umysłu, staranne sprawdzenie co zawiera specyfikacja i jakie ceny są nam
proponowane, a także jak się mają owe ceny do cen katalogowych.
V. Przeciek
Opis:
Jedna ze stron „przypadkowo” odkrywa lub otrzymuje ważne informacje na temat
warunków czy pozycji drugiej strony.
71
Informacja ma „zmiękczyć” negocjatora i narzucić mu korzystne dla drugiej strony

warunki.
Przykład:
Kierownik wychodzi na chwilę, a na biurku pozostawia „niechcący” oferty
konkurencyjnych firm lub własne kalkulacje kosztów.
– Powiem panu w zaufaniu, że bardzo zależy im na cenie i nie dadzą więcej niż…
Działanie:
Często ufamy poufnym informacjom, szczególnie jeśli uważamy, że pochodzą ze źródeł
godnych zaufania i osób nam życzliwych.
Bardziej ufamy informacjom ze źródeł nieoficjalnych niż oficjalnych.
Kontrtechniki:
Technika ta jest potencjalną pułapką, sama świadomość tego, że informacje docierające
do nas mogą być spreparowane pozwala w pewnym stopniu być na nią znieczulonym.
Traktujemy wszystko co do nas przychodzi z rezerwą i staramy się (o ile informacja jest
istotna) zweryfikować w innych źródłach.
VI. Nagła zmiana decyzji
Opis:
Strony ustalają szczegóły porozumienia wierząc, że główne trudności w rozmowach
zostały pokonane. Pod koniec rozmów jedna ze stron nagle zmienia zdanie i żąda więcej
– lepszych warunków lub większej sumy.
Działanie:
Taktyka obliczona na fakt, że druga strona poczuła, iż transakcja jest dokonana
i przywiązała się do myśli o zamkniętym kontrakcie. Zmiana zdania, połączona z nowymi
żądaniami, wywołuje najczęściej szok.
72
Uwagi:
Technika bezczelna, jeśli cokolwiek wskazuje, że druga strona świadomie wprowadziła
nas w błąd, należy poważnie rozważyć przerwanie rozmów. Nic nie gwarantuje, że nie
spróbuje ponownie.
Kontrtechniki:
Staramy się zachować spokój i nie bierzemy do siebie sytuacji. Negocjacje to gra i zanim
pieniądze nie znajdą się w naszej kieszeni, czy w jakikolwiek sposób transakcja się nie
zmaterializuje – dotąd wszystko może się zdarzyć.
KLASYCZNA KONTRA
Traktujemy sytuację jako renegocjacje – a więc wszystkie warunki są negocjowane od

początku.
– Cieszę się, że możemy ponownie powrócić do tej sprawy, ponieważ męczyło nas kilka spraw,
które chcieliśmy załatwić inaczej. Jeśli negocjacje nadal by trwały jak poprzednio, w ogóle
byśmy do tych spraw nie wrócili. Ale ponieważ zdecydowaliście się na renegocjacje, więc
chętnie podniesiemy te kwestie.
Następnie z naszej strony stawiamy nowe, wygórowane warunki, być może druga strona
się opamięta.
– Wie pan, ja mogę przekazać pańskie nowe warunki, ale zarząd nie pójdzie na zmianę już
ustalonych zasad. Rozważali jeszcze inne opcje i z pewnością z nich skorzystają.
Powodzenia w każdych negocjacjach życzy zespół autorów.
73
SZKOLENIA I SEMINARIA Z NEGOCJACJI
• Negocjacje dla członków zarządów i kadry menedżerskiej: od przygotowania

do wykonania kontraktu.
• Negocjacje dla Key Account Managerów – jak wdrażać politykę sprzedażową

przedsiębiorstwa?
• Negocjacje dla przedstawicieli handlowych – jak tworzyć długofalowe relacje

z klientami?
UWAGA: Nie prowadzimy szkoleń z negocjacji dla kupców.
Kontakt: sekretariat@wzrost.pl

Techniki Najskuteczniejszych Negocjatorow

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Techniki Najskuteczniejszych Negocjatorow

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TECHNIKI NAJSKUTECZNIEJSZYCH

dr Dariusz Świerk z zespołem

Wszelkie prawa zastrzeżone © 2007 Dobry eBook

Nieodłączną częścią menedżerskiej profesji są negocjacje. Negocjujemy praktycznie

Jednak praktyka pokazuje, że menedżerowie rzadko poświęcają czas na praktyczną naukę

Osobiste przekonanie autorów

Zazwyczaj zależy nam na nawiązaniu jak najlepszych relacji z drugą stroną

Niektóre opisane techniki są nieetyczne i z gruntu manipulacyjne, mają potężne

Materiał zawiera techniki od łagodnych i nadających się zawsze do zastosowania

Rozwój relacji z kluczowymi partnerami, czy klientami strategicznymi, wymaga sporych

Jednak doświadczenie podpowiada, że znajomość technik i skutecznych sposobów ich

Znajomość technik i kontrtechnik negocjacyjnych (oraz umiejętność stosowania ich

2 Pięć faz negocjacji

• Otwarcie ma ogromny wpływ na wynik negocjacji i powinno być oparte na

• Techniki końcowe służą skutecznemu zamknięciu negocjacji i pozostawieniu

• Garść technik ponegocjacyjnych pomaga kontrolować relację z drugą stroną po

I. Czym jest sukces w negocjacjach?

Ogólnie rzecz biorąc osiągamy sukces w negocjacjach, gdy:

• druga strona wstanie od stołu zadowolona, że osiągnęła sukces, nawet gdy

Druga strona musi wstać od rozmów z poczuciem, że osiągnęła sukces (zadowolenie

Zawodowi negocjatorzy potrafią wpływać na odczucia drugiej strony podczas

II. Przygotowanie do rozmów

Doświadczeni praktycy twierdzą, że dobre przygotowanie to połowa sukcesu

III. Uwagi i wskazówki

IV. Jak właściwie określić obszar negocjacji, jak wybierać cele?

Ustalenie obszaru negocjacji i celów:

A. Ustalamy, jakie tematy będą przedmiotem negocjacji i zapisujemy je.

B. Ustalamy cele negocjacyjne dla każdego z wątków rozmów i zapisujemy je.

Nie zapisane cele to błąd, gdy siadamy do poważnych rozmów.

Cel sformułowany „czarno na białym” ma ważne znaczenie psychologiczne, jako że

Po drugie, zapisując, czujemy się bardziej zobowiązani do „dotrzymania słowa” –

V. Przygotowanie – przegląd możliwych rozwiązań

Przejrzyj możliwe rozwiązania i ustal własną strategię.

W wypadku bardziej złożonych rozmów tworzymy ranking wątków negocjacyjnych –

VI. Jak budować własną pozycję? Cena oporu, warunki oporu

Jeśli druga strona zbliża się do naszej granicy, wyraźnie to sygnalizujemy.

Wielokrotne przesuwanie własnych granic pod wpływem okoliczności wywołuje chaos

VII. Jak minimalizować niebezpieczeństwo związane z ukrytymi motywami

Poznanie ukrytych motywów wzmacnia naszą pozycję negocjacyjną.

Były już prezes komentuje tę sytuację następująco: Od samego początku byliśmy

Zaślepienie i brak przygotowania do negocjacji sprawił, że polscy właściciele stracili

Generalna zasada minimalizacji niebezpieczeństwa związanego z ukrytymi motywami

• możliwie dobrym przygotowaniu do rozmów, w szczególności zebraniu jak

• zachowaniu trzeźwości umysłu podczas rozmów, ponieważ, gdy partner ma ukryte

• znajomości dużego spektrum technik negocjacyjnych, w tym nieetycznych – po

VIII. Jak dobrze wybrać miejsce rozmów?

Budowa pozycji negocjacyjnej: BATNA i MLATNA. Znajomość alternatyw pozwala

MLATNA (Most Likely Alternative to a Negotiated Agreement) to odpowiednio

narzędziem, pozwalającym na porównywanie różnych ofert drugiej strony i odrzucanie

MLATNA to dodatkowe narzędzie pozwalające doprecyzować własne stanowisko.

BATNA, opisywana w licznych podręcznikach negocjacji, może bowiem stworzyć

BATNA – kupno atrakcyjnie położonego mieszkania za 70% ceny domu.

MLATNA – utrzymanie status quo, „nie musimy nic robić”.

X. Znaczenie pierwszego wrażenia

W zależności od przedmiotu rozmów, staramy się stworzyć dobry klimat, nawiązać

Mamy do dyspozycji szeroki wachlarz tematów: od wspólnych zainteresowań,

Takie postępowanie może nam znacznie ułatwić dojście do porozumienia i po części

3 Techniki stosowane podczas otwarć

II. Ujawnianie warunków

– Goście mają pierwszeństwo. Proszę, przedstawcie państwo wasze życzenia.

– Ile ma kosztować ten samochód?

Przedstawiamy własne warunki zaznaczając, że nie uzyskaliśmy jeszcze całkowitej

TECHNIKA „POWSZECHNYCH OBYCZAJÓW”